Risikomanagement: Nützt dem öffentlichen Sektor!

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Risikomanagement:

Nützt dem öffentlichen Sektor!

#1

2014

Risiken des Verwaltungshandelns: Muss, soll oder kann man diese steuern? Seite 4 Risikomanagement im Magistrat der Stadt Graz: Ein Erfahrungsbericht Seite 7 CAF 2013: Schnittstelle von Qualitäts- und Risikomanagement Seite 10

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INHALT

#1 2014

EDITORIAL 3 Risikomanagement

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis MA, Mag. Dr. Andrea Steffek Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und Weiter­ bildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. Bernhard Müller, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxis­­nahe In­for­mation von MandatarInnen, öffentlichen ­Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis: Jahresabbonement (4 Ausgaben) E 18,StudentInnen-Abo E 9,- + 10% USt. zzgl. ­Versandspesen Kündigung nur zum Jahresende möglich Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: iStockphoto

4 7 10 12 15 18 20 23

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG Risiken des Verwaltungshandelns Risikomanagement im Magistrat der Stadt Graz CAF 2013 Strategische Personalentwicklung III Strukturen und Aufgaben anpassen „Schau auf Linz“ Neue Karten – altes Spiel Das LIFE-Programm

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LITERATURAUSWAHL BÜCHER Public Management/Governance Finanzwirtschaft Stadtwirtschaft

33 39 41

LITERATURAUSWAHL ZEITSCHRIFTEN Public Management/Governance Finanzwirtschaft Stadtwirtschaft

BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

2

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

CAF-Online Der CAF (Common Assessment Framework) ist ein europaweit angewandtes Qualitätsmana­ gementsystem der öffentlichen Verwaltung. Es kann in allen Bereichen des öffent­ lichen Sektors auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene eingesetzt ­werden und wird in Österreich vom KDZ vertreten und weiterentwickelt.

NEU IST, dass die CAF-Anwendung ab sofort online erfolgen kann.

So wird das Einsetzen des umfangreichen Selbstbewertungssystems wesentlich erleichtert. Die CAF-BewerterInnen werden von CAF-Online Schritt für Schritt durch den Bewertungsprozess geführt. Abschließend werden die Ergebnisse der Bewertungen automatisch zusammenfasst und übersichtlich für die weiteren Workshops aufbereitet.

Nähere Informationen: www.caf-zentrum.at Zur Testumfrage: http://www.caf-zentrum.at/caf-online

­

EDITORIAL

Risikomanagement „Wie konnte das passieren?“ Diese Frage steht oft nach Skandalen auf der Tagesordnung des politischen und medialen Diskurses. Dabei geht es nicht nur um die riesigen Dimensionen wie bei der Hypo Alpe Adria.

Auch im Kleineren stellen sich Fragen wie „Warum hat Jahrzehnte lang niemand die Handkassa kontrolliert?“, „Warum konnte ­eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine kritische Nebenbeschäftigung für eine Firma ausüben, die Aufträge von ihnen bekommt?“ „Warum konnte ein Bauprojekt finanziell ­völlig aus dem Ruder laufen?“ Die Antwort auf diese Fragen ist auf den ersten Blick ­relativ einfach: Es fehlte das Risikomanagement! Der systematischen Analyse und ­Bewertung der Risiken sowie der Definition und Umsetzung von Maßnahmen gegen ­Risiken wurde keine Priorität beigemessen.

Nun zeigt schon der vorherige Satz, dass die Sache doch nicht so einfach ist. Neben dem notwendigen Kulturwandel (Stichwort: Umgang mit Fehlern) betrifft Risikomanagement die gesamte Organisation und somit alle Führungskräfte und viele Beschäftigte in ­ unterschiedlichem Ausmaß. Aber für Organisationen des öffentlichen Sektors sollte im Europa des 21. Jahrhunderts das systema­ tische Management der Risiken eine Selbstverständlichkeit sein.

Wolfgang ­Neuhauser einen Verwandten des Risiko­managements: ein außergewöhnlich um­fassendes Beschwerdemanagement­ system.

Deshalb haben wir diese Ausgabe des FPM dem Risikomanagemt gewidmet und zeigen unterschiedliche Wege dorthin. Dies beginnt mit einer Einführung in das Risikomanagement durch Alexander Maimer und Wolfgang Oberascher und einem Praxisbeispiel aus der Stadt Graz. Die Beiträge von Thomas Prorok und Philip Parzer zeigen die Zu­ sammenhänge von Qualitäts- und Personalmanagement mit dem Umgang mit Risiken.

Mit dem Artikel „Schau auf Linz“ präsentiert

PS: Die KDZ-Wissensbilanz 2013 ist online! www.kdz.eu/Leitbild#Wissensbilanz

Weitere Beiträge befassen sich mit EU-Förderungen für Städte (Alexandra Schantl und Margaretha Stubenrauch) und als KDZ ­eferenzprojekt stellen wir unsere Vorgehensweise in der Stadt Ansfelden vor.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre und lade Sie ein, uns Kommentare zu ­schicken. In der Online-Version des FPM und auf der KDZ-Website können Sie jeweils am Ende der Artikel Kommentare senden.

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Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ

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#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Risiken des Verwaltungshandelns Muss, soll oder kann man diese überhaupt steuern? von Alexander Maimer und Wolfgang Oberascher

E

rrare humanum est – irren ist menschlich, besagt eine bekannte lateinische Redewendung. Fehler passieren – jedem Menschen, im Privaten, wie auch im Beruf, sei die Arbeitsweise auch noch so korrekt und strukturiert. Manchmal sind zudem nicht erkennbare, externe Umstände dafür verantwortlich, dass etwas nicht so läuft wie ge­plant, manchmal sind es auch bewusste Umgehungshandlungen Einzelner.

Alexander Maimer

Für die Organisation entstehen daraus un­erwartete Risiken, die mitunter erhebliche ­Konsequenzen mit sich bringen. Risiken in finanzieller Hinsicht, rechtliche Haftungs­ risiken oder das Risiko, dass mit Antreten des Ruhestands einer langgedienten Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters eine Wissenslücke in der Organisation entsteht.

Wolgang Oberascher

Das sind Risiken, die gerade in der heutigen Zeit nicht ignoriert werden können. Zunehmende Komplexität von Rechtsmaterien ­verlangt dem Personal und Führungskräften immer mehr vernetztes Wissen ab, Bürger­ innen und Bürger werden immer kritischer – die Fehlertoleranz sinkt – und die Verwaltung sieht sich dazu noch einem zunehmenden Effizienzdruck ausgesetzt. Mit gleichen ­Mitteln soll immer mehr erledigt werden, wodurch der Druck auf die Handelnden zunimmt, die Fehler­wahrscheinlichkeit steigt und somit auch wieder das Risiko für die Organisation. In diesem Zusammenhang ­entsteht auch ein verstärkter Druck zur Dokumentation von ­Vorgehensweisen und Tätigkeiten.

Wie kann gegengesteuert werden?

Kurzum: Die möglichen Risiken identifizieren und Mechanismen aufbauen, dass der Eintrittsfall der Risiken reduziert wird. Zur Art und 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

Weise, wie dies in strukturierter Form erfolgt, haben sich aus dem unternehmerischen Umfeld Modelle entwickelt, die zunehmend für die öffentliche Verwaltung angepasst und übernommen werden. Beispielsweise wird in der Schweiz die Einführung eines Risiko­ managements bereits durch einzelne Kantone verpflichtend für Kommunen vorge­ sehen, in Holland ist dies seit rund zehn Jahren in Teilbereichen der öffentlichen ­Verwaltung gelebte Praxis und auch in Österreich zeigen sich erste Vorreiter, die ihre Risiken bewusst s­ teuern. Zunehmend er­kennen auch die Rechnungshöfe bei ihren Prüfungen das ­Fehlen eines institutionalisierten Risikomanagements. Spezialisierte ­Einrichtungen, wie die Österreichische Bundesfinanzierungs­agentur, veröffentlichen „Grundsätze des öffentlichen Finanzmanagements“, die Risikosteuerungsmaßnahmen für die Finanzver­waltung beinhalten.

Risikomanagement in der öffentlichen Verwaltung?

Ein Risikomanagementsystem kann grob als die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Mechanismen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken des Verwaltungshandelns und von Entscheidungen definiert werden. Es umfasst den Aufbau geeigneter Instrumente an der richtigen Stelle.

Den ersten Schritt stellt in der Regel die Risiko­inventur und -analyse dar. Hierbei gilt es, die für eine Abteilung, für ein Referat oder eine Organisation, möglichen Risiken gesamthaft in strukturierter Form zu identifizieren. Weiß man welche grundsätzlichen Risiken möglich sind, erfolgt die Bewertung, d.h. die Bewertung des Risikos hinsichtlich Schadens­ausmaß und Eintrittswahrschein-

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Abb. 1: Zukunftsfaktor Risikomanagement in Stadt und Gemeinde

Quelle: Controller Institut/CMC, 2006

lichkeit. Daraus lässt sich eine Matrix erstellen, die aufzeigt, wie „brisant“ ein spezifischer Risikofall ist. Abbildung 1 illustriert eine derartige Matrix, die die entsprechend gewichteten Risiken für eine fiktive Organisationseinheit aufzeigt.

Die Risikoakzeptanzlinie legt fest, ab wann tatsächliche Steuerungsmaßnahmen gesetzt werden sollen. Diese unterscheidet sich je nach Organisation beziehungsweise Organisationseinheit und kann individuell auch weiter links (geringere Risikoakzeptanz) oder weiter rechts (höhere Risikotoleranz) liegen.

Diese Darstellung bildet die Basis für den Aufbau des tatsächlichen Risikomanagementsystems. Nun sind die passenden Instrumente und Maßnahmen zu selektieren, mit welchen jedem einzelnen Risiko am besten begegnet werden kann. Hier unterscheidet man in Risiko­früherkennungssysteme und internen Kontrollsysteme.

Risikofrüherkennungssysteme sind in der Regel an externen Faktoren ausgerichtet und funktionieren „auslöserorientiert“. Wenn beispielsweise die Liquidität am Konto unter

einen bestimmten Wert sinkt, wird Mitar­beiter A verständigt, wenn ein zweiter Schwellwert erreicht wird, wird automatisiert Mitarbeiter A verständigt und zusätzlich die ­Vorgesetzte B. Demgegenüber sind interne Kontroll­systeme tendenziell auf Ebene der Fachprozesse angesiedelt. Sie dienen der Einhaltung von organisatorischen und gesetzlichen Vorschriften und weisen häufig auch Merkmale einer Qualitätssicherung auf. Das Vier-Augen-Prinzip bei Bestellungen über einen Schwellenwert wäre etwa eine organisatorische, in ­Leistungsprozesse integrierte Sicherungsmaßnahme. Ein ­weiteres Beispiel wäre die Funktionstrennung zwischen Bestellung, Buchhaltung und Z ­ ahlungsfreigabe.

„Risikofrüherkennungssysteme sind in der Regel an externen Faktoren ausgerichtet.“ Ein wesentlicher Bereich, in dem die Funk­ tionstrennung maßgeblich von Bedeutung ist, ist der Prozess der Darlehensausschreibung, -auswahl und -genehmigung inklusive möglicher Maßnahmen zur Zinsabsicherung > #1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

sowie Prozesse zur Veranlagung von Gemeinde­vermögen.

Vorteilhaft sind derartige Systeme zumeist auch im Kontext der Qualitätssicherung.

Für den Aufbau interner Kontrollsysteme sind in der Regel die relevanten Prozesse zu er­fassen. Diese werden einheitlich dokumentiert und häufig mit Checklisten und einheitlichen Standards hinterlegt, sodass ein ­Prozess durch unterschiedliche Mitarbeiter­ innen und Mitarbeiter gleich abgewickelt wird.

D.h. eine Bürgerin oder ein Bürger kann sich sicher sein, dass sämtliche relevanten Fak­ toren berücksichtigt wurden. Zusätzlich ist man nicht auf den Wissensstand einzelner Personen angewiesen, sondern nutzt das Know-how der gesamten Organisation im Sinne eines Qualtitätsmanagement-Gedankens.

Eine dokumentierte, einheitliche Vorgehensweise mit festgelegten Qualitätsstandards hilft in jedem Fall bei allfälligen Problemen und Streitigkeiten bis hin zu Gerichtsver­ fahren.

„Das Bewusstsein über die Bedeutung des Risikomanagements ist essentiell.“ Wann braucht es ein Risikomanagementsystem und wie baut man dieses auf?

Grundsätzliches Kredo sollte sein: „Dort wo es Sinn macht“. Aus der Praxis gesprochen empfehlen sich finanzwirksame Prozesse.

Nichtsdestoweniger sind auch in Prozessen

MEHR INFORMATION Mehr zum Thema Risikomanagement und IKS erfahren Sie im KDZ-Seminar „Zukunftsfaktor Risikomanagement und interne Kontrollsysteme in Stadt und Gemeinde“ am 8.5.2014 in Linz (siehe Seite 14).

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

der Bauverwaltung oder des Beschaffungswesens derartige Systeme bereits erfolgreich im Einsatz. Gleichzeitig bieten sich auch Bereiche wie der Winterdienst oder die Baumpflege für entsprechende Systeme an, da diese Gebiete intensiv mit Haftungsfragen verknüpft sind.

Zum Aufbau eines qualifizierten Systems ist vor allem ein Bewusstsein über die Bedeutung eines Risikomanagements wichtig.

Zudem sollte das Prozesswissen der Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter d.h. jener Kolleginnen und Kollegen genutzt werden, die täglich die entsprechenden, risikorelevanten Abläufe bearbeiten. Erfahrungsgemäß ist hier eine starke Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und jener Stelle erforderlich, die das Risikomanagement-System aufbaut.

Zuletzt ist es auch entscheidend, ein Risikomanagementsystem pointiert dort zu etablieren, wo es einen tatsächlichen Nutzen stiftet, um unnötigen Administrationsaufwand zu vermeiden. Ein wichtiger Leitsatz soll bei der Erstellung immer sein: „Nicht die Anzahl der Kontrollen, sondern die Qualität der Kontrollen stehen im Vordergrund.“ <

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Risikomanagement im Magistrat der Stadt Graz Wie die Implementierung im Rahmen des Internen Kontrollsystems gelungen ist – ein Erfahrungsbericht. von Josef Robert Zeiler

E

s besteht derzeit keine gesetzliche Verpflichtung in Österreich Risikomanagement in öffentlichen Verwaltungen einzuführen. Und dennoch hat sich die Stadt Graz 2012 entschlossen, die Risiken in ihren 27 Fachabteilungen und 2 Eigenbetrieben strukturiert zu erfassen und gezielt zu managen.

AD PERSONAM DI Josef Robert Zeiler ist als Diplomierter Interner Revisor und Informationssicherheitsmanager in der Innenrevision der Stadt Graz tätig.

Zu seinen Aufgaben zählen neben der Durchführung von Audits im Rahmen der Revision, die Einführung von IKS und Risikomanagement sowie die Einführung eines Informationssicherheitsmanagementsystems in der Grazer Stadtverwaltung.

Normative Grundlagen

Die INTOSAI-Richtlinien für die Internen ­Kontrollnormen im öffentlichen Sektor stellen die Grundlage für den risikoorientierten Aufbau des internen Kontrollsystems (IKS) des Magistrats Graz dar. Basierend auf dem COSO-Modell fokussieren die INTOSAIRichtlinien u.a. auf die ethischen Aspekte der Geschäftsabläufe in der öffentlichen Verwaltung. Ein IKS besteht laut Norm aus folgenden Komponenten: • Kontrollumfeld • Risikobeurteilung • Kontrolltätigkeiten • Information und Kommunikation • Überwachung

„Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Risk Owner.“

Praktische Umsetzung

Die Einführung von RM/IKS in den Fachbereichen erfolgt innerhalb einzelner Projekte mit einer durchschnittlichen Dauer von zirka 6 Monaten. Den Fachbereichen werden zur Durchführung der Risikoanalysen Vorlagen auf der Basis von Microsoft-Excel und entsprechende Anleitungen zur Verfügung gestellt. Ein Einführungsprojekt beginnt mit einer umfangreichen Kick-Off-Veranstaltung, in welcher die theoretischen Grundlagen und auch die praktische Durchführung anhand von Beispielen erläutert werden. Die Fachbereiche analysieren daraufhin selbstständig die Prozessrisiken.

Die Innenrevision nimmt während des Projektes eine beratende Rolle ein und diskutiert mit den Fachbereichen periodisch deren ­Einschätzungen. Die Verantwortung für die Einführung und Weiterführung des Risiko­ managements/IKS liegt aber eindeutig bei der Fachabteilungsleitung.

Die Schritte der Risikoanalyse sind im Einzelnen: • Scoping: Schnelleinstufung der Fachbereichsprozesse in 6 Gefahrenklassen (Abb. 1) zur Extraktion der „riskanten“ Prozesse.

• Risikoanalyse: Durchführung einer detaillierten Analyse der Risiken anhand der groben Prozessschritte; es erfolgt eine qualitative Bewertung jedes Risikos hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und der maximalen Schadenshöhe auf einer Skala von 1 bis 5.

• Maßnahmendokumentation und Restrisiko: Dokumentation der derzeit im > #1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Abb. 1: Risiko-Schnelleinstufung zur Vorauswahl der Prozesse

Abteilung XY

Prozessauswahl für die Risk‐Analyse (Scoping) P-Nr.

Änderungsstand: ErstellerIn:

Prozess

-3

13.02.2014 Max Mustermann

Verantw.

Relevanz für Risikoanalyse

Gefahr von Amtsmissbrauch, Untreue, Bestechlichkeit, Vorteilsannahme etc.

