Üzletimodell-építés

Ez a könyv a látnokoknak, a játékszabályokat újraíróknak és az üzleti kihívásokat keresőknek szól, azoknak, akik napjaink idejétmúlt üzleti modelljeit újragondolva a jövő vállalkozásait építik. Ez az

l

ii Uzletimodell i i i epites kézikönyve Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

ÚJ !

A könyv eredeti címe: Business Model Generation Írta: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur Közreműködött: 470 gyakorló cégvezető 45 országból A könyvet tervezte: Alan Smith, The Movement Az eredeti kiadó: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey A könyv magyar nyelvű kiadásában közreműködtek: Hujber Tünde, Purnhauser Dénes, Rabi Sándor, Sarkadi Károly, Szalay Csaba Fordította: Beke Ádám és Varga Zsuzsanna Lektorálta: dr. Gaál Zoltán A könyv magyar nyelvű kiadását támogatta a Hexolut Consulting Szervezetfejlesztő és Vezetési Tanácsadó Kft. (hexolut.hu) © Beke Ádám, Varga Zsuzsanna és a CSER Kiadó, Budapest, 2012 © 2010 John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Minden jog fenntartva.

Jelen könyvet, ill. annak részeit tilos reprodukálni, adatrögzítő rendszerben tárolni, bármilyen formában vagy eszközzel – elektronikus, mechanikus, fényképészeti úton vagy más módon – közölni a kiadó engedélye nélkül.

ISBN 978-963-278-220-1 Kiadja a CSER Kiadó Felelős kiadó: a kiadó vezetője 1114 Budapest, Ulászló u. 8.

Telefon: (+36-1)386-9019 Fax: (+36-1)385-6684 E-mail: info@cserkiado.hu Honlap: cserkiado.hu Tördelés, nyomdai előkészítés: Pető Erzsébet Nyomta és kötötte: Dürer Nyomda Kft., Gyula Felelős vezető: Kovács János ügyvezető igazgató

Ez a könyv a látnokoknak, a játékszabályokat újraíróknak és az üzleti kihívásokat keresőknek szól, azoknak, akik napjaink idejétmúlt üzleti modelljeit újragondolva a jövő vállalkozásait építik.

Ez az Üzletimodell-építés kézikönyve.

4

Tartalom

Tervezés

A könyv a következő témákat mutatja be: 1 Az üzleti modell vászon eszköz az üzleti

Minták

modell jellemzésére, elemzésére és megtervezésére.

2 Üzleti modell minták, amelyek a piac vezető

Vászon

elméinek elképzelésein alapulnak.

3 Technikai fogások, amelyekkel üzleti

Zárszó

modelleket tervezhetünk.

4 A stratégia újraértelmezése az üzleti modell szemszögéből nézve.

5 Egy általános folyamat, amely segít innovatív

Kitekintés

üzleti modelleket tervezni, és összefogja az összes koncepciót, technikai fogást és eszközt, amiről szó van ebben a könyvben. } Itthonról: üzleti modellek Magyrországról.

Ez a fejezet ismert magyarországi vállalatok üzleti modelljeit mutatja be. } Az utolsó részben öt olyan, az üzleti modellel kapcsolatos témát tekintünk át, amelyek felderítése a jövő feladata lesz. } A zárszóban bepillantást nyerhetünk a könyv születésébe.

Itthonról

Folyamat

Stratégia

5

Bevezető

6

Előszó a magyar kiadáshoz

10

1

2

Vászon

Az üzleti modell – definíció

16

A kilenc építőelem

18

Az üzleti modell vászon

Az osztott üzleti modell

46

3

Minták 58

4

Tervezés

Ügyfélismeret

128

A hosszú farok modell

68

Ötletteremtés

136

Sokszereplős platformok

78

Vizuális gondolkodás

148

A freemium üzleti modell

90

Prototípusok

162

Nyílt üzleti modellek

110

Történetmesélés

172

Forgatókönyvek

182

5

Stratégia

Folyamat

Az üzleti modell környezet

202

Az üzletimodell-tervezés folyamata

246

Az üzleti modellek értékelése

214

Tervezői hozzáállás

248

Az üzleti modell vászon és a kék óceán stratégia

Az öt szakasz

250

228

}

Több üzleti modell kezelése

234

Üzleti modellek Magyarországról

}

Itthonról

Kitekintés

Kitekintés

}

264

272

Zárszó

Honnan jött ez a könyv?

284

Hivatkozások

286

A piac reakciója

287

Az üzletimodell-építés vászna

290

Szerzők, közreműködők

291

Vállalkozó szelleműnek érzi magát? igen

nem

Folyamatosan azon gondolkozik, hogyan lehetne értéket teremteni, új üzleteket létrehozni, vagy hogyan lehetne még jobbá tenni, átalakítani vállalatát? igen

nem

Állandóan az új, innovatív utakat keresi, amelyekkel lecserélhetné az elavult gyakorlatot? igen

nem

Ha bármely kérdésre igennel felelt, akkor üdvözöljük a csapatunkban.

Olyan könyvet tart a kezében az olvasó, amely látnokoknak szól, olyanoknak, akik képesek megváltoztatni ezt a világot, és azoknak, akiket a kihívások éltetnek, akik szembeszállnak az elavult üzleti modellekkel, és akik vászonra viszik a jövő vállalkozásait.

Ez a könyv az üzletimodell-építőknek szól.

Napjainkban megszámlálhatatlanul sok innovatív üzleti modell lát napvilágot. Teljesen új iparágak születnek, míg a régiek eltűnnek. Az ifjú titánok folyamatosan kihívások elé állítják a régi motorosokat, akik közül néhányan elkeseredetten próbálják az új elvárásokhoz igazítani vállalkozásukat.

Hogyan látja vállalkozását kettő, öt vagy éppen tíz év múlva? Vajon a piac meghatározó szereplője lesz?

Milyen új, fantasztikus üzleti modellekkel rukkolhatnak elő versenytársai?

A könyv alapos áttekintést nyújt az üzleti modellek természetéről. Bemutatja

Gutenberg megpróbált rájönni, hogyan hasznosíthatná az általa feltalált mecha-

a hagyományos és a formabontó modelleket, valamint azok dinamikáját és inno-

nikus nyomdagépet. De még soha nem alakították ilyen gyorsan és ekkora mér-

vációs technikáját. Megmutatja, hogyan helyezzük el saját vállalkozásunkat eb-

tékben az ipart az innovatív üzleti modellek. Itt az ideje, hogy a vállalkozók, igaz-

ben a folyamatosan változó, kihívásokkal teli környezetben, és hogyan tervezzük

gatók, tanácsadók és tudósok végre rádöbbenjenek ennek az elképesztő fejlő-

újra vállalkozásunk üzleti modelljét.

désnek a hatására. Most kell megértenünk és módszeresen megvizsgálnunk az

Az olvasó már bizonyára észrevette, hogy nem hagyományos üzleti stratégiai könyvet tart a kezében. Az Üzletimodell-építés című könyvet úgy terveztük, hogy

üzleti modell innovációban rejlő kihívást.

Végső soron az üzleti modell innováció azt jelenti, hogy értéket teremtünk

a legfontosabb információt gyorsan, könnyen emészthető, vizuális formában

a vállalkozások, az ügyfelek és a társadalom számára. A lényeg, hogy lecseréljük

közvetítse. A példákat képek illusztrálják, a tartalmat gyakorlatok és praktikus

az elavult modelleket. Az Apple az iPod zenelejátszókkal és az iTunes.com online

tanácsok egészítik ki, amelyeket azonnal felhasználhat. Az üzleti modell innová-

zeneáruházzal olyan új, innovatív üzleti modellt alkotott, amely révén az online

ció száraz leírása helyett gyakorlatias kézikönyvet szerettünk volna alkotni: lát-

zenepiac legerősebb szereplőjévé vált. A Skype lehetővé tette, hogy gyakorlatilag

nokoknak, akik képesek megváltoztatni ezt a világot, és azoknak, akiket a kihí-

fillérekért telefonálhassunk a világ bármely telefonhálózatába, és hogy a Skype-

vások éltetnek, akik készek új üzleti modelleket tervezni és az elavultakat újra-

felhasználók ingyenesen hívhassák egymást. Mindezt egy innovatív üzleti modell

gondolni. Ugyancsak keményen küzdöttünk azért is, hogy könyvünk tetszetős

segítségével, amely az ún. p2p technológiára épül. Ma a Skype bonyolítja a leg-

legyen, amelyet élmény olvasni. Reméljük, hogy az olvasónak is legalább akkora

nagyobb nemzetközi hangátviteli forgalmat. A Zipcar felszabadítja a városlakó-

örömet szerez majd a könyv, mint amennyire mi élveztük a létrehozását.

kat a gépkocsi-vásárlási kényszer alól azzal, hogy igény szerinti autóbérlési lehe-

A könyv megszületésében egy online közösség is aktívan részt vett – amint

tőséget kínál nekik. Így némi tagdíjért cserébe, egy-két órára vagy akár több

azt a későbbiekben még látni fogjuk. Mivel az üzleti modell innováció gyorsan

napra bérelhetnek autót. Ez az üzleti modell egyszerre elégíti ki az ügyfelek igé-

fejlődő szakterület, a könyvből elsajátítható alapokon túllépve, az olvasónak le-

nyeit, és orvosolja az égető környezetvédelmi problémákat. A Grameen Bank

hetősége nyílik arra, hogy az online felületeket kihasználva új eszközöket ismer-

innovatív üzleti modelljével úgy küzd a szegénység ellen, hogy mikrohiteleket

jen meg. Csatlakozzon bátran a nemzetközi online közösségünkhöz, amelynek

nyújt a rászorulóknak. De hogyan tudnánk mi magunk előállni ilyen, és ehhez

tagjai többek között azok az üzletemberek és kutatók, akik részt vettek a könyv

hasonló rendkívül hatékony új üzleti modellekkel? Miként tudjuk szisztematiku-

összeállításában. A közösség tagjaként részt vehet az üzleti modelleket boncol-

san megtervezni és kivitelezni őket? Hogyan kérdőjelezhetjük meg, állíthatjuk

gató beszélgetésekben, tanulhat a többiek tapasztalataiból, és a szerzők által

kihívások elé és változtathatjuk meg a régi, elavult üzleti modelleket? Hogyan

készített új eszközöket is kipróbálhatja.

változtathatjuk át ezeket a látnoki ötleteket a világot megváltoztató üzleti model-

Látogasson el a BusinessModelGeneration.com/hub oldalra, ha pedig az üz-

lekké, amelyek kihívások elé állítják a jól bevált eljárásokat, vagy hogyan tudjuk

letimodell-építők hazai online közösségéhez szeretne csatlakozni, akkor látogas-

megújítani azokat, ha mi magunk vagyunk azok, akik életben tartják a régi mo-

son el az uzletimodell.hu oldalra.

delleket? Az Üzletimodell-építés című könyv ezekre a kérdésekre ad választ.

