Aufgabenreform schafft Perspektiven!

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FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Aufgabenreform schafft Perspektiven!

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Haushaltskonsolidierung auf Gemeindeebene: ein permanenter Prozess Seite 4 Aufgabenreform im Bundesstaat: ganzheitlicher Ansatz, nachhaltige Ergebnisse Seite 6 Was bleibt den Gemeinden im Bรถrsel? Ausblick bis 2017 Seite 15

INHALT

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EDITORIAL 3 $XIJDEHQUHIRUP LVW 3ÀLFKW

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG Haushaltskonsolidierung auf Gemeindeebene Aufgabenreform im Bundesstaat Wirkungsorientierung und Aufgabenkritik Strategische Personalentwicklung IV Was bleibt den Gemeinden im Börsel? CAF Online Wien Geschichte Wiki .ODUHU %OLFN DXI GLH *HPHLQGH¿QDQ]HQ

LITERATURAUSWAHL BÜCHER 24 Public Management/Governance 29 Finanzwirtschaft 30 Stadtwirtschaft IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Michaela Bareis MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. Bernhard Müller, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Preis: Jahresabbonement (4 Ausgaben) € 18,StudentInnen-Abo € 9,- + 10% USt. zzgl. Versandspesen Kündigung nur zum Jahresende möglich Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: shutterstock

LITERATURAUSWAHL ZEITSCHRIFTEN 31 Public Management/Governance 35 Finanzwirtschaft 36 Stadtwirtschaft

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In eigener Sache e Wir freuen uns, allen NutzerInnen n demnächst einen besseren Service ce anbieten zu können. Das KDZ versendet ab Herbst einen elektronischen Newsletter, daher wird die nächste Ausgabe des Forum Public Management erst rst im Dezember 2014 erscheinen. Ab 2015 wird das FPM zwei Mal pro Jahr herausgegeben und um den KDZ-Newsletter, der jeden zweiten Monat erscheint, ergänzt.

EDITORIAL

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ie geringen budgetären Spielräume auf allen GebietskĂśrperschaftsebenen werGHQ RKQH HLQH Ă€lFKHQGHFNHQGH VWUDWHJLVFKH Aufgabenreform nicht verbessert werden kĂśnnen. Aufgabenreform hat die Funktion das Ăśffentliche Leistungsportfolio auf allen Ebenen kritisch zu ĂźberprĂźfen, wie weit die einzelnen Aufgaben noch notwendig sind, wie weit sie effektiv (d.h. die angepeilten Wirkungsziele werden erreicht) und auch HIÂż]LHQW HUEUDFKW ZHUGHQ Aufgabenreform ist eine Vorbedingung fĂźr eine nachhaltige Haushaltskonsolidierung, die auch Spielräume schafft, um in Zukunftsfelder wie Bildung, Forschung und in weitere wichtige Standortfaktoren investieren zu kĂśnnen. Kurz gesagt geht es darum, wieder politischen Gestaltungsspielraum zu gewinQHQ $XIJDEHQUHIRUP VROOWH VRPLW HLQH 3Ă€LFKW fĂźr jede GebietskĂśrperschaft sein. Aufgabenreform muss dabei regelmäĂ&#x;ig durchgefĂźhrt werden. Um dies auch sicherzustellen, sind beispielsweise in der Schweiz in einer Vielzahl von Kantonen (unseren Ländern vergleichbar) „strategische AufgabenĂźberprĂźfungen“ in der Verfassung verankert. Dies kĂśnnte auch ein Ansatz fĂźr Ă–sterreich sein, die strategische Aufgabenkritik zu einem Âż[HQ %HVWDQGWHLO DXI %XQGHV /lQGHU XQG Gemeindeebene zu machen. Eine regelmäĂ&#x;ig durchgefĂźhrte Aufgabenreform dient jedoch nicht nur der Haushaltskonsolidierung, sondern sie schärft auch den Blick auf das Ăśffentliche Leistungsportfolio jeder GebietskĂśrperschaft, wie auch auf die Aufgabenverteilung zwischen den GebietskĂśrperschaften. Dabei werden die angestrebten und erreichten Wirkungen Ăśffentlichen Handelns in den Mittelpunkt gestellt. Mit der DNWXHOO LQ 'LVNXVVLRQ EHÂżQGOLFKHQ +DXVKDOWVreform auf Länder- und Gemeindeebene

besteht die Chance, das Thema Wirkungsorientierung in das Planungs- und Steuerungssystem zu integrieren. Dazu bedarf es MHGRFK HLQHU Ă€H[LEOHQ /|VXQJ GLH GLH UHJLRnalen und Ăśrtlichen BedĂźrfnisse berĂźcksichtigt. Wird diese Chance genutzt, werden mit der Effektivität ein zentrales Thema in den laufenden Planungs- und Steuerungsprozess integriert und fĂźr aufgabenkritische Prozesse eine verbesserte Grundlage geschaffen. Mit der Raschauer-Kommission, dem Ă–sterreich-Konvent sowie der Arbeitsgruppe Verwaltung Neu wurden im letzten Jahrzehnt mehrere systematische und fundierte Prozesse eingeleitet, deren Ergebnisse betreffend Umsetzung jedoch bescheiden waren. Internationale Erfahrungen zeigen, dass einige Faktoren fĂźr den Erfolg entscheidend sind: ambitionierte Reformziele, eine gute Positionierung des Projekts – d.h. geht es um eine Stärkung des Standorts Ă–sterreich, oder um Sparen und Schwächen von Strukturen – sowie politische und verwaltungsinterne UnterstĂźtzung. Wer in Neues investieren mĂśchte, muss Bestehendes hinterfragen und Vertrautes anpassen bzw. teilweise sogar aufgeben. Wir vertiefen in diesem FPM das Thema Aufgabenreform in einem eigenen Beitrag, analysieren den Nutzen einer wirkungsorientierten Steuerung, ziehen eine Zwischenbilanz zur Haushaltskonsolidierung und UHĂ€HNWLHUHQ GLH 5ROOH GHU 3HUVRQDOHQWZLFNOXQJ in Reformprojekten. Kommentar senden

Peter Biwald Geschäftsfßhrer KDZ

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

Haushaltskonsolidierung auf Gemeindeebene (LQH NXU]H (LQI KUXQJ LQ HLQHQ ÀLH‰HQGHQ XQG SHUPDQHQWHQ 3UR]HVV YRQ $OH[DQGHU 0DLPHU

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ie Konsolidierung der Haushalte wird mehr und mehr zu einer jährlich, immer wiederkehrenden Aufgabe der Städte und Gemeinden. Konsolidierung umfasst dabei, dass das Leistungsspektrum gesichtet sowie angepasst wird, und dass die Leistungsstandards und der Personaleinsatz optimiert werden. Weiters mßssen die Einnahmen abgestimmt und die Anpassungen im Investitionsbereich durchgefßhrt werden. Viele Üsterreichische Städte und Gemeinden mussten in den letzten Jahren, teilweise massive Einsparungen im Bereich der laufenden Ausgaben vornehmen. Wesentliche Ursachen dafßr waren die gesunkenen Einnahmen aufgrund der Wirtschaftskrise, steigende Ausgaben im Bereich der Üffentlichen Transfers (Krankenanstalten und Soziales), neue beziehungsweise erweiterte Aufgaben fßr die Städte und Gemeinden sowie ein durchaus notwendiger Anpassungsbedarf im Bereich der Leistungen und der Leistungsstandards.

Ă„'DV =LHO LVW GHQ ILQDQ]LHOOHQ 6SLHOUDXP ]X YHUEHVVHUQ XP KDQGOXQJVIlKLJ ]X VHLQ Âł Dieser Anpassungsbedarf rĂźhrte daher, dass in den letzten Jahren aufgrund der veränderten BevĂślkerungsstruktur und der BedĂźrfnisse der Menschen neue Leistungen entwickelt wurden. Bestehende Leistungen wurden bezĂźglich ihrer Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit KlXÂżJ QLFKW DXVUHLFKHQG KLQWHUIUDJW

Schritt fßr Schritt Das KDZ hat einige Städte und Gemeinden bei ihren Konsolidierungsbemßhungen unter4

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VW W]W =LHO ZDU HV LPPHU GHQ ÂżQDQ]LHOOHQ Spielraum wieder zu verbessern, damit die MĂśglichkeit besteht sich den Herausforderungen der Zukunft (neue Aufgaben und Investitionen) zu stellen und nicht handlungsunfähig zu sein. Wesentliche Schritte im Rahmen eines Konsolidierungsprojektes sind: • Den Konsolidierungsbedarf ermitteln: Wie viel muss an Einsparungen getätigt bzw. an zusätzlichen Einnahmen lukriert werden? • Den Einsparungsbedarfs fĂźr die einzelnen Organisationseinheiten der Verwaltung festlegen: Welchen Prozentsatz der laufenden Ausgaben mĂźssen die Organisationseinheiten einsparen? • Einsparungsvorschläge der Verwaltung und des KDZs sammeln. • Die Vorschläge zu einem Bericht fĂźr die politischen EntscheidungsträgerInnen verdichten. • Die Zustimmung beziehungsweise Ablehnung der Vorschläge durch die politischen EntscheidungsträgerInnen festschreiben. • Einzelne Vorschläge durch die Verwaltung und das KDZ anpassen. • Die Vorschläge durch ein politisches Gremium (Stadtrat oder Gemeinderat) abnehmen lassen. • Die Vorschläge im Verwaltungsalltag umsetzen. Wesentliche Erfolgsfaktoren zur Sicherstellung eines optimalen Konsolidierungsprozesses sind: • Ein gutes Zusammenwirken zwischen Politik und Verwaltung: Es ist Aufgabe der Verwaltung zielfĂźhrend und umsetzbare

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Vorschläge zu machen; Aufgabe der Politik ist es den Konsolidierungsprozess nicht durch kurzfristige Ausgaben zu hintertreiben; • Externe BeraterInnen mit Konsolidierungserfahrung, als Motor für den Prozess und als MediatorIn zwischen Politik und Verwaltung, beizuziehen; • Die vorgeschlagenen Einsparungsmaßnahmen durch laufendes Projektmanagement konsequent umzusetzen.

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Einnahmenseitige Maßnahmen

Einnahmenbasis erweitern

Sonderregelungen abbauen

Gebührensätze anpassen

Maßnahmen Verwaltungsorganisation optimieren

Prioritäten bei polit. Programmen und Investitionen setzen

Aufgaben- und Produktkritik durchführen

Ausgabenseitige Maßnahmen

$EE $QVlW]H ]XU %HZlOWLJXQJ GHU )LQDQ]NULVH Quelle: KDZ – eigene Darstellung, 2014.

In der Praxis ist eine einmalige Kraftanstrengung nicht ausreichend. Haushaltskonsolidierung, und damit die Optimierung der Einnahmen und Ausgaben, muss immer ein laufender Prozess und somit Teil der Budgetierung sein. Die Abbildung 2 zeigt, wie Haushaltskonsolidierung im laufenden Budgetierungsprozess optimal berücksichtigt werden kann. Wesentlicher Ausgangspunkt dieses Planungszyklus ist eine Strategieklausur. Im Rahmen dieser Klausur der politischen Führung und der Verwaltungsspitze werden wesentliche strategische Parameter festgelegt (Wohin will sich die Gemeinde in den nächsten Jahren entwickeln und wo liegen wesentliche Schwerpunkte für uns?). Die Beantwortung dieser Fragen determiniert zentrale Ausgabenblöcke einer Stadt beziehungsweise einer Gemeinde. Die Ergebnisse der Strategieklausur sind ein wesentlicher Bestandteil der Zielvereinbarungen die zwischen der politischen Führung (BürgermeisterIn) und den einzelnen Verwaltungseinheiten getroffen werden und bestimmen somit den Budgetprozess. Gegen Ende des Prozesses werden die Zielvereinbarungen aus dem Vorjahr nochmals evaluiert (erstmalig werden sie vor der Strategieklausur evaluiert) und die Evaluierungsergebnisse ÀLH HQ LQ GLH DNWXHOOHQ =LHOYHUHLQEDUXQJHQ und das Budget ein.

$EE 3ODQXQJV]\NOXV Quelle: KDZ – eigene Darstellung, 2014.

Die Zielvereinbarungen treten mit Beginn des Jahres in Kraft und sind auch eine wesentliche Grundlage für MitarbeiterInnengespräche in den einzelnen Organisationseinheiten. Dieser Prozess zeigt, dass Ansätze der Haushaltskonsolidierung einen Anteil in der Strategieklausur und in den Zielvereinbarungen haben und sich letztendlich im Budget niederschlagen müssen. < )$=,7 Obwohl sich viele Städte und Gemeinden bereits intensiv mit dem Thema Haushaltskonsolidierung auseinandergesetzt haben wird sie dieses Thema auch in den nächsten Jahren begleiten. Sinnvollerweise sollten Instrumente wie Strategieklausuren und Zielvereinbarungen genutzt werden, um eine erfolgreiche Entwicklung des Budgets sicherzustellen.

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

Aufgabenreform im Bundesstaat 1XU HLQ JDQ]KHLWOLFKHU $QVDW] IÂ KUW ]X QDFKKDOWLJHQ (UJHEQLVVHQ YRQ Peter Biwald

„Eine sinnvoll angelegte Staats- und Verwaltungsreform mit Aufgaben- und Finan]LHUXQJVHQWĂ€HFKWXQJHQ ]ZLVFKHQ GHQ GebietskĂśrperschaften steigert die TransSDUHQ] (IÂż]LHQ] XQG (IIHNWLYLWlW DEHU DXFK GLH 4XDOLWlW GHU 9HUZDOWXQJ GHXWOLFK XQG I|UGHUW GLH % UJHUQlKH 6LH I KUW GDPLW DXFK ]X Einsparungen und bietet die MĂśglichkeit, VRZRKO GLH 4XDOLWlW DOV DXFK GLH 1DFKKDOWLJkeit der Ăśffentlichen Finanzen durch die 6FKDIIXQJ YRQ ÂżQDQ]LHOOHP 6SLHOUDXP I U zukunftsorientierte Ausgaben wesentlich zu verbessern.“1 So lautet die Einleitung der Arbeitsgruppe Verwaltung Neu aus dem Jahr 2010 zum Themenbereich „Aufgabenreform und Strukturbereinigung“ – und so kĂśnnte sie auch aktuell im Jahr 2014 jedem Reformpapier vorangestellt werden.

'UHL 5HIRUPVFKZHUSXQNWH Soll eine Reform tatsächlich fruchten, bedarf es zuerst einer Aufgabenkritik auf allen staatlichen Ebenen. Damit verbunden ist eine von der Politik vorgegebene strategische Ausrichtung hinsichtlich der zu erbringenden Aufgaben auf den einzelnen Ebenen und eine systematische Durchforstung aller Rechtsvorschriften auf Bundes- und Landesebene. Zweitens braucht es eine sachgerechte Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen mit einer Zusammenfßhrung von Aufgaben-, Ausgaben- und Finanzierungsverantwortung. Immer wieder diskutierte Bereiche dazu sind die LandeslehrerInnen (die Ländern stellen Personal an, der Bund zahlt), die Krankenanstalten (die Länder sind Träger, %XQG XQG *HPHLQGHQ ¿QDQ]LHUHQ PLW VRZLH die soziale Wohlfahrt (die Länder haben die

Aufgaben- und Ausgabenverantwortung, die Gemeinden zahlen mit). Drittens sind die Strukturen und Organisationen an den Aufgaben auszurichten. Dabei geht es insbesondere um die Frage, wie groĂ&#x; eine Einheit sein darf bzw. sein muss, um einerseits die erforderliche BĂźrgerInnen- und KundInnenorientierung zu gewährleisten und, um andererVHLWV GLH 6NDOHQHIIHNWH ]X QXW]HQ XQG HIÂż]LHQW zu sein.

