Paha johtaminen

T A R J A

T U R T I O

PAHA

JOHTAMINEN

s i s ä l ly s

kiitokset

5

esipuhe

10

Yhteinen johtamisvastuu

13

Halu hyvään

15

Käyttöteoriani

16

Kenelle kirjasta on hyötyä?

18

Miten kirja etenee?

19

Matkalla mukana olevat vuoropuhelijat

21

johtamisen teesit

24

maailma ja tulkinnat

28

Monisyinen johtamisen pelikenttä

30

Mistä paha johtaminen syntyy?

32

Miksi seuraamme pahaa johtamista?

36

Miten pysäytämme pahan johtamisen?

39

Käytännön vinkit

41

kun huonoja johtajia ei ole

42

Miten herätetään vaikeneva kulttuuri?

44

Miten ylin johto tarkastelee johtamisen tuloksellisuutta? 47 Puhutaanko siitä, mistä pitäisi puhua?

49

Onko ylin johto tavoittamattomissa?

51

Kuka kantaa vastuun?

55

Käytännön vinkit

59

johtaja on yksin, muttei koskaan vastaa kaikesta yksin

60

Pää pensaaseen ja peukut pystyyn

63

Ankeuttajat työyhteisössä

66

Maaperä yhteiselle johtamisvastuulle

68

paha johtaminen

Testaa työyhteisötaitosi

72

Käytännön vinkit

73

johtajan pimeät puolet

74

Persoonan epätasapaino

77

Miten kehittää itsetuntemusta?

79

Voiko narsismista olla hyötyä johtamisessa?

83

Huonon käyttäytymisen juuret

86

Miten huono johtaja toimii?

91

Johtajan mitätön muutoksen aikaansaamisen kyky

93

Epäeettinen toiminta

95

Mitätöivä mikromanageeraus

95

Oletko riskissä tulla huonoksi johtajaksi?

98

Käytännön vinkit

johtamisen mahdottomuus

100

Epäselvät odotukset

102

Harhainen havainnointi

104

Ratkaiseva asenne

106

Höttöinen rakenne

108

Ajattelu näkyväksi

110

Käytännön vinkit

112

pahan johtamisen vastalääkkeet

114

Tarkista ihmiskäsityksesi

116

Vahvista itsetuntemustasi

118

Tunnista vahvuutesi

121

Käsittele haastavat tunteesi

123

Rakenna luottamusta

8

99

124

Luottamustesti

129

Rakenna siltoja puhumalla

130

s i s ä l ly s

Huomioi kehittyvän ryhmän tarpeet

132

Oikeudenmukaisuus avuksi

133

Hyödynnä kritiikki

134

Suuntaa energia perustehtävään

134

Ruoki työn mielekkyyttä

135

Luo arvostavaa dialogia

135

Tue kehittymismyönteisyyttä

136

Harjoittele kysymistä ja kuuntelua

139

Käytännön vinkit

142

psykologin vastaanotolla

144

Pitkän linjan johtamisammattilainen Teijo

146

Pysäyttävä palaute

146

Prosessi kehittymisen tukena

148

Yksinäinen ja keinoton Sari

149

Suora puheella jyrääminen

151

Palauttaminen tosiasioihin tuo helpotusta

152

Kokonaiskuva tilanteesta

153

Loukkaantumisten selvittely

154

Työntekijä Risto esimiehen hampaissa vai toisinpäin?

156

Saman pöydän äärellä

157

Onnistumisia esille

159

Seuranta

159

epilogi

162

kirjallisuutta

165

9

ESIPUHE

Kädessäsi on kirja, joka on syntynyt lukemattomista, pahaa mieltä ja kokemusta tuottaneista johtamistilanteista, joita olen kohdannut työssäni. Se on syntynyt myös rohkeushippusista, joita olen saanut asiakkaiden ja kollegoideni kanssa käymistä keskusteluista. Olen niistä kaikista ja kaikille kiitollinen. Ne ovat virittäneet idun, joka on käynnistänyt tämän prosessin kirjoittaa huonoista ja pahoista johtamiskokemuksista.

