Cadena Critica Grupo 8 by Jean Cruz

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Área de Ingeniería Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción

Planeación, Programación y Control de Proyectos Método de Cadena Crítico

Arquitecto Derby González

INO-506 Sección 01 Alberto Elías Duval Garib 2007-0302 Jean Paul Cruz Camilo 12-8044 Santo Domingo, República Dominicana. Abril 2013

MÉTODO DE CADENA CRÍTICO Planeación, Programación y Control de Proyectos

Desarrollado en la Maestría en Ciencias de Administración en la Construcción. ISBN 968-1-16-145612-7 © 2013 Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC Avenida de Los Próceres, Los Jardines del Norte 10602 Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 Primera Edición 2013 Impreso en Santo Domingo, República Dominicana Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

ÍNDICE

14 16 18 20

Sobre los Autores Prefacio Prólogo Glosario de Términos Técnicos

PARTE 1. CONCEPTOS

28 CAPÍTULO

BIOGRAFÍA ELIYAHUGOLDRATT

CAPÍTULO 2. LA 34 2.1. Análisis Técnico

META

42 CAPÍTULO 3. CADENA CRÍTICA 3.1. Análisis Técnico y Descripción de Conceptos 48 CAPÍTULO

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.

Mejora Continua en la Teoría de Restricciones Producción: ¿Como Mejorar con TOC? Pasos Iterativos que Estructuran la TOC Herramientas Lógicas de TOC. Ventajas del uso de TOC.

64 CAPÍTULO 5. ENTORNOS DE MULTIPROYECTOS 5.1. Concepto. 5.2. Producción versus Proyectos. 5.3. Problemática.

PARTE 2 - APLICACIÓN

APÉNDICE A.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

APÉNDICE B.

MATRICES Y TABLAS

A.1. A.2. A.3. A.4.

Definición del Proyecto a ser Desarrollado Antecedentes del Proyecto en General Antecedentes del Gazebo en Específico Objetivos del Gazebo

B.1. Lista de Actividades B.2. Definición de Actividades B.3. Matriz de Secuencias B.3.1. Por Antecedencia B.3.2. Por Secuencia B.3.3. Matriz Híbrida B.4. Matriz de Tiempos B.5. Matriz de Información B.6. Estado de Flujo de Caja B.7. Personal, Equipo y Materiales para el Proyecto B.8. Programa Calendario

124

APÉNDICE C.

152

154 156 158

C.1. C.2. C.3. C.4. C.5 C6. C.7.

REDES

RED A TIEMPO ESTANDAR CPM-PERT RED DE BARRAS A TIEMPO ESTANDAR RED DE BARRAS A TIEMPOS GOLDRATT RED DE BARRAS CON BUFFER EN LOS PROCESOS RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS RED DE INICIACION TARDIA DIAGRAMA DE CALENDARIZACION

APÉNDICE D.

ANEXOS

Bibliografía Internet Grafía Imagen Grafía

AUTORES

Ing. Alberto Elías Duval Garib

Nacido en Santo Domingo, R.D., egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), labora como ingeniero supervisor del Comité Ejecutor de Infraestructuras en Zonas Turísticas (CEIZTUR) del Ministerio de Turismo.

Ing. Jean Paul Cruz Camilo

Nacido en Santo Domingo, R.D., egresado de la Pontifica Universidad Madre y Maestra de Santo Domingo, labora como ingeniero residente de la constructora Cruz Camilo S,R,L.

FACILITADOR

Ing. Jean Paul Cruz Camilo G r aduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico de México. Profesor de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción en INTEC. Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

PREFACIO

Para nosotros, un proyecto es un conjunto de actividades que combinan con armonía recursos materiales, financieros y humanos, acompañándolos de planos y especificaciones con el fin de alcanzar uno o varios objetivos. Todo proyecto para su culminación absoluta debe cumplir con la elaboración de dos etapas, que son: • Planeación o Planificación (dependiendo del tipo de proyecto), que consiste en tener un plan que nos brindará respuestas como qué, cómo, cuándo, cuánto, dónde, quién, etc. Todas estas preguntas deben ser contestadas de una manera lógica-racional cumpliendo con los estatutos de protección al medio ambiente, respetando las reglas de seguridad laboral en el campo, si fuese necesario, y, obviamente satisfaciendo los objetivos y propósitos para los cuales fue concebido dicho proyecto. • Desarrollo, lo cual consiste en materializar y llevar a cabo todas las ideas que se plantearon en la etapa anterior. La metodología de gestión de proyectos, Cadena Crítica, surge a finales de la década de los Noventa con la Teoría de las Limitaciones o TOC, como una alternativa a los métodos tradicionales. Algunas de las ventajas que ofrece el CCPM son: • Planificaciones realistas que se cumplen. • Conocimiento preciso del impacto de la aceptación de un nuevo proyecto. • Planificación objetiva del inicio o lanzamiento de nuevos proyectos. • Conocimiento en el momento exacto de manera permanente del estado de proyecto. • Priorización clara en la asignación de tareas a los recursos, también en casos de multiproyectos. Disminución de la tensión y focalización en “lo importante” a partir de la reducción del “ruido”. Autores, República Dominicana, 2013

PRÓLOGO

Este libro, que surge de la materia Seminario de Construcción, de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción que imparte el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, tiene la función de servir de patrón para estudiar los métodos necesarios para la óptima programación de proyectos dentro y fuera del INTEC. Es basado en los libros La Meta y Cadena Crítica del Dr. Eliyahu Goldratt y combinando los temas impartidos en clase por el facilitador de la materia, Arquitecto Derby González, todo esto con el fin de desarrollar de manera clara la manera de como aplica el Método de la Cadena Crítica con la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). Los temas que tratará esta obra serán aplicados al proyecto de la construcción de un gazebo multiuso de una casa vacacional en Bonao; esto con el fin de ir más allá de simples explicaciones e introducir una parte práctica en la cual se programa un proyecto. El objetivo de este libro es que el lector encuentre útiles conocimientos que lo ayudarán a controlar las restricciones de los sistemas. Autores, República Dominicana, 2013 Autores, República Dominicana, 2013

GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS 20

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA

Para la comprensión de los temas plasmados en este libro, elaboración de un glosario para servir como guía en la terminología técnica utilizada en el desarrollo del contenido.

ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado. ACTIVIDAD FICTICIA: Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada. AL BORDE EL ESTADO DEL CAOS: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. ALGORITMO: Conjunto ordenado y finito de operaciones que permite hallar la solución de un problema. AMORTIGUADOR: Protección que utilizamos para las actividades de un proyecto y que permitirán finalizar en el plazo estimado, incluso en los casos más desfavorables.

BUFFER DEL PROYECTO:Medida estimada de laincertidumbre del proyecto y su finalidad es absorberlos efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

CAOS: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. COMPRESIÓN: Reducción de la duración del cronograma sin disminuir el alcance del proyecto. CONTINGENCIA:Diferenciade una estimación segura y con un bajo riesgo (90% -95% probable) respecto de una estimación del %50 probable. CRITICALCHAIN: Especialización de CriticalPath para el caso en que los recursos son distintivos y limitados. CUELLO DE BOTELLA: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de él.

DEPENDENCIA: Subordinación que experimenta una tarea de otra. DIAGRAMA DE GANTT: Técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y término de cada actividad con su duración y el grado de avance de la ejecución real, en comparación con lo programado. DRUM-BUFFER-ROPE: Forma de aplicación de la TOC a las empresas industriales.

EGRESOS: Erogación o salida de recursos financieros, motivada por el compromiso de liquidación de algún bien o servicio recibido o por algún otro concepto. Desembolsos o Planeación, Programación y Control de Proyectos

salidas de dinero, aun cuando no constituyan gastos que afecten las pérdidas o ganancias. EJECUCIÓN: Comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas siguiendo como instrumento guía los planes realizados para cada uno de los objetivos. ELEVAR: Levantar la limitación. ENTORNO MULTIPROYECTO:Se basa en los proyectos que lo constituyen,sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de losproyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. ESCALA: Línea recta dividida en partes iguales que permite representar una unidad de medida determinada. ESTADO DEL UMBRAL: Registra un grado razonable de control estadístico peroproducirá algunos productos no conformes ESTADO IDEAL:El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el100% de productos conforme.

FACTOR DE AVANCE: Indica el porcentaje que se ha avanzado en la realización de una actividad o proyecto para una fecha específica. FLUCTUACIÓN: Cambio temporal o indeterminable. FLUJO DE CAJA: Flujo de entradas y salidas de efectivo en un período determinado.

GASTOS: Es toda aquella erogación que llevan a cabo los entes económicos para adquirir los medios necesarios en la realización de sus actividades de producción de bienes o servicios, ya sean públicos o privados. GASTOS DE OPERACIÓN: Dinero que paga la empresa para convertir el stock en troughput.

IDENTIFICAR UNA RESTRICCIÓN: Significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. INGRESOS: Son todos aquellos recursos que obtienen los individuos, sociedades o gobiernos por el uso de riqueza, trabajo humano, o cualquier otro motivo que incremente su patrimonio. INTERDEPENDENCIA: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes.

LIMITACIONES: Es cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto pueda alcanzar sus metas en el tiempo y con los recursos que se tenían programados. Estas pueden presentarse en todas sus formas. LISTA DE ACTIVIDADES: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

MATRIZ: Conjunto de elementos ordenados en filas y columnas. MÉTODO: Proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo determinado. MULTITAREAS: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de termina-da cada una.

