специјален прилог - семејни бизниси
l Предизвици за домашните бизнисмени Што кога семејната фирма ќе излезе од „гаражата“?
l Печатница „АНС“, Битола Како љубовта кон фотографијата стана сериозен бизнис
l дилеми на македонските претприемачи Како да се направи добар план за наследување
Семејни компании
зошто се важна алка во развојот на економијата
Капитал број 815 12.06.2015
30
www.kapital.mk
Семејни бизниси
Предизвици за домашните бизнисмени
Што кога семејната фирма ќе излезе од „гаражата“?
За семејните бизниси во Македонија предизвиците се исти или слични со оние на било кој семеен бизнис било каде во светот: како да се привлечат вистинските кадри; како да се задржат најдобрите вработени; како да се контролираат трошоците; кога и како да се ангажираат професионални менаџери; како да се направи добар план за наследување во компанијата; како да се менаџираат конфликтите помеѓу членовите од семејството...
Професионализација: Една од најтешките одлуки за
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
специјален прилог
Д Виолета Стојановска Металпромет, Радовиш, втора генерација во семејниот бизнис
олгорочно планираме да излеземе и на берза. Ние сега функционираме како партнери, но како што ќе си врви времето и ќе преземаат следните генерации, мислам дека најдобар начин да функционира компанијата е како акционерско друштво. Долгорочен предизвик останува и мотивацијата, како на сопствениците, така и на вработените.
С пишува
Игор Петровски
igor.petrovski@kapital.mk
Семејните компании сочинуваат околу 90% од светскиот бизнис. Голем дел од нив се мали “дуќанчиња“. Но, има доста компании кои што владеат со светскиот бизнис во разни индустрии, фирми контролирани од моќни семејства, како што е трговскиот синџир Walmart од САД, Volkswagen од Германија во автомобилската индустрија, корејскиот Samsung во областа на електрониката, итн. Како што пишува лондонски The Economist во својот специјален прилог посветен на семејните бизниси, самото дефинирање
31
Д Владо Јанкуловски основач на млекарница Лабрадор, Охрид
оброто во нашиот семеен бизнис е што секогаш има можност за критика без на крајот да си замериме едни на други, и гледаме секој да го работи она за што е најспособен, а не да форсираме никого. За одредени позиции секако дека ангажираме и кадри надвор од семејството, и не е никаков проблем некој способен да стигне да стигне до повисока позиција.
на тоа што е семејна компанија, особено во делот на светските индустриски гиганти, може да е скокотлива работа. Ако го ограничите изборот на компании што се и поседувани и управувани од членови на семејство, ќе добиете многу малку на број. Ако, пак ги вклучите фирмите што се управувани од основачите, ќе ги добиете технолошките гиганти Google или Facebook, кои што ретко кој би ги гледал како семејни фирми. Угледната американска консултантска куќа Boston Consulting Group (BCG) направи разумна дефиниција за семеен бизнис составена од два елементи: семејство мора да поседува мнозински дел од компанијата и да може да влијае врз носење важни одлуки, особено на избор на директор или претседател; и мора да имало транзиција од една на друга генерација до сега, или пак, во случај ако сопственик е основачот на фирмата, да постои план за таква транзиција. Според таа дефиниција, BCG пресметала дека семејните бизниси претставуваат 33% од американските компании и 40% од фирмите во Германија и Франција со приход поголем од една милијарда долари годишно. Во Азија и Бразил тој процент е уште поголем. Консултантите од McKinsey прогнозираат дека до 2025 година 4.000 семејни компании, само во пазарите во развој, ќе достигнат годишни приходи од најмалку една милијарда евра. Тоа значи дека семејните фирми од овие земји ќе
сочинуваат 40% од најголемите светски компании до 2025, во споредба со 15% во 2010 година. “Едно поголемо европско истражување сугерира дека има 90 дефиниции за тоа што е семеен бизнис, од кои што како заеднички именител можат да се истакнат следниве работи: големо влијание на семејството врз сопственичката структура и менаџерската/ стратешката контрола; активно вклучување на членовите од семејството во секојдневните обврски во бизнисот; учество на бизнисот во генерирање на семејните приходи; интергенeрациски предизвици со цел обезбедување одржливост на бизнисот по завршување на (професионалната) кариера на претприемачот; СБ се јавуваат во сите правни форми; СБ се поистоветуваат со малите и средни претпријатија“, објаснува професорката Македонка Димитрова, од Американ колеџ-Скопје, која го истражува феноменот на семејните бизниси.
