Auditoría de Imagen CECADE- El Salvador.

Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Ciencias y Artes Francisco Gavidia Escuela de Ciencias de la Comunicación

“Auditoría de imagen interna de CECADE”

Cátedra: Seminario de Investigación Catedrática: Lcda. Nancy Menjívar

Empresa: 360° COMUNICACIÓN INTEGRAL:

Ferrer Reyes, Rolando Antonio Guardado Martínez, Kevin Humberto Medrano Molina, María Judith Molina, Karla Lorena Torres Villanueva, Erika Nathaly

Sección: 2-1

Antiguo Cuscatlán, 25 de abril de 2012

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Índice Introducción

Pág. 3

Objetivos de investigación

Pág. 4

Justificación

Pág. 4

Alcances

Pág. 5

Limitaciones

Pág. 5

Metodología

Pág. 5

Tema delimitado

Pág. 5

Población

Pág. 5

Muestra

Pág. 6

Tipo de muestreo

Pág. 6

Descripción de instrumentos

Pág. 6

Descripción del proceso de recolección de información

Pág. 7

Descripción del proceso de análisis de información

Pág. 7

Matriz de congruencia

Pág. 8

Análisis en base a indicadores

Pág. 9

Conclusiones

Pág. 19

Recomendaciones

Pág. 21

Cronograma de actividades

Pág. 23

Presupuesto

Pág. 24

Anexos

Pág. 25 Gráficos Entrevistas Focus Group Encuestas Ficha de identificación documental

Pág. 25 Pág. 53 Pág. 55 Pág. 60 Pág. 62

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Introducción Uno de los elementos más importantes para la buena proyección, evolución y perduración de una empresa u organización en el mercado es el establecimiento de su comunicación de manera estratégica. Ésta comunicación (desde lo interno hasta lo externo) es uno de los indicadores de alta importancia para la estabilidad de la organización en un mercado competitivo.

Dentro de las estrategias empresariales de las organizaciones debe existir un proceso de retroalimentación de la comunicación existente. A partir de ello, se ha ideado una metodología de investigación que establece un escaneo directo de la misma en la proyección externa e interna.

Esta auditoría se elabora según las necesidades y la naturaleza de la organización.

Partiendo de la gran necesidad de comunicación interna que tiene la Asociación Centro de Capacitación y Promoción a la Democracia, se realizó una auditoría de imagen interna para el conocimiento del manejo de información que los principales terceros creíbles (los empleados) tienen de la Organización. Con respecto a ello, se debe lograr un establecimiento medible de la absorción de su reputación corporativa en la mente de los colaboradores.

La comunicación ascendente y descendente, la motivación y búsqueda de liderazgo que debe tener una empresa, son los aparatos conductores que la auditoría ha estructurado para el conocimiento de la imagen interna de CECADE. En el presente documento se demostrará un diagnóstico realizado a la Asociación Centro de Capacitación y Promoción a la Democracia (CECADE), el cual se realizó partiendo de las necesidades, vacíos y faltas de comunicación que la Organización no Gubernamental plantea. A partir de ello, el estudio desarrolló cuatro indicadores para la abstracción de los datos pertinentes.

La elaboración del mismo abrirá espacio para la creación de estrategias y tácticas de un plan de comunicación interna. Con ello se rotará la percepción negativa de los empleados a un incremento de la buena proyección en su entorno.

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Objetivos de investigación Objetivo General: Evaluar la imagen interna de CECADE para la elaboración y planteamiento de estrategias que permitan la optimización de la comunicación interna de la institución.

Objetivos específicos: -

-

Indagar la valoración del recurso humano en CECADE para la determinación de los procesos que competen al reclutamiento, selección y desarrollo del capital humano de la institución.

Analizar la adecuación de la cultura corporativa por parte del personal de CECADE para la definición de la fidelidad de los mismos hacia la marca.

Explorar el clima interno de CECADE para la determinación de la productividad de los empleados ante el desempeño de sus cargos.

Examinar la imagen del presidente de CECADE para la delimitación de la influencia que esta ejerce ante la opinión de sus colaboradores internos y su desempeño en la organización.

Justificación El propósito principal para la selección de CECADE como organización y del tema de investigación que es su comunicación interna con sus diferentes públicos, es porque se consideró que en CECADE se llenaría un vacío comunicacional que actualmente tiene la organización y que, de alguna forma, están afectando directa o indirectamente a su reputación corporativa.

Es factible hacerlo debido a que CECADE es una empresa que está comprometida para llevar a cabo los cambios necesarios obtenidos a partir de ésta investigación ya que la comunicación interna es un fenómeno de estudio que necesita ser observado para así poder lograr una perspectiva distinta sobre los métodos y herramientas de la comunicación que CECADE actualmente posee para que estos sean eficientes y lleguen a sus diferentes públicos.

Esta investigación no solo será útil para la organización al brindarles herramientas para dinamizar y mejorar a la comunicación interna sino también será beneficioso para los públicos a los cuales ellos les brindan su ayuda como los diferentes municipios del país con los cuales se tendrán mejores relaciones y resultados más eficientes en cuanto a comunicación debido a que actualmente nos encontramos en una sociedad del conocimiento que cada vez más consume información utilizando tecnología de la comunicación e interpretando de mejor manera los mensajes que reciben es por ello que es de vital importancia que la comunicación de parte de la organización sea efectiva.

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Alcances Se pretende optimizar el proceso comunicativo interno, donde al recurso humano pueda contar con un proceso comunicativo eficiente y ser valorado como persona y como empleado para que éste pueda ser el factor que impulse la mejora de la cultura interna de la institución.

La inclusión con el personal de parte de la administración y de la dirección es el medio con el cual se pretende brindar las bases para lograr un buen clima laboral interno, y por ende continuar con el fidelización con los distintos públicos con CECADE, buscando en consecuencia que la investigación brindada tenga efectos en la comunicación, fidelización, clima laboral y productividad de la organización en general. Al ser una auditoría de imagen interna, se alcanzará a trabajar con la mayor parte de la población de la Organización.

Limitaciones Dentro de las limitaciones encontradas en CECADE, se encontró lo siguiente:    

la falta de apertura para las entrevistas sin un cronograma previo de actividades.

La falta de una organización interna en la empresa y su localidad establecida.

La contrariedad de opiniones diversas que existen por parte del personal interno.

El trabajo en comunidades desde la óptica de abstracción de personal. Esto se debe que al tener alguna salida de campo, los empleados deben salir de la locación de la organización para cumplir con sus proyectos. Esto debilita las posibilidades del equipo auditor en entrevistar en el tiempo previsto.

Son muy importantes que se determinen cuáles son las limitantes que el equipo obtendrá debido que de ésta manera se establecerán contingencias para solventar dichos problemas con soluciones puntuales y estratégicas dentro del cronograma de la Auditoría de Imagen.

Metodología Tema delimitado de investigación “Auditoría de imagen interna de la Asociación Centro de capacitación y promoción de la democracia CECADE, en el período comprendido desde enero hasta abril de 2012”

Población Tomando en cuenta que se realizará una auditoría interna dentro de la institución, se deberá delimitar que la población que se tomará en cuenta es el número de empleados de la misma (los cuales son 25). Por otra parte, se utilizará la fórmula FINITA, pues se conoce la cantidad exacta de población a la que interesa investigar.

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Muestra Datos a tomar en cuenta:

E-3% (0.03%) Z- 0.485 – 97% - 2.17 ( (

) ( )( )( ) ) ( ) ( ) (

)(

)

Muestra: 24.55 – 24 personas

Tipo de muestreo El tipo de muestreo para la auditoría de imagen interna de CECADE tiene dos vertientes. Dentro del enfoque cuantitativo es considerado en muestreo probabilístico y de manera aleatoria simple con la fórmula establecida. Mientras que en el enfoque cualitativo se determinará de forma no probabilística de manera intencional selectiva y por cuotas. Cada uno de ellos, tendrá su funcionalidad con respecto a las necesidades de cada enfoque.

Descripción de los instrumentos Dentro de la auditoría de imagen interna de CECADE se utilizaron diferentes instrumentos que buscaron conocer la situación comunicacional dentro del personal de la institución.

A continuación se detalla cada uno de los instrumentos utilizados dentro del proceso de investigación: -

-

-

-

Encuesta: Uno de los principales instrumentos/ técnicas de investigación fue la realización de una encuesta a forma de cuestionario con 18 preguntas, las cuales buscaban conocer la percepción de la totalidad de personal de CECADE respecto al clima laboral de la organización.

Focus Group: Para contrastar la información recibida, también se realizó un Grupo Focal con 5 elementos del personal de CECADE. Este grupo focal fue documentado en formato de audio para luego obtener las respuestas de manera literal de los participantes para su posterior análisis.

Entrevista semi-estructurada: Para la medición y obtención de información del indicador valoración de los recursos humanos se decidió la elaboración de una entrevista semi estructurada con la persona “encargada” de la contratación del personal de CECADE. La entrevista semi-estructurada se documentó en texto de manera literal para facilitar el análisis.

Observación participante: Para completar la investigación de la auditoría de imagen de CECADE se realizó una observación participante del ambiente laboral de la organización, dentro de los horarios laborales y se documentó cada elemento en un cuadro de observación para su posterior análisis.

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Proceso de recolección de datos El proceso de recolección de datos para la auditoría de imagen interna de CECADE se llevará a cabo mediante la investigación POR INDICADORES; tomando en cuenta que para cada indicador se preverá la técnica que permita de mejor manera dicha investigación.

Fase 1: Identificación de la muestra por indicador – Tomando en cuenta que para la investigación cualitativa se preverá muestra relacionada estratégicamente con lo que se desea investigar.

Fase 2: Realización de investigación con instrumentos – Se dividirá el tiempo de investigación con instrumentos mediante 2 jornadas de trabajo, que permita contrastar la información en diferentes contextos.

Proceso para el análisis de la información Para el análisis de los datos de la auditoría de imagen de CECADE se realizó el siguiente proceso: FASE 1: Recolección de datos. Se realizó una fase de recolección de datos mediante los instrumentos antes especificados.

FASE 2: Extracción de información de los instrumentos de investigación. Posterior a la recolección misma se buscó extraer aquellos instrumentos que fueron documentados en formato de audio para su análisis. Dentro de esta misma fase se detectaron aquellos elementos sobresalientes del texto de la información del audio y se realizó el proceso de tabulación y gráfica de datos.

FASE 3: Análisis de los datos por indicador. A pesar que cada instrumento y técnica de investigación buscaba la medición de diferentes indicadores. El proceso de análisis de datos se realizó por indicador, es decir, se extrajo de cada instrumento (en cuanto a resultados) los elementos correspondientes a cada indicador, para su posterior análisis.

