國際競爭力與台灣企業 ---以航空業為例
林家楹 王家珍 劉 樾
翁儷嘉
Part 1 產業的國際/國家競爭力
1-‐1. 產業服務範圍
航空業定義
n 以各種航空飛行器為運輸工具為乘客和貨物 提供民用航空服務的企業。 n 一般需要一個官方認可的運行證書或批准。 n 飛行器可以是它們自己擁有的也可以是租來 的。 n 可以獨立提供服務，或者與其它航空公司合 夥或者組成聯盟。
1-‐1. 產業服務範圍
服務範圍
n 飛行範圍： 洲際的、洲內的、國內的。 n 運輸的種類： 客運、貨運。
1-‐1. 產業服務範圍
產業特性 n 資本密集性 n 沉默成本性 n 不可儲存性
n 季節性 n 管制性 n 公共服務性
1-‐2. 現行之世界排名
衡量方式 n 企業規模 (客運流量/客運總里程/貨運流量/貨運總里程) n 顧客滿意度 n 企業價值(股價) n 獲利能力
1-‐2. 現行之世界排名
評鑑機構 n 國際航空運輸協會
n SKYTRAX
1-‐2. 現行之世界排名
n 根據航空服務調查機構SKYTRAX評比。 n SKYTRAX由旅客依照機上餐點、乾淨度、 設備、空服員服務品質等項目進行評選， 評比對象超過全球200家航空公司。 n 2013年全球航空公司獎項，繼續由阿酋 航空（Emirates）稱霸，贏得全球最佳 航空頭銜，卡達航空排名第2、新加坡 航空排名第3名。
1-‐2. 現行之世界排名
根據國際航空運輸協會 (Interna)onal + Domes)c) n 2012年客流量前三名 美國達美航空、美國西南航空、美國聯合航空 n 2012年客運總里程前三名 美國聯合航空、美國達美航空、美國航空 n 2012貨運總里程前三名 美國FedEx、美國UPS Airlines、阿聯酋航空
1-‐3. 建議修正之衡量方式
將以下三點綜合考量 n n n
企業規模 →載客與載貨流量 顧客滿意度 →滿意度/平均票價 獲利能力 →Profit Before Tax)
1-‐4. 領先國家企業群聚觀點 美國 國家層級 1.制定有利於產業發展的國家的觀光政策 2.培育高素質的科技以及服務業人才
1-‐4. 領先國家企業群聚觀點 美國 產業層級 以策略聯盟的方式與其他優質的航空公司 共同提供客戶整體服務方案。
1-‐4. 領先國家企業群聚觀點 美國
企業與個人層級
1.創造服務上的差異化，尋找更佳的運作 模式以維持領先優勢 2. 企業須持續提升顧客價值才能維繫既 有客戶並開拓新客源。 3.持續投入大量資金發展軟硬體設備。
1-‐4. 領先國家企業群聚觀點 美國 其他層級 基礎建設完善，長久以來已在產業建立 信譽。
1-‐5. 挑戰國家企業群聚觀點 中國 國家層級 1.制定有利於產業發展的國家的觀光政策 加強機場建設。 2.開放市場、減少保護與干涉以吸引更多 企業進入產業。 3.投入國家級資源，支援產業發展。
1-‐5. 挑戰國家企業群聚觀點 中國 產業層級 1.策略聯盟 2.開發新市場或新客源
1-‐5. 挑戰國家企業群聚觀點 中國 企業與個人層級 1.創造服務上的差異化，尋找更佳的運 作模式 2.投入大量資金發展軟硬體設備。
1-‐5. 挑戰國家企業群聚觀點 中國 其他層級 1.運用媒體資源提升企業知名度、塑造 良好形象。 2.新專利或技術的出現。 3.需打破產業既有慣例，以更低成本或 更高效率來達成同樣的服務。
1-‐6. 領先國家之分析 政府 要素
企業 策略
支援 產業
需求 機會
1-‐6-‐1. 領先國家之分析 美國 n 機會:機票價格仍有降價空間、國內飛 航需求增加、航空結盟。 n 政 府 : 邦 交 強 大 航 線 多 、 開 放 天 空、 《美國破產法》。 n 要素條件:人力資源豐富、美國腹地廣 大、金融市場活絡、基礎建設完善、航 班據點多、轉運樞紐、知識產業。 n 需 求 條 件 : 國 內 線 需 求 量 大 、 人 口 多、 美國據點繁多、轉運量大。
1-‐6-‐1. 領先國家之分析 美國 n 企業策略:善於調度、投資金錢、運用 併購、結盟策略。
n 相關支援產業:航太技術成熟、軍事產 業高度發展、科技技術領先、觀光產業 盛。
1-‐6-‐2. 領先國家之分析 德國 n 機會: 1. 國際航空運輸協會提出的”簡化事業“計畫， 運用科技進步，提高整體產業的效率並降低 成本。 2. 實際內容包含推動電子機票，提高數位行銷 比例，提高燃油使用率等。
n 政府: 1. 配合歐盟與世界各國簽訂”開放天空“協議 2. 持續發展MICE與觀光策略
1-‐6-‐2. 領先國家之分析 德國 n 要素條件: 1. 擁有雄厚的資金與資源能快速反應市場機會 與變遷 2. 長久累積的知識助提升營運的效率與品質 3. 持續致力於機隊的汰舊換新，讓機隊更具成 本效益，更讓集團以響應環保的方式永續營 運
