Administracion de Recursos Humanos by juli galeano

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Administración de Recursos Humanos

Alma Julissa Galeano Flores Sexto Semestre, Administración de Empresas 5822-12-6721 Página 2

INTRODUCCION En el trabajo podemos encontrar temas relacionados con la administración de Recursos Humanos, donde se pueden dar cuenta que los más importante es el capital humano, normas y procesos, guías de evaluación del personal de una empresa. Se puede visualizar casos de ejercicios donde se aplican los procesos, normas, políticas de cómo se pueden resolver problemas en una organización. Un documento muy completo ya que se tienen las definiciones de cada tema, para poder resolver los problemas.

PROPOSITO El propósito de desarrollar esta guía es de tener presente cuales son los procesos que se tienen que llevar a cabo para realizar programas de capacitación, inducción, evaluaciones del personal, en una organización . Donde se debe tener presente que se tienen que tener carácter para tomar decisiones, de acuerdo a las normas y políticas de la empresa. Un programa con el contenido necesario para poder desarrollar cualquier circunstancia.

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INDICE Administración de Recursos Humanos en la Actualidad…………………………………………….……..5 Funciones y Etapas del Proceso Administrativo………………………….....................................20 Metodología a Seguir para dar Soluciones a Casos Centrados en Generar Propuestas de Toma de Decisiones…………………………………………………………………………………………................……………51 Guía 1…………………………………………………………………………………………………………………………….54 Laboratorio Organización e Integración de Personal……………………………………………………...59 Exigencias Modernas en la Planeación de RRHH…………………………………………………………….60 Guía 2…………………………………………………………………………………………………………….…………….. 61 Integración de Recursos Humanos……………………………………………………………………………..….63 Análisis de Puesto………………………………………………………………..………………………………………..74 Guía 3…………………………………………………………………………….………………………………………………96 Proceso de Integración…………………………………………………………………………………………………..97 Laboratorio Organización e Integración de Personal ……………………………………………………104 Guía 4…………………………………………………………………………………………………………………………..105 Selección del Personal…………………………………………………………………….……………………………111 Guía 6…………………………………………………………………………………………………………………………..131 La evolución del Outsourcing en el sector manufacturero…………………………………………….135 Guía 7……………………………………………………………………………………………………………………….….137 Outsourcing………………………………………………………………………………………………………………....139 Guía 5 ………………………………………………………………………………………………………………………….152 Como Planificar y Prever las Necesidades de Personal………………………………………………….156 Guía 8………………………………………………………………………………………………………………………..…168 Guía 10………………………………………………………………………………………………………………………...171 Matriz de Entrenamiento………………………………………………………………………………………….…175 Matriz de DNE……………………………………………………………………………………………………………...176 Formato de Evaluación de Desempeño……………………………………………………………….………..177 Guía 11………………………………………………………………………………………………………………..……….179 Administración de RRHH Preparación y Selección………………………………………………………...194 Guía 12…………………………………………………………………………………………………………………………199 Higiene y Seguridad en el Trabajo...................................................................................209 Relaciones Laborales…………………………………………………………………………………………………….221 Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo……………………………….248 Legislación Laboral………………………………………………………………….……………………………………287

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24 La administración de recursos humanos Capítulo 4: Las pruebas y la selección empleados. Técnicas, como las pruebas, que podrían utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas. Capítulo 5: Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. Ofrecer la capacitación y el desarrollo pertinentes para garantizar que los empleados cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas. Sección 11: Evaluación y remuneración de los empleados Capítulo 6: Administración y evaluación del desempeño. Técnicas para administrar y evaluar el desempeño. Capítulo 7: Remuneración de los empleados. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo incentivos y prestaciones. Sección 111: Derechos y seguridad de los empleados Capítulo 8: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos. Garantizar un trato justo y ético mediante procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de administración de la carrera. Capítulo 9: Administración de las relaciones laborales y la negociación colectiva. Conceptos y técnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la administración, incluyendo las campañas para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la empresa, así como la administración del contrato. Capítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. Las causas de los accidentes, cómo lograr un lugar de trabajo seguro, y las leyes que rigen sus responsabilidades respecto de la seguridad y la salud de los empleados. Módulo A: Administración de RH a nivel global. Aplicación de las políticas y prácticas de la administración de recursos humanos en un contexto global.

REPASO Resumen 1. El suministro de personal o la administración de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, evaluación y desarrollo de los empleados. 2. La administración de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente de línea, Las cuales incluyen colocar al individuo indicado en el puesto correcto y, después,

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brindarle inducción, capacitación y remuneración para mejorar su desempeño en el trabajo. 3. El gerente de recursos humanos y su departamento ofrecen varios servicios de personal al gerente de línea; por ejemplo, el gerente o el departamento de RH brinda asesoría en la contratación, la capacitación, La evaluación, la retribución, la promoción y la disciplina de los empleados en todos los niveles.

humanos están obligando a que esta área tenga un papel más estratégico en las

4. Los organizaciones. Estos cambios incluyen una

fuerza laboral cada vez más diversa, avances tecnológicos

cambios que se están dando en el entorno de la administración de recursos

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acelerados, la globalización y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor

茅nfasis en la educaci贸n y en el capital humano. 5. Una de las consecuencias de las transformaciones en el entorno laboral es que en la administraci贸n de RH debe intervenir en

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METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada. Esta suele ser la estrategia más utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución. Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo:

1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar. 2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada. 3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar. 4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso. 5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia. 6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados. 7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios. 8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos. 9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo. 10. Determinar el procedimiento para evaluar la decisión adoptada y sus efectos. Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

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Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial. SERIE II: Integración de recursos humanos, materiales y tecnológicos: PUESTO MATERIALES Qtd. EQUIPO TECNOLÓGICO Gerente General Escritorio 1 Laptop ejecutivo 1 Credencia, 1 silla ejecutiva Asistente Escritorio Secretarial 1 Computadora de escritorio Silla secretarial 1 Gerente de Escritorio Ejecutivo 1 Laptop Manufactura Silla ejecutiva 1 Gerente de Ventas Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Gerente Financiero Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Supervisores de Escritorio Secretarial 1 Tablet producción Silla secretarial 1 Vendedores Modular 1 Tablet Sillas secretariales 5 Contador General Escritorio Secretarial 1 Laptop Silla secretarial 1 Operadores de Uniformes 5 5 NA máquinas Zapatos punta de acero P. Supervisores de ventas Modular 1 Handheld Silla secretarial 5 Auxiliares de Escritorio Secretarial 5 Computadoras de escritorio Contabilidad Silla secretarial 5

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Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa Visión Card. HALLAZGOS PUNTOS

PUNTOS DÉBILES

FUERTES

INTERACCIÓN ENTRE

RIESGOS

PUNTOS

FUERTES Y DÉBILES Diseñadores expertos en la preparación de tarjetas de plásticos para cualquier función.

Los diseñadores no se dan abasto para atender el crecimiento de la demanda.

Nuevos proyectos, no hay suficientes diseñadores para atender proyectos nuevos y exigentes.

Diseños innovadores y modernos brindan un servicio diferenciado en este mercado.

La cantidad de Pérdida de negocios diseñadores que existe potenciales. actualmente no son capaces de atender al mismo tiempo todos los proyectos.

Afluencia de cliente nuevo demandas servicio especializado.

El gerente general se compromete a realizar todos los proyectos sin planificación y sin organización de su equipo de trabajo.

con de

calidad

innovación

e los

diseños que se Elaboran, ha atraído nuevos clientes, con nuevas exigencias y expectativas.

Pérdida de posicionamiento en el mercado.

No existe una línea de

Incumplimiento en la

comunicación

directa

entrega de proyectos.

entre gerente general y

Mala imagen de la

diseñadores.

empresa. Pérdida de clientes.

Crecimiento acelerado planificación organización.

sin Incumplimiento de y plazos en la entrega de los proyectos.

El crecimiento de la cartera de clientes no está acorde al tamaño de la empresa, lo que dificulta las operaciones.

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Pérdida de clientes y negocios potenciales. Desmotivación del personal.

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Guía de Trabajo No. 1 Luego de leer, comprender, interpretar y reflexionar el tema de lectura “Administración de Recursos Humanos en la actualidad”, se le solicita sintetizar su comprensión en un organizador gráfico de interpretación de lectura. (Ejemplo de organizador). Al finalizar su organizador, debe incluir CINCO conclusiones. Título Del Tema reflexionado: Autor: El texto dice: Lo relaciono con: Interpreto qué

Alumna: Alma Julissa Galeano Flores Carnet: 5822-12-6721 Sede: Chinautla Sección: A Título:

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

Autor: El Texto dice: Reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización.

La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa. La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo. Las quejas y las relaciones laborales 1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades

Lo relaciono con:

La administración de recursos humanos

Lo que un gerente jamás debe olvidar.

La Responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos

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Interpreto que: Que es necesario tener bien definido cada puesto del departamento de recursos humanos, para poder desempeñar bien las funciones y así poder brindar personas capacitadas para capa puesto de trabajo. Los Gerentes tienen que tener presente los cuales son las funciones donde no se olviden los valores respetando siempre la igual de género, la salud y seguridad. El Gerente y el personal que integra el departamento de RRHH, debe tener presente que son de gran importancia para la empresa, ya que forman parte de asesorar a cada gerente de cada área para poder elegir al

que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales. Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas

Reclutadores. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE). Analistas de puestos. Gerentes de remuneración. Especialistas en capacitación. Especialistas en relaciones laborales. La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las industrias productoras

personal, no olvidando que ellos son los responsables de brindar toda la información de la empresa, las cuales como a que se dedica, visión, misión, políticas, normas etc.

Comunicación, organización, planeación en los departamentos.

Personal que integra el departamento de RRHH

Tendencias de expandirse

La importancia de estar actualizados con la tecnología en las empresas

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En toda empresa se tienen que tener comunicación, departamento con departamento, para poder tener una comunicación efectiva, por lo cual el departamento de recursos humanos es el que brinda asesorías para poder lograr objetivos en la empresa. El departamento de RRHH, tiene que tener personas específicas para realizar las funciones necesarias, así poder brindar lo mejor del departamento para la empresa.

Hoy en día las empresas tienen que ser competitivas, para poder tener una rentabilidad positiva, por lo cual es de gran importancia la expansión de las empresas. Una de las tendencias de las empresas para lograr la rentabilidad es la globalización, pero también la tecnología, ya que con ella se pueden lograr objetivos, donde lo importante es estar actualizados en cada sistema de innovación no olvidando los objetivos.

de bienes. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización. Las estrategias dependen cada vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los RH en un escenario central La organización para adecuar sus fortalezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva Los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Luego, el presidente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera). formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas

La importancia del saber en qué se tienen que basar, para la contratación del personal.

Trabajo en equipo

Conocimientos de la empresa, para un plan estratégico

Desafíos de los Recursos Humanos estratégicos

Estrategias para lograr el éxito, en el departamento de RRHH

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El capital humano de las empresas, es lo más importante que tienen ya que sin ellos no se podrían alcanzar los objetivos. Uno de los valores que se fomentan en las empresas es el trabajo en equipo, ya que solo así se pueden lograr el propósito de cada departamento, empresa.

Las organizaciones, tienen que tener, claro cuáles son sus fortalezas, debilidad, amenazas y oportunidad, para poder tener estrategias donde el objetivo es lograr alcanzar la visión de las empresas. El gran desafío que tiene el departamento de RRHH, es brindar estrategias a nivel de expandirse ya que usualmente son decisiones que toman los demás departamento, pero con el personal adecuado que se encuentra en el departamento de RRHH, podrán brindar la información necesaria para poder aportar estrategias a nivel global.

Es importante que existan políticas, normas en las empresas para que se pueda trabajar con responsabilidad, no olvidando que lo primordial que buscan las empresas es que el personal brinde lo mejor de ellos.

estratégicas Identifica los portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado Establecer sistemas de recursos humanos, de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con mayor seguridad. De esta manera, el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa. Tecnología, la ética y la certificación profesional

Estratégicas Corporativas

Estrategia Competitiva

Selección del Personal

La importancia de estar actualizados

Proveedores de servicios para solicitantes (pss) Portales de Internet Flujo de video simultáneo En el entorno actual, que se centra crecientemente en el desempeño, los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad; se Trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la

Los beneficios de tener tecnología en las empresas.

Medición del desempeño

Valores dentro de las empresas.

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Identificar claramente los objetivos de la organización ara poder brindar estrategias corporativas. Tener presente que todas las organizaciones tienen que tener pensamiento de competitividad, para poder lograr los objetivos deseados. Es de gran importancia que las empresas, tengan varios aspirantes a los puestos que se necesitan para poder brindar el aspirante indicado, y así podar lograr mejor desempeño en el puesto de trabajo.

Es de gran importancia que las empresas estén actualizadas en todas las áreas para evitarse de sanciones, multas, y con estar actualizados poder ser más competitivos con las demás empresas. Estar actualizados en la tecnología ase que se obtenga información más rápida, segura, ahora costos, por lo trae muchos beneficios. En toda empresa es importante medir el desempeño de los empleados, para ver cómo están realizando su trabajo, y así obtener resultados donde se pueda ver en qué áreas se pueden mejorar. No se pueden olvidar los valores dentro de las organizaciones, ya que lo que ocasiona la falta de valores, es perdida para la empresa, es más la empresa

sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privacidad de los trabajadores

La importancia de como un valor en las empresas.

debe recordar siempre los valores para hacer mejores personas. Hoy en día hay muchas empresas, donde se violan los reglamento de las empresas, por eso es tan importante que el departamento de RRHH, elijan personas con buenos valores, se realicen pruebas, se tomen referencias de los demás empleos, para poder tener personas de buena integridad.

CONCLUSION 1: Las empresas, cuentan con el departamento de RRHH el cual es de gran importancia ya es el que se encarga de asesorar a los departamentos, con estas asesorías logran que se pueda trabajar de mejor manera, para lograr los objetivos de la empresa. CONCLUSION 2: La tecnología de hoy en día avanza tan rápido que podemos ver cómo influye en los departamentos de las empresas, donde apoya al departamento de RRHH, brindándole información de personas que buscan trabajo para ver los curriculum de ellos, enviando pruebas, todo esto antes de tener una presentación para la entrevista. CONCLUSION 3: Toda empresa cuenta con valores, como trabajo en equipo, comunicación efectiva, respecto, honestidad, para lograr alcanzar objetivo y lograr tener un ambiente agradable, donde lo primordial es generar conciencia de lo importante de son los valores de cada persona. CONCLUSION 4: Es de gran importancia que las empresas evalúen el desempeño de su personal, ya que se puede verificar la eficiencia que están brindándole a sus puestos de trabajo, este desempeño sirve también ya que ayuda a tener el conocimiento de que es lo que el personal piensa, siente, desea que la empresa le brinde. CONCLUSION 5: Toda organización debe estar actualizada, ya que esto es la base para poder lograr los objetivos de las organizaciones, estando ellos actualizados pueden competir mejor con las demás organizaciones, donde se evitan de multas, sanciones, ya que hay empleados que también se mantienen actualizados sobre sus derechos y deberes, por lo cual las empresas deben de reflejar la responsabilidad, y los valores de honestidad que tienen con el personal de la organización.

