PROYECTO FENIX “Recuperemos a Nuestros Clientes”
TEAM DE TRABAJO. Sr. Julio Bazán C. Sr. Freddy Fernández. Sr. Alex Troncoso U. ABRIL 2011
Índice 1 Resumen Ejecutivo – Proyecto FENIX. ........................................................4 2 Introducción y Antecedentes Relevantes ....................................................5 2.1 Información Corporativa ....................................................................................5 2.1.1 Visión................................................................................................5 2.1.2 Misión ...............................................................................................5 2.1.3 Valores .............................................................................................5 2.1.4 Estrategia Genérica ..........................................................................5 2.1.5 Estrategia Comercial ........................................................................6 2.2 Divisiones Internas. ...........................................................................................6 2.2.1 Personas ..........................................................................................6 2.2.2 Empresas .........................................................................................6 2.2.3 Corporaciones ..................................................................................6 2.3 Tiendas Express. ..............................................................................................6 2.3.1 Servicios disponibles en Tienda Express .........................................6 2.3.2 Procesos Críticos .............................................................................7 3 Situación actual Atención al Público............................................................8 3.1.1 Principales tendencias ......................................................................8 3.1.2 Cliente Delgado o Liviano .................................................................8 3.1.3 La ventaja de “cliente delgado” ...................................................... 10 3.2 Costos Directos ............................................................................................... 11 3.2.1 Costo de Hardware......................................................................... 11 3.2.2 Sistema operativo ........................................................................... 12 3.2.3 Aplicaciones de oficina ................................................................... 12 3.2.4 Persistencia de la Información ....................................................... 12 3.2.5 Sistema de gestión de desktop ...................................................... 12 3.2.6 Antivirus .......................................................................................... 12 3.2.7 Consumo Eléctrico ......................................................................... 12 3.2.8 Climatización de Oficinas ............................................................... 13 3.2.9 Personalización de PC nuevos: ...................................................... 13 3.2.10 Helpdesk o atención a usuarios ..................................................... 14 3.3 Costos Escondidos ......................................................................................... 15 3.3.1 Principales amenazas al utilizar un PC .......................................... 15 3.3.2 Almacenamiento archivos sensibles ............................................... 15 3.3.3 Acceso a través de VPN................................................................. 15 3.4 Costos actuales .............................................................................................. 15 3.5 Infraestructura ................................................................................................. 16 4 Alternativa Propuesta .................................................................................. 17 4.1 Redes.............................................................................................................. 18 4.2 Infraestructura ................................................................................................. 18 4.3 Help-Desk ....................................................................................................... 18 4.4 Logística.......................................................................................................... 18 4.5 Capacitación de Usuarios ............................................................................... 19 4.6 Capacitación de encargados del proyecto ...................................................... 19
2
4.7 Resumen de ahorros es el siguiente: .............................................................. 19 4.8 Estimación de la mejora en costos del proyecto ............................................. 20 4.9 Alcance ........................................................................................................... 20 4.9.1 Características que apoyan otros proyectos .................................. 21 4.9.2 Modelo de Red Propuesto .............................................................. 21 4.10 Principales ventajas de la Virtualización .................................................. 22 5 Metodología de Evaluación ......................................................................... 22 5.1 Requerimientos técnicos y funcionales ........................................................... 23 5.2 Experiencia ..................................................................................................... 25 5.3 Costos ............................................................................................................. 26 5.4 Visión .............................................................................................................. 26 6 Proveedores de Soluciones de Virtualización, .......................................... 27 7 Evaluación de las propuestas ..................................................................... 28 8 Evaluación Económica del proyecto. ......................................................... 30 8.1 Supuestos para la Evaluación ......................................................................... 30 8.1.1 Horizonte ........................................................................................ 30 8.1.2 Tasa de descuento ......................................................................... 30 8.1.3 Flujo de Caja a 5 años:................................................................... 30 8.1.4 Parámetros ..................................................................................... 30 8.1.5 Resultados ..................................................................................... 30 8.2 Tabla Resumen de Proveedores .................................................................... 31 9 Conclusiones ................................................................................................ 31 10 Consideraciones finales y Riesgos ............................................................ 32 10.1 Consideraciones....................................................................................... 32 10.1.1 Obtener compromiso de altos niveles de la compañía, .................. 32 10.1.2 Crear comité administrativo ............................................................ 32 10.1.3 Considerar aspectos de “change management” ............................. 32 10.1.4 Asegurar análisis exhaustivo .......................................................... 32 10.1.5 Acelerar el proceso......................................................................... 33 10.2 Riesgos del proyecto ................................................................................ 33 10.2.1 Generales ....................................................................................... 33 10.2.2 Gestión de Riegos .......................................................................... 33 11 Aprobaciones Formales .............................................................................. 35 13 Anexo: ........................................................................................................... 36 13.1 Sucursales eXpress ENTEL ..................................................................... 36 13.2 Listado de PCs por sucursal .................................................................... 38 13.3 Flujo de Caja ............................................................................................ 39 13.4 Carta Gantt del Proyecto .......................................................................... 40
3
1
Resumen Ejecutivo – Proyecto FENIX.
El haber obtenido en el año 2010 el primer lugar en el Índice Nacional de Satisfacción de Consumidores en la categoría “Telefonía Móvil”, nos obliga a mejorar permanente nuestra preocupación en el objetivo y misión de ENTEL, que es “mantener a sus clientes satisfechos con la mejor tecnología”, sin embargo, en el último año, se ha detectado una baja en la fidelización de nuestros clientes, que se representa por 1,9% de abandono de nuestro producto de telefonía móvil. Sabemos que la razón de este comportamiento, tiene relación directa con el deficiente nivel de servicio al cliente y la percepción que tiene del servicio en las sucursales de atención a público. Con miras a capturar esta oportunidad de mejora, junto a diferentes áreas de la compañía se conforma un equipo de trabajo de alto nivel en estándares tecnológicos y económicos, con quienes en con en conjunto desarrollamos un estudio de pre-factibilidad técnico-económico, para la implementación de una estrategia de mejora de la percepción de atención del cliente. El objetivo general que nos fijamos como área es el de disminuir los tiempos de atención y aumentar la disponibilidad de los sistemas de información, obteniendo como consecuencia directa la mejora en la fidelización. Para esto utilizaremos la tecnología de “Virtualización de Escritorios”, proyecto al que denominamos “PROYECTO FENIX” en alusión al ave que renace y retorna a su éxito con más fuerza. La técnica de evaluación de proyectos informáticos utilizada, establece criterios cuantitativos de ponderación de cada uno de los factores críticos de éxito, logrando así determinar la alternativa de solución que mejor cumple con los requisitos definidos. Los componentes de Hardware y Software de la solución a implementar, pertenecen a las compañías VMware, Citrix y Microsoft, adjudicándose el proyecto la empresa VMware con una inversión de UF 13.600. La evaluación económica del proyecto FENIX, arrojó los siguientes indicadores: RATIO Valor Presente Neto de los Beneficios: Tasa Interna de Retorno: Pay-back del proyecto: IVAN (VAN/Inversión):
RESULTADO UF 20.442 8,53% 2,28 años 58%
Finalmente considerando que es un proyecto que complementa una serie de actividades fundamentales para mejorar la atención del cliente y nos asegura permanecer en una línea de atención a público de excelencia reforzando nuestra ventaja competitiva que sostenemos respecto de nuestra competencia. El equipo recomienda la ejecución del Proyecto FENIX implementando lo antes posible la “Virtualización de Escritorios”.