-2

Gefahr von Amtshaftungsfällen, finanz. oder ImageSchaden

-2

Gefahr eines finanziellen Schadens für unbet. Dritte

-2

-3

Gefahr eines Gefahr für finanziellen Leib und Interesses Leben des "Kunden"

-2

Gefährdung max. Risiko vor Kontrollen der Datensicherh eit

max. Risiko nach Kontrollen (IST)

Führungsprozesse

Quelle: Magistrat der Stadt Graz

1

Steuerung / Organisation (Controlling)

AL

-2

nein

ja

nein

nein

nein

nein

3/3

2

Arbeitszuteilung / Vertretungsregelungen

AL

-5

ja

ja

nein

nein

nein

nein

4/4

1/4

3

Dienstaufsicht

AL

-2

nein

ja

nein

nein

nein

nein

3/4

1/4

1,5/3

4

Compliance (interne und externe Vorschriften)

AL

-7

ja

ja

ja

nein

nein

nein

4/5

2/5

5

Wissensmanagement / Personalentwicklung

AL

-2

nein

ja

nein

nein

nein

nein

3/3

1/3

7

Auftragsvergaben / Beschaffung

Einkauf

-11

ja

ja

ja

ja

nein

ja

4/4

1/4

8

Budgeterstellung/-verwaltung

Budget

-2

nein

ja

nein

nein

nein

nein

3/2

1/2

Unterstützungsprozesse

Budget

-8

ja

ja

nein

nein

ja

nein

3/3

1/1

Öffentlichkeitsarbeit

ÖA

-2

nein

ja

nein

nein

nein

nein

2/3

1/3

11

Vermögensverwaltung

Budget

-5

ja

ja

nein

nein

nein

nein

4/2

1,5/1

12

Aktenverwaltung

Kanzlei

-7

ja

nein

nein

ja

nein

ja

3/3

2/3

Kanzlei

-7

ja

nein

nein

ja

nein

ja

3/3

2/3

Referat XY

4/4

1/1

1&

Vertragswesen (geschäftsführende Stelle)

2

Produkt/Prozess

potentielle Risiken (inhärente Risiken)

derzeitiges Restrisiko

AL

Beschwerdemanagement

AL

Bescheiderstellung nach § XY

ReferentIn

Beurkundung der Geburt

IT-Fachapplikationen

Anzeige kann verschwinden - wird nicht protokolliert

-7

ja

-7

nein

-11

ja

-5

ja

-2

nein

Kontroll-Ziele

ja Kontrollen nein / Maßnahmen nein zur derzeitige Risikobewältigung (Auflistung Kontrollen) nein ja ALLERnein ja

ja

nein

ja

nein

ja

ja

ja

ja

ja

nein

ja

eindeutige Kontroll-Nr.

keine Gefährdung der Gefährdung Gefährdung Unternehmens- der des DatenVermögens- schutzes Beurkundungsicherheit ohne Stichprobenkontrolle der Sammelakten durch sicherheit Dokumentvorlage soll nicht Aufsichtsbehörde möglich sein

3/4 max. 1/4 Eintrittsmöglich- Schadenskeit 3/4 höhe 3/4 1

3/5

1

K 2-01

1

4

wissentliche oder versehentliche falsche Beurteilung

falsche Beurteilung soll nicht möglich sein

Stichprobenkontrolle der Sammelakten durch Aufsichtsbehörde

K 2-01

1,1

4

Schreibfehler

Schreibfehler (bei Namen) sollen möglichst vermieden werden

Stichprobenkontrolle der Akten durch die Referatsleitung

K 2-02

3,5

1

Kassieren von Gebühren trotz Gebührenfreiheit

ungerechtfertigtes Kassieren von Gebühren muss verhindert werden

keine

3,5

4

Mitteilung nicht ausgegeben

keine

2

1

2

2

Fileserver

2

Fachanwendung XY

4/2

5/1

3,5 / 4

1

20

Kassaführung

Dokument nicht vorgelegt und trotzdem beurkundet

Ref 1 Ref 2

Kassenfehlstände in Kassen

Fachbereich implementierten Maßnahmen zur Minimierung des konkreten Risikos; jeg­liche Maßnahmen zur Risikominimierung werden angeführt (Abb. 2). Dabei kann es ­sich um manuelle oder ­automatische (IT-System-immanente) ­Kontrollen oder andere Ab­sicherungs­ maßnahmen handeln. Auf Grundlage ­dieser laufenden Maß­nahmen/Kontrollen erfolgt anschließend die Einstufung des derzeitigen Restrisikos (Abb. 3).

• Maßnahmenplanung: Ergeben sich aus der bisherigen Analyse mittlere oder hohe Restrisiken, so planen die Fachbereiche zusätzliche Maßnahmen zur weiteren Verminderung des Restrisikos.

ordnungsgemäße1/9 Handkassenführung Vermeidung von Kassenfehlbeständen

„Risikomanagement hilft, Schlafstörungen zu vermeiden.“ KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

2/5

_Zeiler_Abbildung 1_4.xlsm

Prüfung der Führung der Kassen

K 20-01

Laufende „Pflege“ der Risiken

Risikomanagement kann nur wirksam sein, wenn Risiken ernst genommen und laufend beobachtet werden. Dazu wurde im Magistrat Graz ein jährlicher Überarbeitungszyklus eingeführt. Sogenannte Risk Owner haben die Aufgabe, die Risikoanalysen mind. jährlich zu überarbeiten, d.h. beispielsweise bei Prozessveränderungen Risiken neu zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zu planen. Die Fertigstellung der Überarbeitung in den Fachbereichen ist an die Innenrevision zu melden.

Lessons learned und Ausblick

Zurzeit haben etwa 2/3 der Fachbereiche des Magistrats Graz die Einführung des Risikomanagements/IKS abgeschlossen. Bereits jetzt kann man sagen, dass der Zugang zum Thema von Abteilung zu Abteilung sehr unterschiedlich ist. Einerseits wird das System sehr gut angenommen und selbständig weiterentwickelt, auf der anderen Seite gibt es aber auch kritische Stimmen aufgrund des 8/95

8

nein

Priorität

15

ProzessNummer

inhärentes Risiko

Kernprozesse 14

Abteilung XY

Rest-Risiko

13 Postein- / Postausgang RisikoͲKontrollͲMaƚƌŝdž

3,5 / 4

Quelle: Magistrat der Stadt Graz

Kassengebarung

2/1

Abb. 2: Dokumentation der durchgeführten Maßnahmen und des Restrisikos

9 10

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

nicht unerheblichen Zeitaufwandes während der Einführung.

Erfolgskritisch für eine sinnvolle und wirksame Umsetzung im Fachbereich ist, während der Einführungsphase allen Führungskräften den Nutzen zu ­verdeutlichen und v.a. das Bewusstsein zu schaffen, dass sie selbst es sind, die für die Risiken verantwortlich sind.

Das IKS der Fachbereiche bildet im Magistrat Graz künftig die Grundlage für Prüfungen der Innenrevision. Dabei verfolgen wir einen risiko­orientierten Prüfungsansatz, über w ­ elchen die risikoreichsten Prozesse prioritär durch die Innenrevision auditiert werden. ­Tiefergehende Prüfungen finden in weiterer Folge erst dann statt, wenn das geprüfte IKS nicht funktionsfähig oder wirksam sein sollte.

Durch das Design der Risiko­ management­prozesse und das Zusammenspiel zwischen Fachabteilungen und Innenrevision stellen wir im Magistrat Graz sicher, dass allen Komponenten des COSO-Modells entsprechend Rechnung getragen wird.

<

Abb. 3: Risikomatrix

Quelle: Magistrat der Stadt Graz

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#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

CAF 2013 Schnittstelle von Qualitäts- und Risikomanagement

C

AF (Common Assessment Framework) ist das Qualitätsmanagementsystem für den öffentlichen Sektor in Europa. In die ­Neuauflage „CAF 2013“ wurden die aktuellen Herausforderungen des öffentlichen Sektors sowie von Public Management und Governance eingearbeitet. Dabei spielt das Thema Risikomanagement eine besondere Rolle.

Dies spiegelt auch die Bedeutung wider, die das Risikomanagement in vielen Städten und Dienststellen von Bund und Ländern derzeit spielt.

Als österreichisches CAF-Zentrum war das KDZ in die Weiterentwicklung des CAF 2013 eingebunden. In fast allen EU-Ländern sind Programme zur Weiterentwicklung des Risiko­managements inklusive der Korrup­ tionsprävention festzustellen. Dementsprechend haben diese auch in den neuen CAF Eingang gefunden. Vereinfacht gesagt, ist der CAF ein Fragebogen für die Dienststellen des öffentlichen Sektors (Abteilung, Referat, Sektion, Ministerium, Amt der Landesregierung, Bezirkshauptmannschaft oder Stadt). Stellt sich bei der Beantwortung des Fragebogens heraus, dass die Dienststelle in den geforderten Bereichen noch nicht (ausreichend) tätig ist, finden sich im CAF Handlungsan­ leitungen – auch für die Weiterentwicklung des Risiko­managements.

CAF und Risikomanagement greifen ineinander: Beiden geht es um die dauerhafte Einführung von Prozessen zur Verbesserung der Organisation. Dabei lassen sich die folgende Unterschiede herausarbeiten.

Der CAF ist umfassender, da er die Weiterentwicklung der Gesamtorganisation zum Ziel hat. Risikomanagement fokussiert auf die ­Prozesse zur Reduktion der Risiken auf ein 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

von Thomas Prorok

vernünftiges und praktikables Maß (ALARP: As Low As Reasonably Practicable). Für den CAF ist Risikomanagement ein wichtiger Teil des umfassenden Qualitätsmanagements und wird deshalb als Zielvorgabe einer „guten europäischen öffentlichen Verwaltung“ definiert.

„CAF und Risikomanagement greifen ineinander.“ Konkret fordert der CAF im Themenfeld „Führung“ von den Führungskräften und dem ­Führungssystem, dass diese • einen Werterahmen schaffen, der für alle Beschäftigten handlungsleitend ist, • ein Managementsystem entwickeln, das unethischem Verhalten vorbeugt, • Korruptionsprävention betreiben und • ein Management-Informationssystem ­entwickeln, das Informationen aus dem Risikomanagement und dem internen ­Kontrollsystem sowie Informationen über die Zielerreichung enthält.

Beispiele hierfür sind das Nutzen von Leit­ bildern zur Förderung einer offenen Kultur und von Werten in der Organisation. Risiko­ management- und interne Kontrollsysteme ­kommen zum Einsatz. Vier-Augen-Prinzip, Rotationsprinzip und Funktionstrennungen sind umgesetzt, Vorkehrungen zur Daten­ sicherheit und zum Datenschutz getroffen sowie potenzielle Risiken definiert. Verhaltenskodizes erläutern die Bedeutung der Werte der Organisation für die einzelnen Tätigkeitsfelder und beschreiben verständlich das korrekte Verhalten bei Interessenkonflikten, wie Geschenkannahme, Neben­beschäftigungen, Unvereinbarkeiten und dem „Anfüttern“.

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Themenfeld „Strategie und Planung“ legt fest, dass eine Organisation im europäischen öffentlichen Sektor systematisch interne ­Stärken und Schwächen zu analysieren hat und hierzu auch die Gefahren und Chancen bedacht werden. Beispiele hierfür sind Total Quality Management mit dem CAF oder EFQM (European Foundation for Quality Management), die SWOT-Methode (strength, weakness, opportunities, threads) sowie implementiertes Risikomanagement und interne Kontrollsysteme.

Im Finanzmanagement und hier vor allem im Budgetvollzug spielt Risikomanagement eine manchmal unterschätzte Rolle. Kassaprüfungen, diverse Auswertungen, das VierAugen-Prinzip, die Budgetüberwachung und Kompetenzabgrenzungen sind ausgewählte Beispiele für Verbesserungsmaßnahmen.

Themenfeld „Personalmanagement“ fordert, dass Weiterbildungen und Kommunikationsmaßnahmen für den Umgang mit Risiken und Interessenkonflikten sowie Integrität und Ethik angeboten und genutzt werden. Die Beschäftigten müssen die Möglichkeit haben, Schulungen zu den Themen zu absolvieren.

Die Führungskräfte haben sich darum zu kümmern, dass diese Schulungen in Risiko-Selbsttest Anspruch genommen werden.

Qualitätsmanagement und der CAF legen besonderen Wert darauf, dass alle genannten Maßnahmen zu objektiven Ergebnissen und Wirkungen führen. Im Themenfeld „Leistungsergebnisse“ ist daher festgelegt, dass Reak­ tionen der Führungskräfte auf Ergebnisse und Erkenntnisse des Risikomanagements vorliegen müssen. Dies setzt voraus, dass Ergebnisse aus dem Controlling, dem Risikomanagement, den internen Kontrollen und dem internen Kontrollsystem, von Audits und Stichprobenkontrollen vorliegen.

Systembezogenes Risiko Aufgabenkonzentration auf einzelne Bedienstete

„Der CAF kann genutzt werden, um die Sensibilität für das Risikomanagement zu erhöhen.“

Außenkontakte (Wirtschaft, Bürger/innen) zahlreich Bedeutung der Position des Organs für die Entscheidung hoch Budget/Haushaltsmittel für Auftragsvergaben hoch Dauer der Entscheidungsprozesse lang Einfluss auf Vorgänge durch andere (interne) Stellen Entscheidungs- und Ermessensspielraum groß Fachliche Mängel oder/und Führungsschwäche Genehmigung und Kontrolle/Revision in einer Hand Interesse für Antragsteller/innen von vitaler Bedeutung Kontrollsystem (z.B. Vier-Augen-Prinzip, Dienstaufsicht) fehlt Kosten der Genehmigung für Antragsteller/innen hoch Öffentliches und privates Interesse werden nicht unterschieden Rechtsvorschriften komplex und unübersichtlich Transparenz des Verfahrens fehlt Ungewollte Verselbstständigung einzelner Referate/Bediensteter

Aufgabenspezifisches Risiko Abfallwirtschaft, Be-/Entwässerungsprojekte (Umweltauflagen) Auftragsvergaben Bauangelegenheiten (Hochbau, Tiefbau, Haustechnik) Beschaffungswesen (Einkauf)

Schlussfolgerung

Der CAF fordert die Nutzung von Risiko­ management und internen Kontrollsystemen in der Verwaltung. Dabei gibt er Hinweise für die qualitätsvolle, umfassende Einführung und Weiterentwicklung dieser Instrumente.

Es zeigt sich, dass der CAF genutzt werden kann, um die Sensibilität für die Notwendigkeit des Risikomanagements zu erhöhen und die ersten Schritte in diese Richtung zu gehen. <

Bewilligungen/Genehmigungen Dienstleistungsvergabe (z.B. Wartung, Reinigung)

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Flächenwidmungs- und Planungsangelegenheiten Förderungen/Subventionen Forschungsaufträge Fremdenrecht Führerscheinwesen Großprojekte (Gewerbe und Umwelt) Grundstücksangelegenheiten (Kauf, Pacht, Miete) Gutachten (Amtssachverständige, Externe) Kontrollen (Revisionstätigkeit) Kulturförderung Lebensmittelkontrolle und Veterinärwesen (Fleischverwertung)

Risikoselbsttest „Korruptionsrisiko“ Wien – Märkte und Messen Personaleinstellungen aus der Bewertung der system- und aufgabenSteuerprüfung spezifischen Risiken mit dem Ampelsystem Straßenverkehrsüberwachung Vergnügungsgewerbe, Veranstaltungen ergibt sich das Risiko für die Dienststelle

WEITERFÜHRENDE LITERATUR Stadt Wien, MA53 – Presse und Informationsdienst (Hrsg.): Eine Frage der Ethik. Handbuch zur Korruptionsprävention.

2. Aufl. Wien 2009, 49 S., http://www.wien.gv.at/verwaltung/ internerevision/ethik.html [Download: 03.02.2014].

Wirtschaftsförderung - Gewerbeansiedlung Quelle: http://www.wien.gv.at/verwaltung/internerevision/ethik.html Wohnwesen, Wohnbau-, Sanierungsförderung Zulassungsverfahren (z.B. Arzneimittel)

29

#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Strategische Personalentwicklung III Management von Personalrisiken

von Philip Parzer

D

as Management von Personalrisiken ist ein auch im öffentlichen Sektor bisher noch vernachlässigtes Themenfeld. Während zumindest in den Bereichen des Finanz-, Investitions- und Liquiditätsmanagements Maßnahmen der Risikobewertung und -steuerung ansatzweise vorliegen, ist der wichtige Bereich des Personals noch weit­ gehend „unterbelichtet“.

Management von Personalrisiken – Warum?

Diese Frage verwundert, zumal die Kosten für Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern1 erfahrungsgemäß in einer Bandbreite zwischen 0,5 Jahresgehältern bei Geringqualifizierten und 1,5 Jahresgehältern bei Hochqualifizierten liegen.2 Negative Auswirkungen einer Fehlbesetzung und/oder einer Vernachlässigung der Ressource Personal in Form einer Verschlechterung des Arbeitsklimas, Demotivation und innerer ­Kündigung, erhöhte Krankenstandstage, das Sinken der Produk­ tivität und Leistungsqualität etc. sind dabei noch nicht berücksichtigt. Wenn man darüber hinaus noch das Verhältnis der Personalausgaben an den Gesamtausgaben einer Organisation betrachtet, drängt sich folgende ­Frage auf: Wie stellen wir sicher, dass wir unser Personal richtig beschaffen, einsetzen, fördern und weiter­entwickeln?

Demgegenüber verdeutlichen sowohl viele Umfragen, als auch Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis, dass ein direkter Zusam-

menhang zwischen Organisationserfolg, ­kompetenter Führung, Engagement der Beschäftigten sowie einer professionellen Personalentwicklung besteht.3 In diesem ­Beitrag soll gezeigt werden, wie der Personalentwicklungsbedarf unter risikoorientierten Gesichtspunkten bestimmt und somit ein wichtiger Schritt in Richtung Sicherung der Leistungsfähigkeit einer Organisation gesetzt werden kann.

Risikofelder

Für den Personalbereich können grob folgende Risikofelder unterschieden werden4: • Strategierisiko: Es fehlen wichtige Orientierungsrahmen in Form von Strategien und Leitlinien, ein gemeinsames Verständnis zu Leistung, KundInnenorientierung etc.

• Engpassrisiko: Es fehlen Leistungsträger­ innen und Leistungsträger.

• Anpassungsrisiko: Es fehlen den Anforderungen entsprechend qualifizierte Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter.

