Serthew45executive digest agosto 2015 by juoredsaqo

ENTREVISTA

GEStãO | 2015

as pessoas mais criativas nos negócios

antónio ramalho

conheça os líderes mais inspiradores

presidente infraestruturas de portugal

AGOSTO 2015 n º113 · ii sÉrie 2,75 euros (CoNT.) www.executivedigest.pt

cadernos especiais

tribUto

Rui Semedo

indúStriaS do futuro

o banqueiro que ouvia jazz e lia homero

grandES ESpaçoS comErciaiS

o diA do AtAque à soNy

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Michael lynton, CEO SOny PiCturES EntErtainmEnt, viveu o seu dia mais negro quando a empresa foi alvo do maior ataque cibernético na história empresarial. o governo dos eua diz ter sido a coreia do norte.

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O que fazem os Gestores de Projecto bem-sucedidos O sono como recurso estratégico

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Europa e Rui Semedo A Europa está em crise! É verdade. Pela sua história milenar, não será certamente a sua pior crise. Contudo, é uma crise aguda numa nova Europa, numa nova fase da Europa. Depois de anunciada como sendo supostamente, e na sua génese, uma Europa forte, a 28, já se ouve falar de Europa a 5, ou 7…

verdade é que a Europa não está a conseguir, como um todo, em conjunto, resolver as suas questões, os seus problemas. Não consegue, como um todo, resolver os problemas das economias continuamente deficitárias e altamente endividadas. E é normal que os países, cidadãos, contribuintes, desses países se questionem porque têm de se eles a pagar, investir, emprestar esses valores se a perspectiva de pay-back é, pelo menos, muito reduzida. A Europa não se entende em relação à questão dos refugiados oriundos de África e do Médio-Oriente. O que não deixa de ser normal, pois muitos desses países têm já tantos problemas como pobreza, miséria, refugiados, emigração ilegal, que não conseguem debelar; aceitar mais refugiados só vem piorar a situação. E países que ainda não viviam com preocupação latente essa situação, vêem-se agora a braços com problemas acrescidos. Não conseguem abordar, nem ter posição conjunta, sobre a questão do terrorismo. E se o espaço Schengen é uma óptima ideia para um mundo dito normal, é uma auto-estrada para a circulação de terroristas e de tudo o que é ilegal. E etc, etc, etc, ou seja, a Europa não está a ser Europa que se pensou, que se projectou, que se pensava que estava a ser construída. É outra Europa, com a qual temos de viver e nos relacionar.

o início do mês de Julho, deixou-nos um grande Homem. Era um gestor com uma dimensão humana muito fora do comum. Muitas vezes colaborou com o nosso Grupo, e sempre com um sorriso nos lábios, do seu jeito tipicamente alentejano, participando nas nossas conferências e outros eventos, escrevendo para as nossas revistas sobre os mais diversos temas. Era um dos nossos conselheiros da Executive Digest e com ele privávamos nos nossos almoços dos Conselhos, tinha sempre uma história engraçada, mas carregada de ensinamentos. E no interior de cada história, via-se sempre uma das suas maiores características e qualidades: a sua dimensão humana. Colocava sempre as pessoas no centro das histórias. Nesta edição, prestamos-lhe um tributo, incluindo vários testemunhos de diversos conselheiros. Obrigado, Rui Semedo, pelo tempo e atenção que me dedicou, e por tudo o que nos ensinou, e nos deixou. Vai fazer mesmo muita falta!

Executive Digest.pt

003

Nº 113 · agosto 2015

010 tributo

» Rui Semedo

o dia do ataque à sony

016 Golfe

» Torneio Bosch em Óbidos

C a d e rno

026 Michael Lynton, CEO Sony Pictures Entertainment, viveu o seu dia mais negro quando a empresa foi alvo do maior ataque cibernético na história empresarial. o governo dos EUa diz ter sido a Coreia do Norte. 032

Entrevista

» António Ramalho Presidente da Infraestruturas de Portugal

056 GESTÃO

O que fazem os Gestores de Projecto bem-sucedidos As abordagens tradicionais à gestão de projectos dão ênfase ao planeamento a longo prazo e focam-se na estabilidade para gerir o risco. Actualmente, porém, os gestores que lideram projectos complexos muitas vezes combinam métodos tradicionais e “ágeis” 045 para lhes dar mais flexibilidade – e melhores resultados. [[9

O sono como recurso estratégico Pesquisas mostram que a falta de sono tem várias consequências que podem afectar negativamente o desempenho profissional. Então por que razão tantos locais de trabalho 052 modernos condenam práticas que não ajudam a bons horários de sono? [[5

» Sabe quem são os mais criativos nos negócios? » Mark Zuckerberg: O futuro do Facebook está na partilha de pensamentos

» Recursos humanos sempre ligados? » Estudo Workmonitor

Indústrias do Futuro 087

073 EXPORTADORAS

» Porminho

Board Whispers

Por Paulo Carmona

agosto 2015

C a d e rno s

Randstad Insight

» Manual para recapitalização das empresas

004 Executive Digest

077

067

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Ap oio:

O que acontece em África

Grandes Espaços Comerciais 095

conselho~editorial

Mercado de Capitais em destaque O Mercado de Capitais e os seus impactos nas empresas e na economia em geral foi o tema central da última reunião mensal do Conselho Editorial da Executive Digest, realizada no Restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa.

lém desta matéria, saliente-se também a crescente preocupação sobre o capital humano, com especial incidência na captação e retenção de talentos.

Foi ainda abordado o tema da próxima Conferência da Executive Digest, a decorrer em Novembro, assim como apresentado o programa do “Fórum PSI-20, Que Futuro, Que Oportunidades?”, que terá lugar no Hotel Dom Pedro, no dia 29 de Setembro. Estiveram presentes na reunião João Duque, Jorge Marrão, José Galamba, José Miguel Leonardo, Luís Filipe Pereira, Paulo Carmona, Paulo Ramada e Rodrigo Guimarães.

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agosto 2015

O mercado de capitais e a crescente preocupação sobre o capital humano, com especial incidência na captação e retenção de talentos foram dois dos temas analisados no último almoço do Conselho Editorial

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opiniao

2015 ano longo podemos cuidar melhor do melhor País do mundo para viver e transformálo também no melhor País do mundo para trabalhar. Esta é a ideia que os portugueses deviam perseguir.

abem aqueles dias compridos que pela metade já parece um dia inteiro? 2015 a pouco mais de meio também já vai longo. Vamos a férias cansados e, pior, com aquela sensação que precisávamos de saber como isto tudo acaba mas não temos como influenciar. Está nas mãos “deles”. Estará?

Para já sabemos que Portugal teve uma saída limpa do programa da Troika, que a economia está melhor mas o Estado ainda é uma preocupação e que há muita incerteza quanto à Europa, quanto à Grécia e para que lado vamos nós depois das eleições no Outono. Mas também sabemos que muitas das nossas empresas olham para a frente, conquistam mercados e vão de vento em popa.

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Porquê? Porque sabem o que querem, o que os une e vão à luta por isso. Para o País e para a Europa, temos de fazer o mesmo. Uma visão clara:

Em relação a Portugal, tenho insistido de uma forma simples, que podemos cuidar melhor do melhor País do mundo para viver e transformá-lo também no melhor País do mundo para trabalhar. Esta é a ideia que os portugueses deviam perseguir. Não há vida digna sem trabalho digno e a vida

Por Gustavo M. Guimarães economista, ex-VicePresidente do Grupo Shell, empresário

em Portugal tem tudo para ser feliz. Como fazer o quê e quando são as questões que dividem os políticos e que devem ser também o nosso critério de escolha de quem nos governa. Há muito ruído e por isso mesmo devemos ser uma voz activa na separação do trigo do joio, avaliando os vários candidatos pelas suas propostas mas também pela credibilidade na sua efectiva implementação em devido tempo e devida medida, com imparcialidade em relação a proximidades partidárias, sectárias ou ideológicas com interesses subjacentes pouco transparentes. Com uma democracia já adulta não devíamos dar (nenhum) espaço à demagogia e populismo. Pelo País. Que prioridades temos?

•

Primeiro, um povo deve unir-se

pelos seus valores e princípios e ser liderado pelos mais capazes, experientes e sérios. Pela melhor equipa. O nosso sistema eleitoral tem de ser mais eficaz em eleger os melhores e para isso os eleitores devem eleger pessoas que conhecem e não apenas listas partidárias. Temos de recuperar a qualidade do Serviço Público, da meritocracia e da ética do bem comum. Temos de ter um parlamento e um Governo de pessoas que conhecemos, pelos seus méritos e, não, pela cor pela qual nos são apresentados.

•

Segundo, o próprio Estado tem

de se reformar, não ficando simplesmente a assistir às mudanças constantes do mundo que o rodeia e a pedir mais e mais recursos às pessoas (nós) para o sustentarem. Sim, temos de quebrar o paradigma que o Estado tem dinheiro próprio e pode tudo, o Estado tem apenas o dinheiro que nós lhe confiamos. O Estado tem funções essenciais comuns como a criação de leis e regulação, a segurança, a Justiça (entre outras) e deve ser excelente nessas, mas não precisa de estar envolvido em tudo, por vezes ineficientemente em quase todas ou até em con-

flito de interesses. A Reforma do Estado exige dos líderes políticos um pacto orçamental para a próxima geração, com prioridades e funcionamento a um nível de despesa pública eficiente e eficaz que deixe recursos às pessoas e às empresas para pouparem, pagar dívidas e investir. Sim, independentemente de quem ganhe as eleições, devíamos ter o compromisso inabalável de um maior consenso e estabilidade na gestão da coisa pública. É muito arriscado voltar a políticas e práticas despesistas até uma nova bancarrota. O esforço deve focar-se na competitividade criadora de emprego, na continuação da desburocratização, quem sabe conseguindo atingir o licenciamento zero (a custo zero) na grande maioria dos sectores. Deve focar-se em aumentar a responsabilização pela operação dentro da lei com penalidades efectivas mais desincentivadoras do prevaricar e menos cobrança de taxas e taxinhas de licença para operação que só servem para alimentar a papelada. As melhorias na Justiça devem continuar. É essencial o reforço da isenção dos poderes policiais e judiciais em relação a interesses partidários e outros ainda piores.

•

Terceiro, as gerações mais jovens não podem continuar a ter níveis de desemprego tão elevados. São talvez a geração com mais investimento em educação e informação e que não é devidamente aplicado. Por definição algo está errado no mercado de trabalho. Há que continuar a reforma e consolidação das várias leis laborais num Código do Trabalho mais moderno, equitativo, flexível e incentivador do mérito, da produtividade, do apoio às famílias, da inovação e empreendedorismo, mas não apenas dos direitos adquiridos para alguns trabalhadores antigos (versus novos), ou públicos (versus privados), ou de actividade específica (p.e. estivador versus não

Portugal precisa de um mercado secundário para a dívida bancária vencida

mais transparente e concorrencial onde os investidores (portugueses e estrangeiros) sejam incentivados a actuar mais rapidamente a próxima geração A Reforma do Estado exige dos líderes políticos um Pacto Orçamental para a próxima geração, com prioridades e funcionamento a um nível de Despesa Pública eficiente e eficaz que deixe recursos às pessoas e às empresas para pouparem, pagar dividas e investir

Sim, R independentemente de quem ganhe as eleições devíamos ter o compromisso inabalável de um maior consenso e estabilidade na gestão da coisa pública

estivador), esquecendo os jovens, as mães ou as novas formas de trabalho. Temos de evitar que esta falta de solidariedade inter-geracional, inter-sectorial, possa criar fracturas graves e duradouras, que são evitáveis.

•

Quarto, temos de ter um sistema financeiro que contribua eficazmente para o desenvolvimento dos bons projectos empresariais. As nossas empresas precisam de dimensão e massa crítica, de financiamento adequado e de estabilidade no seu financiamento. As crises financeiras têm destruído muita riqueza e criado estigmas que não são saudáveis. Pagam todos desproporcionadamente pelos erros de alguns. Portugal precisa (também) de um mercado secundário para a dívida bancária vencida mais transparente e concorrencial onde os investidores (portugueses e estrangeiros) sejam incentivados a actuar mais rapidamente, ampliando os capitais próprios no sistema, consolidando activos dispersos em players mais competitivos à escala nacional e global, entre outras vantagens.

A força da perseverança

As férias servem para retemperar as forças. Há esperança num futuro melhor se soubermos lutar por ele. Essa é a nossa primeira responsabilidade. Boas férias a todos.

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tributo

Rui Semedo

O banqueiro que ouvia jazz e lia Homero acreditava que gerir pessoas era como ouvir e sentir os ritmos da música que o acompanhava, há anos. Faleceu a 3 de Julho último, aos 57 anos

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ó há uma forma de avaliar as pessoas: pelo já feito, pelo seu passado e não pelas miragens anunciadas pelas palavras. Por isso a importância dos “casos”, porque é do seu estudo que se retiram os melhores ensinamentos. Aprender a dirigir é, em primeiro lugar, aprender a dirigir a nossa própria vida, sem prejuízos dos contributos que dão para a gestão as técnicas que não param de se multiplicar ou, melhor dizendo, de se apresentar apenas, muitas vezes, sob novas roupagens”. As palavras, escritas, são de Rui Semedo, num dos vários artigos que o então presidente do Banco Popular publicou na Executive Digest. Este, redigido em Outubro de 2013, surge no âmbito de uma recensão ao livro “É possível aprender a dirigir?” mas é muito mais que isso. É uma verdadeira auto-análise do gestor que algumas linhas depois sublinha: “Não podemos parar de aprender”.

Quem conheceu e trabalhou de perto com Rui Semedo, falecido no passado 3 de Julho, diz que era assim mesmo. Um presidente presente. Do tipo de pessoas que sempre soube ouvir para continuar a crescer. A isto, acrescentava pilares firmes: de seriedade, integridade e competência. O próprio escrevia, novamente na Executive Digest, em Junho 2014, que «nada ultrapassa os benef ícios da transparência, da boa governação, da justiça célere, da boa regulação». Era contra os clichés, as modas e o excesso de regras. Amante de jazz, acreditava que gerir pessoas era como ouvir e sentir os ritmos da música que o acompanhava, há anos. Respeitava a improvisação individual, a participação, a criatividade, a troca de ideias. Porque, como muitas vezes dizia, o «pensamento out of the box, a experimentação organizativa, a observação atenta dos concorrentes» é alimento fundamental. Para a vida como para os negócios. «Tenho a ideia que as regras que devem orientar a gestão das pessoas nas organizações são exactamente as mesmas que devem orientar as pessoas em qualquer circunstância em que a interacção com os outros é decisiva. Ninguém

é uma ilha e, por isso, é, quase sempre, a qualidade da interacção a fonte de boa parte da motivação individual», advogava o gestor que mereceu, ao longo da sua carreira, títulos como “o banqueiro sério e competente que liderava o Popular”. Dizia-se de vida simples. Mas tinha amores confessos: tempo de qualidade com a família, muitos livros, de Homero a Oscar Wilde, muita música, o Alentejo e algum Sporting! No dia em que se soube da sua morte, Angel Carlos Ron Guimil, presidente do Grupo Banco Popular lembrava, em opinião partilhada in’O Jornal de Negócios, o seu “requintado sentido de humor”, que partilhava com todos, os mais próximos e os que conhecia menos bem. “Excelente comunicador, homem culto e dotado da serenidade e ponderação para dirigir uma organização. Também tinha a sensibilidade necessária para conhecer as pessoas e converter a energia dispersa que se encontra nas empresas, num talento colectivo capaz de superar qualquer dificuldade”, escrevia, Angel Carlos Ron Guimil. Rui Semedo nasceu a 21 de Abril de 1958, em Elvas, e aos 18 anos mudou-se para Lisboa. Licenciado em Economia pelo ISEG (Instituto

Por M.ª João Vieira Pinto

Superior de Economia e Gestão), chegou à presidência do Conselho de Administração do Banco Popular em 2008, tendo sido reeleito já em Março deste ano para um novo mandato que duraria até 2018. Mas a sua carreira seria iniciada no Ministério da Administração Interna, em 1981. Três anos depois saía para integrar o Banco Pinto & Sotto Mayor, onde ficou até 1987, uma opção que ditaria todo o seu percurso. Nesse ano mudava-se para o BCP, onde desempenhou cargos como director-geral do International Private Banking, CEO do Banco Expresso Atlântico, presidente da Companhia de Seguros de Macau, e CEO do Banco Comercial de Macau. Em 2003 seria convidado para assumir a liderança do Barclays Portugal, cargo que desempenhou até 2007, tendo sido ainda Country Manager no Barclays Espanha.

«As regras que devem orientar a gestão das pessoas nas organizações

são exactamente as mesmas que devem orientar as pessoas em qualquer circunstância», escreveu Rui Semedo

Era ainda presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Bancos, cujo mandato terminava em 2017. Casado e pai de dois filhos, faleceu no dia 3 de Julho vítima de doença prolongada, depois de uma vida dedicada aos seus e a um sector que o reconhece como um dos melhores banqueiros deste País.

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tributo

António Ramalho Presidente Infraestruturas de Portugal Há momentos onde só o silêncio nos consola. Mas o silêncio cala o testemunho. Por isso gostaria de recordar a discrição divertida do banqueiro que sempre se disse bancário. Ainda hoje não sei se insistia nisso por ironia ou por humildade. E nunca vou ficar a saber. Só que todos sabemos que aos banqueiros se pede competência profissional, capacidade de tomar risco, sinceridade absoluta e humildade constante. E estas qualidades, que não abundam por aí, tu Rui, tinha-las todas. Por muito que não queiras, quem partiu prematuramente foi um Banqueiro. E um amigo.

José Miguel Leonardo Director-geral Randstad Portugal Ao Amigo, Conheci o Rui Semedo há mais de quarenta anos (sim, 40!). À época, a nossa diferença de idade – eu quatro anos mais novo que ele – era anulada pela sua forma de ser; sempre inclusivo e franco. Na nossa terra natal, Elvas, o râguebi era naquele tempo um ponto de encontro e de união onde a rapaziada conseguia romper os custos da interioridade através de uma abordagem ‘raçuda’ ao jogo, batendo-se de igual para igual (ou quase…) com as melhores equipas da capital. Foi nesse ambiente que a nossa amizade e respeito mútuo se foram forjando. O Rui foi sempre um exemplo e uma inspiração para

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aqueles que o conheciam e foi com enorme orgulho que fui observando a sua carreira profissional, sempre em ascensão. A vida de ambos seguiu caminhos diversos, até geograficamente. Por vezes passavam anos sem que nos encontrássemos mas a cada encontro era como se nos tivéssemos visto na semana anterior: “Então que tal? Estás bem? Como está a família?” Nos últimos anos, as nossas vidas profissionais cruzaram-se e víamo-nos com mais frequência. Aqui, no Conselho Editorial da Executive Digest ou em conversas privadas, estar na presença do Rui foi sempre garantia de um delicioso trocar de opiniões, visões e preocupações sobre o ‘estado-das-coisas’, como lhe chamávamos. O Rui já não vai estar aqui mas estará sempre a sua memória, exemplo e inspiração. Até sempre Amigo.

«O Rui foi sempre um exemplo e uma inspiração para aqueles que o conheciam» José Miguel Leonardo

«Todos sabemos que aos banqueiros se pede competência profissional, capacidade de tomar risco, sinceridade absoluta e humildade constante. E estas qualidades tu, Rui, tinha-las todas.» António Ramalho

Luís Mira Amaral Presidente da Comissão Executiva do Banco BIC Português Conheci o Dr. Rui Semedo através de um amigo comum, o Eng. Manuel Rodrigues. Desde esse encontro, passámos a almoçar regularmente os dois. Também nos encontrávamos a almoçar em duas tertúlias: a do Conselho Editorial da Executive Digest e numa mensal na Charneca da Caparica, organizada por esse nosso comum amigo. Eu, sendo mais velho, tomei a iniciativa de lhe propor que nos começássemos a tratar por Rui e Luís. Nesses almoços a dois, tive a oportunidade de conhe-

cer o homem e o gestor em todas as suas dimensões humana, profissional e financeira. Tínhamos pontos de vista convergentes sobre a evolução da nossa economia e do nosso sistema bancário e sobre a ética e a postura que se devia ter na gestão bancária, coisa que infelizmente alguns esquecem. Nas Conferências sobre Banca em que ambos estávamos, o Dr. Rui Semedo, sempre que falava depois de mim, tinha sempre a grande amizade e gentileza de dizer: “Depois do que o Eng. Mira Amaral disse, pouco mais tenho a acrescentar”. Descobrimos outra paixão comum: o gosto pelos automóveis desportivos e sobretudo pelo Porsche. Eu que já tinha um Porsche vi o brilho nos olhos quando me disse: “Luís, acabei de comprar um”. Tinha um carro lindo. Soube da sua doença com grande tristeza e ansiedade. Mas vi com grande agrado a sua recuperação,

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tributo

voltando a integrar as tertúlias e a aparentar fazer uma vida normal. Eis senão quando ele me telefona no dia 18 de Junho, pedindo-me desculpa de não poder estar comigo no dia 20 na Conferência da Associação das Madeiras e Mobiliário de Portugal sobre financiamento às empresas no Porto por não se sentir bem. Confesso que temi o pior e quando lhe telefonei dois dias antes da sua morte, respondeu-me com uma voz que não nos oferecia dúvidas sobre o triste desenlace. Sexta-feira telefona-me então o nosso amigo comum Eng, Manuel Rodrigues do hospital a dizer-me: “meu caro amigo, o nosso Rui acabou de morrer”. É pois com profunda emoção e grande tristeza que aqui recordo o meu grande amigo e colega Rui Semedo. Portugal, a banca, a família e os amigos perderam um grande Homem.

«O Rui Semedo era apenas uma forma de esconder o seu verdadeiro apelido... pois o verdadeiro era mesmo SemMedo!!!» Rui Paiva

Rui Paiva CEO WeDo Technologies

Paulo Carmona Presidente do Conselho de Administração do ENMC Ainda estou em choque. Pensei que o pior tinha passado. Desapareceu uma pessoa que muito tinha ainda para dar à sua família, amigos, parceiros e a todos os que com ele privavam e trabalhavam. O Rui era uma pessoa interessada, simples, reflexiva, amiga, humana, inteligente e com um fino humor. O sucesso nele era natural como natural eram a sua competência e qualidades humanas por todos reconhecidas. Era uma pessoa normal, o maior elogio que se pode dar hoje em dia... Iremos sentir a tua falta nos nossos almoços. Bem hajas por termos beneficiado da tua pessoa. Até sempre.

«Portugal, a banca, a família e os amigos perderam um grande Homem.» Luís Mira Amaral

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Um dia fui convidado para proferir uma palestra em sua substituição. Uma vez que tínhamos o nome em comum, facilitou-me a minha apresentação. Iniciei com «Uma vez que o Rui Semedo não pode estar, perguntaram se existia um outro Rui SemMedo, ao que me calhou a nobre tarefa de substituir o Único que o não tem, até no nome». Sim, o Rui Semedo era apenas uma forma de esconder o seu verdadeiro apelido... pois o verdadeiro era mesmo SemMedo!!! O Rui É, porque gente como o Rui não parte para além do f ísico, um exemplo para todos de como a Simplicidade, a Proximidade, a Transparência, a Honestidade são (devem/deveriam) os atributos necessários e suficientes para se chegar com sucesso ao topo e por lá continuar. Sim, Sucesso, porque o Sucesso é um “prémio” de final de carreira, quando olhando para trás, as vitórias são largamente superiores às derrotas... e, no caso dele, as derrotas foram apenas aprendizagem para as ainda maiores vitórias que se lhe sucederam. Vou/vamos ter saudades do Homem que verdadeiramente gostava de Pessoas, do seu Humor, da sua Inteligência Emocional... ...mas tenho/temos a sorte de Deus nos ter dado a possibilidade de o termos no Mundo e em Portugal!!! Rui, continua sempre a ser assim, SemMedo... PS: Não te esqueças de que temos almoço todos os meses. O teu lugar a partir de agora passou a ser o de TODAS as cadeiras à volta da mesa!”

Portugal Golf Show 2015 Executive Digest

Torneio Bosch em Óbidos A Bosch foi a parceira da 2ª prova do Circuito Portugal Golf Show 2015 Executive Digest, no campo Royal Óbidos.

2º Torneio do Circuito Portugal Golf Show 2015 contou com a participação de 62 jogadores, numa prova que contou com um dia de sol e um campo em excelentes condições.

Os participantes foram recebidos no Clubhouse do Royal Óbidos, para entrega dos cartões de jogo e tiveram oportunidade de realizar um aquecimento no campo de treino antes do início da competição, marcada para as 9 horas, com saídas em shotgun. A prova foi disputada individualmente na modalidade de Stableford, dividida por três categorias: A, B, C.

016 Executive Digest

agosto 2015

Os dois primeiros classificados das respectivas categorias ficaram seleccionados para jogar a grande Final Nacional em Sagres, no Campo de Espiche, e com alojamento no Hotel Memmo Baleeira, num fim-de-semana de golfe a ser disputado em Novembro. O Calendário do Circuito PGS / Executive Digest 2015 conta com o apoio dos patrocinadores Bosch, Fisiogaspar, Telemedia, Montes Claros, CM2C, Desenhabitado, tendo como media partners a Executive Digest e a Marketeer. O circuito tem ainda as parcerias e apoios da Scoregraphic, Gaggenau, Epson, Click and Play, Balvenie, Kankura Shoes, dos cafés Nicola, LPR, EDC, Eurest e dos vinhos Carmim. Fotos©Francisco Branquinho

evento

Os dois primeiros classificados das respectivas categorias ficaram seleccionados

para jogar a grande Final Nacional em Sagres, no Campo de Espiche, e com alojamento no Hotel Memmo Baleeira, a ser disputado em Novembro

Os participantes foram recebidos no Clubhouse do Royal Ă&#x201C;bidos, para entrega dos cartĂľes de jogo

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evento

2.º Torneio Bosch

» Classificação dos Finalistas _________ Cat a _________ 1º Classificado Tomás Quental (36 pontos) 2º Classificado Madail Romão (36 pontos) _________ Cat B _________ 1º Classificado Celestiano Henriques (36 pontos) 2º Classificado Domingos Santos Silva (35 pontos) _________ Cat C _________ 1º Classificado José Lourenço (42 pontos)

1º Classificado cat A

1º Classificado cat b

1º Classificado cat c

Tomás Quental

Celestiano Henriques

José Lourenço

2º Classificado cat b

2º Classificado cat c

Madail Romão

Domingos Santos Silva

Dante Macedo

Longest Drive Senhoras

Longest Drive Homens

Nearest To The Pin

1º Gross

Lara Vieira

Álvaro Silva

Luís Silva

Lara Vieira

2º Classificado Dante Macedo (36 pontos) ___________________________ “Longest Drive” Senhoras Lara Vieira “Longest Drive” Homens Álvaro Silva “Nearest to the Pin” Luís Silva

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A lista de preferência dos investidores é composta pelos escritórios no Prime CBD de Lisboa, no Parque das Nações e em prédios de comércio de rua

2015 bate recordes em investimento imobiliário O primeiro semestre de 2015 somou 800 milhões de euros em investimento imobiliário em Portugal e a previsão é de 1,2 mil milhões de euros até ao final de 2015.

s dados são do Barómetro IPD/JLL que revela também que os investidores estão dispostos a apostar em produtos com maior perfil de risco tornando 2015 num ano histórico para o sector com valores recordes a serem atingidos. Cerca de 50% dos inquiridos pelo IPD, especialista na avaliação de performance do investimento imobiliário, e pela consultora JLL revelaram que consideram investir em activos por reestruturar ou em activos desocupados. Adicionalmente, 28% dos investidores consultados prefere alocar o seu capital para activos de renda garantida. A lista de preferência dos investidores é composta pelos escritórios no Prime CBD de Lisboa, no Parque das Nações e em prédios de comércio de rua, sendo que o barómetro indica que 85% do capital tenha origem internacional. Esta foi a primeira edição do Barómetro IPD/JLL que deverá manter uma periodicidade semestral. António Gil Machado, vice-presidente do MSCI Ibéria e Brasil, explica, em comunicado, que esta é uma «nova ferramenta que contribuirá para aumentar a transparência e visibilidade actuais do mercado de investimento imobiliário em Portugal, o que é especialmente relevante numa altura em que o país continua a consolidar a sua credibilidade junto dos mercados internacionais».

