Staat schafft Mehrwert!

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Staat schafft Mehrwert

#3 2014

Budgets verstehen: über den Mehrwert von transparenten Haushalten Seite 7 Höhere Umlagen – bessere Leistung? Eine Analyse Seite 10 Sinnvoll fördern: der gesellschaftliche Mehrwert von Förderungen Seite 15

INHALT

#3 2014

EDITORIAL 3 Mehrwert steht im Mittelpunkt

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG Gemeinwohl Budgets verstehen Höhere Umlagen – bessere Leistung?

Sinnvoll fördern Neue Steuerung im Bundesstaat Stadtregion ist mehr wert!

Wirkungsorientierung im öffentlichen Bereich 45 Jahre KDZ Was der CAF kann

LITERATURAUSWAHL BÜCHER 32 Buchrezensionen

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. Bernhard Müller, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: shutterstock BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

Herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit und für das entgegengebrachte Vertrauen.

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr.

Ihr KDZ - Team

EDITORIAL

Mehrwert steht im Mittelpunkt I

n Zeiten der permanenten Haushaltskonsolidierung tritt der gesellschaftliche Nutzen öffentlicher Leistungen gegenüber den damit YHUEXQGHQHQ .RVWHQ KlX¿J LQ GHQ +LQWHUgrund. Es entsteht oft der Eindruck, dass öffentliche Leistungen primär mit Kosten verbunden sind, der eigentliche Zweck der öffentlichen Leistungserbringung – einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen – wird nicht bzw. unzureichend diskutiert. Eine Ursache dafür ist, dass der gesellschaftliche Mehrwert wesentlich schwerer zu erfassen und zu beurteilen ist, als die Kosten.

Der Public Value bildet dabei jene Werte ab, die die Gesellschaft aus öffentlichen Leistungen schöpft. Im Sinne von Tony Bovaird werden dabei folgende Dimensionen berücksichtigt: direkter Wert für die NutzerInnen öffentlicher Leistungen, Nutzen für andere Zielgruppen im direkten Leistungsfeld, politischer und sozialer Nutzen sowie Wert für das Umfeld und die Gesellschaft (siehe dazu den Beitrag von Alexandra Schantl).

Mit dem Public Value Ansatz soll der Mehrwert und Nutzen besser beschrieben, erfasst und messbar werden. Damit soll auch die Steuerung in diesen Leistungsfeldern verbessert werden. Schließlich bildet der Public Value die angestrebten bzw. erreichten gesellschaftlichen Wirkungen ab.

Gerade bei knappen Finanzen sollten auch die Konsolidierungspfade stärker unter den Aspekten des gesellschaftlichen Mehrwerts konzipiert und diskutiert werden. In der letzten Ausgabe des FPM haben wir uns der Aufgabenreform im Bundesstaat gewidmet.

Der Public Value Ansatz kann dabei einen wichtigen Beitrag liefern.

Diesem Ansatz wollen wir in der Ausgabe 03 vertiefend folgen. Einleitend wird der Public

Value am Beispiel leistbares Wohnen dargestellt. Darauf aufbauend steht der gesellschaftliche Nutzen von Stadtregionen, offener Haushalte sowie von Förderungen im Mittelpunkt. Ein Beitrag widmet sich auch der Frage, wie weit die Höhe der Transfers am Beispiel der Länder und Gemeinden den gesellschaftlichen Nutzen mitbestimmt.

Schließlich wird der Nutzen von Qualitätsmanagement am Beispiel des CAF beleuchtet.

Vom Public Value Ansatz zur wirkungsorientierten Steuerung ist es nur ein – relativ – NOHLQHU 6FKULWW )ROJOLFK UHÀHNWLHUHQ ZLU GLH aktuelle Tagung zu diesem Thema auf Länderebene von Mitte Oktober 2014 in Eisenstadt. Ein weiterer Beitrag unterstreicht die notwendige Steuerung im Gesamtstaat auf Basis von Wirkungen und Werten.

Den gesellschaftlichen Mehrwert öffentlicher Leistungen konnten wir bisher in einigen Projekten in den Bereichen von Bildung und Wohnen konkretisieren und transparent machen. Die Ergebnisse zeigen, dass dies auch für andere Gebiete lohnenswert wäre.

Daher ist eine gesamthafte Sicht bei der Analyse, Planung und Steuerung öffentlicher Leistungen unter Einbeziehung der Ressourcen, aber auch der Wirkungen bzw. des Nutzens erforderlich – sowohl auf den einzelnen staatlichen Ebenen als auch gebietskörperschafsübergreifend. Mit diesem Schwerpunktheft wollen wir dazu einen Beitrag leisten.

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Peter Biwald Geschäftsführer KDZ

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

Gemeinwohl 3XEOLF 9DOXH RGHU GHU JHVHOOVFKDIWOLFKH 0HKUZHUW |IIHQWOLFKHU /HLVWXQJHQ YRQ $OH[DQGUD 6FKDQWO

Public Value bezeichnet jenen Wert, den die Gesellschaft und nicht der Einzelne (Private Value) aus (Ăśffentlichen) Leistungen schĂśpft.

Allerdings wird dieser Mehrwert oft unterbewertet und vielfach weder von der Ă–ffentlichkeit noch von der eigenen Organisation wahrgenommen. Umso wichtiger ist es in Zeiten angespannter Ăśffentlicher Haushalte den Public Value, der durch Ăśffentliche Leistungen generiert wird, sichtbar zu machen.

Der Public Value Ansatz fĂźr die Ăśffentliche Verwaltung geht auf den Havard-Wissenschafter Mark H. Moore zurĂźck.1 Mittlerweile wenden Institutionen, Organisationen, aber auch Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Bereichen seine Public Value Idee an.

Die Deutsche Bundesagentur fĂźr Arbeit beispielsweise nutzt den Public Value Ansatz, um ihre Gesamtleistung abzubilden. Die Deutsche Gesellschaft fĂźr das Badewesen e.

V. wiederum vergibt Public Value Awards fĂźr Ăśffentliche Bäder. Damit soll gezeigt werden, dass Ăśffentliche Schwimmbäder nicht bloĂ&#x; an ihrer Wirtschaftlichkeit zu messen sind, sondern Werte fĂźr die Gesellschaft schaffen.2 Pionier in der Anwendung des Public Value Ansatzes in der Ăśffentlichen Verwaltung war

1994 das New Yorker Police Department mit dem Ziel, die damals sehr hohe Kriminalitätsrate in der Stadt New York einzudämmen.3

1HX GHÂżQLHUWHV *HPHLQZRKO Grundsätzlich schlieĂ&#x;t die Public Value Idee an bekannte Debatten und Konzepte an.

Allerdings wird die Wertschaffung umfassender betrachtet und der soziale Kontext EHWRQW 'DPLW GH¿QLHUHQ 3XEOLF 9DOXH .RQzepte das Gemeinwohl neu. Der traditionelle wirtschaftliche WertschÜpfungsansatz bleibt zwar weiterhin relevant, wird aber um zusätzliche Wertarten und Wertedimensionen allgemeiner gesellschaftlicher Ziele wie Gerechtigkeit, schonender Umgang mit Ressourcen etc. erweitert. Im Mittelpunkt von Public Value Ansätzen steht demnach die tatsächliche WertschÜpfung einer Organisation.4 Dabei hängt der gesellschaftliche Mehrwert von den Zielen und Wirkungen des Üffentlichen Handelns ab.5 Public Value Analysen versuchen VRPLW GHQ (LQÀXVV YRQ 2UJDQLVDWLRQHQ DXI die Gesellschaft und ihren Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt abzubilden.6

3XEOLF 9DOXHV EHVWLPPHQ XQG PHVVHQ Die Methoden Public Values zu bestimmen und zu messen sind vielfältig. Eine rein

$QDORJ ]XP 6KDUHKROGHU 9DOXH LP 3ULYDWVHNWRU YHUVXFKWH 0RRUH HLQHQ :HUWVFK|SIXQJVEHJULII IÂ U GHQ |IIHQWOLFKHQ 6HNWRU ]X GHÂżQLHUHQ 2 Vgl. Ochsenbauer: Dem Wert einen Preis geben. In: OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift fĂźr Unternehmungsentwicklung und Change Management, 4 (2013), S. 40-47.

9JO :LOOLDP %UDWWRQ DQG WKH 1HZ <RUN &LW\ 3ROLFH 'HSDUWPHQW 7KH &KDOOHQJH RI 'HÂżQLQJ DQG 5HFRJQL]LQJ 3XEOLF 9DOXH ,Q 0RRUH Recognizing Public Value, 2013, S. 19-71.

4 Die WertschĂśpfung wird anhand unterschiedlicher Kriterien und Bewertungsdimensionen aufgezeigt. Dabei wird sowohl der Shareholder Value berĂźcksichtigt, als auch der Public Value nicht ausschlieĂ&#x;lich vom Nutzen der KundInnen (â&#x20AC;&#x17E;user valueâ&#x20AC;&#x153; oder â&#x20AC;&#x17E;customer valueâ&#x20AC;&#x153;) abgeleitet.

5 Vgl. Bauer, Helfried: Public Values fĂźr mehr Demokratie bestimmen. In: Forum Public Management 1 (2013), Wien, S. 13.

6 In der Organisationsentwicklung kann der Public Value Ansatz darßber hinaus als Richtschnur dienen. Organisationen sind mehr denn je gefordert, sich und ihr Handeln auch gesellschaftlich zu legitimieren. Grßnde dafßr sind nicht nur der globale Wettbewerb und erhÜhte Transparenz, sondern auch die sogenannte Generation Y mit ihren veränderten Ansprßchen und neue Geschäftsmodelle der Zusammenarbeit zwischen den Sektoren.

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

quantitative Messung erweist sich aufgrund der vielfältigen Nutzen- und Wirkungsdimensionen als schwierig und auch problematisch.

Auch Mark H. Moore weist in seinem aktuellen Buch „Recognizing Public Value“7 auf diese Herausforderung hin. Dies betrifft primär einerseits die Frage, wer entscheidet, was als Public Value gelten soll (KundInnen, NutzerInnen, StakeholderInnen oder die Öffentlichkeit). Andererseits ist abzuklären, ob es bestimmte Werte gibt, die den Public Value ausmachen (z.B. Effektivität, Kostengünstigkeit, Gerechtigkeit etc.).

3XEOLF 9DOXH OHLVWEDUHQ :RKQHQV Das KDZ beschäftigt sich mittlerweile seit einigen Jahren mit dem Thema des gesellschaftlichen Mehrwerts öffentlicher Dienst-

leistungen. So wurde unter anderem der Public Value bedarfsorientierten Wohnraums für die Bevölkerung analysiert.8

Ä'XUFK LKU 7XQ VFKDIIHQ |IIHQWOLFKH 2UJDQLVDWLRQHQ 3XEOLF 9DOXH ³ Dafür hat das KDZ ein Modell entwickelt, um den Public Value ausreichender und leistbarer Wohnungen zu ermitteln. Als theoretisches Grundgerüst wurde das Fünfdimensionenmodell für die öffentliche Verwaltung des kanadischen Wissenschafters Tony Bovaird9 herangezogen. Zur Messung des Public Values wurde methodisch auf das VWX¿JH 0RGHOO GHU 3XEOLF 6HUYLFH 9DOXH Methodology für öffentliche Dienstleistungen nach Cole und Parston10 zurückgegriffen. >

7 Vgl. Moore, Mark H.: Recognizing Public Value. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, London, England 2013.

8 Vgl. Biwald, Peter; Hochholdinger, Nikola; Schantl, Alexandra; Haindl, Anita: Schaffung von Public Value. Zentrale Aspekte und strategische Konsequenzen am Beispiel der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft. Eine KDZ-Studie im Auftrag des Österreichischen Verbandes gemeinnütziger Bauvereinigungen (Hrsg.), Wien 2011.

9 Vgl. Bovaird, Tony: Basing strategy in the public sector on the concept of public value. In: Biwald, Peter; Dearing, Elisabeth; Weninger, Thomas (Hrsg.): Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer, NwV Verlag, Graz 2008, S. 260-270.

10 Vgl. Cole, Martin; Parston, Greg: Unlocking Public Value – A New Model for Achieving High Performance in Public Service Organisations.

Hrsg. von John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2006.

3XEOLF 9DOXH VWHOOW GHQ .RVWHQ GHQ JHVHOOVFKDIWOLFKHQ 1XW]HQ JHJHQ EHU

Foto: iStock

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Bovairds Modell unterscheidet folgende Dimensionen, um den Public Value zu ermitteln: 1. den direkten Wert fĂźr die NutzerInnen (â&#x20AC;&#x17E;user valueâ&#x20AC;&#x153;), 2. den Wert/Nutzen fĂźr andere Zielgruppen im direkten Umfeld, 3. den politischen Wert/Nutzen, 4. den sozialen Wert/Nutzen und 5. den Wert/Nutzen fĂźr die Umwelt.

Ă&#x201E;:LU KDEHQ HLQ 0RGHOO HQWZLFNHOW XP GHQ 3XEOLF 9DOXH |IIHQWOLFKHU /HLVWXQJV EHUHLFKH VLFKWEDU ]X PDFKHQ Âł Umgelegt auf den Bereich des Wohnens wurden folgende Wirkungsparameter fĂźr die Bestimmung des Public Values herangezogen: â&#x20AC;˘ der politische Nutzen (Ăźbergeordnete politischen Zielsetzungen fĂźr staatliche Interventionen) â&#x20AC;˘ der Nutzen fĂźr die Stakeholder (Bewohnerinnen und Bewohner sowie Akteurinnen und Akteure11) â&#x20AC;&#x201C; Stakeholder Value (direkte Wirkungen) â&#x20AC;˘ der Nutzen fĂźr das Umfeld und die Gesellschaft (indirekte Wirkungen) oder Public Value.

Der Public Value leistbaren Wohnens wird durch soziale, Ükonomische, Ükologische, räumliche und gesellschaftliche Wirkungen bestimmt. So senkt die Bereitstellung leistbaren Wohnraums durch die Üffentliche Hand nachweislich die Kosten auf dem Gesamtmietsektor (soziale Wirkungsdimension).

Der Wohnbau (Errichtung und Sanierung) ist ein wesentlicher Beschäftigungsmotor fĂźr die jeweilige Region (Ăśkonomische Wirkungsdimension). Die Reduzierung des Heizwärmebedarfs und des AusstoĂ&#x;es von CO2Emissionen durch bauliche MaĂ&#x;nahmen tragen nachhaltig zum Klimaschutz bei (Ăśkologische Wirkungsdimension). MehrgeschoĂ&#x;bauten und Gestaltungsqualität wirken einer Zersiedelung entgegen und sorgen fĂźr ein integriertes Stadtbild (räumliche Wirkungsdimension). Guter Wohnstandard und eine gesunde Wohnumgebung (z.B. kein Lärm, kein Schimmel etc.) erhĂśhen schlieĂ&#x;lich die Wohnzufriedenheit und senken die Gesundheitskosten (gesellschaftliche Wirkungsdimension).

Dementsprechend bedarf es in allen wichtigen Ăśffentlichen Leistungsbereichen einer systematischen Analyse und Steuerung des Public Value. Den mit den Leistungen verbundenen Kosten ist der gesellschaftliche Nutzen gegenĂźberzustellen. <

11 Damit sind die (Bau)Wirtschaft und die Gewährleister gemeint.

1(8(6 $86 '(0 .'= &ODXGLD 5DLFKHU â&#x20AC;&#x201C; nach dem Studium Wirtschaft und Recht der Ăśffentlichen Verwaltung und Immobilienmanagement auf der FH Wiener Neustadt, sammelte sie erste Erfahrungen in der Kommunalkundenbetreuung LP ,PPRELOLHQÂżQDQ]LHUXQJVEHUHLFK $E VRIRUW XQWHUVWÂ W]W sie das KDZ-Team als wissenschaftliche Mitarbeiterin EHL 2UJDQLVDWLRQVSURMHNWHQ &$) =HUWLÂż]LHUXQJHQ VRZLH Projekten in der Ăśffentlichen Finanzwirtschaft. .RQWDNW UDLFKHU#NG] RU DW

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Budgets verstehen hEHU GHQ GHU 0HKUZHUW YRQ WUDQVSDUHQWHQ +DXVKDOWHQ YRQ 7KRPDV 3URURN XQG &OHPHQV +|GO

D

as neue Haushaltsrecht des Bundes basiert gemäĂ&#x; Bundesverfassung Art. 51 Abs. 8 B-VG auf den Grundsätzen Wirkungsorientierung, Gleichstellung, TransSDUHQ] (IÂż]LHQ] XQG GHU P|JOLFKVW JHWUHXHQ 'DUVWHOOXQJ GHU ÂżQDQ]LHOOHQ /DJH 'LH 7UDQVparenz spiegelt sich in vielen MaĂ&#x;nahmen und institutionellen Neuerungen wider und wird durchaus umfassend gesehen.

