Creative X Motive X Prospective 台灣醒報變革管理專案 臺灣大學國際企業學系 管理學課程 指導教授：李吉仁 教授 連勇智 教授 A01 徐敏倚 曾建榮 蔡家豪 薛怡婷 蘇冠諭 B12 王伯峰 王家珍 林紘生 陳佩琪 陳澤昕
變革動機 台灣醒報，在這媒體亂象充斥的社會，以「清新客觀、深度報導、極簡閱讀」為辦報理念的清 流媒體，以一「醒」字，試圖喚醒閱聽人沉睡已久的道德意識與矯正扭曲的價值觀。林意玲社長秉 著此初衷創立了台灣醒報，然而，外界對於這樣理想性的媒體，多所褒揚，卻缺乏實際的行動力支 持，反而抱持著觀望的心態，質疑其市場接受度與獲利的能力。深受社長創報理念感動的我們，有 感於新興不媚俗媒體在這政治、八卦掛帥的媒體生態中長期經營的困境，希望能盡己之力，協助台 灣醒報朝向理想性企業發展，於是開始了我們與台灣醒報的合作計畫。
問題分析圖 （SWOT 分析見附件 A）
組織完整性 形象建立 • 官方網站排版過度密集、 分類鬆散 • Facebook專頁、Youtube頻 道無專人管理，乏人問津 • 實體報版面不固定、校稿 失誤率高 • 醒報的知名度不足
• 無清楚的組織架構 與章程 • 缺乏標準新聞流程、 工作規範與績效制 度，一人多工
勞資關係
與社長互動 • 社長無永續經營的計劃 • 不讓小組接觸內部問題 • 無法證明我們的成果 • 計劃常常臨時變遷
• 新頭殼事件 • 勞工局調查 • 缺乏內部意見回 饋系統
醒報形象建立 一、變革概念 台灣醒報於 2008 年以部落格形式建立，其知名度及影響力自然不如其他歷時已久的傳統報社。 分析其實體報版面配置，官方網站、Facebook 專頁及 YouTube 頻道的經營問題後，我們決定利用 醒報本身的市場區隔優勢，藉由圖文來行銷並重整其在網路管理上的不足；另一方面，社長在新聞 界頗有名氣，人脈極廣，我們於是建議廣邀名人來為醒報代言。變革重點著重於醒報正面形象的建 立與高效率的知名度行銷。 二、變革計劃 第一階段，我們針對實體報提出一份完整診斷書，內容包含實體報內容、版面配置以及官方網 站的改版模式（見附件 E），並建議能發放類似捷運報的小版面報紙，使閱聽者先大致認識醒報的 屬性，大規模發掘潛在客群（診斷書見附件 B）；第二階段，實體報發行初期，我們暫時接管醒報 的 Facebook 專頁及 YouTube 頻道，協助其建立一套有效的文章發佈及影片上傳模式，並由小組間 開始，將醒報專頁推薦給好友。第三階段，我們利用社長口才極佳的優勢規劃校內外演講（見附件 H），希望藉由社長的個人魅力來感染學生、推銷醒報，並透過我們設計的會後問卷（見附件 C）， 來蒐集合適的行銷資訊；另一方面，我們為社長列了一份名人清單，並請社長親自撰寫醒報推薦信 （見附件 D），邀請他們利用影響力為醒報宣傳。
三、施行結果 1) 醒報之排版錯誤較出版初期為少，除了主題更加多元之外也保留了國際版面的深度與質感。 2) 實體報上市一星期後，醒報開始於捷運站發放前一周庫存之舊報紙，小版面的捷運報已在規劃 中，目前已有樣張。 3) 網路部分，醒報 Facebook 專頁的按讚人數與 YouTube 影片的點閱率已明顯增加，社長也同意每 天發佈的新聞必須兼具圖片與簡短摘要。我們觀察到，質量較好的文章得到的按讚數是其他文 章的二至三倍，代表閱聽人有持續的追蹤台灣醒報的專頁，並會給予適當的回饋。 4) 社長於台大「工程與專業倫理」課程中演講，根據我們發放的問卷，有十五位學生表示願意訂 閱醒報，十七位學生有意願至醒報實習。 5) 我們寄出的社長推薦信得到多位公眾人物之迴響，然而，如蔡康永的回覆所描述的，報業被定 位在商業性質，許多人物不願以私人身份推薦 四、變革問題與困難 1) 我們希望醒報能進行官方網站改版，不過與網管溝通後，我們發現他並無主導權，所有方案還 需社長同意才能確定，最後此項計畫不了了之。 2) 醒報收回 Facebook 與 YouTube 管理權後，近期所發佈的文章有明顯為應付上傳而上傳的感覺， 質感差異極大。 3) 醒報先前爆發的勞資衝突（新頭殼事件）與買醒報送小摺活動的處理不當嚴重影響醒報形象， Facebook 專頁的按讚數一度減少了數百個，目前已回升。
