Logistiek+ NR11 by KennisDC Logistiek Gelderland

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2021 NR11

JUNI 2021 – NR11 Uitgave van het CoE KennisDC Logistiek

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Dennis Moeke en Reinder Pieters en Charlotte Tillie Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres HAN University of Applied Sciences Academie Organisatie en Ontwikkeling t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Thierry Verduijn Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing? 8 Bram Kin, Melle van Zutphen, Michiel Kamphuis, Enide Bogers Sharing Logistics City Project 24 Nick van den Band, Ron van Duin Blockchain in the supply chain 48 Yvonne Lont, Klara Paardenkooper, Ron van Duin Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden met behulp van simulatie 66 Kim Rietjens, Stan Janssen, Dennis Moeke Smart Knowledge Sharing 76 Marco Wiersma Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek 108 Pim Warffemius, John de Nijs, Hans Buurman Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain? 122 Victor Verboekets Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus 136 Hans Quak, Jeroen Weppner Roadmap to truly shared warehousing 156 Azadeh Irajifar, Denise van den Aker A framework of organizational and behavioural mode choice processes 178 Enide Bogers

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

De kern van ambitie bestaat uit het leveren van een bijdrage aan vier maat schappelijk vraagstukken: logistiek in de leefbare stad, duurzame transport corridors, logistiek in de zorg en logistiek in de circulaire economie.

Voorwoord

Voorwoord Het Center of Expertise KennisDC Logistiek heeft in 2020 een stevige ambitie neergelegd voor de doorontwikkeling van het programma, de aanpak en de organisatie. Het landelijk Centre of Expertise KennisDC Logistiek wordt gevormd door zeven hogescholen met een of meerdere logistieke opleidingen die samenwerken op het gebied van praktijkgericht onderzoek (Kennisakkoord Logistiek), onderwijs (Landelijke Platform Logistiek) en valorisatie en innovatieondersteuning naar bedrijven (KennisDC-managers). Ook TLN en evofenedex participeren actief in het samenwerkingsverband. De kern van ambitie bestaat uit het leveren van een bijdrage aan vier maatschappelijk vraagstukken: logistiek in de leefbare stad, duurzame transport corridors, logistiek in de zorg en logistiek in de circulaire economie. Om effectief bij te dragen aan deze maatschappelijke vraagstukken zet het KennisDC Logistiek in op Living Labs en Learning Communities als instrumenten om samen met het werkveld vraagstukken op te pakken, kennis toe te passen in de praktijk en uit te rollen. Ambities zijn mooi, maar waarmaken is mooier. In de afgelopen 10 jaar heeft het CoE KennisDC Logistiek al diverse succesvolle instrumenten en tools ontwikkeld om samen met het bedrijfsleven onderzoek te doen, kennis toe te passen of over te dragen. Veelal in de regio en op een breed scala aan onderwerpen. De uitdaging is nu om die kennis en ervaring te vertalen naar een landelijk programma voor elk van de maatschappelijke vraagstukken waarbij rekening gehouden wordt met de regionale dynamiek en kenmerken maar voordeel te halen uit een grotere denken slagkracht en om dat goed te organiseren. De timing van het CoE KennisDC Logistiek om een gemeenschappelijke onderzoeksagenda op te stellen voor de gekozen maatschappelijke vraagstukken blijkt goed. NWO SIA biedt onderzoeksgroepen die al structureel samenwerken maar zich willen doorontwikkelen naar krachtige onderzoeksgroepen financiële ondersteuning om deze profilering, positionering en professionalisering in te zetten. Met deze langlopende ondersteuning tot maximaal 8 jaar krijgen onderzoeksgroepen echt de kans die SPRONG te maken. In het voorjaar hebben de betrokken lectoraren meerdere consortia gevormd om intensiever samen te werken op de twee maatschappelijke vraagstukken uit de onderzoeksagenda van het CoE en op twee sleuteltechnologieën. •

Greening Corridors – De onderzoeksgroep Greening Corridors richt zich op de ontwikkeling van duurzame logistieke corridors. Daarbij ligt de focus op (1) Beter benutten van capaciteit van infrastructuur en vervoermiddelen, (2) Schone, veilige en autonome vervoermiddelen en (3) digitalisering van de keten.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

•

Bij ‘Logistiek in de leefbare stad’ gaat het om vragen rond het gebruik van ruimte voor logistiek in de stad, de verduurzaming van de logistiek (aansluitend op zeroemissie-stadslogistiek), de veranderende logistieke wensen en behoeften (vooral in de thuisleveringen, bijvoorbeeld pakketten, boodschappen en extramurale zorg) en korte en circulaire ketens in de stad.

•

Het consortium Kansen voor Data onderzoekt hoe bedrijven processen en ketens kunnen verbeteren door meer inzicht te halen uit de data die in de keten beschikbaar is of beschikbaar gemaakt kan worden met nieuwe technologie.

•

De SPRONG groep Autonomous Future is gericht op de ontwikkeling van schone en autonome voertuigtechnologie. Alhoewel de focus ligt op technologieontwikkeling is er ook aandacht voor het inpassen van de technologie in logistieke processen en ketens.

De aanvragen zijn ingediend en de indieners wachten nu op de beoordeling door SIA. Met de toekenning van een of meerdere aanvragen krijgen de onderzoeksgroepen van het CoE KennisDC Logistiek en haar mede-indieners (andere hogescholen en het werkveld) een enorme impuls om de in 2020 geformuleerde ambities waar te maken. Maar ook als de SPRONG-aanvragen niet worden toegewezen ligt er een stevige basis om de intensievere samenwerking op te starten. Als we naar de inhoud van deze Logistiek+ kijken, dan springt één onderwerp er duidelijk uit: sharing logistics. Sharing concepten kennen we allemaal en al heel lang: de bibliotheek, de huurauto, et cetera, maar met moderne technologie kunnen veel meer resources met deelconcepten en nieuwe businessmodellen veel beter benut worden. In dit nummer wordt sharing logistics vanuit vier verschillende invalshoeken bekeken. Zo worden concrete toepassingen op gebied van service logistiek verkend bij drie bedrijven in de Rotterdamse haven en worden meerdere bestaande sharing-concepten in warehousing vergelijken. Het derde artikel analyseert een sharing concept in stedelijke distributie. Vanuit het project Sharing Logistics is ook nog eens goed gekeken naar knowledge sharing. Naast de artikelen over sharing-concepten bieden ook de andere artikelen waardevolle inzichten voor onderzoek, onderwijs en het werkveld: inzichten over de impact van nieuwe technologieën (3D printing, blockchain en autonome voertuigen), praktische oplossingen voor een concrete casus in zorglogistiek en bouwlogistiek en gelukkig ook een theoretische verdieping over de manier waarop de keuze voor modaliteiten worden gemaakt door transportplanners. Thierry Verduijn Lector Supply Chain Innovation HZ University of Applied Sciences.

Voorwoord

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zeven hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zeven regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zeven KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Noord

Utrecht Zuid-Holland

Zeeland

Gelderland

Noord-Brabant Limburg

De plek in de regio voor het (mkb) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Gelderland

Welke slimme bouwlogis tieke concepten zijn toe pasbaar op het Bestuurs kwartier en in hoeverre kunnen deze worden opgenomen in de aan bestedingseisen?

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing? Bram Kin Melle van Zutphen Michiel Kamphuis Enide Bogers

HAN University of Applied Sciences/TNO HAN University of Applied Sciences HAN University of Applied Sciences HAN University of Applied Sciences

Een belangrijke stroom aan voertuigen in steden is gerelateerd aan bouwlogistiek; een zeer divers segment met veel voertuigbewegingen en bijkomstige negatieve gevolgen. Voorbeelden van die gevolgen zijn luchtvervuiling, CO2-uitstoot, congestie en problemen met betrekking tot de veiligheid. Dit onderzoek, met de bouwlogistiek van het Bestuurskwartier in Arnhem als casestudy, toont aan dat het inzetten van een bouwhub door middel van een integrale benadering de meeste kans van slagen heeft. Het combineren van diverse slimme bouwlogistieke concepten in combinatie met een bouwhub kan positief bijdragen aan het reduceren van emissies, overlast en de logistieke kosten, en het verhogen van de veiligheid en productiviteit. Het Lectoraat Logistiek & Allianties van de HAN ondersteunt de ontwikkeling van het Bestuurskwartier door middel van onderzoek naar de optimale inrichting van de bouwlogistiek gedurende het gehele verbouwingsproject.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Dit artikel gaat in op de mogelijkheden om de impact van bouwlogistiek tijdens de verschillende fasen van een grootschalig nieuwbouwproject te verminderen. Als casestudy wordt de verbouwing van het Bestuurskwartier in Arnhem gebruikt, die voor de komende jaren op de planning staat. De concrete onderzoeksvraag is Welke slimme bouwlogistieke concepten zijn toepasbaar op het Bestuurskwartier en in hoeverre kunnen deze worden opgenomen in de aanbestedingseisen?

In het onderzoek voor dit artikel zijn negen slimme bouwlogistieke concepten met overwegend positieve ervaringen geïdentificeerd. De geschiktheid van de verschillende concepten is, in belangrijke mate, afhankelijk van de bouwlocatie en -fase, de specifieke bouwlogistieke stroom en de omvang van het project (of de projecten). Er zijn acht verschillende logistieke stromen en vier opeenvolgende bouwfasen geïdentificeerd en daardoor is een integrale benadering van de bouwlogistiek van belang. Het bouwhub concept werkt voornamelijk goed op projecten waar een gebrek is aan ruimte, zoals op een bouwplaats in de binnenstad, en gedurende alle bouwfasen – van de sloop- tot en met de afbouwfase. Ook het opstellen van een plan voor de bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en communicatie (een BLVC-plan) en het combineren van de bouwhub met concepten zoals een logistieke control tower, planningsen/of ticketsystemen en een personeelshub met pendeldiensten heeft in alle fasen een positieve uitwerking. Tot slot is de geschiktheid van overige concepten meer afhankelijk van de betreffende bouwfase. Zo wordt het gebruik van prefabricage voornamelijk positief ervaren in de ruwbouwfase, terwijl het bundelen van leveringen, het gebruik van werkpakketten en het inzetten van runners meer van nut is in de afbouwfase. Ketensamenwerking blijkt, aansluitend op het onderzoek naar de inrichting van een bouwhub, een belangrijke pijler voor het slagen van slimme bouwlogistieke concepten. Echter, het gevoel van urgentie blijkt onvoldoende aanwezig bij de markt en er is draagvlak nodig op het gebied van kosten en opbrengsten waarvoor de vraag ‘Waar doen we het voor?’ aan de basis ligt. Om die reden is het belangrijk dat gezamenlijk - bij alle stakeholders - voordelen zoals minder kosten, overlast en emissie en de verhoogde veiligheid en effectiviteit worden herkend. De aanbevelingen voor toekomstig onderzoek hebben onder andere betrekking op de toepasbaarheid van een white label concept (waarvan meerdere partijen gebruik kunnen maken), de eisen die gesteld kunnen worden ten aanzien van de zero-emissie zones (die in 2025 worden ingesteld), en op de verschillende slimme bouwlogistieke conceptcombinaties en hoe die het beste samen ingezet kunnen worden.

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

Inleiding In onze steden is een aanzienlijk deel van het verkeer toe te kennen aan stadslogistiek. Het gaat hierbij om een veelvoud aan bestel- en vrachtwagens die in verschillende sectoren actief zijn. Een belangrijke stroom aan voertuigen is gerelateerd aan bouwlogistiek. Dit is een zeer divers segment dat een groot aandeel heeft in het aantal voertuigbewegingen en de daaraan gerelateerde negatieve effecten. Deze voertuigbewegingen worden onder andere veroorzaakt door (kleinschalige) renovatiebouwprojecten, (grootschalige) nieuwbouwprojecten en infrastructurele projecten. Afhankelijk van het type bouwproject en de fase zijn er verschillende soorten bewegingen; van betonwagens en grote-trekker opleggers tot een veelvoud aan bestelwagens met personeel tijdens een afbouwfase. De bijdrage aan CO2-uitstoot en luchtvervuiling, congestie, onveiligheid en opstoppingen op en rond bouwplaatsen is significant (Van Rijn et al., 2020). Met de bouwopgave die er de komende jaren in steden ligt, zal dit naar verwachting nog verder toenemen indien we op dezelfde voet verder gaan. In het kader van de invoering van de invoering van zero-emissie zones voor stadslogistiek vanaf 2025 is de verwachting dat binnenstedelijk goederentransport op termijn emissieloos gaat zijn. Hoewel dit tot een afname van CO2-uitstoot en luchtvervuiling leidt, draagt bouwlogistiek nog steeds bij aan opstoppingen in de schaars beschikbare ruimte in steden. Verschillende onderzoeken laten zien dat bewegingen bij (nieuw)bouwprojecten sterk gereduceerd kunnen worden door het inzetten van slimme bouwlogistieke concepten. Dit varieert van het gebruik van een bouwhub voor materiaal tot het carpoolen door personeel (Van Merriënboer et al., 2020; Van Rijn et al., 2020). De uitdagingen om de negatieve impact van bouwlogistiek op (binnen)steden te verminderen zijn divers. Dit wordt ten eerste veroorzaakt doordat niet voor iedere stroom en type voertuig dezelfde ‘oplossingen’ geschikt zijn. Ten tweede is het door de vele (onder)aannemers bij bouwprojecten vaak lastig om de verschillende stromen te coördineren. Op basis van een literatuurstudie gaat dit artikel eerst in op de diversiteit van bouwlogistieke projecten en de verschillende voertuigbewegingen die er gegenereerd worden. Daarna richt het zich op diverse slimme bouwlogistieke concepten om de impact van bouwlogistiek tijdens de verschillende bouwfasen te verminderen. In aanvulling op de literatuur worden de ervaringen met en toepasbaarheid van de verschillende concepten in kaart gebracht. Dit is gedaan op basis van 11 interviews met verschillende stakeholders die ervaring hebben met grootschalige bouwprojecten. Voor de casestudy van het Arnhemse Bestuurskwartier wordt een overzicht geschetst van de verschillende stromen en frequenties die te verwachten zijn tijdens het verbouwingsproject en de te verwachten uitdagingen die dit met zich meebrengt. Daarnaast wordt ingegaan op de oplossingen die geboden worden door (combinaties van) verschillende slimme bouwlogistieke concepten. In de afsluitende conclusies worden aanbevelingen gedaan voor soortgelijke projecten en verder onderzoek.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Bouwlogistiek Bouwlogistiek wordt door Topsector Logistiek (2018) beschreven als: ‘Het organiseren van transport van mensen, materieel en bouwmaterialen van en naar de bouwplaats.’ Op binnenstedelijke bouwplaatsen is vaak weinig opslagruimte en materialen kunnen hierdoor zoekraken, beschadigen of gestolen worden. Goederen worden daarom steeds vaker ‘justin-time’ (JIT) en in de juiste hoeveelheid op de bouwplaats geleverd. Een nadeel hiervan is dat er steeds vaker kleine leveringen plaatsvinden. Dit leidt potentieel tot een hoger aantal voertuigen van en naar de bouwplaats en hiermee tot inefficiëntie van beladingsgraad en gereden kilometers (Klerks et al., 2012). Deze verkeersstromen brengen een hoge CO2uitstoot met zich mee en leiden tot geluidsoverlast en verminderde verkeersveiligheid. Daarnaast leidt dit tot vervuiling van de leefomgeving en overlast voor omwonenden. Goed georganiseerde bouwlogistiek leidt tot minder overlast voor de omgeving, een betere kwaliteit van bouwen, meer productiviteit, lagere kosten, minder verspilling, een kortere duur van het project en minder overlast voor de omgeving (De Bes et al., 2018).

Het minimaliseren van de impact van bouwlogistiek is echter uitdagend omdat het verschillende soorten stromen betreft waar veel partijen bij betrokken zijn. Zo vraagt bijvoorbeeld het minimaliseren van het aantal leveringen van heipalen om een andere benadering dan de verschillende monteurs die klein materiaal meenemen voor hun werkzaamheden tijdens de afbouwfase. Tjeenk Willink & Luijten (2016) geven aan dat vervoersbewegingen op de bouw zijn te onderscheiden in twee typen, namelijk: het woonwerkverkeer van bouwpersoneel en het bouwverkeer. Bij het woon-werkverkeer gaat het om het bouwpersoneel en het klein materieel dat zij nodig hebben op de bouwplaats, zoals bijvoorbeeld een gereedschapskist. Bij het bouwverkeer gaat het om de grotere voertuigen, zoals vrachtwagens. Om de aan- en afvoer van een bouwplaats te beschrijven is data nodig over de vervoersbewegingen. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat bouwbedrijven vaak geen tot weinig zicht hebben op de materiaalstromen, logistieke activiteiten of de productiviteit op de bouwplaats. Hierdoor is het lastig om de aan- en afvoer van een bouwplaats in kaart te brengen (De Bes et al., 2018). Aan de hand van het BVO (bruto vloeroppervlakte) van de bouwplaats is het mogelijk om een inschatting maken van het aantal vervoersbewegingen (Van Rijn et al., 2020). Kolet heeft in 2013 onderzoek gedaan naar bouwverkeer en luchtkwaliteit. Hierbij is de samenstelling van het bouwverkeer, het aantal vervoerskilometers en het effect op de luchtkwaliteit gemeten in de stadsregio Rotterdam. Hieruit blijkt dat het aandeel van het personenverkeer (in vervoerskilometers) een stuk groter is dan het aandeel van vrachtverkeer in de utiliteitsbouw, omdat daarbij - in toenemende mate - wordt gewerkt met prefabricage van bijvoorbeeld draagconstructies, complete gevelplaten en dak-elementen. Iedere fase van de bouw brengt andere bouwstromen met zich mee. Een bouwproces is te onderscheiden in de sloopfase, bouwrijpen funderingsfase, ruwbouwfase en afbouwfase

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

(Valkhoff, 2011). Bij iedere bouwstroom past ook een ander vervoersmiddel. Van Rijn et al. (2020) hebben onderscheid gemaakt tussen acht soorten bouwstromen: beton, ruwbouw groot, ruwbouw ladingdragers, bulk, afbouw, afval, materieel en personeel. Tabel 1 geeft een overzicht van de kenmerken per bouwstroom per fase, de gebruikte voertuigen en de frequentie waarop zij de bouwplaats bezoeken. Tabel 1 Overzicht van de belangrijkste kenmerken per bouwstroom (op basis van Van Rijn et al. 2020 en Valkhoff 2011). Type stroom

Omschrijving

Gebruikt voertuig

Bouwfase

Frequentie

Beton

Vloeibaar beton, wordt vanuit betonmixer op de bouwplaats gestort.

Betonwagen

Bouwrijp- en funderingsfase

Wekelijks

Ruwbouw groot

Grotere en zwaar dere elementen, prefab, heipalen, vloerelementen, etc.

LZV, oplegger, trekker-oplegger combinatie

Bouwrijp- en funderingsfase

Wekelijks

Ruwbouw ladingdragers

Kleinere elementen op brokken of pallets, geveldelen, puien, glasplaten, etc.

LZV, oplegger, trekker- oplegger combinatie

Ruwbouw fase

Wekelijks/ Dagelijks

Bulk

Grond of grind

Kiepwagen

Bouwrijp- en funderingsfase, ruwbouw fase

Wekelijks

Afbouw

Afbouw, installaties, kleinere bouwma terialen vervoerd op pallets of containers

Vrachtwagen, bestelbus, LZV, oplegger, trekkeropleggercombi natie

Afbouw fase

Dagelijks

Afval

Bouw- en sloopafval, verpak kingsmaterialen, emballage

Containerwagen

Gehele bouw proces

Wekelijks

Materieel

Bouwmachines, bouwkranen, stijgers, etc.

Oplegger, trekkeropleggercombi natie

Begin en eind van het bouwproces

Dagelijks

Personeel

Personeel van en naar de bouwplaats

Bestelbus

Gehele bouw proces aanwezig, voornamelijk in afbouwfase

Dagelijks

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Slimme bouwlogistieke concepten Slimme bouwlogistiek betekent dat de logistiek gerelateerd aan een bouwproject met een lagere impact wordt uitgevoerd. Deze lagere impact heeft betrekking op de uitstoot, wat verminderd kan worden door schone voertuigtechnologieën in te zetten. In aanvulling hierop kan het vaak ook efficiënter georganiseerd worden, waarbij er los van de voertuigtechnologie, minder kilometers gereden worden om hetzelfde volume van goederen én personeel aan- en af te voeren. Dit kan bovendien tijd en kosten besparen (De Bes et al., 2018). Op basis van de literatuur en interviews worden er verschillende slimme bouwlogistieke concepten onderscheiden. In tabel 2 worden deze concepten en de ervaringen daarmee kort beschreven. Tabel 2 Overzicht slimme bouwlogistieke concepten Bouwlogistiek concept

Beschrijving

Ervaringen (toepasbaarheid, welke fase)

Logistieke bouwhub

Locatie vaak aan de rand van de stad, waar alle benodigde materialen voor de bouw heen worden gebracht. Vanuit deze bouwhub wordt het gehele logistieke proces van de bouwketen gemonitord en gecoördineerd. Een bouwhub kan dienen als een plaats waar leveranciers zonder wachttijd hun vracht lossen, onderdelen worden gepre fabriceerd en goederen worden gebundeld om de beladingsgraad van het binnenstedeli jk vrachtverkeer te verhogen (VolkerWessels, z.d.).

De meeste ervaringen met een logistieke bouwhub zijn positief. Een bouwhub werkt voornamelijk goed voor projecten met een bouwplaats in de binnenstad waar gebrek aan ruimte is voor opslag en dergelijken. Vanaf de sloopfase kan de bouwhub in geb ruik worden genomen. Een bouwhub wordt vaak gebruikt in combinatie met andere concepten zoals werkpakketten, runners, planningsen ticketsystemen en/of een pendeldienst voor personeel.

Logistieke control tower

Een logistieke control tower of een control tower is een centraal punt in de keten, die overzicht heeft over alle logistieke stromen, zoals goederen- en informatiestromen. Een control tower zorgt voor de afstemming van deze stromen (Ploos van Amstel, 2015).

Geïnterviewden gaven aan dat dit concept goed werkt op een grote bouwplaats met meerdere projecten. Bij meerdere projecten op een bouwplaats is het van belang dat de projecten op elkaar worden afgestemd, zodat verkeersdrukte wordt vermeden. Een logistieke control tower kan in alle fasen van de bouw worden gebruikt.

Planningsen/of ticketsystemen

Door het gebruiken van een planningssys teem wordt ervoor gezorgd dat de verschil lende stappen van het transportproces beter op elkaar aansluiten (TNO, 2018). Een ticket systeem zorgt ervoor dat alle leveranciers een toegangsbewijs hebben voor de bouwplaats om daar te leveren.

De meeste ervaringen met een plan ningssysteem zijn positief. Daarentegen zijn enkele ervaringen dat ongeveer 40% van de transporteurs te vroeg of te laat komt, of een partij niet in het ticketsysteem staat, maar wel met een vracht komt. Als het ticketsysteem eenmaal goed werkt, blijft het ook goed werken en kan in alle fasen van de bouw worden gebruikt.

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

Runners op de bouwplaats/ bouwhub

Op de bouwplaats of bij de bouwhub kunnen runners worden ingezet. Zij zorgen ervoor dat de benodigde materialen op de juiste tijd op de juiste plek terecht komen. Door de inzet van runners kunnen specialisten, zoals een timmerman, loodgieter of elektricien, zich focussen op hun vak en hoeven ze niet op zoek naar materialen (TNO, 2018).

Meerdere geïnterviewden hebben ervaring met runners. Runners worden voornamelijk ingezet om materialen naar de juiste plek op de bouwplaats te brengen. Runners zijn vee lal goedkoper dan vakmensen. Daarnaast zijn vakmensen schaars en runners (ongeschoold werk) niet. Runners worden voornamelijk in de afbouwfase ingezet.

Bundelen

Bundelen is het samenvoegen van goederen en kan op drie manieren worden onder scheiden: namelijk bundelen van ruimte, bundelen in tijd en bundelen in voertuig (Quak et al., 2011).

Bundelen is een concept dat vaak wordt gebruikt, omdat het leidt tot minder vervo ersbewegingen, wat resulteert in minder emissie. Bundelen kan in de volgende fasen van de bouw worden toegepast; de sloop-, ruwbouw- en afbouwfase. Een bouwhub biedt een bundelmogelijkheid.

Werkpakketten

Samenstellen van pakketten met artikel en die de volgende dag nodig zijn op de bouwplaats. Deze kunnen per locatie worden samengesteld, gebundeld worden getrans porteerd en door runners naar de juiste locaties worden gebracht.

Verhoogde arbeidsproductiviteit. Als er opslagruimte op de bouwhub is, kunnen de werkpakketten - JIT - zorgvuldig worden samengesteld, afgestemd op de dagproduc tie. (De Bes et al. 2018).

Prefabricage

Prefabricage is een proces waarbij materialen van tevoren worden gebouwd, samengesteld of geïnstalleerd tot een groter element. Denk hierbij aan het in elkaar zetten van een vloer, wand, badkamer of woonunit. Prefabricage kan plaats vinden op de bouwhub, wat kosten, ruimte, transport en afval op de bouwplaats bespaart.

Vaak wordt in de ontwerpfase bepaald of pre fabricage wordt toegepast of niet. Wanneer het wordt toegepast is dit voornamelijk in de ruwbouwfase, omdat het gaat om grote en zware elementen. Hierdoor zijn er minder handelingen op de bouwplaats nodig, wat met name tot minder bestelwagenritten kan leiden.

Personeelshub/ pendeldiensten

Wanneer personenvervoer wordt geclusterd, door bijvoorbeeld gebruik te maken van een pendeldienst, het OV, carpoolen of slim park eren kan het aantal gereden kilometers van personenvervoer worden geminimaliseerd (TNO, 2018).

Vrijwel alle ervaringen met een per soneelshub/pendeldienst zijn positief en kan in alle fasen van de bouw worden toegepast. Dit concept is effectief wanneer in de aanbesteding eisen worden gesteld, zoals het aantal personeelsritten van en naar de bouw plaats en beschikbare ruimte voor parkeren.

BLVC-plannen

BLVC-plan is een bereikbaarheid, leefbaar heid, veiligheid en communicatieplan. In dit plan wordt beschreven welke maatregelen een project neemt in de uitvoering om de bereikbaarheid, leefbaarheid en veiligheid te waarborgen (Goed op weg, 2020).

Op dit moment wordt een BLVC-plan vaak opgesteld door de gemeente. Het zou nog beter zijn om het BLVC-plan op te stellen met diverse betrokken partijen waar onder de architect, aannemer en leverancier. Ervan uitgaande dat zij meer ervaring hebben met de praktische uitvoering van BLVC-eisen.

Ketensamenwerking

Ketensamenwerking is een belangrijke stap om tot slimme bouwlogistieke oplossingen te komen (Balm et al., 2018). Bogers et al. (2016) geven aan dat de invoer van verschillende slimme bouwlogistieke concepten, zoals bouwtickets, pendeldienst of een logistiek coördinator alleen slagen wanneer alle be langhebbende partijen hier actief en samen aan werken.

Op dit moment ontbreekt er een bepaalde mindset en urgentie binnen de keten, om bou wlogistiek anders in te richten, omdat de bouw moet worden gerealiseerd binnen een bepaal de tijd tegen zo min mogelijk kosten. Daarnaast hebben projectleiders en bouwpersoneel een eigen werkwijze, waarvan zij vinden dat die het efficiënts is en het beste werkt. Hierdoor is er een lage acceptatie van innovatie.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Uit de interviews blijkt dat de meeste ervaringen met een logistieke bouwhub - in combinatie met andere bouwlogistieke concepten - positief zijn. Echter, op dit moment zijn de voordelen van een bouwhub onvoldoende zichtbaar voor veel partijen terwijl het functioneren ervan juist afhankelijk is van het gevoel van urgentie en de wil van het personeel. Een onderzoek van Bogers et al. (2016) laat zien dat het gebruik van een bouwhub kan leiden tot een afname van transportbewegingen en een halvering van binnenstedelijk transport door een toegenomen beladingsgraad. Dit resulteert in een reductie van CO2-uitstoot, een toename van veiligheid. Bovendien kan de bouwhub leiden tot een hogere arbeidsproductiviteit tot circa 45%. De Bes et al. (2018) benadrukken het belang van transparantie bij het gebruik van een bouwhub, aangezien het zal leiden tot een andere verdeling van de logistieke kosten. Door een transparante benadering wordt duidelijk wie extra kosten maakt en wie er voordeel van heeft.

Een bouwhub werkt voornamelijk goed voor projecten waar gebrek is aan ruimte (bijv. voor opslag) zoals op een bouwplaats in de binnenstad. Indien een aannemer niet wil of kan investeren in een bouwhub, kan hij ervoor kiezen om gebruik te maken van een bouwhub van een white label concept. Hierbij kunnen alle partijen in de bouwketen gebruik maken van de faciliteiten (Logistiek, 2018). Zo’n hub kan beschikbaar worden gesteld voor meerdere projecten in een stad, gebied of regio. De coördinatie op de bouwplaats wordt doorgaans geregeld door de logistiekmanager van de bouwhub. Vanaf de start van het bouwproces kan de bouwhub in gebruik worden genomen en gecombineerd worden met andere logistieke concepten zoals een control tower, het bundelen van goederen, werkpakketten, runners, planningsen ticketsystemen en/of een pendeldienst voor personeel. Prefabricage wordt minder vaak gecombineerd met een bouwhub, omdat niet alle onderdelen op een bouwhub kunnen worden gefabriceerd. De meeste ervaringen met de overige conceptcombinaties zijn positief. Zo zorgt een logistieke control tower voor een geoliede coördinatie over de hele keten. Vooral bij een bouwplaats met meerdere projecten werkt dit concept goed. Een personeelshub of een pendeldienst is door meerdere geïnterviewden positief ervaren. Dit concept zorgt voor minder vervoersbewegingen en meer beschikbare parkeerplekken in de binnenstad voor bewoners en bezoekers. De meningen over planningsen ticketsystemen zijn echter verdeeld. Eén van de ervaringen is dat ongeveer 40% van de transporteurs niet op tijd is of onaangekondigd naar de bouwplaats komt. Daarentegen is het een laagdrempelig systeem en als het eenmaal werkt, blijft het goed werken. Binnen de gehele keten ontbreekt een gevoel van urgentie en belang omtrent het anders inrichten van bouwlogistiek. Toch is dit gevoel nodig om tot veranderingen te komen op het gebied van slimme bouwlogistiek. Door met belanghebbenden in gesprek te gaan kan ketensamenwerking worden gerealiseerd. Overigens is uit verschillende interviews naar

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

voren gekomen dat het opdrachtgevers afgeraden wordt om in de aanbesteding specifieke slimme bouwlogistieke concepten te noemen. De ervaring leert dat de aannemer als ervaringsdeskundige op de hoogte is over alles omtrent de bouw. Door de concepten niet te benoemen wordt de aannemer uitgedaagd om met slimme bouwlogistieke oplossingen te komen die passen binnen de aanbesteding. Daarna de opdrachtgever kan afwegen op welke manier zij kunnen faciliteren. Bovendien bevordert dit de innovatie van dergelijke concepten. Een andere manier om de aannemer uit te dagen is door een concreet plan op te stellen voor de bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en communicatie (een BLVC-plan). In een BLVC-plan kunnen eisen worden opgenomen om een aannemer tot het toepassen van slimme bouwlogistieke concepten te bewegen. Bijvoorbeeld door het beperken van parkeermogelijkheden, het instellen van een tijdslot voor transport of een beperking van CO2-uitstoot. Een derde mogelijkheid om de aannemer te bewegen tot het toepassen van slimme oplossingen is via plaatselijke verordeningen. Daarmee kan men tijdsloten vastleggen, voorwaarden aan bepaalde routes stellen of het aantal vrachtwagens limiteren dat per dag van en naar de bouwplaats rijdt.

Bestuurskwartier Arnhem Het Bestuurskwartier wordt de komende 9 jaar verbouwd, van 2021 tot 20301. Uiteindelijk moet dit gebied duurzamer en aantrekkelijker worden. Het Bestuurskwartier bestaat uit het Paleis van Justitie, Politiebureau, Provinciehuis en woningen en in totaal is de bruto vloeroppervlakte (BVO) 81.000 m2. De verbouwing leidt tot veel transportbewegingen in en rond de binnenstad van Arnhem. De transportbewegingen hebben een negatieve impact op de lucht- en geluidskwaliteit en de verkeersveiligheid (De Bes et al., 2018). Om het aantal bewegingen tijdens de diverse bouwfasen op het Bestuurskwartier te minimaliseren kunnen diverse slimme bouwlogistieke concepten toegepast worden. De toegevoegde waarde van de verschillende concepten verschilt per bouwfase. Prefabricage bijvoorbeeld leidt vooral in de ruwbouwfase tot positieve resultaten, terwijl het samenstellen van werkpakketten in de afbouwfase nuttig is. Wat in alle fasen van de verbouwing van het Bestuurskwartier toegepast kan worden zijn - naast een bouwhub een logistiek coördinator en/of control tower, het gebruik van planningsen ticketsystemen en een personeelshub in combinatie met pendeldiensten. Een bouwhub aan de rand van de stad kan gedurende het gehele bouwproces worden gebruikt om de impact van bouwlogistiek in de binnenstad te verminderen. Tijdens de verbouwing van het Bestuurskwartier vinden verschillende projecten tegelijkertijd plaats, 1 Dit is een grove inschatting en de exacte invulling en het verloop van het project zijn momenteel onzeker (mei 2021).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

wat veel transportbewegingen met zich meebrengt. Door middel van een bouwhub worden transportbewegingen gereduceerd en daarmee uitstoot in de binnenstad verminderd en veiligheid en productiviteit verhoogd. Een logistieke bouwhub gecombineerd met andere bouwlogistieke concepten biedt de volgende mogelijkheden: •

•

20 • •

•

In combinatie met een logistieke control tower kan er meer overzicht en coördinatie op en over de bouwplaats gecreëerd worden; het gehele logistieke proces van de keten kan worden gemonitord en gecoördineerd en daarmee wordt ketensamenwerking gefaciliteerd. De bouwhub als locatie voor een personeelshub. Voornamelijk in de laatste fase van het bouwproces van het Bestuurskwartier wordt een grote personeelsstroom verwacht. Deze personeelsstroom kan leiden tot veel verkeersbewegingen in de binnenstad en een beperkt aantal beschikbare parkeerplekken voor bewoners en bezoekers van de stad. Er zijn verschillende mogelijkheden om de personeelsstroom te organiseren, bijvoorbeeld door het gebruik van een P+R terrein, waarna het personeel met het OV of een pendeldienst naar de bouwplaats gaat. Met een plannings- of ticketsysteem wordt er grip verkregen op het logistieke proces, staat er minder bouwverkeer stil en wordt drukte vermeden op en rondom de bouwplaats. Dergelijke systemen zijn laagdrempelig en worden vaak gebruikt bij grote projecten, zoals de verbouwing van het Bestuurskwartier. Hiermee kunnen stromen naar de bouwhub worden gestuurd. Op een locatie met voldoende opslagruimte kunnen er materialen voor de bouw (tijdelijk) worden opgeslagen. Hierdoor kunnen leveringen ook gebundeld en just-in-time geleverd worden. Bovendien kunnen werkpakketten worden samengesteld en onderdelen worden geprefabriceerd. Door het inzetten van runners kunnen op de bouwhub de benodigde materialen op de juiste tijd op de juiste plek klaar staan met een verhoogde productiviteit tot gevolg.

In aanvulling op het bovenstaande kan een BLVC-plan worden gehanteerd. In een dergelijk plan worden maatregelen vastgelegd die tijdens een bouwproject de bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid en communicatie zullen moeten waarborgen. Dit zijn belangrijke pijlers in de ambitienota van het Bestuurskwartier. Door de hantering van een BLVC-plan wordt de overlast voor de omgeving tot een minimum beperkt. Daarnaast kan de gemeente verschillende eisen stellen en beperkingen opleggen om hinder voor de omgeving te reduceren. Door deze beperkingen blijft de markt innoveren, op zoek naar oplossingen voor de inrichting van een slimme bouwlogistiek. In tabel 3 is een overzicht te zien van de verschillende stromen en frequentie die te verwachten zijn tijdens de verbouwing van het Bestuurskwartier. Daarnaast worden de

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

belangrijkste knelpunten en mogelijke oplossingen weergegeven. Dit is samengesteld op basis van de literatuur en interviews. De exacte impact met betrekking tot voertuigbewegingen kan niet worden vastgesteld vanwege onzekerheid omtrent de precieze omvang van het project en het gebrek aan data. Tabel 3 Koppeling van bouwlogistieke stromen en mogelijke oplossingen Bouwfase

Type stromen

Gebruikte voertuigen

Frequentie

Knelpunten

Oplossingen

Sloopfase

Materieel, afval

Oplegger, trekkeropleggercombinatie

Dagelijks

Drukte op de bouwplaats

Logistieke bouwhub, bundelen

Bouwrijpen funder ingsfase

Beton, ruwbouw groot, bulk

Betonwagen, LZV, oplegger, trekkeropleggercombinatie, kiepwagen

Wekelijks

Drukte op de bouwplaats

Zie ‘Alle fasen’, onderin tabel

Ruwbouw fase

Ruwbouw ladingdragers, bulk

LZV, oplegger, trekkeropleggercombinatie, kiepwagen

Wekelijks/ Dagelijks

Drukte op de bouwplaats

Prefabricage, logistieke bouwhub, bundelen

Afbouw fase

Afbouw, materieel

Vrachtwagen, bestelbus, LZV, oplegger, trekkeropleggercombinatie

Dagelijks

Onregelmatige leveringen en veel kleine leveringen

Logistieke bouwhub, bundelen, werkpakketten, runners

Alle fasen

Afval, personeel

Containerwagen, bestelbus

Dagelijks

Veel kleine leveringen en veel personeel, drukte op de bouwplaats

BLVC-plan, logistiek coördinator en control tower, personeelshub en pendeldiensten, planningsen/of ticketsysteem

Conclusies en aanbevelingen Binnenstedelijke bouwplaatsen hebben vaak weinig opslagruimte, waardoor steeds meer just-in-time wordt geleverd. Dit leidt tot veel kleine leveringen, inefficiëntie, een lage beladingsgraad en overlast voor de omgeving. Door bouwlogistiek integraal te benaderen, wordt de hele bouwlogistieke keten in kaart gebracht. Hiervoor moet worden gekeken naar de logistieke doelstellingen, de grondvorm, planning en besturing, het informatiesysteem, de organisatie en de logistieke prestatie-indicatoren. Het is van belang om alle fasen van een bouwproject te adresseren bij het verduurzamen en verminderen van de impact – van sloop tot afbouw. Er zijn acht bouwstromen waarin de aan- en afvoer van de bouwplaats kan worden gedifferentieerd. Zo zijn er onder andere logistieke stromen voor personeel, beton, grote ruwbouw, en afval. Deze stromen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

brengen - in verschillende bouwfasen - ieder verschillende vrachten met zich mee met verschillende voertuigen en in verschillende frequenties. Kleine leveringen en inefficiëntie kunnen worden voorkomen door diverse slimme bouwlogistieke concepten te gebruiken. Er zijn verschillende onderzoeken vergeleken en daaruit kwamen negen concepten die veel voorkomen. Een logistieke bouwhub, bundeling van goederen, samengestelde werkpakketten, runners, prefabricage en een personeelshub met pendeldiensten resulteren in minder kosten, transportbewegingen, overlast en CO2-uitstoot in de binnenstad. Een logistieke control tower, logistiek coördinator en een planningsen/of ticketsysteem dragen bij aan meer overzicht en coördinatie op en over de bouwplaats. Tot slot helpt het toepassen van de BLVC-methode bij het creëren van een balans tussen veilig en efficiënt bouwen enerzijds en het bereikbaar, leefbaar en veilig houden van de omgeving anderzijds. Voor alle slimme bouwlogistieke concepten geldt dat ketensamenwerking essentieel is voor het goed functioneren van het concept.

Uit dit onderzoek is gebleken dat de meeste ervaringen met bouwhubs, personeelshub/ pendeldienst, runners en een BLVC-plan positief zijn. De meningen over planningsen/of ticketsystemen zijn wisselend, maar als een ticketsysteem eenmaal goed werkt blijft het goed werken. Het bundelen van goederen is een concept dat vaak wordt gebruikt en het resulteert in minder transportbewegingen. Dit laatste geldt ook voor prefabricage. Door in de aanbesteding geen specifieke eisen te noemen met betrekking tot slimme bouwlogistieke concepten wordt de markt het meest uitgedaagd. Op deze manier blijven ze innoveren en op zoek gaan naar oplossingen voor de inrichting van bouwlogistiek. Wanneer de markt zelf voorstellen heeft gedaan betreft de toepassing van slimme bouwlogistiek kan de opdrachtgever bekijken op welke manier zij een bouwhub of een personeelshub kunnen faciliteren of beschikbaar kunnen stellen. Deze kan dan beschikbaar worden gesteld voor meerdere projecten door middel van een white label concept waarbij alle partijen in de logistieke bouwketen gebruik kunnen maken van de faciliteiten, eventueel ook partijen van andere projecten in een stad, gebied of regio. Op grotere schaal en met meer logistiek volume is de bouwhub namelijk eerder rendabel. Transparantie is belangrijk om duidelijk te krijgen wie extra kosten maakt en wie er voordeel van het inzetten van een bouwhub heeft. Het gebruik ervan zal namelijk leiden tot een andere verdeling van de logistieke kosten. Aansluitend op het onderzoek naar de inrichting van een bouwhub, blijkt dat het verkrijgen van ketensamenwerking een belangrijke pijler is voor het slagen van slimme bouwlogistieke concepten. Zoals uit interviews naar voren is gekomen, is het gevoel van urgentie onvoldoende aanwezig bij de markt. Voornamelijk projectleiders en bouwpersoneel hebben een eigen werkwijze waarvan zij vinden dat die effectief en efficiënt is. Belangrijk is dat gezamenlijk voordeel, zoals minder kosten, minder overlast, hogere veiligheid en minder emissies wordt herkend. Bij stakeholders dient een draagvlak gecreëerd te worden

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

op het gebied van kosten en opbrengsten. Naast het gezamenlijke voordeel ligt de basis in de ‘waarom-vraag’: ‘Waar doen we het voor?’ Voor het Arnhemse Bestuurskwartierproject kan worden onderzocht of een white label concept mogelijk is, hoe meerdere projecten - eventueel regionaal - gebruik kunnen maken van deze bouwhub, hoe dit gestimuleerd kan worden voor andere projecten en welke gevolgen dit heeft voor het Bestuurskwartier, maar ook voor de stad als geheel. Bovendien kan er onderzoek worden gedaan naar de eisen die de gemeente Arnhem kan afdwingen met betrekking tot de zero-emissie zone die in 2025 in de binnenstad wordt ingevoerd, en wat de toepasbaarheid is van mobiliteitsmaatregelen voor personeelsstromen van en naar de bouwplaats. In toekomstig onderzoek moet verder bekeken worden hoe de verschillende slimme bouwlogistieke concepten samen ingezet kunnen worden en welke gevolgen dat heeft voor de keten. Ook kan de impact worden gemeten en zal moeten blijken wat de verschillende stakeholders nodig hebben voor ketensamenwerking. Wie neemt de regie? Welke stakeholder is waarvoor verantwoordelijk? Welke kosten en baten zijn aan de combinatie van concepten verbonden en in hoeverre worden de negatieve gevolgen van bouwlogistiek door deze oplossingen beperkt?

Dank Dit artikel is gebaseerd op het afstudeeronderzoek van Melle van Zutphen. Het onderzoek is gefinancierd door de Provincie Gelderland. Hierbij willen we de geïnterviewden, Maik Knuiman en Mark Luikens bedanken voor hun medewerking.

Referenties Balm, S., Berden, M., Morel, M., & Ploos van Amstel, W. (2018). Slimme bouwlogistiek: onderzoek naar de fundamenten van slimme en schone bouwlogistiek in steden. CIVIC. Bogers, E., Postulart, R., Schepers, B., Ploos van Amstel, W., & Weijers, S. J. C. M. (2016). Radboud Nijmegen: vruchten plukken van slimme bouwlogistiek. De Bes, J., Eckartz, S., Van Kempen, E., Van Merriënboer, S., Ploos van Amstel, W., Van Rijn, J. & Vrijhoef, R. (2018) Duurzame bouwlogistiek voor binnenstedelijke woningen utiliteitsbouw: ervaringen en aanbevelingen. TNO, Delft. Goed op weg (2020, 2 september). Bouwlogistiek Framework. Geraadpleegd op 28 oktober 2020, van https://goedopweg.nl/uploads/general/Goederenvervoer/08092020_ Goedopweg_Bouwlogisti ek-Framework.pdf

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Klerks, S., Lucassen, I., Aa, S., Janssen, G., Van Merriënboer, S., Dogger, T., & Kieft, J. (2012). Bouwlogistiek: cruciaal in efficiënt en duurzaam bouwen. TNO. Kolet, F. (2013). Project Bouwverkeer en Luchtkwaliteit. Geraadpleegd op 3 november 2020, van https://www.slideshare.net/FlipKolet/rapport-bouwverkeer-15012013 Logistiek (2018, 12 november) Amsterdam krijgt eerste circulaire bouwhub. Geraadpleegd op 27 november 2020, van https://www.logistiek.nl/ketensamenwerking/nieuws/2018/11/ amsterdam-krijgt-eerste-circulaire-bouwhub-101165881 Ploos van Amstel, W. (2015, 29 september). Citylogistiek: op weg naar een duurzame stadslogistiek voor aantrekkelijke steden. Geraadpleegd op 4 november 2020, van https://www.amsterdamuas.com/binaries/content/assets/subsites/kc- techniek/ assets_1/lectorale-rede-citylogistiek-ploos-van-amstel.pdf Quak, H., Klerks, S., Aa, S., De Ree, D., Ploos van Amstel, W., & Van Merriënboer, S. (2011). Bouwlogistieke oplossingen voor binnenstedelijk bouwen. TNO. Tjeenk Willink, A. & Luijten, C. (2016). Van omgeving naar efficiënte logistiek in de bouw. Geraadpleegd op 28 oktober 2020, van http://www.logistiekindebouw.nl/sites/default/ files/20161215_-van-omgeving-naar-effici%C3%ABnte-logistiek-in-de-bouw_def-3.pdf Topsector Logistiek (2018, november). Met recht een verduurzaming van de bouwlogistiek. Geraadpleegd op 22 september 2020, van https://topsectorlogistiek.nl/wptop/ wp-content/uploads/2018/11/Met-recht-een-verduurzaming-van-bouwlogistiekseptember-2018.pdf Valkhoff, J., (2011) Hoe bouwverkeer goed te stroomlijnen. Geraadpleegd op 24 september 2020, van https://www.gemeente.nu/blog/hoe-bouwverkeer-goed-te-stroomlijnen/ Van Merriënboer, S., Kin, B., Quak, H., Van Rijn, J., & De Vries, J. (2020). Outlook renovatiebouw. Scenario’s voor de reductie van voertuigbewegingen en CO2-uitstoot in de stad in 2030. TNO en Topsector Logistiek. Van Rijn, J., Rondaij, A., Van Merriënboer van, S., Kin, B., & Quak, H. (2020). Outlook bouwlogistiek. Scenario’s voor reductie van vervoersbewegingen en CO2-uitstoot in de stad voor (grootschalige) nieuwbouwprojecten in 2030. TNO en Topsector Logistiek. VolkerWessels (z.d.) BouwHubs voor slimme bouwlogistiek. Geraadpleegd op 4 november 2020, van https://www.volkerwessels.com/nl/projecten/bouwhub#:~:text=De%20 BouwHub%20is%20ee n%20locatie,tot%20bouwplaats)%20gemonitord%20en%20 geco%C3%B6rdineerd.

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Zuid-Holland

De deeleconomie, waarbij het gaat om gebruik in plaats van eigenaarschap en het benutten van onge bruikte capaciteit, is een steeds bekender begrip.

Sharing Logistics City Project

Sharing Logistics City Project Een onderzoek naar de activiteiten, samenwerkingen, diensten, maatschappelijke impact en rendabiliteit van een stedelijke sharinghub doormiddel van een praktijkpilot Nick van den Band Ron van Duin

RDMCoE & Hogeschool van Rotterdam, Rotterdam. RDMCoE & Hogeschool van Rotterdam, Rotterdam.

SAMENVATTING

De deeleconomie, waarbij het gaat om gebruik in plaats van eigenaarschap en het benutten van ongebruikte capaciteit, is een steeds bekender begrip. Sharing Logistics draait om hetzelfde principe waarbij het gaat om tijdelijk gebruik van middelen, diensten, vaardigheden of kennis die rechtstreeks of via platformen worden aangeboden. Door het ontbreken van kennis en praktijkvoorbeelden inzake stadslogistieke deelconcepten is er een praktijkpilot gestart in Rotterdam; het Sharing Logistics City Project. Binnen dit living lab is onderzoek gedaan naar welke activiteiten, diensten en samenwerkingen horen bij een rendabel sharinghub concept en welke impact dit heeft. De sharinghub is gevestigd op het bedrijventerrein Noord-West te Rotterdam inpandig bij een logistiek partner, er wordt gebruik gemaakt van rit- en routeplanningssoftware van RoutiGo en er worden drie elektrische voertuigen ingezet; een Urban Arrow XL (cargobike), Sevic Cargo 500 en een Nissan e-NV200. Het basisprojectteam bestaat uit vijf studenten Logistics Management van Hogeschool Rotterdam en worden waar nodig ondersteund door projectpartners. De hoofdzakelijke diensten die werden gevraagd zijn het ophalen van retouren en het bezorgen van pakketten. Verder werden

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

lichte VAL-activiteiten uitgevoerd en werd kortstondige voorraadstalling aangeboden. De activiteiten op de sharinghub stonden in het teken van deze diensten, zoals het aannemen van orders, bundelen van goederen en het plannen een optimale route. Tijdens de pilot zijn 3108 binnenstedelijke kilometers afgelegd, zijn 726 stops gemaakt, zijn 4278 pakketten afgeleverd en is minimaal 889 kg CO2 bespaard. Met logistiek partners zijn vervoersruimte, voertuigen, loodsruimte, kantoorruimte, software, personeel en kennis gedeeld, zo is de beschikbare overcapaciteit teruggedrongen. Uiteindelijk is gebleken dat een sharinghub rendabel kan zijn, maar dat ondernemen, netwerken, goede marketing en een breed palet aan diensten en samenwerkingen onmisbaar zijn. De maatschappelijke impact bestaat vooral uit het bundelen van krachten van lokale ondernemers, het beter benutten van overcapaciteit, het terugdringen van het aantal binnenstedelijke bewegingen, een CO228

reductie en een verbindende factor zijn in de binnenstad. Met deze praktijkpilot is niet alleen sharing logistics in de stad zichtbaar geworden, maar is vooral aangetoond dat het gewoon kan!

