Plan Estrat茅gico 2011 - 2015
Fundaci贸n San Isidro Desarrollo Sostenible Subregi贸n Alto San Jorge
Contenido • Presentación • Proceso seguido para la elaboración del Plan • Actualización y Análisis Línea Base - Histórico de ICBV - SIPLAN - Lectura y análisis subregional 2009
• Alineamiento Estratégico BHP - CMSA • Análisis de grupos de interés - Matriz síntesis expectativas Grupos de Interés y Análisis de Riesgos.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 - Misión y Visión - Valores - Priorización de la Población - Objetivos Estratégicos - Estrategias, Programas y Proyectos. - Criterios definidos para la Intervención Social - Ajuste Modelo de Intervención Integral FSI
• Modelo para la gestión de la Fundación San Isidro 2011 - 2015 • Políticas soporte de cumplimiento al Modelo de Gestión. • Tabla de Indicadores • Anexo 1: Soporte Análisis Dofa • Anexo 2: Planes Operativos FY11-12
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
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Presentación Para la Fundación San Isidro, su Plan Estratégico constituye una herramienta fundamental en la tarea de impulsar la acción corporativa para avanzar en su desarrollo y fortalecimiento institucional. El crecimiento de estos años y una lectura territorial detallada de nuestro entorno, nos ha permitido formular este documento construido colectivamente que concreta y organiza acuerdos sobre objetivos comunes y acciones conjuntas, en coherencia con la identidad y la misión institucional, para dar respuesta mancomunada a los retos que debemos enfrentar desde las directrices de Cerro Matoso, nuestra Asamblea, Junta Directiva, las comunidades de las cuales hacemos parte y nuestro equipo humano. Por otra parte, el análisis de los contextos externo e interno actuales, en sus amenazas, oportunidades, fortalezas, debilidades y correspondientes desafíos, ha evidenciado que, en lo fundamental, el compromiso por continuar aportando al Desarrollo Sostenible de la región como parte fundamental para el crecimiento de Cerro Matoso
siguen vigentes, si bien con nuevas demandas y matices que se precisa recoger en el Plan 2011-2015 con un reajuste y actualización del sistema de objetivos y representa una línea de continuidad con los planes anteriores, en función de alcanzar mayores avances en los retos asumidos para el período. Sin duda este Plan Estratégico será de gran ayuda para orientar e impulsar el crecimiento de Cerro Matoso y contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades de las cuales hacemos parte. Su implementación será la mejor muestra de nuestra unidad en la diversidad. Durante su ejecución, además del seguimiento permanente se realizará una evaluación de acuerdo a los indicadores para determinar los avances y, de ser necesario, se revisarán los objetivos operativos, los resultados propuestos y sus estrategias, para irlos ajustando a las nuevas situaciones y asegurar que, en efecto, resulte un instrumento eficaz para el fortalecimiento de la gestión de la responsabilidad social empresarial de la organización.
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Proceso seguido para la elaboración del Plan Un Comienzo: La coordinación del
• Construcción de identidad
proceso fué asumida por la Dirección Ejecutiva y el grupo de Coordinadores de Unidades de la Fundación San Isidro, con el apoyo de un Asesor externo especializado en Desarrollo Territorial.
• Confianza del trabajo bien hecho para generar una operación armónica y buena imagen.
El Diagnóstico: En el mes de abril de 2010 se realizó el diagnóstico de los contextos internos y externos y de las principales características y desafíos para identificar lo que se buscaría lograr y sería la motivación del Plan Estratégico 2011 - 2015 a través de la metodología DOFA y cuya síntesis fué la siguiente:
Contexto Interno: • Metodologá única CMSA (asuntos públicos) y la FSI, en especial en la zona Mina para generar confianza. • Recuperar la atención en los procesos y disminuir el activismo. • Recuperar el trabajo en equipo. • Establecer indicadores de insumo, producto y resultado. • Reenfocar el programa de créditos.
Contexto Externo: • Transformación de lo público • Autonomía en la economía y la educación familiar. • Definir alcances de nuestra acción social y de la “entrega” del proceso.
• Definir un ciclo del “destete” (alcance): Un modelo que defina nuestros límites y el ciclo de acompañamiento.
Una propuesta: Se produjo así entonces un borrador para ser presentado al Comité Operativo de la Fundación San Isidro que contenía los lineamientos para la profundización de la información y opiniones recolectadas sobre el marco situacional, los retos identificados y propuestas de objetivos para iniciar un trabajo con todo el equipo de la FSI en la formulación de lo que serían los resultados esperados, indicadores y estrategias a seguir. Los aportes permitieron mejorar los análisis y las propuestas contenidas en el borrador.
La estrategia de CMSA para sus próximo 8 años: En mayo de 2010 se hace la presentación por parte de la Presidencia de CMSA a los Coordinadores de Unidades y la Dirección Ejecutiva de la Fundación San Isidro de lo que sería la Plataforma Estratégica para el crecimiento de Cerro Matoso para sus próximos 8 años.
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Proceso seguido para la elaboración del Plan En las directrices estratégicas para escenario establecido en los próximos 8 años de CMSA, la Fundación San Isidro se convierte en una estrategia fundamental para aportar al cumplimiento de su Misión donde se contempla la CREACIÓN D E VA L O R a t r a v é s d e su CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO S O S T E N IB L E m á s a l l á del c u m p l i m i e n t o d e l a s n ormas nacionales e internacionales. En el crecimiento de la compañía se proyecta tanto la productividad y rentabilidad no solo para sus accionistas sino para todas sus partes interesadas incluyendo las COMUNIDADES DE SU ÁREA DE INFLUENCIA.
