806 kapital magazin 1 by Kapital Media Group

www.kapital.mk

interview

Златко Симоновски Лидер е оној што ќе им помогне на луѓето да ги искористат сопствените потенцијали

број 806 | цена 100 ден. | 9 април, 2015 | петок | година 16

Сите ние живееме во време кога ...само идејата е Капитал, сè друго е пари...

генерален директор на Факом

политика Време е за промени во изборниот модел

www.kapital.mk

interview

Радован Витошевиќ извршен директор на Lyoness Македонија

Мрежниот маркетинг е бизнис на 21-от век! INTERVIEW

специјален прилог - агробизнис

 МАКЕДОНСКИ

ЖАРКО ЃОШЕВСКИ ДИРЕКТОР НА СЕКТОРОТ ЗА ЗЕМЈОДЕЛИЕ ВО ДПТУ „ЖИТО“ ВЕЛЕС

ГО ВРАТИВМЕ МАСОВНОТО ПРОИЗВОДСТВО НА КРУША ВО МАКЕДОНИЈА

АПСУРД:

ЕВТИНО ИЗВЕЗУВАМЕ ЗЕЛЕНЧУК И ОВОШЈЕ, А ДОМАШНАТА КОНЗЕРВНА ИНДУСТРИЈА УВЕЗУВА СКАПА СУРОВИНА

НА ЗЕМЈОДЕЛСТВОТО ОЧАЈНО МУ ФАЛАТ ЗНАЕЊЕ И ИНВЕСТИЦИИ

специјален прилог Агробизнис

 ЗАЖИВУВА КРЕДИТИРАЊЕТО НА АГРОБИЗНИСОТ

На земјоделството очајно му фалат знаење и инвестиции

cover story: кој ги управува македонските компании?

ВЕСЕЛИ ЈАЈЦА ЗА ВЕС

Е ЛИ ЛУЃЕ

Високо-квалитетно млечно чоколадо полнето со фин крем од лешници кое е вистински избор за Вас и Вашите најблиски. Нивната форма и шарено пакување ќе ви разбудат насмевка на прв поглед! За која боја и да се одлучите (жолта, црвена или зелена) ефектот е ист: се топат во уста. Штом пробате едно од нив, нема да можете да му одолеете на искушението да изедете уште едно.

Капитал број 806 09.04.2015

содржина 07 Stand BY

Невработеноста не е проблем, туку симптом

14 cover story

Моќта на управните и надзорни одбори на македонските компании? Кој ги управува македонските компании?

Интервју

Радован Витошевиќ извршен директор на Lyoness Македонија

Мрежниот маркетинг е бизнис на 21-от век!

22 анализа

Банките лани со 36,3% поголем профит Како банкарите направија рекорден профит во време на криза!?

27 специјален прилог

Агробизнис Како да се зголеми домашното производство на храна? На земјоделството очајно му фалат знаење и инвестиции

40 Интервју

Златко Симоновски Претседател на управен одбор и генерален директор на Факом

Лидер е оној што ќе им помогне на луѓето да ги искористат сопственици потенцијали

44 политика

Време е за промени во изборниот модел Една изборна единица за да се "проветри" застоената политичка сцена

50 Интервју

Михо Јаневски

генерален менаџер на Градежен институт Македонија

Целта ни е да го освоиме и регионот

Директори Добрите практики на корпоративното управување препорачуваат дека во управните и надзорните одбори треба да членуваат експерти кои ќе имаат капацитет и интегритет да го советуваат работењето на менаџментот. Но, реалноста во Македонија покажува нешто друго. Анализираме кој седи во управните и надзорните одбори на македонските компании. XXСтр. 12

Сè помалку домашна храна

Близу 550 милиони евра потрошила Македонија за увоз на храна во 2014 година. Тоа е раст од 10% во однос на увозот од 490 милиони евра во 2013 година или дуплирање на сумата од 260 милиони евра потрошени за оваа намена во 2006 година.Ова оди рака под рака со намалувањето на домашното производство на храна. XX Стр. 28

Македонски нагон: Управувањето со фирмит

Импресум// Издава: Капитал Медиа Гроуп доо Скопје, бул. Партизански Одреди бр.17-1/16, п.фах 503, 1000 Скопје l Адреса на уредништвото на издавачот на медиум: бул. ВМРО бр.7, здрада 1, влез 1, ка Основач и директор: Љупчо Зиков l Одговорен уредник: Биљана Здравковска Стојчевска l Печати: Графички центар Скопје, ул. Скупи бб, 1000 Скопје l Тираж: 3.000 примероци l Датум на печатење:

Луѓе и компании

Криза? Каква криза? Најплатените американски менаџери за пет години добиле 22 милијарди долари

54 CEO Profile

Рикардо Закони

ко-основач и извршен директор на King Digital Entertainment

Човекот кој се збогати во светот на игрите

58 Лидери

Мали мудрости од големите претприемачи Тревис Каланик основач на Uber

Нема зима за банките Билансот на успех на целиот банкарскиот сектор покажува дека тие минатата година оствариле профит од 51,2 милиони евра што е за дури 36,3% повеќе отколку во 2013 година. Единствено малите банки се уште работат со загуби кои што лани дури и се продлабочиле. Позитивните резултати на банките лани не се изненадување со оглед на тоа што и во екот на најголемата економска криза, тие континуирано остваруваа профити. XXСтр. 22

54 Време е за друг изборен модел

Двете најголеми партии, за самите да добијат повеќе мандати, попрво би му препуштиле повеќе пратенички места на својот антипод, отколку на некоја трета партија, што на крајот значи - победникот носи сè, контролира (партизира) сè, а поразениот „бомбардира“, односно, обвинува за диктатура. XXСтр. 44

те да биде што подалеку од очите на јавноста

ат 6, стан бр.31 l П. ФАХ 503, 1000 Скопје 08.04.2015

5та Регионална конференција

18-19 јуни 2015 Скопје - Македонија

l Со спојувања и преземања до посилни регионални компании l Како до иновативна туристичка понуда l Стартап сцена во ЈИЕ: будење на претприемачите и како државата може да помогне l Потенцијали на обновливата енергија на Балканот: искуства и перспективи l Турција: прилики за повеќе инвестиции и трговија

OSLOBO\ENJE BH NEZAVISNI DNEVNIK • Sarajevo • www.oslobodjenje.ba

Cijena: 1 KM/6 KN

16. strana

PETAK, 4. 7. 2008.

5. strana

Godina LXV • Broj 22.085

43. strana

STAND BY

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Невработеноста не е проблем, туку симптом

Љупчо Зиков ljupco.zikov@kapital.mk http://www.facebook.com/ljupco.zikov

За Македонија да го постигне европскиот просек на вработеност, до 2020 година треба да се отвораат по 39 илјади нови работни места секоја година. Или тоа се вкупно 312 илјади нови работни места во следните осум години. Што во пракса би значело, сите кои сега се евидентирани како невработени да се вработат во следните осум години. Овие бројки покажуваат колку, гледано низ призма на економијата, Македонија е блиску до Европската унија. Светлосни години. Колку е тоа веројатно? Тоа е рамно на научна фантастика за Македонија. Која повеќе од две децении не можеше да мрдне од невработеноста од 30%, а сега како успех за фалење ја посочуваме стапката на невработеност од над 27%, до која се дојде со разно разни административи бришења и чистења на списоците. Ова е многу поразувачка перспектива за Македонија. Но, она што е уште попоразувачки е што на проблемот гледаме од сосема погрешна страна.

Решение на невработеноста не може да биде државата да вработува повеќе луѓе во јавниот сектор. Или на финта да ги брише луѓето кои немаат работа од листата на невработени. А потоа тоа да ни се продава како врвна економска реформа. Решение на проблемот не е државата со пари од буџетот да прави јавни инвестиции со кои статистички ќе го “нашминка” економскиот раст, а од кои ефектот за економијата нема да го види никој друг освен неколку фирми и луѓе.

Решение на сиромаштијата не е во тоа власта да ја зголеми социјалната помош која ја исплаќа со пари од буџетот. Проблемот не се решава ниту со покачување на пензиите. Тажно е да се гледа како Македонија станува земја во која најзначаен сегмент стануваат пензионерите. И сега по кој знае кој пат Македонија повторно и објавува војна на невработеноста. Овој пат со пакет мерки за фискални стимулации на фирмите,

Во иднина главниот фокус на сите економски мери и политики мора да се стави на отворање на нови работни места во приватниот бизнис. Можеби е крајно време државата за размисли за воведување на субвенции и за домашните фирми кои ќе инвестираат и кои ќе отвораат нови работни места. Ако моделот на субвенционирање се покажува како успешен кај странските инвеститори, тогаш не треба да има дилеми дека тој ќе биде успешен и кај домашните инвеститори.

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

патот напред

односно ослободување од плаќањето персонален данок и сите придонеси, Невработеноста не е најголем проблем на Македонија. Тоа е само симптом на проблемот. Вистинскиот проблем е нискиот раст на економијата. Поточно слабиот приватен сектор кој не инвестира и не отвара нови работни места. Се поочигледно дека македонската економија е влезена во дупка со жива кал од погрешните политики кои се водат со години назад. И прво што треба да се направи е да престанеме да копаме. Бидејќи решението никогаш не е подолу во дупката. За почеток ќе биде успех ако признаеме дека економските политики кои ги водиме како држава во изминативе десетина, па и дваесет години се тотално промашување. Не смееме да продолжиме неуспехот во домашните економски политики да го покриваме со засилениот влез на странските инвестиции. Тие не се решение на проблемот со слабиот приватен сектор. Оваа или некоја следна власт ќе мора да отвори вистински дијалог со бизнис заедницата (без да ги дели на наши и ваши бизнисмени) и заедно да ги идентификуваат најголемите ограничувања за работењето на приватниот сектор и нивниот потенцијал да креираат нови работни места. Без никакви фрустрации да се идентификуваат компаниите и секторите кои имаат потенцијал да го носат економскиот раст, да инвестираат во извозно производство и да отвараат нови работни места. И потоа без никакви комплекси тие компании и сектори да го добијат истиот третман на странските инвестиции. Транспарентно и според однапред пропишани услови и критериуми. За тоа ќе бидат потребни пари. Некои ќе кажат дека Македонија е мала држава и не може да си дозволи таков вид на поддшка на економијата. Но,тоа е далеку од вистината. Македонија има пари. Недостига визија која со доволно искреност и храброст ќе се сподели и реализира. Може да правиме разно-разни потези за административно намалување на невработеноста, но болната вистина која во иднина ќе биде уште потешко да се сокрива е дека приватниот сектор и домашната економија во Македонија не отвораат нови работни места. Или поконкретно кажано која отвора многу малку работни места кои не се доволни за да ја апсорбираат новата работна сила и оние новоотпуштените од приватниот сектор. Тоа е клучниот сигнал дека економијата ни е во кома. И затоа сите показатели за раст на БДП од 3% или 4% не значат ништо ако во исто време приватниот сектор умира. Државата може да ја крепи економијата и да креира економски раст преку финансирање на јавни и инфраструктурни проекти. Но, и овие политики имаат цена. И не можат да продолжат долго, бидејќи најголем дела од овие јавни финансии се обезбедуваат преку кредити од странство или преку задолжување на домашниот пазар. Во првиот случај се зголемува надворешниот

долг, кој иако засега е низок, во еден момент станува неподнослив товар за слабата економија, а во вториот случај на домашно задолжување државата целосно се наметнува како најголем и најмалку ризичен партнер на кои банките најмногу сакаат да му позајмуваат, а приватните фирми се истиснати од пазарот. Во иднина главниот фокус на сите економски мери и политики мора да се стави на отворање на нови работни места во приватниот бизнис. Можеби е крајно време државата за размисли за воведување на субвенции и за домашните фирми кои ќе инвестираат и кои ќе отвораат нови работни места. Ако моделот на субвенционирање се покажува како успешен кај странските инвеститори, тогаш не треба да има дилеми дека тој ќе биде успешен и кај домашните инвеститори. Ако може од буџетот да се најдат пари за поголеми пензии, поголеми плати за државната администрација, бесплатно возење со автобуси, бесплатно одење на бања, тогаш мора да се може да се најдат пари и за поттикнување на нови инвестиции и нови работни места. Тоа е единствен начин со кои може да се справиме со невработеноста. И со кој може да се одржи реалната економија и индустријата во Македонија. Се друго не води на едни други стази, по кои сигурно попат ќе ја изгубиме домашната индустрија и ќе станеме земја која единствено нуди евтини услуги и евтина работна сила на големите мултинационални корпорации, кои во потрага по пониски трошоци го селат капиталот во онаа земја која ќе им понуди најниски трошоци.

Домашните фирми ја губат битката

Македонија полека, но сигурно се навлекува на слободните зони. Заедничко за сите е тоа што странските инвеститори кои ќе одлучат да отворат фирми во овие зони се ослободени од плаќање на буквално сите давачки. Не плаќаат данок на добива, не плаќаат персоналец и придонеси за вработените, не плаќаат ДДВ, не плаќаат царини за увоз на сите суровини и репроматеријали, не плаќаат акцизи. И згора на се државата од буџетот им плаќа половина од трошоците за изградба на објектите, над половина од трошоците за обуки на вработените, а во некои случаи и дел од платите на вработените... Звучи повеќе од примамливо. Суштината е на странските компании да им се намалат трошоците со што Македонија им станува екстра поволна за водење бизнис. И никој не треба да се сомнева дека со овој модел ќе се привлечат странски инвеститори. Проблемот е во нешто сосема друго. Тука станува збор за државна помош која им се дава на една категорија компании и со која директно се нарушува конкуренцијата како меѓу компаниите, така и на пазарот на работна сила. Посебно, што некои од овие субвенционирани странски компании имаат и право да продаваат на домашен пазар.

Кога веќе Владата е убедена дека овој модел дава резултати и сета енергија и ресурси се заложуваат за овој модел да успее, тогаш треба да оди храбро до крај и целата територија на Македонија да ја прогласи за слободна зона. Ако сакаме да бидеме Луксембург на Балканот, тогаш треба со политиките до се оди до крај. Целиот Луксембург е прогласен за слободна финансиска зона и таму не се прават разлика кој е со домашен, а кој е со странски капитал. Вака излегува дека во еден дел со политиките кои се водат сакаме да сме Луксембург, а во друг дел на политиките сакаме да сме Шведска. Па за едни компании Македонија е земја со ниски трошоци и евтина работна сила, а за други компании водењето бизнис во Македонија станува многу скапо и ѓаволски тешко. Вака излегува дека државата зема пари од една категорија фирми и граѓани и ги префрла на сметка на други компании и граѓани. Која е тука економската логика? Каде се тука еднаквите шанси за успех? И кој освен странците ќе може да се осмели да почне бизнис?

Кои се најголемите плаќачи на данок во Македонија?

Ако некоја власт навистина и искрено сака да го зголеми растот на економијата која се наоѓа во проблеми тогаш многу е логично прво да ги слушне компаниите што им е проблемот, или кои предуслови им се потребни за да можат да ги зголемат инвестициите, производството и вработеноста за 10 или 20%. И откако ќе ги слушне да се заложи тие нивни барања да се реализираат во пракса. Оти за жал или за среќа компаниите, а на министрите кои водат бизниси и кои одлучуваат какви потези ќе носат. И тие се хероите кои треба да се фалат за економските успеси, а не министрите. Каде се компаниите кои најмногу плаќаат данок во Македонија? Зошто во Македонија ниту министрите, ниту најголем дел од медиумите не ги споменува бизнисмените кои раководат со компаниите кои најмногу го полнат буџетот? Можеби е време да се објави и листа на најголеми плаќачи на данок во Македонија. И да се види кој колкава заслуга има во полнењето на буџетот, па согласно на тоа да има и влијание врз креирањето на економските политики. Или листа на компании кои најмногу вработуваат, но кои плаќаат придонеси и даноци за вработените. Сигурно дека на ниту една од овие листи нема да се најдат странските инвеститори кои во изминатиот период толку гласно се фалени од министрите за инвестициите што ги направиле и за големиот раст на извозот и за отварањето на работни места. Оти тие не плаќаат ниту даноци, ниту придонеси. Тие користат пари од буџетот кои го полнат некои други компании на кои не им се слуша глас. Тие не плаќаат ниту данок на добивка, ниту персонален данок на доход, ниту придонеси за здравствено и социјално осигурување, ниту царини, ниту акцизи, ниту ДДВ, ниту за обуките на вработувачите,

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Која е логиката одредени компании и физички лица да добиваат државна помош и разни субвенции од буџетот, а други да не добиваат? Во вакви нерамноправни услови станува сосема бесмислено работењето на домашните компании во Македонија. Кои мораат да ги плаќаат сите даноци, сите придонеси на полни плати, апсурдни царини за увоз на разни суровини кои не се произведуваат во Македонија, ДДВ на сите трансакции и на енергијата која ја користат..Како што станува сосема неатрактивно работењето во компанија со домашен газда. Бидејќи вработените кај домашен газда мораат половина од својата плата да ја даваат на државата, а кај странците половина од платата им ја плаќа државата. Тука станува збор за државна помош која им се дава на една категорија компании и со која директно се нарушува конкуренцијата како меѓу компаниите, така и на пазарот на работна сила. Посебно, што некои од овие субвенционирани странски компании имаат и право да продаваат на домашен пазар. ниту за инфраструктурата која ја користат... Лесно е така да се биде голем инвеститор и извозник. Посебно кога за секој нивни проблем или пречка во работењето се растрчуваат лично министрите или кога министерот за привлекување на странски инвестиции им е главен контакт за врски со надворешниот свет. И згора на се, им се дава и преголем простор и значење во креирањето на економските политики. Па се носат мерки и закони по нивни терк, експресно се менуваат закони само за да се отстрани тоа што им смета... Да, можеби учеството на странските инвеститори во слободните зони во извозот можеби е големо. Но, тоа е големо зошто учеството на оние другите индустрии и компании кои досега го носеа извозот, загрижувачки и