Sharing Logistics City Project

Inleiding De deeleconomie is anno 2021 een steeds bekender begrip waarbij het gaat om gebruik in plaats van eigenaarschap en het benutten van ongebruikte capaciteit (Frenken, 2016). Bekende voorbeelden uit de particuliere sector zijn AirBnB, Peerby, Uber en Snappcar. Bij AirBnb bieden particulieren een overtollige ruimte tegen vergoeding aan als alternatief voor een hotelkamer, bij Peerby kunnen gebruikers spullen huren of lenen van buren, bij Uber draait het om het delen van een rit als alternatief voor de taxi en bij Snappcar kan een gebruiker een auto lenen of huren van iemand anders. Uit deze deeleconomie initiatieven valt op te maken dat gebruikers enkel gebruik maken van wat zij nodig hebben en aanbieders hun eigendommen aanbieden om de capaciteit vollediger te gebruiken. Sharing Logistics, wat onderdeel is van de deeleconomie, draait om hetzelfde principe waarbij het gaat om het tijdelijk gebruik van middelen, diensten, vaardigheden of kennis door gebruikers die rechtstreeks of via platformen worden aangeboden (DHL, 2017). Bekende voorbeelden hiervan zijn Quicargo, Stockspots en Uber Freight. Quicargo is een platform waarop aanbieders hun overtollige transportcapaciteit aan kunnen bieden, Uber Freight heeft eenzelfde soort benadering alleen bieden hier vaak zelfstandige chauffeurs hun overcapaciteit aan en Stockspots is een platform wat overcapaciteit van warehouseruimte aanbiedt. Ondanks deze bekende voorbeelden ontbreken uitgebreide kennis en praktijkvoorbeelden van meer sharing logistics initiatieven. Om deze reden is de Hogeschool Rotterdam met kennis- en bedrijfspartners een grootschalig onderzoek naar sharing logistics gestart (Dinalog, 2021). Dit grootschalig onderzoek is opgedeeld in zes werkpakketten waar onderzoek wordt gedaan naar sharing logistics toepassingen en mogelijkheden binnen stadslogistiek, bouwlogistiek, zorglogistiek, transport- en warehousing, servicelogistiek en human capital. Binnen het werkpakket stadslogistiek is de grootste uitdaging onderzoek doen doormiddel van een praktijkpilot waardoor praktische inzichten van werkzame sharing logistics initiatieven worden geboden. Het basisontwerp voor dit livinglab werd gelegd in een onderzoek naar stadslogistieke sharing logistics innovaties waarbij een sharinghub in combinatie met (licht) elektrische vrachtvoertuigen een mooie mogelijkheid blijkt te zijn (Van Duin, Quack, Anand & van den Band, 2020). De structurele inzet van (licht) elektrische vrachtvoertuigen om sharing stadslogistiek te bedrijven heeft vooral te maken met de nationale zero-emissie stadslogistieke opgave die breed uitgezet is in 2020 (Van Veldhoven- Van der Meer, 2020). Onder deze praktijkpilot, met de naam Sharing Logistics City Project, wordt daarom een sharinghub verstaan in combinatie met (licht) elektrische vrachtvoertuigen, benodigde software en partnerships De hoofddoelstelling van de praktijkpilot die plaatsvond van september 2020 tot en met eind januari 2021 in Rotterdam is; het onderzoeken, inzichtelijk maken en uitvoeren van

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

stadslogistieke sharing logistics activiteiten doormiddel van een praktijkpilot, samen met het lokale bedrijfsleven, waarmee de maatschappelijke impact en rendabiliteit aangetoond worden. De centrale onderzoeksvraag die leidend is tijdens de praktijkpilot is; Welke stadslogistieke sharing activiteiten, samenwerkingen en diensten passen bij een sharinghub en welke maatschappelijke impact, kosten en baten neemt dit met zich mee? De relevantie van dit onderzoek is, zoals aangegeven, het verder verkennen van stadslogistieke sharing logistics concepten samen met onderzoekspartners en het lokale bedrijfsleven wat bijdraagt aan de afgewogen keuzes die ondernemers kunnen maken in de bedrijfsvoering.

Projectvorming en pilotopzet

De basis voor de praktijkpilot is zoals aangegeven een sharinghub in Rotterdam, waarbij (licht) elektrische voertuigen worden ingezet, de juiste software wordt aangewend en lokale partnerships worden aangegaan. Dit sluit aan bij de ervaringen die Hogeschool Rotterdam en RDMCoE opgedaan hebben in eerdere livinglabs, zoals HRCargo (RDMCoE, 2020). De aanbeveling na de HRCargo-pilot, waar stadslogistiek onderzocht en uitgevoerd werd voor Nedcargo, was dan ook heel toepasselijk om op te schalen met meer partners en daarbij deelinitiatieven te onderzoeken (Tsiras, 2020). Naast de basisvereisten voor de praktijkpilot was er nog genoeg aanpassingsruimte in de pilotopzet en in het onderzoek dat ingebracht kon worden door de projectpartners. In februari 2020 is zodoende het eerste gesprek gevoerd met projectpartners Nedcargo, GroenCollect, RoutiGo, DOCKR, Hogeschool Rotterdam en RDMCoE, die allen ingetekend hebben voor het grootschalige sharing logistics onderzoek, om te verkennen welke mogelijkheden er zijn om deze praktijkpilot te vormen. Zoals onderzoek van Van de Munt, Bogers en Weijers (2017) uitwees gaat het opzetten en uitrollen van een stadslogistiek initiatief niet vanzelf en werd ook hier met een aantal kritische succesfactoren rekening gehouden; vroegtijdige samenwerking, schaalvoordelen, in de goederenstroom, stakeholders betrokkenheid, ketenperspectief en een businessmodel met potentieel. Ondanks deze kennis bleken de verkennende gesprekken, hoewel harmonieus, moeizaam te verlopen. Onder meer tijd, conflicterende belangen, verschil van inzicht en benodigde inbreng bleken uitdagingen die getackeld diende te worden. Dat alles door COVID-19 digitaal verliep en verschillende projectpartner de nare gevolgen van de pandemie ervaarde maakte het ook niet altijd eenvoudig. Na enige tijd werden nieuwe projectpartners Kappa Koerier en Goederenhubs Nederland betrokken in de gesprekken. Zo bleek er eind april 2020 een doorbraak te ontstaan. Kappa Koerier bleek voldoende kantoor- en loodsruimte voor de pilot te hebben en kon optreden als logistiek partner, GroenCollect zou eveneens

Sharing Logistics City Project

optreden als logistiek partner, RoutiGo kon de benodigde rit- en route software leveren, DOCKR kon één van de gewenste licht elektrische vrachtvoertuigen (LEVV) leveren, Goederenhubs Nederland kon optreden als gelouterde kennispartner en Nedcargo kon een eerste goederenstroom met binnenstedelijke bestemming in het project brengen. Het hoofdonderzoek zou dan volgens deze partners in essentie het opzetten en runnen van een sharinghub, het uitwerken van een logistiek concept voor de sharinghub, het bundelen van ingaande en uitgaande stedelijke vrachtstromen, het aanwenden van zoveel mogelijk lokale partijen, het zo efficiënt en effectief mogelijk delen en inzetten van de gemeenschappelijke assets en het in kaart brengen van de maatschappelijke impact en rendabiliteit moeten beslaan. Dit is in lijn met de centrale doelstellingen onderzoeksvraag. Daarnaast brachten verschillende partners geallieerde onderzoeksopdrachten in uit eigen interesse; • • • • •

Goederenhubs Nederland; een onderzoek naar de opzet van een sharing logistics urban city centre in Nissewaard; GroenCollect; een onderzoek naar een afvallogistiek tender en sharing logistics; Kappa Koerier; onderzoek naar de inzet van (licht) elektrische vrachtvoertuigen en het inzetten van sharing logistics; RoutiGo; onderzoek naar de beste inzet van RoutiGo in stadslogistieke en sharing logistics concepten; DOCKR; onderzoek naar deelmobiliteit, deelmobiliteitsconcepten en in het bijzonder DEELLEVV’s.

Ondertussen werd gesproken met partijen als Giraffe Coffee, Omoda, Fruize, Heilige boontjes en Lokale Markten of zij interesse hadden in de praktijkpilot en een vorm van deelname zagen zitten. Helaas belemmerde de eerder benoemde COVID-19 pandemie en daarmee samenhangende lockdown verschillende samenwerkingsverbanden. Mede hierdoor en strategische keuzes die Nedcargo voor eigen klanten in de binnenstad van Rotterdam moest maken, hebben zij de deelname aan de praktijkpilot moeten cancelen. Het verlies van deze strategische projectpartner kon in de beginfase gelukkig worden opgevangen door de deelname van Lokale Markten en Giraffe Coffee. Nadat duidelijk werd dat er voldoende overeenstemming en commitment is tussen de uiteindelijke projectpartners, er genoeg onderzoekpotentie ligt en er voldoende draagvlak bleek om te starten, werd eind mei 2020 begonnen aan de vorming van het projectteam. Het basisprojectteam bestond uit vijf stagiaires Logistics Management van de Hogeschool Rotterdam; Daniël Goud, Nadine Nieuwdorp, Joris van Rijswoud, Bodey Siegelaar en Yorick Smit, zie figuur 1. Zij werden waar nodig ondersteund door Bram Roosendaal en Thierry Riemen, werkzaam als student-assistenten Logistiek & Mobiliteit bij RDMCoE. Het team

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

werd begeleid door operationeel projectleider Nick van den Band en konden daarnaast beroep doen op de kennis- en expertise van de projectpartners, met name de operationeel directeur van Kappa Koerier, Wouter Blok, die elke dag aanwezig was op locatie. Het basisteam kreeg als voornaamste opdracht het hoofdonderzoek uit te voeren en daarbij kreeg ieder lid een projectpartner gebonden onderzoeksopdracht.

Van links naar rechts het basisteam: Nadine Nieuwdorp, Joris van Rijswoud, Yorick Smit, Bodey Siegelaar en Daniël Goud.

Locatie, inzetbare middelen en werktijden Om het hoofdonderzoek goed uit te voeren is er natuurlijk een locatie nodig, maar ook middelen en een missie waar duidelijke basiswerkregels bij horen. De locatie van de sharinghub is aan de Sydneystraat 62-64 gelegen op het bedrijventerrein Noord-West te Rotterdam, zie figuur 2. De sharinghub is inpandig bij projectpartner Kappa Koerier, waarbij circa 150m2 loodsruimte beschikbaar is gemaakt en een aparte kantoorruimte met plaats voor maximaal zeven personen. De loodsruimte werd voornamelijk gebruikt voor kortstondige stalling van goederen voor het bundelingsproces, maar ook wel voor het stallen van een kleine voorraad. Verder werden de LEVV’s van de projectpilot hier gestald.

Sharing Logistics City Project

Locatie sharinghub op bedrijventerrein Noord-West Rotterdam en de cirkelvormige arcering laat het hoofdzakelijke activitLeitengebied zien.

Van projectpartner DOCKR werd een Urban Arrow XL in gebruik genomen met dubbele accu en van partner Seval E-Cargo werd een Sevic Cargo 500 in gebruik genomen, zie figuur 3. Dit waren de hoofdvoertuigen die gebruikt werden op het project. De Urban Arrow XL heeft een laadvermogen van maximaal 250 kg, een snelheid van 20 km/uur en een actieradius per accu van 30 km. De Sevic Cargo 500 heeft een laadvermogen van 500 kg, een snelheid van max 80 km/uur en een actieradius van ongeveer 60 km op een volle accu, afhankelijk van de rijstijl en mate van gebruik van rijcomfort als kachel en radio (Van den Band & Roosendaal, 2020). Daarnaast heeft het projectteam vaak gebruik mogen maken van een Nissan e-NV200 van Kappa Koerier, die een maximaal laadvermogen heeft van 742 kg, een snelheid van 123 km/uur en een actieradius heeft van 250 km per volle accu (Nieuwdorp, 2021). Verder kon het projectteam indien nodig gebruik maken van de Goupil 5 van GroenCollect, maar deze is alleen voor gedeelde ritten vanaf de locatie van GroenCollect ingezet. Verder heeft het projectteam een tweede Sevic Cargo 500 ter beschikking gekregen vanaf eind november tot en met eind december 2020 voor de drukke kerstperiode. Deze Sevic had een maximumsnelheid van 50 km/pu, een laadvermogen van eveneens 500 kg en een actieradius van circa 120 km door een dubbele accu.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Links staat de Urban Arrow XL afgebeeld en rechts de Sevic Cargo 500.

De software die hoofdzakelijk werd gebruikt op het project was de rit- routeplanningssoftware van RoutigGo, zie figuur 4. De studenten gebruikte deze software, doormiddel van een app, op drie smartphones die speciaal voor het project in gebruik zijn genomen en op computers, doormiddel van een applicatie, die ter beschikking zijn gesteld door Kappa Koerier in de kantoorruimte. RoutiGo is een erg eenvoudig te hanteren software die de meest efficiënte routes plant op basis van adressen en het gekozen voertuig, daarnaast maakt het onder meer gebruik van actuele verkeersinformatie, zodat de tijdigheid gewaarborgd is (Goud, 2021). Naast dat de smartphones werden gebruikt als navigatiesysteem in de stad werden deze gebruikt om partners en klanten te woord te staan. Verder is er een eigen e-mailadres in gebruik genomen en werden de activiteiten in een key performance indicators (KPI) -dashboard, gecreëerd in Excel, bijgehouden. Onder meer werd de tijdsduur van de rit, tijdigheid van leveren, volledigheid van de levering, gewicht van de levering, het aantal gereden kilometers en het aantal stops bijgehouden. Voor de facturatie werden de projectpartners ingezet en deze gebruikte hiervoor hun eigen software. Werkplanningen en taakverdelingen werden gemaakt in Excel, maar ook vaak op dagniveau bepaald, omdat iedere dag anders is.

Weergave van de RoutiGo applicatie tijdens het plannen van twee Sevic’s en de Urban Arrow XL.

Sharing Logistics City Project

Het basisprojectteam was inzetbaar tussen 07:30 uur en uiterlijk 18:30 uur in de avond, maar over het algemeen werd er gewerkt tussen 08:00 uur en 17:30 uur. In deze uren deden zij onderzoek en voerden zij de bij de sharinghub behorende activiteiten uit. Dit deden zij in een roulerend en afgestemd schema dat vooraf werd gepland, maar zoals eerder aangegeven hoorde ook ad hoc beslissingen hierbij. Dit heeft onder meer te maken met de same-day-delivery-belofte belofte, voor 10:00 uur aangemeld dezelfde dag bezorgd, maar ook met de basiswerkregels die het team zelf hanteerde; wij zijn op tijd, wij voeren de diensten volgens afspraak uit, wij opereren duurzaam, wij stellen persoonlijke service voorop en duidelijke communicatie is de sleutel tot succes (van den Band, 2020).

Praktijkpilot uitdagingen Voordat de belangrijkste resultaten van de onderzoeksperiode inzichtelijk worden gemaakt is het goed kennis te nemen van uitdagingen in de voorbereiding, dagelijkse operatie, maar ook de COVID-19 uitdagingen waarmee het basisteam geconfronteerd is. Zoals eerder aangegeven is de aanloopfase naar deze praktijkpilot er een geweest met de nodige voorbereiding. Dat is niet vreemd voor een project wat als Triple Helix opzet aangemerkt mag worden; de vertegenwoordiging van het bedrijfsleven, kennisinstellingen en (decentrale) overheid. Hoewel de rol van de kennisinstellingen en het bedrijfsleven duidelijk mogen zijn binnen deze praktijkpilot, lijkt de overheidscomponent te ontbreken, maar niets is minder waar. Zonder de beschikbare onderzoeksfinanciering van TKI-Dinalog had een livinglab omvang van dit formaat waarschijnlijk niet snel tot de mogelijkheden behoord. Verder is Gemeente Rotterdam zijdelings betrokken geweest en zijn zij ten alle tijden bereid geweest, wanneer nodig, bij te dragen. Het vraagt een behoorlijke inspanning van de complete triangle om tot een kennisverreikend project te komen, want er worden doorlopend belangen, visies en inzetten verenigd. Wellicht een opmerkelijke boodschap op deze plaats in het paper; alle lof voor bedrijven, kennisinstellingen en overheden die dit najagen, want het blijft een van de belangrijkste formules om innovaties in de kenniseconomie te duiden en uit te proberen. Hoewel meerdere partijen hebben toegezegd in te stappen en bij te dragen heeft COVID-19 toch voor de nodige uitdagingen gezorgd. Voornamelijk de input voor activiteiten bleek een uitdaging. Dit kwam mede doordat veel partijen die aan de praktijkpilot verbonden waren of zich wilden verbinden gefocust waren op de horeca. Dit betekende voor het basisteam; ondernemen en de praktijkpilot zichtbaar maken. Dit deden zij door potentiële partijen gevestigd in en met een bestemming in de binnenstad te benaderen om deel te nemen. In de praktijk betekende dit mailen, telefonisch contact opnemen, indirect via het netwerk partijen benaderen, maar ook gewoon langsgaan. Wat op viel is dat veel partijen die uiteindelijk niet instapten erg geïnteresseerd waren in de pilot, maar door uiteenlopende redenen niet mee konden doen. Redenen om niet in te stappen waren onder

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

meer tegenvallende bedrijvigheid door COVID-19, vastgelegde samenwerkingen met andere partijen en een te korte loopduur van de praktijkpilot. Natuurlijk werd aangegeven dat een aantal projectpartners zeer bereidwillig waren de samenwerkingen na afloop van de praktijkpilot voort te zetten, maar dat bleek niet altijd bevredigend genoeg. Uiteindelijk is er samengewerkt met of zijn er diensten uitgevoerd voor onder meer Kappa Koerier, GroenCollect, Goederenhubs Nederland, Giraffe Coffee, Support Your Locals, Simon Lévelt, Gemeente Rotterdam, Lokale Markten, Local Craft Beer, Netherlands Bagels en FlorisGifts.

Operationele uitdagingen waren er ook, maar deze vielen naar omstandigheden mee. De Sevic Cargo 500 die de gehele projectperiode werd ingezet bleek bijvoorbeeld 15 km minder actieradius op een volle accu te hebben dan verwacht. Hierbij moet wel aangemerkt worden dat deze Sevic nog een van de weinige types is met een ‘oude’ accu, de tweede Sevic die in de december periode werd ingezet en gebruik maakte van twee lithium accu’s had dit probleem niet. Het is gedurende de pilot één keer voorgekomen dat net voor aankomst op de sharinghub de Sevic stilviel, terwijl het team dacht net aan naar de hub te halen. Met de Urban Arrow XL, Nissan e-NV200 en zoals net aangegeven de tweede Sevic Cargo 500 waren geen problemen. Wat betreft personele bezetting waren er wel eens kleine uitdagingen, vooral tijdens november en december, omdat sommige dagen wat drukker waren dan verwacht. De goede achtervang die de projectpartners boden zorgde ervoor dat dit ten alle tijden opgevangen werd. Dit is natuurlijk onderdeel van het sharen van capaciteit. Gedurende de pilot zijn gelukkig geen basisteamleden, langdurig, uitgevallen door corona. Verder waren er wel eens gezonde spanningen binnen het basisteam, maar dit heeft de uitvoering van activiteiten nooit belemmerd, hoogstens zette het, het team wat meer op scherp om piekmomenten goed door te komen. Verder was er in de loods altijd voldoende ruimte voor de activiteiten en de software werkte gedurende het project uitstekend. Indien zich software uitdagingen aandiende was RoutiGo bij vragen altijd goed bereikbaar. Al met al zijn zowel de uitdagingen aangaande de voorbereiding, COVID-19 en dagelijkse operatie die horen bij een project als dit goed getackeld, wat als een mooie prestatie van alle partners gezien mag worden.

Onderzoeksopzet Voor dit paper geldt zoals aangegeven de volgende onderzoeksvraag; welke stadslogistieke sharing activiteiten, samenwerkingen en diensten passen bij een sharinghub en welke maatschappelijke impact, kosten en baten neemt dit met zich mee? Om deze vraag te beantwoorden zijn er verschillende deelvragen gesteld. 1. Welke diensten, samenwerkingen en activiteiten kunnen horen bij een sharinghub? 2. Welke voertuigkeuze wordt gemaakt voor de uitvoering van diensten, activiteiten en binnen samenwerkingsverbanden?

Sharing Logistics City Project

3. Welke CO2 besparing en bundeling kan gerealiseerd worden via een sharinghub? 4. Welke mogelijkheden liggen er om retouren op geplande ritten mee te nemen? 5. Welke punctualiteit is van toepassing in de uitvoering van diensten, activiteiten en binnen samenwerkingsverbanden? 6. Hoe tevreden zijn aan de praktijkpilot verbonden partijen over uitgevoerde activiteiten, diensten en samenwerkingsverbanden? 7. Welke waardepropositie past het beste bij een sharinghub? 8. Welke mogelijkheden zijn er om een sharinghub concept rendabel te maken?

Deze deelvragen worden binnen paragraaf 6 beantwoord en worden betrokken op de praktijkpilot. Om deze deelvragen te beantwoorden zijn verschillende dataverzamelingsmethoden ingezet; literatuuronderzoek, participeren, observeren, participeren-observeren, data-analyse, diepte-interviews, semigestructureerde interviews en testen. Tijdens de beantwoording van de deelvragen wordt niet altijd expliciet aangegeven welke dataverzamelingsmethoden zijn ingezet. Veel van de deelvragen zijn beantwoord op basis van de rapportage van het basisteam; ‘Een optimaal Sharing Logistics concept’ (Goud, Siegelaar, Nieuwdorp, Van Rijswoud & Smit, 2021). Het basisteam heeft de meeste dataverzamelingsmethoden uitgevoerd.

Resultaten De belangrijkste uitkomsten en inzichten van de praktijkpilot worden hier gedeeld. De meeste van de resultaten zijn overgenomen uit de rapportage ‘Een optimaal Sharing Logistics concept’ van het basisprojectteam en worden in dit paper aangevuld, gebundeld en bondig weergegeven (Goud, Siegelaar, Nieuwdorp, Van Rijswoud & Smit, 2021). Diensten, samenwerkingen en activiteiten De hoofdzakelijke diensten die zijn uitgevoerd voor partijen zijn het bezorgen van pakketten en ophalen van retouren in de binnenstad. Dit gebeurde veelal vanaf de sharinghub locatie, maar ook wel in de binnenstad zelf, dus oppikken en daarna gelijk leveren. Een enkele keer zijn er kortstondig goederen opgeslagen, zoals pakketten van Local Craft Beer. Daarnaast zijn er lichte Value Added Logistics (VAL) – diensten geleverd, zoals het overstickeren van pakketten en voor Lokale Markten het bundelen van pakketten. Dit laatste gebeurde echter in de binnenstad zelf. Gemiste kansen waren het maar beperkt kunnen aanbieden van gekoeld transport en het niet beschikbaar stellen van de voertuigen buiten de openingsdagen in een andere stad, wat contractueel lastig werd, maar wel opbrengsten had kunnen genereren.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Samenwerkingsverbanden waren er voornamelijk met Kappa Koerier en GroenCollect. Doordat het sharing logistics city project haar thuisbasis had bij Kappa Koerier werd hier het meest logistiek mee bedreven door onder meer overcapaciteit in elkaars voertuigen ter beschikking te stellen voor elkaar, een voertuig te lenen, soms elkaars personeel in te zetten, maar ook het delen van de RoutiGo software. Natuurlijk werd de loodsruimte en kantoorruimte al gedeeld. Met GroenCollect, dat geografisch gezien een aantal kilometer verderop is gevestigd, werd vooral personeel en vervoersruimte op ritten gedeeld, maar er werden tevens gecombineerde ritten gepland. GroenCollect heeft als voordeel dat zij door hun voertuigen en uitgebreider transportarsenaal een groter gebied kunnen bedienen dan het sharing logistics city team.

De activiteiten waar het basisteam zich mee bezighield op de hub zijn vastgelegd in een swimlane-diagram, zie bijlage I. Samengevat plande het team de dagtaken en verdeelde deze onderling, hielden het werkrooster bij, namen orders aan, plande op basis van de orders ritten in RoutiGo, zorgde dat de voertuigen werden opgeladen, reden de geplande routes uit, haalde retouren op, onderhielden partner- en klant contact, plande samen met partners activiteiten, vulden het dashboard in en aan, werkte na gereden routes RoutiGo bij, ruimde de retouren uit, deden aan partijwerving en deden onderzoek. Nu de activiteiten zijn samengevat wordt er ingegaan op gemaakte keuzes, verworven data en inzichten. Kilometers en voertuigkeuze Van 1 september tot en met 18 januari is er 3108 kilometer gereden, dit zijn op enkele kilometers na binnenstedelijke kilometers. Deze kilometers zijn afgelegd met vier voertuigen; twee Sevic Cargo’s 500, een Urban Arrow XL en een Nissan e-NV200. Veruit de meeste kilometers, 2054, zijn gereden met de Sevic Cargo 500, ook wel Seval genoemd, die gedurende de hele looptijd beschikbaar was. Wat opvalt is dat de Urban Arrow XL, goed voor 53 binnenstedelijk gereden kilometers, het minst vaak is ingezet, wat te maken had met de afstand vanaf de sharing hublocatie naar de meeste binnenstedelijke locaties. Door de afstand en het volume dat meegenomen kan worden werd vaker gekozen voor de andere voertuigen. Daarnaast had het projectteam een vrije keuze in de voertuigen en de andere voertuigen bieden, zeker bij minder goede weersomstandigheden, net wat meer comfort. Verder werd vaker gekozen voor wat langere ritten met meer volume dan kortere ritten met minder volume, deze keuze maakte het team. Hoewel niet onbenoemd mag blijven dat wat betreft wendbaarheid door de binnenstad en wanneer er niet volumineuze lichtgewichtzendingen meegenomen kunnen worden de Urban Arrow XL een streepje voor heeft op de andere voertuigen. Leuk om te benoemen, hoewel de gegevens niet meegenomen zijn in het onderzoek, is dat de Urban Arrow XL in januari 2021 is gebruikt door Kappa Koerier op de locatie in Amsterdam, omdat zij deze goed konden gebruiken en het projectteam de cargobike in januari minder nodig

Sharing Logistics City Project

had. Naast dit deelinitiatief zijn er ook andere pogingen van het delen van de cargobike ondernomen, dit in verband met één van de sub-onderzoeken die DOCKR inbracht in het project. Helaas zijn, ondanks veel positieve reacties, pogingen tot delen door de langdurige COVID-19 lockdowns, die in oktober en december 2020 af werden gekondigd, niet doorgegaan. In een ander onderzoek behorende tot sharing logistics, ‘Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek’, zijn wel meerdere DEELLEVV-systemen uiteengezet die een eigen praktijkpilot verdienen (Van den Band & Roosendaal, 2020). Stops, CO2- uitstoot en bundeling Uiteindelijk zijn binnen het project door het projectteam 4278 pakketten uitgeleverd, waarvoor 726 stops zijn gemaakt, waarvan 422 uniek. Belangrijk om te vermelden is dat pakketten die door projectpartners zijn vervoerd niet mee zijn gerekend hierin. Dit heeft minimaal 889 kilogram CO2 bespaard, maar aangenomen mag worden dat de besparing groter is geweest. Dit mag aangenomen worden, omdat gedeelde activiteiten die bij de projectpartners zijn belegd niet zijn meegerekend en deze partners, GroenCollect en Kappa Koerier, reden wanneer mogelijk CO2-neutraal. Verder zijn bepaalde spoedleveringen en een volle leverdag voor Lokale Markten niet meegerekend door omstandigheden. De belangrijkste reden dat het effect groter is geweest, is dat er minimaal van twee partijen goederen werden gebundeld in de voertuigen. Gebundelde ritten waren natuurlijk een van de uitgangspunten dit project. Hierdoor zijn veel dubbele binnenstedelijke kilometers vermeden, want in de normale situatie hadden veel van deze goederen niet gebundeld de stad ingegaan. Dit is gelijk een van de leerpunten van de praktijkpilot, dit effect had breder verkend mogen worden. In figuur 5 is het overzicht te zien van de voertuigkilometerverdeling, CO2-besparing, aantal stops, aantal gereden kilometers en het aantal bezorgde pakketten.

Figuur 1 Weergave aantal gereden kilometer per voertuig, aantal kilometer, CO2-besparing, aantal stops en aan geleverde pakketten.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Retouren Het zo min mogelijk leegrijden was ook een doel van dit project. Met een goede routeplanning kan er een route gekozen worden om zo min mogelijk leeg te rijden, zeker in combinatie met retouren oppikken op dezelfde route of beter nog bij hetzelfde adres als dat van leveren. Dit laatste ging in 37% van de stops, 269 om precies te zijn, op. De retouren die het meest mee terug werden genomen waren lege bierfusten, koffiebakken, grondmonsters, lege kratten en oud-papier. Koffiebakken, duurzame omverpakkingen voor koffiecolli’s, werden mee teruggenomen voor Kappa Koerier, omdat zij dit inzamelde voor een van haar klanten. De bierfusten werden ingezameld bij horecaondernemingen voor GroenCollect, omdat het sharing logistics city team daar ook leveringen deed, bijvoorbeeld voor Simon Lévelt of Giraffe Coffee. De geretourneerde grondmonsters werden mee teruggegeven door de Gemeente Rotterdam. Oud-papier, voornamelijk karton, werd meegenomen waar het kon, omdat op de sharinghub een daarvoor bestemde verzamel container aanwezig is. Zie diagram 1 voor een overzicht.

Figuur 2 Weergave verdeling retourstromen.

Punctualiteit Tijdig leveren was één van de belangrijkste pijlers in dit project, want dat is onderdeel van de leveringsbelofte. Van de 726 stops zijn er tien op tijd gemaakt, 647 te vroeg gemaakt en 69 te laat gemaakt, zie diagram 2. Hierbij moet opgemerkt worden dat het om de tijdigheid gaat die het projectteam zichzelf heeft opgelegd. Het team wilde achterhalen of er binnenstedelijk op tijd geleverd kon worden en of dit dan vaker te laat of te vroeg zou zijn. De begunstigden van de leveringen in kwestie hebben hier niets van gemerkt, omdat er of met ruimere tijdvensters is gewerkt, die eenvoudig gehaald werden, of simpelweg de same day delivery belofte. Wanneer er te laat werd gestopt was dit gemiddeld 12 minuten en 23 seconden, wanneer er te vroeg werd gestopt was dit gemiddeld 5 minuten en 48 seconden. Een voor de hand liggende verklaring voor te vroeg leveren was dat de verkeersdrukte in de binnenstad meeviel ten opzichte van de

Sharing Logistics City Project

vooraf geplande tijd, rekening houdend met de normale drukte. Tegenovergesteld kwam dit ook voor waardoor er door meer drukte later werd geleverd. Een andere verklaring voor te laat leveren was bijvoorbeeld, dat de tweede Sevic een maximale snelheid van 50 kilometer per uur heeft en RoutiGo dan soms de verkeerde weg aangaf waarover niet gereden mocht worden, waardoor er voor een omweg gekozen diende te worden. De meest uitgeschoten keer te vroeg was 3 uur, 41 minuten en 23 seconden, maar dit kwam doordat een klant die als laatste gepland stond in de optimale route tegen de verwachting in toch open was bij passeren en direct beleverd kon worden, zie grafiek 1. Eenmaal is er 1,5 uur te laat gestopt, maar dit kwam omdat er een spoedorder binnenkwam die binnenstedelijk moest worden opgehaald en gelijk moest worden bezorgd. Op dat moment waren alle voertuigen operationeel, wat een enkele keer is voorgekomen in de decembermaand en dat was heel ongelukkig op dat moment. Zowel het te vroeg als laat stoppen en daarmee leveren heeft niet tot ontevredenheid van partijen geleid, waarin 6.6 dieper wordt gegaan.

Figuur 3 Verhouding te vroeg, te laat, optijd.

Figuur 4 Gemiddeld en maximaal aantal minuten te vroeg en te laat.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Tevredenheid Aan de partijen waarvoor activiteiten zijn verricht via de sharinghub is gevraagd om mee te werken met een tevredenheidsonderzoek aan het einde van de pilot, hieraan hebben acht partijen meegewerkt. De vragen hebben betrekking op de tevredenheid van de dienstverlening in het algemeen, de punctualiteit, zero-emissietransport en de tevredenheid over het Sharing Logistics City Project als partner in vergelijking met de meest recente vorige partner. De tevredenheid over de dienstverlening, punctualiteit en zero-emissietransport zijn uitgedrukt op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 zeer ontevreden en 5 zeer tevreden is. De algemene tevredenheid over de dienstverlening krijgt een 4,5, de punctualiteit een 4,4 en de tevredenheid over het zero-emissietransport scoort een 4,9. De tevredenheid vergelijking tussen het Sharing Logistics City Project ten opzichte van het meest recente vorige partnership is uitgedrukt in; minder, geen verschil, beter, veel beter. Uiteindelijk geeft één partij aan het sharing logistics city project minder te vinden dan het vorige partnership die vergelijkbare activiteiten voor hen uitvoerde. De andere zeven partijen vinden er geen verschil tussen zitten (3), het beter (2) of veel beter (2). De partijen die een mindere ervaring had met het sharing logistics city project werd gevraagd waardoor dit kwam. Dit had vooral te maken met het beperkte bezorggebied wat vooraf groter werd geacht waardoor er geen ‘totale’ dienstverlening geboden kon worden. Wat vooral geprezen werd en een plus is ten opzichte van andere partijen die vergelijkbare activiteiten uitvoeren is het meedenken, het flexibel opstellen en de persoonlijke benadering die werd geboden. Dit leek echt het onderscheid te maken voor de partijen die de enquête hebben ingevuld, zie ook diagram 3 en tabel 1.

Figuur 5 Vergelijking Sharing Logistics City project met vorige partner.

Sharing Logistics City Project

Tabel 1 Tevredenheidsprestaties Onderdeel

Gemiddelde cijfer

Dienstverlening

4,5

Punctualiteit

4,38

Zero-emissie transport

4,88

Gemiddeld overall

4,59

Waardepropositie Natuurlijk zijn er tal van hubinitiatieven en ondernemers die zich richtten op binnenstedelijke activiteiten, maar wat is nu de waarde propositie van een sharinghub? Het sharing logistics city team merkte op dat er gekozen kan worden voor een duidelijke focusstrategie of juist differentiatiestrategie. De differentiatie zou gezocht moeten worden in een breed palet aan diensten en samenwerkingen (Siegelaar, 2021; Both 2021). Leg niet alleen focus op zero-emissie bezorgen, bundelen en retouren ophalen, maar biedt bijvoorbeeld ook (lichte) VAL-activiteiten, (kortstondige) opslag en gecombineerd koelniet koeltransport aan. Doe dit aan partijen die diensten vragen, maar zoek ook de (lokale) samenwerking met strategische partners op. De marges in deze markt zijn nog altijd klein, vooral voor de MKB-ondernemers doordat zij niet het schaalvoordeel hebben. Samen binnenstedelijke logistiek bedrijven door overcapaciteit van voertuigen, laadruimte, loodsruimte, kantoorruimte, personeel, kennis en software te delen met elkaar, het zij tegen een (kostendekkende) vergoeding, maakt dat er voordelen behaald kunnen worden zonder de eigen ondernemingsidentiteit te verliezen. In het ondernemen kan het verschil worden gemaakt in de persoonlijke benadering aan klanten van klanten, maar ook het flexibel opstellen en meedenken. Grootschalig onpersoonlijk binnenstedelijk leveren, schermen met staffelkortingen en het winstbelang in alles door laten schemeren in geen kunst, maar de colli’s koffie over de drempel binnen brengen en de klant in kwestie kennen wel. Rendabel Een van de belangrijkste onderzoeksvragen is of een sharinghub rendabel is en hoe het dit kan worden. Tijdens deze praktijkpilot lagen de kosten hoger dan de opbrengsten als het naar een realistische situatie wordt omgerekend, maar er gold dan ook een onderzoeksbelang in plaats van een winstbelang. Wat betreft personeel is er uitgegaan van één Hbo’er als eindverantwoordelijke en leidinggevende. Daarnaast zijn er naar schatting twee allround Mbo’ers niveau 3 á niveau 4 nodig. Verder worden kosten gemaakt aan het leasen van drie verschillende voertuigen, de huur van een informatiesysteem, de huur van een loods- en kantoorruimte dicht bij de binnenstad, verzekeringen en een stuk inventaris/overhead.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

De benodigde kennis en vaardigheden van het personeel zijn ingeschat op ervaringen van het basisteam en de personeelsbezetting is ingeschat op benodigde werkuren over de hele pilottermijn. Met twee goed ingespeelde fulltimers had de bezetting heel krap rondgemaakt kunnen worden, maar bij piekdrukte en eventuele uitval door bijvoorbeeld ziekte is dit niet op te vangen. Daarnaast is het niet wenselijk om met uitzendpersoneel te werken, omdat er geen sprake is van taakspecialisatie in een ‘kleine’ sharinghub opzet. Het leasen van drie voertuigen is overwogen gedaan. De cargobike is geschikt voor een kleine range met lichtgewicht zendingen, de Sevic Cargo 500 is voor middelgrote range en gemiddelde gewicht zendingen en de Nissan e-NV200 is inzetbaar voor een grote range met eventueel zwaardere zendingen. Zo kan er een breed palet aan diensten aangeboden worden. Op de Nissan e-NV200 werd toch een behoorlijk beroep gedaan en daarom is het realistisch deze kosten mee te nemen. Qua informatiesystemen en software zouden RoutiGo, een simpel facturatieprogramma en een bedrijfsbrede microsoft office licentie volstaan voor een sharinghub met deze omvang. Onder de inventaris en overhead vallen bijvoorbeeld afschrijvingen van hardware, bureaus, bureaustoelen, bedrijfskleding, smartphones, stickerapparaten en onverwachte niet tot de productie behorende uitgaven. Verder is het noodzakelijk om verzekeringen af te sluiten maar dit is een vooraf moeilijk te schatten post. Natuurlijk wordt ook loods- en kantoorruimte in gebruik genomen waarvoor een post is gesteld inclusief water- en elektra. Dit leidt tot minimaal verwachtte kosten van €11.552 voor een sharinghub van een omvang zoals gedraaid in de praktijkpilot, kosten zijn zichtbaar in tabel 2. Hierbij moet aangegeven worden dat dit richtlijnen zijn, omdat er een aantal aannames zijn gedaan en daarnaast kan het effect van het delen de kosten verder drukken. De opzet van een sharinghub kan natuurlijk in omvang afschalen en opschalen. Tabel 2 Kosten die gemaakt worden voor een sharinghub met een omvang van de praktijkpilot per maand Kostenpost

Kosten

Kosten personeel HBO

€ 4.775 (brutoloon € 3.537 incl. werkgeverskosten 35%)

Kosten personeel MBO

€ 3.063 (brutoloon € 2.269 incl. werkgeverskosten 35%)

Huur bedrijfsruimte per m2

€ 1.512 (10,08 per m2 loods- en kantoorruimte incl. nuts excl. btw gebaseerd op de ruime bij Kappa Koerier)

Huur informatiesysteem

€ 200,00 (RoutiGo, factuaratiesoftware en een microsoft officepakket)

Huur per Sevic 200

€ 387,00 (excl. btw)

Huur Nissan e-NV200

€ 519,00 (excl. btw)

Huur per Urban Arrow

€ 246,02 (excl. btw)

Verzekeringen

€ 150

Kosten inventaris en overhead

€ 700

Totaal minimaal verwachte maandelijkse kosten

€ 11.552,02

Sharing Logistics City Project

De opbrengsten zijn minder goed te ramen, maar in overleg met onder meer Goederenhubs Nederland, Kappa Koerier en GroenCollect is geïnventariseerd wat ongeveer gerekend mag en kan worden voor diensten, zie tabel 3. Hier geldt dat de dienstenvergoedingen een aanname zijn op basis van gesprekken en marktverkenning. Vergoedingen voor het delen van de voertuigen zijn moeilijk te bepalen, omdat dit per situatie erg verschilt. Deze zijn daarom niet aangegeven. Tabel 3 Vergoedingen voor diensten die behoren tot een sharinghub Diensten

Tarief

Per

Koeriersdiensten pakketten

€ 6,75

Pakket

Koeriersdiensten bijzonder

€ -- *

Eenheid

Structurele pakketdiensten in bundelingsconcept gemiddeld

€ 5,25

Pakket

Retouren in bundelingsconcept gemiddeld

€ 11,00

Per stop

Voorraad houden

€ 12,50

Per m2 per maand

VAL-Activiteiten gemiddeld

€ 2,50 **

Per eenheid pakket

* K oeriersdiensten bijzonder verschillen dusdanig, van enkele euro’s tot honderden euro’s, dat er geen vast bedrag aangegeven kan worden. ** VAL-activiteiten als het inpakken van pakketten kunnen €2,50 kosten per pakket, maar hier geldt ook een behoorlijke marge.

Wanneer de kosten en mogelijke verdiensten tegen elkaar worden afgezet is het goed verantwoordbaar dat een sharinghub rendabel is. Om de €11.552 verwachtte kosten te dekken zou een combinatie van diensten aangeboden kunnen worden. Met het uitrijden van 2000 pakketten tegen een gemiddeld tarief (€ 5,25) en het maken van 100 retourstops tegen gemiddeld tarief (€11,00), kan ongeveer €11.600 aan inkomsten worden verworven, wat de sharinghub operatie kostendekkend maakt. Met extra inkomsten door bijvoorbeeld bijzondere koeriersdiensten te verrichten, wat lichte VAL-activiteiten uit te voeren, verdiensten uit samenwerkingen te genereren en ruimte te delen kan al snel worden toegewerkt naar een winstgevende operatie. Zoals eerder aangegeven zijn de kosten en baten een verwachting, hoewel deze zoveel mogelijk op feiten gebaseerd zijn. Daarnaast kan een sharinghub kleiner, maar ook groter worden opgezet in omvang. Samengevat kan een sharinghub rendabel worden, maar daarvoor zijn ondernemen, netwerken en een goede marketing onmisbaar, wat duidelijk bleek uit de praktijkpilot.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Conclusie De conclusie die getrokken kan worden uit de praktijkpilot is dat sharing logistics, in het bijzonder een sharinghub, potentie heeft, een positieve maatschappelijke impact heeft en rendabel kan zijn waardoor alle ingrediënten aanwezig zijn om een toekomstbestendig innovatief concept in de markt te zetten. De centrale onderzoeksvraag die aan het begin van de praktijkpilot is gesteld is; welke stadslogistieke sharing activiteiten, samenwerkingen en diensten passen bij een sharinghub en welke maatschappelijke impact, kosten en baten neemt dit met zich mee?

Samenvattend betreffen de hoofdzakelijke activiteiten die uitgevoerd zijn op de sharinghub; het plannen en verdelen van de dagtaken, het werkrooster bijhouden, orders aannemen, ritten plannen op basis van orders in RoutiGo, opladen van voertuigen, , het rijden van geplande routes, het ophalen van retouren, het onderhouden van partner- en klant contact, het samen met partners plannen van activiteiten, het dashboard in en aanvullen, RoutiGo bijwerken na gereden routes, uitruimen van retouren, partijen werven en onderzoek doen. De diensten die in de praktijkpilot het meeste zijn uitgevoerd zijn het bezorgen van pakketten en ophalen van retouren. Verder zijn kleine diensten verleend als het kortstondig opslaan van voorraad en lichte VAL-activiteiten. Samenwerkingsverbanden waren er met een aantal logistiek partners waarmee overcapaciteit van voertuigen, laadruimte, loodsruimte, kantoorruimte, personeel, kennis en software is gedeeld. De maatschappelijke impact die gemoeid is met een sharinghub bestaat uit het bundelen van krachten van lokale (logistiek) ondernemers, het beter benutten van overcapaciteit, het terugdringen van het aantal binnenstedelijke bewegingen, een CO2reductie en een verbindende factor zijn in de binnenstad en misschien wel metropool. Uit onderzoek blijkt dat een sharinghub rendabel kan zijn, maar daarvoor is wel een goede waardepropositie, ondernemerskracht, investering in het netwerk en goede marketing nodig. Gedifferentieerde samenwerkingen en diensten lijken de mooiste waardepropositie te betekenen voor een sharinghub doordat er dan een brede doelgroep van partners en partijen kan worden bereikt. Is met het beantwoorden van de centrale vraag dan ook de hoofddoelstelling die aan het begin van de praktijkpilot gesteld is ‘het onderzoeken, inzichtelijk maken en uitvoeren van stadslogistieke sharing logistics activiteiten doormiddel van een praktijkpilot, samen met het lokale bedrijfsleven, waarmee de maatschappelijke impact en rendabiliteit aangetoond wordt’ bereikt? Dat antwoord is een heel duidelijke ‘ja’. De projectpilot is, ondanks uitdagingen, een succes geworden en heeft onder meer via YouTube, Algemeen Dagblad, Logistiek.nl en Profielen een mooi podium gekregen wat meehielp aan de bekendheid en de groei van de praktijkpilot. Met partners Kappa Koerier en GroenCollect is in de binnenstad logistiek bedreven en voor vele partijen als Goederenhubs Nederland, Giraffe Coffee,

Sharing Logistics City Project

Support Your Locals, Simon Lévelt, Gemeente Rotterdam, Lokale Markten, Local Craft Beer, Netherlands Bagels en FlorisGifts heeft deze praktijkpilot een rol van betekenis gespeeld. Zoals eerder aangegeven zijn de maatschappelijke impact en rendabiliteit verkend en aangetoond. Verder heeft deze praktijkpilot mede als inspiratie gediend voor GroenCollect om Local Logistics op te richtten. Dit is een tak van GroenCollect die zich richt op allerlei binnenstedelijk transport wat goed past bij het brede palet van al aangeboden hubdiensten. Wat nu? Aan het einde van het Sharing Logistics City Project heerste vooral trots. Trots dat er ondanks beperkende mogelijkheden van COVID-19 een mooie praktijkpilot heeft gedraaid die impact heeft gemaakt. Natuurlijk was er enige teleurstelling bij deelnemende partijen van dit livinglab. Partijen hadden graag de samenwerking gecontinueerd, maar deze pilot diende zoals vooraf bekend vooral ter inspiratie voor het (lokale) bedrijfsleven. Nu is het aan hen om deze geboden inzichten een verder vervolg te geven en de spreekwoordelijke handschoen op te pakken. Wij, alle projectpartners, wilden niet alleen sharing logistics in de stad zichtbaar maken, maar vooral laten zien dat het ‘gewoon’ kan!

“Speciale dank voor het tot stand komen van dit paper gaat uit naar Steve Ekel (RDMCoE), Thierry Riemen (RDMCoE), Bram Roosendaal (RDMCoE), Nadine Nieuwdorp (HR), Daniël Goud (HR), Bodey Siegelaar (HR), Joris Rijswoud (HR), Yorick Smit (HR), Wouter Blok (Kappa Koerier), Phillip Troost (GroenCollect), Dionysios Tsiras (GroenCollect), Patrick Okkersen (RoutiGo), Bryan de Ronde (RoutiGo), Willem Boverhof (DOCKR), Birgit Hendriks (Goederenhubs Nederland), Alex Severs (Seval E-Cargo), Jeroen Severs (Seval E-cargo), Dolf Verheul (Lokale Markten), alle andere betrokken collega’s van RDMCoE, Hogeschool Rotterdam en partners van dit project.”

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Referenties

Both, V. (2021). Bundelen op de last mile voor een duurzame toekomst; goederenhub Hoeksche Waard. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. DHL. (2017). Sharing economy logistics; rethinking logistics with access over ownership. Verkregen op 17 november, 2020, van Trend_Report_Sharing_Economy_FINAL.indd (dhl.com). Dinalog (2020). Sharing logistics in urban freight environment. Verkregen op 17 november, 2020, van Sharing Logistics in Urban Freight Environment - Dinalog. Frenken, K. (2016). Deeleconomie onder één noemer. Verkregen op 15 april, 2021, van https://www.uu.nl/sites/default/files/20160211-uu_oratie-frenken.pdf Goud, D. (2021). De beste inzet van RoutiGo in stadslogistieke en sharing logistics concepten. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Goud, D., Siegelaar, B., Nieuwdorp, N., Van Rijswoud, J., & Smit, Y. (2021). Een optimaal sharing logistics concept. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Nieuwdorp, N. (2021). Onderzoek naar de inzet van Levvs en sharing logistics concepten voor Kappa Koerier. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. RDMCoE (2020). HRCargo. Verkregen op 15 april, 2021, van https://www.rdmcoe.nl/ projecten/hrcargo/ RDMCoE. (2020). Sharing logistics stadsdistributie. Verkregen op 17 november, 2020, Sharing Logistics - Stadsdistributie - RDM Centre of Expertise (rdmcoe.nl). Siegelaar, B. (2021). Een onderzoek naar de opzet van een sharing logistics UCC in Spijkenisse. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Tsiras, D. (2020). Onderzoek naar het effect van duurzaam transport in de binnenstad. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Van de Munt, M. J. C., Bogers, E. A. J., & Weijers, S. J. C. M. (2017). Last mile; lokale problematiek telt. Logistiek+ Tijdschrijft voor toegepaste logistiek (4) pp 48 -65 Van den Band, N. (2021). Sharing Logistics-project: deeleconomie aanjager zero-emissie stadslogistiek. Verkregen op 15 april, 2021, van https://www.logistiek.nl/distributie/ artikel/2021/03/sharing-logistics-project-deeleconomie-aanjager-zero-emissiestadslogistiek-101177593?_login=1 Van den Band, N., & Roosendaal, B. (2020). Tijd voor deellevv’s; een verkennend onderzoek. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam Van Duin, J. H. R., Quack, H. J., Anand, N., & Van den Band, N. (2020). Designing sharing logistics as a disruptive innovation in city logistics. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Van Veldhoven- Van der Meer. (2020). Kamerbrief over afspraken zero-emissie stadslogistiek. Verkregen op 17 november, 2020, van Kamerbrief over afspraken zero-emissie stadslogistiek | Kamerstuk | Rijksoverheid.nl

Sharing Logistics City Project

Bijlage 1 Swimlane Diagram Sharing Logistics City Project

Voor de rit Tijdens de rit Na de rit

Excel lijsten klanten worden 1 dag van tevoren ontvangen

Inloggen op het toegewezen RoutiGo account op de telefoon

Retouren uitruimen

Welke klanten?

Giraffe

Colli en ATA’s invoeren in het KPI Dashboard

Klanten Kappa

Groencollect

Overige klanten

Nakijken of Excel-lijst overeenkomt met geleverde pakketten

Afleveradres

Groenmonsters

Komt dit overeen?

Ophalen Fusten, hoeveelheid turven per stop en afvinken in RoutiGo Pakketten afleveren en retouren meenemen en afvinken in RoutiGo Ophalen Grondmonsters en invullen monsterformulieren

Pakketten ophalen op locatie

Klant informeren dat de zending is uitgeleverd en eventuele problemen doorgeven

Florisgifts, Netherlands Bagels & Local Craft Beer

Inloggen op het toegewezen RoutiGo account op de telefoon

Nee

Checken bij bedrijf

Stops invoeren in RoutiGo

Fusten en lijst afleveren bij GroenCollect

Grondmonsters overdragen aan medewerker van Eurofins Afleveren pakketten bij opgegeven adressen

Stops toewijzen aan route voertuig

Stops en ETA’s invoeren in het KPI Dashboard

Route vrijgeven en toewijzen chauffeur

Voertuig terugrijden naar de hub en opladen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Zuid-Holland

The research findings show that the main benefits of blockchain for these com panies are transparency and traceability, especially in food chain companies.