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LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción. El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana. Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc. El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales:

a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes.

b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa. El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación. El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado. Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, Página 59

pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo. El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

EXIGENCIAS MODERNAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Guía de Trabajo No. 2 Realice una investigación detallada sobre las exigencias modernas en la planeación del recurso humano, considerando los siguientes tópicos: Exigencias del entorno El desafío de las organizaciones El cambio tecnológico La globalización de la economía Exigencias individuales El comportamiento humano en las organizaciones Estrategia y el proceso de Administración de Recurso Humano El proceso de administración estratégica de recursos humanos Características de los recursos humanos METODOLOGÍA Y FECHA DE PRESENTACIÓN: a) Grupo colaborativo b) Presentación trabajo escrito: Con herramienta Web 2.0 MINDOMO/14/08 c) Exposición: Sábado 16 de agosto (10 Mins. por grupo) Herramienta Web 2.0 MINDOMO

NOTA: Favor respetar las fechas de entrega. Fuera de fecha nada es calificado.

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INTEGRACIร N RECURSOS HUMANOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

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Abril, 2014

DEFINICIÓN DE RRHH • Se denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. ¿Qué es Administración de RRHH? Página 64

• Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial.

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Administración de RRHH • Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

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Práctica y políticas de la Admón. De RRHH • Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) • Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto • Seleccionar a los candidatos para cada puesto • Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Página 67

• Evaluar el desempeño • Administrar los sueldos y los salarios (Remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleados actuales • Fomentar el compromiso de los colaboradores

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Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.

Los especialistas en RRHH deben: Página 69

• Contribuir efectivamente al éxito de su organización, • Mantener la perspectiva fundamental de su función. • Contribuir a los objetivos de su organización.

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Sistema de Remuneraciรณn Sueldos, Salarios; Prestaciones โ ข Es la gratificaciรณn que los empleados reciben a cambio de su labor.

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• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

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Bibliografía Werther.Jr. W. – Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995 McGraw-Hill, México

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ANร LISIS DE PUESTOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

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Análisis de puestos Definición • Procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

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Análisis de Puestos Otra definición: • Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

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Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto: • Cuando se funda la organización • Cuando se crea nuevos puestos • Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos • Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

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Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

•

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

•

La competencia y la autoridad de los supervisores se súper-ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

•

La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• •

La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

•

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

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Ventajas de realizar una adecuada Análisis de Puestos Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como: Remuneraciones, Selección y Contratación Diseño organizacional Evaluación del desempeño y Planificación de mano de obra.

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Otras ventajas del Análisis de puestos • 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer. • 2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado. Página 80

• 3. Determina niveles realistas del desempeño. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, además, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva. • 4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la Página 81

empresa, también es importante que quienes tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores

• 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto.

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• 6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias. • 7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes.

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• Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

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Beneficios para los gerentes de departamentos • Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad • Permite realizar una mejor selección del personal • Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

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Beneficios para los Colaboradores • Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. • Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

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Administrador del programa de análisis de puesto Es responsable de: • Instituir procedimientos, • Confeccionar modelos, • Dirigir la reunión de datos, • Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución.

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• Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro. Sus funciones más importantes consisten en: • Eliminar superposiciones en las descripciones, • Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, • Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y • Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Página 88

• Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales.

• Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea.

• El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

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Usos de la información del análisis de puestos La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: • Actividades del trabajo • Actividades y procesos del trabajo. • Registros de las actividades • Procedimientos utilizados. Página 90

• Responsabilidad personal. • Actividades orientadas al trabajador • Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo. • Movimientos elementales para el análisis de métodos. • Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo • Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

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• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. • Habilidades requeridas • Desempeño del trabajo • Análisis de error. • Normas de trabajo. • Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. • Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) • Condiciones físicas de trabajo. Página 92

• Requerimientos personales para el puesto • Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

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Proceso de obtención de información para el análisis de puestos Se compone de seis pasos fundamentales: • Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible. • Identificar los puestos que es necesario analizar. • Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos • Reunir y organizar la información obtenida • Revisar la información con los participantes • Desarrollar una descripción y especificación de puesto Página 94

Bibliografía • Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamérica, 6ª. Edición, México

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Guía de trabajo No. 3 Basándose en el contenido del libro Administración de Recursos Humanos de Gary Dessler, páginas de la 93 a la 103, de forma colaborativa, redacte los Descriptores y las especificaciones de Puesto de las siguientes posiciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Gerente General (Administrador) Gerente de Mercadeo con especialidad en productos de consumo masivo Gerente de Recursos Humanos Gerente de Créditos y Cobros Gerente de Ventas Gerente de Manufactura Jefe de logística Jefe de bodega Ingeniero de producción Asistente de gerencia

El contenido de la guía de trabajo debe presentarla en un ISSUU, herramienta Web 2.0. INTRUCCIONES PARA USAR EL ISSUU: Antes de formar su folleto en Issuu, primero debe convertir todo el archivo de sus perfiles ya elaborados , en PDF, luego sube el archivo PDF a la herramienta Issuu, para lo cual usted primero debe registrarse como usuario regular en la opción FREE. Al tener armado su folleto ISSUU, debe enviarme vía correo el link de su trabajo concluido. Por favor, recuerde que el trabajo debe hacerlo de forma colaborativa (en grupo). FECHA DE ENTREGA: jueves 21 de agosto.

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Iselda Morales

GUÍA DE TRABAJO No. 4 INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De acuerdo a las conclusiones que llegaron al realizar el análisis de la empresa familiar antigua y prestigiosa, cuyo gerente de personal de reciente ingreso es interpelado por el subdirector administrativo pues ya ha transcurrido un año de su contratación y no se han tenido resultados positivos de su gestión. El subdirector administrativo es quien decide qué acciones tomar ante algunas situaciones de indisciplina y desorden que se presentan en la planta de manufactura y éstas ahora están provocando serias manifestaciones de inconformidad de los gerentes de producción de dicha planta. Usted, el Asesor Administrativo externo, es contratado para proponer una nueva estructura organizacional para la empresa, indicando la departamentalización actual versus la correcta departamentalización que debería tener la empresa, especificando las líneas de comunicación según las jerarquías correspondientes. Una vez establecida la estructura debe proceder con el siguiente paso: 1) Reclutamiento de personal: a) Determinar Vacantes b) Determinar puestos nuevos c) Realizar la convocatoria Interna y externa, respetando las políticas de la empresa. Si no existiera política a este respecto, elabore la política para dejar debidamente organizado el departamento de personal de acuerdo al objetivo general de la empresa. 2) Selección: a) Proceso de entrevista b) Pruebas: Física, psicológicas , operativas, medica, cargas académicas, experiencia laboral INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR

SUB DIRECTOR

GERENTE DE PERSONAL

GERENTE DE PRODUCCION

PRODUCCION

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ORGANIGRAMA PROPUESTO JUNTA DIRECTIVA

GERENTE DE RRHH

GERENTE GENERAL

ASISTENTE DE RRHH

ASISTENTE GERENCIA

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE PRODUCCION

ASISTENTE FINANCIERO

SUPERVISOR

OPERARIO OPERARIO

ANALISTA

OPERARIO

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AUXILIAR DE CONTA

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PUESTO REQUISITOS ASISTENTE DE GERENCIA Secretaria Oficinista o Bilingüe. 7 años de experiencia Progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos. ASISTENTE DE RECURSOS Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales.: HUMANOS 6 meses de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos. Secretaria Oficinista o Bilingüe. 7 años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos. SUPERVISOR GERENTE FINANCIERO

ANALISTA

AUXILIAR CONTABILIDAD

Administrador de Empresa Economista, con conocimiento en el área financiera y contable. Pueden desempeñar esta función, quien acredite por lo menos dos (2) años de experiencia específica en cargos de esa naturaleza o afines Licenciado en Contaduría Pública. 1 año de experiencia progresiva de carácter operativo en el área contable, en instituciones públicas y/o privadas... CONOCIMIENTOS EN: Estados financieros. Sistemas contables. Mecanismos a seguir al realizar una auditoría. Conocimientos básicos de computación. Sistemas operativos y hojas de cálculo. DE Examina, clasifica y efectúa el registro contable de los documentos. Archiva documentos contables para uso y control interno. Revisa y realiza la codificación delas diferentes cuentas contables. Totaliza las cuentas de ingreso y egreso de la empresa

POLÍTICA DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL PROPÓSITO: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y Contratación del recurso humano que permitan escoger personas idóneas, que se Ajusten a los requerimientos de la Empresa y a los perfiles establecidos para Alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro desarrollo. EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA a) Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmada por el Gerente del área. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos. El Gerente aprobará los requerimientos de personal, en base a la documentación sustentadora que justifique la decisión. En el caso de creaciones, deberá además contarse con la autorización de la Junta Directiva. b) En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Empresa, que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso Página 107

debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de reclutamiento externo. c) No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de selección. d) Para la incorporación de personal en los niveles de Gerencias y Jefaturas, previamente, la Gerencia de Recursos Humanos confirmará con la Gerencia General la existencia del cargo dentro del organigrama aprobado por la Directiva. e) Se podrán reemplazar vacantes únicamente en aquellos cargos que ejecuten Labores técnicas y/o que estén en unidades de negocios rentables. f) La contratación de personal nuevo deberá ser efectuada preferentemente bajo la modalidad de contrato por horas. g) En todo contrato de trabajo se establecerá la obligatoriedad de que vencido el plazo convenido, el empleado se comprometa a no ingresar a su lugar de trabajo sin autorización expresa del Gerente General. Los modelos de contratos de trabajo a utilizarse en la empresa deberán previamente ser aprobados por la Directiva h) La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del Gerente del área respectiva, quién tomará su decisión en base a la Información provista por el proceso de selección respectivo. i) No se aceptarán reingresos de ex empleados o trabajadores de la Empresa que hayan salido de las empresas por: • Despido intempestivo. • Jubilados. SELECCIÓN PROCESO ENTREVISTA

DE Analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar Buscar un entorno favorable para la libre expresión del candidato, cuidando el entorno espacial e inmobiliario DURANTE LA Ser amable y procurar un grado aceptable con la persona a entrevistar ENTREVISTA Explicar el motivo de la entrevista. Brindar información detallada sobre el puesto. Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situación Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen No interrumpir nunca al entrevistado cuando está hablando Utilizar preguntas abiertas Evaluar el lenguaje corporal DESPUES DE LA Las notas se tomarán una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden escribirse ENTREVISTA: algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino sólo aquellos matices más significativos. En las entrevistas de selección es difícil grabar la conversación, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada”.

PRUEBAS PRUEBA

Terman

AREA MIDE

QUE NIVEL ORGANIZACION AL Inteligencia Ejecutivos Jefes Empleados

ESCOLARIDAD

Profesional

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LO QUE MIDE

TIEMPO ESTIMADO

CI Información Juicio Vocabulario Síntesis Concentración

40 minutos (tomando en cuenta las instrucciones y los ejercicios

Análisis Abstracción Planeación organización Atención

Kostick

Personalidad

IPV

Personalidad en ventas

Ejecutivos Jefes Empleados Operarios

Comportamie nto

Ejecutivos Jefes

Cleaver

Lifo

Ejecutivos Empleados

Roles y estilos Operativos gerenciales

Profesional

Preparatoria Técnico

Liderazgo Modo de vida Naturaleza social 30 minutos Adaptación al trabajo Naturaleza emocional Grado de energía Comprensión Adaptabilidad Control de sí mismo Tolerancia a la frustración Combatividad 40 minutos Dominio Seguridad Actividad Sociabilidad

Profesional Técnico Preparatoria

DISC C Empuje Influencia Estabilidad

Profesionales Preparatoria

Apoya Toma controlada Mantiene conserva Adapta negocio

15 minutos

20 minutos

Conocimientos generales 15 minutos Comprensión de vocabulario razonamientos verbal, lógico y numérico Mide el factor G de la Dominós Inteligencia Ejecutivos Profesional inteligencia de los 30 y 45 Operativos Preparatoria sujetos (capacidad de minutos inteligencia general) en función de sus facultades lógicas Los exámenes médicos será uno de los últimos pasos del proceso de selección. En el cual se verificara el estado de salud de los solicitantes, ya que tiene que ser adecuado para el puesto que desempeñara Barsit

inteligencia generales

Operativos

Profesional preparatoria

Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería. Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales. Página 109

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. C) Investigación de referencias Las referencias laborales se llevara a cabo por medio de correo electrónico, infornet, de igual forma se llamara a los gerentes o supervisores anteriores para que puedan proporcionar información confiable del solicitante. Las preguntas que se harán son las siguientes:  Título del puesto ocupado  Razones para dejar el empleo anterior  Duración en el puesto  Salario anterior No olvidar que es necesario tomar en cuenta que las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales, los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado. Tipos de investigaciones: 1. Investigación de antecedentes de trabajo 2. Investigación de antecedentes penales. 3. Investigación de las cartas de recomendación. 4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante D) De los seleccionados que aplican a las plazas se emiten informes de las competencias que cada uno de ellos posee y se emite un informe escrito a la Gerencia que solicita las plazas para que evalué cada perfil y elija el que más se adapte a sus necesidades.

CONTRATACION INDUCCIÓN Seguidamente de la contratación se procede a darle la bienvenida al personal de nuevo ingreso, así como un recorrido por las instalaciones y la presentación con el personal de las áreas para que identifiquen a sus nuevos compañeros.

CAPACITACIÓN Todo personal contratado por la compañía deberá participar del proceso de capacitación del cargo a desempeñar. La administración procurará capacitar a los trabajadores, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. El adiestramiento deberá ser otorgado en consideración a las actividades que realice el trabajador y las necesidades de del área, para que pueda mejorar su desempeño. El trabajador que participe de la capacitación debe comprometerse a cumplir el proceso completo así como someterse a una evaluación al finalizar el proceso para verificar el nivel de conocimiento que se adquirió durante el proceso.