Lähestyn pahan johtamisen ilmiötä kehittäjän, työpsykologin, valmentajan ja työnohjaajan rooleista. Teoksesta löytyy näiden työroolien kautta kertyneitä kokemuksia ja tilanteita. Lukijoilleni ­haluan kuvata yksittäisten ihmisten minulle jakamaa tuskaa työelämän vuorovaikutustilanteista unohtamatta omien kokemusteni kipeyttä. Tavoitteenani on helpottaa kohtaamisia ja tehdä näkyväksi tilanteiden eri puolia.

Hyvästä johtajuudesta on kirjoitettu paljon, ja siitä, miten johtajat voisivat vielä enemmän innostaa ja saada irti henkilöstöstään.

Emme tuo riittävästi ja rakentavasti esille tilanteita, kun esimiehen tai työyhteisön kanssa asiat eivät suju tai kun pomo tai työ­yhteisö tökkii. Toivon, että saisin houkuteltua sinut tutkimusmatkalle oman persoonasi, käyttäytymisesi ja toiminnan juurille. H ­ aluan haastaa sinut miettimään, miksi toimit niin kuin toimit.

Vaikka kirjoitan pahasta johtamisesta, kirja ei kerro narsistisista johtajista eikä pelolla johtamisesta. Näistä johtamisilmiöistä on viime vuosina keskusteltu paljon eri areenoilla: kirjoissa, lehdissä ja eri medioissa. Harhaanjohtavaksi yleisvaikutelmaksi tulee helposti se, että työelämässä on paljon narsistisia, pelkoa apuvälineenään käyttäviä johtajia. Kuitenkin narsistisen persoonallisuushäiriön esiintymistodennäköisyys on yhden prosentin luokkaa koko Suomen väestöstä ja kansainvälisestikin vain 1,5 prosenttia. Väite siitä, että juuri sinun työpaikallasi on narsistinen johtaja, on äärimmäisen epätodennäköinen.

11

paha johtaminen

Todennäköisempää on, että olet törmännyt työpaikallasi hankaliin johtajiin ja kollegoihin. Hankalien henkilöiden toiminta aiheuttaa työyhteisössä vaikeita tunteita ja ankeita reaktiota. Nämä reaktiot usein pahentavat tilannetta, koska haemme oikeutusta tilanteista virinneille ajatuksille ja tunteille. Toiminta muuttuu tällöin ehdottomaksi. Tietoiselle ja rauhalliselle ajattelulle ei ole tilaa. Alkaa todisteiden kerääminen pomon persoonallisuushäiriöstä ja puhuminen pelolla johtavasta idiootista, joka ei ymmärrä ihmisten johtamisesta yhtään mitään.

Me kaikki haksahdamme helposti sosiaalisen havaitsemisen virheisiin, joissa tarkastelemme vuorovaikutusta johtajan tai kollegan kanssa siten, ettemme olisi vaikuttamassa siihen itse. Myös yksittäisten tapahtumien yleistäminen leimaamaan koko johtamista on helposti läsnä. Toinen harmi liittyy haluumme paeta ikäviä tunteita.

Vähättelemme asian merkitystä ja eristämme itsemme asian ulkopuolelle. Sorrumme jäykkään, mustavalkoiseen ajatteluun, jossa näemme toisen täysin pahana tai täysin kelvottomana tai epäluotettavana. Lankeamme itse hankalaan käyttäytymiseen, kun kiellämme negatiiviset tunteet. Kokemamme myötä pakenemme välinpitämättömyyteen, mököttämiseen tai vähättelyyn. Muodostamme liittoutumia toisten kanssa ja puhumme pahaa hankalaksi kokemastamme henkilöstä.

Niin johtajan kuin johdettavan huono toiminta voi olla näkyvää ja näkymätöntä. Pahaan johtamiseen liittyvät kokemukset syntyvät aina johtajan, johdettavan ja ympäristön tuotoksena. Emme voi paeta kenenkään selän taakse tai todeta jonkun olevan kykenemätön tai vastaavan yksin syntyneestä ristiriitatilanteesta. Meillä jokaisella on vastuu. Siksi toivon, että kirja tavoittaa johtajien ohella myös johdettavat, jotka ovat suuresti vaikuttamassa kokemukseen, joka johtajan toiminnan kautta syntyy.