組織正式化 一、變革概念 醒報從昔日的網路媒體發展成今日的實體報報社，並以全台第四大報自居，然而，經歷如此巨 大的變革，除了記者群編制的擴充，醒報並無明確的組織設計。我們認為，若醒報欲追求永續經營 與成長，應致力於組織功能的完整化與章程的設立，為報社奠定明確的發展基礎。 二、變革計劃與結果 為了提升管理成效，我們向醒報提出「組織正式化」的概念，建議醒報規劃出明確組織架構， 明定標準新聞作業流程、工作規範、績效制度，小組也針對各細項提出我們的想法。然而社長起初 以醒報經營規模仍不大，不需要這些正式化規範為由，婉拒我們的提議，不過，為了說服社長，我 們引用了國外成功的案例，並分析醒報的成效來凸顯其重要性。社長表示會在近期根據我們的提案 研擬出相關規範並公布實施，組織章程也已由報社董事長開始擬定。
勞資關係 一、變革概念 我們接觸醒報以來，都是單方面從社長得知報社內狀況，為了更深入了解醒報勞資關係方面的 問題，我們決定參與員工晨會，與員工進一步接觸。我們得知，記者們對稿量的意見最為劇烈，強 烈希望社長能考慮調降稿量。內部關係方面，我們的變革重點著重在增進員工與社長的交流，希望 能緩解勞資雙方的衝突。 二、變革困難 一開始與醒報合作時，我們便接觸到了兩個棘手的問題： 1) 離職經理投書其他媒體，抱怨社長個性極端、控制慾強。 2) 報社記者向勞工局投訴醒報違法扣留薪資，經由網路媒體新頭殼報導，並接受勞工局調查，重 創報社聲譽。 為了深入理解員工對報社的想法，我們參加報社的晨會，並計畫在晨會後找機會訪問幾位記者。 不料，社長在晨會中以「實習生」的身分介紹我們，似乎不願讓員工們得知我們 CMP 小組的存在；
晨會後半段，報社員工在開始討論如何應對新頭殼報導事件時，竟將我們請了出去，表示「這是員 工內部會議，不方便外人在場」。會後，我們與記者訪談時，社長也總是在場，記者們也無法暢所 欲言。 三、變革計畫 記者們曾向社長提出「稿量從每日五篇減到每日四篇」的需求，然而，社長起初對這個提議十 分不贊同，認為若將稿量降到四篇，員工又會要求降至三篇、兩篇，到時候報社豈不用辦了？針對 這個論點，我們以「質量換取數量」的概念來說服社長，另外也趁機提出董事長曾經提議的「起薪 獎勵制度」來製造誘因，鼓勵員工著重質與量。 因應新頭殼事件，我們建議報社內應建立起一個內部反應平台，若員工對公司有任何提議或者 不滿可直接透過此管道抒發，管理階層也可得知員工意見，即時做出回應。這一部份，我們提出完 整的「意見回饋系統」企畫交與社長，提供四個方案供社長選擇。 四、施行結果 1) 社長接受稿量降至四篇的一周實驗期，我們發現，當週報紙質量與前幾週相比的確有提升。但 是，實驗二週後，社長認為在本質上並無差異，於是又將稿量調回每日五篇。 2) 意見回饋系統，醒報最後選定以 E-mail 方式執行，所有員工共用一組帳號及密碼，將意見回饋 寄至社長信箱。目前正初步實施中，尚未收到意見信。 3) 薪酬制度改成固定薪資制，若員工未達到稿量標準則調降每月基本薪資，若員工表現良好則加 薪。社長個人表示，過去的薪資制度其實較為寬厚，因為扣薪時只扣當月薪資，若表現好則調 回，且過去加薪的頻率較高，年終獎金每人均等；目前的制度，績效好的記者薪資與績效不好 的會開始拉開差距。
從社長看合作 一、問題簡述 1) 權力無法下放，不打算永續經營 第一次的會議上，社長向我們坦白自己「個人英雄主義」很重，對事物的要求極高，也因此對 於交辦事務有種不信任感，雖然醒報內部有兩名高階主管，但他們實際上沒有實權，社長也對其能 力打個問號。如此，產生職位之間權能的劃分不清，也讓社長與高階主管間摩擦不斷。 介紹醒報時，社長不斷的提及「若醒報明天宣告倒閉她也於心無愧」，顯示出她並無永續經營的 想法。社長也提到醒報其實像個早產兒，當初成立時並沒有考慮到今天的發展，之所以會轉戰實體 報市場是因為股東的持續支持與贊助，實際上並未事先擬定通盤的發行計畫，因此，醒報一直處於 且戰且走的情勢。 2) 迴避內部問題 由於離職經理投書與內部記者投訴勞工局等事件，社長針對內部組織的問題也大感改革之必要， 因此在合作初期對我們提出的組織方面的改革建議深表認同，也允諾協助我們思考組織上的改革。 然而，在十月底的一次會議中，社長態度呈現一百八十度的大轉變，拒絕兌現之前同意我們在非工 作時間訪問員工的承諾，也明確表示不希望我們插手醒報內部議題，更不要接觸員工。 3) 雙方互動落差 最初幾次的會議上，社長常鼓勵小組進行 brain-storming 為醒報提出解決方案，而我們也毫無 保留的告知社長一切想法。導致之後社長對解決內部組織問題的會議顯得興致缺缺，她也認為，自 己只是盡最後義務幫助我們完成作業。我們發現，許多醒報的新措施，其實大多都是小組在合作初 期曾向社長提出的建議，不過我們無法證明，社長也常拒絕對比較深入的問題做回應，或只是草草 帶過。 歷次開會下來，我們發現社長時常無法實踐先前會議所達成的共識，屢次更改作法，使得我們 整體的計劃常常需要臨時修改。