020 Executive Digest

agosto 2015

Coca-Cola ganha mais 20% O segundo trimestre foi de subida para a Coca-Cola a nível mundial. As vendas globais dos seus refrigerantes cresceram 1%, face ao mesmo período de 2014, beneficiando do aumento da procura por Coca-Cola Zero, Sprite e Fanta. Já as vendas globais das suas bebidas sem gás apresentaram um crescimento de 5%, com especial foco nos chás prontos a beber e na água. O lucro no segundo trimestre deste ano foi de 2,9 mil milhões de euros, mais 20% do que no mesmo período de 2014. Contudo, as receitas operacionais apresentaram uma queda de 3%, relativamente ao segundo trimestre de 2014, chegando aos 11,2 mil milhões de euros. Ainda assim, os resultados superaram as expectativas dos analistas. A Coca-Cola conseguiu ultrapassar as previsões devido ao aumento dos preços em 4% na América do Norte, mercado em que as vendas subiram, tornando-se responsável por quase metade do volume total.

2,9 mil milhões de euros O lucro no segundo trimestre deste ano, mais 20% do que no mesmo período de 2014

Os números do

mes 129,6%

» A dívida portuguesa alcançou os 129,6% do Produto Interno Bruto no primeiro trimestre do ano, de acordo com o Eurostat, sendo este o terceiro valor mais elevado entre os membros da Zona Euro. Ainda assim, Portugal o terceiro país da região que mais reduziu este valor, em 3,6 pontos percentuais.

» Portugal alcançou a 18ª posição do ranking mundial de reputação Country RepTrak 2015 promovido pelo Reputation Institute. Entre 55 países do mundo, Portugal registou um índice de 64,4 pontos no ranking que recolhe a opinião junto de mais de 27 mil pessoas oriundas dos países do G8.

3 mil milhões » Em 2014 foram realizadas 12,9 milhões de compras online em Portugal, representando um total de 3 mil milhões de euros, de acordo com o SIBS Market Report. O mesmo estudo refere que «Portugal tem registado uma grande evolução ao nível do comércio electrónico», mas que «há potencial de crescimento».

22,37% » A taxa de desemprego em Espanha recuou 1,4 pontos percentuais no segundo trimestre do ano face ao imediatamente anterior, para 22,37%. Entre Abril e Junho foram ainda criados 411.800 empregos, mais 2,36%, o maior aumento desde o mesmo trimestre de 2005, avança o INE.

26 mil milhões

» A produção e distribuição de roupas, sapatos e acessórios contrafeitos retira anualmente 26 mil milhões de euros aos negócios legítimos da União Europeia. As receitas perdidas traduzem-se ainda na perda de 363 mil empregos na região, de acordo com um estudo do Instituto de Harmonização do Mercado Interno (OHIM).

O que eles dizem Paul Krugman economista, em entrevista à CNN

criatividade JCDecaux

«Ou a Grécia recebe um enorme alívio da dívida, e isso não vai ter, ou terá de sair. A minha aposta é que a Grécia sairá do euro, num cenário ou noutro. É aí onde poria o meu dinheiro.»

Nova APP Banco Santader Totta “Simples e Segura”

Pedro Passos Coelho

O Banco Santander Totta para dar a conhecer a nova aplicação para o telemóvel, apostou em criatividades especiais em parceria com a JCDecaux Innovate, transformando mupis em iPhones.

primeiro-ministro, após Jean-Claude Juncker afirmar que teria recusado discutir o alívio da dívida grega antes das eleições em Portugal

M&A do semestre supera total de 2014 O mercado de fusões e aquisições em Portugal registou 60 transacções, entre anunciadas e concluídas, no segundo trimestre do ano, para um total de 8,7 mil milhões de euros, incluindo aquisição de activos e tendo em conta as operações com valor divulgado

e acordo com o Relatório Trimestral Ibérico TTR, o número de operações e o valor movimentado no trimestre ficaram acima do reportado no mesmo período dos últimos três anos. Já no acumulado do ano, foram registadas 112 transacções, num total movimentado de 9,47 mil milhões de euros. «O total movimentado até agora já é superior o valor movimentado em todo o ano de 2014 tendo em conta as operações com valor divulgado», adianta o relatório. Nos primeiros seis meses do ano, os subsetores mais ativos no mercado português foram Tecnologia, Imobiliário, Financeiro e Seguros e Internet, respectivamente. As empresas espanholas foram as mais activas nas aquisições realizadas em Portugal, com nove operações, superando as oito registadas pelos Estados unidos da América. Já em termos de valores, o Luxemburgo destaca-se como o país que realizou o maior investimento nesse período, com 5,8 mil milhões de euros. Em solo internacional, as empresas portuguesas realizaram várias aquisições, sendo de destacar as cinco transacções no Brasil, três em França e duas em Espanha. Das várias transacções, o TTR destaca a aquisição de 65,40% do capital social da Efacec Power Solution que pertence à Efacec Capital pela Winterfell Gestão de Investimentos. O valor da transacção foi de 194,8 milhões de euros.

«As regras dentro da Zona Euro não permitem que haja perdão nominal da dívida de qualquer país, não só da Grécia.» Paulo Portas vice-primeiro-ministro, à chegada a Luanda no âmbito da Filda

«Toda a gente sabe que este ano não tem sido fácil, do ponto de vista da contração de indicadores internacionais que afectam economias como a de Angola, mas nós temos absoluta confiança que com as medidas que já vão sendo tomadas isso é uma situação transitória.» António Pires de Lima ministro da Economia, citado pelo Jornal de Negócios

«O conjunto de infra-estruturas que existe em Matosinhos, na Maia, no Porto, são centrais para este desenvolvimento turístico, não só o aeroporto mas aqui também o Porto de Leixões e toda a estrutura ferroviária que está a ser desenvolvida e que permite a ligação mais rápida, mais fácil, entre o Porto, o Minho e a Galiza.»

Executive Digest.pt

021

primeiro plano A cadeia de venda a retalho norte-americana Walmart encontra-se na primeira posição na lista das maiores empresas do mundo, em 2015

As maiores empresas do mundo em 2015

Receitas da Google batem expectativas

[ #]

Empresa R Sector R sede

[ 1.º ]

Walmart R Retalho R EUA Sinopec Group R Petróleo R China Royal Dutch Shell R Petróleo R Holanda CNPC R Petróleo R China Exxon Mobil R Petróleo R EUA BP R Petróleo R Reino Unido State Grid R Utilities R China Volkswagen R Automóvel R Alemanha Toyota Motor R Automóvel R Japão Glencore R Mineração R Suíça Total R Petróleo R França Chevron R Petróleo R EUA Samsung Electronics

[ 2.º ] [ 3.º ] [ 4.º ] [ 5.º ]

As receitas da Google referentes ao segundo trimestre de 2015 aumentaram 11% relativamente ao mesmo período do ano anterior, chegando aos 16,3 mil milhões de euros.

[ 6.º ]

xcluindo as vendas transitadas para sites parceiros, as receitas ascendem aos 13,2 mil milhões de euros, mais 13% do que no período homólogo de 2014. Os resultados superam as previsões dos analistas tanto da Bloomberg como da Thomson Reuters. A maior fonte de receitas para a tecnológica norte-americana é a publicidade, especialmente no que diz respeito aos anúncios que surgem nas pesquisas realizadas no motor de busca Google, já que os anúncios presentes no YouTube, plataforma que a Google detém, têm vindo a desapontar a nível de rentabilização. Ao todo, a receita publicitária foi de 14,7 mil milhões de euros, no segundo trimestre deste ano, uma subida de 11% face ao período homólogo anterior. Ontem, na apresentação de resultados, Ruth Porat, a nova directora financeira da Google, apresentou pela primeira vez os números da empresa e assegurou aos accionistas de que os gastos serão refreados, em declarações reportadas pela Reuters. A executiva garantiu que o controlo de custos é a prioridade.

[ 9.º ]

[ 7.º ] [ 8.º ] [ 10.º ] [ 11.º ] [ 12.º ] [ 13.º ] [ 14.º ] [ 15. ] º

[ 16.º ] [ 17.º ] [ 18.º ] [ 19.º ] [ 20.º ]

R Electrónica de Consumo R Coreia do Sul

Berkshire Hathaway R Gestão de Activos R EUA Apple R Electrónica de Consumo R EUA McKesson R Retalho de Saúde R EUA Daimler R Automóvel R Alemanha ICBC R Banca R China Exor Group R Automóvel R Itália Axa R Seguros R França Fonte: Fortune

OPEP confiante na recuperação do preço do petróleo A Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) acredita que a queda do preço do barril de petróleo seja um cenário passageiro. Delegados da divisão do Golfo contaram à agência Reuters que esta descida será apenas de curto-prazo e que a procura voltará a subir em breve.

Apesar do preço do barril ter recuado mais de 10% durante o mês de Julho, os mesmos delegados estão confiantes de que o preço continuará a rondar os 55 euros por barril, não havendo, por isso, necessidade de a OPEP rever as suas políticas. A organização conservou a produção de 30 milhões de barris por dia, pese embora a descida dos preços, para manter a quota de mercado. Alguns dos motivos apontados para justificar a aparente crise no mercado do petróleo relativamente aos países que fazem parte da OPEP passam pela queda registada da Bolsa chinesa e pela crise financeira na Grécia.

022 Executive Digest

agosto 2015

Internacionalizar Para avançar é preciso o impulso certo. Com o quadro de incentivos 2020 avançamos juntos para o mundo. Damos força às suas ideias.

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«O ingrediente mais importante na fórmula do sucesso é saber como dar-se bem com as pessoas.»

primeiro plano

Theodore Roosevelt

Gestor do mês

Rui Lopes Ferreira A Unicer nomeou um novo CEO, que irá substituir o presidente da Comissão Executiva, João Abecasis, que cessou funções a 31 de Julho. Rui Lopes Ferreira, anterior vice-presidente da empresa, vai agora liderar a Unicer, onde está presente desde 2006.

m comunicado, os accionistas da Unicer «reconhecem o elevado profissionalismo e dedicação que João Abecasis sempre colocou no exercício das suas funções e agradecem o seu contributo para os resultados da empresa, desejando-lhe as maiores felicidades pessoais e profissionais». João Abecasis foi administrador executivo com o Pelouro Comercial do Mercado Interno da Unicer, de 31 de janeiro de 2011 a julho de

2013, e presidente da Comissão Executiva desde 26 de Julho de 2013. A sua saída surge dois meses depois de ter sido reconduzido no cargo para o triénio 2015-2018 durante a Assembleia Geral. Rui Lopes Ferreira iniciou a sua actividade profissional na auditora Coopers & Lybrand, passando em 1986 para o BPI, onde permaneceu por 18 anos, como analista e director executivo. Entre 2004 e 2006, o novo CEO da Unicer desempenhou o cargo de CFO da Vista Alegre Atlantis.

E m d esta q u e

Paulo Carvalho

Paulo Neves

A unidade de negócios de Customer Engagement and Commerce, na região Sul da EMEA, da alemã SAP, passou a ser liderada por Paulo Carvalho, ex-director-geral da SAP Portugal. De acordo com o comunicado da empresa, sob a responsabilidade de Paulo Carvalho estão agora as áreas de CRM e Billing, as novas ofertas de Cloud, e da Hybris, uma empresa SAP de soluções omni-canal e de marketing, B2B e B2C. Paulo Carvalho é licenciado em Engenharia Informática pelo Instituto Superior Técnico e conta com mais de 18 anos de experiência e liderança no sector das tecnologias de informação. Passou anteriormente pela Ernst&Young, Compaq Computer e Hewlett Packard.

024 Executive Digest

agosto 2015

Paulo Neves foi o escolhido para ocupar o cargo de presidente executivo da PT Portugal, empresa onde iniciou a sua carreira, tendo em conta o seu percurso de 30 anos no mercado das Telecomunicações tanto em empresas portuguesas como internacionais. Armando Pereira, presidente do Conselho de Administração da empresa, afirma, em comunicado que o novo presidente executivo irá contribuir para «uma PT ainda mais forte, mais bem gerida e com três compromissos fundamentais para o futuro e para a satisfação dos clientes: aumentar o investimento, nomeadamente na rede de fibra óptica, potenciar a inovação e melhorar a qualidade de serviço». A PT Portugal nomeou também a nova Comissão Executiva constituída por profissionais da empresa e também do Grupo Altice.

Carlos Álvares O número dois do Banco Popular Portugal foi nomeado presidente do Conselho de Administração, em substituição de Rui Semedo que faleceu no início de Julho. O banco indica que «na sequência do inesperado falecimento do Dr. Rui Manuel Morganho Semedo, titular do cargo de Presidente do Conselho de Administração do Banco Popular Portugal, no passado dia 3 de Julho, o accionista único, Banco Popular Español, aprovou em Assembleia Geral do Banco Popular Portugal, realizada no dia 13 de Julho de 2015, a nomeação do administrador Dr. Carlos Manuel Sobral Cid da Costa Álvares, como presidente do Conselho de Administração do banco no quadriénio em curso (2015-2018)». Carlos Álvares era braço direito de Rui Semedo desde 2011.

entrevista

«Queremos que a IP seja autofinanciável»

A fusão da Estradas de Portugal com a Refer deu origem à Infraestruturas de Portugal, a empresa com o maior activo do País, avaliado em 27 mil milhões de euros. O seu presidente, António Ramalho, revela que a prioridade da nova empresa é conseguir autofinanciar-se e não põe de lado a hipótese de alienar negócios, como o das telecomunicações

uais são os principais desafios resultantes da fusão entre a EP e a Refer?

Os principais desafios são três. A prioridade central da fusão é assegurar que há um conjunto de benefícios que se conseguem retirar pelo facto de se juntar ferrovia e rodovia. E são, antes de mais, pela redução de custos. Custos pela dimensão que a empresa tem, pela concentração de actividades, pela optimização de duas experiências diferentes. Essa é a primeira linha. A segunda é alargar o espaço de receita das duas empresas numa só, dado que estas, no fundo, se dedicam a dar resposta à mobilidade dos cidadãos. Isso também nos permite uma visão mais integrada e com maior potencial de receita que procura dar resposta a essa necessidade de mobilidade.

Por que é que estes dois pontos são relevantes?

Porque são instrumentais em relação ao terceiro que é o mais importante de todos. Se conseguirmos reduzir os custos e aumentar as receitas, acabamos por valorizar o activo e nós somos, na prática, uma empresa de gestão de activos. Para além disso, somos a empresa com o maior activo em Portugal, avaliado em 27 mil milhões de euros. Desde que saibamos valorizar o activo que temos, podemos autonomamente satisfazer e financiar esse mesmo activo. E essa é a mais importante de todas as prioridades. Em termos de sinergias, há a perspectiva de poupar 2 mil milhões no prazo de 10 anos com esta fusão…

Esse objectivo a 10 anos é uma média de receitas adicionais ou de melhoria de custos que conjuntamente perfaçam

026 Executive Digest

agosto 2015

Por Helena Rua Fotos Paulo Alexandrino

200 milhões de euros por ano. Do lado da redução de custos, a maior parte virá daquilo que são as sinergias que se podem obter, nomeadamente pela capacidade de contratualização. Esta empresa é um dos maiores contratualizadores em Portugal e tem uma capacidade de negociar procurement com um nível de eficiência que antes não tinha. Primeiro porque temos os benefícios que decorrem de duas experiências, da melhor experiência, da melhor prática das duas empresas. Segundo porque, ao podermos concentrar actividades, podemos ter redução de custos por redução de objecto, e terceiro porque ganhamos uma capacidade competitiva do ponto de vista dos concursos que realizamos. Por essas três vias temos, naturalmente, uma grande descida de custos expectável por via do procurement. Também não vamos esconder que vamos ter, com certeza, pela optimização dos recursos humanos. E esse efeito verifica-se pela possibilidade de reduzir os recursos humanos afectos a algumas áreas centrais e por se reduzirem algumas características de custos dos recursos humanos, como por exemplo 21% de pessoal dirigente, ou seja, neste momento precisamos de menos 21% de pessoas, o que representa uma redução de 800 mil euros por ano em termos de custos directos. E do lado da receita?

Aqui abrem-se inúmeras perspectivas de melhoria da capacidade de obtenção de receita pelo facto de termos as duas empresas juntas. Por um lado, pela experiência que existe na capacidade de obter do utilizador uma receita natural, depois por podermos optimizar toda uma estrutura de concessões, que é uma experiência

Ant贸nio Ramalho Presidente Infraestruturas de Portugal

Executive Digest.pt

027

entrevista

muito própria da Estradas de Portugal que agora pode ser alargada à ferrovia. A Infraestruturas de Portugal nasce já com esse conhecimento do modelo de concessão. Depois, porque podemos beneficiar do que são as capacidades decorrentes das periferias da nossa actividade central: ao nível da utilização do edificado para fins comerciais, das acessibilidades para efeitos de captura de valor, da integração do canal técnico rodoviário com o canal técnico ferroviário... Esperamos assim que 66% dos 2 mil milhões de euros ou 200 milhões ao ano nos próximos 10 anos venha da receita e 33% da despesa. Ao nível da obtenção de receitas, poderá passar também pelo alargamento da internacionalização dos serviços de engenharia ferroviária, à semelhança do que já faz em Moçambique ou na Argélia?

Temos isso como prioridade, mas de segundo nível. A nossa concentração está na nossa actividade core em Portugal e é aí que temos de encontrar as nossas formas de sustentabilidade. Mas temos centros de competências e capacidades comerciais que nos levam a contribuir com outras empresas portuguesas para acrescentar valor noutros países, como Argélia ou Moçambique. Para isso temos a concentração da actividade comercial internacional numa participada que é a IP Engenharia. Portanto, primeiro vão “arrumar a casa”…

Primeiro é arrumar a casa aumentando receitas, reduzindo custos e valorizando o activo, de forma a que esse activo

028 Executive Digest

agosto 2015

seja financiável. Se o nosso activo vale 30 mil milhões – 27 mil milhões, mas ainda vamos fazer investimentos na ferrovia – isso significa que se tivermos um máximo de dívida de 10 mil milhões estamos a pôr um activo que é três vezes o valor da dívida. Se assim for, e se de facto for sustentável, com mais receitas e menos despesas, podemos financiar este activo. O que significaria que três anos depois de termos uma empresa que era um problema nacional, que iria gerar uma dívida incalculável que era a Estradas de Portugal, e uma empresa que era a mais endividada do País, a Refer, que em 2013 já tinha uma dívida de 7,127 milhões de euros, transformámos duas empresas que eram dois problemas numa enorme oportunidade. Qual é o impacto da compra de obrigações da IP por parte do Banco Central Europeu?

É mais um contributo para provar que o mercado começa a reconhecer utilidade à empresa como ela está. Diria que

A antecipação de receitas pode ser de facto algo que faz todo o sentido para o equilíbrio deste modelo que nós,

em última instância, queremos que dependa dos utilizadores, dos beneficiários, dos financiadores, mas não dos contribuintes

Desafios futuros

A alienação de negócios está a ser equacionada, nomeadamente ao nível das telecomunicações ou do imobiliário?

há três exemplos onde isso acontece. Primeiro, o facto da Moody’s ter mantido em relação às empresas agora da IP o mesmo rating que tinha antes. Isto significa que a despeito da IP ser uma SA, a Moody’s considera a sua importância estratégica mantendo o mesmo rating que tinha, ou seja, mantendo o Baa2 para tudo o que não tem garantia, que são 625 milhões, e mantendo para o restante montante um rating idêntico ao do Estado. Tivemos depois o facto de ser reconhecido por parte do BCE que éramos uma das duas empresas que poderia ter títulos aceites para recompra. Terceiro, o facto de termos realizado todas as assembleias obrigacionistas e nenhuma delas se ter oposto. Qual a sua expectativa para a IP em Setembro, quando a Moody’s avaliar o rating da República?

Tenho a expectativa que as agências de rating reconheçam o trabalho realizado em Portugal em relação à credibilidade da sua dívida. Temos dados exemplos vastos daquilo que é a nossa capacidade, nomeadamente, com a Infraestruturas de Portugal que hoje é um menor peso sobre o Estado do que era há dois anos. Mas esperamos que aquilo que seja o reflexo do Estado seja repercutido também na empresa. As emissões pelas características que têm andam sempre indexadas ao Estado. A dispersão em Bolsa é uma possibilidade?

Cada coisa tem o seu tempo. Neste momento, a nossa preocupação é a autonomia do ponto de vista das condições de financiamento. Perguntou-me quais eram os

Pode estar. Há um problema específico que a empresa tem na valorização do seu activo que são, sobretudo, os próximos 10 anos de actividade. Isto porque após um conjunto de iniciativas já tomadas desde 2012 – a primeira foi a iniciativa da renegociação das Parcerias Público-Privadas (PPP) que nos reduz fortemente o nível de dívida acumulada que ia ser gerida e gerada, a segunda foi o reforço de capital realizado quer na Refer (2,5 mil milhões), quer na Estradas de Portugal (3 mil milhões), quer já na Infraestruturas de Portugal (mil milhões de euros), que também tem um efeito de redução do nível de endividamento para valores superiores a 7 mil milhões de euros, quer pela optimização de estruturas de asset management que levam a ser mais eficaz na gestão da conservação e manutenção, quer por novos contratos, ou por contratos renegociados que representaram reduções na ordem dos 3 mil milhões – conseguimos trazer estas empresas para um nível de sustentabilidade muito próprio, reduzindo o pico da dívida para valores que neste momento estimávamos em 13 vezes o EBITDA, mas antecipando este pico da dívida não para o ano de 2035 como estava previsto, mas sim para cerca de 2028, isto é, daqui a 10 anos. Isto significa basicamente que são os 10 anos mais exigentes do ponto de vista da empresa. A partir daí tem capacidade de gerar meios suficientes para fazer face aos seus compromissos e dívida. Mas esse período é o período chave. Isso significa que a antecipação de receitas pode ser de facto algo que faz todo o sentido para o equilíbrio deste modelo que nós, em última instância, queremos que dependa dos utilizadores, dos beneficiários, dos financiadores, mas não dos contribuintes. Esta antecipação pode ser realizada, por exemplo, pela securitização de algumas receitas futuras, pela venda de alguns negócios como as telecomunicações, pela concessão com antecipação de receitas de alguns dos activos. São várias as medidas que temos em carteira e que podem ser utilizadas para o efeito.

três principais objectivos da fusão e eu dir-lhe-ia as três sub-missões adicionais que queremos: quer pelo utilizador, quer pelo beneficiário, quer pelo financiador conseguirmos assegurar uma forma de o contribuinte não ser chamado nem hoje, nem no futuro, a responder por aquilo que são as exigências das infra-estruturas em Portugal e da IP. Porquê? Porque acho estranho que as infra-estruturas não sejam autofinanciáveis quando se trata de vias férreas ou de estradas. Nunca ouvi dizer que as águas, a rede de gás ou a eléctrica não fossem autofinanciadas. Portanto a entrada de privados na empresa para já ou a médio prazo está fora de questão…

Para já não é assunto. Há três anos, éramos um enorme problema para o País. Agora somos uma oportunidade do ponto de vista da optimização da estrutura da rodovia, mas também na ferrovia. Temos um plano de investimentos para a ferrovia no sentido de a recolocar com a prioridade na mobilidade que não tem. Já isto é uma função ciclópica. Não vamos agora criar um conjunto de soluções adicionais

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029

entrevista

que podem existir ou não, mas que de qualquer forma não são mandato até 2017 deste Conselho de Administração. Há outras formas de financiamento a equacionar?

Naturalmente, só nos financiaremos com o apoio do IGCP e, portanto, as formas são as tradicionais dentro do modelo que existe. O que acontece é que uma empresa de infra-estruturas tem normalmente à disposição um conjunto de financiamentos adicionais muito interessante, nomeadamente pelo Banco Europeu de Investimento (BEI), seja sozinho ou enquadrado no plano Juncker. Depois, tudo o que sejam financiamentos provenientes da própria gestão da receita do activo e, finalmente, as formas mais clássicas de financiamento que têm a ver com as formas obrigacionistas ou dos nossos programas de MTM. Regressando às receitas, as de portagens aumentaram 8,7% no primeiro semestre para 157,9 milhões de euros. Quanto estimam até ao final do ano?

A expectativa é que se mantenha uma taxa de crescimento próxima dos dois dígitos. Já estamos a estabilizar o crescimento da receita de portagem e estamos a trabalhar mais no acréscimo de procura. Estamos ainda a fazer um equilíbrio juntamente com as receitas da taxa de uso da ferrovia, dado que aí estamos a ter uma ligeira redução sobretudo por uma questão de preço. Globalmente estamos a ter um crescimento próximo dos 5%. Quais os próximos investimentos em ferrovia e rodovia?

Nas estradas estamos focados na optimização da estrutura. Isso passa por resolver dois ou três problemas que são conhecidos. Por exemplo, o acesso do IC16 que limitava a capacidade de resposta da CRIL em Lisboa e já o fizemos, depois o túnel do Marão, que liga as auto-estradas A4 e Transmontana, ambas já completas e que por uma circunstância muito específica estão impedidas de se ligar por um túnel que esperamos que no primeiro trimestre do próximo ano esteja em actuação. A isto juntamos um plano de proximidade que nos próximos cinco anos detecta todas as iniciativas necessárias para que possamos dar resposta a pequenas necessidades locais que fazem a diferença da utilização do grande parque rodoviário que Portugal tem. Mas a nossa prioridade nos grandes investimentos está

«Nas estradas estamos focados na optimização da estrutura existente. Isso passa por resolver dois ou três problemas que são conhecidos, uns que já estão resolvidos, outros que estão a ser resolvidos»

Portugal é um país que tem uma infra-estrutura rodoviária muito actual, mas a

ferroviária está claramente ultrapassada e tem de ser intervencionada com muita cautela e inteligência. Mas, sobretudo, falta-lhe o cariz internacional 030 Executive Digest

agosto 2015

na orientação que temos à ferrovia. Portugal é um país que tem uma infra-estrutura rodoviária muito actual, mas a ferroviária está claramente ultrapassada, onde a resposta dada pelos circuitos urbanos é razoavelmente boa, mas está degradada e tem de ser intervencionada com muita cautela e inteligência. Mas sobretudo falta-lhe o cariz internacional e a ferrovia tem de caminhar nesse sentido. Temos tido um crescimento que é evidente do ponto de vista dos Portos, mas precisamos de ter uma capacidade de ganhar espaço no hinterland do próprio País, o que significa vias férreas com capacidade internacional. Precisamos de desenvolver capacidade de intervenção ferroviária em três fronteiras, que é a de Vilar Formoso, a do Caia e a de Valença. Portanto, temos como prioridade estratégica o Corredor Atlântico, assegurando a Sul e a Norte. Caso haja uma alteração do Governo, existe o risco de toda esta estratégia ser travada?

Tem havido um grande consenso nas prioridades dos investimentos em obras públicas. Isto é, os investimentos são sempre vistos numa óptica da sua utilidade imediata e não do investimento à maneira antiga. Esse consenso tem sido generalizado nos partidos que vão concorrer às eleições. Esse é um ponto importante. Segundo ponto, a mudança dos accionistas é o dia-a-dia de quem é gestor. Naturalmente, os gestores gerem para os accionistas de acordo com aquilo que os accionistas são.

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ÂŤEles mandaram a casa abaixoÂť

Uma entrevista com Michael Lynton, CEO da Sony Pictures Entertainment

032 Executive Digest

Agosto 2015

Por Adi Ignatius Traduzido e publicado com autorização da Harvard Business Review

O “Cisne Negro” de Michael Lynton materializou-se no final do ano passado quando alguém – o governo norte-americano afirma ter sido a Coreia do Norte – lançou o maior ataque cibernético na história empresarial. Lynton, CEO da Sony Pictures Entertainment, foi obrigado a simplesmente observar à medida que informações empresariais altamente confidenciais ficaram à vista do mundo inteiro.

Executive Digest.pt

033

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ataque colocou um relutante Lynton na linha da frente das relações externas dos EUA quando os hackers ameaçaram retaliar se o filme “Uma Entrevista de Loucos” (“The Interview”), uma comédia passada na Coreia do Norte que inclui o homicídio de Kim Jong-Un, fosse lançado. Temendo represálias, muitos cinemas recusaram-se a passar o filme e a Sony teve de procurar uma distribuidora alternativa. O Presidente Barack Obama interveio, criticando a Sony por aquilo que via como uma cedência à pressão de Pyongyang. O filme tornou-se subitamente um ícone da liberdade de expressão. Como é que uma instituição ultrapassa tudo isto? Como mantém a sua cultura, e retém o seu talento, à medida que cada informação embaraçosa, dissoluta e secreta passa para o público? Visitei Lynton no seu sumptuoso escritório da Sony Pictures em Culver City, Califórnia, para falar sobre a experiência. Parece-me franco e optimista, reconhecendo abertamente as dificuldades que a Sony enfrentou nas semanas após o ataque, mas mantendo a esperança de que a empresa saia de tudo intacta. Ataques como este podem ser a nova norma. Lynton afirma que espera que o pesadelo da sua empresa sirva de chamada de atenção para outros negócios norte-americanos.