7KRPDV 3URURN

&OHPHQV +|GO

An oberster Stelle des Bundeshaushalts steht der Strategiebericht mit Fokus auf den gesamtbudgetären Rahmen. Dabei sind die Wirkungsziele, MaĂ&#x;nahmen und Leistungen zu planen und jeweils mit Indikatoren zu versehen, das heiĂ&#x;t messbar und transparent zu machen. Der neue Budgetdienst des Parlaments unterstĂźtzt die Abgeordneten mit fachlicher Expertise und macht die neuen Budgetunterlagen gegebenenfalls verständlicher. Die Wirkungscontrollingstelle des Bundeskanzleramts sorgt fĂźr eine stetige Weiterentwicklung der Wirkungsinformationen in den Ressorts und legt dem Parlament jährliche Berichte Ăźber die Wirkungsorientierung vor. Der erste Bericht zur Wirkungsorientierung vom 31.10.2014 gibt erstmals auf Ăźbersichtliche und verständliche Weise einen Ă&#x153;berblick Ăźber die Wirkungen und Leistungen des Bundes. ,QVJHVDPW ÂżQGHW VLFK GHPQDFK HLQ 0HKU DQ TXDOLÂż]LHUWHQ ,QIRUPDWLRQHQ I U GLH LQWHUHV sierte Ă&#x2013;ffentlichkeit sowie die Abgeordneten des Nationalrates. Die Transparenz stĂśĂ&#x;t jedoch an Grenzen. So stehen den zusätzlichen Informationen zu den Leistungen und Wirkungen geringere parlamentarische Befugnisse fĂźr Detailentscheidung gegenĂźber. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass Wirkungs- und Leistungsziele sowie deren Indikatoren nur einen beschränkten und

gelenkten Ă&#x153;berblick Ăźber die Aktivitäten des Ressorts geben. Auch kĂśnnen die Zielvorgaben so wenig ambitioniert gewählt werden, dass diese zwar jedenfalls erreicht werden, jedoch keine Aussagekraft mehr haben.

Die grĂśĂ&#x;te Herausforderung fĂźr die Transparenz ist jedoch die sehr hohe FĂźlle an Informationen. Die Detaildokumente des Bundesvoranschlages 2014 zählen fast 6.500 Seiten und sind fĂźr die Ă&#x2013;ffentlichkeit nur bedingt lesbar. Open Data ist hier ein erster, wichtiger Schritt, um Transparenz herzustellen. Dadurch werden Daten, die durch Ăśffentliche Stellen erfasst, erstellt, reproduziert und verbreitet werden, mĂśglichst frei und maschinenlesbar zugänglich gemacht. In den USA wurde bereits 2006 gesetzlich festgelegt, dass eine zentrale Website fĂźr Haushaltsdaten von einer Ăśffentlichen Stelle errichtet werden muss.

Resultat ist die Plattform USAspending.gov, die seit September 2007 online ist. Ein besonderes MaĂ&#x; an Transparenz zeigt Texas Transparency, ein Portal, das sogar Einblick in Buchungsbelege ermĂśglicht.1

Ă&#x201E;(V JLOW 7UDQVSDUHQ] LQ GHU ,QIRUPDWLRQVI OOH ]X VFKDIIHQ Âł Jedoch sind Informationen, Zahlen, Daten und Statistiken alleine wenig aussagekräftig und in den meisten Fällen unverständlich.

Die sensible Aufgabe des â&#x20AC;&#x17E;Erklärensâ&#x20AC;&#x153; von staatlichen Handlungen und von staatlichen Informationen kann durch Open Data alleine nicht erfĂźllt werden. Diese hat entweder die Ăśffentliche Hand selbst zu Ăźbernehmen oder die Grundlagen dafĂźr zu schaffen, dass > 1 http://www.texastransparency.org/ [download: 30.11.2014]

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andere diese Funktion des Erklärens ßbernehmen kÜnnen. Moderne Informationstechnologien bieten die MÜglichkeit, umfangreiche Informationen ßbersichtlich zu gestalten, semantisch auszuwerten, zu strukturieren und somit Transparenz, Verständnis zu schaffen und eben Rechenschaft abzulegen.

Ă&#x201E;$QVFKDXOLFKH ,QIRUPDWLRQHQ HUP|JOLFKHQ % UJHU,QQHQEHWHLOLJXQJ Âą 0DVFKLQHQ OHVEDUNHLW UHLFKW QLFKW DXV Âł Mit der Plattform www.offenerhaushalt.at zeigt das KDZ-Zentrum fĂźr Verwaltungsforschung, wie transparente Haushalte geschaffen werden kĂśnnen. Einerseits ist dies eine Open-Data-Plattform, welche die Gemeinden dabei unterstĂźtzt, ihren InformaWLRQVYHUSĂ&#x20AC;LFKWXQJHQ JHPlÂ&#x2030; 6WDELOLWlWVSDNW nachzukommen. Dieser sieht vor, dass die Gemeindebudgets maschinenlesbar verĂśffentlicht werden mĂźssen. Andererseits Ăźbernimmt die Plattform offenerhaushalt.at auch die Funktion des Erklärens, indem einfache und verständliche Visualisierungen, Kennzahlen und Ă&#x153;bersichten der Ăśffentlichen Haushalte erstellt werden. So wird fĂźr alle

Offener Haushalt Absolut

News

Finanzdaten

Visualisierung

*HPHLQGHQ Â EHUVLFKWOLFK JUDÂżVFK XQG LQWHUaktiv dargestellt, fĂźr welche Leistungsbereiche in der jeweiligen Gemeinde Geld ausgegeben und eingenommen wird. Gleichzeitig werden die Einnahmen und Ausgaben in den Leistungsbereichen nach einer Ăśkonomischen Gliederung dargestellt. Dadurch werden auch die Personal-, Sach- und Investitionsausgaben sichtbar.

Durch das Erklären und das verständlich Machen der Budgets fĂźr die interessierte Ă&#x2013;ffentlichkeit schaffen transparente Haushalte wie die Plattform offenerhaushalt.at einen gesellschaftlichen Mehrwert: BĂźrgerLQQHQ XQG % UJHU N|QQHQ TXDOLÂż]LHUWHQ (LQblick in Ăśffentliche Haushalte nehmen und diese auch verstehen. Die damit einhergehende Befähigung ist die Grundlage fĂźr eine reife politische Teilhabe breiterer BevĂślkerungsschichten und somit der Legitimation von Politik und Verwaltung.

Offenerhaushalt.at zeigt dabei, dass die Anforderungen an transparente Haushalte noch lange nicht vollumfänglich erfßllt sein werden. So entwickelt sich die Plattform stetig weiter. Im Oktober 2014 wurden die Schulden

Projektinfos

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2014 â&#x20AC;ŤŢ&#x2022;â&#x20AC;Ź

Pro Kopf

Funktionelle Gliederung Einnahmen

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Voranschlag

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i

suchen

Ausgaben

'LHQVWOHLVWXQJHQ â&#x201A;Ź 15.458.600

8QWHUULFKW (U]LHKXQJ 6SRUW XQG :LVVHQVFKDIW â&#x201A;Ź 4.681.100

*HVXQGKHLW â&#x201A;Ź 2.576.200

9HUWUHWXQJVN|USHU XQG DOOJHPHLQH 9HUZDOWXQJ â&#x201A;Ź 2.623.400

*UXSSH

Dienstleistungen

â&#x20AC;ŤŢ&#x2022;â&#x20AC;Ź

OK!

%HWUDJ LQ (XUR 15.458.600

Unterricht, Erziehung, ...

4.681.100

VertretungskĂśrper und ...

2.623.400

Gesundheit

2.576.200

Soziale Wohlfahrt und ...

1.875.700

StraĂ&#x;en- und Wasserbau

1.576.800

Ă&#x2013;ffentliche Ordnung und ...

418.100

Kunst, Kultut und Kultus

335.300

Finanzwirtschaft

211.600

WirtschaftsfĂśrderung

166.300

6XPPH

'HWDLODQVLFKW

$EE ZZZ RIIHQHUKDXVKDOW DW HUNOlUW GLH *HPHLQGHEXGJHWV Quelle: nach: www.offenerhaushalt.at, [download: 01.12.2014]

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und Haftungen sowie zentrale Budget-Kennzahlen aufgenommen, welche die Bonität der Gemeinden in Ăźbersichtlicher Weise darstellen. Die Kennzahlen folgen dem bewährten KDZ-Quicktest zur Analyse von Gemeindehaushalten, welcher die Ergebnisse von fĂźnf zentralen Kennzahlen zu einer Gesamtnote zusammenfasst. Die Kennzahlen sind die Ăśffentliche Sparquote (Ă&#x2013;SQ- Ertragskraft), die Quote freie Finanzspitze (FSQ - Finan]LHOOH /HLVWXQJVIlKLJNHLW GLH (LJHQÂżQDQ]LHUXQJVTXRWH ()4 (LJHQÂżQDQ]LHUXQJVNUDIW

die Verschuldungsdauer (VSD - Verschuldung) und die Schuldendienstquote (SDQVerschuldung).2

tungen, Kilometerleistungen und Kundenzahlen von Üffentlichen Verkehrsmitteln oder Krankenhausaufenthalten. Dies wßrde es ermÜglichen Finanz- und Leistungsdaten in Zusammenhang zu bringen und verständlich zu machen, wie viel einzelne staatliche Leistungen kosten (z.B. ein Kinderbetreuungsplatz).

Das neue Bundeshaushaltsrecht wĂźrde hierfĂźr eine sehr gute Grundlage bieten, da die wirkungsorientierte Steuerung Leistungen und Wirkungen des Bundes mit Indikatoren misst und diese verĂśffentlicht. Diese Leistungs- und Wirkungsindikatoren sollten ähnlich der Plattform offenerhaushalt.at visualisiert, erklärt und mit den Finanzdaten verknĂźpft werden. Bisher haben jedoch weder der Bund noch die Bundesländer (ausgenommen Wien) ihre Budgets als Open Data verĂśffentlicht. Hier liegen die groĂ&#x;en Potenziale transparenter Haushalte noch brach. <

Die Entwicklung der Plattform offenerhaushalt.at ist damit noch nicht abgeschlossen.

Von besonderem Interesse wäre die Aufnahme von Leistungsinformationen des Üffentlichen Sektors, wie zum Beispiel die Anzahl von Kindern in Kinderbetreuungseinrich :HLWHUH ,QIRUPDWLRQHQ ]XP 4XLFNWHVW XQG GHQ .HQQ]DKOHQ ¿QGHQ sich auf www.offenerhaushalt.at

.'= 4XLFNWHVW

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2013 â&#x20AC;ŤŢ&#x2022;â&#x20AC;Ź

Gesamtnote

1,91 72 von 100 Punkten

Ă&#x2013;SQ

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FSQ

VSD

SDQ

23,67 % 19 von 25 Punkten

116,50 % 24 von 25 Punkten

6,35 %

3,57 Jahre 10 von 12,5 Punkten

16,60 % 7 von 12,5 Punkten

12 von 25 Punkten

*HVDPWQRWH Punkte 100 80 60 40 20 0 Jahr 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

'HWDLODQVLFKW

$EE *HVDPWDQVLFKW .'= 4XLFNWHVW

Quelle: nach: www.offenerhaushalt.at, [download: 01.12.2014]

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

HĂśhere Umlagen â&#x20AC;&#x201C; bessere Leistung?

6WLIWHQ K|KHUH 8PODJHQ HLQHQ K|KHUHQ 1XW]HQ" 8PODJHQEHODVWXQJ XQG /HLVWXQJHQ ODVVHQ NHLQ ]XVDPPHQKlQJHQGHV %LOG HUNHQQHQ 8QG K|KHUH 8PODJHQ EULQJHQ QLFKW GLUHNW K|KHUHQ 1XW]HQ IÂ U GLH %Â UJHULQQHQ XQG %Â UJHU YRQ Peter Biwald XQG .DUROLQH 0LWWHUHU

D Peter Biwald

.DUROLQH 0LWWHUHU

ie Umlagenzahlungen der Gemeinden fĂźr Krankenanstalten und Sozialhilfe sind in den letzten Jahren stark gestiegen.

Die HĂśhe der Umlagen weicht zwischen den Bundesländern stark ab. Während beispielweise die oberĂśsterreichischen Gemeinden im Durchschnitt mit 485 Euro pro Kopf im Jahr 2013 die hĂśchste Umlagenbelastung zu tragen hatten, war sie fĂźr die burgenländischen Gemeinden im Durchschnitt mit 218 Euro pro Kopf am niedrigsten. Die Ursachen fĂźr diese Unterschiede kĂśnnen in folgenden Faktoren liegen: unterschiedliches LeistungsausmaĂ&#x; und -standards, unterschiedlich hoher Gemeindeanteil bei der Abgangsdeckung der Krankenanstalten

bzw. bei der Sozialhilfe sowie unterschiedlich hohe Landesumlage. Wieweit hĂśhere Umlagen fĂźr die Gemeinden auch einen hĂśheren Nutzen â&#x20AC;&#x201C; z.B. durch mehr und bessere Leistung â&#x20AC;&#x201C; bringen, wird in diesem Beitrag diskutiert.

8QWHUVFKLHGOLFKH 8PODJHQEHODVWXQJHQ Die Gemeinden leisteten im Jahr 2013 rund 2,53 Mrd. Euro an Umlagen an die Länder (teilweise auch indirekt ßber die Sozialhilfeverbände). Im Jahr 2009 lag der Wert noch bei 2,14 Mrd. Euro, das entspricht einer Steigerung um 18 Prozent. Die Steigerungsraten sowie die Umlagenbelastungen in den Bun-

$EE (QWZLFNOXQJ GHU 8PODJHQ SUR .RSI ELV 4XHOOH 6WDWLVWLN $XVWULD *HPHLQGHÂżQDQ]JHEDUXQJ VRZLH %HY|ONHUXQJV]DKOHQ ELV .'= HLJHQH %HUHFKQXQJHQ

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

desländern sind dabei sehr unterschiedlich (Abbildung 1). Die hÜchste Umlagenbelastung besteht in OberÜsterreich, in Vorarlberg und in Kärnten, die niedrigste in der Steiermark. Die stärksten Steigerungen gab es mit 35 bzw. 36 Prozent in NiederÜsterreich und im Burgenland, den niedrigsten Anstieg mit 7 Prozent in Salzburg.

QXU WHLOZHLVH PLW GHPRJUDÂżVFKHQ %HVRQGHUheiten oder einem unterschiedlichen Gesundheitszustand erklärt werden. Vielmehr werden die Unterschiede sehr stark durch unterschiedliche Leistungsangebote und -strukturen bedingt. Auch das AusmaĂ&#x; DQ SULYDWHU 3Ă&#x20AC;HJH EHHLQĂ&#x20AC;XVVW GLH =DKO GHU betreuten Personen durch institutionelle Betreuungsangebote.

9HUVFKLHGHQH /HLVWXQJVQLYHDXV Die Sozial- und Gesundheitssysteme â&#x20AC;&#x201C; als die wichtigsten Umlagenbereiche â&#x20AC;&#x201C; sind in den einzelnen Bundesländern unterschiedlich ausgestaltet. Einerseits unterscheiden VLFK GHPRJUDÂżVFKH JHRJUDÂżVFKH XQG gesellschaftliche Rahmenbedingungen, andererseits bestehen unterschiedliche Leistungsstandards. Dies spiegelt sich auch in zentralen Leistungskennzahlen wider.

