Управление доходами. Западный опыт.
Upselling и cross selling как способы увеличения TREVPAR отелей
Жизнь независимого отеля – вечная битва. Бьемся за лучшую цену на отчаянно конкурентном рынке, за гарантии того, что предоставляем гостю уникальный продукт и действительно запоминающийся опыт.
И все же, очень часто, невзирая на самые лучшие намерения, клиенты вообще не встречаются с тем, что отель готов им предложить. Наша обожаемая папка гостя: какой процент гостей вообще ее открывает? Флаеры, заботливо разложенные на ресепшн: их вообще кто-то берет? В то же время у отеля есть множество реальных, живых контактов с гостем, которыми никто не пользуется или пользуется недостаточно. Деликатная рекомендация от ресепшиониста или официанта может продать услугу в разы лучше, чем любая бумажка в номере или в холле. «Увеличение объема покупки» (Upselling) и кросс продажи (Cross Selling) – отнюдь не новые техники продаж, ими пользуются уже многие годы. Однако отели очень медленно адаптируют к своим условиям методы, которые используются авиакомпаниями с момента появления лоукостеров и которые могут реально повлиять на размер вашей прибыли. Джон Керни, директор компании Hotelient
Так каким же образом отели могут увеличить TREVPAR (Total Revenue per available room), внедрив технологии «увеличение объема покупки» и кросс продаж и обучив им персонал? Позвольте мне рассказать вам о моем личном опыте. Два года назад я нанял компанию, которая специализируется на тренинге персонала на тему интеракции с гостями: как правильно общаться, чтобы доход отеля стал расти. Они пересмотрели нашу внутреннюю структуру маркетинга и то, как мы общаемся с гостями. Они также свели воедино все идеи, касающиеся бонусов, для персонала, который имеет прямой контакт с гостями. После того, как был проведен начальный тренинг, мы постоянно проводили собственные тренинги, чтобы у сотрудников такая схема общения вошла в привычку. Через полгода работы мы оценили достигнутые результаты. Мои сотрудники за это время принесли отелю 40000 евро дохода, базировавшегося на следующих шагах:
[
Будущее продаж за технологиями Общепризнанно, что есть два базовых принципа, на которые важно будет опираться в конкурентной среде будущего. Это, во-первых, конкурентоспособность продукта, создающего уникальный опыт для гостей, и, во-вторых, более живая и гибкая связь и коммуникация с гостями. У обеих техник продаж, которые мы здесь обсуждаем, есть базовые принципы, которые от использования технологий могут только выиграть. Приложения Concierge apps для смартфонов и планшетов позволяют перенести информацию из папки гостя на смартфон гостя и облегчить гостям коммуникацию с персоналом. Уведомления, промотирующие те или иные события или услуги, доступные гостю во время его пребывания, прочтет около 90% гостей. Они облегчат жизнь и вам, и гостям: вам будет легче продать, а гостям – найти необходимое или интересное. Совершенствуя навыки персонала в продажах, не связанных напрямую с их обязанностями, и вводя новые способы связи ваших гостей с вами, вы делаете важные шаги навстречу увеличению TREVPAR.
Общественный W-ifi – другой важный фактор, поскольку это отличная возможность связаться не только с гостями отеля, но и с делегатами проходящих в отеле конференций или гостями на свадьбах. Ни одна возможность презентовать свои услуги не должна быть упущена.
2
МИР ИНДУСТРИИ
• upgrade номеров • бронирование столиков для ужина • поздний Check out • продажа предметов личной гигиены • уроки гольфа Также работать могут такие услуги как паркинг, завтрак в номер, театральные билеты и всевозможные романтические «пакеты». Все, что сделает пребывание гостя в отеле по-хорошему незабываемым или хотя бы запоминающимся. Мы также обратили внимание на незначительный, но все же рост среднего чека, поскольку официанты были обучены помогать и советовать гостям, они также были четко проинструктированы о том, на какие блюда кухня хотела бы сделать упор, также знали, какие вина нужно продать, чтобы сократить и обновить складские запасы. Кроме того, разумеется, мы наблюдали увеличение энтузиазма среди сотрудников, чью зарплату мы не смогли бы увеличить, но чьи доходы возросли благодаря бонусам.
№1/127/2016
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
{
Согласно последней статистике от Phocuswright 74% бронирований в независимых отелях приходится на ОТА. Какой отсюда вывод? Каждому независимому отельеру в этом году придется подумать о решениях, которые позволили бы увеличить «прямой» доход предприятия. Беспроигрышно для любого отеля, независимо от типа, расположения и звездности.