6WUDWHJLVFKH $XIJDEHQNULWLN LVW XPVHW]EDU In der Schweiz sind strategische AufgabenĂźberprĂźfungen weit verbreitet. Die Hälfte der Kantone (mit unseren Ländern vergleichbar) hat eine regelmäĂ&#x;ige, in der Regel alle fĂźnf Jahre, durchzufĂźhrende Aufgabenkritik in der jeweiligen Verfassung verankert. 24 der 26 Kantone fĂźhren eine Aufgabenkritik regelmäĂ&#x;ig durch. Ergebnis sind der Verzicht auf die Aufgabe, die Optimierung der Leistungserstellung und/oder die Optimierung des Aufgabenträgers. Die am kontroversesten und intensivsten diskutierten Reformen betreffen dabei die Optimierung des Aufgabenträgers. Wird eine Optimierung des Trägers angestrebt, dann kann es sich: (a) um eine neue Aufgabenteilung zwischen den staatlichen Ebenen handeln, (b) um Kooperationen zwischen GebietskĂśrperschaften, (c) Gebietsreformen oder (d) Ausgliederungen aus der Zentralverwaltung. Die Schweizer Praxis zeigt eine Reihe von Erfolgsfaktoren2 auf: entscheidend ist die politische und verwaltungsinterne UnterstĂźtzung; weiters ist die Positionierung des Projekts wichtig – Staatsabbau oder Verwaltungsmodernisierung;

1 Rechnungshof, WIFO, IHS, KDZ, Arbeitspaket 8 Aufgabenreform und Strukturbereinigung, Wien 2010, S. 3, auf www.rechnungshof.gv.at/verwaltungsreform [download: 24.04.2014]. 2 Siehe dazu Reto Steiner, Strategische Aufgabenßberprßfungen als Grundlage intelligenten Sparens – Schweizer Erfahrungen, in: Reinbert Schauer, Öffentliche Verwaltungen im Wandel, Linz 2011, S. 31 – 54.

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

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AUFGABENREFORM (IÂż]LHQ] 1RWZHQGLJNHLW

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die Umsetzung hat jedenfalls gleich viel Bedeutung wie das Erstellen eines MaĂ&#x;nahmenkatalogs; es bedarf ambitionierter Ziele, damit etwas erreicht wird – d.h. fĂźnf Prozent sind leicht konsolidiert, erbringen jedoch keine grundlegenden Ă„nderungen. Die mit einer Aufgabenreform verbundenen Potenziale treffen auch auf Ă–sterreich zu. Eine aktuelle KDZ-Analyse in einer BezirksverwaltungsbehĂśrde zeigte, dass bei einer Rechtsbereinigung im Gewerberecht, Baurecht sowie Veranstaltungsrecht in der konkreten Verwaltung 10 bis 15 Prozent der Personalkapazitäten freizuspielen wären. Weitere Potenziale der Aufgabenreform haben wir in den letzten Ausgaben des Forum Public Management am Beispiel von der Stadtgemeinde Ansfelden (FPM 1/2014) sowie der Stadt Wiener Neustadt (FPM 02/2013) aufgezeigt. Aktuell laufen in Kärnten und in der Steiermark umfassende aufgabenkritische Prozesse.

9HUDQWZRUWXQJHQ ]XVDPPHQI KUHQ In Ă–sterreich sind in zahlreichen Aufgabenbereichen zwei oder sogar drei GebietskĂśrperschaftsebenen involviert. So sind beispielsweise bei Schulen, Kinderbetreuung, 3Ă€HJH *HVXQGKHLW HLQH GHU GUHL (EHQHQ DOV Aufgaben-, Ausgaben- oder Finanzierungsträger tätig. Dadurch wird Intransparenz und ,QHIÂż]LHQ] JHI|UGHUW ZREHL GLH .RPSHWHQ]zersplitterung auch zu einem uneinheitlichen

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Vollzug und damit zu Nachteilen fĂźr BĂźrgerinnen und BĂźrger sowie erhĂśhtem Verwaltungsaufwand fĂźhren kann. Im Rahmen einer Aufgabenneuverteilung sollten Bereiche mit getrennter Aufgaben-, Ausgaben- und Finanzierungsverantwortung mĂśglichst auf eine, maximal auf zwei Ebenen gebĂźndelt werden. Damit verbunden wäre auch eine Stärkung der Abgabenautonomie der Länder und Gemeinden, damit sie die mit ihren Aufgaben verbundenen Ausgaben auch in hĂśherem AusmaĂ&#x; mit eigenen Mitteln ÂżQDQ]LHUHQ N|QQHQ 1HEHQ GHU 9HUZDOWXQJVvereinfachung wĂźrde auch das Transfersystem einfacher und transparenter werden. Ein positives Beispiel dafĂźr bildet auch wiederum die Schweiz, wo im Zuge des neuen Finanzausgleichs im Jahr 2008 die Aufgaben-, Ausgaben- und Finanzierungsverantwortung in vielen Bereichen zusammengefĂźhrt wurde. Mit dem damit verbundenen aufgabenorientierten Finanzausgleich konnte auch das Transfersystem auf das Wesentliche – ergänzender Lasten- und Ressourcenausgleich wo erforderlich – reduziert werden. >

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

Diese FĂśderalismusreform hatte zum Ziel, das Gefälle zwischen den Kantonen durch einen Lasten- und Ressourcenausgleich zu verringern, sowie die Zuständigkeiten bei den Aufgaben klar zu regeln. Im Mittelpunkt stanGHQ GDEHL HLQH $XIJDEHQHQWĂ€HFKWXQJ NODU GHÂżQLHUWH .RPSHWHQ]HQ EHL JHPHLQVDPHQ Aufgaben von Bund und Kantonen sowie ein Ausbau der interkantonalen Zusammenarbeit zur Nutzung von GrĂśĂ&#x;envorteilen.

Ă„*UXQGOHJHQGH 5HIRUPHQ I KUHQ DXFK ]X VFKODJNUlIWLJHQ *HPHLQGHQ Âł 6WUXNWXUUHIRUPHQ DOV XPVHW]EDUH 2SWLRQ Die Steiermark zeigt, dass Strukturreformen umgesetzt werden kĂśnnen: die Anzahl der Bezirkshauptmannschaften (BH) wurden von 16 auf 12 reduziert, die Anzahl der Gemeinden wird ab 2015 von 542 auf 288 Gemeinden angepasst. Damit verbunden sind grundlegende Reformen, die zur Stärkung der Verwaltungsstruktur sowie zu schlagkräftigeren Gemeinden fĂźhren sollen. Die damit verbundenen Synergien sind auf der BH-Ebene greifbar und bereits groĂ&#x;teils erzielt. Wie weit dies auch auf der Gemeindeebene zu realisieren ist, wird die Umsetzung zeigen. Auch in anderen Ländern gibt es Ansätze von umfassenden Kooperationen (z.B. SchleswigHolstein) bis zu Fusionen (z.B. Dänemark). Die entscheidende Frage dabei ist, wie die quantitativen und qualitativen Synergien genutzt werden kĂśnnen. Strukturreform muss daher nicht primär Fusion bedeuten, internaWLRQDOH %HVSLHOH ]HLJHQ GDVV DXFK Ă€lFKHQdeckende Kooperationen bzw. das Konzept der Gebietsgemeinde Reformansätze bilden kĂśnnen. Bei der Gebietsgemeinde werden die Vorteile einer gestärkten politischen Struktur und einer gemeinsamen Verwaltung mit der Sicherung der Ăśrtlichen Vertretung in den bestehenden Gemeinden verbunden.

$XIJDEHQUHIRUP QLFKW QXU DXI JHVDPWVWDDWOLFKHU (EHQH Mit der Aufgabenreform sind drei zentrale Fragen verbunden3: 1. 1RWZHQGLJNHLW Werden die richtigen Aufgaben erbracht? ErfĂźllen sie ein Ăśffentliches Interesse? MĂźssen sie weiterhin erfĂźllt werden? Welche Ebene soll sie erfĂźllen? 2. (IIHNWLYLWlW Werden mit diesen Aufgaben die erwĂźnschten Ziele erreicht? Werden die strategischen Ziele bzw. konkreten politischen Vorgaben erfĂźllt? Erzielen die Leistungen hohe Akzeptanz bei der BevĂślkerung und den Zielgruppen? :HOFKH (QWZLFNOXQJHQ EHHLQĂ€XVVHQ GLH wirksame Leistungserbringung? 3. (IÂż]LHQ] Werden die Ziele mit einem optimalen Ressourceneinsatz erbracht? Werden die Leistungen kostengĂźnstig erbracht? Kann mit den gegebenen Mitteln eine hĂśhere Leistung erbracht werden? Diese zentralen Punkte sind ebenso relevante Fragen fĂźr eine Aufgabenreform im Bundesstaat, sowohl auf der jeweiligen horizontalen Ebene, wie auch auf der vertikalen Ebene zwischen den GebietskĂśrperschaften. Diese Fragen der Aufgabenreform kĂśnnen jedoch auch auf den Ebenen einzelner GebietskĂśrperschaften wie eines Landes bzw. einer Gemeinde durchgefĂźhrt werden. Aufgabenreform ist angesichts der Erfordernisse in bestimmten Bereichen wie Bildungs-, Forschungs- und Standortpolitik bei knappen Ăśffentlichen Finanzen eine gesamtstaatliche Notwendigkeit, es kann jedoch jede GebietskĂśrperschaft auch fĂźr sich ihren Beitrag leisten. <

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3 Im Detail dazu siehe Reto Steiner, ebd. S. 31-54.

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Wirkungsorientierung und Aufgabenkritik

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ie Haushaltsrechtsreform des Bundes setzt sich aus zwei Elementen zusammen: dem neuen Rechnungswesen und der Wirkungsorientierung. Das ergebnis- und wirkungsorientierte Steuern wird oftmals als ßberbßrokratisch und zeitaufwändig kritisiert. Dabei bietet gut gemachte Wirkungsorientierung neue Chancen, die Üffentlichen Leistungen mittels Aufgabenkritik weiterzuentwickeln. Insofern ist wirkungsorientiertes Steuern nicht nur fßr den Bund wichtig, sondern sollte auch im derzeit diskutierten neuen Haushaltsrecht fßr Länder und Gemeinden nicht vernachlässigt werden.

Ă„:LUNXQJRULHQWLHUXQJ DOV &KDQFH |IIHQW OLFKH /HLVWXQJHQ ZHLWHU]XHQWZLFNHOQ Âł Vereinfacht gesagt erfolgt die bisher Ăźbliche Planung im Ăśffentlichen Sektor auf der leicht angepassten Fortschreibung des Budgets des Vorjahres. Dem liegt die sogenannte „Inputorientierung“ zugrunde, welche, auf %DVLV GHU YRUKDQGHQHQ ÂżQDQ]LHOOHQ 0LWWHO XQG des zur VerfĂźgung stehenden Personals, die Leistungen der Organisation bestimmt. „Was sollen wir („bloĂ&#x;“) mit den zur VerfĂźgung gestellten Mitteln machen?“, ist hier die zentrale Frage. Im Sinne der Budgetmaximierungstheorie1 fĂźhrt dies zu einer automatischen Steigerung der Budgets fĂźr Ăśffentliche Einrichtungen. Die Frage, welche Leistungen sind notwendig, um die Aufgaben zu erfĂźllen und Wirkungen zu erzielen, wird nicht gestellt. Politik und Verwaltung sind somit Gefangene eines Ăźberholten Steuerungskreislaufes, der die richtigen Fragen

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nicht zulässt. Nicht mehr notwendige Leistungen hinterfragen, die Anpassung von Leistungen vornehmen, neue Leistungen abseits des ßblichen Tätigkeitsspektrums der Hoheitsverwaltung andenken oder neue Entwicklungspfade einschlagen, ist in diesem System nicht mÜglich.

:LUNXQJHQ EHQHQQHQ Wirkungsorientiertes Steuern stellt das traditionelle Verwaltungshandeln auf den Kopf: Die zentrale Frage ist „Welche Wirkungen sollen erzielt werden und welche Leistungen sind hierfĂźr notwendig?“. In der Beantwortung dieser Frage steckt das Potenzial zur Aufgabenkritik und -reform. LeistunJHQ N|QQHQ LGHQWLÂż]LHUW ZHUGHQ ZHOFKH NHLQH oder geringe Wirkungen erzielen. Diese dann einzustellen, zu verändern oder zu ersetzen ist der nächste logische Schritt. Selbstverständlich erĂśffnet diese Frage auch die 0|JOLFKNHLW QHXH /HLVWXQJHQ ]X GHÂżQLHUHQ welche besser wirken. So kann zum Beispiel die Wirkung „Verkehrssicherheit erhĂśhen“ durch eine BezirkshauptverwaltungsbehĂśrde mit den standard-hoheitlichen Leistungen „AnonymverfĂźgung bei GeschwindigkeitsĂźbertretung“, „Aufstellen von Verkehrszeichen“ und „Ausbau von Verkehrskontrollen“ erzielt werden. Ein genaueres Hinterfragen der Wirkung „Verkehrssicherheit erhĂśhen“ kĂśnnte aber auch zu einem anderen Leistungsspektrum fĂźhren. Beispiele hierfĂźr wären der „Abbau von Verkehrszeichen“ (Leistungsreduktion), die „Konzentration von Verkehrskontrollen an neuralgischen Punkten“ (Leistungsanpassung), „Nachschulungen fĂźr Autofahrerinnen >

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

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und -fahrer“, „Informationskampagnen Ăźber Nutzung von Smartphones während des Fahrens“, „Schulprojekte“ (neue Leistungen) etc.