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SELECCIÓN DE PERSONAL Definición:

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

Reclutamiento

Selección

Características del puesto

Características del candidato

Comparación Exigencias del puesto

Calificaciones del candidato

Análisis y descripción del puesto

Técnicas de selección

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff.

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A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.* *

Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

Reclutamiento

Búsqueda de candidatos

Selección * Comparación entre las cualidades del candidato

Provee candidatos “adecuados”

* Escoge a los más

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

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Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: Observaciones Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien. Forma intuitiva Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa adecuado? Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado. “Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización. Para ello, se requiere definir los criterios de selección: ¿A qué nivel se va a seleccionar? Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? ¿Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? ¿Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

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Importancia de la Selección de Personal l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para Su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitación Menor tiempo de adaptación a la organización Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayudas a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas más satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales. En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana. Página 114

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele entrevista previa

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2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos. Información que proporciona la solicitud de empleo:

. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes. ¿ El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

Tipo de escuela Escolaridad No. de años cursados Certificado Nombre y Observar si fue en tiempo ( ) SI • Preparatoria ubicación de la mayor de lo ( ) NO • Técnica Escuela. normal) • Superior 2 . Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales) Fecha Desde: ____________ A:__________

Nombre y dirección De la empresa:

Puesto ocupado y Nombre del superior:

Sueldo: Inicio___________ Final___________

Razón de su salida: _______________

Listado de tareas principales

. Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

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Estudiando su historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida) Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.) Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de personal (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores) Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.- Las respuestas con la forma de solicitud 2.- Medidas de éxito en el trabajo Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa 4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no. Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo. ¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados. Datos en la información personal Dirección actual Ciudad

Estado

¿Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio? C.P.

Dirección anterior Ciudad

Estado

Años______________ Meses __________ ¿Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?

C.P.

Años _____________ Meses___________

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años, Anote su edad (requiere el permiso de su padres)

Sugerencias para reunir antecedentes: Página 117

Verificar las leyes aplicables (LFT) No obtener información que no será utilizada Utilizar información específica y relacionada con el trabajo Guardar la información confidencial y actualizarla Nunca autorizar una investigación no razonable.

. 3.- INVESTIGACIÓN DE

REFERENCIAS

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante. 1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

• • • •

Título del puesto ocupado Razones para dejar el empleo anterior Duración en el puesto Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

• •

En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de exempleados. Normas sugeridas: Página 118

No ofrezca información que no le soliciten Evite informaciones vagas Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investigación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda-

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

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EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

Referencia personal Ex empleador _________________________________________________________________ Compañía Dirección Teléfono _________________________________________________________________ Nombre de la persona contactada Posición o título 1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por: Sr. (a) __________________________________________________________ Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta _________ 2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo? Al principio ____________________________________________________ Al final _______________________________________________________ 3.- Sueldo $ __________________________ Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_ _______No _______ 4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?_____________ _______________________________________________________________ ¿Qué piensan de ella sus subordinados? ______________________________ _______________________________________________________________ 5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si_____________No _________ (Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeñó? ___________________ _______________________________________________________________ 6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?__________________________________ 7.- ¿Cómo se relacionó con los demás? ______________________________ 8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? _______________________________ ¿Era puntual? ________________________________________________ 9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación? _____________________________ 10.- ¿Lo volvería a contratar? Si _________________No ______________ 11.- ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o personal que interfiriera con su trabajo? Si ______________ __No ______________ 12.- ¿Bebía o jugaba en exceso? Si ________________No ______________ 13.- ¿Cuáles son sus cualidades? ___________________________________ 14.- ¿Cuáles son sus defectos? _____________________________________

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Observaciones: _________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4.-ENTREVISTA FORMAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados. En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

* Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando con ello

* * * *

“romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción. Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar) Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante) Página 121

* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el * * * * *

entrevistador de que tiene prisa) Evitar constantes interrupciones Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo) Deben evitarse preguntas capciosas Procurar entrevistar y no ser entrevistado Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa. ¿Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables? _ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes _ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando _ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo qué sucedió entonces? ¿Cuáles eran las circunstancias? El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

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Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que él desea al contestarlas. De esta forma permitirá el entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. ¿Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores? ¿Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? ¿Qué es lo que le importa menos en su trabajo? ¿Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante? ¿Qué puesto desea obtener dentro de 10 años? Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual 2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”. 3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables. Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su: Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado. Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistentePágina 123

La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

6.- EXAMEN MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.) Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo. Página 124

-7.-

ENTREVISTA FINAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

8.- CONTRATACIÓN

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas Página 125

empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilografía, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección. PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.

B) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar Datos del patrón Nombre y actividad de la empresa Ubicación del centro de trabajo Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual Página 126

Salario diario que devengará Firma del patrón o su representante Número de registro ante el IMSS del patrón E) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador. 1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.) Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.) Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (además nombre del cónyuge) No. de afiliación al IMSS y clínica a la que está destinado. No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varón) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico). Página 127

Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente. Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso). Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.) Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó) Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.) Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción) Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo) Cuestionario típico posterior a la salida

Página 128

CUESTIONARIO CONFIDENCIAL DE LA COMPAÑÍA “X” Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. Si necesita más espacio para sus comentarios, escriba la frase “a la vuelta” y continúe en el reverso de esta hoja.

1 . Cuando fue empleado por primera vez en la Compañía _______________________ explicaron a usted claramente las responsabilidades y las obligaciones de su

¿se le

puesto?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________

2 . ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 3 . ¿Supo usted quién era su supervisor inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaba y de quién iba usted a recibir instrucciones? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 4 . ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________

5 . ¿Cuándo usted tenía una sugerencia respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor? CASI SIEMPRE_____ POR LO GENERAL_____ ALGUNAS VECES ______ RARAS VECES _____ PRACTICAMENTE CUNCA _____ COMENTARIOS ___ ___________________________

6 . Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera (la más importante) razón para que usted abandonara la compañía?________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. ¿Podía haberse hecho algo para impedir que usted se fuera? PROBABLEMENTE NO _____ PROBABLEMENTE SI _____ DUDOSO ________ COMENTARIOS ____________________________________________________ 8. ¿Ya consiguió otro trabajo? SI_____ NO_____ Si la respuesta es “Sí”, ¿cómo lo

comparara con su

último trabajo con nosotros? COMENTARIOS _________________________________________________ 8. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo en la como empleado, o sugerencias para hacer de la

compañía X, de sus sentimientos

compañía un mejor lugar para trabajar.

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN, POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA. NO FIRME SU NOMBRE.

Página 129

EJERCICIO Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso de Selección de personal”. Fase: Entrevista Preliminar

Solicitud de empleo

Consiste en:

Este documento es la base del proceso de selección, mismo que se utiliza para iniciar el expediente del nuevo empleado. Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas con un propósito definido.

Se realiza con el objeto de descubrir aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto.

Etapa que se realiza con la finalidad de verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar puesto.

Esta etapa del proceso generalmente se realiza teléfono, ya que permite ahorrar tiempo y favorecer la imparcialidad.

por

Se realiza con la finalidad de asegurarse de que la salud de los solicitantes es adecuada para los requisitos del trabajo.

Se realiza una vez que se ha decidido la aceptación un candidato

Se realiza con la finalidad de dar al jefe inmediato la oportunidad de conocer y aprobar la selección.

Página 130

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 6 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 26 de agosto de 2014 Nombre: Alma Julissa Galeano Flores GUIA DE TRABAJO Lea el documento “IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO”, luego trabaje los siguientes puntos: 1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen. A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión. 1.

INCISO Selección del Personal

Reclutamiento

El reclutamiento consiste en verificar las características del puesto, exigencias del puesto y análisis y descripción del puesto.

Selección

La selección consiste en verificar las características del candidato, calificaciones del candidato y técnicas de selección.

Finalidad de la Selección del Personal

La finalidad de selección del personal es poder escoger al candidato que tenga el perfil más adecuado para poder cubrir la plaza que se requiere.

pág. 131

IMAGEN

DESCRIPCION DE IMAGEN Es la comparación que la cualidades, que tienen cada candidato que está aplicando según lo que requiere el puesto vacante.

Proceso de Selección del Personal

Técnicas de selección.

Entrevista Preliminar

Solicitud de Empleo

Investigación Referencias teléfono

de por

10. Investigación de Referencia por correo electrónico.

11. Investigación de Antecedentes penales

pág. 132

La elección del personal es necesario que se tenga bien estructurado cual es el proceso para la selección del personal usando técnicas lógicas y procedimiento científicos que nos ayuden a obtener lo deseado. Las técnicas de selección, ayudan a proporcionar comparaciones de los candidatos, en un conjunto de información que es necesaria obtener lo que se busca. La entrevista preliminar evalúa, los aspectos de candidato, los cuales podemos mencionar aspecto físico, facilidad para hablar, habilidades para relacionarse, según los requisitos que se necesitan para el puesto vacante. La solicitud de empleo es de gran importancia porque depende de ella si nos seleccionan para continuar con el proceso o nos rechazan, los datos que suelen solicitar es edad, estudios, referencias personales y laborales, tiempo que duran en los trabajos. Es necesario investigar a las personas seleccionadas para seguir con el proceso, lo más recomendable es hacerlo vía telefónica, donde las preguntas serán las indicadas como por ejemplo, que puesto ocupo, el motivo de despido o renuncia, es importante hablar con el supervisor o jefe. Otra forma se solicitar referencias es por la vía de correo electrónico, lo cual es de mucha confianza pero hay empresas que aún lo trabajan de esa forma, donde se solicitan dar información de la persona, como que puesto obtuvo, cuanto tiempo laboro, como era la relación y motivos de dependió o renuncia. Es el documento que requiere la mayoría de empresas, ya que se puede tomar en cuenta si es una persona adecuada para la contratación donde se verifica si no tiene ningún problema con la

12. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.

13. Entrevista Formal

ley. La mayoría de empresas realizan entrevistas al solicitante con sus familias para verificar en qué ambiente viven.

La entrevista formal es la comunicación oral de dos personas, donde lo importante es investigar los factores que sean necesarios para el puesto, donde implica verificar la actitud el entrevistador, se debe tratar de crear un clima agradable para que pueda fluir la entrevista. Las pruebas de empleo, nos puede dar a conocer cómo es que se encuentra el solicitante, como aptitudes, imaginación salud, habilidades, ayudan ya que nos pueden verificar que pueden desempeñar las tareas asignadas. La entrevista final muchas veces es necesario que se tenga con la persona que será el jefe o jefe inmediato para verificar su aprobación de selección.

14. Pruebas de empleo

15. Entrevista Final

16. Periodo de Prueba

En todas las empresas se lleva a cabo un periodo de prueba que dura por lo regular de dos meses, donde se puede verificar la capacidad del contratado.

17. Examen Medico

El examen médico es uno de los últimos procesos que se realizan, ya que se lo realizan a las personas que seleccionaron por el costo que se generan, de cada examen, donde se puede evaluar el estado del solicitante. Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar todos sus datos para poder agregarlo a su expediente.

18. Contratación

19. Comunicación Elegido

pág. 133

La comunicación al contratado puede ser por la vía telefónica o por medio de una carta, donde se da la información de fecha de inicio, horarios, sueldo , prestaciones, etc.

20. Firma de Contrato de Trabajo

Se solicita la firma de contrato, puede ser colectivo o individual, no olvidar que eso es un documento legal que ayuda al contrato por cual quiere circunstancia que pueda pasar en la empresa.

CONCLUSIONES 1) Para una buena elección del personal en las empresas, se basan principalmente en las entrevistas personales, es importantes para que toda la información recibida al entrevistador sea verídica. 2) Es generar confianza desde el principio para que así el entrevistado se sienta en confianza y se exprese de una manera más amplia y honesta... 3) Cuando la empresa tiene al personal idóneo para que desempeñe un puesto de trabajo y esa persona llene las expectativas deseadas se llegara a la conclusión que fue una buena toma de decisión 4) El proceso de selección de personal es importante porque está enfocado para que la contratación de personal sea efectiva ya que se en el mismo se van reuniendo diferente información la cual al ser corroborada se llegara a una decisión 5) Cuando el proceso de selección de personal es bien aplicado se encontrara personal idónea para la empresa tendrán una estabilidad laboral

pág. 134

La evolución del Outsourcing en el sector manufacturero ASIER MINONDO URIBE-ECHEVERRÍA* GLORIA RUBERT ADELANTADO** En este artículo se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización de los suministros —generalmente conocido como Outsourcing— en la historia reciente en el sector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia. Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del Outsourcing. A continuación se seleccionan algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición del Outsourcing en otras economías, concretamente los indicadores de Outsourcing planteados por Freenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de Outsourcing, como el restringido, se hayan duplicado en la etapa 1980-1994. Palabras clave: Outsourcing, comercio internacional, bienes intermedios, externalización de los suministros. Clasificación JEL: L60. 1. Introducción Recientemente, se ha introducido en el estudio del comercio internacional el análisis de un fenómeno que se está acelerando en prácticamente todos los sectores productivos, comúnmente conocido como Outsourcing. El Outsourcing, que recibe en la literatura otras denominaciones como «especialización vertical», «desintegración de la producción», «división de la cadena de valor», «especialización entra producto», «deslocalización», «comercio intra-medio» y «producción multietapa», se define como aquel proceso por el cual una empresa subcontrata partes del proceso de producción que anteriormente realizaba ella misma. Esta subcontratación se puede realizar con empresas nacionales o con empresas extranjeras; ésta última posibilidad es la que se analiza dentro del contexto del estudio del comercio internacional. En la literatura económica se pone el acento en dos causas para explicar el aumento del Outsourcing durante las últimas décadas: los avances tecnológicos y la liberalización comercial (1). Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías, cabe destacar el triple impacto que han tenido en la evolución de la externalización de los suministros, ya que, en primer lugar, han permitido el fraccionamiento del proceso de producción; en segundo lugar, han posibilitado la reducción de los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero; y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación que resulta fundamental para la coordinación de los procesos de fabricación en distintas ubicaciones geográficas. En trabajos como los de Hummels, Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca la importancia de los avances tecnológicos en la explicación de este proceso. Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxima relevancia a la política comercial, frente a los avances tecnológicos, como principal causa de la aceleración en el comercio mundial y del Outsourcing en la segunda mitad del siglo XX (2). Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan la sensibilidad del Outsourcing a las barreras comerciales, ya que en este proceso el producto intermedio tiene que pasar a través de distintas fronteras. La externalización de los suministros constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional. De tal forma que ahora, ya no son los bienes los que son producidos en uno u otro país, en función de las dotaciones relativas de factores que estos últimos tengan, sino cada una de las etapas de producción de un bien, las que en función de la intensidad relativa de factores que requieran, son localizadas en el país donde puedan ser producidas con un coste menor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominaban a este proceso la «ventaja comparativa caleidoscópica». pág. 135