Final do ano passado. A Sony tinha acabado de ser vítima de um ataque de hackers. Quais os seus primeiros pensamentos?

Estava a caminho do trabalho. Eram cerca de oito da manhã e o CFO ligou para dizer que tínhamos tido uma falha na segurança. Quando cheguei ao escritório, todo o estúdio estava offline. E isso foi só o início...

Sim. Recebemos uma série de mensagens ameaçadoras a avisar do carregamento de dados das informações roubadas pelos hackers e depois começaram as divulgações ao público. Rapidamente tivemos de lidar com várias coisas ao mesmo tempo. Estávamos a tentar manter o negócio em funcionamento. Estávamos a lidar com os colaboradores, que temiam que as suas informações se tornassem públicas. Estávamos a lidar com a imprensa, que publicou alguns dos emails. E depois tínhamos o FBI a chegar para fazer análises forenses. Era conhecido como o CEO que delegava. Isso mudou?

Sim, o meu papel mudou radical e rapidamente. A crise exigiu que estivesse em cima de tudo. Criámos um comando central para assegurar que todas as decisões eram tomadas com o meu conhecimento e aprova-

Especialistas confirmaram-me que o nível de destruição e sofisticação sugere que foi uma operação muito dispendiosa, exigindo muitos indivíduos. Pessoalmente não sei se foi a Coreia do Norte ou outra entidade, mas não creio que tenha sido um colaborador irritado

Lançar ou não lançar? Aceita a teoria de que o ataque tenha sido obra da Coreia do Norte?

O meu papel mudou radical e rapidamente. A crise exigiu que estivesse em cima de tudo. Criámos um comando central para assegurar que todas as decisões eram tomadas com o meu conhecimento e aprovação. Tornou-se num emprego a tempo inteiro ção. O que basicamente se tornou num emprego a tempo inteiro, e isto significava que todos os outros tinham de gerir o negócio – o que fizeram, com sucesso. O que implicou a criação do comando central?

A primeira coisa era estabelecer uma forma de comunicação na ausência do email. Basicamente tornámo-nos analógicos durante uns tempos. Tínhamos telemóveis e mais nada. Por isso desenvolvemos

“esquemas” de textos e virámo-nos para o sistema de notificações dos colaboradores. Isso significava que podíamos mandar mensagens aos nossos colaboradores, o que fazíamos frequentemente. Isto foi para garantir as comunicações relacionadas com a crise ou para manter o negócio a andar?

Era para manter o negócio a andar, assegurando que as pessoas podiam comunicar umas com as outras sobre actividades do dia-a-dia, fazer

Na realidade não me preocupei muito com quem organizou o ataque. Tenho estado mais atarefado a gerir o negócio, a mantêlo de pé e a ter a certeza de que as pessoas estão suficientemente calmas e se sentem suficientemente seguras para manterem os seus empregos. O que o FBI e outros no governo me indicaram, e o que o Presidente dos Estados Unidos revelou, foi que o ataque teve origem na Coreia do Norte. Tenho de acreditar neles. Eles é que fizeram o trabalho forense e as investigações. Como sabe, algumas pessoas acreditam que tal não é verdade por várias razões, incluindo o facto de os hackers nada dizerem sobre “Uma Entrevista de Loucos” nas suas primeiras comunicações.

O governo norte-americano tem acesso a mais informações sobre isto do que qualquer outra pessoa e não tenho nenhuma razão para discordar. Especialistas confirmaram-me que o nível de destruição e sofisticação sugere que foi uma operação muito dispendiosa, exigindo muitos indivíduos. Pessoalmente não sei se foi a Coreia do Norte ou outra entidade, mas não creio que tenha sido um colaborador irritado. Foi demasiado sofisticado. Tendo em conta que pode ter sido a Coreia do Norte, arrepende-se de alguns aspectos de “Uma Entrevista de Loucos” – como a identificação de Kim Jong-Un ou da Coreia do Norte pelo nome?

Não. Assim que decidimos fazer um filme, somos obrigados, perante nós próprios e a comunidade criativa, a assegurar que ele é lançado no mercado. Somos fiéis a isso.

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exactamente o que estávamos a fazer para os proteger. Alguns temiam que a empresa se afundasse como resultado de tudo isto. Como comunicou com eles?

filmes e programas de televisão, e que tudo era distribuído. Depois precisávamos de criar um sistema temporário de email. E tínhamos de criar sistemas para pagar salários, pagar aos fornecedores, etc. Só o pagamento dos salários foi uma tarefa monumental: o departamento financeiro foi buscar máquinas antigas à cave para cortar nos custos. Parece um pesadelo. Não consigo imaginar ver todas as minhas informações pessoais disponíveis ao público.

Bem, isso foi só uma parte. O maior problema foi que as pessoas que fizeram isto não se limitaram a furtar praticamente tudo de dentro de casa; simplesmente mandaram a casa a abaixo. Procuraram os nossos dados. Depois limparam os nossos computadores. E depois

destruíram os nossos servidores e os nossos computadores. Portanto eles tinham as informações e vocês não.

Correcto. Tínhamos backups, mas não tínhamos acesso aos mesmos até termos computadores, servidores e sistemas que nos permitissem aceder-lhes. Logo, tínhamos os emails a tornarem-se públicos, alguns dos quais dissolutos. E depois havia o desafio de gerir o negócio quando os serviços em rede de que dependíamos estavam indisponíveis. Conter os danos Do que mais precisavam os seus colaboradores nesta altura?

Precisavam de confiança. Estavam preocupados com o facto de as informações pessoais estarem disponíveis a qualquer um e tínhamos de explicar

Tínhamos backups, mas não tínhamos acesso aos mesmos até termos computadores, servidores e sistemas

que nos permitissem aceder-lhes. Logo, tínhamos os emails a tornarem-se públicos, alguns dos quais dissolutos 036 Executive Digest

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Normalmente comia sozinho no refeitório e disponibilizavame para que as pessoas se aproximassem e falassem comigo. A presença física era muito importante

Levámos a cabo grandes reuniões, com três a quatro mil pessoas de cada vez, para falarmos do que estava a acontecer. E organizámos pequenos fóruns, onde reunimos grupos de 50 a 80 pessoas e ouvimos as suas preocupações. Normalmente comia sozinho no refeitório e disponibilizava-me para que as pessoas se aproximassem e falassem comigo. A presença f ísica era muito importante. Saí no meio de tudo isto para ir ao Japão durante cerca de dia e meio, porque tinha uma reunião com o conselho de administração sobre o nosso orçamento. Quando voltei, o nosso director de RH, George Rose, afirmou: «Porque demorou tanto tempo?» Retorqui: «George, estive fora 36 horas.» O tempo parecia estar comprimido, porque tudo estava a acontecer muito depressa.

Está na altura da tua ideia sair do papel e ganhar asas. Prémio Nova Geração | 15

O Prémio Nova Geração |15 é um concurso de ideias inovadoras que visa distinguir as melhores propostas para o Futuro da Indústria, em parceria com várias escolas técnico-profissionais e de ensino superior, a nível nacional. Este desafio resulta do projeto “Engenharia Made In Portugal”, estabelecido entre a Siemens e o Estado Português, através da disponibilização de software e hardware da marca nas escolas parceiras.

Sobre o tema “Ideias para a modernização da Indústria Portuguesa”, o Prémio Nova Geração, edição de 2015, vai reconhecer alunos, professores e escolas com prémios aliciantes. Põe as tuas ideias em prática! Consulta o site, inscreve o teu projeto e prepara-te para altos voos, contribuindo para um Portugal mais competitivo. Prémio Nova Geração |15 Novas ideias. Para uma nova geração.

www.siemens.pt/premionovageracao

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Os colaboradores estavam igualmente encolerizados?

Alguns estavam, sim. E quando ouviram que o governo norte-americano acreditava que o ataque tinha sido perpetrado pela Coreia do Norte, alguns ficaram irritados por lançamos o filme “Uma Entrevista de Loucos”. Quando aceitamos um emprego num estúdio de cinema não é disto que estamos à espera. Como lidou com a exposição a tanto material privado?

Foi complicado, por variadas razões. Tínhamos de lidar com as questões relacionadas com as celebridades que as pessoas liam nos jornais, o que perturbava os colaboradores, especialmente aqueles cujos emails foram publicados. E depois havia o facto de qualquer colaborador poder ler o email de um colega. Havia alguma forma de conseguir conter isto?

Encorajámos as pessoas a não serem mirones – ou seja: “Não vejam os emails.” O que poderia fazer em relação aos emails que vieram a público?

Nada, além de tentar ignorar e dizer que era simplesmente uma distracção que precisava de ser tratada como tal. Como sobreviveu às críticas das celebridades mencionadas nos emails em causa?

No nosso negócio, lidamos com alguns dos maiores egos do mundo. Em alguns casos, tivemos de pegar no telefone e pedir desculpa. Contudo, na maioria dos casos, as pessoas desvalorizaram. A comunidade de Hollywood, ainda que unida, também é transaccional. As pessoas querem fazer filmes e programas de televisão. E, sinceramente, penso que muito pode ser perdoado nesse processo.

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Perderam algum talento?

Não, não perdemos. Perdeu contudo uma colega sénior: Amy Pascal, que se retirou do cargo de co-chairman. Foi necessário para que a empresa seguisse em frente – principalmente porque fora Pascal a escrever alguns dos emails mais incomodativos?

Não, não foi esse o caso. A nossa decisão mútua de passar Pascal para um cargo de produção coincidiu com o final do seu contrato na empresa. Estava, de facto, na altura de uma mudança no negócio dos filmes. Não será a última empresa a ter problemas de segurança. Quais algumas das lições que retirou da sua experiência?

Creio que todos estão mais cautelosos em relação ao que colocam num email e actualmente o instinto faz-nos pegar mais no telefone ou organizar reuniões pessoalmente, principalmente ao debatermos questões mais controversas. Não sabíamos já que não deveríamos colocar esse tipo de coisa num email?

Sim, mas pensamos sempre que nunca vai acontecer. E tenho de dizer que a memória a curto prazo das pessoas é incrivelmente pequena. Recebo hoje emails que me fazem pensar: “A sério?!” enquanto os leio.

Há a questão fundamental daquilo que deve ou não estar em rede. O FBI revelou que 90% das empresas

não sobreviveriam ao ataque. Mesmo assim, tudo o que está em rede está, por definição, susceptível a um ataque. É complicado, porque a facilidade de comunicação e o acesso aos dados são o que faz com que os negócios corram de uma forma mais eficiente

A nossa decisão mútua de passar Amy Pascal para um cargo de produção coincidiu com o final do seu contrato na empresa. Estava, de facto, na altura de uma mudança no negócio dos filmes

Dias de pesadelo

Cronologia do ataque à Sony Pictures 24 de Novembro Quando os colaboradores da Sony Pictures Entertainment (SPE) ligaram os computadores, viram um esqueleto e as palavras “Hacked by #GOP” (Guardians of Peace). Os hackers roubaram informações empresariais confidenciais, incluindo dados dos colaboradores e emails privados, e filmes como “Annie” e outros por estrear.

Alguma vez leu os emails que saíram cá para fora?

Não. E não saíram cá para fora. Foram furtados. Portanto o único conteúdo que conhece pessoalmente é o que foi para aos meios de comunicação.

Sim. Nem sequer olhei para os meus. E analisar os emails de outras pessoas exigiria milhares de horas. Não vejo o objectivo de fazer tal coisa. Além de precaução nos emails, quais algumas das lições a tirar de tudo isto?

Há a questão fundamental daquilo que deve ou não estar em rede. O FBI revelou que 90% das empresas não sobreviveriam ao ataque. Mesmo assim, tudo o que está em rede está, por definição, susceptível a um ataque. É complicado, porque a facilidade de comunicação e o

acesso aos dados são o que faz com que os negócios corram de uma forma mais eficiente. Contudo, quanto mais temos em rede, mais vulneráveis estamos a um ataque. Chegou mesmo a perder filmes inteiros, certo?

Os hackers roubaram alguns filmes que depois lançaram, incluindo “Annie” e “O meu nome é Alice”. Acreditamos que também tenham roubado o “Uma Entrevista de Loucos”, mas se o fizeram, preferiram não o lançar. Como fã de cinema, fiquei incomodado por “Uma Entrevista de Loucos” – este súbito símbolo da liberdade de expressão – não ter sido melhor. Toda a questão parece diferente da fatwa a Salman Rushdie.

Bem, alguma vez leu “Os Versículos Satânicos”? Não é propriamente

25 de Novembro Os dois executivos de topo da SPE, Michael Lynton e Amy Pascal, comunicam pela primeira vez com os colaboradores para elogiarem o seu trabalho enquanto a empresa tenta resolver o problema no sistema. 2 de dezembro Lynton e Pascal mandam um email aos colaboradores reconhecendo a ocorrência de um terrível ataque cibernético e afirmando que a SPE está a trabalhar de perto com agentes de segurança. 5 de Dezembro Certos colaboradores da SPE recebem um email de alguém afirmando ser membro dos GOP, exigindo que se afastem da Sony e ameaçando: «Se não o fizerem, vocês e a vossa família ficarão em perigo.» 6 de Dezembro Lynton reencaminha um email do perito em cibersegurança Kevin Mandia para todos os colaboradores a explicar a natureza do ataque: «Foi um crime sem paralelo e bem planeado, levado a cabo por um grupo organizado, para o qual a SPE ou qualquer outra empresa nunca poderiam estar preparadas.» 7 de Dezembro A Agência Central de Notícias coreana descreve o ataque como um «feito justificado», mas rejeita as acusações do envolvimento da Coreia do Norte como um «rumor absurdo». 8 de Dezembro Os GOP colocam uma mensagem a exigir que o estúdio «pare imediatamente de passar o filme de terrorismo que pode fragmentar a paz regional e causar uma guerra» e fornecendo uma ligação para informações sensíveis furtadas à SPE. 11 de Dezembro Pascal emite um pedido de desculpas após emails pessoais seus se terem tornado públicos. A Sony organiza um lançamento discreto para o filme “Uma Entrevista de Loucos”. 14 de Dezembro David Boies, consultor externo da SPE, escreve aos jornalistas relembrando que o material furtado são «informações roubadas» e pede aos meios de comunicação que não leiam ou publiquem documentos da SPE na sua posse.

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15 de Dezembro Lynton organiza uma reunião «geral» para revelar aos colaboradores que estes «não se devem preocupar com o futuro deste estúdio». 15-16 de Dezembro Dois processos judiciais diferentes dão entrada em nome de colaboradores antigos e actuais alegando que a Sony não fizera o suficiente para salvaguardar as suas informações privadas. 16 de Dezembro Os GOP colocam uma ameaça ao estilo do 11 de Setembro contra quem tente ver “Uma Entrevista de Loucos” quando este estrear, no dia de Natal. As grandes cadeias de salas de cinema começam a cancelar sessões. 17 de Dezembro A SPE decide não avançar com o lançamento nacional nos cinemas do filme na semana seguinte. Lynton e os executivos da SPE começam à procura de possíveis parceiros para uma distribuição digital, incluindo a Google. 19 de Dezembro O FBI declara publicamente que a Coreia do Norte esteve por

detrás do ataque. O Presidente Obama atribui igualmente o ataque à Coreia do Norte. Obama considera que cancelar o lançamento do filme é «um erro» e acrescenta: «Eles deviam ter-me contactado.» 22 de Dezembro A Coreia do Norte passa por uma falha na internet durante 10 horas; os problemas na ligação permanecem durante dias. 23 de Dezembro A SPE anuncia que “Uma Entrevista de Loucos” terá um lançamento limitado nos cinemas no dia de Natal. 24 de Dezembro O filme “Uma Entrevista de Loucos” é lançado no Google Play, YouTube Movies, Microsoft Xbox Video, e um site gerido pelo estúdio através da Kernel e da Stripe. 20 de Janeiro A SPE anuncia que “Uma Entrevista de Loucos” foi alugado ou comprado online e através de cabo, satélite e operadores de telecomunicações mais de 5,8 milhões de vezes, originando vendas de 35 milhões de euros, e que o filme arrecadou cerca de cinco milhões de euros na bilheteira através do seu lançamento limitado. 4 de Fevereiro A SPE indica que o ataque custou 14 milhões de euros até ao final de 2014. 5 de Fevereiro Pascal despede-se.

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“Os Filhos da Meia-Noite”. Ou seja, não é o melhor livro de Rushdie. E atrevo-me a dizer que os desenhos de Paris não eram obras de arte. Por isso a questão não é o que estamos a defender. É a obrigação que temos de o defender. O filme “Uma Entrevista de Loucos” foi muito mais escrutinado do que teria sido se tivesse sido lançado no Natal como uma comédia para adultos. Sim, quem me dera que tivesse sido melhor. Não é uma grande obra de arte. Os exemplos que dei, porém, também não o eram. Foi bastante criticado quando ao início adiou o lançamento do filme nos cinemas.

Foi uma altura complicada. E depois o Presidente Obama falou publicamente, criticando-nos. Não é que não quiséssemos lançar o filme, mas as

salas de cinema não o queriam passar. E já estávamos a tentar alinhar parceiros para uma distribuição digital. Porém, não é fácil ter o presidente a apontar-nos o dedo. Como conseguiu pôr as coisas a andar quando se tornou óbvio que não conseguiria ter um lançamento normal nas salas de cinema?

Comecei por contactar algumas pessoas a perguntar se o podiam lançar digitalmente. A maioria respondeu não. Muitos dos players da área do comércio electrónico e grandes operadoras por cabo e satélite temiam um ataque cibernético semelhante. Pela primeira vez pensei que não íamos conseguir lançar um filme. Contudo, falei com Eric Schmidt, da Google, que afirmou: «Estávamos mesmo à

Muitos dos players da área do comércio electrónico e grandes operadoras por cabo e satélite temiam um ataque

cibernético semelhante. Pela primeira vez pensei que não íamos conseguir lançar um filme

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Os 14 milhões de euros indicados pela Sony reportam ao custo até ao dia 31 de Dezembro.

espera deste momento. Creio que a nossa segurança está à altura.» E a Google ajudou a colocar o filme no YouTube e no Google Play.

Contudo, o mais importante – e o que fica na mente das pessoas que aqui trabalham – é que não falhámos o lançamento de um único programa de televisão ou filme

Saiu algo de útil deste modelo de distribuição que organizou com a Google e outras empresas?

As pessoas perguntam muitas vezes isso, porque existe um debate contínuo no nosso sector sobre se devemos lançar filmes digitalmente ao mesmo tempo que os lançamos nas salas de cinema. E o que aconteceu aqui foi único. Improvisámos um site de comércio electrónico com duas pequenas empresas, a Kernel e a Stripe; tínhamos a Google e a Microsoft envolvidas e outras juntaram-se mais tarde. Houve alguma tentativa de lançar um ataque cibernético à Google?

Creio que estavam a acontecer várias coisas ao mesmo tempo. Porém, no final, nada de mau aconteceu à Google, à Microsoft ou a outras. Será que isto terá fim? A crise acabou? E será que alguma vez acabará?

Não quero enguiçar as coisas, mas creio que acabou. Espero que sim. A maioria dos nossos sistemas está online de novo. E não acredito que surjam mais revelações. Li que o possível custo para a empresa se situou nos 14 milhões de euros.

Os 14 milhões de euros indicados pela Sony reportam ao custo até ao dia 31 de Dezembro. Contudo, o mais importante – e o que fica na mente das pessoas que aqui trabalham – é que não falhámos o lançamento de um único programa de televisão ou filme. A WikiLeaks, entretanto, está a manter públicos os dados roubados e a catalogá-los para facilitar as pesquisas. Penso que

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o argumento de Julian Assange é de que a Sony é uma empresa grande e influente e, por isso, esses documentos devem estar acessíveis ao público. Creio que não concorda.

Não concordo, principalmente porque está ali muita informação pessoal. Acredito que as pessoas têm o direito à privacidade. E de qualquer das formas, os emails foram furtados. Como tal, não concordo com a forma como a imprensa tem analisado os emails. Teve sucesso a impedir a publicação dos emails na imprensa?

Algumas publicações demonstraram honra. Basicamente não analisaram a fundo os emails. Outras não; colocaram grandes grupos de jornalistas a dissecar os emails. Ficou surpreendido, ou desiludido, pela falta de solidariedade de outras figuras do sector – que ninguém tenha afirmado “Somos todos Sony”?

Ao início fiquei surpreendido. Em retrospectiva, porém, acredito que as nossas concorrentes temiam elas próprias serem vítimas de um ataque cibernético e temiam processos judiciais por parte dos accionistas se nos apoiassem publicamente e sofressem um ataque cibernético de seguida. É possível retirtar algo de positivo deste pesadelo?

Se pensarmos nisso, este evento foi relativamente pouco dispendioso, foi uma chamada de atenção muito

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Os danos a uma organização do tamanho da GE seriam muito maiores do que aquilo que aconteceu aqui. Por isso, se existe uma nota positiva, é que isto fez a América acordar e prestar atenção

A voz da experiência Que outro conselho ofereceria aos executivos apanhados num ataque cibernético destes?

É essencial manter a calma. E é preciso ser-se aberto e honesto e comunicar constantemente. Se não o fizerem, o moral irá sofrer e as pessoas sairão. Também é preciso definir prioridades. Os negócios que recuperámos primeiro foram os que geravam receitas, mesmo que outras coisas ficassem pelo caminho. Por fim, é importante envolver rapidamente o FBI. Algumas empresas sentem relutância em fazê-lo; creio que isso é um erro. As suas prioridades pessoais mudaram?

Isto vai parecer ingénuo, mas a crise demonstrou a nossa dependência pelo email e pelas redes. Devíamos desabituar-nos. Não quer dizer que tenhamos de andar com ábacos, mas ainda assim...

ruidosa nos Estados Unidos da América. Imagine que tinha acontecido isto à General Electric e que os emails de Jeff Immelt se tornavam públicos. Não faço ideia o que está neles, mas atrevo-me a dizer que não são emails sobre grandes estrelas de cinema. Os danos a uma organização do tamanho da GE seriam muito maiores do que aquilo que aconteceu aqui. Por isso, se existe uma nota positiva, é que isto fez a América acordar e prestar atenção. Isto vai acontecer, de facto já está a acontecer, de forma regular. Ou seja, a vossa segurança é agora melhor?

Estamos prestes a colocar os novos sistemas online, que terá novos protocolos e segurança. Contudo, muita da segurança, como mencionei, gira à volta daquilo que colocamos na rede. A minha mulher tornou

tudo isto óbvio ao lembrar-me que mantém as suas jóias num cofre e só as retira quando as tenciona usar num fim-de-semana. Não as deixa em casa. É assim que temos de ver uma rede. Temos de pensar cuidadosamente nos dados que precisam de lá estar. Porque está disposto a falar sobre este incidente?

Por várias razões. Primeiro, não creio que as pessoas avaliem adequadamente aquilo por que as pessoas da Sony Pictures passaram e o trabalho espectacular que fizeram para manterem a empresa a funcionar. Também não creio que as pessoas compreendam o nível de destruição que sofremos. A cobertura sobre os emails furtados tapou muito do que realmente aconteceu aqui. Quando se é atacado desta forma, todo o negócio fica em jogo.

A Sony Pictures conseguiu preservar a sua cultura?

Ninguém está preparado para um evento “cisne negro”. Simplesmente acontece. Contudo, isto uniu a empresa. Forçou todos a trabalharem de perto de uma forma que não faziam antes. E as pessoas gostaram dessa experiência. Conheci muitas pessoas que normalmente não conheceria e ouvi as suas preocupações. Estamos agora a tentar lidar com uma forma de preservar tudo isso. O que lhe ensinou esta experiência sobre liderança?

Temos de ser incrivelmente optimistas a toda a hora quando ultrapassamos uma crise – mesmo que não tenhamos a certeza da melhor maneira de ultrapassá-la. Precisamos de estar 100% convencidos das nossas opiniões, ou não conseguimos chegar à meta. Isso não é simplesmente temperamento? Não é simplesmente uma pessoa optimista?

Na realidade não sou muito optimista, na maior parte das vezes. Contudo, em alturas de crise, torno-me incrivelmente optimista. Quer dizer um falso optimista?

Não, não é uma questão de falso optimismo, porque – e isso vai soar a uma frase de um filme – falhar não é uma opção. Precisamos de projectar uma espécie de optimismo entusiasmante, ou perdemo-nos pelo caminho.

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especial conteúdos Apoio: da revista

O sono como recurso estratégico Pesquisas mostram que a falta de sono tem várias consequências que podem afectar negativamente o desempenho profissional. [[] 052

O que fazem os Gestores de Projecto bem-sucedidos As abordagens tradicionais à gestão de projectos dão ênfase ao planeamento a longo prazo e focam-se na estabilidade para gerir o risco. Actualmente, porém, os gestores que lideram projectos complexos muitas vezes combinam métodos tradicionais e “ágeis” para lhes dar mais flexibilidade – e melhores resultados.

o mundo dinâmico e competitivo de hoje, o principal desafio de um gestor de projecto é lidar com eventos inesperados cada vez mais frequentes. Apesar de um planeamento meticuloso e de processos de gestão de risco, um gestor de projecto pode deparar-se, no dia-a-dia, com eventos como colaboradores que faltam, a falência de um fornecedor importante, uma mudança nas directrizes fornecidas por dois engenheiros ou alterações nas exigências do cliente.

Esses eventos podem ser classificados segundo o seu nível de previsibilidade: os que foram antecipados, mas cujos impactos foram muito mais fortes do que o esperado; os que não podiam

ser previstos; e os que podiam ter sido previstos, mas não foram. Estes três tipos podem tornar-se sérios problemas que precisam de ser solucionados. O objectivo deste artigo

Por Alexander Laufer, Edward J. Hoffman, Jeffrey S. Russell e Scott W. Cameron

é descrever como os gestores de projecto bem-sucedidos lidam com este desafio. Tratar eventos inesperados frequentes exige uma cultura organizacional que permite uma enorme flexibilidade. Acompanhe dois exemplos de organizações que tomaram medidas para modificarem as suas culturas. Um grupo de 23 gestores vindos da NASA para participarem num curso avançado de gestão de projecto deixaram uma aula do curso a meio, afirmando que os textos, baseados nos procedimentos habituais da NASA, eram demasiado restritivos para os seus projectos e que precisavam de mais flexibilidade. Com a autorização dos líderes da NASA, passaram quatro meses a fazer entrevistas em empresas fora da NASA. Isto levou à reformulação de vários procedimentos da empresa. Entre outras coisas, a sede aceitou a recomendação do grupo de dar aos gestores de projecto liberdade

Ap oio:

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para adaptarem os procedimentos da NASA às necessidades únicas dos seus projectos. Um movimento semelhante para aumentar a flexibilidade ocorreu na Procter & Gamble, onde o número de procedimentos para projectos importantes foi reduzido de 18 padrões técnicos e 32 procedimentos operacionais correntes para quatro padrões técnicos e quatro procedimentos operacionais correntes. Em simultâneo com estas alterações na NASA e na P&G, um debate aceso surgiu em relação à necessidade de flexibilidade, em oposição à abordagem tradicional, que insiste que o sucesso do projecto depende da estabilidade. De acordo com a abordagem tradicional, o sucesso do projecto pode ser atingido através do enfoque no planeamento e no controlo e gestão de riscos. Ainda que a popularidade desta abordagem tenha aumentado em diferentes sectores, as pesquisas que cobrem vários projectos revelam um mau desempenho. Grande parte dos projectos ultrapassou, e muito, o orçamento, foi entregue depois do prazo e apresentou apenas uma pequena parte das exigências originais. O outro lado deste debate é melhor representado por uma abordagem mais recente. O intitulado método ágil indica que o sucesso de um projecto exige uma enorme flexibilidade ao longo da vida do mesmo. Contudo, até os defensores deste método reconhecem que esta abordagem é mais adequada para projectos e equipas pequenas. Os nossos estudos, com dados empíricos recolhidos de mais de 150 gestores de projecto afiliados a mais de 20 empresas, indicam que os gestores que têm sucesso lidam com eventos inesperados com uma combinação de abordagens tradicionais e ágeis, assumindo quatro papéis. Dois são accionados pela intenção e os outros dois por eventos, cada um dos quais com a sua altura ideal durante a duração do projecto. O primeiro surge no início do projecto. O segundo é levado a cabo periodicamente. O

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A missão WIRE A Wide-Filed Infrared Explorer da NASA foi concebida para estudar a formação e evolução das galáxias O seu telescópio era tão delicado que tinha de estar selado dentro de um criostato de hidrogénio sólido. Quando, pouco depois do lançamento, um erro digital ejectou prematuramente a cobertura do criostato, o hidrogénio saiu com uma força que lançou a nave Explorer descontroladamente pelo espaço, e a missão acabou ali

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terceiro papel, prevenção de grandes problemas, tem um carácter ocasional. O quarto, manter o movimento em frente, é contínuo.