• Austrittsrisiko: Die Leistungsträgerinnen und Leistungsträger verlassen die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber freiwillig.

• Motivationsrisiko: Es wird nur soviel getan, damit man zumindest nicht negativ auffällt („Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität“).

• Loyalitätsrisiko: Die Beschäftigten schädigen die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber vorsätzlich.

• Führungsrisiko: Hierzu zählen u.a. ein un­­ flexibler Führungsstil, intransparente Entscheidungen, fehlende Führungsskills etc.

1 z.B. Kosten der unbesetzten Stelle, Anwerbungskosten, Kosten des Auswahlprozesses, Aus- und Fortbildungskosten, Einarbeitungs­ kosten, Fehlerquoten in der Einarbeitungsphase etc.

2 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.): Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.

Kosten-Nutzen-Analyse. Berlin 2006, S 16.

3 vgl. dazu z.B.: Gallup Engagement Index 2012. Accenture High Performance Workforce Studie 2010. Innovators Club: Umfrage Personalmanagement der Kommunen im demographischen Wandel 2011.

4 vgl. dazu: Zdrowomyslaw, Norbert (2007): Personalcontrolling: Der Mensch im Mittelpunkt. Erfahrungsberichte, Funktionen und Instrumente. Gernsbach 2007; Althuber, Thomas (2013): Management von Personalrisiken – Ein Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, in CFO Aktuell 2013, Nr. 6.

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Diese Risiken wirken direkt auf die Produktivität und Leistungsfähigkeit einer Organisation ein. Denn letztendlich sind es die Mitarbeiter­ innen und Mitarbeiter, die die Art und Weise der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen entscheidend beeinflussen.

Risikoidentifikation und Bewertung

Um diese Personalrisiken in den Griff zu bekommen und die richtigen Maßnahmen zu setzen, bedarf es zunächst einer qualifizierten Einschätzung der aktuellen Personalsituation. Dabei hat sich die nachfolgende Vorgehensweise bewährt.

Kommunikation sicherstellen: Personalentwicklungsthemen unter dem Vorzeichen „Risiko­management“ sind meist mit gewissen Vorbehalten verbunden. Um Gerüchten vorzubeugen, bedarf es einer frühzeitigen Information aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in der die Notwendigkeit, der Nutzen und das Projektkonzept vorgestellt und diskutiert werden. Im Vorfeld dazu ist auf Ebene der Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis zu Dringlichkeit, Zielsetzung und dem Nutzen dieser Maßnahme herzustellen.

Quick-Check zur Personalstruktur durch­ führen: Hier werden die wesentlichen per­

Personalrisikoportfolio (Beispiel)

sonellen Parameter – wie Altersstruktur, ­Qualifikationsstruktur, Fluktuation, Krankenstandstage, Weiterbildungstage, Personaleinsatz, Anzahl und Qualität der Bewerbungen etc. – differenziert nach Abteilungen, Funktions­gruppen etc. über einen Beobachtungszeitraum von 3-5 Jahren erhoben und dargestellt. Diese Informationen können weitgehend aus den internen Personalstatistiken gewonnen werden. Sinnvoll ergänzt werden kann dieser Bereich durch eine Mitarbeiter­ Innenbefragung und/oder Interviews mit Schlüsselpersonen. Ergebnis ist ein differenziertes und aussagekräftiges Bild zur gegenwärtigen Personalsituation.

„Eine bewusste Steuerung der Personalrisiken sichert die Leistungsfähigkeit.“ Risiken identifizieren und bewerten: Die un­mittelbaren Vorgesetzten sind jene „Seismo­graphen“, die das Personalrisiko für ihren Bereich am zutreffendsten einschätzen können. In diesem Kreis werden die Ergebnisse zum „Quick-Check“ vorgestellt, diskutiert und um weitere wichtige Aspekte ergänzt. Auf dieser Grundlage werden die einzelnen Risiko­faktoren benannt und deren Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. >

Quelle: KDZ

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Maßnahmen zur Risikovermeidung – Personalentwicklungsbedarf Wie aus der vorgelagerten Analyse konkrete Maßnahmen für die Personalentwicklung gewonnen werden können, verdeutlicht die Abbildung anhand eines typischen Personalrisikoportfolios (Auszug).

Die von den Führungskräften vorgebrachten Risikofaktoren werden priorisiert und gemeinsam der konkrete Personalentwicklungsbedarf je Risikofeld (Ziele – Maßnahmen – Instrumente) definiert. So kann am Beispiel des Engpassrisikos in Form von fehlenden Nachwuchsführungskräften bewusst in den Aufbau ebendieser Zielgruppe durch maß­ geschneiderte Entwicklungsprogramme, Potenzialgespräche etc. investiert werden.

Eine neutrale externe Moderation dieses

­ ntwicklungsprozesses sichert die ErgebnisE qualität und kann fachliche Sichtweisen und Vorschläge einbringen. Durch die enge Zusammenarbeit im Führungsteam sind rasche Umsetzungsentscheidungen möglich, die auch auf breiter Ebene akzeptiert werden.

Fazit

Der Fokus auf Risiken ist auch im Personalmanagement des öffentlichen Sektors von steigender Bedeutung. Risikomanagement ermöglicht es, frühzeitig den Personalentwicklungsbedarf zu erkennen, Maßnahmen zu realisieren, die die Personalarbeit messbar macht und nachhaltig weiterbringt und somit die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation jetzt und in Zukunft sicherstellt. < Kommentar senden

VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR

Zukunftsfaktor Risikomanagement und interne Kontrollsysteme in Stadt und Gemeinde 08.05.2014, Linz: Arcotel Nike GmbH Ein geringeres Ertragsanteilaufkommen oder eine Fehleinschätzung im Verwaltungsverfahren sind nur zwei mögliche Risiken für Österreichs Städte und Gemeinden. Erstes ist für die Verwaltung nicht steuerbar, zweites kann aus nachvollziehbaren Gründen geschehen. Die Konsequenzen sind sehr unterschiedlich. Wie damit professionell umgegangen werde kann, ist Thema dieses Seminars.

Schwerpunkte: • Grundsätze des Risikomanagement – Was kann es (nicht), wie sieht „Risikomanagement“ aus?

• Welche internen und externen Risikoarten gibt es?

• Welche Instrumente gibt es zur Erkennung und Bewertung möglicher Risiken?

• Welche Handlungsoptionen gibt es im Umgang mit den verschiedenen Risikoarten?

• Wie wird ein Risikomanagement in der eigenen Organisation verankert?

• Themenfokus internes Kontrollsystem: Wie sieht ein IKS aus, für welche Bereiche ist es geeignet und was gilt es im Aufbau zu berücksichtigen?

• Gruppenarbeit: Gemeinsam entwickeln wir eine Risiko-Klassifikations-Matrix für eine Organisationseinheit, bewerten die Risiken und leiten Maßnahmen ab.

Vortragende: • Mag. Alexander Maimer (KDZ) • Mag. Wolfgang Oberascher (KDZ) Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Strukturen und Aufgaben anpassen Verwaltungsreform in Ansfelden – Nachahmung wird empfohlen von Wilhelm Wilfinger und Peter Biwald

D

Wilhelm Wilfinger

Peter Biwald

ie Verwaltungsreform in Ansfelden ­wurde mit der Prüfung des Landesrechnungshofs Oberösterreich im Jahr 2004/2005 ­eingeleitet. Für das Stadtamt wurden damals folgende Reformerfordernisse festgehalten: • Straffen der Aufbauorganisation mit einer stärkeren Bündelung der Aufgaben nach Geschäftsgruppen; • Ausbau der Personalentwicklung mit zeitgemäßen Stellenprofilen, einer Quali­ fizierung der Führungskräfte sowie einer kontinuierlichen Weiterbildungsplanung; • Optimierte Prozesse und angepasste Leistungen; • Ausbau der Bürgerservicestelle im Stadtamt und errichten einer Servicestelle im Kulturzentrum.

Ausgehend davon wurde ein mehrjähriger intensiver Prozess in allen Bereichen der Stadtverwaltung eingeleitet, der vom KDZ fachlich und prozessual begleitet wurde. In diesem dynamischen Prozess wurde die Basis geschaffen, die es der Stadtgemeinde in der Finanz- und Haushaltskrise 2009/2010 ermöglichte, auf die Ergebnisse der Re­formen zurückzugreifen und auch radikal einzusparen. Die Reformen sind auch von Evaluierungsphasen begleitet gewesen. So wurden zuletzt im Jahr 2013 im Stadtamt die Personalausstattung und der Leistungs­ katalog, sowie im Wirtschaftshof die Ergebnisse und Wirkungen der bisherigen Reformmaßnahmen evaluiert.

„Der Ausbau der Weiterbildung und Qualifizierung stand im Mittelpunkt.“

Reformen im Stadtamt

Die Reformerfordernisse wurden in den ­Folgejahren konsequent umgesetzt. Die Strukturen im Stadtamt wurden in Richtung Geschäftsgruppen weiterentwickelt. Vier Geschäftsgruppen –Bürgerservice inkl.

Soziales und Standesamt, Finanzen inkl.

Kinderbetreuung und Schulen, Bauen und Planen sowie Betriebe – bilden gemeinsam mit der Präsidialabteilung die zentralen Lebensbereiche der Ansfeldener Bürgerinnen und Bürger ab. Innerhalb der Geschäftsgruppen wurde größere Einheiten – und damit weniger Referate – geschaffen. Mit dem ­Ausbau des Bürgerservices wurden sowohl im Rathaus (Stadtteil Haid) wie auch im Anton-Bruckner-Centrum (Stadtteil Ans­ felden) jeweils eine Bürgerservicestelle geschaffen.

Im Bereich der Personalentwicklung stand von Beginn an der Ausbau der Weiterbildung im Mittelpunkt. Im Bereich der Führungs­ kräfte­entwicklung wie auch Sachbearbeiter­ Innen-Qualifizierung lagen zentrale Reformschwerpunkte. Die Modernisierung der Stellenprofile war dabei nützlich.

Schließlich bildete die Aufgaben- und Leistungskritik mit der damit verbundenen ­Weiterentwicklung zentraler Prozesse einen wichtigen Reformschwerpunkt. Im Rahmen der Aufgaben- und Prozessoptimierung wurden im Reinigungsbereich die Standards ­weiterentwickelt und vereinheitlicht, ein neues Schulwartekonzept umgesetzt (wodurch statt 7 nur mehr 5 Schulwarte erforderlich sind) sowie das Facility Management umfassend neu organisiert. Damit wurde die Betreuung sämtlicher Gebäude der Stadt – von der Instandhaltung über die Vermietung bis > #1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

zu laufenden Betreuung – in einer Organisa­ tionseinheit gebündelt und entsprechende Qualitätsverbesserungen, aber auch Ein­ sparungen erzielt.

Im Jahr 2012 wurde erstmals ein Open Budget erstellt. Der Haushalt von Ansfelden ­wurde nach Zielgruppen differenziert aufbereitet und auf politischer Ebene diskutiert und weiterentwickelt. Die Evaluierung der Strukturen, Aufgaben und Personalausstattung im Jahr 2013 wird zu einer weiteren Straffung der Strukturen – und damit verbundenen ­Einsparungen auch im Führungsbereich – sowie Aufgabenoptimierungen führen.

Reformen im Bauhof

Einen wichtigen Reformbereich bildet der Bauhof Ansfelden. Hier wurden im Rahmen der Rechnungshof-Prüfung vor allem die

Nicht nur das Stadtzentrum von Ansfelden wurde umgebaut.

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unzureichenden Strukturen, die fehlende Arbeitsplanung sowie die unreflektierten ­Leistungsstandards kritisch beurteilt. Folglich wurden im ersten Schritt im Jahr 2005/2006 Teamstrukturen geschaffen, die einen weitaus verbesserten Einsatz der Mitarbeiter­ innen und Mitarbeiter in ihren Aufgabenfeldern und einen höheren Effizienzgrad ermöglichten. Sechs Teams sind in den Bereichen Straßen, Grünflächen, Müllabfuhr, Gebäudeinstandhaltung, Freibad und Friedhof im Einsatz. Mit dieser Neugliederung ­wurde auch das Auftragswesen zwischen Politik, Verwaltung und Bauhof neu gestaltet.

Im Rahmen der Reform-Evaluierung im Jahr 2013 wurde die Teamgliederung als passende Maßnahme bestätigt. Weiterent­ wicklungsbedarf zeigte sich jedoch in der Schärfung des Rollenverständnisses der

Foto: Stadt Ansfelden

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

­ andelnden Führungskräfte – von der h Geschäftsgruppenleitung bis Teamleitung – sowie einer damit einhergehenden Überarbeitung des internen Auftragswesens. Die Weiterentwicklung des Auftragswesens geht mit einem neugestalteten Berichtswesen einher.

Ab 2006 wurden auch die Aufgaben kritisch analysiert und weiterentwickelt. Mit dem Anpassen von Standards konnten wesentliche Einsparungen bei den Personal- und Sachressourcen erzielt werden. Ein Beispiel dafür ist der Grünflächenbereich, in dem die Standards durch Rückbau von Straßenbegleitgrün wie auch von Kreisverkehren angepasst werden konnten. Im Freibad konnte die Arbeitsorganisation und Diensteinteilung soweit optimiert werden, dass hinsichtlich der Betriebsführung ein Best-Practice-Niveau erreicht werden konnte. Im Winterdienst konnte durch adaptierte Einsatzpläne und Bereitschaftsdienste das Überstundenausmaß wesentlich reduziert werden.

Die Reform der Arbeitsorganisation bildete einen weiteren Schwerpunkt: So wurden die Pausenregelungen auf das Erforderliche angepasst und besser in den Tagesablauf integriert. Die Arbeitsplanung wurde auf Basis des Auftragswesens kontinuierlich weiterentwickelt sowie eine Monats- und Wochenplanung etabliert.

Konsequenzen der Reformen

Die Reformen haben Auswirkungen auf den Personaleinsatz. So mussten beispielsweise seit 2010 fünf Dienstposten im Stadtamt (das sind rund zehn Prozent) nicht mehr nach­

besetzt werden. Die Umsetzung des Schulwarte­konzepts führte in diesem Zeitraum dazu, dass zwei Schulwarte reduziert werden konnten. Im Wirtschaftshof mussten sieben Dienstposten (das sind rund 15 Prozent) nicht nachbesetzt werden. In Summe konnten rund 650.000 Euro an Personal­ kosten nachhaltig eingespart werden. Die Personalkosten im Jahr 2014 bewegen sich somit auf dem Wert von 2009.

„Aufgaben kritisch analysieren und weiterentwickeln.“ Ein kleiner Teil konnte durch bestehende Spielräume bei der Auslastung sowie Arbeitsund Diensteinteilung gehoben werden. Die Mehrheit der Optimierungen erforderte jedoch eine Anpassung der Leistungsstandards sowie der zentralen Prozesse, wobei dabei Anpassungen auf ein vertretbares Niveau, und keine Schließungen von Einrichtungen im Mittelpunkt standen.

Mit der kontinuierlichen Verwaltungsreform konnte auch ein wichtiger Beitrag zur Haushaltskonsolidierung geleistet werden. Damit ist es der Stadtgemeinde Ansfelden 2014 gelungen, trotz widriger Rahmenbedingungen (hohe Transferleistungen für Krankenanstalten und Sozialhilfe) wieder einen ausgeglichenen Haushalt aufzustellen und damit dem in Oberösterreich strengen Regime für Abgangsgemeinden wieder zu entkommen. < Kommentar senden

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„Schau auf Linz“ Ein transparentes Beschwerdemanagement der Stadt

B

ei „Schau auf Linz“ handelt sich um eine moderne Form des Beschwerdemanagements, mit dem Ziel, eine bürgernahe, effiziente und transparente Problemlösung für die Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. Damit soll das Wohn- und Lebensumfeld in Linz in einem guten Zustand gehalten werden.

AD PERSONAM Wolfgang Neuhauser ist Bereichsleiter des Teleservice Centers (Call Center) des Magistrats Linz sowie Initiator und Projektleiter von „Schau auf Linz“. Er hat auch das Thema Wissensmanagement, ausgehend vom Call Center der Stadt Linz, in anderen klassischen Bereichen der Stadtverwaltung vorangetrieben. Neuhauser ist nebenberuflich als Kommunikationstrainer tätig und dabei auf öffentliche Einrichtungen spezialisiert.

Dazu wurde eine Website und eine mobile Variante (APP) für Smartphones geschaffen.

Sowohl auf der Website, als auch von unterwegs – via Smartphone-App – können Schadensfälle ohne viel Aufwand gemeldet werden. Die Meldungen landen – öffentlich sichtbar – am Stadtplan der Homepage, meist mit Foto und Koordinaten.

Ein neuer Zugangskanal oder doch mehr?

Das Besondere ist eigentlich nicht der Zu­gangskanal, sondern die Transparenz.

Die Markierungen am Stadtplan lassen für alle erkennen, wo und wann etwas gemeldet ­wurde. Zusätzlich ist durch die Einfärbung einer „Ampel“ der Bearbeitungsstatus abzu­

„In der Stadt Linz ist das Wissensmanagement eng mit dem Beschwerdemanagement verbunden.“ 18

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von Wolfgang Neuhauser

lesen. Auch die Antworten der Stadt und Kommentare anderer Benutzerinnen und Benutzer sind auf der Homepage und in der App für alle Interessierten einsehbar. Gerade diese Transparenz kommt offensichtlich bei der Bevölkerung sehr gut an: Nach einem Jahr online sind 3.900 Meldungen und ein Vielfaches an Kommentaren dazu eingegangen. 198.675 Besucherinnen und Besucher, das sind zirka 545 pro Tag, haben im ersten Jahr auf „Schau auf Linz“ zugegriffen.

Bisher haben sich bereits 1.081 Userinnen und User registriert. Der Großteil der Meldungen wird allerdings ohne Registrierung eingebracht, die Angabe einer E-Mail-Adresse ist aber ­verpflichtend. Die App wurde 4.348 Mal herunter­geladen (iOS 2.205, Android 2.143 Downloads).

