Strategiczne demo low 2 by keytext

Ilona Penc-Pietrzak

Wydawnictwo Key Text Warszawa 1999

Redaktor Teresa Zwierzyƒska-Buba∏∏o

Opracowanie graficzne i techniczne Jolanta Ugorowska

ISBN 83- 87251-50-X

Wydawnictwo Key Text sp. z o.o. 00-850 Warszawa, ul. Prosta 2/14, tel. 654-83-34, tel./fax 620-66-24 Ark wyd. 19,5, ark druk. 16,5 Druk: Drukarnia T¢CZA, Warszawa, ul. ¸opuszaƒska 5/7

Spis treÊci

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Marketing jako filozofia dzia∏ania firmy na rynku . . . . . . . . . .

2 Pozyskiwanie informacji marketingowych . . . . . . . . . . . . . . 2.1. èród∏a i sposoby pozyskiwania informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Marketingowy system informacyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. System wczesnego ostrzegania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 34 41

3 Strategia marketingowa przedsi´biorstwa . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Formu∏owanie strategii marketingowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Implementacja strategii marketingowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 49 67

4 Budowa planu marketingowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Strategie produktowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Strategia rozwoju nowego produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Strategie w ró˝nych fazach cyklu ˝ycia produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Strategia pozycjonowania produktu na rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Strategie w uk∏adzie produkt–rynek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Strategie asortymentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Strategie marki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89 96 103 107 118 120

6 Strategie cenowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.1. Rodzaje polityki cen (orientacje cenowe) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Podstawowe rodzaje strategii cenowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Rodzaje strategii w uk∏adzie cena–jakoÊç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Dyskonta cenowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

126 129 131 133

7 Strategia dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 7.1. Kana∏y dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 7.2. Logistyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 7.3. Rodzaje strategii dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8 Strategia promocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.1.Promotion-mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.2. Strategie push i pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

9 Inne rodzaje strategii marketingowych . . . . . . . . . . . . . . . . 163 9.1. Strategie dyferencjacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 9.2. Strategie wyboru rynku docelowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 9.3. Strategie wejÊcia na nowe rynki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

10 Metody wspomagajàce wybór strategii . . . . . . . . . . . . . . . . 182 10.1. Metody portfelowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 10.2. Analiza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 10.3. Metoda SPACE – nowoczesny sposób wyboru strategii . . . . . . . . . . 204

11 Kontrola i auditing marketingowy . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 11.1. Funkcje i rodzaje kontroli marketingowej w przedsi´biorstwie . . . 210 11.2. Auditing marketingowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

12 Controlling jako system wspomagajàcy zarzàdzanie. . . . . . . . . 228

13 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Zakoƒczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Wprowadzenie

Transformacja gospodarcza niesie ze sobà wiele zmian, do których nasze przedsi´biorstwa muszà si´ dostosowaç. Jednà z takich zmian jest inne spojrzenie na rynek i konsumenta. Wszystkie dzia∏ania przedsi´biorstwa muszà byç dostosowane do wymagaƒ rynku, mieç na celu rozpoznanie potrzeb, oczekiwaƒ i preferencji konsumentów oraz dà˝yç do ich zaspokojenia w lepszy sposób ni˝ robià to konkurenci. Dzia∏alnoÊç ta powinna mieç przede wszystkim na uwadze dobro klienta, dostarczenie mu wyrobów i us∏ug o jak najwy˝szej wartoÊci oraz satysfakcji. Takie post´powanie na rynku jest mo˝liwe dzi´ki stosowaniu szeroko rozumianego marketingu, traktowanego jako systemowy sposób myÊlenia i dzia∏ania, obejmujàcy ca∏e przedsi´biorstwo. Jak bowiem zauwa˝ajà M.D. Hutt i T.W. Speh „centralnym celem ka˝dej organizacji jest zdefiniowanie potrzeb docelowego rynku i przystosowanie produktów do zaspokajania tych potrzeb w sposób bardziej efektywny ni˝ konkurencja”. Najwa˝niejsze jest tu ustalenie „podstawowego zestawu wartoÊci i przekonaƒ co do centralnego znaczenia klienta, który jest wytycznà dzia∏ania organizacji”1. Marketing powinien byç wi´c postrzegany jako nieod∏àczny element dzia∏alnoÊci firmy, przenikajàcy wszystkie jej szczeble zarzàdzania, dzia∏y i stanowiska. Powinien byç stosowany w sposób ciàg∏y i systematyczny, tak aby umo˝liwiç firmie oferowanie wyrobów i us∏ug spe∏niajàcych oczekiwania klientów i w efekcie osiàganie zysku, jak równie˝ zaj´cie korzystnej pozycji konkurencyjnej oraz zbudowanie pozytywnego jej wizerunku (image’u). Marketing mo˝e byç si∏à nap´dowà funkcjonowania przedsi´biorstwa, oczywiÊcie pod warunkiem, ˝e posiada ono odpowiednià wiedz´ marketingowà i, co wa˝niejsze, potrafi jà wykorzystaç w praktyce. Marketing jest stosunkowo z∏o˝onà dziedzinà wiedzy, obejmujàcà wiele aspektów funkcjonowania przedsi´biorstwa na rynku. Do jego najwa˝niej1

M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarzàdzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997, s. 29.

szych zadaƒ mo˝na zaliczyç budow´ strategii marketingowej firmy, która musi ÊciÊle wynikaç z jej misji, wizji i ogólnej strategii oraz wspó∏graç z pozosta∏ymi strategiami funkcjonalnymi. Strategia ta powinna wykorzystywaç pojawiajàce si´ w otoczeniu szanse oraz atuty przedsi´biorstwa, jak równie˝ pozwalaç na uniknićie lub niwelowanie zagro˝eƒ oraz s∏abych stron organizacji. Inaczej mówiàc, powinna ona zapewniç przedsi´biorstwu sukces na rynku. Aby by∏o to mo˝liwe, musi opieraç si´ na dok∏adnej analizie otoczenia bli˝szego i dalszego, ze szczególnym uwzgl´dnieniem badaƒ popytu i preferencji konsumentów, oraz na analizie samej firmy. Projektujàc strategi´ marketingowà, nale˝y zatem bardzo dok∏adnie okreÊliç obecnà pozycj´ konkurencyjnà firmy oraz jej determinanty, jak równie˝ dokonaç prognozy kierunków zmian zachodzàcych w otoczeniu i w samym przedsi´biorstwie. Strategia bowiem jako d∏ugofalowy plan dzia∏ania musi byç elastyczna, a wić umo˝liwiaç szybkà adaptacj´ do zmieniajàcych si´ warunków zewn´trznych i wewn´trznych. Musi te˝ uwzgl´dniaç w∏asne wyró˝niajàce firm´ zdolnoÊci (distinctive competences), gdy˝ strategie wielu bardzo dobrych przedsi´biorstw sà trudne do powielenia, a jak zauwa˝a M.E. Porter „wypracowanie w∏asnej strategii bywa korzystniejsze od odgrywania roli ma∏o skutecznego naÊladowcy”2. Zaprojektowanie dobrej, konkurencyjnej strategii jest istotnym krokiem na drodze do sukcesu firmy, który jednak nie przyniesie spodziewanych rezultatów, je˝eli nie zostanie prze∏o˝ony na dzia∏ania praktyczne. Nie wystarczy bowiem opracowaç plan dzia∏ania, ale trzeba go jeszcze wcieliç w ˝ycie w sposób skuteczny i sprawny. Aby by∏o to mo˝liwe, przedsi´biorstwo musi dostosowaç swoje struktury organizacyjne do potrzeb nowej strategii oraz stworzyç innowacyjnà kultur´, wspierajàcà proces zmian. Zaanga˝owanie pracowników w ten proces mo˝e bowiem przesàdziç o skutecznoÊci implementacji strategii. Przedsi´biorstwo musi byç dzisiaj otwarte na wszelkie zmiany, jak najszybciej odpowiadaç na wyzwania otoczenia oraz stale doskonaliç swojà wiedz´ i umiej´tnoÊci. Zachowania takie sà wpisane w orientacj´ marketingowà, która zak∏ada ciàg∏e poszukiwanie mo˝liwoÊci rozwoju, wykorzystywanie pojawiajàcych si´ szans oraz wychodzenie naprzeciw potrzebom rynku. Dlatego tak wa˝ne jest przyjćie tej orientacji przez polskie przedsi´biorstwa dzia∏ajàce w zmiennym i z∏o˝onym otoczeniu, w warunkach nasilajàcej si´ konkurencji (nie tylko lokalnej, ale i mi´dzynarodowej) oraz wzrostu wymagaƒ ze strony konsumentów, których rzetelna obs∏uga staje si´ wytycznà dzia∏ania ka˝dej nowoczeÊnie zarzàdzanej organizacji. Orientacja marketingowa wymaga wyznaczenia i ciàg∏ego umacniania drogi zmierzajàcej do integracji konsumenta z firmà oraz zbudowania mi´dzy nimi trwa∏ych wi´zi opartych na wspó∏pracy i wzajemnym zaufaniu. Oznacza ona zasadniczà zmian´ roli i celu marketingu – zamiast manipulo2

M.E. Porter, Strategia, co to takiego?, cz. II, „Manager” 1997, nr 12, s. 47.

1 Marketing jako filozofia dzia∏ania firmy na rynku

We wspó∏czesnej gospodarce marketing stanowi trwa∏y element gry rynkowej. Nie jest on przejÊciowà modà w zarzàdzaniu, lecz sposobem na budowanie korzystnego wizerunku firmy i zdobycia przez nià istotnej przewagi rynkowej. Jest funkcjà integrujàcà wszystkie obszary dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa oraz koordynujàcà wszystkie pozosta∏e funkcje, co wynika z koniecznoÊci dostosowania si´ firmy do potrzeb rynku. Zarzàdzanie marketingowe stanowi niezwykle wa˝ny sk∏adnik zarzàdzania przedsi´biorstwem, ukierunkowujàcy je na ciàg∏e badanie preferencji konsumentów i spe∏nianie ich oczekiwaƒ, co w efekcie przyczynia si´ do budowania korzystnego image’u firmy w otoczeniu i osiàgania przez nià zysku. Tak te˝ powinno byç ono postrzegane przez polskie przedsi´biorstwa, które nie zawsze potrafià wykorzystaç mo˝liwoÊci, jakie stwarza im ta dziedzina wiedzy i praktyki. W literaturze przedmiotu mo˝na spotkaç ró˝ne definicje marketingu. Najbardziej znane z nich prezentuje tablica 1.1. Na podstawie przytoczonych definicji mo˝na stwierdziç, i˝ marketing stanowi pewnà filozofi´ dzia∏ania przedsi´biorstwa na rynku, majàcà na celu zidentyfikowanie i kreowanie potrzeb nabywców, a nast´pnie (poprzez zastosowanie odpowiednich instrumentów – tzw. marketingu-mix) zaspokajanie tych potrzeb w sposób zapewniajàcy konsumentom satysfakcj´, a przedsi´biorstwu – zysk i korzystny wizerunek rynkowy. Aby tak rozumiany marketing by∏ skuteczny, powinien odpowiadaç tzw. formule POISE. Wed∏ug tej formu∏y powinien on byç1: P (profitable) – zyskowny (nale˝y ustaliç w∏aÊciwe relacje mi´dzy preferowanym przez przedsi´biorstwo poziomem zyskownoÊci a potrzebami konsumentów dotyczàcymi dostarczanej im wartoÊci); 1

F. Jefkins, Modern Marketing, Pitman Publishing, London 1993, s. 14.

Tablica 1.1 Ró˝ne definicje marketingu Amerykaƒskie Stowarzyszenie Marketingu (1941 r.)

