Alta Gestión Review by Juan Carlos Menacho Abularach

Editorial ¿Cuáles son los desafíos que te has propuesto para este 2011?. En un taller de diseño desarrollado junto a gerentes algunas semanas atrás conversábamos - antes de comenzar el taller - acerca de los desafíos que cada uno tenía para este 2011. Compartir más con la familia, dedicar algo de tiempo a la lectura, bajar unos kilos de peso o ir regularmente al gimnasio, viajar y disfrutar más la vida fueron algunos de los propósitos que se conversaban. Ante ello me ponía a pensar lo poderoso que es definir objetivos que estén alineados con nuestros sueños. Fijarnos una meta no es una tarea fácil, sobre todo cuando la persistencia, compromiso y organización no son parte de nuestras fortalezas. Lo importante es generar acción puesto que es lo único que genera resultados. En esta 9na edición de Alta Gestión Review presentamos al Doctor Mario Schilling - profesor del área de comunicación - quien desde su experiencia analiza las razones del por qué se producen problemas de comunicación interna en la empresa y cuáles podrían ser las posibles soluciones. ¿Por qué las a veces las conversaciones nos incomodan? ¿Podemos aprender a manejar nuestras conversaciones?. Ingrid Neumark, Consultora en Desarrollo y Gerente de contenidos e innovación de Whalecom aborda las Conversaciones difíciles: ¿Cómo conocer el estilo de nuestro interlocutor? Consejo Editorial Alexandro Bravo Bonino MBA - IDE Diana Abreu MSHRM - FIU Gonzalo Ameller MBA - UAI Pablo Pinell MsC. - Harvard Italo Pastene PhD. - UCV Diseño y Diagramación Roly Osinaga

¿Es importante conocer y medir los costos unitarios?. Marcelo Burgos profesor del área de Finanzas - aborda el uso desmedido de los costos unitarios y muestra en un caso práctico como se debe realizar este análisis. Adrian Álvarez Ceo & Founder de Midas Consulting - Profesor del área de estrategia - nos habla de los puntos ciegos de la Alta Gerencia y como pueden solucionarlos a partir de un ordenado esquema que ofrece la metodología Midas. Las empresas hablan mucho de innovar y de hacer las cosas distintas pero la mayoría de las veces queda solo en palabras y buenas intenciones. ¡Prohibido innovar!, cuando el cambio es más que una palabra, es la reflexión que lleva adelante Felix Socorro, Doctor en Ciencias Administrativas y consultor en temas de gerencia y talento humano. Ernesto Santibañez-Gonzalez, Ph.D. COPPE UFRJ and London School of Economics (LSE) y Profesor de Logística reflexiona sobre el desafío de las empresas y si estas están preparadas para enfrentar el escenario global del punto de vista de la cadena logística. ¿Qué son y como concretar un modelo de negocios inclusivos?. Claudio Del Campo - Gerentes de Fundes Chile y profesor de RSE nos introduce en lo que son los negocios inclusivos y da una pauta de lo que necesitamos para concretar un modelo de negocios inclusivos.

Alta Gestión Review es una Publicación de la Escuela Internacional de Alta Gestión - Escuela de Negocios. Edición Nº 9, Año 2 Enero 2011

Este año queremos ser más intensos y seguir fortaleciendo nuestros lazos con profesionales y empresas, facilitando información y conocimiento relevante y necesario para que usted agregue valor a su organización y esta sea más dinámica, competitiva y flexible. Alexandro Bravo Bonino Director Ejecutivo EIAG Business School

Alta Gestión Review / Febrero 2011

Marketing & Comunicación

¿Por qué se producen problemas de comunicación interna en las empresas? Mario Schilling Doctor y Magíster en Filosofía, Abogado y Periodista

n mis clases de comunicación estratégica he escuchado de mis alumnos de Magíster - muchos de ellos ejecutivos o gerentes - que uno de los problemas más frecuentes que presentan sus empresas, instituciones u organizaciones es la escasa o mala comunicación al interior de ellas. Parece un tema obvio y casi una perogrullada hablar de que la gente no sabe comunicarse en organizaciones compuestas por seres humanos. La característica esencial del individuo es que se comunica. Pero ni Internet, ni los correos electrónicos, ni las reuniones de trabajo parecen ser suficientes y, a pesar de los enormes esfuerzos en cursos de capacitación o incluso los tan a la moda "coaching", no logran dar con la solución prometida. Los empleados se siguen quejando, los clientes reclaman, los supervisores se sienten no escuchados, generándose en consecuencia problemas con la productividad. ¿Qué sucede entonces? Si comunicarse es aparentemente la cosa más sencilla del mundo. Aprendimos a conversar cuando niños y nuestro entrenamiento en nuestro idioma español tomó larguísimas horas en la primaria y la secundaria. ¿Dónde está el problema? En este artículo destacaré algunos puntos que profundizo en mis cursos de postgrado: 1.- Más que seres racionales, somos seres racioemocionales. Desde Aristóteles hasta nuestros días nos hemos convencido con la idea de que los seres humanos somos animales racionales. Es cierto que nuestro lenguaje es complejo y nuestra capacidad de intercambio cultural supera a todos los seres vivos del planeta, sin embargo, hay una falacia que subyace Alta Gestión Review / Febrero 2011

como punto de partida erróneo. Cuando nos comunicamos no producimos únicamente intercambio de información sobre el entorno, sino lo que hacemos al conversar es producir cambios o reforzamiento de actitudes. Vamos influyendo en el otro y nos influimos de otros, de tal manera que modificamos constantemente la realidad social que nos rodea, ya sea intencionalmente o de manera inconsciente en este proceso comunicativo. Hay cierto consenso académico en que la actitud está compuesta por, al menos, tres elementos: un aspecto racional (las ideas y creencias del individuo sobre algo); un aspecto emocional (como sentimos positiva o negativamente ese algo) y finalmente un aspecto conductual (qué hacemos con ese algo). Así, por ejemplo, Diego al recibir una orden de su superior jerárquico va a elaborar tres procesos, además de la retroalimentación (cuarto proceso que le corresponde al interlocutor, en este caso a su jefe). Analizaremos de la forma más didáctica posible una conversación muy básica de un malentendido frecuente. Jefe: (Petición) "Haz un completo informe de lo que está ocurriendo en la sucursal". Diego (y su actitud sometida a una posible modificación): Aspecto Racional: "(Creo que) lo que desea mi jefe es que le informe si los empleados de la sucursal están cumpliendo con su horario de trabajo".

