exito y fracaso de los ERP by karen Rivas

ÉXITO Y FRACASO DE LOS ERP'S Autor: Fabiola Ojeda Sánchez MEJORES PRÁCTICAS Un ERP es un sistema de administración que integra todas las partes del negocio, como planificación, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar información de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que además resultan costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve acabo una adecuada implementación del sistema, de lo contrario todo ocurrirá en fracaso y pérdidas de dinero muy costosas. La mayoría de las veces que un ERP falla es porque su tiempo de implementación es muy largo o porque tienen un costo excesivo y las empresas no ven un beneficio en la inversión en el ERP. Un 75% de los sistemas de información constituyen fracasos operativos ya que su implementación necesitó de mucho tiempo y dinero. En otros casos el sistema no funciona como deberían o simplemente no se utilizan porque resulta demasiado complicado y además se piensa que los datos no son confiables. [1] Para entender porque fracasan los sistemas de información hay que analizar 4 factores que son las principales áreas en las que se presentan problemas: Diseño: El diseño del sistema no es el adecuado a las necesidades del negocio. Puede ser que la información no fluya rápidamente, o que la información se presente en un formato confuso y difícil de entender, por lo que los usuarios se sienten desalentados a trabajar con él. En éste aspecto del diseño, se tiene que tomar en cuenta que el sistema tiene que ser compatible con la estructura, la cultura y las metas del negocio. Datos: El sistema presenta datos erróneos. Puede suceder que falta información o que no está debidamente desglosada, lo que dificulta la toma de decisiones. Costo: El costo de la implementación es muy elevado. Aunque el sistema funcione adecuadamente, suelen ocurrir costos extras que no estaban incluidos en el contrato y puede resultar una inversión para nada rentable. Operaciones: El sistema no opera bien. La información no es oportuna ni eficiente ya que el sistema tiene un tiempo de respuesta muy lento. Uno de los casos mas mencionados de fracaso en la implementación de un ERP es el caso de Hershey’s. La chocolatera reportó una disminución de utilidades del 19% por tres trimestres consecutivos en 1999. El CEO de Hershey’s atribuyó esta pérdida en las ventas a una falla en la implementación de “un nuevo proceso de negocios” basado en R/3, que es un sistema de SAP.[2] Los factores mencionados antes son propios del sistema, pero también existen otros factores inherentes al mismo, que determinan por mucho el éxito o fracaso de los mismos, como: La Implementación: Se refiere a la organización, al plan de cómo se van hacer las cosas para adoptar el nuevo sistema.

Para que la Implementación del sistema de información sea exitosa se debe tomar en cuenta a: Los usuarios del sistema: Se debe de tomar muy en cuenta a las personas que van a trabajar con el sistema, ya que muchas veces ellos son los que no están dispuestos a enfrentar cambios en los procesos del negocio y se sentirán agobiados por el mismo. Los administradores: También se debe de contar con el respaldo de los administradores, para que los usuarios y todo el personal se sientan comprometidos a lograr el buen funcionamiento de sistema. Nivel de complejidad y riesgo: Aquí se debe de considerar el tamaño del proyecto, su estructura y la tecnología. Se incurre en mayores riesgos cuando la compañía no ha tenido experiencia en proyectos grandes, o tiene muchos requisitos en sus procesos de negocios o casi no ha trabajado tecnología. Mientras más riesgos haya mayor es la posibilidad de fracaso. Darle seguimiento: Aquí hay que evaluar como se implementación del sistema, el costo-beneficio y los tiempos.