Marketing to prowadzenie dzia∏alnoÊci gospodarczej skierowanej i odnoszàcej si´ do przep∏ywu towarów i us∏ug od producenta do konsumenta lub u˝ytkownika.

Amerykaƒskie Stowarzyszenie Marketingu (1985 r.)

Marketing to proces planowania i realizacji koncepcji produktu (idei, dóbr i us∏ug), promocji oraz dystrybucji, prowadzàcy do wymiany, dzi´ki której osiàgane sà cele jednostek oraz organizacji.

Ph. Kotler

Marketing to proces spo∏eczny i zarzàdczy, dzi´ki któremu jednostki i grupy otrzymujà to, czego potrzebujà i pragnà, poprzez tworzenie oraz wymian´ produktów i wartoÊci z innymi grupami czy jednostkami.

W.J. Stanton, M.J. Etzel, B.J. Walker

Marketing to system dzia∏alnoÊci ekonomicznej, obejmujàcy planowanie, ustalanie ceny, promocj´ i dystrybucj´ produktów zaspokajajàcych potrzeby klientów na docelowym rynku w sposób pozwalajàcy osiàgnàç cele organizacji.

A.R. Morden

Marketing to proces zarzàdzania odpowiedzialny za identyfikacj´ potrzeb konsumentów, uprzedzanie ich ˝yczeƒ i satysfakcjonowanie oraz za spe∏nianie wymagaƒ rentownoÊci.

J.J. Lambin

Marketing to: zestaw instrumentów szczególnie agresywnej sprzeda˝y, u˝ywanych do penetracji istniejàcych rynków; zestaw narz´dzi analizy rynku, takich jak metody prognozowania sprzeda˝y, modele symulacyjne i inne, u˝ywanych do rozwinićia perspektywicznego i bardziej naukowego podejÊcia do analizy potrzeb konsumentów i popytu; sposób kreowania nowych potrzeb w sposób ciàg∏y, tak aby sprzedawaç coraz wićej i wićej.

UK Chartered Institute of Marketing

Marketing to proces zarzàdczy odpowiedzialny za identyfikacj´ i przewidywanie wymagaƒ klientów oraz dostarczenie im satysfakcji w zyskowny sposób.

Zespó∏ ekspertów z Uniwersytetu w Ohio

Marketing to z∏o˝ony proces wewnàtrz spo∏eczeƒstwa, w ramach którego to procesu przewiduje si´ popyt na dobra lub us∏ugi, a nast´pnie zwi´ksza si´ popyt i zadowolenie nabywców poprzez opracowanie odpowiedniego produktu, popieranie sprzeda˝y, wymian´ i fizyczne przekazywanie dóbr i us∏ug.

O (offensive) – ofensywny (powinien prowadziç do przywództwa rynkowego i nastawiaç otoczenie pozytywnie do firmy); I (integrated) – integrujàcy (podejÊcie marketingowe musi przenikaç ca∏à firm´); S (strategic) – strategiczny, przysz∏oÊciowy (musi obejmowaç przeprowadzanie analiz majàcych na celu ustalenie wygrywajàcej strategii); E (effectively executed) – efektywny (powinien byç efektywnie i konsekwentnie realizowany).

2 Pozyskiwanie informacji marketingowych

2.1 èród∏a i sposoby pozyskiwania informacji W dzisiejszych czasach funkcjonowanie przedsi´biorstwa w gospodarce by∏oby niemo˝liwe bez pozyskiwania odpowiednich informacji o podmiotach rynkowych i ich reakcjach na dzia∏ania firmy, jak równie˝ o ogólnych warunkach gospodarczych, stwarzajàcych ramy jej funkcjonowania. Informacje sta∏y si´ towarem, który ma swojà wartoÊç i jest przedmiotem wymiany. Uwa˝a si´ je nawet za czwarty czynnik produkcji – oprócz ziemi, pracy i kapita∏u. Informacje sà bowiem narz´dziem zarzàdzania, umo˝liwiajàcym podejmowanie decyzji i redukcj´ zwiàzanego z nimi ryzyka oraz sprawowanie wszelkich funkcji kierowniczych. Stanowià one istotne êród∏o w∏adzy w organizacji oraz scalajà wszystkie pe∏nione przez nià funkcje. Ich pozyskiwanie jest niezb´dne do prawid∏owego funkcjonowania przedsi´biorstwa, tym bardziej ˝e, je˝eli zostanà one wykorzystane we w∏aÊciwy sposób, pozwolà rozwinàç potencja∏ firmy i umocniç jej pozycj´ konkurencyjnà. Do podstawowych zadaƒ, jakie informacje pe∏nià w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, mo˝na zaliczyç1: wspieranie procesu zarzàdzania – jeÊli proces ten rozumieç jako ciàg decyzji podejmowanych przez kierownictwo instytucji, to jego urzeczywistnienie wymaga poszukiwania niezb´dnych informacji, korzystania z banku danych oraz przetwarzania informacji do postaci u˝ytecznej z konkretnego punktu widzenia; 1

P. Banaszyk, A. Staƒda, Zarzàdzanie w biznesie, Akademia Ekonomiczna, Poznaƒ 1996, s. 76.

umo˝liwianie komunikowania si´ uczestników instytucji – wymiana informacji jest warunkiem koniecznym do koordynacji indywidualnych i grupowych dzia∏aƒ w instytucji; wzbogacanie wiedzy indywidualnej – zatrudnieni w instytucji sà zobowiàzani do rozumienia celów i zasad jej dzia∏alnoÊci, nie mo˝e to byç osiàgni´te bez dostarczania im niezb´dnych informacji; nawiàzanie wi´zi z otoczeniem – integracja instytucji z otoczeniem pozostaje warunkiem jej trwania i osiàgania przez nià statutowych celów; informacja stanowi tu jeden z czynników kreujàcych produkt oraz jest wykorzystywana w komunikacji mi´dzy podmiotami rynkowymi. Informacje mo˝na okreÊliç jako dane, poddane takiemu przetworzeniu, po którym nabierajà sensu, niosà okreÊlonà wiedz´ lub ide´ oraz umo˝liwiajà wyciàganie wniosków. Dane stajà si´ informacjami, gdy sà przedstawione w zrozumia∏ej formie, dotyczà obszaru zainteresowaƒ odbiorcy, majà dla niego wartoÊç i nie powielajà zasobów posiadanej informacji2. Oznacza to, ˝e wartoÊç informacji jest zawsze subiektywna, zale˝y bowiem od konkretnej sytuacji, od posiadanej wiedzy i zasobów informacyjnych, a tak˝e od kosztów ich uzyskania. Ponadto jest ona uzale˝niona od czasu, w jakim informacja dociera do decydenta. Aby wi´c informacje mog∏y stanowiç podstaw´ do podejmowania decyzji i zarazem zmniejszaç zwiàzane z nimi ryzyko, muszà spe∏niaç kilka warunków. Powinny one byç:

dok∏adne i prawdziwe, aktualne i dost´pne, gdy sà potrzebne, istotne z punktu widzenia analizowanej sytuacji, w miar´ mo˝liwoÊci kompletne, o odpowiedniej cz´stotliwoÊci dop∏ywu, o odpowiednim horyzoncie czasowym, nie powtarzajàce si´, porównywalne, prezentowane w przejrzystej i przydatnej do podejmowania decyzji formie.

Rzetelne informacje potrzebne sà na wszystkich poziomach zarzàdzania, a wi´c muszà one przenikaç ca∏e przedsi´biorstwo. Luka informacyjna wyst´puje bowiem zarówno na strategicznym, jak i taktycznym oraz operacyjnym poziomie zarzàdzania, zwi´kszajàc ryzyko podejmowania decyzji. Niwelujàc t´ luk´, nale˝y jednak uwzgl´dniç fakt, ˝e na ró˝nych szczeblach organizacyjnych wymagany jest inny stopieƒ szczegó∏owoÊci informacji, dostosowany do rodzaju podejmowanych decyzji. Regu∏à jest, ˝e wy˝sze szczeble decyzyjne wymagajà bardziej zagregowanych informacji, o szerszym zakresie tematycznym, natomiast ni˝sze szczeble – bardziej szczegó∏owych i dotyczà2

T. Szapiro, Dane wa˝ne jak kapita∏, „Businessman Magazine” 1994, nr 2, s. 50–52.

3 Strategia marketingowa przedsi´biorstwa

3 .1 Formu∏owanie strategii marketingowej Wspó∏czesne przedsi´biorstwa dzia∏ajà na ogó∏ w warunkach du˝ej konkurencji i zmiennoÊci otoczenia, co sprawia, ˝e zajćie i utrzymanie wysokiej pozycji rynkowej staje si´ bardzo trudne lub wrćz niemo˝liwe, je˝eli firma koncentruje si´ wy∏àcznie na sprawach bie˝àcych. Dlatego te˝ ka˝de przedsi´biorstwo, aby przetrwaç i rozwijaç si´ w z∏o˝onym i zmieniajàcym si´ otoczeniu, czyli tzw. otoczeniu turbulentnym, musi opracowaç d∏ugofalowà koncepcj´ sprawnego dzia∏ania na rynku, która pozwoli najlepiej wykorzystaç w∏asne silne strony i okazje rynkowe oraz uniknàç zagro˝eƒ stwarzanych przez otoczenie. Oznacza to, ˝e musi ono sformu∏owaç strategi´ marketingowà okreÊlajàcà, jakie kroki nale˝y podjàç, aby efektywnie zaspokoiç zidentyfikowane potrzeby rynku. Wed∏ug A. Chandlera strategi´ mo˝na zdefiniowaç jako „okreÊlenie d∏ugookresowych celów i zamierzeƒ przedsi´biorstwa, a tak˝e wybór kierunków dzia∏ania i alokacj´ Êrodków niezb´dnych do osiàgnićia tych celów”1. W przypadku strategii marketingowej b´dà to zamierzenia i cele marketingowe. Strategi´ t´ cz´sto te˝ definiuje si´ poprzez elementy marketingu-mix, a wić jako d∏ugookresowy plan dzia∏aƒ dotyczàcych planowania i rozwoju produktu, doboru asortymentu, pozycjonowania produktu na rynku, wyboru rynku docelowego, polityki cenowej i dystrybucji oraz komunikowania si´ z rynkiem i budowania pozytywnego image’u firmy, zorganizowanych w taki sposób, aby usatysfakcjonowaç klientów i zapewniç przedsi´biorstwu zysk. 1

J.G. Craig, R.M. Grant, Strategic Management, Kogan Page, London 1993, s. 14.

Strategia marketingowa sk∏ada si´ wi´c z kilku strategii instrumentalnych, tj. strategii produktu (w tym asortymentu i marki), ceny, dystrybucji i promocji (komunikacji). Z drugiej strony jednak jest ona jednà z wielu strategii funkcjonalnych, wchodzàcych w sk∏ad ca∏kowitej strategii przedsi´biorstwa (zob. rysunek 3.1). Dlatego te˝ nie mo˝e byç ustalana oddzielnie, bez uwzgl´dniania celów przedsi´biorstwa w takich zakresach funkcjonalnych, jak produkcja, polityka kadrowa, finanse, badania i rozwój czy organizacja. Musi ona wspó∏graç z pozosta∏ymi strategiami, aby zapewniç przedsi´biorstwu spójnoÊç dzia∏aƒ we wszystkich obszarach. Istotne jest równie˝ uwzgl´dnienie w strategii marketingowej (tak samo jak w pozosta∏ych strategiach funkcjonalnych) celów i potrzeb dotyczàcych Êrodków poszczególnych jednostek strategicznych biznesu (Strategic Business Unit – SBU) wyodr´bnionych w przedsi´biorstwie. Mogà one bowiem dzia∏aç na zupe∏nie odmiennych rynkach, wymagajàcych zastosowania ró˝nych instrumentów marketingu-mix (zob. podrozdzia∏ 10.1).

