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■日清食品創辦人
安藤百福 發明泡麵的創意家
ideas from 50 books
經理人最愛的
創造辦公室中的 關鍵話題
對客戶提企畫案時，該寫出哪些關鍵字，讓他心動？ 在電梯裡碰到老闆時，該談哪些話題，讓他刮目相看？ 在會議中，該提出哪些觀點，讓同事對你心服口服？ 現在就從全球的50本暢銷書中 掌握世界級的50個知識新話題， 讓你成功地掌握潮流， 成為核心的「話題人物」！
本
話題書
NO.27 2007.02 【每月1日出刊】
定價220元 特價200元
日本話題書X10：Charisma．阿米巴式經營．貴公司業績欠佳的理由．「感性」行銷．Facilitation Graphics．網路 巨變元年．99.9％都是假設．以木頭鉛筆臨摹「奧之細道」．新進員工做不滿3年的原因．世界的日本人笑話集。 歐 美話題書X9：商業怪傑．你所不知道的事．中國撼動世界．創新．維基經濟學．韓第回憶錄．行銷成效評量指標．全球 化缺失的解決之道．箱子。 中國話題書X10：品三國．于丹「論語」心得·走出神話．專注．逃離外企．影響力．輸 贏．決定成敗的60個工作細節．不得往生．通關。 台灣話題書X11：長尾理論．現場力．領 導者該做什麼．你會問問題嗎．創新3力．未來在等待的人才．便宜是好事．快樂經濟學．小， 是我故意的．專業．從後果到成果。 Plus編輯推薦X10：賴聲川的創意學．不朽的天才 E C
凱因斯傳．不理性也能賺錢．改變想法的藝術．邏輯思考的技術．追逐日光．OFF學．先別急著 吃棉花糖．住院醫師夜未眠．火柴人話說世界
書店退貨期限2007年03月31日
NO. 2007年02月01日出版 Since 2004.12
contents
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主題學習 Ba
c k t o Ba s i c s
對客戶提企畫案時，該寫出哪些 關鍵字讓他心動？在電梯裡碰到 老闆時，訪談哪些話題讓他割目相 看？在會議中，該提出哪些觀點， 讓同事對你心服口服？ 現在就從全球的50本暢銷書中，掌 握世界級的50個知識新話題，讓你 成功地掌握潮流，成為核心的「話 題人物」！
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BACK TO BASICS 【日本話題書×10】
閱讀，給你隨插即用的經理人智慧 NO.1《Charisma：帶人又帶心的12種方法》
如何在日常生活中展現領導魅力？
NO.2《阿米巴式經營：每一位員工都是主角》 NO.3《貴公司業績欠佳的理由》 NO.4《「感性」行銷》
追究到每小時利潤的稻盛和夫經營學
業績欠佳怎麼辦？
解讀消費者心理與行動
NO.5《Facilitation Graphics：意見可視化》 NO.6《網路巨變元年》
將意見可視化，讓討論進行順利
網路進化如何影響人類？
NO.7《99.9%都是假設》
揭開「常識」的陷阱
NO.8《以木頭鉛筆臨摹「奧之細道」》 NO.9《新進員工做不滿3年的原因》 NO.10《世界的日本人笑話集》
心靈與頭腦的臨摹之旅
企業如何留住優秀的年輕人才？
如何培養恰到好處的幽默感？
文及元
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NO. 2007年02月01日出版 Since 2004.12
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主題學習 Ba ck t o Basi cs
全球政治、經濟、社會、科技及文 化的局勢及發展，年年都在快速轉 變，但整體而言，2006年英文世界 裡的最佳商業書籍，大致反映出的 是，上述幾股力量，正在重新形塑商 業的運作模式。
【歐美話題書×9】
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從英美話題書，了解改變的趨勢
080 084 086
NO.11《商業怪傑》
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以有風格的新腦袋領導團隊
NO.12《你所不知道的事》 NO.13《中國撼動世界》 NO.14《創新》
向孔雀魚學投資
巨龍甦醒，全世界都失眠
創新不是靈光一閃，是紀律的養成
NO.15《維基經濟學》
與陌生人合作的新商業模式
NO.16《韓第回憶錄》
管理大師韓第的生活哲學
NO.17《行銷成效評量指標》
花錢行銷，看投資指標
NO.18《全球化缺失的解決之道》 NO.19《箱子》
齊立文
公平正義──永遠的全球議題
一只箱子，改變世界經濟
【中國話題書×10】
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2006年簡體話題書：「中國紅」 NO.20《品三國》（上）
回看千古風流的英雄學
NO.21《于丹「論語」心得》 NO.22《走出神話》 NO.23《專注》
中國崛起不是威脅？
不當明星的冠軍
NO.24《逃離外企》 NO.25《影響力》 NO.26《輸贏》
《論語》智慧的現代應用
外資與中國本土的人才爭奪戰
破解銷售的6大心理陷阱
商場實戰提煉出的銷售智慧
NO.27《決定成敗的60個工作細節》 NO.28《不得往生》 NO.29《通關》
發現細節、把握細節、做好細節
中國創業家的真實面貌
劇烈變遷下的中國庶民百態
童儀展
【台灣話題書×11】
不能創造議題，也要跟得上話題 NO.30《長尾理論》 NO.31《現場力》
謝明彧 / 張鴻 / 鄭君仲 / 陳芳毓 / 齊立文 / 成美心
管理現場才夠力！ 要領導別人，先忠於自己
NO.33《你會問問題嗎？》
用「提問」破除部屬疑問
NO.34《創新3力》
新創事業的成功三部曲
NO.35《未來在等待的人才》
不只專業，你還需要「高感性」！
NO.36《便宜是好事》
定位不上不下，業績只會往下
NO.37《快樂經濟學》
快樂也是經濟學
NO.38《小，是我故意的》 NO.39《專業》
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暢銷品不是唯一選擇，We want more…
NO.32《領導者該做什麼》
因為小，才能做到最好！
今天的專業，明天依然搶手嗎？
NO.40《從後果到成果》
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你的公司生病了嗎？
阿基米德在泡澡時， 發現了浮力原理；牛 頓在蘋果樹下休息 時，發現了萬有引力 定律；經理人當然也 能在讀小說、散 文、 傳記時，得到意外的 管理啟發。
【編輯推薦×10】
生活教你的管理智慧 NO.41《賴聲川的創意學》
陳芳毓 / 鄭君仲 / 劉揚銘 / 成美心 / 謝明彧 / 張鴻
NO.43《不理性也能賺錢！》
不再等待「看不見的手」
不，其實你並不理性
NO.44《改變想法的藝術》
「改變」如何發生？
NO.45《邏輯思考的技術》
理清你思考的邏輯
NO.46《追逐日光》 NO.47《OFF學》
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破解神祕的創意金字塔
NO.42《不朽的天才──凱因斯傳》
如果生命只剩下100天…
贏家的條件，就在休閒之中！
NO.48《先別急著吃棉花糖》
如何獲得長久的成功？
NO.49《住院醫師夜未眠》
勇敢面對自己的錯誤
NO.50《火柴人畫說世界》
這不是蒙娜麗莎嗎？
換個方式，再讀一次
話題書索引50本：
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文及元
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NO. 2007年02月01日出版 Since 2004.12
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本期焦點 M
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MANAGERS' FOCUS 050
焦點議題 /
日清食品創辦人安藤百福──發明泡麵的創意家
文及元
在台灣長大的安藤百福，發明了一種全新的食物：泡麵，不但嘉惠大眾，也為自己建 立了一個舉世無雙的泡麵王國。
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管理達人 / 全家便利商店董事長潘進丁：用PDCA管理循環，寫下兩千店的奇蹟
張 鴻
回顧全家這18年來的成長歷程，全家董事長潘進丁形容，「就像是站在浪頭上，在起浪的時候，順 勢而為，快速前進，才能隨浪而起。而且也要蹲好馬步，持續精進功夫，才不致被巨浪吞噬。」
MBA講堂 MBA@OFFICE 166
商業思想家 / 書寫變革故事的高手：高德拉特
齊立文
高德拉特認為無論何其複雜的系統都能理出單純的脈絡；而將管理、控制和改善的 變革故事，寫成世界最暢銷的企管小說。
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名師一堂課 /
服務管理──從產品到服務的關鍵能力 服務是商業中的商業。消費者期待在每一次購買行為中都包含了品質與服務，市場 傾向與能提供服務的人作生意，因此有效率、有成果地服務顧客的能力，是每個公 司都必須面對的議題……。
050 日清食品創辦人 安藤百福 用一杯麵的美味，溫暖世界
黃崇興
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管理圖解 /
再多功能，比不上一個美好的體驗？
鄭君仲
現代的消費除了理性的目的，往往也具有感性和享樂的一面。在很多消費者的心目 中，價格便不便宜、功能實用與否已不再是消費的主要考量，擁有一個完美而難忘 的體驗，才是是否進行消費的關鍵。
管理在線 KNOWLEDGE ONLINE 030
發現同志購買力
陳芳毓
同志由於負擔少，有更多餘裕可以消費，美國企業開始改變偏見，以更友善的態度爭取支持。
032
好經理人為何做出爛決策？
陳芳毓
多數的錯誤決策其實來自企業內部，經理人唯有明白策略的真意，才不會走偏了路。
034
讓海外員工變成自己人
齊立文
印度Infosys以完善的職前教育和訓練中心，吸引歐美的一流人才前往工作。
036
故意缺貨，讓你賣更多！
陳芳毓
商家故意降低庫存，製造「不馬上買就買不到」的缺貨現象，讓消費者一心動，就得馬上行動！
038
刻薄領導的時代已經過了！ 明明績效良好，為什麼CEO還是被趕下台？因為企業對CEO的要求不再只看績效，有能力卻失人 心，同樣做不久。
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陳芳毓
NO. 2007年02月01日出版 Since 2004.12
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專欄 COLUMN 012 014 016 018 020 022 024
編者的話 / 餐桌上的觀點
丘美珍
社長學步集 / 行為端莊、以身作則
何飛鵬
全球化vs在地化 / 成本中心，還是利潤中心？
王志仁
人資專欄 / 向專業顧問公司學招募
陳玉芬
職場耳語 / 節儉，不一定是美德
邱文仁
杜拉克身影 / 領導管理，左右開弓
詹文明
帝王術 / 皇帝的OFF學
公孫策
觀點 VIEWPOINT 150 151
創意市場學 / 夢工廠的夢醒了？
劉嘉明
我的行銷學 / 內部客戶要什麼？
呂理正
實用祕技 WORKING TIPS
188 Seednet總經理 程嘉君
044 045 046 048
創新祕技 / 加一加、減一減 向愛迪生學創新！
張 鴻
策略祕技 / 訂個抓住人心的願景！
謝明彧
效率祕技 / 一周開70個會的效率祕訣
陳芳毓
激勵祕技 / 提振員工士氣7要訣
盧懿娟
離開正常軌道，接觸更多生活面向
均衡一下 BACK OF THE BOOK 188 190
我的管理故事 / Seednet總經理程嘉君：在off學中，打破自己的框框
鄭君仲
經理人放輕鬆 / 薇閣中學田園教學中心主任侯秀玲：
用自己的力量，創造世界角落的幸福
190
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陳芳毓
經理人語 / 美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇：從贏的哲學談起
許慈倩
薇閣中學田園教學中心主任 侯秀玲 關懷、信任和愛，找到生命價值
046
實用祕技
一周開70個會的效率祕訣
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Thinking Clues
一句話學管理
解讀時代潮流的線索無所不在，從親身接觸的事情當 中，蘊含著許多可以改變世界的智慧。 !Q/164!͟ࢴݡ౹ᏱˠщᘼѺǕǕ൴ڽځᛧ۞౹ຍछ
經營者必須要常常自問：「獲利而來的現金，現在在哪 裡？」同時儘量避免「借錢經營」這種資金管理模式，如 此才能保有資金的餘裕空間。 Q/177!տזՏ̈ॡӀማ۞ቌ͈གྷᒉጯ
怪傑企業所關注的，並非競爭對手在做什麼，而是構思 如何超出顧客的預期，並且吸引認同其文化及價值的 顧客。 Q/194!ͽѣࢲॾ۞າཝఠᅳጱဥฤ
最有創造力的個人、團隊和組織，往往都是極有紀律 的，而且是一種特殊的紀律：創造力的釋放，是為了成 就重要的創新事物。 Q/199!౹າ̙ߏីЍ˘੯Ăߏࡔ۞ޠዳј
曹操用人的成功不在於用人之「術」，而在於用人之 「道」。道就是人性，就是人心，曹操用人之道的核心 就是：洞察人性，洞悉人性。 Q/1::!а࠻˼Οࢲ߹۞ࡻฯጯ
企業的經營品質優劣，其實最後的決定因素並非是精 密的策略或領導者的理念，而是奠定在第一線工作者 實際執行的過程中。 Q/229!გநனಞ̖ૉ˧Ċ
任何真實生活裡的系統，無論何其複雜，都能在其中理 出單純的脈絡；而如果能找到系統內在的單純，就可以 管理、控制和改善系統。 Q/281!३ᆷតࢭ߇ְ۞͘ǕǕᇇٛপ
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H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator
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Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Yenyen Chang, Managing Editor Jeffery Cheng, Managing Editor Iris Chi, Managing Editor Siren Chen, Project Editor Yuan Wen, Project Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Alex Hsieh, Executive Editor
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Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Specialist Yu-Ting Lin, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor
ˉޠട Ҕዴއ ఙ٠ף мף ٓდ৮ ᅓލᆋ ٓ ᆋ ފΝಿ ٓӛ ᅓܼѴ
Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Domine Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Assistant
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Jennifer Cheng, Office Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant
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Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Albeen Wu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service
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社長學步集
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行為端莊、以身作則 主管的一舉一動，都會成為部屬記錄、批判、學習的依據。主管好的工作習慣或態度，部屬不見 得會學習，但對於壞的工作習慣，通常會像傳染病一般，隨時成為組織中的共通標準。
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全球化vs.地方化
Column
成本中心，還是利潤中心？ 成本中心是一個附屬的概念，附屬在一個大單位底下，預算是被決定的；利潤中心則是自主 的概念，擁有自定預算的權力，前提是自負盈虧，要想辦法打平成本並創造利潤。
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16
2007.02
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人資管理
Column
向專業顧問公司學招募 從了解公司背景及未來經營方向，透過人才需求分析、深入面談，推薦專業及適職的人才，協 助客戶薪資談判及到職事宜，做好人才招募的基礎工程，才能確保企業發展的穩定根基。
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職場耳語
Column
節儉，不一定是美德 少花錢、不花錢就是節儉？小心省過頭，反而降低自己的競爭力！懂得適當投資自己，消費， 也是一種體驗和學習。
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2007.02
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杜拉克身影
Column
領導管理，左右開弓 領導就是找對人，管理就是做對事，用對人、找到合適的方法，才能得到最佳的成果。但領導 與管理並非單選題，一位好的經理人必須兩者兼修，才能帶領組織走向偉大。
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ĶҖዚᄃ౹າķĄ҃ಶҖዚᄃ౹າ۞ώኳֽ
Ӆ˧֭ܧಶົѣඕڍĂಏያޥ҂˵̙ਕܲᙋј
࠻ĂࢋјΑĂдߏٺӎਕઇזĶᅳጱგநĂν
ΑĂٙͽᓐ̍ځүĞxpsljoh! tnbsuğĂ˵ᔘࢋ
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ᅳጱߏ੫၆ĶˠķĂϺӈ၆ˠࢋĶϡ͕ķĂϡ
ᖎ֏̝ĂᅳጱӈԱ၆ˠĂგநӈઇ၆ְĄϒт
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አ۞ĈĶᅳጱ۰ߏઇ၆ְĂგந۰ߏԯְઇ
ৼൺķĂ̙ՐĶԆ࡚ķĂ่ՐĶᚥķĂ̖
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ߏᅳጱĶˠķ۞ৌϒϫ۞Ĉдឰˠ൴೭̖ܜ
ୗߏӎያ၆˞ᒒጨćĶგநķߏቁߏؠӎԱ
۞ТॡĂ˵ឰൺតᙯღࢋĂ̙൴Ϡү
˞ዋЪ۞͞ۊ˯ـڱĄ
ϡ（但缺乏誠實正直的品格，卻是無法容忍的，雖然誠
̙ኢߏᅳጱٕგநĂ۰̝ม̢̙֭ϋĄѣ
實正直並不能帶來績效，但它具有強大的破壞力）Ăซ
ˠͽࠎᅳጱ̏གྷ˞פგநĂϏֽߏᅳጱ۞ॡ
ֹ҃ਕᚥٙܜĂࠎᖐٙࢦϡĂᒻड़ҋ
Ăგந̏གྷརЁ˞Ą̙࿅ѩ࠻۞ڱˠĂ̖ߏ
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22
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帝王術
Column
皇帝的OFF學 皇帝是煩重枯燥的職位，寬儉仁德如漢文帝，休閒時仍不免鬆懈心防。做皇帝的人想在工作和休閒中 找到平衡，想要佞幸不干預朝政，又想要政風務實廉能，也是一項高難度的挑戰。
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ૉ֙ࡴ۞˞ĄĮҘྼį྆गु۩̙ᙸ༊নᗗ
ջĂ୬ଉ҅ϫ̝ٙрĂ͕Ԡ̝ٙሄĂͽӍ
઼ͳĂ࠻ިᄲ۞ĈĶࡶઇ˞࠱ޓČČĂเ̙ڃ
ѐုĂΞͼĉķᅀаඍĈĶѩኰ̝ٙਕҖĂ
ჂẶခ্̙ĂѣᙝಡĂ͕ৠ̙щĂ֍ѣխ
҃ڃใ̝ٙ༰˵ķǕǕֽ࣎ޢ౩ࠎ۞
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౩ࢡ۞ቁѣᙹࣆߏܧโϨ۞ᐹள͇ኬĄ
गु۩ߏᘄ˘ᙷ۞ໂბݭĂҭߏ˯
҃Ă݈߇ְϒᄲ˘˞ځᕇĈ࠱࣎ޓᖚ
ྖᄬᔘৌ̙ߏใᓾĄ২ؕ࠱ߏ઼̚።Ϋ˯
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ߜᒌ۞̍үćҭд˘࣎లဦชሄ۞ˠ҃֏Ăݒ
ѣૉ֙ࡴĂĶ˯ҌͽᏊϮณ३Ă͟؆ѣӔĂ̙̚
ߏ˘࣎Ξͽདྷຍहࠎ۞ĶрķĄ̙̳π۞
ӔĂ̙ЃिķĂ֤ॡ࣏ᔘ՟ѣ৽شĂٙѣ۞̳
ߏĂᄮৌ̍ү۞࠱҃ͅޓϏυѣр˭ಞĂ҃ਣ
͛ౌᆷд͢ඌăѻᖎ˯ࢬĂٙͽ২ؕ࠱Տ͇ࢋ
ชሄ۞࠱ုͽــݒޓϒ၃Ċ
Ķķ̫͇Բ˞к̳͌͛Ăઇࠎҋ̎۞ຽᒻซ
ᄲזϒᗟ˞Ĉ࠱ߏ˵ޓˠĂ˵ѣ˛ଐ̱ᇒĄ
ܑޘĄ5Ѩ֟Ăᆇౌໂ̝ࢲރਕְĂᆒ
࠱ٸޓᓂ࣎ˠ୬୕Ăົјࠎ઼छ۞խᙱĂ
֣֍˞ᄲĈĶ̂ˮ͈༊тߏ˵ķĂีҀᄲĈĶك
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Ξ˵̝҃פķĄ༊Ă̂ੱͽୁ͕̙
Ą֤ᆃĂࢋтңפπᏊĉ!
