Диссертация азимбекова а к by Narxoz University

Университет Международного Бизнеса

УДК 005-027.21; 005.21.: 005.22.

На правах рукописи

АЗИМБЕКОВА АЙГЕРИМ КАНАТОВНА

Бизнес-модель: теоретические подходы, инструменты анализа и ее инновационность 6D050700 ‒ Менеджмент Диссертация на соискание ученой степени доктора философии (PhD)

Научные консультанты доктор экономических наук, профессор Гамарник Г.Н. PhD, Professor Massimo Bianchi

Республика Казахстан Алматы, 2014

СОДЕРЖАНИЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ 1 1.1 1.2 1.3

2.1 2.2 2.3

3.1 3.2 3.3

3 4

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ Концепция бизнес-модели: теоретические подходы и роль в управлении Основные компоненты и классификация бизнес-моделей Инструменты построения и анализа результативности бизнесмоделей

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ КАЗАХСТАНА И ОЦЕНКА ИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Анализ современного состояния предприятий обрабатывающей промышленности Казахстана Оценка состояния уровня управления на предприятиях обрабатывающей промышленности Казахстана Анализ эффективности бизнес-моделей предприятий кондитерской промышленности

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ Опыт зарубежных компаний по разработке и реализации инновационных бизнес-моделей Практические аспекты построения инновационных бизнесмоделей производственных предприятий страны Разработка предложений по совершенствованию управления бизнес-моделями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ

10 21 36

50 61 70

90 107 128

141 145 155

ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ АО ‒ акционерное общество АСУ ‒ автоматизированная система управления ВВП – валовый внутренний продукт ВТО ‒ всемирная торговая организация ВУЗ ‒ высшее учебное заведение ВЭФ ‒ Всемирный экономический форум ГПФИИР ‒ Государственная программа форсированного индустриальноинновационного развития ЕАЭС ‒ Евразийский экономический союз ИТ ‒ информационные технологии ИФО ‒ индексы физического объема НИИ – научно-исследовательский институт НИОКР ‒ научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы НИР ‒ научно-исследовательские работы НМА ‒ нематериальные активы ОКВЭД ‒общий классификатор видов экономической деятельности ОПФ ‒ основные производственные фонды п.п. ‒ процентный пункт ПК ‒ персональный компьютер ПОЦ ‒ продолжительность операционного цикла РБ ‒ Республика Беларусь РК ‒ Республика Казахстан РФ ‒ Российская Федерация СМК ‒ система менеджмента качества СССР ‒ Союз Советских Социалистических Республик СУП ‒ система управления предприятием ТНК ‒ транснациональная компания ТОО ‒ товарищество с ограниченной ответственностью ФО ‒ финансовая отчетность ЦСЦ ‒ цепочка создания ценности BCG (The Boston Consulting Group) ‒ Бостонская консалтинговая группа ROA (Return On Assets) ‒ коэффициент рентабельности активов ROE (Return On Equity) ‒ коэффициент рентабельности собственного капитала VIP ‒ сокращение английских слов «a very important person» ‒ очень важная персона

ВВЕДЕНИЕ Общая характеристика работы. Данная работа базируется на исследовании теоретико-методологических аспектов бизнес-моделей производственных предприятий и разработке рекомендаций по построению инновационных бизнес-моделей производственных предприятий страны. Актуальность исследования. «Казахстан к 2050 году должен находиться в тридцатке самых развитых государств мира» – главная цель Стратегии «Казахстан-2050», которую можно достичь, «осуществляя экономическую политику нового курса – всеобъемлющего экономического прагматизма на принципах прибыльности, возврата от инвестиций и конкурентоспособности» [1]. Перед страной стоит задача добиться устойчивого экономического роста, путем «диверсификации отраслей экономики и отхода от сырьевой направленности развития к перерабатывающей» [2], основанного на научнотехническом прогрессе, инновациях, эффективных и качественных факторах производства, новых технологий управления. На сегодняшний день одним из актуальных для делового сообщества вопросов можно считать разработку концепции эффективных, инновационных бизнес-моделей. В связи с этим возрастает необходимость определения сущности бизнес-модели, разработки методики анализа ее эффективности для выявления компонентов, нуждающихся в совершенствовании и инновационном подходе, способствующих повышению результатов деятельности производственных компании. Изучение опыта построения инновационных бизнес-моделей добившихся больших успехов производственных компаний, таких как IKEA, Dell, Toyota, Zara сделало изучение концепции бизнес-модели актуальным для практикующих менеджеров и исследователей. Изначально бизнес-модель была использована для анализа деятельности компаний, занимающихся электронной торговлей. Сейчас сфера применения бизнес-моделей расширилась, и как инструмент управления применяется для анализа компаний разных отраслей. Каждому менеджеру необходимо понимание сущности бизнес-модели компании, ее сильных и слабых сторон для формирования в дальнейшем конкурентных преимуществ. По нашему мнению, проектирование бизнес-моделей, их анализ и построение новых, более эффективных бизнес-моделей, создание инновационных бизнес-моделей играет важную роль в управлении компанией и в повышении ее конкурентоспособности. Для этого необходимы исследования различных подходов, раскрывающих сущность бизнес-модели и ее основных компонентов, изучение инструментов анализа эффективности бизнес-модели, а так же путей построения инновационных бизнес-моделей. Отсутствие эмпирических работ по данной тематике на материалах казахстанских компаний также повышает актуальность настоящего исследования. 4

Таким образом, актуальность научного исследования определяется потребностью определения сущности бизнес-модели, разработки инструментария ее анализа, а так же необходимостью проведения эмпирических исследований бизнес-моделей предприятий конкретной отрасли, развитие которой является приоритетной для страны, и дать рекомендации по их улучшению. Такой отраслью является обрабатывающая промышленность. Надо отметить, что в обрабатывающей промышленности Казахстана на фоне положительных тенденций роста объемов выпущенной продукции наблюдаются такие отрицательные моменты как: сокращение числа предприятий, действующих в отрасли; увеличение степени износа основных средств, препятствующее выпуску конкурентоспособной продукции [3]. Проявление вышеизложенных негативных моментов свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления на предприятиях путем внедрения современных управленческих и производственных технологий, разработки более эффективной бизнес-модели компании. Эффективно функционирующие предприятия обрабатывающей промышленности составляют основу роста производительности общественного труда, характеризуют уровень индустриального развития страны, способствуют развитию других отраслей экономики и влияют на экономический рост страны в целом. Степень разработанности темы. Теоретической основой исследования явились теории стратегического менеджмента, концепция цепочки создания стоимости М. Портера, ресурсная концепция Д. Барней (J. Barney), теория инновации Й. Шумпетера, теория стратегии голубого океана Р. Моборна и У Чан Ким. В данной работе автор опирается на основные концепции бизнес-моделей, разработанные в трудах зарубежных ученых: А. Остервальдера (A. Osterwalder), М. Морриса (М. Morris), И. Пинье (Y.Pigneur), А. Слуоцкого (A. Slywotzky), К. Кристенсена (C. Christensen), М. Чиндехатта (M.Schindehutte). Среди ученых России следует отметить труды С.Н. Стрекаловой, А.И. Шаталова, О.В. Корешкова, Е.Ю. Зинина, О.Н. Бекетовой, В.А. Котовой, В.Д. Марковой. Изучение бизнес-модели во взаимосвязи с управлением инновациями рассмотрены в трудах Д. Тиса (David J. Teece), Г. Чезборо (H. Chesbrough), К. Зотта (C. Zott), Р. Эмита (R. Amit), М. Джонсона (M. Johnson). При изучении вопросов практического применения бизнес-модели автор опирался на труды М. Бьянки (M. Bianchi), Т. Вашкамадзе, А.Ю. Сооляттэ. Среди отечественных исследователей различных аспектов стратегического управления, бизнес-моделей выделяются такие авторы как А.А. Алимбаев, М.Т. Кулубеков, М.Б. Кенжегузин, Г.Н. Гамарник, Н.В. Никифорова; управления инновационной деятельностью С.Б. Абдыгаппарова, Ф.М. Днишев, Ф.Г. Альжанова. Их исследования выступают теоретико-методическими предпосылками для разработки эффективных, инновационных бизнес-моделей предприятий обрабатывающей промышленности. 5

Изучение литературных источников, посвященных теоретическим аспектам управления бизнес-моделями позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на расширение сферы применения бизнес-моделей и числа исследователей данной концепции существует ряд проблем. В частности возникают определенные сложности теоретического осмысления и практического использования бизнес-моделей в деятельности компаний, так как отсутствует общепринятое определение термина «бизнес-модель» и нет единства в определении компонентов бизнес-модели, не разработаны методические основы анализа ее эффективности. Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в исследовании различных подходов к разработке концепции бизнес-модели, обоснование методических основ анализа ее эффективности, определение способов создания бизнес-моделей, опирающихся на инновации. В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи: - изучить существующие подходы к определению сущности бизнесмодели, дать авторскую трактовку понятия «бизнес-модель»; - рассмотреть существующие подходы к классификации бизнес-моделей; - определить основные компоненты бизнес-модели, раскрыть их сущность, показать роль бизнес-модели в управлении компанией; - систематизировать существующие на сегодняшний день инструменты построения бизнес-модели и ее анализа; - проанализировать современное состояние обрабатывающей промышленности как непосредственно объекта исследования; - провести анализ и оценку действующих бизнес-моделей крупных производителей кондитерской промышленности; - изучить опыт построения инновационных бизнес-моделей зарубежных компаний с целью применения их передового опыта в создании инновационных бизнес-моделей; - выявить новые подходы в создании инновационных бизнес-моделей; - определить направления и последовательность этапов построения инновационных бизнес-моделей производственных предприятий страны; - разработать предложения по совершенствованию управления бизнесмоделями исследуемых компаний. Объектом исследования являются предприятия обрабатывающей промышленности, в частности предприятия кондитерской промышленности. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения по формированию эффективной бизнес-модели компании и ее компонентов. Гипотеза исследования: развивая концепцию бизнес-модели путем определения сущности бизнес-модели, инновационной бизнес-модели и разработки инструмента ее диагностики, можно определить компонент бизнесмодели, нуждающийся во внимании менеджера, тем самым совершенствовать 6

систему управления компанией и повысить результативность деятельности компании, ее инновационную активность. Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных экономистов по теориям стратегического и инновационного менеджмента, совокупность отношений по повышению эффективности менеджмента организации и бизнес-моделей. В процессе исследования применялись общенаучные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, а так же методы сравнительного экономикостатистического анализа, финансового анализа, морфологического анализа, методы визуализации и опроса. Научная новизна исследования заключается в систематизации существующих подходов к формулировке концепции бизнес-модели компании, в комплексном подходе к исследованию компонентов бизнес-модели и разработке методических основ анализа бизнес-моделей, а так же в определении новых направлений в создании инновационных бизнес-моделей. Конкретные положения научной новизны заключаются в следующем: - выявлены два дополнительных теоретических подхода в определении сущности бизнес-модели: бизнес-модель, как инструмент менеджмента, и бизнес-модель, как способ ведения бизнеса компании. В рамках каждого подхода дано авторское определения понятия «бизнес-модель»; - выявлены основные компоненты, составляющие бизнес-модель, раскрыта их сущность и разработана «визуальная» бизнес-модель производственного предприятия; - предложен новый подход к определению существующих на практике типов бизнес-моделей, который так же может быть использован как «визуальный» инструмент построения и анализа бизнес-модели; - разработан аналитический инструмент диагностики бизнес-модели и ее компонентов; - определены особенности инновационных бизнес-моделей, выявлены стратегические направления создания инновационных бизнес-моделей; - разработан план мероприятий по разработке инновационных бизнесмоделей производственных предприятий страны. Информационной базой исследования явились Указы Президента и Постановления Правительства Республики Казахстан; материалы международных научно-практических конференций соответствующей проблематики; научные статьи, опубликованные в периодических изданиях и размещенные в базе данных Springer Link, Elsevier, Thomson Reuters; статистические сборники Комитета по статистике МНЭ РК, международных организаций; финансовая отчетность промышленных предприятий; информация из сети Internet, авторские исследования и опросы. Теоретическая значимость исследования заключается в развитии теоретических подходов определения сущности бизнес-моделей, методических 7

основ анализа эффективности бизнес-моделей и ее компонентов, теоретических и практических подходов создания инновационных бизнес-моделей. Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что основные результаты и положения исследования могут быть использованы в совершенствовании системы менеджмента и при разработке инновационной бизнес-модели предприятий обрабатывающей промышленности. Разработанная автором таблица классификации типов бизнес-моделей может быть использована менеджерами при построении и проведении качественной оценки бизнес-моделей компаний; аналитический инструмент диагностики бизнесмодели применим для оценки ее результативности, определения необходимости изменения бизнес-модели и выбора направления изменений в деятельности компании. Выявленные стратегические направления построения инновационных бизнес-моделей применимы в стратегическом менеджменте для определения путей достижения стратегических целей организации. Результаты и выводы исследования могут быть использованы образовательными учреждениями в разработке учебно-методических комплексов, учебных пособий дисциплин «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Экономика предприятия». Учитывая возрастающую роль в управлении концепции бизнес-модели результаты исследования могут быть заложены в основу разработки нового элективного курса под названием «Бизнес-модель компании». Кроме того, основные результаты и выводы исследования, приведенные в третьей главе работы, могут быть использованы при подготовке государственных программ и стратегии в области инновационного развития страны. Поскольку внедрение современных инструментов менеджмента, создания новых типов бизнес-моделей являются основными направлениями в реализации задач Стратегии Казахстан-2050, Стратегического плана развития РК до 2020 года, Программы «Производительность 2020» и других государственных программ, направленных на модернизацию экономики государства и построение национальной инновационной системы. Разработка и реализация инновационных бизнес-моделей предприятий в свою очередь является одним из путей построения национальной инновационной системы. В подтверждение практической значимости проведенного исследования автор предоставляет акты внедрения результатов данного научного исследования в деятельности производителя кондитерских изделий ТОО «ХАМЛЕ КОМПАНИ ЛТД», крупнейшего предприятия производителя тарного картона и бумаги в Центральной Азии ТОО «Kazakhstan Waste Recycling», а так же в разработке учебно-методических комплексов дисциплин специальности «Менеджмент» Университета Международного Бизнеса (приложение А). Апробация работы. Основные научно-методические положения и результаты исследования докладывались на международных, межвузовских научно-практических конференциях, таких как «Modern Challenges and 8

Decisions of Globalization» (USA, New York, 2013), «Наука и образование в современном мире» (РФ, Москва, 2013), «Социально-экономическая и индустриально-инновационная модернизация Казахстана: проблемы и перспективы» (РК, Алматы, 2012), «Инновации и новые векторы развития социально-экономической модернизации» (РК, Алматы, 2012), «Бизнес без границ: шаги к успеху» (РК, Алматы, 2013), «Глобальные вызовы и современные тренды развития высшего образования» (РК, Алматы, 2013), «Многогранность оценки бизнеса: проблемы и перспективы в условиях формирования наукоемкой экономики» (РК, Алматы, 2014), «Социальноэкономическая и технологическая модернизация: механизмы и приоритеты» (РК, Алматы, 2013). Публикация результатов исследования. Основные положения и выводы данного диссертационного исследования были отражены в 15-ти научных трудах, в том числе 4 статьи в журналах, рекомендованных Комитетом по контролю в сфере образования и науки МОН РК; 2 статьи в журналах, входящих в базу данных «Scopus»; 7 публикаций в сборниках научных трудов по материалам международных конференций, из них 2 статьи в материалах зарубежных конференций, 5 статей в материалах международных конференций, проводимых на территории Республики Казахстан; а также 2 публикаций в других печатных изданиях. Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений. В работу включено 44 таблиц, 19 рисунков, 6 приложений. Список использованных источников включает 154 источника.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

АСПЕКТЫ

1.1 Концепция бизнес-модели: теоретические подходы и роль в управлении Менеджмент успешных и лидирующих на рынке компаний, а так же их бизнес-модели привлекают к себе все больше внимания как практиков, так и исследователей, поскольку разработка эффективной бизнес-модели открывает большие возможности для роста компаний. Бизнес-модель одна из новых концепций менеджмента, интерес к которой в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг. [4] Значительная часть первых работ (до 2000 г.) акцентировала внимание на бизнес-моделях компаний, занимающихся электронной торговлей. Позже термин «бизнесмодель» стал использоваться для анализа деятельности компаний различных отраслей. Тем не менее, на сегодняшний день все еще нет общепринятого определения понятия «бизнес-модель», не определена ее роль в управлении компанией. Сегодня такие понятия как бизнес-модель, стратегия, бизнес концепция, бизнес моделирование часто используются как синонимы. Помимо этого, «бизнес-модель» применяется в теории и практике для формальных и неформальных описаний отдельных аспектов бизнеса. Под бизнес-моделью часто подразумевают параметрические математические данные, архитектуру, дизайн, рисунок, схему бизнеса и т.д. В литературе, посвященной концепции бизнес-модели, используются «экономический, операционный, стратегический» [5] подходы, определяющие сущность бизнес-модели, исходя из тех аспектов деятельности компаний, на которые исследователи делают наибольший акцент. Данные подходы представляют своего рода иерархию. При переходе от одного уровня к другому, с экономического подхода в операционный, затем в стратегический подходы определение бизнес-модели становится более всеобъемлющим по отношению к отдельным аспектам деятельности компании. В экономическом подходе основное внимание уделено на финансовоэкономические аспекты деятельности компании. D. Stewart и Q. Zhao, рассматривая бизнес-модель с позиции экономической модели, дают следующую формулировку «бизнес-модель, она определяет, как фирма будет зарабатывать деньги и обеспечивать устойчивую прибыль в течение длительного периода времени» [6]. Они акцентируют внимание на вопросах ценообразования, структуры издержек, источников доходов, нормы валовой прибыли и ее объемах. Понятия «экономическая модель», «модель доходов» некоторыми исследователями рассматриваются как синонимы бизнес-модели, но на наш взгляд, они являются составными компонентами бизнес-модели. Тогда как бизнес-модель по содержанию более емкое понятие, включающее широкий спектр компонентов, характеризующих деятельность компании от 10

закупки сырья до реализации продукции (такие как создание ценности, механизм ценообразования, взаимоотношения с поставщиками, клиентами). В операционном подходе делается акцент в основном на внутрифирменных бизнес процессах и операциях, цепочке создания ценности М. Портера. Согласно операционному подходу, бизнес-модель ‒ это описание способа создания, реализации и доставки ценности клиентам компании. В этом случае исследователи сосредотачиваются в большей степени на производстве ценности, и бизнес-модель определяют как конфигурацию, которая объясняет, как компания работает. Стратегический подход фокусирует внимание на долгосрочных аспектах деятельности компании, при этом исследователи бизнес-модели рассматривают такие вопросы, как способы создания ценности, участие акционеров, партнеров бизнеса в создании ценности, видение компании, сети и альянсы бизнеса. В связи с этим важным становится вопрос получения прибыли для всех заинтересованных в бизнесе сторон. В дальнейшем вышеназванные подходы были дополнены интегрирующим, структурным, системным подходами [4 с.98]. Интегрирующий подход. Объединяет в себе все три вышеназванных подхода (операционный, экономический, стратегический). Согласно данному подходу, бизнес-модель «описание того, как набор взаимосвязанных элементов в области стратегии, структуры и экономики предприятия будут использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на определенных рынках» [4 с.98]. Сторонники структурного подхода определяют бизнес-модель как совокупность взаимосвязанных ключевых подсистем бизнеса, но не рассматривает взаимодействие компании со средой, и дают следующее определение: бизнес-модель это «конструкция (структура) ключевых взаимозависимых систем, которая создает и поддерживает конкурентоспособный бизнес» [7]. По мнению приверженцев системного подхода, составляющие бизнесмодели это совокупность взаимосвязанных элементов бизнеса, а бизнес рассматривается как открытая система, где есть информационный обмен с элементами внешней среды. Они рассматривают бизнес-модель как «систему, состоящую из совокупности элементов, связей между ними и динамики» [8]. Изучение литературных источников, посвященных концепции бизнесмодели позволяет нам выделить еще два других подхода, определяющие сущность понятия «бизнес-модель»: первый подход рассматривает бизнесмодель как инструмент менеджмента для анализа деятельности фирмы; а второй ‒ бизнес-модель как технологию (способ) ведения бизнеса. Составляющими понятия «бизнес-модель» являются две категории «бизнес» и «модель» значения которых общеизвестно. Бизнес ‒ это деятельность, осуществляемая с целью извлечения прибыли, а модель ‒ упрощенное описание и представление сложного предмета или процесса. 11

Исходя из этого, можем сказать, что бизнес-модель ‒ есть упрощенное описание (представление) деятельности компании. К представителям первого направления мы можем отнести P.Weill, M.Vitale, М. Morris, A. Osterwalder, Y. Pigneur, А.Ю. Сооляттэ, Н. Д. Стрекалову, В.А. Котову (они представлены в таблице 1.1). Данные авторы, рассматривая бизнес-модель как инструмент анализа деятельности фирм, используемый в менеджменте, приводят различные компоненты/элементы, с помощью которых можно описать бизнес-модель. Таблица 1.1‒ Определения понятия «бизнес-модель» как инструмента управления и анализа деятельности фирмы Авторы (источник) 1

P. Weill и M. Vitale (2001)

A. Osterwalder (2005)

Определение бизнес-модели 2 Бизнес-модель ‒ это описание ролей и отношений между потребителями, партнерами, и поставщиками фирмы, которая определяет основные потоки продуктов, информации и денег, а также основные выгоды, получаемые участниками. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам; отражает способности организации; перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам; отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Бизнес-модель ‒ это логическое обоснование того, как компания создаѐт, доставляет и поглощает ценность (экономическую, социальную, и т.д.). Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Н. Д. Стрекалова Бизнес-модель – это, прежде всего, концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику (2009) бизнеса. Он характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей (механизм) объекта с внешней средой, что позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отразить его наиболее существенные характеристики (какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли). В.А. Котова Бизнес-модель ‒ это схематичное описание устройства бизнеса (2009) предприятия как способа генерирования выгод для потребителей и собственников. Примечание ‒ составлено автором по источникам [4 с.96], [9-13] A. Osterwalder и Y. Pigneur (2011) А.Ю. Сооляттэ (2009)

Таким образом, авторы вышеприведенных работ представляют бизнесмодель, во-первых, как процесс описания целостной картины бизнеса; вовторых, приводят перечень компонентов, входящих в состав бизнес-модели; в третьих, определяют форму описания бизнес-модели. Учитывая вышеизложенное, можем дать следующее определение: бизнес-модель это инструмент управления компанией путем (описания) построения целостного образа деятельности компании (в создании ценности) с помощью составляющих ее компонентов и их взаимосвязей в виде шаблонов, схем, матриц с целью ее диагностики. Для описания бизнес-моделей компаний предлагаются различные инструменты, которые позволяют построить довольно ясную и целостную картину бизнеса (особенности которых будут рассмотрены в следующем параграфе данной главы). Роль бизнес-модели в менеджменте как инструмента анализа ее деятельности. Деятельность современных компаний становится все сложнее, особенно в странах с развитой информационной технологией, где компании занимаются параллельно и электронной торговлей. В таких случаях взаимосвязь между компонентами бизнес-модели и факторами успеха деятельности компании не всегда заметна. На основе бизнес-модели можно выстроить логичную картину бизнеса компании, определить ключевые компоненты и выявить взаимосвязь между ними, а так же выстроить согласованную концепцию бизнеса компании. Понимание концепции бизнеса, благодаря бизнес-модели, способствует быстрой реакции на изменяющиеся факторы внешней среды, и соответственно изменению компонентов бизнесмодели, т.е. адаптировать деятельность компании к изменяющимся условиям. Все это помогает во время принять правильное решение. Бизнес-модель позволяет сформировать целостное представление не только о деятельности самой организации, но и ее взаимоотношениях с поставщиками и потребителями. Бизнес-модель может быть использована при прогнозировании развития, разработке программ преобразований, реструктуризации компонентов бизнесмодели действующей компании, проектировании согласованной, устойчивой в будущем бизнес-модели новой компании, компоненты которой будут взаимовыгодно связаны между собой. Бизнес-модель улучшит процесс разработки, планирования, организации стратегии компании; как инструмент управления может быть применена для оптимизации бизнеса компании с целью увеличения и удержания ценности, которую она создает для всех заинтересованных в ее деле лиц. Бизнес-модель компании становится объектом анализа, и применяется для анализа бизнеса как самой компании в динамике, так и в сравнении с конкурирующими компаниями отрасли. Сравнительный анализ бизнес-модели компании с бизнес-моделью аналогичных компаний позволит выявить слабые стороны в деятельности компаний, которые нужно укрепить в будущем или же наоборот выявить конкурентные преимущества; так же сравнительный анализ с 13

бизнес-моделью компаний других отраслей может стать источником новых идей, что в свою очередь способствует созданию новой бизнес-модели. Бизнес-модель компании позволит оценить потенциал и инвестиционную привлекательность бизнеса компании и привлечь инвесторов. Бизнес-модель, представляя структуру важнейших компонентов/элементов бизнеса, на этапе проектирования будущего может быть источником инновационных идей и подходов в бизнесе, которые могут быть применены в уникальных сочетаниях компонентов и тем самым способствовать формированию инновационной бизнес-модели. Как источник инновации бизнес-модель может быть использована для описания возможных вариантов будущих, новых стратегий компании, новых концепций бизнеса компании, а так же для экспериментирования ими. Визуальное представление бизнес-модели компании так же позволит: - показать, особенности бизнеса в целом и в частности, указать на более важные аспекты ее деятельности (инвестиционная привлекательность), и взаимозависимость между ними для внешних субъектов; - люди порой используют разные ментальные модели бизнеса компании, которые создают барьеры коммуникации и сложности в понимании бизнеса компании. Описание бизнес-модели позволит устранить данные барьеры в переговорах между заинтересованными сторонами бизнеса, особенно в диалоге между представителями разных структурных подразделений, сфер деятельности, таких как менеджер, инженер, системный архитектор; - упорядочить кадры компании и довести концепцию бизнеса организации до своих работников, тем самым найти общий язык с сотрудниками, нацелить их на достижение стратегических целей. Анализ трудов зарубежных авторов A. Slywotzky, H. Chesbrough, David J. Teece, C. Zott, R. Amit, А.И. Шаталова позволяет нам выделить другое направление, согласно которому бизнес-модель рассматривается как способ ведения бизнеса (таблица 1.2). Таблица 1.2 ‒ Определения понятия «бизнес-модель» как технология (способ) ведения бизнеса Авторы (источник) 1

Определение бизнес-модели

2 A. Slywotzky (1996) Модель бизнеса – это то, как компания уникальным образом ведет свой бизнес; выбирает потребителя; формулирует и разграничивает предложения; распределяет ресурсы; определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и какие передаст на аутсорсинг; выходит на рынок; создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. 14

Продолжение таблицы 1.2 1 H. Chesbrough (2006) David J. Teece (2010)

2 Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. Сущность бизнес-модели заключается в определении способа, с помощью которого предприятие поставляет ценность для клиентов, привлекает клиентов приобрести ценность и получает прибыль. C. Zott и R. Amit Бизнес-модель представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельностей, которые осуществляются как внутри фирмы, так и за (2010) пределами фирмы. Система деятельностей позволяет фирме, совместно с партнерами создать ценность, а также присвоить долю данной ценности. А.И. Шаталов Бизнес-модель фирмы – совокупность взаимосвязанных стратегических решений, формулирующих способ ведения бизнеса (2010) фирмой, который определяет, как происходит создание и присвоение фирмой ценности в рамках сети создания ценности. Примечание ‒ составлено автором по источникам [14-18]

На основе анализа работ [14-18] мы можем дать следующее определение термина «бизнес-модель»: это технология ведения бизнеса путем формирования уникального способа создания ценности с помощью составляющих ее компонентов для получения прибыли. Каждая компания использует определенную бизнес-модель. Сколько компаний столько и бизнесмоделей. Ведь, у каждой компании свои особенности ведения бизнеса в способах управления, создании стоимости для заинтересованных в ее деятельности сторон. Бизнес-модель, как способ (технология) ведения бизнеса, выполняет следующие функции: - определяет сегмент рынка, где есть спрос на ценность; - соединяет рынки факторов производства и рынки товаров/услуг [19]; - соединяет внутренние и внешние факторы в процесс создания ценности [20]; - определяет совокупность мероприятий от закупки сырья до создания и доставки ценности потребителям; - определяет логическую последовательность цепочки создания ценности; - определяет структуру затрат и потенциальной прибыли; - производит и присваивает часть ценности, т.е. получает прибыль; - описывает положение фирмы в сети создания стоимости, объединяющей поставщиков, клиентов и конкурентов; - формирует конкурентные стратегии, способствующие захвату ценности и ее удержанию (преимущество над конкурентами) [19 с.7]. Особо стоит отметить следующие функции бизнес-модели: - повышает производительность факторов производства, соединяя компоненты, дающие синергетический эффект; 15

- усиливает взаимовыгодное влияние различных компонентов друг на друга. Бизнес-модель, как инструмент менеджмента позволяет провести анализ и диагностику деятельности компании, на ее основе определить генеральное направление развития компании, разработать стратегический план, спроектировать и реализовать новую бизнес-модель, то есть технологию ведения бизнеса, которая будет отвечать требованиям рынка и принесет наибольшую ценность заинтересованным сторонам (рисунок 1.1). Описание действующей бизнес-модели компании

Диагностика бизнес-модели Разработка стратегического плана развития компании – проектирование новой бизнес-модели Реализация и эксплуатация новой бизнес-модели Рисунок 1.1 ‒ Бизнес-модель в системе управления компанией Примечание ‒ составлено автором

Бизнес-модель компании, как способ ведения бизнеса, рассматривается нами во взаимосвязи с инновациями, так как компании коммерциализируют новые идеи и технологии с помощью бизнес-моделей. Технология, внедренная в производство посредством двух различных бизнес-моделей даст два разных экономических результата. Значит, технология сама по себе не имеет ценности, и ее экономическая ценность остается скрытой, пока она не будет коммерциализирована с помощью бизнес-модели. По мнению H. Chesbrough компания может получить ценность, как от разработки инновационных технологий, так и инновационной бизнес-модели. Он дает следующее определение «бизнес-модель, это конструкция, которая выступает посредником в процессе создания ценности. Она действует между технической и социальной сферами, отбирает и фильтрует технологии, пакует их в определенные конфигурации, которые будут предложены на рынок» [21]. Компании владеют большими инвестиционными возможностями в виде новых идей и технологий, но порой не имеют практических навыков создания инновационных бизнес-моделей, с помощью которых вышеназванные активы могли бы приносить наибольшую прибыль. Теория H. Chesbrough в свою очередь меняет концепцию инноваций, отождествляемую с высокотехнологичным производством. Согласно теории H. Chesbrough, инновация ‒ это еще и бизнес-модель. Таким образом, инновации 16

это не только НИОКР по созданию нового продукта или процесса, это все то новое, которое участвует в создании ценности для потребителя и инвестора, и может включать в себя инновации сферы науки, бизнес-процессов (производственных процессов), инфраструктуры, продуктов, каналов, обслуживания. Бизнес-модель подвергается воздействию факторов внешней среды и постоянно меняется. В поисках новых источников прибыли бизнес-модели претерпели значительные изменения, что привело к созданию инновационных бизнес-моделей. C. Zott и R. Amit рассматривают бизнес-модель местом инновации [22]. Современные бизнес-модели можно разделить на 2 типа: традиционные и инновационные бизнес-модели. На сегодняшний день активно применяющимися являются традиционные бизнес-модели, это бизнес-модели, большинство из составляющих компонентов которой без нарушения взаимосвязей между ними уже были применены ранее в рамках одной бизнесмодели. Традиционные бизнес-модели, разработанные ранее, часто копируются компаниями со схожими технологическими возможностями и концепциями бизнеса. На рынках с высокой конкуренцией для достижения максимальной прибыльности, компании стараются постоянно увеличивать операционную эффективность. Порой этого не достаточно для удержания лидирующих позиций. Причиной тому является быстрое распространение лучшего способа ведения бизнеса между конкурирующими компаниями, которое приводит к сдвигу границ производственных возможностей все выше, но не обещает относительного улучшения положения для каждой из них. По М. Портеру «конкуренция, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к истощающим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции. После десятилетия успехов в операционной эффективности многие компании сталкиваются с сокращением доходов. Методы управления менеджеров невольно толкают на путь подражания, который в конечном итоге приводит к их однородности» [23]. Последствия погони за операционной эффективностью приводят к конкуренции, в которой никто не выигрывает, и в этот момент в поисках новых источников прибыли возникают инновации. Конкурентная борьба становится фактором ускоренного роста, способствуя созданию инновационной бизнес-модели. В литературе встречается следующее определение инновационной бизнесмодели: «Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой» [24]. Так как, инновации становятся одним из важных ресурсов, поступающих в бизнес-модель, и могут содержаться в любом из ее компонентов, а также определять порядок их согласования во времени и пространстве, т.е. обеспечивать инновационность самой бизнес-модели, мы можем дать 17

следующее определение инновационной бизнес-модели. Инновационная бизнес-модель – это тип бизнес-модели, который в своем составе имеет компонент(ы) с инновационным содержанием или же использует компоненты, которые могут быть использованы в уникальных сочетаниях (виды и механизмы взаимосвязи между ними), создающих инновации. Инновационные бизнес-модели, созданные путем внедрения незначительных нововведений в компоненты, нацеленные на получение краткосрочных результатов, но содержащие минимальный риск, могут дать скромную выгоду и быть легко дублированы конкурентами. Например, создание в 1950-х бизнес-модели McDonald's [25], привело к возникновению множества бургерных компаний со схожей бизнес-моделью. Инновационные бизнес-модели, созданные путем внедрения нововведений в компоненты, и нацеленные на получение потенциально большой выгоды в долгосрочном периоде, содержат высокую степень риска и в меньшей степени могут быть скопированы конкурентами. В связи с этим все чаще предприятия и компании защищают свои уникальные бизнес-процессы, и аспекты бизнес-модели путем их патентования [26]. Бизнес-модель ‒ это новая концепция менеджмента. Пока еще понятия «бизнес-модель», «стратегия», «бизнес моделирование» рассматриваются как идентичные понятия. Некоторые исследователи включают стратегию в состав компонентов бизнес-модели. К примеру, David J. Teece [16 с.191] в качестве составной части бизнес-модели выделяет «выбор» руководства, определяющий работу организации, и последствия сделанного выбора. Выбор осуществляется в таких аспектах деятельности организации как политика, активы и управление. Бизнес-модель как абстракцию стратегии фирмы, которые могут быть применены многими другими фирмами, рассматривают P.Seddon и G. Lewis [27]. Противоположного мнения придерживается А.Ю. Сооляттэ, по его словам «компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности» [28] иллюстрируя взаимосвязь бизнесмодели и стратегии «уравнением ценности» (формула 1.1), предложенной Mitchell Levy: V = MS,

(1.1)

где, V (от англ. «value») − ценность; М (от англ. «model») − бизнес-модель; S (от англ. «strategy») − стратегия. Схожего мнения придерживаются C.Baden-Fuller, B. Demil, X. Lecoq, I. MacMillan [29], по их словам исследования в стратегическом управлении включают в себя изучение факторов, которые способствуют успеху предприятия, и выбор бизнес-модели является одним из данных факторов. 18

По нашему мнению, стратегия тесно связана с бизнес-моделью, но неоднозначна ей, между ними существует ряд различий, которые мы привели в таблице 1.3. Стратегия ‒ это «выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и организации бизнеса, направленный на удовлетворение запросов клиентов и достижение целей» [30]. Мы согласны с точкой зрения А.Ю. Сооляттэ, C.Baden-Fuller, B. Demil, X. Lecoq, I. MacMillan и считаем, что стратегия первична по отношению к бизнес-модели и не входит в состав компонентов бизнес-модели, она предполагает разработку бизнес-модели и ее реорганизацию при возникновении непредвиденных обстоятельств, чтобы позволить организации достичь ее стратегических целей. Бизнес-модель представляет собой логику фирмы, как она работает и как она создает ценности для заинтересованных лиц. Можно сказать стратегия – это выбор бизнесмодели, посредством которой фирма будет конкурировать на рынке. Отличие бизнес-модели от бизнес моделирования заключается в том, что бизнес-модель объясняет деятельность компании по созданию и коммерциализации ценности, а бизнес моделирование ‒ это процессный подход к деятельности компании, сущность которого заключается в описании ее в виде потоков бизнес-процессов. На практике известны такие инструменты бизнес моделирования как Business Studio, General Purpose Simulation System, Casewise Corporate Modeler Suite. Основная цель бизнес моделирования внутри фирмы ‒ это повышение эффективности бизнес процессов [31], а главная цель бизнесмодели это воплощение в жизнь перспективной концепции бизнеса. Подытоживая подходы к определению понятия «бизнес-модель», можно сказать, что учѐные сошлись во мнении, что главное в бизнес-модели – это ценность. Компания для достижения успеха на рынке должна предлагать потребителю товар, имеющий для него ценность. Таблица 1.3 ‒ Различия понятий «стратегия» и «бизнес-модель» Стратегия Стратегия формулирует определенную цель (создать конкурентные преимущества) Разработка новой стратегии, как правило, требует разработки новой бизнес-модели По уровню детализации стратегия является более абстрактной Примечание ‒ составлено автором

Бизнес-модель Бизнес-модель набор компонентов и механизмов их взаимосвязей, что движет организацию к достижению стратегической цели Изменения бизнес-модели могут быть осуществлены в рамках существующей стратегии компании Бизнес-модель это конкретные действия механизмов

Бизнес-модели, как способу создания ценности, свойственна миграция ценности. Когда механизм, соединяющий бизнес-модель компании со структурой потребностей (приоритетов) потребителей, перестает работать, то 19

происходит миграция ценности [14 с.4]. Ценность перетекает от старых, устаревших конструкций бизнес-моделей в новые, экономически более эффективные бизнес-модели. Так, крупномасштабная миграция ценности произошла во многих отраслях промышленности с 1975 по 2000 годы, когда $ 300 млрд. долл. США венчурных инвестиций способствовали возникновению новых типов бизнес-моделей. Например, американская металлургическая компания Nucor завладела ценностью традиционных производителей стали, швейцарская компания Swatch ‒ традиционных производителей часов, американская компания Dell ‒ традиционных производителей персональных компьютеров, а финская компания Nokia ‒ традиционных производителей сотовых телефонов [32]. Миграция ценности может повлиять на результаты деятельности, как самой компании, так и всей отрасли. Ценность может мигрировать от одной бизнес-модели к бизнес-модели другой компании той же отрасли, либо утечь в бизнес-модель компаний другой отрасли. Бизнес-модель проходит все стадии жизненного цикла: от зарождения до спада, и может находиться в одной из трех стадий, таких как приток ценности (зарождение), стабильность ценности и отток ценности (спад). На стадии «стабильная ценность» находятся компании с равновесными конкурентными преимуществами, удовлетворяющие потребности клиентов. Ценность мигрирует от организации с традиционной бизнес-моделью к организациям, которые более эффективным способом удовлетворяют растущие потребности потребителей [14 с.10]. При этом, на каждой из этих стадий меняются задачи менеджеров. Эволюцию бизнес-моделей можно представить нижеследующим образом: 1. Первая бизнес-модель, являющаяся одной из основных и по сей день – бизнес-модель «хранителя магазина» (от англ. «the shop keeper model») − открытие магазина там, где есть спрос на ценность [28]; 2. Следующая бизнес-модель появилась в начале XX в. – модель «приманки и крюка» [28]. Называемая так же как «модель бритв и лезвий», т.к. создателем данной бизнес-модели считается производитель аксессуаров для бритья Gillette. В данной модели, определенные ценности раздаются бесплатно или по ценам ниже рыночного уровня, с целью извлечения маржи от комплементарных к ней ценностей. Например, бритва ‒ приманка, а лезвия ‒ крюк. Так же классическим примером являются производители струйных принтеров, которые продают принтеры по относительно низким ценам, но получают свою маржу от продажи заправок к ним. Точно так же, производители лифтов часто устанавливают низкую стоимость за установку новых лифтов, в ожидании получения последующих доходов от заключения контрактов по текущему их сервису. 3. В поисках путей повышения операционной эффективности, начиная с 1950-х инновационные бизнес-модели были разработаны компаниями 20

McDonald's, Toyota [28], а в 1960-х – передовиками выступили Wal-Mart и Hypermarket [28]; в 70-е новую бизнес-модель разработал Starbucks; 4. С 1970 по 1990-е широкое развитие информационных технологий способствовало появлению бизнес-моделей Microsoft, dot-coms, Intel, Dell Computer, eBay и Amazon.com; 5. В последние годы наиболее эффективные и оригинальные бизнесмодели были созданы компаниями IKEA, Google, Apple [28]. Все вышеназванные компании превзошли своих конкурентов за счет создания инновационных (более эффективных) бизнес-моделей. Таким образом, анализ литературы, посвященной бизнес-моделям позволил нам выделить два других подхода в раскрытии сущности бизнесмодели: бизнес-модель как инструмент менеджмента и бизнес-модель как способ ведения бизнеса компании. Следовательно, можно выделить восемь различных подходов в определении сущности бизнес-модели: операционный, экономический, стратегический, интегрирующий, системный, структурный, как инструмент управления и технология ведения бизнеса. Основу каждого подхода составляет определенный взгляд на бизнесмодель. Бизнес-модель как инструмент менеджмента позволяет менеджеру понять, анализировать, разрабатывать, и изменять в дальнейшем логику ведения бизнеса компании, создавая новую концепцию бизнеса. Так же бизнесмодель как инструмент управления в системе менеджмента позволяет собрать сведения о подконтрольном объекте, на основе которых принять решение и определить средства воздействия на его поведение. Концепция бизнес-модели как инструмента управления опирается на теорию стратегического менеджмента, т.к. анализ и внесение изменений в бизнес-модель ‒ это процесс, связанный с принятием и реализацией стратегических решений. Бизнес-модель как способ ведения бизнеса в системе управления выступает объектом управления. Концепция бизнес-модели как способ ведения бизнеса опирается на концепцию цепочки создания ценности, как источник конкурентного преимущества опирается на теорию ресурсов. Бизнес-модель состоит из взаимосвязанных компонентов. В связи с чем, необходимо определить основные компоненты бизнес-модели и рассмотреть их взаимосвязь. 1.2. Основные компоненты и классификация бизнес-моделей Компонентов бизнес-моделей множество, а их количество зависит от таких факторов, как цели исследования, особенности компании, располагаемая информация о компании и т.д. Как было отмечено ранее, подходы к определению «бизнес-модели» представляют своего рода иерархию, при экономическом и операционном подходах, акцентируют внимание на внутренней среде фирмы и внутрифирменных компонентах бизнес-модели. В стратегических, интегрирующих и структурных подходах указываются 21

компоненты, как внутренней среды фирмы, так и внешней микросреды которые представлены в таблице 1.4. Таблица 1.4 ‒ Различные подходы к определению понятия бизнес-модель и компонентам бизнес-моделей Подходы к определению бизнес-модели Экономический подход Операционный подход Стратегический подход Интегрирующий подход Структурный подход

Компоненты бизнес-модели Структура издержек и доходов, ценообразование, прибыль. Основные процессы компании: методы производства продукции/предоставления услуг, потоки ресурсов, логистические цепочки, административные процедуры управления. Стратегический аспект деятельности и стороны, заинтересованные в создании ценности (поставщики, клиенты и партнеры). Факторы предложения, факторы рынка, факторы внутренних возможностей, факторы конкурентной стратегии, экономические факторы, факторы целей бизнеса. Внутренние подсистемы бизнеса и связи между ними.