Blockchain in the supply chain

Blockchain in the supply chain A cross-case analysis based on 21 case studies

Yvonne Lont Rotterdam University of Applied Sciences Klara Paardenkooper Rotterdam University of Applied Sciences Ron van Duin Rotterdam University of Applied Sciences, Delt University of Technology

ABSTRACT

This paper contains a cross-case analysis of 21 feasibility studies on the application of blockchain in 16 companies, performed at two Universities of Applied Sciences as a part of the research SIA-Raak project ‘From hype to reality’ between 2018 and 2020 and the affiliated BlockStart project. The paper analyses the effect of blockchain on the KPIs of the companies, by inventorying and classifying the KPIs and connecting them with the logistics processes. The research findings show that the main benefits of blockchain for these companies are transparency and traceability, especially in food chain companies. The advice for these companies is to invest in blockchain. Reasons for companies why they do not invest in blockchain are related to preferences for proven technologies. In these situations, it shows that a better business case can be exploited, or companies already trust each other and do not feel the need to secure trust even more. This cross-case analysis is a first attempt to understand the main drivers for blockchain implementation at companies. For future analysis on blockchain feasibility studies, we advise to use a more standardized set of KPIs and the application of a methodology developed during this project to connect the use of blockchain to the companies’ strategies.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Introduction

Blockchain, a decentral database, is a system that can facilitate trusted transactions including automated payments as it is secure, immutable, and smart contacts can be included in it. According to the literature, it has the potential to circumvent using middlemen, such as banks, notaries, and forwarders as the trust that these parties supply is transferred to the code, which is free of intentional or unintentional human errors. Blockchain is a disruptive technology for logistic processes as it facilitates direct decentral transactions between parties in the supply chain, without the traditional cooperation of trusted third parties (Casino, 2019). Trust in intermediaries is replaced by trust in the program code and consensus rules (including smart contracts), which make well-applied blockchains safe (Capgemini, 2018). Blockchain has numerous applications, in health, education, privacy and security, business and industry, data management, finance, integrity verification, governance and Internet of Things (Casino, 2019). Despite the fact that it is a relatively new technology, there is a consensus in the literature about the prospects of blockchain technology to make logistics processes more efficient. In ports, for example, it can be used for cargo documentation transactions, substituting the paper flows, and, in combination with Internet of Things applications, for process traceability and trade finance (Francisconi, 2017; Paardenkooper, 2020). Kshetri (2018) identifies the benefits of the application of blockchain in the supply chain as costs, speed, dependability, risk reduction, sustainability and flexibility. This potential of blockchain has been recognized by major stakeholders in supply chains, such as Maersk and Kuehne + Nagel. These parties often control extensive door-to-door logistics processes and have the financial means for reaping the advantages of the application. SMEs however, do not have these advantages (Beije, 2016). SMEs often act as intermediaries; their business models might even be endangered by blockchain. Not surprisingly there are only a few proven user cases and in general, these companies are reluctant to adopt this new technology (Gartner 2020). This paper presents the results of a cross-case analysis of research that was performed by students of the universities of applied sciences (HR and Windesheim) within the SIA RAAK project ‘From hype to reality’ between 2018 and 2020 and the affiliated BlockStart project ‘Blockchain-based applications for SME competitiveness’. The majority of the projects was carried in close cooperation with companies. In this paper the specific company names are omitted and companies are just mentioned in accordance with their size, activities, and the industry they belong to, as some of the reports are confidential. The central research question of the student reports is: ‘Is the use of blockchain technology feasible and how can it improve processes of the company(ies)?’. The papers have delivered useful insights on a singular case study level. This publication aims to aggregate the results to show (SME) companies the potential prospects and threats for blockchain for their positions in the supply chain. In order to achieve that the effects of blockchain on the KPIs of the individual cases are analyzed. Thus, the central research question of this paper is:

Blockchain in the supply chain

Which KPIs are (positively) affected by using blockchain? After this introduction, Section 2 analyses the provenance of the students’ reports. Section 3 classifies the companies, followed by the identification of the targeted logistics domains in Section 4. Section 5 inventories and classifies the KPIs that companies have meant to improve by the application of blockchain. Section 6 explains why companies choose to invest in blockchain, links the targeted KPIs to processes, and reveals the reasons why some companies decide against blockchain implementation. We conclude by answering the central research question in Section 7.

Educational background of the student case reports The cross-case analysis is performed on 21 student reports from two universities of applied sciences, on the applicability of blockchain in companies. Table 1 gives an overview of the educational background of the students and reports. 19 student reports are from the Rotterdam University of applied sciences (RUAS) and two student reports are from the Windesheim University of applied sciences (WUAS). The reports from the master program are 10 individually written master theses, while the International Project report is work performed by a group of students. Seven Bachelor papers are individually written, one is a third-year internship report. The Field integration report from Logistics engineering and the report written within a Minor program are both group work. The reports from RUAS have one Master in Financial Administration, nine students of the Master in International Supply Chain Management (MISCM), and the international project is group work is from MISCM as well. Table 1 The educational background of the students and the reports Institute

Educational program

Type of report

Institute of Built Environment

Logistics Management

Bachelor thesis

Minor Innovative Logistics & IT

Rotterdam Mainport Institute

Logistics Engineering

Field Integration project

Rotterdam Business School

Master in International Supply Chain Management

Master thesis

International Project

Master in Financial Adminis tration

Bachelor thesis

Supply Chain Finance

Bachelor thesis

Financial Services Management

Bachelor thesis

Windesheim university of applied sciences

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

It can be concluded that the student reports are heterogeneous regarding educational background, level, and function. Some students worked individually, others in groups. The educational programs often demanded different ways of analyzing.

The participating companies The research has been conducted for 16 companies. However, two reports are written at a supply chain level, not connected to a specific company and three reports are written for the same company. Nine of the companies are small and medium size companies (less than 250 employees) and seven are big companies (more than 250 employees). As can be seen in Table 2 the activity of the companies is quite diverse. The largest group is formed by the forwarders with six companies. It can be argued that despite the relatively small sample size the distribution of the cases over the different sectors can be seen as broad. One of the reports at the supply chain level enhances the avocado chain and the other report at the supply chain level focusses on the possibilities of blockchain in procurement. The results of the three reports at the same company are aggregated and counted as one. 54

Table 2 The segmentation of the companies Category Company size

Activity of the company

The industry in which the company is active

Business model of the company

Characteristic

SMEs Big company Not related to the size of the company (Other) Freight forwarder Broiler farm Dairy ingredients Importer/ exporter fruit Marine contractor Maritime transport Mobile app and service provider Oil and gas contractor Oil transporter Provenance platform provider in fashion Software provider Avocado chain Procurement Wholesaler petfood Food chain Transport Energy Fashion ICT Miscellaneous Service provider Production General

11 7 2 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 6 3 1 1 1 16 2 1

Blockchain in the supply chain

The number of forwarders (6) is remarkable. These companies act as trusted third parties between the shippers and the transportation companies. Their high representation in this sample shows that they see their business model becoming obsolete, as supply chains become more digitalized. The trust they provide to their clients is being transferred to computer codes and smart contracts. Regarding the industry, companies are involved in a food chain (7), in the transportation sector (6), in the energy sector (1), in the fashion logistics (1), in the ICT sector (1), and in industry (1). This spectrum is in accordance with the literature. Most publications on the use of blockchain in the supply chain refer to the food chain, as traceability gains increasing attention (Kshetri, 2018; Paardenkooper, 2020). The energy companies are big companies, trying to make their processes more efficient as there is pressure on companies dealing with fossil fuels due to the greening of the industry. Literature on fashion shows also growing attention to supply chain transparency for provenance, to empower the consumer to make choices considering fair working conditions and environmental-friendly practices. ICT providers are interested in blockchain, in order to improve their services. The industry ‘miscellaneous’ refers to the research which analyses the role of blockchain in procurement in general, which is not connected to any specific industry. The analysis of the business models of companies shows that the vast majority of the companies are service providers (16), and a minority are producers (2) and others (1). The large number of service providers is significant as the services of those companies might be endangered by the wide adoption of blockchain technology (Musigmann, Gracht, & Hartmann, 2020).

The domain of application The student reports show 10 targeted domains of application of blockchain. One of the reports aims at consumer satisfaction, one report focusses at an ICT application, one report focusses at a digitalized paperless solution connected to transportation, one report has a general objective ‘optimizing the whole primary process of the company’, two reports focus on the billing process, two reports focus on the communication within partners, two reports aim at maritime transport (on temperature control), three reports focus on procurement and four reports focus on tracking & tracing. The distribution of the domains is in accordance with the literature, which recognizes the most important areas of application of blockchain in information and financial flows connected to transport, paperless application, communication, temperature control and tracking, especially in food chains (Paardenkooper, 2020). Procurement is also a well-known application of blockchain, by means of smart contracting (Sánchez, 2019). Figure 1 gives an overview of the domains of application of blockchain in the reports.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

1 1 2

3 2 2

Traceability

Procurement

Billing process

Maritime transport

Temperature control

Customer satisfaction

Paperless

Communication with partners

Process optimization

ICT

56 Figure 1 The domain of the BCT-applications

KPI analysis In order to answer the central research question, we analyzed the prevalence of the Key Performance Indicators (KPIs). As shown in the study of Ziles & Strazdina (2018) about blockchain use cases and their feasibility, it is a logical step to use the KPIs as supply chain drivers for the introduction of blockchain technology. Figure 1 shows that Traceability is the most often mentioned domain of the BCT applications, it counts four times. In accordance with this finding, traceability is reported four times as a domain and as a KPI it has the highest prevalence, 9 times mentioned in the case reports (Figure 2). Improving Transparency and Efficiency are also frequently the main objectives of companies; nine companies aim at improving these two indicators. Cost(s) is the KPI that is counted six times as a general term, additionally ‘transaction costs’ are also mentioned in one of the studies. Accountability is observed four times, Product quality, Product safety, and Paperless each three times. ‘Value’ is the main concept under study: What and where does blockchain add value to the company? To answer this question ‘Value’ needs to be operationalized and therefore the other KPIs are introduced such as Sustainability or Speed. Value, Trust, Negotiation power, Lead time, Human hours, Data sharing, Communication and Accuracy are all observed twice. Figure 2 shows the reported frequency per KPI. This figure helps to identify generic insights.

9 9 9 6

Authenticity

Cooperation

Data validity

Data exchange Capital

Deliver cycle time

Experience with Ease of

Puntuality

Insight in the

Risk of disputes

Time

Sustainability

Total order cycle

Temperature

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Transaction costs

Trust

Negotiation power

Accuracy (in

Data sharing

Communication

Human hours

Value

2 2 2 2 2 2 2 2 2

Lead time

Paperless

Product safety

3 3 3

Product quality

Costs

Accountability

Efficiency

Traceability

10 8 6 4 2 0

Transparency

Frequency

Blockchain in the supply chain

Key performance indicator

Figure 2 Prevalence of KPIs

16 KPIs are mentioned only once (Figure 2). It concerns Transaction Costs, Total order cycle time, Time, Temperature control, Sustainability, Punctuality, Risk of disputes, Insight in the supply chain, Experience with innovation, Ease of prequalification, Deliver Cycle time, Data Validity, Data exchange, Capital reservation, (Better) cooperation, Authenticity. It should be mentioned here that most KPIs are connected to each other’s or overlap (such as costs and transaction costs) and some of them are also dependent variables (for example cost and time). Therefore, in order to get a better overview all KPIs are categorized into clusters (see Table 3). Still there remains an overlap in the KPIs and more importantly, there exists interdependency between them. KPIs that are closely related are grouped (see Table 3). For example, this is the case for the general indicators data exchange, communication and (safe) data sharing. Cooperation is a general term as well and requires extensive communication. Communication is not a performance indicator or a final objective in itself. In the cases that mention ‘general communication’, other indicators are reported as well. These cases further specify the term ‘communication’ into more specific or measurable KPI’s. Next, the KPIs based on Kshetri’s performance dimensions are applied (Kshetri, 2018). This is the case for KPIs that can be related to Cost, Speed, Risk reduction and Sustainability. Surprisingly, contrary to the work of Paardenkooper (2019), no KPIs belong to ‘Dependability’ or ‘Flexibility’. From the KPIs that are not yet allocated, some are identified as attributes of Data quality, in accordance with Olsen (2003). Last but not least the concept ‘Value’ is excluded from the categories, because it is the dependent variable related to most of the KPIs.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Table 3 Categories of KPIs influenced by BCT General communi cation

Monitoring the SC

Costs

Speed

Sustainability

Risk reduction

Data quality

Data exchange

Insight in the SC

Costs

Time

Sustainability

Risk of disputes

Authenticity

Transparency

Transaction costs

Lead time

(Safe) data sharing

Traceability

Efficiency

(Better) cooperation

Trust

Paperless

Communication

Product quality

Capital reser vation Punctuality

Deliver order cycle time

Other

Experience with innova Data security tion Accuracy

Negotiation power

Data validity

Product safety

Total order cycle time

Ease of prequalification

Human hours

Temperature control

58 The KPIs are interdependent and have major overlaps. All KPIs are related to costs. To optimize any of them, investments are needed, which will increase efficiency and in the long term decrease the costs. General communication has different aspects. Highquality communication can increase the speed of the process. In order to ensure good communication, high data quality is essential. For monitoring the supply chain, good data quality is needed, while data quality and monitoring the supply chain together reduce the risks, by having better control of the supply chain. Better control of the supply chain means less waste, for example in the form of food spoilage, which relates to sustainability. Sustainability and the category ‘other’ are also all related to costs. The interdependence and overlap of the KPIs complicate the analysis as the reports define KPIs differently. For example, in the case of monitoring cool transport risk reduction is not mentioned as it is already defined as the goal of the project. KPI’s are often grouped in terms of processes (see for instance Kaplan (1992); Neely (2003)). Figure 3 provides an illustrative overview of the interdependencies and overlap between the KPIs.

Blockchain in the supply chain

Costs

General communication

Data quality

Sustainability

Other

Monitoring SC Speed Risk reduction

Figure 3 The overlap between the different KPIs

General communication between companies Having a closer look at the papers reveals the importance of the general concept of communication or data exchange. They are closely related: Communication is a means of sending and receiving information, while data exchange is sharing data (structured information) between systems and organizations. Better cooperation is likely to be facilitated by better communication. Also (safe) data sharing has a quite similar meaning of data exchange between companies but adds the aspect of ‘safety’. BCT supports safe or secure data exchange based on the attributes of its technology (encrypted and immutable). Monitoring the supply chain The terms in this category contribute or concern (better) monitoring of the supply chain. Monitoring of and insight into the supply chain can be described at high and a detailed level. The activity, similar to general communication, is not an end objective in itself. Traceability is detailed insight and is defined as ‘the ability to trace the product batch and its history by gaining insight into all or part of the production chain from raw materials obtained through

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

transportation, storage, processes, distribution to sales (chain traceability) or internally in one of these steps of the chain, e.g. the production process (internal traceability’ (Moe, 1998). Consequently, by introducing traceability, information about the product quality of the product (batch) can be stored and communicated, thus ‘Insight in the supply chain‘ is at least partly achieved. Transparency is a more abstract term that is used in different ways within different sectors: transparency is a metaphor for visibility. Transparency in supply chains relates to the extent to which the company can manage the incoming flows by more visibility in the information and origin from the suppliers. Secondly, it relates to the extent that the company is able to give insight into their performances to the customers and the end consumers. Currently, consumers require more information concerning the origin of the products, especially in cases of growing interest in sustainability (provenance). Transparency is supposed to generate accountability, making it easy to see the actions performed. Trust belongs to the same category as Transparency and Traceability. They are both based on agreements made with the partners in the network. The agreements are registered in smart contracts. The immutability of blockchain creates trust.

Traceability plays an important role in assuring Product safety at each step of the chain. Producers have to certify that their food is safe to consume, and all of the partners and activities on the supply side have to control the chain to contribute to the transparency of the origin of the food product (provenance). The same situation exists in tracking the temperature to improve the product quality. By controlling the temperature, the product can be kept at the right level of quality during transport and storage in the whole supply chain. Using sensor technology and entering the data in the blockchain makes the data is immutable. The case reports of the wholesalers in pet food and the avocado chain address these KPIs of blockchain. Temperature Traceability

Transparency

Contributes to

Accountability

Safety Product quality

Insight in the SC

Figure 4 Relations within the category Monitoring the supply chain

Figure 4 visualizes an overview of the relations within the category Monitoring the supply chain. Traceability and Transparency give insight into the supply chain. Transparency

Blockchain in the supply chain

implies accountability; within the nodes of the chain by showing who is performing which action. Therefore, accountability is a specific element of the insight. The temperature is an important element that can be traced and controlled during transport or storage. It contributes to higher product safety. Product safety is an intrinsic part of product quality, especially important in the food chain. Costs Using blockchain reduces costs in the supply chain. It is possible to avoid all kinds of third parties and therefore reduce transaction costs, and courier costs for transporting documents. Also working ‘paperless’ is a cost-saving mechanism caused by the digitalisation of the process. At the same time, other categories also have a positive influence on the costs, e.g., a higher speed reduces logistic costs because less inventory is needed (Paardenkooper, 2019). Working paperless has two implications: the first one means the reduction of costs for printing and sending paper sheets. This implication contributes to the company’s sustainability. The second one is the impact on the speed; sending documents by couriers is more time-consuming than uploading data to a blockchain. In the blockchain, the information is available for all the parties in the network at once. For example, the case ‘importer of exotic fruits’ shows that it is able to work paperless if the producer of pineapples in Costa Rica uses the blockchain for the required quality certificate and if the transporter uploads the bill of lading to the blockchain. Working paperless contributes to an efficient way of working. Data quality The companies mention different attributes of data quality. The attributes concern authenticity, accuracy, data security, and data validity. The mathematical algorithms of blockchain technology verify the transactions within the chain and therefore guarantee all attributes of the data quality once the data is in the system. The higher the data quality, the higher the reliability of a stakeholder in the supply chain. An example is the case of the producer of dairy ingredients, where the student advises blockchain technology to improve the accuracy of the information in the documents. Speed The KPI speed contains lead time, time, deliver order cycle time or total order cycle time and punctuality, and human hours. The use of blockchain technology will reduce the lead time by making the information available at an earlier moment in the processes and therefore reducing waiting and lead times. Furthermore, manual transactions can be digitalized by smart contracts, which affects the speed of handling of transactions. An example is the current food chain of pineapples, where couriers transport relevant documents to the importer and the independent quality control office.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Risk reduction Supply chain risk management encompasses a wide variety of strategies aiming to identify, mitigate and monitor unexpected events or conditions which may have an impact on any part of a supply chain. (Baryannis, 2019) Better monitoring of the supply leads to earlier identification and more specific information about the affected part of the supply chain in case of an unexpected event. Only one case report mentions risk management, more specific the risk of disputes as part of the problems within the billing process. These financial disputes tie up capital. By the use of smart contracts, the risk of mutual different administrations between shipping companies and forwarders will become superfluous. The reduction of risks leads to a smaller capital reservation or reduction of (insurance) costs, or higher revenues by a higher product quality (safety). Although risk reduction is not explicitly mentioned in the case reports it can be argued that for the companies in the food sector risk reduction is a positively affected KPI.

Sustainability Consumers can make better, more sustainable decisions if they get more reliable information about the provenance of products. Blockchain technology can contribute to sustainability, by safely sharing the information within the partners in the chain network. One of the reports on fashion lists sustainability as the main KPI. If more accurate information is available about the origin and circumstances under which clothes are produced, consumers can make a more sustainable decision. Other The category ‘other’ contains the experience of innovation, negotiation power, and ease of prequalification. They don’t belong to one of the other categories. Two of them, ease of prequalification and negotiation power, have their origin in the general report about the procurement process. The negotiation power increases due to the rule ‘more data contributes to better decision making and therefore leads to more power’. An example of this indicator is in the broiler case, where the farmer experiences an underdog position in relation to their slaughterhouse. Blockchain technology will make it possible for the farm to share its valuable information with its competitors (horizontal collaboration) and create co-operations.

Cross-case analysis In this section first, the reasons for investing in blockchain are discussed and how the KPIs are linked to the processes supported by the BCT. The section ends with the reasons, why companies do not make a choice to invest in blockchain.

Blockchain in the supply chain

Investing in blockchain and the targeted processes At the end of the research reports, the most relevant question remains whether companies should implement blockchain or not. Eleven reports do advise to invest in blockchain technology, based on the predicted positive impacts on their KPIs. Especially companies that focus on traceability and transparency are advised to adopt blockchain technology. Table 4 provides an overview of the targeted processes in the different branches. In one case the targeted domain is customer satisfaction in the fashion industry. The case is related to the provenance of the clothes and in fact, is a tracking application. In one case the process is data sharing, it concerns a company offering tracking solutions. In this case obviously the goal is also tracking. The paperless solution is meant for maritime transport, as it is an electronic bill of lading for a company involved. For a freight forwarder the blockchain application is meant to optimize the whole process of the company. In two cases, both freight forwarders, their targeted process is the billing process. The billing process is notoriously inefficient, because of the high number of disputes and the procedures to solve them. Communication with partners is the process under study in 2 cases (a service provider and a broiler farm). In 2 cases blockchain is intended to improve maritime transport, for a company in the food chain and a major company in the energy sector. In fact, the applications in the maritime transport are related to tracking as well. In 2 cases the application is meant for temperature control in the food chain, which also needs to be tracked. In 3 cases blockchain is meant to improve the procurement process, 2 at oil and gas companies, and 1 in the general case. Finally, most (4) cases of tracking are applied in food chains. From the linking of the processes to the business model of the companies it can be concluded that most applications are connected to tracking in food chains, which is in line the literature findings (Kshetri, 2018; Paardenkooper, 2020) stating that this is the most important existing application of blockchain. Table 4 Overview of the targeted processes linked to the branches Targeted processes

Number of cases

Branche

Customer satisfaction

Fashion

Data sharing as a service

ICT provider

Digitization of the administrative part of the transport process (Paperless)

Maritime transport

Process optimization

Freight forwarder

Billing process

Freight forwarders

Communication with partners

Service provider, broiler farm

Maritime transport process

Food chain and Energy

Temperature control during the transport process

Food chain

Procurement process

2 Oil and Gas and 1 general case

Tracking during the transport process

Food chain

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Reasons for avoiding investments in blockchain (limitations) Five of the reports advise avoiding investments in blockchain technology in the short term. Three of them argue that EDI is already a proven technology, in contradiction with blockchain technology. Therefore, in the EDI scenario, the financial benefits and costs can be predicted more accurately, and the risk in investing in new technology is therefore lower. The second reason is that the financial business case comparing EDI to blockchain is in favour of EDI information exchange. The fourth report states additionally the risk of ´being vulnerable from major parties who take advantage of the information you share. Therefore, it is also important to identify the company´s new strategical position in the supply chain (Heeroma-ten Katen et al., 2020). The fifth case shows that the suppliers and case company already trust each other, so there is no need to create additional trust.

Conclusions

This paper presents the cross-case analysis of 21 papers of students of two universities of applied sciences on the topic of blockchain. The papers are written by individual students and student groups at different educational programmes, which makes the sample heterogeneous. Also, the educational programs often demanded different ways of analysing. This could be denoted as a weakness of the comparison study. However, it could also lead to a more rigorous view on the outcomes of the study and likely it will reflect also the heterogeneity in patterns that can be seen in the research. At least they have in common the general approach to analyse the supply chain processes by introducing BCT. For a preliminary study, the approach fits well to provide some first insights on the influence of the application of blockchain technology in logistics chains. Some clear patterns can be found. More than the half of the companies are SMEs, the rest are large companies, and some cases are not company or industry specific. The companies’ activities are diverse, varying from a broiler farm to a provenance factor in fashion, however the largest group is the group of forwarders. The majority of the companies are involved in the food chain and transport. Almost more than three quarters of them are service providers. The classification of the sample companies is in accordance with the literature as these are the areas where blockchain is applied most. The KPIs are inventoried and clustered in seven categories: costs, general communication between companies, monitoring the supply chain, data quality, speed, sustainability, risk reduction and other. The KPIs are compared to the advantages of blockchain described by Kshetri (2018). The biggest benefits of blockchain for the companies are Transparency and Traceability, especially in the food chain companies. The advice for these companies is to invest in blockchain. Traceability is found to influence the cost, quality, the speed, reduces risks, and impacts provenance value to customers and supports flexibility (Batwa & Norman, 2020). Forwarders mention explicitly

Blockchain in the supply chain

the risk of disputes, and therefore the improvements in data quality are mentioned here. For companies in this traditional sector, it is necessary to introduce and carry out an organizational readiness instrument and risk analysis. In other words, there has to be a fit to the current status of digitization and awareness within the company, in relation to the advice to take the next step (Heeroma-ten Katen et al., 2020). Understanding the process of technology acceptance could support the companies to get the use of blockchain software accepted (Tan & Sundarakani, 2020). Reasons, why companies do not invest in blockchain, are related to a preference for proven technology, such as EDI, which has a better business case, according to one company. Another reason is that companies already trust each other and do not feel the need to secure trust even more. On the other hand, one company does not want to implement blockchain because of its fear of vulnerability in case of transparent data sharing. Likely, this is a typical forwarder company whose business has been thriving by the lack of transparency. To improve insights on opportunities and threats for SMEs for a blockchain application on their position in their chain, new insights can be added step by step and individually evaluated per added case report. For future reports it is advised to standardize the KPIs in an early stage of the research, to be able to draw more clear conclusions at a cross-case analysis. Furthermore, more focus should be on the mutual interdependency of the KPIs, and definitions of the KPIs to clarify the real supply chain objective. Researchers should define what categorization and standardized KPIs can be used, based on the literature. Future research might also employ a standardized methodology – we recommend a feasibility scan that is developed based on the combination of these cases and a literature study (Heeroma-ten Katen et.al., 2020).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Acknowledgement We acknowledge and give thanks to all who have helped to deliver this study. A special thanks to Anne Marike Lokhorst for the final editing. This research is financed by SIA.RAAK (RAAK.MKB08.012)’and the Blockstart project (BSTART NWE870).

Batwa, A. & Norrman, A. (2020) A Framework for Exploring Blockchain Technology in Supply Chain management. Operations and Supply Chain management, vo. 13, No.3 pp 294 – 306 Baryannis, G., Validi, S., Dani S. & Antoniou G. Supply chain risk management and artificial intelligence:L state of thea rt and future research directions International Journal of Production Research . 57 (7), pp 2179-2022 Beije, A. (2016). A lead via Blockchain technology Position paper on a digital Port of Rotterdam. Retrieved from Rotterdam: A-lead-via-Blockchain-Technology.pdf (blocklab.nl) Casino, F., Dasaklis, T. K., & Patsakis, C. (2019). A systematic literature review of blockchainbased applications: current status, classification and open issues. Telematics and informatics, 36, pp 55-81 Francisconi, M. (2017). An explorative study on blockchain technology in application to port logistics. (Master thesis). Delft University of Technology, Delft. Heeroma-ten Katen, J., van Duin, R., Lont, Y., & Paardenkooper, K. M. (2020). Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek en wat doet dat met de waardepropositie? Een basis voor een business-scan voor het MKB. Logistiek+Tijdschrift voor toegepaste logistiek (9), 82-109. Kaplan, R.S. & Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard - Measures that drive perfromance . Harvard Business Review (January/February), 70-79. Kshetri, N. (2018). Blockchain’s roles in meeting key supply chain management objectives. International Journal of Information Management, 39, 80-89. Müßigmann, B., von der Gracht, H., & Hartmann, E. (2020). Blockchain technology in logistics and supply chain management—a bibliometric literature review from 2016 to january 2020. IEEE Transactions on Engineering Management, 67(4), 988-1007. Neely, A., (2003). Measuring Business Performance. Bloomberg Press. Olsen, J.E. (2003). Data Quality: the accuracy dimension. San Francisco: Morgan Kaufmann. Paardenkooper, K. (2019, September). Creating value for small and medium enterprises with the logistic applications of blockchain. In International Conference on Digital Technologies in Logistics and Infrastructure (ICDTLI 2019) (pp. 269-274). Atlantis Press. Sánchez, S. N. (2019). The Implementation of Decentralised Ledger Technologies for Public Procurement: Blockchain Based Smart Public Contracts. Eur. Procurement & Pub. Private Partnership L. Rev., 14, 180–196. Tan, W.K.A. and Sundarakani, B. (2021), “Assessing Blockchain Technology application for freight booking business: a case study from Technology Acceptance Model perspective”, Journal of Global Operations and Strategic Sourcing, Vol. 14 No. 1, pp. 202-223. Zile, K. Strazdina, R, (2018) Blockchain Use Cases and their Feasibility Applied Computer systems(23),1 pp 12-20

Blockchain in the supply chain

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Gelderland

In deze bijdrage wordt met behulp van een simulatie studie onderzocht hoe de bedden binnen het Elkerliek Ziekenhuis moe ten worden herverdeeld om te komen tot een meer evenwichtige bedbezetting en een minimalisering van het aantal vreemdliggers.

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden met behulp van simulatie Kim Rietjens Q-Consult Stan Janssen Elkerliek Ziekenhuis Dennis Moeke HAN University of Applied Sciences

In deze bijdrage wordt met behulp van een simulatiestudie onderzocht hoe de bedden binnen het Elkerliek Ziekenhuis moeten worden herverdeeld (over het jaar heen en tussen de verschillende afdelingen) om te komen tot een meer evenwichtige bedbezetting en een minimalisering van het aantal vreemdliggers. Er wordt inzicht verschaft in de prestaties van vijf scenario’s, waarbij de volgende prestatie-indicatoren zijn gehanteerd: bedbezetting, weigeringspercentage, percentage juist geplaatste patiënten en benodigde verpleegkundige capaciteit. Inleiding Achtergrond Van ziekenhuizen wordt verwacht dat ze de benodigde patiëntenzorg tijdig en adequaat leveren zonder daarbij het beschikbare budget te overschrijden. Om aan deze verwachting te kunnen voldoen is het van belang om de beschikbare capaciteit van bijvoorbeeld bedden, operatiekamers, MRI-scanners en zorgprofessionals, zo slim mogelijk in te zetten. Dit onderzoek focust zich op het bepalen van de benodigde beddencapaciteit. Hierbij is het van belang om een onderscheid te maken tussen de het aantal fysiek aanwezige bedden en het aantal operationele bedden. Operationele bedden zijn de bedden waar ook het juiste personeel voor beschikbaar is en dus ‘open’ zijn voor patiëntenzorg.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Situatieschets Deze bijdrage is gebaseerd op een onderzoek dat in 2017 - 2018 is uitgevoerd bij het Elkerliek Ziekenhuis in het kader van een afstudeeronderzoek (Rietjens, 2018). Het Elkerliek Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis met in totaal zo’n 330 fysieke bedden. De focus van het onderzoek ligt op het bepalen van het benodigd aantal operationele bedden voor de verschillende klinische afdelingen binnen het ziekenhuis. De aanleiding van dit onderzoek was een toename in het aantal opnamestops, waarbij (1) ‘vreemdliggers’, (patiënten die worden opgenomen op een andere afdeling dan de gewenste afdeling) en (2) variabiliteit in de bedbezetting als mogelijke oorzaken werden benoemd. Op basis hiervan is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: “Hoe moeten de bedden binnen het Elkerliek Ziekenhuis worden herverdeeld om de te komen tot een zo evenwichtig mogelijke bedbezetting en een minimalisering van het aantal vreemdliggers?”

De volgende afdelingen zijn meegenomen in het onderzoek: de reguliere klinische afdelingen (zes afdelingen, zes specialismen, 156 bedden), de kortverblijfafdeling (een afdeling, 23 bedden) en de dagbehandelingafdelingen (twee afdelingen, 40 bedden). De overige bedden (de intensive care, cardiac care, brain care, kinderafdeling en verloskunde), zijn buiten beschouwing gelaten. Deze bedden zijn, fysiek gezien of vanwege de benodigde apparatuur bij het bed, afwijkend. Literatuur In de literatuur wordt benoemd dat een ziekenhuis met enkel acute patiënten opnamestops kan verwachten wanneer de bedbezetting boven de 85% komt. Wanneer deze boven de 90% komt kan dit zelfs met enige regelmaat worden verwacht (Bagust, Place, & Posnett, 1999); er is te weinig ‘overcapaciteit’ in het systeem aanwezig om (plotselinge) pieken in de vraag te kunnen opvangen. In de literatuur is daarnaast gekeken naar onderzoeken over het berekenen van de benodigde beddencapaciteit. Het aankomstproces van patiënten speelt een belangrijke rol bij het bepalen van de capaciteitsbehoefte. De literatuur beschrijft dat het aankomstproces vaak een Poisson-verdeling volgt (Kokangul, 2008; De Bruin et al.,2010; Laheij et al., 2019). In de literatuur wordt tenslotte het Erlang Loss Model omschreven als een model dat gebruikt kan worden voor het bepalen van het benodigd aantal bedden (De Bruin et al.,2010; Laheij et al., 2019; Blais, et al., 2003). De rest van deze bijdrage is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf wordt de gehanteerde aanpak nader toegelicht. Vervolgens worden in paragraaf 3 de belangrijkste resultaten gepresenteerd. Deze bijdrage sluit af met conclusies.

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden

Aanpak Om een antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen gehanteerd. 1. Hoe dienen de beschikbare bedden door het jaar heen te worden verdeeld om het aantal benodigde bedden te laten aansluiten bij de patiëntenstroom? 2. Hoe kunnen de bedden van de reguliere afdelingen flexibel worden gebruikt om ‘vreemdliggen’ te minimaliseren? 3. Wat is effect van het samenvoegen en/of veranderen van de afdelingen op het aantal benodigde bedden? 4. Hoe robuust is de voorgestelde herverdeling van operationele bedden? Het onderzoek is onder te verdelen in zeven stappen. Stap 1: Data-analyse; Stap 2: Genereren patiëntenlijst; Stap 3: Simulatiemodel; Stap 4: Validatie; Stap 5: Erlang Loss Model; Stap 6: Scenarioanalyse; Stap 7: Robuustheidsanalyse; Voor de eerst stap, de data-analyse, is gebruik gemaakt van regressieanalyse om de seizoensinvloeden per afdeling/specialisme vast te stellen. Daarnaast is er een analyse gemaakt van het aankomstproces en de ligduren met als doel om de onderliggende (kans) verdelingen vast te stellen. De tweede stap bestond uit het genereren van een patiëntenlijst (dagbehandeling, kortverblijf en regulier) voor een periode van 5 jaar. Ter ondersteuning van de vervolgstappen zijn er vijf willekeurig patiëntenlijsten gegenereerd op basis van de in stap 1 vastgestelde verdelingen. Vervolgens is in stap 3 een simulatiemodel ontwikkeld waarmee de performance van verschillende scenario’s kon worden beoordeeld (zie stappen 6 en 7). Het simulatiemodel is gemaakt in Excel VBA. De input voor het simulatiemodel bestaat enerzijds uit een gegenereerde lijst van patiënten (zie stap 2) en anderzijds uit een overzicht van het aantal operationele bedden (per afdeling en kamer). Tenslotte wijst het simulatiemodel patiënten toe op basis van een aantal onderliggende plaatsingsregels.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

De plaatsingsregels hebben betrekking op: • • •

Het type bed (vast, flexibel of harmonica). De afdeling (juist; acceptabel, ongewenst). De tijd dat een bed leegstaat.

De simulatie bestaat uit het toewijzen van patiënten op de lijst in FIFO-volgorde (first in first out) aan beschikbare operationele bedden waarbij rekening wordt gehouden met de opgestelde plaatsingsregels. De uitkomst van de simulatie is een overzicht van de bedbezetting per uur van de dag voor een tijdsperiode van vijf jaar. Om de verschillende scenario’s te kunnen beoordelen (zie stappen 6 en 7) zijn er prestatieindicatoren (PI) gedefinieerd: • • 72

• • •

PI1: Bedbezetting = Tijd dat de bedden bezet zijn/aantal operationele bedden (uitgedrukt in tijd). PI2: Weigeringspercentage = Het aantal geweigerde patiënten/het totaal aantal te plaatsen patiënten. PI3: Plaatsing van patiënten (juist) = Het totaal aantal minuten juist geplaatst/totaal aantal geplaatste minuten. PI4: Plaatsing van patiënten (eerste keer juist) = Het aantal patiënten dat gelijk op de juiste afdeling werd geplaatst/totaal aantal geplaatste patiënten. PI5: Benodigde verpleegkundige capaciteit = Aantal FTE verpleegkundige o.b.v. het aantal operationele bedden m.b.v. ratio fte/bed.

Deze prestatie-indicatoren (PI’s) worden berekend voor zowel het totale ziekenhuis als voor de afzonderlijke afdelingen. In stap 4 (validatie) zijn de uitkomsten van het simulatiemodel vergeleken met de (historische) empirische prestaties. Met behulp van het Erlang Loss Model is in stap 5 voor elk scenario (per afdeling) een inschatting gemaakt van het benodigd aantal operationele bedden. Het Erlang Loss Model is een M/M/c/c wachtrijmodel met de volgende variabele: het gemiddeld aantal aankomsten, de gemiddelde ligduur; het aantal bedden; de bedbezetting en het weigeringspercentage. In het kader van dit onderzoek zijn het gemiddeld aantal aankomsten, de gemiddelde ligduur en het weigeringspercentage de inputvariabelen geweest en het aantal benodigde bedden en gemiddelde bedbezetting de outputvariabelen.

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden

In stap 6 zijn vijf scenario’s met elkaar vergeleken. Deze scenario’s sluiten aan op de deelvragen zoals geformuleerd aan het begin van deze paragraaf. Tenslotte wordt in stap 7 een robuustheidsanalyse uitgevoerd om de robuustheid van het model vast te stellen en deelvraag 4 te kunnen beantwoorden.

Resultaten In deze paragraaf worden allereerst de resultaten van stappen 1, 4 en 5 beschreven. Vervolgens worden de verschillende scenario’s toegelicht en wordt ingegaan op de uitkomsten van de scenarioanalyse. Bij het bespreken de uitkomsten ligt de nadruk op de PI’s (zie paragraaf 2) en niet op het benodigd aantal bedden. Stap 1: Data-analyse Voor een aantal specialismen op de reguliere afdelingen zijn de seizoensinvloeden, voor wat betreft de instroom van patiënten, vastgesteld. Om de seizoensinvloeden te bepalen is het jaar opgedeeld in zes perioden. Uit de resultaten blijkt dat instroom van patiënten voor de longafdeling voor bijna elk van de gedefinieerde perioden verschillend is. Verder valt op dat voor de afdelingen geriatrie en cardiologie er sprake is van een afname van instroom gedurende de zomerperiode. Tenslotte blijkt er voor de chirurgie en MDL-afdeling sprake te zijn van een grotere instroom van patiënten aan het begin van het jaar. Om geïdentificeerde seizoensinvloeden goed mee te nemen in het model is ervoor gekozen om voor de betreffende specialismen per periode de (kans)verdeling van de instroom vast te stellen. Voor de instroom acute patiënten van de reguliere afdelingen is een Poisson-verdeling vastgesteld, waarbij onderscheid is gemaakt tussen week- en weekenddagen. Verder is gebleken dat de instroom van electieve patiënten van kortverblijf en dagbehandeling een normale verdeling volgt. Voor de kortverblijfafdeling is een onderscheid gemaakt per dag van de week. Tenslotte is voor de overige patiëntenstromen voor wat betreft de instroom gebruik gemaakt van de onderliggende empirische verdeling. Stap 4: Validatie Uit de resultaten blijkt dat de uitkomsten van PI’s van het simulatiemodel in sterke mate overeenkomen met de historische empirische prestaties. Stap 5: Erlang Loss Model Per scenario is per afdeling, per periode (met behulp van het Erlang Loss Model), het aantal benodigde bedden berekend. Voor het gemiddeld aantal aankomsten en gemiddelde

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

ligduur zijn de werkelijke gemiddelde gebruikt. Voor de laatste inputvariabele, het weigeringspercentage, is voor iedere individuele afdeling met een percentage van 10 procent gerekend. Op ziekenhuisniveau komt dit neer op een weigeringspercentage van 2 procent. Dit komt overeen met het huidige weigeringspercentage. Stap 6: Scenarioanalyse De scenario’s die in deze subparagraaf worden beschreven, kennen een logische volgorde. Elk scenario betreft een uitgebreide en in de meeste gevallen verbeterde versie van het voorgaande scenario, waarbij scenario 1 volgt op de huidige situatie (S0). In elk van de scenario’s blijft het totaal aantal bedden gelijk. Zie tabel 1 voor een overzicht van de prestaties (PI1 t/m PI5) van elk van de scenario’s (S1 t/m S5). PI1 t/m PI4 zijn uitgedrukt in percentages, PI5 in Fte’s. Tabel 1 Uitkomsten PI’s per scenario PI1

PI2

PI3

PI4

PI5

88,3

4,6

92,7

61,0

110,5

88,0

4,1

93,9

65,0

110,1

87,6

3,8

95,9

70,7

109,6

S0*

85,7

4,6

92,7

61,0

123,3

84,6

1,9

92,7

80,7

133,6

82,6

1,4

97,4

82,5

125,3

80,8

0,4

97,8

86,9

123,3

* Vanaf hier wordt de dagbehandeling meegenomen in de scenario’s.

Scenario 1 - Seizoenspatronen De uitbreiding binnen het eerste scenario is enkel van toepassing op de reguliere afdelingen. Het beschikbaar aantal operationele bedden wordt in dit scenario gedurende het jaar herverdeeld op basis van de vastgestelde seizoenspatronen. Dit betekent dus wel dat er in januari bijvoorbeeld meer operationele bedden nodig zijn dan in augustus. Dit scenario resulteert in een verbetering van de prestaties op elk van de prestatie-indicatoren. De uitkomt van dit scenario geeft tevens antwoord op deelvraag 1: Hoe dienen de beschikbare bedden door het jaar heen te worden verdeeld om het aantal benodigde bedden aan te laten sluiten bij de patiëntenstroom? De uitkomsten van scenario 1 laten zien dat het voor wat betreft de verdeling van de beddencapaciteit belangrijk is om rekening te houden met seizoenspatronen.

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden

Scenario 2 - Flexibiliteit De uitbreiding binnen scenario 2 heeft wederom enkel betrekking op de reguliere afdelingen. Met scenario 1 als vertrekpunt is er in dit scenario, voor de beschouwde afdelingen, cardiologie, neurologie, longgeneeskunde, interne geneeskunde en MDL, een flexafdeling beschikbaar. Het idee achter een flexafdeling is dat (de fluctuatie in) het aantal vreemdliggers op specialistische afdelingen wordt gereduceerd. Tevens kan de flexafdeling worden ingezet op het moment dat er te weinig bedden zijn op de specialistische afdelingen. Op die manier worden vreemdliggers op een overzichtelijke wijze geconcentreerd op één plek in het ziekenhuis. Ook dit scenario resulteert in verbetering van de prestaties op alle prestatieindicatoren. Met behulp van de uitkomst van dit scenario kan deelvraag 2 worden beantwoord: Hoe kunnen de bedden van de reguliere afdelingen flexibel worden gebruikt om vreemdliggen te minimaliseren? De uitkomsten van scenario 2 laten zien dat door het inrichten van een flexafdeling voor de beschouwde afdelingen de kans op vreemdliggen kan worden gereduceerd. 75 Scenario 3 –Splitsen Scenario 3 betreft een uitbreiding van het voorgaande scenario gericht op de reguliere afdelingen en de afdeling kortverblijf. In dit scenario worden acute patiënten zoveel mogelijk gescheiden van de electieve patiënten. Acute patiënten worden per specialisme op de reguliere afdelingen geplaatst en electieve patiënten worden samengevoegd op één afdeling. Wanneer dezelfde uitgangspunten voor bedbezetting worden toegepast als in de andere scenario’s blijkt dat er meer operationele bedden nodig zijn dan dat er in het ziekenhuis beschikbaar zijn. Dit is in de resultaten te zien bij PI5. Aangezien dit scenario niet aan de gestelde voorwaarden voldoet is scenario 2 als vertrekpunt genomen voor scenario 4. Scenario 4 - Samenvoegen Ook de uitbreiding binnen het vierde scenario richt zich op de reguliere afdelingen en de afdeling kortverblijf. In dit scenario wordt deze afdelingen samengevoegd. De afdeling kortverblijf wordt in dit scenario een reguliere afdeling waardoor deze ook op zaterdagmiddag en zondag geopend is, wat resulteert in een toename in benodigd personeel. In tabel 1 is te zien dat de prestaties van dit scenario er positief uitzien. De momenten dat er sprake is van een lage bedbezetting op de afdeling kortverblijf kunnen worden gebruikt om pieken in de instroom van patiënten van de regulieren afdelingen op te vangen. Ondanks dat er meer personeel nodig is, wordt dit scenario gezien als een verbetering ten opzichte van scenario 2.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Op basis van de uitkomsten van scenario 4 kan deelvraag 3 worden beantwoord: Wat is effect van het samenvoegen en/of veranderen van de afdelingen op het aantal benodigde bedden? Scenario 4 laat zien dat het samenvoegen van afdelingen een positief effect heeft op de prestaties, en daarmee indirect ook op het aantal benodigde bedden. Het samenvoegen van afdelingen zorgt ervoor dat fluctuaties in de patiëntenstroom beter kunnen worden opgevangen. Scenario 5 – Opnemen zonder bed Met scenario 4 als vertrekpunt wordt dit scenario ‘opnemen zonder bed’ toegepast op alle electieve patiënten met een operatie op de dag van aankomst. Met opnemen zonder bed wordt bedoeld dat electief chirurgische patiënten pas na de operatie op de afdeling terechtkomen. De uitbreiding binnen dit scenario heeft weer alleen betrekking op de patiënten van de reguliere afdelingen en de afdeling kortverblijf. Dit scenario resulteert in (1) een verkorting van de gemiddelde ligduur en (2) een besparing op het benodigde aantal bedden en verpleegkundigen. Ook de overige prestatie-indicatoren tonen een positief effect.

Een randvoorwaarde bij het doorvoeren van dit scenario is dat het mogelijk gemaakt moet worden om de betreffende patiënten voorafgaand aan de operatie op een andere plek in het ziekenhuis op te vangen. Op basis van een eerste onderzoek lijkt de afdeling dagbehandeling hiervoor geschikt te zijn. Scenario 5 geeft niet direct antwoord op één van de deelvragen, maar is wel interessante optie voor het Elkerliek Ziekenhuis. Stap 7: Robuustheidsanalyse Tot slot is de robuustheid van het model getoetst. Scenario 5 is als basis gebruikt voor de onderliggende analyses. Om de robuustheid te toetsen is gekeken naar het effect van (1) een reductie van de gemiddelde ligduur en (2) een toename van de instroom van patiënten op de uitkomsten (=prestatie-indicatoren) van het simulatiemodel. Uit de analyses blijkt het verkorten van gemiddelde ligduur een positief effect heeft op de prestaties. Daarentegen leidt een toename van de instroom van patiënten leidt tot een verslechtering van de prestaties. Deze uitkomst komt overeen met de verwachtingen. Op basis van deze robuustheidsanalyse kan worden gesteld dat bij een significante verandering van de gemiddelde ligduur of het instroomvolume, de totaal beschikbare beddencapaciteit opnieuw berekend dient te worden. Daarmee is deelvraag 4: ‘Hoe robuust is de voorgestelde herverdeling van operationele bedden?’ beantwoord.

Slimmer toewijzen van ziekenhuisbedden

Conclusies In deze bijdrage is een simulatiemodel gepresenteerd met als doel een antwoord te kunnen geven op de volgende centrale onderzoeksvraag: ‘Hoe moeten de bedden binnen het Elkerliek Ziekenhuis worden herverdeeld om de te komen tot een zo evenwichtig mogelijke bedbezetting en een minimalisering van het aantal vreemdliggers?’ Met de centrale onderzoeksvraag in het achterhoofd kunnen op basis van scenario-analyses de volgende conclusies worden getrokken: • • • •

Neem de seizoensinvloeden mee. Creëer een flexibele afdeling. Voeg, waar mogelijk, afdelingen samen. Pas, indien mogelijk, het principe ‘opnemen zonder bed’ toe.

Wel geldt dat bij significante veranderingen in termen van gemiddelde ligduur en/of instroomvolume de totaal beschikbare beddencapaciteit opnieuw dient te worden berekend. Tot slot kan vanuit een breder perspectief worden geconcludeerd dat datagedreven capaciteitsplanningstools (in dit geval simulatie) een belangrijke meerwaarde kunnen hebben bij het slimmer inzetten van de beschikbare capaciteit.

Referenties Bagust, A., Place, M., & Posnett, J. W. (1999). Dynamics of bed use in accommodating emergency admissions: stochastic simulation model. Bmj, 319(7203), 155-158. Blais, M. A., Matthews, J., Lipkis-Orlando, R., Lechner, E., Jacobo, M., Lincoln, R., Goodman, A. F. (2003). Predicting length of stay on an acute care medical psychiatric inpatient service. Administration and Policy in Mental Health, 31(1), 15–29. De Bruin, A. M., Bekker, R., Van Zanten, L., & Koole, G. M. (2010). Dimensioning hospital wards using the Erlang loss model. Annals of Operations Research, 178(1), 23-43. Kokangul, A. (2008). A combination of deterministic and stochastic approaches to optimize bed capacity in a hospital unit. Computer methods and programs in biomedicine, 90(1), 56-65. Laheij, G., Moeke, D., Westerman, R., Hertman, F., Migchielsen, A. (2019). Onderzoek naar de logistieke inrichting van een acute opname afdeling bij het CWZ: hoeveel bedden zijn er nodig?. Logistiek+ Tijdschrift voor Toegepaste Logistiek, 8, 47-61. Rietjens, K. (2018). Hospital bed capacity determination of the required number of operational beds in different scenarios by analyzing several performance indicators using simulation (master thesis). TU Eindhoven. Geraadpleegd van https://pure.tue.nl/ws/portalfiles/ portal/101389087/Master_Thesis_Kim_Rietjens.pdf

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Zuid-Holland

In deze bijdrage wordt een instrument gepresenteerd dat kennisdisseminatie tus sen het Midden- en klein bedrijf (mkb) en hoger beroepsonderwijs (hbo) beoogt te beïnvloeden.