Aspecto Emocional: "(Siento miedo) tengo que cumplirle a mi jefe porque ya me lo ha pedido varias veces y no he cumplido, capaz que se canse de mí. (Siento rabia) Le gusta perseguir a la gente, siempre piensa que los demás no hacen bien su trabajo. (Resentimiento) ¡Cómo me gustaría cambiar de trabajo y no tener que hacer esto!. Aspecto Conductual: Hace el informe de lo que cree que le está pidiendo y se lo entrega. Jefe - Retorno: "No te pedí un informe con el cumplimiento de horario de la gente, me da lo mismo si llegan o no a la hora, sino lo que me importa es saber qué está ocurriendo en la sucursal con la atención del público, ya que he recibido muchas quejas de los clientes". A su vez, desde los tres aspectos, el jefe decodificó: Racional (Creo que) Diego nunca entiende lo que le pido. Emocional (frustración) no sé cómo decirle las cosas para que las comprenda. Conductual (nueva petición) "Haz el informe nuevamente, esta vez no te equivoques". Diego: (Temor) "Perdón, jefe, es que creí que (error en la decodificación de lo solicitado) usted quería saber del cumplimiento del horario de los empleados (idea contaminada por la emoción rabia cuyo discurso es "a él le gusta perseguir a la gente"). Por el breve espacio de este artículo, me resulta imposible reseñar los impactos de nuestras ocho emociones primarias y sus derivaciones. Pero quisiera adelantar que nuestras emociones generan discursos racionales, muchas veces, constituyen su base y , por lo mismo, producen distorsiones en la percepción de la realidad. 2.- Análisis comunicacional: Nuestras comunicaciones pueden ser analizadas desde la perspectiva de la teoría de los actos de habla. Emitimos peticiones, expresamos emociones, declaramos nuevos estado de cosas, juzgamos la realidad, nos comprometemos con acciones hacia el futuro, definimos situaciones y describimos la realidad exterior. Sin embargo, el problema esencial radica en que lo que decimos expresamente no satisface por completo el acto comunicativo, sino que nuestros mensajes contienen implicaturas conversacionales, esto es, entregamos más información que proviene del contexto. Así, por ejemplo, si usted le pregunta a una bella señorita si está comprometida, ella podrá interpretar legítimamente que usted no requiere de información inocua sobre su estado sentimental, sino que tal vez usted la pretende y por eso le pregunta sobre ello. ¿De dónde obtuvo tal idea? ¿Cómo obtuvo tal implicatura? Del fondo conversacional de la sociedad y la cultura que se llama contexto y que proviene de la historia de las conversaciones pasadas de una sociedad determinada.

Muchos conflictos comunicacionales al interior de una enorme red de conversaciones (personas que interactúan en una empresa u organización) se puede producir ya sea por: • No saber expresar adecuadamente los mensajes. • No decodificar las metas implicadas en los mensajes. • Contaminar emocionalmente los mensajes produciendo errores de interpretación. • Interpretar erróneamente las implicaturas. 3.- Posibles soluciones: Para desarrollar habilidades comunicacionales tenemos que seguir algunas pautas básicas que nos ayudarán: 1.- Aprender a conversar profesionalmente. Sabemos hacerlo con amigos o en una convivencia, pero si se analiza en profundidad nos daremos cuenta que pocas veces conversamos con otros, más bien hay un parloteo descontinuado, desordenado, que proviene mayormente de comentarios desde nuestras emociones. 2.- Aprender a reconocer las emociones básicas e identificar los discursos que proviene de ella. Frases como "esto no va a resultar" (pesimismo derivado de la emoción "tristeza"); o "nos va ir mejor este año nuevo" (optimismo derivado de las emociones "alegría" y "anticipación") muchas veces se expresan sin fundamento. 3.- Transformar nuestras conversaciones profesionales al interior de una organización compleja como auténticas argumentaciones con fundamento racional, incluso expresando y reconociendo las emociones implícitas en ella. 4.- Aplicar el concepto de estrategia comunicacional, saber usar correctamente los canales apropiados: emails, reuniones de trabajo, boletines internos, etc., y anticiparse también estratégicamente a los posibles obstáculos que se generan en el uso de tales canales (mails largos y confusos); reuniones que son canalizadores de emociones reprimidas o lluvia de ideas disfuncionales; boletines que no despiertan interés en ser leídos, etc. 5.- Vivenciar la conversación profesional. Esto supone no sólo un análisis teórico sino verificar cómo nos comunicamos y detectar errores o estrategias inadecuadas a nuestros propósitos. En la organización comunicar consiste en pedir cosas y que esas cosas se cumplan tal como las pedimos. Saber pedir es quizás el acto comunicacional más difícil, de ahí que surgen tantos talleres sobre liderazgo, porque obedecer es relativamente fácil, pero las personas no obedecemos lo que realmente se nos pide, sino "lo que creemos que se nos pide".

Alta Gestión Review / Febrero 2011

PROGRAMAS EDUCACIÓN EJECUTIVA 2011 “La unión de dos lideres para una educación de negocios de excelencia”

¿PORQUE ELEGIR LOS PROGRAMAS DE EDUCACIÓN EJECUTIVA? • Metodología de Casos • Formato Flexible / Un fin de semana al mes • Profesores internacionales • Innovación y Emprendimiento • Calidad de Alumnos • Redes Internacionales • Certificación en conjunto con la UDD-Chile

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RR.HH.

Conversaciones difíciles: ¿Cómo conocer el estilo de nuestro interlocutor? Pedir un aumento de sueldo o presentar un proyecto ante un superior son conversaciones que suelen ponernos incómodos. Conocer nuestro modelo mental y el de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más inteligentes y efectivos. Porque, como reza el Talmud: "No vemos las cosas como son... las vemos como somos"... Ingrid Neumarkt Consultora en desarrollo y gerente de contenidos e innovación de Whalecom

as personas percibimos la realidad por intermedio de un filtro llamado "modelo mental", formado por un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e historias, que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él.

brindar información que sea percibida como de altísima calidad, justamente por haber comprendido cómo define la calidad el receptor del mensaje.

Estos filtros no son conscientes y se gestaron desde nuestros primeros días de vida, con los valores que nos inculcaron, luego con la influencia de nuestras experiencias y por nuestra impronta personal.

Como hemos señalado en el punto anterior, conocer el modelo mental de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más efectivos. Entonces, lo primero es identificar el filtro que opera sobre el otro.

El modelo mental nos ayuda a dar sentido. Pero también condiciona nuestras interpretaciones, haciendo visible una única perspectiva de la compleja realidad.

El Dr. Tony Alessandra simplificó el acercamiento a la inmensa variedad de modelos mentales existentes, a través de un esquema con dos ejes.

