Logistiek+ NR2 by KennisDC Logistiek Gelderland

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2016 NR2

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

DECEMBER 2016 – NR2 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Inhoudsopgave Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Voorwoord 5 Reinder Pieters en Stef Weijers Citylogistiek: Op weg naar een duurzame stadslogistiek voor aantrekkelijke steden Walter Ploos van Amstel

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Uitgeverij HAN Press, Arnhem, Nederland Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 CC Arnhem E-mail: Charlotte.Tille@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Fax: (026) 369 13 69 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market – No Man’s Land in Leadership? Ken Zschocke and Thierry Verduijn

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio Abdel el Makhloufi en Dick van Damme

INNVALL[k]: INNovatie Value Added Logistics Limburg [Ketenregie] Guy Somers en Micha Reuter

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance: the supplier perspective Christiaan de Goeij, Paulien de Graaf-Muller en Michiel Steeman Logistiek in de care – waar doet het zeer? Henny van Gaalen, Hans-Heinrich Glöckner, Reinder Pieters en Stef Weijers Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot Christiaan van Luik

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Voorwoord

Voorwoord Reinder Pieters en Stef Weijers

Voor u ligt het tweede nummer van LOGISTIEK+, het Nederlandse tijdschrift voor toegepaste logistiek. Met deze reeks beogen de KennisDC’s Logistiek Nederland om de Nederlandse logistieke sector, het logistieke onderzoek en onderwijs te helpen een verdiepingsslag te maken en adequaat in te spelen op actuele situaties èn strategische ontwikkelingen. Het tijdschrift verschijnt tweemaal per jaar - zowel digitaal als in druk. Het biedt een podium voor de kennis die gezamenlijk wordt ontwikkeld door lectoren, docentonderzoekers, studentonderzoekers en partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de onderzoekswereld. De zes KennisDC’s Logistiek hebben elk een eigen specialisatie in de logistiek. Zij kunnen zowel met hun eigen expertise als die van de andere KennisDC’s bedrijven in de regio helpen om slimmer te plannen en organiseren. En op basis daarvan kan ook in het hbo-onderwijs een verdiepingsslag gemaakt worden. Ook overheden kunnen bij een Kennis DC Logistiek terecht om de logistiek te ondersteunen in hun verdiepingsslag, door beroepspraktijk en onderzoek samen te brengen in praktijkonderzoek. De KennisDC’s Logistiek zijn een initiatief van een Kennisakkoord Logistiek. Het Kennisakkoord bestaat dit jaar tien jaar. Binnenkort zal daar landelijk aandacht aan besteed worden. Met dit tijdschrift beogen we niet alleen een effectieve kennisuitwisseling tussen de KennisDC’s onderling verder op gang te brengen, maar ook die met de logistieke opleidingen. Een dergelijke kennisuitwisseling is van cruciaal belang, gezien de nieuwe condities waaronder bedrijven wereldwijd dienen te opereren, de forse concurrentie en de druk die deze met zich mee brengt op bedrijven, ook op logistiek gebied. Willen we als Nederland op logistiek gebied een rol van betekenis spelen, dan zal er continu hard aan deze kennisoverdracht gewerkt moeten worden. Dankzij de constructie van de KennisDC’s Logistiek kunnen de hogescholen dan tegelijkertijd ook studenten adequater opleiden doordat ze goed zijn aangehaakt op de steeds snel veranderende logistieke beroepspraktijk. Met artikelen over praktijkonderzoek op die thema’s die voor de Nederlandse Topsector Logistiek belangrijk zijn, willen we ook met dit tweede nummer een bijdrage leveren aan het continu verbeteren en scherp houden van de logistiek in brede zin.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Ook overheden realiseren zich dat ze een rol te spelen hebben in het ondersteunen van de kennisontwikkeling op logistiek gebied – denk ook aan de reactie van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu op het RLI advies "Mainports voorbij” van 5 oktober 2016. De bereikbaarheid van steden en bedrijfslocaties staat onder druk en alleen het leggen van meer asfalt is niet voldoende voor een goede verkeersinfrastructuur – een van de primaire voorwaarden voor een sterke internationale concurrentiepositie. Bedrijven kunnen niet zonder, de samenleving kan niet zonder. Het World Economic Forum bestempelde Nederland in 2014 als het derde beste handelsland in de wereld. Als we willen dat we deze positie behouden, is er veel werk aan de winkel. In dit nummer besteden we veel aandacht aan actuele thema’s in de logistiek zoals stadsdistributie, last mile en de ontwikkelingen in de mainports en aanvoerlijnen met hun gevolgen voor de structurering van logistieke stromen. Ook op het gebied van slim om gaan met de financiering van de internationale Supply Chain worden interessante stappen gezet waarover we in dit nummer rapporteren. En daarnaast komen actuele toepassingen van logistiek in specifieke contexten, zoals in de zorg, in dit nummer aan bod. 6

Als redactie zijn we Connekt dankbaar dat ze de eerste nummers van dit tijdschrift ondersteunen. We hopen dat dit tweede nummer net zo veel respons op mag leveren als het eerste nummer.

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zes Hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zes regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zes KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en EVO hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Amsterdam

NoordOost

Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek,

Rotterdam

Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland

Gelderland

ZeelandBrabant

Stef Weijers Lector, Directeur KennisDC Logistiek Gelderland

Limburg

De plek in de regio voor het (MKB) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Amsterdam

Citylogistiek

Citylogistiek: Op weg naar een duurzame stadslogistiek voor aantrekkelijke steden Walter Ploos van Amstel, Hogeschool van Amsterdam

Ik woon hartje Amsterdam en kijk uit over het drukke Stationsplein. Elke

Het lectoraat Citylogistiek van de Hogeschool van Amsterdam doet praktijkonderzoek naar het verbeteren van stadslogistiek. In dit artikel wordt eerst een beeld gegevens van de uitdagingen bij stadslogistiek. Vervolgens worden themaâ&#x20AC;&#x2122;s voor onderzoek aangegeven.

dag, 24 uur per dag, rijden vrachtwagens en bestelbusjes voor mijn deur langs om schoenen aan te leveren, de verse vis op tafel te krijgen, ze brengen de pakketjes van webwinkels, ze komen met bouwmaterialen en halen veel, heel veel afval op. Een prachtig plaatje als je net als ik veel van transport houdt. 9 Mijn buren houden minder van transport. Zij klagen over de luchtkwaliteit, de onveiligheid en de onbereikbaarheid van de buurt. Er is groeiende ergernis ook van de ondernemers zelf. Hun klanten klagenâ&#x20AC;Ś het is echt geen pretje om een vaasje te pakken op het terras met die ronkende vrachtwagens en touringcars. Een goede stadslogistiek is belangrijk voor de economische vitaliteit en de aantrekkelijkheid van steden. Het zorgt ervoor dat restaurants hun gasten kunnen bedienen, winkels op tijd de nieuwste collectie in huis hebben en de verbouwing probleemloos verloopt. Verstedelijking stelt nieuwe eisen aan stedelijke mobiliteit. Met veranderende klanteneisen wordt stadslogistiek steeds fijnmaziger en vaker just-in-time. Bij ongewijzigd beleid blijft stadslogistiek groeien. Stadslogistiek moet slimmer, schoner, stiller en veiliger worden en sneller doorstromen. Het lectoraat Citylogistiek van de Hogeschool van Amsterdam doet praktijkonderzoek naar het verbeteren van stadslogistiek. In dit artikel wordt eerst een beeld gegevens van de uitdagingen bij stadslogistiek. Vervolgens worden themaâ&#x20AC;&#x2122;s voor onderzoek aangegeven.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

1. Stedelijke mobiliteit Wereldwijd groeit de bevolking van steden. Ook in Nederland vindt verstedelijking plaats in veel grote, middelgrote en kleine steden en hun directe omgeving. De Randstad is het meest verstedelijkte gebied in Nederland. Het wordt gevormd door een ring van verstedelijking rondom landelijk gebied (het Groene Hart) en de vier grootste steden van Nederland: Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag (PBL, 2015). Het resultaat is dat steeds meer mensen met elkaar dezelfde ruimte moeten delen in de stad. Wereldwijd staan beleidsmakers voor de uitdaging om hun groeiende steden aantrekkelijk te houden. Vrachtverkeer speelt daarbij een belangrijk rol, zowel positief als negatief. ALICE/ ERTRAC (2015) schat dat 10 tot 15% van de voertuigkilometers in steden vrachtverkeer is. Onderzoek in de Verenigde Staten laat een buitenproportioneel sterke stijging zien van het aandeel vrachtwagenkilometers dat binnen steden gereden wordt in de afgelopen 50 jaar, met name bij kleinere vrachtwagens: van 40% in 1966 naar 60% in 2013. Vooral de laatste jaren is de stijging groot door meer online aankopen door consumenten (Brookings, 2015).

Verstedelijking stelt nieuwe eisen aan stedelijke mobiliteit; 10 tot 15% van de voertuigkilometers in steden is vrachtverkeer. De meeste leveringen in de stad vinden nog plaats met eigen vervoer of dedicated uitbesteding. Stadslogistiek, waarbij een logistieke dienstverlener goederenstromen van meerdere verladers bundelt, is beperkt. Het eigen vervoer komt vanaf korte afstanden van de steden: gemiddeld zoâ&#x20AC;&#x2122;n 40 kilometer. Het beroepsgoederenvervoer gaat over langere afstanden: gemiddeld zoâ&#x20AC;&#x2122;n 90 kilometer volgens transportstatistieken van CBS. Onderzoek naar publieke inkoop bevestigen deze cijfers (Hogeschool van Amsterdam 2014, 2015c, Balm et al., 2015) . Europees perspectief Op Europees niveau wordt nagedacht over de toekomst van stadslogistiek (ALICE/ERTRAC, 2015). Europa is grotendeels een stedelijk continent; ongeveer 359 miljoen mensen (72% van de totale EU-bevolking) wonen in verstedelijkte gebieden. Het aandeel van de stedelijke bevolking blijft groeien en zal oplopen tot 80% in 2020. De steden zijn niet alleen de plaats van levering van goederen, maar ook de plaats waar zendingen vandaan komen. Het uitgaande transport vertegenwoordigt 20 tot 25% van de vrachtwagenkilometers in stedelijke gebieden, inkomende vracht 40 tot 50%, en de rest is afkomstig uit en wordt afgeleverd binnen de stad (ALICE/ERTRAC, 2015). Afvaltransport vormt ook een belangrijk deel van de stadslogistiek.

Citylogistiek

Het vervoer van vracht in steden leidt tot congestie, een mindere luchtkwaliteit, geluidshinder en onveiligheid. Het vervoer van vracht in steden met vrachtwagens en bestelbusjes leidt tot congestie. Daarnaast zijn de problemen: een mindere luchtkwaliteit, geluidshinder en onveiligheid (MDS Transmodal, 2012; Taniguchi et al., 2015). Stadslogistiek is in Europa verantwoordelijk voor 25% van de aan transport gerelateerde CO2 uitstoot en 30 tot 50% van de aan transport gerelateerde andere luchtvervuiling (PM, NOx , etc.). Binnen de OECD is de transportsector de grootste gebruiker van energie in het algemeen en van olie in het bijzonder (OECD, 2015). Ondanks dat het aantal voertuigen beperkt is, zijn de voertuigen relatief vaker betrokken bij ongevallen met voetgangers en fietsers. Stadslogistiek veroorzaakt een aanzienlijk deel van het omgevingsgeluid in de steden en daarmee ongemak voor mensen tijdens de nacht. De bezettingsgraad van stadslogistieke voertuigen is laag. Transport for London meldt bijvoorbeeld een gemiddelde bezettingsgraad voor bestelwagens in Londen van ongeveer 38%. Deze negatieve gevolgen van stadslogistiek hebben direct invloed op de aantrekkelijkheid en leefbaarheid van de stad (ALICE/ERTRAC, 2015).

Slimme en schone stadslogistiek moet een bijdrage leveren aan leefbare en aantrekkelijke steden met schonere voertuigen die beter bij de maat van stad passen, aan het bundelen van goederenstromen en aan de inzet van vervoer over water van en naar de stad. Meer fijnmazigheid De urgentie om stadslogistiek aan te pakken wordt groter. Stadslogistiek wordt steeds fijnmaziger en frequenter (Taniguchi et al, 2015). Daarmee neemt de druk op de stad toe: meer zendingen met meer voertuigen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

2. Stadslogistieke maatregelen Lokale en nationale overheden spelen een actieve rol bij het reguleren, coördineren, faciliteren en stimuleren van stadslogistiek (MDS Transmodal, 2012; Vlaamse Ministerie van Mobiliteit en Openbare Werken, 2013; Quak et al., 2014b). De maatregelen die overheden kunnen nemen staan in tabel 1. Naar de effectiviteit van maatregelen voor de verschillende belanghebbenden wordt Europees onderzoek gedaan (MDS Transmodal, 2015). Tabel 1

Overheidsmaatregelen stadslogistiek.

Maatregelen

Voorbeelden

Reguleren

Venstertijden Voertuigrestricties Milieuzones

Marktwerking

Doorbelasten van externe kosten: beprijzen mobiliteitspunten vignetten Subsidies voor schone voertuigen, fietskoeriers en vervoer over water of spoor Fiscaal beleid

12 Ruimtelijke ordening

Herinrichten van (nieuwe) gebieden Realiseren afhaalpunten voor e-commerce zendingen Laad- en losvoorzieningen Toegang voor vervoer over water en spoor Faciliteren stedelijke ontkoppelpunten Laadinfrastructuur voor elektrische voertuigen

Infrastructuur

Laad- en losvoorzieningen op straat Laad- en losvoorzieningen aan het water of het spoor Opstelplaatsen voor zwaar bouwverkeer

Technologie

Intelligente transportsystemen Dynamisch verkeersmanagement Groene golf voor zwaar verkeer Virtuele laad- en loslocaties Open data en local traffic control data

Overige

Privileges verlenen Handhaving Consolideren van de vraag via stedelijke ontkoppelpunten en gecoördineerde (publieke) inkoop Certificering transporteurs Sturen van bouwlogistiek met BLVC-kader Subsidies voor stedelijke ontkoppelpunten Dagrand- en nachtbelevering en stimuleren stille voertuigen Voorkeursroutes voor zwaar vrachtverkeer Stimuleren onderzoeksprogramma’s, kennisontwikkeling en bedrijvennetwerken Publiek-private samenwerking

Citylogistiek

Belanghebbende actoren De belanghebbende actoren bij een duurzame stadslogistiek zijn (Macharis en Bernardini, 2015): • Bewoners, die schone lucht, veiligheid en geen geluidsoverlast wensen. • Bezoekers, die willen recreëren in de steden. Daarbij passen geen straten die vol zijn met vrachtverkeer. • Ondernemers, die voor hun bedrijfsvoering afhankelijk zijn van een ongestoorde logistiek. • Verladers en transportondernemers, die elke dag weer hun goederen de steden in brengen, liefst tegen de laagste kosten. • Overheid, die de verantwoordelijkheid draagt voor de aantrekkingskracht van de stad. • Projectontwikkelaars en investeerders, die een goed rendement uit hun investeringen in woningen en commercieel onroerend goed willen halen. • Politici, die elke vier jaar weer herkozen willen worden. Stadslogistiek in historisch perspectief Aan het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw kwamen er de eerste plannen voor stedelijke distributiecentra in Nederland. Adviesbureau Coopers en Lybrand (Coopers and Lybrand, 1991; Van Aken et al., 1993) deed onderzoeken naar stedelijke distributiecentra in onder meer Maastricht, Amsterdam en Alkmaar. In de jaren erna volgden stapels rapporten van andere gemeenten zoals Breda, Oosterhout, Utrecht en Amersfoort, het Stadsbox initiatief (Groothedde en Rustenburg, 2003), een Cargo Tram in Amsterdam, bierboten, vracht over de gracht in Amsterdam, Binnenstadservice in verschillende gemeenten en subsidies voor elektrische voertuigen (EV’s). Het proefschrift van Quak (2008) geeft een overzicht van de belangrijke Nederlandse initiatieven en literatuur. Hij concludeert: ‘De relatie tussen de initiatiefnemers, de stimulans om te participeren in initiatieven en de belangrijkste actoren verklaart de mate van succes van de initiatieven in de praktijk. Als de initiatiefnemer niet de belangrijkste actor is, kan een initiatief alleen succesvol in de praktijk worden uitgevoerd als er een voordeel te behalen is voor de actor die verondersteld wordt zijn gedrag te wijzigen. Een andere optie is deze actor wettelijk te dwingen zich aan te passen. Bij lokale overheden is de kennis van de logistieke operaties van vervoerders beperkt. Dit geldt overigens ook voor de kennis van de vervoerders met betrekking tot duurzaamheidskwesties in steden. Bovendien is er nauwelijks communicatie over en weer tussen vervoerders en lokale overheden, waardoor deze publieke en private actoren ook weinig inzicht krijgen in elkaars problemen. Een initiatief is gedoemd te mislukken als de initiatiefnemer de consequenties van een initiatief buiten het door hem begrensde actiegebied van een initiatief niet kan inschatten. Hogere overheden zijn nauwelijks

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

betrokken bij duurzame distributie initiatieven. De initiatieven die in academische literatuur worden beschreven zijn in de praktijk niet altijd even succesvol.’

3. Internationaal onderzoek

Citylogistiek

Veel projecten faalden De meeste stadslogistieke projecten waren helaas niet succesvol en stierven vroegtijdig een zachte dood. Op hoofdlijnen zijn hiervoor vijf redenen aan te geven: •

Op Europees niveau vindt onderzoek plaats in programma’s als Bestuffs, Bestfact, Straightsol, Sugar, Smartset, SUCCESS, Smartfusion, Citylog, Civitas, Frevue (naar elektrisch vervoer), CoE-SUFS, Lamilo en ALICE/ERTRAC. Wereldwijd zijn er ook omvangrijke onderzoeksprogramma’s. •

Balm et al. (2014) concluderen over de evaluatie van Europese pilotprojecten: ‘The number of initiatives that aim to improve urban freight transport grow rapidly. To make sure that the obtained results grow as fast as well, we should make sure that we do the right things and that we know how. To avoid wasting money, effort and time on implementing measures and initiatives that will not (likely) be successful in the future, knowledge transfer across cities is very important. The knowledge should be based on a transparent evaluation, identifying the relevant impacts and measurable indicators that represent the key objectives of all stakeholders. As there is not one problem owner of urban freight transport issues, such a thorough evaluation is often lacking.’

•

• •

Quak et al. (2014) stellen over de evaluatie van projecten: ‘Small scale, local demonstrations of which the outcomes are considered to be only appropriate within a specific context occur quite often in the field of city logistics. Various local demonstrations usually show a solution’s technical and operational feasibility. These often subsidized demonstrations do not have long-term potential due to the lack of thought on their business models, i.e. the financial feasibility. To make a solution really work in practice a viable business model is required.’ Vahrenkamp et al. (2013) concluderen: ‘As a main result of the city logistic projects over the past 25 years one has to state that traffic reduction and economic gains of consolidation were only small. The gains do not cover the costs the projects impose. To make the projects economic feasible the cities had to carry a share of the cost. This was the case for all Urban Consolidation Centre (UCC) solutions in the UK, France, Netherlands and Italy. The weak position of UCC became evident when public money was canceled and the UCC had to stop.’

Veel initiatieven voor stadslogistiek begonnen met overheidssubsidie. Toen het overheidsgeld op was, was dat vaak ook het einde van het initiatief.

Er is uitgegaan van de verkeerde gegevens over stadslogistiek. Veel initiatieven richtten zich op retaildistributie, wat slechts een klein deel van de stadslogistiek uitmaakt en vaak al gebundeld plaatsvindt. De grote stromen als bouw, afval en horeca bleven tot voor enkele jaren buiten beeld, waardoor feitelijk geen zichtbare resultaten bij stadslogistiek werden behaald. Er werden oplossingen bedacht waarop de klant niet zat te wachten. Door logistieke ontkoppelpunten (als stadsdistributiecentra) duurde de levering langer. Ook werd vaak, ten onrechte, gedacht dat een klant de voorraad aan de rand van de stad wilde laten liggen. De stadslogistieke oplossing werd duurder voor de verladers dan de bestaande oplossing. De totale keten vanaf een distributiecentrum tot aan de aflevering in de stad was niet goed bedacht. Vaak werd alleen een oplossing uitgewerkt voor de laatste kilometers de stad in. Het verdienmodel voor de stadslogistiek was niet solide. En omdat het verdienmodel niet solide was, werd geen kritieke massa gehaald. De lokale politiek was wispelturig en veranderde elke vier jaar het lokale speelveld voor stadslogistiek.

Met deze korte analyse van knelpunten bij stadslogistiek zijn ook de voorwaarden voor succesvolle, toekomstige oplossingen bekend: • • • • •

Richt oplossingen op de grote goederenstromen binnen steden. De ontvangende partij mag er in elk geval niet slechter van worden. De oplossing mag voor de keten niet duurder worden. Er moet een solide verdienmodel zijn voor de aanbieders van stadslogistieke diensten. Er is continuïteit nodig in lokaal en nationaal beleid bij stadslogistiek.

Europees perspectief op 2050 Europa moet aan de ene kant voorzien in de nog steeds groeiende behoefte aan mobiliteit en goederenvervoer, maar aan de andere kant ook zorgen voor een wezenlijke vermindering van de uitstoot van broeikasgassen en andere schadelijke stoffen en van de geluidshinder (European Commission, 2011). De afhankelijkheid van olie moet worden verminderd, maar tegelijk moet een hoog niveau van efficiëntie in het vervoerssysteem behouden blijven. Dit vraagt om radicale veranderingen in het systeem, gebaseerd op slimmere, schonere en veilige vervoersoplossingen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

ERTRAC (European Road Transport Advisory Council) en Alice (Alliance for Logistics Innovation) hebben een roadmap opgesteld voor onderzoek naar stadslogistiek (ALICE/ ERTRAC, 2015). Het doel van deze roadmap is om de prioriteiten in onderzoek met betrekking tot stadslogistiek te bepalen. De logistieke visie van Alice bestrijkt de periode tot 2050, en heeft als centrale ambitie de ontwikkeling van het zogenaamde Physical Internet (Ballot et al., 2014). Om dit te bereiken zijn twee onderzoekslijnen benoemd die de basis vormen voor de invulling van de logistieke projecten binnen het EU Horizon2020 onderzoeksprogramma. Dit zijn: a) duurzame en veilige supply chains, en b) coördinatie en samenwerking in wereldwijde toeleveringsnetwerken. In het onderzoek ligt de nadruk op corridors, hubs en synchromodaliteit, stadslogistiek en informatiesystemen voor het verbinden van logistieke systemen binnen de keten. In ALICE participeren bedrijven, onderzoeksinstellingen, overheid en innovatiepartners.

De roadmap (ALICE/ERTRAC, 2015) heeft vier doelstellingen: 1 Decarbonisatie: energie-efficiëntie kan worden bereikt door meer efficiëntie in stadslogistiek (zoals de consolidatie van leveringen) en schone en energie-efficiënte voertuigtechnologie (Stanislaw et al., 2014). Een voorwaarde voor de introductie van EV’s is de inzet van een laadinfrastructuur met snelle oplaadpunten. Slimme stadslogistieke concepten kunnen de extra kosten van het gebruik van elektrische voertuigen voor goederenvervoer compenseren door de beladingsgraad van de voertuigen te verhogen, het aantal gereden kilometers te verlagen, lege ritten te verminderen en verliesuren te voorkomen. 2 Leefbaarheid en omgevingskwaliteit: verwacht wordt dat het onderzoek zal bijdragen aan het verbeteren van de luchtkwaliteit in de Europese steden en het terugdringen van geluid. De factoren die bijdragen aan lokale luchtvervuiling kunnen aanzienlijk verschillen van stad tot stad, en de relatieve bijdrage van vervoer aan de luchtvervuiling in steden varieert ook. Van 2010 naar 2030 wordt gestreefd naar een verminderen van fijn stof met 80% en NOx met 90%. Het verbeteren van de luchtkwaliteit kan door een vermindering van de emissies van de voertuigen zelf als gevolg van de verbetering van hun emissienormen, door slimme stadslogistieke concepten en door lokaal verkeersmanagement. Het verlagen van de geluidsemissie bij stadslogistiek is belangrijk vanwege de impact op de gezondheid van de burgers. Stillere voertuigen maken stadslogistiek in de nacht mogelijk. Dit vereist niet alleen het verminderen van het geluidsniveau van de voertuigen, maar ook het geluid bij het laden en lossen. 3 Betrouwbaarheid: stadslogistiek is enkel effectief wanneer de goederen worden geleverd aan de ontvanger op het verwachte afleverpunt en tijdstip. Voor businessto-business (B2B) is het percentage effectieve leveringen al rond 95%. In de businessto-consumer (B2C) in de stedelijke omgeving is dit percentage slechts 70 tot 75%.

Citylogistiek

De betrouwbaarheid moet sterk verbeteren met het oog op de snelle groei van e-commerce (Van Duin et al., 2015; EY, 2015). 4 Veiligheid: er is een groeiende bezorgdheid over het aantal doden en gewonden met vrachtwagens en kwetsbare weggebruikers in de stedelijke omgeving. De Europese Unie heeft ambitieuze doelen bij verkeersveiligheid. Sommige steden streven inmiddels naar vision zero. De roadmap richt onderzoek op infrastructuur, voertuigen en het gedrag van mensen. Naast verkeersveiligheid is er aandacht voor veilige leveringen met minder diefstal en schade.