4
2 Introducción y Antecedentes Relevantes 2.1 Información Corporativa ENTEL es un proveedor nacional consolidado de servicios integrados de telecomunicaciones, para las personas, el segmento de corporaciones a través de soluciones a medida, y para el segmento de medianas, pequeñas y microempresas a través de soluciones paquetizadas que entrega servicios de alto valor agregado. ENTEL se constituyó con fecha 31 de agosto de 1964. Se autorizó la existencia de la sociedad y se aprobaron sus estatutos por Decreto supremo Nº 5.487, del Ministerio de Hacienda, de fecha 30 de diciembre de 1964. Sociedad Anónima Abierta. Se rige por las normas de la Ley Nº 18.046 y su Reglamento. Inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Nº 0162. 2.1.1 Visión La visión de Entel se resume en la siguiente frase “Vivir Primeros el Futuro” 2.1.2 Misión Crear valor a través de la provisión de servicios de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información, con el objeto de facilitar el bienestar de la comunidad, acrecentando la productividad y calidad de vida de las personas. 2.1.3 Valores Ser Mejores Contribuimos a que nuestros clientes sean exitosos a través del uso de nuestros productos y servicios; para lo cual comprometemos un permanente despliegue en: innovación, excelencia, calidad de servicio y trabajo en equipo. Integridad y Cumplimiento Comprometemos transparencia, integridad, profesionalismo, y proceder justo en nuestras acciones. Asimismo, asumimos el compromiso de eficiencia y responsabilidad en la entrega de los servicios de la Empresa, en la forma y oportunidad en que hayan sido ofrecidos. Responsabilidad y Sensibilidad Actuamos con responsabilidad y sensibilidad ante los requerimientos de nuestros clientes, con respeto a toda la comunidad, a los trabajadores de las Empresas ENTEL y a todos con quienes nos relacionamos. Asimismo, procuramos que nuestros servicios tengan la más amplia conectividad geográfica. 2.1.4 Estrategia Genérica Entel a diferencia de sus competidores apuesta por un cliente con recursos y que posee las características tanto económicas como de personalidad, necesarias para poder vivir el futuro.
5
El segmento a que dirige su atención primordialmente es de un estrato socioeconómico con recursos económicos y además características de “First-Mover”. Este estrato busca ser el primero en tener tecnología nueva y no es de gran relevancia el costo. 2.1.5 Estrategia Comercial Se busca innovar en productos dentro de un mercado actual y que históricamente ha tenido altos grados de fidelización y confianza en nuestros productos. La política de precios es mediana alta. La distribución y venta de nuestros productos se hace tanto a través de sucursales propias como utilizando las grandes tiendas y locales comerciales relacionados. La mantención de los equipos solo se efectúa a través de nuestras sucursales y se buscan altos grados de fidelización con un servicio de primera categoría. La publicidad se dirige en forma masiva a los principales medios de comunicación como radios, televisión, periódicos, vía pública, etc. También se participa en grandes eventos masivos deportivos y artísticos.
2.2 Divisiones Internas. Para hacer más eficiente y cumplir de mejor manera con su estrategia, sus objetivos y agilizar su operación Entel posee una separación interna especializada en tres áreas principales: 2.2.1 Personas Área encargada de la atención de nuestros consumidores directos quienes conforman la mayor participación de mercado Chileno. Esta es el área en donde se implementará este proyecto y que dado su participación de mercado presenta de las mejores oportunidades para obtener un valor agregado para Entel y además se encuentra íntimamente relacionada con la estrategia de la compañía. 2.2.2 Empresas Área encargada de la atención de las microempresas, y PYMES segmento de gran crecimiento y fundamental de la economía Chilena. 2.2.3 Corporaciones Las grandes empresas Chilenas cada día más necesitan de nuevas tecnologías y proyectos integrados que les permitan complementar su estrategia de crecimiento y competitividad.
2.3 Tiendas Express. Con el objeto de tener una atención óptima hacia nuestros clientes, Entel ha desarrollado este concepto que le ha ayudado a reforzar su ventaja competitiva en la mejor atención al cliente en la industria. Con este objetivo se han creado más de 65 sucursales en todo Chile1 2.3.1 Servicios disponibles en Tienda Express Para atender el Área de Personas, Actualmente se entregan los siguientes servicios en nuestras sucursales: 1
Ver anexo: sucursales eXpress.
6
1. Contratar servicios de Banda Ancha Móvil (Bam), Internet Móvil, Voz y Blackberry. 2. Comprar o cambiar el equipo / SIM Card. 3. Servicio Técnico: recepción y entrega de equipos. 2.3.2 Procesos Críticos Cada uno de estos servicios corresponden a un conjunto de actividades entre diferentes áreas de la compañía que son calificados como procesos críticos que hacen que cualquier mejora en los tiempos de atención sea fundamental.