Nuestras inferencias y presunciones descansan sobre nuestros modelos mentales. Éstos les dan fortaleza, lógica, y sentido. Pero también niegan, desconocen o prejuzgan a nuestros interlocutores a la hora de conversar con ellos. Conocer los filtros que nos afectan no hará que dejen de operar. No obstante, este conocimiento nos brinda una gran oportunidad para construir discursos que puedan influir en el otro diseñándolos desde su perspectiva e interés, para minimizar malos entendidos, y para 6

Identificando los modelos mentales

Un eje divide a las personas entre las que priorizan lo humano y las que priorizan las tareas. Otro eje divide a las personas según su grado de introversión o extroversión. De esta forma, podemos identificar cuatro grandes estilos. Individuos que priorizan a las personas y son extrovertidos: Tienen características de histrionismo, sociabilidad, influencia, gestualidad y visión general del tema. No se enfocan en los detalles y sólo tienen períodos cortos de atención. Alta Gestión Review / Febrero 2011

Es aconsejable darles tiempo para contar sus anécdotas y dejarlos expresarse. Para comunicarnos con ellos debemos ser capaces de transformar la interacción en una conversación. Y, entre frase y frase, comentarles nuestro interés tratando de priorizar las personas involucradas y sus necesidades, más que la tarea y objetivo en cuestión. Esto último es un desafío para quienes priorizan las tareas por sobre las personas, como veremos a continuación. Individuos que priorizan a las tareas y son extrovertidos: Son certeros en sus acciones, asertivos, proactivos con las tareas y rápidos en actuar. Suelen mostrarse insensibles ante las necesidades del otro y poseer un pobre nivel de escucha. Para interactuar con ellos debemos ir "directo al grano". Focalizar en el tema que nos convoca, no invertir tiempo en socializar demasiado (tiempo que ellos percibirán como una pérdida y no como una inversión). Ser directos y claros. Esto es un desafío para los estilos más orientados a las personas. Individuos que priorizan las personas y son introvertidos: Son calmos, cálidos, muy buenos escuchando, evitando conflictos y cohesionando equipos colaborando desde la perspectiva humana. No obstante, pueden ser percibidos como temerosos y poco asertivos. La mejor forma de acercarnos a estos perfiles es contando con tiempo y calma para hablar (preferiblemente, en tono de voz suave). Estas son dos características que ellos valoran en una conversación. Es aconsejable mencionar tópicos relacionados a las personas involucradas y mostrar sensibilidad en el impacto que las acciones a tomar tengan sobre las personas.

Individuos que priorizan a las tareas y son introvertidos: Son meticulosos, detallistas, analíticos, cuidadosos y cautos. En ocasiones, pueden ser percibidos como tan cautos que no pueden tomar decisiones o tan detallistas que se transforman en exagerados o aburridos. Para dirigirse a personas de este estilo es conveniente contar con detalles y especificaciones del producto presentado, la fuentes de las ideas citadas, etc. Este perfil valora los datos y considera un excelente profesional a quien pueda brindárselos. Esta tipología nos permitirá reconocer mejor nuestro propio estilo y el de nuestro interlocutor. El autoconocimiento permitirá comprender por qué algunos puntos de vista se nos hacen incomprensibles si no ahondamos en las profundas diferencias de percepción que podría estar teniendo el otro. El reconocimiento del estilo del interlocutor permitirá una inteligente planificación del discurso logrando la comprensión de nuestro mensaje. Estas ideas fuerza son claves en toda interacción y fundamentales en las relaciones con colaboradores y niveles de supervisión. Con ellas, las conversaciones difíciles se alivianarán y los malentendidos se minimizarán, abriendo un juego más justo de comprensión e intercambio. En definitiva, el sentido común dice que debemos tratar a los demás como nos gustaría que nos traten. No obstante, el Dr. Alessandra propone una Regla de Platino, mucho más efectiva a la hora de encarar conversaciones difíciles: "tratar a los demás como los demás desean ser tratados". Con esta regla, podremos adelantarnos a las necesidades del otro, obteniendo mejores resultados en nuestras interacciones.

Y, sobre todo, no apurar la charla. Es importante jugar con los silencios para generar la comodidad que estas personas necesitan para expresarse. Orientado a las personas Ambos Problemas

Problemas de Ritmo

Priorizan personas y son introvertidos

Problemas de Prioridad

Ambos Problemas

Priorizan personas y son introvertidos

Rápido

Despacio

Priorizan tareas y son introvertidos

Problemas de Prioridad

Priorizan tareas y son introvertidos

Problemas de Ritmo Orientado a las Tareas

Alta Gestión Review / Febrero 2011

Contabilidad & Finanzas

El uso desmedido de los co$tos unitario$

Marcelo Burgos MBA Universidad Alcalá de Henares Profesor de Costos y Presupuestos EIAG Business School

l siguiente artículo tiene como objetivo mostrar como el uso desmedido de los costos unitarios de unos productos o servicios muchas veces nos lleva a perder importantes oportunidades de negocios. Esto no significa que no sea necesario calcular los costos unitarios de nuestros productos, pero este cálculo debe ser más profundo, conocer cuales son los costos

variables y fijos de fabricar el producto, a los efectos de determinar la contribución marginal del producto, que es la diferencia entre el precio de venta y sus costos variables de producción. A modo de ejemplo supongamos la siguiente empresa que se dedica a la fabricación de bicicletas:

Costos para fabricar la bicicleta: Cuadro Ruedas Asiento Pedales Otros Materiales Sueldos y cargas sociales mensuales Alquiler del local por mes Incentivo Obrero por Bicicleta Capacidad de producción por mes Precio de ventas por bicicleta Unidades producidas y vendidas en el mes de enero

$ 35,00 $ 8,00 $ 9,00 $ 2,50 $ 7,00 $ 1.700,00 $ 800,00 $ 7,00 200,00 $ 250,00 150

Alta Gestión Review / Febrero 2011

Para el caso planteado el costo unitario total discriminado en variables y fijos sería el siguiente: Costos Variables

Importes

Cuadro Ruedas Asiento Pedales Otros Materiales Incentivo Obrero por Bicicleta Total Costos Variables Unitarios

$ 35,00 $ 16,00 $ 9,00 $ 5,00 $ 7,00 $ 7,00 $ 79,00

Sueldos y Cargas Sociales Alquileres Total Costos Fijos Unitarios Total de Costos Unitarios Costos Fijos

$ 8,50 $ 4,00 $ 12,50 $ 91,50

Teniendo en cuenta las ventas realizadas en el mes de enero la empresa estuvo trabajando por debajo del nivel de actividades de las 200 unidades; veamos el Estado de Resultados según las distintas manera de presentarlo: Estado de Resultado (Método Tradicional) Conceptos