:LUNXQJHQ XQG /HLVWXQJHQ NRQNUHWLVLHUHQ Die Herausforderung fĂźr die Organisationen besteht nun darin, dass zumeist weder die Wirkungen noch die Leistungen ausreichend GHÂżQLHUW VLQG 'HP]XIROJH VLQG LQ HLQHP HUVWHQ 6FKULWW GLH :LUNXQJHQ XQG GLH /HLVWXQJHQ ]X NRQNUHWLVLHUHQ. Dies bedeutet, diese mit Zielvorgaben zu versehen und durch Kennzahlen messbar zu machen. Inhalt und Qualität der Leistungen sind auĂ&#x;er Streit zu stellen, indem diese in einem /HLVWXQJVNDWDORJ VSH]LÂżVFK PHVVEDU akzeptiert, realistisch und terminisiert (smart) beschrieben werden. In Organisationen mit

Ă„:LUNXQJVRULHQWLHUWH $XIJDEHQNULWLN Ă„'R WKH ULJKW WKLQJV Âą GR WKH WKLQJV ULJKW Âł 10

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umfassendem Qualitätsmanagement sind diese Hausaufgaben schon erledigt. Es reicht dabei nicht aus, Leistungen schlagwortartig ]X GHÂżQLHUHQ ZLH ]XP %HLVSLHO Ă„(VVHQ DXI Rädern“, „Kinderbetreuung ab zwei Jahren“, „Erstellen einer InformationsbroschĂźre“ oder „Beratung fĂźr Mindestsicherung“. Hier fehlen die Konkretisierungen, wie zum Beispiel: Art der Zustellung der Mahlzeiten, Ă–ffnungszeiten der Kindergärten, Zielgruppen der BroschĂźren, Art der Beratung etc. Auch innerhalb einer Organisation werden hier unterschiedliche Interpretationen Ăźber LeistungsXPIDQJ XQG TXDOLWlW YRU]XÂżQGHQ VHLQ 6RPLW ist es nicht mĂśglich den Bezug zu den Wirkungen herzustellen oder aufgabenkritisch $OWHUQDWLYHQ ]X ÂżQGHQ

(YDOXLHUXQJ GHU /HLVWXQJHQ Nach der Konkretisierung der Wirkung und Leistungen erfolgt im zweiten Schritt die (YDOXLHUXQJ GHU /HLVWXQJHQ. In Anbetracht der angespannten Ăśffentlichen Haushalte sind auch beim wirkungsorientierten Steuern GLH :LUWVFKDIWOLFKNHLW XQG (IÂż]LHQ] KDQG-

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lungsleitend. Somit ist die Frage „Welche Wirkungen sollen erzielt werden und welche Leistungen sind hierfür notwendig?“ zu ergänzen mit „Können die Wirkungen durch andere oder veränderte Leistungen kostengünstiger erzielt werden?“. Hier werden die Schnittstellen zur Aufgabenkritik sichtbar. Während die erste Frage die klassische Zweckkritik abdeckt – Ist die Leistung überhaupt notwendig? – geht die zweite Frage der Vollzugskritik nach – Kann die Leistung HI¿]LHQWHU HUEUDFKW ZHUGHQ" Hier soll jedoch nicht tiefer in die Theorie der Aufgabenkritik eingegangen werden. Wichtig ist, dass sich wirkungsorientiertes Planen gut eignet, um Aufgabenkritik in den Steuerungszyklus einzubauen. Es ermöglicht, kontinuierlich – etwa jährlich – zu hinterfragen, ob die

richtigen Leistungen angeboten und Leistungen richtig durchgeführt werden, um die Wirkungen zu erzielen. Im Englischen wird dies mit dem Spruch „Do the right things – do the things right.“ zum Ausdruck gebracht. Hier liegt die große Chance und Herausforderung für die Wirkungsorientierung. Ein ernsthaft aufgesetztes System zur Steuerung mit Wirkungen stellt systembedingt die richtigen Fragen. Diese gehen in der traditionellen Planungsroutine unter und verhindern dadurch die Leistungen weiterzuentwickeln, abzuschaffen oder durch andere zu ersetzen. Qualitätsvolle Wirkungsorientierung befähigt zum Einschlagen neuer Pfade der Konsoli< dierung öffentlicher Haushalte.

2IW ZLUG GHU :DOG YRU ODXWHU %lXPHQ QLFKW JHVHKHQ

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Strategische Personalentwicklung IV :LH NDQQ 3HUVRQDOHQWZLFNOXQJ 9HUZDOWXQJVUHIRUPSURMHNWH XQWHUVWÂ W]HQ" YRQ 3KLOLS 3DU]HU

S

trukturen bereinigen, Aufgaben und Leistungen hinterfragen, Kosten senken, Produktivität steigern, bedarfsorientierten Service sicherstellen sind die zentralen Ăœberschriften und Themenstellungen, die viele Verwaltungsreformprojekte seit Eintreffen der Wirtschaftskrise bestimmen. Ziel solcher MaĂ&#x;nahmen soll es sein, wieder mehr Finanzspielraum fĂźr den Ăśffentlichen 6HNWRU ]X JHZLQQHQ XQG VRPLW GLH ÂżQDQ]LHOOH Handlungsfähigkeit fĂźr wichtige zukĂźnftige Herausforderungen zu sichern. Der Ăśffentliche Sektor gehĂśrt mit einem Personal- und Sachkostenanteil von rund 28 Prozent an den Gesamtausgaben bzw. 43 Milliarden Euro zu einem struktur- und aufgabenbedingt personalintensiven Dienstleistungsunternehmen.1 Neben AusgabenkĂźrzung, Steuer- und GebĂźhrenerhĂśhungen usw., kĂśnnen auch Ăźber die Optimierung der Organisation (Struktur, Leistungen, Prozesse, Ressourcen) wichtige und vor allem nachhaltige Konsolidierungspotenziale erschlossen werden. Organisationsveränderungen erfordern jedoch immer auch eine Verhaltensänderung bei FĂźhrungskräften und MitarbeiterInnen. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Frage, wie MaĂ&#x;nahmen der Personalentwicklung diese Verhaltensänderungen unterstĂźtzen

Ă„1DFKKDOWLJH 2UJDQLVDWLRQV YHUlQGHUXQJHQ EHGLQJHQ DXFK 9HUKDOWHQVlQGHUXQJHQ GHU )Â KUXQJV NUlIWH XQG 0LWDUEHLWHU,QQHQ Âł

kĂśnnen und welche Instrumente und Interventionen sich dabei praktisch nutzen lassen. 2

$XVZLUNXQJHQ YRQ .RQVROLGLHUXQJV PD‰QDKPHQ DXI GLH %HOHJVFKDIW :LH ZHUGHQ VLFK $XIJDEHQ (LQĂ€XVVEHUHLFK usw. von FĂźhrungskräften und MitarbeiterInnen durch die Umsetzung der KonsolidierungsmaĂ&#x;nahmen verändern? Wer „gewinnt“, wer wird „verlieren“? Wie kĂśnnen wir die Betroffenen zu Beteiligten machen, sinnvoll begleiten und unterstĂźtzen? Diese und weitere Fragestellungen liefern mĂśgliche Ansatzpunkte fĂźr die Personalentwicklungsarbeit in Konsolidierungs- und Optimierungsprojekten. Zumeist werden die Ă„nderungen dabei auf folgenden Ebenen schlagend: • Aufgabenverdichtung und Produktivitätssteigerung • Neue inhaltliche Betätigungsfelder • Arbeiten in neuen Strukturen und Teams • Nutzen neuer/unbekannter Technologien – Beschleunigen von Verwaltungsabläufen • Freisetzung Neben diesen fachlich-strukturellen Ă„nderungen muss auch die emotional-menschliche Ebene angesprochen und berĂźcksichtigt werden. Verunsicherung, „Dienst-nachVorschrift“, RĂźckzug bishin zu blindem Aktionismus usw. sind nur einige Verhaltensmuster, wenn Veränderungsprozesse auf der Tagesordnung stehen. Erfolgreiche Veränderungsstrategien verzahnen dabei MaĂ&#x;nahmen der Organisations- und Personalentwicklung gleichermaĂ&#x;en.

1 vgl. https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/fakten/publikationen/PJB_2013.pdf?44rmup (16.4.2014), S. 14 ff. 2 vgl. auch Parzer, P. (2013): Strategische Personalentwicklung – ein zweckdienliches Programm in 4 Schritten, Forum Public Management 2013/03, S. 7-9.

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3HUVRQDOHQWZLFNOXQJ XQG 9HUlQGHUXQJVDN]HSWDQ] Personalentwicklungsarbeit kann die Veränderungsakzeptanz der MitarbeiterInnen EHHLQĂ€XVVHQ LQGHP VLH GXUFK JHHLJQHWH MaĂ&#x;nahmen die Ă„nderungsfähigkeit („Kennen“ und „KĂśnnen“) und Ă„nderungsbereitschaft („Wollen“ und „Sollen/DĂźrfen“) der MitarbeiterInnen unterstĂźtzt. Im Rahmen von Veränderungsprojekten sowie Konsolidierungs- und Optimierungsprojekten im Besonderen, die spĂźrbare Einschnitte einfordern, kĂśnnen folgende Instrumente und MaĂ&#x;nahmen die Ă„nderungsakzeptanz bei FĂźhrungskräften und MitarbeiterInnen unterstĂźtzen (Auszug): ‡ .RPPXQLNDWLRQVDUEHLW Damit MitarbeiterInnen Veränderungsvorhaben verstehen und mittragen kĂśnnen, mĂźssen sie darĂźber informiert werden. RegelmäĂ&#x;ige Informationsrunden Ăźber zentrale Projekt-

ergebnisse und Vorhaben stellen dabei das 3Ă€LFKWSURJUDPP GDU XQG VROOWHQ MH QDFK 2UJDQLVD WLRQVJU|‰H GXUFK Ă€DQNLHUHQGH MaĂ&#x;nahmen, wie regelmäĂ&#x;igen Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche, Resonanzgruppen, schriftliche Informationen, Sprechtage usw., ergänzt werden. Vor allem FĂźhrungskräfte haben eine SchlĂźsselrolle in der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten3 und im Besonderen im Rahmen der Kommunikationsarbeit. FĂźhrungskräfte kĂśnnen nur die notwendige Ăœberzeugungsarbeit leisten, wenn sie das GefĂźhl vermitteln, dass etwas getan werden muss und sie selbst konsequent hinter dem Projekt stehen. Und ganz wesentlich: Sie mĂźssen auch vorleben, was von den MitarbeiterInnen eingefordert wird. ‡ &RDFKLQJ Sinn und Nutzen von Coaching wird auch im Ăśffentlichen Sektor zunehmend erkannt und als Personalent>

3 vgl. Parzer P. (2013): Public Change Leadership – Welche FĂźhrungsfähigkeiten liegen erfolgreichen Veränderungsprozessen in Ăśffentlichen Verwaltungen zu Grunde und wie kĂśnnen diese durch MaĂ&#x;nahmen der Personalentwicklung unterstĂźtzt werden?, Wien 2013.

$EE 8QWHUVW W]HQGH ,QVWUXPHQWH XQG 0D‰QDKPHQ LQ 9HUlQGHUXQJVSUR]HVVHQ Quelle: KDZ – eigene Darstellung, 2014.

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wicklungsinstrument eingesetzt. Der Vorteil von Coaching liegt vor allem darin, dass SXQNWJHQDX DXI GLH VSH]L¿VFKHQ +HUDXVforderungen von Fßhrungskräften und Schlßsselpersonen eingegangen werden kann und ein lÜsungsorientierter Rahmen geschaffen wird, um fßr die jeweilige Situation passende Handlungsstrategien zu ¿QGHQ XQG ]X HUSUREHQ $XFK EHL JH SODQ ten Versetzungen usw. kann Coaching eine gute Unterstßtzung zur Neuorientierung leisten.

Ă„3HUVRQDOHQWZLFNOXQJ XQWHUVW W]W /HUQSUR]HVVH XQG KlOW 0HQVFK XQG 2UJDQLVDWLRQ LQ YHUlQGHUXQJV EHUHLWHP =XVWDQG Âł ‡ 0D‰JHVFKQHLGHUWH 7UDLQLQJV XQG 6FKXOXQJVPD‰QDKPHQ Neue Strukturen haben meist eine Neuordnung von Aufgaben und Zuständigkeiten zur Folge. Hierzu VROOWHQ UHFKW]HLWLJ GLH HUIRUGHUOLFKHQ 4XDOLÂżzierungsmaĂ&#x;nahmen gemeinsam mit den betroffenen MitarbeiterInnen geplant werden. RegelmäĂ&#x;ige MitarbeiterInnen- und Entwicklungsgespräche als auch das Instrument der Personalbeurteilung bieten sich dabei an, um Weiterentwicklungsperspektiven aufzuzeigen und den konkreten 4XDOLÂż]LHUXQJVEHGDUI ]X EHVWLPPHQ ,Q diesem Zusammenhang sollte auch die wichtige Funktion von Transfergesprächen hervorgehoben werden. Hierbei werden zwischen MitarbeiterIn und FĂźhrungskraft MĂśglichkeiten besprochen, um das Erlernte

im Arbeitsalltag auch umzusetzen. DarĂźber hinaus kĂśnnen dabei gleichzeitig Qualität und Nutzen der WeiterentwicklungsmaĂ&#x;nahmen evaluiert werden. ‡ 7HDPHQWZLFNOXQJ Der Einsatzbereich von TeamentwicklungsmaĂ&#x;nahmen ist vielfältig. Anlassfälle ergeben sich beispielsweise wenn sich ein Team aufgrund von Umstrukturierungen neu zusammensetzt, Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit im Team gestärkt werden sollen, oder einfach auch mit dem Ziel, die Teamqualität einem regelmäĂ&#x;igen „Service“ zu unterziehen. Der zentrale Nutzen dieser MaĂ&#x;nahme liegt darin, dass Zeit und Raum geschaffen wird, um abseits vom Arbeitsgeschehen bewusst die HerausfordeUXQJHQ GHV 7HDPV ]X UHĂ€HNWLHUHQ 6LFKWweisen auszutauschen und gemeinsam MaĂ&#x;nahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Teamqualität zu entwickeln. FĂźr den Erfolg von Veränderungsprojekten ist es entscheidend in wie weit die fachlich-strukturelle Ebene in Form von OrganisationsentwĂźrfen, Prozessoptimierung usw. auch den Faktor Mensch miteinbezieht. Personalentwicklung ist dabei eine zentrale FĂźhrungsaufgabe und spielt eine entscheidende Rolle, indem sie diese Aspekte in Veränderungsprozesse einbringt und unterstĂźtzende MaĂ&#x;nahmen anbietet. <

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)$=,7 Ă„&KDQJH LV DERXW OHDUQLQJ ெ 4 Am wirksamsten ist Personalentwicklung, wenn diese als langfristig angelegte und strategische MaĂ&#x;nahme verstanden wird. Dies bedeutet, dass eine strategische Personalentwicklung darauf abzielt, die Lernfähigkeit, das Innovationspotenzial und die Veränderungsfähigkeit einer Organisation sicherzustellen. Dabei geht es vor allem darum die Organisation und die in ihr arbeitenden Menschen in „Schwungâ€? zu halten, das Thema Veränderung als positiv und allgegenwärtig zu positionieren und durch geeignete MaĂ&#x;nahmen zu unterstĂźtzen.

4 Beer et al. (1990): Why change programs, don’t produce change. Harvard Business Review, 68(6), S. 159.

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Was bleibt den Gemeinden im BĂśrsel? 5Â FNEOLFN DXI GLH -DKUH ELV XQG $XVEOLFN ELV ]XP -DKU YRQ Anita Haindl und &OHPHQV +|GO

=

wei mal jährlich, im Herbst und im FrĂźhjahr, erstellt das KDZ unter BerĂźcksichtigung der aktuellen Daten zu den ErtragsDQWHLOHQ GHU ,QĂ€DWLRQ GHU (QWZLFNOXQJ GHU LĂśhne, der Transferentwicklungen etc. eine 3URJQRVH ]XU ÂżQDQ]LHOOHQ /DJH GHU |VWHU reichischen Gemeinden.1

Anita Haindl

&OHPHQV +|GO

Die diesjährige FrĂźhjahrsprognose kommt zu folgenden zentralen Ergebnissen: • Der Ăœberschuss der laufenden Gebarung LVW U FNOlXÂżJ ZRGXUFK ZHQLJHU 6SLHOUDXP fĂźr Schuldentilgungen und Investitionen bestehen. • Die Mehreinnahmen aus Ertragsanteilen Ă€LH‰HQ JUR‰WHLOV LQ VWHLJHQGH 7UDQVIHU]DKlungen, insbesondere fĂźr Krankenanstalten und Sozialhilfe. • Mittelfristig ist keine Verbesserung der ÂżQDQ]LHOOHQ 6SLHOUlXPH LQ 6LFKW XQG 7UDQVfers steigen stärker als Ertragsanteile.