1-‐6-‐2. 領先國家之分析 德國 n 需求條件: 1. 商務旅客:MICE:許多國際知名會展都 在德國舉辦 2. 觀光旅客: • 擁有多項國際性的節慶ex啤酒節 • 國內及周邊觀光產業發達，身處交通樞 紐為密集轉機點
1-‐6-‐2. 領先國家之分析 德國 n 企業策略: 星空聯盟: 1.協調臻善，更多航班選擇 2.手續簡易而且縮短步行距離及轉機時間 3.強大:接駁網絡：瑞士航空及星空聯盟
1-‐6-‐2. 領先國家之分析 德國 n 相關支援產業: • •
•
漢莎航空集團旗下橫跨五大行業：客 運、物流、MRO、餐飲和 IT 服務。 客運:主要業務： 德國漢莎航空公司、 奧地利航空與瑞士航空負責飛航客運 服務，且在布魯塞爾航空、捷藍航空 和 Sun Express 航空皆有持股。 MRO: Maintenance、Repair and OperaNons
1-‐7. 挑戰國家之分析 政府 要素
企業 策略
支援 產業
需求 機會
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 機會: • 中國與東協、美國簽屬航空協議 • 石油價格逐漸回落，因燃油佔航空公司 成本比例高，油價的下跌有效降低航空 公司的營運成本 • 中國致力於將出口型經濟轉向為內需拉 動型，國內的航空貨運市場因而持續擴 大
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 政府: • 政府持續增加對航空業的資源挹注 • 以政策支持航空產業相關技術提升 • 推動部分航空企業民營化，提升經營效 率
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 需求條件: 1. 商務旅客: •
許多跨國企業在中國設立分支機構
2. 觀光旅客: • • •
人均可支配所得提升，觀光需求提升 幅員廣大，天然與歷史觀光資源豐富 國內市場發展空間大
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 要素條件: • • •
擁有雄厚的資金與資源能快速反應市場 機會與變遷 發展服務業科學，快速累積的知識 中國製造業、高技術產業和飛行器製造 業的勞動生產率均處於上升階段
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 企業策略: • • •
爭取跨國技術合作機會 持續投入關鍵技術的研發 改善機隊結構，提高運營效率: 1. 透過出售舊飛機和購置新飛機減少公司 維修成本，同時提高其運營效率。 2. 公司運輸能力以合理速度增長，減少運 力過剩的隱憂。
1-‐7-‐1. 挑戰國家之分析 中國 n 相關支援產業: • • • •
國內觀光產業 地勤維修產業 空中餐飲產業 機械製造產業
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 機會: • 新加坡為亞洲金融中心，歐洲貨運到亞 洲的轉運點 • 亞洲重要航空樞紐
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 政府: • 新加坡政府其實早就申明一個基本的立場， 即所有政聯公司和其他公司企業一樣，都 必需根據市場的原則經營。所謂根據市場 原則經營，也就是自負盈虧，有問題自己 設法解決，不能期望政府插手。 • 政聯公司 -‐-‐-‐-‐泛指與政府有關聯的公司。 一般指政府部門或法定機構，為了推動新 興領域的發展，或因需要投入大量資金、 技術，或是為了企業化、發售股票等原因 而成立的公司
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 政府: • 不過，新加坡政府已經不只一次干預新加 坡航空公司勞資糾紛。新加坡政府的解釋 是，它有責任確保新加坡作為國際航空樞 紐的地位，不致受到新加坡航空公司勞資 糾紛的不利影響
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 需求條件: • • •
商務旅客:許多商務會議在新加坡舉行 國際企業在新加坡設立亞洲總部 觀光旅客：本身豐富的觀光資源，加上 鄰近有歷史淵源的馬來西亞
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 要素條件: • • • •
勞動力成本相對其他國家較低 新航飛行年限較短的機群不僅節省燃油， 而且減少了維修費用 先進技術 通過電話、網路和簡訊形式辦理登 機手續