Принципы увеличения прямого дохода в 2016 году Для того чтобы убедиться, что вы во всеоружии для дальнейшей борьбы за прямой доход – вот шесть простых принципов, которые вы должны внедрить (или удостовериться в том, что они внедрены):
Жан Франсуа Мурье, CEO, REVPAR GURU
Убедитесь, что ваша цена за номер идентична на вашем сайте и на OTA Удивительно, но очень многие отели отдают лучшие цены OTA, не ставя их на свой собственный сайт. Большинство потребителей внимательно и вдумчиво относятся к ценам на номера (и предпочтут тот сайт, который предложит самую низкую цену на тот же продукт), поэтому есть прямой смысл держать цену такой же, какова она у OTA. При той же цене вы оставляете за собой 100% того, что платит гость, и увеличиваете свои шансы на то, что гость забронирует отель напрямую. Возможно, вы удивитесь, но многие гости поступают именно так: найдя отель на OTA, отправляются на сайт отеля, и если там есть возможность купить по той же цене, то так и делают. Используйте программы лояльности, чтобы увеличить количество возвратных гостей Гораздо дороже привлечь нового потребителя, чем удержать уже лояльного к вам (представьте себе, дороже в шесть-семь раз!). Безжалостная статистика свидетельствует, что вероятность продать продукт повторно – порядка 60–70%, тогда как вероятность продать продукт новому потребителю – всего-то от 5 до 20%. Так что даже статистика подтверждает интуитивно очевидное: более выгодная бизнес тактика – заручиться лояльностью уже приехавших гостей и сделать их возвратными, чем снова и снова искать гостей с нуля. Один из лучших путей для создания пула возвратных клиентов – это введение программы лояльности и доведение до сведения гостей того факта, что они должны бронировать напрямую, чтобы накапливать и использовать свои бонусы. Используя такую тактику, вы перевербуете гостей, кто пришел к вам изначально через OTA, на сторону прямого бронирования для последующих поездок. Убедитесь, что механизм бронирования на сайте прост для использования и поддерживает все основные виды платежей Тут, наверное, можно не объяснять подробно? Просто убедитесь в том, что даже неопытный гость не запутается в процессе бронирования, а также в том, что вы можете предложить все возможные способы оплаты (включая PayPal и, возможно, даже биткойны) – это даст какуюто гарантию, что вы не потеряете часть прямых бронирований из-за технических сложностей. Что приводит меня к следующему пункту… Упростите ваши ценовые опции Потребителя интересует ровно одна вещь – хорошая цена. Он не хочет заниматься сравнением восьми различных опций, чтобы найти лучшую цену. Так что, чем проще и взаимооднозначнее будет ценообразование и способ бронирования, тем лучше. Убедитесь в том, что кнопку «Забронируйте сейчас» легко найти на каждой! странице вашего сайта Некоторые пользователи могут подумать, что вы не даете возможности прямого бронирования с сайта отеля, если они не увидят внятного руководства к действию на каждой странице (потому как вы никогда не знаете, находясь на какой странице сайта, они примут решение бронировать). Кнопка должна быть большой, яркой и расположенной так, чтобы гарантированно привлечь внимание. Подпишитесь на все существующие приложения «бронирования в последнюю минуту». Скачки цен на нефть и общий кризис означают, что количество гостей, приехавших без предварительного бронирования, возрастет. В 2016 году каждый уважающий себя отельер должен иметь четкую стратегию revenue management, касающуюся этого типа бронирований, и использование специализирующихся на этом приложений типа HotelTonight – обязательная часть этой стратегии.
3
5
простых шагов
Айра Вук, соучредитель и вице-президент по развитию iRates
Зачем доходом нужно управлять? Ответ очевиден: чтобы увеличить прибыль. К сожалению, на все отельеры понимают важность управления доходом и уделяют недостаточно внимания этой части бизнеса. В большинстве случаев они просто недооценивают ROI, связанную с ним. Многие все еще сконцентрированы на том, чтобы управлять расходной стороной, совершенно игнорируя сторону доходную. Однако времена изменились. Сегодня динамичный гостиничный рынок создает для игроков высокий уровень неопределенности. - Насколько сильным будет спрос в каждый конкретный день в будущем? - Какие ожидания по стоимости будут у потребителей? - Что придумают конкуренты сегодня, завтра и в будущем? - Как будущие события повлияют на доход (к примеру, экономическая ситуация, изменения цен на нефть или авиабилеты, строительство или открытие отеля по соседству)? С другой стороны, сейчас потребители оснащены огромным набором инструментов, которые помогают им ориентироваться в гостиничном рынке и находить выгодные предложения, что не всегда способствует росту дохода гостиниц (к примеру, многочисленные ОТА и агрегаторы, позволяющие потребителю сравнивать цены на номера, сайты дискаунтеры, мобильные приложения и т.д.). Времена «сделай и забудь» давно в прошлом. Для того чтобы быть способным выдерживать испытания и не потеряться на постоянно меняющемся рынке с постоянно меняющимися условиями, отель должен осознать ценность адекватной и ежедневной работы по управлению доходами.