ົߏ۞ϫ۞Ă۞ϫ۞ߏͽ୕ރᗉᑅͽ݈ ᆅă̝г۞ˠϔĂ΄Ϡະ̝͕ࠦĄඕڍĉ дௐαѨ֟ॡѪдՒǕǕᄲ২ؕ࠱ߏజ ᓄࢦְ̳Ѫ۞Ă̙ࠎ࿅Ą
2007.02
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Ω˘ҜְυᏐ۞ݑഈୖޓڠᏂࢉĂՀ
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2007.02
25
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管理在線
FRONT
P.030 /
發現同志購買力 同志由於負擔較少，有更多的餘裕可以消費，美國企業開始改 變偏見，以更友善的態度爭取他們的支持。
P.032 /
好經理人為何做出爛決策？ 多數的錯誤決策其實來自企業內部，策略大師麥可波特認為， 經理人唯有明白策略的真意，才不會走偏了路。
P.034 /
讓海外員工變成自己人 印度Infosys以完善的職前教育和訓練中心，打破地域與心理的 隔閡，吸引歐美的一流人才前往工作。
P.036 /
故意缺貨，讓你賣更多！ 商家故意降低庫存，製造「不馬上買就買不到」的缺貨現象，讓 消購者一心動，就得馬上行動！
P.038 /
刻薄領導的時代已經過了！ 明明績效良好，為什麼CEO還是被趕下台？因為企業對CEO的要 求不再只看績效，有能力卻失人心，同樣做不久。
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發現同志購買力 同志除了品味出眾，企業發現原來他們也荷包滿滿！因為沒有子女，同志擁有比一般家庭更多的可 支出金額，美國企業開始改變偏見，以更友善的態度，爭取這群有錢更肯花錢的族群支持。 ѐĂ઼࡚ਝ۩ĞBnfsjdbo!
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美國航空特地為同志顧客設計旅遊網站，廣獲好評。
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好經理人為何做出爛策略？ 策略會失敗是因為環境變化，還是同業競爭？其實，多數的錯誤決策都是因為經理人誤解了策略 的真意，畢竟錯誤的路標，終將導向迷途的方向。
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材自 2006 Knowledge@Wharton，The New York
ᅳጱ۰ķĂ̙ߏඉரĂ҃ߏϫᇾĄĶਕឰҰ
Times Syndicate提供。編譯 / 陳芳毓）
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讓海外員工變成自己人 隨著金磚四國發燒，許多新興企業也在此崛起，但如何才能吸引歐美一流人才，為這些來自落後國 家的公司來效力呢？Infosys以完善的職前教育和訓練中心，成功打破地域與心理的隔閡。
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Infosys的教育訓練中 心可容納4500人，還設 有餐廳、游泳池、健身 中心等設施。
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2007.02
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完善訓練規畫，打破水土不服
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（取材自《HR Magazine》2006年11月號。編譯 / 齊立 文）
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故意缺貨，讓你賣更多！ 「賣完囉！下次請早。」想買的東西才稍微觀望兩天就售罄，你是不是也會扼腕到心痛？ 商家抓住這種心理，開始以低庫存故意創造缺貨，讓消購者心動，就得馬上行動！ ͎̇পঅ۞ঐ۰ĂΞਕົ
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2006 Knowledge@Wharton，The New York Times
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Syndicate提供。編譯 / 陳芳毓）
2007.02
路透社
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刻薄領導的時代已經過了！ 同樣都是成效卓著的CEO，為什麼會有完全不同的境遇？比較家得堡的納德里和波音的麥克奈 尼，靠鐵腕整治的時代已經過去，真誠待人，才能贏得真正的成功。
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納德 里匆促下台，引起 美國商業界震撼。
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專制自負，有績效卻失人和
2007.02
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The New York Times
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給威爾許的綽號，形容他破壞力強大如中子彈）Ăҭ
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Ķ౪ҹ؉κࢬ၆۞યᗟͧৼᇇ֧ࢋࢬ၆۞ ՀӧᙱĂҭϡྵච۞͞ёֽநĄࢰگ ۞Տࣶ࣎̍ౌຑĂឰְଐតԆБ̙˘
以身作則，用理解激勵員工
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˘Ҝၰዚ३үछ˭˞ොྋĄ（編譯 / 陳芳毓）
2007.02
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Working Tips
實用祕技
P.044 創新祕技 /
加一加、減一減 向愛迪生學創新！ P.045 策略祕技 /
訂個抓住人心的願景 P.046 效率祕技 /
一周開70個會的效率祕訣 P.048 激勵祕技 /
提振員工士氣7要訣
2007.02
43
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2007.02
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2007.02
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ᄃົ۰ຐኢ۞ᛉᗟ̈́Տ࣎ᛉᗟ̶੨۞ॡมĄ
Ⴌ۞ࢬኘॡมଂ˭̾5ᕇฟؕĂՏ͇˘࣎Η
ᛉᗟĂߏૻ࢝ᄃົ۰ޥ҂ົᛉϫᇾ۞̍ĂЯ
̈ॡĄс۞Ᏹ̳ވγѣ࣎̄ڕĂຐᄃсኢ۞
ࠎιົᑒӄᄃົ۰ჸ൏дຐ྿۞זϫ۞ᄃ྿ј
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Hpphmf۞ົᛉপᇈಶߏ̂ณ۞ԸडᇆညĄົ
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46
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2007.02
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2007.02
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2007.02
ideas from 50 books
日文
ideas from 50 books 英文
經理人最愛的
簡體中文 繁體中文
本
話題書
E C
編輯選書 58
2007.02
Back to Basics
創造辦公室中的 關鍵話題
對客戶提企畫案時，該寫出哪些關鍵字，讓他心動？ 在電梯裡碰到老闆時，該談哪些話題，讓他刮目相看？ 在會議中，該提出哪些觀點，讓同事對你心服口服？ 現在就從全球的50本暢銷書中 掌握世界級的50個知識新話題， 讓你成功地掌握潮流， 成為核心的「話題人物」！ 企畫—文及元、齊立文、謝明彧 撰文—文及元、齊立文、童儀展、謝明彧、張鴻、鄭君仲、陳芳毓、成美心、劉揚銘 攝影—賀大新 版面構成 / 插畫—許若愉、楊雅淳
2007.02
59
ideas from 50 books
日文 插畫
英文
雅淳
簡體中文
商業社會快速變遷，芸芸資訊中，如何汲取新時代知識？答案正如此 次日文書話題趨勢：Ubiquitous 無所不在×Sustainability 永續× Borderless 無疆界＝USB 隨插即用的智慧，閱讀，讓你不敗！
2006
年日文10本話題書當中，匯聚而成話題包括：
無所不在（Ubiquitous） 1.「神」無所不在──《網路巨變元年》：網路讓懂得網路技術的企業成為「神」，懂得運用網路 繁體中文
技術的人擁有「分身」，而運用網路技術的不特定多數，則成為創造下一波奇蹟的「群眾」。 2.劇本無所不在──《感性行銷》：講究創意的消費年代，定點觀察消費者的行為與心理狀態，編 寫成劇本，會比迷信銷售數字有用。 3.假設無所不在──《99.9％都是假設》：高跟鞋與領帶其實一開始都不是現在我們所熟悉的用 途，對常識抱著懷疑的態度，思考會變得更靈活。
永續（Sustainability）
E C
1.類比工具的永續──《Facilitation Graphic：意見可視化》：白板與白報紙、板書與圖解，說明了
編輯選書
沒有數位工具，仍然可以有效率。 2.臨摹朗讀的永續──《以木頭鉛筆臨摹奧之細道》：一邊臨摹、一邊朗讀、一邊體驗，心、眼、 手、口、耳，五感一次到位。 3.淑世價值的永續──《阿米巴式經營》：實踐企業治理、重視員工價值，將企業透明化的永續經 60
2007.02
Back to Basics 主題學習
的 用 即 插 隨 你 給 ， 讀 閱 經理人智慧 日本紀伊國屋書店2006年商業類書籍銷售排行榜TOP 10 （●本期中介紹 ◎本刊2006年2月號「100本商管書」特集已介紹過）
書名
中文
作者
1. ◎さおだけ屋はなぜ潰
叫賣竹竿的小販為
山田真哉
光文社
2005年2月
れないのか？
出版社
出版年月
何沒倒
2. 人は見た目が九割
外表決定一切
竹內一郎
新潮社
2005年10月
3. ◎生協の白石さん
生協的白石先生
白石昌則
講談社
2005年11月
4. ◎下流社会会
下流社會
三浦展
光文社
2005年9月
5. ●世界の日本人ジョー
世界的日本人笑話
早坂隆
中央公論新社
2006年1月
ク集
集
6. ●ウェブ進化論
網路巨變元年
梅田望夫
筑摩書房
2006年2月
7. ●99.9％は仮說
99.9％都是假設
竹內薰
光文社
2006年2月
8. 会社法入門
公司法入門
神田秀樹
岩波書店
2006年4月
9. ●若者はなぜ三年で
新進員工做不滿3
城繁幸
光文社
2006年9月
藤本篤志
新潮社
2006年5月
辞ぬるのか？ 10. ●御社の營業がダメな 理由
年的原因 貴公司業績欠佳的 理由 資料提供 / 紀伊國屋書店台北分公司（資料統計時間：2006年1月1日∼2006年12月14日）
營理念。
無疆界（Borderless） 1.魅力無疆界──《領導魅力：帶人又帶心的12種方法》：從來不說「但是」，也不曾將恐懼緊張 說出口，喜歡站在別人的右手邊，把魅力無疆界地展現在言語、表情、動作上，你就是個具有領導魅 力的經理人。 2.升遷無疆界──《新進員工做不滿三年的原因？》：別再用年資決定升遷，多給年輕人機會，退 休時才不會太辛苦，因為這是個「年資out表現in，升遷無疆界」的年代。 3.能力無疆界──《貴公司業績欠佳的原因》：業務人員必須具備多方能力，成為一名像是全方 位諮詢顧問的角色，因為業務人員必須具備「知識+品味+整合能力」，才可能會有好業績。 4.幽默無疆界──《世界的日本人笑話集》：人際藩籬迅速破冰的方式之一就是幽默感，說笑話， 就是一個好方法。 3大趨勢的第一個字母連結起來，剛好是USB。USB的特性是隨插即用，而看完這10本話題書之 後，相信也能找到思考的線索，成為解決問題的知識介面。（撰文 / 文及元） 2007.02
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ideas from 50 books
日文
適合想讓自己也能擁有領導魅力的人閱讀
英文
如何在日常生活中 展現領導魅力？ 有些人在日常生活中，透過語言、動作，散發出難以言喻的領袖風範，讓人不知不覺被 他吸引而跟隨—— 這種讓人傾心的氣質，就是「領導魅力」。
領導
魅力（charisma）是一種很玄妙的特
識來解析領導魅力的奧妙，並提供了12個方法，讓
質，它往往能讓領導者不必靠著大聲
領導魅力不再是個謎。
命令，就使眾人緊緊追隨。 簡體中文
若將管理粗分為「管事」與「理人」兩大項，領導 魅力通常與「理人」有極大的關係——讓部屬不僅 為你做事情，甚至全心全意的維護你。 本書作者石井裕之（Hiroyuki Ishii）是心理諮詢 與催眠療法師，他以「微妙之處（subtlety）」與潛意
繁體中文 E C
編輯選書 62
2007.02
12種方法，養成你領導魅力 在辦公室中，有些人說出口的話，特別令人信服； 有些人的肢體語言、舉止，特別令你具有安全感， 到底這些人跟一般人有什麼不同？你也說不太上 來——且稱其為「微妙之處」。
Back to Basics 主題學習
「微妙之處」是領導者對部屬的潛意識展示個人
手邊的「黃金位置」。
領導魅力，也同時是種自我催眠的方法。懂得運用
觀察一下路上情侶們的左右位置。當男方站在女
它的人，總是在對方不知不覺之下，以「微妙之處」
方的左手邊，表示他可能有什麼事情惹惱她，而想
占領了別人的潛意識，進而取得主導權與優勢。
要賠罪，或是女方自主意識比較高，讓男友站在自
想要培養自己的領導魅力，以下有12種方法，可 以讓你加強自己的「微妙之處」： 1.點頭的技巧：聽對方說話時千萬不要一直點 頭，而是在關鍵時刻，深而慢的點一下頭即可。
己的左手邊，由女方主導局勢。 當男方站在女方的右手邊，顯示女方可能有事情 正在煩惱或是需要找人商量時，男方為了讓女方覺 得有依靠，所以站在女方右手邊掌握主導的位置。
當聽者不點頭，說話者會以為聽者不懂，或是不 同意自己說的話，在潛意識當中感到不安，而造成 緊張的氣氛。因此當對方好不容易點了一次又深又 慢的頭，說話者會得到比聽者一直點頭數倍的安 心。 2.位置的技巧：人類會很自然順從位在自己右手 邊的人，因此，想要掌握主導權時，要鎖定對方右
NO.1
話題關鍵字：領導魅力、微妙之處、潛意識
（暫譯） 《Charisma : 帶人又帶心的12種方法》 カリスマ：人を動かす12の方法
作者：石井裕之（Hiroyuki Ishii） 出版社：三笠書房 出版日期：2006年8月 分類：組織管理類
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ideas from 50 books
日文
ņ
右手邊往往能取得優勢，如
ņ
不論或坐或站，在對方的
懂得運用「微妙之處」的人， 總是在對方不知不覺中，占領了別 人的潛意識，進而取得主導
果你身為領導者，反而比較 喜歡部屬在自己的右手邊， 英文
就要注意自己可能在潛意識 中少了些領導的企圖心。 3.肯定的技巧：用「所以、然後」取代「但是」。
眼睛附近的肌肉，如果連「眼睛也在笑」，就能了解
不論是上司、老師、朋友，他們的共通點就是「能
這人究竟是真笑還是假笑。
簡體中文
給我肯定與認同的人」。背後的潛意識，就是「能
若領導者用皮笑肉不笑的表情對待部屬，很容易
夠肯定與認同我的人，絕對不是敵人」。如果能夠
觸發對方不安的警鈴，造成潛意識裡的「主管沒空
善用這一點，就能在無形當中增加領導魅力。而
可以理我」「好恐怖！跟這人說話會讓我很不安」
且，「肯定別人」比「被別人肯定」更能展現領導魅
的想法發酵。
人性當中，對於「肯定我」的人，都會順從——所 以說「肯定」也是一種領導魅力。因此，話語當中，
所以身為主管如果還認為「隨便擺張笑臉，會沒 有威嚴感」，而擺出皮笑肉不笑、甚至是撲克臉的 表情，正說明領導者沒有自信而降低領導魅力。
儘量不要說「但是、可是」，而要說「所以、然後」，
6.動作的技巧：別跑！
表示你肯定對方。
想一想你看過的電影，在出現君臨天下的場景
4.說話的技巧：說自己真正相信的話，不說自己 繁體中文
不信的話。 不說八卦謠言、不說自己不相信的話，當一個人 說的話變少，說話的份量自然會變重，因此增加了 說服力。 為什麼說自己真正相信的話很重要？因為這接近
當中，有哪一個君王是用「跑」的出場？沒有吧！ 「跑」就代表沒有餘裕，代表屈服於時間。 試試看，一星期都不要跑，會怎樣？ 「跑」，等於屈服於紅綠燈、電梯與火車；「不 跑」，其實代表著有自信、沉穩以及安定，也就是讓 自己處在「心有餘裕」的狀態之下。
「自我催眠」，相信，就會成為力量，例如魔術師變
如果有一天，對部屬的表現不滿意正要發火時，
魔術之前，一定要相信自己可以把手中的錢幣從有
不妨想一想：如果發脾氣，就像是「情感跑起來」一
到無，才會有觀眾相信魔術師。
樣，如此一來，情感屈服於部屬，就稱不上是個有
編輯選書
所以，如果一個領導者連自己都不相信自己有領 導魅力，怎麼能夠奢求他的部屬對他會有向心力？ 5.表情的技巧：用「眼睛也在笑」的表情，營造和
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如何判斷表情是不是「皮笑肉不笑」？只要觀察
你最信賴的人，究竟是什麼樣人呢？
力。
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諧的溝通環境。
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領導魅力的人了。 7.四目交會的技巧：別一直盯著人家的眼睛看！ 別以為一直看著對方的眼睛就是「愛」的目光接
Back to Basics 主題學習
觸（eye contact，eye音同「愛」），一直盯著人家的眼
領導魅力的展現。
睛，很容易讓人覺得是在「恐嚇對方」，反而會降低
11.沉穩的技巧：慢食。
自己的領導魅力。因此，最好可以練習將眼神焦點
人們都在追求可以讓自己安心的領導者，「不
放大至整體，例如將對方的上半身整體做為眼神
動」是其中一個指標，從人們對於北極星與老樹的
的焦點，讓對方有點轉動的空間。
信任，就可以說明這一點。時至今日，人們也在追求
8.握手的技巧：握手時，左手也別閒著。
像是北極星與老樹一樣，散發著沉穩風格的領導
如同第二項所述，右手邊是爭取主導地位的「黃
者，這一股魅力自然地吸引人們。
金位置」。因此握手時，以右手握住對方的右手，以
那麼，慢食與領導魅力有何關係？