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NO CUELLOS DE BOTELLA: Recurso cuya capacidad es superior a la demanda requerida de él.

OPTIMIZACIÓN: Hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.

PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. Predecesor Inmediato: Es una actividad que debe Preceder inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas. PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato. PROCEDIMIENTO: Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. PROCESO: Un conjunto de acciones integradas y dirigidas hacia un fin. PROGRAMAR: Establecer o planificar el programa de una serie de actividades. PROGRAMACIÓN DE TIEMPO UTILIZANDO CADENA CRÍTICA: Es un enfoque de“sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de unproyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades. PROYECTO: Esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Es lo que se tiene en planos, metas a ejecutar que se puede borrar (planeación consultoría).

RECURSOS: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones. RESTRICCIÓN: Impedimento o limitación que se tiene para la realización de funciones, tareas o actividades dentro de un proyecto. RESTRICCIÓN ADMINISTRATIVA: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. RESTRICCIÓN DE CAPACIDAD: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. RESTRICCIÓN DE MATERIALES: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. RESTRICCIÓN DE MERCADO: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). RESTRICCIÓN LOGÍSTICA: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Planeación, Programación y Control de Proyectos

ROPE: Se emplean para atar el comienzo de operaciones al cuello de botella. RUTA CRÍTICA: Tal como se determina en los enfoques convencionales deprogramación, está formada por un conjunto de tareas o actividades quetambién suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retrasoen una de ellas ocasionará un retraso en el proyecto e, inversamente,cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponeruna reducción del plazo o tiempo total del proyecto.

SECUENCIA: Se refiere a una serie o sucesión de cosas que presentan cierta relación entre sí. SÍNDROME DEL ESTUDIANTE: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Empíricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. SISTEMA: Red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. STOCK: Todo el dinero ha invertido comprando artículos para vender SUPERVISIÓN: alta inspección la persona que está en la cumbre de una jerarquía.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC): Filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. THROUGHPUT: Velocidad con la que el sistema genera dinero a través de las ventas TIEMPO: Magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos sujetos a cambio. TIEMPO DE ESPERA: Espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado. TIEMPO DE PREPARACIÓN: Tiempo de espera a que un recurso esté preparado. TIEMPO DE PROCESO: Material es transformado, aumentando así su valor. TIEMPO EN COLA: Espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa.

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Parte 1

CONCEPTOS

CAPÍTULO 1.

BIOGRAFÍA ELIYAHUGOLDRATT

El Dr. EliyahuGoldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. EliyahuMosheGoldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Se interesó por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Él es el autor de “ LA META “ (1984), un bestseller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una

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“herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción”. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. GoldrattInstitute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para producción. El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y “EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la GoldrattConsulting y GoldrattSchools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera deadministrar las organizaciones. GoldrattConsulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. GoldrattConsulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. GoldrattSchools se dedica a la transferencia del conocimiento “cara a cara” para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. Cada año se amplía y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse ala TOC como toda una “filosofía administrativa”. Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC). La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionara Israel, su país de origen. En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió “PRODUCTIONTHETOCWAY”, un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías. El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de Planeación, Programación y Control de Proyectos

poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. “Cadena Crítica” (CriticalChain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y “Necesario pero no suficiente” (Neccesarybutnotsufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt publicó “La Decisión”, donde una vez más presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija de Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el éxito en nuestras áreas de interés (familia, amigos y trabajo), a través de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstáculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir. En el 2009 publicó su último libro “No es Obvio”, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme éxito. En resumen la solución de TOC para la Distribución. El 11 de junio de 2011 al mediodía, Eli Goldratt falleció en su hogar en Israel en compañía de su familia y amigos cercanos. “Sonrío y empiezo a contar con los dedos: -Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”

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CAPÍTULO 2.

“

LA META

…Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto, y si lo hacen quiere decir que comprometieron el compromiso…

EliyahuMosheGoldratt

2.1. Análisis Técnico “La Meta” es una novela escrita, con estilo de relato, por el líder comercial, el Dr. EliyahuGoldratt, con el objetivo de realmente saber cuál es la “meta”, y a la meta se llaga tras un proceso de mejora continua. El libro cuenta la historia de Alex Rogo, que es el director de una fábrica (UniCo) y por lo que vemos es un hombre tremendamente ocupado. Tiene graves problemas. Por un lado, en su fábrica, provocados por los retrasos en los pedidos que se le acumulan hasta incluso dos meses, por otro lado, la falta de tiempo que tiene para su familia. Por culpa de un retraso en particular (el pedido 41427), a la fábrica llega el vicepresidente de la empresa y da un ultimátum: en un plazo de tres meses deberán conseguir una mejora significativa, de lo contrario, se producirá el cierre de fábrica. Lo único que Alex sabe es que han estado reduciendo costes continuamente despidiendo trabajadores de la plantilla y comprando robots para intentar mejorar, pero en vez de pasar lo previsto, pasó lo contrario. Alex en medio de una reunión se acuerda de su encuentro con un antiguo profesor suyo llamado Jonah que le explica que más productividad (como él pensaba) no es igual a más beneficios; y que para conseguir beneficios tiene que marcarse una meta (que no es producir como Alex pensaba en un principio). Después de mucho pensar llega a la conclusión de que la meta de toda organización manufacturera es hacer dinero. Y tras una conversación con Lou, el contable, llegan a la

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conclusión de que para saber si la compañía gana dinero, hay que tener en cuenta tres parámetros: • • •

Utilidadneta Return of investment ROI (rendimiento de la inversión) Flujo de efectivo

Alex llama a Jonah para saber si ganar dinero es la meta de la que él hablaba y saber si los parámetros nombrados anteriormente eran el camino para llegar a esa meta. Jonah afirma que esa es la meta, pero le propone otros tres parámetros: • Throughput: que es la velocidad con la que el sistema genera dinero a través de las ventas • Stock: que es todo el dinero ha invertido comprando artículos para vender • Gastos de operación: es el dinero que paga la empresa para convertir el stock en troughput Una vez alcanzado éste punto, Alex decide pedir consejo a Jonah porque no sabe como seguir. El primer punto del que hablan es que el pensamiento de que una fábrica debe estar equilibrada es erróneo; pues cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estas a la quiebra. El segundo punto a analizar: es el significado de “sucesos dependientes” y las “fluctuaciones estadísticas”, que son las variaciones que pueden pasar. La combinación de ambos sucesos puede dar lugar a la mejora de la fábrica. Esta combinación de sucesos no llegará a entenderla hasta que hace una excursión, junto a su hijo y su grupo de boyscouts. Se da cuenta de que el retraso en la marcha de los que están en medio de la fila, provoca el retraso de los demás, dando a lugar a sucesos dependientes, y por consiguiente un retraso general en la llegada, apareciendo a las fluctuaciones estadísticas. Alex no puede creer lo que pasa, su fábrica se desmorona y su vida también pero no se rinde y trata de averiguar que es lo que produce el retraso, y llega a la conclusión de que son los robots, pues tienen un máximo de producción y cuando los trabajadores producen más de ese máximo estos no pueden acaparar toda esa producción. Esta situación es muy común en la empresa que dirige Alex, ya que esta no presenta un promedio de las fluctuaciones, sino una acumulación de las fluctuaciones, esto se debe a que la dependencia limita las oportunidades para fluctuaciones más altas. Los resultados obtenidos son un avance, ya que se van dando cuenta de qué es lo que está fallando. Jonah, sin embargo, sigue guiando los pasos de Alex, a quien pide que se fije en los dos tipos de recursos que tiene: Planeación, Programación y Control de Proyectos

• Cuellos de botella: recurso cuya capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él. • No cuellos de botella: recurso cuya capacidad es superior a la demanda requerida de él.

Gracias a estos comprende como es que se debe equilibrar la fábrica; que no es más que, balancear el flujo de materiales dentro la fábrica junto con la demanda de mercado, es decir ,el flujo dentro del cuello de botella tiene que ser equivalente a la demanda de mercado o incluso menor, por sí la demanda baja. A pesar de la definición de cuello de botella, Jonah asegura que estos son buenos, e incluso necesarios para controlar el flujo de materiales. Ahora tienen que encontrar los cuellos de botella que hay en la fábrica, como Herbie en la escursión de los boy-scouts. Encuentran dos, pero no pueden usar la misma solución de ponerlos de primer lugar, puesto que el orden de producción no se puede alterar, pero ¿cómo solucionar la situación? En una visita de Jonah a la fábrica, éste propone soluciones a los problemas de la fábrica: • Apoyo en los puntos de cuello de botella • Control de calidad antes de un cuello de botella de tal manera que solo le lleguen piezas buenas pudiendo así no perder tanto tiempo, por que la mayoría de las piezas que luego se rechazan vienen del cuello de botella. • Descargar parte del trabajo del cuello de botella para pasarlo a recursos que no sean cuellos de botella.

