Revista Negociacion DF

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NEGOCIACIÓN


Editorial: La revista fue diseñada con el objetivo de afianzar conocimientos y dando cumplimiento a las exigencias de la cátedra Negociación de la Universidad Yacambú – Venezuela 2014.

Desarrollado por:

Solórzano, Maite Gutiérrez, Karlas Omaña, Zaida


NEGOCIACIÓN 1. Definición de Negociación Todos los días el individuo se enfrenta a situaciones en las cuales requiere discutir sobre su preferencia o sencillamente su punto de vista, el éxito de ganar esta discusión radica principalmente en la forma como se aborde las situación presentada. De allí que el negociar con cualquier persona, resulta fundamentalmente importante cuando se negocia bien, en consecuencia se obtienen los beneficios esperados, mejores relaciones, y finalmente una posición sólida.

Se entiende por negociación el proceso por medio del cual dos o más personas, que tienen objetivos iguales o diferentes, discuten desde sus puntos de vista con el objetivo de construir un acuerdo en común que finalmente fortalezca las relaciones futuras y el beneficio sea común. El proceso de negociación ocurre como consecuencia que una de las partes involucradas necesita o quiere algo que la otra parte negociar, de allí que intervienen los intereses propios de cada uno, pero ambos quieren negociar voluntariamente y llegar a un acuerdo.

Ejemplo: Negociación Familiar: se puede dar cuando se lleva a cabo un divorcio y ambas partes, esposa y esposo deben de negociar como seria la división equitativa o no de sus bienes, además de la custodia de sus hijos, manutención. Este proceso de conversar y discutir sobre sus puntos de vista y defender lo que quiere cada parte en función de ganar lo más apreciado es un típico ejemplo de la negociación en el ámbito familiar. En la empresa: Un ejemplo de negociación es la discusión del sueldo de un empleado, puede resultar una situación bien interesante, cuando ambas partes se sientan a discutir cual sería el monto que convenga a cada parte interesada, por un lado el trabajador queriendo obtener el mejor número que cubra sus necesidades y por el otro el empleador tratando de balancear la experiencia laboral de dicho empleado en consecuencia de ceder o no en el sueldo a ofrecer.


1.1 Características

1.

La discusión se efectúa entre dos partes, en las cuales una quiere algo que la otra tiene.

2.

El proceso es de manera voluntaria

3.

Las partes siempre prefieren llegar a un acuerdo y no forzar o usar entes superiores.

4.

Se espera siempre que una de las partes ceda y así llegar al acuerdo

5.

No existen reglas, normas o procedimientos durante el proceso

6.

Se debe gestionar y presentar la información de manera ordenada y explicita

7.

Busca satisfacer las necesidades primero y luego los deseos

8.

Es importante que las partes identifiquen algunos factores que juegan un papel importante en el proceso: se defiende el principio del que se parte, la comunicación debe hacerse con claridad y respeto persuadiendo a la otra parte para que cambie de parecer, siempre mostrarse firme y seguro de lo que se quiere y la posición adoptada, mantener la honradez y ser justo para proteger la reputación.


1.2 Tipos de Negociación Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo al siguiente esquema:

Según el modo • Explicita • Tacita

Según la interacción • Distributiva • Integrativa • Mixta

Según los niveles de análisis • Interpersonal • Intergrupal

Según las partes implicadas • Bilateral • Multilateral

Según la composición • Directa • A través de representantes

Según el ámbito • Diplomática • Comercial • Social


2.- Negociaciones Distributivas – Ejemplo:

Se entiende como aquella negociación en la que el objetivo es ganar, y la otra parte en consecuencia es el perdedor. Se caracteriza por ser altamente individualista, en el que el más inteligente y controlador de la negociación obtiene la ganancia. Esta negociación se asemeja a una competencia entre las partes que desean maximizar en más alto número sus rendimientos, sin importar que obtenga la otra parte, por esto se asemeja a una negociación competitiva, donde se gana o se pierde.

En esta negociación las metas de cada una de las partes involucradas entran en conflicto con los interés de la otra parte que negocia, los recursos están fijados y son limitados y en consecuencia cada parte desea obtener la mayor cantidad de recursos, de esta manera cada parte pondrá en juego todas las estrategias y tácticas necesarias para maximizar los resultados, entre estas tácticas se encuentra: cuidar la información que puedan dar a la contraparte, solo se da información cuando se requiere estratégicamente para obtener algo, cada una de las partes suele tener información de la otra y así se usa para mejorar la negociación, el ganador se llevara la mayor parte de la negociación y dependerá de las estrategias usadas.

Algunas de las estrategias fundamentales que se usan en una negociación distributiva son: • Se deben evaluar los costos que generan los resultados, y cuanto son los costos para iniciar la negociación para la otra parte • Se trata de manipular la percepción que la otra parte mantiene del valor de los resultados • Transforme la percepción de la otra parte acerca del valor de su propia negociación. • Maneje los costos actuales de retrasar las negociaciones.

El objetivo fundamental del negociador distributivo es lograr un acuerdo lo más cerca posible al punto de retiro de la otra parte, consiguiendo información de su oponente, manipulando a la otra parte a que cambie de parecer, promueve los propios objetivos, es una influencia mental sobre la otra parte a costa de obtener lo deseado.


Siendo la negociación distributiva una situación de conflicto donde cada una de las partes buscan obtener la ganancia sobre el otro, esta situación puede producir desde una conversación tranquila hasta una hostilidad amarga, sin embargo, la negociación , debe ser el esfuerzo por resolver la discusión sin fuerza , sin pelea, sino que al final las partes sientas que hicieron lo mejor y obtuvieron la mejor parte para cada uno, es por eso que no solo se requiere la habilidad para negociar , sino que debe haber una planificación previa y el entendimiento de la situación planteada. Ejemplo: Los casos más comunes de negociación distributiva, son las compra venta de artículos, por ejemplo casas, carros, es una de las situaciones que mejor ejemplifica la situación, a continuación una situación tomada de Roy Lewiscki. Hace 18 meses, Larry decidió mudarse más cerca de su trabajo. Luego de tomar esta decisión, puso su casa en venta y comenzó a buscar una nueva casa sin ningún resultado. Catorce meses después, Larry finalmente recibió la primera oferta para comprar su casa, y después de una corta negociación fijó precio de venta. Como todavía no había encontrado una casa para comprar, pospuso el cierre de la venta por seis meses más; para poder tener tiempo para buscar. La compradora, Bárbara, no estaba muy contenta con la espera, debido a la dificultad de conseguir un banco que garantizara por adelantado y por tanto tiempo las tasas de interés. Larry ajustó el precio, para que Bárbara aceptara la nueva fecha, pero era claro que ella, habría sido más feliz si la fecha se adelantara. Existían relativamente pocas casas en el mercado en el área donde Larry quería vivir, y ninguna de ellas le satisfacía. Él, bromeando decía que, al menos que algo nuevo apareciera en el mercado, acamparía en una tienda en las áreas comunes de camping. Dos meses más tarde, apareció una casa en el mercado con los requisitos que él pedía. La vendedora, Mónica, fijó el precio en $145.000, lo cual estaba $10.000 sobre el monto que Larry esperaba pagar y $5000 por debajo de lo máximo que él, estaría dispuesto a pagar. Larry, se dio cuenta que entre más pagara por la casa, dispondría de menos dinero para hacer algunos cambios deseados, como comprar nuevos adornos, tapicería, mobiliario y contratar una empresa de mudanza. En la casa de Mónica, ya había adornos bonitos. Ella se estaba mudando a una nueva casa; si ella no pudiera usar estos adornos en la nueva casa; Larry, podría comprarlos o incluirlos en la venta. Podría hacer lo mismo con muchas alfombras, mesas y otros artículos. Larry, también se dio cuenta que la nueva casa de Mónica, se esperaba que estuviera lista pronto, más o menos para cuando él estuviera cerrando la venta de su casa actual.