左手壓住對方的右手腕、拍拍對方的右肩膀，這種
打坐與冥想當然可以讓人訓練沉穩，不過有一種
肢體語言其實透露出自己控制了對方的右邊，無形
方法不需要花太多的時間，就能輕鬆的自我訓練，
當中宣示了自己的主導權。
只要持之以恆就會有成效——那就是吃飯。
9.處理不安情緒的技巧：身為領導者，即使不安 的表情已經寫在臉上，也絕對不能說出口。
如果在超商買三明治果腹，就從仔細觀察外包 裝、夾心方式開始，購買後細嚼慢嚥、體驗色香味，
作者認為，領導者在部屬面前，不可以輕易透露
其實，仔細觀察就是對於沉穩的訓練。如果吃飯
關於任何不安的真心話。領導魅力就是領導者「駕
時間沒辦法的話，就規定自己口袋中只能放一樣東
馭自我」的表現成果，要時時謹記「不論什麼狀況，
西，然後用3分鐘（時間允許的話，5或10分鐘也可以），
都要保有好形象」。即使面露不安，也絕對不說出
觀察這項物品（且稱為「微觀」）。
口，部屬的潛意識中，會對領導者更有向心力。 10.容易被了解的技巧：領導者要讓周圍的人容 易了解自己的想法。
慢食與微觀的目的在於「專心於當下」，目的與 下一項有關。 12.面對困難的技巧：困難發生時，專注於當下。
問問看離職員工的辭職原因，多半脫不了「不曉
「催眠療法 之 父」米爾頓·艾瑞克森（Milto n
得上司在想什麼」。同一件事情上星期被上司誇
Erickson）17歲時因罹患小兒麻痺，而對人性與行為
讚，沒隔幾天卻被上司痛罵，沒人知道這位上司是
動機有深入觀察，他表示：「你該受的痛，是現在的
怎麼想的。
三分之一。另外三分之二，是過去你對於痛的記憶。
可以想想運動選手鈴木一朗，他說的每一句話、
既然如此，就沒有什麼好痛的了。」學會活在當下一
做的每一個動作，都很有「一朗」風格，而且一以貫
瞬間，面對困難時，也較能沉著以對——這也往往
之，不但容易被人了解，也能降低周圍的不安與不
是領導者最能展現領導魅力的時刻。
信任。 所以領導者要根據自己的性格、容貌、能力，用一 兩句話歸納出自己想成為的領導類型，這也是一種
不用命令、而用「向心力」帶動人心——正是領導 魅力最高境界，或許這也是所有經理人努力追求的 目標。（撰文 文及元）
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ideas from 50 books
日文
適合想讓每一名員工成為企業主角的經理人閱讀
追究到每小時利潤的 稻盛和夫經營學 英文
日本京瓷創辦人稻盛和夫以獨特的阿米巴式管理，將組織切割成許多自主的小團體，配 合管理會計，成功讓執行力、現金流與組織彈性都發揮極大化的效率。
「
調薪就走人。」1961年，一群進公司剛滿一
不
中說明，「阿米巴」（意指能因環境變化的單細胞生物）
年、工作稍微熟練上手的員工，對著創業邁
組織就是將企業內的事業部門，以小組織為單位
入第3年的稻盛和夫（Kazuo Inamori）要求調薪。
來經營，每一名員工就像是企業經營者一樣，具有
簡體中文
當下，他覺得公司的經營狀況還稱不上穩定，雖
參與感——這是他當年被員工要求調薪之後深思
然盡力往好的方面努力，但未來會怎麼樣，他實在
的結果，因為凝聚人心的重要關鍵，就是員工將公
沒有把握。如果輕易答應了員工加薪的要求留住他
司當作是自己的公司經營。
們，最後自己卻實現不了承諾，反而是騙了他們。 「將來，我盡力以更優於各位現在提出的要求， 報答大家。」他只能這樣說，因為他不想說謊。 於是，他說服員工：「如果你們有勇氣辭職，為什
阿米巴式組織管理的優點在於責任明確、確保 細部帳目的透明度，不但能實踐公司治理，也能培 育每個小組織的領導者成為組織未來的領導者， 讓公司整體的表現會更優異。
繁體中文
麼沒有勇氣相信我？我賭上性命，為各位守住這個
他進一步說明阿米巴式組織與經營之間的關係：
公司。如果我真的是為了滿足私利私慾而經營這家
一個小部門約有6∼7人，以會計獨立、利潤獨立的
公司的話，殺了我也沒關係！」
做法，將事業活動以最小的單位進行，一般的部門
用他3天3夜的時間說服員工，終於取得信任。
或課之下，有數個阿米巴組織。企業內的阿米巴組
從那一天起，他開始思考：「員工將自己的一生
織並非一直都固定的，有時會因企業環境的變化，
託付給公司，我身為一名經營者，創業不僅是實踐
將阿米巴組織再行分割或是整合，但不論如何改
自己的夢想，更要以滿足員工與他們家庭的幸福為
變，都是以組織最佳化的方法配置。
目的，達成這個目的是我的命運。」 從此，他以「追求兼顧物質與心靈幸福、人類與 E C
社會進步發展」做為京瓷（Kyocera）的經營理念。
落實7項會計原則，強化經營效率 他以「營業額最大化、支出最小化」「每小時利
編輯選書
潤」的管理會計落實阿米巴式經營，公式分別是：
以小團體責任制，讓組織最佳化 京瓷與KDDI創始人稻盛和夫在《阿米巴式經營》
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營業額—支出＝利潤 利潤 ÷ 花費的時間＝每小時利潤
Back to Basics 主題學習
以部門為單位的管理會計正是「阿米巴式經營」
4.完美主義原則
的精髓所在，也是京瓷的發展原動力，在「營業額
完美主義原則，就是不容許經營者有絲毫的模糊
最大化、支出最小化」貫徹之下，就能提高每小時
與妥協，經營者必須經常做出完美無暇的決定，就
利潤。也就是說，加上了「時間」這一項要素，員工
連數字也不能有些許的失誤。
會對人事費用更有意識。而每一個阿米巴組織的領
5.雙重確認原則
導者，都必須設定該組織每個月必須達到的每小
會計監查部門對於帳務需要做到雙重確認的步
時利潤，因此，員工每天都會努力達成。由於一個月
驟，由於人性中難免有黑暗面，企業對內必須有防
的週期很短，大家也能很快的看到成果，朝向高收
患於未然的機制，在職場中營造「緊繃」的氣氛，讓
益企業邁進。稻盛和夫認為，想在組織內落實管理
企業做好守門的工作。
會計有7項原則： 1.現金原則 經營者（包括組織的每一個人）必須要常常自問： 「獲利而來的現金，現在在哪裡？」同時儘量避免
6.提高利潤原則 京瓷的成功在於將「管理會計」與「阿米巴式經 營」結合，這種雙軌制度可以建立各部門獨立利潤 制度（小集團獨立決算制度），鞏固經營體質。
「借錢經營」這種資金管理模式，如此才能保有資
7.光明正大經營原則
金的餘裕空間。
是指高透明度的經營，就是實踐企業治理、支持
2.一對一原則
會計監查制度的原則。絕對不做兩本帳，要做到企
企業經營絕對脫離不了金流與物流的移動，重點
業資訊揭露（disclosure）以提高信賴度。
是要確認物品的流動與資金的流動是同步的一對
這些看似傳統的經營理念，卻是稻盛和夫與員工
一對應流動，這件看似簡單的事情如果可以貫徹的
之間密不可分的牽絆，這也是讓京瓷與KDDI表現
話，就能提高企業內部的倫理，同時可以讓數字更
亮眼的常勝ＤＮＡ。（撰文 / 文及元）
真實、更值得信任。 3.無贅肉原則 如果將企業以人體做比喻，想要健康，首先就必 須要有好肌力；而想要有好肌力，體脂肪就不能太 多，不能有贅肉，該如何去除贅肉呢？那就得壓抑
隨時警戒固定費用的增加，以降低成本。
NO.2
話題關鍵字：每小時利潤、阿米巴式組織、管理會計
《阿米巴式經營：每一位員工都是主角》（暫譯） アメ一バ経營：ひとりひとりの社員ガ主役
作者：稻盛和夫（Kazuo Inamori） 出版社：日本經濟新聞社 出版日期：2006年11月
組織管理類 ●
慾望。企業也一樣，為了節省費用，那就得忍一忍，
ideas from 50 books
日文
適合苦惱業績不見起色的經理人閱讀
業績欠佳怎麼辦？ 公司業績老是做不起來，與其逼著業務員每天寫日報表說明今天做了哪些事，不如仔細 檢討，問題會不會是出在人員的知識、品味與整合能力不夠？
英文
裡是否有在上班時間以出外跑業務
項商品的缺點與開發經過、構造、素材、單價的計
之名、行摸魚之實的業務人員？或是
算方法、命名的故事等等。
明明大家都覺得他很認真，業績卻不好的業務員？
而「品味」是指以下7項：
公司
本書作者藤本篤志（Atsushi Fujimoto）曾擔任日
簡體中文
本USEN公司與Staff Service Holdings董事長，目前
感、專注、服裝）
是Grand Design代表，他將輔導企業的業務改善經
2.正面思考、不服輸
驗結集成書，對於提升業績提出看法。
3.記憶力（特別是對數字的記憶力）
作者認為提升業績有3則方程式：
5.洞察力（觀察對方是否可能購買）
（二）業務量＝從事業務的時間—（意識的怠慢時間
6.傾聽力
＋結果的怠慢時間）
7.不道人短
（grand design） 方程式（一）中，只要業務量能增加50%，整體業 績就會多出1.5倍的結果。業務人員如果一天內能
對於一個業務人員來說，第3項的記憶力與第4 項的簡潔力是贏得客戶信任的重要能力，而第5項 的洞察力與第6項的傾聽力，則是決定是否能夠順 利成交的關鍵。
繁體中文
增加業務量，業務團隊整體就會有不一樣的表現。
作 者 認 為，「 知 識 是 加 號，而 品 味 是 乘
方程式（二）中，摸魚的業務員忽略跑業務的過
號」，而「整合能力」融合了業務（s ale）與顧問
程，是「意識的怠慢」。而認真卻沒有好業績的人，
（consultant）的特質，則最為困難。其內涵包括以
代表重視過程卻忽略結果，則是「結果的怠慢」。
下5項：
要前者改善遠比後者容易，因為前者只要改善摸魚 的習慣通常就能夠解決問題，但是後者往往因為汲 汲努力，自己與上司、同事都沒有意識到問題出在
編輯選書
哪裡，而顯得棘手。 方程式（三）中，「知識」並非指商品的相關知 識，而是指對於販賣商品的組織理解透徹。例如一
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4.簡潔力（說話與回答問題的時候要簡潔）
（一）業績＝業務量 × 業務能力
（三）業務能力＝知識＋品味（sense）＋整合能力
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1.給人好的第一印象（例如性格開朗、笑容、聲音、信賴
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1.具有對於客戶能提出改善現狀的提案能力，而 這種能力往往是提高成交的關鍵。 2.對於商品下一波的變化有預測能力（平日就將客 戶的要求、客訴、建議謹記在心），能結合「品味」的「傾
聽力」，將自己視為具有整合提案能力的「顧問型 業務員」。
Back to Basics 主題學習
業務競爭力自評表
作者建議經理人不妨試試以下的測驗，以自家公司的業務部門現狀，或是業務經理自己據實回答： □業務人員每天必須寫日報表 □常常想：「如果有優秀的員工來跑業務的 □連業務經理都有必須達成的業務目標 話那該有多好！」 □業務經理的部屬不太主動報告、聯絡、 □重視業績獎金更甚於薪水 商量
□業務經理自己每天忙得連看業務日報表的時間都沒有
□業務經理一起和部屬跑業務的機率，一 星期不到兩、三趟 □業務進展確認會議至少一星期召開一次
□業務經理的直屬部屬有10名以上 □即使讓部屬參加業務研修，業績卻沒有實質的進展 □口頭禪是「沒拿到客戶簽約之前，別給我回辦公室！」
（如果以上11個選項中有6以上項打勾，建議您檢討貴公司業務部門的管理方式，因為這裡的每一個項目都是導致業績下滑的 瘟神。） ྤफ़ֽĈĮෳ̳Φຽᒻָͣ۞நϤį
3.具有撰寫企劃書的能力，而且能以客戶內部的 申議書格式說服決策者接受。頂尖的業務員往往具 有代替承辦人員撰寫該公司內申請書或企劃書的 能力，也就是說，業務人員已經以客戶內部的文書
5.能夠掌握競爭對手的商品特徵、同時也不怠慢 與自家商品的功能加以比較。 能夠成為一名顧問型的業務員，相信也是企業對 於業務員的期許。
格式寫好一份企劃書草稿，讓繁忙的承辦人員可以
作者指出，業務並不是「沒成交就別給我回辦公
節省時間，將業務人員代寫的企劃書上呈等待決策
室」，而是得了解「業務其實是一種機率問題；業務
者裁示，讓「跑公文」的程序不至於因為承辦人員
其實是憑著後天的努力，刺激可能的業務量與知識
沒時間自己寫申請書而告中斷。
量；業務是減少公司陰溝裡翻船的機會，而將內部
4.對既有商品能提出具有吸引客戶的簡報能力。
人力與功能做最好的整合。」（撰文 / 文及元）
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話題關鍵字：業務能力、知識、品味、整合能力
（暫譯） 《貴公司業績欠佳的理由》 行銷類 ●
御社の營業がダメな理由
作者：藤本篤志（Atsushi Fujimoto） 出版社：新潮社 出版日期：2006年5月
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ideas from 50 books
日文
適合迷信銷售數字的行銷人員閱讀
解讀消費者的心理與行動 消費者「為什麼」要買一件商品，這決斷的過程往往不是從報表數字上可以看出來，只有 透過觀察消費者，推演其內心的決策流程，才能真正抓住商品銷售的祕密。
英文
益競爭的市場、廣告行銷媒體的多元化，想
法避免大趨勢的影響，姑且稱其為「趨勢的鐘擺
要判斷一項商品有沒有賣相，不能再只看銷
效應」。
日
售數字的「結果」，而是要掌握消費者面對商品時，
■氛圍：地震發生之後，即使不是受災地區的人，
其心理與行動的反應「過程」，並且掌握每一項影
也會開始關心自己是不是應該購買地震相關的避
響消費者購買決定的變數，以及與最具影響力的購
難用品；或是別人有收集某家超商的公仔，自己不
買因素。
跟進就落伍了，這就是「氛圍」。不過，對於消費行
簡體中文
為的影響為期很短，無法延長。
透過觀察，描繪消費者思考軌跡 本書作者小阪裕司（Yuji Kosaka）提出「感性」行 銷，認為想要發掘與掌握消費者的心理與行動，就 必須將創意與行銷做結合，把創意裡最基礎的觀 察法應用在行銷上。而使用的方法，就是透過「定 點觀察」來分析。
路如何從生活習慣之中孕育新的感性。 ■環境：環境變動往往會影響人的感性，例如在 人口減少的社會之中，會形成特別的消費行動。 2.感性機制
繁體中文
什麼是感性機制？舉例來說，當妳走在街上，看
每一位顧客對於特定商品的反應，是視而不見？或
到心目中理想的異性迎面而來，心中不禁驚嘆：
是拿起看看卻不購買？所有的一舉一動，都會成為
「哇！型男出現了！」從看見對方開始，到認定對方
掌握消費者心理與行動，甚至成為撰寫顧客行動
是個「型男」，這短短過程中，其實腦內已經歷經
腳本的一部分。透過仔細觀察，描繪出消費者心理
了許多複雜的資訊處理過程——當眼睛看到之後，
與行為的故事和劇本。
必須要經過幾個思考判斷的迴路，例如長相俊醜、
們的購買行為會受到哪些環節所影響，也才能理 解感性行銷是如何運作，其中包括有4大因素：
身高高矮、氣質好壞，最後才能判斷對方是個「型 男」——這個判斷過程就是所謂的「感性機制」。 如同「判斷型男」，若能分析出究竟有哪些因素
編輯選書
1.感性趨勢
會左右消費者購買與否的判斷？以及什麼因素最具
其包含以下的變數：大趨勢、氛圍、科技、環境。
有影響力？這就能掌握「感性機制」的精髓。
■大趨勢：就像時鐘的鐘擺一樣，事實上人是無
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察它們如何造成生活習慣的改變，或是手機與網
什麼是「定點觀察」？定點觀察就是觀察並記錄
想要正確觀察出消費者到底麼想，必須先了解人 E C
■科技：例如手機與網路，行銷人員必須密切觀
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3.認知機制
Back to Basics 主題學習
與感性機制不同，認知機制幾乎是反射性的。例
2.將消費者的心理與行動描繪成劇本
如學童穿的黃色雨衣與揹的黃色書包，是因為在雨
不會描繪消費者行為？想想自己談戀愛時為了取
天裡黃色是最容易識別的顏色。因此，這也正能說
悅女友，想在她生日時買禮物送她，這時，你一定
明為何許多小孩第一個認識的英文字母是Ｍ，因為
會根據兩人相處的經驗，推估可以讓她高興的禮
麥當勞以紅色底色加上黃色字的商標，兩種顏色正
物。接下來，你會仔細推演禮物應該在何時出現？
是特別容易被識別。
甚至將未來的丈母娘什麼禮物也列在計畫之中，所
4. 特定的「感性機制＋認知機制」資料
有的情節鉅細靡遺在腦海中預演過一次。這，不就
舉 例來 說，提 供 餐廳背景 音樂（b a c kg ro u n d
是活生生的「消費者心理與行為」的劇本嗎？
music, BGM）諮詢的企業，想要找出不會被餐廳人
3.豐富掌握客戶感性的點子
聲蓋，又不至於背干擾到客人談話的最適音量，可
希望更了解其他人的想法，最簡單的方法就是閱
能要透過分貝值測量，掌握在多大的音量下，音樂
讀報章雜誌，此外，除了商管書，也要閱讀人文科
聲可以蓋過人聲，卻不會造成客人的反感，這種做
學方面的書籍，雖然這一類書可能並不好讀，但一
法就是將「感性機制＋認知機制」交叉運用。
定要以好奇心跨越障礙。 最後，作者強調所謂的「感性行銷」，指的並不是
拆解推演，培養敏銳度
要讓自己變成一個很「感性」的人，而是要具有「設
此外，知道了感性行銷的方法，還必須從實際生
計」從消費者注意這項商品到付諸購買所有過程情
活中培養觀察的敏感度，才能在實做中真的看出所
節的能力，換言之，把自己當做是觀察者，以人們的
以然來。想要增強自己感性行銷的能力，作者建議
感性作為行銷的出發點，每天透過觀察消費者心理
可以從這幾方面著手：
與行動，編寫成一個完整的故事與劇情，培養掌握
1.將人們的行動加以分解
如何以人們的感性為主軸貫徹行銷策略，才是感性
銷售點資訊系統（Point of Sale，簡稱POS）所呈現
行銷的真諦。（撰文 / 文及元）
的銷售數字通常決定了商品生死，「數字會說話」 固然沒有錯，不過只著重於結果導向，可能會因此 忽略許多購買行為過程的影響因子，尤其是數字 無法解讀、消費者細膩而微妙的心理因素，這是零 售業者所必須注意的。想抓住消費者購物的真正理 由，就得像數學的因數分解一般，將消費者的消費
NO.4
行銷類 ●
動作一步步拆解。
話題關鍵字：定點觀察、消費者心理與行為
《「感性」行銷——解讀消費者的心理與行動》（暫譯） 「感性」のマ一ケティング：心と行動を言壳み解き、顧客をつかむ
作者：小阪裕司（Yuji Kosaka） 出版社：PHP研究所
出版日期：2006年11月
ideas from 50 books
日文
適合想要激發組織討論氣氛的人閱讀
將意見可視化， 讓討論進行順利 英文
如何讓各自表述的意見轉化成為可視化的圖解？安排一位「討論指導員」就對了！一邊 管理討論的進行、一邊記錄討論內容，導引團隊更有效率做出結論。
公司的會議室是否有白板？或是牆上貼著白
貴
報紙？
白板與白報紙的存在，這兩種類比式工具都需要
how＝方法、機會、技巧、推動
簡體中文
作者提供4個步驟，訓練如何將意見可視化：
面前以手寫方式整合意見，都屬於板書的範圍。
1.抓住發言重點：討論指導員聽到成員的發言
板書具有「意見可視化」的功能，別以為板書看