FASE 4: Análisis de la información frente a los criterios comunicacionales. Para el análisis de información se contrastaron los resultados con diferentes elementos que el estudio de la comunicación como tal ha brindado para la imagen corporativa.

Recolección de datos

Extracción de información

Análisis de datos por indicador - Contraste con elementos comunicativos

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Matriz de congruencia Delimitación del problema

Objetivo General

Auditoría de imagen interna de la Asociación Centro de capacitación y promoción de la democracia CECADE, en el período comprendido desde enero hasta abril de 2012”

Evaluar la imagen interna de CECADE para la elaboración y planteamiento de estrategias que permitan la optimización de la comunicación interna de la institución.

Objetivos Específico

1.

Indicadores de la Auditoría de Imagen

Indagar la valoración del recurso humano en CECADE para la determinación de los procesos que competen al reclutamiento, selección y desarrollo del capital humano de la institución

INDICADOR 1: Valoración de los recursos humanos

Analizar la adecuación de la cultura corporativa por parte del personal de CECADE para la definición de la fidelidad de los mismos hacia la marca.

INDICADOR 2: Adecuación cultural

Aspectos a evaluar dentro de este indicador    

 2.

3.

Explorar el clima interno de CECADE para la determinación de la productividad de los empleados ante el desempeño de sus cargos.

 

INDICADOR 3: Clima interno

   

4.

Examinar la imagen del presidente de CECADE para la delimitación de la influencia que esta ejerce ante la opinión de sus colaboradores internos y su desempeño en la organización.

INDICADOR 4: Imagen del presidente

  

Instrumento de investigación

Previsión estratégica de los RRHH. Organización y distribución interna del RRHH. Evaluación y control de los resultados.

Integración de la comunicación ascendente

Entrevista estructurada

Grado de implicación de la plantilla Identificación con la identidad corporativa Capacidad de evolución corporativa

Focus Group

Satisfacción en el desempeño.

Canales de información y comunicación.

Herramientas de comunicación.

Expectativas y motivación

Observación participante y encuesta

Canales de comunicación del presidente.

Proyección externa del presidente Imagen percibida del presidente

Focus group

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Análisis de los resultados por indicador 

INDICADOR 1: VALORACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Uno de los factores realmente importantes para tomar en cuenta dentro de la auditoría de imagen interna es conocer la forma de administrar el Recurso Humano de la misma. Cabe resaltar que dentro de CECADE no existe un departamento o persona que se dedique abiertamente a la labor de administración de recursos humanos, lo cual imposibilita, de alguna forma una gestión que favorezca al trabajo en equipo que requiere la ONG. Dentro de la organización se reconoce la importancia de la creación de dicho departamento. Sin embargo, afirman que los recursos económicos han imposibilitado dicha actividad dentro de CECADE. Además, se ha detectado la falta de un PLAN estratégico de administración de recursos humanos que muestre la necesidad de incorporar a este intangible de la organización a las ventajas de la misma, dentro del entorno de mercado al que, quiérase o no, se deben afrontar en diferentes realidades.

Por otra parte, se detectó la falta de programas de inducción y seguimiento del personal. Dentro del elemento de inducción se reveló la carencia de un protocolo estratégico de inducción de personal de CECADE, a fin de garantizar el buen desempeño de los mismos frente a los retos laborales que presenta la institución.

A este hecho se abona la falta de existencia de programas de seguimiento y motivación del personal, lo cual implementa una ecuación poco favorable para la misma. (VER FIGURA).

Inducción ineficiente insuficiente de personal

Problemas en la admon de RRHH

Falta de segumiento y motivación

Por otra parte, desde la perspectiva de la coordinación de los proyectos se percibe una comunicación adecuada con los mismos. Sin embargo no se percibe formas específicas de comunicación entre jefes-sub alterno o compañeros de trabajo. Pues los modelos existentes dentro de la organización no se han desarrollado a profundidad.

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Una de las principales causas de dicho problema en la administración del recurso humano es la falta de “cotidianidad” de la misma, es decir, todos los proyectos y personal de CECADE responden directamente al financiamiento que hacen otras instituciones gubernamentales o no, dan a la misma organización, lo cual afecta al planeamiento estratégico del RRHH en la institución.



INDICADOR 2: ADECUACIÓN CULTURAL

Dentro del indicador Adecuación cultural se pretendió analizar la existencia o no de la adecuación cultural que el personal de CECADE presenta a la organización. Dentro del mismo se decidió la consideración de los sub indicadores:

Grado de implicación de la planilla

Identifiación con la identidad corporativa

Capacidad de evolución de la organización

Tomando en cuenta la convergencia de dichos sub indicadores, abonado a los resultados obtenidos a la realización de un GRUPO FOCAL se ha podido identificar diferentes aspectos principales dentro de la adecuación cultural de la organización: -

La identidad corporativa no ha sido comunicada: Uno de los mayores factores que en CECADE impiden la adecuación a la cultura corporativa de la misma es la falta de comunicación de la identidad de la organización. El personal de CECADE, en su mayoría, no conoce de manera clara la filosofía de la organización, esta complementada con su misión, visión y valores; este factor impide, de alguna forma, el cumplimiento de los objetivos a largo plazo que CECADE tiene, los cuales favorecerían a su crecimiento. Además de los elementos que conforman a la identidad corporativa y la esencia de la organización, existen otros factores como la expertiz y el trabajo de CECADE que no se ha comunicado con efectividad internamente. Esto puede afectar a la imagen externa de la organización. Esta falta de comunicación de la identidad corporativa se debe, principalmente, a dos factores sobresalientes de los mismos. a) No se ha tomado la importancia de comunicar la identidad corporativa – Este factor es percibido por el personal como el que más afecta a dicha falta de comunicación, no se ha concienciado en la necesidad de comunicar dicha esencia de la empresa y esto impide dicha identificación del personal, y por consiguiente, afecta de manera directa al cumplimiento de objetivos y al clima laboral de la misma.

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-

b) Falta de claridad en la identidad de la empresa – Es necesario que los factores que componen la identidad corporativa de CECADE estén bien delimitados, esto para facilitar su proceso de comunicación. El personal percibe, además, que hay elementos como la filosofía que nunca ha sido comunicada de ninguna forma dentro de CECADE y otros que por falta de claridad no se han desarrollado internamente.

Proceso de inducción deficiente: Uno de los factores más relevantes que se encontraron en la auditoría de imagen es la falta de clarificación en el proceso de inducción del personal que se incorpora a CECADE. La percepción que se tiene del proceso de inducción de la organización es que este es calificado como inexistente dentro de la misma, la mayoría de empleados manifiestan la necesidad de contar con una inducción adecuada para su cargo. Por otra parte, esta falta de inducción es una de las causas de falta de adecuación cultural, pues las personas comienzan a laborar en CECADE sin siquiera conocer su identidad corporativa y las especificaciones del cargo al que se van a desempeñar. Esto, abonado a la “naturaleza” de rotación de personal que se encuentra en CECADE facilitan la falta de identificación del personal mismo a la organización y esto afecta al ritmo de trabajo de la misma.

-

Falta de liderazgo en los mandos medios: Sin duda alguna la comunicación de la identidad corporativa debe ser descendente desde los mantos altos a los puestos operativos, pasando por los mandos medios. Estos últimos actores dentro del canal de comunicación pueden tener dos papeles: Facilitadores de la comunicación-transmisión de la identidad y la cultura corporativa o filtros que afectan dicho proceso. Para esto, es sumamente necesario el liderazgo de los mandos medios.

Dentro de CECADE se pudo detectar falta de liderazgo participativo en los mandos medios de dicha institución, esto debido a que la identidad corporativa no desciende hasta los técnicos u operativos para la aceptación de la misma.

Por otra parte, esta falta de liderazgo se puede percibir a partir de la poca motivación que reciben los empleados en la ejecución de su trabajo. Esto, también es reflejado en la eficiente comunicación que tienen los mandos medios con sus subordinados, se detectó que los canales de comunicación de los mismos no cumplen los objetivos de comunicación interna que debe tener la organización. Además, se percibió la falta de comunicación humana-efectiva de parte de los mismos para los empleados.

-

Falta de identificación con la realización de labores: Otro de los factores relevantes que afectan a la adecuación cultural de la organización es la falta de identificación con la realización de las actividades laborales de la misma. Este problema se detecta más en una falta de comunicación, que en la misma selección del personal para los cargos. Dentro de este factor se ha detectado la falta de motivación del personal, en cuanto a transmitir el sentimiento de importancia para el mismo. El personal manifestó que, no encuentran de qué manera adecuar totalmente su profesión a las necesidades diarias de su cargo en la institución. Por otra parte, los que realizan trabajo comunitario encuentran en él una motivación directa para su trabajo, aspecto que podría ser explotado de mejor manera para la comunicación de la organización.

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-

Falta de capacitación y seguimiento del personal: A pesar que éste elemento puede ser retomado en el indicador referente a la administración del recurso humano, se ha considerado importante retomarlo para la adecuación cultural, esto por la oportunidad de identificación que se podría lograr con el público interno.

Abonado a la falta de creación y ejecución de un proceso de inducción adecuado para los empleados de la organización se detectó la falta de capacitación y desarrollo profesional de los trabajadores de CECADE. La percepción de oportunidad de crecimiento profesional en la institución es considerablemente baja, lo cual afecta al sentimiento de pertenencia que se desea lograr dentro del personal de la misma.

-

Falta de factores de motivación para el personal: El factor de la motivación para los empleados es uno de los más sobresalientes de la presente auditoría, pues éstos no se sienten motivados al trabajar en CECADE. Algunos de los factores que destacan en cuanto a la falta de motivación del personal es el ambiente que se percibe dentro de la misma (el cual será desarrollado en el indicador “CLIMA INTERNO”), la falta de remuneración adecuada para el ritmo de trabajo, pero sobre todo la carencia de elementos que puedan posibilitar dicha motivación, como ambiente adecuado, mensajes específicos y clima interno efectivo. 

Indicador: Clima Interno

En el marco del desarrollo del indicador de clima interno de la Asociación centro de capacitación y promoción para la democracia CECADE, se evaluó aspectos cruciales para la motivación percibida dentro de la organización y el involucramiento de mandos altos con las tareas de los encargados de los puestos operativos como factor de incentivos para los empleados.

Los sub indicadores que se analizan en este punto se detallan en el siguiente gráfico.

Satisfacción en el desempeño

Canales de información y comunicación

Herramientas de comunicación

Expectativas y motivación

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Dentro de los instrumentos que se utilizaron para investigar este indicador se encontraban una encuesta y una guía de observación participante, la que se realizó a los miembros de CECADE y en donde se consultó sobre los cuatro ejes principales del indicador, teniendo como resultado general que dicha institución carece de todo tipo de motivación para con los miembros de la institución y que es un factor de gran influencia para los encuestados.