El estudio de este creciente comercio en bienes intermedios es introducido en los modelos teóricos para analizar sus efectos en las producciones de bienes que son llevadas a cabo en los diferentes países, los patrones de comercio que se establecen entre ellos, y las consecuencias que se derivan para sus mercados de factores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados hasta la fecha suelen referirse al caso americano, y al de unos pocos países de la OCDE, existiendo, hasta el momento, pocos estudios que se dediquen al caso de la economía española. Entre ellos, contamos con el trabajo pionero de Segura y Restoy (1986), en el que se analiza cuáles son las necesidades de importaciones intermedias de la economía española. Aspectos similares también se han tratado en De Juan y De la Peña (1995) quienes analizan cuál es el empleo asociado a las exportaciones españolas, y entre los determinantes de la evolución del empleo asociado a las exportaciones, consideran qué parte del cambio en el empleo se debe a una modificación en la propensión a importar bienes intermedios. Con este trabajo, se analiza cuál ha sido la importancia de este proceso de externalización de los suministros en la historia reciente para la economía española. Para ello, se seguirá la siguiente estructura: en primer lugar, se realizará un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del Outsourcing; en segundo lugar, para evaluar la importancia del Outsourcing en la estructura industrial española se utilizarán algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenómeno en otras economías, estos son los indicadores de Outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de Outsourcing, como el restringido, se hayan duplicado en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extraerán algunas conclusiones. 2. Un repaso a la literatura sobre la medición del Outsourcing Por lo que se refiere a estudios que se centran en el análisis del Outsourcing, disponemos de las siguientes aportaciones: en Campa y Goldberg (1997) los autores realizan un estudio sobre la orientación exterior en veinte sectores industriales de cuatro economías (3), para el período que va desde mediados de los setenta hasta mediados de los noventa, con el objetivo de determinar el grado de exposición de las mismas a variaciones en el tipo de cambio y de la política comercial. Para ello se considera la evolución de tres variables: el peso de las exportaciones, la penetración de las importaciones y una tercera variable —que en la opinión de los autores, si bien suelen olvidar los indicadores convencionales de orientación exterior, ha adquirido una importancia creciente—, como es el uso de inputs intermedios importados en la producción. Al ser de nuestro interés el estudio del Outsourcing, nos centraremos preferentemente en el tercer indicador de apertura que plantean Campa y Goldberg, es decir, aquel que mide la importancia de las importaciones de bienes intermedios en la producción.

pág. 136

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Guatemala 25 de agosto, 2014

Docente: Licda. Iselda Morales

Guía de Lectura No. 7 1) Elabore un mapa conceptual sobre el tema “LA EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING EN EL SECTOR MANUFACTURERO”. 2) Al finalizar el mapa conceptual, haga un resumen de 300 PALABRAS, sobre el tema. 3) Presente cinco conclusiones. EVOLUCION DEL OUTSOURCING

PROCESO POR EL CUAL UNA EMPRESA SUBCONTRATA PARTES DEL PROCESO DE PRODUCCION.

CAMPA Y GOLDBERG

PESO DE LA EXPORTACION

INDICADORES CONVENCIONALES DE ORIENTACION EXTERIOR

FREENSTRA Y HANSON

INDICE DE AMPLIO AUTSOURCING

CALCULA EL AUTSOURCING COMO EL PORCENTAJE DE LAS COMPRAS INTERMEDIAS IMPORTADAS SOBRE EL TOTAL DE LAS COMPRAS INTERMEDIAS

INDICE DE RESTRINGIDO DE AUTSOURCING

ES MAS RESTRINGIDO YA QUE SOLOAMENTE CONSIDERA EN EL NUMERADOR LAS COMPRAS INTERMEDIAS QUE TIENEN ORIGEN EN LA PROPIA MANUFACTURA

LA PENETRACION DE LAS IMPORTACIONES

 El Outsourcing, se define como aquel proceso por el cual una empresa subcontrata partes del Proceso de producción que anteriormente realizaba ella misma. Las subcontrataciones pueden será en empresas nacionales y extranjeras las extranjera estudia el comercio internacional. pág. 137

Se puede decir que existen dos causas en el aumento de Outsourcing, las cuales son la tecnología y la liberación comercial. Existen aportaciones sobre el análisis del Outsourcing, en los cuales hay aportaciones de Campa y Goldberg los cuales estudiaron sobre la orientación exterior en veinte sectores industriales de cuatro economías, para el periodo que empieza desde mediados de los 70 has mediados de los 90. En este periodo se puede considerar la evolución de tres variables las cuales son, El peso de las exportaciones, La penetración de las importaciones y los indicadores convencionales de orientación exterior. Muchos estudios demuestran que en los Estados Unidos es el que tienen mayor propensión a la realización de Outsourcing en la industria de calzado, maquinaria, electricidad y electrónica, instrumentos, y otras como joyas, juguetes y equipamiento deportivos. Los indicadores que se utilizaron para poder medir la evolución del Outsourcing en el sector manufacturero según Freenstra y Hanson es el índice amplio de Outsourcing, es el cual tiene su origen en el trabajo desarrollado donde calculan el porcentaje de las compras intermediarias importadas sobre el total de las compras intermedias, el segundo es el indicador restringido de Outsourcing, este solo considera las compras intermediarias que tienen origen en la propia rama manufacturera. En los años 1980-1994 la industria manufacturera tuvo evolución en varios sectores de manufactura pero la que más marco el índice de amplio Outsourcing es la de minerales y siderurgia con (548 por 100), productos textiles y vestido (459 por 100), otros alimentos (306 por 100) y pastas, papel y cartón (223 por 100). Conclusiones: 1. El Outsourcing, es de mucha ayuda para las empresas ya que las empresas pueden preocuparse por asuntos más administrativos, muchas veces generan más gastos pero es la empresa de Outsourcing, quien debe responder a todos los resultados que se obtengan, ya que ellos tienen la responsabilidad de realizar las cosas como se piden. 2. Se puede dar cuenta el crecimiento que tuvo el índice Outsourcing tanto el amplio como el restringido, en la industria de manufacturera en los años 1980-1994. Donde la rama que tuvo más evolución fue la de minerales y siderurgia con 548 por 100, esto según la teoría de Freenstra y Hanson. 3. Se puede llegar a la conclusión que la industria Española que más se ha

externalizado de los suministros es la que cuenta con el proceso de productivos los cuales son independientes y que se difieren en la intensidad del factorial que se requieren. 4. Se puede ver que los sectores de los Estados Unidos que tienen más crecimiento

en el Outsourcing es el Textil, Calzado y Manufacturas Diversas. 5. se puede notar que la industria Española se ajustó a la economía según los

criterios de los autores Freenstra y Hanson, en la mayoría de los sectores de los Estados Unidos.

pág. 138

Out : Fuera

So urce

pรกg. 139

: fuente u origen

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Agosto 20, 2014

Definiciรณn:

Proceso econรณmico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestiรณn o subcontratada, dedicada a la prestaciรณn de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato.

pรกg. 140

Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir.

pág. 141

• El Outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios.

pág. 142

•

La empresa puede contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

•

El servicio

Outsourcing también

es conocido como

“Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”. pág. 143

•

No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización.

•

Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas pioneras en todos los países y de todas las ramas del comercio e industria se concentran en desarrollar sus mejores capacidades y contratan todo lo demás en Outsourcing.

pág. 144

•

Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo distinguen de las demás y, las actividades periféricas o no distintivas, las entregan en Outsourcing

pág. 145

â&#x20AC;˘ Su empresa es especialista en su mercado, en su negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define como las actividades distintivas de su empresa. Sin embargo, no se pĂĄg. 146

especializa en todas las actividades que conlleva una organización, corriendo el riesgo de cometer errores.

Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal, cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las personas que estén a cargo, genera grandes costos para una empresa llevándola casi siempre a experimentar pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la quiebra. pág. 147

•

El Outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa esté experimentando con procesos o actividades de las que no es experta.

pág. 148

Libera recursos internos Mejora el enfoque estratĂŠgico de la empresa Reduce y controla los costos operativos

pĂĄg. 149

Permite acceder a habilidades de clase mundial Estabilidad en la gestiรณn Se comparten los riesgos

โ ข

Garantiza el servicio

pรกg. 150

•

Whiley J. & Sons (2000), Información Global de la tecnología del Outsourcing, en búsqueda de las ventajas de los negocios

•

New York. Traducido poor : Lacity, Mary Cecilia, Willcoks Leslie.

pág. 151

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 5 Agosto 23, 2014 APLICACIÓN TEMA OUTSOURCING A ANÁLISIS DE CASOS A continuación encuentre un caso de logística el cual debe leer, comprender, interpretar y aplicar la base científica ENUNCIADO: La empresa de productos de bisutería "MATOS S.A" se está planteando la posibilidad de externalizar su almacén y su distribución contratando los servicios de otra empresa. Para ello se pone en contacto con dos operadores logísticos a los cuales hace entrega de toda la documentación necesaria para que realicen las tarifaciones del servicio. DATOS BÁSICOS FACILITADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Líneas de pedidos al mes: 33.000 (sobre el total de 22 días laborables). Las líneas de pedidos corresponden a un promedio de 150 pedidos al día. Sus clientes proceden el 50% en la capital y el 50% en el resto de la provincia. Las distancias que suelen recorrer con: 50% en un radio de 50 km. 30% en un radio de entre 50 y 100 km. Y el resto, entre 100 y 300 kms. El peso medio de cada envío ronda los 30 kg. Situándose por debajo de 40 kg el 70% de los envíos. En el portfolio de productos hay 4.000 referencias como promedio. Se cuentan con 5.000 pallets como promedio en stock. El almacén es gestionado por 20 personas. Los elementos de manipulación con los que cuenta el almacén son 5 recoge pedidos (bajo nivel) y 3 carretillas retráctiles. El compromiso de entrega de los productos a los clientes es de 24/48 horas desde la recepción del pedido, según sea el destino capital o provincia. La preparación de los pedidos es una actividad delicada por las propias características de los productos. Con todo ello la empresa desea que la oferta que reciba de los dos operadores logísticos incluya los servicios de: Almacenaje. Preparación de pedidos (picking). Transporte. También desea ser informada con respecto a: Posibilidad de absorción de personal debido a la externalización. Plazo de entrega de los pedidos. Información que suministran y tipo de comunicación. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE ALMACENAJE Y PREPARACIÓN DE PEDIDOS NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes de la actividad de almacenaje y preparación de pedidos que tiene la empresa que no han sido facilitados a los operadores logísticos son los que siguen: Coste medio anual de una persona en el almacén 25.000 euros. Alquiler mensual de una recoge pedidos 370 euros. Alquiler mensual de una carretilla retráctil 680 euros. Alquiler mensual del local (10.000 metros cuadrados) 15.000 euros. Electricidad (factura mensual) 1.100 euros. Seguros 9.000 euros al año. pág. 152

Material de oficina 12.000 euros al año. Material de embalaje y acondicionamiento 54.000 euros al año. El mobiliario le costó a la empresa 180.000 euros y tienen un período de amortización de 15 años. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes referentes a la actividad de transporte proceden de la utilización de dos agencias de transporte con las que trabaja la empresa. Los datos de cada una son: Agencia "Rites" cuyo precio por forfait (si la distancia no excede de los 100 kms, sin importar el peso) es de 10 euros por envío. Agencia "Nostur" cuyo precio por forfait (sin importar el precio y siempre que se le entreguen los envíos al cliente situados a más de 100 kms) es de 15 euros por envío. Información adicional: Sin tener en cuenta el coste social de un despido, nuestra empresa calcula que el coste económico medio de despedir a una persona, según la legislación laboral vigente y la antigüedad en la empresa, es de 45.000 euros. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO A Del operador logístico que llamaremos "A" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 5.500 huecos a razón de 5,2 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,2 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 11,2 euros por envío/pedido sin importar el destino. Absorbería a 12 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO B Del operador logístico que llamaremos "B" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 6.000 huecos a razón de 4,9 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,18 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 9,5 euros por envío/pedido si el paquete pesa 40 kg. O menos y en caso contrario 12,1 euros, sin importar el destino. Absorbería a 10 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir. SE SOLICITA: Cálculo del coste logístico actual, separando el almacenaje y picking por un lado y el transporte por otro. Se debe calcular tanto el coste total como unitario.

pág. 153

Admón. VI Sección “A” UMG SEDE CHINAUTLA 25/08/2014 Integrantes: Claudia Azucena Sandoval Orozco Jacqueline Mariela Salguero Álvarez Alma Julissa Galeano Flores Brenda Walquiria Herrera Orellana Elvis Eduardo Herrera Orellana

5822-12-7342 5822-12-17680 5822-12-6721 5822-12-6797 5822-03-1437

SOLUCIÓN AL CASO No. 5: Se propone resolver el caso de la siguiente manera: 1. Cálculos: Pedidos al año =39,600 Líneas de pedido al año =396,000 Líneas de pedido /pedido = 396,000/39,600 =10 Cada pedido se compone de al menos 10 líneas de pedidos

2. Costo anual (cálculos anuales en euros) cálculos anuales PERSONAL ALQUILERES ELECTRICIDAD SEGUROS MATERIAL DE OFICINA

20 personas a 25,000 c/persona Recoge pedidos 5 máquinas x370 c/mes 12 meses Carretillas 3 máquinas x680 c/mes x 12 meses Local 15,000,00 por 12 meses 1,100,00 por 12 meses

MATERIAL DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO MOBILIARIO amortización 180,000/15 años Costo total de Almacenaje y Picking

€ 500.000,00 € 22.200,00 € 24.480,00 € 180.000,00 € 13.200,00 € 9.000,00 € 12.000,00 € 54.000,00 € 12.000,00 € 826.880,00

Costo unitario por línea de pedido y servicio 826,880/396,000 2.1 Coste de Transporte:

- Agencia "Rites" La encargada de pedidos de un radio no superior a 100 kms. La empresa lleva el 80% de los envíos: 39,600*80%= 31,680 envíos Quedando el coste total de 31,680 x 10 euros del envío =316,800 euros

pág. 154

€ 2,0881

-Agencia Nostur La encargada de pedidos de un radio superior a 100 kms. Esta empresa se encarga del 20% de las operaciones 39,600*20%=7,920 envíos Quedando el coste total de 7,920x15 euros de envío=118,800 euros COSTE DE TRANSPORTE =316,800+118,800=435,600 euros.