Una lectura y análisis documental de la Normatidad: Una vez analizado en detalle el Plan Estratégico de CMSA con sus objetivos estrategias y proyectos a corto y largo plazo para sus próximos 8 años, se inicia una lectura y análisis documental de la Normatividad para el proceso del trabajo en comunidades con el objeto de asegurar la toma de decisiones en forma correcta y haciendo las cosas en forma apropiada lo cual para CMSA es tan importante como los resultados en sí.
Los documentos normativos analizados para los fundamentos y lineamientos del Plan fueron: • Norma para trabajo con comunidades BHP Billiton GLD008 • Código de Conducta BHP Billiton • Kit de Herramientas para desarrollo comunitario por recomendación de Red para el desarrollo sostenible BHP. • Norma de Administración de Riegos de CMSA • Código de Conducta de CMSA
La síntesis del procedimiento: La síntesis de estos documentos marcó los pasos a seguir de lo que sería el procedimiento que junto al análisis del entorno y la planeación estratégica de CMSA le darían forma al Plan de trabajo para la Fundación San Isidro en los próximos 5 años. 1. El plan de gestión con la comunidad debe partir del análisis de una línea base que describa el estado del ambiente social y económico y las características de las comunidades impactadas, esto ayuda a entender a las comunidades, a la planeación y medición del cambio como resultado de las actividades desarrolladas. 2. Se debe priorizar áreas de enfoques y procesos.
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Proceso seguido para la elaboración del Plan 3. Todas las inversiones en la comunidad deben estar enmarcadas en una norma o política establecida para tal fin y debe cumplir con sus debidas aprobaciones igualmente registradas y documentadas.
7. Todas las acciones desarrolladas con la comunidad deberán estar alineadas a las directrices nacionales e internacionales que contribuyen al Desarrollo Sostenible entre otras el Global Compact y Las Metas del Milenio y Derechos Humanos.
4. Las inversiones o proyectos desarrollados en la comunidad deben ser evaluados utilizando indicadores de calidad de vida sobre la línea base establecida.
8. Dentro de la evaluación del plan se debe realizar una evaluación de impacto/oportunidad.
5. Un insumo fundamental para el plan son las expectativas de los grupos de interés, las cuales deben ser analizadas y sistematizadas bajo un procedimiento específico del Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario que asegura que se convierta en un proceso dinámico que permita la consulta sistemática del plan y el desarrollo de una buena estrategia de comunicaciones. 6. Se debe realizar un análisis de riesgos tendiendo en cuenta las expectativas de los grupos de interés lo que permitirá definir el alcance del plan y focalizar procesos de control que permitan minimizar los riesgos para la operación en lo que se refiere al entorno.
La síntesis de los Lineamientos: Igualmente a través de estos documentos se logra establecer los lineamientos para el planteamiento de la Visión y Misión de la Fundación San Isidro: Éxito a largo plazo basado en: • Generación de riqueza y empleo • Desarrollo de Habilidades dentro de la población local • Inversión de Recursos en las personas
Un marco Estratégico para la Fundación San Isidro: Inicia entonces un arduo trabajo para desarrollar los pasos descritos anteriormente que dieron como resultado El Marco Estratégico que soportaría el accionar de la Fundación San Isidro. Una vez elaborado el Marco Estratégico se presenta para su respectiva
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Proceso seguido para la elaboración del Plan aprobación a la Asamblea, Junta Directiva y Comité Operativo y una vez aprobado es divulgado a todo el personal de la institución, así se dio inicio a la última parte del proceso con un arduo trabajo de todos los especialistas en la formulación y documentación de la parte programática, los proyectos, los planes operativo e indicadores y lo más importante:
¡Una Metodología que le permita a la Fundación San Isidro posicionar con orgullo la imagen de Cerro Matoso S.A. como una empresa que se compromete abierta y honestamente con las comunidades impactadas por su operación, que toma en cuenta sus puntos de vista y sus preocupaciones para su toma de decisiones!
Políticas que aseguran una actitud y una cultura de trabajo: Por último para asegurar el compromiso de todos y cada uno de los involucrados para lograr las metas y los retos propuestos basados en una conducta y una forma de trabajar correcta se actualizaron las Políticas Institucionales: • • • •
Código de Conducta Principios Generales de la FSI Política de Control de Pérdidas Política de Control y Ejecución de Recursos • Política de Comunicaciones Porque no basta imaginar el futuro que deseamos para las comunidades del Alto San Jorge, hay que construirlo y llevarlo a cabo, El Plan Estratégico 2011 - 2015, es por tanto, un documento colectivamente construido para llevar a cabo ese futuro deseado.