Erfahrungen der Redaktion

Betreut wird die Online-Beschwerdeplattform von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Teleservice Centers, das bereits seit vielen Jahren bestens eingespielt ist. Vom Teleservice Center ­werden die Anliegen an die Fachdienststellen weitergeleitet. Und auch dort lösen sie natürlich einen Aufwand aus, wenn dieser auch nach Art der Anliegen sehr unterschiedlich ist.

Die Zahl der Meldungen und Kommentare, die wir aus dem Netz entfernen mussten, sind vernachlässigbar. Bei zu einseitigen, oder aus anderen Gründen etwas „grenzwertigen“ ­Meldungen und Kommentaren „bestraft“ die Community die Verfasserin bzw. den Verfasser meist umgehend und sorgt hier weitgehend für ein Gleichgewicht der Meinungen. „Schau auf Linz“ trägt auch ein wenig zum Bewusstsein bei, dass es in einer Stadt eben verschiedene

Für die Meldung des Problems stehen verschiedene Kategorien, wie „Verkehrsmaßnahmen“ (das sind Anregungen z.B. zu Ampel­intervallen, Fahrspuren, Radwegen, Begegnungszonen also gestalterische/planerische Vorschläge), Müllablagerungen, Fahrbahn-/Gehsteigschäden, Beleuchtungskörper und Ähnliches zur Auswahl. Von allen Dingen, die man als Defekt bzw. Beschädigung bezeichnen kann, wird nahezu 100 Prozent erledigt. Bei „Verkehrsmaßnahmen“ also „planerischen“ Vorschlägen wird ca. ein Viertel, so wie angeregt, umgesetzt.

Voraussetzung für die Einführung

Die Plattform stößt auch auf Interesse bei anderen Städten und Gemeinden, es gibt hier laufend Anfragen und auch bereits Umsetzungen. Die Homepage ist auf Open-SourceBasis entwickelt und die Source Codes werden von uns unentgeltlich weitergegeben.1 Eine gemeinsame Marke „Schau auf...“ hätte den Vorteil, dass sich die gleichartige App auch in anderen Städten unter dem Namen etabliert und dort leichter gefunden werden kann, Synergien bei Weiterentwicklungen und Updates sind zu erwarten.

Ein wesentlicher Faktor des Erfolges der Plattform liegt in der Transparenz und den Kommunikationsmöglichkeiten der Bürgerinnen und 1 Dies umfasst allerdings nicht die App.

Am 30.1.2014 hat Linz für die Plattform „Schau auf Linz“ den eAward im Bereich „Verwaltung E-Government“ erhalten.

Bürger mit ihrer Stadtverwaltung, aber auch untereinander. Wer sich die Einführung einer solch transparenten Plattform überlegt, sollte nicht mit den technischen Fragen beginnen, sondern eines nicht außer Acht lassen: die Antwort auf die Frage, ob man diese Transparenz will, hängt davon ab, was dadurch zum Vorschein kommt. Etwas salopp ausgedrückt: Man kann sich auch als Verwaltung mit so einer Plattform blamieren, nämlich dann, wenn notwendige Prozesse im Hintergrund (Be­schwerdemanagement) nicht vorhanden, nicht genau ­definiert, oder in der ­Praxis nicht einge­halten werden. Hier kommt auch das Wissens­management ins Spiel, das bei der Stadt Linz eng mit dem Beschwerdemanagement ­ver­flochten ist.

Der Veranstalter des international renommierten Medienwett­ bewerbs „Prix Ars Electronica“, hat „Schau auf Linz“ von sich aus für den Wettbewerb 2014 nominiert. Das unterstreicht welche breite Aufmerksamkeit die Plattform schon erreicht hat. <

Foto: © Magistrat der Stadt Linz

Bedürfnisse gibt, deren Berechtigung man nicht bewerten muss und um die sich die Stadtverwaltung neutral zu kümmern hat. Hunde­ besitzerinnen und -besitzer/Nicht-Hunde­ besitzerinnen und -besitzer, Radfahrer­innen und -fahrer, Autofahrerinnen und -fahrer etc., alle geben ihre Kommentare aus ihrer Sicht ab und irgendwie scheint sich vieles zu relativieren. Nach wie vor hat die überwiegende Zahl der Anregungen eine hohe Qualität. Die Zufriedenheit der Nutzerinnen und Nutzer wird immer wieder direkt in Kommentaren ausgedrückt: „Super Stadtverwaltung, tolles Service, danke liebes Team – macht weiter so…“.

Foto: © Report Verlag

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Neue Karten – altes Spiel EU-Förderungen 2014+ bieten attraktive Möglichkeiten für Städte und Gemeinden. von Alexandra Schantl

A

m 1. Januar 2014 war der Startschuss für die neue EU-Förderperiode 2014-2020.

Grundsätzlich ist das Regelwerk gleich geblieben, allerdings hat die Europäische Kommis­ sion im Sinne der Europa-2020-Strategie versucht, die zahlreichen EU-Förderungen v.a. thematisch kohärenter zu gestalten und den administrativen Aufwand für die Projektträgerinnen und -träger zu erleichtern. Zudem be­inhalten die neuen Programme interessante kommunale Fördermöglichkeiten. Ob die Städte und Gemeinden tatsächlich bessere Karten als bisher haben werden, wird sich ­zeigen.

Die Grundlage für die EU-Förderprogramme ist der mehrjährige Finanzrahmen (MFR) der Europäischen Kommission. Er legt fest, wie viel Geld in den kommenden sieben Jahren in welchen Politikbereich fließt. Der neue Finanzrahmen liegt bei rund 960 Mrd. Euro.

„Oftmals lohnt sich ein genauer Blick auf die Förderrichtlinien.“ Was gibt es Neues?

Vieles ist gleichgeblieben, einige wesentliche Änderungen gibt es dennoch. So wurden die „strukturellen“ EU-Fonds unter dem Dach des neu eingeführten Gemeinsamen Strategi­ schen Rahmens (GSR) als Europäische Struktur- und Investitionsfonds (ESI-Fonds) zusammengeführt. Dies betrifft den Ko­äsions­ fonds – für Österreich als stärker entwickelte Region nicht relevant –, den Europäischen Fonds für die Regionale Entwicklung (EFRE), den Europäischen Sozialfonds (ESF), den

Europäischen Landwirtschaftsfonds für die ländliche Entwicklung (ELER) und den Europäischen Meeres- und Fischereifonds (EMFF).

Ziel des GSR ist eine verbesserte einheitliche Gesamtausrichtung. Damit soll gewährleistet werden, dass die Investitionen im Rahmen der Kohäsionspolitik 2014+ der Europa-2020-­ Strategie entsprechen.

In Österreich befindet sich die Programmierung der ESI-Fonds in der finalen Phase. So wird es beispielsweise ein operationelles Programm (OP) für den EFRE geben. Dieses wird allerdings bundesländerspezifische thematische Schwerpunkte beinhalten. Da der geografische Wirkungsbereich des Programms nun das gesamte Bundesgebiet umfasst, ­werden allfällige bundesländerübergreifende Initiativen leichter möglich sein. Darüber hinaus finden sich stadtregionale Maßnahmen verstärkt im Programm wieder.

Bei den EU-Aktionsprogrammen1 wurden ­einige umbenannt, andere zusammengelegt oder neue Förderbereiche kamen hinzu. So firmiert das neue EU-Forschungsrahmenprogramm unter dem Namen Horizon 2020. Die EU-Programme für die allgemeine und berufliche Bildung (vormals: Lebenslanges Lernen) und die Jugend (vormals: Jugend in Aktion) wurden unter dem Titel Erasmus+ zu einem Programm zusammengeführt und ergänzt durch eine Sportförderschiene. Auch für die Bereiche Kultur, Kunst und Film wurde ein gemeinsames Programm geschaffen. Creative Europe umfasst die Vorgängerprogramme Kultur, MEDIA (2007-2013) sowie MEDIA Mundus und stellt zudem ein neues Finanzierungsinstrument für die Kreativwirtschaft zur

1 Die EU-Aktionsprogramme sind im Gegensatz zu den regional wirksamen ESI-Fonds, thematisch ausgerichtet und den einzelnen EU-Politikbereichen – wie Forschung und Entwicklung, Kultur, Bildung, Verkehr etc. – zugeordnet.

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Verfügung, das in Form eines Garantiefonds einen vereinfachten Zugang zu Darlehen ermöglichen soll.

Horizon 2020, LIFE und Erasmus+ für Städte und Gemeinden

Das KDZ beschäftigt sich im Auftrag des Österreichischen Städtebundes seit Herbst 2013 verstärkt mit den kommunalen EU-Förderpotenzialen der neuen Förderperiode. Im Zuge dessen wurden zunächst die EU-Programme für Forschung und Entwicklung (Horizon 2020), Umwelt (LIFE), Bildung, Jugend und Sport (Erasmus+) näher untersucht und auf ihre Fördermöglichkeiten für Städte und Gemeinden hin analysiert. Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse kurz zusammengefasst. Das LIFE-Programm wird zudem detailliert in dieser FPM-Ausgabe vorgestellt.

Zusätzliche Programme werden in den kommenden FPM-Ausgaben folgen bzw. sukzes­ sive auf dem EU-Guide des Städtebundes abrufbar sein.

Die aktuellen EU-Aktionsprogramme 2014–2020 bieten zahlreiche Fördermöglichkeiten für Städte und Gemeinden.

Der Österreichische Städtebund möchte Mut machen, diese Programme zu nutzen, um Infrastrukturmaßnahmen oder Aktivitäten zu ermöglichen.

In diesem Folder werden drei ausgewählte Programme mit ihren Zielen und Chancen vorgestellt.

Horizon 2020 Life erasmus+ Erste Info und Vorteile • Vereinfachte Projektabwicklung (besser handhabbar als Projekte der Europäischen Struktur- und Investitionsfonds).

• Fördergelder werden bereits bei Projektbeginn ausbezahlt.

• Einige Maßnahmen beziehen sich auf Klein- und Mittelbetriebe (KMU), diese gelten somit auch für ausgelagerte Einheiten der Kommunen.

Teilweise können Städte und Gemeinden auch unter die Definition Non-Profit Organisation (NPO) fallen.

• Aufgrund der Themen besonders gut für Städte und Gemeinden geeignet.

• Die Programme haben transnationalen Charakter und benötigen daher zumeist drei voneinander unabhängige Partner aus drei verschiedenen Ländern. Es gibt jedoch auch programmspezifische Ausnahmen.

forschung und innovation

eU-fÖRDeR POTeNZiALe füR STäDTe UND GeMeiNDeN 2014+

Ein wesentliches Merkmal der Aktionsprogramme ist ihr transnationaler Charakter und die europäische Dimension. D.h., Projekte, Maßnahmen und Initiativen erfordern in der Regel zumindest drei voneinander unabhängige Partner in drei verschiedenen Ländern.

Allerdings können die Aktivitäten lokal vor Ort implementiert oder Ergebnisse, die auf europäischer Ebene erzielt werden, auf die lokale transferiert werden. Auch Infrastrukturmaßnahmen können mit Mitteln der Aktionsprogramme finanziert werden. Horizon 2020 unterstützt beispielsweise die Anwendung neuer Technologien im Bereich des Verkehrs oder der Energieeffizienz in sogenannten Demonstrationsstädten. Dabei werden die Gemeinden und Städte als Endanwenderinnen gefördert. Das LIFE-Programm ­wiederum ermöglicht Investitionen für innovative Technologien im Bereich Umwelt und ­Klimaschutz (Stichwort: AnwenderInnen­ praxis). Zudem unterstützt das Programm stadtregionale Projekte und Initiativen.

ERASMUS+ fördert zwar keine investigativen Maßnahmen, dafür Weiterbildung und >

Was bietet das EU-Programm Horizon 2020?

Horizon 2020 ist das weltweit größte, transnationale Programm für Forschung und Innovation.

Das Programm fördert drei Bereiche: Wissenschaft • themenoffene Förderung grundlagenorientierter Forschung • Forschung im Bereich künftiger und neu entstehender Technologien • Möglichkeiten für Weiterbildung und Laufbahnenentwicklung für WissenschafterInnen

Industrie • grundlegende und industrielle Technologien • Informationstechnologien • Nanotechnologie • Werkstoffe • Biotechnologie • Risikofinanzierung • Innovation in KMU

Wer kann einreichen?

Alle Städte und Gemeinden, Universitäten und gemeinnützige Forschungsorganisationen, KMU und Industrie.

Umwelt

Wer kann einreichen?

Alle Städte und Gemeinden sowie private Einrichtungen und Unternehmen.

3 Programme stellen sich vor

Wichtiges für Gemeinden: • Schwerpunkte liegen bei allen Aktivitäten, die mit der Verbesserung der Umwelt und der Förderung des Klimaschutzes im Zusammenhang stehen; • Projekte müssen einen europäischen Mehrwert haben und innovativ oder demonstrativ sein; • Schwerpunkte liegen bei der Umsetzung der europäischen und nationalen Umweltpolitiken; • Gefördert werden auch Investitionen, z.B. für innovative Technologien; • Projekte können stadtregional konzipiert sein.

Kurzinfo www.ec.europa.eu/environment/ life/funding/lifeplus.htm Budget: 3,46 Mrd. Euro Laufzeit: 2014-2020 Förderquote: bis zu 60-75% Ko-Finanzierung, abhängig von der Maßnahme Best-Practice: Polywood (Stadt Klagenfurt), http://polywood.at

Gesellschaft • Gesundheit • demografischer Wandel und Wohlergehen • saubere und effiziente Energie • Klimaschutz • integrative, reflexive Gesellschaft • Mobilität

Welche Themen?

Smart Cities, Gesundheit, Demografie, Energie, Mobilität, Klima/Umwelt, innovative/sichere Gesellschaften, Informationsund Kommunikationstechnologien (IKT)

Wichtiges für Gemeinden: • Der primäre Fokus liegt bei Energie, IKT, Mobilität; • Förderung von Städten und Gemeinden als Demonstrationsstädte für neue Technologien (Stichwort: EndanwenderInnen); • Bei Innovationsprojekten werden Gemeinden als „nicht-gewinnNähere Informationen zu Best-Practices finden Sie unter: Was bietet das EU-Programm LIfE? orientierte Körperschaft“ zu 100 Prozent gefördert; LIFE soll die Umsetzung von umwelt- und klimapolitischen Zielen • Förderung unterliegt nicht dem EU-Beihilfenrecht; der EU sowie die Verwaltungspraxis dieser Bereiche fördern. Die • Mehrwertsteuer ist förderfähig (außer Vorsteuerabzug wird kommunale Ebene wird hier ausdrücklich zur Beteiligung aufgerufen. geltend gemacht); • Vereinfachte Kontrolle.

Welche Themen?

Umwelt: Ressourceneffizienz, Wasser, Abfall, Luft,Kontakt Naturschutz, Biodiversität, Verwaltungspraxis und Information FFG – Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH Klimapolitik: Klimaschutz, Anpassung an den Klimawandel, Nationale Kontaktstelle Recht und Finanzen Wissensbasis stärken, Aktionspläne entwickeln und umsetzen, Mag. Martin Baumgartner Verwaltungspraxis und Information Tel: 05 7755-4008, martin.baumgartner@ffg.at

Life www.eu-guide.at

Horizon 2020

Kontakt Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft Stubenbastei 5, 1010 Wien, www.lebensministerium.at Mag. Dieter Beisteiner Tel: (01) 51522-1729, dieter.beisteiner@lebensministerium.at Dr. Gerhard Schwach Tel: (01) 51522-1416, gerhard.schwach@lebensministerium.at Dr.in Margareta Stubenrauch Tel: (01) 51522-1311, margareta.stubenrauch@lebensministerium.at

Umwelt

Kurzinfo

Bildung • Jugend • Was bietet das EU-Programm Erasmus+?

Erasmus+ fördert die allgemeine und berufliche Aus- und Weiterbildung, www.ffg.at/Europa/Horizon2020 Jugend und Sport. Damit sollen Kompetenzen und Beschäftigungsfähigkei Budget: 70,2 Mrd. Euro verbessert und die Systeme der beruflichen Bildung und der Jugendarbeit Laufzeit: 2014-2020 Europa weiterentwickelt werden. Die Sportförderung soll die verantwortung Förderquote: volle Führung im Sport (Stichwort: Good Governance) unterstützen und die 100 % der direkten Kosten (Forschung) Beteiligung am Breitensport erhöhen (Stichwort: Gesundheitsprävention).

70 % der direkten Kosten (Innovationen) 25% (Overheads) Welche Themen?

Best-Practice: Green Solar Cities Bildung: Frühkindliche Bildung/Betreuung, Grundschulkenntnisse, Lehre, (Stadt Salzburg), www.salzburg.gv.at/concerto_ii

Hochschul-, Berufsaus-, Erwachsenenbildung (Stichwort: Lebenslanges Le Jugend: benachteiligte Jugendliche, JugendarbeiterInnen zu stärken.

Soziale Inklusion, interkultureller Dialog, internationale Jugendaktivität.

Sport: Länderübergreifende Problematiken im Sport (Doping, Rassismus, Spielabsprachen etc.), sowie Good Governance, Soziale Inklusion und Chancengleichheit im Sport.

Wer kann einreichen?

Alle Städte und Gemeinden, sowie deren ausgelagerten Vereine und Unternehmen. Einzelpersonen (Mobilitätsmaßnahmen).