Para el sub indicador de Satisfacción en el desempeño, una de las interrogantes que se plantearon fue sobre dentro de la organización ellos cuentan con el reconocimiento de su jefes y compañeros al momento de desempeñar o cumplir una meta, a lo que respondieron que su trabajo no es reconocido por ningún miembros de la organización y si es reconocido lo es muy pocas veces (ver anexo en el gráfico de la pregunta 1) los resultados obtenidos dejan a CECADE con un resultado poco favorables en cuestiones de reconocimiento del buen trabajo de sus público interno; aunado a lo anterior se corroboró mediante el Instrumento de Observación que existe carencia de involucramiento en el desarrollo de las actividades tal como lo demostró la encuesta.

Otro aspecto dentro del clima interno de CECADE que se evalúo fue si los empleados se sentían o recibían incentivos por la realización y cumplimiento de metas esta variable fue confirmada y obtuvo resultados negativos y ascendieron al 83.33% lo que indica que dentro de la organización existe muy poca motivación para promover aspectos positivos entre jefes y subalternos.

Los miembros de CECADE manifestaron que si han recibido instrucciones de parte de sus jefes al momento de realizar tareas asignadas, pero pese a este factor positivo existe una deficiencia en los sistemas de comunicación empleados.

El mayor problema que tuvieron los empleados fue el detectar cuál es el medio oficial para el flujo de información y por donde se les notificara la información de relevancia para la ejecución de sus labores.

Para confrontar dicha información se han colocado los porcentajes de los resultados obtenidos dentro de la encuesta para explicar la situación, se detectó que el 32.73%de los empleados asumía que el medio de comunicación oficial era la comunicación verbal, sin embargo para el 29.09%de los empleados se inclinan por el medio electrónico como medio de comunicación. Sin embargo pese a la poca diferencia que existe entre los dos medios de comunicación más conocidos como el medio oficial, los empleados reconocen que el nivel de efectividad de estos medios son positivos, pero en realidad hay muchas personas que desconocen el medio o no es de su preferencia el que se utiliza, así que también se debe de establecer un medio común a todos y del que todos estén sabedores.

Dentro del indicador se evaluó también los sistemas de comunicación, en donde los resultados que se obtuvieron fueron negativos y es que dentro de CECADE se limita al personal a emitir una opinión sobre los temas que destacan dentro de la agenda de la organización y que evidentemente le competen, de los empleados solo una cuarta parte se siente escuchado dentro de la empresa y quienes lo mencionan, explican que es por el cargo que desempeñan, sin embargo más de la mitad recalcó que en ocasiones se le escucha y se le toma en cuenta la opinión que emitió.

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El problema de la falta de motivación entre jefes hacia mandos medios hace que el empleado no busque aportar sus opiniones porque considera que el flujo de comunicación en CECADE es descendente y pocas veces se la da la importancia a la opinión de un mando medio al momento de concretar una acción en favor de la organización.

Como paso esencial dentro del proceso de requisición y contratación de personal es importante prever actividades de inducción para el nuevo personal donde se le transmita la filosofía de la empresa los ejes de trabajo, familiarización con el personal y ambiente del trabajo así como también darle a conocer el decálogo de reglas y políticas que rige a la organización. Para el caso de CECADE los miembros conocen el decálogo como factor obligatorio y tema de discusión para una reunión prevista un día después de haber sido enviado a través de un correo electrónico con el propósito que el personal enviara observaciones.

Otro de los aspectos que se evalúan como ya se había mencionado anteriormente es el de la inducción, que tiene el objetivo primordial de crear una buena atmósfera de trabajo propicia para el empleado, dentro de la organización más de la mitad de los encuestados manifestó que no recibió inducción al momento de ingresas a la organización y un 45.83% (ver anexo en el gráfico de la pregunta 7) describieron que no fue suficiente la introducción como para conocer lo suficiente de la información.

El ambiente laboral de la organización debería ser un pilar fundamental para el desarrollo de las actividades de los empleados, por este motivo debería de ser promovido por los dirigentes de la institución con el fin de propiciar un ambiente de compañerismo, a diferencia de esto los resultados que arrojó la investigación el 85.83% de los encuestados consideran que existen factores que afectan el clima laboral, destacando como primero punto el hecho que no haya compañerismos. Esto también se corroboró en el instrumento de observación porque en este, se notó que realmente existe ambiente tenso y de la falta de compañerismo.

Dentro del clima laboral que afecta de forma negativa el ambiente de trabajo dentro de CECADE es el poco acondicionamiento físico en el que se encuentra ubicado el personal, pese a que dentro de la institución hay un ambiente limpio y ordenado, la infraestructura y la distribución de los miembros no es adecuado, no cuentan con privacidad para realizar sus actividades, no existe dentro ni fuera una señalización que indique los departamentos, rutas de evacuación y la cartelera de anuncios cuenta con poco presencia para los empleados.

Aspectos a tratar dentro de este indicador es el tema de la nula motivación que tienen dentro de la institución, en donde los empleados requieren según las encuestas de motivación al comenzar las tareas, esto con el propósito de comenzar motivados, alegres y con buen espíritu de compañerismo, según el focus grupo realizado dentro de los diferentes departamentos existe rivalidades de tareas laborales que traspasan las barreras personales, lo que dificulta el ambiente laboral para todos los empleados de CECADE, la poco participación de la que se sienten dueños los 14

miembros es alarmante porque se rehúsan a expresar sus opiniones por temor a sus pretensiones laborales, esto se comprobó en las preguntas abiertas de la encuesta, el porcentaje que predomino fue el de No sabe/No responde.

Con esto se manifiesta el poder que tiene la motivación del personal para lograr un clima laboral libre y dispuesto a generar y aceptar cambios.



INDICADOR 4: IMAGEN DEL PRESIDENTE

En la investigación realizada para la auditoría de imagen a CECADE, se determinó que uno de los elementos importantes para la realización integral de la comunicación dentro de la organización es la imagen del presidente.

Dentro del Focus Group realizado por el equipo auditor, se ha determinado que la imagen proyectada del presidente de la organización carece de la efectividad necesaria. Los colaboradores de las diferentes jerarquías de CECADE han expresado que el tratamiento y exposición que tiene el Presidente manifiesta escases de formalidad.

Los instrumentos realizados para la obtención de la información con respecto a dicho indicador, han arrojado información que será analizada a partir de dos vertientes:

Axioma de la comunicación

Las arístas de la imagen

Cruce de información

El axioma: La imposiblidad de no comunicar.

Según dicho axioma, una de las partes que un ser humano no puede evitar es la comunicación verbal y no verbal. Partiendo de lo connotativo y lo denotativo, se pudo observar que la proyección que tiene Gustavo Amaya, presidente de la organización, manifiesta cierto grado de falta de interés ante las actividades realizadas por la institución.

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Por otra parte, el hecho de no compartir muchos de sus conocimientos, hacen que los colaboradores de la ONG tengan una percepción altamente pasiva y descuidada; pues su poca comunicación y bajo aceramiento a sus subalternos generan una barrera entre ambas partes.

De igual manera, la canalización de la comunicación existente en toda la organización es un reflejo de la importancia que le da el alto mando de la organización a su acercamiento con los copartícipes de CECADE. Los resultados de la investigación del indicador manifiestan una falta de liderazgo de parte de la cabeza de la organización. Debido a esto dicha actitud es replicada ante las demás jerarquías y el clima interno se convierte en categoría hostil.

El referente que los colaboradores de la Organización CECADE tienen de Gustavo Amaya se resumen en tres aspectos: Poco acercamiento y comunicación interpersonal Directa. Uno de los hallazgos con mayor repetición es que cuando se dirige a los demás empleados, las pocas veces que lo hace, obvia los nombres de ellos; es decir, “si los conoce, no los aplica”.

Falta de motivación a realizar su trabajo.

Falta de lidreazgo por parte del presidente.

Es muy importante resaltar que la creación del referente se fue cultivando con los diferentes impulsos o actuaciones que tiene Gustavo Amaya con todos los empelados de la ONG. Las tres arístas de la imagen Para poder analizar y contrastar con el anterior tópico (la imposiblidad de no comunicar), es necesario que exista una clarificación de los tres derivantes de la imagen y su ecuación en el Presidente de la ONG estudiada.

Imagen intencional: Según las entrevistas realizadas y los instrumentos trazados, la imagen que el equipo auditor ha identificado como intencional es de pasividad y con “buena relación” con los demás empleados. Su principal estrategia es la sublimación de la comunicación.

Imagen proyectada: Con respecto a la comunicación que manifiesta y canaliza el Presidente de la organización, es importante retomar que la estrategia de sublimar la comunicación ante sus diferentes empleados hace que, en gran medida, las jerarquías menores a él generen mentalmente una percepción desinteresada y adversa.

Es necesario mencionar que este silencio se ha transmitido hacia la mayor parte de los empleados de la organización, por lo que el clima interno se percibe hostil.

Por otra parte, la eventual permisión de diferentes denominaciones para referirse a él dentro del trabajo, ha despertado una dualidad entre jefe y amigo.

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Autoimagen: Según lo observado en la forma de actuar de el licenciado Amaya, las estrategias de pasividad y de silencio “formal” lo ayudan a tener una buena imagen ante sus subordinados. Se cree que las diferentes formas de referirse abonan a la cordialidad y a crear un ambiente llevadero, sin embargo, el establecimiento dual entre el amigo y el jefe han creado repercuciones en el trato respetuoso ante Gustavo Amaya.

La ecuasión de la imagen.

Estímulo + Receptor= Percepción+ mente= Imagen + Opinión= Identidad + Tiempo = Reputación.

Estimulos: La mayor parte de ellos alimentados por estrategias mal dirigidas. Estímulos de desinterés y de falta de comunicación directa.

Receptor: Los diferentes colaboradores, jerarquias altas, medias y bajas.

Percepción: Adversa, hostil, silenciosa y pasiva.

Imagen + Opinión: Identidad del presidente, que se ha influido con el tiempo de trabajo y el cultivo de los estímulos antes mencionados.

Reputación: Se manifiesta, según los resultados arrojados, que la reputación de Marca personal es muy baja en liderazgo, vocería y relación con las jerarquías menores.

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Conclusiones Indicador 1: Valoración del recurso humano.