desempañando

Un caso de éxito en la implementación de un ERP es Cementos Apasco que antes de implantar el Sistema R/3 de SAP, Apasco operaba numerosos sistemas de software que trabajaban de manera independiente, lo que les incrementaba la carga de trabajo al tener que desarrollar interfases y tener que conciliar la información surgida en las diferentes áreas de la empresa. Ahora con la solución de SAP tiene flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mercado, rápida respuesta a requerimientos de información para mejorar la toma de decisiones, optimizar los procesos de negocio y la gestión de una nueva cultura de negocios, son algunos de los logros alcanzados por Grupo Apasco, al realizar con éxito un proyecto de transformación tecnológica con R/3.[3] En conclusión Se puede decir que un sistema como un ERP, CRM, o cualquier otro tiene éxito si se le da un buen uso, sí los usuarios se sienten satisfechos y tienen una actitud favorable, se han logrado los objetivos del negocio y por supuesto sí se ha obtenido un beneficio económico de la inversión en el sistema. Y fracasan si en la implementación del sistema los usuarios no están dispuestos al cambio, y los administradores no los apoyan, además si el nivel de complejidad es muy alto y riesgoso para la empresa. Bibliografía: [1] Sistemas de información Gerencial. Kenneth C, Laudon, Jane P. Laudon. Prentice Hall 6a Ed. [2] Master, Cheaper ERP. Lee Pender. Disponible en: http://www.cio.com/archive/051501/faster.html [3] Grupo Apasco. Historia de Éxito. Disponible en http://www.sap.com/mexico/success/apasco.asp

HAY VIDA DESPUES DE UN ERP? Por Andrés López Astudillo - Universidad ICESI

Eran las 5:30 a.m. del 30 de Enero del año 2008, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y la actividad en el centro de distribución era incesante. Se veían caras de angustia y cansancio, los insultos y los reclamos se oían por todos los rincones, las tareas eran mas largas que lo normal y el stress era el rey del lugar. El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sentó en un rincón a reflexionar: -”Nunca creí que esto era tan difícil… ¡cómo es posible que antes que existiera este sistema de información, yo podía alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta me sobraba tiempo, y ahora trabajando fuertemente en dos turnos apenas esté completando 50 Toneladas! No, este trotecito me va a matar y todavía mi jefe me dice que la culpa es mía y de mi gente y que si no me pongo las pilas nos van a echar a todos… No, pues que vaina… si esto no cambia rápido renuncio… que se vayan con su ERP por donde vinieron; …claro!!!, los consultores y los funcionales vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se fueron… y que me dice de la capacitación que me dio ese tal Mohamed?... Todo lo que esos zánganos hicieron en 9 meses, intentó explicármelo en una tarde… y las soluciones que proponen? ¡No el problema es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber probado hace como dos meses y no después de la salida en producción!”

DIEZ DÍAS ANTES… Enero 20 de 2008, asistentes:

3:45 PM, reunión extraordinaria en sala de juntas, oficina central,

Dr. Facundo Villa - Gerente de Operaciones y Director del Proyecto Fénix. Dr. Dieter Brand - Presidente. Dr. Jeremías Otoya - Presidente de la Junta Directiva. Dr. Federico Otoya - Miembro de la Junta Directiva. Inicialmente la palabra la tomó Federico: “¿Cómo me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de dólares en un sistema que no permite vender? A los socios no nos interesa tener el sistema más avanzado del mundo, nos interesa vender lo que hacemos, exijo una explicación”. Ante lo cual Facundo respondió: “Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilización del software y tenemos estimado para la próxima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada para el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia que los resultados se van a dar…” El Presidente Brand intervino: “Después de lo que he visto, no confío mucho en que estos problemas sean resueltos en una semana. Tú y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es simple, si les toca facturar a mano pues que así sea, en vez de cargar tanto portátil y tanta pendejada déle a cada uno su maquina de escribir y papel carbón para que facturen!! Exija que los consultores arreglen eso”. Ante lo cual Jeremías objetó:

