Sceffect 4 2014 web

F Ö R B E S L U T S FAT TA R E I S U P P LY C H A I N

NUMMER 4/2014 WWW.SCEFFECT.SE

TEMA:

Lean, Agile och Leagile Smart tryckerilogistik ger konkurrensfördelar Hur högt når inköpare och logistiker?

Slutet för planering a la MPR?

INTERVJUER

REPORTAGE

TRENDER UTVECKLING

knapp.com

sustainable

intralogistics lösningsleverantör Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör.

Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståelse för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | sales.se@knapp.com

Who designed your Supply Chain?

The basic premise of an efficient supply chain is that it has been designed based on the market requirements. Optilon has helped several of the largest companies within the Nordic region with analysis in Supply Chain Design, answering:

> What does it cost to serve

a specific customer? > How do mergers and acquisitions impact the supply chain?

> Where should production facilities

and distribution centers be located? > How does the risk and variability effect cost and service?

World leading technology for modeling, optimizing and simulation.

Optilon creates sustainable business value through solutions based on leading Supply Chain applications.

Our focus areas are Supply Chain Design, Service Optimization and Supply Chain Planning. Optilon operates globally from offices in Stockholm, Malmo and Helsinki. Our goal is that all customers become reference customers within 6 months after project closure. www.optilonsolutions.com

ledare

Vet du vad ledningen och styrelsen vill ha?

Redaktion

Alla som arbetar i supply chain med inköp, logistik, produktion gör ett jätteviktigt jobb.

Det vet du och det vet jag. Men vet företagsledningen det. Och vet styrelsen?

I detta nummer visar vi att beslutsfattare, chefer och specialister i supply chain ganska sällan återfinns i den högsta företagsledningen. En liknande genomgång gjordes 2008, och läget är i princip det samma idag. Se sid 16-19.

Vad detta beror på spekulerar och resonerar vi kring. Att supply chain upplevs vara en allt för operativ fråga för att platsa i ledningen är nog fortfarande en orsak. En annan är att de traditionella karriäristerna tenderar att komma från marknads- och försäljningssidan eller från det finansiella hållet. Ytterligare en annan är att vd och styrelse inte förstår vikten av och den stora potential som finns i ett professionellt, spetsigt arbete med inköp, produktion och logistik. Vi känner igen oss i dessa förklaringar. De anges ofta i diskussioner med kollegor, på konferenser och seminarier m.m.

Men en helt annan orsak kan vara att beslutsfattare, chefer och specialister i supply chain inte förstår vad vd och styrelsen vill och inte talar på ett språk som förstås och går hem? Denna smärtsamma analys levereras i alla fall av Sven-Olof Kulldorff, styrelseproffs med tung karriär inom supply chain. I en intervju på sid 18 konstaterar han att inköpare, logistiker och produktionsfolk ofta blir för ingenjörsmässiga och fokuserar teknikaliteter som såväl vd som styrelse struntar i. Det gäller, säger han, att förstå den krassa ekonomiska bedömning som vd och styrelse gör och därefter sälja in sina idéer och projekt med rätt argument och ett språk som förstås av målgruppen.

Och vem vet. Lyckas du med detta kanske du får en plats i den högsta ledningen…

Kulldorff menar också att bolagsstyrelserna behöver mer kompetens inom supply chain för att kunna fatta rätt beslut. Av tradition och hävd är de flesta styrelseledamöter ofta verkställande direktörer med bakgrund från marknad/försäljning eller finans. Därför behövs en kompetensförstärkning med fler styrelseledamöter med bakgrund från inköp, logistik och produktion.

Supply Chain Effects namnkunniga redaktion leds av chefredaktör Stefan Karlöf som samverkar med några av de främsta specialisterna, konsulterna och skribent– erna inom supply chain management.

Redaktionsråd

Professor Mats Abrahamsson, professor Björn Axelsson, Kjell Rundqvist, VD i Sonat, Sven–Olof Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea och vVD i ICA, Johan Jemdahl, Senior Executive Ericsson.

Medarbetare i detta nummer

Dag Ericsson, professor, Pia Anhede, konsult Revere, Anna Bjelm, Jon Kihlman, advokat och jur.dr, Michael Kvick, formgivare

Prenumeration

Som prenumerant på Supply Chain Effect så får du 4 ggr per år ett fullmatat magasin som består av det bästa av det senaste inom supply chain management – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper dig att få ut den fulla effekten ur er supply chain. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: redaktionen@sceffect.se

Annonser Önskar dig en god jul och gott nytt år!

Stefan Karlöf Chefredaktör, e–post: stefan@sceffect.se

Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, leverantörssamarbeten, varuförsörjning, logistik– strategier samt beslut om konsult– och systemstöd för supply chain. Kontakta gärna vår annonsansvarige för bokning och mer information: Ronny Jarestrand, telefon: 031–340 18 10, mobil: 0708–36 31 60, e–post: ronny@sceffect.se

Tryck Ineko

Layout

Michael Kvick

Supply Chain Effect är logistikföreningen Plans officiella medlemstidning.

Läs mer på www.plan.se

innehåll

TEMA: Lean, agile eller leagile?

Hur högt når inköpare och logistiker i företagsledningen?

|6

| 14

Advokaten har ordet. Av Jon Kihlman | 18 Flödestänkande som konkurrensmedel i krympande bransch | 22

Slutet för materialplanering a la MRP? | 28 Dag Ericsson: Change management i praktiken hos möbelhandlaren HansK? | 36 tillv Sven erk sk nin g!

Supply Chain Effect 4/2014

5

supply chain management

Lean, Agile eller Leagile?

Av Stefan Karlöf

Först kom Lean. Därefter kom Agile.

Sen fusionerades alltsammans och blev Leagile.

Det är välkänt att Lean, med sitt ursprung från upphovsmannen Taiichi Ohnos Toyota Production System (TPS), har som mål att med kunden i centrum agera resurssnålt, minimera fel och reducera ledtider. Lean betraktas som ett koncept som är mest lämpligt vid storskalig produktion av standardprodukter eller tjänster med små variationer och där efterfrågan är hyggligt stabil över tid. I denna situation är det möjligt att planera, fokusera på kostnader, effektivitet och på att minimera fel och slöseri.

Detta förhållningssätt har även kommit att genomsyra flera av de senare managementkoncept som bygger vidare på TPS genom att de fokuserar den Operativa effektiviteten, det vill säga att utföra en verksamhets alla aktiviteter bättre än konkurrenterna, det vill säga snabbare, med mindre resurser eller färre fel. Den operativa verksamheten och den interna effektiviteten fick ett stort genomslag i näringslivet under 1970- och 1980-talen. De japanska industriföretagen

6

Supply Chain Effect 4/2014

skördade stora framgångar, konkurrensen skärptes och kostnader kom i fokus i kölvattnet på de globala oljekriserna. De japanska koncepten och metoderna blev helt enkelt dåtidens näringslivstrend. Japaner flögs in till Europa och USA och placerades i fabrikerna för att göra tidsstudier och andra analyser. Begrepp som JIT, Bunsha, Hansei och Kaizen blev snabbt en del av vokabulären hos företagsledare och produktionschefer och TPS en förebild som influerade det västerländska näringslivet. Fordonsindustrin var först med att anamma det japanska. Den allt överskuggande målsättningen blev att reducera genomloppstiderna, vilket under vissa perioder blev det helt styrande nyckeltalet.

Ingenjörer och logistiker hamnade i strålkastarljuset och jublade över den tilltagande uppmärksamheten.

Höjdpunkten nåddes under 1990-talet när västerländsk industri fokuserade den operativa effektiviteten genom att slakta lager, korta ledtider och ta bort och reducera allt annat som ansågs som slöseri (muda) i verksam-

supply chain management

Hög

Variantrikedom

Följsam (Agile)

Resurssnål (Lean) Låg

Volym

Hög

Källa: Martin Christopher, 2000. Kraven på följsamhet mot marknaden ökar och gäller numera även högvolymproduktion.

heten. Effekten visade sig genom såväl högre kvalitet som en mer lean - resurssnål - produktion. Plötsligt handlade allt om processer, ledtider och kostnader, och BPR (Business Process Reengineering), TQM (Total Quality Management) och TBM (Time Based Management) erövrade världen och blev samtidigt grunden för den process- och flödesorientering som banade vägen för supply chain management.

Supply chain management Begreppet supply chain management utvecklades och lanserades under nittiotalet som ett koncept som bidrog till att hantera den tilltagande konkurrensen genom att integrera mer effektivt i och mellan företag med målet att sänka kostnader, öka graden av flexibilitet, anpassning till kunderna och differentiering. Supply chain management kan också ses som en vidareutveckling av den ”logistik” som började med traditionell kapitalrationalisering där man rationaliserade befintliga funktioner genom att göra dessa mera

kostnadseffektiva vidare till ett läge där funktionerna i ett företag integreras till en intern kedja och därefter till en försörjningskedja, där inte bara funktionerna utan företagen i kedjan integreras. Alla de nämnda koncepten bygger på varandra och har sitt ursprung i Toyotas produktionsfilosofi (Toyota production system, TPS), vilken lite förenklat har kommit att kallas för Lean i västerländsk tappning. I den värld där SCM har vidareutvecklats har det blivit allt mer uppenbart att det i många situationer och dimensioner även behövs följsamhet, dynamik och flexibilitet. Bilindustrin är ett bra exempel på hur ett ensidigt Leantänkande får negativa konsekvenser. Monteringstiden för en personbil kan räknas till några tiotals timmar, samtidigt som kunderna tvingas vänta i månader. Självklart måste alla verksamheter vara resurssnåla. Men beroende på situation krävs det att rätt mix av resurssnålhet och följsamhet/flexibilitet, vilket illustreras väl av figuren nedan. Det handlar med andra ord inte om antingeneller, utan om både-och.

Supply Chain Effect 4/2014

7

supply chain management

Men alla försörjningskedjor behöver naturligtvis vara både effektiva och flexibla, fast i olika grad. Frågan är vilken flexibilitet respektive kostnadseffektivitet som behövs och hur den kan åstadkommas.

Följsamhet, dynamik och flexibilitet De nyss nämnda koncepten utvecklades under en tid då dynamiken och volatiliteten i näringslivet var betydligt lägre än idag. Sedan slutet av nittiotalet har allt mer kommit att handla om företagets förmåga att snabbt kunna öka sin konkurrenskraft i nätverk, att kunna skruva upp och skruva ned, ändra och agera med snabbhet och följsamhet i förhållande till förändringar i efterfrågan och omvärld. Agility föddes som ett svar på detta behov. Själva begreppet kan spåras till den forskning som bedrevs vid the Iacocca Institute redan 1991. Agility präglas i kontrast till Lean av snabbhet, flexibilitet och dynamik. Konceptet betraktas därför som relevant när antalet produktvarianter är många, efterfrågan är oförutsägbar och produktlivscyklerna korta. Men alla försörjningskedjor behöver naturligtvis vara både effektiva och flexibla, fast i olika grad. Frågan är vilken flexibilitet respektive kostnadseffektivitet som behövs och hur den kan åstadkommas. Grundtanken med Agility, ur ett supply chain-perspektiv, är att försörjningskedjan behöver ett visst mått av flexibilitet

8

Supply Chain Effect 4/2014

och att den är byggd för att hantera förändring och störningar. En kedja eller ett nätverk som är baserat på Lean strävar efter att minimera allt som skapar variationer, och därmed störningar, i systemet. Den berömde forskaren och författaren Martin Christopher konstaterar i en banbrytande artikel ”The Agile supply chain – competing in volatile markets” (2000) att nyckeln till framgång på dagens volatila marknader är ”agility”. En egenskap som metaforiskt kan jämföras med följsamheten och kvickheten hos en skicklig danspartner som skickligt följer rytm och takt oavsett partner.