Wichtiges für Gemeinden: • Gefördert werden Qualifizierungsmaßnahmen für z.B. Kindergartenperson JugendarbeiterInnen oder Lehrende in der Erwachsenenbildung; • Entwicklung neuer und innovativer Lehr- und Lernmethoden; • Strategische Partnerschaften zur Verbesserung der formalen und informellen Bildung; • Unterstützung politischer Reformen im Bildungs- und Jugendbereich; • Länderübergreifende Initiativen gegen Wettkampfabsprachen, Doping, Gewalt, Rassismus, Intoleranz etc. im Sport; • Nicht-kommerzielle europäische Sportveranstaltungen (Stichworte: Soziale Inklusion und Gesundheitsförderung); • Aufbau von Kapazitäten in Sportorganisationen.

erasmus+

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

innovative Ansätze im formalen und non-formalen Bildungsbereich. So können beispielsweise Kindergartenpä­dagoginnen und -pädogogen oder Jugend­arbeiterinnen und -arbeiter in den Genuss von Zusatzqualifikationen durch einen Aufenthalt (Hospitieren) oder Weiter­bildungskurse (Fremdsprachenkenntnisse) im Ausland kommen. Der lokale Einsatz neuer Konzepte oder Modelle im Bildungsund Jugendbereich könnte das kommunale Leistungsportfolio in diesem Bereich ergänzen und/oder die ­Qualität verbessern. Das neue Sportprogramm ­wiederum unterstützt im Bereich des Breitensports gemeinsame Lösungen länder­übergreifender Probleme wie Doping oder Rassismus und „Good Governance-Modelle“. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Gesundheitsförderung durch den Sport.

D.h., gefördert werden Maßnahmen, die dazu beitragen, dass mehr Menschen Sport betreiben.

• Die Problematik der Vorfinanzierung wird entschärft. Ein Teil der Förderung wird bereits mit Projektstart ausbezahlt.

• Die EU-Mittel der Aktionsprogramme unterliegen nicht dem EU-Beihilfenrecht.

In jedem Fall empfiehlt es sich, die Förderrichtlinien genau anzuschauen, denn vielfach sind die tatsächlichen Potenziale der Förderung nicht unmittelbar ersichtlich. So könnten beispielsweise Maßnahmen, die für KMU ­förderfähig sind, auch relevant für eigene oder ausgelagerte Betriebe der Städte und Gemeinden sein. Auch die jeweilige Definition für Non-Profit-Organisation (NPO) in den ­Programmbeteiligungsregeln sollte nicht außer Acht gelassen werden. Somit könnte sich der eine oder andere Trumpf noch im Detail verstecken und darauf warten, aus­ gespielt zu werden. < Kommentar senden

Formale Voraussetzungen

Auch bei den Aktionsprogrammen fördert die EU in der Regel nicht das gesamte Projekt.

Die jeweilige Ko-Finanzierungsrate ist von Programm zu Programm unterschiedlich und kann innerhalb eines Programms für einzelne Programmschienen variieren. Gegenüber den ESI-Fonds gibt es allerdings zwei wesentliche Vorteile für die Projektträgerinnen und -träger:

NÄHERE INFORMATIONEN www.eu-guide.at

WISSENSNETZWERK EU-FÖRDERUNGEN – EINE INITIATIVE DES STÄDTEBUNDES

eU-fÖRDeR POTeNZiALe füR STäDTe UND GeMeiNDeN 2014+

Seit nunmehr drei Jahren bietet der Österreichische Städtebund seinen Mitgliedern spezielle Serviceleistungen zum Thema „EU-Förderungen“ an, wie etwa den EU-Guide (www.eu-guide.at) oder die Artikelserie in der ÖGZ. Zusätzlich wurde die Initiative Wissensnetzwerk EU-Förderungen ins Leben gerufen. Damit möchte der Österreichische Städtebund seinen Mit­gliedern den Know-how-Transfer und die Netzwerkbildung zu EU-Projekten und Förderungen erleichtern. Die zweimal jährlich stattfindende Lernpartnerschaft informiert über städterelevante EU-Förderungen und Finanzierungen und dient als Plattform für den informellen Austausch zwischen StädtevertreterInnen, die EU-Projekterfahrung haben und jenen, die an EU-Förderungen interessiert sind.

Das nächste Wissensnetzwerk findet im November 2014 statt und wird sich schwerpunkt­ mäßig dem Thema Umwelt widmen.

3 Programme stellen sich vor

Kontakt: Mag.a Alexandra Schantl, schantl@kdz.or.at

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Das LIFE-Programm EU-Förderung für Umweltprojekte

von Margareta Stubenrauch

Was ist LIFE?

LIFE ist das Umweltfinanzierungsinstrument der Europäischen Union. Es läuft von 2014 bis 2020 und ist mit insgesamt 3,46 Mrd. Euro dotiert. 81 Prozent davon stehen für die Unterstützung von Projekten zur Verfügung. LIFE wird direkt von der Europäischen Kommission verwaltet.

AD PERSONAM DIin. Drin. Margareta Stubenrauch ist stellvertretende Leiterin der Abt. V/8 „EU-Angelegenheiten Umwelt“ im Lebensministerium. Sie ist Mitglied des LIFE-Verwaltungsausschusses und Ansprechpartnerin für LIFE-Projekte aus den Bereichen Umwelt und Information.

Rechtliche Grundlage ist die LIFE-Verordnung EU/1293/2013. LIFE ist ein wettbewerbsorientiertes Programm und basiert auf jährlichen Ausschreibungen. Die erste wird im Frühsommer 2014 erfolgen. Bewertungskriterien sind u.a. die inhaltliche Qualität, die Nachvollziehbarkeit der vorgesehenen Kosten, der Beitrag zu den Zielen von LIFE und der europäische Mehrwert.

Wer kann LIFE nutzen?

LIFE kann von öffentlichen und privaten Einrichtungen genützt werden. Im Gegensatz zu anderen EU-Programmen sind Partnerschaf-

ten nicht zwingend vorgesehen, sondern nur dann, wenn sie zur Erreichung des Projektziels notwendig sind.

Zwei Unterprogramme mit spezifischen Zielen

Drei Viertel des LIFE-Budgets stehen dem Unterprogramm „Umwelt“ mit den Schwerpunkten Umwelt/Ressourceneffizienz, Natur/ Biodiversität und Verwaltungspraxis/Information zur Verfügung. Die Projekte sollen u.a. den folgenden Prioritäten entsprechen: • Aktivitäten zur Umsetzung der EU-Vorschriften im Wasserbereich, z.B. Wasser-Rahmen-Richtlinie 2000/60/EG und Hochwasserschutz- Richtlinie 2007/60/EG • Aktivitäten zur Umsetzung der EU-Vorschriften im Abfallbereich, insbesondere der Abfallhierarchie (Vermeidung, Wiederverwendung, Recycling) • Aktivitäten zur Umsetzung des Fahrplans für ein ressourcenschonendes Europa KOM(2011) 571 und des 7. Umwelt- aktionsprogramms 1386/2013/EU, einschließlich Boden und Wälder sowie umweltfreundliche Kreislaufwirtschaft • Aktivitäten im Bereich Gesundheit und Umwelt, z.B. REACH Verordnung EG/1907/2006 • Aktivitäten zur Umsetzung der EU-Vorschriften in den Bereichen Luft und Emissionen, z.B. Richtlinie über nationale Emissionshöchstmengen >

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Projektmeeting zum Informationsprojekt „Saving Danube Sturgeons“

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Foto: © Doru Oprișan

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2001/81/EG und Industrieemissions- Richtlinie 2010/75/EU Aktivitäten zur Umsetzung der Fauna- Flora-Habitat-Richtlinie 92/43/EWG und der Vogelschutzrichtlinie 2009/147/EG Aktivitäten zur Umsetzung der Bio- diversitätsstrategie der EU für 2020 Informations-, Kommunikations- und Sensibilisierungskampagnen entsprechend den Prioritäten des 7. Umweltaktions- programms 1386/2013/EU Aktivitäten zur Unterstützung wirksamer Kontrollverfahren und Maßnahmen zur Förderung der Einhaltung des Umweltrechts der Europäischen Union sowie zur Unterstützung von Informationssystemen

Ein Viertel des LIFE-Budgets steht dem Unterprogramm „Klima“ mit den Schwerpunkten Klima­schutz, Anpassung an den Klimawandel und Verwaltungspraxis/Information zur Ver­ fügung. Die Projekte sollen u.a. folgenden ­Zielen dienen: • der Entwicklung und Demonstration innovativer Technologien, Systeme,

„LIFE kann von öffentlichen und privaten Einrichtungen genützt werden.“ 24

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

Methoden und Instrumente zur Ver­ besserung des Klimaschutzes • der Weiterentwicklung von Klima- anpassungsstrategien, gegebenenfalls durch Ökosystem-basierte Ansätze • der Verbesserung der Wissensgrundlage in den Bereichen Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel • der Sensibilisierung der Öffentlichkeit zu Klimathemen

Projekttypen

Pilotprojekte betreffen die Erprobung – im ­Vergleich zu bisherigen Verfahren – einer ­neuen Technik oder Methode im Umwelt- und ­Klimabereich, die später in größerem Maßstab auf ähnliche Situationen angewendet werden können.

Demonstrationsprojekte sind Projekte, bei denen Aktionen oder Konzepte, die im bis­ herigen Projektkontext neu sind, auch andernorts umgesetzt und verbreitet werden können.

Best-Practice-Projekte wenden kostenwirksame und dem neuesten Stand der Technik entsprechende Methoden an.

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Integrierte Projekte (IPs) stellen einen neuen Projekttypus dar. Sie setzen in einem großen räumlichen Maßstab (regional, national oder transnational) Pläne oder Programme um, die aufgrund der EU-Gesetzgebung erforderlich sind, insbesondere in den Bereichen Naturschutz, Wasser, Abfall, Luft, Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel. Außerdem muss sichergestellt sein, dass alle Interessensträger einbezogen werden und mindestens eine EU-, nationale oder private Finanzierungsquelle über das LIFE-Projekt hinaus mobilisiert wird. Für IPs wird es ein spezielles Auswahlverfahren geben.

Arbeitsperiode sinkt die EU-Finanzierungsrate mit Ausnahme von Natur- und Biodiversitätsprojekten auf 55 Prozent.

Arbeitsprogramme und Ausschreibungsunterlagen

Die LIFE-Verordnung sieht zur näheren Ausgestaltung des Programms zwei mehrjährige Arbeitsprogramme vor. Darüber hinaus enthalten auch die jährlichen Ausschreibungsunterlagen wichtige Informationen für Antragstellerinnen. Beide Dokumente liegen zum Redaktionsschluss noch nicht vor. < Kommentar senden

Finanzierungssätze

LIFE erfordert immer nationale Ko-Finanzierung, die vom jeweiligen Antragsteller organisiert werden muss. Die Finanzierungssätze betragen in der Regel 60 Prozent maximale EU-Förderung, für prioritäre Arten und Habitate wie bisher 75 Prozent. In der zweiten

NÄHERE INFORMATIONEN • European Commission – Environment – LIFE Programme • LIFE: www.lebensministerium.at

VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR

Verwaltungen neu ausrichten – von der Aufgabenkritik bis zur Stellenbemessung 11.–12.06.2014, 1,5-tägig, Linz: Arcotel Nike GmbH Der Stabilitätspakt und die knappen öffentlichen Haushalte stellen Verwaltungen vor neue Herausforderungen. Verwaltungen sind hier auch gefordert sich neu aufzustellen. Dies betrifft den Leistungskatalog, das Verhältnis Eigenleistung - Fremdleistung wie auch die Strukturen und Prozesse. In diesem Seminar sollen die strategische Herangehensweise an grundsätzliche Veränderungen wie auch die dafür erforderlichen Instrumente und die erfolgreiche Umsetzung in die Praxis bearbeitet und mit konkreten Beispielen unterlegt werden.

Schwerpunkte: • Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung aus dem Stabilitätspakt • Grundlagen der Neuausrichtung einer öffentlichen Verwaltung • Entwicklung einer strategischen Neuausrichtung • Zentrale Instrumente: Aufgabenkritik, Frage der Eigenleistung und Kooperation, Strukturreformen, Stellenbemessung, Steuerungssystem • Veränderungen erfolgreich gestalten • Verwaltung neu ausrichten – am Beispiel Ansfelden Vortragende: • Mag. Peter Biwald (KDZ) • Dr. Wilhelm Wilfinger (Stadtgemeinde Ansfelden) Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare

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BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

E-GOVERNMENT

ÖFFENTLICHER SEKTOR

PERSONALMANAGEMENT

Virtuelle Gemeindenetzwerke Abler, Arno

Lokale Politik und Verwaltung im Zeichen der Krise?

Haus, Michael; Kuhlmann, Sabine (Hrsg.)

Altersgerechte Personalentwicklung Ham, Daniel; Ramon, Birgit (Hrsg.)

Das Buch thematisiert Krisendiagnosen lokaler Politik und Verwaltung und bietet gleichzeitig mögliche Strategien zur Bewältigung und Lösung an. Es geht der Frage nach: Gibt es einen Krisendiskurs in Deutschland? Die Krise der Gemeindefinanzen hat sich auch in Deutschland vehement niedergeschlagen. Zwar konnten im Jahr 2010 wieder mehr Steuereinnahmen verzeichnet werden und die Verschuldung ist nach wie vor geringer als bei Bund und Ländern, jedoch hat sich die Art der Verschuldung dramatisch geändert. Investitionskredite scheinen passé und weichen Kassenkrediten bzw. Krediten zur Liquiditäts­ sicherung. So versucht sich auch die kommunale Ebene in Deutschland ­immer „über die nächste Runde“ zu bringen. Trotz vorübergehender Er­ holungsphasen befinden sich die kommunalen Haushalte nachhaltig in den tiefroten Zahlen. Die Autorinnen und Autoren sehen nur einen Teil des ­kommunal-fiskalischen Krisenphänomens als „hausgemacht“ und orten „­systemische“ Niveau-, Struktur-, und Autonomieprobleme im Bereich der Kommunalfinanzen. Ein Artikel beschäftigt sich auch mit Public Private Partnerships, den festen Kooperationen zwischen öffentlicher Hand und privatem Sektor. Spannende Beiträge – ein „Must“ für alle, die sich mit Finanzen, Governance-Formen, Demografie und allgemeinen Herausforderungen der Gemeinden beschäftigen.

Wie gelingt es, in Zeiten des demografischen Wandels, ­Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jeden ­Alters nachhaltig zu gewinnen und insbeson­dere zu ­binden? ­Daniel Ham und ­Birgit Ramon beleuchten diese Frage anhand der besonderen Herausforderungen von sozialen Einrichtungen und Verbänden. Ausgehend von einer grundsätzlichen Darstellung der demografischen Herausforderungen für das Personalmanagement und Ansätzen, um diese in den Griff zu bekommen und gewinnbringend zu nutzen, liegt der Schwerpunkt dieser Publikation auf der Darstellung von konkreten Praxisbeispielen zur Umsetzung altersgerechter Personalentwicklung. Die Fallbeispiele stellen die gesammelten Erfahrungen eines von der Fortbildungsakademie des Deutschen Caritas­verbandes e.V. durchgeführten Projektes dar und sollen einer inter­ essierten Öffentlichkeit zugänglich ­gemacht werden. So finden die Leser­ innen und Leser darin konkrete Ansätze und Umsetzungsmöglichkeiten zu Teilaspekten, als auch Instrumente eines demografieorientierten Personalmanagements, wie „gesunde Dienstplangestaltung“, „Diversity ­Management“, „Die Rolle der Führungskraft“, „E-Learning“, „Verein­ barkeit von Familie und Beruf“ etc.

Saarbrücken: AV Akademikerverlag 2013, 173 S. ISBN 978-3-639-46732-1 A-518-074 6223

Im Mittelpunkt des Bandes steht die Frage inwieweit ­interkommunale ­Zusammenarbeit gegenüber Gemeindezusammenlegungen von Vorteil ist. Ausgehend von den ­Aufgaben der österreichischen Einheitsgemeinde und den Ansätzen der Verwaltungsmodernisierung werden Ziele und Erfahrungen der Gemeindezusammenlegungen analysiert. Dabei wird neben der betriebswirtschaftlichen auch die volkswirtschaftliche Dimen­ sion berücksichtigt und gefolgert, dass die Gemeindekooperation vorteilhafter sei, wenn die Transaktionskosten gemeindeübergreifender Prozessketten gegenüber den Kosten der hinzutretenden Hierarchie in der fusionierten Gemeinde niedriger gehalten werden.

Auf Grundlage des organisatorischen und rechtlichen Rahmens der Ge­ meindekooperationen wird das österreichische E-Government-Modell ­integriert und ein vernetztes Koopera­ tionsmodell entworfen. Der Vorschlag eines virtuellen kommunalen Kooperationsmodells soll neue Wege einer nachhaltigen und effizienten Kommunalverwaltung erschließen. Für die ­Hoheitsverwaltung mag dies durchaus eine Option sein, wie weit damit jedoch die notwendige gemeinsame Entwicklung und der Betrieb von kommunaler/ regionaler Infrastruktur gefördert werden können, bleibt vorerst offen.

