Bruna Cristina de Paula
RA: 2504099856
Carla Sereno Ferreira Passos
RA: 4664632665
Elisangela Crsitina Petini
RA: 2559454948
Juliana Bellon da Silva
RA: 2559459148
Lucas Augusto Scarpa
RA: 1129361312
Histórico da Qualidade e Perspectiva Estratégica da Qualidade As empresas necessitam de um objetivo nos dias de hoje: baixo custo e alta qualidade. Atualmente é o mercado que rege e determina o quanto quer pagar, em função disso, as empresas buscam reduzir seus custos e aumentar a qualidade, claro que também tendo seus lucros mantidos. De tal forma as empresas adotaram a Perspectiva Estratégica da Qualidade. Segue definição dos termos.
Perspectiva: Objetivos que se apresentam à vista; Aspecto dos objetivos visto de longe; panorama. Fonte: Dicionário Online.
Estratégia: Uma ação planejada, uma diretriz ou um conjunto de diretrizes para enfrentar uma determinada situação, tendo duas características principais: o planejamento prévio às ações para as quais propõe e a execução consciente e deliberada. Fonte: Gestão Estratégica: aplicação na EMBRAPA
Qualidade: Superioridade, excelência em qualquer coisa: preferir a qualidade à quantidade.
A Qualidade na visão estratégica da empresa ocorre dentro de um contexto de longo prazo, pois envolve principalmente a mudança de cultura das pessoas que compõem a organização. Toda empresa precisa primeiramente construir um conceito consistente de Qualidade. As pessoas inseridas nesse contexto devem entender o quanto é importante para a sobrevivência da empresa e posteriormente, até para a sociedade. Qualidade não é minimizar defeitos, principalmente aqueles que chegam até os clientes. Não se trata de algo operacional, onde inspecionam as linhas de fabricação, produtos finalizados ou eliminação de erros. Não deve ser tratada como um diferencial, pois a qualidade no mercado competitivo refere-se à redução de defeitos, retrabalhos e aumento de produtividade. A qualidade significa capacitar os colaboradores, dando treinamentos e preparando-os para as realizações de suas funções. No cenário atual das empresas estão envolvidos todos os setores com os quais elas devem se preocupar para a qualidade de seus produtos/serviços. São eles: fornecedores; clientes; colaboradores.
Temos na figura abaixo um modelo de qualidade no qual as empresas devem seguir:
Em 1920 surge a Administração Cientifica, elaborada pro Frederick Taylor (1856-1917) conhecido como o Pai da administração e também a linha de montagem e inicio do controle de qualidade com Henry Ford (1863-1947) usando a técnica de verificação checando cada carro comercializado naquela época.
Frederick Taylor
Henry Ford
Já em 1940 com a Segunda guerra mundial, foi elaborado o controle estatístico da qualidade - técnica de amostragem usando o conceito de lote para conferência dos veículos e não um por um. Em 1950, William Edwards Deming foi convidado pela Associação de Cientistas do Japão onde ganhou o premio da qualidade. Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. William Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. O Japão se tornou país referência.
William Edwards Deming (1900-1993). Foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
Armand Feigenbaum em 1960 começa a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, planejando as apurações dos custos da qualidade. Sendo assim ele formula o TQC – Controle de Qualidade Total o qual influenciou e muito no modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISO 9000.
Armand Vallin Feigenbaum (1922 – 92 anos) foi um expert em qualidade da General Eletric em Nova Iorque. Em 1951 concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia de Massachusetts
As Normas ISO - Garantia da qualidade difundiu-se rapidamente, e tornou-se em muitos casos o requisito mais importante nas cadeias produtivas, principalmente para as indústrias automobilísticas, que acabaram criando diretrizes adicionais a essa norma, como a QS 9000, que acabou convergindo para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999 para todo o setor. No ano de 2000 foi realizada a terceira revisão na série, ISO 9000:2000, que passou a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais da garantia, acrescentando ainda elementos da gestão de processos, gestão por diretrizes e o foco no cliente. A norma ISO 14000:1996 da Gestão da Qualidade possui forte relacionamento com a série ISO 9000. Em meados do século XX inicio do século XXI surge a Qualidade como Estratégia. Criado pela Motorola em 1980, porém difundido somente nestes séculos, o Seis Sigma utiliza várias características dos sistemas de qualidade anteriores, como o pensamento estatístico e a análise e solução de problemas. Uma das grandes preocupações do Seis Sigma é o uso sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo chamado de DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Implantar e Controlar), essa sequência de ações lembram muito o Ciclo do PDCA. O método Seis Sigma se estende além do pensamento estatístico, ele também
promove um alinhamento estratégico da qualidade, que é desdobrada em projetos prioritários.