7
3 Situación actual Atención al Público En las empresas de telecomunicaciones en particular es común encontrar grandes filas y público insatisfecho por la mala atención, que se traduce básicamente en largas esperas, en especial en lo que es servicio de venta y postventa. El área comercial después de detectar una importante pérdida de fidelización que se ha traducido en una deserción de clientes se ha propuesto mejorar este índice. Dentro de las diversas medidas tanto Comerciales (mejora del formato de la sucursal, colores, iluminación, presentación de productos) como en la Capacitación de Recurso Humano (mejora en la presentación, atención de público, vestimenta, disposición, etc) ha solicitado al área de Tecnologías de la Información la mejora de los índices de disponibilidad de sistemas ya que los estudios entregaron una baja en el índice de SLA en este recurso y que ha ayudado de alguna manera a aumentar la insatisfacción de nuestros clientes. El área de TI después de un estudio realizado junto a nuestra área de Inteligencia Operacional determinó que el aumento en el uso de la telefonía móvil en Chile en los últimos años ha sido de enormes magnitudes, tanto así, que el desarrollo de los servicios de postventa y servicios asociados, ha ido quedando rezagado. El principal efecto de esta situación es la pérdida de clientes por la mala calidad de la atención. 3.1.1 Principales tendencias En este negocio una de las mejores formas de mejorar la atención a clientes es disminuyendo los tiempos de espera, según nuestras investigaciones la principal razón de las esperas es por tiempos muertos a raíz de la mala respuesta tecnológica de los puntos de atención. La tendencia mundial nos indica que a través de la utilización del Escritorio Virtual, se permite mejorar estos aspectos, ya que debito a sus características livianas disminuye los tiempos de atención a los clientes en forma importante. El “Virtual Desktop” o Escritorio Virtual (EV), permite separar la administración y operación de las aplicaciones y el sistema operativo de los computadores a través de varias capas o también llamada una abstracción virtual. Dentro de los principales estudios nacionales respecto de los servicios de Virtualización de escritorios se encuentra el realizado una vez al año por la Universidad Católica por su departamento de ingeniería y computación, en el se indica la tendencia del uso de esta aplicación2. 3.1.2 Cliente Delgado o Liviano La tecnología actual de utilización remota de aplicaciones sobre clientes livianos, nos entrega la posibilidad de combinar las funcionalidades de plataforma de “Escritorio Virtual”, que se implementa como la provisión de terminales de cliente liviano o “Thin Client” de mayor confiabilidad, mayor vida útil y menor consumo de energía, en donde las aplicaciones de escritorio se alojan utilizando las aplicaciones de un conjunto de servidores en la red que 2
Estudio ENTI año 2010
8
incluye capas de procesamiento, seguridad, presentación, conectividad y almacenamiento. Esto logra importantes ahorros en la operación y administración de la plataforma, mayores niveles de disponibilidad y facilidades para la administración de seguridad, actualización y despliegue de nuevas aplicaciones de usuario. Este servicio considera el diseño de la plataforma virtualizada basándose en los procesos críticos, la toma de control de la plataforma de PC actual, la migración al ambiente virtualizado, el despliegue de los terminales de cliente liviano (Thin Client), la operación y el soporte integral de usuario incluidos los servicios de mesa de ayuda, soporte telefónico como Nivel 1, Nivel 2 y soporte con resolución de fallas en terreno en el Nivel 3, el de mayor costo. Según Gardner una de las tendencias en tecnología de Virtualización además de la de los servidores y de los dispositivos de almacenamiento de mayor uso para el año 2010 y 2011 serán la Virtualización del Cliente o aplicaciones que generan valor a la empresa. Esta situación reafirma que Entel debe entrar a este mundo con esta nueva tecnología lo antes posible. A su vez la tecnología de la Cloud Computing incluye esta funcionalidad de Virtualización y su forma de funcionamiento se adapta a ella incorporando una nueva tendencia de trabajo. Una clasificación de las estrategias empresariales reportados por los CIOs (ver Tabla siguiente) indica que el crecimiento es una expectativa básica para 2011. La medida para el crecimiento parece ser más de un cambio en el énfasis de lo que existe, que en una reestructuración de las estrategias empresariales, Las expectativas de negocio de TI, como siempre sigue siendo la mejora de los procesos de negocios de las principales preocupaciones para la reducción de los costes empresariales. Top 10 Prioridades en Tecnología y Negocios año 2011 Top 10 Prioridades de Negocios Incrementar el crecimiento Atraer y retener a los consumidores Reducción de costos Crear nuevos productos y servicios (innovación) Mejora de los procesos de negocios Implementar y actualizar aplicaciones de negocios Mejorar infraestructura técnica Incrementar eficiencia Mejorar operaciones Asegurar continuidad del negocio, riesgo y seguridad
Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Top 10 Prioridades Tecnológicas Cloud computing Virtualización Tecnologías móviles Gobierno de IT Business intelligence Redes y comunicaciones de voz y datos. Aplicaciones empresariales Colaboración Tecnológica Infraestructura Web 2.0
Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Source: Gartner EXP (January 2011) www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414
El proyecto precisamente se enfoca en mejorar lo que hay incorporando tecnología de punta, desde un sistema de atención basado en redes y PC de escritorio multitareas y pesado, a un sistema de atención basado en máquinas muy livianas y en la Virtualización del servicio en forma centralizada con una operación muy simple.
9
En la tabla siguiente se aprecian las tendencias de crecimiento de los mismos índices anteriores, con la importante diferencia de que nos entrega el crecimiento en tres años de cada ítem, dándonos una perspectiva de temporalidad de la tendencia.
Se aprecia que las principales tendencias en los últimos tres a cuatro años han sido la Virtualización, el Cloud Computing3 y la WEB 2.0. Este proyecto se sitúa precisamente dentro de las tendencias tecnológicas del momento y de los próximos años. 3.1.3 La ventaja de “cliente delgado” A pesar de que el EV puede ser conectado a través de cualquier PC con el software adecuado la idea fundamental del proyecto es el reemplazo de los PC por “Thin Client” 4, este es un dispositivo con una sola función que es conectarse a un desktop virtual a un costo de mantención casi inexistente, con un bajo precio y un consumo eléctrico bajísimo. La comparación entre el cliente virtualizado que nos permite utilizar una plataforma de hardware muy liviana en el cliente y el PC de escritorio que actualmente se utiliza en las sucursales se puede apreciar en la siguiente tabla comparativa:
3
Se refiere al paradigma en donde las aplicaciones que se utilizan en el cliente se situan en la red ya sea gratuitamente o se deben adquirir. 4 Cliente delgado: se llama así al cliente que posee una función (incorporada como firmware) y todas sus funciones relacionadas las ejecuta a través de un sistema de desktop virtual.
10
Cliente Delgado Usabilidad Seguridad Administración Disponibilidad Media de fallo TCO Consumo de Energía Tiempo reinstalación (aprox.) Capacidad usada Reinstalaciones / año Fallas continuas Monitoreo y Control Soporte Técnico Vacunas antivirus
PC
Corre aplicaciones estándar En el servidor Fácil de usar y soportar Siempre disponible 180K – 300K horas MTBF Pago por uso, bajo costo para IT y el negocio 50 watts 5 min.
Corre aplicaciones estándar En el PC Fácil de usar Solo si el PC esta encendido 20K-30K horas MTBF Pago por conveniencia, alto costo para IT. 240 watts 90 min.
80% No se requiere No existen Ya lo incluye (Rapport) Centralizado Por Servidor
20% 3 veces Disco Duro y Ventilador Por medio de Software Costoso Repetitivo Por PC
Al comparar 200 Clientes delgados contra 200 PC se obtiene la siguiente tabla que nos entrega como resultado los beneficios de la tecnología estudiada. 200 Thin Clients
200 PC
Administración 4.5hrsx$60 M.N.=$270 MN Anual por Thin Client 15hrsx$60M.N.=$900 M.N. Anual por PC 200 Thin Client x $270 M.N.= $54,000 M.N. Anual 200 x $900 M.N.=180,000 M.N. Anual Ahorro en ADMINISTRACION de $126,000 M.N. Anuales, 70% Anuales Consumo Eléctrico Thin Client consume 70 W incluyendo monitor PC consume 280 W incluyendo monitor El costo diario es de $0.77 M.N. por 300 dias y 200 El costo diario es de $3.08 M.N. por 300 dias equipos=$46,200 M.N. y 200 equipos=$184,800 M.N. Ahorro en CONSUMO ELECTRICO de $138,600 M.N. Anuales, 75% Anual Antivirus Ahorro en ANTIVIRUS de $160,000 M.N. Anual, 95% Anual TOTAL DE AHORRO $424,600 M.N. Anual
3.2 Costos Directos 3.2.1 Costo de Hardware Un PC hoy cuesta cerca de los US$1.200 mas la garantía de cerca de cuatro años, y su vencimiento debe ser reemplazada, ya que pierde su garantía, por lo que se deben estar reponiendo periódicamente.