:HQLJHU 6SLHOUDXP I U 6FKXOGHQ WLOJXQJHQ XQG ,QYHVWLWLRQHQ Im Jahr 2007, dem Jahr vor der Finanz- und Wirtschaftskrise, hat der Ăœberschuss der laufenden Gebarung fĂźr die Ăśsterreichischen Städte und Gemeinden 1.586 Mio. Euro betragen. Dieser Ăœberschuss dient, abhängig von dessen HĂśhe, den Gemeinden zur teilweisen oder gesamten Finanzierung von Investitionen, zur Schuldentilgung oder zum RĂźcklagenaufbau. Je hĂśher der Ăœberschuss, umso besser fĂźr die Gemeinden, da dadurch GHU ÂżQDQ]LHOOH 6SLHOUDXP HUK|KW ZLUG -H

geringer umso schlechter, da in diesem Fall GLH ÂżQDQ]LHOOHQ 0|JOLFKNHLWHQ GHU *HPHLQGHQ eingeschränkt sind und neue Investitionen nicht mehr vollständig durch den Ăœberschuss GHU ODXIHQGHQ *HEDUXQJ ÂżQDQ]LHUW ZHUGHQ kĂśnnen. Diese mĂźssen dann vermehrt durch eine Schuldenaufnahme oder einen RĂźckODJHQDEEDX ÂżQDQ]LHUW ZHUGHQ Mit der Wirtschaftskrise und den damit verbundenen EinnahmenrĂźckgängen bei den Ertragsanteilen und eigenen Steuern (vor allem der Kommunalsteuer) hat sich der Ăœberschuss der laufenden Gebarung bis zum Jahr 2009 auf 870 Mio. Euro reduziert. Dies entspricht gegenĂźber 2007 einem RĂźckgang von 45 Prozent.

Ă„'HU hEHUVFKXVV GHU ODXIHQGHQ *HEDUXQJ LVW UÂ FNOlXILJ Âł Bis zum Jahr 2013 hat sich der Ăœberschuss der laufenden Gebarung mit 1.549 Mio. Euro gegenĂźber dem Tiefststand im Jahr 2009 deutlich verbessert. Dies trifft allerdings nur auf die nominelle HĂśhe des Ăœberschusses ]X 8QWHU %HUÂ FNVLFKWLJXQJ GHU ,QĂ€DWLRQ G K dass sich die Preise fĂźr GĂźter und Dienstleistungen seit 2007 erhĂśht haben und somit heute mit dem gleichen nominellen Geldbetrag weniger gekauft werden kann, liegt der Ăœberschuss der laufenden Gebarung 2013 rund 15 Prozent unter dem Wert von 2007. >

1 Quellen fĂźr die Berechnung der Prognose: Bundesministerium fĂźr Finanzen (BMF); Ă–sterreichisches Institut fĂźr Wirtschaftsforschung (WIFO); Institut fĂźr HĂśhere Studien (IHS) und Gemeindeabteilungen der Bundesländer.

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$EE 6]HQDULHQ I U GHQ hEHUVFKXVV GHU ODXIHQGHQ *HEDUXQJ Quelle: KDZ – eigene Berechnungen 2014.

Die Ursachen für diesen in realen Werten U FNOlX¿JHQ ¿QDQ]LHOOHQ 6SLHOUDXP GHU Gemeinden liegen in den stark steigenden Ausgaben, die vor allem für Krankenanstalten- und Sozialhilfeumlagen sowie Kinderbetreuung getätigt werden, mit denen die Einnahmen nicht Schritt halten können. 8P GLH $XVZLUNXQJHQ HLQHV U FNOlX¿JHQ Überschusses der laufenden Gebarung noch deutlicher zu machen, werden in Abbildung 1 mehrere Szenarien für die Entwicklung der Öffentlichen Sparquote gezeigt. Die Öffentliche Sparquote spiegelt das Verhältnis zwischen dem Überschuss der laufenden Gebarung und den laufenden Ausgaben wider. Je höher der Wert ist, desto mehr Mittel stehen für die (teilweise) Finanzierung der Ausgaben der Vermögensgebarung zur Verfügung. Das Hauptszenario zeigt einen leichten Rückgang der öffentlichen Sparquote bis zum Jahr 2017. Im Best-Case-Szenario würde sich eine Verbesserung der öffentlichen Sparquote gegenüber 2013 ergeben, unter der Annahme, dass die Transferzahlungen sowie die Personalkosten etwas geringer steigen. Allerdings wäre der Über-

Ä+|KHUH 7UDQVIHU]DKOXQJHQ DXI *UXQG JHVWLHJHQHU $XVJDEHQ I U 6R]LDOKLOIH XQG .UDQNHQDQVWDOWHQ ³ 16

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schuss der laufenden Gebarung selbst in diesem Szenario unter dem Niveau des Jahres 2007. Im Worst-Case-Szenario wird von einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und somit geringeren Steuereinnahmen ausgegangen. In diesem Fall würde die Öffentliche Sparquote im Jahr 2017 wieder das Krisenniveau der Jahre 2009 und 2010 erreichen.

7UDQVIHUV IUHVVHQ (UWUDJVDQWHLOH Zwischen 2007 und 2013 konnten die österreichischen Gemeinden bei den Ertragsanteilen Mehreinnahmen von 1.071 Mio. Euro erzielen. Ein Großteil dieser Mehreinnahmen, genau genommen 75 Prozent der Steigerung der Ertragsanteile bzw. 807 Mio. Euro, musste allerdings durch gestiegene Transferzahlungen, vor allem an die Länder, überwiesen werden. Die höheren Transferzahlungen sind vor allem auf gestiegene Ausgaben für die Sozialhilfe sowie die Krankenanstalten zurückzuführen. Die Mehrausgaben im eigenen Wirkungsbereich – u.a. für den Ausbau der Kinderbetreuung – mussten die Gemeinden primär aus ihren Mehreinnahmen aus eigenen Steuern, *HE KUHQ XQG (UO|VHQ ¿QDQ]LHUHQ 6WDUNH Zunahmen gab es insbesondere im Bereich der Kinderbetreuung u.a. aufgrund des verSÀLFKWHQGHQ .LQGHUJDUWHQMDKUHV XQG GHV Ausbaus der Kleinkinderbetreuung: seit 2007

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wurden 17.900 neue Betreuungsplätze (ohne Wien) geschaffen, wofür 6.900 zusätzliche MitarbeiterInnen erforderlich waren. In Summe hat sich der Nettoaufwand der Gemeinden (ohne Wien) seit 2007 im Bereich Kinderbetreuung um 160 Mio. Euro erhöht.

0LWWHOIULVWLJ NHLQH 9HUEHVVHUXQJ 0LWWHOIULVWLJ ZLUG VLFK GLH ¿QDQ]LHOOH /DJH GHU Gemeinden stabilisieren, jedoch nicht verbessern. Voraussichtlich steigen die Transfers an die Länder bis 2017 weiterhin stärker als die zentralen Einnahmen. Die Ertragsanteile steigen um 3,4 Prozent p.a., während sich die Transfers für Krankenanstalten- sowie Sozialhilfeumlage um 5,0 Prozent p.a. erhöhen. Der Überschuss der laufenden Gebarung wird 2017 mit voraussichtlich 1.496 Mio. Euro leicht unter den Niveaus von 2013 sowie 2007 liegen. Unter Berücksichtigung der ,Q ÀDWLRQ OLHJW GHU hEHUVFKXVV GHU ODXIHQGHQ Gebarung im Jahr 2017 rund 25 Prozent unter dem Vorkrisen-Niveau im Jahr 2007. 'DGXUFK ZLUG GHU ¿QDQ]LHOOH 6SLHOUDXP GHU Gemeinden gegenüber dem Jahr 2013 weiter eingeschränkt, was die Finanzierung von

Investitionen sowie die Tilgung von Schulden zusätzlich erschwert. Es ist davon auszugehen, dass der vorausVLFKWOLFKH $QVWLHJ GHU 7UDQVIHUV QLFKW ¿QDQzierbar sein wird. Die Zuwächse der Ertragsanteile und eigenen Steuern decken nur den Anstieg des Personal- und Sachaufwandes, der Anstieg der Transfers für Krankenanstalten und Sozialhilfe an die Länder werden nicht mehr abgedeckt. Für notwendige Investitionen bleiben zu wenig Geldmittel über. Demzufolge ist es sehr naheliegend, dass die 5XIH QDFK HLQHU 5HIRUP GHU *HPHLQGH¿QDQzierung immer lauter werden: • 1HXDXÀDJH GHV )LQDQ]DXVJOHLFKV die DXIJDEHQRULHQWLHUWH *HPHLQGH¿QDQ]LHUXQJ steht im Mittelpunkt. • Vereinfachung: 7UDQVIHUHQWÀHFKWXQJ zwischen Ländern und Gemeinden. • 0LWHLQDQGHU VWDWW *HJHQHLQDQGHU )|UGHUXQJ YRQ ÀlFKHQGHFNHQGHQ Gemeindekooperationen. • 6WlUNXQJ GHU $EJDEHQDXWRQRPLH GHU *HPHLQGHQ Reform der Grundsteuer. < Kommentar senden

0LWWHOIULVWLJ ZLUG GDV 3RUWPRQHH GHU *HPHLQGHQ DXFK QLFKW SUDOOHU

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CAF Online (LQ QHXHV ,QVWUXPHQW GHV 4XDOLWlWVPDQDJHPHQWV HUOHLFKWHUW GHQ &$) (LQVDW] YRQ 7KRPDV 3URURN

&

AF (Common Assessment Framework) ist das Qualitätsmangementsystem für den öffentlichen Sektor in Europa. Der CAF kann ab sofort einfach online angewendet werden. Dieses Tool – „CAF-Online“ – ist ein Online-Fragebogen für das gesamte CAFBewertungsteams und wurde vom KDZ entwickelt, um den Prozess zu erleichtern. Die CAF-BewerterInnen werden Schritt für Schritt durch den Bewertungsprozess geführt. Abschließend werden die Ergebnisse der CAF-Bewertungen automatisch zusammenfasst und übersichtlich für die weiteren Workshops aufbereitet.

'XUFKI KUXQJ XQG 9RUDXVVHW]XQJ Die Mitglieder des CAF-Bewertungsteams bekommen eine Einladungs-E-Mail mit einem Link und Zugangsschlüssel, der zur Teil-

nahme berechtigt. Durch Klicken auf den Link kann sofort mit der Umfrage gestartet werden. Die Eingabe ist anonym, das heißt es können keine Rückschlüsse auf die Angaben der BewerterInnen gezogen werden. „CAF–Online“ führt durch den CAF-Raster, welcher aus 28 Abschnitten (Kriterien) besteht. Jedes Kriterium wird auf einer Bildschirmseite dargestellt und nach Ausfüllen der Seite kommt man mit der „Weiter-Taste“ zum nächsten Kriterium. Nach Beendigung der Umfrage kann diese ausgedruckt und für den Konsens-Workshop freigegeben werden und weiter als Unterlage für den AktionsplanWorkshop dienen. Dabei werden die Angaben aller Bewertungsteammitglieder anonymisiert zu einem Dokument zusammengeführt.

$EE $XVVFKQLWW DXV &$) 2QOLQH ± .ULWHULXP Quelle: CAF-Online, KDZ 2014.

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Voraussetzungen um „CAFOnline“ zu nutzen ist lediglich ein Computer-Arbeitsplatz mit Internetanschluss und eigener E-Mail-Adresse für die CAFBewertungsteammitglieder. Für den Betrieb von CAF-Online bieten wir Mitgliedern, Stammkundinnen und -kunden folgende Varianten an: Ä&$) 2QOLQH VWDQGDUG³ „CAF-Online standard“ richtet sich an einzelne Organisationen, welche den CAF selbstständig implementieren und hierfür „CAF-Online“ nutzen wollen und eine professionelle Unterstützung bei der Nutzung des Online-Systems wünschen. Ä&$) 2QOLQH .'=³ „CAF-Online KDZ“ kommt bei der CAF-Betreuung durch das KDZ zum Einsatz. Dabei wird „CAF-Online“ durch das KDZ in das CAF-Programm integriert. < Kommentar senden

.'= /(,6781*(1 „&$) 21/,1( 67$1'$5'³ • • • • • • • • • •

Einrichten der CAF-Online-Selbstbewertung auf KDZ-Server Bereitstellen eines Leitfadens „Anwendung des CAF-Online-Tools“ Einspielen und Einladen der Bewertungsteammitglieder Administration von CAF-Online für sechs Wochen Hotline für Fragen der Bewertungsteammitglieder Reminder für noch nicht ausgefüllte Bewertungen Zusammenfügen der Eingaben der Bewertungsteammitglieder in MS-Excel Unterlage für Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Konsens-Workshops Vorlage zur Dokumentation der Ergebnisse des Konsens-Workshops Vergleich der Konsensergebnisse der Organisation mit dem Österreich-Durchschnitt • Liste mit Stärken und Verbesserungspotenzialen sowie Maßnahmenliste werden automatisch generiert .RVWHQ (XUR H[NO 8VW SUR &$) 6HOEVWEHZHUWXQJVWHDP E]Z 'XUFKJDQJ ELV ]X 3HUVRQHQ

.'= /(,6781*(1 „&$) 21/,1( .'=³ • • • • • •

Einrichten der CAF-Online-Selbstbewertung auf KDZ-Server Bereitstellen eines Leitfadens „Anwendung des CAF-Online-Tools“ Einspielen und Einladen der Bewertungsteammitglieder Administration von CAF-Online für sechs Wochen Hotline für Fragen der Bewertungsteammitglieder Reminder für noch nicht ausgefüllte Bewertungen, Vorbereitung des Konsens-Workshops auf Basis der Online-Selbstbewertungen im Rahmen der CAF-Betreuung durch das KDZ.

.RVWHQ (XUR H[NO 8VW SUR &$) 6HOEVWEHZHUWXQJVWHDP E]Z 'XUFKJDQJ ELV ]X 3HUVRQHQ

=XU 7HVWXPIUDJH

http://www.caf-zentrum.at/caf-online

$EE $XVVFKQLWW DXV (UJHEQLVGRNXPHQW YRQ &$) 2QOLQH Quelle: CAF-Online, KDZ 2014.

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Wien Geschichte Wiki 'DV ZHOWZHLWH JU|‰WH 6WDGWZLNL ELHWHW LQKDOWOLFK XQG WHFKQRORJLVFK HLQLJHV YRQ %HUQKDUG .UDELQD und &KULVWRSK 6RQQOHFKQHU

D

%HUQKDUG .UDELQD

as im Sommer 2013 verĂśffentlichte Wien Geschichte Wiki1 steigt mit einem Schlag zum grĂśĂ&#x;ten Stadtwiki der Welt auf. Ăœber 31.000 Einträge zu Personen, Bauwerken, WRSRJUDÂżVFKHQ 2EMHNWHQ %H]LUNH 6WUD‰HQ Orte etc.), Organisationen und Ereignissen der Stadt Wien wurden in einem Projekt des Wiener Stadt- und Landesarchivs und der Wienbibliothek im Rathaus mit UnterstĂźtzung des KDZ realisiert. Nicht nur inhaltlich, sondern auch technologisch handelt es sich dabei um ein Vorzeigeprojekt.