Abbildung 2 zeigt die betreuten Personen nach Bundesland als zentrale Leistungskennzahl des Sozialbereiches. Hier weisen insbesondere Vorarlberg, Kärnten und die Steiermark eine hohe Zahl an betreuten Personen auf. Vergleichsweise wenig Personen werden in Salzburg und in Tirol betreut. Die Unterschiede nach Bundesländern kÜnnen

Ă&#x201E;(LQ 3DUDGR[RQ +|KHUH 8PODJHQ EHGHXWHQ QLFKW K|KHUH /HLVWXQJVQLYHDXV Âł Im Krankenanstaltenbereich ist ein Leistungsvergleich Ăźber die Bettenbelagstage mĂśglich (Abbildung 3). Diese Kennzahl gibt die Anzahl der Tage wieder, die Patientinnen und Patienten auf einer Abteilung/Fachstation verbringen (Mitternachtsaufenthalte). Rechnet man die Bettenbelagstage auf die WohnbevĂślkerung um, verbringt die BevĂślkerung in Kärnten, Salzburg, der Steiermark und in Wien die vergleichsweise meiste Zeit in KrankenDQVWDOWHQ 'LH QLHGULJVWHQ :HUWH ÂżQGHQ VLFK im Burgenland und in Vorarlberg. >

$EE %HWUHXWH 3HUVRQHQ LP %HWUHXXQJV XQG 3Ă&#x20AC;HJHEHUHLFK QDFK %XQGHVODQG 4XHOOH 6WDWLVWLN $XVWULD (UJHEQLVVH LP hEHUEOLFN 3Ă&#x20AC;HJH XQG %HWUHXXQJVGLHQVWH 6WDWLVWLN $XVWULD %HY|ONHUXQJV]DKOHQ .'= HLJHQH 'DUVWHOOXQJ $QPHUNXQJ 'LHQVWH GHU /DQJ]HLWSĂ&#x20AC;HJH VRZHLW VLH DXV 0LWWHOQ GHU 6R]LDOKLOIH E]Z GHU 0LQGHVWVLFKHUXQJ PLW ÂżQDQ]LHUW ZHUGHQ H[NO /HLVWXQJHQ GHU %HKLQGHUWHQKLOIH XQG GHU *UXQGYHUVRUJXQJ (: (LQZRKQHULQ (LQZRKQHU

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Auch hier spiegeln sich unterschiedliche Leistungsstandards (z.B. Nachbetreuung) wider.

=XVFKXVVEHGDUI GHU /lQGHU Die unterschiedlichen Leistungsniveaus spiegeln sich auch in den Netto-Ausgaben der Bundesländer wider, da hÜhere Leistungsstandards auch einen hÜheren Zuschussbedarf nach sich ziehen. So ist der Zuschussbedarf pro Kopf im Gesundheitsbereich in Kärnten, Salzburg und der Steiermark besonders hoch (Abbildung 4), wo es auch vergleichsweise viele Bettenbelagstage pro Kopf gibt. Etwas weniger eindeutig ist der Zusammenhang zwischen Netto-Ausgaben und betreuten Personen im Sozialbereich, wo der hÜchste Zuschussbedarf in Vorarlberg, der Steiermark und in Tirol besteht, wobei Vorarlberg und die Steiermark auch einen sehr hohen Anteil an betreuten Personen aufweisen.

Ă&#x201E;1HEHQ GHP /HLVWXQJVQLYHDX HQWVFKHLGHQ YRUUDQJLJ GLH .R )LQDQ]LHUXQJV UHJHOXQJHQ Â EHU GLH 8PODJHQK|KH 'DEHL OLHJHQ XQWHU VFKLHGOLFKH /lQGHUVSH]LILND YRU Âł

8UVDFKHQ I U YHUVFKLHGHQH 8PODJHQEHODVWXQJHQ In weiterer Folge stellt sich die Frage, inwiefern es einen Zusammenhang zwischen der Umlagenbelastung der Gemeinden und dem unterschiedlichen Zuschussbedarf der Länder (auch aufgrund verschiedener Leistungsniveaus) gibt. Vergleicht man nun die Umlagenbelastung nach Bundesland mit zentralen Leistungskennzahlen ist kein zusammenhängendes Bild erkennbar. Dies deutet darauf hin, dass die Ursachen unterschiedlicher Umlagenbelastungen damit nicht primär im unterschiedlichen Leistungsumfang liegen.

Vielmehr werden die unterschiedlich hohen Umlagen vor allem durch verschiedene .RVWHQWUDJXQJVSĂ&#x20AC;LFKWHQ GHU *HPHLQGHQ DQ den Landesaufgaben verursacht. So tragen die Gemeinden in der Regel einen Teil der Betriebsabgänge (= Ăśffentlicher Zuschussbedarf) der Krankenanstalten sowie einen bestimmten Anteil an Sozialausgaben.

Im Krankenanstaltenbereich liegt der Anteil an den Betriebsabgängen zwischen 10 und 40 Prozent. In der Steiermark wird keine Krankenanstaltenumlage eingehoben, im Burgenland liegt der Beitrag an den

$EE %HWWHQEHODJVWDJH SUR (: QDFK %XQGHVODQG 4XHOOH 6WDWLVWLN $XVWULD %HWWHQ XQG %HWWHQQXW]XQJ LQ GHQ .UDQNHQDQVWDOWHQ gVWHUUHLFKV 6WDWLVWLN $XVWULD %HY|ONHUXQJV]DKOHQ .'= HLJHQH 'DUVWHOOXQJ $QPHUNXQJ (: (LQZRKQHULQ (LQZRKQHU

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

$EE 1HWWR $XVJDEHQ GHU /lQGHU SUR .RSI

4XHOOH 6WDWLVWLN $XVWULD /lQGHUÂżQDQ]JHEDUXQJ .'= HLJHQH %HUHFKQXQJHQ

Betriebsabgängen nur bei 10 Prozent, in Salzburg bei 25 Prozent, in Kärnten bei 30 Prozent und in OberÜsterreich und in Vorarlberg bei 40 Prozent. In NiederÜsterreich besteht eine gesonderte Regelung mit Basis- und Standortbeiträgen.

Im Bereich der Sozialhilfe kann zwischen den Umlagen fĂźr die Sozialhilfe i.e.S., Behindertenhilfe und Jugendwohlfahrt unterschieden werden. Im betragsmäĂ&#x;ig bedeutendstem Bereich der Sozialhilfe i.e.S. tragen die Gemeinden in vier Bundesländern 50 Prozent der Sozialausgaben des Landes. Niedrigere Anteile bestehen hingegen in Tirol mit 35 Prozent sowie in OberĂśsterreich, der Steiermark und in Vorarlberg mit 40 Prozent.

Damit ist ein groĂ&#x;er Teil von besonders hohen Umlagenlasten nicht hĂśheren Standards, sondern den unterschiedlichen Kostentragungsregelungen geschuldet.

Warum vor allem im Krankenanstaltenbereich die Gemeinden in solch unterschiedlichem MaĂ&#x; an den Ausgaben beteiligt werden, ist fachlich nicht erklärbar und fĂźhrt zu einer Ungleichbehandlung der Gemeinden nach Bundesländern.

Am Beispiel von OberĂśsterreich â&#x20AC;&#x201C; mit der hĂśchsten Umlagenlast fĂźr die Gemeinden â&#x20AC;&#x201C; ist dies somit weniger dem hohen Leistungsumfang, sondern stärker dem hohen Anteil geschuldet, den die Gemeinden beispielweise am Abgang der Krankenanstalten zu tragen haben. OberĂśsterreich liegt bei der Anzahl der zu betreuenden Personen im 3Ă&#x20AC;HJHEHUHLFK ZLH DXFK EHL GHQ %HWWHQEHlagstagen im Mittelfeld. Bei den Anteilen der Gemeinden an den Abgängen der Krankenanstalten mit 40 Prozent sowie bei der nicht gedeckten Sozialhilfe mit 40 Prozent eher im Spitzenfeld. Dies zeigt sich indirekt auch bei den Nettoausgaben der Länder â&#x20AC;&#x201C; hier liegt das Land OberĂśsterreich in der unteren Hälfte, im Gegensatz zu seinen Gemeinden.

Ă&#x201E;)LQDQ]LHUXQJVUHJHOXQJHQ YHUHLQIDFKHQ XQG +DUPRQLVLHUXQJ TXHU  EHU GLH %XQGHVOlQGHU YRUDQWUHLEHQ Âł 6FKOXVVIROJHUXQJHQ Die HĂśhe der Umlagen hängt somit primär von der HĂśhe des Gemeindeanteils an der .UDQNHQDQVWDOWHQ XQG 6R]LDOKLOIHÂżQDQ]LHrung ab. Leistungsumfang sowie -standards scheinen hier geringere Bedeutung zu haben. HĂśhere Umlagen der Gemeinden >

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bringen somit nicht direkt einen höheren Nutzen für die Bürgerinnen und Bürger der Gemeinde. Sie sind in der Regel Ausdruck HLQHV K|KHUHQ $QWHLOV DQ GHU 0LW¿QDQ]LHUXQJ von Landesaufgaben – weitgehend ohne Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht. Daraus ergeben sich zwei Reformerfordernisse: 'LH .RPSOH[LWlW HUIRUGHUW HLQH (QWÀHFKtung, damit transparenter wird, wer wofür verantwortlich ist und was das kostet. Um Leistungsumfang und -standards besser beurteilen zu können, müssen sie transparent gemacht werden. Erst dies ermöglicht eine Beurteilung des gesellschaftlichen Nutzens, den unterschiedliche Versorgungsniveaus mit sich bringen.

• Zweitens bedarf es auch im Finanzierungsbereich einer Harmonisierung im Sozialund Gesundheitsbereich quer über die Bundesländer. Harmonisierungen im Leistungsbereich, wie die Bedarfsorientierte Mindestsicherung oder die Übertragung GHV /DQGHVSÀHJHJHOGHV DXI GHQ %XQG zeigen die Notwendigkeit von einheitlicheren Regeln. Dies sollte auch für die Kostentragungsregelungen der Gemeindeebene gelten, um eine Gleichbehandlung der Gemeinden zu ermöglichen und die Transparenz zu erhöhen. <

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Neuers

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Lang ersehnt: Der neue Kontierungsleitfaden ist da!

'HU .RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ I U *HPHLQGHQ XQG *HPHLQGHYHUElQGH ZXUGH QHX DXIJHOHJW XQG LVW DE VRIRUW GUXFNIULVFK HUKlOWOLFK Der Kontierungsleitfaden 2015 enthält ergänzte und aktualisierte Erläuterungen zu den Ansätzen (Teil 1) und Posten (Teil 2) und die darauf abgestimmten Stichwortverzeichnisse.

Aktuelle Stichwörter, wie z. B. Facebook, Förderung von Integration oder schulische Nachmittagsbetreuung wurden eingefügt. Das Kapitel Erläuterungen des Voranschlags- und Rechnungsquerschnitts für Gemeinden wurde komplett neu gestaltet und die Kennzahlen zur Analyse des Querschnitts wurden aktualisiert. .RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ I U *HPHLQGHQ XQG *HPHLQGHYHUElQGH Maimer Alexander, Hafner Gustav †, Frank Birgit, Hödl Clemens (Hrsg.) erschienen in: Wien: KDZ 2014 (Arbeitshilfen für Gemeinden 45), 412 S. ISBN: 978-3-200-03793-9 Preis: 41,50 Euro Stammkunden-Preis: 37,50 Euro %HVWHOOXQJ XQWHU ZZZ NG] RU DW GH .RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ

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Sinnvoll fĂśrdern 'HU JHVHOOVFKDIWOLFKH 0HKUZHUW YRQ )|UGHUXQJHQ

)

Ăśrderdschungel, Intransparenz, DoppelfĂśrderungen, Geldverschwendung â&#x20AC;&#x201C; das alles sind Begriffe, die im Zusammenhang mit FĂśrderungen immer wieder zu hĂśren sind.

Die GrĂźnde fĂźr diese meist negativen Assoziationen mit FĂśrderungen sind vielfältig. So JLEW HV ]XP %HLVSLHO NHLQH HLQKHLWOLFKH 'HÂżQLtion von FĂśrderung. Die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR), das Bundeshaushaltsrecht, die Transparenzdatenbank und FĂśrderberichte verwenden unterschiedliche FĂśrderbegriffe und weisen demnach auch unterschiedliche GrĂśĂ&#x;enordnungen aus.

Einige Daten sollen dies verdeutlichen: Die YRONVZLUWVFKDIWOLFKH *HVDPWUHFKQXQJ weist ein GesamtfĂśrdervolumen von ca.

14 Mrd Euro1 fĂźr Ă&#x2013;sterreich aus. Aus den FĂśrderberichten und vorliegenden Finanzgebarungsstatistiken lässt sich diese Zahl jedoch nicht ablesen. Dies ist unter anderem darauf zurĂźckzufĂźhren, dass umfassende FĂśrderberichte derzeit nur vom Bund, dem Land OberĂśsterreich und dem Land Steiermark verĂśffentlicht werden. Die restlichen Bundesländer sowie die Gemeinden agieren hier zurĂźckhaltender.

Die vorliegenden )|UGHUEHULFKWH weisen FĂśrderungen im engeren Sinn â&#x20AC;&#x201C; an Privatpersonen, Unternehmungen und Vereine â&#x20AC;&#x201C; und FĂśrderungen an Träger Ăśffentlichen Rechts aus. So listet der FĂśrderbericht des Bundes 2012 4,6 Mrd. Euro direkte FĂśrderungen auf. Davon gehen 2 Mrd. Euro an Träger Ăśffentlichen Rechts. Steiermark weist im FĂśrderbericht des Landes 2012 956 Mrd. Euro an FĂśrderungen aus, OberĂśsterreich 1,2 Mrd. Euro. Weitere 6,35 Mrd. Euro

YRQ 7KRPDV 3URURN

werden im BundesfĂśrderbericht als indirekte FĂśrderung (Steuerausfall aufgrund von Steuererleichterungen) errechnet.

Der Blick in die *HEDUXQJVVWDWLVWLNHQ der Länder und Gemeinden zeigt fĂźr die Bundesländer (ohne Wien) 2012 FĂśrderungen im engeren Sinn von 3,85 Mrd. Euro. Bei den Gemeinden ist es 2012 ein Volumen von FĂśrderung im engeren Sinn von 1,4 Mrd. Euro (ohne Wien). Hier sind FĂśrderungen an Träger Ăśffentlichen Rechts nicht inkludiert, da diese in den Posten â&#x20AC;&#x17E;Transfers an Bund, Länder, Gemeindeverbände etc.â&#x20AC;&#x153; enthalten sind und nicht extra ausgewiesen werden.

'D GLHVH MHGRFK HLQ Âż[HU %HVWDQGWHLO GHU Bundes- und LandesfĂśrderberichte sind â&#x20AC;&#x201C; beim Bund machen sie 44 Prozent des GesamtfĂśrdervolumens aus â&#x20AC;&#x201C; sollten sie jedenfalls bei FĂśrderreformen berĂźcksichtigt werden.

Ă&#x201E;8QWHUVFKLHGOLFKH %HJULIIOLFK NHLWHQ YRQ )|UGHUXQJ VLQG HLQH VFKOHFKWH %DVLV Âł Diese Unklarheiten bei FĂśrderbegriff und )|UGHUYROXPHQ ÂżQGHQ )RUWVHW]XQJ EHL GHU Frage nach den FĂśrderzielen. Diese sind in YLHOHQ )lOOHQ QLFKW GHÂżQLHUW JHQDXVR ZHQLJ wie konkrete FĂśrderkriterien. Welche Wirkungen mit den FĂśrderungen erreicht werden sollen und wie diese ĂźberprĂźft und evaluiert werden kĂśnnten, ist in den wenigsten FĂśrderprogrammen festgelegt. Die fehlende Gesamtstrategie, die hohe Anzahl von FĂśrderstellen und die Vielzahl von FĂśrderrichtlinien, die nicht vorhandene Koordination zwischen den GebietskĂśrperschaften >

1 Dies umfasst die konsolidierte Summe von Subventionen, Kapitaltransfers und sonstige laufende Transfers abzĂźglich der EU-Beiträge gemäĂ&#x; Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnung. Subventionen und Transfers fĂźr Ă&#x2013;BB und Krankenanstalten sind hier nicht einbezogen.

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Foto: istock

Doch was ist nĂśtig, um das FĂśrdersystem zu reformieren? Hierzu ist ein MaĂ&#x;nahmenbĂźndel erforderlich, welches als Oberziel das Schaffen von Accountability im FĂśrderwesen verfolgt. Dies heiĂ&#x;t, dass die Verantwortlichkeit der FĂśrderstellen fĂźr das Erreichen der FĂśrderziele- und wirkungen stärker eingefordert wird und diese hierfĂźr einer umfasVHQGHQ 5HFKHQVFKDIWVSĂ&#x20AC;LFKW XQWHUOLHJHQ 'LHVH 5HFKHQVFKDIWVSĂ&#x20AC;LFKW LQNOXGLHUW GDV verständliche Aufzeigen der Wirkzusammenhänge und somit auch des â&#x20AC;&#x17E;gesellschaftlichen Mehrwertsâ&#x20AC;&#x153; der FĂśrderungen.4 So sollten zum Beispiel von den WohnbaufĂśrderungen nicht nur die direkten FĂśrderbegĂźnVWLJHQ SURÂżWLHUHQ VRQGHUQ DXFK GLH Ă&#x201E;*HVHOOschaftâ&#x20AC;&#x153; durch geringere Mieten und kompakte Siedlungsstrukturen, welche kurze Wege ermĂśglichen. Diese Zusammenhänge kĂśnnen Public Value Modelle5 aufzeigen und in Evaluierungen den gesellschaftlichen Mehrwert von FĂśrderungen herausarbeiten und sicherstellen.