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1. Desenvolver colaboração.

Como o progresso de um projecto depende da contribuição de indivíduos que representam diferentes disciplinas e estão afiliados a diferentes partidos, a colaboração é crucial para a detecção antecipada de problemas. A importância da colaboração pode ser demonstrada pelos seguintes dois exemplos onde os projectos falharam. Tim Flores analisou as causas para os diferentes resultados em três missões de exploração de Marte, iniciadas pelo Laboratório de Propulsão a Jacto da NASA: Batedor, Órbita Climatérica e Aterragem Polar. Ainda que os três projectos tenham sido conduzidos com as mesmas directrizes, fossem de tamanho semelhante e partilhassem muitos elementos (e até alguns dos membros das equipas), o Batedor foi um sucesso, enquanto as outras duas missões falharam. Flores esperava descobrir que o projecto Batedor era diferente dos outros dois projectos em vários factores, como os recursos, as

limitações e o pessoal. Apesar de isto ser verdade até certo ponto, descobriu que o principal factor que distinguiu a missão de sucesso das outras foi o nível de colaboração. A equipa do Batedor desenvolveu relações de confiança dentro de uma cultura de abertura. Os gestores tinham liberdade para tomarem as melhores decisões possíveis e sabiam que não seriam punidos severamente por erros cometidos. Essa confiança nunca se desenvolveu nos outros dois projectos. A missão WIRE - Wide-Filed Infrared Explorer – um projecto diferente da NASA – foi concebida para estudar a formação e evolução das galáxias. O seu telescópio era tão delicado que tinha de estar selado dentro de um criostato de hidrogénio sólido. Quando, pouco depois do lançamento, um erro digital ejectou prematuramente a cobertura do criostato, o hidrogénio saiu com uma força que lançou a nave Explorer descontroladamente pelo espaço, e a missão acabou ali. «O WIRE falhou porque as pessoas não podiam ou não queriam comunicar bem umas com as outras. Os indivíduos simplesmente sentiam-se desconfortáveis a deixar outras pessoas

Apoio:

verem o seu trabalho», afirmou Jim Watzin, gestor de projecto da NASA e membro da equipa do projecto WIRE, no relatório oficial que a NASA publicou após o insucesso do WIRE. Watzin acrescentou: «A [lição] real desta perda é que qualquer membro da equipa que não participe como um verdadeiro membro da equipa deve ser retirado [do projecto].» Nos dois exemplos seguintes, o sucesso do projecto pode ser atribuído à tentativa deliberada do gestor para desenvolver a colaboração. Allan, o gestor de carga do projecto Advanced Composition Explorer da NASA no Laboratório de Propulsão a Jacto, descreveu como desenvolveu a confiança entre a sua equipa e os 20 grupos de cientistas que desenvolvem instrumentos para o projecto, que se encontravam em universidades

aberta e flexível no LPJ. Terceiro, criou um processo incomum para interagir com os cientistas. O desafio, em relação à interacção, era fazer com que os cientistas vissem a equipa do LPJ como parceiros. Como já tinham lidado anteriormente com a NASA, eles tendiam a acreditar que algo vindo do LPJ envolveria muita burocracia, conjuntos de regras a serem seguidas e tudo feito de determinada maneira. De facto, muitos dos cientistas não tinham a certeza de quererem partilhar com a equipa de Allan os problemas que iam encontrando pelo caminho – problemas que poderiam abrandar o progresso do projecto. O principal papel da equipa de Allan foi rever o desenvolvimento dos instrumentos e Allan acreditava que a melhor forma de o fazer era

Quando um

evento inesperado afecta uma tarefa Muitas outras tarefas interdependentes também são rapidamente afectadas. Desta forma, lidar com os problemas assim que eles emergem é vital para manter o progresso

O mais importante é a rapidez da resposta Num estudo a gestores de projecto em locais de construção, descobriu-se que abordavam (não resolviam necessariamente) 95% dos problemas durante os primeiros sete minutos após a detecção dos mesmos

espalhadas pelos Estados Unidos da América e pela Europa. Allan concebeu um plano em três fases: primeiro, selecionou membros de equipas que pudessem colaborar num ambiente universitário – pessoas que sabiam quando dobrar ou até quebrar as regras. Segundo, passou a equipa do LPJ para um ambiente universitário (para o Instituto de Tecnologia da Califórnia), reconhecendo que poderia ser difícil desenvolver uma cultura

Tim Flores analisou as causas para diferentes

resultados em três missões de exploração de Marte, iniciadas pelo Laboratório de Propulsão a Jacto da NASA: Batedor, Órbita Climatérica e Aterragem Polar

concentrando-se na confiança e convencendo os cientistas de que a sua equipa estava ali para ajudar a solucionar problemas. Para facilitar isto, Allan e a sua equipa de cinco a oito elementos viajaram a todas as universidades e permaneceram no local durante um extenso período de tempo. Ao gastar dias e noites com cientistas e ao ajudá-los a resolver os seus problemas, a equipa do LPJ foi gradualmente aceite como parceira. A maioria dos projectos é caracterizada por uma incompatibilidade inerente: as várias partes do projecto estão vagamente agrupadas, enquanto as tarefas estão fortemente agrupadas. Quando eventos inesperados afectam uma tarefa, muitas outras tarefas interdependentes são rapidamente afectadas. Contudo, a responsabilidade directa dessas tarefas é distribuída entre várias partes superficialmente agrupadas, que não conseguem coordenar as suas acções e fornecer uma resposta apropriada. O sucesso do projecto exige então interdependência e confiança entre as diferentes partes. Todavia, se uma das partes acredita que o planeamento do projecto e os documentos contratuais fornecem protecção suficiente contra problemas inesperados, desenvolver a colaboração entre todas as partes pode exigir práticas criativas e arrojadas. Foi o que aconteceu num grande projecto de construção que a P&G lançou numa das suas fábricas europeias. Após o gestor de projecto do empreiteiro, Karl, ter ignorado vários esforços para criar uma equipa mais coesa, Pierre, o gestor de projecto da P&G, encontrou finalmente uma oportunidade para mudar a atitude de Karl. Três meses após o início da construção, o construtor colocou acidentalmente um conjunto de alicerces 25 centímetros dentro da periferia planeada e colocou cerca de 180 metros lineares de alicerce no local errado. Em vez de forçar o empreiteiro a corrigir o erro e começar de novo – uma solução que

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prejudicaria a reputação e o ego do empreiteiro – Pierre preferiu uma abordagem diferente. Após vários dias de reuniões e negociações com os utilizadores e designers, conseguiu modificar o formato interior da fábrica, minimizando assim os danos para os utilizadores sem ter de mandar abaixo os alicerces erradamente colocados e sem prejudicar os prazos do projecto. O custo financeiro de fazer alterações ao erro do empreiteiro foi significativo, mas os danos na reputação foram mínimos. Como resultado, Karl abraçou gradualmente a filosofia de trabalho de Pierre – nomeadamente “Se eles falham, nós falhamos”. A noção de que as organizações envolvidas nos projectos estão todas interligadas levou ao desenvolvimento de uma relação de colaboração.

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Uma diferença importante entre a abordagem tradicional, na qual os planos a curto e longo prazo são preparados com grandes pormenores, e a abordagem “onda” torna-se evidente quando a implementação se desvia do plano. Na abordagem tradicional, a equipa do projecto tenta responder à questão: Por que é que o nosso desempenho ontem

mas também a usam para analisar o projecto. Por exemplo, após uma sessão de análise no meio de um projecto do Goddard Space Flight Center da NASA, o gestor de projecto Marty sentiu-se frustrado. O processo de análise existente podia satisfazer a necessidade de controlo por parte da gestão de topo, mas Marty sentia que não satisfazia a necessidade de

não seguiu o plano original? Na abordagem “onda”, os gestores de projecto também tentam responder à questão: O que podemos aprender com os dados sobre o desempenho de forma a melhorarmos o próximo ciclo de planeamento? Em particular, tentam aprender com os erros – para impedir que um evento inesperado aconteça de novo. Os gestores de projecto bem-sucedidos não limitam o processo de aprendizagem à fase de planeamento,

aprender da sua equipa. Como tal, Marty modificou o processo para dar à sua equipa as melhores informações para identificarem problemas e os melhores conselhos para os resolver. Isto significou um afastamento da atmosfera habitual de “tribunal” das sessões de análise da NASA, onde as apresentações dos membros das equipas eram muitas vezes interrompidas por comentários cépticos e questões dos membros da administração. Em seu lugar, Marty desenvolveu um processo de análise que forneceu opiniões de peritos independentes e solidários e que encorajou a resolução conjunta de problemas em vez de se limitar à entrega de relatórios. A primeira coisa que Marty fez foi especificar unilateralmente a composição do painel de análise de forma a satisfazer as necessidades únicas do seu projecto, certificando-se de

2. Planeamento integrado e análise com aprendizagem. Os

gestores de projecto que enfrentam eventos inesperados usam uma abordagem de “onda” para o planeamento. Reconhecendo que os compromissos da empresa não podem ser criados com base em informações voláteis, desenvolvem planos em ondas à medida que o projecto avança e as informações se tornam mais fiáveis. Com as suas equipas, desenvolvem planos pormenorizados a curto prazo com compromissos sérios, preparando ao mesmo tempo planos a longo prazo com menos detalhes. Para assegurar que as bases e os objectivos são cumpridos, estes planos a longo prazo incluem redundâncias, como sistemas de “backup” ou recursos humanos.

Após uma sessão de análise no meio de um projecto do Goddard Space Flight Center da NASA, o gestor de projecto Marty sentiu-se frustrado. Sentia que não satisfazia a necessidade de aprender da sua equipa

Os gestores de projecto que enfrentam eventos inesperados usam uma abordagem de “onda” para o planeamento. Reconhecendo que os compromissos da

empresa não podem ser criados com base em informações voláteis, desenvolvem planos em ondas à medida que o projecto avança 048 Executive Digest

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Apoio:

que os membros do painel de análise concordavam com este conceito de um processo de análise efectivo. A segunda coisa que fez foi alterar a estrutura das sessões, devotando o primeiro dia às apresentações da sua equipa e o segundo dia a discussões mais personalizadas e aprofundadas entre o painel e os membros da equipa para se encontrarem soluções possíveis para os problemas identificados no primeiro dia. Este processo modificado fez com que Marty criasse um ambiente de trabalho baseado na confiança e no respeito, no qual os membros da sua equipa podiam partilhar com segurança as suas dúvidas e preocupações. No final do segundo dia, o painel teve uma reunião final. Ficou acordado que a sessão de análise tinha sido um enorme sucesso. De facto, outros gestores de projecto da NASA adoptaram rapidamente o processo de Marty, incluindo-o nas suas técnicas de gestão. Os gestores bem-sucedidos de projectos mais tradicionais também possuem análises com base na aprendizagem. A P&G substituiu os painéis de análise compostos por especialistas externos ou gestores seniores por painéis de análise pelos pares. Duram quatro a oito horas e seguem um protocolo simples: primeiro, a equipa do projecto comunica concisamente as suas estratégias técnicas e de execução e a sala abre-se a todos os pares convidados para comentários, críticas e questões de esclarecimento. Das numerosas notas documentadas no processo de análise, cinco a 10 soluções surgem e são usadas pela equipa de projecto para melhorar os aspectos técnicos, orçamentais e de prazos do projecto. Por vezes, os pares convidados levam uma ou duas soluções para os seus projectos.

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líderes como “paranóia produtiva”. Mesmo em períodos calmos, estes líderes pensam na possibilidade de eventos se virarem contra eles a qualquer altura e estão prontos a reagir. Similarmente, os gestores de projecto bem-sucedidos nunca deixam de esperar surpresas, ainda que estas só apareçam ocasionalmente. Estão sempre a antecipar problemas e a manter a flexibilidade para responder de forma pró-activa. Os dois exemplos seguintes mostram que, quando convencido de que uma mudança é inevitável, um gestor de projecto bem-sucedido age o mais cedo possível, porque é mais fácil lidar com uma ameaça antes de esta atingir grandes proporções. O projecto Advanced Composition Explorer da NASA teve dificuldades desde o início. Internamente, o desenvolvimento de nove instrumentos científicos levou rapidamente a um custo extraordinário de 20 milhões de euros. Externamente, o projecto, que fazia parte de um programa mais abrangente, herdou parte do custo extraordinário de um projecto anterior. Como resultado, o projecto ACE passou por várias paragens, forçando o gestor a mudar as prioridades dos empreiteiros e dos cientistas. Don, o gestor de projecto, acredi-

mais vale Prevenir que remediar No seu livro “Great by choice”, Jim Collins e Morten T. Hansen descrevem um dos principais comportamentos dos grandes líderes como “paranóia produtiva”.

Mesmo em períodos calmos, estes líderes pensam na possibilidade de eventos se virarem contra eles a qualquer altura e estão prontos a reagir

tava que sem mudanças imediatas o projecto continuaria aos soluços e o mais provável seria não cumprir os objectivos de tempo e custos. Para o impedir, tomou uma decisão impopular: passou o desenvolvimento dos instrumentos, pedindo às equipas de cientistas que revissem as suas exigências técnicas originais para verem como as poderiam reduzir. Em todas as áreas, os cientistas tiveram que colocar questões como: Quanto posso poupar se retirar uma placa de circuito impresso – e se a tirar, quais as consequências no desempenho? Ao mesmo tempo, Don negociou outro acordo com a sede da NASA para assegurar um fundo mais estável. Para selar o acordo, assegurou que o projecto não excederia o orçamento. Com um orçamento novo e mais estável e a disponibilidade da equipa para repensar as suas exigências técnicas, o projecto ACE ultrapassou os seus problemas técnicos e organizacionais. Completada antecipadamente e abaixo do orçamento, a nave espacial tem fornecido excelentes dados científicos. O segundo exemplo para evitar um grande problema aconteceu durante o projecto Joint Air-to-Surface Standoff Missile, ou JASSM. Neste caso, o Pentágono decidiu tentar novamente desenvolver o JASSM após a primeira

O projecto Advanced Composition Explorer da NASA teve dificuldades desde o início. Internamente, o desenvolvimento de nove instrumentos científicos levou rapidamente a um custo extraordinário de 20 milhões de euros

3. Prevenção de grandes problemas. No seu livro “Great

by choice”, Jim Collins e Morten T. Hansen descrevem um dos principais comportamentos dos grandes

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tentativa ter ficado pelo caminho por causa de um custo extraordinário de 1,8 mil milhões de euros. O gestor de projecto original para a segunda tentativa foi dispensado a meio do projecto por causa do mau desempenho e foi substituído por Terry. Para manter os custos sob controlo, Terry decidiu ter dois empreiteiros a competir pelo contrato final. Terry percebeu rapidamente que ambos os empreiteiros estavam a abordar o desenvolvimento de uma forma muito conservadora e que a não ser que ele usasse uma abordagem mais radical, o projecto seria cancelado de novo. Por isso declarou aos empreiteiros que deveriam ignorar completamente os padrões militares e aderir apenas a três parâmetros de desempenho. Um dos empreiteiros, a Lockheed Martin, levou a directiva a sério e mudou drasticamente a sua abordagem. Decidiu construir a fuselagem dos mísseis não de metal, mas de composto. E para o conseguir

050 Executive Digest

descobriu uma empresa que fabricava bastões de basebol e tacos de golfe. A empresa nunca tinha fabricado um produto militar, mas sabia como moldar fibra de carbono e tinha uma mente aberta. Após várias experiências com protótipos, esta empresa conseguiu fabricar um produto da mais alta qualidade. A Lockheed Martin fez com que esta pequena empresa passasse de uma fornecedora de bastões de basebol a uma fornecedora de mísseis de cruzeiro, o que levou a que a Lockheed Martin ganhasse o contrato – e com que os custos diminuíssem consideravelmente.

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4. Manter movimento em frente. Como referido, quando os

eventos inesperados afectam uma tarefa, muitas outras tarefas interdependentes também são rapidamente afectadas. Desta forma, lidar com os problemas assim que eles emergem é vital para manter o progresso. Como Leonard R. Sayles e Margaret K. Chandler escreveram no seu livro de 1971 “Managing Large Systems”, «ao trabalhar para manter o movimento em frente, o gestor procura evitar impasses. Esperar também implica que, em muitas situações, uma acção correctiva só seja pos-

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desenvolvimento de conhecimentos Um grupo de 20 gestores de projecto R A The Boldt Company, uma empresa de serviços de construção de Appleton, Wisconsin, concentrou-se na melhor forma de lidar com eventos inesperados. Tornou-se evidente que a maioria dos gestores usava três práticas complementares:

envolvimento próximo comunicação frente-a-frente frequente movimentação frequente

sível durante uma breve “janela”. O mais importante é a rapidez da resposta.» Num estudo a gestores de projecto em locais de construção, descobriu-se que abordavam (não resolviam necessariamente) 95% dos problemas durante os primeiros sete minutos após a detecção dos mesmos. Numa reunião recente sobre desenvolvimento de conhecimentos, um grupo de 20 gestores de projecto na The Boldt Company, uma empresa de serviços de construção de Appleton, Wisconsin, concentrou-se na melhor forma de lidar com eventos inesperados. Tornou-se evidente que a maioria dos gestores usava três práticas complementares: envolvimento próximo; comunicação frente-a-frente frequente; e movimentação frequente. Em relação ao envolvimento próximo, um gestor de projecto, Charlie, afirmou que muitas vezes se envolvia em actividades como telefonemas, reuniões urgentes e visitas a retalhistas locais para comprar peças em falta. Ao documentar o tempo que lhe ocupou resolver 10 problemas recentes, Charlie reportou que três foram resolvidos em menos de 30 minutos, três no espaço de 60 minutos e três em menos de um dia; um problema demorou dois dias a ser resolvido. Charlie também afirmou que, graças às respostas rápidas, cometeu um erro. Contudo, conseguiu reparar rapidamente os danos no dia seguinte. O grupo da Boldt concordou que manter o movimento era mais importante do que ter sempre razão. A segunda prática, comunicação frente-a-frente frequente, foi descrita por Matt, um dos gestores de projecto, em termos de «reuniões diárias de 10 minutos» com todos os membros da equipa (superintendente, engenheiros no terreno, coordenador do projecto e responsável pela segurança). Matt usou estas reuniões matinais informais para partilhar as últimas instruções do cliente e para assegurar que os membros da equipa compreendiam

Apoio:

o trabalho e as limitações de cada um e que se podiam ajudar mutuamente. Frequentemente, as reuniões fizeram com que a equipa identificasse e resolvesse prioridades em conflito antes de estas se tornarem problemas. Matt notou que, ainda que o principal objectivo das reuniões fosse actualizar todos, estas também reforçaram o espírito de camaradagem e uma noção de objectivo comum. Como resultado, estas reuniões acabaram por se tornar muito valiosas para manter o trabalho de equipa. Em relação à terceira prática, movimentação frequente, um gestor de projecto, Tony, descreveu os três principais resultados de gastar 30 minutos por dia a vaguear pelo local do projecto. Primeiro, conseguiu desenvolver uma comunicação rica e aberta com os membros da sua equipa. Tony explicou que, apesar de muitos colaboradores não se sentirem seguros a colocar perguntas durante reuniões formais, sentiam-se muito confortáveis a interagir com ele du-

rante as visitas ao local do projecto, o que tinha um grande impacto na sua motivação. Segundo, receber informações imediatas, e em particular uma vasta gama de informações, fez com que identificasse problemas logo no início. Em certas alturas, ele conseguiu detectar conflitos antes de estes se tornarem um problema. Terceiro, Tony desenvolveu uma melhor noção do estado do projecto em relação aos prazos, em vez de ter de acreditar na palavra de alguém. Descobriu que comparecer ao planeamento semanal e mensal com informações fiáveis permitia-lhe abordar questões e resolver problemas com mais facilidade. Os gestores de projecto da Boldt não concordaram em relação à melhor altura para as movimentações e se é preferível agendar as visitas, como Tony fazia, ou ser mais flexível. No entanto, todos concordaram que as movimentações são a prática mais eficaz que deveria ser aplicada o mais possível. Estas três práticas não se limi-

Como Leonard R. Sayles e Margaret K. Chandler escreveram no seu livro de 1971 “Managing Large Systems”,

«ao trabalhar para manter o movimento em frente, o gestor procura evitar impasses»

Implicações para os gestores seniores

Ainda que todos os gestores de projecto tentem minimizar a frequência e o impacto negativo de eventos inesperados, no ambiente dinâmico de hoje esses eventos continuam a ocorrer. Reconhecer a emergência de um problema é um primeiro passo necessário, permitindo ao gestor de projecto responder rápida e eficazmente.

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Algumas organizações assumem que quase todos os problemas podem ser prevenidos se o gestor de projecto for suficientemente competente – resultando em gestores de projecto que hesitam em admitir que enfrentam um problema emergente. De facto, um estudo recente indica que os gestores de projecto submetem relatórios tendenciosos até 60% das vezes. Quando a gestão de topo apoia um clima organizacional que abraça os problemas como uma parte inerente do progresso de um projecto, os gestores de projecto conseguem detectar e resolver os problemas de uma forma mais adequada. O perito em gestão Henry Mintzberg argumenta que os gestores actuais devem virar-se para as pessoas, para as informações e para a acção. Em contraste, as duas abordagens prevalecentes na gestão de projectos, a tradicional e a ágil, não exigem que os gestores de projecto incluam as três orientações. A abordagem tradicional (impelida pela intenção) dá importância à informação, enquanto a abordagem ágil (impelida pelos eventos) dá importância às pessoas e às acções. Ao assumirem os quatro papéis discutidos neste artigo, os gestores de projecto bem-sucedidos que estudámos são impelidos pela intenção e pelos eventos e abraçam as três orientações. Desenvolver a colaboração exige que dêem atenção às pessoas. O planeamento integrado e a análise com aprendizagem fazem com que sejam impelidos pela acção. Por fim, manter o movimento em frente, o que é feito ao longo de um projecto, exige que adoptem as três orientações. Os gestores seniores devem assegurar que as três orientações são tidas em conta ao seleccionarem gestores de projecto e ao desenvolverem metodologias de gestão de projecto.

A Lockheed Martin fez com que uma pequena empresa passasse de uma fornecedora de bastões de basebol a uma fornecedora de mísseis de cruzeiro, o que lhe permitiu ganhar o contrato

tam aos projectos. Por exemplo, no projecto JASSM, geograficamente disperso, as três práticas necessárias para manter o movimento em frente foram usadas pelos vários gestores de projectos em cada local de produção. Adicionalmente, Terry, o gestor de projecto do cliente, passou muito do seu tempo a mover-se entre os diferentes locais de produção.

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esgotadas e, em geral, cansadas – o que resulta num desempenho menos bom. Por simples que pareça, o sono regular é o melhor antídoto para um colaborador cansado ou ansioso. Claro que, como o sono faz parte da vida privada dos colaboradores, as organizações normalmente não o tentam influenciar, através do encorajamento de comportamentos preventivos. Pior, muitas organizações têm líderes que exemplificam activamente comportamentos que não se coadunam com práticas de sono saudáveis. Por exemplo, se um líder chega regularmente ao raiar do dia e fica até tarde, está a criar a expectativa de que os outros precisam de estar no escritório a toda a hora, dia e noite. Além disso, se os líderes enviam e-mails muito tarde e esperam uma resposta antes da manhã seguinte... Neste artigo, argumentamos que o sono é um recurso estratégico. Descrevemos as condições ineficazes e até perigosas sob as quais os colaboradores trabalham com poucas horas de sono e os vários efeitos que a sua falta de sono tem no desempenho. Um pormenor importante é que até os pequenos défices de sono podem ter consequências negativas. Apesar de os colaboradores muitas vezes se convencerem de que perder umas horas aqui e ali não faz grande diferença, estudos sugerem que fazê-lo pode causar problemas. Perder menos de uma hora de sono numa noite leva a um declínio na memória e a um aumento de acidentes.

O sono como recurso estratégico Pesquisas mostram que a falta de sono tem várias consequências que podem afectar negativamente o desempenho profissional. Então por que razão tantos locais de trabalho modernos condenam práticas que não ajudam a bons horários de sono?

que têm em comum Indra Nooyi, CEO da Pepsi, Sir Richard Branson e Martha Stewart? Não precisam de muitas horas de sono; tem sido revelado que cada um deles dorme normalmente apenas seis horas ou menos por noite. Ao debaterem a sua capacidade de se aguentarem com poucas horas de sono, estes executivos servem de exemplo para uma norma que indica que uma noite de sono é opcional, ou até um luxo, se quisermos estar na vanguarda dos negócios.

Acreditamos que, neste aspecto, estes executivos não estão a dar um bom exemplo, nomeadamente no que respeita a obter o melhor desempenho do talento. Os gestores assumem que obter simplesmente o melhor

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talento nas suas organizações levará a níveis altos de produtividade. Mas esta hipótese ignora o facto de que as pessoas não funcionam a 100% na maioria dos dias. Quando as exigências profissionais são muitas, ficam ansiosas,

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o sono perdido

Por Christopher M. Barnes e Gretchen Spreitzer

Ainda que as necessidades de sono individuais variem, a Fundação Nacional do Sono nota que normalmente os adultos precisam de sete a nove horas por noite. Contudo, em qualquer altura, 29,9% dos norte-americanos reportaram que dormiam menos de seis horas. Detectou-se níveis semelhantes de falta de sono na Coreia, Grã-Bretanha, Finlândia e na Suécia. A falta de sono pode levar a níveis

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mais baixos de esforço, de comportamento interpessoal e uma maior prevalência de comportamentos pouco ético ou desviantes. Além disso, leva a níveis mais baixos de confiança e cooperação nos processos de negociação. Similarmente, enfraquece o desempenho polivalente: as pessoas sonolentas têm mais dificuldade em concentrar-se numa tarefa em particular e o desempenho sofre. Tendo em conta a relevância que as empresas dão aos cortes nos custos, também é importante reiterar a ligação entre bons padrões de sono e saúde. As pessoas que sofrem de sono crónico têm mais probabilidade de ficarem doentes, de se sentirem deprimidas e de serem obesas. Como gerir o recurso

A perda de sono é influenciada pelas exigências do local de trabalho e pelas expectativas dos empregadores. Quer os colaboradores viajem por vários fusos horários para uma reunião, estejam em videoconferências à noite com um cliente global ou respondam a mensagens depois da hora de trabalho, os seus empregos

presidente e editora do Huffington Post Arianna Huffington fizeram declarações públicas onde referiram como beneficiam de uma boa noite de sono. Huffington escreveu que «não existe praticamente nenhum aspecto da nossa vida que não seja melhorado com o sono». Como líderes, devem ter em mente Bezos e Huffington. Lembrem-se que as políticas e acções da empresa servirão de exemplo. Por exemplo, um gestor continuou a enviar emails à noite, mas começou a usar uma ferramenta para que os emails só seguissem nas horas normais de trabalho.

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2. Aproveitem o programa de bem-estar para promoverem bons hábitos de sono. A nicotina que

torna os cigarros tão viciantes tem propriedades estimulantes que podem criar dificuldade em dormir. Os programas para parar de fumar podem afastar os fumadores do fumo e, no processo, melhoram os hábitos de sono. Também podem ajudar os colaboradores a terem mais noção dos efeitos secundários negativos do excesso de peso. Os indivíduos obesos têm mais probabilidades de

A falta de sono pode levar a níveis mais baixos de esforço, de comportamento interpessoal

e uma maior prevalência de comportamentos pouco ético ou desviantes, e a níveis mais baixos de confiança

estão inextricavelmente ligados à sua capacidade de estabelecer hábitos de sono saudáveis. É por isso que sugerimos que os gestores tomem medidas activas para protegerem e preservarem o recurso estratégico do sono. Eis sete estratégias:

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1. Criar uma cultura de trabalho que valorize o sono. Talvez

a estratégia mais importante para a gestão do sono nas organizações esteja ligada aos comportamentos e à cultura dos líderes. Tanto o CEO da Amazon Jeff Bezos como a

7 medidas activas protecção e preservação do recurso estratégico do sono

Criar uma cultura de trabalho que valorize o sono

Aproveitem o programa de bem-estar para promoverem bons hábitos de sono

Permitam aos colaboradores afastarem-se do trabalho quando o dia de trabalho termina

Criem salas de sestas e encorajem o seu uso

Limitem o número de horas de trabalho dos colaboradores

Tentem reduzir o trabalho por turnos

Certifiquem-se de que os planos contra problemas incluem descansos rotativos

sofrerem de apneia do sono, uma condição na qual os indivíduos param de respirar por pouco tempo. Isto faz com que lhes seja mais difícil chegarem ao sono mais profundo que lhes permite acordar frescos, mesmo que tenham dormido pelo menos sete horas. Depois há o stress e a ansiedade, que muitas vezes fazem os colaboradores ficar acordados durante a noite a olhar para o tecto. Chegar à raiz da ansiedade é a intervenção mais poderosa, mas outras estratégias, como o exercício e a meditação, podem ajudar a aliviar o stress para que os colaboradores adormeçam rapidamente.