11
3.2.2 Sistema operativo Se debe mantener actualizado y además ser compatible con el resto de los sistemas operativos de la compañía, exige una dedicación particular ya que trae sus propios problemas operativos. 3.2.3 Aplicaciones de oficina Pertenecen a un conjunto de aplicaciones con sus propias configuraciones que permiten al usuario realizar tareas más o menos accesorias a su tarea principal. 3.2.4 Persistencia de la Información Costos de mantener la información y además la configuración de cada equipo en la plataforma actual incluye recursos humanos y tecnológicos, A continuación alguno de los principales conceptos que se encuentran detrás de estos costos: 3.2.5 Sistema de gestión de desktop Cubre la instalación y mantención de nuevas aplicaciones. 3.2.6 Antivirus Compra, instalación y mantención del software que permite proteger a los equipos. 3.2.7 Consumo Eléctrico El consumo de un PC es en término medio de unos 110w/hora en 12 horas que está encendido. Anualmente este consumo es de 383 Kilowatts/hora5, que equivale a UF 2.269 anuales.
5
Estadísticas de “Energy Star”; una organización que cautela y estudia los sistemas informáticos eficientes.
12
Cuadro detalle de consumo por un PC común en KW/H
3.2.8 Climatización de Oficinas Un PC genera calor en el entorno de la oficina el que debe ser contrarrestado por el sistema de aire acondicionado. El gasto en exceso por este sobreconsumo es difícil de establecer, sin embargo existen estudios que el diferencial se encuentra entre un 10% y un 15% del mayor consumo eléctrico.
3.2.9 Personalización de PC nuevos: Cada vez que se reponen los PC es necesario personalizarlos o ajustarlos a las políticas de la empresa, lo que lleva una gran cantidad de tiempo por usuario, aproximadamente 3 horas por usuario de parte del helpdesk.
13
3.2.10 Helpdesk o atenci贸n a usuarios La necesidad de personal especializado (t茅cnico) en cada sucursal ya sea externo o interno significa costos adicionales. El principal trabajo de esta persona es la resoluci贸n de incidencias directas en el puesto del usuario. Con la Virtualizaci贸n de escritorio se llega a reducir en cerca de un 40% estos costos. En Entel el promedio de boletas mensual es de 300 incidentes que equivalen a casi 960 horas de tiempo off o un total de UF 6.215 mensuales.
14
3.3 Costos Escondidos Si el PC no está operativo entonces el usuario no produce, así sea una parada programada o accidental. Según Gardner el 16% del tiempo total de un usuario se pierde por incidencias atribuibles al malfuncionamiento PC, ya sea lentitud en su funcionamiento, dificultades al imprimir, falta de capacitación ante los upgrades, etc. 3.3.1 Principales amenazas al utilizar un PC Pérdida de datos corporativos implican costos asociados a su recuperación, que dependerán que tan urgente se necesite. Implica un esfuerzo extra por parte del departamento de tecnología. 3.3.2 Almacenamiento archivos sensibles Algunos usuarios pueden almacenar pornografía que es usual que transite a través de correos. Similar caso sucede al instalar el usuario programas que no están autorizados por la empresa y no poseen derechos de licenciamiento. 3.3.3 Acceso a través de VPN La VPN extiende la red de la compañía a donde el usuario se encuentre, se garantiza el cifrado de datos y es una tecnología de alto costo que se debe estar manteniendo constantemente por parte de TI.
3.4 Costos actuales Para hacer esta presentación se utilizará el modelo de TCO 6 que nos permite prepara una clasificación de costos que es comparable con los modelos de la industria de telecomunicaciones y determinar las brechas de sobre y sub utilización de los distintos ítems.
6
Total Cost Ownership
15
Tabla que detalla los parámetros a utilizarse en la mayoría de los cálculos
3.5 Infraestructura Actualmente poseemos una red de 952 PC de escritorios, que se dividen en 488 PC administrativos que no serán cambiados ya que no están directamente implicados en el proceso de atención de clientes y 465 PC que participan en el proceso de atención de clientes, donde cada persona que atiende a público posee un PC más una pantalla y un teclado. El PC promedio posee las siguientes características; un procesador estándar de 0.8Mhz, 2GB en RAM, disco duro de 80 GB y un consumo eléctrico estándar de 343 KW/hora.
16
Topología de Red Actual
4 Alternativa Propuesta Se propone mejorar los tiempos de atención a cliente utilizando tecnología en el punto de atención al cliente. Con esto se pretende además mejorar la imagen interna de los agentes de atención con el área de servicios de TI de la empresa y finalmente disminuir costos. Después de la implementación de esta proyecto las encuestas de atención SLA a cliente esperamos mejorarlas dentro del primer año. La Virtualización de escritorios, abarcará aspectos de redes, de infraestructura, de costos de atención al cliente, comunicaciones internas con el Help-Desk, logístico y de capacitación de usuarios.
17
4.1 Redes El actual ancho de banda que disponemos es suficiente para manejar este tipo de tecnología. Entel PCS posee una BW estable y con disponibilidad para reemplazar el uso de red del cliente grueso y utilizar este nuevo sistema de EV en sus procesos. Como se aprecia en el cuadro siguiente las variaciones de SLA de BW no bajan de un 97,8% lo que entrega un nivel de estabilidad suficiente para que el EV funcione y el proyecto sea exitoso.
4.2 Infraestructura Este proyecto mejorará la infraestructura en términos de la baja de costos que se genera por la disminución de activos en sucursales y sus costos en logística. Solo existirá un aumento de costos centralizado en el uso de servidores dedicados a esta funcionalidad, en sus aspectos de software y de hardware, se debe considerar un aumento de costos en lo que respecta al tema de capacitación en recurso humano ya que se necesitarán conocimientos nuevos a los administradores de la plataforma y de las bases de datos que se generen.
4.3 Help-Desk Al dejar de utilizar el Help-Desk nos implica una baja en costos de aproximadamente un 40% de lo que actualmente tenemos.
4.4 Logística En la actualidad se debe tener en cada sucursal de atención a público un capital inmovilizado en equipos de reemplazo en bodega. Con esta nueva solución solo será necesario mantener un equipo por sucursal. La mejora de este aspecto va acompañada con una aplicación logística centralizada de los equipos que permite optimizar los inventarios inmovilizados de equipos, de modo que los reemplace antes de que fallen y si fallan el sistema es notificado y en el momento se genera una orden de envió a la sucursal que tuvo el problema.
18
4.5 Capacitación de Usuarios El EV solo contendrá en su configuración, los elementos necesarios para la ejecución de los procesos del punto de venta, según esto la capacitación es mínima y solo se restringe a conocer las acciones necesarias para encender y apagar los equipos y reemplazarlos en caso de ser necesario dado la simpleza de la operación, el reemplazo del equipo lo puede realizar el mismo usuario. Se deberá considerar la capacitación a los administradores del sistema.