“La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir señor presidente Brand, si esto no se da, está en juego su puesto, y además nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y oportunidades perdidas, si no cumple nos reunimos de nuevo una semana después del cierre. Hasta luego” El Presidente acorralado llevó aparte a Facundo Villa y solo se le ocurrió decir: ” ¡Ya escuchó Dr. Villa, ahora que otra estupidez se le va a ocurrir! Voy a estar al tanto de todas las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que ha tomado y los resultados que vaya obteniendo para que la ineficiencia que montó permita alcanzar la cifra de cierre.” Con este ultimátum culminó la reunión dejando en el aire una atmósfera cargada de presión, temores y resentimientos. El informe que había recibido Facundo Villa del centro de distribución era que el sistema no daba resultados por que el personal encargado de operarlo no sabían como hacerlo, estaban cometiendo muchos errores que afectaban el desempeño del software. Por lo tanto se dirigió a la oficina del director de logística Miguel Ángel Lopera. Lopera lo recibió: -”Buenas tardes Dr. Villa, cuénteme ¿en que puedo ayudarlo?” - Buenas tardes Miguel Ángel, evaluando la situación actual de operación del nuevo sistema se concluye que en logística de la planta no hay quien haga funcionar el sistema, en las bodegas tenemos un poco de buenos para nada, es tu responsabilidad que de los centros de distribución y agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reunión en presidencia y la situación es crítica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto, desde aquí en oficina central tu no haces nada para que la gente a tu cargo opere correctamente el sistema, vete con tu equipo de planeadores de logística para la planta y arregla desde allí el problema con la gente. - O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y mañana mismo me traslado para la planta. Respondió Miguel Ángel. Seguidamente, Miguel Ángel se comunicó telefónicamente con el director de la planta Boris Ortiz. - ¿Entonces qué viejo Boris, qué mas?, te cuento que ahora si me llevo el que me trajo…, se me apareció en la oficina el viejo Villa y me enchicharronó con que tengo que arreglar lo del proyecto, que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me ordenó traslado a la planta ya mismo con todo mi equipo. Qué tal, después de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas del proyecto ahora si me tira al agua… Viejito, ayúdame, supuestamente el problema es la gente, parece que no quieren operar debidamente el sistema… - Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike… respondió Boris. - Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores mas pilosos, y que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar esta vaina. ¿Será que para mañana que llegue ya me los puedes tener ubicados? - Claro mijo, mañana que llegue se los tengo. Cuente con eso. Chao viejo Mike. “Esta gente si es muy miope, pensó Boris. Que yo recuerde los tales consultores y líderes funcionales vinieron a aparecer en planta por el mes de Noviembre y la salida en vivo era el primero de Enero… y con nosotros no contaron dizque porque estábamos llenos de vicios y paradigmas a destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores pilosos”.

“Para estas vainas pueden servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Esos pelaos son jóvenes pero son buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena estima. Me la juego con estos tres.”

Al otro día 21 de Enero llegó Miguel Ángel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigió inmediatamente a la oficina de Boris para iniciar la labor. Después del tinto de rigor, Boris mandó a llamar a los tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo: Bueno muchachos a lo que vinimos, les presento a Miguel Ángel su nuevo jefe, y bueno no se diga mas, ahora si vamos a arreglar esto. Los tres ingenieros y Miguel Ángel se dirigieron a las oficinas del centro de distribución donde se encontraban los consultores y los líderes funcionales. Al llegar, Miguel Ángel los reunió y les dijo: - Señores como vamos, vamos muy mal… tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues según ustedes ahí radica la falla… El líder funcional Jorge Tenorio intervino: Miguel, estos tres señores necesitan una capacitación intensiva durante lo que resta del día de hoy para que mañana desde el primer turno arranquen con su tarea. ¿Quién los va a capacitar? Las miradas entre los otros lideres funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y a tratar de evadir la nueva tarea, sin embargo una voz se escuchó que decía: pues el indicado es Mohamed que es el que mas sabe. Además con lo que cobra… La propuesta fue acogida unánimemente y se acordó la iniciación para las 10 de la mañana. Miguel Ángel se reunió inmediatamente con el líder funcional Jorge Tenorio y le preguntó: “¿mijo, como así que estos coordinadores necesitan capacitación?, según lo que escuché en la reunión anterior a la salida en vivo, ustedes no se gastaron 2 meses capacitando la gente. Jorge respondió: -lo que pasa Miguel Ángel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el esquema del multiplicador, ¿recuerdas que elegimos a Botero?, Pues lo capacitamos los dos meses y su responsabilidad era capacitar a los otros, pero le ofrecieron mejor sueldo en otra empresa y nos dejo tirados. Alcanzó a capacitar a unos pocos pero los jefes le decían que solo prestaban el personal por dos horas diarias porque el día a día se iba a atrasar y todas esas cosas… y el hombre pues capacitó lo que pudo y se fue…y ahora a los operarios que capacitó les dio por decir que como no los dejaron practicar se les olvidó todo…