континуирано паѓа. Нивното значење е големо зошто во Македонија и по три децении независност не се формираа нови производни и извозни компании кои ќе ја намалеа концентрацијата на извозот само на две или три индустрии, во кои главните извозници се компании формирани во поранешниот систем. И згора на тој неуспех, компаниите кои успеале да преживеат, и кои денес инвестираат, извезуваат, вработуваат и го полнат буџетот, целосно се игнорираат и се третираат како да се сосема безначајни. Никој не ги прашува какви мерки треба да се донесат или кои закони треба да се сменат за да им се олесни работењето и за да бидат поконкурентни. Ним им се наметнуваат закони и им се наредува како мора да работат. Им се

изрекуваат казни со кои можат да бидат затворени преку ноќ. Тоа доволно говори за правецот во кој ќе се движи македонската економија и за волјата да се изгради силна национална економија. Речиси е извесно дека и во иднина сите политики и очекувања ќе продолжат да се вртат околу странските инвеститори. Оти кога не постои волја да се прават реформи со кои ќе и се олесни на националната економија, тогаш останува само тоа. Да се надеваме и да очекуваме дека странските инвеститори ќе ни ги решат сите проблеми во економијата. И таа надеж, во недостаток на политичка волја за вистински реформи, добива митски димензии. Тие стануваат спасители на економијата. nnn

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

10 НАВИГАТОР

ИЗЈАВА НА неделата

> БРОЈКА

2,95

милијарди евра странски инвестиции влегле во земјава за 11 години

Алексис Ципрас премиер на Грција

победник на неделата

Грчкиот народ сака да разбере како земјата се согласила со мерки кои што го зголемиле долгот, од 124% од БДП на почетокот од кризата, на 175% денес, што предизвика зголемена невработеност, снижување на платите и егзодус на младите и образованите“

Алкалоид ќе исплаќа див

лкалоид на своите акционери ќе им подели по 189 денари дивиденда за една акција за 2014 година, односно 210 денари по акција во бруто износ. Дивидендата ќе биде исплатена во готово на трансакциските сметки на акционерите, известуваат од компанијата. Последен датум на тргување со право на дивиденда за 2014 година е 21.04.2015 година. Датум на стекнување

Првата приватна општа болница просл

Десет години "Ре Бил Гејтс

П рвата приватна општа болница „Ре-Медика“, пред точно 10 години, ја отвори вратата за добро здравје, со главна мисија да испорачува квалитетни здравствени услуги,

Фото: Нова Македонија

Чести се поводите Бил Гејтс да биде прогласен за победник, а 40-годишнината од основањето на Microsoft, иако е формален повод, многу зборува за човекот кој е најзаслужен што толку долго оваа компанија останува една од најмоќните во информатичката индустрија. Во обраќањето до вработените во Microsoft по повод јубилејот, Гејтс спомена дека му се остварила дамнешната замисла поради која многумина тогаш сметале оти „го изгубил умот“, а имено, „компјутерите да бидат дел од секој дом“. Тие тоа денес дефинитивно се, а колкава е улогата на Microsoft во овој потфат доволно зборува што оперативниот систем Windows сe уште има неверојатни над 90% удел меѓу корисниците на персонални компјутери во светот. Гејтс по поводот проговори и со каква замисла се носи сега, и побара активно учество на сите што можат да помогнат технологијата да биде достапна буквално за секого, зашто нејзината цена и условите истата да се имплементира e уште се бариера за реализацијата на оваа идеја во некои делови на светот. На последново се надоврзува хуманитарната димензија на најбогатиот човек на светот, кој досега донирал над 30 милијарди долари, а е дел и од кампањата The giving pledge, со која милијардерите прифаќаат најголем дел од своето богатство да го даруваат во хуманитарни цели.

не само за граѓаните на нашата држава, туку и пошироко. Многу вложен труд, многу успешни приказни... Бројката од повеќе 120.000 пациенти е само потврда за довербата која тие ни ја дадоа при нивниот избор за најважното во животот -здравјето. Секојдневните анкетни листови кои ги пополнуваат нашите пациенти, грижливо прочитани и анализарани, ни ја посочија и максимата која е слоган за нашата роденденска прослава: „ За Ре-Медика, прашај пријател. Цениме дека оваа порака ни ја подарија нашите пациенти, што нам ни покажува дека сме препознаени, потврдени, препорачани. Задоволството на пациентите е нашата најголема награда, што ни дава елан да се насочиме кон идните успеси“, изјави Елица Јорданова, директорка на болницата. За една деценија постоење во болницата

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

виденда од 189 денари по акција на право на дивиденда за 2014 година е 24.04.2015, а исплатата на дивидендата за 2014 ќе почне на 20.05.2015. Алкалоид во 2014 година оствари вкупни консолидирани приходи од 125,2 милиони евра, што е раст за 6% во споредба со претходната година, покажува финансискиот извештај на компанијата. Нето добовката е околу 10 милиони евра, што е зголемување од 3% во споредба со претходната 2013 година.

> БРОЈКА

мисла на неделата

35%

Единствената работа полоша од тоа да почнеш нешто и да не успееш... е да не почнеш ништо.

паднал просечниот дневен промет на Македонската берза во март, во однос на претходниот месец

лидери

Сет Годин

претприемач и автор

губитник на неделата

лавува деценија јубилеј

е- Медика" За една деценија постоење во болницата се родени 6.000 бебиња, направени 370.974 амбулантски прегледи,12.938 гинеколошки интервенции,11.904 хируршки интервенции. Во овој период се направени 17.423 рентген снимања и 8.285 снимања со компјутерски томограф, информираат од првата приватна општа болница „Ре- Медика“ се родени 6.000 бебиња, направени се 370.974 амбулантски прегледи,12.938 гинеколошки интервенции,11.904 хируршки интервенции. Во овој период се направени 17.423 рентген снимања и 8.285 снимања со компјутерски томограф, информираше медицинскиот директор на болницата, проф. д-р Андреја Арсовски „Целта ни е да ги следиме и етаблираме сите нови методи кои донесуваат прогрес во решавањето на проблемите со кои секојдневно се соочуваат сите граѓани кои имаат потреба од медицинска услуга. Доследно ги следиме сите нивни потреби, напредувајќи и имплементирајќи современи методи, работејќи со високософистицирана опрема и секако најважното, медицинскиот специјализиран кадар кој е високо професионален. Кај нас индивидуален е пристапот, негата и лекувањето кон секој пациент. Сето ова не прави посветени, квалитетни и професионални, и ни овозможува да продолжиме да чекориме по вистинска патека,за добро здарвје“, вели проф. д-р Арсовски. Традиционално по повод роденденот на болницата, вработените во болницата, и оваа година, во духот на хуманоста, даруваат крв. Kрводарителската акција се случува во просториите на Ре-медика во соработка со Црвен Крст на град Скопје/Црвен крст Газа Баба и Институтот за трансфузиона медицина. nnn

Лери Пејџ

Google вложува во мобилна мрежа со бесплатен меѓународен роаминг

Илон Маск

Тесла Моторс има раст на продажбата од рекордни 55% во 2015 година

не им беше неделата

Еди Рама

се закани дека Косово и Албанија ќе се обединеле „на класичен начин“ ако не преку ЕУ

Реџеп Таип Ердоган

Турција казни новинар зашто на Фејсбук поддржал критика на Ердоган

Бошко Ѓуровски Десет дена по срамот со Белорусија со кој македонската фудбалска федерација доживеа ново фијаско во квалификациите за Евро 2016, Бошко Ѓуровски и официјално не е повеќе кормилар на нашиот најсилен национален тим. Сега веќе поранешниот селектор, во својот мандат забележа само една победа и четири порази во евроквалификациите. Ѓуровски севкупно само двапати се радуваше во својот селекторски мандат.Севкупно Ѓуровски ќе остане запаметен по рекордните 60 играчи во националниот тим. Ѓуровски е втор селектор на ова раководство на ФФМ кој предвреме заминува од кормилото, откако претходно Чеде Јаневски не ги заврши квалификациите за СП 2014 и си замина пред самиот крај, па истите ги заврши Зоран Стратев како в.д. кормилар. Покрај Ѓуровски, претходно замина и техничкиот директор на националниот тим, легендата Илија Најдоски, кој уште пред неколку дена си даде оставка поради очајните резултати. Пошироката јавноста ваквите состојби во најсилниот национален тим ги поврзува со тоталната безидејност која со децении владее во мак фудбалот.

Капитал број 806 09.04.2015

www.kapital.mk

COVER STORY: моќта на управните и надзорни одбори

кој ги управу македонски компании?

Добрите практики на корпоративното управување препорачуваат д надзорните одбори треба да членуваат професионални, искусни и неза имаат капацитет и интегритет да го советуваат или да корегираат работе Но, реалноста во Македонија покажува дека што заради субјективни, ш причини, главниот збор во управувањето со голем дел од компаниите г акционери здружени во управните одбори, кои во истовреме го кои и влијание во акционерските собранија и надзорните одб

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

ри на македонските компании?

ува ите ?

дека во управните и ависни експерти кои ќе тењето на менаџментот. што заради објективни го имаат менаџеритеимаат и одлучувачко дбори.

П пишува:

Биљана Здравковска Стојчевска biljana.zdravkovska@kapital.mk

Пред десетина години кога во Македонија за прв пат се носеше тогаш револуционерниот Закон за трговски друштва многу од тогашните директори не можеа никако да се убедат дека отсега ќе мораат билансите и завршните сметки да ги објавуваат. Еден од познатите големи директори во една прилика на експертите кои работеле на Законот им рекол дека тие можат да си носат каков сакаат закон, но дека нема шанса сите да ги гледаат неговите книги јавно. Подоцна за време на убавите берзански денови кога словенечките и хрватските фондови агресивно почнаа да купуваат акции во македонските котирани компании, еден друг голем директор, убеден дека странците по дефиниција и мислат лошо на компанијата во една прилика сподели една тежина со неколку новинари. “Мораме да купуваме сопствени акции и да се бориме со овие фондови оти ако купат доволно акции и седнат во управниот или надзорниот одбор тогаш тешко нас”. Стравот нормално беше заради тоа што ако некој си таму словенец или хрват седне во управен или надзорен одбор може да им го отежне донесувањето на одлуки на менаџерите, кој така сложно здружени во управниот одбор може слободно и без многу врева да си ги аминуваат сите одлуки за кои законите бараа да мора да бидат одобрени од членовите во надзорен одбор или преку акционерско собрание. Десет години подоцна од носењето на првиот Закон за трговски друштво, најголем дел од компаниите во Македонија го имаат истиот нагон- управувањето да остане што подалеку од очите на јавноста. П о д а т о ц и т е п о ка ж у в а а т д е ка о д 70 илјади фирми во Македонија само 522 се акционерски друштва. Од нив, само 116 компании кои се котирани на официјалниот пазар на Македонската берза објавуваат подетални податоци за работењето и управувањето со компанијата, за тоа кои се членовите на управата, кои се членови во надзорните одбори, со какви резултати работат и на што тие се должат, кои им се идните планови, колку се задолжени во банка, колку акции поседуваат нивните менаџери, кои им се идните планови... Најгоолем дел од компаниите во Македонија се семејни бизниси организирани како ДОО или ДООЕЛ, кои не се научени да работат транспарентно.

бројки

522 116

компании во Македонија од вкупно 70 илјади се акционерски друштва

акционерски друштва котирани на Македонската берза јавно објавуваат податоци за управувањето

Она што е повеќе од очигледно е дека на една рака се бројат компаниите кои информирањето го прават вистински и кои ја сфаќаат придобивката од транспарентното управуање со компанијата. Останатите ивестуваат во јавност од што мораат само за да ја задоволат формата, а нивните информации во суштина се штури и без никаква додадена вредност или дополнително објаснување на финансиските резултати и одлуките на компанијата. Општиот заклучок кој се добива од податоците за управувањето со македонскиите комании, а кои се јавно достапни е дека корпоративното управување е нужно зло за повеќето компании во Македонија. Речиси и да нема случај во Македонија некој семеен бизнис да се одлучи од друштво со ограничена одговорност (ДОО) или пак ДООЕЛ да стане акционерско друштво. Сопствениците и основачите се плашат одод влез на нови акционери и од непријателски превземања, односно се плашат дека можат да го изгубат управувањето и дека нема да можат одлуките да ги носат зад затворени врати. Напротив, во изминативе неколку години има случаи кога акционерски друштва носат одлука да се повлечат од котирање на Македонската берза или да се трансформираат во ДОО и ДООЕЛ, бегајќи од транспарентноста што би требало да ја имаат ако се акционерки друштва.

Моќта на управните и надзорните одбори?

Управните и надзорните одбори се клучните и најважни органи во доброто корпоративното управување со една компанија, покрај собранието на акционери. Посебно важен е Надзорниот одбор кој има обврска да го контролира и да врши надзор врз работењето на менаџментот и да ги чува интересите на акционерите и на компанијата. Затоа и членовите на Надзорниот одбор се избираат на собранието на акционери. Колкава е всушност моќта на Надзорниот одбор може да се види и од можноста која им ја дава Законот за трговски друштва да го во секое време сменат менаџерот или претседателот на управниот одбор и да назначат нов ако се

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

COVER STORY: моќта на управните и надзорни одбори

Ивица Тодориќ

претседател на Управен одбор на Агрокор

ко нешто во Агрокор е добро, тогаш тоа е неговата структура на управување и врвниот и искусен менаџмент. Ние сме сосема отворена компанија. Иако Агрокор е семејна, приватна компанија, сакам да се однесуваме како јавна компанија. Така на пример, Светската банка овде спроведувала дју дилиџенс (длабинско снимање на компанијата), како и Европската банка, а нашите регионални и локални банки со нас буквално живеат и тие се информирани за секој наш потез.

уверат дека тој работи против интересите на компанијата и на акционерите. Но, тоа е само законска можност. Реалната моќ на надзорните одбори во македонските компании сепак е се уште многу далеку од ова. Главната причина за тоа што е што најчесто како членови во надзорните, како и во управните одбори се избираат луѓе од доверба на главниот менаџер, роднини или луѓе од доверба на мнозинскиот газда, луѓе кои не секогаш имаат доволно знаење и искуство да го посоветуваат менаџерот, лица вработени во фирмата или други луѓе чиј интерес е тивко да ги аминуваат одлуките на менаџерите. Во Македонија акционерските друштва можат да изберат дали ќе имаат двостепен (управен и надзорен одбор) или едностепен систем на управување (одбор на директори). Управните одбори и одборите на директори на компаниите вообичаено имаат од пет до десет члена. Во надзорните одбори најчесто членуваат од три до пет чена. Најголем број од членовите на надзорните и управните одбори, односно одборите на директори во компаниите се акционери или вработени во акционерските компаниите. Добрите практики на корпоративно управување нагласуваат дека најголемо значење во структурата на управните и надзорните одбори имаат неизвршните и независни надворшните членови. Но, реалноста покажува дека во македонските компании нивниот број е најмал, а многу често може да се доведе во прашање нивната суштинска независност. Законот за трговски јасно пропишува дека членови на надзорен одбор не може да бидат менаџери, сопруги или роднини на менаџерот или лице кое има судска

Емил Тедески

претседател на Управниот одбор на Атлантик Група

забрана да врши ревизиски работи. “Да се има добро корпоративно управување значи да се има добри луѓе. Тие треба да се професионални, стручни, искусни, постојано да го предизвикуваат менаџментот со нови прашања и барања и – многу важно – да имаат личен интегритет и јасен морален профил. И додека првиот комплекс на барања може да се научи и стекне со образованието, за вториот, моралниот дел од личноста, битно е да се градат етичките норми во општеството, и тоа почнувајќи уште од семејството. А за да се добијат такви луѓе, потребно е во нив да се инвестира, и тоа и во конкретните луѓе што ќе бидат во одборите, како надомест за нивата услуга, но и во образованието на кадар кој ќе биде расположлив за членување во различни одбори кога за тоа ќе има потреба”, вели Верица Хаџивасилева Марковска, постар партнер во консултантската куќа ААГ. Честа и посебно проблематична ситуација во македонските акционерски друштва е фактот што акционерското собрание во поглем дел го сочинуваат акционерите кои го поседуваат мнозинскиот пакет акции, а кои истовремено се и менаџери и членови на управниот одбор. Тоа во пракса значи дека во старт е загрозена независноста во одлучувањето на акционерските собранија и дека не постојат ниту реални услови акционерското собрание да делува како корективен механизам и да го контролира менаџмент на компанијата. Со тоа кај управните одбори е сконцентрирана преголемата моќ во поглед на упрваувањето со компанијата. Друг проблем кој што се забележува кај повеќето македонски акционерски друштва е независноста на надзорниот

ризата на управување се гледа во сите сегменти на државата, па и во компаниитете и кај бизнисмените, кои иако заврши првата фаза на акумулација на капиталот се уште не се свесни дека им требаат врвни и професионални менаџери за да се борат со конкуренцијата.Сите мислат дека можат да управуваат со големи системи, што не е точно. Без разбирање на законистостите на управувањето, како државата нема да направиме никаков исчекор напред.