Enero Unidades $ Unitarios

$ Total

Ventas

150

$ 150,00

$ 22.500,00

Costos Unitarios

150

$ 91,50

-$ 13.725,00

$ 58,50

$ 8.775,00

$ 12,50

$ 625,00

Resultado Bruto

Costos fijos no absorbidos

Resultado Neto

$ 8.150,00

Estado de Resultado (Contribución Marginal) Conceptos

Enero Unidades $ Unitarios

$ Total

Ventas

150

$ 150,00

$ 22.500,00

Costos Variables

150

$ 79,00

-$ 11.850,00

$ 71,00

$ 10.650,00

Contribución Marginal Costos Fijos Sueldos y Cargas Sociales Alquiler de Taller Resultado Neto Alta Gestión Review / Febrero 2011

-$ 1.700,00 -$ 800,00 $ 8.150,00 9

Analizando cada uno de los cuadros a simple vista pareciera que no hay diferencia, pero si la hay y sobre todo si tenemos que tomar decisiones teniendo en cuentas los costos. Veamos un ejemplo, supongamos que para el mes de febrero se prevé vender las mismas unidades que el mes de enero al mismo precio; a su vez se presenta la alternativa de vender 40 unidades mas pero a un precio de $ 85,00 por unidad, como la empresa estaba trabajando por debajo del nivel de actividad previsto (200 unidades) desde esta óptica no tendríamos problemas de fabricar 40 unidades más; la pregunta que nos haríamos seria ¿conviene vender a ese precio?. Para aquellos seguidores de la técnica del costeo total,la respuesta inmediata sería no, por que a ese precio la empresa estaría perdiendo por cada unidad $ 6,50 (85,00 - 91,50) si lo comparamos con su costo unitario, por lo tanto se pierde la oportunidad del negocio y el resultado del mes de febrero sería idéntico al mesde enero sin ningún tipo de variación.

En cambio para aquel que trabaja con la técnica de la Contribución Marginal optaría por aceptar la oportunidad del negocio por que sabe que el costo variable unitario es $ 79,00 y que teniendo en cuenta el precio ofrecido le estaría dejando una contribución marginal de $ 6,00 por cada unidad vendida y si la multiplicamos por las unidades adicionales tendríamos un incremento en nuestro resultado de $ 240,00 más con respecto al mes de enero. Parece ser un ejemplo sencillo, pero muestra claramente la importancia del análisis de la Contribución Marginal. Muchas veces vemos como las empresas toman sus decisiones tomando en cuenta solo los costos unitarios de producción y perdiendo oportunidades de negocios por no haber tenido en cuenta el análisis de la contribución marginal.

Conclusión: Es importante conocer los costos unitarios, pero cuando es necesario tomar

la decisión en función a los costos es necesario conocer cuales son los costos variables y cuales los fijos para así determinar la contribución marginal, mientras la misma sea positiva siempre será conveniente llevar adelante el negocio ya que por cada unidad vendida adicional estaría contribuyendo a solventar los costos de estructura (fijos) o aumentar las ganancias en el caso que los primeros estén cubiertos.

Alta Gestión Review / Febrero 2011

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PhD. © en Administración de Empresas, Universidad de Sevilla, España. Máster en Finanzas, Universidad de Valparaíso de Chile. Máster en Gestión de Empresas, Universidad de Alcalá de Henares, Madrid, España. International Business Program for Entrepreneurship Management, The William F. Glavin Center for Global Management, Babson College, M.A, EE.UU. Consultor de Empresas en Estrategia, Tablero de Comando y Gestión de Calidad.

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Máster © en Gestión de las Comunicaciones de las Instituciones, Universidad Austral, BA, Argentina. Postgrado en Estrategias de Negocios para la base de la pirámide, Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa, Argentina. Postgrado de especialización en Gestión Ambiental, Universidad Austral, BA, Argentina. Jefa de Responsabilidad Social Empresaria y Medio Ambiente en EDET S.A.

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www.eiag.edu.bo

Estrategia & Management

Los Puntos Ciegos de la Alta Gerencia y

como solucionarlos Adrian Alvarez Founding Partner de Midas Consulting, consultora dedicada a la inteligencia competitiva y consultoría estratégica en toda América Latina Profesor invitado de estrategia EIAG Business School

a alta gerencia, como todo el mundo, tiene lo que se denomina puntos ciegos. Los puntos ciegos son creencias acerca de cómo funciona el mercado que no se condicen con la realidad. En el caso de la alta gerencia los puntos ciegos son particularmente peligrosos porque pueden llevar a la empresa a la ruina. Normalmente, estas creencias fueron válidas en el pasado, pero luego cambió el mercado y las creencias se mantuvieron. Es por esa razón que las empresas exitosas son más proclives a ser víctimas de puntos ciegos, ya que los llevó a ser exitosas puede llevarlas también al fracaso. La manera más práctica de explicar cómo surgen los puntos ciegos es a través del cuento de la rana y el agua hirviendo. Si uno arroja una rana a una olla con agua hirviendo, lo que probablemente suceda es que la rana se queme en un comienzo y haga todo lo posible por salir, seguramente terminará escaldada pero viva. Si uno arroja una rana en una olla con agua fría y la pone a calentar, la rana no huirá en un primer momento, a medida que sube la temperatura la rana se irá sintiendo peor y cuando el agua llegue a ebullición la rana se cocinará hervida. No se dará cuenta de lo que ocurre. Lo mismo sucede en el mercado, cuando el mercado cambia de manera radical (por ejemplo en el 2008 en EE.UU. o en el 2002 en Argentina) todo el mundo sabe que debe revisar sus preceptos guía y cambia con lo que sucede en el mercado en una situación análoga a lo que ocurre con la rana que es lanzada 12

a la olla con agua hirviendo. El mercado, como en el caso de la rana en agua templada, cambia todos los días, de manera casi imperceptible, pero nuestras creencias (como las de la rana) no cambian con la misma velocidad, de hecho, las creencias de la alta gerencia acerca de cómo funciona el mercado, generalmente, se mantienen inalterados por años. De hecho, es psicológicamente muy difícil desechar la estrategia que nos llevó al éxito porque no se ajusta a la realidad del mercado actual. Es por esa razón que empresas otrora excelentes sucumben, empresas bien manejadas como Polaroid, por ejemplo dejaron de existir porque su producto no era demandado. Otras como Motorola o Kodak perdieron el liderazgo que tenían por cambios en el entorno que no pudieron manejar de manera exitosa. Todas las empresas pueden tener (en mayor o menor medida) puntos ciegos. Ahora, ¿cómo hacemos para detectarlos antes de que sea demasiado tarde? En este marco, la metodología Midas ofrece un esquema ordenado para evaluar nuestros supuestos básicos sobre el negocio: 1) Hacer un listado con lo que creemos que son las fortalezas, debilidades y ventajas competitivas nuestras y de nuestros competidores. Estas son las hipótesis que queremos comprobar, ya que pretendemos evaluar si realmente nuestra percepción sobre las variables clave se corresponde con los factores reales. Alta Gestión Review / Febrero 2011