A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitación y los tres ingenieros se colocaron enfrente del computador. Llegó Mohamed medio afanado y los saludó: Morning… Sorry mi espanol es poco… esperou que su ingles sea buena… ok let´s start! If you wanna make a picking then … A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed terminó su charla y se despidió diciendo: OK guys, pueren practicar esta noche lo visto y mañana a trabajar… Comon practice and run!! Bye. - ¿Viejo Hugo, cómo la ve?, ¿Se imaginaba esta vaina como era? - Pues hermano, esto es más complicado que ir al infierno… Con razón esto está hecho un desorden. ¿Usted se imagina a Gumercindo hablando de picking list ó de que la estiba tiene que ponerla donde el sistema le diga y no donde le quede mas fácil? - ¡Jajaja! ¿Y ahora? ¿Será que salimos de esta?

- Pues hermano, metámosle lógica a esta vaina, practiquemos esta noche los casos que tenemos frecuentes y hagámosle... - Listo!

A eso de las 9 p.m. llegó Jorge Tenorio a la sala de capacitación y les dijo a los coordinadores: Listo no hay de otra, uno de ustedes se queda esta noche y otro va de 6 a 2 p.m. Mañana a las 3 p.m. nos reunimos para evaluar como va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina hasta el cierre del mes pues de lo contrario no cumplimos. Ustedes verán como se reparten, chao.

El 22 de Enero, se lleva a cabo la reunión a las 3:00 p.m. Comienza el director de Logística: - Acabo de pasar por la portería, y que veo?, Los mismos dos kilómetros de carros que vi. ayer cuando llegué, que es lo que pasa? Esto está más crítico de lo que pensé. Contesta Jorge: -La situación es super crítica, hay carros para descargar, para cargar nacional y exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes allí, nos van a cobrar stand by. Por otro lado jefe, ya se entrenó a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben manejar el ERP, el mismo Mohamed los entrenó. -Ok, muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues como ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta no va a producir la próxima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca despachar como sea, y organizar el almacén. Tenemos que aprovechar esta oportunidad señores! Ahora si Jaime, (Jefe del centro de distribución) ¿cómo están las cosas en piso? -Jefe tenemos lo siguiente: No hemos podido imprimir el picking. Hubo errores astronómicos en el cargue de saldos. Hemos ingresado la mercancía a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso El personal en piso, está temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir. El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y físicamente por ubicación hay otra. Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos que hacer con eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el cendist. Los transportadores están que no se les puede ni hablar. Todo el que viene al Cendist de casa matriz, no hace más que llamarnos ineptos. El gerente de planta dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo El personal de piso está cansado, algunos llevan trabajando derecho más de 50 horas. No funciona el modulo de facturación. El sistema pide cosas que hace más de un año no se producen. Eso es todo jefe. Terminó la reunión y Miguel Ángel se quedó solo en la sala reflexionando. Esta vaina no se estabiliza en una semana, ni en un mes, de malas con el viejo Villa y con Mr. Brand… yo voy a hacer lo posible por mostrar que me esforcé, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. Ahora sí, sálvese quien pueda!

BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA. Bebidas Olaya es una compañía nacional con casi 50 años de operación. Inició sus operaciones en una pequeña bodega de la ciudad bajo la dirección del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando cerveza como respuesta a la restricción del Gobierno Nacional al consumo de la popular “chicha”. La empresa rápidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional. A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energéticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energéticas y otros jugos importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado desarrollar en los años de operación. El centro de distribución principal se encuentra en la planta central. La distribución nacional se hace a través de agencias propias en las grandes capitales del país como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga. Desde hace aproximadamente 10 años se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido creciendo en forma importante sobretodo en los países vecinos, Venezuela, Ecuador y Panamá. El volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producción total de la planta central. La historia de los sistemas de información de la empresa ha recorrido desde los registros manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los sistemas de información, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosofías de operación. Cada departamento es soportado por una aplicación y la consolidación de la información se hace a través de interfaces para al final de cada período obtener los estados de resultados, balances, etc. Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios solicitan muy rápidamente. Además la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos funcionarios conozcan muy bien la operación de la empresa y entiendan rápidamente las necesidades de sus usuarios. Dado el crecimiento exitoso de la organización y a la amenaza del medio que cada vez esta más competitivo, los socios y directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada vez mas información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios en el entorno económico de su negocio. Además sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la compañía se enfocara hacia la operación por procesos, el análisis de la cadena de valor, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo cual argumenta la adquisición de un sistema integrado de información que permita obtener información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios, el volumen de ventas, etc. Mas aún, presionados por el boom del bug del año 2000 los directivos de la compañía organizaron desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas integrados de información preferiblemente bajo la filosofía ERP.

El grupo gerencial recibió la visita de los representantes de las casas de software más importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnología y colorido, además de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior. El grupo gerencial se inclinó por la casa de software que consideró con mas presencia a escala mundial y la cual según sus informaciones era la que tenía el mejor y más completo equipo de consultoría para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información. La decisión se inclinó por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el más costoso pero la decisión se tomó sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno a la inversión realizada y a los casos de implementación exitosa en otros clientes del exterior. El proyecto debería iniciarse en Enero de 2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta directiva de la compañía.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP Para la implementación del ERP, el presidente de la compañía nombró al Dr.Villa actual gerente de operaciones como director del proyecto. El Dr. Villa fijó el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar una exitosa implementación: Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta. Elaboración del blueprint del sistema. Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware Instalación y Configuración del ERP Capacitación a usuarios finales Desarrollo del Piloto Salida en vivo Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para el mes de Enero del 2008, incluyendo solo los módulos de finanzas, inventarios, distribución y ventas. Los módulos restantes de producción y mantenimiento se instalarían posteriormente en una segunda fase.

RESUMEN DE LA EJECUCIÓN DE LAS ETAPAS. 1. Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del SOFTWARE Se contrataron los servicios de consultoría del mismo proveedor del paquete pues se consideró que deberían ser los funcionarios que más sabían de su propio producto. Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn, alemán), un consultor para el módulo de Finanzas (Yuka Thaí), dos consultores para el módulo comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el módulo de planeación (Álvaro Segrera) y un consultor para el módulo de inventarios (Mohamed LaRahja). 2. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE Según el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compañía estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos. Sólo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados tenían el perfil para un proyecto como este por lo tanto encargó a recursos humanos el reclutamiento de profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.