Az üzleti modell innováció aligha új találmány. Amikor a Diners Club alapítói

Hogy ne csak prédikáljunk róla, hanem a gyakorlatban is alkalmazzuk azt,

1950-ben bevezették az első hitelkártyákat, az üzleti modell innovációt alkalmaz-

amiről beszélünk, a könyv megírásához kialakítottunk egy új modellt. A Business

ták. Ugyanez igaz a Xeroxra is, amikor 1959-ben bevezette a fénymásológépek

Model Innovation Hub 470 tagja esettanulmányokkal, példákkal és kritikai ész-

lízingjét, és a példányszám alapú fizetési rendszert. Valójában az üzleti modell

revételekkel segítette a könyv megírását, és mi megfogadtuk a javaslataikat.

innováció gyökerei egészen a 15. századra nyúlnak vissza, amikor is Johannes

Erről az együttműködésről bővebben a könyv utolsó fejezetében olvashatnak.

10

Előszó a magyar kiadáshoz

A stratégia tartalma, fogalma és a stratégiai gondolkodás köznapi értelmezé-

zése, még mielőtt a vállalkozás helyzete kritikussá válik. Ehhez azonban

sében szinte egyidős a cselekvő emberrel. Gondoljunk csak a táplálékszerzési

a szervezet valamennyi tagjának látnia kell a kihívásokat, hiszen az együtt-

célokat szolgáló vadászati tevékenységen belül a „cselvetés” jellegű momen-

gondolkodás fontos előfeltétele a gyors adaptációnak. A mai modern érte-

tumokra. Ennek alapján nem túlzás azt mondani, hogy az emberi fejlettségű

lemben vett stratégiai tervezés elősegíti a vállalkozás stratégiája iránti el-

élőlények mindennapi tevékenységében kitapinthatók az előretekintés, a

kötelezettséget, lehetővé teszi a pozitív szinergiák kihasználását az új hely-

jövőformálás lenyomatai.

zethez és lehetőségekhez való alkalmazkodásban.

Talán nem meglepő, hogy a stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment

Hangsúlyoznunk kell ugyanakkor, hogy hiába készül el fáradságos mun-

régóta foglalkoztatja a szakértő alkalmazókat és szakírókat egyaránt. A kuta-

kával a vállalkozás hosszú távú terve, a környezet változása folytán érvényét

tás szabadsága és a felfedezés öröme mára könyvtárnyi szakirodalmat sora-

veszti. Ennek ellenére a jövő alapos átgondolása, gondos kimunkálása a

koztatott fel az érdeklődők számára. Ugyanakkor az is természetesnek veendő

kritikus környezeti tényezők alaposabb megismeréséhez vezet, ennek alapján

tapasztalati tény, hogy a különböző környezeti feltételek létezése esetén

könnyebb a változások felismerése és az elképzelések korrigálása. Szükséges

a szakmai súlypontok érzékelhetően eltolódtak.

ráirányítani a figyelmünket arra is, hogy ebben a megközelítésben a stratégia

Napjaink realitásait alapul véve hangsúlyozni kell, hogy a gyorsan és tur-

készítése egy tanulási folyamat. Ez a közös tanulási folyamat teremti/teremt-

bulensen változó környezet folyamatos alkalmazkodást követel meg a vállal-

heti meg a közös motivációs platformot is a szervezetben kikerülhetetlenül

kozásoktól. Ebben a szituációban nagy szerepet kap a hangsúlyok áthelye-

felmerülő eltérő érdekek kiegyensúlyozásához is. A rendelkezésre álló szak-

11

irodalom meggyőzi az olvasót arról, hogy a tanuló szervezetek alkalmazkodó

a jelentősége és előnye a vizualitásában rejlik, hiszen az emberek többsége

képessége lényegesen jobb a hagyományos szervezeti berendezkedéseknél.

vizuális típusú. Másrészt nem mindig lehetséges a definíció szellemének

A modern piacgazdaságban a vállalkozások erős versenyben állnak

megfelelő értelmezésű és erősségű dokumentum elkészítése. Az ilyen ese-

egymással. Ezzel párhuzamosan megfigyelhető, hogy vállalkozások között

tekben be kell érnünk forgatókönyvek optimista, realista és pesszimista vál-

szorosabb együttműködések, ún. stratégiai szövetségek jönnek létre. Nem

tozatainak készítésével is. Az ismertetésre kerülő új üzleti modell hatékonyan

lehet kizárni azt a szempontot sem, hogy ezen szövetségek létrejöttének

támogatja a forgatókönyvekben való gondolkodást, a módszer nyújtotta

egyik célja a verseny sajátos korlátozása. A modern piacgazdaságban, a glo-

gyors helyzetértékelésre visszavezethetően pedig a válság és válság közeli

balizációs trendek további erősödésével jelentősége van/lesz annak, hogy

szituációk kezelésében nyújt eredményes segítséget az alkalmazónak.

a vállalkozások jövőjükről, jövőbeli lehetőségeikről egy stratégiai szövetség

A sikerre törő vállalkozásnak nincs más választása, mint a modern stra-

tagjaként egy viszonylag békésebb vállalkozási tömb keretei között vagy

tégiai menedzsment elvei mentén az élenjáró módszerek felhasználásával

magányos szereplőként gondolkodnak.

dolgozni. Remélem, hogy ebben a folyamatban a könyv jó segítője lesz a fel-

E könyv, amelyet kezében tart az olvasó, a fenti versenykörnyezetben lehet hasznos segítője a vállalkozások jövőjével foglalkozó vezetőknek, tanácsadóknak és oktatóknak egyaránt. A kiváló könyv tartalma egyrészről tekinthető egy új stratégiakészítési metodikának. Ebben a megközelítésben

használónak. dr. Gaál Zoltán

Vรกsz

zon

Az üzleti modell vászon Az üzleti modellek leírására, vizualizációjára, értékelésére és megváltoztatására szolgáló közös nyelv

Üzleti modell – definíció

16

A kilenc építőelem

18

Az üzleti modell vászon

46

16

Üzleti modell – definíció

Az üzleti modell azt írja le, hogy egy vállalkozás miként teremti, nyújtja és ragadja meg az értéket.

17

Minden üzleti modell innovációról szóló megbeszélésnek, konferenciának vagy

Ez lehet az a közös nyelv, amely lehetővé teszi, hogy könnyedén leírja, és szük-

workshopnak a kiindulópontja az üzleti modell fogalmának pontos meghatáro-

ség szerint alakíthassa az üzleti modelleket, hogy aztán új stratégiai alternatí-

zásának kell lennie. Olyan definícióra van szükségünk, amely mindenki számára

vákat alkosson belőlük. Ilyen közös nyelv nélkül nagyon nehéz lenne szisztema-

érthető, amely megkönnyíti a párbeszédet. Mindnyájunknak ugyanonnan kell

tikusan megkérdőjelezni egy üzleti modellről alkotott feltevésünket és sikeresen

indulnia, és ugyanarról kell beszélnie. A kihívást az jelenti, hogy a meghatározás-

megújítani azt.

nak egyszerűnek, lényegre törőnek, és könnyen érthetőnek kell lennie, ugyanakkor nem szabad túlságosan leegyszerűsítenie a vállalatok működésének bonyo-

Véleményünk szerint az üzleti modell lényegét a legegyszerűbben kilenc alap-

lult folyamatait.

vető építőelemen keresztül lehet megragadni, amelyek azt a logikai folyamatot ábrázolják, amely során egy vállalat pénzt próbál keresni. A kilenc építőelem

A következő oldalakon olyan eszközt mutatunk be, amely lehetővé teszi, hogy

teljesen lefedi az üzlet négy fő területét, amelyek a következők: ügyfél, ajánlat,

leírja és átgondolja a saját, a versenytársak vagy egyéb vállalkozások üzleti mo-

infrastruktúra és pénzügyi életképesség. Az üzleti modell tulajdonképpen olyan,

delljeit. Ez egy bevált eszköz, amelyet világszerte alkalmaznak, többek között

mint egy stratégia tervrajza, amelyet a szervezet felépítésén, a folyamatokon

az olyan vállalatok is, mint az IBM, az Ericsson, a Deloitte, a the Public Works

és a rendszereken keresztül kell megvalósítani.

and Government Services of Canada és még sokan mások.

18

A kilenc építőelem

ÜCS 1 Ügyfélcsoportok A szervezet egy vagy több ügyfélcsoportot szolgál ki.