2.2 Coste Global y coste unitario global por línea de pedido COSTE GLOBAL =826,880 euros (almacenaje y picking) 435,600 euros (transporte) 1,262,480 euros COSTE UNITARIO POR LINEA DE PEDIDO 1,262,480/396000 = 3.1881 es el costo tiene la empresa

3 Oferta Operador Logístico A y B OPCIÓN A

OPCIÓN B

Almacenaje Manipulación Transporte Coste Total

343,2000 475,2000 443,5200 1,261,920

352,800 467,280 40,708 1,227,168

Coste Unitario por línea de pedido servido Indemnización por despido

3,1866 360,0000*

3,0989 450,000*

*En la opción A se despiden a 8 personas y en la B a 10 personas. Nuestra recomendación se inclina por la opción A por las siguientes razones:  

El valor del envío no afecta el peso y el destino. El pago de indemnización en la opción B eleva el costo total.

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COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer errores en el proceso.

La Planeación de personal debe estar integrada externa internamente Internamente: La planeación de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selección, análisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas. Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios. Externamente Con los planes generales de la organización como por ejemplo, la apertura o ampliación de nuevas plantas, construcción o reducción de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

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Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto

¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo?

¿Qué personal está disponible dentro de la organización?

¿Existe alguna relación? ¿Cuál es el impacto en el programa de sueldos y salarios? Si no existen ¿qué tipo de personas son necesarias y cómo se debe reclutar?

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Evaluaciones de desempeño. Banco de datos de la compañía Capacitación Desarrollo administrativo y el empleado

Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos:

• •

Uno para los requerimientos de personal • Uno para el suministro de candidatos externos Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización

Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre:

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• •

Los antecedentes de la empresa La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará. Proceso de socialización

La orientación es un componente del proceso de socialización del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organización y sus departamentos. Orientación:

• • •

La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria colaboradores dentro de la empresa.

los

nuevos

En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos. Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

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Orientación. . . . .

• •

Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales. En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIÓN Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo. Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo. La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• • •

A un nuevo vendedor como vender el producto, o A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

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Capacitación técnica y gerencial

•

La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental. Capacitación en la actualidad

La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado. En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos: Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores. Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos. Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa. Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado. La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas». pág. 161

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto. PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de su proceso de cuatro pasos: EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles

CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje, programado.

EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados

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Cómo evaluar las necesidades de capacitación

• • • •

El primer paso es determinar qué tipo de capacitación se requiere. Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación. La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

Evaluar necesidades de capacitación de empleados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitación deriva de problemas. Esta situación genera la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.

Medios para determinar requerimientos de capacitación

•

Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado. Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

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•

Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño. Programa de capacitación

Refleja los planes generales de personal de la empresa, éstos derivan de las metas de la organización. Estos planes a su vez requerirán que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN

• •

Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

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Métodos de Capacitación

•

Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación. Capacitación en el Puesto (CEP)

• •

Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto

• • •

Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor. La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

• pág. 165

Ventajas de la capacitación en el puesto

• •

Es económica Facilita el aprendizaje CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP)

• •

Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer. Junto a cada paso se anota un punto clave. Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué. TÉCNICAS AUDIOVISUALES

• La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

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APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. Consiste en tres pasos fundamentales:

•

• •

Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

Permitir que la persona responda Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN “A” GUIA DE TRABAJO No. 8 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 13 de septiembre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 8 Alma Julissa Galeano Flores 58822-12-6721 INSTRUCCIONES: Del libro Administración de Personal de Gary Dessler, lea de la página 243 a la 257 y desarrolle lo siguiente: a) Defina lo que significa para usted el término Capacitación y técnicas de capacitación. La capacitación es el proceso de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar las tareas de su puesto de trabajo. Las técnicas de capacitación son la que se pueden utilizar para lograr que a la persona que se está capacitando pueda entenderlo, algunas veces de forma más dinámica que otras. b) Explique cuál es el objetivo de la capacitación El objetivo de la capacitación es lograr que la persona a quien se le capacitara logre la adaptación para que pueda poner en práctica las funciones o ejecuciones específicas de la organización. c) Mencione por lo menos tipos de métodos de capacitación 1. Capacitación por Instrucciones del Puesto 2. Capacitación en el puesto 3. Conferencias d) Diseñe un sistema de capacitación para dos personas que se inician en su puesto de trabajo, aplicando paso a paso el proceso. La capacitación de las dos personas nuevas se llevara a cabo por el método de capacitación en el Puesto por lo cual detallamos puntos importantes que no se deben de olvidar para que pueda alcanzar el objetivo. 1. Preparación del aprendiz.  Hacer que se sientan tranquilos. Necesitamos que las dos personas que capacitaremos se sientan cómodos, tranquilos  Explicar por qué se le enseña. Donde el primordial es explicarles el objetivo de la capacitación.  Crear interés, provoque preguntas. Haremos preguntas de interés relacionados con el tema.  Explicar porque se relacionan con otros puestos. Tener claro que para que todo pueda funcionar se necesita trabajar en equipo.  Colocar al empleado tan cerca como sea posible, en la posición de trabajo normal. Tratar que el empleado capte lo que va a realizar.  Familiarizar al empleado con el equipo, material, herramientas y términos de oficina. Mencionar cuáles son sus herramientas de trabajo. 2. Presentación de la operación  Explicar los rendimientos de calidad y cantidad pág. 168

 Realice el trabajo al ritmo normal  Realice el trabajo a un ritmo lento varias veces explicando paso a paso.  Revisar el trabajo lentamente varias veces  Hacer que el empleado le explique los pasos a seguir. 3. Prueba de desempeño  Haga que el empleado realice, el trabajo varias veces explicando paso a paso.  El instructor hace el trabajo a un ritmo normal  Tan pronto crea que el empleado ya se le quedo dejo realizarlo una vez solo. 4. Seguimiento  Designe a quien debe recurrir para obtener ayuda siempre.  Reduzca gradualmente la supervisión y verificación.  Corrija los patrones de trabajo defectuoso que empiezan a surgir.  Elogie el buen trabajo.

e) Describa por lo menos cinco técnicas de capacitación y sus características o virtudes. 1. Método de instrucción o sustitución: En este método la capacitación la revise el empleado en el puesto de trabajo y quien le proporciona toda la información es un trabajador que tiene experiencia o ya sea el supervisor, esta técnica no genera costos ya que la da un trabajador de la organización. 2. Rotación del puesto: Consisten en que el empleado cambia de puesto, pero que ya está planeado, en esta técnica no se genera gastos ya que está planeado el tiempo para que se pueda adaptar la persona que cambiara de puesto. 3. Conferencias: Es en la cual consiste en dar platicas o conferencias a los empleados nuevos, la cual es de una manera muy rápida donde se proporcionan conocimientos grupales, esta técnica puede ser algo costosa ya que se pueden utilizar materiales para interactuar, es necesario que queden claros los puntos importantes de la conferencia. 4. Audiovisuales: Es donde se presenta la información por medio de películas, circuitos cerrados de televisión, cintas de audio o de videos donde se refleja lo más importante y eficaz. Esta técnica es muy costosa pero ofrece muchas ventajas donde se puede visualizar como se debe hacer las tareas de trabajo. 5. Tele capacitaciones Es donde el capacitador se encuentra en otra ubicación para dar la capacitación, donde la comunicación es por medio de conexiones o enlaces como la televisión. Si puede ahorrar costo buscando técnicas que los reduzcan. f) Detalle los pasos a seguir para implementar un sistema de capacitación en negocios pequeños 1. Establecer los objetivos de la capacitación 2. Escriba una descripción de puesto detallada 3. Forma de registro del análisis de tareas 4. Desarrolle una hoja de instrucciones 5. Prepare un programa de capacitación para el puesto g) Describa los aspectos a considerar en el diseño de un programa de capacitación para empleados en el extranjero y proporcione por lo menos cinco sugerencias importantes a considerar en este proceso.

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Los aspectos que se deben considerar son la traducción de los programas a otros idiomas, las diferentes culturas, los horarios de capa país o lugar. 1. Comprenda los tabúes y señales de la cultura de los participantes. 2. Criticar a otras personas en público es un tabú en algunas culturas del Lejano Oriente. 3. Salvar las apariencias y no poner a las personas en situaciones vergonzosas es importante no solo en el Lejano Oriente. 4. Considerar los efectos de cambio de horarios y cambio de dieta. 5. Asegurarse comprender como es visto el trabajo para el que usted está capacitando a los asistentes en su cultura nativa. Al finalizar el desarrollo de su guía de trabajo, por favor comente en el espacio del foro abierto en el portal del curso, sobre el tema, basándose en la reflexión de la guía que elaboró. Tiempo límite para publicar la guía de trabajo, de 15:00 a 17:00 Hrs. sábado 13 de septiembre.

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN GUIA DE TRABAJO No. 10 ANALISIS DE CASO Lugar y fecha: Guatemala 24 de septiembre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 10 INSTRUCCIONES: Lea, analice y solucione el caso que se le presenta a continuación. Por favor elabore lo que se le solicita. Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo: Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos. Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos. 1) Si usted fuera el presidente de Metales Niquelados, ¿qué opinaría sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si ellos le pidieran a usted que resolviera sobre su discusión ¿qué les diría? Como presidente de la empresa, tengo la responsabilidad de lograr que se tenga armonía en las áreas de trabajo, donde se logre tener una comunicación efectiva para el buen desempeño de la empresa. Para poder resolver esta discusión debemos saber qué es lo que piensa Carlos y Julián, saber cómo cuales son las inconformidades para que no creen más grande el problema. Como presidente mi objetivo es buscar resultados y relaciones positivas tanto para la empresa como el personal que trabaja en ella. Con los argumentos de ambos, tienen una parte correcta y otra incorrecta ya que los dos departamentos tienen que tener una comunicación efectiva, es correcto que el departamento de producción conoce bien el personal que labora con ellos ya que ellos conviven y realizar el trabajo juntos, por tal razón conoce el rendimiento de cada uno de los integrantes y tiene la habilidad de realizar una evaluación más aceptada de ellos, pero muchas veces se pueden visualizar beneficios de preferencia al integrante. Por esta parte el gerente de producción si puede visualizar quien realiza mejor su trabajo, pero el departamento de personal tiene que realizar una evaluación de desempeño laborar, para que se pueda determinar si es que el empleado merece un aumento o no. Por lo tanto el departamento de personal es el encargado de tomar las decisiones como incrementar un

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salario, amonestaciones y premiaciones según las calificaciones obtenidas de la evaluación de desempeño aplicada las políticas de la empresa. Las decisiones que se toman en los dos departamentos tienen que ser acordadas por ambos. Ellos tienen que trabajar en conjunto y respetar las políticas de la empresa, por lo cual es tan importante tener comunicación efectiva y tomar decisiones respaldas con ambos departamentos. 2) Evalúe la situación que se da dentro de los dos departamentos de la organización, representados por Carlos Ríos y Julián Escamilla y determine las fortalezas y debilidades, tanto en la ejecución como el tipo de liderazgo de ambos ejecutivos.

Carlos Rios

Julian Escamilla

Fortalezas

Liderazgo

Sentido Comun

Debilidades

Trabajo en equipo

3) Elabore un plan de acción orientado a capacitar a ambos ejecutivos para optimizar sus habilidades gerenciales y buscar sus puntos de mejora de acuerdo a las debilidades detectadas. Plan de Acción Departamentos de Selección de Personal y Producción Estrategia

Elaborar un plan de acción donde puedan conocer cuáles son las responsabilidade s de cada uno de ellos, y en que contribuye tener comunicación con los departamentos

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¿Qué?

¿Cómo?

¿Con quién?

¿Cuándo?

¿Quién?

Programas

Acciones Inmediatas

Recursos Necesarios

Plazo (Fecha de inicio y Finalización )

Responsable s

Capacitació n sobre Liderazgo. Capacitació n Trabajo en Equipo.

Establecer los costos financieros. Realizar la capacitació n de inmediato para solucionar conflicto.

Humanos Financiero s Materiales

Del 1 de octubre al 15 de octubre

Gerente General

4) Desarrolle una DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento) para ambos ejecutivos.

DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO Empresa: Metales Niquelados Departamentos: Selección de Personal y Producción Fecha: 16 de octubre 2014 Modalidad de No. Acción de Capacitación. (Seminario, Taller, Curso, Entrenamiento, etc.)

Temática (Nombre del Curso)

Nombre y Apellidos de los participantes

Fecha (Mes en que se realizó la capacitación)

Nombre y Apellidos del Entrenador.

Lugar donde se impartió la acción de capacitación.

Capacitación

Liderazgo

Carlos Ríos Julián Escanilla

1 de octubre

Mario Contreras

Hotel Intercontinental

Capacitación

Trabajo en Equipo

Carlos Ríos Julián Escanilla

6 de octubre

Iris Maldonado

Hotel Intercontinental

Capacitación

Normas y Políticas de la Empresa

Carlos Ríos Julián Escanilla

10 de octubre

Jorge Flores

Oficinas de la Empresa

5) Elabore un master plan que le permita visualizar el avance y cumplimiento de capacitación de ambos ejecutivos dentro de un período no mayor de tres meses. Para visualizar el avance y cumplimiento de capacitación que tuvieron Carlos Ríos y Julián Escamilla les realizaremos una Evaluación de Desempeño donde podremos verificar que tan efectiva y funcional fue la capacitación la cual la realizaremos el 10 de diciembre del 2014

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Formato de Evaluación del Desempeño Periodo: Nombre: Puesto:

Fecha: Nombre del Jefe: Puesto del Jefe:

INSTRUCCIONES: Coloca en la columna de la derecha una X según corresponde el comportamiento que presente el evaluado en la mayoría de situaciones.

Factores de Evaluación

Conducta Laborarla No Cumple Cumple Cumple Parcial Satisfac mente toriam ente

1. Relaciones interpersonales Habilidad de interactuar, establecer y mantener relaciones de trabajo con diferentes tipos de personas en diferentes contextos, haciendo uso de la empatía, diplomacia y la cordialidad correspondiente. 2. Compromiso Institucional: Capacidad para asumir y transmitir el conjunto de valores cooperativistas. En su comportamiento y actitudes demuestra sentido de pertenencia hacia la cooperativa. 3. Sentido común y toma de decisiones: Capacidad para tomar decisiones en la ejecución del puesto, haciendo uso de la información disponible, con lógica y de acuerdo a la situación. Productividad Factores de Evaluación 1. Habilidad para aprender: Capacidad de comprender la nueva información y aplicarla en su trabajo. 2. Conocimiento del trabajo: Posee la información necesaria para ejecutar el puesto de trabajo con efectividad. 3. Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele, tiene nuevas ideas y muestra originalidad al momento de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. 4. Ejecución: Capacidad para realizar las funciones y tareas asignadas en el puesto de trabajo. 5. Calidad en el trabajo: Exactitud, mínimo de errores, orden y esmero que caracterizan el servicio del colaborador. Supervisión Factores de Evaluación 1. Liderazgo: La capacidad de formar equipos de trabajo y dirigirlos hacia el logro de los objetivos del departamento 2. Dirección de personal: Se refiere a la capacidad que tiene cada jefe para impartir órdenes e instrucciones, para coordinar, supervisar, motivar, integrar, comunicar y fomentar el desarrollo de sus colaboradores 3. Comunicación: Se refiere a la habilidad y disponibilidad con que escucha y transmite la información en forma adecuada y oportuna

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Excede

Métod o de Estudio para Evaluar

EJEMPLO MATRIZ DE ENTRENAMIENTO

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 11 Lugar y fecha: Guatemala 09 de Octubre de 2014 Alma Julissa Galeano Flores 5822-12-6721 EVALUACION DE DESEMPEÑO MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.    