Smart Knowledge Sharing

Smart Knowledge Sharing Marco Wiersma, Rotterdam Business School

SAMENVATTING

De logistiek staat voor een grote uitdaging. Actuele maatschappelijk vraagstukken rond energie en duurzaamheid vragen versneld om nieuwe oplossingen en toepassingen. Met name multidisciplinaire samenwerking tussen kennisinstellingen en bedrijven biedt mogelijkheden voor het ontwikkelen van kennis met een grotere impact. Echter, het proces van kennisuitwisseling tussen bedrijven en kennisinstellingen is vaak nog inefficiënt. In deze bijdrage wordt een instrument gepresenteerd dat kennisdisseminatie tussen het Midden- en kleinbedrijf (mkb) en hoger beroepsonderwijs (hbo) beoogt te beïnvloeden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Aanleiding Het mkb is in grote mate verantwoordelijk voor de noodzakelijke producten procesinnovaties om over te schakelen naar een duurzame economie (WRR, 2013; OECD, 2016). Daarmee is het mkb van grote economische en maatschappelijke waarde (Summers, 2014; WRR, 2013; SEOR, 2015). De huidige actuele maatschappelijke uitdagingen en vraagstukken maken het verhogen van het tempo van innovatieve oplossingen nodig. Naast temporiseren speelt ook de noodzaak om deze kennis op te schalen en te laten doorwerken naar de samenleving (KIA, 2019). Het combineren van kennis die voortkomt uit samenwerking met andere bedrijven en kennisinstellingen is effectief in vergelijking met individuele langdurige en kostbare R&D-programma’s (Rehm & Goel, 2015; AWTI, 2016; Bogers, 2012; AWTI, 2015).

Samenwerking met het praktijkgericht onderzoek van het hbo wordt gezien als een belangrijke opdracht om aan deze versnelling van innovaties te kunnen bijdragen (AWTI, 2015; European Commission, 2019). Het hbo sluit vanwege de praktische- en incrementele vormen van onderzoek in principe goed aan bij de kennisbehoeften van het mkb, zowel bij het verbeteren als bij het ontwikkelen van nieuwe processen en producten (AWTI, 2015; Vereniging Hogescholen, 2016).

Nieuwe vormen van samenwerking voor doorwerking Samenwerking is traditioneel georganiseerd en geclusterd rond Helix-configuraties en de daarbij horende dynamiek van kennisdisseminatie en kennisdiffusie (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000; Ranga & Etkowitz, 2013). Met name universiteiten en bedrijven creëren traditioneel partnerschappen gebaseerd op reciprociteit en wederzijdse afhankelijkheid op tal van verschillende thema’s. Het gaat dan om het stimuleren van regionale ontwikkeling (OECD, 2011; Pinheiro, Langa, & Pausits, 2015), verhogen van onderzoekscapaciteit voor partijen (Ponds, van Oort, & Frenken, 2007), het reduceren van kosten van onderzoek en het ontwikkelen van vaardigheden van werknemers en studenten (Bogers, 2012; Tödtling, 2006; Campbell & Carayannis, 2012; Champenois & Etzkowitz, 2017). Door te participeren in innovatieve ecosystemen en netwerken wordt de mogelijkheid om nieuwe kennis is te creëren, te clusteren en te combineren groter. In deze arrangementen vindt cocreatie van kennis plaats en worden nieuwe concepten ontworpen met een veelvoud aan actoren (Muñoz & Cohen, 2018). Hierdoor ontstaan ook vaker andere oriëntaties op samenwerking, nieuwe paradigma’s voor kennisproductie en de daarbij behorende systemen en methoden (Brink & Madsen, 2015).

Smart Knowledge Sharing

In dit onderzoek wordt specifiek het kennisopnamevermogen onderzocht in een arrangement waar verschillende actoren participeren. Dit arrangement met een specifieke doelstelling kan, indien succesvol, worden omschreven als een innovatief ecosysteem (Grandstand & Holgersson, 2020). Belangrijk is daarbij de vraag hoe doorwerking kan worden gerealiseerd uit de samenwerking tussen hogescholen en bedrijven. Doorwerking is ‘de invloed van zowel het proces van onderzoek als van de onderzoeksresultaten op het onderwijs, de praktijk en de samenleving’ (Vereniging Hogescholen, 2016; (Pijlman, et al., 2017; OC&W, 2019). Doorwerking wordt vaak gehinderd door specifieke organisatiekenmerken en omgevingsdynamiek; deze vormen ‘sets van barrières’ die een rol spelen bij doorwerking. Een belangrijke rem op doorwerking is de stagnatie van kennisflows tussen organisaties. Om kennis te delen moet kennis onttrokken worden aan bijvoorbeeld medewerkers met hun specifieke waarden en normen, routines en ideeën over de werkelijkheid (Wenger, 1998). Ook al aanwezige geïnternaliseerde kennis hindert de opname van en overeenstemming met nieuwe informatie en kennis (Mäenpää, Suominen, & Breite, 2016). Het bereiken van deze overeenstemming kan tijdrovend zijn wat de kansen op succesvolle transformatie naar innovaties in de weg staat. Bij langdurig processen neem de betrokkenheid af om te innoveren (Rogers, 1962). Daarmee stagneert de kennisflow en het vermogen tot opschalen, de cumulatie van kennis en kennisintegratie in verschillende systemen (Tiwari, 2015; Delfmann, Koster, & Pellenbarg, 2011; Verhoeven, Span, & Prince, 2015; Panteia, 2014; AWTI, 2015). Toenemende maatschappelijke behoeften aan nieuwe kennis vraagt juist om een grotere impact en doorwerking uit samenwerking. Impact kan onder andere worden vergroot door de verschillende processen van kennisproductie tussen het mkb en onderwijsinstellingen beter op elkaar te laten aansluiten. Door synchronisatie van deze kennisproduktie neemt het kennisopnamevermogen in beide typen organisaties toe. Het kennisopnamevermogen wordt vergroot wanneer organisaties nieuwe kennis en concepten versneld identificeren, deze kennis in hoog tempo naar de eigen specifieke bedrijfscontext kunnen vertalen en kunnen toepassen. (AWTI, 2016; Zahra & George, 2002; Cohen & Levinthal, 1990; Chesbrough, 2003; Lundberg, 2013). De impact van kennisopname wordt extra vergroot wanneer deze concepten en kennis ook kunnen worden uitgewisseld tussen verschillende actoren.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Kennisuitwisseling tussen het mkb en hbo wordt met name gehinderd door: • •

•

het verschil in handelingslogica’s tussen werkveld en het onderwijs (Korstanje & Moerman, 2015); de productie van impliciete kennis bij innovaties, of tacit knowledge, (Polanyi, 1967; Hartmann, 2008; Nonaka & Takeuchi, 1995) is een belangrijke hindernis omdat deze behalve context-specifiek (Howells, 2001) ook vaak persoonlijk is. Het uitwisselen van deze kennis naar een ander systeem, bijvoorbeeld een systeem met een kennismodus met meer formelere beschrijvingen, vaker gehanteerd bij kennisinstellingen, is problematisch, complex en tijdrovend (Velzing & Knol, 2017; Garcia-Perez & Ayres, 2010; Schoffelen & Huybrechts, 2013); de vertaling van het praktijkprobleem (naar het) onderzoek van hogescholen; de vraagarticulatie wordt gehinderd (AWTI, 2015). Hierbij is het in delen splitsen en analyseren (decompositie) en de synthese van het weer in elkaar zetten (integratie) (Kodama, 1995) voorwaardelijk voor het kunnen delen van kennis. De articulatie van latente vragen vraagt daarbij om specifieke kennis en vaardigheden van verschillende gebruikers (Boon, Moors, & Kuhlmann, 2011; van den Berg & Teurlings, 2019); medewerkers beschikken soms naast tijdgebrek niet over specifieke vaardigheden om de voor hen juiste (hoeveelheid) kennis te identificeren, te gebruiken en effectief te verspreiden (Boon, Moors, & Kuhlmann, 2011). Deze kennis wordt mede daarom ook niet buiten de organisatie gedeeld en binnengehaald, en blijft binnen de institutionele grenzen van de organisatie (Briscoe & von Nordenflycht, 2014; AWTI, 2018); Voor de meeste mkb-bedrijven geldt daarbij dat het lastig is om een balans te vinden tussen exploiteren en het ontwikkelen van nieuwe kennis, het exploratievermogen (Veenendaal, 2015). Mkb-bedrijven, die hierin wel succesvol zijn, zijn dat door hun ambidexter-vermogen (Volberda, 2011; Looise, Löwik, Veenendaal, & De Visser, 2013; Verhoeven, Span, & Prince, 2015); Kennisdeling en -integratie wordt vaak gehinderd vanuit de paradox of agency; het handelingsperspectief wordt vooral bepaald door eigenschappen van het sociale systeem waarvan iemand deel uitmaakt (Wenger, 1998; Orikowski, 2002).

Conceptual framework; objects, spanners, model Boundary spanningsprocessen en boundary objects bieden de mogelijkheid om kennisuitwisseling tussen verschillende systemen te verbeteren. Met name wanneer er productie van verschillende vormen van kennis in uiteenlopende systemen plaatsvindt (Carlile, 2002; Howell, 2005; Fariar, 2010; Haas, 2015).

Smart Knowledge Sharing

In de praktijk van organisaties wordt veel praktische, meestal ook informele kennis geproduceerd, vaak met eigen taal (Looise, Löwik, Veenendaal, & De Visser, 2013). Het gaat daarbij doorgaans om impliciete kennis (‘tacit knowledge’), die behalve context-specifiek ook vaak persoonlijk is (Polanyi, 1967). Het omzetten van deze kennis naar een ander systeem zoals dat van een hogeschool is tijdrovend (Schoffelen & Huybrechts, 2013; Collins, 2010; Hartmann, 2008; Howells, 2001; Kabir, 2013). Boundary objects zijn fysieke of conceptuele artefacten en vormen verbindingen tussen verschillende kennis- en activiteitssystemen daarmee ook verschillenden sociale werelden. Een boundary object werkt als brug tussen verschillende systemen of communities (Engeström, 2001; Wenger, 1998; Pöyry-Lassila, et al., 2013). In de meeste gevallen worden boundary objects gemaakt om kennis om te zetten naar de praktijk. Voorbeelden zijn een strategiemappen, modellen, games of gamificatie, een tekst, een schema. Met name bedrijfsprocessen en beroepsproducten zijn in principe boundary objects. Boundary objects bevorderen dialoog (Carlisle, 2002; Tiwari, 2015) waardoor bereidheid ontstaat kennis in het eigen systeem op te nemen. Ze zijn vooral functioneel tussen verschillende systemen waarbij dezelfde informatie beschikbaar is maar de belangen verschillen (Star, 2010; Kåreborn, Ihlström Eriksson, & Ståhlbröst, 2015). In de ideale situatie is het boundary object functioneel in beide systemen en draagt bij aan gezamenlijk leren en verandering (Akkermans & Bakker, 2012; Tiwari, 2015; Nicolini, Mengis, & Swan, 2012). Om dat kennisdeling en -integratie vaak wordt de vanuit de paradox of agency helpen boundary objects dit handelingsperspectief te verruimen (Mäenpää, Suominen, & Breite, 2016; Nicolini, Mengis, & Swan, 2012; Doolin & McLeod, 2012; Haas, 2015). Het effect van boundary objects wordt ondersteund door personen (boundary spanners) (Burt, 2004; Tushman, 1977; Brass, 2011) die in staat zijn de grenzen van systemen te overschrijden. Ze nemen vanuit de zogenaamde agency benadering de rol op zich om zowel de fysieke en sociale afstand als cognitieve verschillen tussen uiteenlopende systemen of sociale werelden te overbruggen (Levina & Vaast, 2004; Haas, 2015; Fariar, 2010; Molina-Azorin, 2014). Hiermee doorkruisen of omzeilen boundary spanners de normatieve, sociale en functionele kaders van de verschillende organisaties en netwerken. Het gevolg is openheid activiteitssystemen, waarmee het potentieel kennisabsorptievermogen wordt vergroot (Panteia, 2014; Looise, Löwik, Veenendaal, & De Visser, 2013). Aan zowel objecten als spanners zijn condities verbonden. Zo is het belangrijk dat de boundary spanners over de juiste vaardigheden beschikken (Tempelaar & Rosenkranz, 2017; Puusa & Eerikäinen, 2010; Weerts & Sandmann, 2010) en boundary objects moeten voldoende plasticiteit bezitten om de dialoog te bevorderen. Dat betekent zwak genoeg gestructureerd om in verschillende systemen te kunnen worden gebruikt, maar wel sterk genoeg om binnen het eigen systeem impact te kunnen realiseren. (Star, 2010; Grit, 2000).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Kennismanagement Kennis kan worden gecategoriseerd in data, informatie en kennis. Kennis is traditioneel onderverdeeld in informele of impliciete kennis (tacit knowledge) en formele kennis (explicit knowledge) (Polanyi, 1967). Tacit knowledge is informeel en persoonlijk en ontstaat als gevolg van experimenteren en tijdens dagelijkse werkzaamheden (Nowotny, Scott, & Gibbons, 2003). Het voordeel van tacit knowledge is een hoge mate van persoonlijke ontwikkeling. On the job leren is goedkoper dan de duurdere formele leerprocessen en drukken minder op de exploitatie capaciteit (Veenendaal, 2015; Im & Rai, 2008). Hier tegenover staan een aantal belangrijke nadelen. In de eerst plaats is het lastiger impliciete kennis te combineren met andere vormen van kennis, zoals expliciete kennis van kennisinstellingen (König, Battiston, Napoletano, & Schweitzer, 2011). Expliciete kennis is formele kennis, vaak omgezet (gecodificeerd) naar een kennisdrager zoals boeken, bestanden, of films (Etzkowitz, & Ranga, 2013). Daarmee openbaart zich het tweede belangrijk nadeel namelijk de transfer van kennis. Bij de transfer gaat het om kennis uit de specifieke context of te halen en deze verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld opschalen, veralgemenen en categoriseren (abstraheren) en gebruiken (exploitatie). 84 Projecten waarbij verschillende partijen oplossingen zoeken ten behoeve van een overstijgend doel, zoals het Sharing-Logistics-project, doen aan ‘missiegedreven onderzoek’. Een belangrijk voorwaarde voor het succes van deze projecten is de wijze waarop kennisprocessen tussen de verschillende partijen in dit ecosysteem worden vormgegeven. Juist omdat er verschillende partners, met hun eigen ervaring, belangen en kennismanagement bij elkaar worden gebracht is het belangrijk deze processen zodanig te faciliteren en organiseren dat deze gecombineerd een groter effect op leveren dan de som van de afzonderlijke delen. Het Sharing-Logistics-project kan worden gekenschetst als een missiegedreven project (Mazzacuto, 2017; Mazzacuto, 2018). Ook hier wordt ernaar gestreefd innovaties te versnellen en om gezamenlijk oplossingen te bieden voor een actueel maatschappelijk vraagstuk (Ergas, 1987). In dit project werken partijen samen aan het ontwikkelen van grensoverschrijdende concepten die bijdragen aan C02-reductie. Met grensoverschrijdend wordt in dit (deel) onderzoek bedoeld dat betrokken partijen ideeën en voorstellen ontwikkelen vanuit de eigen context. Daarbij is het ook het doel om van deze oplossingen van elkaar te leren om deze vervolgens in andere situaties te kunnen gebruiken. Dit opschalen van ervaringen, oplossingen en toepassingen kan tevens dienen als toets van de capaciteiten van verschillende actoren (Robertson, 2014).

Smart Knowledge Sharing

Het managen van kennis in missiegedreven projecten is complex omdat er vaak nog geen vergelijkbare oplossingen zijn verkend.

Keuze bepalen ontwerpcriteria voor het model In dit project is onderzocht hoe kennismanagement (KM) kan worden ontwikkeld dat bijdraagt aan effectieve kennisdisseminatie tussen het hbo en mkb, met name bij projecten met missiegedreven kenmerken. Een belangrijk uitganspunt was de verschillende systeemkenmerken van mkb en het hbo te onderzoeken op het gebied van kennismanagement en daarmee hun potentieel om kennisuitwisseling optimaal te realiseren (Gericke & Blessing, 2012; Hasanefendic, Birkholz, & Horta, 2017) .

Plaats van het onderzoek Het onderzoek vindt plaats binnen het domein Human Resources met als specifieke focus kennismanagement en kennisdisseminatie in innovation spaces tussen bedrijfsleven en onderwijs. Daarbij zijn de volgende vragen geformuleerd: • •

•

Welk type arrangement van bedrijven draagt bij aan kennisuitwisselingen gericht op doorwerking en welke boundary objecten kunnen hiervoor worden gebruikt? Op welke wijze faciliteert een kennismanagementmodel de kennisuitwisseling van boundary objects binnen een type arrangement en aan welke criteria moet dit model dan voldoen? Welke instrumenten en of protocollen dragen bij aan kennisdisseminatie binnen dit arrangement?

Methode van onderzoek Het (deel)onderzoek is een ontwerpgericht onderzoek en heeft daarmee als doel de context te beschrijven en oplossingen aan te dragen voor de praktijk. Dit betekent dat naast het analyseren hoe kennisdisseminatie plaatsvindt ook oplossingen worden ontworpen (van Aken & Andriessen, 2011; Dede, 2004).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Literatuuronderzoek Op basis van de theoretische concepten uit de literatuurstudie werd onderzocht welk typen boundary objects met welke kenmerken kunnen bijdragen aan een effectieve kennisdisseminatie tussen het mkb en hbo-instellingen. Verder werd gekeken naar de rol van HRM bij het faciliteren van kennismanagement. Ten tweede werd in de literatuur onderzocht welke eigenschappen van boundary objects effectief zijn in het vergroten van kennisopname door het bewerkstelligen van synthese van verschillende kennismodi. Deze kennis werd gebruikt voor het maken van dimensies en constructen, operationalisaties voor het opstellen van de vragenlijsten voor de interviews en enquêtes. Uiteindelijk werd hiervoor een KM-model ontwikkeld met een aantal instrumenten. Tabel 1 Voorbeeld van operationalisaties op basis van de literatuurstudie

Dimension 1

Dimension aspect

Supporting Literature

Organizational & contextual characteristics

Innovation culture

Prefontaine 201, 201., Hafkesbrink & Schroll, 2011., Toivonen & Friederici, 2015., Pratt, 2014.,

Barriers

Connely & Kelloway, 2001., O’Reilly & Tushman, 2007., Howells, 2001., Gurteen., 1999, Rege 2005.

Sticky context

Cantu, Corsaro, & Tunisini, 2015

Attitudes Beliefs/teams/leadership

Isakesen, 2012, WEnsveen, 2012, Hsiu-Fen & GwoGUang, 2006., Connelly & Kelloway, 2001.,

Dimension

Dimension aspect

Supporting Literature

Boundary spanning capacities

Type of Knowledgebase Tacit / Explicit Community type

Polanyi, 1967., Nonaka, Konno, 1998, Nooteboom & W.P.M. Van Haverbeke, 2005, J¢gensen, 2018, Jonkergouw, 2015, Ponzi, 2002, Biesta, 2015, Endres, M. Endres, S, Chowdhury, S, & Alam, I, 2007., Garcia-Perez, A., M. Endres, S, Chowdhury, S, & Alam, I, 2007., Gar cia-Perez, A., Mitra, A, 2007., Hartmann, R.S. (2008)

Same sub system /values/ Past experiences/path Dependency Autonomy, roles

Haas, 2015., Helbig, 2013., Sommer, 2015., Moodysson, 2007., Papachroni, Heracleous, & Paroutis.,

Type of role in exploring And sharing knowledge

Shuen & Sieber, 2009

Smart Knowledge Sharing

Dimension

Dimension aspect

Supporting Literature

Connectedness

Network/helix Connection building Micro dynamics Mixed actor

Meerkerk & Edelenbos, 2014., Pinto, H., 2014., Fariar, 2010., Stange, Leeuwen, & Talenhove, 2016, McKenna, 2006., Molina- Azorin, 2014., Fichter & Beucker, 2012, Tidd & Bessant 2013., Tushman M.L., 1977 Nonaka, I., & von Krogh, G. 2009., Etzkowitz, H, & Ranga, 2013., Schoffelen & Huybrechts, 2013, Fiske, 1991 Moore, M, M., & Westley, F. (2001.,

Connectitity- skills

Puusa, 2010

Dimension

Dimension aspect

Supporting Literature

Legitimacy of knowledge

Rules, hierarchy conformity with rules justifiability, shared beliefs, network

Beetham, 1991., Isakesen & Karlsen, 2012., Fiske, 1991., Jacoby, Hislop, 2005., Song, Bij, & Weggeman, 2006

Knowledge boundaries crossing/ dialogue Social closeness

Cummings, 2003., Schauer, 2014., Dedehayir & Seppanen, 2015., Carroll & al, 2003

Dimension

Dimension aspect

Supporting Literature

Design driven

New product meanings, values, enablers, Structural holes

Tush M.L., 1977., Puusa A.a., 2010

Dynamic Capabilities

Skill Assessment Support

Franq, P. 2011

Knowledge conversion

Recources Social Proximity Same set of values Community type Past experiences Defined Roles

Barrioluengo, Uyarra, & Kitagawa, 2016 (Dedehayir & Seppänen, 2015

Documentanalyse Voorafgaand aan de interviews werd documentanalyse toegepast. Gekeken werd naar de vooropgestelde doelen en zogenaamde deliverables. Er werd met name ook gekeken naar onderzoeksplannen en business-model-canvas-beschrijvingen. Ter voorbereiding op de interviews met studenten werden ook de groepsproducten geanalyseerd. Op basis van deze documentanalyse werden de topics gemaakt. De thema’s van de interviews zowel bij de bedrijven als bij de studenten betroffen de wijze waarop welke kennis werd ontwikkeld, uitgewisseld en opgeslagen. Verder werd gevaagd naar de rol van sleutelpersonen in de organisaties. Gekeken werd naar de mate waarin studenten zich herkenden in de doelstellingen van het project in relatie tot hun eigen deelonderzoeken.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Interviews Met vertegenwoordigers van bedrijven, docenten studenten werden semi-structureerde interviews gehouden. Bijna alle interviews werden opgenomen en uitgewerkt met behulp van studenten van de opleiding HRM. Om een model te ontwikkelen werd gekeken hoe overeenkomsten uit resultaten van de samenwerking als de resultaten uit de onderzoeken konden worden gedeeld (Windesheim, 2013; AWTI, 2015). Verder was het doel om inzicht te krijgen in de manier waarop het netwerk inzicht zou kunnen bieden, welk type oplossing (boundary objects) kunnen bijdragen aan het (potentieel) innovatievermogen van de individuele organisatie en bijdragen aan het kennisdomein van het (desbetreffende) onderwijs.

Resultaten Uit de interviews bleken verschillen te bestaan in beide systemen met betrekking tot het managen van kennis: 88

Tabel 1 Verschillen in managen kennis in verschillende systemen Identificatie, translatie, transfer, transformatie

Systeem A/hbo

Systeem B/mkb

Identificatie: herkenning nieuwe kennis door onderzoek

Zowel generieke kennis als contex tuele kennis

Vooral contextueel en specifiek

Translatie:

Nadruk op formalisatie (criteria) en beschrijven van resultaten. Aandacht voor zowel leerresultaten voor deelnemers en kennisdomein Schakeling tussen praktijken onder wijssysteem (lineair proces)

Verschillend: zowel formeel als informeel leren Ontwikkeling via non lineaire leerprocessen

Transformatie

Vooraf bepaald door uniforme expli ciete vraagbenadering: te vertalen naar curricula en ervaringskennis

Zowel verkennend (latente vragen) als specifiek. Vaker niet vooraf bepaald

Verschillende tijdsmodi voor verwerken en opslag

Nadruk op exploratie binnen bepaald tijdsbestek en beoordeling product

Nadruk op toepassing binnen bestaande exploitatie en de beoor deling hiervan

Uitwisseling:

Uitwisseling van kennis wordt beïnv loed door formele systeemeisen

Uitwisseling van kennis wordt beïnvloed door contextuele- en organisatiekenmerken

Smart Knowledge Sharing

Matrix op basis van resultaten interviews Bij de start van het onderzoek werd een matrix ontwikkeld voor het ontwerpen van verschillende boundary objecten in een arrangement met verschillende stakeholders (Bergman, Lyytinen, & Mark, 2007).

Ontwerp design matrix Resultaten

Ontwerp design matrix Boundary object

Experimentele Resultaten

Case Study CMO Resultaten

Figuur 2 Matrix resultaten interviews

Uit de interviews bleek dat er onderlinge verschillen waren in beoogde doelen met betrekking tot de kennisontwikkeling als gevolg van contextuele verschillen. Voor een deel had dit te maken met opgedane ervaring in samenwerking met hogescholen en of andere bedrijven. Verder kan gedacht worden aan exploitatiedruk, diverse vormen van HR en het kennismanagementsysteem. Dit komt overeen met wat in de theorie is beschreven als de ‘diversiteit van verschillende eisen’ omtrent het ontwerpen en gebruiken van oplossingen in een specifieke context. Uit de interviews bleek ook duidelijk dat de onderwijs en bedrijfsleven kennis verschillend opvatten. Als gevolg hiervan is de matrix herontworpen. Dit om zoveel mogelijk contextuele variabelen te kunnen beschrijven (Yin, 2003) en hiermee ook verschillende barrières voor kennisuitwisseling te kunnen blootleggen. Bakker en Akkerman noemen deze kennisbarrières sociaal-culturele en cognitieve verschillen die leiden tot discontinuïteit. Met name de discontinuïteit tussen beroepskennis van het opleidingssysteem en de kennis van het praktijksysteem speelt een belangrijke rol in de kennisdeling (Akkerman & Bakker, 2012).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Differentiatie als middel voor ontwikkeling van concepten Verondersteld wordt dat boundary objecten mediërend kunnen werken bij het kennisopnamevermogen (Carlile, 2002; Fox, 2011; Haas, 2015). Verder wordt verondersteld dat door gebruik van boundary objects de vraag naar nieuwe kennis wordt herkend en erkend. Het blootleggen detecteren van een kennisbarrière geeft inzicht in de ontwikkeling van nieuwe kennis. Op basis van de resultaten van de interviews werden deelnemende organisaties in het project beschreven in ‘archetypen kennisomgevingen’. In de beschrijvingen werden de resultaten van het onderzoek vertaald naar verschillen in omgevingsdynamiek, organisatiekenmerken, ondersteuning en facilitering van kennisdisseminatie. Dat betekenende ook het gevaar dat contextuele kenmerken, bijvoorbeeld kenmerken van gebruikers, zouden worden beschreven (Collins, Joseph, & Bielaczuc, 2004), waarbij de zogenaamde de ecologische validiteit in het gedrang zou komen (Schneider, Carnoy, Kilpatrick, Schmidt, & Shavelson, 2007). Hiermee zou de samenstelling en of kenmerken van actoren het effect (van het gebruik van de matrix) kunnen beïnvloeden. Daarom is de beschrijving in een latere fase herhaald (onderdeel project HRM, zie verder). Zo bleek dat gebruik werd gemaakt van bestaande relaties of netwerken naast het (bewust) zoeken naar nieuwe relaties. 90 Door deze indeling werd inzicht verkregen welk arrangement van deelnemers en hun verschillende kenmerken aanwezig waren. Door de boundary objecten en – processen aan te laten aansluiten bij de kenmerken van actoren binnen dit arrangement wordt beoogd kennis gedifferentieerd te managen.

Wetenschap en praktijk Een belangrijk eis aan het KM-model is dat het een kennisflow realiseert waarbij opschaling van kennis plaats kan vinden naar een andere omgeving voor verbeteringen en aanpassingen (verticale disseminatie). Tegelijkertijd is het van belang opgedane kennis en ervaring tussen stakeholders te delen in een vergelijkbare context op hetzelfde niveau (horizontale disseminatie). Onderzocht werd welke mogelijke KM-instrumenten en of protocollen voor verschillende boundary objecten konden worden toegepast of ontworpen (Rathenau instituut, 2018). Verkend werd onderzocht welke rol individuele medewerkers en docenten hierbij speelden. Een belangrijke beperking in kennisdisseminatie kan optreden door het verschil in expertise. Dit zijn zogenaamde blind spots van experts met ruime ervaring. Daarbij is de rol van deze experts vaak een andere dan die van educators (Mitchel & Petrosino, 2003). Deze

Smart Knowledge Sharing

kennis kan hinderen bij het ontwikkelen van nieuwe kennis als gevolg van zogenaamde bounded rationality (Chi, Feltovich, & Glaser, 1981). Ook het gebruik maken van dezelfde relaties hindert het ontwikkelen van nieuwe inzichten in netwerken en ecosystemen (Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2002). Een ‘juiste samenstelling’ van een arrangement om kennis uit te wisselen is mogelijk uit oogpunt van zogenaamde logica van conventies: binnen de epistemologie wordt ook uitgegaan van logica van conventies in de context van de resultaten die ermee worden bereikt (Carnap, 1950; Diviacco, Fox, & Leadbetter, 2014). Dit leidde tot het ontwikkelen het instrument om typen boundary objects in te delen naar contextuele eigenschappen in het arrangement. Tabel 2 Kwadrant kennisomgevingen Type A:

Type D:

In deze positie vindt boundary spanning plaats door experts. Deze actoren doorbreken of verleggen grenzen van de organisatie door onderzoek te doen en weten schap en beleid met elkaar te verbinden (Cvitanovic, McDonald, & Hobday, 2016). Boundary spanners in deze positie hebben voldoende middelen en faciliteiten. De impact van hun capaciteit kan echter laag zijn omdat zij worden geconfronteerd met praktische grenzen door langdurige innovatie processen(Carlile, 2002) (Wilhelm & Dolfsma, 2018). Het vermogen van deze spanners wordt vooral beïnvloed door het onderhouden van deze langdurige en vaak complexe processen die bijdragen aan duurzame oplossingen (Cohen, 2018). Vaardigheden in deze positie hebben vooral te maken met het onderhandelen over wetenschappelijke kennis (Cvitanovic, McDonald, & Hobday, 2016). Kennis- en expertise zijn van een hoog abstractie niveau.

In deze positie hebben actoren een maatschappelijke belang of missie. Uitwisseling van kennis vindt plaats door middel van een gemeenschappelijke taal. Deze taal kan worden omschreven als (ontwerp) taal (Dell’Era, Marchesi, & Verganti, 2010). Overdracht van kennis en de omzetting naar toepassingen of applicaties vindt plaats aan de hand van een gemeenschappelijke kennisbasis en met behulp van (relevante) spanners/ actoren die zich bewegen tussen verschillende organisaties. Klanten kunnen een belangrijke rol spelen bij het ont werpen van nieuwe producten of processen; als gevolg daarvan moet kennis ook vaker worden of vertaald naar de praktijk van de organisatie. Tegelijkertijd zijn er ook barrières: actoren in dit domein hebben een eigen, specifieke logica en taal, routines en / of normen (Stompff & Smulders, 2013).

Type B:

Type C:

Voor organisaties in deze positie is de kennisbehoefte praktisch van aard. Kennis is sterk (embedded) situa tioneel en meer informeel en impliciet dan expliciet. De belangrijkste taak van actoren is het vinden van oplossingen (solution innovation). Specifiek contextuele omstandigheden creëren vaker belemmeringen in kennisuitwisseling tussen organisaties en netwerken (Jennings, 2005) (Valente & Marchetti, 2005). Boundary objecten in deze positie zijn vooral bedoeld om gebrui kers te ondersteunen. Kennis betekent hier het bestaan van zeer ‘concrete’ toepassingen (oplossingen) (Fong & Srinivasan, 2007) (Oldenburg, 2019).

In deze positie speelt de gemeenschappelijke of community kennis van actoren een belangrijke rol in het innovatieproces (Griffith, 2003; Hafkesbrink & Evers, 2010). De kennis van spanners/actoren in deze positie is vooral informeel (Gluch, Johansson, & Räisänen, 2013), ervaring van de community en van actoren speelt een belangrijke rol bij kennisontwikkeling (Wenger, 1998). Engagement of de publieke zaak speelt een hierbij een voorname rol (Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2002; Tushman, 1977). Het onderling vertrouwen is vaak sterk aanwezig in meer gesloten netwerken. Kennisbehoefte is praktisch georiënteerd (Lam, 2014). Boundary objecten in deze positie spelen een rol bij een gemeenschappelijke taak of politieke overtuiging (Fox, 2011) en voor het bestendigen van een duurzaam netwerk (van Meerkerk & Edelenbos, 2014).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Aan de hand van de (verdere) literatuurstudie, interviews met studenten en werknemers van bedrijven werd een instrument ontwikkeld voor het samenstellen van een ideaaltypisch arrangement. Dit werd gedaan op basis van de modellering van het kwadrant kennisomgeving en diverse mogelijke HR instrumenten, type(n) organisatie en context en mogelijke kennis barrières. De verschillende typen boundary objecten en hun specifieke functie in een arrangement konden zo worden gegroepeerd in een arrangement van met verschillende kennisomgevingen. Het criterium voor indeling naar type boundary object was het proces van kennisabsorptievermogen: transfer, translatie, transformatie (en transcendentie). Met transcendentie wordt bedoeld de mate waarin deze objecten fungeren als middel om vertrouwen tussen partijen te realiseren en een conflicten te mediëren (Kanwal, et al., 2019). Op basis hiervan is verder de dimensie legitimiteit toegevoegd. Dit omdat in samenwerking op het gebied van grensoverschrijdende samenwerkingen legitimiteit vooral ook moet kunnen worden toegedicht aan het grensoverschrijdend doel, zoals dat bij bijvoorbeeld bij missie geldt. 92 Kennismanagement door middel van boundary objects toetst aanwezigheid van barrières voor kennisuitwisseling op 3 niveaus’: •

In de eerste plaats of er sprake is van eenzelfde of afwijkend kennisrepertoire tussen kennisinstelling en bedrijf (syntactische barrières). • In de tweede plaats de overeenkomst of verschil in doelstellingen voor het ontwikkelen en toepassen van kennis tussen kennisinstelling en bedrijf (semantische barrières). • In de derde plaats de hoe kennisinstelling en organisatie kennis willen gebruiken of omzetten naar toepassingen (pragmatische barrières). Om de kenmerken van bedrijven in het arrangement te verbinden aan hun doelstellingen, organisatiekenmerken en contextuele eigenschappen is speciaal een analysekaart ontwikkeld om te toetsen welk mogelijk boundary object geschikt is. Zo kan een arrangement worden beoordeeld op efficiency en effectiviteit.

Smart Knowledge Sharing

Tabel 3 Analyse-kaart dimensies en boundaries Dimensions of boundary spanning

Boundary Analysis Syntactic (SY) Semantic (SE) Pragmatic (PR)

Knowledge Needs Identify (I) Transfer (TF) Translate (TL) Transform (TM) Transcendenties (TC)

Design Principles Representation Transformation, Mobilization Legitimization

(HR)instruments

Requirements

Organizational Characteristics Contextual characteristics Dynamic Boundary spanning capacities Connectedness in weak – strong ties Legitimacy of knowledge in bounded NonBounded

Design driven Value Orientation (Y-N)

Succescriteria ontwikkelen Als laatste onderdeel van het protocol zijn in het ontwerp voor het KM-model succescriteria gekozen om te bepalen of een arrangement en de gebruikte boundary objecten succesvol zijn in kennisuitwisseling en daarmee doorwerking. a. Doorwerking kan plaatsvinden door het ontwikkelen van nieuwe mentale modellen (concepten) over de werkelijkheid en het beschreven probleem en de oplossing, het aangaan van nieuwe relaties of het veranderen of bijstellen van een gemeenschappelijke visie (Senge, 1990);

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

b. Het ontwikkelen van een specifiek oplossing waarbij meerder partijen baat bij hebben (Gabriel, 2014); c. De implementatie van oplossingen door gebruik van nieuwe processen en producten binnen verschillende typen kennisomgevingen (organisaties). Met name door al deel te nemen ontstaat een grotere awareness, zeker in relatie tot Missiegedreven innovaties (Smit & Brouwer, 2014); d. De wijze waarop de onderzoeken een vervolg krijgen door middel van vervolg onderzoek of aanpassingen in het arrangement van deelnemers; e. De mate waarin een discontinuïteit (kennis barrière) erkend en herkend wordt bij actoren (Akkermans & Bakker, 2012).

Verder is het doel van het KM-model om inzicht te bieden in de wijze waarop een arrangement bijdraagt aan het (potentieel) innovatievermogen van de individuele organisaties en hun kennisdomein. Het gaat dan om een verzameling partijen en regels die samen richting en snelheid en richting van innovatie bepalen (Hekkert & Ossebaard, 2010).

De rol van boundary spanners Uit het onderzoek bleek dat in het Sharing-logistics-project al boundary spanners aanwezig te zijn. Deze rollen waren voornamelijk informeel. Bij organisaties ware soms ook personen specifiek verantwoordelijk voor de contacten met hogeschool. Ook namen docenten deel aan innovatietafels of andere vormen van overleg met universiteiten. Zij dragen hiermee bij aan de translatie en transformatie van kennis (Fariar, 2010; Molina-Azorin, 2014; Stange, Leeuwen, & Tatenhove, 2016; Haas, 2015). Ook hun rol in het bouwen van vertrouwen om innovaties te accepteren is van invloed op het opname vermogen (Tushman, 1977; Tidd & Bessant, 2013; Fichter & Beucker, 2012; Kousgaard, Joenson, & Thorsen, 2015).

Het meten van verschillende barrières en aanwezige boundary spanning capaciteit Op basis van de (deel)resultaten zijn daarnaast schriftelijke vragenlijsten ontwikkeld. Het doel was het kwadrant ‘kennisomgeving’ te toetsen met behulp van een schriftelijke vragenlijst. Hierbij werd ook gekeken naar afwijkingen van eerdere beschrijvingen. Doel was te kijken of een ook elders een specifieke verdeling of arrangement met gebruik van boundary objecten was te herleiden.

Smart Knowledge Sharing

Vragenlijst De vragenlijst betreft 61 vragen op 4 dimensies. Het betreft een Likert schaal met 5 antwoordschalen. Het onderzoek vond plaats met studenten jaar 3 van de opleiding Human Resources Management van de Business school. Studenten werden geïntroduceerd in het project door middel van colleges. Voor het uitzetten van de vragenlijst zijn ca 120 bedrijven benaderd. Uiteindelijk zijn 20 bedrijven opgenomen om deel te nemen aan vragenlijst. Deze bedrijven wilden ook deelnemen aan het vervolgonderzoek. Ten tweede had de meerderheid van bedrijven (12) een overeenkomstige omvang (100+ werknemers) en leeftijd. De consistentie van de vragenlijst kon hierdoor worden getest, maar had wel effect op de invloed van weak ties: inbreng van minder meer atypische organisatieconfiguraties. Verder werd gekeken naar welke items geschikt zijn voor de constructen om hierbij hypothesen te formuleren. Tabel 3 Operationalisaties

95 Item/Vraag

' Het netwerk van onze organisatie is redelijk stabiel. Er hebben de afgelopen 2 jaar weinig veranderingen in plaatsgevonden.’

Level of Analysis

Likert

Theoretical foundation/hypotheses

1. Alignment of knowledge by actors (Hafkesbrink & Schroll, 2011) change the institutional focus. 2. Specific roles of actors that influence social and functional proximity between institutional spheres in the innovation process, through structural holes between organisations to expand communities and networks (Brass, 2011; Teece, Pisano, & & Shuen, 1997).

Related topics for part B

Weak Ties/structural holes/network

Resolve Boundary: relation of dimensions Identification (I), Assimilation (A) Valorisation (V)

Identification

Dimension (model)

Connectedness

Het tweede deel van het onderzoek (semigestructureerd) werd door studenten gedaan. Hierbij ging het om het maken van casebeschrijvingen, en het maken van probleemstellingen en ontwerpvragen. Onderzocht werd in welke gevallen studenten specifieke beroepsproducten (boundary objecten) konden ontwikkelen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Studenten namen interviews af met deelnemende bedrijven. Daarna is de analyse van de vragenlijst vergeleken met het onderzoeksproces en de uiteindelijke ontwerpvragen van studenten. Gekeken werd (a) of op basis van de analyse een type kennisomgeving kon worden geschetst. Daarna werd geanalyseerd welke (b) doelen werden beoogd met kennisuitwisseling en op welke wijze (c) een bijbehorend boundary object effectief kon worden ingezet. Hiermee kon ook worden getoetst of de opleiding beschikte over voldoende kennis en ervaring van het gewenste beroepsproduct (boundary object). Controlevragen waren de drivers voor verandering in de omgeving van de organisaties. Hieruit bleek dat er binnen de verschillende kennisomgevingen een aantal dezelfde typen vraagstukken voorkwamen. Dat bood het voordeel een vergelijking te maken op de verschillende dimensies uit de vragenlijst. Op de analysekaart dimensies en boundaries bleek inventarisatie mogelijk. Dat gaf een verdere mogelijkheid tot adviseren aan studenten over verschillende functies van boundary objects (representatie, transformatie, mobilisatie en transcendentie) van kennis. Hierdoor kon worden gekeken welk type beroepsproduct aansloot bij type kennisomgeving, of moest worden aangepast of ontwikkeld. Daarbij kon worden bijgehouden welke type oplossingen/ product een bijdrage zou leveren aan het kennisdomein of curriculum van de beroepsopleidingen. Tevens kon worden gekeken naar implementatie voorwaarden (haalbaarheid op basis van facilitering (HR maturity, aanwezigheid boundary spanners) en opschaling (tijdsduur) in relatie tot het object. Op basis van deze resultaten werden definitieve ontwerpcriteria voor het model vastgesteld.

Resultaten Samengevat zijn de belangrijkste resultaten uit het onderzoek naar kennisdisseminatie in het project Sharing Logistics als volgt. Kennisdeling wordt vaak aangegeven als belangrijkste factor in de transitie naar een meer duurzame economie. Bij bedrijven speelt vaak een volgorde van prioriteiten, waarbij het managen van kennis zich vaker in de achterste regionen bevindt met name wanneer het om uitwisseling van informele kennis gaat. Ervaren wordt dat kennis snel veroudert, vooral door technologische veranderingen in de omgeving. Kennisopname en kennisdeling worden beïnvloed door de exploitatiedruk bij bedrijven. Bedrijven wisselen wel actief kennis uit, zowel intern, met medewerkers als extern met partners en klanten. Bedrijven geven aan kennisuitwisseling belangrijk te vinden. Bedrijven geven aan dat omgevingsveranderingen effect hebben op de bedrijfsstrategie, en eisen aan het personeel. Bijvoorbeeld om aanpassingen op de wijze waarop functies zijn georganiseerd, welke nieuwe kennis en vaardigheden moeten worden ontwikkeld. Veel van deze informatie over welke nieuwe kennis noodzakelijk wordt, komt van contacten met klanten en medewerkers. Bij grotere bedrijven ook door het volgen van (specialistische) cursussen. Onderzocht

Smart Knowledge Sharing

werd door middel van twee constructen de mate waarin bedrijven vooral het zoeken naar oplossingen en kennisuitwisseling voor problemen 1) intern organiseerde (bricolage) dan wel dit 2) extern organiseerden (spanningscapaciteit). De consistentie van de vragen werd alhoewel een kleine hoeveelheid data getest op consistentie (Cronbach’s alpha). De alpha voor alle vragen bedroeg a0,8524. Voor het construct spanning capaciteit a0,6250. Dit construct bestond uit 13 specifieke items. De variantie binnen dit construct was laag op experimenteren met werkprocessen (s20,28) en hoog op het onderhouden van netwerken door HR (s20,90) Het delen van kennis uit samenwerking gaf een extreem divers beeld (s2 0,95). Dit beeld kwam overeen met de interviews. Er zijn grote verschillen is tussen individuele bedrijven op het gebied van kennisuitwisseling, het managen van kennis in termen van zoeken naar noodzakelijke nieuwe kennis en de opslag hiervan. Met name het volgen van specialistische cursussen duidt op een behoefte aan omzetting of transformatie van kennis. De vorm van kennis (formeel vs informeel) speelt hierbij een belangrijke rol. In de meest gevallen spelen partners en klanten een belangrijke rol voor kennisuitwisseling. Ook verschilt tussen bedrijven hoe de kennisuitwisseling binnen het Sharing-logisticsproject plaatsvindt. Bedrijven geven aan het lastig te vinden hoe kennis kan worden omgezet naar bijvoorbeeld functie-eisen of expertiseontwikkeling, terwijl zij zich ook bewust zijn van de snel veranderende omgevingen en eisen. Kennisdeling lijkt daarmee te worden beïnvloed door de vragen uit samenwerking die of een hogere prioriteit hebben of om minder afstemming vragen. Overschakelen naar een circulair businessmodel staat ook regelmatig onder druk met name door interne prioriteiten, wanneer er onduidelijk is welke kennis bij het ontbreken van een Kennismanagement en HR zijn in veel gevallen verschillend of niet met elkaar verbonden. Voor het ontwikkelen van nieuwe concepten, ideeën en toepassingen is kennisuitwisseling essentieel. De hoge mate van differentiatie in vorm, eisen en mogelijkheden beïnvloeden opschaling en accumulatie die noodzakelijk is voor het ontwikkelen van nieuwe toepassingen. Daarbij is het lastig dat expliciete en formele kennisuitwisseling juist ook vaak nog niet mogelijke zijn bij innovaties. Bedrijven hebben vooral ook behoefte aan kennis die versneld kan worden toegepast. Er is ook minder ruimte, capaciteiten en of middelen om hiermee te experimenteren. De resultaten werden op twee manieren gebruikt: • •

Het vaststellen van definitieve doelstellingen en het ontwerp van het KM-model Het ontwikkelen van een concept design canvas om type organisatie (kennisgeving) en specifiek behoeften te inventariseren door bedrijf en kennisinstelling.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Doelstelling en ontwerpcriteria van het KM-Model, met een instrument en protocol en stappen Doelstelling 1: het bevorderen de kennisflow gericht op doorwerking. Hierbij wordt kennis ontwikkeld, geabstraheerd en gecategoriseerd ter bevordering van een efficiënte en effectieve disseminatie tussen hbo en mkb. Doelstelling 2: het verkrijgen van kennis over verschillende boundary objects en de methoden en (HR) instrumenten en actoren (spanners) die deze objecten op verschillende kennisniveaus faciliteren. Doelstelling 3: het creëren van een effectief netwerkarrangement voor 1 en 2 Instrument: het ontwikkelen van voor het KM-model ondersteunde gestructureerde vragenlijst als basis voor een canvas (of plug in) voor het indiceren (schaal) van verschillende objecten in verschillende omgevingen. Doelstelling 4: het conceptuele KM-model moet voorzien in de behoefte van verschillende stakeholders om op verschillende niveaus en in verschillende contexten barrières in kennisdisseminatie te herkennen en op te lossen en te vertalen naar eigen kennissystemen van het onderwijs en bedrijfsleven. Naar aanleiding van het onderzoek zijn uiteindelijk vier ontwerpcriteria ontwikkeld. 98

Ontwerpcriteria model a. Creëren van condities voor effectieve en efficiënte kennisflow. Door boundary spanning processen en -objecten wordt het uitwisselen van kennis bevorderd (Bednarek, 2018). Boundary spanning proces draagt ook bij aan het formeren van een institutioneel arrangement waarin actoren en objecten kennis coördineren (van Meerkerk & Edelenbos, 2014). b. Samenwerking gericht op kennisdisseminatie uit verschillende praktijken c. Het KM-model moet de ontwikkeling en opslag van nieuwe concepten of kennis in de praktijk faciliteren. Door kennis te borgen, bijvoorbeeld door kennis te codificeren wordt deze kennis gedeeld en opgeschaald. Omdat in de praktijk organisaties verschillende vormen van kennis hanteren en ook verschillende vormen van opslag moet het ontwerp inzicht bieden hoe verschillende organisaties participeren en profiteren van het model. d. Meervoudige differentiatie van objecten in het netwerk en ecosysteem e. Het arrangement van organisaties moet voldoende ‘zwak zijn’ (Burt, 2004) om nieuwe inzichten toe te kunnen laten. In een zwak netwerk zijn ook met regelmaat andere invalshoeken van ander organisaties waarneembaar in plaats van een sterk netwerk met bijvoorbeeld dezelfde partners voor langere duur. Het KM-model moet kunnen dienen als interface tussen verschillende systemen met verschillende typen

Smart Knowledge Sharing

kennisbarrières in het netwerk. Het KM-model moet ook voorzien in de behoefte om op verschillende niveaus kennisbarrières tussen en binnen verschillende organisaties te herkennen. Door boundary objecten te categoriseren naar behoefte is wordt daarmee voorzien in een specifieke behoefte. Het KM-model moet ruimte geven aan de verschillende soorten mogelijkheden van verschillende organisaties om nieuwe kennis te ontwikkelen en delen. Zogenaamde ontwikkelzones; waarbij abstracte en concrete kennis op elkaar aansluiten en of elkaar aanvullen (Vygotsky, 1962). f. Ontwerpend leren met een ontwerpgerichte benadering gericht op doorwerking. In deze benadering staan objecten (proces of product) centraal in de verschillende kennisgevingen. Het is een designspace of development zone naast traditionele spaces van de helices (innovatie-, consensus- en kennisspace)

Fundamenteel Netwerk

Representeren Contextualiseren en generaliseren

Contextualiseren Exploratie Translate & transfer

Translate & transfer

Boundary Object

Applicatie

Concept

Translate & transfer

Translate & transfer Exploratie Ontwerpen en embedden

Valoriseren Legitimeren

Pragmatisch Netwerk Figuur 4 Kennis Management Model Boundary Objects

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Design canvas boundary objects Om typen boundary objecten in een arrangement of voor een individuele organisatie te ontwikkelen is een concept canvas ontwikkeld als onderdeel van het protocol.

100

Figuur 5 Design Canvas: Spanning Zones of Development

Development Zone Wijzer 1: richting van kennisdeling: verticaal (interne en externe netwerken, zoals overheid, kennisinstelling, of horizontale (interne teams, en extern keten, klanten, suppliers) verspreiding van kennis) Wijzer 2: toepassing versus concept

Smart Knowledge Sharing

Conclusies Dit onderzoek maakt deel uit van het onderzoek naar de invloed naar ‘sharing concepts’. Carnap’s functionaliteit van concepten: een concept is een ‘lijst’ met attributen die noodzakelijk zijn’ (intensions) en uiteindelijk de mensen en attributen eromheen verbindt (extension) (Carnap, 1950; Diviacco, Fox, & Leadbetter, 2014) is uitgangspunt geweest. Deze functionaliteit van concepten is gebruikt om te onderzoeken hoe verschillende systemen effectief met elkaar kunnen worden verbonden door kennisuitwisseling. Het ‘Sharing Concept’. Het Sharing-logistics-project verbindt verschillende organisaties, kennisinstellingen, medewerkers, lectoren hoofdocenten en docenten en studenten aan een overstijgend (missiegedreven) project met de daarbij behorende doelstellingen (attributen). Het is een goed voorbeeld hoe een project de ontwikkeling van nieuwe ideeën, concepten en kennis voor actuele maatschappelijk vraagstukken stimuleert. Het project heeft een vooruitstrevende visie op hoe een innovatie ecosysteem waarin samenwerking tussen mkb en hoger beroepsonderwijs steeds vaker deel van uit zullen gaan maken. Op verschillende manieren wordt heterogene kennis gedeeld. Echter, het samenbrengen van verschillende actoren vraagt ook om facilitering van verschillende vormen van kennis. Een innovatieklimaat waarin verschillende actoren van elkaar leren door elkaar aan te vullen vraagt om het actief bij elkaar brengen (‘spannen’) van personen, processen en producten. Redenen voor het hanteren van een Kennismanagementsysteem voor het vormen van een arrangement ‘innovation spaces’ zijn: 1. Door het samenstellen van een arrangement kunnen verschillende typen producten of processen in verschillende omgevingen worden onderzocht; 2. Hierbij worden zowel bedrijven ondersteund met het ontwerpen van oplossingen als het ontwikkelen van nieuwe kennis hiervoor; 3. De formele beschrijving van de werking over effectieve producten of toepassingen kan blijven bestaan en dient als hefboom om kennisuitwisseling en kennis accumulatie te bevorderen; 4. Daarmee wordt voldaan aan een belangrijk voorwaarde om nieuwe concepten te ontwikkelen: het decontextualiseren of veralgemeniseren juist door gebruik te maken van de kenmerken van nieuwe toepassingen in verschillende omgevingen 5. De bijdrage van verschillende soorten bedrijven is hiermee essentieel, maar door het gebruik van de divers instrument wordt versnelling beïnvloed. Bijvoorbeeld door publicaties over werkwijze en successen; 6. Een netwerk met weak ties, noodzakelijk voor innovatie wordt met een arrangement steeds ‘geüpdatet’; 7. Kennisinstellingen ontwikkelen hiermee hun curricula en nieuwe methoden en instrumenten voor het beroepenveld.