Hybridmodellen – Leagility ”Leagil” är förstås en sammanslagning av orden Lean och Agile och anses enligt skolboken vara en lämplig hybridmodell när ledtiderna är långa och efterfrågan oförutsägbar. Om ledtiden inte kan minskas är en mix av de båda koncepten att föredra. Exempelvis kan de produkter/tjänster som svarar för merparten av försäljningen hanteras Lean (förutsatt att efterfrågan är stabil) och det resterande utbudet kan hanteras

maxipacker

Made in Smålandsstenar.

Works worldwide.

Just nu lyfter EABs Maxipacker 60.000 pallar över hela världen med olika volymprodukter - från färskvaror och kolonialvaror, till kapitalvaror och förbrukningsprodukter.

Vårt patenterade, och numera mycket väl beprövade, system Maxipacker är framtaget för att möjliggöra maximalt utnyttjande av lageryta, funktionalitet, driftsäkerhet över tid samt en säker och ergonomisk arbetsmiljö.

Läs mer om oss på www.eab.se

www.eab.se

Foto: DELL/Michael Austen

supply chain management

DELL tillämpar en framgångsrik hybridstrategi med inslag av både resurssnålhet och följsamhet.

enligt principerna för Agile. Tanken här är att det i ofta är 20 procent av ett företags produkter/tjänster som står för 80 procent av försäljningen. En annan variant på temat är att hantera en verksamhets basutbud som Lean – exempelvis alla de artiklar i konfektionsbranschen som inte är mode- eller säsongsvaror. Ytterligare ett exempel på Leagility är när vissa aktiviteter i försörjningskedjan skjuts upp och utförs först när den verkliga efterfrågan är känd. Men Leagility kan vara ett förhållningssätt somgår ännu djupare än så, vilket följande exempel belyser.

Dell var tidig Leagile Istället för att anamma den traditionella uppfattningen att en resurssnål (Lean) produktion är att föredra vid stora serier och få varianter och att en följsam (Agile) produktion ska tillämpas vid korta serier av produkter med många varianter, tillämpar Dell en framgångsrik hybridstrategi. Dell tillverkar i praktiken en standardprodukt som förmodligen till 95 procent är identisk med konkurrenternas motsvarande produkt.

10

Supply Chain Effect 4/2014

Den är uppbyggd av standardkomponenter, den säljs på en kraftigt konkurrensutsatt marknad med korta produktlivscykler och den kräver en monteringsintensiv produktion. I det perspektivet blir styrkan i Dells affärsmodell uppenbar. Trots att koncepten var för sig är lätta att kopiera är affärsmodellen som helhet unik och praktiskt taget omöjlig att kopiera – i alla fall i praktiken.

Det är inte vad Dell gör som är unikt utan hur det görs. Det är det kompromisslösa sättet att tänka, den inbyggda förändringsförmågan och drivkraften att ständigt bli bättre i alla delar av verksamheten. Dells affärsmodell bygger på filosofin att en pc-tillverkare inte kan bli lika produktiv som en specialiserad komponenttillverkare som tillverkar ett fåtal varianter och trycker ut dem på marknaden (push i motsats till pull). Men när en pc-tillverkare äger kundgränssnittet – såsom Dell gör – kan tillverkningen göras extremt kundorderstyrd. Dells affärsmodell bygger på affärslogiken att: Efterfrågan skapar utbud, det vill säga en kundorderstyrd produktion, och anskaffning

Foto: Inditex Zaragoza/David Frutos

supplychain management

Inditex dotterbolag Zara kombinerar långt driven kostnadseffektivitet med hög flexibilitet och anpassningsförmåga.

av komponenter sker utifrån faktiskt behov och inte baserat på prognoser, Direktkontakt med kunderna, utan mellanhänder i försäljningsledet, vilket ger ovärderlig kunskap om kundernas behov och om hur de använder produkterna. Virtuell integration, det vill säga en kombination av vertikal integration, som ger en tätt sammanhållen logistikkedja, och en virtuell organisation som ger specialistkompetens i alla led samt en mycket genomtänkt Segmentering av marknad och målgrupper.

Inditex och H&M Inditex med dotterbolaget Zara har byggt upp en extremt reaktionssnabb försörjningskedja som klarar av att designa, producera och distribuera med en rekordkort ledtid. Receptet i fallet Zara baseras på egen kontroll över en stor del av försörjningskedjan – vilket skapar förutsättningar för att vara såväl lean som agile i olika dimensioner. 60 procent av allt som säljs tillverkas i egna fabriker. De egna produktionsanläggningarna har alltid en viss överkapacitet för att kunna hantera

svängningar. Design, lagerhållning, distribution och logistik finns också inhouse och nästan inget är outsourcat. Därmed inte sagt att Zara har hittat en modell som passar alla. Just outsourcing och omfattande leverantörsnätverk kan vara en strategi för att åstadkomma flexibilitet och för att bli resurssnål. Branschkollegan H&M har valt att organisera sin försörjningskedja på ett helt annorlunda sätt. Trots detta har även H&M lyckats bygga in en imponerande reaktionsförmåga i sin verksamhet. H&M köper och tillverkar i Asien och distribuerar via centrallager världen över.

Inditex tillverkar det mesta i Spanien, varifrån det distribueras globalt via två gigantiska distribunaler.

Zara och H&M är ytligt sett två mycket lika företag som växer snabbt och lönsamt, men de gör detta utifrån två helt olika operativa upplägg som båda skapar förutsättningar för flexibilitet, snabb reaktionsförmåga och resurseffektiva processer som skapar förutsättningar för låga kostnader och priser.

Supply Chain Effect 4/2014

11

aktuellt

Varner gruppen skrotar sina lager till förmån för ett nytt nordiskt DC i Vänersborg Norska Varner Gruppen beslutade för två år sedan att ett nytt nordiskt centrallager ska uppföras för att effektivare försörja Varner Gruppens 1 400 butiker och säkra en fortsatt snabb tillväxt.

Tidigare har nya lager etablerats i takt med att behov uppstår. Det har medfört att Varner Gruppen har ett dussintal lagerpunkter, vilket är ineffektivt och motverkar den snabba expansionstakten.

Det nya centrallagret i Vänersborg ska driftsättas i april 2016 och kommer försörja Varner Gruppens samtliga tolv kedjor.

Flera av marknadens ledande aktörer är involverade i det stora projektet. Logistikspecialisten Sonat med analys och planering, Sweco med kompetens inom lager och automation och NCC ansvarar för byggnationen av lagret. Swisslog är partner för själva lagerlösningen, som är högt automatiserad och anpassad för att hantera såväl obrutna kartonger

som hängande plagg och plock av enstaka plagg. För Swisslog är ordern värd 415 Msek, vilket stärker bolagets position inom segmentet detalj- och e-handel.

– Vi önskade en flexibel, kostnadseffektiv, ergonomisk och grön lösning, säger Anders Eriksson, Head of Logistics i Varner Retail AB i en kommentar.

VARNER GRUPPEN Varner Gruppen AS är en av norra Europas största modekoncerner med ca 9 900 medarbetare och 1 400 butiker i 8 länder och en omsättning kring 1 400 miljoner Euro.

Koncernen består av de tolv kedjorna: Dressmann, Cubus, Bik Bok, Carlings, Urban, Volt, Vivikes, WOW, Wearhouse, SOLO, DressmannXL samt Varner Brand Stores. www.varner.no

Nominera kandidater till PostNords logistikpris 2014 För trettonde året genomförs PostNord Logistics Award. Ett pris som under åren har etablerats som Nordens kanske främsta logistikutmärkelse. Nomineringar av bidrag kan göras fram till den 15 februari 2015. Vinnaren offentliggörs av juryn den 27 mars. Priset ges till den verksamhet som bäst lever upp till de tre bedömningskriterierna:

12

Supply Chain Effect 4/2014

Logistiklösningens grad av innovationskraft, kreativitet och nytänkande. Logistiklösningens effektivitet och påverkan på verksamhetens konkurrenskraft samt effektivitet och lönsamhet i verksamheten totalt sett. Logistiklösningens miljö- och klimateffektivitet.

Senast priset delades ut gick det till tyska dagligvarujätten Lidls

svenska verksamhet, som kammade hem priset i konkurrens med Ystad Österlen-modellen, X-Sam och Peab. Lidl fick priset för sitt unika logistikupplägg och för hur det har införts och skapat framgångar även här i Sverige.

För mer information och nominering se: www.postnordlogistics.se/ logistikpriset.

WE MAKE SURE

YOU’RE AT THE TOP OF

YOUR GAME Supply chain IT solutions fit for your business.

Our solutions guarantee you’ll improve your performance, whether you’re a manufacturer, retailer, wholesaler or distributor. From tracksuits to TVs, we’ll help you get products to your consumers as efficiently as possible. Find out how to turn your supply chain into a competitive advantage.

Visit www.consafelogistics.se

Ta kontroll över dina inkommande varuflöden Kontroll över inkommande leveranser är en av de mest kraftfulla, ännu outnyttjade verktygen för att uppnå både betydande kostnadsbesparingar och visibilitet i din supply chain. Memnon Apport Inbound är en modul framtagen för att hjälpa våra kunder att på ett enkelt sätt ta kontroll över sina inkommande flöden.

Modulen är lätt att både implementera och administrera. Dessutom vet vi att du kommer sänka dina kostnader och avsevärt förbättra leveransprecisionen på dina inkommande transporter.

Kontakta oss på 08-729 88 50 så berättar vi mer! www.memnonnetworks.com/inbound Memnon Networks AB grundades 1997 och är Nordens marknadsledande aktör inom Transportadminstration (TA).

Företaget erbjuder det webbaserade TA-systemet Memnon Apport, som samlar all transportadministration på en plats och därigenom gör det möjligt för både transportörer och transportköpare att effektivisera sin supply chain.

ledarskap

Hur högt når inköpare och logistiker?

Av Stefan Karlöf

Redan 2008 gjordes en genomgång av hur högt upp inköpare och logistiker avancerar i de större och medelstora företagens hierarkier. Bakgrunden till frågeställningen var och är ett intresse för vilken prioritet som ges åt supply chain och vilken betydelse som ges de funktioner som hanterar företagens försörjningsflöden. För sex år sedan gick vi igenom de 258 företag som fanns på OMX Stockholmsbörsen (Nasdaq OMX Stockholm) och fastställde ifall det fanns en eller flera befattningshavare i den högsta företagsledningen med ansvar för inköp, logistik eller produktion – eller allra helst någon med ansvar för allt detta.

M

ot bakgrund av de undersökta företagens mycket olika karaktär och inriktning var och är det naturligtvis inte självklart att en ”Chief Supply Chain Officer”, CSO, eller COO med detta ansvar behöver ingå i företagsledningen. Dessutom finns funktioner som inköp, logistik och produktion ofta indirekt representerade av någon annan funktionschef, i allmänhet av en CFO (Chief Financial Officer) eller en COO (Chief Operations Officer).