Внутренние элементы во взаимосвязи с элементами внешней среды: ценность для потребителя, сегменты потребителей, перечень Системный выпускаемых компанией продуктов и услуг, ценообразование, подход источники дохода, связанные между собой виды деятельности и их реализация, способности и устойчивость. Примечание ‒ составлено автором по источникам [4 с.95], [5 с.731]

Состав предлагаемых исследователями компонентов бизнес-модели многообразен. В силу различий исследуемых отраслей и пониманий бизнесмодели в состав компонентов бизнес-модели авторы включали стратегию, сеть партнеров, производственную модель, бизнес-идею, логистику, интернет и т.д. В общем, в литературе упоминаются от 3 до 24 компонентов как возможные элементы бизнес-моделей (таблица 1.5). Таблица 1.5 ‒ Компоненты бизнес-моделей Авторы 1 A.S. Horowitz (1996) С. Markides (1999) H. Chesbrough, R. Rosenbaum (2002)

Компоненты 2 Цена, продукт, доставка, организационные характеристики, технология. Инновационный продукт, связь с потребителями, инфраструктура менеджмента, финансовый аспект. Предложение ценности, целевые рынки, внутренние цепочки создания стоимости, структура затрат и модель прибыли (дохода), сеть создания ценности, конкурентная стратегия. 22

Колво 3 5 4 6

Продолжение таблицы 1.5 1 J. Linder и S. Cantrell (2001) G. Hamel (2001) J. Magretta (2002) F. Betz (2002) M. Morris (2005)

M. Johnson, C. Christensen, H. Kagermann (2008) A. Osterwalder и Y. Pigneur (2009) Н. Д. Стрекалова (2009) А.И. Шаталов (2010) Ch. Zott, R. Amit (2010) K. Mason, M. Spring (2011)

2 Модель цены, модель дохода, модель каналов, модель процесса коммерциализации, интернет торговля, форма организации, предложение ценности. Основная стратегия, стратегические ресурсы, сеть создания ценности и особенности (типы) потребителей. Потребительская ценность, потребитель, поставка ценности по приемлемой цене, основа экономической ценности, делать деньги в бизнесе. Ресурсы, продажи, прибыль и капитал. Факторы связанные с предложением (ценности), факторы рынка, факторы внутренних возможностей, факторы конкурентной стратегии, экономические факторы (модель), факторы целей бизнеса (инвестиционная модель). Потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы.

3 7

Ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек, поток поступления доходов. Функция и цели бизнеса, предложение ценности, рынок, процессор (цепочка создания ценности, ресурсы и оснащение, катализатор, человеческие ресурсы), конкурентная стратегия, сеть бизнеса и экономическая модель. Экономическая модель, операционная модель (включающая предлагаемую ценность, сеть создания ценности и рынок) и модель роста фирмы. Содержание (деятельности), структура (и взаимосвязь выполняемых видов деятельности), управление деятельностью. Технология (процессные технологии− создания и доставки продуктов/услуг, технология управления, базовые технологии, инфраструктурные технологии), предложение рынка (ценность, доступ к ценности, деятельность), структура сети (поставщики и покупатели). Ресурсы, ключевые процессы, потребительская ценность продукта.

4 4

4 6

3 3

О.Н. Бекетова 3 (2013) Примечание ‒ составлено автором по источникам [4 с.101], [5 с.731], [17 с.222], [18 с.11], [19 с.7], [33-43]

С нашей точки зрения, бизнес-модель фирмы должна включать следующие пять компонентов: - предлагаемая фирмой ценность; - цепочка создания ценности; - факторы внутренних возможностей; - факторы рынка в лице потребителей и поставщиков, и взаимосвязь с ними; 23

- экономическая модель фирмы. Каждый компонент бизнес-модели обладает определенным свойством, целостность компонентов наделяет бизнес-модель иными свойствами, которые не присутствуют в отдельных компонентах. Компоненты бизнес-модели находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, изменение одного из компонентов приведет к изменению всех остальных компонентов бизнесмодели. Если взаимозависимости между компонентами бизнес-модели свойственен высокий уровень взаимодополняемости, то бизнес-модель будет более сплоченной и эффективной в достижении своей цели, и даст синергетический эффект. P. Milgrom и J. Roberts [44] обнаружили, что экономическая ценность объединения двух или более взаимодополняющих факторов в системе производства превышает экономическую ценность, которая могла бы быть получена в результате применения этих производственных факторов в отдельности. На основе выявления основных компонентов мы можем построить схему «визуальной» бизнес-модели, позволяющей целостно представить деятельность компании, которая проиллюстрирована на рисунке 1.2. Факторы внутренних возможностей (ресурсы) Поставщики ресурсов

Цепочка создания ценности

Внутренняя среда

Предлагаемая ценность

Внешняя среда Потребители ценности

Экономическая модель фирмы Факторы рынка

Рисунок 1.2 ‒ Схема «визуальной» бизнес-модели с ее основными компонентами Примечание ‒ составлено автором

Рассмотрим сущность каждого компонента и необходимость его включения в состав бизнес-модель. Компонент 1 − предлагаемая фирмой ценность (продукт). Основным компонентом бизнес-модели является ценность. Ценность – это емкое понятие, объединяющее в себе широкий ряд новых предложений, которые компании сегодня предоставляют потребителю для получения 24

прибыли, такие как «товар»/«услуга», «сервис». Например, доходы компаниями могут быть получены по предоставляемым гарантиям (на рынке страхования) или ноу-хау (в областях консалтинга и обучения). Ценность, созданная компанией, оценивается стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за нее. Компонент 2 − цепочка создания ценности. Концепция бизнес-модели опирается на концепцию цепочки создания ценности М. Портера. Цепочка создания ценности это способ рассмотрения процессов создания стоимости по основным и вспомогательным видам деятельности [45], т.е. операционная деятельность компании, в процессе которой создается ценность. Компания может осуществлять все звенья в цепи создания ценности самостоятельно, либо выполнять только те звенья, где будет иметь конкурентные преимущества, а остальные звенья передавать аутсорсинговым компаниям. Основными процессами компании являются процессы управления и производства ценности, в составе которых процессы проектирования, планирования, бюджетирования, обучения, разработки, изготовления, маркетинга, продаж и обслуживания, которые в свою очередь могут быть ключевыми. Ключевыми называются (те ресурсы и) процессы, создающие конкурентные преимущества компании, т.е. ее способность обеспечивать своим клиентам больше ценности, которая позволит ей занять более выгодное положение на рынке среди конкурентов. Для определенного вида деятельности требуются факторы. Компонент 3 − факторы внутренних возможностей. Факторы внутренних возможностей ‒ ключевые ресурсы, это активы компании, используемые в процессе производства ценности, такие как персонал, технологии, оборудование, информация, каналы. Ключевые ресурсы и процессы зависят от специфики отрасли. Например, для консалтинговых компаний ключевым ресурсом будет человеческий капитал, а ключевыми процессами – процессы обучения. Для компаний производящих товары, ключевым ресурсом будет бренд, а ключевыми процессами ‒ создание бренда и управление розничными каналами продаж. Соединение уникальным способом ключевых ресурсов и процессов создают стержневые компетенции1 бизнес-модели, что обеспечит отрыв от конкурентов в борьбе с ними. Источниками стержневых компетенций фирмы могут быть уникальные ресурсы, имеющиеся у данной фирмы и отсутствующие у ее конкурентов. Уникальными могут быть материальные ресурсы, как земля, здания, оборудование, так и нематериальные ресурсы в виде репутации, связи, бренда, патентов и т.д. В современной экономике источниками стержневой компетенции «все чаще становятся способности 1

Стержневая (центральная) компетенция – это основное конкурентное преимущество фирмы, которое проявляется в том или ином виде деятельности сотрудников. Это комбинация взаимосвязанных навыков и технологий, синтез всех знаний и навыков. Обычно владелец ключевой компетенции – именно фирма. [46 с.77]

персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания» [46]. Бизнес-модель не может рассматриваться абстрактно, ее пригодность может быть определена только по отношению к конкретной бизнес-среде. Как и стратегический план развития, так и бизнес-модели должны быть рассмотрены с учетом особенностей бизнес-среды. Только так может быть определена перспективность, привлекательность тех или иных компонентов и самой бизнес-модели компании. В свою очередь новые модели бизнеса способствуют изменению бизнес-среды, формируют свою бизнес-среду. В условиях изменчивости внешней среды бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде, могут повлиять на развитие бизнеса. Тем самым включение и рассмотрение факторов внешней микросреды организации, которые имеют прямое воздействие на результаты ее деятельности в составе бизнес-модели является важным и необходимым условием. К ним относятся поставщики и потребители. Компонент 4 − факторы рынка в лице потребителей и поставщиков (взаимосвязь фирмы с ними). Поставщики обеспечивают компанию необходимыми для ее деятельности ресурсами и создают определенную ресурсную зависимость. Наличие и цена ресурсов, необходимых для достижения целей организации, учитываются при разработке планов и задач. Влияние поставщиков на деятельность компании оказывается особенно сильным, если: поставщики обладают большей монополией, чем обслуживаемая им компания; продукция поставщика является уникальной, и компания не имеет возможность перейти на продукцию других компаний; расходы по смене поставщика достаточно велики. Подчеркивая важность потребителей в составе бизнес-модели, определяя сущность бизнес-модели J. Magretta [40 с.87] пишет «Бизнес-модель отвечает на вопросы: кто является клиентом? Что же представляет ценность для клиента?». Потребители – это сегмент рынка (целевая аудитория) для которой предлагается ценность, без них не может существовать ни одна компания. Необходимость включения потребителей в качестве компонента бизнес-модели объясняется их влиянием на деятельность компании в следующих формах: они предъявляют спрос на ценность, предъявляют требования к ее качеству, к формам оплаты за нее, определяют соотношения объемов продаж продукции компании и других производителей. Влияние потребителей проявляется особенно сильно в случаях, когда число потребителей невелико, и они могут диктовать свою цену и условия, при наличии продуктов-заменителей. То есть при высокой концентрации фирм на тех или иных стадиях технологического процесса высока вероятность возникновения ситуации, в которой фирмы, обладающие значительной рыночной властью, будут диктовать свои условия. Компонент 5 − экономическая модель. Экономическая модель состоит из модели доходов, модели (структуры) затрат и прибыли. 26

Модель доходов фирмы представляет собой приток денежных средств от продажи ценности, определяется произведением количества продукции и ее цены. Модель дохода компании, основанная на долгосрочных договорах, является залогом более устойчивой в будущем бизнес-модели. Например, бизнес-модель компании Xerox считается одной из успешных, поскольку большая доля ее доходов была основана на аннуитетных платежах, а не на единичных сделках, что обеспечивает наличие спроса на ценность, поступление доходов и в будущем. Бизнес-модель, основанная на долгосрочных контрактах, является более прочной и создает конкурентное преимущество компании. Модель (структуры) затрат определяется стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для создания ценности. Модель прибыли основана на выявлении разницы между совокупными доходами и издержками. Выявленные нами пять компонентов можно назвать универсальными компонентами бизнес-модели, так как они присутствуют в составе бизнесмодели каждой производственной компании. Некоторые исследователи называют другие компоненты, которые либо относятся к вышеуказанным компонентам (детализируют их), либо отражают специфику деятельности компании в той или иной отрасли. Некоторые ученые (J.Linder, S.Cantrell) выделяют источники доходов в качестве отдельного компонента бизнес-модели. Так например, основной источник дохода компании Google ‒ доход от рекламодателей (90%). Некоторые компании имеют несколько независимых источников дохода, например компания Apple получает доход от продажи MacBook-ов, iPhone-ов, iTunes-ов и комплементарных к ним услуг. Компании с бизнес-моделью «приманки и крюка» имеют несколько взаимосвязанных источников дохода. Например, компании по производству и продаже принтеров и картриджей к ним извлекают прибыль как от единичных сделок по реализации принтеров, так и от долгосрочных договоров по продаже заправок картриджей, и оказанию сервисных услуг. Стоит отметить, источники доходов в данном случае зависят от линии предоставляемых ценностей, и, по мнению автора, не стоит рассматривать источники доходов отдельно, в качестве самостоятельного компонента, а предлагает учитывать в компоненте «ценность». Каналы распределения и доведения ценности потребителю влияют на прибыльность бизнес-модели [47], поэтому могут быть рассмотрены в составе компонента экономическая модель. Но роль каналов в деятельности компании становится значительной в силу их более тесных экономических отношений с потребителями и информированностью об их поведении и предпочтениях, что позволяет рассмотреть их как составной элемент компонента факторы рынка и не выделять отдельно. Компоненты бизнес-модели, выявленные в результате анализа, выступают объектами управленческих воздействий менеджмента компании. Отдел управления принимает решения относительно каждого из выявленных компонентов и их комбинации при создании эффективной бизнес-модели. 27

Для управленческих исследований таких областей как взаимосвязь между бизнес-моделью и эффективностью деятельности предприятия, бизнес-моделью и инновациями может быть использована классификация предприятий на основе их бизнес-модели. На сегодняшний день бизнес-модель как критерий для классификации предприятий используется лишь в таких молодых и быстрорастущих отраслях, как биотехнологические и отрасли, подверженные воздействию технологических изменений, такие как информационные, СМИ, телекоммуникационные. Предприятия биотехнологической промышленности, классифицированные на основе их бизнес-моделей, позволили лучше описать организационные различия между биотехнологическими предприятиями, нежели классические способы классификации. Отрасли информационных технологий, средств массовой информации и телекоммуникаций подвержены большому воздействию электронных и мобильных технологий. Разделение предприятий данных отраслей на основе их бизнес-модели помогает практикам и исследователям лучше понять изменения, происходящие в данной отрасли. Например, в процессе подготовки руководства по созданию электронных газет в Швеции авторами были выделены 3 типа бизнес-моделей электронных газет, такие как повсеместные, местные и престижные, основанные на взаимосвязи между предпочтениями читателей и особенностями СМИ. Классификации предприятий на основе бизнес-моделей отличаются друг от друга в зависимости от критериев, которые были взяты за основу классификации исследователями. Существующие на данный момент классификации предприятий на основе бизнес-моделей ограничены в пределах пары отраслей, и имеют свою специфику, поэтому не могут быть применимы для классификаций предприятий других отраслей. Среди предложенных подходов классификации бизнес-моделей, можно привести типологию «Архетипы2 бизнес-моделей», разработанную специалистами Массачусетского технологического института в 2004 году (таблица 1.6) [48]. Классификация «Архетипы бизнес-моделей» основана на следующих двух признаках бизнеса компании: права на активы и активы, вовлеченные в бизнес. Основываясь на критерий «типы прав на активы» выделяет четыре основные бизнес-модели: создатель, дистрибьютор, владелец, брокер. Второй критерий «активы, вовлеченные в бизнес», как финансовые активы, физические активы, нематериальные и человеческие активы. На основе данных активов в рамках каждой из четырех базовых бизнес-моделей получают еще по четыре бизнес-модели. Таким образом, всего по классификации «Архетипы бизнес-моделей» выделено 16 типов бизнес-моделей, из которых в настоящее время только семь получили распространение среди компаний Америки.

Архетипы – стиль в архитектуре, пригодный для повторного использования, т.е. способ представления идей архитектурного дизайна. Кристофер Александр. [11 с.57.]

В качестве признаков классификации бизнес-моделей H. Chesbrough использовал такие два параметра, как степень открытости бизнес-модели и объем инвестиций, используемых для развития бизнес-модели, и выделил шесть типов бизнес-моделей: «недифференцированная, дифференцированная, сегментированная, внешне ориентированная, интегрированная с инновационным процессом и адаптивная» [28]. Таблица 1.6 ‒ Типология «Архетипы бизнес-моделей» Базовые бизнесмодели

Права на активы

Создатель

Дистрибьютор

Владелец Брокер

Финансовые

Активы Физические Нематериальные

Предприниматель

Производитель

Изобретатель

Финансовый трейдер

Оптовый продавец/ Розничные продажи

IP трейдер

Владелец финансовых активов Брокер по финансовым активам

Владелец физических активов Брокер по физическим активам

Владелец нематериальных активов IP брокер

Человеческие Создатель и продавец человеческих ресурсов* Дистрибьютор человеческих ресурсов *

Контрактор Брокер по человеческим ресурсам

Примечания 1 источник [48 с.31] 2 *- нелегальный бизнес

Недифференцированные бизнес-модели (тип 1) ‒ это бизнес-модели компаний, конкурирующих между собой по цене и доступности предлагаемой ценности (рестораны, парикмахерские). Дифференцированные бизнес-модели (тип 2) ‒ это компании, бизнес-модели которых имеют некоторые отличительные свойства от недифференцированных бизнес-моделей; имеют возможность удовлетворять спрос потребителей сегмента рынка, где меньше конкуренции. Сегментированная бизнес-модель (тип 3) ‒ это компании с более сильной бизнес-моделью, которые предлагают ценность и конкурируют на разных сегментах рынка одновременно. Предлагая ценность в базовом комплекте по низким ценам потребителям, чувствительным к уровню цены ценности, они могут строить стратегии, как изменения продукта, так и технологий его изготовления. Внешне ориентированная бизнес-модель (тип 4) ‒ это бизнес-модель, открытая изменениям внешней среды. Она позволяет внедрять новые идеи исходящие, как от поставщиков, так и от потребителей в процессе взаимодействия с ними; планировать инновационную деятельность 29

своей фирмы. Пятый тип ‒ это компании, бизнес-модели которых интегрированы с инновационным процессом. Бизнес-модель играет здесь ключевую интегрирующую роль. Компании с бизнес-моделью адаптивной (адаптируемые) платформы ‒ это бизнес-модели, более открытые воздействиям внешней среды, нежели типы 4 и 5, которые оперативно приспосабливаются к ним, экспериментируя одновременно с несколькими бизнес-моделями [21 с.1315]. Определяя бизнес-модели со схожими характеристиками (структурой, поведением) A. Osterwalder выделил пять стилей бизнес-моделей: бизнесмодели идеи разделения, «длинный хвост», многосторонние платформы, FREE и открытые бизнес-модели (таблица 1.7). Таблица 1.7 ‒ Стили бизнес-моделей A. Osterwalder На предприятии могут существовать три формы деловой активности: деятельность, ориентированная на клиентов, на инновации и на инфраструктуру. Компания должна сосредоточиться на одном из данных видов. Предложение компанией в большем объеме небольшого числа «Длинный хвост» «хитовых» товаров, и в меньшем объеме большего количества наименований товаров менее популярных. Объединяют две или более различных, но связанных друг с другом Многосторонние потребительских групп и создают ценность за счет посредничества платформы между этими группами. Бизнес-модель, в которой по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени FREE получать ценности бесплатно. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим сегментом рынка. Бизнес-модели, создающие и сохраняющие ценность путем Открытые бизнес- сотрудничества с внешними партнерами, использования идей модели внешних агентов, или предоставляя внешним партнерам идеи, не востребованные компанией. Примечание ‒ составлено автором по источнику [11 с.58]

Бизнес-модели идеи разделения

Для того чтобы определить существующие типы бизнес-моделей мы использовали метод морфологического ящика Ф.Цвикки и А.Уилсона [49]. Данный метод позволил построить сводную таблицу классификаций существующих бизнес-моделей. Классификационными признаками бизнесмоделей нами взяты выявленные ранее основные компоненты бизнес-модели: ценность, экономическая модель, факторы внутренних возможностей, цепочка создания стоимости, факторы рынка ‒ потребители и поставщики. Для представления исходной информации используем морфологическую таблицу. Слева расположим классификационные признаки – компоненты бизнес-модели, а справа (характеристики) значения этих признаков (таблица 1.8). Каждый компонент обладает определенным числом независимых свойств. 30

По результатам нашего исследования выявлены около 67 особенностей пяти компонентов бизнес модели. На основе различных комбинаций типовых признаков компонентов можем сказать, что существуют минимум 4690 типов бизнес-моделей. В зависимости от компонента, на который акцентируют внимание, появляются различные типы бизнес-моделей. Рассмотрим особенности типов бизнес-моделей, указанных в таблице 1.8. Ценность может быть изготовлена со стандартным набором свойств или же на заказ по индивидуальному запросу потребителя, тем самым приносить большую прибыль; предоставляться на рынок в массовом или в ограниченном количестве. На сегодняшний день компании могут получать прибыль, предлагая такие виды ценностей как продукт, право доступа к продукту на определенный срок (антивирусные программы), либо продукт в комплекте с продуктами/услугами других компаний (мобильные телефоны с правом доступа к бесплатным медиа сайтам). Успешной будет компания, предлагающая ценность, которая лучше или дешевле удовлетворит потребности клиентов, нежели ценность конкурентов. Цепочка создания стоимости. Компания может осуществлять все звенья в цепи создания ценности самостоятельно, либо выполнять только те звенья, где будет иметь конкурентные преимущества, такие как разработка технологий, НИОКР, организация производственной деятельности, сбыт продукции, управление цепочкой поставок и т.д., а остальные звенья ‒ передавать на аутсорсинг. Интегрированная бизнес-модель ‒ это бизнес-модель в которой фирма берет на себя ответственность за всю цепочку создания стоимости от А до Я, включая проектирование, производство и распределение ценности. Вертикальная интеграция ведет к увеличению экономии на масштабе и объемов капитала, что в свою очередь повышает барьеры входа в отрасль и вытеснить из отрасли мелких игроков по мере снижения темпов роста отрасли [23 с.60]. При аутсорсинговой3 бизнес-модели центральная компания передает на основе контракта выполнение не ключевых бизнеса-процессов другой компании. Центральные компании могут передать право на производство, право реализации ценности другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Так, Корешков О.В. дает следующее определение аутсорсинговой бизнес-модели: «бизнес-модель, основанная на концентрации собственных ресурсов на администрировании развития стратегического ядра бизнеса (ключевых функций), привлечении внешних исполнителей для выполнения неключевых (периферийных) предпринимательских функций и обеспечении конкурентных преимуществ за счет эффективной комбинации внешних ресурсов с внутренними резервами повышения конкурентоспособности» [50]. 3

от англ. «outer-source-using» − использование внешнего источника/ресурса.

Гибридный подход, смесь двух вышеназванных бизнес-моделей. Гибридные подходы являются наиболее распространенными в деятельности западных компаний [16 с.184], так как стратегия аутсорсинга на сегодняшний день становится одним из способов снижения затрат и укрепления основных компетенций. В поисках способов повышения производительности, качества, скорости, результатов деятельности компании могут передать на аутсорсинг выполнение некоторых звеньев цепочки создания ценности. Бизнес-модель в таких случаях создается путем специализации, где организации концентрируют внимание на ключевых компетенциях и на деятельности с высокой рентабельностью. В основном на аутсорсинг передаются следующие виды работ: полностью или целиком производство ценности, обслуживание информационной системы компании, ведение бухгалтерского учета и инвентаризации, управление запасами, транспортировка и складирование продукции и т.д. При франчайзинге сторона франчайзер может передать другой стороне (франчайзи) за плату (роялти) право на воспроизведение бизнес-модели определѐнного вида бизнеса. Например, бизнес-модели Coca-Cola, McDonalds, Columbia Sportwears Company. На сегодняшний день предприятия сокращают свои масштабы все больше и больше, оставляя под своим крылом только ядро эффективных функциональных подразделений, которые позволяют быть более независимыми от поставщиков. Это приводит к децентрализованному управлению цепочкой создания стоимости и появлению облачных компаний (виртуальных корпораций). Факторы рынка (потребители). В зависимости от субъектов рынка, обслуживаемых компанией выделяют следующие бизнес-модели: B2B, B2C, B2G и их комбинация B2C&В&G. Компания может обслуживать один сегмент рынка, или же несколько сегментов одновременно. B2C (от англ. «business to consumer» – бизнес для потребителя) – это компании, работающие на конечного потребителя, т.е. осуществляют продажу ценностей (товаров и услуг), предназначенных для конечного использования. Бизнес-модель B2C позволяет вести прямые продажи клиентам без посредников или с минимальным их количеством, что позволяет установить конкурентные цены и даже увеличивать их, путем исключения вознаграждения посредников, что, приведѐт к росту прибыли. В2В (от англ. «business to business» – бизнес для бизнеса) – это компании, которые работают на такие же компании. Например, обеспечение производственных фирм оборудованием или сопроводительными услугами и т. д. B2G (от англ. «business to government» – бизнес для государства) – партнерство между бизнесом и государством. Примером B2G бизнес-моделей могут служить системы государственных заказов и электронных закупок [51]. B2C&В&G – это компании, которые предоставляют ценность как физическим и юридическим лицам, так и государственным органам. 32

Таблица 1.8 ‒ Классификация типов бизнес-моделей Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

стандартная ценность права на ценность

потребители

Факторы рынка

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

инновационная

средний перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат материальные активы проектирование

Цепочка создания стоимости

товары и услуги (многопрофильные) права на ценность в комплекте с ценностями других компаний широкий перепродажа ценности с доработкой

временные права на ценность

узкий собственное производство

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

товары

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы планирование

НИОКР

интегрированная бизнесмодель

организация

трудовые производство

гибридная бизнес-модель

массовое производство местный

обучение

бюджетирование

информация маркетинг

аутсорсинг (лицензирование прав на производство ценности)

серийное производство региональный

прямые продажи автоматизированное самообслуживание

финансовые

национальный

логистика

обслуживание

франчайзинг

международный интернет торговли

персональный подход

по субъектам B2C B2B продаж является владельцем материальных факторов производства поставщики Примечание ‒ составлено автором

продажи

единичное производство

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

ИТ

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков

В зависимости от способов продаж выделяют следующие бизнес-модели: Прямые продажи – «продажа товаров/услуг, осуществляемая от человека к человеку, вне стационарных точек розничной торговли. Продукты и услуги поставляются заказчикам независимыми продавцами; в зависимости от компании эти продавцы могут называться дистрибьюторами, представителями, консультантами или иначе. Прямые продажи осуществляются главным образом с использованием домашних, групповых демонстраций и продаж один-на-один, «непосредственно при личной презентации, демонстрации и продажи товаров и услуг потребителям, как правило, у них дома или на работе» [52]. Этот вид продаж также называют сетевым маркетингом (Oriflame, Mary Kay, Amway). Компания может осуществлять реализацию ценности посредством сети Интернет – электронная торговля, когда потребители могут выбрать ценность на сайте компании, и способ его доставки, а так же произвести он-лайн оплату за нее. Бизнес-модели компаний, занимающихся интернет торговлей, отличаются ключевыми ресурсами, бизнес-процессами, где будет возрастать роль информационных технологий и логистики. Одним из ключевых ресурсов на сегодняшний день являются информационные технологии, которые способствовали не только возникновению Интернет-торговли, оптимизации бизнес процессов, но и появлению инновационных бизнес-моделей компании Google, Dell, Microsoft, Amazon.com. Широкое распространение ИТ привело к появлению открытых бизнес-моделей, которые вовлекают потребителей в процесс проектирования ценности. Например, с конца ХХ в. компании текстильной промышленности привлекают покупателей в процессы создания нового дизайна одежды и отбора лучших из них путем он-лайн голосования, что в свою очередь способствовало созданию более успешных бизнес-моделей, изменению технологии создания линии одежды, и отрасли. Развитие ИТ создало возможность сотрудничества компаний, находящихся на расстоянии, совместного создания ими ценности. Экономическая модель. Новые бизнес-модели используют более сложные модели получения дохода, такие как «продвижение» (от англ. «promotion»), Freemium (от англ. «free» ‒ бесплатный, «premium» ‒ лучшего качества), бартер, безвозмездно. Например, ценность – газета может быть бесплатно отдана потребителю, а оплату ценности производят организации, разместившие рекламу в газете. Или же бесплатно предоставленная электронная почта. Продвижение − в этой модели, по низкой стоимости или бесплатно отдается один товар (мягкая игрушка, программное обеспечение или цифровая музыка), содействующая продвижению другого товара (услуги) − совсем другой марки, членство в сообществе или участие в рок-концерте. Например, в промо-модели McDonalds включены в меню еды для детей бесплатные игрушки. В Freemium модели, базовая версия предлагаемого товара/услуги распространяется для пользования бесплатно, в надежде убедить большое количество клиентов, приобрести в дальнейшем более продвинутую версию ценности (программное обеспечение для персональных компьютеров как антивирусные программы). 34

Бартер − модели, в которых товар предоставляется бесплатно для клиентов, которые предоставляют взамен нечто ценное для организации-спонсора. Например, фармацевтические компании отдают лекарства бесплатно медицинским центрам и их специалистам для клинических испытаний, которые в свою очередь предоставляют их бесплатно для пациентов, согласившимся принять участие в проводимых исследованиях. Безвозмездная или подарочная модель, в которой ценность предоставляется бесплатно просто потому, что для тех, кто участвует в нем нравится общение или желание внести свой вклад в ценность. Например, электронная форма энциклопедии «Википедия» [53]. Более стабильными на рынке являются бизнес-модели, основанные на долгосрочных контрактах, нежели бизнес-модели основанные на единичных сделках. Лизинг, аренда являются одним из первых и часто используемых на сегодняшний день форм долгосрочных контрактов среди механизмов получения дохода [30 с.106]. Компании стараются увеличить и источники доходов. Помимо основного источника появляются дополнительные платформы, приносящие доход. Например, дополнительный поток доходов киностудии получают от «дополнительного» лицензирования прав на производство игрушек, футболок, и других товаров с торговым знаком, персонажами фильмов, а так же создания видеоигр и продажи саундтреков. Если говорить о прибыли, одни компании работают с низкой рентабельностью продаж (продукты реализуются по низкой цене) и высокой оборачиваемостью (например, часы компании Swatch), другие компании — с высокой рентабельностью продаж (дорогостоящие товары) и низкой оборачиваемостью (например, часы компании Rolex). Таблица классификации типов бизнес-моделей (таблица 1.8) имеет следующие преимущества: - Является реальным инструментом менеджмента ‒ используя ее менеджеры могут описать бизнес-модель своей компании, которая в свою очередь наглядно представит все этапы деятельности от поставщиков ресурсов до доведения ценности потребителям; увидеть взаимосвязь между компонентами, выявить ключевые компоненты, а так же неэффективные, которые возможно стоит передать на аутсорсинг; уменьшить время на поиск информации, ускорить время принятия управленческого решения. - Обеспечивает сравнительный анализ ‒ с ее помощью менеджеры могут построить (приблизительную) бизнес-модель основных конкурентов, и на ее основе провести сравнительный визуальный анализ компании, выявить преимущества и недостатки в технологии своей деятельности, построить стратегию дифференциации, создавать новые источники доходов; - Является источником оригинальных идей ‒ путем комбинирования различных вариантов сочетания компонентов бизнес-модели можно просмотреть всю совокупность альтернативных видов бизнес-моделей и выбрать наилучшую из них, т.е. создать новую бизнес-модель компании. 35

Польза предлагаемой нами таблицы классификаций типов бизнесмоделей, не только в построении бизнес-модели компании, но и в том, что в поле зрение менеджера могут попасть варианты совершенствования существующих бизнес-моделей или разработки новых бизнес-моделей, которые ранее не рассматривались. Уникальные стратегические направления развития компании порой не совсем очевидны, и поиск успешной цели требует творческого подхода и дальновидности. Комбинируя различные варианты компонентов бизнес-модели можно получить самые неожиданные новые решения, а так же инновационные бизнес-модели, которые могут быть реализованы в будущем. Таким образом, основными компонентами бизнес-моделей производственных компаний являются: предлагаемая фирмой ценность, цепочка создания ценности, факторы внутренних возможностей, факторы рынка в лице потребителей и поставщиков, и взаимосвязь с ними, а так же экономическая модель. Выявленные характеристики пяти компонентов бизнес-модели пригодны для классификации, определения типа и анализа бизнес-модели компании, а так же как источник новых идей. Если ранее в качестве традиционных классификационных признаков предприятий применялись такие параметры как размер, количество предприятий и их доля в отрасли, поведение на основе цен, то на сегодняшний день классификация предприятий может быть построена на основе их бизнесмоделей (основанных на новых идеях, опыте ведения бизнеса, механизмах соединения компонентов), которая расширяет границы стратегического поведения предприятий. Так, путем комбинации основных компонентов бизнес-модели, как классификационного признака, и различных их свойств нами была разработана таблица классификации типов бизнес-моделей, на основе которой можно выделить 4500 типов бизнес-моделей. Таблица классификации типов бизнес-моделей может быть использована в качестве инструмента менеджмента для построения и анализа действующей бизнес-модели, разработки и экспериментирования новой (будущей) бизнесмодели. Она выполняет две задачи: первое ‒ отражает действующую бизнесмодель, второе ‒ показывает альтернативы действующей бизнес-модели, тем самым способствует выстроению будущей бизнес-модели. На практике существуют и другие инструменты построения и анализа бизнес-моделей, которые будут рассмотрены в следующем параграфе. 1.3 Инструменты построения и анализа результативности бизнесмоделей Использование на практике бизнес-модели как инструмента управления предполагает ее описание в виде таблицы, схемы, шаблона или матрицы, которые используются для построения, анализа, диагностики и разработки (проектирования) бизнеса компаний. Инструменты, используемые для 36

описания бизнес-модели предоставляют возможность визуально показать участникам бизнеса особенности бизнес-модели компании в целом и ее компонентов, поэтому мы их назовем «визуальными» инструментами. К «визуальным» инструментам можно отнести следующие: - комплексная таблица бизнес-модели [5 с.731]; - матрица системных характеристик бизнес-модели [4 с.101]; - канва бизнес-модели [11 с.27]; - концептуальная схема бизнес-модели [12 с.12], [149]. Комплексная таблица бизнес-модели, предложенная М.Morris в 2005г. представлена в таблице 1.9. Таблица 1.9 ‒ Комплексная таблица бизнес-модели Компоненты бизнес-модели Факторы предложения Факторы рынка Факторы внутренних возможностей Факторы конкурентной стратегии Экономические факторы Факторы целей бизнеса (рост/ выход и др.)

Основной Уровень Уровень уровень собственнический правил * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Примечания 1 источник [5 с.731] 2 *- указываются данные конкретной компании

Таблица состоит из шести компонентов, анализируемых на таких уровнях: основной, собственнический и уровень правил. Основной уровень отражает сущность бизнес-модели, характерную для многих компаний, собственнический уровень отражает уникальные нововведения конкретной компании. Уровень правил отражает операционные правила, выполнение которых обеспечивает успех разработки, внедрения и реализации бизнесмодели. Матрица системных характеристик бизнес-модели, предложенная Стрекаловой Н.Д., представляет собой «структурированный способ описания основных системных характеристик бизнеса». Она включает в себя семь основных компонентов (таблица 1.10). Отличительной особенностью данного метода является то, что характеристики компонентов могут быть представлены в разрезе следующих измерений: статического, контрольного, динамического и прогнозного [54]. Канва бизнес-модели − матричный шаблон разработки бизнес-модели, предложенный А. Osterwalder и Y. Pigneur. Данный метод один из наиболее продвигаемых и пользующихся популярностью на практике шаблонов для описания бизнес-модели в настоящее время, так как только по данному методу на сегодняшний день имеется пошаговая методика построения бизнес-модели. Девять блоков содержат следующие сферы бизнеса: взаимодействие с 37

потребителями, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании. Каждый менеджер, используя данный шаблон, сможет построить бизнес-модель своей компании (рисунок 1.3). Таблица 1.10 ‒ Матрица системных характеристик бизнес-модели (общий вид) Изменение системных характеристик

Системные компоненты 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

Статическое

Контрольное

Динамическое

Прогнозное

* * * *

* * * * *

Функция и цели бизнеса Предложение ценности Рынок «Процессор»: 4.1. Цепочка создания ценности 4.2. Ключевые ресурсы и оснащение 4.3. Катализатор 4.4. Человеческие ресурсы Конкурентная стратегия Сеть бизнеса Экономическая модель

Примечания 1 источник [4 с.101] 2 *- указываются данные конкретной компании

Блоки правой части канвы бизнес-модели отвечают за ценность и взаимоотношения с клиентом, а левая часть характеризует эффективность работы организации [149 с.113]. Концептуальная схема для описания бизнес-модели была предложена директором российской консалтинговой компаний ООО «ВРМ Консалтинг Групп» Сооляттэ А.Ю. Ключевые процессы Ключевые партнеры

Технологии клиентских отношений Предлагаемая ценность

Ключевые ресурсы

Каналы распределения

Структура затрат

Потоки доходов

Рисунок 1.3 ‒ Канва бизнес-модели Примечание ‒ источник [11 с.27] 38

Целевые группы потребителей

По данному методу бизнес-модель представлена в виде схемы (рисунок 1.4), состоящей из четырех основных блоков, как система создания ценности, предложение ценности, клиенты, финансовая модель, которые в свою очередь состоят из под элементов. Система создания ценности

Предложение ценности

Модель кооперации с партнерами / поставщиками

Цепочки создания ценности

Каналы продаж

Технологическая платформа

Продукты, услуги, комплексные решения

Инфраструктура

Структура затрат

Клиенты

Целевые группы клиентов Механизм взаимодействия с клиентами

Финансовая модель Структура доходов

Структура финансовых потоков

Рисунок 1.4 ‒ Бизнес-модель (концептуальная схема) Примечание ‒ источник [12 с.12]

Стоит отметит, что концептуальная схема бизнес-модели очень схожа с канвой бизнес-модели [149 с.115]. Вышеназванные «визуальные» инструменты построения бизнес-модели бизнеса в большей степени схожи, отличаются лишь в дроблении компонентов бизнес-модели, в рассмотрении их в различных измерениях и уровнях. Преимуществами «визуальных» методов является то, что их удобнее использовать для отображения информации о бизнес-модели организации для ее лучшего понимания и помогает качественно визуализировать идеи бизнеса. Аналитическим инструментом анализа бизнес-модели является многофакторный анализ эффективности бизнес-модели, который основан на системе финансового анализа Дюпон (The DuPont System of Analysis). Данный метод позволяет выявить факторы, которые повышают рентабельность собственного капитала. Трехступенчатая модель Дюпон, приведенная в таблице 1.11, отражает зависимость рентабельности собственного капитала от рентабельности продаж по чистой прибыли, оборачиваемости активов и коэффициента финансовой зависимости (формула 1.2). Рост рентабельности собственного капитала означает, что компания имеет возможность увеличивать прибыль без привлечения дополнительного капитала. Чем выше отдача 39

собственного капитала компании, тем эффективнее управление капиталом (инвесторов) [55]. Для подробного анализа бизнес-модели рекомендуется использовать 12факторную модель путем декомпозиции вышеназванных коэффициентов на составляющие. Разложение рентабельности продаж по чистой прибыли на составляющие показывает, на каком уровне и какая часть прибыли утрачивается (формула 1.3). Например, валовая прибыль показывает, способна ли бизнес модель компании покрывать себестоимость реализации, какова доля операционной прибыли и налоговая нагрузка. Таблица 1.11‒ Декомпозиция трехступенчатой модели Дюпон ROE 

ЧП ЧП В А  * * . СК В А СК

(1.2)

где, ROE (от англ. «Return on Equity») - рентабельность собственного капитала; ЧП - чистая прибыль; СК - собственный капитал; В - выручка; А - активы. ЧП ВП ЕВІТ ПДН ЧП     . В В ВП ЕВІТ ПДН

(1.3)

где, ВП - валовая прибыль; В - выручка; EBIT (от англ. «Earnings Before Interest and Tax») - прибыль до вычета процентов и налогов (операционная прибыль); ПДН - прибыль до налогообложения; ЧП - чистая прибыль. В 365  . А  ДС  365 ДЗ  365 З  365 ПОА  365 ОС  365 ПВА  365         В В В В В В  

(1.4)

где, ДС - денежные средства; ДЗ - дебиторская задолженность; З - запасы; ПОА - прочие оборотные активы; ОС - основные средства; ПВА - прочие внеоборотные активы. А  ЗК БПО     1. СК  СК СК 

(1.5)

где, ЗК - заемный капитал (краткосрочные кредиты и долгосрочные кредиты); БПО - беспроцентные обязательства. 12-факторная модель ЧП ВП ЕВІТ ПДН ЧП 365  ЗК БПО          1 СК В ВП ЕВІТ ПДН  ДС  365 ДЗ  365 З  365 ПОА  365 ОС  365 ПВА  365   СК СК         В В В В В В  

(1.6) Примечание ‒ составлено автором по источнику [55] 40

Факторный анализ оборачиваемости активов позволяет увидеть продолжительность оборота каждого актива в днях за год (формула 1.4), в свою очередь декомпозиция коэффициента финансовой зависимости позволяет проанализировать долговую нагрузку компаний и ее влияние на рентабельность (формула 1.5). На предварительном этапе анализа бизнес-модели с помощью многофакторного метода производятся расчѐты показателей 12-факторной модели. 12-факторная модель в целом представлена в таблице 1.11. На следующем этапе исследования результаты факторного анализа рассматриваются во взаимосвязи с компонентами бизнес-модели. T. Вашакмадзе предлагает взять в основу анализа компоненты бизнес-модели, предложенные A. Osterwalder (рисунок 1.3), и считает, что каналы сбыта непосредственно влияют на коммерческие и управленческие расходы, на управление денежными средствами, управление дебиторской задолженностью и управление запасами. Потребительские сегменты могут оказывать влияние на валовую маржу. Валовая маржа, эффект от коммерческих и управленческих расходов, управление основными средствами, внеоборотными средствами, долговая нагрузка будут зависеть от затрат на ключевые ресурсы и т.д. Недостатком 12-факторной модели анализа эффективности бизнес-модели является то, что он не в полной мере отражает взаимосвязь рассчитанных показателей с компонентами бизнес-модели, и с показателями эффективности компонентов бизнес-модели [56]. Эмпирический анализ эффективности бизнес-моделей был проведен Шаталовым А.И. [18 с.16] с помощью кластерного анализа, по итогам которого им было подтверждено наличие взаимосвязи между особенностями бизнесмоделей и различиями в результатах деятельности фирм, работающих в одной отрасли. Но как мы знаем, процедура кластерного анализа применима при наличии большого количества однородных исследуемых объектов, она позволяет разработать их типологии и на основе исследуемых данных сформулировать гипотезу и проверить ее. Для анализа эффективности бизнесмодели одной компании и ее компонентов данный метод не пригоден. На основе изучения научной литературы, посвященной инструментам анализа бизнес-моделей, можем сделать следующие выводы: - представленные авторами «визуальные» инструменты схожи, все они предлагают провести анализ деятельности компании путем построения «картины» бизнес-модели; приводят ряд компонентов, с помощью которых строится бизнес-модель; отличая вышеназванных методов в количестве (дроблении) компонентов бизнес-модели, в рассмотрении бизнес-модели в различных измерениях и уровнях; - результаты анализа бизнес-моделей путем их построения будут зависеть от субъективных факторов, таких как компетентность менеджера, навыки системного и стратегического видения, их приверженность стереотипам мышления, либо наоборот креативности ума, критического анализа; 41