二、應變措施與結果 1) 針對社長的消極性觀念，我們決定以「提出正面積極性建議」來應對，表現出我們是與其站在 同一陣線的態度，並隨即主動提出醒報形象廣告的剪接與傳播方式以及目標客群的設定。隨後，我 們也完成了公眾人物的邀請與演講策劃，並親自幫忙網路管理，來博取她的信任。 2) 在社長較為強硬的領導風格下，員工們幾乎是處於敢怒不敢言的情況。由於向社長索取員工名 冊及聯繫資料幾乎是不可能，因此，我們採取私下訪問員工的模式來取得更密切的資訊。然而，在 與我們對談時，感覺得出來記者們還是帶著不少戒心，針對我們的問題大多草草回應，這項計畫因 此宣告失敗。 3) 針對小組提出意見的可證明性以及大規模拋出建議的問題，我們決定事先將當周將提出的概念 統整成一份企劃書（見附件 F），開會前二天先提交給社長過目，以增進會議效率及可信度，有助 於雙方進入狀況。我們發現，社長的確有親自審核過企劃書，在開會當天會針對我們建議中存在的 盲點提問與回應。因應社長屢次更改作法的問題，我們決定在每次會議後，當場撰寫一份會議紀錄 （附件 J），內容包含我們當周的提案以及社長同意實施的項目，底下則由全體與會組員以及社長 簽名，暗示社長我們已有擬定契約，如此也助於我們事後回顧企畫案的不完善之處。
反饋與學習 一、針對和醒報的合作過程 1) 自身角色定位的重要 身為一個外部介入者，我們沒有在合作開始初期向社長表明小組「顧問團」的性質及聲明所能 幫忙的範圍，導致後來被賦予類似員工處理雜役的工作，使組員疲於奔命、事倍功半。 2) 合作標的需確立 雖說 CMP 的合作對象是醒報這個組織，但我們實際接觸的、全權掌握醒報策略的是社長一人， 除了強調方案對於醒報的好處，我們發現，適時的向社長暗示她從中得到的個人利益，會讓說服更 有效。 3) 做好被拒絕的心理準備 在策畫方案的過程中，我們往往專注於如何讓方案更完善、更易於被接受，而忽略了被全盤拒 絕的可能性。當社長對提案興趣缺缺，我們的說服反倒像強迫，浪費力氣與時間；因此，我們調整 為提供社長更多可選擇的可能性，只要表現出興趣，組員再和社長進行討論。 4) 溝通技巧決定成敗 回顧每次的方案報告，似乎比起報告內容本身，社長當天的情緒是更重要的變數。每次和社長 開完會後，我們會討論社長的反應，在下一次的會議採用不同的溝通方式。例如，要讓她覺得受尊 重、覺得我們敬佩她的專業、感覺被需要，所以偶爾表現出沒那麼有把握的樣子，反而能引起社長 參與的慾望。 二、針對組內的協調運作 1) 須建立成果檢核管道 直到合作接近尾聲，我們才赫然發現許多努力的成果，找不到實際的數據、圖表呈現。這是策 畫時的疏失，應當在規劃方案的同時，一併設計審核的方式，否則不利於事前事後的對照比較。 2) 彈性的組織有助於臨機應變 雖然分為行銷、行政兩個組別，因應重要的、迫切的突發事件，採用全組 brain-storming 的方 式討論出方案；但仍交由原負責的組別整理並向社長報告。 3) 接任銜接會影響團隊效率 我們並沒有一個固定的領導者，而是隨著組長的輪值替換。因為沒有建立良好的交接制度，產 生一段空隙期；期間領導者不明確，進行中的事物無人督促、激勵，效能明顯下降。 4) 制度建立應正式化