Reilun viidentoista vuoden aikana kohtaamissani tilanteissa kukaan ei ole saanut pahuutta aikaan yksin. Siihen on tarvittu aina useampia ihmisiä ja suotuisat olosuhteet. Organisaation olosuhteiden ja kulttuurin luomisessa ylimmän johdon vastuu on merkittävä. Se näkyy huonon johtamisen kitkemisessä, koska ylin johto

12

esipuhe

määrittää onnistumiskriteerit, joilla johtamistyö tehdään. Siksi sekä aktiivinen että passiivinen pahuus ja huono käyttäytyminen pitää pysäyttää. Tässä työssä työntekijöiden vastuu on suuri. Rakentavan palautteen puute johtajalle voi tehdä johtamistyöstä yksinäistä ja harhaista. Johtaja elää todellisuutta, jossa kaikki on hyvin, vaikka johdettavien kokemukset hänen toiminnastaan ovat päinvastaisia.

Pahasta johtamisesta pitää keskustella. Jotta voimme päästä valoon, varjot pitää tietää ja tuntea. Omista kokemuksista ja hankalista tunteista puhuminen on Friedrich Nietzschen mukaan vaaralle ja epävarmuudelle altistumista itsensä voittamiseksi. ”Vallantahto sisältää itsensä voittamisen vaatimuksen. Se, joka ei kuuntele omaa vallantahtoaan ja rohkene ylittämään itseään voimien kamppailussa, päätyy muiden käskettäväksi.”

Meidän on huomattavasti helpompaa naamioitua ja paeta selvitäksemme hankalista tilanteista. Haluamme vetäytyä konfliktien todellisuudesta naamion suojiin, koska pelkäämme. Pelon alla menetämme osan tietoisuudestamme ja alamme reagoida niihin ärsykkeisiin, joita odotamme näkevämme ympärillämme.

Ne henkilöt, joita olen tavannut työssäni ja ohjannut erilaisissa psykologisissa konsultaatioissa, ovat usein ajautuneet negatiiviseen maailmaan. Tällöin oma toimijuus katoaa ja yksilöstä tulee helposti ympäröivään todellisuuteen reagoiva ja vain negatiivisia asioita näkevä ja kokeva ihminen. Negatiiviseen maailmaan uponneen henkilön voi olla vaikea ottaa tilanteeseen liittyviä positiivisia tai edes neutraaleja ajatuksia vastaan. Näissä tilanteissa voimme auttaa toisiamme näkemään mahdollisuuksia.

Yhteinen johtamisvastuu Johtajan vastuulla on kaikki se, millä tulos tehdään, mutta hän ei koskaan vastaa kaikesta yksin. Toiminta johtajan ja johdettavan kesken on aina kontekstisidonnaista. Määrittelen johtajuuskäyttäytymisen (leadership) kokonaisuutena, johon liittyvät johtaja, johdet-

13

paha johtaminen

tavat ja konteksti (kuvio 1). Käytän johtamiskäyttäytymisen käsitteen sijasta jatkossa käsitteitä johtaminen ja johtajuus ja viittaan näillä termeillä tähän kokonaisuuteen.

Olemme johtajakeskeisen maailman läpivaikuttamia ja lankeamme helposti laiskuuden ja mukavuudenhalun ansaan, jossa vastuu vuorovaikutuksen ja yhteistyön onnistumisesta sysätään johtajille.

Emme voi enää odottaa johtajalta niitä palveluja, joita ehkä vuosikausia olemme tottuneet saamaan ja myös mittaamaan. Henkilöstökyselyissä on perinteisesti arvioitu sitä, miten hyvin esimies on onnistunut tehtävässään ja kuinka innostava ja sitouttava hän on.

Tarvitsemme yhteisvastuuta ja avointa keskustelua tavoista rakentaa parempaa työympäristöä ja hyvinvointia.

Tavoitteeni ei ole luokitella, lokeroida eikä osoitella. Haluan auttaa johtamistehtävässä työskenteleviä ja johdettavina toimivia tunnistamaan vuorovaikutustilanteissa syntyviä kokemuksia, jotka kuluttavat energiaa ja synnyttävät huonoja kokemuksia joko johtajalle, johdettavalle tai koko työyhteisölle. Meidän on hyvä selvittää, mitkä tekijät sosiaalisissa tilanteissa vaikuttavat ja tuottavat negatiivisia ajatuksia ja tunteita.