Од менаџери до сопственици: Нов модел за семејните фирми?
Разговаравме со повеќе претставници на македонски успешни семејни бизниси, за тоа кои се најголемите предизвици за нив во моментов. Слично како што наведуваат и релевантните светски ис траж увања на оваа тема и за домапшните семејни бизниси најголема грижа претставува привлекувањето на вистинските кадри; задржување на клучните
Совети за семејните бизниси од експерт
1. 2.
Не е доволно да го менаџирате бизнисот – треба да го менаџирате и семејството, исто така. Како семејство, вашата улога е да обезбедите најдобро можно професионално лидерство на компанијата, и семеен СЕО може и да не е секогаш вистински избор. Подготвувајте го и обучувајте го семејството за улогата на сопственик – со други зборови, инвестирајте во вашите идни акционери.
3.
4. 5. 6.
Вмрежувајте се со други семејни бизниси и споделувајте го вашето искуство и знаење со нив. Одржувајте го претприемничкиот дух. Еден начин е преку креирање простор за иноваторите, како внатре, така и надвор од семејството. Искористете ги вашите предности за да привлечете талентиран кадар: семејниот бизнис може да биде особено убаво место за работа, нудејќи еден хумана димензија и чувство на припадност што е прилично ретко во други типови на компании. Извор: PWC – Global Family Business Survey 2014
Петер Меј
основач на INTES, првата консалтинг компанија во Германија специјализирана за семејни бизниси
а основачот е да ангажира професионални менаџери
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
32
Семејни бизниси
С
Павле Нашоку
печатница АНС, втора генерација во семејниот бизнис
емејниот бизнис дозволува брзо одлучување, постојана контрола на сите процеси, поедноставно носење на стратешки одлуки, довербата... Но, можни се несогласувања помеѓу двете генерации околу некои прашања, како воведување нови технологии, преземање ризик и сл.
кадри; потребата за нови технологии; контролирањето на трошоците; потребата за професионализација на бизнисот; планот за наследување во компанијата; конфликтот помеѓу членовите на семејството, итн. Како што вели Павле Нашоку, менаџер на печатницата АНС од Битола, инаку компанија основана од неговиот татко пред 20 години, семејниот бизнис дозволува брзо одлучување, постојана контрола на сите процеси, поедноставно носење на стратешки одлуки, довербата... “Но, можни се несогласувања помеѓу двете генерации околу некои прашања, како воведување нови технологии, преземање ризик и сл.“, вели тој. Еден од најголемите предизвици што се исправува пред семејните бизниси е моментот кога растот на фирмата го надраснува капацитетот на основачот кој што истовремено е генерален менаџер и се грижи за сите аспекти на бизнисот: финансии, продажба, наплата, маркетинг... Тогаш доаѓа момент за професионализација на бизнисот, односно создавање организациска структура преку одбирање на професионални менаџери, кои што доколку не е можно да дојдат од редовите на семејството, треба да се ангажираат однадвор. “Професионализацијата на бизнисот ќе
П
Македонка Димитрова професор на Американ колеџ Скопје
рофесионализацијата на бизнисот ќе им овозможи на семејните фирми да бидат поиновативни, да се диверзифицираат поефективно, да извезуваат повеќе и да бидат попрофитабилни. Ќе отвори нови комерцијални можности и нови опции за евентуална продажба на долг рок, правејќи ги поатрактивни за инвестициските фондови или пак домашните и странските компании што се заинтересирани за аквизиции.