Consideró que el personal actual podría servir para las funciones de multiplicadores de conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborarían con las pruebas y la depuración y cargues de datos. Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidió a utilizar el personal interno que más se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de área se las arreglaron para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podían prescindir. Al tener el equipo completo se definieron los roles de líder funcional y usuario clave y el equipo se dividió en estos dos roles. 3. Capacitación al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta Después de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada modulo en el uso de la herramienta. Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitación con sus respectivos equipos, sin embargo se detectó que algunos de estos consultores no conocían profundamente la funcionalidad del sistema. Esto causó malestar en el equipo y se solicitó refuerzo por parte del proveedor. Este consiguió material adicional pero en inglés y algunos miembros del equipo debieron desplazarse a otras ciudades a recibir capacitación particular. Esta etapa del proyecto concluyó por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor respondió que eso era normal y que el refuerzo vendría en la etapa del piloto de prueba. 4. Elaboración del blueprint del sistema Después de concluir la capacitación del equipo se inició la etapa de la elaboración del blueprint del sistema a implementar. Aquí se detallarían las especificaciones con las cuales se parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales en otras compañías pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto. Esta situación no se cuestionó pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva metodología de trabajo empujada por la nueva herramienta. Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prácticas pero otros, los más jóvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decían. 5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware Finalizando la etapa del blueprint ya se tenían datos acerca del número de usuarios que utilizarían el sistema y los volúmenes de datos que se generarían día a día. Así entonces llegó la hora de comprar la máquina sobre la cual correría el sistema. Para esta decisión se pasó a los proveedores de hardware las especificaciones técnicas mínimas que debería tener la máquina y estos deberían devolver la propuesta económica. Muy rápidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las máquinas para soportar la operación. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del proyecto. Este decidió escoger la cotización de más bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.

6. Instalación y Configuración del ERP El propósito de esta etapa era la configuración del sistema y que la nueva herramienta funcionara tal cual operaban los procesos de la compañía. Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores practicas, practicas ideales, es así como Jorge Tenorio “Líder funcional del modulo de planeación” comenzaba una y otra vez a diseñar los procesos de planeación de la demanda; y debatía que primero iba la simulación del SOP (Sales & Operation Planning) porque así lo plantea la APICS, que el pronostico debería ser multivariado y debería considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP debía soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los días. El problema era que los consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenían argumentos para debatir las propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encaminó a evadir los planteamientos de Tenorio. Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusión que en ocasiones llevaba donnas y refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la hora de la reunión se comían la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto. Así sucedió con los otros módulos, se diseñaban las practicas ideales y que al final solo eran ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de evasión con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse rápido pues tenían responsabilidades con el día a día de su cargo. La dinámica de las reuniones empezó a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el tiempo se estaba agotando, además para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos y no permitía el debate. Cómo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se diseñaron y las modificaciones a los programas estándar del sistema se lograron llegar a acuerdos para la parametrización del sistema, sin embargo el tiempo de elaboración de estas aplicaciones no era el óptimo pues para ahorrar costos se contrató a muchos programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada. De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se tenía piloto completamente configurado y no se había capacitado a nadie, ya quedaban solo tres meses para la salida en vivo. Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se habían nombrado de tiempo completo y esto se debía a que eran lo que conocían todos los detalles de su puesto funcional en la compañía. Por este motivo y los antes nombrados se corrigió el cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la salida en vivo en un mes mas. Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compañía son: Mejorar las debilidades del plan de capacitación. Replantear la implementación de algunos procesos. Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenían que compartir su tiempo con el trabajo del día a día. La metodología de configuración del prepiloto en esta implementación fue muy particular, consistía básicamente en lo siguiente: el líder funcional del modulo daba las directrices y políticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas políticas, dicho proceso y lo entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema.