Rysunek 3.1 Poziomy strategii w przedsi´biorstwie

Z rysunku 3.1 wynika tak˝e, ˝e na kszta∏t strategii marketingowej ma poÊrednio wp∏yw misja oraz wizja przedsi´biorstwa. Sà to dwa niezwykle istotne elementy koncepcji zarzàdzania strategicznego, które zapewniajà firmie konsekwentny rozwój i budowanie przewagi konkurencyjnej, dzi´ki ukierunkowaniu dzia∏aƒ i nakreÊleniu obrazu jej przysz∏ej pozycji w otoczeniu. Misja firmy jest definiowana jako deklaracja celów jej dzia∏alnoÊci, która zawiera wyraênà wizj´ bie˝àcych i przysz∏ych operacji firmy zwiàzanych

4 Budowa planu marketingowego

Zamierzenia przedsi´biorstwa w dziedzinie dzia∏alnoÊci marketingowej powinny byç skonkretyzowane w postaci planu marketingowego, poniewa˝ w znacznym stopniu u∏atwia on ich realizacj´ oraz kontrol´ osiàganych wyników, jak równie˝ usprawnia koordynacj´ dzia∏alnoÊci komórek organizacyjnych i pracowników pe∏niàcych ró˝ne funkcje marketingowe. Plan marketingowy mo˝na zdefiniowaç jako uporzàdkowany i skoordynowany zbiór decyzji strategicznych dotyczàcych wyboru pola rynkowego firmy i jego rozwoju, okreÊlenia biznesów firmy (tj. zakresu dzia∏alnoÊci w uk∏adzie: produkt – rynek docelowy – jednostki realizacji), strategii konkurowania, sposobów oddzia∏ywania na partnerów rynkowych (strategii stymulacji rynku i strategii wspó∏pracy z dostawcami) oraz wyboru podstawowych strategii funkcjonalnych i narz´dzi marketingu-mix. Decyzje te sà podejmowane na podstawie1: analizy obecnego otoczenia przedsi´biorstwa i przewidywanych zmian ze szczególnym uwzgl´dnieniem szans i zagro˝eƒ rynkowych, analizy aktualnych i mo˝liwych do pozyskania zasobów i kompetencji (doÊwiadczeƒ) firmy, jasno zdefiniowanej misji rynkowej. Plan marketingowy jest zatem pewnym programem dzia∏ania przedsi´biorstwa w otoczeniu konkurencyjnym, opracowanym na podstawie analizy tego otoczenia i potencja∏u samej firmy. Dzia∏anie to ma oczywiÊcie na celu osiàgni´cie jak najkorzystniejszej pozycji i budow´ pozytywnego wizerunku firmy na rynku. Plan ten musi zawieraç cele strategiczne firmy oraz okreÊlaç 1

L. ˚abiƒski, Plan marketingowy – moda czy koniecznoÊç, w: Planowanie marketingowe, praca zbiorowa pod red. Z. K´dzior i K. Karcz, CBiE, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1996, s. 15 i 16.

sposoby ich osiàgania. Powinien wi´c obejmowaç strategi´ marketingowà wraz ze szczegó∏owym okreÊleniem strategii produktu, ceny, dystrybucji i promocji, czyli zastosowania narz´dzi marketingu-mix. Dotyczy on wszystkich podstawowych aspektów prowadzenia dzia∏alnoÊci marketingowej, nadaje kierunek tej dzia∏alnoÊci i stanowi podstaw´ do podejmowania szczegó∏owych decyzji rynkowych. Ogólnie rzecz bioràc, plan marketingowy jest dokumentem, który spe∏nia nast´pujàce zadania2: wyra˝a system wartoÊci, filozofi´ oraz poglàdy naczelnego kierownictwa, które wytycza kierunek dzia∏aƒ, oraz zachowania ludzi w organizacji; prezentuje fakty dotyczàce podstaw prowadzonej dzia∏alnoÊci oraz obecnej sytuacji firmy; analiza sytuacyjna pomaga zrozumieç powody przyj´cia przez kierownictwo danego wyboru strategicznego; u∏atwia koordynacj´ mi´dzy ró˝nymi funkcjami, podkreÊla koniecznoÊç konsekwentnego realizowania celów oraz u∏atwia wyeliminowanie sprzecznych celów czàstkowych; jest instrumentem monitorowania post´pu dokonanego w implementacji planu oraz zmian w kierunkach zaplanowanych dzia∏aƒ; minimalizuje stopieƒ zaskoczenia organizacji przez zmiany zachodzàce w Êrodowisku za pomocà budowania optymistycznych i pesymistycznych scenariuszy rozwoju sytuacji; pobudza do bardziej rygorystycznego zarzàdzania zasobami poprzez wprowadzanie standardów, bud˝etów, harmonogramów itp., przez co zmniejsza ryzyko prowizorycznego dzia∏ania. Plan marketingowy mo˝e byç adresowany zarówno do odbiorców wewnàtrz przedsi´biorstwa, jak i do podmiotów zewn´trznych. Jako dokument wewn´trzny ma on na celu wskazanie kierunków rozwoju dzia∏alnoÊci marketingowej i jest skierowany do kierownictwa firmy oraz do wszystkich pracowników, którzy b´dà braç udzia∏ w jego wdra˝aniu. JeÊli jest przeznaczony dla adresatów zewn´trznych, takich jak banki lub inni potencjalni inwestorzy, wtedy jego podstawowym celem b´dzie pozyskanie kapita∏u do sfinansowania dzia∏alnoÊci marketingowej firmy. W literaturze mo˝na spotkaç si´ z ró˝nymi propozycjami budowy planu marketingowego. Najbardziej znany schemat jego budowy zosta∏ opracowany przez Ph. Kotlera. Wed∏ug tego autora plan powinien sk∏adaç si´ z nast´pujàcych cz´Êci3: 1. Streszczenia dla kierownictwa (krótkiego przeglàdu proponowanego planu, przedstawiajàcego kierownictwu jego zasadnicze za∏o˝enia). 2. Bie˝àcej sytuacji marketingowej (podstawowych danych dotyczàcych rynku, wyrobu, konkurencji, dystrybucji oraz makrootoczenia). 2 3

Zob. J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993, s. 477. Ph. Kotler, Marketing, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 93.

5 Strategie produktowe

Strategi´ marketingowà mo˝na traktowaç jako ca∏oÊç z∏o˝onà z czterech powiàzanych ze sobà strategii instrumentalnych, tj. strategii produktu, strategii ceny, strategii dystrybucji oraz strategii promocji. Wszystkie elementy tych strategii muszà oczywiÊcie ze sobà wspó∏graç, wzmacniaç si´ wzajemnie i w efekcie tworzyç zintegrowany system dzia∏aƒ rynkowych zapewniajàcych przedsi´biorstwu odpowiednià pozycj´ konkurencyjnà.

Rysunek 5.1 Instrumentalne strategie marketingowe

Najwa˝niejszym elementem marketingu-mix, od którego nale˝y zaczynaç projektowanie strategii marketingowej, jest produkt. Mo˝e byç nim zarówno dobro materialne, jak i us∏uga, idea czy know-how, a wi´c wszystko to, co mo˝e stanowiç przedmiot wymiany rynkowej. Istotne jest to, aby produkt ten by∏ dla klientów atrakcyjny, a jego zakup dostarcza∏ im satysfakcji oraz korzyÊci zwiàzanych z jego posiadaniem i konsumpcjà. Zarzàdzanie produktem, jako niezwykle istotny element zarzàdzania marketingowego, powinno mieç zatem na celu zapewnienie konsumentom odpowiedniego poziomu satysfakcji, a przedsi´biorstwu – zysku i wiarygodnego wizerunku rynkowego. W zarzàdzaniu tym nale˝y skoncentrowaç si´ na kilku najwa˝niejszych zagadnieniach, którymi sà:

rozwój nowego produktu, zarzàdzanie produktem w ró˝nych fazach jego cyklu ˝ycia, pozycjonowanie wyrobu lub us∏ugi na rynku, strategie produktowo-rynkowe, kszta∏towanie asortymentu, strategie dotyczàce marki produktu.

5.1 Strategia rozwoju nowego produktu Nowy produkt w uj´ciu marketingowym nie musi byç zupe∏nà nowoÊcià pod wzgl´dem technicznym czy technologicznym. Wa˝ne jest to, aby by∏ on postrzegany przez konsumentów jako nowy. Inaczej mówiàc, za nowy mo˝e byç uznany zarówno produkt zupe∏nie innowacyjny, jak i tylko nieznacznie zmieniony. Zmiana mo˝e dotyczyç barwy, wielkoÊci, cech u˝ytkowych, nowego zastosowania wyrobu, a nawet opakowania. Za nowy mo˝e byç uznany równie˝ produkt, który wczeÊniej by∏ oferowany na innych rynkach, natomiast na danym rynku pojawi∏ si´ po raz pierwszy. Badania przeprowadzone przez firm´ konsultingowà Booz Allen and Hamilton na rynku amerykaƒskim, na u˝ytek których dokonano podzia∏u produktów na nowe na rynku i nowe dla firmy, wykaza∏y, ˝e1: jedynie 10% produktów by∏o zupe∏nymi innowacjami (nowymi dla rynku i firmy); 20% produktów powsta∏o w wyniku wprowadzenia nowych linii produkcyjnych, przy czym by∏y one nowe dla firmy, ale ju˝ znane na rynku; pozosta∏e 70% to produkty, które na rynku by∏y postrzegane jako nowe, ale dla producenta nie stanowi∏y zupe∏nej nowoÊci; by∏y to: – produkty stanowiàce uzupe∏nienie linii produkcyjnych istniejàcych w przedsi´biorstwie (26%); – ulepszenia w istniejàcych produktach (26%); – produkty repozycjonowane (7%); – produkty o nie zmienionym wyglàdzie, za to o ni˝szych kosztach produkcji (11%). Przy obecnych tendencjach rynkowych, takich jak globalizacja rynku, znaczne nasilenie konkurencji i skracanie si´ cyklu ˝ycia produktu, przedsi´biorstwo powinno przywiàzywaç du˝à wag´ do rozwoju nowych wyrobów i us∏ug. èród∏em nowych produktów mogà byç prace badawcze prowadzone samodzielnie przez dane przedsi´biorstwo bàdê w Êcis∏ej wspó∏pracy z innà 1

J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993, s. 313.

6 Strategie cenowe

Strategia cenowa jest bardzo wa˝nym elementem strategii marketingowej, który mo˝e przesàdziç o powodzeniu produktu na rynku. Poziom cen wp∏ywa bowiem na postrzeganie wyrobów i us∏ug przez klientów oraz jest jednym z podstawowych czynników rozwa˝anych przy decyzji zakupu. Cena nie tylko determinuje wielkoÊç zysku osiàganego przez przedsi´biorstwo, lecz jest tak˝e wa˝nym czynnikiem konkurencyjnym, decydujàcym w istotnym stopniu o wielkoÊci sprzeda˝y i, co za tym idzie, o wielkoÊci udzia∏u w rynku (rysunek 6.1.).

