Bruna Cristina de Paula
RA: 2504099856
Carla Sereno Ferreira Passos
RA: 4664632665
Elisangela Crsitina Petini
RA: 2559454948
Juliana Bellon da Silva
RA: 2559459148
Lucas Augusto Scarpa
RA: 1129361312
Histórico da Qualidade e Perspectiva Estratégica da Qualidade As empresas necessitam de um objetivo nos dias de hoje: baixo custo e alta qualidade. Atualmente é o mercado que rege e determina o quanto quer pagar, em função disso, as empresas buscam reduzir seus custos e aumentar a qualidade, claro que também tendo seus lucros mantidos. De tal forma as empresas adotaram a Perspectiva Estratégica da Qualidade. Segue definição dos termos.
Perspectiva: Objetivos que se apresentam à vista; Aspecto dos objetivos visto de longe; panorama. Fonte: Dicionário Online.
Estratégia: Uma ação planejada, uma diretriz ou um conjunto de diretrizes para enfrentar uma determinada situação, tendo duas características principais: o planejamento prévio às ações para as quais propõe e a execução consciente e deliberada. Fonte: Gestão Estratégica: aplicação na EMBRAPA
Qualidade: Superioridade, excelência em qualquer coisa: preferir a qualidade à quantidade.
A Qualidade na visão estratégica da empresa ocorre dentro de um contexto de longo prazo, pois envolve principalmente a mudança de cultura das pessoas que compõem a organização. Toda empresa precisa primeiramente construir um conceito consistente de Qualidade. As pessoas inseridas nesse contexto devem entender o quanto é importante para a sobrevivência da empresa e posteriormente, até para a sociedade. Qualidade não é minimizar defeitos, principalmente aqueles que chegam até os clientes. Não se trata de algo operacional, onde inspecionam as linhas de fabricação, produtos finalizados ou eliminação de erros. Não deve ser tratada como um diferencial, pois a qualidade no mercado competitivo refere-se à redução de defeitos, retrabalhos e aumento de produtividade. A qualidade significa capacitar os colaboradores, dando treinamentos e preparando-os para as realizações de suas funções. No cenário atual das empresas estão envolvidos todos os setores com os quais elas devem se preocupar para a qualidade de seus produtos/serviços. São eles: fornecedores; clientes; colaboradores.
Temos na figura abaixo um modelo de qualidade no qual as empresas devem seguir:
Em 1920 surge a Administração Cientifica, elaborada pro Frederick Taylor (1856-1917) conhecido como o Pai da administração e também a linha de montagem e inicio do controle de qualidade com Henry Ford (1863-1947) usando a técnica de verificação checando cada carro comercializado naquela época.
Frederick Taylor
Henry Ford
Já em 1940 com a Segunda guerra mundial, foi elaborado o controle estatístico da qualidade - técnica de amostragem usando o conceito de lote para conferência dos veículos e não um por um. Em 1950, William Edwards Deming foi convidado pela Associação de Cientistas do Japão onde ganhou o premio da qualidade. Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. William Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. O Japão se tornou país referência.
William Edwards Deming (1900-1993). Foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
Armand Feigenbaum em 1960 começa a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, planejando as apurações dos custos da qualidade. Sendo assim ele formula o TQC – Controle de Qualidade Total o qual influenciou e muito no modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISSO 9000.
Armand Vallin Feigenbaum (1922 – 92 anos) foi um expert em qualidade da General Eletric em Nova Iorque. Em 1951 concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia de Massachusetts
As Normas ISO - Garantia da qualidade difundiu-se rapidamente, e tornou-se em muitos casos o requisito mais importante nas cadeias produtivas, principalmente para as indústrias automobilísticas, que acabaram criando diretrizes adicionais a essa norma, como a QS 9000, que acabou convergindo para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999 para todo o setor. No ano de 2000 foi realizada a terceira revisão na série, ISO 9000:2000, que passou a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais da garantia, acrescentando ainda elementos da gestão de processos, gestão por diretrizes e o foco no cliente. A norma ISO 14000:1996 da Gestão da Qualidade possui forte relacionamento com a série ISO 9000. Em meados do século XX inicio do século XXI surge a Qualidade como Estratégia. Criado pela Motorola em 1980, porém difundido somente nestes séculos, o Seis Sigma utiliza várias características dos sistemas de qualidade anteriores, como o pensamento estatístico e a análise e solução de problemas. Uma das grandes preocupações do Seis Sigma é o uso sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo chamado de DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Implantar e Controlar), essa sequência de ações lembram muito o Ciclo do PDCA. O método Seis Sigma se estende além do pensamento estatístico, ele também
promove um alinhamento estratégico da qualidade, que é desdobrada em projetos prioritários.
Abaixo temos a evolução da qualidade e suas eras e a abordagem adotada por cada uma delas:
Seguindo esses passos podemos alcançar excelência em qualidade.