(LQ YHUZLUUHQGHV )|UGHUODE\ULQWK VXFKW QDFK .ODUKHLW

und FĂśrdereinrichtungen komplettieren das Bild. Dies wurde bereits 2010 durch eine ExpertInnengruppe Verwaltungsreform2 zum FĂśrderwesen festgestellt.3 Alles in allem zeigt dies ein FĂśrdersystem, welches mit hohem Input nicht optimale Ergebnisse und Wirkungen erzielt.

Ă&#x201E;(LQH 5HFKHQVFKDIWVSIOLFKW GLH :LUNXQJV]XVDPPHQKlQJH XQG GHQ 3XEOLF 9DOXH GDUVWHOOW LVW HLQ]XIRUGHUQ Âł

Um das Ăśsterreichische FĂśrderwesen im Sinne der Accountability weiterzuentwickeln bedarf es mehrerer Schritte: â&#x20AC;˘ Alle FĂśrderprogramme von Bund, Ländern und Gemeinden haben 0LQGHVWVWDQGDUGV zu entsprechen. Diese Regeln, dass alle FĂśrderprogramme konkrete und messbare Ziele und Wirkungen verfolgen, welche regelmäĂ&#x;ig evaluiert werden. â&#x20AC;˘ Alle FĂśrderstellen NRRUGLQLHUHQ ihre Programme, schaffen somit Synergien und vermeiden volkswirtschaftlich unerwĂźnschte, sich widersprechende FĂśrderungen (z.B. FĂśrderung des Individualverkehrs versus Umweltschutz). â&#x20AC;˘ Eine gemeinsame )|UGHUVWUDWHJLH von Bund, Ländern und Gemeinden dient als

2 Zusammengesetzt aus dem Rechnungshof, dem Ă&#x2013;sterreichischen Institut fĂźr Wirtschaftsforschung (WIFO), dem Institut fĂźr hĂśhere Studien (IHS) sowie dem KDZ Zentrum fĂźr Verwaltungsforschung 3 Vgl. dazu: Arbeitsgruppe Verwaltung neu: Arbeitspaket 5, 2010.

4 Beispiel Wirkzusammenhang: Haben die WohnbaufÜrderprogramme in allen Bundesländern Auswirkungen auf die Mietpreise und die Siedlungsstrukturen?

5 FĂźnf-Dimensionen-Modell fĂźr den Ăśffentlichen Sektor von Tony Bovaird siehe Artikel â&#x20AC;&#x17E;Gemeinwohlâ&#x20AC;&#x153; in dieser Ausgabe des FPM.

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â&#x20AC;˘ Zumindest in ausgewählten FĂśrderbereichen sind umfassende (YDOXLHUXQJHQ der Ziele und Wirkungen durchzufĂźhren, um eventuelle Einsparungspotenziale zu erheben: zum Beispiel Agrar-, Wohnbau-, Parteien-, Kultur- und WirtschaftsfĂśrderungen. â&#x20AC;˘ Das Prinzip der Ă&#x201E;6XQVHW /HJLVODWLRQÂł sollte bei FĂśrderungen zum Einsatz kommen. Dies bedeutet, dass alle FĂśrderprogramme ein Ablaufdatum haben und nicht automatisch verlängert werden kĂśnnen.

Ă&#x201E;%XQG XQG DOOH %XQGHVOlQGHU VROOHQ )|UGHUEHULFKWH HUVWHOOHQ GLH YHUJOHLFKEDU VLQG Âł

$EE 8QÂ EHUVLFKWOLFK )|UGHUXQJVEHULFKW GHV %XQGHV Quelle: ebd.

Zielsteuerungssystem ähnlich wie im Gesundheitsbereich. Dadurch kĂśnnen gemeinsame FĂśrderschwerpunkte gesetzt und sichergestellt werden, dass DoppelI|UGHUXQJHQ QXU GDQQ VWDWWÂżQGHQ ZHQQ dies ausdrĂźcklich gewĂźnscht ist (z.B. gemeinsame Finanzierung eines Sportstadions). â&#x20AC;˘ Ein )|UGHUSDNW zwischen Bund, Ländern und Gemeinden legt zukĂźnftige FĂśrderobergrenzen fest. Hierbei kann eine Reduktion der GesamfĂśrdersummen der jeweiligen GebietskĂśrperschaften vereinbart werden. â&#x20AC;˘ Im Sinne der Transparenz sollen alle Bundesländer )|UGHUEHULFKWH erstellen und den Vorbildern OberĂśsterreich und Steiermark folgen. â&#x20AC;˘ Alle FĂśrderberichte und fĂśrderrelevanten 7HLOH GHU *HPHLQGH /lQGHU XQG %XQGHVÂżnanzstatistik sollen als 2SHQ 'DWD zur VerfĂźgung gestellt werden.

Es gibt im Ăśsterreichischen FĂśrderwesen also noch viel zu tun, um vor allem die Zielgenauigkeit, die gebietkĂśrperschaftenĂźbergreifenden Synergien und den Nutzen der FĂśrderungen zu erhĂśhen. Dennoch muss klar sein: Die 2013 ausgewiesenen Subventionen von 1,75 Mrd. Euro fĂźr die Bankenhilfe werden die Verbesserungen im FĂśrdersyVWHP QLFKW ÂżQDQ]LHUHQ N|QQHQ < Kommentar senden

$EE 'HU )|UGHUXQJVEHULFKW GHV /DQGHV 6WHLHUPDUN YHUVXFKW GXUFK 7UDQVSDUHQ] 0HKUZHUW ]X VFKDIIHQ Quelle: ebd.

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Neue Steuerung im Bundesstaat (LQH 1DFKOHVH YRQ 7KRPDV 3URURN XQG $OH[DQGHU 0DLPHU

D

7KRPDV 3URURN

$OH[DQGHU 0DLPHU

as Bundeskanzleramt hat am 31. Oktober 2014 den ersten Bericht zur Wirkungsorientierung des Bundes verĂśffentlicht.

Dieser Bericht fasst die Ergebnisse der Wirkungsorientierung zusammen. Diese ist seit mittlerweile zwei Jahren ein zentraler Bestandteil des neuen Bundeshaushaltsrechts. Erstmals wird in geordneter und verständlicher Weise ein Ă&#x153;berblick Ăźber die Wirkungen und Leistungen aller Ressorts und obersten Organe präsentiert. So lässt sich nun etwa leicht erkennen, dass das Bundesministerium fĂźr Gesundheit den Erfolg bei der â&#x20AC;&#x17E;FĂśrderung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheitâ&#x20AC;&#x153; durch die Indikatoren â&#x20AC;&#x17E;Verbrauch von GemĂźse, Obst, Zuckerâ&#x20AC;&#x153; und der â&#x20AC;&#x17E;ErhĂśhung der Kinderimpfbeteiligungâ&#x20AC;&#x153; sowie der â&#x20AC;&#x17E;Qualitätskontrolle der Arzneispezialitäten fĂźr Kinderâ&#x20AC;&#x153; ausweist (siehe Abb. 1). Eine neue Ă&#x201E;ra der internen Steuerung und der Transparenz gegenĂźber Parlament und Ă&#x2013;ffentlichkeit wurde dadurch eingeleitet.

2014

Bericht zur Wirkungsorientierung 2013 gemäĂ&#x; § 68 (5) BHG 2013 iVm. § 7 (5) Wirkungscontrollingverordnung

Wenige Tage bevor der Bundesbericht verĂśffentlicht wurde, ist die Tagung â&#x20AC;&#x17E;Neue Steuerung im Bundesstaatâ&#x20AC;&#x153; in Eisenstadt der Frage nachgegangen, wie die Bundesländer an die Herausforderung â&#x20AC;&#x17E;Wirkungsorientierte VerwaltungsfĂźhrungâ&#x20AC;&#x153; herangehen. Das Amt der Burgenländischen Landesregierung hat gemeinsam zu der Tagung geladen, in der fĂźnf Bundesländer ihre Pläne und Umsetzungsschritte und Erfolgsfaktoren fĂźr eine wirkungsorientierte Steuerung vorstellten.

Dabei zeigten sich unterschiedliche Vorgehensweisen, die im Folgenden angefĂźhrt werden.

6WDWXV 4XR LQ GHQ %XQGHVOlQGHUQ Die 6WHLHUPDUN orientiert sich bei der EinfĂźhrung der Wirkungsorientierung umfassend an der Bundeshaushaltsreform. Mit dem Voranschlag 2015 erfolgte die Systemumstellung, welche sowohl die wirkungsorientierte VerwaltungsfĂźhrung als auch das doppische 5HFKQXQJVZHVHQ XPIDVVW %HJULIĂ&#x20AC;LFKNHLWHQ Struktur (z. B. Anzahl der Wirkungsziele, MaĂ&#x;nahmen bei Globalbudgets, RessourcenZiel und Leistungspläne) und Abläufe folgen der Bundesreform und wurden an die Landesgegebenheiten angepasst. Die Wirkungsziele sind mit den verantwortlichen LandesrätInnen abgestimmt und werden von diesen â&#x20AC;&#x17E;beauftragtâ&#x20AC;&#x153;. Der Landtag beschlieĂ&#x;t mit dem Budget auch die Wirkungsziele und somit die inhaltlichen Leitlinien der Verwaltungsagenda. Rechenschaft Ăźber das Erreichen der Wirkungsziele ist ebenfalls dem Landtag abzulegen. Die Ă&#x2013;ffentlichkeit wird Ăźber Berichte informiert. .lUQWHQ folgt ebenfalls der Bundeshaushaltsreform bei Wirkungsorientierung und 5HFKQXQJVZHVHQ $OOHUGLQJV EHÂżQGHW VLFK das Land derzeit in der Vorbereitungsphase.

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$EE $XV]XJ DXV GHP Ă&#x201E;%HULFKW ]XU :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ 8* Âł

FĂśrderung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit Untergliederung: Gesundheit, Wirkungsziel: 24.3

4XHOOH %XQGHVNDQ]OHUDPW gVWHUUHLFK %HULFKW ]XU :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ JHPlÂ&#x2030; Â&#x2020; %+* L9P Â&#x2020;

Wirkungscontrollingverordnung, S. 152.

Verbrauch von Obst

87,9

Das erste wirkungsorientierte Budget wird 2017 vorliegen, weshalb noch etwas Zeit besteht, um Feinschliffe vorzunehmen, wie zum Beispiel die notwendige Anzahl von Wirkungszielen zu hinterfragen. Kärnten legt besonderen Fokus darauf, die vorhandene Kosten- und Leistungsrechnung des Landes in das neue System der Wirkungsorientierung zu integrieren. %XUJHQODQG wird die Bundeshaushaltsreform umsetzen. Allerdings sind hier zwei Schritte geplant. Begonnen wird mit der Einfßhrung des doppischen Rechnungswesens. Der Landesvoranschlag 2017 wird einen Ergebnisund Finanzierungsvorschlag aufweisen und der Rechnungsabschluss 2017 auch eine VermÜgensrechnung und ErÜffnungsbilanz.

Burgenland legt dabei besonderes Augenmerk auf die Schaffung klarer Verantwortlichkeiten mit Globalbudgets im Rahmen der Budgetstruktur. HierfĂźr wird versucht, die Ansätze und Posten gemäĂ&#x; VRV in der neuen Budgetstruktur abzubilden. Nach der EinfĂźhrung des doppischen Rechnungswesens ist geplant, das Steuerungssystem wirkungsorientiert zu gestalten.

2EHU|VWHUUHLFK steuert seit vielen Jahren mittels der wirkungsorienterten VerwaltungsfĂźhrung (WOV 2015/2021). Diese ist ein internes Zielvereinbarungssystem, in dem der Landesamtsdirektor mit den Abteilungen und diese mit nachgeordneten Dienststellen messbare â&#x20AC;&#x17E;Kontrakteâ&#x20AC;&#x153; abschlieĂ&#x;en. Dabei handelt es sich um ein, das gesamte Amt der Landesregierung umfassende, internes Steuerungssystem, das festgelegten Controllingund Monitoringzyklen unterliegt. Eine Integration in das Budget ist nicht vorgesehen.

Qualitätskontrolle der Arzneispezialitäten fßr Kinder

77,9 75,5 95 90 85

91

67,9 110,55 100,55

120,55

Verbrauch von GemĂźse

113,6

90 95

91

37,82 37,1 36,82

100 35,82

ErhĂśhung der Kinderimpfbeteiligung

Zuckerverbrauch

Verbrauch von Obst

ErhĂśhung der Kinderimpfbeteiligung

ĂźberplanmäĂ&#x;ig erreicht

Jährlicher Pro-Kopf Verbrauch von Obst in kg

Anzahl der Impfungen (2 Teilimpfungen) im Verhältnis zu den Geburtsjahrgängen

zur Gänze erreicht

Qualitätskontrolle der Arzneispezialitäten fßr Kinder

teilweise erreicht

Ăźberwiegend erreicht

Verbrauch von Gemßse Jährlicher Pro-Kopf Verbrauch von Gemßse in kg Zuckerverbrauch Jährlicher Pro-Kopf Verbrauch von Zucker in kg

Anteil der speziellen Qualitätskontrolle an den Zulassungen

nicht erreicht

Zielzustand

:LHQ hat ein ausgebautes Kontraktwesen, in dem die Stadträtinnen und Stadträte mit den Geschäftsbereichen und Abteilungen Vereinbarungen Ăźber zentrale Zielsetzungen fĂźr die nächste Periode festlegen. Eine Integration in GDV %XGJHW ÂżQGHW QLFKW VWDWW :LHQ KDW PLW GHU kĂźrzlich präsentierten â&#x20AC;&#x17E;Smart City Rahmenstrategieâ&#x20AC;&#x153; die Wirkungsziele umfassend in den relevanten kommunalen und regionalen $XIJDEHQEHUHLFKHQ GHÂżQLHUW 'DEHL NDP nicht nur ein partizipativer Stakeholderprozess zur Anwendung, sondern es wurden auch mittel- und langfristige Ziele verbindlich GHÂżQLHUW VRZLH HUVWH 0DÂ&#x2030;QDKPHQ XQG ,QGLNDtoren erarbeitet. Im nächsten Jahr soll ein Monitoring- und Berichtswesen fĂźr die Smart City Rahmenstrategie aufgebaut werden. >

Ă&#x201E;(LQH QHXH bUD GHU LQWHUQHQ 6WHXHUXQJ XQG 7UDQVSDUHQ] JHJHQÂ EHU 3DUODPHQW XQG %Â UJHU,QQHQ ZXUGH HLQJHOHLWHW Âł #3 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

$EE 6WDWXV TXR :LUNXQJVRULHQ WLHUXQJ LQ GHQ %XQGHVOlQGHUQ

670.

.71

%*/'

2g

:

Ziele und Indikatoren für Politikbereiche

2015

2017

geplant

x

x

Interne Steuerung mit Zielen

2015

2017

geplant

x

x

Abstimmung mit politischer Führung

2015

2017

geplant

Landtag beschließt Wirkungsziele

2015

2017

geplant

Berichte über für Landtag und Öffentlichkeit

2015

2017

geplant

Integration in Budget

2015

2017

geplant

x

*) erster Schritt ist die Einführung des neuen Rechnungswesens

Auch wenn der Begriff Wirkungsorientierung hier explizit nicht verwendet wird, so ist dies doch ein weit fortgeschrittenes Fundament einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung.

(UIROJVIDNWRUHQ :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ Interessante Ergebnisse brachte die Diskussion der Erfolgsfaktoren bei der Implementierung der wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Die wichtigsten sollen kurz vorgestellt werden.

• Weniger ist mehr: Die Gefahr der Überbürokratisierung durch das Etablieren eines parallelen Steuerungssystems sowie einer unüberschaubaren Anzahl von Indikatoren und Zielen ist gegeben. Deshalb bedeutet „Weniger ist mehr“ konkret, dass mit wenigen, dafür aber relevanten Wirkungszielen sowie Indikatoren das Auslangen gefunden werden sollte. Die Controlling- und Reportingprozesse sind schlank zu halten und in bestehende Abläufe zu integrieren.