Rysunek 6.1 Funkcje cen

èród∏o: Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Pindakiewicza, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 163.

Cena jest w zasadzie jedynym elementem marketingu-mix tworzàcym przychody w przedsi´biorstwie. Pozosta∏e elementy generujà jedynie koszty.

125

Jest ona zarazem jednym z najbardziej elastycznych elementów strategii marketingowej firmy, który mo˝e byç zmieniony szybko w przeciwieƒstwie do cech produktu, czy rozwiàzaƒ w dziedzinie dystrybucji1.

6.1 Rodzaje polityki cen (orientacje cenowe) Przedsi´biorstwo, ustalajàc ceny, mo˝e stosowaç trzy podstawowe rodzaje polityki cen, tj. polityk´ (orientacj´) popytowà, kosztowà i konkurencyjnà. Kszta∏towanie ceny na podstawie popytu (orientacja popytowa) oznacza, ˝e punktem wyjÊcia do ustalenia ceny jest ju˝ istniejàcy popyt na dany produkt. Cena jest dostosowana do warunków rynkowych zapewnieniajàcych równowag´ mi´dzy poda˝à i popytem. Przedsi´biorstwo nastawia si´ na badanie i kszta∏towanie (w takim zakresie jak to mo˝liwe) popytu. Podstawowym problemem jest tu bowiem okreÊlenie, w jakiej iloÊci i przy jakiej cenie nabywcy sà sk∏onni kupiç produkt. Przyk∏adami technik ustalania cen na podstawie popytu sà: technika popyt – minus oraz dynamiczna analiza progu rentownoÊci. Technika popyt – minus za punkt wyjÊcia przyjmuje cen´ dla ostatecznego nabywcy, wyznaczonà na podstawie badaƒ popytu. Nast´pnie oblicza si´ maksymalny koszt, jaki mo˝e ponieÊç przedsi´biorstwo. W tym celu stosuje si´ wzór: K=

C(100 - M ) , 100

gdzie: K – maksymalny koszt, C – cena dla ostatecznego nabywcy, M – mar˝a liczona od ceny. W zale˝noÊci od tego, jakà wielkoÊç wyra˝a mar˝a, otrzymujemy cen´ dla poszczególnych szczebli obrotu. Je˝eli do obliczeƒ weêmiemy ca∏à mar˝´ handlowà, wówczas otrzymamy maksymalny koszt produkcji, który mo˝e ponieÊç producent. Koszt ten wyznacza cen´ zbytu. Odpowiednio do tego, gdy chcemy obliczyç np. cen´ hurtowà, do wzoru podstawiamy mar˝´ detalicznà. Dynamiczna analiza progu rentownoÊci jest technikà umo˝liwiajàcà wyznaczenie ceny, która powinna zapewniç przedsi´biorstwu osiàgni´cie najwy˝szego zysku. Najwy˝sza sprzeda˝ nie zawsze bowiem zapewnia maksy1

126

Zob. A. Gwiazda, Ustalanie cen, „Marketing w Praktyce” 1998, nr 1, s. 57.

7 Strategia dystrybucji

Kolejnym elementem ogólnej strategii marketingowej jest strategia dystrybucji. Strategia ta obejmuje wszelkie decyzje, procesy i dzia∏ania majàce na celu dostarczanie produktów finalnym nabywcom w jak najbardziej dla nich dogodnym miejscu i czasie. Produkty nale˝y rozmieÊciç na rynku w taki sposób, aby by∏y dost´pne, a sposób sprzeda˝y odpowiada∏ ich wizerunkowi i oczekiwaniom klientów. Strategia dystrybucji powinna zatem zapewniaç klientom satysfakcjonujàce ich warunki nabycia produktu, ale – co jest istotne z punktu widzenia przedsi´biorstwa – przy jednoczesnej optymalizacji kosztów transportu wyrobów do punktu sprzeda˝y oraz kosztów obs∏ugi klienta. Warunki dystrybucji powinny byç ciàgle dostosowywane do zmian ogólnej strategii marketingowej w relacji do pozosta∏ych elementów marketingu-mix, wynikajàcych ze zmian w otoczeniu rynkowym. Decyzje w tej dziedzinie dotyczà przede wszystkim (rysunek 7.1):

d∏ugoÊci kana∏ów dystrybucji, szerokoÊci tych kana∏ów, intensywnoÊci przep∏ywu towarów przez kana∏, rodzaju poÊredników, sposobu powiàzania uczestników kana∏u, w∏asnoÊci kana∏ów, elementów logistyki, np. transportu lub sposobu sk∏adowania.

137

Rysunek 7.1 Przeglàd decyzji w kanale dystrybucji Ogólne cele przedsi´biorstwa Charakterystyka rynku i ograniczenia

Czynniki rynkowe

Charakterystyka produktów

Cechy przedsi´biorstwa

System dystrybucji

Konwencjonalny kana∏ dystrybucji Kana∏ Krótki kana∏ bezpoÊredni poÊredni

Zintegrowany kana∏ dystrybucji

D∏ugi kana∏ poÊredni

Kana∏ Kana∏ Kana∏ korporacyjny kontraktowy administracyjny

Strategia pokrycia rynku

Dystrybucja intensywna

Dystrybucja selektywna

Dystrybucja ekskluzywna

Strategia komunikacji

Strategia pull

Strategia push

Strategia mieszana

Analiza porównawcza kosztów dystrybucji

Zarzàdzanie i kontrolowanie kana∏ów dystrybucji èród∏o: J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993, s. 350.

7.1 Kana∏y dystrybucji W zespole instrumentów i dzia∏aƒ zwiàzanych z dystrybucjà mo˝na wyró˝niç dwa podstawowe elementy: kana∏y dystrybucji oraz fizycznà dystrybucj´ (logistyk´). Kana∏ dystrybucji oznacza liczb´ i kolejnoÊç wyst´powania poÊredników na drodze przesuwania produktu od producenta do finalnego nabywcy. Ka-

138

8 Strategia promocji

Integralnym elementem marketingowej strategii przedsi´biorstwa jest strategia promocji (komunikowania si´ z rynkiem). W warunkach konkurencji nie wystarczy bowiem wytworzyç produkt, ustaliç jego cen´ i umieÊciç go na rynku, lecz trzeba równie˝ poinformowaç klientów o jego istnieniu, przydatnoÊci, zastosowaniu itp. Wykorzystywana do tego celu promocja pe∏ni funkcj´ informacyjnà. Na ogó∏ jednak samo poinformowanie o produkcie nie przynosi rezultatów w postaci znacznego zwi´kszenia sprzeda˝y. Dlatego te˝ producenci podkreÊlajà atuty swoich wyrobów i us∏ug, odwo∏ujàc si´ zarówno do racjonalnych, jak i emocjonalnych przes∏anek podejmowania przez klientów decyzji zakupu. Starajà si´ oni przekonaç konsumentów, i˝ oferowany produkt jest im koniecznie potrzebny ze wzgl´du na jego ró˝norodne walory i cechy u˝ytkowe. W takim przypadku celem promocji jest pobudzanie popytu (funkcja aktywizujàca sprzeda˝). Ka˝dy producent usi∏uje równie˝ przekonaç nabywców, ˝e dany wyrób lub us∏uga sà znacznie lepsze od produktów konkurencyjnych. Stosowana w tym celu promocja pe∏ni funkcj´ konkurencyjnà.

8.1 Promotion-mix Przedsi´biorstwo ma do wyboru kilka podstawowych narz´dzi promocyjnych, okreÊlanych jako promotion-mix. Nale˝à do nich reklama, promocja sprzeda˝y (promocja dodatkowa), sprzeda˝ osobista, public relations i publicity.

151

1. Reklama Jest to najcz´Êciej stosowana forma komunikowania si´ z rynkiem. Ma ona na celu zwrócenie uwagi konsumentów na dany wyrób, us∏ug´, producenta bàdê sprzedawc´ oraz przekonanie ich o koniecznoÊci nabycia danego produktu. Reklama jest p∏atnà i bezosobowà formà publicznej prezentacji oferty przez okreÊlonego nadawc´. Jako publiczny sposób komunikowania si´ przedsi´biorstwa z rynkiem dotyczy najcz´Êciej produktów masowej konsumpcji. Konsumenci, b´dàcy adresatami reklamy, majà mo˝liwoÊç porównania informacji kierowanych do nich przez ró˝ne przedsi´biorstwa. Nale˝y wziàç jednak pod uwag´ fakt, i˝ dobór informacji reklamowych jest subiektywny, a jego celem jest wyeksponowanie jak najlepszych cech firmy i jej produktów. Za poÊrednictwem reklamy informacje o tej samej treÊci docierajà do bardzo wielu potencjalnych nabywców i wp∏ywajà w znaczàcy sposób na wzrost sprzeda˝y promowanych produktów. Reklama jest bowiem nie tylko Êrodkiem informowania o produktach, ale tak˝e instrumentem kreowania potrzeb i sposobów ich zaspokajania, stylów ˝ycia, wzorów osobowych i symboli1. Stanowi ona medium o silnie perswazyjnym charakterze, m.in. dzi´ki mo˝liwoÊci wielokrotnego powtarzania informacji reklamowych w Êrodkach masowego przekazu. Wyró˝nia si´ kilka rodzajów tej formy promocji. Z punktu widzenia przedmiotu reklamy, sà to: reklama firmy, której celem jest zwi´kszenie stopnia znajomoÊci przedsi´biorstwa wÊród odbiorców reklamy; kszta∏towany jest przy tym wizerunek rynkowy producenta bàdê sprzedawcy poprzez eksponowanie marki, tradycji itp.; reklama produktu, majàca na celu przedstawienie jego zalet; informuje ona o produkcie i jednoczeÊnie zach´ca do zakupu, akcentujàc jego cechy u˝ytkowe, zastosowanie, jakoÊç, niezawodnoÊç oraz przewag´ nad produktami konkurencji. Natomiast ze wzgl´du na funkcje reklamy, rozró˝nia si´ trzy jej typy. Nale˝à do nich: reklama wprowadzajàca (pionierska), polegajàca na kszta∏towaniu popytu pierwotnego na dany produkt, który zazwyczaj znajduje si´ w pierwszej fazie cyklu ˝ycia; koncentruje si´ g∏ównie na samym produkcie, podkreÊlajàc jego nowoÊç; celem stosowania tego typu reklamy jest wzbudzenie u konsumenta ch´ci i potrzeby posiadania oferowanego produktu; reklama konkurencyjna (aktywizujàca), która jest stosowana, gdy na rynku istnieje kilka marek produktu zaspokajajàcego te same potrzeby; tego typu reklama zwraca uwag´ na specyficzne cechy produktu, wyró˝niajàc go spoÊród innych; 1

s. 20.