ÉA 2 Értékajánlat Megoldást kínál az ügyfél valamely problémájára, és egyben ki is elégíti igényeit azáltal, hogy értéket kínál neki.

CS 3 Csatornák Az az út, amelyen keresztül a termék/szolgáltatás eljut az ügyfélhez. Ide tartozik a vállalati kommunikáció, a terjesztés és a kereskedelem.

ÜKA 4 Ügyfélkapcsolatok Ügyfélkapcsolatokat alakít ki és tart fenn.

19

BE 5 Bevételek Az ügyfeleknek értékesített termékből, szolgáltatásból származó bevétel.

KE 6 Kiemelt

erőforrások Azok az eszközök, amelyek szükségesek az előbb leírt elemek felajánlásához és kivitelezéséhez.

KT 7 Kiemelt

tevékenységek A termékek vagy szolgáltatások nyújtásához szükséges kiemelt tevékenységek.

KP 8 Kiemelt

partnerek Egyes tevékenységeket külsős cégek végeznek, néhány erőforrást pedig a cégen kívülről szerzünk be.

KSZ 9 Költségszerkezet Az üzleti modell működtetése során felmerülő költségeket mutatja.

20

KT Kiemelt tevékenységek

KP Kiemelt partnerek

KE Kiemelt erőforrások

KSZ Költségszerkezet

ÜKA

21

Ügyfélkapcsolatok

ÜCS Ügyfélcsoportok

ÉA Értékajánlat

CS Csatornák

BE Bevételek

1

ÜCS

22

Ügyfélcsoportok Az ügyfélcsoportok építőelem különböző embereket vagy szervezeteket takar, amelyeket a vállalkozás szeretne elérni a termékével vagy szolgáltatásával.

Valamennyi üzleti modell szívét az ügyfelek alkotják. (Fizetőképes) ügyfelek nélkül egyetlen vállalkozás sem lehet hosszú életű.

Az igények hatékonyabb kiszolgálásának érdekében, a vállalkozások esetlegesen csoportokba oszthatják ügyfeleiket, azok szükségletei, viselkedése vagy egyéb jellemzőik alapján. Az üzleti modell meghatározhat egy vagy több kisebb-nagyobb ügyfélcsoportot. A szervezetnek tudatos döntést kell hoznia azzal kapcso-

latban, hogy melyik csoportot szolgálja ki, és melyik igényeit hagyja figyelmen kívül. Miután ezt eldöntöttük, gondosan megtervezhetjük a specifikus ügyféligényekre épülő üzleti tervet.

Az ügyfélcsoportok külön ügyfélszegmenseket alkotnak, ha: • az igényeiket különböző szolgáltatásokkal, termékekkel lehet kielégíteni; • különböző csatornákon keresztül lehet elérni őket; • különböző ügyfélkapcsolati magatartást igényelnek; • lényegesen eltérő a jövedelmezőségük; • a szolgáltatás különböző aspektusaiért hajlandók fizetni.

Kinek teremtünk értéket?

Kik a legfontosabb ügyfeleink?

Különféle ügyfélcsoportok léteznek; lássunk néhány példát:

23

egy csoportba sorolja azokat az ügyfeleit, akik-

Így elkezdett kiszolgálni egy teljesen új ügyfélcso-

nek bankszámláján kevesebb mint 100 000 USD

portot: a webes cégeket, akiknek teljesen más

van, és egy másikba azokat az ügyfeleket, akik-

terméket/szolgáltatást kínál, mint az online vá-

Tömegpiac

nek bankszámláján több mint 500 000 USD van.

sárlóknak. A döntés hátterében az Amazon.com

A tömegigényeket kielégítő üzleti modellek nem

Bár mindkét csoport igényei hasonlók, mégis van-

erős IT infrastruktúrája állt, amelyet meg tudott

tesznek különbséget az egyes ügyfélcsoportok

nak kisebb eltérések. Ez a besorolás megjelenik

osztani az online kereskedelmi ágazat és az új

között. Az értékajánlat, a terjesztés és az ügyfél-

a Credit Suisse üzleti modelljének több építőele-

cloud computing szolgáltatás között.

kapcsolatok mind az ügyfelek egy nagy csoport-

mében, például az értékajánlatban, a terjesztés-

jára koncentrálnak, akiknek az igényei és problé-

ben, az ügyfélkapcsolatokban és a bevételekben.

Sokszereplős piac

mái megközelítőleg hasonlók. Ez az üzleti modell

A másik példa a Micro Precision System, arra spe-

Egyes cégek két vagy több, egymással szorosan

gyakori például az elektronikai iparágban.

cializálódott, hogy kiszervezett mikromechanikai

összefüggő ügyfélcsoportot szolgálnak ki. Egy

tervezési és gyártási megoldásokat kínáljon. Az

hitelkártya-kibocsátó cégnek például sok hitelkár-

Rétegigények szerinti piac

ügyfeleket három csoportba sorolja: az óragyár-

tya-tulajdonosra, valamint a kártyákat elfogadó

Ez az üzleti modell speciális, egyedi igények ki-

tókhoz, az orvosmechanikai üzletágba és az ipari

üzletekre van szüksége. Ugyanígy az ingyenes

elégítésére koncentrál. Az értékajánlat, disztribú-

automata szektorba. Mindhárom ügyfélcsoport-

napilapok széles olvasótábort igényelnek ahhoz,

ció és az ügyfélkapcsolatok ezekre a szűk réteg-

nak más értékajánlatot kínál.

hogy sok hirdetőt vonzzanak. Hirdetőkre pedig

piaci igényekre vannak szabva. Ilyen üzleti modell

azért van szükségük, mert a befolyt összegből

jellemzi például a szállító-beszerző kapcsolatokat,

A diverzifikált piac

finanszírozzák a gyártást, a termelést és a ter-

például sok autóalkatrész-gyártó erősen függ a fő

A diverzifikált piacon működő szervezet két egy-

jesztést. Mindkét szegmensre szükség van ah-

autógyártóktól.

mással nem összefüggő ügyfélcsoportot szolgál

hoz, hogy működjön az üzleti modell (bővebben

ki, amelyeknek szükségletei és problémái külön-

l. Sokszereplős platform, 78. oldal).

Szegmentált piac

böznek. 2006-ban az Amazon.com elhatározta,

Egyes üzleti modellek az alig eltérő igények alap-

hogy diverzifikálja a kereskedelmi üzletágát, és

ján különböztetik meg az egyes piaci szegmense-

cloud computing szolgáltatást is kínál: online

ket. A Credit Suisse lakossági üzletága például

tárhelyet és igény szerinti szerverhasználatot.

2

ÉA

24

Értékajánlat Az értékajánlat építőelem határozza meg azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyek értéket képviselnek egy adott ügyfélcsoport számára.

Az értékajánlat az a tényező, amely miatt az ügyfelek előnyben részesítik az egyik céget a másikkal szemben. Az értékajánlat megoldja az ügyfél problémáját, vagy kielégíti az igényeit. Minden egyes értékajánlat egy csomag, amelyben válogatott termé-

kek és/vagy szolgáltatások rejlenek, és ezek egy meghatározott ügyfélcsoport igényeit elégítik ki. Ebben az értelemben tehát az értékajánlat olyan értékek összessége (csomagja), amit a vállalkozás kínál az ügyfeleknek.

Egyes értékajánlatok innovatívak, és új, formabontó terméket kínálnak, míg mások alapvetően egy már létező piaci ajánlathoz hasonlítanak, de további hozzáadott értéket kínálnak mellé.

Milyen értéket nyújtunk az ügyfélnek?

Az ügyfél mely problémáját segítünk megoldani?

Milyen vevői igényeket elégítünk ki?

Milyen terméket/szolgáltatást kínálunk az egyes fogyasztói szegmenseknek?

Az értékajánlat értéket teremt egy adott ügyfélcsoport számára úgy, hogy az adott csoport igényeit kielégítő termékeket vagy szolgáltatásokat csomagban kínálja neki.

Az érték lehet mennyiségi (pl. ár, a szolgáltatás gyorsasága) vagy minőségi (dizájn, fogyasztói élmény).

A következő – korántsem teljes – listán szereplő tényezők nagyban hozzájárulnak az ügyfélérték-teremtéshez.

a piacon. Ezek az értékajánlatok gyakran, de nem

a gyorsabb személyi számítógépekkel, a nagyobb

kizárólag technológiai jellegűek. A mobiltelefon

memóriával és szebb grafikával nem járt együtt

megjelenése például teljesen új iparágat épített

az ügyféligények ugyanilyen arányú növekedése.

ki a mobil telekommunikáció köré. Másrészt az olyan termékeknek, mint az etikus befektetési

Egyéni igények kiszolgálásának értéke

alapok, kevés köze van az új technológiákhoz.

Azzal is teremthetünk értéket, ha a termékeket és szolgáltatásokat bizonyos fogyasztói csoportok

Teljesítmény

vagy egyes fogyasztók egyéni igényeihez igazítjuk.

A termék vagy szolgáltatás teljesítményének

Az elmúlt években fontossá vált, hogy tömege-

növelése is az értékteremtés egyik hagyományos

sen lehessen az adott terméket vagy szolgáltatást

módja. A PC-szektor hagyományosan erre a té-

az egyéni igényekhez igazítani, illetve a fogyasz-

Az újdonság ereje

nyezőre támaszkodik azáltal, hogy folyamatosan

tóval együttalkotás fogalmának jelentősége is

Egyes értékajánlatok teljesen új fogyasztói igénye-

új, nagyobb teljesítményű számítógépeket dob

megnövekedett. Ez a megközelítés lehetővé teszi

ket elégítenek ki, amelyeket korábban nem ész-

piacra. De a megnövekedett teljesítménynek is

a termékek és szolgáltatások egyéni igényekre

leltek a fogyasztók, mert nem volt hasonló kínálat

megvannak a maga korlátai. Az elmúlt években

szabását, megtartva a tömeggyártás előnyeit.