Abaixo temos a evolução da qualidade e suas eras e a abordagem adotada por cada uma delas:
Seguindo esses passos podemos alcançar excelência em qualidade.
Gestão da Qualidade Total TQM é a concretização, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Os elementos mais comuns do TQM são: Liderança e apoio da alta direção; Relacionamento com os clientes; Gestão da força de trabalho, relação com fornecedores, gestão por processos, Projeto de produto, fatos e dados da qualidade. Modelos de Lascelles e Dale.
Consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. As fases evolutivas compreendem uma maior ênfase em: inspeção, controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade, chegando, finalmente, à gestão da qualidade.
Modelo de Shiba
TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. Modelo de Zaire
Estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil, “construção em blocos”. A existência desses blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurança da organização. Evolução da Gestão da Qualidade Total
Seis Sigmas É
uma
estratégia
gerencial
disciplinada
e
altamente
quantitativa,
caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio de otimização de produtos e processos, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa.
Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável, pois o processo tem pouca previsibilidade.
A Perspectiva Estratégica O programa promove um alinhamento da área de qualidade com as estratégias de negócio da organização. É feito por meio hierárquico que alinha as estratégias e objetivos de negócios com o portfólio de programas e processos, os quais estão na base de pirâmide, conforme figura 4.2, abaixo.
A gestão da carteira de portfólios é fundamental para garantir o balanceamento, é um processo dinâmico, que administra uma lista de projetos ativos, a qual você deve ser constantemente atualizada e revisada. Ela também serve para obter balanceamento em vários aspectos como: entre projetos em diferentes fases do ciclo DMAIC, entre risco e a recompensa, e longo e curto prazo.
O mais utilizado ĂŠ o diagrama de bolhas, onde representa o montante de recursos alocados ao projeto.
Caracterização dos Projetos
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/ consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Impacto para a melhoria do desempenho da organização.
Qualificação precisa por meio de emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.
Foco na satisfação do consumidor.
Busca contínua da redução da variabilidade, entre outros. A Equipe Seis Sigma
Os papéis da equipe são baseados nas artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum. Executivo Líder Responsável por conduzir, incentivar, supervisionar toda a empresa, acompanhar benefícios financeiros do portfólio, selecionar os campeões (diretores e gerentes). Campeão Deve ter domínio da teoria, princípios e práticas propiciar as mudanças organizacionais necessárias e definir os disseminadores. Master Black Belts Suporte ao Campeão. Responsável pela escolha dos projetos Seis Sigma, proposta de projetos de melhoria, liderança técnica para multiplicação através de treinamentos, precisa ter 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma, aplicação robusta do pensamento estatístico e habilidade em comunicação e didática. Black Belts Respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma master. São capazes de treinar até 100 Green Belts ao ano. Treinamento intensivo em técnicas estatísticas e solução de problemas.
Suas habilidades são: iniciativa e entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação. Motivação para os resultados e mudanças. Influencia positiva, capacidade de trabalho em equipe, conhecimento técnico robusto da área de trabalho e domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos específicos. Green Belts Profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma, compartilhando-as como parte de suas tarefas do dia a dia. Dá suporte aos Black Belts na coleta de dados e experimentos, tem liderança de pequenos projetos de melhorias em suas áreas de trabalho. O modelo DMAIC O programa visa o aperfeiçoamento do processo por meio de seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter resultados. Esse aperfeiçoamento se dá em 5 fases, como mostra a figura abaixo.
Define = definir Measure = medir Analyse = analisar Improve = aperfeiçoar/ melhorar Control = controlar
Define Definir que atividade (processo) será melhor para aumentar a satisfação do cliente. Measure Levantar dados e medir a capacidade do processo atual em atender às necessidades do cliente. Analyse Analisar e identificar as principais fontes de variação do processo.
Improve Realizar as modificações necessárias ao processo par reduzir sua variabilidade. Control Controlar as principais fontes de variação para assegurar a capacidade obtida após a implementação das melhorias. A figura 4.5 ilustra as fases DMAIC:
ISO 9000 e 14001 Por muitos anos as organizações têm gerenciado a qualidade dos seus produtos e serviços através da implementação de sistemas de gestão, como internacionalmente reconhecido sistema de gestão da qualidade, ISO 9001. Entretanto, com a crescente constatação de que o planeta não pode sustentar o nosso modo atual de vida, as organizações passaram a buscar formas para gerenciar e melhorar os impactos ambientais relativos à produção e entrega de seus produtos e serviços. A ISO 14001 é a norma internacional para sistemas de gestão ambiental e segue a mesma abordagem “planejar, implementar, monitorar, melhorar” da ISO 9001. Existem muitos requisitos comuns entre a ISO 9001 e a ISO 14001 – sendo que a única diferença é a ênfase em meio ambiente ao invés de em qualidade. Por exemplo, ambas requerem uma política, objetivos e metas, colaboradores competentes, documentos e registros controlados e que sejam realizadas análises críticas pela direção. Entretanto, existem também algumas diferenças significativas. Segue o comparativo: Características Objetivos
Aplicações
Princípios
Estrutura
ISO 9000
ISO 14001
Promover a normalização de produtos e serviços, para que a qualidade seja melhorada. É necessário que auditores de uma instituição credenciada à certificação façam a auditoria.