Johtaja

Johdettava Kuvio 1: Johtamisen kokonaisuus

14

Ympäristö

esipuhe

Toivon tavoittavani teokseni kautta työelämässämme olevaa todellisuutta ja muuttavani sen tietoisuudeksi, jonka avulla ajatteluamme, tunteitamme ja toimintaamme voidaan muuttaa. Siksi en käsittele pelkästään sitä, mitä hyvä ja paha johtaminen ovat, vaan pohdin, miksi pahoja kokemuksia johtamisesta syntyy ja mistä ne kumpuavat.

Johtaminen ja johdettavana oleminen on vuoroin vaikuttamista erilaisissa sosiaalisissa konteksteissa. Välillä johtaja vaikuttaa, ja välillä hän tulee vaikutetuksi. Kokemus johtajuudesta niin johtajan kuin johdettavan mielessä syntyy tästä sosiaalisesta todellisuudesta, joka on jaettua.

Halu hyvään Keskusteltaessa pelkästään hyvästä johtamisesta viitataan yleensä johtajaan, joka käyttää valtaa, auktoriteettia ja vaikutusvaltaansa saadakseen toiset seuraamaan itseään. Barbara Kellermanin mukaan on harhaanjohtavaa tarkastella johtajuutta yksisuuntaisena vaikutusvallan harjoittamisena, valtasuhteena tai tavoitteiden saavuttamisen instrumenttina tai siihen erikoistuneena roolina.

Uskon, että me kaikki haluamme kokea hyvää johtajuutta. Haluamme elää maailmassa, jossa on hyviä johtajia ja johdettavia. Jotta voisimme lisätä hyvää johtajuutta, tarvitaan kannustusta ja rohkaisua huonon johtamisen tutkimukseen ja siitä puhumiseen.

Martin Luther Kingin kuuluisa puhe alkoi: ”I have A Dream” – ”Minulla on unelma”. Tiedämme, että hänen unelmansa liittyi mustan ja valkoisen väestön välille vallitsevaan rauhaan ja tasaarvoon. Monet meistä ovat halunneet jatkaa omassa maailmassaan tasa-arvon ihannetta. Minulla on unelma paremmasta työelämästä.

Haluan olla rakentamassa myönteisillä arvoilla ja toimintaperiaatteilla parempia kokemuksia. Meidän on uskallettava ylittää esteet ja pyrittävä aktiivisesti arvostavaan ja rakentavaan puheeseen. Jos johtajan ja johdettavien välillä on haasteita, tilanteet voidaan käsitel-

15

paha johtaminen

lä ilman vastakkainasettelua. Vastustan olettamuksiin rakentuvaa yhteistyötä, joiden varjossa syyttävää sormea on vaivatonta heilutella toisen suuntaan.

Siksi haluan kysyä, miten saisimme lisää positiivista tahtoa suomalaiseen työelämään. Miten voisimme toimia vielä paremmin yhdessä lisäten jaettua johtamisvastuuta?

Käyttöteoriani Oman käyttöteoriani perustuu positiiviseen psykologiaan, neurotieteeseen, systeemiseen ajatteluun ja ratkaisukeskeisyyteen. Johtajuus on osa organisaation monimuotoista vuorovaikutussysteemiä.

Työyhteisön jäsenten käyttäytyminen vaikuttaa johtajan toimintaan ja päinvastoin. Systeemiajattelun mukaan todellisuudesta ei ole olemassa yhtä totuutta vaan tulkintoja, jotka ovat enemmän tai vähemmän yhteisiä työyhteisön jäsenten kesken. Juuri näihin tulkintoihin liittyvät tyypillisesti kokemukset vuorovaikutuksen toimivuudesta tai toimimattomuudesta.

Tekemistämme ohjaava kognitiivinen säätely reagoi hyvin herkästi sosiaaliseen todellisuuteemme. Taitava ammatillinen tekeminen on lähes automaattista – se syntyy ennakoinnin, odotusten, ajatusten sekä tunteiden ohjaamana. Samoin muodostuu sisäinen mielikuva työn tavoitteista, niiden saavuttamisen keinoista ja onnistumisen edellytyksistä. Pysähdymme tarkastelemaan tekemistämme silloin, kun jokin menee vikaan tai tietoisesti haluamme muuttaa toimintatapojamme.

Huonoista johtamiskokemuksista keskusteleminen parhaimmillaan kytkee tämän automaattiohjauksen pois päältä. Työssäni saan luoda ja ohjata tietoisia pysähdyspaikkoja. Olen mukana tilanteissa, joissa johtajat ja työntekijät haluavat lähtökohtaisesti tutkia omia toimintatapojaan ja perusteita niille. Kuulen jatkuvasti merkittäviä oivalluksia näissä pysähtymisissä, koska silloin oma toiminta ja sen seuraukset saavat uusia ulottuvuuksia.