3. ¿Qué es necesario para que una negociación tenga un potencial integrador? Ejemplo Estrategia y tácticas de una negociación integradora En la estrategia de una negociación integradora incluso los negociadores bien intencionados pueden cometer los tres errores siguientes: a) No negociar cuando deben, b) Negociar cuando no deben o, c) Negociar cuando sólo deben elegir una estrategia adecuada.

En muchas negociaciones, no es necesario que haya ganadores y perdedores: todas las partes pueden ganar. En vez de suponer que las negociaciones son situaciones de tipo ganar-perder, los Negociadores buscan soluciones ganar-ganar, y a menudo las encuentran. Una negociación integradora conocida también como de cooperación, de colaboración, ganar-ganar, de ganancias mutuas o de resolución de problemas

En una negociación integradora las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que la otra también alcance las suyas. La ganancia de una parte no es a expensas de la otra. La estructura fundamental de una situación de negociación integradora es que permite a ambas partes alcanzar sus objetivos.


Si bien al principio la situación puede parecer a las partes una situación de ganar-perder, la discusión y la exploración mutua sugerirán las opciones donde pueden ganar ambas partes. Lo principal de este capítulo es una descripción de los esfuerzos y las tácticas que emplean los negociadores para descubrir estas opciones.

3.1 Objetivos:

1.Comprender los elementos básicos de una situación de negociación integradora. 2.Explorar la estrategia y las tácticas de la negociación integradora. 3.Considerar los factores clave que facilitan una negociación integradora exitosa. ¿En qué es diferente una negociación integradora?

3.2 Elementos comunes de todas las negociaciones. Para que una negociación se considere integradora, los negociadores también deben:

• Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias. • Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones. • Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes. • Intercambiar información e ideas. • Crear opciones para una ganancia mutua. • Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.


3.3 Panorama del proceso de negociación integradora:

Algo notable es que, pese a las experiencias, en las percepciones sesgadas y los aspectos de verdad distributivos de una negociación se den acuerdos integradores. Sin embargo, ocurren, sobre todo porque los negociadores se esfuerzan por superar los elementos que los inhiben y buscan bases comunes de manera asertiva. Quienes pretenden lograr resultados integradores encuentran que deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener la cooperación y el compromiso de todas las partes. Entre los factores contextuales importantes se incluyen crear un flujo libre de información, comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador, destacar las afinidades entre las partes y buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas partes. Administrar las negociaciones integradoras implica crear un proceso de identificación de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar soluciones alternas y elegir entre tales soluciones.

3.4 Creación de un flujo libre de información:

1.- Un intercambio de información eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integradoras. 2.- La investigación muestra que el fracaso en alcanzar acuerdos integradores se suele relacionar con el fracaso para intercambiar información suficiente que permita a las partes identificar las opciones integradoras. 3.- Para que ocurra el intercambio necesario, los negociadores deben estar dispuestos a revelar sus verdaderos objetivos y escucharse con atención.


En resumen, los negociadores deben crear las condiciones para una discusión libre y abierta sobre las cuestiones e intereses relacionados. La disposición a compartir información no es una característica de las situaciones de negociación distributiva, en la cual cada parte debe desconfiar de la otra, encubrir y manipular la información e indagar sobre la otra parte sólo para su propia ventaja competitiva.

La creación de un flujo libre de información implica que ambas partes conozcan y compartan sus opciones. Pinkley descubrió que los negociadores que están conscientes de sus mutuas opciones en un convenio negociado tenían más probabilidades de hacer que sus puntos de resistencia fueran menos extremos, mejorar sus soluciones de compromiso y aumentar el tamaño de la inversión de recursos en comparación con las situaciones en donde uno o ambos negociadores no estaban conscientes de las opciones. Pinkley concluyó que “es el negociador con opciones el responsable de expandir la inversión, pero ambos miembros determinan su distribución”.

3.5 Panorama del proceso de negociación integradora: Comprender mejor la naturaleza de la negociación y lograr ganancias conjuntas más altas. Asimismo, los acuerdos integradores se facilitan cuando las partes intercambian información acerca de sus prioridades para cuestiones específicas, pero no necesariamente acerca de sus posiciones sobre esas cuestiones Durante el proceso de compartir información sobre las preferencias y prioridades, los negociadores deben hacer un verdadero esfuerzo para comprender lo que la otra parte quiere lograr en realidad. Esto contrasta con la negociación distributiva, donde los negociadores no se esfuerzan por comprender las necesidades y objetivos de la otra parte, o sólo lo hacen para desafiar, socavar o incluso negar a la otra parte la oportunidad de alcanzar esas necesidades y objetivos.


3.6 Estrategia y tácticas de una negociación integradora:

Una y otra vez esta meta las partes pudieron concentrarse en las afinidades que condujeron a una solución; la administración permitió que los trabajadores eligieran sus trabajos nuevos con anticipación y que transfirieran su antigüedad a esos empleos cuando fuera necesario, no cuando ocurriera el traslado físico.

3.7 Búsqueda de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos lados: El éxito de una negociación integradora depende de la búsqueda de soluciones que cumplan las necesidades y los objetivos de ambas partes. En el proceso, los negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexibles sobre cómo se cumplen estos intereses y necesidades; cuando están acostumbrados a adoptar una orientación combativa y competitiva entre sí, por lo general sólo se preocupan de sus propios objetivos. En tal interacción competitiva, un nivel de interés bajo hacia los objetivos de la otra parte provoca dos formas de conducta. En primer lugar, los negociadores se esfuerzan por asegurar que los objetivos del otro no le arrebaten nada a los logros propios; en segundo, los negociadores intentan evitar que el otro alcance su objetivo debido a un fuerte deseo de ganar o “vencer al oponente”. En cambio, una negociación integradora exitosa requiere que ambos negociadores no sólo definan y persigan sus propias metas, sino también que se preocupen por las metas del otro y busquen soluciones que satisfagan a ambas partes. Los resultados se miden por el grado en que se cumplen las metas de ambos negociadores. No se miden al determinar si una parte funciona mejor que la otra. Si el objetivo de una parte es sencillamente obtener más que la otra, en el mejor de los casos es difícil una negociación integradora; si ambos se esfuerzan por obtener más que el otro, puede ser imposible una negociación integradora.


En resumen, una negociación integradora requiere un proceso fundamentalmente diferente al de la negociación distributiva. Los negociadores deben intentar sondear bajo la superficie de la posición de la otra parte para descubrir sus necesidades implícitas. Deben crear un flujo de información abierto y libre, y utilizar su interés para satisfacer a ambas partes como guía para estructurar el diálogo. Si los negociadores no tienen esta perspectiva, si abordan el problema y a su “oponente” en términos de ganar-perder, no puede darse una negociación integradora.

3.8 Pasos importantes en el proceso de una negociación integradora

Son cuatro los pasos principales en el proceso de una negociación integradora: 1) identificar y definir el problema, 2) comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades a la mesa, 3) generar soluciones alternas para el problema y 4) evaluar esas opciones y seleccionar entre ellas. Los primeros tres pasos del proceso de negociación integradora son importantes para crear valor. Para trabajar juntos con el fin de crear valor, los negociadores necesitan comprender el problema, identificar los intereses y las necesidades de ambas partes y generar soluciones alternas la evaluación y selección de opciones, implica declarar un valor.


4.- Características distintivas de la negociación por principios - Ejemplo El método de negociación por principios fue desarrollado por el Dr. Roger Fisher, en el Proyecto de Negociación de Harvard. Consiste en decidir según los méritos y no por el sistema del regateo. El objetivo de esta propuesta es "ganar-ganar".

1.- Consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado a que, cada parte dice qué hará y qué no hará. Si se presenta un conflicto

de

intereses,

el

resultado

o

el acuerdo

final deberá

ser

justo,

independientemente de la voluntad de las partes. Por esta razón, Fisher sugiere buscar siempre beneficios mutuos.