+LVWRULVFKHV /H[LNRQ GHU 6WDGW :LHQ Basis fßr die Inhalte des Wikis ist das sechsbändige Historische Lexikon Wien, das 2004 zum letzten Mal in gedruckter Form erschie1 Vgl. dazu: www.wien.gv.at/wiki (VerÜffentlichung im Sommer 2014)

nen ist (Verlag Kremayr & Scheriau). Es wurde vom Historiker und ehemaligen Leiter des Wiener Stadt- und Landesarchivs, Felix Czeike, herausgegeben und lag nicht mehr in elektronischer Form vor. Daher musste zunächst das komplette Werk digitalisiert werden. Nicht nur Fehler beim maschinellen Einlesen der eingescannten Buchseiten, sondern vor allem eine sehr komplexe Semantik bei AbkĂźrzungen und Quellenverweisen hat dazu gefĂźhrt, dass die Inhalte nicht automatisiert Ăźbernommen werden konnten. Daher erfolgte im Sommer 2013 eine manuelle ĂœberfĂźhrung der eingescannten Inhalte in das Wiki. Aus lizenzrechtlichen GrĂźnden konnten die Abbildungen aus dem Lexikon fĂźr das Wiki nicht verwendet werden, das Stadt- und Landesarchiv hat daher die Einträge um andere, sehr interessante Bildbestände ergänzt: Abbildung 1 zeigt beispielsweise die letzte WachablĂśsung des alliierten Militärs am Stalinplatz 1955. Mit der ErĂśffnung des Wien Geschichte Wikis erfolgt nicht nur die Ă–ffnung dieser einmaligen Inhalte fĂźr interessierte Leserinnen und Leser im Internet, sondern die VerĂśffentlichung erfolgt in Form eines echten Wiki. Analog zu Wikipedia kann die interessierte Ă–ffentlichkeit daher auch Inhalte im Wien Geschichte Wiki ergänzen, korrigieren oder neu erstellen. Voraussetzung dafĂźr ist lediglich die kostenlose Registrierung am Wien.at-Portal.

$EE /HW]WH :DFKDEO|VXQJ GHV DOOLLHUWHQ 0LOLWlUV DP 6WDOLQSODW]

Quelle: Wien Geschichte Wiki, WStLA, Fotos des Presse- und Informationsdienstes, FC1: 55236/4.

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$' 3(5621$0 Dr. Christoph Sonnlechner, MAS, ist Leiter des Risikomanagements und der Koordinationsstelle fĂźr das Geschichtewikiteam am Wiener Stadt- und Landesarchiv.

2SHQ 6RXUFH 2SHQ 'DWD XQG 2SHQ*/$0 'LH 7HFKQRORJLHZDKO ÂżHO DXI 6HPDQWLF MediaWiki2, einer Open-Source-LĂśsung, die den Betrieb von Wikis um wesentliche Funktionen erweitert: Daten stehen sowohl zur Nutzung innerhalb des Wikis zur VerfĂźgung und kĂśnnen als offene Daten weiterverwendet werden. Intern bedeutet das, dass einerseits komfortable Eingabeformulare fĂźr die Erfassung von Inhalten verfĂźgbar sind und andererseits, dass beliebige Ausgabelisten von Daten an verschiedensten Stellen

im Wiki verwendet werden kĂśnnen. Unter anderem wird es dadurch auch mĂśglich, Fragen durch das Wiki beantworten zu lassen wie: „Der Geburtstag welcher Personen jährt sich im Jahr 2014 zum 100. Mal?“ (siehe Abbildung 2).

Die Daten aus dem Wiki sind auch auĂ&#x;erhalb des Wikis weiterverwendbar. Durch Exportformate wie CSV, JSON, RDF und XML werden die Daten in Standards des Semantic Web verfĂźgbar gemacht und kĂśnnen so im Open-DataPortal3 der Stadt Wien gelistet werden. GLAM-Institutionen (Galerien, Bibliotheken, Archive und Museen) spielen eine zentrale Rolle in der Erhaltung, Vermittlung und Weiterentwicklung von Wissen. OpenGLAM4 > 2 Vgl. dazu: www.semantic-mediawiki.org [Download: 8.4.2014]. 3 Vgl. dazu: data.wien.gv.at [Download: 8.4.2014]. 4 Vgl. dazu: http://okfn.at/arbeitsgruppen/arbeitsgruppe-openglam/ [Download: 8.4.2014].

$EE $EIUDJH YRQ 'DWHQ DXV GHP :LHQ *HVFKLFKWH :LNL Quelle: Wien Geschichte Wiki

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

beschäftigt sich mit der Ă–ffnung der digitalen Inhalte und den beschreibenden Metadaten. Mit dem Wien Geschichte Wiki ist nun ein erstes, sehr umfassendes OpenGLAMProjekt von Wiener Stadt- und Landesarchiv und Wienbibliothek im Rathaus umgesetzt worden.

6HPDQWLF 0HGLD:LNL .RQIHUHQ] LP 2NWREHU LQ :LHQ 'LH ]ZHLPDO MlKUOLFK VWDWW¿QGHQGH LQWHUQDWLRnale Semantic-MediaWiki-Konferenz5 wird erstmals in Wien vom 1. bis 3. Oktober 2014 veranstaltet. EntwicklerInnen, AnwenderInnen und WissenschafterInnen rund um Semantic MediaWiki treffen einander zu einer mehrtägigen Konferenz, die vom KDZ - Zentrum fßr Verwaltungsforschung in Zusammenarbeit mit dem Wiener Stadt- und Landesarchiv, der

Wikimedia Foundation Ă–sterreich und der Open Knowledge Foundation Austria veranstaltet wird. Hier besteht fĂźr angemeldete Vortragende die MĂśglichkeit Beiträge zu unterschiedlichen Themen zu liefern. AnschlieĂ&#x;end an die KonIHUHQ] ÂżQGHW DP 6DPVWDJ GHQ 2NWREHU HLQ Create Camp statt. Bei diesem Create Camp mit dem Schwerpunkt Semantic MediaWiki werden konkrete Ideen umgesetzt, Code geschrieben, Tests durchgefĂźhrt und Dokumentationen verbessert. Der Erfahrungsausstausch und das kooperative Arbeiten in der kleineren Gruppe, lässt greifbare Ergebnisse erwarten. <

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5 Vgl. dazu: https://semantic-mediawiki.org/wiki/SMWCon [Download: 8.4.2014].

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2014

Quelle: Wien Geschichte Wiki

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

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ie Idee ist nicht neu, aber gut! Finanzgebarungen klar sichtbar zu machen, den BürgerInnen näher zu bringen und Transparenz zu leben. Das ist unter anderem auch im Stabilitätspakt 2012 festgeschrieben. Die XPIDVVHQGH ,QIRUPDWLRQ EHU GLH ¿QDQ]LHOOH Situation einer Gemeinde ist eine der Grundvoraussetzungen für politische Entscheidungen und sinnvolle BürgerInnenbeteiligung. Ein Rechnungsabschluss einer Gemeinde erscheint der breiten Öffentlichkeit, die keine EHVRQGHUH ¿QDQ]ZLVVHQVFKDIWOLFKH .HQQWQLV besitzt, jedoch zumeist unverständlich. Der Blick in die Bücher ist rechtlich zwar möglich, faktisch kaum durchzuführen, denn wer hat den systematischen Überblick und nimmt sich Zeit hunderte Papierseiten zu durchforsten.

Das KDZ hat mit großer Unterstützung der Bank Austria und in Zusammenarbeit mit dem Österreichischen Städtebund, Österreichischen Gemeindebund und der K5-Gruppe ein Online-Tool geschaffen, um die Gemeindehaushalte offen und übersichtlich darzustellen. Durch diese Plattform www.offenerhaushalt.at werden komplexe Daten der Städte und Gemeinden offen und in wiederverwendbaren Datenformaten zugänglich gemacht. Informationen können ausgewertet, visualisiert und zu anderen in Verhältnis gesetzt werden. Die Plattform will nicht interpretieren, sondern stellt komplexe Zahlenreihen gut aufbereitet dar.

(UIROJVJHVFKLFKWH GHU 3ODWWIRUP Anfang Oktober 2013 wurde die Plattform www.offenerhaushalt.at aus der Taufe gehoben und online gestellt, seither haben sich 11.300 User für diese Seite interessiert. Alle Landeshauptstädte und die Bundeshauptstadt, lassen sich in ihre Bücher schauen. Rund 500 Gemeinden lassen derzeit ihre BürgerInnen wissen, wo ihre Steuergelder eingesetzt werden. Über 4,3 Mio. ÖsterreicherInnen haben durch dieses Werkzeug Einblick in die Finanzen ihrer Stadt oder Gemeinde.1 Die BürgermeisterInnen haben selbst die Möglichkeit, eine Freischaltung durchzuführen, so kommen laufend neue Gemeinden GD]X 'LH *HPHLQGHQ VLQG YHUSÀLFKWHW LKUH Daten an die Statistik Austria zu übermitteln, von dort werden sie – bei Zustimmung – automatisch in www.offenerhaushalt.at importiert und als attraktive Visualisierung dargestellt. Und diese Visualisierung ist so ausgefeilt, dass sie sich als internationales Best-Practice herzeigen lässt. Mittlerweile können die Städte und Gemeinden Finanzdaten und Kommentare zu einzelnen Posten auch selbst hochladen. < Kommentar senden 1 [Stand: Mai 2014].

)2/*(1'( 6(59,&(6 67(+(1 $8) ::: 2))(1(5+$86+$/7 $7 =85 9(5)h*81* • Visualisierung der Rechnungsabschlüsse 2001-2012 (funktionale Gliederung) • Visualisierung der korrespondierenden Querschnitts rechnung (ökonomische Gliederung) • Visualisierung bis auf die Ebene der Leistungsbereiche • Detailansicht mit der Entwicklung über fünf Jahre, auf allen Ebenen • Gesamt- und Pro-Kopf-Darstellung • Download der Daten maschinenlesbar

'DUVWHOOXQJ Ä:RKLQ ÀLH W GHU 6WHXHUHXUR"³ EDVLHUHQG auf 1.000 EUR bezahlter Steuern • Alle Visualisierungen sind interaktiv (anklick- und navigierbar) • Suchfunktion in den Bezeichnungen der VRV • Vergleichsfunktion nur im passwortgeschützten Bereich • Hochladen von GHD-Datensätzen mit Rechnungsabschlüssen 2013 und Voranschlägen 2014 (aus den kommunalen Finanzanwendungen exportierbar)

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BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

KOMMUNIKATION Erfolgreiche PR im Social Web: der Praxisguide für Unternehmen, Verbände, Vereine und NGOs Belvederesi-Kochs, Rebecca Bonn: Galileo Press 2013, 522 S.; ISBN 978-3-8362-2011-8 A-710-267 6353

„PR ist heute digital“, heißt es im Geleitwort. Trotz der Social Medias sind die Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit jedoch nicht gelöscht. 140 Zeichen Twitter-Eintrag haben wenig mit strategischer Kommunikation zu tun. Aber welche Strategien gibt es und wie werden sie sinnvoll eingesetzt, dieser Frage geht die Autorin in ihrem umfassenden Werk nach. Es gilt die Imagegestaltung neu zu denken, Produkte zu vermarkten und generell die Herausforderungen der internen und externen Kommunikationskultur zu erfassen. Ein spezielles Kapitel beschäftigt sich mit Verbänden und wie sie für Themen sensibilisieren können. Ein weiterer Schwerpunkt ist wie die ArbeitgeberInnen-Marke in Szene gesetzt werden kann und wie hier MitarbeiterInnen an die Organisation gebunden werden können. Die Evaluierung und Krisenkompetenz wird kurz, aber prägnant gestriffen, denn hier könnten eigene Bände gefüllt werden. Sehr gut aufbereitet mit vielen praktischen Beispielen und jeweiligen Do's und Don'ts. Abschließend stellt die Autorin Zukunftsthemen in den Vordergrund, die zum Weiterdenken anregen.

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Verwaltungskommunikation: wissenschaftliche Analysen und praktische Beispiele Hill, Herrmann (Hrsg.) Baden-Baden: Nomos 2013, 178 S. (=Verwaltungsressourcen und Verwaltungsstrukturen; Bd. 25); ISBN 978-3-8487-0711-9 A-710-271 6354

Dieser Band enthält Vorträge aus der Tagung „Verwaltungsmodernisierung“ aus dem Oktober 2012 in Speyer und wurde mit drei wissenschaftlichen Analysen ergänzt. Dieser hier besprochene Kommunikationsbegriff beschäftigt sich mit Open Government, dass wiederum für Transparenz, Partizipation und Kollaboration steht. Transparenz beschäftigt sich in der aktuellen Diskussion mit dem Offenlegen von Datenbeständen der Verwaltung. Partizipation und Kollaboration versteht sich als Neuordnung des Verhältnisses zwischen BürgerInnen und Staat. Durch die Öffnung der Daten haben die Bürgerin und der Bürger auch mehr Möglichkeit in Prozesse eingebunden zu werden und staatliches Handeln zu unterstützen. Das Buch sammelt Artikel, die Themen wie Verwaltungsportale, elektronische Verwaltungsarbeit, BürgerInnenbeteiligungen und Haushaltskonsolidierung sowie Umgang mit großen Datenmengen thematisiert. Der Titel „Verwaltungskommunikation“ könnte hier fälschlich verstanden werden. Es ¿QGHQ VLFK KLHU .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXmente, -kanäle und praktische Beispiele, die vielmehr als Beispiele für die Modernisierung in der öffentlichen Verwaltung stehen und für deren Professionalisierung eine Lanze gebrochen werden soll.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2014

Kommunales Kommunikationsmanagement: Empfehlungen und Handlungsansätze KGSt Köln: KGSt 2013, 74 S. (=KGSt-Bericht, Nr. 2013,8); KB-2013/8 6355

Das Mediennutzungsverhalten der Bürgerinnen und Bürger hat sich in den letzten Jahren sehr heterogen ausgestaltet. Die elektronische Kommunikation mit Internet und Social Media hat enorm und rasch zugenommen, und das nicht nur bei jungen BürgerInnen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) hat im Jahr 2013 eine Umfrage gestartet, um zu erfahren, wie sich BürgerInnen informieren. Ein Teil ist gut informiert und möchte auch an politischen Prozessen partizipieren. Man macht sich kundig über klassische Medien und das Internet. Ein systematisches Kommunikationsmanagement ist notwendig, um die Kommunikationsprozesse zu führen. Die KGSt schlägt dabei ein Kreislaufmodell vor, dass die Handlungsfelder Themen, Ziele, Adressaten, Kommunikationskanäle, Verständlichkeit der Inhalte und Themen, Reichweite und Resonanz in den Vordergrund rückt. Eine knappe Zusammenfassung, wie Kommunikation in den Städten und Gemeinden verbessert werden kann. Für detaillierte Problemstellungen fehlt hier die Tiefe, glossarartig bietet der KGSt-Bericht jedoch einen konzisen Überblick.

BĂœCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

PERSONALMANAGEMENT Engpass Personal im Ăśffentlichen Dienst: Handlungsbedarf, Strategien und praxisorientierte Konzepte Helmke, Thomas; KĂźhte, Alexandra (Hrsg.) Berlin: wvb 2012, 261 S.; ISBN 978-3-86573-663-5 A-401-384 6356

Die demographische Entwicklung macht auch vor dem Ăśffentlichen Sektor nicht halt. Wie die Statistik XQG TXDOLÂż]LHUWH 3URgnosen zur BevĂślkerungsentwicklung zeigen, werden die Menschen immer älter und die „Jungen“ immer weniger. Die Auswirkungen auf das Humanpotenzial am Arbeitsmarkt und die Herausforderungen fĂźr ArbeitgeberInnen liegen auf der Hand: GHU :HWWEHZHUE XP TXDOLÂż]LHUWH Arbeitskräfte wird härter und es gilt das Potenzial älterer Arbeitskräfte zu sehen, zu entwickeln und zu nutzen. FĂźr einen leistungsfähigen Ăśffentlichen Sektor wird es erfolgsentscheidend sein, die richtigen Antworten und Strategien fĂźr den Umgang mit diesen EntZLFNOXQJHQ ]X ÂżQGHQ XQG DXFK XP]Xsetzen. Ăœber eine Bestandsaufnahme zu den Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement des Ăśffentlichen Sektors hinaus, befasst sich das vorliegende Werk. Dabei werden praxisorientierte Konzepte fĂźr Ăśffentliche ArbeitgeberInnen vorgestellt und mit konkreten Beispielen – von der Schaffung einer starken ArbeitgeberInnenmarke bis hin zu Handlungsempfehlungen zu demographieorientierten Personalmanagement-Strategien – untermauert.

RECHT Handbuch Strategisches Personalmanagement Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.)

Die neuen Landesverwaltungsgerichte: Grundlagen – Organisation – Verfahren BuĂ&#x;jäger, Peter (Hrsg.)

 EHUDUE X HUZ $XĂ€ Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 685 S.; ISBN 3-658-00430-4 A-710-273 6357

Wien: New Acad. Press 2013, 221 S. (=Schriftenreihe/Institut fĂźr FĂśderalismus, Bd. 117); ISBN 978-3-7003-1879-8 A-403-175 6358

Mit dem Handbuch strategisches Personalmanagement wird die BrĂźcke zwischen betriebswirtschaftlichen Konzepten und Instrumenten sowie verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen geschlagen, um daraus aktuelle Problemstellungen der Personalarbeit ]X GLVNXWLHUHQ 'LH ]ZHLWH $XĂ€DJH NRQzentriert sich dabei auf die aktuellen Herausforderungen der Personalarbeit in Organisationen und fokussiert auf die wichtige Rolle des Personalmanagements als strategischer „Business Partner“. Dabei werden folgende Themenstellungen behandelt: Grundlagen des strategischen Personalmanagements; Personalgewinnung, Personalbindung und Employer Branding; Performance und Talent Management; Steuerung und Entwicklung von FĂźhrungskräften; FĂźhrung von MitarbeiterInnen und Teams; Interkulturelle MitarbeiterInnenfĂźhrung; Diversity Management; Psychische und physische Gesundheit am Arbeitsplatz; Zukunft der Arbeitswelt. Diese Themen werden auf Grundlage einer theoretischen Fundierung dargestellt sowie deren Umsetzung durch Beispiele aus der Unternehmenspraxis verdeutlicht.

Die EinfĂźhrung der Landesverwaltungsgerichte per 1.1.2014, stellt nicht nur aus rechtstaatlicher, sondern auch aus bundesstaatlicher Sicht sowie aus dem Blickwinkel der Verwaltungsreform einen bedeutenden Entwicklungsschritt dar. Der vorliegende Band ist die Dokumentation einer am 11. und 12. April 2013 in Innsbruck durchgefĂźhrten Tagung (veranstaltet vom Institut fĂźr FĂśderalismus, Institut fĂźr Ă–ffentliches Recht, Staatsund Verwaltungslehre der Universität Innsbruck, Verfassungsdienst des Landes Tirol) die sich der Thematik aus dem Blickwinkel der Grundlagen, der Organisation und der Verfahren widmet. Vortragende und Autoren aus Wissenschaft und Praxis diskutierten dabei die verfassungsrechtlichen Grundlagen ebenso wie die organisationrechtlichen Rahmenbedingungen und die damit zusammenhängenden Neuerungen und Herausforderungen fĂźr das Verfahrensrecht der neuen Gerichte. Die gesammelten Ergebnisse und Schriften dieser Tagung liegen nun im Rahmen dieses Werkes vor.

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BĂœCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

VERWALTUNGSENTWICKLUNG

WEB 2.0

Kommunalreformen in Deutschland Junkernheinrich, Martin; Lorig, Wolfgang H. (Hrsg.)

Wie nutzen Kommunen Social Media?

Baden-Baden: Nomos 2013, 497 S.; ISBN 978-3-8329-7917-1 A-414-284 6359

Im deutschen Grundgesetz ist den Gemeinden ein Selbstverwaltungsrecht garantiert, die Verfassungswirklichkeit ist jedoch eine andere. Hohe Regulierungsintensität, Finanzierungsengpässe und sozioĂśkonomischer Veränderungsdruck stellen die Zukunftsfähigkeit kommunaler Selbstverwaltung auf die Probe. Der Band dokumentiert die Vielfalt gebiets-, IXQNWLRQDO PDQDJHPHQW ÂżQDQ] XQG partizipationsorientierter Reformprojekte und zieht eine kritische Bilanz. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Kommunal- und Verwaltungsreform in Rheinland-Pfalz, von der Neuordnung der Gemeinden zur Sicherung lebensfähiger Verbandsgemeinden bis zur Rolle der BĂźrgerInnen in der Reform. Weiters werden Reformprojekte in Berlin, Baden-WĂźrttemberg, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern sowie im Ruhrgebiet vorgestellt. Die StadtUmland-Problematik wird am Beispiel des Regionalverbandes SaarbrĂźcken analysiert. SchlieĂ&#x;lich werden noch Reformen in Luxemburg, Frankreich sowie in Belgien näher betrachtet. FĂźr GLH +HUDXVJHEHU LVW HLQH HIÂż]LHQWH Ăśffentliche Verwaltung ein wesentlicher Standortvorteil.

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KĂśln: KGSt 2014, 31 S. (KGSt-Materialien; 2014,1); KM-2014/1; 6360

In einer Studie der Kommunalen Gemeinschaftsstelle fĂźr Verwaltungsmanagement (KGSt) werden der Entwicklungsstand sowie hemmende und fĂśrdernde Faktoren zur Nutzung von Social Media in Kommunen erhoben. Den Ergebnissen nach sind die meisten Kommunen keine Social Media-Neulinge, jedoch sind unterschiedliche Nutzungsintensitäten JHJHEHQ (V LVW NHLQ Ă€lFKHQGHFNHQGHU

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2014

Einsatz von sozialen Medien in Kommunen festzustellen. Ursachen fßr einen geringen Einsatz von Social Media in Kommunen liegen in Unsicherheiten im Umgang mit dem Medium sowie in der Infragestellung ßber deren tatsächlichen Nutzen begrßndet. Generell ist ein professioneller Rahmen fßr den Einsatz von Social Media in Kommunen zu schaffen, welcher eine gemeinwohlorientierte Fßhrungsweise mit entsprechender Vertrauenskultur gegenßber Sozialer Netzwerke vorsieht.

NEUES AUS DEM KDZ Tabea Fian verstärkt unser Team im Bereich Stadtwirtschaft und ist als wissenschaftliche Assistentin tätig. Die gebßrtige Kärntnerin studiert derzeit an der Technischen Universität Wien Raumplanung und Raumordnung und engagiert sich als Tutorin am Department fßr Raumplanung.

NEUES AUS DEM KDZ Walter Giebhart – ursprĂźnglich aus dem Bankwesen NRPPHQG Âą ZHFKVHOWH QXQPHKU YRP %DFNRIÂżFH HLQHV Organisations- und Unternehmensberaters zum KDZ. Als Karenzvertretung ist er fĂźr die Personalverwaltung und die Projektadministration verantwortlich und Ăźbernimmt auch alle Agenden als Assistent der GeschäftsfĂźhrung.

BĂœCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

BĂœRGER-/KUNDENORIENTIERUNG Gegenseitige Blicke Ăźber die Grenze: BĂźrgerbeteiligung und direkte Demokratie in Deutschland und der Schweiz; Auer, Andreas; Holzinger, Katharina (Hrsg.); ZĂźrich: Schulthess 2013, 160 S. (=Schriften zur Demokratieforschung, Bd. 8); ISBN 978-3-7255-6817-8; A-404-389; 6361

EUROPĂ„ISCHE UNION Local government in Europe: the ‚fourth level‘ in the EU multilayered system of governance; Panara, Carlo; Varney, Michael (Ed.); Abingdon: Routledge 2013, 421 S.; ISBN 978-0-415-58000-7; EG-679; 6362

FĂœHRUNG Meine 100 besten Tools fĂźr Coaching und Beratung: Insider-Tipps aus der Coachingpraxis; Hofert, Svenja; Offenbach: GABAL 2013, 368 S. + 1 DVD; ISBN 978-3-86936-518-3; A-710-276; 6363 Empathie und FĂźhrung: durch erhĂśhte Eigenwahrnehmung zur besseren MitarbeiterfĂźhrung; Staudinger, Peter; SaarbrĂźcken: AV Akademikerverlag 2013, 107 S.; ISBN 978-3-639-44556-5; A-710-270; 6364

Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung: mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen; Rolf van Dick, Rolf; West, Michael A.; Â EHUDUE X HUZ $XĂ€ *|WWLQJHQ :LHQ >X D @ Hogrefe 2013, 125 S. (=Praxis der Personalpsychologie, Bd. 8); ISBN 978-3-8017-2481-8; A-710-269; A-710-269; 6365

GESCHĂ„FTSPROZESSOPTIMIERUNG Prozessmanagement fĂźr Experten: Impulse fĂźr aktuelle und wiederkehrende Themen; Bayer, Franz (Hrsg.); Berlin: Springer 2013, 386 S.; ISBN 978-3-642-36994-0; A-710-272; 6366 GOVERNANCE Direkte Demokratie im Diskurs: Beiträge zur Reform der Demokratie in Ă–sterreich; BuĂ&#x;jäger, Peter (Hrsg.); Wien: New Academic Press 2014, 189 S. (=Schriftenreihe / Institut fĂźr FĂśderalismus; Bd. 118); ISBN 978-3-7003-1897-2; A-508-139; 6367

PERSONALMANAGEMENT Kommunales Personalmarketing; KGSt; KĂśln: KGSt 2013, 71 S. (=KGSt-Bericht, Nr. 2013,6); KB-2013/6; 6368

STEUERUNGSINSTRUMENTE Das Wissen der KGSt auf einen Blick - die Produkt- und Aufgabendatenbank; KGSt; KĂśln: KGSt 2013, 43 S. (=KGSt-Bericht, Nr. 2013,7); KB-2013/7; 6369

VERKEHRSWESEN Qualität im Ăśffentlichen Verkehr; VCĂ– (Hrsg.); Wien: VCĂ– 2014, 48 S. (Mobilität mit Zukunft; 2014,1); ISBN 3-901204-80-6; A-614-137; 6370

Wirtschaft beleben durch nachhaltige Mobilität: (2013, 25 Jahre VCĂ–, Mobilität mit Zukunft); VCĂ– (Hrsg.); Wien: VCĂ– 2013, 48 S. (Mobilität mit Zukunft; 2013,4); ISBN 3-901204-79-2; A-644-331; 6371

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BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

VERWALTUNGSENTWICKLUNG Kommunale Nachhaltigkeit: Jubiläumsband zum 40-jährigen Bestehen der Hochschule Kehl und des Ortenaukreises; Kegelmann, Jürgen; Martens, Kay-Uwe (Hrsg.); Baden-Baden: Nomos 2013, 408 S.; ISBN 978-3-8487-0176-6; A-414-285; 6372

Open budgets: the political economy of transparency, participation, and accountability; Khagram, Sanjeev, Fung, Archon, Renzio, Paolo (Ed.); Washington, DC: Brookings Institution Press 2013, 264 S.; ISBN 978-0-8157-2337-0; A-104-295; 6373

Das kommunale Steuerungsmodell (KSM); KGSt; Köln: KGSt 2013, 62 S. (=KGSt-Bericht, Nr. 2013,5); KB-2013/5; 6374

WEB 2.0 ,QQRYDWLRQ 8QWHUQHKPHQVHUIROJ GXUFK LQWHOOLJHQWHV XQG HI¿]LHQWHV ,QQRYLHUHQ Noé, Manfred; Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 332 S.; ISBN 978-3-658-02582-3; A-710-268; 6375 WISSENSMANAGEMENT Informationen und Wissen: die Folgen der Verwechselung bei Entscheidungen im Management; Etterich, Hans Jürgen; Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 124 S.; ISBN 978-3-658-03188-6; INF-340; 6376

VORANKÜNDIGUNG KDZ LEHRGANG

Die Führungskraft als Coach September 2014 bis Jänner 2015, Linz Der Lehrgang „Die Führungskraft als Coach“ verfolgt das Ziel, Personen in Leitungspositionen praktisches Handwerkzeug für die Führung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu vermitteln. Die Inhalte orientieren sich an den Bedürfnissen von Personen in Führungsfunktionen, die insbesondere in der öffentlichen Verwaltung tätig sind sowie an jenen, die solch eine Führungsposition anstreben. Der Lehrgang basiert auf den neuesten Erkenntnissen der Führungspsychologie und verknüpft diese sehr praxisnahe mit dem Beratungsansatz des systemischen Coaching. Dauer: 4 Module à 2 Tage, insgesamt 8 Lehrgangstage • Modul 1: Die Führungskraft als Coach 1: Kick off Im ersten Modul geht es um das Erlernen der Grundelemente von Coaching und das selbständige Durchführen von Coaching-Gesprächen mit Mitarbeitenden. • Modul 2: Die Führungskraft als Coach 2: Vermittlung von Vision und Werten Die Führungskraft stellt einen Werterahmen für die Organisation bereit. Dieser muss ausreichend kommuniziert werden. • Modul 3: Die Führungskraft als Veränderungsmanager/in In diesem Modul geht es um die Auseinandersetzung mit den menschlichen Verhaltensweisen im Rahmen von Veränderungen und den konstruktiven Umgang damit. • Modul 4: Die Führungskraft als Motivator/in In diesem Modul optimieren Führungskräfte ihr Können in Sachen Mitarbeitermotivation und wissen insbesondere wie Demotivation verhindert werden kann. Zusatzangebot: „Schnupper-Coaching“ zu einem günstigen Tarif Vortragende: TrainerInnen: Mag. Karin Balluch, Mag. Claudia Fischl-Lubinger, Mag. Thomas Prorok Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.eu/seminare-und-tagungen

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BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT

FINANZIERUNG ÖFFENTLICHER LEISTUNGEN

GEMEINDEHAUSHALT

Kommunale Finanzausstattung zwischen Sachgerechtigkeit und politischem Verteilungskampf Döring, Thomas; Otter, Nils; Rischkowsky, Franziska

Grundsätze ordnungsgemäßer kommunaler Rechnungslegung und ihre Auslegung im Hinblick auf die Bewertung kommunaler Sachanlagen Hurlebaus, Annette

Baden-Baden: Nomos 2012, 243 S.; ISBN 978-3-8329-7300-1 A-113-158 6377

Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 394 S.; ISBN 978-3-658-00687-7 A-111-091 6378

Am Beispiel des – Verfassungsgerichtsstreits um die Ausgestaltung des *HPHLQGH¿QDQ]LHrungsgesetzes 2008 des Landes Nordrhein-Westfalen wird im Rahmen einer ökonomischen Analyse danach gefragt, inwieweit eine gegebene kommunale Finanzausstattung angesichts stark steigender Ausgabenbedarfe noch als angemessen bewertet ZHUGHQ NDQQ $XI %DVLV GHU ¿QDQ]DXVgleichsrelevanten Haushaltsdaten von Land und Gemeinden erfolgt eine ökonomische Bewertung der Forderung nach einer kommunalen Mindest¿QDQ]DXVVWDWWXQJ 'LH DQJHPHVVHQH Berücksichtigung von Soziallasten im kommunalen Finanzausgleich hat dabei einen besonderen Stellenwert. Aus einer umfassenden Perspektive weist der kommunale Finanzausgleich in Nordrhein-Westfalen keine sachwidrigen Gestaltungselemente oder fehlerhaften Ausgleichswirkungen auf, die im Widerspruch zu den einschlägigen ökonomischen Grundsätzen, bezogen auf Struktur und Funktionsweise eines Finanzausgleichssystems, stehen.