Ä:LUNXQJVRULHQWLHUXQJ KDW HLQH NODUH /LQLH ± 3DUDOOHOV\VWHPH P VVHQ YHUPLHGHQ ZHUGHQ ³ • Wirkungsorientierung der Organisationsgröße anpassen: Dies ist eine Konkretisierung des genannten Erfolgsfaktors „Weniger ist mehr“. Je kleiner die Organisation, desto schlanker muss das Steuerungssystem ausfallen. Die Regel „fünf Wirkungsziele und Maßnahmen pro Ressort 20

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und Globalbudget“ lässt sich auf Länderebene nicht aufrechterhalten und muss reduziert werden. Auf der operativen Ebene sind die Ressourcen-Ziel und Leistungspläne für kleine Abteilungen und Bezirksverwaltungsbehörden übersichtlich und handhabbar zu gestalten.

• Integrierter Aufgaben- und Finanzplan mit mittelfristiger Perspektive: Drei Elemente zeichnen gute wirkungsorientierte Verwaltungsführung aus. Dies sind einerseits ein Aufgaben- und andererseits ein Finanzplan, welche miteinander verknüpft sind.

Hinzu kommt das Element der mittelfristigen Planung: Aufgaben- und Finanzplan sollten mehrjährige Vorausschauen und rollierende Planungen aufweisen.

• Abgeordnete müssen das System nutzen können: Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Nutzung der neuen Unterlagen durch die Legislative. Die Informationen müssen so aufbereitet sein, dass diese von den Abgeordneten genutzt werden können. Das heißt, sie müssen verständlich und übersichtlich sein, sie müssen die relevanten Indikatoren und Zeitreihen enthalten und sie müssen die wichtigsten Aufgaben der Organisation umfassen. Insgesamt muss den Abgeordneten von der wirkungsorientierten Verwaltungsführung ein mehr an Informationen und Wissen vermittelt werden können, als dies die traditionellen Budgetunterlagen vermögen.

• Synergien nutzen: Vorhandene Steuerungssystem und Instrumente sollten

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

genutzt werden. Im besten Fall werden diese in die wirkungsorientierte Steuerung integriert. So können vorhandene Kostenund Leistungsrechnungen das Fundament für die neue Steuerung bilden. Parallelsysteme sind jedenfalls zu vermeiden.

• Andocken an Legislaturperiode: In der Schweiz gilt die zeitliche Abstimmung des Steuerungszykus Wirkungsorientierung an die Legislaturperiode als Erfolgsfaktor.

Dies bedeutet zweierlei: Zum einen sind die Zeitpläne der Evaluierungen und Anpassungen von Wirkungszielen, Indikatoren und Maßnahmen an den Kalender der Legislaturperiode anzupassen. Zum anderen sollten die Inhalte des Regierungsprogrammes sich im den Wirkungs]LHOHQ XQG 0D QDKPHQ ZLHGHU¿QGHQ ,P Idealfall kann eine neue Regierung so direkt durch die Instrumente der wirkungsorientierten Steuerung das eigene Programm operationalisieren. Dies bedarf sicherlich noch weiterer Sensibilisierung sowohl bei Politik als auch bei Verwaltung.

Die Liste der Erfolgsfaktoren ließe sich noch weiterführen und eine Liste der Gefahren – Stichwort Überbürokratisierung – ebenfalls anfügen.

,VW :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ ZLFKWLJ" Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Tagung haben die Wirkungsorientierung auf alle Fälle als wesentlichen Bestandteil des Verwaltungshandelns betrachtet. Wirkungsorientierung wird dabei als Denkhaltung gesehen, im Rahmen derer man sich regelmäßig mit der Frage beschäftigt „Was bewirke ich mit meinem Tun?“. Die Antwort auf diese Frage muss systematisch erfolgen sowie in Zielen formuliert, dokumentiert und mit einem entsprechenden Controlling-System evaluiert werden. Wichtig ist dabei, dass die Wirkungsorientierung Bestandteil des Budgetierungs- und Planungsprozesses ist und nicht unabhängig von diesem erfolgt. Der generelle Tenor der Tagung war positiv und endete mit der Feststellung: Ja, wir brauchen die Wirkungsorientierung! < Kommentar senden

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Stadtregion ist mehr wert!

(LQH DNWXHOOH 8QWHUVXFKXQJ ]HLJW SRVLWLYH :LUNXQJHQ DXI YRQ 7KRPDV 3URURN XQG 1LNROD +RFKKROGLQJHU

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1LNROD +RFKKROGLQJHU

as KDZ hat gemeinsam mit dem Ă&#x2013;sterreichischen Institut fĂźr Raumplanung im Auftrag der Ă&#x2013;ROK 2013 den Mehrwert von Stadtregionen untersucht. In Interviews mit Akteurinnen und Akteuren von elf Stadtregionen wurde der Mehrwert stadtregionalen Handelns herausgearbeitet. Dabei zeigen sich zahlreiche positive Wirkungen. Diese betreffen die Bereiche Wirtschaftlichkeit, räumliche Entwicklung, Umwelt- und Klimaschutz und nicht zuletzt gesellschaftliche und soziale Wirkungen. Die Ausprägungen des Mehrwerts hängen stark mit den thematischen Schwerpunkten der Stadtregionen â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x17E;Smart Regionâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;Nahverkehr â&#x20AC;&#x201C; Mobilitätâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;Standortentwicklungâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;Siedlungsentwicklungâ&#x20AC;&#x153; und â&#x20AC;&#x17E;Freizeit & Naherholungâ&#x20AC;&#x153; â&#x20AC;&#x201C; zusammen.

:HQLJHU .RQNXUUHQ] ¹ JHULQJHUH .RVWHQ Ein wesentlicher Mehrwert stadtregionaler Kooperationen liegt in einer koordinierten vorausschauenden, mittel- bis langfristigen Planung der regionalen Entwicklung. Dazu zählt sowohl eine abgestimmte Standortpolitik fßr Betriebe, Siedlungen und Freizeiteinrichtungen, als auch eine koordinierte Verkehrsinfrastruktur- und Angebotsentwicklung.

Des Weiteren helfen stadtregionale Kooperationen Stärken zu poolen, Kosten zu senken und negative Umweltwirkungen zu reduzieren.

Ă&#x201E;(LQH YRUUDXVVFKDXHQGH 5HJLRQDO HQWZLFNOXQJ EHUÂ KUW YLHOH SROLWLVFKH +DQGOXQJVIHOGHU GDV UHLFKW YRQ ,QIUDVWUXNWXU ELV .OLPDVFKXW] Âł 22

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

Zu den positiven Folgewirkungen einer vorausschauenden Regionalentwicklung zählen neben Kosteneinsparungen bei der Errichtung und Erhaltung der technischen und sozialen Infrastruktur, Verkehrsvermeidung und CO2-Einsparung, ein reduzierter Flächen- und Baulandverbrauch sowie der Landschaftsschutz.

Bereits eine Abstimmung von Investitionsvorhaben (soziale Infrastruktur, Freizeit- und Kultureinrichtungen, Ăśffentlicher Verkehr) fĂźhrt dazu, dass Doppelgleisigkeiten vermieden, Synergien gefunden und bestehende Infrastruktureinrichtungen besser genutzt und somit Kosten eingespart werden. Damit werden gleichzeitig Mittel fĂźr andere Vorhaben frei. Es erhĂśht sich der Handlungsspielraum fĂźr die Gemeinden.

Eine gemeinsame integrierte Verkehrsinfrastruktur- und Angebotsplanung â&#x20AC;&#x201C; etwa im Rahmen von VerkehrsverbĂźnden â&#x20AC;&#x201C; spart Kosten bei der Infrastrukturerrichtung und dem Betrieb von Ăśffentlichen Verkehrsmitteln und verbessert die Qualität des Angebots des Ăśffentlichen Verkehrs (Ă&#x2013;V). Dies fĂźhrt in der Folge durch steigende Fahrgastzahlen zu erhĂśhten Einnahmen und optimiert somit die ZLUWVFKDIWOLFKH (IÂż]LHQ] *OHLFK]HLWLJ ZHUGHQ Kosten durch Ă&#x153;berlastungen im StraĂ&#x;enverkehr (Staukosten) vermieden.

Erfolgen Investitionen im Rahmen von stadtregionalen Kooperationen gemeinschaftlich, so kommt es zusätzlich zu Vorteilen bei der Finanzierung sowie beim Lukrieren von Üffentlichen FÜrdergeldern.

Eine regional abgestimmte, transparente Vorgangsweise bei Betriebsansiedlung,

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

dere wenn die Entwicklungsstandorte auf den Ăśffentlichen Verkehr abgestimmt werden.

Eine koordinierte Standortpolitik, die Zersiedelung vermeidet und gleichzeitig auf Verdichtung und Innenentwicklung setzt, reduziert auch den Bauland- und Flächenverbrauch. Sie dient dem Landschaftsschutz und der Erhaltung der Kulturlandschaft.

WirtschaftsfĂśrderung und Preisgestaltung reduziert auch die interkommunale Standortkonkurrenz. Gemeinden sind besser gegenĂźber dem Druck von Investoren gewappnet und kĂśnnen gĂźnstigere â&#x20AC;&#x17E;Preiseâ&#x20AC;&#x153; fĂźr ihr AngeERW DQ %HWULHEVĂ&#x20AC;lFKHQ HU]LHOHQ Kosteneinsparungen ergeben sich auch durch gemeinsame Marketingaktivitäten und eine gemeinsame Beschaffung, da durch die BĂźndelung der Nachfrage â&#x20AC;&#x17E;GroĂ&#x;handelseinkaufspreiseâ&#x20AC;&#x153; erzielt werden kĂśnnen.

Stadtregionale Kooperationen im Verkehrsbereich â&#x20AC;&#x201C; wie S-Bahnen oder regionsĂźbergreifende Verkehrskonzepte fĂźhren zu Verkehrsvermeidung sowie der Reduktion des motorisierten Individualverkehrs bei gleichzeitiger FĂśrderung des Umweltverbunds (FuĂ&#x;- und Radverkehr, Ă&#x2013;V). Dies erhĂśht die Verkehrssicherheit, reduziert Ressourcen, und damit verbundene Schadstoffe wie unter anderem den CO2-AustoĂ&#x;. >

6DXEHUH 8PZHOW ¹ ZHQLJHU &22 Stadtregionale Kooperationen leisten einen wichtigen Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz. Eine vorausschauende, regional abgestimmte und optimierte Standortpolitik fßr Betriebe und Siedlungen trägt unter anderem zur Verkehrsvermeidung bei, insbeson-

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

5HJLRQDOHV :LVVHQ ¹ EHVVHUH (QWVFKHLGXQJHQ Durch ein gemeinsames Herangehen und Analysieren von Herausforderungen in einer Stadtregion (z. B. im Bereich Verkehr, Siedlungsentwicklung, Lärm,...) entsteht eine gemeinsame Wissensbasis von Wirkungsmechanismen in einer Stadtregion. Es kommt zu einer gemeinsamen Sichtweise, welche die Entscheidungsgrundlagen verbessert.

Kooperationsprozesse stärken zudem die Vertrauensbasis zwischen Land, Stadt und Gemeinden, fĂśrdern das ZusammengehĂśrigkeitsgefĂźhl und verbessern die Voraussetzung, um eine gemeinsame regionale Identität zu etablieren. Ein gestärktes gegenseitiges Vertrauen baut â&#x20AC;&#x17E;Lokalegoismen und Kirchturmdenkenâ&#x20AC;&#x153; ab und erhĂśht gleichzeitig die Kooperationsbereitschaft.

Ă&#x201E;'XUFK HLQH JHPHLQVDPH +HUDQJHKHQV ZHLVH ZLUG Ă&#x201E;:LU %HZXVVWVHLQÂł XQG =XVDPPHQDUEHLW JHVWlUNW Âł 6WDQGRUWDWWUDNWLYLWlW HUK|KHQ

gestalten. Eine qualitative und quantitative Verbesserung des regionalen Standortangebotes â&#x20AC;&#x201C; wie Spezialisierung und Know-how, 9HUIÂ JEDUNHLW YRQ %HWULHEVĂ&#x20AC;lFKHQ HLQH YHUbesserte innerregionale und internationale Erreichbarkeit durch den Ausbau des Ă&#x2013;V etc. â&#x20AC;&#x201C; und eine gleichzeitige Information und Vermarktung der gemeinsamen Angebote erhĂśht die Wahrnehmung im In- und Ausland.

Zudem wird die Position der Region im nationalen und internationalen Wettbewerb gestärkt ebenso wie der Tourismusstandort.

Beispielsweise hat sich die EnergieRegion RĂśmerland Carnuntum als Kompetenzzentrum fĂźr erneuerbare Energien sowie die AREA m styria als Marke im Bereich von Werkstofftechnologien etabliert. Der Ausbau des Ă&#x2013;V-Angebots im Rahmen der S-Bahn Tirol erhĂśht durch die deutliche Verbesserung der innerregionalen Erreichbarkeit die Standortattraktivität im GroĂ&#x;raum Innsbruck. Das Mur-MĂźrz-Tal hat sich von einer Krisenregion zur â&#x20AC;&#x17E;High-Tech-Regionâ&#x20AC;&#x153; gewandelt, dadurch wurde die regionale Identität gestärkt und das Image aufgewertet. <

Ein bedeutender Mehrwert stadtregionaler Kooperationen liegt darin, den Standort als Wohn- und Betriebsstandort attraktiver zu

Kommentar senden

925$1.h1',*81* .'= 35$;,6/(+5*$1*

Personalmanagement

:HUN]HXJH I U ) KUXQJVNUlIWH 3HUVRQDOPDQDJHU,QQHQ XQG 2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOHU,QQHQ 0RGXOH j 7DJH 0lU] ELV 0DL /LQ] Ziel dieses KDZ-Praxislehrgangs ist es, einen fokussierten und zugleich in der täglichen Verwaltungspraxis sehr erprobten Zugang zu drei Feldern der Personalarbeit zu geben: â&#x20AC;˘ Strategisches Personalmanagement & erfolgreiche Personalauswahl â&#x20AC;˘ PersonalfĂźhrung und Personalbeurteilung â&#x20AC;&#x201C; Praxiswerkstatt GesprächsfĂźhrung â&#x20AC;˘ Strategische Personalentwicklung Zusätzlich wird im Rahmen von drei Abendeinheiten interessierten TeilnehmerInnen die MĂśglichkeit des Erfahrungsaustausches geboten sowie an Kamingesprächen mit ([SHUW ,QQHQ DXV GHU 3UD[LV WHLO]XQHKPHQ 'HU /HKUJDQJ LVW DXI GLH VSH]LÂżVFKHQ 5DKPHQbedingungen Ăśffentlicher Verwaltungen zugeschnitten und baut auf erprobten Ansätzen, Methoden und Instrumenten zur Umsetzung innovativer Personal- und FĂźhrungsarbeit auf. ,QIRUPDWLRQ $QPHOGXQJ Eva Wiesinger, wiesinger@kdz.or.at, Tel. +43 1 892 34 92-16, www.kdz.or.at/seminarprogramm

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Wirkungsorientierung im öffentlichen Bereich +HUDXVIRUGHUXQJHQ I U DEJHVWLPPWHV XQG ZHUWHEDVLHUWHV +DQGHOQ YRQ +HOIULHG %DXHU

:

irkungsorientierung (WO) bildet eine bedeutende Innovation in den Bereichen der politisch-strategischen Aufgabenplanung und der Verwaltungssteuerung. Dies vor allem dann, wenn sie mit der Budgetierung und dem Budgetvollzug gut verknüpft wird sowie unter mehr Partizipation der Bürgerinnen und Bürger abläuft. Im Bund ist mit dem BHG 2013 ein solcher Ansatz von Wirkungsorientierung bereits seit dem Jahr 2013 in Kraft, im Land Steiermark wird ein ähnlicher Ansatz ab dem Budget für das Jahr 2015 gelten und in Kärnten sowie im Burgenland voraussichtlich ab 2017 maßgeblich sein.2

Die grundsätzliche Innovation besteht in dreifacher Hinsicht:

1

Zum einen verstärkt sie die parlamentarische und – zumindest potenziell – auch eine breite öffentliche Debatte über die Ausrichtung des staatlichen Handelns. Dazu liefert die WO Informationen über Probleme und Handlungsalternativen, sie ist auf die angestrebten Auswirkungen, also auf die politisch gewollten Ergebnisse für die gesellschaftliche Entwicklung und für die Lebensqualität der Menschen, gerichtet.