152

E. Mandal, Stereotypy kobiet i m´˝czyzn w reklamie, „Marketing i Rynek” 1998, nr 2,

9 Inne rodzaje strategii marketingowych

9.1 Strategie dyferencjacji Ka˝da z instrumentalnych strategii marketingowych mo˝e staç si´ podstawà do wyró˝niania (zró˝nicowania, dyferencjacji) oferty przedsi´biorstwa na rynku. Z tego punktu widzenia mo˝liwe sà cztery podstawowe strategie. Pierwszà mo˝liwoÊcià jest dyferencjacja poprzez strategi´ produktu. Polega ona na tym, ˝e przedsi´biorstwo obs∏ugujàce dany segment rynku tak dobrze poznaje swoich nabywców, i˝ potrafi zaspokoiç ich potrzeby znacznie lepiej ni˝ inne firmy. W rezultacie zyskuje wielu lojalnych klientów, którzy sà sk∏onni zap∏aciç wy˝szà cen´ za kupowane produkty. Przedsi´biorstwo to realizuje zatem wysokà mar˝´ zysku. Takà strategi´ stosuje m.in. Timex, Adidas i Nike. Nast´pny rodzaj to dyferencjacja poprzez strategi´ cenowà. Polega ona na zró˝nicowaniu cen produktów, g∏ównie ze wzgl´du na wra˝liwoÊç cenowà poszczególnych grup nabywców. Strategia ta umo˝liwia usatysfakcjonowanie wi´kszej liczby konsumentów, obs∏ug´ wi´kszej liczby nisz rynkowych, czego ostatecznym rezultatem jest wzrost sprzeda˝y produktów oraz zysków. Polityka jednej, takiej samej ceny oznacza bowiem, ˝e w niektórych przypadkach cena ta jest zbyt wysoka i odstrasza cz´Êç potencjalnych klientów, czego efektem jest utrata sprzeda˝y. Natomiast ustalenie tej ceny na zbyt niskim poziomie oznacza utrat´ cz´Êci zysków, które mo˝na by∏o osiàgnàç. Przyk∏adem tej strategii jest zró˝nicowanie cen abonamentu telefonicznego w felefonii komórkowej Plus GSM. Trzecià odmianà jest dyferencjacja poprzez strategi´ dystrybucji. Mo˝e ona opieraç si´ na obs∏udze klienta bàdê na kana∏ach dystrybucji. Dyferen-

163

cjacja oparta na obs∏udze klienta polega na modyfikowaniu i dostosowywaniu obs∏ugi do potrzeb nabywców zgrupowanych w niszach obs∏ugiwanych przez firm´. Wybór produktu jest cz´sto dokonywany przez klientów w∏aÊnie na podstawie obs∏ugi oraz us∏ug dodatkowych, takich jak gwarancja, szybkie naprawy, dok∏adne instrukcje obs∏ugi, mo˝liwoÊç zakupu na raty itp. Z kolei w strategii dyferencjacji opartej na kana∏ach dystrybucji przedsi´biorstwo stara si´ wykorzystaç ka˝dà dost´pnà drog´, którà wyroby i us∏ugi mogà dotrzeç do konsumentów. Istotne jest przy tym to, aby produkty te dociera∏y do klienta w sposób ∏atwy, szybki i jak najbardziej dla niego wygodny. Ró˝nicowanie kana∏ów dystrybucji w taki sposób, aby produkty by∏y ∏atwiej i szerzej dost´pne, stanowi naturalne przed∏u˝enie dyferencjacji opartej na obs∏udze klientów. Przyk∏adem takiej dyferencjacji jest sprzeda˝ prasy codziennej i czasopism (w kioskach, sklepach samoobs∏ugowych i poprzez prenumerat´). Nast´pnà, czwartà mo˝liwoÊcià, jest dyferencjacja poprzez strategi´ komunikacji (promocji). Opiera si´ ona na fakcie, ˝e ka˝da z nisz jest inna i na ogó∏ tworzàcy jà nabywcy kierujà si´ innymi kluczowymi motywami zakupu, nawet przy podejmowaniu decyzji o nabyciu takich samych produktów. Niemo˝liwe jest wi´c ukazanie wszystkich wartoÊci produktu w jednej, tej samej reklamie lub innej formie promocji. W takim przypadku kluczowe motywy zakupu zosta∏yby wymieszane i powsta∏aby kampania reklamowa, która mog∏aby nie oddzia∏ywaç na ˝adnà z grup nabywców. Dyferencjacj´ poprzez strategi´ komunikacji stosujà m.in. Lipton, Procter & Gamble oraz Johnson & Johnson1. Oprócz powy˝szych strategii, przyjmujàcych za podstaw´ wyró˝nienia oferty firmy poszczególne instrumentalne strategie marketingowe (poszczególne elementy marketingu-mix), przedsi´biorstwo mo˝e równie˝ stosowaç dyferencjacj´ opierajàcà si´ na innych kryteriach. Kryteriami tymi mogà byç: odmiennoÊç oferty od standardowej w dziedzinie wartoÊci i ceny oraz istnienie lub brak w danym momencie odpowiedniego segmentu rynku, tzn. grupy okreÊlonych klientów, do których skierowana jest specyficzna oferta2. Z tego punktu widzenia mo˝na wyró˝niç cztery strategie dyferencjacji, tj. strategi´ doskonalenia, specjalizacji, zubo˝ania oraz zaw´˝ania oferty przedsi´biorstwa. Strategia doskonalenia oznacza dodatnie wyró˝nianie w∏asnej oferty, która jest wyraênie dostrzegana i doceniana przez ca∏y rynek lub dostatecznie znaczàcy jego segment. „Udoskonalony” produkt oferowany po niewiele wy˝szej cenie b´dzie prawdopodobnie preferowany przez wi´kszoÊç klientów w stosunku do produktu standardowego, a nast´pnie mo˝e sam staç si´ standardem. 1 P. Chwirot, H. Mruk, Strategie dzia∏ania w niszy rynkowej, „Marketing i Rynek” 1997, nr 1, s. 13 i 14. 2 Strategor, Zarzàdzanie firmà, PWE, Warszawa 1995, s. 101 i 102; I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, Kraków 1998, s. 252 i 253.

164

10 Metody wspomagajàce wybór strategii

10.1 Metody portfelowe Metody portfelowe sà stosunkowo nieskomplikowanymi i popularnymi metodami, pozwalajàcymi okreÊliç najlepszy wybór strategiczny dla poszczególnych jednostek strategicznych przedsi´biorstwa. Strategiczne jednostki biznesu (Strategic Business Unit – SBU) sà wyodr´bnionymi cz´Êciami organizacji, dzia∏ajàcymi na zewn´trznych rynkach, majàcymi w∏asne strategie dzia∏ania oraz kierowników odpowiedzialnych za ich rozwój. Mogà one, lecz nie muszà, korespondowaç z formalnà strukturà organizacyjnà firmy1. Ka˝da SBU odpowiedzialna jest za strategiczny rozwój jednego lub wi´cej SBA (Strategic Business Area), czyli strategicznego obszaru biznesu. Obszary te sà wyodr´bnionymi segmentami otoczenia, w których firma prowadzi lub zamierza prowadziç dzia∏alnoÊç gospodarczà2. Ka˝dà jednostk´ biznesu rozpatruje si´ z punktu widzenia absorbowania lub generowania gotówki dla przedsi´biorstwa. Metody portfelowe pomagajà w tej ocenie oraz w podj´ciu decyzji, które z jednostek nale˝y rozwijaç, zachowaç, wyeksploatowaç bàdê zlikwidowaç. Najbardziej znanà metodà portfolio jest macierz opracowana przez Boston Consulting Group. Macierz BCG, czyli macierz wzrostu udzia∏u rynkowego (Growth-Share Matrix), zosta∏a skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: 1 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsi´biorstwa, PWE, Warszawa 1994, s. 148. 2 I. Ansoff, E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York 1990, s. 50.

182

1) wzgl´dnego udzia∏u w rynku, który mo˝e byç okreÊlony przez stosunek sprzeda˝y produktów danego przedsi´biorstwa do ogólnej sprzeda˝y analizowanych produktów na danym rynku bàdê do sprzeda˝y jednego lub kilku wybranych konkurentów. 2) tempa wzrostu sprzeda˝y, do okreÊlenia którego najcz´Êciej stosuje si´ przeci´tny roczny wzrost sprzeda˝y w cenach sta∏ych lub cenach bie˝àcych. Macierz BCG dzieli si´ na cztery pola, przyjmujàc na ogó∏ jako granic´ podzia∏u rynku tempo sprzeda˝y 10%, tzn. poni˝ej 10% wyst´puje rynek o niskim wzroÊcie sprzeda˝y, powy˝ej – o wysokim wzroÊcie sprzeda˝y. Stopa wzrostu przyjmuje wi´c wartoÊci od 0 do oko∏o 20% (jest to najcz´Êciej spotykany podzia∏). Natomiast wzgl´dny udzia∏ w rynku przewa˝nie jest prezentowany w postaci skali, np. od 0 do 10. Na rysunku 10.1 pos∏u˝ono si´ w∏aÊnie takà skalà, przy czym wartoÊç 1 oznacza, ˝e analizowana jednostka strategiczna ma taki sam udzia∏ w rynku jak wybrany konkurent. Poni˝ej tego punktu udzia∏ w rynku okreÊlany jest jako relatywnie ma∏y, powy˝ej – jako du˝y. Na przyk∏ad je˝eli w∏asny produkt (jednostka) ma 10% udzia∏ w rynku, a produkt konkurenta 35%, to relatywny udzia∏ wynosi 0,28. Je˝eli natomiast udzia∏ w∏asnego produktu kszta∏tuje si´ np. na poziomie 50%, przy tym samym 35% udziale konkurenta, to wzgl´dny udzia∏ wynosi 1,4. Wyszczególnione SBU umieszcza si´ w odpowiednich polach macierzy BCG w postaci kó∏. Ko∏a te pokazujà wartoÊç sprzeda˝y SBU w skali roku lub innego okresu (ich wielkoÊç jest proporcjonalna do wartoÊci sprzeda˝y).

Rysunek 10.1 Macierz BCG 22

Stopa wzrostu rynku

20 Gwiazdy wysoka

Znaki zapytania 4

16 14

12 10

Dojne krowy

Psy

8 niska

6 4

0 10¥

4¥

1¥

0,5¥

0,1¥

wysoki niski Wzgl´dny udzia∏ w rynku èród∏o: J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993, s. 276.

183

11 Kontrola i auditing marketingowy

11.1 Funkcje i rodzaje kontroli marketingowej w przedsi´biorstwie Kontrola jest bezpoÊrednim nast´pstwem planowania, stanowi zatem nieod∏àczny element zarzàdzania marketingowego. Bez funkcji kontroli zarzàdzanie to by∏oby niepe∏ne, poniewa˝ kierownictwo przedsi´biorstwa nie wiedzia∏oby, w jakim stopniu zosta∏y zrealizowane zaplanowane dzia∏ania marketingowe, jakie wystàpi∏y odchylenia od wartoÊci po˝àdanych oraz jakie dzia∏ania korygujàce nale˝y podjàç. Nieznane mog∏yby tak˝e pozostaç przyczyny tych odchyleƒ. Ponadto, aby zaplanowaç dzia∏alnoÊç na nast´pny okres, trzeba znaç wyniki osiàgni´te w okresie poprzednim. Proces kontroli marketingowej obejmuje zazwyczaj nast´pujàce etapy (rysunek 11.1): 1. Ustalenie po˝àdanych wartoÊci wskaêników marketingowych, takich jak udzia∏ w rynku, wielkoÊç sprzeda˝y, mar˝a brutto, efektywnoÊç reklamy itd. 2. OkreÊlenie przedzia∏ów dopuszczalnych odchyleƒ od wartoÊci zaplanowanych. 3. Pomiar rzeczywistych wartoÊci wskaêników. 4. Porównanie rzeczywistych wartoÊci wskaêników z zaplanowanymi oraz obliczenie odchyleƒ. 5. Ustalenie przyczyn odchyleƒ od planu. 6. Podj´cie dzia∏aƒ korygujàcych.