16

esipuhe

Automaattiohjauksella toimiminen, rutinoituminen voi synnyttää virheellisiä tulkintoja systeemistä, mikä johtaa mahdollisesti ristiriitoihin. Pitkään jatkuva samantyyppinen johtaminen synnyttää myös muuttumatonta kokemusta johdettavan mielessä. Jos se on pahan puolella, se sattuu ja satuttaa niin johtajaa kuin johdettavaa. Onneksi toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset sysäävät monia johtajia ja johdettavia muutoksen tielle luomaan uusia toimintatapoja.

Ratkaisukeskeisessä lähestymistavassa ongelmien tutkimisen sijasta huomio kiinnitetään tulevaisuuteen, tavoitteisiin, vaihto­ ehtojen hakemiseen ja mahdollisuuksien kartoittamiseen. Kun johtaja tai johdettava puhuvat ongelmista, fokusoin ja etsin niiden takana olevia muutostoiveita. Ihmiselle on työläintä työstää omassa mielessä ongelma tavoitteeksi. Ratkaisukeskeisessä ajattelussa ongelmat pitävät sisällään aihiot uuteen ratkaisuun.

Ratkaisukeskeisen johtamisen perusidea hyödyntää työskentelyssä työyhteisön ja työntekijöiden vahvuuksia ja ideoita sekä etsii myönteisiä näkökulmia tilanteisiin, jotka vaativat toimintatavan­ muutosta. Myönteiset näkökulmat voivat löytyä muun muassa­ aikaisemmista onnistumista. Tavoitteena on saada organisaation­ katse tulevaisuuteen ja hyödyntää olemassa oleva potentiaali paremmin.

Kenelle kirjasta on hyötyä?

Jos olet johtaja, saat lisää ymmärrystä siitä, mitä persoonasi ja käyttäytymisesi synnyttävät erilaisissa kohtaamisissa johdettaviesi­ kanssa­ . Pääset toivottavasti lähemmäksi tietoutta siitä, tuotko mukanasi inspiraatiota, lannistuneisuutta vai arvostusta. Samalla saat ymmärrystä siitä, millä tavalla voit luoda hyvää energiaa ympärillesi. Ehkä silmäsi avautuvat sille, miten tähän käyttäytymiseen johdettavasi vastaavat tai miten olet osa vuorovaikutussysteemiä, joka elää ja on jatkuvassa muutoksessa.

17

paha johtaminen

Uskon, että suurin osa johtajista ja esimiehistä haluaa johtaa, ohjata, innostaa ja aktivoida omaa johdettaviensa joukkoa parhaan kykynsä mukaan. He haluavat tehdä asioita oikein ja kaikkia hyödyttävästi. Omassa työssäni tapaan jatkuvasti niitä esimiehiä, joiden uskomus hyvästä johtajuudesta perustuu omaan, vahvaan rooliin ja tekemiseen sekä esimerkkinä toimimiseen. He ohjaavat johdettaviaan toimimaan niin kuin itse toimivat.

Jos tunnistat tästä itsesi, lue kirja sellaisella suodattimella, jonka myötä voisit löytää ja tarjota jokaiselle tiimisi jäsenelle mahdollisuuden hoitaa asiat omien kykyjensä mukaisesti. Suorittamisen sijaan voisit pysähtyä yksilön äärelle läsnä olemalla ja kuuntelemalla. Voit kysyä heiltä, miten he itse haluaisivat hoitaa työssä tai yhteistyössä syntyvät ongelmat tai haasteet.

Kirjoitan johtajille, jotka haluavat tehdä parhaansa, mutta tuntuvat olevan vastauksia tai tukea vailla. Tarjoan apuani niille, jotka haluaisivat kaivaa hyllystään manuaalin, jossa olisivat ohjeet niihin tilanteisiin, joissa usko omiin taitoihin tai kykyihin horjuu. Esimiehet, jotka ovat oman johtajuusmatkansa alussa, saavat tästä kirjasta itselleen erilaisia jäsennyksiä yleisimpiin johtamisen vuorovaikutusilmiöihin ja näiden ymmärtämiseen. Ne tiedostamalla vuorovaikutustilanteet helpottuvat ja kokemattomampi esimies voi olla tehtävässään keskeneräisenä ja levollisena.