101

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Een KM-model voor samenwerking tussen hbo en mkb specifiek voor deze vorm van projectmatige aanpak, naast de bestaande governance zoals in dit project plaatsvond, zou kennisdelling door deze differentiemogelijkheid, optimaliseren. Inzicht door inventarisatie vooraf van het type actor (bedrijf ) en de daarbij behorende contextuele eigenschappen, het kennismanagementsysteem draagt bij aan kennisuitwisseling door het ontwerpen van verschillende soorten innovaties (niche management) waarbij leren en experimenteren gecontroleerd plaatsvindt (Kivimaa, et al., 2019). De dimensies van de analysekaart en de boundaries helpen hierbij. Het beoogde model, de HR-scan (vragenlijst) en de canvas plug-in zou hier een bijdrage aan kunnen leveren.

Bronnen

102

Akkermans, S., & Bakker, A. (2012). Boundary crossing’ binnen en tussen organisaties Het leerpotentieel van grenzen. O&O. AWTI. (2015). SMEs and Universities of Applied Sciences Partners in innovation. Advisory council for science, technology and innovation. AWTI. (2016). Vangen, verwerken en verwaarden. Over het belang van kennisabsorptievermogen. AWTI. (2018). Verspreiding de onderbelichte kant van innovatie. Bednarek, A. W. (2018). Boundary spanning at the science–policy interface: the practitioners’ perspectives. Sustain Sci, 1175–1183 . Bergman, M., Lyytinen, K., & Mark, G. (2007). Boundary Objects in Design: An Ecological View of Design Artifacts. Journal of the Association for Information Systems, 8(11), 546-568. Bogers, M. (2012). Knowledge sharing in open innovation: an overview of theoretcal perspectives on collaborative innovation. In de Pablos Heredero, C., & López, D. (Eds) Open innovation in firms and public administrations: Technologies for value creation, 1-14. Boon, P., Moors, H., & Kuhlmann, S. E. (2011). Demand articulation in emerging technologies: Intermediary user organisations as co-producers? Research Policy, 40(2), 241-252. Brass, D. (2011). A social network perspective on industrial/organizational psychology. In S. Kozlowski, The Oxford handbook of organizational psychology. New York: Oxford University Press. Brink, T. & Madsen, S.O. (2015). Entrepreneurial Learning requires action on the meaning generated. International Journal Entrepreneurial Behaviour & Research, 21(5), 650-672.

Smart Knowledge Sharing

Briscoe, F., & von Nordenflycht, A. (2014). Which Path to Power? Workplace Networks and the Relative Effectiveness of Inheritance and Rainmaking Strategies for Professional Partners. Journal of Professions and Organization, 1(1), 33-48. Burt, R. (2004). Structural Holes and Good Ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. Campbell, E., & Carayannis, D. (2012). Mode 3 Knowledge Production 1 in Quadruple Helix Innovation Systems. Carlile, P. R. (2002). Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization science, 15(5), 555-568. Carnap, R. (1950). Empiricism, Semantics, Ontology. Revue Internationale de Philosophie, 4, 20-40. Champenois, C., & Etzkowitz, H. (2017). From boundary line to boundary space: The creation of hybrid organizations as a Triple Helix micro-foundation. Technovation. Cohen H. W. (2003). Open innovation: The new Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Ma: Harvard Business School Press. Cohen, B. M. (2018). Compass for Navigating Sharing Economy Business Models. Compass for Navigating Sharing Economy Business Models., 61(1), 114-147. Collins, H. (2010). Tacit and Explicit Knowledge. chigago: University of Chicago Press. Cvitanovic, C., McDonald, J., & Hobday, A. (2016). From science to action: Principles or undertaking environmental research that enables knowledge exchange and evidence-based decision-making. J Environ Manag, 864–874. Dede, C. (2004). Commentaries: If Design-Based Research is the Answer, What is the Question? A Commentary on Collins, Joseph, and Bielaczyc; diSessa and Cobb; and Fishman, Marx, Blumenthal, Krajcik, and Soloway in the JLS Special Issue on Design-Based Research. Journal of the learning sciences, 13(1), 105-114. Delfmann, H., Koster, S., & Pellenbarg, P. (2011). Belang van het hbo voor de regionale economie. Kenniscirculatie tussen het midden- en kleinbedrijf en hogescholen in de regio. Rijksuniversiteit Groningen/ Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen, Groningen. Dell’Era, C., Marchesi, A., & Verganti, R. (2010). Mastering technologies in DesignDriven Innovation. Research Technology Management, 53(2), 12-23. Diviacco, P., Fox, P., & Leadbetter, A. (2014). Collaborative Knowledge in Scientific Research Networks. IGI Global. Doolin, B., & McLeod, L. (2012). Sociomateriality and boundary objects in information systems development. European Journal of Information Systems, 21(5).

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Engeström, Y. (2001). Expansive learning at work: Toward an activity theoretical reconceptualization. Journal of Education and Work, 14(1), 133-156. Ergas, H. (1987). Does technology policy matter. Technology and Global Industry: Companies and Nations in the World Economy, 191-245. Etzkowitz, H, & Ranga, M. (2013). Triple Helix systems: an analytical framework for innovation policy and practice in the Knowledge Society. INDUSTRY & HIGHER EDUCATION, 27(4), 237-262. European Commission. (2019). 2019 SBA Fact Sheet NETHERLANDS. 2019 SBA Fact Sheet — Netherlands. Fariar, M. (2010). Social science resources for restoration outreach programs. Ecological Restoration, 28(2), 150-153. Fichter, K., & Beucker, S. (2012). Innovation Communities : Teamworking of Key Persons - A Success Factor in Radical Innovation. In Innovation Communities : Teamworking of Key Persons - A Success Factor in Radical Innovation. Heidelberg: Sporinger. Fong, A. V., & Srinivasan, J. (2007). Boundary Objects as a Framework to Understand the Role of Systems Integrators. systems research forum , 2(1), 11-18. 104

Fox, N. (2011). Boundary Objects, Social Meanings and the Success of New Technologies. SociologySage, 45, 70-81. Garcia-Perez, A., & Ayres, R. (2010). Wikifailure: the Limitations of Technology for Knowledgesharing. EJKM, 8(1). Gericke, K., & Blessing, L. (2012). An analysis of design process models across disciplines, Proceedings of 12th International Design Conference–Design, Drubovnik., (pp. 171-180). Gluch, P. ; Johansson, K. ; Räisänen, C. (2013) “Knowledge sharing and learning across community boundaries in an arena for energy efficient building. Journal of Cleaner Production, 232-240. Grandstand, O., & Holgersson, M. (2020). Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition. Technovation, pp. 90-91. Griffith, T. (2003). Virtulaness and knowledge in teams: Managing the love Love Triangle of Organizations, individuals and Information Technology. MIS Quarterly. Grit, K. (2000). Economisering als probleem. Koninklijke van Gorcum B.V. Haas, A. (2015). Crowding at the frontier: boundary spanners, gatekeepers and knowledge brokers. Journal of Knowledge Management,, 9(5), 1029-1047. Hafkesbrink, J., & Evers, J. (2010). Innovation 3.0: Embedding into community knowledge-The relevance of trust as enabling factor for collaborative organizational learning1. Competences Management for Open Innovation. Tools and IT-support to unlock the innovation potential beyond company boundaries, Lohmar, 205-236. Hafkesbrink, J., & Schroll, M. (2011). Innovation 3.0: embedding into community knowledge - collaborative organizational learning beyond open innovation. Journal of Innovation Economics & Management, 7, 55-92.

Smart Knowledge Sharing

Hartmann, E., & Bovenschulte, M. (2013). Skills Needs Analysis for “Industry 4.0” Based on Roadmaps for Smart Systems. SKOLKOVO, 24-36. Hasanefendic, S., Birkholz, J., & Horta, H. S. (2017). Individuals in action: Bringing about innovation in higher education. Eur. J. High. Educ, 101-119. Hekkert, M., & Ossebaard, M. (2010). De innovatiemotor : het versnellen van baanbrekende innovaties. van Gorcum. Howells, R. J. (2001). Tacit Knowledge, Innovation and Economic Geography. Urban Studies. Im, G., & Rai, A. (2008, july). Knowledge Sharing Ambidexterity in Long-Term Interorganizational Relationships. Management Science, 54(7), 1281-1296. Jennings, P. (2005). Tangible social interfaces: critical theory, boundary objects and interdisciplinary design methods. C&C ‘05: Proceedings of the 5th conference on Creativity & cognition. König, M. D., Battiston, S., Napoletano, M., & Schweitzer, F. (2011). Recombinant knowledge and the evolution of innovation networks. 79(3), 145-164. Kabir, N. (2013). Tacit Knowledge, its Codification and Technological Advancement. The Electronic Journal of knowledge management, 235-243. Kanwal, S., Baptista Nunes, M., Arif, M., Hui, C., D, & Madden, A. (2019). Application of Boundary Objects in Knowledge Management Research: A Review. Electronic Journal of Knowledge Management, 17(2), 100-113. KIA. (2019). Maatschappelijk Verdienvermogen. Kimble, C. H. (2001). Communities of Practice: Going Virtual. pp. 220- 233. Kivimaa, P., Hyysalo, S., Boon, W., Klerkx, L., Martiskainen, M., & Schot, J. (2019). Passing the baton: How intermediaries advance sustainability transitions in different phases. Environmental Innovation and Societal Transitions, 31, 110-125. Korstanje, M., & Moerman, P. (2015). In Handboek Publiek Privaat Innoveren: Succesvolle samenwerking bedrijfsleven & beroepsonderwijs. Platform Betatechniek. Kousgaard, M. B., Joensen, A. S. K., & Thorsen, T. (2015). The challenges of boundary spanners in supporting inter-organizational collaboration in primary care–a qualitative study of general practitioners in a new role. BMC family practice, 16(1), 1-9. Lam, A. (2014). Tacit knowledge, embedded agency and learning: local nodes and global networks. Prometheus: Critical Studies in Innovation, 32(1). Levina, n., & Vaast, E. (2004). nderstanding Boundary-Spanning in Knowledge Work: implications for IT use. Leydesdorff, L. (2010). The knowledge-based economy and triple helix model. Annual Review of Information and Science and Technology, 44, 367-417. Looise, J., Löwik, S., Veenendaal, A., & De Visser, M. (2013). De Twente Innovatie Methode. Enschede: Gildeprint Drukkerijen. Lundberg, H. (2013). Triple Helix in practice: the key role of boundary spanners. European Journal of Innovation Management, 16(2), 211-226. Mäenpää, S., Suominen, A., & Breite, R. (2016, october). Boundary objects as part of knowledeg integration for networked innovation. Technology Innovation Management Review.

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

106

Mazzacuto, M. (2018). Opgehaald van https://publications.europa.eu/en/publicationdetail/- /publication/5b2811d1-16be-11e8-9253-01aa75ed71a1/language-en# Mitchel, J., & Petrosino, A. (2003). Expert blind spot among preservice teachers. American Educational Research Journals, 40(4), pp. 905-928. Molina-Azorin, J. F. (2014). Microfoundations of strategic management: Toward micro– macro research in the resource-based theory. BRQ Business Research Quarterly, 17(2), 102-114. Muñoz, P., & Cohen, B. (2018). A Compass for Navigating Sharing Economy Business Models. Sage Journals, 61(1), 114-171. Nicolini, D., Mengis, J., & Swan, J. (2012). Understanding the Role of Objects in CrossDisciplinary Collaboration. Organization Science, 23, 612-629. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford Press. Nowotny, H., Scott, P., & Gibbons, M. (2003). Introduction: `Mode 2’ Revisited: The New Production of Knowledge. Minerva, 41, 179-194. OC&W. (2019). Kennis- en Innovatieconvenant 2020-2023. OECD. (2011). HIGHER EDUCATION INSTITUTES – OECD 2011. OECD Innovation Policy Platform. OECD. (2016). Netherlands 2016 Foundations for the future. Parijs: Education OECD Publishing. Oldenburg, M. (2019). Understanding the role of boundary objects to overcome knowledge boundaries in cross-disciplinary innovation processes. Wageningen University. Orikowski, W. J. (2002). Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organization Science, 13, 249-273. Pöyry-Lassila, P., Vaajakallio, K., Salmi, A., Jaatinen, M., Holopainen, M., Mattelmäki, T., & Smeds, R. (2013). The roles of objects in collaborative workshops. Co-Create, 659-672. Panteia. (2014). Panteia Research to progress. Pijlman, H., Andriessen, D., Goumans, M., Jacobs, G., Majoor, D., Cornelissen, A., & Van Gennip, K. (2017). Advies werkgroep Kwaliteit van Praktijkgericht Onderzoek en het Lectoraat. Den Haag: Vereniging Hogescholen. Pinheiro, R., Langa, P., & Pausits, A. (2015, jul). One and two equals three? The third mission of higher education institutions. European Journal of Higher Education . Polanyi, M. (1967). The Tacit dimension. New York: Anchor Books. Ponds, R., van Oort, F., & Frenken, K. (2007). The geographical and institutional proximity of research collaboration. apers in Regional Science, 86(3). Puusa, A., & Eerikäinen, M. (2010). Is Tacit Knowledge Really Tacit. Electronic Journal of Knowledge Management, 8, 307 - 318. Rathenau instituut. (2018). Kennis voor de samenleving. Rathenau. Rehm, S., & Goel, L. (2015). The emergence of boundary clusters in inter-organizational innovation. Information and Organization , 25, 27-51.

Smart Knowledge Sharing

Robertson, M. (2014). Sustainability: Principles and Practice. New York: Routledeg. Rogers, E. M. (1962). New York: ree Press of Glencoe. Schneider, B., Carnoy, M., Kilpatrick, J., Schmidt, W. H., & Shavelson, R. J. (2007). Estimating causal effects using experimental and observational designs: A think tank white paper. American Educational Research Association. Schoffelen, J., & Huybrechts, L. (2013). Sharing is Caring. Sharing and Documenting Complex Participatory Projects to Enable Generative Participation. Interaction Design an Architecture(s) Journal. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: the Art & Practice of the Learning Organization. In P. Senge. Currency. SEOR. (2015). Arbeidsmarktonderzoek Haven- en Industriecomplex Rotterdam 2014-2015 . SEOR. Rotterdam: SEOR BV . Stange, K., Leeuwen, v., & Tatenhove, v. J. (2016, may). Boundary spaces, objects and activities in mixed-actor knowledge production: making fishery management plans in collaboration. Maritime Studies. Star, S. L. (2010). This is Not a Boundary Object: Reflections on the Origin of a Concept. Science, Technology & Human Values, 35, 601-617. Stompff, G., & Smulders, F. (2013). Mirroring: the boundary spanning practice of designers. Advanced Design Methods for Succesfull Innovation. Netherlands: Design United. Summers, L. (2014). Reflections on secular stagnation. Tinbergen Lezing. KVS. Tödtling, F. (2006). The Role of Universities in Innovation Systems and Regional Economies. The future of academic research. Vienna University of Economics and Business Administration. Teece, D. J., Pisano, G., & & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Tempelaar, M., & Rosenkranz, A. (2017). Switching Hats: The Effect of Role Transition on Individual Ambidexterity. Journal of Management. Tidd, J., & Bessant, J. (2013). Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Tiwari, S. (2015). Knowledge Integration in Government-Industry Project Network. Knowledge and Process Management, 22(1), 11-21. Tushman, M. L. (1977). Special Boundary Roles in the Innovation Process. Administrative Science Quarterly, 22(4), 587-606. Tushman, M., Smith, W., Wood, R., Westerman, G., & O’Reilly, C. (2002). Innovation Streams and Ambidextrous Organizational Designs: On Building Dynamic Capabilities. Valente, A., & Marchetti. (2005). Make and Play: Card Games as Tangible and Playable Knowledge Representation Boundary Objects. 2015 IEEE 15th International Conference on Advanced Learning Technologies. Hualien. van den Berg, N., & Teurlings, C. (2019). Van praktijkvraag naar onderzoeksvraag (Doctoral dissertation, Aeres Hogeschool).

107

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

108

van Aken, J., & Andriessen, D. (2011). Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. Wetenschap met effect. Den Haag: Boom Lemma. van Meerkerk, I., & Edelenbos, J. (2014). The effects of boundary spanners on trust and performance of urban governance networks: findings from survey research on urban development projects in the Netherlands. . Policy Sciences , 47, 3-24. Veenendaal, A. (2015). Enhancing Innovation at Work through Human Resource Management. Velzing, E.-J., & Knol, E. (2017). Praktijkgericht onderzoek voor Urban Energy De rol van lectoraten en hogeschoolonderzoek. In opdracht van: Nationaal Lectorenplatform Urban Energy Centre of Expertise Smart Sustainable Cities (Hogeschool Utrecht). Vereniging Hogescholen. (2016). Strategische onderzoeksagenda hbo 2016 – 2020. Verhoeven, W., Span, T., & Prince, Y. (2015). Naar een nieuwe typologie van mkb-bedrijven. Panteia. Volberda, H. J. (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Tijdschrift voor HRM , 1. Vygotsky.L.S. (1962). Thought and language. Cambridge: MIT Press. Weerts, D. J., & Sandmann, L. R. (2010). Community engagement and boundary-spanning roles at research universities. Journal of Higher Education, 7-2-727. Wenger, E. (1998). In Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Putnam. Wilhelm, M., & Dolfsma, W. (2018). Managing knowledge boundaries for open innovation lessons from the automotive industry. International Journal of Operations & Production Management, 31(1), 230-248. Windesheim, D. C.-K.–K.–M.-P.–R.-U.–V.-N. (2013). The Next Step: Coalition of the Willing Door samenwerking, kennisdeling en alliantievorming naar innovatief ondernemerschap in de Regio Zwolle . WRR. (2013). Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland. Amsterdam University Press. Yin, R. (2003). Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications.

Zahra, S., & George, G. (2002). Absorptive capacity: a review, recoceptualization, and extension. Academy of Management Review, 185-2003.

Smart Knowledge Sharing

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Zuid-Holland

110

Daarmee is dit framework waardevol gebleken om nieuwe en passende sharinglogisticsconcepten te ont wikkelen voor de servicelogistiek.

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek Casestudies uit de Rotterdamse haven

Pim Warffemius,

Rotterdam Mainport Institute, Hogeschool Rotterdam

John de Nijs,

Rotterdam Mainport Institute, Hogeschool Rotterdam

Hans Buurman,

Rotterdam Mainport Institute, Hogeschool Rotterdam

SAMENVATTING

In deze bijdrage worden drie casestudies gepresenteerd waarin gebruik is gemaakt van het algemene framework van DHL (Gesing, 2017) voor het implementeren van concepten uit de deeleconomie in de logistiek. We hebben het framework vertaald voor gebruik in de servicelogistiek en daarna toegepast op de casestudies. Met behulp van het aangepaste framework was het mogelijk om bij twee casestudies tot nieuwe en bruikbare sharing logistics concepten te komen met aanwijsbare efficiency winsten voor de logistieke keten en maatschappelijke opbrengsten in termen van duurzaamheid. Daarmee is dit framework waardevol gebleken om nieuwe en passende sharing-logistics-concepten te ontwikkelen voor de servicelogistiek.

111

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Inleiding Onder de projectnaam Sharing Logistics doet Hogeschool Rotterdam – samen met praktijkpartners – een groot onderzoek naar de deeleconomie als veelbelovende ontwikkeling in de logistieke sector. Binnen het project wordt toegepast onderzoek gedaan naar de mate waarin logistieke concepten die zijn gebaseerd op de deeleconomie kunnen bijdragen aan een aanzienlijke verlaging van de uitstoot van CO2 en stikstof (N2) en aan het verhogen van de efficiency binnen de sector. Het onderzoek omvat meerdere deelprojecten binnen vijf focusgebieden: stadsdistributie, bouwlogistiek, transport & warehousing, zorglogistiek en servicelogistiek. Smart ICT en human capital lopen als een rode draad door alle deelprojecten.

112

Dit paper beschrijft het onderzoek en de resultaten voor het focusgebied ‘servicelogistiek’. Servicelogistiek gaat over alle logistieke activiteiten die nodig zijn om kapitaal intensieve systemen (assets) na verkoop aan de klant (aftersales-service) gedurende hun gehele levenscyclus (tot en met buiten gebruik stelling of hergebruik) zo optimaal en ongestoord mogelijk te Laten functioneren (Topsector Logistiek en TKI Dinalog). De aandacht voor servicelogistiek neemt toe omdat winstmarges bij service hoger liggen dan bij productie en verkoop. Bedrijven zien servicelogistiek steeds meer als onderscheidende factor in plaats van als kostenpost (Akkermans et al., 2016; Jalil, 2011). Technologische ontwikkelingen helpen bedrijven de gewenste service tijdig en adequaat te leveren. Innovatie is met name gericht op intelligente servicesystemen en data gedreven logistiek waardoor service concepten kunnen worden ontwikkeld die het business model van ‘het bezit van een asset’ laten kantelen naar betalen voor ‘het gebruik van een asset’ (payper-use). Een bekend voorbeeld is het afsluiten van een ‘pay-per-copy’-servicecontract in plaats van het zelf aanschaffen van een printer of copier. De kanteling van bezit naar payper-use is ook de kern van logistieke concepten die zijn gebaseerd op de deeleconomie (Gesing, 2017). De centrale onderzoeksvraag van dit paper is als volgt: Hoe kunnen sharing-logistics-concepten worden toegepast in de servicelogistiek en wat zijn de opbrengsten op bedrijfs- en maatschappelijk niveau in termen van efficiency, customer service en milieu? Het onderzoek is in het studiejaar 2019-2020 uitgevoerd binnen de minor ‘Service Logistics’ van de studierichting Logistics Engineering van de RMI (Rotterdam Mainport Institute). Drie studententeams hebben onderzoek gedaan op concrete casestudies uit de logistieke praktijk. In het onderzoek is samengewerkt met drie bedrijven uit de Rotterdamse haven, namelijk: Huntsman Holland (proces industrie), Evides industriewater (proces industrie) en

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Alstom (Original Equipment Manufacturer). Bij de start van de minor zijn door de bedrijven meerdere geschikte casestudies aangeleverd. Elk studententeam heeft op basis van interesse een casestudie gekozen. Gedurende de minor heeft elk studententeam aan één casestudie gewerkt bij één van drie bedrijven. Het onderzoek is begeleid door docenten van de studierichting Logistics Engineering en bedrijfsbegeleiders. De rest van het paper is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 beschrijven we de aanpak die in de casestudies is gevolgd. Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 3 de casestudies. Hoofdstuk 4 geeft de resultaten. Tenslotte sluiten we in hoofdstuk 5 af met conclusies en discussie.

Sharing Logistics Toepassen In De Servicelogistiek: De Aanpak Een definitie van deeleconomie is als volgt: “Het fenomeen dat consumenten elkaar gebruik laten maken van hun onderbenutte consumptiegoederen, eventueel tegen betaling” (Frenken, 2016). Het gaat om het elkaar tijdelijk toegang geven tot spullen die door het delen beter worden benut. Delen kan hierdoor worden beschouwd als een vorm van duurzame consumptie. Het nieuwe aan de deeleconomie is dat delen steeds vaker via internetplatforms wordt georganiseerd en daardoor op grotere schaal plaatsvindt. Frenken (2016) noemt drie redenen waarom de deeleconomie zo snel heeft kunnen groeien. Ten eerste, de spullen zijn er al. Er zijn geen grote investeringen nodig in de spullen die worden gedeeld. Ten tweede, delen is vaak goedkoper dan huren. En ten derde, bij de internetplatforms is sprake van een zichzelf versterkend fenomeen. Hoe meer mensen delen, hoe aantrekkelijker het wordt voor anderen om mee te doen. In het rapport Sharing Economy Logistics laat DHL (Gesing, 2017) aan de hand van concrete use cases zien hoe businessconcepten van de deeleconomie in de logistiek toegepast kunnen worden. Niet alleen tussen consumenten (C2C) maar ook tussen bedrijven en consumenten (B2C) en bedrijven onderling (B2B). DHL geeft op allerlei terreinen binnen de logistiek voorbeelden van het toepassen van sharing-logistics-concepten, zoals delen van: warehousecapaciteit, transportmiddelen, een gezamenlijke pool van arbeidskrachten, of het delen van data. DHL (Gesing, 2017) geeft een algemeen framework, bestaande uit vier stappen, voor het implementeren van concepten uit de deeleconomie in de logistiek, namelijk: 1. 2. 3. 4.

begrijp de behoefte van de klant; krijg een goed beeld van de eigen assets (tastbare en ontastbare) die onderbenut zijn; ontwikkel een sharing-platform; zet het zelfversterkend effect in gang zodat steeds meer klanten meedoen.

113

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Hieronder wordt het framework vertaald voor toepassing in de servicelogistiek. Deze vier stappen zijn toegepast op de casestudies voor het genereren van nieuwe en passende sharing logistics concepten. Stap 1: Begrijp de behoefte van de klant in de servicelogistiek Aftersales-service (servitization) wordt steeds belangrijker. Veel machinegebruikers verwachten al dat hun leverancier services verleent als: installatie, onderhoud, reparatie en vervanging. In de literatuur worden twee hoofdredenen genoemd waarom aftersales-service in de business-to-businessmarkt steeds belangrijker wordt (Akkermans et al., 2016; Jalil, 2011). Ten eerste worden nieuwe machines en systemen steeds complexer waardoor ook het onderhoud steeds ingewikkelder wordt. Voor een groeiende groep gebruikers wordt het daarom te duur en te ingewikkeld het onderhoud zelf te doen. Ten tweede wordt het steeds ingewikkelder om bestaande systemen te laten voldoen aan de steeds strengere eisen op het gebied van veiligheid, milieu en betrouwbaarheid.

114

Door toenemende behoefte aan het gebruik in plaats van het bezit van een product, worden producenten uitgedaagd service-based-businessmodellen te ontwikkelen. Fabrikanten die eigenaar blijven van hun product of machine dragen een grotere verantwoordelijkheid in de end-of-life-fase ervan. Afgedankte machines worden zo beter benut als waardevolle grondstoffen voor nieuwe of refurbished exemplaren. Samen met services als onderhoud, revisie en upgrading (die de levenscyclus van de machine verlengen) is dit een stimulans voor verduurzaming (Akkermans et al., 2016; ABN-AMRO, 2016) Om de behoefte op het gebied van servicelogistiek te begrijpen is voor elk van de casestudies de huidige situatie in kaart is gebracht met behulp van het Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur,& Smith, 2010) en Business Process Mapping. Stap 2: Ontdek de assets (tastbare en ontastbare) die nog beter benut kunnen worden in de servicelogistiek Aftersales-service biedt de producent allerlei mogelijkheden om waarde toe te voegen voor de klant en zich te onderscheiden van de concurrentie. Bedenk dat de aanschafkosten van een kapitaalgoed gemiddeld slechts 30 procent uitmaken van de totale kosten berekend over de gehele gebruikscyclus (zie figuur 1). De waardetoevoeging van de producent vindt bijvoorbeeld plaats als de machinegebruiker zijn assets optimaal kan benutten. Denk aan: maximale beschikbaarheid, minimale storingen of het garanderen van de uptime van een machine.

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Percentage Contribution

50%

40%

30%

20%

10%

Acquististion Costs

Maintenance Costs

Downtime Costs

Figuur 1 Total Cost of Ownership voor kapitaalgoederen (Oner et al., 2007).

115 Atos (2011) onderscheidt de volgende vier ontwikkelfasen die een producent kan doorlopen om de businesskansen van servitization steeds beter te benutten door steeds meer dienstverlener te worden: (1) product manufacturer, (2) value added manufacturer, (3) full service provider, (4) integrated solutions provider. Zie figuur 2. Bij elke stap naar een volgende ontwikkelfase deelt de producent meer van zijn kennis over gebruik en onderhoud van de door hem gemaakte machines en systemen. In fase 1 (product manufacturer) houdt de producent alle kennis bij zich en kunnen we in termen van de deeleconomie spreken van onderbenutte kennis (ontastbare asset).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Integraded solutions provider • Asset management, Service Level Agreements (SLA’s), gegarandeerde uptime, overnemen gehele productieprocessen • Pay per use/ Output, Product as a Service

Full service provider • Consultancy, systeemintegratie, ondersteuning voor software en applicaties, engineering • Prestatiemeting en –monitoring, data-analyse, benchmarking • Financieren, leasen, verhuren, verzekeren

Value added manufacturer • Opstartbegeleiding, calibratie, product-training • Preventief onderhoud, onderhoud op afstand, voorraadmanagement van reserveonderdelen en slijtdelen • Upgrades, revisering, tweedehands producten • De-installatie, verwijderen, recycling

Product manufacturer

116

• Installatie, plaatsing, testen, documentatie, garantie • Aanbod van eigen reserveonderdelen en slijtdelen • Reparatie en onderhoud

Figuur 2 Servitization maturity model (ABN-AMRO, 2016; Atos, 2011).

Voor elke casestudie is de huidige volwassenheidsfase van servicelogistiek vastgesteld met behulp van het maturity model (figuur 2). Op basis daarvan zijn sharing-logistics-concepten gedefinieerd voor het delen van gebruiksen onderhoudsdata (door de klant) en het beter benutten (door de klant) van de kennis van de producent over gebruik en onderhoud. Stap 3: Doe voorstellen voor een data sharing platform De snelle ICT-ontwikkeling maakt allerlei innovaties op het gebied van asset management en onderhoud technisch en economisch mogelijk (zie DHL, 2020). Een bekend voorbeeld is IoT (internet of things) waardoor aangesloten machines via ingebouwde sensoren digitale informatie doorgeven aan de producent over onderhoudsstatus en gebruik (remote diagnostics). Deze data en analyses kunnen als basis dienen voor condition-basedonderhoud en advisering over gebruiksoptimalisatie (Akkermans et al., 2016; Jalil, 2011). Bij elke stap in de ontwikkelfase van servitization (figuur 2) is voor de producent meer inzicht nodig in het gebruik en functioneren van zijn machines en systemen. Een producent

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

die volledig is gericht op after aftersales-service (integrated solutions provider) gaat met de klant contractvormen aan met garanties over de prestaties van zijn assets (Akkermans et al., 2016; Jalil, 2011). Dit zijn de zogenaamde SLA’s (service level agreements). De producent wordt betaald op basis van deze prestaties. De grootste uitdagingen liggen echter niet bij de investeringen in technologie en het ontwikkelen van het data-sharing-platform maar bij: het vertrouwen tussen de samenwerkingspartners (het gaat hier tenslotte om het delen van data over elkaars bedrijfsprocessen), het ontwikkelen van een servicegerichte bedrijfscultuur (service moet in de hele organisatie centraal komen te staan) en flexibiliteit van medewerkers (Gesing, 2017; Akkermans et al., 2016; ABN-AMRO, 2016). Stap 4: Doe voorstellen om het zelfversterkend effect in gang te zetten Naarmate meer gebruikers van de machines van een producent gebruik maken van het data-sharing-platform kan de producent betere gebruiksadviezen geven op basis van onder andere benchmarking. Als een extra klant gebruikmaakt van het data-sharing-platform en de waarde van het platform neemt daarmee toe voor alle gebruikers is er sprake van het zelfversterkend effect (increasing returns), ook wel het netwerkeffect genoemd (Arthur, 2000). 117

De casestudies in de Rotterdamse haven De casestudies zijn in 2019-2020 gedaan bij: • • •

Huntsman Holland (Rotterdam-Botlek). Evides Industriewater Rijnmond (Rotterdam Botlek) Alstom (vestiging Ridderkerk)

Huntsman Holland Huntsman is een wereldwijd opererend chemiebedrijf. Het werkgebied van Huntsman Holland is de ontwikkeling, productie en levering van polyurethaan (PU)-systemen en -producten in Europa, Afrika, het Midden-Oosten en India. Polyurethaan is verwerkt in eindproducten die we dagelijks gebruiken. Denk daarbij aan matrassen, stoelen en schoenzolen, maar ook aan het purschuim dat in de bouw wordt gebruikt. Huntsman Holland is de huisbaas van haventerrein 5210 en deelt de site met andere bedrijven, waaronder Evides Industriewater. Huntsman Holland heeft 200 externe aannemers op het terrein voor het onderhoud van de installaties en systemen (één van de aannemers is Evides Industriewater). De casestudie is gericht op de interne logistiek van onderdelen voor de reparatie en onderhoud van de installaties op het terrein van Huntsman

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Holland. Met als doel het doen van voorstellen om de planning van onderhoudsjobs nog betrouwbaarder te maken. Evides Industriewater Rijnmond Evides industriewater is de grootste leverancier van waterdiensten aan de Nederlandse industrie. Met dochterbedrijven en joint ventures is Evides actief in sectoren als: petrochemie, chemie, energie, voeding, datacenters en de maakindustrie. Evides levert verschillende soorten water (demiwater, proceswater, koelwater) en past verschillende zuiveringstechnieken toe om industrieel afvalwater weer herbruikbaar te maken. De casestudie is gericht op de planning in tijd en volgorde van de onderhoudsjobs aan de installaties van Evides in de regio Rijnmond. Met als doel de reistijden van haar procestechnici en M&TS (Maintenance & Technical Support) medewerkers te verminderen en daarmee het aantal werkbare uren te verhogen.

118

Alstom Ridderkerk Alstom concentreert zich op het ontwerpen, produceren en onderhouden van railvervoermiddelen (zoals treinen, hogesnelheidstreinen maar ook trams en metro’s). Ongeveer twee derde van het personeel is werkzaam in Europa. In Nederland heeft Alstom vestigingen in Utrecht en Ridderkerk. De casestudie is gedaan bij de vestiging in Ridderkerk. Deze is gespecialiseerd in onderdelen (spare parts), onderhoud en service. De casestudie is gericht op het spare parts management voor de RET voor de tram van het type ‘Citadis 2’. Met als doel het doen van voorstellen om onderhoud en service voor de RET nog verder te verbeteren. Wisseling van perspectief De casestudie bij Huntsman kijkt vanuit het perspectief van de klant (gebruiker van de systemen) naar bruikbare sharing logistics concepten in de servicelogistiek. Bij de casestudies van Evides en Alstom wordt door de ogen van de producent gekeken. Zie tabel 1.

Tabel 1 Wisseling van perspectief in de casestudies Producent Huntsman Holland

Klant X

Evides Industriewater

Alstom

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Resultaten de resultaten worden besproken aan de hand van de vier stappen voor het implementeren van concepten uit de deeleconomie in de servicelogistiek. Stap 1: Begrijp de behoefte van de klant in de servicelogistiek Bij Huntsman gaat het om de installaties op het eigen terrein. Dat zijn de key resources en deze moeten zo optimaal mogelijk worden benut (maximale beschikbaarheid, minimale storingen). Veiligheid heeft de hoogste prioriteit. Inspectie en controle worden daarom frequent en nauwgezet uitgevoerd. Het meeste onderhoud wordt planmatig (periodiek) uitgevoerd (preventief onderhoud) op basis van inspectierapporten. Een aantal specifieke units heeft ingebouwde sensoren die digitale informatie doorgeven over onderhoudsstatus en gebruik. Dit heeft het mogelijk gemaakt om voor deze units over te stappen naar condition based onderhoud waarbij het moment van onderhoud afhangt van de technische situatie van het apparaat. Onderdelen die nodig zijn voor het onderhoud aan de installaties (denk aan kleppen, afsluiters, pompen) worden door Huntsman zelf ingekocht, op de eigen site beheerd en opgeslagen op 16 verschillende locaties. Na ontvangst worden de onderdelen geregistreerd. Bij welke van de 16 locaties de onderdelen vervolgens worden opgeslagen wordt niet altijd geregistreerd. De vraag van Huntsman is om het risico te verkleinen dat een geplande onderhoudsjob niet kan starten omdat een reparatie-onderdeel zoek is. Bij Evides gaat het zowel om de installaties op eigen terreinen maar ook om installaties bij de klant. De installaties zijn de key resources en moeten zo optimaal mogelijk worden benut (maximale beschikbaarheid, minimale storingen). Op basis van DBFO-contracten (Design, Build, Finance & Operate) richt Evides zich op maatwerk voor de industrieklanten. Een klant kan met een pijpleiding worden aangesloten op een procesplant van Evides. Evides neemt dan het productieproces voor industriewater over en er wordt een SLA overeengekomen. Er kan ook voor worden gekozen een dedicated procesplant te bouwen waarbij ook het assetmanagement door Evides wordt uitgevoerd. Evides heeft een service based business model waarbij de klant puur betaalt op basis van gebruik. De installaties van Evides hebben ingebouwde sensoren waarmee gebruiksen onderhoudsdata worden doorgestuurd. Beheer en klein onderhoud van de installaties gebeurt door eigen procestechnici. Gepland onderhoud gebeurt door eigen M&TS medewerkers (Maintenance & Technical Support). Werkorders voor beheer en onderhoud worden een maand van te voren vrijgegeven. Voor het beheer en onderhoud bezoeken de medewerkers van Evides meerdere adressen op een dag. De optimale route wordt intuïtief bepaald. De vraag van Evides is hoe bij de verdeling van de werkorders over de procestechnici en M&TS medewerkers nog beter rekening gehouden kan worden met het minimaliseren van het aantal te rijden kilometers om zo de verhouding tussen reistijd en sleuteltijd te optimaliseren.

119

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Bij de casestudie van Alstom Ridderkerk kijken we specifiek naar één klant en één product, namelijk de RET en de door Alstom gemaakte en geleverde tram van het type ‘Citadis 2’. Het gaat het om het beheren en leveren van spare parts en slijtdelen voor deze tram. De RET voert zelf de onderhoudsinspectie en –controles uit, bestelt zelf tijdig de benodigde spare parts bij Alstom, plant zelf het onderhoud en heeft daarvoor eigen monteurs in dienst. Als Alstom kritieke spare parts niet op voorraad heeft, kan het betekenen dat de down time van een tram of metro onverwacht lang kan duren. De vraag van Alstom is hoe het spare part management nog beter kan worden georganiseerd om daarmee de kans op buiten voorraad zijn en ‘nee-verkoop’ te minimaliseren. Stap 2: Ontdek de assets (tastbare en ontastbare) die nog beter benut kunnen worden in de servicelogistiek Hier gaat het om de vraag hoe aftersales-service nog meer mogelijkheden kan bieden om waarde toe te voegen voor de klant.

120

De leverancier van de specifieke units met sensoren van Huntsman kan hoog in het Servitization maturity model (figuur 2) worden geplaatst. Het gaat om een beperkt aantal specifieke units. Vanuit het klant perspectief van Huntsman gezien, kan gezocht worden naar mogelijkheden om ook andere producenten of leveranciers van onderdelen of hele units een stap te laten maken in het Servitization maturity model. Bijvoorbeeld van ‘Product manufacturer’ (aanbod van reserveonderdelen en slijtdelen) naar ‘Value added manufacturer’ (voorraadmanagement van reserveonderdelen en slijtdelen). In termen van de deeleconomie gaat het om het delen van onderhouds- en gebruiksdata (door Huntsman) en het daardoor nog beter benutten (door Huntsman) van de kennis van de producent over gebruik en onderhoud en daaraan gekoppeld het spare parts management. Huntsman zou bijvoorbeeld met een producent kunnen afspreken dat gereviseerde pompen en andere kritische spare parts pas worden geleverd als de onderhoudsjob wordt uitgevoerd. In termen van de deeleconomie gaat het dan om het delen en daardoor nog beter benutten van beschikbare magazijncapaciteit (door de producent van de pompen). Evides kan in het Servitization maturity model worden gepositioneerd als ‘Integraded solutions provider’ (zie figuur 2). Bij Evides kan gezocht worden naar mogelijkheden om de volgorde van de adressen die de procestechnici en M&TS medewerkers bezoeken voor het beheer en onderhoud slimmer te plannen. Hiervoor zijn allerlei handige planningstools beschikbaar die werken volgens het algoritme van het Travelling Salesman Problem (Wagner, 1982). Het optimaliseren van de verhouding tussen reistijd en sleuteltijd is efficiencywinst. Minder onnodig gereden kilometers betekent ook milieuwinst door minder uitstoot van CO2 en stikstof. Echter, deze winsten worden niet gehaald door het delen van een asset. De casestudie bij Evides heeft niet geleid tot een sharing logistics concept.

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Alstom heeft voor de RET de rol van ‘Product manufacturer’ (aanbod van reserveonderdelen en slijtdelen) en zou de stap kunnen maken naar de rol van ‘Value added manufacturer’ (zie figuur 2). Voor het GVB en de HTM is Alstom deze stap aan het maken. Alstom Ridderkerk heeft sinds de zomer van 2019 een eigen fleet support center waar gebruiksen onderhoudsdata binnenkomen via sensoren in metro’s uit Amsterdam en trams uit Den Haag. Op basis van deze data kan Alstom preventief en condition based onderhoud plannen, gebruiksadviezen geven en het voorraadmanagement van spare parts en slijtdelen voor de klant optimaliseren. In termen van de deeleconomie gaat het om het delen van onderhouds- en gebruiksdata (door de RET) en het nog beter benutten (door de RET) van de kennis van de producent (Alstom) over gebruik en onderhoud en daaraan gekoppeld het spare parts management. Stap 3: Doe voorstellen voor een data sharing platform Een aantal specifieke units van Huntsman heeft ingebouwde sensoren die digitale informatie doorgeven over onderhoudsstatus en gebruik aan de leverancier. Huntsman zou het concept van dit bestaande data sharing platform ook kunnen toepassen bij andere units en apparaten, zoals pompen en regelkleppen (regelkleppen zijn al voorbereid voor toepassing van sensoren). 121 Ook bij Alstom is er al een data sharing platform. Alstom heeft het Fleet Support Center ontwikkeld waarin de RET en andere klanten onderhouds- en gebruiksdata kunnen delen. Stap 4: Doe voorstellen om het zelfversterkend effect in gang te zetten Voor zowel het data sharing platform van de leverancier van de specifieke units van Huntsman als van Alstom geldt hoe meer klanten onderhouds- en gebruiksdata delen, hoe meer de unit leverancier en Alstom leren over gebruik en onderhoud van hun producten en hoe beter de after sales service. Bij beide data sharing platforms is het mechanisme om het zelfversterkend effect in gang te zetten aanwezig.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Conclusies De centrale onderzoeksvraag van dit paper was als volgt: Hoe kunnen sharing logistics concepten worden toegepast in de servicelogistiek en wat zijn de opbrengsten op bedrijfs- en maatschappelijk niveau in termen van efficiency, customer service en milieu? DHL (Gesing, 2017) geeft een algemeen framework, bestaande uit vier stappen, voor het implementeren van concepten uit de deeleconomie in de logistiek. In dit paper hebben we deze vier stappen vertaald voor de servicelogistiek en toegepast op drie casestudies in de servicelogistiek. Dat heeft bij twee van de drie casestudies geleid tot toepasbare sharing logistics concepten.

122

In beide casestudies gaat het om beter benutten van de kennis van de OEM-er (Original Equipment Manufacturer) over het gebruik en onderhoud. De OEM-ers zijn een producent van units voor de procesindustrie en een producent van trams en metro’s. In elk van de casestudies kan de kennis van de OEM-er beter benut worden naarmate de gebruiker van het product meer onderhouds- en gebruiksdata gaat delen met de OEM-er. Hiervoor ontstaan steeds meer mogelijkheden door de snelle ICT-ontwikkeling. Zowel de specifieke units als de trams/ metro’s uit de casestudies hebben ingebouwde sensoren die digitale informatie kunnen doorgeven over onderhoudsstatus en gebruik. Deze data kunnen dienen als basis voor preventief en condition based onderhoud. Naarmate meer gebruikers meedoen op het data sharing platform kan de OEM-er steeds beter benchmarken en steeds betere gebruiksadviezen geven. In beide cases zijn de sharing-logistics-concepten profit driven. Zowel voor de gebruiker van de units als voor de gebruiker van de trams/ metro’s kan het leiden tot efficiency winst in termen van maximale beschikbaarheid, minimale storingen, of een gegarandeerde uptime. Er zijn ook milieu winsten mogelijk. Onderhoud, revisie en upgrading (die de levenscyclus van de assets verlengen) zijn een stimulans voor verduurzaming. Als de fabrikant eigenaar blijft van zijn units of trams/ metro’s (en de klant puur gaat betalen voor het gebruik: power-by-the-hour) draagt de fabrikant een grotere verantwoordelijkheid in de end-of-life fase ervan. Afgedankte pompen, kleppen, trams of metro’s worden zo beter benut als waardevolle grondstoffen voor nieuwe of refurbished exemplaren. Zo ver is het in beide casestudies echter nog niet. In elke casestudie staan de fabrikant en gebruiker aan het begin van het Servitization maturity model (zie figuur 2). Voor de twee OEM-ers uit de casestudies betekent het nieuwe mogelijkheden om waarde toe te voegen voor de klant en zich te onderscheiden van de concurrentie. In beide casestudies scoren de sharing logistics concepten op dezelfde dimensies van het Sharing Business Model Compass (Muñoz & Cohen, 2018) namelijk: Under utilized, tech-enabled, B2B, Market, en Profit driven.

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek: casestudies uit de Rotterdamse haven

Tenslotte liggen de grootste uitdagingen voor het implementeren van de sharing-logisticsconcepten niet bij de investeringen in technologie en het ontwikkelen van een datasharing-platform. Dat is in beide cases al in meer of mindere mate aanwezig. De grootste uitdagingen zullen liggen bij het vertrouwen tussen de samenwerkingspartners om data over bedrijfsprocessen te delen.

Literatuur ABN-AMRO Sector Advisory & Sustainability en Praetimus, 2016, “Servitization: dienstverlening is de toekomst van de industrie”. Akkermans, H., Besselink, L., van Dongen, L., & Schouten, R. 2016, “Smart moves for smart maintenance”, World Class Maintenance (WCM, www.worldclassmaintenance.com) Arthur, W.B., 2000, “Increasing returns and path dependence in the economy”, The University of Michigan Press, Ann Arbor. Atos Consulting, 2011, “Servitization in product companies”, White paper Atos Trends Institute. Frenken, K., 2016, “Deeleconomie onder één noemer”, Inaugurele rede, Universiteit Utrecht. Gesing, B. (2017). Sharing Economy Logistics: Rethinking logistics with access over ownership. Troisdorf, Germany: DHL Customers Solutions & Innovation. https://www.dhl.com/ content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/DHLTrend_ReportSharing_ Economy.pdf Jalil, M.N., 2011 “Customer information driven after sales service management: Lessons from spare part logistics”, ERIM PhD Series, Rotterdam. Muñoz, P., & Cohen, B. 2018, “A Compass for navigating sharing economy business models”, In: California Management Review, 61 (1), pp. 114-147. Öner, K., Franssen, R., Kiesmuller, G., & Houtum, G., 2007. Life Cycle Costs Measurement of Complex Systems Manufactured by an Engineer-to-Order Company. In: Qui, R., Russell, D., Sullivan, W., & Ahmad, M. (Eds.), The 17th International Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing. Pennsylvania, USA, pp. 569–589. Osterwalder, A., Pigneur,Y. & Smith, A. 2010, “Business Model Generation”, Wiley. Wagner, H.M., 1982, “Principles of management science”, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

Dankwoord Op deze plaats willen de auteurs graag hun dank uitspreken aan de studententeams en de bedrijfsbegeleiders (Guido Beijer- Huntsman; Maurice van Broekhoven- Evides; Robert Sonke- Evides; Erik van de Poel- Alstom) voor de goede samenwerking en belangrijke bijdrage aan dit onderzoek.

123

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Limburg

124

Ondersteunt door twee case studies beschrijft dit artikel hoe één van deze technologieën - Additive Manufacturing (AM) (ook bekend als ‘3D-printing’) toegepast kan worden om significant beter presterende Supply Chains (SC’s) te ontwerpen.

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain? Victor Verboeket, Fontys Hogeschool voor Techniek en Logistiek

INTRODUCTIE

Digitale technologieën veranderen onze wereld snel. Ondersteunt door twee case studies beschrijft dit artikel hoe één van deze technologieën Additive Manufacturing (AM) (ook bekend als ‘3D-printing’) - toegepast kan worden om significant beter presterende Supply Chains (SC’s) te ontwerpen. Een tekort aan kennis over de effecten van AM op het ontwerpen van SC’s wordt een hiaat in de wetenschappelijke literatuur beschouwd (Holmström, Holweg, Khajavi, & Partanen, 2016; Waller & Fawcett, 2014).