210

Rysunek 11.1 Proces kontroli marketingowej Misja, wizja, cele strategiczne ogólna strategia firmy

Zarzàdzanie marketingowe

Planowanie marketingowe

Organizowanie dzia∏alnoÊci marketingowej

Kontrola marketingowa

Sformu∏owanie planu marketingowego

Realizacja planu marketingowego

Ocena stopnia wykonania planu marketingowego

Zaplanowanie wielkoÊci wskaêników

Rzeczywiste wielkoÊci wskaêników

Ustalenie dopuszczalnych odchyleƒ wartoÊci rzeczywistych od zaplanowanych

Porównanie wielkoÊci zaplanowanych z rzeczywistymi Odchylenie wi´ksze ni˝ dopuszczalne

Niewielkie odchylenie (dopuszczalne) Odchylenie pozytywne Dalsza raelizacja planu

Znalezienie przyczyn w celu wykorzystania tych doÊwiadczeƒ w dalszej dzia∏alnoÊci

Odchylenie negatywne Znalezienie przyczyn

Podj´cie dzia∏aƒ korygujàcych

Proces kontroli powinien rozpoczàç si´ od ustalenia, jakie aspekty dzia∏alnoÊci zostanà jej poddane oraz za pomocà jakich wskaêników b´dà one badane. Muszà nià zostaç obj´te przede wszystkim te czynniki i procesy, które majà kluczowe znaczenie dla realizacji strategii marketingowej, a wi´c takie, jak udzia∏ w rynku, wielkoÊç zysku, efektywnoÊç nak∏adów marketingowych itp. Sprawdza si´ tu zarówno ogólne wartoÊci tych wskaêników (dotyczàce ca∏ej sprzeda˝y), jak i wskaêniki czàstkowe w przekroju segmentów rynku lub grup produktów. Wskaêniki mogà byç wyra˝one w sposób iloÊcio-

211

12 Controlling jako system wspomagajàcy zarzàdzanie

Controlling w uj´ciu historycznym nie jest zjawiskiem nowym, gdy˝ jego poczàtki si´gajà ponad stu lat, kiedy to w amerykaƒskiej firmie General Electric powo∏ano stanowisko controllera, powierzajàc mu sprawy finansowe, g∏ównie zwiàzane z zyskownoÊcià produkcji. Na szerszà skal´ controlling zosta∏ zastosowany w latach trzydziestych naszego stulecia. Zaistnia∏y wówczas ogólnoÊwiatowy kryzys sprawi∏, ˝e przedsi´biorstwom trudno by∏o osiàgnàç odpowiedni zysk i zapewniç przetrwanie na rynku. By∏y to zatem warunki sprzyjajàce rozwojowi controllingu jako systemu wspomagajàcego zarzàdzanie i nadzorujàcego spe∏nianie funkcji w przedsi´biorstwie. Przedsi´biorstwa amerykaƒskie zacz´∏y tworzyç w swoich strukturach stanowiska controllerów, a w 1931 r. powo∏ano do ˝ycia instytut badawczy Controller’s Institute of America, który w 1962 r. (jako Financial Executive Institute) opracowa∏ katalog zadaƒ controllera. Katalog ten obejmowa∏ takie sfery dzia∏alnoÊci zarzàdu firmy, jak planowanie, sprawozdawczoÊç i jej analiz´, nadzór nad realizacjà zadaƒ przedsi´biorstwa i badania w skali makroekonomicznej1. Na grunt europejski controlling zosta∏ przeniesiony przez filie firm amerykaƒskich dopiero w latach pi´çdziesiàtych, przy czym konieczne sta∏o si´ dostosowanie niektórych jego elementów do istniejàcych w Europie warunków funkcjonowania przedsi´biorstw. Rozwinà∏ si´ on przede wszystkim w Niemczech oraz we Francji (gdzie powo∏ano Institut de Controle de Gestion). W Polsce controlling pojawi∏ si´ wraz ze zmianà systemu gospodarczego. Jest on jednak jeszcze s∏abo znany i stosunkowo rzadko stosowany przez nasze przedsi´biorstwa, mimo i˝ w∏aÊciwe jego wdro˝enie i wykorzystanie mo˝e znacznie podnieÊç efektywnoÊç ich funkcjonowania. 1

K. Wierzbicki, Zakres dzia∏ania i formy organizacyjne controllingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1994, nr 5, s. 11.

228

Controlling stanowi podsystem zarzàdzania koordynujàcy procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umo˝liwiajàcy tym samym sterowanie ca∏ym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów2. Nie stanowi on zatem oddzielnego od zarzàdzania systemu, lecz pe∏ni wobec niego funkcj´ koordynujàcà i doradczà, wskazujàc odpowiednie kierunki dzia∏aƒ. Do jego podstawowych zadaƒ w przedsi´biorstwie mo˝na zaliczyç3: przygotowanie informacji strategicznych i bie˝àcych do podejmowania decyzji; konstruowanie wskaêników i mierników oceny sytuacji finansowej firmy; tworzenie i aktualizacj´ architektury systemu planowania; koordynacj´ planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym; powiàzanie planów czàstkowych w plan ca∏oÊciowy; koordynacj´ mi´dzy dzia∏alnoÊcià marketingu, produkcji oraz dzia∏em badaƒ i rozwoju; powiàzanie bud˝etowania z planowaniem przedmiotowym; planowanie i kontrol´ kosztów poÊrednich administracji przedsi´biorstwa; powiàzanie planowania i kontroli. Na podstawie definicji oraz zakresu zadaƒ controllingu mo˝na okreÊliç pewne kryteria, którymi powinno charakteryzowaç si´ myÊlenie controllingowe. Sà to przede wszystkim: orientacja na cele, orientacja na „wàskie gard∏a” oraz orientacja na przysz∏oÊç. Tablica 12.1 prezentuje wymienione kryteria w odniesieniu do wybranych instrumentów controllingu. Zakres zadaƒ realizowanych w ramach controllingu wskazuje tak˝e na to, i˝ nie mo˝na go uto˝samiaç z kontrolà. Zasadnicza ró˝nica mi´dzy tymi poj´ciami polega na tym, ˝e4: 1. Kontrola odnosi si´ do przesz∏oÊci i jej efektem sà: stwierdzenie pope∏nionych b∏´dów, odchyleƒ od przyj´tych za∏o˝eƒ, zak∏óceƒ w procesie dzia∏ania; wyspecyfikowanie przyczyn zaistnia∏ych odchyleƒ i ustalenie osób odpowiedzialnych za odchylenia. 2. Controlling ukierunkowany jest na sterowanie dzia∏aniami w przysz∏oÊci, które powinny zapewniç d∏ugotrwa∏à egzystencj´ firmie i zachowanie miejsc pracy. 2

J. Jagas, J. Czechowski, Controlling w teorii i praktyce, w: ProduktywnoÊç pracy – wzrost gospodarczy, praca zbiorowa pod red. J. Jagasa, Uniwersytet Opolski, Opole 1995, s. 164. 3 B. Wi´cek, Controlling jako narz´dzie efektywnego zarzàdzania przedsi´biorstwem, w: EfektywnoÊç – wydajnoÊç w procesie transformacji, praca zbiorowa pod red. J. Jagasa, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Opole 1993, s. 160; J. Goliszewski, Controlling. Koordynacja systemu planowania i kontroli, „Przeglàd Organizacji” 1990, nr 10, s. 21 i 22. 4 Mann, Mayer, Controlling w twojej firmie, Warszawa 1992, cyt. za: K. Wiktorowski, Controlling jako system cybernetyczny wspomagania procesów decyzyjnych w przedsi´biorstwie, „Firma i Rynek” 1997, nr 1, s. 84.

229

13 Benchmarking

Benchmarking jest metodà poszukiwania wzorcowych sposobów post´powania umo˝liwiajàcych osiàganie lepszych wyników przez uczenie si´ od innych1. Stanowi on ciàg∏y systematyczny proces polegajàcy na konfrontowaniu w∏asnej efektywnoÊci mierzonej produktywnoÊcià, jakoÊcià i doÊwiadczeniem z wynikami tych organizacji, które mo˝na uwa˝aç za wzór doskona∏oÊci2. Benchmarking wià˝e si´ zatem z wybraniem wzorcowego konkurenta, czyli firmy, z którà sukcesywnie porównuje si´ dane przedsi´biorstwo i ocenia rozwój sytuacji. Konkurent ten stanowi pewien uk∏ad odniesienia przy ocenie obecnej i przysz∏ej pozycji rynkowej przedsi´biorstwa. Mo˝na ustaliç jednego wzorcowego konkurenta dla ca∏ego przedsi´biorstwa lub te˝ znaleêç takich konkurentów dla poszczególnych dziedzin dzia∏alnoÊci. Na ogó∏ benchmarking stosuje si´ w zakresie organizacji funkcjonowania firmy (np. w systemach motywacyjnych, informacyjnych), procesów produkcyjnych, sposobów projektowania oraz wdra˝ania nowych rozwiàzaƒ, w∏aÊciwoÊci produktu i rozwiàzaƒ projektowych, a tak˝e innych aspektów funkcjonowania firm, takich jak marketing, serwis czy zarzàdzanie kadrami3. Jego praktyczne wykorzystanie ma s∏u˝yç m.in. nast´pujàcym celom4:

okreÊlaniu wymagaƒ klientów, ustalaniu efektywnych celów i zamierzeƒ, opracowaniu czasowych kryteriów produktywnoÊci, uzyskaniu wi´kszej produktywnoÊci, ustalaniu najlepszych wzorców w danej dziedzinie. 1

J. Czekaj, Benchmarking – metoda racjonalizacji organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1995, nr 9, s. 5. 2 B. Karlöf, S. Östblom, Benchmarking, Biblioteka Mened˝era i Bankowca, Warszawa 1995, s. 7. 3 Cz. Rychlewski, Wygraç mogà màdrzy i leniwi, „Prawo i Gospodarka” 1998, nr 1, s. 2. 4 M. Urbaniak, Benchmarking – sztuka kopiowania, „Manager” 1999, nr 1, s. 20.