Olen tavannut lukuisia esimiehiä, jotka eivät tiedä, mitä heidän johdettavansa ajattelevat ja miten nämä kokevat esimiehen toiminnan. Olen konsultoinut johdettavia, jotka eivät halua, uskalla tai kykene kertomaan omaa kokemustaan esimiehelleen. Olen ollut mukana tilanteissa, joissa minulle on kerrottu, etteivät asiakkaani ole ajatelleet, että palautteen kysyminen voisi muuttaa sitä tilannetta, jossa he toimivat.

Kirjasta on hyötyä myös HR-ammattilaisille, koska hankalat vuoro­ vaikutustilanteet tulevat usein myös heidän työpäiväänsä.

Kirjan avulla voi tarkastella omaa toimintaansa suhteessa ongelma­ tilanteisiin, tutkia uusia mahdollisia maailmoja ja suunnata käyttäytymistä vastaamaan paremmin sitä todellisuutta, missä kulloinkin olemme. Uskon, että kirjasta on apua niille, jotka ovat johdetta-

18

esipuhe

vina työssä ja toimivat vapaa-aikana erilaisten harrastustensa parissa. Teos on tarkoitettu rohkaisuksi johdettaville, jotka voivat auttaa omaa esimiestään kehittymään paremmaksi johtajaksi ja kasvattaa tätä johtajuuden polulla.

Olen iloinen jokaisesta johtajasta ja johdettavasta, joka kirjan luettuaan ymmärtää enemmän itsestään, tavastaan käyttäytyä ja toimia. Tavoitteenani on, että meistä jokainen muistaisi pohtia ­itseään ja omaa tapaansa tehdä asioita. Vielä tyytyväisempi olen, jos hankalaksi koettu johtaja tai kollega voidaan kohdata tiedostavassa ja hyväksyvässä mielentilassa. Tällöin toteutuu se, että meidän ei tarvitse muuttaa toista, eikä estää ajatuksiamme ja tunteitamme tulemasta ja olemasta. Löydämme toisen näkökulman tai voimme päästää hankalista tunteista irti.

Miten kirja etenee?

Teos rakentuu johtamisilmiöiden teoreettisen tarkastelun ja käytännön kokemuksen väliselle vuoropuhelulle. Löydät jokaisesta luvusta pohdintatehtäviä ja kysymyksiä. Lukujen lopussa on käytännön vinkkejä johtajalle ja työntekijälle.

Olen kiteyttänyt ajatukseni johtamisesta teeseihin, joiden jälkeen käsittelen pahan johtamisen maailmaa ja tulkintoja. Kun tarkastelen johtamisen laatua, kirjoitan johtajan, johdettavan ja kontekstin välisestä tasapainosta ja epätasapainosta. Pohdin, miksi johtaminen on niin vaikeaa ja mistä pahan johtamisen kokemus syntyy. Miksi seuraamme pahaa johtamista? Miten se olisi mahdollista pysäyttää, ja miten estää huonojen kokemusten jatkuminen? Mitä tarvitaan yhteistyöhön hyvän johtamisen pelikentältä?

Merkille pantavaa yhteiskunnassamme tuntuu olevan se, ettei meillä myönnetä olevan huonoja johtajia. Miten voisimme herättää vaikenevan kulttuurin ja sen, että jokainen meistä työelämän rakentajista ottaa vastuuta, tarttuu asioihin ja puuttuu tilanteisiin rooliin katsomatta? Mikä on ylimmän johdon vastuu? Onko niin, että

19

paha johtaminen

ylimmän johdon pelikenttä on eri kuin keskijohdon tai sen tiimi­ esimiehen, joka tarpoo organisaation suossa syvällä? Onko organisaatiossa riittävästi kohtaamisia ja puhutaanko siitä, mistä pitäisi puhua? Onko meillä rohkeutta ottaa esille asioita, vaikka ne olisivat organisaatioelämän näkökulmasta hyvin keskeisiä huomioita?