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Actualización y Análisis Línea Base La Fundación San Isidro ha construido la línea base de información sobre la calidad básica de vida utilizando la aplicación de la metodología SIPLAN, esta metodología no solo contempla la creación de unos datos estadísticos sino que se ha convertido en una herramienta fundamental para crear espacios estratégicos de concertación y consulta de los grupos de interés público, privado y comunitario. Más allá de los datos estadísticos para medir el impacto en la variación de calidad de vida integra los componentes de Organización, Formación, Información, Planeación y Gestión zonal comunitaria, los cuales se orientan para servir de instrumento al desarrollo urbano y rural. De este proceso SIPLAN - Alto San Jorge, surge el PORTAFOLIO DE INICIATIVAS, una serie de ideas e iniciativas de proyectos, impulsados por la comunidad, que será necesario llevarlas, con los mismos pobladores, a un proceso de maduración y luego ser incluidas en el proceso de Planeación Institucional para la toma de decisiones y así priorizar aras de enfoque para las inversiones comunitarias. El análisis de esta información para el Plan 2011 - 2015 proporcionó el conocimiento de la realidad social, política, económica, cultural y ambiental de las comunidades del Alto San Jorge, lo que permitió tomar decisiones más acertadas y oportunas para la intervención en pro de mejorar sus condiciones de vida.
Histórico de ICBV - SIPLAN Tipo de Actualización Año
Actualizaciones con incremento de variables e indicadores
Promedio Año 2006, 2007 y 2008
1999
2001
2003
2005
2008
1a. Versión
2a. Versión
3a. Versión
4a. Versión
5a. Versión
Urbano
2,70
1,90
1,90
2,50
2,83
Rural
2,10
2,30
2,60
2,50
2,58
La Apartada
2,40
2,10
2,25
2,50
2,75
Urbano
2,50
1,90
2,10
3,17
3,30
Rural
1,70
1,55
1,70
2,21
2,20
Montelíbano
2,10
1,73
1,90
2,50
2,56
Urbano
2,10
2,20
2,40
2,74
3,02
Rural
1,54
1,50
1,70
2,05
2,27
Puerto Libertador
1,82
1,85
2,05
2,25
2,48
0,23
Subregión
2,11
1,89
2,07
2,42
2,60
0,18
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0,25
0,06
7
Actualización y Análisis Línea Base
Comunidades actualizadas en el 2008 Comunidades no actualizadas en el 2009
TOTAL ALTO SAN JORGE
98
TOTAL COMUNIDADES
21
TOTAL MPIO DE URÉ
268 9
22
TOTAL COMUNIDADES TOTAL ALTO SAN JORGE TOTAL COMUNIDADES
TOTAL POBLACIÓN
CGTO.
149
BARRIO
VEREDA
Lectura y Análisis subregional 2009
TOTAL POBLACIÓN ALTO SAN JORGE
131.949
1
32 107 171
22
ZONAS
MACRO ZONAS
18 Zonas Urbanas 3 MZ Urbanas 23 Zonas Rurales
5 MZ Rurales
1 Zona Urbana
1 MZ Urbana
3 Zonas Rurales
1 MZ Rurales
19 Zonas Urbanas 4 MZ Urbanas
300
26 Zonas Rurales
6 MZ Rurales
De cada 100 personas: • 19 están en la primera infancia (0 a 6 años) • 14 son adolecentes (12 a 18 años) • 34 son adultos (26 a 60 años) El 45% de la población es menor de edad
• 12 están en la niñez (7 a 11 años) • 14 son jóvenes (18 a 25 años) • 7 son adultos mayores de 60 años El 53% de la población es económicamente activa 8
Del 2007 al 2008 se desplazaron 3623 personas, de las cuales el 6% se ubicaron en La Apartada, el 41% en Montelíbano y el 53% en Puerto Libertador.
En las zonas urbanas están creciendo grandes áreas de invasión, en áreas no planificadas, con familias muy pobres que al agruparse dan origen a patologías sociales e inicios de conflictos de seguridad. Estos asentamientos están cerca al sistema estructural vial y están marcando la dirección del crecimiento urbano, sin una óptima capacidad de expansión de los servicios públicos domiciliarios. Las zonas urbanas carecen de nuevas centralidades que articulen el espacio público, la movilidad y el sistema de ejes ambientales de las quebradas, caños y humedales. Se requiere de nuevos equipamientos que contribuyan a la creación de ciudad y ciudadanía y a un mejor acceso a los servicios de salud, educación, cultura, recreación y formación para el empleo. La poca o nula inversión que se realiza en las zonas rurales, unido a la falta de presencia del estado, al conficto armado, al latifundio y a la débil o inexistente red vial, son unas de las causas que están marcando la tendencia a la ocupación y crecimiento de las zonas urbanas. Esta situación crea concentraciones cada vez más difícil de manejar y representa una masa poblacional muy vulnerable. En parte por sus bajos recursos, que al unirse pueden generar exigencias, bloqueos y presiones para una mayor atención de sus necesidades.
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Actualización y Análisis Línea Base Análisis de la Economía: Empleo - Ingreso - Ahorro De cada 100 hogares: • 50 tienen ingresos < a un SMLVM • 35 tienen ingresos = a un SMLVM • 15 tienen ingresos > a un SMLVM El 31% que viven del rebusque es superior al 28% que laboran como empleados o idependientes
De los hogares con ingresos > a un SMLVM el 79% están localizados en Montelíbano, el 13% en Puerto Libertador y el 8% en La Apartada.
112.418 personas que representan el 85% de la población viven en hogares con ingresos iguales o menores a un SMLVM y de ellas el 45% son menores de edad y el 7% están en ela tercera edad.