125

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Theoretisch kader Historisch gezien hebben SC’s zowel incrementele als disruptieve veranderingen ondergaan ten gevolge van technologische ontwikkelingen en/of trends in de samenleving. Incrementele veranderingen zijn relatief kleine veranderingen, bijvoorbeeld kwaliteitsverbeteringen waarbij lean technieken (Holweg, 2007) ingezet worden. Bij disruptieve veranderingen (ook wel ‘game-changers’ genoemd) veranderen daarentegen de rollen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders) in de SC significant (Fawcett & Waller, 2014). Deze veranderingen gaan ver terug in de geschiedenis. Ze werden versneld tijdens de industriële revoluties. De eerste industriële revolutie werd veroorzaakt door de uitvinding van de stoommachine in de 18e eeuw. De tweede industriële revolutie startte met de uitvinding van elektriciteit, terwijl de derde industriële revolutie werd veroorzaakt door de uitvinding van informatie- en communicatietechnologie in de 20e eeuw. Volgens het World Economic Forum staat onze samenleving momenteel op de rand van de vierde industriële revolutie en zullen geavanceerde technologieën onze samenleving ingrijpend wijzigen (Schwab, 2017). Voorbeelden van deze technologieën zijn mobiele supercomputers, artificiële intelligentie (AI), blockchain technologie, autonome voertuigen en AM – de techniek die besproken wordt in dit artikel. 126

AM is een digitale productietechniek die ook bekend staat als 3D printing en ingezet kan worden voor verschillende toepassingen zoals Rapid Prototyping (RP), Rapid Tooling (RT) en Rapid Manufacturing (RM). Het verschil met traditionele (subtractieve) productie is dat bij traditionele productie stukjes materiaal verwijderd worden van een massief blok (bijvoorbeeld door boren, zagen of frezen), terwijl bij AM materiaal laagje voor laagje toegevoegd wordt (ISO/ASTM, 2015). AM werd uitgevonden in de vroege negentiger jaren en werd allereerst gebruikt om prototypes (RP) te produceren van voornamelijk kunststoffen. De technologie werd volwassener. Het werd mogelijk om meerdere materialen te printen, bijvoorbeeld hittebestendige polymeren, waardoor het toepassingsgebied werd uitgebreid naar gereedschappen (RT). Rayna and Striukova (2016) beschouwen RP en RT toepassingen als volwassen, in tegenstelling tot productie van eindproducten (RM). Daarentegen noemen Maresch and Gartner (2018) verschillende RM-toepassingen in verscheidene industrieën. Voorbeelden zijn het produceren van reserveonderdelen waar (zeer) weinig vraag naar is, gepersonaliseerde juwelen en gepersonaliseerde medische producten zoals implantaten, chirurgische gereedschappen en hoortoestellen (Emelogu, Marufuzzaman, Thompson, Shamsaei, & Bian, 2016; Giannatsis & Dedoussis, 2009; Huang, Liu, Mokasdar, & Hou, 2013). De casestudies in dit artikel betreffen ook gepersonaliseerde medische producten; case 1 betreft chirurgische gereedschappen en case 2 betreft orthopedische schoenen. AM biedt bepaalde voordelen ten opzichte van traditionele technieken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om vormen te produceren die onmogelijk (of zeer kostbaar) te produceren zijn met traditionele technieken. Bovendien zijn voor het produceren alleen

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

maar een machine, materiaal en een digitaal ontwerp noodzakelijk. Omdat digitale files en materiaal (relatief ) gemakkelijk fysieke grenzen passeren, wordt productie op locatie (insitu) mogelijk. Dit maakt AM uitermate geschikt voor toepassingen op moeilijk bereikbare plekken zoals poolgebieden, oorlogsgebieden en buitenaardse gebieden. De theorie onderscheidt centrale AM-productie (Mellor, Hao, & Zhang, 2014; Rylands, Böhme, Gorkin, Fan, & Birtchnell, 2016) en gedistribueerde AM-productie (Bogers, Hadar, & Bilberg, 2016; Mohr & Khan, 2015). Casestudie 1, de chirurgische gereedschappen, gaat hierop in: de beslissing om centraal of gedistribueerd AM te produceren. Een ander voordeel dat AM kan bieden is de mogelijkheid om functies direct te integreren in het product. De literatuur noemt de integratie van koelkanalen (Kothman & Faber, 2016), maar het is ook mogelijk om in een productie-run producten te produceren met daarin al geassembleerde onderdelen. Hierdoor verminderen de assemblageactiviteiten in de keten (Atzeni & Salmi, 2012; Wagner & Walton, 2016). Dit direct integreren van functies in het eindproduct komt aan de orde in casestudie 2, de orthopedische schoenen.

Doelstelling De populaire literatuur beschouwt AM in het algemeen als disruptief voor de SC’s en voor businessmodellen (Accenture, 2014; Cohen, Sargeant, & Somers, 2014), maar de academische literatuur is wat voorzichtiger. Zo is AM volgens Holmström, Liotta, en Chaudhuri (2017) momenteel onvoldoende volwassen en kan alleen gebruikt worden ter ondersteuning van de traditionele productie. Daarentegen kan AM volgens Steenhuis en Pretorius (2017) zowel grote als kleine veranderingen aan bestaande businessmodellen veroorzaken terwijl, Fawcett and Waller (2014) potentieel grote veranderingen benoemen als lokale AM-productie centrale massaproductie vervangt. In lijn met deze discussie is de doelstelling van dit onderzoek om uit te vinden wat het potentieel is van AM om de prestaties van SC’s significant te verbeteren.

Onderzoeksvragen De belangrijkste SC-prestatieverbeteringen lijken te zijn: kostenverlaging en levertijdversnelling. Naast ‘maatwerk zonder extra kosten’ (Holmström et al., 2017; Weller, Kleer, & Piller, 2015), kan AM kosten reduceren voor grondstoffen, gereed product inventaris, alsook kostenreducties in productie en assemblage (Atzeni & Salmi, 2012; Ford & Despeisse, 2016). Van de andere kant kan AM duurder zijn dan traditionele productie voor grote producten en grotere series (Berman, 2012; Thiesse et al., 2015). Verbeteringen van levertijden kunnen ook bereikt worden, maar voornamelijk voor producten met complexe vormen en voor kleine series (Giannatsis &

127

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Dedoussis, 2009; Petrick & Simpson, 2013). De eerste onderzoeksvraag is derhalve: Wat zijn de effecten van AM op de SC-kosten en SC-levertijdprestaties? Hoewel AM veel voordelen biedt ten opzichte van traditionele (subtractieve) productie, dienen nog steeds veel materiaal-, verwerkings-, regelgevende en mensgerelateerde knelpunten als drempels die de volledige uitrol van AM voorkomen (Durach, Kurpjuweit, & Wagner, 2017; Dwivedi, Srivastava, & Srivastava, 2017). Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag: Welke knelpunten moeten worden geëlimineerd voordat AM de SC-prestaties radicaal kan verbeteren? In het empirische deel van het proefschrift zijn twee casestudies uitgevoerd naar gepersonaliseerde medische producten SC’s. Deze casestudies worden nu besproken.

128

Casestudie 1 Centrale versus gedistribueerde AM-productie van chirurgische gereedschappen Deze casus onderzoekt het effect op kosten en doorlooptijd bij een verandering van gecentraliseerde AM-productie naar gedistribueerde AM-productie van chirurgische gereedschappen. Deze gereedschappen worden gebruikt als zaag- of boormal tijdens operaties. Daarbij worden ze gebruikt om operaties vooraf aan de daadwerkelijke te plannen en zo de operatie efficiënter en effectiever te laten verlopen, zie Figuur 1. AM wordt al enige jaren gebruikt om deze mallen te produceren. Momenteel worden de AM-geproduceerde (gepersonaliseerde) chirurgische gereedschappen geleverd door een AM-dienstverlener aan de Universitair Medisch Centra (UMC’s). De UMC’s willen het ervaringsleren verbeteren met een snellere feedbackloop en willen daarom het digitale ontwerp sneller omzetten in een fysiek (AM-geproduceerd) product. Omdat de doorlooptijd van de huidige uitbestede (gecentraliseerde) AM-productie te lang is, verwachten de UMC’s (snellere) inhouse (gedistribueerde) AM-productie.

Voorbeeld van een chirurgisch gereedschap

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

Methode casestudie 1 Casestudieonderzoek (Yin, 2014) is gebruikt om de huidige situatie in kaart te brengen en te analyseren, terwijl er scenario-analyse (Varum & Melo, 2010) is gebruikt om toekomstige scenario’s in kaart te brengen en te analyseren (Cornelius, van de Putte, & Romani, 2005). Zowel de huidige situatie als toekomstige scenario’s zijn geëvalueerd op hun respectievelijke kosten en doorlooptijdprestaties. Resultaten casestudie 1 De resultaten laten zien dat gedistribueerde scenario’s, met behulp van de momenteel beschikbare AM-technologie, de doorlooptijd verkorten van 54 naar 27 uur als gevolg van de eliminatie van transport. De kosten worden echter drie keer zo hoog. Daarbij voldoet de doorlooptijdverbetering nog steeds niet aan de eisen en moet deze verder worden verminderd. Dit kan mogelijk worden als er een oplossing wordt gevonden om de koeltijd van het product te verkorten. De koeltijd is nodig om productvervorming te voorkomen. De hoge SC-kosten worden veroorzaakt door dure machines en noodzakelijke installatieaanpassingen om stofverspreiding op elk van de gedistribueerde locaties te voorkomen. Casestudie 2 Implementatie van AM in traditionele productie van orthopedische schoenen De context waarin het casestudie-bedrijf werkt is uitdagend. Door de snel stijgende gezondheidszorgkosten in Nederland zien ziektekostenverzekeraars zich genoodzaakt jaarlijks de vergoeding voor behandelingen te reduceren. Tot nu toe heeft de schoenfabrikant dit inkomensverlies kunnen compenseren door lean-technieken toe te passen. Bijvoorbeeld door het toepassen van processtandaardisatie en (gedeeltelijke) outsourcing. Kostenbesparingen door deze incrementele procesverbeteringen komen echter tot een einde en AM wordt beschouwd als een veelbelovende oplossing. De verschillende SC-stappen zijn gevisualiseerd in figuur 2. Bij deze casestudie vervangt AM stukken van de traditionele orthopedische schoenen SC. Zo worden in verschillende scenario’s de leesten, de voetbedden, en de pas-, testen complete schoen AM geproduceerd. In de literatuur zijn geen voorbeelden van AM-geproduceerde orthopedische schoenen te vinden, terwijl voorbeelden van complete AM-geproduceerde schoenen in de mode-industrie wel gevonden worden. De kwaliteit van de schoenen wordt echter beschouwd als slecht (Kim, Seong, Her, & Chun, 2019; Vanderploeg, Lee, & Mamp, 2017). Andere toepassingen van AM in de modeschoenen zijn de productie van mallen (Chung et al., 2003), leesten (Amza, Zapciu, & Popescu, 2019) en gepersonaliseerde schoenen (Meier, Tan, Lim, & Chung, 2019). Hoewel AM-productie van complete orthopedische schoenen (nog) niet mogelijk is, bestaan er voorbeelden van toepassingen voor orthopedische schoenelementen, bijvoorbeeld voor de productie van inlegzolen (Salles & Gyi, 2013a, 2013b) of orthesen (Jordan, 2019).

129

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Orthopedische schoenen ketenstappen

Methodologie casestudie 2 Net als in casestudie 1 wordt in dit onderzoek casestudieonderzoek (Yin, 2014) en scenarioanalyse (Varum & Melo, 2010) gebruikt om de effecten van de introductie van AM te analyseren (Cornelius et al., 2005). De huidige (traditionele productie)processen zijn in kaart gebracht en kosten, volume en doorlooptijdgegevens zijn verzameld. Daarna zijn toekomstscenario’s gesimuleerd, waarbij AM de traditionele productie vervangt voor gereedschappen, schoencomponenten en uiteindelijk voor complete schoenen. De huidige situatie en toekomstige scenario’s zijn geëvalueerd op hun respectieve SC-kosten en SC-doorlooptijdprestaties. 130 Resultaten casestudie 2 De bevindingen tonen aan dat met de huidige stand van de techniek, AM-productie van complete orthopedische schoenen technisch nog niet haalbaar is. Momenteel is alleen AMproductie van gereedschappen (bijvoorbeeld leesten en passchoenen) en componenten (bijvoorbeeld voetbedden en testschoenen) mogelijk. Het vervangen van traditionele productie van gereedschappen en componenten door AM-productie leidt echter tot hogere SC-kosten en verslechtert ook nog eens de doorlooptijd van SC. De bevindingen tonen ook aan dat zodra AM van complete orthopedische schoenen mogelijk wordt, naar verwachting over 5 tot 10 jaar , AM zeer waarschijnlijk kostenconcurrerend wordt met traditionele productie. Bovendien vermindert dan de SC-doorlooptijd met circa 90 procent als gevolg van de eliminatie van 70 procent van de SC-stappen. Ook kan het grondstoffengebruik verminderen en de ecologische voetafdruk verbeteren. Met de introductie van AM voor complete orthopedische schoenen worden de bestaande relaties binnen de huidige SC-stakeholders disruptief verstoord. Zo zijn er bijvoorbeeld minder en andere soorten leveranciers nodig en veranderen de taken van de mensen, de benodigde faciliteiten, machines en gereedschappen volledig. Er zijn echter wel knelpunten die vooraf opgelost moeten worden. Allereerst moet AM-productie van volledige orthopedische schoenen technisch mogelijk worden. Ten tweede moeten de AM-productieprijzen dalen tot onder de € 630,- per paar (de huidige waarde), en ten derde moet het traditionele schoenmakersvakmanschap worden overgebracht naar een ‘perfect’, dus betrouwbaar, digitaal ontwerp.

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

Conclusie De belangrijkste voordelen van AM in vergelijking met traditionele productie zijn de mogelijkhede om complexe vormen te vervaardigen, waaronder de mogelijkheid om functies rechtstreeks in het product te integreren en om lichtgewicht producten te produceren. AM wordt momenteel beschouwd als ‘volwassen’ voor prototyping- en toolingtoepassingen, maar ‘onvolwassen’ voor de productie van eindproducten; hoewel er (voor eindproducten) al veel verschillende toepassingen bestaan. Het gaat hierbij vooral om kleine en geometrisch complexe producten waar lage vraag voor bestaat, zoals (industriële) reserveonderdelen en gepersonaliseerde medische producten. AM maakt gebruik van digitale ontwerpen die gemakkelijk fysieke grenzen omzeilen. Het vereist geen product specifieke machines en gereedschappen en kan daarom in-situ productie mogelijk maken. Dit kan leiden tot kortere en eenvoudigere SC’s. Het implementeren van AM kan de benodigde SC-partners, IT-systemen, faciliteiten, apparatuur en mensen die in de SC werken veranderen. Dit leidt tot beantwoording van de twee onderzoeksvragen.

Wat zijn de effecten van AM op de SC-kosten en SC-levertijdprestaties? Volgens de theorie heeft AM vooral invloed op de SC-kosten, de doorlooptijd, de activa en op duurzaamheid. Naast ‘maatwerk zonder extra kosten’ lijkt AM de kosten te verlagen, waaronder de verlaging van de kosten van grondstoffen en eindproducten, evenals verlagingen van productie-, assemblage- en transportkosten. AM kan echter duurder zijn dan traditionele productie voor grotere series en grotere producten. Levertijd verbeteringen kunnen ook worden bereikt, maar vooral voor producten met complexe geometrieën en voor kleine series. Het twee casestudies ondersteunen deze bevindingen slechts gedeeltelijk: hoewel de doorlooptijd aanzienlijk kan verbeteren, zijn de kosten hoger of in het beste geval vergelijkbaar. Om specifiek te zijn, bij de overstap van centraal naar gedistribueerd AM verbetert de SC-doorlooptijd aanzienlijk, maar de kosten nemen aanzienlijk toe omdat investeringen in activa (machines en faciliteiten) op elk van de gedistribueerde locaties vereist zijn. Aan de andere kant, wanneer AM van complete eindproducten de traditionele productie van componenten vervangt, verbetert de doorlooptijd ook aanzienlijk, maar tegen concurrerende SC-kosten, terwijl de vereisten voor gebouwen, machines en gereedschappen aanzienlijk verminderen. Dit is echter alleen het geval wanneer eindproducten volledig AM geproduceerd kunnen worden; In het geval van AM-productie van gereedschappen en componenten verslechteren de SC-kosten en doorlooptijdprestaties zelfs. Welke knelpunten moeten worden geëlimineerd voordat AM de SC prestaties radicaal kan verbeteren? Volgens de literatuur moeten de volgende knelpunten worden geëlimineerd voordat AM

131

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

kwaliteits-, snelheids- en kostenconcurrerend kan worden met traditionele productie en uiteindelijk de SC-prestaties radicaal kan verbeteren: • • • •

132

de productkwaliteit moet stabiel en herhaalbaar zijn; producten procescertificeringsproblemen moeten worden opgelost; er moet voldoende kennis beschikbaar zijn over het ontwerpen voor AM; de AM productietechnologie moet verbeteren (dit omvat dat machines sneller, goedkoper en meer geautomatiseerd te worden en dat nabewerkingsproblemen moeten worden opgelost).

De empirische bevindingen ondersteunen deze theoretische bevindingen. De overstap van centrale naar gedistribueerde AM wordt tegengehouden door hoge AM-machinekosten, nabewerkingsproblemen (stofverspreiding) en lage productiesnelheid (gerelateerd aan productkoeling). Het oplossen van deze knelpunten maakt gedistribueerde AMproductie mogelijk en leidt tot beter ervaringsgericht leren door snellere feedback, wat uiteindelijk leidt tot een betere kwaliteit van de patiëntbehandeling. De overstap van traditionele productie naar AM wordt voorkomen door knelpunten met betrekking tot productkwaliteit die stabiel en herhaalbaar moeten zijn, omdat momenteel de kwaliteit van door AM geproduceerde orthopedische schoenen onvoldoende is. Bovendien zijn de AMproductiekosten momenteel te hoog. Tot slot is voldoende kennis over ontwerpen voor AM een knelpunt, omdat traditioneel vakmanschap geïntegreerd moet worden in het digitale ontwerp. Als deze knelpunten zijn opgelost, zullen de bestaande SC-structuren radicaal (disruptief ) veranderen. Er is geen bewijs gevonden dat producten procescertificeringsproblemen knelpunten zijn. De overkoepelende conclusie is dat het implementeren van AM op dit moment op zijn best incrementele SC-prestatieverbetering kan leveren, sterker nog: de casestudies tonen aan dat SC-prestaties zelfs kunnen verslechteren. Er zijn verschillende knelpunten die momenteel de effectieve uitrol van AM verhinderen. De AM-technologie ontwikkelt zich echter snel en deze knelpunten worden opgelost. Op dat moment kan gedistribueerde (insitu) AM kosteneffectief worden, net als de omschakeling van traditionele productie naar AM. Wanneer dit gebeurt (niet ‘als’ dit gebeurt), worden bestaande SC-relaties verstoord en overleven alleen de bedrijven die voorbereid zijn op deze verandering. Bovendien laat de orthopedische-schoenencasus zien dat AM op zichzelf niet de heilige graal is en dat slimme combinaties van digitale technieken nodig zijn. Een concept dat Mandolla, Petruzzelli, Percoco, en Urbinati (2019) ‘digital twin’ noemen. Een belangrijke les van de orthopedischeschoenencasus is dat het hebben van een ‘perfect’ digitaal ontwerp de sleutel is. Dit gemakkelijker klinkt dan het in werkelijkheid is. Traditioneel vakmanschap moet namelijk

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

worden gedigitaliseerd, wat weer andere digitale technieken vereist, zoals data-analyse en big data. Daarom moeten bedrijfsmanagers ruim voordat AM volwassen geworden is, investeren in digitalisering om toekomstbestendig te zijn, bijvoorbeeld door een perfect digitaal ontwerp klaar te hebben op het moment dat AM volwassen wordt.

Tot slot Zowel vanuit theoretisch als empirisch perspectief biedt AM grote kansen om aanzienlijk verbeterde SC’s te ontwerpen die korter en eenvoudiger zijn. Hoewel de doorlooptijd aanzienlijk verbetert, wordt in-situ-productie tegengehouden door hoge AMproductiekosten en technologische AM-problemen. Bovendien kan het toepassen van AM om elementen van de traditionele SC te vervangen de SC-prestaties verslechteren. Daarom moet het vormvrijheidsvoordeel van AM - met inbegrip van de mogelijkheid om functies in het eindproduct te integreren - ten volle worden benut. Een volledig herontwerp van de bestaande SC is derhalve vereist. Een opnieuw ontworpen SC, waarbij AM op de juiste wijze wordt toegepast, kan de SC-prestaties aanzienlijk verbeteren en bestaande SC-structuren radicaal veranderen (SC-disruptie). Toch moet eerst de AM-technologie volwassen worden, moeten de AM-kosten dalen en moet traditioneel vakmanschap in het digitale ontwerp geïntegreerd worden.

133

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Literatuurlijst

134

Accenture. (2014). 3D printing’s disruptive potential [white paper]. Retrieved from http:// www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Disruptive-Potential3D-Printing.pdf Amza, C., Zapciu, A., & Popescu, D. (2019). 3D-Printed shoe last for bespoke shoe manufacturing. Paper presented at the MATEC Web of Conferences. Atzeni, E., & Salmi, A. (2012). Economics of additive manufacturing for end-usable metal parts. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 62(9), 1147-1155. doi:10.1007/s00170-011-3878-1 Berman, B. (2012). 3-D printing: The new industrial revolution. Business Horizons, 55(2), 155162. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2011.11.003 Bogers, M., Hadar, R., & Bilberg, A. (2016). Additive manufacturing for consumer-centric business models: Implications for supply chains in consumer goods manufacturing. Technological Forecasting and Social Change, 102, 225-239. doi:10.1016/j.techfore.2015.07.024 Chung, S., Im, Y., Jeong, H., Jeong, D., Cho, K., Lee, S., . . . Choi, H. (2003). Rapid fabrication of aluminum shoe mold using vacuum sealed casting process. Journal of materials processing technology, 142(2), 326-333. Cohen, D., Sargeant, M., & Somers, K. (2014). McKinsey Quarterly: 3-D printing takes shape [white paper]. Retrieved from http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/3-d_ printing_takes_shape Cornelius, P., van de Putte, A., & Romani, M. (2005). Three Decades of Scenario Planning in Shell. California Management Review, 48(1), 92-109. doi:10.2307/41166329 Durach, C. F., Kurpjuweit, S., & Wagner, S. M. (2017). The impact of additive manufacturing on supply chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 47(10), 954-971. doi:10.1108/IJPDLM-11-2016-0332 Dwivedi, G., Srivastava, S. K., & Srivastava, R. K. (2017). Analysis of barriers to implement additive manufacturing technology in the Indian automotive sector. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 47(10), 972-991. doi:10.1108/IJPDLM-07-2017-0222 Emelogu, A., Marufuzzaman, M., Thompson, S. M., Shamsaei, N., & Bian, L. (2016). Additive manufacturing of biomedical implants: A feasibility assessment via supply-chain cost analysis. Additive Manufacturing, 11, 97-113. doi:10.1016/j.addma.2016.04.006 Fawcett, S. E., & Waller, M. A. (2014). Supply Chain Game Changers—Mega, Nano, and Virtual Trends—And Forces That Impede Supply Chain Design (i.e., Building a Winning Team). Journal of Business Logistics, 35(3), 157-164. doi:10.1111/jbl.12058 Ford, S., & Despeisse, M. (2016). Additive manufacturing and sustainability: an exploratory study of the advantages and challenges. Journal of Cleaner Production, 137, 1573-1587. doi:10.1016/j.jclepro.2016.04.150 Giannatsis, J., & Dedoussis, V. (2009). Additive fabrication technologies applied to medicine and health care: a review. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 40(1), 116-127. doi:10.1007/s00170-007-1308-1

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

Holmström, J., Holweg, M., Khajavi, S. H., & Partanen, J. (2016). The direct digital manufacturing (r)evolution: definition of a research agenda. Operations Management Research, 9(1), 1-10. doi:10.1007/s12063-016-0106-z Holmström, J., Liotta, G., & Chaudhuri, A. (2017). Sustainability outcomes through direct digital manufacturing-based operational practices: A design theory approach. Journal of Cleaner Production, 167, 951-961. doi:10.1016/j.jclepro.2017.03.092 Holweg, M. (2007). The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25(2), 420-437. doi:10.1016/j.jom.2006.04.001 Huang, S. H., Liu, P., Mokasdar, A., & Hou, L. (2013). Additive manufacturing and its societal impact: a literature review. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 67(5), 1191-1203. doi:10.1007/s00170-012-4558-5 ISO/ASTM. (2015). ISO/ASTM 52900: 2015 (ASTM F2792) Additive manufacturing -- General principles -- Terminology. In. Jordan, J. M. (2019). Additive manufacturing (“3D printing”) and the future of organizational design: some early notes from the field. Journal of Organization Design, 8(1), 5. Kim, S., Seong, H., Her, Y., & Chun, J. (2019). A study of the development and improvement of fashion products using a FDM type 3D printer. Fashion and Textiles, 6(1), 1-24. doi:10.1186/s40691-018-0162-0 Kothman, I., & Faber, N. (2016). How 3D printing technology changes the rules of the game: Insights from the construction sector. Journal of Manufacturing Technology Management, 27(7), 932-943. doi:10.1108/JMTM-01-2016-0010 Mandolla, C., Petruzzelli, A. M., Percoco, G., & Urbinati, A. (2019). Building a digital twin for additive manufacturing through the exploitation of blockchain: A case analysis of the aircraft industry. Computers in Industry, 109, 134-152. doi:https://doi.org/10.1016/j. compind.2019.04.011 Maresch, D., & Gartner, J. (2018). Make disruptive technological change happen - The case of additive manufacturing. Technological Forecasting and Social Change. doi:10.1016/j. techfore.2018.02.009 Meier, M., Tan, K. H., Lim, M. K., & Chung, L. (2019). Unlocking innovation in the sport industry through additive manufacturing. Business Process Management Journal. Mellor, S., Hao, L., & Zhang, D. (2014). Additive manufacturing: A framework for implementation. International Journal of Production Economics, 149, 194-201. doi:10.1016/j.ijpe.2013.07.008 Mohr, S., & Khan, O. (2015). 3D Printing and Its Disruptive Impacts on Supply Chains of the Future. Technology Innovation Management Review, 5(11), 20-25. Petrick, I. J., & Simpson, T. W. (2013). 3D Printing Disrupts Manufacturing. Research Technology Management, 56(6), 12. doi:DOI: 10.5437/08956308X5606193 Rayna, T., & Striukova, L. (2016). From rapid prototyping to home fabrication: How 3D printing is changing business model innovation. Technological Forecasting and Social Change, 102, 214-224. doi:https://doi.org/10.1016/j.techfore.2015.07.023

135

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

136

Rylands, B., Böhme, T., Gorkin, R., Fan, J., & Birtchnell, T. (2016). The adoption process and impact of additive manufacturing on manufacturing systems. Journal of Manufacturing Technology Management, 27(7), 969-989. doi:10.1108/JMTM-12-2015-0117 Salles, A. S., & Gyi, D. E. (2013a). Delivering personalised insoles to the high street using additive manufacturing. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 26(5), 386-400. Salles, A. S., & Gyi, D. E. (2013b). An evaluation of personalised insoles developed using additive manufacturing. Journal of sports sciences, 31(4), 442-450. Schwab, K. (2017). The Fourth Industrial Revolution Random House USA Inc. Steenhuis, H.-J., & Pretorius, L. (2017). The additive manufacturing innovation: a range of implications. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(1), 122. doi:10.1108/ JMTM-06-2016-0081 Thiesse, F., Wirth, M., Kemper, H. G., Moisa, M., Morar, D., Lasi, H., . . . Minshall, T. (2015). Economic Implications of Additive Manufacturing and the Contribution of MIS. Business & Information Systems Engineering, 57(2), 139-148. doi:10.1007/s12599-015-0374-4 Vanderploeg, A., Lee, S.-E., & Mamp, M. (2017). The application of 3D printing technology in the fashion industry. International Journal of Fashion Design, Technology and Education, 10(2), 170-179. doi:DOI: 10.1080/17543266.2016.1223355 Varum, C. A., & Melo, C. (2010). Directions in scenario planning literature – A review of the past decades. Futures, 42(4), 355-369. doi:10.1016/j.futures.2009.11.021 Wagner, S. M., & Walton, R. O. (2016). Additive manufacturing’s impact and future in the aviation industry. Production Planning & Control, 27(13), 1124-1130. doi:10.1080/095372 87.2016.1199824 Waller, M. A., & Fawcett, S. E. (2014). Click Here to Print a Maker Movement Supply Chain: How Invention and Entrepreneurship Will Disrupt Supply Chain Design. Journal of Business Logistics, 35(2), 99-102. doi:10.1111/jbl.12045 Weller, C., Kleer, R., & Piller, F. T. (2015). Economic implications of 3D printing: Market structure models in light of additive manufacturing revisited. International Journal of Production Economics, 164, 43-56. doi:10.1016/j.ijpe.2015.02.020 Yin, R. K. (2014). Case study research: design and methods (Fifth edition. ed.). Los Angeles: SAGE.

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

137

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

NoordBrabant

138

In het najaar van 2020 is op de campus van de BUas een autonome en elektri sche bezorgrobot ingezet voor de distributie van goederen.

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus Hans Quak BUas (Breda University of Applied Science) / TNO Jeroen Weppner BUas (Breda University of Applied Science)

SAMENVATTING

In het najaar van 2020 is op de campus van de BUas een autonome en elektrische bezorgrobot ingezet voor de distributie van goederen. Naast de daadwerkelijke praktijktest van de robot, hebben we onderzoek gedaan naar verschillende aspecten van autonome bezorgrobots. In deze contributie gaan we in op de proef met de autonome bezorgrobot zelf, op de aanpassingen die we hebben moeten doen doordat de campus door COVID-19 zeer rustig was en er dus ook minder te vervoeren was voor de robot, op de perceptie van mensen met betrekking tot de bezorgrobot, op de mogelijke toekomstige toepassingsgebieden en op leerervaringen die we in de testen hebben opgedaan.

139

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Inleiding Ervaring en kennis opdoen in transitie naar autonoom rijden In het najaar van 2020 hebben hardware leverancier Airliftsystems uit Qatar (ALS), The Future Mobility Network (FMN) en Breda University of Applied Sciences (BUas), in samenwerking met de gemeente Breda, de regio West-Brabant en het Logistics Community Brabant (LCB), een autonome en elektrische bezorgrobot getest op de campus van de BUas. Gedurende zes weken heeft de robot goederen gedistribueerd tussen de drie verschillende gebouwen op de BUas-campus in Breda. Het doel van de test was om meer ervaring en kennis op te doen met een autonoom rijdende en elektrische bezorgrobot. Een autonoom rijdend voertuig, dat daarnaast geen CO2-uitstoot heeft, zou een rol kunnen spelen in het verduurzamen van transport in de Nederlandse steden en dorpen. Om die transitie te ondersteunen is het belangrijk dat er in praktijk getest wordt om meer inzicht te krijgen in: •

140

Techniek: hoe autonoom is autonoom rijden op dit moment? Wat is de stand van de techniek? • Gedrag: hoe reageren overige verkeersdeelnemers op een autonoom rijdende bezorgrobot? • Logistiek: welke use-cases zijn interessant voor een autonome en elektrische bezorgrobot? Het toepassen van autonome bezorgrobots in het publieke domein in Nederland heeft nog nauwelijks plaatsgevonden. De proef heeft daarom naast nieuwe ervaringen bij de implementatie en de toepassing, ook tot nieuwe inzichten en discussies geleid op juridische en ethische gebieden. In deze bijdrage vatten we de belangrijkste leerpunten en onderzoeksresultaten van de proef samen. Achtergrond: een businesscase creëren die bijdraagt aan een leefbare en duurzame stad De test met de bezorgrobot op de BUas-campus was geen doel op zich, maar de ervaringen en kennis dragen bij aan de ontwikkeling van autonome voertuigen en aan het verduurzamen van de Nederlandse steden. Immers, logistieke bewegingen dragen momenteel aanzienlijk bij aan de CO2 -uitstoot in steden, terwijl steden juist de ambitie hebben om in 2025 stedelijke logistiek emissie-vrij te krijgen in de stadscentra. Met een groeiende e-commerce – zeker in de huidige COVID-pandemie - wordt de uitdaging steeds groter. Ten tweede kunnen autonome voertuigen, zonder chauffeur, interessant zijn voor logistieke dienstverleners in de groeiende e-commercemarkt, aangezien de kosten gerelateerd aan de ‘last mile’ relatief hoog zijn. Ten derde, en die ontwikkeling was vooraf niet voorzien, vermindert een autonome bezorgrobot fysiek contact met een klant. Als gevolg van de COVID-19 pandemie wordt fysiek contact beperkt. Door het geautomatiseerde proces van bezorgrobot - de deuren van de (geteste) bezorgrobot

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

openen automatisch – hoeft de klant alleen zijn goederen in en uit het voertuig te halen. Een robot is in dat opzicht een interessant alternatief voor verschillende toepassingen, zoals bezorging van boodschappen of eten. In deze bijdrage gaan we in op de opzet van de proef, de onderzoeksvragen, de onderzoeksresultaten van de proef alsmede de leerervaringen en de discussies die de proef hebben opgeleverd.

Opzet van proef en onderzoek Opzet proef De bezorgrobot, die LOWIE (LOgistiek op WIElen) werd genoemd, heeft in het najaar van 2020 circa zes weken op de BUas-campus gereden. De proef vond plaats in een gecontroleerde (maar publieke) omgeving, toegankelijk voor voetgangers en fietsers. Gemotoriseerd verkeer was in beperkte mate aanwezig. De robot reed met een relatief lage snelheid op een overzichtelijke route tussen de drie hoofdgebouwen van de campus (zie Figuur 1). 141

Horizon gebouw

Frontier gebouw

2 1

3 Ocean gebouw Stalling van de robot

Handmatige modus (van stalling naar startpunt) Route van de proef

Route bezorgrobot LOWIE op BUas campus in Breda

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Bij de opzet en de voorbereiding van de proef zijn er verschillende praktische onderwerpen uitgebreid aan de orde gekomen, zodat de proef ook daadwerkelijk kon plaatsvinden. Allereerst moest de vraag welke ontheffing nodig is voor het rijden met een autonome bezorgrobot op openbaar terrein beantwoord worden. Niet eerder heeft er in Nederland een proef plaatsgevonden met een autonoom rijdende robot, zonder bestuurder, op een publiek toegankelijk gebied. De gemeente is als wegbeheerder verantwoordelijk voor de veiligheid en doorstroming. Er zijn tijdelijke verkeersmaatregelen genomen – bebording (zie Figuur 2) – om medeweggebruikers te attenderen op de robot. Ook qua verzekering paste de bezorgrobot niet zomaar in de bestaande mogelijkheden en heeft de verzekeraar meegewerkt om LOWIE op een goede manier wel verzekerd te kunnen laten zijn. De voorbereiding werd ook gekenmerkt door de COVID‐19-pandemie in 2020. De drukte op de campus nam met circa 80% af gedurende de proef. Studenten en medewerkers van de BUas werkten voornamelijk thuis. Ook de beoogde afdelingen, zoals de bibliotheek en de Servicedesk verwerkten tijdens de proef aanzienlijk minder aanvragen dan gebruikelijk. Dit heeft ook het onderzoek beïnvloed, aangezien er veel minder te vervoeren viel op de campus. Hierdoor is besloten om fieldtests uit te voeren waarin, met hulp van studenten, scenario’s met de robot zijn nagebootst. 142

Autonome bezorgrobot LOWIE op de campus voor één van de borden om weggebruikers te attenderen

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Onderzoek Naast alle praktische uitdagingen om een autonome bezorgrobot daadwerkelijk in de praktijk te kunnen testen, hebben we een aantal onderzoeksvragen opgesteld. Grofweg zijn die op te delen in drie onderdelen: 1. Huidige situatiebeschrijving (de keten waar de robot ingezet gaat worden). In dit deel wordt gekeken naar het functioneren van de bezorgrobot in het bezorgen (en collecteren) van goederen op de BUas-campus. Hiervoor wordt in eerste instantie de huidige facilitaire stroom in kaart gebracht. Hierbij gaat het om: • het in kaart brengen van de stromen die binnenkomen op de campus; • het schetsen hoe stromen lopen tussen verschillende gebouwen; • het in kaart brengen wie nodig zijn qua handling van de goederen (ontvangst, wegbrengen, etc.); • het in kaart brengen welke goederen in aanmerking komen voor verplaatsing via een bezorgrobot, leidend tot een plan waarin wordt beschreven wie wat wanneer doet tijdens proef (op basis van een ‘product journey’). 2. Opstellen van meetplan voor tijdens de proef waarin de volgende zaken worden gemeten: operationele en technische uitvoering en de beleving van de mensen die er mee werken of mee geconfronteerd worden. 3. Toepassingsgebieden – positionering en extrapolatie: hierbij wordt onderzocht welke bezorgrobots/ autonome voertuigen worden getest (nu en in de afgelopen jaren) en wat mogelijk interessante gebieden zijn voor de inzet van dergelijke bezorgrobots in de toekomst. Deze bijdrage richt zich specifiek op het toegepast logistiek onderzoek dat we hebben verricht rond de proef met de autonome bezorgrobot op de campus. Daarnaast is op basis van de proef ook een technische en operationele evaluatie uitgevoerd; de resultaten hiervan worden niet uitgebreid gerapporteerd in deze bijdrage maar zijn te vinden in Weppner en Quak (2021). Samengevat kunnen we de volgende observaties delen over technische en operationele performance van de robot tijdens de proef: de robot reed tijdens de proef volledig zelfstandig. Alleen het keren bij de stops werd handmatig gedaan. Problemen met sensoren als gevolg van vocht zijn tijdens de proef verholpen. Gaandeweg de proef ontstonden kalibratieproblemen met de Lidar‐camera ‐ deze scant continue de omgeving en is zodoende belangrijk voor de veiligheid. Als gevolg hiervan hebben twee stewards van Airlift gedurende de proef uit veiligheidsoverweging naast de robot gelopen. In het vervolg van deze bijdrage gaan we in de volgende zaken (zie resultaten in de volgende paragraaf): de logistieke organisatie op de BUas-campus, de product journey tijdens de proef, de operationele resultaten en perceptie op de campus, en toekomstige toepassingsgebieden.

143

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Onderzoeksresultaten Logistieke organisatie op de BUas campus In twee stageopdrachten is de huidige logistiek op de BUas-campus in kaart gebracht (zie Ananichev, (2020) en Elegeert, (2020)). Op de BUas-campus zijn een aantal verschillende goederenstromen te onderscheiden:

144

1. De eerste categorie zijn de facilitaire producten; deze is verdeeld in twee subcategorieën. De eerste hiervan zijn de schoonmaakartikelen. De voorraad hiervan worden door de leverancier Eurest bewaakt en toegeleverd als de voorraad laag is. Deze leverancier voert dit proces in alle gebouwen uit en verzorgt deze goederenstroom volledig zelfstandig. De tweede categorie van de van de facilitaire producten zijn de kantoorartikelen. Deze stroom loopt decentraal doordat veel verschillende medewerkers bevoegd zijn om te bestellen. Hierdoor wordt er in sommige gevallen te veel besteld en raken er in sommige gevallen artikelen van deze productgroep kwijt. Bovendien rijden de verschillende leveranciers over de campus en zijn zij niet altijd op de hoogte van welk gebouw de juiste bestemming is voor de levering. 2. De tweede goederenstroom op de BUas is de post. Deze goederenstroom bestaat uit brieven, kleine post en pakketten. Deze stroom wordt verzorgd door de servicedesk. De servicedesk neemt het pakket aan en mailt de ontvanger dat het pakket klaarligt, zodat de werknemer deze bij de servicedesk kan ophalen. 3. De derde goederenstroom is ontstaan door de horecaopleidingen die door de BUas worden aangeboden. Het voorraadbeheer, het bestellen van de benodigde producten en het in ontvangst nemen van de producten worden door de studenten en docenten van de opleidingen verzorgd. Dit is onderdeel van het portfolio van de opleiding. Daarnaast is er nog een stroom naar de overige horecagelegenheden, die door de cateraar wordt verzorgd. 4. De laatste goederenstroom zijn de interne bewegingen die door de conciërges worden uitgevoerd. Deze bewegingen zijn in de meeste gevallen herstelbewegingen omdat er bij de leveringen van sommige producten wat verkeerd is gegaan. Op basis van de huidige situatie en de specificaties van de bezorgrobot leek vooraf dat de kantoorartikelenstroom en de postpakketstroom het meest geschikt zijn voor de robot om te vervoeren. De andere stromen kunnen niet door de bezorgrobot worden vervoerd, zonder dat de processen omtrent de goederenstromen veranderen. Idealiter zou er een centrale goederenontvangst zijn, van waaruit de goederen (met de robot, tijdens de proef ) naar de andere gebouwen gedistribueerd worden. Het was in de voorbereiding niet mogelijk het gehele logistieke systeem op de campus aan te passen zodat er een centrale goederenontvangst en distributie over de campus mogelijk werd. De geplande stromen bleken, door de beperkte bezetting bij BUas vanwege de COVID-19maatregelen ten tijde van de proef, beperkt. Het volume van pakketten (stroom 2 uit de

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

opsomming eerder) was bijvoorbeeld minder dan 20% van het normale volume tijdens de lockdowns, omdat studenten en medewerkers zo veel mogelijk thuis werkten. Daarom is er tijdens de test ook ingezet op de vierde stroom; de stroom waar de conciërges bij betrokken zijn. In de praktijk bleken er een aantal praktische problemen (naast COVID-19beperkingen); één daarvan is dat de conciërges maar zeer beperkt hebben meegedaan in de proeven (daarover later meer). In de loop van de proef is er ook nog aan andere stromen gedacht, zoals bibliotheekboeken. Ondanks interesse vanuit de bibliotheek, was het aantal verzendingen hier ook te beperkt door de geringe bezetting op de campus. Een conclusie is dat de inzet van een robot gemakkelijker is bij een centrale logistieke organisatie; iets dat ontbreekt op de BUas-campus. Voor toekomstig onderzoek is een aanbeveling dus om eerst het logistiek systeem zo te organiseren dat de goederen die vervoerd moeten worden makkelijk aanstuurbaar zijn. Bij de bestaande decentrale organisatie is een goed werkend en makkelijk toegankelijk systeem voor orders en transportopdrachten noodzakelijk, maar dit bleek niet beschikbaar. Product-journey: wie doet wat in de verplaatsingen op de campus De tweede stap in het onderzoek was het opstellen van een plan, waarin wordt beschreven wie wat wanneer doet tijdens proef (op basis van een ‘product-journey’). De verwachting was dat dit grotendeels zou volgen uit de inventarisatie van de geschikte stromen (zoals beschreven in het vorige deel), met dat verschil dat hier ook concreet de overdrachtsmomenten (laden-lossen), de mensen die hierbij betrokken zijn en de tijden waarop die gepland staan opgenomen worden. Hierbij hoort ook een ‘praktisch’ calamiteiten plan, waarin wordt beschreven wie wanneer op welke wijze kan aangeven als er afwijkingen zijn op de planning (en daarmee op de benodigde mensen). Aangezien de goederenstromen 1 tot en met 3 niet in aanmerking kwamen voor de proef, of zeer beperkt waren door de minimale bezetting tijdens de proef door de COVID-19-maatregelen, hebben we dit deel vooral gericht op de conciërges, met name met betrekking tot voorlichting over de proef en de robot aan de conciërges. Uiteindelijk hebben de conciërges nauwelijks gebruik gemaakt van de bezorgrobot tijdens de test. Om inzicht te krijgen in waarom conciërges al dan niet gebruik hebben gemaakt van de bezorgrobot hebben we er zes ondervraagd; van deze zes hebben twee de robot gebruikt, met als reden om eens mee maken hoe dat werkte. De overige vier gaven aan de robot niet te hebben gebruikt omdat de robot niet direct in de buurt was als het nodig was (de ad-hoc-activiteiten vragen daar eigenlijk om ). Van de ondervraagden gaven drie conciërges aan voldoende informatie te hebben gehad om er gebruik van te maken, twee vonden te weinig informatie te hebben gehad, en een had hierover geen mening. Als reden om de robot niet te gebruiken werd ook aangegeven dat de robot niet helemaal naar de

145

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

juiste plaatsten ging en dat als ze toch spullen buiten moesten brengen en halen (omdat de robot niet binnenkwam) ze het kleine stukje tussen de verschillende gebouwen ook wel konden lopen. Uiteindelijk hebben we een aantal veldtesten met studenten gedaan, waarbij studenten verschillende zaken tussen de gebouwen hebben verstuurd, zodat er – ondanks de beperkte volumes tijdens de proef – wel getest kon worden.

Resultaten operationeel en perceptie Binnen het onderzoeksdeel ‘operationele prestaties en perceptie’ hebben we verschillende zaken gemonitord tijdens de proef. Een deel van met name de technisch operationele prestaties is gepresenteerd in Weppner en Quak (2021). We beperken ons hier op zaken die nog niet elders zijn gerapporteerd.

146

Omgeving: perceptie voorbijgangers Voor de daadwerkelijke test startte zijn een aantal mensen (totaal 17; vooral studenten – aangezien het verder vrij rustig was op de campus) op de campus ondervraagt over wat zij verwachten van een bezorgrobot. Het grootste deel gaf aan dat zij dachten dat een autonome bezorgrobot meer iets voor de toekomst zou zijn (77%). Evenveel mensen gaven aan dat ze verwachten zich veilig te voelen als de bezorgrobot volledig autonoom op de campus rond zou rijden. Tijdens de test zijn ook mensen ondervraagd die op dat moment op de campus waren (totaal 56 interviews). Bij het zien van de bezorgrobot gaf 61% van de ondervraagden aan dat ze dachten dat een dergelijke robot wel nuttig zou zijn (tegen 39% van niet). Figuur 3 geeft aan wat de eerste indruk was die de bezorgrobot maakte op de respondenten. Het grootste deel gaf aan dat ze er nieuwsgierig of enthousiast van werden. Geen van de ondervraagden vond de bezorgrobot eng.

Figuur 1 Wat is je eerste indruk als je de robot ziet

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Na wat uitleg over de proef en de indruk die de ondervraagden op de campus zelf hadden gekregen van de robot is hen ook de open vraag gesteld wanneer ze een dergelijke robot nuttig zouden vinden en wanneer niet. Kort samengevat, de bezorgrobot kan vooral nuttig zijn als die volledig autonoom is en als de robot sneller is dan gewoon lopen. Dit komt overeen met de redenen waarom de bezorgrobot niet zinvol zou zijn: is het wel nodig voor dergelijke makkelijke taken, voor die korte afstanden en is de robot niet erg langzaam? Tabel 1 geeft de voornaamste redenen aan die voorbijgangers, die de robot zagen, noemde waar inzet nuttig of juist niet nuttig zou zijn.

Tabel 1 Waar en waarom is een bezorgrobot nuttig (volgens voorbijgangers) Reasons for if the respondent thinks that the robot will be useful

Reasons for if the respondent thinks that the robot NOT be useful

Only if it is fully autonomous

It is too expensive and complicated for such a simple task

In case of covid, in which case more people can stay home

Perhaps only if there would be more of them

Can be implemented in the center

distances are too short, the robot is redundant

Maybe it would work for small food delivery

jobs can be given to others, especially for something so simple

Maybe yes, but it perhaps would be better at a nursing home?

maybe it would be better applicable in a city center or an airport

Would work if there was a central hub

if its going to replace or get someone fired from their workplace

Supermarket delivery

Not for documents but maybe better for drinks and food for anyone to order

Super market delivery

If its is slower than walking then what is the point? As it is already simple to get or carry something from one building to the other

Would be more useful for teachers than students

It cannot go into building

If ist faster than walking

Its too simple A worker can do the same task, its not that complicated The distances are too short, maybe at bigger campuses like delft? Short distances Only if it can carry many things

147

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Perceptie in veldtesten bij meewerkende studenten Gedurende de veldtesten hebben verschillende studenten meegewerkt in verschillende rollen; de meeste studenten hebben spullen verstuurd vanuit het ene naar het andere gebouw. Deze studenten hebben ook vragenlijsten ingevuld (voor en na de proef waaraan ze meewerkten). De belangrijkste resultaten van deze vragenlijsten worden hierna weergegeven; het gaat om 25 studenten in de leeftijd van 18-25 jaar; waarvan een kleine meerderheid een logistieke opleiding volgt, maar ook studenten van de opleidingen Urban development, Mobility en Spatial planning waren aanwezig. Daarnaast zijn ook de ervaringen van gebruikers op de campus vastgelegd en zijn ook voorbijgangers ondervraagd. Figuur 4 en Figuur 5 geven een indruk van wat de studenten die daadwerkelijk mee hebben gewerkt in de testen dachten van de robot.

148

Figuur 2 Denk je dat deze robots kunnen worden beschouwd als disruptieve technologie die een grote impact zal hebben op logistieke processen? (16 respondenten)

Figuur 3 Wat is volgens jou de meest interessante markt voor dit soort autonome bezorgrobots? (22 respondenten)

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Op de vraag wat de studenten als de belangrijkste verbetering voor de (nabije) toekomst zagen, gaf 36 procent aan dat de robot sneller zou moeten gaan en 28 procent gaf aan dat het volume dat vervoerd kon worden moest verbeteren. Op basis van een aantal stellingen is de studenten is ook gevraagd naar hun verwachtingen op basis van de proef, waaraan ze hebben meegewerkt. De antwoordmogelijkheden waren: erg onwaarschijnlijk (1) – onwaarschijnlijk (2) – neutraal (3) – waarschijnlijk (4) en heel waarschijnlijk (5). De stellingen en scores zijn: • • • • • • • • •

De robot stopt constant voor obstakels: score 3,6 Mensen zullen de robot gaan plagen/ pesten: score 2,9 Het testen van innovatieve bezorgrobots is belangrijk voor commerciële toepassingen: score 4,1 Elektrische bezorgrobots zijn belangrijk om de duurzaamheid in mijn stad te vergroten: score 3,7 Het zal decennia duren voordat een bezorgrobot hetzelfde kan doen als mensen: score 3,5 Autonome bezorgrobots zullen belangrijk worden in de logistiek van de laatste kilometer: score 3,9 Autonome robots zullen het verkeer naar het stadscentrum verminderen: score 2,9 Mijn stad moet de toepassing van autonome bezorgrobots stimuleren: score 3,8 Mensen zullen zich veilig voelen als ze worden geconfronteerd met een autonome bezorgrobot: score 3,1.

Operationele prestaties Naast de vragen aan omstanders en studenten is er tijdens de test ook bijgehouden wat de rijtijden waren van de bezorgrobot, hoelang het laden en lossen duurde als andere indicatoren. Gegeven de opzet van de veldtesten met studenten hebben deze tijden niet echt waarde voor onderzoek gehad; vaak zaten de studenten al klaar (of liepen ze de robot zelfs tegemoet), de afhandeling gebeurde vaak niet geheel autonoom (mede omdat de mensen van Airlift Systems altijd bij de robot aanwezig waren, dus ook bij het bezorgen of een pick-up, waardoor ze uitleg konden geven voordat mensen zelf probeerden uit te vinden hoe je iets in of uit de robot kon krijgen). Toekomstige toepassingsgebieden In het onderzoek hebben we ook gekeken naar mogelijke (toekomstige) toepassingsgebieden van bezorgrobots in het algemeen, maar wel gebaseerd op de (veldtest)ervaringen. In de vorige paragraaf is de vraag ook al aan de orde geweest, maar daar ging het vooral over waar de studenten en voorbijgangers aan dachten voor toekomstige mogelijkheden. Daarnaast zijn er ook twee onderzoekstages uitgevoerd waarin wat dieper werd ingegaan op de vraag waar en in welke context een (autonome) bezorgrobot echt waarde zou hebben.

149

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Allereerst, er zijn verschillende soorten autonome bezorgrobots: de eerste groep bestaat uit de rijdende autonome bezorgrobots, oftewel de autonomous delivery robots. Hieronder vallen autonomous delivery vehicles, local delivery robots en on-premise robots. Autonomous delivery vehicles zijn autonome voertuigen die over de weg rijden. Ze lijken op auto’s en hebben ook ongeveer die afmetingen. Vaak kunnen ze een afstand afleggen van ongeveer vijf tot twintig kilometer. Local delivery robots zijn kleine robots die over de stoep rijden. De kleine robots worden eerst vervoerd in het moederschip, vaak een bus. De kleine robots kunnen ongeveer vijf kilometer van het moederschip vandaan en snel kleine bezorgingen doen. De on-premise robots rijden in gebouwen op het eigen terrein. Deze robots lijken erg op Automated Guided Vehicles (AGVs) en komen vooral voor in ziekenhuizen of in horecagelegenheden. De tweede groep zijn de vliegende bezorgrobots, oftewel de unmanned aerial vehicles (UAVs). Hieronder vallen de korte afstand UAVs (denk aan drones) en de lange afstand UAVs; op deze tweede groep gaan we verder niet in deze evaluatie; zie voor verschillende voorbeelden en prototypen Ahkmet (2020) en Bierens (2020).