組員以上一任指派下一任的方式輪流擔任主持人及紀錄者，然而或上一任經常忘記指派工作， 或下一任忘記執行工作，會議經常沒有單一的主持者，會議記錄也時有欠缺。應該將此制度正式化， 規定指派者有義務在開會之前向大家公布工作接任者，並有義務提醒她應負責的工作。 三、從醒報得到的啟發 1) 最大的問題是人 無論解決行銷或行政的問題，最令我們感到棘手的，是社長難以改變的個性、態度和想法。而 我們後來也發現，造成這些問題的主因，是社長的不改變。她雖然知道自己不是一個很好的上司， 但基於自我防衛的機制，對於牴觸她價值觀的行為直覺的產生敵意，為自己找藉口。可以這麼說， 社長正試著和自己做妥協、退讓，畢竟員工是醒報最大的資產，也是社長所面臨的最頭痛的問題。 2) 公益和營利可以共存 以實踐理想為目標、形同半公益組織是醒報和其他報業最大的不同之處；然而，我們發現這也 是造成社長矛盾之處。一方面，為維持公允客觀的新聞品質，不能投大眾所好；另一方面，為了維 持營收，必須吸引更多讀者。在更深入認識醒報後，我們認為公益和營利是可以共存的，只是領導 者需要認清，任何的公益行為必須以組織的持續運作為前提，也就是營收是必要且重要的。 3) 以理想為號召的組織可能與實際有落差 持續和醒報接觸後，最令我們訝異和灰心的是，組織裡的人並不是一群對台灣媒體環境擔憂、 懷有理想與熱情的記者。記者和社長的關係，像是單純的勞資雙方，寫新聞僅是一件不太愉悅的工 作而已。至更了解社長作風的階段，我們發現，這個組織不僅不是孕育理想抱負的地方，更是磨滅 滿腔熱血的去處。這件事情值得作為警惕，對高舉理想旗幟的組織，應該更謹慎去檢核他們實際的 操作面。
最終成果與醒報現況 一、Facebook CMP 專案小組始於 Facebook 上的影響自 2012.10.06 第一次與社長接觸時起算，當時 Facebook 專頁之按讚人數共有 3,387 人，而截自 2012.12.10，在我們準備結案報告時，按讚人數共有 4,006 人，成長率達到 18.3%。（見附件 G） 二、YouTube 在 2012.10.13 我們小組開始接手醒報 YouTube 頻道管理，當時該頻道的訂閱人數有 412 人，而 截自 2012.12.10，訂閱人數共有 551 人，成長率為 33.7%。 三、員工稿量調整 社長與員工們在經過會議後，決定將每天的稿量降為四篇，試行二週。然而社長發現工作時數 及超時加班問題並不會因稿量減少而消失，且稿量減少後質量並未因此增加，此試行方案便在二週 後告終。 四、強制 5:30 必須打卡下班 台灣醒報屬於責任制，許多員工在下班時間後仍會待在辦公室中完成其尚未完成的工作。新頭 殼事件爆發後，勞資問題浮上檯面，最直接的解決方式便是不支薪的責任加班制度；在會談之後， 社長與員工們達成於 5:30 強制打卡下班的規定，希望藉此能鼓勵同仁在上班期間能心無旁騖地將 工作內容完成以準時下班。. 五、採用 E-mail 方式的內部回饋系統 經過小組內部以及與社長的討論後，最後醒報決定設置一個公用的電子信箱，將帳號及密碼公 布給所有員工，當員工有任何問題及意見時可使用該電子郵件帳號，將意見寄送至社長的信箱，內 容中可選擇匿名或署名。而社長將利用開會時對所收到的意見進行回應並與與會員工協商討論。
附件 A. 台灣醒報 SWOT 分析： Strengths 1) 醒報聚焦於國內各大報社所缺乏之國際版 2) 內容清新、拒絕腥羶色 3) 每周有不定期之書摘與名人深度訪談 4) 報導邀請專家學者參與分析與解讀 5) 採用五媒合一之經營模式，抓住不同閱聽習慣的族群 Weaknesses 1) 醒報的市占率與知名度低 2) 不注重 Facebook, Youtube 與官方網站的經營與行銷 3) 缺乏明定之章程與績效制度 4) 缺乏報社內部意見回饋系統 5) 社長缺乏永續經營的野心，對於權力有不安全感，無法下放 6) 報社內部員工向心力與忠誠度不足 Opportunities 1) 吸引對國際新聞有需求之閱聽者 2) 社長在新聞界頗有名氣，可輕易取得重要人物之推薦廣告 3) 醒報不以營利為經營訴求，股東屬於贊助與捐款性質，保留了新聞內容的完整性與公信度 4) 報紙版面不固定，依當天新聞內容而定 Threatens 1) 實體報市場正處於衰退期，逐漸被電子報或網路新聞所取代 2) 與其他網路新興報社像新頭殼、破報的主打內容部分重疊 3) 實體報紙印刷成本昂貴，若資金無法及時到位，就得半途停刊
B. 醒報期初變革重點簡報：
C.「工程與專業倫理」課堂演講：
演講回饋問卷
演講照片
學生在NTU版分享聽演講心得
D. 名人推薦邀請信：
E. 官網：
新聞分類過於雜亂
今日必讀條目過多
廣告、贊助資訊 所占版面太大位置 配置不當