25

2 26

A feladatok elvégzésének segítése

deszkások jelentik, akik a legújabb underground

Azzal is értéket teremthetünk, ha segítjük az ügy-

márkákat viselik, hogy mutassák, mennyire

feleket bizonyos feladatok elvégzésében. A Rolls-

„menők”.

Royce, például, nagyon is tisztában van ezzel a ténnyel. Azok a légitársaságok, amelyek a Rolls-

Árérték

Royce ügyfelei, teljes mértékben a Rolls-Royce-ra

A „hasonló érték olcsóbban” elvvel az árérzékeny

vannak utalva, ha új repülőgépekre vagy a már

ügyfelek igényeit elégíthetjük ki. De az olcsó

meglévő gépeik javítására van szükségük. Ez

értékajánlatok jelentős hatással vannak az üzleti

a konstrukció lehetővé teszi a légitársaságoknak,

modell többi elemére. A fapados légitársaságok,

hogy csak a vállalatuk irányítására kelljen kon-

mint például a Southwest, az easyJet vagy a

centrálniuk. Cserébe a légitársaságok egy megha-

Ryanair teljes üzleti modelleket dolgoztak ki, hogy

tározott díjat fizetnek minden egyes üzemóráért.

lehetővé tegyék a kis költségvetésű légi utazást.

Egy másik példája az ár alapú értékajánlatnak

Tervezés

a Nano, amely az indiai Tata autógyár terméke.

A dizájn fontos, de nehezen mérhető eleme az ér-

A meglepően alacsony ár az indiai népesség

tékajánlatnak, különösen igaz ez a divat és a szó-

teljesen új rétegének teszi elérhetővé az autót.

rakoztató elektronika területére, ahol egy termék

Egyre nagyobb teret hódítanak az ingyenes

kitűnhet kiemelkedő formatervezettségével.

termékek, például az ingyenes napilapok vagy folyóiratok, e-mail-szolgáltatás, mobiltelefon stb.

Márka/státusz A fogyasztóknak az is érték lehet, ha egy bizonyos márkájú terméket választanak. A Rolex óra például a jómódot jelképezi. A másik végletet a gör-

(l. A freemium üzleti modell, 90. oldal).

27

Költségcsökkentés

jával, új technológiák alkalmazásával vagy a kettő

Az értékteremtés kiemelt jelentőségű módja, ha

kombinációjával érhetjük el. A NetJets újítása

segítünk az ügyfeleknek csökkenteni a költségei-

például az, hogy bárki résztulajdont szerezhet egy

ket. A Salesforce.com például kész ügyfélkapcso-

magánrepülőgépben. Innovatív üzleti modelljével

lati (CRM) alkalmazást kínál, és ezzel megkíméli

a NetJets lehetővé tette, hogy magánszemélyek

a vásárlóit attól, hogy saját maguknak kelljen

és cégek saját magánrepülőgéppel rendelkezhes-

megvenni, telepíteni és kezelni a CRM szoftve-

senek. Ezt korábban a legtöbb ügyfél nem enged-

reket.

hette meg magának. A nyílt végű befektetési alapok is jó példák arra, hogyan teremtsünk értéket

Kockázatcsökkentés

úgy, hogy valamit szélesebb körben elérhetővé

Az ügyfelek értékelik, ha csökkentjük az egyes

teszünk. Ez az innovációs üzleti modell a kevésbé

termékek vagy szolgáltatások megvásárlásakor

tehetőseknek is lehetővé tette, hogy diverzifikált

felmerülő kockázatokat. Ha például egy használt

befektetési portfóliójuk legyen.

autóra adnak egy év garanciát, az csökkenti a vásárlás utáni javítások kockázatát. A szolgáltatási

Kényelem és használhatóság

garancia részben csökkenti a kockázatot a kiszer-

Azzal is komoly értéket teremthetünk, ha egyes

vezett IT szolgáltatások esetében.

dolgokat egyszerűbbé vagy felhasználóbaráttá teszünk. Az iPod-dal és az iTunes-szal az Apple

Hozzáférhetőség

korábban nem látott mértékben tette kényelmes-

Azzal is teremthetünk értéket, ha bizonyos ter-

sé a zeneszámok közti böngészést, valamint azok

mékeket és szolgáltatásokat elérhetővé teszünk

megvásárlását, letöltését és meghallgatását. Ez-

azon rétegek számára, amelyeknek korábban az

zel jelenleg ők uralják a piacot.

elérhetetlen volt. Ezt az üzleti modell innováció-

3

CS

28

Csatornák Ez az építőelem azt mutatja be, hogy miként kommunikál egy cég az ügyfeleivel, hogyan jut el hozzájuk, és milyen módon kínálja nekik az értékajánlatot.

A kommunikáció, a terjesztési és az értékesítési csatornák alkotják a vállalat és az ügyfelek közötti közvetlen kapcsolatot. A csatornáknak fontos szerepe van a fogyasztói élmény kialakításában.

A csatornáknak számos feladata van, többek között: • felkelteni az ügyfelek figyelmét a cég termékei és szolgáltatásai iránt; • segíteni az ügyfeleket az értékajánlat megítélésében; • lehetővé tenni az ügyfeleknek, hogy hozzájussanak bizonyos termékekhez/szolgáltatásokhoz; • értékajánlatokat eljuttatni az ügyfelekhez; • vevőszolgálatot nyújtani a vásárlás után is.

Milyen csatornán keresztül szeretnénk elérni a fogyasztókat?

Most milyen módon érjük el őket? Mennyire egységesek a csatornáink?

Melyek működnek a legjobban? Melyek a legköltséghatékonyabbak?

Hogyan hangoljuk össze őket a vásárlói szokásokkal?

A csatornáknak öt jól elhatárolható szakaszuk van, és mindegyik csatorna lefed néhányat vagy akár az összeset ezen szakaszok közül. Megkülönböztetünk közvetlen és közvetett csatornákat, valamint saját- és partnercsatornákat.

kat. A cég eldöntheti, hogy a saját vagy a partnerei

Igaz, hogy a partnercsatornák kisebb profitot

csatornáin, esetleg mindkettőn keresztül akar-e el-

termelnek, rajtuk keresztül mégis szélesebb ügy-

jutni az ügyfeleihez. A saját csatornák lehetnek köz-

félcsoportot érhetünk el, kihasználva a partnercég

vetlenek, mint például az értékesítő ügynökök vagy

erősségeit. A saját és ezen belül is főleg a közvet-

egy webáruház, vagy lehetnek közvetettek, mint

len csatornák nagyobb profittal kecsegtetnek, lét-

például a cég birtokában lévő vagy általa működte-

rehozásuk és üzemeltetésük ugyanakkor költsége-

tett áruház. A partnercsatornák közvetett csator-

sebb. A dolog nyitja, hogy megtaláljuk a tökéletes

Létfontosságú, hogy megtaláljuk a tökéletes csa-

nák, és többféle lehetőséget foglalnak magukba,

egyensúlyt a különböző csatornák között, és úgy

torna-összeállítást, amely megfelel az ügyfelek el-

például a nagy- és kiskereskedelmet, vagy a part-

ötvözzük őket, hogy kiváló fogyasztói élményt ér-

várásainak, ha piacra akarjuk dobni értékajánlatun-

ner tulajdonában lévő webáruházat.

jünk el, és így maximális bevételre tegyünk szert.

Közvetlen

Saját csatornák

A csatornák típusai Ügynökök Webes értékesítés

Közvetett

Saját üzletek Partnercsatornák

A csatornák szakaszai

Partner üzlete Nagykereskedelem

1. Figyelemfelkeltés

2. Értékelés

3. Vásárlás

4. Közvetítés

5. Vásárlás után

Hogyan keltjük fel

Hogyan segítjük

Hogyan tesszük le-

Hogyan juttatjuk

Hogyan nyújtunk

az érdeklődést a ter-

a fogyasztót a termé-

hetővé, hogy a fo-

el értékajánlatunkat

ügyféltámogatást

mékeink, szolgáltatá-

künk megítélésében?

gyasztók specifikus

a fogyasztókhoz?

vásárlás után?

saink iránt?

termékeket, szolgáltatásokat vásároljanak?

29

4

ÜKA

30

Ügyfélkapcsolatok Az ügyfélkapcsolatok építőelem leírja a cég és az egyes ügyfélcsoportok közötti különféle kapcsolatokat.

A cégnek tisztáznia kell, hogy milyen kapcsolatot szeretne kialakítani az egyes ügyfélcsoportokkal. Ez a kapcsolat a személyestől az automatizáltig sokféle lehet.

Az ügyfélkapcsolatokat általában a következő tényezők motiválják: • új ügyfelek szerzése; • az ügyfél megtartása; • az eladások növelése.

Kezdetben például a mobilhálózatok ügyfélkapcsolata agreszszív ügyfélszerzési stratégián alapult, ingyenes mobilkészülékek osztogatásával kiegészülve. Amikor a piac telítődött, a szolgáltatók az ügyfelek megtartására és az egy főre eső átlagbevétel növelésére kezdtek koncentrálni.

A cég üzleti modellje által meghatározott ügyfélkapcsolat jelentős mértékben kihat a fogyasztói élményre.

Milyen típusú kapcsolattartást várnak el tőlünk az egyes ügyfélcsoportok?

Melyeknek azok, amelyeket már kialakítottunk? Mennyibe kerül ez a kapcsolattartás? Hogy kapcsolódik mindez az üzleti modellünk többi részéhez?