時，心中想的是：「如何用一句話，歸納他想表達
似簡單，對於必須透過腦力激盪、團體討論方式找
的意見？」或是「他說的話，什麼是關鍵字？」然後
到創意來源或解決問題方法的人來說，結合歸納
將發言重點立即轉化為文字，如果對自己沒自信，
重點、板書技巧、人類心理與思考邏輯的訓練，就
可以在寫之前問對方：「你的意思是說ＸＸＸＸＸ，
是名為「討論指導」（facilitation）的專業技巧。
對嗎？」或是在寫完之後問對方：「你的意思是這樣
導協會的會長，他指出討論指導員（facilitator，或譯
嗎？」或是乾脆問對方：「你剛剛說的話，如何用一 句話歸納？」
繁體中文
為思考導引員）像是舞台劇中最不起眼的「撿場」角
2.強調重點：寫在白板上的板書可以用字體（大
色，卻扮演著一邊管理著討論的進行、一邊記錄討
小、顏色、粗細）、裝飾（線、框、網）、記號（標點符號、
論內容、同時激發討論的關鍵人物。
勾、點）、圖形（圈圈、方塊、星星）或插圖（表情）交叉使
當他們擔任會議主持人時，由於專業的訓練，絕
用，讓內容能更容易了解。
對不會將自己的意見「夾帶」進入討論，更因為專
3.群組化：將口頭討論化成文字之後，找出相似
業訓練，能夠掌握成員的心理與思考過程，以中立
的群組與關係，例如將文字畫上線框加以群組化，
者協助討論進行，導引團隊更有效率做出結論。這
或以箭頭表示因果關係。
種將各自表述的意見加以「可視化」的絕活，可以
編輯選書
激發與會者的討論意願。 想一下，桌上的菜餚是怎麼來的？可以用一個公 式歸納：
72
what＝內容、知識、資訊、成果
「板書」，這可不是只有老師專屬的絕活，在眾人
本書作者堀公俊（Kimitoshi Hori）是日本討論指
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菜餚＝食材（what）×烹飪（how）
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4 . 結 構 化：以 邏 輯 樹 表 現「彼 此 獨 立，互 不 遺漏」（MECE: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的關係，或是收集成員書寫的利貼之 後，貼在白板或白報紙上，以圈圈表現群組與關
Back to Basics 主題學習
係，或是以流程圖表達時間關係與因果關係，或以
讓會議更有效率，這樣做為日產帶來的邊際效益已
簡單的兩欄兩列的Ｔ形表格整理意見。
經超過1200億日圓。可見得討論指導員活用白板與
事實上，日產汽車（Nissan Motor）有計畫培養企
白報紙等工具，結合板書、思考與心理因素，貫徹
業內員工成為討論指導員，當討論指導員出現在會
意見可視化，能為企業帶來的正面影響。因此，即
議時，誰都別想以職級與權位影響討論與結論，讓
使身處web2.0時代，也別忽略善用類比式工具與
真正的意見能夠獲得重視與採用，讓好意見出頭、
板書的力量。（撰文 / 文及元）
意見無 法聚焦
選擇工具
第一章基礎篇：
意見不合
口頭討論 變成圖解
沒意見
先這麼做做看
畫法
抓住發言重點
第二章技術篇：
抓住重點
意見可視化立即 上手的6個重點
關係連連看
●什麼是意見可視化？——全員都能共享過程，增加參與感 ●意見可視化有哪些好處？——六個優點 ●意見可視化要怎麼做？——4個步驟與3種格式
兼顧討論進行與 會議記錄的方法 除了累積經驗之 外，還有其他磨練 的方法
意見可視化 facilitation graphics
第五章達人篇：
空間鋪陳
圖解工具
在不同狀況下活用
第三章實踐篇：
發揮意見可 視化的極致
意見可視化的活用 繼續磨練
解析技巧
例行會議時
小會議時
統一意見時
磨合想法時
第四章研究篇： 決定意見時
討論點子時
解析思考引導 者的思考路徑
全盤檢討時 落實計畫時
例行會議時
住宿開會時
腦力激盪時
確認進度時
小會議時
藉由圖解歸納221頁的全書內容，是「意見可視化」的自我訓練。 資料來源：《Facilitation Graphics：意見可視化——如何將口頭討論變成圖解？》
NO.5
話題關鍵字：圖解、可視化、會議、討論、效率
《Facilitation Graphics：意見可視化 ——如何將口頭討論變成圖解？》（暫譯） 組織管理類 ●
ファシリテ一ション．グラフィック：議論を「見える化」する技法
作者：堀公俊（Kimitoshi Hori）、加藤彰（Akira Kato） 出版社：日本經濟新聞社 出版日期：2006年9月
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日文
適合想追上網路進化腳步的人閱讀
網路進化如何影響人類？ 從Web1.0到Web2.0，隨著科技發展與使用方式的創新，網路正不斷在進化中，更多的功能、 更廣的法則、更貼近生活的運用，你，準備好迎接下一波浪潮了嗎？
它
，不像雲朵，也不像撞球，更不像各位曾經 未來趨勢類 ●
英文
「
見過的任何東西。」
諾 貝 爾 物 理 獎 得 主 費 曼 博 士（R i c h a r d P. Feynman）解釋量子力學的概念時，做了上述表示。 1986年，個人電腦企業泡沫化；2003年，網路企 業泡沫化，而未來10年，網路會讓世界變成什麼樣 子？誰能抓得住網路未來的發展？猶如當年費曼博 簡體中文
士口中的量子力學？ 本書作者梅田望夫（Mochio Umeda）具有在美國 矽谷與日本網路界的管理經驗，他提出未來10年的
NO.6
話題關鍵字：資料探勘、分身、群智
《網路巨變元年》 ウェブ進化論 （本書繁體中文版已由先覺於2007年1月出版）
作者：梅田望夫(Mochio Umeda) 出版社：筑摩書房 出版日期：2006年2月
3大趨勢：廉價革命、開放原始碼、網路。並且指出 網路巨變時代裡，網路虛擬世界的3大遊戲規則：
繁體中文
1.「神」：不論是Google或Yahoo，為了「不特定多
單位可以創造出全新的價值。作者提出了一個公式
數無限大」群眾提供上天下海、無所不知的搜尋
（≒∞）×（≒0）＝something，意指「近似無限大」
服務，在搜尋的同時，背後也有個資料挖掘（data
乘以「近似０」等於「某種新價值」，不論是智力或
digging）機制，在自動收集全世界網民的搜尋行
是金錢方面，假設向1億人各募得1元，就能募得1億
為。這其實極為近似於人類歷史對於「神」的解
元，向1人募得3秒就是3億秒，這種「不特定多數無
釋——「網民」在網路上的一舉一動，都無法擺脫
限大」乘以「近似０」的力量，即是群眾創造價值的
「神」的掌握。因此，網路時代唯有具備與善用網
表現。作者引用美國《紐約客》（The New Yorker）
路的能力，才能掌握網民需求、擁有如同「神」一
雜誌專欄作家索羅維基（James Surowiecki）提出的
般的宏觀。
「群智」（Wisdom of Crowds）概念，指出這是未來
2.分身：用網路分身搶錢再也不是夢想！透過網
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編輯選書 74
3.群眾創造價值：極大的群眾乘以極小的計量
10年的關鍵字，也呼應了「群眾創造價值」公式。
路拍賣、網路兼職等各種新管道，人們已經可以在
思考未來網路對世界的影響時，不妨參考費曼博
虛擬世界裡賺實體世界的錢，假設一人有多個網路
士給學生的建議：「千萬別用牛頓力學的原理，類
身分，在web2.0時代，「雙薪家庭」恐怕要改寫「四
推量子力學。」因為，從此開始的網路世界，會遠遠
薪家庭」。
超乎我們的常識範圍。（撰文 / 文及元）
2007.02
Back to Basics 主題學習
適合凡事都認為理所當然的人閱讀
揭開「常識」的陷阱 當了解了科學的基本原則就是「所謂常識，其實不過是假設而已」時，我們對於看似理 所當然的常識提出反證，讓思考更加靈活。
對
著一成不變的事情，你是否也感到理所當 然？而從來不曾懷疑？
讓我們做個假設：「人的意識是會持續的，無關 睡眠」，也就是說，雖然因為睡眠讓意識暫時中
每天上班的正式服裝難免與「高跟鞋」或「領 帶」脫不了關係，不過，到底高跟鞋與領帶是如何 成為正式服裝配件的呢？
斷，但是起床後睡眠前的意識是可以延續的。 基於這樣的假設，有些人特意減少睡眠時間，也 就是減少意識中斷的時間，想讓思考可以不斷延續
追根究柢，關於高跟鞋的誕生，是因為中古世紀 歐洲的下水道尚不完備，為了怕仕女們弄髒了衣 服，因此，以高跟鞋「架」高仕女們與地面的距離， 如今，在舖著瀝青路面與下水道完善的現代都市
下去。 不過，我們可以對於「人的意識是會持續的」這 件事情提出反證。 讓我們做個小小的實驗：凝視【圖Ａ】透空的立
中，高跟鞋其實已經沒有實用價值，變成純粹的裝
︻圖
飾品。 至於男士們的領帶，最早是古代埃及國王的飾 品，或羅馬士兵遠赴戰地時，與故鄉戀人的信物，
A ︼
但絕對都不是以「實用」為目的，更別說是現代成 為正式服裝的表徵。 由此可知，沒有事情是理所當然的一定，所以若 企圖提升思考力，就得每天在日常生活中鍛練「合 理的懷疑」。那該如何做呢？
方體，並開始計時，當自己的意識改變時，計算期 間所花的秒數，多數人通常只要3∼5秒之間，意識 就會從立方體飄走，就算盡力想要抑制自己意識轉 移，卻很難做到。也就是說，我們可以證明自己的
NO.7
意識其實只能維持不到5秒鐘而已。
話題關鍵字：假設、懷疑、思考
99.9%は仮說
作者：竹內薰（Kaoru Takeuchi） 出版社：光文社 出版日期：2006年2月
個人成長類 ●
（暫譯） 《99.9%都是假設》
思考靈活的人，會了解常識不過就是假設而已； 思考僵化的人，往往有先入為主的觀念。所以不妨 訓練自己對於常識提出反證，訓練思考的靈活度， 也能打破許多「常識」的陷阱。（撰文 / 文及元）
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ideas from 50 books
日文
適合想要靜心、活化頭腦的人閱讀
心靈與頭腦的臨摹之旅 握著觸感溫潤的木頭鉛筆，臨摹著紙上優美的俳句，遙想著詩人流浪散步的四季心情， 你的心，是不是跟著放鬆，在現實喧囂中找到一方沉靜的悠閒？
英文
果說，旅行是體內無法壓抑的流浪因子，那 麼，自古至今，無人能免一生至少會犯上一
次流浪的癮，連日本人稱為「俳聖」的松尾芭蕉，也 無法例外。 松尾芭蕉在46歲那年，無法壓抑心中潛藏的流
NO.8
話題關鍵字：木頭鉛筆、臨摹、古文、歸零
（暫譯） 《以木頭鉛筆臨摹「奧之細道」》 えんぴつで奧の細道
浪因子，決心用步行的方式，沿著日本「奧之細道」 （隱藏的小徑），前往日本人心靈原鄉──東北與北
簡體中文
陸地方，體驗他心目中「人生如行旅」的境界。
作者：大迫閑歩（Kanpo Osako） 審訂：伊藤洋（Yo Ito） 出版社：白楊社 出版日期：2006年1月
1689年，松尾芭蕉與弟子河合曾良從江戶的芭蕉 庵出發，沿著櫪木縣、福島縣、宮城縣、山形縣、秋 田縣、新潟縣，到富山縣、石川縣、福井縣、滋賀縣、
2006年1月在日本推出時，剛好是任天堂DS、數獨
岐阜縣，經過了有名的松島、金澤，以5個月完成了
（SUDOKU）等針對中高齡消費者推出的益智遊戲
這一趟步行之旅，整個行程約有2400公里。
風潮正熱的時候，這本書也因為「臨摹」，引發了另
旅程結束後，松尾芭蕉整理旅遊期間的抒懷作 品，不斷整理琢磨，1694年，終於在他往生前完成 繁體中文
這部日本旅遊文學的代表作品。 俳句是日本古典文學的韻文形式，由3句短詩組 成，分別是首句5音、次句7音、末句5音，有時會為了 符合規定而置入虛字。
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編輯選書 76
一波防呆效應與木頭鉛筆大賣的蝴蝶效應。 根據腦部專家研究，臨摹是一件需要提高注意 力的工作，如果專注在臨摹上，可以活絡腦細胞，進 而增強記憶力，同時防止健忘與癡呆症，不但成為 暢銷書，進而帶動木頭鉛筆的暢銷。 目前這一波鉛筆臨摹系列，從《奧之細道》一路
從出發時在起點東京寫下的「惜春將盡，千鳥悲
延燒到《徒然草》《般若心經》與《漢詩》，除了附
啼，魚目濕」，到抵達奧之細道終點岐阜縣大垣市
贈木頭鉛筆、鉛筆削、橡皮擦、墊板的「文具系列」
寫下的「蛤蜊分二，一如離愁，秋意盡」，記錄季節、
之外，還有一邊臨摹、一邊讀出聲音，號稱可以讓
風景與心情的變化。這一本書選出了50篇俳句，讓
腦細胞年輕5歲的「臨摹兼朗讀系列」。
讀者能一邊閱讀松尾芭蕉的著作，也能一邊對照白
以木頭鉛筆臨摹，就像靠著雙腳旅行，找到歸零
話文解說，另外，一邊還能用木頭鉛筆臨摹，可以
的況味，體驗俳聖「人生如行旅」的心情。（撰文 / 文
說是手到、眼到、心到的全方位閱讀。同時，由於
及元）
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個人成長類 ●
如
Back to Basics
適合苦於新人頻繁流動的主管閱讀
NO.9 正為了總是留不住新進員工而苦惱嗎？究竟
你
為什麼導致工作配錯對？
日本企業行之有年的終身雇用制與年功序列制，
話題關鍵字：終身雇用制、成果主義
（暫譯） 《新進員工做不滿3年的原因》 若者はなぜ3年で辞めゐのか
作者：城繁幸（Shigeyuki Jo） 出版社：光文社
組織管理類 ●
企業如何留住優秀的年輕人才？ 出版日期：2006年9月
逐漸由成果主義取代。有些企業喜歡雇用具有體
企業紛紛擺脫終身雇用制而改採成果主義，卻總
育專長的新鮮人，原因是這一群求職者多半沒有主
是換湯不換藥，骨子裡還是擺脫不了以年資決定一
見，只會跟著團體行動，少了獨立思考能力的求職
切的企業文化，最後，年輕人還是無法出頭，這也
者，正好符合大企業體質。
造成新進員工在3年內辭職的比例高達30%。
但是作者以他曾經在富士通（Fujitsu）人事部門
他表示，近年來由於企業實習普及，許多求職者
的工作經驗顯示，如果大企業對於保住年輕優秀
在學生時代就已透過實習看透大企業的本質，而捨
人才依舊缺乏危機意識，忽視應該給年輕人機會，
棄日商、選擇外商。如果能趁著2007年來臨的退休
不進行人事制度的改革，就很容易造成優秀人才紛
潮進行人事制度的改革，才能以制度留住有抱負的
紛辭職、留下二流人才的的現象。就算有些日本大
年輕人，讓企業永保優勢。（撰文 / 文及元）
適合想培養國際觀幽默感的人閱讀
如何培養恰到好處的幽默感？ 本有一位自由作家，收集了世界各地的笑
日
話，勾勒出日本人群像。
一位富翁說：「如果誰能找到一頭藍色的長頸鹿讓 我瞧瞧，我就會給他一大筆獎金。」
近年來日本文創產業例如動漫畫也對世界發生 影響，甚至改變了全球化的定義。 20世紀的全球化是：一位前英國皇室的女性與埃 及人陷入愛河，在經過市區途中，騎著日本製機車的
於是，各國人為了爭奪龐大獎金，開始以下的行
狗仔隊一路追逐。21世紀的全球化是：美國兒童希
動——英國人展開徹底的討論。德國人前往圖書館
望長大後當足球選手，義大利兒童希望長大後成為
找文獻資料。美國人動員全世界的美國駐軍開始尋
漫畫家（愛看日本漫畫受到影響），日本兒童希望長大後
找。日本人焚膏繼晷不斷進行品種改良，終於培育出
進入大聯盟打職棒（崇拜鈴木一朗受到影響）。
一頭藍色長頸鹿。中國人去買藍色油漆。 從笑話中，不難看出一個國家的國民性，笑話中
看來，點到為止的笑話，的確是了解一個國家民 族性格的捷徑。（撰文 / 文及元）
的日本人具有重視研發、遵守紀律、團體行動的形
NO.10
象，拼湊出一個連日本人都感覺到驚訝的樣貌。
話題關鍵字：笑話、全球化
個人成長類 ●
（暫譯） 《世界的日本人笑話集》 世界の日本人ジョㄧク集
作者：早坂隆（Takashi Hayasaka） 出版社：中央公論新社 2007.02 出版日期：2006年8月
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日文 英文
書 題 話 美 英 從 勢 趨 的 變 改 了解
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插畫
編輯選書
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Back to Basics 主題學習
現象很容易捕捉，趨勢卻難以預測。全球政治、經濟、社會、科技及文化的局勢 及發展，年年都在快速轉變，但整體而言，2006年英文世界裡的最佳商業書籍 大致反映出的是，上述幾股力量，正在重新形塑商業的運作模式。 集體合作（Mass Collaboration） 活絡的網路社群，不再只是分散各地的網友，彼此分享資源訊息而已。這個社群集體合作生產的模式，結合了集體 的智慧，正在對於全球的產官學界，造成深遠的影響。《維基經濟學》談的便是商業世界應效法及善用網路世界的 開放、共享與合作精神，以為企業帶來利益。《商業怪傑》則談到，企業再不能關起門來搞創新，必須擷取全球的腦 力資源，將源源不絕的創新觀念引進組織。
怎麼做更重要（Know-how） 如今在商業界，創新的口號誰也不敢不喊。但問題在於如何創新？《創新》就是在破解創新密碼，認為創新不是科 學家在實驗室裡的靈光一閃，而是可透過一套有紀律的方法訓練而成。《商業怪傑》也是藉由呈現創新企業的成功 祕訣，提出企業如何在激烈競爭中勝出的實用建議。有了創新產品之後，就必須行銷以打響品牌。然而，行銷不只是 花錢打廣告、推活動，《行銷成效衡量指標》提出了數十個實用的公式及工具，可讓行銷人員花錢花得更精準。
全球化（Globalization） 2005年，《金融時報》和高盛證券首度合辦年度商業書獎，得主是《世界是平的》（場景是印度）；2006年，相同獎項 的得主是《中國撼動世界》（主角是中國），進入決選名單的則是《箱子》（從貨櫃的演進史，看世界貿易的發展）。由此可見， 近年來全球化議題持續發燒。除了中國和印度的崛起，令西方世界倍感憂慮及威脅之外，全球化對世界政治、經濟 及環境的衝擊，亦值得關注，《全球化缺失的解決之道》就是在針砭此一趨勢。
跨界學習（Interdisciplinary） 近年來，個人在核心技能之外，最好還能廣泛接觸本業以外的領域；對於企業，則是最好能廣納不同專業背景的 人才。這無非就是希望藉由不同學科或知識的集思廣益，激盪出人們最渴求的重大創新觀念。《你所不知道的事》 便是從非傳統金融領域，汲取許多實用的投資觀念。而在管理大師韓第的回憶錄裡，我們則看見了博學者的風範， 在從容地優遊在哲學、藝術等人文領域的同時，對於管理這門學問做出了發人深省的詮釋及檢視。（撰文 / 齊立文）
5大英美商業媒體推薦書單 推薦上述商業好書之英美商業媒體 書名
中文（暫譯）
Business Week
Amazon.com
Strategy & Business
Financial Times
Economist
編按： 包括《長尾理論》《小，是我故意的》
Mavericks at Work
商業怪傑
《沃爾瑪效應》《改變想法的藝術》
More Than You Know
你所不知道的事
《創新3力》《追逐日光》等書，也都在
China Shakes the World