精華篇與新聞專題 內容無明顯區隔 繁雜不具吸引力
原本的台灣醒報網站
訂閱資訊、 最新活動 置於最醒目處； 新聞類別 icon 式設計 右上方數字為今 日新聞更新數 照片隨著點選不同 新聞條目置換 即時新聞一目瞭然 符合社方的堅持
名人專訪 用大頭貼連結 簡潔清晰
精華影片 跑馬燈式設計
廣告贊助資訊 置於最不醒目處
新設計的台灣醒報網站版型
F. 企劃書： 1. FB 粉絲專業企劃書
粉絲專頁未來發展 企劃書
台大管理學行銷組
摘要 有鑑於專業經營者持續在粉絲專頁努力，粉絲數持續增加，粉絲專頁豎立醒報形 象的地位日益重要，我們以使用者的角度分析及衡量粉絲專頁的帶給粉絲的體驗， 做出經營方向的修正及建議。
粉絲頁功能衡量標準 粉絲數 專頁新增文章能在動態上出現的人數
正在討論人數 七天之內有在粉絲頁上留言、按讚、分 享的不重複人數 有這樣的理解之後，這兩個指標都是相當重要的，尤其是正在討論的人數，那代 表粉絲們有真正使用粉絲專頁的功能，且能將醒報藉由留言、按讚、分享讓他自 己的朋友們有機會在他的動態看到台灣醒報。
現況分析
醒報現在有 3851 的粉絲數，但是其中約只有 5%，粉絲真的有在使用粉絲專頁上 的連結資訊，10 月份小摺活動未開始前曾經有 10%左右的專業討論人數，所以 我們思考究竟是為何下降，歸納成以下的原因。 項目 11 月 10 月中旬 分析 每日連結篇數
粉絲專頁上每 天約有 8 到 6 篇不等的連結
反觀 10 月份則 大量的連結可以增加曝光率， 是以少量的連 但是如果造成粉絲被專業大量 結為主，雖然扣 連結洗版的現象，對於醒報的 觀感則會大打折扣 完整大圖，小編 親民的內容簡介及直接上傳的
連結形式
連結醒報網站
評論，附上完整 大圖片，對於粉絲較有吸引力 全文
內容性質
的網址，以簡 短開頭及小圖 或是沒有圖片 內容雜亂，時 事、環保、小 知識、趣聞、 國際新聞兼具
保議題，時事為 報導，所以應該要以此原則來 主 挑選放上粉絲頁的內容，以強 化形象，例如英國研究等趣
以國際新聞，環 醒報標榜精簡、純淨、深度的
聞，則不適合放在專頁上
修正與建議 1. 重質不重量 兼顧曝光率與品質得連結量，應該在一天 2 到 3 篇，而且沒有圖片及足夠深 度的報導並不適合連結到粉絲專頁上。
2. 內容符合醒報價值 發揮醒報的優勢來強化粉絲專頁的形象，所以我們建議以國際新聞、環保議 題、公益議題、感人事件、深度人物專訪及記者採訪過程(下點詳列)，深入的報 導才有分享的價值，讓更多人看到醒報。
3. 增加記者採訪過程一類圖文 記者的工作內容對一般大眾來說是相當神秘的，以照片及記者自己的敘述來 與粉絲分享記者的採訪內容，一方面揭開記者神秘面紗，一方面也讓粉絲與醒報 更加貼近，建議與記者部落格做結合，將之價值發揮到最大。
4. 圖文形式 以圖片直接上傳的形式分享文章能夠最有效吸引粉絲的關注，附上簡短敘述， 或是能與粉絲互動的問句，最能引起迴響，再貼上簡單網址連結，經營者也應該 持續關注粉絲的意見，適時給予回應。
5. 清楚分類 以直接上傳圖片的形式分享文章的另一好處就是可以分類圖片，藉此分類文 章的形式，讓新的粉絲可以藉由點開相關議題的相簿(ex.國際、環保、公益)，找 到感興趣的文章，也不讓舊文章隨時間石沉大海，讓粉絲頁文章發揮最大價值。
案例支持一:獨立特派員 特色 一、 PO 文多為記者採訪現場的照片配上心得(符合建議第 3 點)，文字敘 述像在說故事一樣，讓人感覺非常可親，同時可以達到預告內容的效果。
上圖有 99 人按讚，有 20 個轉貼，也就是說有五分之一認同這篇文章的人願意 做分享，說明他們認文這則 PO 文是有價值的。而分享才是效益所在，若以平均 每人有 500 個朋友來看，這則 PO 文有機會再被 20X500=10000 人看見。 二、積極回應網友的留言，給人如同和朋友進行對話一樣的感覺。讓客群覺得 貼心，也願意投入互動，忠誠度更高(符合建議第 4 點)。
三、相簿經過分類，專題部分一目瞭然。因為相片採直接上傳，點開可以回顧 以前的議題，加強對於該專業的印象(符合建議第 5 點)。
案例支持二：藍白拖
簡介 其主要目標是希望將「旅行」推廣至所有人的心中，讓昂貴的花費、充裕優 閒的時間不再是阻擋「旅行」的藉口，希望世人看待旅行，是從讓自己的生命更 為充實的角度。