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.). Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria). Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.). Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

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

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar: 1. Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. 2. Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos. 3. Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. 4. Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño

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INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZARÁN EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS CON UTILIZACIÓN DE PUNTOS EVALUACIÓN DEL INTEGRANTE Nombre completo:_____________________________________________________Fecha:__/__/____ Sección:_________________________________________Cargo:_________________________ Cada pregunta se divide en número de grados de aplicación (nota). Considere independientemente cada uno de ellos y asigne solo un grado a cada pregunta. Indique el valor en puntos o grados en la columna de la derecha Preguntas que evaluarán factores de desempeño Grados 1.Puntualidad ¿Considera usted que es una persona capaz de cumplir con los requisitos de puntualidad y coordinación de su horario para

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Pts. 1

No, soy muy impuntual

Trato de ser No, puntual, generalmente pero en no puedo muchas cumplir con ocasiones horarios no lo logro

A veces soy puntual.

Soy Puntual dependiendo de la ocasión

Generalmente soy muy puntual

Sí, soy Puntual Siempre

2.-Apoyo Bibliográfico ¿Si tuviera que calificar su nivel de utilización

realizar los trabajos? Califique su nivel de puntualidad

del apoyo bibliográfico disponible para usted, que nota tendría?

Nunca utilizo Bibliografía

Casi nunca utilizo el apoyo Bibliográfico

Solo utilizo Trato de este apoyo apoyarme cuando es A veces utilizo por obligatorio Bibliografías Bibliografías

Casi siempre utilizo Bibliografía

Siempre Utilizo Bibliografías

3.-Horas de Estudios ¿Considera que son suficientes las horas que usted dedica a estudiar los ramos de su carrera?

Trato de estudiar mucho

Sí, estudio Bastantes horas

Estudio mucho para todos los ramos

Nunca estudio para los ramos

No, casi no estudio

A veces estudio

Dedico las horas que puedo a estudiar

4.Responsabilidad en Trabajos Califique el nivel

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de responsabilidad que usted implica cuando se compromete con la ejecución de un trabajo No puedo ser Me cuesta ser A veces soy Regularmente responsable responsable responsable responsable Responsable

Muy Responsable

Extremadamente responsable

5.-Capacidades para ejercer el cargo ¿Cree que sus capacidades son suficientes para poder ejecutar el cargo?

No, no me siento capaz

Me falta capacidad

Podría ser más capaz

A veces soy capaz

Casi siempre soy capaz

Soy capaz

Me siento muy capaz

6.-Rendimiento en cada cátedra ¿Piensa que ha su rendimiento en el ejercicio de cada cátedra ha sido óptimo

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conforme a sus notas? No, está por debajo de lo requerido

No, no es el óptimo

Me cuesta que sea óptimo

A veces es óptimo

Trato de que siempre sea óptimo

Regularmente es óptimo

Estoy siempre por sobre de lo requerido

Soy un integrante pasivo

Soy un integrante pasivo que cuando es obligación participo

Siempre trato de entregar aportes a mi grupo de trabajo

Suelo liderar activamente los grupos de trabajo

7.-Rendimiento con la interacción en grupo ¿Cree que su aporte en trabajos grupales es ayuda activa o se considera un integrante pasivo?

No suelo proponer aportes a mi grupo de trabajo

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Trato de ser A veces soy de ayuda un integrante siempre que más pasivo se trabaje en que activo grupo

8.Razonamiento ¿Cómo es su capacidad de razonamiento analítico en la aplicación de una tarea?

Es nula, no tengo capacidad de razonamiento

Me cuesta mucho aplicar un análisis racional

A veces puedo aplicar análisis

Trato de En general Aplico aplicar razono las constantemente análisis, pero tareas que se el razonamiento no siempre es me en mis correcto encomiendan actividades

Siempre soy muy analítico

SUBTOTAL DE PUNTOS

Criterios de evaluación de desempeño, según “Formulario de evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas con utilización de puntos”. Para poder determinar los niveles de mejor desempeño en el cargo y de peor desempeño de este, nos basamos en los siguientes puntos críticos. EL OCUPANTE DEL CARGO HA TENIDO UN:

SI FORMA PARTE DE EL INTERVÁLO ENTRE:

RECOMENDACIONES

EXCELENTE DESEMPEÑO DEL CARGO

45 y más puntos

Se recomienda continuar con el ritmo de trabajo, porque usted desempeña eficientemente su labor

BUEN DESEMPEÑO DEL CARGO

44 y 30 puntos

Se recomienda que siga esforzándose para mantener su nivel de desempeño en el cargo asignado

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REGULAR DESEMPEÑO DEL CARGO

29 y 15 puntos

Se recomienda que trate de esforzarse más por mejorar su desempeño en la ejecución de sus tareas.

INSUFICIENTE DESEMPEÑO DEL CARGO

14 y menos puntos

Se recomienda que trate de reorganizar su labor, porque esta no cumple con las exigencias que la empresa exige

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LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN LOS EVALUADORES El Jefe La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan. El Empleado Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:    

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño. Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios. ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado. FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma. TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)

De persuasión: Decir y convencer De recopilación de información: Decir y escuchar De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño Ser cordial Hablar claro Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos Indicar los aspectos negativos o dificultades Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc. Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado. Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

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Solicitar una autoevaluación Invitar a la participación Demostrar aprecio Minimizar la critica Intentar cambiar conductas Enfocarse en la solución de problemas Apoyar Establecer metas Dar seguimiento en forma cotidiana Además se debe considerar lo siguiente: Prepararse para la entrevista Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc. Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo. CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente útil. CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general. GESTIÓN POR COMPETENCIA pág. 189

Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión. PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo. CAPACITACIÓN POR DESARROLLO La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. TRANSFERENCIAS Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo. Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia. Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

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PROMOCIONES Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administración debe establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se pagará o no estos gastos.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL DISEÑO Y LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DEL DESEMPEÑO Error de tendencia central Algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central. Error de contraste Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de como se comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo. Atribución falsa La atribución falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeño a causas internas y un buen rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta bien, es porque el empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen líder; si el empleado se desempeña mal, es porque el empleado hizo algo mal, como posponer las cosas. Efecto halo El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error efecto halo.

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Error por indulgencia El error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un empleado más alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que un supervisor puede hacer esto podrían incluir evitar confrontaciones o la sensación de que al darle al empleado una calificación alta, va a trabajar más duro para cumplir con esa calificación. Significado percibido El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se ponen de acuerdo sobre el significado de los criterios de calificación. Por ejemplo, un supervisor puede percibir informes constantes de un empleado con problemas como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este comportamiento demuestra la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa. Error de la experiencia reciente El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de documentación del desempeño en el transcurso del período de evaluación del desempeño completo. Un empleado que se desempeñó muy bien durante el curso del período de evaluación puede obtener una calificación baja si los eventos recientes fueron negativos. Error por severidad El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por severidad, un supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su rendimiento. Una posible causa del error puede ser el uso de estándares poco realistas de comparación, como la calificación del supervisor de un empleado nuevo contra sí mismo. En este escenario, el supervisor olvida que se tomó el tiempo para alcanzar el nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habría tenido tiempo suficiente para desarrollar a ese nivel. Estereotipar Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los miembros de grupos sociales específicos. Una de las formas más comunes de estereotipar que se producen en el lugar de trabajo son los estereotipos de género. Las investigaciones realizadas por Madeline Heilman, una profesora de psicología en la Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son evaluadas más negativamente que los hombres, incluso cuando ambos están capacitados para hacer un trabajo de la misma manera.

MATRIZ COMPARATIVA

METODOS

CARACTERISTICAS/USOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Escala Gráfica

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. • Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.  Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.  Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.  Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.  Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.  Tiende a utilizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.  Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los

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desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

evaluadores.

 Tiende

a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados

 El

Método forzada

elección

Método de investigación de campo

método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semi continuas, y Escala gráfica discontinuas  Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.  La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:  Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.  Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.  Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.  Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.  Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.  Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.



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 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).  Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.  Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.  Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos

 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.  Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información  Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.  Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

 Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.  Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.  Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.  Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.  Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.  Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal. Es el método de evaluación más completo

 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.  Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Método comparación por pares

 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.  La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

 Proceso simple de fácil aplicación

 El

número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios. Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz

Esto nos lleva al

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Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito. Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Esto nos lleva al

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas. La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, Si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

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Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales. Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa. El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo.

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INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos Reducir la rotación de personal Elevar la moral de la fuerza laboral Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

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Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿ Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: **Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa Común. Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales. Los departamentos de personal, mediante los programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana pág. 198

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 12 Lugar y fecha: Guatemala 09 de Octubre de 2014 Alma Julissa Galeano Flores 5822-12-6721

LEY DE COMPENSACIÓN EN GUATEMALA Que es compensación "Designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo". Las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. Las compensaciones se incluyen algunos de los siguientes términos: Salarios Servicio de Comedor Jornadas

Planes de Retiro Privados

Sueldos

Incentivos

Viáticos

Premios

Beneficios

Gratificaciones

Todos los anteriores se consideran sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/benéficos. OBJETIVOS. Objetivo General: Conocer cuáles son las prestaciones laborales, Salarios Mínimos, Jornadas de trabajo, que norman las leyes en Guatemala y que todo trabajador tiene derecho a reclamarlas. Objetivos Específicos:  Como se calcula una prestación Laboral 

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Cuáles son las obligaciones que tiene que tener un patrono en cuanto a higiene y seguridad en el trabajo. Como se procede o a que tiene derecho el trabajador cuando renuncia o cuando lo despiden.

En Guatemala la relación trabajador patrono es tutelar, esto quiere decir que la ley protege al trabajador frente al patrono y establece prestaciones laborales mínimas para el trabajador, que el patrono debe cumplir obligatoriamente. Según el marco jurídico en Guatemala, la relación laboral se perfecciona desde el momento en que el trabajador está bajo las órdenes directas del patrono o sus representantes, sin que necesariamente exista un contrato escrito, no obstante de ser obligatorio. Las relaciones entre trabajadores y patronos en Guatemala, están regulas tanto por la Constitución Política de la República, en cuyos artículos 101,102, se establecen las prestaciones laborales mínimas y el derecho al trabajo. Asimismo en el Código de Trabajo, que desarrolla en forma más extensa los precepto constitucionales en el artículo 88 en la cual nos explica que el salario es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo y también nos explica el cálculo de la remuneración para el efecto de su pago y el pago en virtud de su cumplimiento debe de hacerse exclusivamente en moneda del curso legal según el artículo 90 del código de trabajo, en el cual patrones y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario, en la cual el trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra sus necesidades normales de orden material, moral y cultural que le permita satisfacer sus deberes como el jefe de la familia, siendo su fundamento legal el articulo 91,103 y 104 del código de trabajo. Bonificación incentivo Se crea la bonificación-incentivo para los trabajadores del sector privado, con el objeto de estimular y aumentar su productividad y eficiencia. Esta bonificación no incrementa el valor del salario para el cálculo de indemnizaciones o compensaciones por tiempo servido, ni aguinaldos, salvo para cómputo de séptimo día, que se computará como salario ordinario. Es gasto deducible para la determinación de la renta imponible del impuesto sobre la renta, en cuanto al trabajador no causará renta imponible afecta. No estará sujeta ni afecta al pago de las cuotas patronales ni laborales del IGSS, IRTRA e INTECAP, salvo que patronos y trabajadores acuerden pagar dichas cuotas, siendo su fundamento legal el artículo 1 y 2 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89). El monto de la bonificación incentivo que se creó a favor de todos los trabajadores del sector privado del país fue de Q250.00, que deberán pagar sus empleadores junto al sueldo mensual devengado, esta bonificación no afecta los derechos adquiridos de los trabajadores, los salarios mínimos establecidos o que se establezcan en el futuro, siendo su fundamento legal los artículos 4, 5,6 y 7 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89). Aguinaldo Esta es otra bonificación anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer día que inicia su relación laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un año de trabajo. Se debe pagar en el mes de Diciembre de cada año. Si el trabajador ha laborado menos de un año debe pagarse en forma proporcional. Siendo su fundamento legal inciso j artículo 102 de la Constitución de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente:

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Obligación del empleador de otorgar cada año un aguinaldo no menor del cien por ciento del salario mensual, o el que ya estuviere establecido si fuere mayor, a los trabajadores que hubieren laborado durante un año ininterrumpido y anterior a la fecha de otorgamiento. La ley regulara su forma de pago. A los trabajadores que tuvieren menos del año de servicios, tal aguinaldo les será cubierto proporcionalmente al tiempo laborado. Bono 14 Ley de compensación económica y su objetivo se encuentra en el artículo 1 de la referida ley la cual indica que es una prestación laboral obligatoria para todo patrono tanto del sector privado como público y se constituye en otorgar un sueldo o salario ordinario a todo trabajador por el monto de un mes de salario siempre que tenga un periodo completo o la parte proporcional cuando es menos. Para calcular dicha prestación se toma como base el promedio de los sueldos o salarios ordinarios devengados por el trabajador en el año, el cual termina en el mes de junio de cada año. La fecha máxima para hacerse efectivo según la ley es el día quince de julio de cada año y su periodo para calcularlo inicia el 01 de julio de un año y termina el 30 de junio del año siguiente. Vacaciones Todo trabajador después de un año de servicios continuos prestados ante el patrono, debe otorgar un periodo de vacaciones pagado de 15 días hábiles. El trabajador los debe tomar y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones no son compensables en dinero, solo para efectos del cálculo de la indemnización. Siendo su fundamento legal el inciso i del artículo 102 de la Constitución Política de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente: Derecho del trabajador a quince días hábiles de vacaciones anuales pagadas después de cada año de servicios continuos, a excepción de los trabajadores de empresas agropecuarias, quienes tendrán derecho de diez días hábiles. Las vacaciones deberán ser efectivas y no podrá el empleador compensar este derecho en forma distinta, salvo cuando ya adquirido cesare la relación del trabajo. Higiene y seguridad en el trabajo Mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen y ésta, se halla profundamente influenciada por tres grupos de condiciones:  condiciones ambientales de trabajo: son las circunstancias físicas que resguardan al trabajador en cuento ocupa un cargo dentro de la Organización. Es el ambiente físico que rodea al trabajador mientras desempeña su cargo.  condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extra, períodos de descanso, etc.  condiciones sociales: son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, status, etc. En Guatemala se cuenta con varios reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo, en las cuales se puede mencionar: Reglamento Orgánico Interno del MTPS, la cual consiste en darle ejercicio de las funciones que le confiere el artículo 183, inciso e) de la Constitución Política de la República de Guatemala, y con fundamento en los artículos : 19, 23, 24, 27 incisos a) y 1), 28, 35 y 49 del Decreto número 114-97 del Congreso de la República, ley del Organismo Ejecutivo.