Men 2014 ger i stort sett samma bild som den som gavs 2008. Det är påfallande sällan som supply chain finns i ledningen i andra roller än just en CFO och ibland en COO. Trots att inköpsandelen i dessa bolag

14

Supply Chain Effect 4/2014

ofta ligger på mellan 50-80 procent av omsättningen.

Och trots att en mycket stor del av deras värdeskapande sker tillsammans med leverantörer och andra partners i allt mer komplexa försörjningsnätverk.

Inköpsandelen liksom graden och komplexiteten i företags samarbetsrelationer ökar hela tiden. Mest slående är att många av de stora välkända tillverkande börsföretagen med omfattande inköp och affärskritiska försörjningskedjor överhuvudtaget inte har funktionerna representerade i högsta ledningen – inte ens via en COO, exempelvis ABB, AstraZeneca, ICA och Trelleborg.

Bara för att nämna några bolag som kanske borde ha denna expertis med i koncernledningen. De finns där-

ledarskap

Det finns däremot ett antal positiva undantag som illustrerar den betydelse som flera av de mest framgångsrika företagen tillmäter sin supply chain.

emot ett antal positiva undantag som illustrerar den betydelse som flera av de mest framgångsrika företagen tillmäter sin supply chain. Företag som utmärks av att deras konkurrenskraft och affärsmodeller i hög grad byggs av effektiva flöden.

De allra största – HM, Scania och Seco i topp H&M har sedan decennier prioriterat inköp och logistik. I koncernledningen ingår såväl Inköpschefen Stina Westerstad som produktionschefen Karl Gunnar Fagerlin och logistikchefen Jonas Guldstrand. Att samtliga dessa funktioner är representerade i koncernledningen är helt unikt. Några andra progressiva storföretag är Seco Tools med Lars Liljeqvist som Vice President Supply Chain Management och kollegan Anders Björklund som är Vice President Production. En annan lysande stjärna är Scania med Andrea Fuder som är inköpsdirektör (VP Purchasing) och Per Hallberg som är VP Production and Logistics. Ingen slump kanske att även Scania har byggt sina framgångar på excellens inom dessa områden. SKF med Bo-Inge Stensson som inköpsansvarig och tidigare ansvarig för hela supply chain inklusive IT är något av en förebild, även om ansvaret för Supply chain/logistik har lagts ut i divisionerna under senare år. JM utmärker sig positivt bland byggföretagen med affärsenhetschefen tillika inköpsdirektören Sören Bergström i ledningen och kollegan Lennart Henriz som är ansvarig för att utveckla verksamhetens operativa processer, kvalitet, IT, teknik och miljö.

De medelstora – Clas Ohlson satsar på supply chain I gruppen medelstora börsföretag glesnar andelen chefer inom supply chain ännu mer. Men även här finns det goda förebilder. Särskilt kan nämnas fixarkedjan Clas Ohlson med inköpschefen Tony Dahlström och

logistikchefen Magnus Höjman i koncernledningen.

Clas Ohlson har precis som H&M, Ikea och Scania, en lång tradition av excellens inom det vi numera kallar supply chain management. Hos servettföretaget Duni jobbar Ulfert Rott som vP Production and supply chain och på klädkedjan KappAhl finns Mari Svensson som är ansvarig för inköp och logistik i koncernledningen och på branschkollegan Lindex som numera ägs av finska Stockmann arbetar Malin Lindgren som Design och inköpsdirektör. På Bufab Group, som säljer fästelement, har supply chain varit ett prioriterat område ända sedan bolaget grundades 1977 av entreprenören Hans Björstrand. I bolagets verkställande ledningsgrupp, som består av 4 personer, finns Jesper Blomquist, COO, tillsammans med VD, IR/kommunikationschef och finanschef.

De allra minsta Bland de mindre börsbolagen – som är att betrakta som medelstora bolag – är antalet befattningshavare inom supply chain ännu färre. Några undantag finns dock. Högst smäller badrumsleverantören Svedbergs som har sin logistikchef Henrik Gotmark, inköpschefen Bertil Sallander och produktionschefen Daniel Ståhl med i ledningsgruppen. Andra exempel är kontraktstillverkaren Partnertech som med Mats Lundin sVP Supply chain (inköp och logistik) i ledningsgruppen.

Tillverkaren av aluminiumprofiler, Profilgruppen, har sin inköpschef Anders Månsson med i bolagsledningen liksom produktionschefen Samuel Sandkvist. Vad den låga andelen supply chain-folk i de små bolagsledningarna beror på är svårt att säga. Det kan ha att göra med resurser, men troligare är att det helt enkelt saknas kunskap om de möjligheter och potentialer som finns för ökad lönsamhet och konkurrenskraft genom ett mer professionellt arbete med supply chain och logistik.

Supply Chain Effect 4/2014

15

ledarskap

Yrke: rådgivare, styrelseproffs och investerare Ålder: 60 Utbildning: civilingenjör med inriktning på industriell ekonomi, managementutbildning och diverse ledarskapsutbildningar Familj: hustru och två döttrar Karriär i sammanfattning: trainee på Ikea, logistikansvarig i Ikea Europa, affärscontroller i Ikea Handel & Inköp, Ansvarig för Ikea i Holland, Inköpschef i Ikea-koncernen, vVD i ICA, egen företagare, styrelseproffs och investerare.

”Lika viktigt att styrelsen har supply chain kompetens” – Det handlar om att tala företagsledningens språk. Om resultatet på sista raden, säger Sven-Olof Kulldorff, som själv har ett långt förflutet från ledande befattningar, bland annat som global inköpsdirektör på Ikea och vVD på ICA med ansvar för sortiment, inköp och logistik. Numera är han styrelseproffs och investerare.

– I min värld är det lika självklart att supply chain finns med i företagsledningen som att marknadsföring- och försäljning finns där. Men inköpare, logistiker och produktionsfolk har ofta sig själva att skylla. De är inte lika extroverta som marknadsfolket och förstår inte hur idéer, planer och projekt ska säljas in till ledning och styrelse, säger Sven-Olof Kulldorff och tillägger att ”man får den plats man förtjänar”.

Han tycker att många specialister och chefer inom supply chain blir alltför ingenjörsmässiga och ofta saknar det affärsmannaskap som behövs för att övertyga den högsta ledningen. Av samma orsak menar han att dessa personer ofta hamnar utanför koncernledningen.

16

Supply Chain Effect 4/2014

– Men lika viktigt som att företagsledningen har supply chain-kompetens är att detta finns i styrelsen.

Det är styrelsen som ska vara kravställare och prioritera företagets satsningar. Här upplever jag att det finns en stor potential, förklarar Sven-Olof Kulldorff, som med sin egen bakgrund ofta är har en ganska unik kompetens i de styrelserum som domineras av personer med tidigare erfarenhet från general management eller finans.

– Jag är numera engagerad i ett dussin bolagsstyrelser. I alla dessa, utom i Coop, är jag dessutom delägare. Man kan säga att jag drar nytta av alla de erfarenheter som jag fått under åren. Mitt kunnande och mina erfarenheter från just inköp, sortiment, produktion och logistik är något som jag upplever tillför en hel del till de styrelser som jag är aktiv i. Förmodligen skulle motsvarande kompetens behövas i många andra styrelser.

Kulldorff är bland annat delägare och styrelseledamot detaljhandelskedjan Nille A/S, Tokmanni Oy, Sonat AB samt styrelseordförande i Bufab Group.

Foto: Arne Ek

SVEN-OLOF KULLDORFF

Dagens logistikschefstips:

Är du nöjd med kvaliteten och effektiviteten i din plockprocess?

Då kan du direkt bläddra vidare till nästa sida.

Nu spelar det inte längre någon roll om det är ordinarie

kommer både du, dina lagerarbetare och organisationen

eller tillfällig personal som sköter ruljansen på ditt lager.

märka stor skillnad. Resultaten hos våra kunder talar

Våra applikationer ger dig ett standardiserat arbetssätt

sitt eget tydliga språk, med våra lösningar kan du höja

så att lagerarbetet förenklas så pass mycket att i princip

kvaliteten med minst 50 procent och samtidigt öka

”vem som helst” kan utföra det och verksamheten

effektiviteten med upp till 30 procent.

står inte längre och faller med en eller ett par enskilda

Nöjdare medarbetare, bättre ergonomi och arbets-

medarbetare. Arbetsuppgifter som tidigare gjordes

miljö samt eget inre lugn får du på köpet. Men det

för hand eller onödigt krångligt går snabbare och dina

stannar inte där, du får nu möjlighet att gå från att spara

lagerarbetare presterar både mer och bättre med i

pengar till att faktiskt tjäna pengar på din lagerhållning.

princip noll upplärningstid.

Eftersom våra applikationer utgår från verksamhetens

Hör av dig så berättar vi mer.

förutsättningar och inte det överliggande systemet Idnet.se per.redenius@idnet.se • 031-760 51 26

Användarvänliga appar för arbetsprocesser med hand- och truckdatorer

Applikation för röststyrda arbetsprocesser (pick-by-voice)

juridik

ANY CUSTOMER CAN HAVE A CAR PAINTED ANY COLOR THAT HE WANTS AS LONG AS IT IS BLACK Av Jon Kihlman

Lean Termen lean sammanfattar sådant som skär bort dökött ur en logistikkedja. Ur ett strikt juridiskt perspektiv är det framför allt den undersökning som enligt till exempel 31§ köplagen skall företas efter leverans och den enligt 32§ köplagen därmed sammanhängande reklamationsfristen som påverkas. I ett köpavtal som är lean har parterna avtalat bort reklamationsfristens utgångspunkt i att ett fel borde ha upptäckts.

Utgångspunkten är i stället att felet faktiskt upptäcks. Det innebär att mottagarens skyldighet att enligt till exempel 31§ köplagen undersöka en vara vid ankomst har försvunnit. Det är i allmänhet rationellt och bra.

Lean är emellertid mycket mer än så. Framför allt är lean förutsebarhet. Henry Ford var defintivt lean.

Pacta sunt servanda Alla vet att ett avtal skall hållas.

Den praktiska konsekvensen av

18

Supply Chain Effect 4/2014

det är att det måste vara praktiskt möjligt – om än inte tillåtet – att bryta mot avtalet. Om det inte ens är möjligt, finns det inget att hålla.

Avtalsrätt och lean går hand i hand. Ett bra avtal skapar förutsebarhet: Man vet vad som kommer att hända i olika tänkbara framtida situationer.

Agile Termen agile har flexibilitet som sitt huvudtema. Och om det är något som avtalsrätten inte är, så är det flexibel. Eller rättare sagt – avtalsrätten är precis hur flexibel som helst, så länge som parterna inte har slutit något avtal. Då får de fortfarande hitta på vilken lösning de vill. Men när de väl har slutit sitt avtal, sitter de fast. Det är det som är hela idén! Om så inte vore fallet, fanns det ingen anledning att sluta avtal. Och ”fast” är knappast ”flexibelt”.

Ett avtal som ur båda parternas perspektiv är agile, är således ett avtal som inte innebär mer än att parterna får se hur det går och

att båda parter när som helst och av vilket skäl som helst får hitta på vad som helst, inklusive att vägra fortsätta sitt samarbete. Det är inte mycket till avtal. Det är snarare en förträfflig beskrivning av ett tillstånd utan avtal.

Det innebär naturligtvis inte att man om man anser sig ha ett ökat behov av flexibilitet inte skall sluta avtal. Det går inte. Alla relationer till leverantörer och kunder manifesteras i avtal, skrivna eller oskrivna. Det innebär emellertid att avtalen delvis måste utformas på andra sätt än tidigare. För avtal om enstaka köp är det knappast någon skillnad, eftersom de i princip alltid har varit omedelbart behovsstyrda och flexibla: ”Nu behöver vi mer kaffe. Då köper vi det!”