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• Hay que asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella. Ya tienen la solución para los cuellos de botella, y se ponen manos a la obra empezando por los pedidos más atrasados; pero surge otro problema, no aparecen unas piezas que deberían de estar en uno de los cuellos de botella. La solución: informar al resto del personal de cuales son los pedidos prioritarios. Los pedidos empiezan a tener menos días de retraso, pero no debería haber ningún pedido atrasado. Para ello consiguen una maquina de apoyo para la NCX-10, una reliquia llamada Zmegma, esperando conseguir un aumento de capacidad, de hecho, consiguen un record en la fábrica bajando inventarios y sacando más pedidos. Pero los problemas aparecen de nuevo, los cuellos de botella se han extendido y una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema pero ¿quién mejor para solucionarlo que Jonah? Este les explica que una fábrica trabajando sin interrupción es una fábrica ineficiente. El problema era que se producían más piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos de botella. Si para el montaje final se necesita ambos tipos de piezas, lo que se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido sin cuellos de botella. El aumento de facturación es lo que crea los nuevos cuellos de botella. El nivel de utilización de un recurso no cuello de botella no esta determinado por su propio potencial, sino por algún otro elemento del sistema. Solución: ir soltando material a medida que se necesite en los cuellos de botella. A pesar de los buenos resultados Peach (el vicepresidente de la fábrica) le pide una bajada entre un diez y un quince por ciento de los gastos de operación. Para ello Alex acude otra vez a Jonah, quien le propone que intenten lo que él llama el “siguiente paso lógico”, que consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella, y con esto se reduciría el cash flow. Jonah, además distinguió cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado: • Tiempo de preparación: es el tiempo de espera a que un recurso esté preparado. • Tiempo de proceso: el material es transformado, aumentando así su valor. • Tiempo en cola: es la espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa. • Tiempo de espera: es la espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado. Lo que se consigue con reducir a la mitad los lotes, es reducir también a la mitad el tiempo de proceso, y por lo tanto reducciones paralelas en colas y esperas; en resumen, se reduce a la mitad el tiempo total. Como consecuencia de esta reducción en el tiempo, Jonah también propone una campaña de promoción, prometiendo tiempos de entrega mucho más breves (cuatro semanas). Ya han pasado los tres meses de plazo y se reúne con los directivos; Alex, nervioso empieza Planeación, Programación y Control de Proyectos

su exposición diciendo que la meta de la fábrica es ganar dinero y tras una explicación del proceso que ha seguido para alcanzar dicha meta, no solo consigue que no se cierre la fábrica; si no que además asciende a director de la división sustituyendo a Peach, pero Alex no sabe dirigir una división, es más, ni siquiera sabe dirigir su vida. Llama a Jonah para pedirle ayuda a lo que este le recomienda que debe encontrar las técnicas para dirigir eficazmente. En su equipo de dirección siguen los mismos, que como antes le ayudan a salir de sus problemas. Por fin llegan a una conclusión; Jonah les forzó a preguntarse cuál era su meta como empresa, ahora han de preguntarse cuál es su meta como directivos, pero en realidad no buscan una meta, sino que tienen que dirigir la división hacia la meta (ganar dinero) y lo tienen que hacer mediante un proceso de mejora continua. Se dan cuenta de que eso es lo que han hecho hasta ahora, un proceso, es decir, llegar paso a paso hasta la meta: Paso 1: identificar los cuellos de botella. Paso2: decidir cómo explotar los cuellos de botella. Paso 3: subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Paso 4: elevar los cuellos de botella del sistema. Paso 5: si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.

• • • • •

Gracias a las mejoras de producción en la planta tienen un veinte por ciento de capacidad sobrante, es decir, necesitan un veinte por ciento más de pedido; por lo que estarían dispuestos a aceptar uno que no supongan tantos ingresos como normalmente, así que aceptan uno por la mitad de precio (un pedido de un francés). Las cosas empiezan air mal de nuevo, los pedidos empiezan a retrasarse otra vez y empiezan a aparecer cuellos de botella móviles pero no están sobrecargados, sino que de repente les llega demasiado material como para su capacidad. Al haber más pedidos, el inventario frente a los cuellos de botella se reduce. El error ha sido no aumentar la capacidad de los no cuellos de botella en función de ese aumento de pedidos, con el fin de no variar el inventario existente frente a los cuellos. El problema es que han estado reaccionando en lugar de planificar, y esto es lo que les ha hecho retroceder. Para solucionar el problema, necesitan un proceso, por lo que examinan de nuevo los cinco pasos que siguieron la última vez. Pero ni siquiera pueden determinar el primer paso: identificar las limitaciones. Tras intentar sacar los otros cuatro pasos, finalmente se dan cuenta que la clave está en la capacidad de poder responder a tres preguntas: • • •

¿Quécambiar? ¿Haciaquécambiar? ¿Cómoprovocar el cambio?

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CAPÍTULO 3.

“

CADENA CRÍTICA

…La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia aprende de los errores de los demás…

EliyahuMosheGoldratt

3.1. Análisis Técnico y Descripción de Conceptos El autor del libro Cadena Crítica, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, un licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad de Tel Aviv, con master y doctorado de la Universidad Bar-Ilan, nos presenta una novela empresarial enfocada a la gestión de proyectos, una historia de fácil entendimiento y que ejemplifica de manera comprensible el uso del método de cadena crítica en la gestión de negocios. Ser más competitivos, esa era la consigna de la empresa Genemodem, una compañía de gran éxito dedicada producción de módems. La competencia y la rápida obsolescencia de sus productos la obligaban a buscar la manera de reducir drásticamente sus tiempos de desarrollo. Para esta labor son escogidos Mark, Ruth y Fred, tres jóvenes directivos de la compañía, que conocen de la empresa, pero que por su misma juventud aun son rebeldes y están, de cierta manera, insatisfechos con la manera como se hacen las cosas, y por esta razón están dispuestos a romper esquemas, bajo la supervisión de Levy, quien tendrá la obligación de encontrar la solución a tan precaria situación. Por otra parte encontramos a Rick, un profesor en posición de “asociado”, al cual le fue asignado el curo de Master en Gestión de Negocios para Directivos, y que busca, a través de la dirección de este curso, alcanzar su meta de ser profesor titular. Se describe en el libro que estos cuatro personajes están motivados por motivos más que

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todos personales; por una parte tenemos que a Mark, Ruth y Fred se les tiene pactadas una gran cantidad de acciones si logran la solución el problema, y a Rick, el hecho de sacar adelante el curso, le permite asegurar aún más cerca su puesto como profesor titular en un futuro cercano.Pero también existe el factor reto, el reto por lograr y alcázar una solución realmente efectiva para la empresa. Las clases impartidas por el profesor Richard se basan en la discusión libre de los aspectos de interés, esto permite que los saberes resultantes de cada sesión, sean producto de la experiencia e incertidumbres aportadas por los estudiantes y de la habilidad del profesor de poner en práctica todos aquellos conocimientos de variables y factores claves que pueden ser empleados en un proyecto de condiciones reales. Mientras transcurren las clases, los resultados de las discusiones generaban nuevas conclusiones y contenidos teórico-prácticos, que sacan a flote situaciones tales como: •Los niveles de responsabilidad y cargos de culpa por los retrasos son inversamente proporcional al nivel de mando que las personas tiene dentro de la empresa, esto quiere decir que a la persona se le culpa en mayor medida por los retrasos mientras más bajo sea su nivel de mando, lo cual es un error, pues no se tiene en cuenta que se debe observar de todos aquellos factores externos que contribuyen de manera directa los retrasos. •Las empresas han perdido el rumbo, en cuanto a lo que respecta la elaboración de un proyecto, pues se han enfocado en ahorrar dinero y dejan de lado el objetivo principal del mismo, generar dinero. En el transcurso del curso también se hablaba de dos técnicas para establecer la ruta crítica de un proyecto, Pert y Gantt, las cuales permiten que las etapas de un proyecto se realicen dentro de un marco de especificaciones iniciales, las cuales nos deben permitir lograr el proyecto sin exceder el presupuesto inicial, ni encontrarnos con retrasos. Un aspecto que se pone en consideración es el tiempo en que concluye cualquier etapa de un proyecto, puesto que si esta termina antes de lo previsto, este excedente de tiempo es considerado como un desperdicio. Es de vital importancia para las organizaciones tener en cuenta cada uno de los pasos que intervienen dentro del proceso de focalización, los cuales son: 1.Identificar 2.Explotar 3.Subordinar 4.Elevarcapacidad Los cuales nos permiten identificar las limitaciones que podemos encontrar dentro del sistema. El margen de seguridad es un factor que deber ser considerado como clave, para el éxito de todo proyecto, el cual puede ser analizado desde dos perspectivas, en la totalidad del Planeación, Programación y Control de Proyectos

proyecto o en cada una de las etapas que tiene hasta su finalización. Este margen tiene tres mecanismos para ser implementado: 1.La estimación del tiempo se realiza basándose en la experiencia negativa en el final de la curva de distribución 2.Entre más alto sea el número de niveles jerárquicos involucrados, mayor será la estimación, cada uno añade su nivel de seguridad 3.Aquel que hace las estimaciones las protege de cualquier amenaza externa. La sumatoria de estos mecanismos nos permiten determinar da manera más acertada el margen de seguridad para aplicar a cualquier proyecto. El profesor Richard induce a los estudiantes para que identifiquen las limitaciones del proyecto a través de la aplicación de cuatro pasos, a su vez deben determinar el cuello de botella y generar buffers para la compañías, esto les permitiría, en el caso de la empresa Genemodem, determinar la cantidad de módems que podrían acumular, incrementando su stock, sin necesidad de saturar el mercado.