分析 該粉絲專頁對追蹤者具有高度的黏著力，其文章的 Like 都佔粉絲數相當高 的比例，而被分享數更是這個專頁的強項。然這個專業創立時並非就如此形象鮮 明，其早期的文章內容無法正確傳遞其精神，且 PO 文動機雜亂；但如今的文章 每一則不論長短想傳達的意義都相當一致， 「去旅行吧!」 。 高度的內容及精神一致，是該專頁最大的優點(符合建議第 2 點)。當粉絲專 頁想傳達的是一種精神和理想時，一致的態度是相當重要的，如心理學上的「少 數人說服效應」 ，當大多數人不認識這個專頁時，必須自行建立一個形象鮮明的 立場，PO 文的角度相符且流暢，使大多數人或許不認同該理念卻也會被其文字 內容感化。 二者，這個專頁大量應用圖文形成廣大的迴響(符合建議第 4 點)。有時候， 文字並沒辦法傳遞給閱聽者鮮明的概念，因此透過符合文字內容的圖片、照片的 輔助，在閱聽人的印象上形成強化作用，使得閱聽人藉由視覺感覺身歷其境，藉 此傳達此專頁的精神。 最後，這個漸漸的走向親民。此專頁原屬於單向溝通的內容，由發文者提供 高渲染力的圖文及精神，由認同文章內容的粉絲按愛讚分享形成迴響；然而文章 走向逐漸與粉絲們有所互動，Po 時的動機可能是回答一個粉絲問題，並藉由這 個問題將「旅行的意義」重新講述一遍，以不同的故事包裝，就如裝在精美罐子 中的糖果，令人垂涎欲滴。與粉絲互動，是相當重要的關鍵，當閱聽者能夠在這
專頁上建立情感與信任，其便會長期追蹤該粉絲頁面並且有極大的可能分享 PO 文，造成「病毒式行銷」的效果(符合建議第 5 點)。
圖文 強化 雙向
一致的 精神
互動
長期 追蹤
額外補充附件 封面照片：為粉絲專業中最大的一張圖片，代表了整個粉絲專頁的意象 粉絲福利：讓人有加入的動機，而不是換來整天被一大堆訊息轟炸
重點文章：重點文章跟次要文章明確分隔
照片與影片：照片與影片與主題緊緊相扣 摘要：摘要簡短且具有充足訊息 詳細內容：詳細內容以”縮址”方式連結到官方網頁、簡單又方便
發文立場明確：讓人清楚了解何者為誰之言論
2. 醒報員工反應平台企劃書
醒報員工反應平台企劃書
臺灣大學國際企業學系 管理學 CMP 專案醒報小組
一、
企劃緣起 醒報於今年九月開辦實體報，期間因為受到員工檢舉，遭到勞工局調查並因
新頭殼報導出來而使得醒報形象一度受到打擊，至今辦報事業逐漸步上軌道，報 社的員工制度也在幾次員工會議後逐步改善。 然而原本便可自行內部協調改進的事務，因為員工個人對公司不滿而無處申 訴，竟而向外投訴，不僅破壞報社形象，更使得公司內部管理階層與員工的關係 一度趨於緊張。若是能夠在報社內建立起一個員工的反應平台，員工對公司有任 何提議或者不滿皆可透過管道抒發，管理階層也可得知員工意見，即時做出反 應。 為此，一個員工可以向上層主管交流意見的平台是十分重要的。 在這份企劃書中，我們提出了四個方案，希望能供社長參考。
一、
企劃目標
「公司」是屬人的集合，而「報社」更是其中屬於人力知識密集的企業：所 謂的產品──新聞──全是靠人力去採訪、撰寫及報導，甚至在最後直接與消費 者接觸的派報一環，同樣也亟需人力的提供。Qantisoft 的執行長 Howard Deutsch 曾提到， 「You don't do business without employees」 。員工們可說是報社的重心。 現在的企業越來越重視員工對公司的感受及意見回饋。因此，許多企業希望 往「Employee Engagement」 ，也就是所謂「員工投入」的目標邁進。他們的觀點 是，一家企業若是無法使得員工對公司有向心力，員工容易向同事、甚至對外批 評抱怨，這不但會使得員工間的不滿呈倍數擴大，員工間氣氛浮動，更有甚者對 外透露出公司的工作內容、詳細資料等等。反之，若是員工對於公司具有向心力， 願意並喜歡在這裡工作，此時不但會盡力完成個人目標，更會努力促成組織理念 的達成，就像 Howard Deutsch 所說的「Those who are highly engaged or motivated will be better at their job」 。 而要使得員工願意投入公司，除了利用薪水、獎金、福利…等等的外在酬賞 之外，還可用所謂的內在酬賞，滿足員工的社會尊敬與自我實現。有鑑於此，我 們設立員工意見平台的目標有以下四點：第一，可使員工知道自己的想法是被聽 見而且被尊重的；第二、高階主管的意見可直接被員工們知悉並了解，才不會造 成上下層級因傳達不佳而造成摩擦；第三，若是員工意見被採納，對於公司會更 有參與感與歸屬感，並能有效將他們的觀念從「我是為老闆工作」轉變到「我們 是一個團隊在經營」 ，使得人才不易向外流動，也更激勵他們的辦事品質；第四， 透過集體員工集思廣益，不但可使公司內部制度更加完善，對外發展也更具有競 爭力。