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Wiesbaden: Springer VS 2012, 292 S. ISBN 978-3-531-18640-5 A-514-129 6224

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Freiburg im Breisgau: Lambertus 2013, 255 S. ISBN 978-3-7841-2124-6 A-304-267 6225

BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

AUSGLIEDERUNG Die Privatisierung kommunaler Einrichtungen und die interkommunale Zusammenarbeit unter dem Blickwinkel des Vergaberechts; Günther, Reinald Cornelius; Frankfurt am Main: PL Acad. Research 2013, 319 S. (=Dresdner Schriften zum öffentlichen Recht, Bd. 13); ISBN 978-3-63163351-9; A-213-020; 6226

BÜRGER-/KUNDENORIENTIERUNG Bringing citizen voices to the table: a guide for public managers; Lukensmeyer, Carolyn; J.; Jacobson, Wendy; San Francisco: Jossey-Bass 2013, 406 S.; ISBN 978-1-118-23087-9; A-504-188; 6227

Bürgerbeteiligung und Web 2.0: Potentiale und Risiken webgestützter Bürgerhaushalte; Masser, Kai; Pistoia, Adriano; Nitzsche, Phillipp; Wiesbaden: Springer VS 2013, 195 S.; ISBN 978-3-658-01035-5; A-111-090; 6228

FÖDERALISMUS 37. Bericht über den Föderalismus in Österreich (2012); Institut für Föderalismus; Wien: Braumüller 2002; ISBN: 978-3-7003-1880-4; S-234; 6229

GOVERNANCE Partizipation in der Wissensgesellschaft: Funktion und Bedeutung diskursiver Beteiligungsverfahren; Hebestreit, Ray; Wiesbaden: Springer VS 2013, 224 S.; ISBN 978-3-658-00484-2; INF-335; 6230

Community quality-or-life indicators: best cases VI; Sirgy, M. Joseph (Hrsg.); Dordrecht u.a.: Springer 2013, 264 S. (=Community quality-of-life indicators: best cases series, No. 4); ISBN 978-94-007-6500-9; FOR-76; 6231

NACHHALTIGKEIT Aktuelle Erkenntnisse zu hormonell wirksamen Substanzen: Tagungsbericht; Brugger, Harald; Wien: Bundeskammer für Arbeiter und Angestellte 2013, 37 S. (=Informationen zur

Umweltpolitik, Nr. 188); ISBN 978-3-7063-0467-2; IzU-188/2013; 6232

ÖFFENTLICHER SEKTOR Local councillors in europe; Egner, Björn (Ed.); Wiesbaden: Springer VS 2013, 280 S. (=Urban and regional research international, Bd. 14); ISBN 978-3-658-01856-6; A-514-128; 6233

ORGANISATIONSENTWICKLUNG Social Media in der Organisationskommunikation: empirische Befunde und Branchen- analysen; Ettl-Huber, Silvia, u.a. (Hrsg.); Wiesbaden: Springer VS 2013, 288 S.; ISBN 978-3-658-02328-7; INF-339; 6234

PERSONALMANAGEMENT Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation: Techniken, Instrumente, Arbeitshilfen; Laufer, Hartmut; Offenbach: Gabal 2013, 227 S.; ISBN 978-3-86936-482-7; A-710-264; 6235

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BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

PUBLIC MANAGEMENT Paradigmenkonkurrenz im Public Management: zur Kritik des Diskurses um ManagementEntwicklungen; Koch, Rainer; Vogel, Rick; Wiesbaden: Springer Gabler 2013, 195 S.; ISBN 978-3-8349-4414-6; A-402-164; 6236

QUALITÄTSMANAGEMENT Qualitätsstandards in Verwaltungsverfahren: Funktion, Erfüllungspflicht und Haftung; Kerschner, Ferdinand; Wagner, Erika; Wien: Verlag Österreich 2009, 168 S.; ISBN 978-3-7046-5359-8;

A-401-383; 6237

RECHT Der Baum im Nachbarrecht: Freude – Ärger – Risiko; Herbst, Peter; Kanduth, Gernot; Schlager, Gerald; 3., erw. Aufl.; Wien, Graz: NWV 2013, 139 S.; ISBN 978-3-7083-0900-2; A-900-0-196;

6238

Abschied vom Arkanprinzip? Evaluation des Landesinformationsfreiheitsgesetzes RheinlandPfalz; Ziekow, Jan; Sicko, Corinna; Piesker, Axel; Speyer: Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung 2013, 132 S. (=Speyerer Forschungsberichte, Bd. 272); ISBN 978-3-941738-10-2; A-900-0-194; 6239

SOZIALES Flexible Erziehungshilfen: Grundlagen und Praxis des „Augsburger Weges“ zur Modernisierung der Jugendhilfe; Plankensteiner, Annette (Hrsg.); Weinheim u.a.: Beltz Juventa 2013, 185 S.; ISBN 978-3-7799-2824-9; A-732-080; 6240

Erzielen die Programme der aktiven Arbeitsmarktpolitik in Österreich ihre beabsichtigten Wirkungen? Lehren aus zehn State-of-the-Art-Evaluierungen; Schweighofer, Johannes;

Wien: Kammer für Arbeiter und Angestellte für Wien 2013, 40 Bl. (=Materialien zu Wirtschaft und Gesellschaft, Nr. 120); ISBN 978-3-7063-0455-9; A-508-138; 6241

Soziale Dienste der Justiz: Perspektiven aus Wissenschaft und Praxis; Klug, Wolfgang; Schaitl, Heidi; Mönchengladbach: Forum-Verlag 2012, 192 S. (=Schriftenreihe der Deutschen Bewährungshilfe e.V., Bd. 38); ISBN 978-3-936999-97-6; A-732-081; 6242

VERWALTUNGSENTWICKLUNG Recognizing public value; Moore, Mark Harrison Cambridge; Mass. u.a.: Harvard University Press 2013, 473 S.; ISBN 978-0-674-06695-3; A-404-388; 6243

WEB 2.0 Social media in the public sector field guide: designing and implementing strategies and policies; Mergel, Ines; Greeves, Bill; San Francisco: Jossey-Bass 2013, 201 S.; ISBN 978-1-11-810993-9; INF-332; 6244

Software as a Service - Verträge richtig abschließen; IT-Cluster Wien, Gruppe Cloud Computing (Hrsg.); Meinl, Paul; 2., erw. Aufl.; Wien: Wirtschaftsagentur 2012, 82 S.; A-906-0-040; 6245

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BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT

ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN Bestände und Verteilung der Vermögen in Österreich Eckerstorfer, Paul u.a.

Wien: AK Wien 2013, 30 Bl. Materialien zu Wirtschaft und Gesellschaft, Nr. 122 ISBN 978-3-7063-0465-8 A-208-271 6246

Der Household ­Finance and Consumption Survey (HFCS) der Euro­ päischen Zentralbank stellt die erste umfassende Erhebung zu Vermögen privater Haushalte in 15 EULändern, darunter auch Österreich, dar.

Somit ermöglicht der HFCS erstmals ­eine genaue Analyse der österreichischen Vermögensbestände sowie der Vermögensverteilung. Trotz akribischer Erhebung können die obersten Vermögensbestände, die sich auf einige wenige Haushalte konzentrieren, nur unzureichend erfasst werden. Damit geht eine systematische Unterschätzung des Gesamtvermögens privater Haushalte in Österreich sowie eine Verzerrung der tatsächlichen Vermögensverteilung ­einher. Um diese Verzerrung zu kompensieren, empfiehlt die einschlägige wissenschaftliche Literatur die Verwendung der Pareto-Verteilung. In dem ­solcherart korrigierten Datensatz steigt das Gesamtvermögen der privaten Haushalte von etwa 1.000 Mrd. auf 1.249 Mrd. Euro an. Besonders stark wirkt sich die Korrektur der Nicht- und Untererfassung auf den Vermögensbestand des reichsten Prozents aller Haushalte aus. Dieser steigt von durchschnittlich 6,4 Mio. auf 12,7 Mio. Euro.

Daraus ergibt sich u.a., dass die reichsten 10 Prozent der Öster­reicherinnen und Österreicher nicht 61 Prozent (HFCS), sondern 69 Prozent des Gesamtvermögens besitzen. Die Studie ist auf der Homepage der AK Wien einsehbar.

Finanzmärkte und Rohstoffpreise Zuckerstätter, Josef; Maltschnig, Maria

Wien: AK Wien 2013, 45 Bl. Materialien zu Wirtschaft und Gesellschaft, Bd. 121 ISBN 978-3-7063-0456-6 A-201-229 6247 Seit Beginn des Jahrhunderts kam es zu einem eklatanten Anstieg des Handels mit Rohstoffderivaten und zu auffälligen Preisspitzen bei wichtigen Rohstoffen, wie z.B. ­Getreide und Rohöl. Die vorliegende Publikation zum Thema „Finanzmärkte und Rohstoffpreise“ untersucht nun den Zusammenhang zwischen der ­gestiegenen Bedeutung der Finanz­ märkte für den Rohstoffhandel und den Preissteigerungen bei Rohstoffen in den letzten Jahren. Kernthese ist, dass das Auftreten von Index-Investorinnen und Index-Investoren auf den Rohstoffterminmärkten die relativen Preise für Rohstoffderivate verändert und sich ­dies wiederum auf den Spotmarkt niederschlägt. In den Kapiteln 1 bis 4 geht es zunächst um eine Einführung ins Thema, die Struktur des internationalen Rohstoffhandels wird dargestellt.

Die Kapitel 5 und 6 zeigen jene Mechanismen auf, über die Spotpreise von Rohstoffen durch Finanzspekula­ tionen auf Terminmärkten beeinflusst werden können. Eine wesentliche ­These ist, dass Finanzspekulationen auf Rohstoff(derivativ)märkten die Preisvolatilität erhöhen und die Preisstruktur der Future Preise verändern.

Kapitel 7 zieht schließlich politische Schlussfolgerungen aus der Analyse.

Die gesamte Studie steht unter http:// www.arbeiterkammer.at/service/zeitschriften/materialienzuwirtschaftundgesellschaft/Ausgabe_121.html zum Download zur Verfügung.

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BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT

FINANZIERUNG ÖFFENTLICHER LEISTUNGEN Akzeptanz des öffentlichen Ausgabeverhaltens; Dietrich, Martin Norbert; Tscheulin, Dieter K. (Hrsg.); Baden-Baden: Nomos 2013, 141 S. (=Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen: Beiheft 42); ISBN 3-8487-0560-5; ZZ-06/42; 6248

ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN Allmeinde Vorarlberg: von der Kraft des gemeinsamen Tuns; Bertolini, Rita; Bregenz: Bertolini 2012, 415 S.; ISBN 978-3-9502706-2-4; A-208-270; 6249

STEUERN UND ABGABEN Europäische Perspektiven im Steuerrecht: Steuergerechtigkeit und Steuervereinfachung; Stuttgart: Boorberg 2013, 309 S.; ISBN 978-3-415-05140-9; A-901-0-078; 6250

VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR

Basiswissen Verwaltungscontrolling 06.05.2014, Linz: Arcotel Nike GmbH Das seit den 1980er-Jahren in Österreich präsente New-Public-Management-Konzept löst(e) in öffentlichen Verwaltungen das Suchen nach Steuerungsmöglichkeiten aus. Diese „neue“ Verwaltung, die durch Effizienz, Effektivität, KundInnen- und MitarbeiterInnenorientierung ­sowie Wettbewerbsstreben gekennzeichnet ist, soll in der Praxis umgesetzt werden. Es ­sollen bestmögliche Verwaltungsleistungen und -wirkungen erzielt werden, wofür es Instrumente zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung bedarf. Controlling­ instrumente sind gefragt!

Schwerpunkte: • Was ist ganzheitliches Controlling?

• Wesentliche Controllinginstrumente für Städte und Gemeinden • Ganzheitliches Controlling in der kommunalen Praxis am Beispiel der Stadtverwaltung Leoben • Controlling – wie starten?

Vortragende: • Mag.a (FH) Bernadette Tropper-Malz, MAS (KDZ) • Mag.a Dunja Valenti (Stadtgemeinde Leoben) Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare

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BÜCHER: STADTWIRTSCHAFT

STADTENTWICKLUNG Revitalisierung von Stadtund Ortskernen Schweizerischer Gemeindeverband (Hrsg.)

Soziale Arbeit und Stadtentwicklung Drilling, Matthias; Oehler, Patrick (Hrsg.)

Städtepolitik in der Europäischen Union MA 18, Stadtentwicklung und Stadtplanung (Hrsg.)

Geschlossene ­Läden, leer stehende Erdgeschosse, sinkende Erträge auf Liegenschaften und damit einhergehend der Verlust von Steuer­substrat und Arbeitsplätzen: In den ­vergangenen Jahren haben viele Stadt- und Ortskerne an Attraktivität eingebüßt. Diesem Negativtrend treten der Schweizerische Gemeindeverband (SGV) und der Schweizerische Gewerbeverband (sgv-usam) gemeinsam mit dem Leitfaden „Revitalisierung von Stadt- und Ortskernen“ entgegen. Er zeigt anhand von Beispielen aus der Praxis Wege auf, wie Ortszentren aufgewertet werden können. Auf je 2 ­Seiten werden die erfolgreichen Revitalisierungen in den Gemeinden Grenchen, Horw, Lenzburg, Pruntrut, Stans, ­Lichtensteig, Sattel, Belmont-sur-­ Lausanne, Monte Carasso, Schmitten und Fontenais beschrieben. Damit werden Zentrumsaufwertungen unterschiedlicher Größe, aus verschiedenen Landesteilen und mit unterschiedlichen Ortskerntypen abgebildet. Der Fokus liegt auf den auslösenden Faktoren, der Zusammenarbeit und den getroffenen Maßnahmen. Basierend auf den Erkenntnissen aus den Praxisbeispielen wurden 5 Erfolgskriterien und 10 Handlungsempfehlungen für die Revitalisierung von Stadt- und Ortskernen formuliert. Der Leitfaden soll möglichst viele Städte und Gemeinden motivieren, Projekte zur Belebung ihrer Ortszentren zu lancieren. Er kann auf den Websites von SGV und sgv-usam ­heruntergeladen werden.

Der vorliegende Sammelband geht auf eine gleich­ namige Tagung zurück, deren Ziel es war, das Verhältnis zwischen sozialer ­Arbeit und Stadtentwicklung neu zu definieren. Eine derartige Betrachtung ist notwendig, da sich soziale Arbeit jüngst vermehrt auf soziale Problem­ lagen, die sich räumlich ausdrücken, bezieht und versucht raumbezogene Ansätze sozialer Gerechtigkeit zu fördern. Die Stadt und ihre Quartiere ­stehen dabei im Zentrum der Konkre­ tisierungen. Die Geschichte der sozialen Arbeit ist eng mit dem Werden der Stadt verbunden. In diesem Zusammenhang haben sich unterschiedliche Positionierungen professionellen Handelns und Forschens herausgebildet.

Die Publikation stellt nun aus parteilicher, intermediärer, reflexiv räumlicher und planungsbezogener Perspektive unterschiedliche Konzepte dar und gibt anhand von Fallbeispielen einen Einblick in die Chancen und Grenzen ihrer Umsetzung – z.B. „Quartiersmanagement Stadtwerk ­Lehen (Salzburg) – Beispiel für (sozial) nachhaltigen Stadtumbau“, „Stadtentwicklung aus der Praxis der Mobilen Jugendarbeit Basel/Riehen“ oder „Stadtentwicklung aus der Verwaltungsperspektive – das Beispiel Basel Nord“. Darüber hinaus werden zukünftige Herausforderungen, wie die Bewegungen „Recht auf Stadt“, Leitbilder, wie das der sozialen Nachhaltigkeit, und Ansätze einer planungsbezogenen sozialen Arbeit, beleuchtet.

Mehr als zwei Drittel der europäischen Bevölkerung leben in städtischen Gebieten. Städte sind Zentren der wirtschaft­ lichen Entwicklung, der Innovation und Beschäftigung, der wissensbasierten Wirtschaft und Anziehungspunkt für Menschen unterschiedlicher Herkunft und Interessen.

Städte liefern daher einen wesentlichen Beitrag, die Ziele der Europäischen Union hinsichtlich Beschäftigung, globalem Wettbewerb, Bildung sowie Energie und Umwelt zu erreichen. Dem eigentlichen Nachschlagewerk in diesem Handbuch ist ein kurzes Kapitel vorangestellt, das einen Überblick über die städtische Dimen­ sion im Kontext der Europäischen ­Union zeichnet. Der zweite Abschnitt ist speziell als kompaktes und effizientes Nachschlagewerk für die Stadtplanung konzipiert. Der dritte und ­letzte Abschnitt befasst sich schließlich mit dem aktuellen Diskurs zur Stadtentwicklung in Europa aus unterschiedlichen nationalen Perspektiven. Grundlegender Anspruch dieser Publikation ist es, die Schnittstellen zwischen EUPolitiken, städterelevanten Themen und dem derzeitigen Diskurs aufzuzeigen. Das Handbuch bietet seinen ­Leserinnen und Lesern eine kompakte Zusammenfassung der aktuellen ­Debatte, sowohl aus europäischer als auch aus nationalstaatlicher Perspek­ tive. Es kann unter http://www.wien.gv. at/stadtentwicklung/studien/b008256. html heruntergeladen werden.

Bern: Schweizerischer Gemeindeverband 2013, 31 S. A-614-272 6251

Wiesbaden: Springer VS 2013, 428 S. ISBN 978-3-658-01945-7 A-614-271 6252

Wien: MA 18 2012, 136 S. Werkstattberichte Stadtentwicklung, Nr. 123 ISBN 978-3-902576-59-0 EG-656 6253

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BÜCHER: STADTWIRTSCHAFT

EUROPÄISCHE UNION Europa stärken – für seine Bürgerinnen und Bürger, für seine Städte: Reden, Foren und Ergebnisse der 37. ordentlichen Hauptversammlung des Deutschen Städtetages vom 23. bis 25. April 2013 in Frankfurt am Main; Berlin, Köln: Deutscher Städtetag 2013, 108 S. (=Beiträge des Deutschen Städtetages zur Stadtpolitik, Bd. 98); ISBN 978-3-88082-260-3; EG-678; 6254

FINANZIERUNG ÖFFENTLICHER LEISTUNGEN Die europäische Stadt unter Privatisierungsdruck: Konflikte um den Verkauf kommunaler Wohnungsbestände in Freiburg; Klus, Sebastian; Wiesbaden: Springer VS 2013, 220 S.; ISBN 978-3-658-02448-2; A-634-151; 6255

KULTURMANAGEMENT Zwei Bürgerpanelbefragungen mit der Universitätsstadt Tübingen. Teil 1: „Wie finanzieren wir die Zukunft?“ 2010. Teil 2: „Kulturkonzeption der Universitätsstadt Tübingen“ 2011; Masser, Kai; Speyer: Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung 2013, 62 S. (=Speyerer Forschungsberichte, Bd. 273); ISBN 978-3-941738-11-9; A-404-387; 6256

STADTWIRTSCHAFT Modern urban and regional economics; McCann, Philip; 2. Aufl.; Oxford: Oxford University Press 2013, 408 S.; ISBN 978-0-19-958200-6; A-614-270; 6257

VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR

Netzwerktreffen Bürgerservice 2014 08.–09.05.2014, Salzburg: Austria Trend Hotel Europa Salzburg Im Mittelpunkt der jährlichen Netzwerktreffen steht in erster Linie der wechselseitige Erfahrungsaustausch, die Erweiterung und Vertiefung von Netzwerkbeziehungen, das Kennen­ lernen praktischer Anwendungslösungen sowie der Fachdiskurs (Forum) zu einem aktuellen Thema. In diesem Jahr findet das Netzwerktreffen auf Einladung der Stadt Salzburg in ­Salzburg statt.