2) Preparar una matriz con el listado inicial en las columnas y los indicadores utilizados para confirmar o rechazar las hipótesis en las filas. Es necesario buscar exhaustivamente indicadores que rechacen cada una de las hipótesis, es decir, que refuten nuestros supuestos sobre nuestras ventajas competitivas. El ejercicio pretende someter nuestras creencias a un riguroso análisis. De nada servirá si sólo buscamos evidencia que respalde nuestras hipótesis. 3) Establecer más de una hipótesis para cada fortaleza o ventaja, ya que seguramente todas las hipótesis fueron válidas en algún momento y tienen, aún, algún grado de validez. 4) Evaluar la robustez de cada una de las nuestras creencias con respecto a fortalezas, debilidades y ventajas competitivas nuestras y de nuestros competidores. En base a la evidencia, es necesario evaluar cuáles fortalezas, debilidades y ventajas competitivas concuerdan con la realidad del mercado. 5) Si no se llega a ningún resultado definitivo, se establecerán puntos de control para el futuro En definitiva, los puntos ciegos son los cambios competitivos que los directivos, prisioneros de sus supuestos habituales, no pueden ver. Y estos puntos ciegos pueden causar groseros errores estratégicos. Veamos un ejemplo: El gerente general de una gran empresa con la que trabajamos creía que uno de los factores clave del éxito era su estrategia comercial basada en PyMEs como distribuidores exclusivos. "Estos pequeños empresarios viven de la distribución de nuestros productos", creía el directivo, "entonces, tienen incentivos para ser agresivos comercialmente, ganando nuevos mercados para la empresa". Aquel supuesto fundamental parecía razonable y era ampliamente compartido por todos los gerentes. Sin embargo, cuando se implementó el método Midas, se descubrió que la evidencia no respaldaba la hipótesis que los directivos daban por sentada para la toma de decisiones estratégicas. Veamos cómo se veía la tabla de análisis: Distribución Exclusiva sólo de nuestros productos

Distribución exclusiva

Razonabilidad de la Hipótesis +

Afirmación de la Gerencia General y el resto de los Gerentes Senior

Existencia de stock de otras mercaderías en distribuidores

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+++

Cálculo de lo que les correspondería como comisiones en base a sus compras

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+++

Alta Gestión Review / Febrero 2011

El primer control es la afirmación de la gerencia general y el resto de los gerentes senior claramente apoyaba la hipótesis de distribución exclusiva. El segundo control de hipótesis era la razonabilidad de las hipótesis, podría decirse que ambas hipótesis eran razonables. Como ambas hipótesis eran razonables, esta fila se debe tachar, ya que no agrega poder explicativo (ambas alternativas son posibles). Una simple visita a las instalaciones de los distribuidores demostraba que los distribuidores tenían stock de otros productos no competitivos con los de la empresa. Este hecho demostraba que la distribución exclusiva de productos era sólo de productos de nuestra línea, pero los distribuidores vendían también productos complementarios. Si se calculaba lo que les correspondía a los distribuidores como comisiones en base a sus compras quedaba en evidencia que los distribuidores no podían vivir con la comisión que obtenían de la empresa. Por lo tanto, los distribuidores debían vender otros productos además de los de la empresa. En nuestro caso, entonces, el gerente general pensaba que la ventaja competitiva estaba en la distribución exclusiva por parte de PyMEs. Sin embargo, la realidad era que aquellas PyMEs brindaban un mejor servicio y costos más bajos porque vendían otros productos no competitivos con la empresa por la logística de ventas y distribución. En efecto, los distribuidores, si bien mantenían la exclusividad en la línea de productos, también vendían artículos de otras empresas. Así, podían llegar con un precio y servicio muy favorables para sus clientes. Ésa era la verdadera ventaja competitiva. De esta forma, la hipótesis del gerente general acabó refutada por los datos. Su errónea percepción de las fortalezas y debilidades podía generar graves errores estratégicos. Espero haber contribuido, a través de este artículo, a difundir una metodología que colabore a disminuir los puntos ciegos estratégicos de las empresas de los lectores.

Emprendimiento e Innovación

¡Prohibido Innovar! Cuando el cambio no es más que una palabra Félix Socorro Doctor en Ciencias Administrativas, asesor, consultor y autor de varios libros en las áreas de gerencia, talento humano y administración. Es también conferencista internacional y facilitador de cursos y talleres

acerse cargo del cambio es un requisito sine qua non del profesional contemporáneo, y por más que parezca una frase gastada, quien no la asuma como un compromiso estará muy cerca de la extinción. En la actualidad, asumir que el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones, es negar lo obvio. Se está tan inmerso en él que suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda alguna, todos los días ocurre un cambio y si no es consecuencia de un tercero, recae en cada individuo la responsabilidad de generarlo. Pero cambiar resulta con más frecuencia un tema digno de un artículo, o importante seminario, que un hecho cierto en las organizaciones. Por lo general se asume que está íntimamente relacionado con las transformaciones tecnológicas, niveles de mando o reducción de plantillas, los cuales ocurren por decisiones de alto nivel que responden a planes estratégicos, diferentes orientaciones en el mercado o presiones políticas. Pocas veces se entiende que el cambio organizacional es consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar, de agregar valor al proceso, y justamente esa es la razón por la que unas empresas pierden las ideas que otras posterior mente desar rollarán con éxito. Después de un proceso objetivo de selección, el talento contratado tiene como misión no sólo el uso Alta Gestión Review / Febrero 2011

adecuado de sus conocimientos para poner en marcha la tarea. A ello ha de agregarle la responsabilidad de familiarizarse lo suficiente con el proceso como para mejorarlo u optimizarlo a la brevedad, todo ello en beneficio de la organización. No obstante, aun cuando ha de ser así en teoría, la mayor parte del talento se enfrenta a expresiones como: "eso jamás se ha hecho en esta empresa", "su planteamiento no se ajusta a nuestra cultura", "no consideramos necesario lo que sugiere", "hemos trabajado bien hasta ahora", o simplemente "es mejor que deje las cosas como están". Cabe preguntarse: ¿no es precisamente ése el principio del cambio? No puede haber un cambio si no se hace algo diferente a lo que usualmente se viene realizando. Por ejemplo, se adoptó la electricidad cuando la cultura era alumbrarse con velas. El caballo era aún un medio de transporte masivo cuando se introdujo el automóvil. Cualquiera pudo haber expresado: "nos hemos movilizado bien hasta ahora, ¿para qué reemplazar al caballo?". Hace veinte años la mayoría de los profesionales contaban sólo con el teléfono de la oficina para comunicarse; hoy es imposible imaginarlos sin un celular. Es simple: siempre que surge una nueva idea, se está proponiendo algo que no se ha intentado antes. Es precisamente eso lo que la hace "nueva", por lo que resulta lógico entender que no existe data que sustente cualquier pronóstico de éxito o fracaso. No se puede rechazar una idea por el simple hecho de que nadie haya tenido la oportunidad de experimentarla con anterioridad.