одбор. Надзорниот одбор не е доволно обучен во однос на контролирање на членовите на управниот одбор и има многу случаи на конфликт на интереси. Она што е очигледно дека во поголемиот број на акционерски друштва во Македонија е неопходно зајаканување на улогата на надзорните одбори како органи во управувањето со друштвото. Како прв чекор е да се зголеми бројот на независни експерти од разни области. Сосема друго прашање е колку е лесно во Македонија како мала држава да се обезбеди независност во вистинска смисла на зборот. Па веќе кога се инсистира на независност експертите сугерираат дека покорисно би било да се инсистира тие да бидат независно мислечки, отколку само формално независни, а без никаков придонес кон управувањето. Тоа значи да имаат храброст да му се спротивстават на гененералниот менаџер и да го критикуваат или предупредат ако неговите одлуки не се во интерес на компанијата. Експертите сугерираат дека компаниите мора да ги отворат одборите кон професионалци кои се надвор од фирмата, но и надвор од земјата, од регионот и од подалеку, како и да се зголеми учеството на неизврши и независни членови во управните одбри. Впрочем успешните компании сè повеќе воведуваат диверзификација во одборите – и старосна, и професионална, и полова, и етничка. Во Македонија се уште најчест слјучај е генералните менаџери во компаниите да се истовремено и претседатели на управните одбори, а како членови во управните одбори најчесто да се поставуваат извршни секторски директори од компанијата.

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

ри на македонските компании?

а се има добро корпоративно управување значи да се има добри луѓе. Тие треба да се професионални, стручни, искусни, постојано да го предизвикуваат менаџментот со нови прашања и барања и – многу важно – да имаат личен интегритет и јасен морален профил. И додека првиот комплекс на барања може да се Верица и стекне со образованието, ХаџиВасилева научи за вториот, моралниот дел од Марковска личноста, битно е да се градат постар партнер во консултантската куќа ААГ етичките норми во општеството.

Кој членува во управните и надзорните одбори на македонските компании?

В о М а ке д о н с к и от Те л е ком , е д н а од најпрофитабилната компанија во Македонија, постои едностепен систем на управување и управувањето се спроведува преку Одборот на директори кој се состои од 14 членови, од кои 13 се неизвршни членови и само еден е извршен член, кој е и Главен извршен директор. Седум члено во Одборот се странци по предлог на мнозинскиот сопственик Маѓар Телеком, а четворица се предлози од македонската Влада, како втор најголем сопствеик. Втор неизвршен член и заменик претседател на Одборот на директори е Назим Буши, како кадар и предлог на ДУИ, инаку поранешен командант во ОНА. Неизвршен член е и Жарко Луковски, кој е главен извршен директор на Т-Мобиле Македонија. Како независни членови во Одборот е и еден од основачите на ВМРО-ДПМНЕ, Мане Јаковлевски и Александра Стојков, правник и близок соработник на премиерот Никола Груевски, од времето кога тој беше на чело на Министерството за финансии. Алкалоид, која важи за една од најтранспарентно управуваните македонски компании, има двостепен систем на управување. Во Управниот одбор покрај претседателот и главниот извршен директор Живко Мукаетов, членуваат уште четири лица кои се извршни директори во Алкалоид. Надзорниот одбор има тројца членови- претседателот на одборот Миодраг Мицајков, пензиониран универзитетски професор и поранешен декан на државниот Правен факултет во Скопје, професор доктор Илија Џонов познат македонски

Како се управува хрватската Атлантик Група

тлантик Група, која е една од најуспешните и најбрзорастечки компании во Хрватска и регионот, е акционерско друштво кое има едностепен систем на управување. Управата се состои од четири членови. Претседател на управата е хрватскиот бизнисмениЕмил Тедески, кој е основач и мнозински сопственик на Атлантик Група, а останатите членови на управата се менаџери одговорни за различни аспекти од работењето на компанијата. Во Надзорниот одбор, пак, на Атлантик Група кој брои седум луѓе, членуваат угледи претставници од академската и бизнис заедницата, како и претставници на акционерите. Претседател е Лада Тедески Фиорио, која е сестра на Емил Тедески, а како членови се Марко Лесиќ, кој е претседател на хрватското друштво за управување со фондови Nexus Private Equity, Јозеф Флосбах, кој е директор на германската развојна банка DEG, која од 1996 година е акционер во Атлантик Група, Саша Пекеч, професор на угледниот американски Универзитет Дјук, Зоран Сушањ, професор на Филозофскиот факултет во Загреб и експерт за организациска психологија, Петер Елем Хакансон, претседател на инвестицискиот фонд East Capital, кој инвестира во пазари во развој и кој управува со портфолио од 2,5 милијарди евра, Синиша Петровиќ, професор на Правниот факултет, кој како експерт за трговско право членува во надзорни одбор на многу хрватски компании, Ведрана Јелушиќ Кашиќ, претседател на ЕБРД Хрватска и Нина Тепеш, професор на Правениот факултет загреб и експерт по трговско право.

невролог и поранешен декан на Мeдицинскиот факултет и Бојанчо Кралевски како претставник на вработените во компанијата. Најголемиот трговец со нафтени деривати Макпетрол има двостепен систем на управување. Во Управниот одбор членуваат осум луѓе, менаџери во Макпетрол, а претседател на Управниот одбор е генералниот менаџер Андреја Јосифовски. Покрај Јосифовски во Управниот одбор на Макпетрол членуваат и уштте седум менаџери во компанијата, Лекиќ Саша, Трповски Јован, Забазноска Мери, Jосифовски Ристо, Георгиевски Љупчо, Бошковски Сашо и Доневски Зоран. Во Надзорниот одбор на Макпетрол има четири членови. Претсдетаел е Станко Веселински, вработен во компанијата, а како членови се Данова Оливера, Трифунов Звонко и Дејан Левески. Најголемата градежна компанија Гранит има двостепен систем на управување. Претседател на Управниот одбор, кој брои шест члена, е генерален директор Страшо Милковски. Покрај него во Управниот одбор на Гранит се и Владе Велиновски, Елизабета Крстевска, Виолета Божиновска, Венко Зафиров и Зоран Милковски. Во Надзорниот одбор има 4 члена, претседател е Никола Кацарски, кој е поранешен директор на Заводот за платен промет, а членови се Ивана Милковска, Ристо Иванџиков и Христо Лазевски. Макстил има едностепен систем на управување. Претседател на Одборот на

директори е Минчо Јорданов, а покрај него членуваат уште седум членови, меѓу кои Иван Бановски, како генерален директор, Димитар Цветковски, како извршен член, Снежана Сиљановска, Метју Џастин Де Морган, Татјана Шишковска, Стефано Грамиња и Антонио Гоззи. Винарската визба Тиквеш има двостепен систем на управување. На чело на Управниот одбор, кој брои седум луѓе, е Светозар Јаневски, како претставник на најголемиот акционер М6, а извршен член е и генералниот директор Игор Илиевски. Како членови се и Јордан Настов, финансиски директор на Тиквеш, Мате Настески, акционер, Снежана Славкова, акционер, Љупчо Крстевски, акционер и Ангеле Чолески. Надзорниот одбор брои пет члена, од кои Ратко Чадиковски како претседател, Светлана Пендаровска, Тихомир Атанасовски, Ѓорѓи Петрушев и Братољуб Раичковиќ како независен член. Во прехранбената компанија Витаминка

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

COVER STORY

има двостепен систем на управување. На чело на управниот одбор кој брои десет членови е поранешниот генерален директор на Витанминка Симон Наумовски, а на позиција на генерален дикеkтор е неговиот син Сашо Наумовски, кој исто така е член на управниот одбор. Покреај нив во управниот одбор членуваат Спасе Лазаревски и Благоја Ѓорѓијовски, како надворешни членови, потоа Наташа Стојковска, Борис Ристески, Љупчо Велески, Владимир Трпаноски и Иван Стрезовски

кои се менаџери во компанијата. Надзорниот одбор на Витаминка има четворица членови, Михајло Наумоски, Лидија Каранфилоска, Лилјана Ѓорѓиоска и Васко Јанески. Во Скопски пазар кој има двостепен систем на управување на чело на Управниот одбор, кој има пет члена, е Сашо Давитковски, кој истовремено е и генерален менаџер, а член е и неговиот брат Тошо Давитковски.. Покрај нив во управниот одбор членуваат уште три члена, меѓу кои и Слободанка Ристовска,

поранешна директорка на агенцијата за приватизација како независен член. Во Одборот на директори на Тетекс членуваат можеби најмногу ескперти и професори. Претседател на Одборот е Борислав Трповски, поранешен менаџер и пратеник, Глигорие Гоговски, генерален директор и најголоем акционер во Тетекс и висок функционер пред независноста на Македонија, Тито Беличанец, професор на Правен факултет, претседателот на Ману, Владо Камбовски, како независен член, како и Звонимир Ристовски и Евгенија Трпкоска. Компанијата Фершпед има двостепен систем на управување. Во управниот одбор членуваат Иван Петровски, како претседател, Драган Наков, Зоран Тодоровски, Зоран Арнаутов и Цаца Зикова. На чело на Надзорниот одбор е Штерјо Наков, а членови се Невенка Ристовска, Стојан Настовски и Лидија Трајковиќ. nnn

Агрокор- семејна, а јавна компанија

грокор е најголема приватно поседувана компанија во Хрватска, а и во поширокиот регион, со годишни приходи од 7 милијарди евра, што е приход колку што прават заедно 100-те најголеми македонски компании. Управата на Агрокор се состои од 6 члена. Претседател е Ивица Тодориќ, основач и сопственик на холдингот Агрокор. Неговиот син Анте Тодориќ е потпретседател задолжен за малопродажба, потпретседател за деловната група Храна е Мислав Галиќ, Пирушка Цанјуга е потрпретседател за деловен развој, Ива Црњац е потпретсдетаел за финансии, стратегија и пазари на капитал, а Хрвоје Балент е претседател за набавки и услуги. Надзорниот одбор на Агрокор брои пет членови. Тројца се менаџерски ветерани во Агрокор кои неодамна ја превземаа оваа почесна функција, меѓу кои и Љерка Пуљлиќ и Дамир Куштрак, а во новиот надзорен одбор ќе членува и Тања Рукавина, консултантка на Price Waterhouse Coopers.

V elig t i d st

l купете нов дом со вреден велигденски подарок

Скопје Центар - Под Водно

Комплекс Скопје - Општина Аеродром

02 30 93 200 l02 5 215 215 l 075 240 200 * prodazba@adora.com.mk

l 078 240 467 l

www.adora.com.mk

Охрид - Билјанини Извори

078 240 354

075 244 244 - Охрид

www.facebook.com/adora.inzenering

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

интервју

Радован Витошевиќ извршен директор на Lyoness Македонија

Мрежниот маркетинг е бизнис на 21-от век! Ние даваме можност за изградба на глобална куповна заедница, можност за заработувачка од секое поединечно направено купување. За разлика од другите компании кои се занимаваат со мрежен маркетинг, ние не продаваме ништо, само ги регистрираме луѓето бесплатно во Lyoness и ги насочуваме кај нашите трговци да пазарат. Со тоа, трговците нè наградуваат со ексклузивни предности што го менуваат животот. Исто така, нашите членови не се ограничени со препораката. Можеме да го развиваме бизнисот во целиот свет, а да живееме во Македонија!

Глобално:

Lyoness е присутен во 46 земји, кај 40.00

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

19 Кој е Радован Витошевиќ

пишува:

Игор Петровски

“Напредокот во мојата професионална кариера оди многу брзо. Амбициозен сум и имам чисто поставени цели кои секогаш ги исполнувам“, вели Витошевиќ за својот кариерен пат. Роден е во 1986 година во Скопје. Средното образование го завршил во Американската гимназија Нова во Скопје, а студии на Универзитетот Шефилд во Солун и ЕMBA на универзитетот Шефилд во Солун и Велика Британија. Кариерата ја почнал во Алфа Банка веднаш по завршувањето на студиите 2007-та година, на 21 годишна возраст. “Почнав да работам како благајник на шалтери и од таму продолжив да го градам моето професионално искуство. За само пет години стигнав до позицијата Senior Relationship Manager во секторот на Големопродажба. Бев прв случај во групацијата на компанијата што ја имал таа позиција на толку рана возраст - тогаш имав само 26 години. Благодарен сум и на оваа компанија што ми даде голема доверба и огромно знаење кое значително ми користи во изградбата на мојата професионална кариера“, вели Витошевиќ. Во Lyoness го повикале во октомври 2012 година, каде што имало отворена позиција за финансиски менаџер. “Во тој период Lyoness беше млада компанија на македонскиот пазар и имаа потреба од вработени со административно искуство. Амбициозно навлегов во работата и само за неколку месеци станав заменик директор, а само за една година ми беше доделена функцијата извршен директор, официјално доверен да ја претставувам оваа австриска компанија во Македонија“.

igor.petrovski@kapital.mk

К фотографија:

Дејан Азески

dejan.azeski@kapital.mk

XX Каква компанија е Lyoness, од каде потекнува и со што се занимава? Lyoness е основана во 2003 година во Грац, Австрија. Во моментов компанијата брои околу 1.000 вработени и е активна на 46 пазари низ целиот свет како глобална Куповна заедница за потрошувачи во повеќе сектори и како Лојална програма за трговските партнери на Lyoness низ целиот свет. Во моментов, Lyoness има повеќе милиони членови и тие добиваат ексклузивни предности при пазарувањето – пари назад (Cashback) од нивните купувања и шопинг поени (Shopping Points) кај повеќе од 40.000 трговски партнери и повеќе од 250.000 cashback локации. Парите кои се враќаат назад членовите ги добиваат на трансакциска сметка во банка, a шопинг поените можат да ги искористат за други купувања и за нив да добијат попусти. XX Од кога е Lyoness присутен и во Македонија? Канцеларијата на Lyoness во земјава е отворена во 2011-та и оваа година целта е да достигнеме членство од повеќе од 5% од македонското население. Од друга страна, Лојалната програма на Lyoness е алатка која на компаниите им овозможува уникатна win-win ситуација кон нашите членови. Членовите се лица кои бараат начин да заштедат пари при нивното секојдневно пазарување, а компаниите кои ги користат нашите услуги бараат начин да воспостават долгорочна соработка со потрошувачите. И тука Lyoness како меѓународно активна Куповна заедница ги поврзува потребите на луѓето и компаниите, креирајќи на тој начин уникатна глобална мрежа. XX Како функционира враќањето пари назад кон членовите?

00 трговски партнери

Наместо да бараме попуст на касите кај трговците, благодарение на куповната сила на заедницата на Lyoness, членовите добиваат посебни членски предности. Членовите плаќаат полн износ на касите при купувањето и истовремено се идентификуваат со нашата Cashback картичка. Нашата лојална картичка е уникатна во споредба со останатите бидејќи е валидна во 46 земји каде што Lyoness моментално е присутен, вклучувајќи ја, се разбира и Македонија, и тоа во сите трговски сектори каде што сите ние секојдневно пазаруваме. Во зависност од трговскиот сектор каде што купуваме, предностите кои нашите трговски партнери ги одобруваат кон членовите се движат некогаш и до 15%. Замислете си да добиете пари назад правејќи ги сите наши основни животни трошоци: за кафе, леб, млеко, гориво, храна, телефонски импулс, бела техника, патување, осигурување, итн. Кој не сака пари назад? Тоа е како да најдеш пари на земја кога одиш по улица! Дали нема да се наведнеш за да ги земеш?!? XX По што се разликува Cashback картичката на Lyoness од останатите картички за лојалност и како може таа да се добие? Има многу компании кои веќе нудат Cashback услуги. Членовите на Lyoness освен што добиваат бесплатна картичка добиваат и ексклузивни предности во целиот свет, односно добиваат и нешто што се вика пријателски бонус. Со секоја направена препорака на Lyoness, препорачателите на картичката имаат можност да добијат дополнителни 0.5% награда која ја одобрува трговскиот партнер, односно изразува благодарност за препораката и за новиот промет кој се јавува како последица од таа препорака. Уникатноста е што ние не продаваме ништо, туку продаваат нашите трговски партнери како што се Веро, Макпетрол, Техномаркет, Рептил Маркети, Жито Маркети, Мегаспорт, Виола аптеки и многу други низ целата држава. Ние само ги пренасочуваме луѓето кај трговските партнери на Lyoness и за тоа сме наградувани. Сите ние уште од мали нозе сакаме да препорачуваме производи и услуги со цел да пренесеме убаво искуство на нашите најблиски. Освен добиената сатисфакција од препораката ние не сме наградени со предности. Колку автомобили, телефони, хотели и ресторани сме препорачале во текот на животот? Тоа го правиме секојдневно, а не сме свесни за тоа, и сме професионалци во препорачување убави производи и услуги. Овој процес на директна препорака - од уста на уста - е најефективниот начин на маркетинг,