Für diese politische Debatte sind Grundsätze von Governance wie Transparenz und Partizipation eine notwendige Basis.

2

Die WO verlangt die längst erforderliche Verbesserung der strategischen Arbeit

1

im öffentlichen Sektor. Dies wird in verschiedenen westlichen Staaten als Performance-Management bezeichnet.3 Bedeutsam sind hierbei strategische Denkansätze wie z. B. das Betonen der Nachhaltigkeit als Entscheidungskriterium.

Auch die eingesetzten Instrumente der Folgenabschätzungen, der Messungen/ Einschätzungen der Zielerreichung sowie eine umfassende Steuerung (beim Planen, Umsetzen, Evaluieren) dienen diesem Zweck.

Ä:LUNXQJVRULHQWLHUXQJ YHUODQJW VWUDWHJLVFKHV 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW ³ Für Einführung und Nutzung der Potenziale politischer und administrativer Wirkungsorientierung bedarf es umfassender und nachhaltiger Lernprozesse.4 Schließlich geht es um die nicht einfache Integration verschiedener Teilbereiche – wie Aufgabenkritik aus der Wirkungsperspektive, mittel- bis längerfristige Budgetierung und Risikoeinschätzungen, Ergebnismessungen – und letztlich um den vielbeschworenen Wandel der Organisationskultur. Auch verbesserte Formen der Dialoge zwischen Parlament und Regierungen, zwischen Politik und Bürgerschaft sowie zwischen der politisch-administrativen Führung und den MitarbeiterInnen, welche die Ziele >

3

1 Helfried Bauer war bis 2008 als Geschäftsführer im KDZ tätig und arbeitet nun an Projekten zu Fragen von Public Governance, )LQDQ]DXVJOHLFK XQG DQGHUHQ ¿QDQ]ZLVVHQVFKDIWOLFKHQ 7KHPHQ ( 0DLO PDLO#KHOIULHGEDXHU FRP 2 Im Bereich der Stadt Wien wird die Wirkungsorientierung im Rahmen einer ausgebauten strategischen Planung praktiziert und im Weg von internen Leistungskontrakten auch mit dem Ressourceneinsatz verknüpft. Im Land Oberösterreich liegt eine seit Jahren entwickelte Wirkungsorientierung im Verwaltungsbereich vor, jedoch ohne Konnex zur Budgetierung und einer stärker dezentralen Ressourcenverantwortung (siehe %DXHU 'HDULQJ 2014, S. 132).

3 Siehe z. B. die Ausführungen bei %OXP 0DQQLQJ (2009, S. 47 f.) und bei 3ROOLWW %RXFNDHUW (2011) 4 Dazu ausführlicher %DXHU 'HDULQJ (2013, S. 272 ff.)

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

:LUNXQJVRULHQWLHUXQJ EHGDUI XPIDVVHQGHU XQG QDFKKDOWLJHU /HUQSUR]HVVH Foto: iStock.

und Maßnahmen umsetzen, sind zu meistern. Schließlich soll ja auch „ein unYHUKlOWQLVPl LJHU %HULFKWHUVWDWWXQJV und Kontrollaufwand vermieden werden“ (K. Schedler 2014).

Zwei Bereiche des gemeinsamen Lernens und Koordinierens werden hier näher dargelegt, nämlich die Nutzung von Synergien durch Abstimmen der Wirkungsziele im Bundesstaat sowie das verstärkte Führen von Diskursen über bestimmte Werte des öffentlichen Handelns, was zur Konsens¿QGXQJ EHLWUDJHQ XQG EHLP (UDUEHLWHQ YRQ Kompromissen für strategische Wirkungsziele hilfreich sein kann.

9RQ 3HUIRUPDQFH $GPLQLVWUDWLRQ ]X 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW In ihrem Vergleich der Haushaltsreformen in Österreich und Deutschland weisen 6HLZDOG Meyer (2012) zu Recht darauf hin, dass mit einer gesetzlich vorgeschriebenen Samm-

lung von Wirkungszielen und Indikatoren in der Bundesverwaltung und bei Ländern noch lange nicht eine wirksame Ergebnisplanung sowie die integrierte Finanz- und Verwaltungssteuerung erreicht werden. Aus meiner Sicht bedarf es dazu der Akzeptanz des neuen Fokus auf Wirkungen und Leistungen bei den Abgeordneten der Parlamente, bei den Führungskräften in Ministersekretariaten, Sektionen und Fachabteilungen. Weiters erscheint eine Beschränkung auf wesentliche politische Prioritäten und eine weitreichende Abstimmung der Akteure entscheidend.

Diese Abstimmung sollte horizontal4 auf der Bundesebene und in bzw. zwischen den Ländern sowie vertikal zwischen Bund, Ländern, Städten/Gemeinden und den ausgegliederten Organisationseinheiten VWDWW ¿QGHQ Hiefür muss der Fokus auf externe Wirkungen zwischen den Partnern der Aufgabenerledigung gut überlegt werden, denn die Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind nur

4 Beispielsweise lautet ein Wirkungsziel des BMWFF (UG 33 Wirtschaft-Forschung): Stärken d. Innovationskraft d. österr. Unternehmen durch Intensivierung d. Kooperation v. Wissenschaft u. Wirtschaft, durch Ausbau d. Technologietransfers, durch Verbreiterung d. InnoYDWLRQVEDVLV ein ähnliches Wirkungsziel hat auch das BMVIT für die UG 34 (Infrastrukturministerium-Forschung) festgelegt, nämlich Steigerung der Forschungs-, Technologie- und Innovationsintensität d. österr. Unternehmenssektors – jedoch teils mit verschiedenen, teils ähnlichen Indikatoren. Ein einziges, einheitliches Ziel wäre schon ein Gewinn an Transparenz, durch reduzieren der Indikatoren spart man in weiterer Folge administrativen Aufwand.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Gleichheit und teilweise klar bzw. nur Solidarität Gerechtigkeit beschränkt einzelnen AkteuÂť Umverteilen (Steuerlast, Hilfen) Âť Fairness rInnen zuorden- und steuerbar. Âť sozialer Zusammenhalt Âť Gleichbehandlung, Da nicht alle Leistungen einer Âť Ko-Produktion Âť Gleiche Rechte Organisationseinheit der WirÂť Ehrenamt Âť Rechtsdurchsetzung kungssteuerung unterliegen, soll Âť Transparenz eine stringente Beschränkung der Outcome-Ziele und eine Sicherheit und Ordnung Freiheit/Autonomie durchgängige Kaskadierung der Âť Verlässlichkeit Âť WahlmĂśglichkeiten strategischen Ziele bis zu den Âť Stabilität Âť individuelle Nutzenmaximierung Ebenen der operativen UmsetÂť Wirtschaftlichkeit Âť Wettbewerb Âť Rechtsdurchsetzung zung erfolgen. Bei Aufgaben, an denen mehrere Verwaltungen mit ähnlichen Ergebnissen arbeiten, wird die Einigung auf lediglich ein formuliert, kĂśnnen jedoch eine Basis fĂźr fĂźr die Beteiligten brauchbares Wirkungsziel Gesetze, Standards fĂźr Ăśffentliche LeistunzweckmäĂ&#x;ig sein. Ă&#x201E;hnliches gilt auch fĂźr die gen und andere Regeln bilden. Der Wert der Indikatoren, mit denen die Steuerung arbeiGleichheit liegt in diesem Sinn etwa dem tet, d.h. bewusste (politisch mitgetragene) Wahlrecht in Demokratien zugrunde (one Beschränkung auf wenige Dutzend gut mess- person, one vote); Gleichheit bildet ferner die Grundlage fĂźr Regeln zur Gleichbehandlung bare Indikatoren. Damit sollen verlässliche und kann auch als BegrĂźndung fĂźr BestreMessungen und WĂźrdigungen der erreichten bungen nach mehr BĂźrgerbeteiligung dienen.

Ergebnisse erfolgen. Hierbei gilt es, auf Ă&#x153;bersichtlichkeit und Begreifbarkeit fĂźr die Wenn man Ăśffentliche Werte in geordnete Ă&#x2013;ffentlichkeit Bedacht zu nehmen. Gelingt Formen bringt, wofĂźr mehrere Theorien mit dies nicht, wird die Wirkungsorientierung relativ ähnlichen Ergebnissen bestehen, tendenziell zum Selbstzweck, bĂźrokratische ergeben sich nach Talbot (2011), teils auch Steuerungsvorgänge werden Ăźberhand nach %R]HPDQ (2007) folgende Kategorien nehmen und von der in der Realität maĂ&#x;5 oder Gruppen von Werten (siehe Abb. 1). geblichen Steuerung abgekoppelt bleiben.

:HUWH :LUNXQJV]LHOH XQG PHVVXQJ QLFKW WUHQQEDU Werte fßr Üffentliches Handeln, wie z.B. Gerechtigkeit, Gleichheit der Menschen, Transparenz stehen teils seit Jahrtausenden in Gebrauch. Sie repräsentieren erstrebenswerte Zustände, um das Zusammenleben sinnvoll zu gestalten oder zu sichern; sie kÜnnen fßr einzelne Individuen, fßr Gruppen, fßr regionale Gesellschaften gelten. Werte basieren auf Erfahrungen, Einstellungen und menschlichem Lernen. Sie sind nur allgemein

$EE .RQNXUULHUHQGH XQG NRPSOHPHQWlUH :HUWHNDWHJRULHQ IÂ U |IIHQWOLFKHV +DQGHOQ Quelle: nach Talbot 2011, S. 212.

Ă&#x201E;%HL NRQNXUULHUHQGHQ :HUWHQ HQWVWHKHQ 6SDQQXQJHQ '\QDPLN XQG 'LVNXVVLRQV EHGDUI I U .RPSURPLVVH Âł Es geht aber nicht nur um Kategorisierung, sondern auch darum, dass einzelne Wertegruppen bzw. einzelne Werte zu anderen in XQWHUVFKLHGOLFKHQ %H]LHKXQJHQ Âą LQ .RQĂ&#x20AC;LNW zueinander, gegenseitig ergänzend â&#x20AC;&#x201C; stehen kĂśnnen. Beispiele fĂźr widerstrebende Ăśffentliche Werte wären etwa Solidarität versus >

5 Im Voranschlag des Bundes fĂźr 2015 sind fĂźr 13 Ministerien und 24 Untergliederungen bereits 94 Wirkungsziele und 257 Indikatoren YRUJHVFKODJHQ %HGHQNW PDQ GDVV DQJHVLFKWV GHU $UEHLWVWHLOXQJ ]ZLVFKHQ GHQ 0LQLVWHULHQ VRZLH ZHJHQ GHU 9HUĂ&#x20AC;HFKWXQJHQ LQ PHKUHUHQ bedeutenden Ăśffentlichen Aufgabenbereichen zwischen Bund, Ländern, Städten und der Beteiligungen auf allen Ebenen eine Matrix mit 200 und mehr Wirkungszielen und bis zu 1.000 Indikatoren entstehen kann, wird klar, dass eine gewaltig ausgebaute SteuerungsbĂźrokratie entstehen kĂśnnte.

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Freiheit bzw. individuelle Nutzenmaximierung RGHU GHU .RQĂ&#x20AC;LNW GHU ]ZLVFKHQ )UHLKHLW I U GLH Individuen und Verlangen nach Ordnung besteht. Es wird doch jeder einsehen, dass Streben nach Freiheit nicht unbegrenzt wĂźnschenswert sein kann, wenn die Freiheit einer Person die Freiheit einer anderen beeinträchtigt. So geht es dann auch um die Frage, welche Begrenzungen von Freiheit erwĂźnscht und welche unerwĂźnscht sind, was nach Ordnung/Regulierung verlangt. Wie viel Ordnung der Mensch verträgt und wie viel die Gemeinschaft akzeptiert, muss wiederum abgewogen werden, denn schlieĂ&#x;lich gibt es auch die Gefahr von Machtmissbrauch. Der Wunsch nach Ordnung und Stabilität kann zu einer UnterdrĂźckung von Minoritäten durch die Mehrheit fĂźhren. Bei konkurrierenden oder auch bei komplementären Werten entstehen Spannungen und Dynamik â&#x20AC;&#x201C; im Fall zu wenig ausgewogener Werteordnung wird mĂśglicherweise ein Druck nach Veränderung entstehen. Zu bedenken wären auch die â&#x20AC;&#x17E;Schattenseitenâ&#x20AC;&#x153; der einzelnen Wertgruppen.

Ko-Produktion kann z.B. auch dilettantisches Handeln bedeuten, Rechtsdurchsetzung zu kleinlicher Belästigung fĂźhren. :(,7(5)h+5(1'( /,7(5$785 %DXHU +HOIULHG 'HDULQJ (OLVDEHWK BĂźrgernaher aktiver Staat â&#x20AC;&#x201C; Public Management und Governance. Wien 2013. %DXHU +HOIULHG 'HDULQJ (OLVDEHWK Innovation in Politik und Verwaltung â&#x20AC;&#x201C; zum Reformprozess der Bundesländer.

Wirtschaftspolitische Blätter 61. Jg. (2014), Heft 1, S. 123-150. %OXP - 0DQQLQJ 1 Public Management Reforms across 2(&' FRXQWULHV ,Q %RYDLUG 7RQ\ /|IĂ&#x20AC;HU (ONH HGV

Public Management and Governance. 2nd ed. London 2009. %R]HPDQ %DUU\ Values and Public Interest â&#x20AC;&#x201C; Counterbalancing economic Individualism. Washington DC. 2007.

3ROOLWW &KULVWRSKHU %RXFNDHUW *HHUG Public Management Reforms. Oxford 2011.

6FKHGOHU .XQR Und sie bewegt sich doch! Impacts Jg.2014, Ausgabe 07, S. 13-15.

6HLZDOG -RKDQQ 0H\HU 5HQDWH Familienähnlichkeiten und -unterschiede: Haushaltsreformen in Ă&#x2013;sterreich und Deutschland im Vergleich. Verwaltung und Management 18.Jg.(2012), Heft 3, S. 122-126.

7DOERW &ROLQ Theories of Performance â&#x20AC;&#x201C; organizational and service improvement in the public domain. Oxford 2011.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

Wenn es gilt, Wirkungsziele zu entwickeln, sollte man jedenfalls den Bezug zu den Ăśffentlichen Werten vor Augen haben und fĂźr sorgfältiges Abwägen der verschiedenen Wertekategorien sorgen. Strebt man etwa einen BĂźrokratieabbau an, so wird man einen Diskurs darĂźber fĂźhren mĂźssen, wieweit die Freiheit von Regelungen und Verfahren gehen soll, ohne den Ordnungsanspruch der Gesellschaft zu gefährden. Mit den geänderten Rahmenbedingungen fĂźr Ăśffentliches Handeln, etwa durch erhĂśhte Spielräume und Verantwortung fĂźr FĂźhrungskräfte und ausfĂźhrende MitarbeiterInnen (Accountability bei dezentraler Fach- und Ressourcen-verantwortung) wird der Wertebezug auch bei der Umsetzung von Wirkungszielen und MaĂ&#x;nahmen bedeutsam. Dies gilt etwa fĂźr das Abwägen von Forderungen nach mehr â&#x20AC;&#x17E;unternehmerischemâ&#x20AC;&#x153; Denken (Wirtschaftlichkeit) und gleichzeitig nach mehr KundInnenorientierung.

6FKOXVVEHPHUNXQJ Die Parlamente, die ßber Wirkungen abstimmen, stehen als Institution fßr Solidarität und funktionieren meist nach der Logik der Mehrheit. Demokratie kann aber auch als Schutz fßr Minderheiten verstanden werden.6 Deshalb wird ein verstärkt gefßhrter Diskurs ßber Üffentliche Werte die Suche nach LÜsungen fßr eine haltbare Balance verschiedener Werte und fßr das Eingehen von Kompromissen bei der Abstimmung von Zielen und Wirkungsindikatoren erleichtern.