Главная цель управления доходами заключается в том, чтобы продать правильный продукт правильному потребителю в правильное время по правильной цене, а конечная цель – максимально увеличить финальную прибыль. Как найти правильную цену и правильный момент? Рассмотрим ниже.
4
МИР ИНДУСТРИИ
№1/127/2016
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
к успешному управлению доходами для отеля среднего класса с ограниченным набором услуг
Основные понятия, которые необходимы для разговора об управлении доходами Да, я знаю, вам знакомы все эти термины еще со времен «начальной школы» гостиничного бизнеса. Но давайте все же повторим, чтобы понимать друг друга. Загрузка – процент всех сдаваемых в отеле жилых помещений, которые заняты в настоящий момент времени. Рассчитывается как количество занятых номеров/количество всех имеющихся номеров, обозначается процентами. ADR (средняя стоимость номера) – средний доход от сдачи номера в данный период времени. Рассчитывается как доход с номера/ число всех проданных номеров, обозначается денежными единицами. Часто эффективность работы отеля определяется параметрами, перечисленными выше (чаще всего – загрузкой). К сожалению, этот ограниченный тип анализа не отражает многогранность между этими двумя параметрами и объем продаж, который они дают.
Управление доходами вводит более точный коэффициент измерения – RevPAR, который объединяет в себе в единую статистику загрузку и ADR. RevPAR (доходность в расчете на номер) – доходность в расчете на номер часто используется, чтобы измерить эффективность отеля, и чтобы сравнить его результаты с результатами конкурентов. Рассчитывается двумя методами: = ADR x загрузку = Общий доход от номеров/ Количество доступных номеров/ длина расчетного периода. RevPAR позволяет получить более точную и в то же время более широкую картину ситуации в отеле и дает внятное сравнение ваших достижений с достижениями конкурентов. RevPAR – классная штука, но и RevPAR не достаточно точный параметр для того, чтобы измерить эффективность управления доходами вашего отеля, несмотря на распространенное мнение, утверждающее обратное. Эта статистика не дает объективной картины по активности (и доходности) вашего отеля и в особенности Управления доходами по следующим причинам: – она не принимает во внимание CPOR (различные цены на занятый номер); – она не принимает во внимание любой дополнительный доход, который отель может получить из других доходных подразделений (рестораны, конференц-зоны, банкетные зоны, паркинг, СПА и т.д.). Для этого есть еще один параметр, более точный и более объективный. Скорректированый RevPAR (AdjRevPAR) – показатель, учитывающий расходы и дополнительные доходы на номер: рассчитывается как средний тариф на номер минус расходы на занятый номер плюс дополнительный доход на номер и все это умноженное на загрузку отеля. Надо отметить, что фокус в гостиничной индустрии постепенно сместился от объема бронирований к высокоприбыльным бронированиям.
Теперь давайте поговорим о пяти простых шагах, которые необходимо предпринять отелю среднего класса или отелю с ограниченным количеством услуг для того, чтобы ваше управление доходами было эффективным. Перечисленные ниже шаги даны в порядке важности. Переходите к следующему, когда предыдущий будет освоен до степени рутины.
Шаг 1. Динамическое ценообразование Динамическое ценообразование действительно очень ВАЖНО для управления доходами. И каждый отель должен применять его. И вот почему. Как мы знаем, эффективное управление доходами предполагает развернутое прогнозирование. Для того чтобы добиться успеха, необходимо быть способным верно оценить примерный уровень спроса на каждый день в будущем, как минимум, на 365 дней вперед, и тарифицировать гостиничные номера в соответствии с этим. Однако тот факт, что вы распланируете цены на следующий год, вовсе не означает, что эти цены обязаны оставаться таковыми вплоть до того момента, как последний гость этого года осуществит check in. Одно из самых больших преимуществ динамического ценообразования – оно позволяет регулировать цену исходя из колебаний спроса, даже если ваш изначальный прогноз несколько «попал пальцем в небо». Каким образом найти правильную цену? Основа динамического ценообразования в управлении доходами проста: гостиничный номер должен быть тарифицирован исходя из взаимной корреляции между спросом и предложением. И ключевые факторы здесь: 1. Каждый день надо рассматривать как отдельный сезон 2. Цены должны постоянно корректироваться в соответствии с колебаниями спроса на рынке В целом принцип ясен. Цены на номера должны расти, когда спрос превосходит предложение (чтобы увеличить доход) и падать, когда спрос низкий (чтобы увеличить загрузку). Тщательная корректировка цен (ежедневно, а иногда и ежечасно!), которая принимает во внимание существующий в данный момент спрос и отчасти может влиять на него, – ключ к росту доходности. Как уже было отмечено, важно понимать, что основная и конечная задача специалиста по управлению доходами не увеличение загрузки, а максимизация прибыли, ее итоговой суммы. Важно также, что решения, связанные с ценами, имеют долгосрочный эффект. Если вы быстро распродаете значительную часть ваших номеров по низкой цене, ваш показатель загрузки, разумеется, возрастет. Но другие возможности будут упущены. Например, возможность заработать больше денег на более выгодных клиентах в течение дней, более близких к дате заезда. И наоборот: если вы до упора будете держать высокие цены, не обращая внимания на те цены, которые дают ваши конкуренты, и на падение темпов бронирования, вы попадете в ситуацию, когда большинство номеров останется непроданными. Думаю, понятно, почему динамическое ценообразование имеет такое значение.