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3. Permitam aos colaboradores afastarem-se do trabalho quando o dia de trabalho termina.

Os bons hábitos de sono surgem quando os colaboradores sentem alguma separação da sua vida profissional no final do dia. Tecnologias como smartphones podem manter os colaboradores ligados ao trabalho. Ainda que estes ofereçam flexibilidade quando as pessoas estão longe do escritório para estarem presentes, por exemplo, num evento dos filhos, também podem criar a sensação de estar sempre “disponível”. Leslie A. Perlow, professora na Harvard Business School, partilhou estatísticas sobre um estudo que examinou de que forma gestores e profissionais integravam os seus smartphones nas suas vidas. DescoO que têm em comum Indra Nooyi, CEO da Pepsi, Sir Richard Branson e Martha Stewart? Não precisam de muitas horas de sono; tem sido revelado publicamente que cada um deles dorme normalmente apenas seis horas ou menos por noite

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briu que 26% admitiam dormir com smartphones e 56% revelaram que verificavam o telemóvel uma hora depois de irem para a cama. Perlow recomenda algum tempo longe do trabalho com o telemóvel desligado. Algumas pessoas poderão perguntar como colaboradores de serviços, como os consultores, podem escolher um tempo livre. Perlow levou a cabo uma pesquisa com consultores da Boston Consulting Inc. Uma das experiências exigia que

colaboradores que lutam contra a falta de sono aguda ou crónica podem melhorar o problema. Se uns poucos minutos de sesta impede um erro dispendioso, então encorajar uma cultura de sono será um investimento inteligente. Um exemplo: a Google Inc. possui “nap pods” para facilitar as sestas dos colaboradores.

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5. Limitem o número de horas de trabalho. Especialistas suge-

rem que as políticas de sono devem limitar o trabalho a não mais do que

o s auto res Christopher M. Barnes Professor assistente na Foster School of Business da Universidade de Washingotn, em Seattle, Washington. Gretchen Spreitzer Professora de Administração e Gestão e professora de Gestão Empresarial na Ross School of Business da Universidade de Michigan.

dianos naturais alteram os padrões de sono e devem ser evitados. Algumas organizações tentam distribuir os turnos nocturnos por diferentes pessoas ao longo do tempo, num sistema de rotatividade. Apesar de as suas intenções serem boas, turnos rotativos são prejudiciais para os padrões de sono, principalmente quando andam para trás em vez de andarem para a frente (um turno matinal seguido de um turno diário e seguido de um turno nocturno). Os turnos com mais de oito horas também têm o seu efeito, que se assemelha à falta de sono e que deve ser evitado se possível. O trabalho nos serviços que pode ser feito virtualmente e pode ser alterado geograficamente para que os colaboradores, independentemente do local onde estejam, estejam sempre a trabalhar nas horas diárias normais nos seus próprios locais, mesmo que estejam a comunicar com clientes de outras partes do mundo onde é de noite ou manhã cedo.

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7. Certifiquem-se de que os planos contra problemas incluem descansos rotativos. A resposta a

cada participante tivesse uma noite livre por semana. Os consultores ao início estavam cépticos, mas no final reportaram benefícios, como uma maior satisfação profissional e melhor serviço oferecido aos clientes.

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4. Criem salas de sestas e encorajem o seu uso. As sestas que

ocorrem durante espaços naturais dos ritmos circadianos, como entre as 13h e as 15h, são particularmente eficazes. Além disso, manter as sestas abaixo dos 30 minutos minimiza a probabilidade de entrar nos estados mais profundos do sono que resultam na inércia. Assim, os

12 horas por dia, e de preferência menos que isso. Numa semana, os colaboradores não devem trabalhar mais de 60 horas e não podem trabalhar mais de 80 horas. As empresas globais que exigem voos internacionais devem criar políticas que permitam aos viajantes descansar durante um dia após um voo.

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6. Tentem reduzir o trabalho por turnos. Em média, as

Uma experiência com consultores da Boston Consulting Inc exigia que cada participante tivesse uma noite livre por semana. Os consultores ao início estavam cépticos, mas no final reportaram alguns benefícios

pessoas não foram feitas para dormirem durante o dia. Acontecem mais acidentes durante os turnos nocturnos. Os horários de trabalho que lutam contra os ritmos circa-

Em vez de verem o sono dos colaboradores como um dado adquirido, os líderes devem criar culturas e práticas que apoiem o sono como a gestão de horários

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um problema pode ser uma altura complicada em que os colaboradores trabalham durante extensos períodos sem uma boa noite de sono Os planos devem incluir formas de assegurar que os colaboradores dormem o suficiente para que cumpram as suas tarefas durante a recuperação após uma crise. chave da sustentabilidade

Dormir é um recurso estratégico importante. Em vez de verem o sono dos colaboradores como um dado adquirido, os líderes devem criar culturas e práticas que apoiem o sono. Práticas como a gestão de horários, bons exemplos e o reforço de comportamentos que protegem o sono podem ajudar as empresas a seguirem na direcção certa. Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2015. Todos os direitos reservados.

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Sabe quem são os mais criativos nos negócios? Eis os líderes mais inspiradores deste ano em áreas como tecnologia, design, média, música, energia, marketing, ciência, desporto e mais.

1 Por combater o ébola com tabaco Charles Arntzen Professor regente do Centro de Doenças Contagiosas e Vacinologia da Arizona State University

• Arntzen foi director de biotecnologia na DuPont na década de 1980, mas encontrou a missão da sua vida no início da década de 1990

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À medida que o vírus do ébola se propagava pelo leste de África em 2014, especialistas em saúde pouco mais podiam fazer além de tentarem colocar os doentes em quarentena e olhar impotentes enquanto milhares de pessoas morriam. Não existia uma cura, uma vacina. Na altura, dois colaboradores norte-americanos da área da saúde, infectados na Libéria, tornaram-se as primeiras cobaias humanas de um medicamento experimental chamado ZMapp e ambos recuperaram. Um dos norte-americanos agradeceu a Deus. Talvez

Por Fast Company traduzido e publicado com autorização

devesse ter agradecido igualmente a Charles Arntzen. Professor na Arizona State University, Arntzen é considerado o padrinho de uma área em crescimento por vezes apelidada de “pharming”: criar plantas para produzir vacinas especializadas e outros fármacos. O ZMapp, um soro sintético injectável criado a partir de anticorpos geneticamente alterados de folhas de tabaco, é actualmente o tratamento mais promissor para as pessoas infectadas com o ébola. A tecnologia usada para o produzir é tão importante que pode ser usada para combater outras doenças contagiosas e permitirá baixar o custo de medicamentos dispendiosos usados para combater o cancro, o HIV e outras condições de saúde crónicas. Arntzen foi director de biotecnologia na DuPont na década de 1980, mas encontrou a missão da sua vida no início da década de 1990 com o anúncio da Childern’s Vaccine Initiative, uma colaboração entre a Fundação Rockefeller, a OMS, o Banco Mundial e a UNICEF, cujo objectivo é expandir as vacinas disponíveis no mundo. «Sabia que a área das vacinas estava a mudar rapidamente», afirma. Melhorias na biotecnologia significavam que as vacinas podiam ser produzidas de formas novas e mais económicas – de

Em vez de usar plantas para produzir anticorpos, Arntzen começou a criar vírus que atacavam as plantas, usando-as eficazmente para os anticorpos humanizados do ébola

proteínas alteradas, por exemplo, em vez de vírus vivos. Arntzen pensou se isso poderia ser feito com plantas alteradas biologicamente. Em 1992, Arntzen teve sucesso ao alterar folhas de tabaco para criar um anticorpo para a Hepatite B humana e na década seguinte tentou várias formas de modificar plantas para produzir outros fármacos para humanos. Durante algum tempo, trabalhou naquilo a que agora chama de «ingénuo sonho académico», o de alterar folhas de banana que resultaria numa vacina comestível contra o norovírus, uma doença diarreica potencialmente fatal. Após o Exército dos EUA ter concedido ao seu grupo 3,3 milhões de euros em 2002 para desenvolver métodos baseados em plantas para produzir defesas contra patogénicos que podem potencialmente ser usados em ataques terroristas, Arntzen começou a concentrar a sua atenção no ébola. Em parceria com a farmacêutica de San Diego Mapp Biopharmaceutical, Arntzen reuniu uma equipa diversificada de especialistas em biologia molecular de plantas, engenharia de anticorpos e

análise de proteínas. Primeiro conseguiram “humanizar” com sucesso os anticorpos do ébola retirados de ratos, removendo todo o ADN específico dos ratos para que o corpo humano não o rejeitasse. Depois, pensaram em modificar geneticamente a planta do tabaco para produzir anticorpos – mas rapidamente reconheceram que seria complicado conseguir as quantidades necessárias para criar o fármaco. Então, cerca de um ano após o início do projecto, Arntzen alterou a sua abordagem. Em vez de usar plantas para produzir anticorpos – a estratégia convencional na altura – começou a criar vírus que atacavam as plantas, usando-as eficazmente como cavalos de Tróia para os anticorpos humanizados do ébola. Se se infectasse uma planta de tabaco com o vírus, descobriu, a planta criaria milhões de cópias do anticorpo à medida que o vírus se propagava, e o anticorpo podia ser purificado e reformulado para ser injectado. «Foi uma revolução da área», revela Nobuyuki Mtoba, professor na Escola de Medicina da Universidade de Louisville, que trabalha no desenvolvimento de fármacos baseados em plantas para HIV e cancro. O projecto ébola teve um estímulo em 2009, quando a Agência de Projectos de Pesquisa Avançados para a Defesa, em resposta à pandemia

Ainda que o ébola tenha abrandado, a ameaça de reaparecimento é real

– e o risco de epidemias semelhantes pode estar a aumentar. O “pharming” pode bem ser a chave para responder a estas ameaças futuras, oferecendo um fornecimento considerável de fármacos e vacinas a uma velocidade verdadeiramente epidémica Executive Digest.pt

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de gripe H1N1 daquele ano, criou a iniciativa Blue Angel, que investiu cerca de 90 milhões de euros em novas tecnologias para desenvolver, testar e produzir vacinas rapidamente e em massa. Algum desse dinheiro foi para a Kentucky BioProcessing – uma produtora de tabaco, agora propriedade da gigante tabaqueira Reynolds American – permitindo a expansão das suas operações e a oportunidade de trabalhar com Arntzen e os seus colegas para produzir um abastecimento muito maior de anticorpos, os quais foram depois testados em macacos. «A quantia gasta directamente no ZMapp, até à altura em que foi experimentado em humanos, era de aproximadamente quatro ou cinco milhões de euros», declara Arntzen. (O desenvolvimento de um fármaco totalmente aprovado pode custar até 900 milhões de euros.) «Foi um projecto muito modesto, feito a tempo parcial.» O fármaco ainda não tinha sido aprovado para utilização em humanos quando foi dado aos colaboradores de cuidados de saúde na Libéria no

infra-estruturas ocidentais inovadoras. Contudo, é considerada a terapia mais encorajadora contra o ébola e, no Outono passado, o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA alocou até 37 milhões de euros em fundos para acelerar o desenvolvimento de mais soro. Em Fevereiro havia fornecimento suficiente para dar início aos ensaios clínicos na Libéria e nos EUA. Ainda que a epidemia no leste de África tenha abrandado, a ameaça de reaparecimento é real – e o risco de epidemias semelhantes pode estar a aumentar. O “pharming” pode ser a chave para responder a estas ameaças futuras, oferecendo um fornecimento considerável de fármacos e vacinas a uma velocidade epidémica. À medida que o enfoque do ZMapp passou da pesquisa para os testes e produção, Arntzen chamou a si o papel de “chefe de claque”, afirma. No seu laboratório, está actualmente concentrado na concepção de métodos a baixo custo para desenvolver vacinas baseadas em plantas. Entretanto, as grandes farmacêuticas, que

«Existe um enorme mercado global para estes fármacos», assevera Arntzen. Tabaco como

a salvação – eis uma ideia à qual iremos demorar ainda algum tempo a habituar-nos

ano passado, e Arntzen nem sequer soube dos testes na vida real antes de terem acontecido. Contudo, quando recebeu as notícias, os pacientes demonstravam melhoras rápidas, «o que era empolgante», afirma. Como o fármaco até agora foi usado apenas em emergências, e não em ensaios clínicos controlados, é prematuro concluir que o ZMapp salvou a vida dos colaboradores dos cuidados de saúde (e a pelo menos outros três que recuperaram depois de terem recebido a vacina), que também beneficiaram de cuidados médicos de topo em

058 Executive Digest

anteriormente viam a produção de fármacos com base em plantas como demasiado arriscada, acorreram. As gigantes farmacêuticas vêem-na agora como um método alternativo acessível para conseguir terapias valiosas, incluindo formulações “biosemelhantes” de fármacos de grande venda contra o cancro como o Herceptin e o Rituxan. «Existe um enorme mercado global para estes fármacos», assevera Arntzen. Tabaco como a salvação – eis uma ideia à qual iremos demorar algum tempo a habituar-nos. b Adam Bluestein

Agosto 2015

Está a descobrir novas formas de canalizar um acesso à web pouco dispendioso para os 500 milhões de utilizadores de Internet na Índia e no Sudeste Asiático

2 Por colocar toda a gente online Rajan Anandan Vice-presidente e managing director (Índia e Sudeste Asiático) da Google

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«Ao chegarem à Internet, a vida das pessoas muda», revela Rajan Anandan, que está a descobrir novas formas de canalizar um acesso à web pouco dispendioso para os 500 milhões (até agora) de utilizadores de Internet na Índia e no Sudeste Asiático. Motivou as principais fabricantes de smartphones da Índia a lançarem aparelhos a baixo custo ao divulgar especificações dos padrões operacionais do Android One que reduzem o custo de produção dos telemóveis. Convenceu também as empresas de telecomunicações indianas, como a Tata DoCoMo, a reduzirem os custos dos planos de dados em 20%, fez com que traduzissem os produtos e serviços da Google em diferentes línguas locais e persuadiu a Google a deixar os utilizadores fazerem o download de vídeos do YouTube quando possuem Wi-Fi ou acesso a redes e a vê-los mais tarde nos seus aparelhos – quantas vezes quiserem em 48 horas – sem pagarem mais por isso. Entretanto, Anandan está a colaborar com o programa Índia Digital do país, que tem como objectivo a diminuir a distância entre o Governo e os cidadãos. Fez inclusive com que 100 legados indianos locais, incluindo o Taj Mahal, aparecessem no Google Street View. b Saritha Rai

3 Por transformar lols num império de média Dao Nguyen Editora da BuzzFeed

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Depois de ter mais do que quintuplicado o tráfego do BuzzFeed para 200 milhões de utilizadores únicos em menos de dois anos, a czarina dos dados Dao Nguyen foi promovida no Outono passado. Tornou-se a primeira editora da empresa, responsável pelo seu crescimento. Nguyen ajudou a fazer do BuzzFeed um media player dominante ao ouvir os dados – que, por exemplo, revelaram que o email era a segunda fonte de referências mais popular a seguir ao Facebook, apesar de ser um processo de partilha mais pesado. Isso fez com que Nguyen facilitasse a partilha por email e, no espaço de uma semana, estas aumentaram 100%. É igualmente a força motriz por detrás do novo BuzzFeed Distributed, o qual produzirá conteúdos que passarão no Tumblr, Instagram, Snapchat e Vine. Actualmente, o BuzzFeed possui 90 milhões de euros em fundos e uma avaliação de 770 milhões de euros. «Os dados dão-nos pistas», afirma Nguyen. «Temos de olhar para eles uma e outra vez para conseguirmos ver que algo está a acontecer de maneira geral.» b Rebecca Greenfield

A editora Dao Nguyen é a força motriz por detrás do BuzzFeed, que responde hoje por 90 milhões de euros em fundos e tem uma avaliação de 770 milhões de euros

4 Por reformular um país Maria Claudia Lacouture Presidente da ProColombia

• Colômbia Sob a alçada de Maria Claudia Lacouture, o país está a libertar-se da sua reputação de antro de violência provocada pelo narcotráfico e está a tornar-se num destino de férias seguro e popular

«Um dos desafios que enfrentamos, e um dos nossos maiores feitos, é colocar a Colômbia na boca do mundo», revela Maria Claudia Lacouture, presidente da agência governamental ProColombia. Sob a sua alçada, o país está a libertar-se da sua reputação de antro de violência provocada pelo narcotráfico e está a tornar-se num destino de férias seguro e popular; o turismo internacional aumentou 56%. O seu próximo objectivo é transformar a Colômbia num player tecnológica. Em 2014, lançou a campanha “Bring IT On” para apoiar empresas tecnológicas nacionais. «É muito interessante ver todas as aplicações e as coisas que conseguem desenvolver», declara. A IBM abriu um centro de dados em Bogotá; a HP tem um centro de serviços globais em Medellín. O sector de tecnologia de informação do país é agora o terceiro maior da América Latina e espera-se que duplique de dimensão nos próximos três anos. b Jessica Hullinger

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059

gestao

O programador Jens “Jeb” Bergensten, que ajudou a manter os 100 milhões de utilizadores que jogavam Minecraft

Leslie Dewan CEO da Transtomic Power

Minecraft

Por ter as chaves de um reino de 100 milhões de jogadores Jens Bergensten Responsável pelo design criativo do Minecraft

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No Outono passado, quando a Microsoft desembolsou 2,2 mil milhões de euros para adquirir o estúdio de videojogos Mojang – o criador do Minecraft – muitos ficaram surpreendidos ao saberem que os fundadores da Mojang, incluindo o bilionário Markus “Notch” Persson, estavam de saída como parte do acordo. Contudo, Persson já tinha passado o controlo criativo em 2011 ao programador Jens “Jeb” Bergensten, que ajudou a manter os 100 milhões de utilizadores que jogavam Minecraft, ao deixá-los construir mundos cada vez mais complicados, fazer o download de áreas novas e gratuitas e convidar outros a interagirem. (O Monumento ao Oceano, a grande estreia do ano passado, tem templos subaquáticos armados com guardiães-peixe ciclopianos.) Agora, Bergensten precisa cada vez mais de equilibrar a personalização interminável do Minecraft com complexas decisões empresariais. «Queremos que as pessoas tenham mais coisas para fazer», indica Bergensten, «mas tudo depende da variação criativa.» b David Lumb

060 Executive Digest

Por atirar sal à tecnologia nuclear tradicional

Agosto 2015

a Microsoft desembolsou 2,2 mil milhões de euros para adquirir o estúdio de videojogos Mojang – o criador do Minecraft

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Aproximadamente 19% da electricidade nos EUA é hoje criada com recurso à energia nuclear; varetas de urânio aquecem água criando vapor e mantendo as turbinas a funcionar. As desvantagens são uma possível fusão ou fuga, além do desperdício tóxico. Com a tecnologia de “sal fundido” de Leslie Dewan e do seu colega Mark Massie, o urânio é dissolvido numa mistura de sal quente, eliminando os desperdícios e diminuindo os riscos. Dewan angariou 5,4 milhões de euros de investidores, incluindo Peter Thiel do Founders Fund. «Foram dos primeiros investidores no SpaceX», afirma Dewan, «por isso, quando falámos nas nossas estimativas temporais eles disseram que estavam em linha com o tempo que demorou a pôr o Falcon 9 a voar.» Dewan está agora a planificar uma fábrica piloto e espera inovar numa infra-estrutura protótipo num laboratório nacional, em 2020. b Jon Gertner

tecnologia salgada Com a tecnologia de “sal fundido”, o urânio é dissolvido numa mistura de sal quente, eliminando os desperdícios e diminuindo os riscos

Da colaboração entre Thomas Dimson e Alex Karpenko, juntamente com o designer Chris Connolly, nasceu a Hyperlapse

Por usar o artesanato para criar empreendedores

9/10

Dana Mauriello Directora de crescimento da categoria vendedores da Etsy

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A joalharia artesanal não é apenas bonita de se ver; também pode ser uma poderosa ferramenta educacional. A iniciativa de cinco semanas Etsy Craft Entrepreneuship de Dana Mauriello ajuda estudantes com poucos recursos a criarem as suas próprias lojas online ao mesmo tempo que aprendem sobre marketing, preços ou contabilidade. «Estamos a ensinar orgulho e emancipação», afirma Mauriello. «Uma das coisas de que mais me orgulho é quando os participantes dizem que sentem que finalmente têm aptidões importantes.» Após o lançamento de iniciativas piloto em 10 cidades – mais de 450 pessoas participaram desde a primeira aula em 2013 em Rockford, Illinois – o programa está agora a propagar-se por todo o país. b Sarah Kessler

Dana Mauriello ajuda estudantes com poucos recursos a criarem as suas próprias lojas online ao mesmo tempo que aprendem sobre marketing, preços ou contabilidade

8 Por fazer a comédia crescer Amy Poehler Actriz, Produtora

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Enquanto muitos criativos de Hollywood se debatem no mar de mudanças dos media, Amy Poehler surfa – algo que tem feito a sua carreira inteira, desde os dias como elemento da Upright Citizens Brigade, a trupe de comédia que ajudou a formar em Chicago na década de 1990. Amy Poehler não teme a mudança. Na sede da sua empresa, a Paper Kite Productions, está a apostar os seus sucessos nos velhos media – sete anos a brincar com os jeans para futuras mães e a imitar Hillary

Amy Poehler não teme a mudança. Na sede da sua empresa, a Paper Kite Productions, está a apostar os seus sucessos nos velhos media

Por acelerarem o Instagram Thomas Dimson e Alex Karpenko Engenheiros de software do Instagram; co-criadores da Hyperlapse

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Em 2011, Alex Karpenko descobriu uma forma de usar o giroscópio de um smartphone para estabilizar as gravações vídeo e lançou uma empresa que se tornaria a Luma, mais tarde adquirida pelo Instagram. Thomas Dimson, que trabalhou na Luma, sugeriu que se aplicasse a técnica aos vídeos “time-lapse”. Da sua colaboração, juntamente com o designer Chris Connolly, nasce a Hyperlapse, a aplicação de sucesso que deixa os proprietários de iPhone e Android criarem vídeos em “time-lapse” com apenas alguns movimentos dos dedos. «Encorajar essa experiência é provavelmente a razão por que acabámos por ter tanto sucesso», indica Dimson. b J. J. McCorvey

Clinton no Saturday Night Live, mais sete a desempenhar o papel da irresistivelmente séria Leslie Knope em “Parks and Recreation” – numa segunda carreira como empreendedora dos novos media, trabalhando cada vez mais atrás das cenas. Entre algumas actuações pontuais, está a desempenhar um papel activo a levar novos talentos a novas audiências e a novas plataformas. Foi Amy Poehler quem impulsionou o “Broad City” de Abbi Jacobson e Ilana Glazer de uma pequena série no YouTube para uma de culto na Comedy Central, por exemplo, e será Amy Poehler quem irá introduzir Billy Eichner e Julie Klausner no mundo da televisão digital quando a série “Difficult People” que acaba de estrear no Hulu. «Agora, aquilo que me interessa mesmo é esta noção de cirurgicamente pegar na pequena ideia de alguém – como uma série online – e plantá-la num anfitrião maior», afirma. Amy Poehler passou o último ano a levar a comédia para nove plataformas diferentes – e com afecto a quatro. b Benjamin Svetkey

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gestao

Mark Zuckerberg

O futuro do Facebook estĂĄ na partilha de pensamentos Durante um Q&A sobre o Facebook de hoje, Mark Zuckerberg revelou o seu sonho para o futuro da rede social: a partilha de pensamentos entre mentes. Por Rose Pastore, Fast Company traduzido e publicado com autorizaĂ§ĂŁo

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agosto 2015

No futuro, teremos a realidade aumentada e outros aparelhos que podemos usar quase sempre e que melhorarão as nossas experiências e a nossa comunicação

credito que um dia seremos capazes de enviar pensamentos completos uns aos outros através da tecnologia. Seremos capazes de pensar em algo e os nossos amigos conseguirão imediatamente experienciá-lo se o desejarem. Será a derradeira tecnologia de comunicação.

Pisquem os olhos duas vezes para colocarem um “Like” nisto? Existem algumas tendências importantes na comunicação humana que esperamos melhorar. Primeiro, as pessoas estão a ganhar a capacidade de partilharem de formas cada vez mais ricas. Antigamente partilhávamos por texto e agora fazemo-lo principalmente com fotografias. No futuro, o vídeo será ainda mais importante do que as fotografias. Após isso, experiências imersivas como a realidade virtual tornar-se-ão a norma. E depois disso, teremos o poder de partilhar

totalmente as nossas experiências sensoriais e emocionais com os outros, sempre que quisermos. Segundo, as pessoas estão a ganhar o poder de comunicarem com mais frequência. Antigamente tínhamos de estar com alguém em pessoa. Depois começaram a aparecer computadores enormes nas nossas secretárias ou com os quais podíamos andar de um lado para o outro. Agora temos aparelhos incríveis nos nossos bolsos a toda a hora, mas usamo-los apenas periodicamente ao longo do dia. No futuro, teremos a realidade aumentada e outros aparelhos que podemos usar quase sempre e que melhorarão as nossas experiências e a nossa comunicação. Acredito que um dia seremos capazes de enviar pensamentos

completos uns aos outros através da tecnologia. Seremos capazes de pensar em algo e os nossos amigos conseguirão imediatamente experienciá-lo se o desejarem. Será a derradeira tecnologia de comunicação. As nossas vidas melhoram à medida que as ferramentas de comunicação se aperfeiçoam de diferentes formas. Podemos desenvolver relações mais ricas com as pessoas que amamos e com quem nos preocupamos. Sabemos o que se passa no mundo e podemos tomar melhores decisões nos nossos empregos e na nossa vida. Também estamos mais informados e podemos tomar melhores decisões colectivamente, como sociedade. Este aumento no poder que as pessoas têm de partilhar é uma das maiores forças que hoje impelem o mundo.

As nossas vidas melhoram à medida que as ferramentas de comunicação se aperfeiçoam

de diferentes formas. Podemos desenvolver relações mais ricas com as pessoas. Sabemos o que se passa no mundo e podemos tomar melhores decisões nos nossos empregos e na nossa vida

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065

randstad insight

Por José Miguel Leonardo Director-geral Randstad Portugal

recursos humanos Sempre ligados? “Always on” é um conceito de serviço, mas será que se deve replicar nos recursos humanos?

intensidade e a exigência das nossas empresas leva a que o dia dificilmente termine quando desligamos o computador. Ou porque o telemóvel toca fora de horas ou porque todos os equipamentos hoje partilham os conteúdos profissionais, muitas vezes o fim do dia só acontece quando fechamos os olhos e dormimos. Parece quase irresistível espreitar o e-mail ou entrar num número infinito de apps colaborativas onde estamos sempre “on” e sempre disponíveis para trabalhar, para comunicar e para ler sobre as nossas empresas. Este alto desempenho é crítico para o sucesso das organizações? A resposta não é clara. O equilíbrio entre a vida profissional e

pessoal tantas vezes abordado, não deve ser menosprezado e muito menos considerado um obstáculo à performance, pelo contrário. As pessoas são o valor mais dif ícil de calcular numa organização, porque muito embora seja possível ter uma opinião sobre o seu valor é preciso conhecer o seu potencial, porque elas conseguem ultrapassar ou ficar aquém da avaliação feita. Os mais cépticos poderiam tentar cingir o valor a questões salariais, o que é um erro e uma deturpação da real importância das pessoas nas organizações. Então qual a importância das pessoas? São as pessoas que fazem as organizações e as organizações são

constituídas pelas pessoas. Mas estas pessoas são muito mais do que profissionais, são pais, mães, filhos, primos, cunhados, tios e amigos de tantos outros. Têm conhecimento, capacidades, sentimentos e emoções e vivem uma vida, uma única que se divide entre o pessoal e o profissional, gerando consequências de uma dimensão para a outra, de forma consciente ou inconsciente. Afinal como se gere este ponto de equilíbrio? Gere-se pelo bom senso, pela felicidade e pelo bem-estar. Pela capacidade de desligar os dados ou de acabar um projecto fora do horário de expediente. Não existe uma fórmula, nem muito menos culpa, tem de existir bom senso e essa procura constante de um equilíbrio que conjugue a felicidade com o bem-estar f ísico e psicológico, que nos deixe ser pessoas completas, em duas vidas que afinal é apenas uma. As férias são um teste fantástico. Qual a nossa capacidade de fazer o que o nosso “out of office” diz? Ou será que este autoreply é uma mensagem sem conteúdo, porque o telemóvel vai ser uma companhia constante e sempre pronto para ser atendido? Cabe a cada um de nós essa capacidade de recarregar baterias, de não fazer depender de nós em exclusivo a continuidade de um negócio, de conseguir absorver conversas e momentos sem estar preocupado com os e-mails ou com o que se passa na empresa. Conseguir parar, sem culpa e com a consequência de nos sentirmos melhor, de sermos mais felizes. Às empresas cabe a responsabilidade de garantir esta continuidade e de respeitar momentos “off ”, mantendo o seu nível de serviço, “allways on”.