Dentro de CECADE no existe una valoración estratégica del recurso humano. Los aspectos de administración, seguimiento, formación y reclutamiento del personal de la institución no se toman en cuenta dentro de la planificación misma del trabajo organizativo-estratégico. Este aspecto influye directamente en la imagen interna de CECADE, influyendo así al desarrollo de las labores de la misma. Por otra parte, CECADE no cuenta con una persona capacitada para la administración del recurso humano, la naturaleza misma del proceso de contratación de personal ha limitado el desarrollo de actividades propias de seguimiento del recurso humano e incrementado el índice de rotación de personal, lo cual impide la transmisión del sentimiento de pertenencia e identificación a la misma organización. Además, se ha detectado la inexistencia de procesos de inducción efectivos para el personal, lo cual impide la efectividad misma del desempeño de los mismos y la transmisión de la identidad corporativa clara de CECADE. Indicador 2: Adecuación cultural La adecuación cultural que tiene el personal interno de CECADE se encuentra sumamente debilitada y, por consiguiente, descuidada. Esto debido a los diferentes factores de la misma organización de la cultura corporativa de la institución, los cuales hacen que la fidelidad de la marca por parte del personal interno sea escaza o nula. Los factores que afectan directamente a la adecuación cultural van desde la falta de comunicación directa de la identidad corporativa hasta la falta de liderazgo de los mandos medios dentro de la institución, pasando también por factores como la inexistencia de comunicación interna bien desarrollada que permita la interacción del personal mismo y la divulgación de material motivacional para los mismos empleados. Estos factores afectan directamente a la percepción que tiene el personal interno de la marca CECADE, considerando a ésta una marca desligada de su identidad como profesionales y personas.

Indicador 3: Clima interno El clima interno de la organización es percibido como un clima hostil para los empleados, lo cual afecta directamente a la productividad de los mismos, afectando así al buen desempeño organizativo de la ONG. El clima laboral de CECADE está influenciado por diversos factores que le afectan directamente, uno de ellos es la falta de motivación y reconocimiento en cuanto al trabajo desarrollado por los empleados, es decir, el personal no se siente motivado por sus jefes inmediatos y superiores, además no se perciben intenciones de motivación para el personal lo cual afecta directamente a los canales de comunicación entre ellos mismos y sus jefes. Por otra parte, el aspecto visual de las instalaciones de la organización carece de elementos gráficos físicos que busquen la motivación de los mismos y el buen desempeño de las actividades, comunicando poco interés por parte de los mandos medios y altos.

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Indicador 4: Imagen del presidente Internamente, el presidente de la CECADE es percibido como una autoridad capaz pero sumamente alejada del desempeño laboral y profesional del personal de la organización. Además es concebido como una persona sumamente inteligente y con experiencia pero sin interés de transmitir esos conocimientos al resto de personal. Por otra parte, dicha imagen del presidente afecta en cuanto a la motivación del personal mismo, convirtiéndolo en un presidente alejado del desempeño cotidiano de las actividades de CECADE, quien no canaliza sus opiniones a través de los mandos medios de la organización. Además, su comunicación interpersonal carece de motivación y liderazgo, lo cual lo aleja del trabajo mismo de los empleados de CECADE.

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Recomendaciones Indicador 1: Valoración del recurso humano.

Dentro de la valoración del recurso humano, se debe planificar de manera efectiva la administración del recurso humano dentro de la institución. En primer lugar, se debe incorporar al proceso de contratación de personal la inducción de los profesionales contratados para especificar las labores de la organización y así poder comunicar de manera efectiva la identidad corporativa real de CECADE. Además, se deben realizar actividades de capacitación y formación que permitan el seguimiento del personal para incrementar el sentimiento de pertenencia a CECADE. Indicador 2: Adecuación cultural La adecuación cultural del personal interno con la identidad misma de la organización resulta sumamente necesaria para el desempeño de las actividades laborales y, por consiguiente, para el mejoramiento del clima interno de la organización. Dentro de CECADE resulta necesaria la creación de un puesto gestor de las comunicaciones, cuyo responsable tenga la labor de facilitar la comunicación interna. Sin embargo, antes de llevar a cabo dicho elemento es necesario la creación de canales de comunicación efectivos dentro de CECADE, comprendiendo una fase de especificación de los mismos a todo el personal. Por otra parte resulta totalmente necesario la elaboración de una campaña de comunicación interna permanente que cumpla la funcionalidad de transmitir de manera efectiva la cultura y la identidad organizativa de CECADE y, además, que facilite aspectos motivacionales dentro del personal mismo para adecuar dicha identidad a las labores diarias de los empleados sin entrar en la creación de un ambiente hostil para los mimos, permitiendo así la identificación con la marca de la organización y, posteriormente, garantizar un mejor boca en boca para la misma.

Indicador 3: Clima interno En cuanto al clima interno de la organización se plantea la necesidad de una adecuada señalización de los distintos espacios físicos de la misma, así como la implementación de una campaña interna de comunicación de la identidad de CECADE en cercanía con las actividades laborales de la misma y un esfuerzo comunicacional interno que motive a la unión y sinergia del personal para garantizar el trabajo en equipo de los mismos. Por otra parte, se debe capacitar a los mandos medios en cuanto a aspectos motivacionales para el personal operativo de CECADE, permitiendo así una comunicación humana más efectiva que facilite la relación entre los mismos y mejore así el desempeño laboral de la institución.

Indicador 4: Imagen del presidente El presidente de CECADE debe mostrarse más cercano a las actividades laborales de la institución.

Las reuniones periódicas que permitan la retroalimentación y la evaluación en común de los proyectos y actividades realizadas por el personal resultan sumamente necesarias para la incorporación de diferentes elementos que hagan sentir al personal más cercano con su autoridad 20

máxima. Por otra parte, se debe incorporar momentos, estratégicamente calendarizados a modo que no afecten con las actividades laborales, de capacitación e intercambio de conocimientos por parte del presidente con su personal, esto a fin que los empleados puedan aprender más de su autoridad y beneficie la comunicación ascendente dentro de la institución. Además se debe incorporar canales de comunicación descendente por parte del presidente a los mandos medios y mandos operativos dentro de la organización, estos con fines de comunicación laboral y para actividades ajenas al desempeño directo de la organización, como cartas de felicitación y saludo por parte del presidente.

21

Cronograma de actividades

                 

CRONOGRAMA DE LA AUDITORÍA DE IMAGEN CECADE Detalles Febrero Marzo Actividad Fecha S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 2-2-2012 X Revisión de la literatura 10-2-2012 X Análisis de Gabinete 14-2-2012 X Conjunto variable 22-2-2012 X Determinación del problema y tipo de auditoría 24-2-2012 X Delimitación de los objetivos e indicadores de AI 2-3-2012 X Matriz de congruencia de AI- Técnicas de Investigación 14-3-2012 X Presentación de instrumentos de AI 16-3-2012 X Revisión y Validación de instrumentos de AI 27-3-2012 Implementación de técnica 1 y 2 (encuesta y entrevista) 29-3-2012 Implementación de técnica 3 (Focus Group) 31-3-2012 Vaciado de resultados de las técnicas de investigación 2-4-2012 Análisis de gráficos para resultados 11-4-2012 Entrega de Resultados 13-4-2012 Entrega de Resultados 16-4-2012 Cruce de información obtenida de las técnicas 18-4-2012 Presentación de los Análisis y de información 20-4-2012 Preparación de la presentación de Auditoría de Imagen 25-4-2012 Presentación final de Auditoría de Imagen

Abril S8 S9 S10 S11 S12

X X X X X X X X X X

22

Presupuesto 

Costo Unitario

Costo Total

Impresiones a color Impresiones a B/N Impresión de Resumen ejecutivo/ Tabloides internos Impresión de Resumen ejecutivo/ Tabloides externos Copias Empastados Anillados Caja de Lápices

0.50 0.10 1.90 3.10 0.05 3.10 2.50 3.30

$30 $15 $3.8 $6.20 $6 $6.20 $5 $6.00

 Financieros Almuerzos Transporte Refrigerios Gasolina Imprevistos/Otros

5.00 2 2.10 5.00 --------

$250 $10 $63 $60 $50

100 200 --------200

$700 $200 $700 $200

Materiales

 RRHH Asesorías Encuestadores Diseñadores Moderadores Focales Remuneración de la auditoría TOTAL

$2,311.2

23

Anexos Gráficas Variable: Departamento Departamento Administración Coordinación Gestión de proyectos Área técnica Orden y mantenimiento Investigación y desarrollo Total

Porcentaje 29.17% 20.83% 20.83% 12.5% 8.33% 8.33% 100%

N° de encuestados 7 5 5 3 2 2 24

Departamento 35.00% 30.00% 25.00%

29.17% 20.83%

20.83%

20.00% 15.00% 10.00%

12.50% 8.33%

8.33%

5.00% 0.00%

Se observó que el 29.17% de encuestados pertenecen al departamento de Administración, seguido por el 20.83% perteneciente al departamento de Gestión de Proyectos.

24

Variable: Sexo Sexo Masculino Femenino Total

Porcentaje 62.50% 37.50% 100%

N째 de encuestados 15 9 24

Sexo 70.00%

62.50%

60.00% 50.00% 37.50%

40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Masculino

Femenino

El 62.50% de los encuestados son hombres y el 37. 50% son mujeres.

25

Pregunta 1 ¿Considera que la carga de trabajo está acorde con sus responsabilidades y remuneración? Ítems No Sí En algunas ocasiones Total

Porcentaje 41.66% 29.17% 29.17% 100%

N° de encuestados 10 7 7 24

¿Considera que la carga de trabajo está acorde con sus responsabilidades y remuneración?

45.00%

41.66%

40.00% 35.00% 30.00%

29.17%

29.17%

Sí

En algunas ocasiones

25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% No

El 41.66% consideró que la carga de trabajo no estaba acorde con sus responsabilidades y remuneraciones, en contraposición con el 29.17% que opinó que sí estaba acorde, en igual porcentaje los encuestados respondieron que en algunas ocasiones.

26

Pregunta 2 ¿Considera que su trabajo es reconocido por sus compañeros y sus jefes? Ítems No Sí En ocasiones

Porcentaje 33.33% 29.17% 20.83%

N° de encuestados 8 7 5

Únicamente por compañeros Únicamente por los jefes Total

12.5% 4.17% 100%

3 1 24

¿Considera que su trabajo es reconocido por sus compañeros y sus jefes?

35.00%

33.33% 29.17%

30.00% 25.00%

20.83%

20.00% 15.00%

12.50%

10.00% 4.17%

5.00% 0.00% No

Sí

En ocasiones

Únicamente por Únicamente por compañeros los jefes

El 33.33% de los encuestados considera que su trabajo no es reconocido por sus compañeros y sus jefes, seguido por el 29.17% que considera que sí se reconoce su trabajo y el 4.17% considera que únicamente por los jefes.

27

Pregunta 3 ¿Ha recibido algún incentivo por su trabajo? Ítems No En algunas ocasiones Sí

Porcentaje 83.33% 12.5% 4.17%

N° de encuestados 20 3 1

Total

100%

24

¿Ha recibido algún incentivo por su trabajo?