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De igual manera podemos mencionar el Reglamento general sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo por parte del Instituto guatemalteco de Seguridad Social, en la cual se pueden mencionar las obligaciones del patrono de mantener en buen estado las instalaciones y maquinarias de los lugares de trabajo en los cuales se efectúen trabajos industriales, agrícolas, comerciales o de cualquier otro índole, siendo su fundamento legal artículos 3, 4 y 5 del Reglamento del I.G.S.S. Y conforme al artículo 197 y 198 del código de trabajo. IGSS El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) es una institución gubernamental, autónoma, dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la población que cuente con afiliación al instituto, llamada entonces asegurado o derechohabiente. El Régimen de Seguridad Social, al mismo tiempo que promueve y vela por la salud, enfermedades, accidentes y sus consecuencias y protege la maternidad también da protección en caso de invalidez y de vejez, y ampara las necesidades creadas por la muerte, ya que uno de sus fines principales es el de compensar mediante el otorgamiento de prestaciones en dinero, el daño económico resultante de la cesación temporal o definitiva de la actividad laboral. IRTRA IRTRA (Instituto de recreación de los trabajadores de la empresa privada de Guatemala) Es un institución guatemalteca dedicada a proveer esparcimiento y recreación con excelencia en el servicio. Un miembro del IRTRA tiene el derecho, con su tarjeta de identificación (Carne), a entrar de forma gratuita a los distintos parques con un máximo de 5 miembros de la familia. Los que no son afiliados y también los turistas extranjeros pueden utilizar las instalaciones del IRTRA, pagando su precio de entrada. Jubilación Jubilación es el nombre que recibe el acto administrativo por el que un trabajador en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, luego de alcanzar una determinada edad máxima legal para trabajar. Días feriados El día festivo (o día feriado) es aquel que no es día laborable (en el ámbito laboral), que no es día hábil (en el ámbito procesal); pudiéndose ser el domingo (en la mayoría de los países del mundo), el viernes (en los países influenciados por la cultura islámica), o el sábado (en los países influenciados por la cultura judía), además de otros días declarados festivos. Días feriados Art. 127 Código de Trabajo: Los días de Feriado Nacional en Guatemala con goce de salario son los siguientes:  Enero 1 Año Nuevo  Marzo/abril Semana Santa (jueves, viernes y sábado)  Mayo 1 Día del Trabajo  Junio 30 Día del Ejército  Agosto 15 Día de la Virgen de la Asunción de Guatemala (solo en la ciudad) pág. 202

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Septiembre 15 Día de la Independencia de Guatemala Octubre 20 Conmemoración de la Revolución de l944 Noviembre l Día de Todos los Santos Diciembre 24 Nochebuena (desde las 12:00 del mediodía) Diciembre 25 Navidad Diciembre 3l Fin de año (desde las 12:00 del mediodía)

Séptimo día Ley del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes en Concepto de Aguinaldo Artículo 1 Se reconoce el derecho de los trabajadores al pago del Séptimo Día. Los trabajadores permanentes recibirán además, el pago del Décimo Tercer Mes en concepto de aguinaldo. Artículo 2 El trabajador gozará con un día de descanso, preferentemente el domingo, por cada seis días de trabajo. El día de descanso o séptimo día será remunerado. Artículo 3 El pago del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes integra el concepto de salario para todos los efectos legales. Artículo 4 El pago del Séptimo Día será equivalente a una jornada ordinaria de trabajo, ya sea ésta diurna, nocturna o mixta y en su cálculo no se tomarán en cuenta las horas extraordinarias. Artículo 5 El pago del Séptimo Día se ajustará por lo menos a las siguientes reglas: a) Para los que tengan contrato por unidad de tiempo, semana, día u hora, el salario de un día por cada seis días de trabajo o la proporción cuando se trabaje menos por causa justificada. b) Para los trabajadores que tengan un salario mixto o sea parte fija y otra variable, el pago del séptimo día se calculará con base en la parte fija. c) Para los trabajadores contratados por unidad de obra, pieza, tarea, precio alzado o destajo, el monto del salario será equivalente por lo menos al de una semana del salario mínimo de la zona, más la suma correspondiente al séptimo día. El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena; b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo. El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día.

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Artículo 6 El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena; b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo. Artículo 7 El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día. Derechos de la mujer embarazada La Constitución Política consagra dos derechos fundamentales de las trabajadoras embarazadas: en primer lugar el artículo 47 establece que la familia, elemento natural y fundamento de la sociedad, tendrá protección especial por parte del Estado. En segundo, el artículo 52 consagra que las leyes deben dar protección especial a la maternidad por el estricto cumplimiento de los derechos y obligaciones que de ella se deriven. La ley por ser tutelar protege a la trabajadora embarazada, la cual desde el momento en que está embarazada y avisa al patrono de tal circunstancia, no puede ser despedida por ningún motivo. La ley le da un periodo de descanso obligatorio de 30 días antes del parto y de 54 días después del parto. Asimismo la mujer trabajadora disfruta de un periodo de lactancia de 10 meses, posteriores al parto, durante los cuales no puede ser despedida sin autorización judicial, salvo que ella renuncie voluntariamente. Durante el periodo de lactancia la mujer trabajadora tiene derecho a de entrar o salir, una hora más tarde o una hora antes de la jornada normal de trabajo. Salario o sueldo Para la técnica laboral el salario es la retribución del trabajador, o sea lo que el hombre percibe por su trabajo. Para el código de trabajo en su artículo 88 salario o sueldo es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo escrito o de relación verbal de trabajo vigente entre ambos. El cálculo del salario para el efecto de su pago puede pactarse: · Por unidad de tiempo (mes, semana, quincena, día, hora). · Por unidad de obra (pieza, tarea, a destajo). · Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono. Debe ser determinado por parte de los patronos y trabajadores, pero no puede ser menor al salario mínimo; puesto que existe un principio fundamental en la fijación de los salarios, este principio es el de igualdad: a trabajo desempeñado en puesto similar, y condiciones de eficiencia y antigüedad dentro de la misma empresa, también corresponde iguales salarios; éste principio regulado en el artículo 89, segundo párrafo del código de trabajo; así como también en el artículo 102 inciso c) de la constitución de la república.

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LIQUIDACIÓN DEL SALARIO Patronos y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario sin que dicho plazo sea mayor de una quincena para trabajadores manuales ni de un mes para los trabajadores intelectuales (Art. 92 C.T.). TIPOS DE SALARIOS Salario en dinero: es el que se abona íntegramente con moneda de curso legal. Salario en especie: es el que paga en valores que no son moneda, principalmente con productos, o bien proporcionándole al trabajador vivienda y alimentación. El salario en especie puede pagarse a los campesinos hasta un máximo de un 30% de su salario en alimentos o artículos de consumo personal. SALARIO MINIMO Es el límite retribuido y que no puede disminuirse sobre la cantidad fijada por las autoridades de trabajo para determinadas actividades económicas, agrícolas y de servicios. Jornadas de trabajo La jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno: no puede ser mayor de ocho horas diarias, ni exceder de un total de cuarenta y ocho horas a la semana. Artículo 116 CT. La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno: no puede ser mayor de seis horas diarias, ni exceder de un total de treinta y seis horas a la semana. Artículo 116 CT. Tiempo de trabajo efectivo: es aquel en que el trabajador permanezca a las órdenes del patrono. Trabajo diurno: es el que se ejecuta entre las seis y las dieciocho horas de un mismo día. Trabajo nocturno: es el que se ejecuta entre las dieciocho horas de un día y las seis horas del día siguiente. La labor diurna normal semanal será de cuarenta y cinco horas de trabajo efectivo (45), equivalente a cuarenta y ocho horas (48) para los efectos exclusivos del pago de salario. Se exceptúan de esta disposición, los trabajadores agrícolas y ganaderos y los de las empresas donde labore un número menor de diez, cuya labor diurna normal semanal será de cuarenta y ocho horas de trabajo efectivo, salvo costumbre más favorable al trabajador. Pero esta excepción no debe extenderse a las empresas agrícolas donde trabajan quinientos o más trabajadores. La jornada ordinaria de trabajo efectivo mixto: no puede ser mayor de siete horas diarias (7) ni exceder de un total de cuarenta y dos horas (42) a la semana. Artículo 117 CT. Jornada mixta: es la que se ejecuta durante un tiempo que abarca parte del período diurno y parte del período nocturno. No obstante, se entiende por jornada nocturna la jornada mixta en que se laboren cuatro o más horas durante el período nocturno. Artículo 117 CT.

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Despido e indemnización El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado. Según el artículo 102 inciso s) de la Constitución Política de la República, Si el empleador no probare la justa causa del despido, debe pagar al trabajador a título de daños y perjuicios un mes de salario si el juicio se ventila en una instancia, dos meses de salario en caso de apelación de la sentencia, y si el proceso durare en su trámite más de dos meses, deberá pagar el cincuenta por ciento del salario del trabajador, por cada mes que excediere el trámite de ese plazo, hasta un máximo, en este caso, de seis meses. La ley establece casos de despido justificado, para dar por terminada la relación laboral con un trabajador, estos están enumerados en la ley. Según Artículo 77. Son causas justas que facultan al patrono para dar por terminado el contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte: esto lo indica desde el inciso a) al k). Y el Artículo 79. Del Código de Trabajo nos indica que Son causas justas que facultan al trabajador para dar por terminado su contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte esto lo establece desde el inciso a al k. INDEMNIZACION I un patrono desea terminar una relación laboral y no hay causa justificada, deberá indemnizar al trabajador, con un sueldo mensual por cada año de trabajo y si es menor al año, se debe pagar en forma proporcional. Según ARTÍCULO 110. Indemnización. Los trabajadores del Estado, al ser despedidos sin causa justificada, recibirán su indemnización equivalente a un mes de salario por cada año de servicios continuos prestados. Este derecho en ningún caso excederá de diez meses de salario. La ley establece un período de gracia de dos meses al inicio de la relación laboral, durante el cual tanto patrono como trabajador puede terminar la relación laboral sin responsabilidad de su parte, esto quiere decir que el patrono puede dentro de estos dos meses despedir a un trabajador sin tener que pagarle indemnización, solamente las prestaciones adicionales. DESARROLLO DE PROGRAMA DE COMPENSACIONES Según los siguientes pasos se elabora de la siguiente manera: 1. Se clasifica los diferentes puestos de la empresa y se agrupa en niveles, ya sea ejecutivos, supervisores, operativos, etc. esto para ir examinado su evaluación de desempeño y en base a su evaluación otorgarles las compensaciones. Hay que tomar en cuenta que las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer a los solicitantes. 2. se obtiene cada registro de cada puesto: cada puesto se crea con una finalidad diferente y encargado de realizar diferentes actividades esto es para que los niveles de compensación no sean competitivos, porque de lo contrario la tasa de rotación aumentaría.

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3. se define las situaciones actuales de cada puesto y unificarlas en caso de que tengan diferencias. Por ejemplo una secretaria y un agente de ventas podrían estar en el bloque operativo, sin embargo tienen finalidades diferentes en el negocio. Acá se debe de garantizar la igualdad de cada empleado esto se refiere a que el pago tenga relación con el valor relativo al del puesto. 4. se determina las situaciones adicionales a las actuales que puede otorgar la empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo en cada puesto, quiere decir que el pago debe ser adecuado a las responsabilidades del empleado. 5. determinar los límites de las prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes bloques de puesto así se respeta los grados de responsabilidad de cada uno. Un programa adecuado puede contribuir a la organización obtenga y retenga al personal a los más bajos costos. 6. establecer los reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales de percepciones, de manera clara y entendible de acuerdo al nivel académico de los ocupantes 7. comunicar a los paquetes de prestaciones, reglamentos y procedimientos a los ocupantes de cada puesto. EJEMPLO Se puede determinar a un empleado X en una empresa X que se calificara para bonos de beneficio, Por lo general, los empleados no tienen derecho a ningún beneficio hasta trabajar por lo menos 90 días. Algunas compañías no permiten la elegibilidad de bonificación hasta que el empleado llegue a su primer aniversario con la compañía. Se determina un pago de la tasa extra a realizar Se puede establecer una tasa de bono fija de un porcentaje de las ganancias o calcular una escala deslizante basada en la antigüedad. Un plan de antigüedad premia a los empleados con un bono más alto cada año que trabajan para una empresa. Seleccionar un programa de bonificación para x persona. Se Puede decidir pagar bonos trimestrales, semestrales o anuales. Puesto que se puede basar en pagos de bonificación en sus ganancias netas, programas sobre las bonificaciones alrededor de declaraciones de ganancias de la empresa. Calcula la cantidad de los beneficios netos que se paga en bonos. Por ejemplo, si a un empleado se le designa un 20 por ciento de las ganancias a su plan de bono sus ganancias netas son de un total de US$ 100.000, se le va pagar US$ 20.000 en bonos. Por lo general, los empleadores que pagan los bonos netos de lucro con sede en la longevidad seleccionan un porcentaje bajo y se multiplica por la cantidad de beneficio neto. Y por último, se divide el monto total de bono entre los empleados en la forma que se decidió en el paso 2. Si estás pagando una tarifa plana para todos los empleados, se divide la cantidad de bonos por el número de empleados que reciben un bono. Por ejemplo, si se tienes 25 empleados elegibles, divide US$ 20.000 por 25 para determinar que cada empleado va a recibir US$ 800. Si tu plan ofrece diferentes cantidades de bonificación basados en la longevidad de tu empresa,

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multiplica US$ 100.000 por cada porcentaje. Por ejemplo, si tus empleados de alto nivel recibirán un bono de 1 por ciento, cada uno de ellos recibirá un bono de US$ 1.0

CÓMO RELACIONA EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES.