Az ügyfelekkel való kapcsolattartásban többféle kategóriát különböztethetünk meg.

Ezek egyidejűleg is jelen lehetnek a cég és a konkrét ügyfélcsoport közötti kapcsolatban.

Önkiszolgálás

geket, hogy lehetővé tegye a felhasználóknak, hogy

Ebben a típusban a cég nem létesít közvetlen kap-

megoszthassák ismereteiket egymás között, illet-

csolatot az ügyféllel, hanem megteremti a feltéte-

ve segíthessenek egymás problémáinak megoldá-

leket ahhoz, hogy az ügyfél kiszolgálhassa magát.

sában. Ezen közösségek ugyanakkor a cégnek is segíthetnek, hogy azok jobban megértsék ügyfelei-

Személyes kapcsolat

Automata szolgáltatások

ket. A gyógyszeripari óriás, a GlaxoSmithKline az

Ez a típus személyes kapcsolatteremtésen alapul.

Ez a típus az önkiszolgálás kifinomultabb faj-

alli nevű vény nélkül kapható fogyókúrás termékük

Az ügyfél hús-vér alkalmazottal kommunikálva

táját vegyíti az automata módszerekkel. Például

piacra dobásakor egy privát közösségi oldalt indí-

kaphat segítséget az üzletkötés során vagy akár

a személyes online profilok lehetővé teszik az

tott el. A GlaxoSmithKline célja az, hogy betekin-

azt követően is. Ez történhet az üzletkötés hely-

ügyfeleknek, hogy személyre szabott szolgálta-

tést nyerjen a súlyproblémákkal küzdő felnőttek

színén személyesen, telefonközponton keresztül,

tásokhoz férhessenek hozzá. Az automata szol-

nehézségekkel teli mindennapjaiba, és így jobban

elektronikusan vagy egyéb módon is.

gáltatások felismerik az egyéni ügyfeleket és jel-

megfelelhessen a vásárlói igényeknek.

lemzőiket, és felajánlják a megrendelésekhez és

Kiemelt ügyfélkapcsolati támogatás

tranzakciókhoz kapcsolódó információkat. Leg-

Közösen alkotott érték

Ennél a típusnál egy ügyfélkapcsolati alkalmazott

jobb esetben az automata szolgáltatások szemé-

Egyre több cég megy szembe a hagyományos

egyetlen ügyféllel foglalkozik. Ez a kapcsolattar-

lyes kapcsolatokat is szimulálhatnak (pl. könyve-

ügyfél-szolgáltató kapcsolattartási formákkal, és

tás legmélyebb, legbizalomkeltőbb fajtája, így

ket vagy filmeket ajánlhatnak).

az ügyfelekkel közösen készíti termékeit. Az Ama-

hosszabb időtartamra szól. Például privát banki

zon.com arra kéri vásárlóit, hogy ők maguk írjanak

szolgáltatásokat az igazán értékes ügyfeleknek

Közösségek

könyvajánlót az általuk olvasott könyvekről, így

személyre szabottan, csak velük foglalkozó privát

A cégek egyre inkább igyekeznek kihasználni a fel-

teremtve értéket könyvszerető társaik számára.

bankárok közvetítik. Ez a fajta kapcsolattartás más

használók által létrehozott közösségekben rejlő

Egyes cégek új és innovatív termékeik tervezésébe

üzletágakban is megtalálható, ahol a fontosabb

lehetőségeket, így teremtve kapcsolatot a közösség

vonják be vásárlóikat. Mások, például a YouTube.

ügyfelekkel személyes kapcsolatot ápolnak a ki-

tagjaival, hogy közelebb kerüljenek a (potenciális)

com arra buzdítja felhasználóit, hogy hozzanak

emelt ügyfélkapcsolati menedzserek.

vásárlókhoz. Sok cég azért tart fent online közössé-

létre tartalmakat a nagyközönség számára.

31

5

BE

32

Bevételek A bevételek építőelem az egyes ügyfélcsoportok által generált bevételi forrásokat mutatja ki.

Ha az ügyfeleket nevezzük az üzleti modell szívének, akkor a bevételek az artériák. A cégnek fel kell tennie a kérdést, hogy mi az az érték, amelyért minden egyes ügyfélcsoport hajlandó fizetni.

Ha a cég jó választ adott a kérdésre, akkor minden egyes ügyfélcsoport egy vagy több bevételi forrást jelent számára. Minden

egyes bevételt más árképzéssel alakíthatunk ki – ilyen lehet például a fix áras, kedvezményes, aukciós, piacfüggő, mennyiségfüggő vagy haszonfüggő árképzés.

Az üzleti modell két különböző bevételi forrást tartalmazhat: 1. tranzakciós bevétel, amely egyszeri vásárlásból adódik, 2. ismétlődő bevétel, amely többszöri, folyamatos vásárlásból adódik, amelynek célja vagy az értékajánlat eljuttatása az ügyfélhez vagy a vásárlás utáni ügyféltámogatás.

Mi az, amiért az ügyfeleink valóban hajlandók fizetni? Mi az, amiért jelenleg fizetnek? Hogyan fizetnek? Hogyan szeretnének fizetni?

Milyen az egyes bevételi források aránya a teljes bevételhez képest?

Többféleképpen tehetünk szert bevételre:

Bérleti díj

rosokban ad bérbe autókat óradíjért. A szolgál-

Egyes szolgáltatások huzamosabb ideig tartó

tatás hatására egyre több ügyfelük dönt úgy,

Termékeladás

igénybevételéből származó bevétel. Egy edzőte-

hogy inkább autót bérel, minthogy saját autót

Ez a legszélesebb körben ismert bevételtípus:

rem havi vagy éves bérleteket kínál, és ez idő alatt

vásároljon.

egy konkrét termék tulajdonjogának eladásából

korlátlanul használhatjuk az edzőterem felszere-

származik. Az Amazon.com könyveket, zenét,

lését. A World of Warcraft online számítógépes

Licencdíjak

elektronikai berendezéseket stb. értékesít online.

játékhoz havi regisztrációs díjért adnak hozzá-

Szerzői, közlési jogok eladásából származó

A Fiat autókat ad el, amelyet a vásárlók kedvük

férést a felhasználóknak. A Nokia Comes With

bevételtípus. A jogtulajdonosnak úgy származik

szerint vezethetnek, továbbértékesíthetnek, de

Music ügyfelei havi regisztrációs díjért léphetnek

bevétele a szellemi tulajdonából, hogy nem kell

akár tönkre is tehetnek.

be a zenei áruházba.

terméket gyártania vagy szolgáltatást árulnia.

A licencdíj nagyon gyakori a médiában, ahol a

Használati díj

Bérlés, kölcsön, lízing

jogtulajdonosnál marad a szerzői jog, miközben

Ez a bevételtípus bizonyos szolgáltatások igény-

Ez a bevételtípus abból származik, hogy a fo-

a felhasználás jogát eladja egy harmadik félnek.

bevételéből származik. Minél több szolgáltatást

gyasztó meghatározott díjért ideiglenesen kizáró-

Ehhez hasonlít az iparban a szabadalmi jog, azaz

vesz igénybe a fogyasztó, annál többet fizet.

lagos jogot kap egy termék használatára. A bérbe

bizonyos összegért a jogtulajdonos megengedi,

A mobilszolgáltató a telefonbeszélgetés időtar-

adónak ez folyamatos bevételt jelent, a bérlők

hogy más is alkalmazza az adott technológiát.

tama alapján számláz, a hotel a szállodában eltöl-

pedig élvezik, hogy csak egy bizonyos ideig kell

tött éjszakák száma alapján szed díjat, a futárszol-

fizetniük a költségeket, és a tulajdonosi költsége-

gálatok pedig azért kérnek pénzt, hogy eljuttassák

ket nem nekik kell állniuk. A zipcar.com jó példa

a fogyasztó csomagját egyik helyről a másikra.

erre a rendszerre. A cég észak-amerikai nagyvá-

33

5 34

Közvetítői díj (jutalék) Ez a bevételtípus a közvetítői szolgáltatásból származik, amikor egy harmadik személy két vagy több fél között jár el. A hitelkártya-társaságok például minden egyes tranzakció után bizonyos százalékot kapnak. A brókerek és az ingatlanközvetítők is a sikeresen lebonyolított üzletek után kapnak jutalékot.

Hirdetés Ez a bevétel egy adott termék, szolgáltatás vagy márka reklámozásáért fizetett díjból származik.

Hagyományosan a média és a rendezvényszervezők fő bevételi forrása. Az utóbbi években újabb iparágak, például a szoftvergyártók és a szolgáltató szektor is egyre több hirdetésből származó bevételre tesz szert.

Minden egyes bevételtípushoz más árképzési stratégia tartozik. A választott árképzési stratégia jelentősen befolyásolhatja a bevétel mértékét. A két leggyakoribb árképzési stratégia a fix és a dinamikus árképzés.

35

Árképzési stratégia Fix árképzés (listaár)

Dinamikus árképzés

Változókon alapuló, előre megállapított ár

Az ár a piaci tényezőktől függ

Listaár: az egyes termékek, szolgáltatások vagy egyéb értékajánlatok rögzített ára Termékfüggő ár: az ár függ az értékajánlat tulajdonságainak mennyiségétől vagy minőségétől

Az ügyfélcsoporttól az ár függ az ügyfélcsoport típusától és egyéb függő ár: jellemzőitől Mennyiségfüggő ár: az ár a megvásárolt mennyiségtől függ

Alku: az ár két vagy több fél közötti megegyezésből születik, és a felek alkukészségén múlik Hozamkezelés az ár a készlettől és a vásárlás idejétől függ (álta(yield management): lában) rövid érvényességi idejű terméknél gyakori, pl. repülőjegy, hotelszoba Valós idejű piac: az árat dinamikusan határozza meg a kereslet és a kínálat Aukció: az árat a licitálók által generált győztes licit határozza meg

6

KE

36

Kiemelt erőforrások Ebbe az építőelembe tartoznak az üzleti modell működtetéséhez szükséges legfontosabb eszközök.