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

интервју

бидејќи според светските истражувања, довербата ја создаваат луѓето на прво место, па потоа следуваат медиумите како што се телевизија, весник, радио, билборд итн. Со Lyoness, сега можеме да ги препорачуваме сите производи и услуги на овој свет што нè воодушевуваат и од тоа да заработуваме. Кога ги препорачуваме услугите на Lyoness, природно се креира еден феномен наречен “реверсен маркетинг“, каде што трговците со понуда на Lyoness предностите, без да трошат многу средства за рекламирање, добиваат нови и лојални купувачи, а со тоа и поддршка од најголемата лојална програма на светот. На тој начин, трговците многу заштедуваат, бидејќи знаеме дека развој на сопствена лојална програма е голема инвестиција како во пари, така и во време и дополнителни човечки ресурси. Поради постигнатиот win-win ефект, нашата картичка и нашиот Cashback е поразличен и подобар од останатите! Во последниве неколку години не само што успеавме да основаме успешна компанија со услуга која може да овозможи индивидуално голема заштеда, туку успеавме да започнеме целосно нова индустрија на пазарот која се нарекува мрежен маркетинг, за која сметам дека е бизнис на 21 век. XX Објаснете ни малку повеќе за тоа? Секоја компанија има една задача, а тоа е да продава бидејќи продажбата е единствената ставка во билансот на успех која носи приход. Компаниите имаат два избора како да ја постават продажбата или да вработат флота на продавачи која ќе дистрибуира директно и ќе биде фиксно платена, или може да изберат да користат мрежен маркетинг. Сега ќе ви го објаснам овој бизнис преку едноставен пример: замислете дека сте компанија која продава автомобили. За да се произведе еден автомобил во фабрика да претпоставиме дека трошоците се 5.000 евра. Кога ќе пристигне овој автомобил во салон, истиот се продава за 15.000 евра. Зашто е тоа така? Каде отишла разликата? Разликата секогаш оди кај посредниците! За да се продаде било кој автомобил, прво треба да се увезе, да се плати царина и скапи давачки, зарем не? Затоа доколку сте продавач на автомобили треба да имате увозник, шпедитер, дистрибутер и салон. Секоја од овие страни се задоволува со одредена маржа, а истовремено треба да се плати и најголемиот дел, а тоа е маркетингот. Е сега замислете, разликата од 10.000 евра наместо да ја земаат посредници, да има можност посредничката маржа да му припадне на било кој човек кој ќе се одлучи да дистрибуира. Во нашиот случај дистрибуцијата се базира на делење на бесплатна картичка со пренос

на информација и едукација кон новиот член, за тоа како и зошто се користи таа, сè со цел да овозможиме пари назад при секое купување. XX Зошто велите дека мрежниот маркетинг е бизнис на 21 век? Колку сериозно е развиен овој концепт во светот? Мрежниот маркетинг е индустрија која потекнува од Америка и постои повеќе од 70 години. Тоа е докажан концепт на дистрибуција на услуги и производи преку независни дистрибутери, односно претприeмачи кои препознаваат можности за бизнис. Неодамнешните статистики покажуваат дека на глобално ниво, оваа индустрија генерира 178 милијарди долари промет годишно. Тоа е исто колку што генерираат приход филмската индустрија, музичката индустрија и индустријата на видео игри заедно. Денес овој систем го користат многу познати светски компании и гиганти како што се Coca Cola, најголемата финансиска институција во светот City Group, компјутерскиот гигант IBM и многу други. Овие компании, меѓу кои и Lyoness, го препознаа и го прифатија овој систем бидејќи е докажан метод за брз развој. XX Како луѓето во Македонија го прифаќаат концептот на мрежниот маркетинг, конкретно во случајот на Lyoness? Треба да сме свесни дека луѓето кои сè уште се наоѓаат во ментална матрица од некои минати времиња, имаат предрасуди за мрежниот маркетинг и неговото прифаќање. Јас лично сум го почувствувал тоа - на почетокот луѓето ме гледаа со резерва, да не речам чудно кога им ја презентирав оваа прекрасна идеја за бизнис. Имаше секакви коментари, ми велеа “си напуштил златна работа во банка и сега работиш ова со картичкиве?!”. Едноставно се потсмеваа. На почетокот воопшто не беше лесно, бидејќи оваа индустрија не е многу застапена во нашата држава. Луѓето не се едуцирани за овој концепт на бизнис и секако, како и за сè останато што е различно од “нормалното“, имаат предрасуди и не го разбираат. Но, како што кажал големиот филозоф Шопенхауер: “Секоја голема идеја прво е исмевана, па е саботирана и на крајот се претвора во стандард”. Денес Lyoness е стандард, горд сум на тоа и многу сум возбуден за светлата иднина на оваа компанија! Со цел да ги едуцираме луѓето имаме воспоставено целосна едукативна програма која ја нарекуваме Lyoness академија. Не ги учиме луѓето само за тоа зошто е добро за нив да пазаруваат кај нашите трговски партнери и да добиваат пари назад, туку ги обучуваме и да станат професионалци и лидери во сегментот на мрежен маркетинг.

XX На кој начин и со каква професионалност се работи овој бизнис? Со цел да го подигнеме нивото на професионалност формиравме нов бренд наречен Lyconet, наменет за луѓе кои се претприемачки расположени и сакаат да ја користат нашата компанија како платформа за изградба на сопствен бизнис. Ние даваме можност за изградба на глобална куповна заедница, можност на заработувачка од секое поединечно направено купување. За разлика од другите компании кои се занимаваат со мрежен маркетинг, ние не продаваме ништо, само ги регистрираме луѓето бесплатно во Lyoness, и ги насочуваме кај нашите трговци да пазарат. Со тоа трговците нè наградуваат со ексклузивни предности кои го менуваат животот. Исто така, нашите членови не се ограничени со препораката. Можеме да го развиваме бизнисот во целиот свет, а да живееме во Македонија! Дали некогаш сопственикот на компанијата во која работиш ти понудил да му бидеш ортак? Дали некогаш си бил платен помалку отколку што мислиш дека треба? Ка ј м р е ж н и о т м а р ке т и н г н е м а аматеризам, секој е платен по заслуга. Во традиционалниот бизнис, од двајца вработени на иста позиција, едниот од нив може да биде попродуктивен од другиот, а да заработуваат исто. Кај нас највредните заработуваат многу, а оние кои не работат не заработуваат ништо. Фер бизнис, зарем не?!? Без ризик и без капитална инвестиција можеш да започнеш сопствен бизнис, да си овозможиш пасивен приход за себе и за своите поколенија. XX Што подразбирате под пасивен приход, како тој се разликува од секојдневните примања на луѓето кои се вработени? Луѓето најчесто го мешаат поимот работа со бизнис. Сите ние работиме за фиксна плата која се исплаќа само доколку активно работиме. Доколку престанеме да работиме нема да имаме повеќе примања. Од друга страна, пак, секој паметен претприемач гради мрежа и ја користи за да создаде бизнис кој ќе му овозможи да има добри примања, па дури и да не оди на работа. Ќе кажеме дека тоа е возможно и со активните примања бидејќи еден дел оди во пензискиот систем. За жал, овие државни институции не само во Македонија туку и низ целиот свет доживуваат пораз. Немаат средства да го издржат пензискиот систем, бидејќи тоа е систем на солидарност чиј буџет е краткорочен и зависи исклучиво од активноста на моменталната работна сила. Затоа имаме толку сиромашни пензионери во државата кои цел живот работеле за фиксна плата, активен приход, за да на крајот од животот наместо да уживаат во

Прилика: Мрежниот маркетинг на Lyoness е одли

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Со нашиот бренд Lyconet ние го поддржуваме концептот на пасивен приход - работиш одреден период од животот и потоа парите почнуваат да работат за тебе. Членовите имаат можност да се искачуваат на кариерната скала и да заработуваат неограничено од секојдневни купувања на консументите ширум светот.

Кај мрежниот маркетинг нема аматеризам, секој е платен по заслуга. Во традиционалниот бизнис, од двајца вработени на иста позиција, едниот од нив може да биде попродуктивен од другиот, а да заработуваат исто. Кај нас највредните заработуваат многу, а оние кои не работат не заработуваат ништо.

Имаме големи планови и високи цели за Македонија. Сигурен сум дека до крајот на 2020 година 20% од македонското населението ќе бидат членови на Lyoness и ќе имаме илјадници трговски партнери. Исто така планираме голем проект во Македонија за 2015/2016 година - се работи за лансирање на нов производ наречен Lyoness MasterCard®.

пензијата, доаѓаат во состојба да немаат пари ни за лекови. Од друга страна пак, поради технолошкиот напредок работната сила повеќе нема да биде потребна како порано. Пример е нашата држава каде што имаме една третина од работноспособното население кои се невработени и се натпреваруваат за 5.000 непополнети работни места. XX Како Lyoness практично го стимулира концептот на пасивен приход? Со Lyconet ние го поддржуваме концептот на пасивен приход, работиш одреден период од животот и потоа парите почнуваат да работат за тебе. Членовите имаат можност да се искачуваат на кариерната скала и да заработуваат неограничено од секојдневни купувања на консументите ширум светот. Ние на нашите членови им даваме надеж, визија и неограничени можности без разлика на возраст, пол, старост, едукација, минат труд, економска состојба или политичка определба. Имаме успешни приказни за луѓе со секакво минато, па дури и за луѓе кои доаѓаат од сиромашни земји. Секој човек кој верува во филозофијата на Lyoness, вреден е и упорен, може да успее да креира пасивен приход, и со тоа да достигне нешто за што сите сонуваме финансиска независност и слобода. XX Кои ви се целите и визиите за Lyoness Македонија?

Имаме големи планови и високи цели за Македонија. Планираме доста агресивно да го освоиме пазарот во наредните неколку години. Сигурен сум дека до крајот на 2020 година 20% од македонското населението ќе бидат членови на Lyoness и ќе имаме илјадници трговски партнери. Исто така планираме голем проект во Македонија 2015/2016 година, кој веќе е започнат и функционира во другите европски земји каде што Lyoness е присутен. Се работи за лансирање на нов производ наречен Lyoness MasterCard®. Тоа е дебитна платежна cashback картичка која враќа пари на преку 3.9 милиони локации ширум светот. XX На кој начин Lyoness користи дел од својот профит за општествена одговорност? Корпоративната општествена одговорност е многу важна за Lyoness. Поради тоа беа основани две добротворни фондации кои се составен дел на компанијата. Во 2008 година е основана Lyoness Child & Family фондацијата, независна, добротворна организација која им помага на децата, младите и семејствата во тешки услови, особено во полето на образованието. Во 2011 година беше основана и втората фондација Lyoness Greenfinity, која ја промовира глобалната заштита на животната средина, спроведува иновативни проекти за заштита на климата и инвестира во користењето на обновлива

енергија. Фондациите автоматски добиваат поддршка од секое направено купување од страна на членовите кај трговските партнери на Lyoness. И во Македонија се реализирани неколку проекти. Во соработка со Lyoness Child & Family фондацијата се изврши реновирање на ОУ “Гоце Делчев“ во с.Љубанци во Скопје. Проектот содржеше комплетно реновирање на сите прозорци и врати, поправка на покривот, беа обезбедени нови школски материјали, кујнски прибор и канцелариска опрема, и со тоа се овозможи подобра и посигурна атмосфера за учење и за работа. Минатата година во месец октомври беше организиран проект “Angel for a Day” повторно преку Lyoness Child & Family фондацијата. Организиравме незаборавно дружење за 20-тина деца од с.Косоврасти, дебарско, со посета на Зоолошката градина во Скопје. Во тек е уште еден проект, кој го започнавме минатата година, исто така во месец октомври. Овој проект е организиран во соработка помеѓу Lyoness Greenfinity фондацијата и проектот на USAID- Interethnic Integration in Education Project (IIEP). Извршивме реновирање на системот за греење, односно беше воведен еколошки систем на пелети за греење во ОУ “Ристе Ристески” во Дебар. Официјалното отворање на проектот ќе се случи во средината на оваа година. nnn

ична можност за заработка на секој од нас

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Капитал анализира

51,2 37,6

37,5 27,3 19,2

23,8

профити на банкарски сектор (милиони евра) 2009

2010

2011

2012

2013

2014

Банките лани со 36,3% поголем про

Како банкарит направија рекорден п во време на криз

НБМ: Банките лани ги зголемија приходите и о

www.kapital.mk

офит

Капитал број 806 09.04.2015

23 Билансот на успех на целиот банкарскиот сектор покажува дека тие минатата година оствариле профит од 51,2 милиони евра што е за дури 36,3% повеќе отколку во 2013 година. Единствено малите банки се уште работат со загуби кои што лани дури и се продлабочиле. Позитивните резултати од работењето на банките лани не се изненадување со оглед на тоа што и во екот на најголемата економска криза, тие континуирано остваруваа профити. Единствена разлика што може да се воочи од нивните биланси е што се сменила кредитната политика, па така вложувањето во државни хартии од вредност бележи намалување за сметка на раст на кредитирањето за 10%. Добра вест е што, според анкетата спроведена меѓу банкарите, тие планираат да ја применуваат истата стратегија на работење и годинава – до поголема заработка преку поголемо кредитирање.

те профит за!?

пишува:

Александар Јанев

aleksandar.janev@kapital.mk

Банкарите ги наполнија сефовите со пари од добивките остварени лани. Билансот на успех на целиот банкарскиот сектор покажува дека тие минатата година оствариле профит од 51,2 милиони евра што е за дури 36,3% повеќе отколку во 2013 година. Единствено малите банки се уште работат со загуби кои што лани дури и се продлабочиле. Најголем дел од приходите, банките ги инкасирале од нето камати и тоа 212,7 милиони евра. Од провизии пак, наплатиле вкупно 67 милиони евра. Речиси сите банки кои што доставуваат финансиски извештаи до берзата, забележаа импресивен пораст на добивката.

од камати и од провизии

Најголема добивка лани остварила Стопанска банка, од 24,6 милиони евра, што е дури 52,8% повеќе отколку годината претходно. Сличен пораст е евидентиран и кај Охридска банка која ја зголеми добивката за 51,3% и создаде профит од 3,8 милиони евра. НЛБ Тутунска банка пријави добивка од 10,9 милиони евра што е за 7,6% повеќе на годишно ниво. Комерцијална банка исто така ја зголеми добивката, и тоа за 21,2% и изнесува 1,6 милиони евра. Уни банка објави дека 2014 година ја завршила со добивка од 1,1 милиони евра, што е пораст од 4,5% за една година. Најголем пораст на добивката од банките што ги доставија своите извештаи на берзата, пријави Стопанска банка Битола, и тоа за шест пати. Минатата година оваа банка оствари профит од 2,6 милиони евра. ТТК банка, пак, лани се соочи со намалување на добивката за 43,8%, и ја заврши годината со профит од околу 490 илјади евра. Единствена банка што пријави загуба е Централна кооперативна банка, со минус на крајот на билансот на успех од речиси 800 илјади евра. Позитивните резултати од работењето на банките лани не се изненадување со оглед на тоа што и во екот на најголемата економска криза, банките континуирано остваруваа профити. Единствена разлика што може да се воочи од нивните биланси е што се сменила кредитната политика, па така вложувањето во државни хартии од вредност бележи намалување за сметка на раст на кредитирањето. Бројките покажуваат дека салдото

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Капитал анализира

на стерилизирани пари во државни и благајнички записи се намалило за 8,7% на годишно ниво. Заклучно со декември лани, банките имале инвестирано вкупно 929,5 милиони евра во државни хартии од вредност што ги издаваат Министерството за финансии и Народната банка. Во исто време, кредитирањето се зголемило за 10%. За приватните фирми, банките одобриле 184,7 милиони евра повеќе, а речиси исто толку повеќе кредити лани им одобриле и на граѓаните. Целото кредитно портфолио на крајот на минатата година достигна 4,15 милијарди евра.