中國撼動世界
美國《商業周刊》（Business Week）、
Innovation
創新
Marketing Metrics
行銷成效衡量指標
Myself and Other More
韓第回憶錄
Important Matters
亞馬遜網站、《策略與商業》（Strategy & B u s i n e s s）雜 誌、《金 融時報 》 （Financial Times）和《經濟學人》 （Economist）的年度商業好書推薦名單 中，但是因為都已經出版繁體中文版，
The Box
箱子
Making Globalization Work
全球化缺失的解決之道
故在此以尚未有中文版書籍為主。
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日文
適合勇於挑戰現狀、想改寫產業遊戲規則的企業主管和創業家閱讀
英文
以有風格的新腦袋 領導團隊 企業如何以伯樂般的識才能力找到好的人才？因應新時代所帶來的新挑戰時，應採取 什麼樣的組織策略和領導風格？本書以32個精彩的企業案例說明，原創性、創造力及 實驗性將是致勝關鍵。
熟悉
《追求卓越》、《從A到A+》這兩本書
可，並在市場上大有斬獲。
簡體中文
的讀者應該知道，作者彼得斯（Tom
谷歌（Google）創辦人佩吉（Larry Page）和布
Peters）和柯林斯（Jim Collins）的呈現方式，是深
林（Sergey Brin）在其〈創辦人的話〉所說過的一
入訪查許多卓越企業，觀察其運作方式及領導人，
句話，或許最能體現本書所欲傳遞的怪傑精神：
從中歸納出致勝關鍵，或是歷久彌新的管理智慧。
「Google不是一家傳統公司。我們也沒打算成為那
本書亦採用類似取徑，以32個精彩的企業案例，
樣的公司。」換言之，「突破傳統，追求獨特的價值
說明欲在一個產能過剩、供給過多、感官超載的世
及主張」，已然成為新時代裡，決定勝敗關鍵的核
界裡脫穎而出，可以為之借鏡，思考組織在因應新
心精神。
時代及新環境所帶來的新挑戰時，應採取什麼樣 的組織策略、營運模式和領導風格。
本書作者泰勒（William Taylor）和拉巴爾（Polly G. LaBarre）均曾任職於以報導新經濟產業為主的
繁體中文
如書名所示，書中的企業及其領導人，雖然也有
《快速企業》（Fast Company）雜誌，其中泰勒是雜
像寶鹼（P&G）或IBM這樣的商業巨擘，但其餘多半
誌的創辦人之一，拉巴爾則曾擔任總編輯多年。基
稱不上是所屬產業裡規模最大的公司，而其負責人
於這樣的背景，不難想見本書的寫作風格：在故事
也不見得是經常登上雜誌封面的聞人。作者之所以
性的簡練文字裡，帶領讀者感受企業或領導人的
刻意突顯他們的成就，是因為這些人或企業所傳
獨特思想與行動。正因為作者與《快速企業》關係
遞的思維及精神，都是當代最重要的：原創性、創 造力及實驗性。 Maverick的英文原意是指「特立獨行的人」。從 E C
不同的角度看，可以是褒揚，也可能是貶抑。本書
編輯選書
顯然取了前者的意涵，認為書中所述的「怪傑企 業」，都是勇於挑戰傳統、質疑現況的冒險家，憑著 獨特的價值與理念，獲得員工、顧客和投資人的認
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話題關鍵字：創新、獨特性、競爭策略
《商業怪傑： （暫譯） 創意心靈的致勝之道》 Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win
作者：威廉．泰勒（William C. Taylor）、 波莉．拉巴爾（Polly G. LaBarre） 出版社：William Morrow 出版日期：2006年10月 類別：組織管理類
Back to Basics 主題學習
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日文
ņ
ņ
英文
如果夠獨特，就難以複製， 而因為無法取代，所以就會令人 倍加想念
匪淺，書中案例有半數左右，其實過去幾年來已陸
庫爾曼所抱持的理念，會使得他像是一個好人。然
續在雜誌出現過，使得本書整體而言如同《快速企
而，如果站在銀行業的立場，庫爾曼就是如他自稱
業》雜誌的「創新企業特集」。
的「銀行界的『壞人』」了。人們顯然偏愛壞人。自
雜誌的文體易讀而親近，堪稱本書的一大優點， 簡體中文
但為了避免像是串連了一篇又一篇的報導般零散、 缺乏主軸，作者理出了4個脈絡，建議讀者向怪傑
2000年成立以來，ING Direct短短6年內，已吸引 400萬客戶，存款總額高達400億美元。 在一個鼓勵投資與消費的年代裡，庫爾曼大力宣
企業學習有關：
揚「儲蓄」的美德。ING Direct盡可能提供最基本、
1.如何制訂競爭策略？
最單純的銀行服務，也盡可能將省下來的成本，用
2.找尋傑出洞見以利創新。
來回饋與銀行理念一致的客戶。因此，該公司並未
3.與顧客建立連結。
核發信用卡，而且每年還會「開除」數千名耗費過
4.如何吸引一流人才，讓他們充分發揮所長等關鍵
多成本的客戶（例如，打太多電話給客服人員）；甚至，
議題。
如果存款金額過高，也會被列為拒絕往來戶，因為
繁體中文
庫爾曼認為，愈是存款大戶，愈有可能要求銀行給
與眾不同，才能脫穎而出
予特殊待遇，導致成本升高。
在激烈競爭中勝出的企業，除了因為產品具競爭
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編輯選書 82
力之外，更都有著清晰且不容妥協的價值和目的。
與顧客分享價值，勝於販售產品及服務
他們的價值主張或許顛覆傳統，但是奇怪的是不
企業在面對顧客時，日益面臨以下困境：儘管品
代表沒道理，往往正是因為其獨特性，反而為產業
質不斷提升，價格持續下降，但是要讓顧客印象深
引進了破壞性的創新事物或做法，改變了產業面
刻或態度忠誠，卻愈來愈困難。許多市場研究也得
貌。
出類似結論：當所有事物都趨向於物廉價美時，今
美國網路銀行ING Direct及其創辦人兼執行長庫
天提供給顧客便宜的好貨，並不會就此贏得他們的
爾曼（Arkadi Kuhlmann），就是商業怪傑的典型。
心，因為顧客知道明天總還會有更好、更便宜的東
簡單說，如果你認為銀行裡盡是些壞傢伙，那麼
西出現。
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星巴克（Starbucks）咖啡就是比別家貴，何以消 費者在可以輕易買到更便宜咖啡的情況下，卻寧願
技和產品概念，是來自外部。這不是將創新工作委 外，而是將無限的創造力引進組織。
持續光顧？無須贅言，顧客所渴望的，正是獨特的 體驗。對他們而言，品牌象徵著企業背後的文化， 當他們認同了文化，自然就會擁抱品牌。
好人才是企業成功的關鍵 「人才是公司最重要的資產」這句話，早已是陳
因此，怪傑企業所關注的，並非競爭對手在做什
腔濫調，但作者要問的是，有哪些企業在面對人力
麼，而是構思如何超出顧客的預期，並且吸引認同
資源這個問題時，是像他們在因應財務、工程和行
其文化及價值的顧客。飲料業者瓊斯蘇打（Jones
銷議題時，那樣審慎評估及有紀律？
Soda）的執行長史托克（Peter van Stolk）就說，「我
雖然企業是創造就業機會的組織，但是可曾想
們不必討好任何人。我的態度是，如果你不喜歡瓊
過，「為什麼優秀的人才會想為公司工作？」「在碰
斯，那就不要買，祝你有好的一天！」
到人才時，公司是否具備伯樂的能力？」誠如舊金 山州立大學（San Francisco State University）人力
沒有人比所有人聰明 究竟偉大的觀點從何而來？
資源專家蘇利文（John Sullivan）所言，「一流的人 才是不會想為白癡工作的。」
答案是：世界各地的任何一個人，只要你開口提
皮克斯動畫（Pixar Animation Studios）便非常了
問。電腦書籍出版商歐O'Reilly Media創辦人、也是
解優秀人才與創造賣座商品間的緊密關連。有別
開放原始碼軟體權威歐萊禮（Tim O'Reilly）指出，
於好萊塢的傳統模式，把每一部電影都當成一個
創新不再是誰擁有最天才的科學家，或是設備最精
專案，設法募集最堅強的卡司陣容；皮克斯的所有
良的實驗室，而是擁有最具吸引力、說服力的「參
動畫，都是由同一個團隊合力完成。而為了讓團隊
與式架構」（architecture of participation），能讓散
創意源源不絕，公司內部成立了「皮克斯大學」，為
居四地的專才或業餘人士，出於興趣或報酬的誘
每一位員工（包括會計、行銷人員、動畫製造者）開設課
引，對組織做出貢獻。
程，主題從雕塑、繪畫到創意寫作，乃至於肚皮舞
已有170年歷史的寶鹼（P&G），便是從開放原始 碼的軟體世界裡，對創新有了省思。該公司認為，即
都有。其背後的理念就是要傳授員工新的技能，聚 集和培養更多元的人才。
使擁有龐大的資源，再也無法獨力承擔起創新的
與眾不同，將是企業未來在制訂策略時的重要
任務，而能夠為組織做出貢獻的人，也不見得一定
精神。柯林斯曾經提出過一個發人深省的問題：
要在寶鹼工作。
「如果明天就要退出產業，會有人懷念你（的公司）
因此，該公司的「連結及發展計畫（ Connect
嗎？」答案很簡單，如果夠獨特，就難以複製，而因
+Develop initiative），就是在這樣的邏輯下，希望
為無法取代，所以就會令人倍加想念。（撰文 / 齊立
能善用全球的集體智慧，讓公司半數左右的創新科
文）
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日文
適合想增進投資智慧，又想吸收科普知識的讀者閱讀
向孔雀魚學投資 動物行為或科普知識如何套用到嚴謹數據分析的投資領域？作者從孔雀魚的模仿習性對 比投資人進出股票市場的行徑，建議「下次當你要買進或賣出股票時，請先想想孔雀魚。」
英文
古
希臘詩人阿基洛克斯（Archilochus）說過一
為風潮的行為經濟學（behavioral economics），提
句名言：「狐狸知道許多事，但刺蝟只知道
出了新穎洞見。
一件大事。」套用在商業領域，這句話經常被用來 勸誡企業務守本業，不要因為貪多而顧此失彼。
而在創新與創造力已成為企業致勝關鍵的趨勢 下，作者在第三部分為投資人提供了投資與否的指
簡體中文
然而，本書作者顯然喜歡當狐狸尤勝於刺蝟，鼓
引，畢竟要從諸多破壞性創新中，準確挑選投資標
勵投資人應廣泛閱讀，吸收跨學科知識，切莫目光
的，並非易事。第四部分則是深入探討市場的集體
短淺地只專注於單一領域或投資策略。
智慧，分析究竟是少數菁英比較聰明，還是「三個 臭皮匠，勝過一個諸葛亮」。
從跨學科觀點處理問題 本書作者是在華爾街動見觀瞻的投資策略家，
繁體中文 E C
目前為美盛資金管理公司（Legg Mason Capital
讀者可能會好奇，作者是如何將動物行為或科普
Management）的首席投資策略長，也是哥倫比亞
知識，套用到通常只見嚴謹數據分析的投資領域。
大學商學院兼任教授。誠如作者所言，「若能從跨
例如，人類神經網絡的發展，竟然也能和投資與市
學科的觀點來面對或處理問題，你將會是一個更
場扯上關連？根據作者的說法，關連可大了。打從
傑出的投資人、主管、父母親、朋友，和一個更好的
出生到3歲，人類大腦的突觸（synapses；即神經元與
人。」
神經元之間的連結）數量會先大幅生長增加，接著則
因此，在這本可被歸類為經濟學或投資學的書
會陸續剔除較無用處的突觸。這個演化式的淘汰
籍裡，我們看到的不是複雜艱澀的模型或算式，而
過程，看似混亂且徒勞，但在作者眼中，卻像極了
是一個個迷人、有趣的科學發現，範圍廣及動物行
新興產業中常見的現象：儘管投資報酬尚不確定，
為、心理學和科學哲學及其他領域，然後再漸次從
資本仍舊爭相湧入，使得許多新創公司獲得資金挹
中推演出適用於個人的投資洞見。
注，勇於嘗試不同的商業模式，等到一連串嘗試與
本書包含4個部分，分別是投資哲學、投資心理
編輯選書
學、創新和競爭策略，以及科學和複雜理論。第一
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黏菌和孔雀魚的投資智慧
錯誤之後，失敗的創意就會被淘汰，公司數量亦隨 之減少。
部分對於機率和投資決策，進行了細緻、但又易於
同樣地，我們又能從黏菌（slime mold）或孔雀魚
了解的討論。在投資心理學部分，則是針對當前蔚
身上，學習什麼樣的投資智慧呢？作者指出，他第一
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次了解黏菌這種特別的生物，是因為閱讀了一本名
在〈孔雀魚擇偶：談模仿在市場中所扮演的角
為《海龜、白蟻和交通堵塞》（暫譯；Turtle, Termites
色〉(Guppy Love: The Role of Imitation in Markets)
and Traffic Jams）的書，顯然他的閱讀興趣確實很
這個章節裡，作者則是引用了生物學家杜蓋金（Lee
廣泛。他從書中得知，黏菌這種曾讓科學家困惑
Dugatkin）對於雌性孔雀魚擇偶的研究。
許久的生物，在食物充裕時，就是一種單細胞變形
天性使然，雌性孔雀魚多半會選擇色彩鮮豔的雄
蟲，但是當食物匱乏時，它們就會群聚在一起集體
性孔雀魚。然而，當科學家刻意挑出部分選擇了色
行動，暫時成為有機體。換言之，黏菌究竟是「它」
澤較晦暗雄魚的雌性孔雀魚，並安排其他雌魚觀看
或「它們」，其實是要視情境而定的。
此一特異場景時，後者竟違反了生物本能，不再挑
作者從中得到的啟發是，投資人應審慎區分「屬 性」（attributes）和「情境」（circumstances）之間
選色彩斑斕的雄魚，使得色彩黯淡的雄魚，頓時成 為搶手的擇偶對象。
的差異。例如，低本益比倍數（price-to-earnings
作者從這個實驗中，看見了「模仿」這個習性。無
multiple）就是一個屬性，有時本益比倍數偏低是好
論是在日常生活或金融市場裡，模仿行徑隨處可
的，有時則不然。因此，投資人應該重視的是：究
見。然而，當人人都開始彼此模仿時，便是問題、甚
竟在什麼樣的時空環境下，本益比倍數偏低是好或
或災難的開端：先是造成市場沸騰，但之後的泡沫
壞？如果投資人依據的是歷年來的平均本益比，就
化或崩盤，可就令許多模仿者血本無歸了。所以作
好像假設多年來的情境不曾改變。然而，現實世界
者在書中寫道：「下次當你要買進或賣出股票時，
裡鮮少如此。
請先想想孔雀魚。」 對新知抱持著既開放又懷疑的讀者而言，本書可 以被當成科普書籍來看，不但能顛覆有關投資風 險或價值的舊觀念，更可以擴展投資學的新思維。 （撰文 / 齊立文）
經濟 ●
NO.12
話題關鍵字：投資、心理學、動物行為、跨學科
理論類
（暫譯） 《你所不知道的事：在非金融領域找尋投資智慧》 More Than You Know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places 作者：麥可•莫伯辛（Michael J. Mauboussin） 出版社：Columbia University Press 出版日期：2006年4月
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日文
適合想了解中國崛起對世界政經衝擊的經理人閱讀
巨龍甦醒， 全世界都失眠 英文
誰能從中國的崛起中獲利？究竟是誰受到威脅？21世紀會是美國和中國之間的競爭嗎？作 者在書中欲解答的問題，就是世界將如何因應中國的優勢和弱點這兩個極端的發展。
書是《金融時報》（Financial Times）和高盛
拆卸，並將所有建材設備運送到5000英里外的中
證券（Goldman Sachs）合辦的年度最佳商
國，在長江河畔重新組裝廠房的過程，以此呈現中
業書籍獎2006年得主。相較於此獎於2005年首度
國的興起，對當地社區所造成的衝擊。除了德國之
舉辦時的獲獎書籍：《世界是平的》（The World is
外，作者還踏上義大利和美國中西部，與當地社區
Flat），本書所引發的媒體效應，氣勢上似乎略遜一
居民對話，談論他們對於這波痛苦、卻又無可抵擋
籌。不過，本書在處理中國經濟的快速發展及其全
趨勢的憂懼。
本 簡體中文
球意涵上，做出了深入的描述與持平的分析。
自2001年加入世界貿易組織（WTO），中國逾10
在英國出版時，本書副標為「飢渴大國的崛起」，
億的人口與全球經濟體系更加緊密地連結。這個
但在美國出版時，副標則改為「巨人的崛起和動盪
崛起的亞洲巨人，對於天然資源、能源、工作、食物
的未來——以及對美國的挑戰」（A Titan's Rise and
及科技等大得驚人的胃納量，及其商品、人力及資
Troubled Future —— and the Challenge for America；出
金的輸出，不但加速了世界的變遷，也重塑了全球
版社為Houghton Mifflin）。英國版的副標，不但較符
的貿易與政治。
合本書的主旨，也較貼近作者的立場。
或許是長居北京的緣故，雖然是來自西方世界，
繁體中文
但作者對於媒體標題刻意突顯東西方意識型態的
中國崛起：世界經濟重新洗牌
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編輯選書 86
對峙，並將中國形塑為可怕的威脅，總是感到痛
在亞洲有20年採訪經驗的詹姆斯·金奇（James
苦。他認為，這是一種由上而下的政治或經濟觀
Kynge），是《金融時報》前北京分社社長，對於中
點，和他與中國人民親身互動的經驗大不相同。作
國崛起這個舉世關注的議題，並非從中國威脅或挑
者眼中的中國人，是在追求物質發展的同時，也尋
戰的觀點出發，而是持平地分析這個新興強權國家
求在精神層面上的同步提升；而中國政府在國際間
的優勢與弱點。
的強勢形象，也與尋常百姓大不相同。
雖是一本談論中國的書，不過揭開序幕的場景，
基於個人的情感考量，以及身為記者必須客觀報
卻是德國鋼鐵巨擘Thyssen Krupp位於多特蒙德市
導的天職，書中雖未將中國的崛起視為對全球（尤
的廠區。作者生動地描述已出售的廠區如何被迅速
其是西方已開發國家）的威脅，但也不會過度樂觀地呈
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Back to Basics
現經濟的快速發展，對中國及世界所帶來的利益。
的經濟發展是計畫中的嗎？誰能從中國的崛起中 獲利？當中國崛起時，究竟是誰受到威脅？中國這
亞洲強國：中國龍？還是印度象？ 在本書獲獎之後，作者對自己在處理中國議題這 個題材時，有了如下描述：「我不想以過於簡單的
種亂無章法的進步能夠一直持續下去嗎？究竟是 中國龍、還是印度象會居於主導？21世紀將會是美 國強權和中國強權之間的競爭嗎？
線性發展邏輯，來看待發生在中國的所有複雜事物
本書以清新的觀點，捕捉了有趣的細節，一個個
和矛盾趨勢。」讀者可能會發現，作者在書中針對
精彩的故事，就好像是一波波輕微的震顫，累積而
中國是否會對西方世界構成威脅，抑或西方世界是