4. Ketenperspectief Bij het realiseren van deze doelstellingen moet stadslogistiek worden beschouwd als een schakel in de logistieke keten met de eindgebruiker als belangrijkste eindpunt (en vanuit een circulaire gedachte mogelijk weer een nieuw startpunt). Een holistische benadering moet worden gevolgd om te begrijpen wat er stroomopwaarts kan worden gedaan om de logistieke keten te optimaliseren en aan te laten sluiten op de stadslogistiek. Deze geschetste ontwikkelingen hebben gevolgen voor de stadslogistiek aan het einde van de logistieke keten en daarmee voor de lokale ruimtelijke ordening (Dablanc, 2014). Steeds vaker zullen stedelijke ontkoppelpunten aan de randen van steden het punt zijn waar slow mobility, gericht op efficiënt gebundelde goederenstromen, overgaat in waardevolle personalized mobility, gericht op de eisen van de ontvanger. De druk op het verbeteren van de luchtkwaliteit in stedelijke gebieden is een belangrijke stimulans voor de inzet van EV’s. Dit betekent dat meer zendingen worden overgedragen aan deze elektrische voertuigen bij ontkoppelpunten in of rond de stad. Een stedelijk ontkoppelpunt functioneert als spil en scharnierpunt in de logistieke keten voor fysieke, informatie- en financiële stromen, en dat werkt alleen goed met een bijpassende organisatiestructuur. Belangrijke ingrediënten voor het organisatiemodel zijn de neutrale regisseursrol die de belangen van elke verlader, vervoerder, distributeur en ontvanger kan dienen, en de landelijke uitstraling met een uniforme dienstverlening, gecombineerd met lokale kracht (Guis, 2014). Deze overdracht moet geïntegreerd zijn in de logistieke keten met meerdere partijen. Verschillende businessmodellen, nieuwe processen en technologieën moeten worden onderzocht en geïmplementeerd. De stadslogistieke systemen worden steeds meer geïntegreerd met horizontale en verticale samenwerking tussen partijen. Een dergelijke ontwikkeling moet aandacht krijgen voor intermodale en multimodale oplossingen voor stadslogistiek (bijvoorbeeld de aanvoer van producten met de binnenvaart aan de randen van de stad).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Steeds meer voertuigen zijn verbonden met elkaar en met wegbeheerders via bijvoorbeeld coöperatieve intelligente transportsystemen (ITS-C). Met verkeersmanagement kan dit zorgen voor een betere doorstroming van vrachtverkeer. Tot slot moet men niet vergeten dat het vrachtvervoer in steden het resultaat is van het gedrag van klanten in die steden. De ontwikkeling van de stad en de levensstijl van de mensen hebben een grote impact op stadslogistiek. Factoren zoals de ontwikkeling van telewerken, een vergrijzende bevolking, huisvesting en de groei van omnichannel-verkopen hebben grote gevolgen voor stadslogistiek (ALICE/ERTRAC, 2015). Mogelijk biedt de digitalisering ook kansen om de klant aan het stuur te zetten bij het efficiënt organiseren van stadslogistiek. AH.nl laat de consument zelf een tijdstip uitzoeken voor de levering. Door een prijs te rekenen voor de verschillende bezorgmomenten (tussen 4,95 en 12,95 euro) neemt AH.nl de consument mee aan het logistieke handje. Zo optimaliseert AH.nl, in alle stilte en dynamisch, het eigen thuisbezorgproces.

5. Stadslogistiek onderweg naar 2050 18

In het rapport ALICE/ERTRAC (2015) zijn 12 roadmaps uitgewerkt voor de onderzoeksthema’s voor de komende decennia: 1. Identifying and assessing opportunities in urban freight. 2. Towards a more efficient integration of urban freight in the urban transport system. 3. Understanding the impact of land use on urban freight activities. 4. Enabling more efficient movements of goods through the management of the infrastructure. 5. Improving the interaction between long distance freight transport and urban freight. 6. Better adapting the vehicles to innovative urban freight delivery systems. 7. Value creation logistics services and more efficient operations. 8. E-commerce implications: Direct to consumer deliveries and functional logistics services. 9. Reverse logistics and transport of waste and recycling material. 10. Designing and operating urban freight delivery infrastructures. 11. Safety and security in urban freight. 12. Cleaner and more efficient vehicles. Nederland 2020-2025: Green Deal Zero Emission Stadslogistiek Ook in het meerjarenprogramma van de Topsector Logistiek 2016-2020 (Topsector Logistiek, 2015) is aandacht voor stadslogistiek. Op dit moment heeft de samenwerking tussen alle betrokkenen bij stadslogistiek zich vooral gemanifesteerd binnen de Green Deal Zero Emission Stadslogistiek (GD ZES). Aan de GD ZES ligt het Energieakkoord voor duurzame

Citylogistiek

groei ten grondslag. Hierin staat: ‘Partijen beogen (...) in 2014 een Green Deal te sluiten over zero emission stadslogistiek die regionale pilots faciliteert en richting geeft.’ Onder zero emission stadslogistiek wordt hier verstaan de verlaging van in ieder geval de CO2-emissie als gevolg van stadslogistiek tot nul, en bij voorkeur ook van NOx, fijnstof en geluidsemissies in de binnenstad als gevolg van stadslogistiek tot vrijwel nul. Partijen binnen GD ZES streven ernaar dat in 2025 de stadscentra emissievrij worden beleverd. Deze partijen zijn onder andere de rijksoverheid, gemeenten, brancheverenigingen, kennisinstituten, verladers, transporten distributiebedrijven, brandstofleveranciers en voertuigproducenten. Zo wordt er in samenwerking middels Living Labs aan werkbare operationele oplossingen gewerkt. De projecten gaan over voertuigtechnologie, de benutting en belading van vrachtauto’s en het starten van innovatieve stadslogistieke trajecten. De Topsector Logistiek wil met de actielijn stadslogistiek aansluiten op deze Green Deal. Aangezien stadslogistiek een grote impact heeft op de brede leefbaarheid en bereikbaarheid van de stad, hetgeen centraal staat in de ‘Agenda Stad’ van het Nederlandse kabinet, zal de actielijn Stadslogistiek een link leggen met deze agenda. 19 Hoewel er nog geen grootschalige productie plaatsvindt van zero emission voertuigen zijn er al wel elektrische bestelauto’s leverbaar en zijn de eerste zwaardere, op maat gemaakte, zero emission vrachtauto’s in gebruik genomen. Daarnaast zijn ook concepten van hybride voertuigen in ontwikkeling waarmee op de snelweg met conventionele brandstoffen en de last mile in de stad uitstootvrij gereden kan worden. Ondanks de grote diversiteit van de lading en de daaruit afgeleide diversiteit van technische specificaties van voertuigen zijn er nu voor alle grootschalig ingezette bevoorradingsvoertuigen relevante ontwikkelingen gaande, elk in hun eigen tempo. De GD ZES-partijen willen gezamenlijk bij de verdere opschaling van logistieke concepten een stimulans geven aan de ontwikkeling, beschikbaarheid, betrouwbaarheid en betaalbaarheid van zero emission voertuigen. Inmiddels zijn er veel mogelijkheden voor EV’s voor stadslogistiek (Stanislaw et al., 2014) en wordt gebruik van EV’s gevolgd (Nesterova et al., 2013; Pelletier et al., 2014; Hogeschool van Amsterdam, 2015d). Naast de inzet van zero emission voertuigen is ook het terugdringen van het aantal benodigde voertuigen voor de bevoorrading van de stad een belangrijk doel. Een deel van de goederen komt al efficiënt de stad in. Dat is vooral de bevoorrading waarbij logistieke professionals en bedrijven met eigen vervoer de (bundeling van) goederenstromen goed hebben georganiseerd, zoals bij de bevoorrading van supermarkten en winkelketens. Ook de distributie van e-commerce zendingen wordt door de grotere logistieke partijen steeds

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

verder geoptimaliseerd, onder meer door met ontvangers goede afspraken te maken (Van Duin et al., 2015). In contrast met de efficiënte stromen is bekend dat het grootste deel van de vervoersbewegingen met een lage beladingsgraad werkt of slechts een kleine zending in de stad komt afgeven. Nieuwe stadslogistieke concepten en verdergaande bundeling maken de inzet van zero emission voertuigen en/of van schone voertuigen met hoge beladingsgraad als lage-emissie-vervanger van deze vervoersbewegingen potentieel haalbaar en passen daarom ook in GD ZES.

Binnen de actielijn Stadslogistiek wordt gestuurd op een CO2-besparing van 5.000 ton kg CO2 per jaar. Het bereiken van zero emission stadslogistiek door de combinatie van betere technologie en efficiëntere logistiek vraagt organisatorische, technologische, sociale, financiële en juridische aanpassingen. Deze veelheid van te overwinnen factoren in combinatie met veel verschillende belangen bij belanghebbenden, vraagt een vernieuwende aanpak waarbij draagvlak, innovatie en daadkracht door de direct betrokken partijen, gemeenten en bedrijven met logistieke belangen, cruciaal zijn. De eerste fase start met de inwerkingtreding van de Green Deal en loopt tot 2020. In deze eerste fase richt de Green Deal zich op het via Living Labs aantonen of aannemelijk maken dat zero emission stadslogistiek voor een specifieke logistieke stroom haalbaar is vanuit technisch, economisch en handhavingperspectief. In de tweede fase, die loopt tot 2025, richt de Green Deal zich op het opschalen van de aangetoonde concepten. Ook zijn er koppelingen met andere onderdelen van de topsector zoals de toepassing van kennis vanuit de 4C-roadmap (voor de zogenoemde cross-chain-control-centres), het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, en implementatie van digitale uitwisseling van logistieke informatie met het Neutraal Logistiek Informatie Platform NLIP (Topsector Logistiek, 2015) .

6. De toekomst van duurzame stadslogistiek Schone en duurzame steden zijn aantrekkelijk om in te wonen, te werken en te genieten en, niet in de laatste plaats, om in te investeren. Duurzame stadslogistiek moet een bijdrage leveren aan leefbare en aantrekkelijke steden met schonere voertuigen die beter bij de maat van stad passen, aan het bundelen van goederenstromen en aan de inzet van vervoer over water van en naar de stad. Een succesvolle aanpak gaat uit van grote goederenstromen binnen steden: bouw, horeca, afval en pakketleveringen (aan consumenten, bedrijven en instellingen). In de toekomst zal ook de levering aan senioren thuis sterk groeien.

Citylogistiek

Bij het ontwerp van stadslogistieke oplossingen moet integraal worden gekeken naar de stadslogistieke doelstellingen (van verschillende actoren), het distributienetwerk en de planning en besturing van het distributienetwerk, naar de processen en de informatie- en communicatietechnologie voor de planning en naar besturing en de personele organisatie. Bij stadslogistiek is lokaal en bovenlokaal overheidsbeleid bovendien een sleutelfactor. Veel initiatieven voor stadslogistiek starten met overheidssubsidie. Echter, als het overheidsgeld op is, dan is dat vaak ook het einde van zo’n initiatief. Een integrale aanpak van stadslogistiek betekent dat ook goed moeten worden nagedacht over het verdienmodel. Voor enkel op subsidies gebaseerde oplossingen is geen toekomst. Schonere stadslogistiek gaat over schoner, stiller en veiliger vervoer. Zoals met elektrische voertuigen of cargobikes; 50 procent van de local-for-local zendingen kan ook met cargobikes worden uitgevoerd (Cyclelogistics, 2014). Logistiek dienstverleners zetten in op fietskoeriers. Dat zullen geen fietsers met pakjes op de rug worden, maar elektrische cargobikes met veel laadvermogen. In Amsterdam zullen er daar straks zo’n 1.000 tot 2.000 van rondrijden en je kunt al wel voorspellen dat deze ontwikkeling net zoveel discussie zal doen opwaaien als de snorscooters op de fietspaden vandaag. 21 Daarnaast is distributie over water een schonere vorm van stadslogistiek. PostNL is bezig met de ontwikkeling van floating depots, die Amsterdam invaren om van daar met fietsen of kleine elektrische voertuigen de klanten in de stad te bevoorraden. Van Keulen, een innovatieve bouwgroothandel in Amsterdam, wil samen met Mokum Mariteam en Blom Dekschuitenverhuur via het water bouwplaatsen gaan bevoorraden. Duurzame stadslogistiek is bovenal connected: de voertuigen zijn verbonden via het Internet-of-Things. Er wordt momenteel volop geëxperimenteerd met dynamische verkeersmanagementsystemen. De regio’s Amsterdam, Assen en Helmond-Eindhoven zijn daarin koplopers. Met connected navigation worden vrachtwagens en bestelbussen via realtime informatie over opstoppingen en groene golven verleid voor bepaalde routes te kiezen die minder uitstoot en overlast geven. Traditionele laad- en losplekken, die vaak bezet worden door voertuigen waarvoor ze niet bestemd zijn, kunnen vervangen worden door virtuele laad- en losplekken langs de straat. Deze zijn alleen dan in functie als voertuigen die zijn ingelogd op het verkeersmanagementsysteem zich melden. Daarmee wordt voorkomen dat laden en lossen op straat gebeurt en voor opstoppingen zorgt. Daarnaast is op de opkomst van bedrijven als Uber veel af te dingen, maar waar dit soort bedrijven heel goed in is, is met data en slimme algoritmes bepalen wat de hotspots in de stad zijn en waar ze auto’s neerzetten of laten rijden om zo min mogelijk lege kilometers te

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

rijden. Dat zorgt voor efficiëntere levering en minder kilometers. Bij deze bedrijven is veel te leren over duurzame stadslogistiek. Nieuwe stadslogistieke concepten moeten worden ontwikkeld, waarbij de klant zich beter geholpen voelt. Bedrijven zijn daarmee volop bezig. Daarnaast moet de techniek van zowel voertuigen als verkeersmanagement ontwikkeld worden. Ook daar zijn hoopvolle ontwikkelingen te zien. En tot slot moeten deze concepten en technieken ook toegepast kunnen worden. Daar is ruimte voor nodig en, het allerbelangrijkst, daar is consistent overheidsbeleid voor nodig. Marktpartijen doen investeringen in dit soort innovatie voor een periode van minstens tien jaar. Beleid verandert met de wisseling van de wacht en dan nog kan een wethouder onder druk van gemeenteraadsleden of bewonersprotest ambities afzwakken. Of ambitieus beleid wordt bij concretisering de nek omgedraaid. Zo werd in Amsterdam een beleidsstuk met daarin het streven 25 procent van het vrachtvervoer over water te realiseren onuitvoerbaar door het Bestemmingsplan Water dat geen uitbreiding van vervoer over water toelaat. En in enkele steden werden milieuzones voorgesteld maar uiteindelijk niet ingesteld of uitgesteld. 22 Uiteindelijk ligt de sleutel voor toekomstgerichte stadslogistiek bij het uitlokken, prikkelen en soms dwingen van de markt en bij het meebewegen met innovatie vanuit de markt. En die sleutel heeft de overheid in handen. Omdat in de praktijk veel actoren betrokken zijn moet bij het wikken en wegen van oplossingen moet een goede balans worden gevonden tussen ogenschijnlijk tegengestelde belangen. Bedrijven willen absoluut werken aan een betere stedelijke distributie. Tijdige en ongehinderde aan- en afvoer in steden voor winkels, hotels, horeca, bouwplaatsen en bewoners is alleen door een gezamenlijke inspanning van bedrijfsleven en overheden op te lossen. Bedrijven die veel in de binnensteden actief zijn, moeten vaker met gemeenten aan tafel komen, zodat kennis over stedelijke distributie op het juiste moment meegenomen wordt bij de beleidsbepaling en de gebiedsontwikkeling, de instelling van milieuzones, nieuwe verkeersbesluiten, of wanneer maatregelen worden genomen om de uitstoot van fijnstof te verminderen.

Citylogistiek

Literatuur ALICE/ERTRAC (2015), Urban freight research roadmap, ALICE/ERTRAC Urban Mobility WG. Allen, J., Browne, M., Woodburn, A., & Leonardi, J. (2012). The role of urban consolidation centres in sustainable freight transport. Transport Reviews, 32(4). Anand, N., Quak, H., Duin, R. van, & Tavasszy, L. (2012). City logistics modeling efforts: Trends and gaps – A review. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 39. Ballot, E., Montreuil, B., & Meller, R.D. (2014). The Physical Internet: The Network of the Logistics Networks. La Documentation Française, Paris. Balm, S., Browne, M., Leonardi, J., & Quak, H. (2014). Developing an evaluation framework for innovative urban and interurban freight transport solutions. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 125. Balm, S., Ploos van Amstel, W., Habers, J., Aditjandra, P., & Zunder T.H. (2015). The purchasing behaviour of public organizations and its impact on city logistics. Proceedings International Conference on City Logistics 2015. Binsbergen, A.J. van, & Visser, J.G.S.N. (2001). Innovation steps towards efficient goods distribution systems for urban areas. TU Delft, Delft University of Technology. Blanco, E.E., & Fransoo, J.C. (2013). Reaching 50 million nanostores: retail distribution in emerging megacities. Edgar E. Blanco, Jan C. Fransoo, Beta Working Paper series 404. Brookings (2015). New e-commerce entry Jet means rock-bottom prices … and more city trucks, http://www.brookings.edu/blogs/the-avenue/posts/2015/07/28-e-commercejet-city-trucks-tomer. Brucker, K. de, Macharis, C., & Verbeke, A. (2013). Multi-criteria analysis and the resolution of sustainable development dilemmas: A stakeholder management approach. European journal of operational research 224.1 2013. Cyclelogistics (2014). Cyclelogistics moving Europe forwards: Potential to shift goods transport from cars to bicycles in European cities. Cyclelogistics.eu. Dablanc, L. (2011). City distribution, a key element of the urban economy: guidelines for practitioners. City distribution and urban freight transport: multiples perspectives. Dablanc, L. (2014). Logistics sprawl and urban freight planning issues in a major gateway city. In Sustainable urban logistics: Concepts, methods and information systems (pp. 49-69). Berlin, Heidelberg: Springer. Duin, J.H.R. van (2012). Logistics concept development in multi-actor environments. TU Delft, Delft University of Technology. Duin, J.H.R. van, Goffau, W. de, Wiegmans, B., & Tavasszy, L.A. (2015), Improving home delivery efficiency by using principles of address intelligence for b2c deliveries. Proceedings International Conference on City Logistics 2015. Eckerdal, K. (2012). ‘Everybody is in Services’ – The impact of Servicification on Trade and Trade Policy. Presentation OECD Global Forum on Trade, 8 November 2012.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gemeente Amsterdam (2015a), Agenda Duurzaamheid. Gemeente Amsterdam. maart 2015. Gemeente Amsterdam (2015b). Uitvoeringsagenda Mobiliteit. Gemeente Amsterdam. april 2015. Gemeente Amsterdam (2015c). Stad in Balans. Gemeente Amsterdam, mei 2015. Gemeente Amsterdam (2015d). https://www.amsterdam.nl/gemeente/volg-beleid/ innovatie/programma/smart-mobility/. Goor, A.R., Ploos van Amstel, M., & Ploos van Amstel, W. (2014). Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde. Noordhoff. Groothedde, B., & Rustenburg, M. (2003). De economische haalbaarheid van de stadbox in stedelijke distributie. TNO Inro. Guis, E. (2104). Marktanalyse ontkoppelpunten, in opdracht van Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Macharis, C. (2000). Strategic modeling for intermodal terminals: Socio-economic evaluation of the location of barge/road terminals in Flanders. PhD Thesis, Vrije Universiteit Brussel, Brussel. Macharis, C. (2005). The importance of stakeholder analysis in freight transport. Quarterly journal of transport law, Economics and engineering, 8. Macharis, C. (2007). Multi-criteria Analysis as a Tool to Include Stakeholders in Project Evaluation: The MAMCA Method, in HAEZENDONCK, E. (Ed.), Transport Project Evaluation. Extending the Social Cost–Benefit Approach. Cheltenham, Edward Elgar. Macharis, C., & Bernardini, A. (2015). Reviewing the use of Multi-Criteria Decision Analysis for the evaluation of transport projects: Time for a multi-actor approach. Transport Policy, 37. Macharis, C., Witte, A. De, & Ampe J. (2009). The multi-actor, multi-criteria analysis methodology (MAMCA) for the evaluation of transport projects: theory and practice. Journal of Advanced Transportation, vol.43, nr. 2. MDS Transmodal (2012). DG MOVE European Commission: Study on Urban Freight Transport, European Union. Merrienboer, S. van (2013). Best Practices in Bouwlogistiek. TNO Delft. Nesterova, N., Quak, H., Balm, S., Roche-Cerasi, I., & Tretvik, T. (2013). Project FREVUE deliverable D1. 3: State of the art of the electric freight vehicles implementation in city logistics. TNO and SINTEF. European Commission Seventh framework programme. URL http://frevue. eu/wp-content/uploads/2014/05/FREVUE-D1-3-Stateof-the-art-citylogistics-and-EV-final-. pdf. Laatst geraadpleegd, 19(5), 2014. NOS (2015). Bouwmarkten rukken op naar stadscentra, http://nos.nl/artikel/2034720bouwmarkten-rukken-op-naar-stadscentra.html. Pelletier, S., Jabali, O., & Laporte, G. (2014). Goods distribution with electric vehicles: Review and research perspectives. Technical Report CIRRELT-2014-44. CIRRELT, Montréal, Canada.

Citylogistiek

Quak, H. (2008). Sustainability of urban freight transport: Retail distribution and local regulations in cities (No. EPS-2008-124-LIS). Erasmus Research Institute of Management (ERIM). Quak, H.J. (2012). Improving urban freight transport sustainability by carriers – Best practices from The Netherlands and the EU project CityLog. Procedia-Social and Behavioral Sciences. Quak, H.J. (2014). Access Restrictions and Local Authorities’ City Logistics Regulation in Urban Areas. City Logistics: Mapping The Future, 177. Quak, H., Balm, S., & Posthumus, B. (2014). Evaluation of city logistics solutions with business model analysis. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 125. Quak, H.J., Klerks, S.A.W., Aa, S., Ree, D.A. de, Ploos van Amstel, W., & Merrienboer, S.A. (2011). Bouwlogistieke oplossingen voor binnenstedelijk bouwen (No. TNO-060DTM-2011-02965). TNO. Quak, H., & Nesterova, N. (2014). Towards Zero Emission Urban Logistics: Challenges and Issues for Implementation of Electric Freight Vehicles in City Logistics. Sustainable Logistics (Transport and Sustainability, Volume 6) Emerald Group Publishing Limited, 6, 265-294. Shopping2020 (2014). Shopping tomorrow. Shopping2020/Thuiswinkelorganisatie. Soto, J., Muñoz, J. C., & Giesen, R. (2016). How many urban recycling centers do we need and where? A continuum approximation approach. Transportation Research Procedia, 12, 851-860. Stanisław, I., Kijewska, K., & Kijewski, D. (2014). Possibilities of Applying Electrically Powered Vehicles in Urban Freight Transport. Procedia-Social and Behavioral Sciences 151. Taniguchi, E., & Thompson, R.G. (Eds.) (2014). City logistics: Mapping the future. CRC Press. Taniguchi, E., Thompson, R.G., & Yamada, T. (2015). New opportunities and challenges for City logistics. Proceedings International Conference on City Logistics 2015. Topsector Logistiek (2015). Meerjarenprogramma Topsector Logistiek 2016-2020, Topsector Logistiek. Turblog (2011). Transferability of urban logistics concepts and practices from a worldwide perspective. Deliverable 2: Business Concepts and models for urban logistics. Vahrenkamp, R., & Berlin, L.C. (2013). 25 Years City Logistic: Why failed the urban consolidation centres? Visser, J., Nemoto, T., & Browne, M. (2014). Home delivery and the impacts on urban freight transport: A review. Procedia-social and behavioral sciences, 125, 15-27. Vlaamse Ministerie van Mobiliteit en Openbare Werken (2013). Wegwijzer voor een efficiënte en duurzame stedelijke distributie in Vlaanderen. Vlaamse Ministerie van Mobiliteit en Openbare Werken. Weltevreden, J.W., & Rotem-Mindali, O. (2009). Mobility effects of b2c and c2c e-commerce in the Netherlands: a quantitative assessment. Journal of Transport Geography, 17(2), 83-92.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Limburg

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market – No Man’s Land in Leadership? Ken Zschocke, Fontys Hogeschool Thierry Verduijn, Fontys Hogeschool

The purpose of this paper is to explain why innovation in parcel delivery modes in the Netherlands is stagnating and why a new leadership role is needed to accelerate innovation.

Abstract Within the rapidly growing market of e-commerce, last-mile logistics are seen as mean to increase customer service and retention. By offering sophisticated delivery options e-tailers are able to stand out in highly competitive markets. In countries like Germany, the UK or Estonia locker points and reception boxes have gained considerable significance. With developments in speed and flexibility (e.g. same-day) on the Dutch market however, delivery modes seem a neglected field of innovation.

The purpose of this paper is to explain why innovation in parcel delivery modes in the Netherlands is stagnating and why a new leadership role is needed to accelerate innovation. E-tailers see evident need for more choice and higher efficiency in delivery modes. Unattended home delivery and locker points are expected to increase convenience of home delivery through automation or allow for reliable and efficient 24/7 delivery. Three perspectives are used to analyse why innovation in this sector is stagnating: A market strategy perspective using Porter’s Five Forces, an innovation lifecycle perspective and a leadership perspective. Findings substantiate the concern that there are very few threats to established carriers, the most relevant one is Buyer Power. This variable however hasn’t proven sufficient to enforce innovation from an e-tailer perspective. From a lifecycle perspective there’s no willingness among stakeholders to carry initially higher costs of new innovations in delivery modes. The absence of real carrier threats leads to a lack in character traits needed for innovation

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

leadership, such as a sense of urgency and risk-taking attitude. Carrier reluctance is increased by means of cost leadership focus and lack in dominant design. In order to overcome this deadlocked situation, e-tailers need to offer consumers more choice in local delivery options. Collaborations with local service providers (De Buren; Fiertskoeriers.nl) enable innovation on a small scale, and disintermediate lager carriers. With growth in further stages, these approaches can develop towards serious carrier threats and outperform established modes by means of new technology. An example for this strategy is the collaboration of Zalando, Notebooksbilliger and Liefery in Germany. Established local delivery networks like these can subsequently be extended with new delivery mode concepts step by step. In the long term these approaches lead to serious carrier threats and speed up innovation throughout the market by the emergence of true innovation leaders in parcel delivery. Keywords: Last Mile, Innovation, Leadership, E-Commerce, Netherlands, Delivery modes, Carriers, Trends, Market Segmentation, Developments. 28

1. Introduction The emergence of e-commerce throughout the last decades and consumer need for quick and reliable parcel reception have led to a broad variety in logistic concepts for parcel delivery. For instance drone delivery, automated reception and locker points. These developments also influence the role of parcel carriers, as e-tailers need to offer broad delivery services in order to maintain competitiveness and satisfy consumer needs. While parcel delivery covers various attributes (figure 1), this article aims to determine the role of innovation in delivery modes, the technical approach of delivering a parcel to the consumer. Contrary to a broad scale of innovation in other attributes, a panel of Dutch e-tailers claims that innovation in mass-market delivery modes has been limited throughout the last decade. It is argued that developments focus on speed and flexibility, and that these aspects are perceived as

adequate, while delivery modes remain traditional. In consideration of these circumstances one could assume that the Dutch parcel market holds significant differences with regard to innovation compared to other EU markets. The purpose of this paper is to explain why innovation in parcel delivery modes in the Netherlands seems to be stagnating and why a new leadership role is needed to accelerate innovation. The study is based on explorative research on market developments and needs among a panel of large Dutch e-tailers. Theories on business strategy (Porter, 2008), innovation lifecycles (Utterback and Abernathy, 1975) and innovation Leadership theory are used to clarify why e-tailers and carriers seem reluctant to innovate in parcel delivery modes. Finally, suggestions are made on how this innovation leadership crisis can be resolved.

2. Delivery mode innovation â&#x20AC;&#x201C; An overview We define the term delivery mode as the technical procedure of parcel delivery, considering both place of delivery and degree of automation as variables. Parcels can either be delivered consumer homes or a proximate location elsewhere. The mean of delivery can then either be automated or involve personnel. When combining these variables, one obtains the four delivery modes in figure 2. 29

Attributes Traceability Delivery speed Delivery place Flexibility Delivery mode Figure 1 Attributes of parcel delivery

Personnel

Automated

Home

Attended Home Deliverey AHD

Unattended Home Deliverey UHD

Else where

Service Point Delivery SPD

Locker Point Delivery SPD

Figure 2 Delivery mode segmentation, based on Weltevreden and Rotem-Mindali (2009)

Any hypothetical delivery concept can be classified using this approach. Delivery modes are increasingly relevant as they can facilitate reliable delivery for consumers not willing to take the risk of either missing a parcel delivery due to lack in home attendance or willingness to pick up parcels from distant locations with limited operation hours.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

2.2 Dutch delivery modes The delivery modes in the Netherlands are dominated by just two types: Traditional AHD (84%) represents the most common mode with SPD (15%) in second place. While most carriers maintain service points, growth potential seems limited. Market leader PostNL announced the closure of many service points (1500 / 2500) due to cost reduction (TMG, 2014). Smaller players, like GLS, maintain about 550 locations nationwide. Experts indicate that service points won’t be subject to significant growth in share (Weltevreden, 2008; o.d.). Other modes have very limited market share (figure 3).

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

2.3 International delivery modes The number of inhabitants per locker location varies vastly among European countries (figure 4). Coverage of LPD infrastructure in the Netherlands is reduced by a factor of up to ten compared to other countries. In Germany, LPD accounted for 4% share by 2012 (figure 5). In addition, 5% of consumers stated it is their preferred delivery mode by 2015. DHL Germany maintains about 3.000 lockers with 250.000 compartments. 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0

NL DE FR BE

31 Figure 4 Population per locker point location - less is better. (o.d.) Figure 3 Segmentation delivery modes. (o.d.)

The largest provider of LPD infrastructure, De Buren, maintains about 50 locations (Van Essen, 2014). PostNL and DHL maintain a total of about 9 / 10 LPD locations each. While PostNL started field testing in 2012, no noteworthy services were introduced. DHL is currently extending its LPD network by installing a small number of lockers on train stations (DHL Group, 2015). Both market leaders with a combined market share of over 85% have not published their roadmap or plans for further extension of their LPD networks.

UHD is available to German consumers for more than two years. DHL’s Paketkasten can be ordered by consumers, yet precise data on utilisation is not available. There are claims of “several thousand units” by 2015, and statements of DHL extending UHD to meet the needs of apartment buildings, installing “…thousands of additional units in Berlin by 2016” (Krisch, 2015). DHL maintains a closed-carrier solution limiting accessibility for its competitors. In response, DPD, GLS and Hermes will launch an open UHD solution in Germany by mid-2016. The ParcelLock system is said to be mass-market ready, supporting signed deliveries and returns (DPD, 2015).

UHD has not been introduced as service in the Netherlands yet. So far, only minor field tests were performed by PostNL and DHL. Efforts of PostNL were limited to field tests of a delivery box which is transported by the van driver and secured with a pre-installed wall mount at the front door. Representatives state that the system works, but that “…this mode is extremely cumbersome in daily operations” (Van Essen, 2015). While competitor DHL announced the introduction of a parcel reception box by mid-2015 (Schouten, 2014), no further progress could be observed to this day. Both systems represent closed systems indicating that carriers do not allow competitors to use their delivery box. Hence, comprehensive and open UHD solutions cannot be found.

Figure 5 Delivery modes Germany (A.T. Kearney, 2012)

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

3. An E-tailer perspective on delivery mode innovation

3.1 LPD

Question remains which innovations e-tailers would expect to enrich their last-mile services. Figure 6 indicates to which extent modes are currently utilised by the panel of participants. SPD/LPD are offered by about 50/30%, while share in deliveries lies around 15/1%. In both cases utilisation is significantly higher than share in volumes. Hence, modes are implemented more extensively then they are used.

Agree

Disagree

E-tailers prefer LPD as the mean for parcel delivery to alternative locations. While SPD has a justifiable position in the range of modes, participants see automation as an improvement to accessibility, flexibility and efficiency (figure 7). Additionally, establishing LPD networks is seen as a chance to start from scratch as participants argue that service points are located disadvantageous:

Figure 7 “In my opinion LPD outperforms SPD”

AHD

UHD

Utilization

SPD

LPD

Growth potential

Figure 6 Utilization vs. growth potential (o.d.)

Opposing utilization to growth potential indicated by e-tailers (Likert scale) gives insight on future expectations. Growth potential for AHD indicates steady significance in future years, while negative values for SPD indicate decline in relevance, either due to a rise in other options or limiting factors as consumer acceptance. UHD bears comparatively large potential according to e-tailers. While this seems logical due to lack in availability, participants indicate it to be highly favourable, yet entailing problems needing to be resolved. The largest potential is indicated for LPD. This is substantiated by availability of small-scale infrastructure. Data with regard to largely unutilised modes will be discussed individually.

“It has to be in the daily routine of the consumer. A lot of PostNL service points are located […] in urban areas. Consumers don’t want to drive there. […] Then they have to wait because the sales personnel is selling books. That just sucks. It’s got to be on their way home. Then it would be a very interesting delivery option.” – Participant It seems conflicting that SPD delivery seems to pay off for carriers, while there is substantial lack in LPD infrastructure, bearing further cost advantages and e-tailer preference. Hence, lack in LPD approaches and infrastructure represent an issue to online retailers.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

3.2 UHD

Agree

4. Analysing the Innovation Paradox

Disagree

As home delivery remains a core objective to most consumers it needs to be complemented by means of a reliable home delivery solution. Participants agree that savings can be achieved (figure 8 & 9) using UHD, and that it represents a logical enhancement over AHD.

Figure 8 “AHD causes unnecessary costs compared to UHD modes.”

Nevertheless growth potential is not rated quite as high as for LPD. An explanation could be a general rejection towards closedcarrier models, such as DHL’s Paketkasten. Furthermore, functional maturity appears to be questionable: Agree

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

Three perspectives are deployed to cast a light on the paradox discussed. A market strategy perspective using Porter’s Five Forces, an innovation lifecycle perspective analysing innovation patterns and a leadership perspective assessing the innovation leadership role. 4.1 Market strategy perspective Porter’s Five Forces (figure 10) are used in a strategic context, examining market threats from a carrier perspective. The goal is to facilitate a comprehensive view on carrier strategy. The Dutch carrier market is characterised by few Competitors. PostNL has a market share of about 77%, the runner up DHL owns 15% (Libbenga, 2015). The market structure represents an oligopoly containing a dominant player and a challenger. While large carriers (PostNL) compete on a price-basis by utilising scale economies, small carriers maintain share based on specialisation (courier- / international services). Scale economies make it difficult for competitors to increase market share, and enable PostNL to use pricing as competitive advantage.

Disagree

Threat of new entrants

Figure 9 “Our carrier contributes to last-mile savings.”

“The potential is pretty high. If I could get a decent solution, I’d have it tomorrow.” – Participant Statements as these indicate that none of the current concepts is regarded as comprehensive or feasible, yet there’s a clear demand. 3.3 The paradox There is a common need for efficient and flexible delivery modes (particularly LPD and UHD), yet these services are not offered or planned by market leaders in the Netherlands (PostNL and DHL). E-tailers do not seem to take action either and expect carriers to make the first step, hence there’s no party innovating significantly in this domain.

Supplier Power

Competition

Buyer Power

Threat of Substitutes

Figure 10 Five Forces (Porter, 2008)

Scale economies are also used to keep Entrants from accessing the market. The only viable threat remaining are larger e-tailers trying to enter the market by means of large volumes and new, discrete delivery services. Supplier Power of LPD/UHD suppliers is practically not given. Parties as De Buren suffered from the carriers’ unwillingness to cooperate and now focus on local commerce, for instance LPD for pharmacies (De Buren, 2015). Carriers only consider them a threat when offering independent services, including a discrete transport

network. In terms of Buyer Power there is tough price competition, yet no e-tailer bears sufficient volumes to enforce innovation. Even with millions of shipments the investments needed can’t be compensated by one e-tailer. The only option here seems parcel volume aggregation of several e-tailers, leading to the introduction of a profitable pilot project for a new delivery mode. This could compensate the initially high cost of new modes (figure 11). Potential carrier Substitutes, such as Uber or Trunkers.nl are still in their infancy (Boogert, 2015). Responsibility issues and strict regulations represent core handicaps, leading to the conclusion that the is no serious threat to be found. Experts also indicate that new delivery modes are seen as a substitute for current ones, and are therefore not wanted as they could decrease carrier margins due to higher efficiency.

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

Rate of Innovation

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Process Innovation

Product Innovation

Fluid

Transitional

Specific

Time

Figure 12 Model of dominant design (Utterback & Abernathy, 1975)

Cost

While AHD is the dominant design in parcel delivery with a focus on process innovation, LPD and UHD seem to be stuck in the fluid section as less succesful (more costly) features in home delivery.

36 Launch

Scale

Figure 11 Innovation pricing (Varian, n.d.)

A real threat to carriers can hardly be found throughout Porter’s Forces. With little competition and no serious market entrants, carriers seem to be in a comfortable position, only considering buyer power a serious threat. This dimension led to low pricing, but is not enough of an issue to enforce innovation. Cost leadership helps carriers in claiming market share, but in this strategy investments in innovation seem too much of an unnecessary risk. 4.2 Innovation lifecycle perspective According to Utterback & Abernathy (1975), in the beginning of new services a variety of different features and systems are introduced in search for consumers (product innovation). As more consumers express their needs and experiences, successful features are adopted by other suppliers and unsuccessful features are dropped: A dominant design evolves. Ultimately the best solution prevails and process innovation takes over to realise this product or service as efficient as possible.

With a rise of new consumer needs, the market of reliable delivery services could be defined as a new market in itself. In this perspective, there is still a need for product innovation regarding business model, location of infrastructure, and supply chain integration. While dominant design evolves through innovative approaches, this hasn’t happened as e-tailers need to act as primary customer of new service providers offering innovative concepts. Furthermore, etailers need to explore to what extent they are willing to pay for services differing from traditional concepts. 4.3 Innovation Leadership perspective Porters Forces have shown that buyer power is the only serious threat to carriers, with the exertion of this power resulting in cost leadership strategies. Despite of this, carriers are in a highly comfortable position as a steady growing market, a limited number of competitors, and a high barrier for entrants are only few of the beneficial factors. These factors ultimately prevent character traits compulsory for innovation leadership. A sense of urgency, willingness to take risks and a bold attitude towards what’s possible are only a few of them (Bagley, 2014). The result is a conservative, laid-back attitude enabling carriers to “experiment” with systems and infrastructure already in existence (same-day, weekend delivery), but causes reluctance towards bigger challenges, disruptive innovation and ground-breaking change as needed for new delivery modes. This attitude is intensified by traditionally scarce financial resources in cost leadership strategies. It’s unclear whether

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

investments will be profitable due to the large variety in concepts and lack in dominant design. In the event of emergence of a dominant design, carriers are better implementers in adapting this design (McElheran, 2013), hence they are able to take an observing role in innovation leadership. It is therefore legitimate to state that the carrier market is in clear need of a new innovation leader, stimulating both pace of innovation and competition. Carriers seem in a constant struggle to absorb the steady-growing parcel volumes by means of price competitiveness, but for innovation to thrive a party deploying differentiation as competitive strategy is needed. Only this would enable the emergence of dominant design and a true innovation leader throughout the carrier market.

5. Conclusion

Research has shown that the market of delivery modes is stagnant compared to other EU countries. E-tailers want more variety in delivery modes (LPD/UHD) as new solutions increase reliable, convenient and flexible parcel delivery and facilitate cost reduction in the long term. Despite of this, carriers do not offer these modes and new solutions remain in small-scale stadiums or even field testing. Stagnation can be explained looking at strategy on both carrier and e-tailer side. Carriers are not willing to take risks in innovation as they are facing extensive market growth already. Their innovation is therefore limited to the utilisation of existing assets and infrastructure, preventing radical innovation in delivery modes. In addition, large carriers focus on price competition, avoiding external parties from challenging them by using new, initially expensive concepts. At the same time, e-tailers demand nationwide coverage for new modes, and they’re not willing to enter the parcel market in collaboration with challengers of larger carriers, ultimately leading to a lack in concepts for alternative delivery modes. Nationwide coverage of new delivery modes is not feasible, this is why e-tailers need to offer consumers more choice in local delivery options. They must establish collaborations with small suppliers (e.g. De Buren) on regional or local levels, facilitating urban distribution and disintermediating traditional carriers stepwise. This scalable approach involves comparatively low investments and risk. An example is the collaboration of Zalando, Notebooksbilliger and Liefery in Berlin (Krisch, 2016). A collaboration of even more e-tailers can increase efficiency in further stages. Approaches like these challenge established carriers, increase the pace of innovation and facilitate true innovation leadership roles throughout the parcel market.

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

References AT Kearney, 2012. Von B2C zu B2B durch alternative Zustelloptionen, Düsseldorf. Bagley, R., 2014. The 10 Traits Of Great Innovators. Available at: http://www.forbes.com/ sites/rebeccabagley/2014/01/15/the-10-traits-of-great-innovators/#41152188ed50. Boogert, E., 2015. Trunkrs: “Bij ons bezorgen de buren elkaars pakketje.” Emerce.nl. Available at: http://www.emerce.nl/nieuws/trunkrs-ons-bezorgen-buren-elkaars-pakketje. De Buren, 2015. Nieuw verdienmodel Apothekers. Available at: http://www.deburen.nl/. DHL Group, 2015. RET-reizigers laten pakket bezorgen op metrostation. Press release. Available at: http://www.dhl.nl/nl/pers/pers_berichten/berichten_2015/local/022315. html DPD, 2015. Pressemitteilungen 2015, Aschaffenburg. Available at: http://www.dpd. com/de/home/ueber_dpd/presse_center/presse_mitteilungen/archiv/archiv_2015/ pressemitteilungen_2015/parcellock_gmbh_praesentiert_gemeinsam_mit_dpd_gls_ und_hermes_ihr_anbieterneutrales_paketkasten_system. Krisch, J., 2015. Unibox: Das Warten auf die große Paketkasten-Offensive. Excitingcommerce. Available at: http://excitingcommerce.de/2015/07/21/unibox-daswarten-auf-die-grose-paketkasten-offensive/ [Accessed January 21, 2016]. Krisch, J., 2016. Wie Zalando und Notebooksbilliger bei der Lieferung kooperieren. Available at: https://excitingcommerce.de/2016/03/03/wie-zalando-undnotebooksbilliger-bei-der-lieferung-kooperieren/. Libbenga, J., 2015. FedEx koopt TNT: PostNL moet zich zorgen maken. Emerce. Available at: http://www.emerce.nl/nieuws/fedex-kijkt-mogelijk-verder-tnt-express [Accessed July 26, 2015]. McElheran, K., 2013. Do Market Leaders Lead in Business Process Innovation? The Case(s) of E-Business Adoption. Working paper. Porter, M., 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Available at: http://elibrary.kiu.ac.ug:8080/jspui/bitstream/1/510/1/Michael Porter - The Five Competitive Forces that Shape Strategy.pdf. Schouten, E., 2014. DHL: Volgend jaar pakjesbus bij je voordeur. Algemeen Dagblad. Available at: http://www.ad.nl/ad/nl/4566/Geld/article/detail/3683905/2014/07/04/ DHL-Volgend-jaar-pakjesbus-bij-je-voordeur.dhtml. TMG, 2014. PostNL wil van meeste balies en brievenbussen af. Available at: http://www. telegraaf.nl/dft/bedrijven/postnl/22698861/___PostNL_wil_van_meeste_balies_en_ brievenbussen_af___.html. Utterback, J.M. & Abernathy, W.J., 1975. Utterback J and Abernathy W_A dynamic model of process and product innovation.pdf. Omega, 3(6), pp.639–656. Van Essen, N., 2015. PostNL test de “altijd thuis” afleverbox. Emerce. Available at: http:// www.emerce.nl/achtergrond/postnl-test-nieuwe-last-mile-oplossing-altijd-thuisafleverbox.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Delivery Modes in the Dutch Parcel Market

Van Essen, N., 2014. Pakketautomaten: grote kansen in de last mile? Emerce.nl. Available at: http://www.emerce.nl/achtergrond/pakketautomaat-grote-kansen-last-mile [Accessed January 15, 2016]. Varian, H.R., Grundzüge der Mikroökonomik, R. Oldenburg Verlag München Wien. Weltevreden, J.W.J. & Rotem-Mindali, O., 2009. Mobility effects of b2c and c2c e-commerce in the Netherlands: a quantitative assessment. Journal of Transport Geography, 17(2), pp.83–92. Weltevreden, J.W.J., 2008. B2c e-commerce logistics: the rise of collection-and-delivery points in The Netherlands. International Journal of Retail & Distribution Management, 36(8), pp.638–660.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Amsterdam

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio Abdel el Makhloufi, Lectoraat Mainport Logistics; Onderzoeksprogramma Urban Technology, Hogeschool van Amsterdam, Amsterdam Dick van Damme, Lectoraat Mainport Logistics; Onderzoeksprogramma Urban Technology, Hogeschool van Amsterdam,

Op Europese niveau staat de Rotterdamse haven op nummer 1 in de top 10 Europese havens met een totaal volume (uitgedrukt in bruto totaalgewicht in miljoen metrisch ton) van 444.7 miljoen ton overslag in 2014, gevolgd door Antwerpen (199 ml. ton), Hamburg (145.7 ml. ton) en de Amsterdamse haven op de vijfde plek (97.8 ml. ton) (Port Authorities Rotterdam, 2014).

Samenvatting De Rotterdamse haven moet niet meer inzetten op groter en goedkoper, maar op meer en hogere kwaliteit en op innovatie. Dat laatste doen andere grote havens ook in de Le Havre-Hamburg range en op de wereld (Singapore, China, Dubai). De mainport Rotterdam kan het verschil maken door niet alleen meer kwaliteit te bieden in de haven, maar in de hele logistieke- en productieketens achter de haven, en dus ligt de toekomst in de regio (het achterland).

1. Economisch belang van de Rotterdamse haven De haven van Rotterdam is sterk internationaal georiĂŤnteerd. De haven is verreweg de grootste haven van Europa (38% marktaandeel in overslag van containers in de Le HavreHamburg range in 2015), een speler van wereldformaat in de internationale maritieme sector, de grootste logistieke hub van Europa en het belangrijkste maritieme knooppunt voor containers en bulkgoederen (kolen, ijzererts, ruwe olie, chemische producten, etc.). Daarnaast is de haven een van de weinige Europese havens waar de nieuwe generatie megazeeschepen vierentwintig uur per dag snel en veilig kunnen lossen en laden. Een belading van nieuwe containerschepen van 12.500 TEU en meer met een lengte van zoâ&#x20AC;&#x2122;n 340 meter

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

kunnen makkelijk in Maasvlakte 2 geaccommodeerd worden. Containers kunnen sneller, efficiënter en energiezuinig worden gelost, dankzij het gebruik van volautomatische kranen en slimme geautomatiseerde systemen die de lading en containers herkennen en ervoor zorgen dat containers logisch geclusterd worden op de kade voor een snellere doorlading op vervolgtransport. De Rotterdamse haven staat op nummer 1 in de top 10 Europese havens met een totaal volume (uitgedrukt in bruto totaalgewicht in miljoen metrisch ton) van 444.7 miljoen ton overslag in 2014, gevolgd door Antwerpen (199 ml. ton), Hamburg (145.7 ml. ton) en de Amsterdamse haven op de vijfde plek (97.8 ml. ton) (Port Authorities Rotterdam, 2014). Ook in totale aantal containers is de Rotterdamse haven vanaf 2007 de nummer 1 in Europa (zie tabel 1). De hoogste groei in containerhavens in Europa tussen 2007 en 2015 vond plaats in Piraeus, Antwerpen, Valencia en Algeciras.

Tabel 1. Top 10 containerhavens in Europa (in 1000 TEU) (Notteboom, 2015)

Positie 2015

Positie 2014

Positie 2007

Haven

2015 1000 TEU

Groei 2014/2015

Groei 2007/2015

Rotterdam

12234

-0.5%

13.4%

Antwerpen

9653

7.5%

18.1%

Hamburg

8820

-9.3%

-10.8%

Bremerhaven

5546

-4.3%

13.4%

Valenica

4615

3.9%

51.7%

Algeciras

4511

-1.0%

31.9%

Felixstowe(*)

3984

-2.2%

19.2%

***

Piraeus

3287

-8.3%

139.4%

Marsaxlokk(**)

3100

8.1%

63.2%

Le Havre

2560

0.2%

-3.0%

(*). Schatting op basis van eerste 9 maanden. (**). Schatting. (***). Niet in Top 15 in 2007. Constantza op positie 15 in 2007 (1.41 mio. TEU). Bron: Notteboom, T (2015); http://www.porteconomics.eu/2016/02/23/portgraphic-top15-european-container-ports-in-2015/ Echter, wereldwijd zakt de Rotterdamse haven naar de achtste positie (cijfers van 2014) achter Ningbo & Zhoushan (873 ml. ton), Shanghai (755.3 ml. ton), Singapore (580.8 ml. ton),

Tianjin (540 ml. ton), Tangshan (500.8 ml. ton), Guangzhou (500.4 ml. ton) en Qingdao (480 ml. ton). Economisch genereert de Rotterdamse haven 15,5 miljard euro per jaar in directe toegevoegde waarde en 6,7 miljard euro per jaar in indirecte toegevoegde waarde (3.2% van totaal Nederland), trekt 1,5 miljard euro in directe investeringen, en draagt 3,7 procent bij aan het Bruto National Product van Nederland. De toegevoegde waarde van het haven-industrieel complex groeide over de jaren 2005-2011 met gemiddeld 1,4 procent per jaar (Kuipers en Manshanden, 2015, p. 27). Toegevoegde waarde is het verschil tussen de gerealiseerde productie en het intermediair verbruik. Daarbij gaat het om de producten en diensten die zijn verbruikt in het productieproces, zoals de ingekochte grondstoffen, brandstoffen of halffabricaten of ICT- of logistieke diensten. Daarnaast werken er totaal circa 180.000 personen in en voor de Rotterdamse haven- en bijbehorende industriegebied (Havenbedrijf Rotterdam, 2015., p. 15). De totale directe en indirecte werkgelegenheid van de Rotterdamse haven bedraagt 184.269 werkzame personen (inclusief Dordrecht). Dat is 2.1 procent van totaal werkgelegenheid in Nederland (op cit., p.16). Ter vergelijking: er werkten 88.600 personen in 2011 in het haven-industrieel complex en in 2005 waren dat 85.900 personen (Kuipers en Manshanden, 2015, p. 28). De Rotterdamse haven beschikt over een omvangrijk industriecluster (petrochemie en energie) welke groter is dan de hoogwaardige diensten in de stad Rotterdam. Het is een aantrekkelijk vestigingsplaats voor internationale bedrijven zoals containerterminal operators en containerbedrijven (A.P. Moller-Maersk Group), energiebedrijven (E.ON, Vattenfall), en industriebedrijven (General Electric, ThyssenKrupp, Unilever, BP, ExxonMobil, Shell, AKZONobel, Total). Het aandeel van de haven in de import en export van geproduceerde producten is hoog (48% van de productie wordt geïmporteerd en ruim de helft geëxporteerd (38 miljard euro, zo’n 55% van de productiewaarde) (Kuipers & Manshanden, 2014, p. 2). De interne economie van de haven heeft een omvang van 4,7 miljard euro (de Stad Rotterdam 12,7 miljard euro), en de diensten die de haven afneemt van de stad Rotterdam bedraagt ongeveer 3,6 miljard (op cit., pp. 5-7). Door het economische belang van de Rotterdamse haven voor de stad en de regio (Randstad) is de haven een belangrijk uitgangspunt voor het beleid en voor de langtermijnontwikkeling van de havenregio. In de havenvisie 2030 (Havenbedrijf Rotterdam, 2013) bijvoorbeeld, wordt de ambitie uitgesproken om de Rotterdamse haven te positioneren als het meest efficiënte en duurzame logistiek knooppunt ter wereld, waarbij multimodaal goederenvervoer via water en spoor naar achterland wordt versterkt. Terecht wordt er verwijzen naar de positieve effecten van het gebruik van multimodaal transport op het gebruik van infrastructuur en het creëren van nieuwe (groei)kansen en mogelijkheden voor de toekomstig smart port van Nederland.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Echter, dit neemt niet weg dat de Rotterdamse haven (maar ook de luchthaven Schiphol en de haven van Amsterdam) voor grote uitdagingen staan door internationale ontwikkelingen, zoals de toenemende verstedelijking, schaarste van grondstoffen, overgang van fossiele naar hernieuwbare energie, klimaatveranderingen, disruptieve technologische innovaties en nieuwe digitale informatiestromen. Ook de toenemende concurrentie vanuit andere Europese mainports (vooral Oost- en Zuid-Europa), Azië en het Midden-Oosten, de opkomst van mega-containerschepen, de consolidatie van haven operators, de toenemende en felle concurrentie tussen havens en de ontwikkeling van nieuwe routes voor scheepvaart en goederenvervoerstromen (bijv. ‘one belt-one road’ project) hebben grote gevolgen voor de internationale concurrentiepositie van de Rotterdamse haven en daarmee ook de havenstad Rotterdam en de regio Rotterdam-Den Haag. Door strategische allianties van grote carriers (bijvoorbeeld tussen Maersk, MSC, CMA CGM), die meer op kosten letten (behalen van schaalvoordelen) dan op cargoroutes, wordt de onderhandelingspositie van de havens verzwakt (zie figuur 1). Havens kunnen dan eenvoudig tegen elkaar worden uitgespeeld en (soms) onder druk gezet worden om te investeren in infrastructuur en tegelijkertijd de havengelden te verminderen.

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

2. Inzetten alleen op groter en goedkoper- en meer kwaliteit- in de haven werkt niet? Om de internationale concurrentiepositie van de Rotterdamse haven te versterken en zijn rol in de ontwikkeling van de Nederlandse economie te blijven vervullen, wordt vaak -vanuit het beleid en de havenautoriteiten- de focus gericht op het moderniseren en efficiënter gebruik van de bestaande (haven)infrastructuur en het ontwikkelen van nieuwe faciliteiten, en tegelijkertijd strategisch inzetten op kwaliteit en duurzaamheid door het industriecluster (petrochemie en energie) te verduurzamen, evt. zich te richten op specifieke ‘niches’ (bijv. biobased en circulaire economie). Echter, deze strategische keuzes worden ook door andere havens in Europa en op de wereld toegepast. Steeds meer hubhavens in internationale netwerken proberen structurele verbeteringen aan te brengen op het gebeid van uitbreiding(en) van capaciteit en moderniseren van de haveninfrastructuur, verbeteren van de efficiency van de afhandeling en transshipment, het verhogen van de frequentie van diensten en het verkorten van wachttijden en inspecties (procedures, tijd, en kosten), het optimaliseren van havenoperaties en de bereikbaarheid van de haven. Daarnaast richten vrijwel alle grote havens zich op het digitaliseren en automatiseren van havenoperaties door een combinatie van slim en efficiënt gebruik van nieuwe technologieën (systemen, voertuigen, sensoren, GPS, etc.) en ICT-gerelateerde innovaties (Internet of Things (IoT), Big-data, data analytics).

In huidig globaliserende economieën, circuleert kennis en innovatie op het gebied van de maritieme sector en havens veel sneller dan in de vorige eeuw. Grote, concurrerende havens imiteren elkaar en kopiëren ‘best pratices’ als het gaat om de strategische en organisatorische implementatie van innovatieve oplossingen, systemen en nieuwe technologieën. Dit komt omdat vrijwel alle grote hubhavens beschikken over hooggekwalificeerd personeel met de juiste kennis en het juiste kennisniveau, skills en expertise dat in staat is complexe gecodificeerde kennis te ontsluiten, interpreteren en implementeren (lees vertalen) naar de lokale context. dat wil zeggen naar havens en havenoperaties. Het is daarom de vraag of de Rotterdamse haven zich uitsluitend moet focussen op kwaliteitsverbetering met als doel nog meer volumes te behalen en lage kosten te handhaven. Figuur 1. Allianties in container carriers tussen 1996 en 2015 (Notteboom, 2015).

Op dit moment ligt de uitdaging voor de haven enerzijds op de gebieden van fysieke transport infrastructuur, beschikbaarheid van ruimte voor uitbreidingen en achterlandverbindingen die tegen capaciteitsproblemen aanlopen. Het is van groot belang dat de capaciteitsproblemen worden opgelost voor het behoud en versterken van de concurrentiepositie van de Rotterdamse haven. Hierbij zijn de omvang van het achterland, efficiënt gebruik

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

van lading en bundeling van goederenvervoer en de kwaliteit van multimodaal transport (zee, lucht, weg, water en spoor) naar achterlandmarkten belangrijke voorwaarden voor het versterken van de concurrentiepositie van de haven.

state-of-the-art, volledig geautomatiseerde terminal met een kadediepte van 20 meter, een afzonderlijke binnenvaartkade van 550 meter en een eigen spoorterminal. De overslagcapaciteit bedraagt jaarlijks 2.35 miljoen TEU.

Anderzijds ligt de uitdaging voor de Rotterdamse haven vooral op het gebied van digitaliseren, automatiseren en delen van informatie en data tussen de partijen langs de gehele logistieke keten. Dit vraagt echter de bereidheid van partijen/actoren om samen te werken, elkaar te vertrouwen en gezamenlijk op te treden met als doel de hubfunctie van de haven in internationale ketens en netwerken te versterken. Hierbij bieden nieuwe technologieën en nieuwe initiatieven zoals ‘Smart Port’ veel kansen om de haven als ‘Living Lab’ te gebruiken voor de toepassing van slimme systemen en technologieën die de havenoperaties en de logistiek processen optimaliseren en verduurzamen (bijvoorbeeld standaardisatie en real-time monitoren van de Supply Chain). Echter, de bereidheid van aan de haven gerelateerde betrokken partijen om data te delen en informatie uit te wisselen blijft een uitdaging. De verklaring hiervoor ligt met name in het feit dat er veel betrokken partijen (schakels) zijn in de gehele keten, met zeer uiteenlopende belangen, doelen, visies, en strategieën. Sommige partijen verdienen hun bestaansrecht juist door een gebrek aan transparantie en efficiency in de keten. Een ander element dat meespeelt is ‘gain sharing’: wie moet investeren en wie ‘plukken de vruchten’ van ketenoptimalisaties (Van Damme et al., 2014). Dat geldt ook voor de mate van samenwerking tussen Nederlandse havens onderling en tussen de Rotterdamse haven en andere Europese en mondiale havens.

Desondanks moet de Rotterdamse haven zich actiever inzetten om zijn internationale positie te waarborgen door continue te innoveren en te anticiperen op de mogelijke gevolgen van globale ontwikkelingen. Dit is alleen mogelijk als de haven meer aandacht besteed aan de volgende actiepunten:

3. Hoe (meer) kwaliteit wel gerealiseerd kan worden door de mainport Rotterdam? Gelukkig heeft mainport Rotterdam een uitstekende reputatie als het gaat om de kwaliteit van de havenfaciliteiten (Maasvlakte 2), diensten, infrastructuur, innovaties in de maritieme sector en toepassing van nieuwe technologieën (bijv. Portbase) voor een betrouwbare, snelle en flexibele afhandeling van goederenstromen. De Rotterdamse haven loopt vaak voorop op het gebied van automatiseren van containerterminals, port community en verkeersbegeleidende systemen, open access pijpleidingen, en LNG-aangedreven binnenvaartschepen en warmtenet. Daarnaast is de volle exploitatie van historische opgebouwde kennis en expertise in management van maritieme activiteiten en havenoperaties, skills en creativiteit in de maritieme en logistiek en transportsector van de Rotterdamse haven een belangrijke troefkaart om zijn internationale positie als ‘Gateway to Europe’ te verstevigen en zijn internationale concurrentiepositie te versterken (Rotterdam World Gateway (RWG)). De aanleg van de RWG-kavel werd vanaf 2009 uitgevoerd door het Havenbedrijf Rotterdam. RWG bestaat uit de containerrederijen DP World, APL, MOL, HMM and CMA-CGM (de terminal is vanaf 2014 operationeel). Daarmee beschikt de Rotterdamse haven over een

1. De logistieke ketens- en netwerken optimaliseren en efficiënter te gebruiken voor een snelle in-, uit- en doorvoer naar de achterlandmarkten. Verder, het ten volle benutten en optimaal gebruiken van multimodale goederenstromen en synchromodaliteit biedt hierin veel kansen voor verdere groei van de haven en logistieke bedrijven in Nederland. 2. Het stimuleren van ladingbundeling en multimodaal vervoer via zee, weg, water en spoor naar achterland via TEN-T transport corridors. 3. Een heldere langetermijnvisie en een samenhangende en integrale strategie ontwikkelen die gericht is op het verbinden van ruimtelijk-economische ontwikkeling van de haven met het ruimtelijk-economische beleid van stad en regio. 4. De transitie versnellen van de oude economie (industriecluster) naar de nieuwe economie. Hierbij speelt de transitie naar vergroening van het havenindustriecluster en verduurzaming van de haveneconomie (focus op biobased en circulaire economie in de havencomplexen). 5. Het verbeteren van de kwaliteit van het menselijk kapitaal (human ressources) en de kennisinfrastructuur: de transitie naar de nieuwe haveneconomie (Smart port) en de complexiteit van nieuwe systemen en technologieën vragen hooggekwalificeerd personeel. De Rotterdamse haven bevindt zich op een steenworp afstand van kennisinstellingen van internationale allure zoals de Erasmus Universiteit Rotterdam en TU-Delft, Hogeschool Rotterdam, en ander top onderzoeksinstellingen in de metropolitaanse regio Rotterdam-Den Haag (zoals TNO, Ecorys, etc.). Het havenbedrijf Rotterdam ondersteunt wetenschappelijk onderzoek en werkt samen met de Erasmus Universiteit (Smart Port), TU-Delft (Port Research Centre), Dinalog en de TU-Eindhoven om innovaties te ontwikkelen en toe te passen. 6. Het stimuleren van cross-over skills en innovaties tussen sterke internationale concurrerende bedrijven in de Rotterdamse haven (zoals ABB, Croon, GTI, Heinen & Hopman, Harcon, Nacap, Huisman, SBM Offshore, Van Oord en Warsila, etc.) en andere sectoren/ clusters in de Randstad, zoals bijvoorbeeld innovatieve bedrijven in ICT-sector, creatieve industrie, etc. Dit kan leiden tot exploitatie van reeds aanwezige kennis en skills in de metropolitaanse regio’s van de Randstad.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

7. stimuleren van concurrentie tussen haven gerelateerde bedrijven (Rotterdamse haven marktsegment). Dit kan leiden tot dynamiek, specialisatie en innovaties van bedrijven die gerelateerde aan havenactiviteiten, minder focus op kosten en meer focus op ‘toegevoegde waarde’ voor de consument. 8. De strategisch connectiviteit van de Rotterdamse haven met andere Nederlandse havens, m.n. Amsterdamse haven, Dordrecht, Alphen a/d de Rijn, logistieke hubs (zoals Venlo en Tilburg) en railvervoerders (langs de Betuweroute bijv.). Ook het versterken van de internationale connectiviteit van de haven door samenwerking met Europese havens in de Le Havre-Hamburg range, met name met Antwerpen en Amsterdam, en internationale havens (Oman, Turkje, Dubai, Mediterrane, etc.) is van groot strategische belang voor de versterking van de concurrentiepositie van de Rotterdamse haven. Dit vraagt een mental-shift bij havenautoriteiten en wederzijds vertrouwen tussen concurrerende havens, wat op dit moment moeilijk is te realiseren.

Kortom, duurzaamheid, vergroening, innovatie, optimalisatie en efficiency leiden tot meer flexibiliteit, innovativiteit en hogere productiviteit. Daarmee kan de internationale concurrentiepositie van de Rotterdamse haven worden versterkt. Het gaat vooral om het gebruik van de juiste combinaties van oplossingen met als doel de positie van de Rotterdamse haven als verkeersknooppunt en als internationale vestigingsplaats voor industrie en dienstverlening te versterken. Randvoorwaarde voor deze oplossingen is samenwerking tussen actoren in de haven, in de maritieme sector en met andere sectoren. Dit kan gestimuleerd en gefaciliteerd worden vanuit de havenautoriteiten in samenwerking met leader-firms binnen de haven en in de regio, de rijksoverheid en lokale en regionale overheden. Het versterken van de internationale concurrentiepositie van de haven vraagt om een nieuwe benadering waarbij de focus niet op schaalvergroting van de havenoperaties, efficiency en kosten (goedkoopst in alle marktsegmenten) is gericht, maar meer op het creëren van strategisch waarde op basis van differentiatie (haven als meest bereikbaar, toegankelijk, groen en duurzaam industrieclusters in Europa) en specialisatie (focus op niches zoals (alternatieve) energie en biobased economie). Het gaat hierbij (dan) ook niet uitsluitend om de hubfunctie als zodanig, maar om de ‘connectting’ functie in internationale ketens en netwerken.

4. Complementariteit tussen havenstad en stadhaven De complementariteit tussen stedelijke agglomeraties in de Randstad (zuidvleugel en noordvleugel) biedt veel mogelijkheden en kansen voor de ontwikkeling en groei van de Rotterdamse haven. Vanuit stedelijke en regionale perspectieven beschikken zowel de Rot-

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

terdamse haven en als de metropoolregio’s van de Randstad over alle benodigde ingrediënten om de concurrentiepositie van de haven te versterken. Het gaat hierbij vooral om de synergie tussen stedelijke agglomeraties (Rotterdam, Amsterdam, Den Haag) en de haven, waarbij specialisatie en differentiatie van bestaande economische structuren en netwerken, kennis, innovaties, hoogwaardige en gediversifieerde industrieclusters en netwerken slimmer kunnen worden gecombineerd om de transitie van de oude naar de nieuwe economie, en dus naar de nieuwe smart havencomplexen, te laten verlopen. De Rotterdamse haven is van oudsher onlosmakelijke met de stad Rotterdam en zijn stedelijk omgeving verbonden geweest. Hoewel de betekenis van de haven voor de stad in termen van werkgelegenheid gedurende laatste drie decennia‘s is verzwakt, door het digitaliseren, automatiseren en nu robotiseren van de havenoperaties, beschikt de haven over belangrijke agglomeratiekrachten als het gaat om het aantrekken van internationale, innovatieve bedrijven naar de stad, het stimuleren van technologische innovaties, de groei van kennisintensieve bedrijven (die aan de haven gerelateerd zijn) en bedrijven die actief zijn in dienstensector (banken, verzekeringen, etc.). Het is dan ook van groot strategisch belang voor de Rotterdamse haven en de regio om de connectiviteit tussen havens (bijvoorbeeld havens van Rotterdam en Amsterdam), de stad en de regio te herwaarderen/herstructureren in het licht van de transitie naar de nieuwe economie (aansluiting met de huidig beleid van Rotterdam naar ‘Next Economy’) (zie Kuipers, en Manshanden, 2010).

5. Investeren in ‘human capital’ De arbeidsmarkt is van groot belang voor de toekomst van de haven. Onder invloed van technologische vernieuwing, automatisering en robotisering, neemt de vraag naar hoog opgeleid technisch personeel met specifieke competenties en skills toe. Om het vestigingsklimaat van de mainport Rotterdam te bevorderen, is het belangrijk dat er in de toekomst voldoende hoger opgeleid personeel beschikbaar is met de juiste kwalificaties en competenties (techniek, logistiek, ICT, etc.). Gegeven het feit dat veel concurrenten van de Rotterdamse havens (Smart port Hamburg, Singapore) zich richten op het digitaliseren, automatiseren en robotiseren van havenoperaties door toepassing van slimme technologieën en systemen (sensoren, Camera’s, Big Data, etc.) zal het aantal banen in de haven structureel dalen. De vraag naar specifieke competenties en skills zal daarentegen toenemen. Qua omvang (totaal FTE’s, aantal werkzame personen) zal dit aantal niet significant zijn. De relatie tussen haven en stad zal hierdoor verzwakken.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

6. Versnelde transitie naar duurzame en slimme Haven Er is behoefte aan een nieuwe infrastructuur waarin fysieke en digitale stromen convergeren tot een samenhangend platform (IoT). Dit biedt veel mogelijkheden tot productiviteitsgroei en efficiënt gebruik van schaarse middelen, grondstoffen, energie en materialen. De uitdaging voor de haven ligt hier met name in het nadenken over de transitie naar andere sectoren dan petrochemie en het creëren van draagvlak bij betrokken partijen voor de noodzaak om de transitie naar vergroening en verduurzaming te versnellen. Op dit moment ontbreekt de ‘sense of urgency’ bij veel betrokken, lokale partijen in de haven.

7. Welke rol voor de overheid? De overheid richt zich vooral op het verbeteren van het vestigingsklimaat (rond de mainport). Hierbij ligt de nadruk op innovatie, de arbeidsmarkt, het woonklimaat, de infrastructuur en bereikbaarheid en transport en logistiek.

In het licht van internationale ontwikkelingen, zou de Nederlandse overheid een meer proactieve rol moeten spelen als het gaat om de toekomst van de Nederlandse mainports, niet alleen door gebruik van financiële instrumenten, sturing via regelgeving en ruimtelijk ordeningsinstrumenten, maar ook door in te zetten op versterking van relaties en het stimuleren van samenwerking tussen de twee Nederlandse mainports (haven en luchthaven). Kortom, het mainportbeleid is aan herziening toe. Het is de taak van de overheid om het algemeen maatschappelijk belang van de mainport te waarborgen. Immers, mainport overstijgende belangen (stad, regio, nationaal) zijn belangrijker dan de belangen die gericht zijn op de lokale context. Mogelijk oplossing voor de ‘governance issue’ rond de mainports is het creëren van een onafhankelijk entiteit (bijvoorbeeld mainports autoriteit) die de spanningen tussen de bestuurlijke niveaus vermindert (mainport, stad, regio) en ervoor zorgt dat het mainportdossier op de agenda van beleidsmakers en de politiek komt te staan (zie Van Damme, Haarman, Van der Schaar en Speksnijder, 2009).

De toekomst van de Rotterdamse haven ligt in de regio

Literatuur Damme, D.A. van, Haarman, Van der Schaar en Speksnijder (2009): Future Dutch Mainport, succesvol op weg naar 2020, Capgemini, 2009. Damme, D. A; M. Levelt, M; Onstein, A.T.C; Mierlo van R.A.A.M (2014). (Terug)schakelen naar ketendenken. Innovaties realiseren bij logistiek MKB in mainports. Publicatiereeks HvA Kenniscentrum Techniek, HvA, Amsterdam Havenbedrijf Rotterdam (2011): Ontwerp havenvisie 2030, Port Compass, Direct the future, start today’, Rotterdam, 2011. Havenbedrijf Rotterdam (2015): Koers houden in een veranderende omgeving. Jaarverslag 2015. Kuipers, B. en Manshanden, W (2010): Van Mainport naar Wereldstadhaven, belang en betekenis van mainports in 2040 voor de Nederlandse economie, EUR/TNO, Rotterdam/ Delft: maart 2010. Kuipers, B; Manshanden, W en Muskens, A. C (2003): De maatschappelijke betekenis van doorvoer; Een onderzoek naar de zuivere doorvoer van goederen door de nederlandse zeehavens. TNO Inro rapport 2003-36, Delft, 2003. Manshanden, W, Kuipers, B (2015): Koersen op de toekomst; Samenhang Stad en Haven Rotterdam in 2040, EUR/TNO, TNO-rapport TNO 2015 R10257, Delft, 24 februari 2015 Notteboom, T (2015): Scenarios on alliance formation in container shipping, PortEconomics.eu; Geraadpleegd van intranet. http://www.porteconomics. eu/2015/11/17/scenarios-on-alliance-formation-in-container-shipping/ Port of Amsterdam (2014): Visie 2030, Port of Amsterdam, Port of Partnerships’, Rotterdam, 2014.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Limburg

INNVALL[k]

INNVALL[k]: INNovatie Value Added Logistics Limburg [Ketenregie] Guy Somers, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek/ Fontys ILEC Micha Reuter, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek/ Fontys ILEC

“ Synchromodaliteit is het vervoeren van goederen – zonder te wisselen van laadeenheid waarbij realtime wijzigingen aangebracht kunnen worden in het flexibel en duurzaam inzetten van verschillende transportmodaliteiten in een netwerk, hierbij heeft de logistiek dienstverlener de regie in handen om voor alle partijen optimaal geïntegreerde oplossingen aan te kunnen bieden."

1. Inleiding INNVALL[k] is het derde project in een reeks van succesvolle INNVALL projecten. Sinds het eerste INNVALL-project, dat is gestart in 2008, werken ondernemers, overheid en het onderwijs in dit project samen aan het verhogen van de toegevoegde waarde, die bedrijven in Limburg hebben in de ketens waarin ze actief zijn. Het uitgangspunt daarbij is het ontwikkelen en ontplooien van een complexere dienstverlening. Complexere diensten leveren niet alleen een hogere toegevoegde waarde per ingezet personeelslid, maar zorgen ook voor een sterkere binding met de klant.

Figuur 1 logo INVALL[k]

Dit artikel beschrijft de aanpak en de resultaten van het INNVALL[k] project, dat is uitgevoerd in de periode april 2013 t/m maart 2016.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Na een projectbeschrijving volgt een beschrijving van de resultaten van het project per activiteit. Na de beschrijving van de uitkomsten van een resultaatsmeeting volgen de conclusies en aanbevelingen voor vervolgactiviteiten. Bij dezen willen wij dan ook alle deelnemers en overige betrokken bedrijven en organisaties bedanken. Het was een genoegen om met jullie samen te werken en wij hopen, ook in de toekomst, verder samen aan het succes van de bedrijven en de regio te kunnen werken. Als groot project kende INNVALL[k] vele uitdagingen, die het projectteam samen succesvol heeft aangepakt. Een woord van dank gaat dan ook uit naar de leden van het INNVALLprojectteam voor de fijne samenwerking: Hans Anneveldt, Ellen Bronneberg, Ad van Ginneken, Wim Heldens, Steffen de Lange, Christiaan van Luik, Micha Reuter, Guy Somers, Pascal Swinkels, Paul Wassink en Sjoerd Wensink.

De grootste dank gaat uit naar de Provincie Limburg, die met haar logistieke beleid en met haar middelen dit project mogelijk heeft gemaakt. Het INNVALL[k] project past volledig in het logistiek beleid van de provincie. In het Actieprogramma Logistiek Limburg, is als 2e actielijn benoemd: het stimuleren van innovatie in de logistiek t.b.v. economische structuurversterking, het creëren van toegevoegde waarde en het verzekeren van (toekomstige) werkgelegenheid. In het bijzonder willen wij, mede namens de deelnemende bedrijven, Gedeputeerde Economie en Kennisinfrastructuur, de heer Twan Beurskens bedanken voor zijn inzet en ondersteuning van het project.

2. Projectbeschrijving In dit hoofdstuk worden aanleiding, doelstelling en activiteiten van het INNVALL[k] project beschreven. 2.1 Aanleiding en doelstelling Binnen de logistieke sector worden bedrijven geconfronteerd met forse concurrentie. Alleen met voldoende schaalgrootte, een uitgebreid dienstenpakket, specialisatie in het soort transport, branche of een specifieke bestemming kunnen dienstverleners winstgevend zijn én in de toekomst winstgevend blijven. Belangrijk hierbij is het creëren van relevante toegevoegde waarde. Veel, met name kleine en middelgrote dienstverleners, zijn hier echter nog onvoldoende van doordrongen. Hierdoor is het creëren van toegevoegde waarde onvoldoende verankerd in hun bedrijfsstrategie. Innovatie kan hierbij een cruciale rol innemen en een belangrijk middel zijn om meer toegevoegde waarde te creëren.

INNVALL[k]

Provinciale en regionale overheden hebben het ondersteunen van innovatie en meer toegevoegde waarde dan ook opgenomen in hun ambitie en visie. De Provincie Limburg schrijft bijvoorbeeld in haar Ambitiedocument ‘Meer toegevoegde waarde, meer synergie’, dat het toevoegen van waarde en het regisseren van ketens cruciaal is voor bedrijven in Limburg en het organiserend vermogen van het MKB in Limburg in deze richting verder versterkt dient te worden. In het Actieprogramma Logistiek Limburg uit maart 2015 wordt dit beleid bestendigd door het benoemen van de 2e actielijn: het stimuleren van innovatie in de logistiek t.b.v. economische structuurversterking, het creëren van toegevoegde waarde en het verzekeren van (toekomstige) werkgelegenheid. Dit naast de overige 3 actielijnen: Versterken en uitbouwen van het infrastructuurnetwerk (1e actielijn); Stimuleren van onderwijs & arbeidsmarkt (3e actielijn) en Investeringsbevordering & Lobby (4e actielijn). ELC Limburg, Kamer van Koophandel Limburg, TLN, Provincie Limburg, Kennis DC Limburg en Fontys ILEC willen deze visies, ambities en doelstellingen binnen Limburg één gezicht geven en concreet invullen in het project INNVALL[k]. Het uitgangspunt is daarbij de volgende INNVALL-visie: (a) Limburgse logistieke dienstverleners voeren georganiseerd in clusters, (b) waarde toevoegende activiteiten uit (c) binnen de intercontinentale goederenstromen die vanuit de zeehavens via Limburg naar het achterland verlopen. Bij het nastreven van deze visie zal de in de eerste INNVALL projecten verkregen expertise en ervaring benut worden om in INNVALL[k] nog meer Limburgse logistieke dienstverleners en transportbedrijven te ondersteunen en te adviseren met als doel om hun toegevoegde waarde in de keten te verhogen, hun organiserend vermogen te versterken en te stimuleren om samen te werken. Daarnaast zal er gedurende het project meer inzicht worden verkregen over ‘ketenregie’ als de meest complexe logistieke activiteit. Hiervoor zal tijdens INNVALL[k] een onderzoekreeks worden uitgevoerd, met als doel om een verdiepingsslag te maken betreffende de functie van ‘ketenregie’ en de voor de deelnemende bedrijven relevante vragen over ketenregie te beantwoorden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

INNVALL[k]

2.2 Aanpak en projectactiviteiten Net zoals INNVALL en INNVALL+ kent ook INNVALL[k] een aantal verschillende activiteiten, die moeten worden uitgevoerd om de projectdoelstellingen te bereiken. In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de verschillende activiteiten.

Bij iedere bijeenkomst wordt een externe spreker uitgenodigd, die (het liefst) nog niet bekend is bij de deelnemers en die over een voor de bedrijven relevant onderwerp spreekt. Op deze manier worden de bedrijven geïnspireerd en aan het denken gezet. Natuurlijk vindt er ook een kennisoverdracht plaats.

Tabel 1 Overzicht INNVALL[k] activiteiten

Verder komt natuurlijk de gastheer aan het woord en kan deze zijn bedrijf en activiteiten onder de aandacht brengen bij de aanwezigen.

Activiteit

Inhoud

INNVALL-Kenniskringen

Het organiseren en uitvoeren van overkoepelende INNVALLkenniskringen met telkens de focus op een aansprekend onderwerp met belang voor de complete groep INNVALL deelnemende bedrijven.

INNVALL-Clustersessies

De organisatie en uitvoering van ‘INNVALL-clustersessies’ met telkens een groep van deelnemende bedrijven die qua diensten, klanten, soort producten, regio en/of gedachtegoed mogelijkheden tot clustervorming bieden.

INNVALL-Traject

Het uitvoeren van het ‘INNVALL-traject’ bij alle nieuwe bedrijven. Het ‘INNVALL-traject’ bestaat uit de volgende drie onderdelen:

Tabel 2 Overzicht INNVALL[k] kenniskringen en overige overkoepelende bijeenkomsten

1. In kaart brengen ‘Ondernemers succesfactoren’ (gebaseerd op ondernemersdrijfveren)

Bijeenkomst

Datum

Locatie

Onderwerp (Keynote)

2. Uitvoeren positioneren van de onderneming aan de hand van de ‘INNVALL-tool’

INNVALL[k] Kick-off

17-4-2013

t Raodhoes, Blerick

Opening Kennis DC Logistiek Limburg/ Kick-off INNVALL[k]

1e Kenniskring

24-9-2013

Kuypers Kessel

De impact van

2e Kenniskring

25-2-2014

Moonen Packaging, Weert

3e Kenniskring

17-6-2014

INNVALL[k] Symposium

Daarnaast worden de INNVALL-kenniskringen gebruikt om aan de deelnemers een terugkoppeling te geven over de stand van zaken van het project. Bijeenkomsten, onderwerpen en aantal deelnemers In totaal hebben er 8 overkoepelende bijeenkomsten plaatsgevonden. De volgende tabel geeft een overzicht van deze bijeenkomst en de bijbehorende informatie.

3. Opstellen ‘Innovatie Actieplan’

Implementatiesessies

Het ondersteunen van de deelnemende bedrijven bij de implementatie van het tijdens het ‘INNVALL-traject’ opgestelde ‘Innovatie Actieplan’.

Onderzoek en ontwikkeling

Het uitvoeren van onderzoek naar het speerpunt ketenregie en het verder ontwikkelen van de INNVALL-methodieken en tools.

3. Gerealiseerde resultaten per activiteit In dit hoofdstuk worden per activiteit de resultaten beschreven. Daarvoor wordt telkens eerst algemene informatie rondom de uitgevoerde activiteiten gegeven en vervolgens op de inhoudelijke resultaten ingezoomd. 3.1 INNVALL-Kenniskringen De INNVALL-Kenniskringen zijn de vaste, repeterende overkoepelende bijeenkomsten binnen INNVALL[k]. De kenniskringen worden uitgevoerd bij één van de deelnemende of op een andere manier betrokken bedrijven.

Keynote Spreker(s)

Deelnemers (ca.) 100

Kees Machielse

Wat heeft een lekker ijsje gemeen met logistieke dienstverlening?

Maurik van den Heuvel

GEBA Trans, Venlo/ Hotel Venlo

Mensen in organisaties

Anke Wiersma

9-2-2015

Zetra Group Sittard

Van standaard productie naar belevingsconcept

Pepijn Timmermans

4e Kenniskring

2-6-2015

Services Valley Venlo

Succesvolle logistieke startups

Rob Pijpers, Rudolf Rigtering

5e Kenniskring

1-12-2015

Thijs Logistiek Weert

De klant aan het woord, voor wie en waarom werken wij?

Gezienus Scheper

INNVALL[k] Slotmanifestatie

24-3-2016

t Raodhoes, Blerick

Toegevoegde waarde vanuit klantperspectief

Ger Straathof

3D Printing op de Rotterdamse haven

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

INNVALL[k]

Zoals in tabel 2 is te zien, zijn de kenniskringen gedurende het project goed bezocht. Verder is er goede feedback ontvangen van de deelnemers. Ook is voor wat betreft de kenniskringen het vooraf in het projectvoorstel gestelde doel qua aantal en inhoudelijk resultaat bereikt. 3.2 INNVALL-Clustersessies Aanvullend op de kenniskringen zijn er clustersessies georganiseerd. Hiervoor is telkens een groep van deelnemende bedrijven uitgenodigd die qua diensten, klanten, soort producten, regio en/of gedachtegoed mogelijkheden tot clustervorming bieden. Afhankelijk van het onderwerp zijn ook bij de clustersessies externe sprekers uitgenodigd met als doel de discussie met en tussen de bedrijven te stimuleren. De clustersessies zijn telkens uitgevoerd op een voor de bedrijven neutrale locatie. Bijeenkomsten, onderwerpen en aantal deelnemers In totaal zijn er 6 clustersessies georganiseerd. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de gehouden clustersessies. Zoals te zien is zijn verschillende onderdelen aan bod gekomen, en zijn er steeds ook verschillende bedrijven aanwezig geweest bij deze inhoudelijk uiteenlopende sessies. 60 Tabel 3 Overzicht INNVALL-Clustersessies Clustersessie

Datum

Locatie

Spreker

Deelnemers (ca.)

Samenwerking in clusters

24-9-2013

Kuypers Kessel

Steffen de Lange

E-commerce/ E-fulfilment

26-3-2014

Fontys, Venlo

Roy Lenders

Technische ontwikkelingen

2-7-2014

Fontys, Venlo

Voorbereiding beurs Duitsland

28-08-2014

Fontys Venlo

Zaken doen in/met Duitsland

11-09-2014

Borussia Park,

De toekomst van de Supply Chain

23-04-2015

op korte termijn afgezegd vanwege te weinig aanmeldingen Sjoerd Wensink

4 5

Mönchengladbach

Fontys, Venlo

Guy Somers

3.3 INNVALL-Traject In totaal zijn er meer dan 30 nieuwe bedrijven (die nog niet eerder waren betrokken bij INNVALL of INNVALL+) in een persoonlijk gesprek benaderd voor deelname aan INNVALL[k]. Naast de oude bedrijven, is er van de nieuw benaderde bedrijven een tiental in het project gestapt en begonnen met het INNVALL-Traject. In totaal zijn bij de bedrijven ca. 75 INNVALL[k]-traject sessies uitgevoerd. Dit is iets minder dan de planning, maar dat heeft te maken met het aantal voor het traject geschikte bedrijven in de provincie. Bijna alle voor INNVALL geschikte bedrijven zijn inmiddels bezocht en over INNVALL geïnformeerd. Met name de benadering van nieuwe bedrijven heeft heel veel extra tijd en moeite gekost. Tijdens de kennismakingsgesprekken zijn de ideeën en activiteiten van INNVALL met de ondernemer besproken en bediscussieerd. De kennismakingsgesprekken alleen hebben daarom al een bijdrage kunnen leveren aan de bewustwording van de bedrijven over hun positie in de keten, het sectorhuis, en het belang van toegevoegde waarde. Helaas zijn niet alle bedrijven ook daadwerkelijk aan het traject begonnen. Redenen hiervoor waren meestal gebrek aan tijd, andere prioriteiten, faillissement of geen interesse. De diverse INNVALL-trajecten zijn goed verlopen. De sessies vullen elkaar goed aan en helpen de ondernemer om gestructureerd over de toekomst van het eigen bedrijf na te denken en tot concrete acties te komen die moeten bijdragen aan het verhogen van de eigen toegevoegde waarde. Drijfveren ondernemer Bij ieder bedrijf die het individuele INNVALL[k] traject doorloopt wordt gestart met een sessie die ingaat op de ondernemerssuccesfactoren gebaseerd op de individuele ondernemersdrijfveren. Deze sessie staat altijd onder leiding van Steffen de Lange. Aan het einde van deze sessie is het voor de ondernemer duidelijk wat zijn of haar ondernemerssuccesfactoren zijn en waarom hij of zij bepaalde zaken in de onderneming op juist deze wijze doet. De resultaten van de eerste sessie dienen als belangrijk uitgangspunt voor de opvolgende sessies. Hoe het bedrijf zich ook in de toekomst wil ontwikkelen, het moet nog steeds de identiteit van de ondernemer met zich mee dragen. Het traject moet de unieke individuele ondernemerskracht versterken. Positionering bedrijven Gedurende het INNVALL[k] project is de INNVALL-tool ontwikkeld, deze online tool is gebruikt tijdens de tweede individuele sessie van het INNVALL[k] traject. De resultaten met betrekking tot de positionering in het logistiek sectorhuis zijn in Figuur 2 weergegeven.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

INNVALL[k]

Innovatie actieplan gedefinieerde acties Gedurende de derde sessie van het INNVALL[k] traject wordt het innovatie actieplan opgesteld om daadwerkelijk het organiserend vermogen van de organisatie te verhogen om zodoende een hogere toegevoegde waarde te realiseren. Deze initiële acties worden vaak binnen een korte tijdsperiode opgevolgd en hebben vervolgens meerdere vervolgacties als resultaat. In Tabel 4 zijn enkel de initiële acties onderzocht, zonder daarbij de vervolgacties te betrekken.

Legenda aantal medewerkers 0-20 medewerkers 21-50 medewerkers

VAL

51-100 medewerkers 100-500 medewerkers

VAS

Opslag en

warehousing

Figuur 2 Positionering bedrijven t.o.v. logistiek sectorhuis

In deze positionering is te zien dat er op dit moment nog geen bedrijf is dat zich kan kwalificeren als ketenregisseur.

Eén van de opvallende zaken hierbij is dat de meeste acties te maken hebben met het uitbreiden van het netwerk of het starten van brainstormende onderzoeken. Op basis van deze eerste acties zijn vervolgens vaak diepgaandere onderzoeken of verdergaande acties ontplooid. Tabel 4 Categorisatie acties

Daarentegen is wel duidelijk te zien dat de meeste middelgrote bedrijven een ruim portfolio aan logistieke diensten aan te bieden heeft. Hierbij wordt ook steeds meer nadruk gelegd op het toevoegen van waarde door andere activiteiten als transport, overslag en opslag. Daarnaast valt duidelijk te zien dat bedrijven met een beperkt aantal medewerkers veelal gefocust zijn op het traditionele transport.

Categorie

Aantal acties

Percentage

Versterken en verbreden netwerk

35,38%

Brainstorm onderzoek

21,54%

Disseminatie kennis projectteam

7,69%

Diepgaand onderzoek

7,69%

Kijkend naar de toekomst willen deze logistieke dienstverleners minder transport over de weg uitvoeren met eigen transportmiddelen. Om dit te compenseren willen ze meer gaan werken met vaste charters om zodoende een grotere flexibele schil te creëren. Daarnaast is men voornemens om met name door middel van VAL activiteiten de toegevoegde waarde te verhogen in de keten. In het onderstaande Figuur 3 is te zien welke onderliggende activiteiten deze bedrijven extra willen aanbieden of juist willen afstoten om de ambities te verwezenlijken.

Vervolg workshop

7,69%

Interne organisatie versterken

7,69%

Communicatie via netwerk

4,62%

Verwijzing naar bijeenkomst

3,08%

Stage onderzoek

3,08%

Overig

1,54%

Activiteit

Transport met eigen vervoer

Transport met vaste charters

Transport met gebruik van vrije charters

Overslag van goederen

Opslag en warehousing

Fysieke Administratieve activiteiten (VAL) activiteiten (VAS)

Ketenregie

Ontwikkeling Transport over de weg

Transport over de weg

Onderliggende activiteit

Figuur 3 Ontwikkeling activiteiten sectorhuis

Opslag en warehousing

Kwaliteitscontrole Assembleren Ompakken Kwaliteitscontrole Orderpicken Verpakken Ompakken

Voorraadbeheer Transportplanning Douane JIT aan en afvoer

Regisseren en sturen van logistieke concepten

Totaal: 65

3.4 Implementatiebegeleiding De implementatiebegeleiding is een vervolg op het INNVALL-traject. De vraag van de bedrijven naar deze sessie is divers. Derhalve is er ook geen standaard aanpak voor deze sessies. Deze sessies volgen op de 3 INNVALL[k]-traject sessies, in totaal hebben er 27 implementatiebegeleidingssessies plaats gevonden Er wordt vraaggericht ingespeeld door het INNVALL[k] projectteam op ontwikkelingen binnen de verschillende ondernemingen. Het gaat hierbij om bedrijfsspecifieke zaken zoals een marketinganalyse, een organisatiecheck of het berekenen van casussen tot aan het definiëren van stagetrajecten voor logistiek studenten.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Daarnaast zijn er producten, presentaties en sessies ontwikkeld die voor meerdere bedrijven interessant zijn gebleken. Er zijn meerdere dashboard workshops georganiseerd, er hebben verschillende U2B sessies plaatsgevonden en de Tol calculator voor België is via de website van INNVALL verspreid. 3.5 Onderzoek en ontwikkeling In het kader van INNVALL[k] zijn er verschillende onderzoeken uitgevoerd om antwoord te kunnen geven op de verschillende vraagstellingen die bij het begin van het project zijn afgegeven. Om antwoord te krijgen op deze vragen zijn vier onderzoeken uitgevoerd en is tevens de INNVALL positioning tool verder ontwikkeld. Per onderzoek zal beknopt worden aangegeven wat de belangrijkste bevindingen zijn geweest. De volgende onderzoeken zijn uitgevoerd: • Onderzoek 1: “Customer adaptation and general problem solving of small and mediumsized logistics service providers in the Netherlands” (Pieler, 2013)

• Onderzoek 2: “The firm’s willingness to outsource complex and strategic logistics activities: the case of the Netherlands”. (De Baey, 2014) • Onderzoek 3: “The supply chain super provider: Fourth party logistics on the rise”. (De Baey, Somers, Reuter, 2014) • Onderzoek 4: “Business case ketenregie: Stel je zou de regie hebben over een keten”. (Somers, 2016)

INNVALL-tool Tijdens het individuele INNVALL[k] traject wordt in de tweede sessie een tool gebruikt om het bedrijf te positioneren ten opzichte van het logistiek sectorhuis. Deze tool is in eerste instantie in Excel gemaakt. Echter bestond er de wens om deze tool verder te ontwikkelen en is het idee ontstaan om een web-based tool te maken, waar zowel INNVALL deelnemers gebruik van kunnen maken maar ook bedrijven buiten INNVALL. Tevens is op deze website een database functie ingebouwd zodat alle data die wordt ingevuld ook door het projectteam is te raadplegen. De resultaten van de tool worden ook gebruikt als leidraad voor de tweede individuele sessie. Tevens heeft de web-based tool zijn waarde bewezen bij verschillende disseminatie momenten zoals presentaties en uitrol van INNVALL naar andere regio’s in de BENELUX.

INNVALL[k]

Resultaten onderzoek 1 Het eerste onderzoek heeft zich gefocust op de aanpassingsbereidheid en het algemeen probleemoplossend vermogen van MKB logistiek dienstverleners in Nederland. Uit dit onderzoek is gebleken dat de meeste logistiek dienstverleners geavanceerde diensten aanbieden. De meeste dienstverleners proberen te sturen op lange termijn relaties in combinatie met klant specifieke diensten. Slechts een kleine groep dienstverleners onderscheidt zich door lage kosten in combinatie met korte termijn relaties. Hieruit blijkt dat de meeste logistiek dienstverleners zich niet meer proberen te onderscheiden op basis van prijs. Dit is een goede ontwikkeling echter is uit deze studie nog niet gebleken welke activiteiten logistieke dienstverleners aanbieden of welke activiteiten verladende partijen willen uitbesteden aan logistiek dienstverleners. De complete studie kan gevonden worden op de INNVALL-website (www.innvall.nl). Resultaten onderzoek 2 In het tweede onderzoek is gefocust op de bereidheid van verladers met betrekking tot het uitbesteden van complexe en strategische logistieke diensten. In deze studie zijn vijf soorten complexe en strategische logistieke diensten vastgesteld, te weten: strategisch supply chain netwerk design, vraagvoorspelling, voorraad planning en management, transport planning en management en douaneafhandeling. Uit deze studie is gebleken dat verladers in de toekomst bereidt zijn om deze diensten gedeeltelijk dan wel compleet uit te besteden aan logistiek dienstverleners. Complete uitbesteding komt enkel naar voren bij douaneafhandeling en transportplanning en management. Kosten is vaak niet de reden voor het uitbesteden van dergelijke diensten. De belangrijkste factor hierin is de complexiteit van de supply chain. Zodra de complexiteit toeneemt is ook de bereidheid tot uitbesteden van logistieke diensten hoger. Daarnaast wordt strategische uitbesteding gedreven door serviceverbetering. Belangrijke voorwaarden voor logistiek dienstverleners om betrokken te raken in complexe dienstverlening voor verladende partijen zijn vertrouwen, betrouwbaarheid en goede communicatie met betrokken partijen in de keten. Belangrijke opmerking die hierbij gemaakt dient te worden is dat het niet altijd gaat om complete uitbesteding, maar dat een verlader, zeker als het gaat om complexe en strategische diensten, kiest voor gedeeltelijke outsourcing van deze activiteiten. De complete studie kan gevonden worden op de INNVALL-website.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Resultaten onderzoek 3 In het derde onderzoek is uitgebreid onderzoek gedaan naar de markt van ketenregisseurs, maar ook naar mogelijkheden op het gebied van kennis, infrastructuur, middelen en verdienmodellen om de keten waarin de regisseur zich bevindt optimaal te kunnen bedienen. In deze studie is naar voren gekomen dat er geen eenduidige definitie is van een ketenregisseur. Derhalve is de volgende definitie van een ketenregisseur opgesteld op basis van een uitgebreide literatuurstudie: “Het is een verbindende partij die haar eigen middelen, capaciteiten en technologieën combineert met die van andere dienstverleners om complexe ketens en/of netwerken in te richten en te managen met behulp van complexe informatie systemen”. Verder zijn de activiteiten en processen die door een ketenregisseur kunnen worden uitgevoerd verdeeld over 4 niveaus, te weten: Supply chain planning, Supply chain uitvoering, Supply chain monitoring en aanvullende diensten. Vervolgens zijn vijf verschillende soorten bedrijven geïdentificeerd als mogelijke toekomstige ketenregisseurs, namelijk:

• • • • •

Afdeling van verlader wordt zelfstandig als 4PL Een consultancybureau pakt de rol van 4PL Een IT dienstverlener wordt een 4PL Een joint venture tussen twee of meerdere supply chain partners 3PL gaat complexere dienstverlening aanbieden als 4PL

Daarnaast zijn 3 verschillende soorten samenwerkingsmodellen uiteengezet. Deze modellen geven de verschillende vormen van ketenregisseurs weer. Hieronder worden de 3 samenwerkingsmodellen kort toegelicht. • Synergy Plus, hierbij gaan een ketenregisseur en logistiek dienstverlener een partnership aan om samen meerdere ketens van meerdere klanten te kunnen bedienen. • Solution Integrator, bij deze vorm zorgt de ketenregisseur dat er maar één aanspreekpunt is voor de klant voor verschillende logistieke dienstverleners. • Industry Innovator, hierbij is de ketenregisseur het aanspreekpunt voor verschillende klanten in een bepaalde industrie. De ketenregisseur staat op zijn beurt ook weer in contact met meerdere logistiek dienstverleners. Verder is gekeken naar de geografische markt en geschikte sectoren voor de ketenregisseurs. Gezien de benodigde technische middelen en capaciteiten zijn Europa en Amerika het meest geschikt voor de toepassing van ketenregie. Gezien de ligging van Nederland en

INNVALL[k]

het aantal Europese distributiecentra in Nederland is ons land uitermate geschikt voor de toepassing van ketenregie. Daarnaast zijn met name de sectoren met veel variatie in vraag en producten waarbij tevens snelheid van handelen wordt geëist in combinatie met een hoge graad van efficiëntie het meest geschikt voor ketenregie. Dit zijn de volgende sectoren: automotive, farmaceutica, chemie, consumenten elektronica en fast moving consumer goods. Verschillende van deze sectoren zijn nadrukkelijk aanwezig in Limburg. Tevens is een aantal best practices verder uitgewerkt om aan te tonen dat er op dit moment enkele bedrijven zijn die succesvol ketenregie toepassen. Aangezien de toetredingsbarrières behoorlijk hoog liggen is gekeken aan welke voorwaarden en eisen een bedrijf moet voldoen op het gebied van IT infrastructuur, industrie en functionele kennis, verdienmodellen, continue prestatie metingen en contract ontwerp om succesvol te kunnen zijn als ketenregisseur. De complete studie kan gevonden worden op de INNVALL-website. Resultaten onderzoek 4 In de voorgaande studies is kennis opgedaan om een praktijkvoorbeeld op te zetten en vervolgens door te rekenen. Tijdens de vierde INNVALL[k] Kenniskring is een oproep gedaan om de opgedane theoretische kennis ook in de praktijk toe te passen. Er is gekozen om voor één van de INNVALL[k] deelnemers een business case op te stellen. Het uitgangspunt was om deze keten door te rekenen met in het achterhoofd de vraag: “Stel je zou de regie hebben over een keten”. Allereerst is er een kwalitatieve ketenanalyse gemaakt zodat voor alle partijen duidelijkheid bestaat over de inrichting van de huidige keten. Vervolgens is per stap informatie verzameld over volumes, afstanden, tarieven, CO2 uitstoot en bezettingsgraad. Een moeilijkheid hierbij is dat men sommige processen en/of activiteiten niet exact kan kwantificeren. Derhalve is gebruik gemaakt van een flexibel model waarbij verschillende kengetallen ingevuld kunnen worden. Op deze manier kunnen tevens gevoeligheidsanalyses gemaakt worden. De gekozen strategie voor de ketenregisseur is de Solution Integrator, hierbij treedt de gekozen Limburgse logistiek dienstverlener op als één aanspreekpunt voor de verladende partij. Enkele resultaten van deze studie zijn: reductie van voorraadpunten van 2 naar 1, een reductie van 16.89% in kilometers op jaarbasis (3600 km), een reductie van bijna 13% in kosten op jaarbasis, een verhoging van de bezettingsgraad van de vrachtwagens, uitbreiding van het dienstenpakket en verhoging van de omzet van de logistiek dienstverlener, het ontzorgen van de klant en het leveren van extra toegevoegde waarde in de keten door de logistiek dienstverlener.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Tijdens het onderzoek is tevens gebleken dat het bij Limburgse MKB logistieke dienstverleners ontbreekt aan een business development afdeling die de middelen, tijd en capaciteiten heeft om dergelijke innovaties door te kunnen rekenen en de operationele afdelingen kan ondersteunen bij het realiseren van dergelijke innovaties. Om innovatie ook daadwerkelijk te kunnen realiseren zal in de toekomst hier verder op gefocust dienen te worden.

Conclusie onderzoek en ontwikkeling Uit de verschillende onderzoeken is gebleken dat er zeker mogelijkheden zijn voor logistiek dienstverleners in Limburg om zich te ontwikkelen richting een ketenregisseur. Logistiek dienstverleners zijn zich ervan bewust dat ze richting de toekomst steeds meer toegevoegde waarde moeten leveren aan klanten. Tevens zijn bedrijven er steeds meer op ingericht dat randvoorwaarden voor het creëren van innovatie belangrijker zijn, daarnaast is veel kennis over ketenregie beschikbaar gesteld via INNVALL[k]. De belangrijkste stap die nog genomen moet worden is het daadwerkelijk realiseren van innovatie.

Om de logistiek in de provincie Limburg op een hoger niveau te krijgen, is het van belang om de laatste stap, het realiseren van innovaties, ook daadwerkelijk te maken. Vanuit de visie van INNVALL wordt derhalve ook geadviseerd om in een eventueel vervolg van INNVALL[k] te focussen op het realiseren van innovaties. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het doorrekenen van businesscases. Hierbij is het INNVALL projectteam de “shared business development afdeling” van Limburgse MKB logistiek dienstverleners. Hierbij zal het INNVALL projectteam niet alleen de business cases doorrekenen maar zij zullen zich ook focussen op het overdragen van kennis en vaardigheden, zodat bedrijven in de toekomst dergelijke exercities zelfstandig kunnen uitvoeren.

INNVALL[k]

voegde waarde of het vinden van geschikte samenwerkingspartners in de regio. De enquête is beantwoord door 55% van de deelnemende bedrijven. 4.2 Resultaten In de enquête is navraag gedaan naar de toename van de omzet en het aantal medewerkers in de periode 2013-2015. Hieruit is op te maken dat zowel de omzet als het aantal medewerkers is toegenomen in deze periode. De omzet van de bedrijven die de enquête hebben ingevuld is in deze tijd gestegen met ruim 17%. Daarnaast is het aantal medewerkers in deze periode gestegen met bijna 5%. Vervolgens is gekeken naar de invulling van de verschillende activiteiten van INNVALL[k]. De kenniskringen, clustersessies en het individuele traject zijn beoordeeld. Hieruit komt naar voren dat zowel de kenniskringen als het individuele traject met gemiddeld een 7,6 worden beoordeeld. Daarnaast zijn de clustersessies beoordeeld met gemiddeld een 7,2. Echter is hierbij de spreiding van de cijfers wat groter. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de clustersessies erg specifiek qua inhoud zijn geweest en derhalve beter hebben aangesloten bij de behoeftes van het ene bedrijf dan van het andere bedrijf. Als laatste is gevraagd in welke mate INNVALL[k] een bijdrage heeft geleverd aan bepaalde aspecten. Hieruit is gebleken dat INNVALL[k] met name heeft bijgedragen bij het verhogen van het bewustzijn voor het belang van samenwerking en het leveren van toegevoegde waarde en het verhogen van de toegevoegde waarde van de onderneming in de keten. Daarnaast blijkt echter ook dat vooral bij het realiseren van het verhogen van de werkgelegenheid en het realiseren van omzetstijging van de onderneming INNVALL[k] een onvoldoende bijdrage heeft geleverd. Een verklaring hiervoor kan zijn dat er in INNVALL[k] meer is gefocust op het bewustzijn en het verhogen van het innovatief vermogen van de organisatie en minder op de daadwerkelijke realisatie van innovatie. Op basis van deze resultaten kan het aangeraden worden om in een vervolg op INNVALL[k] te focussen op de daadwerkelijke realisatie van innovatie.

4. Resultaatsmeting Om te zien welke effecten en resultaten INNVALL[k] heeft opgeleverd is er ook een resultaatsmeting uitgevoerd. 4.1 Enquête Begin 2016 is een online enquête uitgestuurd onder de deelnemers van INNVALL[k]. In deze enquête is onder andere de omzet- en medewerkers ontwikkeling aan bod gekomen. Verder is ingegaan op de algemene beoordeling van de verschillende activiteiten en op welke wijze INNVALL[k] een bijdrage heeft geleverd bij bijvoorbeeld het verhogen van de toege-

5. Conclusies INNVALL[k] Net zoals de eerste twee INNVALL projecten, kan ook INNVALL[k] als succes worden beoordeeld. Het project heeft de bedrijven en de hele regio geholpen, een stukje dichter te komen bij de INNVALL-visie zoals in hoofdstuk 2.1 beschreven. Er blijft echter de noodzaak ook na INNVALL[k] verder te investeren om de visie in zijn geheel te realiseren. Tijdens INNVALL[k] kon het aantal betrokken en de visie delende bedrijven aanzienlijk worden verhoogd.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

De gezamenlijke bijeenkomsten hebben ondernemers en bedrijven geïnspireerd en aan het denken gezet, er is veel kennis uitgewisseld en contacten gelegd tussen de bedrijven. Het vormen van echte clusters is echter lastig gebleken.

6. Aanbeveling voor vervolg activiteiten Het eerste INNVALL-project (2008 t/m 2010) had een sterke focus op het onderzoeken van de omgeving, zoals bijv. de goederenstromen die van, naar en door Limburg gaan.

De INNVALL-methodieken konden verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd worden. INNVALL heeft dan ook met de ontwikkeling van de INNVALL-tool landelijke aandacht gekregen. De uitgevoerde onderzoeken hebben antwoord gegeven op de van te voren gestelde onderzoeksvragen.

In INNVALL+ (2011 en 2012) en INNVALL[k] (2013 t/m 2016) werd de nadruk gelegd op het verhogen van het innovatief vermogen van de bedrijven en het scheppen van voorwaarden om te kunnen innoveren. Er is verder een verbreding gezocht door een nog grotere groep bedrijven bij INNVALL te betrekken.

Uiteindelijk zijn de projectresultaten uitgebreid gedissemineerd en zijn de methodieken, de kennis en de ervaringen in heel Nederland gevraagd.

Op basis hiervan is een logische volgende stap om, gebruikmakend van het verhoogde innovatief vermogen van de bedrijven, een verdiepingsslag te maken. Concreet betekent dit, dat bedrijven actief ondersteund moeten worden bij het realiseren van innovaties. Het INNVALL vervolgproject zal daarbij als katalysator dienen met als uitput innovatieve concepten en/of diensten (zie figuur 5).

7 jaar na de start van het eerste INNVALL project is er veel veranderd in de wereld. De achtergronden en uitgangspunten van 7 jaar geleden zijn echter grotendeels nog steeds geldig. Ook de INNVALL visie is nog steeds iets waar bedrijven en overheid naar streven.

INNVALL[k]

Kijkende naar INNVALL zijn er wel een aantal cruciale elementen te noemen die vandaag anders zijn te beoordelen vergeleken met de start van INNVALL 2008. Mede door de INNVALL projecten, en in het bijzonder INNVALL[k], zijn:

• de deelnemende bedrijven nu qua bewustwording en organisatie in een andere (sterkere) positie t.o.v. de INNVALL-visie (zie figuur 4), • de meeste bedrijven met potentie voor realisatie van de visie of betrokken in het project, de huidige INNVALL-activiteiten al doorlopen hebben, of proberen op andere manieren daar te komen. Deze elementen spelen een belangrijke rol bij de invulling van vervolgactiviteiten.

Figuur 5 INNVALL als katalysator

De ervaringen en resultaten vanuit de INNVALL-projecten laten zien, dat de deelnemende bedrijven concrete mogelijkheden zien om door een of meerdere innovaties meer waarde toe te voegen in de ketens waarin zij actief zijn, dus stapjes te kunnen zetten in het logistieke sectorhuis. Bij het realiseren hiervan lopen zij echter tegen het probleem aan, dat de deelnemende MKB Logistieke Dienstverlener: • de capaciteit, expertise en financiële middelen mist om een dergelijke businesscase door te rekenen en cijfermatig te onderbouwen en

Figuur 4 Verhouding activiteiten huidig vergeleken met de gewenste toekomstige situatie (gemiddelde van alle bedrijven)

• het management en de medewerkers vaardigheden en competenties missen op het gebied van sales, communicatie, verandermanagement en leidinggeven in een dynamische omgeving.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

INNVALL[k]

Naast de succesvolle reguliere INNVALL activiteiten zal een vervolgproject hierop inspelen door een soort ‘ Shared Business Development’ ondersteunende functie aan te bieden aan de deelnemende bedrijven. Dit is duidelijk door de deelnemende bedrijven gevraagd aan het INNVALL-projectteam en ook kenbaar gemaakt in opmerkingen in de enquête, die is uitgevoerd voor de resultaatsmeting. Het inhoudelijke projectvoorstel voor dit vervolg zal in een apart document worden opgesteld. Hieronder zal echter in het kort worden toegelicht wat de belangrijkste punten hiervan zijn.

In een aantal inhoudelijke en een aantal coaching sessies worden de bedrijven ondersteund bij het uitwerken van concrete businesscases. Er zal daarbij zowel naar het menselijke en leidinggevende aspect worden gekeken (met de aanpak Resultaatgericht Ondernemen, waarbij door de universiteit van Maastricht gedurende drie jaar een effect onderzoek is gedaan), als naar de operationele en financiële aspecten ten gevolge van de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening voor een klant. Er zal door middel van een gestandaardiseerde en gestructureerde werkwijze gekeken worden naar de businesscase met de meeste potentie voor de logistiek dienstverlener. Het voordeel van deze aanpak is dat het bedrijf deze niet alleen bij deze businesscase kan gebruiken maar ook bij andere cases. Derhalve zorgt deze aanpak naast een logistiek inhoudelijke toename van kennis en een praktisch toepasbare case, ook voor een toename van kennis op het gebied van onderzoeksmethodieken. Als resultaat hiervan beschikt het bedrijf over een business case op operationeel en financieel vlak, een onderbouwde rolverdeling van het management aangaande de ontwikkeling van nieuwe diensten en een duidelijke en overtuigende presentatie van de business case om zodoende de klant te overtuigen van deze ontwikkeling. Het doel zou moeten zijn om de klant zo spoedig mogelijk te betrekken bij het gehele proces. Dit kan om verschillende redenen echter ook niet wenselijk zijn. In dat geval kan deze presentatie aan het einde van de onderzoeksperiode worden gegeven, door de juiste persoon van de logistiek dienstverlener, bij de klant. Dit alles wordt uitgevoerd om bedrijven niet alleen te helpen bij het creëren van voorwaarden voor innovatie, maar om juist daadwerkelijk hoogwaardige logistieke innovatie te realiseren in Limburg. Daarnaast krijgt de ondernemer een structuur en aanpak voor het gestructureerd onderzoeken en ontwikkelen van andere nieuwe diensten, die in de toekomst benodigd zijn om de hardnekkige concurrentie voor te blijven en de logistieke toppositie van Limburg te blijven handhaven en verder uit te bouwen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

NoordOost

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance: the supplier perspective Christiaan de Goeij, Hogeschool Windesheim (Domein Business, Media en Recht) Paulien de Graaf-Muller, Hogeschool Windesheim (Domein Business, Media en Recht) Michiel Steeman, Hogeschool Windesheim (Domein Business, Media en Recht)

In this paper we discuss what suppliers can do to get insight into the effects of Reverse Factoring (RF), currently the most used form of Supply Chain Finance (SCF). Even though the usage of RF is increasing, empirical evidence is scarce, especially from the point of view of suppliers.

Abstract In this paper we discuss what suppliers can do to get insight into the effects of Reverse Factoring (RF), currently the most used form of Supply Chain Finance (SCF). Even though the usage of RF is increasing, empirical evidence is scarce, especially from the point of view of suppliers. Among suppliers there is a lack of knowledge of RF. We provide in-depth insights from six case studies based on interviews and secondary data. Employees from multiple departments were interviewed. Also buyers and banks were interviewed. The supplier cases included in our research are mainly SMEs. Our results show that increased knowledge of the supplier of RF can help to create a better negotiation position for discussing terms in the RF contract. When getting an offer to join an RF programme a supplier should start with analysing the consequences for cash flow, financing costs, current forms of financing and (long-term) collaboration with the buyer. Keywords: reverse factoring, supply chain finance, cash flow, financing costs, supplier perspective.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Acknowledgements We want to thank A. Gijsberts and J. Verheij (NHTV Breda University of Applied Sciences), K. Tissen, T. Verduijn and R. Hendrickx (Fontys University of Applied Sciences), J. Jansen and S. Wensink (HAN University of Applied Sciences), P.M. Marlisa and M.R. Heuft (Amsterdam University of Applied Sciences) and W.J. Ruiter (Windesheim University of Applied Sciences) for their hard work in collecting the data and supporting the analysis of it.

1. Introduction Since the recent economic downturn, banks increased their liquid assets. This has led to an increase in the cost of borrowing for companies (Lvashina & Scharfstein, 2010). With liquidity scarcity as an outcome, many firms extended payment terms towards suppliers. These buyers thereby increased financial pressure towards their suppliers.

The credit crisis and the extension of payment terms from buyers towards suppliers resulted in a growing amount of companies looking for alternative financing methods. Supply Chain Finance (SCF) instruments are examples of such alternative financing methods, which gained popularity after the credit crisis. Reverse Factoring (RF) is currently the most used SCF instrument. The attention in both the corporate and the academic world for SCF and RF is growing, but there is a lack of attention for the supplier perspective. RF is relatively new, that is why there is a lack of knowledge about the effects, especially among suppliers (De Goeij et al., 2016). RF is mostly portrayed as a win-win situation by buyers and in academic literature. However, recent research shows that extension of payment terms and reduction of purchasing prices are often the most important reasons for buyers to offer suppliers RF (Liebl et al., 2016), and that a win-win situation is not always obvious (Martin & Hofmann, 2016). Especially when the buyer is of strategic importance to the supplier and offers the supplier to participate into an RF programme, the supplier will more likely agree to participate without exactly knowing what the effects will be. This results in the following research question: What can suppliers do to gain insight into the effects of Reverse Factoring? The research is part of the SIA RAAK-SME project ‘Supply Chain Finance for SMEs’ which looks at post-shipment Supply Chain Finance instruments from the perspective of suppliers, especially the suppliers that are small and medium sized. The goal of the paper is twofold. We want to provide an insights into the results of the first year of the project, but also want to give an indication of the most important topics to focus on in the second year of the project. This paper contributes to filling multiple existing research gaps described in the literature review in Section 2. The research question is examined by means of an exploratory multiple

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

case study. We explain the methodology in Section 3. Section 4 provides the results of the case study. Section 5 concludes with suggestions for further research based on the results and limitations of this research.

2. Literature Review Supply Chain Management (SCM) literature has traditionally focused mainly on flows of goods and information (Pfohl & Gomm, 2009). Only recently the flow of finance is gaining attention in SCM (Pfohl & Gomm, 2009; Hofmann & Kotzab, 2010). Unlike SCM or finance, SCF is a young discipline (Hofmann, 2005). This explains why so far there is little empirical foundation (Wuttke et al., 2013) and clear definitions are lacking (Hofmann, 2013; Gelsomino, 2016). Templar et al. (2012) discern three schools of thought on SCF. In the first, SCF is broadly described as the management of the financial flows in the supply chain and includes financial processes (i.e. transaction processes, data processing and invoice matching) and supply chain financing techniques. The second is more narrowly described and concerns financial instruments which optimize financial flows in supply chains. Included in this school of thought are trade financing, fixed asset financing, working capital financing and supplier financing. The third school of thought is the most narrow and concerns buyerdriven payables solutions, mainly focusing on one SCF instrument: Reverse Factoring. This instrument is discussed in the remainder of this paper. RF is an arrangement through which a buyer, with the help of its financier, offers a supplier credit against the credit rating of the buyer for the period of the payment term (Demica, 2007). The bigger the difference in creditworthiness between buyer and supplier, the more a supplier will enjoy lower short-term financing costs. Real-time information about transactions in the RF arrangement is provided by electronic platforms (Wuttke et al., 2013). After approving the invoice the buyer sends the approval to the platform so that it becomes accessible by all three parties. The approval of the invoice is a payment guarantee, which allows a supplier to receive funds from the financier. The financier is usually a bank. The supplier can access the receivables, after paying a discount rate to the financier. The discount rate is based on the creditworthiness of the buyer. The buyer’s payment guarantee is used as collateral, leading to a favourable borrowing rate. At the end of the payment term the buyer pays its financier (Tanrisever et al., 2012). Figure 1 shows the typical steps in RF.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

Indian firm and Blackman et al. (2013) who aim to ‘explore the concept of financial supply chain strategy in a global business environment’ by doing a single case study at Motorola. Only recently attention for the supplier perspective is growing. Van der Vliet et al. (2015) study the supplier’s trade-off between lower cost of financing and payment term extension in RF programmes. Liebl et al. (2016) look at objectives, antecedents and implementation barriers for RF and also take the supplier perspective into account. Lekkakos & Serrano (2016) study the impact of RF programmes on suppliers’ operational decisions and performance. Our research is comparable to these articles in the sense that we also take the supplier perspective.

Figure 1 the steps in a Reverse Factoring agreement

The buyer can be return-oriented or risk-oriented when offering an RF programme (Van der Vliet et al., 2013). With a return-oriented strategy buyers extend payment terms to get cash flow benefits and use RF so that their suppliers can still access their receivables early. Also buyers can use RF to reduce purchasing prices (Liebl et al., 2016). With a risk-oriented strategy a buyer aims to benefit indirectly and improvement of the relationship with the supplier is the most important reason to do RF. Usually buyers with a lot of bargaining power are return-oriented and buyers with little bargaining power are risk-oriented. Participation in an RF programme can offer a supplier cashflow benefits and cheaper financing costs. Furthermore the invoicing process can be simplified (Liebl et al., 2016). RF is buyer-driven and therefore is always done with the bank of the buyer. Banks can access all the suppliers in the RF-programmes of the buyers. RF allows banks to build a credit history with these suppliers and therefore it provides them with cross-selling opportunities (Klapper, 2006). RF was already used at the beginning of the 21st century in emerging economies (Klapper, 2006). In the last 10 years it is also gaining popularity in western economies. Procter & Gamble, Volvo, Scania, Caterpillar, Unilever, Heineken, Walmart and Philips are all examples of companies who adopted RF or similar instruments (Aeppel, 2010; Seifert & Seifert, 2011; Steeman, 2014; Lekkakos & Serrano, 2016). Some of these companies have a return-oriented strategy like Procter & Gamble (Ng, 2013), others have a risk oriented strategy like Caterpillar (Aeppel, 2010; Lekkakos & Serrano, 2016). Recently, the amount of academic articles about SCF and RF is growing. Lots of these papers are rather conceptual in nature, while there is a need for empirical data. The articles on SCF in general, and especially the articles based on empirical data, usually take the perspective of the buyer. Examples are Wuttke et al. (2013) who address adoption of SCF using a multiple case study, More & Basu (2013) who investigate the challenges of SCF investigating an

A key difference between our paper and the recently published papers about RF is the focus on the supplier’s knowledge about the instrument. A lack of knowledge of suppliers of RF is one of the major problems for adoption (De Goeij et al., 2016). The integration of suppliers can be particularly sophisticated and time consuming for buyers (Liebl et al., 2016). A lack of knowledge from suppliers can increase costs for every party involved by making the process more time consuming. RF is often portrayed as a win-win situation by buyers and in academic articles. In the research of Liebl et al. (2016) all of the interviewed buyers mention payment term extension as the most important reason to do RF. Besides that some of the buyers they interviewed mentioned they use RF as negotiation lever to decrease purchasing prices towards suppliers. Because of this, the win-win situation is not always obvious. Suppliers with limited knowledge of RF might agree to participate into RF programmes of their buyers without exactly knowing what the effects will be for them, especially when the buyer is of strategic importance. Therefore, it is crucial these suppliers get insight into the effects of RF.

3. Methods We used a multiple case study approach. Research in the field of RF is in the exploratory stage. Existing knowledge about the supplier side in RF is scarce. Using a case study method is a good way to deal with doing research in a field wherein the theoretical foundation is not strong yet (Edmondson & McManus, 2007). Six companies in the SIA RAAK-SME project were selected as cases. Five out of these six companies are small and medium sized enterprises (SMEs). The sixth company is large, serving as a polar type, as suggested by Eisenhardt (1989). We conducted semi-structured interviews to collect data. Semi-structured interviews suit our research, because it provides us with the flexibility needed to explore a subject that does not have a strong theoretical foundation yet (Da Mota Pedrosa et al., 2012). Triangulation was achieved in three different ways. First of all for every case employees from different departments were interviewed. Since SCF is cross-functional not only financial managers but also operations managers and sales managers were interviewed. Besides that, we

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

interviewed banks and other financial service providers for additional insights. And lastly, next to interviews we collected many other types of secondary data. For example we used sales presentations by banks, contracts between buyers and suppliers, contracts between suppliers and banks, contracts between suppliers and credit insurers, information coming from e-mail communication between suppliers, buyers and banks, internal financial reports and invoicing data. Students and researchers from five different universities of applied sciences helped to conduct the interviews and collect the secondary data. After collection of the data we started with open coding. Our strategy for coding was first to allow the involved researchers from the different participating universities of applied sciences to code the data independently, as suggested by Baxter and Jack (2008). All the involved researchers have then met to come to a consensus on categories and groups. We then matched patterns among cases. In this phase both interview reports and secondary data were used. The first results were reviewed by researchers and other participants in the SIA RAAK-SME project, thus decreasing the likelihood of false reporting (Yin, 2009).

4. Results 80

The cases in this research clearly show the importance of suppliers having knowledge of RF. The suppliers who were able to see the actual consequences of adoption of RF were able to create a better negotiation position towards the buyer. This resulted in adaptations in the buyer’s offer in favour of the supplier. The buyers were not always aware of the actual consequences of their own offers for their suppliers. In one case a buyer assumed his offer would be a win-win situation in terms of cashflow, while if the supplier accepted the offer this would actually have a negative impact on his cashflow. If a supplier can show these effects towards his buyer, the buyer might give him an improved offer. When receiving an offer to join an RF programme, a supplier should start with analysing four different aspects: • the impact on cashflow • the impact on financing costs • the impact on the current forms of financing • the impact on the collaboration with the buyer. Cashflow In theory, RF is usually portrayed as a way to improve the cashflow position of suppliers. Whether suppliers can really improve their cashflow position depends on how early accounts receivables are collected. In two of the cases suppliers already had a factoring programme in place. In comparison to RF, factoring provided them with a lot of flexibility regarding cashflow. The factoring programme made these suppliers able to collect receivables already after one day. Invoice approval of the buyer is not needed to collect those receivables. Even

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

though with factoring they collected only 90% of the invoice value immediately and 10% at the end of the payment term, the factoring agreement was still favourable in terms of cashflow projection. Fast approval of the invoice by the buyer is crucial if the suppliers want to have cashflow benefits in an RF programme. In one of the cases the sales volume towards the buyer was so large that a difference between approval in 5 or 10 days already had major effects on the supplier’s cashflow, especially because this supplier was used to getting 90% of the invoice value after one day. A company needs to have enough bank credit to finance these extra days until the approval of the invoice and foresee the effects on credit risk insurance. In this case, after the supplier mapped out the effects on cashflow, he started renegotiating the buyer’s approval period. It is important for suppliers to get a guarantee of approval within a certain period, and to include this in the RF contract. Financing costs Multiple suppliers found it challenging to assess the impact of RF on financing costs. A supplier needs to carefully investigate the consequences for the cost of capital. He can do this by using the following formula: interest rate • duration • volume. There were suppliers who initially did not see the real effect of the discount rate in the RF agreement. This discount rate is a percentage of the invoice. It’s important to recalculate this discount rate to yearly interest rates. With a recalculation it’s easier to make a comparison of the real costs. For some suppliers the discount rate proposed was 1% or 2%, which they thought was a reasonable rate. When this was recalculated to a yearly interest rate there were rates found between 10 and 15%. This was actually more expensive in comparison to bank credit. When analysing the impact of RF on financing costs it’s important to pay attention to the payment term, which usually is extended when the buyer offers RF. As a supplier it’s important to realize which forms of financing you use for the period of the payment term. For RF you need two forms of financing because you have a period before the invoice is approved and a period in between approval of the invoice and actual payment. RF starts only after approval of the invoice. A supplier needs to think about both forms of financing when he wants to know his actual financing costs. This is also true for the supplier’s current form of financing, which can also exist out of multiple periods. For example with factoring, the first days are usually financed with bank credit. After that a certain percentage of the invoice will be financed with factoring and the rest (usually 10%) will still be financed with bank credit. If a supplier wants to make a good comparison of financing costs not only the yearly interest rates, but also the duration of the usage of diverse financing forms, needed to finance the period of the payment term, matter.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

If the supplier is aware of the real impact it is important to communicate this to the buyer, to also create awareness on the buyer side. Awareness of the buyer might increase his willingness to make a better offer to his supplier. Current forms of financing Important to consider for suppliers is what effect RF will have on their current financing structure. The interest rate for the current financing form is based on the risk profile of the supplier’s customer portfolio. Within our research the customers who offered RF to their suppliers were creditworthy customers who are large in terms of sales volume they represented for their suppliers. When such a customer is removed from the portfolio the risk profile will change, which can have major consequences in terms of interest rate.

For one of the suppliers the relationship with their own bank was the most important matter in deciding on whether or not to accept the buyer’s offer. The relationship of suppliers with their own bank is crucial for the long-term perspective of the organization. For this supplier, a large and creditworthy customer was removed from the portfolio which could have a huge impact on the risk profile. However, their own bank knew about the strategic importance of this customer and the benefits of RF in terms of collaboration with the buyer. Joining the RF programme increases the chance of having a long-term business relationship between this supplier and its buyer. Because they also noticed the positive influence which this RF programme can have for the supplier, they did not change the risk profile. However, we don’t know yet what the effect will be on the relationship with their own bank in the long-term. Buyer-supplier collaboration To know the consequences of RF, also the impact on the collaboration with the buyer should be considered. Especially, being a small supplier with a large buyer, a good relationship with this buyer is beneficial. Participating in an RF programme might help in getting a long-term contract. For the buyer the opportunity costs for changing suppliers will increase. In this way it can create lock-in effects in the relation. However, if more competing suppliers are able to join the RF programme and the onboarding costs decline, this argument will be less valid. Besides that, suppliers are afraid that not participating in an RF programme can have negative consequences for the long-term relationship. Therefore, if an RF programme has negative financial consequences the effects on collaboration can still make a supplier decide to accept the buyer’s offer.

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

Other aspects The results show there are many factors which influence the benefits of RF and also many factors that can change these benefits over time. Before signing a contract suppliers need to think about terms. Benefits of RF can change if the creditworthiness of the buyer changes or when a supplier needs to renegotiate terms with his own bank. Therefore, a supplier needs to know if there is an escape route. He needs to know if he can step out of the RF contract, and if so, under which conditions. The supplier for example needs to know which payment term he will get after stepping out. Also when signing an RF contract, a supplier needs a guarantee of approval within a certain period. Another aspect to consider is the investments suppliers need to make to adopt RF (i.e. IT investments). Especially for SMEs these investments can be relatively costly. Therefore, it is good to look at the time it takes to earn back these investments. We also had suppliers in the project which did not have an actual offer of a buyer to join an RF programme. These suppliers wanted to see if RF could provide them with benefits in terms of cash flow and lower financing costs, and if so, if they could convince a buyer to offer RF to them. We learned that for these suppliers it sometimes makes more sense to look at the potential of efficient invoicing than at the potential of RF. Improvements in invoicing make the period between the sending of the goods and the approval of the invoice shorter, unlike RF, which comes in place after the approval of the invoice. For multiple suppliers, in terms of cash flow and financing costs, the potential of invoicing improvement is bigger than the potential of RF. For some of the suppliers the time between delivering a good and sending the invoice is long. For most of the suppliers the time between sending the invoice and the buyer’s approval of the invoice is even longer. The reasons could be inefficiencies in the supplier’s order-to-cash (O2C) process and in the buyer’s purchase-to-pay (P2P) process. For multiple suppliers there were a major amount of entry and system mistakes during invoicing. The physical flow of goods was not always linked well to the administrative flow of finance. If suppliers make mistakes in invoices, this can result in disputes between buyer and supplier which may lead to even more delay in payment. What also caught our attention was that the suppliers all had buyers who often did not live up to agreed payment terms. Most of the times these were large buyers who represent a large sales volume for suppliers. Therefore, there is a big financial impact for the supplier. This makes monitoring receivables crucial. RF programmes can be a solution for this problem. With RF, after the approval of the invoice, the risk of late payment is for the financier and not for the supplier anymore.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

5. Conclusion

References

This paper takes the perspective of the supplier in RF, which helps to fill in a major research gap in the field of SCF. We provide empirical data which give in-depth insights, while most SCF research is still rather conceptual. By building on recent studies like that of Van der Vliet et al. (2015), Liebl et al. (2016) and Lekkakos & Serrano (2016) we were able to provide further insights on RF for suppliers.

Aeppel, T. (2010). Bullwhip” hits firms as growth snaps back. The Wall Street Journal. Available via: http://online.wsj.com/articles/SB10001424052748704509704575019392 199662672. Baxter, P. & Jack, S. (2008). Qualitative case study methodology. Study design and implementation for novice researchers. The Qualitative Report 13(4):544–559. Blackman, I.D., Holland, C.P. & Westcott, T. (2013) Motorola’s global financial supply chain strategy. Supply Chain Management: An International Journal 18(2):132–147. Da Mota Pedrosa, A., Näslund, D. and Jasmand, C. (2012). Logistics case study based research: towards higher quality. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42(3):275-295. Demica (2007). The growing role of supply chain finance in a changing world. Available via Demica: http://www.demica.com/images/PDFs/supply_chain_finance_steady_supply. pdf. De Goeij, C. A. J., Onstein, A. T. C. & Steeman, M. A. (2016). Impediments to the Adoption of Reverse Factoring for Logistics Service Providers. In: Zijm, H., Klumpp, M., Clausen, U., & M. Ten Hompel (Eds.). Logistics and Supply Chain Innovation (pp. 261–277). Springer Int. Publishing. Edmondson, A.C. and McManus, S.E. (2007). Methodological fit in organizational field research. Academy of Management Review 32(4):1155-1179. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of management review 14(4):532–550. Gelsomino, L.M., Mangiaracina, R., Perego, A. & Tumino, A. (2016). Supply chain finance: a literature review. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 46(4):348 – 366. Hofmann, E. (2005). Supply chain finance: some conceptual insights. In: Läsch, R., Jancker, C.G. (Eds). Logistik management—innovative Logistikkonzepte. Deutscher Universitätsverslag Wiesbaden: 203–214. Hofmann, E. (2013). Research on supply chain finance. A review, a framework and suggestions for the future. In: 25th Annual NOFOMA conference 2013. Hofmann E., Kotzab, H. (2010). A supply chain-oriented approach of working capital management. Journal of Business Logistics, 31(2):305-330. Ivashina, V. & Scharfstein, D. (2010). Bank lending during the financial crisis of 2008. Journal of Financial Economics. 97(3): 319–338. Klapper, L. (2006). The role of factoring for financing small and medium enterprises. Journal of Banking & Finance 30(11):3111–3130. Lekkakos, S. D., & Serrano, A. (2016). Supply chain finance for small and medium sized enterprises: the case of reverse factoring. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 46(4):367-392.

Our research not only has clear implications for academia, but also for practitioners. In section 4 we mentioned some important possible consequences of accepting an RF offer. When a buyer offers a supplier to participate in an RF programme, a supplier needs to start with analysing the impact on cash flow, financing costs, current forms of financing and collaboration with the buyer. Increased knowledge of suppliers of these consequences can lead to a better negotiation position to discuss terms in the RF contract. This paper also provides useful insights for buyers. Sometimes buyers just assume their offer will be a winwin situation, while actually not seeing some of the possible negative consequences for the supplier. Transparency between the buyer and supplier is important. If the buyer is unaware, the supplier needs to be able to show his buyer what the real consequences of accepting RF are, since this might lead to a better offer. 84 We showed in this paper that there is not always a win-win situation for RF, unlike often portrayed in academic papers. Besides that, for some of the suppliers the potential of reducing the time between the sending of the goods and the approval of the invoice was bigger than the potential of post-shipment SCF instruments like RF. For suppliers who are interested in RF, but do not have an actual offer to participate in an RF programme yet, it might be more interesting to look into the ways to reduce the time between sending of the goods and the approval of the invoice. Our paper provides useful insights for suppliers, but not all insights apply directly to all types of suppliers. Six companies were selected as cases. Five out of these six companies are SMEs. If suppliers are larger, they could be more strategic for the buyer, and the buyer might give them a better offer. Therefore, it might be useful to also look at the point of view from large, strategic suppliers in SCF. Furthermore, the research clearly showed that invoicing improvements can have a major effect on both cash flow and financing costs. Future research from the supplier’s perspective might benefit from looking at a bigger part of the order-to-cash process: it should not only take the period between approval and payment of the invoice into account, but also the period between the sending of the goods and approval of the invoice.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Liebl, J., Hartmann, E., & Feisel, E. (2016). Reverse factoring in the supply chain: objectives, antecedents and implementation barriers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 46(4):393-413. Martin, J. & Hofmann, E. (2016). Configuring supply chain finance practices: A triadic perspective. IPSERA Conference 2016, Dortmund. More, D. & Basu, P. (2013). Challenges of supply chain finance: a detailed study and a hierarchical model based on the experiences of an Indian firm. Business Process Management Journal. 19(4):624–647 Ng, S. (2013). P&G, Big Companies Pinch Suppliers on Payments. The Wall Street Journal. Available via: http://www.wsj.com/articles/SB100014241278873240107045784183616 35041842 Pfohl H. & Gomm, M. (2009). Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logistics Research. 1(3–4):149-161. Seifert, R.W. & Seifert, D. (2011). Financing the chain. International Commerce Review. 10(1):32–44. Steeman, M. (2014). SCF 2.0: supply chain finance beyond traditional ways. In: The Paypers. E-invoicing, supply chain finance & e-billing market guide 2014: 50–51. Tanrisever, F., Cetinay, H. & Reindorp, M. & Fransoo, J.C. (2012). Value of reverse factoring in multi-stage supply chains. Available via SSRN: http://ssrn.com/abstract=2183991 Templar, S., Cosse, M., Camerinelli, E. & Findlay, C. (2012). An Investigation into Current Supply Chain Finance Practices in Business: a case study approach. Proceedings of the Logistics Research Network (LRN) Conference. Cranfield (UK). Van der Vliet, K., Reindorp, M.J. & Fransoo, J.C. (2013). Maximizing the value of supply chain finance. Working paper 405, Eindhoven University of Technology. Eindhoven, The Netherlands. Van der Vliet, K., Reindorp, M.J. & Fransoo, J.C. (2015). The price of reverse factoring: Financing rates vs. payment delays. European Journal of Operational Research, Vol. 242: 842-53. Wuttke, D.A., Blome, C., Foerstl, K. & Henke, M. (2013). Managing the Innovation adoption of supply chain finance. Empirical evidence from six European case studies. Journal of Business Logistics 34(2):148–166. Yin, R.K. (2009). Case study research: design and methods. 4th edition. Sage Publications Inc., Thousand Oaks.

Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gelderland

Logistiek in de care

Logistiek in de care – waar doet het zeer? Henny van Gaalen, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (KennisDC Logistiek Gelderland) Hans-Heinrich Glöckner, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (KennisDC Logistiek Gelderland) Reinder Pieters, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (KennisDC Logistiek Gelderland) Stef Weijers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (KennisDC Logistiek Gelderland)

In de jaren ’90 van de vorige eeuw ontplooiden zorginstellingen partiele initiatieven om de logistiek van zorgverlening en goederenstromen te verbeteren, maar pas met het verschijnen van het rapport “Sneller beter” (Bakker, 2004) kreeg het onderwerp ‘Logistiek’ de aandacht die het verdient.

Samenvatting De toepassing van logistieke principes in de gezondheidszorg heeft een relatief korte traditie, vooral in de caresector. De maatschappelijke ontwikkelingen vragen om verbetering van de uitkomsten van zorgverlening, waarin de cliënt centraal staat. Druk op de financiering van zorg vraagt om inrichting van effectieve en efficiënte zorgprocessen. Logistiek kan èn aan de verbetering van de kwaliteit èn aan de verlaging van de kosten een essentiële bijdrage leveren het KennisDC Logistiek Gelderland heeft in het verleden onderzoek naar de goederenlogistiek in ziekenhuizen gedaan, maar wil ook care instellingen met onderzoek ondersteunen, en praktijk en zorglogistiek onderwijs beter verbinden. Een eerste stap was het houden van een enquête onder managers in de care. Het doel van de enquête was het verkrijgen van inzicht in de logistieke prestaties en de kwaliteit van de inspanningen die de care-instellingen leveren om dit prestatieniveau te halen. De focus lag daarbij op cliëntengoederen- en ketenlogistiek. De enquête leverde een aantal duidelijke indicaties wat er logistiek gezien speelt in de care. Deze worden in deze paper beschreven. Trefwoorden: Caresector, Cliëntenlogistiek, Goederenlogistiek, Ketenlogistiek

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

1. Inleiding

3. Opzet van de online-enquête

Vergeleken met de toepassing van logistiek in het bedrijfsleven heeft het bewust gebruikmaken van logistieke principes in de zorg een korte geschiedenis. In de jaren ’90 van de vorige eeuw ontplooiden zorginstellingen partiele initiatieven om de logistiek van zorgverlening en goederenstromen te verbeteren, maar pas met het verschijnen van het rapport “Sneller beter” (Bakker, 2004) kreeg het onderwerp ‘Logistiek’ de aandacht die het verdient. De meeste aandacht ging daarbij uit naar de wereld van de ziekenhuizen, de ‘cure’. De ‘care’ staat wat minder in de belangstelling, terwijl zorglogistiek toch ook in die sector van langdurige zorg, waartoe de gehandicaptenzorg, thuiszorg, ouderenzorg en geestelijke gezondheidszorg behoren, een enorme potentie heeft.

De enquête was gericht op de cliënten-, goederen- en ketenlogistiek van de care-instellingen (Glöckner, Weijers, 2009) en omvatte: • open vragen over logistieke verbeterprojecten waarmee de respondenten op dit moment bezig zijn, of die ze wenselijk zouden vinden; • meerkeuzevragen over hoe de respondenten aspecten van de drie logistieke deelgebieden beoordelen; • vragen over de sector(en) waarin de organisatie actief is en de achtergrond van de respondenten.

Terwijl vanaf rond de eeuwwisseling zorglogistiek gericht was op het optimale gebruik van de steeds beperktere materiële en financiële middelen, wordt de focus de laatste jaren daarnaast steeds meer op het verbeteren van de kwaliteit van de zorgprocessen gericht: de resultaten van de zorgverlening en de beleving door de cliënt/patiënt (Vissers, 2013). Technologische innovaties (bijv. eHealth, diagnostiek van tweede lijn naar eerste lijn dankzij intelligent devices), demografische, sociaal-culturele en economische ontwikkelingen (vergrijzing, verandering van de mentaliteit van de zorgconsument, krimpende budgetten) en politieke besluitvorming (marktwerking, transitie) vragen steeds om aanpassing of innovatie van logistieke concepten, zowel wat patiënten-/cliëntenlogistiek betreft, als de daarop aansluitende goederenlogistiek. Zorglogistiek is het zo plannen en organiseren van behandel-, zorg-, en ondersteuningsprocessen en de daarmee verbonden inzet van medewerkers, informatie- en goederenstromen dat tegen optimale kosten aan de vereiste zorg, c.q. zorgwensen van de cliënten/patiënten kan worden voldaan. De inrichting van zorglogistiek is een frequent proces van aanpassen van de interne organisatie aan externe veranderingen.

2. Aanleiding van het onderzoek De laatste jaren heeft het KennisDC Logistiek Gelderland in samenwerking met KennisDC’s Noord Nederland en Rotterdam, een benchmark in ziekenhuizen op het gebied van de goederenlogistiek uitgevoerd, gericht op “de laatste 100 meter” binnen het ziekenhuis, en tevens een benchmark specifiek van de tracking & tracing van implantaten rond de OK’s. Hierop aansluitend is er een Community of Practice opgericht die 3 tot 4 keer per jaar bijeenkomt om met collegae best practices en nieuwe initiatieven uit te wisselen. Een soortgelijk initiatief wil het KennisDC in de caresector ontwikkelen, om vanuit zijn (zorg)logistieke expertise care-instellingen te ondersteunen en samen een programma te ontwikkelen, waarmee het zijn expertise verder kan ontwikkelen. De doelstelling van dit onderzoek is zicht krijgen op de vragen en uitdagingen die dit werkveld op logistiek gebied heeft. Hiertoe hebben we een enquête onder professionals in de caresector uitgezet. In deze paper presenteren we de resultaten van die enquête.

De vragen waren gericht op het verkrijgen van inzicht in de logistieke prestaties en de kwaliteit van de inspanningen die de care-instelling maken om dit prestatieniveau te halen. Een beperking lag in de tijd die respondenten naar onze inschatting bereid zijn te besteden om de webenquête in te vullen. De doelstelling was dat het invullen van de enquête maximaal 10 minuten vraagt. De enquête is medio 2016 uitgezet onder alumni van de HAN-Master Bedrijfskunde in Zorg en Dienstverlening en van de Master of Business Administration van Avans. De redenen om hiervoor te kiezen waren de beschikbaarheid van persoonsgegevens, het uniforme beeld dat de potentiele respondenten van het vakgebied logistiek hebben, de positie van de respondenten binnen de organisatie (functie in het middenmanagement of in de directie) en de verwachting van een hogere respons op basis van eerder persoonlijk contact met hen als student van een van de opleidingen.

4. Resultaten 4.1 Respondenten De enquête werd aan 63 respondenten aangeboden, van wie 13 de enquête hebben ingevuld. Dat is 21%. Daarmee kunnen we niet een representatief beeld schetsen, maar wel een indicatie geven van de stand van de zorglogistiek in de care, met name in de Verpleging en Verzorging (V&V), maar ook van de Thuiszorg en enigszins van de Gehandicaptenzorg en Geestelijke GezondheidsZorg (GGZ). In afbeelding 1 zijn de achtergronden van de respondenten te zien. De respondenten zijn vooral afkomstig uit de directie (58%), en daarnaast uit het hogere Welke sector(en)? 17% Gehandicaptenzorg Thuiszorg 25%

GGZ 8%

V&V 50%

Welk managementniveau? Locatie 17% Regio 25%

Figuur 1 Directie 58%

Herkomst en functieniveau van de respondenten

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

middenkader (42%). Bij de interpretatie van de antwoorden moet men daarom rekening houden met het feit dat de enquêteresultaten in wezen een zelfbeoordeling van de respondenten is. Aan de andere kant heeft dit het voordeel dat de kennis en het overzicht over de zorglogistieke prestaties en inspanningen van de organisatie relatief hoog zal zijn. De samenstelling van de sectoren waarin de respondenten werken, komt redelijk overeen met de verhouding tussen het aantal zorginstellingen op landelijk niveau (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2016): V&V en thuiszorg Gehandicaptenzorg Geestelijke gezondheidszorg

69 % 15 % 8 %

Hoewel we niet specifiek hebben gevraagd naar de logistieke beheersing van communicatiestromen, is dit thema meerdere keren genoemd door respondenten. Daarbij gaat het zowel om aandacht voor ‘communicatie binnen de organisatie’, als buiten de organisatie naar cliënten toe (eHealth).

(landelijk 62 %) (landelijk 21 %) (landelijk 17 %)

4.2 Inhoudelijke resultaten De antwoorden op de open vragen zijn in de drie categorieën van de enquête gegroepeerd en opgenomen in tabel 1. Tabel 1 Overzicht over projecten waaraan de respondenten (mee)werken en die ze wenselijk vinden

Cliëntenlogistiek

Goederenlogistiek

Ketenlogistiek

Aan welke verbeterprojecten werkt u momenteel binnen uw functie? Invoeren van LEAN. Kwalitatief betere ondersteuning tegen minder maatschappelijke kosten. Kwaliteit en veiligheid. Personeelsbeleid. Capaciteits-, rooster- en routeplanning. Zelfsturing. Verandering bekostiging.

Afstemming van hulpmiddelen. Minder (voedsel-) afval. Automatisering inkoop.

Samenwerking ECD. Langer zelfstandig thuis wonen.

In het kader van de cliëntenlogistiek zijn vragen gesteld over de waardering door de cliënten van de geleverde zorg, en over de focus van de personeelsplanning, die uiteindelijk één van de bepalende factoren is voor kwaliteit van de zorgverlening. De ondervraagde managers geven aan dat hun cliënten invloed hebben op de zorgverlening, maar slechts een derde van de cliënten zou die invloed als ‘goed’ ervaren; de meeste respondenten beschouwen deze als ‘voldoende’. Dat duidt op verbeterpotentieel. De ‘Invloed van de cliënt op plaats en tijdstippen’ en ‘Zorg door dezelfde medewerker’ worden door rond 30 % van de respondenten als matig ervaren. Beide aspecten hebben een behoorlijke invloed op cliënttevredenheid. Als de invloed van een cliënt op plaats en tijdstip van zorg in 70% van de gevallen nog niet als goed beoordeeld is, is het niet verwonderlijk dat eenzelfde percentage terugkomt bij de uitvoering van zorg op de afgesproken momenten. Bij de resultaten in de kolom die staat voor de uitvoering van zorg, kan men zich afvragen: lukt het ons als organisatie goed om de afspraken die wij met onze cliënten hebben gemaakt over de momenten van zorgverlening, na te komen? Dat blijkt in slechts 25% van de gevallen het geval te zijn.

Waardering zorgaspecten 100 % 90 %

Welke verbeterprojecten zou u graag willen uitvoeren, waaraan u op dit moment niet toekomt? Logistiek in zorgprocessen. Aandacht voor eHealth. 24-Uurs uitluistersysteem. Inzet behandelaars. Verzuim. Duurzame inzetbaarheid. Efficiënte indeling wijkzorg.

In dit overzicht valt op dat de meeste projecten waarin men op dit moment participeert, onder cliëntenlogistiek vallen en dat er tussen de geënquêteerde zorginstellingen weinig overeenkomsten zijn. De vraag aan welke verbeterprojecten men graag zou werken geeft hetzelfde beeld. Hooguit is er een voorkeur voor personeelsplanning en personeelsinzet (‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘de inzet van behandelaren’). Opvallend is dat men voor de ketenlogistiek geen concrete verbeterwensen geeft.

Reductie waterverbruik. Logistiek binnen facilitair.

Geen.

80 % 70 % 60 % 50 %

Matig

40 %

Voldoende

30 %

Goed

20 % 10 %

Figuur 2

0% Plaats en tijdstippen Individuele aandacht Dezelfde medewerkers

Hoe managers denken dat cliënten de zorgaspecten Op afgesproken momenten

binnen hun organisatie waarderen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

De antwoorden over de cliënttevredenheid hebben hun weerspiegeling in de antwoorden naar de kwaliteit van de personeelsplanning. Andersom geredeneerd kun je zeggen dat cliënten – in de ogen van de managers - de zorgaspecten voor meer dan de helft als ‘niet goed’ beoordelen en dat personeelsplanning in 70 % van de gevallen niet meer dan voldoende bijdraagt aan cliënttevredenheid. Daarnaast heeft 17% van de respondenten aangegeven dat personeelsplanning matig aan beheersbare personeelskosten bijdraagt. Dit is opmerkelijk, omdat het vooral directieleden en hoger middenkader van care-organisaties zijn die hier hun mening geven over de eigen prestaties. Zij geven met hun scores ‘voldoende’ en ‘matig’ aan dat er zaken voor verbetering vatbaar zijn.

De geleverde zorgprestaties geven een vergelijkbaar beeld. De vraag welke verbetertrajecten men op dit vlak graag zou zien, levert een kleurrijke waaier aan antwoorden op. Zo moet de administratieve werklast verminderd worden. Cliënten moeten meer betrokken worden bij het beleid van de organisatie en niet alleen via de cliëntenraad. Mantelzorgers moeten participeren in de zorgen dienstverlening. Ook het elektronische cliëntensysteem en de communicatie tussen disciplines ontbreken niet bij de verbetersuggesties. Men wil aan de slag met strategische personeelsplanning en de capaciteitsplanning. Daarnaast is er onvrede over de verschillende financiële stromen: WMO, WLZ en de ziektekostenverzekeraars, en vraagt men zich af of populatiebekostiging hierin verbetering kan brengen.

De kolom laat tegelijkertijd zien dat in slechts 8% van de gevallen de personeelsplanning leidt tot goed beheerste personeelskosten’. Dat er een spanningsveld bestaat tussen personeelsplanning en de beoogde financiële uitkomsten is duidelijk zichtbaar. Het is niet verwonderlijk dat de managers aangeven hun doelen voor personele inzet maar voor een kwart te halen. Daarmee weten we niet of niet alle organisatiedoelen op het gebied van personeelsplanning gehaald worden, of dat het hier gaat om de mate waarin de doelen niet gehaald worden.

Over de resultaten van de goederenlogistiek lijken de managers in het algemeen meer tevreden. Zo waarderen ze de leverbetrouwbaarheid van goederen op het afgesproken tijdstip, voor een kwart met goed, en voor ruim meer dan de helft met voldoende. Managers schatten in dat hun cliënten over vrijwel de helft van de aanlevering van goederen tevreden is, en dat zij voor ruim een derde ervan een voldoende geven. Een vergelijkbare waarde toekenning door cliënten veronderstellen zij voor het al dan niet aanleveren van goederen op de afgesproken plaats.

Hiermee in tegenspraak lijkt het antwoord op de vraag hoe vaak het personeel misgrijpt: dat gebeurt volgens hen in 67% van de gevallen; slechts 16% van de respondenten geven aan dat er nooit wordt misgegrepen. Overigens hoeven cliënten niet in alle gevallen iets te merken van misgrijpen, wanneer problemen met leverbetrouwbaarheid intern opgevangen kunnen worden.

Personeelsplanning zorgt voor 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 %

Matig

30 %

Voldoende

20 %

Goed

10 %

Voor het verbeteren van de goederenstroom binnen hun organisatie geven diverse managers aan graag meer met LEAN te werken. De instellingen van de respondenten werken allen nog met het pushsysteem. Daarnaast verbetert men graag de afstemming tussen de zelfstandige teams en de ondersteuningsafdeling, maar ook die tussen die afdeling en de centrale inkoop.

0% Bereiken van de organisatiedoelen

Cliënttevredenheid Beheersbare personeelskosten

Figuur 3 Personeelsplanning in relatie tot organisatiedoelen, cliënttevredenheid en beheersbare personeelskosten

Als er uitgeleverd wordt bij de cliënt, gebeurt dat het meest door de leveranciers zelf; in de meeste gevallen betreft dat het uitleveren van medicatie. Op een goede tweede plaats leveren de eigen facilitaire medewerkers goederen uit. Tot slot blijkt een belangrijk deel van de uitlevering ook te behoren tot het takenpakket van de zorgmedewerkers, zie afbeelding 4 op de volgende pagina.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

Uitgeleverd bij de cliënt door 100 % 90 % 80 % 70 %

N.v.t/niet bekend

60 %

Zorgmedewerkers

50 % 40 %

Beiden

30 %

Eigen facilitaire medewerkers

20 %

Leveranciers

10 %

Tabel 2 Ketensamenwerking in de care.

nti

Lin

ia er at em

le n de id m ns

hu Me lp dis m ch id e de le n

dm id d

ica

el en

tie

meente. Voor veel instellingen is samenwerking en de formele vastlegging daarvan met de apotheek vanzelfsprekend als resultante van een gezamenlijk medicatieveiligheidsbeleid, waar de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) steeds toe aanzet. Ook met het zorgkantoor is de samenwerking vaak formeel vastgelegd en ervaart men dat als een logische stap, al blijkt die samenwerking nog vooral in de initiatieffase te verkeren. Voor samenwerking met de gemeente ligt dit anders. Of het nu gaat om de fase van samenwerking, de formele vastlegging ervan of het ervaren ervan als een logisch verband, de managers geven aan dat samenwerking met de gemeente hoog op de prioriteitenlijst staat. De samenwerking met huisartsen en paramedici lijkt zich nog in de initiatief- en experimentfase te bevinden, terwijl zij net als de eigen organisatie, direct zorg leveren of hebben geleverd aan veelal eenzelfde cliëntengroep. Een kwart van de ondervraagden geeft aan duurzaam samen te werken met ziekenhuizen. In bijna de helft van de gevallen is deze samenwerking formeel vastgelegd.

Figuur 4 Uitlevering van goederen bij de cliënt door verschillende partijen.

96 De uitlevering van incontinentiemateriaal en medische hulpmiddelen blijkt in 20% van de gevallen door zorgmedewerkers te gebeuren. Bij het linnen nemen ze bijna een tiende voor hun rekening. Als het verzorgend personeel bij de aanlevering van goederen ‘oneigenlijke’ taken uitvoert, dan is de vraag interessant hoeveel tijd er vrij komt voor de zorg voor cliënten als dit niet het geval zou zijn en welke consequenties dit voor de kosten heeft.

Op het gebied van ketensamenwerking in de care hebben we de managers bevraagd op 3 aspecten: 1. 2. 3.

de fase van samenwerking waarin de organisatie zich bevindt met andere zorgpartners; de mate waarin deze samenwerking formeel is vastgelegd; in hoeverre de eigen organisatie één logisch geheel vormt met de andere instituten in het zorgveld van de care.

Daaruit komt naar voren dat managers vooral bezig zijn om (financiële) randvoorwaarden te creëren om goede zorg te kunnen leveren, en om te voldoen aan wettelijke eisen. Ze vinden naast de apotheek vooral het zorgkantoor en de gemeente de meest voor de hand liggende samenwerkingspartners in de keten, zie afbeelding 5. Met name met het zorgkantoor en de apotheek is de samenwerking formeel vastgelegd en daarnaast met de ge-

Fase van samenwerking

Formeel vastgelegd

Eén logisch geheel

Apotheek

42%

Apotheek

84%

Apotheek

100%

Gemeente

33%

Zorgkantoor

84%

Zorgkantoor

84%

Ziekenhuis

25%

Gemeente

67%

Gemeente

84%

Huisarts

17%

Huisarts

59%

Welzijn

84%

Welzijn

17%

CIZ

50%

Ziekenhuis

67%

Zorgkantoor

Ziekenhuis

42%

Huisarts

67%

CIZ

Thuiszorg

42%

CIZ

66%

Thuiszorg

Welzijn

33%

Thuiszorg

59%

Paramedici

50%

En zo lijkt de care op ketenniveau meer samen te werken met administratieve kantoren dan met partnerorganisaties in de zorg.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

Conclusies

Vervolg

Uiteraard zijn we ons bewust van de beperkingen van dit onderzoek: een klein aantal globale vragen, waarop een subjectief antwoord door managementleden is gegeven van een beperkt aantal care-instellingen. Maar toch geeft dit onderzoek een aantal indicaties:

De doelstelling van dit onderzoek was zicht krijgen op vragen en uitdagingen op het gebied van logistiek in care-instellingen. Daar geeft dit onderzoek een eerste indicatie van. Het geeft voor ons een basis om met een aantal care-instellingen in gesprek te gaan en onze bevindingen bij hen te verifiëren en te preciseren.

• •

•

• • 98 • • •

Zorginstellingen in de care lijken zich bezig te houden met zeer uiteenlopende projecten en onderwerpen in de cliëntenlogistiek. Zorglogistiek lijkt er wel een relevant issue: er lijken veel verbeteronderwerpen te zijn waar men niet aan toekomt, maar waaraan men wel graag zou willen werken; vooral personeelsplanning lijkt relevant. Managers willen graag dat hun cliënten invloed hebben op de plaats en het tijdstip van zorgverlening, individuele aandacht krijgen en dezelfde medewerkers zien wanneer zij zorg krijgen. Echter, slechts een beperkt deel van de managers geeft aan dat dit goed gaat. Het lijkt care-organisaties maar weinig te lukken om zorg te leveren op de afgesproken momenten. De personeelsplanning lijkt niet naar tevredenheid bij te dragen aan het bereiken van de organisatiedoelen, aan het beheersen van de personeelskosten en aan cliënttevredenheid. Een belangrijk deel van de uitlevering van de goederen lijkt tot het takenpakket van de zorgmedewerkers te horen. Het lijkt vaak voor te komen dat het personeel misgrijpt bij het verkrijgen van goederen die nodig zijn voor het zorgproces. In de keten van de care-organisaties lijkt vooral te worden samengewerkt met administratieve en ambtelijke organisaties, zoals het zorgkantoor en de gemeente, en minder met partnerorganisaties die ook zorg leveren aan cliënten.

Kortom, ketenlogistiek lijkt in de care in de kinderschoenen te staan, maar cliëntenlogistiek lijkt een relevant thema. De uitdagingen lijken veelvuldig, maar vooralsnog allereerst op het nivo van de eigen instelling.

Een concrete indicatie van de enquêteresultaten is dat er bij de meerderheid van de respondenten expliciet verbeterpotentieel ligt op het gebied van personeelsplanning. De mate van effectiviteit van de planning en de inzet van personeel, bepaalt zowel de kwaliteit en cliëntgerichtheid van de zorg, als de daarvoor gemaakte kosten. Personeelskosten nemen het grootste deel van het totale budget van een care-instelling in beslag, veel meer dan de kosten voor goederenlogistiek. Het KennisDC Logistiek Gelderland heeft inmiddels twee elkaar aanvullende tools in ontwikkeling voor een quickscan van de personeelsplanning in de care op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Onze ambitie is om samen met care-instellingen en studenten en docenten de specifieke vraagstukken in de personeelsplanning van care-instellingen te definieren, en, middels onze logistieke expertise en aanvullend onderzoek, deze tools verder te ontwikkelen. Daarmee willen we een bijdrage leveren aan de cliënttevredenheid, de tevredenheid van de medewerkers en het financiële resultaat van de zorgorganisatie. Care voor care - en dat keer voor keer!

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Logistiek in de care

Literatuurlijst Bakker, P. (voorzitter), Het kan écht: betere zorg voor minder geld: sneller beter – de logistiek in de zorg, (2004), Den Haag: TPG, minsterie van VWS Centraal Bureau voor de Statistiek, Statline, (2016), Geraadpleegd op 20 september 2016 op http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81451NED&LA= NL Glöckner, H.-H., Weijers, S.J.C.M. (red.), (2009), Logistiek in de zorg – Beheersing van patienten- en goederenstromen, Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers Vissers, J., (2013), Zorglogistiek 2.0: doelmatigheid niet zonder beleving patiënt, Geraadpleegd op 13 september 2016 op http://www.logistiek.nl/supply-chain/ blog/2013/3/zorglogistiek-2-0-doelmatigheid-niet-zonder-beleving-patient-101130666

100

101

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot Christiaan van Luik, Transport en Logistiek Nederland

Samenvatting China investeert enorme bedragen in de ontwikkeling van de Nieuwe

102

China investeert de laatste jaren enorme bedragen in nieuwe infrastructurele verbindingen op het Euraziatische continent. Met deze investeringen ontwikkelt China, onder leiding van president Xi Jinping, een nieuwe zijderoute.

Zijderoute. Dit One Belt, One Road initiatief moet nieuwe logistieke verbindingen creëren tussen China en Europa maar ook met landen in zuid Azië. De ontwikkeling hiervan heeft gevolgen voor wereldwijde logistieke stromen maar ook voor de positie van Nederland als toegangspoort tot Europa. Tegelijkertijd biedt deze ontwikkeling ook nieuwe kansen en markten voor het Nederlandse bedrijfsleven, zowel in de logistiek als in de export.

Inleiding China investeert de laatste jaren enorme bedragen in nieuwe infrastructurele verbindingen op het Euraziatische continent. Met deze investeringen ontwikkelt China, onder leiding van president Xi Jinping, een nieuwe zijderoute. Dit OBOR (‘one belt, one road’, ‘één gordel, één weg’) initiatief gaat naar verwachting de wereld snel veranderen, niet alleen op het gebied van logistiek maar zeker ook economisch en politiek. De Nederlandse ambassade in China zegt er het volgende over: China wil de verbinding tussen oost en west, tussen China en de rest van de wereld, gaan versterken door de bestaande infrastructuur, zowel over zee als op het land, te verbeteren. Logistiek betekent het in ieder geval dat het transport van China naar Europa een stuk sneller kan plaatsvinden. In deze bijdrage wordt de ontwikkeling van de Nieuwe Zijderoute uiteen gezet en worden de gevolgen, maar ook kansen, voor de Nederlandse logistiek geschetst. Deze bijdrage is een bewerking van een artikel dat eerder dit jaar werd gepubliceerd in het magazine van Transport en Logistiek Nederland (Van der Heijden, Van Leeuwen, Van de Loo en Van Luik, 2016)

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot

Invloed vergroten Met het OBOR-initiatief zet Peking in op het verbeteren van de infrastructuur van ontwikkelingslanden, om zo hun invloed te vergroten en de handel langs de Zijderoutes te versterken: een win-win situatie. Echter, China wil met dit initiatief vooral zijn internationale, economische, politieke en culture invloed op het Euraziatische continent vergroten ten koste van de ‘oude’ invloedrijke landen zoals de Verenigde Staten. Het Chinese buitenlandbeleid kan volgens ‘The Economist’ een behoorlijk deel van de wereldeconomie veranderen. Om die reden wordt het OBOR initiatief ook regelmatig vergeleken met de Marshall-hulp van de Verenigde Staten aan Europa in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. Naast de buitenlandstrategie gebruikt Peking het OBOR-initiatief om binnenlandse aangelegenheden op te lossen, zoals de onrust in een aantal Chinese regio’s. Door een betere en meer uitgebreide infrastructuur aan te leggen wil China de minder ontwikkelde regio’s in het land, zoals de provincie Xinjiang, economisch gezien meer integreren. Figuur 1 overzicht van de geplande Zijderouteknooppunten

Economisch zwaartepunt Twee delen 104

Het OBOR-initiatief bestaat uit twee delen: ‘the New Silk Road Economic Belt’ en ‘the 21th Century Maritime Silk Road’. Eerstgenoemd initiatief betreft de landroutes via zowel de spoorverbinding tussen Chongquing, Duisberg en Rotterdam over 11.000 kilometer, als ook het netwerk van wegen, olie- en gaspijpleidingen en andere infrastructurele projecten dat zich uitstrekt vanuit Midden-China via Kazachstan en Mongolië naar Moskou, Venetië, Duisburg en Rotterdam. Het andere initiatief vormt de maritieme dimensie en bestaat uit een netwerk van verbindingen tussen de havens aan de oostkust van China die via de Straat van Malakka met eerst Afrika en vervolgens Europa zijn verbonden, eindigend in Piraeus, Venetië en Rotterdam.

De klassieke zijderoute De ‘oude’ zijderoute was een netwerk van karavaanroutes door Centraal Azië. De routes waren vanaf de klassieke oudheid tot in de middeleeuwen de belangrijkste assen waarlangs eeuwenlang handel werd gedreven tussen China in het oosten en het Middellandse Zeegebied in het westen. In feit bestond de zijderoute niet uit een route maar uit verschillende routes. Via de route werden vooral luxegoederen vervoerd zoals, uiteraard, zijde maar ook robijnen, parels, papier en buskruit. Daarnaast heeft de zijderoute ook een enorme immateriële uitwisseling tussen Oost en West mogelijk gemaakt van opvattingen, culturen en ziektes. Een bekende reiziger op de zijderoute was de Italiaan Marco Polo.

Het OBOR-initiatief is niet alleen interessant voor de Chinese economie, maar zeker ook voor de wereldeconomie. Er is namelijk een aantal trends gaande. Het verplaatsen van Europese en Amerikaanse productielocaties naar lagelonenlanden zoals China staat onder druk. Arbeidskosten nemen ook in deze landen toe, waardoor productielocaties zich in het geval van China verplaatsten van het rijkere oosten naar het armere westen van China, meer landinwaarts. Daarnaast groeit de Chinese thuismarkt; Chinezen besteden en consumeren meer. Ten slotte varen containerschepen steeds vaker volgens het slow steaming concept, waardoor het spoor een goed en duurzaam alternatief wordt voor lucht- en zeevracht. Overigens past de ontwikkeling van het OBOR-initiatief in de trend dat het economische zwaartepunt in Europa naar het oosten verschuift. Een deel van de landen in Oost-Europa kent de afgelopen jaren een snellere economische groei dan landen in West-Europa. Zo kenden Tsjechië, Polen en Roemenië in 2015 volgens Eurostat een groei van het BBP van respectievelijk 4,5, 3,6 en 3,8 procent – tegenover 2,0 en 1,7 procent voor respectievelijk Nederland en Duitsland. Het wordt dan ook steeds interessanter om snelle en directe verbindingen tussen China en deze regio’s te ontwikkelen.

Steeds interessanter Dat het OBOR-initiatief gevolgen heeft voor Nederland en Nederlandse ondernemers staat volgens de Nederlandse ambassade buiten kijf.

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot

0BCASUS: New Silk Way Logistics Per spoor van China naar Europa én weer terug. Samen met Wagenborg initieerden H.Essers en KLG Europe de alliantie New Silk Way Logistics (NSWL). Dit gebeurde op verzoek van opdrachtgever HP, een van de grootste technologiebedrijven ter wereld. Kees Kuijken (KLG Europe) en Hanno Reeser (H.Essers) geven een toelichting. ‘HP constateerde op het traject tussen West- Europa en Azië een onbalans tussen de westbound en eastbound stromen, naast een niet optimaal functionerende coördinatie. Door ons drieën bij elkaar te brengen, zou hierin verandering gebracht kunnen worden. Immers, op die manier ontstond een centrale aansturing en hadden we ook meer mogelijkheden om de keten, met name eastbound, te optimaliseren. We zagen dit direct als een kans, waar we met z’n drieën dan ook vol voor zijn gegaan, ondanks het feit dat we in principe drie concurrenten van elkaar zijn. We zagen namelijk in de eerste plaats het gedeelde belang.’ Figuur 2 ontwikkeling van de prijs voor transport en het aantal treinen over de periode 2011-2015

106

Het aandeel containers dat op dit moment via de Nieuwe Zijderoute wordt vervoerd valt weliswaar nog in het niet bij de traditionele route via de West-Europese havens, maar het is een ontwikkeling die niet moet worden onderschat. Sterker, op termijn kunnen nieuwe transportroutes een negatieve invloed hebben op de positie van de West-Europese havens. Gezien de enorme bedragen (220 miljard US dollar) die China op dit moment investeert in deze OBOR-routes is het duidelijk dat de Chinezen deze route niet zien als een nicheoplossing. Daarbij is, door de investeringen in een betere infrastructuur en het toenemende aantal treinverbindingen via deze route, de transportprijs sterk aan het dalen. Waar de prijs voor een 40 ft container in 2011 nog lag op 1 US dollar per kilometer, was deze vier jaar later al gedaald naar 0,55 US dollar per kilometer. Daarbij geldt dat de kosten voor deze verbinding in absolute zin nog wel hoger liggen dan de zeeroute, maar het verschil wordt steeds kleiner. De verbinding wordt daardoor in de toekomst voor steeds meer productgroepen interessant. Overigens is ook het aantal verbindingen via deze route sterk aan het groeien. Waar het in 2010 en 2011 begon met een eerste test en commerciële treinen, zijn er nu al dagelijks meerdere verbindingen beschikbaar. Voor het ontwikkelen van deze route is veel expertise nodig, niet alleen voor de daadwerkelijke aanleg van infrastructuur maar juist ook in logistieke dienstverlening, ontwikkeling van distributiecentra, douanefaciliteiten en IT oplossingen. Juist op dit soort gebieden zijn Nederlandse logistieke dienstverleners uitstekend in staat om hieraan een bijdrage te leveren.

Tot nu functioneert de alliantie naar volle tevredenheid. ‘De samenwerking gaat verder dan alleen het bundelen van elkaars planningen. We inventariseren de knelpunten op de route en maken hier direct werk van. Daarnaast bouwen we allerlei zekerheden in. Zo beschikken onze 45 ft pallet wide containers op deze route over een volledige track & trace. Daarnaast krijgen we continu updates en kunnen we bij escalatie altijd bij de containers komen. De containers zijn door middel van dieselmotoren self supporting, zodat we ruim drie weken een constante temperatuur kunnen garanderen.’ NSWL kiest ervoor om de ketenpartijen, waaronder de spoorwegmaatschappijen, nauw te betrekken bij het transport van haar klanten. ‘We werden met open armen ontvangen. Ook de andere ketenpartijen willen het goed doen, zij voorkomen graag problemen. Er is hier sprake van een gedeeld belang.’ Nu de inventarisatie is gemaakt en het product staat, is het bijna zo ver dat het product commercieel in de markt kan worden gezet. ‘We zitten nog op enkele acceptaties te wachten en dan kunnen we echt aan de slag. We geloven in onze regierol op deze route. Sterker, we zijn nu al weer aan het bedenken wat onze volgende stap moet zijn om het transport op deze route verder te professionaliseren. Het spoorvervoer is voor onze opdrachtgevers, gezamenlijk goed voor circa 1 miljard euro aan omzet, duidelijk een mooie tussenweg, zowel qua looptijd als qua prijs. Daarnaast wordt China steeds meer een consumentenmarkt, dus ook de retourstromen worden steeds interessanter. Kortom, wij geloven in deze oplossing en gaan er vol in.’

107

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot

Slechts dertien dagen Uiteraard zijn de OBOR-routes niet voor alle typen goederen geschikt. Voor veel producten met een hoge waarde, zoals consumentenelektronica en ICT-gerelateerde producten, is het echter wél interessant om de transporttijd te verkorten, zelfs als de transportkosten over het spoor met 50 procent toenemen. Men bespaart dan op de voorraadkosten en vergroot daarmee het werkkapitaal. Zo ligt de transporttijd over zee op vijftig dagen, terwijl de OBOR treinverbinding slechts dertien dagen vergt. De voordelen hiervan gelden ook voor producten die snel economisch verouderd zijn, zoals in de mode waar collecties elkaar steeds sneller opvolgen. De Nieuwe Zijderoute zal verder niet alleen van invloed zijn op het zeetransport, het zal ook het luchttransport veranderen. Er zijn namelijk productgroepen te bedenken, zoals landen tuinbouwproducten, die nu nog door de lucht worden vervoerd omdat de traditionele zeeroute te lang duurt, maar waar een spoorverbinding over land acceptabel is qua reisduur en bovendien vijf keer zo goedkoop uitkomt. Uiteraard blijft het snelle en daarmee uiterst dure luchtvrachtvervoer een rol vervullen voor bepaalde goederen en zendingen.

108

Tijdsduur en kosten Chongqing naar Rotterdam per 40 ft Container Tijdsduur

Kosten

Luchtvracht

5 dagen

30.742

Spoorvervoer

13 dagen

6.148

Zeevracht

50 dagen

2.500

Bron: WUR (2016)

Aanzienlijke investeringen Er zijn ook kansen voor transporten van het westen naar het oosten en dan met name richting China. Zo zien de Universiteit van Wageningen en de Rabobank grote kansen voor Nederlandse producten als groenten, fruit, zuivel en vlees. Op dit moment is de export van deze goederen naar China zeer beperkt. Echter, in China groeit de vraag naar dergelijke producten sterk. Chinese producenten kunnen niet voldoen aan deze groeiende vraag, wat de weg opent voor bijvoorbeeld leveranciers van peren en paprika’s. Deze productgroep vereist wel aanzienlijke investeringen in koelketens, zowel in relatie tot het materieel als de gekoelde opslagfaciliteiten langs de route. Niettemin investeren China en Europese logistiek dienstverleners op dit moment in dergelijke faciliteiten. Het is dan ook een belangrijke

voorwaarde om bestaande supply chain oplossingen te optimaliseren en het concept haalbaar te maken. Gezien de Nederlandse logistieke expertise op dit gebied liggen hier kansen voor Nederlandse logistieke dienstverleners.

Grote invloed China investeert ook fors in havens in Zuid- en Oost-Europa en dan met name in de Griekse haven Piraeus. De positie van Rotterdam als ‘gateway to Europe’ komt door deze ontwikkelingen onder druk te staan, zo is de verwachting. Andersom kunnen landhavens langs de OBOR-belt, zoals Piraeus, zich ontwikkelen tot een nieuwe draaischijf voor Chinese goederen die Europa binnenkomen. De Raad voor Leefomgeving en Infrastructuur (RLI) waarschuwt in haar recente rapport ‘Mainports voorbij’ dat Rotterdam de afgelopen jaren volop heeft geprofiteerd van het groeiende aantal containers uit China. Echter, zo stelt het RLI, volumestromen vanuit China richting Afrika en Zuid-Amerika zullen niet via Rotterdam gaan lopen. China heeft als onderdeel van het eigen OBOR-initiatief namelijk belangen genomen in andere Europese havens, zoals het al genoemde Piraeus. ‘China heeft door de keuzes die het in de toekomst gaat maken grote invloed op de ontwikkeling van de haven van Rotterdam’, aldus het RLI. Met de invloed en de financiële mogelijkheden van China is het OBOR-initiatief een niet te stuiten ontwikkeling. Wanneer significante ladingstromen gaan verschuiven naar de OBOR-routes zal dat bijvoorbeeld van invloed zijn op het te vervoeren volume in Nederland, bijvoorbeeld als het gaat om het voor- en natransport van met name containers rond de Rotterdamse haven. Het kan ook van invloed zijn op de keuze voor de vestigingslocatie van Europese distributiecentra, waarbij Nederland nu nog als aantrekkelijk wordt gezien.

Conclusies Het OBOR-initiatief past in en versterkt de ontwikkeling in Europa dat het economisch zwaartepunt en de daaraan gekoppelde logistieke activiteit verschuift naar het oosten. Hoewel het transport via de Nieuwe Zijderoute nu nog marginaal is ten opzichte van ladingstromen die via West Europese havens lopen is het de verwachting dat het aandeel van deze route snel toe zal gaan nemen. Dat de (logistieke) wereld er over 5 jaar anders uitziet is wel duidelijk. Dit gaat ongetwijfeld ook invloed hebben op de logistieke activiteiten in Nederland. De Rotterdamse haven zal het bijvoorbeeld lastiger gaan krijgen om de sterke huidige concurrentiepositie te behouden en ook logistieke dienstverleners en transporteurs die betrokken zijn bij de aan- en afvoer in de Rotterdamse havens zullen dit gaan ervaren. Een ontwikkeling als het OBOR-initiatief heeft aan de andere kant altijd behoefte aan bedrijven die voorop willen lopen en de logistieke mogelijkheden van de nieuwe route willen ontginnen. Enerzijds wellicht een risico, anderzijds een interessante kans om bij succes

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 2

zichzelf in een uitstekende positie te manoeuvreren. Nederlandse logistiek dienstverleners moeten daarom op zoek naar mogelijkheden om in te spelen op deze nieuwe ontwikkelingen, bijvoorbeeld door zelf actief te worden op de nieuwe Zijderoute. Een aantal logistiek dienstverleners heeft hier al op in gespeeld, zoals het initiatief ‘New Silk Way Logistics’ (zie kader) laat zien. De Nieuwe Zijderoute kan voor Nederlandse bedrijven ook nieuwe exportkansen mogelijk maken, zoals bijvoorbeeld voor de agrofood sector. Dit biedt tegelijk kansen voor logistiek dienstverleners die actief zijn in de wereld van gekoeld vervoer en opslag. Kortom, de OBOR ontwikkeling zal een verschuiving in logistieke stromen veroorzaken, hoewel op dit moment nog beperkt, maar biedt zeker ook kansen voor de Nederlandse logistieke dienstverlening en de export van de Nederlandse logistieke kennis. Dit artikel is gepresenteerd op de Vervoerslogistieke Werkdagen gehouden te Mechelen 17 & 18 november 2016.

110

Gevolgen Nieuwe Zijderoute zijn groot

Literatuur Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur (2016) Mainports voorbij, Den Haag Rabobank (2016) From Freight trains to cold chain, geraadpleegd op 21 10 2016, https:// research.rabobank.com/far/en/sectors/fa-supply-chains/from-freight-trains-to-coldchains.html The Economist (2015) The new silk road, geraadpleegd op 21 10 2016, http://www. economist.com/news/special-report/21663326-chinas-latest-wave-globalisers-willenrich-their-countryand-world-new-silk-road Van der Heijden, Van Leeuwen, Van de Loo & Van Luik (2016) ‘One belt, one road’ initiatief ontwikkeld zich razendsnel, Transport en Logistiek nr. 18, 2016 Xiaoyong Zhang (2016) Catching the Golden opportunities via the OBOR for Dutch agriproduct, Presentatie op OBOR Seminar Havenbedrijf Rotterdam Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance: the supplier perspective Christiaan de Goeij, Paulien de Graaf-Muller en Michiel Steeman Logistiek in de care – waar doet het zeer? Henny van Gaalen, Hans-Heinrich Glöckner, Reinder Pieters en Stef Weijers 111

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkelt door studenten docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en EVO. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zes KennisDC’s en hun netwerken.