им овозможи на семејните фирми да бидат поиновативни, да се диверзифицираат поефективно, да извезуваат повеќе и да бидат попрофитабилни. Ќе отвори нови комерцијални можности и нови опции за евентуална продажба на долг рок, правејќи ги поатрактивни за инвестициските фондови или пак домашните и странските компании што се заинтересирани за аквизиции“, вели професорката Димитрова од Американ колеџ. Но, сите овие бенефити може да се реализираат само доколку семејните бизниси имаат храброст да го професионализираат семејството, како и компанијата. Ако се стори едното без другото само ќе креира тензија и можен конфликт, особено ако надворешните менаџери се донесени на ниво на извршни функции. Затоа и многу семејни бизниси го одложуваат процесот на професионализација на менаџментот, но тоа не може да се прави до бескрај. Изборот е тоа да се направи, бавно и болно или пак брзо и болно. Но, придобивките ќе бидат значителни за оние што ќе одговорат на овој предизвик, додека ризикот ако се одложува ќе растат со тек на времето. Професионализацијата на семејните бизниси ќе овозможи членовите на семејството да станат поефективни сопственици, без оглед
дали се активно вклучени во менаџирањето на компанијата.
Најпогодна правна форма за семеен бизнис е Д.О.О.
Во Македонија, која што има околу 70 илјади активни фирми, само околу 500 се акционерски друштва, што значи дека останатите се д.о.о.е.л – и. д.о.о-а, итн., од кои што најголемиот дел се всушност семејни компании. Овие компании може да се набљудуваат условно и според методологијата на BCG што ја спомнавме погоре во текстот, затоа што се тоа претежно микро и мали компании, каде што најчесто работат 1-2 членови од семејството, па логично е дека мнозинскиот удел и моќта на управување е концентрирана во нивни раце. Кај добар дел од нив веќе е извршена и смена на генерациите, со оглед дека се фирми формирани во раните 90-ти, кога почна масовната приватна иницијатива во Македонија со транзицијата на општествениот систем. Некои од овие компании се развија и пораснаа до рангот на средни, па и големи компании, според официјалната класификација, правејќи годишни приходи од неколку десетици милиони евра. Друштво со
Најголеми предизвици за семејните бизниси во светот во следните 5 години 1.Внатрешни XX Потреба за постојани иновации XX Привлекување на вистинските кадри XX Задржување на клучните кадри XX Потреба за нови технологии XX Контролирање на трошоците XX Потреба за професионализација на бизнисот
XX План за наследување во компанијата XX Конфликт помеѓу членовите на семејството
2. Надворешни
XX Општа економска ситуација XX Конкуренција XX Регулативи XX Работа во сè поголемо меѓународно окружување XX Синџир на набавки
Извор: PWC – Global Family Business Survey 2014
Значење: Преку 70% од европскиот, но и светскиот БД
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
специјален прилог
33
Бројки:
85% 70% 33%
од компаниите во Европа се семејни
од БДП на Европа го создаваат семејни компании
од 250-те најголеми семејни бизниси во светот се лоцирани во Европа
ограничена одговорност, д.о.о. е всушност најпопуларната и најраспространета форма на трговски друштва која е најпогодна за водење семеен бизнис, велат експертите. Освен кај нас, овој вид на друштво е најраспространето и на континентална Европа. Тоа претставува хибридна форма на друштво кое ги обединува персоналните и капиталните елементи. Персоналните затоа што преовладуваат личните односи меѓу самите содружници, основачи на друштвото и тука е предвидена минимална главнина од 5000 евра. „Олеснувањето во овој дел е што основачкиот влог не мора да бидат парични средства, туку се дозволува да биде и непаричен влог, на пример имот. Во однос на одговорноста на содружниците, во овој случај самите основачите на друштвото не одговараат за обврските на друштвото. Тоа веројатно е една од главните причини зошто оваа форма на трговски друштва е најпопуларна. Другата предност е што имаат едноставен систем на управување,“ вели професорот по право на Американ колеџ, Марко Андонов.