En la evaluación de desempeño se miden la aplicación de habilidades de los empleados de un periodo determinado, generalmente se dividen en aspectos Conductuales y de productividad y se ve íntimamente ligada a la a administración de compensaciones ya que dependiendo la calificación otorgada por la evaluación se obtienen remuneraciones, beneficios y salarios, así como la continuidad de la plaza. MATRIZ COMPARATIVA POLITICA SALARIAL En caso de los Incremento de salario, se pueden establecer en la política que sea en base a los años que el empleado lleve dentro de la institución, otorgando un porcentaje anual según rango de años de estabilidad, ventaja para colaborador ya que le beneficia su estabilidad, para la empresa contar con la experiencia, la desventaja que el empleado crea que por el hecho de tener el tiempo aplique al incremento sin esforzarse por ello.

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EVALUACION DEL DESEMPEÑO Se mide la productividad de los empleados en base a lo establecido en el formato de ED. Sin embargo se tiene la desventajas que en muchos de ellos no cuentan con los aspectos que realmente se desean evaluar de una forma puntual, Ventaja es que se obtiene un rango de calificación en donde nos establece la ubicación del empleado para su seguimiento y mejora ante la evaluación anterior.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Administraci贸n de los Riesgos del Trabajo

Creaci贸n propia: Licda. Iselda Morales

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DEFINICIÓN O Desde la edad media surgen las primeras acciones positivas para la prevención.

Puede definirse como los sentimientos

humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento para poner mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas.

O Las preocupaciones preventivas basan sus soluciones en la adecuación de condiciones físicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores técnicos de la producción.

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Su implementación surge. O En 1931 con la publicación de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportación a la seguridad en el trabajo. La consecuencia para la prevención es que se cuida prioritariamente la formación y otros aspectos incidentes en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo.

O El 31 de enero de 1940 surge el primer Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo y posteriormente, el 9 de marzo de 1971 surge la orden general de su implementación.

Evolución de la Prevención en paralelo con la producción

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O La seguridad e higiene en el trabajo constituye un medio decisivo en la productividad. O El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones una necesidad directa y exclusiva sobre los accidentes que dan lugar a lesiones este concepto provoc贸 planteamientos parciales en las acciones de Seguridad e Higiene. p谩g. 212

O A partir de 1973 surge la sensibilización generalizada por los problemas que plantea la falta de higiene industrial. A partir de esta época empiezan a establecerse las estructuras organizativas adecuadas para ir fijando las responsabilidades de la seguridad en los diferentes niveles naturales del proceso productivo, de explotación y servicio.

Riesgos ligados a Pérdidas O El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o bien el RIESGO PURO que solo puede dar como resultado un efecto adverso o no (perder o no perder). Al riesgo está íntimamente ligado el PELIGRO.

El peligro es una condición que puede producir efectos adversos sobre la mejor utilización

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de los recursos humanos y de la propiedad.

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Riesgos Puros en el Trabajo

Identificaci贸n y Evaluaci贸n de Riesgo son el fundamento de la Administraci贸n de Riesgos

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Técnicas Analíticas y Operativas de Seguridad e Higiene en el Trabajo

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Seguridad O Es un estado deseable de las personas frente a los riesgos. La graduación de este estado o situación del ser humano y su entorno es variable desde el punto de vista subjetivo.

O Cuando se traslada al trabajo, se concreta la seguridad que podemos obtener a través de acciones contra las pérdidas derivadas de los accidentes del trabajo y esta es LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

O Una actitud positiva contra el accidente O Unas tácticas o estrategias para evitar el accidente. O Unas técnicas o sistemas contra el accidente. Todo esto explica que la seguridad sea una disciplina científica con su terminología específica y sus propios principios universales.

Antítesis de la Seguridad

O Se entiende por antítesis de la seguridad el accidente y el incidente. O Características del Accidente: No es deseado, produce pérdidas y generalmente existe el contacto con una fuente de energía. O En cuanto al incidente: es muy similar o muy próximo al accidente , solo que no produce pérdidas.

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Accidente

Incidente

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¿Por qué no se actúa como se debe ante situaciones de riesgo. ¿Por qué existen condiciones inseguras?

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Creación Propia: Licda. Iselda Morales

Laborales». pág. 221

«Rela ciones En Los Países Latinos Se Aplica L Acepción «Relaciones profe En Francia Se Aplica a siona les» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales».

¿Qué entendemos por Relaciones Laborales? pág. 222

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales se pueden definir como las prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados y empresarios y estado en sus distintos ámbitos. Individuales. Colectivas. Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un ejemplo sería el empleado de una

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oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Relaciones laborales individuales Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador.

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Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

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Ante esta debilidad econ贸mica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relaci贸n laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

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Relaciones Laborales Colectivas  Son las que establece un sindicato o un grupo de

sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.  Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario

Negociación Colectiva y Diálogo Social Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las

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organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.

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Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sí, o con el Estado como intermediario, se denomina diálogo social y está fundado en el principio de Tripartidismo. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el éxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonía para conseguir los fines.

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Características de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de características, el trabajo tiene que ser: personal Voluntario Dependiente Por cuenta ajena retribuido.

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Características de las Relaciones Laborales  Suelen ser desequilibradas porque siempre existe alguien

que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga.  Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato.  PERSONAL: El trabajo se compromete de forma personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador. pág. 231

 VOLUNTARIO: La expresión de voluntariedad se

observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes.

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 DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del

empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario.

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AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo.  Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador trabaja

sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias: 1. Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario 2. Que el trabajo es también para el empresario 3. Que el resultado económico, (beneficio percibido), va

directamente al patrimonio del empresario.

 Ajenidad en los frutos: pág. 234

Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.

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 Ajenidad en la utilidad patrimonial: Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o servicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

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 RETRIBUIDO: La contraprestación al trabajo en el

derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

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Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salario:

Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo. Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. Si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc.  El Estado es el ente regulador que establece las políticas

que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado. pág. 238

El contrato de trabajo Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que las relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más importantes de una relación laboral.

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Contrato de trabajo  El contrato es el documento en el cual figuran las

condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos que sea necesario consignar.  El contrato es la parte legal más importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.

Relaciones Laborales en el ámbito profesional El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se establecen distintos tipos de relaciones. pág. 240

En el ámbito profesional se establecen relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo.

¿Qué es el Networking? El Networking es una forma positiva de establecer relaciones laborales. Se puede practicar a través de las redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de cursos, etc.

Networking El Networking ha cobrado una gran importancia por la necesidad de tener contactos de trabajo con el fin de

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establecer una buena fórmula para aumentar las posibilidades de éxito profesional.

Las Relaciones Laborales En el Plano Profesional Las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el compañerismo. A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los compañeros de oficina. Por ejemplo, se puede ofrecer ayuda a un compañero en la realización de una tarea en la que se ha retrasado.

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Relaciones laborales basadas en la Jerarquía  Este tipo de relaciones se dan cuando cada persona

cumple con un rol determinado.  Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.

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Las relaciones laborales en la oficina motivan a los trabajadores El hecho de que una persona esté contenta en su

oficina con el ambiente humano que se respira, aumenta su nivel de motivación. Por el contrario, cuando una persona se siente aislada, o forma parte de un ambiente individualista, se siente sola y desmotivada.

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La Relación Laboral como un contrato Profesional  Los trabajadores de una empresa ofrecen sus servicios a

la misma a cambio de un sueldo determinado, una retribución económica, el cual constituye un contrato profesional.  Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación laboral con sus clientes. Desde esta perspectiva, la relación laboral varía dependiendo del tiempo de duración del contrato.

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Networking - Afterwork  El ambiente laboral basado en el apoyo mutuo de

compañerismo se denomina NETWORKING.  Las relaciones de amistad que surgen en el ámbito

laboral como consecuencia del compañerismo, es beneficioso fortalecerlas mediante el Afterwork, es decir, estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina.

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BIBLIOGRAFIA Recuperado

www.relacioneslaborales.gob.ec/servicios-en-linea/

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de:

Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo (Fecha de elaboración: Septiembre 28 de 2007)

De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores (personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez (10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales. Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores Por consiguiente, a continuación se muestra un modelo de “Reglamento interno de Trabajo” en el que se incluyen las cláusulas más comunes con las cuales se cumplan los requisitos mínimos exigidos para dichos reglamentos según la norma del art.108 del Código Sustantivo del Trabajo

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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPÍTULO I

ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa............ domiciliada................ en................., de la ciudad de.............. Y a sus disposiciones quedan sometidos tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador.

CAPÍTULO II Condiciones de admisión

ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa.......... debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos: a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso.

b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los

padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años.

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c) Certificado

del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.

d) Certificado

de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.

PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).

Período de prueba ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76).

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ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).

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CAPÍTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).

CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo). Ejemplos Personal administrativo Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 m. Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m. Tarde:

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1:00 p.m. a 5:00 p.m. Sábado Hora de entrada: Hora de salida: Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas. Personal operativo: por turnos rotativos Primer turno: 6:00 a.m. a 2:00 p.m. Segundo turno: 2:00 p.m. a 10:00 p.m. Tercer turno: 10:00 p.m. a 6:00 a.m. Con períodos de descanso de diez minutos.

PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o festivo trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente.

PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21).

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PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo.

El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana.

El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51).

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CAPÍTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así:

Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.).

Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.).

ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos.

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El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).

PAR.—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.

ART. 13.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

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PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

CAPÍTULO VI Días de descanso legalmente obligatorios ART. 14.—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.

Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.

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Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes.

Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º).

PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28).

PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo.

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El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

PAR. 3.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.

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Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185).

ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25).

ART. 16.—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178).

Vacaciones remuneradas ART. 17.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, num. 1º).

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ART. 18.—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).

ART. 19.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).

ART. 20.—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art. 189).

ART. 21.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2 años.

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La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190).

ART. 22.—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan.

ART. 23.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º).

PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica pág. 262

debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones:

En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan las circunstancias.

En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.

En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa (CST, art. 57, num. 6º).

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CAPÍTULO VII Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan ART. 25.—Formas y libertad de estipulación:

El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.

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Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).

El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18).

ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores (CST, art. 133).

ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese (CST, art. 138, num. 1º). Períodos de pago: Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos).

ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así:

El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

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El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).

CAPÍTULO VIII Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador.

ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.

ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico pág. 266

correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida.

ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación pág. 267

del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91).

ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.

ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.

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Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.

ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.

CAPÍTULO IX Prescripciones de orden ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinación a los superiores. b) Respeto a sus compañeros de trabajo.

Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa. c)

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Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general. h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros. e)

CAPÍTULO X Orden jerárquico ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y director de calidad.

PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de talento humano.

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CAPÍTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).

ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud. 2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación. 3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación. 4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles. 5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia. 6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje. 7. Trabajos submarinos. 8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos. 9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas. 10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo. 1.

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11. Trabajos

en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos. 12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares. 13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales. 14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas. 15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad. 16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troquel adoras, otras máquinas particularmente peligrosas. 17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica. 18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas. 19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos. 20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad. 21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento. 22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud. 23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social.

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PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243) .

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CAPÍTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el artículo 24 de este reglamento. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador.

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Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con él convivieren. Abrir y llevar al día los registros de horas extras. 10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo. 11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas. 12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas. 13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes. 14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57). 9.

ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:

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1. Realizar

personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico establecido. 2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes. 3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes. 4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros. 5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y perjuicios. 6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa. 7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales. 8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58). ART. 44.—Se prohíbe a la empresa: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes:

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Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo. a)

2. Obligar

en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la empresa.

3. Exigir

o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.

4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociación. 5. Imponer

a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio. 6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo. 7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios. 8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la pág. 277

modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio. 9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores. 10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto. 11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59). ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores: Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa. 2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas enervantes. 3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores. 4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo. 1.

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Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas. 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo. 7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse. 8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60). 5.

CAPÍTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).

ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, así:

El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días.

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La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días. c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses. d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses. b)

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones.

ART. 48.—Constituyen faltas graves: El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias. Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones disciplinarias a)

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ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115).

ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones).

ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo. PAR.—En la empresa ........................... no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

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CAPÍTULO XV Publicaciones ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).

CAPÍTULO XVI Vigencia ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVII Disposiciones finales ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.

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CAPÍTULO XVIII Cláusulas ineficaces ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art. 109).

CAPÍTULO XIX Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución ART. 57. —Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva conviviente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo.

ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo):

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1. Información

a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio. 2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa. 3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral conviviente; b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos y c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes. 4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior. ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo): 1. La

empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral". 2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades:

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Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los artículos anteriores. c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral conviviente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa. f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes. g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores. 3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente con figurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida laboral. 4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido conviviente, si fuere necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia. a)

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Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento. 6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de 2006. 5.

Fecha: _____________ Dirección: ____________ Ciudad: _______________ Departamento: ___________ Representante legal: ____________

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LEGISLACIÓN LABORAL Está regulada por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social mediante el Código de Trabajo.

Creado por: Licda. Iselda Morales Cómo surge el Código de Trabajo

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El ambiente laboral, es uno de los que más generan conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste. El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios. Contrato de Trabajo

El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del

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Congreso de la República de Guatemala), establece: “Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.3

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Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por un período determinado o para un trabajo determinado. Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja / rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a 60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ 100. En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe ser por escrito y debe contener los siguientes términos: Nombre completo Edad pág. 290

Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y Salario pactado en el contrato, etc. Según (Art. 25-29 del Código del Trabajo)

Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser:

De duración indefinida “son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico” y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a pág. 291

tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente. Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado.

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Contratos de duración determinada

El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo. El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo)

Por la razón del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del pág. 293

contrato de trabajo en el mar, el campo y la minería. El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el código de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relación laboral, siempre, respecto a estos últimos, cuando consignen beneficios superiores para los trabajadores que dicho código contempla.

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El artículo establece:

veintidós

del

decreto

No.

1441

“En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente

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código, sus reglamentos y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto. Esto quiere decir que al formalizar una relación laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creación de la misma. pág. 296

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el beneficio o pĂŠrdida que les cause este.

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Particularidades del Contrato de Trabajo Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono. Por ejemplo: una empresa de celulares contrata a sus vendedores de telĂŠfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta. Particularidades del Contrato de Trabajo Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se pĂĄg. 298

obligan recíprocamente la una hacia otra. Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contratación. Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo. Es principal, porque subsiste por sí solo, sin necesidad de ningún otro contrato.

BIBLIOGRAFIA • Recuperado de: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_627 1.pdf

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