Däremot måste alla ramavtalskonstruktioner och alla avtal om kontinuerliga leveranser ses över.

Ett ökat behov av flexibilitet ökar med nödvändighet risken för ens leverantörer. En leverantör som kanske inte kommer att få leverera alls under nästa vecka, men som

Jon Kihlman, advokat, jur. dr och specialist inom avtalsrätt.

också kanske kommer att vara tvungen att leverera dubbelt – eller fyra eller åtta gånger – så mycket som under den här veckan, måste i sin prissättning ta höjd för den risk- och därmed kostnadsökningen som köparens flexibilitet medför. Enkelt uttryckt: Varje ”kanske” är en kostnad.

Leagile Leagile är att äta kakan och ändå ha den kvar, att ha både förutsebarhet och flexibilitet. Det är en logiskt omöjlig kombination.

Ur ett avtalsrättsligt perspektiv behöver en köpares behov av flexibilitet och en leverantörs behov av att kunna planera sin verksamhet emellertid inte med nödvändighet vara helt inkompatibla. Men man måste kompromissa. Man kan t.ex. lägga en fast bas, där leverantören har god framförhållning och där köparen inte har någon flexibilitet.

Den kan antingen vara bestämd redan i avtalet, eller vara baserad på rullande prognoser. Den kan sedan kombineras med en möjlighet

(eller rätt, men då blir det dyrare) för köparen att beställa mer än vad som omfattas av leverantörens ordinarie åtagande. Om det bara är en möjlighet, har leverantören (definitionsmässigt) rätt att tacka nej till tilläggsbeställningen. Om det i stället är en rätt för köparen, måste leverantören i större eller mindre utsträckning hålla en beredskap för att kunna tillgodose köparens behov. Och – som sagt – det innebär med nödvändighet en kostnadsökning som slutligt på ett eller annat sätt måste bäras av köparen.

Den praktiska och ekonomiska konsekvensen av detta är ganska enkel. För en köpare är det trevligt med flexibilitet. Agility är därför ett drömtillstånd. Ur en leverantörs perspektiv är köparens flexibilitet emellertid i värsta fall en mardröm och under alla förhållanden en kostnad. Ur leverantörens perspektiv är det i stället förutsebarhet som är drömtillståndet. För köparen är emellertid leverantörens förutsebarhet en risk, eftersom

Foto: Michael Kvick

juridik

dess behov kanske kommer att förändras i framtiden. Leverantörens priser bör därför vara högre ju mer agile ett avtal är och lägre ju mer lean det är. Köparens betalningsvilja bör å andra sidan vara högre ju mer agile avtalet är och lägre ju mer lean det är.

Den logiska – och sannolikt ekonomiskt optimala – kompromissen är därför att köparen i så stor utsträckning som möjligt tillgodoser sin leverantörs behov av förutsebarhet, samtidigt som parterna därutöver skapar en konstruktion som tillgodoser köparens behov av flexibilitet. Det är inte lätt att få till på ett bra sätt, men visst går det! Så Henry Ford borde nog ha fortsatt med att konstatera att kunden visst också kunde få en gul bil, om den bara betalade den extra kostnaden för avvikelsen från vad som var lean!

Supply Chain Effect 4/2014

19

aktuellt

Stockholm Business School erbjuder unikt program i Operations Management På Stockholms Business School, vid Stockholm universitet finns några av landets mest eftertraktade masterprogram. Det senaste i raden heter Operations Management and Control – ett program som på kort tid blivit ett av landets mest populära med sina över 600 sökanden per år.

– Normalt har alla världens business schools ett masterprogram i Operations Management. I Sverige har vi däremot en tradition av att detta är organiserat på de tekniska högskolorna, säger Mandar Dabhilkar, universitetslektor i Operations Management vid Företagsekonomiska institutionen och en av personerna bakom programmet. Han är själv civilingenjör och har forskat och arbetat på KTH, Linköpings universitet och Högskolan i Gävle.

När Mandar Dabhilkar åtog sig att bygga upp det nya programmet var visionen att erbjuda en gedigen logistikutbildning på akademisk nivå här i Stockholm.

– Det finns bra utbildningar i Linköping, Lund och Göteborg, men i Stockholm har det saknats vass utbildning i Operations Management.

Näringslivet i Stockholm behöver detta och det finns en mycket hög efterfrågan bland studenterna. ”Inte enbart för ingenjörer och ekonomer” Operations Management kallas som

20

Supply Chain Effect 4/2014

bekant allt oftare i vardagslag för Supply Chain Management och inbegriper design, ledning och utveckling produkter, tjänster, processer och försörjningskedjor. Under Masterprogrammets fyra terminer ingår kurser i bland annat produktionsledning, inköp och distributionslogistik samt projektledning och förändringsledning.

Under den avslutande terminen skriver studenterna en uppsats.

– Det som gör vårt program unikt är att vi vänder oss till alla studenter oavsett grundutbildning – inte enbart till ingenjörer eller ekonomer. Jag menar att det behövs mer kunskap om Operations Management hos ledare och specialister på olika nivåer och i olika typer av verksamheter, förklarar Mandar Dabhilkar och betonar att kunskaper om processer, flöden och logistik behövs i alla verksamheter, oavsett om det är privata eller offentliga eller producerar varor eller tjänster.

Exklusivt mentorprogram för de tio främsta studenterna Antagningen till Operations Management and Control sker enligt internationella regler och bland alla hundratals sökanden är det maximalt femtio som kommer in. Av dessa femtio får ett tiotal av de allra främsta möjlighet att gå ett mentorprogram som sponsras av näringslivet.

– Vi matchar de främsta studenterna med ett antal intresserade företag, som får ”speed-dejta”. Syftet är att

Mandar Dabhilkar, universitetslektor.

företagen ska kunna skapa en relation till lovande potentiella medarbetare, stötta dessa under programmet och att detta öppnar upp möjligheter för båda parter. Det säger Ann Bertling, Business Manager på Kvadrat Academy – ett företag som samarbetar med Stockholm Business School kring mentorskap, livecase och nätverkande.

Ingredienser som bidrar till att göra programmet unikt och attraktivt.

Procordia, Eldon, IKEA and many others make their planning easier, smarter and more profitable with Optimity.

One single application to Visualize, Simplify and Optimize the entire planning process.

Learn more at www.optimitysoftware.com

säker, snabb, precis & flexibel

Click&Pick® framtidens e-handelslösningar för lager och distribution

Click&Pick®, Swisslogs portfölj för e-handelslösningar, möjliggör för företag att optimera sina varuflöden till lägsta kostnad samt effektivt hantera stora mängder artikelnummer och möta marknadens ständigt skiftande leveranskrav och behov.

www.swisslog.com

Foto: Ineko

logistik kompetens gรถr skillnad

22

Supply Chain Effect 4/2014

logistik

Flödestänkande som konkurrensmedel i krympande bransch Den svenska tryckeribranschen har upplevt ett långt, utdraget stålbad. Orsaken kan sammanfattas i en stadigt minskande efterfrågan och en hårdnande priskonkurrens. Enbart under åren 2008-2012 minskade antalet anställda i branschen med tjugo procent. En utveckling som har fortsatt även under de allra senaste åren.

D

e tryckerier som har arbetat både med att effektivisera sina flöden och med att utveckla sitt värdeskapande har lyckats bättre än andra. Ett exempel är Ineko Group – ett större tryckeri, reklam- och distributionsföretag med bas i Årsta, strax söder om Stockholm.

Ineko har utvecklats och vuxit med hygglig lönsamhet på den tuffa, krympande tryckerimarknaden. Orsakerna är flera.

– Vi omsätter 350 miljoner kronor, har en sund lönsamhet och växer. Ska jag peka ut en enskild orsak så handlar det om att vi är väldigt fokuserade på kund-

Supply Chain Effect 4/2014

23

Foto: Ineko

logistik

en. Kundorienteringen blir en drivkraft för att tänka i termer av service, flöden och effektiv leverans, säger Joakim Bergman, vVD i Ineko med särskilt ansvar för strategi- och verksamhetsutveckling.

– Vi har en företagskultur där våra 190 anställda på alla nivåer är med och förändrar, förbättrar och påverkar. Ingen använder tjusiga begrepp som lean, agility eller ständiga förbättringar, men arbetet görs liksom ändå, säger Joakim Bergman med ett leende.

Själv har han tidigare arbetat som managementkonsult på McKinsey, ansvarig för Exportrådets kontor i Budapest och med affärsutveckling inom vårdsektorn.

Att arbeta med att utveckla och förbättra processer, aktiviteter och flöden är en del i Inekos vardagsarbete.

Medarbetarnas kundfokus bidrar till att även processer, aktiviteter och tjänster utformas och utförs effektivt och med värdefokus. Exempelvis var Ineko tidigt ute med att lansera en webshop för beställning, övervakning och godkännande av trycksaker och i dagarna lanseras en innovativ bildbankslösning som gör livet enklare för kunden. Joakim Bergman framhåller att den starka kundfokuseringen är en del av Inekos företagskultur, som har formats under många år.

– Vi är ett entreprenörsbolag med stark kultur och starka kulturbärare. Utmaningen nu är att skapa den struktur som behövs för fortsatt tillväxt och framgång, utan att för den skull försvaga den starka, framgångsrika kulturen, konstaterar Joakim Bergman.

Flödesbaserad affärsmodell På Inekos hemsida står det att ”Vi levererar från den första tanken till den färdiga produkten”. Med ett något akademiskt uttryckssätt kan Ineko beskrivas som ett företag med en flödesbaserad affärsmodell. Det vill säga ett företag som bygger verksamheten och den strategiska inriktningen kring det operativa verksamhetsflödet. ”De företag som tillämpar en flödesbaserad affärsmodell kopplar samman logistiken med företagets strategiska mål, i termer av lönsamhet, tillväxt, diversifiering och så vidare. I dessa företag mäts inte prestationen primärt utifrån traditionella logistiska nyckeltal – såsom kostnader, ledtider och leveransservice – utan i termer av lönsamhet och tillväxt.

Med en flödesorienterad affärsmodell utformas den operativa plattformen med en hög grad av flexibilitet för att kunna anpassas till variationer i efterfrågan. Detta kan innebära att kundorderstyrd produktion tillämpas, att den egna kapaciteten balanseras med externa leverantörers kapacitet, eller att det egna försörjningsnätverket leds och styrs så att det medverkar till en kort tid till marknad (time-to-market). Den operativa verksamheten blir med andra ord ett medel för värdeskapande och tillväxt, snarare än ett verktyg för att skapa kostnadseffektivitet i enskilda aktiviteter.”

M Abrahamsson och S Karlöf i Det dynamiska företaget (Liber 2011).

24

Supply Chain Effect 4/2014

Mångsidig staplare för alla dina behov ...

Ledstaplare med plattform Med våra nya ledstaplare PSP125 och PSP160 får du en mjukare, säkrare och snabbare hantering med mycket hanteringsglädje. Fylld med nyheter som gläder alla som vill öka effektiviteten, säkerheten och ergonomin i sin materialhantering.

Kontakta oss idag för mer info eller provkörning!