2.- Esta negociación se considera "dura" para los argumentos y "suave" para las personas. Es rígida respecto a los méritos y benigna respecto a los hombres. Su propuesta se basa en cómo conseguir lo deseado manteniendo la decencia y la dignidad. De este modo, el sistema permite ser justos y a la vez protegernos de aquellos que quieren aprovecharse.

3.- Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Por este motivo, la negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes en negociación o mas. Además, el método es aplicable cuando la otra persona tenga más o menos experiencia y si es un negociador duro o uno amistoso. Es de utilidad general. A diferencia de otras estrategias de negociación, si la otra parte aprende este método, su uso no resulta más difícil sino más fácil.


4.- El método puede reducirse a cuatro puntos básicos que determinan un método de negociación directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere qué se debe hacer al respecto: -Personas: Separar el problema de las personas. Las emociones pueden confundirse con los méritos. Los participantes deben verse trabajando lado a lado, atacando el problema, no el uno contra el otro. -Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Se pretende superar los inconvenientes de centrarse en los enfoque tomados por los participantes, cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses subyacentes. -Opciones: Generar una variedad de alternativas antes de decidir qué hacer. Lo básico aquí es crear alternativas para beneficio mutuo. -Criterio: Insistir en que los resultados se basen en criterios objetivos. El patrón justo puede ser el valor de mercado, la opinión de un experto, la ley, el análisis y la evaluación de datos científicos y objetivos.

En resumen, el método de negociación de principios o negociación en los méritos, propone una forma nueva de negociar, ni suave ni dura, que plantea que cualquier método de negociación se puede evaluar justamente mediante tres criterios:

- Siempre que sea posible, hay que llegar a un acuerdo. - Se debe llegar a un acuerdo inteligente. -Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar, las relaciones entre las partes.

El vendedor que utiliza este método consigue una excelente relación con sus clientes, basada en la comprensión mutua, generando el clima ideal para cualquier relación profesional: la confianza.


5.- Negociación integrativa, Modelo de Harvard o Negociación Amigable

En principio es interesante conocer en que es diferente una negociación integradora: • Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones. • Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes. • Intercambiar información e ideas. • Crear opciones para una ganancia mutua. • Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño

La observación de los patrones de comportamiento más frecuentes en una negociación ha llevado a autores afirmar, que las personas enfrentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder. Esta afirmación vale tanto para los que van dispuestos a obtenerlo todo o a destruir al oponente, como para los que tienden a ceder, con la frustración que esto acarrea. Se ha utilizado más de una vez la expresión “pensamiento de suma cero” para identificar esta manera de percibir una situación conflictiva. Durante las dos décadas que siguieron a segunda guerra mundial, uno de los progresos más interesantes de la teoría económica fue la teoría de los juegos (Von Neumann y Oskar Morgenstern).

5.1 Pasos importante en una Negociación Integradora Son cuatro los pasos principales en el proceso de una negociación integradora: 1) Identificar y definir el problema, 2) Comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades a la mesa, 3) Generar soluciones alternas para el problema y,


4) evaluar esas opciones y seleccionar entre ellas. Los primeros tres pasos del proceso de negociación integradora son importantes para crear valor. Para trabajar juntos con el fi

n de crear valor, los negociadores necesitan comprender el

problema, identificar los intereses y las necesidades de ambas partes y generar soluciones alternas. El cuarto paso del proceso de una negociación integradora. Cuando esto se hace en la mayor medida posible, la línea se denomina frontera eficiente de Pareto, y contiene un punto donde “no hay un acuerdo que haga a una parte mejor sin disminuir los resultados para la otra parte”. Una negociación integradora también se define como el proceso de identificar las soluciones eficientes de Pareto. La siguiente gráfica muestra que existen varias posibles soluciones en una negociación, en este caso entre un comprador y un vendedor.


Los primeros tres pasos en una negociación integradora buscan asegurar que los negociadores no acuerden soluciones por debajo de la frontera eficiente de Pareto, porque estas soluciones no son óptimas para ambos negociadores. El cuarto paso, es decir, elegir una solución o declarar un valor, requiere algunas de las mismas habilidades que la negociación distributiva. La transición de crear a declarar un valor en una negociación integradora debe manejarse con cuidado, Es importante que los procesos para crear valor precedan a la declaración de valor por dos motivos: 1) el proceso de crear un valor es más eficaz cuando se hace en colaboración y sin centrarse en quién obtiene qué, y 2) porque declarar un valor implica procesos de negociación distributiva, puede desviar la atención en la creación de valor e incluso puede dañar la relación, a menos que se presente con eficacia. 5.2 Estrategia y tácticas de una negociación integradora: 1.- Identificación y definición del problema: El paso de identificación del problema suele ser el más difícil, y lo es todavía más cuando participan varias partes. Considere el siguiente ejemplo: una gran planta de productos electrónicos experimentó graves dificultades con un artículo a medida que se desplazaba del departamento de preensamblaje al de montaje final. Varios tornillos y ensambles que mantenían parte del producto en su lugar se doblaban y se alteraban. Cuando esto ocurría, la unidad se rechazaba. Al final del mes, las partes rechazadas se regresaban a preensamblaje para volver a trabajarlas, y a menudo llegaban justo cuando los operadores estaban bajo presión para cumplir con los calendarios de entrega de fi n de mes, además de que también padecían un déficit de partes. Como resultado, el esfuerzo de volver a trabajar las partes rechazadas tenía que hacerse con prisas y después de la jornada laboral. El costo de las horas extra no encajaba en el sistema estándar de asignación de costos.


El gerente del departamento de preensamblaje no quería que los costos se asignaran a su departamento. La gerente de la división de ensamblaje final insistía en que ella no debía pagar el costo adicional; argumentaba que el departamento de preensamblaje debía cargar con el costo debido a que su mal trabajo causaba el problema. El gerente de preensamblaje rebatió que las partes estaban en buenas condiciones cuando salían de su área, y que era la deficiente mano de obra de ensamblaje final la que provocaba el daño. Los costos inmediatos eran relativamente pequeños. Lo que en realidad preocupaba a ambos gerentes era que se estableciera un precedente de largo plazo de manejo de las partes rechazadas y de pago de dichos costos.

Al final se llegó a una solución integradora. En un mes cualquiera, el departamento de preensamblaje tenía algunos periodos breves de poca actividad. Los gerentes convinieron en que el departamento de ensamblaje final devolviera los productos dañados en pequeños lotes durante los periodos de poca actividad. También quedó claro que mucha gente en ensamblaje final no entendía del todo las partes que manejaba, lo que pudo contribuir en parte al daño. Se transfirió temporalmente a estos trabajadores al área de preensamblaje durante esos periodos “tranquilos” para aprender más acerca del preensamblaje y para procesar algunas órdenes urgentes en dicho departamento.


2.- Definir el problema de una manera aceptable: Para ambas partes lo ideal es que las partes entren en un proceso de negociación integradora con poca o ninguna concepción previa acerca de la solución y con la mente abierta acerca de las necesidades de la otra parte. Cuando un problema se define de manera conjunta, debe reflejar con exactitud las necesidades y prioridades de ambas partes. Por desgracia, esto no suele ocurrir. Una preocupación comprensible y muy difundida acerca de una negociación integradora es que, durante el proceso de definición del problema, la otra parte manipule en su provecho la información con que se plantea el problema. Para que se dé una solución positiva del problema, ambas partes deben comprometerse a plantear el problema en términos neutrales. Este planteamiento debe ser aceptable para ambos lados y no expresarse de modo que culpe o favorezca las preferencias o prioridades de una parte sobre la otra. Puede pedirse a las partes que revisen varias veces el planteamiento del problema hasta que coincidan en su redacción. Los problemas deben definirse al principio de esta fase, al menos para lograr una estructura inicial dentro de las cuales convienen en diferir, aunque sea en una cuestión distintiva común.