接下來是我們提出的企劃方案。
一、
企劃內容
【固定意見反應表單格式】 為意見反應表設計一個固定格式並提供電子檔，員工以電腦打字方式填完表後列 印出來。 固定格式可包括以下幾項： 1. 日期：可請主管在一定期限內或是固定同一時間回應。 2. 問題類型：人事方面、報紙內容、工作要求等等。 3. 問題內容：詳述問題內容。 4. 建議反應：提出可行方案與建議。 5. 不須署名：員工可匿名性的真實反應情況與問題。
【方案一】公佈欄 ◎執行方式 員工直接將意見填寫後釘於公布欄上，而主管在回覆後也於限定時間內公布於布 告欄處。 ◎優勢 1. 公開，大家都能看到意見的內容。 ◎缺失 1. 員工在公佈欄張貼意見時過於明顯，恐失去「不需署名」的意義。 2. 紙本不易保存及建檔。 3. 意見未經中立第三方審閱，恐會有偏頗、情緒性的字眼，公布出來容易煽動 情緒。 【方案二】意見箱 ◎執行方式 於公司設置意見箱，員工填寫完意見表後可直接投入， 可經由負責人每周做意見彙整後給主管，或是交由主 管自行彙整。主管可於員工會議時提出回應。 意見箱可設置於：員工辦公室、廁所、茶水間等地點。
◎優勢 1. 投信保密性較高。 ◎缺失 1. 意見箱設置占空間。 2. 須找專員管理，耗費人力。 3. 初始意見未完全公開，恐有員工質疑黑箱作業。 4. 紙本不易保存建檔。 【方案三】綜合意見箱與公佈欄 ◎執行方式 員工將意見投入意見箱後，由負責人將回饋意見張貼於公布欄上，主管可回覆於 公布欄或是在員工會議中提出討論。 ◎優勢 1.投信保密性。 2.意見公開。 3.設置意見箱及公布欄，可向員工暗示主管有興趣傾聽員工的意見 ◎缺失 1.意見箱設置占空間。 2.須找專員管理，耗費人力。 3.紙本不易保存建檔 【方案四】E-mail 回饋 ◎執行方式 設置一個 email 信箱，給予所有員工信箱的帳號密碼，員工可透過同一帳號寄信 到主管信箱，再由主管一一信件回覆。大部分企業現金都採用此方法，有的甚至 會設立公司內部的網路回饋系統，讓員工隨時隨地有 什麼點子或想法都可提出來。 ◎優勢 1. 電子化，保存、建檔容易。 2. 不限時間空間限制，隨時都可反應。 3. 保密性最高。 4. 員工可立即得知信件是否已回覆。
1. 自我監督機制 不須第三方控管。 2. 寄件備份可查詢過往問題紀錄。 ◎缺失 1. 信件可能遺失。 2. 不確定員工使用意願。 一、 預期成果 員工意見平台的設立可使得員工感受到公司的善意，相信自己在公司中的角 色，自己的意見可以被傾聽被採納，對公司更具有歸屬感與自我實現感。公司歸 屬感的增加可降低員工流動率高、公司人手不足的問題；而自我實現則能使得員 工更佳要求自我，努力達成個人目標，提升新聞之數量與品質。 員工是企業最大的資產。建立積極正向的員工關係，並營造高度參與的工作 環境。有好的工作環境與員工福利，可以吸引、保留人才，為公司帶來良好的工 作績效與優質的新聞品質。 以上是我們針對員工意見平台的設立所提出的企劃，希望能供貴報社參考， 謝謝。
G. Facebook 關注趨勢圖： 在 10/12(五)~10/22(一)這段期間，小組接管 FB 粉絲頁的經營，利用有趣的圖文、引 人關注的議題以及積極與粉絲互動，按讚數與討論人數急遽上升，為醒報建立了良好 的形象。 10/13(六)
10/17(三)-1
10/17(三)-2
10/21(日)
H. 演講平台推薦：
財團法人青平台基金會 簡介 青平台希望透過思想與行動的啟發，培養青年的批判性思考，激發社會改革 的想像力，並結合 NGO 與社會企業的力量，透過向下紮根社區、對外連結國際的 實踐，協助青年自我組織公共行動網絡，進而實現改變社會的夢想。