Seuraavassa luvussa pohditaan sitä, miten vastuu johtamisen onnistumisesta tunnutaan siirrettävän johtajille. He ovat joko kykeneväisiä tai kykenemättömiä luomaan ja tuottamaan hyvän ilmapiirin ja kokemuksen johdettavilleen. Valitettavan usein johtaja tuntuu olevan sankari, joka persoonallisilla ominaisuuksillaan luo kulttuuriin, jossa johdettavat ovat täysin riippuvaisia johtajan olemassaolosta ja asiantuntemuksesta ja jolloin tuloksellisuus helposti laskee. Nyt tarvitaan yhteistä vastuuta ja jaettua johtajuutta.

Onko meillä itselleen sokeita johtajia? Jos vastaus on kyllä, johtajalla on moni asia pielessä. Persoonan epätasapaino voi pahimmillaan johtaa huonoon käyttäytymiseen ja poukkoilevaan toimintaan, joka synnyttää työyhteisössä murskaavia kokemuksia, psyykkistä kärsimystä, pahoinvointia ja pahimmillaan työkyvyttömyyttä.

Jos olet johtaja, voit tämän luvun lopuksi laittaa itsesi peilin eteen ja tehdä testin ”Oletko riskissä tulla huonoksi johtajaksi?”

Onko johtamisessa mahdotonta onnistua? -luvussa pohditaan, mikä vaikuttaa kokemuksiimme ja havainnoinnin harhaisuuteen.

Saat työkaluja omien suhteiden tarkasteluun muun muassa vuoro­ vaikutusanalyysin kautta. Suosittelen tekemään oman ajattelun näkyväksi. Seuraavaksi luvussa käydään läpi pahan johtamisen vastalääkkeet johtamisen teesien hengessä. Kirjan lopussa esitellään kuvitteelliset ja simuloidut tilanteet, joissa lukija pääsee mukaan psykologin vastaanotolle kahden johtajan ja yhden työntekijän kanssa.

20

esipuhe

Matkalla mukana olevat vuoropuhelijat Koska pahasta johtamisesta ja huonoista kokemuksista puhuminen on lähtökohtaisesti hankalaa, tekstin mukana kulkee haastajina ja kommentoijina neljä hahmoa. Jokaisella hahmolla on oma yksinkertaistettu roolinsa, jonka valossa he kommentoivat esittämiäni asioita välillä haastaen, toisinaan kritisoiden mutta myös kannustaen. Näkökulmaa monipuolistavat vastuullinen työntekijä, rohkea johtaja, kysymyksiä esittävä psykologi sekä narri, joka tarttuu kipeisiin asioihin ja tuo niihin ripauksen huumoria. Matkan varrella on myös tehtäviä, jotka on tarkoitettu pohdittavaksi yksin tai lähityöyhteisön kanssa. Esimerkit ovat elävästä elämästä, ja ne puhuvat omaa kieltään.

Lähde itse tutkimuksen viitoittavalle matkalle, jonka avulla voit muuttaa itseäsi, koska se on usein ainoa vaikuttamisen keino, joka meille on annettu.

Johdettava käy vuoropuhelua oman vas­ tuunsa ja tehtävänsä laajasti ymmärtävä­ nä henkilönä. Hän tukee johtajaa ja kolle­ goita onnistumaan yhteisessä perusteh­ tävässä.

Johtaja pysähtyy tärkeille pysäkeille oman persoonansa äärelle, tutkii käyttäy­ tymiseensä ja toimintaansa liittyviä juu­ ria.

21

paha johtaminen

Psykologi on aktiivinen kysyjä. Hän jät­ tää pohdittavaksi ja jatkoselvitettäväksi monia näkökulmia, jotka liittyvät kirjassa oleviin tehtäviin.

Narrilla on erityinen oikeus tehdä ja sa­ noa sellaista, mikä tuo käsiteltäviin tee­ moihin toisen näkökulman. Narri saattoi aikanaan niin halutessaan kritisoida tai pilkata aatelisia, jotka kuuluivat kunin­ kaan hoviin.

Elävästä elämästä olevat esimerkit on tarkoitettu avaamaan niitä ilmiöitä, jois­ ta kirjoitan. Näin tapahtuu tosielämässä.

Kirja ei anna kaikkiin kysymyksiin vas­ tauksia, vaan matkan varrella on useita pohdintatehtäviä, joita voit käydä o ­ mien johdettaviesi, ja kollegoidesi kanssa läpi.

Taulukko 1: Matkaoppaat

Innostavaa tutkimusmatkaa!

22