Análisis de la Educación - Salud De cada 100 personas de 12 años y más: • 23 son iletrados • 84 no manejan herramientas infomáticas • 41 no tienen conocimiento del SIDA y de las formas de prevenirlo.
• 84 no usan métodos anticonceptivos o de prevención de ETS • 46 no cuentan con el esquema de vacunación completo.
De cada 100 personas: • 19 no tienen acceso a la atención básica en salud • 32 no tienen acceso a las tres comidas diarias De las 68 personas de cada 100, que tienen acceso a las tres comidas diarias, 40 no cuentan con una dieta balanceada. En promedio, de cada 10 niños y niñas, 7 no cuentan con la nutrición adecuada. De cada 10 niños y niñas que en promedio ingresan a la primaria, 9 pasan a la básica secundaria, 6 pasan a la media vocacional y solo 2 pasan a la formación superior.
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Actualización y Análisis Línea Base Análisis de Vivienda Servicios Públicos - Medio Ambiente De cada 100 viviendas: • 56 requieren mejoramiento básico • 28 no cuentan con suministro permanente de agua • 64 no cuentan con agua potable • 20 no cuentan con energía eléctrica • 32 no cuentan con alcantarillado, pozo séptico o letrina. • 39 no cuentan con teléfono o celular • 75 no cuentan con servico de gas domiciliario • 12 están en zonas de riesgo 10
De cada 100 hogares: • 28 están en condiciones de hacinamiento • 71 no cuentan con el amoblamiento básico • 28 utilizan combustible sólido para cocinar
De cada 100 viviendas, 71 no cuentan con escritura o título de propiedad.
De cada 100 niños y niñas menores de 6 años, 23 viven en hogares que no cuentan con suministro de agua y 60 viven en hogares sin el amoblamiento básico (muebles y electrodomésticos) y 17 viven en viviendas sin luz eléctrica.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
Actualización y Análisis Línea Base ¿Qué Hacer? Decálogo de retos a emprender en la subregión alto San Jorge para incrementar los índices de calidad de vida, en el marco de acuerdos entre los sectores público, privado y comunitario, orientados hacia la búsqueda de un desarrollo humano integral sostenible para las cominidades de los municipios de La Apartada, Montelíbano, Puerto Libertador y Uré. Reto 1: Construir un hábitat sano como espacio propicio para el desarrollo integral de los pobladores del Alto San Jorge. Reto 2: Proteger el entorno ambiental como dador de vida y potencializador económico sostenible. Reto 3: Fortalecer la salud, como condición inherente para el desarrollo del ser humano. Reto 4: Fortalecer la educación como el motor que permite la evolución del ser humano y de las sociedades. Reto 5: Desarrollar la red vial y de transporte para que posibilite el intercambio y los vínculos sociales y productivos de la subregión. Reto 6: Establecer el equipamiento colectivo y el espacio público como elementos estructurales del desarrollo social y territorial. Reto 7: Desarrollar la economía, el emprendimiento empresarial, la competitividad, el empleo y la generación de ingresos para la superación de la pobreza. Reto 8: Dinamizar la organización comunitaria y su participación protagónica en la construcción del presente y futuro de la subregión. Reto 9: Fortalecer la presencia permanente de instituciones públicas y privadas que contribuyen a potencializar el territorio y a facilitar la inclusión de las comunidades vulnerables o en riesgo. Reto 10: Incrementar los sistemas de comunicación que potencian la capacidad de relación e interacción de los pobladores.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
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Alineamiento Estratégico BHP - CMSA Con base en los lineamientos BHP en su Código de Conducta y El plan estratégico de CMSA, se estableció el Marco Estratégico de la Fundación San Isidro para sus próximos 5 años: BHP Billiton: Código de Conducta Capitulo 3, Con nuestras comunidades y gobiernos: Tendremos éxito cuando las comunidades en las que operamos valoren nuestra ciudadanía a través de: • La riqueza y de los trabajos creados • Las habilidades desarrolladas dentro de la población local • La inversión de nuestros recursos en las personas Cerro Matoso S.A. MARCO ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN SAN ISIDRO 2011 - 2015 PLAN ESTRATÉGICO CMSA FY11-15
PLAN ESTRATÉGICO FSI FY 11-15
VISIÓN CMSA
VISIÓN FSI
Ser líder mundial en el negocio del Níquel Laterítico y ejemplo de gestión integral en la industria minera
Contribuir a que las comunidades del Alto San Jorge alcancen con éxito su desarrollo
MISIÓN CMSA
MISIÓN FSI
Crear valor por medio de: Desarrollo Sostenible: Contribuyendo al desarrollo sostenible de la región y con orgullo de nuestro legado.
Generar oportunidades de desarrollo integral para que las comunidades del Alto San Jorge mejoren su calidad de vida
CULTURA CMSA
VALORES FSI
Fuente de Ventaja Competitiva: Respeto por las personas Sentido de pertenencia Mejoramiento continuo Sistema gerencial
Cumplimiento de Compromisos con partes interesadas Contribución al desarrollo sostenible
En la Fundación San Isidro actuamos: Con integridad y transparencia Generando relaciones de confianza Con vocación de servicio Con comunicaciones efectivas Con alto desempeño Con relaciones y vínculos respetuosos
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Análisis de grupos de interés El análisis de los Grupos de Interés para la Fundación San Isidro se realizó con base en el procedimiento establecido en el GLD008 de BHP Billiton y en la herramienta 1 del kit de Desarrollo Comunitario desarrollando los siguientes pasos: • Identificación de los grupos de interés • Análisis de expectativas grupos de interés • Elaboración de una Matriz de consulta grupos de interés Los grupos de interés identificados fueron agrupados en 4 sectores: Académico, Publico, Privado y Comunitario y sobre la matriz de consulta a su vez fueron calificados los riesgos que representan así como los controles establecidos para minimizarlos.