>>
Две основные ошибки, которые обычно совершают гостиничные менеджеры относительно цен на номера: 1. Ценообразование, основанное на загрузке 2. Слепо следуют шагам конкурентов Вместо этого, менеджерам нужно научиться реагировать на реальные колебания спроса. Только постоянный мониторинг темпов бронирования на последующие 365 дней для определения уровня спроса или, еще лучше и эффективнее, автоматизированного решения для этих целей даст необходимый результат. Давайте рассмотрим ситуацию, при которой расклад с использованием загрузки как индикатора колебания цены может привести к неправильным управленческим решениям.
Менеджер смотрит расклад на следующую субботу, чтобы принять решение, касающееся цен. На данный момент загрузка на эту дату около 70%. Сценарий первый: за последние десять дней загрузка на рассма5
триваемый уикенд росла с постоянной скоростью, примерно на 5% в день, с шагом в 10% со вчерашнего дня. Сценарий второй: ни одного бронирования не было осуществлено за последние семь дней, кроме того, вчера отель получил три отмены бронирования, поэтому загрузка упала с 73% до 70%. Как можно заметить, в двух рассмотренных выше случаях и загрузка, и количество оставшихся дней одно и то же, однако решения, касающиеся цены, должны быть противоположными. При первом сценарии, где наблюдается явный рост, можно поднимать цену, так как рост скорости бронирования свидетельствует о росте спроса. Сценарий второй описывает ситуацию, когда или спрос низок, или цена, которую предлагает отель, слишком высока. В этом случае самым логичным решением будет снизить тариф, чтобы сохранить конкурентоспособность.
long stay MLOS параметры пребывания
Шаг 2. Регулировка параметров пребывания
В дополнение к динамическому ценообразованию есть еще несколько не ценовых методов, позволяющих увеличивать доход и прибыль. Один из этих методов – параметры пребывания. Два основных ограничения, которыми отель может оперировать: Минимальный срок пребывания (MLOS) Ограничитель, который требует, чтобы бронь была сделана как минимум на определенное количество следующих друг за другом ночей. Это позволяет отелю улучшить показатели загрузки в период высокого сезона или специальных мероприятий. Это защищает отель от спада загрузки и доходов в стыковочные дни. MLOS также может комбинироваться со специальными предложениями. Скажем, гость может заплатить полную стоимость за короткое пребывание или получает право на скидку, если выбирает опцию long stay. Ограничение по дате заезда (CTA) Ограничитель, который не позволяет осуществлять бронирование с заездом в какую-то конкретную дату. Эта стратегия используется в двух случаях: ограничить количество заездов в определенный день (чтобы избежать коллапса на ресепшн, если в этот день ожидается очень большой групповой заезд) и в сочетании с ограничителем MLOS, чтобы добиться пиковой загрузки больше, чем на один день. В целом, ограничители пребывания позволяют отелям отфильтровать менее прибыльных клиентов в пиковые периоды, увеличивая тем самым доход с номера. Важно отметить, что они должны быть использованы только в тех случаях, когда есть уверенность, что поток продаж достаточен для того, чтобы обеспечить высокую загрузку без потери в доходах.
В очередной раз эти примеры подтверждают, что только загрузка не может считаться достаточной информацией для принятия эффективных решений в сфере управления доходами. Изменения цены, которые основаны только на загрузке без учета других параметров, в большинстве случаев некорректны и могут привести к существенной потере прибыли. Обращайте внимание на темпы бронирования, именно это является индикатором спроса. Если вы наблюдаете активное раннее бронирование – увеличивайте цену. Если темп бронирования слишком низкий – потихоньку опускайте цену и наблюдайте, как это повлияет на спрос. Постоянно следите и постоянно корректируйте. Задача кажется пугающей, но на самом деле все, что требуется, это полчаса в день – и это увеличит ваш доход на 10%, а то и на 30%, если вы будете делать из замеченного верные выводы.