- предлагаемые ими методы могут быть применены для анализа деятельности одной компании, либо для сравнения бизнес-моделей двух компаний, но затруднено их применение на мезо-уровне; - элементы многофакторного метода анализа эффективности бизнесмоделей не в полной мере отражают взаимосвязь рассчитанных показателей с компонентами бизнес-модели, и с показателями эффективности компонентов бизнес-модели. Таким образом, все вышеизложенное свидетельствует о необходимости разработки методических основ количественного анализа результативности бизнес-модели компании в целом и составляющих ее компонентов с целью ее диагностики и принятия на их основе своевременных управленческих решений. Для анализа и оценки эффективности бизнес-моделей компании нами был отобран список показателей, выражающих конечный результат деятельности компании (таблица 1.12). При отборе показателей для анализа эффективности бизнес-модели были выбраны показатели, которые могли бы быть рассчитаны на базе данных финансовых отчетностей исследуемых объектов. На основании финансовых показателей можно будет проанализировать эффективность, как отдельных компонентов, так и всей бизнес-модели. Учитывая неоднородность объектов анализа, будут использованы в основном относительные коэффициенты, которые могут быть рассчитаны по общепризнанным методикам. Относительные коэффициенты позволят сравнить итоговые данные нескольких периодов и на основе их оценить тенденции изменения бизнес-модели компании, а так же позволят провести сравнительносопоставительное изучение бизнес-моделей разных компаний. В систему показателей эффективности бизнес-модели не будут включены индикаторы, характеризующие внешние факторы, что объясняется с одной стороны сложностью их измерения, а с другой стороны ‒ большое количество показателей затрудняет их интерпретацию. Без учета внешних факторов объективность данных не будет искажена, поскольку изменение значений внутренних показателей компании отражают воздействие внешнего окружения. Для оценки эффективности бизнес-модели и ее компонентов используется следующая совокупность показателей: 1. Для оценки эффективности бизнес-модели в целом: коэффициент Тобина и коэффициенты, характеризующие деловую активность, т.е. рентабельности собственного капитала и активов, а так же показатель общей производительности труда. 2. Для оценки эффективности компонентов: 2.1. Предлагаемая ценность: темпы роста продаж (совокупного дохода); 2.2. Экономическая модель: рентабельность продаж по чистой прибыли; 2.3. Факторы внутренних возможностей: коэффициенты, характеризующие деловую активность, такие как управление оборотными и внеоборотными активами (продолжительность оборота денежных средств, 42

запасов, прочих оборотных средств, нематериальных активов, основных средств, прочих внеоборотных активов); 2.4. Цепочка создания ценности: продолжительность операционного цикла; 2.5. Факторы рынка: потребители ‒ продолжительность торговой дебиторской задолженности, поставщики ‒ продолжительность торговой кредиторской задолженности. Коэффициент Тобина был предложен американским экономистом Джеймсом Тобином, он так же используется для оценки инвестиционных перспектив компании. Многочисленные исследования установили, что значение коэффициента в среднем довольно устойчиво во времени, а организации с очень высоким его значением обычно обладают уникальными факторами производства или выпускают уникальные товары [57]. Коэффициент Тобина используется в практике деятельности многих западных фирм для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитал. Для большинства западных компаний значения коэффициента колеблются в интервале 5 - 10, а для наукоемких фирм еще больше. Если рыночная стоимость компании существенно превосходит цену ее активов (материальных), то это свидетельствует о том, что по достоинству оценены ее нематериальные активы (талант персонала, эффективность управляющих систем и др.). Рост коэффициента Тобина проявляется в успешно функционирующих компаниях, характеризующихся высоким уровнем конкурентоспособности, использованием современных методов и технологий менеджмента [58]. Одной из важнейших целей организации помимо рентабельности и прибыли является производительность, поэтому показатель ‒ общая производительность труда находится в составе системы показателей эффективности бизнес-модели, куда вошли так же важнейшие для инвесторов и собственников бизнеса показатели рентабельности собственного капитала, и рентабельности активов. Учитывая экономические цели собственников и менеджмента, предполагающие получение прибыли и дивидендов (повышение рыночной стоимости акций), повышение объемов реализованной продукции и совокупных доходов, в качестве показателя компонента «экономическая модель» был включен показатель рентабельности продаж по чистой прибыли. Экономическая модель состоит из модели доходов и затрат, их положительная разница является прибылью. В систему показателей, выбранных для оценки эффективности компонента «факторы внутренних возможностей» были включены элементы многофакторного метода анализа бизнес-модели, точнее показатели управления активами, характеризующие интенсивность использования активов организации, изменение производственно-технического потенциала. Для оценки эффективности компонента «цепочка создания ценности», как совокупность внутрифирменных процессов, используется показатель 43

продолжительности операционного цикла, характеризующий эффективность производства, снабженческой и маркетинговой деятельности компании. Продолжительность операционного цикла характеризует время между приобретением сырья и материалов, используемых в производстве ценности, и их продажей потребителям и складывается из следующих составляющих: время пребывания сырья на складе, время производственного процесса, время пребывания готовой продукции на складе, периоды погашения дебиторской задолженности и кредиторской задолженностей, продолжительность обращения выданных и полученных авансов. Таблица 1.12‒ Показатели, характеризующие эффективность бизнес-модели и ее компонентов Бизнес-модель и ее компоненты

1 Бизнес-модель

Показатель

Значение

2 Коэффициент Тобина

3 Выражает отношение рыночной стоимости акций организации к балансовой (восстановительной) стоимости ее активов, т.е. рыночная капитализация, деленная на стоимость активов. Позволит оценить положение компании на рынке. Чем выше данный коэффициент, тем выше ожидания рыночного роста компании. Рентабельность Показывает эффективность использования, собственного вложенного в дело капитала, который принадлежит капитала собственникам предприятия. Рентабельность Отражает эффективность использования активов активов (профессиональную квалификацию менеджмента), т.е. прибыль, полученную на все активы. Общая Характеризует продуктивность производственной производительность деятельности. Измеряется количеством продукции, труда произведѐнной на одного работника. Предлагаемая Темпы роста продаж Свидетельствует об увеличении (или уменьшении) ценность (совокупного продаж ценности потребителям. дохода) Экономическая Рентабельность Показывает прибыльна ли деятельность компании модель продаж по чистой и какую часть выручки составляет читая прибыль. прибыли Цепочка Продолжительность Количество дней с момента осуществления закупки создания операционного входящих запасов материального оборотного ценности цикла (ПОЦ) капитала до момента поступления денег от дебиторов за реализованную ценность организации. ПОЦ= период оборота остатков денежных средств + Период оборота запасов сырья и материалов + Период оборота незавершенного производства + Период оборота запасов готовой продукции+ Период инкассации дебиторской задолженности. 44

Продолжение таблицы 1.12 1 Факторы внутренних возможностей

2 Управление оборотными и внеоборотными активами (продолжительность оборачиваемости активов) Фактор рынка - Управление потребители (торговой) дебиторской задолженностью

3 Чем ниже (выше) значение показателей управления оборотными и внеоборотными активами, тем выше (ниже) эффективность использования ресурсов.

Показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией. Продолжительность дебиторской задолженности ─ количество дней, показывающий период (год) получения организацией от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. Измеряет скорость погашения дебиторской задолженности организации, насколько быстро организация получает оплату за проданные товары (работы, услуги) от своих покупателей. Скорость погашения организацией своей задолженности перед поставщиками и подрядчикам.

Фактор рынка - Управление поставщики (торговой) кредиторской задолженностью Примечание ‒ составлено автором по источникам [57], [59-60]

Показатель оборачиваемости торговой дебиторской задолженности характеризует эффективность бизнес-модели в работе с потребителями, тогда как показатель оборачиваемости торговой кредиторской задолженности отражает эффективность бизнес-модели в работе с поставщиками. Для более быстрого сравнения результатов расчетов и анализа результативности бизнес-модели анализируемого объекта (в динамике, в сравнении с другим объектом) необходимо построить лепестковую диаграмму. С помощью лепестковой диаграммы финансовые показатели можно перевести в управленческие, что в свою очередь поможет быстро определить компоненты, требующие внимания менеджера, а также приоритетность в исследовании компонентов бизнес-модели. Для ее построения рассчитываются коэффициенты, путем разделения показателя компании за определенный год на значение показателя базового года для следующей группы показателей: общая производительность труда, темпы роста продаж, рентабельность продаж по чистой прибыли. Затем показатель базового года компании по показателям управление денежными средствами, управление запасами, управление прочими оборотными средствами, управление основными средствами, управление НМА, управление прочими внеоборотными средствами, продолжительность операционного цикла, управление дебиторской задолженностью и управление кредиторской задолженностью делятся на эти же показатели компании за 45

определенный год. Если значения рассчитанных коэффициентов больше единицы, то компоненты бизнес-модели имеют положительные сдвиги, если значение коэффициентов меньше единицы, то это свидетельствует о снижении результативности компонентов. Первичный анализ эффективности бизнес-модели проводится с использованием показателей, приведенных в таблице 1.12, а в случае обнаружения неудовлетворительных значений коэффициентов, характеризующих один/несколько компонентов, проводится более подробный анализ данных компонентов. При более подробном анализе эффективности определенного компонента система показателей может быть расширена дополнительными показателями (таблица 1.13). Таблица 1.13 ‒ Показатели, характеризующие эффективность компонентов бизнес-модели при детальном анализе Показатель 1 Темпы роста объемов валовой продукции или валового дохода Доля рынка компании

Формула расчета Значение 2 3 Предлагаемая ценность Объем валовой продукции Свидетельствуют об увеличении (или текущего года/ Объем уменьшении) продаж ценности валовой продукции потребителям. базового года Объем продаж/ Общий Характеризует положение компании на объем продаж на рынке рынке относительно конкурентов.

Наличие системы Есть-1, нет-0 Характеризует уровень качества управления продукции. качеством Экономическая модель Структура Показывает структуру затрат по себестоимости основным экономическим элементам продукции затрат на производство. Цепочка создания ценности Уровень Объем произведенной Характеризует степень использования использования продукции за потенциальных возможностей выпуска производственных период/Среднегодовая продукции. мощностей, % мощность предприятия Продолжительность ППЦ = период оборота Количество дней с момента производственного среднего запаса сырья, поступления сырья, материалов и цикла (ППЦ) материалов и полуфабрикатов на предприятие и полуфабрикатов, в днях + заканчивая моментом отгрузки период оборота среднего изготовленной из них готовой объема незавершенного продукции. Характеризует период производства, в днях+ полного оборота материальных период оборота среднего элементов оборотных активов, запаса готовой продукции, необходимых для обслуживания в днях производственного процесса. 46

Продолжение таблицы 1.13 1

2 3 Факторы внутренних возможностей Оборачиваемость Выручка / Среднегодовая Показатель интенсивности активов стоимость активов использования организацией всей совокупности имеющихся активов, т.е. характеризует производственную возможность. Высокая оборачиваемость активов свидетельствовует об эффективном использовании активов. Фондовооруженност Стоимость основных Оснащенность работников предприятия ь труда и темпы его средств предприятия / ОПФ. Показатель должен роста Среднегодовая списочная рассматриваться в привязке со численность работников значением производительности труда. Отставание темпов роста производительности труда от темпов роста фондовооруженности свидетельствует о нерациональном использовании основных средств (росте их пассивной части). Фондоемкость Стоимость основных Характеризует эффективность средств /Объем использования основных средств. выпущенной продукции Степень износа Амортизация основных Утрата основными средствами техникоосновных средств средств/Первоначальная экономических, потребительских стоимость основных свойств и стоимости. средств Примечание ‒ составлено автором по источникам [61-62]

Для анализа компонентов: предлагаемая ценность, экономическая модель, цепочка создания ценности, факторы внутренних возможностей необходимо проанализировать следующие показатели. Подробный анализ эффективности компонента «фактор рынка ‒ поставщики» объекта исследования можно провести с помощью показателей платежеспособности и коэффициента автономии (таблица 1.14). Таблица 1.14 ‒ Показатели, характеризующие эффективность компонента «фактор рынка‒поставщики» Показатель 1 Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости)

Формула расчета 2 Собственный капитал/Общая сумма капитала (активов)

Значение 3 Показывает, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирования, тем менее устойчивое у нее финансовое положение. 47

Норм. 4 более 0,5

Продолжение таблицы 1.14 1 2 Рабочий капитал Оборотные активы Краткосрочные обязательства Коэффициент Высоколиквидн абсолютной ые текущие ликвидности (текущие пассивы, краткосрочная задолженность) Коэффициент текущей (общей) ликвидности Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности

Оборотные активы / Краткосрочные обязательства (Оборотные активы - Запасы) / Краткосрочные обязательства

3 4 Является показателем безопасности и больше характеризует способность компании 0 платить по краткосрочным обязательствам. Характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счѐт денежных средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Мера платежеспособности организации, способности погашать текущие (до года) обязательства организации.

более 0,2

Характеризует способность организации погасить свои краткосрочные обязательства за счет продажи ликвидных активов. Чем выше коэффициент быстрой ликвидности, тем лучше финансовое положение компании. Несвоевременная оплата труда работников организации.

более 0,8-1,0

Уровень задолженности по заработной плате Примечание ‒ составлено автором по источникам [63-64]

между 1и2

Для более подробного анализа эффективности компонента «фактор рынка ‒ потребители» необходимо проанализировать следующие показатели (таблица 1.15). Таблица 1.15 ‒ Показатели, характеризующие эффективность компонента «фактор рынка‒потребители» Показатель 1 Продолжительность финансового цикла

Формула расчета 2 Длительность оборота запасов + Длительность оборота дебиторской задолженности – Длительность оборота кредиторской задолженности или Производственный цикл + Период оборота дебиторской задолженности - Период оборота кредиторской задолженности 48

Значение 3 Характеризует отрезок времени между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей (дебиторов).

Продолжение таблицы 1.15 1 Темпы роста дебиторской задолженности

2 Дебиторская задолженность в отчетном периоде/ Дебиторская задолженность в базисном периоде

3 Характеризует увеличение суммы долгов, причитающихся организации со стороны потребителей, являющихся их должниками. Примечание ‒ составлено автором по источникам [63 с.43]

С помощью разработанного и представленного в данной диссертации аналитического инструментария диагностики эффективности бизнес-модели и ее компонентов можно оценить состояние предприятия для определения проблемных компонентов бизнес-модели. Анализ эффективности бизнесмодели компании, осуществляемый по пяти компонентам, каждый из которых дополнительно характеризуется совокупностью финансово-экономических коэффициентов, позволяет детально исследовать состояние результативности бизнес-модели. Практическая ценность предлагаемого нами метода заключается в возможности его использования при определении потребности изменения компонентов и самой бизнес-модели, определении выбора направления изменений в зависимости от состояния предприятия (и выявленных проблемных факторов).

2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ КАЗАХСТАНА И ОЦЕНКА ИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Анализ современного состояния предприятий обрабатывающей промышленности Казахстана Одной из важнейших задач в экономическом развитии экономики страны является диверсификация промышленности и повышение конкурентоспособности субъектов обрабатывающей промышленности. Для выполнения данной задачи были приняты правительством ряд стратегий, нацеленных на достижение устойчивого развития страны путем диверсификации отраслей экономики и отхода от сырьевой ориентации к перерабатывающей [2]. Но на сегодняшний день степень диверсификации промышленности страны, по-прежнему, остается низкой. В числе причин сырьевой направленности экономики страны [65] называют следующее: историческое наследие советской эпохи ‒ предприятия обрабатывающей промышленности выступали звеньями технологической цепочки, связывающей в единый комплекс множество предприятий всех 15-ти республик. В обрабатывающей промышленности Республики Казахстан происходило резкое падение производства до 1994 г. из-за разрыва технологических связей и закрытия приватизированных предприятий, кризиса перепроизводства как следствие перемещения внутреннего спроса на импортируемые товары, снижения платежеспособности населения, технологического кризиса. Только с 1999 года в обрабатывающей промышленности страны началась положительная динамика роста, которая снизилась на 2,5 и 2,9% в 2008-2009 годы ‒ после мирового финансового кризиса. Объем продукции обрабатывающей промышленности с 2004 по 2013 гг. увеличился в 3,8 раза (с 1 531 680 млн. тенге до 5 852 592 млн. тенге) [66]. За последние десять лет среднегодовой темп прироста объемов продукции обрабатывающей промышленности составил 5%. Однако, наблюдается снижение доли продукции обрабатывающей промышленности в структуре ВВП с 26,1% в 2004г. до 16,6% в 2013г., тогда как доля продукции горнодобывающей промышленности составила 30% в 2013г. Также доля продукции обрабатывающей отрасли в общем объеме производства промышленной продукции снизилась с 37,6 % в 2004г. до 32,8% в 2013г. Если в 2004 году объем продукции горнодобывающей промышленности (и разработки карьеров) превышал в 1,3 раза объем продукции обрабатывающей промышленности, то в 2013 г. эта разница составила уже 1,8. Это свидетельствует о сохранении и укреплении сырьевой направленности страны [150]. Для увеличения производства обрабатывающей промышленности необходимо строительство новых предприятий (заводов), увеличение мощности существующих или их реконструкция. Несмотря на ежегодное увеличение объема и темпов роста выпущенной промышленной продукции, 50

нужно отметить тенденцию снижения числа промышленных предприятий по всем видам экономической деятельности. Число промышленных предприятий в 1991 г. составляло 19 393 единиц (2004г. –13 004 единиц), а в 2013 г. их количество снизилось до 11 843 единиц. В обрабатывающей промышленности в 2004г. число предприятий составляло 11 076 единиц, а в 2013 г. их стало 8 709 единиц. Сокращение численности предприятий обусловлено, с одной стороны укрупнением их размеров, а с другой − ликвидацией предприятий в связи с их низкой рентабельностью. Так, уровень рентабельности предприятий обрабатывающей промышленности снизился с 21,3% в 2004г. (32,9% в 2006г.) до 8,5% в 2013г. (таблица 2.1). Если учесть что в структуре инвестиций в основной капитал по размерности предприятий доминирует доля крупных предприятий, то нужно ожидать, что это должно дать положительные результаты в инвестиционной деятельности предприятий обрабатывающей отрасли. Так в 2012г. в структуре инвестиций в основной капитал доля крупных предприятий составила 46,9%, а на долю средних и малых предприятий приходилось соответственно 19,8% и 33,3% [67]. Среди всех отраслей экономики обрабатывающая промышленность является такой, где в структуре расходов доминирует доля основных средств, особенно ее активной части, таких как машины и оборудование. В связи с этим возрастает роль машиностроительной отрасли экономики, а так же инвестиций в основной капитал. С 1990 г. доля машиностроительного производства в общем объеме промышленного производства Казахстана снизилась с 15,9% до 2,2% в 1999 г. (на 13,7 п.п.), что связано, безусловно, с переходным периодом развития страны [150 с.4]. В настоящее время этот показатель увеличился до 4,8% (2012г.), но продолжает оставаться незначительным. Для сравнения: аналогичный показатель «Японии достигает 50%, Германии 48%, Швеции 42%, США 40%, Франции 38%, России 30%, Китая 25%» [68]. По оценкам российских специалистов машиностроение является основой технического развития экономики и по удельному весу в ВВП не может быть ниже 25% без ущерба экономической безопасности страны [69]. В товарной структуре импорта страны за 2012г. преобладает доля машин, оборудования, транспортных средств, приборов и оборудования, которая составляет 39,4% [70]. Это объясняется неразвитостью собственного машиностроения и необходимостью модернизации машинного парка. Тем более что высокая степень износа основных средств предприятий обрабатывающей промышленности сохраняется. Если степень износа основных средств в данной отрасли в 2008г. составляла 40,9% (2006г. 29,2%), то в 2012 г. она изменилась незначительно и составила 37,3% (в 2009г. 46,7%). За этот период в горнодобывающей промышленности, несмотря на приток инвестиций и новых технологий, так же высокой остается степень износа основных средств 39,6% в 2008г. и 55,1% в 2012г. (один из высоких показателей в стране) [71]. Использование устаревшей технологии и эксплуатация оборудования со 51

значительными степенями износа повышает энергоемкость предприятий и снижает темпы роста. Таблица 2.1 ‒ Финансовые показатели работы предприятий обрабатывающей промышленности за 2009-2013гг. Показатели 2009 2010 2011 2012 2013 Объем производства, млн. тенге 2 945 966 3 844 659 4 801 407 5 446 749 5 882 456 Прибыль (убыток) до 279 182 505 482 685 618 376 334 771 130 налогообложения, млн. тенге Уровень рентабельности 8,5 9,0 13,4 16,2 6,9 (убыточности), % Численность персонала основной 343,7 338,1 347,1 338,1 343,6 деятельности, тыс. чел. Примечание ‒ источник [66 с.67]

Инвестиции в основной капитал (по направлениям использования) по промышленной отрасли в 2013г. составили 3 052 579 млн. тенге, из них львиная доля приходится на горнодобывающую промышленность, что составляет 59,3% (66,4% в 2009г.), а на долю обрабатывающей промышленности всего 21,3% (16,8% в 2009г.) [72]. Особо хочется отметить, что объемы инвестиций в основной капитал, направленных в горнодобывающую промышленность с 2004 по 2013 годы в 3,4 раза превышают объемы инвестиций в основной капитал, направленные в обрабатывающую промышленность. Данный показатель свидетельствует о том, что значительная часть инвестиций в основной капитал, импорт машин и оборудования идет на обеспечение функционирования и развития горнодобывающей промышленности. Недостаточное инвестирование обрабатывающей отрасли является причиной уменьшения (уровня) коэффициента обновления основных средств с 14,7% 2008г. (17,9% 2006г) до 12,4% 2012г [71 с.91]. Применение на большинстве предприятий страны устаревших технологий и изношенных основных средств производства является основной причиной неконкурентоспособности продукции обрабатывающей отрасли по сравнению с аналогичными зарубежными изделиями. Согласно проведенному М. Портером анализу промышленной отрасли промышленно развитых стран, постоянное обновление производства является источником устойчивых конкурентных преимуществ не только компаний и отраслей, но и страны в целом [73]. Проанализируем экономическую эффективность использования действующих основных производственных средств обрабатывающей отрасли, а так же производительность труда. Как мы можем видеть по данным рисунка 2.1, с 2005 по 2009 годы наблюдается уменьшение показателя фондоотдачи всех основных средств с 2,98 тенге до 1,83 тенге и фондоотдачи активной части основных средств с 5,05 тенге до 2,69 тенге, что свидетельствует об ухудшении использования основных средств. А с 2010 г. по сравнению с 2009г. вновь 52

наблюдается увеличение значения фондоотдачи, которое происходило ранее до 2005г. Одной из причин снижения значения показателя фондоотдачи является мировой финансовый кризис, во время которого за 2007-2009 гг. наблюдается снижение темпов (роста) физического объема продукции обрабатывающей промышленности. 6 5,04

5,05

5 4,61

4,17

3,94

3,65

4 2,97 2

2,61

2,44

2,47

2,62

2,43

1,83

1 0 2002

2004

4,26

2,69

2,98

3,98

2006

2008

2,18 2,41

2010

2012

2014

Фондоотдача активной части основных средств, тенге Фондоотдача основных средств, тенге

Рисунок 2.1 ‒ Показатели фондоотдачи основных средств обрабатывающей отрасли РК за 2003-2012 гг. Примечание ‒ сведено по расчетам автора на основе данных источников [71, 74-76]

При расчете фондоотдачи из состава основных средств выделяются рабочие машины и оборудования, т.е. активная часть основных средств. Сопоставление темпов роста по фондоотдаче в расчете на 1 тенге стоимости основных промышленно-производственных средств и на 1 тенге стоимости активной части основных средств показывает влияние изменения структуры основных средств на эффективность их использования. Если возрастает удельный вес активной части основных средств то второй показатель в этих условиях должен опережать первый. Рассчитанные нами показатели фондоотдачи по обрабатывающей промышленности по данным за 2003-2012 годы, позволяют сделать вывод о том, что за данный период среднегодовые темпы роста фондоотдачи активной части основных средств почти на 4 п.п., превышали среднегодовые темпы роста фондоотдачи всех основных средств. Что позволяет нам сделать положительный вывод о росте технической оснащенности предприятий, которое в свою очередь должно способствовать дальнейшему росту фондоотдачи и увеличению объѐма выпускаемой продукции [77]. За 2004-2013 гг. динамика частного показателя производительности труда имеет положительную тенденцию. По результатам частных показателей 53

производительности труда персонала основной деятельности в 2013 году по сравнению с 2004 годом одним работником основной деятельности предприятий обрабатывающей промышленности производится в 4,2 раза больше продукции. Частный показатель производительности труда по всем занятым в обрабатывающей промышленности с учетом изменения цен в 2013 году составил 17 067,3 тыс. тенге на одного занятого, что в 4,3 раза больше показателя 2004 года (таблица 2.2). Таблица 2.2 ‒ Динамика производительности труда работников обрабатывающей промышленности РК за 2004-2013 гг. на одного 2004 2009 2013 занятого Частный показатель производительности тыс. тенге 3 947,5 9 460,6 17 067,3 труда персонала основной деятельности с долл. 29 017 64 140 94 818 учетом изменения цен США Частный показатель производительности тыс. тенге 2 566,1 5 698,6 10 701,3 труда по всем занятым в обрабатывающей долл. 18 863 38 634,5 59 451,8 промышленности с учетом изменения цен США Примечание ‒ рассчитано автором на основе данных источников [66 с.67], [76-78] Показатели

Одним из важнейших показателей, влияющих на объемы промышленной продукции, является численность основного персонала в промышленности. Численность персонала основной деятельности предприятий обрабатывающей промышленности за 2004-2013 гг. сократилась с 369,2 тыс. человек до 343,6 тыс. человек (на 6,9%). Доля занятого в отрасли персонала основной деятельности в общей численности персонала промышленности за последние пять лет (2009-2013 гг.) снизилась с 53,2 до 48,7%. Во время переходного периода и финансовых трудностей уменьшилось число специалистов технического образования, так же на предприятиях обрабатывающей промышленности были сокращены (ликвидированы) конструкторские и опытно-конструкторские бюро, проектные и НИИ, заводские лаборатории, что негативно сказалось на их инновационной деятельности. По данным за 2012г. внутренние затраты на исследования и разработки по стране составили 0,17% к ВВП. Из 345 организаций, выполняющих исследования и разработки всего 12 являются промышленными предприятиями. Инновационная активность предприятий по технологическим инновациям в обрабатывающей промышленности за 2012 год составила 12,5%. По видам деятельности, указанным на рисунке 2.2 инновационная активность предприятий обрабатывающей промышленности выше уровня показателя по стране.

электрического оборудования 25,4 компьютеров, электронной и оптической продукции металлургической промышленности 25,4 основных фармацевтических продуктов 23,3 продуктов химической промышленности 22,4 кокса и продуктов нефтепереработки 20 текстильных изделий 10,1 напитков 17,6 продуктов питания 13,3 Инновационная активность производственных предприятий, в %

Рисунок 2.2 ‒ Инновационная активность предприятий по технологическим инновациям в обрабатывающей промышленности Примечание‒ сведено автором по источнику [79]

Доля инновационной продукции предприятий страны к ВВП составила 1,25%. Из выпущенной в 2012 г. 5 446 749 млн. тг. продукции предприятий обрабатывающей промышленности продукция на 334 572,4 млн. тг. является инновационной продукцией, что составляет 6% от общего объема. Наряду с машиностроительной отраслью важную роль в экономике страны играет производство продуктов питания. Проведем анализ основных показателей по деятельности «Производство продуктов питания». Объем производства продукции продуктов питания в 2013 году составил 970 123 млн. тенге, что на 5,6% выше показателя предыдущего года (таблица 2.3). В общем объеме продукции обрабатывающей промышленности 2013 года доля продуктов питания составила 5,4%. За последние пять лет по данному виду деятельности индексы физического объема имели положительную тенденцию роста, но число промышленных предприятий и производств снизилось на 222 единиц и составило 2180 единиц [66 с.68]. В пищевой промышленности работают около 70 тыс. человек [80], это 20% от всех работающих в обрабатывающей промышленности. Уровень рентабельности предприятий за данный период был не устойчив, если в 2009-2010гг. деятельность была убыточной, то в 2011-2013гг. средняя рентабельность составила 2,8%. Использование производственных мощностей промышленных предприятий по выпуску продуктов питания варьирует от 28,7 до 67%, что свидетельствует о наличии резервов повышения выпуска продукции. Более 10% продукции продуктов питания составляют изделия кондитерской промышленности. В настоящее время согласно ОКВЭД, принятой Комитетом по статистике МНЭ РК, кондитерская промышленность отдельно не выделяется и рассматривается в составе такого вида деятельности как «Производство продуктов питания». Это приводит к затруднениям при проведении мониторинга состояния показателей кондитерской промышленности. 55

Таблица 2.3 ‒ Динамика экономических показателей по виду деятельности «Производство продуктов питания» за 2009-2013гг. Показатели Объем производства промышленной продукции, млн. тенге ИФО промышленной продукции, в % к предыдущему году Доля продукции отрасли в общем объеме производства промышленной продукции, % Число предприятий и производств Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. тенге Уровень рентабельности (убыточности), % Инвестиции в основной капитал, млн. тенге Среднемесячная номинальная заработная плата одного работника, тенге Примечание ‒ источник [66 с.68]

2009

2010

2011

2012

2013

629 756

695 245

828 005

865 570

970 123

102,2

105,8

100,7

102,5

105,6

6,9

5,7

5,2

5,1

5,4

2 402

2 326

2 263

2 219

2 180

-11 807

-2 301

13 921

24 653

14 352

-2,5

-0,4

2,3

4,0

2,2

31 107

39 772

34 046

37 172

33 856

49 159

53 154

58 149

67 937

73 714

«Кондитерская промышленность является отраслью, производящей высококалорийные пищевые продукты, в составе которых, содержится большое количество сахара» [81]. Данная отрасль много продуктовая и включает более 14 видов производств, имеет широкий ассортимент выпускаемых изделий. Объем продаж кондитерских изделий в стране по итогам 2013 года составил 347,26 тыс. тонн, из них на долю внутреннего производства приходится 221,13 тыс. тонн, что составляет 63,7% [82], оставшиеся 36,3% ‒ это продукция импортеров ближних стран (РФ, Украины и дальнего зарубежья). Производственные мощности кондитерской промышленности неравномерно размещены по регионам Республики Казахстан: - около 46% всех мощностей расположено в г. Алматы; - 26% в Костанайской области; - 6,3% и 5,3% в Алматинской и Карагандинской областях соответственно; - по 0,1- 2,8% приходятся на остальные регионы (таблица 2.4). Основными отечественными производителями кондитерской продукции являются АО «Рахат», расположенное в г. Алматы, АО «Баян Сулу» ‒ в г. Костанай, и АО «Конфеты Краганды» ‒ в г. Караганда, чьи бизнес-модели нами проанализированы в третьем параграфе данного раздела. В структуру кондитерской промышленности входят сахаристый, мучнистый и шоколадный группы производств. 56

Таблица 2.4 ‒ Производство кондитерской продукции в натуральном выражении (тонн) торты и изделия кондитерские; изделия хлебобулочные прочие с добавками веществ подслащивающих 2009 2011 2013 24523 22 449 24 768 505 1 232 807 2980 1 940 2 549 158 47 349 187 375 258 3130 1 043 2 407

Республика Казахстан Акмолинская область Актюбинская область Алматинская область Атырауская область Западно-Казахстанская область Жамбылская область 2068 739 230 Карагандинская область 3218 3 488 3 506 Костанайская область 950 1 837 1472 Кызылординская область 64 52 102 Мангистауская область 306 210 487 Южно-Казахстанская 1060 610 746 область Павлодарская область 917 871 1 415 Северо-Казахстанская 281 980 1 034 область Восточно-Казахстанская 2651 2795 2 482 область г. Астана 1185 1314 2 011 г. Алматы 4863 4916 4 913 Примечание ‒ составлено автором по источнику [66 с.77]

шоколад, изделия кондитерские из шоколада и сахара 2009 90 204 633 1 033 2 035 3 640

2011 102 437 3 306 4 874 2 303

2013 93 361 711 776 7 046 68

62 6 989 27 085 47 2 715

4 4 987 28 355 44 3 369

2 2 737 29 446 14 2 601

611 65

604 70

953 60

345

44 944

54 513

24 48 918

Как показывают рисунки 2.3-2.5, казахстанский рынок активно осваивают иностранные производители, как DirolCadbury OOO, Wrigley OOO, ООО Марс, FerreroSpA, Российский холдинг «Объединенные кондитеры», ОАО «Крафт Фудс Рус» и др. Иностранные компании, применяя эффективные методы производства и управления, составляют сильную конкуренцию казахстанским производителям. Степень использования производственных мощностей отечественных производителей шоколада, изделий кондитерских из шоколада и сахара является наиболее высокой в отличие от других видов промышленного производства, входящих в состав «Производство продуктов питания» и составляет в 2013 г. 60,9% (таблица 2.5).

Таблица 2.5 ‒ Использование производственных мощностей промышленных предприятий по выпуску продуктов питания за 2009, 2013 гг. (в %) Виды промышленной продукции Колбасы и изделия аналогичные из мяса, субпродуктов мясных или крови животных Масло подсолнечное нерафинированное Масло подсолнечное рафинированное и его фракции Масло хлопковое рафинированное и его фракции Маргарин и продукты аналогичные Молоко обработанное жидкое и сливки Масло сливочное Сыры твердые Мука мелкого помола пшеничная или суржиковая, тонн Крупа, мука грубого помола и гранулы и продукты из культур зерновых прочие Хлеб свежий Сахар-сырец или сахар рафинированный тростниковый или свекловичный; патока (меласса) Шоколад, изделия кондитерские из шоколада и сахара Макароны, лапша, кускус и изделия мучные аналогичные Примечание ‒ источник [66 с.46-47]

2009 32,9

2013 31,2

15,8 18,9 43,0 68,1 36,1 39,0 22,0 42,5 29,6

29,4 22,8 26,6 48,7 45,7 36,1 17,8 33,8 24,4

38,2 40,2

42,6 38,7

67,2 48,5

60,9 48,2

АО "Рахат" 16%

Другие 33%

АО "Баян Сулу" 12%

Dogus Yiyecek ve Icecek Uretim San Tic AS 3% ООО "Mars" 4% Wrigley OOO 5%

Cadbury Plc 8%

Storck KG, August 5%

Perfetti Van Melle Group 8% Dirol Cadbury OOO 6%

Рисунок 2.3 – Структура сахаристого рынка кондитерских изделий РК за 2013 год Примечание ‒сведено автором по источнику [82 с.13] 58

Gebr Van Doorn BV 2%

Другие 16%

ТОО "Султан КИ" 21%

Lahoda KF TOV 3%

ЗАО "Любимый край" 4%

Yildiz Holding AS 16%

АО "Рахат" 6% ОАО "Большевик" 8%

АО "Алматы Нан" 8%

ТОО "Хамле" 16%

Рисунок 2.4 – Структура мучнистого рынка кондитерских изделий РК за 2013 год Примечание ‒сведено автором по источнику [82 с.13]

АО "Рахат"

20%

22%

ООО "Mars" Rossiya KO OAO Ferrero SpA

2% 3%

Kraft Foods Russia OOO 16%

АО "Баян Сулу" Storck KG, August

Roshen КК DP 7%

12% 11%

Dirol Cadbury OOO Другие

Рисунок 2.5 – Структура шоколадного рынка кондитерских изделий РК за 2013 год Примечание ‒сведено автором по источнику [82 с.13] 59

В целом по всем видам деятельности пищевой промышленности недоиспользование производственных мощностей колеблется от 40-70%. Надо отметить, что резервы в использовании производственных мощностей и по росту производительности труда имеют место во всех отраслях обрабатывающей промышленности. Таким образом, на основе анализа основных показателей обрабатывающей промышленности Казахстана можно сделать вывод о том, что на фоне положительных тенденций роста объемов выпущенной продукции, увеличения производительности труда и в отдельные годы фондоотдачи, в обрабатывающей отрасли существуют следующие проблемы: - падение доли продукции данной отрасли в ВВП и в общей структуре промышленности страны; - сокращение числа предприятий, действующих в отрасли, вследствие значительного снижения уровня их рентабельности, приведшей к уменьшению численности занятых работников данной отрасли; - увеличение степени износа основных средств и недостаточность инвестиций в обрабатывающей отрасли, препятствующие выпуску конкурентоспособной продукции; - низкий уровень обновления основных средств, свидетельствующий о том, что рост объемов выпущенной продукции и производительности труда в обрабатывающей отрасли происходил за счет использования преимущественно свободных мощностей на предприятиях, что позволяло наращивать выпуск продукции без существенного увеличения инвестиций и обновления производства; - при общем росте объѐмов производства не достигнут дореформенный уровень производства продукции, использование производственных мощностей по многим видам деятельности находится на уровне 40-50%; - нестабильность уровня рентабельности малопривлекательная для инвесторов (субъектов предпринимательства), учитывая техникотехнологическую сложность производства в данной отрасли; - анализ объемов и динамики инвестиций характеризуют их недостаточность для радикальной модернизации обрабатывающей промышленности; - инвестиции в основной капитал не имеют инновационной составляющей; - отсутствие продуктивных инноваций вследствие низкого уровня инновационной активности; - наличие неиспользуемых производственных мощностей (40-70%) почти по всем видам деятельности пищевой промышленности, которые являются резервом повышения производительности. Все вышеизложенное приводит к снижению доходности предприятий обрабатывающей промышленности и конкурентоспособности вырабатываемой им продукции, не говоря уже о производственной гибкости, способности реагировать на рыночные изменения. 60

Столь неоднозначные тенденции в развитии обрабатывающей промышленности свидетельствуют о недостатках в системе управления этой отраслью. Недостаточно реализуются положения о модернизации и улучшении технико-технологического состояния основных средств, происходит медленная адаптация предприятий данной отрасли к изменениям внешней среды. Для вхождения в число тридцати самых развитых государств мира, необходимо дальнейшее совершенствование действующих предприятий, их модернизация, т.е. улучшение технико-технологического состояния основных средств, что требует восстановления деятельности предприятий машиностроения, т.к. эта отрасль дает мультипликативный эффект для развития смежных отраслей, для производства продукции с высокой долей добавленной стоимостью. Предприятия обрабатывающей промышленности довольно медленно адаптируются к изменениям факторов внешней среды, что обусловлено высокой стоимостью и низкой мобильностью основных средств. Для устойчивого развития деятельности предприятий обрабатывающей отрасли помимо модернизации основных средств необходимо совершенствовать систему управления ею путем внедрения современных управленческих и производственных технологий, выработать из существующих компонентов компании более жизнеспособную, инновационную бизнес-модель. Об этом говорится и в стратегии «Казахстан 2050» – «Необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе», а так же в частном секторе. «Одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда, в частности привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего нового курса через программы аутсорсинга» [1]. В связи с этим необходимо сделать анализ и оценку уровня управления производственными предприятиями страны. 2.2 Оценка состояния уровня управления на предприятиях обрабатывающей промышленности Казахстана Сегодняшние управленцы предприятиями обрабатывающей промышленности унаследовали построенные в период командноадминистративной экономической системы громоздкие производственные предприятия, многие из которых сейчас задействованы на 40-50%. Отличительными чертами менеджмента современной казахстанской компании являются такие признаки, как доминирование применения командноадминистративных (директивных) методов управления, концентрация полномочий на верхних этажах управления, отсутствие делегирования полномочий руководителям более низких звеньев; совмещение традиционных и «западных» принципов управления; параллельное применение различных методик управления различными функциональными подразделениями одной 61

компании; стремление к сохранению высокой концентрации собственности и закрытости бизнеса. Менеджмент на отечественных предприятиях так же зависит от следующих факторов: компании обрабатывающей отрасли действуют в условиях постоянно меняющейся внешней среды с новыми требованиями к промышленным предприятиям, высокой стоимости заемных средств, неразвитость индустриальной инфраструктуры, нехватка высококвалифицированных производственных кадров (рисунок 2.6), незначительный объем внутреннего рынка. Эффективность результата менеджмента предприятий обрабатывающей промышленности затруднена так же следующими обстоятельствами: - высокий уровень износа основных производственных фондов; - недостаточность инвестиций в основной капитал; - неполная загрузка производственных мощностей (на 40-50%). Управляющие менеджеры и собственники пытаются повысить экономическую эффективность производственных предприятий и извлечь прибыль при вышесказанных обстоятельствах, возможно ли это, когда на данный момент нужны предприятия с мобильными бизнес-моделями.

Недостаточная квалификация рабочей силы

13,3

Затрудненный доступ к финансированию

8,5

Неразвитая инфраструктура

5,3

Инфляция

5,2

Недостаточная инновационная активность факторы

5 0

Рисунок 2.6 ‒ Факторы, затрудняющие ведение бизнеса в РК Примечание ‒ составлено автором по источнику [83]

Для более подробного анализа и оценки особенностей менеджмента организаций, занимающихся производством продукции, нами было проведено интервью-анкетирование (по предварительно разработанной анкете, приложение Г) с представителями ‒ главными менеджерами 30 компаний (рисунок 2.7), расположенных в городах Алматы, Костанай, а так же в Мангыстауской, Алматинской, Южно-Казахстанской областях страны. Помимо 62

результатов анкетирования использовались индикаторы международных исследовательских организаций и институтов, характеризующие особенности менеджмента.

10%

Металлургическая промышленность

10%

Производство продуктов нефтепререработки

10%

Производство продуктов питания 20% 50%

Производство строительных материалов Производство прочих готовых изделий

Рисунок 2.7 ‒ Структура организаций, участвовавших в анкетировании по видам деятельности Примечание ‒ составлено автором по данным проведенного опроса

30%

40% малые

средние

крупные

Рисунок 2.8‒ Структура организаций, участвовавших в анкетировании по размерности Примечание ‒ составлено автором по данным проведенного опроса

Отсутствие комплексного взгляда на осуществляемую деятельность свойственно многим предприятиям нашей страны. Процесс управления на большинстве предприятий не связан с процессом разработки миссии и стратегического плана. На вопрос «Разрабатывается ли компанией стратегический план развития?» 50% респондентов ответили «нет». 63

Объяснением тому, с одной стороны, может быть доминирование среди респондентов доли малых и средних предприятий, которая в сумме составляет 70% (рисунок 2.8), с другой стороны, это характеризует близкий горизонт планирования, и нацеленность предприятий на извлечение сиюминутной прибыли, Отсутствие стратегических планов развития, которые в свою очередь выступают основой для разработки тактических и оперативных планов приводят к негативным последствиям, таким как неготовность организации к возможным изменениям рыночной ситуации, не способность противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе. По мнению Стрекаловой Н.Д. «плохое планирование приводит к плохим результатам, а уж отсутствие планирования – тем более» [30 с.12]. Сегодня не только для крупных, но и для средних и мелких компаний возрастает важность и значимость разработки стратегии и стратегического планирования. Создание и развитие консалтинговых компаний в западных странах (McKinsey, Bain, Roland Berger), специализирующихся на генерации идей, т.е. на решении стратегических и организационных задач клиентов, таких как разработка эффективных стратегий, улучшение стратегического менеджмента подтверждает растущую роль стратегического менеджмента в деятельности компании. Стратегическое планирование обеспечивает согласованную работу организации, помогает контролировать процесс достижения целей, определить ее потребность в ресурсах, стимулировать трудовую деятельность работников. Рассмотрим состояние уровня управления на производственных предприятиях через призму основных компонентов бизнес-модели. Предлагаемая ценность. Ключевым фактором эффективности компонента «предлагаемая ценность» бизнес-модели является ее соответствие по качеству и цене ожиданиям (запросам) потребителей. По данному аспекту стоить отметить доминирующую долю предприятий (70%) среди респондентов, которые проводят маркетинговое исследование рынка. По данным Отчетов о глобальной конкурентоспособности за 2012, 2013 годы ВЭФ (по итогам 2011, 2012 годов) Казахстан по показателю «степень ориентации (бизнеса) на клиента» поднялся со 104 до 80 места в рейтинге среди 148 стран (рисунок 2.9). На вопрос «Возвращается ли продукция из-за плохого качества?» 70% респондентов ответили «никогда» не возвращается, а оставшиеся 30% указали ответ «редко». При этом необходимо отметить то, что 90% респондентов дали положительный ответ на вопрос «Соответствует ли качество основной продукции международным стандартам?».