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067

randstad insight

Estudo workmonitor Trabalhar a partir de casa e tratar de assuntos pessoais durante o horário de trabalho: a tecnologia permite-nos estar ligados em qualquer lugar, a qualquer hora.

que é que isto significa para a nossa carga de trabalho? Serão as pessoas capazes de mudar para o “off” quando estão longe do trabalho? 57% dos entrevistados na pesquisa Randstad Workmonitor indicam que os seus empregadores esperam que eles estejam disponíveis fora do horário de expediente normal – o que representa um aumento em relação a 2010, quando 40% afirmaram isso. Portugal encontra-se acima desta média, sendo o país da Europa com a taxa mais elevada (73%).

Esta disponibilidade diminui em período de férias para 47% dos trabalhadores e em Portugal acentua-se a descida para os 56%. China, Índia, Turquia e Hong Kong classificaram-se bem acima da média mundial em ambas as declarações, enquanto empregadores nos países nórdicos e da Europa Ocidental parece menos exigentes quanto à disponibilidade dos seus colaboradores. Quanto à mistura entre a vida profissional e a vida privada, 64%

dos entrevistados dizem que, por vezes, tratam de assuntos particulares durante o horário de trabalho – um aumento significativo desde 2010, quando 40% dos entrevistados na Randstad Workmonitor reconheceram esse facto. Embora mais de metade dos funcionários não se importe de tratar de assuntos relacionados com o trabalho no seu tempo privado, 38% sentem-se pressionados a responder às chamadas e e-mails relacionados com o trabalho quando estão de férias. Hong Kong lidera esta lista com 77%, enquanto a Dinamarca fica na extremidade oposta com 17%. Curiosamente, 39% dos empregados tratam de assuntos relacionados com o trabalho em períodos de férias porque gostam de estar envolvidos. Esta percentagem é altamente influenciada por um resultado de 75%

57% dizem que o empregador espera que estejam disponíveis fora do horário de expediente normal

068 Executive Digest

agosto 2015

Embora mais de metade dos funcionários não se importe

de tratar de assuntos relacionados com o trabalho no seu tempo privado, 38% sentem-se pressionados a responder às chamadas e e-mails relacionados com o trabalho quando estão de férias 64% dos funcionários, por vezes, tratam de assuntos privados no horário de expediente

na Índia. Globalmente, 74% afirmam que são capazes de deixar de pensar em trabalho facilmente quando estão em férias. Este resultado representa um aumento em comparação com 2013, quando 67% dos colaboradores se sentiram assim. O Índice de Mobilidade, acompanhando a probabilidade de funcionários que esperam para mudar de emprego dentro dos próximos seis

meses, atingiu 110 novamente. No longo prazo, a tendência move-se mais ou menos lateralmente com uma inclinação para aumentar ligeiramente ao longo do tempo. Assim, as mudanças mais significativas vs. o último trimestre são: o número de funcionários no mundo que realmente mudou de emprego nos últimos seis meses foi de 24% (em comparação com 22% no último

trimestre). A maioria das mudanças reais de emprego prende-se com a vontade de ter um empregador diferente. Assim, a mudança de emprego real caiu novamente na Malásia, embora ainda seja elevada em comparação com outros países. Em Hong Kong, Turquia e Eslováquia a mudança de emprego também diminuiu. O apetite para mudar de emprego (candidatura e procura activa) caiu na

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randstad insight

38% sentem-se pressionados a responder Ă s chamadas e aos emails de trabalho durante as fĂŠrias

39% tratam de assuntos de trabalho durante as fĂŠrias porque gostam de manter-se envolvidos

070 Executive Digest

agosto 2015

O Índice de Mobilidade aumentou ligeiramente para 110, movendo-se lateralmente no longo prazo

Há mais pessoas a mudar de trabalho: as mudanças efectivas alcançaram 24%

Suécia, Hungria e Áustria. Também há menos vontade para procurar activamente um novo emprego na Índia, Grécia, Austrália e França. Por outro lado, os EUA, Canadá, Argentina, Holanda, Dinamarca,

Chile, Noruega, Nova Zelândia, Hong Kong, Japão e Portugal mostram um (ligeiro) aumento do desejo em relação ao último trimestre. A satisfação no trabalho aumentou ligeiramente na Turquia, Alemanha,

Randstad Workmonitor O Randstad Workmonitor foi lançado em 2003, cobrindo actualmente 34 países, abrangendo Europa, Ásia-Pacífico e Américas. O Randstad Workmonitor é publicado quatro vezes por ano, tornando as tendências locais e globais em mobilidade visíveis ao longo do tempo. O Índice de Mobilidade, que acompanha a confiança dos funcionários e capta a probabilidade de mudar de emprego num prazo de seis meses, fornece uma compreensão abrangente dos sentimentos e tendências do mercado de trabalho. Além de medir a mobilidade, este inquérito analisa a satisfação dos colaboradores e motivação pessoal, bem como outras questões temáticas. O estudo quantitativo é realizado através de um questionário on-line entre a população com idade entre 18-65, trabalhando um mínimo de 24 horas por semana num trabalho remunerado (não trabalhador independente). O tamanho mínimo da amostra é de 400 entrevistas por país, usando o Survey Sampling International.

França, Grécia, China e Hungria. Por outro lado, diminuiu no México, Dinamarca, Argentina, Nova Zelândia, Espanha, Reino Unido, Portugal, Chile, República Checa, Eslováquia e Japão.

A maioria das mudanças reais de emprego prende-se com a vontade de ter um empregador diferente. Assim,

a mudança de emprego real caiu novamente na Malásia, embora ainda seja elevada em comparação com outros países

Gráficos globais da Randstad Workmonitor estão disponíveis:

w ww.randstad.com/press/

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Défice da balança comercial aumenta em Maio

Portugal vende menos automóveis ao exterior As exportações automóveis recuaram 4,1% no primeiro semestre do ano, face ao mesmo período do ano anterior.

e acordo com dados da ACAP, associação automóvel do sector, nesse período foram produzidos 87.502 veículos automóveis, menos 3,6% do que nos primeiros seis meses de 2014. Do total de veículos produzidos de Janeiro a Junho, 84.207 veículos tiveram como destino a exportação, representando 96,2% da produção total e menos 4,1% do que os veículos exportados no período homólogo do ano anterior. Por países de destino, nos primeiros seis meses do ano a Alemanha absorveu 27,6% dos veículos exportados por Portugal, seguida de Espanha, com 13,7%, e do Reino Unido, com 9,9%. «O total da UE-28 absorveu 76,6% dos veículos exportados, enquanto o total da Ásia representou 15,1%, sendo que o total da China ascendeu a 12,9% das nossas exportações», refere a ACAP em comunicado.

As exportações nacionais subiram 8% em termos nominais entre Março e Maio deste ano quando comparadas com o mesmo período de 2014, ao mesmo tempo que as importações aumentaram 11%, fazendo crescer o défice da balança comercial. Nesse período, o défice alcançou os 2965,8 milhões de euros, mais 611,4 milhões. Relativamente a Maio, as exportações de bens cresceram 3,5%, enquanto as importações subiram 6,2%, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, quando em Abril tinham aumentado 9,5% e 15,9%, respectivamente. O aumento das exportações em Maio ficou a dever-se ao comércio intra-UE, a beneficiar dos veículos e outro material de transporte e combustíveis minerais. Já no comércio extraUE assistiu-se a uma redução. As importações subiram tanto no comércio intra-UE como extra-UE, «reflectindo sobretudo o acréscimo registado nos veículos e outro material de transporte».

Exportação de Vestuário mantém crescimento As exportações portuguesas da Indústria de vestuário e confecção cresceram 1,4% nos primeiros cinco meses do ano, face ao mesmo período do ano anterior, para 1,19 mil milhões de euros, avança a Associação nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC/ APIV), que cita dados do Instituto Nacional de Estatística. As importações no período cifram-se em 740 milhões de euros. «O sector do vestuário, confecção e moda apresenta um mercado volúvel e de rápida renovação, com a sazonalidade e os curtos ciclos de vida dos produtos a criarem desafios acrescidos para a manutenção da vantagem competitiva», revela o comunicado. O sector «tem sabido desenvolver este reconhecimento pela diferenciação e afirmação de qualidade/conformidade, sendo que apesar de enfrentar muitas dificuldades na sua manutenção, tem sabido garantir também a sua consistência», adianta. A balança comercial da Indústria de Vestuário e Confecção continua assim positiva, com um saldo de 446 milhões de euros.

O sector «tem sabido desenvolver este reconhecimento pela diferenciação e afirmação de qualidade/conformidade, sendo que apesar de enfrentar muitas dificuldades na sua manutenção, tem sabido garantir também a sua consistência» Executive Digest.pt

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exportadoras

Porminho Sabores portugueses à conquista do mundo O investimento de até 10 milhões de euros que será iniciado no Outono para fomentar o negócio internacional permitirá à Porminho aumentar o número de mercados onde está presente. O Brasil será o próximo passo.

omeçou como um pequeno negócio de carnes, mas os sucessivos investimentos nas instalações fabris, em sistemas de qualidade e segurança alimentar levaram a Porminho a exportar para, até agora, mais de uma dúzia de mercados internacionais.

Esta empresa fundada em 1984, especializada em produtos de charcutaria e carne fresca de Outiz, Vila Nova de Famalicão, «já com a segunda geração da família na administração, é hoje uma empresa de referência no sector agro-

074 Executive Digest

agosto 2015

Por Helena Rua

-alimentar», refere Tiago Freitas, administrador da Porminho. O processo de exportação foi iniciado em Angola e Moçambique, já que, dada a relação de proximidade, os Palops são mercados que apreciam os produtos portugueses, os quais começam a fazer parte dos hábitos de consumo locais. «São também mercados de grande consumo, oferecendo uma fonte de volume considerável», adianta o gestor. Hoje, os principais mercados de exportação são em África, com Angola, Moçambique e Cabo Verde à cabeça, enquanto na Europa destacam-se Espanha, França, Bélgica e Luxemburgo, onde,

dependendo dos países, trabalha com importadores ou com cadeias de distribuição directamente. Para fomentar a expansão internacional, a Porminho tem previsto um investimento de entre 8 a 10 milhões de euros. De acordo com Tiago Freitas, «os objectivos deste projecto de investimento, que o grupo candidatou a fundos do Portugal 2020 e arranca já no próximo outono, estão definidos e passam por aumentar e diversificar a produção e ganhar novos mercados». O investimento tem como objectivo dar continuidade ao trabalho desenvolvido na Europa

Apoio :

A empresa fundada em 1984, especializada em produtos de charcutaria e carne fresca de Vila Nova de Famalicão, é hoje uma empresa de referência no sector agro-alimentar

e em África, tendo já contactos adiantados na Alemanha e África do Sul. Além disso, a entrada na América do Sul, através do Brasil, é uma das prioridades, embora «as barreiras à entrada do mercado brasileiro sejam várias, com especial destaque para a homolo-

Hoje, os principais mercados de exportação são em África, com Angola, Moçambique e Cabo Verde à cabeça, enquanto na Europa destacam-se

Espanha, França, Bélgica e Luxemburgo, onde, dependendo dos países, trabalha com importadores ou com cadeias de distribuição directamente

gação de produtos, a burocracia aduaneira e os elevados direitos de importação», afirma. «A entrada em qualquer novo mercado é um processo de aprendizagem e de adaptação a uma realidade diferente da que temos no mercado nacional. Por essa razão, nunca é

Tiago Freitas administrador Porminho

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A p o io :

exportadoras No mercado português, «só uma estrutura optimizada e devidamente organizada pode ser bem sucedida em tempos difíceis como os que o país viveu nos últimos anos

Crescimento gradual A Porminho concluiu o exercício fiscal de 2014 com um volume de negócios de 41,6 milhões de euros, 13,5% dos quais resultantes do negócio internacional. A realização do novo investimento permitirá melhorar as condições existentes, possibilitando aumentar o volume de negócios e conquistar novos mercados. Tiago Freitas explica que tratando-se de um processo gradual, as expectativas são a médio/longo prazo: «Temos como razoável que as exportações possam representar 30% de um volume de negócios de 50 milhões de euros nos próximos seis anos». Para esse efeito, o investimento na ampliação das instalações não só aumentará a capacidade produtiva, prevendo inicialmente um aumento de produção na ordem dos 25%, como permitirá à Porminho corrigir e definir novos layouts, melhorando todos os processos produtivos. A empresa, que emprega 240 colaboradores, exporta actualmente a maioria dos produtos que produz e até agora não tem tido especificidades de maior, «não excluindo eventuais oportunidades que o venham a exigir», comenta. Ano após ano, o investimento em Investigação & Desenvolvimento para o lançamento de novos produtos tem vindo a aumentar, tendo alcançado no ano passado os 300 mil euros. Para o arranque do novo ano estão «planeadas algumas novidades», mas «não estamos ainda no momento adequado para as divulgar», avança Tiago Freitas. Hoje, a estratégia da Porminho passa por cimentar a marca nos mercados onde actua e procurar penetrar noutros onde ainda não esteja presentes. Nesse contexto, os desafios que encontra no dia-a-dia são vários, «difíceis mas motivadores, pois obrigam a uma adaptação a cada mercado, com especificidades e realidades diferentes umas das outras. Somos uma equipa forte, jovem e dinâmica, por isso tenho a certeza que a Porminho vai continuar a crescer», conclui o presidente da empresa.

076 Executive Digest

agosto 2015

A estratégia da Porminho passa por cimentar a marca nos mercados onde actua e procurar penetrar noutros onde ainda não esteja presentes

normalmente simples... demora tempo e existem sempre obstáculos a ultrapassar. Cada caso é diferente do anterior», explica. No mercado português, «só uma estrutura optimizada e devidamente organizada pode ser bem sucedida em tempos dif íceis como os que o país viveu nos últimos anos. Foi dessa forma que con-

seguimos ser mais competitivos, mantendo os habituais padrões de qualidade, apostando forte na comunicação e melhorando a nossa oferta com o desenvolvimento de novos produtos, permitindo aos portugueses continuar a consumir produtos de charcutaria apesar da diminuição do seu poder de compra», diz o gestor.

O investimento tem como objectivo dar continuidade ao trabalho desenvolvido na Europa e em África, tendo já contactos adiantados na Alemanha e África do Sul. Além disso, a entrada na América do Sul, através do Brasil, é uma das prioridades, embora «as barreiras à entrada do mercado brasileiro sejam várias», refere Tiago Freitas

a n g o la

MSC Cruzeiros pondera entrar em Luanda e Maputo A MSC Cruzeiros está preparada para explorar os mercados africanos, com especial enfoque, numa primeira fase, nos portos de Luanda e Maputo

áfrica news ang o la

Alemanha disponibiliza linhas de crédito Luanda tem disponível uma linha de crédito de 500 milhões de euros do Governo alemão para serem utilizados em investimentos em Angola, avança a agência Angop que cita Ricardo Gerigk, chefe da delegação económica alemã em Angola

a n g o la

CABO -V ERDE

Mo çamb i qu e

Lei do Investimento Privado aprovada

Macau Legend Development constrói resort e casino na praia

PIB cresce 5,9% no trimestre

O parlamento aprovou a Lei do Investimento Privado, que visa adequar o sistema de benefícios fiscais à actual dinâmica económica do país

A MLD assinou um acordo com o governo cabo-verdiano através das suas subsidiárias que prevê a construção de um complexo turístico na Praia, com 152.700 metros quadrados

Moçambique registou um aumento de 5,9% do Produto Interno Bruto no primeiro trimestre deste ano, face ao período homólogo, avançou o Instituto Nacional de Estatística Executive Digest.pt

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especial [[[[[[ [[[[[[[[ africa

A linha de crédito de 500 milhões será disponibilizada pelo Commerzbank Bank, enquanto o banco BHF cativou igualmente uma verba de 250 milhões de euros para serem investidos em Angola

I n vest ime n to

linha de crédito de 500 milhões será disponibilizada pelo Commerzbank Bank, enquanto o banco BHF cativou igualmente uma verba de 250 milhões de euros para serem investidos em Angola. «Em Angola, nós temos dificuldade em como financiar todos os projectos necessários. Hoje nós temos na nossa linha de crédito alemã juros muito mais baratos do que os praticados em Angola», afirmou o responsável após a realização do Fórum Económico Angola-Alemanha.

078 Executive Digest

agosto 2015

As exportações alemãs para Angola aumentaram 28,7% entre 2013 e 2014 para cerca de 375,16 milhões de euros, enquanto as exportações de Luanda para a Alemanha recuaram no mesmo período 72,3%, para 130,05 milhões de euros. Durante o fórum, o governo de Angola identificou ainda um conjunto de projectos

prioritários que exigem investimentos de 43,8 mil milhões de euros (47,9 mil milhões de dólares), com viabilidade e atractividade económica e social. Abraão Gourgel referiu, citado pela Angop, que o conjunto de projectos, a ser executado nos próximos cinco anos, tem por base uma estratégia de criação de clusters e de cadeias produtivas. Os projectos identificados estão integrados nos sectores de energia e água (65 projectos), avaliados em 13,2 mil milhões de euros (14,4 mil milhões de dólares), produção alimentar e agro-negócio (57 projectos), no valor de 2,6 mil milhões de euros (2,8 mil milhões de dólares), habitação, cifrados em 5,75 mil milhões de euros (6,3 mil milhões de dólares) e sector dos transportes e logística (123 projectos), avaliados em 22,3 mil milhões de euros (24,4 mil milhões de dólares).

As exportações alemãs para Angola aumentaram 28,7% entre 2013 e 2014 para cerca de 375,16 milhões

de euros, enquanto as exportações de Luanda para a Alemanha recuaram no mesmo período 72,3%, para 130,05 milhões

Ango la Eco no mia

Despesa pública aumenta no segundo semestre

T u r i s mo

MSC Cruzeiros pondera entrar em Luanda e Maputo

O governo angolano procedeu à rectificação do Orçamento Geral de Estado (OGE) de modo a aumentar o valor referente à despesa pública para o segundo semestre de 2015. José Eduardo dos Santos, presidente da república, contou, em declarações reportadas pelo Macauhub, que as receitas aumentaram ligeiramente até no primeiro semestre. É este sinal positivo, resultado da subida das receitas do sector petrolífero mas não só e ainda da aprovação de linhas de financiamento ao estado angolano, que levou ao «reajuste das medidas macroeconómicas». O aumento da despesa pública para o segundo semestre deverá permitir a canalização de mais recursos para áreas como a saúde e educação.

A MSC Cruzeiros está preparada para explorar os mercados africanos, com especial enfoque, numa primeira fase, nos portos de Luanda e Maputo.

stamos disponíveis para reunirmos com empresas ou consórcios de Angola e Moçambique que queiram potenciar o sector dos cruzeiros através do fretamento dos navios MSC Cruzeiros que se vão posicionai no Sul de África», afirma em comunicado Eduardo Cabrita, director geral da MSC Cruzeiros Portugal. O objectivo é aproveitar as escalas realizadas, todos os anos, em Cape Town, Walviz Bay e Durban, na África do Sul, para criar uma temporada com itinerários com saída e chegada em Luanda e Maputo, durante os meses que vão de Novembro a Maio, nos próximos três anos. A companhia italiana garante, no mesmo documento, que foi anunciada líder de mercado na europa, já que foi responsável pelo transporte de 1,67 milhões de passageiros no último ano. Para além da expansão em África, a MSC Cruzeiros planeia também duplicar a sua capacidade de frota até 2022, através de um plano de investimento de 5,1 mil milhões de euros, que consiste na construção de sete navios.

Bebidas

Vinho português é estrela A exportação de vinhos portugueses para Angola caiu 1,9% de 2013 para 2014, contudo, o país africano despendeu 132 milhões de euros na importação de vinhos produzidos em Portugal, no último ano, de acordo com Jorge Monteiro, presidente da ViniPortugal, em declarações reportadas pelo Macauhub. A ViniPortugal, responsável pela promoção dos vinhos portugueses, revela ainda que, em 2014, Angola importou 93,1 milhões de litros de vinho português, o que corresponde a uma quota de mercado superior a 90%. Angola é considerado também o segundo maior mercado de vinhos em África.

Executive Digest.pt

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Angola

Le g isla ção

Lei do Investimento Privado aprovada pelo parlamento O parlamento angolano aprovou a Lei do Investimento Privado, que visa adequar o sistema de benefícios fiscais à actual dinâmica económica do país. De acordo com a agência Angop, a referida Proposta de Lei, que foi apresentada por Abraão Gourgel, ministro da Economia, também pretende desburocratizar o procedimento para a admissão do investimento, constituindo uma aposta estratégica do Estado, com vista ao desenvolvimento socioeconómico do país. Este diploma estabelece as bases gerais do investimento privado na República de Angola e define os princípios e o regime de acesso aos incentivos e outras facilidades a conceder pelo Estado a este tipo de investimento. Abraão Gourgel adiantou que, em relação aos benefícios e incentivos, estes aplicam-se aos investimentos externos cujo montante global corresponda ao valor igual ou superior a 726 mil euros (cem milhões de kwanzas), e aos investimentos internos, ao valor igual ou superior a 363 mil euros (50 milhões de kwanzas).

080 Executive Digest

agosto 2015

Fó rum

Um dos acordos diz respeito ao grupo francês AccorHotels que estabeleceu uma parceria com o angolano AAA que consiste na abertura de uma rede de 50 hotéis em Angola, até 2017

Paris e Luanda estabelecem acordos A visita de Estado do presidente francês François Hollande a Luanda resultou na assinatura de três acordos entre empresas dos dois países.

m deles diz respeito ao grupo francês AccorHotels que estabeleceu uma parceria com o angolano AAA que consiste na abertura de uma rede de 50 hotéis em Angola, até 2017. O fórum económico Angola/França garantiu também um acordo entre a petrolífera francesa Total e a angolana Sonagol, tendo em vista o reforço da cooperação entre ambas para «acelerar as actividades de exploração dos recursos petrolíferos em Angola», avança o Macauhub. O acordo prevê ainda a distribuição de sistemas de iluminação solar através do projecto “Awango by Total”. A última parceria assinada junta o instituto público Météo Française International, a empresa angolana LTP Energia e ao Instituto Nacional de Meteorologia de Angola com o objectivo de modernizar este último, até 2022. Os valores para cada negócio não foram revelados na altura.

Tecn o lo g i a s

Software da Primavera lidera nos PALOP A Primavera BSS é a primeira escolha das empresas de Angola, Moçambique e Cabo Verde quando chega a hora de adquirir software de gestão. Um estudo da IDC revela que as soluções de gestão da tecnológica portuguesa lideram o mercado nos PALOP.

relatório “Mercado de Software de Gestão Empresarial em Angola, Moçambique e Cabo Verde” aponta para a utilização de programas da Primavera em 34% das empresas angolanas, 23% no caso moçambicano e 34% no mercado cabo-verdiano. José Dionísio, co-CEO da tecnológica, refere, em comunicado, que «o peso do mercado africano é cada vez mais expressivo no volume de negócios da Primavera», cenário que inventiva ao reforço do «investimento na modernização tecnológica e na sofisticação dos processos de gestão», nestes mercados. Em 2014, a actividade internacional da Primavera valeu 8,3 milhões de euros para o volume total de negócios, aproximadamente 45%, tendo em conta que a empresa também está presente em Espanha, São Tomé e Príncipe e Emirados Árabes Unidos.

Investimento

Crédito chinês para projectos públicos José Eduardo dos Santos esteve em Pequim para negociar com o governo chinês a criação de várias linhas de crédito para Angola e o resultado foi positivo. Apesar de ainda não ser conhecido o montante disponível, o presidente da República de Angola já garantiu que a nova linha de crédito será aplicada em projectos públicos. Já a partir deste ano, «os referidos acordos vão permitir acomodar e financiar projectos constantes da carteira de investimentos públicos, no âmbito do Plano Nacional de Desenvolvimento 2013-2017, visando garantir o provimento de bens e serviços públicos no contexto da diversificação e competitividade da economia», lê-se em comunicado avançado pelo Macauhub. Ainda que as necessidades do governo angolano, no que diz respeito ao endividamento externo, para 2015 estão avaliadas em mais de 18 mil milhões de euros, José Eduardo dos Santos garante que será possível controlar a dívida pública e avançar com os projectos propostos em simultâneo.

Executive Digest.pt

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MOÇAMBI QUE Tec n o lo g ia s

Sendys abre novos escritórios A Sendys está a preparar a aberturas de dois novos escritórios em Moçambique, mais concretamente em Tete e Beira, tendo em vista o reforço do investimento no país. Presente no mercado moçambicano há dez anos através da sede em Maputo, a tecnológica portuguesa revela que 2015 está a ser o melhor ano de sempre. O primeiro semestre foi de crescimento, conta a Sendys em comunicado, revelando que o mercado moçambicano aumentou 13% durante este período, representando já 35% do volume total de negócios da empresa. O forte da Sendys consiste no apoio a empresas portuguesas na transição para Moçambique, razão pela qual Fernando Amaral, managing partner da tecnológica, aponta a recente visita do presidente de Moçambique a Portugal como um episódio positivo. «Acreditamos que esta visita de Estado vai despertar, ainda mais, o interesse dos empresários e gestores portugueses relativamente a Moçambique», diz. Em 2014, o investimento directo português no país africano foi de aproximadamente 330 milhões de euros. A Sendys está presente também em Angola, Cabo Verde e no Brasil.

Eco no mia

O crescimento resultou do bom desempenho do sector secundário, que aumentou 8,2%, com maior destaque para as áreas da electricidade, gás e água, com um crescimento conjunto de 12,6%

PIB cresce 5,9% no trimestre Moçambique registou um aumento de 5,9% do Produto Interno Bruto no primeiro trimestre deste ano, face ao período homólogo, avançou o Instituto Nacional de Estatística (INE).

ste crescimento resultou do bom desempenho do sector secundário, com um crescimento de 8,2%, com maior destaque para as áreas da electricidade, gás e água, com um crescimento conjunto de 12,6%, refere o INE. O sector primário ocupa a segunda posição, com um crescimento de 7,7%, a beneficiar da indústria extractiva, que registou um aumento de 16,6%. A restauração com uma variação positiva de 9,1% foi a área que mais cresceu no sector terciário, cujo aumento alcançou os 4,9%, conclui o instituto.

C ABO -VERDE Tur ismo

Macau Legend Development constrói resort e casino na Praia

A Macau Legend Development assinou um acordo com o governo cabo-verdiano através das suas subsidiárias que prevê a construção de um complexo turístico na Praia, com 152.700 metros quadrados, e que incluirá jogos de fortuna e azar. O período de concessão do terreno é de 75 anos e os acordos também incluem a garantia de uma concessão de jogo à CV Entertainment Co para operar jogos de casino. Em comunicado, a empresa adianta que, nos termos do acordo, a CV Resorts Co não irá investir menos de 250 milhões de euros na construção de um resort integrado e casino, que irá incluir hotéis, edifícios de escritórios, desenvolvimento de propriedades, retalho, restaurantes, centro de conferências, museu, marina, entre outras infra-estruturas. O governo de Cabo Verde acordou ainda uma concessão de jogo à CV Entertainment Co por um período de 25 anos, dos quais os primeiros 15 serão a concessão exclusiva para casinos na Ilha de Santiago.

082 Executive Digest

agosto 2015

Jantar fora no restaurante aconselhado

Festival de música ao ar livre

Acabar de ler o livro sugerido

Assistir à série destacada

À SEXTA-FEIRA JÁ SÓ VÊ WEEKEND À FRENTE. Todas as sextas, com o seu Jornal de Negócios.