Es ist klar, dass hiefĂźr ein gegenĂźber heute hĂśheres MaĂ&#x; an gegenseitigem Vertrauen und Konsensbereitschaft auch zwischen den Vertretern von Bund, Ländern und Gemeinden erreicht werden muss. In diesem Sinn NDQQ GLH :2 PDÂ&#x2030;JHEOLFKHV 3URÂżO I U GDV Management von Performance entfalten. <

Kommentar senden 6 Albert Camus (1958, Carnets III): â&#x20AC;&#x17E;La dĂŠmocratie, ce n'est pas la loi de la majoritĂŠ, mais la protection de la minoritĂŠ.â&#x20AC;&#x153;

45 JAHRE KDZ

Das KDZ feierte seinen 45er

,PSXOVH Âą YLHO .UHDWLYHV +,6725,6&+( (,1%/,&.( Das KDZ wurde 1969 auf Initiative des Ă&#x2013;sterreichischen Städtebundes von der Stadt Wien und der Zentralsparkasse der Stadt Wien als Verein â&#x20AC;&#x17E;Kommunalwissenschaftliches Dokumentationszentrumâ&#x20AC;&#x153; gegrĂźndet. Es sollte ein Verein geschaffen werden, der Ăźber Ăśffentliche Aufgaben und ihre Finanzierung forscht und als â&#x20AC;&#x17E;Vermittlerâ&#x20AC;&#x153; zwischen Wissenschaft und Gemeindepraxis und anderen Ăśffentlichen KĂśrperVFKDIWHQ IXQJLHUW $QIDQJV ZXUGH XQWHU GHU /HLWXQJ YRQ (JRQ 0DW]QHU GHU 6FKZHUSXQNW DXI ÂżQDQ]ZLVVHQschaftliche Analysen der Ăśffentlichen Haushalte gelegt. Reformvorschläge fĂźr die Aufgabenplanung der Landes- und Gemeindehaushalte wurden entwickelt. In den 1980er Jahren entstanden unter Helfried Bauer Arbeiten zu Fragen der Stadterneuerung, der Regionalpolitik, zu verkehrspolitischen und verkehrswirtschaftlichen Themen sowie zu neuen Instrumenten des Ăśffentlichen Rechnungswesens und zur Gebarungskontrolle. Das KDZ arbeitete nun auch auf internationaler Ebene.

Mit dem Konzept des New Public Management wurde im KDZ eine umfassende Reformstrategie verknĂźpft, die sowohl funktionale Reformen in einzelnen Aufgabenbereichen als auch methodische Modernisierung, im Sinn etwa des FĂźhrens durch Ziele und durch Ergebnisverantwortung an der Basis, beinhaltete. Heute stehen wir als Thinktank, fĂźr die Modernisierung der Ăśffentlichen Verwaltung in ihrer Vielschichtigkeit. Die :XU]HOQ GHU )LQDQ]ZLUWVFKDIW VLQG JHEOLHEHQ XQG JHVWlUNW GXUFK 7KHPHQ ZLH 7UDQVIHUHQWĂ&#x20AC;HFKWXQJ .RQVRlidierung, modernes Rechnungswesen. Das Team des KDZ unter der GeschäftsfĂźhrung von Peter Biwald und Thomas Prorok, entwickelt immer wieder neue, innovative Modelle und Instrumente, die zum Ziel haben, das Handeln der Ăśffentliche Verwaltung durch Demokratie, Ethik, Qualität, Transparenz, Partizipation, Wirkungsorientierung, Verantwortlichkeit, Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit zu stärken.

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5DKPHQ XP GDV MlKULJH %HVWHKHQ GHV .'= =HQWUXP IÂ U 9HUZDOWXQJVIRUVFKXQJ ]X EHJHKHQ 'LH 7DJXQJ VWHOOWH GDV 7KHPD Aufgabenreform schafft Perspektiven LQV =HQWUXP 5XQG ,QWHUHVVLHUWH GLVNXWLHUWHQ Â EHU $XIJDEHQNULWLN /HLV WXQJVDQDO\VH GDV 5HDOLVLHUHQ GHU :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ XQG YLHOH DQGHUH $VSHNWH GLH ZHVHQWOLFKH 3XQNWH HLQHU 9HUZDOWXQJV 3UlVLGHQW 0DWWKLDV 6WDGOHU OREWH GDV .'= UHIRUP EH]HLFKQHQ $XIWDNW GDIÂ U ZDUHQ GLH %HLWUlJH YRQ <YRQQH .DXIPDQQ 6WDDWVNDQ]OHL .DQWRQ $DUJDX Â EHU GLH 6WUDWHJLVFKH $XIJD EHQÂ EHUSUÂ IXQJ XQG 0DJLVWUDWVGLUHNWRU 0DUWLQ +DLGYRJO 6WDGW *UD] Â EHU GLH 9HUZDOWXQJV XQG $XIJDEHQUHIRUP LQ *UD] 3HWHU %LZDOG *HVFKlIWVIÂ KUHU GHV .'= EHULFKWHWH Â EHU GLH QDFKKDOWLJH +DXVKDOWVNRQVROLGLHUXQJ GXUFK $XI JDEHQUHIRUP XQG ]RJ 5HVÂ PHH Â EHU GLH YHUJDQJHQHQ -DKUH DOV hEHUOHLWXQJ ]XP *HW WRJHWKHU 'HU $XVEOLFN DXI ]XNÂ QIWLJH 3URMHNWH GXUIWH QLFKW IHKOHQ XQG VR HQWVWDQG LP $QVFKOXVV HLQ %UDLQVWRUPLQJ %LOG GDV ,PSXOVH IÂ U GHQ 6WDDW DXI ]HLFKQHWH

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DER ROUND TABLE DP 2NWREHU ZDU HLQ ZÂ UGLJHU

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Was der CAF kann 0HKUZHUW GXUFK NRQWLQXLHUOLFKH 9HUEHVVHUXQJ YRQ %HUQDGHWWH 7URSSHU 0DO]

.

urze Prozesse, schlanke Verwaltung, hohe KundInnen und BĂźrgerInnenzufriedenheit, interessierte sich beteiligende Interessengruppen, motivierte und eigenverantwortliche MitarbeiterInnen, ganzheitliches Steuern, transparente Leistungen und Finanzen â&#x20AC;&#x201C; das sind einige wenige Beispiele die verdeutlichen was der CAF kann.

Der CAF (Common Assessment Framework) ist das europäische Qualitätsmanagementsystem fĂźr Ăśffentliche Verwaltungen. Er schafft durch sein auf Konsens begrĂźndetes Einfordern kontinuierlicher Verbesserungen einen bedeutenden Mehrwert â&#x20AC;&#x201C; in der Organisation selbst aber auch fĂźr BĂźrgerInnen, KundInnen, Interessengruppen und die Gesellschaft.

Der CAF gibt ein Raster vor, mit dem MitarbeiterInnen und FĂźhrungskräfte die eigene Organisation selbst bewerten und gemeinsam Stärken und Verbesserungspotenziale erkennen. Doch der CAF ist mehr als nur eine Selbstbewertung. Richtig angewandt stĂśĂ&#x;t der CAF kontinuierliche Verbesserungen in der Organisation an, plant und misst deren Umsetzung und trägt somit wesentlich zur Modernisierung Ăśffentlicher Verwaltungen bei.

In der Organisation selbst und auch fĂźr die Gesellschaft wird ein Mehrwert spĂźrbar. Wenn oft auch nicht direkt messbar, lassen sich beispielhaft nachfolgende Wirkungen feststellen.

.XQG,QQHQ LP =HQWUXP Die Ausrichtung der Üffentlichen Verwaltung auf die KundInnen ist ein zentrales Element des Qualitätsmanagements. Fast allen CAF-

Ă&#x201E;'HU &$) NDQQ 6R]LDOH 9HUDQWZRUWXQJ VLFKWEDU PDFKHQ Âł 30

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Anwendungen folgen MaĂ&#x;nahmen, um die Kundenorientierung zu erhĂśhen (z. B. Befragungen, Einbeziehen von BĂźrgerInnen, verständliche und mehrsprachige InformaWLRQVĂ&#x20AC;\HU 'LH :LUNXQJHQ ]HLJHQ VLFK LQ GHU hohen Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden, in der gesteigerten Bereitschaft mitzuwirken und einem generellen wachsenden Interesse der BĂźrgerInnen an der Organisation selbst.

6FKODQNH HIÂż]LHQWH 3UR]HVVH Zu wissen â&#x20AC;&#x201C; was sind meine Kernprozesse, wer ist bei diesen beteiligt, was kostet der Prozess, welche Schnittstellen gibt es und wie qualitätsvoll ist der Prozess d.h. wie zufrieden sind die KundInnen â&#x20AC;&#x201C; ist ein immenser Mehrwert. Dieses Wissen ist die Grundlage fĂźr Ressourceneinsparungen und Prozessoptimierungen. Das bietet damit die MĂśglichkeit im Sinne der Wirkungsorientierung Personal dort einzusetzen, wo es benĂśtigt wird.

+DQGHOQ XP ]X ZLUNHQ Mit dem CAF werden Grundlagen der Wirkungsorientierung sowie das Ausrichten an vereinbarten Zielen vermittelt. Dies bedeutet Handlungen im Sinne der angestrebten Wirkung zu setzen. Ist z. B. die angestrebte Wirkung einer Stadt der Erhalt einer ausgewogenen WohnbevĂślkerung, so wird sie ihre Handlungen darauf ausrichten und z. B. Wohnprojekte fĂźr Jungfamilien fĂśrdern. Ohne zu wissen wohin man will und was man bewirken will, werden wahllos Handlungen gesetzt.

Nur mit konkreten Zielsetzung kann die Verwaltung bewusst die richtigen Handlungen setzten und auch erkennen welche Tätigkeiten benÜtig und welche nicht benÜtigt werden.

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

,QWHJULHUWH 6WHXHUXQJ Der CAF fordert eine Vielzahl von Steuerungsinstrumenten ein â&#x20AC;&#x201C; z.B. FĂźhren mit Zielen, Finanz-, Risiko- und Personalmanagement, Kosten-Leistungs-Rechnung, Indikatoren und Kennzahlen. Diese und viele mehr sollen in einem ganzheitlichen Controlling aufeinander abgestimmt sein und zur integrierten Steuerung der Verwaltung fĂźhren.

Der CAF trägt dazu bei die eindimensionale Finanzsteuerung zur mehrdimensionalen Verwaltungssteuerung auszubauen. Diese umfasst neben der Finanzperspektive auch jene des Personals, der Produkte/Leistungen/ Prozesse, der KundInnen/Interessengruppen sowie der Innovation. Die Performance dieser Perspektiven wird durch Messen sichtbar gemacht und damit die MÜglichkeit zur Steuerung geboten.

0RWLYLHUW XQG HLJHQYHUDQWZRUWOLFK Zwei CAF-Perspektiven wirken darauf ein, dass MitarbeiterInnen motiviert und eigenverantwortlich in der Organisation tätig werden â&#x20AC;&#x201C; einerseits das Einbeziehen der MitarbeiterInnen und andererseits das Ă&#x153;bertragen von Eigenverantwortung. Die MitarbeiterInnen ins Boot zu holen und gemeinsame Ergebnisse zu schaffen, ist das ureigene Interesse des CAF. MitarbeiterInnenbefragungen und â&#x20AC;&#x201C; gespräche sind hier wesentliche Instrumente.

Die Wirkung motivierter MitarbeiterInnen zeigt VLFK XQWHU DQGHUHP LQ GHU (IÂż]LHQ] LQ HLQHU offen Verwaltungskultur und zufriedenen KundInnen.

/Â FNHQORVH ,QIRUPDWLRQHQ Die EinfĂźhrung von Wissensdatenbanken und der Umgang mit neuen MitarbeiterInnen sind zwei Aspekte des Wissensmanagements, welche nach dem CAF-Prozess oftmals XPJHVHW]W ZHUGHQ 6R ÂżQGHQ VLFK XQWHU anderem MentorInnen und Einsteigermappen fĂźr neue MitarbeiterInnen sowie Wikis, EDVLaufwerke fĂźr gemeinsame Dokumente, Zugang zu externen Datenbanken und Bibliotheken oder die Erstellung eigener Wissensdatenbanken.

'LH 8PZHOWYHUElQGH VRUJHQ QLFKW QXU I U GLH 0 OOHQWEHVHLWLJXQJ VRQGHUQ ELHWHQ 0HKUZHUW  EHU JHPHLQVDPHQ %HWHLOLJXQJVDNWLRQHQ :RUNVKRSV 7KHDWHUVW FNH X Y P Foto: die NĂ&#x2013; Umweltverbände

7UDQVSDUHQWH 9HUZDOWXQJ /HLVWXQJHQ XQG )LQDQ]HQ Der CAF fordert Transparenz â&#x20AC;&#x201C; durch Ă&#x2013;ffentlichkeitsarbeit und Ăśffentlicher Bewusstseinsbildung, Benchlearning, Kooperation und Open Data. Auch das CAF-GĂźtesiegel â&#x20AC;&#x17E;Effective CAF-Userâ&#x20AC;&#x153; schafft Transparenz und rĂźckt jene ins Scheinwerferlicht, die sich mit dem CAF bereits zur â&#x20AC;&#x17E;Reifen Organisationâ&#x20AC;&#x153; im Sinne des Total Quality Managements entwickelt haben.

6R]LDOH 9HUDQWZRUWXQJ HUNHQQHQ XQG VLFKWEDU PDFKHQ Der CAF blickt allerdings Ăźber die hier zuvor angefĂźhrten Wirkungen, die Ăźber den Leistungsauftrag erreicht werden, hinaus.

Themenfeld 8 beschäftigt sich mit â&#x20AC;&#x17E;Sozialer Verantwortungâ&#x20AC;&#x153; sprich dem â&#x20AC;&#x17E;Public Valueâ&#x20AC;&#x153; im Detail. Gerade der Ăśffentliche Sektor hat hier eine hohe Verantwortung wahrzunehmen, welche in der täglichen Arbeit oftmals nicht erkannt wird. Beispielhaft seien hier die Vorbildwirkung fĂźr den Arbeitsmarkt, der Umweltschutz oder die Stärkung der demokratischen Legitimität erwähnt. < Kommentar senden :(,7(5( ,1)250$7,21(1 ,QIRUPDWLRQHQ ]XP &$) XQG &$) * WHVLHJHO ÂżQGHQ Sie unter: www.caf-zentrum.at

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BUCHREZENSIONEN

/LHEH /HVHULQ /LHEHU /HVHU :LU KDEHQ PLW XQVHUHP .'= 1HZVOHWWHU HLQ QHXHV ,QIRUPDWLRQVLQVWUXPHQW XP LKQHQ QRFK UDVFKHU HLQ 0HKU DQ ,QIRUPDWLRQHQ ]XNRPPHQ ]X ODVVHQ 'DGXUFK ZHUGHQ DNWXHOOH =HLWVFKULIWHQDUWLNHO XQG %Â FKHUOLVWHQ QXU PHKU Â EHU GLH +RPHSDJH ]XJlQJOLFK VHLQ XQWHU ZZZ NG] RU DW GH DEVWUDFWBGDWHQEDQN

$Q GLHVHU 6WHOOH ÂżQGHQ 6LH LP )RUXP 3XEOLF 0DQDJH PHQW DXVJHZlKOWH %Â FKHU GLH IÂ U XQV GHQ KHXWLJHQ 'LVNXUV ZLGHUVSLHJHOQ XQG LQKDOWOLFK NXU] ]XVDPPHQ JHIDVVW ZXUGHQ

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$XWRQRPLH XQG 6WHXHUXQJ YHUVHOEVWlQGLJWHU %HK|UGHQ HLQH HPSLULVFKH $QDO\VH DP %HLVSLHO 'HXWVFKODQGV XQG 1RUZHJHQV %DFK 7RELDV Wiesbaden: Springer VS 2013, 338 S. (Interdisziplinäre Organisations- und Verwaltungsforschung; 19).

ISBN 978-3-658-04298-1 A-401-388 NR 6473 In den letzten 20 Jahren wurden zunehmend groĂ&#x;e Teile der Aufgaben und des Personals Ăśffentlicher Verwaltungen von Ministerialverwaltungen in Ăśffentliche Verwaltungen ausgelagert. GrĂźnde dafĂźr sind auf der einen Seite die immer grĂśĂ&#x;ere Bedeutung der Verwaltungsreformen, die durch New-Public-Management geleitet sind, auf der anderen Seite sind sie Ergebnis der Ausgliederung bzw.

Privatisierung ehemalig staatlich monopolisierter Wirtschaftszweige und wichtigste institutionelle Begleiterscheinung des damit einhergehenden Regulierungsstaates.