Minden üzleti modellhez szükség van kiemelt erőforrásokra.

Ezek teszik lehetővé, hogy a vállalkozás értékajánlatot teremtsen és kínáljon, megjelenjen a piacon, kapcsolatot tartson az ügyfélcsoportokkal, és bevételhez jusson. A különféle üzleti modellek-

hez különböző kiemelt erőforrásokra van szükség. Egy mikrochip gyártónak például a gyártáshoz főleg tőkére van szüksége, míg a mikrochip tervezői főleg az emberi erőforrásokra támaszkodnak.

A kiemelt erőforrások lehetnek tárgyiak, pénzügyiek, szellemiek vagy emberiek. A kiemelt erőforrásokat a cég birtokolhatja vagy lízingelheti, esetleg megvásárolhatja azokat a kiemelt partnereitől.

Milyen kiemelt erőforrásokra van szükségünk az értékajánlatainkhoz?

A disztribúcióhoz? Az ügyfélkapcsolatokhoz? A bevételekhez?

A kiemelt erőforrásokat így csoportosíthatjuk:

egyre fontosabb tényezőknek számítanak, ha

erőforrás. Egy gyógyszerészeti cég, mint például

egy erős üzleti modell létrehozása a célunk. Eze-

a Novartis, nagymértékben támaszkodik az emberi

ket a szellemi erőforrásokat persze nem könnyű

erőforrásra: az ő üzleti modelljük a tapasztalt tudó-

Tárgyi

kifejleszteni, de ha sikeresen megteremtettük

sok, szakemberek, valamint a nagyszámú és kép-

Ebbe a kategóriába olyan fizikai eszközök tartoz-

őket, jelentős értéket képviselnek. Olyan fogyasz-

zett értékesítők seregére épül.

nak, mint például a gépállomány, az épületek, a jár-

tói cikkeket gyártó cégek, mint a Nike vagy a Sony

művek, a gépek, a rendszerek, az elárusító rendsze-

erősen támaszkodnak a márkanévre. A Microsoft

Pénzügyi

rek és a terjesztői hálózatok. Egyes viszonteladók

és az SAP a szoftverekre és a hozzájuk kapcso-

Egyes üzleti modelleknek anyagi forrásokra

nagyban támaszkodnak ezekre a tárgyi erőforrá-

lódó, évek során felhalmozott szellemi tudásra

és/vagy garanciákra van szüksége, legyen az

sokra, amelyek gyakran tőkeigényesek. Ilyen cégek

alapoznak. A Qualcomm, amely mobilgyártó cé-

készpénz, hitelkeret vagy részvényopció, hogy

például a Wal-Mart vagy az Amazon.com. Előbbi

geknek tervez és kínál chipkészleteket – a mikro-

a legfontosabb pozíciókban megfelelő embere-

hatalmas globális üzlethálózatot és ehhez kapcso-

chip dizájnjainak szabadalmára alapozta saját

ket alkalmazhassanak. Az Ericsson telekommu-

lódó logisztikai infrastruktúrát épített ki magának;

üzleti modelljét, ezért cserébe pedig nem kevés

nikációs cég jó példát nyújt arra, hogyan műkö-

utóbbinak pedig kiterjedt informatikai bázisa, raktá-

jogdíjat tehet zsebre.

dik az adósságfinanszírozás egy üzleti modellben.

Előfordulhat, hogy a cég kölcsönt vesz fel bankok-

rai és logisztikai infrastruktúrája van.

Emberi

tól és a tőkepiacról, és a hozadék egy részét arra

Szellemi

Nincs vállalkozás emberi erőforrás nélkül, de egyes

használja, hogy ő maga adjon kölcsön a vásárlói-

A szellemi erőforrások, mint a márkanevek, a szel-

üzleti modellekben különösen fontos az emberi

nak, ezzel eléri, hogy a vásárló az Ericsson termé-

lemi tulajdon, a szabadalmak és szerzői jogok,

szerepvállalás. A kreatív és tudásalapú iparágakban

keit válassza a riválisokkal szemben.

a partneri társulások vagy az ügyfél-adatbázis

például egyenesen döntő jelentőségű az emberi

37

7

KT

38

Kiemelt tevékenységek A kiemelt tevékenységek építőelem összefoglalja a cég legfontosabb tevékenységeit, amelyek ahhoz kellenek, hogy az üzleti modell működjön.

Minden üzleti modellben szükség van a kiemelt tevékenységekre.

Ezek azok a legfontosabb tevékenységek, amelyeket minden vállalkozásnak el kell végeznie ahhoz, hogy sikeres legyen. A kiemelt erőforrásokhoz hasonlóan ezek a tevékenységek is az értékterem-

tésben, a piacok elérésében, az ügyfélkapcsolatok kialakításában és bevételek megszerzésében játszanak szerepet. Ugyanígy a kiemelt erőforrásokhoz hasonlóan a kiemelt tevékenységek is üzleti modellenként változhatnak. A szoftveróriás Microsoft kiemelt tevékenységei közé tartozik például a szoftverfejlesztés.

A PC gyártó Dell egyik kiemelt tevékenysége az ellátási lánc kezelése, a tanácsadó McKinsey egyik kiemelt tevékenysége pedig – többek között – a problémamegoldás.

Milyen kiemelt tevékenységeket igényelnek az értékajánlataink?

A terjesztési csatornáink? Az ügyfélkapcsolataink? A bevételeink?

A kiemelt tevékenységeket a következő csoportokra oszthatjuk:

Hálózatok/platform Azoknak a cégeknek, amelyek üzleti modelljében maga a platform az egyik kiemelt erőforrás, a fő

Termelés

tevékenység jellemzően a platform vagy hálózatok

Ezek a tevékenységek a tervezéshez, a termelés-

kialakítása, működtetése. Hálózatok, közvetítői

hez, és a termék jelentős mennyiségben és/vagy

felületek, szoftverek, de akár márkák is működhet-

kiváló minőségben történő kiszállításához kap-

nek platformként. Az eBay üzleti modellje megkö-

csolódnak. A termelési tevékenység elsősorban

veteli, hogy a cég folyamatosan fejlessze és kar-

a gyártó cégek üzleti modelljére jellemző.

bantartsa a platformját, az ebay.com weboldalt.

A Visa üzleti modellje pedig a hitelkártya-tranzak-

Problémamegoldás

ciókkal összefüggő platformot igényel a kereske-

Ez a tevékenység elsősorban az egyéni ügyfelek

dők, a vásárlók és a bankok között. A Microsoft

problémáinak újfajta módon történő megoldásá-

üzleti modellje az alkalmazásfejlesztők szoftverei

hoz kapcsolódik. Leginkább a tanácsadó cégek,

és a Windows® operációs rendszer összehango-

a kórházak és egyéb szolgáltató szervezetek mű-

lására épül. Ebben a csoportban a kiemelt tevé-

ködésére jellemző. Az ő üzleti modelljükhöz a

kenységek a platformkezeléshez, a platform

megszerzett ismeretek hasznosítására és a folya-

szolgáltatásaihoz és a platform promóciójához

matos továbbképzésre van szükség.

kapcsolódnak.

39

8

KP

40

Kiemelt partnerek A kiemelt partnerek építőelem azokat a beszállítókat és partnereket foglalja magában, akik hozzájárulnak az üzleti modell működéséhez.

A cégek több okból alakíthatnak ki partnerkapcsolatokat, és ezek a partnerkapcsolatok napjainkban számos üzleti modell sarokköveivé váltak. A vállalatok azért kötnek szövetségeket, hogy optimalizálják az üzleti modelljüket, csökkentsék a kockázatokat, vagy erőforrásokat szerezzenek.

A partnerkapcsolatoknak négy különböző típusát különböztetjük meg: 1. stratégiai szövetség: a nem-versenytársak között; 2. stratégiai partnerség: a versenytársak között; 3. vegyesvállalatok: új üzletágak kifejlesztésére; 4. vevői-beszállítói kapcsolat: a zavartalan utánpótlás ellátására.

Kik a kiemelt partnereink? Kik a kiemelt beszállítóink?

Milyen kiemelt erőforrásokat szerzünk be a partnereinktől?

Melyek a partnereink kiemelt tevékenységei? Üzleti együttműködéseket általában három célból hoznak létre:

Kockázatcsökkentés A partnerkapcsolatok segíthetnek csökkenteni

Bizonyos erőforrások és tevékenységek beszerzése

a kockázatokat egy bizonytalan versenykörnye-

Kevés cég rendelkezik az összes erőforrással

Optimalizálás és költségcsökkentés

zetben. Nem ritka, hogy a versenytársak egy adott

vagy végzi maga az összes tevékenységet, ame-

területen stratégiai szövetséget kötnek, míg egy

lyek az üzleti modelljében szerepelnek. Sokkal

A partnerkapcsolat legalapvetőbb formáját,

másik területen továbbra is versengenek egymás-

gyakoribb, hogy saját képességeit úgy terjeszti ki,

a vevőbeszállítói kapcsolatot az erőforrások és te-

sal. A Blu-ray optikai adathordozót például a világ

hogy igénybe veszi más cégek bizonyos erőfor-

vékenységek elosztásának optimalizálására ter-

jelentős elektronikai cégei, személyiszámítógép-

rásait, tevékenységeit. Egy ilyen partnerkapcso-

vezték. Nem érdemes egy vállalatnak az összes

gyártói és médiaóriásai együtt fejlesztették ki egy

latot az motiválhat, hogy a cégnek szüksége van

erőforrást birtokolnia, mint ahogy arra sincs szük-

közös vállalkozás keretében. Ezek a cégek együtt

a tudásra, a licencre vagy arra, hogy még több

ség, hogy minden tevékenységet maga hajtson

dobták piacra a közös fejlesztésű technológiát,

fogyasztót érjen el. Előfordulhat, hogy egy mobil-

végre. Az optimalizáló vagy méretgazdaságos-

majd egymással versengve próbálják eladni a sa-

telefon-gyártó például megveszi az operációs

ságra törekvő együttműködések célja a költség-

ját Blu-ray termékeiket.

rendszer felhasználási jogát, ahelyett, hogy maga

csökkentés, amelyet gyakran kiszervezéssel vagy

fejlesszen ki egyet; a biztosítók pedig sokszor füg-

a közös infrastruktúrával érnek el.

getlen ügynökön keresztül értékesítik termékeiket, és nincs saját ügynöki gárdájuk.