До поголем ќар преку поголемо кредитирање

Порастот на кредитирањето од минатата година се сопна веќе во јануари, меѓутоа аналитичарите на Народната банка објаснуваат дека стагнирањето е од сезонски карактер и не е невообичаено за првите месеци од годината. Нивните проценки покажуваат дека во првиот квартал годинава, банките ќе одобрат 65 милиони евра нови кредити. Дека кредитирањето годинава може уште повеќе да засили покажува и најновата анкета на Народната банка спроведена меѓу сите банкари според која фирмите годинава ќе може полесно да добијат кредит од банките. Тие очекуваат да се олеснат условите за кредитирање на приватните компании, додека пак кај граѓаните, се очекува благо заострување на критериумите за одобрување кредити. Освен тоа, најголем дел од банкарите очекуваат дека ќе се намалат и каматите за корпоративните кредити. Ова се толкува како исклучително добра вест за бизнис секторот кој поминува низ сериозни финансиски проблеми. Од Народната банка објаснуваат дека силната конкуренција меѓу банките и вишокот ликвидност во нивните каси најмногу придонесува да ги олеснат условите за кредитирање за да може парите што ги имаат да ги пласираат во економијата. „Конкуренцијата од другите банки и ликвидносната позиција на банките се фактори коишто придонесуваат за олеснување на условите. Во однос на

факторите поврзани со согледувањата на банките за ризикот, она што е значајно за оваа анкета е што се забележува одредено подобрување кај очекувањата за вкупната економска активност, така што за првпат по првиот квартал на 2010 година, овој фактор делумно придонесува за олеснување на кредитните услови на нето-основа. Факторите поврзани со очекувањата за перспективите на поединечните фирми и економски гранки, како и трошоците поврзани со капиталната позиција на банките се оценуваат како фактори коишто имаат нето- придонес во заострувањето на кредитните услови“, пишува во најновиот извештај на Народната банка за очекуваната кредитна активност годинава. Претседателот на Управниот одбор на НЛБ Тутунска банка, Ѓорги Јанчевски, вели дека банкарите буквално се натпреваруваат да добијат добри клиенти меѓу компаниите и тоа е тоа што доведува до олеснување на пристапот до капитал. „Условите за кредитирање се исти како и лани, засега не гледам значителни промени во кредитната политика. Силната конкуренција меѓу банките во услови кога пливаат во пари не тера да ги бараме добрите фирми за да ги кредитираме, но од друга страна остануваме претпазливи кога станува збор за одобрување кредити за презадолжени клиенти. Ќе анализираме внимателно каква е нивната кредитна способност, какво обезбедување имаат и секако за каков проект бараат кредитна поддршка. Дополнителен ризик за кредитирањето годинава е дали економијата ќе влезе во нови турбуленции што ќе зависи од развојот на политичката ситуација. Ако состојбата се влошува, банкарите секако ќе реагираат со рестриктивни мерки“, вели Јанчевски. Генералниот директор за управување со ризици во Стопанска банка, Тони Стојановски, оценува дека темпото на кредитирање годинава ќе зависи од обемот на домашната економска активност но и од заздравувањето на еврозоната. „Имајќи ги предвид макроекономските проекции за домашната економија за 2015 година, од една страна, како и неизвесностите кои доаѓаат од еврозоната,

како наш најголем трговски партнер, од друга страна, наша оценка е дека оваа година може да се очекува благо зголемување на кредитниот раст на ниво од 8%-9%. Притоа, голем предизвик за банките ќе претставува одржувањето на квалитетот на кредитното портфолио и поголемо забрзување на кредитниот раст во делот на компаниите. Покрај очекуваната перцепција за намалени ризици во делот на кредитирањето на компаниите, мошне битно е да се воспостави подобар баланс на кредитниот раст помеѓу населението и компаниите. Тоа е значаен услов со цел кредитниот раст кој го генерираат банките да даде оптимален импулс на растот на економијата и истовремено да ја зајакне одржливоста на квалитетот на нивните кредитни портфолија”, објаснува Стојановски. Од Комерцијална банка исто така проценуваат кредитните активности ќе се одржуваат на ниво на раст како и лани, при што „тоа ќе биде раст кој ќе ја следи општата економска состојба и стапката на раст на бруто домашниот производ“. Според нивните податоци, фирмите, се уште најчесто бараат кредити за обртен капитал, со цел подобрување на нарушената ликвидност на подолг рок, додека во помал обем имало и кредитни барања за нови инвестиции. Кај граѓаните, најголема побарувачка имало за станбени кредити. „Банките во наредниот период очекуваат натамошно зголемување на побарувачката на корпоративните кредити. Од аспект на факторите коишто делуваат на корпоративната побарувачка на кредити, за нејзиното зголемување и натаму позначително влијание имаат инвестициите во залихи и обртен капитал, како и преструктурирањето на долгот. Во иста насока, иако во помал обем, делува и потребата за инвестиции во основни средства, така што се задржува позитивниот нето-придонес на овој фактор кон побарувачката, карактеристичен од крајот на 2013 година“, пишува во извештајот на Народната банка.

НБМ: Кредитирањето и годинава ќе се зголеми за 10%

30 специјален прилог - странски инвестиции

април 2015

вистинските ефекти од странските инвестиции

l Колку работни

места отворија инвестициите во зоните?

l Бизнис климата во Македонија низ очите на странските инвеститори

l Кои се

странските инвеститори кои ќе отворат фабрики во Македонија?

Повеќе информации во врска со прилогот и за претставување во истиот можете да добиете на е-мail: marketing@kapital.mk l gordana.mihajlovska@kapital.mk l sanja.savovska@kapital.mk или на телефонскиот број ++ 389 3 298 111

Лицe за контакт:

ГОРДАНА МИХАЈЛОВСКА Сања Савовска

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Капитал анализира

Колку заработи секоја банка лани?! Стопанска банка Комерцијална банка НЛБ Тутунска банка Охридска банка Уни банка Стопанска банка Битола ТТК банка Централна кооперативна банка Наплатата на кредитите огромен предизвик

Билансите на банките покажуваат дека минатата година тие успеале и да се ослободат од голем дел од запленетиот имот од граѓаните и фирмите што им бил оставен како хипотека за кредит. Податоците покажуваат дека вредноста на запленетиот имот на крајот на 2014 година изнесува 67,4 милиони евра што е за 17% помалку споредено со крајот на 2013 година. Непознато е дали банките ги продале дел од запленетите куќи, деловни простори, возила, опрема и машини или пак намалувањето на вредноста на запленетиот имот е резултат на мерката на Народната банка која им нареди на банките секоја година сметководствено да отпишуваат по 20% од вредноста на имотот што не можат да го наплатат. Наплатата на кредитите минатата година и покрај неколкуте турбулентни месеци кога лошите кредити достигнаа рекордно ниво од 12,3%, на крајот се стабилизираше и заклучно со декември лани, банкарите не можеле да наплатат вкупно 460 милиони евра Банкарите велат дека наплатата на кредитите ќе биде еден од најголемите предизвици и годинава. Во јануари повторно е евидентирано влошување на наплатата на кредитите, и кај граѓаните и фирмите. Банкарите велат дека овој негативен тренд може да влијае на промена на кредитната политика на некои банки, особено оние кои што имаат најголем удел на нефункционални пласмани во своето

Добивка Годишна (милиони евра) промена 24,60 52,80% 1,60 21,20% 10,90 7,60% 3,80 51,30% 1,10 4,50% 2,60 636,00% 0,49 -43,80% -0,80

портфолио. Меѓутоа, потенцираат дека сигурноста и стабилноста на банкарскиот сектор воопшто не е доведена во прашање имајќи ја предвид капиталната позиција на банките, која е двојно повисока од законски пропишаниот минимум од 8%, како и покриеноста на нефункционалните пласмани со резервации, која се движи некаде околу 100%. Состојбата може да стане загрижувачка ако се оствари песимистичко сценарио според кое македонската економија поминува низ нова криза. Резултатите од стрес тестовите што ги спроведе Народната банка покажаа дека доколку се случи најлошото сценарио во економијата, адекватноста на капиталот во банкарскиот сектор ќе се задржи над 12% што е значително повисоко ниво од законскиот минимум од 8% и тоа значи дека сите банки ги положиле стрес тестовите што им ги зададе централната банка. Меѓутоа, лошите кредити кај компаниите во најлош можен случај ќе достигнат 33,1% од кредитното портфолио, што во пари би било еднакво на околу 750 милиони евра спорни за наплата. По одделни сектори, најпроблематични за наплата би биле кредитите дадени на компании што се занимаваат со хотелиерство и угостителство, односно дури 44,7% од вкупните кредити, а според ова сценарио, инвеститорите во недвижности не би можеле да отплатат 43,1% од земените кредити. Состојбата кај граѓаните е подобра споредено со бизнис секторот. Лошите кредити дадени за населението според најлошото можно сценарио би се искачиле од 6,2% на 14,4%. nnn

Капитал број 806 09.04.2015

www.kapital.mk

интервју Првиот човек на Факом во своето богато професионално портфолио наскоро ќе ја додаде и монографијата „Организацијата на планирањето – Лидерството и менаџерските димензии“. Симоновски е автор на ова дело со теориско, но и со практично значење во кое има вметаното голем дел од своето професионално искуство, како на оперативни, така и на раководни позиции. Дополнителна вредност на делото му даваат и коавторитте Јанко Цвијановиќ и Јелена Лазиќ универзитетски професори од Белград. Сето ова беше доволен мотив за Капитал, да го покани Симоновски од прва рака да ни раскаже што сè можеме да очекуваме од неговиот најнов труд и како сето тоа да се примени во пракса.

Златко Симоновски

Претседател на управен одбор и генерален директор на Факом

Лидер е оној што ќе им помогне на луѓето да ги искористат сопствените потенцијали

XX Во монографијата третирате две круцијални прашања, организационата структура и планирањето гледани од една менаџерска и лидерска позиција. Објаснете ни зошто всушност е големо нивното значење? Светот во кој живееме постојано се менува и усовршува со сè поголема брзина. Промените и подобрувањата во деловниот свет доведуваaт до тоа транснационалните компании незапирливо да ги пробиваат границите и да ги полнат внатрешните пазари на поблиските и подалечните држави. Тие со себе носат нов квалитет на производите и услугите, а во исто време нова филозофија и култура на современото работење и нови правила на социјално-економските односи. Оваа глобализација поттикнува застрашувачка

Искуство: Без пракса теоријата е празна и немоќ

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

41 конкурентска борба. На пазарот на било која земја тоа бара соодветни промени во секоја компанија и кај националните економии во целина. За опстанок, раст и развој компанијата мора да ги оптимизира и распореди сите свои ресурси така што ќе се прилагоди на актуелните барања на динамичкото опкружување. Покрај кадарот, финансиите и производните капацитети, ОРГАНИЗАЦИЈАТА пред сè ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА спаѓа во главните ресурси битни за прилагодување на компанијата, сè со цел да се остварат компаниските цели. Затоа сакав да ја обработам организациската структура и да помогнам на компаниите во процсот на прилагодување. XX Веќе подолго време сте на чело на металопреработувачката компанија ФАКОМ. Дали управувањето со оваа компанија и практичните искуства кои ги имате од вашето доглогодишно работење и во други компании имаа свој придонес за да се појави оваа монографија? Сите знаеме дека без пракса, теоријата е празна и немоќна, а без теорија праксата е произволна и слепа. Идеалната комбинација е спојот на теоријата со праксата, тогаш човек аргументирано може да објасни зошто цени и застапува извесни теории, а менаџерот може да докаже зошто го избрал токму тој начин на управување. Но, за да се постигне тој идеален спој потребно е време, посветеност и напорна интелектуална работа, како и практични знаења од долгогодишната работа. Заклучоците од сето тоа неминовно си наоѓаат место и се причина повеќе зошто произлегле познатите теории и методи за планирањето во организацијата. Низ оваа монографија ги третирам размислувањата на Фајол, Тејлор, Вебер, Старбак, Томсон, Вудфорт, Пиндер и Маор, Минтзберк, Милер и други. Отворено е прашањето на односот меѓу теоријата и реалноста и како што рекол Минзберк, никој не ја носи стварноста во главата, затоа што никој нема толку голема глава. Ние носиме МИСЛИ, ИМПРЕСИИ, ВЕРУВАЊА за стварноста, а нивните мерки ги нарекуваме ФАКТИ. Но, сето останува бескорисно додека на некој начин не се систематизира. По мое мислење, големото богатство на организациони структури кои ги нуди теоријата не значи и нивна голема примена во пракса. Да прецизирам, организационите теории, методите и моделите не се и никогаш нема да бидат готови рецепти за менаџерите во пракса, но за нив сигурно ќе биде многу корисно да ги познаваат овие теории. Познавањето на теориите е добра основа за прецизна интерпретација на деловната и организационата стварност. Тоа ќе им помогне на менаџерите не само да ги сфатат деловните и организационите проблеми, туку и да ги пронајдат решенијата за тие проблеми.

XX Со оглед дека живееме во динамично време со интензивни промени во економијата, каков модел на организација е потребен денес за компаниите успешно да егзистираат на пазарот? Денес е потребен организационен модел кој може да се носи со сите промени. Тоа е организација со високи перформанси, со лидери во целата нејзина организациона структура кои размислуваат победнички и кои нападите од опкружувањето ги претвораат во шанса и долгорочен раст и развој на пазарот. Но, треба да се знае дека проектирањето на организацијата е долгорочен и широк процес на свесно, намерно и контролирано менување на организационата с труктира и функционирање, а таквата задача не може да се реализира интуитивно и без адекватна систематичност во пристапот и во реализацијата. Свесни дека организационата теорија не може да даде готови одговори и универзални упатства за акција во сите ситуации, научниот модел на проектирање на организацијата во мојата монографија е насочен првенствено кон тоа како треба сеопфатно да се размислува за организацијата, организирањето и реорганизирањето. XX Велите дека компаниите егзистираат сè додека се во состојба да ја одржуваат рамнотежата помеѓу флексибилноста и стабилноста. Можете ли малку подетално да ни го објасните ова? Флексибилноста е неопходна за да се модификува тековната пракса како би можел системот да се прилагоди на промените од трајна природа и од поголем обем. Значи, организацијата мора да ги открива промените и да располага со одговори на тие промени. Тоталната стабилност е исто така опасна како и потполната флексибилност, затоа што никогаш нема да биде откриен еден најдобар и најекономичен одговор на сите промени. Сфаќањето на теоријата на проектирање на организација изнесено во оваа монографија треба да биде основа за самостојна и креативна работа за решавање на проблеми и разновидната пребогата реалност, пристап и модел кој експлицира само некои поважни законитости во процесот на организирање, дава основен правец и согледување во решавање на организационите проблеми во дадено време и во одреден простор. Организацијата отсекогаш била и ќе остане само креативна оркестрација на хаосот. XX Во вториот дел од книгата го третирате планирањето. Дали може да чуеме и нешто повеќе за тоа? Во врска со планирањето ги имам резултатите од едно емпириско истражување што го правев овде во Македонија во компании од неколку дејности, поголем дел постари од 10 години кои имаат извоз од 40%-60% значи се присутни на глобалниот пазар.

Во тоа истражување детектирам одредени слабости во процесот на планирање и потоа нудам една излезна стратегија како би требало да се планира посебо во услови на глобализациско работење за да се подобри планирањето во македонските компании. Сите компании, како што кажав и претходно, се соочуваат со промени кои се случуваат во нивното опкружување и во нив самите, било да се работи за нови деловни случувања и трендови, нови закони или нови технологии. Секоја промена истовремено е и шанса и опасност, а и двата аспекта нам ни создаваат проблеми. Шансата дури и ако во себе не содржи таква опасност, станува проблем во менаџерска смисла штом се постави прашањето како да ја зграбиме и искористиме. Планирањето претставува процес на донесување одлуки како и постигната согласност околу она што треба да се направи. Во процесот на планирање, постоечките цели претставуваат основна цел на планирањето. Стратегијата на планирање и бизнис планот се алатки со кои се дефинира на кој начин ќе се остварат целите. Процесот на планирање е тесно поврзан со процесот на контрола, што подразбира постојано споредување на планирано-остварено како и примена на корективни мерки при секоја девијација. Истовремено потребна е и флексибилност при спроведување на планот заради што компаниите се изложени на постојани промени и опкружување кое не може да се предвиди. Во денешно време менаџерите можат успешно да го спроведат процесот на планирање како и реализација на планот доколку се свесни за потребата за планирање во несигурно опкружување кое се менува од ден на ден. XX Дали сте задоволни со знаењата кои ги покажуваат дипломираните студенти кои доаѓаат од нашиот образовен систем? Знаењето стакнато во образовниот процес е добра основа, но за жал ништо повеќе од тоа. Знаењето е континуиран процес кој се стекнува во текот на целиот живот на човекот. Учењето не треба и не смее да престане затоа што, како што претходно спомнав, науката, технологијата и светот никогаш не се движеле со брзина како денес. Речиси секојдневно настануваат промени и знаењето застарува, па затоа треба и секојдневно да се оди во чекор со времето. Застарувањето на знаењето предизвикано од влијанието на развојот на високите технологии, сè поголемата разлика помеѓу знаењето стекнато во школите и конкретното знаење потребно за едно работно место претставуваат клучни причини заради кои компаниите го губат пазарниот натпревар на глобален план. За да се опстане во време на постојани турбулентни промени во опкружувањето, компаниите мора да обрнат внимание на

ќна, а без теорија праксата е произволна и слепа

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

интервју

XX Господинот Минчо Јорданов е претседател на Надзорен одбор на ФАКОМ. Кажете ни нешто повеќе за соработката со него? Господинот Јорданов е Претседател на Надзорен одбор и соработката со него е посебно значајна како за мене, така и за целиот менаџерски тим на ФАКОМ а посебно за остварување на стратегиските цели на компанијата. Господин Јорданов е човек реализиран во сите аспекти, со мултидисциплинарни знаења, огромно искуство и човек што за време на својата досегашна кариера остави силен печат во бизнисот, истовремено давајќи ја својата поддршка и во спортот и во хуманоста. Исто така компаниите во корпоративната групација зад која стои името на господин Јорданов го даваат својот максимален придонес во зголемувањето на БДП, извозот и во подобрувањето на економската состојба на државата. Јас ја имав таа среќа веќе 9 години да работам со него, да бидам во негова непосредна близина и многу негови ставови и размислувања за бизнисот ми биле инспирација и мотив да ги проучувам и не само во оваа книга „Организација на планирање“ за која веќе е закажана промоција на 15.04.2015 во винарија „Стоби“, туку и во мојата прва книга “Раководење и одлучување во компаниите“ која ја напишав и објавив пред 5 години. Исто така ја имам неговата максимална поддршка за овие мои творечки ангажмани и за сето ова јас сум му искрено благодарен. континуиранот развој на вработените како би ја зголемиле конкурентноста на пазарот. Треба да се прави прилагодување на знаењето и способноста на вработените на идните барања на работењето. На овој начин се обезбедувате со компетенции кои се потребни за максимално искористување на своите потенцијали, а самото тоа заради остварување на личните и компаниските цели. Мора сите да бидеме свесни за фактот дека знаењето и неговата примена прави разлика меѓу продуктивни и непродуктивни вработени како и дека врз основа на тоа се издвојуваат успешните од неуспешните компании. XX ФАКОМ прв во регионот спроведе BIM-FIM платформа и ласерска метрологија во работењето. Што претставува тоа? BIM (Building Information Modeling) FIM (Fabrication Information Modeling) е систем кој е фокусиран на креирање на дигитален визуелен модел кој дигитално може да се процесуира и кој ги содржи сите битни елементи на конструкцијата или градбата. Се прави 3D модел во Проектантското биро врз основа на кој се прават NC фајлови кои директно се внесуваат на CNC машините во Производство кои машини можат да го прочитаат дигиталниот визуелен модел и на тој начин можните грешки се сведуваат на минимум или во целост се исклучуваат. Ако во 2009 година 36% од Европските компании имаа имплементирано ваков модел, ФАКОМ токму тогаш започна со негово имплементирање. Оттука ФАКОМ е првата компанија во земјава, но и пошироко која имплементирала ваква платформа во реботењето.