Schwerpunkte: • Impulsreferate zur KundInnenorientierung und dem BewohnerService der Stadt Salzburg • Besichtigung der Bürgerservicestellen im Schloss Mirabell und der Marktgemeinde Grödig • Der Umgang mit Gewalt im Amt Vortragende: • CI Rupert Huttegger (LKA Salzburg) • Rudolf Meinhart Msc, DSA Ursula Sargant-Riener und DDr. Winfried Wagner (Stadt Salzburg) • Elisabeth Weissenbacher (Marktgemeinde Grödig) • Dr. Klaus Wirth (KDZ) Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

BÜRGER-/KUNDENORIENTIERUNG

DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG

Die Wirkung der Mitwirkung: Dialog im Stresstest Kuder, Thomas; Ritzi, Claudia

Demografie geht alle an Duppré, Hans Jörg

Thomas Kuder und Claudia Ritzi fühlen in diesem Beitrag der Qualität von Dialogverfahren auf den Zahn. Wie können dialogische Beteiligungsverfahren untersucht, bewertet und evaluiert werden? Welche konkreten Effekte werden tatsächlich erzielt? Der vhw-Bundesverband für Wohnen und Stadtentwicklung hat zusammen mit 17 deutschen Kommunen ein Beteiligungsverfahren zur integrierten Stadtentwicklung durchgeführt, Kuder und Ritzi haben es wissenschaftlich untersucht. Sie sind u.a. zum Schluss gekommen, dass die Legitimität kommunalpolitscher Entscheidungen mit Hilfe kontinuierlich durchgeführter Beteiligungsprozesse steigen kann. Die hier betrachteten Fälle können aufgrund der geringen Fallzahl noch nicht als valide gesehen werden, jedoch scheint integrative BürgerInnenbeteiligung erfolgreich zu sein. Wertvoller Artikel!

Als Reaktion auf den demografischen Wandel besteht in Deutschland eine Demografiestrategie zwischen Bund, ­Ländern und Gemeinden. Ihr Mehrwert besteht darin, dass der Bund seine diesbezüglichen Aktivitäten bündelt und ­einen Dialogprozess ins Leben gerufen hat, der das Thema ebenen- und ressortübergreifend koordinieren soll. Die laufende Weiterentwicklung bisheriger Ergebnisse, das Erreichen eines erhöhten Maßes an Verbindlichkeiten sowie das Finden eines gemeinsamen konzeptionellen Ansatzes aller Gebietskörperschaften im Umgang mit dem demografischen Wandel gehören zu den zentralen Zielen dieser Strategie.

Dabei steht im Raum, dass den demografischen Herausforderungen letztlich nur auf kommunaler Ebene wirksam begegnet werden kann, da die Folgen des demografischen Wandels für die Menschen in ihrem unmittelbaren Lebens­ umfeld spürbar sind.

DASEINSVORSORGE

GESUNDHEITSWESEN

Kita-Ausbau – Erfolg lässt sich nicht nur in Zahlen messen Stadler, Wolfgang

Zukunftsfragen der Gesundheitsversorgung Satrapa-Schill, Almut; Tef, Bettina

Raumplanung 2013, 170, S. 16-22 6258

Der Landkreis 89(2013), 10, S. 616-618 6259

Die Barcelona-Ziele der EU sehen vor, dass das Versorgungsangebot der Betreuungsplätze von unter 3-Jährigen bis zum Schulpflichtalter zu einem hohen Prozentsatz zur Verfügung zu stellen ist. Ein Kraftakt von Bund, Ländern und Gemeinden. In Deutschland sollen ab 2013/14 810.000 ­Betreuungsplätze zur Verfügung stehen. Jedoch ist es damit nicht getan. Seit Einführung des Rechtsanspruches im Jahr 2008 wurden die Platzzahlen erhöht, jedoch drei grund­ legende Faktoren nicht berücksichtigt: die Qualität, aus­ reichendes Fachpersonal und die Finanzierung. Wolfgang Stadler würde eine Verschiebung der Betriebskosten zum Bund begrüßen und kritisiert, dass nur die Quantität und nicht die Qualität der Betreuungsplätze im Vordergrund steht. Der Satz „Ein schlechter Kita-Platz ist besser als ­keiner“, sollte der Vergangenheit angehören.

Der Landkreis 89(2013), 9, S. 557-558 6260

Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 445-447 6261

Wie sicher ist die künftige ärztliche und pflegerische Versorgung älterer Bürgerinnen und Bürger? Der Sonderbereich „Zukunftsfragen der Gesundheitsversorgung“ der Robert Bosch Stiftung möchte neue, innovative Wege dazu finden.

Dieser ExpertInnen-Pool beschäftigt sich mit den Fragen der sicheren, bürgerInnenorientierten Gesundheitsversorgung, Effizienz, Qualität, Prävention, BürgerInnenbeteiligung und vielem mehr. Wesentlich erscheinen dabei die Regionalisierung der Gesundheitsvorsorge und das Lernen durch Best Practices. Die ExpertInnen-Gruppe möchte aber nicht nur ­einen inhaltlichen Beitrag leisten, sondern auch rechtliche Innovationen initiieren. Dazu gehören Kompetenzverteilungen, Strukturreformen und auch der Reformbedarf bei Gesundheitsberufen. Nähere Info: www.bosch-stiftung.de

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

GOVERNANCE

STRATEGISCHES MANAGEMENT

Wem nützt es?

Unterberger, Klaus

Wege aus der Krise – mehr Mut zum aktiven Handeln Hill, Hermann

Organisationsentwicklung 32(2013), 4, S. 54-61 6262 Public Value scheint derzeit in Mode. Obwohl der Nutzen ­einer Organisation für die Gesellschaft implizit für seine ­Einheit sein sollte, macht man sich erst seit einigen Jahren – zumindest öffentlich – Gedanken darüber. So auch der ­Österreichische Rundfunk (ORF), der Medieninhalte vorrangig als Kulturgut definieren möchte und erst danach als Wirtschaftsgut. In einem groß angelegten Prozess wurden 5 Qualitätsdimensionen mit 18 Leistungskategorien fest­ gelegt (individueller Wert, gesellschaftlicher Wert, Öster­ reichwert, internationaler Wert, Unternehmenswert). Die ­Ergebnisse werden jährlich in einem Bericht zusammengefasst. Auch beim ORF zeigt sich, dass ein konsequentes ­Anwenden von Qualitätskriterien Widerstände überwinden muss, jedoch soll es auch Anstoß für jegliche Gemeinwohl­ orientierung sein.

Innovative Verwaltung 35(2013), 11, S. 11-13 6264

Steuern und Gebühren erhöhen oder doch radikal Einsparen? Kindergarten oder Alte? Die Politik kommt mit einer ­Fülle an Vorschlägen und fährt dann doch zumeist mit dem Rasenmäher drüber. Aufgabenkritik und Prioritätensetzung bleiben auf der Strecke. Hermann Hill, Professor an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, sieht die Chance in aktiven, ganzheitlichen Poten­ zialen. Es müssten Fragen gestellt werden: Wie soll die Verwaltung in 10 Jahren aussehen, damit Akteurinnen und ­Akteure und Organisationen beweglicher werden. Das Denken muss sich von linearen Prozessen lösen und in Spiralen und Netze übergehen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten tatsächlich als wichtigste Ressource gesehen ­werden. Bei all diesen Ansätzen sind Transparenz und ­Sicherheit der Kommunikation von Anfang an einzube­ ziehen.

RISIKOMANAGEMENT

WEB 2.0

Das Risiko ist eine sichere Sache Dietiker, Yvonne; Helfer, Marisa

Facebook für Gemeinden Hofer, Bruno

Interne Kontrollen sind in Schweizer Gemeinden üblich. Nun sollten sie mit einem systematischen Risikomanagement ergänzt werden. Öffentliche Mittel und verwaltetes Vermögen sollen vor Missbrauch und Veruntreuung geschützt werden.

Die Hochschule Luzern und die Fachhochschule Nordwestschweiz erarbeiten hierzu einen praxisorientierten Leitfaden „IKS und Risikomanagement für Schweizer Gemeinden“, welcher 2015 vorliegen wird. Bei der dafür durchgeführten Befragung wurden als höchste Risiken die finanziellen ­gesehen, gefolgt von den gesellschaftlichen und strategischen. Gemeinden tun gut daran, sich mit Fragen zur ­Risikominimierung auseinanderzusetzen, so die Autorinnen.

Der Artikel geht der Frage nach, ob Gemeinden FacebookSeiten (FB) bespielen sollen oder nicht. Der Trend der Schweizer Eidgenossen reicht von „Gefahr, Hände weg!“ bis zur intensiven Nutzung, um sich zu „Regionen zu vernetzen“. Der Autor stellt das Beispiel einer 12.000 Einwohner­ innen und Einwohner Gemeinde vor: Rüti im Kanton Zürich.

Vorerst werden die News-Einträge der Homepage auf Facebook übertragen, die Verantwortlichen wünschen sich jedoch auch mehr Diskussion und wollen aktiver werden. Vor Shitstorm haben sie keine Angst. Wichtig ist ein Konzept, um den Mehrwert herauszustreichen. Keine Politpropaganda und Wettbewerbsverzerrung, die Verantwortlichen müssen sich ihrer Rolle als Verwaltungsorgan bewusst sein! Facebook ermöglicht mehr Partizipation, mehr politischen Dialog und ist gleichzeitig ein Sensorium für die Anliegen der Bürger­innen und Bürger.

Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 12, S. 34-35 6263

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Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 10, S. 40-42 6265

ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

WISSENSMANAGEMENT Rechtliche Aspekte von Social Media Rosenthal, Simone Wissensmanagement 13(2013), 8, S. 14-15 6266

„[…] Ja, und einen Facebook-Account brauchen wir auch noch […]“. Schneller getan, als rechtlich abgedeckt! Die ­Social-Media-Plattformen bieten nicht nur den Vorteil der ­raschen Verbreitung von Information, es gelten auch die gleichen rechtlichen Pflichten wie für eine gewöhnliche ­Unternehmenswebsite. Also die Impressumspflicht! Aber wo findet die Platz? Simone Rosenthal, Rechtsanwältin mit dem Schwerpunkt Neue Medien und Datenschutzrecht, gibt in ­ihrem Artikel ein paar Tipps, wie etwa das Impressum in Twitter und Facebook rechtskonform platziert werden kann.

Das Einbinden von Texten und Fotos Dritter und eigener Texte bedarf ebenfalls eines Urheberschutzes. Social Media Guidelines, das sind konkrete betriebliche und arbeitsrechtliche Vereinbarungen über den Umgang mit ­sozialen Netzwerken, sind unabdingbar.

Methodik zur Überwindung von Barrieren im innerbetrieblichen Wissenstransfer John, Karin Verwaltung & Management 19(2013), 6, S. 324-336 6267

Der effiziente Umgang mit Wissen wird in Zukunft für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation immer wichtiger werden. Noch nie war es so einfach, relevante Informa­tionen zu finden und nutzbar zu machen. Gleichzeitig stellt ­diese Entwicklung Organisationen vor neue Herausforderungen.

Denn das richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu machen, kann sich als bedeutender Wettbewerbsfaktor herausstellen. Eine Voraus­setzung hierfür ist, dass vorhandenes Wissen unter den ­Beschäftigten effizient ausgetauscht wird (= innerbetrieblicher Wissenstransfer).

Ziel dieses Aufsatzes ist es, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie Barrieren im Wissenstransfer in einer Organisation ­identifiziert werden können und wie diese durch gezielte ­Methoden des Managements abgeschwächt bzw. über­ wunden werden können.

BILDUNG Flexible Bildung aus der Wolke: Breitband und intelligente Vernetzung ermöglichen lebenslanges, individuelles Lernen; Adams, Ulrich; Kornwolf, Karl; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 6, S. 264-266; 6268

BÜRGER-/KUNDENORIENTIERUNG BürgerInnenbeteiligung bei der Budgeterstellung; Scherrer, Herbert; RFG 10(2013), 2, S. 164-170; 6269

Bürgerbeteiligung bei Immobilienprojekten: Chancen und Grenzen zeitgemäßer Partizipationsangebote auf kommunaler Ebene; Martin, Dorothee; Stadt und Gemeinde interaktiv

68(2013), 7-8, S. 334-336; 6270

Bürgerbeteiligungsmodelle für erneuerbare Energie – ein Update; Padevetova, Karin;

RFG 10(2013), 2, S. 160-164; 6271

Der Dialog mit den Bürgern erhöht die politische Handlungsfähigkeit: auf Dialog aus- gerichtete Verfahren sorgen für mehr Legitimität und Akzeptanz; Kamlage, Jan-Hendrik; Innovative Verwaltung 35(2013), 10, S. 10-13; 6272

Die Befragung – ein geeignetes Element kommunaler Partizipation?; Drescher, Sebastian; Verwaltung & Management 19(2013), 5, S. 274-280; 6273

Die Einwohner sind das Kapital der Gemeinde; Kressig, Christian; Jordan, Daniel; Die Schweizer Gemeinde 50(2013), 7-8, S. 36-37; 6274

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

Einheitliche Multikanalstrategie für die kundenorientierte Verwaltung: Plädoyer für einen zukunftsfähigen Bürger- und Unternehmensservice; Kühn, Hannes; Bonse, Frank; Innovative

Verwaltung 35(2013), 9, S. 10-12; 6275

CHANGE MANAGEMENT Die mentale Fitness stärken: Coachingmethoden der Positiven Psychologie bei Ver­ änderungsvorhaben; Fiedler, Marina; Fend, Lars; Organisationsentwicklung 31(2012), 3, S. 45-50; 6276

Mit den Emotionen gehen: Anleitung für Strategisches Change Coaching; Sulz, Serge; Hauke, Gernot; Kress, Bärbel; Graf, Carolin; Organisationsentwicklung 31(2012), 3, S. 36-43; 6277 Systemische Gruppendynamik verbessert die Verwaltungskultur: Weichen für die Zukunft beim Regierungspräsidium Gießen gestellt; Witteck, Lars; Kauke, Rolf; Innovative Verwaltung

35(2013), 10, S. 17-19; 6278

Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement: empirische Untersuchung der Performance- Wirkungen und Ableitung von Gestaltungsansätzen; Haupenthal, Markus; Pedell, Burkhard; Rötzel, Peter; Controlling 25(2013), 3, S. 150-157; 6279 Wie funktioniert Führungskräfte-Coaching: Orientierungshilfe für ein unübersichtliches Beratungsfeld; Winkler, Brigitte; Lotzkat, Gesche; Welpe, Isabell M.; Organisationsentwicklung 31(2012), 3, S. 23-35; 6280

CONTROLLING Empfehlungen zum Management und Controlling von Investitionen; Kesten, Ralf; Controller Magazin 38(2013), 6, S. 68-70; 6281

Soft Skills für Controller; Kellner-Lewandowsky, Marion; Controller Magazin 38(2013), 6, S. 21-25;

6282

DASEINSVORSORGE „Aktionsprogramm regionale Daseinsvorsorge“; Berger, Martina; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 570-571; 6283

Anzahl der Betreuungsplätze seit 2007 im Landkreis Emsland fast versechsfacht; Winter, Reinhard; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 626-627; 6284 Bevölkerung aktiv beteiligen; Schaake, Reinhard; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 9, S. 387-389; 6285

35%-Marke im Landkreis St. Wendel übertroffen; Recktenwald, Udo; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 622-623; 6286

Familienfreundlichkeit hat im Kreis Bergstraße eine lange Tradition; Weihrauch, Alexandra; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 630-634; 6287

Hält der Ausbau der Kinderbetreuung, was er verspricht? Eine erste Bilanz; Clemens, Michael; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 630; 6288 „Kinder, Kinder, wie die Zeit vergeht...“: vom Krippengipfel 2007 bis heute und darüber hinaus; Neher, Peter; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 615-616; 6289

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

Kreise müssen gute Hindernisläufer sein; Hartwieg, Jutta; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 628-629; 6290 Landkreis Esslingen: Dem Bedarf der Familien kann entsprochen werden; Eininger, Heinz; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 624-625; 6291

Die Qualitätsweiterentwicklung der Kindertageseinrichtigen im Blick: der Landkreis Mühldorf a. Inn beschreitet innovative Wege; Hoprich, Tanja; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 636-637; 6292 Der Rechtsanspruch und seine Folgen – eine erste Bilanz des U3-Ausbaus; Rauschenbach, Thomas; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 620-621; 6293 Sachsen hat eine Tradition bedarfsgerechter Kindertagesbetreuung; Schlosser, Arnfried; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 618-619; 6294

Der U3-Ausbau hält, was er verspricht, wenn die Rahmenbedingungen stimmen; Hallerbach, Achim; Schwanbeck, Kerstin; Der Landkreis 89(2013), 10, S. 638-640; 6295 DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG Der öffentliche Dienst im demografischen Wandel: Herausforderungen für das Personal- management; Schrapper, Ludger; Die Verwaltung 46(2013), 3, S. 441-455; 6296 Der Umsetzungsprozess zur Demografiestrategie: Zwischenfazit und Blick in die Zukunft; Friedrich, Hans-Peter; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 559-560; 6297 Umsetzung der Demografiestrategie des Bundes: Thüringen als Impulsgeber; Carius, Christian; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 561-562; 6298 Herausforderungen für das Zusammenleben: in Würde alt werden; Gohde, Jürgen; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 563-565; 6299

Die Entwicklung der Demografiestrategie für den Schwarzwald-Baar-Kreis mit Beteiligung der Bürgerschaft; Hinterseh, Sven; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 566-567; 6300 ENERGIEPOLITIK Erneuerbare Energien – Solaranlagen; Herbst, Markus; Verwaltungsrundschau 59(2013), 10, S. 336-341; 6301

GENDER BUDGETING Fehlfunktion im Führungsgremium: Frauen im Management; Groysberg, Boris; Bell, Deborah; Harvard Business Manager 2013, 10, S. 34-49; 6302