Es común que las organizaciones experimenten un período de calma donde en apariencia los procesos fluyen con facilidad. Más aún, que se tenga la impresión de haber alcanzado un nivel óptimo en la operación cuya exactitud no permite ni un paso más ni uno menos. Lo anterior, evidentemente, no puede aplicarse a todos los campos, pero en algunos de ellos la soberbia de la perfección impide el planteamiento de maneras innovadoras de hacer las cosas. Y aquí se hace imperiosamente necesario citar a Joel Barker. Algunas empresas abrazan sus paradigmas con tanta seguridad que terminan por otorgarle un rango dominante de tal magnitud que los transforma en el paradigma, y esto se traduce en una parálisis corporativa que impide transformar los esquemas existentes basándose en que ésa es la única manera como la empresa ha de trabajar, lo cual más que ser respetado por los trabajadores se convierte en una especie de doctrina, a veces confundida con el verdadero espíritu de la mística empresarial. Cuando se está profundamente involucrado con algo en particular, se pierde la capacidad de juzgar con objetividad el proceso y sólo aquellos que no tienen compromiso alguno con él pueden ofrecer ideas nuevas, transformaciones que le imprimirán dinamismo. Sin embargo, la cultura organizacional reinante en nuestra sociedad suele poner barreras a cualquier planteamiento que ponga en riesgo el status quo, como lo señala Barker, rechazando los cambios que constantemente pregona.

manera activa dentro de su ejercicio, si se contrasta con la práctica común de utilizar la cultura organizacional como excusa para rechazar o postergar cualquier iniciativa que se proponga. Más aún si ésta atenta contra el nivel de influencia o el radio de poder que se posee dentro de un proceso o área en particular. De igual manera ocurre durante el proceso de selección: en la entrevista y la inducción se exhorta al individuo a utilizar todo su talento para agregar valor a la empresa, se magnifica el aporte y su importancia, así como se hace referencia a la firme convicción de la organización en ofrecer su apoyo a cualquier iniciativa. Pero una vez contratado, las propuestas suelen olvidarse y prácticamente se obliga al empleado a fundirse con el sistema hasta el punto de volverse sólo uno más. Y es precisamente en ese punto donde el profesional se detiene y evalúa su condición, se pregunta si ha de conformarse con ser un empleado o si debe luchar por mantenerse empleable. Cuando el empleado es absorbido por el sistema sin que exista previamente un alto nivel de identificación con la empresa, se corre el riesgo de disminuir al máximo la responsabilidad estratégica que cualquier cargo debe poseer. Esto se traduce en la tenencia de un personal tan operativo que prácticamente labora por inercia, sumiendo a la organización en un letargo que terminará por convertirla en un ente obsoleto.

Los nuevos empleados suelen observar con facilidad los "puntos muertos", "cuellos de botella" o "retrabajos", sea cual sea su nivel dentro de la organización, ideando con prontitud novedosos métodos para corregir tales fallas.

Evidentemente la fuga de talentos ocurre con mayor frecuencia en aquellas empresas donde el empleado se siente asfixiado con las políticas internas, esas que le impiden transformar su entorno y traducir el concepto de competitividad a su área, cuando observa que la apatía por generar revoluciones es incluso superior a la necesidad de mantenerse en el mercado.

Pero pocos suelen introducir cambios significativos en los procesos, pues no sólo deben convencer a sus superiores de los beneficios, sino que han de enfrentarse a los obstáculos que la empresa desarrolló a lo largo de su ejercicio con la finalidad de dejar en manos de quienes la dirigen la responsabilidad y el mérito de las mejoras.

Lo anterior permite suponer que existen empresas donde está prohibido innovar, donde el día a día se encuentra sometido a una rutina de relativos aciertos y errores comunes, organizaciones cuya miopía les impide entender que no siempre habrá que seguir los pasos del líder, pues deben ser también protagonistas y marcar la pauta.

Resulta contradictorio el discurso que invita a los empleados a innovar, ser creativos y participar de

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Mas su parálisis paradigmática no resulta del todo negativa para la sociedad. Esas empresas se convierten en grandes proveedores de talento; aquel que sin darse cuenta se adiestra y desarrolla para que sean otras organizaciones las que se beneficien de su capacidad de generar ideas y crear, donde las estructuras son flexibles y siempre están atentas a escuchar opiniones, aquellas que no se creen perfectas pero asumen con responsabilidad que son perfectibles. En la empresa contemporánea la rigidez y el centralismo del poder no son herramientas para gerenciar, pues fácilmente se entiende que no se trata de detentar gente con poder sino otorgar el poder a la gente. Aunque podría entenderse que lo anterior forma parte del ciclo laboral, lo que se refiere a la fuga de cerebros, no parece del todo inteligente desaprovechar el talento y poner en riesgo el capital intelectual de la empresa. La base de todo negocio es generar utilidades. Estas aparecen cuando se gerencian y administran bien todos sus recursos, cuando la razón priva sobre la emoción y se valoran objetivamente tanto los resultados como la gestión. El recurso humano es más que un activo para la empresa, es la empresa misma, y de su desarrollo dependerá el crecimiento organizacional. Por ello cuando se le impide al talento innovar, haciendo a un lado el valor de la creatividad y su aporte al negocio, no sólo se está cercenando la iniciativa propia del individuo, la motivación y los elementos de coincidencia que le permiten identificarse con la empresa, se le están dando razones para visualizar nuevos horizontes y partir.