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book store por Ricardo Florêncio ricardo.florencio@multipublicacoes.pt

O comissário Shardlake receberá um pedido de ajuda da rainha Catherine Parr, para investigar o estranho suicídio do filho de uma antiga criada. A investigação obrigá-lo-á a viajar até Portsmouth

crime em Portsmouth No inicio das férias, chega às livrarias mais um livro de C.J. Sansom. É um romance histórico passado em Inglaterra no fim do século XV, princípio de XVI, que nos faz transportar até à realidade desses tempos.

ataque a França levado a cabo por Henrique VIII não correu conforme esperado e agora uma enorme frota de navios de guerra franceses está estacionada no Canal da Mancha preparada para a vingança. Enquanto a armada inglesa se organiza em Portsmouth, o reino procura recrutar homens para formar o maior exército de sempre. É neste ambiente conflituoso que o comissário Shardlake receberá um pedido de ajuda da rainha Catherine Parr, para investigar o estranho suicídio do filho de uma antiga criada e a petição que este havia requerido contra a família Hobbey, para quem trabalhara como perceptor. A investigação obrigá-lo-á a viajar, juntamente com o seu assistente Barak, até Portsmouth, permitindo-lhe de caminho descobrir algo mais sobre Ellen Fettiplace, essa mulher misteriosa encarcerada no hospital psiquiátrico de Bedlam, sem razão aparente. Chegados a Portsmouth, Shardlake e Barak deparam-se com uma cidade preparada para a guerra. Os mistérios que assolam a família Hobbey e os acontecimentos que destruíram a família de Ellen há 19 anos levarão Shardlake ao reencontro de um velho amigo e um inimigo antigo muito próximo do poder real. O Mary Rose, o emblemático e temido navio de Henrique VIII, será testemunha das mais terríveis e surpreendentes revelações, graças às quais Shardlake tentará resolver o caso.

Corrupção C.J. Sansom Editoral Presença

no tempo dos descobrimentos João Morgado regressa às livrarias com um romance histórico sobre a vida desconhecida de Pedro Álvares Cabral. Vera Cruz leva-nos ao período áureo dos Descobrimentos portugueses e resulta de uma profunda investigação histórica levada a cabo pelo autor. Inspirado numa das principais personagens da História dos Descobrimentos, Vera Cruz reconstrói a vida de Pedro Álvares Cabral e os tempos e as mentalidades da época, dando ao leitor a oportunidade de navegar lado a lado com o grande descobridor. Com rigor na investigação e na reconstrução dos tempos e espaços da época, João Morgado apresenta um romance rico em factos históricos, revelando as manobras dos bastidores do poder: as rivalidades com Vasco da Gama, as intrigas palacianas e as reflexões que cunham a dimensão humana destas personalidades. Ao longo das mais de 500 páginas do livro, o autor descreve as aventuras do navegador que aportou em quatro continentes. João Morgado é formado em Comunicação e trabalhou como jornalista. Tem vários livros publicados.

Vera Cruz

A vida desconhecida de Pedro Álvares Cabral João Morgado Clube de Autor Editora

thriller e psicologia

Cifra Mai Jia Quetzal Editores

Um dos livros do ano. Um dos mais aclamados livros da última década e um bestseller internacional.

criptografia a chave do coração humano. Um livro misterioso e

Os números escondem palavras e segredos. Escondem a ordem e a desordem do mundo – bem como comunicações militares e códigos indecifráveis. Neste seu romance de estreia, Mai Jia revela o misterioso mundo da unidade 701, uma secretíssima agência de inteligência chinesa, cujo propósito é decifrar códigos. Combinando o mistério e a tensão de um thriller de espionagem com as nuances de uma profunda observação psicológica e as qualidades mágicas de uma fábula chinesa, Cifra revela-nos na

populares escritores da China dos nossos dias, e que conquistou

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agosto 2015

fascinante que apresenta Mai Jia como um dos maiores e mais o reconhecimento internacional. Mai Jia, que passou vários anos nos serviços de inteligência chineses, é um dos autores mais influentes da China. Publicou quatro romances, três dos quais deram origem a séries televisivas e a filmes. Jia foi galardoado com os grandes prémios literários do seu país – entre eles a mais alta distinção nesta área: o Prémio Mao Dun para a Literatura.

IndĂşstrias do futuro Apoio:

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O futuro da Indústria O impacto dos avanços tecnológicos no aumento da produção é uma realidade desde o séc. XIX, com o início da Revolução Industrial, incrementado ainda pela automação na década de 70. Actualmente, assistimos a uma nova realidade.

onda de avanços tecnológicos dos últimos anos, com a Internet / tecnologias de informação em geral, estão a elevar a produção rapidamente para um novo patamar, a tecnologia industrial digital, conhecida por Indústria 4.0, impulsionada por nove avanços tecnológicos fundamentais, analisados por um estudo levado a cabo pela consultora BCG. De acordo com o estudo “Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries”, nesta transformação, sensores, máquinas, peças e sistemas de TI estarão ligados ao longo da cadeia de valor, que irá transcender a própria empresa. Estes sistemas interligados podem interagir entre si usando protocolos de internet standard e analisar dados para prever falhas, autoconfigurarem-se e adaptarem-se a mudanças.

086 Executive Digest

Agosto 2015

A Indústria 4.0 tornará possível reunir e analisar dados das máquinas, permitindo processos mais rápidos, flexíveis e eficientes para produzir bens de grande qualidade a custos reduzidos, o que por sua vez irá

aumentar a produtividade, mudar a economia, promover o crescimento industrial e alterar o perfil da força de trabalho. A BCG refere que muitos dos nove pilares da Indústria 4.0 já são utilizados na produção, mas com a indústria 4.0 vão transformá-la: células isoladas e optimizadas serão integradas levando a um maior aumento da eficiência e a alterar a relação tradicional entre fornecedores, produtores e clientes, assim como entre os humanos e as máquinas. No pilar Big Data e Analítica, pese embora a análise com base num vasto número de dados já seja utilizada na produção fabril, no contexto da Indústria 4.0 a recolha e avaliação de dados de fontes muito variadas será a base para apoiar a tomada de decisões em tempo real. Os robôs usados pela indústria não são novidade no desempenho de tarefas complexas, mas há uma nova fase a emergir.

Os robôs autónomos, outro dos pilares da Indústria 4.0, são flexíveis e cooperativos, avança a BCG, referindo que eventualmente vão começar a interagir entre si e a trabalhar ao lado dos humanos aprendendo com eles, além de terem mais capacidades do que os que são utilizados actualmente. Utilizada principalmente na fase inicial dos projectos, nomeadamente pela área da engenharia, a Simulação futuramente irá integrar a parte operacional das fábricas. Estas simulações vão criar dados em tempo real que espelham o mundo f ísico num modelo virtual, que poderá incluir máquinas, produtos e humanos. Assim, e de acordo com a BCG, os operadores podem testar e optimizar as configurações das máquinas para a próxima produção em linha antes da transição f ísica, reduzindo os tempos de preparação das máquinas e aumentando a qualidade. A maioria dos sistemas de TI não estão completamente integrados, revela a BCG.

evoluem e permitem cadeias de valor verdadeiramente automatizadas. A Internet das Coisas Industrial ainda é embrionária, mas no futuro cada vez mais serão enriquecidos com computação incorporada e estarão interligados usando tecnologias standard. Isto permite que os equipamentos comuniquem e interajam entre si, além de descentralizar a análise e a tomada de decisões, permitindo respostas em tempo real. Casos como o da Jeep, que viu um dos seus veículos ser controlado remotamen-

Muitos dos nove pilares da Indústria 4.0 já são utilizados na produção, mas com a indústria 4.0 vão

transformá-la: células isoladas e optimizadas serão integradas levando a um maior aumento da eficiência e a alterar a relação tradicional entre fornecedores, produtores e clientes

A Internet das Coisas Industrial ainda é embrionária, mas no futuro cada vez mais serão enriquecidos com computação incorporada e estarão interligados usando tecnologias standard

As empresas, fornecedores e clientes raramente estão intimamente ligados, assim como os departamentos de engenharia, produção e serviços, entre muitos outros. Com a Indústria 4.0, a Integração de Sistema Vertical e Horizontal será uma realidade, permitindo que todas estas áreas se tornem mais coesas, à medida que as redes de integração de dados universais

aumenta drasticamente, refere a BCG. Em resultado disso, as comunicações seguras e de confiança, bem como a gestão sofisticada de identidades e acessos a máquinas e utilizadores, é essencial. O software com base na cloud (ou nuvem) já é utilizado por muitas empresas para algumas aplicações empresariais e de análise, mas com a Indústria 4.0 está realidade será exponenciada, inclusive na área da produção, para a partilha de dados. «Consequentemente, os dados e a funcionalidade das máquinas serão

te por hackers, levam a crer que muitas empresas ainda confiam em sistemas de gestão e produção que estão obsoletos, descurando a segurança cibernética. Com o aumento da conectividade e o uso de protocolos de comunicação standard que chegam com a Indústria 4.0, a necessidade de proteger sistemas industriais críticos e linhas de produção de ataques cibernéticos

cada vez mais mobilizados para a nuvem, permitindo mais serviços baseados em dados para sistemas de produção. Mesmo os sistemas que monitorizam e controlam processos poderão estar alocados na nuvem», adianta a análise. O fabrico aditivo, como a impressão 3-D, é utilizado principalmente para fazer protótipos e produzir componentes individuais, estando ainda numa fase inicial de utilização por parte das empresas. Com a Indústria 4.0 estes métodos vão ser amplamente utilizados para produzir pequenas quantidades de produtos customizados que oferecem vantagens de construção, como designs leves e complexos. Os sistemas de fabrico aditivo descentralizados e de alto desempenho vão reduzir as distâncias de transporte e a necessidade de stock. Os sistemas com base na realidade aumentada (o nono pilar), ainda nos primórdios, apoiam vários serviços, como a selecção de peças num armazém e o envio de instruções de reparação através de equipamentos móveis. No futuro, o uso da realidade aumentada, será alargado pelas empresas, que vão passar a fornecer aos colaboradores informação em tempo real para melhorar as tomadas de decisão e procedimentos.

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S ie me ns

Geração 2015 Promover a competição entre os engenheiros do futuro Há décadas que os desafios colocados às empresas industriais são basicamente os mesmos: produtividade, capacidade de resposta, flexibilidade e procura crescente de produtos personalizados. E há décadas que os empresários nacionais procuram soluções para responder a esses reptos de forma a tornarem-se competitivos, tanto no mercado interno como no exterior. 088 Executive Digest

Agosto 2015

oi dessa necessidade de tornar a indústria nacional mais competitiva, através de processos e soluções inovadores, que permitam dar resposta aos desafios identificados, que surgiu o tema do Prémio Nova Geração|15 que a Siemens Portugal lançou recentemente em parceria com a CIP, a COTEC, a Ordem dos Engenheiros e a Cadflow. “Ideias para a modernização da indústria portuguesa” é o mote da competição que foi pensada e desenvolvida com o objectivo de aproximar o ensino teórico e prático das necessidades reais da indústria nacional e da sua modernização, contribuindo para que os engenheiros de amanhã tenham acesso a uma formação cada vez melhor, factor fundamental para impulsionar a Indústria e desenvolver a economia Portuguesa. Por outro lado, e uma vez que o concurso está inserido no protocolo Engenharia Made in Portugal, assinado em 2013 pela Siemens e pelo Estado Português para promover o ensino da engenharia no país, este Prémio pretende também incentivar os jovens a desenvolver cada vez mais o gosto pelas engenharias e a explorar novas

ideias e inovações, ao mesmo tempo que criam projectos e se aproximam do mundo empresarial – algo que irá certamente fazer a diferença quando quiserem entrar no mercado de trabalho. Isto porque os jovens, criativos e inovadores por natureza, quando munidos das ferramentas adequadas, como os softwares ou kits de automação da Siemens a que vão ter de recorrer para desenvolver os seus projectos, podem ter e desenvolver ideias bastante interessantes e pertinentes para a indústria portuguesa e ajudar, efectivamente, a modernizá-la e a levá-la ao próximo nível, o da 4.ª revolução industrial. A 4.ª Revolução industrial está em curso

A procura por parte da indústria do “mais rápido, mais flexível e mais inteligente” implica que deve haver uma aposta na investigação e desenvolvimento de métodos de produção melhores e mais eficientes. É aqui que a visão Indústria 4.0, a designação para a nova era da Indústria ou 4ª Revolução Industrial, pode dar um contributo importante. A indústria 4.0 é uma tendência do sector que tem por base o Big Data, o cloud computing e a internet e cujos principais objectivos são o aumento da eficiência da indústria, a redução de custos (em termos energéticos, aprovisionamento e desperdícios de matéria-prima), e o aumento da competitividade, tão necessários ao

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Com 30 pré-inscrições, a competição está neste momento na fase de registo da proposta/ projecto que irá decorrer até 25 de Setembro de 2015 no site www. siemens.pt/premionovageracao

tecido industrial nacional. A concretização destes objectivos só é possível através da interligação sistemática de todas as fases de desenvolvimento e fabrico do produto ou, por outras palavras, a perfeita integração das fases de design, planeamento, engenharia, execução e serviços –, recorrendo a software e automação. Nesta fusão entre o mundo real e o mundo virtual, os produtos têm toda a informação que precisam para a respectiva produção. Todas as fases de desenvolvimento e produção estão integradas e tudo é simulado em ambiente virtual para que se possa testar, melhorar e só então produzir evitando, em suma, erros produtivos e diminuindo substancialmente o “time-to-market”, cada vez mais determinante para o sucesso das empresas. Esta visão já tem muitos dos seus elementos disponíveis hoje em Portugal. O PLM (Product Lifecycle Management), por exemplo, enquanto software de gestão do ciclo de vida de produtos, é um dos componentes do 4.0 que viabiliza, entre outros, a personalização de produtos e a redução dos seus tempos de produção. No nosso País, este software foi utilizado, por exemplo, para desenvolver produtos tão diversos como uma máquina de café, um cortador de relva ou um desfibrilhador. Ao promover o Prémio Nova Geração|15, a Siemens pretende que Portugal vá mais além nesta revolução em curso e que a indústria portuguesa eleve a fasquia no que toca à competitividade, qualidade dos seus 090 Executive Digest

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produtos e capacidade de resposta através da criação e implementação de soluções inovadoras com cunho nacional. Conforme já foi mencionado, este prémio faz parte do protocolo Engenharia Made in Portugal, uma iniciativa que, até Setembro de 2014, já tinha envolvido mais de 290 escolas e 47.300 alunos, aos quais a Siemens disponibilizou gratuitamente materiais formativos, como kits de automação e licenças de software. Este projecto pretende incentivar

vez que são estes os estabelecimentos que dispõem do software Solid Edge e dos Kits de Automação da Siemens indispensáveis para a realização dos projectos. Com 30 pré-inscrições, a competição está neste momento na fase de registo da proposta/projecto que irá decorrer até 25 de Setembro de 2015 no site www.siemens. pt/premionovageracao. O vencedor de cada uma das categorias (universidades ou técnico profissionais) beneficiará de um estágio com

O Prémio Nova Geração|15 destina-se prioritariamente às universidades e escolas técnico-profissionais abrangidas pelo protocolo

Engenharia Made In Portugal, já que dispõem do software Solid Edge e dos Kits de Automação da Siemens os alunos do ensino básico e secundário, mas também do ensino dual e técnico-profissional, a prosseguirem a sua formação académica nas áreas da engenharia, mas também oferece a possibilidade a todos aqueles que já estudam nestas áreas de alcançarem uma formação prática que lhes permita ter uma melhor integração no mercado profissional. Aliás, o Prémio Nova Geração|15 destina-se prioritariamente às universidades e escolas técnico-profissionais abrangidas pelo protocolo Engenharia Made In Portugal, uma

a duração de seis meses na Siemens, com a possibilidade de um desses estágios decorrer na Alemanha, no centro de Investigação & Desenvolvimento da empresa. Existem ainda prémios para os professores das equipas vencedoras e para as escolas que tiverem mais alunos registados na competição. O desafio está em marcha e em breve o “mundo” da indústria portuguesa ficará a conhecer as novas ideias para a sua modernização e crescimento. Quem não responder ao repto pode ficar para trás.

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Um sector em retoma

A tendência de recuperação do sector dos centros comerciais, iniciada no ano passado, manteve-se no primeiro trimestre deste ano, em linha com os dados estatísticos para a economia nacional avançados pelo Instituto Nacional de Estatística.

gradual recuperação do poder de compra levou a que nos primeiros três meses do ano as vendas nos centros comerciais tivessem crescido cinco pontos percentuais, de acordo com dados avançados pela Associação Portuguesa de Centros Comerciais, isto face a um acréscimo de 2% em idêntico trimestre do ano anterior. Em relação ao indicador tráfego, os índices resultantes da comparação do primeiro trimestre de 2015 com os meses de Janeiro a Março de 2014, registaram uma recuperação de duas décimas de ponto percentual. «Este facto revela um aumento particularmente significativo do valor médio da compra por visita, circunstância que constitui uma boa notícia para os lojistas com lojas integradas em centros comerciais», refere a APCC.

094 Executive Digest

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A melhoria no sector é ainda sentida ao nível da dinâmica da procura por parte dos retalhistas, de acordo com o relatório trimestral Market Pulse da consultora imobiliária JLL

Estes dados estatísticos em centros comerciais são apontadores relevantes, indica a associação, referindo que funcionam como um espelho da situação do país. «Parece evidente que o sector, atravessando uma fase de estabilização em termos de visitas, passa paralelamente por um período dinâmico ao nível da sua economia, confirmando a maior confiança e apetência por consumo», que tem vindo a ser divulgada pelas autoridades competentes. Esta melhoria no sector é ainda sentida ao nível da dinâmica da procura por parte dos retalhistas. De acordo com o relatório trimestral Market Pulse da consultora imobiliária JLL, no primeiro trimestre deste ano, nos complexos comerciais a diferença entre activos prime e secundários manteve-se. A consultora indica que os centros comerciais de primeira linha continuam o

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Os dados estatísticos em centros comerciais são apontadores relevantes, indica a Associação Portuguesa de Centros Comerciais, referindo que funcionam como um espelho da situação do país

Nos primeiros três meses do ano as vendas nos centros comerciais cresceram

cinco pontos percentuais, de acordo com dados avançados pela Associação Portuguesa de Centros Comerciais

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grande foco dos consumidores nacionais devido à diversidade e conveniência que oferecem. «Com a retoma das estratégias de expansão de muitas marcas, a procura nestes activos tem estado mais dinâmica o que levou ao aumento da renda prime durante o primeiro trimestre», adianta. Pese embora o início da retoma sentida

pelo sector, os anos de crise tiveram um forte impacto na promoção deste tipo de activos, levando à sua quase estagnação. Com excepção do projecto da Ikea Centres em Loulé, os restantes investimentos previstos no sector prendem-se com aumento da ABL ou na remodelação de alguns espaços.

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Na rede Dolce Vita, gerida pela PRAGMA Management, destaca-se o desempenho do Dolce Vita Coimbra, Douro e Monumental, com incrementos entre os 3% e os 4% no nĂşmero de visitantes, dados de Junho

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Para estes resultados e para as sustentadas perspectivas de crescimento para o futuro muito tem contribuído o reforço contínuo do mix comercial de todos os centros

pragma

CENTROS COMERCIAIS FOCADOS NOS CONVIDADOS Criar experiências únicas para os milhões de visitantes dos seus centros comerciais é a visão da PRAGMA, a par da captação de novos operadores que tragam novidade e valor acrescentado ao consumidor e ao negócio. dois pontos que,. segundo a empresa, têm vindo a ser conquistados nos últimos meses de operação.

PRAGMA Management, sociedade gestora que integra os contratos de gestão de ativos de proprietários como Eurofund, Lone Star, Chamartín, CGD ou BANIF, tem sob sua gestão um vasto leque de activos imobiliários, desde retail, escritórios, residencial a parques temáticos (a KidZania), num total de 400 mil m2 de ABL (Área Bruta Locável). Gere 10 centros comerciais, desde pequenos centros, de 5.000 m2, como o Dolce Vita Monumental ou Miraflores, até ao maior do País, com mais de 100.000 m2 de ABL, o Dolce Vita Tejo.

Desde o início do ano, comercializou mais de três dezenas de lojas, num total de mais de 6.100 m² de ABL, tendo

reforçado o mix comercial de todos os seus centros. Estas novas aberturas comprovam a confiança dos mais exigentes

operadores nacionais e internacionais nos ativos geridos pela PRAGMA. Todos registaram um crescimento nas afluências e nas vendas globais nos primeiros quatro meses de 2015. «Para estes resultados e para as sustentadas perspectivas de crescimento para o futuro muito tem contribuído o reforço contínuo do mix comercial de todos os centros, com as marcas e operadores atraídos pelas soluções e ferramentas de gestão disponibilizadas pela PRAGMA, que permitem um conhecimento aprofundado do perfil dos convidados e que estão na base de programas inovadores de fidelização como o Shop2win, e modelos de Customer Service que potenciam significativamente as vendas dos seus operadores», declara a empresa. Também a área dos escritórios regista bons resultados, através da comercialização de espaços empresariais em diferentes imóveis como as recentes

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As afluências globais aos centros registaram um crescimento de 1,2%, destacandose, por exemplo, o Mira Maia Shopping com o maior aumento, acima dos 19%

colocações nos Edif ícios Monumental, Eduardo Viana e no Sintra Business Park, num total de cerca de 3.500 m². A PRAGMA gere mais de 1.500 contratos, confirmando a excelência dos seus modelos e processos de gestão, colocando o enfoque numa cultura de exigência e qualidade e assegurando aos investidores e proprietários que lhe confiam os seus activos, aos operadores

e às marcas que ocupam os seus espaços, um retorno seguro e confiável. Vendas e afluência

Os centros comerciais geridos pela PRAGMA Management registaram crescimento nos primeiros quatro meses de 2015 nos indicadores de vendas e afluências, segundo dados da empresa revelados em Junho.

No que se refere ao volume de vendas, o portefólio global viu os seus resultados crescerem na ordem dos 2,2%. Neste referencial, os espaços localizados no centro de Lisboa registaram as melhores performances, com o Dolce Vita Monumental a ultrapassar os dois dígitos, assinalando um aumento de vendas de quase 13%

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Com efeito, as afluências globais aos centros registaram um crescimento de 1,2%, destacando-se, por exemplo, o Mira Maia Shopping com o maior aumento, acima dos 19%. Analisando exclusivamente a rede Dolce Vita, gerida pela PRAGMA Management, destacam-se também o Dolce Vita Coimbra, Douro e Monumental, com incrementos entre os 3% e os 4% no número de visitantes. Já no que se refere ao volume de vendas, o portefólio global viu os seus resultados crescerem na ordem dos 2,2%. Neste referencial, os espaços localizados no centro de Lisboa registaram as melhores performances, com o Dolce Vita Monumental a ultrapassar os dois dígitos, assinalando um aumento de vendas de quase 13%. Por seu lado, os Dolce Vita Coimbra e Porto atingiram também um aumento acima dos 5%: «Para estes resultados positivos contribuiu o reforço do mix comercial nos diferentes centros comerciais geridos pela PRAGMA, que desde o início do ano comercializou mais de 6.200 m² de ABL». Criar experiências únicas para os milhões de visitantes dos seus centros comerciais é a visão da PRAGMA, a par da captação de novos operadores que tragam novidade e valor acrescentado ao consumidor e ao negócio, «objectivos atingidos nestes meses de operação».

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Fernando MuĂąoz de Oliveira Administrador Mundicenter

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M u n dic e n t e r

Crescer sustentadamente Criada em 1983, a Mundicenter é hoje uma referência nacional ao nível da gestão de centros comerciais.Para este ano, a estratégia passa por continuar a consolidar e potenciar o valor dos seus activos.

epois de crescimentos de 5% e 8% no tráfego e vendas, respectivamente, no primeiro semestre do ano, Fernando Muñoz de Oliveira, administrador da Mundicenter, estima um aumento do volume de negócios para o final do exercício. Ainda este ano serão investidos cerca de 7,5 milhões de euros, a maioria dos quais em obras no Amoreiras Shopping Center, uma das "jóias da coroa" do grupo. Para breve está também o início das obras de expansão do Oeiras Parque.

O mercado dos Centros Comerciais continuou a recuperar em 2014, permitindo à Mundicenter alcançar um volume de negócios a rondar os 70 milhões de euros, ligeiramente acima do ano anterior. Quais são as perspectivas para este ano?

Face ao desempenho positivo dos nossos Centros Comerciais, em linha com a tendência positiva já registada em 2014, perspectivamos uma melhoria do volume de negócios em 2015 face a 2014. Os Centros Comerciais da Mundicenter registaram um crescimento do tráfego de cerca de 2,5% e uma taxa de ocupação do ABL de 96,6%. Quais são as previsões para este ano?

Nos primeiros seis meses de 2015 o tráfego nos Centros da Mundicenter registou um aumento de cerca de 5%, tendo as vendas crescido cerca de 8%. A taxa de ocupação do ABL também registou um aumento, sendo no final do primeiro semestre de 97%. Esperamos manter estes valores de crescimento até ao final do ano.

Quais são os centros com maior crescimento de tráfego e vendas? Porquê?

Na generalidade dos Centros, e no que se refere ao tráfego, não se verificam grandes variações em relação à média de 5%. As vendas também não registaram nenhum desvio face à média. Se olharmos para casos específicos, podemos destacar o Strada Outlet, que com a conversão em Outlet, registou um aumento nas vendas de cerca de 14%. Que investimentos tem estimados para este ano e em que activos?

Os investimentos previstos para este ano

rondam os 7,5 Milhões de Euros, sendo na sua maior parte referentes a obras no Amoreiras. A actividade da Mundicenter em 2014 continuou centrada na consolidação da operação das diversas unidades operacionais. Quais os planos para este ano?

A estratégia da Mundicenter irá continuar a centrar-se sobretudo na consolidação e potenciação do valor dos seus activos. Assim, iremos continuar o investimento na remodelação das Amoreiras, em que o novo food court é já um exemplo concreto, e na preparação da expansão / remodelação do Oeiras Parque. No ano passado, o Strada Outlet continuou a consolidar a sua posição no mercado da grande Lisboa, tendo alcançado no primeiro semestre do ano passado um crescimento das vendas na ordem dos 14%, embora o tráfego estivesse a crescer a um dígito. Como é que concluiu o ano e quais são as perspectivas para este exercício fiscal?

Os valores finais de 2014 e as estimativas para 2015 estão em linha com os valores e tendências registadas no primeiro semestre de 2014. Estes valores mostram claramente que o mercado e os consumidores da Grande Lisboa aderiram a este modelo, sendo cada vez mais visto como o “Outlet de Lisboa”. A área de restauração do Amoreiras Shopping Center foi alvo de uma remodelação, com um investimento de 2,5 milhões de euros. Qual é o feedback dos vossos clientes relativamente a este novo espaço? Traduziu-se no aumento do tráfego do Shopping?

A receptividade e o feedback dos nossos clientes têm sido muito bons, o que se tem

Nos primeiros seis meses de 2015 o tráfego nos Centros da Mundicenter registou um aumento de cerca

de 5%, tendo as vendas crescido cerca de 8%. A taxa de ocupação do ABL também registou um aumento, sendo no final do primeiro semestre de 97%. Esperamos manter estes valores de crescimento até ao final do ano Executive Digest.pt

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«Na generalidade dos Centros, e no que se refere ao tráfego, não se verificam grandes variações em relação à média de 5%»

«Iremos continuar o investimento na remodelação das Amoreiras, em que o novo food court é já um exemplo concreto, e na preparação da expansão / remodelação do Oeiras Parque»

reflectido num aumento de vendas de dois dígitos desde a conclusão das obras. Este impacto também se sente em termos de tráfego, contribuindo para a sua evolução muito positiva nas Amoreiras. No ano passado, a Mundicenter aguardava o licenciamento das obras de expansão do Oeiras Parque, com uma perspectiva de aumento da ABL de cerca de 3 mil metros quadrados. Em que fase se encontra este projecto?

Encontra-se em fase final de licenciamento, estimando-se que as obras se iniciem dentro de poucos meses. O Braga Parque é, actualmente, o maior centro comercial da Mundicenter, com 50 mil metros quadrados de ABL e uma taxa de ocupação de 98%.

Qual é a importância deste centro para o grupo?