Du når oss på: 031-98 41 71 eller sverige@atlet.se

www.atlet.se

Supply Chain Effect 4/2014

25

logistik

Vi har inte byggt detta företag på en whiteboard så att säga…

Joakim Berggren, Ineko

INEKO

– Branschen har präglats av ett väldigt förändringstryck som till stor del har drivits av minskad efterfrågan och ny teknologi. Samtidigt är det slående hur pass fragmenterad branschen fortfarande är med mängder av mindre tryckerier som omsätter 20-40 miljoner kronor per år och ett fåtal som omsätter över hundra miljoner, säger Joakim Bergman.

Mot den bakgrunden är Ineko med sina 350 miljoner kronor i omsättning en av branschens större aktörer.

De allra största är miljardföretag – Elanders och Brand Factory – men därunder finns TMG och Ineko plus ytterligare ett par aktörer som omsätter över hundra miljoner. På nivån under dessa finns alltså mängder av tryckerier som omsätter under hundra miljoner. Generellt minskar efterfrågan på traditionella trycksaker som kataloger. Däremot ökar andra typer av trycksaker, exempelvis specialtryck för detaljhandeln, expomaterial och annat som ofta kräver mer efterarbete men som produceras i mindre upplagor.

Olika vägar till framgång Varje tryckeri har försökt tackla omställningen på sitt eget sätt och utifrån sina egna förutsättningar. Flytt till lågkostnadsländer, volymproduktion på hemmamarknaden, stora tekniksatsningar, aggressiva förvärv eller som Ineko på att utveckla ett bredare erbjudande som kompenserar för de minskade tryckvolymerna.

26

Supply Chain Effect 4/2014

Foto: Ineko

Ineko Group är en fullserviceleverantör av tjänster inom kreation och grafisk produktion för publicering i olika media och kanaler samt tjänster inom distribution (Ontime), systemlösningar och butikskommunikation. Verksamheten omsätter cirka 350 Mkr och sysselsätter190 medarbetare vid kontor i Göteborg, Stockholm och Falun (Strålins).

Verksamheten ägs sedan 2013 av Accent Equity.

– Vi har inte byggt detta företag på en whiteboard så att säga utan Ineko har fått växa fram utifrån kundernas behov och marknadens utveckling. Tryckeriverksamheten är kärnan för oss, men utifrån den har under årens lopp ett bredare erbjudande med kreativa tjänster, distributionstjänster och en specialkompetens kring displaymaterial för detaljhandeln vuxit fram, berättar Joakim Bergman och tillägger att Ineko har investerat i en maskinpark som klarar av att möta de allra flesta behov samt inte minst investerat i den kompetens och de system och processer som behövs för att möta kundens behov i hela kedjan från ”den första tanken till färdig produkt”.

Försörjningsföde för detaljhandeln Det växande området Instore handlar om att utforma, producera, leverera och installera/montera butiksexpomaterial, ofta i stora format. Här blir god planering och en effektiv försörjning helt avgörande kompetenser förklarar Joakim Bergman.

– Med de senaste årens tekniska utveckling går det numera att göra kostnadseffektiva trycksaker i stora format för butiksmiljöer. Expomaterial som ofta måste hanteras med korta ledtider och höga krav på precis leverans, eftersom detaljhandelns aktiviteter ofta styrs av säsonger och kampanjer.

T H O R N R E K L A M BY R Å

V å rt l äg e ä r e n n at u r t i l l g å ng

Bra grogrund för framgång

”Vi på STC GreenFood är Sveriges ledande fristående aktör inom frukt och grönt. En stor del importeras, och det som odlas i Sverige kommer i huvudsak från Skåne.

Därför fungerar Helsingborg så bra för oss.

En ledande hamn för containertrafik, ett väl fungerande järnvägsnät och både E4:an

och E6:an utanför knuten gör det ytterst lämpligt att finnas här. Naturligtvis är det också viktigt med kompetent personal.

Och eftersom över 90% av all frukt och grönt som konsumeras i Sverige passerar Helsingborg är det här kompetensen finns.”

Lars Åström,VD på STC GreenFood.

Intresserad av att etablera er verksamhet i Helsingborg Business Region?

Läs mer och se hela intervjun med Lars Åström på: helsingborgbusinessregion.com

Lars Åström,VD på STC GreenFood

Vårt läge är en naturtillgång – Nära kontinenten, med väl utbyggd infrastruktur.

Den väl fungerande hamnen, våra goda järnvägsförbindelser, och Europavägarna mot både Stockholm och Göteborg. Vi ser faktiskt läget som en naturtillgång. helsingborgbusinessregion.com

planering kompetens gör skillnad

Slutet för materialplanering a la MRP? För femtio år sedan, 1964, lanserades MRP. Materials Requirements Planning. Då var det datorstödda planeringskonceptet en innovation. Med stor entusiasm började nytänkande företag använda datorer för att förstå hur mycket som behövde köpas in och tillverkas för att kunna leverera mot verklig efterfrågan.

28

– MRP var ett verkligt genombrott och kommer alltid vara en milstolpe i materialplanering, men dagens verkligt innovativa bolag har redan slutat tillämpa MRP och övergått till att använda beslutsstöd som tar fram den mest lönsamma planen givet ett företags begränsningar, säger Erik Sandberg, vd för Optimity, ett företag som säljer programvaror för att planera effektivare med hjälp av optimering. Utvecklingen går snabbt nu, förklarar han, och säger att han tror att mer än hälften av alla företag inom fem år kommer att ha övergått från MRP till optimeringsprogramvaror.

Men Erik Sandberg betonar att det alltid varit svårt att tillämpa MRP i praktiken. En av huvudorsakerna är att företag oftast saknar korrekta data om produkter, lagernivåer och ledtider.

– MRP bygger på att vissa grundläggande antaganden måste göras, exempelvis om vilken ledtid som är den rätta i produktion. Problemet är att det inte finns en korrekt statisk ledtid. Vilken ledtid som är den rätta beror på tillgången till olika resurser. Detsamma gäller antaganden om kostnader, försörjningsregler och mycket annat, förklarar Erik Sandberg.

Statiska antaganden Materialplanering a la MRP var som sagt en innovation som innebar att många verksamheter kunde tillämpa en strukturerad planeringsprocess baserad på fakta om kundernas efterfrågan. De som allra snabbast anammade MRP fick en betydande konkurrensfördel.

Med den andra generationens MRP – MRP ll – blev det även möjligt att göra faktabaserade prognoser om olika scenarios och dess olika påverkan på kapacitetsbehov inklusive material– och resursplaneringen. Med den informationen ökade möjligheterna att snabbare anpassa sin kapacitet i förhållande till en osäker efterfrågan.

Dynamisk verklighet MRP-konceptet baseras alltid på ett övergripande antagande där hänsyn inte tas till att oväntade problem uppstår i försörjningskedjan. Att verkligheten är dynamisk.

– Detta är förmodligen det största problemet med att använda MRP i dagens dynamiska värld. Alla företag möter nya problem och avvikelser som kräver ständig omplanering. Dessutom tar inte MRP hänsyn till hur intäkter och kostnader ser ut för en viss order, vilket innebär att en planerare ofta ägnar för mycket tid åt att leverera fel order. Tyvärr har vi idag en tendens att planera som vi gjorde igår och med dagens

Supply Chain Effect 4/2014

planering

Erik Sandberg, vd för Optimity

ökande kravbild så räcker inte det, säger Erik Sandberg och tillägger att MRP därmed inte alls stöttar företagens ambition att planera för ökad lönsamhet.

Optimering ersätter MRP Erik Sandbergs eget recept heter alltså ”optimering”.

Som ett teoretiskt begrepp har optimering funnits med på kartan under en längre tid. Teknologin för att kunna göra nödvändiga och mycket komplexa beräkningar på sekunder eller minuter har däremot dröjt ända tills de senaste åren.

– Enbart för 5–10 år sedan var det knappast möjligt att använda optimeringsverktyg för att planera en hel verksamhet. Men med 64-bitars-teknologin och ökad kapacitet i datorer har det på några år blivit möjligt att optimera stora datamängder på enbart sekunder eller minuter.

Med Erik Sandbergs perspektiv innebär detta att teknologiutvecklingen har gjort det möjligt att ersätta MRP med nya verktyg, baserade på optimering.

– Vi ser en snabb ökning av efterfrågan på optimering. Under de närmaste fem åren är jag övertygad om

Supply Chain Effect 4/2014

29

planering kompetens gör skillnad

Enbart för 5–10 år sedan var det knappast möjligt att använda optimeringsverktyg för att planera en hel verksamhet.

Erik Sandberg, Optimity

”Ger ett mycket mer korrekt beslutsstöd” – Med Optimitys mjukvaror får vi möjlighet att planera mycket bredare och ta hänsyn till flera parametrar. Den information vi får kan vi skicka in i Movex och därmed få ett mycket bättre beslutsstöd för exempelvis inköp och en mycket mer korrekt produktionsplan, förklarar Jerker Friberg, planeringschef på Löfbergs.

I kaffebranschen är ledtiderna långa och planeringen måste ta hänsyn till snabba förändringar i efterfrågan som styrs av kampanjer och erbjudanden i dagligvaruhandeln.

– Med Optimitys mjukvaror kan vi planera med hänsyn till många fler parametrar, exempelvis materialtillgång, och vi får dessutom en väldigt värdefull och pedagogisk visualisering av vårt försörjningsflöde, säger Jerker Friberg.

30

Foto: Löfbergs

att en majoritet av alla företag kommer att ersätta MRP med någon form av optimeringsverktyg. Verktyg som möjliggör planering, analys och simulering av olika beslut till stöd för lönsamhet.

Hos kaffeproducenten Löfbergs har sedan ett år affärssystemet Movex kompletterats med Optimitys Supply Chain Optimizer och Demand Forecaster.

Jerker Friberg, planeringschef på Löfbergs.

MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING, MRP

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING, MRP II

MRP är ett datoriserat system för att fastställa kvantiteter och leveranstider för material till tillverkningsprocesserna. MRP består av en masterplan, materiallista för varje produkt, information om lagersaldon.

Systemet för produktionsplanering MRP II är ett vidareutvecklat MRP som innehåller verktyg för kapacitetsberäkningar, kontakt med ekonomisystemet och simuleringsverktyg för planering av alternativa produktionsflöden.

Supply Chain Effect 4/2014

Gör sjukvårdslogistik till din konkurrensfördel Nordisk lösning för logistikkrävande produkter – med 24-timmarsleverans!

Medical log PoiNt tillhandahåller logistiklösningar som tredje part (3PL) och är specialiserade på tidskritiska och direkta leveranser till våra uppdragsgivares kunder runt om i Norden.

Vi erbjuder tjänster som omfattar traditionell och temperaturkontrollerad lagerhållning,

plock och transport, tillsammans med IT-stöd för styrning och visualisering av flödet.

Vi eftersträvar alltid en gemensam syn med våra kunder på hur mervärde skapas i leveranserna till slutförbrukare. Med denna utgångspunkt driver vi kostnader ur försörjningskedjan och skapar konkurrensfördelar och merförsäljning för våra kunder.

Medical log Point aB är ett nytt oberoende företag med betydande historiska meriter vunna under tiden som del av Tamro och OneMed. Vi är specialister på logistik inom hälso- och sjukvårdsmarknaden.

Trankärrsgatan 15, S-425 37 Hisings Kärra • Tel +46 31 15 99 60 info@medicallogpoint.com • www.medicallogpoint.com

Vår RTP-lösning gör skäl för sitt namn, Magnum Optimum® Vår senaste RTP-lösning, Magnum Optimum®, är en modern lösning och ett gott skäl till att inte använda träpall med krage.