4.6 Capacitación de encargados del proyecto El personal que se ubicará en la casa central a cargo del proyecto, será tomado de la misma empresa, sobretodo de los helpdesk que quedaron disponibles como consecuencia de su optimización.
4.7 Resumen de ahorros es el siguiente:
19
4.8 Estimación de la mejora en costos del proyecto Para hacer este cálculo hemos tomado el modelo TCO7 que nos entrega la siguiente categorización de costos estimada.
4.9 Alcance Se espera virtualizar como criterio básico los procesos que son imprescindibles para la compañía de modo que sean labores repetitivas, con rutinas definidas, exijan poca consulta de los usuarios y todas las ayudas provengan del mismo sistema desplegadas en forma estándar. Por lo que en cada sucursal quedarán secciones con los PC de escritorio tradicional dado que son procesos muy particulares, aportan poco valor al negocio e incluso se pueden tercerizar o centralizar.
7
Total Cost Ownership
20
4.9.1 Características que apoyan otros proyectos 1. Virtualización de Servidores; el poseer una infraestructura de servidores virtualizada reduce la complejidad y mejora la aplicación de EV. 2. Los servidores que poseemos deben tener la capacidad de apoyar EV, por lo que no es conveniente utilizar la actual infraestructura por el gran consumo de memoria esta aplicación. 3. Área de almacenamiento de la red (SAN)8 con la capacidad y disponibilidad necesaria para implementar esta infraestructura para cargar EV. 4. Hacer un reestudio completo de la utilización de BW actual para conocer las rutas de mayor uso y darles especial importancia en la implementación, en especial revisar las horas de uso simultaneas de los usuarios, de modo de conocer el impacto real de este tipo de situaciones como por ejemplo la hora de arranque de los EV en las mañanas. 4.9.2 Modelo de Red Propuesto El modelo de Red que se propone para el modelo virtualizado es el siguiente:
8
Storage Area Network
21
4.10 Principales ventajas de la Virtualización Reducir los costos en Help-desk (costes indirectos de apoyo) hasta en un 40% a través de un escritorio centralizado y el despliegue de aplicaciones y gestión, y la fiabilidad del escritorio mejorado. Aumente la productividad y la flexibilidad al proporcionar a los usuarios acceso en cualquier lugar y cualquier dispositivo de su trabajo. Reforzar la seguridad de datos del usuario y simplificar la red de datos por la separación de procesamiento de escritorio y el almacenamiento de hardware de escritorio. Menores gastos operativos mediante la extensión de la vida del hardware de escritorio.
5 Metodología de Evaluación Basados en información proporcionada por Gartner9, informa que es importante considerar el abastecimiento de hardware junto al producto virtual. Debemos considerar una topología interna y con una BW con excelentes SLA y finalmente debe haber una relación estratégica entre ambos proveedores. Gardner, aconseja a los fabricantes de PC que buscan mantener su cuota en el mercado de las tarjetas profesionales para convertirse en proveedores de soluciones y entender que la solución EV va más allá de las ventas de hardware. Esta investigación arrojó que para convertirse en un proveedor EV, los vendedores de PC necesidad de ofrecer múltiples componentes, tales como software de Virtualización de servidor para alojar el software de escritorio, software de gestión de sesión para conectar a los usuarios con su entorno de escritorio y herramientas para la gestión de la prestación de los escritorios virtuales. En conclusión la solución debe ser ofrecida junto a un aliado estratégico. Por esa razón, la evaluación de esta aplicación debería considerar proveedores de grandes y soluciones completas que incluyan hardware y software. Lo anterior principalmente porque: El producto de los grandes proveedores de Virtualización es más complejo para las grandes empresas que lo requerido por las medianas y pequeñas empresas. Los proveedores no entregan el mismo servicio a las medianas y pequeñas empresas que a sus grandes empresas. Los proveedores generalmente no envían a sus expertos durante la implementación sino que a otros profesionales de menor nivel. No todos los proveedores ofrecen la solución incluyendo hardware y software.
9
Investigación: COM-14-2175 de agosto de 2010.
22
Gartner propone evaluar a los proveedores de Virtualización de escritorios en base a 3 criterios generales; requerimientos técnicos y funcionales, Experiencia, Costos y Visión. A su vez propone ciertos pesos para cada uno de estos criterios. En las siguientes líneas se describe con mayor profundidad cada uno de estos ítems o criterios y, en algunos casos, se realiza una subdivisión que facilitará la evaluación que realizaremos de distintas soluciones de EV.
5.1 Requerimientos técnicos y funcionales Principales requerimientos funcionales para el EV Integración entre las funciones de atención al cliente en la sucursal desde que ingresa hasta que sale. Soporte centralizado e integrado para todos los canales que están de cara al cliente: Web Site, e-mail, teléfono, fax, conversaciones cara a cara, incluyendo autoservicio. Es vital identificar que funcionalidades son cruciales en la operación del negocio de modo de sintetizarlas en un único escritorio general. En nuestro caso, las funciones del ejecutivo de ventas que entregaremos a través del EV están claramente definidas ya que son el resultado de la atención directa al cliente, por lo que entregan valor por si mismas. En etapas posteriores desarrollaremos otros EV según se detecten procesos críticos que puedan ser mejorados con esta tecnología. Requerimientos funcionales Solución VDI N° terminales thin client Sistema operativo para perfiles de usuario: windows 7 Personalización Posibilidad de personalización de escritorio por perfil de usuario Administración de usuarios o grupos de usuarios Presenta administración centralizada de cuentas de usuario N° de cuentas administradas por consola Escalabilidad Integración con Virtualización de aplicaciones Escritorios offline o en caché por sucursal
Soporte Helpdesk Soporte integrado para ayuda en línea centralizado, incluyendo una herramienta de reportes simple respecto de los tipos de ayuda. Servicio y Soporte Soporte Post Venta. Vital para el éxito del proyecto es contar con proveedores de soluciones que suministran servicios de post venta de excelencia. Se valorará la existencia de soporte telefónico tipo mesa de ayuda, la calidad de la documentación de la solución (en línea e
23
impreso), existencia de foros de discusión para usuarios y portal WEB incluso con aplicaciones de diagnóstico en línea. SLA Nivel de servicio Tiempo de respuesta máximo de 60 minutos para creación de nuevo escritorio virtual Incidentes por fallas parciales Cantidad máxima de eventos por mes/sucursal Cantidad de horas máxima de solución por eventos por mes/sucursal Tiempo máximo acumulado por mes/sucursal SLA Logístico Tiempo máximo de reposición de Thin Client en horas (Región Metropolitana) Tiempo máximo de reposición de Thin Client en horas (Regiones) Soporte Soporte en implementación Actualización de software Mesa de ayuda Soporte a usuarios incluido en precio Horarios: L - S de 9:00 a 22:30 Capacitación Plan de capacitación a usuarios Plan de capacitación a personal técnico Documentación técnica Manuales de usuario
Tecnología Fácil de usar, simple de mantener. La tecnología más compleja agrega tiempo y costos a la implementación y soporte de este tipo de productos. La tecnología que es fácil de utilizar y simple de mantener reduce no sólo el tiempo y costo sino también en frustración e interrupciones que usualmente llegan con la puesta en marcha de un nuevo producto. Requerimientos técnicos Mapa de arquitectura consistente con solicitado Capacidad de proveer distintas arquitecturas de VDI Capacidad del servidor (máquinas virtuales por núcleo) Capacidad del servidor (memoria por máquina virtual) Storage garantizado por usuario Ancho de banda necesario/usuario Integración con tecnología de aceleración de red actual
Interfaz de usuario efectiva. Soluciones con interfaces de usuarios bien diseñadas aumentan la productividad y minimizan la dependencia, a menudo costosa, de entrenamiento y soporte telefónico del proveedor de la solución.