Zutritt verwehrt: Frauen im Management; Braun, Gesinde; Kestel, Christina; Harvard Business Manager 2013, 10, S. 50-58; 6303

GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG Chancen für ein einheitliches Prozessmanagement: eine erste Bilanz des Kompetenzzentrums im Bundesverwaltungsamt; Liewald, Astrid; Innovative Verwaltung 35(2013), 10, S. 20-23; 6304 Effiziente Ausgestaltung der Support-Prozesse im Shared Service Center; Dressler, Sören; Controlling 25(2013), 7, S. 374-381; 6305

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ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE

GESUNDHEITSWESEN Das Medizinische Zentrum Lübbenau: kommunale Gesellschaft sichert ärztliche Versorgung im ländlichen Raum; Linke, Karin; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 442-444; 6306 Dienstags zum Arzt: das Modellprojekt Patientenbus im Landkreis Märkisch-Oderland; Barkusky, Uta; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 448-450; 6307 Hausärzte für das Land: Perspektiven für die medizinische Versorgung im ländlichen Raum schaffen; Weigeldt, Ulrich; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 439-441; 6308 INTERKOMMUNALE KOOPERATION/FUSION Verwaltungszusammenarbeit; Glombik, Manfred; Verwaltungsrundschau 59(2013), 8, S. 268-273; 6309

KOOPERATION Erfolgsfaktoren von vertraglichen PPP-Projekten auf kommunaler Ebene; Winkelmann, Thorsten; dms 6(2013), 2, S. 371-392; 6310 PPP zwischen politischem Projekt, medialer Diskussion und administrativer Routine: zur Einführung; Sack, Detlef; dms 6(2013), 2, S. 311-319; 6311 KORRUPTIONSBEKÄMPFUNG Alle Jahre wieder: kleine Aufmerksamkeiten und andere Geschenke; Manquet, Christian; Kommunal 2013, 11, S. 12-17; 6312

KRISENMANAGEMENT Meditation als Konfliktlöser bei öffentlichen Projekten: Potentiale und Umsetzung am Praxisbeispiel Berliner Landwehrkanal; Voskamp, Beate; Kessen, Stefan; Innovative Verwaltung 35(2013), 10, S. 14-16; 6313

PERSONALMANAGEMENT Strategisches Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung im Zeichen des demo- grafischen Wandels; Kunze, Florian; Verwaltung & Management 19(2013), 5, S. 268-273; 6314 RECHT Ausschreibungspflicht für die Anmietung eines noch zu errichtenden Gemeindeamts?; Reindl, Kurt; RFG 10(2013), 3, S. 146-150; 6315 Die Zulässigkeit von Bauvorhaben im Grünland; Pabel, Katharina; RFG 10(2013), 3, S. 132-137;

6316

Die Verfahrensänderungen im Bereich des Baurechts aufgrund der Verwaltungsgerichts­ barkeits-Novelle; Doleschal, Ulrike; RFG 10(2013), 3, S. 110-114; 6317 Haftungsrisiken der Gemeinde bei Hochwasser; Hutter, Dieter; RFG 10(2013), 2, S. 177-180; 6318 RISIKOMANAGEMENT Internes Kontrollsystem in Kommunen: eine privatwirtschaftliche Annäherung; Kreuzig, Lukas; RFG 10(2013), 2, S. 180-183; 6319 38

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ZEITSCHRIFTEN: FINANZWIRTSCHAFT

BÜRGERHAUSHALT

ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN

Der kommunale Bürgerhaushalt Benne, Günter

EU-weite Standards für das öffentliche Rechnungswesen Müller-Marqués Berger, Thomas; Heiling, Jens

Zeitschrift für Kommunalfinanzen 63(2013), 11, S. 241-247 6320

Der Bürgerhaushalt ist Teil der neuen Kultur direkter Bürger­ Innenbeteiligung, um über die Verwendung kommunaler Haushaltsmittel, insbesondere das Investitionsbudget der Kommunen, zu entscheiden. Er steht für eine neue Qualität kommunaler Haushaltspolitik im Rahmen der Forderung weiter Teile der Bevölkerung nach Mitwirkung und Teilhabe.

Der Ursprung des Bürgerhaushalts („Orcamento Participa­ tivo“) liegt in Porto Alègre (Brasilien). In Europa gibt es ­mindestens 6 Typen des Bürgerhaushalts. Von November 2000 bis Mai 2004 lief in Nordrhein-Westfalen das Modellprojekt „Kommunaler Bürgerhaushalt“ und bundesweit seit 2005 für Großstädte das Pilotprojekt „Bürgerhaushalt in Großstädten“. Thüringen hat als erstes Bundesland ein ­BürgerInnenhaushaltsnetzwerk für Kommunen geschaffen.

Der BürgerInnenhaushalt gilt als besonders interessantes Beispiel ­aktueller Beteiligungsverfahren.

Innovative Verwaltung 35(2013), 12, S. 37-39 6322

Die Europäische Kommission verfolgt eine Reforminitiative, wonach eine Harmonisierung des öffentlichen Haushaltsund Rechnungswesens angestrebt werden soll. Das Ziel ­dabei ist einerseits eine erhöhte Transparenz sowie andererseits eine bessere Vergleichbarkeit der Rechenwerke im öffentlichen Sektor innerhalb und zwischen den EU-Mitgliedsländern. Zu beachten ist, dass sich diese Forderung nicht nur auf die staatliche Ebene bezieht, sondern auf alle Verwaltungsebenen eines Landes. Eurostat hat für diese Reforminitiative einen 3-Stufen-Plan erstellt, welcher die ­Implementierung von EPSAS (European Public Sector ­Accounting Standards) bis zum Jahr 2020 vorsieht. Kritisch anzumerken ist, dass sich die angestrebte Reform rein auf das öffentliche Rechnungswesen (Ex-post-Rechnung) ­beschränkt und nicht das Haushaltswesen (Ex-ante-Rechnung) mit einbezieht.

GEMEINDEHAUSHALT

STEUERUNGSINSTRUMENTE

Bürgerdarlehen als alternative Finanzierung für Kommunen Stötzer, Sandra; Ellmer, Markus

Kennzahlen Jürgens, Andreas; Hackmann, Andre

Innovative Verwaltung 35(2013), 10, S. 33-35 6321

Angesichts der kritischen Finanzlage suchen viele Gemeinden kreative Wege für neue Finanzierungskonzepte, da sich Banken vermehrt aus der Kommunalfinanzierung zurück­ ziehen. Anhand von 3 deutschen Städten wird exemplarisch dargestellt, inwiefern eine solche alternative Finanzierungsform umgesetzt werden kann. Da es sich bei BürgerInnenkrediten laut Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht um ein genehmigungspflichtiges Bankgeschäft handelt, muss von den Gemeinden ein Intermediär zwischengeschaltet werden. Das Interesse der Bürgerinnen und Bürger basiert, aus Sicht kommunaler Entscheidungsträgerinnen und -träger, weniger auf ökonomischen Vorteilen, als vielmehr auf der unmittelbaren Beteiligung der BürgerInnenschaft am kommunalen Geschehen. Zusätzlich wird die Transparenz der Mittelverwendung als sehr positiv wahrgenommen, da die Darlehen meist zweckgebunden angeboten werden.

Der Gemeindehaushalt 114(2013), 11, S. 244-248 6323

Der Beitrag von Andreas Jürgens und Andre Hackmann gibt einen Überblick über die derzeit verwendeten Kennzahlen in den kommunalen Haushalten von Nordrhein-Westfalen. ­Dabei wird jedoch nicht auf einzelne Kennzahlen im Detail eingegangen, sondern ein Überblick über das Wesen der Kennzahlen gegeben. So liegt der Schwerpunkt auf der Kennzahlenart (absolute Kennzahlen, relative Kennzahlen) sowie auf dem Analyseobjekt (Outcome, Impact, Output, ­Kosten etc.). Hintergrund ist die Einführung des Neuen ­Kommunalen Finanzmanagements in Nordrhein-Westfalen und die damit verbundene Verpflichtung zur Kennzahlen­ bildung für die Messung der Ziele. Die beiden Autoren ­kommen zum Schluss, dass die derzeitigen Kennzahlen ­vorwiegend die Leistungen und Finanzen analysieren und nicht dazu geeignet sind, Aussagen über Wirkungen zu ­treffen.

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ZEITSCHRIFTEN: FINANZWIRTSCHAFT

CONTROLLING Wertschöpfungsorientiertes Dienstleistungscontrolling; Becker, Wolfgang; Rech, Stefan; Controlling 25(2013), 10, S. 515-521; 6324

GEMEINDEHAUSHALT Ausprägung und Merkmale der deutschen Bürgerhaushalte: Bestandsaufnahme verdeutlicht Unterschiede und Gemeinsamkeiten; Wagner, Mandy; Ruesch, Michelle Anna; Innovative Verwaltung 35(2013), 9, S. 36-39; 6325

Ermittlung des kommunalen Bedarf in Hessen: der Gesetzgeber muss darlegen und beweisen; Dieter, Jürgen; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 10, S. 220-226; 6326 ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN Die Effekte des NKR in Niedersachsen: Ergebnisse einer qualitativen Interviewstudie mit Kämmerern und Ratspolitikern; Gärtner, Johanna; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 11, S. 250-255;

6327

Einheitliche Weiterentwicklung des Haushalts- und Rechnungswesens der Länder und Gemeinden: Implikationen und Vorschläge für eine VRV Neu (Teil II); Saliterer, Iris; ÖHW 54(2013), 4, S. 12-24; 6328

European Public Sector Accounting Standards (EPSAS): Bedarf, aktuelle Entwicklungen und Perspektiven eines harmonischen öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens für Europa; Budäus, Dietrich; Burth, Andreas; Hilgers, Dennis; Verwaltung & Management 19(2013), 6,

S. 283-288; 6329

Fehler bei der Kostenschätzung für das Bürgerbegehren; Wacker, Hannah; Der Gemeindehaus-

halt 114(2013), 11, S. 256-258; 6330

Haushaltsreform des Bundes: die praktische Umsetzung; Steger, Gerhard; ÖHW 54(2013), 4,

S. 1-11; 6331

Langfristige Budgetprognose – der erste Bericht gemäß 15 (2) Bundeshaushaltsgesetz 2013; Orischnig, Tobias; ÖHW 54(2013), 4, S. 25-32; 6332 Neues Kommunales Finanzmanagement in Thüringen: Ansatz und Bewertung von Personalrückstellungen für die Eröffnungsbilanz; Büttner, Josephine; Ott, Steven; Verwaltungsrundschau 59(2013), 9, S. 299-307; 6333

Zur Optimierung des Brechtschen Gesetzes: Bevölkerungszahl versus Bevölkerungsdichte; Kostal, Thomas; ÖHW 54(2013), 4, S. 33-43; 6334 RECHT Die Kostenbeteiligung der Gemeinden nach § 12 Abs. 6 KitaG Rheinland-Pfalz: Erforderlichkeit einer Neubewertung nach Einführung der Kommunalen Doppik; Schnurpfeil, Rouven L.; Der Gemeindehaushalt 114(2013), 10, S. 232-233; 6335

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ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT

INTERKOMMUNALE KOOPERATION/FUSION

NACHHALTIGKEIT

Gemeindekooperationsprojekte in Oberösterreichs Teilregionen Aigner, Alois

Smarte Städte brauchen smarte Finanzierungsmöglichkeiten Schwarz, Hans-Günther

Gemeindekooperationen im Bereich der Raumentwicklung gewinnen immer mehr an Bedeutung und werden in Ober­ österreich von der Regionalmanagement OÖ GmbH (RMOÖ) begleitet. Dabei werden raumplanerische Über­ legungen zu Schwerpunkten, wie betriebliche Standortentwicklung, Wohnraumentwicklung, Infrastruktur und zu den Themen Natur, Landschaft und Ressourcen, unabhängig von den Gemeindegrenzen im gesamten gemeinsamen ­Gebiet angestellt. Die „Interkommunale Raumentwicklung“ (IKRE) wird durch das Land Oberösterreich und die EU aus dem Förderprogramm Regio 13 unterstützt. In diesem Artikel werden beispielhaft die 4 oberösterreichischen Koopera­ tionsprojekte „Zukunftsregion Braunau“ (4 Gemeinden), „­Powerregion Enns-Steyr“ (8 Gemeinden), „Region ­Schwanenstadt“ (9 Gemeinden) und die „Zentralraumregion Linz-Südwest“ (10 Gemeinden) mit ihren Zielen und Leit­ bildern vorgestellt.

Der Beitrag von Hans-Günther Schwarz zum Thema „­Smarte Städte brauchen smarte Finanzierungsmöglichkeiten“ gibt einen Überblick über die verschiedenen Förderprogramme, auf welche Gemeinden in Zusammenhang mit Smart Cities zurückgreifen können. Dabei differenziert der Autor zwischen EU-Fördermitteln (Europäische Innovationspartnerschaft Smart Cities and Communities – EIP SCC – sowie Horizon 2020, Strategischer Energie-Technologieplan – SET-Plan) und nationalen Förderprogrammen (Smart City bzw. Smart Urban Region des Klima- und Energiefonds, Stadt der Zukunft des BMVIT). Weiters erfolgt eine Abgrenzung zwischen einzelnen Programmen (Stadt der Zukunft, Smart Cities Demo).

ÖGZ 79(2013), 11, S. 40-42 6336

ÖGZ 79(2013), 12-80(2014), 1, S. 14-16 6338

Neue Perspektiven für Gemeindekooperationen Eberhard, Harald ÖGZ 79(2013), 11, S. 30-31 6337

Mit der B-VG-Novelle BGBl I 2011/60 zur „Stärkung der Rechte der Gemeinden“ wurde eine Möglichkeit geschaffen, öffentlich-rechtliche Verträge zwischen Gemeinden in allen Angelegenheiten des eigenen und übertragenen Wirkungsbereiches abzuschließen. Damit wurde neben den bis­ herigen Kooperationsmöglichkeiten – Gemeindeverbände, ­Kooperationen im Rahmen der Privatwirtschaftsverwaltung, Verwaltungsgemeinschaften – eine weitere Kooperationsform geschaffen. Der vorliegende Beitrag von Harald ­Eberhard beschäftigt sich mit der Begriffsabgrenzung, der ver­fassungsrechtlichen Bedeutung sowie mit den Anwendungsbereichen dieser neuen Form von Koopera­tionen.

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ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT

DASEINSVORSORGE Die essbare Stadt: Andernach nutzt städtische Grünflächen für den Anbau von Obst und Gemüse; Psczolla, Agneta; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 9, S. 397-398; 6339 ENERGIEPOLITIK Wertschöpfung durch Erneuerbare Energien: Städte und Gemeinden können von der Energiewende wirtschaftlich profitieren; Gude, Martin; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 9, S. 390-391; 6340

NACHHALTIGKEIT Drei Jahre Smart City – Was denken die BürgerInnen?; Putz, Ingrid; ÖGZ 79(2013), 12-80(2014), 1, S. 12-13; 6341

Möglichkeiten der neuen Strukturfondsperiode für Smart-Cities-Projekte; Hinterberger, Robert; Stühlinger, Lukas; RFG 10(2013), 2, S. 170-173; 6342 Smart-Cities-Projekte im Rahmen der D-A-CH Kooperation gestartet; Hinterberger, Robert; Strasser; ÖGZ 79(2013), 12 - 80(2014), 1, S. 17-19; 6343 Smart City PROFILES: ein Indikatoren basierter Ansatz zur energieeffizienten und klima- schonenden Stadtentwicklung; Giffinger, Rudolf u.a.; ÖGZ 79(2013), 12-80(2014), 1, S. 20-23; 6344 RAUMENTWICKLUNG/-PLANUNG Wohnen mit Zukunft / Orte mit Zukunft: Perspektiven ländlicher Siedlungen im Landkreis Osnabrück; Heuwinkel, Dirk; Hauschild, Arndt; Lemme, Wilhelm; Der Landkreis 89(2013), 9, S. 574-578; 6345

STADTENTWICKLUNG Stadt werden – eine Frage kommunaler Perspektiven: Ergebnisse eines Forschungsprojekts unterstützen die Entscheidungsfindung; Beckermann, Birgit; Holz, Alfred; Innovative Verwaltung 35(2013), 9, S. 17-19; 6346

STADTREGIONEN Mehrwert Stadtregion; Lutz, Melanie; ÖGZ 79(2013), 11, S. 33-35; 6347 Region mit Statut: ein Verwaltungsmodell jenseits von Reformstau oder Zwangsfusionen; Müller, Bernhard; ÖGZ 79(2013), 11, S. 16-18; 6348 Stadtregion als Verwaltungsmodell der Zukunft; Koutny, Martin; ÖGZ 79(2013), 11, S. 27-29; 6349 Stadtregionen brauchen neue Strukturen; Domian, Wolfgang; ÖGZ 79(2013), 11, S. 16-18; 6350 STADTWIRTSCHAFT Zugpferd für Innenstädte: Märkte können zur Belebung der Zentren beitragen; Bitter, Christian; Mahrenholz, Kerstin; Stadt und Gemeinde interaktiv 68(2013), 10, S. 461-463; 6351 VERWALTUNGSENTWICKLUNG Verwaltungsreform durch Gebietsgemeinde; Holoubek, Michael; Potacs, Michael;

ÖGZ 79(2013), 11, S. 22-23; 6352

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KDZ PUBKLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 6

Kalkulation von Gebühren und Entgelten – Leitfaden für die Praxis 34,80 Wien, Graz 2007, 227 Seiten

Band 7

Stärkung der subnationalen Steuerautonomie 38,80 und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

Band 8

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs- 38,80 modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

Band 10

Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer Wien, Graz 2008, 496 Seiten

Band 11

Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen 48,80 Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

Band 12

Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für 38,80 die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven 58,00 Wien, Graz 2011, 741 Seiten

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat 38,80 Wien, Graz 2011, 248 Seiten

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer 98,00 Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice 44,80 und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

Band 17

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat: 38,00 Effizienz und Koordinierungsaspekte Wien, Graz 2013, 155 Seiten

68,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

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