90.00%

83.33%

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%

12.50%

4.17%

10.00% 0.00% No

En algunas ocasiones

Sí

El 83.33% de los encuestados consideró que no recibió ningún incentivo por sus labores comparado con el 4.17% que contestó que sí recibían incentivos.

28

Pregunta 4 ¿Existe orientación de parte de su jefe inmediato sobre la realización de alguna tarea que usted desconoce? Ítems Sí En algunas ocasiones No Total

Porcentaje 45.83% 29.17% 25% 100%

N° de encuestados 11 7 6 24

¿Existe orientación de parte de su jefe inmediato sobre la realización de alguna tarea que usted desconoce?

50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

45.83%

29.17% 25%

Sí

En algunas ocasiones

No

El 45.83% de los encuestados contestó que sí existe orientación por parte de su jefe sobre el desempeño de las tareas que desconocen y el 25% dijo que no existe ningún tipo de orientación.

29

¿Por qué? Ítems No saben/No responden No hay suficiente comunicación Son accesibles Sólo se dan órdenes No hay inducción Sobrecarga laboral Total

Porcentaje 54.16% 20.83% 12.5% 4.17% 4.17% 4.17% 100%

N° de encuestados 13 5 3 1 1 1 24

¿Por qué?

4%

4%

4% No saben/No responden

13%

No hay suficiente comunicación

54%

Son accesibles Sólo se dan órdenes No hay inducción

21%

Sobrecarga laboral

El 54.16% de los encuestados no sabía la razón por la cual no existía orientación por parte de su jefe inmediato o se limitaron a no responder, en comparación con el 4.7% que considera que es por que únicamente dan órdenes, porque no existe una inducción previa y por la sobrecarga laboral.

30

Pregunta 5 ¿Por qué medio se reconoce el trabajo que realiza? Ítems No aplica Verbalmente De forma escrita En especies Total

Porcentaje 45.83% 41.67% 12.5% 0% 100%

N° de encuestados 11 10 3 0 24

¿Por qué medio se reconoce el trabajo que realiza?

50.00%

45.83%

45.00%

41.67%

40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00%

12.50%

15.00% 10.00% 5.00%

0%

0.00% No aplica

Verbalmente

De forma escrita

En especies

El 45.83% considera que no se reconoce el trabajo que realizan y el 41.67% de los encuestados respondió que el medio que se utiliza es el verbal.

31

Pregunta 6 ¿Conoce usted el decálogo de reglas que rige el ambiente interno en CECADE? Ítems Sí No Total

Porcentaje 70.83% 29.17% 100%

N° de encuestados 17 7 24

¿Conoce usted el decálogo de reglas que rige el ambiente interno en CECADE? 80.00%

70.83%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 29.17%

30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Sí

No

El 70.83% del personal encuestado, contestó que sí conocían el decálogo de reglas que rige el ambiente interno y el 29.17% respondió que no lo conocía.

32

Pregunta 7 ¿Al momento de ingresar a la empresa, se le dio la inducción necesaria para su cargo? Ítems No Sí No fue suficiente Total

Porcentaje 58.33% 20.83% 20.83% 100%

N° de encuestados 14 5 5 24

¿Al momento de ingresar a la empresa, se le dio la inducción necesaria para su cargo?

70.00% 60.00%

58.33%

50.00% 40.00% 30.00% 20.83%

20.83%

Sí

No fue suficiente

20.00% 10.00% 0.00% No

El 58.33% del personal encuestado respondió que no recibieron la inducción necesaria para su cargo, el 20.83% dijeron que sí recibieron inducción y en igual porcentaje que no es suficiente.

33

Pregunta 8 ¿Considera que existen canales de información y comunicación dentro de CECADE? Ítems No es suficiente Sí

Porcentaje 45.83% 41.67%

N° de encuestados 11 10

No Total

12.5% 100%

3 24

¿Considera que existen canales de información y comunicación dentro de CECADE? 50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

45.83%

41.67%

12.50%

No es suficiente

Sí

No

El 45.83% consideró que no hay suficientes canales de comunicación dentro de la organización y el 12.50% dijo que no habían canales de comunicación.

34

Pregunta 9 ¿Cuáles son los canales de comunicación que se utilizan en CECADE? Ítems (más de una opción) Verbalmente Email Medios escritos Intranet Otros No aplica Total

Porcentaje 32.73% 29.09% 21.82% 16.36% 0% 0% 100%

N° de respuestas 18 16 12 9 0 0 55

¿Cuáles son los canales de comunicación que se utilizan en CECADE?

35.00%

32.73%

29.09%

30.00% 25.00%

21.82%

20.00%

16.36%

15.00% 10.00% 5.00% 0%

0%

Otros

No aplica

0.00% Verbalmente

Email

Medios escritos

Intranet

El 32.73% de los encuestados consideró que el canal de comunicación más utilizado es el verbal, seguido por el 29.09% con el e-mail y el menos utilizado es el intranet con el 16.36%.

35

Pregunta 10 ¿Considera usted que los medios de información y comunicación son efectivos? Ítems Sí No Sólo algunos Total

Porcentaje 66.67% 16.67% 16.67% 100%

N° de encuestados 4 4 16 24

¿Considera usted que los medios de información y comunicación son efectivos?

80.00% 70.00%

66.67%

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%

16.67%

16.67%

No

Sólo algunos

10.00% 0.00% Sí

El 66.67% consideró que los medios de comunicación que utiliza la organización sí son efectivo y el 16.67% consideró que no eran eficientes o que únicamente algunos son efectivos.

36

Pregunta 11 ¿Cuál es el medio de información y comunicación que usted prefiere? Ítems Email Medio escrito

Porcentaje 41.66% 25%

N° de encuestados 10 6

Verbalmente

16.67%

4

Intranet Otros (Especifique) No aplica Total

8.33% 4.17% 4.17% 100%

2 1 1 24

¿Cuál es el medio de información y comunicación que usted prefiere?

45.00%

41.66%

40.00% 35.00% 30.00%

25%

25.00%

16.67%

20.00% 15.00% 8.33%

10.00% 5.00%

4.17%

4.17%

Otros (Especifique)

No aplica

0.00% Email

Medio escrito Verbalmente

Intranet

El medio de comunicación que el personal prefiere es el e-mail con el 41.66% seguido del medio escrito con el 25% y el 4.7% que opinó que eran otro medio el que ellos preferían.

37

Otros (Especifique) Otros (Especifique) Facebook Total

Porcentaje 100% 100%

N掳 de encuestados 1 1

Otros (Especifique)

100%

Facebook

El 100% de los encuestados respondi贸 que prefiere como medio de comunicaci贸n a las redes sociales, en espec铆fico Facebook.

38

Pregunta12 ¿Considera que su opinión es escuchada y tomada en cuenta dentro de CECADE? Ítems En ocasiones Sí No Total

Porcentaje 54.17% 25% 20.83% 100%

N° de encuestados 13 6 5 24

¿Considera que su opinión es escuchada y tomada en cuenta dentro de CECADE? 60.00%

54.17%

50.00% 40.00% 30.00%

25% 20.83%

20.00% 10.00% 0.00% En ocasiones

Sí

No

El 54.17% de los encuestados consideró que su opinión se escuchaba y tomaba en cuenta en algunas ocasiones y el 20% dijo que su opinión no era tomada en cuenta.

39

¿Por qué? Ítems No sabe/No responde No siempre consultan Se toman en cuenta las ideas

Porcentaje 41.66% 16.67% 12.5%

N° de encuestados 10 4 3

No se ha dado la oportunidad/por el tiempo No hay retroalimentación Ambiente hostil Por el cargo que desempeño Si es razonable Total

8.33% 8.33% 4.17% 4.17% 4.17% 100%

2 2 1 1 1 24

¿Por qué?

No sabe/No responde 4% 4%

No siempre consultan

4%

Se toman en cuenta las ideas

8% 42% 8%

No se ha dado la oportunidad/por el tiempo No hay retroalimentación Ambiente hostil

13% 17%

Por el cargo que desempeño Si es razonable

La mayor cantidad de personal encuestado consideró que no sabían la razón por la cual no se les tomaba en cuenta su opinión con el 41.66%, seguido del 16.67% que opinaban que no siempre les consultaban a ellos personalmente y 4.17% por el ambiente hostil.

40

Pregunta13 ¿Cómo considera usted el clima interno de CECADE? Ítems Bueno Malo Pésimo Excelente Total

Porcentaje 58.33% 29.17% 8.33%

N° de encuestados 14 7 2

4.17%

1 0 24

0% 100%

¿Cómo considera usted el clima interno de CECADE? 70.00% 60.00%

58.33%

50.00% 40.00% 29.17%

30.00% 20.00%

8.33%

10.00%

4.17%

0%

0.00% Regular

Bueno

Malo

Pésimo

Excelente

El clima interno de CECADE es considerado como regular con el 58.33%, como bueno con el 29.17% y excelente con el 0%.

41

¿Por qué? Ítems No sabe/No responde Hay conflictos

Porcentaje 33.33% 16.67%

N° de encuestados 8 4

Mala comunicación Estrés y competitividad entre compañeros Es hostil Por la alta rotación del personal Confianza con los compañeros

12.5% 12.5%

3 3

8.33% 4.17% 4.17%

2 1 1

Hay disposición al cambio Buen trabajo y compañerismo Total

4.17% 4.17% 100%

1 1 24

¿Por qué?

No sabe/No responde Hay conflictos 4%

4%

Mala comunicación

4% 9%

35%

13%

Estrés y competitividad entre compañeros Es hostil Por la alta rotación del personal

13%

18%

Confianza con los compañeros Hay disposición al cambio Buen trabajo y compañerismo

El 33.3% no sabe y no respondió, seguido por el 16.67% que considera que hay conflictos internos en la organización y el 4.17% que opinó que hay estrés y competitividad entre compañeros.

42

Pregunta14 ¿Cómo califica la motivación recibida en la institución? Ítems Regular Malo Bueno Excelente Pésimo Total

Porcentaje 50% 25% 20.83% 4.17% 0% 100%

N° de encuestados 12 6 5 1 0 24

¿Cómo califica la motivación recibida en la institución?

60% 50% 50% 40% 25%

30%

20.83% 20% 10%

4.17% 0%

0% Regular

Malo

Bueno

Excelente

Pésimo

EL 50% del personal encuestado califica a la motivación recibida como regular, seguido de un 25% que considera que la motivación revida es mala y el 0% considera que es pésima.

43

¿Por qué? Ítems No sabe/No responde No existe motivación Podría mejorar Total

Porcentaje 50% 45.83% 4.17% 100%

N° de encuestados 12 11 1 24

¿Por qué?