!
Например. Ожидается масштабная четырехдневная конференция, делегаты которой занимают все номера в отелях в городе и пригородах. Вы знаете наверняка, что ваш отель будет загружен на 100%, поскольку спрос существенно превышает предложение. Если вы не введете ограничители пребывания, то один или два дня из этих четырех будут проданы быстрее, чем другие, что приведет к непродажам стыковочных дат. Стыковочные даты будет труднее продать, поскольку они окажутся уже продуктом для другой целевой аудитории – не для участников конференции, которые приезжают в город на конкретные дни и готовы платить высокую цену, но для других гостей, которые приезжают в город на пару дней и ожидают более низкой цены. Однако если требование сроков пребывания введено заранее, все дни будут проданы и по нужной вам высокой цене (исходя, конечно, из того, что используете верную ценовую политику и грамотно управляете уровнем спроса и скоростью бронирования). Это позволит увеличить доход и прибыль.
Обратите внимание, что в данном случае, вы используете оба ограничителя, поскольку речь идет о мероприятии, которое длится несколько дней. Если вы используете только MLOS на все четыре дня, это не убережет вас от того, что гости могут выбрать первым днем любой из этих четырех дней, таким образом, вы не получите 100 процентов загрузки на все мероприятие. В случае, если речь идет об однодневном событии, когда есть только один день, на который спрос существенно превышает стыковочные дни, обычно вводятся два дня MLOS (к примеру, мероприятие в субботу предполагает обязательное бронирование на пятницу и воскресенье).
6
МИР ИНДУСТРИИ
№1/127/2016
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
}
Существуют различные каналы бронирования, через которые отель продает свои услуги (прямое бронирование, без предварительного бронирования, ОТА, турагентства, корпоративные контракты и т.д.). Задачей управления каналами бронирования является увеличение дохода при помощи регулирования объемов для каналов бронирования с разной степенью доходности для отеля.
5%
где RACK? 15% 20% 30% 35%
Шаг 3. Управление каналами бронирования Различные каналы дистрибьюции разбиваются на небольшое количество групп, каждой управляем по отдельности, но применяя для группы целиком одно правило. Здесь действуем, как и в случае с ограничителями пребывания: когда поток продаж достаточен, чтобы обеспечить высокую загрузку без потери доходности и прибыли, правильным будет закрыть менее прибыльные каналы продаж. Это снизит скорость потока бронирования, но увеличит финальный доход с номера из-за роста ADR. Как это работает: Каналы бронирования отражаются в гостиничной PMS как тарифные планы. Многие из этих тарифных планов управляемы (то есть могут быть закрыты или открыты в нужный момент для конкретных дат). Для эффективного управления доходами важно сделать полный список всех тарифных планов с соответствующими им коэффициентами и скидками от базовой цены, затем сгруппировать их в 3–4 категории, основанные на уровнях их доходности (или близости к цене от стойки). Управляйте каналами, закрывая самые дорогие для вас (и соответственно наименее прибыльные) каналы исходя из уровня спроса и скорости бронирования. Вы увидите, как будет расти ваш ADR в период высокого спроса, что приведет к пропорциональному росту прибыли. Предположим, у отеля есть шесть различных тарифных планов (разумеется, расклад упрощен для простоты приведения примера, как мы знаем, в реальности цифра может быть и 30, и 50). Тарифные планы от каждой стойки: от AAA (5% скидка от цены от стойки), от AP (15% скидка от цены от стойки), от OTA (20% скидка от цены от стойки), от OPAQUE (30% скидка от цены от стойки), от LASTMIN (35% скидка от цены от стойки). Глядя на эти планы, можно увидеть, что они не одинаковы с точки зрения конечной прибыли. Распределим их на три группы исходя из уровня их доходности – от наименее затратных и наиболее доходных для отеля до наиболее затратных и менее доходных. RACK, AAA – группа #1 AP, OTA – группа #2 OPAQUE, LASTMIN – группа #3
Важно уточнить еще одну деталь. В некоторых случаях вы можете не хотеть или не мочь закрывать определенный тарифный план из-за условий контрактов с различными компаниями или каких-то еще конкретных причин. В этом случае поместите эти планы независимо от размера скидки в группу #1, которая никогда не закрывается, и действуйте, как описано выше.