成龐大的力量，使得中國撼動了世界。本書出版後，
否會敵視或反制中國等敏感議題，並未選邊站。他
作者又觀察到，中國中產階級的興起，以及這群人
說：「我必須沒有偏見，才能做預測。比較負責的做
開始在海外購買房地產、骨董、股票或奢華名牌商
法是，我呈現出證據，讓人們去決定。」
品，所展現出來的驚人消費力，勢必又將是一股再
於是，本書基本上可切分為兩部分，前半部旨在 描述中國的優勢及經濟發展的利益，包括自1978年
次撼動世界的力量，而原本擔憂中國與世界各國貿 易順差過大的人，或許也會開始覺得樂觀一點。
以來，已有4億中國人脫離貧窮、數千萬名孩童有
兩世紀前，拿破崙說，「讓中國沉睡吧，因為當她
機會受更好的教育，乃至於其亞洲鄰國在貿易發展
甦醒過來，她將撼動世界。」如今，物換星移，拿破
上受惠良多，全世界消費者都能買到更便宜的商品
崙的這句話，好像真的應驗了。（撰文 / 齊立文）
等等；後半部則鎖定中國的弱點，包括資源匱乏、 嚴重的環境破壞及污染、政府制度化的貪腐、司法 制度的不公，及新聞自由的低落等等。作者在書中 欲解答的問題，就是世界將如何因應中國的優勢和 弱點這兩個極端的發展。 《金融時報》邀請英國駐香港末代總督彭定康 （目前是牛津大學校長），針對本書撰寫書評。彭定康
認為，本書將有助於讀者解決下列問題：中國驚人 經濟 ●
話題關鍵字：全球化、中國威脅
理論類
NO.13
《中國撼動世界：飢渴大國的崛起》（暫譯） China Shakes the World: The Rise of a Hungry Nation
作者：詹姆斯•金奇（James Kynge） 出版社：Weidenfeld & Nicolson 出版日期：2006年5月
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日文
適合想知道如何創新的經理人閱讀
創新不是靈光一閃， 是紀律的養成 英文
創新究竟從何而來？最有創造力的個人、團隊和組織，往往都是極有紀律的。所以公司在尋 求創新時，愈是有方法和有系統，成功機率就愈高。
的創新，是「一個能在市場上創造和
真正
2/Աࢦࢋ۞ᜪމᅮՐĈ之所以強調「重要」二
傳遞新顧客價值的流程」，而且還要
字，是為了和「有趣」進行區隔。作者指出，許多組
切實可行，能為公司持續創造利潤。
織都是在做有趣的專案，但最後卻得出對顧客或公
簡體中文
問題是，創新究竟從何而來？為什麼有些組織或 個人，就是能一再地創造出突破性的產品或服務， 而其他人或組織，卻只是曇花一現，甚或徒勞無 功？
司差別不大（亦即不重要）的成果；反之，如果鎖定在 重要需求的專案或計畫，過程通常是有趣的。 至於所謂的重要，是要能將需求加以量化，釐清 究竟想創造何種價值，並且分析競爭對手的現況，
針對這個難解的習題，本書提出了令人寬慰的解
以及評估成功後的整體效應或影響。此外，在找到
答：創新是可以學習和複製的，未必來自玄妙的靈
了重要需求之後，還要確認是否有足夠的資源能支
光乍現。
援新商機，並確保其不會因為產業的快速變遷或 發展而過時。
繁體中文
從5個紀律，學習創新 本書兩位作者在累積了豐富的顧問經驗後發現，
機會，都需要一個價值主張（value proposition），
最有創造力的個人、團隊和組織，往往都是極有紀
據以說服潛在顧客或投資人（包括組織內部經理人或
律的，而且是一種特殊的紀律：創造力的釋放，是
外部創投）。
為了成就重要的創新事物。
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因 此，在 開 始 創 造 新 的 顧 客 價值 時，最 好 先
基於這樣的理念，本書可說是一本談論創新的方
回 答 作 者 所 謂 的「N A B C」：重 要 的 顧 客 和 市
法論，主張公司在尋求創新時，愈是有方法和有系
場 需 求（N e e d）為 何？滿 足 這 項 需 求 的 獨 特
統，成功機率就愈高。
做 法（A p p ro a c h）為 何？解決 方案的成 本效 益
編輯選書
本書的呈現方式，就是依序闡述創新的5個紀 律，並援引豐富的企業實例，說明及佐證作者所倡 議的創新法則：
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3/೩႕֖ᅮՐ۞ྋՙ͞९Ĉ每一個重要的創新
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（Benefits）為何？解決方案的成本效益是否優於 競爭對手（Competition）？ 4/ᝋĶ౹າ۞ጾ᜕۰ķĈ創新的擁護者往往熱
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情、投入，而且專注於長期的願景，因而總能負起
改造公司、開除員工，或是引進沒人懂得的艱深做
責任，排除萬難，激勵團隊和夥伴通力合作。
法。」
5/ޙϲ౹າဥฤĈ召集跨部門或具備不同專業的
成員，組成創新團隊，以收集思廣益之效。
作者 提出的實 用建 議 之一 是 所謂的「活 水源 頭」。這個詞彙源自員工經常聚集在飲水機旁閒
6/ᄃᖐϫᇾםአ˘Ĉ團隊要能發揮最大潛
聊，意即一個正式評估創新觀點的腦力激盪流程。
能，成員間必須對於創新的目標有共識，而創新的
卡爾森平均每隔2∼6星期，就會在公司內部召開
目標，更要和組織的目標一致，亦即為顧客創造新
此議程，召集5∼20名不同部門的成員與會，包括
價值。
倡議某個創新觀點的團隊、技術和法律專員、市場
由於創新是為了替顧客創造新價值，因此作者建
專家，以及當前或潛在的事業夥伴。議程中，通常
議，創新人員應盡可能和顧客面對面接觸，確保創
會先進行5∼20分鐘的簡報，接著再展開10∼20分
新觀點打從一開始，就能取得最即時的意見回饋。
鐘的意見回饋，針對上述NABC四個關鍵問題提出 解答。
從4個關鍵問題，找出解答
在強調創新是紀律養成的同時，作者不忘提醒
有別於一般看法的是，作者並不認為打造創新公
讀者：再完備的流程或步驟，也無法取代毅力和堅
司，必須徹底改造企業文化。相反地，企業文化的
持。有時候，創新的路很孤獨，最後的成果也不見
變革，往往是養成新技能和獲致最佳成果後的副
得盡如人意，但是只要不斷嘗試和修正，總是會找
產品。因此，在推行創新的紀律時，「並不需要徹底
到出路。（撰文 / 齊立文）
話題關鍵字：創新、紀律
《創新：創造顧客價值的5個紀律》（暫譯）
未來趨勢類 ●
NO.14
Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want 作者：柯蒂斯•卡爾森（Curtis R. Carlson）、 威廉•韋慕特（William W. Wilmot） 出版社：Crown Business 出版日期：2006年8月
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日文
適合還不了解Web 2.0對企業究竟有何助益的經理人閱讀
與陌生人合作的新商業模式 基於開放、社群合作、分享、行動全球化4項原則，維基經濟學不但挑戰了傳統商業思維， 還催生出新型態的企業。生活在Web2.0的時代中，你還能不懂維基經濟學嗎？
英文
名思義，Wikinomics是Wikipedia（維基百科）
開放（Being Open）、社群合作（Peering）、分享
和Economics（經濟學）二字的結合。而本書
（Sharing）、行動全球化（acting globally）4項原
所要探討的，便是維基百科這種基於合作共享的
則，維基經濟學不但挑戰了傳統商業思維，還將改
模式（任何人都可閱讀、編輯和撰寫文章），將對我們所
寫產業競爭規則，催生出新型態的企業。
顧
作者認為，過去的管理模式強調保護智慧財產、
處的時代，造成深遠的影響。
簡體中文
書中率先登場的案例，是來自傳統產業的加拿大
爭取和留住好人才、思維全球化，行動在地化，以
金礦業者：Goldcorp，其在獲悉公司尚未開採的資
及執行力等；然而，全新的管理思維應該是對於人
源，約為已開採礦藏的30倍之譜後，執行長麥克伊
才、產業標準、資訊甚至智慧財產，保持更開放的
凡（Rob McEwan）為此苦惱不已，因為地質學家並
態度，並且廣納組織外部的觀點及資源，在彼此合
無法在廣達5萬5000英畝的土地上，精準鎖定礦藏
作分享的基礎上，建立互惠關係。 至於本書的生產過程，亦是受益於作者筆下的分
位置。 後來麥可伊凡將公司遠溯自1948年的地質資料，
享精神。書中寫道：「當我們兩人同時在撰稿時（兩
全數上網公布，並懸賞57萬5000美元，希望集結網
位作者分處於多倫多和倫敦），都是掛在Skype（建基於網
路社群的力量，找出採礦的最佳方法。
友分享其電腦的運算能力之上），時而交換意見，時而各
結果，這個大膽的嘗試，讓來自全球各地的參與
自沉默，感覺就像是我們在同一個房間裡。」
繁體中文
者，為Goldcorp找出55個標的，其中80%最後都採
本書的最後一個章節非常特別，只列出一個網址
出金礦。麥克伊凡說，「自從舉辦這次競賽，公司已
（www.wikinomics.com），邀請讀者上網共同編寫
開採出800萬盎司的金礦，生產成本也在4年內降
「維基經濟學手冊」（The Wikinomics Playbook），
低了6倍。」
旨在讓維基經濟學的概念和原則，深植21世紀的
這就是 維基 經 濟學的力量。基於 作者所謂的
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NO.15
組織和企業。（撰文 / 齊立文）
話題關鍵字：維基經濟學、社群合作、分享、行動全球化
編輯選書
《維基經濟學：集體合作如何改變了一切》（暫譯） Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
經濟 ●
作者： 唐．塔普史考特（Don Tapscott）、安東尼．威廉斯（Anthony D. Williams） 出版社：Portfolio Hardcover 出版日期：2006年12月
理論類
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Back to Basics 主題學習
適合對管理的人文面向有興趣的人閱讀
管理大師韓第的生活哲學 透過韓第回憶錄，讀者可見識到他從哲學或戲劇，乃至於諸多生活面向的細微觀察及深厚 學養，為組織及個人、工作與生活，帶來誠懇的建議。
自英國的管理大師韓第，是個善用文字隱
來
NO.16
喻的人。其中最著名的，應該是「大象與跳
話題關鍵字：管理、哲學
《韓第回憶錄： （暫譯） 我自己及其他更重要的事》
蚤」，各指組織內的工作者及個體工作戶。其餘的 小說 ●
還包括：以愛爾蘭國花「酢漿草」，比喻企業組織架 構（酢漿草的3片葉子分別代表全職專業工作者、委外的承包
傳記類
商，以及兼職工作者）；以組合（portfolio）的概念，涵
蓋工作的內容（包括薪資、計費、家務、義工及學習等）；
Myself and Other More Important Matters 作者：查爾斯．韓第（Charles Handy） 出版社：William Heinemann 出版日期：2006年12月
以「沒人穿的雨衣」（empty raincoat；為《覺醒的年代》 一書書名），象徵經濟發展使人類成為機器小齒輪的
弔詭與空虛。
活」，成為個體戶作家，並擔任廣播節目主持人。 不過，本書並非全然在回顧韓第的生命史，作者
這些意象看似輕鬆有趣，其實背後都隱含了更深
在其中也穿插了許多嚴肅的主題，以及對管理的省
刻的意涵及企圖，而這種長於譬喻的功力，更呈現
思。例如，他對亞里斯多德「eudaimonia」概念的詮
出韓第豐富的想像力與廣博的學識。曾有人描述管
釋，便頗發人深省。他說，eudaimonia通常被翻譯為
理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）是在實踐或從
「happiness」（幸福），但他認為「flourishing」（茂盛、
事一門叫做「常識的學問」，韓第表示，「我也想要
繁榮），或「doing your best with what you are best
有人那樣形容我。」杜拉克已然遠去，當代管理大
at」（盡全力做最好的自己、把自己擅長的事最到最好）更恰
師中，如杜拉克般博學且具人文思想的，大概非韓
當。有趣的是，類似概念也可應用到組織。韓第說，
第莫屬。
雖然當代企業大師把同樣的概念包裝為「最適化核
在這本回憶錄中，韓第以有如對著讀者娓娓道來 的風格，回顧生命中諸多重要經驗及時刻。從書中
心競爭力」（optimising core competencies），但他 還是比較喜歡亞里斯多德的版本。
（其實其他書裡陸續都曾提過），我們得知韓第的父親
這就是韓第的風格：人文氣息濃厚，旁徵博引，
是英格蘭裔的愛爾蘭籍牧師；於牛津大學時浸淫
讓人把管理當成一門哲學來思考，而非賺錢的工
於哲學；與攝影師太太伊莉莎白（Elizabeth）的婚
具。無論從哲學或戲劇，乃至於諸多生活的面向及
姻生活；在荷蘭皇家殼牌石油（Shell）工作時，曾被
細節，均可見其細微的觀察及深厚的學養，為組織
調派到印尼婆羅州；協助成立倫敦商學院（London
及個人、工作與生活，提出誠懇的建議。（撰文 / 齊立
Business School），以及最後打破「組合式的生
文）
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ideas from 50 books
日文
適合深信行銷是公司最好投資的經理人閱讀
花錢行銷，看投資指標 傳統的行銷人員都把心力集中在培養創意，成功的行銷經理人應積極培養量化和分析性技 能，進而以具體效益在高層決策中佔據有利位置。
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促銷產品或服務，企業動輒耗費鉅資打廣
為
不需要只有創造力，卻缺乏財務概念或訓練的行
告或推活動。若銷售數字告捷、業績常紅，
銷長。他們需要的是既有創意、又有數字概念的雙
似乎便可推論行銷決策奏效。但若銷售欠佳、甚至
料人才。」誠如寶鹼（Procter & Gamble）行銷長史
碰上經濟不景氣時，行銷部門這個「只會花錢的單
坦格（Jim Stengel）所言，「行銷是一項價值4500億
位」，便成為眾矢之的，必須面對執行長及其他高
美元的產業，但是我們在制訂決策時所參照的資訊
階主管的殘酷質問：「我們的錢都用到哪裡去了？」
和所依循的紀律，卻比公司其他部門或單位在制訂
無可諱言，行銷是組織最重要的功能之一，卻也 簡體中文
是公司裡最不被了解、最難以客觀評量其成效的
本書建議行銷經理人應積極培養量化和分析性
單位。傳統上，行銷人員都把心力集中在培養創意
技能，掌握關鍵的市場資料、找出為企業創造獲利
上，彷彿只要廣告及活動能夠造成話題，吸引消費
的關鍵因素，進而將資源進行最適當的分配，以具
者注意，便算是達成使命。
體的效益得以在公司高層的決策中佔據有利的位
然而，高層主管想聽的可不是品牌知名度、品牌
繁體中文 E C
僅10萬美元的決策時還要少。」
置。
意識或品牌資產等等缺乏嚴謹分析的抽象概念，更
本書廣泛觸及行銷領域的各個面向（舉凡顧客感
不想聽到行銷成效是受到諸多不可控制因素的影
知、產品策略、通路管理、促銷、營收、定價、成本結構，乃至
響等藉口，他們只想知道公司所支出的每一分錢，
於新興的網路媒體等，均包含在內），並且提供了超過50
是否能對組織的營收獲利有所助益。
+ 個（如書名所示的「50 」）實用的評量標準及工具。作
哈佛商學院教授奎爾區（John Quelch）在本書
者針對每一個評量工具都提出了清晰易懂的界定；
前言中，引述了他先前曾在《華爾街日報》（Wall
對於各項評量指標使用的目的，以及在使用時應注
Street Journal）所發表文章的部分內容指出：
意的事項，也都善盡提點之責；並且還透過諸多的
「近年來，由於生產力大幅提升，製造、採購和
範例，具體說明評量工具的運算方式，以及該項工
物流成本不斷下降。因此，行銷支出在許多企業的
具對於行銷管理的意涵為何，是一本實用的行銷工
成本結構中所占比率較以往更高。今日的董事會並
具書。（撰文 / 齊立文）
編輯選書
NO.17
話題關鍵字：行銷決策、評量指標
（暫譯） 《行銷成效評量指標：高階主管應熟知的行銷指標》
行銷類 ●
92
2007.02
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master 作者：保羅．菲瑞斯（Paul W. Farris）等 出版社：Wharton School Publishing
出版日期：2006年4月
Back to Basics
適合想要宏觀看待全球化議題的人閱讀
公平正義——永遠的全球議題 處企業的讀者，對於全球化現象或趨勢的 理解，或許較近似於《世界是平的》一書當
中所揭櫫的景象：個人要努力提升競爭力，企業則
然而，翻開本書，看到的卻是國際貿易的不公
理論類
要致力於在全球市場中卡位。
經濟 ●
身
NO.18
話題關鍵字：全球化、企業責任
（暫譯） 《全球化缺失的解決之道》 Making Globalization Work
作者：史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz） 出版社：W. W. Norton 出版日期：2006年9月
平、被負債壓得喘不過氣的窮國、日益惡化的地球 環境（或日益暖化的全球氣候）、跨國企業應承擔更多
亟需改進，以讓更多人能受益於全球化。從書名可
社會責任、金融市場的動盪不安對開發中國家的衝
知，本書旨在讓全球化運作得更為順暢，並且兼顧
擊，以及對於國際金融機構的改革建議。
最多數人或國家的福祉。因此，書中提出了許多大
本 書 作者為哥 倫比 亞 大學經 濟學 教 授，曾於
膽且創新的解決方案，儘管其中有不少提議被斥
2001年獲頒諾貝爾經濟學獎。在本書中，作者認為
為是奇想或不切實際，但仍可見作者追尋一個更符
全球化固然帶來了許多好處，但當中亦有許多缺失
合公平正義的世界的企圖心。（撰文 / 齊立文）
適合對全球經濟發展史有興趣的人閱讀
一只箱子，改變世界經濟
本
書作者描述貨櫃運輸如何促成世界貿易的
拖車，裝載到一輛翻新過的船隻上，待船抵達目的
流動，並且透過諸多生動的故事，提出了一
地後，再以起重機將拖車吊起，置於等待在一旁的
個強有力的論點：若沒有貨櫃，可能就沒有今日的
卡車上。就這樣，麥克林的新方法，促使運輸成本
全球經濟或全球化。
的大幅降低。而從今日貨櫃和貨輪的體積日益龐大
人們大概很難想像，在貨櫃出現之前，貨物究竟 是如何遠渡重洋。作者在書中追溯了美國貨輪「戰
看來，不難想見全球貿易往來的頻繁與興盛了。（撰 文 / 齊立文）
士號」在1954年一趟橫渡大西洋的航程：戰士號先 是載來一批薪資優渥的碼頭工人，以6天的時間，將 19萬4582項商品搬運至船上。待船駛抵另一岸，光 是卸貨，就又得找來一批工人，花上4天的時間。 當時經營卡車運輸事業的麥克林（Malcom P.