Gestão da Qualidade Total TQM é a concretização, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Os elementos mais comuns do TQM são: Liderança e apoio da alta direção; Relacionamento com os clientes; Gestão da força de trabalho, relação com fornecedores, gestão por processos, Projeto de produto, fatos e dados da qualidade. Modelos de Lascelles e Dale.
Consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. As fases evolutivas compreendem uma maior ênfase em: inspeção, controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade, chegando, finalmente, à gestão da qualidade.
Modelo de Shiba
TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. Modelo de Zaire
Estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil, “construção em blocos”. A existência desses blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurança da organização. Evolução da Gestão da Qualidade Total
Seis Sigmas É
uma
estratégia
gerencial
disciplinada
e
altamente
quantitativa,
caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio de otimização de produtos e processos, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa.
Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável, pois o processo tem pouca previsibilidade.
A Perspectiva Estratégica O programa promove um alinhamento da área de qualidade com as estratégias de negócio da organização. É feito por meio hierárquico que alinha as estratégias e objetivos de negócios com o portfólio de programas e processos, os quais estão na base de pirâmide, conforme figura 4.2, abaixo.
A gestão da carteira de portfólios é fundamental para garantir o balanceamento, é um processo dinâmico, que administra uma lista de projetos ativos, a qual você deve ser constantemente atualizada e revisada. Ela também serve para obter balanceamento em vários aspectos como: entre projetos em diferentes fases do ciclo DMAIC, entre risco e a recompensa, e longo e curto prazo.
O mais utilizado ĂŠ o diagrama de bolhas, onde representa o montante de recursos alocados ao projeto.
Caracterização dos Projetos
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/ consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Impacto para a melhoria do desempenho da organização.
Qualificação precisa por meio de emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.
Foco na satisfação do consumidor.
Busca contínua da redução da variabilidade, entre outros. A Equipe Seis Sigma
Os papéis da equipe são baseados nas artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum. Executivo Líder Responsável por conduzir, incentivar, supervisionar toda a empresa, acompanhar benefícios financeiros do portfólio, selecionar os campeões (diretores e gerentes). Campeão Deve ter domínio da teoria, princípios e práticas propiciar as mudanças organizacionais necessárias e definir os disseminadores. Master Black Belts Suporte ao Campeão. Responsável pela escolha dos projetos Seis Sigma, proposta de projetos de melhoria, liderança técnica para multiplicação através de treinamentos, precisa ter 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma, aplicação robusta do pensamento estatístico e habilidade em comunicação e didática. Black Belts Respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma master. São capazes de treinar até 100 Green Belts ao ano. Treinamento intensivo em técnicas estatísticas e solução de problemas.
Suas habilidades são: iniciativa e entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação. Motivação para os resultados e mudanças. Influencia positiva, capacidade de trabalho em equipe, conhecimento técnico robusto da área de trabalho e domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos específicos. Green Belts Profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma, compartilhando-as como parte de suas tarefas do dia a dia. Dá suporte aos Black Belts na coleta de dados e experimentos, tem liderança de pequenos projetos de melhorias em suas áreas de trabalho. O modelo DMAIC O programa visa o aperfeiçoamento do processo por meio de seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter resultados. Esse aperfeiçoamento se dá em 5 fases, como mostra a figura abaixo.
Define = definir Measure = medir Analyse = analisar Improve = aperfeiçoar/ melhorar Control = controlar
Define Definir que atividade (processo) será melhor para aumentar a satisfação do cliente. Measure Levantar dados e medir a capacidade do processo atual em atender às necessidades do cliente. Analyse Analisar e identificar as principais fontes de variação do processo.
Improve Realizar as modificações necessárias ao processo par reduzir sua variabilidade. Control Controlar as principais fontes de variação para assegurar a capacidade obtida após a implementação das melhorias. A figura 4.5 ilustra as fases DMAIC:
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Livro texto: Carvalho, M.M. de; Rotondaro, R.G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005 https://www.google.com.br/search?q=frederick+taylor&source=lnms&tbm=isch&sa=X &ei=HpAAVMa_HYKqogSvnIDoBQ&ved=0CAYQ_AUoAQ&biw=1024&bih=657 https://www.google.com.br/search?q=henry+ford&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei= UZAAVNyLOti7ogSA-IHwBg&ved=0CAgQ_AUoAQ&biw=1024&bih=657 https://www.google.com.br/search?q=edward+deming&source=lnms&tbm=isch&sa= X&ei=cZAAVL8Y4-ewBLjEgegL&sqi=2&ved=0CAYQ_AUoAQ&biw=1024&bih=657 https://www.google.com.br/search?q=feigenbaum&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei =i5AAVP_WNIr6oQTsr4KYAQ&ved=0CAYQ_AUoAQ&biw=1024&bih=657 CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (orgs.) et al. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2ª ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012.