240

Zdaniem K. Ob∏ója, wzorcowy konkurent powinien spe∏niaç pewne warunki marketingowe i organizacyjne. Powinien on mieç wi´kszy udzia∏ w rynku oraz agresywnà strategi´ marketingowà, nastawionà na zwi´kszanie tego udzia∏u, wzrost zyskownoÊci, eliminacj´ s∏abych uczestników i budowanie w∏asnego image’u. Zyski wzorcowego konkurenta powinny kszta∏towaç si´ powy˝ej przeci´tnej w bran˝y, a wyroby lub us∏ugi odznaczaç si´ wysokà jakoÊcià i cz´stymi modyfikacjami. Nowe produkty powinny byç sprawnie wprowadzane na rynek. Struktura kosztów musi byç lepsza ni˝ w badanej firmie, podobnie jak technologia produkcji lub Êwiadczenie us∏ug. Logistyka powinna byç sprawna, a system naboru i selekcji mened˝erów sprzyjaç eliminowaniu s∏abej kadry i kszta∏ceniu profesjonalistów. Firma, która spe∏nia przynajmniej cz´Êç tych warunków, jest istotnym zagro˝eniem dla wszystkich konkurentów na rynku. JednoczeÊnie jednak stanowi ona drogowskaz strategiczny i dobry punkt odniesienia dla s∏abszych konkurentów. Po dokonaniu takiej analizy przedsi´biorstwo mo˝e zdecydowaç, czy spróbuje bezpoÊrednio walczyç ze swoim wzorcowym konkurentem, czy te˝ zbuduje w∏asne nisze rynkowe, wykorzystujàc innà koncepcj´ strategicznà. W zale˝noÊci od obszarów poszukiwaƒ firmy wzorcowej mo˝na wyró˝niç nast´pujàce typy benchmarkingu5: 1. Benchmarking wewn´trzny. Ten rodzaj benchmarkingu zak∏ada porównania mi´dzyzak∏adowe (mi´dzywydzia∏owe lub nawet mi´dzystanowiskowe) albo porównania pe∏nienia analogicznych funkcji w danym przedsi´biorstwie lub sieci przedsi´biorstw powiàzanych ze sobà organizacyjnie. Dotyczy to zw∏aszcza wielkich przedsi´biorstw oraz przedsi´biorstw mi´dzynarodowych, majàcych filie w ró˝nych krajach. Ze wzgl´du na ∏atwoÊç dost´pu do danych pozwala on na szybkie ukazanie ró˝nic wewn´trznych i znalezienie jednostek (funkcji, procesów, metod itp.), które mogà staç si´ benchmarkami, czyli wzorcami w dalszym post´powaniu ulepszajàcym. Przeprowadzenie bechmarkingu wewn´trznego jest podstawà do rozpocz´cia benchmarkingu zewn´trznego, a wi´c konkurencyjnego, funkcjonalnego lub ogólnego. 2. Benchmarking zewn´trzny dzieli si´ na: Benchmarking konkurencyjny. Jest to najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu z tego wzgl´du, i˝ konkurenci otaczajà swoje wzorcowe rozwiàzania tajemnicà i niech´tnie dzielà si´ tymi wiadomoÊciami ze swoimi potencjalnymi konkurentami. Okazuje si´, ˝e ∏atwiej jest uzyskaç informacje na temat metod dochodzenia do wzorcowych rozwiàzaƒ, zw∏aszcza je˝eli istnieje mo˝liwoÊç wymiany tych informacji mi´dzy konkurentami. Cz´sto poÊrednikami w takich transferach informacji sà firmy konsultingowe. W tym rodzaju benchmarkingu nale˝y zwróciç uwag´ na wielkoÊç porównywanych jednostek i skal´ ich dzia∏aƒ 5

Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s. 304–307.

241

Zakoƒczenie

Kluczem do sukcesu firmy staje si´ dzisiaj jej pe∏na integracja z potrzebami obs∏ugi klienta. Dlatego te˝ wiele firm zmienia swojà filozofi´ dzia∏ania z nastawienia na produkt lub z nastawienia na zysk na ca∏kowità orientacj´ na klienta, starajàc si´ dostarczyç mu jak najwićej wartoÊci, tak aby czu∏ si´ w pe∏ni usatysfakcjonowany. Nastawienie na klienta wywodzi si´ z przyjćia i zastosowania idei nowoczesnego marketingu, a wić ze zrozumienia faktu, ˝e zysk jest konsekwencjà nale˝ytego obs∏u˝enia klienta, ˝e sztukà nie jest ju˝ wytwarzanie produktu, choç ma to du˝e znaczenie dla kszta∏towania si´ kosztów i konkurencyjnoÊci firmy, lecz jego zyskowna sprzeda˝. Powoduje to, ˝e przedsi´biorstwa starajà si´ docieraç do odbiorców ze swoimi produktami szybciej ni˝ konkurencja oraz odkrywaç rzeczywiste preferencje rynkowe i usatysfakcjonowaç klientów, dajàc im to, co stanowi dla nich autentycznà wartoÊç materialnà i moralnà. Dlatego te˝ dla ka˝dej firmy podstawowe znaczenie ma organizacja marketingu i zarzàdzanie marketingowe, traktowane jako proces szukania mo˝liwoÊci zbytu, badania i tworzenia rynków docelowych, optymalnego dostosowania si´ firmy do zmiennych warunków panujàcych na tych rynkach oraz aktywnego stymulowania ich rozwoju za pomocà odpowiednich instrumentów i dzia∏aƒ w celu urzeczywistnienia jej zadaƒ i misji. Organizacja marketingu powinna tworzyç i utrwalaç tzw. marketing wertykalny (pionowy) zwiàzany z ca∏oÊcià produkcji i sprzeda˝y, stwarzaç warunki sprzyjajàce zaanga˝owaniu pracowników, ich samodzielnoÊci i odpowiedzialnoÊci za tworzenie wartoÊci dla klienta oraz wzmacnianiu systemu zarzàdzania marketingowego. Zarzàdzanie marketingowe z kolei powinno tworzyç klientel´ oraz utrzymywaç jej lojalnoÊç wobec firmy. W wielu przedsi´biorstwach zachodnich g∏ównym zadaniem tego zarzàdzania jest w∏aÊnie nawiàzywanie i utrzymywanie d∏ugotrwa∏ych kontaktów z najlepszymi klientami, tj. najcz´Êciej i najwićej kupujàcymi w danej firmie. „Coraz cz´Êciej

253

w firmach tych nie mówi si´ ju˝ o sprzedawaniu wyrobów czy us∏ug, lecz o «trzymaniu» klienta. Jest to jakby wy˝szy stopieƒ znanego ju˝ od dawna systemu orientowania si´ na klienta i jego potrzeby. Wzrost firmy zale˝y od wydatków przeznaczonych na przyciàgnićie dobrych klientów (tzn. kupujàcych towary lub us∏ugi cz´sto i wydajàcych na nie du˝o pieni´dzy), na zwiàzanie ich z firmà i takie przyzwyczajenie do niej, by dalsze koszty «utrzymywania» klienta mog∏y byç ju˝ ni˝sze”1. Ta szczególna dba∏oÊç o klientów zmienia koncepcj´ tradycyjnego marketingu, a tak˝e zasady jego stosowania. Marketing nale˝y wić traktowaç jako proces, a nie jako jeden z wyspecjalizowanych dzia∏ów firmy2. Oznacza to, ˝e powinien on obejmowaç ca∏à firm´, przenikaç wszystkie jej dzia∏y i funkcje oraz ˝e dzia∏ania marketingowe powinny si´ koncentrowaç na kliencie, a nie na sprzeda˝y. Takie pojmowanie marketingu jest równoznaczne z postawieniem klienta na pierwszej linii strategicznego myÊlenia w przedsi´biorstwie, z nastawieniem na zaspokajanie jego potrzeb, przyciàganiem go i tworzeniem w nim poczucia przywiàzania do firmy3. Przestawienie si´ z „produktu na klienta” stanowi oczywiÊcie wyzwanie dla marketingu, pomniejszajàc znaczenie reklamy na rzecz dialogu z klientem (marketing interaktywny). Wymaga to od mened˝erów stosowania marketingu opartego na wiedzy i doÊwiadczeniu, w którym powinny dominowaç zwiàzki i dzia∏ania strategiczne. Jest to szczególnie wa˝ne, gdy przedsi´biorstwo wchodzi na rynki zdominowane przez konkurencj´ bàdê gdy wprowadza radykalne zmiany, aby stworzyç nowe rodzaje zwiàzków z akcjonariuszami, pracownikami i klientami, nastawione na d∏ugotrwa∏à wspó∏prac´. Marketing ten wymaga od przedsi´biorstwa znajomoÊci technologii, która nale˝y do obszaru jego dzia∏ania, a tak˝e konkurentów i klientów. Wymaga ponadto poznania nowych êróde∏ technologii, które mogà zmieniç Êrodowisko konkurencyjne, jak równie˝ znajomoÊci w∏asnej organizacji, jej zdolnoÊci produkcyjnych, planów i metod prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej4. Stosowanie tego marketingu nie oznacza rozszerzenia jego zakresu, lecz integracj´ klientów z przedsi´biorstwem oraz rozwój wzajemnych stosunków z klientami, nastawienie na trwa∏e zaspokajanie potrzeb wybranej grupy konsumentów w celu osiàgnićia mo˝liwie najlepszych wyników tej dzia∏alnoÊci5. 1 R.C. Blatberg, J. Deighton, Jak dbaç o przywiàzanie wartoÊciowych klientów, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1996, nr 11, s. 21. 2 Zob. M.J. Thomas, Przysz∏oÊç marketingu, „Marketing i Rynek” 1994, nr 5, s. 3. 3 Badania niemieckie wykazujà, ˝e przedsi´biorstwa utrzymujàce bliskie kontakty z klientami osiàgajà szczególnie wysokà stop´ zysków, poniewa˝ sà o wiele bardziej efektywne w konkurencji, np. w pracach badawczo-rozwojowych. Wydatki na ten cel sà u nich o 18% ni˝sze; w przypadku nowych wyrobów majà o 24% mniej niepowodzeƒ, a ich obroty wyrobami liczàcymi do 3 lat sà o 14% wy˝sze (Zadowolenie klientów funkcjà mentalnoÊci firmy, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1996, nr 6, s. 13). 4 Podrćznik marketingu, praca zbiorowa pod red. M.J. Thomsona, PWN, Warszawa 1998, s. 18. 5 Zob. W. Grudzewski, U. Du˝yƒska, I. Marchaj, Perspektywy rozwoju marketingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1998, nr 5, s. 12.

254

Marketing przysz∏oÊci zmieni wić swoje oblicze. Jego skutecznoÊç – zdaniem D. Castenowa – b´dzie okreÊlana przez nast´pujàce determinanty6: 1. Produkt zorientowany na Êrodowisko naturalne: rozwój na podstawie bilansu ekologicznego; orientacja na projektowanie; harmonia z zasobami naturalnymi; akceptacja spo∏eczna. 2. Cena dostosowana do aktualnych warunków: uwzgl´dnienie podstawowych czynników zewn´trznych; decydujàce czynniki: serwis i informacja; funkcje presti˝owe. 3. JakoÊciowa dystrybucja: handel us∏ugowy jako podstawowe ogniwo warunkujàce wejÊcie na rynek; funkcja sprz´˝enia zwrotnego placówek handlowych; sprzeda˝ oparta na kontakcie i dialogu. 4. Heterogeniczny konsument: paradoksalne zachowania konsumpcyjne; orientacja na megatrendy rozwojowe; rosnàca niestabilnoÊç, malejàce mo˝liwoÊci segmentacji. 5. Interaktywna komunikacja: wiarygodna reklama i podjćie dialogu; promocja sprzeda˝y zorientowana na prze˝ycia i emocje; public relations budzàce zaufanie; odpowiedzialne sponsorowanie. Rozumienie i stosowanie marketingu przysz∏oÊci wymagaç b´dzie wi´kszej wiedzy, doÊwiadczenia i pracy, w tym nowych kompetencji, prowadzenia badaƒ i analiz, umiej´tnoÊci przewidywania, planowania oraz wprowadzania ró˝norodnych, cz´sto radykalnych zmian. Przedsi´biorstwo nie b´dzie mog∏o ograniczaç si´ do biernego dostosowania swojej produkcji do bie˝àcej sytuacji na rynku, a wić dzia∏aç wy∏àcznie w sposób reaktywny. B´dzie ono musia∏o wybiegaç w przysz∏oÊç, a nawet – wymyÊlaç przysz∏oÊç w szybko zmieniajàcym si´ Êwiecie organizacji7. B´dzie te˝ musia∏o odkrywaç i kreowaç nowe potrzeby oraz szybko je zaspokajaç, dzi´ki stosowaniu innowacji i weryfikowaniu ich na rynku. Podstawowym zadaniem zarzàdzania marketingowego stanie si´ wić opracowanie i stosowanie zintegrowanego systemu dzia∏ania na podstawie sformu∏owania i wdra˝ania strategii, która zapewni jak najlepsze dostosowanie si´ firmy do otoczenia rynkowego oraz realizowanie jej misji. 6 7

D. Castenow, Nowy marketing w praktyce, PWE, Warszawa 1996, s. 120. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsi´biorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 177.