Спој на управувањето со сопственоста
Во едно истражување посветено на малите и средни претпријатија, посочено од професорот, од 155 друштва кои одговориле, голем дел од нив припаѓале на семејните бизниси. Преку 55% од овие друштва ги споиле управувањето со сопственоста, што всушност претставува една од главните карактеристики на семејните бизниси, додека 38% од нив одговориле дека чувствуваат за потреба да имаат професионален менаџер, но не можат да си го дозволат. Кај 42% од фирмите се изјасниле дека во процесот на управувањето имаат членови на семејството. „Во однос на преносот на уделот како противвредност на влогот што го дава
Добри страни на семејниот бизнис XX Едноставна структура на управување, најчесто родител/синови и ќерки, што подразбира брзо и флексибилно носење одлуки, адаптирање на пазарот и промените XX Големо ниво на доверба, најчесто нема потреба од поголеми контроли бидејќи се работи за луѓе од доверба што се вклучени во бизнисот XX Силна експертиза и долгогодишно искуство во доменот во кој што работат
Можни слабости на семејниот бизнис XX Често се јавува проблем со наследник на бизнисот (децата, бидејќи пораснале во окружување при што имале можност да се школуваат во странство и сл., имаат поинакви животни планови и очекувања од она што родителите, основачи на бизнисот, го замислиле за нив, па може и да не сакаат да се нафатат да го водат семејниот бизнис XX Недостаток на стручност во финансиското одлучување. Семејните бизнисмени не секогаш имаат доволно образование во делот на финансии, планирање, менаџирање со луѓе и процеси и сл. XX Неадекватно распределување на инвестициите. Понекогаш преовладуваат семејните инвестиции (куќа, викендичка, автомобил) пред бизнис инвестициите, што може да се одрази врз развојот на фирмата. содружникот, добива удел во друштвото. Постои можност од постоечкиот содружник да се пренесе на друг и тоа може да се направи додека се живи или по настанување на смрт. Во делот на законското наследување уделот може да се наследи од татко на деца, во тој случај уделот има третман на наследство. Има ситуација на пренос на удел и тука има две ситуации. Првата е ако има повеќе содружници и едниот сака да излезе. Има опција целосно да излезе или дел од уделот да го пренесе на веќе постоечките содружници. Втората ситуација кога има преносен удел на трето лице кое не дел од постоечките содружници.
Во тој случај законот налага согласност од другите содружници или пак согласност од мнозинскиот дел. Нашиот закон признава право на првенствено понудување, најпрво се понудува на постоечките содружници,“ објаснува Андонов. Во европски рамки има некои современи тенденции кои најпрво се донесоа во Франција,а потоа и Германија каде Законот за трговски друштва за 100 години се променил само два-три пати. Таму, а и во Франција дозволуваат основање на друштва со главнина од само едно евро, што претставуваат подформа на друштвата со ограничена одговорност. nnn
ДП го создаваат компании во семејна сопственост
З
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
34
Семејни бизниси
За тоа што значи сопствената страст кон фотографијата и дизајнот да ја претвориш во успешен бизнис, прекрасен пример е битолската печатница „АНС“, чиј што основач и сопственик е г-нот Атанас Нашоку, познат уметнички фотограф во градот и пошироко. Печатницата почнува со работа пред 20 години, во јануари 1995-та, но бекграундот на целата приказна оди уште дваесетина години поназад во времето, во 1974-та, кога Атанас Нашоку ја почнал својата кариера со фотографија. Иако економист по образование, како љубител на фотографирањето, тој со ентузијазмот својствен за еден млад човек побарал дозвола од својот тогашен работодавец за да го дизајнира и отпечати неговиот постер, по што бил ангажиран да работи на проектот како фотограф. Следат три и пол децении на работа како уметнички фотограф, но и театарски фотограф. Нашоку шест години работел и како главен менаџер на секторот графички дизајн и печатење во една од најголемите печатници во Македонија, „Киро Дандаро“ од Битола. На неговите патувања во Германија тој ќе научи како да ја вклопи неговата љубовфотографијата со печатењето и подоцна да го изгради својот уникатен бизнис. Во 1995 година го исполнува својот сон и ја основа својата компанија „АНС“, која ја раководи до пензионирањето во 2013 година, предавајќи ја да ја раководат неговите двајца синови, Павле и Андреј. Тие се во компанијата уште од самиот почеток, ги поминале сите работни позиции стекнувајќи искуство и подготвувајќи се за моментот кога ја наследуваат фирмата и стануваат главни менаџери. “Најголемите предизвици водејќи ја печатницата беа да се стекне довербата кај клиентите и нашите добавувачи, а пазарот го освојувавме постепено, според нашите можности и капацитети“, вели Атанас Нашоку. Во моментов печатницата нуди дизајн услуги, печатење со офсет технологија до Б1 формат. Од печатење на амбалажа, етикети, календари, постери, летоци, корпоративен материјал, па до печатење на хромо картон, се основните услуги што ги нудат, објаснува неговиот син Павле,
Печатница „АНС“, Битола
Како љубовта кон фотографијата стана сериозен бизнис Економист по образование, а вљубеник во фотографијата и дизајнот по “професија“ – Атанас Нашоку пред 20 години се решава да заплива во водите на приватниот бизнис формирајќи ја печатницата „АНС“ во Битола. Трпеливо градејќи ја довербата кај своите клиенти, Нашоку ја управува компанијата до пред две години, кога е извршено предавање на кормилото на неговите двајца синови кои што се во фирмата од самиот почеток.