話題關鍵字：貨櫃、全球化
The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger
經濟 ●
McLean）看見了其中的問題。他將一輛沒有輪子的
NO.19
（暫譯） 《箱子：貨櫃運輸讓世界變小了，世界經濟變大了》
理論類
作者：馬克•列文森（Marc Levinson） 出版社：Princeton University 出版日期：2006年3月
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ideas from 50 books
日文
書 題 話 體 簡 2006年 」 紅 國 中 「 ： 英文
2006
年簡體書市最牛（「牛」是中國流行用語，意思是很紅、很火熱）的3個字：中國紅。此話 怎講？其實，「中國紅」分別代表著2006年最火紅的10本書，包括兩大趨勢：
1.解讀中國，並代表「中國」兩字的書包括：《專注──解讀中國隱形冠軍企業》《走出神話：中國不 會改變世界的七個理由》。 2.而將「紅」拆解為「HON」，分別為： ．History（重溫古書）：《品三國》《于丹「論語」心得》； 簡體中文
．Opportunity（掌握機會）：《影響力》《決定成敗的60個工作細節》； ．Non-fiction（主角親身說法）：《逃離外企》《輸贏》《不得往生》《通關》。
中國經濟崛起 事實上，這10本書之所以會在簡體書市造成話題與轟動，的確就在於「中國紅」──中國勢力的 崛起。2000年，中國加入世界貿易組織（WTO），中國民眾為加入世界體系而高興，因為世界大門正 式開啟。此後，中國企業分別在海外嶄露頭角，聯想購併IBM電腦部門、TCL買下Alcatel手機部門、 華為成為國際級的網通設備大廠……中國企業正展現它們的實力。 繁體中文
而正當中國企業極力吸取國外知名企業經營理念、策略視野時，卻發現從2005到2006年，在海 外呼風喚雨的國際企業在中國不一定吃得開，反倒是中國本土企業躍上檯面。網路搜尋巨人Google 在中國被百度打得抬不起頭，全球入口網路一哥的Yahoo卻在中國落得將公司賣人的下場。 或許，不一定外國的月亮就比較圓，中國式的管理風格與商業智慧也有其獨到的一面。《品三 國》及《于丹「論語」心得》大賣所造成的影響，就是人們開始從古籍中發掘屬於中國特有的管理智 慧或處世哲學。
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反思中國優勢
編輯選書
另外，除了海爾、聯想等大型企業之外，中國本土的中小企業也逐漸崛起。《專注──解讀中國隱 形冠軍企業》就是詳述這一群本土自發性成長的世界級中小企業，更是印證中國勢力崛起的論點。 而《走出神話：中國不會改變世界的七個理由》的背景，正是世界對「中國威脅論」的壓力抒解。 內容說明中國經濟的發展，將帶動整個世界的起飛，兩者是正向關聯，而非負面影響，該書本質上
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Back to Basics 主題學習
解讀中國經驗、重溫古代智慧、掌握職場機會、主角現身說法，是過 去一年簡體書市最重要的關鍵字。中國經濟崛起的現今，商管話題也 從向外學習的過程中，開始反思中國本土的特色。
插畫 雅淳
也是替中國崛起的事實做肯定背書。其他如《逃離外企》《不得往生》與《輸贏》等商戰小說，述事場 景也都以外資企業為主。而這些書籍的熱賣，代表的是中國經濟實力備受外資企業青睞，導致全球企 業因為前進中國所發生的市場爭奪情況，而這也間接表明中國市場的火紅。 從2006年簡體書市的話題書可見，中國勢力的崛起，伴隨著自身能力的不斷強化，並逐漸跳脫媚 外的陰影，從而朝向尋找自我肯定的路子走。因此，中國式的思想、管理、商道或是小說，才會大行其 道，而且，預計這股尋找中國式優勢的動力亦將持續下去。（撰文 / 童儀展）
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ideas from 50 books
日文
適合從歷史中借鏡的人閱讀
英文
回看千古風流的 英雄學 易中天以淺顯的文字與風趣的口吻，重新品讀三國英雄豪傑，援引古今用人哲學於生 活，掀起一股重新解讀歷史的風潮，《品三國》也成為2006年中國最具影響力的書。
歷史上人才輩出、質量俱佳的年代共
中國
「隆中對」的政治奇才諸葛亮，還有麾下擁有關
有兩個，一個是春秋戰國，另一個就
羽、張飛兩名猛將的劉備，三國，無疑是中國歷史
是三國時代。
上最扣人心弦的一段。
簡體中文
而羅貫中《三國演義》的發酵，更讓三國時代在 中國社會造成無法想像的影響力。這當中，有「治 世之能臣，亂世之奸雄」的曹操，有提出三分天下
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編輯選書 96
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淺顯風趣品讀古老智慧 透過平易淺顯的文字語言與略帶風趣的口吻，易
Back to Basics 主題學習
中天的《品三國》意外成為中國2006年度的最具影 響力的風雲書籍，他成功帶起一股重新探討三國人 物定位以及古人智慧的風潮。 大部分民眾對於三國時代歷史事件的認識、英
NO.20
話題關鍵字：三國、用人之道、歷史新解
《品三國（上）》
雄人物性格的了解，幾乎全來自羅貫中的《三國 演義》，但《三國演義》不是歷史，而是小說，也因 此，易中天透過大量歷史文獻、考古資料所寫成的 《品三國》帶給大家有依據的三國史觀，並且試圖
作者：易中天 出版社：上海文藝出版社 出版日期：2006年7月 類別：組織管理類
扭轉過去在《三國演義》上被定調的人物性格，也 造成了《品三國》的風行。 例如曹操，這位在《三國演義》中的「亂世之奸 雄」，為什麼能臣不當要做奸雄？劉備，這位《三國 演義》當中，愛落跑又愛哭，運氣又超差的沒落皇
為，是歷史的宿命將他推向命運的另一端。做能臣
族，又怎會是英雄？易中天是如何重新審視三國時
是要有條件的，易中天說：「第一是要看時世，第二
代最受關注的二號人物──曹操與劉備的歷史定
要看政局，第三要看人主。」
位？
曹操出道的當時，政局非常混亂，正值桓靈兩朝， 君昏臣奸、政治腐敗，是漢王朝400年歷史以來最
曹操──亂世奸雄？ 「治世之能臣，亂世之奸雄」，曹操的人生道路， 原本有兩種選擇，那麼一開始，他就想做奸雄嗎？ 「曹操其實是想做治世之能臣的，」易中天認
黑暗、最混亂的年代。因此，時世不對，政局不佳， 而曹操擔任地方官的時候，曾用霹靂手段整頓秩 序、罷免貪官、打擊不法，然而卻因此得罪當道，致 使朝廷多次變更他任職的調令。
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ideas from 50 books
日文 英文
這下，曹操總算把朝廷和官場看透。他清楚知
其實，劉備自行起兵以來，一直非常不順，可以說
道，能臣之夢他試過了，但東漢王朝已無可救藥，
是人不窩囊事窩囊，幾乎沒有過過一天好日子。但
天下大亂之勢已不可逆轉。因此，後來他謝絕了朝
是我們卻不曾見過他垂頭喪氣，只見他屢敗屢戰，
廷調職的任命，回到家鄉，閉門讀書，等待再次出
並且一直寄人籬下，頻繁地更換投靠對象，不斷地
關的機會。
在敵友之間周旋。
簡體中文
當董卓入關後，屠殺百官、穢亂後宮，首都洛陽成
這事要是換成別人，恐怕早就不耐煩，甚至自殺
為重災區，大漢王朝就實際上滅亡了。從此天下大
了，然而劉備卻能一直隱忍。終於等到也認為他是
亂，而曹操已肯定再也做不成什麼治世能臣，因此
英雄的諸葛亮從山林中走出，成為他的參謀長，並
他必須重新考慮自己人生道路的選擇，這就是宿
幫助他建立起自己的獨立王國。最後與曹操與孫權
命的必然。
取得鼎足之勢，這種毅力與堅持，誰能說他不是英 雄呢？
劉備──真假英雄？ 在三國時代眾多人物當中，劉備就像他的字一
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編輯選書 98
歷史舞台上的用人之道
樣，玄德，玄之又玄。剛出道時，劉備一無所有、一
除了人物的定位重新省思之外，三國的智慧更是
文不值，只能東奔西跑地寄人籬下，反覆無常地投
一個用人的智慧。這是一個英雄輩出的時代，各路
靠他人。然而，他所到之處卻總能受到尊重和歡
好漢爭相尋找舞台，用人與被用都成為一門學問。
迎，曹操甚至認為只有自己和劉備才是真正的英
當然周瑜勸魯肅投奔孫權時，「當今之世，非但君
雄，劉備是英雄嗎？
擇臣，臣亦擇君。」
其實，在羅貫中的《三國演義》當中，劉備是窩囊
因此，良禽擇木而棲，所以，謀士的反叛與投靠，
的，因為他的本事，一是會跑，二是會哭。然而易中
在那個年代就成為相當平凡的情形，因為重點不
天卻認為，在那個年代，會跑會哭並不丟人。打得
在於忠心，而在於發揮。例如曹操的重要謀士荀
贏就打，打不贏就跑，跑得有道理；哭，為朋友的情
彧，就是從對頭袁紹那裡跑過來的，因為荀彧發現
誼而哭，為國家前途的悲愴而哭，就哭得不丟人。
袁紹成不了大業，就投奔了當時還只是小官的東郡
而劉備的跑與哭，就多半是這個情況。
太守曹操。
即使劉備給人的印象如此，但是當時的軍閥巨頭
而該如何讓這麼多量質俱佳的有識之士，在歷
們袁紹、曹操與陶謙他們卻都仍認為劉備是英雄，
史的舞台發揮作用呢？事實上，用人的策略，就是
為什麼？
三國歷史留給後世重要的智慧資產之一。以曹操
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Back to Basics 主題學習
ņ
用人的策略，不在於用人之「術」， 而在於用人之「道」。也就是說，問題 並不在於做了什麼，而是怎樣做， 以及為什麼這樣做
ņ
為例，易中天認為，曹操會用人，這在歷史上幾乎
之道的核心就是：洞察人性，洞悉人性。曹操的成
是公認的事實，他可以說是深知用人之「機」（時
功就是做人的成功，而他做人的成功，其實就是知
機）。
人的成功。因此，帶人要帶心的鐵律，貫穿古今皆
而曹操又是怎麼樣當一個好老闆呢？易中天歸納 為八句話：
感無礙。 事實上，易中天以史為注，重釋三國的歷史也引
一、真心實意，以情感人；
起正反兩極的評價。尤其是他文學而非史學的出
二、推心置腹，以誠待人；
身，成為一些史學家批評的內容之一。
三、開誠布公，以理服人；
然而，因通俗歷史書籍的暢銷而熱中歷史品讀的
四、言行一致，以信取人；
讀者，該用什麼樣的心態去讀歷史？或是說，讀者
五、令行禁止，以法制人；
們想通過了解歷史來獲得什麼？才是應該思考的重
六、設身處地，以寬容人；
點。因為選擇的權利其實在讀者自己手上，而不在
七、揚人責己，以功歸人；
作者的文字裡，易中天之流的學者，實際上只是為
八、論功行賞，以獎勵人。
讀者打開了一道通往歷史深處的大門。
不過，問題並不在於曹操做了什麼，而是怎樣做，
只要能拋開一切意識形態的刻板印象，掌握「為
以及為什麼這樣做。也就是說，曹操用人的成功不
我所用」的原則，歷史該怎麼解讀、該怎麼品味，
在於用人之「術」，而在於用人之「道」。
都不會影響我們看待歷史的客觀態度。（撰文 / 童儀
易中天認為，道就是人性，就是人心，曹操用人
展）
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日文
適合尋求心靈成長的迷失者閱讀
《論語》智慧的現代應用 北京師範大學教授于丹以身邊發生的小故事，重新闡述《論語》簡單又深入人心的意 涵，將穿越千古歲月而不墜的古老智慧，應用在日常生活、人際關係與職場政治上。 英文
年，一 本 名 為《 心 靈 雞 湯 》
1994
一些樸素的，隨時在我們身邊會發生的小故事，而
（Chicken soup for the soul）的
甚少用長篇大論的大道理。他的論述，讓讀者不會
小品散文，透過書中許多生活體驗與處世哲學的
覺得《論語》所說的道理遙不可及，反而能感受到
小故事，引發人們內心深層的感動，造成全球狂賣
它的溫暖、親切。
簡體中文
的熱銷榮景。2006年，北京師範大學教授于丹以生
事實上，于丹雖然利用的是二千多年前《論語》
活化的口吻，全新闡述《論語》的意涵，一本中國版
的內容，但是他卻很聰明地引入了現代人最常接觸
的《心靈雞湯》因此誕生。
與關切的日常生活、人際關係與職場政治等議題。 為此，作者將《論語》當中許多意義予以新解，套上
追求心靈所需的快樂 事實上，《論語》在中國的影響力從漢武帝罷黜
現代社會所會遇到的情況，使得讀者更願意、也更 方便接受古人的智慧。
百家，獨尊儒術開始放大，孔孟學說為中心的儒家 思想因此主宰中國思想史2000年以上，所以，宋代 開國宰相趙普才會說，自己以半部《論語》治天下。 可見《論語》在古代政治和社會生活中發揮的巨大 作用，以及古人對《論語》的推崇。 繁體中文
這部曾被譽為治國之本的《論語》，對於現今社 會、現代人的生活，還會有什麼全新的意義？
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編輯選書 100
簡單又深入人心的意義 下列有幾個于丹對於《論語》當中的對話心得， 可以讓讀者重新思索人生的價值與意義： 曾子曰：「夫子之道，忠恕而矣。」 曾子說孔子一輩子學問的菁華就是「忠恕」兩個 字，簡單說，就是要做好自己，同時要想到別人。拓
于丹，這位中國古代文學碩士、影視傳媒學博士
展地說，「恕」字是不要強人所難，不要給別人造
卻利用現代的語言，將《論語》從眾人遺忘已久的
成傷害。于丹引申至反向思考，意即假如他人給你
歷史封塵中挖出，並成功吸引住民眾的目光。而他
造成傷害，應該要盡量寬容，因為寬容別人，其實
的目的，就如同書上開宗明義地說：「《論語》的真
就是給自己留下一片海闊天空。
締就是要告訴大家，怎麼樣才能過上我們心靈所
子曰：「仁者不憂、智者不惑、勇者不懼。」
需要的那種快樂生活。」
孔子認為，一個人的自信心來自於內心的淡定與
就像《心靈雞湯》的小品散文一樣，于丹的解說，
坦然，因此，內心的強大將可化解生命中很多的遺
也是從小處著手。他認為《論語》當中，到處都是
憾、恐懼與困難。而于丹擴大孔子談論範圍，認為
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Back to Basics 主題學習
要做到所謂的內心強大，有一個前提，就是要看輕
點一定會有不同，當各自說明自己的看法時，一位
身外之物的得與失，因為患得患失的人，不會有開
真正的君子是會認真傾聽的。他能夠理解和尊重
闊的心胸，不會有坦然的心境，也不會有真正的勇
每一個人觀點的合理性，同時又能夠堅持自己的
敢。
論點，這樣既保證了整體的和諧，又保留了不同的
子曰：「以直報怨，以德報德。」
聲音。對此，于丹則應用於中國現正鼓吹的社會風
孔子不贊成以怨報怨，因為我們失去的將不僅是
向，他認為，這種想法非常符合中國今日所要建構
自己的幸福，還有子孫的幸福。而以德報怨同樣不
和諧社會的目標。
可取，用不值得的仁厚去面對已經負你的人，這也
最終，于丹認為，經典的價值不在於令人敬畏而
是一種人生的浪費，唯有以公正、率直、耿介和磊
供奉起來，反而是在於它可長可久的包容性與流動
落去坦然面對。而于丹則用世俗利己的角度，重新
性，讓每個時代的人都能得到生命的體驗，而有不
詮釋了孔子的這句話，也就是要把有限的情感，有
同的感悟。而《論語》的真義就是如此簡單又深入
限的才華，留在最應該使用的地方。
人心，因為簡單，所以才能穿越千古歲月而不墜；
子曰：「君子和而不同。」
因為深入人心，所以才能讓受益的人在閱讀的那一
《論語》當中，光是君子一詞就出現超過100次，
刻，怦然心動，並在漫漫歲月裡體悟出真道。（撰文
因為這是孔子心目中理想的人格標準。這個標準
/ 童儀展）
放到今日，可比喻為當許多人在一起時，大家的觀
NO.21
話題關鍵字：論語、生活體驗
《于丹「論語」心得》 作者：于丹 出版社：中華書局 出版日期：2006年11月
個人成長類 ●
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ideas from 50 books
日文
適合研究中國全球化地位的人閱讀
中國崛起不是威脅？ 中國崛起是一個經濟奇蹟，或只是走上日本、台灣、韓國走過的老路？中國會不會改變 世界經濟體系的現況？《走出神話》一書，用數據分析找出答案。 英文
21
世紀初，中國在一夕之間成為世界經濟的
5/ۤົᘦّؠĄ中國貧富差距的擴大將造成社會
主要發動機，中國製的產品散布全球每個
階級的對立，最終導致中國體制的崩潰，這樣的言
角落，中國對原物料的需求，也帶動世界各地區原
論在過去非常風行，也是西方觀察家長期評估中國
材料價格急劇上漲的壓力。而中國企業的投標規
發展的項目之一。因此，社會結構的穩定性亦將牽
模更在世界上屢創新高紀錄，中國威脅論成為顯
動中國經濟發展的腳步。
學，然而，《走出神話》的作者安德森卻要告訴你： 簡體中文
原來中國並不會改變這個世界。
中國不會改變世界 本書最終，作者共得出7個結論：
中國經濟發展的4個關鍵 透過數據化的分析與解構，作者從政府影響力、
預測即使中國在未來的20年，GDP能保持每年8%
人口結構、金融體制、社會穩定性4方面著手調查，
的成長速度，雖然令人吃驚，但若把過去日本、台
希望找出中國影響未來世界的可能性或不可能
灣、韓國和其他亞洲經濟體當年GDP同樣大幅成長
性。
兩相比較，中國經濟所占比重的變化也不會比這些
繁體中文
2/߆عᇆᜩ˧Ĉ安德森認為當中國從計畫經濟走
亞洲國家在二次大戰後的增幅更明顯。因此，中國
向市場經濟後，政府的影響力雖然減低，但依舊存
的確是亞洲新崛起的巨龍，但並非全新的經濟物
在，因此想理解中國整體經濟的運行現況，最關鍵
種。
的環節就是要弄清楚政府在其中所發揮的作用。
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編輯選書 102
2/઼̙̚ົԼᆷ͵ࠧགྷᑻᆧ۞ܜ።ΫĈ因為作者
3/઼̙̚ົӌጥБ۞ᄦౄຽăએ֕ܢΐᆊࣃ
3/ˠ˾ඕၹĈ未來20年，中國退休人口將達到3億
۞̍ү፟ົĈ因為國家之間的貿易分工是根據比較
人，誰來為老年人提供生活費用？沉重的負擔是否
優勢，而非絕對優勢，中國依舊著重在傳統的勞動
會壓垮中國經濟？這些疑慮不解將無從推論中國
力密集型製造業，短期之內很難發生結構性的轉
未來的經濟前景。
變。
4/ܛᏉវטĈ中國的銀行體系一直為人所詬病，
4/઼̙̚ົ෴ЍБ͵ࠧ۞ྤயĈ雖然從2004年開
不講信貸規則、不良貸款與日俱增，都被認為即將
始，中國中央銀行購買了價值4000億美元的外國資
引發金融危機。這情況一日不解，中國經濟成長的
產，但是在中國的外匯儲備增加內容當中，有相當
背後勢必隱藏地雷爆發的潛在風險。
的比例是來自於中國出售海外資產的收入，或是國
2007.02
Back to Basics 主題學習
外投資者購買中國的資產，一旦結算淨資產部份，
步成長，加上中國勞力成本不斷上漲之際，未來低
就會發現，其實中國是購買外國資產最不積極的國
端製造業務勢必會移轉到其他發展中國家去，加上
家之一。
中國本身龐大的市場需求，其他發展中國家反而將
5/ˠϔ။̙ົјࠎ˭˘࣎͵ࠧఱ။Ĉ雖然隨著中
因此受惠。
國經濟實力的強大，造成人民幣的強勢風潮，但是
8/઼̙̚ົᗼර̳ࡗĈ在這20年內，世界經
由於貨幣的流通在中國受到管制，並無法自由兌
濟朝向全球化和自由化邁進一大步，然而做為一個
換，加上大陸資本市場仍處於尚未完全發展的不
社會主義國家的中國，是否有可能遵循自由化的規
穩定期，因此，人民幣在20年之間是無法取代美元
範，一直為人所質疑。不過，事實證明，加入世界貿
或歐元的。
易組織（WTO）5年以來，中國經濟自由化的速度無
6/઼̙̚ົјࠎ͵ࠧξಞ˯఼ఱღᒺ۞Ꮾ
人能比，市場開放程度不斷增加，企業治理和透明
ᐝĈ透過中國強大、廉價的製造實力，所出口的產