Степень подготовки кадров

160

Расходы компании на НИОКР

120

94 Готовность делегировать полномочия (в бизнесе)

Освоение технологий на уровне компаний

Степень ориентации на клиента 104

77 40 56

Распространенность торговых барьеров

55 0

48 80 7087

88 110 100

90 Доступность новейших технологий

126

109

Развитие кластеров

2011

Доверие профессионализму менеджмента

78 Доступность финансовых услуг Финансирование через местный рынок ценных бумаг

2012

Рисунок 2.9 ‒ Некоторые индикаторы Индекса глобальной конкурентоспособности по Казахстану за 2011-2012гг. Примечание ‒ составлено автором по источникам [83 с.234], [84]

В стране в последние годы активно проводится работа по внедрению в организациях систем менеджмента, основанных на практике и знаниях успешных международных компаний. Обеспечению удовлетворенности потребителей в части получения качественной продукции (услуг) и устойчивому постоянному соблюдению прав способствует система управления качеством, созданная в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000. СМК способствует не только повышению качества продукции, она так же охватывает такие аспекты деятельности предприятия, как учет запросов и отзывов потребителя, ответственность за качественное выполнение своих обязанностей каждого работника предприятия, правильная эксплуатация оборудования и техники, постоянный и непрерывный контроль качества входа сырья и выхода готовой продукции. Согласно данным [85] по состоянию на 1 января 2014 года 5915 предприятий РК внедрили и сертифицировали системы менеджмента на соответствие международным и национальным стандартам ISO серии 9000, из них 216 экспортоориентированные предприятия (3,6%). В пищевой отрасли общее количество предприятий, сертифицировавших системы менеджмента ‒ 221, из них 57 экспортоориентированные (т.е. 25,8 %) [86]. Однако, доля предприятий, внедривших СМК в общей численности, 65

действующих в стране предприятий, очень мала, так же стоить отметить, наличие формального внедрения СМК на некоторых предприятиях. Экономическая модель. Согласно мировой практике, для того, чтобы обеспечить нормальное привлечение заемного капитала и заинтересовать инвесторов норма чистой прибыли должна быть равной или превышать среднюю банковскую ставку по кредитам. Рентабельность предприятий обрабатывающей промышленности в 2013г. составила 8,5% [66 с.67], которая значительно ниже ставки кредитования и малопривлекательна для инвесторов. Низкорентабельные предприятия не способны привлечь инвестиции. Факторы внутренних возможностей. Согласно теории М. Портера доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы является важной составляющей для обеспечения конкурентного преимущества компании в отрасли [45 с.202]. По итогам нашего опроса, на вопрос «Предлагаются ли программы обучения для сотрудников?» 60% главных менеджеров ответили положительно. За 2013г. из общей суммы затрат на содержание рабочей силы (556 125,3 млн. тг.) [87] затраты на подготовку и переподготовку кадров по обрабатывающей промышленности составили всего 0,46% (2 575,2 млн. тг.). Данное значение является очень низким показателем выделяемых средств на повышение квалификации, учитывая то, что системы внутрифирменного обучения решают ряд стратегических задач: выполняют функцию ретрансляции корпоративной культуры, хранилища накопленных опыта и знаний, мотиватора профессионального и личностного развития сотрудников. «Недостаточная квалификация рабочей силы», «Труднодоступность финансовых средств» [83 с.234] выявлены как наиболее существенные факторы, затрудняющие ведение бизнеса в нашей стране (рисунок 2.6). Но при этом субиндикатор конкурентоспособности «Степень подготовки кадров» улучшился на 16 позиций (таблица 2.7) . Деятельность предприятий обрабатывающей промышленности в скором времени может быть подвержена рискам, связанным с социальными факторами. Данная отрасль имеет недостаток квалифицированных специалистов по некоторым специальностям, так как престиж рабочих специальностей снизился, и разрушилась прежняя система профтехобразования. Одним из ключевых ресурсов являются информационные технологии, использующиеся во всех аспектах и процессах деятельности компании от закупки сырья до доведения ценности потребителям. По данным за 2012г. в обрабатывающей промышленности из отчитавшихся 7492 предприятий лишь четверть (25,5%) используют системы информационных технологий (интернет), и только 6% имеют Интернет-ресурсы, т.е. корпоративные web-страницы, содержащие контент о деятельности компании (таблица 2.6). Из опрошенных нами респондентов 62,5% не оказывают услуги электронной торговли продукции. Отсутствие финансовых возможностей снижает степень доступа к основным средствам, в виде новой техники и технологии, нематериальным 66

активам, в виде патентов, опытных и промышленных образцов, лицензий. Об этом свидетельствует субиндикатор конкурентоспособности страны «Доступность новейших (последних) технологий», по которой страна находится на 88 позиции (2↑), что требует улучшения. Таблица 2.6 ‒ Информационные технологии в обрабатывающей промышленности за 2010-2012 гг. Число промышленных предприятий и производств, единиц Количество отчитавшихся предприятий, единиц Количество персональных компьютеров на предприятиях, тыс. единиц Количество предприятий, имеющих Интернет-ресурсы, единиц Количество предприятий, использующих системы информационных технологий (Интернет) Примечание ‒ составлено автором по источнику [88]

2010 8 559

2011 8 574

2012 8 750

7569 71217

7126 79925

7492 73541

2165

1801

495

1751

1782

1911

Цепочка создания ценности. Для 57% опрошенных предприятий свойственна интегрированная бизнес-модель, компании самостоятельно выполняют все звенья цепочки создания ценности. Оставшиеся 43% используют гибридную бизнес-модель, и передают на аутсорсинг выполнение таких видов работ, как транспортные услуги (логистика), обеспечение безопасности, проектирование, услуги специалистов ИТ, маркетинговые исследования рынка (рисунок 2.10). На аутсорсинг выводят выполнение вышеназванных работ в основном крупные компании, и в меньшей степени компании среднего размера. По итогам исследования кадрового холдинга АНКОР отечественные предприятия на аутсорсинг передают так же функции HR и бухгалтерского учета [89]. Преимуществами аутсорсинговой бизнес-модели являются экономия собственных ресурсов и времени, ускорение и оптимизация бизнес-процессов, повышение эффективности бизнеса и снижение рисков. Но рынок услуг аутсорсинга в стране не развит, причинами того являются: отсутствие поставщиков аутсорсинговых услуг, завышение стоимости услуг, мало времени прошло с момента внедрения в нашу практику аутсорсинговых услуг, чтобы раскрыть их преимущества. Основными потребителями аутсорсинговых услуг на нашем рынке являются иностранные компании, среди отечественных потребителей существует определенного рода недоверие к компаниям аутсорсинговых услуг. Факторы рынка. Потребители. Положительный ответ 70% респондентов на вопрос «Бывают ли случаи несвоевременной уплаты за продукт компаниями потребителями?» свидетельствует о наличии негативных моментов в 67

управлении взаимоотношениями с дебиторами. Средняя оценка предприятийреспондентов соблюдения сроков оплаты за продукцию потребителей (закупщиков) составила 4 (хорошо) балла из представленных нами вариантов оценки «5» — отлично, «4» — хорошо, «3» — удовлетворительно и «2» — неудовлетворительно.

маркетинговые исследования рынка

10% 10%

30%

проектирование услуги специалистов ИТ

10% иные специализированные виды работ 20%

транспортные услуги (логистика)

20%

обеспечение безопасности

Рисунок 2.10 ‒ Виды работ передаваемых на аутсорсинг предприятиямиреспондентами (в %) Примечание ‒ составлено автором по данным проведенного опроса

Поставщики. Наиболее распространенными причинами снижения эффективности бизнес-модели в работе с поставщиками являются: высокие транзакционные издержки по контрактам, изменение условий контрактов, несоблюдение сроков поставок, поставка некачественного сырья. Согласно ответам топ менеджеров у 60% компаний-респондентов «бывают сбои в работе с поставщиками», соблюдение сроков поставок поставщиками ими было оценено на 3,8 баллов из «5». Остановимся на тенденциях изменения некоторых индикаторов, используемых в расчете глобального индекса конкурентоспособности, характеризующие особенности менеджмента в компаниях нашей страны. По данным Отчета о глобальной конкурентоспособности за 2013 год ВЭФ (по итогам 2012 года) Казахстан в 2013 году поднялся в рейтинге на одну позицию с 51 до 50 места (в рейтинге 2011-2012 был на 72 месте), и вошел в число стран с более высоким уровнем развития, где большую роль играют факторы эффективности и инновационного развития. По индикаторам управления страна улучшила позиции по показателю «Готовность делегировать полномочия» (20↑) и расположилась на 55 месте в рейтинге среди 148 стран, растет «Доверие профессионализму менеджмента» общества с 87 до 70 позиции (таблица 2.7). 68

Таблица 2.7 ‒ Индикаторы индекса глобальной конкурентоспособности по Казахстану за 2011-2012гг. Компоненты бизнес-модели Ценность Трудовые ресурсы Нематериальные активы

Финансовые активы ЦСЦ

Поставщики Потребители

Показатели Предлагаемая ценность «Степень ориентации на клиента» Факторы внутренних возможностей «Степень подготовки кадров» «Доступность новейших (последних) технологий» «Освоение технологий на уровне компаний» «Расходы компаний на развитие и исследовательскую деятельность» «Доступность финансовых средств» «Финансирование за счет местного рынка ценных бумаг» Цепочка создания ценности «Развитие кластеров» «Длина цепочки добавленной стоимости» «Совершенство производственных процессов» Факторы рынка «Количество местных поставщиков» «Качество местных поставщиков» «Сложность продаж» «Наличие торговых барьеров»

Рейтинг Казахстана 2011 2012 (2012-2013) (2013-2014) 104

78 109

58 100

126 111

110 109

120 90 104* 64

105 102 48

Примечания 1 составлено автором по источникам [84 с.215], [83 с.234] 2 *данные за 2010г.

Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Менеджмент на производственных предприятиях имеет следующие недостатки: - в стратегическом планировании, определении миссии, цели и задач заинтересованы лишь крупные компании; - отсутствие стратегических планов является причиной низкой инвестиционной и инновационной активности, сдерживающих внедрение новых технологий, автоматизацию производства и управления. Данные аспекты деятельности организаций сдерживаются так же внешним фактором ‒ недоступностью финансирования; 69

- несмотря на общеизвестные выгоды от внедрения СМК, лишь небольшая доля организаций внедрила ее. В основном это экспортоориентированные крупные организации, тогда как в странах дальнего зарубежья СМК широко внедряются субъектами малого и среднего бизнеса; - неэффективная организация деятельности персонала является причиной не позволяющей использовать весь потенциал работников; - незаинтересованность работодателей в профессиональном росте своих сотрудников, отсутствие сотрудничества с образовательными институтами с целью подготовки недостающих кадров; - стремление к сохранению высокой концентрации власти, отсутствие доверия компаниям аутсорсинговых услуг; - неэффективное выстраивание взаимоотношений с поставщиками. Положительные моменты проявляются по следующим направлениям: - по итогам данных отчета о глобальной конкурентоспособности ВЭФ и доклада о мировой конкурентоспособности Казахстан улучшает свои позиции в международных рейтингах конкурентоспособности и по индикаторам менеджмента наблюдаются также положительные сдвиги, свидетельствующие об улучшении качества менеджмента в РК, но все еще находятся позиции, требующие дальнейшего совершенствования; - менеджмент становится все более ориентированным на потребителя; - активизируется маркетинговый менеджмент с целью определения требований и ожиданий потребителей относительно качества продукции, что улучшает взаимоотношения с потребителями. Дальнейшее развитие концепции бизнес-модели, применение ее на практике в качестве инструмента управления будет способствовать улучшению менеджмента на предприятиях обрабатывающей промышленности. 2.3 Анализ эффективности бизнес-моделей предприятий кондитерской промышленности Проведем анализ эффективности бизнес-моделей крупных предприятий, производящих кондитерские изделия в Казахстане. Производители кондитерских изделий выбраны в качестве объекта исследования, т.к. их функционирование играет значимую роль для экономики страны и направлено на: - выпуск продовольственных товаров; - замещение импортных кондитерских изделий продукцией отечественного производства; - освоение передовых технологий; - получение эффекта мультипликатора путем расширения и обновления производств; влияния на деятельность предприятий партнеров, снабжающих сырьем, транспортными услугами, квалифицированными кадрами, финансовыми услугами и т.д.; увеличения налоговых поступлений в бюджет страны. 70

В нашей стране действуют четыре крупных предприятия кондитерской промышленности: АО «Рахат», АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды» и Актюбинская кондитерская фабрика, а так же около 200 средних и малых предприятий. Основными производителями являются три предприятия: АО «Рахат», АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды». Анализ бизнес-моделей АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» был проведен нами с помощью визуального и аналитического инструментов. В качестве визуального интструмента была использована рекомендованная нами в первой главе таблица определения типологии бизнесмоделей. Характеристика объектов исследования АО «Рахат» ‒ крупнейший производитель кондитерской продукции в стране, расположенный в г. Алматы (таблица 2.8). Как государственное предприятие было основано в 1942 г., а в 1992 г. преобразовано в акционерное общество «Рахат». Основная деятельность АО «Рахат» ‒ это производство, оптовая и розничная продажа кондитерских изделий. Первый выпуск кондитерских изделий на данном предприятии был организован на базе Алматинского ликероводочного завода на оборудовании кондитерских фабрик имени «Бабаева», «Рот Фронт», эвакуированных во время войны из Харькова и Москвы [90]. В ноябре 2013г. 79,83 % находящихся в обращении акций АО «Рахат» скупила южно-корейская кондитерская компания Lotte Confectionery. АО «Баян Сулу» ‒ одно из крупнейших предприятии Казахстана по производству кондитерских изделий, была введена в эксплуатацию в 1974 году [91]. Производственная мощность на сегодняшний день составляет 65 000 тонн/год при 2-х сменном режиме работы (таблица 2.9). АО «Конфеты Караганды» официально было открыто в 1956 г. как Карагандинская кондитерская фабрика, однако оборудование, которое легло в основу производства, было завезено еще в декабре 1941г. из Астрахани. В связи с распадом СССР, разрывом экономических связей фабрика возобновила деятельность только в 1996г., благодаря английской компании «UIG LIMITED», которая стала основным акционером и инвестором. В декабре 2013 г. компания «UIG LIMITED» реализовала 100% акций казахстанской компании ТОО «APEX WAY». Ее среднегодовая численность работников составляет около 650 человек, а производственная мощность в год 30 тыс. тонн [92]. (таблица 2.10). Сравнительный визуальный анализ бизнес-моделей АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» с помощью разработанной нами таблицы определения типологии бизнес-модели позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 2.8 ‒ Тип бизнес-модели АО «Рахат» Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

Цепочка создания стоимости

потребители

стандартная ценность

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

права на ценность

товары и услуги (многопрофильные) инновационная права на ценность в комплекте с ценностями других компаний широкий перепродажа ценности с доработкой

временные права на ценность

узкий собственное производство

средний (300 наименований) перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной (рыночной) цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Факторы рынка

товары

материальные активы проектирование

планирование

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы НИОК Р

интегрированная бизнесмодель массовое производство местный

организация

трудовые (4400 сотрудников) производство (г.Алматы, г. Шымкент)

бюджетирование

маркетинг

аутсорсинг (лицензирование прав на производство ценности) серийное производство

гибридная бизнес-модель региональный

прямые продажи автоматизированное самообслуживание

обучение

финансовые

национальный

логистика

обслуживание

франчайзинг единичное производство

интернет торговли

персональный подход

продажи

ИТ

международный

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

информация

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков

Таблица 2.9 ‒ Тип бизнес-модели АО «Баян Сулу» Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

Цепочка создания стоимости

потребители

стандартная ценность

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

права на ценность

временные права на ценность

узкий собственное производство

средний (200 наименований) перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной (рыночной) цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Факторы рынка

товары

материальные активы проектирование

планирование

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы НИОК Р

интегрированная бизнесмодель массовое производство местный

организация

трудовые (1500 сотрудников) производство (г.Костанай)

бюджетирование

маркетинг

аутсорсинг (лицензирование прав на производство ценности) серийное производство

гибридная бизнес-модель региональный

прямые продажи автоматизированное самообслуживание

обучение

финансовые

национальный

логистика

обслуживание

франчайзинг единичное производство

интернет торговли

персональный подход

продажи

ИТ

международный

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

информация

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков

Таблица 2.10 ‒ Тип бизнес-модели АО «Конфеты Караганды» Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

Цепочка создания стоимости

потребители

стандартная ценность

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

права на ценность

временные права на ценность

узкий собственное производство

средний (400 наименований) перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной (рыночной) цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Факторы рынка

товары

материальные активы проектирование

планирование

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы НИОК Р

интегрированная бизнесмодель массовое производство местный

организация

трудовые (650 сотрудников) производство (г.Караганда)

бюджетирование

маркетинг

аутсорсинг (лицензирование прав на производство ценности) серийное производство

гибридная бизнес-модель региональный

прямые продажи автоматизированное самообслуживание

обучение

финансовые

национальный

логистика

обслуживание

франчайзинг единичное производство

интернет торговли

персональный подход

продажи

ИТ

Международный (Германия)

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

информация

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков

Бизнес-модели вышеназванных компаний кондитерской промышленности схожи по следующим компонентам: ценность, факторы внутренних возможностей, цепочка создания ценности, экономическая модель. Компании АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» реализуют по рыночной цене кондитерскую продукцию в широком ассортименте собственного производства. Доходы поступают от единичных сделок с потребителями. Продукция реализуется по средним ценам, с небольшой рентабельностью, которая позволяет получить прибыль за счет высокой оборачиваемости. Одной из причин схожести многих компонентов бизнесмоделей является время создания данных предприятий, поскольку в советский период многие предприятия строились по идентичному плану. Ценность. По широте ассортимента выпускаемой продукции лидирующее положение занимает АО «Конфеты Караганды», которая выпускает около 400 наименований продукции. Данная компания помимо сахаристых, мучных и шоколадных кондитерских изделий производит восточные сладости, шербет, кукурузные подушечки с наполнителями и чипсы. Затем следует АО «Рахат», являющееся товарным брендом страны, который постоянно разрабатывает и выводит на рынок новые продукты, что позволяет ему поддерживать ассортимент продукции из 300 наименований кондитерских изделий. АО «Рахат» освоило выпуск продукции без сахара для потребителей, страдающих сахарным диабетом. На предприятии АО «Баян Сулу» производится около 200 наименований кондитерской продукции. Благодаря потребительским свойствам продукции АО «Рахат» и АО «Баян Сулу» более конкурентоспособны, по оценкам специалистов пищевой промышленности, и превосходят продукцию АО «Конфеты Караганды». Цепочка создания стоимости. По компоненту цепочка создания стоимости бизнес-модели вышеназванных компаний относятся к категории интегрированных бизнес-моделей, т.к. АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» все звенья цепочки создания ценности выполняют самостоятельно и не передают на аутсорсинг. АО «Рахат» обладает конкурентными преимуществами, имея универсальный и большой масштаб производства, собственную линию по переработке какао-бобов. Производство и выпуск продукции АО «Рахат» осуществляется на фабрике, расположенной в г. Алматы, так же на дочернем предприятии в г. Шымкенте, организованном в 2001г. На всех трех исследуемых предприятиях внедрена СМК, сертифицированная на соответствие стандарту СТ РК ИСО 9001: в АО «Рахат» ‒ СТ РК ИСО 9001-2009, в АО «Баян Сулу» ‒ СТ РК ИСО 9001-2008, а в АО «Конфеты Караганды» ‒ СТ РК ИСО 9001:2001. Но только продукция произведенная АО «Рахат» представлена во многих зарубежных странах, что свидетельствует о высоком качестве ее продуктов. Факторы рынка ‒ потребители. Бизнес-модели объектов исследования различаются по компоненту «факторы рынка». По объемам целевого рынка 75

деятельность АО «Рахат» направлена на массовое производство всех видов продуктов и серийное производство некоторых видов продуктов для потребителей, страдающих сахарным диабетом, тогда как АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» нацелены только на массовое производство. Если рассматривать по территориальному расположению потребителей, то здесь АО «Конфеты Караганды» предлагает ценность только для потребителей национального рынка. АО «Баян Сулу» помимо потребителей национального рынка, так же предоставляет продукцию потребителям ближних стран (Российская Федерация - 13%, Кыргызская Республика - 2%, Туркменистан 3%) [93]. АО «Рахат» реализует продукцию для потребителей национального рынка, и география ее продаж охватывает всю республику. Экспорт продукции АО «Рахат» в такие страны, как Германия, Китай, Российская Федерация, Узбекистан, Таджикистан, Монголия, Киргизия, Афганистан, свидетельствует о расширении масштабов деятельности АО «Рахат», и о соответствии качества ее продукции международным стандартам качества. Население выступает главным потребителем кондитерской продукции (85%), затем следуют предприятия общественного питания, социальной сферы (15%). По субъектам продаж (рыночный сегмент) АО «Рахат» осуществляет прямые продажи и продажи через оптовых посредников, сеть фирменных магазинов, широкую дистрибьюторскую сеть (дочерние организации) домохозяйствам и юридическим лицам. АО «Рахат» имеет 11 дочерних организаций: ТОО «Рахат-Шымкент» по производству продуктов питания, 8 мелкооптовых фирменных магазинов (3 розничные магазины) по стране, оказывающая транспортные услуги ТОО «Рахат-ТР». АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» реализуют продукцию по модели В&С, т.е. только домохозяйствам, через оптовых и розничных посредников. Среди трех исследуемых объектов только АО «Рахат» ведет маркетинговый анализ потребностей потребителей путем он-лайн анкетирования. Факторы внутренних возможностей. Ключевыми факторами для всех объектов являются сырьевая база (материальные активы), доступ к финансовым ресурсам, высококвалифицированный персонал. Количество работников АО «Рахат» превышает число работников АО «Баян Сулу» в 3 раза, АО «Конфеты Караганды» почти в 7 раз, что наглядно свидетельствует о больших объемах производства данной компании. Ключевыми процессами их бизнес-моделей являются производство и продажи. Экономическая модель. В установлении цен кондитерские фабрики применяют затратный метод ценообразования, т.е. уровень цен определяется путем калькуляции себестоимости по каждому виду производимого изделия и суммированием необходимой для развития предприятия нормы рентабельности (прибыли), а также во внимание принимаются сложившиеся на рынке цены конкурентов. 76

По итогам сравнительного визуального анализа бизнес-моделей АО «Рахат», АО «Конфеты Караганды» и АО «Баян Сулу» мы можем сказать, что бизнес-модель АО «Рахат» обладает следующими конкурентными преимуществами: большая доля компании в отрасли, высокое качество и широкий ассортимент производимой продукции, большие производственные мощности, расширение рынков сбыта, опыт в осуществлении внешнеторговых операций. Затем следует АО «Баян Сулу», которая усиливает деятельность, направленную на совершенствование организации производства, соответствующей международным стандартам системы качества, активизацию экспорта. И замыкает список АО «Конфеты Караганды», которая считается менее привлекательной, т.к. у него отсутствуют экспортные операции, и оно нацелено только на один сектор потребителей. Количественный анализ бизнес-моделей кондитерских компании, проводимый с помощью аналитического инструмента диагностики бизнесмодели и ее компонентов, состоял из двух этапов. На первом этапе был проведен анализ изменения эффективности бизнес-модели каждой компании в динамике за 5 лет, а именно за 2009-2013гг., где за базу сравнения был взят посткризисный 2009 год. На втором этапе был проведен сравнительный анализ эффективности бизнес-моделей конкурентов ‒ АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» с отраслевыми показателями по данным за 2013г. Ниже приведены результаты анализа эффективности бизнес-моделей АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» с помощью аналитического инструмента диагностики бизнес-модели, где для оценки эффективности были использованы критерии, приведенные в таблице 2.11. По оценкам казахстанской фондовой биржи рыночная стоимость (цена) АО «Рахат» 24 080 млн. тг. (таблица 2.12, так же приложение Б). Оценка активов АО «Рахат» фондовым рынком превышает его восстановительную стоимость. Коэффициент Тобина АО «Рахат» 1,21 > 1 значит, рыночная капитализация больше стоимости активов организации и расценивается как свидетельство ожидаемой положительной экономической прибыли. То, что коэффициент Тобина АО «Баян Сулу» меньше единицы (0,77), говорит о том, что организационная структура, уровень менеджмента, связи компании с потребителями таковы, что они убавляют капитал акционерного общества или же компания недооценена. Данный факт может сигнализировать о наличии проблем у данного бизнеса. Коэффициент Тобина по АО «Конфеты Караганды» посчитать не удалось в связи с отсутствием данных о рыночной стоимости компании. Если сравнить изменение рентабельности собственного капитала (ROE) за анализируемый период данных компаний, то можем увидеть постепенное увеличение значений данного показателя у АО «Рахат» с 7,3% до 12,3% за 2009-2012гг., и снижение до 7,7% в 2013г. Тогда как ROE АО «Баян Сулу» снизился с 9,7% до 3,1%, что объясняется увеличением доли собственного капитала в деле. Рентабельность собственного капитала АО «Конфеты 77

Караганды» за все годы имела отрицательное значение, что свидетельствует об уменьшении реального капитала в связи с убытками, и лишь в 2013г. она составила 7,7%. Таблица 2.11 ‒ Критерии оценки эффективности бизнес-моделей производителей кондитерской промышленности Бизнес-модель и ее компоненты Бизнес-модель Предлагаемая ценность Экономическая модель Факторы внутренних возможностей

Показатель Коэффициент Тобина Рентабельность собственного капитала,% Рентабельность активов, % Темпы роста общей производительность труда,% Темпы роста продаж (совокупного дохода),%

Значение

Рентабельность продаж по чистой прибыли,%

не менее 1 не менее 10 не менее 7-10 не менее 100 не менее 102106 не менее 10

Управление денежными средствами, дней Управление запасами, дней Управление прочими оборотными активами, дней Управление основными средствами, дней Управление НМА, дней Управление прочими внеоборотными активами, дней Продолжительность операционного цикла (ПОЦ)

стремиться к минимальному значению

Цепочка создания ценности Фактор рынка Управление (торговой) дебиторской потребители задолженностью Фактор рынка Управление (торговой) кредиторской поставщики задолженностью Примечание ‒ составлено автором

В показателе «рентабельность активов» находят свое отражение все факторы эффективности производства. Рентабельность активов (ROA) АО «Рахат» до 2012 года имела тенденцию роста и увеличилась до 11%, а в 2013 году снизилась до 6,7%. За 2010-2013 гг. ROA АО «Баян Сулу» снизилась с 4,3% до 2,3%. За анализируемый период данный показатель АО «Конфеты Караганды» имел отрицательное значение, и лишь в 2013г. составил 3,2%. Неудовлетворительные значения рентабельности активов АО «Конфеты Караганды» (отрицательные значения в 2009-2012гг.) свидетельствуют о неэффективном применении активов акционерным обществом, рассогласованности систем и методов управления организации производства в данный период. Общая производительность труда за 2009-2013 гг. АО «Рахат» и АО «Баян Сулу» имеет положительную тенденцию роста. Стоимость продукции произведѐнной одним работником АО «Конфеты Караганды» за 78

анализируемый период нестабильна, особо стоит отметить сокращение численности работников на 23% в 2012 году по сравнению с 2009 годом. Таблица 2.12 ‒ Основные показатели эффективности бизнес-моделей крупных кондитерских компаний РК за 2009-2013 гг. Показатели Коэффициент Тобина Общая производительность труда, тыс. тг. ROE, % ROA, % Коэффициент Тобина Общая производительность труда, тыс. тг. ROE, % ROA, %

2009

2010 АО «Рахат» 6 257 7 125

2011

7,3 8,8 6,2 7,5 АО «Баян Сулу» 8 375 9 371 9,7 5,8 2,6 4,3 АО «Конфеты Караганды»

2012

2013

8 336

8 397

1,21 7 094

10,5 9,1

12,3 11,0

7,7 6,7

9 981

9 891

0,77 11 806

4,9 3,5

4,9 3,8

3,1 2,3

Коэффициент Тобина 2551 2235 2847 2455 Общая производительность труда, тыс. тг. -5,7 -61,4 -4,5 -21,9 ROE, % -1,8 -15,9 -1,1 -7,0 ROA, % Примечание ‒ коэффициенты рассчитаны автором на основе данных ФО компании

н/д н/д 7,7 3,2

Значения вышеназванных показателей свидетельствуют о том, что среди объектов исследования бизнес-модель АО «Рахат» является более эффективной по сравнению с бизнес-моделями компаний конкурентов. Бизнес-модель АО «Баян Сулу» рентабельна, но менее эффективна, ее рентабельность по сравнению с рентабельностью альтернативных источников в несколько раз ниже. Показатели, характеризующие бизнес-модель АО «Конфеты Караганды», свидетельствуют о неудовлетворительной системе управления, которая нерационально использует существующие активы предприятия и нуждается в совершенствовании. Рассмотрим тенденцию изменений показателей АО «Рахат» за 20102013гг. Предлагаемая ценность. За анализируемый период наблюдаются положительные темпы роста продаж, который составлял в среднем 11% в год. (таблицы 2.13, 2.14), что свидетельствует о высоких потребительских свойствах продукции. По компоненту экономическая модель бизнес-модели АО «Рахат» стоит отметить устойчивую рентабельность продаж по чистой прибыли, который в 2013г. составил 4,3%. Несмотря на то, что рентабельность продаж АО «Рахат» 79

выше отраслевого значения, но в сравнении с рентабельностью альтернативных источников дохода является низкой. Таблица 2.13 ‒ Показатели эффективности компонентов бизнес-модели АО «Рахат» за 2010-2013 гг. Показатели Темпы роста продаж, % Рентабельность продаж по чистой прибыли, % Продолжительность операционного цикла, дней Управление денежными средствами, дней Управление запасами, дней Управление прочими оборотными активами, дней Управление основными средствами, дней Управление НМА, дней Управление прочими внеоборотными активами, дней Управление дебиторской задолженностью, дней Управление кредиторской задолженностью, дней Примечание ‒ рассчитано автором

2010 114 4,7 81,8 3,3 73,7 22,2 114,9 0,5 2,3 2,0 3,0

2011 122 5,1 84,4 5,6 73,9 23,5 87,6 0,6 2,8 2,6 2,5

2012 102 6,7 108,3 11,6 87,8 20,6 84,5 0,7 2,5 4,5 2,2

2013 106 4,3 132,5 27,7 87,9 15,2 82,3 0,7 2,0 5,1 4,4

Факторы внутренних возможностей. По показателям, характеризующим управление активами компаний, наблюдается относительная стабильность (рисунок 2.11). Таблица 2.14 ‒ Изменение эффективности компонентов бизнес-модели АО «Рахат» за 2010-2013 гг. Компоненты бизнес-модели Предлагаемая ценность Экономическая модель ЦСЦ Факторы внутренних возможностей

Показатели

2010

2011

2012

2013

Темпы роста продаж

1,00

1,07

0,89

0,93

Рентабельность продаж по чистой прибыли

1,00

1,08

1,43

0,91

Продолжительность операционного цикла Управление денежными средствами Управление запасами Управление прочими оборотными активами Управление основными средствами Управление НМА Управление прочими внеоборотными активами Потребители Управление дебиторской задолженностью Поставщики Управление кредиторской задолженностью Примечание ‒ рассчитано автором

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

0,97 0,59 1,00 0,94 1,31 0,95 0,81

0,76 0,29 0,84 1,08 1,36 0,81 0,90

0,62 0,12 0,84 1,46 1,40 0,75 1,16

1,00 1,00

0,77 1,18

0,45 1,34

0,39 0,68

Стоит обратить внимание на постепенное снижение оборачиваемости денежных средств и их эквивалентов, которая в 2013г. составила 13 оборотов против 110 оборотов 2010г., таким образом, за последний год длительность оборачиваемости данного показателя за 2010-2013гг. увеличилась на 24 дня. Так же наблюдается рост затоваривания, свидетельством которого является рост среднего срока складирования с 73,7 до 87,9 дней. Вместе с тем, значительно улучшилось управление основными средствами (82,3 дней против 119). Цепочка создания ценности. Снижение эффективности управления денежными средствами послужило причиной увеличения продолжительности операционного цикла в 2013г. на 24 дня. Факторы рынка ‒ потребители и поставщики. Стоит отметить минимальные сроки длительности дебиторской и кредиторской задолженностей АО «Рахат». Минимальные сроки продолжительности дебиторской задолженности (5 дней) являются признаком налаженной работы с потребителями, эффективной ценовой политики. Минимальные сроки продолжительности кредиторской задолженности (4,4 дня) свидетельствуют о своевременном погашении АО «Рахат» своей задолженности перед поставщиками. Темпы роста продаж 1,5

ПОЦ 1,0

Управление кредиторской задолженностью

0,5

Управление дебиторской задолженностью

0,0

Управление запасами

Управление прочими внеоб. активами

Управление пр. оборотными Управление активами

Управление НМА

АО «Рахат» 2010

Рентабельность продаж по чистой прибыли Управление денежными средствами

основными средствами

АО «Рахат» 2011

АО «Рахат» 2012

АО «Рахат» 2013

Рисунок 2.11 ‒ Диаграмма финансово-экономических показателей эффективности компонентов бизнес-модели АО «Рахат» за 2010-2013 гг. Примечание ‒ сведено автором по его расчетам 81

В целом управление компонентами бизнес-модели АО «Рахат» оценивается как эффективное, однако требует внимания управление внутренними факторами, в особенности управление денежными средствами и запасами. Так как затраты по обслуживанию запасов увеличивают накладные расходы. Аналогично, остановимся на результатах анализа компонентов бизнесмодели АО «Баян Сулу» за 2010-2013гг., где базовым периодом для сравнения также будут данные 2009 года. Предлагаемая ценность, характеризуется показателем темпы роста продаж. Как показано в таблице 2.15 за 2010-2013гг. среднегодовой темп прироста продаж АО «Баян Сулу» составил 8,5%. Данный показатель, имея тенденцию снижения в 2010-2011гг., резко возрос в 2013гг. на 21%. Экономическая модель. Как уже отмечалось в первой главе работы, бизнесмодели по критерию компонента «экономическая модель» бывают двух видов: бизнес-модели с высокими оборотами, но с низкой рентабельностью и бизнесмодели с высокой рентабельностью, но с низкой оборачиваемостью. В целом бизнес-модель АО «Баян Сулу» рентабельна, но в 2011-2013 гг. рентабельность продаж по чистой прибыли была ниже по сравнению с уровнем 2010г. и в 2013г. составила 2,3%. Факторы внутренних возможностей. Снижение значений показателей в виде сокращения длительности оборачиваемости характеризуют улучшение управления денежными средствами (с 57,2 до 23,7 дней), прочими оборотными активами (с 15,3 до 3,3 дней) в 2012-2013гг. (рисунок 2.12). Замедление оборота запасов (с 50,1 до 78 дней) свидетельствует о затруднениях в сбыте. Наблюдается незначительное улучшение в эффективности управления долгосрочными активами. Таблица 2.15 ‒ Показатели эффективности компонентов бизнес-модели АО «Баян Сулу» за 2010-2013 гг. Показатели Темпы роста продаж, % Рентабельность продаж по чистой прибыли,% Продолжительность операционного цикла Управление денежными средствами, дней Управление запасами, дней Управление прочими оборотными активами, дней Управление основными средствами, дней Управление НМА, дней Управление прочими внеоборотными активами, дней Управление дебиторской задолженностью, дней Управление кредиторской задолженностью, дней Примечание ‒ рассчитано автором

2010 112 4,7 135,5 38,6 50,1 7,5 183,6 30,3 27,8 45,4 32,6

2011 106 3,9 158,7 66,9 57,9 15,9 164,2 37,6 15,1 33,2 26,3

2012 95 4,4 180,3 57,2 88,3 15,3 179,5 39,7 10,4 34,1 23,8

2013 121 2,3 161,3 23,7 78,0 3,3 157,1 25,0 14,1 58,9 17,1

Цепочка создания ценности. Увеличение продолжительности операционного цикла в 2013г. по сравнению с 2010г. с 135,5 до 161,3 дней, свидетельствует о снижении эффективности осуществляемых организацией процессов. Факторы рынка ‒ потребители и поставщики. По компоненту факторы рынка бизнес-модели наблюдаются незначительные улучшения в виде снижения длительности оборачиваемости кредиторской задолженности (на 15,5 дней за 4 года). Длительность оборачиваемости дебиторской задолженности является все же высокой и составила 58,9 дней в 2013г., что свидетельствует о необходимости улучшения взаимоотношений акционерного общества с потребителями (дилерами). Превышение продолжительности дебиторской задолженности в 3,5 раза продолжительности кредиторской задолженности свидетельствует о том, что АО «Баян Сулу» испытывает напряженность в использовании оборотного капитала. Компоненты экономическая модель, фактор рынка ‒ потребители, цепочка создания ценности бизнес-модели АО «Баян Сулу» нуждаются в улучшении управления. По результатам анализа финансово-экономических показателей эффективности компонентов бизнес-модели следует признать, что состояние АО «Конфеты Караганды» имеет немало «болевых точек». Ценность. Темпы роста продаж продукции АО «Конфеты Караганды» нестабильны, если в 2010г. наблюдалось снижение на 12,7%, в следующем году произошел рост на 10,1%, а в 2012-2013гг. вновь произошло существенное снижение на 23,5% и 37,2% соответственно (таблицы 2.17, 2.18). Таблица 2.16 ‒ Изменение эффективности компонентов бизнес-модели АО «Баян Сулу» за 2010-2013 гг. Компоненты бизнес-модели Предлагаемая ценность Экономическая модель ЦСЦ Факторы внутренних возможностей

Показатели

2010 2011 2012 2013

Темпы роста продаж

1,00

0,94

0,85

1,08

Рентабельность продаж по чистой прибыли,%

1,00

0,84

0,94

0,50

1,00 1,00 1,00 1,00 0,93 1,00 1,00 1,00 1,00

1,05 0,58 0,86 0,47 1,04 0,81 1,84 1,37 0,85

0,78 0,67 0,57 0,49 0,95 0,76 2,67 1,33 0,75

0,70 1,63 0,64 2,31 1,09 1,21 1,97 0,77 0,84

Темпы роста продаж 3,0

ПОЦ Управление кредиторской задолженностью

2,5 2,0 1,5 1,0

Рентабельность продаж по чистой прибыли Управление денежными средствами

0,5

Управление дебиторской задолженностью

0,0

Управление запасами

Управление прочими внеоб. активами

Управление пр. оборотными Управление активами основными средствами

Управление НМА АО «Баян Сулу» 2010

АО «Баян Сулу» 2011

АО «Баян Сулу» 2012

АО «Баян Сулу» 2013

Рисунок 2.12 ‒ Диаграмма финансово-экономических показателей эффективности компонентов бизнес-модели АО «Баян Сулу» за 2010-2013 гг. Примечание ‒ сведено автором по его расчетам

Экономическая модель. За анализируемый период продажи не обеспечивали простое воспроизводство, деятельность не приносила прибыли, продажи не покрывали затраты каждый год в среднем на 5%. Только в 2013г. доход от реализации превысил затраты на 2,1%. Цепочка создания ценности. Сокращение продолжительности операционного цикла 2013г. на 18,1 дней по сравнению с данными 2010 года свидетельствует об улучшении оптимизации производственных и обслуживающих процессов (рисунок 2.13). Факторы внутренних возможностей. За предыдущие два года изменения в управлении оборотными средствами не наблюдались. Денежные средства АО «Конфеты Караганды» составляют крайне незначительную сумму от оборотных активов, что свидетельствует о нехватке денежных средств у акционерного общества для проведения расчетов. Вызывает озабоченность длительный период продолжительности оборота запасов 78,7 дней, являющийся непродуктивным. Снижение коэффициента оборачиваемости активов в 2013г. свидетельствует о снижении эффективности использования всех имеющихся ресурсов, а так же отсутствие вложений на развитие производственных мощностей. 84

Таблица 2.17 ‒ Показатели эффективности компонентов бизнес-модели АО «Конфеты Караганды» за 2010-2013 гг. Показатели Темпы роста продаж, % Рентабельность продаж по чистой прибыли, % Продолжительность операционного цикла, дней Управление денежными средствами, дней Управление запасами, дней Управление прочими оборотными активами, дней Управление основными средствами, дней Управление НМА, дней Управление прочими внеоборотными активами, дней Управление дебиторской задолженностью, дней Управление кредиторской задолженностью, дней Примечание ‒ рассчитано автором

2010 87,3 -10,9 169,4 1,31 79,65 11,89 86,12 0,12 23,61 88,46 133,7

2011 110,1 -0,7 136,1 0,68 64,19 8,88 65,85 0,21 19,10 71,19 138,0

2012 76,5 -3,6 144,0 1,42 71,37 7,42 69,66 0,60 25,32 71,21 145,2

2013 62,8 2,1 151,3 1,55 78,67 8,35 85,36 1,14 24,26 71,08 119,2

Факторы рынка ‒ потребители и поставщики. В структуре краткосрочных обязательств наибольшая задолженность наблюдается в части задолженности перед поставщиками и подрядчиками, которая составляет около 53%. Значения показателей ликвидности за анализируемый период ниже допустимой нормы, что означает наличие у АО «Конфеты Караганды» проблем с ликвидностью, неспособностью вовремя выполнить краткосрочные обязательства. За 2010-2013гг. наблюдается незначительное снижение продолжительности торговой кредиторской задолженности с 133 до 119 дней, и продолжительности дебиторской задолженности с 88 до 71 дня. Столь длительные показатели свидетельствуют о необходимости дальнейшего улучшения платежной дисциплины предприятия с поставщиками, управления дебиторской задолженностью. Для АО «Конфеты Караганды» был рассчитан коэффициент автономии (приложение В), характеризующий долю собственных средств организации в совокупных активах, который не должен быть меньше 0,5 (а по некоторым источникам не менее 0,28). Значение данного коэффициента АО «Конфеты Караганды» показывает недостаток собственных финансовых ресурсов, ее зависимость от заемных источников. Низкое значение коэффициента автономии в течение анализируемого периода (0,2-0,4) является неблагоприятным явлением и отрицательно сказывается на степени привлекательности предприятия для кредиторов и инвесторов (высокое кредитное бремя). Неэффективное управление (всеми) компонентами бизнес-модели является причиной ухудшения финансового состояния АО «Конфеты Караганды». Как мы можем увидеть по рисунку 2.13 за анализируемый период состояние управления всеми компонентами бизнес-модели компании не претерпело значительных изменений. 85

Таблица 2.18 ‒ Изменение эффективности компонентов бизнес-модели АО «Конфеты Караганды» за 2010-2013 гг. Компоненты бизнес-модели Предлагаемая ценность Экономическая модель ЦСЦ Факторы внутренних возможностей

Показатели Темпы роста продаж, %

Рентабельность продаж по чистой прибыли, % Продолжительность операционного цикла Управление денежными средствами Управление запасами Управление прочими оборотными активами Управление основными средствами Управление НМА Управление прочими внеоборотными активами Потребители Управление дебиторской задолженностью Поставщики Управление кредиторской задолженностью Примечание ‒ рассчитано автором

2010

2011

2012

2013

1,00

1,26

0,88

0,72

1,00

0,06

0,33

-0,19

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

1,25 1,92 1,24 1,34 1,31 0,54 1,24

1,18 0,93 1,12 1,60 1,24 0,19 0,93

1,12 0,85 1,01 1,42 1,01 0,10 0,97

1,00 1,00

1,24 0,97

1,24 0,92

1,24 1,12

Темпы роста продаж Рентабельность продаж по чистой прибыли

2,0

ПОЦ Управление кредиторской задолженностью

1,5 1,0

Управление денежными средствами

0,5 0,0 -0,5

Управление дебиторской задолженностью

Управление запасами

Управление прочими внеоб. активами

Управление пр. оборотными активами Управление основными средствами

Управление НМА АО «Конфеты Караганды» 2010 АО «Конфеты Караганды» 2012

АО «Конфеты Караганды» 2011 АО «Конфеты Караганды» 2013

Рисунок 2.13 ‒ Диаграмма финансово-экономических показателей эффективности компонентов бизнес-модели АО «Конфеты Караганды» за 20102013 гг. Примечание ‒ сведено автором по его расчетам 86

Главной задачей для руководства АО «Конфеты Караганды», на наш взгляд, является увеличение объема продаж путем повышения качества изделий, сокращение нерентабельных видов изделий, оптимизация структуры затрат. Проведем сравнительный анализ эффективности бизнес-моделей конкурирующих на рынке АО «Баян Сулу», АО «Рахат» и АО «Конфеты Караганды» по данным за 2013г. по показателям объектов исследования, включенным в систему показателей количественного инструмента диагностики эффективности бизнес-модели, рассчитаем средние значения по ним, которые возьмем как отраслевые. Будем считать значение показателя по конкретному объекту исследования ниже уровня по отрасли, является неудовлетворительным и свидетельствует о низком уровне управления на данном предприятии. Как видно по данным таблицы 2.19 АО «Рахат» по всем показателям, характеризующим эффективность компонентов бизнес-модели, превосходит показатели АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды» и уступает в показателях управление оборотными активами, управление денежными средствами, управление запасами и прочими оборотными активами. Ценность. Темпы роста продаж АО «Рахат» за 2013г. увеличились на 6%, у АО «Баян Сулу» на 21%, тогда как у АО «Конфеты Караганды» продажи снизились на 37,2%. Экономическая модель. Рентабельность продаж по чистой прибыли АО «Рахат» превышает среднеотраслевой уровень на 1,4 п.п., а показатели АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» ниже отраслевого показетеля на 0,6 п.п. и 0,7 п.п. соответственно. Цепочка создания ценности. Бизнес-процессы АО «Рахат» осуществляются более эффективно, т.к. продолжительность ее операционного цикла короче на 15,5 дней среднеотраслевых показателей. Затем следует АО «Конфеты Караганды», чья ПОЦ дольше отраслевого показателя на 3 дня. Наиболее длительным является ПОЦ АО «Баян Сулу», чей показатель дольше отраслевого на 13 дней. Факторы внутренних возможностей. Продолжительность оборачиваемости оборотных и внеоборотных средств АО «Рахат» короче значений среднеотраслевых показателей по следующим статьям (таблица 2.19): основных средств в 1,3 раза, НМА в 13 раз, прочих внеоборотных средств в 6,7 раза. В управлении оборотными и внеоборотными активами неудовлетворительные результаты наблюдаются у АО «Баян Сулу», где длительность оборачиваемости дольше среднеотраслевого уровня по следующим показателям: денежных средств в 1,3 раза, основных средств в 1,5 раза, НМА почти в 2,7 раза. Увеличение длительности среднего срока оборота активов свидетельствует о нерациональной организации деятельности 87

компании, что в свою очередь допускает замедление использования высоколиквидных активов.