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Sin embargo, resulta obvio que no todas las empresas pueden ofrecer a sus empleados opciones para innovar de manera constante en el negocio, ya sea por el tipo de mercado que atiende, el producto o servicio que ofrece; y esto se traduce en diferentes muestras de insatisfacción que pueden observarse de manera individual o colectiva. En esos casos, aunque no se descarta la parálisis paradigmatica, la limitación responde a razones ajenas a la empresa, por lo que la implementación de actividades culturales, creativas y de esparcimiento pueden sustituir la imposibilidad de ofrecer a los empleados una fuente para explorar y explotar su capacidad de agregar valor al proceso. Algunas organizaciones no invierten en el desarrollo de su personal, basadas en la suposición de que él mismo se irá una vez que se presente la oportunidad para hacerlo, obviando que es responsabilidad de la empresa propiciar y motivar la identificación de su gente. Lo anterior, aunado a la rutina y a la prohibición directa o indirecta de generar ideas, reduce la posibilidad de introducir cambios significativos que redunden en beneficio del negocio. Aunque resulta insólito, todavía existen empresas donde el cambio es sólo un tema de conversación, digno de discutir, comparar y compartir, pero no de practicar, donde se desaprovecha el talento extraordinario aun cuando es un requisito fundamental para ingresar en ellas, organizaciones donde de innovar es urgente y necesario, pero cuya rigidez y escasez de visión estratégica les impide advertir que, de no arriesgarse a introducir los cambios que su talento propone, están destinadas a desaparecer.

Logística & Operaciones

Tratados de Libre Comercio, Competitividad de las Naciones y Cadenas Logísticas en la Aldea Global ¿Esta preparada su empresa para este escenario?

Ernesto Santibanez-Gonzalez Ph.D. COPPE UFRJ and London School of Economics (LSE) Profesor de Logistica EIAG Business School

ace algún tiempo atrás, en un foro sobre encadenamiento productivo realizado en EEUU, una de las tantas preocupaciones planteadas por profesionales de la industria del retail era por las medidas que nuestros países estaban adoptando para enfrentar el aumento de demanda por sus productos, consecuencia de los tratados de libre comercio. Mi reflexión original fue sobre la capacidad productiva, sin embargo percibí que la preocupación de un alto ejecutivo de una cadena de supermercados, era por la mantención de los niveles de calidad de los productos perecibles, por la entrega oportuna de ellos y no producir desabastecimiento que les implique perdida de ventas. Con tanto tratado de libre comercio ya firmado - y otros por firmar- entre países de América del Sur y diferentes conglomerados, la globalización ha llegado para quedarse en nuestras vidas. Abramos la página de este libro inconcluso llamado Sudamérica en el mundo, en la aldea Global, y los invito a escribir los capítulos del impacto de la globalización y las cadenas logísticas en la competencia mundial. Que implicancias tienen estos tratados y la competencia global para las empresas de nuestra región, para las diversas instituciones de gobierno, para el estado y nuestros ejecutivos/profesionales?. 17

Algunos datos de interés, según un informe del Fondo Monetario Internacional, en el mundo más de mil trillones de dólares se destinan a costos en la cadena logística. Para IBM, el gigante americano, los costos logísticos - de unos 18 mil millones de dólares al año- pueden llegar a superar el total de las exportaciones de países tales como Chile, Colombia y Perú, es probable que, para varios países latinoamericanos, por algún tiempo más, el mercado americano de más de 600 millones de habitantes que se abre a países con los tratados de libre comercio en vigencia, sea un motor interesante para continuar creciendo en la exportación de recursos naturales, y que la principal ventaja para nuestros países continúe siendo el equilibrio entre precio y calidad de los productos latinos. Sin embargo, los desafíos que empresas, gobiernos e instituciones están enfrentando (o enfrentaran) no son menores. Considere que los productos que se están exportando deben llegar a los clientes, que pueden estar ubicados en EEUU, la India u otros países. Recuerde también que esos productos deben llegar a tiempo, también deben llegar en las condiciones prometidas de calidad y se deben honrar los compromisos de cantidad que no produzcan desabastecimiento, que pueden finalmente significar pérdida de ventas.

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Sumemos a ello el natural interés de algunos países de nuestra región, en promover un cambio en la estructura productiva nacional, pasando de menos exportación de recursos naturales y más valor agregado al producto de manera que se estimule un aparato productivo con mayor valor agregado, más innovación y mayor calificación de la mano de obra. Entonces, la demanda para los países de la región (con algunas excepciones) y el gran desafío que deberán enfrentar será porque la cadena logística o supply chain sea competitiva. Desafortunadamente, para enfrentar el desafío de crecer como país y exportar, no basta con la eficiencia individual de un actor, que puede ser el productor de legumbres, frutas y/o verduras, o el productor que las enlata y se las vende a un exportador, o el organismo de gobierno que regula la producción y establece los parámetros mínimos de calidad tanto para el sector agrícola o ganadero, o la agencia que se preocupa de autorizar las exportaciones como aduana, o también a los empresarios transportistas, al puerto u operador portuario. Empresas como Toyota, Intel, Hewlet Packard, o los supermercados

Según un informe del Fondo “ Monetario Internacional, en el mundo más de mil trillones de dólares se destinan a costos en la cadena logística

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de Europa o Estados Unidos como WalMart o Metro, no estarán interesados solamente en el precio y la calidad misma de los productos latinos, también estarán principalmente preocupados por las ventajas comparativas de la cadena donde los productores o proveedores de estos productos se insertan y actúan, que por cierto, puede implicar exigencias y mejoras a nivel de cada actor.

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Probablemente a nivel de país requeriremos, una infraestructura vial o ferroviaria adecuada que permita un transporte rápido de los productos, a costos razonables, junto a una infraestructura capaz de almacenar productos eficientemente, que garantice un acopio de productos en las condiciones requeridas donde no se quiebre la cadena de frio, donde se pueda embalarlos y despacharlos oportunamente. También requerirá una infraestructura portuaria y/o aeroportuaria que agreguen valor por rapidez y costos a los productos siendo exportados/importados, se necesita un estado y sus instituciones preocupado porque los procesos aduaneros, fitosanitarios y comerciales no obstaculicen el flujo de los productos o materia prima hacia/desde otros países, con instituciones de agenciamiento y de aduana preparadas y conscientes que su aporte en la cadena logística, es el ahorro de tiempo en el transito de la carga para que llegue hasta un cliente en cualquier parte del mundo. En Chile, hoy en día y sólo por las exportaciones, más de 17 mil millones de dólares al año se ven afectados por la competitividad de la cadena, de los cuales una modesta estimación dice que más de 3 mil millones son costos logísticos. Cómo responderá esta cadena ante el aumento de la demanda externa como consecuencia de los tratados de libre comercio?, que ocurrirá si crecemos a tasas del 10 por ciento promedio en exportaciones?, están los actores coordinados y preparados para continuar entregando productos en USA, Europa u otro lugar a tiempo?, esta nuestra infraestructura de transporte vial/ferroviaria preparada?, la industria del transporte responderá a estas exigencias, Considere otro pequeño ejemplo de Chile, las 600 mayores empresas de transporte terrestre tienen en promedio 30 camiones y existe más de un 70% de esta industria con promedio de un camión por empresa. Que ocurrirá con el almacenamiento de la materia prima y los productos, necesitaremos más y mejores