3.- Plantear el problema con una intención práctica y pormenorizada : El interés principal en un acuerdo integrador es resolver el (los) problema(s) central(es). Todo lo que no se centre en este interés debe eliminarse u optimizarse para asegurar este objetivo. Como resultado, se puede argumentar que el problema debe plantearse lo más claro posible. Sin embargo, si el problema es complejo y tiene muchas facetas, y el planteamiento del problema no refleja esa complejidad, serán incompletos los esfuerzos en la solución del problema. De hecho, si el problema es complejo, tal vez las partes no sean capaces de coincidir en un planteamiento del problema. El objetivo debe ser plantear el problema de la manera más breve posible y al mismo tiempo asegurar que la definición incluya las dimensiones y los elementos más importantes.


4.- Planteamiento del problema como una meta e identificación de los obstáculos para alcanzar esta meta: Las partes deben definir el problema como una meta específica por alcanzar y no como un proceso de solución; es decir, deben concentrarse en lo que quieren lograr y no en cómo van a lograrlo; después deben especificar los obstáculos que deben superarse para alcanzar la meta.

5.- Despersonalizar el problema: Cuando las partes enfrentan un conflicto tienden a evaluar y juzgar más. Consideran sus propias acciones, estrategias y preferencias como positivas, y las acciones, estrategias y preferencias de la otra parte como negativas. Tales juicios y evaluaciones interfieren con las ideas claras y desapasionadas. Decir a la otra parte que “su opinión es incorrecta y la nuestra correcta” inhibe el proceso de negociación integradora, porque no es posible afrontar el problema sin atacar al otro negociador. En contraste, despersonalizar la definición del problema por ejemplo, al afirmar “tenemos puntos de vista diferentes acerca de este problema” permite a ambas partes abordarlo de manera ajena a las personas, y no como un problema que sólo pertenece a una parte. Otra forma de decir esto es: “respeto que tengas restricciones y una manera de ver este problema que puede ser distinta a la mía; te pido que tú también reconozcas lo mismo sobre mí”


6.- Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones: Por último, es importante no pasar a las soluciones antes de definir por completo el problema. En una negociación se alienta a los negociadores a plantear el problema en términos de su solución preferida y a hacer concesiones con base en este planteamiento. En cambio, las partes que participan en una negociación integradora deben evitar plantear soluciones que favorezcan a una parte o a la otra hasta que se defina por completo el problema y examine la mayor cantidad posible de opciones. En vez de soluciones prematuras, los negociadores deben desarrollar los estándares mediante los cuales se juzgará cómo se adaptan las posibles soluciones. Estos estándares se crean al formular a las partes interesadas preguntas de este tipo:

• ¿Cómo sabremos que el problema se solucionó? • ¿Cómo sabremos que alcanzamos nuestra meta? • ¿Cómo sabría un tercero neutral que nuestras diferencias desaparecieron? • ¿Hay un interés o una posición legítimos que nuestro resultado no haya abordado? • ¿Hay un interés o una posición legítimos a los que nuestro resultado haya privado de sus Privilegios?

7.- Comprensión del problema completo: Identificación de intereses y necesidades, muchos expertos en negociaciones —en particular Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, en su conocido libro Getting to Yes— insisten en que una clave para lograr un acuerdo integrador es la capacidad de las partes para comprender y satisfacer los intereses mutuos.


Identificar los intereses es un paso fundamental en el proceso de una negociación integradora. Los intereses son las preocupaciones, necesidades, deseos o temores implícitos que motivan a un negociador a adoptar una posición en particular. Fisher, Ury y Patton explican que, aunque a los negociadores les cueste trabajo satisfacer posiciones específicas mutuas, comprender los intereses implícitos les permitirá crear soluciones que satisfagan sus intereses.

Ejemplo: A continuación se revela la esencia de las diferencias entre intereses y posiciones: Se analiza la historia de dos hombres que discuten en una biblioteca. Uno quiere abrir la ventana y el otro la quiere cerrar. Debaten si debe estar un poco abierta, a la mitad o tres cuartos. Ninguna solución satisface a ambos. Entra la bibliotecaria y le pregunta a uno por qué quiere abrir la ventana. “Para tener aire fresco.” Pregunta al otro por qué la quiere cerrar. “Para evitar las ráfagas.” Después de pensar un minuto, la bibliotecaria abre la ventana de la habitación siguiente, lo cual genera aire fresco, sin ráfagas.

Éste es un ejemplo clásico de negociar las posiciones y dejar de comprender los intereses implícitos. Las posiciones son “ventana abierta” y “ventana cerrada”. Si se sigue en busca de una negociación de posiciones, el conjunto de resultados posibles sólo puede incluir una victoria para quien quiere abrir la ventana, una victoria para quien la quiere cerrar o una solución intermedia en la cual ninguno obtiene lo que quiere. Obsérvese que aquí, para estos negociadores, una solución intermedia es más un modo de perder-perder que de ganar-ganar, porque una parte cree que no tendrá aire suficiente con la ventana parcialmente abierta y la otra piensa que es insatisfactorio que esté abierta. Las preguntas de la bibliotecaria transforman la disputa y se concentran en por qué cada uno quiere abrir o cerrar la ventana: para tener aire fresco, para evitar una ráfaga. Comprender estos intereses permite a la bibliotecaria crear una solución que satisfaga los deseos de ambos: una solución que no era tan evidente cuando los dos hombres discutían por sus posiciones.


En esta descripción, la palabra clave es por qué; por qué quieren lo que quieren. Cuando dos partes comienzan una negociación, suelen exponer sus posiciones o demandas. En una negociación distributiva, los negociadores cambian una y otra vez sus posiciones, en un intento de lograr una conciliación lo más cercana posible a sus objetivos. Sin embargo, en una negociación integradora, ambos negociadores necesitan adquirir las ideas y la lógica del otro para determinar los factores que lo motivaron a llegar a sus metas. La suposición es que si cada parte comprende los factores de motivación de la otra, pueden reconocer las compatibilidades en los intereses que les permitan crear nuevas opciones que acepten ambas. 8.- Tipos de intereses: Lax y Sebenius sugieren que en una negociación están en juego varios tipos de intereses y que cada tipo puede ser intrínseco (las partes lo valoran por sí mismo) o coadyuvante (las partes lo valoran porque les ayuda a obtener otros resultados en el futuro).

Los intereses sustantivos se relacionan con los problemas centrales que se están negociando: problemas económicos y financieros como precios o tasas, o el meollo de una negociación como la división de los recursos. Estos intereses pueden ser intrínsecos o coadyuvantes para ambos; se puede querer algo porque es intrínsecamente satisfactorio para nosotros y/o queremos algo porque nos ayuda a lograr una meta de largo plazo.


Los intereses de un proceso se relacionan con el modo en que desenvuelve la negociación. Una parte busca una negociación distributiva porque disfruta el juego de ingenio competitivo resultante de una vigorosa negociación frente a frente. Otra parte disfruta negociar porque cree que no la han tomado en cuenta en el pasado y quiere demostrar que sabe cómo resolver un problema importante. En este caso, el negociador puede pensar que los problemas que se discuten son menos importantes que la oportunidad de expresar sus opiniones.

Los intereses de un proceso pueden ser intrínsecos y coadyuvantes. Tener voz puede ser intrínsecamente importante para un grupo: le permite afirmar su legitimidad y valor, y resaltar el papel importante que desempeña en la organización; también es importante como coadyuvante porque, si consigue tener voz en esta negociación, demostrará que debe ser invitado a negociar en el futuro otros problemas relacionados.

Los intereses de una relación indican que una o ambas partes valoran su relación mutua y no quieren hacer nada que la dañe. Existen intereses intrínsecos de una relación cuando las partes valoran la relación por su existencia y por el placer o satisfacción derivados de mantenerla. Hay intereses coadyuvantes de la relación cuando las partes derivan beneficios sustantivos de la relación y no desean poner en peligro los beneficios futuros al estropearlos. Por último, Lax y Sebenius señalan que las partes pueden tener intereses en los principios. Las partes pueden defender ciertos principios: relacionados con lo justo, lo correcto, lo aceptable, lo ético o lo que se ha hecho en el pasado y debe hacerse en el futuro, los cuales funcionan como guías dominantes para sus acciones. Estos principios suelen incorporar factores intangibles. Los intereses en los principios también pueden ser intrínsecos (valorados debido a sus méritos inherentes) o coadyuvantes (valorados porque se aplican a diversas situaciones y escenarios futuros).