4% No sabe/No responde No existe motivación Podría mejorar 50% 46%

El 50% del personal encuestado no sabe las razones por las cuales calificó a la motivación de la forma en que lo hizo, seguido por la falta de existencia de motivación con el 45.83% y con un podría mejorar con el 4.17%.

44

Pregunta15 ¿Tiene usted expectativas personales y profesionales dentro de CECADE? Ítems Sólo profesionales Si Sólo personales No Total

Porcentaje 33.33% 29.17% 20.83% 16.67% 100%

N° de encuestados 8 7 5 4 24

¿Tiene usted expectativas personales y profesionales dentro de CECADE? 35.00%

33.33% 29.17%

30.00% 25.00%

20.83% 20.00%

16.67%

15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Sólo profesionales

Si

Sólo personales

No

El 33.33% consideró que únicamente tenían expectativas profesionales dentro de la organización, seguido por el 29.17% que dijo que sí tenía expectativas personales y profesionales y el 16.67% que consideró que no tenían expectativas de ese tipo.

45

Pregunta16 ¿Cree usted que existen factores que afectan al cima interno? Ítems Sí No Total

Porcentaje 95.83% 4.17% 100%

N° de encuestados 23 1 24

¿Cree usted que existen factores que afectan al cima interno?

120.00% 100.00%

95.83%

80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 4.17% 0.00% Sí

No

El 95.83% consideró que no existen factores que afectan al clima interno y el 4.17% que no existen.

46

Pregunta17 ¿Cuáles son los factores que intervienen en el clima interno? Ítems No hay compañerismo Otros (Especifique) Poco reconocimiento Malas condiciones de trabajo No aplica Total

Porcentaje 45.83% 20.83% 16.67% 8.33% 8.33% 100%

N° de encuestados 11 5 4 2 2 24

¿Cuáles son los factores que intervienen en el clima interno?

50.00%

45.83%

45.00% 40.00% 35.00% 30.00%

20.83%

25.00% 20.00%

16.67%

15.00% 8.33%

10.00%

8.33%

5.00% 0.00% No hay compañerismo

Otros (Especifique)

Poco Malas condiciones reconocimiento de trabajo

No aplica

El 45.83% de los encuestados considera que el factor que más interviene en el clima interno es el hecho que no exista compañerismo, seguido del 20.83% que opinó que otros factores intervienen y el 8.33% que consideró que existen malas condiciones de trabajo.

47

Otros (Especifique) Ítems No sabe/No responde Inestabilidad laboral Falta de liderazgo Comunicación distorsionada Se fomenta la división del grupo Salarios

Porcentaje 79.17% 4.17% 4.17% 4.17% 4.17%

N° de encuestados 19 1 1 1 1

4.17%

1

Total

100%

24

Otros (Especifique) 4%

4%

4% No sabe/No responde

4%

Inestabilidad laboral

5%

Falta de liderazgo Comunicación distorsionada 79%

Se fomenta la división del grupo Salarios

El 79.17% no contestó o no saben que otro factor puede intervenir en el clima interno, seguida con el 4.17% que considera que otro factor sería la comunicación distorsionada.

48

Pregunta18 ¿Existen dinámicas interactivas que incentiven al grupo de trabajo a iniciar sus labores diarias? Ítems No Sí En ocasiones Total

Porcentaje 91.66% 4.17% 4.17% 100%

N° de encuestados 22 1 1 24

¿Existen dinámicas interactivas que incentiven al grupo de trabajo a iniciar sus labores diarias?

100.00%

91.66%

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%

4.17%

4.17%

Sí

En ocasiones

0.00% No

El 91.66% de los encuestados dijo que no existen dinámicas interactivas y el 4.17% aseguró que sí hay dinámicas o que únicamente en ocasiones.

49

Pregunta 19 ¿Cuáles son los factores positivos dentro del clima interno de CECADE? Ítems No aplica El compañerismo Temperatura adecuada Buenas condiciones

Porcentaje 29.17% 20.83% 25% 16.67%

N° de encuestados 7 5 6 4

Otros (Especifique) Motivación personal Total

8.33% 0% 100%

2 0 24

¿Cuáles son los factores positivos dentro del clima interno de CECADE? 35.00% 30.00%

29.17% 25.00%

25.00% 21% 20.00%

16.67%

15.00% 8.33%

10.00% 5.00%

0% 0.00% No aplica

Temperatura El Buenas adecuada compañerismo condiciones

Otros (Especifique)

Motivación personal

El 29.17% consideró que no existen factores positivos dentro de la institución, seguidos por el 25% que dijeron que uno de los factores positivos es la temperatura adecuado y el 0% opinó que es la motivación personal.

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Otros (Especifique) Ítems No sabe/No responde Mejores sueldos Flexibilidad de horarios Total

Porcentaje 91.66% 4.17% 4.17% 100%

N° de encuestados 22 1 1 24

Ventas 4%

4%

No sabe/No responde Mejores sueldos Flexibilidad de horarios 92%

El 91.66% dijo que no sabían cuales otros factores positivos existían y no respondieron, el 4.17% dijo que la flexibilidad de horarios y el 4.17% dijo que un factor positivo eran los mejores sueldos.

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Entrevista (Redacción exacta de Silvia Verónica Dueñas) El presente instrumento, se utilizará dentro de la realización de una entrevista con el encargado de contratación de personal seguimiento del recurso humano dentro de CECADE. Debe responder al objetivo de indagar la valoración del recurso humano en CECADE para la determinación de los procesos que competen al reclutamiento, selección y desarrollo del capital humano de la institución -

Nombre de la persona: Silvia Verónica dueñas Cargo: Coordinadora Operativa Fecha: 13 de Abril Hora: 8:00 a.m.

Indicador: Previsión estratégica del RRHH 1- ¿El departamento de recursos humanos está consolidado en CECADE? No, realmente CECADE esta conciente que es importante y necesario pero no se cuenta con los recursos para el montaje de esta área o departamento.

2- ¿Cuál es el proceso de requerimiento de personal en CECADE? Se da en primer lugar a la aprobación de proyectos, este tiene una plantilla de personal que se requiere, luego se envian los TDR a instituciones que tienen trabajo similar al nuestro, las personas interesadas envían sus curriculos, la coordinacion General junto con la Coordinación del proeycto revisan los CV y de esta manera se llama a entrevista a las personas que su perfil se asemeja a la que se necesita para cada plaza.

3- ¿Existe algún plan estratégico de requerimiento de personal?

Existen lineas estrategicas sobre las cuales se realiza el trabajo en general, nada más. Se esta construyecto un manual de funciones.

La Planificación estrtegica de RRHH, le habla de proyectar el recurso necesario a corto y largo plazo, el problema es que el personal se paga en base a tiempos definidos en cada proyecto y se sabe que se cuenta con el dinero para pagar hasta que se ha firmado convenio con los cooperantes. Por ejemplo este mes avisan que se ha aprobado un proyecto, en dos meses avisan de otro y luego a los seis meses de otro, luego comunican que otro proyecto no fue aprobado, etc. Y el 100 % de pago del persona depende de los proyecto existentes o de algun servicio de consultoria que se ha vendido.

No se cuenta con recursos propios para poder facilitar una proyeccion del requeriemiento del recurso humano en sus diferentes áreas.

4- ¿Cáda cuánto se contrata personal en CECADE? Cuando se ha aprobado algún proyecto.

5- ¿Existe algún programa de seguimiento y de motivación para el personal?

No.

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Indicador: Organización y distribución interna del RRHH 6- ¿De qué manera se organiza el personal en la institución?

En primer momento es por área, por ejemplo, administrativo, tecnico y de dirección. Luego en el personal técnico está por zona y luego por proyecto.

7- ¿Existen formas de motivación al trabajo del personal?

Si existe buen desempeño, se va dando mejoras salariales al cambiar de proyecto, asi como a veces se mueven las personas a otros cargos mejores.

Indicador: Evaluación y control de los resultados 8- ¿Cómo se evalúa el personal en la organización?

En base a competencias, el problema es que algunas personas se resisten a recibir observaciones.

9- ¿Quién es el encargado de evaluar los procesos?

La Coordinación General 10- ¿Existe alguna motivación para el personal que resulta bien evaluado?

Si; tratan de manterlo trabajando en la institucion ( lo trasladan de un proyecto a otro en la medida de lo posible), ya que cuando se trabaja por proyecto, al finalizar el mismo, se finaliza el contrato de la institucion con el personal ( Y eso sucede en cualquier ONG, ya que no poseen fondos propios para mantener el personal) 11- ¿Cómo se informa al personal lo que se espera de ellos?

Al momento de ser contratados, luego en las reuniones generales ( 1 cada mes) y en las reuniones de seguimiento de proyecto (1 a la semana) Indicador: Integración de la comunicación ascendente.

12- ¿Cuáles son los mecanismos que tiene el personal para comunicarse con sus jefes inmediatos o no inmediatos?

A traves de correos, de reuniones o de buscarlos para realizar cualquier consulta.

13- ¿Qué efectividad tienen estos mecanismos de comunicación?

Es efectiva porque resuelven las necesidades. Hay apertura.

14- ¿Las iniciativas del personal son tomadas en cuenta dentro de los procesos?

Si, si van acorde a los procesos que se deben realizar, y si los técnicos desconocen los procesos, se les explica cual es el objetivo, cual es el proceso y cuales son los resultados que se esperan. Tomando en cuenta que esto se discute tambien en las diferentes reuniones de seguimiento.

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15- ¿Existe respuesta ante las dudas y comentarios del personal?

Si existe respuesta a las dudas y se les explica, sus comentarios son retomados si el personal está bien ubicado en el tema, pero si no es así, se le explica el objetivo de lo que se pretende hacer, para encausarlo al proceso que debe llevar y cual debe ser su visión. Con las personas que realizan bien su trabajo, pienso que no hay mayor problema, son colaboradoras y les gusta trabajar en equipo, se apoyan mucho entre ellos/as y apoyan a su coordinadores/as, y se toman en cuenta sus respectivos aportes. La mayoría de las cosas se discuten dentro de los diferentes equipos de los proyectos y se toman decisiones a partir de ello. Claro, existen decisiones estratégicas que ya no les corresponde a los/as técnicos retomar, sino que a las jefaturas. Claro, por otro lado se pueden dar algunas dudas que la persona no se atreve a consultarlas porque por la lógica o naturaleza de su trabajo y de su cargo, sabe que debe saberlas, pero en la realidad no es así. También se dan los comentarios mal intencionados, casi siempre del que menos trabaja en contra del que más trabaja, a esos comentarios no se les hace mayor caso y las personas se molestan.

16- ¿Se informa al personal sobre todos los canales de comunicación con los que cuentan?

Si y lo practican.