Когда распределение по группам закончено, можно начинать управлять каналами, закрывая группы #2 и #3 на те даты, про которые вы уверены, что сможете продать ваши номера через каналы группы #1 без необходимости уходить в скидки. Если на выходные вы всегда продаете все номера, можете попробовать закрыть эти даты для бронирования для группы #3 и посмотреть, как это скажется на загрузке и результирующей ADR. Для дат с высоким уровнем спроса (даты мероприятий) вы можете закрыть и вторую, и третью группу. Группа #1 всегда открыта!
7
Перепродажа (или перебронирование) – технология, которую используют в управлении доходами, чтобы компенсировать предполагаемые отказы от брони и незаезды. Другими словами, если вы ожидаете две отмены и один незаезд, вы перепродаете три номера. Это оптимальный шаг для того, чтобы увеличить доход. Звучит предельно просто, правда? И, тем не менее, для большинства менеджеров свойственно закрывать бронирование на дату по всем каналам до того, как они получают 100% загрузки на нее. В большинстве случаев это решение продиктовано опасением иметь дело с разгневанным клиентом – жертвой такого овербукинга. Я понимаю ваши опасения, но замечу, что при правильном использовании технологии перебронирования риск подобных ситуаций минимален, а вероятность увеличить прибыль велика.
Шаг 4. Перепродажа Самая типичная ошибка, приводящая к нехватке номера для забронировавшего его клиента, связана с неправильным выбором времени для овербукинга. Как было сказано выше, овербукинг предназначен для того, чтобы нейтрализовать последствия отмены бронирования или незаезда. Спросим себя: какая разница между этими двумя событиями? Она в сроках. Отмена бронирования может произойти в любой момент, начиная с 56 недель до даты заезда (самое раннее время для бронирования) и до даты, которой ограничено право аннулировать бронь. Незаезд (no-show) всегда происходит в последний день. Таким образом, нам надо разделить две отдельные техники овербукинга. Ту, что работает с отменой бронирования, и ту, что работает с no-shows. Со второй частью проще: проанализируйте уже накопленный опыт по незаездам, посмотрите, каков средний показатель по ним и делайте овербукинг в последний день по этой цифре. Но! Что делать с отменой бронирования?
Есть специальные формулы, позволяющие рассчитать заранее примерное количество отмен брони, но никто не сможет вам сказать, когда делать, в какой конкретно момент времени (а это маленькая, но очень существенная деталь). Хитрость такова: Недостаточно просто вычислить, какое конкретное количество номеров нужно выставить на перепродажу. Нужно построить кривую, описывающую прогноз по потенциальным отменам бронирования в любой отдельно взятый момент времени, для разного количества дней, остающихся до заезда (ниже приведен пример, это объясняющий и иллюстрирующий). И еще одна уловка: Перепродажа нужна на пике спроса, чтобы максимизировать доход в точке его высшего потенциала. Поэтому убедитесь в следующем: 1. Вы продаете номера по максимальной из возможных цен 2. И (во многих случаях) у вас будет еще масса времени (исходя из того, что пик спроса на день Х не приходится на день накануне заезда – в абсолютном большинстве случаев).
Конечно, мы говорим только о днях пикового спроса (когда вы надеетесь продать отель на 100%) – таких дней, когда требуется такая сложная работа, в жизни отеля не так уж и много. Работать с этой темой лучше всего в PMS, но если по каким-то причинам у вас нет системы автоматизации или в ней нет инструмента, касающегося управления доходом, то и простая таблица в Экселе может помочь систематизировать и анализировать информацию. Грамотная перепродажа в пиковые периоды помогает отельерам продавать все номера по максимальной цене и не терять деньги на отменах бронирования. Вот пример того, как вы можете построить кривую предсказаний по отменам бронирования, привязанную к количеству дней до даты заезда. Если у вас нет инструмента в PMS, который поможет вам сделать это, используйте таблицу Excel. Число потенциальных отмен может быть вычислено вручную как среднее исходя из актуальных отмен в похожие дни в прошлом. Распишите таблицу примерно так:
Days before arrival Forecasted of Potential cxls (accumulated)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
1
2
2
3
4
4
4
5
В этом примере мы рассматриваем период от 1 до 10 дней до даты заезда, но вы можете увеличить количество дней, исходя из вашего среднего окна бронирования. Как вы можете видеть из этого примера, нет причин волноваться, если вы оказываетесь в ситуации перебронирования на 5 номеров за 10 дней до даты заезда. Однако если говорить о «завтрашней» загрузке (за 1 день до заезда), вы можете позволить себе не более чем один перебронированный номер (если вы не ожидаете no-shows).
8
МИР ИНДУСТРИИ
№1/127/2016
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
Под управлением групповыми и корпоративными контрактами мы имеем в виду не деятельность по организации продаж по таким каналам (это работа вашего отдела продаж). Мы имеем в виду определение прибыльности этих каналов бронирования и управление ими с целью извлечения максимальной прибыли.