Vår Magnum Optimum® har låg vikt jämfört med träpall och krage. Den robusta konstruktionen med smarta funktioner skapar en bättre ergonomisk hantering.

Tillverkad av plast (PP) suger den inte åt sig vätska vilket medför att taravikten är konstant, samtidigt är emballaget hygieniskt och kan användas i en ren produktionsmiljö. Genom sin smarta konstruktion behålls pallens basmått när Magnum Optimum® fällts ihop.

Magnum Optimum® utgår från basmåttet 1200 x 1000 mm och kan konfigureras för många olika användningsområden, t.ex. hantering av fordonskomponenter, tidningar, post, kläder, bulk och icke-bulkgods i retursystemflöden.

Magnum Optimums smarta konstruktion och funktioner kan minska ert företags emballage- och transportkostnader, samtidigt som ni bidrar till att sänka era C02-avtryck.

Tack vare sin låga vikt, kan en trailerlast väga över 1.000 kg mindre, vilket väsentligt bidrar till att sänka era CO2-avtryck.

www.schoellerallibert.com

www.schoellerallibert.com

plan

KATA eller Utmaningsdrivet förbättringsarbete – nästa utvecklingssteg inom lean Av Pia Anhede

M

ike Rother, forskare och lärare, skrev boken Toyota Kata 2009. Som han själv uttrycker det så är det tredje generationens lean-forskning som beskrivs i boken. Första generationens leanforskare åkte till Toyota på 80-talet och såg unika metoder och arbetssätt så som 5S, kanban, JIT, andon, o.s.v. Flera företag i väst kopierade och implementerade detta, men resultaten blev inte alls i nivå med Toyotas.

Andra generationens forskare såsom Jeff Liker och Steven Spear fokuserade på de underliggande faktorerna som ledarskap och managementprinciper. Toyota Kata eller Improvement Kata är tredje generationens leanforskning (2004-2009).

Kata, som på japanska betyder intränade mönster eller rutiner, beskriver de arbetssätt som genomsyrar en organisation som systematiskt förbättrar mot nya utmaningar och mål.

Det går inte att beskriva Kata som en kultur eller en metod utan helt enkelt som ett mönster, en rutin eller beteenden som tränas i organisationen. Rutiner som blir ett systematiskt sätt att utveckla, anpassa och förbättra verksamheten.

Kata är experimenterande och lärande utifrån ett vetenskapligt ramverk. Kulturen utvecklas sedan utifrån det vi gör.

När jag för 4 år sen lyssnade på Mike som presenterade kata, läste hans bok och började träna, kände jag en stor inspiration.

Utgångspunkten i Kata är att fokuserat driva förbättringar mot nya utmaningar där vi inte vet hur vi ska nå utmaningen eller vad som kommer att hända när vi börjar prova oss fram. Vi rör oss alltså på okänd mark och bortom vår kunskapströskel. Vi kommer att behöva flera måltillstånd

32

Supply Chain Effect 4/2014

för att nå utmaningen och flera experiment för att nå varje måltillstånd. Nuläge, hinder och experiment är alla väldigt avgränsade till utmaning/ måltillstånd vilket gör det lättare att prioritera och därmed hitta lösning.

Traditionellt är vi tränade i att definiera mål, bryta ner dem till delmål och utifrån dessa ta fram handlingsplaner och tidsplaner, gärna i olika typer av Gantt-scheman med beslutspunkter, grindar, med mera. Stora utmaningar har ofta omfattande handlingsplaner och långa tidsplaner.

Utgår vi från att vi faktiskt är på okänd mark, bortom kunskapströskeln så blir det här fel!

Omfattande handlingsplaner ger oss en falsk trygghet och får oss i många fall att fokusera på fel saker: följa handlingsplanen i stället för att göra det som är viktigt för att nå resultat. Ny kunskap uppstår när vi arbetar med utmaningar som vi inte på förhand vet hur vi ska nå!

När det gäller att hantera problem är vi traditionellt tränade att ställa oss frågor som: Hur når vi till...?

Vad är rotorsaken?

Varför (5 gånger)?

Dessa frågor fungerar bra för givna problem men fungerar inte när vi har utmaningar bortom vår nuvarande kunskapnivå. Då måste vi börja experimentera och lära, för att flytta kunskapströskeln – inte gissa, anta eller försöka analysera med verktyg som utgår från ett faktiskt problem.

Denna insikt är en aha-upplevelse för många liksom det var för mig. Som konsult byggde mycket av vårt arbete på just att ta fram handlingsplaner och driva förbättringsprocesser. Att arbeta med Kata innebär helt nya arbetssätt både för oss som

plan

Nuvarande tillstånd

Hinder

Nästa måltillstånd

Utmaning

Vision

Bild: Utmaningsdrivet förbättringsarbete

Vår egen utmaning för nästa år är att ta kata in i nya områden och situationer. Fick nyligen information från det internationella kata-nätverk vi är med i att man i Finland tränat arbetslösa i kata och att man i Tyskland tillämpar kata i klasser på grundskolan.

Nya år innebär alltid nya utmaningar och mål – kanske kata blir ditt nya arbetssätt att nå dessa?

Foto: Rickard Kilström

konsulter och för de uppdragsgivare vi arbetar med.

Det som ständigt slår oss tydligt var den experimentlusta som arbetssättet skapar. Att använda begrepp som kunskapströskel, experiment, lärande, försätter människor i ett helt annat tillstånd än standards, avvikelser och problem. Vi har hör människor säga ”älska dina avvikelser”, men har aldrig träffat någon som faktiskt gör det!

Som chefer och ledare förväntas man vanligtvis att tala om hur det är, kunna svara på frågor eller beskriva detaljerade aktivitetsplaner. Det upplevdes befriande att få uttala orden “Jag vet inte”! När vi nått fram till den mentala inställningen kom en mängd förslag och idéer till experiment.

Kata är lika tillämpbart inom service- och tjänsteverksamhet som tillverkning. Även om det mesta man kan läsa om kata beskrivs utifrån produktion så är det ingen större skillnad. Vi har tränat och tillämpat kata i olika miljöer som produktion, service, produktutveckling, mm, och det är lika kraftfullt överallt.

Genom kata-rutinerna får vi ett systematiskt vetenskaligt sätt att anta utmaningar och få igång ett arbetssätt med experimenterande och lärande på en daglig basis. Chefer och ledare tränar och coachar direkt i verksamheten, kring de gemensamma utmaningarna och även detta sker på daglig basis.

Vi har under 2014 genomfört ett antal öppna kata-träningar, och lite smått överaskade kan vi konstatera att en övervägande del av deltagarna faktiskt går hem och sätter igång!

Pia Anhede, konsult och partner Revere AB, styrelseledamot i Logistikföreningen Plan

Supply Chain Effect 4/2014

33

plan

Nätverksträff, Region Syd En grupp medlemmar från Logistikföreningen Plans region Syd träffades i Lund en dag i oktober för att få en genomgång av Tetra Pak Processing System spännande förbättringsresa. Vi var 41 st från tjugo olika företag och två universitet, så det uppstod många intressanta diskussioner och skapades mängder av nya kontakter.

Logistikchef Toni Eklund informerade oss allmänt om Tetra Pak Processing Systems, som har 4 850 anställda på sex olika kontinenter, är lokaliserad på 79 olika platser och omsätter 1 492 miljoner Euro (2013). Tetra Pak Processing tillverkar livsmedelsanläggningar för mjölk, glass, ost, drycker, processad mat och till och med smink och har genom åren installerat 68 000 processmoduler runt om i hela världen.

Toni Eklund har använt SLP, Systematic Layout Planning, för att hitta den optimala nya layouten när flera verksamheter ska slås ihop. Han visade oss ett relationsdiagram där relationer och prioriteringar summerats i siffror och färger.

Verksamhetsutvecklaren Magnus Hult har precis genomfört ett större projekt med fokus på produktivitetsförbättringar. Tetra Pak lever sedan länge enligt den TPMbaserade filosofin World Class Manufacturing. Magnus berättade om Destination 2014 som har som mål att man ska arbeta 20 procent smartare.

Under 2,5 år har Tetra Pak Processing Systems använt metoderna 5S, standardisering och daglig styrning. På fyra avdelningar har man också hållit på med värdeflödesanalys, tittat på problem och möjligheter. Efter värdeflödesanalysen gjorde man spagettidiagram och gick vidare utifrån de grundläggande Lean principerna.

Några resultat som man har uppnått är montagetiderna som gått ner från 80 h/st till 20 h/st, störningstiderna på två olika avdelningar har reducerats med 40 procent respektive 12 procent på två olika avdelningar, och med kanban har man ökat andelen rätt material på rätt plats i rätt tid.

En stor utmaning för Tetra Pak Processing Systems är att få alla att använda standarden. Som i alla förändringsprocesser tar det olika lång tid för individer att ta till sig det nya arbetssättet.

Inför en rundvandring anslöt även Harry Selin som är övergripande operation chef på Tetra Pak Processing Systems. Toni, Magnus och Harry visade stolt varsin grupp runt bland alla förbättringar som utförts. Vi fick se allt ifrån ergonomiska lösningar, ritningar på skärmar, nya materialvagnar och pulstavlor. Rundvandringen omfattade fem olika avdelningar (kontrollpanel, rör, homogenisator, värmeväxlare och kompletta anläggningar). All produktion sker utifrån kundorder, därför kan behovet av produktionspersonal variera från en vecka till en annan med 60 personer. Man klarar av detta genom att man har cirka 30 procent inhyrd personal.

En stor förbättring har skett genom att ledtiderna blivit kortare. Vid problem med en anläggning på ”linan” lyfts problemexemplaren ut och hanteras vid sidan om. I början av monteringen har man medvetet planerat in mer tid för att på så sätt klara oväntade händelser.

Tetra Pak Processing Systems i Lund

Tetra pak värdarna Toni Eklund, Magnus Hult och Harry Selin

Harry Selin visar montaget av processanläggningar

Det var en mycket intressant eftermiddag som fick betyg 4,5 av 5 möjliga i utvärderingen. Vi på Plan Syd tackar Harry, Toni och Magnus för ert stora engagemang och gästfrihet.

Anna Bjelm, text & foto.

34

Supply Chain Effect 4/2014

Harry Selin visar hur man arbetar med daglig styrning

Låt säkerheten styra - Linde

Safety Pilot

Innovativa Linde Safety Pilot gör förarens arbete effektivt och säkert genom tydlig information och nya inställningsmöjligheter. En intelligent medpassagerare helt enkelt.

Aktuell lastvikt Maximal lyfthöjd Aktuell tiltvinkel

Kontakta din närmaste Linde-säljare så får du veta mer. www.linde-mh.se

Aktuell lyfthöjd

gรถr skillnad

Foto: Jorma Valkonen / JV Bild

supply chain management kompetens

36

Supply Chain Effect 4/2014

supply chain management

Nya tider, nya tag – ett möbelföretag i omstrukturering Av Dag Ericsson

Hösten 2006 satt Hans Karlsson, möbelföretaget Hans Ks VD och huvudägare, och samtalade med sin rådgivare i företagsfrågor.

De diskuterade marknadsoch konkurrensläget. En del mörka moln började hopas vid horisonten. Lönsamheten på försäljning av standardiserade möbler tillverkade i Kina hade varit relativt god, men risken för en konjunkturnedgång och ändrade konsumentpreferenser fanns. Transportkostnaderna hade dessutom börjat gå upp.