演說平台 有 CP 講堂、CP 哲學、CP 校園三種，每次參與講座者約 50 人上下，共同特 點為對社會持續關懷、行動力強的民眾，學生居多。會透過網路事先宣傳活動， 發佈在官網和 FB 專頁。
聯絡資訊 地址:台北市大安區 10666 建國南路一段 42 號 2 樓之 5 T : (02) 8772-4100 F : (02) 8772-4796 官網:info@ystaiwan.org
龍應台文化基金會—思沙龍 簡介 基金會的核心目標小而明確，透過思想論壇來培養年輕人的全球視野，提升 深思論辯能力，促使他們關心全球議題，累積國際知識，亦即培養有寬闊全球視 野、具世界公民氣質的二十一世紀「新青年」 。 基金會透過國際論壇、思想沙龍、講座討論的方式，讓「新青年」直接接觸 國際的思潮和人物，直接聆聽不同語言的演講，深入探討攸關全球未來的議題; 所謂台灣「新青年」 ，就是一代有氣魄、有眼光、有思想、有關懷的世界公民。
演說平台 參與思沙龍的人數視場地而不同，參與者除了一般民眾外，老師、學生所占 比例高。
聯絡資訊 地址:台北市金華街 110 號 2 樓
電話：(02)3322-4907 傳真：(02)3322-4918 信箱:civictaipei@hotmail.com 官網: http://www.civictaipei.org/
博雅深夜食堂系列沙龍 簡介 博雅深夜食堂系列沙龍為台大學生會所舉辦的校園活動，地點在博雅館，時 間為晚上七點至九點，期望能夠做為同學們聽講議事的平台。參與者約 50 人以 上，經宣傳有增加的趨勢。
演說平台 在台大博雅館，參與者 50 人以上，會透過網路事先宣傳講座。
聯絡資訊 台灣大學學生會 信箱:ntusamailbox@gmail.com 官網: http://ntustudents.org/
I. 小組專案執行時程表 小組專案執行時程表 《藍色：與醒報開會；紅色：醒報重大事件》 時間
事件
2012.9.28
第一次小組內部會議：決定 CMP 主題
2012.10.02
提出企劃書
2012.10.03
確認 CMP 主題
2012.10.06
第一次與醒報開會
2012.10.09
第二次小組內部會議：討論時程表、問題總結、 組內分工：行銷與行政組 勞工局接獲檢舉前往調查
2012.10.12
醒報主管葉伶芳離職 第二次與醒報開會：向社長作整體企畫簡報
2012.10.13
第一次五人分享、ptt 八卦版宣傳 社長回應葉伶芳離職信函
2012.10.14
第二次五人分享 新頭殼事件
2012.10.15
東森新聞報導醒報辦報 醒報實體報 7-11 上架
2012.10.16
原要參加第二次晨會，後社長以"員工情緒不穩"婉拒 第三次小組會議 原要召開實體報記者會，後因新頭殼事件取消 開始私下試圖接觸醒報員工
2012.10.18
「今日我最讚」活動開始 與醒報新網管會面，討論官網設計與 FB 粉絲頁經營
2012.10.19
建立推廣名人名單，草擬名人推薦信 社長「工業與專業程倫理」課演講、發問卷
2012.10.20
第三次醒報開會
2012.10.23
第四次小組會議：討論與助教諮商問題
2012.10.25
第一次與助教諮詢
2012.10.26
東森新聞報導醒報
2012.10.28
行銷組開會：討論網站管理、設計網站新版型
2012.10.30
第四次醒報開會
2012.11.01
「今日我最讚」活動結束，名次有爭議，醒報未回應
2012.11.06
第五次小組會議
2012.11.09
擬定會議記錄格式
2012.11.14
行政組開會：員工意見平台企劃案
2012.11.16
第二次與助教諮詢
2012.11.17
行政組：粉絲頁面管理企劃案
2012.11.20
行銷組：員工意見平台企劃案 原訂與醒報開會，後因社長參加學術研討會取消 第六次小組會議
2012.11.24
原訂與醒報開會，後因員工旅遊取消
2012.11.27
第七次小組會議
2012.12.04
第五次與醒報開會：作學期回顧
2012.12.07
第八次小組會議：準備期末報告
2012.12.11
第九次小組會議： 書面報告初步完成，討論呈現內容與方式
2012.12.16
第六次與醒報開會：進行結案報告、本次合作省思與回饋
2012.12.18
CMP presentation
J. 會議記錄