Una vez se tenia lista la configuración, el usuario clave hacía las pruebas creando ambientes específicos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el líder funcional del modulo para dar su aprobación final. Si no se obtenían los resultados requeridos en dicha prueba, se devolvía al consultor para realizar ajustes en parametrización. Esta etapa finalizó el 30 de Julio 2007. (Piloto implementado y listo para probar) 7. Capacitación a usuarios finales En esta etapa del proyecto se había previsto capacitar el 100% de las personas que serían los usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin sacrificar la salida en vivo para el 20 de noviembre era capacitar a personas claves que replicaran la información obtenida. Esto se haría por áreas y por ciudades, es decir se traía una persona de la ciudad de Medellín que trabajara en la bodega, otra del área de contabilidad, etc. Y luego estaba persona retornaba y replicaba la información a los otros usurarios en su ciudad de origen. En esta capacitación sucedieron eventos que hacían pensar al grupo de usuarios que para la salida en vivo se requería mas tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que habían obtenido en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carácter fuerte del Dr Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza. Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los últimos días de la fase de capacitación a usuarios finales. Se trata de la conversación entre la persona que lideraba el modulo de inventarios con sus usuarios finales: Vilma - Y Así hemos terminado la capacitación en el modulo de inventarios, como ven no está complejo y se trabajará de la misma forma como lo están haciendo ahora ¨ Rodrigo - Disculpe Vilma, pero allí veo que faltan cosas. Vilma - Cuales por ejemplo? Rodrigo - Cuando vamos a ver la capacitación en el sistema del manejo de las ubicaciones, recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks. Vilma - racks? y eso qué?, Cómo lo hacían antes? Rodrigo - El sistema viejo tenía un WM. Fernando - Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. Cómo es la rotación? Cómo la hace? Cómo quedo? FIFO, FPC, cómo?. Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice: Jorge, como te parece que en capacitación me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni idea de que me estaban hablando. Jorge respondiendo dice, mija usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas bodegas? si vé, por eso siempre pedí a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como operan, ahora que? Qué piensa hacer?. Lo mejor es que le des la cara al Dr.Villa y le comente de eso, usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un proceso critico. Hágale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10. Luego de haberle comentado al Dr.Villa éste llamó a reunión al gerente por parte de la consultoría y le comento del problema a lo cual, este respondió. Va a estar como dificil, ya que

en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de conocimiento, además ese modulo es chimbo. Alcanzamos. El Dr.Villa respondió: claro que se necesita, tenemos centros de distribución con mas de 10.000 ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabrían donde están ubicados los materiales, súmele a esto que nosotros en nuestras bodegas de estantería utilizamos almacenamiento caótico. Al final el WM se parametrizó con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas de los procesos mas críticos, esto tardo 8 días. 8. Desarrollo del Piloto de Prueba El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la integración del sistema de información. Cada líder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El último paso para concluir y aprobar dicha práctica y la configuración del sistema era la prueba de integración, es decir la ejecución de todo un proceso a través de los diferentes módulos y análisis de resultados obtenidos al final de la cadena, Este análisis se hacía conjuntamente entre todos los líderes que intervenían en el proceso, por ejemplo para vender un producto, se requería:

Planear la demanda. Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tenía el modulo de producción). Confirmar el pedido a planta. Recibir el pedido a planta. Almacenar el producto terminado Crear el pedido de ventas del producto terminado. Despachar el producto terminado Facturar Liquidar la cartera y cobrar al cliente Analizar el resultado obtenido por la venta. Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas y las personas que debían estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser necesario. En esta etapa se evidencio la falta de integración al momento de la configuración del sistema. Habían pruebas que tardaban hasta tres días mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar 20 días mas el resto de actividades. Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobado por los responsables y los líderes funcionales. Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el día a día, esto sucedió básicamente para el módulo de inventarios, para los otros módulos un día

especifico se invitaron personas del área funcional y se les mostró como operaba el nuevo sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intención no se pudo debido al costo. 9. Salida en vivo. El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los módulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribución: Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de cada modulo. En las diferentes plantas del país se concentraron los líderes funcionales de cada modulo. Las operaciones arrancaron con fallas a nivel país, las fallas mas graves que se presentaron son: No se pudo facturar nada EL sistema de WM, quedo mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %. No se podían ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se podían liquidar las cuentas por pagar. Los pedidos tomados a los clientes no se podías grabar en el sistema de manera colectiva, era necesario cargar los pedidos manualmente. La información financiera, se cargaba de manera errada. De esta manera transcurrieron 15 días, con soluciones momentáneas y planes de contingencia, pero ninguna solución definitiva.

Análisis del Caso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Cómo esta organizado el proceso de operación de Bebidas Olaya? ¿Cómo han evolucionado los sistemas de información en Bebidas Olaya? ¿Cuál era el objetivo del proyecto? ¿Cuál es el problema de Bebidas Olaya? ¿Cuáles fueron las causas de fracaso del proyecto? ¿Qué módulos se implementaron finalmente? Desde su punto de vista, ¿Qué es un ERP?