24
Fácil de integrar. El sistema seleccionado deberá ser integrado con varios otros sistemas de la empresa que permitirán su funcionamiento. Por lo tanto, será bien valorada la existencia de conectores de integración dentro de la propuesta de solución de los participantes. La existencia de integración con infraestructura de telefónica, sistema logístico de Entel u otros serán también bien consideradas. Seguridad El sistema seleccionado deberá contar con los elementos de seguridad y respaldo necesarios que permitan un continuidad operacional ante desastres. Seguridad y respaldos Seguridad Encriptación Aplicación de perfiles de acceso Respaldos Provisión de medios magnéticos de respaldo Operación de backup y respaldo se deberá realizar en un tiempo máximo de 12 horas en el ambiente productivo Los servidores de desarrollo y producción deberán ser respaldados y restaurados en un tiempo máximo de 3 horas en cualquier etapa del proyecto Los respaldo a cintas magnéticas en el ambiente de desarrollo deberán hacerse sólo a nivel semanal
5.2 Experiencia Viabilidad Solidez financiera y buena administración. En este punto se evaluará la solidez financiera de la empresa y su buena administración. Aquellas empresas con un equipo directivo experimentado pueden, desde nuestra perspectiva, entregar un mejor expertise respecto a la implantación, estrategia y ejecución de la solución. Referencias. Los proveedores deberán entregar referencias de implementaciones en otras empresas, lo que permitirá verificar la calidad de los productos y servicios prestados, y en particular, verificar el estado de las relaciones con este proveedor.
25
Certificaciones La empresa deberá contar con todas las certificaciones necesarias para representar, instalar, mantener y ejecutar todo tipo de proyectos tecnológicos. Experiencia Antecedentes Referencias legales de la compañía Certificado de años en el negocio Referencias Número de implementaciones sobre 500 terminales Certificaciones Cumple con certificaciones ISO-27001, ISO-9000 e ISO-20000 Team de trabajo certificado en ISO-27001 e ITIL Certificaciones del producto de virtualización por persona
5.3 Costos En el gasto e inversión de este proyecto deben considerarse los siguientes elementos Costos Iniciales. Los costos iniciales incluyen la customización y consultoría, la capacitación y entrenamiento, administración de la implementación del producto en el negocio, hardware, equipos de comunicaciones, las comunicaciones y el software (comprende la suite de aplicaciones, bases de datos, sistemas operativos, administrador de redes y otros productos requeridos para correr el producto). Debe existir además una apreciación de los procesos de cambio que deben ocurrir más adelante para hacer que el sistema trabaje. Costos variables. Estos costos incluyen mejoras de la customización, capacitación y entrenamiento, pagos por mantención, servicios y upgrades. Se favorecerá los proveedores que entreguen una copia de sus listas de precios estándar, incluyendo todos los productos distribuidos por el proveedor. Importante es también información respecto del TCO, y un convincente detalle de beneficios y análisis de ROI.
5.4 Visión Existen algunas consideraciones respecto al tamaño de la organización proveedora de la solución, ya que su visión de su estrategia y crecimiento son importantes al momento de decidir. Enfoque futuro del mercado. Sabiendo que algunos proveedores pierden su foco en las medianas y pequeñas empresas y son menos receptivos de sus necesidades llegando a ser incapaces de proveer un servicio y soporte apropiado.
26
Por otro lado, cuando los proveedores más pequeños logran ser exitosos, centrarán sus esfuerzos en clientes más grandes, además los grandes proveedores tratarán de crecer tratando de captar clientes de esferas medianas y bajas del mercado. Este escenario implica que los proveedores realizarán un esfuerzo por vender parte de la solución o su presentación básica. Sin embargo, al poco tiempo el cliente se da cuenta que necesariamente requiere otro módulo y debe pagar por él. Del mismo modo, se debe considerar los servicios que actualmente el proveedor entrega gratis, que pueden quedar afecto a un cambio de política y pasar a ser de pago a futuro. Dado lo anterior es importante conocer la Visión del proveedor para no quedar sometido a algunas de estas realidades en el futuro.
6 Proveedores de Soluciones de Virtualización, Sugeridos por Infotech para empresa grandes.
27
7 Evaluación de las propuestas Para evaluar las propuestas utilizaremos los siguientes ponderadores:
CRITERIOS
PONDERACIÓN
Requerimientos Técnicos
62%
Experiencia
28%
Precio
10%
TOTAL
100%
Evaluación criterio Requerimientos Técnicos / Funcionales 1. - Requerimientos Técnicos/Funcionales
Ponderación
Requerimientos funcionales
20%
SLA
20%
Requerimientos técnicos
20%
Seguridad y Respaldo
10%
Soporte
30% 100%
Evaluación criterio Experiencia 2.- Experiencia
Ponderación
Antecedentes
30%
Referencias
40%
Certificaciones
30% 100%
28
Evaluación criterio Precio 3.- Precio
Ponderación
Precio
100% 100%
Evaluación Individual por ponderador Evaluación individual por ponderador Precio Requerimientos Experiencia
WMware
Citrix
Microsoft
6,01 7,00 7,00
4,30 5,62 6,42
7,00 4,90 4,96
Evaluación Final de Criterios
Proveedor
Criterio
Precio
Experiencia
Req.Técnicos
Ponderación
10%
28%
62%
WMware
0.35
0.59
0.63
Citrix
0.11
0.28
0.26
Microsoft
0.54
0.13
0.11
WMware
0.58
Citrix
0.26
Microsoft
0.16
El proveedor que obtuvo el mejor puntaje es VMware con 0,58 puntos.
29
8 Evaluación Económica del proyecto. Para la generación de los indicadores económicos que permiten evaluar el proyecto, se ha considerado información entregada por el área de estudios de la compañía, y que tiene relación con los beneficios esperados de la implementación de la alternativa escogida en la evaluación técnica.