O Braga Parque, é neste momento, o maior Centro da Mundicenter em termos de ABL, podendo-se considerar, juntamente com o Amoreiras e o Oeiras Parque, uma das “jóias da coroa”. Tem uma dimensão verdadeiramente regional, de grande qualidade e um mix comercial muito bom e completo. Para além do contributo financeiro, o Braga Parque representa no mercado a imagem de qualidade e capacidade do Grupo Mundicenter. É sem dúvida um activo importante para o Grupo. O Centro Comercial de Alvalade retomou a sua actividade em Novembro de 2013 após obras de remodelação. Este centro voltou a ser uma referência para os habitantes de Lisboa? Qual

O Braga Parque, juntamente com o Amoreiras e o Oeiras Parque é uma das "jóias da coroa".

Tem uma dimensão verdadeiramente regional, de grande qualidade e um mix comercial muito bom e completo

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tem sido o crescimento do tráfego desde a sua reinauguração?

O CCA voltou a ser uma referência no Bairro de Alvalade. A receptividade e feedback dos nossos clientes tem sido muito positivo, o que se tem reflectido no crescimento contínuo de tráfego e vendas. A internacionalização da Mundicenter foi iniciada com a gestão do shopping Fortaleza em Angola. Como tem sido esta experiência?

Tem decorrido normalmente. Até agora, o nosso trabalho centrou-se principalmente numa vertente de consultoria do projecto. Neste momento iniciámos o trabalho prévio referente à comercialização, que se deverá iniciar em breve, prevendo-se a abertura do Fortaleza Shopping durante o segundo semestre de 2016. Angola poderá servir de porta de entrada para outros mercados africanos?Já tem outros mercados onde esteja a ponderar entrar, seja através da gestão de activos ou por via da aquisição?

Não, de momento a nossa actividade está centrada na prestação de serviços em Angola. Em 2014 admitia também a possibilidade de desenvolver a actividade de prestação de serviços, incluindo a gestão de activos de terceiros, em Portugal, à semelhança do que está a fazer internacionalmente. Tem novidades nesta área?

Ainda não. Continuamos atentos a oportunidades que possam surgir no mercado, e que se enquadrem na nossa estratégia de negócio.

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V i la d o C o n d e T h e St y l e Out lets

Conceito vencedor Há 11 anos, o Vila do Conde The Style Outlets marcou o Norte de Portugal por ser o primeiro outlet da região. A escolha por esta zona recaiu no seu enorme potencial, visto que abarca uma área de influência de mais de 3,7 milhões de pessoas «com um poder de compra muito interessante».

a altura, o conceito outlet não existia na região, «o que representou uma excelente oportunidade para o Grupo Neinver», avança Lurdes Martins, country head da Neinver Portugal e directora comercial do Vila do Conde The Style Outlets. «Vila do Conde é uma localização ideal», acrescenta, «com excelentes acessos a todos os níveis e uma proximidade ao aeroporto que nos tem permitido atrair um crescente número de turistas que visitam a região. Neste momento é um projecto absolutamente consolidado e em crescimento contínuo.» O conceito do Vila do Conde The Style Outlets manteve as suas características fundamentais mas foi naturalmente evoluindo ao longo desta última década. Cresceu em dimensão – começou com 72 lojas e 12.500 m2 de ABL e em 2009 foi ampliado para 29.000 m2 – tendo igualmente evoluído em oferta comercial, contando neste momento com cerca de 130 lojas ocupadas pelas mais prestigiadas marcas nacionais e internacionais como a Michael Kors, Carolina Herrera, Furla, Polo Ralph Lauren, Calvin Klein, Tommy Hilfiger

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Lurdes Martins country head Neinver Portugal

Trussardi, Bimba & Lola, Purificación Garcia, entre muitas outras. Desde então, paulatinamente, tem sido ainda alterada a localização de algumas lojas. Em 2014, a loja do El Corte Inglés foi relocalizada para junto do espaço Bricor. Esta alteração resultou de uma decisão estratégica concertada e partilhada pela administração do Vila do Conde The Style Outlets e pelo grupo El Corte Inglés. Face ao histórico que confirma o bom desempenho e resultados das duas insígnias, a sua

maior ligação garantiu a optimização de espaço e recursos, beneficiando ambas de economias de escala. E além disso permitiu ganhar espaço para novas lojas, outro dos objectivos da mudança. Em paralelo, «demos resposta às necessidades de outros operadores que pretendiam ampliar as suas lojas», refere Lurdes Martins. Em 2014, depois de um primeiro semestre marcado pela entrada de insígnias altamente estratégicas, como a Michael Kors, Furla, United Colors of Benetton, Napapijri,

Villeroy & Boch e McDonald’s, no segundo semestre o Vila do Conde The Style Outlets inaugurou três novos espaços: a NIKE lançou uma NEW CONCEPT STORE com cerca de 2 mil m2, mais do que duplicando a área que ocupava até ao momento no centro. Trata-se de um marco importante no projecto de expansão da marca em Portugal, que escolhe o Vila do Conde The Style Outlets para reforçar esta parceria. Outras marcas foram a “Seaside” e a “Espaço Casa”, com grande aceitação no mercado nacional, que fortaleceram a nossa oferta. Vamos prosseguir este caminho», afirma a responsável. Já no primeiro semestre de 2015 instalaram-se no centro várias novas marcas como a Textura, Tiffosi, Trussardi e El Ganso. Até ao final do ano, o Vila do Conde The Style Outlets conta receber ainda a Sacoor One, a Tous, a Mike Davis e a Converse. Na altura da ampliação, o centro também foi melhorado nas diferentes dimensões havendo um forte investimento em imagem, design e conforto do espaço, o que permitiu o lançamento da nova marca The Style Outlets. «Esta mudança veio reforçar o nosso prestígio e liderança no sector», acrescenta a responsável. «Para o ambiente único do outlet muito têm contribuído profissionais de prestígio internacional como o arquitecto irlandês Patrick Murphy, o designer de interiores portuense Paulo Lobo e o artista espanhol Carlos Bustamante, criador de uma inovadora instalação artística que acolhe os visitantes com uma mistura espectacular de sensações visuais e sonoras numa instalação chamada “Aves do Paraíso”. E é possível, passeando pelo centro, reconhecer e apreciar diferentes obras de arte de artistas reconhecidos, como por exemplo Jorge Curval», afirma. Tem ainda uma zona de restauração renovada e diversas zonas de descanso e lazer. O conceito foi, portanto, acompanhando a evolução dos tempos e dos consumidores. Isso reflecte-se no grau de satisfação dos clientes que chega aos 95%, bem como na intenção de repetir a visita, já que 99% afirmam querer voltar. É assumidamente um centro de destino (87% dos visitantes fazem efectivamente compras), sendo que a despesa média

representa 35% do total da sua despesa mensal em moda / roupa. E foram já mais de 30 milhões de visitantes desde 2004. De acordo com Lurdes Martins, o Vila do Conde The Style Outlets é «actualmente uma referência como destino de compras value-for-money. Somos o

outlet de referência no Norte do país e a primeira escolha dos consumidores da região para comprar moda». O espaço, que começou por denominar-se Factory Vila do Conde, passou em 2009 para Vila do Conde The Style Outlets, reflectindo a evolução do conceito outlet.

No primeiro semestre de 2015 instalaram-se no centro várias novas marcas como a Textura, Tiffosi, Trussardi e El Ganso. Até ao final do ano, o Vila do Conde The Style Outlets conta receber ainda a Sacoor One, a Tous, a Mike Davis e a Converse

The Style Outlets representa um novo conceito de outlet: centros concebidos como espaços únicos, que defendem a democratização da moda através de uma oferta transversal de grandes marcas a preços reduzidos

O grau de satisfação dos clientes que chega aos 95%, bem como na intenção de repetir a visita,

já que 99% afirmam querer voltar. É assumidamente um centro de destino (87% dos visitantes fazem efectivamente compras), sendo que a despesa média representa 35% do total da sua despesa mensal em moda / roupa. E foram já mais de 30 milhões de visitantes desde 2004 Executive Digest.pt

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Marcar pela diferença Concebidos para melhorar a experiência de compra dos visitantes e direccionados para a sua máxima conveniência, entre os serviços disponibilizados pelo Vila do Conde The Style Outlets destacam-se o family-kids e secure kids, dedicados às famílias com crianças; zonas de descanso; rede wi-fi gratuita; balcão de informações; um serviço de carregamento de telemóveis para os visitantes mais tecnológicos; os serviços de Fashion Adviser e de “compra cómoda”; bem com o serviço de shuttle gratuito que garante a ligação entre a estação de metro de Modivas e o centro comercial. O outlet realiza também na última quinta-feira de cada mês e ao longo de todo o ano, o Super Style Day, um dia especial com descontos que podem chegar aos 80%, a que aderem cerca de 90% das marcas presentes no centro. «Assinalamos ainda todos os anos o nosso aniversário em Novembro, com uma série de propostas de entretenimento e ofertas culturais para os nossos visitantes. Tanto na época de saldos de Verão como na de Inverno, organizamos uma campanha de abertura de saldos em que aproveitamos para realizar acções para recompensar os nossos visitantes mais fiéis. É também um sucesso, com um resultado surpreendente em termos de fidelização», acrescenta. Gerido pela Neinver, uma empresa imobiliária de origem espanhola, o Vila do Conde The Style Outlets representa uma relevante e estratégica aposta no mercado internacional daquele que é actualmente um dos principais operadores de outlets na Europa. «A excelente performance deste centro e o crescimento contínuo verificado desde a data de abertura faz com que o Vila do Conde The Style Outlets seja uma referência importante para o Grupo», afirma Lurdes Martins, acrescentando que entre os 15 centros europeus que detém, «o Vila do Conde apresenta uma das melhores performances». No futuro imediato a Neinver está focada na gestão e crescimento dos activos existentes e em projectos que tem em desenvolvimento, tais como o Viladecans The Style Outlets, em Barcelona, e o Amsterdam The Style Outlets. «Neste momento não se encontra em desenvolvimento nenhum novo projecto em Portugal mas estamos atentos e analisaremos todas as oportunidades que possam surgir», conclui.

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«Os mais recentes estudos que levámos a cabo apontam para um crescimento de 50% de visitantes

estrangeiros no último ano, acompanhando a tendência e o “boom” turístico que assola a região do Porto e Norte»

Nesta linha de orientação, a Neinver, com centros em vários países da Europa, lançou em 2009 esta nova plataforma The Style Outles, que veio dar resposta a estas mesmas exigências. Trata-se de uma plataforma best in class, tendo sido o Vila do Conde The Style Outlets um dos primeiros centros a proceder à mudança e a adoptar esta nova marca. The Style Outlets representa um novo conceito de outlet: centros concebidos como espaços únicos, que, entre outras premissas, defendem a democratização da moda através de uma oferta transversal de grandes marcas, nacionais e internacionais, a preços reduzidos, com descontos garantidos entre os 30% e os 70% durante todo o ano. O crescimento médio anual do Vila do Conde The Style Outlets tem sido de 10%, quer em volume de vendas, quer em afluências, havendo estimativa da

mesma tendência ascendente para este ano. Segundo Lurdes Martins, «em 2014, o volume de vendas foi excepcional e aumentou cerca de 16% em comparação com o ano anterior, enquanto as visitas rondaram os 4,2 milhões. Os indicadores do primeiro semestre deste ano são bastante positivos, registando-se um aumento de 19% nas vendas». Além dos clientes nacionais, o Vila do Conde The Style Outlets recebe um elevado número de clientes provenientes de Espanha (em particular da zona da Galiza), que chega aos 20% do total de visitantes nos meses de Verão e nos feriados espanhóis. «Os mais recentes estudos que levámos a cabo apontam para um crescimento de 50% de visitantes estrangeiros no último ano, acompanhando a tendência e o “boom” turístico que assola a região do Porto e Norte», avança a country head.

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NorteShopping

Sonae Sierra

Liderar com inovação Numa história com 26 anos, a Sonae Sierra continua a procurar reinventar os seus centros comerciais, acompanhando as ultimas tendências de retalho. Ao mesmo tempo, tem vindo a procurar inovar e lançar tendências para que os seus centros permaneçam espaços atractivos para lojistas e visitantes

história da Sonae Sierra remonta a 1989 quando a empresa, na altura designada Sonae Imobiliária, se encarregou da gestão e comercialização do Centro Comercial Modelo de Albufeira (o actual AlbufeiraShopping) e do Centro Comercial Continente de Portimão. Só dois anos mais tarde inaugura o CascaiShopping, o seu primeiro centro comercial desenvolvido de raiz e o primeiro centro regional em Portugal, que se assumiu como um destino de compras e lazer na região da Grande Lisboa.

Desde então, a empresa foi-se especializando no investimento, desenvolvimento, gestão e comercialização de centros comerciais e 10 anos depois inicia o percurso da internacionalização.

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Vinte e seis anos passados, a especialista internacional em centros comerciais é proprietária de 46 espaços e está presente em 14 países: Portugal, Alemanha, Argélia, Azerbaijão, Brasil, Colômbia, China, Espanha,

Grécia, Itália, Marrocos, Roménia, Rússia e Turquia. No total, gere e/ou comercializa 92 centros comerciais com uma Área Bruta Locável (ABL) de 2,3 milhões de m2 e gere contratos com cerca de 8.300 lojistas. Em 2014, a empresa registou mais de 440 milhões de visitas nos centros comerciais que gere. E, actualmente, a Sonae Sierra tem sete projectos em desenvolvimento, incluindo três para clientes. No que diz respeito ao mercado português, a empresa detém 21 centros comerciais com uma ABL superior a 800.000 m2, gere e/ou comercializa outros 10 centros e galerias comerciais para terceiros. Em 2014, os centros receberam cerca de 175 milhões de visitas, a taxa de ocupação subiu para 98% e as vendas registaram um aumento de 5,6% comparativamente com o ano anterior. O desempenho positivo deveu-se a uma gestão eficiente dos centros e da sua oferta comercial e de lazer, bem como ao focus na experiência de visita, apresentando qualidade, diversidade e ajustada às preferências do consumidor actual. «Foram as boas práticas de gestão que permitiram que o portefólio da empresa demonstrasse resiliência em ciclos económicos adversos, assegurando

sistematicamente boas taxas de ocupação e mantendo um nível consistente de visitantes», declara a empresa, sublinhando que «isso passa também pela modernização e valorização dos centros existentes». Exemplo disso são as renovações em curso do NorteShopping e do Centro Vasco da Gama. A primeira está praticamente concluída e representou um investimento de 5 milhões de euros. A segunda, um investimento de 8 milhões de euros, foi iniciada este ano. Ambas têm o mesmo objectivo: criar uma imagem renovada e actual, introduzir melhorias no conforto e ir ao encontro das novas tendências e gostos dos visitantes. Especialistas em centros comerciais

Os centros comerciais trabalham diariamente para oferecer aos visitantes a melhor experiência de compras e de lazer, ao mesmo tempo que proporcionam aos lojistas as melhores condições para desenvolverem

Em 2014, os centros receberam cerca de 175 milhões de visitas, a taxa de ocupação subiu para 98% e

as vendas registaram um aumento de 5,6% comparativamente com o ano anterior. O desempenho positivo deveu-se a uma gestão eficiente dos centros e da sua oferta comercial e de lazer serviços e de lazer adequada, diversificada e de qualidade. E, ainda, um cuidado constante na oferta de conveniência e na melhoria dos espaços de descanso e de lazer, de forma a tornar os centros cada vez mais agradáveis, confortáveis e funcionais para quem os visita. Nesse âmbito, a Sonae Sierra tem procurado levar a cabo uma gestão eficiente do seu portefólio, colocando o foco na qualidade da operação e da sua oferta, implementando medidas de controlo e eficiência operacional e promovendo iniciativas para cativar os visitantes e aumentar as vendas nos seus

Tem sido dada particular atenção à integração do lazer com comodidade e funcionalidade. Exemplo disso são os Playgrounds, ou seja, zonas de lazer gratuitas e de interação familiar

os seus negócios, através de uma gestão profissional e criando todas as condições necessárias para o sucesso da sua operação. Regem-se por elevados padrões de qualidade, seja ao nível da operação, da qualidade da gestão ou da oferta comercial. Simultaneamente, têm de ter uma boa capacidade de resposta e de adaptação constante às novas tendências, à evolução do retalho, dos gostos e exigências dos consumidores. Isso significa ter uma oferta comercial, de

centros. «A Sonae Sierra combina tudo isto com a inovação, porque é líder e uma referência no sector, tanto para lojistas, como para visitantes», acrescenta. Melhoria das experiências de visita

Nos últimos anos, uma das maiores evoluções foi a transformação do centro comercial de um mero destino de compras para um local também de convívio social e de fruição,

evoluindo para um local também de lazer, no qual os visitantes sabem que podem encontrar um ambiente aprazível e espaços confortáveis, propícios à socialização e ao bem-estar. Para além disso, é importante que os clientes tenham a percepção que visitam espaços dinâmicos: seja na oferta comercial e de lazer, nos eventos, na criação de novas áreas ou ao nível do design de interiores. Os centros comerciais estão em constante evolução, numa mudança que é ditada e acompanhada pelas novas tendências, pela evolução das marcas, pelos novos conceitos de retalho e pelas alterações de estilo de vida de quem os visita. Daí que os centros da Sonae Sierra se digam constantemente focados em trabalhar a melhoria da experiência de visita em geral para dar resposta às novas tendências e à evolução das necessidades e interesses dos consumidores, no sentido de oferecer espaços diferenciadores e surpreendentes: «É importante assegurar uma boa experiência e fazer com que os visitantes queiram voltar. Por isso, o foco no visitante e na experiência de visita ao centro assume um trabalho a vários níveis. Diferentes dimensões têm de ser trabalhadas para que este objectivo seja alcançado. Trata-se de um esforço diário e um desafio constante para oferecer sempre a melhor combinação de lojas, serviços e lazer, a par do máximo conforto e segurança, num espaço com novidades e que é especialmente concebido para os proporcionar bons momentos de compras e lazer». Nestes 26 anos várias novidades têm sido introduzidas, desde uma plataforma de promoções multicanal “PromoFans”, a clubes de fidelização, à introdução de novas eco marcas e o reforço de serviços ao cliente que combinem conveniência, qualidade e comodidade. Também o acesso ao Wi-Fi gratuito, os Balcões de Informação Digitais,

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Sustentabilidade: uma preocupação constante O compromisso da Sonae Sierra com a Sustentabilidade integra a estratégia de negócio e está presente nas actividades da empresa. A eco eficiência e a prevenção de acidentes são algumas das áreas que assumem uma preocupação central. Em matéria de Ambiente, têm sido desenvolvidos vários projectos ao nível da redução do consumo de energia, da água e das emissões de carbono, bem como, no aumento da taxa de reciclagem. Na área da Segurança & Saúde continuam a ser implementadas iniciativas com vista à minimização do risco de acidentes e à promoção da saúde e bem-estar. No seu conjunto resultam em poupanças ambientais, de custos e na melhoria da segurança e saúde nos centros comerciais. Por exemplo, em 2014 a Sonae Sierra evitou custos na ordem dos 18,6 milhões de euros em resultado das melhorias de eficiência.

as estações de carregamento de telemóveis e os diretórios digitais, contribuem para melhorar a experiência de visita. Os centros têm os seus próprios sites, criaram “apps” que guiam os visitantes e disponibilizam um conjunto de informações úteis, além de estarem presentes nas redes sociais. Também com o objectivo de melhorar a experiência de visita ao centro comercial com uma oferta inovadora, foram desenvolvidas as campanhas “Por um Portugal mais Fashion” com serviços de personal shopper, aconselhamento de maquilhagem e cabelos, transformação e adaptação de roupas e de decoração de interiores que decorrem em alguns Centros da Sierra e o serviço de “Personal Shopper” disponível no CascaiShopping e que, mediante marcação prévia, dá aos clientes a possibilidade de usufruírem de aconselhamento nas compras de vestuário e acessórios que realizam no centro comercial. No âmbito cultural, e com o mesmo

ArrábidaShopping

objectivo de surpreender os visitantes com algo inesperado e diferenciador, destaca-se a iniciativa a “Arte chega ao Colombo” que tem proporcionado uma programação cultural composta por exposições exclusivas que têm sido bem acolhidas junto dos visitantes. Os centros têm a preocupação de criar uma programação de eventos e exposições com o intuito de reforçar a componente de lazer – de âmbito cultural, lúdico ou pedagógico, que contribuam para proporcionar uma boa experiência de visita. Qualidade e variedade em toda a oferta

Em 2014, a empresa assinou 293 novos contratos com lojistas, entre os quais

Nos últimos 25 anos, uma das maiores evoluções foi a transformação do centro comercial de um mero

destino de compras para um local também de convívio social e de fruição, evoluindo para um local também de lazer, no qual os visitantes sabem que podem encontrar um ambiente aprazível e espaços confortáveis, propícios à socialização e ao bem-estar

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novos conceitos que vão ao encontro das tendências de consumo actuais para tornar os centros mais apelativos e convenientes para quem os visita. Para além da renovação e dinamismo da oferta de novas marcas e conceitos, uma das grandes tendências de hoje é o facto de os centros comerciais integrarem uma ampla oferta de lazer, a par de um conjunto alargado de serviços que tornam os espaços mais atrativos e oferecem conveniência a quem os visita. Nos últimos anos, vários conceitos e serviços foram introduzidos, de forma a ir ao encontro de um estilo de vida contemporâneo: clínicas de exames complementares de diagnóstico, clínicas dentárias, clínicas de estética e bem-estar, lojas de câmbio, clínicas veterinárias ou lojas do cidadão passaram a marcar presença nos centros comerciais da Sonae Sierra. Também têm surgido novos conceitos de restauração – orientais, sushi e comida mediterrânica – que são uma forte tendência, mas também conceitos de âmbito mais local que contribuíram para diversificar a oferta. «Podemos ainda acrescentar que se assistiu recentemente à reformulação e melhoria de muitos conceitos de moda já existentes (o caso da Inditex ou Tiffosi) e

"A arte chega ao Colombo": concerto de Rui Massena na instalação "The Pool"

“Flash Store” é um espaço para novas marcas que pretendam consolidar conceitos, para o lançamento de novos produtos que requerem uma maior interactividade e relacionamento com o consumidor. Este conceito já deu origem à Coop Store

também ao fenómeno da chegada de algumas marcas que tradicionalmente operavam em lojas de rua, a mostrarem interesse em marcarem presença nos centros comerciais da Empresa (ex: Montblanc, Longchamps, Michael Kors)», declara a mesma fonte. Ainda neste âmbito, de mencionar conceitos inovadores de retalho, como os Shop spots ou as Flash Stores, que se apresentam como soluções mais flexíveis. Os primeiros mais direcionados para conceitos marcados pela sazonalidade ou que exigem uma forte interacção com o consumidor e as Flash Stores mais vocacio-

nadas para testar novas marcas e conceitos em ambiente de centro comercial, num formato de arrendamento temporário por um período máximo de seis meses. Com um investimento mais reduzido e um modelo de negócio mais flexível, a “Flash Store” é simultaneamente um espaço privilegiado para novas marcas que pretendam consolidar conceitos, para o lançamento de novos produtos que requerem uma maior interatividade e relacionamento com o consumidor ou simplesmente espaços destinados à venda de produtos com uma forte componente de sazonalidade.

Este conceito já deu origem à Coop Store, destinado a quem deseja partilhar um espaço com outros operadores, permitindo também dividir custos operacionais, num claro apoio aos empreendedores locais. Assim como à criação do primeiro Flash Mall da Sonae Sierra – a galeria comercial Troia Resort: «Trata-se de uma evolução natural do produto que, de uma perspectiva micro (implementação loja a loja), evoluiu para uma visão macro quando implementada em várias lojas em simultâneo num mesmo espaço comercial». Reforço do lazer, da comodidade e da conveniência

Tem sido dada particular atenção à integração do lazer com comodidade e funcionalidade. Exemplo disso são os Playgrounds, ou seja, zonas de lazer gratuitas e de interacção familiar que estimulam a interatividade e a socialização com o objetivo de oferecer um espaço de brincadeira e pedagógico. As Pik-Nik Areas, estão integradas nas praças da restauração e são espaços dedicados para proporcionar comodidade às famílias. Totalmente equipadas com micro-ondas, aquecedores de biberões, babetes, toalhetes e cadeiras próprias para crianças. Ainda neste âmbito, de referir as novas praças de restauração, optimizadas para criar mais conforto e funcionalidade aos visitantes, com uma organização mais eficiente do espaço, ambiente mais acolhedor e lugares diferenciados de acordo com as diferentes necessidades. O Centro Colombo inaugurou recentemente o ‘BabyCare – Espaço Bebé’ para os clientes que visitam o Centro acompanhados de bebés e crianças. Dispõe de três zonas individuais com espaço de amamentação, muda de fralda e aquecedor de biberões e, ainda, uma copa para aquecer refeições. Ou seja, a Sonae Sierra procura permanentemente reinventar os seus centros comerciais, acompanhando as ultimas tendências de retalho, ao mesmo tempo que procura inovar e lançar tendências para que os seus centros permaneçam espaços atractivos para os lojistas desenvolverem os seus negócios e para continuarem sempre a proporcionar experiências únicas de compras e lazer a quem os visita.

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board whispers Paulo Carmona

Manual para recapitalização das empresas Se a empresa tem estruturalmente um EBITDA neutro ou negativo deve seguir o caminho da liquidação, vendendo-se totalmente ou às peças. Numa lógica económica está a afectar incorrectamente os recursos de uma sociedade, humanos e materiais, muitas vezes ocupando o lugar de outras empresas que poderiam alocar melhor esses recursos humanos e materiais.

renovação do tecido empresarial é fundamental para que apareçam empresas novas e inovadoras. A sociedade portuguesa é bastante conservadora nesse aspecto e por razões de vergonha ou de imparidades bancárias recusa enterrar as suas empresas mortas/zombies e mantem algumas vivas ligadas à máquina em prejuízo das que possam nascer. E também os procedimentos falimentares são tão lentos e infernais que quando finalmente se liquida a massa falida já tudo perdeu valor, excepto para a sucata. Se a empresa tem um EBITDA positivo mas o desequilíbrio financeiro é muito grande e tem dificuldade em liquidar os juros, ou manifestamente está nas mãos dos credores, tem duas possibilidades: » Entrada de capital por um novo sócio, se possível não endividado, ou aumento de capital em Bolsa » Conversão parcial ou total de dívida em capital, com soluções de private equity com timing de saída, etapas de turn-around, dispersão em bolsa, venda de dívida num mercado secundário que urge ser fomentado, etc. Muito do tecido empresarial recusa esta solução porque pressupõe o abandono da posição de controlo da sociedade. Grande parte das empresas são familiares, detidas pelo seu fundador ou pela família do seu fundador e o património empresarial confunde-se com o património pessoal. As contas das empresas são

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mais fiscais do que de controlo de gestão, tornando opaca a verdadeira situação das empresas. Essa opacidade impede a abertura de capital. Para a empresa seria seguramente mais vantajosa uma situação de entrada de capital e de novos sócios, mas não para o empresário. E entre o interesse da empresa ou do empresário prevalecerá o interesse do...

agosto 2015

Grande parte das empresas são familiares, detidas pelo seu fundador ou pela família do seu

fundador e o património empresarial confunde-se com o património pessoal. As contas das empresas são mais fiscais do que de controlo de gestão, tornando opaca a sua situação

empresário e da sua família. Aqui pouco mais haverá a fazer do que respeitar os direitos de propriedade e muitas vezes assistir impassível ao definhar de várias empresas que se recusam “ir ao hospital”. E porque nalguns casos, poucos é certo, foi o fundador que criou uma empresa saudável com todo o mérito, mas também a carregou com dívida para investir fora do seu core business, em imobiliário ou acções, muitas vezes por prestígio pessoal, e quando chega a idade não sabe sair de cena. Para as empresas que estão bem, mas necessitam de melhorar a estrutura financeira e se recapitalizar: » Reestruturar o passivo através da troca de dívida bancária por emissão de obrigações, grupadas ou sós. » Aproveitar os estímulos do próximo governo para retenção de lucros e amortização de dívida. Neste último ponto, quer o PS quer a coligação PSD/CDS têm intenções de fomentar essa retenção através de um tratamento fiscal mais equitativo entre dívida e capital, majoração na dedução à colecta de resultados a serem reinvestidos, etc. se acreditarmos que um ou outro, ou os três, serão governo, temos razões para sermos optimistas. Em termos económicos, os programas são quase iguais em conteúdo, variando talvez em estilo. E neles inscrevendo muitas das propostas da Missão Crescimento, www.missaocrescimento.com um think-tank promovido pelo FAE, Ordem dos Engenheiros, Ordem dos Economistas e Projeto Farol. Isto só pode correr bem, haja capacidade de execução dessas ideias comuns.

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