41

9

KSZ

42

Költségszerkezet A költségszerkezet leírja az üzleti modell működtetéséhez szükséges összes költséget.

Ez az építőelem írja le az üzleti modell működtetése során felmerülő legfontosabb költségeket. Az értékteremtés és értékközvetítés, az ügyfélkapcsolatok ápolása, a bevétel termelése során kü-

lönböző költségek merülnek fel. Ezek a költségek viszonylag könnyen kiszámolhatók, miután pontosan meghatároztuk a kiemelt erőforrásokat, a kiemelt tevékenységeket és a kiemelt partnereket. Egyes üzleti modellek azonban költségérzékenyebbek, mint mások. Az ún. fapados légitársaságok például az üzleti modelljüket teljes mértékben a költséghatékonyságra építették ki.

Melyek az üzleti modellünkkel együtt járó legfontosabb költségek?

Melyek a legdrágább kiemelt erőforrások?

Melyek a legdrágább kiemelt tevékenységek?

Természetesen a költségeket minden üzleti modell esetében minimalizálni kellene, de a költséghatékonyság egyes üzleti modellekben fontosabb, mint másokban. Éppen ezért érdemes megkülönböztetni két üzleti modell költségszerkezetet: a költségorientált és az értékorientált üzleti modellt. A legtöbb üzleti modell e két véglet között helyezkedik el.

Értékorientált modell

Változó költségek aránya

Egyes vállalkozások üzleti modelljében kevésbé

Ezek a költségek a termék mennyiségétől függe-

játszik fontos szerepet a kiadások csökkentése.

nek. Egyes üzleti modellekre, mint például a zenei

Ezek a cégek inkább az értékteremtésre koncent-

fesztiválok, a változó költségek túlsúlya jellemző.

rálnak. Prémium értékajánlatok és személyre szabott, exkluzív szolgáltatások jellemzik az ér-

Üzemméret

tékorientált üzleti modelleket. Ilyenek például

Az egy termékre eső költségek arányosan csök-

a luxusszállodák a fényűző berendezésükkel és

kenek, ha a termelt mennyiség nő. A nagyobb

minden igényt kielégítő szolgáltatásaikkal.

vállalatok például élnek a nagyobb mennyiségben történő beszerzés előnyeivel. Ez és egyéb tényezők azt eredményezik, hogy a termelés növeke-

Költségorientált modell A költségorientált üzleti modellek a költségek

A költségszerkezetek összetevői és jellemzői:

csökkentését tartják szem előtt. Ez a megközelí-

désével az egy termékre eső költség jelentősen csökken.

tés a maximális költséghatékonyságot tűzi ki

Fix költségek aránya

célul, azaz a termékeket olcsón adják, a legtöbb

Ezek a költségek a termék vagy szolgáltatás

A kínálat szélessége

szolgáltatás automatizált, sok tevékenységet

mennyiségétől függetlenül azonosak. Ide tartoz-

A nagyobb vállalatok a szélesebb tevékenységi

pedig kiszerveznek. A fapados légitársaságok,

nak például a fizetések, bérleti díjak és a gyártás

körből származó előnyöket is ki tudják használni.

mint a Southwest, az easyJet és a Ryanair a költ-

üzemi költségei. Egyes üzleti modellekre, például

Egy nagyobb vállalkozásban ugyanaz a marketing-

ségorientált üzleti modell tipikus példái.

a termelő vállalatokra a fix költségek nagy aránya

tevékenység vagy disztribúciós csatorna több ter-

jellemző.

méket is támogathat.

43

44

Az üzleti modell kilenc építőeleme együtt képezi azt a hasznos eszközt, amelyet üzleti modell vászonnak nevezünk.

Az üzleti modell vászon

KP

KT

ÉA

ÜKA

KE

KSZ

ÜCS

CS

BE

Ez az eszköz a festővászonra emlékeztet – a rárajzolt kilenc építőelemmel – amelyre felfesthetjük az új vagy a már meglévő üzleti modellek képét.

A vászon akkor a legáttekinthetőbb, ha nagy méretben kinyomtatjuk, így egyszerre több ember is elkezdheti felvázolni és megvitatni az üzleti modell egyes elemeit Post-itekkel vagy szövegkiemelő filcekkel. Ez olyan hasznos eszköz, amely elősegíti a megértést, a párbeszédet, a kreativitást és az elemzést.

45

46

Az üzleti modell vászon Kiemelt partnerek

Kiemelt tevékenységek

Értékajánlat

Kiemelt erőforrások

Költségszerkezet

Ügyfélkapcsolatok

Csatornák

Bevételek

Az üzleti modell vászon nagyobb méretben letölthető az uzletimodell.hu oldalról.

Ügyfélcsoportok

2

1

FEL K U J L RAJZO NAT Z S Á AV AGY EGY N APRA L R Í P PA

RAGASS FEL A LA

ZUK

A FALRA

POT

3 VÁZ

OLJ UK FEL ÜZ L MO DEL ETI LÜN KET !

KP

KT

Hardverdizájn

ÉA

ÜKALovemark

g

Marketin

Márkaváltás költségei

Lemezc

égek

Beszállítók (OEM-ek)

Munkatársak

KE

Tartalmak és megállapodások

Apple márkanév

CS

iPod hardver

KSZ

Tömegpiac

Tökéletes zenei élmény

BE Gyártás

Marketin g és értékesíté s

Kiskereskedelem

Apple üzletek

iTunes szoftver

Munkatársak

ÜCS

Jelento”s bevétel a hardvereladásból

Apple.com

iTunes üzlet

Kisebb bevétel a zeneeladásból

Példa: az Apple iPod/iTunes üzleti modellje

2001-ben az Apple piacra dobta az azóta már

Hogyan ért el az Apple ilyen sikert? Egysze-

legendássá vált iPod hordozható médialejátszót.

rűen jobb üzleti modellel szállt harcba. Egyrészt

Az eszköz az iTunes szoftverrel kiegészítve lehe-

tökéletes zenei élményt nyújt a felhasználóknak,

tővé teszi a felhasználóknak, hogy zenét és egyéb

azáltal, hogy az egyedülálló formatervezésű iPod

tartalmakat töltsenek le az iPod-ról a számítógé-

lejátszót kiegészíti az iTunes szoftverrel, valamint

pükre. A szoftverrel ezenkívül könnyedén és gyor-

az iTunes online áruházzal. Az Apple értékaján-

san csatlakozhatnak az Apple online áruházához,

latának lényege, hogy a fogyasztók egyszerűen

onnan pedig különböző tartalmakat vásárolhatnak

kereshessenek, vásárolhassanak és élvezhessék

és tölthetnek le.

a digitális zenét. Másrészről az Apple-nek meg kellett állapodnia az összes nagy lemezkiadóval

Az eszköz, a szoftver és az online áruház sikeres

ahhoz, hogy megalkothassa a világ legnagyobb

kombinációja alapjaiban rázta meg a zeneipart,

online zenei áruházát.

és az Apple meghatározó piaci helyzetbe jutott.

Ugyanakkor nem az Apple volt az első cég, amely

Hol a csavar a dologban? Az Apple zenével kap-

hordozható multimédia-lejátszót dobott a piacra.

csolatos bevételének legnagyobb része az iPod-ok

Az olyan versenytársak, mint például a Rio már-

eladásából származik, míg a zeneáruházában

kanevű termékével hódító Diamond Multimedia

együttműködik a lemezkiadókkal, így védekezve

egészen addig vezető helyzetben volt, amíg az

a versenytársakkal szemben.

Apple el nem húzott mellette.

49

50

Bal agyfélteke Logika

Jobb agyfélteke Érzelem

51

KP

KT

ÉA

ÜKA

KE

ÜCS

CS

A vászon bal oldala Hatékonyság

A vászon jobb oldala Érték

KSZ

BE

52

Mások hogyan használják a vásznat?

elsősorban azon múlik,

fitorientált vállalkozásoknak

veszekedést és félreértést

hogy a vállalkozás hosszú

való. Ezzel szemben rá kel-

elkerülhettünk volna.

távon mennyire életképes

lett jönnöm, hogy a vászon

és fejlődőképes. Munkám

bizony a

Jille Sol, Hollandia

kulcsa az üzleti modell in-

non-profit szektorban is remekül

Egy jó barátom új állást ke-

nováció program. A vászon

alkalmazható. Arra hasz-

resett. Az üzleti modell vász-

segít azonosítani és megújítani ügyfeleim

náltuk, hogy megtervezzük,

nat használva segítettem neki

és magunk mellé állítsuk a

kidolgozni a személyes üzleti

üzleti modelljeit.

vezetőség tagjait az új non-

modelljét. A hozzáértése és

profit program kidolgozása-

az értékei kimagaslóak vol-

kor. A vásznat tökéletesen

tak, de nem tudta hasznosí-

a célkitűzéseinkhez tudtuk

tani a stratégiai partnerkap-

Arra használom Brazíliá-

alakítani, és világosan meg-

csolatait, és a megfelelő ügy-

ban az üzleti modell vász-

határozhattuk a vállalko-

félkapcsolatok létrehozásá-

nat, hogy művészeknek,

zás értékajánlatát, és azt,

ban sem jeleskedett. Az új

kulturális producereknek és

hogyan tudjuk ezt fenntarthatóvá tenni.

nézőponttal új lehetőségek nyíltak meg előtte.