Das vorliegende Buch untersucht die Steuerungsbeziehungen zwischen Ministerien und verselbständigten BehĂśrden, also modernen Agenturen und unabhängigen RegulierungsbehĂśrden, auf Basis einer vergleichenden Studie in Deutschland und in Norwegen. Dabei stellt sich der Autor die Fragen, welche (LQĂ&#x20AC; VVH DXIJD EHQ EH]RJHQH XQG strukturelle organisatorische Aspekte auf die unterschiedlichen Ausgestaltungen der Steuerungsbeziehungen haben und inwieweit diese Aspekte kontextĂźbergreifend betrachtet werden kĂśnnen, oder ob diese Unterschiede auf nationale Kontexte in diesen Ländern zurĂźckzufĂźhren sind. Basierend auf den Ergebnissen der Studie plädiert Bach fĂźr verselbständigte BehĂśrden, und fordert auch fĂźr Deutschland eine Diskussion Ăźber die Modernisierung von VerwaltungsbehĂśrden. (AnS)

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2014

*HPHLQGHUHFKW IÂ U 3UDNWLNHU YHUVWlQGOLFK HUNOlUW DOOHV ZDV 3ROLWLN XQG 9HUZDOWXQJ Â EHU *HPHLQGHUHFKW ZLVVHQ VROOWHQ +DLGYRJO 0DUWLQ Wien: Manz 2013, 216 S. ISBN 978-3-214-03810-6 A-413-163 NR 6474

Der vorliegende Ratgeber â&#x20AC;&#x17E;Gemeinderecht fĂźr Praktikerâ&#x20AC;&#x153; gibt einen einfachen und Ăźbersichtlichen Ă&#x153;berblick zu wichtigen Rechtsfragen des Gemeindealltags. Dabei werden vom Autor wichtige Themenbereiche, wie Aufgaben, Rechtsstellung, Verordnung und Bescheid, Gemeindewirtschaft, Kontrolle, Haftung usw. aufgegriffen und erläutert. Trotz der länderweisen unterschiedlichen Rechtslage werden die Themen fĂźr alle Gemeinden Ă&#x2013;sterreichs Ăźbersichtlich dargestellt und vom Autor in verständlicher Sprache erklärt. Die praxisnahe Herangehensweise an die jeweiligen Themenbereiche lassen die LektĂźre zu einem kurzweiligen Leseerlebnis werden, der man sich gerne widmet. Eine Art â&#x20AC;&#x17E;Betriebshandbuchâ&#x20AC;&#x153; des Gemeindewesens, geschrieben aus Sicht eines langjährigen Praktikers, das sich fĂźr Einsteiger als auch fĂźr langjährige Kenner der Materie eignet.

Dieses kompakte Nachschlagewerk zum Ă&#x2013;sterreichischen Gemeinderecht gibt den LeserInnen somit einen schnellen Zugang zu wichtigen Fragestellungen des Gemeinderechtes und stellt einen wertvollen und vor allem praxisnahen Ratgeber dar, der in keiner Gemeindestube fehlen sollte.

(PP)

BUCHREZENSIONEN

*HPHLQGHQ LP (XURSlLVFKHQ 0HKUHEHQHQV\VWHP +HUDXVIRUGHUXQJHQ LP -DKUKXQGHUW $OEHU (OLVDEHWK =ZLOOLQJ &DUROLQ +UVJ

Baden-Baden: NOMOS Verlagsgesellschaft 2014, 406 S. ISBN 978-3-8487-1241-0 A-514-131 NR 6475

Ressourcenknappheit, die Krise der repräsentativen Demokratie und die zunehmende Europäisierung stellen Gemeinden und Städte vor immer grĂśĂ&#x;ere Herausforderungen. DafĂźr braucht es neue Konzepte und Wege, um in den Spannungsfeldern zwischen Autonomie und Abhängigkeit, freiwilliger oder erzwungener Zusammenarbeit und Koordination oder Wettbewerb reĂźssieren zu kĂśnnen. Der Sammelband widmet sich schwerpunktmäĂ&#x;ig drei Bereichen, die länderĂźbergreifend analysiert werden: der interkommunalen Zusammenarbeit in staatlichen Mehrebenensystemen (Deutschland, Ă&#x2013;sterreich, Schweiz, Italien, Spanien, Rumänien, Skandinavien), der Europäisierung der kommunalen Ebene und der Gemeinde als Akteur in ausgewählten Politikfeldern.

Spannend ist in diesem Zusammenhang beispielsweise die Anwendung des â&#x20AC;&#x17E;deep federalism Ansatzesâ&#x20AC;&#x153; nach Christopher Leo auf die Public-PrivatePartnership-Politik in Deutschland.

Dies auch vor dem Hintergrund, dass HV NHLQH Ă&#x201E;RQH VL]H ÂżWV DOOÂł /|VXQJHQ IÂ U die kommunale Selbstverwaltung und das lokale Regieren gibt. Das Buch richtet sich an alle, die einen Ă&#x153;berblick Ăźber die jĂźngsten Entwicklungen zur Rolle und den Aufgaben der Gemeinden in Europa bekommen mĂśchten.

(Asch)

,QWHUQHW XQG 3DUWL]LSDWLRQ %RWWRP XS RGHU 7RS GRZQ" 3ROLWLVFKH %HWHLOLJXQJVP|J OLFKNHLWHQ LP ,QWHUQHW 9RVV .DWKULQ +UVJ

.QRZOHGJH 0DQDJHPHQW 9DOXH &UHDWLRQ 7KURXJK 2UJDQL]DWLRQDO /HDUQLQJ 1RUWK .ODXV .XPWD *LWD Heidelberg: Springer 2014, XXV, 326 S. (Springer Texts in Business and Economics) ISBN 978-3-319-03698-4 INF-345 NR 6477

Wiesbaden: Springer VS 2014, 356 S. (BĂźrgergesellschaft und Demokratie; 42) ISBN 978-3-658-01027-0 INF-347 NR 6476

Partizipation, egal ob von oben initiiert oder von unten organisiert, leistet einen wichtigen Beitrag zur politischen Willensbildung. Sie bietet vielfältige Chancen, aber auch Risiken.

So stellt sich etwa die Frage nach Legitimität bzw. Repräsentativität von partizipativer Willensbildung aufgrund der Anonymität im Internet. Auch die Frage der sozialen Exklusion stellt sich verstärkt im Zusammenhang mit E-Partizipation. Echte Partizipation geht auch immer mit einer Verschiebung der Machtverhältnisse und einem gewissen Grad an Kontrollverlust einher, mit dem Politik und Verwaltung umgehen lernen mßssen.

Nichtdestotrotz spricht sich eine deutliche Mehrheit der deutschen BevÜlkerung in Umfragen fßr mehr BeteiligungsmÜglichkeiten aus, auch wenn nur ein geringer Anteil die Instrumente tatsächlich nutzt. Es ist anzunehmen, dass sich mehr PartizipationsmÜglichkeiten positiv auf die Zufriedenheit der BevÜlkerung auswirken wßrden.

Der vorliegende Sammelband beschäftigt sich ausfßhrlich mit den MÜglichkeiten, den Gefahren und den Akteurinnen und Akteuren von E-Partizipation. (AnS)

Ă&#x153;ber 20 Jahre Forschung, Beratung und Weiterbildung zu Wissensmanagement wurden in der Publikation zusammengefasst und dabei internationale Perspektiven zusammengebracht. Obwohl in englischer Sprache abgefasst, ist das Buch leicht lesbar, dank Verzicht auf wissenschaftliche Sprache. Knapp 60 Fallstudien demonstrieren die Praxisbezogenheit und bieten Ausgangspunkte fĂźr die weitere Vertiefung. Als Einstieg in das Thema werden die geänderten Rahmenbedingungen der Wissensgesellschaft skizziert und ein Selbstbewertungsbogen fĂźr den Umgang mit Wissen in der eigenen Organisation angeboten. Kapitel 2 erklärt, was Wissen in einer Organisation ist und GLIIHUHQ]LHUW %HJULIĂ&#x20AC;LFKNHLWHQ 9HUVFKLHdene Organisationsformen, die organisationales Lernen ermĂśglichen, werden ebenso vorgestellt. Im Kapitel â&#x20AC;&#x17E;Wissen ist menschlichâ&#x20AC;&#x153; wird der Stellenwert von Personen in den Organisationen und deren veränderte Arbeitsweisen herausgestrichen. Kapitel 5 zeigt Strategien zum Wissensmanagement auf, die im Folgenden in unterschiedliche Kontexte gesetzt werden, von internationalen Organisationen Ăźber KMUs bis zu Wissensmanagement auf nationaler oder regionaler Ebene. Im Kapitel 7 werden MĂśglichkeiten sozialer Medien fĂźr die Materie und in Kapitel 8 das Thema Wissensbilanzierung aufgezeigt. Das letzte Kapitel bietet Anleitung um Wissensmanagement umzusetzen.

(BK)

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BUCHREZENSIONEN

6WDGW XQG VR]LDOH %HZHJXQJHQ *HVWULQJ 1RUEHUW +UVJ

Wiesbaden: Springer VS 2014, 217 S. ISBN 978-3-658-01397-4 A-613-173 NR 6478

Die Quantität sozialer Proteste und Initiativen hat in den letzten Jahren stark zugenommen, soziale städtische Bewegungen sind zur gesellschaftlichen Normalität geworden.

Die Anlässe, Zusammensetzung und Formen sowie Zielsetzungen und Reichweiten der Proteste sind vielfältig.

Dieses Fachbuch fĂźr StadtsoziologInnen, Kultur- sowie SozialgeografInnen und BewegungsforscherInnen beschäftigt sich mit der theoretischen Einordnung und der empirischen Erforschung des Zusammenhanges von Stadt und sozialen Bewegungen: Wie ist die Entstehung von sozialen Bewegungen in Städten zu erklären, welche Rolle spielt der städtische Raum dabei und welche politische Reichweite kĂśnnen soziale städtische Bewegungen haben? Nach einer theorie- und literaturgeleiteten EinfĂźhrung und Einbettung des Themas in den wissenschaftlichen Diskurs widmen sich sechs Beiträge der konkreten Auseinandersetzung mit Fallbeispielen: Den NIMBY â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x17E;not in my backyardâ&#x20AC;&#x153;-Protesten, den Sozialprotesten in Hamburg und den â&#x20AC;&#x17E;Recht auf die Stadtâ&#x20AC;&#x153; â&#x20AC;&#x201C; Bewegungen, den Protestbewegungen gegen â&#x20AC;&#x17E;Stuttgart 21â&#x20AC;&#x153;, den lokalen Workfare KonĂ&#x20AC;LNWHQ LQ %HUOLQ XQG $PVWHUGDP VRZLH den Protesten im Zuge der Nahrungsmittelpreiskrise in Burkina Faso.

AbschlieĂ&#x;end werden einzelne Aspekte der Stadtforschung und soziale Bewegungen miteinander verknĂźpft und die Rolle dieser Forschungsrichtung kriWLVFK UHĂ&#x20AC;HNWLHUW 1+

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'DV $EJDEHQUHFKW GHU 6WlGWH XQG *HPHLQGHQ *UXQGODJHQ XQG )LQDQ]YHUIDVVXQJ 0 KOEHUJHU 3HWHU 2WW 6LHJIULHG 3LO] 'LHWPDU 6WXUPOHFKQHU &KULVWLDQ Wien: Manz 2014, XXI, 391 S. (Praxishandbuch ) ISBN 978-3-214-02547-2 A-113-159 NR 6479 Das Europarecht zeigt auf, welche europarechtlichen Vorgaben bei der Ausarbeitung von Verordnungen und der Beschlussfassung Ăźber Gemeindeabgaben sowie GHP Ă&#x201E;6WHXHUHU ÂżQGXQJVUHFKWÂł ]X beachten sind. Wesentlich fĂźr die politischen EntscheidungsträgerInnen sind die AusfĂźhrungen zum System des Abgabenrechts sowie zur diesbezĂźglichen Gesetzgebungs- und Verwaltungshoheit des Bundes, der Länder und der Gemeinden. Eingegangen wird auch auf das Wahlrecht zwischen Hoheits- und Privatwirtschaftsverwaltung in Abgabensachen, auf Ausgliederungen und Auslagerungen.

Bei der GebĂźhrenhĂśhe wird auf die Unterscheidung zwischen Steuern, Beiträgen und GebĂźhren, hĂśchstgerichtliche Rechtsprechung, den EUVorgaben, zur Valorisierung und zur 8PVDW]VWHXHU EHIUHLWH XQG SĂ&#x20AC;LFKWLJH Beiträge/GebĂźhren) hingewiesen.

Ebenso behandelt werden die Fremdenverkehrs- und Interessentenbeiträge, AufschlieĂ&#x;ungsabgaben, BenutzungsgebĂźhren, Gebrauchsabgaben, ParkgebĂźhren und GebĂźhren fĂźr die BenĂźtzung von Gemeindeeinrichtungen und -anlagen. Die Lustbarkeitsund Hundeabgabe sowie die VersteigerungsgebĂźhren werden auch thematisiert. Die AusfĂźhrungen zur Kommunal- und Grundsteuer wenden sich an jene, die in der täglichen Praxis mit diesen Steuern befasst sind. WeiWHUV ZLUG DXI GLH ÂżQDQ]YHUIDVVXQJVrechtliche Kostentragung eingegangen. (SO)

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=XNXQIW GHU :LUWVFKDIWVI|UGHUXQJ %HFN +HLQ]H 6FKPLG >+UVJ @ Baden-Baden: Nomos 2014, 738 S. (Wirtschafts- und Sozialpolitik ; 14).

ISBN 978-3-658-04298-1 A-401-388 NR 6480

Im Herbst 2013 fand in Hannover die Tagung â&#x20AC;&#x17E;Zukunft der WirtschaftsfĂśrderungâ&#x20AC;&#x153; statt. Im Fokus standen die Entwicklung in den letzten Jahren sowie die Bedingungen fĂźr eine erfolgreiche Cluster- und Innovationspolitik. Die dort vorgestellten, teils konträren Positionen und Visionen rund um das Thema WirtschaftsfĂśrderung werden in diesem Sammelband in 30 Beiträgen vereint. Hintergrund fĂźr diese breite Diskussion war die gemeinsame Suche nach innovativen LĂśsungsansätzen, um die neuen Herausforderungen aufgrund des wirtschaftlichen Strukturwandels zu bewältigen. Dabei werden regionale Innovationsstrategien und clusterorientierte WirtschaftsfĂśrderung als zentrale SchlĂźsselindikatoren betrachtet.

Neben den Chancen netzwerkfÜrmiger Clusterstrategien in der WirtschaftsfÜrderung werden auch deren Grenzen aufgezeigt. Die Forderung nach neuen Finanzierungsinstrumenten sowie die regionale Fachkräftesicherung, speziell im ländlichen Raum, sind vor allem fßr die zukßnftige Weiterentwicklung zentrale Anliegen. Die Zielgruppe fßr diesen Sammelband ist breit gestreut, da sowohl praxisnahe Beispiele deutscher Konzerne als auch die Anliegen und Herausforderungen der Kommunen behandelt werden. Er richtet sich speziell an all jene, die an neuen kooperativen Wirtschaftskonzepten, die ßber den eigenen Tellerrand hinausgehen, interessiert sind. (AH)

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE Ă&#x2013;FFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

(XUR

%DQG

Kalkulation von GebĂźhren und Entgelten â&#x20AC;&#x201C; Leitfaden fĂźr die Praxis Wien, Graz 2007, 227 Seiten

%DQG

Stärkung der subnationalen Steuerautonomie und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

%DQG

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch â&#x20AC;&#x201C; mit Kommentar zum FAG 2008 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

%DQG

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs- modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

%DQG

Innovation im Ăśffentlichen Sektor. Festschrift fĂźr Helfried Bauer Wien, Graz 2008, 496 Seiten

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Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich fĂźhren Grundlagen â&#x20AC;&#x201C; Beispiele â&#x20AC;&#x201C; Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

%DQG

'HPRJUDĂ&#x20AC;VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U die Ăśffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

%DQG

Gutes Regieren: Konzepte â&#x20AC;&#x201C; Realisierungen â&#x20AC;&#x201C; Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten

%DQG

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten

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Handbuch zur Kommunalsteuer :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ&#x20AC; 6HLWHQ

%DQG

Offene Stadt: Wie BßrgerInnenbeteiligung, BßrgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

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=XU (IĂ&#x20AC;]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ&#x20AC;]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ&#x2013;. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE INSTITUTIONSPUBLIKATIONEN %DQG

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Kontierungsleitfaden fßr Gemeinden und Gemeindeverbände 2015 Wien 2014, 412 Seiten

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#3 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FORUM PUBLIC MANAGEMENT ERSCHEINT IM MAI 2015

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