Grupos Focales Persona Investigadores Persona 1 Persona 2 Investigadores Persona 2 Persona 3

Persona 4

Persona 5

Audio Les vamos a realizar unas preguntas y ustedes nos van a ir contestando según su apreciación. La primer pregunta ¿Qué es CECADE para usted?

Bueno, es una ONG que su función específicamente es capacitar a jóvenes y lograr la incidencia de ellos.

Desarrollo de jóvenes ¿Pero cómo lo catalogaría, como una ONG? Una ONG sería de explotar el conocimiento de los jóvenes Una institución que trabaja mucho la parte de la incidencia de ciertos sectores a nivel nacional y se les apoya con políticas de trabajo con jóvenes.

Es una ONG que trabaja para proyectar en la gente el empoderamiento a nivel de grupo, también para que se promueva la democracia entre ellos, sobre todo a nivel de jóvenes pero también se trabaja otro tipo de proyectos como infraestructura, medio ambiente, etc. Pero al menos lo que yo percibo, el trabajo es más con los jóvenes.

Bueno para mi CECADE es una institución que aparte de tener una trayectoria de su directiva, de sus miembros, también uno del trabajo primordial de CECADE es hacer organización, crear organizaciones, fortalecerlas, crear en el tema d Juventud, fortalecer a los gobiernos locales, donde es el fortalecimiento para que se den nuevas oportunidades y en el tema de juventud, considero que es el tema más fuerte que CECADE tiene para que tengan una participación joven activa 54

Investigadores Persona 3 Persona 5 Persona 1 Persona 4 Persona 1 Investigadores Persona 5

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dentro del país. ¿Qué representa CECADE para ustedes? A forma personal y propia Sería un lugar donde trabajo, donde obtengo mis ingresos para mi familia.

También habría que ver si a nivel personal o a nivel de la parte laboral que es bien importante.

Desarrollo personal, logros laborales Oportunidad de conocer proyectos, de fortalecimiento.

Crecimiento personal La pregunta general también es con esa intención, para ver cuál es la orientación que le dan ustedes Bueno para mi CECADE la verdad es una oportunidad que te da de crecer laboralmente, que te ayuda a que tú puedas dar a conocer tus conocimientos con otras personas. ¿Qué opinión tienen ustedes del trabajo que hace CECADE, cómo lo calificarían?

Yo a lo personal, como al igual parte de la familia de CECADE considero que el trabajo que hace es muy importante para la sociedad civil, y por ende desde CECADE se busca crear programas-proyectos que puedan ayudar a la sociedad Civil Que, pues, yo lo ubico más a nivel de cada localidad, que es una oportunidad de fortalecer a nivel local, es una conexión, un puente de la parte gubernamental y la parte comunitaria, como el enlace de esa comunicación, que debe existir dentro y fuera.

Creo que hace un trabajo muy importante, se busca la reivindicación de los derechos, que lastimosamente hay cosas que no se cumplen en la sociedad.

Pero es que sobre todo es más el papel y se busca cómo la sociedad civil se integra o es parte de procesos, es así como se trabaja en los territorios, hacer conciencia a la gente que debe estar organizada, a través del área social no significa llegar y decir “traemos esto” sino cómo se involucra para garantizar los resultados.

Por lo tanto llegar a los beneficiarios Una de las herramientas es al incidencia En los jóvenes Eso es general, se trabaja en los diferentes campos, está el fortalecimiento institucional, cuando hablamos de la parte de fortalecer capacidades, o la creación de activos políticos que van desde los gobiernos también.

Por lo tanto fortalecer la democracia local La participación de la ciudadanía. ¿Alguien sabe cuáles son los valores que ha planteado la institución como suyos?

No están claros. Hay varias confusiones.

Buena pregunta, creo que no los sabemos. ¿Y la filosofía de la empresa, alguien sabe cuál es?

Pues la verdad Filosofía es primera vez que lo escuchamos hablar.

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Persona 1 Persona 3 Persona 5

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Persona 1

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Investigadores Persona 1 Persona 2

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Persona 4

Persona 5

Persona 4

Pues la verdad Filosofía es un concepto bastante amplio.

Ahí tal vez los fundadores puedan tener claro la filosofía.

Fíjate que algo bien importante es el trabajo que ustedes están haciendo va a ayudar mucho sobre la imagen de CECADE, porque lo estamos viendo adentro, porque si, nosotros lo conocemos, realmente podemos transmitir la imagen de CECADE o ver lo de la misión, visión o campos de acción, pero en este caso los fundadores que manejan esto, significa que esta mística se debe transmitir no solo “este es tu proyecto y ya” se debe conocer cuál es la mística de la organización. ¿Creen ustedes que valdría la pena que esto se comunicara dentro de CECADE? Claro Claro, porque es parte de la organización y nosotros necesitamos conocer todo sobre ella y qué es parte del trabajo de CECADE, y nosotros tenemos la percepción de que si conocemos a CECADE así lo vamos a transmitir, es lógico.

Se debe tener clara la misión y la visión para poder tener claros los valores y la filosofía que se está buscando.

YO considero que esa parte se debe fortalecer, porque tú vienes e ingresas y te deben de hacer la socialización de la visión y la misión, pero tú vienes y el ritmo de trabajo es más acelerado, no hay un proceso de inducción bien definido. ¿Desde el momento que entraron a CECADE hasta el día de hoy ha cambiado la percepción de la organización?

No, yo pienso, yo fui contratado para la función de organización y métodos y el trabajo sigue en pie.

No, en mi caso siento que no ha cambiado. Cuando yo vine me dijeron vas a hacer esto, esto y esto no hubo una inducción para nada, yo fui aprendiendo poco a poco así en mi manera, uno trabaja a su manera con las herramientas que necesita.

El director ha manifestado que CECADE no tiene tiempo para hacer la inducción. Porque si usted va a pasará coordinar un proyecto y el proyecto ya tiene en ejecución un año y puedo ser parte de él, pero cuando estás dentro de él el rumbo cambia.

Lo que pasa es que se salta el proceso viéndolo como que si fuese positivo no vemos lo que viene a afectar en el proceso de ejecución, porque si no tuviste eso antes vas a tener que retroceder, se ve como contraproducente cuando se necesita.

No pero lo que se dice es que obviamente desde que te contratan es porque tenés las competencias, pero si las podes tener pero necesitas un proceso de inducción. Y te digo esto porque las carreras son diferentes pero hacemos lo mismo.

En mi opinión en cuanto al personal de CECADE se ha quedado estancado no ha habido, cuando entré, se hace lo mismo que cuando entró él y hasta peor, va para atrás, pero eso afecta porque se afecta a la imagen, en cuanto a los proyectos. Nosotros trabajamos más la parte 56

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Juventud y vas a la comunidad y vez que los jóvenes de hace dos años no son los mismos de ahora. Pero a nivel interno siento que va para atrás. ¿Conocían a CECADE antes que vinieran a trabajar aquí?

NO Pues en mi caso no.

Yo había escuchado de CECADE, algo de forma neutra.

Con todo esto que hemos hablado ¿Podemos decir entonces que usted se siente identificado con la institución?

Yo creo que esa identificación se da a medida que tu vas trabajando, te vas metiendo. Pero de entrada no puede haber identificación con la institución, algunos están por sólo tres meses, almenos desde el punto personal, pienso que si porque el trabajo comunitario es muy importante hacerlo y pienso que CECADE da la oportunidad. Me gusta lo que hago.

Lo que dice ella es importante porque si uno hace lo que le gusta se va a sentir identificado. En mi caso también, me pongo a hacer cuentas y todo, uno siempre gana experiencia, y en este caso me ha ayudado, lo asimilo. Siempre es bueno porque voy ganando experiencia.

Quizá en mi caso, identificación no. Siempre he preferido, me ha gustado y sé que es un área de trabajo que se necesita y me ha gustado trabajar en la parte comunitaria, pues obviamente se relaciona con lo que hago. Hay cierta identificación pero no total porque a veces no halamos para el mismo lado, los conflictos no se resuelven y así.

Identificación no se puede asumir como tal porque mi área es Ingeniería Industrial, no está, es decir como que parte un poco aunque profesionalmente si me siento identificado porque sigo viendo los problemas y sigo tratando de resolver esas problemáticas que se están reflejando dentro de la institución, que es para lo que yo he venido entonces sigo consecuencias dentro de la organización.

Si me siento identificado porque como humanos queremos aportar algo a la sociedad, tenemos la capacidad para poder contribuir y justamente los proyectos que CECADE desarrolla van en torno a eso. En ese sentido me identifico porque me fascina trabajar con la comunidad. ¿Qué motivaciones les gustaría que se les brinde al momento de cumplir sus metas?

Estabilidad laboral. Desde mi percepción no hay estabilidad laboral. No se le garantiza al trabajador. El aspecto salarial Que se sepa escuchar las propuestas que hace el personal, además que sean tomadas en cuenta.

Que sean retroalimentadas porque no sabes si están bien o no o te tomaron en cuenta o no. Se quedan en el aire.

Quedan en el vacío.

Que se implemente la parte de formación. El aspecto profesional sea desarrollado. En cosas que te puedan servir.

Igual, en algún momento quizá se hizo pero fue muy débil porque son las mismas personas que mandaban a formarse. En ese sentido considero que debe haber una formación dentro del personal independientemente 57

Persona 4

Investigadores TODOS Persona 3

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el área y el tiempo que pueda estar pero también se necesita formar, considero que esa parte se debe fortalecer, hay diferentes profesiones pero se puede aprovechar el recurso humano que tenés dentro de la organización para fortalecer las habilidades de todo el personal. Además que dentro de la dirección hay mucho conocimiento que debería compartir.

Precisamente sobre esa parte de la formación, al vincularlo con lo que se quiere proyectar de CECADE es la parte integral, no lo vamos a dar nosotros pero nos convertimos en facilitadores. Si lo vemos desde ese punto, aquí hay varias profesiones y te quedas en cómo aplicas las áreas al trabajo, ahí creo que se queda corto. Si lo que queremos es ser facilitadores de algo integral debemos ser integrales para que compartamos el conocimiento. ¿Estarían dispuestos a participar de esos espacios?

Sí Podría andar ahí también un ambiente con un clima de trabajo agradable, porque eso tiene que ver mucho con la motivación, porque si no tenés un buen clima laboral eso afecta a tu trabajo. Por lo menos yo no veo compañerismo y rivalidad. No existe el trabajo en equipo. No es fácil, implica muchas cosas.

Una de las grandes dificultades, independiente la profesión, todos tenemos conocimiento y esa parte es la que no nos estimula acá. El clima, vez la sala de técnicos, no hablan con el otro grupo por miedo a llamar la atención, el clima debe ser acorde, porque imagínate la imagen que proyectamos.