8.1 Supuestos para la Evaluación 8.1.1 Horizonte Se ha considerado un horizonte de cinco años, considerando que la implementación del proyecto será realizada en un año, período en el cual no se recibirán retornos relacionados con este proyecto. Un horizonte superior no es recomendable debido al dinamismo de la industria, lo que puede provocar que otras variables relevantes que influyan en los resultados finales. 8.1.2 Tasa de descuento Para determinar este parámetro, se tomó como referencia la tasa de descuento sugerida por Mideplan para la evaluación de proyectos de inversión en el sector de comunicaciones, cuyo valor es de 12%. Suponiendo que la empresa cuenta con un área financiera capaz de invertir en instrumentos financieros que pueda rentar un valor superior al indicado por Mideplan en 3 puntos porcentuales, es decir en 15% 8.1.3 Flujo de Caja a 5 años: Valores en UF
8.1.4 Parámetros Tasa de descuento: Horizonte de Evaluación:
12% 5 años
8.1.5 Resultados Valor Presente Neto de los Beneficios UF20.442. Tasa Interna de Retorno: 8,53% Payback del proyecto: 2,28 años ROI 2,19 años
30
8.2 Tabla Resumen de Proveedores
9 Conclusiones El valor presente del proyecto, es de UF20.442 considerando un horizonte de cinco años. La tasa interna de retorno del proyecto es de 8.53%. El PayBack del proyecto es de 2,28 años, y el ROI es de 2,19 siendo el máximo de los valores en la cartera manejada por la compañía. Todos estos valores hacen recomendable la ejecución del proyecto. Analizados los resultados de la evaluación Técnico - Económica de cada una de las ofertas recibidas de los proveedores de soluciones de software, de acuerdo a la metodología planteada en el capítulo se puede concluir que la empresa VMware, con su solución de escritorio virtual, resulta ser la más ventajosa para la compañía. Coincidiendo con lo anterior al analizar la visión que posee VMware respecto de su futuro y estrategia de crecimiento la hace particularmente atractiva a Entel ya que coincide con nuestros planteamientos. Finalmente es importante destacar que las estimaciones de incrementos en las utilidades producto de la implementación de este proyecto, consideran escenarios conservadores, de modo que las expectativas de resultados no sean superiores a la realidad. Gran parte de los fracasos en la implementación de este tipo de soluciones (20% aproximadamente) se produce por expectativas no cumplidas.
31
10 Consideraciones finales y Riesgos 10.1 Consideraciones 10.1.1 Obtener compromiso de altos niveles de la compañía, Sin el respaldo de la alta gerencia e incluso del directorio, es muy difícil que el cambio cultural de la empresa pueda producirse. 10.1.2 Crear comité administrativo Lograr disciplina de trabajo esto asegura la conciliación de distintas visiones y actividades terminadas a tiempo, es recomendable la creación de un comité administrativo, orientado principalmente a resolver dudas, recoger sugerencias y tomar decisiones ejecutivas en ciertos tópicos de la implementación. 10.1.3 Considerar aspectos de “change management” Este tipo de cambios lleva acompañado un cambio cultural, muchos fracasos se originan en el mal manejo de las personas vinculadas al proyecto (el factor humano) Identificar procesos a automatizar, identificar claramente aquellas funciones que se desean automatizar. Es importante automatizar sólo aquellos procesos que necesariamente aporten valor a la compañía. Cambio de cultura no es cambio de procesos es importante involucrar a los usuarios en la implementación del sistema. Este aspecto generará un compromiso de parte de los usuarios, además les permitirá descubrir los beneficios de la estrategia a implementar. VE es un cambio cultural logístico y de servicio, motivar al personal que utilizará y administrará la solución. Además de conocer los beneficios para la compañía, es muy relevante establecer los incentivos correctos en el personal que operará la solución. No confundir implantar VE con implantar software Capacitación, la capacitación de éstos será fundamental en los resultados que se obtengan en la operación 10.1.4 Asegurar análisis exhaustivo “Check list” constante para no dejar nada fuera, asegurar análisis exhaustivo. La complejidad de estos proyectos hace necesario usar un enfoque de “Checklist” para que ninguna variable relevante quede fuera del proyecto.
32
10.1.5 Acelerar el proceso Usar benchmarking y templates de la industria, el uso de “Templates” por industria o por funcionalidad reduce drásticamente los tiempos de implementación, siempre y cuando la empresa esté dispuesta su utilización..
10.2 Riesgos del proyecto 10.2.1 Generales Falta de apoyo Gerencial Las metas planteadas sólo podrán ser conseguidas si se cuenta con el soporte y los recursos de parte de la alta gerencia. Por otra parte, es necesario alinear este cambio con el resto de las iniciativas de la compañía. El 20% de los proyectos que han fracasado en su intento de implementación, ha sido por falta de apoyo gerencial. Alineamiento Organizacional Existen varios aspectos relacionados con la forma en que la organización enfrentará este cambio, Alrededor del 10% de las fallas en la implementación de proyectos se deben a que la empresa en su totalidad no se alinea con el proyecto, principalmente en lo que se relación con la “Pasión por el cliente”. Será necesario poner especial énfasis en la revisión de estos conceptos; rediseño de procesos, administración del cambio, comunicación, aplicación de controles, staffing, capacitación, alineación con la estrategia de negocios. Requerimientos faltantes Algunos puntos que deben chequearse con especial cuidado son, entendimiento de los procesos, expectativas de funcionalidad, confiabilidad y usabilidad, integración con otros sistemas, al no existir claridad en la definición, estructura y responsabilidades de cada uno de ellos, el riesgo de fracaso aumentará en forma notoria. 10.2.2 Gestión de Riegos Los riesgos deben y pueden anticiparse y neutralizarse, partiendo por conocer y explicitar los riesgos ya podemos disminuirlos. Cada categoría requiere actividades y enfoques específicos y para esto es fundamental contar con jefe de proyecto experimentado Gestión de recursos. No sólo es necesario contar con los recursos para la implantación de la estrategia, sino también tener las competencias para gestionarlos, de esta forma se mantendrá la credibilidad de la gerencia y los accionistas, y por ende su compromiso con el proceso de cambio. Administración del proyecto.
33
Uno de los mayores riesgos en la implantación del proyecto lo constituye la administración, tal como lo mencionásemos anteriormente, es necesario mantener controladas las distintas actividades del proyecto, sus variables relevantes y la disponibilidad de los recursos para cada una de ellas. Los aspectos relevantes en la administración son; manejo del proyecto, planificación, monitoreo y seguimiento, controles, alcance, metodologías, proceso de toma de decisiones. Hardware y software. Para la consecución de los objetivos y metas planteadas, es fundamental contar con la plataforma tecnológica adecuada, aproximadamente el 15% de las empresas que fracasan por no contar con el HW y SW requerido. Es vital revisar los siguientes aspectos como la Arquitectura de sistemas, Networking, Performance, Sizing, Seguridad, Disponibilidad, Contingencias, Conectores y middleware.
34
11 Aprobaciones Formales Formulario de Aprobaci贸n de proyecto
Proyecto Fenix Por la presente apruebo en conformidad esta propuesta de soluci贸n presentada.