Hacer que los intereses en los principios afloren a la superficie llevará a los negociadores a discutir explícitamente los principios que están en juego, y a crear soluciones consistentes con ellos. Algunas observaciones sobre los intereses He aquí varias observaciones acerca de los intereses y los tipos de intereses en una negociación:

1.- Casi siempre hay más de un tipo de intereses implícitos en una negociación. A menudo las partes tendrán más que intereses sustantivos acerca de los problemas. También les interesa mucho el proceso, la relación o los principios en juego. Observe que los intereses en los principios se incorporan también en los intereses sustantivos, de procedimiento y en la relación, porque las categorías no son exclusivas.

2.- Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses en juego. A una parte le pueden interesar mucho los problemas específicos en discusión, mientras que a la otra le importa cómo resolver los problemas: las cuestiones de principios o de procesos. Llevar estos intereses diferentes a la mesa permite a las partes observar que les importan cosas muy diferentes y que es necesario imaginar resoluciones que aborden los intereses de ambas.

3.- Los intereses suelen provenir de necesidades o valores humanos muy arraigados. Varios autores sugieren que las estructuras para comprender las necesidades y los valores humanos básicos son útiles para comprender los intereses. Según estas estructuras, las necesidades son jerárquicas, y la satisfacción de las necesidades de orden básico o inferior será más importante en una negociación que cubrir las necesidades de orden superior.


4.- Los intereses pueden cambiar. Igual que las posiciones acerca de los problemas, los intereses pueden cambiar con el tiempo. Lo que era importante para las partes la semana anterior o incluso hace 20 minutos tal vez ya no sea importante ahora. La interacción entre las partes puede eliminar ciertos intereses y despertar otros. Por tanto, las partes deben estar siempre atentas a los cambios en los propios intereses y los de la otra parte. Cuando una parte comienza a hablar de las cosas de un modo distinto, cuando cambia el lenguaje o el énfasis, la otra parte debe buscar un cambio en los intereses.

5.- Sacar a la luz los intereses. Existen numerosas maneras para exteriorizar los intereses. A veces las personas ni siquiera están seguras de sus propios intereses. Los negociadores no sólo deben preguntarse “¿qué quiero de esta negociación?”, sino también “¿porqué quiero eso?”, “¿por qué eso es importante para mí?”, “¿de qué me servirá conseguir eso?” y “¿qué ocurrirá si no alcanzo mi objetivo?” Para sacar a la luz los propios intereses es importante escuchar la voz interior: temores, aspiraciones, esperanzas, deseos.

6.- Exteriorizar los intereses no es siempre fácil ni provechoso para uno. Los críticos del “método de los intereses” para una negociación identifican la dificultad de definir los intereses y tomarlos en consideración. Provis sugiere que suele ser difícil definir los intereses, y que sólo esa atención en los intereses suele simplificar en exceso u ocultar la dinámica real de un conflicto. En algunos casos, las partes no buscan los propios intereses objetivos, sino que más bien se concentran en uno o más intereses subjetivos, lo cual confunde a la otra parte.20 Por tanto, el comprador de un automóvil puede preferir un vehículo veloz y ostentoso (su interés subjetivo) aunque su interés objetivo sea comprar uno seguro y conservador.


9.- Generación de soluciones alternas: La búsqueda de opciones es la fase creativa de una negociación integradora. Una vez que las partes acuerdan una definición común del problema y comprenden los intereses mutuos, necesitan generar diversas soluciones alternas. El objetivo general es idear una lista de opciones o soluciones posibles para el problema; evaluar y seleccionar una de esas opciones será su tarea en la fase final. Se han sugerido varias técnicas para ayudar a los negociadores a generar soluciones alternas. Estas técnicas caen en dos categorías generales. La primera requiere que los negociadores redefinan, vuelvan a moldear o a delimitar el problema (o grupo de problemas) para concebir opciones de ganar-ganar para lo que antes parecía un problema de ganar-perder.

La segunda técnica toma el problema tal cual y genera una extensa lista de opciones de las cuales pueden elegir las partes. En una negociación integradora acerca de un problema complejo es posible utilizar, e incluso combinar, ambos tipos de técnicas.

10.- Crear opciones: Generar soluciones alternas al redefinir el problema o grupo de problemas

Las técnicas en esta categoría requieren que las partes definan sus

necesidades implícitas y desarrollen opciones para cumplirlas. Hace poco, Peter Carnevale creó un “círculo de convenios” que clasifica los acuerdos potenciales en cuatro tipos principales, cada uno con dos subtipos. Existen cuatro dimensiones importantes subyacentes en este modelo. A continuación se analiza cada una de estas dimensiones, con las estrategias consistentes respectivas. En la próxima parte veremos en forma más detallada las estrategias y daremos un amplio ejemplo de cada una.


Ejemplo: 1. Acomodo de las posiciones vs. logro de una posición: Las posiciones se logran cuando cada parte obtiene exactamente lo que quería en sus peticiones iniciales. Las estrategias que logran posiciones incluyen expandir la inversión y modificar la inversión de recursos, en contraste con el acomodo de la posición, cuando las partes sólo reciben una porción de su demanda inicial.

2.- Lograr intereses subyacentes vs. sustituir intereses subyacentes:

Cuando se logran intereses subyacentes, los intereses de los negociadores quedan completamente satisfechos. Las estrategias para satisfacer los intereses subyacentes incluyen encontrar una solución paralela y recortar costos. Los intereses subyacentes también pueden sustituirse, modificarse o cambiarse.


3.- Simple vs. Complejo: Algunas situaciones de negociación son de naturaleza muy sencilla, como un acuerdo de dos o tres puntos para comprar artículos a un fabricante. Otras situaciones llegan a ser muy complejas, por ejemplo, los convenios amplios de alquiler que cubren diversas ubicaciones, tamaños y tipos de propiedad.

4.- Basado en la persona vs. basado en el tema:

Las estrategias que se basan en la persona implican que los negociadores hagan concesiones y cambien de posiciones de manera que se llegue a un acuerdo mediante la modificación de posiciones respecto de los temas en discusión. Las estrategias basadas en los temas modifican los puntos en discusión para ajustarlos a los deseos y necesidades de los negociadores. Las estrategias basadas en la persona se sitúan en el lado izquierdo del círculo, y las que se basan en los temas, del lado derecho. Carnevale presenta ocho métodos para lograr acuerdos integradores en el círculo, Cada método vuelve a analizar los problemas en la mesa y requiere cada vez más información de las verdaderas necesidades de la otra parte. Las soluciones pasan de acuerdos distributivos más sencillos a acuerdos integradores más complejos y pormenorizados, y hay varias rutas para encontrar una ganancia conjunta. Cada método se presentará con el ejemplo de Samantha y Emma, dos socias en una exitosa empresa, Advanced Managment Consulting, que emplean a otros ocho consultores no asociados. Las socias van a decidir dónde ubicar su nueva oficina; la mitad de los clientes está en el centro de la ciudad, y la otra mitad, en los suburbios. Analizan para arrendamiento dos ubicaciones posibles. Samantha prefi ere la del centro. Tiene menos espacio, pero es una zona con más prestigio.


5.- Compromiso (acomodo de posiciones) : Una solución de compromiso que no contrapusiera más los intereses de Samantha o de Emma sería quedarse en sus oficinas actuales y mantener el statu quo. Los compromisos no se consideran una buena estrategia integradora, excepto para circunstancias en que las partes no cedan y sea poco probable lograr un acuerdo integral. Ayuda recíproca (acomodo de posiciones) La ayuda recíproca exitosa requiere que las partes encuentren más de un problema en conflicto y apliquen diferentes prioridades a esos problemas.