Criar equilíbrio entre a manutenção da rentabilidade e o impacto ambiental. Uma empresa externa é contratada para fazer auditoria e verificar o sistema ambiental da empresa perante as normas. Possui prazo de validade. Tudo aquilo ligado ao meio ambiente e impactos ambientais da empresa e ações preventivas.
Fundamentos e vocabulários; Sistema de gerenciamento e requisitos da qualidade; Guia de melhoramento de desempenho e auditorias internas. Responsabilidade da direção; Gerenciamento de recursos; Realização do produto e mediação, melhoria e analise, melhoria continua e desempenho.
Política ambiental; Planejamento da implementação e operação; Verificação e ação corretiva e analise critica pela administração avaliadora.
Essas certificações servem para as empresas estar um passo à frente de seus concorrentes, ganhando a confiança e credibilidade perante a seus clientes e mercado. Além de que uma empresa quando utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta certificação, garantindo solidez, responsabilidade, credibilidade e
facilidade nas relações comerciais. Os usuários dos produtos ou serviços dessa empresa podem ter maior segurança ao consumirem ou utilizarem. A empresa se torna sustentável, pois ela toma medidas que não agridem o meio ambiente. Outro ponto é que os custos reduzem e consequentemente há uma melhoras nos processos produtivos e também os empregados começam a se integrar com os processos e contribuir para o desenvolvimento da empresa. Abaixo a análise com o fluxograma:
Elaboramos métodos e passos em cima dos estudos da Gestão da Qualidade com técnicas e certificações. Para concluir temos que enfatizar que a empresa e seus colaboradores tendem a ter a consciência de que todo processo é para a melhoria continua da empresa e consequentemente dos envolvidos. Trabalho demorado, mudanças e inovações, porém com retorno garantido. A empresa deve se manter vigiada, planejando e tomando novas metas e sempre estará em evidencia e renovada.
Controle Estatístico do Processo – Ferramentas para a Gestão da Qualidade O CEP (Controle Estatístico do Processo) nada mais é que uma ferramenta utilizada pelas empresas para melhoria dos processos nelas inclusas e diminuição de desperdício. Abaixo as definições: Processo: é a combinação de máquinas, métodos, material e mão-de-obra envolvidos na produção de um determinado produto ou serviço. Controle: é o conjunto de decisões que tem por objetivo a satisfação de determinados padrões ou especificações por parte dos produtos focados no cliente. O CEP estabelece: 1. Informação permanente sobre o comportamento do processo; 2. Utilização da informação para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade no processo; 3. Indicação de ações para corrigir e prevenir as causas de instabilidade; 4. Informações para melhoria contínua do processo. O processo é uma combinação de fornecedores, produtores, pessoas, equipamentos, materiais de entrada, métodos e meio ambiente que trabalham juntos para produzir o resultado (produto), e os clientes correspondem aos elementos que utilizam o resultado (ver Figura 1.1).
Devemos dar atenção a tudo que o processo nos traz como: informações de desempenho, ações sobre o processo e resultado, definições de variabilidade, as ações locais e gerenciais, a melhoria e controle do processo e a análise e aperfeiçoamento dos mesmos. O gráfico abaixo mostra os resultados dos dados produtivos da tabela a seguir:
Podemos analisar o gráfico e verificar qual o lote foi menos produtivo e com isso buscar o motivo pelo qual teve esse desempenho. Ferramentas para a Gestão de Qualidade A ferramenta mais conhecida e difundida na gestão da qualidade é o Gráfico de Controle. É uma ferramenta estatística que alerta para a presença de causas especiais grandes na linha de produção. É muito útil no controle de processos e produtos. Esse gráfico é constituído da seguinte forma: 1 - Primeiramente, faz-se um experimento para determinação dos parâmetros de controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo menos 6 pontos. 2 - Determina-se a partir de então os valores de Média e Desvio Padrão. 3 - A seguir, os limites de controle são calculados da seguinte forma: Limite Inferior de Controle: é o valor da média menos três vezes o desvio padrão. Limite Superior de Controle: é o valor da média mais três vezes o desvio padrão.
O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:
Linha vermelha: o limite superior de controle.
Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das amostras coletadas.
Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias.
Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal.
Linha azul: limite inferior de controle.