Иновации: Во АНС на секои три години во просек се вове
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
специјален прилог
35
Двете генерации Нашоку, таткото Атанас, основач на „АНС“ и синовите Андреј и Павле „АНС“ располага со опрема за офсет печатење од најновата генерација
инаку генерален менаџер на печатницата и задолжен за комерција. “Имаме најсовремено дизајн и фото студио, како и опрема за офсет печатење од најновата генерација. Во списокот на наши клиенти влегуваат голем број на познати компании од Македонија од различни бранши, а веројатно најпознат проект на кој што работиме изминативе пет години е календарот на Пелистерка“, додава тој.
Семејниот бизнис си има свои предности и мани
Она што како своја најголема предност на пазарот го истакнуваат во „АНС“ се брзото одлучување што го овозможува самата природа на семејниот бизнис, како и постојаната контрола на производот и целокупниот процес. “Да се биде семеен бизнис си има свои предности, но и потенцијални слабости. Поедноставното носење стратешки одлуки, како и менаџирањето на извршно и оперативно ниво се добрата страна кога имате семеен бизнис, секако тука ја истакнувам и довербата во менаџерските структури благодарение на фактот што сите сме од истото семејство. Како евентуална слабост би можело да бидат несогласувањата што постојат помеѓу двете генерации сопственици и менаџери околу некои прашања во врска со бизнисот, помалата флексибилност на постарата генерација во поглед на прифаќањето на новите технологии и сл. Но, знаењето, советите и искуството
Најголем предизвик е неликвидноста и нелојалната конкуренција
О
на што претставува најголема тешкотија за работењето на печатницата во моментов е потешката наплата заради неликвидноста на компаниите, но и нелојалната конкуренција, велат сопствениците на бизнисот. “Инаку, нашата конкурентност се трудиме да ја одржиме со постојано следење на технологијата и во просек на секои три години имаме иновации во работните процеси и машинскиот парк. За квалитетен кадар добро се снаоѓаме, затоа што Битола како познат град на графичката индустрија секогаш нудел добри работници од овој профил“, објаснува Павле Нашоку. Го прашавме колку компанијата се потпира на професионални менаџери кои што не доаѓаат од
што ги добивате од постарата генерација се непроценливо богатство за секој што имал прилика да работи и учи истовремено покрај основачите на еден бизнис“, велат синовите Нашоку. Транзицијата на управувањето со
редовите на семејството. “Во моментов таков менаџер е тој што е одговорен за финансиите на компанијата“, вели Нашоку. За развојот и инвестициите на компанијата, сопствениците се потпираат претежно на банките, за кои што велат дека досега се квалитетни поддржувачи на нивните идеи и проекти. “За евентуално прибирање свеж капитал преку берза, со што би требало да се трансформираме во акционерско друштво, засега не размислуваме, затоа што сметаме дека вака како што го тераме бизнисот сме на добар пат, а со влегување на надворешни акционери би се загубила семејната вредност на компанијата и конзистентноста во носењето одлуки“. компанијата во нивниот с лучај е направена пред две години, и како што велат, поминала многу лесно затоа што и двајцата синови се од самото основање во печатницата и биле запознаени со сите фази на работниот процес. nnn
едуваат новитети во технологијата и работните процеси
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
36
Семејни бизниси
В
К
Анита Христова
Христови инженеринг, втора генерација во семејниот бизнис
ритична во развојот на семејниот бизнис е точката кога тој преоѓа од фаза претприемач – односно јас, во фаза организација, односно ние. Сè додека бизнисот не се стави во систем, на техничко ниво, вие го гушите бизнисот и самите себе носејќи ја целата компанија на плеќи. Тоа е едно измачување кое многу често завршува со големи загуби, па и затворање на бизнисот.