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 企業策略: 1. 頂級服務 2. 成本控管:公司內部的成本節約意識。 四十年來，新加坡航空公司妥善管理飛機 與人事原本互斥的兩大資產，因而不僅創 造勝過同業的服務，成本也低於同業。
1-‐7-‐2. 挑戰國家之分析 新加坡 n 相關支援產業: • 機場服務： 新加坡機場航站服務公司(SATS) • 飛機維修：新航工程公司
Part 2 航空產業結構與廠商行為
2-‐1. 產業國際化的可能性 Product mobility X Factor mobility Product mobility
Factor mobility
2-‐2. 國際企業的IR策略 High 全 球 整 合 之 壓 力 (I) Low
Global 全球策略
TransnaNonal 跨國策略
InternaNonal 國際策略
MulNnaNonal 多國策略
Low 當地回應之壓力(R) High
2-‐3. 領先國家/挑戰國家的差距： 時間相隔幾年？ 維持差距的方法？ • 美國最早的班機商業航線於1914年1月1 日設立 • 最早的航空公司有布蘭尼夫國際航空、 泛美航空、達美航空、聯合航空、環球 航空、西北航空和東方航空 • 1955年的中國民航 • 美國先行者的優勢、持續併購壯大、購 買其他國家航空公司股權，購賣中國航 空公司股權
2-‐4. 國際化動機 領先國家企業-‐-‐American Airlines 市場導向 國內市場飽和
開發新興國家市場
提高客流量
2-‐4. 國際化動機 領先國家企業-‐-‐American Airlines 效率導向 航權限制
據點限制
規模經濟
2-‐4. 國際化動機 領先國家企業-‐-‐American Airlines 競爭導向
爭取先進者優勢
增強曝光度
2-‐4. 進入模式 領先國家企業-‐-‐American Airlines 策略聯盟 • 寰宇一家 • 東方航空
持股 • 阿根廷航 空公司 10% • 加拿大航 空公司 30%
併購 • US Airways
2-‐5. 領先國家的領導企業： 漢莎航空挑戰成功的關鍵因素 • 集團化經營:整合上下游產業達到低成本 高效率 • 以聯盟或M&A方式擴大經營範圍，提升 顧客方便度 • 持續投入大量資金更新軟硬體設備與人 員訓練
2-‐6. 挑戰國家的領導企業： 中國航空挑戰成功的關鍵因素 • 中國國際航空是中國最大的國有航空企 業，總部設在北京 • 龐大的資金 • 政府的支持：開放航權 • 弱勢：身為後進國家，國際化的不足
2-‐6. 挑戰國家的領導企業： 新加坡航空公司挑戰成功的關鍵因素 • 打破階層的市場區隔：他們選擇「著重 客戶需求」，提供「頂級的飛航服務」。 作為公司市場區隔的途徑以及所鎖定的 市場利基。 • 客戶服務策略：新航將自己視為服務業， 透過較低的人事成本，提供顧客物超所 值的頂級服務，甚至不只服務頭等艙的 顧客。
2-‐6. 挑戰國家的領導企業： 新加坡航空公司挑戰成功的關鍵因素 • 飛機汰換策略:利用可觀的盈餘和現金流 量進行比產業更快的汰舊換新策略，利 用「促銷」及「向製造商直接購買」之 機會，以相當低廉之價格購買新飛機
2-‐7. Value Net Analysis
2-‐7. Value Net Analysis－ 以中華航空 為例 顧客 一般旅客、商務旅客、 頂級客群 競爭者 國內:長榮航空 國外:所有國際 航空公司
互補者 國內:高鐵、火車 國外:所有國際 航空公司 供應商 波音48架、空中巴士29架
2-‐8. SCP模型 (structure-‐conduct-‐performance，結構-‐行為-‐績 效) Basic CondiNon
Structure
Conduct
Performance
2-‐8. SCP模型－(structure，結構) Number of Firms Structure
Size of Firm Entry CondiNons
2-‐8. SCP模型－以航空產業為例 • Number of Firms 從代碼AA美國航空公司到VP巴西聖保羅航空公司、6Y 尼加拉瓜航空公司、8L大菲航空公司，約略有105個
• Size of Firm (以客運總里程比較) 1.美國航空 (美國) 2.達美航空 (美國) 3.美國聯合航空 (美國) 4.阿酋航空 (阿拉伯聯合大公國) 5.漢莎航空 (德國) ……
2-‐8. SCP模型－以航空產業為例 • Entry CondiNons 國家政策
開放
• 開放天空是世界趨勢，因航班及航點不再受限，加上有延遠權，可促使航 線經營更自由化，有助航空產業競爭及發展。 • EX. 以前只允許華航一家航空公司，隨著政策的開放才陸續有其他航空公 司出現與華航競爭。