En este escenario, las exigencias sobre las competencias de los ejecutivos son también diferentes. Se requiere de un profesional dialogante y de mente abierta, capaz de trabajar no sólo en equipo en su empresa sino trabajar en equipo con otras empresas. La visión sobre la economía (microeconomía) cambia, no es más la economía de la empresa, pues costos, beneficios y precios son compartidos por los actores de la cadena. Tendrá que administrarse la empresa en una economía diferente, no bastando lidiar con los costos de la empresa sino que debiéndose preocupar por los costos de las otras empresas también, de manera de buscar el justo equilibrio en el cual los actores se vean todos beneficiados. Utopía o no, estaremos hablando de un profesional gerente, ingeniero o economista preocupado por la economía de la red, una compleja red formada por las diferentes empresas que interactúan e intercambian información, materia prima, bienes y servicios, con el objetivo lucrar por si mismas, pero limitadas por el bien común de la red en se encuentran insertas. Eso es lo más cercano al concepto de una supply chain que debe ser gerenciada y diseñada con los propósitos ya comentados. Como consecuencia de esta nueva forma de economía, donde participan múltiples empresas, organizaciones, instituciones privadas y estatales, nacionales y extranjeras intercambiando información y compartiendo recursos en general, estamos viendo la aparición con fuerza de nuevos actores empresas.

Por ejemplo, actores que pueden nacer de la unión de los actuales. Un actor preocupado, por ejemplo, porque los requerimientos de transporte/movimiento de productos en la cadena, almacenamiento de ellos, despacho de los pedidos, tramitación para exportación y embarque y otras actividades que requieran los actores de la cadena sean satisfechos con prontitud y, tal vez por las economías de escala, a un menor costo. En los países desarrollados de Europa y Norteamérica, este nuevo actor, llamado Operador Logístico (3PL y más avanzado 4PL), ha nacido con fuerza, y en países como España donde su economía crece a 2 % anual, este actor tiene tasas de crecimiento del 15% al año. Señales de ellos ya tenemos en varios países de América del Sur, y algunos han también aterrizado ya en Argentina, Brasil y Chile, por nombrar algunos países. Los tratados de libre comercio y la globalización instalada presentan enormes e insospechados desafíos para nuestros países. Un enfoque como supply chain puede ayudar a vislumbrar y abordar desde la relación entre naciones hasta el nivel micro de la interacción entre empresas. ¿Qué consecuencias está sintiendo en su país? ¿Está preparado para ello?. Y su empresa, como está enfrentando el nuevo escenario que llegó o vendrá?. Sobrevivirá y triunfará o será una víctima de la aldea global?.

Un enfoque como supply chain puede ayudar a vislumbrar y abordar desde la relación entre naciones hasta el nivel micro de la interacción entre empresas

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Diplomado en Finanzas Director del Programa: Marcelo Burgos, MBA Alcala de Henarez - España

Diplomado en Marketing Relacional y CRM Director del Programa: Hugo Bruneta, Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S). Especialización en Marketing 1to1 - Peppers & Rogers Group, Chile.

Diplomado en Dirección Estratégica de Ventas Director del Programa: Juan Carlos Rampulla, MBA y Consultor de Empresas

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Focalizado

Negocios Inclusivos, la nueva forma de hacer negocios

a mayor parte de la población de América Latina, aproximadamente 370 millones de personas, se encuentra excluida de las dinámicas económicas de sus países, viviendo con bajos ingresos y sin acceso a bienes y servicios básicos como agua, vivienda o alimento. Esta situación es una oportunidad para el sector privado, quien puede desarrollar acciones en mercados no explotados o mediante nuevos modelos de negocios que permitan la inclusión de las comunidades de bajos ingresos en las cadenas de valor. Lo cual impulsa la generación de empleos, el aumento de los ingresos a las personas y finalmente la reducción de la pobreza, contribuyendo al desarrollo económico y social de la región. Este tipo de iniciativas del sector privado son las que han originado el concepto de Negocios Inclusivos (NI), los cuales FUNDES (junto con AVINA) define como: " I n i c i a t iva s e c o n ó m i c a m e n t e r e n t a b l e s y ambiental/socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos ingresos, al permitirles: - Su participación en la cadena de valor como proveedores de materia prima, agentes que agregan valor a bienes o servicios, o vendedores/distribuidores de bienes o servicios, y/o. - su acceso a servicios básicos esenciales de mejor calidad o a menor precio, y/o. - su acceso a productos o servicios que les permita entrar en un "círculo virtuoso" de oportunidades de hacer negocios o mejorar su situación socio-económica". A la vez se debe distinguir que los NI no son: • La generación de nuevos consumidores de productos que no mejoran la calidad de vida de los sectores de bajos ingresos, o que no generan un círculo virtuoso de valor social. 21

Claudio Del Campo Carrasco Gerente General de FUNDES Chile

• El incentivo al endeudamiento para aumentar el consumo. • El "hacer negocios de los pobres". En este sentido, para poder concretar modelos de NI en las empresas, necesariamente se deben definir nuevas estrategias que permitan innovar en la gestión y transformar la forma de hacer negocios, para lo cual es fundamental: 1.- Comprender profundamente los problemas críticos y las oportunidades de la población de bajos ingresos (levantar una línea base de la población meta para que sea incorporada a las cadenas de valor), es decir, realizar estudios o investigación de mercados de este segmento en particular. 2.- Identificar modelos de negocio que transformen la cadena de valor y que puedan ser escalados y replicados ampliamente por diferentes tipos de actores y en contextos diferentes (no repetir los modelos de negocios tradicionales), esto implica modificar la cadena de valor tradicional incorporando a nuevos actores relevantes y validados en el segmento de bajos ingresos. 3.- Incorporar la Innovación en los modelos de negocios, ya sea a nivel de productos, servicios, procesos, estructura y modelos, mediante la creación de un Ecosistema especialmente diseñado para el sector industrial en el cual se está inserto y acorde al mercado en particular al cual se quiere atender. 4.- Determinar los beneficios que obtendrán cada uno de estos actores del Ecosistema, para que realmente sea atractivo participar de este modelo de negocios. No es tarea fácil, pero la oportunidad que presentan estos mercados justifican la posibilidad de por lo menos, evaluar la opción de incorporar a la base de la pirámide como parte de la cadena de valor, ya sea como distribuidor o proveedor. Alta Gestión Review / Febrero 2011