факт

АО «Конфеты Караганды»

АО «Рахат»

АО «Баян Сулу»

Отрасль

АО «Конфеты Караганды»

АО «Рахат»

Показатели

АО «Баян Сулу»

Таблица 2.19 ‒ Показатели эффективности компонентов бизнес-модели кондитерских компаний за 2013г. в сравнении с показателями отрасли

отклонение от отраслевого

Темпы роста продаж, % 121 106 Рентабельность продаж 2,3 4,3 по чистой прибыли,% ПОЦ, дней 161,3 132,5 Управление 23,7 27,7 денежными средствами, дней Управление запасами, 78,0 87,9 дней Управление прочими 3,3 15,2 оборотными активами, дней Управление основными 157,1 82,3 средствами, дней Управление НМА, дней 25,0 0,7 Управление прочими 14,1 2,0 внеоборотными активами, дней Управление 58,9 5,1 дебиторской задолженностью, дней Управление 17,1 4,4 кредиторской задолженностью, дней Примечание ‒ рассчитано автором

62,8 2,1

100,0 2,9

1,21 0,81

1,06 1,48

0,63 0,71

151,3 1,55

148,4 17,7

0,92 0,75

1,12 0,6

0,98 11,43

78,67

81,5

1,04

0,9

1,04

8,35

8,9

2,73

0,6

1,07

85,36

108,2

0,69

1,3

1,27

1,14 24,26

9,0 13,4

0,36 0,95

12,5 6,8

7,85 0,55

71,08

45,0

0,76

8,7

0,63

119,2

46,9

2,74

10,8

0,39

Смена власти и продажа некоторых активов в 2012-2013гг. положительно сказались на показателях результатов деятельности АО «Конфеты Караганды». Что отразилось в улучшении показателей управления краткосрочными и долгосрочными активами, которые превышают отраслевые показатели. Факторы рынка. Учитывая значительные объемы производства АО «Рахат», ее (торговая) кредиторская задолженность даже в абсолютном выражении в 2 раза ниже показателя АО «Баян Сулу». Это свидетельствует о более эффективном управлении компонентом «поставщики» АО «Рахат». 88

Аналогично обстоят дела в управлении работой с потребителями. Если в 2013г. длительность оборачиваемости дебиторской задолженности АО «Баян Сулу» составляла целых 58,9 дней, а АО «Конфеты Караганды» ‒ 71 дней, то у АО «Рахат» она составила всего 5,1 дней. Требуют улучшения аспекты деятельности с потребителями АО «Баян Сулу», тогда как в АО «Конфеты Караганды» необходимо помимо данного аспекта особое внимание уделить работе с поставщиками. В результате анализа показателей эффективности компонентов бизнесмоделей АО «Баян Сулу», АО «Рахат» и АО «Конфеты Караганды» с помощью аналитического инструмента диагностики бизнес-модели были выявлены компоненты, обусловливающие необходимость совершенствования системы менеджмента в данных аспектах деятельности. Среди объектов исследования наиболее эффективной является бизнесмодель АО «Рахат», чьи компоненты не нуждаются в изменениях. Бизнесмодель АО «Рахат» характеризуется положительными темпами продаж ценности, рентабельностью экономической модели, эффективностью осуществления бизнес-процессов и использования внутренних факторов, налаженной работой с потребителями и поставщиками. Для дальнейшего роста АО «Рахат» необходимо разработать и реализовать инновационную бизнесмодель, о которой будет идти речь в третьем разделе. Затем следует бизнес-модель АО «Баян Сулу», показатели которой являются положительными, но имеют тенденцию к снижению. Нуждаются в улучшении управление компонентами «экономическая модель», «фактор рынка ‒ потребители», «цепочка создания ценности». Признана нуждающейся в изменении бизнес-модель АО «Конфеты Караганды», где управление всеми компонентами требует улучшения. Так как наблюдается нестабильность в реализации предлагаемой ценности, нерентабельность продаж требует продвижения продукции по новой экономической модели, неэффективность управления дебиторской и кредиторской задолженностями также требует внимания менеджеров. На наш взгляд, предлагаемый нами аналитический инструмент диагностики эффективности бизнес-модели является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Он позволяет менеджерам определить компоненты бизнес-модели, нуждающиеся в изменениях в плане совершенствования управления ими, так и путем применения инновационного подхода в самом компоненте.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ 3.1 Опыт зарубежных компаний по разработке и реализации инновационных бизнес-моделей Реализация инновационной политики страны была начата с принятия таких стратегий и программ, как Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003- 2015 годы [94] и ГПФИИР на 20102014 годы [95]. Приоритетной целью этих документов является развитие наукоемких технологий, внедрение технико-технологических инноваций. В мировой практике объектом инноваций являются не только техника и технологии, но и бизнес-модели. Испанский ритейлер одежды Zara распространила свои филиалы (1 500 магазинов) по всей Европе, благодаря ее молниеносной способности реагировать на изменяющиеся вкусы моды; лучший дизайн мебели по доступной цене предлагается шведской компанией IKEA, лучшая бизнесмодель компании упаковочной техники Tetra Pak Швейцарии и высокая операционная эффективность Toyota Motor Японии ‒ все это свидетельствует о том, что новые бизнес-модели создаются в каждом уголке земного шара. Многие управляющие-практики и научные деятели видят будущее за инновационными бизнес-моделями. Группа The Economist Intelligence Unit провела в 2005 г. исследование и выявила, что, по мнению 50% руководителей [37], инновационные бизнес-модели важнее для процветания компании, нежели инновационные продукты. Компания IBM (в 2006 г.) по итогам анализа практики ведения бизнеса 35 успешных компаний путем проведения опроса глав данных корпораций выделила (основные) три типа инновационных бизнес-моделей, такие как инновационная модель отрасли, инновационная модель предприятия и инновационная модель дохода. По результатам их опроса инновационные бизнес-модели имеют гораздо более сильную корреляцию с ростом операционной прибыли, чем другие виды инноваций. На сегодняшний день среди компаний, лидирующих по финансовым показателям, число руководителей, акцентирующих внимание на инновации в бизнес-модели выросло в 2 раза, нежели в инновации товаров (услуг/рынков) или процессные (операционные) инновации. По словам глав компаний с инновационной бизнесмоделью «инновационные товары и услуги могут быть скопированы, в отличие от инновационных бизнес-моделей» [96]. Так же инновационная бизнес-модель предприятия, оказалась наиболее распространенным на практике типом, нежели инновационная модель отрасли и инновационная модель дохода. Так, 15 из 35 обследованных компаний ориентированы на развитие данной стратегии [151]. 90

На основе анализа данных 500 фирм Северной Европы [97] была обнаружена следующая взаимосвязь: фирмы, уделяющие особое внимание в стратегическом развитии на создание инновационных бизнес-моделей, а так же фирмы, старающиеся скопировать бизнес-модель лидирующих фирм, имеют прибыльность выше среднеотраслевого уровня, нежели, не проявляющие себя в этом плане фирмы. Ассоциация менеджеров Америки (American Management Association) выявила, что 10% общих инвестиций крупные компании направляют на разработку инновационных бизнес-моделей [42 с.53]. По мнению H. Chesbrough около 5-10 процентов бюджета необходимо выделять на реализацию прорывных, революционных идей, способствующих созданию инновационной бизнес-модели. Таким образом, роль и значимость инновационной бизнес-модели растет, так как она обеспечивает более высокие конкурентные преимущества, является источником новой добавленной стоимости. Изучая практику создания успешной бизнес-модели компаний западных стран, мы постарались рассмотреть и разделить их по признаку «компоненты бизнес-модели», которые были усовершенствованы и принесли большие успехи. Здесь стоить отметить, изменение одного из компонентов в бизнесмодели посредством различных видов инноваций приводит к изменению других компонентов и дает мультипликативный эффект, т.е. умножение эффективности бизнес-модели за счет рациональных управленческих действий по каждому компоненту. Поэтому нельзя однозначно сказать, что источник инновационности составляет только один компонент бизнес-модели. Многие компании добились больших успехов, внедряя новинки в экономическую модель. Инновационная бизнес-модель дохода создается путем перестройки предложения (продукта/услуги) и/или внедрения новых моделей ценообразования. Внедрение данных инноваций требует наличия опыта в использовании знаний потребительского поведения, их выбора и предпочтений, а также применения в продаже новых технологий. Исключение фирм посредников при доведении ценности потребителям увеличивает долю прибыли, получаемой компанией, так же дает возможность реализовать продукцию по более низким ценам, тем самым повысить оборачиваемость и увеличить совокупные доходы. В качестве примера можно привести американскую корпорацию Dell. Основные принципы бизнес-модели Dell ‒ исключение фирм розничной торговли, разработка компьютерных систем по прямым он-лайн заказам клиентов повышает оперативность работы, обеспечивает умеренную норму прибыли, низкие цены, высокую оборачиваемость активов, а использование новых технологий обеспечивает высокоэффективные процессы материально-технического снабжения, производства и продажи продукции. Все вышеперечисленные факторы обеспечивают среднегодовые темпы роста компании Dell более 40% [98]. 91

Johnson M., Christensen C., Kagermann H. [42 с.57] считают необходимым начать строить новую бизнес-модель с установления цены предлагаемой потребителям ценности, а затем идти в обратном направлении. Исходя из заданной цены определить, какими должны быть переменные затраты, валовая прибыль, затем определять масштаб и скорость оборота ресурсов для достижения желаемых прибылей. Опыт разработки бизнес-модели, основанный на установлении стратегической цены, одной из первых использовала компания Ford при производстве Модели Т, отказавшись от стандартной системы производства, введя поточный конвейер. Tata Motors ‒ крупнейшая индийская автомобилестроительная компания, чтобы произвести миниавтомобиль марки Nano, реализуемый по цене 2500 долл. США радикально сократила многие элементы структуры затрат. С этой целью компания пересмотрела процессы разработки, производства и доставки автомобиля. Создала группу молодых инженеров, которые не были ограничены как опытные дизайнеры-инженеры существовавшими на тот момент дорогостоящими экономическими моделями производства автомобилей. Команда молодых инженеров сократила до минимума количество деталей автомобиля, что привело к снижению затрат производства. Так же Tata Motors пересмотрела стратегию сотрудничества с поставщиками и партнерами, передала на аутсорсинг изготовление 85% компонентов транспортного средства, что позволило на 60% снизить операционные издержки и достичь лучшей экономии от масштаба. Изначально понимая огромный потенциал целевой аудитории, компания смогла получить прибыль, за счет большого объема продаж, реализуя ценность по низкой цене. Разработка бизнес-модели исходя из заданного уровня цены ценности близка к концепции управления по целевой себестоимости, называемой так же таргет-костинг, порожденной в 60-х годах японскими специалистами по производственному менеджменту. Концепция таргет-костинга была применена впервые корпорацией Toyota в 1965г. На сегодняшний день данную концепцию используют около 80% крупных японских компаний (Nissan, Sony, Cannon, Olympus, Matsushita и мн. др.), а так же большая часть известных европейских и американских компаний инновационных отраслей (Chrysler, General Electric, Procter & Gamble, Caterpillar и др.) [99], добивающихся высокого качества продукции и ее рентабельности. В концепции таргеткостинга формула ценообразования вывернута «наизнанку»: ЦенаПрибыль=Себестоимость, и предусматривает расчет себестоимости исходя из заранее установленной цены продажи, которая в свою очередь определяется при помощи маркетинговых исследований. Интегративный подход к разработке продукта с участием всех участников производственного процесса порождает новые, нестандартные решения задач. С помощью системы таргет-костинга мастера контролируют операционные затраты еще на стадии разработки продукта, когда вносить изменения в дизайн продукта и его комплектацию 92

намного легче, чем на стадии производства. Благодаря этому весь производственный процесс приобретает инновационный характер. У производителей спортивной одежды (Nike, Adidas, Reebok) экономическая модель в виде спонсора футбольных клубов является немаловажным компонентом успеха бизнес-модели. Чемпионат мира по футболу в режиме прямого эфира смотрят около 1,2 млрд. людей, которые могут стать их потенциальными потребителями. Цепочка создания стоимости. Широкий ассортимент ‒ несколько источников дохода. В качестве примера уникального способа производства автомобилей можно привести корпорацию Toyota Motor автомобильной промышленности. Среди моделей, выпускаемой ею транспортных средств, существует множество сходств в ее внутренних деталях, основные различия их лишь во внешнем облике. Например, компания Toyota Motor выпускает марки автомобилей Lexus ES330, Toyota Avalon для разных потребительских сегментов, продвигаемых по различной ценовой политике. Однако наличие у марок автомобилей большого числа общих внутренних деталей позволяет оптимизировать процессы цепочки создания ценности, и обеспечивают экономию затрат. Инновационная бизнес-модель компании опирается так же на инновации, которые играют роль в сети создания стоимости путем расширения/изменения деятельности предприятия и его связей с работниками, поставщиками, клиентами и др., а так же возможности активов. Этот аспект фокусирует внимание на пересмотр организационных границ. Например, компания по производству и розничной торговле одеждой Zara, которая управляет бизнес-процессами от проектирования одежды до доставки ее клиентам, осуществляет обратную связь с клиентами через магазины. Информация, собранная от клиентов, поступает к дизайнерам, на основе ее разрабатывается новая ценность, которая затем идет в производство. Благодаря упрощенной технологии поставок Zara выпускает в год больше 5 новых коллекций одежды. Очень часто, центральные фирмы сети создания ценности принимают решения о вертикальной интеграции, чтобы избежать угроз со стороны торговых партнеров, снизить транзакционные издержки и тем самым достигнуть большей эффективности. Насыщенная конкурентами отрасль, вынуждает компании уйти в смежные отрасли, либо расширить ассортимент (пакет) предоставляемой ценности включая дополнительный сервис с целью удержания потребителя. Например, компания IBM сменила бизнес-модель производителя вычислительных машин на бизнес-модель, предоставляющую консалтинговые услуги в данной сфере. Так же наблюдается тенденция роста бизнес-моделей, предоставляющих не только произведенный продукт, но и сопутствующие к нему сервисные услуги на всех этапах потребительского цикла. Сервисные услуги требуют меньше инвестиционных затрат, тогда как продукты требуют больше инвестиций в 93

НИОКР; а так же повышают значимость ценности для потребителя и обеспечивают дополнительный поток доходов. Таким образом, в производственных компаниях запада появляются «сервитизированные»4 (от англ. «servicizing») бизнес-модели, оказывающие потребителям сопутствующие основному продукту услуги, т.е. концепция «продажи продукта» меняется на концепцию «предложить пути решения проблемы» клиента. В данных бизнесмоделях поставщики ценности (например, оборудования) оказывают не только услуги по техническому его обслуживанию, но так же дополнительные услуги, позволяющие решить и другие проблемы: - сервис, ориентированный на продукт (техническое обслуживание, ремонт, обучение и консультирование); - сервис, ориентированный на пользователя (лизинг, аренда); - сервис, ориентированный на результат (аутсорсинг) [100]. «Сервитизированные» бизнес-модели имеют свою модель дохода, где доход поступает не только от единичной сделки по продаже ценности − плата за «владение оборудованием» (передача прав собственности), появляются новые потоки доходов, зависящие от условии договоров, таких как, плата за «фактическое отработанное оборудованием время», за «комплектующие части оборудования», за «определенный объем продукции, произведенной на данном оборудовании» и т.д. Развитие «сервитизированных» бизнес-моделей дает следующие преимущества потребителям: уменьшение сроков простоя производственных компаний в связи с поломкой оборудования, сокращение штата сотрудников обслуживающих цехов, снижение инвестиционных рисков в течение жизненного цикла оборудования путем их разделения между производителями и потребителями оборудования [101]. Сервитизированные бизнес-модели имеются у таких компаний как: Caterpillar, General Electric, IBM, Xerox и Rolls-Royce Aerospace [102]. В поисках повышения операционной эффективности в рамках сети создания ценности создаются инновационные бизнес-модели. В новых бизнесмоделях построение эффективного канала взаимодействия с заказчиками, поставщиками, потребителями и другими контрагентами предприятия приходит взамен концепции оптимизации внутренних процессов. Организациям предстоит выбор из трех возможных вариантов интеграции в бизнес-пространство: интеграция аутсорсингового типа, интеграция инсорсингового типа и интеграция виртуального типа. В большей степени отходят от традиционной цепочки деятельности компании, создающие ценность на международных рынках. Большая часть звеньев цепочки создания ценности, такие как производство или бэк-офисные процессы, передаются на исполнение специалистам, расположенным в удаленных местах. Глобализация и развитие инфраструктурных технологий позволили компаниям приобретать капитал, сырье, технологии из разных 4

альтернативные названия: «услуги оказываемые потребителям», «интеграции создания ценности».

континентов и организовать свою деятельность там, где это экономически наиболее эффективно. При интеграции аутсорсингового типа компании оставляют себе стержневые компетенции, а остальное передают на аутсорсинг. Американская компания Nike − всемирно известный производитель спортивного инвентаря и одежды делает акцент только на НИОКР, дизайн и маркетинг, в которых она сильнее конкурентов, они составляют ее ключевые компетенции, что позволяет расширять бизнес на 20% в год [46 с.78]. Производство продукции под товарной маркой Nike и ее реклама передаются на аутсорсинг контрагентам фирмы. Организационные инновации как стратегические альянсы, сетевые структуры, партнерство являются одним из способов создания инновационных бизнес-моделей путем разработки стратегии расширения границ компании. Факторы внутренних возможностей. Успех бизнес-модели в получении прибыли зависит от накопленных в организации стратегически важных ресурсов. Инновационные бизнес-модели появляются, когда фирмы применяют новый подход в коммерциализации их базовых ресурсов (активов). Преимущества в материальных активах производства уходят на второй план, на первое место выходят преимущества в нематериальных активах производства. Все чаще это знания, навыки, квалификация, опыт, предпринимательские способности, инновационные возможности, ноу-хау, ИТ, понимание запросов рынка, базы данных, дистрибуция. Суть стратегии сегодняшней фирмы ‒ это создавать, управлять данными ресурсами и постоянно их адаптировать в соответствии с изменениями предпочтений клиентов (т.к. это компоненты, генерирующие доход) и поставщиков (т.к. это компонент, генерирующий расходы) [103]. Научная деятельность так же играет немаловажную роль в создании инновационных бизнес-моделей, благодаря которым создаются новые технологии, которые требуют новых бизнес-моделей. По мнению H. Chesbrough комбинация новой технологии и новой бизнес-модели приводит к конкурентным преимуществам. Помимо производственных технологий, так же информационные технологии, технологии инфраструктуры [104] (сеть мобильной связи, система контейнерной доставки и т.д.), управленческие технологии влияют на эффективность бизнес-модели. Информационные технологии позволили улучшить бизнес-модель таких компании как Dell, Cisco Systems, Charles Schwab и Cemex [105]. ИТ изменили традиционную цепочку создания персональных компьютеров, сократили время выхода ПК на рынок компании Dell по сравнению с компаниями HP, IBM (рисунок 3.1). Запуск в 1996г. онлайн продаж через Dell.com позволило компании предоставить клиентам услуги по самостоятельной разработке дизайна своего продукта.

Традиционные производители

Dell

Прогноз спроса

Покупатели подают заказ по телефону или по интернету

Приобретение компонентов у поставщиков

Производители комплектующих мгновенно получают информацию о заказе и отправляет их

Создание основных деталей ПК Полная сборка ПК

Dell собирает компьютеры из комплектующих по мере их поступления, взаимодействуя с клиентами

Складирование ПК Отгрузка ПК розничным торговцам

ПК отправляются прямо покупателям через UPS или FedEx

Выставление ПК на витрины РТ Приобретение покупателями

Рисунок 3.1 ‒ Сравнение бизнес процессов Dell и традиционных производителей ПК Примечание ‒ источник [106].

ИТ позволяют увеличить эффективность бизнес-модели путем повышения оперативности процессов, обработки (первичной) информации, поступающей от потребителей, тем самым: - услуги он-лайн заказов позволяют передать на самообслуживание потребителям процессы приема и обработки заказов; - точно определить тенденцию изменения потребности (предпочтения и запросы) потребителей, тем самым предлагать им не фиксированную продуктовую линейку, а производить именно соответствующую их запросам ценность; - работать компаниям в режиме реального времени; - повысить степень интеграции компонентов бизнес-модели между собой и производительность труда компании до 10 раз; - преждевременно выявить и предотвратить ошибки при обработке заказов, вовремя устранить возникновение возможных затрат. Развитие телекоммуникационных технологий позволило компании Procter & Gamble разработать систему обратной связи с потребителями своей продукции. По горячей линии потребители могут осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение, замечания, касающиеся продукции фирмы. Так формируется база данных о качестве продукции, предпочтениях потребителей, которая становится стержневой компетенцией, так как данная информация в последующем используется фирмой при разработке инновационной продукции [46 с.78]. Компании с инновационной бизнес-моделью стремятся создать информационную сеть, которая позволит им 96

непрерывно получать информацию, чтобы предвидеть социальноэкономические сдвиги. Информационные технологии меняют не только ценность, но так же всю цепочку создания ценности, где выполняют управленческие, оценочные и контрольные функции. Они улучшают деятельность компании по эффективному использованию связей между звеньями цепочки создания ценности, между компонентами бизнес-модели как внутри компании, так и за ее пределами, позволяют компаниям координировать звенья цепочки создания ценности, рассредоточенные в отдаленных друг от друга местах (таблица 3.1). Механизм ценообразования билетов внутренних рейсов воздушных перевозчиков США, благодаря ИТ, наглядно демонстрирует работу закона спроса. Если заблаговременная покупка билета на определенный рейс, при большом количестве их наличия, будет вам стоить около 150 долл. США, то при уменьшении количества билетов ее цена возрастает в 2-3 раза, и обеспечит дополнительную прибыль авиакомпаниям. Терминалы оплаты счетов сократили штат кассиров в организациях; Интернет-платежи, банкоматы уменьшили затраты банков на персонал; электронные билеты избавили миллионы людей от очередей в кассах, сэкономили затраты авиаперевозчиков на бланки и персонал. Факторы рынка – потребители (взаимосвязь с ними). Рассмотрение данного компонента, хочется начать с миссии крупнейшей американской компании с инновационной бизнес-моделью Amazon.com, занимающейся интернет торговлей, которая сформулирована следующим образом «Наша миссия ‒ Создание наиболее клиентоориентированной организации в мире». Новые способы предоставления ценности. Инновационные бизнес-модели это не только бизнес-модели эффективно использующие ресурсы (материальные, трудовые), но, прежде всего, бизнес-модели формирующие новые рынки потребителей в сотрудничестве с другими фирмами. При разработке жизнеспособной бизнес-модели необходимо предопределить будущие потребности клиентов, а так же тенденции изменения в будущем затрат и поведения конкурентов. Те организации, которые определят «неявные» потребности потребителей, и найдут лучший способ их удовлетворить, смогут создать новую бизнес-модель. Успешная бизнес-модель должна создавать и предлагать ценность, которая не производится конкурентами. Так как ценность является основным компонентом бизнес-модели, для создания новой бизнесмодели необходимо, прежде всего, провести маркетинговый анализ и выявить потребности больших групп потребителей, удовлетворение которых на данный момент обходится им слишком дорого или сложным способом. Ценность создается бизнес-моделью которая отвечает приоритетам (потребностям) покупателей [14 c.4]. Необходимо определить потребности за счет более тесных связей с потребителями/сегментом рынка, на который будет предложена ценность, путем улучшения информационной базы компаний. Западные успешные 97

компании в целях определения предпочтений потенциальных клиентов работают в тесном сотрудничестве с социологами; компании, планирующие осуществить крупные капиталоемкие проекты, проводят ежедневные беседы с потребителями. Таблица 3.1‒ Информационные технологии в компонентах бизнес-модели Компоненты бизнес-модели Бизнес-модель

Ценность

Информационные технологии управления ERP (Enterprise Resource Planning) − система планирования ресурсов предприятия SCM (Supply Chain Management) − системы управления логистическими цепочками

Экономическая 1 С бухгалтерия модель Цепочка создания ценности

Факторы внутренних возможностей

MES (Manufacturing Execution System) − системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами; WMS (Web Map Service)− системы управления складами EAM (Enterprise Asset Management) − системы управления основными фондами предприятия

Факторы рынка

CRM (Customer Relationship Management) − системы управления взаимоотношениями с клиентами Примечание ‒ составлено автором

Другие информационные технологии Все ниже перечисленное

Передача выполнения заказов ценности на автоматизированное самообслуживание, автоматизированная обработка заказов, он-лайн реклама ценности, он-лайн продажа ценности. Автоматизация учета и обработки операции, электронная отчетность, автоматическое изменение цен ценности. Компьютерное проектирование ценности, автоматизация процесса производства, компьютеризованная сборка деталей, автоматизация складов. Перевод документов в электронный формат. Автоматизация графика занятости персонала. Создание и хранение информации. Фиксирование и контроль продолжительности рабочего дня работников. Терминалы для оплаты за ценность, автоматизация заказов, сбор и обработка информации о заказах, потребностях потребителей.

В ходе исследования нужно не только определить ценность, которая должна быть создана, но и определить способ предоставления ценности потребителям. На сегодняшний день бизнес-модель фирмы проводит зондирование рынка потребителей различным способом ‒ предлагая один и тот же продукт покупателям различными путями, используя различные способы воздействия на них и получения прибыли. Способы воздействия на потребителей и пути получения прибыли должны адаптироваться под 98

изменения, происходящие в платформе, учитывая изменения, инициируемые поставщиками дополнительных активов, которые меняют саму платформу [107]. Hilti Corporation − производитель высокого класса электроинструментов для строительной отрасли, изменил бизнес-модель компании производителя и продавца вышеназванных товаров, в компанию по сдаче в аренду электроинструментов. Это, в свою очередь, привело к изменению экономической модели, потребовало новых ресурсов и организации других бизнес процессов. Стержневая компетенция фирмы переместилась из сферы производства в сферу взаимодействия с потребителями. Чтобы повысить внутренний спрос на свою продукцию японские производители музыкальных инструментов Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы [23 с.251]. Открытость бизнес-модели ─ вовлечение покупателей в бизнес-модель. Одна из особенностей нынешних бизнес-моделей ‒ это открытость, вовлечение покупателей в процесс проектирования ценности. В XIX в. текстильная промышленность была в центре промышленной революции. Компании использовали традиционную бизнес-модель, удовлетворяя потребности покупателей, путем широкомасштабного производства одежды, созданной дизайнерами, и реализации через магазины. В конце XXв. создание более совершенных швейных машин, развитие ИТ помогло привлечь покупателей для создания нового дизайна одежды, и отобрать наиболее значимые из них путем он-лайн голосования [107 с.422]. Все это способствовало созданию более успешных бизнес-моделей, изменению технологии создания линии одежды, и текстильной отрасли тоже. Нынешние текстильные компании используют новые двухсторонние бизнес-модели в разработке ценности, сочетающие в одном лице дизайнеров и покупателей. Факторы рынка – поставщики. На стадии зрелости отрасли А. Slywotzky предлагает стратегическое сотрудничество конкурирующих фирм, где усилия фирм партеров должны быть сосредоточены на выполнении ключевой работы, которая увеличит ценность отрасли [108]. Необходимо совместное сотрудничество в координации и реализации сети создания ценности, совместные НИОКР, и совместная маркетинговая деятельность. Партнерские отношения IKEA с поставщиками из пятидесяти стран позволили производить быстро продукцию двадцати тысяч наименований и по низкой цене. Среди отечественных производителей с эффективной бизнес-моделью развивающих партнерские отношения можно назвать производителя легковых автомобилей АО «АЗИЯ АВТО», партнерами которой являются Volkswagen Group, General Motors, General Motors Korea, Renault-Nissan-АвтоВАЗ и KIA Motors [109]. Наличие партнерских отношений с иностранными компаниями дисциплинирует организации, повышает эффективность их бизнес-моделей. 99

На территории Казахстана действует множество зарубежных компаний с инновационной бизнес-моделью, как Toyota Motor Corporation, Samsung Electronics, Zara и др. Они представлены в основном компонентом «факторы рынка - взаимосвязь с потребителями», а компонент «цепочка создания ценности» в виде исследований и разработок, производственного звена отсутствуют [146-147]. В определении направлений путей совершенствования управления бизнесмоделями кондитерских компаний так же стоит изучить опыт мировых производителей кондитерских изделий с эффективной бизнес-моделью. В первую десятку Топ-100 крупнейших производителей кондитерской продукции вошли широко известные компании. Как видно из таблицы 3.2 на первом месте находится американская компания Mars Inc. Таблица 3.2 ‒ Компании из рейтинга Топ-100 крупнейших производителей кондитерской продукции мира № рейтинга

Название компании

Страна

Объем продаж (млрд.долл. США) 4 16,8

2 3 Mars Inc. Inc. США 1 (Chocolate) Mondeléz International США 15,48 2 Inc. 3 Barsel S.A. Мексика 14,09 4 Nestlé SA Швейцария 12,08 5 Hershey Foods Corp. США 6,46 6 Ferrero Group Италия 5,62 7 Meiji Co. Ltd. Япония 3,4 8 Perfetti Van Melle SpA Нидерланды 3,28 9 Haribo GmbH & Co. Германия 3,02 Chocoladenfabriken Швейцария 2,79 10 Lindt & Sprüngli AG ... ... ... ... Холдинг РФ 1,3 16 «Объединенные кондитеры» 17 Bourbon Corp. Япония 1,29 18 АО «Roshen» Украина 1,27 Lotte Confectionery Южная Корея 1,14 19 Co. ... ... ... ... 31 Konti Украина 0,52 ... ... ... ... 50 «АВК» Украина 0,27 Примечание ‒ составлено автором по источнику [110] 100

Число фабрик

Количество сотрудников

6 51

32000

223

100000

3 443 8 18 29 31 15 8

3000 281 000 14000 21913 15338 19000 6000 7779

... 19

... 17000

8 7 9

5000 10000 4305

... 5 ... 4

... 10000 ... 8000

В основе бизнес-модели компании Mars Inc. (таблица 3.3) лежат пять принципов: качество, ответственность, «взаимовыгодность», эффективность и свобода [111]. Эти принципы сотрудники стараются воплотить в жизнь при работе с контрагентами, а также в работе друг с другом. Приверженность этих принципов обеспечивают устойчивые позиции компании, как в производстве, так и в розничной торговле, а так же взаимную выгоду для всех заинтересованных лиц в деятельности компании. Компания Mars Inc. ведет жесткий контроль качества продукции на каждом этапе деятельности, от выбора сырья до подбора кадров. Главная цель по компоненту «ценность» − качественный товар по доступной цене. Среди задач, выполняемых в данном аспекте на сегодняшний день, главными являются: снижение веса упаковки, использование 100% перерабатываемой и возобновляемой упаковки. Mars Inc. имеет 34 брендов, обладает такими торговыми марками, как Milky Way, M&M's, Mars, Snickers, шоколад Dove, Orbit, Extra, Juicy Fruit и Spearmint. Так же выпускает продукцию следующих торговых марок: Skittles, Twix, Bounty, Rondo, Tunes, шоколадные конфеты А.Коркунов [111] (последняя торговая марка вошла в ТНК Mars Inc. в 2008г.). Кондитерские изделия предлагаются в классическом виде, а так же каждый год выпускаются серии модифицированной продукции с новыми вкусовыми комбинациями (например, Milky Way клубничный коктейль) или же в новой форме упаковки (замена одного большого батончика несколькими маленькими в одной упаковке, чтобы потребителям было удобнее делиться или употреблять его за несколько раз). Присуждение Mars Inc. премии «Ответственный бизнес – 2013», характеризует высокую социальную ответственность компании, нацеленную на постоянное повышение квалификации сотрудников и улучшение условий их труда. Эффективное использование ресурсов (финансовых, трудовых), оптимизация рабочих процессов позволяет добиться максимальной производительности. Качество и безопасность продуктов управляется Процессом управления качеством Mars Inc. (QMP). При осуществлении научноисследовательской деятельности используется подход, называемый «внимательная наука», направленный на раскрытие неизученных аспектов в деятельности компании. Сейчас усилия научных центров компании направлены на поиск путей сокращения потребления ископаемого топлива и выбросов парникового газа, сокращение использования воды, полное отсутствие отходов, направляемых на свалки. Особо стоит отметить работу Mars Inc. с правительством США и компанией IBM в области секвенирования и аннотирования генома какао, и открытую публикацию результатов исследования с целью ведения более плодотворной работы в области повышения урожайности какао и помощи фермерам.

101

Таблица 3.3 ‒ Тип бизнес-модели кондитерской компании Mars Inc. Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

потребители

Цепочка создания стоимости

Факторы рынка

стандартная ценность права на ценность

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

инновационная права на ценность в комплекте с ценностями других компаний широкий перепродажа ценности с доработкой

временные права на ценность

средний перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной (рыночной) цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат материальные активы проектирование

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы (34 бренда)

планирование

НИОКР

интегрированная бизнесмодель массовое производство местный

организация

автоматизированное самообслуживание B2C

трудовые

производство (г.Караганда)

обучение

финансовые

бюджетирование

маркетинг

аутсорсинг (лицензирование прав на производство ценности) серийное производство

гибридная бизнес-модель региональный

прямые продажи

по субъектам продаж поставщики

товары и услуги (многопрофильные)

узкий собственное производство

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

товары

национальный

является владельцем материальных факторов производства

Примечание ‒ составлено автором

102

логистика

обслуживание

франчайзинг единичное производство

интернет торговли

персональный подход

B2B

продажи

ИТ

Международный (Германия)

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

информация

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков (сертифицированные поставщики)

Принцип рыночной свободы гласящий «Нам нужна свобода, чтобы строить своѐ будущее; нам нужна прибыль, чтобы оставаться свободными» [111] применительно к компании Mars Inc. модифицируется и локализуется в внутри нее. Семья Mars стремится не продавать акции в поисках дополнительных источников финансирования. Ключевым элементом бизнес-модели Mars Inc. является сотрудничество с партнерами из области науки, образования, управления и экологии, являющееся источником новой информации, знаний, ускоренного развития. Компания Mars Inc. необходимое экологическое сырье приобретает у сертифицированных поставщиков. С целью получения высококачественного сырья она инвестирует в инновационные научные исследования, улучшающие методы земледелия и производства фермеров-поставщиков сырья стран Африки и Южной Америки. Целевым рынком для мировых лидеров кондитерской промышленности становятся развивающиеся страны (Индия, Китай, Бразилия), где растут численность населения и их покупательная способность, поэтому темпы роста на кондитерские изделия там выше мирового уровня на 2-3 п.п. Транснациональная корпорация Mars Inc., присутствует и на нашем рынке, но пока не составляет сильную конкуренцию отечественным производителям, т.к. позиционирует себя в основном в сегменте шоколадных батончиков, а в традиционном для Казахстана сегменте весовых шоколадных конфет Mars Inc. представлена в меньшей степени. Подытоживая все вышесказанное, мы можем выявить следующие направления создания инновационной бизнес-модели. Как было отмечено в первой главе, инновационная бизнес-модель – это тип бизнес-модели который в своем составе имеет компонент(ы) с инновационным содержанием или же использует компоненты, которые могут быть использованы в уникальных сочетаниях (виды и механизмы взаимосвязи между ними), создающих инновации. Исходя из данного определения, можно сказать, что инновации могут содержаться в каждом из основных компонентов бизнес-модели. В первой главе были выявлены следующие компоненты бизнес-модели: ценность, цепочка создания ценности, экономическая-модель, внутренние факторы, факторы рынка и взаимосвязь с ними. Инновация предполагает создание чегото уникального и нового, ранее не применяемого на практике и незнакомое рынку. Таким образом, инновационные бизнес-модели могут быть созданы путем внедрения инноваций в каждый из вышеназванных компонентов, либо путем создания новых механизмов взаимосвязи данных компонентов между собой, называемые некоторыми исследователями (Henderson и Clark) архитектурными инновациями. Архитектурные инновации ‒ это тип технологического сдвига, который изменяет связи между компонентами системы. Направления создания инновационной бизнес-модели: - инновационный подход в изменении компонентов бизнес-модели; 103

- инновационный подход в совершенствовании механизмов взаимосвязи звеньев ЦСЦ бизнес-модели; - инновационный подход в совершенствовании механизмов взаимосвязи компонентов бизнес-модели; По Й. Шумпетеру развитие ‒ это осуществление «новых комбинаций» [112, 145]. Комбинирование инновации одновременно по двум характеристикам (ценность и бизнес-модель) дают возможность нам выявить следующие стратегические направления в улучшении бизнес-модели (рисунок 3.2): - традиционный способ создания ранее известной ценности; - традиционный способ создания новой ценности; - инновационный способ создания ранее известной ценности; - инновационный способ создания инновационной ценности.