Ласерската метрологија пак е концепт кој е поврзан со BIM- FIM платфорамата и е нов начин на контрола на конструкцијата што овозможува поточен и побрз трансфер на податоците меѓу проекцијата и реалноста. Тоа е еден вид на внатрешна комуникација меѓу BIM- FIM моделот. Со ласерската метрологија се снимаат произведените делови, се ставаат во компјутер и се прави виртуелна монтажа на компјутер и на тој начин се избегнува класичната пробна монтажа, се заштедува време, се добива прецизност и конкурентна цена. Користејќи ги овие платформи и опрема ФАКОМ ја подобри ефикасноста, брзината, прецизноста и квалитетот во сите процеси на своето работење а тоа е начин да се подобри нашата конкурентност на пазарот. XX Што за вас значи лидерството? Сакам да истакнам дека современото пазарно работење кое само по себе е многу динамично и условено од секојдневни промени, бара менаџери од нов ков – лидери спремни да допринесат во што поуспешно водење на процесот на менаџирање, неопходен за остварување на компаниските цели. Исто така лидерството не е идивидуална, туку колективна активност чија успешност се темели врз воспоставување на врски внатре во организацијата. Денес се смета дека под вештина на лидерство се подразбира да им се помогне на луѓето да ги искористат сопствените потенцијали, да развијат сопствени мотиви и емоции и да ги насочат во правец на целите и задачите од општа корист и посебно кон остварувањето на стратешките цели на компанијата.

Суштински подрачја во кои лидерството покажува најдобри ефекти се создавање на нови вредности, односно создавање и спроведување на промени, создавање предуслови за достигнување на максимални резултати во сите сегменти и поединечни и организациски. XX Каде го гледате ФАКОМ во наредните 5 години? ФАКОМ е извозно ориентирана компанија која својата иднина отсекогаш ја гледалa во непосредната соработка со странски компании. Ние континуирано вложуваме во развој и инвестираме во нови машини и опрема но истовремено вложуваме во континуирано подобрување и надградба на знаењата и техниките, постојани обуки на човечкиот потенцијал во компанијата кој е најбитната алка во производствениот процес. Само на таков начин ФАКОМ би ја одржал лидерската позиција во Југоисточна Eвропа, (а ние веќе со години го докажуваме тоа) и би бил во чекор со Европсите и светски компании од својата индустриска гранка. Резултатите се веќе мерливи и претставуваат непобитни докази за квалитетот на нашата работа за кои признание и доказ се бројните остварени проекти низ светот за кои ФАКОМ го дал својот придонес. Задоволство ми е да истакнам дека е чест но и одговорност да се управува со компанија која подеенанкво добро се снаоѓа во земјата, регионот но и пошироко, дека изминативе децении изградивме компанија која е на рамнишне со сите светски компании од тој вид, и убеден сум дека ФАКОМ и во иднина ќе чекори успешно на eвропскиот и светскиот пазар остварувајќи ја својата стратешка цел. nnn

ЗА ВРВНИ МАГИСТЕРСКИ СТУДИИ НЕ МОРАТЕ ДА ОДИТЕ ВО СТРАНСТВО!

СЕГА И ВО СКОПЈЕ! • Престижна МБА програма за развој на вашата кариера • Рангирана помеѓу првите 100 во светот • Со тројна меѓународна акредитација која гарантира квалитет на наставата

УПИСИТЕ СЕ ВО ТЕК! msm.uacs.edu.mk

ЗА ПОВЕЌЕ ИНФОРМАЦИИ:

Универзитет Американ Колеџ Скопје Трета Македонска Бригада 60, 1000 Скопје Тел: +389 2 2463 156

Е-пошта: globalmba@uacs.edu.mk Веб: msm.uacs.edu.mk

Капитал број 806 09.04.2015

www.kapital.mk

политика

Време е за промени во изборниот модел

Една изборна единица за да се "проветри" застоената политичка сцена

Експертите и политичките партии сè повеќе притискаат за промени во изборниот модел во правец на една изборна единица и отворени листи, а очигледно е дека последниот бран е поврзан со „бомбите“ на Заев со кои се разобличува начинот на владеење во добар дел овозможен и од изборниот модел. ВМРО-ДПМНЕ и СДСМ остануваат поддржувачи на поделбата на шест изборни единици, која во комбинација со Донтовата формула го воспостави и продолжува да го зацврстува двопартискиот систем во Македонија. Двете најголеми партии, за самите да добијат повеќе мандати, попрво би му препуштиле повеќе пратенички места на својот антипод, отколку на некоја трета партија, што на крајот значи - победникот носи сè, контролира (партизира) сè, а поразениот „бомбардира“, односно, обвинува за диктатура

Анкета: За 68,9% од граѓаните мотив за гла

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Александар Новакоски поранешен претседател на ДИК:

обро е да се размисли за забрана на предизборни коалиции, доколку се прифати моделот со една изборна единица, бидејќи после избори секој ќе си ја знае реалната сила и моќ, и сите ќе може да процениме дали партијата која формира влада со други коалициски партнери го има полниот изборен легитимитет.

Д пишува:

Максим Ристески

maksim.risteski@gmail.com

Добар дел од причините/основите за обвинувањата што опозицијата долго ги упатува до власта, што најтешката варијанта ја доживуваат деновиве, со „бомбите“ на претседателот на СДСМ, Зоран Заев, а во суштина се однесуваат на заробеноста на државните институции од страна на само неколку луѓе во врвот на владејачката партија, аналитичарите ги наоѓаат во изборниот модел за парламентарните избори во Македонија. Проблемот е што и СДСМ, заедно со ВМРОДПМНЕ, одбива да поддржи промени на начинот на кој кај нас гласовите на народот на избори се претвораат во пратенички мандати. Двете најголеми партии, колку и да им се закрвени односите, остануваат поддржувачи на актуелниот изборен модел - пропорционален, со шест изборни единици и со затворени листи, зашто истиот го воспостави и продолжува да го зацврстува двопартискиот систем во Македонија. Со други зборови, ВМРОДПМНЕ и СДСМ, за самите да добијат повеќе мандати, попрво би му препуштиле повеќе пратенички места на својот антипод (ВМРО-ДПМНЕ на СДСМ; СДСМ на ВМРО-ДПМНЕ), отколку на некоја трета партија, што на крајот значи (практиката покажува) - победникот носи сè, контролира (партизира) сè, а поразениот (како во актуелниот случај) обвинува за диктатура. По ваквиот заклучок не е погрешно ниту

отребни се новини зашто со актуелниот изборен систем што се применува веќе тринаесетта година, неколку изборни циклуси по ред се покажува дека останаа само четири партии во Македонија – две во македонскиот, две во албанскиот блок.

Субхи Јакупи

потпретседател на ДИК:

да се рече дека СДСМ со ставот против измени во изборниот модел на некој начин го остава(ше) просторот за владеење што сега го разобличува со „бомбите“. СДСМ навистина при измените на изборната легислатива бара гаранции за фер и демократски избори (според препораките на ОБСЕ/ОДИХР), но, и понатаму ја избегнува суштинската реформа, односно ги штити погоре споменатите услови под кои ВМРО-ДПМНЕ победува редица изборни циклуси по ред, при што испаѓа дека под фер (за СДСМ) треба да се подразбира задржување на монополот на најголемата партија во опозицијата, односно, создавање можност за доаѓање на СДСМ на местото на ВМРО-ДПМНЕ, без опасност некоја трета политичка сила да ги помати сметките при составувањето парламентарно мнозинство, односно влада. Овде е пригодно да се цитира професорката по компаративна политика на Кенедиевата школа на Универзитетот Харвард, Пипа Норис, која вели дека „на изборните правила не може да се гледа како на неутрална категорија: од начинот на кој се врши изборот, односно, претворањето на гласовите на избирачите во претставнички места, зависи дали одредени политички партии ќе ја преземат власта и ќе учествуваат во креирањето на политиката или, пак, ќе останат надвор од овој процес.“ На прашањето за став по иницијативата/проектот на претседателот на Демократскиот сојуз, Павле Трајанов, за реформа на изборниот модел „Една изборна единица како најдемократско решение“, што неодамна е доставен до сите политички партии, од ВМРО-ДПМНЕ одговараат потсетувајќи на нивната заложба за мнозински систем со 120 изборни единици (како на парламентарните избори во 1990 година, кои се први одржани во самостојна Македонија), а во СДСМ сметаат дека тема треба да биде она што го откриваат „бомбите“ на Заев, кое, според нив, треба да го натера Никола Груевски да поднесе оставка, па, дури потоа би можело да се размислува за промена на изборниот модел. За разлика од ВМРО-ДПМНЕ и од СДСМ, скоро сите други партии, вклучително и коалицискиот партнер во Владата, ДУИ, поддржуваат изборен модел со една изборна единица и со отворени листи (на

кандидати за пратеници), како начин да се надмине бипартизацијата, и да им се даде на граѓаните, кога веќе гласаат за пратеник, да изберат личност наместо само партија, со цел воспоставување вистинска претставничка демократија. Партиите што не се дел од „големата“ четворка сметаат дека кога Македонија би била една изборна единица, би се оневозможило само двајца партнери (победниците во македонскиот и во албанскиот блок) да ја прават владата и лесно да се пазарат, односно, би имало голема можност во владејачката коалиција да влезат повеќе партнери со сочуван политички интегритет, зашто на изборите не би биле коалициски приврзок на ВМРОДПМНЕ или на СДСМ за клучевите за влез на Илинденска 2. Симулациите на изборни резултати што се добиваат ако гласовите наместо да се делат на шест изборни единици се сметаат како да се добиени во една (изборна единица) покажуваат конкретно зошто двете најголеми партии се противат на воведувањето една изборна единица – дури десетина места во Парламентот (во зависност од тоа за која изборна година се работи) би добиле помалите партии што самостојно (или во коалиции надвор од оние на ВМРО-ДПМНЕ и на СДСМ) излегле на избори, а кои поради актуелниот изборен модел останале без ниту еден мандат (непретставени во Собранието останале сите, најмалку стотина илјади граѓани, кои својот глас го дале за нив). Цепкањето на вкупниот број на гласови што ги добила одредена политичка опција на шест дела, во комбинација со Донтовиот метод за распределба на мандатите од партиските листи според пропорционалната застапеност, буквално ги уништува сите алтернативи што не се поврзани со ВМРО-ДПМНЕ или со СДСМ. Кога, пак, се во прашање отворените листи, експертите и сите политички партии, освен повторно ВМРО-ДПМНЕ и СДСМ, се со став дека во интерес на граѓаните би било нивното воведување - анкета на „Брима галуп“ покажа дека дури 68,9% од граѓаните би биле помотивирани да излезат на избори кога би можеле да гласаат за личност, наместо како сега, за листа што ја составил и подредил партискиот врв. И професорката Рената Тренеска Дескоска, кога повеќе настапуваше како експерт, а

асање би биле отворени листи

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

политика

помалку како експонент на СДСМ, на една од трибините по иницијативата за отворени листи на Националниот демократски институт, изјави: „Затворените листи (за какви што досега гласаме, н.з.) овозможуваат личности без биографија да добијат пратенички мандат, а во одредени случаи тоа неодоливо потсетува на римскиот цар Калигула кој својот коњ го прогласил за сенатор.“ Отворените листи би ја зголемиле внатрепартиската демократија (поради чиј недостаток опозицијата инсистира дека цел на нејзините „бомби“ се само неколку луѓе од владејачката партија кои ја контролираат покрај извршната власт, и законодавната – Парламентот, како и судската), односно, би ги натерале партиите да истакнуваат кандидати за кои се очекува дека ќе имаат поддршка кај граѓаните, наместо кај партиските врхушки кои во затворените листи ставаат и ликови за кои е јасно дека не се таму зашто би привлекле гласови, туку може да се претпостави како се наметнале за добитно место на листите. Демократизирањето на партиите значи би дошло како резултат на нивното функционирање во услови кога лидерството (на партиите) ќе знае дека нивниот рејтинг ќе може да биде проверен во споредба со другите кандидати (нивни сопартијци) на изборните листи, кои, ако се сака добар резултат, ќе мора да бидат такви што ќе мотивираат што повеќе граѓани да гласаат за нив. Секако, пратеникот чиј влез во Собранието би бил обезбеден со можност граѓаните да го заокружат токму неговото

ВМРО-ДПМНЕ и СДСМ се сложуваат во ставот против една изборна единица - првите би прифатиле промени само кон моделот од првите парламентарни избори, а за вторите изборниот модел (и) сега не е тема име (меѓу понудените на кандидатската листа), повеќе би внимавал во својот мандат да ја оправда добиената поддршка од гласачите, зашто ако не е така, шансите за повторно да биде кандидиран значајно би му се намалиле. Во овој контекст, сведоци сме дека затворените листи се меѓу главните причини пратениците, најблаго кажано, да имаат двоен однос кон општествените проблеми - еден како став на партијата, а друг (што е исклучително редок) што произлегува од свеста за вистинските потреби на граѓаните.

Експерти: Новини се потребни, но, бараат исцрпна дебата

Поранешниот претседател на Државната изборна комисија, Александар Новакоски, смета дека промената на изборниот модел бара отворена, конструктивна и исцрпна дебата, што би завршила со висок степен на согласност на сите политички субјекти. Според него во овој момент може да се отвори дебатата, но, мора да се остави барем една година од евентуалните измени на изборниот модел пред нивната практична имплементација, зашто ваквите

Регионот применува, или стреми кон една изборна единица

о европските држави со (по)голема територија има повеќе изборни единици, што не би морало да биде случај со балканските држави, кои, со оглед на нивните помали територијални пропорции, можат да го применат моделот на една изборна единица, се вели во проектот на Демократскиот сојуз доставен до сите политички партии во Македонија, за реформа на изборниот модел. Во анализата „Една изборна единица како најдемократско решение“ направена е компарација на изборните модели и техники во државите од поблиското и од поширокото соседство. Словенија е поделена на десет изборни единици, што во комбинација со високиот изборен праг од 4% ги елиминира политичките опции надвор од оние на најголемите партии - Словенечката демократска партија (SDS) на Јанез Јаншa (обвинет за корупција и осуден на затворска казна) и Социјалните Демократи (SD), партијата настаната од поранешниот Сојуз на комунистите на Словенија. За време на претходните парламентарни избори во Словенија се разви силно движење за целата државна територија да биде една изборна единица, особено поради ставот на аналитичарите и на јавноста дека на земјата и е потребна нова алтернатива, а досегашниот изборен модел тоа практично го оневозможува, бидејќи севкупната политика ја диктираат SDS и SD. Територијата, пак, на Хрватска е поделена на дванаесет изборни единици (една од нив е за избор на претставници од дијаспората, а другата од малцинствата). Како и во Словенија, и овде, последниве

години е активно силно движење за државата да биде една изборна единица, на што најмногу се противи десницата која смета на сигурните мандати што ги освојува во изборната единица за дијаспората. Србија е една изборна единица, но, таму високиот изборен праг од 5% е проблем да бидат претставени во Парламентот граѓаните што го дале својот глас за помалите политички партии. Притисокот врз власта е да го намали прагот на 3%. И територијата на Косово е една изборна единица (таму се применуваат и отворени листи), исто како и на Црна Гора, каде што изборниот праг е оној за кој се врши притисок во Србија, 3%. Во Европската унија во поголем дел од државите територијата е поделена на повеќе изборни единици, иако, во Италија и во Холандија, изборните единици скоро и да немаат никаков удел при распределбата на места во претставничките домови. На пример, во Италија, иако е поделена на 27 единици, распределбата на мандатите се пресметува на национално ниво, а изборните единици служат само за партиите да ги изберат поединечните кандидати на изборните листи. Територијата на нашиот јужен сосед, Грција, е поделена на 56 изборни единици (едномандатни и повеќемандатни - во 48 од нив се избираат повеќе кандидати, а во 8 може да се избере само еден кандидат). Интересно е што денес владејачката Сириза на Алексис Ципрас во неколку наврати (како опозиција) се обидуваше да наметне дебата за трансформација на Грција во една изборна единица.

Пипа Норис: Изборните правила не се неутрална категорија

24 април 2015

специјален прилог - градежништво

Кој е кој

во станбената изградба? l Кои се градежните

l Кои производи

l Колку становите

l Расте домашната

фирми кои најмногу градат и продаваат станови? се македонски производ?