Os limites definem uma área razoavelmente grande que vai evitar falsos alarmes. Os gráficos de controle, ao distinguir as causas comuns das causas especiais de variação e indicar se o problema é local ou merece atenção gerencial, evita frustrações e o custo de erros no direcionamento da solução de problemas. Tipos de gráficos de controle Existem dois tipos básicos de gráficos de Controle: Gráficos por variáveis: Gráficos
e R (média e amplitude):
Analisa a natureza da variabilidade nos processos e diagnostica as causas que leva ao estado de “fora de controle”. O gráfico R é mais importante que o gráfico das médias.
Gráficos
e S (média e desvio padrão):
Apresenta limites de controle variáveis, dependendo do tamanho de cada amostra: quanto menor o tamanho da amostra, mais largos serão os limites de controle.
Gráficos
e R (mediana e desvio padrão):
A mediana pode ser utilizada como uma medida de localização quando a distribuição é desviada , quando os valores finais não são conhecidos , ou quando se exige reduzida importância para ser anexada a dispersão, por exemplo, uma vez que podem existir erros de medição. O desvio ao redor da média é definido como a diferença entre um número individual e a média de todos os dados.
Gráficos para Valores Individuais (X) e Amplitude Móvel (MR) O gráfico de controle monitora diretamente a variabilidade do processo, já que esta contribui para a qualidade do produto. Existe mais um gráfico para o monitoramento da variabilidade do processo, mas na prática ele é pouco utilizado, o gráfico S é baseado no desvio-padrão dos subgrupos. É mais apropriado quando os subgrupos têm tamanho maior; por exemplo, maior que 10, e é raro isso acontecer na prática. O gráfico individual é utilizado quando os subgrupos têm apenas um elemento. A solução do problema é trabalhar a amplitude móvel. A amplitude móvel é a diferença entre as mensurações sequenciais.
Os
gráficos
de
valores
individuais com variação entre e dentro dos subgrupos são utilizados nos casos em que medimos a mesma característica da peça ou produto em diversos pontos.
Gráficos por atributos: Gráfico p (proporções não conforme) O gráfico p é o de porcentagens (p) de itens defeituosos. Para montar esse gráfico é preciso calcular a linha central que é a porcentagem defeituosa média, e os limites de controle inferior e superior a três desvios-padrão da média. Para caracterizar um item como defeituoso ou não defeituoso dependerá da observação de uma ou de várias características de qualidade. Neste caso o item poderá ter vários tipos de defeitos, e, em muitas circunstâncias será relevante à classificação dos defeitos por importância diferenciada, sugerindo a utilização de gráficos por demérito. Assim, podemos construir os gráficos para proporção das seguintes formas: 1. Tamanho amostral constante; 2. Tamanho amostral variável; 3. Com a média amostral ( ); 4. Com a média dos defeituosos ( ). Veja no gráfico de proporção para refugo, abaixo que os pontos 15 e 23 encontram-se fora do limite superior de controle indicando a existência de causas especiais de variação. Após a análise destes pontos eles foram retirados das amostras e novos limites de controle foram calculados.
Gráfico np (unidades não-conforme) É um gráfico que mede o número de defeitos encontrados no item fabricado para melhorar a qualidade do mesmo, onde n é o tamanho da amostra e p a porcentagem defeituosa na média, então o valor np é o valor esperado de defeituosas num subgrupo qualquer. Os subgrupos podem ter tamanho variável. Como consequência da variabilidade do tamanho amostral os limites de controle também terão amplitude variável. O gráfico só pode ser construído quando lidamos com amostras de tamanhos iguais.
Gráfico c (número de não conformidade por unidade) O gráfico c é empregado considerando o número de defeitos por subgrupos, quando todos estes subgrupos forem do mesmo tamanho, isto é, tiverem o mesmo número de itens. O gráfico c é tipicamente aplicável:
Quando os defeitos estão distribuídos num fluxo mais ou menos contínuo de algum produto onde se poderia definir o número médio de defeitos;
Quando defeitos de diferentes tipos e origens podem ser encontrados na unidade amostral.
Gráfico u ou deméritos (taxa de não conformidade por unidade) É o gráfico que controla a taxa de defeitos por unidade, ou seja, o número médio de deméritos ou quantidade media de deméritos por amostra. O número de unidades que compõe os subgrupos é variável. O valor de
equivale à razão entre
o total de não conformidades em relação ao número total de inspeções por unidade. Os limites de controle serão calculados individualmente em relação ao tamanho da amostra.
Os gráficos de controle podem gerar benefícios para a empresa, mesmo utilizados de forma errada. Nada é mais lucrativo do que uma empresa com processos estáveis, ou seja, poucos itens não-conformes são produzidos, o tempo improdutivo é quase zero e, quando os processos se deterioram eles são corrigidos rapidamente.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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