Otra cosa que creo yo, la forma que está estructurada la sala no es la adecuada porque no tenés privacidad para hacer tu trabajo. Te das vuelta y todos te ven tu trabajo, no tienes el espacio adecuado para el trabajo.

El espacio no está adecuado, no es suficiente el espacio para reunirnos.

CECADE se mantiene en la línea para lo que se ha formado, es para tener una filosofía horizontal, como parte de la misma estructura organizativa se mantiene la horizontalidad. No hay una organización que sea vertical en la toma de decisiones, por eso es que estamos viendo esa situación en la que los puestos de trabajo están distribuido todo de manera pareja, eso es lo que también no se genera un espacio de aceptación de las propuestas que está generando, de hecho tienen razón los compañeros en que no hay un espacio adecuado pero la cuestión es que es por lo mismo, hay un espacio que permite la horizontalidad que estamos buscando. Les transmito eso porque es falta de conocer el plan estratégico de misión, visión y poderse dar cuenta en incluir y canalizar los mecanismos, la comunicación no es la adecuada.

El problema es que hay momentos en los que uno necesita estar concentrados y el lugar no da esas posibilidades. Para mi es importante.

Tenés alrededor de esa sala, casi 15 técnicos.

Hay personas que se contratan consultores que son momentáneos.

Es dinámico, a veces hay solo uno y podés trabajar bien. Pero cuando no 58

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Investigadores

es incómodo, te interrumpe. ¿Creen ustedes que existe ventilación adecuada? ¿Creen que factores como ventilación, comodidad o que no hay mensajes adecuados para el trabajo afecta a su clima laboral?

Podría ser un factor que tienda a disminuir el trabajo.

El aire que tenemos ahí no tiene la capacidad de ambientar correctamente todo el lugar, hay veces que no se aguanta el calor. No es uniforme la parte de ahí, hay momentos que es insoportable y eso no te deja concentrarte en el trabajo.

Sí, es que ahí es bien importante la distribución.

FOCUS GROUP 2 ¿Qué representa el presidente de CECADE para usted?

Obviamente la autoridad máxima, la cabeza.

El que toma las decisiones ¿Creen ustedes que es un director cercano a su trabajo o no?

No. Es que no hay, yo llevo ya más años y he estado en la oficina de él sólo que me halla mandado a llamar para darme una indicación. Solamente nos limitamos a escuchar, pero de pasar del saludo y coger un tema de conversación no. En las celebraciones navideñas es donde compartimos y tenemos un acercamiento. Es bueno compartir, siento que es bueno e importante que comparta con nosotros. Que nos pregunte, que nos motive.

El hecho que te pregunte cómo estás, que te salude, es algo importante.

Un apretón de manos, que se acerque a nosotros. Eso es necesario, aunque no lo parezca es importante. Solamente el deseo de saber que estás haciendo las cosas bien.

Que haya reconocimiento pero que también cuando se haga un mal trabajo te pueda señalar sin sentir que va a haber una medida punitiva.

Una de las cosas que nos pasa, sé que la mayoría de los que estamos acá, imagínate que yo ya sé cómo es la cosa, trato de disipar pero que en algún momento me afecta y me afecta mucho, imagínate la imagen que tienen los nuevos. El no interactuar, él puede pasar y dice buenos días pero no hace mayor cosa. Es demasiado frio.

Hay frialdad. Hace falta, eso ayuda, es un sistema motivacional.

Yo considero que no se involucra el director, si sabe qué hacés, acerca de los proyectos, maneja la parte política de la institución perfectamente y te hecha un rollo súper chivo y todo pero no se involucra dentro de, por ejemplo, considero que se ha…. Es como sólo de imagen sabes que él está ahí pero no sabe, por ejemplo, que habló mena con un referente municipal o que tuvo un problema, que no hubo una comunicación específica, podemos interactuar con un convivio algo, pero vamos a hablar con cosas que no tienen que ver con el trabajo yo considero que debería ser un involucramiento con los proyectos y áreas.

Si te llamó para que ayudes en algo puntual, pero a veces no tiene nada que ver. ¿Sabe él cómo se llama cada uno?

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No hay un involucramiento, si se sabe los nombres pero no los aplica mucho.

Hay que respetar la estructura organizativa. Quizá en ese sentido podría ser motivador, los convivios, ahí podes compartir.

No tanto a nivel personal, yo considero que debe ser más un involucramiento a nivel laboral. Saber cómo estás con tu trabajo, considero que él tiene un cúmulo de conocimientos, pero no lo transmite. Sólo se termina todo en una reunión general.

Solo para darles un ejemplo, en mi anterior trabajo, el dueño de la empresa yo le dije que si me podía sentar y me dijo que yo quien era para sentarme, cuando vine aquí Gustavo me dio la bienvenida y me agradeció.

Tiene la apertura, pero necesita espacios de comunicación adecuada. ¿Cuáles son los canales de comunicación que él tiene?

No existen.

Cuando es un canal directo sólo es para una tarea específica.

No reconoce las buenas acciones que vos hacés.

Cuando sabes que hay un reconocimiento en tu trabajo, te motivas. ¿Cuáles creen ustedes que son los canales más adecuados para que él se comunique?

Yo creo que al final los canales ya están establecidos y no van a cambiar.

A veces se mal interpretan los canales, nosotros estamos claros que la parte laboral es necesaria. Pero en la parte laboral, yo me puedo discutir pero las relaciones son destructivas no constructivas. ¿Cuál es la percepción externa del presidente?

Lo conocen las cabezas, los líderes locales. Pero más allá no. ¿Cómo se dirigen ustedes hacia él, como Gustavo, como Don Gustavo, presidente?

Es buena pregunta, por que varía según el nivel de confianza. Desde Gustavo a don Gustavo, depende del entorno porque si es en la oficina “mire Gustavo” pero en correo “Lic. Amaya” pero al menos acá es “mire Gustavo” Algunos le decimos Don Gustavo, otros sólo Gustavo. Depende del nivel de confianza, una relación más interpersonal. ¿Qué otro aspecto podría mejorar?

A veces sólo pasa y pasa pero no interactúa. Debe tener un acercamiento, él es la persona que está buscando los recursos y los contactos para que CECADE tenga fondos para garantizar la estabilidad laboral. Sostener una plantilla así es bastante difícil.

Creo que, esquemas motivacionales, por ejemplo formas de memorándum, reconocimiento a labores realizadas.

Que no se limiten a fechas especiales que sean siempre en la parte laboral, que sea del día a día.

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Encuestas

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FICHA DE IDENTIFICACIÓN DOCUMENTAL (FID)

Titulo de la Investigación : Tema de la Investigación : Objetivo General de la Investigación: Resumen de la investigación:

Nota Curricular de los autores

Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Ciencias y Artes Francisco Gavidia Escuela de Ciencias de la Comunicación Asignatura: Seminario de Investigación Auditoria de Imagen Interna Auditoría de imagen interna de la Asociación Centro de capacitación y promoción de la democracia CECADE, en el período comprendido desde enero hasta abril de 2012 Evaluar la imagen interna de CECADE para la elaboración y planteamiento de estrategias que permitan la optimización de la comunicación interna de la institución.

La auditoría de imagen interna de CECADE, además de ser una investigación diacrónica – limitada en tiempo y espacio, ha buscado explorar la situación comunicativa de la organización, en cuanto a su comunicación interna. Comprendiendo factores como la administración del activo del recurso humano, el clima interno de la organización, la adecuación del personal a la cultura corporativa de la institución y la imagen que el presidente proyecta dentro de la parte interna de la organización. La presente auditoría de imagen analiza de manera detallada cada uno de los indicadores planteadas contrastados con la teoría en cuanto a comunicación e imagen corporativa.

Guardado Martínez, Kevin Humberto: Estudiante de quinto año de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Dr. José Matías Delgado. Parte del equipo auditor de la Asociación Centro de Capacitación y Promoción a la democracia. Su experiencia va desde el conocimiento y aplicación de las teorías de la comunicación a las estrategias CIM empresariales. La capacidad de investigador fue extendida con su participación en estudios previos como Hábitos de Lectura en los jóvenes estudiantes de bachillerato y Universidades del AMSS del 2010, y Análisis de Contenido violento y sexual de las caricaturas de mayor rating transmitidas en los canales de El Salvador.

Medrano Molina María Judith Estudiante de quinto año de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Dr. José Matías Delgado, formó parte del equipo de trabajo para realizar la auditoria interna a CECADE, donde potencializó los conocimientos sobre observación y análisis adquiridos en investigación anteriores, entre las que destacan: Hábitos de Lectura en Estudiantes de Bachillerato y Universidades del Área Metropolitana de San Salvador, análisis de contenido sexual y violento de caricaturas en franjas infantiles, las cuales gozaron de cobertura mediática.

Molina Karla Lorena Karla Lorena Molina, estudiante de último años de Ciencias de la Comunicación en la Universidad Dr. José Matías Delgado, realizó la auditoria de Imagen Interna en CECADE como proyecto universitario. Donde enfatizó sus habilidades de observación. Molina ha participado en investigaciones como: Hábitos de Lectura en Estudiantes de Bachillerato y Universidades del Área Metropolitana de San Salvador, análisis de contenido sexual y violento de caricaturas en franjas infantiles, las cuales han logrado gran relevancia en la Facultad de Ciencias y Artes de la UJMD Torres Villanueva, Erika Nathaly.

Estudiante de quinto año de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Dr. José Matías Delgado. Formo parte del equipo de trabajo el cual le realizo la auditoria de imagen interna a la Asociación Centro de Capacitación y Promoción de la democracia. Potencializó y aplico sus conocimientos adquiridos en investigaciones anteriores tales como: Hábitos de Lectura en Estudiantes de Bachillerato y Universidades del Área Metropolitana de San Salvador, análisis de contenido sexual y violento de caricaturas en franjas infantiles transmitidas en los canales nacionales, que le permitieron realizar un trabajo profesional e integral.

Ferrer Reyes, Rolando Antonio Estudiante de quinto año de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Dr. José Matías Delgado. Parte del equipo auditor de la Asociación Centro de Capacitación y Promoción a la democracia. Aporto su conocimiento y su aplicación de las teorías de la comunicación empresariales a las estrategias CIM empresariales. La capacidad de investigador fue extendida con su participación en estudios previos como Hábitos de Lectura en los jóvenes estudiantes de bachillerato y Universidades del AMSS del 2010, y Análisis de Contenido violento y sexual de las caricaturas de mayor rating transmitidas en los canales de El Salvador.

Nombre del tutor: Dirección: Ciudad : Fecha:

Lic. Nancy Menjívar Campus 1 km 8 ½ carretera a Santa Tecla Antiguo Cuscatlán , La Libertad Miércoles , 25 de abril del 2012

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