El trabajo en conjunto del profesor Silver y el tanque pensante de la compañía Genemodem generó los resultados esperados, concibieron alternativas y conocimientos que dieron satisfacción las necesidades planteadas por sus supervisores o jefes, como añadidura lograron, cada uno de estos personajes, alcanzar sus espiraciones laborales, el profesor Richard obtuvo su categoría como profesor titular, y Mark, Ruth y Fred fueron recompensados con el monto de acciones pactadas más sus respectivos ascensos.

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El libro de Cadena Crítica abarca muchos temas que nos invitan a la reflexión, uno de los más interesantes es el que trata del “Síndrome del Estudiante”, el cual es una fuente de retraso en los proyectos. En la vida académica este síndrome es muy común ya que como estudiantes cuando se nos asigna un trabajo, en la mayoría de veces se pide extensión del plazo de entrega, argumentando que entre más tiempo se tenga mejor será el proyecto y es solicitado con las mejores intensiones. Sin embargo, se tendrán otras tareas que generan, de una u otra forma, una demanda en el tiempo en el que nos proponemos a dedicarnos completamente a mejorar el proyecto que inicialmente se le ha pedido plazo de entrega y al final se terminará en la misma situación en la que estábamos al principio, deseando tener más tiempo, a medida que el nuevo plazo se acerca y sin reflexionar que esto puede afectarnos tanto en las tareas, como todo el proyecto en general. Este tema enseña que para obtener buenos resultados en las actividades, debemos planificar bien nuestro tiempo, ha no seguir utilizando esta medida como una forma de cumplir con las metas y objetivos planeados, una forma de alcanzar la entrega los trabajos es identificando las restricciones del sistema en su totalidad, definir como explotar esas restricciones, subordinar todo lo demás a las restricciones, elevar las restricciones, claro está, después de explotarlas y si se eliminó la restricción volver a identificar las restricciones del sistema.

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CAPÍTULO 4.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES El propósito de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, y para hacerlo debe llevar control de sus operaciones, asegurándose que estas no se detengan y lleven un ritmo que satisfaga la demanda. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso, ya que existen restricciones humanas. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su meta, la única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

4.1. Mejora Continua en la Teoría de Restricciones La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por EliyahuGoldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes, se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

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Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizado en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

4.2. Producción: ¿Como Mejorar con TOC? El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “ OPT “ que deriva en “ La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas. Las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son los eventos dependiente y las fluctuaciones estadísticas, que combinados generan un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. Conocemos como restricción a todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa, ye sean:

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• Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. • Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. • Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). • Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. • Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. • Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. • Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local.

4.3. Pasos Iterativos que Estructuran la TOC Como proceso, TOC se estructura en cinco pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema, estos pasos son: 1.Identificar las restricción del sistema Una restricción es cualquier cosa que limita el sistema de obtener un mayor rendimiento relativo al propósito del sistema. Debido a que el tiempo es el atributo principal que debe satisfacer el propósito de un proyecto (“... complete tan pronto como sea posible... mientras más rápido, mejor”), entonces debemos determinar ¿cuáles son las tareas y/o recursos que determinan cuándo es lo más temprano en que un proyecto puede completarse. Es ampliamente aceptado que la ruta crítica de un proyecto es la cadena más larga, en términos de tiempo, por lo tanto, si el tiempo es la medida principal de un proyecto crítico y el camino crítico es la cadena más larga, en términos de tiempo, entonces la restricción de un proyecto es la ruta crítica. Consulte la figura de abajo y tenga en cuenta que todos los números están en días. En este ejemplo, la ruta crítica es de 60 días (determinada por la suma de los tiempos totales de cada actividad).

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El único problema de esta conclusión es que existen múltiples tareas en diferentes caminos no críticos que se requieren para ser completada por el mismo recurso. Siendo realistas este recurso irá a trabajar en estas diferentes funciones en una de dos maneras: • En diferentes momentos hasta que todas las tareas se complete (también conocido como multitarea) • En alguna secuencia especificada (por lo general de su propia elección) De esta manera se completa una tarea antes comenzar la otra. En cualquier caso, la cadena más larga, en términos de tiempo, de pasos dependientes puede no ser la ruta crítica. Por lo tanto, las dependencias entre los pasos pueden ser el resultado de una ruta de acceso y/o un recurso común. Por lo tanto, la restricción de un proyecto es la cadena más larga, en términos de tiempo, de pasos dependientes (donde las dependencias son el resultado de las trayectorias y/o recursos comunes). Goldratt establece esto como la definición de cadena crítica. Consulte la figura de abajo y tenga en cuenta que la X identifica las tareas realizadas por un recurso común, y la línea discontinua con una punta de flecha define la cadena crítica.

2.Decidir como explotar la restricción del sistema Dado que la cadena crítica es la restricción de un proyecto, el tiempo perdido en la cadena crítica es perdido para siempre. Como resultado proyecto se completará después de lo Planeación, Programación y Control de Proyectos

esperado y las partes interesadas no cosecharán los beneficios tan pronto como era esperado. Por el contrario, cualquier tiempo ganado en la cadena crítica mejorará las posibilidades de que el proyecto pueda terminar más temprano y los interesados puedan obtener beneficios más rápido. Por lo tanto, es imperativo hacer todo lo posible para reducir al mínimo cualquier pérdida de tiempo en la cadena crítica, y tomar ventaja de cualquier ganancia en tiempo dentro de la cadena crítica, es decir, explotar la restricción del sistema antes de definir soluciones para minimizar el impacto del tiempo perdido en la cadena crítica y tomar ventaja de tiempo ganado en la cadena crítica. En general, un director de proyecto identifica las tareas a realizar y el tiempo de espera para completar cada tarea, entonces, se suman los tiempos de cada paso, a la ruta crítica identificada y, por último, sumar el tiempo del camino crítico a la fecha de inicio esperada para determinar la fecha de terminación esperada. El problema comienza con la determinación de la hora prevista para completar cada tarea. Cada recurso es típicamente es llamado a definir cuánto tiempo se tardará en completar su especificada tareas. El recurso estima el tiempo basado en su última mala experiencia pasada, con lo que inyecta tiempo de seguridad para asegurar la terminación, a tiempo, de la tarea. Si un recurso determina la ejecución de varias tareas, entonces, a este le será inyectado otro nivel de seguridad. Después de todos los tiempos de finalización de tarea son recogidos por el equipo del proyecto, luego inflan las estimaciones con otro factor. Parece que mientras mayor es la incertidumbre, mayor es el factor de seguridad. Se especula que la típica gerencia de proyectos tiene un factor de seguridad en un 200%, es decir, un proyecto programado para 300 días, tiene alrededor de 200 días de tiempo de seguridad estimado. 3.Subordinar todo lo demás a la decisión anterior El siguiente paso en este proceso consiste en subordinar todas las demás actividades (decisiones, políticas, etc.) para el mantenimiento y/o mejora de la programación de la cadena crítica, es decir, completar el proyecto a tiempo o temprano, reduciendo al mínimo el impacto de Murphy y el aprovechamiento de ganancias en la cadena crítica. Con el fin de tomar ventaja de los avances logados en la cadena crítica, surge la regla de oro de la subordinación: cuando finaliza una tarea en la cadena crítica (y no crítica, si la decisión no afecta a la cadena crítica), comience las nuevas tareas tan pronto como sea posible. Al adherirse a esta regla, los avances logrados en la cadena crítica no se perderán a causa del síndrome del estudiante. Esto entonces va a mejorar la capacidad del proyecto para terminar antes el propósito), y reducir aún más los efectos potenciales de Murphy. También las ganancias en las cadenas no críticas reducen las posibilidades de que efectos Murphy afecten a la cadena crítica.

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Contención de recursos y recursos buffers. Otro problema que puede causar una pérdida de tiempo en la cadena crítica es la contención de recursos, este se produce cuando todo está listo para una tarea que se inició pero el recurso correspondiente está trabajando en otra cosa, lo que provoca un retraso en el inicio y el final de la tarea. En el caso de esta posibilidad, este recurso es responsable de localizar el tiempo de seguridad antes de las tareas. El tiempo de seguridad debe ser lo suficientemente grande para asegurar de que el recurso tiene al menos un 50% de probabilidades de terminar las tareas específicas en el tiempo. Este tiempo de seguridad se denomina recurso buffer. Un programa debe ser creado priorizando las tareas (incluidas las tareas de cadenas críticas o no críticas de varios proyectos) que se espera estén en ese recurso de buffer de acuerdo con el siguiente orden de prioridad: a.Tareas de cadenacrítica: • Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas previstas de terminación • Tareas que son dependientes entre sí deben ser secuenciados como lo son en el plan de proyectos b.