Бизнесмодель

Инновационный способ Инновационная создания ранее известной ценности Традиционный способ Традиционная создания ранее известной ценности Традиционная

Инновационный способ создания инновационной ценности Традиционный способ создания новой ценности Инновационная

Ценность

Рисунок 3.2 − Пути создания инновационной бизнес-модели Примечание ‒ составлено автором

Традиционный способ создания ранее известной ценности, повсеместно используемое стратегическое направление деятельности традиционных бизнесмоделей. Традиционный способ создания новой ценности – это традиционные бизнес-модели, концентрирующие инновационную деятельность на изобретение инновационной продукции. В таких случаях традиционная бизнесмодель не претерпевает кардинальных изменений, она может оставаться без изменений или же изменения незначительны. Порой купным компаниям нет необходимости менять традиционную бизнес-модель на инновационную, они создают конкурентные преимущества путем разработки нового продукта, которая разрушает преимущества конкурентов в отрасли без коренных изменений своей бизнес-модели. К примеру, компанией Procter & Gamble разрабатываются ряд новых ценностей (продуктов), называемые «разрушительные инновации рынка» ‒ такие продукты, как одноразовые швабры с тряпкой (Swiffer), новые виды освежителя воздуха (Febreze) и множество других. Данные инновационные продукты созданы в рамках существующей бизнес-модели Procter & Gamble с использованием 104

традиционных производственных материалов, но являются конкурентными преимуществами. Наиболее актуальным предметом исследования являются два других стратегических направления, такие как инновационный способ создания (использования) ранее известной ценности и инновационный способ создания инновационной ценности. Инновационный способ создания (использования) ранее известной ценности. Суть стратегии инновационной бизнес-модели в выборе ведения бизнеса с инновационным подходом, либо в ведении новых видов деятельности по сравнению с конкурентами, который обеспечит приток потребителей. Ранее существующие продукты могут производиться новым способом или с небольшой модификацией. В качестве примера можно привести бизнес-модель крупнейшего автопроизводителя в мире Toyota Motor, которая сделала акцент на конвейерное производство ограниченного числа моделей по доступной цене и высокого качества, благодаря принципам ведения бизнеса «точно в срок» и непрерывного совершенствования процесса производства автомобилей. Новые технологии, которые приносят незначительный результат, либо не имеют экономической значимости при традиционной бизнес-модели, могут дать большую ценность при выведении на рынок, посредством другой модели. Стоимость первой копировальной техники, разработанной в 1959г. корпорацией Haloid (позже переименованная на Xerox), была очень высокой и данная продукция не пользовалась бы спросом, если бы не была предложена на рынок с помощью новой бизнес-модели. Корпорация Xerox приняла решения отдавать копировальную технику в лизинг, где размер оплаты аренды зависел от числа произведенных копий. Благодаря данной бизнес-модели за десятилетний период объем годового дохода корпорации с 30 млн. долл. США вырос до 2,5 млрд. долл. США в 1972г. [19 с. 541] Компании разрабатывают пути коммерческого использования технологий, разработанных изначально для использования в военных целях. Таким образом, бизнес-модель можно создать путем капитализации новой технологии, или использования существующей технологии на новых рынках. Либо, предложить на рынок выпускаемую ранее ценность с новыми свойствами. Выполнять существующие виды услуг или процессы производства ценности более эффективным способом. FedEx предоставляет почтовые услуги более быстрее и надежнее, нежели традиционные почтовые отделения. И в отличие от других перевозчиков предоставляет услуги почтовой доставки в более отдаленные точки мира; центры розничной торговли Wal-Mart и Target на сегодняшний день владеют 75% рынка розничной торговли, благодаря стратегии максимального ассортимента товаров по минимальным ценам. Malcolm McLean ‒ владелец крупной транспортной организации в США, в 1955г. понимая, что грузовые суда тратят много времени на погрузку и выгрузку, был инициатором разработки каркасов для контейнеров и сотообразных контейнеровозов. 105

Инновационный способ создания инновационной ценности, случай, когда бизнес-модель опережает свое время; могут потребоваться годы, чтобы она была востребована рынком. Порой изобретатели предлагают инновации, не воспринимаемые рынком, либо опережающие спрос потребителей, или же более совершенный продукт (услуга), который не может быть реализован в силу того, что еще не разработаны технологии его производства. Многие организации не рассматривают инновации и инновационные разработки, не соответствующие текущей бизнес-модели компании. Данное направление создания инновационных бизнес-моделей опирается на теорию стратегия голубого океана У. Чан Ким и Рене Моборна. Стратегия голубого океана объясняет рост прибыльности компаний, генерирующих новые бизнес-идеи и создающие новый спрос на новых рынках, где нет конкурентов [113]. Инновационные бизнес-модели приводят к существенному росту компании, меняют правила поведения рынка и отрасли, т.е. меняют отрасль [42 с.51]. Таким образом, создание инновационных бизнес-моделей становится причиной создания инновационных отраслей. Инновационная бизнес-модель отрасли – инновационная цепочка создания стоимости путем перехода (интеграции) в другие отрасли, совершенствования существующих отраслей, создания совершенно новых отраслей путем разработки и использования уникальных активов. В качестве примера бизнес-модели совершенно новой отрасли можно привести Google, а так же другие компании, созданные с появлением уникального ресурса – Интернет. В данном параграфе мы постарались рассмотреть опыт зарубежных компаний по реализации инновационной бизнес-модели исходя из компонентов, где были применены инновации, что вызвало небольшие затруднения. Невозможно однозначно сказать, что нововведения были внедрены именно в определенный компонент. Так как, с одной стороны осуществляется практика комбинирования инноваций одновременно по нескольким компонентам, а с другой стороны инновации в одном компоненте дают цепную реакцию и являются причиной улучшения деятельности и свойств других компонентов, задействуют механизм мультипликативного эффекта. Если ранее компании для достижения высоких результатов в деятельности придерживались одной из конкурентных стратегий дифференциации или снижения издержек, то компании с инновационной бизнес-моделью должны придерживаться одновременно двух стратегий, ставить задачу добиться и дифференциации, и снижения издержек. В качестве стратегических направлений улучшения и создания инновационных бизнес-моделей можно выделить следующие: совершенствование механизмов взаимосвязи звеньев ЦСЦ бизнес-модели; инновационный подход в изменении компонентов бизнесмодели; инновационный подход в совершенствовании механизмов взаимосвязи компонентов бизнес-модели; совершенствование механизмов взаимосвязи в сети создания ценности; традиционный способ создания новой ценности; инновационный способ создания (использования) ранее известной ценности; 106

инновационный способ создания инновационной ценности. Инновационные бизнес-модели позволяют создать новые рынки, неохваченные конкурентами, с высокой прибылью. Практические аспекты построения инновационной бизнес-модели и этапы стратегического плана создания инновационных бизнес-моделей производственными компаниями страны будут рассмотрены нами в следующем параграфе. 3.2 Практические аспекты построения инновационных бизнес-моделей производственных предприятий страны На сегодняшний день собственники и управляющие промышленными предприятиями имеют широкий выбор направлений стратегического развития с целью повышения результативности бизнес-модели. Выбранный ими путь повышения результативности может быть как высокоэффективным или же не оправдать вложенные средства, если для решения выбраны не актуальные для деятельности предприятия вопросы, или же объектом изменения выбраны не те компоненты бизнес-модели. В данном случае результаты построения новой бизнес-модели могут не оправдать вложенные средства. Учитывая вышеизложенное, важным являются вопросы определения необходимости изменения бизнес-модели и определения компонентов (направлений), требующих изменений. Диагностика бизнес-модели и ее компонентов с помощью рекомендуемого нами инструмента позволит выявить проблемные компоненты бизнес-модели и определить направления программы построения более эффективной бизнес-модели. Затруднительным вопросом для руководителей компаний является определение момента, когда именно необходимо изменить бизнес-модель. Для этого необходимо провести диагностику и ответить на следующий вопрос: Находится ли бизнес-модель вашей компании в состоянии застоя в течение последних лет? Если ответ положителен, то это значит, что компания ограничена в возможности расти. Алгоритм диагностики и проектирования бизнес-модели промышленного предприятия состоит из следующих шагов: - Определение целей организации. Прежде чем менять бизнес-модель компании, нужно определить цель компании и понять, насколько существующая бизнес-модель компании соответствует этим целям; - Диагностический этап. Анализ и оценка эффективности действующей бизнес-модели и ее компонентов с помощью рекомендуемого нами аналитического инструмента диагностики. Анализ отклонения фактического состояния бизнес-модели от желаемого (нормированного) служит определению компонентов, которые требуют внимания и улучшения; - Планируемый этап. Определение плана мероприятий по разработке новой бизнес-модели согласно направлению развития организации путем изменения отдельных компонентов бизнес-модели или бизнес-модели в целом; 107

- Организационный этап. Перепроектирование старых/проектирование новых составных компонентов или же бизнес-модели в целом, а так же механизмов взаимосвязи компонентов бизнес модели. Определение необходимых ресурсов, разработка систем мотивации и переобучения сотрудников; - Реализация плана построения новой бизнес-модели; - Контрольный этап. Оценка эффективности новой бизнес-модели на основе положительного стоимостного разрыва, т.е. разницы между ранней стоимостью компании с действующей бизнес-моделью и его новой стоимостью, которая будет достигнута после внедрения новой бизнес-модели. Определив «болевые точки» бизнес-модели, необходимо разработать план мероприятий по устранению причин неэффективности компонентов бизнесмодели. Создание и реализация инновационной бизнес-модели на наш взгляд состоит из следующих пяти этапов. На первом этапе компаниям необходимо определить потребности реального потребителя как источника будущей прибыли. Для этого отечественным предприятиям необходимо формировать информационную базу, так как «успех создания бизнес-модели зависит от информации, которая поступает в процесс принятия решения корпорации» [21 с.355]. Развивать тесные взаимоотношения с клиентами, что позволит более точно определить их потребности и способы их удовлетворения. Информационная база данных о предпочтениях потребителей может формироваться как в сотрудничестве с клиентами, так же в сфере логистики и в отделе закупки ресурсов [32 с.24]. В концепции бизнес-модели меняется роль отдела маркетинга, который траснформируется из отдела по продвижению товара/услуги на рынок в модератора новой бизнес-модели. Определив потребности клиентов, предприятиям необходимо приступать к поиску путей наилучшего или нового способов их удовлетворения. На наш взгляд, идея является основополагающим элементом в поисках новых способов удовлетворения, так как новые бизнес-идеи порождают новый продукт и новую структур бизнес-модели. Внутренним источником идей должны стать сотрудники каждого звена организации. К примеру, японские промышленные предприятия достигли высокого качества и производительности работы в 60-х гг. с созданием кружков качества, которые обеспечили внутриорганизационные горизонтальные и вертикальные связи, вовлекающие в решение вопросов управления качеством, как руководителей, так и рядовых сотрудников; а корейская производственная фирма Samsung Electronics с 1999 года ежегодно проводит корпоративную конференцию «Инновация Ценности», где сотрудники делают презентации проектов по инновации ценности, лучшие из которых воплощаются в жизнь, а их авторы поощряются. Для создания новой бизнес-модели в компаниях страны должно быть налажено тесное взаимодействие между разными отделами и работниками, как единая команда, осведомленная и воспринявшая цель своей совместной работы, 108

коллектив должен действовать как единое целое. Нужно сформулировать новую роль для внутреннего развития персонала, они должны стать интеграторами и системными архитекторами, собирать элементы, которые приведут к созданию новой бизнес-модели. Менеджеры должны содействовать творчеству, новаторству, проявлению инициативы сотрудников. Среди причин неэффективной бизнес-модели и нереализованности многих инноваций отечественных компаний ‒ это замкнутость и ограниченность в коммуникации сотрудников отделов НИОКР, маркетинга с сотрудниками других отделов, отсутствие единства в работе; не способность адаптироваться к технологическим изменениям отрасли в связи с недостаточностью активов. Но при создании команды разработчиков идей менеджерам нужно придерживаться следующего принципа периодического расформирования [114, 139], т.к. с течением некоторого времени члены команды вступают в зону комфорта и не выдают существенных результатов по использованию инновационного подхода в построении бизнес-модели. Внешним источником идей по созданию инновационных бизнес-моделей, на наш взгляд, может стать популярный на сегодняшний день краудсорсинг (от англ. «croudsourcing» ‒ источник «толпа»), когда посредством информационных технологий поиск путей решения задач бизнеса передается многочисленной группе людей, за счет которого стоимость и время, необходимые для решения задач снижаются. Краудсорсинг активно используется в создании нового продукта, в решении производственных задач. В качестве примера можно привести Сбербанк России, который постепенно и всесторонне улучшает качество и оперативность предоставляемых услуг путем создания контента «Биржа Идей», где каждый желающий в лице потребителей и сотрудников могут оставить свои предложения и идеи по улучшению процессов и продуктов организации. Помимо рекомендуемых нами источников идеи, можно использовать источники, приведенные в таблице 3.4. Если Стрекалова Н.Д. в качестве источников идеи приводит в основном данные получаемые из внешней микросреды организации, то Друкер П.‒ данные получаемые из внешней макросреды. На втором этапе нужно определить сегмент рынка, куда будет предоставлена ценность. Существуют два направления создания новой ценности, исходя из особенностей выбранного сегмента рынка. При наличии потребности на определенную ценность больших групп потребителей, отрезанных от рынка, в связи с тем, что существующие способы удовлетворения их потребности дороги, либо продукты/услуги труднодоступны [32 с.25], [142], нужно использовать в создании бизнес-модели разрушительные инновации5.

«разрушительные инновации» ‒это инновации, которые подрывают деятельность фирм конкурентов.

109

Например, шведская компания по производству мебели IKEA сумела распознать группу потребителей, чьи потребности не были учтены другими субъектами рынка, или же не было уделено им достаточного внимания. Таблица 3.4 ‒ Источники новых идей Авторы

П. Друкер Н.Д. Стрекалова Неожиданное событие для предприятия - Отзывы потребителей; или отрасли (успех, неудача, внешнее - Продукция, выпускаемая событие); конкурентами; - Неконгруэнтность – несоответствие - Мнения работников торговли, между реальностью, какая она есть на сбытовых агентов; самом деле, и нашими представлениями - Различные публикации из газет, о ней («такая, какой она должна быть»); журналов, публикации - Нововведения, основанные на правительства, местной потребности процесса (недостатки и администрации города, района; «слабые места», которые могут и - Идеи, зародившиеся в должны быть устранены); социальных службах или - Внезапные изменения в структуре некоммерческих организациях; отрасли или рынка; - Архивы патентного бюро; - Демографические изменения; - Исследовательские лаборатории - Изменения в восприятиях, настроениях и университеты. и ценностных установках; - Новые знания (как научные, так и ненаучные). Примечание ‒ составлено автором по источникам [115], [30 с.99]

Источники идей

С того момента IKEA обслуживает потребителей, отдающих предпочтение низкой цене, а не высокому уровню сервиса, используя концепцию самообслуживания. В огромных магазинах IKEA демонстрируется каждое изделие, которое она производит, в секциях подобным комнатам, поэтому потребитель может легко увидеть и разобраться во всем, не прибегая к помощи декораторов и продавцов консультантов. Разработка собственной, недорогой и готовой к сборке мебели позволила избежать компании зависимости от производителей. Склады товаров расположены по соседству с выставочными залами, что позволяет покупателям самостоятельно погрузить и доставить товары в необходимую точку. IKEA предоставляет ряд дополнительных услуг, как наличие игровых площадок для детей в магазине, удлиненный рабочий день магазина [23 с.72], которые копируются другими компаниями, в т.ч. и отечественными. Форма пирамиды доходов населения страны является основным фактором, на который необходимо обратить внимание при изменении компонента «ценность» бизнес-модели. Учитывая данный фактор можно определить ассортимент предлагаемой ценности. Например, Nike предлагает более широкий ассортимент спортивной одежды в США, нежели в Таиланде; Nokia предлагает телефоны с различными комбинациями программного обеспечения 110

и функции для потребителей Японии, США, Бразилии. Есть и исключения из этих правил. Есть компании, которые не меняют компоненты бизнес-модели. Такие компании, как McDonalds, Haribo, Starbucks не адаптируют бизнесмодель к местному рынку, а выбирают рынки, соответствующие их бизнесмодели [32 с.27]. Несмотря на то, что выпуск индивидуализированной продукции для компании с крупносерийным производством дорогостоящая и сложная задача, однако некоторые компании успешно решают ее. Сборочная линия лимузинов компании Mercedes выпускает автомобили, спроектированные по индивидуальным заказам совместно с покупателем. На третьем этапе производителям необходимо составить план разработки и реализации бизнес-модели по созданию новой ценности. Определить необходимые ресурсы и их поставщиков, звенья цепочки создания ценности, выполняемые самостоятельно и выводимые на аутсорсинг, экономическую модель. На четвертом этапе необходимо определить в действующей бизнесмодели компоненты, которые требуют изменений, и те компоненты, которые должны остаться неизменными путем сравнения новой (спроектированной) бизнес-модели с действующей бизнес-моделью. Реализация новой бизнес-модели осуществляется на пятом этапе, где так же определяется механизм выхода ценности на рынок, т.е. новые методы распространения товаров или услуги. Организации со сложившимися целями, связями, нормами, ценностями противостоят внедрению инновационной бизнес-модели. Наиболее распространенными причинами, препятствующими разработке и внедрению новой бизнес-модели являются недостаточность средств, нехватка опыта и времени, и отсутствие доступа к необходимым ресурсам. Многие компании, несмотря на наличие ресурсов и технологии, внедрение новой бизнес-модели ассоциируют со следующими рисками: - риски потерь нынешних потребителей; - растрачивание ресурсов компании; - ухудшение отношений с партнерами; - нанесение ущерба бренду нынешней ценности; - размывание стратегических целей и разрушение корпоративной культуры. Внедрению новой бизнес-модели в компании препятствуют различного рода барьеры, создающие препятствия нововведениям. Информационные барьеры. В большей степени уникальные позиции открывают для себя новые компании, хотя данные позиции в принципе были и прежде доступны, но были упущены из виду существующими игроками. Объяснение тому дает теория доминирующей логики, согласно которой в процессе обработки информации, поступающей из внешней среды, организации могут пропустить ту, которая не соответствует их действующей бизнес-модели, но могла бы способствовать созданию более эффективной бизнес-модели. Так 111

же и обязательства, данные работниками и местным сообществам, подавляют способность руководителей действующих предприятий эффективно реагировать на технологические вызовы промышленности. Одним из барьеров является конфликт между бизнес-моделью, действующей на данный момент при существующих технологиях и необходимостью внедрения развивающихся «разрушительных» технологий («разрушительных инноваций»). Так как новшества на какое-то время сбивают функционирование организации, требуют изменения ее функций, структуры, финансовых затрат, различного рода ресурсов. По словам В. Чанг «Компаниям трудно забыть знания и навыки, которые им принесли успех в прошлом, но которые уже ничего не значат на сегодняшний день» [116]. Менеджеры часто противостоят проведению экспериментов, которые могут угрожать текущей деятельности компании [117]. Разработка новой бизнес-модели, встречается с барьерами со стороны социальных групп, как внутренних, так и внешних лиц, заинтересованных в результатах деятельности компаний. Внедрение новой бизнес-модели затрагивает интересы каждой группы, и их интересы абсолютно не совпадают с целями собственника и между собой. К основным социальным трудностям, сопровождающим большинство нововведений, относятся пассивность и инертность работников, недостаток квалифицированных и заинтересованных кадров. Создание инновационной бизнес-модели требует учета: - затрат времени и усилий определенных групп людей; - принятия от должностных лиц решений, связанных с дополнительной ответственностью и риском; - трудностей управления производством и коллективом; - усилий по обретению новых знаний и навыков. Причинами сопротивления со стороны социальных групп являются боязнь ухудшения положения, уменьшения доступа к важной информации и ключевым ресурсам [115 c.286]. С экономической точки зрения новые бизнес-модели непривлекательны [53 с.250], так как прибыль на начальном этапе их реализации низкая, и они требуют дополнительных инвестиций и активов, которых у фирмы может не быть в наличии. Учитывая вышеназванные барьеры, мы считаем, что главное в управлении бизнес-моделью для отечественных компаний является сохранение баланса между стабильностью и развитием, инновациями и рисками. Принимая это во внимание, предлагаем создавать инновационную бизнес-модель, внедряя нововведения в компоненты бизнес-модели постепенно, исходя из выявленных проблем и возможностей компании. Как было указано нами выше, для преодоления информационных барьеров необходимо создавать информационные сети, для преодоления социальных барьеров необходимо вовлекать сотрудников в процесс разработки и реализации бизнес-моделей, в процесс генерации новых идей в этом направлении. Для преодоления барьера 112

со стороны социальных групп руководству необходимо провести разъяснительную работу: развеять страх и неведения сотрудников о новой бизнес идее, о строящейся бизнес-модели и ее преимуществах, о роли и обязанности каждого сотрудника в этом деле, о вознаграждении сотрудников и т.д.; внедрять более действенные системы мотивации сотрудников, чтобы они активно способствовали созданию новой бизнес-модели. Общеизвестны несколько рейтингов инновационных компаний мира (таблицы 3.5-3.7), каждый из которых составляется по своей методике. Американский журнал Forbes составляет рейтинг наиболее инновационных компаний мира (The World's Most Innovative Companies), основанный на оценке инвесторов, которые определяют, какие компаний являются сегодня наиболее инновационными и будут в будущем. Место компании в рейтинге определяется по показателю «инновационная премия», показывающая насколько рыночная стоимость компании превышает ее реальную стоимость. Эта разница отражает ожидаемый инвесторами рост (доход) от инновационной деятельности (новых продуктов/услуг, рынка). Так же критериями отбора при составлении рейтинга компаний были показатели: рыночная капитализация более 10 млрд. долл. США, затраты на научные исследования и разработки не менее 2,5% от выручки, наличие публичной отчетности как минимум за последние 7 лет [118]. Thomson Reuters IP Solutions (подразделение Thomson Reuters) ежегодно составляет рейтинг Топ-100 лучших мировых новаторов, учитывая только патентуемые ими изобретения, на основе интегрального показателя рассчитанного с учетом следующих критериев как: - общее число патентов; - число подтвержденных патентов (за год); - широта географического охвата патентов; - цитируемость информации о патентованных изобретениях в литературе [119]. В качестве показателя инновационности бизнес-модели [114 с.21] приводит количество новых брендов. Например, Компания Apple, занимается разработкой, производством и продажей персональных компьютеров, мобильных телефонов и цифровых музыкальных устройств, являющихся брендом (MacBook, Ipod, Ipad и IPhone). В период с 1 января 2010 по 31 декабря 2012 г. компанией Apple было запатентовано 3347 уникальных изобретений, японскими компаниями Canon и Toyota Motor Corporation 22 958 и 21 761 изобретений соответственно, американской компанией General Electric ‒ 8 644, южно-корейской компанией LG Electronics – 30 342 изобретений и т.д. [119]. Бостонская консалтинговая группа с 2005 г. составляет рейтинг 50 инновационных компаний мира путем опроса руководителей компаний из разных стран. Топ-50 за 2013 год был составлен по итогам опроса более 1500 руководителей высшего звена. Методика расчета данных основывалась на следующих показателях: рост доходов и прибыли, общая прибыль акционеров и расходы на научные исследования и разработки [120]. 113

Таблица 3.5 ‒ Рейтинги наиболее инновационных компаний мира 2013 года от Forbes* Рейтинг 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Компания Salesforce.com Alexion Pharmaceuticals VMware Regeneron Pharmaceuticals ARM Holdings Baidu Amazon.com Intuitive Surgical

Страна США США США США

Специализация ПО и программирование Биофармацевтика ПО и программирование Биофармацевтика

Великобритания Китай США США

Полупроводники Компьютерные услуги Интернет-ретейлер Медицинское оборудование и товары Интернет-ретейлер Личный уход

Rakuten Япония Natura Cosmeticos Бразилия Примечания 1 источник [121] 2 *- указана первая десятка компаний из 100

Основываясь на анализе этих материалов можно сделать выводы о том, что, компании с инновационной бизнес-моделью должны отвечать следующим критериям: - приносить прибыль выше среднеотраслевого уровня для всех заинтересованных в ее деятельности субъектов. Согласно Й. Шумпетеру ожидание сверхприбыли ‒ главная движущая сила принятия нововведений; - повышать рыночную стоимость компании; - не менее 2,5% совокупного дохода направлять на научные исследования и разработки, приносящие результаты в виде запатентованных изобретений, новых брендов. Инновации в бизнес-модели должны сопровождаться высокоэффективностью, таким способом определенная доля новой стоимости может быть передана потребителю в виде снижения цены ценности, что в свою очередь повысит объем продаж и оборачиваемость активов. Еще одна особенность инновационных бизнес-моделей ‒ низкая цена предлагаемого продукта в сочетании с высокими технологиями производства (таблица 3.8). Так же стоит отметить рост воздействия клиентов на получение ценности компанией, которая проявляется в участии потребителей в разработке востребованной ценности, в снижении издержек предприятия путем возложения на самостоятельное выполнение после производственных процессов. Таким образом, ценность, полученная от новой, более эффективной бизнес-модели достается не только компании, но так же покупателям в виде продукции нового качества с высокой потребительской ценностью, поставщикам ‒ в виде снижения транзакционных издержек и т.д. 114

Таблица 3.6 ‒ Топ-100 лучших мировых новаторов 2013 года от Thomson Reuters* Рейтинг 1. 2. 3. 4.

Страна США Швейцария США США

5. 6.

Компания 3M Company ABB Abbott Laboratories Advanced Micro Devices Air Products Alcatel-Lucent

Altera

США

Analog Devices

США

Apple

США

10.

США Франция

Специализация Химическая Производственная промышленность Фармацевтический Полупроводники и электронные компоненты Химическая Электроника, информационные технологии Полупроводники и электронные компоненты Полупроводники и электронные компоненты Электроника, информационные технологии Химическая

Arkema Франция Примечания 1 источник [119] 2 *- указана первая десятка компаний из 100

Таблица 3.7 ‒ Рейтинг 50 инновационных компаний мира в 2013 году от BCG* Рейтинг 1.

Компания Apple

Страна США

Sumsung

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Google Microsoft Toyota Motor IBM Corp. Amazon.com Ford Motor BMW General Electric

Южная Корея США США Япония США США США Германия США

Специализация Электроника, информационные технологии Технологии и телекоммуникации Технологии и телекоммуникации Технологии и телекоммуникации Автомобилестроение Технологии и телекоммуникации Интернет-ретейлер Автомобилестроение Автомобилестроение Производство электротехнического оборудования

Примечания 1 источник [120] 2 *- указана первая десятка компаний из 50

Конечные результаты инновационных бизнес-моделей могут иметь более высокий научный, технико-технологический, организационный, методический, социальный, экономический уровень, отличаться высокой степенью совершенства, обеспечивая ускорение научно-технического и социального прогресса. 115

Инновационная бизнес-модель может быть конкурентным преимуществом и создать барьеры, если она достаточно дифференцирована, т.е. данный способ ведения бизнеса не был ранее использован на практике, и ее трудно воспроизвести действующими или новыми участниками рынка [122]. Успешные бизнес-модели становятся примером для подражания конкурентам и ее инновационность ‒ это вопрос времени. Известно, что новая бизнес-модель компании может быть построена дублированием бизнес-моделей существующих на рынке успешных компаний путем покупки права на бизнесмодель (франчайзинг) или же путем подражания ей. Одним из издавна известных путей является франчайзинг, покупка прав на воспроизведение разработанной ранее известной, прибыльной бизнес-модели, когда франчайзер предоставляет франчайзи целую систему ведения бизнеса. Дублирование бизнес-модели на основе франчайзинга распространено в таких сферах малого бизнеса, как сфера питания (кафе, фаст-фуд), гостиничный бизнес. Во втором случае компании, занимающиеся одним видом деятельности, стараются копировать практику построения и реализации бизнес-модели у лидирующих на рынке компаний. Но вероятность того, что конкурент сможет скопировать бизнес-модель будет меньше единицы (0,8-0,9). Другой путь ‒ использование в деятельности компании «открытых инноваций». Открытая бизнес-модель ‒ это бизнес-модель компании, которая в осуществлении деятельности опирается на инновации других компаний. H.Chesbrough считает необходимым больше средств вкладывать в деятельность с высокой отдачей, задействовать механизм «изобретено в другом месте, но здесь коммерциализировано». При открытых бизнес-моделях проблема создания необходимой ценности решается сетью партнеров [123]. Их преимуществами являются открытие доступа к новым рынкам, информации, знаниям и ресурсам, которые повышают производительность и инновационную активность, и другие возможности участников сети. Недостатками открытых бизнес-моделей являются утрата информационного преимущества партнеров, дополнительные затраты на поддержания связей. Инновационные бизнес-модели, содержащие инновации в нескольких компонентах бизнес-модели будет сложнее скопировать конкурентам. Их шансы на успех копирования при инновациях в двух компонентах будут равны 0,9*0,9=0,81, а при инновациях в трех компонентах еще больше снизятся 0,9*0,9*0,9=0,73 и т.д. Бывают случаи, когда некоторые элементы компонентов «факторы внутренних возможностей», «цепочка создания ценности» с инновационным содержанием со временем могут отделиться от основной компании не только как аутсорсинговые компании, но и как новые бизнес платформы. Например, ключевым фактором роста компании «General Motors» было создание бизнес платформы OnStar, которая со временем отделилась как отдельная платформа и запустила дополнительные виды услуг. 116

Существуют факторы, препятствующие копированию бизнес-модели [116 с.269]: 1. Реализация бизнес-модели может потребовать систем, процессов и активов, которые трудно приобрести; 2. Наличие степени непроницаемости бизнес-модели, затрудняющее воспроизведение ее конкурентами, достаточно подробно понять, как бизнесмодель может быть реализована, какие ее элементы на самом деле являются источником дохода; 3. Наличие уникальных ресурсов, как бренд, организационная система, сеть партнеров, которые требуют больших затрат и не так легко копируемы. Факторы, приводящие к изменению бизнес-модели. У Чан Ким и Р. Моборн причины, приводящие к изменению стратегии компании и соответственно бизнес-модели, видят в чрезвычайно целеустремленном лидере или же в серьезном кризисе [113 с.50]. С этим нельзя не согласиться, так как уникальные стратегические позиции часто не совсем очевидны, и поиск этих (удачных) позиций требует дальновидности управляющего. Стоит добавить, в большинстве случаев новые возможности открываются благодаря переменам внешней среды, как кризиса, так и прогресса. С развитием общества возникают новые потребности и новые группы потребителей, разрабатываются новые технологии, новые виды оборудования и информационные системы, появляются новые товары, развиваются новые каналы их распределения. Внешними факторами, способствующими возникновению инновационных бизнес-моделей, так же являются глобализационные тенденции, стирающие границы между странами и регионами, экономический климат и промышленные преобразования, изменчивость условий поставщиков, появление Интернета так же создало новые наиболее эффективные способы обмена информацией и совершения операции. Скорость и направления изменений вышеназванных факторов требуют адаптивного изменения бизнес-модели. По мнению Adrian J. Slywotzky и David J. Morrison [47 с.14] дисфункциональность ‒ трения, неэффективность, и несоответствие между агентами (цепочками) сети создания ценности ‒ немаловажный фактор, требующий изменения бизнес-модели. В отличие от существующих компаний отрасли «новички» оказываются значительно оперативными в реагировании на проявления вышеназванных факторов, в разработке инновационной бизнес-модели, поскольку им не приходиться принимать компромиссных решений в отношении своей деятельности. Новые компании с инновационной бизнес-моделью не рассматриваются зрелыми компаниями как потенциальные конкуренты до тех пор, пока те не начнут присваивать прибыль и расширять долю рынка. С другой стороны из-за устоявшейся структуры, огромных размеров зрелые компании менее подвижны в создании инновационных бизнес-моделей. 117

Таблица 3.8 ‒ Отличия традиционных и инновационных бизнес-моделей Традиционные бизнес-модели

Инновационные бизнес-модели Ценность Базисная ориентация ‒ продукт. Базисная ориентация ‒ клиент. Производство и реализация качественной Большое количество разработок или внедрений продукции/предоставление качественных нововведений-продуктов/новых услуг, высокая услуг динамика обновления портфеля продукции Ключевые ресурсы Максимум материальных ресурсов. Максимум интеллектуальных активов Рабочая сила требует сокращения затрат (компетенций) ‒ преобладание на него. нематериальных активов (лицензии, патенты, У каждого сотрудника отдельные рабочие авторские права, бренд); места, в большей степени Персонал, является носителем компетенций. И индивидуализированная работа. их командная организация. ЦСЦ (процессы) Повторяющаяся операционная Высокая доля работ креативного труда. деятельность выполняется самой Короткий срок разработки и выведения на компанией. рынок новой продукции. Высокий уровень автоматизации производства. Затраты Затраты на НИОКР низкие или вообще Большая доля затрат на НИОКР, приобретение отсутствуют. лицензий, патентов, ноу-хау. Наличие фонда Выбор между стратегиями развития инициативных разработок. дифференциации и низких издержек. Реализация одновременно стратегии дифференциации и снижения издержек. Барьеры Невысокие барьеры входа в отрасль Высокие барьеры входа в отрасль Организационно-правовые формы, организационная структура Традиционные организационно-правовые Облачные предприятия, сетевые предприятия с формы: акционерные общества высокой гибкостью. (корпорации). Проектная, сетевая, виртуальная Иерархическая, линейно-функциональная организационные структуры. организационные структуры. Экономическая модель Среднеотраслевой уровень прибыли Прибыль выше среднеотраслевого уровня и высокая рыночная стоимость компании Факторы рынка Конкуренты рассматриваются как Открытость ‒ взаимовыгодное сотрудничество противники, и ведется с ними борьба в и вовлечение контрагентов в процесс существующем рынке. повышения создаваемой и присваиваемой Акцент на удовлетворение бизнес-моделью ценности отрасли. существующего спроса потребителей. Совместное создание новых, свободных от конкурентов рынков. Создание нового спроса потребителей и его удовлетворение. Примечание ‒ составлено автором

118

Для создания инновационных бизнес-моделей компаниям обрабатывающей отрасли страны необходимо проводить работу в тесном сотрудничестве с правительством и научными организациями. Так как государство определяет социально-экономические, инновационные направления стратегического развития страны, создает благоприятный инвестиционный, инновационный климат, развивает инфраструктуру, осуществляет финансирование. Такие проблемы как низкая производительность труда, неразвитый маркетинг, низкое качество продукции/услуг, непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе, роли образования и подготовки персонала, роли информации и данных, длительные сроки освоения новой продукции должны быть решены на уровне самой организации. Научные организации являются источником инновационно-технологических новшеств, помогают воплотить в жизнь идеи бизнес структур, касающиеся разработки инновационной ценности и других инноваций. Производственным предприятиям страны необходимо повысить эффективность бизнес-моделей. Эффективные бизнес-модели – это бизнесмодели, повышающие производительность ресурсов производства, эффективность транзакций, тем самым приводящие к большему экономическому эффекту. Эффективные бизнес-модели ‒ это бизнес-модели, нацеленные на оптимизацию системы функционирования компании, конкурентоспособность производимой продукции с учетом требований внешней среды. Разработка эффективной бизнес-модели является недостаточной для обеспечения конкурентного преимущества, данная бизнесмодель, скорее всего, будет прибыльной, но не даст длительных конкурентных преимуществ, поэтому на следующем этапе им необходимо создавать инновационные бизнес-модели. По нашему мнению, стратегический план развития предприятий обрабатывающей промышленности Казахстана, нацеленный на создание эффективных, инновационных бизнес-моделей должен состоять из следующих последовательных трех этапов: 1. Повышение операционной эффективности за счет улучшения и использования внутренних резервов (активов) компании; 2. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет внешних источников путем улучшения взаимосвязей с партнерами; 3. Повышение инновационной активности, поскольку инновационные бизнес-модели в поисках путей дальнейшего улучшения появляются на базе конкурентоспособных предприятий. 1. Повышение операционной эффективности Повышение эффективности бизнес-модели на первом этапе должно быть произведено методами снижения издержек путем технического перевооружения, а в последующих этапах ‒ совершенствованием методов управления. Объектом (оптимизации) улучшения должны стать не отдельные 119

объекты и функции, а бизнес-модели компании и ее компоненты с учетом факторов внешней среды. Повышение операционной эффективности менеджерами необходимо достигать путем привлечения персонала в процесс оптимизации бизнеспроцессов, генерации новых идей, создания команды единомышленников, что требует новых подходов к управлению человеческим капиталом, способствующим переходу неявных знаний в явные; повышению интеграции их деятельности, так как, чем меньше разрыв бизнес-процессов между отделами, тем короче продолжительность операционного (производственного) цикла. Так же необходимо определить и устранить элементы компонентов бизнес-модели, которые излишне повышают затраты, но при этом не создают ценность, а порой даже снижают ее. Организация планирования должна быть основана на децентрализации планирования, идти «снизу вверх» и быть передана руководителям отделений, тогда производственные цели и планы отделений формулируются самими отделениями, а центральные отделы стратегического планирования берут на себя разработку основных показателей компании в целом и координацию планов. При таком подходе разработка стратегического плана основывается не на абстрактных умозаключениях, а на знании реалий рынка и операционной деятельности. По данным [30 с.35] около 2/3 американских компаний в планировании используют подход «снизу вверх», 1/3 планируют на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» практически отсутствует. Сопротивление консервативных работников, заинтересованных в сохранении действующей бизнес-модели нужно будет преодолеть путем внедрения современной, действительно мотивирующей системы стимулирования труда и вовлечения персонала в процесс разработки и реализации инновационной бизнес-модели. Основными путями повышения операционной эффективности являются автоматизация бизнес-процессов и совершенствование системы управления с помощью современных концепций (технологий, инструментов, методов, систем менеджмента), как бенчмаркетинг, шесть сигм, реинжиниринга бизнеспроцессов (BPR), всеобщее управление качеством (TQM), точно в срок (Just-intime), бережливое производство (lean production), кайдзен, система менеджмента качества, интегрированная система качества. У каждой концепции управления есть особенности и специфика, но они имеют сходства в следующих принципах (приложение Д): - ориентация на потребителя; - повышение эффективности и рентабельности за счет выпуска качественной продукции без дефектов и устранении лишних потерь; - долгосрочные, взаимовыгодные отношения с поставщиками, основанные на доверии; 120

- вовлечение персонала всех подразделений и всех уровней на решение вопросов по улучшению качества ценности, процессов и управления. Вышеперечисленные принципы коррелируют с основными компонентами бизнес-модели. Данные принципы были известны и ранее, но как показывают результаты анализа параграфа 2.2, отечественные компании не придерживаются их, не внедряют современные управленческие технологии. Это свидетельствует о том, что бизнес-процессы организации не реагируют на требования рынка и потребителей, что в свою очередь является причиной низкого уровня доверия к ним. Необходимость широкого внедрения международных технических стандартов было озвучено Главой государства еще в послании народу 2006 года «Новый Казахстан в новом мире». С целью активизации внедрения систем менеджмента и технологий управления в соответствии с пунктом 18 Плана мероприятий Правительства РК по реализации ГПФИИР Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы разработана Программа по техническому регулированию и созданию инфраструктуры качества в РК на 2010 - 2014 годы, направленная на развитие системы технического регулирования и обеспечения единства измерений, включая совершенствование работ в области стандартизации, аккредитации, оценки (подтверждения) соответствия, систем менеджмента, метрологии и информационного обеспечения работ в указанных направлениях [124]. Одним из целевых индикаторов программы является увеличение количества предприятий, внедривших и сертифицировавших СМК с 2035 до 5000 предприятий к 2014 году. Отсутствие широкомасштабного внедрения систем менеджмента качества обусловлены длительностью процедуры внедрения и большими финансовыми затратами. Согласно данным [125] одной из проблем развития технического регулирования и инфраструктуры качества является «Низкая заинтересованность отраслей в разработке и внедрении государственных стандартов, незаинтересованность предприятий во внедрении систем менеджмента». Если рассматривать АСУ, то на мировом рынке больше сотни ERPсистем. Казахстанские компании внедряют зарубежные, и в основном более доступные по цене российские продукты такие, как Epicor-Scala, Галактика [148] и IFS AB,SAP AG, Oracle, Microsoft Business Solutions. Число компаний, внедривших ERP-системы в стране, не достигает и ста, в основном это компании государственного сектора, нефтегазовой промышленности, банковского сектора, транспорта и энергетики, такие как «КазМунайГаз», «Международный аэропорт Алматы», АО «Казахтелеком», «Казахстан темир жолы», Народный Банк Казахстана. Среди предприятий обрабатывающей отрасли можно назвать АО «Алюминий Казахстана», Аксуский завод ферросплавов, АО «Соколово-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение», Корпорация «Акцепт», АО «Феррохром», Raimbek Group, НАК «Казатомпром», Компания «Майкл Уилсон и Партнеры», 121

АО «Ульбинский металлургический завод», АО «Трансстроймост». Факторами, сдерживающими повсеместное внедрение автоматизированных систем управления на отечественных предприятиях являются высокая стоимость (около 150–450 тыс. долл. США) и большие сроки внедрения. С целью увеличения производительности и повышения конкурентоспособности предприятий промышленности в приоритетных секторах экономики страны была принята программа «Производительность 2020», разработанная в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 года № 958 «О ГПФИИР Республики Казахстан на 2010-2014 годы. Программа «Производительность 2020» направлена на совершенствование применяемых предприятиями управленческих и производственных технологий, модернизацию (техническое перевооружение) действующих и создание новых конкурентоспособных производств путем предоставления долгосрочного лизингового финансирования, предоставления инновационных грантов, внедрения современных управленческих и производственных технологий (технологий, повышающих экономическую эффективность предприятия, в том числе автоматизированных систем управления, международных стандартов управления, Lean, кайдзен и др.). Критериями, предъявляемыми к участникам программы «Производительность 2020» являются предприятия: - реализующие и (или) планирующие реализовать инвестиционные проекты в приоритетных отраслях экономики; - финансово устойчивые (положительная кредитная история, отсутствие налоговой задолженности и др.); - имеющие комплексный план инвестиционного проекта, предусматривающий следующие показатели: финансовая окупаемость, повышение производительности труда в два раза, конкурентоспособность продукции [126]. Если учесть, что многие производственные предприятия сектора «Производство продуктов питания» были в 2008-2009гг. убыточны и имели обязательства, то это не позволяет им стать участниками данной программы. В целях расширения и обновления производственных мощностей в обрабатывающей промышленности применим японский опыт осуществления стратегии «переноса» зарубежных технологий. Замену изношенных основных средств нужно стимулировать опережающим ростом инвестиций в основной капитал, направляемых на новые технологии, обеспечивающие сбережение ресурсов. 2. Повышение конкурентоспособности предприятий Согласно правилу ромба М. Портера основу конкурентных преимуществ страны составляют следующие признаки: условия для факторов производства, характер спроса, наличие родственных и поддерживающих отраслей, устойчивая стратегия, структура и соперничество [23 с.220]. Наша страна имеет такие базовые факторы производства как природно-сырьевые ресурсы и 122

трудовые ресурсы, но для повышения эффективности бизнес модели нужны специализированные факторы, которые привлекают крупные и долгосрочные инвестиции. Основными направлениями улучшения бизнес-модели должны стать логистика, нематериальные активы, информационные технологии. Исчерпав внутренние источники повышения эффективности бизнесмодели, нужно активизировать внешние, совершенствовать и оптимизировать межорганизационные процессы. Нужно отойти от традиционных путей выстраивания взаимоотношений, нужны новые, мобильные формы, такие как облачные, сетевые, которые повышают адаптивность организации. В повышении эффективности бизнес-модели центральной компании должны участвовать и компании-партнеры. По мнению некоторых исследователей, компании, основанные на использовании в производстве высоких технологий, процветают в большей степени в составе сетевых организационных структур, нежели в организации с традиционной иерархической структурой. Чаще всего каждая компания является составляющей сети с позиции поставщика, производителя обеспечивающего логистику или сбыт. Основными установками при создании конкурентоспособных предприятий с эффективной бизнес-моделью должны стать следующие: 1. Создание тесных отношений с потребителями и поставщиками с целью уменьшения транзакционных издержек и упрощения их осуществления, повышения степени прозрачности путем исключения информационной асимметричности, разделения рисков между центральной фирмой и ее поставщиками, которые позволят повысить эффективность бизнес-модели и ее конкурентоспособность; 2. Построение и развитие стратегических партнерских отношений с теми предприятиями, которые обладают преимуществами специализации с целью восполнения недостающих компонентов бизнес-модели (инновационнотехнологические центры, научные и образовательные организации, аутсорсинговые и сервисные компании и т.д.). Для восполнения недостающих элементов нужны ресурсосберегающие технологии, финансы компонента «факторы внутренних возможностей», тем самым возможно сближение технико-технологического уровня компаний к уровню мировых конкурентоспособных компаний; 3. Формирование интеграционных механизмов взаимоотношений с компаниями аутсорсинговых услуг с целью повышения конкурентоспособности стержневых компетенций; 4. Учитывая технологическое отставание, и как следствие низкую эффективность производства, маленькую долю наукоемкой продукции необходимо повышение конкурентоспособности за счет партнерства с сильнейшими зарубежными компаниями в сети создания ценности, что откроет доступ к новой информации, новым ресурсам (в особенности нематериальным активам), обмену знаниями, усилению власти и контроля, повышению инновационной активности. Расширять закуп патентов, лицензии, технологий. 123