Affärsmodellen med inköp i Kina och försäljning och distribution till ”key accounts” och vissa andra butiker hade visserligen fungerat relativt bra under en tillväxtperiod. Försäljning baserad på pris och rabatter på standardmöbler bedömdes dock som riskfylld på längre sikt. Internet och e-handel var ytterligare ett hot och en möjlighet att ta i beaktande.

Hittills hade man haft ett ”inifrån och ut”-perspektiv. Man köper in möb-

ler till hyfsade priser och säljer vidare med en låg marginal. Är volymerna tillräckliga så blir det ändå ganska bra. Men om efterfrågan går ner och priser och fraktkostnader går upp. Vad händer då?

Kanske skulle man börja tänka lite mer ”utifrån och in”, dvs vad är det egentligen konsumenterna vill ha?

Det är klart, försäljningsstatistik och orderingång ger en viss uppfattning.

Men det är ju historiska siffror som dessutom i många fall fort blir gamla när konsumentpreferenserna svänger allt snabbare.

Om vi lär oss att förstå hur konsumenterna tänker, hur de köper, men framförallt, hur de använder och utnyttjar de möbler vi säljer, då borde vi kunna tillverka ”bättre” produkter.

Men vad är ”bättre” produkter? De behöver inte vara bättre ur säljarens, tillverkarens eller teknikerns synpunkt – de ska vara bättre ur konsumentens perspektiv. Självklart kan det tyckas, men missförstått i väldigt många fall.

Vi ska alltså utveckla möbler med ett högt ”konsumentupplevt värde” vilket

kan uppnås på två olika sätt. Antingen genom lägre pris eller genom högre kvalitet – som konsumenten ser det.

Ja, sedan finns ju alltid möjligheten att skapa både högre kvalitet och lägre pris!

Tänk om man kunde lära sig att förstå konsumenterna bättre än de gör själva! Men det är väl ändå en utopi?

Kanske inte! Henry Ford lär ha sagt att han inte kunde fråga kunderna vad de ville ha. För de ”ville bara ha snabbare hästar”! Och Ford ville tillverka ”horseless carriages”! Smarta telefoner hade ingen tänkt på innan Steve Jobs lanserade den första iPhonen. Och Ergorapido kom till i samspel mellan konsumenter och Electrolux representanter.

Empatisk design Traditionellt följer man försäljningsstatistik och studerar konsumenter genom bl a intervjuer, enkätundersökningar och fokusgrupper. Men konsumenten är, som nämnts, ofta låst i sina tankar till redan existerande produkter. Dessutom har alla konkur-

Supply Chain Effect 4/2014

37

gör skillnad

Foto: Hans K

supply chain management kompetens

Det är möjligt att förstå konsumenterna, och vad de vill ha, bättre än de själva. Möbelföretaget Hans K har tagit fram kollektionen Verona där konsumenten designar sin egen stol utifrån bas, ryggar och sitsar och flera träslag.

renter också tillgång till teknikerna, vilket innebär att några större innovationer och konkurrensfördelar inte nås den vägen.

Men det finns en metod som kallas ”empatisk design” som bygger på att observera potentiella användare och köpare i deras dagliga liv. Då går det att upptäcka ”pains and gains” och utveckla produkter som fyller nya eller förbisedda behov. Varför är det svårt för äldre att fylla och tömma en diskmaskin, varför är det så svårt att få tag på påsar till dammsugaren? Varför ska det behöva vara så mycket sladdar till elektroniken, varför ligger så mycket kläder kastade i sängkammaren? Det är frågor som kan besvaras genom observation av verkligt beteende.

Från kund- till konsumentfokus Hans Karlsson bestämde sig för att sätta konsumenten, i stället för kunden i form av återförsäljaren, i fokus och bygga hela sin affärsmodell med den utgångspunkten. Samarbete med universitetsstudenter inleddes när det gällde empatisk design och konsumentinsikt. Studierna gav bl a idéer till en ny typ av sovrumsmöbel med förvaringsmöjligheter. En ny ”mediamöbel” som löste problemet med

38

Supply Chain Effect 4/2014

sladdar och ventilation i TV-bänken är ett annat exempel på praktiska resultat av den nya ansatsen.

Problemet är att innovativa produkter inte säljer sig själva. Man måste skapa nya och närmare relationer med återförsäljarna. Man måste välja ut några som kan bli partners och ändra sitt säljbeteende från fokus på produkt/ pris och rabatter till fokus på konsumentvärde.

Det tar tid och resurser i anspråk att skapa partnerskap som kan ge större utrymme i butik och möjlighet att designa utrymmet i sin egen stil.

Det gäller att skapa en identitet som gör det möjligt att sälja innovativa produkter, även om de är lite dyrare.

Ska man skapa innovativa produkter så måste man tänka om också när det gäller produktutvecklingsprocessen.

Man kanske ska arbeta med ”concurrent design” som innebär ett mycket närmare samarbete och balansering av alla parter som på något sätt är inblandade i processen.

Vi skulle kunna skapa en sammanfattande modell som sträcker sig från initiering av en produktidé tills den färdiga produkten är levererad till konsumenten. En i verklig mening horisontell process som innefattar

informationsflödet hela vägen från konsument till råvaruleverantör samt det fysiska flödet och informationsflödet tillbaka till konsument. I sig inte en revolutionerande tanke. Men går den att genomföra i praktiken? ”The Demand Flow Process” I Hans Ks fall sammanfattas modellen i idéskissen ”The Demand Flow Process” som beskriver ett antal horisontella processer från idégenerering till utfasning. Utgångspunkten är den ”Strategiska marknadsplanen” som definierar kundsegment och val av material och sätter ramar för designers. Input kan komma från konsumentinsikt och olika typer av trendsättare. Det kan vara viktigt att t ex tala med inredningsarkitekter, konstnärer, filmskapare m fl som kan ha en uppfattning om framtida utveckling.

Nästa fas är en ”Product Creation Process” som innefattar en concurrent design inspirerad produkt- och processutveckling som är i direkt samspel med ”Commercial Launch Process” som innefattar marknadsföring, kommunikation internt och externt samt samarbete med butiker och konsumenter. Den sista modulen, ”Business Range Management”, omfattar den

supply chain management

Varför ska det behöva vara så mycket sladdar till elektroniken, varför ligger så mycket kläder kastade i sängkammaren? Det är frågor som kan besvaras genom observation av verkligt beteende.

operativa hanteringen av produkter från idégenerering till utfasning.

Co-creation med leverantörer ”The Demand Flow Process” som bygger på ett ofta parallellt och iterativt agerande skapar ett nära samarbete över traditionella gränser både inom företaget och med externa partners.

En virtuell organisation – en ”productive borderless organization” som den kallas inom Hans K – börjar växa fram och möjligheterna till ”co-creation” och ”open innovation” ökar.

I denna co-creation spelar leverantörerna en avgörande roll. De måste vara med på att öka flexibiliteten, producera kortare serier med givna material och färger och skapa en strukturell flexibilitet. Detta kräver partnerskap och nära relationer med ett mindre antal leverantörer. Stelbent planering ersätts av partnerskapsbaserat samarbete.

Demand Flow Processen är en verkligt djärv ansats som omsätter en ”gammal”, teoretisk vision till praktiskt genomförande. Teoretiker talar om nödvändigheten av att gå från en traditionell, vertikal, hierarkisk och funktionell modell till en horisontell modell som bygger på flöden och processer

för att skapa konsumentnytta. Detta innebär att klara ansvars- och befogenhetsområden med väldefinierade mål och KPIer måste kompletteras med mätmetoder som kan hantera teamarbete och utsuddade gränser. I sanning en utmaning.

Hur har man då lyckats?

Har man lyckats?

Vilka mål hade man?

Det övergripande målet var förstås att överleva och bli framgångsrik i den ökande turbulensen. Sammanfattningsvis kan sägas att bruttomarginalerna är betydligt högre, marknadsandelarna ökar och produktlanseringsprocessen är mycket snabbare och dessutom på alla sätt enklare och mer effektiv. De senaste tio kvartalen visar svarta siffror. Så det första målet kan ses som uppfyllt.

Ett andra övergripande mål var att skapa produkter med ett högt kundvärde, spännande design, hög kvalitet och funktionalitet. 2011 hade Skärgårdshem en artikel som handlade om Hans Ks nya köksmöbelserie ”Verona”. Där skriver man bland annat att möbeln har: ”Spännande men ändå enkla, nästan shakerinspirerade linjer, hög kvalitet och bekvämlighet…

Utgångspunkten i formgivningen av Verona har varit att hitta ett sätt där man själv kan formge sin egen matplats genom ett flexibelt system…

Flexibiliteten och formgivningen gör att den riktar sig till den som söker en stilren och avskalad design”.

Med utgångspunkt från denna och liknande recensioner kan man konstatera att Hans K lyckats uppfylla sitt mål att skapa ”Flexibilitet, kvalitet, design, funktion och service”. Kombinationsmöjligheterna i serien är många vilket gör att man kan skräddarsy sin möbel och härigenom skapa ett högt konsumentvärde.

Hans K fortsätter sin utveckling och har gått från att sälja enstycksprodukter med volymfokus till att nu koncentrera sig på kollektioner med högt kundvärde. Det gäller att stärka varumärkesprofilen och skapa en tydlig identitet. Allt ska stämma överens och bilda en helhet, med tydliga, identifierbara delar. Kunden/konsumenten ska känna igen sig oavsett om denne går in på en hemsida, tittar i marknadsföringsmaterial eller ser inredningar hos återförsäljarna. Företaget är nu etablerat i Kina med ett försäljningskontor och med bland annat en mindre butik. Man säljer möbler med skandi-

Supply Chain Effect 4/2014

39

supply chain management

navisk design och arbetar på samma sätt med varumärkesprofilen som i Sverige. Företaget har deltagit på en mässa i Shanghai, där deras kollektion och utställning väckte stort intresse.

Minskad omsättning men ökad vinst År 2006 hade Hans K 22 personer anställda, en omsättning på 78 miljoner SEK, men låga marginaler och en liten vinst. Man hade 15 leverantörer i Kina och ca 450 återförsäljare i Sverige varav sex stycken var ”key accounts”.

Lågkonjunkturen under 2008 ledde till att omsättningen gick ner till 54 miljoner, marginalerna sjönk också och företaget gick med förlust. Hans Karlssons farhågor hade alltså besannats.

Men tack vare att man tidigt börjat ställa om till den nya affärsmodellen så vände trenden under 2011. 2014 var omsättningen 40 miljoner kronor med 9 anställda, marginalerna var mycket högre och företaget hade gått med vinst i 10 kvartal i följd. Satsningen på partnerskap medförde att antalet leverantörer reducerats till fem och antalet återförsäljare gått ner till 180 varav ca 80 är nära partners. Dessa partners har en bra volymtillväxt och ökar kontinuerligt inköpen från Hans K. Försäljningen går mycket bra och företaget ser en ljus framtid för sig. Övergången från volym- till konsumentfokusering samt från vertikal till horisontell verksamhet baserad på Demand Flow Process har således slagit väldigt väl ut och företaget fortsätter att utvecklas positivt. Det har dock varit en lång och tidvis bekymmersam resa där man stött på de flesta av de problem som brukar diskuteras inom change managementlitteraturen.