>>
Шаг 5. Управление групповыми и корпоративными контрактами Оценка группового и корпоративного сегмента осуществляется при помощи сравнения двух альтернатив, это так называемый замещающий анализ (анализ потенциальных замещающих доходов). Первая альтернатива – потенциал генерирования дохода от группового бронирования или корпоративного контракта (немедленный доход от номеров, проданных по специально оговоренной цене плюс ожидаемый дополнительный доход от других доходных подразделений отеля). Вторая альтернатива – предполагаемый доход от ожидающихся индивидуальных бронирований на то же количество комнат (предположительно по более высокой цене). Безубыточная цена, которую вы дадите на групповой или корпоративный контракт, определяется в точке, где потенциальные доходы от двух альтернатив одинаковы, что означает, что отель не будет в проигрыше, заключив такой контракт.
Для того чтобы увеличить доходность отеля, иногда необходимо ограничить (или вообще отменить) групповые контракты. Каждый групповой или корпоративный запрос должен быть рассмотрен по схеме, предложенной выше, дабы просчитать его доходный потенциал и объем замещаемых индивидуальных бронирований. Чтобы делать это, менеджер должен обладать ясной картиной ожидаемого спроса на этот период. Стоит при этом помнить, что иногда менеджеры должны видеть картину шире и соглашаться на неприбыльные запросы. К примеру, чтобы сохранить хорошие отношения с возвратным, лояльным клиентом. Но в остальных случаях, возможно, выгоднее будет продать эти номера по индивидуальным запросам, и вот почему: Индивидуальные бронирования не предполагают такого размера скидки, какой обычно дается группам (что означает более высокий ADR). Вы избавляетесь от риска потенциальной отмены брони сразу на большое количество номеров (риск останется даже в том случае, если вы ужесточите правила аннулирования брони для групп). Количество дней в календарном году, для которых может быть более выгодным отвергнуть групповой запрос, зависит от типа отеля, его расположения, целевой аудитории, специализации и т.д., как, и, разумеется, от динамики рынка в целом. Еще одна вещь, которую стоит не забывать при работе с групповыми тарифами это так называемый wash factor (термин означает «потеря дохода, связанная с осуществленным бронированием, заезд по которому не был осуществлен»). Как известно, в большинстве случаев группы заезжают лишь частью от заявленного количества, так что убедитесь в том, что ваша политика отказа от бронирования прописана для групп и учтена при расчетах замещающего анализа.
[
Как и прежде, для простоты объяснения, упростим ситуацию относительно реальной. Представим себе отель на 100 номеров. Группа хочет забронировать 30 номеров на две ночи, на уикенд вокруг государственного праздника, который традиционно является высоким сезоном. Отель уже имеет на эту дату загрузку 60 %, цена от стойки на эту дату $229 за ночь. Если у вас нет инструмента в системе, который автоматически проведет замещающий анализ, вам понадобится вычислить безубыточную цену, сравнив потенциальный общий доход, который может принести группа с доходом, который может быть получен благодаря индивидуальным заездам в то же количество номеров. Если вы рассчитываете продать все оставшиеся номера по цене от стойки по 229 долларов, тогда ваш результирующий ADR будет порядка $200 после вычета налогов и различных скидок. Теперь умножаем это на количество комнат и количество дней. $200 x 30 x 2 = $12,000. Это ваш желаемый доход от группового заезда, который заместит доход от индивидуальных заездов. Затем вычтите из этой суммы доходы других подразделений, которые принесут именно группы (скажем, аренда конференц-площадей, 1000 $ за два дня. Тогда чистый доход, которого необходимо добиться $12,000 - $1,000 = $11,000. Теперь уже эту цифру разделите на количество номеров, помноженных на количество ночей: $11,000 / 60 = $183.3. Именно такова безубыточная цена номера для групповой брони. Если группа запрашивает гораздо более низкую цену, то вероятнее всего этот вариант уже будет невыгоден для вас; разумнее отказаться и предпочесть индивидуальных клиентов.
9
>>
Управление онлайн отзывами
Сейчас все уже знают, что люди, собирающиеся осуществить бронирование, читают отзывы других путешественников. Все знают также, что TripAdvisor – мировой лидер в том, что касается онлайн отзывов. Но не менее важно и следить (и отвечать) за отзывами, которые оставляются на вашем собственном сайте, если у вас есть такая опция, на сайтах всех основных OTA и на других ресурсах, в частности, в социальных сетях. Это дает преимущества и с точки зрения SEO. Добавление оригинального контента в виде отзывов на сайт – отличный способ сделать сайт «видимым».