6.- Modificar la inversión de recursos (logro de posiciones) : Aunque puede ser atractivo expandir la inversión de recursos, esto no siempre funciona, porque el medio ambiente puede no ser muy abundante. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede no tener suficiente demanda de sus servicios como para tener dos oficinas. Un enfoque relacionado es modificar la inversión de recursos. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede iniciar un nuevo servicio y ofrecer asesoría en tecnología de la información (TI) o asesoría en mercadotecnia por internet además de su asesoría de negocios tradicional. En este caso se modifica la inversión de recursos para sostener oficinas tanto en el centro como en los suburbios.

Ampliar la inversión (logro de posiciones) Muchas negociaciones comienzan con escasez de recursos, y no es posible que ambas partes satisfagan sus intereses o alcancen sus objetivos de acuerdo con las condiciones presentes. Una solución sencilla es agregar recursos aumentar la inversión de manera que ambas partes alcancen sus objetivos. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede arrendar oficinas en el centro y en los suburbios para atender a sus dos grupos de clientes. Con la expansión prevista del negocio se pueden pagar ambos arrendamientos. Al aumentar la inversión, una parte no requiere información


Acerca de la otra, excepto sus intereses; es una manera sencilla de resolver los problemas de escasez de recursos. Además, el método supone que sólo el aumento de recursos resolverá el problema. Por tanto, arrendar ambas ubicaciones sería una solución muy satisfactoria si a Samantha y a Emma les agradaran los dos lugares y quisieran ampliar su negocio. Sin embargo, aumentar la inversión no sería una solución satisfactoria si su desacuerdo tuviera otros orígenes; por ejemplo, si sus visiones sobre el futuro de la empresa fueran diferentes, o si toda la empresa tuviera reuniones con frecuencia. Además, en la medida en que la negociación aumenta los costos de una persona u organización que no participa directamente en la negociación (en este ejemplo, los empleados), la solución puede ser integradora para los negociadores, pero problemática para las demás partes interesadas.

7.- Encontrar una solución paralela (logro de interés): Cuando las partes son capaces de idear opciones nuevas que cumplan todas sus necesidades respectivas, crean una solución paralela. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede ampliar la cantidad de socios en la firma y arrendar un espacio más grande en el centro, con muebles nuevos para todos en una zona de prestigio.

Una solución paralela exitosa requiere una reformulación fundamental del problema de modo que las partes no discutan sus posiciones sino, en cambio, revelen información suficiente para descubrir sus intereses y necesidades, y después concebir opciones que satisfagan esas necesidades. Las soluciones paralelas no siempre remedian todos los intereses; tal vez a Emma no le agrade el cambio y Samantha no esté convencida de que la empresa crezca, pero ambas aceptan que colaborar es importante para ellas, y se esfuerzan por llegar a una solución que cumpla sus necesidades más importantes. Si los negociadores se comprometen en lo fundamental en una negociación de ganar-ganar, es probable que las soluciones paralelas sean muy satisfactorias para ambas partes.


8.- Recortar los costos para ajustarse (logro de interés) Mediante una reducción de costos, una parte logra sus objetivos y los costos para la otra se reducen si acepta. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede rentar en los suburbios y dar a Samantha un subsidio para viajes, un vehículo nuevo de la compañía y espacio de estacionamiento reservado. En este caso, Emma obtiene su lugar preferido mientras que se reducen los costos de Samantha al aceptar la ubicación de la nueva oficina. A diferencia de una compensación no específica, donde la parte compensada tan sólo recibe algo por aceptar, la reducción de costos está diseñada para disminuir los costos de la otra parte por aceptar una solución. Por tanto, esta técnica es más precisa que la ayuda mutua o la compensación no específica, porque requiere un conocimiento más profundo de las necesidades y preferencias reales de la otra parte (los intereses, lo que de verdad le importa, cómo satisfacer sus necesidades específicas).

9.- Compensación no específica (sustitución de intereses)

Un tercer modo de generar opciones es permitir que una persona logre sus objetivos y pague a la otra por aceptar esos intereses. Tal vez el pago no se relacione con la negociación sustantiva; no obstante, la parte que lo recibe lo considera adecuado por aceptar las preferencias de la otra parte. Dicha compensación es “no específica” porque no se relaciona directamente con los problemas sustantivos que se analizan. Por ejemplo, Advanced Management Consulting decide arrendar en los suburbios y dar a Samantha todos los muebles nuevos. En este caso, Emma obtiene su lugar preferido mientras Samantha recibe los muebles nuevos como una compensación no específica por aceptar la ubicación de la nueva oficina.


10.- Jerarquización (sustitución de interés) Las soluciones de jerarquización ocurren cuando “las diferencias en intereses que hicieron surgir el conflicto se superan o reemplazan por otros intereses”. Por ejemplo, después de largas discusiones respecto de la ubicación de la ofi cina, Samantha puede descubrir que prefiere perseguir su sueño de ser artista y convertirse en socia capitalista del negocio. En este punto se detiene la negociación sobre la ubicación de la oficina y Emma elige la forma en que quiere proceder en el nuevo modelo de negocio. La búsqueda exitosa de estas ocho estrategias requiere un significativo intercambio de información entre las partes; deben ofrecer información de manera voluntaria o formular preguntas que generen información suficiente para revelar las opciones de ganar-ganar.

11.- Lluvia de ideas En la lluvia de ideas, pequeños grupos generan la mayor cantidad posible de soluciones para un problema. Alguien anota las soluciones, sin comentarlas, conforme se crean. Se recomienda a los participantes que sean espontáneos, incluso poco prácticos, y que no censuren las ideas de nadie (ni las propias). Además, se les pide también que no discutan o evalúen ninguna propuesta para no detener el flujo libre de ideas nuevas. El éxito de una lluvia de ideas depende de la cantidad de estímulo intelectual cuando se generan las distintas ideas.


6.1.- ¿Es posible conducir una negociación? ¿Por qué y cómo?

Describa. KARLAS

GUTIERREZ

La negociación es “un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas”. Morley y Stephenson, (1977).

En Orinoco Iron, la Gerencia de Recursos Humanos específicamente el Departamento de Capacitación y Desarrollo, donde laboro, por la naturaleza de sus funciones, mantiene casi a diario contacto directo con los trabajadores y proveedores de la empresa, debido a que somos una unidad que presta apoyo a los diferentes procesos de la empresa y poseemos además relación con entes externos que nos prestan servicios como proveedores e instituciones oficiales. De allí la importancia de la negociación para nuestro equipo de trabajo.

Considero que si es posible conducir una negociación por cuanto como empresa hemos acordado significados en torno a este tema, debido a su importancia objetivos.

para el logro de los


En este orden de ideas, la negociación debe en todo momento llevarse siempre manteniendo un clima favorable, de respeto y una comunicación fluida entre las partes, siempre teniendo presente que se debe conservar la relación. Otro aspecto importante es lograr un clima de confianza que permita a ambas partes poner sobre la mesa sus verdaderos intereses, ya que ello nos va a permitir

orientar las opciones que se propongan a satisfacer al máximo las

expectativas de ambas partes.

Ya que la idea principal de negociar es llegar acuerdos para generar la mejor opción que satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia, comprometerse a cumplir dichos acuerdos, direccionando las acciones acordadas al logro de los objetivos en ambas partes.

Por otra parte, estamos conscientes y siempre atentos a detectar las situaciones no deseadas que puedan desencadenar un posible conflicto, a fin de manejarlo y prevenirlo a través de una buena negociación.

6.2:- ¿Conoce de alguna negociación emprendida en su área de trabajo? Describa cuáles fueron los resultados de la misma. KARLAS GUTIERREZ

Dentro de las diversas negociaciones que suelen surgir en la Gerencia de Recursos Humanos, específicamente en el Departamento de Capacitación y Desarrollo donde laboro

podemos

abordar el siguiente proceso de negociación:

Punto Esencial y/o Situación: Dictado de un programa de Capacitación en la Empresa, específicamente en la Gerencia de Mantenimiento de la Empresa Orinoco Iron.