Даница Личанин Блажевска Рептил маркети, основач и сопственик
оведувањето на наследниците во бизнисот мора да почне од најниските нивоа. Прво, тие мора да научат како функционира бизнисот, како компанијата всушност заработува пари. Не може прва функција на децата да биде CEO, финансов директор и сл. Не смеат да се доведат во положба утре некој да ја оспори нивната компетенција, односно да излезе дека добиле менаџерска функција само затоа што се членови на семејството.
дилеми на македонските претприемачи
Како да се направи добар план за наследување
П пишува
Игор Петровски
igor.petrovski@kapital.mk
Почнати во гаража или дури и дома, без пари или со позајмица од роднини и пријатели, со многу проблеми на патот до успехот, но често и пропаѓањето, семејните бизниси во Македонија пополека го туркаат првиот четврт век откако системот дозволи слободна приватна иницијатива. Некои од семејните бизниси во земјава, за волја на
Македонските сопственици на семејни бизниси велат дека не постои успешен рецепт за тоа како да се направи успешно предавање на управувачката палка во фирмата . Велат дека најважно за следната генерација е да го познава добро процесот на работа, а во фирмата веќе да е направен преминот од фаза на претприемништво во фаза на менаџирање, односно да е поставена организациска структура, да се знае кој за што одлучува и за што носи одговорност. вистината, имаат корени и многу постари од дваесетина години, почнувајќи како занаетчиски дуќани или работилници уште пред 40, па и повеќе години, на начин како што тогашната регулатива единствено дозволувала, па потоа трансформирајќи се во д.о.о.-а или д.о.о.е.л-и ја продолжуваат приказната на својот основач. Во овие
бизниси, како на пример, Христови инженеринг, се подготвува веќе третата генерација на сопственици и менаџери, како што истакна Анита Христова, косопственик и менаџер на компанијата, на трибината посветена на семејните бизниси што деновиве ја организираше Американ колеџ-Скопје.
Одлука: Основачот на бизнисот мора вистински, а не
www.kapital.mk
Капитал број 815 12.06.2015
специјален прилог
С
16%
од семејните бизниси во светот имаат сериозно разработено план за наследување
Робин Зимбаков
Солопром, основач и сопственик
емејниот бизнис не смее да се претвори во фондација за финансирање и вработување на семејството. Мора јасно да се дефинира кој ги носи одлуките и кој ја поднесува одговорноста. Доколку наследниците во семејството немаат желба да го преземат бизнисот, може да се ангажираат професионални менаџери, а компанијата сепак да остане семејна.
Хенри Форд синдром
Н
ајголем процент од семејните бизниси не размислуваат на време да ги обучат следните генерации за да го водат бизнисот, покажува европската и светската пракса. Во Европа една третина од семејните бизниси им припаѓа на првата генерација од семејството, една третина на втората генерација и една третина на третата генерација. “Во Словенија пак, само 1% од семејните бизниси им припаѓа на третата генерација, 10% на втората генерација, а дури 80% на првата генерација. Тоа е проблем, бидејќи една од главните причини поради кои пропаѓаат овие бизниси е што членовите на семејството не се обучуваат да го преземат бизнисот на време и им се случува Хенри Форд синдром,“ истакнува Јака Вадњал, професор на Колеџот за претприемништво ГЕА во Словенија и долгогодишен истражувач на феноменот на семејни бизниси. И самиот тој потекнува од семејство кое има свој бизнис. Вадњал го посочува примерот со Хенри Форд, основачот на компанијата Форд. Имено овој претприемач и во 80-та година од својот живот се уште бил на чело на семејната компанија и на тие години се чувствувал способен да го води бизнисот. Кога одлучил да го пренесе на својот син, тој му одговорил дека не е заинтересиран бидејќи веќе е во пензија. Во случајов со ова семејство, бизнисот се пренел од дедо на внук. lНа основачот на Форд му текнало дека треба да најде наследник во бизнисот кога веќе имал 80 години
Еден од најголемите предизвици за семејните бизниси, како што наведува и едно истражување на PricewaterhouseCoopers за семејните бизниси, спроведено 2014 година на примерок од 2.378 компании во светот, е планот за наследување на управувањето во компанијата. Христова вели дека секој сопственик на бизнис инстиктивно го има во главата начинот на кој што треба да се случи трансферот на управувањето, а за кој мисли дека е најисправен.