Tareas de las cadenas no críticas

• Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas previstas de terminación • Tareas que son dependientes entre sí deben ser secuenciados como lo son en el plan de proyectos Cada tarea en el programa debe ser completada antes de comenzar la siguiente tarea programada, al hacer esto, el problema de la multitarea será resuelto. El equipo del proyecto debe notificar con frecuencia el recurso de la marcha de las tareas programadas, a fin de que el recurso sea preparado cuando las tareas están disponibles iniciar. Esta notificación debe comenzar a más tardar en la fecha de inicio programada del recurso buffer. El recurso puede seguir trabajando en otras tareas hasta que la tarea programada aparece en el momento para el que fue programada, es entonces cuando el recurso trabaja con la tarea programada hasta terminarla para poder seguir trabajando con otras. Ahora que hay un plan de proyecto ejecutable de acuerdo con el propósito, debe ser desarrollado una metodología para el seguimiento del proyecto e identificar los problemas que puedan afectar a completar el proyecto según lo planeado. Gestión del buffer. Recuerde, el buffer de proyecto se creó para proteger la fecha de finalización prevista. Por lo tanto, cuando disminuye el buffer del proyecto (que es causada Planeación, Programación y Control de Proyectos

por el retraso en la cadena crítica), el riesgo de no completar el proyecto inicial o en el tiempo aumenta, que es contrario a la finalidad. También es cierto, que si el buffer del proyecto aumenta (que es causado por la realización de tareas en la cadena crítica antes de lo previsto) las posibilidades de completar temprana se incrementan lo que es el objetivo. El buffer de proyecto disminuye en la cantidad de tiempo equivalente a la fecha actual menos la fecha de terminación de la tarea perteneciente a la cadena crítica actual, si la fecha actual es posterior a la fecha prevista. Tenga en cuenta, que el cálculo de la disminución del buffer del proyecto se basa en el hecho de que el tiempo perdido en la cadena crítica se pierde para siempre. El buffer del proyecto aumenta por la cantidad de tiempo equivalente al de la fecha de terminación programada de la tarea menos la fecha de terminación actual de la tarea, si la fecha de terminación actual de la tarea es más temprana que la fecha de terminación programada. Este cálculo usa la terminación actual en lugar de la fecha actual, porque la ganancia de tiempo no se ve sino hasta que la tarea es completada. Los buffer de proyecto pueden ser incrementados y reducidos de la misma manera. Estos buffers proporcionar un método enfocado a identificar y trabajar sólo las cuestiones que causan o pueden causar tiempo que perder en la cadena crítica. Si el buffer del proyecto disminuye, entonces el equipo del proyecto puede identificar la causa, definir e implementar soluciones. El equipo del proyecto también debe supervisar buffers de alimentación y hacer ajustes antes de que una cadena no crítica cause problemas en la cadena crítica. Los buffers pueden ser divididos en dos o tres áreas, cada una identificando un nivel de preocupación y conciencia, y se utiliza en la priorización del trabajo. Como muchos proyectos se crean utilizando la metodología de la cadena crítica, una revisión de los buffers antes y después sería beneficioso. Si los buffers son consistentemente más grandes al final, entonces es posible que desee reducir los tamaños de los buffers al inicio de futuros proyectos. Si los amortiguadores son consistentemente menores al final, entonces es posible que se desee aumentar el tamaño de los buffers. Además, la información relativa a las causas de la disminución de buffers se puede utilizar para enfocar los esfuerzos de mejora, lo que debería reducir la cadena crítica de proyectos futuros. 4.Elevar la restricción del sistema El siguiente paso en el proceso es elevar la restricción, es decir, reducir la longitud de la cadena crítica. Recuerde que la cadena crítica se define como la cadena más larga, en términos de tiempo (donde las dependencias son un resultado de recursos comunes). En base a esta definición, se puede reducir el tiempo en la cadena crítica ya sea reduciendo el número de tareas dependientes, reduciendo el tiempo para llevar a cabo tareas

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específicas o reduciendo el número de las dependencias causadas por recursos comunes. Comparare la mejora esperada en el beneficio neto en comparación con el incremento de las inversiones necesarias para conseguir la mejora en el beneficio neto. Para las empresas que son dependiente de proyectos, este enfoque debería tener en cuenta el impacto de esta inversión no sólo a corto plazo, de determinados proyectos, sino sobre muchos proyectos futuros (por ejemplo, usted debe contratar recursos adicionales o utilizar subcontratistas, realizar grandes inversiones tecnológicas o alquilar, etc.). Para las empresas que no son proyecto dependiente, este enfoque tendría en cuenta el impacto que la inversión tenía en proyectos poco comunes, por ejemplo, en caso de contratar consultores para gestionar un Software ERP. Reducir el número de tareas dependientes.Sería de esperar que cada tarea en cualquier cadena o la ruta sean necesarias para finalizar con éxito un proyecto. Sin embargo, una revisión de las tareas fundamentales de la cadena puede brindar oportunidades para la eliminación de tareas, ya sea porque ya no son válidas o por medio de algún avance tecnológico, reduciendo así la cadena crítica de un determinado proyecto. Reducir el tiempo para realizar tareas.Suponiendo que las tareas son necesarias, revisar las tareas comunes de la cadena crítica, identificar las razones por las que se requiere una cantidad de tiempo para completar e implementar las soluciones apropiadas. Las soluciones pueden incluir mejoras tecnológicas, cambios de políticas, formación, etc. Reducir el número de dependencias causadas por los recursos comunes.Para reducir el número de dependencias causadas por recursos comunes, es necesario habilitar más recursos para realizar las tareas. Opciones para aumentar los recursos disponibles, para llevar a cabo estas tareas particulares incluyen: la contratación, la formación cruzada y/o la subcontratación a los subcontratistas. Cualquier combinación de estas opciones, si se aplican adecuadamente pueden reducir el tiempo necesario en la cadena crítica. 5.No permita que la inercia se convierta en la restricción del sistema. Si en los pasos anteriores, la restricción se rompe, vuelve al paso 1. Elevar la restricción durante un proyecto activo podría causar que la cadena crítica se mueva. Esimportantetenercuidado de considerar lo siguiente: • La incremental mejora en el beneficio neto en comparación con el incremento de las inversiones necesario para obtener ese beneficio (ROI = NP / I) • Capacidad de subordinación de los recursos y tareas de las nuevas cadenas no críticas tareas ante la nueva cadena crítica • Los riesgos asociados con la interrupción del proyecto Si después de elevar la cadena crítica se mueve, regresar al paso uno y seguir el proceso. Asegúrese de que una cadena crítica no se hace más larga debido a políticas, reglas Planeación, Programación y Control de Proyectos

inválidas. Si la restricción no se rompe y un plan de proyecto satisfactorio es desarrollado, entonces implemente el plan. A media que el plan se ejecuta, utilice varias reglas (por ejemplo, empezar tareas en la cadena crítica tan rápido como sea posible y evitar las multitareas), medidas (énfasis en el tiempo y avance general del proyecto en general frente a los costos y la realización individual de tareas individuales), y técnicas del manejo de los buffers para administrar el proyecto. En el caso en que la elevación se dirige a proyectos futuros (especialmente las empresas que son dependiente de proyectos), hay que asegurarse de que las cadenas críticas futuras no se hacen a causa de políticas o normas inválidas o a partir de suposiciones.

4.4. Herramientas Lógicas de TOC. Ahora que hemos analizado los cinco pasos de la TOC, surgen tres preguntas muy importantes: • • •

¿Qué cambiar? --- Identificar el conflicto medular ¿Hacia que cambiar? --- Construir una solución completa ¿Cómo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de implementación y acción

Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:

4.4.1. Árbol de Realidad Actual (CRT) Este árbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT (CurrentRealityTree) evalúa la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos indeseables; esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz (Problemas Medulares), vía la certificación de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.

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4.4.2. Nube o Diagrama de Conflicto (CRD) La CRD (ConflictResolutionDiagram) es una técnica que se utiliza para resolver conflictos que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que busca esta técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

4.4.3. Árbol de Realidad Futura (FRT) Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones) son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así resolver el conflicto en el CRD y el FRT (FutureRealityTree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.

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4.4.4. Árbol de Prerrequisitos (PRT) Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de implementación de la nueva solución. Para cada solución se crea una nueva realidad. La fuerza principal del PRT (PrerequisiteTree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difíciles o imposibles a primera vista.

4.4.5. Árbol de Transición (TrT) El TrT (TransitionTree) es la técnica que se materializa en la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito; adicionalmente es en este paso donde se cuantifican las necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementación.

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Responder de manera secuencial las tres preguntas del cambio, genera una amplia aceptación o persuasión en las personas, es por esto que en la Teoría de Restricciones existe un modelo de persuasión conocido como las seis capas de resistencia al cambio, llamadas así porque las personas tienden a levantar objeciones cuando se les presenta nuevas ideas. Estas capas tienen que seguirse de manera secuencial pues es muy difícil identificar de primera mano la capa en la que verdaderamente esta atascada la persona a la que queremos persuadir. Entonces, cuando se aplica el proceso de persuasión en ventas debemos comenzar siempre en la capa uno. a. ¿Qué Cambiar? Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema Capa Dos: Yo tengo una diferente dirección sobre la solución. b. ¿Hacia que Cambiar? Capa Tres: La solución no enfrenta todo el problema. Capa Cuatro: Si, pero la solución tiene resultados negativos c. ¿Cómo causar el cambio? Capa Cinco: Si, pero hay obstáculos para implementar la solución. Capa Seis: Miedo no verbalizado.

4.5. Ventajas del uso de TOC. La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto: • Los Proyectos serán terminados más rápidamente. • La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración. • Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. • Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva.

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Como ejemplo de la implementación de la Teoría de las Restricciones mostramos las siguientes estadísticas: Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incrementodel 68% (Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin& Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000).

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CAPÍTULO 5.

