LE TABLEAU DE BORD
Arezki AISSAT
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LE TABLEAU DE BORD • « C’est l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage à court terme de l’entreprise.» T.CUYAUBERE, J.MULLER. « Le contrôle de gestion » R.F, Paris 2002.
C’est un ensemble d’informations synthétiques destinées au pilotage de l’entreprise et des différents centres de responsabilité. Arezki AISSAT
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TABLEAU DE BORD ET SYSTÈME D’INFORMATION le tableau de bord constitue l’interface entre le système d’information et le décideur. Le tableau de bord se différencie du système d’information qui constitue une base de données regroupant la totalité des informations de l’entreprise C’est un Instrument de pilotage dirigé vers l’action.
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TABLEAU DE BORD ET CONTRÔLE BUDGETAIRE
Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des mesures correctives constituent les aspects essentiels du contrôle budgétaire.
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TABLEAU DE BORD ET CONTROLE BUDGETAIRE Le contrôle budgétaire permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité.
Mais le contrôle budgétaire n’assure pas toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus turbulent, d’autres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord
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OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :
Obtenir des informations dans un délai très court.
Parution de tableaux de bord dans des délais très couts. Le tableau de bord permet une consultation rapide (d’un seul coup d’œil) Mettre en évidence certains paramètres de la compétitivité de l’entreprise.
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UTILITE : Moyen d’appréciation de la délégation d’autorité. L’établissement du tableau de bord permet, grâce notamment à la fixation des objectifs, à la détermination des moyens et à l’analyse des écarts, d’objectiver la délégation d’autorité. Maîtriser les éléments révélateurs d’incidents. Ce qui peut permettre de déterminer le moment et les moyens d’une intervention éventuelle.
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CONTENU : Le tableau de bord n’a pas de contenu impératif et doit être adapté à l’entreprise et à son organisation, et refléter sa stratégie et sa structure.
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SON ELABORATOION Le tableau de bord est associé à un centre de responsabilité (atelier, usine, direction commerciale….). place. »
La définition des centres d responsabilité (nature, objectifs…) doit être cohérente avec: Le champs d’action (la délégation d’autorité) Les critères d’évaluation de la performance définis pour le centre. Les prix de cession internes.
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Intégration du tableau de bord: Intégration verticale. Les tableaux de bord s’emboitent les uns dans les autres suivant les niveaux hiérarchiques (principe de gigogne). Ce principe d’emboitement est présent de façon plus complète dans les budgets. Un budget de niveau supérieur contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur.
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Intégration horizontale. Le tableau de bord d’une structure donne des informations hors de sa responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la vision transversale de l’entreprise. Exemple: Dans le cas d’une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les TB, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de l’entretien
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CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD. En général, 06 étapes :
Mission du centre
objectifs
DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION
CHOIX DES INDICATEURS
ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS
MISE EN PLACE MATERIELLE
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Mission du centre. c’est la raison d’être du centre , la raison même pour laquelle il a été crée. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien.
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Détermination des objectifs du centre. Ce sont les objectifs assignés au centre Les objectifs sont l’expression quantifiée des buts. Les buts sont la mise en évidence de la finalité. La finalité est le système de valeur que l’entreprise se donne à elle-même. Finalité Caractère: philosophique
Buts
Objectifs
qualitatif
quantitatif
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Définition des facteurs clés de succès (ou critères de réussite). Ce sont les domaines où l’entreprise a obtenu des résultats. Ils constituent les conditions essentielles permettant: • d’atteindre les objectifs. • de résister aux actions d’un environnement hostile. Exemples: maitrise des délais, maitrise de la qualité, efficacité des réseaux de distribution, savoir faire à l’exportation, compétence du personnel…
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L’association d’indicateurs à ses facteurs clés de succès. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système. Il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Arezki AISSAT
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Un indicateur est comme une sentinelle placée à certains endroits, qui fait le guet et qui alerte le cas échéant le responsable concerné.
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Les indicateurs peuvent être classés de différentes façons :
Selon leur nature. Selon le niveau de responsabilité. Selon le risque mesuré.
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Les indicateurs de résultats : Quantités produites, nombres de commandes, chiffre d’affaires, marges… Les indicateurs de moyens : Quantités consommées, nombre d’heures productives, charges de personnel… Les indicateurs d’environnement : Part de marché, cours de matières premières, cours de change… Arezki AISSAT
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• Caractéristiques d’un indicateur. Fidélité: il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé. Clarté: il doit être bien compris par les utilisateurs .
Sensibilité: il doit détecter toute modification de l’information mesurée. Pertinence: il doit permettre d’identifier les problèmes. Arezki AISSAT
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Un tableau de bord doit être :
De présentation simple. D’interprétation rapide (Simple à lire). Ponctuel (Elaboré dans les délais fixés). Régulier (périodicité : hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle). D’élaboration rapide (Disponibilité de l’information, respect de la procédure). Mise à jour périodique (Nouvelle stratégie, Prise en charge des nouveaux engagements). Arezki AISSAT
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Collecte de l’information. Veiller à ce que les informations relatives à la constitution des indicateurs soient disponibles. Etablir une procédure pour préciser la nature, l’origine, la périodicité et la date de disponibilité de l’information.