Fecha: ___/____/____
Responsable
Firma
Fecha - Hora
TIC
Finanzas
Comercial
35
13 Anexo: 13.1 Sucursales eXpress ENTEL Region Región de Antofagasta Región de Atacama Región de Aysén Región de Coquimbo Región de La Araucanía Región de Los Lagos Región de Los Ríos Región de Tarapacá Región de Valparaíso
Región del Bío Bío
Región del Lib. Gral. Bernardo O'Higgins
Región del Maule
Región Metropolitana
Sucursal Condell Nº 2471 Local 1 Mall Plaza del Sol Business Park local 2 piso 1 Avenida Copayapu Nº 2406, Local 1004 Antonio Varas Nº 515, Puerto Montt San Bernardo Nº 555 Balmaceda Nº 561 Prat Nº 782, Temuco Ramirez Nº 560, Victoria Juan Mackenna Nº 975 Camilo Henriquez Nº 458 Vivar Nº 855 Local 1A Av. Benidorm Nº 970 Local 2 (15 norte Edificio Boulevard) Av. Portales Nº 822 local 209 Mall Plaza del Sol Av. Valparaíso 526 Condell Nº 1295 Condell Nº 1545 Plaza Vergara Nº 148 local 18 y 19 Ed.Vicuña Mackenna Anibal Pinto Nº 584 Arauco Nº 630, Chillán Av. Jorge Alessandri Nº 3177, Local 108 Boulevard Barros Arana Nº 541 local 2, Concepción O´Higgins Nº 824, Concepción Valdivia Nº 471 Local 2 Campos Nº 363, local 2 Carretera El Cobre Nº 750 local 1101 Manuel Rodriguez Nº 381 Aníbal Pinto Nº 511 Arturo Prat Nº 377, Curicó Av. O'higgins 201 local 71B, Mall Center, Curicó Rafael Casanova Nº 158 A Uno Sur Nº 1268, Talca Agustinas Nº 833, Local 860, Galeria Imperio Ahumada Nº 7, Santiago Centro Alonso de Cordova Nº 3925, Vitacura Americo Vespucio Nº 33 local 13B Intermodal La Cisterna Amunátegui Nº 81, Santiago Centro Apoquindo Nº 5138, Las Condes Av. Apoquindo Nº 4400 local 121 y 123, Las Condes Av. Camino El Alba Nº 11969 local Las Condes Av. Concha y Toro 1080 y 1082 Local 23 y 24, Puente Alto Av. Consistorial 3349, Local 11, Peñalolén Av. Irarrázaval 3449, Ñuñoa Av. Jorge Alessandri Nº 20040 Local BF-134a Boulevard Exterior Mall Plaza Sur Av. Jose Pedro Alessandri Nº 1166 Local 4008, Mall Portal Ñuñoa Av. La Florida Nº 9660 local 6, La Florida
36
Av. Providencia Nº 2221 local 2, Providencia Av. Providencia Nº 2319, Providencia Av. Vicuña Mackena Nº 6100 local 118 Mall Florida Center Balmaceda Nº 899, Local 6, Buin Caletera Americo Vespucio 51 Local 109 y 110 Chacabuco Nº 200 local 3, Metro Plaza Maipu Estado Nº 107, Santiago Centro Eyzaguirre Nº 517 Gilberto Fuenzalida Nº 43, Local 5, Las Condes Huérfanos Nº 1025, Santiago Centro Huerfanos Nº 718 local 5 Lucas Pacheco Nº 890 local 11, Talagante Mar de Los Sargazos Nº 5883, local 6, Las Condes Mesanina Oriente - Metro Estacion Cal y Canto Principe de Gales Nº 9140 local 218 Espacio Urbano Providencia Nº 1322 Local 3 San Antonio Nº 315, Santiago Centro San Francisco de Borja Nº 66 San Sebastian Nº 2814 local 4 Serrano Nº 379, local A, Melipilla Vicuña Mackenna Nº 7110 Loc 10 Acceso Plaza Metro Bellavista La Florida
37
13.2 Listado de PCs por sucursal Región Región de Tarapacá Región de Antofagasta Región de Antofagasta Región de Atacama Región de Coquimbo Región de Valparaíso Región de Valparaíso Región de Valparaíso Región de Valparaíso Región de Valparaíso Región de Valparaíso Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Metropolitana Región Gral. Bernardo O'Higgins Región Gral. Bernardo O'Higgins Región Gral. Bernardo O'Higgins Región del Maule Región del Maule Región del Maule Región del Maule Región del Maule Región del Bío Bío Región del Bío Bío Región del Bío Bío Región del Bío Bío Región del Bío Bío Región del Bío Bío Región de La Araucanía Región de La Araucanía Región de Los Lagos Región de Aysén Región de Aysén Región de Los Ríos
Ciudad / Sector Iquique Antofagasta Calama Copiapó La Serena Quilpué Valparaíso, Bellavista Valparaíso, Plaza Victoria Viña, Plaza Vergara Viña del Mar Viña del Mar 15 Norte Buin Mall Paseo Estación Intermodal La Cisterna La Florida Florida Center Mall Plaza Vespucio La Reina Warren Smith Escuela Militar Paseo Los Dominicos Apumanque Las Condes Padre Hurtado San Sebastian Portal Ñuñoa Maipú Maipu Chacabuco Melipilla Plaza Ñuñoa Peñalolén Lyon Suecia Manuel Montt Puente Alto San Bernardo Mall Plaza Sur San Antonio Amunátegui Ahumada Huérfanos Estado Galería Imperio Huérfanos 2 Cal y Canto Talagante Vitacura Rancagua Portal Rancagua San Fernando Curicó Prat Curicó Santa Cruz Talca Parral O´Higgins Mall Plaza El Trébol Barros Arana Concepción Anibal Pinto Chillán Los Angeles Temuco Victoria Osorno Puerto Montt Puerto Varas Valdivia
Total PC 11 9 6 8 11 11 18 9 14 6 7 9 9 10 14 12 16 14 14 14 14 17 15 15 14 15 13 15 17 15 16 19 13 19 20 18 23 15 19 21 19 17 17 14 10 17 13 12 9 11 19 16 11 17 19 21 19 22 16 19 10 14 11 16 15 13
PC Objetivo 4 4 4 3 6 7 7 5 5 4 5 5 4 6 5 8 6 7 4 7 6 8 5 6 7 9 8 8 9 6 8 7 7 7 9 6 9 9 11 12 14 14 11 9 7 8 4 5 5 7 9 9 6 8 6 8 6 7 8 9 9 8 4 6 7 7
Total ReUsable 1 3 0 1 0 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 1 2 2 4 5 0 0 1 2 3 1 2 4 2 5 4 4 4 3 2 3 0 0 0 2 2 1 1 2 3 2 1 2 0 0 0 1 2 3 2 3 7 1 1 1 1
Total Desecho 3 1 4 2 6 6 5 4 4 2 4 3 2 5 4 7 4 5 3 7 5 6 3 2 2 9 8 7 7 3 7 5 3 5 4 2 5 5 8 10 11 14 11 9 5 6 3 4 3 4 7 8 4 8 6 8 5 5 5 7 6 1 3 5 6 6
952
464
117
347
38
13.3 Flujo de Caja
39
13.4 Carta Gantt del Proyecto
40