Более тесные и долгосрочные партнерские отношения компаний повышают степень доверия, усиливают взаимную поддержку. Построение партнерских отношений с иностранными компаниями обеспечит импорт экономического роста; 5. Переход компании конкурентов от противоборства к сотрудничеству позволит создать конкурентные преимущества, которые компания не смогла бы добиться в одиночку в снижении рисков и затрат, расширении каналов сбыта, осуществлении совместного маркетинга и совместных инноваций. Построение успешных стратегий сотрудничества с конкурентами позволит снизить время выхода новой ценности на рынок, повысить производительность, качество ценности, конкурентоспособность по сравнению с другими игроками рынка. Например, сотрудничество компаний Sony и Samsung в разработке жидкокристаллических телевизоров позволило извлечь и улучшить позиции на рынке для каждой из них; создание альянса AIM (Apple, IBM, Motorolla) в производстве микропроцессоров с целью повышения конкурентоспособности против доминирующих на рынке компаний конкурентов Microsoft и Intel. Сотрудничество конкурентов позволит достичь следующих целей: расширить емкость существующих рынков, создать новые рынки, эффективно использовать ресурсы, улучшить конкурентные позиции фирм. У одной компании могут быть преимущества в маркетинговой деятельности, тогда как у другой ‒ в проектировании и производстве ценности, и конкурирующие компании, комбинируя их, могут построить более прибыльную бизнес-модель, повысить синергетический эффект, и в будущем инновационную активность. Сотрудничество позволит так же разделить риски и затраты, необходимые для радикальных инноваций, связанных с неопределенностью. В стране существуют факторы, сдерживающие развитие партнерства, такие как отсутствие культуры информационной открытости, недостаток доверия между субъектами экономической деятельности. Создание Таможенного союза между Казахстаном, Россией и Беларусью, и подписание 29 мая 2014г. Договора о Евразийском экономическом союзе откроет возможности отечественным производителям для развития партнерства и обеспечения повышения эффективности бизнес-моделей, восполнить недостающие компоненты или же приобрести более конкурентоспособные компоненты. По мнению экспертов, Евразийский экономический союз откроет перспективы для создания промышленных коопераций, крупных совместных производств, формирования общих рынков. Увеличение открытости экономики, создание благоприятных условий для иностранных инвестиций, устранение препятствий для создания партнерств повысит конкурентоспособность отечественных компаний. Правильность выбора нами интеграционных стратегии развития в целях повышения эффективности бизнес-моделей для отечественных компаний подтверждаются и высказываниями российских ученых Б.Н. Кузыка, В.Ю. 124

Яковца, которые [127] приводят следующие характерные черты постиндустриальной парадигмы: интегральный социокультурный строй, движущие силы развития общества ‒ кооперация, сотрудничество, толерантность. «Конкурентоспособность отдельной страны зависит от склонности ее промышленности к инновациям и модернизации» [45 с.206]. Улучшив экономический аспект деятельности компании, который определяет и стимулирует инновационную составляющую, нужно переходить к следующему этапу. 3. Повышение инновационной активности Внешняя среда организации связана со следующими угрозами: - ускорение изменений внешней среды ‒ современные рынки являются изменчивыми, а технологические инновации прогрессируют очень быстро при сокращении «длительности жизненного цикла поколений техники (технологий) и технологических укладов» [128]; - развитие гибкой автоматизации, роботизации и интеллектуализации производства; - наличие большого объема информации, сокращение сроков устаревания знаний; - наличие антиглобалистских тенденций, постоянный рост потребностей в разнообразных, качественных товарах/услугах. Учитывая вышеназванные угрозы, так же то что «машинная технология уступила место интеллектуальной технологии» [127 с.15] необходимо компаниям развивать свойства, позволяющие создать инновационные бизнесмодели: - внедрение принципов стратегического управления, позволяющие предвидеть долгосрочные тенденции изменения факторов внешней среды и своевременно адаптироваться к ним; - повышать степень быстрой адаптивности бизнес-модели к внешним изменениям, путем выстраивания тесных взаимоотношений с клиентами и партнерами. Необходимо инновационное обновление не только производимых ценностей, производственных технологий, но и бизнес-моделей; - выигрывает агент, быстро анализирующий и оперирующий информацией. Поэтому необходимо создавать информационную сеть, обеспечить непрерывную обработку потока информации и приобретать информационную квазиренту; - создавать сети взаимосвязей с научно-исследовательскими, образовательными, консультационными организациями; развивать стимулы и инфраструктуру трансферта знаний, путем увеличения затрат на НИОКР; - развивать и применять передовые ИКТ, т.к. их значимость растет с каждым днем. ИКТ стирают границы между странами, формируя глобальное рыночное пространство, тем самым расширяют границы деятельности 125

организации, способствуют развитию коллективного разума с помощью краудсорсинга; - создавать инновационные товары, т.к. предприятия во многих отраслях уже не смогут продавать стандартные изделия в огромных количествах, полагаясь на экономию масштаба, стабильные рынки и технологии. Будут высоко цениться товары, которые уникальны, обладают индивидуальностью. «Кластер эпохальных нововведений будет реализован в больших волнах базисных инноваций, связанных со становлением седьмого Кондратьевского цикла в 50‒60-е годы ХХІв.» [127 с.47]. К этому времени наша страна должна освоить и укрепить навыки создания инновационных бизнес-моделей; благодаря инновационным бизнес-моделям повысить гибкость и индивидуализацию производства; реализовать пятый, шестой технологические уклады. Выполнение этой миссии будет возложено на поколение 20-х годов, которых необходимо обучить креативному мышлению, умению осуществлять эффективные инновации, строить партнерские взаимоотношения. Согласно прогнозам Арнольда Тойнби творческим центром в скором будущем будут не только Европа и европеизированная Америка, а так же Индия, Китай, Япония и Россия. Учитывая близкую географическую расположенность Индии, Китая, Японии и России, при построении партнерских отношений в разработке инновационных бизнес-моделей акцент на бизнес партнеров данных стран с экономической точки зрения будет более предпочтительным. Развитие инноваций, построение эффективной инновационной системы является одним из важнейших стратегических направлений развития страны. В целях реализации которой были приняты ряд стратегий (Стратегия индустриально-инновационного развития на 2003 – 2015 годы), программ (Программа по формированию и развитию национальной инновационной системы Республики Казахстан на 2005 – 2015 годы, ГПФИИР на 2010 – 2014 годы, Программа по развитию инноваций и содействию технологической модернизации на 2010 – 2014 годы) и законопроектов (Закон «О государственной поддержке инновационной деятельности», закон «О государственной поддержке индустриально-инновационной деятельности»). За последние десять лет были созданы такие элементы инновационной системы, как Национальный инновационный фонд, 8 технопарков, специальная экономическая зона «Парк инновационных технологий», 11 отечественных и зарубежных венчурных фондов [129]. Благодаря этим мерам формируется инновационная модель национальной экономики, где немаловажную роль играет инновационная бизнес-модель компании. Создание благоприятных условий для разработки и реализации инновационных бизнес-моделей представителям бизнеса, тем самым обеспечение инновационного развития экономики страны требует осуществления правительством следующих мероприятий: - повысить уровень образования, креативности и инновационной направленности системы профессионального образования [130]; 126

- повысить привлекательности труда в сферах научного, конструкторского, инженерного корпусов для омоложения кадров, привлечения талантливой молодежи; побуждать их искать и находить новые подходы и пути решения задач инновационного развития; - стимулировать интеграцию науки, бизнеса и высшей школы, создавать условия для развития новых организационных форм их сотрудничества; - развивать национальную стратегию инновационно-технологического партнерства в рамках ЕАЭС, научные контакты, сотрудничество и обмен знаниями. Компании могут создать конкурентные преимущества путем создания инновационной бизнес-модели. Для этого необходимо, во-первых, строить «клиентоориентированные» стратегии. Совсем недавно менеджерам было рекомендовано определив их внутренние «ключевые компетенции», по которым они превосходят конкурентов и осваивать рынки, где они могли бы быть предложены. Данный подход был ориентирован на внутренние возможности фирмы. В концепции бизнес-модели акцент смещается во внешнюю среду, активизируется видение фирм, как адаптироваться к изменениям предпочтений клиентов. Очевидно, что бизнес-модели, не создающие ценность для клиентов, не могут создавать ценность и для самой фирмы. Во-вторых, возрастает роль открытости бизнес-модели и сети партнеров. Путем создания информационной системы с партнерами в сети создания ценности компании определяют тенденцию изменений внешней среды; как воспринимать и внедрять инновации из разных источников (потребительского сектора, поставщиков, внутренних источников). В-третьих, в условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков необходимо по-новому оценить изменение конкурентных преимуществ. Создание «временных» конкурентных преимуществ приносит прибыль до тех пор, пока конкуренты не достигнут таких же преимуществ, или же не изменится рынок. И вновь, начинается поиск новых конкурентных преимуществ, где победу одержат не крупные предприятия над малыми как было прежде, а динамичные над менее динамичными на изменение ситуации. Таким образом, инновационная бизнес-модель ‒ это уникальный способ ведения бизнеса, путем использования инновационного подхода в совершенствовании ее компонентов и их взаимосвязей между собой, являющееся источником конкурентных преимуществ и долгосрочной прибыли выше среднеотраслевого уровня. На наш взгляд создание инновационной бизнес-модели должно включать следующие этапы: определение «неявной» потребности потребителя, выбор сегмента, составление плана разработки бизнес-модели, выявление компонентов действующей бизнес-модели, нуждающихся в изменении, и реализация новой бизнес-модели. Но прежде необходимо провести диагностику действующей бизнес-модели. Производственным компаниям страны, прежде чем разрабатывать инновационные бизнес-модели необходимо, во-первых, повысить 127

операционную эффективность за счет максимального использования внутренних источников ценности и упразднения элементов излишних затрат; во-вторых, повысить конкурентоспособность компании, восполнив недостающие компоненты бизнес-модели за счет внешних источников, т.е. путем улучшения взаимосвязей с партнерами. После чего приступать к созданию инновационной бизнес-модели. 3.3 Разработка предложений по совершенствованию управления бизнес-моделями Анализ статистических данных и хозяйственной практики предприятий кондитерской промышленности Казахстана позволил нам разработать ряд конкретных предложений по дальнейшему совершенствованию управления бизнес-моделями. В РК созданы благоприятные условия для ведения бизнеса. Так, позитивно влияющими факторами внешней среды на результаты деятельности кондитерских фабрик страны являются: - стабилизация экономической ситуации в стране в целом; - упрощение процедур регистрации собственности, предприятий, улучшение защиты прав инвесторов, низкие налоговые ставки; - рост платежеспособности и переориентация населения на приобретение качественной продукции; - рост емкости рынка кондитерских изделий, увеличение спроса на эту продукцию, в особенности на высокотехнологичные кондитерские изделия и шоколадные наборы. Вместе с тем, существуют и некоторые трудности, связанные с общей социально-экономической ситуацией в экономике страны: - сохранение региональных диспропорций в уровне жизни и покупательской способности населения [143]; - сильная ценовая конкуренция со стороны импортеров кондитерских изделий, на долю которых приходится около 40% отечественного рынка; - высокая доля импортируемого сырья в результате отсутствия или неразвитости местной сырьевой базы, ставящая производство и результаты деятельности предприятий в зависимость от конъюнктуры мировых рынков. Деятельность предприятий кондитерской промышленности помимо общеэкономических факторов зависит от мировых цен на такие ингредиенты, как какао-бобы, тростниковый сахар, орехи. Учитывая, что в структуре себестоимости наибольший удельный вес (70-80%) составляют исходные материалы, импортируемые из вне, на деятельность кондитерских предприятий может негативно отразиться недавняя девальвация; - низкокачественное отечественное сырье (молоко, патока); - недостаток квалифицированных кадров по кондитерским специальностям. 128

По итогам диагностики эффективности бизнес-моделей кондитерских компаний страны нами были получены результаты, которые представлены в таблице 3.9. Наиболее эффективной является бизнес-модель АО «Рахат», менее эффективна ‒ бизнес-модель АО «Баян Сулу», неэффективна ‒ бизнес-модель АО «Конфеты Караганды». Таблица 3.9 ‒ Результаты диагностики эффективности бизнес-моделей крупных производителей кондитерских изделий страны Бизнес-модель и ее компоненты Экономическая модель Ценность

АО «Рахат»

АО «Баян Сулу» Нуждается в улучшении Качественная, нуждается в продвижении Нуждается в улучшении

Эффективная Является брендом

Цепочка создания Эффективная ценности Факторы внутренних Эффективная возможностей Факторы рынка (потребители, Эффективная поставщики) Бизнес-модель в Эффективная целом Примечание ‒ составлено автором

АО «Конфеты Караганды» Нуждается в улучшении Нуждается в улучшении Нуждается в улучшении

Менее эффективна

Нуждается в улучшении

Менее эффективна

Нуждается в улучшении

АО «Рахат» ‒ это конкурентоспособная кондитерская компания с эффективной бизнес-моделью и годовым оборотом в размере 31,2 млрд.тг. (примерно 173 млн. долл. США) за 2013г. Компания продолжает расти благодаря высокому качеству своей продукции, увеличивает в портфеле кондитерских изделий шоколадные (подарочные) наборы в удобных пластиковых пеналах. В ближайшее время АО «Рахат» планирует наладить поставки кондитерских изделий в Южную Корею и Китай. По-нашему мнению, для дальнейшего роста АО «Рахат» необходимо строить инновационную бизнес-модель; повысить открытость действующей бизнес-модели, внедрять инновации в компонент «ценность» путем привлечения потребителей для создания новых кондитерских изделий, расширять ассортимент шоколадных изделий класса «премиум» с большой долей добавленной стоимости. Так как в стратегиях развития мировых производителей кондитерских изделий наблюдаются увеличение в ассортименте продукции изделий класса «премиум», производство высококачественных и безопасных для здоровья продуктов, то АО «Рахат» стоит внедрять инновации в компонент «экономическая модель» используя новые модели продвижения ценности потребителям, увеличивающие продажи и доходы. 129

АО «Рахат» расширяет границы компании на основе партнерских отношений. В ноябре 2013г. 79,83% находящихся в обращении акций компаний, выкупила ведущая корейская кондитерская компания Lotte Confectionery, известная на нашем рынке брендом «Choco Pie». Lotte Confectionery ‒ дочерняя компания пятого крупнейшего по величине конгломерата LOTTE из Южной Кореи. LOTTE Group состоит из 79 дочерних компаний с суммарным годовым оборотом в размере 75 млрд. долл. США за 2012г., ежегодно демонстрирует двузначный рост [90]. Данная сделка предоставляет АО «Рахат» стратегическую возможность продолжить экспансию в странах Центральной Азии и в рамках Евразийского экономического союза. Стратегической целью Lotte Confectionery является выход на рынки Казахстана и Центральной Азии. По словам президента компании Lotte Confectionery Йонг Су Кима «Мы планируем помочь бренду АО «Рахат» выйти на следующий уровень развития, сохраняя при этом высокое качество продукции с помощью научных разработок и технологий, а так же системы контроля качества, применяемых в Lotte Confectionery» [131]. Данный союз естественно приведет к внедрению новых моментов в менеджмент АО «Рахат». Учитывая данное событие в деятельности АО «Рахат», на наш взгляд, немаловажным будет привести в работе особенности корейского менеджмента, которые в скором будущем, возможно, будут менять ее бизнес-модель. Для предприятий Южной Кореи примером является японская модель управления компанией. Некоторые элементы менеджмента японских компаний широко используются в корейском менеджменте. Республика Корея является одним из самых развитых государств мира. Качество продукции, произведенной в этой стране, отвечает самым высоким стандартам, а технологии отличаются своей прогрессивностью и экологичностью [132]. Вместе с тем, корейский менеджмент имеет ряд отличий от японского: - корейскому менеджменту свойственная высокая гибкость, высокая степень приспособляемости к изменениям внешней среды: быстрое накопление зарубежного опыта, заимствование технологий, ноу-хау и эффективного их применения; - топ-менеджмент склонен к авторитаризму, концентрации власти на высшем уровне и единоличному принятию главных решений; высокая степень патернализма на предприятиях Кореи; - значительная доля крупных корейских компаний управляется членами семей, их основателями, поэтому собственность не отделена от менеджмента; наличие коллективизма, ассоциирующегося с семейственностью и клановостью; - иерархичность межличностных отношений, которая с одной стороны обеспечивает дисциплинированность рабочей силы и стабильность, а с другой стороны сдерживает инициативу и творческое мышление, карьерный рост. - работникам, унаследовавшим конфуцианскую трудовую этику, свойственны покорность, трудолюбие и дисциплинированность; в корейских 130

компаниях практика пожизненного найма более гибкая, по сравнению с японской и сотрудники свободно могут менять место работы; функции социальной защиты работников берут на себя компании; высокая квалификация ‒ залог совершенствования персонала на всех уровнях; - главный недостаток ‒ в своей деловой активности корейский менеджмент меньше, чем японский, думает о потребителе, тогда как умение торговать, заботиться о потребителе является характерной чертой японского менеджмента. Предприятия-конгломераты (чоболы) в Корее, благодаря крупным размерам, используют эффект экономии на масштабах производства. Учитывая вышеперечисленные особенности корейского менеджмента надо полагать, что АО «Рахат» станет непубличной частной компанией после выкупа представителями корейского бизнеса ее миноритарной доли. Для того чтобы сделать рекомендации по совершенствованию управления в двух других компаниях нами сделаны сравнения показателей бизнес-моделей АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» с ведущей компанией отрасли. Если в параграфе 2.3. при проведении сравнительного анализа эффективности бизнес-моделей АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» за базу сравнения были взяты среднеотраслевые показатели, то взяв за основу сравнения эффективную бизнес-модель АО «Рахат», можно определить потенциал роста (и стратегии развития) для двух других кондитерских фабрик. АО «Рахат» лидирует по эффективности следующих компонентов: - экономическая модель ‒ прибыль выше среднеотраслевого уровня; - ценность ‒ положительные темпы роста продаж, т.к. торговые марки являются брендом, соответственно большая доля рынка; - ЦСЦ ‒ самый короткий операционный цикл; - факторы внутренних возможностей ‒ высокая эффективность использования ресурсов; - факторы рынка (потребители, поставщики) ‒ минимальные размеры торговой кредиторской и дебиторской задолженностей. Исходя из результатов деятельности лидирующей в отрасли компании с эффективной бизнес-моделью АО «Рахат», нами были определены целевые индикаторы для двух других объектов исследования (таблица 3.10). Отечественные производители кондитерской продукции в основном специализируются на развесной продукции, тогда как продукция импортеров представлена в фасованном виде, а продукция АО «Рахат» как в развесном, так и в фасованном виде. Кондитерские изделия АО «Баян Сулу» по качеству и вкусовым параметрам являются конкурентоспособными по сравнению с подобной продукцией российских и других производителей СНГ, но требуют улучшения оформление и упаковка, механизм доставки ценности. По мнению потребителей продукции АО «Баян Сулу», компания старается имитировать продукцию АО «Рахат», выпустив серию подарочных и плиточных шоколадных изделий под торговой маркой «Казахстан», и другие схожие 131

кондитерские изделия, как рахат-лукум, печенье «Яблоко», арахисовые драже и т.д. Это обычная практика, когда бизнес-модель успешных компаний копируется конкурентами. Совет директоров АО «Баян Сулу» в начале текущего года, перенимая бизнес-модель АО «Рахат, приняло решение о создании сети филиалов в 14 регионах страны, что позволит предлагать продукцию по более доступным ценам, исключив оптовые фирмы. Несмотря на наличие системы менеджмента качества у АО «Баян Сулу» наблюдается рост значений показателей фондоемкости, продолжительности операционного цикла, которые свидетельствуют о неэффективном использовании оборудования, поэтому менеджерам необходимо принять меры по оптимизации производственных процессов, повышению оборачиваемости активов (приложение В). АО «Баян Сулу» нужно принять меры и сократить длительность оборота основных средств на 75 дней, нематериальных активов ‒ на 24 дня, прочих внеоборотных активов ‒ на 12 дней (таблица 3.10). Для повышения эффективности бизнес-модели необходимо обеспечить тесную связь сотрудников отделов, привлечь каждого участника для решения задач по повышению качества предлагаемой ценности, оптимизации бизнес-процессов, разработки нового продукта, методов доведения ее до потребителей. Управляющим необходимо совершенствовать работу с дебиторами АО «Баян Сулу», «отсекать» клиентов, которые несвоевременно оплачивают счета, и сократить длительность оборота дебиторской задолженности на 54 дней, совершенствовать структуру запасов, избавляться от запасов с длительным сроком оборачиваемости. Особое внимания менеджеры АО «Баян Сулу» должны уделить совершенствованию производственных процессов, здесь необходима автоматизация производственных процессов, внедрение современных технологий управления, которые позволят сократить длительность операционного цикла на 29 дней, и достичь желаемого уровня эффективности бизнес-модели АО «Рахат». Другая анализируемая компания ‒ АО «Конфеты Караганды» нуждается на наш взгляд в улучшении управление всеми компонентами бизнес-модели. Компании необходимо строить одновременно стратегию сокращения затрат и «клиентоориентированную» стратегию. Посредством ИТ необходимо определить мнения потребителей по отношению к выпускаемому ассортименту продукции, выяснить причины снижения спроса на выпускаемые ею кондитерские изделия, снять с линии производство продукции, не отвечающие их требованиям, повысить качество пользующихся спросом изделий, определить наиболее удобные для покупателей формы предоставления ценности. В регионах с более высокой платежеспособностью предлагать высокотехнологичные изделия, а в менее платежеспособных регионах ‒ изделия по более доступной цене. Анализ отзывов потребителей по интернет источникам о качестве кондитерских изделий АО «Конфеты Караганды» показывает их несоответствие запросам потребителей [133]. 132

Таблица 3.10 ‒ Отклонение показателей эффективности бизнес-моделей АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» за 2013 г. в сравнении с показателями АО «Рахат» Отклонение от показателей АО «Рахат»

Факт (2013г.) Компоненты бизнес-модели

Предлагаемая ценность Экономическая модель

Факторы внутренних возможностей

Потребители Поставщики ЦСЦ

Показатели АО «Рахат»

АО «Баян Сулу»

АО «Конфеты Караганды»

АО «Баян Сулу»

АО «Конфеты Караганды»

Темпы роста продаж, %

106

121

62,8

-43

Рентабельность продаж по чистой прибыли,% Управление денежными средствами, дней Управление запасами, дней Управление прочими оборотными активами, дней Управление основными средствами, дней Управление НМА, дней

4,3

2,3

2,1

-1,9

-2,2

27,7

23,7

1,5

4,0

26,2

87,9

78,0

78,7

9,9

9,2

15,2

3,3

8,4

11,9

6,8

82,3

157,1

85,4

-74,8

-3,1

0,7 2,0

25 14,1

1,1 24,3

-24,3 -12,1

-0,4 -22,3

5,1

58,9

71,1

-53,7

-65,9

4,4

17,1

119,2

-12,8

-114,8

132,5

161,3

151,3

-28,8

-18,8

Управление прочими внеоборотными активами, дней Управление дебиторской задолженностью, дней Управление кредиторской задолженностью, дней Продолжительность операционного цикла

Примечание ‒ рассчитано автором

Учитывая этот фактор, необходимо провести ребрендинг. Однако, в связи с уменьшением рентабельности основной деятельности вместо улучшения качества производимых кондитерских изделий АО «Конфеты Караганды» выбрала другую стратегию ‒ стратегию конгломератной диверсификации производства. Нерентабельность основной деятельности послужила причиной финансовой зависимости компании от заемных источников финансирования. Обычно, стратегия диверсификации принимается с целью компенсации убытков от одних видов деятельности за счет других (прибыльных). Но так как компании ограничены в ресурсах и не могут составить конкуренцию на рынках каждого из производимых продуктов, то поэтому в этом направлении необходима системная работа. Оптимизация ассортимента производимой кондитерской продукции, продажа менее прибыльных частей бизнеса позволят получить необходимые для развития денежные средства. 133

Функции отделов маркетинга, разработки и производства кондитерских изделий АО «Конфеты Караганды» должны быть реализованы совместно, модератором должен быть отдел маркетинга, предопределяющий для других отделов характеристики продукта, отвечающего ожиданиям потребителей. В целях повышения эффективности бизнес-модели АО «Конфеты Караганды» должны быть достигнуты следующие целевые индикаторы: - улучшение работы с дебиторами и сокращение длительности оборачиваемости дебиторской задолженности на 66 дней; - оптимизация ассортимента продукции, продажа менее прибыльных частей бизнеса, покрытие кредиторской задолженности и сокращение длительности оборачиваемости кредиторской задолженности на 115 дней; АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды» необходимо улучшить условия для работников с помощью материальных и нематериальных стимулов, чтобы они могли активно выдвигать идеи и вносить предложения по повышению качества процессов и продуктов компании, тем самым изменить технологии и методы принятия решений. На первом этапе им необходимо улучшить организацию труда, увеличить степень загруженности производственных мощностей, оптимизировать ассортимент, увеличить продукцию с высокой добавленной стоимостью в цене, активно продвигать свои торговые марки. Используя существующие внутренние возможности можно перейти к внешним возможностям, и тем, которые дает интеграция. Образование Евразийского экономического союза, обеспечивающее свободное перемещение товаров, ликвидацию таможенных пошлин, равные условия конкуренции вызовет необходимость повышения эффективности бизнес-моделей отечественных компаний, которым предстоит конкурентная борьба с кондитерскими производителями России и Беларуси. Производители кондитерских изделий России занимают около 88%, Беларуси около 65-67% продаж на территории своей страны [134], так же за последние годы растет их доля на внутреннем рынке РК. Сложно сказать смогут ли расширить свою деятельность отечественные компании в рамках ЕАЭС, учитывая, что рынок кондитерских изделий РФ насыщен, а продукция кондитеров соответствует самым высоким стандартам. В России действуют более 1 тыс. производителей кондитерских изделий, из них 25 являются крупными (Российский холдинг «Объединенные кондитеры», компания Nestle, ОАО «Марс», ОАО «Крафт Фудс Рус», ОАО «Кондитерское объединение «Россия», ОАО «КДВ ЯШКИНО», ОАО «Чипита СанктПетербург», ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский», ОАО «Славянка плюс», ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка», ОАО «АККОНД», ОАО «Брянконфи», ульяновский филиал ОАО «Кондитерское объединение «СЛАДКО» и др.). Поэтому они составляют весьма сильную конкуренцию для отечественных производителей кондитерской промышленности. Для разработки рекомендации по совершенствованию менеджмента для отечественных кондитерских предприятий обратимся к опыту передовых 134

предприятий российской кондитерской промышленности. Российский холдинг «Объединенные кондитеры» является владельцем акций кондитерских фабрик «Красный октябрь», «Бабаевский», «РотФронт». Холдинг с объемом продаж 1,3 млрд. долл. США по итогам 2012г. занимает 16-ю позицию в рейтинге Топ-100 крупнейших производителей кондитерской продукции мира. Имеет 19 фабрик и 17000 сотрудников. Производит широкий ассортимент продукции из 4000 наименований кондитерских изделий и занимает приблизительно 30% внутреннего рынка, так же обеспечивает поставки в США, Европу, Австралию, Израиль, страны СНГ и ряд государств Ближнего Востока [135]. Холдинг «Объединенные кондитеры» (бизнес-модель приведена в приложении Е) имеет содержательный, удобный в пользовании корпоративный сайт с исчерпывающей информацией о своей деятельности, как для потребителей, так и для партнеров. Перечислим некоторые особенности бизнесмодели холдинга «Объединенные кондитеры». У холдинга «Объединенные кондитеры» «клиентоориентированная» бизнес-модель, позволяющая производить продукцию высокого качества, как новых торговых марок, так и полюбившихся традиционных торговых марок. Компания является владельцем 11 брендов, занимается массовым и серийным производством кондитерских изделий, а так же предлагает уникальную услугу по изготовлению кондитерских изделий различных форм и размеров в персонифицированной упаковке по индивидуальным заказам, где потребитель может принять участие в разработке продукта. Заказ на данную услугу принимается через корпоративный сайт компании. Применение в деятельности ИТ, установка новых высоко-технологичных линий, а так же новейшие производственные технологии и инновационные разработки, автоматизация производственных процессов способствуют эффективному использованию ресурсов. В организации действует центр разработок и прикладных исследований, занимающийся разработкой новых видов продукции. Холдинг осуществляет жесткий отбор поставщиков, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе, партнеры, желающие о сотрудничестве заполняют на сайте компании электронную форму обратной связи для участия в тендере, на втором этапе проходят квалификационный отбор, где нужно предоставить пакет документов, и на последующем этапе участвуют в конкурсе на поставку сырья и упаковочных материалов. Компания «Объединенные кондитеры» имеет широкую дистрибуторскую сеть, а так же сеть фирменных магазинов в крупных городах РФ. Обзор кондитерской отрасли Республики Беларусь дал следующие результаты. Крупными предприятиями кондитерской промышленности Республики Беларусь являются: занимающий первое место по объѐмам производства СП ОАО «Спартак» (около 15%), второе место ОАО «Коммунарка» (12%), затем ОАО «Красный пищевик». Все три предприятия входят в состав Белорусского государственного концерна 135

пищевой промышленности «Белгоспищепром». Основным акционером с решающим правом голоса данных кондитерских предприятий с 2012г. является государство. В отличие от кондитерских предприятий РФ предприятия РБ имеют как ряд преимуществ, так и болевых точек. Перечислим их исходя из компонентов бизнес-модели. ЦСЦ и факторы внутренних возможностей. Предприятия Беларуси в конкурентной борьбе уступают субъектам России и Украины. Устаревшая технология и высокая степень износа ОПФ, превышающая 70%, не позволяют производить изделия высших сортов. Например, износ ОПФ в ОАО «Коммунарка» на начало 2013г. составил 72% [136]. Преимущества производителей ‒ в наличии необходимого сырья (сахар, молоко, мука) в стране по доступной цене, только какао-бобы импортируются. Ценность. Наблюдается снижение темпов роста производства предприятий РБ, при одновременном увеличении импортируемых кондитерских изделий. Если в 2010г. предприятия Беларуси занимали около 75% внутреннего рынка, а доля импортеров составляла 25%, то сейчас данные показатели составляют 60-65% и 35-40% соответственно. Стоит отметить инновационную активность производителей по данному компоненту в сотрудничестве с Научно-практическим центром Национальной академии наук Беларуси по продовольствию, направленную на производство продуктов нового поколения, обогащѐнных витаминами и минералами. В результате их сотрудничества разрабатываются инновационное продукты как витаминизированный шоколад, витаминизированный ирис, витаминизированный зефир, витаминизированные вафли и карамель, печение и пряники с клетчаткой. Факторы рынка. Кондитерские фабрики оптимизируют ассортимент производимой продукции, сокращая их вдвое. Несовершенство системы сбыта пытаются решить путем активизации маркетинговой деятельности, направленной на изучение предпочтений потребителей, на агрессивную политику продвижения продукции. АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды» для сохранения рыночных позиций в предстоящей конкурентной борьбе с производителями РФ и РБ необходимо осуществить вложения крупных инвестиций и тем самым: - усилить маркетинговую деятельность как модератора новой бизнесмодели; - регулярно выпускать новые, либо видоизмененные товары для удержания своих покупателей; - инвестировать средства на техническое обновление и перевооружение, на автоматизацию процессов производства, на технико-технологические инновации и разработки, направленные на улучшение и обновление кондитерских изделий; 136

- внедрять современные технологии управления, нацеленные на улучшение бизнес-процессов, устранение лишних потерь, снижение запасов; - учитывая ограниченность в ресурсах АО «Конфеты Караганды» необходим переход от противоборства к сотрудничеству с АО «Баян Сулу», что позволит улучшить результативность бизнес-модели путем снижения рисков и затрат, расширения каналов сбыта, осуществления совместного маркетинга и совместных инноваций, тем самым повысить свои позиции в конкурентной борьбе с кондитерами РФ и Беларуси. Однако, низкая рентабельность (3-5%) производства отечественных кондитеров непривлекательная для внешних инвесторов, а высокая стоимость заемных средств не позволяют кондитерским компаниям привлечь необходимые средства для реализации вышеназванных задач. На наш взгляд, создание инновационной бизнес-модели отечественными кондитерскими фабриками должно осуществляться в три этапа, как уже было рекомендовано производственным предприятиям страны в предыдущем параграфе данной главы. Кондитерским компаниям необходимо: - максимально использовать внутренние источники оптимизации, прежде всего используя потенциал сотрудников, уменьшить потери, повысить оборачиваемость активов, принять меры дисциплинирующие должников, выстраивать эффективную логистику; - осуществить капиталовложения на обновление основных средств, внедрение новейших управленческих технологий, автоматизацию производственных и непроизводственных процессов; - повышать открытость бизнес-модели, создавать партнерские планы сотрудничества, партнерские программы продвижения продукции на мировые рынки, совместно осуществлять научные исследования и разработки; повышать клиентоориентированность, вовлекать их в процесс разработки новой кондитерской продукции; - осуществлять брендинг, минимизировать ассортимент кондитерской продукции. Отечественные производители выпускают более 200 наименований продукции, тогда как зарубежные около 20 изделий известных марок. Акцентировать внимание на активах, создающих добавленную стоимость, как продукция премиум класса. Создание Евразийского экономического союза, предстоящее вступление Казахстана в ВТО требуют постановки и реализации целого комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и инновационной активности отечественных компаний путем создания инновационной бизнес-модели. Мероприятия, выполняемые на макроэкономическом уровне: - необходимо дальнейшее построение и развитие инновационной системы страны, акцентирующее внимание на инновационном развитии, где объектом инноваций являются не только инновационные продукты и процессы его изготовления, но и бизнес-модель компаний. Проводить информационно137

презентационные мероприятия среди бизнес субъектов по продвижению концепции инновационной бизнес-модели; - многие западные компании, исчерпав внутренние источники повышения операционной эффективности, перешли на новый уровень повышения эффективности своей деятельности, где объектом внимания и источником добавленной стоимости являются транзакционные издержки (операции между агентами в системе создания ценности). В связи с этим возрастает роль мобильности, открытости, адаптивности компаний, которые в свою очередь зависят от качества институтов и институциональной среды. Нуждаются в дальнейшем развитии рынок аутсорсинговых услуг и институтов, способствующих дальнейшему развитию инноваций; - так как важнейшим фактором повышения операционной эффективности, улучшения сотрудничества между партнерами являются информационные технологии, необходимо разработать программу широкомасштабного охвата всех субъектов элементами ИТ (доступ к Интернету, доступные системы автоматизации процессов, терминалов), повысить открытость рынка телекоммуникаций для конкуренции, что приведет к снижению транзакционных издержек; - необходимо глубокое изучение опыта разработки и построения инновационных бизнес-моделей успешных компаний, и заимствование их, с целью внедрения в хозяйственную практику страны. Перенимать этот опыт путем покупки франшиз, в связи с чем необходимо создавать условия для развития франчайзинговых отношений; - кроме налоговых льгот, и частичного финансирования затрат по внедрению систем менеджмента качества, нужны более действенные механизмы активизации широкого внедрения СМК, которые позволят сделать данную процедуру менее дорогостоящей. Необходима подготовка отечественных специалистов по внедрению СМК в ВУЗах страны и программ обучения современным технологиям управления; - миру известны бизнес-приложения СУП для малых и средних компаний, разработанные компанией SAP (Accelerated SAP), внедрение которых осуществляется в сжатые сроки и по низким затратам. Нужно полагать консалтинговые компании, действующие на сегодняшний день на рынке страны по внедрению АСУ, заинтересованы в продолжительности процесса внедрения АСУ как источника прибыли. В этой связи правительством должны быть приняты меры по активизации внедрения и распространения на рынок страны доступных по цене бизнес-приложений с короткими сроками внедрения. Меры, выполняемые на микроэкономическом уровне: - необходима активизация внедрения современных концепций управления, в частности внедрение систем менеджмента качества не только крупными предприятиями, но и представителями малого и среднего бизнеса, которая должна способствовать смене традиционного функционального подхода в 138

управлении к системному и процессному. Основными принципами должны быть ориентация на потребителя, вовлечение персонала на постоянное улучшение качества осуществляемых процессов путем совершенствования систем вознаграждения и мотивации, что позволит повысить качество продукции и производительность труда; - традиционные бизнес-модели при разработке стратегических планов развития исходят от внутренних возможностей развития. Однако, необходимо уже перевести акцент на внешнюю среду, прежде всего учитывать, растущие запросы потребителей, стараться повысить удовлетворенность потребителей, уменьшить удельное количество несоответствий и потерь долей рынка, потерь по гарантиям, по исправлениям; исходя из компонента «ценность» улучшать другие компоненты бизнес-модели, учитывая то, что внутренний спрос на товары подошел к фазе насыщения, и потребители уделяют все больше внимание качественным характеристикам и цене; - особенностью маркетинговой деятельности отечественных компаний является проведение маркетинговых исследований рынка через определенные промежутки времени, тогда как в компаниях с инновационной бизнес-моделью осуществляется непрерывный мониторинг изменения потребностей потребителей через каналы продаж посредством информационных технологий. В соответствии с полученными данными разрабатывается гибкий ассортимент продукции с периодической модификацией ценности. Следовательно, необходимо построение информационной сети для выявления изменений в предпочтениях потребителей, и других факторов, от которых зависит спрос потребителя. Улучшение прогнозирования спроса в свою очередь способствует точному определению объема закупаемых материалов, увеличению оборачиваемости, высвобождению оборотных средств и снижению потерь; - необходимо совершенствовать управление человеческими ресурсами путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия работников в деятельности компании, вовлекать их в процесс поиска путей постоянного улучшения бизнес-модели и ее компонентов, т.е. уникальных способов ведения бизнеса; - сегодня использование информационных технологий находится на элементарном уровне, их возможности используются не в полной мере. Предоставление услуг он-лай заказов и их обработка могли бы снизить потери по облуживанию заказов; он-лайн анкетирование позволит отслеживать тенденцию изменения потребности потребителей; наличие содержательного корпоративного контента ‒ снизить барьеры в построении отношений с контрагентами [140]; наличие внутренней локальной сети ‒ повысит оперативность внутренних процессов. Все выше перечисленное обосновывает всестороннее использование преимуществ ИТ; - требует изменения менталитет ведения бизнеса путем выстраивания тесных партнерских отношений с поставщиками и потребителями. Нуждается в прозрачности информация о каждой из сторон. Низкий уровень доверия 139

отечественных компаний партнеров по цепочке создания ценности, несогласованность их действий, нацеленность на извлечение сиюминутной прибыли являются причинами неэффективности результатов их совместной деятельности [141, 144]. Тогда как одной из особенностей новых бизнесмоделей является построение долгосрочных, надежных, доверительных отношений с контрагентами. Так, проведенный Andersen Consulting опрос показал, что стратегические контракты должны быть заключены сроком, как минимум на 10 лет, чтобы головная компания достигла устойчивого конкурентного преимущества [137]. Принимаемые решения менеджеров предприятий обрабатывающей отрасли должны быть с учетом долгосрочных перспектив. В стране в целях содействия развитию производственных предприятий разработаны и реализуются стратегия «Казахстан-2050», Стратегический план развития РК до 2020 года, Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы, ГПФИИР Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы, Программа «Производительность 2020». Компании, стремящиеся достичь долгосрочных результатов должны разрабатывать стратегические планы на длительный период, чтобы согласовать свою деятельность с работой Правительства и достичь более высоких результатов производственной деятельности, где приоритетной должна стать задача разработки и реализации эффективной, инновационной бизнес-модели.