255

Prób´ identyfikacji i analizy zasadniczych elementów takiego systemu podj´to w niniejszej pracy. Ich rola w przysz∏oÊci b´dzie wzrastaç, co b´dzie wymaga∏o od mened˝erów marketingu zdobywania nowej wiedzy i stosowania odmiennych od dotychczasowych sposobów dzia∏ania, których podstawà powinna byç dobrze opracowana strategia. Strategia ta musi uwzgl´dniaç pozycj´, jakà dane przedsi´biorstwo zajmuje na rynku oraz misj´, którà ma ono do spe∏nienia. Mened˝erowie powinni zatem opanowaç umiej´tnoÊç zarzàdzania strategicznego, które staje si´ najwa˝niejszym nurtem wspó∏czesnoÊci i najbardziej dynamicznà dziedzinà wiedzy stosowanej8. Autorka ma nadziej´, ˝e lektura niniejszej ksià˝ki pomo˝e mened˝erom usprawniç zarzàdzanie marketingowe i podnieÊç konkurencyjnoÊç ich firm, dzi´ki tworzeniu wygrywajàcych strategii, w których zaspokojenie potrzeb i aspiracji klienta uznaje si´ za cel nadrz´dny.

8 Zob. B. Gliƒski, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarzàdzanie strategiczne, Key Text, Warszawa 1996, s. 307–311.

Bibliografia

Ansoff I., McDonnell E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York 1990. Antoszkiewicz J.D., Metody skutecznego zarzàdzania, Orgmasz, Warszawa 1996. Armstrong M., Jak byç lepszym mened˝erem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997. Baker M., Marketing Strategy and Management, Macmillan, London 1992. Banaszyk P., Staƒda A., Zarzàdzanie w biznesie, Akademia Ekonomiczna, Poznaƒ 1996. Baraƒska-Fisher M., Dywersyfikacja przedsi´biorstw w procesie restrukturalizacji, w: Ma∏e i Êrednie przedsi´biorstwa w procesie transformacji polskiej gospodarki, materia∏y konferencyjne pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika ¸ódzka, ¸ódê 1996. Baruk A., System informacji marketingowej a polska rzeczywistoÊç, „Marketing i Rynek” 1998, nr 2. Beier F.J., Rutkowski K., Logistyka, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1996. Bieƒ W., Dobiega∏a-Korona B., Duczkowska-Piasecka M., Kasiewicz S., PierÊcionek Z., Skuteczne strategie, CIM, Warszawa 1997. Bosiacki S., Sikora J., Zarzàdzanie marketingowe, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1997. Chwirot P., Mruk H., Strategie dzia∏ania w niszy rynkowej, „Marketing i Rynek” 1997, nr 1. Cohen W.A., The Practice of Marketing Management, Maxwell Macmillan International, New York 1991. Craig J.G., Grant R.M., Strategic Management, Kogan Page, London 1993. Cravens D.W., Strategic Marketing, Irwin, Homewood 1991. Dess G., Miller A., Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1993. Domaƒski T., Kowalski P., Marketing dla mened˝erów, PWN, Warszawa 1998. Drucker P.F., Praktyka zarzàdzania, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994. Duliniec E., Badania marketingowe w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, PWN, Warszawa 1997.

257

EfektywnoÊç – wydajnoÊç w procesie transformacji, praca zbiorowa pod red. J. Jagasa, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Opole 1993. Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996. Foxall G.R., Goldsmith R.E., Psychologia konsumenta dla mened˝era marketingu, PWN, Warszawa 1998. Gajewski S., Zachowanie si´ konsumenta a wspó∏czesny marketing, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1997. Garbarski L., Zachowania nabywców, PWE, Warszawa 1998. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi´biorstwa, PWE, Warszawa 1998. G∏owacki R., Przedsi´biorstwo na rynku, PWE, Warszawa 1987. Goliszewski J., Controlling strategiczny, „Przeglàd Organizacji” 1991, nr 5. Griffin R.W., Podstawy zarzàdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Grudzewski W., Rudziƒska A., Sawicki M., Benchmarking w strategii rozwojowej firmy, czyli orientacja na najlepszych, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1998, nr 2. Guiltinan J., Paul G., Marketing Management, McGraw-Hill, New York 1994. Hanna N., Dodge M.R., Kszta∏towanie cen. Strategie i procedury, PWE, Warszawa 1997. Hendry J., Johnson G., Newton J., Strategic Thinking, John Wiley & Sons, Chichester 1993. Hunek J.K., Systemy wczesnego ostrzegania, „Przeglàd Organizacji” 1989, nr 5. Hutt M.D., Speh T.W., Zarzàdzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997. Jefkins F., Modern Marketing, Pitman Publishing, London 1993. Je˝ak J., Strategiczne zarzàdzanie przedsi´biorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1990. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe, PWE, Warszawa 1995. Karlöf B., Östblom S., Benchmarking, Biblioteka Mened˝era i Bankowca, Warszawa 1995. Karwowski J., Zarzàdzanie marketingowe, Zachodniopomorska Szko∏a Businessu, Szczecin 1993. Keck-Wilk M., Strategia promocyjna przedsi´biorstwa, w: Strategie marketingowe w przedsi´biorstwie, materia∏y konferencyjne pod red. A. Pomykalskiego, Lodart, ¸ódê 1997. Kerin R.A., Peterson R.A., Strategic Marketing Problems, Allyn and Bacon, Boston 1993. K∏eczek R., Kowal W., Waniowski P., Woêniczka J., Marketing. Jak to si´ robi, Ossolineum, Wroc∏aw 1992. K∏eczek R., Kowal W., Woêniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996. Koontz H., Weihrich H., Essentials of Management, McGraw-Hill, New York 1990. Kotler Ph., Marketing, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994. Kotler Ph., Armstrong G., Marketing. An Introduction, Prentice-Hall, New Jersey 1993. Koêmiƒski A.K., Odrabianie zaleg∏oÊci, PWN, Warszawa 1998. Kramer T., Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1998.

258

Kuc B.R., Zarzàdzanie doskona∏e, Wydawnictwo Oskar-Master of Biznes, Warszawa 1999. Lambin J.J., Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993. Lancaster G., Massingham L., Marketing Management, McGraw-Hill, London 1993. Majdan I., System informacji marketingowej w firmie, „Marketing i Rynek” 1998, nr 2. Marchesnay M., Zarzàdzanie strategiczne, Poltext, Warszawa 1994. Marciniak S., Controlling struktur i wyników jako narz´dzie zarzàdzania przedsi´biorstwem w aspekcie ekonomiczno-finansowym, w: Zarzàdzanie organizacjami gospodarczymi, materia∏y konferencyjne pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika ¸ódzka, ¸ódê 1997. Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996. Morden A.R., Elements of Marketing, DP Publications, Ldt., London 1993. Mróz B., Strategia przedsi´biorstwa, „Firma” 1992, nr 4. Mruk H., Pilarczyk B., Sojkin B., Szulce H., Podstawy marketingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 1999. Nasierowski W., Miku∏a B., SPACE – praktyczna metoda wyboru strategii, „Organizacja i Kierowanie” 1995, nr 1. Niestrój R., Zarzàdzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1996. Ob∏ój K., Mikroszkó∏ka zarzàdzania, PWE, Warszawa 1994. Ob∏ój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998. Ob∏ój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993. Ob∏ój K., Strategiczna diagnoza firmy, „Businessman Magazine” 1992, nr 10. Oliver G., Marketing Today, Prentice-Hall, New York 1990. Palmer A., Worthington I., The Business and Marketing Environment, McGraw-Hill, London 1992. Payne A., Marketing us∏ug, PWE, Warszawa 1997. Penc J., Skuteczne zarzàdzanie organizacjà, Wy˝sza Szko∏a Marketingu i Biznesu, ¸ódê 1999. Penc J., Zarzàdzanie dla przysz∏oÊci, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, Kraków 1998. Penc J., Zarzàdzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998. Penc-Pietrzak I., Analiza SWOT i wizja, „Manager” 1998, nr 1. Penc-Pietrzak I., Planowanie marketingowe, „Marketing w Praktyce” 1998, nr 5. Penc-Pietrzak I., Projektowanie strategii marketingowej, „Handel Wewn´trzny” 1997, nr 6. Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, Kraków 1998. Pe∏ka B., Strategie restrukturyzacji organizacyjno-ekonomicznej polskiego przemys∏u, „Przeglàd Organizacji” 1998, nr 3. Pettinger R., Introduction to Management, Macmillan, London 1994. Piercy N., Market–Led Strategic Change, Butterworth–Heinemann, Oxford 1993. PierÊcionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996. Pietrzak S., Informacyjny system zarzàdzania przedsi´biorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1998, nr 6. Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1998.

259

Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Pindakiewicza, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1998. Pomykalski A., Strategie marketingowe, Lodart, ¸ódê 1999. Porter M.E., Strategia, co to takiego?, „Manager” 1997, nr 10. Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1998. Przyby∏owski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Romanowska M., Zarzàdzanie strategiczne firmà, CIM, Warszawa 1995. Rutkowski I., Systemy informacyjne wspomagajàce zarzàdzanie marketingowe, „Marketing i Rynek” 1999, nr 2. Sainte Marie G. de, Kierowanie ma∏ym i Êrednim przedsi´biorstwem, Poltext, Warszawa 1993. Sikorski A., Controlling i systemy wczesnego ostrzegania w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, w: Przekszta∏cenia w gospodarce i zmiany w zarzàdzaniu organizacjami, materia∏y konferencyjne pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika ¸ódzka, ¸ódê 1993. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1990. S∏awiƒska M., Logistyka w dystrybucji towarów, „Businessman Magazine” 1993, nr 10. S∏awiƒska M., Urbanowska-Sojkin E., Zarzàdzanie marketingowe przedsi´biorstwem handlowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 1998. Sobaƒska I., Controlling w przedsi´biorstwie, „˚ycie Gospodarcze” 1997, nr 19. Stanton W.J., Etzel M.J., Walker B.J., Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill, New York 1991. Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997. Strategic Marketing Management, ed. R.J. Dolan, Boston 1991. Strategor, Zarzàdzanie firmà, PWE, Warszawa 1995. Szapiro T., Dane wa˝ne jak kapita∏, „Businessman Magazine” 1994, nr 2. Szemborska E., Wykorzystanie promocji sprzeda˝y przez producenta i handel, „Manager” 1998, nr 5. Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku mi´dzynarodowym, PWN, Warszawa 1995. Sztucki T., Encyklopedia marketingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998. Sztucki T., Marketing, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994. Thompson J., Strategic Management, Chapman & Hall, London 1993. To˝samoÊç i strategia przedsi´biorstwa – modele i doÊwiadczenia, praca zbiorowa pod red. M. Moszkowicza, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1997. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsi´biorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999. W´grzyn A., Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarzàdzania, „Przeglàd Organizacji” 1997, nr 11. Wiatrak A., Wp∏yw informacji na procesy decyzyjne w przedsi´biorstwie, „Zarzàdzanie i Edukacja” 1997, nr 2–3. Wierzbicki K., Controlling w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1994, nr 3. Wierzbicki K., Zakres dzia∏ania i formy organizacyjne controllingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa” 1994, nr 5.

260