Nicholas K Niemann, Egyesült Államok

A közszféra sokszor kény-

a freemium üzleti modellt.

játéktervezőknek segítsek

szerül a magánszféra mód-

Ennek a modellnek az a lé-

MEGALKOTNI kulturális

Kevin Donaldson,

szereinek felhasználására.

nyege, hogy a fontos termé-

és kreatív területekre alkal-

Egyesült Államok

Arra használom a vásznat,

ket ingyenesen adjuk az ügy-

mazható innovatív üzleti

hogy egyes részlegek szol-

feleknek, ami felfoghatat-

modelljeiket. A vásznat az

Bárcsak jóval korábban is-

kot, akik semmit sem tudnak

gáltatás alapú üzletként te-

lan a legtöbb üzletember

FGV Kulturális Termelés

mertem volna a vásznat!

a vállalkozásokról. Alig öt

kinthessenek magukra, je-

számára. Az üzleti modell

mesterképzésén, valamint

Egy különösen nehéz és

nap alatt, az üzleti modell

lenlegi és jövőbeni üzleti

vászonnak köszönhetően

a COPPE/UFRJ Business

bonyolult kiadói digitalizá-

vászonnak köszönhetően

modellek kidolgozásával.

könnyedén illusztrálhatom, hogy miként nyer

Incubator innovációs játék

lási projektnél nagyon hasz-

képesek voltak érthetően

laborjában alkalmazom.

nos lett volna, ha vizuális

és MEGGYŐZŐEN MEG-

formában megmutathatom

FOGALMAZNI életképes

az összes résztvevőnek a tel-

ötleteiket. Arra használták

jes képet, és abban a saját,

a vásznat, hogy bemutassák

A vászon egészen új utakat nyitott az üzlet leírásához és megújításához.

értelmet mindez anyagi szempontból.

Claudio D’Ipolitto, Brazília

Peter Froberg, Dánia

Mike Lachapelle, Kanada

Daniel Pandza, Mexikó Képzeljenek el 60 elsős diá-

Amikor az üzleti modellre

rendkívül fontos szerepü-

a startup vállalkozások épí-

Üzletembereknek segítek

gondolunk, akkor legtöbb-

ket, illetve a kölcsönös

tőelemeit.

Kis cégeknek adok tanácsot,

a cégük átadásában és a

ször arra a megállapításra

összefüggéseket. Így

Guilhem Bertholet,

arról, hogyan alkalmazzák

visszavonulásban. A siker

jutunk, hogy ez csak a pro-

sok-sok magyarázkodást,

Franciaország

Arra használom az üzleti

egyáltalán nem foglalkoz-

arról, hogyan tudnánk fej-

15 000 Post-it cédulát és

Az üzleti modell vászon

modell vásznat, hogy külön-

tak vele.

leszteni a technológiát, a

több mint 100 m barna cso-

nagyon hasznos eszköznek

piacot és az üzleti modell

magolópapírt használtunk

bizonyult az e-kereskedel-

innovációt.

fel, hogy felvázoljuk egy glo-

mi projektekkel kapcsolatos

Bruce MacVarish,

bális termelővállalat jövőbeli

Egyesült Államok

szervezeti felépítését. Ennek

ötletek és megoldások megragadásához.

böző iparági háttérrel ren-

Paola Valeri,

delkező, kezdő vállalkozókat

Spanyolország

megtanítsak arra, miként ültessék át üzleti terveiket

Startup trénerként az a fel-

a gyakorlatba. Elmagyará-

adatom, hogy segítsek a

a munkának a kulcseleme

A legtöbb ügyfelem kis- és

zom nekik, miért fontos,

csapatoknak új terméke-

Az üzleti modell vászon

az üzleti modell vászon

középvállalkozó, és a vászon

hogy megfelelően működ-

ket alkotni és megter-

számos egészségügyi szer-

volt. Praktikusságával, egy-

segít tisztán látni jelenlegi

tessék a vállalkozásukat,

vezni az üzletüket. Az üzleti

vezetnek segített Hollan-

szerűségével és logikus

üzleti modelljüket, valamint

és a FOGYASZTÓKRA

modell vászon nagyon hasz-

diában, hogy költségve-

nos eszköz számomra, mert

tési, kormányzati

OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEIVEL mindnyá-

megérteni és összpontosí-

ÖSSZPONTOSÍTSANAK, ha azt akarják, hogy az üz-

a segítségével emlékeztet-

lalatukra gyakorolt hatását

hetem a csapatot, hogy egy-

vételt hozza.

séges egészként szemléljék

intézményből értékteremtő vállalkozói szervezetté alakuljanak át.

junkat meggyőzött.

letük a lehető legtöbb beBob Dunn, Egyesült Államok

az üzletüket, és ne vesszenek el a részletekben. Így

tervezzük újra egy nemzetközi civil szervezet nyelvi

Brazília

és azt, hogy miért érdemes odafigyelniük erre.

Marc Castricum,

Huub Raemakers,

A vásznat arra használtam,

Holladia

hogy ellenőrizzem, meny-

lehet sikeres az új vállalkoArra kértek minket, hogy

Daniel Egger,

tani az e-kereskedelem vál-

Hollandia

nyire életképes az új

A vászonnal segítettem

Christian Schüller,

Arra használtam a vásznat

startup vállalkozásom a

egy cég kulcsembereinek

Németország

a közhivatal szenior mene-

Mupps, amely egy olyan

abban, hogy meghatározzák

dzsereivel közösen, hogy

platform, ahol a művészek

a közös céljaikat és straté-

zásuk.

szolgáltatását. Az üzleti

modell vászon különösen nagy segítségnek bizonyult, amikor szemléltetni

Az üzleti modell vászon

újraszervezzük a teljes

pillanatok alatt elkészíthe-

giai PRIORITÁSOKAT.

lehetővé tette, hogy közös

értékláncot, mivel megvál-

tik a saját zenei alkalma-

Ezeket a terjesztési folya-

nyelvet és kereteket

toztak a szektorra vonatkozó

zásaikat iPhone-ra vagy

matban használtuk fel, és

akartuk az emberek min-

alakítsak ki a kollégákkal.

szabályozások. A siker kul-

androidos készülékekre. És

beépítettük a vállalati BSC-be.

dennapi munkája során fel-

A vászon segítségével új,

csa az volt, hogy megértsük,

tudod mit? A vászon még

A vászon abban is segített,

merülő igények és a szol-

növekedési lehetőségeket

milyen új értékajánlatot kí-

inkább meggyőzött a vállal-

hogy a kiválasztott kezde-

gáltatás közti kapcsolatot.

fedeztem fel, kielemeztem a

nálhatnánk ügyfeleiknek, és

kozás lehetséges sikeréről.

ményezések egyértelműen

A szolgáltatást korábban

versenytársak által használt

ezt hogyan alkalmazhatjuk

Úgyhogy megyek is, vár

az új stratégiai prioritások-

túlságosan speciálisnak ítél-

új üzleti modelleket, és pár-

a belső munkákban.

a munka!

ból adódjanak.

ték, és csupán kósza gondo-

beszédet kezdeményez-

latként tartották számon, és

hettem a szervezeten belül

Leandro Jesus,

Erwin Blom,

Martin Fanghanel,

Brazília

Hollandia

Bolívia

53

Min

ntรกk

56

„Az építészetben a minta nem más, mint a tervezési elképzelések visszatérő és újra felhasználható mivoltának megragadása.”

Christopher Alexander, építész

57

Ebben a fejezetben olyan üzleti modelleket mutatunk be, amelyek tulajdonságaikban, viselkedésükben, valamint építőelemeik elrendezésében hasonlítanak egy-

Minták Az osztott üzleti modell

58

A hosszú farok modell

68

Sokszereplős platformok

78

Öt üzleti modell mintát vázoltunk fel, amelyek mind fontos – az üzleti szakiroda-

A freemium üzleti modell

90

lomban megtalálható – koncepciókra épülnek. Ezeket a könnyebb megértés, vala-

Nyílt üzleti modellek

110

másra. Ezeket a hasonlóságokat nevezzük üzleti modell mintáknak. A következő oldalakon bemutatott minták segítenek megérteni az üzleti modell dinamikáját, illetve inspirációt adhatnak saját üzleti modellünk létrehozásához.

mint az egyszerűbb felhasználhatóság érdekében lefordítottuk az üzleti modell vászon nyelvére. Egyetlen üzleti modell egy időben több mintát is magába foglalhat.

A koncepciók, amelyeken mintáink alapulnak a következők: osztott, hosszú farok, sokszereplős platform, a freemium, és a nyílt üzleti modellek. Természetesen idővel egyéb üzleti koncepciók alapján, új minták is létrejöhetnek majd.

Az üzleti modell minták meghatározásával és leírásával az a célunk, hogy a jól ismert üzleti koncepciókat egységes formában ábrázoljuk a vásznon. Így áttekinthetők és azonnal használhatók lesznek, és beilleszthetjük őket az üzleti modelltervezésünkbe.