и индустрии се вклучени во изградба на еден стан? индустрија за градежни материјали

l Интервјуа со лидерите во градежната индустрија Повеќе информации во врска со прилогот и за претставување во истиот можете да добиете на е-мail: marketing@kapital.mk l gordana.mihajlovska@kapital.mk l sanja.savovska@kapital.mk или на телефонскиот број ++ 389 3 298 111

Лицe за контакт:

ГОРДАНА МИХАЈЛОВСКА Сања Савовска

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

политика

чекори се еден вид тектонска промена кога се преземаат и во земји со висок степен на демократија и на изборна култура. Моделот што го предлага Павле Трајанов, Новакоски смета дека е резултат на желбата на помалите политички субјекти да станат парламентарни партии, без да бидат зависни од поголемите (партии), односно, од влегувањето во нивните предизборни коалиции. „Но, моето мислење е дека помалите партии со предизборните коалицирања направија добра основа за поголемите партии да ги искористат, и со нив да пополнат празен простор, а дел од нив се покажаа и како вистински џокер во рацете на поголемите партии за одредени политички манипулации несвојствени за развиените демократски држави“, смета Новакоски. Иницијативата за една изборна единица, според него, би требало да се дебатира под услов воведување изборен праг за влез во Парламентот, со кој секој ќе треба да си ја процени снагата на избори. „Добро е да се размисли и за забрана на предизборни коалиции, доколку се прифати моделот со една изборна единица, бидејќи после избори секој ќе си ја знае реалната сила и моќ, и сите ќе може да процениме дали партијата која формира влада со други коалициски партнери го има полниот изборен легитимитет, а и поголемите партии нема да бидат предмет на непристојни понуди и на нереални

барања од помалите субјекти. Ние имаме и кандидати предложени од група избирачи, кои можеби ќе покажат со евентуално добар изборен резултат дека некои партии нереално добиле мандат, скриени зад поголемите политички субјекти“, вели поранешниот прв човек на ДИК. Во однос на отворените листи, тој смета дека при евентуалното нивно воведување треба да се најде начин како да се овозможи адекватна застапеност на обата пола во Парламентот, но, предупредува и на тешкиот начин на администрирање, сумирање на резултатите (во случај на отворени листи), особено ако се има предвид моменталната состојба со големата недоверба од граѓаните кон изборните органи. „Добри страни на отворените листи се зајакнувањето на улогата на пратеникот, неговата поголема самостојност во одлучувањето. Исто така, пратеникот лично избран од граѓаните повеќе ќе биде свртен кон гласачите, виза ви партиските лидери, бидејќи со тој модел може и последен од листата да освои и повеќе гласови и од самиот лидер“, вели Новакоски. Внесување нешто ново во изборниот систем поддржува потпретседателот на Државната изборна комисија, Субхи Јакупи. Тој смета дека со актуелниот изборен систем што се применува веќе тринаесетта година, неколку изборни циклуси по ред се покажува дека останаа само четири партии

во Македонија – две во македонскиот, две во албанскиот блок. Помалите партии немаат шанси со ваква поделба на изборни единици и затоа се принудени да влегуваат во коалиции со големите партии за да добијат некој пратеник. „Една изборна единица би им дала можност на помалите партии сами да учествуваат на изборите и да се надеваат на пратенички мандати. Најилустративен пример е можеби со партијата на Љубчо Георгиевски, ВМРОНародна партија, која во 2011 година имаше околу 27.000 гласови, а не доби ниту еден пратеник. Да беше една изборна единица овој резултат ќе значеше два до три пратеници. Но, поголемите партии што во јавноста ги нарекуваат и султан партии, не изгледа дека се подготвени да прифатат премин од шест на една изборна единица“, вели Јакупи. И за отворените листи тој смета дека поголемите партии, односно нивните лидери нема да ги прифатат, „зашто тие тогаш нема да имаат таква контрола врз кандидатите што ќе се најдат на листите, но, и ќе бидат избрани“. Ова останува така, вели потпретседателот на ДИК, иако во кампањите за отворени листи на Националниот демократски институт и на граѓанската асоцијација Мост, досега се изнесени многу аргументи зошто би било подобро на граѓаните да им се даде можност да ги рангираат (со својот глас) кандидатите на партиските листи на избори. nnn

! " ! # $% & ! ' #% ( # ) *+ ! !"#$

www.kapital.mk

Капитал број 806 10.04.2015

Комерцијална објава

бројКи

200 60 85,1

илјади вработени

земји во светот

милиони тони челик продадени во 2013

"арцелормиттал сКопје" понуди нови ЧелиЧни поКривни решенија

"Deep Mat" замена за традиционалните Керамиди "Deep Mat" се челични пластифицирани лимови, кои добро се обликуваат во вид на керамиди, отпорни се на корозија, имаат естетски квалитет и значително се полесни во однос на традиционалните керамиди

н пишува:

Oливер трајчески

oliver.trajceski@kapital.mk

Нови челични покривни решенија кои сè повеќе се популарни на странските пазари беа презнетирани од страна на компанијата „АрцелорМиттал Скопје“, која од 2004 година е присутна во Македонија. Хуан Педро Хименез Наваро, извршен директор на „АрцелорМиттал Скопје“ истакна дека „Deep Mat“ или челичните пластифицирани лимови ги симулираат традиционалните керамиди, кои можат да имаат различна примена во резидентните, комерацијалните и индустриските објекти.

„Денеска го промовираме Deep Mat како дел од големата палета продукти кои се произведуваат на „АрцелорМиттал Скопје“, а кои се наменети за Македонија и пошироко. Нашиот производ можеби не е толку распостранет и познат во земјава, но е одлично прифатен на глобално ниво“, рече Наваро. За челикот како најдобро решениe за кровните конструкции говореше проект менаџерот на „АрцелорМиттал“ за Европа, Андре Лавуд. Меѓудругото, тој потенцира дека флексибилноста, брзата монтажа, векот на траење и отпорноста од временските неприлики ги прават челичните пластифицирани керамиди доста популарни во светот. „Во Европа тоа е доста популарен материјал. Ние сме добавувачи на челик за покрив на 400.000 домови на годишно ниво, а во последните години бројката е зголемена во скандинавските земји, потоа Романија, Русија, Шпанија и Италија. Има региони ширум светот, во кои 80% од куќите за домување се покриени со челик. Предноста е што се отпорни на временски влијанија и не бараат многу одржување, односно единствено се промиваат со вода и без никаков детергент“, рече Лавуд. Презентирајќи ги предносттие на челикот во градежништвото, продеканот при

Архитектонскиот факултет во Скопје, проф. д-р Александар Радевски, нагласи дека квалитетот го прави овој материјал примарен елемент во градежништвото, особено за совладување големи распони. „Градежништвото не може да се замисли без челик и тој е неизбежен во сите објекти. Неговата флексибилност и квалитет го имаат направено да биде водечки елемент во градежништвото. Лесната прилагодливост, брзата монтажа, повторната употреба уште повеќе го потенцираат неговиот квалитет. Неговите исклучителни карактеристики како материјал за изградба на сите видови архитектонски објекти, придонесува тој да се користи како примарен елемент. Издржливоста на конструкциите како значаен елемент во денешницата, започнува со употреба на челикот, пред сè поради неговата можност повторно да се употреби како материјал во градежништвото“, нагласи Радевски. Инаку, АрцелорМиттал е компанија со повеќе од 200.000 вработени која е присутна во 60 земји ширум светот. Во компанијата, која во 2013 година продаде 85,1 милиони тони челик на глобално ниво, работат и 1.300 научници. Во Македонија е присутна од 2004 година, а во изминатата деценија значително инвестираше во производните капацитети. nnn

еКсперти: ЧелиКот е најдобро решение за Кровните КонструКции

Капитал број 806 09.04.2015

Интервју

Михо Јаневски генерален менаџер на Градежен институт Македонија

Целта ни е да го освоиме и регионот

www.kapital.mk

Градежниот Институт во Македонија набрзо ќе ја одбележи 40 годишнината од своето постоење, доколку се навратите наназад кон самите почетоци со какви искуства и впечатоци располагате споредувајќи ги со денешната слика на институтот? Пред се морам да признаам дека сум особено горд што целата моја кариера ја поминав во ГИМ и сум дел од оваа успешна приказна. Со оглед на работното искуство во ГИМ од 33 години секако дека сликата на Институтот некогаш и сега се разликува по повеќе елементи, а особено во поглед на условите во кои делувал. Еден добар дел е минат во пазарни услови на договорна економија и поинаков општествено-политички систем,потоа следува транзиција во нова самостојна држава и поинакво уредување, а со ова доаѓа и до трансформација на сопственоста и тоа во неколку фази кои се особени сами за себе. Но, сметам дека врз основа на моите искуства она што треба да се подвлече се некои одлики кои ГИМ ги имал за целиот период на постоење. Квалитетот на услугите и задоволството на клиентите е секако прв предуслов за долго опстојување. Градежен Институт Македонија е извонредно отпорна и жилава компанија која може да опстојува во тешки пазарни услови, иновативноста и технолошкиот напредок се постојана водилка на развојот, внатрешните промени биле секогаш во функција на

Јаневски: Нашата водилка и стремеж кон подобра

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

51 прилагодување на надворешните услови. Исто така наша важна особеност е тоа што поради можностите за стекнување висок професионализам и брзо напредување во кариерата, како и работните услови сме атрактивна и посакувана дестинација за млади но и искусни кадри. XX За оние кои се помалку запознаени, која е вашата примарна дејност и услуги со кои се занимавате? Градежниот Институт Македонија како што произлегува од самото име е позициониран во сегментот Градежништво со сета палета на услуги кои тука припаѓаат. Односно нашиот опсег на услуги опфаќа изработка на проектна документација за секаков вид објекти со сите фази и на сите нивоа, студии за оправданост, еколошки студии и елаборати, техничка ревизија на проектна документација, вршење надзор над изградба на објекти, управување со изградба по систем инженеринг, изведба на геолошки,хидрогеолошки и геотехнички истражни работи, лабораториска контрола на квалитет на градежни работи и материјали и изведба на специјалистички работи. Поради ваквата конципираност и видот на услугите кои ги нудиме единствени сме не само на домашниот пазар туку и пошироко и препознатливи сме под мотото “се на едно место“. XX Со колкав тим на вработени располага Институтот во моментов? Моменталниот број на вработени во Градежниот Институтот е 255, од кои 105 се инженери од сите профили ( дел од нив магистри и доктори на науки), градежништво, архитектура, геологија, геодезија, машинство, електротехника, екологија, хемија и технологија. Ова е секако потенцијал кој може да одговори на барањата на големи и сложени проекти. XX На кои проекти сте особени горди? Секој проект има своја тежина, вредност и уникатност. Ќе наведам неколку кои

Првата и основна е секако одржување на пазарниот удел на проектите во Македонија, потоа е зголемување на обемот и видот на услугите на пазарите во опкружувањето и тоа пред се во БиХ, Црна Гора и Србија, а истовремено со зголемување на соработката со регионални и европски компании и влегување во нивната мрежа да се отвораат можности за заеднички настап на трети пазари. поради некои специфики се навистина за гордеење и почитување. Тоа се Санација на Хидросистем Ибар-Лепенец, проектирање и изведба на мост Рибариќи, геолошки и геотехнички истражни работи за изградба на ХЕЦ Св.Петка, проект за изградба на брана Конско, изведба на бунари за водоснабдување на Ниш, санација на провирни води на брана Вишеград, консултантски услуги при изградба на автопат Кичево-Охрид . XX Дали постои соработка меѓу вашиот Институт и компаниите со слична дејност надвор од границите на Македонија? Секако, соработка со слично профилирани компании постоела уште од времето на поранешна СФРЈ како на пример со ИГХЗагреб, ЗРМК -Љубљана, ИМС -Белград. Но со нашето враќање на пазарите во Црна Гора, Босна и Херцеговина и Србија обновена е старата соработка и воспоставена е нова со ЗИГМАНикшиќ, Институт Јарослав ЧерниБелград,Енергопроект-Белград,Институт за води-Љубљана,ИМК-Бања Лука и др. XX Имајќи предвид дека сте единствена компанија од ваков тип во Македонија, колку на тоа гледате како на предност, а колку како на недостаток. Кои се вашите репери и критериуми по кои се стремите за поквалитетна и подобра услуга? Секако дека предностите на една

ваква компанија се многу повеќе од недостатоците. Ова мислење го делат и многу наши клиенти и партнери кои користеле дел од нашите услуги. Нашата водилка и стремеж кон подобра услуга е пред се задоволството на нашите клиенти изразено преку понуда на услуги во кои се обединети квалитет, рокови и цена. XX Кои се вашите планови за во иднина, во која насока Институтот цели да се развива? Развојните планови за во иднина се насочени во неколку насоки кои секои сами за себе се со особено значење. Првата и основна е секако одржување на пазарниот удел на проектите во Македонија, потоа е зголемување на обемот и видот на услугите на пазарите во опкружувањето и тоа пред се во БиХ, Црна Гора и Србија, а истовремено со зголемување на соработката со регионални и европски компании и влегување во нивната мрежа да се отвораат можности за заеднички настап на трети пазари. Како дел од нашата визија е постојано вложување во едукација и истражување и развој. За таа цел, ГИМ измината година го основаше Научниот институт за истражување во животна средина, градежништво и енергетика ИЕГЕ. Неговата цел е да се развива во регионален центар на извонредност кој претставува идеален спој помеѓу академијата и индустријата, а во функција на паметен развој согласно глобалните трендови. nnn

услуга е пред се задоволството на нашите клиенти

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Луѓе и компании

На извршните директори во големите американски компании во период од пет години од избивањето на финансиската криза исплатени им се вкупно околу 22 милијарди долари преку разни видови надоместоци, или шест милијарди повеќе одошто е објавено во годишните извештаи. Овој скок најмногу се должи на порастот на вредноста на акциите што ги добиле како бонуси, покажува анализата на Reuters. Околу триста извршни директори, кои што својата должност ја извршувале во периодот од 2009 до 2013 година во компании чии што акции се во состав на американскиот берзански индекс S&P 500, вкупно примиле околу 22 милијарди долари надоместоци, кои што им се исплатени во вид на плати, бонуси и доделени акции и опции, односно во просек по 73 милиони долари секој, покажаа податоците на компанијата Equilar. Колку за споредба, компаниите во своите годишни извештаи, првично известиле за вкупен износ на надоместоци од околу 16 милијарди долари, кој што опфаќа вредност на доделените акции утврдена според цените во моментот на нивното доделување. Оваа студија не вклучува пензии, ниту погодности од типот на членства во одредени клубови или користење на компаниските авиони за приватни потреби. Со студијата ПРОСЕЧНА ГОДИШНА ПЛАТА НА ТОП МЕНАЏЕРИ ВО РЕГИОНОТ (во евра) Словенија 160.000 Турција 148.300 Хрватска 119.100 Романија 117.900 Србија 74.500 Бугарија 72.200 50.000 Македонија Извор: Pedersen & Partners

Криза? Каква криза?

Најплатените американски менаџери за пет години добиле 22 милијарди долари

Околу триста извршни директори, кои што на челни функции биле во периодот од 2009 до 2013-та во најголемите американски компании, во просек добиле по 73 милиони долари секој. ТОП МЕНАЏЕРСКА ПЛАТА ВО СВЕТОТ СПОРЕД ГОЛЕМИНА НА КОМПАНИЈА (во евра) Големина на компанија 50,000 до 100,000 вработени 100,000 до 150,000 вработени над 150,000 вработени

Основна плата 512.000 681.000 904.000

Бонус 299.000 719.000 1.119.000

Вкупна парична награда 811.000 1.400.000 2.023.000

Извор: Pedersen & Partners

ВКУПНИ ПРИМАЊА НА ТОП МЕНАЏЕРИТЕ ВО СВЕТОТ (во евра)

САД В.Британија Германија Други западноевропскидржави

Основна плата 601.000 778.000 795.000 715.000

Бонус 827.000 756.000 773.000 665.000

Вкупна парична награда 1.428.000 1.534.000 1.568.000 1.380.000

Опции за акции 447.000 108.000 111.000 101.000

Вкупно 1.875.000 1.642.000 1.679.000 1.481.000

Извор: Pedersen & Partners

Акции: Растот на берзите им ја качил заработката на

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

53 Според Pedersen & Partners

Просечната плата на компаниски шеф во светот е 1,4 милиони евра годишно Големината на компанијата е најважниот фактор кога се определува нивото на пакетот на топ менаџерот, велат од светските хедхантинг куќи

редната парична награда за високо поставен менаџер во голема, глобална корпорација изнесува бруто 1.4 милиони евра со средно покачување од 3.5% споредено со минатата година. Оваа сума вклучува 681.000 евра основна плата и 719.000 евра краткорочен бонус, бруто, годишно. Во просек основната плата се покачи за 3.1.%, а краткорочните бонуси за 4.2%. Ова се клучните наоди од глобалното истражување изведено од фирмата за пребарување на менаџери Pedersen & Partners меѓу 1.700 менаџери во 330

компании и 17 држави. Истражувањето покрива високо поставени менаџери во најголемите светски компании со просечно 133. 000 вработени, промет од 42 милијарди евра и профит од 4.1 милијарди евра. Големината на компанијата е најважниот фактор кога се определува нивото на пакетот на топ менаџерот. Во главно, што поголема компанија, тоа повисоки платите на топ менаџерите, потцртувајќи го повисокото ниво на одговорност. „Едноставно кажано: во просек, топ менаџерската плата се зголемува за 600. 000 евра со секои 50.000 вработени.“, вели авторот на студијата Конрад Прамбок, менаџер на консалтинг за награди во Pedersen & Partners. Компаниите од Западна Европа и САД им предлагаат на своите топ менаџери слични пакети во смисла на основна плата и бонуси. Во просек, вкупната парична награда (вклучувајќи ги краткорочните бонуси) е помеѓу 1.4 и

Чариф Суки, извршниот директор на американската Cheniere Energy со 142 милиони долари заработка во 2014-та е најплатениот менаџер на светот

1.5 милиона евра. Најголемите разлики во структурата на пакетите се гледа во долгорочните придобивки, коишто се најмногу во формата на опции за акции. Компаниите од САД им доделуваат опции за акции на своите топ менаџери со вредност од 447. 000 евра во просек, додека топ менаџерите во Европа добиваат опции за акции со вредност од 107. 000 евра во просек.