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Tableau de bord du service financier chargé de la trésorerie. FCS
Indicateurs possibles
----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer à tout moment des Disponibilités nécessaires pour le Règlement aux échéances prévues.
Solde de trésorerie, en-cours d’escompte, découvert.
S’assurer de la rentrée des créances aux dates prévues.
Montant des créances échues non réglées, durée du crédit client.
Minimiser les charges financières. Gérer les excédents.
Montant des frais financiers. Produit des placements de trésorerie.
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Les responsables du TB. Décideurs. La présentation Clarté.
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CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE BORD C’est un outil très utile pour le contrôle de gestion. Il permet : Une décentralisation des décisions. Une réaction rapide. Une évaluation des performances des centres de responsabilité. C’est aussi un outil de communication interne Dialogue entre les responsables hiérarchiques (principe de gigogne). Dialogue transversal (entre les responsables de même niveau). Arezki AISSAT
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LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF « balanced scorecard » Conçu en 1992 par deux américains l’un universitaire (KAPLAN) et l’autre consultant (NORTAN). Ces auteurs estiment que les indicateurs financiers ne suffisent pas pour évaluer la performance globale.
Ils ont voulu réagir contre la pratique américaine d’évaluer les performances des entreprises sur la base d’indicateurs exclusivement financiers qui privilégient le court terme aux dépens de la vision à long terme. Arezki AISSAT
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PRINCIPES Il s’agit d’analyser l’entreprise sous 04 angles pour obtenir la réponse à 04 questions clés :
• Perspectives financières : comment les actionnaires voientils l’entreprise ? • Perspectives clients : comment les consommateurs voientil l’entreprise ? • Perspectives internes : où l’entreprise doit – elle être la meilleure ? • Perspectives d’apprentissage et d’innovation : l’entreprise peut-elle s’améliorer et créer de la valeur ?
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Les indicateurs de performance des quatre (04) perspectives du TBP sont liés entre eux par une chaîne de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et d’innovation)
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l’objectif principal du tableau de bord prospectif est d’établir le lien entre la stratégie et les activités opérationnelles: -Le tableau de bord prospectif permet de diffuser la stratégie au niveau de l’entreprise. -C’est un outil de management global.
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Résultat financier « Que faut-il apporter au actionnaires »?
Clients « Que faut-il apporter aux clients »?
Vision Et Stratégie
Processus interne « Quelles sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients »?
Apprentissage organisationnel « Comment piloter le changement et l’amélioration »? Arezki AISSAT
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Dans chacune de ses perspectives, les objectifs sont associés à des indicateurs: Les indicateurs rétrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les résultats à postériori. Les indicateurs prospectifs qui annoncent la performance en devenir.
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COMMENT « NE PAS REUSSIR » SON TABLEAU DE BORD (ou « dix moyens sûrs de faire échouer sa mise en place ») Ne pas se préoccuper d’obtenir le soutien actif du chef d’entreprise. Ne pas associer les responsables à son élaboration et à sa mise au point. Vouloir réorganiser l’entreprise et son système comptable avant le lancement du tableau de bord. Construire le tableau de bord sans tenir compte des responsabilités et des moyens aux différents niveaux. Suivre toutes les activités de tous les responsables, sans se limiter aux « points clés ». S’efforcer de rassembler dans le tableau de bord l’ensemble des informations existant dans l’entreprise. Accorder plus d’importance à la précision des informations qu’à leurs délais de sortie. Choisir aux différents niveaux de responsabilité des périodicités non « ajustables ». Ne pas préciser les règles d’exploitation et de mise à jour du tableau de bord. Ignorer l’existence du tableau de bord au moment d’agir. Arezki AISSAT
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LE REPORTING C’est un outil de suivi et d’évaluation des performances. « Un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation, de manière à ce que chaque responsable visualise les aspects du résultat dont il est responsable et qu’il est censé gérer. » T.CUYAUBERE, J.MULLER. « Le contrôle de gestion »
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Le reporting est une présentation périodique des résultats de performance par un centre de responsabilité destinée à informer ou à rendre
compte à sa hiérarchie sur ses engagements Arezki AISSAT
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MISSION : Information de la hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités décentralisées. Rendre compte du degré de réalisation des objectifs. FORME : Il comporte des éléments empruntés au tableau de bord et au contrôle budgétaire. Information (résultat, indicateurs de T.B). Documents de suivi budgétaire. Comptes rendus, rapports….
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Dans l’entreprise le reporting se construit selon une logique pyramidale
Groupe Filiale Direction Fonctions Unités de base Activités
Le nombre d’indicateurs à remonter diminue en fonction du niveau hiérarchique supérieur Arezki AISSAT
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Elaboration du reporting Les reporting sont établis selon un canevas et une procédure en plusieurs étapes : Choix des indicateurs à remonter Sources d’information Mise en forme du rapport (tableaux, graphiques, commentaires) Diffusion du rapport
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