Matriz síntesis expectativas Grupos de Interés y Análisis de Riesgos Síntesis Sector Académico Riesgos
Severidad
Posibilidad
Riesgo Residual
Clasificación del Riesgo
Acción Requerida
Responsable del Control
Definir una estrategia de comunicación para el Plan de Gestión de la FSI, liderada por el área de comunicaciones, y su puesta en marcha con a participación de todos y cada uno de los integrantes de los equipos técnicos y profesionales de las diferentes áreas de trabajo que componen la FSI.
Área de Comunicaciones
Afectación negativa de la imagen de la FSI en la comunidad, por inconformidades frente a lo que este Stakeholders denomina "protagonismo de FSI" en los procesos que se adelantan conjuntamente con este Stakeholders.
30
0,3
9
No Significativo
Cancelación unilateral de convenios actuales
30
1
30
No Significativo proyecto que permitan tomar decisiones sobre los avances y
Establecer mecanismos de revisión periódicos de cada responsabilidades de cada aliado.
Coordinadores
Síntesis Sector Público Riesgos
Severidad
Posibilidad
Riesgo Residual
Bloqueos de la vía para presionar atención inmediata que requieren del municipio o de instituciones prestadoras de servicios públicos en Montelíbano, La Apartada, Puerto Libertador y San José de Ure.
10
1
10
Invasión de predios comprados alrededor de zona rural de la mina por comunidades vulnerables.
30
1
30
No Significativo
Asentamiento de personas con grave problemáticas sociales, en grandes territorios de la zona urbana.
30
1
30
No Significativo acciones en la medida que esta situación afecte el avance de
Desmotivación de la comunidad por los pocos recursos para invertir en proyectos.
30
Rechazo de la comunidad a participar en los Programas de la FSI por protestas contra CMSA.
30
Disolución del vinculo con comunidades por el crecimiento acelerado y permanente de la población.
Clasificación del Riesgo
Acción Requerida
13
Orientación explícita del Plan de Gestión en Derechos
No Significativo Humanos hacia la apertura de espacios generadores de condiciones para la apropiación de una cultura de los derechos humanos y de la democracia deliberativa, clave del empoderamiento de las comunidades intervenidas por la FSI.
Monitorear permanentemente el territorio con la colaboración de las autoridades gubernamentales con el fin de tomar los proyectos en ejecución.
0,3
Responsable del Control
Fortalecer proyectos orientados a temas solicitados por la comunidad y difundir su ejecución, desarrollando espacios
Director Ejecutivo
Unidad de Desarrollo Comunitario
No Significativo para escuchar y retroalimentar a la comunidad del proceso
Coordinadores
9
No Significativo Informar a Asuntos Públicos y comunicaciones de CMSA para
Director Ejecutivo
9
No Significativo
Definir una estrategia de comunicación para el Plan de Gestión de la FSI.
Área de Comunicaciones
Fortalecer proyectos orientados a temas solicitados por la comunidad y difundir su ejecución, desarrollando espacios para escuchar y retroalimentar a la comunidad del proceso implementado.
Coordinadores
9
implementado.
30
0,3 0,3
que revise acciones al respecto.
Apatía de las comunidades a participar en los programas comunitarios, por la lentitud en las respuestas de la FSI
10
0,3
3
No Significativo
Asumir compromisos con el gobierno nacional o departamental que luego se conviertan en cargas para la FSI, por el incumplimiento del gobierno y la exigencia de la comunidad para que esta los asuma.
30
1
30
No Significativo proyecto que permitan tomar decisiones sobre los avances y
Gran cantidad de trámites y manejo en la parte administrativa del gobierno nacional que limita la ejecución de los proyectos.
10
1
10
No Significativo tomar la decisión de trabajar o no con ellos previo a
Riesgos
Severidad
Posibilidad
Riesgo Residual
10
0,3
3
No Significativo Definir una estrategia de comunicación para el Plan de Gestión
30 10 10
0,3 0,3 1
9 3 10
No Significativo en marcha con a participación de todos y cada uno de los No Significativo integrantes de los equipos técnicos y profesionales de las No Significativo diferentes áreas de trabajo que componen la FSI.
30
1
30
No Significativo comunidad y difundir su ejecución, desarrollando espacios
Establecer mecanismos de revisión periódicos de cada responsabilidades de cada aliado.
Hacer un análisis detallado de cada stakeholders publico para comprometer acciones de FSI.
Coordinadores Coordinadores
Síntesis Sector Privado Disminución del presupuesto de FSI, lo cual genere menor inversión en programas sociales Pérdida de confianza en los procesos y proyectos adelantados por FSI Movilización de los productores al sentir que no son apoyados por FSI Mala publicidad de las acciones de FSI Que los proyectos que desarrolla y ejecuta FSI no sean pertinentes a las necesidades y expectativas de la comunidad.