Konklusioner Ovanstående berättelse ger en beskrivning av ett känt och mycket vanligt problem i industrin. Att skapa högre kundtillfredsställelse kräver ofta en transformering från en traditionell, vertikal och siloliknande struktur till en horisontell, flödes- och processori-

40

Supply Chain Effect 4/2014

Först skulle styrelsen och sedan ledande befattningshavare övertygas om nödvändigheten av och riktigheten i den föreslagna affärsmodellen. enterad organisation. Detta är också ett välkänt ämne inom forskning och utbildning och litteraturen är rik på framställningar om vad och varför man ska genomföra en förändring. Det praktiska genomförandet beskrivs dock oftast på ett normativt sätt. Studien på Hans K är ett sätt att beskriva problem vid implementeringen.

Change management I förra numret av SCE diskuterades change management ur ett antal olika perspektiv. Det kan vara intressant att göra en jämförelse mellan Hans Ks resa och dessa teoretiska framställningar.

Det är svårt nog att genomföra en organisationsförändring i ett enskilt företag, men givetvis ännu svårare i ett nätverk av den typ som Hans K bygger upp.

“Sense of urgency” Man brukar säga att det första steget är att skapa en förändringsvilja och en ”sense of urgency” genom att analysera omgivningen, konkurrenssituationen samt hot och möjligheter. Diskussionerna under hösten 2006 baserades på en relativt noggrann analys av den aktuella situationen och tänkbara framtider. Konklusionen var att den existerande affärsmodellen som byggde på standardiserade produkter som skulle säljas som enskilda artiklar med en ”push-ansats” baserad på pris och rabatter inte var hållbar. Konkurrensen och fraktkostnader skulle öka och marginalerna sjunka. Det enda gångbara alternativet var att ställa om till en konsumentorienterad ansats med konsumentvärde, flexibilitet, kvalitet och design som grundelement.

Detta innebar bland annat ett skifte

från volym till värde, från inifrån och ut till utifrån och in, från kostnads- till konsumentfokusering. Visionen skulle omformas till en ny innovativ affärsmodell, nya relationer, nya strategier, system och processer.

Detta tog sig uttryck i den ovan nämnda DFP-processen som på ett genomtänkt och systematiskt sätt belyste sambanden mellan olika funktioner och processer i det horisontella flödet.

Detta var ett analytiskt och rationellt sätt att beskriva tillvägagångssättet, men ansatsen skulle också utformas på ett språk så att de anställda kunde ta det till sig. Här visade sig svårigheterna att gå från rationella till emotionella beskrivningar. Speciellt i de inledande stadierna var det väldigt svårt att tydliggöra varför och hur en så genomgripande förändring skulle genomföras.

Det operativa arbetet med delmomenten enligt modellen gick relativt bra, men många kände sig främmande för det totala arbetssättet. När traditionella gränser och ansvarsområden började suddas ut kände sig många medarbetare vilsna och ”hemlösa”.

Svaren på frågor som ”Vad betyder det för mig?”, ”Vad kommer att hända med min roll?” etc blev inte alltid besvarade på rätt sätt.

I början, när försäljningen gick relativt bra, var inte heller ”the sense of urgency” särskilt stor. Konjunkturnedgången och krisen under 2008 visade dock klart på behovet av förändring och det faktum att de förberedande stegen trots allt gick i rätt riktning.

“A guiding coalition” Kotter (1998) visar på behovet av att skapa ”a guiding coalition” som ska leda arbetet och entusiasmera medar-

supply chain management

betarna. Den ska i en stor organisation bestå av 8-10 personer. Hans K är ett litet företag med få medarbetare och det bildades därför ingen formell guiding coalition. Förändringsledarna kom att bestå av endast två, tre personer.

Dessutom fick en av nyckelpersonerna arbete på ett annat företag under processens gång.

“Soul of fire” Hans Karlsson fungerade som huvudsaklig förändringsledare och den ”soul of fire” som bland annat Ericsson (2011) beskriver som nödvändig för en bestående förändring. Att Hans Karlsson var såväl huvudägare som VD var av stor betydelse för hur förändringsprocessen kom att utveckla sig.

En inhyrd VD skulle ha haft väldigt svårt att genomföra så genomgripande förändringar. Först skulle styrelsen och sedan ledande befattningshavare

THE TRUE VALUE

Vi kompletterar det som saknas

övertygas om nödvändigheten av och riktigheten i den föreslagna affärsmodellen. En styrelse vill gärna diskutera finansiella resultat och siffror, men det finns inga tillförlitliga ”business case” i början av en genomgripande strategioch strukturförändring. Man måste tro på en vision och ha handlingskraft att genomföra den. ”För oss har alltid strategin varit viktigast, inte kortsiktiga vinster, utan att våga följa vår strategi.” Så välkomnade Hans Karlsson en magisterklass med logistikstudenter från Högskolan i Borås till sitt företag en decemberdag 2012.

Ett sådant uttalande kan uppfattas som en klyscha, men inställningen har varit en ledstjärna för ansatsen ända sedan starten. För Hans K har det varit en tuff resa som ännu inte nått sitt mål. ”Konsumenten först, kostnader sedan” är ett annat uttalande som är

avsett att tala mera till hjärtat än till hjärnan. Sådana uttalanden är viktiga för att få medarbetarna att ta till sig behovet och meningen med förändringen. Det finns människor som försöker motarbeta, fördröja – eller om möjligt – förhindra förändringar.

Dessa måste på något sätt neutraliseras. Det finns andra människor som ser turbulens och volatilitet som möjligheter som ska utnyttjas. Hans Karlsson utnyttjade turbulensen under 2008 till att visa på att modellen med konsumentnärhet, flexibilitet och förändringsförmåga var företaget Hans Ks möjlighet att överleva.

Ericsson,D, Jäger,K & Ujvari, S “The change process towards a Demand Chain business model - the problematic journey of a furniture SME” (2014)

SUPPLY CHAIN SPECIALISTER PÅ INKÖP OCH LOGISTIK • Interimskonsulter • Managementkonsulter • Rekrytering

ValueOne AB Tel +46 702 19 13 66 info@valueone.se www.valueone.se

Nästa nummer Nr 1 | 2015 • Framtidens Supply Chains?

• Demand Chain Management – mer än lek med ord • Världsmästare – best practice företagen visar vägen • Läsvärda case f ö r b es lu t s fat

Annonsera?

Prenumerera!

Mejla oss på annons@karlof.se eller kontakta vår annonssäljare Ronny Jarestrand: telefon: 031–340 18 10, mobil: 0708–36 31 60, e–post: ronny@sceffect.se

Vill du löpande få Supply Chain Effect?

Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender.

En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms.

Läs även mer om tidningen och om utgivning och annonspriser på www.sceffect.se

S LU T FÖR BE

S FAT TA

ta r e i s u p p ly c h a in

för

CHAIN

P P LY RE I SU

nummer 3/2013 www.sceff ect.se

besl

u t s fa

t ta r

e i s upp

ly c ha

in

1/2014 NUMMER FFECT.SE WWW.SCE

numm er 1/2 012 www. sceff ect.s e

LidL

– innovativa, uthålliga ”sm

, lönsamma

artar Zuccé med logist evapen konsiken som

Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: redaktionen@sceffect.se

TEMA:ch

u en trendem r i e-hant deln? kräNya er ver intervjuer mmars fraage påort logis mer av tik rep tre Citylogis tiken SCM nde r utv och ring eck ” ji dsfö ling ll puleri Relationsmarkna samma träd

SCEffect 3 2013.indd

1

– två grenar på tr en ender i supp ly ch Trender i logistik t ain 20 12 Outsourcing 2.0 ema: e-h 2013-10-01

ER

INTERVJU SCEffect

d 1

1 2014.ind

AGE REPORT

och

LING

CK R UTVE

TRENDE

inter

2014-03-24

1 2012

_.indd

1

el

07.23

vjuer

SCEffect

23.03

a mult ndel icha nn repo

rtag

e

tren

Supp der ly Ch uain tvEffec ect 1/2 012 kli ng1

2012-02-2

7 23.47

Vi lovar guld och gröna skogar Vi på Fraktpartner har sedan starten engagerat oss med liv och lust för att alla leveranser skall flyta problemfritt. Idag är vi både effektivare, större och arbetar i fler delar av världen för att få våra kunders gods dit det skall. Med transporter på land, i luften och på vatten tycker vi att det blir allt viktigare att arbeta för en mer hållbar utveckling. Till exempel genom miljövänligare fordon och styrning via miljöcertifiering. Att vi även samordnar transporter både av ekonomisk och miljömässiga skäl, är för oss givet.

Vill du veta mer om Fraktpartner och vad vi kan göra för dig?

Kontakta oss, vi lovar att göra allt för att du skall få en guldsits.

INRIK ESTR A N SPORTER • UTRIK ESTR A NSPORTER • PRO JEK T TR A N SPORTER DIR EK TBIL A R • BIL / BÅT/ FLYGTR A N SPORTER • D ISTRIBUTION • TERMIN A LTJÄ NSTER PACKJOBB • TR A N SPORTER AV HÖGVÄ R D IGT GODS G öte bo rG | I nte r n atI o n a l | lo G I s tI c s | s to ck h o lm

www.fraktpartner.se

IPG:S MILJÖPALL

VÄRLDENS BÄSTA TRANSPORTLÖSNING

IP-GROUP KÖPER ERA TRÄPALLAR FÖR 100KR/ST* MILJÖPALLEN VANN WORLDSTAR MED FÖLJANDE MOTIVERING: IPG:s loop pallet is a cost-effective and environmentally friendly pallet that enables 40% cut in return transport costs, 40% reduction of carbon dioxide emissions, 40% more effective stackability, 40% more efficient storage, 40% reduced weight and 100% recycability and reusability.

Furthermore it`s transport friendly, suitable for racking (1000kg) and ergonomic. The unique design of the loop pallet with an adapted space between stacked pallets ensures that the needed number can be easily retrieved from the pile.

* Köp eller hyr vår miljöpall och få 100 kr/st i inbyte för era träpallar (A-pall).

IP-Group AB Västrevångleden 2 · 302 41 Halmstad · Sweden Tel: 035-102480 · Fax: 035-127160 E-mail: info@ip-group.se · www.ip-group.se

HJÄRTAT I ERT DISTRIBUTIONSFLÖDE IMI Supply Chain är våra kunders transaktionsmotor – hjärtat i distributionsflödet och därmed för hela affärsverksamheten.

Om orderhanteringen eller lagerproduktionen stannar blir naturligtvis konsekvenserna förödande. Med IMI Supply Chain får du driftsäkerhet och hög prestanda i det operativa verksamhetsflödet.

IMI Supply Chain hanterar stora, komplexa verksamhetsflöden med

exakthet och pålitlighet och ger dig full insyn i leveranskedjans alla processer.

Alla våra lösningar är baserade på realtidsuppdatering av data, vilket ger snabbhet, transparens och precision med unika möjligheter att automatisera såväl administrativa processer som lagerproduktion.

Resultatet? Bättre resursutnyttjande, ökad visibilitet, minskad kapitalbindning och lägre kostnad per distribuerad enhet.

Aptean har hjälpt många företag att öka sin konkurrenskraft genom rationell samordning och integration av inköp och distribution, från leverantör till slutkund. Några av våra användare är Ahlsell, Norgesgruppen och DB Schenker – marknadsledande företag som vi är stolta över att ha som kunder.

Läs mer om de företag som vet att deras logistik är i världsklass och om hur ni kan bli ett av dem. www.aptean.com