Derzeit wird mit großem Aufwand versucht, die öffentliche an die privatwirtschaftliche Rechnungslegung anzugleichen. Vor dem Hintergrund, dass der Zweck und die Prinzipien die Ausgestaltung eines Rechnungslegungssystems bestimmen sollten, analysiert die Autorin die Umstellung der kommunalen Rechnungslegung in Deutschland. Es erfolgt eine kritische Würdigung möglicher Bewertungsmaßstäbe für kommunale Sachanlagen. Das Vermögen stellt dabei keine Liquiditätsreserve, sondern die notwendige Sachgrundlagen für Verwaltungsaufgaben dar. Die Vermögensermittlung dient daher nicht der Feststellung des Schuldendeckungspotenzials, sondern des Ausmaßes der erforderlichen SubVWDQ]HUKDOWXQJVSÀLFKW GHU *HELHWVN|Uperschaft. Generationengerechtigkeit und öffentliche Verschuldung sind ein politisches und kein buchhalterisches 3UREOHP $QJHVLFKWV GHU ¿QDQ]LHOOHQ Situation öffentlicher Gebietskörperschaften ist ein Überblick über Vermögen und Schulden dennoch sinn-

voll. Dafür ist jedoch primär eine Ergänzung des bestehenden Buchführungssystems erforderlich, mit Informationen wie der Leistungs- und Wirkungsorientierung, die das kaufmännische System – unabhängig ob nach dem Handels-/Unternehmensgesetzbuch oder der internationalen IPSAS – nicht aufweisen. Eine primär kaufmännische geprägte Rechnungslegung greift daher bei den Reformen auf kommunaler Ebene zu kurz.

#2 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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BÃœCHER: FINANZWIRTSCHAFT

FINANZIERUNG ÖFFENTLICHER LEISTUNGEN )LQDQFLDO PDUNHWV DQG SXEOLF ¿QDQFH VRYHUHLJQ ULVNV FUHGLW PDUNHWV DQG ¿VFDO IHGHUDOLVP Fasten, Erik R.; Baden-Baden: Nomos 2012, 169 S. (=Neue Studien zur politischen Ökonomie, Bd. 10); ISBN 978-3-8329-6579-2; A-104-294; 6379

STEUERN UND ABGABEN Einkommensverteilung in Österreich: eine komparative Analyse von Mikrodatenstätzen; Humer, Stefan; Moser, Mathias; Schnetzer, Matthias; Ertl, Michael; Kilic, Atila; Wien: AK Wien 2014, 49 Bl. (=Materialien zu Wirtschaft und Gesellschaft, Bd. 125); ISBN 978-3-7063-0475-7; A-208-273; 6380

BÃœCHER: STADTWIRTSCHAFT

RAUMENTWICKLUNG/-PLANUNG Stadtland Schweiz: Untersuchungen und Fallstudien zur räumlichen Struktur und Entwicklung in der Schweiz; Eisinger, Angelus; Schneider, Michel (Hrsg.); $YHQLU 6XLVVH HUZ $XÀ Basel (u.a.): Birkhäuser 2005, 423 S.; ISBN 978-3-7643-7354-2; A-601-064; 6381

SOZIALES Soziale Stadtpolitik in Dortmund, Bremen und Nürnberg: soziale Spaltung, Armutsprävention und Chancengerechtigkeit als politische Herausforderung; Prigge, Rolf; Böhme, René; Bremen, Boston, Mass.: Kellner 2013, 416 S. (=Soziale Stadtpolitik, Bd. 4); ISBN 978-3-939928-93-5; A-613-172; 6382

STADTENTWICKLUNG Netzstadt: Einführung in das Stadtentwerfen; Oswald, Franz; Baccini, Peter; Basel (u.a.): Birkhäuser 2003, 303 S.; ISBN 3-7643-6962-0; A-614-273; 6383

Ortsentwürfe: Urbanität im 21. Jahrhundert; Lange, Bastian u.a. (Hrsg); Berlin: Jovis Verl. 2013, 224 S; ISBN 978-3-86859-229-0; A-612-063; 6384

STADTWIRTSCHAFT Standorttheorien: Regional- und Stadtökonomik in Theorie und Praxis; Farhauer, Oliver; Kröll, Alexandra; Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 456 S.; ISBN 978-3-658-01573-2; A-215-025; 6385

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2014

ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

FÜHRUNG

OPEN GOVERNMENT

Der fokussierte Manager Goleman, Daniel

Die Grenzen von Big Data Ross, Jeanne W.; Beath, Cynthia M.; Quaadgras, Anne

Harvard Business Manager 2014, 2, S. 18-30; 6386

Harvard Business Manager 2014, 2, S. 70-80; 6388

Haben sie schon einmal eine E-Mail-Apnoe durchgemacht (Atemaussetzer beim Betrachten der überfüllten E-MailBox)? Bei der Fahrt zur Arbeit den Autopiloten eingeschaltet? Dann wird es Zeit den Fokus zu ändern. Eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist ihre Aufmerksamkeit gezielt einzusetzen. Drei Modi der Fokussierung ortet Goleman: Fokussierung auf sich selbst – hören sie auf ihre innere Stimme. Fokussierung auf andere Menschen – empathisch handeln und emotionale Intelligenz auf- und ausbauen. Fokussierung auf die Welt als Ganzes – sind sie visionär und stellen sie Fragen. Eine gute Führungskraft kennt die eigenen Gefühle und kann Ablenkungen ausblenden, Gedanken frei schweifen lassen und weiß was andere brauchen. Keine Angst der Autor macht Mut: Jede Form der Fokussierung lässt sich ausbauen – mit Übung und Fleiß!

Die digitale Wirtschaft ist durch die Erfassung von großen Datenmengen gekennzeichnet. Mit der Analyse von Big Data versuchen Unternehmen die datengestützten Erkenntnisse in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln. Der Erfolg ist dabei von der Kompetenz der MitarbeiterInnen im Umgang mit Big Data abhängig. Im Rahmen von kontinuierlichen &RDFKLQJV ZHUGHQ GLH HI¿]LHQWH 9HUZDOWXQJ XQG $QDO\VH von Daten sowie die richtige Reaktion in Bezug auf die gewonnen Erkenntnisse erlernt. Arbeitsprozesse werden neu gestaltet und Leitlinien für MitarbeiterInnen zur Analyse von Daten erarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf dem Umgang mit großen sowie kleinen Datenmengen. Ziel ist es, GLHVH .XOWXU GHU HYLGHQ]EDVLHUWHQ (QWVFKHLGXQJV¿QGXQJ DXI DOOH 0LWDUEHLWHU ,QQHQ DXV]XZHLWHQ XQG GHQ HI¿]LHQWHQ (LQsatz der Daten zu gewährleisten.

KOMMUNIKATION

PERSONALMANAGEMENT

Wenn Marketing zur Strategie wird Dawar, Niraj

Zum Lernen verdammt Gesmann, Stefan

Harvard Business Manager 2014, 2, S. 52-63; 6387

Sozialwirtschaft 24(2014), 1, S. 15-17; 6389

Das produktorientierte Marketing scheint passee. Viel wichtiger wirkt die nachfrageorientierte Aktivität, die die Kundinnen und Kunden in den Mittelpunkt stellt. Die Kundschaft will einen Mehrwert und entsprechende Innovationen, die ihre Probleme lösen. Unternehmen haben gelernt über )RNXVJUXSSHQ KHUDXV]X¿QGHQ ZDV LKUH .XQGVFKDIW ZLOO Doch es scheint nun so, das die Unternehmen besser handeln, wenn sie selbst bestimmen wonach die Käuferinnen und Käufer suchen sollen und die Kaufkriterien selbst prägen. Kurz: Der Schlüssel zu nachfrageorientiertem Erfolg heißt die Kosten und Risiken der Kundschaft zu senken und eine unnachahmliche Wettbewerbsposition aufzubauen.

Organisationen sind aufgrund der Organisationsumwelt gezwungen entsprechende Strukturen und Standardprozesse auszubilden und Komplexität zu reduzieren. Diese Reduktion bringt einen strukturellen Konservatismus mit sich, der eine Organisation träge werden lässt. Die Lernbereitschaft – z.B. Handlungsmuster zu verändern – sinkt. Die betriebliche Weiterbildung ist kein Selbstzweck, sondern dient einer betrieblichen Zielerreichung. Gesmann sieht auch im Lerntransfer an sich einen Themenbereich, den man sich näher ansehen sollte: Motivierte MitarbeiterInnen, die aufgrund des neu Erlernten Änderungen herbeiführen wollen und mit „Das haben wir schon immer so gemacht!“ abgespeist werden sind frustriert und verärgert. Führungskräfte mit Routine zur Veränderung von Routine sind hier gefragt.

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

AUSGLIEDERUNG Auslagerungen gestalten – was dabei zu beachten ist; Meyer-Jenni, Helene; Käsermann, Michael; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 12, S. 22-24; 6390 BILDUNG Durch kollegiale Beratung zu einer neuen Verwaltungskultur: Beratungsformat eröffnet Kompetenzzuwachs für alle Beteiligten; Scholer, Stefan; Innovative Verwaltung 35(2013), 11, S. 19-21; 6391

BÜRGER-/KUNDENORIENTIERUNG „Impact“ der Bürgerbeteiligung? Erfahrungen aus einem internationalen Forschungsprojekt im Bereich des Klimaschutzes; Cimander, Ralf; Kubicek, Herbert; Raumplanung 2013, 170, S. 30-35; 6392

Am Runden Tisch: wie Partizipation die Wiener Abfallwirtschaft voranbringt; Arbter, Kerstin; Raumplanung 2013, 170, S. 36-42; 6393

Bürgerbeteiligung 2.0: Chancen und Herausforderungen der Online-Beteiligung für Kommunen; Horn, Nikolai; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 11, S. 525-526; 6394 Effekte von Bürgerbeteiligung in Kommunen: ein Bericht aus zwei empirischen Studien; Göll, Edgar; Raumplanung 2013, 170, S. 23-29; 6395 Wer rettet die Demokratie vor der E-Partizipation? Drei Fragen an elektronische Partizipationsverfahren; Weiß, Jens; Verwaltung & Management 19(2013), 6, S. 283-288; 6396 Zutrittsmanagement bringt Sicherheit in die Amtsstuben: Sicherheit; Ammann, Heinz; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 38-39; 6397

CONTROLLING Aktualisiertes COSO Internal Control – Integrated Framework: neues Rahmenwerk für die Gestaltung und Prüfung des IKS; Grabher, Dietmar; CFO aktuell 8(2014), 1, S. 11-14; 6398 DASEINSVORSORGE Barrierefreie Gemeindeverwaltung für Hörbehinderte; Picenoni, Carlo; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 11, S. 32-33; 6399

FÜHRUNG Management-Reporting – ein wirkungsvolles Instrument zur Kommunikation: Optimierung der Berichtsinhalte, Systeme und Prozesse; Pack, Marcus; Meschede, Marc; Linge, Anja; CFO aktuell 8(2014), 1, S. 28-31; 6400

GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG Fokussierte Personalarbeit durch Prozessorientierung: veränderte Prozesse bieten Chancen für strategisches Personalmanagement; Magnussen, Kerstin; Innovative Verwaltung 35(2013), 11, S. 22-25; 6401

Prozesse in Verwaltungen vereinfachen; Modoux, Michel; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 12, S. 20-21; 6402

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

GESUNDHEITSWESEN Gesundheitsdienstleistungen in der Ăśffentlichen Wahrnehmung: die Messung des gesellschaftlichen Nutzens privatisierter Gesundheitsdienstleistungen; Armsen, Wencke u.a.; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 20-26; 6403

GOVERNANCE Dem Wert einen Preis geben: der Beitrag Ăśffentlicher Bäder zum Gemeinwohl und der „Public Value Award“; Ochsenbauer, Christian; Ziemke-Jerrentrup, Konstanze; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 40-47; 6404

Den sozialen Auftrag fest im Blick: die gesellschaftliche WertschÜpfung der Bundesagentur fßr Arbeit; Weise, Frank-J.; Deinzer, Roland; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 30-36; 6405 Neue Typen der WertschÜpfung: ein Gespräch ßber die Bedeutung von Public Value, wenn privater und Üffentlicher Sektor stärker miteinander vernetzt sind; Meynhardt, Timo; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 27-29; 6406

Public Value: Organisationen machen Gesellschaft; Meynhardt, Timo; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 4-7; 6407

Public Value als Spiegel des Einzelnen: der Soziologe Dirk Baecker im Gespräch; Meynhardt, Timo; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 37-39; 6408 Wer Public Value will, muss ßber Macht reden: vier Leitlinien; Schmid, Torsten; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 48-53; 6409

Werkezugkiste: 37. Public Value Scorecard (PVSC); Meynhardt, Timo; Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 79-83; 6410

NACHHALTIGKEIT Instrumentenset speziell fĂźr Gemeinden; Lang, Clemens; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 12, S. 22-24; 6411

PERSONALMANAGEMENT Ein neues BĂźndnis; Hoffman, Reid; Casnocha, Ben; Yeh, Chris; Harvard Business Manager 2014, 2, S. 42-51; 6412

0LWDUEHLWHQGH ELQGHQ 0LWDUEHLWHQGH ÂżQGHQ Pollert, Martina; Sozialwirtschaft 24(2014), 1, S. 12-14; 6413

Personalentwicklung ist MaĂ&#x;arbeit; KrĂśske, Hans-Peter; Sozialwirtschaft 24(2014), 1, S. 9-11; 6414 Von Schnittstellen zu Nahtstellen; Keune, Kathrin; Sozialwirtschaft 24(2014), 1, S. 6-8; 6415 Die Vorteile eingespielter Teams; Huckman, Robert S.; Staats, Bradley; Harvard Business Manager 2014, 1, S. 6-9; 6416

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

PUBLIC MANAGEMENT Die richtige Methode wählen; Courtney, Hugh; Lovallo, Dan; Clarke, Carmina; Harvard Business Manager 2014, 1, S. 40-51; 6417

Entscheiden heisst lernen; Pentland, Alex; Harvard Business Manager 2014, 1, S. 32-38; 6418 Was in der Praxis funktioniert; Rosenzweig, Philip M.; Harvard Business Manager 2014, 1, S. 24-31; 6419

RISIKOMANAGEMENT Managementsysteme sollen nicht Selbstzweck sein; Blatter, Philippe; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 11, S. 30-31; 6420