Clasificación del Riesgo
Acción Requerida de la FSI, liderada por el área de comunicaciones, y su puesta
Responsable del Control
Área de Comunicaciones
Fortalecer proyectos orientados a temas solicitados por la para escuchar y retroalimentar a la comunidad del proceso implementado.
Coordinadores
Síntesis Sector Comunitario Riesgos Perdida de credibilidad y confianza sino se corresponde a sus expectativas. Desmotivación de la participación de la comunidad en convocatorias hechas por FSI. Crear mas expectativas de la que se es capaz de responder la institución con la capacidad operativa que se posee.
Severidad
Posibilidad
30 10
0,3 0,3
Riesgo Residual 9 3
10
0,3
3
Clasificación Acción Requerida del Riesgo No Significativo Fortalecer proyectos orientados a temas solicitados por la No Significativo comunidad y difundir su ejecución, desarrollando espacios para escuchar y retroalimentar a la comunidad del proceso
No Significativo implementado.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
Responsable del Control Coordinadores
Plan Estratégico 2011 - 2015 En el esquema de planificación adoptado, la misión y la visión dan cuenta de la identidad y referentes con los que pretendemos incidir en la realidad. Ambas están asociadas y expresan, en forma amplia, los fines permanentes de la Fundación San Isidro. En particular la visión expresa aquello que se quiere contribuir a crear/transformar; es el reto vital, fuente de inspiración y motivación institucional teniendo en cuenta que el desarrollo es un proceso a largo plazo basado en crear capacidades y reforzar organizaciones locales, y no necesariamente en resultados inmediatos o visibles. El planteamiento estratégico se resume en un proceso de cambio en las capacidades y recursos de la población local y el rol asumido por la Fundación San Isidro será el de facilitar este proceso y brindar apoyo. El acceso a los recursos de Cerro Matoso y la Fundación San Isidro por parte de la comunidad para el desarrollo de proyectos comunitarios podría ayudar a alcanzar resultados tangibles, sin embargo, la invariable durante todo el proceso será: Se habrá alcanzado la meta del desarrollo sostenible comunitario, cuando la comunidad sienta que puede lograr sus metas por sí misma.
Visión Contribuir a que las comunidades del Alto San Jorge alcancen con éxito su desarrollo.
Misión Generar oportunidades de desarrollo integral para que las comunidades del Alto San Jorge mejoren su calidad de vida. Los valores representan el estado deseado de la identidad para la actuación de la Fundación San Isidro a partir del análisis de los retos coyunturales de los contextos externo e interno y se convierten en invariables para alcanzar con éxito los retos planteados para los próximos 5 años.
Valores En la Fundación San Isidro actuamos con: • Con integridad y transparencia • Generando relaciones de confianza • Con vocación de servicio
• Con comunicación efectiva • Con alto desempeño • Con relaciones y vínculos respetuosos.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
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Plan Estratégico 2011 - 2015 Priorización de la Población Se busca concentrar esfuerzos en la población con menores oportunidades, también se quiere prestar mayor atención a aquellos grupos que sufren situaciones de marginación por su condición de migrantes, refugiados o desplazados, esto representa un alto riesgo para un verdadero desarrollo de las poblaciones locales, al mismo tiempo se debe continuar llegando estratégicamente a todas las comunidades del área de influencia.
15
Montelíbano • Puerto Libertador • La Apartada • San José de Uré
Intervención Integral Socioproductiva Zonal
Intervención Integral a Familias
Creación y/o fortalecimiento de vínculos
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
Plan Estratégico 2011 - 2015 Objetivos Estratégicos Con el Plan 2011 - 2015, la Fundación San Isidro busca: 1. Fortalecer a la Fundación San Isidro como modelo de intervención social exitoso. 2. Promover la participación de la comunidad en la gestión del desarrollo social para mejorar su calidad de vida. 3. Contribuir a que las familias del Alto San Jorge alcancen su autonomía socioeconómica con responsabilidad ambiental.
Estrategias • Orientar las intervenciones de la Fundación San Isidro en el territorio, a través del modelo de intervención integral socio productivo zonal. • Un Sistema de Planeación con participación activa de las comunidades. • Alianzas público, privadas y comunitarias que respondan a las necesidades priorizadas en el sistema de Planeación. • Buenas prácticas de gobierno en la gestión pública. • Fomentar la participación y la responsabilidad ambiental como eje transversal en el desarrollo. • Familias educadas para la vida y la productividad con responsabilidad ambiental. • Oportunidades productivas que contribuyan a que las familias alcancen el mínimo vital.
• Plan Estratégico 2011 - 2015 •
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Plan Estratégico 2011 - 2015 Programas Para el logro de estos objetivos, el Plan considera diez programas institucionales:
Comunicaciones Permite que la Fundación San Isidro se posicione como una institución que escucha a la comunidad y que construye con ella un mayor nivel de conocimiento de su realidad y partir de ella facilita el surgimiento de procesos innovadores con las familias del Alto San Jorge que las conduzcan a lograr su nivel de autonomía social y económica.
Desempeño organizacional Busca formar integralmente al equipo humano de la Fundación San Isidro y desarrollar las competencias necesarias para acompañar a las comunidades del Alto San Jorge a que alcancen con éxito su propio desarrollo.