150

In dit deel van het onderzoek richten we ons op mogelijke toekomstige toepassingsgebieden van local delivery robots, zoals ook LOWIE is. De veronderstelling is dat bedrijven leveringen niet efficiënt kunnen afhandelen, zich niet aan passen aan onvoorziene eisen of zich ontwikkelen in de distributieomgeving zonder de juiste technologische middelen. Vanuit het gebruikersperspectief hebben we een aantal mogelijke use-cases voor autonome bezorgrobots bestudeerd; hierbij keken we deels generiek (dus autonome bezorgrobots in het algemeen – zonder specifieke specificaties in gedachten), maar ook in het bijzonder voor het type (grootte, snelheid, etc.) dat is getest op de BUas-campus. Hierbij zijn we uitgegaan van twee mogelijke externe aanleidingen voor een gebruiker om een autonome bezorgrobot te willen, namelijk enerzijds de onpersoonlijke levering (een meerwaarde in tijden van COVID-19) en anderzijds als optie om de relatief dure last mile goedkoper te krijgen (doordat er geen chauffeur of bezorger meer voor nodig is, en normaal gesproken de kosten voor de chauffeur/bezorger een belangrijk aandeel vormen van de last-milekosten). Om te begrijpen in welke bedrijfssegmenten bezorgrobots nuttig kunnen zijn, is er onderzoek gedaan in de stad Breda. Om de huidige situatie van bedrijfssegmenten te begrijpen waar bezorgrobots mogelijk zouden kunnen worden geïmplementeerd, zijn er interviews met vertegenwoordigers van vier verschillende toepassingsgebieden gehouden. Op basis van deze interviews en het bureauonderzoek een is er businessmodel-canvasanalyse uitgevoerd voor deze vier distributiesegmenten: bezorging van maaltijden, bezorging van boodschappen, bezorging van farmaceutische producten en pakketbezorging. Op basis van het vooronderzoek zijn interviews afgenomen bij een supermarkt, een maaltijden broodjeszaak, twee apotheken, een pakketbezorger, en een gemeente. Er is gekozen voor interviews met operationele mensen bij deze bedrijven omdat we specifiek de voors en

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

tegens wilden horen van de mensen in de organisaties die gebruik zouden maken van deze bezorgrobots – dus die echt in kunnen schatten wat dit betekent voor de klanten/cliënten die zij bedienen. (En dus niet voor innovatiemanagers of langere termijn planmakers, omdat veel van de langetermijnvoordelen ook vanuit bureauonderzoek te identificeren zijn). De geïnterviewden staan in principe positief tegen het inzetten van een bezorgrobot, maar bij elk toepassingsgebied zijn er wel specifieke kenmerken die gemakkelijke implementatie van bezorgrobots lastig maken. Met betrekking tot de waardeproposities van de bezorgrobot per distributiesegment werd gebruik gemaakt van een business-model-canvas-analyse. Voor alle segmenten lijkt kostenreductie een belangrijke driver. Andere zijn: totale controle over distributieactiviteiten en een snel en transparant leveringsproces. Bezorging van maaltijden Op basis van de business-model-canvas-analyse lijkt dit segment lijkt het meest geschikt. Een robot zou vaak de maaltijdbezorger (fiets, scooter, auto) kunnen vervangen. Op dit moment bundelt zo’n bezorger nauwelijks bestellingen en is er dus per maaltijd naar een adres een bezorger nodig (dus deze vorm van bezorging is behoorlijk arbeidsintensief ); ook vinden deze bezorgingen meestal plaats in een klein verzorgingsgebied (vanaf een restaurant). Dit zou dus technisch haalbaar zijn met een bezorgrobot. 151 Een aantal zaken moet goed geregeld zijn omdat maaltijden bederfelijk zijn. Er moet zekerheid zijn dat de robot op tijd aankomt (een koude pizza heeft geen waarde meer voor een klant) en idealiter gaat de bezorgrobot sneller dan de robot in de test op de BUascampus, zodat er een groot aantal bezorgingen in de avond gemaakt kunnen worden met één robot (anders wordt het relatief duur); mogelijke oplossingen zouden technisch van aard kunnen zijn, denk hierbij aan warmte-eenheden, en koude-compartimenten in een bezorgrobot, zodat de maaltijden (en dranken) op temperatuur de last-mile tussen horecagelegenheid en thuisklant kunnen afleggen. Bezorging van boodschappen Zeker tijdens de COVID-19-periode heeft online boodschappen doen (en het thuisbezorgen, maar ook het aantal pick-uppoints) een vlucht genomen. Voor dit segment geldt dat thuisbezorging vooral vanuit een nationaal netwerk van de desbetreffende supermarkten plaatsvindt. Vanuit speciale home-delivery depots worden de boodschappen gepickt en op klantniveau gesorteerd. In grote vrachtwagen gaan ze naar lokale verdeelpunten van waaruit de thuisleveringen in kleinere voertuigen worden gemaakt. (Soms zit de stap van depot naar verdeelpunt er niet in, als een het verzorgingsgebied direct vanuit een depot wordt beleverd). Een (zeer) beperkt deel van de thuisleveringen (of pick-upspoints) wordt in Nederland vanuit supermarkten gepickt; de grootste kansen voor de bezorgrobot worden hier ingeschat om ‘vergeten boodschappen’ vanuit de lokale supermarkt naar lokaal wonende klanten te bezorgen, maar niet zo zeer als vervanging van alle thuisleveringen;

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

dit lijkt nog te duur (er zouden en veel robots voor nodig zijn, en de kostenbesparing is niet zo groot aangezien een chauffeur/bezorger vrij veel klanten in een ronde bedient (in tegenstelling tot de 1-op-1 belevering van maaltijden bij het vorige punt). De (bestaande) afstanden in het thuislevernetwerk van supermarkten zijn ook te groot om geheel door bezorgrobots te worden afgelegd; dit zou betekenen dat er of een bestelbus (moederschip) met robots naar een wijk moet gaan om vanaf daar autonoom te bezorgen (maar dan wordt het kostenvoordeel van geen bezorger deels weer te niet gedaan), of er zou vanuit een supermarkt bezorgd moeten worden (maar dan wordt het orderpick-proces per klant weer veel minder efficiënt). Op korte termijn lijkt er voor dit segment dus geen reële businesscase. Voor het opkomende segment van ‘flitsbezorging’, zoals bijvoorbeeld de snelle boodschappendienst Gorillas, zou er – als dit segment toekomstbestendig blijkt – wel vergelijkbare mogelijkheden liggen als bij de bezorging van maaltijden.

152

Bezorging van farmaceutische producten Qua logistieke structuur zou de (thuis)bezorging van medicijnen vanuit een apotheek naar klanten goed passen bij de kenmerken van een bezorgrobot. Het aantal leveringen per dag is relatief laag (tussen de 20 met maximaal 80 op drukke dagen) en veel van de ontvangers wonen dicht bij de apotheek. In principe zijn er twee soorten bezorgingen, brievenbusleveringen en pakketleveringen, die nu door de apotheker zelf worden georganiseerd (en met een bezorger in een auto worden uitgevoerd). Wel moet met name in het afleveren nog wat geleerd worden voor een robot. De robot moet verder worden ontwikkeld: de brievenbusleveringen moeten in een brievenbus (ook als er niemand thuis is die die aan kan nemen/uit de robot kan halen) en de pakketleveringen moeten tot in huis worden kunnen gebracht (omdat een deel van de cliënten beperkt mobiel is; dit betekent dat een robot dan eigenlijk ook achter de voordeur moet kunnen bezorgen en dus ook trappen op en af moet kunnen). Afhandeling van bezorging van met het scannen van QRcodes kan voor een deel van de cliënten in dit segment ook een barrière vormen (net als de communicatie via internet/smartphones). Het onpersoonlijk, juist als het om het verlenen van zorg (ook al is het bezorgen van medicijnen), gaat, wordt verwacht een extra barrière te zijn. In het kort: qua logistieke karakteristieken lijkt deze markt dus te passen, maar qua afnemers minder. Pakketbezorging Het laatste segment in dit onderzoek was de belevering van pakketten. Op het eerste gezicht (zie bijvoorbeeld ook Figuur 5) lijkt dit voor de meeste mensen geschikt voor de bezorgrobot. Met name het grote volume pakketten maakt het moeilijk om een bezorgrobot, zoals die getest is op de BUas -campus als serieuze optie te zien voor de bezorging van pakketten; een pakketbezorger heeft vaak al rond de 200 pakketten in zijn route (bestelbus); dit zou gegeven de grootte van de bezorgrobot betekenen dat de vervanging van een bestelbus circa 20 robots zou vergen. Door de efficiëntie in de huidige last-mile-rondes, zou het dus

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

ook veel duurder worden. Mogelijke oplossingen die wel genoemd zijn voor dit segment (qua robotisering) zijn een autonoom lockervoertuig (waarin veel pakketten passen, dus een soort grote bezorgrobot die op bepaalde plaatsen kan staan als afhaallockerbox). Ook zou het zwermen uit een moederschip, zie ook de bezorging van boodschappen, een optie kunnen zijn om wel veel pakketten te kunnen bezorgen. Maar dit is dus nog een paar stappen verder dan alleen een autonome bezorgrobot.

Leerervaringen Ruim 1,5 jaar hebben ALS, FMN en BUas voorbereidingen getroffen voor de test met de autonome en elektrische bezorgrobot op de BUas-campus. Uiteindelijk heeft het geresulteerd in een goede samenwerking in de vorm van een Learning Community: commerciële partners (hardware leverancier, verzekeraar, management), overheidspartners (gemeente, regio) en onderwijsinstellingen (naast de BUas, ook de Hogeschool van Rotterdam en de Hogeschool van Amsterdam). Op 28 september 2020 werd de opening verricht door wethouder Adank van de gemeente Breda. De robot heeft vervolgens ruim 4 weken op de campus gereden. De test werd in deze periode beïnvloed door technische problemen van de robot, de impact van COVID-19 op de drukte op de campus en, in het verlengde daarvan, het beperkte logistieke aanbod. In de periode na de opening van de Learning Communiy blijkt de bezorgrobot technische problemen te ondervinden, waardoor de veiligheid niet gegarandeerd kon worden. Gedurende de test hebben er daardoor continue twee operators nabij de robot gelopen. De technische problemen hebben naast de verminderde drukte op de campus – door de Covid-19-pandemie waren dagelijks slechts 20% van de werknemers en studenten op de campus aanwezig – grote invloed gehad op uitvoering en het onderzoek. Natuurlijke confrontaties tussen personen en de robot hebben nauwelijks plaatsgevonden. Als gevolg hiervan zijn er in totaal zeven veldtesten uitgevoerd met studenten van de BUas, de Hogeschool van Rotterdam en Hogeschool van Amsterdam om situaties (voorwerpen voor de robot, veel aanbod in korte tijd, annuleren van bestelling) met de robot te simuleren. In totaal hebben ruim 30 studenten van opleidingen in logistiek, ruimtelijke ordening en mobiliteit in de vorm van projectgroepen, stages en minoropdrachten onderzoek gedaan naar de impact van autonoom rijden in hun domein. De voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het project heeft uiteindelijk drie discussies/ leerpunten opgeleverd. Na deze Proof-of-Concept een toepassing op (bedrijven)campus of winkelcentrum De test op de campus van BUas was vooral een technische ‘proof-of-concept’van de bezorgrobot. In deze proef is de stand van de techniek getoetst – hoewel er maar één hardwareleverancier heeft deelgenomen - en een toepassing in de openbare ruimte onderzocht. De logistieke

153

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

processen bij de BUas sloten niet aan bij de wenselijke logistieke structuur om een bezorgrobot goed te testen en bovendien bleken de stromen die wel in aanmerking kwamen veel kleiner doordat het als gevolg van de COVID-situatie veel rustiger dan gebruikelijk was qua mensen en (goederen)verplaatsingen op de campus, voor vervolgonderzoek/nieuwe testen zouden de volgende punten meegenomen moeten worden: • • •

het logistieke systeem is gecentraliseerd, vanuit één locatie te organiseren; de informatiestromen die bij de verschillende fysieke stromen horen ook goed in kaart te hebben; een goed systeem te hebben voor de informatie over en communicatie met een robot, de ontvangers en verzenders weten dat op verschillende wijzen toegankelijk is (en niet alleen via mobiele telefoonnummers).

Interessante toepassingsgebieden om verder te verkennen met een dergelijke autonome bezorgrobot, zoals LOWIE, zijn:

154

• • •

(grotere) campussen, zoals van een universiteit of bedrijventerrein (High-tech Campus) Bedrijventerreinen, of bedrijfslocaties, Winkelcentra (en dan in het bijzonder (overdekte) winkelcentra, waar de goederenontvangst centraal is georganiseerd (qua locatie) voor veel verschillende winkels, om stromen tussen verschillende gebouwen te vervoeren. Voorwaarde is dat de proef in een gecontroleerde omgeving samen met de logistieke dienstverleners plaatsvindt. Focus op techniek; aandacht voor ethiek Wanneer is een dergelijke bezorgrobot ook een voertuig in juridische zin? De robot heeft immers geen bestuurder aan boord. Daarom heeft het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat in 2018 de Experimenteerwet aangenomen, waarmee het mogelijk wordt om in een gecontroleerde omgeving voertuigen, zoals een autonome shuttle of een bezorgrobot, zonder bestuurder te testen. In deze proef reed de bezorgrobot maximaal 5 km/uur (stapvoets) over een openbaar toegankelijk terrein, dat vooral gebruikt wordt door voetgangers, fietsers en in beperkte mate werkverkeer. Hiervoor zijn bij de gemeente Breda tijdelijke verkeersmaatregelen aangevraagd in de vorm van attentie verhogende borden (zie Figuur 2). Op het technische vlak is een rol van de Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) weggelegd. Zij waren in deze proof-of-concept niet betrokken, omdat vooralsnog niet duidelijk is of een bezorgrobot – mits de snelheid minder dan 5 km/uur is – ook als een voertuig gezien kan worden (of is het een robot?). Daarnaast speelt ook het kostenaspect een rol. De kosten voor een (technische) voertuigkeuring van de RDW en aanverwante organisaties (aangaande de

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

route) bedragen circa € 50.000,- tot € 100.000,-. Die kosten staan niet in verhouding tot de projectbudgetten voor een proef van zes weken met een autonome bezorgrobot (zonder passagiers). Een RDW-light-keuring, gericht op de techniek van de robot en afgestemd op de complexiteit van de route en de omgeving, zou het proces hebben vertraagd, maar de technische problemen mogelijk hebben verholpen. Voor toekomstige proeven is de ambitie om een dergelijke robot op afstand te monitoren. De stand van de techniek heeft aangetoond dat dat in de huidige situatie in de openbare ruimte met aanwezigheid van andere weggebruikers nog niet verantwoord is; in de proef op de BUas-campus heeft de verzekeraar aangegeven dat de operator visueel contact moet houden met het voertuig. Tot slot is er in dit proces ook gesproken over het ethische aspect van het testen met autonome robots. Met een toenemend aantal proeven met autonome robots en shuttles komen steeds meer mensen in aanraking met dergelijke robots. Ethische toetsing van het project kan belangrijk zijn vanwege de impact van een robot op intermenselijk verkeer in de openbare ruimte. Deelnemers vooral benieuwd naar nieuwe technieken; doelmatige toepassing vraagt om aanwezigheid van ‘Early adaptors’ Eerdere praktijkproeven, onder andere met een autonome shuttle in de haven van Drimmelen in 2019, hebben aangetoond dat veel van de geïnteresseerden in autonome voertuigen vooral nieuwsgierig en benieuwd naar innovatie zijn. Hetzelfde beeld zien we terug in de – niet representatieve – onderzoeken naar betrokkenen in deze pilot. Ook hier gaven BUas-medewerkers, studenten en enkele voorbijgangers aan dat ze vooral nieuwsgierig zijn naar de fysieke vertoning van de robot en het functioneren. Voor toekomstige proeven met autonome voertuigen (robots en/of shuttles) kan worden verondersteld dat er in de geïnteresseerden drie doelgroepen zijn te onderscheiden: 1. Belanghebbenden bij de proef, in dit geval werknemers (facilitaire medewerkers, Servicedesk en enkele docenten) van BUas, die daadwerkelijk op een doelmatige wijze van de dienst gebruik maken. In proeven met autonome shuttles zijn dat werknemers of bewoners die voor woon-werk-(of school-thuis-)verplaatsingen van de dienst gebruik maken. Deze doelgroep maakt in principe meerdere keren van de dienst gebruik. 2. Geïnteresseerden in de proef, in dit geval voorbijgangers, die de proef in de media vernemen, ‘het wel eens willen meemaken’ en van de dient gebruik maken of komen kijken. Vaak komt deze groep één of soms twee keer van de dienst gebruik maken, hoofdzakelijk om recreatieve redenen.

155

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

3. Vakmatige doelgroep, die werkzaam is in het mobiliteits-, logistieke of ruimtelijke domein, en zodoende een beroepsmatige interesse heeft in innovatieve ontwikkelingen. Vaak meer interesse in de techniek en functionaliteit. Onze ervaring leert dat bestaande menselijke handelingen en processen (gewoontes), niet zomaar vervangen worden door een robot. Een toekomstige proef met een bezorgrobot zou vanuit het oogpunt van adoptie moeten plaatsvinden in een gebied met relatief veel ‘early adopters’, consumenten of bedrijven die open staan voor innovaties en de toegevoegde waarde zien van deze proeven.

Conclusie

156

De proef met de autonome bezorgrobot LOWIE ons veel geleerd op verschillende vlakken. Op operationeel en technisch vlak moeten er nog wel stappen worden gezet om een dergelijke autonome bezorgrobot ook echt in de dagelijkse praktijk in te kunnen zetten. Naast een voertuig, dat werd getest in deze proef, moet het logistieke systeem hier ook op ingesteld zijn. Dit was in deze proef zeker niet geheel het geval (mede door omstandigheden veroorzaakt door de beperkte aanwezigheid van studenten en medewerkers tijdens door de COVIDrestricties). Ook het systeem dat verzenders en ontvangers gebruikten tijdens de proef was nog niet goed genoeg om het gemakkelijk te maken voor gebruikers. Ook is het nog zoeken naar welke toekomstige toepassingsgebieden goed passen bij een autonome bezorgrobot; er liggen zeker mogelijkheden, maar er moet nog meer gekeken worden wat er echt vanuit verschillende toepassingsgebieden nodig is – dus iets meer vraaggestuurd dan alleen technology-push. Aan de andere kant is technology-push, zoals in deze proef, soms ook nodig om mensen na te laten denken over mogelijke toepassingen en voor het verder ontwikkelen van de technologie. Deze proef heeft laten zien dat juist door de grote zichtbaarheid er veel aandacht was voor logistiek op de campus van de BUas, terwijl dit normaal niet zo opvallend is. Hierdoor was het voor studenten leuk en interessant om bij te dragen aan veldtesten en onderzoek, maar ook voor andere BUas-academies en medewerkers werd logistiek hierdoor zichtbaarder. De waarde van de test is daarmee groter dan de technische en operationele haalbaarheid alleen; De test draagt ook bij aan en in het onderwijs en heeft studenten geholpen kritisch te kijken naar last-mile-distributie en de mogelijkheden van de techniek.

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Erkenning De proef met de autonome bezorgrobot is een gezamenlijk project van Airliftsystems uit Qatar (ALS), The Future Mobility Network (FMN) en Breda University of Applied Sciences (BUas), in samenwerking met de gemeente Breda, de regio West-Brabant en het Logistics Community Brabant (LCB). De resultaten in deze bijdrage zijn mede gebaseerd op de onderzoeksstages van Alem Ahkmet, Dmitry Ananichev, Nikki Bierens en Thom Elegeert.

Referenties Ahkmet, A. (2020) Delivery robot – market potential, dd. 4-12-2020. Internship report. Ananichev, D. (2020) Autonomous delivery robot – implementation on BUas campus, 3-122020. Internship report. Bierens, N. (2020) Delivery robots for last mile deliveries, dd. 2-7-2020. Internship report. Elegeert, T. (2020) Logistics Facility Hub on the BUas Campus - Haalbaarheidsonderzoek voor de toelevering van facilitaire goederen via een Hub een doormiddel van een AGV, dd. 2-7-2020. Stageverslag. Weppner, J. en H. Quak (2021) Technical & operational evaluation report automated logistical robot on BUAS campus. https://pure.buas.nl/ws/portalfiles/portal/10805894/ Weppner_Quak_Achtergrondrapport_technische_evaluatie_bezorgrobot_BUas_ campus.pdf

157

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

NoordBrabant

158

This contribution discusses truly shared warehousing in relation to the existing business models of ware house-providers and shows the causes of reluctancy between parties to colla borate.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

Roadmap to truly shared warehousing challenges and benefits Azadeh Irajifar Denise van den Aker

Breda University of Applied science Breda University of Applied science

ABSTRACT

Truly shared warehousing implies converting inactive, idle, and excess capacity of existing assets, warehousing space, into active revenue and profit by offering them to other parties. Although, truly shared warehousing is believed to be an innovative approach to tackle existing warehousing inefficiencies, it is not common practice yet. This contribution discusses truly shared warehousing in relation to the existing business models of warehouse-providers and shows the causes of reluctancy between parties to collaborate. Next, we examine the risks, challenges, conditions, and motivations for warehouse-space providers or facilitators and their customers to further use the concept of collaboration in relation to truly shared warehousing in particular. The results show that not all conditions and motivations are in place to really work together for logistics providers and platform providers.

159

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Introduction /reasons Warehousing has always been an important enabler of globalized production networks. A warehouse is the interface area for production lines, market, customers, suppliers, and the business environment in general (Christopher, 2006; Hiloma & Lorentz, 2010). Traditionally, warehouses are owned by one logistics service provider who has the knowledge/skill set of warehousing and inventory management. From the total available assets of the warehouse, fixed amount of space, equipment, and personnel are allocated on a contractual basis to (a) client(s), often without considering actual utilization of the space during the contracted period (Gesing, 2017). However, more and more companies recognize that the opportunities derived from the on-demand economy are becoming too big to miss. Like all major disruptions, the on-demand economy is challenging industry incumbents with new business models and new ways of engaging customers (Colby & Bell, 2016). 70% of the warehouses with excess capacity do not have a solution when they have more space than inventory and they just accept it as a cost of running a business. While the warehouse capacity is fixed, inventory varies. Excess inventory could potentially convert the cost of one party into the revenue (Flexe, n.d.). 160

Converting inactive, idle, and excess capacity of existing assets into active revenue and profit by offering them to other parties is called truly shared warehousing in this article (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). In truly shared warehousing clients are given a temporary use - as opposed to ownership - enabling pay-per-use billing of space in the multi-customer warehouse. To find partners various methods are being used by different parties in a supply chain (Gesing, 2017). It can be as simple as a phone call or as advanced as a digital platform. In the Netherlands, platform facilitators provide solutions for warehouse capacity issues by finding and connecting all parties in European warehousing through one single, secure cloud-based platform from shippers to owner of goods, importers, exporters, warehouse companies, bulk storage locations and port terminals yards or container depot (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). By promoting the concept of truly shared warehousing and engaging the parties via a digital platform, not only 3PLs could increase productivity and cut costs in the multicustomer warehouse environment but also their clients can benefit from it by being closer to their market and meet their customer demands quicker (Gesing, 2017). Although the advantages of applying truly shared warehousing concepts via digital platform providers seem straightforward, i.e., increased efficiency, reduced costs, increased revenues, reduced congestion, and profitable business models, it is still unsure why there is lack of collaboration between parties exist.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

In order to find out the reasons for the reluctancy/lack of collaboration, the following research questions have been formed (as a part of the Sharing logistics project, see https://www.rdmcoe.nl/projecten/sharinglogistics/): 1. What are the existing business models; comparison between platform providers vs. market leader 3PL provider? 2. What is causing the reluctancy between parties to create such a collaboration?1 To find the answer to the above-mentioned questions, we have conducted interviews with experts and a workshop with a relevant industry party.

Current trends of sharing The most used type of sharing within the warehousing sector is traditional sharing. Also called a multi-client warehouse. This type of warehouse has one business owner and within the warehouse there is a fixed amount of space, time, equipment, and personnel available which is allocated to different customers on a contractual basis, often without considering actual utilisation of the space during the contracted period (Gesing, 2017). As example company A will be used. This company consist of one warehouse where goods for different customers, namely customer B, C and D are stored. Within this warehouse it is possible to share space, equipment and for example personnel between the different storage areas of each customer.

Figure 1 Horizontal and vertical collaboration in the supply chain 1 Note that expected or even the experienced barriers can result in reluctancy, but maybe other reasons can be.

161

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Following the distinction in collaboration, we use two types of sharing as vertical and horizontal. Vertical sharing focuses mainly on coordinating the flow of materials and information throughout the whole supply chain, from top to bottom, by using joint decision making and managing relations between partners to achieve success (Christopher, 2000). As shown in figure 1, the blue part of the figure represents vertical sharing where different companies, within different layers of the supply chain, work together. In horizontal sharing the focus lies on active collaboration between two or more businesses that operate at the same level of the supply chain as shown in the yellow part of figure 1. When sharing horizontally, the businesses perform, mostly, comparable logistic services (Cruijssen, Dullaert, & Fleuren, 2007).

162

Truly shared warehousing is a form of sharing that is relatively new. The concept of truly share warehousing is about allocating warehouse capacity assets, such as space, systems, personnel, equipment via a network to enabling pay-per-use billing of this space in multi customer warehouses (Gesing, 2017). As an example: there are two “warehouse service providers” named A and B. Company A is facing empty pallet locations in their racking due to various reasons for the next 28 days which is a cost. On the other hand, company B is looking for extra space for the similar period of time to temporarily store their stock to meet their customer demand. Cost from company A could convert into revenue by offering it to company B and company B could meet their customer demand by using the space from Company A.

Successful co-warehousing platform facilitators in warehousing arena: To find the available and suitable capacity, there are co- warehousing platform aim to link companies together to find and book warehouse capacity and fulfilment services. Below is the list of current global major players in the co-warehousing platform facilitators arena in today’s market: •

•

FLEXE, that offers co-warehousing solutions for e-commerce fulfilment, retail distribution and inventory overflow. The Seattle-based company boasts the largest on-demand network of space, with more than 1,000 warehouses in their inventory throughout the U.S. Flowspace is another co-warehousing company with a model similar to FLEXE, providing on-demand warehousing to a variety of users. Flowspace has a footprint of hundreds of warehouses in every major metro area in the U.S. and offers pricing on a month-to-month basis without space minimums. Stockspots is European co-warehousing solution provider for warehouse capacity and

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

•

fulfilment services to convert idle space and make a profit out of unused warehouse space. They connect all parties in European warehousing through one single, secure cloud-based platform from shippers to owner of goods, importers, exporters, warehouse companies, bulk storage locations and port terminals yards or container depots. Compose: Compose is an online platform provider, which helps supply chain managers and shippers to find the right partner to collaborate/share the available space in their warehouses.

Looking at the existing trend in practice and in literature, we have seen there are implications of shared warehousing in different ways. However, it is still unsure why there is lack of collaboration between parties. Therefore, this article is particularly focussing on finding the reasons for the lack of collaborations and the reluctancy of parties to connect with each other to utilize their capacity.

Research set up A literature study has been performed regarding the sharing economy within the logistics sector. Most of the sharing-research focusses on the transportation and delivery aspect instead of the warehousing part (Zhang & Xia, 2019), resulting in the fact that the warehousing sector is less discovered. Within the last years, more literature became available regarding the topic shared warehousing (Benjaafar & Hu, 2019). But even though more literature is becoming available and platforms providers are ready to support the concept, still not that many companies are attracted to the phenomenon of truly shared warehousing. So, the questions arise, why companies are not starting with truly shared warehousing and connecting with the platform providers. This contribution aims to answer the following questions with the aim to discover the reasons for lack of collaborations. 1. What are the existing business models; comparison between platform providers vs. big 3PL provider? 2. What is causing the reluctancy between parties to create collaboration in a truly shared warehousing? Within this research different methods have been deployed. Firstly, a literature study has been performed regarding the sharing economy concept. The exiting knowledge made it possible to build on this concept (Sekaran & Bougie, 2017). Also, a literature study has been performed regarding the Business Model Canvas. This method/tool has helped to understand the existing models for parties within the supply chain who has participated in our research.

163

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Secondly, interviews have been conducted with experts in the field of warehousing to get a better understanding of the barriers and enablers of the shared warehousing concept. Besides, the interviews provided insight in why companies might be willing to start with shared warehousing and what could be possible factors which influence their decision of not starting with shared warehousing (via platform providers). Eventually, the interviews were coded and analysed resulting in key factors which serve as input for the workshop.

164

Thirdly, a workshop has been conducted with subject matter experts and decision makers within the warehousing industry from different companies. A workshop was hereby a good method which helped inspiring participants, to brainstorm and to introduce or create a new idea but also a debate between parties to dive deep into the potential reluctancies which causes lack of collaboration. Participants with different interests; big players in warehousing industry and on-demand platform providers. During the workshop, existing BMCs were explored and compared. The reluctance towards collaboration in what is called in this contribution ‘Truly shared warehousing’, as was observed in practice, as well as found in literature was discussed with industry partners in workshops (in the form of a debate between parties who could look from different angles to the collaboration), where reluctance was operationalized by together identifying the expected or experienced challenges, opportunities (or the lack of ), risks and potential s success factors. For answering the research questions, the approach as depicted in Figure 2 was used. In the first step the collaboration concepts and the objectives to collaborate were identified. Next, the Truly shared warehousing value proposition for different customers were identified via a business model canvas in step 2. Based on these steps the first research question is answered. Next, these results were presented (via interviews and workshops) to industry stakeholders, and together in step 4 challenges and risks as well as conditions and motivations were discussed (based on discussing what would or what would need to change in the BMC in order to use the Truly shared warehousing concept (as such, the second research question was answered). In the fifth step then mainly conclusions were derived, and directions for further research. 1. Collaboration concepts in shared warehousing & Reasons

3. lndustry lnterviews and workshops

4. Risks and challenges

4. Conditions and motivations 2. BMC and logistical concept company

Figure 2 Research approach

5. Gap and conclusion feasibility Decision tor nextsteps and impact

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

“As Is” Business Model Canvas The business model canvas The essence of sharing economy in warehousing could potentially convert inactive, idle, and excess capacity of existing assets into active revenue and profit by offering them to other parties. To enable such a conversion specially from a traditional multiclient warehouse to truly shared warehouse, organizational Business Models should be looked at. Every organisation has its own business plan/ model. These plans are a roadmap that enables organizations to achieve excellency (Haag, 2013). Business plans come in different forms and sizes. In this article, Business Model Canvas (BMC) has been deployed as a strategic management tool and a common language for visualizing the existing models. The structure of this model forces people to think about vital aspects of decision making within their organization. The BMC can be divided in nine different elements as shown in figure 3 (Frick & Murshid, 2013).

165

Figure 3 Business Model Canvas Template

To answer the first research question, we applied the BMC to three existing companies in order to learn what the value proposition could be for Truly shared warehousing for different customer segments The three case companies are: •

Syncreon is a logistics service provider which offers their services worldwide. They operate from over 100 locations worldwide with over 16.000 employees (The Company syncreon, 2020). Syncreon mainly focusses on the global technology industry and

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

the automotive industry. Within the Netherlands they dispose a site in Waalwijk (2 sites), Tilburg, Venray, the Maasvlakte and Schiphol offering different services to their customers such as warehouse services, value added service and transportation management with the aim to offer customers a supply chain and solutions that fit their needs. Diversity in syncreon warehouses (solo client vs. multiclient), clients, and offered services has made the company a very interesting party to this article. Syncreon deploys the concept of shared warehousing not by only renting extra available space to other parties when there are seasonal fluctuations utilizes their space but also, sharing equipment, personnel, and space in their multiclient warehouses when possible. Syncreon partners with their customers to provide specialized logistics, operational excellence, and value-added solutions in warehouse management, inbound to manufacturing, export packing, fulfilment, aftermarket, reverse and repair, and transport management (Syncreon, 2021). Their customers in automotive and technology are big players/OEM of the markets such as: BMW, Canon, Dell, Ford Motor Company, IBM, Volkswagen Group, et cetera. Their warehouses are consisting of solo client to multiclient with long terms contracts. Due to strong partnership, clients have full visibilities of syncreon warehouses to the extent that syncreon offers local offices to the clients at each site (van der Eijk, 2021). 166 •

Compose is an online platform which helps supply chain managers to find the right partner to collaborate with when it comes to collaborating strategically for sharing warehouse space, transportations means and personnel (Veenstra, van der Kuijl, Aarts, & Schriek, n.d.). Compose aims to organize the supply chain in a more efficient way and increase customer value. This, by offering managers of participating companies the opportunity to start and establish long-term horizontal collaborations within their supply chains. Within the process, both hard factors (like logistic network) and soft factors (like matching company cultures and personalities) are taken into account. The compose platform is an initiative of evofenedex and Tilburg University and is created for shippers within the Netherlands.

•

Stockspots is a cloud-based two- sided marketplace with a high-level search engine (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). This application operates as an on-demand digitalized sales network for warehouses. Stockspots, is the specialists in ondemand warehousing and innovators of the new warehousing world by facilitating Warehousing Network, they make it easier to solve warehousing issues and fight warehouse waste for a flexible and sustainable warehousing future. They quickly connect customers, in need of warehousing and fulfilment services, with warehouse providers offering available capacity. They believe in no more warehouse waste as the future of warehousing does not consist of possessing a warehouse but of sharing unused warehouse space and associated fulfilment services.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

The existing business models for the three case companies are summarized in the following tables. The BMCs show what the case companies do, what customer segment these companies are targeting and what their current value proposition is Table 1 Left side of BMC ‘Visibility “Can we do it”?’ Companies

Key partners

Key activities

Key resources

Syncreon

Customers in the automo tive and technology sector and freight forwarders.

Warehouse management, inbound, outbound, transport management, fulfilment, VAS, and reverse logistics.

Buildings, equipment, WMS, and human resources.

Compose

Users of the platform: Ship pers, transporters Developers of the platform: evofenedex, Tilburg Univer sity, NWO, TKI Dinalog and Topsector Logistiek.

Facilitating and offering shippers and transporters horizontal collaboration options regarding transpor tation, warehouse space and personnel.

The Compose platform combined with evofenedex’ network of supply chain managers.

Stockspots

Companies who offer empty warehouse space and com panies who are looking for additional space.

Online platform which brings warehouse companies and shippers together to utilize their unused warehouse space by of fering end to end solution from match making to invoicing.

Online platform, High-level Search Engine, Warehouse Management System (WMS).

167

Table 2 Right side of BMC ‘Desirability “Does the customer want it”?’ Companies

Value propositions

Customer relationship

Customer segments

Channels

Syncreon

Optimizing the customers’ supply chain by providing tailored, scalable, and progressive solutions which will reduce costs and improve performance.

Good and long-term relationships, longterm contracts.

Automotive and the technology sector.

Targeted media cam paigns (LinkedIn and Mailchimp), word to mouth, national and regional develop ment agencies, trade shows.

Compose

Having available a unique platform for shippers and transporters which not only looks at the hard but also the soft factors during the matching procedure.

Good relationships are valuable. That is why great value is attached to confiden tiality.

Shippers and trans porters in the Neth erlands to share their unused warehouse space, transportation means and personnel with other parties.

evofenedex website, email, and website of supply chain collab oration.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Stockspots

Online platform for ‘on demand’ ware housing in Europe which makes the whole logistics chain digitally visible flexi ble, sustainable and on-demand for any kind of warehouse operation; inventory overflow, eCommerce fulfilment, Retail distribution, Value Added Logistics.

Partners who own a licence get the opportunity to inte grate the application to their website and an administration performance board.

Customers: E-tailers, Manufacturers, Wholesalers, Retailers and Freight Forward ers who wants to deliver their goods in Europe. Warehouse providers: Logistic service providers who operate in warehous ing and Wholesalers or Producers with warehousing as addi tional business.

Commercializing the platform and services throughout a net work of trustworthy license holders, promote the platform on websites and visit conferences.

Table 3 Bottom of BMC: the costs and benefits: Viability “Can we earn more money that we spend”? Companies

Cost structure

Revenue structure

Syncreon

Fixed cost: buildings, assets, equipment, and employees. Variable cost: maintenance, paying carriers and employees of the employment agency.

Payments of customers for their used services will provide revenue streams.

Compose

Fixed costs such as labour costs and the costs for the online matching platform.

Compose is a project. Currently costs for this project are absorbed by provided inves tigation budget. Revenue stream exists of membership fees.

Stockspots

Variable costs: Assets, employees, marketing, outsourcing and digitalisations.

Revenue is provided by customers who pay for services, transaction fees and licence holders.

168

The use of business model helped to examine whether the major players in the market have similar values as they are all attracted to the concept of truly shared warehousing. Tables 1-3 show illustrate that the three cases are different and target different customer groups, and different value propositions (see Table 2), but all three cases have elements of Truly shared warehousing in their proposition. These differences make it interesting dive deeper to find the answer to the second research question of: What is causing the reluctancy between parties to create such a collaboration?

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

Risks and challenges: discussion/debate in a form of workshop Syncreon a global logistics service provider with 7 warehouses in the Netherlands, Stockspots a Dutch market leader in on- demand warehousing and an extended market in EU and Compose a Dutch co-warehousing platform facilitator focusing on shippers were brought together in a form of workshop to brainstorm to find out what are the causes of reluctancies in terms of collaboration between parties and whether or not more collaboration could be created between the parties by creating similar values and objective on the concept of truly shared warehousing. The literature review showed that before being able to share, it is important to determine the risks and challenges (Robbertz, 2017). According to previous research, interviews with experts and surveys; risks and challenges could vary from data/information sharing, mutual trust in each other, competing market segments/ businesses, responsibility, insurance, unfamiliarity, visibility of the own assets to regulations, and storage requirements. These potential risks and challenges were introduced to the participants of the workshop for the discussion. Recognized risks and challenges for syncreon (market leader “automotive technology” in Logistics service provider). What does truly shared warehousing mean for syncreon? • • •

Utilizing space, personnel, equipment temporarily when there is an overflow (peak period). Renting space to other parties on a temporary basis (seasonal peak) without being involved in any operational activities. Using other parties to store the temporarily overflow (locally) with full visibility and accessibility to the storage.

Syncreon uses the local/own network that might be even one of their competitors. Which risks and challenges does syncreon recognize? • Distance: distance of the potential warehouse during overflow/peak seasons should not be too big from our current location. When the distance is too large, it will be hard to transfer goods between both locations and hence, the transport costs will increase. To store locally, we have our own network which are exchanging space (van der Eijk, 2021). • Costs: cost of renting a potential warehouse during overflows can be higher due to administration via a 3rd party when using a shared business model for warehousing. If and when necessary, space is needed via a 3rd party (platform facilitator) the total costs should obviously be lower than current costs. • Exchange of data: data exchange is a great risk especially when multiple systems are being used during the usage of a shared business model concept platform when

169

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

•

170 •

•

systems are not well integrated (van der Eijk, 2021). Meantime, only relying on a 3rd party to provide the data of your stock seems losing control which brings fear. Regulations and requirements: requirements to store goods are very specific for syncreon customers/partners to ensure all standards including human health and safety are well met. Due to product types, only available space is not the added value. Therefore, other parties who know their business and disciplines are vital. For example, some customers demand a certain type of sprinkler installation or that the storage area is approved by FM Global (van der Eijk, 2021). Some insurance companies have restrictions in which goods can be stored together or stipulate maximum quantities to be stored of certain products. In some countries bonded goods cannot be mixed with non-bonded goods. Visibility: this is one of the core values. Lack of visibility causes fear of losing control and being dependent on third party distribution channels. Furthermore, syncreon has built such a unique relationship with their partners where most sites/warehouses have partners office (van der Eijk, 2021). Therefore, not being able to physically monitor their partner stock is a big challenge. Legal liability: it plays a major role in syncreon partnership with their client. syncreon is contractually not allowed to store goods at a subcontractor by their customers, or only after their approval. Furthermore, in many cases syncreon still needs to take out additional insurance coverage in case goods are damaged or get lost (van der Eijk, 2021). Competing market segments/ businesses: syncreon’s partners /clients are very strict on where their goods are being stored (van der Eijk, 2021). Some of the customers do not want to have their goods stored next to a competitor and in the Technology vertical syncreon is also faced with many new product launches which need to be kept extremely confidential. Trust between parties: trust is an important element in doing business. syncreon would need to be certain that the platform facilitator is neutral and will handle the data from our customers and us confidentially and in line with EU regulations like GDPR for example.

Recognized risks and challenges Stockspots/Compose (market leader “Cowarehousing platform provider”) Both Compose and Stockspots are online platform providers who help supply chain managers/shippers to find the right partner, right space, and at the right price. Stockspots mainly focusses on ‘on- demand’ warehousing within Europe whereby they facilitate logistics companies with finding unused warehouse space or finding companies which could make use of their unused warehouse space (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). Compose focusses more on the Dutch market to find partners (more of a match maker with limited activities) to their members only. However, Compose focuses not only on warehousing section but also on the shared transportation and personnel (Veenstra, van der Kuijl, Aarts, & Schriek, n.d.). Both facilitators believe they bring a Win-Win situation to companies by using other

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

warehouses capacity and provide their extra capacity too. Both facilitators believe they bring a Win-Win situation to companies by using other warehouses capacity and provide their extra capacity too. What does Truly shared warehousing mean for platform facilitators? Truly shared warehousing for platform providers means acting as a 3rd party between companies collaborate with each other via an online platform. More specifically: • •

Finding space, personnel, transportation for companies who are in need on a temporary or ad-hoc basis. Providing solution to companies who have access capacity à converting cost into profit.

Which risks and challenges do platform facilitators recognize? Both Compose and Stockspots work together with many different customers to find the right partner for them when it comes to shared warehousing (Schriek, 2021; Been, 2021). From their point of view, they have a good understanding of what companies see as risks and challenges when it comes to starting with shared warehousing. According to the formulated risks, Stockspots can relate to all of them (Been, 2021). They agree that all these risk and challenges are acknowledged by the parties with which they cooperate. The following risk were addressed: •

•

Unfamiliarity: being unfamiliar with the concept of truly shared warehousing among warehouse providers, is the main challenge that platform facilitators are facing. This has to do with the fact that shared warehousing via a platform facilitator, even though is not a new topic, is still not that commonly used in EU. The same can be concluded when it comes to city distribution (Schriek, 2021). This topic is a main discussion point already for approximately 15 years. Unfortunately, now this topic has showed its relevance and people became more aware. The same goes with shared warehousing. It takes some time for people to start with it. Exchange of data: when looking at the market, companies are not willing to exchange data with other parties. This is one of the risks with which platform facilitators need to deal. To tackle this problem, only necessary data is shared such as the amount, type of products, invoices, and prices. According to Compose the exchange of data between the two parties is confidential (Veenstra, van der Kuijl, Aarts, & Schriek). Mutual trust: for companies to work together with facilitating parties, there is a need to trust. Because when companies do not trust the facilitator, they will not use their services. Therefore, trust is an important factor when doing business. To accommodate this, both Stockspots and Compose work as a neutral and confidential party when it comes to facilitating.

171

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

•

172

•

Visibility: definition of visibility to most retailers or warehouse providers is to have a full control over every step of the transaction within their supply chain. As for example where the stock is, what the current stocks level is, when good(s) are distributed et cetera. Stockpots offers both parties good visibility (digitally) in their own assets which they believe should bring mutual trust as accuracy of data is guaranteed (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). Competitors: one of the risks/ challenges facilitators are also facing, is that companies which want to start with shared warehousing, do not want that their products are stored near the goods of a competitor. Besides that, other companies, especially pharmaceutical and technological companies do not want other parties to know that their goods are stored in a specific warehouse. In contrary, Stockspots shares the opinion that they do not see those developments within their organization (Been, 2021). Legal contracts: making a legal contract between parties (platform facilitators and major players (3 or 4 pls) is a great challenge. Facilitators believe time is money and it should not be wasted on complicated legal contracts. This due to the fact that there is lack of knowledge to review such complex contracts. A standard short contract should be sufficient as it serves the purpose of temporary usage of the space. Unused space should be filled in as fast as possible on order to convert the idle capacity to profit. However, big players in the market do not agree with this way of working as they have their logistical contract where many legal aspects should be looked at before storing any box anywhere. Therefore, different types of legal binding are the major challenge (Been, 2021). System integration: system integration has to do with the technical aspect. Since every customer of the facilitators platform needs to share data to collaborate and wants to have insights in their stock levels, it is important to have good system integration. To achieve this a connected network should be designed. Due to lack of Api driven systems on the facilitators side, it becomes more difficult and time and money consuming to setup a good integration against the right investment (Been, 2021). Supply chain maturity/urgency: To deploy the concept of converting the idle space to others and store the stock elsewhere via platform facilitators (digitally) requires a certain supply chain maturity and urgency. For the major players, their upstream (clients) are the decision makers on most cases. Those clients should feel the urgency and the need of using this concept in their supply chain. Furthermore, enough margin in the supply chain, would be another valid reason where parties will not like to take a risk (not urgent). Create network and network connection: It is not difficult to create the network on the digital platform as its free and easy to become a network member. However, connecting this network together is a big challenge as a lot of parties expecting a one-way revenue by only providing space which means facilitators have to find partners for them. In return, most big players are reluctant to use other parties’ space to store their stock though.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

Eventually the risks are there to overcome and the challenges should be faced. Only then an organisation can make a strategic change. From a positive point of view, overcoming these barriers, will lead to the many benefits which are accompanied by the sharing philosophy. In the next section, parties are worked together to find conditions where they could get benefit from each other’s existence regarding the truly shared warehousing concept.

Conditions and motivations: Conditions and motivations leading to truly shared warehousing. In the previous section, it has been discussed that there are risks and challenges for the parties to collaborate more with each other (outside their local network). However, this article was seeking to find the answers to: why to collaborate and ‘what to collaborate on or how to collaborate? Change will only come when a company is motivated and there are benefits. Motivations and benefits vary per company when it comes to truly shared warehousing concept. Some would like to participate because of the economic benefits, while other companies might want to create more flexibility within their organization. Determining these benefits and motivations are important to find out which type of sharing would fit an organization. Leading Conditions/motivations for syncreon (market leader “automotive technology” in Logistics service provider). The main conditions for syncreon to work with a platform facilitator are (van der Eijk, 2021): • •

• • • •

To build initial trust, Certifications such as ISO 9001 and ISO 27001 are necessary. To establish a suitable legal liability, the platform partner, or the subcontractor where the goods are stored should have minimum the same coverage as syncreon takes for their clients/partners but cheaper. The main motivations for syncreon to work with a platform facilitator are (van der Eijk, 2021): Low cost of acquisition, the platform should serve as an extended salesforce for syncreon. The platform will have access to more decision makers and industry verticals than syncreon would ever have. Syncreon is mainly focussed on the Automotive and Technology vertical and they have access to the main stakeholders, however when they have some temporary available space in one of their warehouses, they would love to fill it up with products coming from other verticals.

173

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

•

Ease of doing business. If the platform would be up to date and would show all the available warehouse space in Europe from all participating parties, this tool could replace partly the role of the real estate brokers. When there is enough added value provided by that facilitator; the return (via the facilitator) should be bigger than the effort. Adding value is defined as: low effort in making agreements, time spent on negotiation and inspection to begin to collaborate. Provide the latest view on available space in the market or territories which are unfamiliar to use or for complicated searches.

This comes down to the following types of collaboration that can be expected when motivations and conditions are met: •

• 174

The platform facilitator should act as “Service engine” to find partners for syncreon and provide rather a direct contact without having a party in between and/or an exclusive membership with other known partners (in the same business sector) to use a joint warehouse been coordinated and facilitated via a platform provider. Acting as a space provider to other companies via platform facilitators.

Leading Conditions/motivations for Stockspots/Compose (market leader “Co-warehousing platform provider”) When it comes to motivations for the facilitators, it is obvious that it’s a business for them to connect companies and earning money from it. Therefore, in this section the focus is given on what facilitators believe that supply chain managers/shippers/warehouse owners should consider as motivation to collaborate. • •

•

• •

To utilized warehouse space which improves the occupancy rate and efficiency within the warehouse. To find extra needed warehouse space to store the products, which leads to more flexibility. Besides that, especially e-commerce businesses have the possibility to store goods closer to their end consumers leading to a faster delivery times when an order is placed. Another motivator to start with shared warehousing is that smaller companies could store their goods at various locations around Europe, without building new warehouses. The platforms are up to date and easy to use businesses. Stockspots for example shows right away where warehouse space is available and compose also looks at possibilities regarding sharing transportation modalities (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). Both facilitators have their own privacy policy which eliminates the risk when it comes to sharing information or data, resulting in more transparency. Working together with a facilitator also results in better integration of the systems, this since both facilitators have lots of experience within the IT sector. This results in fast scalability.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

•

Not only do facilitators help with the matching process, but they also help with the contracting, stock-control, and invoicing process (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.).

Next, the following arguments are used by Compose and Stockspots on how to find good collaboration partners for the parties who use the facilitators services. •

•

The facilitator will help by finding the right partners based on the companies wishes. The matching tool of Compose even selects the best possible partners based on a survey the company filled in. Based on the given answers, Compose tries to find the best possible match. Both facilitators have a big network and community which contribute to finding the right partners to solve the warehousing issues.

Nevertheless, each facilitator is taking different steps when it comes to the eventual collaborations. Compose is taking the six steps below, showed in figure 4, to come to a perfect match (Veenstra, van der Kuijl, Aarts, & Schriek, n.d.). The first step is to find out why companies consider collaborating on a horizontal level. After that, the explore phase begins and different collaboration partners are selected. When the right partner is found, both parties will become acquainted leading to the next step, namely the analyse phase. In this phase there will be analysed if the collaboration is profitable for both parties, how the contractual settings will be, et cetera. In step 5 all the details will be discussed and eventually the collaboration agreement will be implemented in both organizations.

Consideration

Explore

Become acquainted

Analyze

Elaboration

Implement

Figure 4 Compose Process Map

Stockspots on the other side, takes different steps when it comes to the matching process (Been, de Lange, & Brouwers, n.d.). As shown in figure 5, the first step for a company to find or offer warehouse space is to go to the website and define the problem. For example, that they are in need for 300 pallet places for period X near to location Y. Eventually, some suitable locations will be showed, a price can be determined, and the company can send their goods to the chosen warehouse. Meanwhile they can keep track of their goods and Stockspots will help facilitate the financial fulfilment.

175

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Visit the website

Deﬁne the problem

Find a suitable location

Get a price

Send goods

Keep track

Finacial fulﬁlment

Figure 5 Stockspots Process Map

Based on the process steps each facilitator takes, there can be concluded that Compose focusses more on long term relationships between companies. In accordance, Stockspots facilitates fast solutions and is not facilitating in the long-term relations. They only ‘offer’ companies who offer warehouse space and can be seen as a tool which shows the possible matching companies.