市場規模
聯盟
• EX. 華航、長榮分別加入天合聯盟和寰宇一家，增加國際航點與航線，擴 展客群。
顧客偏好
競爭
• 航點航線的多寡 • 準點率 • 安全性(是否有發生重大飛安事故) • 機艙設備/空中服務等 • 票價/會員里程數累積等
Part 3 領先企業與台灣企業行為
台灣代表航空公司－以中華航空為例
3-‐1. SCP模型 (structure-‐conduct-‐performance，結構-‐行為-‐績 效) Basic CondiNon
Structure
Conduct
Financial Report Market Share AdverNsing
Performance
MarkeNng (4P)
Financial Report 華航102年資產
Financial Report 華航102年負債
Financial Report 華航102年權益
Financial Report 華航102年毛利
Financial Report 華航102年淨損
Market Share
（參考資料：民航局民國103年3月統計資料）
Advertising • 華航形象片 • 華航年曆
Marketing (4P) Product
核心產品：不同型號的航機、航空路線、降落城市及航空時刻表，機上及地面的 空服員服務。 延伸產品：機上娛樂系統、贈送里程數、玩具贈品，另外還有與旅館異業合作的 華航精緻旅遊。
Price
政府票價規範： 民用航空法第五十一條規定：「民用航空運輸業客貨之運價，由交通部核定，非 經申請核准不得增減之」。可知國內航空運輸費率受到交通部管制，但業者仍有 減價三成的彈性。
Place
多樣化的機票銷售管道，如：電話訂位專線、電腦語音訂位系統、旅行社代辦、 網路購票及訂位（電子機票），還有機場櫃檯處當場售票。
PromoNon 1. 華夏哩程酬賓： 經常搭乘華航的旅客可經由累積相關之飛行及合作哩程，獲得華航提供的各種回 饋，包括座艙升等、VIP室，甚至免費機票。 2. 公共關係部分 ü 與旅行社的合作關係：如華航精緻旅遊，即和相當多的旅行社業者合作，取 得相當比例的自由行市場。 ü 與信用卡公司合作：大筆的機票費用進出對銀行來說當然是樂見的，而消費 者也能在方便付款的同時享受信用卡付費附帶的優惠、折扣。華航在這部分 提供刷卡享哩程累積等種種優惠方案。 ü 媒體傳播：不時提醒消費者去旅遊，並將優惠訊息傳播出去，但是成效不彰。 ü 贊助新聞局進行國際形象推廣，促進來台旅遊數。 3. 天合聯盟提供之環球套票優惠、哩程累計等服務。
3-‐2. 回顧本組廠商的 Generic Strategies: Cost leadership / Differentiation • Cost leadership－華航的市佔率為國籍航空最高，此外 又有政府撐腰，票價較主要競爭對手長榮低廉，但在 現行市場上，很難單採低價成本策略，除非往廉價航 空發展，因此創造差異化（投資研發、設計、提高品 質、加強客服等）又兼顧低成本則變得格外重要。
3-‐2. 回顧本組廠商的 Generic Strategies: FOCUS－STP S 根據旅客不同的經濟條件與需求，華航將艙位分成三個層級以涵蓋所有有能力購 市場區隔 買機票的乘客。 一般旅客：搭機頻率較低，經常出差之商務人士：多是 高收入之頂級乘客： 搭乘飛機僅是兩地之間的 公司公費出差開會，且需要 多為經濟階層頂端， 運輸過程，對於座位與搭 較多個人隱私空間與寧靜準 要求絕對舒適的搭乘 程時的服務較無高品質需 備抵達時的工作。少部分為 環境和優質服務，還 求。 因為短期升艙優惠而犒賞自 有部被打擾的私人領 己的經濟艙旅客。 域，喜歡客製化，願 意支付高額價格滿足 個人需求。 T 華航採取「差異化市場」策略，在三個不同目標市場區隔裡經營，分別設計不同 目標市場 的行銷組合去應付各目標市場。 經濟艙（尊榮經濟艙）
商務艙（尊爵華夏艙→華夏 艙）
P 價值最低、基本服務，座 比經濟艙稍貴，依照里程加 市場定位 位數最多，有可調式傾斜 價升級。主要提供商務人士 椅背、個人娛樂系統及個 出差辦公時有一個良好的飛 人衛星電話。 行環境。近年致力將「尊榮 華夏艙」改為「華夏艙」， 配備LED閱讀燈、手提電腦電 源、水平式臥床。
頭等艙（尊爵頭等套 房） 價格最高、數量最少， 為空中套房設計，提 供最個人化的空間， 並能享受許多專屬服 務。內有分離的座椅 及床，附有背部電動 按摩功能的座椅。
3-‐3. 回顧本組廠商的 Resource-‐based View (RBV): 從資源、能力、到競爭優勢 • 優勢分析(Strengths) 1.