Planeación zonal participativa Permite el fortalecimiento de una cultura de la información, la planeación participativa y la gestión colectiva del desarrollo que permita a Cerro Matoso, la Fundación San Isidro, las comunidades y dirigentes del territorio local y subregional ejecutar acciones que mejoren las condiciones de calidad básica de vida de las zonas y familias de la Subregión del Alto San Jorge.
Formación para la gestión pública y comunitaria Es un proceso de formación de cultura ciudadana y la conciencia de lo público, a través del acompañamiento para la participación asertiva de gobernantes y ciudadanos en la planeación, gestión y la toma de decisiones sobre temas que inciden en el bienestar e incremento de la calidad básica de vida.
Intervenciones integrales socio productivas zonales Direcciona las acciones y recursos de la Fundación San Isidro para lograr un mayor impacto en los núcleos zonales, generando oportunidades que les permitan con éxito y por sí mismas incrementar su calidad de vida y su nivel de autonomía socioeconómica.
Pacto por el desarrollo Es un programa de concertación con los sectores públicos, privados y/o comunitarios para el direccionamiento de la inversión social y en forma conjunta, intervenir integralmente territorios zonales para ejecutar proyectos de mayor impacto en la comunidad.
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Plan Estratégico 2011 - 2015 Gestión ambiental Este programa promueve la participación de la comunidad en el mejoramiento de las condiciones ambientales de los territorios del Alto San Jorge.
Estilos de vida saludable Este es un programa de promoción de estilos de vida saludable, construido desde y para los jóvenes para la prevención integral de problemáticas asociadas a la juventud sustentado en la libertad y respeto a los derechos humanos.
Educación para la vida A través de este programa se busca formar integralmente a las familias del Alto San Jorge para que generen habilidades y comportamientos, que les permitan alcanzar en aspectos psicosociales, educativos, productivos y ambientales su autonomía socioeconómica.
Generación de ingresos para el mínimo vital Su objetivo es mejorar los niveles de ingreso de las familias mediante la transferencia de herramientas productivas y empresariales que les permitan aprovechar oportunidades para alcanzar y mantener el mínimo vital y su autonomía socioeconómica.
Proyectos
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Plan Estratégico 2011 - 2015 Criterios definidos para la Intervención Social LA APARTADA
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Criterio
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Criterio
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MONTELÍBANO
PUERTO LIBERTADOR
SAN JOSÉ DE URÉ
La intervención Integral Socioproductiva Zonal es un conjunto planificado y programado de acciones que emprende la FSI, desde un enfoque multidimensional, sobre un territorio y una comunidad del Alto san Jorge; el cual se realiza integrando el conjunto de sus recursos técnicos y humanos, con los recursos interinstitucionales que operan sobre el Alto San Jorge, con el doble fin de mejorar la calidad de vida de los núcleos zonales y de contribuir a que las familias alcancen mayores niveles de autonomía socioeconómica, y capacidad para participar en la planeación y gestión del desarrollo zonal, local y regional.
Los proyectos de la FSI buscaran que las familias beneficiadas alcancen el Mínimo Vital el cual se asume como el nivel básico de recursos económicos, sociales, ambientales y territoriales con que debe contar mínimamente una familia para alcanzar un estado adecuado y digno de bienestar
El incremento de la calidad básica de vida de todas y todos los habitantes es el eje estructural de todos los programas y proyectos, y este está enmarcado en un modelo de desarrollo humano, sostenible, integral, zonal - comunitario, incluyente, participativo y pluricultural.
La intervención de la Acción Social Comunitaria debe buscar la transformación de los núcleos zonales comunitarios, en territorios productivos, innovadores, cohesionados socialmente y articulados entre sí.
La gestión de la calidad básica de vida se articula desde el Sistema Integrado de Información, Planeación y Gestión Zonal Comunitaria con las administraciónes municipales de La Apartada, Montelíbano, Puerto Libertador y Uré, con las Redes Comunitarias y con las demás entidades, gremios y organizaciones de la Subregión del Alto San Jorge.
Se debe garantizar que los programas de inversión en la comunidad en la Fundación San Isidro se implementen de manera efectiva, de acuerdo con los lineamientos estratégicos de Cerro Matoso SA, el marco estratégico de la Fundación, y de acuerdo a los acuerdos interinstitucionales y comunitarios dados en el marco del Pacto por el Desarrollo del Alto San Jorge.
Se buscará el éxito en la intervención, procurando dejar un legado duradero y positivo en las comunidades, para lo cual se debe hacer énfasis en el desarrollo de las capacidades, la autogestión, el empoderamiento, el emprendimiento y el mejoramiento de las condiciones socioeconómicas que les permita a los pobladores una real y efectiva transformación de sus vidas.
Criterio
La intervención debe concebir el desarrollo como una dinámica centrada en las personas, que se enfoca en el desarrollo de las mismas, y enfatiza la ‘calidad de vida’ más que el ‘estándar de vida’; para lo cual se debe entender que los conceptos como ‘pobreza’ y ‘desarrollo’ se deben definir por parte de las personas que viven en el territorio zonal y que esas personas tienen el derecho de tomar decisiones en cuanto a si desean transformar su calidad de vida, y la forma en que desean hacerlo.