STRATEGISCHES MANAGEMENT Zielvorgaben und Orientierung durch die Flensburg-Strategie: neue Wege bei der Aufstellung der Kommunalpolitik der Stadt Flensburg; Faber, Simon; Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 14-16; 6421

VERWALTUNGSENTWICKLUNG Fehlentwicklungen bei Großprojekten vermeiden: Ursachen der Fehlerquellen – 10-PunkteProgramm als Vorbeugung; Budäus, Dietrich; Hilgers, Dennis; Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 29-32; 6422

WIRKUNGSORIENTIERTE STEUERUNG Integriertes Berichtswesen liefert Informationen für die Steuerung: Datenpool der Stadt Kassel stellt gezielte Führungs-Informationen bereit; Wittig, Jürgen; Benedix, Joachim; Innovative Verwaltung 35(2013), 11, S. 28-31; 6423

Optimierung und strategische Steuerung mit System: Stadtentwässerung Stuttgart stützt ihr Handeln auf die Balanced Scorecard; Endrich, Frank; Metz, Franz; Innovative Verwaltung 35(2013), 11, S. 14-16; 6424

Verwaltungscontrolling als Erfolgsfaktor für die Bereitstellung von Wirkungsdaten; Schmid, Andreas; Controlling 25(2013), 12, S. 697-702; 6425 WISSENSMANAGEMENT Der intergenerative Wissenstransfer: Von Baby Boomer bis Generation Y; Peneder, Sebastian; Wissensmanagement 16(2014), 1, S. 10-13; 6426

Dialog schafft Wissen; Voskamp, Beate; Kessen, Stefan; Wissensmanagement 16(2014), 1, S. 18-20; 6427

In sieben Schritten zur E-Akte; Edel, Matthias; Wissensmanagement 16(2014), 1, S. 36-37; 6428 Integration von Wissensbilanzen in das operative und strategische Wertmanagement; Fischer, Thomas M.; Baumgartner, Alexander; Controlling 26(2014), 3, S. 124-131; 6429 Wissensbewahrung: Schwäbisch Hall setzt auf Transfer-Coachings; Imkamp, Bernadette; Wissensmanagement 16(2014), 1, S. 16-17; 6430

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ZEITSCHRIFTEN: FINANZWIRTSCHAFT

RECHT

WIRKUNGSORIENTIERTE STEUERUNG

Die Haushaltsrechtsreform des Bundes: neues Steuerungskonzept fĂźhrt zu einem tiefgreifenden Wandel in der Verwaltungskultur Schauer, Reinbert

Wirkungsorientierte Steuerung im doppischen Haushalt: Erfahrungen und Einschätzungen aus Nordrhein-Westfalen Busch, Manfred

CFO aktuell 7(2013), 6, S. 201-204; 6431

Der Gemeindehaushalt 114(2013), 11, S. 241-244; 6432

In diesem Beitrag werden die beiden Phasen der Haushaltsreform kompakt und verständlich dargestellt. Die Neufassung der Grundsätze der HaushaltsfĂźhrung runden dies ab: :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ 7UDQVSDUHQ] (IÂż]LHQ] XQG P|JOLFKVW JHWUHXH 'DUVWHOOXQJ GHU ÂżQDQ]LHOOHQ /DJH 0LW GHU +DXVhaltsreform setzt Ă–sterreich nach der Schweiz einen international beachteten Reformschritt, der eine Integration von Politik und rationellem Verwaltungsmanagement beabsichtigt. Dies erfordert eine neue Verwaltungskultur. Die Haushaltsrechtsreform ist ein Prozess des „organisationalen Lernens“, wobei der „Mut zur LĂźcke“ gefordert ist. Dies trifft insbesondere auch auf die bevorstehende Reform auf Länder- und Gemeindeebene zu.

Mit dem Beschluss der Haushaltsreform in Form des Neuen kommunalen Finanzmanagements im Jahr 2004 waren zwei Ziele verbunden: Einfßhrung der Doppik als neuer Rechnungsstil; Schaffen einer Ergebnis-und Wirkungsorientierung mit der Entwicklung von Zielen und Kennzahlen fßr die kommunalen Dienstleistungen. Die Reform ist bislang nur in der Anwendung des doppischen Rechnungsstils gelungen, nicht jedoch in der Umsetzung einer veränderten Planung und Steuerung. Die Ergebnis- und Wirkungsorientierung verfängt sich im Detail auf der Produktebene, fßr eine verbesserte Steuerung kann sie sich nur auf das Wesentliche kon]HQWULHUHQ G K DXI GLH ¿QDQ] XQG SROLWLNUHOHYDQWHQ LQ NODUH Wirkungszusammenhänge einzuordnende Schlßsselprodukte. Aus Üsterreichischer Erfahrung sind dies die relevanten Politikfelder.

FINANZAUSGLEICH Finanzausgleich oder Verfassungsbruch? Zur Frage der Vereinbarkeit der Abundanzulage mit dem Grundgesetz; Langguth, Niklas; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 12, S. 273-275; 6433 GEMEINDEHAUSHALT Kommunale Finanzen im Vergleich; Burth, Andreas; GeiĂ&#x;ler, RenĂŠ; Der Gemeindehaushalt 115(2014), 1, S. 8-13; 6434

Kommunale RechnungsprĂźfung als FĂźhrungsunterstĂźtzung: Entscheidungshilfen fĂźr das Handeln von Rat und Verwaltungsspitze; Richter, Martin; Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 33-36; 6435

Ă–FFENTLICHES HAUSHALTSWESEN Doppelt gebucht hält besser!? Zur (Schatten-)Haushaltssituation ausgewählter NRW-Kommunen: Rechtsgrundladen, Status quo und Ausblick; Bernhard Pellens u.a.; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 12, S. 265-270; 6436

Doppischer Haushalt mit BezĂźgen zur Bilanz; Wisser, Kurt; Verwaltungsrundschau 59(2013), 12, S. 423-428; 6437

RECHT Finanzverfassung in Ă–sterreich; Haubenberger, Bernhard; Gschwandtner, Konrad; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 12, S. 276-279; 6438

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ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT

GEODATENINFORMATIONSSYSTEM

NACHHALTIGKEIT

Faktoren der Optimierung von Geodateninfrastruktur (GDI) und ihre Bedeutung für das Nachhaltigkeitsmanagement in der öffentlichen Verwaltung Lotycz, Aneta

Raum für Sport im dicht besiedelten Gebiet Blatter, Philippe

Verwaltungsrundschau 59(2013), 12, S. 409-412; 6439

'HU GHPRJUD¿VFKH :DQGHO KDW HLQH 9HUlQGHUXQJ LQ GHU Sportnachfrage zur Folge, welche sich in einer zunehmenden Bedeutung der Freiräume als Orte für Sport und Bewegung widerspiegelt. Dies stellt die kommunale Sportentwicklung bei der Bereitstellung von Bewegungsraum im dicht besiedelten Gebiet vor neue Herausforderungen: die individuellen und selbstorganisierten Sportaktivitäten konzentrieren sich im öffentlichen Raum und es ist eine verstärkte sportliche Aktivität durch ältere Menschen bemerkbar. Die Aufgabe der Raumplanung ist es, Stadtplanung, Freiraum- und Sportentwicklung aufeinander abzustimmen und in der Ortsplanung über die Formulierung neuer Ziele, Sportleitbilder und -konzepte auf die aktuellen Entwicklungen einzugehen, wie zum Beispiel im Konzept „Raum für Bewegung und Sport„ der Stadt Winterfuhr.

Optimierte Geoinformationssysteme (GIS) vereinfachen und beschleunigen raumbezogene Verwaltungsprozesse. Eine hochwertige Geodatenbasis zeichnet sich durch die Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität der Geodaten aus. Der Aufbau der einheitlichen Geodateninfrastruktur wird durch die EG-Richtlinie (2007/2/EG) zur Schaffung einer Geodateninfrastruktur (INSPIRE) unterstützt. Durch überregionale Kooperationen werden die Entwicklungskosten gesenkt und das Innovationspotential bezüglich des Aufbaus der Geodateninfrastruktur erhöht. Die Schaffung einheitlicher Standards führt zu höherer Interoperabilität der Geodaten und mindert das Risiko der Doppelerfassung von Geodaten. Die daraus resultierende klar strukturierte Geodateninfrastruktur ermöglicht eine erleichterte Durchführung zahlreicher räumlicher Analysen.

Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 20-21; 6440

DASEINSVORSORGE Auf dem Weg zur kinderfreundlichen Gemeinde; Wüthrich, Christa; Die Schweizer Gemeinde 51(2014), 1, S. 16-17; 6441

Bedarfsgerechte Angebote dank strategischer Planung; Schnellmann, Kathrin; Die Schweizer Gemeinde 51(2014), 1, S. 18-20; 6442

Die etwas andere Jugendarbeit auf dem Land; Müller, Arun; Die Schweizer Gemeinde 51(2014), 1, S. 24-25; 6443

Ein Generationenkonzept für die Gemeinden; Schmidli, Mirjam; Die Schweizer Gemeinde 51(2014), 1, S. 21-23; 6444

Ein Ziel – eine Partnerschaft: Sport und Kommunen aus Sicht der Arbeitsgemeinschaft deutscher Sportämter; Perrefort, Traudchen; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 13-15; 6445

Gemeinden als wichtiger Partner beim Recycling; Geisselhardt, Patrik; Leuthold, Anita; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 11, S. 34-35; 6446

Kommunen und Sport brauchen einander: Vereine als zentrale Akteure der kommunalen Selbstverwaltung erhalten, fördern und wertschätzen; Christiansen, Arthur; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 11-12; 6447

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ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT

Starker Sport – starke Städte und Gemeinden: neue Perspektiven fĂźr die Stadt- und Sportentwicklung; Vesper, Michael; Siegel, Christian; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 7-10; 6448

Verein und Schule: Bßndnispartner der Zukunft: Kooperationen zwischen Sport und Bildungswesen brauchen gegenseitiges Verständnis; Rump, Boris; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 16-18; 6449

Viernheim, sport- und bewegungsfreundlich: von der kommunalen Sportverwaltung zur kommunalen Sportgestaltung; Schneider, Stephan; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 19-20; 6450

Zusammenarbeit fĂźr eine nachhaltige Wasserwirtschaft; Werner, Christian; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 11, S. 36-37; 6451

DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG Ă„ltere LandbevĂślkerung: eine Herausforderung fĂźr die Planung in strukturschwachen ländlichen Räumen; Fischer, Tatjana; Raumplanung 2013, 171, S. 43-48; 6452 INTEGRATION Die Chancen der interkulturellen Vielfalt aktiv nutzen: Stadtverwaltung NĂźrnberg offen fĂźr Menschen mit Migrationshintergrund; KĂśhler, Wolfgang; Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 24-26; 6453

KOMMUNIKATION Kommunale Kreativität fßr die Standort-Qualität mobilisieren: Potentiale von PublicCorporate-Creativity in Städten und Gemeinden; Schneider, Arne; Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 11-13; 6454

KULTURMANAGEMENT Aktive Teilhabe an der Gestaltung des Ă–ffentlichen: eine Beobachtung – Das Unionviertel; Bläser, Daniel; Raumplanung 2013, 171, S. 8-13; 6455 Gestaltungen von Stromkästen: nachhaltige Verbesserung der städtischen Lebenswelt durch kĂźnstlerische Eingriffe; Artmann, Florian; Runte, Jonas; Raumplanung 2013, 171, S. 24-31; 6456 *UDIÂżWL 6WUHHW $UW 8UEDQ $UW HLQLJH )UDJHQ ]XU 6WDGWZDKUQHKPXQJ Stahl, Johannes; Raumplanung 2013, 171, S. 20-23; 6457

Im Vorßbergehen – Stadtgestaltung durch Kunstaktionen?; Berding, Ulrich; Kluge, Florian; Raumplanung 2013, 171, S. 14-19; 6458

Kunst als Teil der komplexen Umweltgestaltung: vom Umgang mit der baugebundenen Kunst im Stadtumbau Ost am Beispiel Magdeburg – Neu Olvenstedt; KÜder, Stefan; Dagmar Schmidt; Raumplanung 2013, 171, S. 32-35; 6459 Stadt als Leinwand: Freiraumgalerie Halle an der Saale; Busse, Hendryk von; Schulze Dieckhoff, Viola; Raumplanung 2013, 171, S. 36-42; 6460

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ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT

NACHHALTIGKEIT Pilotprojekt „Naturakademie für Kitas“: nachhaltiges Naturbewusstsein: Kleine Naturliebhaber studieren in Brandenburg; Allmann, Liane; Stadt und Gemeinde interaktiv 69(2014), 1-2, S. 34-36; 6461

RAUMENTWICKLUNG/-PLANUNG Attraktive Naherholungsräume schaffen: Gewässer; Müller, Stephan; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 24-27; 6462

Dialog fördern statt Ausgangssperren verhängen: öffentlicher Raum; Uehlinger, Isabel; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 30-31; 6463

Kooperationen behutsam angehen: Wasserwirtschaft; Poldervaart, Pieter; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 28-29; 6464

Plädoyer für kooperative Evaluation; Kuklinski, Oliver; Raumplanung 2013, 170, S. 48-49; 6465 Raumplanungsverordnung: Korrekturen verlangt; Blatter, Philippe; Die Schweizer Gemeinde 51(2014), 1, S. 6-7; 6466

Über die Zettelwand hinaus: was planungsbezogene Kommunikation bewirkt und was nicht – Sechs Thesen zum Stand der Forschung; Selle, Klaus; Raumplanung 2013, 170, S. 9-15; 6467 Umsetzung des revidierten RPG wirft Fragen auf; Blatter, Philippe; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 12, S. 18-19; 6468

Vom Wachsen der Beteiligungskultur: eine Bestandsaufnahme in Tübingen; Ginski, Sarah; Selle, Klaus; Sommer, Ulrike; Raumplanung 2013, 170, S. 50-56; 6469 Was bewirkt Beteiligung? Neues Hulsbergviertel in Bremen; Wolff, Almut; Raumplanung 2013, 170, S. 43-47; 6470

STADTENTWICKLUNG Zukunftsfonds Ortskernentwicklung Landkreis Osnabrück: ein innovatives Instrument für lebendige Zentren; Hauschild, Arndt; Raumplanung 2013, 171, S. 54-58; 6471 VERKEHRSWESEN Kommunikation steht im Mittelpunkt: Radverkehrsförderung in der Stadt Herzogenaurach; Hacker, German; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 466-469; 6472

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2014

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE Ă–FFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 6

Kalkulation von Gebßhren und Entgelten – Leitfaden fßr die Praxis Wien, Graz 2007, 227 Seiten

34,80

Band 7

Stärkung der subnationalen Steuerautonomie und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

38,80

Band 8

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungsmodernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

38,80

Band 10

Innovation im Ăśffentlichen Sektor. Festschrift fĂźr Helfried Bauer Wien, Graz 2008, 496 Seiten

68,80

Band 11

Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich fßhren Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

48,80

Band 12

'HPRJUDĂ€VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U die Ăśffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

38,80

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten

58,00

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten

38,80

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ€ 6HLWHQ

98,00

Band 16

Offene Stadt: Wie BßrgerInnenbeteiligung, BßrgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

44,80

Band 17

=XU (IĂ€]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ€]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

38,00

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ–. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. FÜrdernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder besuchen Sie unseren Online-Shop: www.kdz.eu/de/bestellformular-publikationen

#2 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

www.kdz.or.at

DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ERSCHEINT IM DEZEMBER 2014

KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

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