Una vez detectado la necesidad de capacitación que requiere el personal en la Gerencia de Mantenimiento, el personal de Capacitación inicia el proceso de negociación de acuerdo a requerimientos con diversas instituciones didácticas, solicitando cotización para el dictado del programa. Recibida las diferentes cotizaciones de las instituciones didácticas de la zona y fuera de la zona, un representante del Departamento de Capacitación se reúne o contacta a cada uno de los proveedores potenciales a fin de mostrarle las demandas del Departamento de Mantenimientos y solicitarle información sobre el requerimiento, calidad, disponibilidad, expertos, entre otros aspectos.

Posteriormente, se solicita cotización a fin de seleccionar el proveedor que cumpla con los requerimientos convenientes para cubrir dicha necesidad acorde a presupuesto del Departamento. Seleccionado el proveedor, el personal de capacitado contacta a la institución escogida para llegar acuerdo y afinar detalles logísticos - administrativos como:

Acuerdo de pago por dictado del programa (de contado y/o posterior al dictado del programa), Fecha, hora y lugar del dictado del mismo, Material de apoyo para los participantes, Itinerario de traslado del facilitador (si aplica), Viáticos del facilitar (si aplica), Refrigerios (si se requiere), entre otros Información de los participantes del evento (nombre, numero de cedula, gerencia …) Certificados que se le entregarán a los participantes. Si requiere o no aplicar instrumentos de evaluación a los participantes,


En sentido, definidos los detalles y alcanzado el acuerdo entre ambas partes (empresa – institución didáctica) los resultados que se obtiene son los siguientes:

Participantes en la empresa satisfechos con el dictado del programa, dado el fortalecimiento de competencia que aplicarán en el puesto de trabajo. Institución didáctica satisfecha por cumplimiento de pago de acuerdo a lo acordado en el proceso de negoción. Participantes con competencia fortalecida y con los que se puede contar para transferir conocimiento al resto del personal de la gerencia, como retorno de inversión en la empresa. Institución didáctica con puertas abiertas para próximos eventos que requiera la empresa dado el compromiso y responsabilidad en el cumplimiento de todos los detalles acordados en el proceso de negociación. Participantes motivados dado el compromiso continúo de la empresa en el fortalecimiento de las competencias del personal como el activo más valioso que la conduce a la empresa al éxito.

6.3- Creen ustedes como equipo que ¿es posible conducir una negociación amigable? ¿ En que basan su respuesta? KARLAS GUTIERREZ

De acuerdo a la postura de Mora (2006), la negociación amigable es aquella en la que los participantes son amigos, o por lo menos se relacionan de un modo amigable. Es decir, en la forma amigable de negociar las partes confían en las partes negociantes. Por lo anterior , y de acuerdo a las negociaciones en mí puesto de trabajo considero que es perfectamente posible llevar a cabo este tipo de negociación dado que lo que se busca es dar respuesta a las necesidades de ambas partes en un clima de armonía y confianza que ambas partes valoren esa condición, para llegar a un

acuerdo, es decir, que ambas partes cedan y

llegar acuerdos justos (“Ganar – Ganar”) y evitar conflictos y presiones, teniendo siempre presente que para cualquier situación y/o problema siempre hay diversidad de soluciones.


6.1.- ¿Es posible conducir una negociación? ¿Por qué y cómo? Describa. ZAIDA OMAÑA

La Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET), aloja estudiantes de diferentes carreras de ingeniería y arquitectura, mi área específica es Ingeniería Industrial, específicamente en el núcleo de técnicas cuantitativas, asignatura Simulación de procesos. Mi trabajo consta de docencia directa, las cuales son doce horas a la semana, y dieciocho horas repartidas en otras actividades de docencia directa e indirecta, investigación y extensión.

Particularmente en el área de docencia directa la negociación juega un papel importantísimo para el desenvolvimiento de la materia y la relación profesor estudiantes. Mi experiencia me ha dejado ver que cuando mantienes una negociación continua con los estudiantes, los resultados son mejores, por esta razón desde las actividades de clase, programación, y evaluación son negociadas con los estudiantes, en el marco de que cada parte sienta que está siendo beneficiada de la mejor manera, en todo caso sería un ganar – ganar. Para el profesor una satisfacción por lograr enseñar cada vez alumnos, y por el alumno por recibir cada vez más conocimientos.


6.2:- ¿Conoce de alguna negociación emprendida en su área de trabajo? Describa cuáles fueron los resultados de la misma. ZAIDA OMAÑA

Una de las actividades de la docencia que requiere negociar de manera integrativa es la revisión de exámenes, ya que en esta situación ambas partes deben de lograr satisfacer sus necesidades, y discutiendo su punto de vista con un soporte académico, en donde es resultado debe ir dirigido a que cada parte se sienta que dio lo mejor y logro lo mejor que pudo haber logrado.

Particularmente en las revisiones, puede ocurrir que el estudiante no aumente su nota , según su deseo inicial, lo cual no debe significar que perdió, sino que se dio cuenta de su error, aprendió del mismo y gana el conocimiento y la aceptación de lo generado en su examen, de igual manera la otra parte, en este caso el profesor, busca ensenar donde estuvieron los errores, y no se debería de sentir perdedor si estuviese equivocado al dar la calificación, sino ganador porque desarrollo en el estudiante su objetivo, y está siendo reflejado en su examen. Los resultados de esta negociación siempre serán los más satisfactorios para cada parte, ya sea que se de cuenta de los errores cometidos o poder darse cuenta que fue sub evaluado, y en consecuencia la conocimiento fue adquirido.


6.3- Creen ustedes como equipo que ¿es posible conducir una negociación amigable? ¿ En que basan su respuesta? ZAIDA OMAÑA

Definitivamente si, durante todo el semestre la relación profesor alumno se producen negociaciones amigables, en las cuales el objetivo es que cada parte sea beneficiada pero más allá de eso que sientan que sus necesidades son satisfechas. Esta orientación integrativa, señala que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta capacidad de cooperación entre ellos, está orientada hacia el respeto de las ambiciones del negociador con el objetivo que la otra parte considere el resultado igualmente satisfactorio.

La características que destacan una negociación integrativa son: desarrollar un clima de confianza entre el alumno y profesor, que esta sea recíproca, credibilidad entre las partes, y crear una sensación de estabilidad entre los acuerdos tomados entre estudiante profesor. Se deben de tomar en cuenta las relaciones interpersonales entre los profesores y alumnos a futuro, incluso en la realización de nuevos proyectos, o nuevas asignaturas. En este ámbito de negociación integrativa se da valor a la creatividad, relaciones, aportes, generación de ideas y siempre se busca que las partes trabajen juntas, fomentando así una educación dinámica y constructivista.


6.1.- ¿Es posible conducir una negociación? ¿Por qué y cómo? Describa. MAITE SOLORZANO Definitivamente es posible conducir una negociación, sin embargo con mi humilde experiencia lo que puedo decir es que hay que prepararse/documentarse es decir conocer la contraparte que esta al frente al momento de la negociación, en tanto se debe planificar reuniones previas que determinen la estrategia aplicar bien sea desde el punto de vista técnico o legal, todo esto conducirá o redundará en resultados de calidad y sobre todo la satisfacción de las partes intervinientes.

Una vez que se obtiene la planificación es importante tener un norte u objetivo bien determinado, esto evitará perder tiempo y desviar la negociación en temas que definitivamente van a entorpecer el objetivo final.

6.2:- ¿Conoce de alguna negociación emprendida en su área de trabajo? Describa cuáles fueron los resultados de la misma. MAITE SOLORZANO

Conozco de muchas negociaciones, pero la que me atañe está orientada a generar resultados positivos en tanto los resultados se basaron en concretar en primer lugar un convenio de cooperación tecnológica o contratos marcos, que son multiproceso/ multitareas que luego se desprenden otros documentos legales que regulan las tareas aguas abajo como lo son las asistencias técnicas especializadas o servicios técnicos, todos estos resultados reportan el escalamiento en laboratorio o a nivel industrial.