Апгрейд
Легко догадаться, что апгрейд – неплохой способ увеличения доходов. Необходимо приложить усилия, чтобы дополнительные услуги или возможности продавались не только на стадии бронирования, но и непосредственно на фронт-деске или благодаря специальным рассылкам по электронной почте. Речь, конечно, не идет о том, чтобы заставлять клиента покупать более дорогую услугу, но очень часто гость просто не в курсе, какие опции у него есть. Ваши сотрудники должны быть натренированы на то, чтобы слушать и слышать гостей и давать рекомендации, соответствующие их запросам. Есть различные методы апгрейда: сверху вниз, ставка-категория-альтернативы, снизу вверх. Есть также различные инструменты системы автоматизации, которые помогают отельерам увеличить доход при помощи этих методов.
Управление тарифами разных типов номеров
Посмотрите на темпы бронирования разных типов номеров в периоды разного спроса и увеличьте (сократите) разницу между их стоимостью для увеличения результирующего дохода. Например, в течение летнего сезона двухкомнатные люксы могут быть более популярными, если отель ориентирован на семейный отдых летом vs корпоративный сегмент зимой (тогда более популярны одноместные номера). Проанализируйте ваши шаблоны бронирования для каждого типа номеров, прежде чем принять решение.
10
МИР ИНДУСТРИИ
№1/127/2016
Управление дополнительными доходами
Многие отели имеют и другие генерирующие доход подразделения, помимо собственно номерного фонда. Если этот доход значителен или может быть значительным, им также важно управлять, чтобы увеличить общую доходность предприятия. Иногда это может означать существенную скидку (или даже полную отмену платы) за одну услугу для увеличения дохода от другой. Например, предложить бесплатный паркинг или значительную скидку на услуги ресторана при бронировании отеля большой группой. Все, что было сказано выше и все, что вы придумаете сами, можно сгруппировать в два стратегических блока. Тактика сезона высокого спроса (активно работайте, зарабатывайте на ADR!) 1. Увеличиваем цену от стойки (Rack rate) 2. Применяем ограничители пребывания (CTA и MLOS) 3. Закрываем или ограничиваем каналы с большими скидками (анализируем скидки и ограничиваем их применение до той степени, которая еще позволяет увеличивать среднюю цену при хорошем темпе продаж) 4. Перепродаем необходимое количество номеров на пике спроса 5. Сокращаем групповые бронирования 6. Сокращаем или отменяем брони до 18.00 (имеется в виду – сокращаем или отменяем возможность держать неоплаченный номер с заездом после 18.00, если вы это практикуете) 7. Ужесточаем гарантии и политику отмены бронирования 8. Применяем полные тарифы для люксов и номеров категорий executive Тактика сезона низкого спроса (работаем еще активнее, боремся за увеличение загрузки!) 1. Продаем качество и преимущества (не просто озвучиваем цены, а стараемся сделать так, чтобы гость знал, что ваш отель – именно то, что ему нужно с лучшим соотношением «цена качество») 2. Отменяем любые ограничители пребывания 3. Работаем со всеми каналами бронирования, включая самые низкоприбыльные (с самой большой скидкой) 4. Предлагаем пакеты (чтобы увеличить количество человеко-ночей, можно использовать тактику комбинирования размещения с какимто набором интересных, приятных услуг по одной цене) 5. Отменяем любые ограничения на работу с группами и корпоративным сегментом 6. Поощряем апгрейдами (переселяем гостей в номера более высоких категорий, дабы подарить им приятные впечатления и мотивировать на повторные приезды в отель) 7. Активно задействуем персонал (придумайте систему поощрения для сотрудников из непродающих подразделений) 8. Снижаем тарифы
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
Автоматизация в управлении доходами
Все задачи, связанные с управлением доходами и описанные выше, могут быть выполнены вручную. Однако самый эффективный способ анализа данных и генерирования прибыли – это использование Revenue Management Software (RMS). Сейчас благодаря современным технологиям и компьютерным сетям RMS стали доступны отелю практически любого класса, и малым, и независимым, поэтому использование их широко распространено. Преимущества автоматизации: 1. Эффективность механизмов управления доходами (в особенности динамического ценообразования) многократно возрастает при использовании RMS. По нашим наблюдениям правильная политика управления доходами в сочетании с RMS в состоянии увеличить доход еще на 10–15%. 2. Отелям, которые перейдут к автоматизированной работе от ручной, удастся сэкономить на рабочей силе, времени и, что еще важнее, избежать многих ошибок в расчетах, особенно в том, что касается ценообразования в условиях экономической нестабильности. Автоматизация позволяет сберечь время, которое тратится на аналитику и сконцентрироваться на вопросах, которые требуют стратегических решений.
11