Conclusion

176

This research, as part of the Sharing logistics project, focussed on the concept of shared warehousing. The research examined the existing trend of shared warehousing (in line with other sharing concepts in the Sharing logistics project, such as: urban distribution, construction logistics, transport & warehousing, care logistics and service logistics, see e.g., https://www. rdmcoe.nl/projecten/sharinglogistics/). This research part of sharing logistics examines the current level of collaboration between Logistics providers and on demand platform facilitators. This contribution focussed on two main questions (as part of the shared-warehousing research in Sharig logistics), i.e. what is the existing value proposition concerning Truly shared warehousing and what is causing the reluctancy between parties to create collaboration in a truly shared warehousing? The existing value proposition was identified within three different cases, using a business model canvas analysis. Besides, the Business Model Canvas which was used as a common language/tool showed although there are similarities in values between parties, differences are much bigger specially in value propositions, key activities, key partners, and customer segments. It was learned that parties are reluctant to collaborate with each other even though they were still attracted to the concept of shared warehousing by deploying the concept per their own network. Risks and challenges such as: legal liability, mutual trust, regulations, and requirements for storage that parties were discussed during the workshops recognized as the main reasons for their reluctancy to collaborate. To overcome those risks and challenges parties have

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

set certain conditions and motivations such as: standard certifications, different services, lower cost and effort. Furthermore, it was discovered that mainly small to medium size enterprises/start-ups are attracted to the solutions being provided by platform providers. Major market players such as syncreon have already established their own network from which they can get benefit from with a minimal effort. Therefore, it is concluded that topic of shared warehousing is being practiced by parties in the market to certain extend However, as needs/requirements per company and their partners/clients differ, collaborating on a concept of truly shared warehousing via a platform provider is limited to certain segments of the market.

Acknowledgements This contribution is part of the Sharing Logistics project that was financed TKI/Dinalog. The authors would like to thank Hans van der Eijk, Remko Been and Nanne Schriek from the industry for their active contributing in the during the workshop. Furthermore, a special thanks to Erik Hopstaken, Jan Willem Proper and Hans Quak from Breda University of Applied Science for their input during this project.

Bibliography Been, R. (2021, April 21). Workshop Shared Warehousing. (A. Irajifar, Interviewer) Been, R., de Lange, C., & Brouwers, P. (n.d.). Brandbook Stockspots. Breda: Stockspots EU. Benjaafar, S., & Hu, M. (2019). Operations Management in the Age of the Sharing Economy: What is old and what is new? Manufacturing & Service Operations Management, 93-101. Christopher, M. (2000). Developing strategic partnerships in the supply chain: A practitioner perspective. European Journal of Purchasing and Supply Management, 117-127. Christopher, M. (2006). A Taxonomy for Selecting Global Supply Chain Strategies. The International Journal of Logisitcs Management, 277-287. Colby, C., & Bell, K. (2016, April 14). The On-Demand Economy Is Growing, and NOt Just for the Young and Wealthy. Retrieved from Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/04/ the-on-demand-economy-is-growing-and-not-just-for-the-young-and-wealthy Cruijssen, F., Dullaert, W., & Fleuren, H. (2007). Horizontal cooperation in transport and logistics: a literature review. Transportation Journal, 22-39. Flexe. (n.d.). Warehouse Capacity: Economics & Trends. Flexe. Frick, J., & Murshid, M. (2013). Business Model Canvas as Tool for SME. Advances in Information and Communication Technology, 142-149.

177

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

178

Gesing, B. (2017). Sharing Economy Logistics: Rethinking logistics with access over ownership. Troisdorf, Germany: DHL Customers Solutions & Innovation. https://www.dhl.com/ content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/DHLTrend_Report_Sharing_ Economy.pdf Haag, A. (2013). Writing a Succesful Business Plan. Workplace Health & Safety, 19-21. Hiloma, O., & Lorentz, H. (2010). Warehousing in Europe- Northern actor perspective. European Transport, 15-33. Robbertz, I. (2017). Sharing Economy: Collaborative Consumption in the world of warehousign. Tilburg: Tilburg Universtiy. Schriek, N. (2021, April 21). Workshop Shared Warehousing. (A. Irajifar, Interviewer) Sekaran, U., & Bougie, R. (2017). Research Methods for Business: A Skill Buidling Approach. John Wiley & Sons Inc. Syncreon. (2021). Markets & Solutions. Retrieved from Syncreon: https://www.syncreon. com/markets-solutions/ The Company Syncreon. (2020). Retrieved from https://www.syncreon.com/the-company van der Eijk, H. (2021, April 21). Workshop Shared Warehousing. (A. Irajifar, Interviewer) Veenstra, A., van der Kuijl, M., Aarts, M., & Schriek, N. (n.d.). Compose: Strategisch Logistiek Samenwerken. Zoetermeer: Evofenedex. Zhang, M., & Xia, Y. (2019). Crowd Logistics Platform’s Informative Support to Logistics Perfromance: Scale Development and Empirical Examination. Sustainability, 451.

Roadmap to truly shared warehousing: challenges and benefits

179

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Gelderland

180

Many studies on mode choice focus on determi ning which attributes play a role in mode choice and what their weights and elasticities are.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

A framework of organizational and behavioural mode choice processes E.A.I. Bogers,

HAN University of Applied Sciences, The Netherlands

SUMMARY

As part of a European research project on mode choice (CEDR,2017), KennisDC Logistiek Gelderland, the logistics research group of HAN University of Applied Sciences, developed a framework of organizational and behavioural mode choice processes. Many studies on mode choice focus on determining which attributes play a role in mode choice and what their weights and elasticities are. In this report we take another perspective and look at mode choice from a process perspective at both the strategic and the operational level. In the end, it is a person (e.g. a transport planner, or supply chain manager) who works inside an organization with a certain strategy and goals, who makes or influences the mode choice. Therefore, a framework of organizational and behavioural mode choice processes is developed, based on literature from psychology, management and logistics. The framework combines both the individual perspective and organizational perspective and builds on two theories. The first one is the theory of planned behaviour, which explains how a indivdual forms an intention and how an intention leads or does not lead to a behaviour. The second one is policy deployment, which explains how

181

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

an organizational strategy can effectively be translated to department and personal goals. The framework is then applied to seven cases. These case studies involved in-depth interviews with logistic and general managers and planners from both shippers and logistic service providers (LSPs). The report ends with a conclusion on how organizations can stimulate sustainable mode choices at both the strategic and the operational level and how policy makers can support them.

Literature review: Mode choice processes

182

Rational decision making and utility theory The theory of rational behaviour is a framework for understanding the social behaviour, that consistently pursuing some well-defined goals and pursuing them according to a set of preferences The theory of rational behaviour assumes that an individual has preferences among the available choice alternatives that allow them to state which option they prefer (Harsanyi 1977).

Define the Problem

Formulate Goal

Identify Decision Criteria

Examine, Evaluate, & Choose Alternatives

Implement alternatives

Figure 1 rational decision process

The rational decision process is depicted in the above figure. This rational choice process can be modelled using discrete choice models in which the goal is specified as a weighted sum product of choice attributes. The previous sections used (notions of ) these models and as such gave valuable insights in attributes, thier weights and elasticities. The following sections add to these insights by taking other perspectives as well. Bounded rationality and satisficing Any making of a decision as an individual, always has its restrictions to a certain degree, either in terms of the availability of a limited number of alternatives of choices, cognitive limitations of an individuals’ mind, or limited available time to make a decision. These

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

limitations, or boundaries of rationality are discussed further by Herbert A. Simon (1972). He emphasizes the fact that an individual who makes his decision under these boundaries, acts as satisfier, where he is seeking a satisfactory solution, rather than an optimal one. In the next section, we will provide a brief presentation of this so-called ‘bounded rationality’, and how it may occur. Simon (1972) denotes rationality as ‘a style of behaviour that is appropriate to the achievement of given goals, within the limits imposed by given conditions and constraints.’ Theories of rational behaviour may prescribe how an organization (or people) should behave under certain conditions, in order to achieve certain goals, or it could also describe how organizations do behave. Any individual, any organisation once faces goal conflicts. Many times. In fact, a proper theory of organizational rationality must be able to deal with the phenomena of goal conflict. The author presented three limits on perfect rationality: uncertainty about the question what would be the consequences that would follow from each alternative that the decision maker has to choose among. Lack of information about the (set of) alternatives. And, complexity of the alternatives, which hinders a valid judgment . When an individual applies the weighted additive rule, Simon (1955) argues that it may be beyond an individuals’ bound, particularly when a decision requires great effort and long decision time. In line with the concept of bounded rationality, Simon (1955) presented a satisficing heuristic as an alternative, to lower the accuracy level and in the meantime to lower the decision strategy’s effort. The heuristic suggests that an individual should choose the first alternative that meets the minimum goal level. How could such a heuristic apply to a freight transport mode choice? For instance, when an LSP receives a shipment request that late, that he does not have the time to evaluate all the possible alternatives? Or when he receives the request on time, but is busy with other more urgent matters? The LSP would then go for the first alternative which appears, that matches his attributes and criteria. However, is this the case in business reality? We will come back to this question in the empirical section. Theory of planned behaviour The bounded rationality approach, including satisficing heuristics and other utility models help us to map the attributes and alternatives that are evaluated by the decision maker. To predict and explain human behaviour in specific contexts, Ajzen (1991) has developed a theory of planned behaviour that builds on a framework that illustrates the nature of the behaviourspecific factors. Human behaviour is according to this theory regulated by three mechanisms:

183

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

• • •

Behavioural beliefs produce a favourable or unfavourable attitude towards the behaviour. Normative beliefs result in perceived social pressure or a subjective norm. Control beliefs give rise to perceived behavioural control.

All these lead in combination, to the formation of a behavioural intention. As a general rule, the more favourable the attitude, the stronger the subjective norm, and the greater the perceived control, the stronger the person’s intention to perform the behaviour in question. Intentions are indicators of how strongly a person is willing to try. It’s worth mentioning that a behavioural intention only finds expression in behaviour if the person can decide whether to perform the behaviour or not. The last element in Ajzen’s planning model, is behaviour, where the intentions are carried out or not, when the opportunity appears. Aarts and Dijksterhuis (2000) added habits to the framework, that can overrule intentions and lead to automatic behaviour. The above is depicted in figure 4:

184

Behavioural

Attitude towards the behaviour

H Normative beliefs

Subjective norm

A Intention

Behaviour

I T

Control beliefs

Perceived behavioural

Figure 2 Theory of planned behaviour, including habits, based on Ajzen (1991) and Aarts and Dijksterhuis (2000)

How could this theory apply to a freight transport mode choice? It shows for instance that if an SC manager has a very positive attitude towards sustainability, this may affect his mode choice. Alternatively, if a transport planner has the habit to use a road carrier, this may overrule good intentions. This raises the question how attitudes, norms and intensions interrelate on an organisational level. Is there any mechanism in the organisation which helps to spread norms and create common attitudes? Or to deal with internal differences?

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

The role of habit Habit is a next issue that interferes when making decisions. The existing literature on this phenomenon shows a lot of different definitions on habit, made by various authors, including on synonyms for habit such as: repeated actions, routine and past behaviour. However, not every author agrees on these being a synonym. For instance Klöckner and Matthies (2004) rather understand habit as a behavioural script- that negotiates between behavioural patterns and situation cues. They state that by repeating the same behaviour under the same circumstances, the association between patterns of behaviour and cues is being learned. The complete pattern of a behaviour is called by them as past behaviour, where repeated actions are defined as the part that is frequently repeated. And the repeated actions that are under control of the habitual scripts, that are conducted without thinking- considered subconsciously- are defined by them as routines. In addition they describe the power of a habit as the more often an action is repeated, the more powerful these habits influence the intention (Klöckner and Matthies 2004). For instance, in a freight transportation mode choice, in case a shipper choses to transport a shipment by road, and doesn’t think about or considers other options, because that’s how they have operated over time, Klöckner and Matthies would say his decisions are made based on habit. The direct relation between past and future action shows that an individual simply do things as he did them before (Aarts and Dijksterhuis 2000). In his article Rasmussen (1982) relates decision strategy’ choices, to a degree of automation or experience with a decision that an individual has. In addition, he gives a classification of various types of human behaviour, which may lead to different types of errors, and can be compared to habits. For instance, in a freight transport mode choice situation, this can mean that if a shipper has a negative attitude towards modalities with which he has no experience (in many cases rail or inland waterways), he will probably not choose them. Rasmussen categorizes such constraints as human errors. The influence of the organization On a company level organizations develop a company mission, vision and strategy that helps the company to go into the direction thats suits with the characteristics and features of the company and the demands of its network. The overall company strategy will be translated into department strategies, which again will be translated into goals, which are made measurable with key performance indicators,. This idea of translating an overall company strategy into measurable KPI’s can also be found in the balanced scorecard as developed by Kaplan and Norton (1992). see Figure 3.

185

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Company strategy

Transport strategy

Transport goals

KPI’s

Figure 3 Strategy deployment

186

As Pieters et al. (2012) showed, at least in the Dutch case, the majority of logistics service providers have adopted sustainability in their overall company strategy. We expect this to be the case in more countries. We argue that if, for example, a logistics or transport related company has defined sustainability to be key in its overall business strategy, we expect sustainability tobe key in its transportation strategy as well. And, as ‘what you measure is what you get’ it would be part of the KPI’s of the transportation department as well. A KPI could for instance be percentage share of transport kilometres by barge, or average utlization rate of trucks. The company for example could develop mechanisms to stimulate the SC managers and transport planners to prioritize good scores on these KPI’s by making them personally responsible and rewarding them in case of getting good results. Or, by including sustainability in its planning and control cycle, a company could continuously monitor and steer itself into the desired direction. To conclude, we expect that in case this ’translation’ mechanism appears to work properly, a company can influence the attitude and intentions that SC managers and transport planners have towards choosing multi modal transport, in a positive way.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

Conclusion: Framework of mode choice processes The literature shows that the restrictions of rationality of decisions are manifold. Limitations may be due to limited information, too large complexity of alternatives, or too little time to make proper judgements. Norms, attitudes and perceived control may not all be in line with each other, both on the individual and organisational level. Habits interfere with attitudes, norms and definitely with the actual behaviour. Getting norms, attitudes and control in line with each other on an organisational level, often is supposed, but can’t be taken for granted. In principle, disruptions may occur between all stages at the strategic level, between all stages at the operational level, and in the alignment between strategic and operational level, as illustrated in figure 4.

Strategic Planning Level

Company strategy

SCM Strategy

SCM goals

SCM

Attitude/ Intention

KPI’S

Choice

Habits Limitations Disruptoins Operational Planning Level

Transport strategy

Transport goals

Planner’s KPI’s

Attitude/ Intention

Choice

Figure 4 Framework of mode choice process

Next to that, within large companies, planning also is defined and the tactical level in between strategic and operational level. In the SCOR-model for example, a division in three is made regarding logistics planning, that results in a ‘strategic’ long term planning, ‘tactical’ medium term planning, and an ‘operational’ short term planning. Such a distinction does not apply for all cases. At least a distinction has to be made between the strategic and operational level. That is what we will do in this report. In the previous we argued that a mode choice is the result of a behavioural choice process from an individual (with attitudes, beliefs, habits and limited rationality) and that an organization is expected to influence their employees to act in line with its strategy. These two processes (organizational and personal) occur at both the strategic and the operational level. For instance, on the strategical level a SC manager might conduct a yearly transportation tender that is used as a guideline by the transport planner to plan the daily transport. The SC manager may also hold a strong positive attitude towards sustainability and this may affect

187

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

the attitude of the transport planner. The framework in figure 4 puts the two processes and levels together and will be used in the next section to describe the case studies we conducted.

Case studies

Case 1: Logistics Service Provider A

188

Company description and characteristics The first company we interviewed is a logistics service provider, hereby called “LSP A”. The company can be categorized as a small to medium sized company, operating with 2 facilities in the Netherlands. They are operating mainly in the road transportation segment, with a core business as courier (express). In addition, they offer various services for their customers, depending on what the customer demands. LSP A has its own trucks, but offers services with other transportation modes such as by air freight, rail or by barge, which they outsource (using third party logistics). Their customer market is mainly within Europe, with the flexibility to ship goods outside the EU borders. LSP A handles shipments of different sizes, the specific amount was not mentioned during the meeting. Mode choice- how the company chose the modes in general Our respondent is the founder of the company, and makes decisions at strategical level. In addition, he has a good insight in the operational part of the company, which proved to be enough to answer on our questions on operations as well. The company makes its mode choice based on the customer request. As they are frequently last-minute requests, this results in most cases in road transportation. Road is often the fastest alternative and time pressure also favours habitual (=road) choices. Furthermore, LSP A favours road transport, because they have their own vehicles. In case the customer asks to send the shipment by barge or by rail, 3PL service is used to meet these requests. Otherwise, they prefer to do the shipments themselves by road so they control and guarantee a high service level. The location of LSP A does not give much room for other modal choices, especially for domestic shipments. For international shipments (within EU), there is more room for intermodal solutions. For instance, shipments to the UK are done by truck/rail intermodal transportation combination. On the other hand, shipments to Italy are done by truck. LSP A tries to optimize and consolidate their courier transports, for instance by driving up to Amsterdam, but in most cases they drive back with an empty vehicle. This is partly due

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

to the uncertain transport forecast planning. LSP A can plan up to 10 trips in the morning, however, by the end of the day they could end up with 35 direct transports, both pallets and packages, as their customers call them very last minute. Besides consolidating transport, LSP A also tries to use appropriate vehicles. When the customer for instance needs to ship one pallet to Amsterdam and asks for a truck, LSP A makes sure to ask the customer about the weight and size. Based on these two factors, LSP A can advise the customer on alternative vehicles (in terms of size) they can send. They always try to downsize the car. The customer is also informed on alternative delivery dates, instead of “delivery tomorrow”, LSP A offers longer lead-times (3 days) for a reduced price. If the customer accepts the offer, it will mean less trucks on the road. However, if the customer doesn’t accept the offer, they will not discuss it further, but rather meet the customers’ request. To summarize what we have discussed above, LSP A is operating in the courier segment with their own vehicles. A characteristic of this segment, is that everything needs to go fast, i.e. time is a constraint, and last minute request are remarkably high. As a result of this, it makes it quite challenging for the transport planners to develop a plan which involves intermodal transportation for the shipments. Their decisions are also limited by their own interest to use their own trucks and earn profit of the delivery of the shipment, including making sure they provide the service a customer is expecting- personally-, and not through a 3PL. Organizational stimuli for sustainable mode choice According to our respondent the company does not have any policy or KPI’s that support any green choice, at this moment. Their trucks and cars are diesel fuel vehicles, which is according to them most efficient and convenient. However, their warehouse has an ecolightning. In addition, LSP A is open to alternative options, electrical vehicles for instance. The electrical vehicle market is a growing market today, however, the electrical vehicles for freight transport is not quite developed yet. The option would be favoured if the electrical vehicle could drive 500-800km. The company wants to expand its business by starting with a number of new facilities. An expansion will contribute to the opportunity to combine goods, and avoid empty vehicles on roads. This is the reason why they want to expand from 2 facilities to 8 facilities in the upcoming 10 years. Thus, as long as it’s convenient within the time frames that their customers request, they try to combine to greater extent, however, that is not always possible.

189

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Personal attitude and disturbances (habit, rush orders) In general, transport companies that operate in the courier segment, are usually constrained by time. As the customer requests are arriving last minute, the only freight transport mode that is convenient at that moment is road transportation. Thus, the company does try to combine as much as possible, but that’s not always possible. Educating the customer is not considered to be their task. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the LSP’s perspective According to LSP A, the government could try to make multimodal freight solutions more cost-efficient and more easy to use. The last mentioned is concerning LSP A especially. Due to their location, the closest rail station is between 14-17km. Along with what is found in the literature, facilities should be close to a railway infrastructure, when considering intermodal solutions (Stank and Goldsby 2000); (Henstra and Woxenius 1999). The government could additionally advertise the multimodal concept more, especially through some sort of training. The result of this would be that multimodal solutions will appear as something interesting for logistics service providers to investigate further. 190

Case 2: Logistics Service Provider B Company description and characteristics The second company we interviewed is a logistics service provider, hereby called “LSP B”, and can be categorized as an international company. LSP B operates within the global forwarding, supply chain, and distribution segments. They offer various transportation services, such as air- and sea-freight, including import and export for their customers in EU. In addition, they use their own trucks for the routes that cannot be done by rail or sea (LSP B does not own their own vessels or trains, these are used through a third party). Mode choice- how the company chooses the modes in general Our respondents’ role in the company is managing director. At the moment, LSP B makes its mode choice based on the customers’ request. However, the company offers a wide variety in transportation services, which includes road, rail, sea, and air. Among all the alternatives of freight transportation modes, LSP B favours particularly rail. In addition to the cost saving aspect, there are two reasons why they favour rail as a freight mode transportation: 1. The rail operator will pick up the container the first or second day after arrival and brings it to the inland depot, which results in no extra charges from the port. 2. Going by truck directly from the port, the trucker gives a two hours to the client to load/ unload the container. If the time is exceeded, the client gets extra charges.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

According to our respondent, 90 % of the cases, the customer chooses truck as freight transportation mode for their shipments. If the customer chooses the alternative by rail or by barge, it costs the customer two extra days. According to LSP B, these shipments seem to be regular shipments in most cases. A suggestion from LSP B which would contribute to an increase in variety of modal choice, is better planning from the customer. On the other hand, when the customer is requesting a lower cost option, combined transportation is not necessary the cheapest option in the Netherlands. The trucking cost does not differ much from barge cost. Furthermore, barge has always a problem, for instance low/high water and rail does not have much capacity left. Organizational stimuli for sustainable mode choice LSP B has a policy which states that if a shipment is near an inland terminal, the company will always try to advice the client to use rail or barge (preferable rail). LSP B includes cost and transit time information in the advice . In most of the cases, the customer rejects the advice of alternative freight transport modes will go by truck. There are no KPI’s on sustainable mode choices. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the LSP perspective The first point our respondent emphasised was the new sea terminals, and the additional costs that are related to the transportation from the terminals. The additional cost is €100 (€ 50 each way), and in a such small country as the Netherlands, where you have to pay (roughly) around €1 per km, makes trucking all the way quite cheap compared to other countries. These terminal costs should be limited. Inland waterway transport has become very attractive in the Netherlands, as there are more and more inland waterway terminals in the Netherlands. The chance of having a company or a warehouse close to an inland terminal is quite large. According to our respondent that is the main reason why barge is chosen more often.

Case 3: Logistics Service Provider C LSP C is a transport company, with a core business in truck transportation with handling of up to 7 parcels, and 0.5 to 3 pallets. Other smaller shipments are done through their LSP by smaller trucks (Sprinters). The type of commodity LSP C transports is special consumer products. Their also provide last mile distribution. Other parts of LSP C’s business is crossdocking and temperature controlled services due to health care products. Even though the company operates trucks, LSP C still considers other modes as well.

191

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

We interviewed two employees of LSP C, one of them has the role as a process- and implementation manager (Strategic level), and the other respondent is a transport analysist (Operational level ). Mode choice- how the company chooses the modes in general LSP C operates only on roads, with trucks in various sizes. Considering the short time between their cut-off time and delivery planning, and the fact that they are distributing in cities, road is the only feasible option. This also applies to the few long distance lanes they have, for instance from France (cross-dock shipment). These lanes include as well the cut-off time: this morning they’re loading goods in France, and the shipment has to be in their facility in the Netherlands the same night. It prevents room for other modality options, beside truck. By air could be an option which meets the requirements of the shipment. However, it would be significantly expensive.

192

The last five years, LSP C had some issues regarding negative numbers. Three years ago, all the shipments were done by LSP C. In some occasions, they had to drive 20 km for two parcels, and at that time they could not avoid these shipments, it’s a part of their business. For that reason, LSP C started up with a new project, which involved collaboration with other LSPs that could handle the smaller shipments- partners with expertise in handling 1-7 parcels. In terms of shipments, 70 % of LSP C’s delivery are now transported with their own trucks, and the remaining 30 % of the shipment is delivered by their Benelux partners. In terms of volume, LSP C covers 97 % of the delivery and the 3 % remaining is covered by partners. This lead to huge yearly cost savings. Organizational stimuli for sustainable mode choice The time the interview took place, LSP C had 2 city hubs with electrical vehicles. These city hubs are not cost efficient, however, LSP C believes in these kind of hubs, and it’s part of providing “smart logistics” for their customers. LSP C is expecting to have city hubs (electric hubs) in 12 of the cities in the Netherlands they provide service to. The city hubs are a sustainable movement for their last mile delivery and despite that they are not profitable, they are important for showing that they are a green company. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the LSP perspective Economical profitable city hubs are difficult to realize, partly because of the challenge to start a collaboration with other LSP’s, and the lack of financial compensation from the governments side. The idea of city hubs is supported by the government, in terms of moral support. The government does not require transport operators and LPS’s to use city hubs. Although our respondent is not in favour of this “mandatory” city distribution from the governments’ side, it could increase its use.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

Case 4: Shipper A Company description and characteristics Shipper A is a manufacturer of fast moving consumer goods sold in supermarkets. Their production facility is located in the Netherlands, where the shipment goes out to their customers in the Netherlands, as well as Benelux (Belgium, Netherlands, Luxembourg). Their customers are mainly retailers in the Benelux. On daily average they ship about 30 to 40 truckloads. Retail Benelux is shipped via Shipper A’s LSP, which is located approximately 100 KM from their manufacturing location. In additional to their Benelux customer market, Shipper A supplies as well the Scandinavian market from their warehouse. Shipper A’s respondents’ role in the company is Supply Chain Analyst, both for operational as strategical issues. The respondent does research on how the company can use multimodal freight to a greater extent for their shipments.. Mode choice- how the company chooses the modes in general The most used freight transport modality is truck, and the reason is because of history, this is how the company have been operating in the past. However, according to our respondent, they do explore different options of combinations. Shipper A is experimenting with barge as a freight transport mode for the inbound shipment coming worldwide to the Port of Rotterdam. At this moment, rail is not used for their lanes. However, our respondent is (at the time the interview took place) investigating one possibility, which is from their production facility in the east of Europe to the Netherlands. In theory it’s possible, however, Shipper A needs to see if it works in terms of price. Shipper A has a warehouse located approximately 30 km away from their production facility. If the volumes are too high and they don’t have space, they use this warehouse as an escape. However, the volumes are increasing rapidly, and according to our respondent, Shipper A cannot expand anymore. Due to this challenge, Shipper A is trying, especially with the big volumes, to ship as much as possible directly from their factories. The advantages are the cost savings they achieve, additionally avoiding paying ship-owner and goods-in/goodsout storage. Furthermore, Shipper A tries to arrange their LSP’s around the production area, where the direct shipments are transported directly to the distribution centres. However, there are a few exceptions, whereby supply is done on store level. Shipper A uses as well LSPs for some of their lanes. Shipper A, doesn’t have any specific preferences regarding mode choice when they approach their LSPs. They just specify the load locations, destinations and required service level. If the LSP offers a solution that fits these requirements for a reasonable price, then it is good for us, regardless of the used mode. There is one particular LSP that Shipper A has a long term relationship with. They work together on doing things better, by for instance optimizing lanes. This cooperation involves

193

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

several discussions on how to operate better. This LSP provides freight transport service by truck, air, and barge. Even though these discussions mean a risk for the LSP that Shipper A might choose a modality that is not owned by the LSP, the LSP believes that a long term relationship is most beneficial and profitable. This is according to Shipper A, correct. Our respondent pointed out the importance of meeting other LSPs and shippers as well, share best practices and experiences. With these meetings, it provides room for discussing details in real case scenarios. The majority of Shipper A’s stock comes down to just in time/ days. However, for some products Shipper A holds stocks for 2 to 3 months. The reason is because of the pour prediction of production facilities in some parts of the world. The production there is not well enough developed in order to keep up with Shipper A’s forecast. The large stock levels make sure that rush orders (leading usually to less sustainable mode choices like road and air) can be prevented.

194

Organizational stimuli for sustainable mode choice In terms of environment and sustainability, Shipper A has a “lean and green plan”. They have to reduce CO2 by at least 20% and preferably by 28% in five years (the plan started in 2015). To achieve the target, their strategy was to combine inbound and outbound flows. This can be done by trying to improve direct shipments, where they add shuttles from the factory to the external warehouse. By using more heavy trucks in combination with roundtrips, additionally by moving into barge. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the shippers’ perspective According to Shipper A, the government should pro-actively inform shippers on their plans. For instance, our respondent learned on a meeting that the government of the province of Gelderland are planning to open a new rail terminal, the Valburg Terminal. If our respondent had not attended these meetings, Shipper A wouldn’t have known about it. The government should bring together the shippers when they develop new plans. Some shippers are approached by the government (like our respondent), which is very good, but many are not.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

Case 5: Shipper B Company description and characteristics Shipper B can be categorized as a large European manufacturer of frozen fast moving consumer goods. The whole production logistics and the physical distribution is organized from the Netherlands. Their business is to supply restaurants and super markets. Shipper B has two parts of their business; the inbound flow of raw material, and the outgoing temperature controlled flow which accounts for 97 %. For their shipments, they have over 50 LSPs in total. The respondent is a transport manager, and is responsible for all the temperature controlled transport (globally). Mode choice- how the company chooses the modes in general There are two flows for Shipper B. The transportation within Europe is mainly done by road transport, . The transportation outside Europe are handled in containers, over 2000 containers a year. The shipment to Italy is transported by rail, however, it’s not big volumes going out of the Netherlands. For the UK market they use truck at this moment, however, Shipper B is looking at intermodal freight solutions. However, the volumes are not enough for the UK market to set up an intermodal freight solution by itselves. By this reason, Shipper B is looking together with the LSPs on how they can combine flows with other producers from the same areas as Shipper B is located in. For their customers in Sweden, the shipment used to go by truck until Shipper B sat together with one of the hauliers and requested their shipment to be transported by rail. For the LSP as a road transport company, it was a mental shift in thinking “I am no longer someone who does road transport to Sweden or Scandinavia, I am a region transport arranger for the customer to Sweden, and if I go by road it’s fine, but it can also be by vessel, or train”. This was according to our respondent a way to open the haulier eyes, to look at alternative ways. As a result of the meeting with the haulier, Shipper B set up together this haulier system, where they send full loads shipments, three days a week, into Sweden. Regarding export flows outside Europe approximately 20 % of their volumes are done by barge, going from Ports of Rotterdam to Antwerp in Belgium. The reason why Shipper B started to look into intermodal solutions, was the significant increase of their export flows from the containers, where they grew in 6 years with approx. 300%, and is still growing. That was their turn over point. Our respondent put then an effort to get in touch with “Bureau Voorlichting Binnenvaart”- an information agency that acts as an intermediary for all questions concerning inland waterway transport, to see what they could do there to go to Rotterdam by barge.

195

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Also an advantage of using intermodal freight solutions is food safety. Food-safety is getting more and more a topic in FMCG andis about securing that no one can get the access to the food (and about temperature control) and this is better organized in non-road modalities. Organizational stimuli for sustainable mode choice There is a sustainability strategy, but not specifically for logistics. It is the respondents’ dream that everything they ship over a distance of at least 700 km is done using an intermodal solution. He advocates this dream to his employees as a way to tickle them. Sitting back and using truck, because we have always used a truck, is not the way forward for him. According to our respondent one needs to look into the advantages in the whole supply chain, transport is not the only part of it. The big challenge is that intermodal solutions require significantly high volumes. Therefore, Shipper B is also internally looking for ways to bundle flows and thus increase the use of intermodal solutions. The goal for this plan is to go from 20 % of their shipment sent by barge, to 60-70 % by barge.

196

At the time the interview took place, Shipper B did not use rail freight transportation for their shipments. However, it is an ongoing plan on setting up a system which includes sending one trailer every day to south of Germany. Compared to the high volumes that are already sent to Germany, one trailer is not much. However, according to our respondent, it’s a step. It’s more about the thought of a way to change how the operations are already done. And showing that it’s possible to people. In addition, a new program from the province Gelderland includes an opening of a new rail terminal in Valburg. Shipper B could, as a start, use this rail terminal as a connection point, by sending shipments from Cologne to Stuttgart in Germany. Further, increase the tours 5 times a week, with 45 loads as outbound to southern Germany, and 15-20 inbound loads coming back to the Netherlands. As a big company with relative high volumes on roads, Shipper B feels a responsibility to get these volumes off the road somehow. Shipper B takes part of the “Lean & Green” programme, and is still working on this. Personal attitude and disturbances (habit, rush orders) Many current mode choices are not very sustainable. However, our respondent has a dream of using intermodal solution for all freight over 700 km for instance and uses this to tickle the employees, to think about it. Our respondents’ biggest challenge when it comes to new ideas is how to make the employees change the way they are doing things, to change their habit. However, the thought is there, there is an intention of more sustainable decisions, but changing habits is a challenge according to our respondent. We asked our respondent how he would proceed with this, to change the habits of the employees. Our respondent asks his employees to set a system in place, and sets a personal goal- which can be in terms

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

of salary growth. However, an important detail is to put the focus on people who want to change, and not on the people with negative attitude towards changes. It is important that the responsible is motivated and is open about disadvantages, for instance, lower service level if using rail, and the lack of flexibility when using intermodal, compared to road. Shipper B is aware that there will come a time when they no longer have the choice to make changes due to a lack of truck drivers and possibly increasing government regulations and traffic jams. That is the main reason why at this moment they are looking at the alternatives that are out there. As mentioned earlier, a couple of their lanes done by intermodal solution are not profitable (but still break-even). However, the new plan they set up for shipments to Sweden was, according to our respondent, not because of money, but a way of thinking. If Shipper B can do it breakeven, then it’s already accomplished. It’s not only a challenge to include employees and LSPs into changes, it is also a challenge to convince customers, especially for the ones that are used to “order today, deliver tomorrow”. For these customers, there is a need for a long term process, Shipper B cannot switch that from one day to another- “It’s impossible” according to our respondent. However, Shipper B has experienced when they ask the customers to change their ordering, for instance, instead of order today and delivery tomorrow, how about three days, there has been a split. Some of the customers are very open to that and see the advantage of planning ahead. Others don’t want to because they focus on low stock levels. Shipper B is also interested in combining their flows with other shippers’ flows. However, questions about gain sharing and competition laws can arise. Therefore, for now our respondent believes that 4C (Cross Chain Control Centres) would be the future. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the LSP perspective According to our respondent, the government should include the cost of environmental impact in the pricing of transport modes, preferably on European level, this will eventually push people to go over to more sustainable transport, for instance rail. Transport is all about the cost, and money is the strongest incentive. This could be done in a fair way by for instance pay taxes per km, depending on congestions, especially into Amsterdam. To send a truck to Spain costs less than use of intermodal. Shipper B is already doing something by short-sea shipping (SSS) to Spain, however, they are competing with the road prices, which are ridiculously cheap according to the respondent. For example he could imagine that the French government would put a stop on the transits road transport that they are having in France. A new rail terminal is built in the city Mets in Franc. which requires the incoming trucks that are going transit, to go on the train now. This is something Germany could do for Poland for instance, and the train could leave every 10 minutes.

197

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Case 6: Shipper C Company description and characteristics Shipper C can be categorized as a global manufacturer of high tech materials used in various industries like construction and wind industry. Shipper C has customers located all over the world. Mode choice- how the company chooses the modes in general Our respondent arranges the transport from the factory located in the Netherlands to the client. Shipper C does not own any vehicles, but uses LSP’s. For the clients in Europe, Shipper C uses only trucks as freight transport modality, this includes southern part of Europe as well- Turkey, Spain, Italy. For the international clients, the products are transported overseas as full containers loads (20 or 40 TEU). The road shipments can be sent as combined or partial, and is mainly 10 pallets (3 load meters). An important factor why Shipper C uses 3PL, is because of the cost savings and because a 3PL can consolidate. Because of low volumes, it would be more expensive for Shipper C to buy directly.

198

There are two ways Shipper C uses an LSP in Europe, one for the Benelux market and one for the rest of Europe. For the Benelux market, Shipper C does a tender to compare LSP rates in the Netherlands, every three years, and chooses the 2 cheapest LSP’s. One of them is a local company which doesn’t have any additional travel costs, in case of unsuccessful delivery attempts. For the market outside Benelux, they use a global leading LSP. For the shipments that go overseas, Shipper C compares the rate every month because of low container volumes. The use of barge is only to supply the harbour at Rotterdam and not inside Europe. The LSP they use for this type of shipment can do air freight as well, but it’s not used much. In case the customer places a rush order, the customer pays the air freight, which is the reason why Shipper C doesn’t spend much time in comparing air rates. The shipment that goes by barge or by truck is usually paid by Shipper C. The biggest volumes go to Germany, by truck. As mentioned earlier, truck is the only freight transportation modality used within the European market. Rail has never been an option for Shipper C. Our respondent learned from his predecessor that is involves too much handling. Shipper C gives information on the shipment and the requirements to the LSP. Whether Shipper C sends the shipments by rail/barge or by trucks, depends on what the LSP offers. If the LSP decides to send the shipment by rail, that’s fine for Shipper C, if it’s by truck, that is also fine. Shipper C doesn’t really care about which freight transport is used for the shipment, as long it meets their requirements on cost and lead time. In most cases, the LSP doesn’t offer alternative ways to send the shipment, beside trucks. The LSP just gives a transit time and rate for a truck delivery and Shipper C then compares this with other

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

LSPs and chooses the cheapest one. Shipper C would be interested on information on other options that are for instance more sustainable and cheaper, but have a longer lead time. They could then negotiate with their customers on this. However, the LSP doesn’t offer these options (and Shipper C doesn’t ask for them!). On the other side, Shipper C has noticed a trend from their customers, they are ordering more Just-In-Time (JIT). This means for Shipper C’s delivery performance an increase of stock. The machines don’t have enough capacity to meet the JIT orders, and this results in higher stock level. The order system in general, is yearly orders, however, most customers order ad hoc, and as soon as possible needed. Shipper C’s customers share their forecast with Shipper C. Shipper C doesn’t share their forecasts with their LSP’s. If the customer plans their forecast ahead, Shipper C will offer them discount, if the customer uses JIT order planning they will not offer any discount. However, because of the common used JIT order planning, Shipper C doesn’t have the space to keep stock, which is an increasing challenge they are facing at this moment. Compared to the past, the time between order-to-order and delivery was 1 month, today it’s 1-2 weeks. For standard product, Shipper C has a lead time of 2 weeks, and for customer-made products the lead time is longer. The reason why Shipper C’s customers are ordering JIT, is because many customers don’t have a forecast. The specific market Shipper C supplies is Business-to-Business (B2B). The end customer is the sub-contractor which makes it a special market. The main contractors make an offer to win the tender. The sub-contractors don’t give any stock forecast, simply because they don’t know whether the tender that they are part of will win. The one who wins will then hire, for one construction work, 1000 sub-contractors, and these will then buy all the material they need. Organizational stimuli for sustainable mode choice Our respondent is making decisions on operational level. However, if the decision makers at strategic level need information about transport, they consult him. Because our respondent can have an insight in Shipper C’s strategical decisions, he also see the gap between the strategical and operational level. Lowest cost is preferred by the CEO; service is more favoured on operational level than lower cost. Although lower cost of freight transportation is favourable at the strategic level, this does not mean it can`t be sustainable as well. In practice, sustainability doesn’t need to cost more. However, for Shipper C, cost matters. If the option of more sustainable choice is less expensive, they accept the choice. Despite that Shipper C doesn’t have any policy on sustainable mode choice, part of their operation is done in a sustainable manner. For instance the product they develop which

199

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

is used in the marine, is of light material. This contributes to less fuel, and lower the CO2 emission. At the factory, they will receive new led-lights, which are more sustainable. However, the main reason is because of cost. Shipper C gets subsidies from the government, which makes it cheap. The governments’ contribution to advocate multimodal- seen from the Shippers’ perspective The most important incentive for Shipper C to consider an increase in usage of multimodal freight, is cost. If the government would make the intermodal/multimodal freight transportation cheaper and cost effective, than transportation by road, Shipper C would go for the option of intermodal solution. This applies as well for other services that could be used in a more sustainable manner, as long as the government provides any discounts on being more green, Shipper C would accept the offer. According to Shipper C, the local government has not engaged actively in the region where Shipper C is located to stimulate sustainable transport and he has never been contacted on this matter by the government. 200

Case 7: Shipper D Company description and characteristics Shipper D can be categorized as a global leading manufacturer, producing consumer products. The main factory is located in the Netherlands, and from there Shipper D supplies the European market. There are approximately 5000 loads going out of the factory in the Netherlands, mainly to the UK and Germany, on yearly basis. For the Benelux market, 2500 loads are sent out. In the Netherlands, their customers are the retailers, like supermarkets. However, most of the products go to Germany. Our respondents’ role within the company is Supply Chain Manager. Mode choice- how the company chooses the modes in general Because of Shipper D’s location and the high daily volumes, the company can store their products for at most one day (approximately 2000 pallets). For this reason, the most frequently used freight transportation modality is truck, used in 90 % of the cases. The company doesn’t have an own fleet and uses LSPs for their shipments. They prefer to send the shipment directly to the end-customer, which is the cheapest option. However, if the shipment needs to be consolidated with other items, they will ship it through an LSP. When this task is given to the LSP, it is their task to do the consolidation and create the customer order, and further being picked up by a carrier and shipped to for instance a German customer. Intermodal solutions are already used for the NL-UK lane, truck to closest

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

inland terminal, barge to Ports of Rotterdam, short sea to the UK, and for the last mile it’s done by truck. Shipments to Italy are done by truck. This is mainly because of infrastructure limitations, their location is not nearby a rail station, otherwise it would be an option to them. How the company chooses their freight transport modalities is driven to a high degree by costs. There is a long-term relation with one LSP, because of a strategic partnership for which the LSP invested in building a new warehouse. Apart from that, a tendering process takes place on a yearly basis in which Shipper D shares their yearly forecast. After Shipper D has shared their requirements on the shipments, and the LSP’s have submitted their options, Shipper D selects five LSP. The company also asks the LSPs to advise them on different modalities. Requirements can be discussed. A multimodal solution that is cheaper, but has a longer lead time than required is considered and can actually win. On a daily basis the transport planner puts the loads in a software system. This functions as a market place: the five LSPs have access to the system and can bid on the loads. The cheapest LSP wins. However, the transport planner makes sure that the agreements from the yearly tender are met. So, if a certain volume was promised to LSP X in the yearly tender and this volume is not yet reached, the transport planner can decide to give the load to LSP X, even if LSP Y offered a lower price. The transport planner also takes the service level of the LSPs in consideration. For Shipper D, it does not matter how the shipment is transported, as long it reach the desired pick-up time at the factory, which is crucial, due to lack of warehouse capacity Shipper D has, also the loading time at the receivers’ side is required for the LSP to meet. So, if an intermodal solution would mean same lead-time, but less cost, Shipper D would choose that option. In addition, Shipper D is open to suggestion by keeping the requirements as they are, and lowering the cost. If this would mean to choose other freight transport modalities, Shipper D would do that then. Organizational stimuli for sustainable mode choice According to our respondent at this moment, the company does not have a sustainability strategy. However, Shipper D would still want to achieve some kind of environmental goals, despite that there is no key strategy on this. As an example, they agreed in the contract with the particular LSP they have a long term partnership with, to yield a 20 % energy reduction on a yearly basis. This will be reached by using the newly built warehouse which is much more energy efficient than the old one. No sustainability KPI’s are measured. However, KPI’s on waste and utilization rate are measured and have a direct positive effect on sustainability.

201

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Personal attitude and disturbances (habit, rush orders) Shipper D was acquired by a large investment company, with profit (cost) driven investors. Our respondent holds a strong positive attitude towards sustainability and found that to convince the managers on a strategic level to look at more sustainable alternatives, he has to show the savings related to the request. If there is a saving aspect, it would most likely be favoured by the strategical level. Shipper D may also be disturbed by rush orders. Although the shipments are planned on a yearly basis, there are a few emerging markets. Sales is eager to sell to these markets and uses direct rush shipments (LTL truck shipments without return loads) to meet customer requests. However, from a sustainability point of view it would be better to ship through a distributor in these markets, who has the power to combine the shipments.

202

The governments’ contribution to advocate multimodal- - the LSP perspective The government could contribute to increase the opportunity for Shipper D to use alternative freight modalities, by building a rail terminal closer to their factory (our respondent is aware of plans for the Valburg terminal). It would be ideal for the shipments to Poland and Italy. A way to ‘force’ Shipper D to change over to a more sustainable transport, is by making road transportation less interesting for them. For instance by add road taxes, which is done in other European countries. The local government has said they want to be “the logistical hotspot”, however, according to our respondent, offering a piece of land to build a warehouse on, is not what makes the area the logistical hotspot. If the government could provide multi modal terminals and secured areas for international truck drivers, that would be ideal.

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

Conclusions As we showed in the first paragraph, we expect companies that consider sustainability to be key in their business strategy, to is translate their business strategy into a sustainability transport strategy, and that again into (smart) goals on emissions, modal split, utilization rate etcetera, which can be monitored by dedicated KPI’s. We expected such translation exercises to have a positive impact on decision makers’ attitude towards sustainability, which in the end should lead to sustainable (multi modal) mode choices. Figure 4 summarized the elements of the theoretical framework behind this assumption. This ideal situation however, was, not found in any of the case studies. The following findings can be drawn from the case study. Strategy deployment and personal attitude • Not all interviewees are aware of a companywide sustainability strategy. Furthermore, this companywide strategy is not translated into a sustainable SCM and transport strategy. • In absence of a sustainable transport strategy, there are also no sustainability / modal split KPIs. However, some existing KPIs, like utilization rate and waste do favour sustainable solutions. • Some SC managers from the shippers we interviewed hold a strong personal attitude towards sustainability, despite the lack of a transport sustainability strategy. As a result, multimodal solutions are actively sought. Shipper – LSP interaction • Cost is by far the most important criterion on which decisions are made. Of course, other requirements like speed and reliability have to be met, but the LSP who meets these requirements for the lowest cost, will usually be hired. • Shippers expect the LSP to advise them pro-actively on multimodal solutions. LSPs often do not do this, because the shippers do not explicitly ask them to. Habit also plays a role here: they have always used road, so why consider anything else?

203

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

Shipper – government interaction The shippers that hold a strong personal positive attitude towards sustainability are partly aware of and enthusiastic about governmental actions to stimulate sustainable transport. For instance, the province of Gelderland stimulates shippers to consolidate their freight, brings them into contact with LSPs who can offer multimodal solutions and consults and informs them regarding their plans for a rail terminal. However, not all shippers are aware of this and information is not always shared broadly. The conclusions are summarized in figure 5 Cost focus. Sustainability strategy not formulated, let alone translated to SCM. Strategic Planning Level

Company strategy

SCM Strategy

No sustainability let alone modal split KPI’s, but some KPI’s stimulate sustainability.

SCM goals

A lack of strategic sustainability goals leads to a lack of operational sustainability goals.

Operational Planning Level

Transport strategy

Transport goals

Sometimes strong personal positive attitudes stimulate sustainable choices despite lack of organizational focus. (Local) governmental initiatives stimulate this.

SCM KPI’S

Attitude/ Intention

Choice

In case the SCM manager holds a strong personal positive attitude towards sustainability, this inspires planners.

Planner’s KPI’s

Habits Limitations Disruptoins

Attitude/ Intention

Habits and rush orders, often due to bad planning, favour road transport

Choice

204 Figure 5 Mode choice process: ideal situation and company reality

Recommendations All companies hold a strong cost focus. Shippers and LSPs point towards each other for exploring multimodal solutions. On the other hand, positive attitudes of SC managers still lead to doing so and governmental programs that bring together shippers and LSPs support them in this. We therefore recommend road authorities to challenge companies to use multimodal solutions, which can be done in the following ways: •

•

Increase the cost of road transport. Many shippers and LSPs indicated that road transport is very cheap. And as cost is their main mode choice attribute, increasing cost of road transport will make it less attractive immediately. Join programmes of (local) governments or initiate them that bring together shippers and LSPs and challenge them to consolidate loads and use multi modal solutions. A good example of how this is done in the Netherlands is the NewWays / Lean and Green Off-Road programme (http://lean-greenoffroad.nl). Stimulate companies to set targets on modal split. This will increase the priority given to multimodal solutions and make the mode choice a real choice again, instead of an automatic habitual choice. Obligate or stimulate companies to make the CO2 emissions of their shipments

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

transparent. Let LSPs e.g. print the CO2 value of a customer shipment per kg goods on the bill of lading, together with an indication of how multimodal solutions would score and how well they perform in comparison to other shippers. Like the previous recommendation this will increase the priority given to multimodal solutions and make the mode choice a real choice again, instead of an automatic habitual choice. Acknowledgement: the author would like to thank CEDR, all interviewees and graduation student Siham Nasser for their contributions.

References Aarts, H. & Dijksterhuis, A. (2000). “The automatic activation of goal-directed behaviour: The case of travel habit.” Journal of environmental psychology 20: 75-82. Ajzen, I. (1991). “The theory of planned behavior.” Organizational behavior and human decision processes 50(2): 179-211. CEDR (2017), FALCON Handbook, understanding what influences modal choice Harsanyi, J. C. (1977). “Morality and the theory of rational behavior.” Social Research: 623656. Henstra, D. & Woxenius, J. (1999). “Intermodal transport in Europe.” TNO-report (Netherlands). Kaplan, R.S. &. Norton, D.P. (1992). “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”. Harvard Business Review. 1992, Jan-feb, pp.71-79. Klöckner, C. A. & Matthies, E. (2004). “How habits interfere with norm-directed behaviour: A normative decision-making model for travel mode choice.” Journal of Environmental Psychology 24(3): 319-327. Pieters, R., Glöckner, H. H., Omta, S. W. F., & Weijers, S. (2012). Dutch logistics service providers and sustainable physical distribution: searching for focus. International Food and Agribusiness Management Review, 15(B), 107-126. Rasmussen, J. (1982). “Human errors. A taxonomy for describing human malfunction in industrial installations.” Journal of occupational accidents 4(2-4): 311-333. Simon, H. A. (1955). “A behavioral model of rational choice.” The quarterly journal of economics 69(1): 99-118. Simon, H. A. (1972). “Theories of bounded rationality.” Decision and organization 1(1): 161176. Stank, T. P. & Goldsby, T. J. (2000). “A framework for transportation decision making in an integrated supply chain.” Supply Chain Management: An International Journal 5(2): 71-78.

205

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2021 nr. 11

206

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door studenten docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex.

Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zeven KennisDC’s en hun netwerken.

Logistiek+ NR11

Articles inside

A framework of organizational and behavioural mode choice processes

Roadmap to truly shared warehousing

Ervaringen met de autonome bezorgrobot LOWIE op de BUas-campus

Veroorzaakt 3d-printing disruptie van de supply chain?

Sharing logistics concepten voor de servicelogistiek

Sharing Logistics City Project

Smart Knowledge Sharing

Slimme bouwlogistiek in het Bestuurskwartier, dé oplossing?

Voorwoord