6.3-

Creen ustedes como equipo que ¿es posible conducir una negociación

amigable? ¿ En que basan su respuesta? MAITE SOLORZANO

La forma amigable de negociar es aquella en la que los participantes son amigos, o por lo menos se tratan de un modo amigable. En la forma amigable de negociar las partes confían en las partes negociantes, se realizan ofrecimientos, las partes buscan la respuesta que “los otros” acepten, ceden para evitar la presión, Todo es negociable y la finalidad de la negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que se está realizando. Cualquier persona en el ámbito de los negocios debe tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.

Personalmente ejerzo el cargo de analista de relaciones interinstitucionales, allí tenemos como tarea concretar convenios de cooperación a nivel nacional e internacional, puedo afirmar que más del 90% de las negociaciones son de tipo amigable, pues tenemos como premisa la cooperación, la solidaridad, y el obtener un beneficio mutuo de carácter institucional que deba ser aplicado en nuestra principal industria que es PDVSA.

Definitivamente nuestro norte es generar investigación y desarrollo de calidad que nos permita apuntalar aumentar el factor de recobro, creo que nadie escapa de esto, pues somos un paìs monoproductor y debemos apalancar desde cualquier trinchera negociaciones de altura, que permita desde el punto de vista amigable generar un producto que apuntale a ello, de manera que, mi conclusión es que es altamente factible conducir una negociación de tipo amigable.


7) Investiguen un estudio de caso en el cual se refleje alguno de los conceptos tratados en la unidad.

Caso N° 1 De las Naranjas - Negociación Basada en Posiciones

Las dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas de efectuar las labores de limpieza de un salón en el cual otras personas habían sostenido una reunión. Al entrar, la hermana menor, notó que ya no había nadie en el salón, y que sobre una de las mesas habían quedado 10 naranjas. Se alegró mucho de verlas, pues sabía que nadie las reclamaría. De manera que empezó a empacar las naranjas en una bolsa que tenía, mientras se imaginaba el delicioso jugo preparado con estas frutas que se tomaría esa noche en su casa. Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver las naranjas, exclamó: “Que bien, nos han dejado 10 hermosas naranjas”. A lo que la menor contestó: “¿Cómo es eso de que nos han dejado? Dirás, me dejaron a mí 10 naranjas”. “¿Es que te piensas quedar con todas ellas?”- replicó la mayor. “Por supuesto! Tu bien sabes, que al que madruga Dios le ayuda. -Respondió la hermana menor-; de manera que esta vez me correspondió a mí en suerte quedarme con el regalito que quedó en el salón”. “¿Y no me piensas dar ni una sola naranja?” –le preguntó juguetonamente la hermana mayor. “Ya te dije que no. En otra ocasión la suerte te favorecerá, como ya lo ha hecho antes” manifestó la hermana menor.


“A mí esto no me parece justo! –Insistió sorprendida la hermana mayor- ¿Qué tal si hubiera sido yo la primera en entrar a este salón? ¿Te parecería justo que me hubiera quedado con las 10 naranjas? ¿Te parecería correcto que no te hubiera dado ninguna?” “Bueno hermana -corrigió la menor-, yo te puedo dar un par de naranjas”.

Pero la mayor insistió: “¿Sólo un par? Solo dos naranjitas para la hermana que tanto te ha querido toda la vida. Casi que me das sólo las migajas.” Esta discusión se prolongó por algunos minutos, y finalmente, después de algunos disgustos, la hermana mayor terminó recibiendo 4 de las 10 naranjas que había recogido su hermana menor. Esta última se llevó sus 6 naranjas a su casa. Con ellas se preparó un delicioso jugo de naranja, y mientras lo compartía con su esposo e hijos, pensó en lo afortunada que había sido al encontrar las 10 naranjas, y sobre todo, al poder quedarse con más de la mitad de ellas.

Esa misma noche, su hermana mayor también llevó un cuchillo, y con las cáscaras de todas ellas preparó un delicioso dulce. Y mientras lo compartía con su esposo e hijas, pensó en lo afortunada que había sido al quedarse con 4 de las naranjas, después de no haber tenido ninguna en sus manos. Terminada la cena, arrojó las pulpas de las cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a su familia le gustaba el jugo de naranja. Entonces sirvió a todos un vaso de leche que disfrutaron con el dulce de naranja. Es notable el elevado valor pedagógico de la historia.


El resultado para las dos hermanas pudo ser mucho mejor si la hermana menor se hubiese quedado con la pulpa de las diez naranjas y hubiera cedido a su hermana mayor las cáscaras de estas diez frutas. Pero esto no sucedió así. De igual forma, es curioso observar que, las dos se sentían satisfechas con el resultado que obtuvieron. Durante la controversia que las dos sostuvieron, cada una se centró en la defensa de su posición, que consistía en quedarse con un número determinado de naranjas (10, 8, 5, etc.).

De hecho, durante la acalorada discusión las hermanas no pensaron sus 4 naranjas a su hogar. Cuidadosamente las peló con ni un momento en el para qué o el por qué de su deseo de quedarse con las naranjas. Si hubieran explorado de lado y lado sus posiciones, una solución muy buena al problema hubiera resultado evidente para las dos. La forma en que las hermanas sostuvieron la discusión ilustra el estilo de negociación denominado: Negociación basada en posiciones. Bajo este esquema, el negociador asume una posición (e.g.: “yo me quedo con las diez naranjas”) y la defiende intentando no ceder frente a las demandas o argumentaciones del otro. Si el otro adopta la misma táctica (como en el caso de las dos hermanas), entonces cada negociador asume una posición inicial y efectúa concesiones a medida que transcurre la negociación, generalmente tratando que sus concesiones sean a cambio de concesiones de su contraparte.

Enlace: http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/Negociaci%C3%B 3n%20exitosa.pdf


Caso No. 2 Principio del poder en la retirada (ganar / ganar) Negociación Integradora

En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargaba la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá.

Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocasiones le respondieron que no. Con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda, aceptó.

Después de varios días, fue a retirar el mueble, pero el dependiente que atendía el mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina no tenía autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidió pedir que le devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.


Si usted es capaz de retirarse, siempre contarรก con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona estรก interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisiรณn de retirarse se encontrarรก en posiciรณn de liderazgo, y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra parte.

Enlace: http://www.mircoaching.com/pdf/trabajoenequipoyadministracion/Guia-para-negociarinteligentemente.pdf


REFERENCIAS Diez, Francisco y Tapia, Gachi; "Herramientas para Trabajar en Mediación", Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1999.

Moore, Chistopher; "El Proceso de Mediación - Métodos prácticos para la resolución de conflictos", Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina, 1995.

Suares, Marinés; "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas", Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1996.

Aréchaga, Brandoni, Finkelstein, Acerca de la Clínica de Mediación, Ed. Librería Histórica, Buenos Aires, 2004.

Acland, Andrew F.; "Cómo Utilizar la Mediación para Resolver Conflictos en las Organizaciones", Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1997

Folberg, Jay y Taylor, Alison; "Mediación: Resolución de conflictos sin litigio", Editorial Limusa, México, México, 1992.

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Fisher , Ury y Patton, Si de acuerdo, Ed. Norma, 1996.

Rafia, Howard, El arte y la ciencia de la negociación, Ed. Fondo de Cultura Económica, 1991.


REFERENCIAS Electr贸nicas: Roy Lewicki, Estrategias y T谩cticas de la Negociaci贸n Distributiva, Capitulo Tercero. Disponible en: http://www.otros.cl/CE/COMUNICACION%20EFECTIVA/COMUNICACION% 20EFECTIVA/DoctoNegociacin.pdf.pdf

Mora, Carlos (2006). Saber negociar. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/como-saber-negociar.htm, consultado el 10 de Octubre 2014. Morley y Stephenson (1977). Competencias y habilidades profesionales para universitarios. Disponible en: http://books.google.co.ve/books/about/Competencias_y_habilidades_pr ofesionales.html?hl=es&id=ywMQY1A5EvwC, consultado el 10 de Octubre 2014.



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