“

ENTORNOS DE MULTIPROYECTOS

… No muerdas más de lo que puedes comer…

EliyahuMosheGoldratt

5.1. Concepto. Llamamos entornos multiproyectos a entornos dónde conviven varios proyectos que compiten por unos recursos compartidos. Para que se dé la problemática de un entorno de multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos, hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos. Los objetivos principales en la gestión de estos entornos son la productividad de los recursos y la velocidad de los proyectos. El problema reside en que las decisiones que benefician uno de dichos objetivos suelen perjudicar al otro. Para que los proyectos sean realizados lo más rápido posible deberíamos disponer de más recursos pero entonces algunos de ellos estarían, en parte, ociosos. En cambio, si quisiésemos saturar a los recursos serían los proyectos los que deberían esperar.

5.2. Producción versus Proyectos. La gestión de los entornos de producción, proyectos o mixtos tiene una problemática común pero también muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos

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en un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos pedidos hacen que debamos replanificarlos continuamente. Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en el sector de la automoción (sistema Toyota, JIT, Drum-BufferRope, etc). Los entornos de mono proyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos entornos se basan en el sistema PERT o más recientemente en sistemas Agile o Cadena crítica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas específicos de gestión.

5.3. Problemática. En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas que nos indican que la gestión no es óptima: • Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. • Las planificaciones tienen poca vida: sólo se utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo. • Existe una gran presión por ofrecer plazos cada vez más cortos que son muy difíciles de cumplir.

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Parte 2

APLICACIÓN

APÉNDICE A

8 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

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A.1. Definición del Proyecto a ser Desarrollado Cruz Camilo SRL, una empresa Constructora que tiene su casa vacacional en Bonao, se plantea construir un gazebo para distintos fines siendo el principal un área de recreación para sus visitas. Este está ubicado en el Proyecto Los Arroces, en la Provincia María Trinidad Sánchez, municipio de Bonao. Se define como gazebo al pabellón de planta simétrica, comúnmente hexagonal o circular, que comúnmente se encuentra en los parques, jardines, y en áreas públicas y/o abiertas. Generalmente estos se encuentran aislados, techados, y abiertos por todos los lados; proporcionan sombra, un abrigo de características básicas, función ornamental en un paisaje, y un lugar de descanso. Con la mayoría de las cualidades y usos descritos anteriormente, el gazebo de dimensiones 10.1m x 11.3m para cubrir un área de 114.13m2. El gazebo estará ubicado a 10 m de la entrada a la Finca y 20m de la casa vacacional.

A.2. Antecedentes del Proyecto en General

Suplir la satisfacci贸n de los propietarios de la Casa Vacacional.

A.3. Antecedentes del Gazebo en Específico

• • •

Necesidad de un espacio de Recreación para la visita. Necesidad de un espacio para un Billar. Necesidad de un Baño en área de la piscina.

A.4. Objetivos del Gazebo

• Lugar de recreación para los eventos y/o actividades. • Como es la única estructura con baños en el alrededor, estos cubrirán una necesidad fisiológica de los visitante que estén en los alrededores del gazebo.

APÉNDICE B

8 MATRICES Y TABLAS

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B.1. Lista de Actividades

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES Lista de Actividades

# de Actividad 0 1 2 3 4 5

Actividades Inicio de proyecto Remoción de Capa Vegetal a mano Excavación Bote Relleno de Reposición Nivelación y replanteo

Leyenda RCV Exc Bote RR NR

60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas

60% G. y Arm. De Fund. Y Col

40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas

40% G. y Arm. De Fund. Y Col

Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria

Vaciado de Fundaciones

80% Colocación de Block de 6"

20% Colocación de Block de 6"

Encofrado y Vaciado de Columnas

Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo

Pre-Instalación Eléctrica

Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo

Fraguache, Pañete y Canto

17 18 19 20 21 22

Terminación de Techo Colocación de Tejas Terminación en Yeso Plafón en Techo Madera en Techo Colocación de Cerámica

Instalaciones Eléctricas

24 25 26 27 28 29

Instalaciones Sanitarias Instalación de Puertas y Ventanas 80% Pintura General 20% Pintura General Jardines y Paisajes Limpieza General

Pre-Inst. Elect. Y San Vac. Fun. 80% Coloc. De Block 20% Coloc. De Block Encof. Y Va. De Col Encof.y Ar. de Din. Vig. Vue. y Tech. Pre-Inst. Elect. Va. de Din. Vig. Vue. y Tech. Frag. Pa y Cant. Term. Tech. Coloc. Tej. Term. Yeso Coloc. Cer. Plaf. Tech. Mad. Tech. Inst. Puert. Y Vent. Inst. Elect. Inst. San 80% Pintura 20% Pintura Jard. Y Paisajes Limpieza

B.2. Definici贸n de Actividades

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

Nivelacion y Replanteo: El replanteo es la ubicación de todos los puntos necesarios para materializar los elementos arquitectónicos indicados, tomando como base las indicaciones establecidas en los planos respectivos como paso previo a la construcción de la obra

Movimiento de Tierra: Se refiere al cargado y traslado del material sobrante, producto de la excavación o de derrocamientos, por medio de volquetes y herramienta menor o cargadora que aprovisionara el contratista así como el personal indicado

Hormigon A. en Zapata: Consiste en la colocacion de las guarderas, el armado, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en las zapatas con vibrador electrico.

Hormigon A. en Columna: Consiste en la colocacion del encofrado, la armadura de acero, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en las columnas con vibrador electrico.

Hormigon A. en Vigas: Consiste en la colocacion del encofrado, la armadura de acero, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en las vigas con vibrador electrico.

Hormigon A. en Dinteles: Consiste en la colocacion del encofrado, la armadura de acero, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en los dinteles con vibrador electrico.

Hormigon A. en Platea: Consiste en la colocacion del encofrado, la armadura de acero, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en la platea con vibrador electrico.

Hormigon A. en Losa de Techo: Consiste en la colocacion del encofrado, la armadura de acero, segun las especificaciones en los planos, y el vaciado hormigon en la losa con vibrador electrico.

Muros de Blocks de 6: Consiste en la colocacion de los hilos, las varillas, hacer la mezcla 1:3 de mortero la colocacion de blocks de 6 pulgadas debidamente nivelados con plomada.

Fraguaches: Consiste en el hacer una mezcla 1:4 para ser rosiada en las vigas, columnas, etc..

Empa単ete: Consiste en hacer una mezcla de mortero 1:4 para ser colocado y frotado sobre toda las paredes, columnas, vigas y dinteles tanto en la parte interior como exterior de la casa.

B.3. Matriz de Secuencias

Matriz de Secuencias

Matriz de Secuencia

Actividades

# de Actividad 0 1 2 3 4 5

Secuencia 1,2 3 4 4 5 6

7,8

8 9 10 11 12

9 10 11,12 13 13

14 15 16 17 18

15 16,17 19,20,21 18 27,29

16,17 Simultaneas

Terminación en Yeso

19,20,21 Simultaneas

Plafón en Techo Madera en Techo Colocación de Cerámica Instalaciones Eléctricas Instalaciones Sanitarias Instalación de Puertas y Ventanas 80% Pintura General 20% Pintura General Jardines y Paisajes Limpieza General

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

22 22 23,24 25,26 25,26 28 28 27,29 -

Anotaciones 1 y 2 simultanea 2 y 3 simultanea

7,8 Simultaneas

11,12 Simultaneas

23,24 simultaneas 25,26 Simultaneas 27,29 Simultaneas FINAL

B.3.1. Por Antecedencia

Matriz por Antecedecia

Matriz de Antecedentes

Actividades Inicio de proyecto Remoción de Capa Vegetal a mano Excavación Bote Relleno de Reposición Nivelación y replanteo 60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas 40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria Vaciado de Fundaciones 80% Colocación de Block de 6" 20% Colocación de Block de 6" Encofrado y Vaciado de Columnas Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Pre-Instalación Eléctrica Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Fraguache, Pañete y Canto Terminación de Techo Colocación de Tejas

# de Actividad 0 1 2 3 4 5

Antecedente 0 0 1 2,3 4

Anotaciones

8 9 10 11 12

6 7,8 9 10 10

11,12

14 15 16 17 18

13 14 15 15 17

16,17 Simultaneas

Terminación en Yeso

19,20,21 Simultaneas

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

16 16 19,20,21 22 22 23,24 23,24 18,28 25,26 18,28

1 y 2 simultanea 2 y 3 simultanea

7,8 Simultaneas

11,12 Simultaneas

23,24 simultaneas 25,26 Simultaneas 27,29 Simultaneas FINAL

B.3.2. Por Secuencia

Matriz por Secuencia

Matriz de Secuencia

Actividades

# de Actividad 0 1 2 3 4 5

Secuencia 1,2 3 4 4 5 6

7,8

8 9 10 11 12

9 10 11,12 13 13

14 15 16 17 18

15 16,17 19,20,21 18 27,29

16,17 Simultaneas

Terminación en Yeso

19,20,21 Simultaneas

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

22 22 23,24 25,26 25,26 28 28 27,29 -

Anotaciones 1 y 2 simultanea 2 y 3 simultanea

7,8 Simultaneas

11,12 Simultaneas

23,24 simultaneas 25,26 Simultaneas 27,29 Simultaneas FINAL

B.3.3. Matriz HĂbrida

7 40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas

6 60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas

5 Nivelación y replanteo

4 Relleno de Reposición

2 Excavación

3 Bote

1 Remoción de Capa Vegetal a mano

Inicio de proyecto Remoción de Capa Vegetal a mano Excavación Bote Relleno de Reposición Nivelación y replanteo 60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas 40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria Vaciado de Fundaciones 80% Colocación de Block de 6" 20% Colocación de Block de 6" Encofrado y Vaciado de Columnas Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Pre-Instalación Eléctrica Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Fraguache, Pañete y Canto Terminación de Techo Colocación de Tejas Terminación en Yeso Plafón en Techo Madera en Techo Colocación de Cerámica Instalaciones Eléctricas Instalaciones Sanitarias Instalación de Puertas y Ventanas 80% Pintura General 20% Pintura General Jardines y Paisajes Limpieza General