Criterio
Se debe estimular la participación de la comunidad en el ciclo de la planeación y la toma de decisiones, procurando cierto nivel de transferencia de poder, bajo el entendimiento que las personas marginalizadas pueden, y deben, ser una fuente confiable para analizar su propia realidad. En tal sentido esta participación debe tener, para los beneficiarios una orientación de aprendizaje y de autoconfianza sostenible en el largo plazo.
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Plan Estratégico 2011 - 2015 Ajuste Modelo de Intervención Integral FSI Nuestra estrategia de desarrollo integral se aborda en forma interdisciplinaria e interinstitucional. Por medio de ella, Cerro Matoso y la Fundación San Isidro intervienen familias y territorios zonales priorizados en el Alto San Jorge, para que por sí mismas, con el adecuado acompañamiento, mejoren su calidad de vida familiar, comunitaria y esto los conduzca a lograr su nivel de autonomía social y económica con conciencia ambiental. Intervención Socio Productiva Familiar
Entorno Saludable
Calidad Educativa
Mínimo Vital Familiar Alto San Jorge
Intervención Socio Productiva Zonal
Alimentación
22 Habilidades para Vivir
Intervención Generación de Ingresos Integral Socioproductiva
Vivienda
Salud Diagnóstico Familiar Educación Formulación del Plan Socio Económico Familiar, habilidades psicosociales y habilidades productivas.
Vestido
Lectura territorial y análisis de calidad de vida de la zona Formulación de proyectos zonales Formulación de un Plan de Intervención Zonal
Servicios Públicos Acuerdos Institucionales para el desarrollo del Plan Zonal
Ejecución del Plan Socio Económico Transporte
Ejecución de la Intervención
Evaluación - Seguimiento Recreación - Deporte Certificación de las familias
Seguimiento y evaluación para el incremento de la calidad de vida
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Modelo para la Gestión FSI 2011 - 2015 Se requiere funcionar bien para hacer posible lo que se quiere hacer. El mejoramiento de la gestión se asume como compromiso obligado en la dinámica de trabajo de la Fundación San Isidro en cada una de sus instancias, a la luz de los valores y características del estilo de la cultura organizacional planteada para los próximos 5 años.
1. Actualización y Análisis Línea Base 2. Alineamiento Estratégico CMSA - BHP
1. Planeación
3. Análisis Grupos de Interés
4. Plan Estratégico 5. Definición de Proyectos y Presupuesto
23 1. Planes Operativos
1. Control documentos medios de verificación 2. Evaluación de Impacto 3. Lecciones Aprendidas
2. Registro de Proyectos (Sistema de Proyectos)
4. Cierre y Ajuste
2. Ejecución
3. Estrategia de Comunicaciones 4. Compras y Contrataciones
4. Socialización de Resultados
5. Establecer Relaciones y Vínculos
1. Seguimiento Actividades 2. Control Presupuesto
3. Control y Seguimiento
3. Reporte de Indicadores 4. Seguimiento Plan de Comunicaciones
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Políticas soporte de cumplimiento al Modelo de Gestión La siguiente es la síntesis de la Políticas establecidas que se convierten en un compromiso irrevocable para trabajar confiados de estar tomando en cualquier parte y en cualquier lugar las decisiones correctas y haciendo las cosas en forma correcta.
Principios generales Somos una estrategia de Cerro Matoso para contribuir al desarrollo sostenible del Alto San Jorge a través de un programa social estructurado. Nuestro propósito es generar oportunidades de desarrollo integral para que las comunidades del Alto San Jorge mejoren su calidad de vida. 24
Política de control y ejecución de recursos En La Fundación San Isidro creemos que las relaciones de negocios deben estar basadas en la confianza, el beneficio mutuo, la integridad y en total cumplimiento de la ley; todas estas son condiciones vitales para nuestro éxito. Somos coherentes entre lo que decimos y hacemos, por tanto entre compañeros de trabajo, con nuestras comunidades, gobiernos, proveedores, contratistas y en el uso de nuestros activos materiales, intelectuales y financieros tomamos decisiones transparentes, imparciales y auditables. El aseguramiento de los procesos planificados con la participación de nuestros grupos de interés, la gestión financiera y el control de recursos son factores necesarios para alcanzar el éxito en nuestra inversión en las comunidades del Área de influencia.
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Políticas soporte de cumplimiento al Modelo de Gestión Política de control de pérdidas, salud, seguridad y ambiente La Fundación San Isidro considera fundamental para fortalecerse como un modelo de intervención social exitoso la gestión de riesgos en salud, seguridad y medio ambiente. Una buena gestión de riesgos permite prevenir daños al ambiente y lesiones a las personas relacionadas con el trabajo y crear las condiciones para mejorar la calidad de vida de los empleados. En la Fundación San Isidro buscamos brindar las condiciones para un trabajo seguro y profesional para que individualmente y en conjunto podamos tener éxito y acompañar a las comunidades que nos rodean para que alcancen con éxito su desarrollo.
Política de comunicaciones Para La Fundación San Isidro las comunicaciones internas y externas se convierten en un factor fundamental para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la aceptación e interiorización de los valores institucionales y el fortalecimiento de un adecuado ambiente laboral. Todos los espacios de interacción con las comunidades deben ser convertidos en escenarios de comunicación para escuchar a la comunidad y construir con ella un mayor nivel de conocimiento de su realidad para el surgimiento de procesos innovadores y pertinentes a las necesidades del Alto San Jorge.
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Tabla de Indicadores
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