140

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Бизнес-модель ‒ одна из новых концепций менеджмента, интерес к которой в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг. Значительная часть первых работ акцентировала внимание на бизнес-моделях компаний, занимающихся электронной торговлей. Позже термин «бизнесмодель» стал использоваться для анализа деятельности компаний различных отраслей. В литературе, посвященной концепции бизнес-модели, используются экономический, операционный, стратегический, интегрирующий, структурный, системный подходы, определяющие сущность бизнес-модели, исходя из тех аспектов деятельности компаний, на которые исследователи делают наибольший акцент. Данные подходы представляют своего рода иерархию. Переходя от одного уровня к другому, определение бизнес-модели становится более всеобъемлющим по отношению к отдельным аспектам деятельности компаний. Изучение литературных источников, посвященных концепции бизнес-модели, позволяет нам выделить еще два других подхода в определении сущности понятия «бизнес-модель»: бизнес-модель как инструмент менеджмента и бизнес-модель как способ ведения бизнеса компании. Бизнесмодель как инструмент управления позволяет менеджеру понять, анализировать, разрабатывать, и изменять в дальнейшем логику ведения бизнеса компании, создавая новую концепцию бизнеса. Бизнес-модель как инструмент управления в системе менеджмента позволяет собрать сведения о подконтрольном объекте, состоящем из компонентов, на основе которых можно принять решение и определить средства воздействия на его поведение. Согласно второму подходу, автором обосновывается положение о том, что бизнес-модель не только инструмент управления, но и технология ведения бизнеса путем формирования уникального способа создания ценности с помощью составляющих ее компонентов для получения прибыли. Уникальный способ создания ценности определяет бизнес-модель как объект инноваций. 2. Основными компонентами бизнес-моделей производственных компаний являются: предлагаемая фирмой ценность, цепочка создания ценности, факторы внутренних возможностей, факторы рынка в лице потребителей и поставщиков, и взаимосвязь с ними, а так же экономическая модель. Путем комбинации основных компонентов бизнес-модели, как классификационного признака, и различных их свойств была предложена таблица классификации типов бизнес-моделей, включающая более 4500 типов бизнес-моделей. Таблица классификации типов бизнес-моделей может быть использована в качестве инструмента менеджмента для построения и анализа действующей бизнес-модели, разработки и экспериментирования новой (будущей) бизнес-модели. 3. Использование на практике бизнес-модели как инструмента управления предполагает ее описание с помощью «визуальных» инструментов, которые предоставляют возможность визуально показать участникам бизнеса 141

особенности бизнес-модели компании в целом и ее компонентов. К «визуальным» инструментам относятся: комплексная таблица бизнес-модели, матрица системных характеристик бизнес-модели, канва бизнес-модели, концептуальная схема бизнес-модели. «Визуальные» методы схожи тем, что предлагают ряд компонентов, из которых строится бизнес-модель. Недостатком результатов анализа с помощью «визуальных» методов является их зависимость от таких субъективных факторов, как компетентность менеджера, навыки системного и стратегического видения, их приверженность стереотипам мышления, либо наоборот креативность ума, критического анализа. Что требует разработки методических основ аналитического инструмента диагностики бизнес-модели. 4. Представленный автором аналитический инструмент диагностики бизнес-модели ‒ это система финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-модели и ее компонентов, рассчитываемых на базе данных финансовых отчетностей. Данный инструмент применим для анализа эффективности бизнес-модели одной компании в динамике, так же в сравнительно-сопоставительном анализе двух или более компаний одной отрасли. Он позволяет провести анализ бизнес-модели и ее компонентов. 5. В обрабатывающей отрасли страны на фоне положительных тенденций роста объемов выпущенной продукции, увеличения производительности труда и (в определенные годы) фондоотдачи, существуют ряд проблем: падение доли продукции данной отрасли в ВВП страны, сокращение числа предприятий, снижение уровня их рентабельности, которая малопривлекательна для инвесторов; уменьшение численности занятых работников; увеличение степени износа основных средств и недостаточность инвестиций, как следствие низкий уровень обновления основных средств; низкий уровень инновационной активности. Сложившееся положение зависит от состояния уровня управления и это результат неэффективного управления. Перечисленные проблемы производственных компаний требуют совершенствования системы управления и разработки новой бизнес-модели. 6. Апробация разработанной таблицы классификации типов бизнесмоделей и аналитического инструмента диагностики бизнес-модели была осуществлена путем проведения анализа эффективности бизнес-моделей компаний кондитерской промышленности страны АО «Рахат», АО «Баян Сулу», АО «Конфеты Караганды». По итогам анализа показателей эффективности компонентов бизнес-моделей нами были выявлены компоненты, обусловливающие необходимость совершенствования системы менеджмента в данных аспектах деятельности. Среди объектов исследования наиболее эффективной является бизнес-модель АО «Рахат», чьи компоненты не нуждаются в изменениях. Затем следует бизнес-модель АО «Баян Сулу», показатели которой являются положительными, но имеют тенденцию к снижению. Нуждаются в улучшении управление компонентами 142

«экономическая модель», «фактор рынка-потребители», «цепочка создания ценности». Признана неэффективной бизнес-модель АО «Конфеты Караганды», где все компоненты нуждаются в улучшении. Тем самым, с помощью аналитического инструмента диагностики эффективности бизнесмодели были выявлены аспекты деятельности объектов исследования, на которые стоит обратить внимание менеджерам. 7. В современный период большое значение придается инновационным бизнес-моделям. Зарубежные компании, такие как Zara, Toyota, Nike, IKEA используют инновационные бизнес-модели и добиваются больших результатов. Согласно авторской трактовке, инновационная бизнесмодель ‒ это уникальный способ ведения бизнеса, путем использования инновационного подхода в совершенствовании ее компонентов и их взаимосвязей между собой, являющихся источником конкурентных преимуществ и долгосрочной прибыли выше среднеотраслевого уровня. Изучив опыт зарубежных компаний по разработке и реализации инновационных бизнес-моделей, мы предполагаем, что инновационные бизнесмодели могут быть созданы путем внедрения инноваций в один из выявленных нами пяти компонентов, либо путем создания новых механизмов взаимосвязи данных компонентов между собой. 8. Компании с инновационной бизнес-моделью должны отвечать следующим критериям: приносить прибыль выше среднеотраслевого уровня для всех заинтересованных в ее деятельности субъектов, повышать рыночную стоимость компании, не менее 2,5% совокупного дохода направлять на научные исследования и разработки, приносящие результаты в виде запатентованных изобретений и новых брендов. 9. Анализ положительных и отрицательных аспектов инновационных бизнес-моделей западных компаний, позволил выявить следующие стратегические направления улучшения действующих бизнес-моделей и создания инновационной бизнес-модели: - совершенствование механизмов взаимосвязи звеньев ЦСЦ бизнесмодели; - применение инновационного подхода в изменении компонентов бизнесмодели; - применение инновационного подхода в совершенствовании механизмов взаимосвязи компонентов бизнес-модели; - совершенствование механизмов взаимосвязи в сети создания ценности; - применение традиционного способа создания новой ценности; - применение инновационного способа создания (использования) ранее известной ценности; - применение инновационного способа создания инновационной ценности. 10. Для предприятий обрабатывающей промышленности страны создание инновационной бизнес-модели включает несколько этапов, таких как: определение «неявной» потребности потребителя; выбор сегмента рынка; 143

составление плана разработки бизнес-модели; выявление компонентов действующей бизнес-модели, нуждающихся в изменениях; и реализация новой бизнес-модели. Но прежде необходимо провести диагностику действующей бизнес-модели. Стратегический план развития предприятий обрабатывающей промышленности, нацеленный на создание эффективных, инновационных бизнес-моделей должен состоять из следующих последовательных трех этапов: 1. Повышение операционной эффективности за счет улучшения и использования внутренних резервов (активов) компании; 2. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет внешних источников путем улучшения взаимосвязей с партнерами; 3. Повышение инновационной активности, так как инновационные бизнес-модели в поисках путей дальнейшего улучшения появляются на базе конкурентоспособных предприятий. Таким образом, производственным компаниям страны, прежде чем разрабатывать инновационные бизнес-модели, необходимо повысить операционную эффективности за счет максимального использования внутренних источников, затем повысить конкурентоспособность за счет внешних источников путем улучшения взаимосвязей с партнерами, после чего приступать к созданию инновационной бизнес-модели. 11. По итогам диагностики эффективности бизнес-моделей кондитерских компаний были разработаны рекомендации по повышению эффективности их бизнес-моделей с учетом предстоящей конкуренции с субъектами в рамках ЕАЭС и на основе изучения опыта компании с инновационной бизнес-моделью Mars Inc. Таким образом, формирование инновационной бизнес-модели предприятий кондитерской промышленности может послужить важнейшим опытом для других производственных предприятий и внесет свой вклад в динамическое развитие всей национальной экономики.

144

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана «СТРАТЕГИЯ «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 г. // http://www.akorda.kz/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 2 Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы // http://www.invest.nauka.kz/law/strategy.php (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 3 Азимбекова А.К. Разработка и внедрение эффективных бизнес-моделей – путь к индустриально-инновационному развитию // Материалы международной научно-практической конференции «Социально-экономическая и индустриально-инновационная модернизация Казахстана: проблемы и перспективы». ‒ Алматы, 2012 ‒ ч.1.‒ С.263-268. 4 Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики.‒ 2009. ‒ № 2 (30).‒ С.95-105. 5 Morris M., Schindehutte M., Allenc J. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. ‒ 2005. ‒ № 58. ‒ Р.726-735. 6 Stewart D.W, Zhao Q. Internet marketing, business models, and public policy // Journal Public Policy Mark. ‒ 2000. ‒ № 19. ‒ Р.287-296. 7 Mayo M.C., Brown G.S. Building a competitive business model // Ivey Business Journal. ‒ 1999. ‒ № 63(3). ‒ Р.18-23. 8 Afuah A., Tucci С. Internet Business Models and Strategies. ‒ Boston: McGraw Hill, 2003.‒ 480 р. 9 Weill P., Vitale M.R. Place to Space: migrating to e business models. ‒ Boston: Harvard Business School Press, 2001.‒372 р. 10 Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch.L. Clarifying business model: origins, present, and future of the concept // Communications of AIS. ‒ 2005. ‒ Vol. 15.‒282 р. 11 Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. ‒ 288 с. 12 Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель – ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. – 2010. – № 01 (09). – С.6-15. 13 Котова В.А. Теоретические и методические основы реструктуризации бизнес-модели промышленного предприятия: пред проектная стадия: автореф. ... канд.экон.наук.: 08.00.05. ‒ Самара, 2009. – 184 с. 14 Slywotzky A.J. Value Migration. How to Think Several Moves Ahead of the Competition. ‒ Boston (MA): Harvard Business Review Press, 1996.‒ 336 р. 15 Chesbrough H. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. ‒ Harvard Business School Press, 2006.‒ 272 р. 145

16 Teece David J. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. ‒ 2010. ‒ № 43. ‒ Р.172-194. 17 Zott Ch., Amit R. Business Model Design: An Activity System Perspective // Long Range Planning. ‒ 2010. ‒ № 43. ‒ Р.216-226. 18 Шаталов А.И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы: автореф. … канд.экон.наук.: 08.00.05. ‒ СПб: Издательство Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2010. – 24 c. 19 Chesbrough H., Rosenbloom R.S. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-Off Companies // Industrial & Corporate Change. ‒ 2002.‒№11 (3).‒ Р.529555. 20 Zott C., Amit R., Massa L. The business model: Recent developments and future research // Journal of Management. ‒2011‒ № 37(4). ‒ Р.1019-1042. 21 Chesbrough H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning. ‒ 2010. ‒ № 43. ‒ Р.354-363. 22 Amit R., Zott C. Value Creation in e-Business // Strategic Management Journal.‒ 2001.‒ № (22) 6-7.‒ Р.493-520. 23 Портер М., Э. Конкуренция / пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 608 с. 24 Антропов М.С., Белолипецкий В.Г., Коростылева И.И. Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний // http://www.msu.ru/projects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2.pdf/ (последний доступ к ресурсу 15.06.14г.). 25 McDonald's History. Travel Through Time With Us! // http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/mcdonalds_history_timeline.ht ml/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 26 Beresford K. European patents for software, E-commerce and business model inventions // World Patent Information. ‒ 2001.‒ № 23(3). ‒ Р.253-263. 27 Seddon P. B., Lewis G. P., et al. The Case for Viewing Business Models as Abstraction of Strategy// Communications of the Association for Information Systems. ‒ 2004. ‒№ 13.‒ Р.427-442. 28 Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация // http://www.finexperttraining.ru/index.php?ID=152&articleID=358/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 29 Baden-Fuller C., Demil B., Lecoq X., MacMillan I. Editorial / Long Range Planning. ‒ 2010. ‒ № 43. ‒ Р.143–145. 30 Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2013. – 352с. 31 Doumeingts G., Ducq Y. Enterprise modelling techniques to improve efficiency of enterprises // Production Planning & Control. ‒ 2001.‒ № 12.‒ Р.146163. 146

32 Slywotzky A. et.all. Are you enjoying globalization yet? The surprising implications for business // Journal of business strategy. ‒ 2006.‒ VOL. 27 (4).‒ Р.23-32. 33 Horowitz A.S. The real value of VARS: resellers lead a movement to a new service and support // Mark. Comput.‒ 1996. ‒№ 16(4). ‒ Р.31-36. 34 Markides C. A dynamic view of strategy // Sloan Manage Review. ‒1999.‒ №40 (3).‒ P.55-63. 35 Linder J.C., Cantrell S. Changing business models: Surveying the Landscape. ‒ Chicago: Institute for Strategic Change, Accenture, 2000.‒ 15 p. 36 Hamel G. Leading the revolution. ‒ Boston (MA): Harvard Business School Press, 2001.‒ 352 р. 37 Маркова В. Д. Бизнес-модель: сущность и инновационная составляющая / Проблемы современной экономики. ‒2010. ‒ № 2 (34). // http://www.m-economy.ru/ (последний доступ к ресурсу 20.05.14г.). 38 Mason K., Spring M. The sites and practices of business models // Industrial Marketing Management.‒ 2011.‒ 40.‒ Р.1032-1041. 39 Бекетова О.Н. Реструктуризация предприятий пищевой промышленности на основе эталонной бизнес-модели: автореф. … док.экон.наук.: 08.00.05.‒ Саратов, 2013.‒ 42 с. 40 Magretta J.Why business models matter // Harvard Business Review, May 2002.‒ Р.86-92. 41Betz F. Strategic business models // Eng. Management.‒2002.‒ № 14(1).‒ P.21-27. 42 Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review.‒2008.‒ № 12.‒ Р.51–59. 43 Osterwalder A., PigneurY. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. ‒ USA, New Jersey: Published by John Wiley & Sons, Inc., 2010.‒ 282 p. 44 Milgrom P., Roberts J. Complementarities and Systems: Understanding Japanese Economic Organization // Estudios Economicos.‒1994.‒ № 9(1).‒ Р.3-42. 45 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. ‒ М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. ‒ 715 с. 46 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с. 47 Slywotzky A.J., Morrison D.J. Pattern thinking: A strategic shortcut // Strategy & Leadership.‒ 2000.‒ № 28 (1).‒ Р.12 -17. 48 Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms.‒ Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, May, 2004. ‒ 40 р. 49 Zwicky, F., Wilson, A. New methods of thought and procedure: Contributions to the symposium on methodologies. ‒ Springer, Berlin, 1967. ‒ 338 р. 147

50 Корешков О.В. Аутсорсинговая бизнес-модель как инструмент обеспечения конкурентоспособности современной предпринимательской структуры в российской экономике: автореф. … канд.экон.наук.: 08.00.05. ‒ Москва, 2013. ‒ 23 с. 51 Chaffey D. E-business and e-commerce management: strategy, implementation, and practice / 4th ed.‒ Financial Times Prentice Hall, 2009. ‒ 798 р. 52 Денисов Д. Многоуровневый Даг. Разговор с главой Amway // Бизнес журнал. ‒ 2010. ‒ № 10. ‒ С.29-35. 53 Rita Gunther McGrath. Business Models: A Discovery Driven Approach // Long Range Planning.‒2010. ‒ № 43.‒ Р.247-261. 54 Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления // http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2627 / (последний доступ к ресурсу 20.03.14г.). 55 Вашакмадзе T. Сравнительный анализ бизнес-моделей компаний // http://bankir.ru/tehnologii/s/sravnitelnyi-analiz-biznes-modelei-kompanii-10003024/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 56 Азимбекова А.К. Факторный анализ бизнес-модели компаний // Вестник Университета «Туран».‒2014.‒ №1 (61). – С.112-115. 57 Туктарова Ф.К. Монография. Сравнительный тактический анализ экономического развития организаций. ‒ Пенза, 2008. ‒ 195 с. 58 Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации. На пути к обществу, основанному на знаниях.‒Москва: Весь мир, 2004. ‒ С.115-141. 59 Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. / 11-е изд., испр. и доп. ‒ М.: Новое знание, 2005. ‒ 651 с. 60 Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: тория и практика / 2-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 1024с. 61 Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Финансы и Кредит: учеб. пособие ‒ М.: Издательство РИОР, 2009. ‒ 288с. // http://financeedu.ru/proizvodstvenniy-ifinansovyi-tsikl/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 62 Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник. ‒ М.: ИНФРА-М, 2006. ‒ 528 с. 63Татарникова А. Анализ финансового состояния фирмы // Ежемесячный специализированный журнал «Мир финансов». ‒ Алматы, 2004. ‒ № 6. ‒ С.3546. 64 Кулубеков Т.К. Стратегическое управление: учебное пособие. – Костанай: КГУ им. А.Байтурсынова, 2004. ‒ 137с. 65 Кажыкен М. Структура экономики Казахстана: основные характеристики диспропорций и их причины // Казахский экономический вестник. ‒ 2011.‒ №1-2.‒ С.82-95. 66 Промышленность Казахстана и его регионов // Статистический сборник. ‒ Астана, 2014. ‒ 207 с. 148

67 Инвестиционная и строительная деятельность в Республике Казахстан // Статистический сборник. ‒ Астана, 2013. ‒ 202 с. 68 Рустенова Е.А. Проблемы развития машиностроения Казахстана на современном этапе // Вестник Самарского государственного экономического университета.‒ 2010.‒ № 4(66).‒ С.61-65. 69 Кушлина В.И., Фоломьева А.Н. Научно-технический потенциал России. ‒ М.: Сканрус, 2001. ‒ 240 с. 70 Внешняя торговля Республики Казахстан // Статистический сборник.‒ Астана, 2013. ‒ 215 с. 71Основные фонды Казахстана //Статистический сборник.‒ Астана, 2013. ‒107 с. 72 Предварительные данные за 2013 год // Статистический сборник.‒ Астана, 2014. ‒ 261 с. 73Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. ‒ 271 с. 74 Казахстан за годы независимости 1991-2010 // Статистический сборник. Астана 2011.– 194 с. 75 Основные фонды Казахстана // Статистический сборник. – Астана 2011.‒ 96 с. 76 Промышленность Казахстана и его регионов // Статистический сборник. – Астана 2013. ‒ 218 с. 77 Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. ‒ Москва: Финансы и статистика, 1990. ‒ 182с. 78 Промышленность Казахстана и его регионов // Статистический сборник. – Алматы, 2005. ‒ 220 с. 79 Наука и инновационная деятельность Казахстана 2008-2012 //Статистический сборник. ‒ Астана, 2013. ‒ 88 с. 80 Пищевая и перерабатывающая промышленность Казахстана. ‒ Алматы, 2012. ‒ №5. ‒ С. 3-4. 81 Производство кондитерских изделий. // http://www.vseproizvodstvo.kz/stat_proizvkond.php/ (последний доступ к ресурсу 15.06.14г.). 82Годовой отчет за 2013г. АО «Рахат» // Казахстанская фондовая биржа. www.kase.kz/ (последний доступ к ресурсу 15.06.14г.). 83 The Global Competitiveness Report 2013–2014 ‒569р. / World Economic Forum, Geneva, 2013// www.weforum.org/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 84 The Global Competitiveness Report 2012–2013 ‒545р. / World Economic Forum, Geneva, 2012// www.weforum.org/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 85 Комитет технического регулирования метрологии Министерства индустрии и новых технологий РК // 149

http://www.memst.kz/ru/smk/index.php?ELEMENT_ID=157423/(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 86 Отчет по реализации Программы по техническому регулированию и созданию инфраструктуры качества в Республике Казахстан на 2010 – 2014 годы // http://www.mint.gov.kz/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 87Оплата труда в Республике Казахстан // Статистический сборник. ‒ Астана, 2014. ‒ 173 с. 88 Информационно-аналитическая система Талдау Комитета по статистике МНЭ РК http://taldau.stat.kz/(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 89 Конкуренция на рынке аутсорсинга в Казахстане растет // Газета Капитал от 13 декабря 2012. // http://kapital.kz/(последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 90 АО «Рахат» // http://www.rakhat.kz/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 91 АО «Баян Сулу» http://www.bayansulu.kz/about-company/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 92 Бизнесмены Алматы покупают Конфеты Караганды. Газета Капитал от 12 марта 2014г. // http://kapital.kz/(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 93 Инвестиционный меморандум АО «Баян сулу» // www.kase.kz/files/emitters/BSUL/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 94 Указ Президента Республики Казахстан «О Стратегии индустриальноинновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы» от 17 мая 2003 года N 1096 // http://ru.government.kz/docs/u031096_20030517.htm./ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 95 Указ Президента Республики Казахстан «О Государственной программе по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010-2014 годы и признании утратившими силу некоторых указов Президента Республики Казахстан» от 19 марта 2010 года № 958 // http://mtc.gov.kz/index.php/ru/gpfiir-na-2010-2014./ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 96 Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study 2006. ‒ IBM Global Business Services, March 2006. ‒ 16 р. 97 Aspara J., Hietanen J., Tikkanen H. Business model innovation vs replication: Financial performance implications of strategic emphases// Journal of Strategic Marketing. ‒ 2010.‒ № 18(1). ‒ Р.39-56. 98 Бизнес-модель предпринимательской деятельности // Фонд знаний «Ломоносов». http://www.lomonosov-fund.ru/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 99 Редченко К. Тергет-костинг: «изюминки» и «подводные камни» // Ежемесячный специализированный журнал «Мир финансов». ‒ Алматы, 2004. ‒ № 12.‒ С.30-35.

150

100 Ana Paula Bezerra Barquet et. all. Employing the business model concept to support the adoption of product–service systems (PSS) // Industrial Marketing Management. ‒2013. ‒ № 42. ‒ Р.693-704. 101 Gunter Lay, Marcus Schroeter , Sabine Biege. Service-based business concepts: A typology for business-to-business markets // European Management Journal. ‒ 2009. ‒ №27. ‒ Р.442-455. 102 Visnjic I., Looy B. Van. Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance // Journal of Operations Management. ‒ 2013.‒ №31. ‒ Р.169-180. 103 Gambardella A., McGahan A. M. Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and their Implications for Industry Structure // Long Range Planning. ‒ 2010.‒ Vol. 43.‒ Р.262-271. 104 Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger. Business Models and Technological Innovation // Long Range Planning. ‒ 2013. ‒ №46.‒ Р.419-426. 105 Slywotzky A., Morrison D. Becoming a digital business: it’s not about technology. A strategic shortcut // Strategy & Leadership. ‒ 2001. ‒ № 29(2). ‒ Р.4 9. 106 Kraemer K. L., Dedrick J., Yamashiro S. Refining and Extending the Business Model With Information Technology: Dell Computer Corporation // The Information Society. ‒ 2000. ‒ №16. ‒ Р.5-21. 107 Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger. Business Models and Technological Innovation // Long Range Planning.‒ 2013. ‒ №46. ‒ Р.419-426. 108 Slywotzky А. Exploring the strategic risk frontier // Strategy&Leadership. ‒ 2004. ‒ Vol. 32(6) ‒ Р.11-19. 109 АО «АЗИЯ АВТО» // www.aziaavto.kz/(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 110 Global Top 100. The world’s confectionery companies // www.candyindustry.com/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 111 Корпоративный сайт компании Mars Inc. // www.mars.com/(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 112 Shumpeter J.A. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle // Introduction by Elliott J.E. ‒ Transaction Publisher, 1982. ‒ 224 p. 113 Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов /пер. с англ. ‒ М.: Издательство «НIРРО», 2005. ‒ 272 с. 114 Allio R.J. Interview with Henry Chesbrough: innovating innovation // Strategy & Leadership, 2005. ‒ VOL. 33. №1. ‒ Р.19-24. 115 Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.– 336 с. 116 Chung W. W. C., Yam A. Y. K., Chan M. F. S. Networked enterprise: A new business model for global sourcing // International Journal of Production Economics. ‒ 2004. ‒ № 87(3). ‒ Р.267-280. 151

117 Zott C., Amit R. The Business Model. http://faculty.insead.edu/vissa/nbv/Class_Handouts_SepOct04/Session%204%20%26 %205/The%20Business%20Model-Zott.doc/ (последний доступ к ресурсу 10.02.14г.). 118 Dyer J., Gregersen H. How We Rank The World's Most Innovative Companies 2013 // www.forbes.com/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 119 The 2013 Top 100 Global innovators // http://top100innovators.com/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 120 The Most Innovative Companies in 2013. //www.bcgperspectives.com/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 121 The World's Most Innovative Companies. http://www.forbes.com/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 122 Sorescua A. et al. Innovations in Retail Business Models // Journal of Retailing. ‒ 2011. ‒ № 87 (1). ‒ Р.3-16. 123 Frankenberger K.et al. Network configuration, customer centricity, and performance of open business models: A solution provider perspective // Industrial Marketing Management. ‒ 2013. ‒ № 42. ‒ Р.671–682. 124 Программа по техническому регулированию и созданию инфраструктуры качества в Республике Казахстан на 2010 - 2014 годы. // http://www.mint.gov.kz/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 125 Постановление Правительства Республики Казахстан «Об утверждении Программы по техническому регулированию и созданию инфраструктуры качества в Республике Казахстан на 2010 - 2014 годы» от 22 октября 2010 года № 1100 // http://www.mint.gov.kz/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 126 Программа «Производительность 2020» // http://www.mint.gov.kz/?id=130 (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 127 Кузык Б.Н., Яковец В.Ю. РОССИЯ-2050 Стратегия инновационного прорыва / 2-е изд., доп. ‒ М.: «Экономика», 2005. ‒ 621 с. 128 Назарбаев Н.А. Стратегия радикального обновления глобального сообщества и партнерство цивилизаций. ‒ Алматы: ИД «Жибек долы», 2010. ‒ 184 с. 129 Стратегический план Министерства индустрии и новых технологий Республики Казахстан на 2011 - 2015 годы // http://www.mint.gov.kz/(последний доступ к ресурсу 05.03.14г.). 130 Яковец Ю. Долгосрочная стратегия глобального устойчивого развития на базе партнерства цивилизаций: Конференции ООН по устойчивому развитию РИО+20 (Бразилия, 2012 г.). ‒ Москва – МИСК, 2011.‒ 559 с. 131 Пресс релиз АО «Рахат» www.kase.kz/files/emitters/RAHT/(последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 132 Пивоварова С. Сравнительный менеджмент: учебное пособие. ‒ СПб, 2006. ‒ 386 с. 152

133 Ульянкина Е. Спор о вкусах. http://www.nv.kz (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 134 Ларина В. Всех продать. Казахстанский кондитерский рынок без иностранных инвестиций не справляется // Эксперт Казахстан. http://expertonline.kz/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 135 Холдинг «Объединенные кондитеры». http://www.uniconf.ru/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.) 136 Интервью. «И. Данченко: белорусская кондитерская отрасль недоинвестирована на 200 млн. долларов» // http://news.tut.by(последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 137 Chunga Walter W.C, Yamb Anthony Y.K., Chan Michael F.S. Networked enterprise: A new business model for global sourcing // Int. J. Production Economics. ‒ 2004. ‒ № 87. ‒ Р.267–280. 138 Barney J.B. Is the Resource-Based Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes // Academy of Management Review. ‒ 2001. ‒ № 26 (1). ‒ Р 41-56. 139 Зинин Е.Ю. Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии: закономерности формирования и направления развития: автореф. … канд.экон.наук: 08.00.05. ‒ Санкт-Петербург, 2011. ‒ 29 с. 140 Massimo Bianchi. Touristic websites performance and governance typologies // Enlightening Tourism. A Pathmaking Journal. ‒ 2013. ‒ Vol. 3, № 1. ‒ Р.59-74. 141 Алимбаев А.А., Айнабек К.С. и др. Основы управления рыночной экономики. Коллективная монография. Караганда: Болашак-Баспа, 2002.‒ 339 с. 142 Кулубеков Т.К. Стратегическое управление: учебное пособие. – Костанай: КГУ им. А.Байтурсынова, 2004.‒ 137с. 143 Гамарник Г.Н., Курманбаев С.К., Султанов О.С., Тойкин С.Х., Жуманова Д.Т., Орманбеков А.О. Муниципальный менеджмент: учебное пособие. ‒ Алматы: Экономика, 2000. ‒ 134с. 144 Никифорова Н.В. Современные подходы к управлению жизненным циклом организации // Материалы международной научно-практической конференции «Современный менеджмент: проблемы и перспективы». ‒ СанктПетербург, 2012. ‒ С.5-7. 145 Абдыгаппарова С.Б. Инновационная деятельность в Казахстане: проблемы и механизмы активизации (на материалах строительства): дис. … док.экон.наук: 08.00.05. ‒ Алматы, 2001. ‒ 264 с. 146 Днишев Ф.М., Альжанова Ф.Г. Развитие инноваций и технологий в условиях глобализации: мировой опыт и Казахстан. ‒ Алматы: Институт экономики КН МОН РК, 2013. ‒ 62 с. 147 Альжанова Ф.Г. Организация и регулирование инновационной деятельности в условиях формирования рыночных отношений: дис. …канд.экон.наук: 08.00.05. ‒ Алматы, 1999. ‒ 150 с. 153

148 Байшоланова К.С. Электрондық бизнестің еңбек трансфомациясына ықпалы // Вестник Казахской академии транспорта и коммуникации им. М. Тынышпаева. ‒ Алматы, 2009. ‒ №6 (61). ‒ С.209-214. 149 Азимбекова А.К. Методы анализа и оценки бизнес-моделей с учетом показателей производительности // Вестник Карагандинского университета, серия Экономика. ‒ Караганда, 2014. ‒ №1 (73). ‒ С. 113-119. 150 Азимбекова А.К. Позиции предприятий Казахстана в рейтингах конкурентоспособности // Вестник Кыргызско-Российского Славянского университета. ‒ Бишкек, 2013. ‒ №10. ‒ том 13.– С.3-6. 151 Азимбекова А.К. Инновационные бизнес-модели: сущность, этапы и барьеры построения // Вестник Университета «Туран». ‒ Алматы, 2013. ‒ №4 (60). – С.105-110. 152 Финансовая отчетность АО «Рахат» // http://www.kase.kz/ (последний доступ к ресурсу 15.06.14г.). 153 Финансовая отчетность АО «Баян Сулу» // http://www.kase.kz/(последний доступ к ресурсу 15.06.14г.). 154 Финансовая отчетность АО «Конфеты Караганды» // https://www.dfo.kz/ (последний доступ к ресурсу 20.06.14г.).

154

ПРИЛОЖЕНИЕ А Справка о внедрении ТОО «ХАМЛЕ КОМПАНИ ЛТД»

155

Справка о внедрении ТОО «Kazakhstan Waste Recycling»

156

Справка о внедрении Университета Международного Бизнеса

157

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Основные данные бухгалтерских балансов АО «Рахат», АО «Баян Сулу» и АО «Конфеты Караганды» Таблица Б.1 ‒ Основные данные бухгалтерских балансов АО «Рахат» за 20092013 гг. 2009 Капитализация, тыс. тг. (на март 2014) Доход от реализации, 20 647 969 тыс. тг. Прибыль за отчетный 835 895 год, тыс. тг. Активы, тыс. тг. 13 540 117 Собственный капитал, 11 500 120 тыс. тг. Денежные средства и их 109 781 эквиваленты, тыс. тг. Торговая дебиторская 121 366 задолженность, тыс. тг. Запасы, тыс. тг. 4 533 156 Прочие краткосрочные 948 077 (оборотные) активы, тыс. тг. Краткосрочные 5 712 380 (оборотные) активы, тыс. тг. Основные средства, тыс. 7 698 719 тг. Нематериальные активы, 32 908 тыс. тг. ПВА (прочие 96 110 долгосрочные (внеоборотные) активы), тыс. тг. Краткосрочная 120 154 кредиторская задолженность, тыс. тг. Себестоимость 16 993 909 реализации, тыс. тг. Примечание ‒ источник [152]

2010 -

2013 24 080 000

23 589 263

28 760 908

29 390 162

31 214 903

1 111 624

1 470 342

1 977 361

1 335 220

14 763 085 12 587 460

16 220 609 14 065 316

17 951 474 16 039 111

19 825 301 17 365 680

317 945

564 376

1 303 613

3 439 182

137 973

274 596

449 614

431 140

4 991 015 1 920 239

6 660 579 1 780 855

7 474 718 1 540 670

7 554 499 1 051 812

7 367 172

9 280 406

10 768 615

12 476 633

7 158 474

6 643 849

6 963 751

7 105 582

36657

52327

54 224

68 449

200 782

244 027

164 884

174 637

191 757

131 669

149 393

455 089

19 215 985

23 425 350

23 161 871

25 319 436

158

2011

2012

Таблица Б.2 ‒ Основные данные бухгалтерских балансов АО «Баян Сулу» за 2009-2013 гг. 2009 Капитализация, тыс. тг. (на март 2014) Доход от реализации, 12 839 551 тыс. тг. Прибыль за отчетный 374448 год, тыс. тг. Активы, тыс. тг. 14 573 228 Собственный капитал, 3 859 412 тыс. тг. Денежные средства и их 516168 эквиваленты, тыс. тг. Торговая дебиторская 1 928 661 задолженность, тыс. тг. Запасы, тыс. тг. 1966722 Прочие краткосрочные 168 433 (оборотные) активы, тыс. тг. Краткосрочные 4579984 (оборотные) активы, тыс. тг. Основные средства, тыс. 7757460 тг. Нематериальные активы, 1195255 тыс. тг. ПВА (прочие 1 040 529 долгосрочные (внеоборотные) активы), тыс. тг. Краткосрочная 1 376 378 кредиторская задолженность, тыс. тг. Себестоимость 11847331 реализации, тыс. тг. Примечание ‒ источник [153]

2010 -

2013 13 657 000

14 393 174

15 240 557

14 440 428

17 460 530

675 947

598 879

635 894

408 021

15 653 594 11 702 196

16 980 957 12 301 075

16 608 365 12 936 969

17 834 824 13 344 990

2 525 853

3 062 694

1 465 100

800 892

1 649 473

1 119 140

1 582 533

4 050 238

1 981 797 425 739

2 853 745 898 829

4 131 480 312 295

3 332 772 0

6 582 862

7 934 408

7 491 408

8 183 902

6 726 316

6 989 597

7 209 840

7 820 657

1 195 079

1 945 995

1 195 743

1 195 523

1 149 337

110 957

711 374

634 742

905 165

1 066 140

639 719

793 777

12 755 684

13 654 393

13 083 464

15 263 624

159

2011

2012

Таблица Б.3 ‒ Основные данные бухгалтерских балансов АО «Конфеты Караганды» за 2009-2013 гг. 2009 Капитализация, тыс. тг. 2 153 284 Доход от реализации, тыс. тг. -30 712 Прибыль за отчетный год, тыс. тг. 1 707 766 Активы, тыс. тг. 543 451 Собственный капитал, тыс. тг. 9 994 Денежные средства и их эквиваленты, тыс. тг. 555 160 Торговая дебиторская задолженность, тыс. тг. 467 330 Запасы, тыс. тг. 48 334 Прочие краткосрочные (оборотные) активы, тыс. тг. 1 080 818 Краткосрочные (оборотные) активы, тыс. тг. 483 690 Основные средства, тыс. тг. 710 Нематериальные активы, тыс. тг. 142 548 ПВА (прочие долгосрочные (внеоборотные) активы), тыс. тг. 651 005 Краткосрочная кредиторская задолженность, тыс. тг. 1 729 133 Себестоимость реализации, тыс. тг. Примечание ‒ источник [154]

2010

2011

2012

2013

1 879 832

2 069 772

1 583 359

н/д 994 336

-205 832

-14 458

-57 565

20 481

1 291 296 335 369

1 318 514 319 318

824 534 262 281

648 928 265 575

3 522

4 244

8 057

361

355 974

451 374

166 453

220 823

353 148 74 096

374 885 26 635

244 295 37 725

184 357 7 776

786 740

857 138

456 530

413 317

403 398

343 439

260 896

204 175

481

1 955

3 250

2 962

100 677

115 982

103 678

28 474

725 825

839 500

420 630

228 847,0

1 617 759

1 789 985

1 438 006

883 561

160

ПРИЛОЖЕНИЕ В Показатели, характеризующие эффективность компонентов бизнесмоделей кондитерских компаний 100 90 80

70 60 50 40 30 20 10 0 АО "Рахат"

АО "Баян сулу"

АО "Конфеты Караганды"

материалы

78,8

79,7

зарплата и соот-ие налоги

14,9

9,8

14,1

износ и амортизация

2,9

5,8

4,7

коммунальные и эксплуатационные

2,3

2,7

3,6

ремонт и техобслуживание

0,7

2,1

0,2

прочее

0,4

Рисунок В.1 – Структура себестоимости продаж готовой продукции по элементам затрат за 2013 г. Примечание ‒ сведено автором по данным ФО объектов исследования

161

Таблица В.1‒ Показатели, характеризующие эффективность компонентов бизнес-моделей кондитерских компаний

Темпы роста объемов валовой продукции или валового дохода, %

2010 112,1

АО «Баян Сулу» 2011 2012 105,9 94,8

2013 120,9

2010 114,2

АО «Рахат» 2011 2012 121,9 102,2

2013 106,2

2010 87,3

АО «Конфеты Караганды» 2011 2012 110,1 76,5

2013 62,8

Наличие системы управления качеством продукции (есть-1, нет-0)

Оборачиваемость активов

0,92

0,90

0,87

0,98

1,60

1,77

1,64

1,57

1,46

1,57

1,92

1,53

Продолжительность производственного цикла, дни Фондоемкость, тг.

51,6

58,6

89,0

78,8

76,5

76,2

92,2

99,6

79,7

64,2

71,4

78,7

0,47

0,46

0,50

0,45

0,30

0,23

0,24

0,23

0,21

0,17

0,16

0,21

4379,1

4577,3

4938,2

5287,8

2162,0

1925,8

1989,6

1614,9

479,7

472,4

404,5

н/д

-13,5

4,5

7,9

7,1

-7,3

-10,9

3,3

-18,8

-16,3

-1,5

-14,4

н/д

112

107

119

114

117

101

127

н/д

0,75

0,72

0,78

0,75

0,85

0,87

0,89

0,88

0,26

0,24

0,32

0,41

2 512 023

5 022 064

5 435 573

5 800 344

6 110 971

7 964 282

9 669 162

9 911 186

-7 802

-75 876

-60 487

66 391

Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент текущей (общей) ликвидности Коэффициент быстрой ликвидности

0,62

1,28

1,04

0,34

0,25

0,43

1,19

1,34

0,004

0,005

0,016

0,001

1,62

2,72

3,64

3,43

5,86

7,05

9,79

4,86

0,99

0,92

0,88

1,19

1,13

1,74

1,63

2,04

1,89

1,99

3,00

1,92

0,55

0,52

0,41

0,66

Продолжительность финансового цикла, дни

62,8

64,7

98,6

119,8

72,7

74,0

90,1

88,7

34,4

-2,6

-2,7

30,6

Темпы роста дебиторской задолженности, %

66,5

105,3

140,3

213,8

113,7

199,0

163,7

95,9

70,9

111,2

39,4

120,3

Фондовооруженность труда, тг. Темпы роста фондовооруженности труда, % Темпы роста производительности труда, % Коэффициент автономии Рабочий капитал, тг.

Примечание ‒ рассчитано автором 162

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкета для оценки менеджмента на производственных предприятиях 1. Общая информация о компании Наименование Год создания Юридический адрес Представитель компании участвующий в анкетировании: - Ф.И.О. - Должность - Телефон/E-mail 2. Профиль компании Вид деятельности компании:  Производство  Оказание услуг К какой отрасли принадлежит компания?  Металлургия  Машиностроение  Пищевая промышленность  Легкая промышленность  Агропромышленный комплекс  Строительная индустрия



Другое указать ____________________

    

Нефтегазовая промышленность Фармацевтика Химическая промышленность Энергетика Другое указать _________________________

3. Продукция Возвращается ли продукция из-за плохого качества?  часто  редко  никогда Применяется ли в Вашей компании система контроля качества?  да  нет

Есть ли квалификационные сертификаты предприятия, например, ISO 9000

 да  нет Соответствие качества основной продукции международным стандартам?  да  нет Как Вы оцениваете позицию основной продукции компании? (поставьте знак «+») Позиция Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая Качество Цена 4. Потребители Проводится ли компанией маркетинговое исследование рынка?  да  нет Ваша компания занимается электронной торговлей продукции?  да  нет Бывают ли случаи несвоевременной уплаты за продукт компаниями потребителями?  да  нет

163

Насколько вы бы оценили соблюдение сроков оплаты за продукцию потребителями (закупщиками)?  «5» — отлично  «3» — удовлетворительно  «4» — хорошо  «2» — неудовлетворительно. 5. Поставщики Бывают ли сбои в работе с поставщиками  да  нет Если «да», по какой причине?______________________________________________  изменение объемов поставок  изменение сроков поставок  изменение цен  ______________________ Насколько вы бы оценили соблюдение сроков поставок поставщиками?  «5» — отлично  «3» — удовлетворительно  «4» — хорошо  «2» — неудовлетворительно. Передаете ли Вы на аутсорсинг определенные виды работ?  да  нет, выполняем самостоятельно Если «да», то, какие виды работ Вы передает на аутсорсинг?  маркетинговые исследования рынка  уборка помещений  НИОКР  транспортные услуги (логистика)  ведение бухгалтерского учета  обеспечение безопасности  услуги специалистов ИТ  другое _______________________________  юридические услуги 6. Производство и ресурсы Проводит ли компания научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?  да  нет Есть ли в кампании отдел по научным исследованиям и разработкам?  да  нет Предлагаются ли программы обучения для сотрудников?  да  нет 7. Дополнительные вопросы Разрабатывается ли компанией стратегический план развития?  да  нет Используются ли в компании системы автоматизированного управления?  да  нет

164

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Принципы концепции управления во взаимосвязи с компонентами бизнес-модели Концепции управления

Компоненты бизнес-модели Факторы внутренних ЦСЦ возможностей

Экономическая модель

Ценность

Шесть сигм

Повышение рентабельности путем снижения дефектов

Бездефектная, качественная, продукция (сокращение вариабельности)

Бережливое производство

Прибыль за счет устранения потерь

Брака вообще не должно быть

Всеобщее управление качеством (TQM)

Быстрое и эффективное развитие бизнеса

Качество продукции

Реинжиниринга бизнеспроцессов (BPR)

Повышение эффективности в разы и десятки раз

Информационные технологии

Точно в срок (Just-in-time)

Высокая прибыль и продуктивность логистической системы

Повышение качества изделий, ноль дефектов. Небольшие партии производства обеспечивают гибкость ассортимента Непрерывное улучшение качества продукции Конкурентоспособность товара за счет полного удовлетворения ожиданий потребителя

Рабочие с многопрофильной квалификацией

Кайдзен

ИСО 9001

Командная работа и вовлечение персонала организации на всех уровнях улучшения качества Устранение потерь из-за лишних запасов, из-за выпуска дефектной продукции -

Факторы рынка Потребители Поставщики

Определение процессов, их показателей и методов управления процессами

Искренний интерес к клиенту

Устранение действий, которые не создают ценности для потребителя, повышение гибкости производства. Качество организации бизнеспроцессов

Максимальная ориентация на потребителя

Строгая рабочая дисциплина с поставщиками

Ориентация на потребителя

Длительные отношения, основанные на доверии и лояльности -

Изменение последовательности процессов, распределения задач между сотрудниками, материальных и информационных потоков, циркулирующих в компании Гибкий, короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов

Основная цель ‒ ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей -

Непрерывное улучшение качества производства Процессный подход. Постоянное улучшение процессов.

Ориентация на потребителя Ориентация на потребителя

Тесные, долгосрочные связи с надежными поставщиками Взаимовыгодные отношения с поставщиками

165

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Тип бизнес-модели кондитерской компании «Объединенные кондитеры» РФ Компоненты БМ вид Ценность

модификация

Экономическая модель

права владения ассортимент источник модель дохода прибыль

потребители

Цепочка создания стоимости

Факторы рынка

стандартная ценность права на ценность

объемы рынка по терр.-му расположению по способам продаж взаимосвязь

товары и услуги (многопрофильные) инновационная права на ценность в комплекте с ценностями других компаний широкий (4000 наименований) перепродажа ценности с доработкой

временные права на ценность

узкий собственное производство

средний перепродажа ценности лицензирование основанная на долгосрочных договорах основанная на единичных сделках (предоставление ценности на определенный (подписка, членство) срок) бесплатно «приманка и крюк» по определенной (рыночной) цене с высокой прибылью и низкой оборачиваемостью с низкой рентабельностью продаж и высокой оборачиваемостью ориентированные на снижение затрат

модель затрат

Факторы внутренних возможностей

Типы бизнес-моделей услуги ценность с модификацией (с учетом индивидуальных запросов клиентов)

товары

материальные активы проектирование

ориентированные на качество ценности

нематериальные активы (11 брендов)

планирование

НИОКР

интегрированная бизнесмодель массовое производство местный

организация

производство

обучение

бюджетирование

финансовые маркетинг

аутсорсинг (лицензирование гибридная бизнес-модель прав на производство ценности) серийное производство региональный

прямые продажи автоматизированное самообслуживание

трудовые (17000 сотрудников)

обслуживание

единичное производство

национальный

международный интернет торговли

персональный подход

логистика

ИТ

франчайзинг

продажи через дистрибьюторов самообслуживание

продажи

информация

VIP B2G

совместное создание ценности B2C&В&G

приобретает материальные факторы у поставщиков

166

167