не се опфатени ниту наградите доделени на други водечки менаџери, како што се финансиските директори и другите оперативни раководители, како ниту надоместоците за извршните директори и претседателите на управи кои што не биле на споменатата функција полни пет години.

Фала му на Фед

Понатамошниот раст на цените на акциите во 2014 година, и во досегашниот тек на оваа, само уште повеќе би го зголемил јазот помеѓу износот на награди објавен во годишните извештаи и оној што реално е доделен, со тоа што целосен увид во состојбата за минатата година ќе се добие за неколку месеци. Вкупниот принос за акциите опфатени со берзанскиот индекс S&P 500, вклучувајќи дивиденди, изнесувал 166% за периодот од крајот на 2008 година до почетокот на минатата недела, според берзанските индекси S&P и Dow Jones. Влијанието на растот на цените на акциите врз платите на извршните директори, прикажано во студијата, ќе ја зголеми загриженоста околу тоа во колкава мера политиката на евтини пари на американската централна банка Фед влијаела врз нееднаквоста по прашањето на примањата. Критичарите велат дека со подигнување на вредноста на имотот, како што се акциите, Федовите стимулации им помогнале на оние што се веќе богати, додека просечниот приход на домаќинствата се намалил за 4% во периодот од 2009 до 2013 година. На “биковиот“ пазар некои вложувачи исто така повторно ги евалуираа програмите за надоместоци. Во некои случаи, како што велат, извршните директори може на големо да профитираат од подемот на цените на акциите, дури и кога деловните резултати им се слаби. nnn

а директорите во САД

Компатибилни и оригинални тонери и кертриџи со врвен квалитет, професионална услуга и брза испорака.

КРЕАТИВА.инк  тел.+ 389 2 32 33 132  www.kreativa.ink

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

CEO Profile

Во светот на апликациите наменети за паметните телефони и таблетите, Candy Crush Saga стана социјален феномен. Играта која има повеќе од 600 нивоа и секое е поразлично од претходното, претставува табла пополнета со обоени бонбони, а играчите се соочуваат со конкретни зададени цели кои треба да се исполнат со одреден број потези. Промовирана во април 2012 година за Фејсбук и во ноември истата година за паметните телефони, играта ја надмина познатата FarmVille 2 како најпопуларна за социјалната мрежа во 2013. Дополнителната надградба на Candy Crush Saga во декември истата година, донесе нови епизоди и соодветни тежински нивоа. Почнувајќи од јуни 2014, Think Gaming процени дека апликацијата дневно генерира приход од 679.359 евра, пред се’ поради импресивната бројка на редовни корисници од 7,1 милиони. Овие бројки ја направија Candy Crush Saga втората најбрзорастечка апликација веднаш зад Clash of Clans на финската компанија Supercell.

Почнувајќи ја сагата

За 46 годишниот Италијанец Закони, дипломиран економист на Универзитетот Luiss во Рим, инвестициите во дигиталниот свет се покажаа како финансиски плоден потфат. Работејќи во uDate – компанија која постепено се распродаде и се спои со Match.com, Закони реши да ја создаде King Digital Entertainment, убедувајќи ги Мелвин Морис и Тоби Роланд да се приклучат на тимот заедно со Себастијан Кнутсон, Томас Хартвиг, Ларс Меркгрен и Патрик Стимне. Иако компанијата беше на прагот на банкрот во 2003, две години подоцна вредноста на King достигна 31.8 милиони евра преку продажба на голем дел од уделот на Apax и Index Ventureс. Но, Candy Crush Saga направи револуција во компанијата. Помеѓу 2011 и 2013 вредноста нагло порасна, а приходите се искачија од 45.8 милиони на 1.39 милијарди евра. Играта има 143 милиони активни корисници во текот на денот, што претставува зголемување за 297% во споредба со првиот квартал од 2013 година. Исто така, три игри на King Digital Entertain-

Рикардо Закони

ко-основач и извршен директор на King Digital Entertainment

Човекот кој се збогати во светот на игрите Рикардо Закони, ко-основач и извршен директор на King Digital Entertainment може да биде сигурен во едно нешто – тој веќе не треба да се грижи за својата иднина – неговата игра Candy Crush Saga го направи мултимилионер.

ment се рангирани во топ 10 брзорастечки апликации наменети за сите платформи – Apple App Store, Google Play Store (US) и Facebook. Временскиот период и трпеливоста кои компанијата ги покажа се испоставија како клучни. Во 2008 година Роланд се откажа од функцијата ко-извршен директор во King Digital Entertainment, продавајќи го својот

удел за 2.2 милиони евра. Исто така, Клаус Хомелс, инвеститор и поранешен член на одборот, ги продаде своите акции за 2,13 милиони евра. Додека Роланд и Хомелс ја напуштија компанијата со безмалку значителна сума на пари, 36-те милиони акции на Закони подоцна вредеа речиси 517 милиони долари. Кога во март 2014 King Digital En-

Проценки: Aпликацијата Candy Crush Saga дневно генерира пр

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Закони при листирањето на неговата

компанија Кинг на Њујоршката берза

Популраната игра Candy Crush Saga го

направи Закони вистински мултимилионер

За 46 годишниот Италијанец Закони,

инвестициите во дигиталниот свет се покажаа како финансиски плоден потфат.

tertainment се појави на Њујоршката берза, цената на една акција порасна на 22.50 долари, или 22.2 милиони акции вредеа околу 7.08 милијарди долари.

Контроверзии

Контроверзниот карактер на компанијата беше поради обидите на Закони да ги патентира зборовите „Candy“ и „Saga“ во името на играта. Очекувано, ова предизвика гнев кај девелоперите на Stoic и Runsome App, кои претходно ги имаа вметнато овие зборови во своите игри. Сепак во 2014 година двете страни ги наминаа разликите и го решија спорот. Исто така, компанијата беше обвинета од девелоперот Метју Кокс за копирање на една од неговите видео-игри наречена ScamperGhost, односно нејзино реиздавање под името Pac-Avoid. Нешто подоцна, Закони го прифати тврдењето на Кокс, извинувајќи му се јавно преку соопштение испратено од компанијата. „Играта Pac-Avoid наликува на ScamperGhost. Деталите за оваа ситуација се комплексни, но ние никогаш не требаше да ја промовираме Pac-Avoid. Ја отстранивме играта од нашиот веб-портал и се извинуваме за нејзиното објавување“,

рече Закони. Според него, King Digital Entertainment никогаш не клонира видео-игри од другите компании. „Да бидам јасен, оваа несреќна ситуација е исклучок од правилото. King не клонира видео-игри и не сакаме некој истото да го прави со нашите. Пред да промовираме некоја игра, пребаруваме на пазарот со цел да се осигураме дека не повредуваме некој друг“, вели Закони. „Long live King“ Во меѓувреме, во интервјуто дадено за Форбс, Закони ги потенцира предностите на таблетите, кои како што вели, стануваат помоќни и ќе имаат големо влијание врз бизнисот со видео-игри. Според него, за овие уреди ќе бидат достапни различни жанрови на игри, отколку за кој било друг мобилен телефон. „На крајот ќе видите игри наменети за конзолите, а кои ќе бидат игриви за таблетите во однос на корисничкиот интерфејс“, вели Закони. Компанијата продолжува да ја претставува играта како впечатлива и лесна за учење за глобалната мејнстрим публика на социјалната мрежа Фејсбук. nnn

King Digital Entertainment низ бројки

2003 352 447

компанијата е основана

милиони месечни корисници

милиони евра приход во првиот квартал од 2014

22.50

долари цена на акција на њујоршката берза

приход од 679.359 евра и има 7,1 милиони редовни корисници

kонцепт.

Институтот за бизнис образование КОНЦЕПТ заедно со МЦБ едукација од Белград организираат

Академија за контролинг (ниво 1, 2, 3, 4 и 5)

Институт за Бизнис и Корпоративно Образование

КАМБУРИС И БАРБА доо

Институт за бизнис образование КОНЦЕПТ во соработка со МЦБ едукација од Белград, организира Академија за контролинг која е направена по лиценца на германската Controlling Akademie Munich. Таа e соодветна на нивната “Диплома програма”, која е стандардна за германскиот контролинг.

Академијата за контролинг се состои од 5 сесии (тренинзи) по 3 дена: I. Техника во контролингот + Ниво 1 – Контролинг систем + Ниво 2 - Контролинг алатки + Ниво 3 - Контролинг планирање

II. Луѓето во контролингот

+ Ниво 4 - Психологија во контролингот и известување + Ниво 5 - Тимска работа, анализа на проблемот и презентација

Институт КОНЦЕПТ, Скопје март - јули 2015 година

Controller Akademie Munich (CA)

Controller Akademie Munich (CA) е основана 1971 година и е најголемата светска компанија специјализирана за обуки за контролинг. CA има повеќе од 50 различни тренинзи за контролинг, а најпозната е по “Диплома програмата“ од 5 нивоа. На CA обуките поминаа повеќе од 50.000 контролери и CA е синоним за “Контролинг на германски начин”. “Диплома програмата” е општ прифатен стандард за контролери во германските компании. http:// www.controllerakademie.de

За кого е наменета академијата?

Академијата е наменета за сите професионалци во контролингот и финансиите: контролерите, шефовите за контролинг, план и анализа, репортинг, економика, перформанс менаџмент, известување, аналитика, буџетирање, sales controlling, CAPEX controlling, фабрички контролери, IT controlling, business inteligence аналитичари, претпријатија кои го имаат имплементирано SAP стандардот и сл.

ДАТУМИ НА ОДРЖУВАЊЕ НА НИВОАТА Ниво

Дата

Ниво 1

30, 31 март и 1 април 2015

Ниво 2

4, 5 и 6 мај 2015

Ниво 3

27, 28 и 29 јули 2015

Ниво 4

1, 2 и 3 јуни 2015

Ниво 5

29, 30 јуни и 1 јули 2015

НАЧИН НА РАБОТА НА AКАДЕМИЈАТА ЗА КОНТРОЛИНГ + Академијата за Контролинг е соодветна на Controlling Akademie Munich. Сите материјали се преведени на српски јазик и адаптирани на домашната терминологија и окружување. Начинот на работа и методологијата е 100% идентична како и во Минхен. + Ниво 1, 2 и 3 се занимаваат со техничките алатки на контролингот (управувачко сметководство), додека нивоата 4 и 5 се занимаваат со луѓето во контролингот. + Можно е одделно да се посетува техничкиот дел (Ниво 1, 2 и 3) и делот околу луѓето во контролингот (Ниво 4 и 5). + Работа во мали групи, што гарантира висока интерактивност. + Специфика на Академијата е тоа што не постојат PowerPoint слајдови, туку тренерот активно црта и визуелизира. Овој метод се покажа како најдобар начин за пренесување на знаењето. + Академијата за контролинг е исклучително практична со што, покрај цртањето, на тренингот ќе имате прилика да видите и многу ефектни контролинг извештаи изработени во Excel (Ниво 4-Психологија во контролингот и известувањето).

Ниво 1 - контролинг систем + Контролинг системот l Поставување на цели, планирање и навигација l Принципи на контролингот l Холистички пристап на контролингот l Утврдување на ROI таргетот l Однос помеѓу менаџерите и контролерите

+ Управувачко сметководство l Контролерска коцка на трошоци l Full costing (DM, DL, MOH) или marginal costing (VT, FT). l Планирање на трошоците за кост центрите l Цена на чинење (product costing) l Contribution 1 и контрибуциски P&L

+ Донесување на одлуки во контролингот l Микс на производите l Рабат- колку дополнителни количини се потребни? l Одредување на BEP Break Even Point l Анализа на варијансата

+ Корпоративно планирање l Стратешко, оперативно и реактивно планирање l BCG матрица l Quo vadis матрица l PLC Product Life Cycle l SWOT анализа l Конкурентен профил l Стратешки план за 1 А4 страница

+ Улогата на контролерите l Контролерот како бизнис партнер на менаџерот l Организација на секторот за контролинг

Предавач: Бојан Шчепановиќ е еден од најискусните професионални тренери во Србија од областа на менаџмент, финансии и контролинг, со повеќе од 12 годишно искуство како тренер и над 950 одржани тренинзи. Тој има повеќе од 22 години искуство во областа на финансиите, контролингот и менаџментот, работејќи како сметководител, раководител на сметководствено одделение, контролор, менаџер на контролинг, финансиски менаџер и извршен директор. Има развиено 15-20 различни тренинзи од областа на контролингот, финансиите и менаџментот. Претседател е на Клубот на контролинг професионалци во Србија. Од февруари 2002 е Генерален менаџер на MCB – Menadzment Centar Beograd, специјализирана компанија за едукација на менаџери и личен развој.

n Сите учесници ќе добијат работен материјал на српски јазик, диплома за секое завршено ниво, како и финална диплома за успешно завршување на Академијата за контролинг, а која е еднаква на минхенската диплома. n Работен јазик е српски. За сите дополнителни информации во врска со академијата слободно контактирајте со: м-р Ленче Зиков и Бојана Делидинкова, тел. 02 3216 962 и 02 3216 963, e-mail: institut.concept@gmail.com

ПОКАНА На 11 јуни 2015 година (четврток) во просториите на НБРМ, на 8. кат, со почеток во 14 часот, ќе се одржи 17. сесија на Клубот на истражувачите. Доколку сакате да го презентирате Вашиот работен материјал на оваа сесија на Клубот на истражувачите, Ве молиме да нè известите најдоцна до 28 мај 2015 година (четврток). Се надеваме дека ќе предизвикаме интерес кај Вас и кај Вашите колеги за учество на Клубот на истражувачите. Ве молиме да го потврдите Вашето присуство на оваа сесија на Клубот на истражувачите најдоцна до 8 јуни (понеделник) 2015 година на тел. +389 3 298 111; електронска пошта: marketing@kapital.mk Напоменуваме дека зачленувањето во Клубот е од отворен карактер, за што подетаљни информации можете да видите на следнава врска: www.nbrm.mk/Клуб на истражувачи.

www.kapital.mk

Капитал број 806 09.04.2015

Лидери

Мали мудрости од големите претприемачи

Тревис Каланик

основач на Uber

Тој е вистинска претприемачка ѕвезда во светот денес. Човек од кого што такси компаниите се плашат како ѓавол од крст, затоа што целосно го преврте наопаку нивниот бизнис воведувајќи нова превозна услуга преку мобилната платформа Uber. Компанијата во моментов некои ја проценуваат на 40 милијарди долари, а сериозно почна со бизнис пред едвај три години.

l За репутацијата

l За непреговарањето

l За политиката на Uber

„Видете, јас сум пасиониран претприемач. Јас сум како оган и пламен понекогаш. И се случува да влезам во дебата толку длабоко, да се заборавам, од толку што сум запален за некоја работа“

„Ако не се согласуваш со основните принципи, кои што се премиса на тој компромис, тогаш ќе имаш она што јас го нарекувам принципиелна конфронтација... И кога тоа го правиме некои луѓе можеме страшно да ги налутиме и да нè сфатат погрешно.“

„Она што можеби требаше да го сфатиме порано е тоа дека ние всушност водиме политичка кампања и нашиот кандидат е Uber… И оваа политичка трка се случува во секој поголем град на планетава. И бидејќи тука не зборуваме за демократија, туку за продукт, не можеш да победиш со 51:49. Мора да победиш со 98:2.“

l За борбата со регулаторите „Ние сме сосема легални, а некоја влада ќе ни каже дека треба да прекинеме со бизнисот. И што да правиш? Или да направиш што ти велат или да се бориш за она во што веруваш.“

l За локалните власти „Некои членови на градските совети се навистина прекрасни, но повеќето се неинсипиративни и со нив гледам да се среќавам што поретко.“

l За контроверзното менаџирање со цените на Uber „Сакаш понудата секогаш да ти е целосна, и ги користиш цените за во основа да донесеш повеќе понуда или да ја намалиш понудата, или да креираш повеќе побарувачка во системот, или пак да ја намалиш.. Класична економија. “

l За визијата за Uber „Ако може да ви обезбедиме возило за пет минути, може да ви обезбедиме сè за пет минути.“

l За тоа дали ќе го продаде Uber

„Тоа е како да прашате некого што е женет и има навистина среќен брак, ‘Па, каква ќе биде твојата следна жена?’ Молам?!“ nnn

Феномен: Uber на Каланик стана светска сензација