0 Inicio de proyecto

Actividades en Secuencia Actividades de Antecedencia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

x x x x x x

x x x x x

x x

x 20 Plafón en Techo 21 Madera en Techo

x x

29 Limpieza General

28 Jardines y Paisajes

27 20% Pintura General

26 80% Pintura General

25 Instalación de Puertas y Ventanas

24 Instalaciones Sanitarias

23 Instalaciones Eléctricas

22 Colocación de Cerámica

19 Terminación en Yeso

18 Colocación de Tejas

17 Terminación de Techo

x x 16 Fraguache, Pañete y Canto

15 Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo

14 Pre-Instalación Eléctrica

13 Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo

12 Encofrado y Vaciado de Columnas

x 11 20% Colocación de Block de 6"

10 80% Colocación de Block de 6"

9 Vaciado de Fundaciones

8 Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria

Matriz Híbrida

x x x

x x

101

B.4. Matriz de Tiempos

103

Matriz de Tiempos

Matriz de Tiempos Actividades Inicio de proyecto Remoción de Capa Vegetal a mano Excavación Bote Relleno de Reposición Nivelación y replanteo 60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas 40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria Vaciado de Fundaciones 80% Colocación de Block de 6" 20% Colocación de Block de 6" Encofrado y Vaciado de Columnas Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Pre-Instalación Eléctrica Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Fraguache, Pañete y Canto Terminación de Techo Colocación de Tejas Terminación en Yeso Plafón en Techo Madera en Techo Colocación de Cerámica Instalaciones Eléctricas Instalaciones Sanitarias Instalación de Puertas y Ventanas 80% Pintura General 20% Pintura General Jardines y Paisajes Limpieza General

0 1 2 3 4 5

Tiempo Estándar 2 7 6 2 1

Tiempo Goldratt 1 4 3 1 1

8 9 10 11 12

1 1 7 2 4

1 1 4 1 2

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

1 1 7 3 3 5 1 1 7 1 2 2 5 1 2 2

1 1 4 2 2 3 1 1 4 1 1 1 3 1 1 1

# de Actividad

105

B.5. Matriz de Informaci贸n

107

Matriz de In

# de Antecedente Secuencia Actividad

0 1 2 3 4 5

0 0 1 2,3 4

1,2 3 4 4 5 6

0 1 4 4 1 1

7,8

8 9 10 11 12

6 7,8 9 10 10

9 10 11,12 13 13

1 1 4 1 2

11,12

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

13 14 15 15 17 16 16 16 19,20,21 22 22 23,24 23,24 18,28 25,26 18,28

15 16,17 19,20,21 18 27,29 22 22 22 23,24 25,26 25,26 28 28 27,29 -

1 1 3 2 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 50

nformaci贸n Matriz de Informaci贸n

Tiempos

Costos

0 2 7 5 2 1

0 3 8 9 3 1

Tiempo Est谩ndar 2 7 6 2 1

1 1 7 2 4

Tiempo Goldratt 1 4 3 1 1

m (pesos/d铆a)

RD$3,898.38

RD$4,970.44

RD$1,072.06

RD$25,222.39

RD$33,689.90

RD$2,822.51

RD$38,700.68

RD$54,825.96

RD$8,062.64

RD$24,623.35

RD$31,394.78

RD$6,771.42

RD$3,000.00

RD$0.00

RD$98,961.05

RD$112,155.86

RD$6,597.40

RD$65,974.04

RD$84,116.90

RD$18,142.86

1 1 8 2 4

1 1 7 2 4

1 1 4 1 2

RD$61,080.98

RD$0.00

1 1 6 3 2 4 1 1 6 1 2 2 4 1 2 1

1 1 11 4 4 7 1 1 12 1 3 2 5 1 2 2

1 1 7 3 3 5 1 1 7 1 2 2 5 1 2 2 87

1 1 4 2 2 3 1 1 4 1 1 1 3 1 1 1 53

RD$92,678.73

RD$0.00

RD$76,447.16

RD$102,111.56

RD$8,554.80

RD$19,111.79

RD$24,367.53

RD$5,255.74

RD$11,934.54

RD$15,216.53

RD$1,641.00

RD$405,239.04

RD$551,125.09

RD$72,943.03

RD$7,647.83

RD$0.00

RD$154,884.45

RD$0.00

RD$25,705.43

RD$31,213.74

RD$1,377.08

RD$52,031.70

RD$73,711.58

RD$21,679.88

RD$52,120.00

RD$59,069.33

RD$3,474.67

RD$27,765.51

RD$33,040.96

RD$1,758.48

RD$6,022.86

RD$0.00

RD$182,420.00

RD$0.00

RD$115,107.60

RD$139,773.51

RD$6,166.48

RD$15,295.65

RD$0.00

RD$27,031.87

RD$34,465.63

RD$7,433.76

RD$103,060.59

RD$131,402.25

RD$28,341.66

RD$23,816.48

RD$36,439.22

RD$12,622.74

RD$5,954.12

RD$0.00

RD$20,000.00

RD$25,500.00

RD$5,500.00

RD$6,200.00

RD$7,905.00

RD$1,705.00

RD$1,751,936.23 RD$2,115,480.41

109

B.6. Estado de Flujo de Caja

111

Estado de flujo de caja

PRESUPUESTO DE OBRA Finca Quinta Los Cocos

Srs.: Att.:

Derby Gonzalez Ing. Jean P. Cruz Camilo

Direccion : Fecha :

c/Pilon de Azucar #3 Cerros de Arroyo Hondo III 17 de Enero del 2013

Costo Por M2 de Const. RD$

DATOS DEL TERRENO O SOLAR:

Direccion Los Arroces, Maria Trinidad Sanchez, Bonao, Republica Dominicana 15m2 de largo 15m2 de Ancho Area del Terreno : Solar No.: 16 Manzana No.: 1790 Distrito Catastral No.: 1 Certificado de Titulo No.: 1667 Libro No.: 202-A Folio No.: 417 Area de Construcci贸n en Mts2 Item

Partida

PRELIMINARES

1.1

2 2.1 2.2 2.3 2.4

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4 4.1

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

112

Nivelacion y Replanteo

Unidad

Cantidad

114.13

P/Unitario

3,000.00

1.00

3,000.00

MOVIMIENTO DE TIERRAS

Remocion de Capa Vegetal Excavacion en Terreno Bote de Excavaciones Relleno de Reposicion

M3 M3 M3 M3

26.46 92.62 154.80 109.16

147.32 272.33 250.00 225.58

M3 M3 M3 M3 M3 M3

0.97 2.34 10.65 0.18 17.20 19.54

10,104.70 21,923.00 21,944.00 26,404.00 12,117.49 16,464.44

9,821.77 51,302.12 233,703.60 4,647.10 208,424.46 321,772.78

95,558.95

111.56

856.57

TERMINACION DE SUPERFICIES

FRAGUACHES Pa帽ete CANTERIAS Plafon en Techo Cornisas de Yeso (T/C) ALTOS RELIEVES Capitel en Columnas

3,898.38 25,222.39 38,700.68 24,623.35 829,671.84

MUROS DE BLOQUES

MUROS BLOCKS DE 6"

3,000.00 92,444.80

HORMIGON ARMADO

HORMIGON EN ZAPATA HORMIGON DE COLUMNA Hormigon en VIGAS Hormigon DINTELES Hormigon en PLATEA H. LOSA DE TECHO

Valor

95,558.95 59,493.81

M2 M2 ML M2 ML ML Ud

50.96 194.63 73.67 20.85 63.68 13.20 3.00

61.81 99.50 43.30 288.88 288.88 218.20 2,163.44

3,149.84 19,365.69 3,189.91 6,022.86 18,394.95 2,880.24 6,490.32

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

6.7 7 7.1 7.2 7.3

8 8.1 8.2

9 9.1 9.2

10 10.1

REVESTIMIENTOS

Ceramica de Piso Ceramica Marquesina ZOCALOS EN PISOS Ceramica de Ba単o Tejas Ceramica Pared de Bano Madera en Techo

ZABALETAS FINOS DE ANTEPECHO IMPERMEABILIZANTE

88.63 33.00 29.82 2.44 130.30 16.38 65.15

850.00 850.00 124.45 600.00 400.00 400.00 2,800.00

Puerta de Acceso Vehicular Puertas EVERDOOR

ML M2 M2

92.76 20.87 130.30

103.92 489.06 247.01

Uds UDS

1.00 2.00

75,000.00 5,500.00

11.1

Limpieza Continua y Final Jardineria y Paisajes Camion de 6 Mts3 para Bote

75,000.00 11,000.00

17,060.59

P2 P2

10.33 24.96

600.00 435.20

PINTURAS

Pintura Acrilica Exterior e Interior

9,639.62 10,206.68 32,185.40 86,000.00

VENTANAS

Ventanas Correderas Ventanas Salomonicas

75,331.93 28,050.00 3,710.55 1,461.60 52,120.00 6,553.52 182,420.00 52,031.70

PORTAJES

MISCELANEOS

11.3

M2 M2 ML M2 M2 M2 M2

TERMINACION DE TECHOS

11.2

349,647.60

6,198.00 10,862.59 -

29,770.60

194.63

152.96

29,770.60 26,200.00

PA PA Vje

1.00 1.00 1.00

5,000.00 20,000.00 1,200.00

5,000.00 20,000.00 1,200.00 -

113

Estado de flujo de caja II

INSTALACIONES ELECTRICAS

12.1

LUCES CENITALES LUCES DE PARED INTERRUPTOR SENCILLO INTERRUPTOR TRIPLE TOMACORRIENTE 110 V TOMA DE TELEFONO TOMA DE CABLE / TV Alimentacion Red Telefono y Cable ALIMENTACION RED ELECT. Panel de Distribucion 4 Espacios