Компанија-ќерка за “тренинг“ за вистинскиот бизнис
“Мислам дека не постои успешен рецепт за таа работа. Најважно за следната генерација е да го познава добро процесот на работа, а во фирмата да е направен преминот од фаза на
претприемништво во фаза на менаџирање, затоа што менаџирањето е техника, додека претприемништвото е идеја. “, вели Христова, чија што компанија ја основал нејзиниот татко уште во 1974 година, како занаетчиски дуќан, а во 1990 година формирано е друштво со ограничена одговорност. Таа е втората генерација на семејниот бизнис кој што изминативе 15-20 години е специјализиран доменот на т.н. building project management, а вели дека нејзините деца се веќе доволно возрасни да размислуваат за идно преземање на управувањето. “За да ја направиме оваа фаза на транзиција на управувачките функции колку што може полесно, ние основавме компанија ќерка, и со навршување на 18 години децата станаа дел од таа компанија. Работат part time, имаат буџет на располагање,
37
поддршка од компанијата мајка, неколку вработени, односно младиот кадар од мајката компанија, партиципираат во бизнисот, и досега можам да кажам дека успешно се снаоѓаат. Притисокот врз нив сега не се чувствува, ја имаат слободата за иновативни идеи и младешки ентузијазам и мислам дека ова е добар начин да се навлезе во бизнисот и да се помине фазата на прилагодување“, вели Христова.
Реално, а не само формално предавање на кормилото
За основачите на семејните бизниси во Македонија, но тоа важи и за сите семејни бизниси во светот, една од најголемите одлуки што некогаш ќе треба да ја донесат, е на кого, но и како да го префрлат управувањето со компанијата. Робин Зимбаков, основач и сопственик на Солопром, компанија од дрвната индустрија, вели дека наследниците прво мора да расчистат со себеси, дали воопшто сакаат да го наследат бизнисот. “Прашањето за наследувањето на бизнисот е комплексна работа и носи со себе еден момент на судир на емоции. Можеби за третата или четвртата генерација тој чин е наследување само на бизнис, но втората генерација наследува емоции од основачот. Јас сум ја основал компанијата на 19 години, во 1991 година, и 24 години со помош од членови од потесното семејство (родителите, сестра ми...) сум работел деноноќно за да ја доведам до фирма од преку 50 вработени со четири сектори, и нормално е дека не ми е сеедно дали моите деца, од кои што најстарото е веќе студент, се гледаат себеси во компанијата или не. Мора да се разговара со нив, а ако се одлучат дека сакаат да го наследат бизнисот, да се работи многу со нив, пополека да се воведуваат во процесите, затоа што според некои светски пракси и економската теорија, потребни се минимум од 5 до 7 години за да се изоди патот на наследување на управувачките функции“, вели Зимбаков. Тој истакнува дека особено е важно наследниците да влезат во работните процеси постепено, на почетокот од пониските нивоа. “Ако бизнисот сè уште е во претприемачка фаза, односно сè уште сите конци ги држи основачот, со евентуално 2-3 менаџери што му помагаат, тогаш во ред е наследникот да влезе во компаниските процеси во второто управувачко ниво. Но, ако има развиено структура, со посебни оддели, тогаш подобро е да се влезе во трето ниво, па потоа да се напредува. Мора добро да се научат процесите, а не подоцна да се оспорува компетенцијата, во смисла дека е дадена функција само заради тоа што некој е член на семејството. Но, од друга страна, и основачот треба да е спремен да го предаде управувањето. Попусто е ако поминат тие 5, 7 или колку и да се години на подготовка, доколку тој само формално го предаде кормилото, а реално останува донесувач на одлуките и ја поднесува одговорноста“, објаснува Зимбаков. nnn
е само формално да ја предаде управувачката палка