天合聯盟會員之⼀一
• 原本華航每日飛航224個航班，往返全球80個航點；加入天合聯盟後，提供 旅客遍及全球173國926個航點、每天超過14,500個航班的便捷服務，所有 華航旅客及會員可享受天合聯盟的環球套票優惠、哩程累計等各項服務。 2.
國際航班航點多
• 華航目前一共經營4大洲、30個國家/地區、122個目的地的航點（包含貨運 業務），有完善的亞洲飛航網路系統，尤其在中國大陸開放航權給中華民國 籍航空公司之後，以往不開放航權給中華民國籍航空公司的各國亦相繼開放 航權，華航的飛航航線網路也急速擴大。 3.
服務態度良好、︑親切
• 相較於競爭對手，華航較為親切和善，其中尤以空中服務員最具代表性。
3-‐4. 規模小，Focus <Emirates airlines vs.長榮> n 規模小→DifferenNaNon 規模小的公司在成本的控制上較難取得主導 權，因此差異化則成為它獲利的關鍵因素： 1. 與眾不同，展現特色 2. 奠定目標市場，重高品質及高服務 3. 強化顧客價值，重視顧客忠誠度
3-‐4. 規模小，Focus <Emirates airlines 阿酋航空> n 阿酋航空（Emirates）成立於1985年，是阿拉 伯聯合大公國的一家航空公司，提供來往杜 拜的民航服務。以豪華頂級服務與設備為主 的行銷策略。
<Emirates airlines 阿酋航空> n 頭等艙：所有阿聯酋航空 A380 客機、 A340-‐500 空中巴士及大部份波音 777 客 機的頭等客艙，均設有私人套間。內有 電動滑門、個人迷你酒吧、可調校環境 照明、梳妝台、鏡子及衣櫥。其他客機 的頭等客艙則提供平臥式座椅或極致舒 適後傾躺椅。此外，阿聯酋航空 A380 客機還設有兩個水療沐浴間。
<Emirates airlines 阿酋航空>
3-‐4. 規模小，Focus <EVA AIR 長榮> n 長榮航空（Eva）是臺灣第一家純民間資本的 國際航空公司，創立於1989年，是第一個設 有豪華經濟艙的航空公司，於1991年開辦。 設有桂冠艙、菁英艙、Hello Kihy飛機等，主 打商務等客群。
3-‐4. 規模小，Focus <EVA AIR 長榮>
3-‐5. 規模大，範疇廣 <American airlines vs. 華航> n 規模大→Cost leadership 規模大的企業壓低成本的能力較強，此 外也較易觸及其他產業： 1. 發展廉價航空 2. 擴展旅遊、飯店產業 3. 投資其他航空公司
3-‐5. 規模大，範疇廣 <American airlines 美國航空> n 美國航空（英語：American Airlines），或 譯美利堅航空公司，簡稱美航，是全世界載 客量和機隊最大的航空公司。 n 2013年2月14日，美國航空原母公司與全美 航空原母公司全美航空集團宣佈合併、並獲 得雙方董事局批准，合併將會成為全球規模 最大的航空公司、且86%的美國國內線市場 將有四大航空操控。
3-‐5. 規模大，範疇廣 <China airlines 華航> n 華航則是和虎航(廉價航空)合資成立台灣虎 航，預計年底開航。 n 華航也進行多角化經營，遍及航空、地勤 服務、物流、航空貨運站、空廚、洗滌、資 訊網路、觀光等領域。 EX.華航精緻旅遊