12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.11

13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9

50,985.51

Uds Uds Uds Uds Uds Uds Uds Uds Uds Uds

7.00 2.00 4.00 1.00 14.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

1,100.12 1,240.12 1,095.99 1,814.29 1,274.60 770.76 793.59 6,210.74 6,072.69 2,914.00

7,700.84 2,480.24 4,383.96 1,814.29 17,844.40 770.76 793.59 6,210.74 6,072.69 2,914.00

INSTALACIONES SANITARIAS

INODORO AZTECA CON TAPA LAVAMANOS CON PEDESTAL Botiquin / Espejo FREGADERO SENCILLO DESAGUE DE PISOS BAJANTE PLUVIAL TRAMPA DE GRASA ALIMENTACION AGUA POTABLE Red de Drenaje Sanitario

60,070.82

UDS UDS Uds UDS UDS UDS UDS UDS Uds

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 4.00 1.00 1.00 1.00

9,676.73 8,345.00 2,500.00 9,239.82 1,001.56 1,255.02 7,287.63 5,000.00 12,000.00

9,676.73 8,345.00 2,500.00 9,239.82 1,001.56 5,020.08 7,287.63 5,000.00 12,000.00

Total Costos Directos RD$ 18

COSTOS INDIRECTOS

1,751,936.23

28.0%

490,542.14

Total Costos Indirectos RD$

490,542.14 .

TOTAL GENERAL

114

RD$

2,242,478.37

B.7. Personal, Equipo y Materiales para el Proyecto

117

Personal, Equipos y M Actividades Remoción de Capa Vegetal a mano Excavación Bote Relleno de Reposición Nivelación y replanteo 60% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas 40% Guarderas y Armado de Fundaciones y Columnas Pre-Instalación Eléctrica y Sanitaria Vaciado de Fundaciones 80% Colocación de Block de 6" 20% Colocación de Block de 6" Encofrado y Vaciado de Columnas Encofrado y Armado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Pre-Instalación Eléctrica Vaciado de Dinteles, Vigas, Vuelo y Techo Fraguache, Pañete y Canto Terminación de Techo Colocación de Tejas Terminación en Yeso Plafón en Techo Madera en Techo Colocación de Cerámica Instalaciones Eléctricas Instalaciones Sanitarias Instalación de Puertas y Ventanas 80% Pintura General 20% Pintura General Jardines y Paisajes Limpieza General

Personal Ocupado en el P # de Actividad A B C D E F G H I J K L M 1 x x 2 x x 3 x 4 x 5 x x 6 x x 7 x x 8 x x 9 x 10 x 11 x 12 x x 13 x x 14 x 15 x 16 x 17 x 18 X 19 x 20 x 21 x 22 x 23 x 24 x 25 x 26 27 28 29

Personal, Equipo y Materiales para el Proyecto

Materiales

Proyecto M N O P Q R x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

S x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Materiales y equipos Equipos Topográfico + Picos + Palas Equipos Topográfico + Picos + Palas Palas + Camiones Equipos Topográfico + Palas + Camiones + Compactador (maquito) Equipos Topográficos + Palas + Compactador Equipos de Carpintería y Varillero + Madera + Clavos + Acero + Alambre Equipos de Carpintería y Varillero + Madera + Clavos + Acero + Alambre Equipos de Plomería y Electricista + Tubos + Codos + CPVC + Alambres Ligadora + Carretilla + Pala + Cemento + Arena + Grava + Agua + Aditivos Equipos de Albañilería + Mortero Equipos de Albañilería + Mortero Equipos de Carpintería y Varillero + Madera + Clavos + Acero + Alambre + Concreto Equipos de Carpintería y Varillero + Madera + Clavos + Acero + Alambre Equipos de Electricista + Tubos + alambre Ligadora + Carretilla + Pala + Cemento + Arena + Grava + Agua + Aditivos Equipos de Albañilería + Cemento + Arena + agua Equipos de Albañilería + Cemento + Arena + agua Equipos del tejero + Cemento + Arena + Agua Equipos del Yesero + Yeso + Cal + Agua Equipos del Yesero + Plafones Equipos del Ebanista + Madera Equipos del Ceramiquero + Cerámica + Cemento + Arena + Agua Equipos del Electricista + alambres + Accesorios eléctricos Equipos del Plomero + tubos + Accesorios de Baño Equipos del Ebanista y de los Ventaneros + Puertas + Ventanas Equipos del Pintor + Pintura Equipos del Pintor + Pintura Equipos del Jardinero + Arboles Escoba + Ace + Suape + Pala, etc.

119

B.8. Programa Calendario

121

Programa Calend ENERO M J 30 31 -1

-2

FEBRERO 2013 V S 1 2 1

L 4

FEBRERO 2013 M M J V 5 6 7 8

S 9

L 11

FEBRERO 2013 M M J V 12 13 14 15

S 16

L 18

M 19

FEBRERO 2013 M J V 20 21 22 17

S 23 20

Programa Calendario

dario

FEBRERO 2013 L M J 25 26 28 21

MARZO 2013 V S 1 2 24

L 4

M 5

MARZO 2013 M J 6 7 28

V 8

S 9

L 11

M 12

MARZO 2013 M J V 13 14 15 34

S 16

L 18

MARZO 2013 M M J 19 20 21 39

123

APÉNDICE C

8 REDES

124

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA

C.1. RED A TIEMPO ESTANDAR CPM-PERT

125

RED A TIEMPO ESTANDAR CPM-PERT

127

C.2. RED DE BARRAS A TIEMPO ESTANDAR

129

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTANDAR

131

C.3. RED DE BARRAS A TIEMPOS GOLDRATT

133

RED DE BARRAS A TIEMPOS GOLDRATT

135

C.4. RED DE BARRAS CON BUFFER EN LOS PROCESOS

137

RED DE BARRAS CON BUFFER EN LOS PROCESOS

139

C.5. RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS

141

RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS

143

C.6. RED DE INICIACION TARDIA

145

RED DE INICIACION TARDIA

147

C.6. DIAGRAMA DE CALENDARIZACION

149

DIAGRAMA DE CALENDARIZACION

151

APÉNDICE D

8 ANEXOS

152

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA

BIBLIOGRAFÍA

Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. España: Díaz de Santos Editorial, 2001 Goldratt, Eliyahu. La Meta. México: Ediciones Regiomantanas, 2005 Vicky Mabin& Steven Balderstone,The World of Theory of Constraints,St. Lucie Press, 2000 Iglesias Sánchez, J. L, Gestión de Proyectos: Los buffer del proyecto,2005 Iglesias Sánchez, J. L,La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión, 2005 Iglesias Sánchez, J. L, La programación de los proyectos y La Cadena Crítica.2005 Alvarez, P, Estrategia Focalizada. 2012

8 INTERNET-GRAFÍA

LINK http://www.slideshare.net/EstrategiaFocalizada/ eliyahu-goldratt

http://www.monografias.com/trabajos14/ restricciones/restricciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/ introduccion-teoria-restricciones/introduccionteoria-restricciones.pdf http://html.rincondelvago.com/la-meta_eliyahu-mgoldratt-y-jeff-cox.html

http://www.teoce.com/rcs_prod/La_aplicaci_n_de_ CCPM_a_entornos_de_multiproyectos.pdf

http://www.buenastareas.com/ensayos/ S%C3%ADntesis-Cadena-Cr%C3%ADticaEliyahu-m/1023610.html http://www.chesapeak.com/downloads/articles/ article09.pdf http://cadenacritica.blogcindario.com/2010/04/00001administracion.html

CĂ&#x201C;DIGO

8 IMAGEN GRAFÍA

IMAGEN

LINK

http://t2.gstatic.com/

http://static.betazeta.com/www.chw.net/ up/2012/07/botell222222.jpg

http://spanish.bilinkis.com/wp-content/ uploads/2012/06/Eslabon-mas-delgado.jpg

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http://advaita.com.mx/img/img_valores_ mejora.png http://blogs.msdn.com/cfs-file.ashx/__key/ communityserver-blogs-componentsweblogfiles/00-00-01-18-52-metablogapi/0118. PPP_5F00_PRD_5F00_181_5F00_3D_5F00_ people_2D00_Good_5F00_Business_5F00_ Choice_5F00_26BF44DB.png

CĂ&#x201C;DIGO

http://deconceptos.com/wp-content/ uploads/2008/11/introduccion.jpg

http://www.revistasumma.com/media/images/ width/800/5575-edificio-de-multiproyectos-enguatemala.jpg

http://blog.1minutesite.es/wp-content/ uploads/2012/06/ventajas.jpg

160

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA