Evolución en el modelo de sourcing by Kerunet Digital Publishing

IT Sourcing M A G A Z I N E

Abril 2016 Nº 1 www.itsourcing ma gazine.com

EVOLUCIÓN EN EL MODELO DE SOURCING SLA O TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ENTREVISTA Cristina Álvarez CIO de Telefónica

INFORME Outsourcing de TI en España 2015

EOA SUMMIT 2016 El outsourcing después de la crisis

EDITORIAL

Re-evolucionando el mercado LAS NUEVAS ORGANIZACIONES DE TI

MARCOS NAVARRO

El outsourcing no solo es una práctica

ser menos intensivos en mano de obra, la

consolidada. Está en pleno proceso de

cual, además, es cada vez más cualificada,

EOA ESPAÑA

transformación motivado por la madu-

ya que las actividades de menos valor y

www.eoa-spain.es

rez del mercado, por la evolución de la

repetitivas se están realizando mediante

tecnología y por la necesidad de gobernar

robots de software.

los servicios que se demandan. De hecho,

A este cocktail le añadimos la transfor-

los criterios para acometer este tipo de

mación digital. El consumidor y el usuario

proyectos van más allá de la reducción de

interno de TI se convierten en centro de

costes e incluyen la mejoría de la calidad

nuestros desvelos y analizamos sus gustos

de servicio, la transformación del negocio,

y preferencias para satisfacer sus nece-

la mayor facilidad en el acceso a recursos

sidades, incluso antes de que las sienta.

o las mejoras relacionadas con el alinea-

A esto le añadimos la multiplicación de

miento con el negocio y con la flexibilidad

soluciones XaaS y la llegada inminente del

financiera.

IoT y de su derivada, el big data.

A través de los servicios externalizados se

Ahora el problema no es beberse el cock-

busca agilidad; no solo se trata de dispo-

tail, sino prepararlo. Definir las nuevas or-

ner de nuevas aplicaciones y servicios rá-

ganizaciones de TI, que no deben pensar

pidamente, sino de la ejecución misma de

únicamente en cómo mantienen los servi-

los procesos. Esta agilidad llega con una

cios, sino en cómo estar en esa continua

transformación digital en la que las solu-

evolución. Más que proveedor interno, es

ciones se prueban, se consumen y, cuando

el momento de cambiar hacia gobierno de

hay algo mejor, se cambian: un escenario

tecnología y servicios, en su mayoría ex-

de volatilidad en aplicaciones y servicios.

ternalizados (gobierno del sourcing TIC),

Los departamentos de TI deben adaptarse

que permita una integración de todos los

y, probablemente, deberán contemplan

proveedores y servicios implicados a la

una TI de dos o tres velocidades. Forma

vez que asegura una evolución constante

parte de la evolución.

en la relación entre ellos.

Por otro lado, estamos contemplando

Haremos así real la vieja aspiración de

una revolución digital en los procesos de

partnership de la función TI con el negocio

negocio. La automatización inteligen-

y con los proveedores de servicios. ✖

Presidente

te está haciendo que el BPO (business process outsourcing) estén comenzando a KERUNET DIGITAL PUBLISHING no se responsabiliza ni comparte necesariamente la opinión de sus colaboradores, siendo estos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.

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Han colaborado Ignasi Prado (Quint Wellington Redwood) Juan Manuel González (Quint Wellington Redwood) Javier Matey (Coritel) Vicente Escabias (Informática El Corte Inglés) Eva Poyatos (Hewlett Packard Enterprise) Robert Assink (Interxion) Manuel E. García (Indra) Mercedes Sánchez (Antites) Ignacio Bolado (Coritel) Pedro López (EOA España) César de Quinto (Value Consulting) Mariano Paredes (EOA España)

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ABRIL 2016

IT SOURCING MAGAZINE

SUMARIO

Evolución en el modelo de sourcing SLA O TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EDITORIAL Re-evolucionando el mercado

NOTICIAS DEL SECTOR Actualidad del ecosistema

EOA SUMMIT 2016 El outsourcing después de la crisis

ENTREVISTA Marcos Navarro Presidente de la EOA

TENDENCIAS Sustainable sourcing Sostenibilidad integrada en la cadena de valor

PROTAGONISTA Cristina Álvarez Directora de Desarrollo de Servicios y CIO en Telefónica

INFORME El mercado de outsourcing en España

ENTREVISTA Alejandro Rosell Arquitecto de soluciones cloud en Fujitsu

MANTENIMIENTO INTELIGENTE La estandarización y la industrialización ya no son suficientes

IT SOURCING MAGAZINE

ABRIL 2016

¿Y LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS? Excelencia en la entrega de los servicios

EL RATIO ENTRE RUN, GROW Y TRANSFORM Repensando la gestión de las aplicaciones

CENTROS DE DATOS ESPECIALIZADOS La economía digital impone nuevos modelos de CPD

OUTSOURCING EN GAS NATURAL FENOSA Un referente para la transformación digital

LEAN OUTSOURCING COMO MODELO INTEGRADOR Agilizar los procesos de externalización

GOBIERNO DE SOURCING TIC Modelo colaborativo y tridimensional

OPINIÓN Desarrollo “de altura” en la nube Por Ignacio Bolado (Accenture)

OPINIÓN El lujo, ¿sinónimo de calidad? Por Pedro López (EOA España)

PERSPECTIVA Yo, tu cliente Por Mariano Paredes (EOA España)

NOTICIAS DEL SECTOR

La industria del outsourcing contra el brexit EL REINO UNIDO DEBERÍA SEGUIR FORMANDO PARTE DE LA UE Recientemente, el primer ministro del Reino Unido, David Cameron, ha fijado una fecha para que se celebre el referéndum británico sobre su adhesión a la Unión Europea, algo que puede tener un importante impacto en el ámbito de los negocios y, según la NOA (National Outsourcing Association), especialmente en la industria de la subcontratación a nivel mundial. Recientemente se han hecho públicos los resultados de un sondeo organizado por esta asociación —en el que han participado más de 100 organizaciones representantes de todos los actores que conforman el mercado de externalización en Gran Bretaña— en torno a lo que puede significar el denominado brexit, es decir, la decisión sobre si Gran

Bretaña debería seguir siendo parte de la UE y por qué. Las conclusiones claves en torno a este sondeo fueron que el 73% de la industria del sourcing en el Reino Unido cree que Gran Bretaña debería seguir siendo parte de la UE, mientras que el 27% cree que debería abandonarla en junio. Entre las razones, el 35% asegura que la más importante es preservar las relaciones comerciales y de subcontratación con la UE, así como proteger los empleos británicos y mantener la influencia de este país dentro del contexto global. Por su parte, el 27% restante, que sí está de acuerdo en abandonar la UE, aduce razones relacionadas con la soberanía, especialmente con la necesidad de recuperar el control de sus

leyes y asegurar que el gobierno sea elegido directamente por el pueblo británico, de modo que el país pueda recuperar el control de sus propias leyes relacionadas con los negocios y la externalización. Por último, la formación de fuertes acuerdos de externalización y comerciales fuera de la UE también fue uno de los argumentos más utilizados por los partidarios de la salida. Kerry Hallard, CEO de la NOA, afirmó que las opiniones de la industria de la externalización del Reino Unido giran en torno a “mantener a Gran Bretaña en una UE reformada, en la que podamos seguir teniendo influencia y ser vistos a nivel mundial como un actor clave. El brexit sin duda, disminuirá el atractivo de Gran Bretaña en el escenario mundial”.

Fuertes inversiones en BPO THE CARLYLE GROUP ADQUIERE DIGITEX

A finales del pasado mes de febrero, la firma de inversiones The Carlyle Group anunció el acuerdo alcanzado para la adquisición de una participación mayoritaria en Digitex, proveedor español de servicios de business process outsourcing (BPO), con una presencia establecida en España y en toda América Latina. Se espera que la transacción, una vez superados los pertinentes procesos de aprobación, quede cerrada en el segundo trimestre de 2016. Digitex es una empresa fundada hace más de 25 años que cuenta con una amplia experiencia en el ámbito de las soluciones integradas de gestión y procesos de negocio, atención al cliente, soporte administrativo y consultoría de procesos de TI. La compañía emplea a más de 16.000 personas a través de oficinas en España, Colombia, México, Perú, Chile, Guatemala y El Salvador. Los clientes incluyen grandes empresas que operan en mercados como telecomunicaciones, servicios financieros, seguros, industriales y energía.

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En los últimos cinco años, Digitex ha experimentado un fuerte crecimiento, registrando un incremento del 9,1% y del 13,8% en los ingresos y ebitda, respectivamente. En 2015, los ingresos fueron de alrededor de 177 millones de euros de ventas, con un ebitda de alrededor de 20 millones de euros. Esta inversión en Digitex llega como continuación al anuncio realizado por esta empresa de fondos —en diciembre de 2015— en el que hacía pública su intención de adquirir la compañía italiana Comdata, también de BPO. Marco de Benedetti, director general y codirector de Carlyle Europe Partners, se pronunció acerca del gran potencial de expansión de esta compañía en mercados de alto crecimiento, incluyendo Brasil y Argentina, además de en Estados Unidos.

NOTICIAS DEL SECTOR

Agilidad empresarial NACE LA BAC (BUSINESS AGILITY CORPORATION) Este mes de abril se ha hecho pública la creación de la BAC (Business Agility Corporation), una asociación que nace con el objetivo de promover prácticas de agilidad empresarial que permitan adaptarse a los cambios disruptivos del mercado con rapidez y confianza. Estos cambios marcan el origen de la transformación digital que muchas corporaciones de cualquier sector están afrontando. En su capítulo español, esta asociación ha sido promovida por profesionales de grandes compañías españolas como Banco Santander o Repsol, que buscan proporcionar un marco de colaboración para la construcción y difusión de los modelos, métodos y prácticas de la empresa ágil. La presentación oficial de BAC se realizará en junio de este año, en el transcurso de su I Congreso Nacional. La actividad de BAC se vertebrará en torno a foros de discusión, reuniones, seminarios, congresos y clases magistrales, desde donde se profundizará en los principios de Lean startup, design thinking, Agile y DevOps dentro del contexto de la transformación digital. De igual forma, la asociación fomentará la investigación sobre temas relacionados con la agilidad empresarial y la aplicación práctica orientada a resultados de negocio medibles. Isaías Reina (Banco Santander) es el actual presidente de esta asociación. El Consejo de BAC lo conforman también profesionales como Carmen Gómez y Adolfo Menéndez (Repsol) o Sergio Merchán. Otros miembros fundadores de organización son Quint Wellington Redwood, Hewlett Packard Enterprise, Gamesa y Gas Natural Fenosa.

Incorporar talento ACUERDO ENTRE ALUMNI GLOBAL SEARCH Y CORITEL 06

Alumni Global Search ha firmado recientemente un acuerdo de colaboración con Coritel para seleccionar e incorporar titulados universitarios a su plantilla entre aquellos perfiles que se adecúen mejor a sus vacantes y a la filosofía de la empresa. En la actualidad, esta bolsa de empleo universitaria cuenta con más de 100.000 estudiantes y recién graduados, entre los que se encuentran perfiles tecnológicos, IT, programadores o ingenieros, etc.

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Máquinas virtuales con un solo clic SISTEMAS HIPERCONVERGERTES El mercado de los equipos hiperconvergentes plantea unas ratios de crecimiento muy interesantes teniendo en cuenta la actual demanda en torno a los servidores y equipos de sobremesa virtuales o infraestructuras de nubes híbridas rentables y fáciles de manejar. De hecho, según Gartner, se espera un volumen de negocio de 5.500 millones de dólares en 2019. Con un foco muy claro en empresas de tamaño medio y oficinas y sucursales remotas, Hewlett Packard Enterprise ha presentado sus nuevos Hyper Converged 380. Estos sistemas, basados en los servidores HPE ProLiant DL380, incorporan toda una serie de características (almacenamiento definido por software, virtualización inteligente, un nuevo software de gestión…) que posibilitan la creación de máquinas virtuales en tan solo unos minutos. El objetivo es simplificar las operaciones de TI a través de un arquitectura integrada y definida por software.

Hoja de ruta bimodal IMPULSAR LA INNOVACIÓN DESDE LOS PROVEEDORES Gartner está organizando sus Sourcing & Strategic Vendor Relationships Summits 2016, que celebrará en junio en el Reino Unido y en septiembre en Texas (Estados Unidos). El objetivo de estos encuentros es profundizar en el papel que están representando, o van a representar, los proveedores en los procesos de innovación de las empresas. El negocio digital está cambiando los comportamientos de compra y las organizaciones están adoptando rápidamente estrategias bimodales, lo que, en muchos casos, está llevando a cuestionar si los proveedores de servicios pueden adaptarse rápidamente a sus necesidades cambiantes. Según Claudio da Rold, vicepresidente y analista distinguido de Gartner, es creciente la necesidad de innovar más, gestionar mejor la incertidumbre y establecer un mayor nivel de agilidad. Tres de cada cuatro organizaciones tendrán un cierto nivel de madurez bimodal en 2017, aunque, por desgracia, esta tendencia no se manifiesta de igual forma cuando se trata de la capacidad de los proveedores a la hora de responder a los desafíos marcados por esta transición para ofrecer diferentes productos y servicios a través de nuevos modelos de consumo. La previsión es que, en los próximos dos años, muchas organizaciones reconsiderarán sus relaciones con los proveedores, al tiempo que van avanzando en el camino hacia la IT bimodal. Una de las claves para la diferenciación de los proveedores vendrá por la alineación en torno a este concepto, coinnovando con los clientes a través de POC (proof of concept) y pilotos que les permitan aprovechar todo el potencial del negocio digital.

EOA SUMMIT 2016

El outsourcing después de la crisis EOA SUMMIT 2016 El pasado 10 de marzo se celebró, en el Hotel Miguel Ángel Madrid, la EOA Summit 2016, principal punto de encuentro de los profesionales en el área de outsourcing de servicios TIC en España. Durante este evento se desarrollaron una serie de ponencias y mesas redondas buscando las claves para convertir el outsourcing en parte del plan estratégico de las empresas.

Con el objetivo de tratar los cambios que

Marcos Navarro, presidente de EOA Espa-

se están produciendo en el ámbito de

ña, fue el encargado de dar la bienvenida

la contratación, expectativas, gestión y

a los asistentes y de hacer un resumen de

gobierno de los procesos de outsourcing

todas las actividades que tiene preparada

de servicios TIC, el pasado 10 de marzo

la EOA para 2016.

se celebró el EOA Summit 2016. Este encuentro, al que asistieron más de 100

ANALISTAS Y HEAD HUNTERS

profesionales, contó con la participación

La primera mesa redonda buscó la

de directivos de las empresas más relevan-

perspectiva de analistas y head hunters

tes en este sector, tanto desde el punto de

en torno al mercado español y el capital

vista de los proveedores como desde el

humano, en ámbitos como las :necesida-

de las empresas cliente. La jornada incluyó

des, los retos o las acciones que hay que

diversas ponencias, así como una serie de

llevar a cabo. Moderada por Fernando Gómez de

En outsourcing, los clientes buscan simplicidad, velocidad y flexibilidad

Calatrava (EOA España), participaron Juan Díaz-Andreu (Talengo), Carlos Gómez-Arnau (Kornferry Futurestep), Kiron Ravindran (IE Business School), Javier Sala (Penteo), Antonio Crespo (Quint Wellington Redwood) y Alejandro Negro (Cuatrecasas).

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mesas redondas específicas para tratar el

Todos ellos resaltaron el protagonismo

tema desde el punto de vista de analistas,

del outsourcer como fuente de talento

head hunters, clientes y proveedores.

para establecer una relación de partner

Además, entre cada una de las mesas

del cliente y no de simple proveedor. Los

se desarrollaron interesantes ponencias,

perfiles más demandados son multidis-

como “Cloud of Clouds (CoC)”, a cargo

ciplinares, con especialización a nivel

de Mario Reiter (BT Global Services); “Las

internacional, talento y capacidad de

áreas de transformación digital, la res-

adaptación.

puesta a un mercado en continua evolu-

El modelo de time&materials está siendo

ción”, por parte de Juan Parra (HPE); y “El

definitivamente abandonado, sustitui-

centro de datos especializado como base

do por uno basado en resultados o en

de la economía digital”, impartida por

unidades de producto/producción. Se

Robert Assink (Interxion).

resaltó la importancia que la automatiza-

ABRIL 2016

EOA SUMMIT 2016

ción de procesos mediante robots puede

parámetro que se ha de valorar; también

costes y, por tanto, la búsqueda de mayo-

tener en los servicios de BPO. Se busca

influyen otros factores como la confianza,

res eficiencias. Esto obliga a los provee-

outsourcing que aporte tecnología, trans-

la cercanía, la eficiencia y la flexibilidad.

dores a trazar líneas rojas y decir hasta

formación de los procesos y mejoras en la

Se planteó necesidad de que los provee-

dónde son capaces de llegar manteniendo

integración de servicios.

dores y los contratos se adapten a los

el nivel de calidad.

cambios que demanda el negocio. Los

Una de las diferencias importantes es el

SIMPLICIDAD, VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD

clientes solicitan cada vez más soluciones

cambio de modelo. Antes solo había que

a nivel global que den soporte a múltiples

ser más eficientes, ahora la evolución se

La segunda parte de la jornada estuvo

tecnologías. A veces, se echa de menos

centra en los niveles de servicio, calidad,

dedicada a conocer la visión de clientes y

una diferenciación clara de las ofertas de

innovación, flexibilidad y en cómo se evo-

proveedores. La mesa de CIO, moderada

los proveedores, si bien existen procesos

luciona. Nadie tiene claro cuál va a ser su

por Pedro López Mora (EOA España),

de licitación que permiten identificar ese

modelo de negocio dentro de dos años y

tenía como título “El outsourcing como

valor diferencial.

esto requiere de una gran flexibilidad por

estrategia para la salida de la crisis y

Hubo también cierto debate respecto

parte del proveedor.

posicionamiento ante la transformación

a los modelos de relación de TI con los

Sobre las áreas de TI, se incidió en el

digital”. En ella intervinieron Rafael Abreu

departamentos de compras, que van

impacto que está teniendo la tecnología

(Bergé), Emilio Tovar (Telepizza), José

desde una integración plena a funciones

(movilidad, big data, cloud, social media…)

María Gallo (AC Hoteles), Cristina Álvarez

disjuntas.

y en el nivel de complejidad que están

(Telefónica), Joaquín Porté (URSA – Urali-

Como reflexión final, lo que buscan los

alcanzando, lo que requiere un mayor

ta) y Juan Carlos Moro (SEUR).

clientes es simplicidad, velocidad y flexi-

conocimiento del negocio para aprovechar

Entre las conclusiones de esta intere-

bilidad.

todo el valor de la transformación digital.

sante mesa está que los clientes, cada vez más maduros, buscan confianza en

Los proveedores acabaron rompieron una

PROVEEDORES

lanza por el talento y las capacidades de

los proveedores para que proporcionen

Por último, la mesa debate de proveedores

los profesionales españoles y por el gran

soluciones y evolución a sus negocios.

versó sobre los retos, tendencias y nove-

número de centros de servicios que exis-

El objetivo tiene que ser aportar valor e

dades. Moderada por Carlos Flores (EOA

ten, no solo para clientes locales sino para

innovación, liberando a los equipos de TI

España), contó con la participación de

clientes near-shore. ✖

mediante procesos automáticos. Todos

Cesar Romera (IBM Europe), Juan Carlos

coincidieron en el compromiso con el

Ferrer (Everis), Mario Reiter (BT Global

negocio entendiendo las necesidades

Services), Robert Assink (Interxion), Juan

más allá de la tecnología. El mercado se

Carlos Parra (HPE), Vicente Huertas (Indra)

está dinamizando, sin embargo, el coste,

y José Luis Díez Ballesteros (Accenture).

aunque sigue siendo primordial en la

A lo largo de esta mesa se evidenció que

decisión de contratación, no es el único

todavía se mantiene la presión sobre los

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ENTREVISTA

MARCOS NAVARRO, Presidente de EOA España Con más de 20 años de experiencia en el sector TI, Marcos Navarro dispone de una perspectiva muy completa de esta mercado. Durante su trayectoria profesional ha desempeñado funciones ejecutivas, en un ámbito multinacional, desde la perspectiva del cliente, en compañías proveedoras de servicios TIC y, ahora, como analista y consultor en Ádigo. Hace dos años fue elegido presidente de la Asociación Europea de Outsourcing España. Antes de nada, ¿qué es la EOA?

hemos pasado, lo que en muchos casos ha derivado

La EOA (European Outsourcing Association) fue

en renegociaciones de precios y alcances.

fundada en el Reino Unido en 1987 y es una asociación

En cualquier caso, estamos hablando de un sector que

con carácter paneuropeo que opera con un formato

está en continua evolución. Por ejemplo, la entrada de

federado. Está compuesta por un conjunto de enti-

las soluciones cloud ha cambiado de forma importante

dades, independientes en cuanto a la estructura, que

el panorama de la provisión de servicios, así como los

operan a nivel nacional. En la actualidad, está integrada

modelos de gobierno e integración asociados.

por los capítulos de Alemania, Austria, Bélgica, España,

Por otra parte, este es un mercado que afecta a todo

Francia, Holanda, Italia, Portugal y el Reino Unido.

tipo de empresas, independientemente del sector

En pocas palabras, nuestra misión es facilitar el desa-

y del tamaño. En estos momentos, una de las claras tendencias que podemos resaltar es el uso de los

En nuestro país, el outsourcing es un mercado que está en continuo crecimiento

servicios de outsourcing incluso por parte de startups, que en sus planteamiento iniciales ven en estos servicios un modo ideal para poner todos los esfuerzos en su propuesta de valor diferencial, que en la mayoría de los casos no está en la tecnología que los sustenta. Para este tipo de organizaciones resulta ideal este tipo de prácticas ya que, por un lado, es evidente que

rrollo y mejorar la eficiencia de los servicios externos

esta estrategia las hace más eficiente en costes, y, por

profesionales en el entorno empresarial. Para ello

otro, no tienen un negocio previo ni una base instalada

buscamos integrar a todos los actores de este merca-

que mantener, lo que hace que la adopción sea más

do —desde la perspectiva de los clientes, proveedores,

sencilla.

consultores o profesionales independientes— para

De hecho, la evolución de las soluciones en la nube

actuar como un portavoz común con respecto a todo

está haciendo que la pequeña y mediana empresa

tipo de instituciones, especialmente las relacionadas

comience a ver la externalización de los servicios de

con la formación, la investigación y los organismos

TI como una realidad; es la llamada ITaaS (IT como

profesionales.

servicio).

Además de esto, a través de esta comunidad —y de los servicios asociados— buscamos también aumentar

¿Es muy diferente el escenario español al que se

el nivel de madurez de los profesionales del sector a

vive en el resto de Europa?

través de la formación y la innovación en los méto-

Efectivamente, existen ciertas diferencias entre la

dos, procesos y herramientas, de la promoción del

práctica de outsourcing en España y en el resto de

intercambio de las mejores prácticas, o a través de la

países donde opera la EOA. De entrada, hay que tener

mejora del marco jurídico y ético alrededor de este

en cuenta que en el resto de Europa comenzaron

mundo.

antes a externalizar servicios de TI y, por lo tanto, disponen —en términos generales— de un mayor grado

¿Cuál es el estado del mercado de outsourcing en

de madurez y experiencia en este terreno.

España?

En cualquier caso, si hubiera que destacar algo es-

En nuestro país, el del outsourcing es un mercado con

pecialmente llamativo como elemento diferenciador

un volumen cercano a los 5.000 millones de euros y,

sería que los principales proveedores en la mayoría

según los datos que manejamos, es un sector que está

de estos países son de origen indio, y que cuentan

en continuo crecimiento. Y las previsiones apuntan

con una gran parte del servicio en modalidad offsho-

a que seguirá así. En este aspecto, sí es cierto que

re (externalización de servicios TI hacia regiones con

durante los últimos años la ratio de desarrollo ha des-

salarios más bajos y, por tanto, con un coste por hora

cendido, seguramente debido al período de crisis que

inferior).

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ENTREVISTA

Proveedor y cliente deben compartir expectativas ABRIL 2016

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ENTREVISTA

La razón del éxito de las empresas indias en estos

sí es necesario como base para que el caso de negocio

países, con respecto al mercado español, puede ser el

salga adelante es que se produzca un ahorro de cos-

idioma, pero seguro que también tiene mucho que ver

tes. Pero, cada vez más, este factor no es el único.

que la diferencia entre los costes locales y offshore es

Creo que la clave del éxito es que tanto el clien-

menor en España que en el resto de Europa y, además,

te como el proveedor compartan sus expectativas

esa diferencia se compensa con la productividad.

respecto al acuerdo y que la relación entre ambos se base en el compromiso y la confianza mutua. Al fin y

¿Cómo está evolucionando el mercado? ¿Hacia

al cabo, quienes gestionan esa relación, que se preten-

dónde vamos?

de que sea duradera, son personas. Las capacidades

Existen distintos tipos de outsourcing pero se podría

de unos y de otros se sobrentienden.

decir que el que más está evolucionado en estos momentos, al contemplar el proceso end-to-end, es

¿Qué cambios se están percibiendo en la provisión

el denominado BPO (business process outsourcing)

de servicios externalizados?

o la externalización de los procesos de negocio. Esta

Déjame que consulte la bola de cristal […]. En primer

práctica se está desarrollando de forma notable,

lugar, se esperan cambios en el entorno regulatorio del

seguramente debido a la implantación de soluciones

sector. La derogación de safe harbor y la nueva sen-

robotizadas que sustituyen las actividades que las per-

tencia de exportación de datos pueden tener un gran

sonas realizan en el back-office, reduciendo los errores

impacto en el crecimiento de los servicios cloud, algo

y también los costes asociados.

que afectará a todo lo relacionado con el outsourcing

Otro factor que está afectando a la evolución de los

de TI. Por otro lado, en este mismo ámbito, tenemos también los posibles cambios relacionados con la le-

Una tendencia clara es el uso de los servicios de outsourcing por parte de startups

gislación laboral, que forma parte del caso de negocio cuando se acomete un proceso de externalización. Pero seguramente los cambios más importantes son los que, tarde o temprano, nos hará llegar la transformación digital, que fomentarán que el alcance de los servicios cambie. Aparecerán algunos relacionados con el data analytics y con la gestión del Internet de

servicios de externalización en general es la tendencia

las cosas (IoT), y crecerán los servicios relacionados

a la reducción del volumen de outsourcing dedicado

con XaaS (everything as a service), lo que redundará

al mantenimiento de aplicaciones y de infraestructu-

en una mayor necesidad de profesionales en todos

ras. Seguramente, esto es debido a que las soluciones

estos ámbitos. Se buscarán empresas que provean o

SaaS (software as a service) son cada vez más estan-

integren estos servicios, asumiendo parcial o total-

darizadas y resultan menos “personalizables” para el

mente el riesgo, y que sean capaces de ser lo más

cliente, lo que redunda en una disminución de todos

eficientes posible en cuanto al coste.

los servicios que giran alrededor.

Por otro lado, todo parece indicar que los contra-

Por otro lado, en los últimos años se ha registrado

tos serán muy flexibles, entiendo que más cortos en

un crecimiento significativo de los servicios presta-

el tiempo y basados en resultados. Además, por la

dos bajo la modalidad de outsourcing remoto (near

complejidad de los mismos, se recurrirá cada vez más

u offshore), favorecido por el desarrollo que está

a consultoras especializadas en procesos de sourcing

experimentando el modelo cloud computing. Debido

TIC para que hagan más agiles todos estos procesos.

a la presión en los costes, los clientes han reducido

las actividades en modalidad inhouse, para que estas

¿La EOA puede ayudar en todos estos cambios?

sean realizadas, en su gran mayoría, desde centros de

Una de las virtudes claras de la EOA como asociación

servicios en España.

es la capacidad para aunar a clientes, proveedores,

Por último, en nuestro país, los modelos offshore —por

analistas y consultoras en procesos de outsourcing.

las razones que ya he comentado—, no son mayorita-

Esto nos permite tener una visión completa del merca-

rios y no se prevé que lo sean en el futuro.

do, identificar sus necesidades y tener una perspectiva mucho más clara de su evolución.

¿Cuáles son los factores críticos de éxito en un pro-

A través de nuestros grupos de trabajo canalizamos

ceso de outsourcing?

las inquietudes que se nos plantean desde todos los

Lógicamente, todo esto puede variar en función del

ámbitos, con el objetivo de darles respuestas e incre-

proceso en cuestión, del cliente, de sus necesidades,

mentar la madurez de cada uno de los actores implica-

de su nivel de madurez, del grado de complejidad de

dos en el proceso de externalización.

proceso… En cualquier caso, por norma general, lo que

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TENDENCIAS

Sustainable sourcing

Sostenibilidad integrada en la cadena de valor Sustainable sourcing es un nuevo enfoque sobre la contratación de servicios de outsourcing en el que prima no solo el impacto financiero, sino también el social y medioambiental. Frente a las conocidas políticas de responsabilidad social corporativa, el sustainable sourcing implica desarrollar impacto social y medioambiental desde la propia cadena de valor de la compañía y no como actividad paralela no relacionada con el negocio o mercado en el que opera.

IGNASI PRADO

Consultor Sourcing QUINT WELLINGTON REDWOOD www.quintgroup.com/es

l desarrollo humano está afectando significativamente al planeta. Uno de los principales instigadores de este cambio es nuestro modelo de desarrollo económico basado en el crecimiento. Además, la sociedad cada vez está más preocupada por hechos y evidencias como, por ejemplo, el aumento de la temperatura de la Tierra.

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En este modelo de crecimiento el sector privado debe ver la sostenibilidad como una prioridad y no como una externalidad del negocio, alejándose del tipo de empresa que solo se centra en los beneficios. Actualmente, los departamentos de responsabilidad social corporativa (RSC) —cuyo impacto se conseguía a través de donaciones— han evolucionado para tratar de ir más allá del simple propósito de “donar por una causa”: ponen la responsabilidad sobre la sociedad y el medio ambiente en la estrategia de la empresa, anteponiendo el impacto en las personas y el planeta a los beneficios potenciales. Proponen integrar la sostenibilidad e impacto social de forma estratégica en la cadena de valor de la compañía.

TENDENCIAS

En esta nueva visión, la sostenibilidad integrada en la cadena de valor desempeña un papel clave para llegar a ser empresas realmente sostenibles. Resulta más sencilla de aplicar en los sectores primario (agricultura, ganadería, pesca…) y secundario (industria, construcción, energía…) de la economía. En el sector terciario (servicios, comercio, comunicaciones…), concretamente en la economía del conocimiento, la provisión de servicios por terceros hace que se pierda el control de la sostenibilidad a través de la cadena de valor, debido en gran parte a la deslocalización y a la intangibilidad de los servicios. ¿Cómo entendemos la sostenibilidad si gran parte de las operaciones están externalizadas?

CREAR VALOR

Todo proceso de externalización tiene riesgos asociados que el sustainable sourcing trata de mitigar: los medioambientales y laborales. Su impacto suele ser poco visible y puede aumentar dependiendo de la localización. En el caso de TI, una empresa que gestione un servicio puede subcontratar a otra encargada del mantenimiento que, por ejemplo, tenga un equipo en países como la India, donde los estándares, medioambientales y laborales son diferentes. Aquí es donde entra en juego el sustainable sourcing, una herramienta que trata de seleccionar proveedores que tengan unos valores y políticas alineadas con la definición de sostenibilidad de nuestra compañía en temas medioambientales y laborales. La reducción de estos riesgos, junto con la alineación de políticas sociales y de sostenibilidad, tendrá un impacto directo en la calidad del servicio externalizado —está demostrado que unas mejores condiciones laborales llevan a una mayor satisfacción del cliente— y, consecuentemente, en la mejora de la reputación. Además, el sustainable sourcing multiplica el impacto de nuestras políticas sociales y medioambientales llegando a muchos más beneficiarios. Si mi organización cree que para dar un servicio de calidad tiene que conseguir unos estándares de condiciones laborales y medioambientales, ¿por qué no voy a pedir los mismos requisitos a quien me tiene que subministrar un servicio? IMPLANTACIÓN

Nosotros hemos incluido la sostenibilidad como uno de los aspectos a la hora de definir la estrategia de sourcing, considerándola en todas las fases de proceso: estrategia, iniciativa y gestión. Evidentemente, la implementación de esta herramienta se hará siempre teniendo en mente el principal objetivo de los procesos de sourcing: mejorar la eficiencia de la organización. Un primer paso durante la etapa de iniciativa de sourcing es preparar un caso de negocio que incluya la sostenibilidad y avanzar el proceso de sourcing hasta la llegar a la selección de proveedores teniendo en cuenta la sostenibilidad. Posteriormente también se pueden introducir requisitos de

sostenibilidad durante los procesos de solicitud de oferta de servicios o RFP (request for proposal). Una vez se ha completado la iniciativa de sourcing, el concepto de sostenibilidad también está presente en la fase de gestión, donde debe implementarse durante la transición o transformación del servicio. También hay que verificar si

Sustainable sourcing multiplica el impacto de las políticas sociales y medioambientales se han cumplido los objetivos del contrato y monitorizar el rendimiento del proveedor desde el punto de vista de la sostenibilidad. La implementación de un modelo de sourcing sostenible en todas las etapas del proceso (estrategia, iniciativa y gestión del sourcing) hace que este sea mucho más que una herramienta de trasformación y que se convierta en un modo de trasmitir los principios de sostenibilidad a nuestra cadena de valor y así maximizar el impacto. Además, muy posiblemente esto implique un mejor servicio por parte de nuestros proveedores en el futuro. ÉTICA Y POLÍTICA DE EMPRESA

Muchas de las decisiones empresariales de sourcing tienen un gran componente ético que acaba recayendo en aquellos que toman la decisión final. Esto es especialmente relevante cuando se habla, por ejemplo, de procesos de outsorcing donde se externaliza un servicio fuera de nuestro país. En estos escenarios siempre hay personas y organizaciones beneficiadas y perjudicadas. Un reciente estudio realizado por Quint Wellington Redwood en los Países Bajos demuestra que: quienes toman decisiones de sourcing teniendo en cuenta la sostenibilidad están más influenciados por sus creencias personales que por las políticas de sostenibilidad de su empresa. Esto demuestra que las políticas convencionales de sostenibilidad no están dando el resultado esperado y que es momento de apostar por el sustainable sourcing como herramienta para que los valores sostenibles de una empresa se transmitan a través de su cadena de valor. El sustainable sourcing va más allá de proporcionar herramientas para ayudar en la toma de decisiones y mitigar los riesgos derivados de la falta de visibilidad en los procesos de provisión de servicios por terceros. La consideración de aspectos de sostenibilidad supone reconsiderar los procesos de sourcing para asegurarnos de que estamos maximizando el impacto positivo en la sociedad y el medioambiente a través de nuestra cadena de valor. Esto, posteriormente, tendrá un retorno en forma de servicios subcontratados de mejor calidad. ✖

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PROTAGONISTA

El modelo de los SLA estรก obsoleto 16

CRISTINA ร LVAREZ, Directora de Desarrollo de Servicios y CIO en Telefรณnica IT SOURCING MAGAZINE

ABRIL 2016

PROTAGONISTA

Ingeniera de telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, su trayectoria ha estado marcada por la tecnología pero con una clara orientación a negocio. Inició su trayectoria en Alcatel Lucent, desde donde dio el salto a la recién creada Airtel, que, por aquel entonces, se lanzaba a la aventura de la telefonía móvil. En 2005 pasó a Telefónica Móviles y después a Telefónica España, donde, en los últimos años, ha añadido a sus funciones como CIO el delivery de servicios IT, cloud y seguridad que se ofertan a empresas.

a transformación digital es un reto importante

El enfoque que se plantea es el siguiente: por un

y más para una empresa como Telefónica. El de

lado, construir las capacidades para consolidar el

las telcos es un sector tremendamente, dinámi-

crecimiento en revenue, que pasan por ser una “video

co donde variables como agilidad, time to market o

company, online y en tiempo real”. Además, están

flexibilidad son consustanciales y la transformación digital viene a dar otra vuelta de tuerca para seguir reinventándose como compañía. “Luis Miguel Gilpérez, presidente Telefónica España, me dice muchas veces que somos la mejor radiografía de cómo funciona esta compañía: al ser una unidad transversal, viéndonos a nosotros es posible

Lo realmente significativo es transformar a las personas y la forma en la que trabajamos

saber cómo funcionan las áreas comerciales, de operaciones, de marketing o finanzas”.

los servicios de transformación que ofrecen a otras

De alguna manera, el área de IT es el catalizador para

empresas (cloud, voz, infraestructura IT, seguridad…),

ayudar en este viaje hacia la transformación. “Por un

la evolución a su Movistar Fusión empresas, etc.

lado, a nosotros mismos, a la hora de construir un

“Una pieza fundamental es cómo integramos toda la

modelo operativo de delivery mucho más ágil y flexi-

información de nuestros clientes, contar con esa vi-

ble; a la vez, se trata de darle al negocio capacidades

sión 360 grados de los diferentes canales de relación

tecnológicas —en cuanto a plataformas o a cambios en los modelos de relación con el cliente— que necesita para competir, y ayudar a hacer que la compañía sea mucho más ágil y eficiente en su funcionamiento interno”.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Según nos cuenta la propia Cristina, este es un viaje muy bonito: “Estamos a mitad de camino y disfrutando”. Al final, el área de IT tiene que acompañar

EXTERNALIZACIÓN EN TELEFÓNICA En estos momentos, en Telefónica España hay unas 2.000 personas internas y se gestionan otras 2.000 externas con contratos muy diferentes. El de aplicaciones tiene un grado de externalización que puede oscilar entre el 30% y el 40%, dependiendo de las áreas. En infraestructuras, la tasa es aproximadamente de un 50%.

al negocio e ir de la mano con él. En el caso de Telefónica España, durante los últimos años, y debido a la caída de ingresos, han estado muy centrados en construir un modelo de costes acorde al nuevo

y cómo mezclamos todo esto, de manera que cuando

tamaño como compañía.

interactúen con nosotros sepamos cuál ha sido su ex-

Seguramente la crisis ha sido uno de los detonantes

periencia de uso y cómo podemos darles un servicio

para que se cuestionen muchas cosas. “En los últi-

cada vez más personalizado”.

mos años hemos estado muy centrados en ver cómo

Según nos cuenta Cristina, en todos estos proyectos

nos reinventamos en lo que respecta a la estructura

la tecnología en sí es muy importante, pero lo real-

de costes, pero no solo a base de reducir precios,

mente significativo es “transformar a las personas

sino cambiando el modelo operativo para hacerlo un

y la forma en la que trabajamos. Podemos tener la

50% más eficiente en términos de coste fijo”.

mejor tecnología o los mejores servicios, pero lo que

Durante el último trimestre de 2015, Telefónica

determina el éxito y la sostenibilidad de ese cambio

España ha empezado a crecer. “Ahora que hemos

es si internamente somos capaces de enganchar al

conseguido una compañía más eficiente, con una

equipo, de convencerle de que vamos en esa direc-

estructura de costes mucho más ágil, toca crecer

ción”. Y esto debe ser la parte más difícil, porque

y construir estas capacidades en la transformación

estamos hablando de una compañía con una trayec-

digital”.

toria muy amplia y con más de 30.000 personas.

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¿Cómo se cambia el modelo de trabajo? En Telefóni-

call centers, las tiendas, el canal online o la gente de

ca España están trabajando con la creación de “islas”

operaciones sigan trabajando. “Buscábamos enten-

o pequeños grupos que, a base de resultados, vayan

der cómo estábamos contratando los servicios y vi-

contagiando al resto. Están enfocados en proyectos

mos que teníamos un volumen de recursos externos

alrededor de big data, DevOps, infraestructura como

superior a 5.000 personas”.

servicio... “Les estamos dando autonomía y les esta-

A partir de ahí se fue revisando actividad por actividad —tanto en el mundo de aplicaciones como en el

La capacidad de innovar depende de los recursos fijos que seamos capaces de liberar

de infraestructuras— para definir de forma clara los costes fijos y los variables, Por otro lado, se buscaba también incorporar una flexibilidad acorde a las prioridades del negocio. “En España decidimos que las nuevas funcionalidades y desarrollos se revisaban en el Comité de Dirección y que solo haríamos aquello que tuviera un

mos dejando hacer, que prueben y que nos ayuden a

impacto muy claro en el negocio. Esta decisión nos

entender cómo, mezclando la experiencia interna con

enfocó mucho”. Esto desembocó en la necesidad

la frescura de la gente que acaba de llegar, vamos

de adecuar el sourcing a un modelo variable, con un

cambiando ese modelo operativo”.

mínimo para garantizar conocimiento y talento, pero

Y esto funciona, y la gente va “comprando” estos

con un alto grado de flexibilidad.

modelos porque ve que se pueden hacer más cosas

En Telefónica España había, tal vez, un exceso en la externalización, con áreas donde se había llegado a niveles del 80% y donde el recurso interno había perdido el protagonismo cuando, en realidad, cuenta

TENDENCIAS

con un criterio y conocimiento muy válidos. “Hemos estado trabajando para poner en valor nuestros

SEGURIDAD. Para nosotros es fundamental, irrenunciable. La democratización de la tecnología nos lleva a la necesidad de concienciar sobre este aspecto, también a nivel interno. OFFSHORE. Pérdida de confianza. La flexibilidad y cercanía es muy importante, y más ahora que ofrecemos servicios a otras empresas. En nuestros contratos está prohibido el offshore, todos son con personal en España. LA NUBE. El modelo es de cloud híbrida, con determinadas aplicaciones corriendo en cloud púbica y otras, las críticas, en modalidad privada. Una de las claves de este escenario será el bróker de servicios. TI BIMODAL. La TI de dos velocidades está planteando nuevos modelos de gobierno y de contrato. Con el tiempo, el modelo de sourcing se va a adecuar realmente a estos escenarios porque es lo que negocio nos demanda. AGILE SOURCING. La flexibilidad es absolutamente clave. Hay que estar mucho más preocupado por cumplir un objetivo de negocio que por un SLA o un KPI del contrato.

recursos internos, especializando el modelo de sourcing de gestión de infraestructuras por capacidades tecnológicas, a través de unos centros de competencia válidos tanto para nuestro IT interno como para el cliente final, pero en un modelo de gestión liderado por personal de telefónica”. El resultado: una reducción de los costes fijos y, sobre todo, el adecuado nivel de flexibilidad para poder adecuar el modelo de sourcing a la prioridad del negocio.

MALAS EXPERIENCIAS Como en todo, Cristina Álvarez también ha pasado por experiencias negativas en el ámbito del sourcing, relaciones en las que se hablaba más de los KPI o los SLA que de si el resultado que se estaba obteniendo como equipo conjunto (proveedor y personal interno de Telefónica) era el que negocio esperaba.

a un coste menor; y esto es muy importante. “Los re-

“Desde mi punto de vista, eran discusiones absur-

cursos que Telefónica España pone a disposición de

das, pero sería injusto echar la culpa al proveedor. Al

nuestro área, acorde a la senda de ingresos, no van a

final, para cualquier estrategia de externalización lo

variar mucho en los próximos años, y la capacidad de

primero que hay que tener muy claro es para qué. Y

innovar y de emprender nuevos proyectos depende

ese objetivo, tenerlo muy medido. La responsabilidad

de los recursos fijos que seamos capaces de liberar”.

sobre los recursos a externalizar sigue siendo interna. Externalizar un problema es crear dos problemas”.

CRISIS Y EXTERNALIZACIÓN

Hay que tener muy claro cuáles son las expectativas

Estos últimos años de contracción económica han

que hay detrás de esa relación, ese “para qué”, pero

impactado en los planes de externalización de Te-

también es importante saber si el equipo interno está

lefónica. De hecho, en 2012 se plantearon el reto de

preparado para ese cambio de modelo y tener claro

conocer cuál era ese “coste fijo” que permite que los

que la empresa proveedora entienda bien el negocio

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PROTAGONISTA

y cómo va a funcionar en el día a día con ese equipo

hará por nosotros. En Telefónica se apuesta por tener

interno.

una serie de capacidades y competencias inhouse y

“Ahora, todo eso lo hemos eliminado y hablamos

tenemos que estar a la altura del mercado”.

mucho más de negocio y del impacto que estamos capturando de manera solidaria que de los SLA marcados o de los contratos. Ese modelo está obsoleto”. La experiencia, ir aprendiendo y madurando como organización, es lo que hace llegar al punto adecuado en estas relaciones. En cualquier caso, en opinión de Cristina: “Sí se están observando ciertos cambios en cuanto a un mayor nivel de proactividad por parte de los proveedores, que ciertos equipos combinados trabajan de forma sincronizada, que llegan propuestas de mejora desde determinadas áreas… Algo que hace años era impensable”.

EL SIGUIENTE NIVEL En el actual escenario, podríamos identificar una serie de claves para ayudar a los diferentes actores de este mercado. En el ámbito del proveedor, habría que pedirle que dedique tiempo a entender el negocio del cliente con el que quiere trabajar. “No solo el negocio, sino también el momento en el que se encuentra esa compañía. No es lo mismo hacer un planteamiento en un contexto de crecimiento a doble dígito que cuando es plano o incluso decrece; cuando tiene problemas de margen o de time to market…”. Además, la especialización es clave. “No se puede ser bueno en todo, hay que elegir cuál es el valor diferencial de cada empresa. Es un tema de talento y de competitividad”. Y en cuanto a las empresas cliente, deben tener claro qué consideran core y qué no lo es tanto, y tener una estrategia consistente en el tiempo. Aunque la flexibilidad es muy importante a corto plazo, las relaciones se construyen en el medio y largo, y es ahí donde se van consiguiendo los resultados. “Consistencia en el tiempo, poniendo atención a los resultados, pero tener la flexibilidad para cambiar. Yo no sé lo que va a pasar el año que viene a nivel competitivo ni si voy a tener que poner muchas más presión en un área que en otra”. Esto, en un contexto como el de las telcos, resulta vital. En Telefónica España, el modelo de aplicaciones es anual y se va revisando cada seis meses. Al final, el área de IT es una pieza más de la cuenta de resultados y esa flexibilidad es indispensable para poder gestionar de forma adecuada este escenario.

Hasta hace no mucho tiempo, en Telefónica no se hablaba de televisión y en último año y medio se ha cambiado toda la plataforma y la oferta, se ha integrado Canal+ y ahora están haciendo su propio canal de televisión... “Y solo han pasado 18 meses. El área de IT tiene que adaptarse a eso, porque si no lo hace como área interna, pues vendrá alguien de fuera y lo

Consistencia en el tiempo, con atención a los resultados, pero con flexibilidad para cambiar ABRIL 2016

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INFORME

El mercado de outsourcing en España

Análisis de tendencias

JUAN MANUEL GONZÁLEZ

Director de Sourcing

Durante los últimos años se lleva desarrollando un interesante estudio sobre el outsourcing de los servicios de TI en España, realizado por Quint Wellington Redwood en colaboración con Whitelane Research. En la edición correspondiente al pasado año se profundizó especialmente en los aspectos relativos al gobierno de la relación cliente-proveedor, la gestión del cambio y la implementación de la fase de transición. Todos ellos factores críticos de éxito en las relaciones de outsourcing.

QUINT WELLINGTON REDWOOD www.quintgroup.com/es

ecientemente se han publicado los resultados correspondientes al estudio que anualmente realiza Quint Wellington Redwood, en colaboración con Whitelane Research, sobre el mercado de outsourcing en España. Además de recoger la percepción que los clientes de servicios de outsourcing de TI tienen acerca de sus pro-

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veedores, este estudio refleja también algunas interesantes tendencias de este mercado. Una de las primeras conclusiones que se ponen de manifiesto en este informe es que el outsourcing sigue creciendo en España y refleja un aumento del nivel de madurez en la gestión de servicios externalizados. Además, es destacable el hecho de que, cada vez más, el outsourcing es identificado como una palanca de transformación, frente al rol exclusivamente operativo y orientado al corto plazo que tradicionalmente caracterizaba a las externalizaciones. El análisis detallado de los resultados refleja que algunos aspectos —tales como la proactividad, la capacidad de

INFORME

innovación y la gestión de cambios— son los que más preocupan a los clientes de servicios de outsourcing. Frente al ejercicio cortoplacista y de reducción de costes de los últimos años, se aprecia ahora una inquietud creciente por emplear el outsourcing como palanca de transformación y evitar que suponga una barrera al desarrollo de la conocida agenda de transformación digital. MADUREZ DEL MERCADO

A nivel estratégico, el informe refleja que, si bien siguen incrementándose las prácticas de externalización, el aumento tiene lugar a un ritmo ligeramente inferior, fruto de una mayor madurez en el mercado. De hecho, tan solo un 6% de las empresas clientes tienen intención de reducir los servicios relacionados con esta área, frente al 4% del pasado año. En cuanto a las razones por las que se realiza un outsourcing, la evolución de los últimos tres años indica que si bien la reducción de costes sigue siendo el principal driver, este ha perdido relevancia frente a aspectos como la transformación del negocio. Otros indicadores como la transparencia en costes o la flexibilidad financiera también pierden relevancia. Realmente, esto no indica que estos aspectos ya no resulten importantes para las compañías, sino más bien que los esfuerzos realizados en los últimos años por alcanzar esa transparencia y flexibilidad en costes han llevado a las empresas a una situación aceptable. Y esto ha derivado en esa pérdida de relevancia a la hora de abordar una nueva iniciativa de outsourcing. Otro de los indicadores que abundan en esta manifiesta madurez del mercado de outsourcing lo vemos reflejado en la intención manifestada por las empresas clientes a la hora de renovar directamente el servicio sin poner en marcha un proceso de RFP (request for proposal). Solo un 23% de las empresas participantes (frente al 32% en 2014) confían en la ejecución de un proceso competitivo en lugar de iniciar una renegociación con un solo proveedor. Este tipo de procesos requieren que las empresas cliente formen equipos con capacidades específicas, y conocimientos sobre outsourcing y modelos de gobierno, para poder alinear oferta con demanda. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta las respuestas que hemos recibido por parte de las empresas clientes de servicios de outsourcing en este estudio, podemos deducir que aspectos como la gestión de cuenta y calidad en la entrega de servicios son bien valorados. Por otra parte, las áreas de mejora más significativas son las relativas a incrementar la proactividad, la gestión de cambios y la capacidad de innovación. Estos aspectos pueden ser mejorados por parte de los proveedores y también por los propios clientes a través de una serie de recomendaciones a diferentes niveles:

Estrategia • En primer lugar, comparta con su proveedor o partner una definición explícita de su actividad principal y su contexto. Esto ayudará al proveedor a tomar decisiones y a priorizar aspectos en relación con el valor real para el negocio.

El estudio refleja un aumento del nivel de madurez en la gestión de servicios externalizados • Defina claramente los requisitos, objetivos y el entorno del contrato. Documente incluso aquellos aspectos que, a priori, parezcan obvios y, en especial, trabaje la definición de las diferentes responsabilidades. Muchas relaciones de outsourcing fracasan por definiciones ambiguas o poco claras con alcances imprecisos.

METODOLOGÍA Este estudio recoge la percepción que los clientes de outsourcing de TI tienen del mercado. •

Han participado más de 175 participantes de las mayores compañías

de España, lo que ha permitido evaluar más de 550 contratos únicos de outsourcing de TI. •

19 proveedores de servicios han sido evaluados y clasificados a partir

de la opinión de sus clientes (sin tener en cuenta la opinión de Quint Wellington Redwood o Whitelane Research). •

Para ser incluidos en este informe, y figurar en la clasificación de satis-

facción general, los proveedores tienen que recibir al menos ocho evaluaciones. Además, son necesarias siete evaluaciones para la clasificación en cada ámbito (aplicaciones, infraestructura…). •

En el estudio se encuentran representados todos los sectores relevan-

tes del mercado español, como puede ser el sector público, energía, banca, manufactura, transporte, etc.

Selección de proveedores • Los costes no lo son todo. Hay que priorizar la confianza, estabilidad y una relación duradera. Trabaje un modelo de gobierno que tenga en consideración todos estos aspectos. • Evite, en la medida de lo posible, los modelos de T&M (tiempo y materiales) y trabaje en un modelo de servicios, lo que elimina la necesidad de gestionar las tareas y/o actividades dentro de la relación de outsourcing, una gestión que, por lo general, requiere mucho esfuerzo por parte del cliente. Deje estos aspectos en manos del proveedor y trabaje en la orientación a negocio y en el impacto de los resultados a nivel económico y de calidad del servicio.

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• Gestione un plan realista y durante el proceso sea flexible a la hora de recibir preguntas o dudas. Deje al proveedor trabajar, a fin de cuentas, será para el beneficio del cliente. • Considere a su proveedor como un socio y exíjale alto rendimiento y valor (innovación, mejora continua…). A su vez, garantice tanto una adecuada gestión del conocimiento (para evitar una relación de dependencia que dificulte futuros procesos de transición) como un adecuado nivel de acceso a las necesidades reales del negocio. Gestión de transición • Asigne suficientes recursos internos para el proceso de transición. Como cliente, lidere la transición, no lo deje completamente en manos de sus proveedores salientes y/o entrantes. • Preste más atención al enfoque de transición y gestión de cambios propuestos por cada proveedor, ya que impacta notablemente sobre el negocio. Gestión de gobierno • Emplee personas con las habilidades adecuadas para la gestión del sourcing y de los proveedores. Su función de alineamiento entre oferta y demanda es un factor crítico de éxito. • Encárguese del gobierno de los servicios contratados, dejando la tarea de la gestión a los proveedores. Piense en servicios, niveles de calidad e impacto para el negocio. • Mejore sus capacidades y talento como integrador en un modelo multi-sourcing. • Revise el servicio periódicamente y hable con los responsables de la gestión de la entrega de servicios. Traslade inmediatamente a su proveedor los aspectos relevantes para mejorar o corregir desviaciones en el servicio previsto. • En el contrato, defina un modelo de gobierno detallado con los socios y proveedores, así como responsabilidades y mecanismos de comunicación y decisión. • Establezca una buena relación y comunicación con sus proveedores para que entiendan el objetivo final de la tecnología y de los servicios, así como el impacto sobre los clientes. Hágales partícipes de las necesidades reales del negocio y de los cambios que sufra el entorno. Esto reducirá el riesgo de contar con un modelo de gobierno que no sea capaz de adaptar el servicio y, por tanto, que

ESTUDIO SOBRE EL OUTSOURCING DE LAS TIC EN ESPAÑA Quint Wellington Redwood & Whitelane Research

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2015

2014

2013

REDUCCIÓN DE COSTES 61% 59% 69% MEJORÍA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 53% 53% 45% TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 42% 41% 21% MAYOR FACILIDAD DE ACCESO A RECURSOS 37% 46% 54% MEJOR ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO 31% 31% 36% MÁS FLEXIBILIDAD FINANCIERA 27% 31% 36% MÁS TRANSPARENCIA DE COSTES 17% 22% 30% OTRO 14% 7% 6% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

FIGURA 1. Razones para abordar un proyecto de outsourcing.

pueda quedar obsoleto, aun prestando el servicio tal y como estaba acordado. En definitiva, estamos ante una situación en la que el outsourcing se empieza a configurar como palanca en los nuevos escenarios de transformación digital, que están trayendo nuevos modelos de contratación, requisitos de mayor agilidad en la provisión de servicio y, sobre todo, de transición. Afrontar transiciones de servicios externalizados será cada vez más frecuente, llegando a convertirse en el business as usual de cualquier organización de tecnología. Para ello es imprescindible contar con una organización específica y con conocimientos en gestión y gobierno del sourcing que permitan a las empresas lograr esa agilidad tan deseada.

ENTREVISTA

ALEJANDRO ROSELL, Arquitecto de soluciones cloud en Fujitsu

Ingeniero de telecomunicaciones, su carrera profesional ha estado siempre muy relacionada con el mundo de los servicios dentro del ámbito de las tecnologías de la información. En 2012 se incorporó a Fujitsu, en el grupo de preventa y desarrollo de negocio, con el objetivo de liderar grandes proyectos relacionados con el outsourcing y con la transformación digital hacia un modelo de servicios basados en cloud.

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ENTREVISTA

Diseñar, poner en marcha y gestionar procesos transformacionales El mundo de los servicios cobra cada vez

Se incrementa la flexibilidad, pero, al mismo tiempo,

más importancia

estas soluciones también conllevan un nivel de com-

Efectivamente, las tendencias son claras. Si haces

plejidad: son nuevas, no hay personal formado...

una comparativa de las ventas en los últimos años es evidente que está creciendo todo lo relativo a nego-

¿Y cómo se plantea la evolución a ese modelo?

cios relacionados con IaaS o hosting, mientras van

Lo estamos haciendo buscando el equilibrio correcto

descendiendo aquellos ligados al mundo de la venta

entre lo ya instalado y el modelo hacia donde nos

de hardware o, incluso, también la propia definición

dirigimos; equilibrar el uso de los sistemas robustos

del outsourcing del datacenter tradicional.

instalados en el datacenter y los que están llegando,

Ahora se va hacia otro tipo de modelos, en los que cambia la forma de entrega o de contratación, y en los que se pasa de la externalización de servicios e infraestructuras dedicadas, con un modelo muy local (todo residía en España), a consumirlo como servicio en una modalidad de cloud pública o híbrida. Y, por supuesto, hablamos también de la transformación

Se está produciendo una desconexión entre la capa física y la capa de negocio

interna del datacenter, en la que las empresas están migrando sus infraestructuras legacy hacia entornos

sobre los que voy a desarrollar esos “nuevos nego-

más flexibles bajo el concepto de cloud privada.

cios” que necesitan mayor flexibilidad y un engage-

Todo viene derivado de la transformación digital,

ment con el usuario final

que nosotros definimos como la herramienta que

La convivencia de ambos mundos debe ser una

debemos utilizar no para sobrevivir, sino para ser los

realidad. Debemos ser capaces de seguir soportan-

vencedores en la batalla que se está librando por ver

do toda la infraestructura con la que ya cuentan las

quién lidera el cambio en la sociedad, en los hábitos

empresas, ayudándolas al mismo tiempo a comple-

o en la forma en la que compramos y nos relaciona-

mentarla con esas nuevas soluciones y servicios que

mos.

requieren para dar una respuesta más ágil y dinámi-

Aquí la tecnología resulta fundamental, pero también

ca a negocio.

los procesos y las personas.

Nosotros tenemos clientes que tienen mainframes, y los van a seguir teniendo durante mucho tiempo.

¿El CPD se está transformando?

Pero queremos ayudarles a encontrar ese equilibrio

Sí, por supuesto. En su momento, la transformación

para ir incorporando esos sistemas que les permitan

que supuso la virtualización fue disruptiva, pero aho-

abordar nuevas formas de desarrollo y les propon-

ra de lo que se trata es de extender ese concepto a

gan unas capacidades de integración con el mundo

todos los elementos del datacenter y de las infraes-

distintas.

tructuras de TI para abstraemos completamente del hardware.

¿Hablamos de tecnología o también de negocio?

Hoy la virtualización se ha extendido prácticamen-

Esta revolución está llegando desde un fuerte compo-

te a todo y hablamos de soluciones basadas 100%

nente tecnológico, que está propiciando la aparición

en software. Se está produciendo una desconexión

de nuevos negocios basados en esa tecnología. Es un

entre la capa física y la capa de negocio. Esta abs-

círculo virtuoso donde el negocio empuja a la tecno-

tracción de la capa de hardware permite contar con

logía y esta se ha convertido en un negocio en sí.

mayor flexibilidad y libertad, ya que las decisiones

Ya no se trata solo de integrar chips con mayor

se pueden tomar sobre cómo virtualizar las redes, el

densidad o de pasar de elementos físicos a virtuales.

almacenamiento o los servidores.

Esta vez, el empuje viene también de la creación de

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nuevos modelos que son nativos tecnológicos, y que

Ese primer punto de partida resulta muy importante

no se entienden si no es con la tecnología.

Efectivamente. Por eso contamos con nuestra propia

De esta forma, nuestra aproximación implica a todo

práctica de innovación, que engancha con los departa-

el circuito, incluyendo el modo en que las empresas

mentos de innovación y de consultoría para bajar a un

están definiendo sus modelos, la innovación y cómo

nivel de abstracción desde el que seamos capaces de

se apoyan en esas nuevas formas y usos de la infor-

hablar sobre cómo transformar esas ideas en reali-

mación, de las comunicaciones… Es una aproximación

dades. Los siguientes pasos los dan nuestros grupos

mucho más transversal, que cubre todo el abanico.

de integración y soporte, que son los que finalmente

De hecho, ahora es el negocio el que está deman-

acaban aterrizando esos proyectos.

dando estos modelos, incluyendo la tecnología que

Y para ello es necesario contar con un elevado nivel

los sustenta. Hoy, aparte de las áreas de TI, hablamos

de flexibilidad —comercial y de servicio— frente a los

mucho con los departamentos relacionados con in-

clientes. De hecho, integramos soluciones (de alma-

novación y con negocio, enlazando con los proyectos

cenamiento, de red…) e infraestructura de todos los

desde el origen de la demanda y no únicamente al

fabricantes, propias y de terceros, y con el mismo nivel

final, como un mero receptor de una RFP. La idea es

de soporte.

acompañar al cliente desde la definición inicial hasta

Por ejemplo, la Administración pública es uno de nues-

el último punto, que es proveerle de la infraestructura

tros grandes clientes. Ahí hay una desconexión clara

o del servicio concreto.

entre la compra de hardware y la prestación de servicios, son capítulos de gasto distintos. Pues en este

Acompañar desde la definición inicial hasta la provisión de la infraestructura o del servicio concreto

tipo de cliente, hoy estamos gestionando un número similar de sistemas Fujitsu que de otros fabricantes. O incluso más. En ese aspecto, Fujitsu ha sido siempre una compañía muy flexible. Tenemos acuerdos con multitud de fabricantes y somos incluso integradores de soluciones que son competencia de las nuestras. Nuestro objetivo siempre debe ser dar la respuesta adecuada a las necesidades del cliente. ¿Podrías darnos algún ejemplo? Pues podemos hablar del caso de T-Mobilitat, el proyecto de la Autoridad de Transporte Metropolitano de Barcelona para implantar un sistema de pago contactless. En esta iniciativa formamos parte del consorcio —formado por cuatro empresas— encargado de llevarlo a cabo. En T-Mobilitat cada uno ha aportado aquello que mejor sabe hacer para dar respuesta al proyecto, que se desplegará en toda Cataluña a lo largo de los próximos diez años. El objetivo es que el ciudadano cuente con una tarjeta de pago contactless, con la que será posible acceder a cualquier servicio relacionado con el transporte público, incluyendo bicicletas, parkings… En este caso en concreto, hemos aportado soluciones para la gestión del tráfico a través de Fujitsu SPATIOWL, una herramienta muy relacionada con el Internet de las Cosas y que permite localizar los autobuses o los trenes, saber cuál es la mejor ruta para ir de un sitio

a otro… Pero, además, llevaremos la gestión y la explotación de todas las soluciones —tanto de Fujitsu como de otros fabricantes— durante los próximos años. ¿Y las empresas están ya en ese camino? Mi experiencia me dice que sí, que el camino está muy marcado, aunque no todas las empresas van

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a la misma velocidad. Alguno de nuestros clientes

soluciones y herramientas, y trabajando en pruebas

incluso ha cambiado su organigrama por completo, y

de concepto sobre nuevos servicios y modelos.

ahora tienen departamentos de IaaS o de PaaS, don-

Lo que en muchos casos buscan es el valor por

de se está trabajando con un enfoque muy distinto

encima del coste. La venta consultiva tradicional, con

al anterior.

procesos de recogida de información que duraban

Pero es que si coges cualquier gráfica de evolución del mercado durante los últimos años, puedes ver qué compañías son las que están apostando por esta transformación digital y cuáles, poco a poco, están perdiendo comba. Nuestra propuesta es estar al lado de los clientes, ayudarles a dar ese paso más allá de un papel de meros integradores de soluciones. El objetivo es ayudarles a diseñar, poner en marcha o incluso a gestionar y llevar la explotación esos procesos transformacionales. Y hacerlo a partir de cualquier tecnología (en la nube o en el datacenter) y con soluciones de

PERSONAS, PROCESOS, HERRAMIENTAS Estos son los tres vértices sobre los que se conforma el proceso de transformación en el que vivimos. El actual contexto cambia los modelos y la forma de trabajar y de pensar, y eso afecta a las personas. Y, obviamente, también hay que cambiar los procesos para poder gestionar y dar una respuesta adecuada a esa innovación. Y el círculo se completa con las herramientas y la tecnología que posibilitan las eficiencias para que todo esto funcione.

cualquier proveedor. Ya no hablamos de outsourcing tradicional, sino de dar respuesta a las nuevas necesidades y a los modelos que están surgiendo que, por cuestiones de

seis meses, no tienen sentido hoy. El cliente no tiene

agilidad, muchas veces requieren de soluciones tec-

tiempo para estar sentado contigo, escuchando.

nológicas nuevas, que además planteen propuestas

Tienes que demostrar que sabes de lo que estás

de soporte diferentes.

hablando. Por eso es tan importante entrar en el proyecto en el momento de la definición, porque una

Se trata de acompañar al cliente

vez que las ideas están ya concretadas, las posibilida-

Nuestro mensaje es decirle a las empresas que se

des de incorporarse al proyecto y de aportar valor se

están planteando una transformación, el desarrollo de

reducen mucho.

una nueva aplicación, que vamos a hacerla de forma conjunta. Haremos una propuesta inicial para cons-

¿Y cómo se ve esta evolución desde las

truirla en una plataforma abierta, donde la inversión

administraciones públicas ?

inicial puede ser mínima, y en función del resultado

Igual que la empresa privada se transforma, la Admi-

final de ese negocio, el cliente podrá optar por conti-

nistración pública también lo hace. Más lento, quizá

nuar con esa aplicación en la nube o trasladarla a su

con mayor actividad en ciertas áreas, pero acabará

infraestructura tradicional.

siguiendo el mismo camino.

Y esto es una necesidad clara para las empresas. Ya

Por ejemplo, nosotros hemos desarrollado una so-

no ocurre como antes, que había un escenario claro a

lución conjuntamente con la Administración de Jus-

corto y medio plazo. Ahora hay que poner en machas

ticia: el sistema ARCONTE. Hoy el acta de un juicio

nuevos negocios y modelos de forma constante y

ya no se hace a través del clásico taquígrafo escri-

para ello se hace necesario un elevado nivel de dina-

biendo, sino a través de vídeo. Ahora las sesiones se

mismo; y, posiblemente, la mejor forma de abordarlo

graban, se firman de forma digital y se depositan en

sea en colaboración con empresas que ayudan a con-

un repositorio único al que pueden acceder las par-

seguir esa agilidad: se plantea el proyecto y arranco

tes, el abogado, el procurador… Ese vídeo constituye

un nuevo negocio. Va bien, perfecto. ¿No? No pasa

el acta de la sesión.

nada, cierro y pruebo con el siguiente.

En este caso en concreto, esta solución se ha plan-

Prácticamente, ser su departamento de innovación, en

teado como un servicio en cloud, aunque también se

el que se incluya tecnología, plataforma y operación.

podría haber desarrollado en un formato onpremise,

Porque el valor ya no está en el puro hardware, sino

almacenando todas las vistas en un único repositorio

en ser capaz de proponer una solución que incluya la

desde el que se ofrece acceso a todas las partes en un

capa de virtualización o la de software, que permita

tiempo récord. Con un mayor grado de disponibilidad

dar respuesta al negocio.

que lo anterior y, sobre todo, mucho más seguro.

¿Y cómo ven esto vuestros clientes? La respuesta es muy positiva. Llevamos un tiempo realizando workshops de innovación, presentando

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Mantenimiento inteligente

La estandarización y la industrialización ya no son suficientes Muchas organizaciones presumen de contar con modelos maduros de mantenimiento de aplicaciones y probablemente no les falte razón. Pero ¿su mantenimiento es realmente inteligente? Y, lo más importante, ¿están las organizaciones preparadas para resistir el ritmo que impone el negocio en un mundo cada vez más digital? JAVIER MATEY

Managing Director y Director Comercial de Servicios Financieros CORITEL www.coritel.es

esistir el ritmo del negocio es una de las mayores preocupaciones de los responsables de tecnología. De hecho, tres de cada cuatro reconocen que ni sus aplicaciones ni los modelos de desarrollo y mantenimiento que aplican en sus instalaciones permiten dar la respuesta requerida a las áreas de negocio.

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El outsourcing de aplicaciones es una práctica muy extendida y con varias decenas de años a sus espaldas, considerada madura y, quizá por ello, sin demasiado foco en muchos departamentos de TI. Esto es entendible porque normalmente se dispone de servicios de mantenimiento con razonables niveles de estandarización e incluso de industrialización. ¿Y es que hay algo más allá? Definitivamente sí. El grado actual de madurez de la mayoría de las organizaciones, en lo que se refiere al mantenimiento de aplicaciones, se sitúa en lo que denominamos un modelo “estandarizado e industrializado”. Disponen de metodología común y de herramientas y procedimientos de gestión y ejecución del servicio más o menos avanzados.

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El más allá, el siguiente estadio, es el “modelo optimizado”, bajo el que empiezan a aparecer conceptos como gestión inteligente del servicio, transición inteligente, gobierno digital, reporting analítico, operación automatizada o inteligencia cognitiva. Estos son algunos de los nuevos paradigmas de inteligencia aplicados al mantenimiento de aplicaciones, que establecen un salto radical hacia la digitalización de este tipo de servicios, maximizando la flexibilidad, la eficiencia y la excelencia operativa. HERRAMIENTAS INTELIGENTES

Nuestro enfoque se apoya fuertemente en nuevas herramientas que posibilitan que el servicio recorra un camino de transformación desde la industrialización a la inteligencia, aplicada en el día día del servicio a través de un catálogo de cerca de 40 herramientas inteligentes y especializadas, organizadas en categorías: Aceleradores de transición. Herramientas y métodos probadas para gestionar el cambio, asegurar la continuidad del servicio, garantizar la captura del conocimiento y tomar el control del servicio rápidamente y sin ruido. Herramientas que analizan y documentan automáticamente las aplicaciones, sentando las bases para la mejora continua del código; que gestionan los planes de transferencia end-to-end; que proporcionan un repositorio de conocimiento a través de la web cuyo uso se extenderá a la ejecución del servicio. Cuadros de mando en movilidad para monitorizar el avance de la transición... Todo ello conforma un enfoque de transición inteligente para gestionar el cambio de forma eficiente y segura. • Analizadores y herramientas predictivas. Desarrollan una comprensión analítica —del pasado y de las situaciones presentes y futuras— mediante modelos de simulación, partiendo del análisis automatizado de aplicaciones e información de gestión del servicio, lo que permite acelerar y mejorar significativamente la toma decisiones. La integración de capacidades analíticas en el ciclo de vida del mantenimiento de aplicaciones ayuda al uso estratégico de los datos, identificando patrones y oportunidades para obtener una mejora significativa en el rendimiento y calidad de los procesos, y en la reducción de los costes del servicio. Amplificadores de productividad. Complementan y automatizan el trabajo del equipo de mantenimiento. Incluyen herramientas avanzadas de gestión y resolución de peticiones (solvers) con un significativo impacto en términos de mejora de la productividad. • Herramientas cognitivas. Una docena de nuestras herramientas incorporan capacidades cognitivas, aprenden a partir de los datos y posibilitan la automatización de flujos de trabajo mediante el uso de reglas y algoritmos. • Gobierno digital. Acceso en movilidad a cuadros de mando en tiempo real con las métricas más relevantes de la operación y mantenimiento de las aplicaciones. Esto constituye un salto significativo y, además, nos conduce

a un nuevo escenario de interacción entre los distintos intervinientes en la gestión y ejecución de las actividades de mantenimiento, que encuentran canales alternativos de comunicación más modernos, ubicuos y eficientes. Los beneficios de la aplicación sistemática de las herramientas inteligentes en el ciclo de vida del mantenimiento de aplicaciones son indudables: • Rapidez superior al 15% en lo relativo al diseño y prototipado de soluciones. • Mejora de entre un 10% y un 20% en las ratios de resolución de tickets. • Las pruebas se realizan en períodos más cortos (hasta un 15% más rápido). • La transición de servicios es un 50% más eficiente. • Se consigue una mejora superior al 10% en la utilización del staff. EL FUTURO DE LAS APLICACIONES

Y ahora volvamos al principio y retomemos la segunda pregunta, que solo hemos contestado en parte. Indudablemente, las herramientas inteligentes aplicadas al mantenimiento tienen un alto impacto en eficiencia y contribuyen a mejorar la respuesta a negocio. Pero el reto va mucho más allá. Afecta a la propia concepción de las aplicaciones que, en muchos casos, ya no podrán seguir entendiéndose como hasta ahora, tan monolíticas. Y afecta a los modelos tradicionales de desarrollo, con metodologías en cascada y plazos interminables para entregar cada release. Tarde. Muy tarde. El negocio no puede esperar. Hacerlo o no significa perecer o sobrevivir en un mundo digital donde todo se mueve en cuestión de días y en el que los competidores nos tomarán ventaja quizás irrecuperable. Nuestra visión acerca del futuro (presente más bien) de las aplicaciones nos conduce a una concepción donde:

Las herramientas inteligentes aplicadas al mantenimiento mejorar la eficiencia y la respuesta a negocio • Las aplicaciones son líquidas. Una nueva forma de construir software, que reduce drásticamente los plazos de desarrollo y maximiza su calidad y fiabilidad. • Son inteligentes. Capaces de comprender, actuar y entender por sí solas. • Están conectadas, extendiendo realmente las fronteras de la compañía a través del software. Esta es una visión que acompañada de todas las capacidades para poder ayudar a los departamentos de TI a que logren dar la respuesta que negocio necesita en el nuevo mundo digital. ✖

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¿Y los compromisos adquiridos?

Excelencia en la entrega de los servicios El soporte a los negocios está en constante evolución: la entrada de los modelos cloud, el pago por uso, las nuevas tecnologías de virtualización y de aprovisionamiento que requieren de mucha más agilidad para lanzar al mercado productos y servicios más rápidamente. Ante esta perspectiva, el cliente no puede estar atado a unos acuerdos de nivel de servicio que definió hace tres años y que hoy ya no son válidos.

VICENTE ESCABIAS

Director de la división de Soluciones de Sistemas INFORMÁTICA

dos en líneas como el mantenimiento de infraestructuras o el puesto de trabajo, y otras más complejas como los sistemas o servicios gestionados de explotación y de data center.

EL CORTE INGLÉS www.iecisa.com

EXPECTATIVAS O COMPROMISOS

esde hace mucho tiempo venimos prestando servicios en el ámbito del outsourcing para todo tipo de empresas y sectores, con contratos de todos los tamaños por un montante global cercano a los 130 millones de euros anuales. De ellos, aproximadamente el 80% están enfocados al ámbito de los servicios gestiona-

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En la prestación de estos servicios hay matices importantes que no debemos pasar por alto. Y es que no es lo mismo cumplir con las expectativas que cumplir con los compromisos. Normalmente, un servicio gestionado se contrata por varios años y se despliega fundamentalmente en dos etapas: la fase de implantación, desarrollo y puesta en marcha y, después, la pura prestación.

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La primera fase se enfoca en herramientas, equipos de gestión o metodologías para las distintas “torres de servicio” que van a funcionar durante el resto del contrato. Se busca arrancar lo antes posible para cumplir con los requisitos marcados. La segunda etapa se caracteriza por una línea de actuación más o menos estable a lo largo del contrato. Durante esta fase también hay que desarrollar un proceso de mejora e ir aplicando revisiones periódicas sobre el enfoque inicial para adaptar la prestación a los cambios que vayan surgiendo, ya sea en las expectativas o requisitos del cliente o por variaciones en la demanda interna. Con el objetivo de ir mejorando de forma constante, durante los últimos años hemos ido trabajando en herramientas y metodología, y en cómo enfocar nuestras capacidades para poder prestar los servicios con mayor calidad. Esto se ha materializado en nuestro Centro de Entrega de Servicios, una oficina de gestión de proyectos que aglutina una serie de funciones de supervisión y control, desarrollo de metodología y herramientas, así como soporte y apoyo a los distintos proyectos en ejecución. Su objetivo es incorporar las mejores prácticas y herramientas (cuadros de mando, seguimiento…) a nuestra metodología, aprovechando para ello la experiencia que se está desarrollando en los distintos equipos de ejecución de proyectos. A través de todos estos inputs, no solo se busca el modo de asegurar la entrega y cumplir con los compromisos adquiridos, sino dar un paso más e ir avanzando con el cliente a lo largo de la vida del contrato. Esta iniciativa nos permite asegurar los compromisos adquiridos, tanto en la fase de implantación como en la prestación del servicio continuo. Evidentemente, es lo que el cliente espera. Pero no solo hablamos de los ANS (acuerdos de nivel de servicio o SLA [service level agreement]), también nos referimos a todas esas acciones que no tienen registro en los ANS, pero que permiten ir mejorando la prestación del servicio o la infraestructura que lo soporta y que, de alguna manera, tienen un impacto en la calidad que percibe el cliente. SUPERVISIÓN, SOPORTE Y EVOLUCIÓN

Un proyecto de servicios gestionados de cierto tamaño cuenta con un equipo en el que intervienen normalmente por un jefe de proyecto, varios coordinadores de servicio (dependiendo de las “torres” que haya que soportar) y una oficina de gestión, que se encarga de la metodología, gestión de niveles, incidencias de peticiones, etc. En definitiva, seis u ocho personas que llevan la gestión diaria y que funciona de forma autónoma una vez concluida la fase inicial y durante toda la vida del contrato. El Centro de Entrega de Servicios, además de supervisar la ejecución global de los proyectos y de dar soporte y formación a los equipos, permite establecer sinergias entre los contratos y gestionar el “Sistema Experto”. Se trata de un repositorio donde están documentadas la metodología y las herramientas de gestión y monitorización de

los distintos proyectos en ejecución, en ámbitos como el seguimiento de costes, indicadores de nivel de servicio, proveedores, etc. El resultado es una capa adicional de supervisión y de soporte, donde se recopilan herramientas, metodología o buenas prácticas basadas en nuestras experiencias. El sistema

Se trata de cumplir los ANS e ir avanzando con el cliente a lo largo de la vida del contrato aprende y se alimenta de todo aquello que se está aplicando en los distintos proyectos, tanto de las mejoras que se han ido implementando como de las crisis que van surgiendo y las soluciones ya probadas en estos casos. Y todo este conocimiento está disponible de forma automática —a través de un sistema de alertas— para que los

CGANE Nuestra metodología se denomina CGANE (Centro de Garantía de Negocio). Nació en 2006 y está basada en estándares como ITIL y certificada en las normas ISO 20000 + ISO 9001 (sistema de gestión de servicios) o ISO 27000 en cuanto a la gestión de la seguridad. CGANE incluye metodología, herramientas, cuadros de mando y de gobierno, así como servicios de seguimiento y control. Esta metodología nos ha permitido conseguir la primera posición en el ranking que evalúa el nivel de satisfacción de nuestros clientes en servicios de outsourcing, según se desprende del estudio de Outsourcing TI en España 2015, elaborado por Quint Wellington Redwood y Whitelane Research.

demás equipos puedan aplicarlo al resto de los proyectos. De hecho, en un momento en el que se están demandando servicios muy relacionados con la transformación de las infraestructuras tradicionales en servicios cloud, los clientes consiguen mayores ventajas, ya que muchas veces están utilizando infraestructuras que son comunes o compartidas. En estos modelos es más sencillo establecer sinergias entre distintos proyectos y aplicar innovaciones en el ámbito de la tecnología, así como adaptar estas infraestructuras y servicios a diferentes necesidades En definitiva, no solo se trata de cumplir los compromisos firmados con el cliente, sino de aportar un valor añadido en cada proyecto, con una organización “viva” y en constante evolución en la mejora de procesos, herramientas y tecnología. La finalidad es evitar que los servicios sean algo “estanco” durante el período de vida del contrato y lograr que puedan ir evolucionando con el tiempo y las necesidades del cliente.

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La ratio entre run, grow y transform

Repensando la gestión de las aplicaciones Para tener éxito, las organizaciones necesitan contar con un portfolio de aplicaciones corporativas saneado. Actualmente, la mayoría de los CIO tienen muchos problemas para responder a las necesidades que el negocio les demanda tanto en rendimiento, como en agilidad o en resultados medibles, debido a las importantes limitaciones vinculadas a la gestión de sus aplicaciones.

EVA POYATOS

Sales Executive HEWLETT PACKARD ENTERPRISE www.hpe.com/es

a gestión de aplicaciones empresariales es cada vez más compleja y está tendencia se va acentuando debido a la obsolescencia de algunos sistemas y a las posibles incompatibilidades con la aparición de nuevas tecnologías. Las estrategias de fusión y adquisición —y años de incorporación de nuevos sistemas con funcionalidades

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solapadas— han creado portfolios que, en algunos casos, cuentan con un gran número de aplicaciones redundantes. Uno de los mayores problemas es la falta de visibilidad y de información fiable, vital para que el CIO pueda ver y entender el TCO (total cost of ownership) y el valor real que son capaces de ofrecer estas aplicaciones. Por su parte, desde las unidades de negocio se demanda que desde TI se asignen recursos para crecer e innovar. Sin embargo, la realidad es que estos departamentos gastan entre un 65% y un 80% de sus presupuestos solo en mantener funcionando los sistemas. Para todas organizaciones —tanto las que han completado algún proceso de transformación como para las que no lo han hecho— resulta crucial equilibrar de forma adecuada

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la proporción entre run, grow y transform en lo que respecta a sus portfolios de aplicaciones. De hecho, a no ser que cambien el modo en que estos se gestionan, visualizan y controlan, esa proporción se alejará —de manera inevitable— de esa visión de crecimiento e innovación. Y esa tendencia puede inhabilitar incluso a las mejores organizaciones a la hora de obtener los beneficios esperados tras un esfuerzo de modernización del portfolio. Esta transformación es necesaria para mejorar el control sobre el envejecimiento de las aplicaciones empresariales y poder gestionar los cambios en el negocio. El objetivo es que los CIO pueden ofrecer un alineamiento mayor entre las TI y el negocio, lo que posibilita una mayor agilidad, seguridad y continuidad del negocio, así como una reducción (de aproximadamente el 50%) sobre el mantenimiento de las aplicaciones “vivas”. Además, ofrece la posibilidad de ajustar sus portfolios en conjunción con los cambios en el negocio, minimizando o eliminando la necesidad de transformaciones más agresivas, arriesgadas y radicales. Un portfolio de aplicaciones transformado facilita el control de las métricas de cada aplicación —coste/rendimiento— y posibilita la elección de la mejor estrategia de sourcing para cada tipo de aplicación: mantenerla interna, externalizarla, transferirla a la nube… TRANSFORMAR EL PORTFOLIO

Existen dos técnicas fundamentales para transformar un portfolio de aplicaciones y cumplir con estos objetivos. La primera es la entrega de servicios dinámica (dynamic serviced delivery) e incluye una serie de métodos y herramientas para optimizar costes y habilitar el cambio en el negocio. Esta técnica incorpora un modelo de entrega escalable que posibilita que los servicios sean asignados por aplicaciones, basados en necesidades de negocio, y permite flexibilizar el cambio en los niveles de servicio a medida que el negocio cambia. Permite que se implemente un modelo transparente de costes, específico por cada aplicación, ayudando a que tanto la TI como las unidades de negocio puedan entender y controlar mejor los gastos e inversiones. La segunda técnica es la gestión del portfolio dirigida por datos (data-driven portfolio management), que implementa un proceso continuo para recopilar información, analizar métricas e identificar oportunidades de mejora. Utilizando esta técnica, las organizaciones pueden gestionar y mantener un inventario de aplicaciones y sus métricas de soporte individuales. Además, facilita la puntuación y clasificación de cada aplicación, estableciendo la estructura necesaria para el análisis. También incluye la monitorización de los datos de cada aplicación para poder analizar la causa raíz de problemas o bajos rendimientos. Dentro del contexto de esta segunda técnica, HPE emplea cuatro métodos para ganar visibilidad y desarrollar una dirección estratégica para las aplicaciones corporativas: • Inventariar: crear y mantener un inventario de aplicaciones y sus atributos.

• Clasificar las aplicaciones para establecer la estructura necesaria para análisis posteriores. • Evaluar todas las aplicaciones para identificar oportunidades de optimización. • Crear un caso de negocio (business case) para estudiar cualquier inversión.

Estas técnicas permiten balancear de forma eficiente la ratio de run, grow y transform Cuando hablamos de “repensar” la gestión de las aplicaciones nos referimos a emplear este enfoque sistemático, que resulta clave para crear y mantener un portfolio de aplicaciones corporativas saneado. Si se usan de forma correcta, estas técnicas y métodos permiten a las organizaciones balancear de forma eficiente la ratio de run, grow y transform, y, a los CIO, mejorar el control de sus portfolios, optimizar costes y acelerar el cambio transformándose en verdaderos proveedores de servicios a sus usuarios de negocio. PREGUNTAS CLAVE

Como complemento, es recomendable incorporar un cuadro de mandos que resuma los costes de las aplicaciones gestionadas bajo este modelo y que permita visualizar las tendencias que les afectan a lo largo del tiempo: si una aplicación muestra cambios significativos en su clasificación, los atributos pueden ser investigados en profundidad para determinar qué aspectos del soporte están cambiando. Las organizaciones orientadas a resultados pueden utilizar estas herramientas para responder a las preguntas clave relacionadas con las aplicaciones, como: • ¿Qué rendimiento están teniendo a lo largo del tiempo? • ¿Responde el coste al valor que proporciona al negocio? • ¿Existen aplicaciones que estén empeorando? ¿Cuáles están mejorando? • ¿Mi portfolio está evolucionando de forma correcta para responder a los cambios del negocio? • ¿Qué inversiones debo hacer para obtener el máximo retorno?

RETHINKING APPLICATIONS MANAGEMENT

Ejemplos de implementación exitosos

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Centros de datos especializados

La economía digital impone nuevos modelos de CPD La externalización de la infraestructura TI por parte de las compañías lleva años siendo una realidad. Sin embargo, la llegada de modelos como cloud computing y, muy especialmente, el modo en que los usuarios consumimos esos servicios en la nube, han hecho que aparezcan nuevas tendencias. Surgen los centros de datos especializados, una corriente iniciada con empresas del mundo del streaming como early adopters, pero que ha llegado para quedarse.

ROBERT ASSINK

Director general INTERXION www.interxion.com/es

os hábitos de consumo en esta nueva economía digital han cambiado de manera muy significativa, hasta el punto de que han impactado en la manera en la que las compañías organizan su infraestructura TI. El boom de la generación millennials, esto es, aquellos nacidos entre 1981y 1995, ha sido uno de los factores más determinantes.

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Un usuario que va más allá del nativo digital, que prácticamente son “adictos” a las apps móviles, consumen más contenido por streaming que desde soportes físicos, son multitarea, multidispositivo y multipantalla. Un consumidor muy exigente con su experiencia de usuario y que, si no se siente satisfecho, no duda en ser infiel a la empresa. Ya nadie —no solo los millennials— tolera que la carga de un vídeo en streaming tarde varios segundos o que se produzcan microcortes. Este tipo de aplicaciones, de baja latencia, requiere que los servidores —en los que se encuentra el contenido— estén lo más cerca posible. Así surgen los centros de datos especializados, a los que ya están recurriendo compañías como YouTube o Facebook,

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que ha ido introduciendo vídeo en su red social. En lugar de alojar el contenido audiovisual únicamente en grandes centros de datos al otro lado del Atlántico o en Centroeuropa, la tendencia se encamina a replicar el contenido más visitado en España en pequeños CPD locales. En el rendimiento de todos estos servicios cloud intervienen factores externos al propio servicio, como la conectividad, el ancho de banda y la latencia de las redes de los clientes. Así, la gran ventaja de este planteamiento es que las posibilidades de errores en la descarga de los vídeos, cuando se recomponen los paquetes IP en la última milla, se minimizan de un modo determinante. El resultado es una reproducción en milisegundos y, con ello, una experiencia de usuario positiva. Nuestro hábito de consumo nos lleva a tolerar una hora sin luz o agua en casa, pero no los fallos en un servicio online, ya sea en el PC, en el smartphone o en la tablet, menos aún cuando lo que se consume es contenido del denominado premium. MERCADOS FINANCIEROS

La apuesta por los centros de datos especializados no es cosa solo de las compañías del broadcasting, sino que se extiende a otros sectores de actividad que también están abriendo camino. Es el caso, por ejemplo, de las entidades financieras y bursátiles de la City de Londres, donde las transacciones de valores ya no dependen de la intervención humana sino que, directamente, las realizan máquinas (M2M). En estos mercados, la velocidad de transacciones es de microsegundos pues precisamente de ello depende tener ganancias o pérdidas. Así las cosas, ninguna compañía confiaría en tener sus servidores a miles de kilómetros de distancia y, en su lugar, optan por estos centros de datos especializados. Todas aquellas compañías que cada vez se apoyan más en el análisis masivo de datos (big data), muchas veces en tiempo real, precisarán de este tipo de infraestructuras. Hablamos, por ejemplo, de las compañías de seguros, que analizan millones de datos procedentes de los vehículos de sus asegurados, tanto de hábitos de conducción como del mantenimiento del propio coche, anticipándose a averías, determinando su localización exacta en caso de accidente, etc. Paralelamente, la masiva implantación de los contadores de luz inteligentes en los hogares también favorecerá que el uso de este tipo de CPD se incremente, dado que a partir de todo ese caudal de información se generarán servicios de terceros para los clientes, con tiempos de latencia muy bajos. Una política de tratamiento de datos y de rapidez de distribución IP muy distinta, por ejemplo, a la que pueden tener otros modelos de negocio de empresas como LinkedIn. De esta manera, no sorprende que consultoras como la firma independiente 451 Research prevea que el mercado de “servicios de colocation”, como se denominan en inglés,

pueda alcanzar los 36 billones de dólares el año que viene, es decir, un 58% más de lo que representa actualmente. EL USO DE LAS TI COMO DIFERENCIADOR

Los centros de datos especializados brindan la oportunidad de ofrecer el mejor servicio al mejor precio. A fin de cuentas, en ellos se dan cita los proveedores de tecnología más punteros de la industria y las empresas pueden dar con la configuración, con los partners que adapten mejor a sus necesidades específicas. Hoy nadie es autosuficiente; no, al menos, si quiere ocupar los puestos de cabeza de su sector, porque nadie es bueno en todos los frentes. Con las mejoras que se han producido tanto en materia de seguridad como de alta disponibilidad, no parece lógico tener que disponer de un centro de datos especializado propio cuando se presenta esta necesidad de baja latencia en la provisión de servicios. Tanto es así que la opción de recurrir a terceros es, incluso, más rentable que adecuar el CPD propio debido al coste total de propiedad que ello implicaría (energía redundada, seguridad, mantenimiento y refrigeración, etc.). Como sucede con el mismo negocio de las empresas que acuden a uno de estos CPD, ya no se comercializan tantos productos como se venía haciendo históricamente. Ahora, en cambio, el objeto de la transacción es más un servicio, una experiencia completa que va más allá del mero producto. En ese sentido, cuando una empresa contrata un centro de datos especializado, lo que en realidad persigue es un servicio que le resulte tan diferenciador en la práctica que, a su vez, le permita distinguirse de sus rivales más directos. Esa es clave. La tecnología puede haberse convertido en una commodity, pero no el modo en que esta se utiliza y, decididamente, los

Buscar un servicio diferenciador a nivel práctico, que permita distinguirse de los rivales directos centros de datos especializados brindan esa oportunidad. Además, se convierten en la piedra angular para poder proporcionar servicios de calidad a los clientes desde dos ópticas bien distintas: Por un lado, la rapidez y fiabilidad del servicio ya referidas anteriormente, pero, además, la escalabilidad que procuran estos centros y que, ante picos de usuarios o crecimientos de la base de clientes inesperados, no requieren ni grandes inversiones ni un lapso dilatado de tiempo para poder dar la respuesta adecuada. ✖

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Outsourcing en Gas Natural Fenosa

Un referente para la transformación digital El sector energético actual, en el que opera Gas Natural Fenosa, se enfrenta a una situación constante de cambios marcados por la necesidad de mantener un balance entre la oferta y la demanda, por el aumento de procesos de fusión y adquisición de empresas dentro del sector y por el incremento en la exigencia de calidad y sostenibilidad por parte de los clientes, teniendo siempre presente un marco regulatorio en constante cambio.

MANUEL E. GARCÍA

Consultor sénior Desarrollo de Negocio INDRA www.indracompany.com

as Natural Fenosa es un grupo multinacional energético pionero en la integración de gas natural y electricidad. Cuenta con presencia en más de 30 países y ofrece servicios a cerca de 23 millones de clientes. Las empresas de este sector están obligadas a una redefinición continua de su oferta, motivada por los mercados

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globales y el marco geopolítico internacional. En concreto, en el ámbito de la oferta, es necesario llevar a cabo una monitorización continua del riesgo con el objetivo de evitar efectos imprevisibles en cascada motivados por la interdependencia entre los mercados energéticos. En el ámbito de la demanda, hay que considerar mayor presión sobre los ingresos como consecuencia de la notable reducción de consumo energético de los últimos años. En este contexto, el área de TI de Gas Natural Fenosa, GNI, requiere toda la capacidad de absorber estas condiciones de mercado para realizar su tradicional función de dar soporte al negocio de forma eficiente mediante estrategias de simplificación. Pero, además, se ha convertido en actor

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fundamental para la transformación, ya que facilita la adopción de nuevos procedimientos y tecnologías con las que innovar y materializar oportunidades que permitan transformar el negocio y obtener ventajas competitivas. OUTSOURCING Y OBJETIVOS DE NEGOCIO

Gas Natural Fenosa realiza una apuesta marcada por la definición de modelos de gestión propios y por la utilización de desarrollos a medida. Sus aplicaciones están íntimamente vinculadas a los procesos de negocio y son parte del núcleo de la compañía. En opinión de IDC, la necesidad de un mayor control sobre sus procesos, así como la de mantener el conocimiento crítico dentro de la empresa, se está traduciendo en un refuerzo de sus capacidades propias, llevando a cabo la adaptación de sus modelos de gestión y de su organización a unas condiciones de mercado en constante cambio. El enfoque estratégico con el que se posiciona el área de TI de Gas Natural Fenosa requiere una evolución de la función del outsourcing alineándose a los objetivos de negocio, pasando a adquirir una mayor presencia en términos de generación de valor y de diseño de soluciones tecnológicas que van más allá de la simple externalización de tareas no esenciales. IDC identifica el modelo de outsourcing que utiliza Gas Natura Fenosa como orientado a valor, que va más allá de la externalización de cargas de trabajo por parte de un proveedor externo o de la conversión de costes fijos en variables. La fórmula de éxito aplicada está focalizada en asegurar el vínculo con el negocio, mantener el control sobre los procesos y preservar el conocimiento core dentro de la empresa. A partir de estas sencillas reglas, GNI establece un modelo de outsourcing inteligente, donde el cliente define los procesos y los proveedores, en un número reducido y óptimo, los implementan en un marco de “competencia”. COLABORACIÓN INTELIGENTE

Indra se ha posicionado como un socio tecnológico ágil, capaz de responder de forma proactiva y a nivel global a los cambios derivados de los modelos de negocio, marco regulatorio o evolución digital. En este sentido, tal y como recoge IDC, mediante la implantación de importantes proyectos de transformación en el ámbito global de Gas Natural Fenosa, como han sido los casos de despliegue de plataformas como Delta (gestión comercial de los distintos segmentos de sus clientes) o Zeus (gestión del negocio de distribución de gas y electricidad), la plataforma de sistemas corporativos, o los proyectos de movilidad o business intelligence. Este reciente estudio de IDC confirma la actual posición de Indra como referente en la creación de valor de negocio, calidad, eficiencia y transformación digital del modelo de outsourcing a nivel global. Un modelo que se sustenta sobre la convicción de que la tecnología debe estar por delante del negocio, lo que se traduce en una entrega sustentada de métricas enfocadas al negocio y en el conocimiento de los clientes como base del valor diferencial.

Es precisamente este conocimiento el que permite que el modelo de Indra responda a los exigentes requerimientos de esta organización en términos de nivel de calidad y de respuesta, proactividad y entrega global. TI dual enfocada a la aportación de valor. Indra entiende el outsourcing como una entrega de valor apoyada en dos ámbitos diferenciados: • Eficiencia en la continuidad: mediante la identificación de oportunidades de simplificación y eficiencia a través de la tecnología y la aportación de una óptima gestión y distribución de los recursos. • Transformación: creación de nuevas oportunidades a partir de la combinación del conocimiento tecnológico y del cliente. IDC define a Indra como un socio tecnológico que vigila e identifica oportunidades, que utiliza su conocimiento de la tecnología para estar por delante del negocio y ser capaz de ofrecer —y presentar— nuevas oportunidades. Cercanía, proactividad e innovación constante. Según IDC, la energética destaca no solo la agilidad en la respuesta, sino también la actitud como proveedor en el caso de incidencias, al dar prioridad a la resolución por delante de la atribución de responsabilidades. La cercanía, entendida desde el punto de vista de conocimiento profundo de las prioridades y necesidades de Gas Natural Fenosa, accesibilidad del personal (desde un técnico hasta la alta dirección) y disponibilidad como proveedor, no solo cuando

Diseñar soluciones tecnológicas más allá de la simple externalización de tareas no esenciales se detectan problemas, sino también cuando se identifican oportunidades de mejora. Con relación a la solidez de las propuestas tecnológicas, la compañía energética subraya la personalización de las soluciones de Indra para resolver sus necesidades específicas, la proactividad para realizar mejoras y la prevalencia del valor para Gas Natural Fenosa como cliente, frente a la conveniencia táctica de comercializar una solución en particular. Igualmente destacan otros aspectos innovadores tales como la evolución tecnológica, las metodologías ágiles de desarrollo de software, la suite de herramientas para el control de calidad, el proceso de incorporación de proyectos a servicio o la integración y gestión de la configuración. Cobertura internacional bajo un modelo de entrega global. Como diferencial, destaca la facultad de Indra para acompañar internacionalmente a Gas Natural Fenosa, al aportar un nivel de interlocución centralizado y la capacidad de ofrecer los mismos SLA e indicadores para toda la compañía en todas sus ubicaciones.

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Lean outsourcing como modelo integrador

Agilizar los procesos de externalización ¿Cómo podemos aplicar los principios de Agile para reinventar los procesos de externalización de servicios y tener éxito? Viendo los últimos resultados de los estudios de satisfacción de clientes de outsourcing respecto a sus proveedores, podemos decir que cuando ambos acometen el matrimonio, que es un contrato de outsourcing, lo hacen a ciegas y sin el conocimiento previo que proporciona el noviazgo.

MERCEDES SÁNCHEZ

Consultora sénior ANTITES, MIEMBRO DE LA ALIANZA ADIGO www.antites.com www.adigo.es

onsideremos el proceso tradicional de licitación y adjudicación de un servicio externalizado. El cliente genera una RFP que distribuye a varios proveedores, que presentan una propuesta, que en ocasiones excede las 500 páginas, fruto del “corta y pega” de otras ofertas sin tener en cuenta las necesidades únicas y reales del

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cliente. Por su parte, este se ha preocupado de detallar el modelo de gobierno, la descripción de los servicios, los KPI y SLA, penalizaciones o herramientas de gestión para asegurar el cumplimiento de sus necesidades y presupuesto. Al final del proceso, el proveedor y el cliente, firman “en piedra” un contrato por varios años donde todo está definido, sabiendo que, en el contexto de evolución de las TI y de las necesidades de negocio, será revisado casi de manera continua durante su vigencia. Lean outsourcing es un modelo integrador que aúna procesos y herramientas para alinear tanto las perspectivas del cliente como las del proveedor, a lo largo del ciclo vida de IT sourcing.

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• La perspectiva del cliente para entender las necesidades del negocio y adaptar sus requerimientos cambiantes a los servicios externalizados, innovando y obteniendo ventajas de las propuestas de valor de los proveedores. • La del proveedor para ser más eficiente y centrado en la entrega de valor. • Modelo de gobierno colaborativo basado en la confianza a largo plazo para asegurar el éxito de ambos. Los objetivos son incrementar la propuesta de valor de las actividades de IT sourcing y de los proveedores, aplicando principios Lean para cubrir las necesidades de las áreas gestoras del negocio. Además, mejorar los procesos, eliminando todas las actividades que no aportan valor y respondiendo de forma óptima a las necesidades cambiantes del negocio. MODELOS COLABORATIVOS

El manifiesto Agile y los principios Lean hacen hincapié en modelos colaborativos, equipos multidisciplinares ágiles, en priorizar la provisión de servicios frente a la documentación detallada y en mantener la flexibilidad al cambio. Estos principios ayudan a maximizar el valor en los procesos de outsourcing y a reducir costes y tiempo consumidos: • Diseño y construcción pensando en la calidad desde el inicio. En vez de generar extensas RFP, el cliente define una de diez o veinte páginas, en la que prioriza sus objetivos y elementos claves de éxito, deal breakers y qué es lo que realmente preocupa al negocio. Estos puntos sirven como elemento inicial de discusión. • Planificación y diseño para el cambio futuro. Entender la descripción del trabajo que se solicita a través de sesiones de trabajo iterativas con los proveedores, en las que se exploran las necesidades del negocio y las soluciones posibles. Al calificar los aspectos realmente importantes, se puede establecer un modelo de gestión del cambio para hacer que evolucione el contrato. • Potenciación del equipo (donde reside el conocimiento específico). En dichas sesiones, involucrar a los equipos de provisión de servicio de cliente y proveedor, no a los equipos de compras o ventas. • Eliminación del desperdicio, implicando a las áreas gestoras del negocio/servicio en la negociación. Para ello se emplean breves sesiones (dos horas) en las que se consigue su involucración y coautoría del trabajo, haciendo que el plan sea de todos. Así evitamos repetir procesos, alcances inadecuados, actividades superfluas, retrasos en los compromisos, etc. • Provisión ágil de servicios, al disponer de un modelo iterativo común orientado a la calidad y al cambio. • Optimización del marco global de procesos frente a optimización de cada proceso, tanto del lado del cliente como del lado del proveedor, e incluso dentro de las áreas funcionales de cada uno como resultado de las sesiones de trabajo.

• Asegurar el conocimiento sostenido. Mediante los planes de evolución, todos comparten procesos, las iniciativas, riesgos, problemas, soluciones, lecciones aprendidas, planes de mejora y repositorios de conocimiento operativos y de gestión. BENEFICIOS

Desde la perspectiva del cliente y del proveedor, los beneficios que se obtienen son evidentes: estrategia de IT sourcing alineada con el negocio; visión integral de funciones y procesos de TI; proporcionar a las áreas gestoras las capacidades necesarias mediante contratos de outsourcing; ser facilitador del cambio (soluciones, procesos, contratos, etc.) y agiles en la gestión de los procesos de outsourcing de TI; disponer de los acuerdos adecuados, flexibles y resilientes; tener relaciones a largo plazo basadas en la confianza y confidencialidad; y mejora continua en el desempeño. Desde la perspectiva del proveedor, podemos añadir la posibilidad de contar con una estrategia de provisión de servicios alineada con las necesidades y expectativas del

Lean outsourcing ayuda a crear contratos de sourcing IT más flexibles y resilientes cliente; competitividad en los servicios y recurrencia en sus contratos o disponer de las capacidades y flexibilidad necesarias para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Sin embargo, para alcanzar estos beneficios, las empresas deben prepararse: • Estableciendo equipos multidisciplinares que participen en el proceso de outsourcing (IT, RRHH, finanzas, compras, legal, etc.). • Asegurando el alineamiento entre los equipos, es decir, que todo el mundo reme en la misma dirección, para ser rápidos y explícitos en la argumentación y en la toma de decisión. • Acelerando la toma de decisión de los equipos de dirección, manteniéndoles informados del avance para que estén preparados. En muchos procesos son estos los cuellos de botella. • Documentando los acuerdos clave. Si bien en una aproximación ágil no se requieren grandes cantidades de documentación, sí es importante detallar la información crítica para incluirla en el contrato. Esto se puede realizar mediante sesiones de trabajo para ahorrar tiempo y evitar sorpresas durante la fase contractual. ✖

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MERCADO

Gobierno de sourcing TIC

Modelo colaborativo y tridimensional Es muy frecuente denominar gobierno del sourcing a lo que realmente es una gestión técnica, una supervisión detallada de tareas y actividades que no permite entender lo que globalmente está pasando. La medición de cientos de parámetros técnicos es irrelevante para el gobierno del sourcing y se produce la paradoja de que, mientras el proveedor muestra sus mediciones en verde para afirmar que ofrece un buen servicio, para quienes lo gestionan y utilizan, es realmente una pesadilla.

CESAR DE QUINTO

Socio VALUE CONSULTING, MIEMBRO DE LA ALIANZA ADIGO www.valueconsulting.es www.adigo.es

sistimos a una vertiginosa evolución de las TIC que está permitiendo ampliar extraordinariamente el ámbito y alcance de las actividades que pueden ser objeto de externalización. La aparición de nuevos proveedores, la complejidad de los modelos de servicio y un mercado más competitivo ofrece a los

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clientes un aumento decisivo de su capacidad de decisión. Pero los modelos de gobierno que deberían soportar esta ventaja no evolucionan al mismo ritmo: el basado en la gestión de transacciones sigue siendo la base del gobierno de sourcing TIC, lo que constituye una de las causas principales de fracaso de los procesos de externalización. En este escenario, TI debe representar un papel relevante para que la organización sea capaz de aprovechar todas las ventajas que el outsourcing proporciona a la hora de mejorar el posicionamiento del negocio. Esta presión adicional sobre la función de TI exige de este mayor agilidad y rapidez para responder a los cambios del mercado y, por tanto, a la demanda del negocio hacia TI. Un gobierno

MERCADO

eficaz del sourcing TIC establece los patrones para cumplir estas expectativas. ¿POR QUÉ ES DECISIVO?

Incorporar a los contratos conceptos de gobierno del sourcing no ha sido una práctica habitual ni por parte del proveedor (que se sentía así con más libertad de acción), ni del cliente, que se concentraba en obtener ventajas en la contratación sin preocuparse sobre cómo asegurar su aplicación. El gobierno de sourcing debe proporcionar los mecanismos y el conjunto de elementos necesarios para asegurar que se cubren las necesidades que demanda la organización, gestionar colaborativamente los proveedores que participan y tomar las decisiones sobre el desempeño y evolución, gestionando y analizando información precisa y relevante. Resulta difícil entender por qué un aspecto clave como este ha sido obviado, o tratado con cierta indolencia, en los contratos de sourcing. El incumplimiento de las expectativas y objetivos impulsa a que cada vez más organizaciones TIC sean conscientes de que solo con un acuerdo que refleje un modelo de gobierno flexible podrán responder a la naturaleza dinámica de los negocios. Si no se incorporan desde el inicio del proceso mecanismos de gobierno ágiles, estamos abocados a servicios más caros e incapaces de responder a los cambios, innovación, imprevistos y perturbaciones que se presentan a la largo de su desarrollo. El gobierno del sourcing no puede limitarse a comprobar la ejecución de ciertas actividades o la revisión de cientos de parámetros estáticos: el centro de su interés tiene que pasar a la gestión de la relación con las áreas de negocio y con los proveedores, para alinear la demanda con los servicios proporcionados, trabajando colaborativamente para conseguir los objetivos de todos los implicados. EVOLUCIÓN CONSTANTE

Muchos clientes buscan estándares que puedan ayudarles en la implantación de un gobierno del sourcing. Nuestra experiencia nos ha llevado a la conclusión de que resulta imposible fijar un estándar para gestionar algo que está en continuo cambio y en el que participan organizaciones con diferentes visiones y objetivos, que también se encuentran en constante evolución. La falta de un estándar para el gobierno del sourcing ha llevado a que muchas compañías apliquen estándares de gestión a la gobernanza. Los resultados están a la vista: las empresas que quieran gobernar su sourcing TIC deberán partir de estas evidencias y prepararse para definir su propio modelo. Pero ¿cómo y cuándo se debe definir el modelo de gobierno? La respuesta está cargada de lógica: puesto que responde a una estrategia de sourcing que evoluciona continuamente para mantenerse alineada con la de los

negocios, debe ser considerado en todas y cada una de las fases del ciclo de vida del sourcing: • Estrategia. En esta fase se fijan los objetivos y expectativas, alineadas con la estrategia de la compañía, que deben ser compartidos por las áreas involucradas. A partir de ahí, se define y se irá desarrollando un conjun-

Un gobierno eficaz del sourcing TIC establece los patrones para cumplir las expectativas to de servicios de sourcing, considerando la situación y madurez de cada uno, servicios que permitan combinarse para responder a las diferentes necesidades que irán planteando los negocios. Así, la estrategia de servicios la marca el cliente, no los proveedores con sus limitaciones o restricciones, tal y como en general ha venido sucediendo hasta ahora. Este conjunto debe permitir diversas combinaciones, capaces de cubrir las necesidades y de generar valor para el negocio. La alineación con la estrategia coorporativa también guía la priorización correcta de actividades, es decir, la adecuada aplicación y planificación del esfuerzo según la importancia y criticidad para el negocio. Aunque siempre existe una primera vez, la estrategia debe estar en continua evolución tras su implantación inicial. • Implantación. Una vez encajada una iniciativa de sourcing dentro de la estrategia y los servicios necesarios, en esta fase nos concentramos en buscar la mejor combinación de proveedores externos e internos. Es necesario mantener actualizado un “catálogo de proveedores”

Es imposible fijar un estándar para gestionar algo que está en continuo cambio alineados con la estrategia, y con capacidades para cubrir las necesidades según van surgiendo, evolucionando con la mayor eficacia. La diferencia es que, ahora, este proceso de contratación y selección de proveedores es continuo, puesto que se deben considerar los cambios y evolución de los servicios y de la tecnología, proveedores de muy diferentes características, rapidez en la evolución de la demanda… El concepto de one-stop delivery model que hace años impulsaban los proveedores, ahora sí es historia. • Gestión. El gobierno también está en constante evolución y resulta complicado identifcar los hitos de renovación. Se trata ahora de gestionar el cambio continuo:

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el de los servicios, de los proveedores, de la organización interna para su gestión… MODELO TRIDIMENSIONAL

A la vista de lo anterior, resulta sencillo explicar por qué no se debe esperar a la fase de ejecución para implantar un modelo dinámico de gobierno, así como la necesidad de abordarlo desde el principio del ciclo de vida como algo continuo, sin inicio ni final. Además, es importante que esté desarrollado en colaboración con el negocio y con los proveedores, en la búsqueda del valor para cada uno de los involucrados. Nuestra concepción del gobierno integral colaborativo del in- y outsourcing se define como un modelo organizativo tridimensional, enfocado en los resultados y la innovación. Decimos que es integral e in-out, porque abarca todo el ciclo de vida de una iniciativa de sourcing, independientemente de que el proveedor sea uno externo (out) o un grupo interno (in). La estrategia de sourcing es única y

Las métricas están asociadas a objetivos estratégicos, cuantificables en términos de negocio

único debe ser su gobierno. Es tridimensional porque el modelo impulsa la correcta participación de los actores clave: • El negocio, las áreas usuarias demandantes de procesos que soporten sus actividades del día a día. • La función de TI, que recoge las demandas del negocio y las transforma en requerimientos de servicios TIC. • Los proveedores, quienes toman la responsabilidad de proporcionar —dentro de un ámbito y alcance predeterminado— los requerimientos de servicio acordados contractualmente con la función de TI. Otro diferenciador de este modelo es su orientación hacia resultados notorios, con métricas asociadas a los objetivos estratégicos, cuantificables en términos de negocio, a diferencia de los modelos actuales enfocados en la medición de transacciones de servicios. En un gobierno colaborativo como el que proponemos, el éxito debe ser compartido por todos los que contribuyen a su logro. El proveedor obtiene su compensación por el logro de los resultados, no por la ejecución de transacciones. Y esta es una gran diferencia: se reflejan los compromisos compartidos, y el éxito del proyecto es tanto para el cliente como para el proveedor. Este modelo de colaboración establece incentivos para que el proveedor, como experto, impulse la innovación, imprescindible en la evolución de los servicios tecnológicos. El cliente y el proveedor comparten los beneficios

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de la innovación: el primero por su impacto en el negocio y, el proveedor, porque recibe parte de su remuneración por su capacidad de conseguir este impacto al proponer tecnología, soluciones, modelos de servicio, etc. En este modelo, la función de TI adquiere relevancia al asumir un rol decisivo por su capacidad de generar valor para la organización. Tras años con una función más relacionada con el soporte, ahora su experiencia y conocimiento sirven de palanca para conseguir beneficios tangibles. De esta forma, nuestro modelo colaborativo otorga a la gestión del cambio organizacional y del capital humano una gran importancia: se requieren capacidades diferentes para asumir los nuevos roles que surgen al pasar de un modelo basado en el control de la transacción de servicios a otro que se apoya en la colaboración y compartición entre el negocio, la función de TI y los proveedores. CONCLUSIÓN

Como se puede apreciar, se trata de un proceso complejo y que requiere la dedicación de esfuerzo y recursos capaces y experimentados, es necesario concentrarse en las actividades que van a generar los mayores beneficios. En nuestro modelo incorporamos una visión funcional, basada en cuatro áreas de gestión (entrega, relación, económica, evolución), cada una de ellas definida por un conjunto de actividades clave en las que recomendamos concentrar el esfuerzo para maximizar el beneficio. Desde hace años aplicamos y evolucionamos este modelo integral y dinámico, creado desde la perspectiva del ciclo de vida del sourcing (estrategia, implantación y evolución). Recientemente hemos consolidado este modelo como nuestro servicio Lean(out)Sourcing, en el que recogemos todas las experiencias y conocimiento adquirido en colaboración con nuestros clientes en España en multitud de proyectos alrededor del ciclo de vida del gobierno del sourcing TI. El gobierno del sourcing marca el camino para el logro del éxito asociado a la estrategia de sourcing y a la de TI, dinamiza las relaciones entre negocio, TI y proveedores, y garantiza resultados.

OPINIÓN

Desarrollo “de altura” en la nube FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD EN LA RESPUESTA

IGNACIO BOLADO

Responsable de Servicios

“Lo necesito para ayer”. Seguro que

mos desde nuestros equipos de desarrollo,

de Infraestructura

hemos sido víctimas de esta situación en

se sustenta en el uso de una infraestructu-

los servicios que prestamos a nuestros

ra que permite responder con celeridad a

CORITEL

clientes. En un entorno dinámico, en el que

las demandas de performance solicitadas.

www.coritel.es

la innovación prima tanto como llegar en el momento idóneo con la funcionalidad

UN ENTORNO EN CLOUD

solicitada, los modelos tradicionales de

La nube da respuesta flexible y ágil a esas

desarrollo necesitan ser reconsiderados.

necesidades. Desplegar un entorno de

Hoy, el time-to-market no exige solamente

desarrollo, activando los elementos nece-

contar con grandes especialistas en ge-

sarios y creando un framework específico,

neración de código. En estos momentos,

está a unos clics. Además, el uso de las ca-

conseguir un equipo de outsourcing capaz

pacidades que aporta la nube nos permite

de responder con celeridad ante las ne-

estructurar una forma de trabajo con las

cesidades del mercado requiere acompa-

siguientes características:

ñarse de una plataforma (infraestructura

Normalizada. Dotando al desarrollador de

tecnológica) que permita generar aplica-

un conjunto de herramientas que permiten

ciones de una manera ágil y de calidad.

acelerar su trabajo, siempre ajustadas a las

Y ya no digamos si nos enfocamos en el

necesidades específicas de cada entorno

mundo de la movilización de procesos, en

y cliente; considerando todos y cada uno

el que los requisitos de usuario evolucio-

de los requisitos de seguridad, creando

nan en función de múltiples factores.

un repositorio de herramientas y plugins

Las metodologías Agile están favorecien-

acorde al entorno; alineando los requisitos

do la aproximación de los requisitos del

del área de operaciones con las necesida-

cliente a las competencias del equipo de

des del equipo de desarrollo; consiguiendo un marco estable de pruebas, tanto

Las metodologías agiles alinean los requisitos del cliente y las competencias del equipo de desarrollo

unitarias como integradas; y asentada en herramientas de control de versiones y consistentes soluciones go-back. • Centralizada. Procesos automatizados de despliegue que consiguen reducir el tiempo necesario para habilitar un entorno operativo al equipo de desarrolladores

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desarrollo. Sin embargo, es necesario dar

y aprovechar la interacción entre los

un paso adicional: acompañar al equipo de

diferentes equipos de trabajo a través de

desarrollo con plataformas tecnológicas

herramientas colaborativas.

flexibles y dinámicas.

Flexible. Capaz de adaptarse a las nece-

Desarrollar y probar nuevas funciona-

sidades de performance que cada equipo

lidades sobre frameworks conocidos y

de desarrollo requiere, con soluciones de

estables facilita llegar en plazo y calidad

pago por uso indexadas a drivers operati-

a las expectativas de nuestro cliente. Pero

vos (número de desarrolladores o equipos

¿ocurre igual cuando la innovación exige

de trabajo, herramientas desplegadas, ca-

cambiar los pilares de nuestra forma de

sos de uso implementados, etc.). Además,

desarrollar? El despliegue continuo, que

permite la clonación rápida de entornos

ha permitido una fluida conexión entre lo

para la realización de simulaciones o

que solicita el mercado y lo que ofrece-

pruebas de carga y la sustitución de unos

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OPINIÓN

componentes por otros acompañando metodologías Agile. • Medible. Dotándose de herramientas que permiten analizar el grado de evolución de los proyectos y la calidad de los productos finales, así como de gestión de incidencias y modelos de servicio sustentados en ITIL. • Autónoma. Facilita la creación de entornos de trabajo sin interferir en las cargas de los equipos de sistemas o de otros grupos de desarrollo. Permite acompañar la evolución de los casos de usuario no planificados y los ajustes por imprevistos específicos de cada equipo de trabajo. • Eficiente. Solo se usan y se consumen recursos para aquello que se necesita. Las soluciones que ofrecen entornos de

Ajustar los costes de infraestructura y adaptarse a los requisitos de plazos y calidad

desarrollo en la nube están ajustadas para desplegar todo aquello que las características del entorno operativo requieren. Con ello los equipos consiguen beneficiarse de las mejoras específicas de las herramientas desplegadas para su uso. • Consistente. Hace uso de recursos probados en múltiples equipos. Al crear entornos específicos por equipo de trabajo, supervisados en su confección por los profesionales de infraestructura, consigue la validación y soporte de los mismos. Adicionalmente, estructura los entornos de desarrollo, integración, testing y preproducción con unas características avaladas por el área de operaciones, mitigando los riesgos de falta de asistencia técnica en la evolución y despliegue de versiones. Con el desarrollo en la nube se consigue ajustar los costes de infraestructura y adaptarse a unos requisitos de plazos y calidad cada vez más exigentes. La innovación, si de algo presume, es de ser disruptiva. Acompañar la evolución del negocio con unas aplicaciones ágiles, flexibles y dinámicas exige contar con competencias más específicas en los equipos de trabajo, con mayor capacidad de

colaboración e interacción entre ellos, así como con una infraestructura tecnológica siempre disponible, adaptable y fiable. Aun así, el “lo necesito para ayer” seguirá siendo cuestionable. Pero, “y si lo tienes mañana, ¿te sirve?”. ✖

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OPINIÓN

El lujo, ¿sinónimo de calidad? RIGHT COST EN VEZ DEL LOWEST PRICE

PEDRO LÓPEZ

Los modelos de entrega de los servicios

En una ocasión un CIO me comentó: “Los

de outsourcing no dejan de evolucionar al

servicios que recibo son excelentes, sin

EOA ESPAÑA

tiempo que los precios siguen en dramá-

embargo, no necesito sentir el placer de

www.eoa-spain.es

tica caída, no siempre motivada exclusi-

conducir un deportivo de lujo, simple-

vamente por los proveedores, por mucho

mente quiero llegar a Cuenca. Espero que

que nos digan que no es la principal causa

mis proveedores me trasladen los costes

de decisión en la compra.

razonables de tareas que deben realizar-

Se han introducido cambios significativos

se, aunque sean de poco valor, ya que

para alcanzar los objetivos de rentabilidad:

uno de mis problemas es la adecuación

automatización, robotización, deslocali-

de costes. No admito que me trasla-

zación y un sinfín de medidas probadas.

den los relativos a la antigüedad de los

Lo cierto es que el principal componente

profesionales que asignan a mis servicios.

de coste que aún no está suficientemente

Reitero, el presupuesto es mi problema, el

optimizado es el relativo a “personas”. Nos

de la carrera profesional es el suyo (de los

cuesta.

proveedores)”.

Vicepresidente

Cuando los márgenes se contraen, los titu-

No necesito sentir el placer de conducir un deportivo de lujo, simplemente quiero llegar a Cuenca

lados de plantilla pasan a segundo plano y se contempla la opción de la subcontratación. Es aquí cuando el abanico es menos restrictivo: profesional con una experiencia adecuada, para una actividad concreta y a un coste definido. ¿Por qué no se actúa así desde el inicio?

MODELOS RETRIBUTIVOS

Al final, todo se reduce a brindar servicios

La información que los diferentes provee-

de outsourcing con un tipo de compa-

dores publican, relativa a sus plantillas,

ñía ad hoc, con un modelo de carrera

indica que más de un 70% son titulados

específico. El profesional sabe adaptarse

universitarios. Recuerdo un estudio que

a esta situación. No se pueden —no se

realizó Everis en 2012, que anunciaba un

deben— cotizar ni comprar servicios de

panorama poco positivo: “En 2019 habrá

esta naturaleza basados en principios de

en España un 40% menos de nuevos

consultoría tradicional. Por tanto, prestar

titulados en carreras y ciclos de grado

servicios con costes correspondientes a

superior TIC”. Los modelos retributivos

profesionales recién titulados con poca

que las principales consultoras proponen

experiencia, o con mucha antigüedad, ¿es

para un recién titulado sin experiencia

un lujo? Y este lujo, ¿representa la base de

cada vez son más agresivos: el salario

la calidad necesaria?

medio bruto anual oscila entre 21.000 € y 30.000 €.

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EXPECTATIVAS PROFESIONALES

Estos salarios hay que llevarlos a los

La motivación, la actitud o las expectati-

presupuestos de producción, añadirles

vas de crecimiento son los ingredientes

los costes asociados a los servicios, más

comunes de todos los profesionales, pero

la estructura empresarial que estos pro-

no se afrontan de la misma manera según

fesionales necesitan como respaldo para

la actividad que desarrollen. Los pertene-

realizar su tarea y añadirle un margen de

cientes a una disciplina “de moda” tienen

beneficio.

una motivación y expectativas diferentes

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OPINIÓN

a las que de otros colectivos más tradicio-

Estoy seguro de que podemos hacer más

nales, como por ejemplo el de los técni-

y llegar al right cost en vez del the lowest

cos de sistemas o el de los expertos en

price, desde una adecuada gestión del

procesos de negocio. Una persona que ha

staff, mitigando así riesgos como la rota-

completado estudios universitarios tiene

ción, la pérdida de beneficio y el incumpli-

unas expectativas profesionales y eco-

miento de plazos.

nómicas sutilmente diferentes a quienes han optado por otro camino. ¿Estamos prospectando suficientemente las bolsas de profesionales no titulados ante las continuas noticias del tipo “no hay suficientes profesionales”? Se ven los primeros cambios de tenden-

No existe correlación entre tener un título universitario y ser bueno desempeñando una tarea

cia, obligados por la escasez de titulados más que por la adecuación de coste-tarea.

Desde estas líneas lanzamos un reto al

Por ejemplo, una de las bigfour (Ernst &

mercado: que la marca no sea sinónimo de

Young), anunció el pasado año que ya no

caro (exceso) o barato (sin valor), que sea

exigiría titulación universitaria sus trabaja-

sinónimo de adecuado (calidad). ✖

dores. Afirman que “no existe correlación entre tener un título universitario y ser bueno desempeñando una determinada tarea”. No olvidemos el debate generado por Laszlo Bock, VP de Google, con sus declaraciones acerca de que el expediente

LOS SALARIOS EN CONSULTORÍA

académico no sirve para nada, que han llegado a la conclusión de que no predice

Expansión

nada y que la proporción de trabajadores de Google sin título universitario no para de crecer.

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PERSPECTIVA

Yo, tu cliente UN NEGOCIO P2P (PERSON TO PERSON)

MARIANO PAREDES

Permitidme que os cuente una historia.

Hospital Center y en el Monte Mecaí, tengo

Hace ahora siete años mi hijo David se

tal y cual premio, escribo en la revista

EOA ESPAÑA

fracturó un brazo jugando al fútbol. El

Traumatology of the World, paso consulta

www.eoa-spain.es

traumatólogo de urgencias hizo varias

en Madrid, París, Londres y Nueva York, y …

preguntas: ¿Qué ha ocurrido? ¿Cómo? ¿A

Esperen ahí fuera y luego les avisaremos”.

qué hora? ¿Qué intervenciones se habían

¿Qué habrías hecho ante esta situación y

efectuado? Todo fue muy rápido mientras

tu hijo con el brazo roto? Seguramente,

llegábamos a los boxes de urgencias don-

organizar un lío importante.

de estaba David.

Cómo esperas que reaccione tu cliente cuan-

Se acercó, le observó y manipuló el brazo,

do, en lugar de escucharle, le cuentas tus

repitió algunas preguntas e hizo alguna

soluciones o le envías una oferta en la que

nueva: ¿Cómo te llamas? —desde ese

las primeras 20 páginas hablan de tu empre-

momento siempre le llamó por su nom-

sa, estrategia, organización, departamentos,

bre— ¿Qué edad tienes? ¿Contra quién

ingresos, productos, servicios, etc. Y luego

jugabais? ¿En qué posición juegas? Todo

hablas otro rato —o unas cuantas páginas

en cinco minutos.

más— de lo bien que funciona lo que le vas

Sin soltarle la mano se dirigió a ambos

a vender: características, plan de proyecto,

mirándonos a la cara y nos dijo que quizás

condiciones de venta, de pago, etc.

habría más roturas y daños, que harían

Tu cliente reacciona igual que nosotros con

radiografías para un mejor diagnóstico,

el médico, pero se calla y le da el contrato

después limpiarían la herida, colocarían los

a otro proveedor. Y, como es educado, no

huesos y le prepararían para la interven-

te dice nada. Y tú no aprendes y sigues

ción quirúrgica. Y que, a pesar de ser una

perdiendo contratos.

Vocal

herida muy aparatosa, no era grave, aun-

¿TAN DISTINTO ES TU NEGOCIO?

Tu cliente reacciona igual que con el médico, pero se calla y le da el contrato a otro proveedor

Tú crees que sí, porque usas venta consultiva, venta compleja, rapid selling y eres tan iluso que piensas que tu negocio es B2B, B2C o B2G. No te engañes, tu negocio es P2P (person to person), personas que venden a personas. Tiene que ver con cosas tan antiguas como educación, respeto,

que sí dolorosa, y seguramente no habría

empatía, confianza, compromiso, retroali-

problemas.

mentación y credibilidad personal. Eso es

David y yo quedamos tranquilos y confia-

lo que debes trabajar si quieres ganar.

dos en que todo iba a salir bien.

Estudia a tu cliente antes de visitarle, no le hagas perder su tiempo; entiéndele, haz

EL OTRO TRAUMATÓLOGO

IT SOURCING MAGAZINE

preguntas inteligentes, escucha y sé aserti-

Supón que al llegar el traumatólogo nos

vo; haz retroalimentación y pide confirma-

dice “Hola, buenos días, me llamo Jaus,

ción. Y métete en sus zapatos.

doctor Jaus, tengo 45 años, 20 de expe-

Tu cliente tiene problemas o no te habría

riencia, primero de promoción en la Uni-

llamado; no te conoce, no sabe cómo

versidad de Galenolandia, tengo un máster

trabajas ni si eres de fiar; si te contrata y se

en la Bones University con sobresaliente

equivoca, arriesga su puesto de trabajo y

cum laude, he trabajado en el Woman’s

prestigio. ✖

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T R A N S F O R M A C I Ó N Y E V O LU C I Ó N E N LO S S E R V I C I O S T I C

R E S U LTA D O S D E N E G O C I O

_ Agilidad, visión global, nuevos modelos de negocio en plazos más cortos. _ Mejores prácticas derivadas de proyectos reales, no de metodologías teóricas. _ Modelos de gobierno TI para el nuevo escenario.

A S E S O R Í A Y C O N S U LT O R Í A T E C N O L Ó G I C A

C/ Gabriel García Marquez, 4. 28232, Las Rozas, Madrid info@adigo.es | www.adigo.es | (+34) 91 1234 174

_ Transformación y procesos de innovación digital para empresas y organizaciones de TI. _ Capital humano, transformación cultural y soluciones para el desarrollo del talento. _ Lean (out)sourcing como modelo de sourcing TIC para responder a las necesidades de su negocio. _ Automatización inteligente de procesos de negocio.