度都不斷改善，中國反而成為走向自由經濟體制的
品價格不斷下滑，但事實上，由於這些價格下降的
最佳範例。
壓力都集中在低端的製造業產品當中，並不足以造 成全球性的通貨緊縮。
最後，作者破解眾人對中國影響力的迷思，但並 不代表中國經濟實力有一絲衰退與減緩。事實上，
7/઼̙̚ົԯ൴ण઼̚छᙝቡ̼Ĉ雖然中國
本書反映的概念是，在全球經濟一體化過程中，單
巨大的經濟實力，搶占了已開發國家的消費品製造
一國家的影響力將會被制度予以均衡化。也就是
業務，但事實上，其他發展中國家的經濟實力也同
說，透過遊戲規則的健全與完備，國家經濟實力的 成長將會帶動全球或其他國家經濟呈現正向回饋 的關係，並將負面影響減至最低，因此，也間接反 駁了中國崛起威脅論的說法。（撰文 / 童儀展）
未來趨勢類 ●
NO.22
話題關鍵字：中國威脅論、經濟發展、全球化
《走出神話──中國不會改變世界的七個理由》 How To Think About China
作者：強納森•安德森（Jonathan Anderson） 出版社：中信出版社 出版日期：2006年8月
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日文
適合找不到方向的中小企業主閱讀
不當明星的冠軍 世上有一群企業，以耐心、專注、低調的經營方式，囊括全球70%以上的市場，它們是世 界級的中小企業。在中國的新興市場，這群隱形冠軍如何面對迥異於已開發國家市場 的種種問題？ 英文
「
隱
所以這些隱形冠軍具有下列幾項特徵：
（Hermann Simon）所提出，意思是「有別於
2/ڦĈ隱形冠軍幾乎都是中小企業，資金少、
大型、知名企業的風光和外顯，在這個世界上，有
規模小，因此它們獲得市場領導地位的方法只有一
一群數量龐大的企業，它們占據自身領域全球市場
個，那就是集中全部的資源、時間和精力，在特定
的70%、80%，甚至90%，但他們的事蹟和經驗卻
領域持續深耕。
形 冠 軍」一 詞，是 由 德 國 管 理 學 家 賽 門
簡體中文
鮮為人知，而這是一群世界級的中小企業，這些企 業就是隱形冠軍。」
3/౹າĈ隱形冠軍唯有具備創新能力，才能擊敗
大型企業的圍勦攻勢。 4/मள̼Ĉ這些企業由於不具備多元化的特性，
專注、創新、低調 這個觀念問世後，震撼當時許多人對企業經營既
因此，唯有在單一產品差異化繼續努力，不以價格 為策略，而是以價值優勢站穩市場。
存的思維，因為在舊有觀念下，企業應該朝大型、
5/઼ᅫ̼Ĉ這些企業的產品項目過於單一與集
知名以及快速成長……等，如《基業長青》（Build
中，因此為求分散風險，唯有以地區經營的全球化
to Last）裡那些傳奇巨頭企業的歷程發展，也就是
布局，才能規避「雞蛋放在同一個籃子」的風險問
盡量快、盡量大，盡量爭取曝光度讓大眾知曉的做
題。
繁體中文
法。
6/ᔳԛĈ這些企業存活在一個屬於自己的利基市
然而，隱形冠軍卻打破慣例，讓這種觀念成為一
場，完全不需要依靠宣傳與廣告，自然就能永續經
種迷思，因為，隱形冠軍耐心、專注、低調的存在事
營，而這也是它們之所以叫做「隱形冠軍」的主要
實，就足以打破企業朝大、朝快與朝名氣發展的刻
原因。
板印象。 而為什麼這些隱形冠軍能夠存活於世？「因為在 E C
編輯選書 104
進500強，不如做500年
任何隱形冠軍企業身上，至少有某一方面的特長，
作者因應國情，調整賽門的標準，尋覓更多中國
使得它們能夠在競爭對手中脫穎而出。」賽門認
版的隱形冠軍，包括：以市占率來衡量，至少都在
為，這些企業的全球市場領導地位通常都不是透
中國市場排名第一或第二，同時年營收不超過10億
過更低的成本，而是通過更高的顧客價值來實現，
元人民幣、知名度低以及民營為主的4個條件。結
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Back to Basics
果共歸納出超過100家公司，這些公司雖然遠遠不
求不穩定的成長，倒不如取得技術優勢來得實在與
如海爾、聯想等企業的知名度，但論影響力與市占
可靠。
率卻是絲毫不落人後。 另一方面，這些中國版的隱形冠軍除了具備賽門 所提的條件之外，又有什麼樣中國式的特質呢？其 中，中國版的隱形冠軍相對其他國家的隱形冠軍更 為年輕。以德國為例，將近一半以上的隱形冠軍有 50年的歷史，而中國的隱形冠軍平均成立時間僅有
也就是因為有先天體質尚未茁壯、後天環境更 為嚴峻的雙重不利條件，中國的隱形冠軍正面臨著 極大的隱憂。 第一，產品線過於聚焦，又沒有像國外隱形冠軍 將全球納入統治市場的能力與開展性； 第二，中國隱形冠軍家族式的企業治理結構，將 會帶來接班人的問題。目前在位的企業家，要不年
15年。 所以，中國的隱形冠軍在衡量成功與否的標準 時，超過一半的企業認為，長期發展是最重要的指 標，也就是都擁有「做進500強，不如做足500年」
事過高，應付日益嚴峻的商場備感吃力，而專業經 理人無實權，造成接班的兩難局面。 另一方面部分隱形冠軍是由過去的國企轉型而 來，政府仍擁有指定接班人的權力，致使接班梯隊
的想法。 再者，與海外隱形冠軍關注企業發展的重點不
的策略不一，進而影響企業發展的一致性問題。
同。海外隱形冠軍在意的是銷售額與銷售量的絕
因此，看來中國的隱形冠軍仍像襁褓中的嬰兒，
對領先，而中國隱形冠軍在意的卻是能否掌握技術
雖說是中國冠軍，但離全球冠軍王座仍有段距離
和創新的領導地位。兩位作者認為，會有這樣的差
要走。（撰文 / 童儀展）
異，主要由於中國目前的市場雖然充滿高成長性， 但結構極不穩定，銷售的變化極大。因此，與其尋
話題關鍵字：專注、利基、競爭優勢
組織管理類 ●
NO.23
《專注──解讀中國隱形冠軍企業》 作者：鄧地、萬中興 出版社：浙江人民出版社 出版日期：2006年4月
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日文
適合好奇中國企業發展潛力的人閱讀
英文
外資與中國本土的 人才爭奪戰 外資企業一直是中國職場的第一選擇，然而中國經理人在外企面臨升遷的玻璃天花 板，加上聯想、海爾等中國企業崛起，經理人開始思考該擁抱外資或走回本土？
簡體中文
謂的外資企業，本書定義為歐美公司，且是
所
此外，職場的環境其實是「一朝天子一朝臣」，
世界500強之內的大型企業。這些公司長遠
在外資企業尤甚。外資企業在中國面臨全球各國
以來一直是中國職場從業人員的第一選擇，遠比日
企業與本土企業的強力挑戰，業務波動性甚大，因
企、韓企、台企、國企或是中國本地民企要受歡迎
此，身為「高級打工仔」的本土人才，勢必得隨時面
許多，原因就在於福利好、薪水高等優勢。然而在
臨做不好就走人的壓力，雖然在其他企業也是如
外資企業工作，真如同想像中如此光鮮亮麗嗎？翻
此，但是外資企業卻更為嚴苛，因為排隊等著進入
開《逃離外企》，看看光鮮背後的另一面。
的人才實在太多。因此，不確定的生涯發展是所有 外企中層經理人才最大的困惑，因為，「這是一個
外資企業： 失去創意、創造、創業的機會
繁體中文 E C
編輯選書 106
高流動頻率的行業，」作者說。 另一方面，玻璃天花板的存在，則讓本土的專業
首先，外企為何具備如此大的吸引力？作者認
經理人才看透了在外資企業職場生涯發展的極限。
為，世界500強企業的知名度肯定是就業人員的最
「外企是我們做事的地方，卻不是我們做事業的地
佳選擇，因為外企會讓人學會什麼是職業素養、什
方。」作者透過書中主人的嘴，說出了許多外企工
麼是規範、什麼是正確的工作方式。然而職業素養
作者的心聲。雖然，外資企業不斷地在中國推廣人
和規範卻會讓人思考變得過於單一，將失去創造、
才本土化，但是能真正成為制定策略的中國人卻
創新和創業的夢想，因此，很多經過外企訓練的
僅是鳳毛麟角。由於外企發展成熟，在品牌經營和
專業經理人，反倒變成一種沒有聲音的技術官僚。
公司管理的經驗上，都擁有完善的制度與策略，經
「外企有時候甚至是一帖毒藥，當你在職的時候，
理人所要做的，不是創造，而是執行。因此，人才的
你感覺彷彿什麼都有，而一旦離職，這些也同樣離
重要性對於外企而言，比起本土企業更顯渺小，所
你而去。」作者認為，創意、創造與創業機會，將隨
以，大多數中國人在外企都不可能坐上真正的高
著你在外企的時間愈長而益加嚴重流失。因此，得
位，就像一個透明的天花板，更高更美的天空你看
與不得，全在一念之間。
得到，卻摸不到。
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Back to Basics
自身的開創性不斷受限、高流動性的職務壓力以
作者提出了一個觀察點：「離開外企的人，都認為
及看得到摸不到的前景生涯，都讓本土專業經理
中國本土經濟能夠崛起，」這是一個令這些人才轉
人開始思索離開外企的可能性，這是外企內部一種
向的最重要原因。加上中國企業現階段對於專業
向外的推力，將本土人才外推向中國民企的一種趨
經理人才的需求大於以往，所能提供的發揮空間也
勢。其中，又以具備下列兩項特點的經理人最為明
將大於外資企業。
顯：一、年齡普遍集中在三十多歲；二、職位普遍集
中國本土企業目前仍缺乏成熟的市場運作經驗， 基本上是在中國由零開始創建自己的公司與品牌，
中在中層。
因此非常倚重經理人才打天下的能力，而非靠著市
中國企業崛起的吸力 因為這些外企經理已經碰到職業發展的集體瓶 頸，尤其是在總公司以外工作的銷售經理更是如
場營銷、管理系統來爭奪市場。因此，對於人才的 重視程度，就成為中國企業與外資企業兩者之間 最大的差異點。
此。這些人雖然能力大多不錯，但是在教育背景和
外企經理人逃離外企的背後，實際反映出中國本
英語能力上，普遍不及總部其他部門的經理，因此
土企業的快速成長，它們已經、或正在成長出能和
他們的離開，其實是一種對自身職業生涯延續的
世界著名企業在中國市場相抗衡的實力。因此，人
渴望，然而，這種渴望在外企卻很難被實現。
才的流動，其實就是外資企業和本土企業市場爭
另一個引發中國專業經理人才逃離外企的原因， 則是中國本土企業崛起的向內拉力。 看看聯想、華為、TCL與海爾的茁壯，再看看外企 在中國遭遇民企強力抵擋的困境，不難想像，中國
奪戰加劇的延伸表現，而這也同時透露出外資企業 正在中國面臨著是否加深本土化的再思考，否則， 在人才的爭奪戰場，外企勢必在不久的未來，屈居 下風。（撰文 / 童儀展）
民企近幾年的強力發展，已經讓本土人才開始重新 思索職場分水嶺該選那一邊的問題。因為中國企業 的發展實力，已經逐步踏上國際市場，中國企業能 提供的舞台之大，實際上並不亞於外資企業。 小說 ● 傳記類
NO.24
話題關鍵字：外企、中國本土企業
《逃離外企》 作者：俞雷 出版社：經濟管理出版社 出版日期：2006年6月
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日文
適合無法抵擋推銷，常買用不到的商品的人閱讀
破解銷售的6大心理陷阱 我們常被銷售人員利用影響力的技巧說服，透過《影響力》的案例分析，讓我們見招拆 招，當自己真正的意圖是「不」時，不會再說「是」。
英文
是一個無法對業務員說「不」的軟弱消費者
你
嗎？
面對無所不在的行銷手法，我們常常買下自己不
NO.25
想要或是不需要的東西，事後才後悔萬分。其實，
了。 因此，《影響力》一書的作者以身為研究及實驗
個人成長類 ●
這是我們被銷售人員「利用影響力」的技巧給說服
話題關鍵字：心理學、影響力、說服
《影響力》
簡體中文
社會心理學的專家，出版本書並一語道破這些「影
Influence：The psychology of Persuasion 作者： 羅伯特．西奧迪尼 （ Robert B. Cialdini ） 出版社：中國人民大學出版社 出版日期：2006年5月
響力」背後的原因。作者歸納出對於勸說、順從以 及讓人改變想法的研究，都是受到6種影響力的作 用。 因此，此書不僅讓每個讀者都能在書中找到自己 需要、並能理解的原因，同時，也能讓讀者在日後 面對各種生活上的影響力加注於自身時，能做出最 有利於自己的判斷，而非只是作用與反作用般直覺
繁體中文
的反射。 本書中提及人們容易受到6種影響力而改變自身 行為，分別為： 1.互惠：我們都盡量以相同的方式報答他人為我 們所做的一切。 2.承諾和一致：一旦我們做出了某個決定，或選 擇了某種立場，就會面對來自個人和外部的壓力，
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迫使我們的言行與它保持一致。
編輯選書
3.社會認同：我們進行是非判斷的標準之一，就 是看到別人是怎麼想的。 4.喜好：人們總是願意答應自己認識和喜愛的人
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提出的要求。 5.權威：它具有強大力量，以致於影響與改變我 們的行為。 6.短缺：通常害怕失去某種東西的想法，比希望 得到同樣東西的想法對人的激勵作用更大。 透過上述6種影響力的交互作用，我們因此時常 陷入善用這些力量的銷售人員、房地產經紀人或是 各種賣方所設的陷阱。 因為我們是多麼容易、多麼頻繁地就成為影響力 的受害者。因此，作者透過案例分析，在書中一一 拆解他們的招式，讓讀者學會保護自己，並讓這6大 祕笈為我們所用。 因此，讀過此書的最佳收穫就是，當你真正的意 圖是「不」時，你不會再受到心理陷阱的影響，而說 「是」，並且讓自己變得比以前更具影響力。（撰文 / 童儀展）
Back to Basics 主題學習
適合銷售總是不得其法的業務人員閱讀
商場實戰提煉出的銷售智慧 本書被譽為中國第一部可用於培訓銷售人員的商戰小說，作者以十餘年的商場實戰與 人才培訓經驗，對於銷售人員的日常生活、商場鬥爭的手段、布局都有深刻描繪。
業務人員是所有公司的命脈，任何人
銷售
挖掘出客戶的需求內容；接著才能針對客戶的需
都知道這一點，但卻少有人能清晰刻
求，介紹公司的產品與價值，等客戶接受產品提議
劃出這一群人的生存狀態。業務人員拚殺在商場的
之後，再進行價格談判；最後，透過銷售過程與售
最前線，承受著公司存亡的巨大壓力，也同時享受
後的服務讓客戶感到滿意，才能尋求口碑行銷與回
著成功後的榮耀與金錢報酬。然而，銷售人員如何
客的可能性，而「摧龍六式」是身為一個銷售人員
在爾虞我詐的生存遊戲下，真實地面對自己？
最基本的功夫。
本書作者利用其曾在戴爾電腦（Dell）、IBM等公
作者也提醒讀者，在這些基本路數之上，還要掌
司擔任主管的經驗，在書中巧妙融入10年外企銷售
握關鍵的技巧。例如提問技巧、傾聽技巧、談判技
的實戰，以及5年銷售培訓的心得，包括提出最令人
巧等，熟練與掌握這些技巧，最終才能成為真正的
印象深刻的銷售人員聖經教條「摧龍六式」，不僅
銷售高手。
激發了各行各業銷售人員極大的回響，更被商界認 為是做為培訓銷售人才的案例讀本。
在本書最後，作者對於目前中國因一胎化所呈現 的少子化現象而衍生的個人主義，有很深的反思。
也因為作者對於銷售人員的生活種種，以及與對
書中的商戰場景同時強調團隊合作與團隊力量，在
手之間商場鬥爭的手段與布局都有深刻描繪，讓本
在反映現今中國社會缺乏團體意識的實際面貌。而
書被譽為中國第一部可用於培訓銷售人員的商戰
如何帶領一支團結、高效率的團隊，並分層次、分
小說。《輸贏》的故事本身，實際上就是一個完整
步驟地作戰，以獲得最後勝利的方法，就成為目前
的銷售經典案例。
習慣於單兵作戰與英雄主義的中國銷售人員，急於
書中所提及的銷售聖經教條「摧龍六式」，即
從本書獲取知識的最大動力。（撰文 / 童儀展）
是： 1.第一式：客戶分析 2.第二式：建立信任
4.第四式：呈現價值
6.第六式：跟進服務 首先，業務人員要與客戶建立起關係，然後才能
傳記類
5.第五式：贏取承諾
小說 ●
3.第三式：挖掘需求
NO.26
話題關鍵字：銷售策略、培訓人才技巧
《輸贏》 作者：付遙 出版社：北京大學出版社 出版日期：2006年11月
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日文
適合想追求成功的差不多先生閱讀
發現細節、把握細節、 做好細節 英文
「細節」已成為中國職場的顯學，這本書掀起凡事追根究柢、從細微做起的職場革新運 動。從個人習慣、人際關係到工作方法與態度，掌握細節才能讓自己在職場中脫穎而出。
「
細節
之中有魔鬼」「細節決定成敗」等經
作者苦口婆心地提醒職場從業人員，切勿輕犯不該
典名句從2004年開始橫掃全中國，掀
犯的錯誤。
簡體中文
起一股凡事追根究柢、從細微做起的職場革新運
第三，在工作方法上，首先做好分內的事、在工
動。讓過去一直以「差不多先生」自嘲的中國人得
作中養成使用日常備忘錄的習慣、讓別人看見你的
到反思的機會，加上日本豐田學、德國雙B車廠精
熱情、先做最重要的事等等，都在讓讀者不要只顧
細、講究的致勝祕技，細節立刻成為顯學。
著埋頭苦幹，還得要讓別人感覺到自己的用心，同
這本書以職場人士在工作中都會遇到的60個細
時，也要有方法、有效率地完成工作。
節為切入點，將這60個工作細節分為幾類，包括個
最後，在工作態度上，別抱怨你的工作單位、千萬
人習慣、人際關係、工作方法、工作態度等，並有針
不要對批評有抵觸情緒、微笑著面對你的話筒，對
對性地提出把握這些工作細節的方法和原則。
事盡量保持正面積極的態度，並讓所有負面的情緒
首先，在個人習慣方面，作者建議，一定要重新
不外顯，如此，自然就會正向反應在工作效率上。
繁體中文
實踐基本的價值。例如守時、紀律、尊重他人以及
其實，這些可說都是老生常談，但是卻容易被一
事前準備等事項，雖然所有人都清楚這些紀律的
般人忽略，因為人都是從大處著眼，卻往往輕忽小
重要性，但是能真正做到的人卻少之又少，久而久
節。因此，作者不斷引用格言或古諺的內容，如「天
之就忘卻這些傳統價值的影響力，因此，先從基本
下大事，必做於細」等，再再說明，唯有發現細節、
功做起，才是最務實的做法。
把握細節、做好細節，才能讓自己從職場中脫穎而
第二，在人際關係方面，書中提及許多「職場政
出，因為「細節決定成敗」。（撰文 / 童儀展）
治學」的內容，包括主動向上司匯報自己的工作情 況、不要比上司更顯眼，或是向上司請示前先想好 E C
一個解決方案，都是現在工作者應該要具備的向上
NO.27
編輯選書
管理能力；另外，在同儕關係的經營上，不要輕易打
話題關鍵字：工作法、職場政治
《決定成敗的60個工作細節》
越級報告、原諒別人的錯誤、不要隨便和同事稱兄
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個人成長類 ●
道弟，或是貪功、搶功會令你陷入孤立境地，都是
作者：夏志強 出版社：萬卷出版公司 出版日期：2006年6月
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適合勇闖中國市場的創業者閱讀
中國創業家的真實面貌 小說 ●
NO.28
中
國有企業、外資企業與民營企業三者糾纏
《不得往生》
傳記類
國商場裡，各種經濟力量互相鬥爭、較勁，
作者：阿耐 出版社：北岳文藝出版社 出版日期：2006年10月
一起，上演了近代絕無僅有的經濟爭奪戰。 在這樣的背景下，一位中國的「個體小資」，同時
話題關鍵字：創業、企業家原罪
給予民營企業家一個重新抬頭的機會。
又處於相對弱勢的女性企業家，是如何拚搏出頭，
就像《不得往生》中描述的，中國市場彷彿是一
就成為讀者急於探知的重點。本書清楚描繪出中國
片原始森林，國有企業是那些最上層的巨樹，他們
第一代民營企業家成功的真實面貌，更牽動社會
最先享受陽光和雨水；而外資企業是一群飛鳥，以
對於這些企業家原罪的追究探討。
外來者的身分，享受比陽光和雨水更多的自由；而
透過書中主人翁的奮鬥發展過程，揭露中國許多
民營企業只是大樹底下的灌木和雜草，這裡陰暗、
知名民營企業「第一桶金」的來源可能都禁不起深
潮濕，腐屍遍野，即使你拚命生長，也不一定能見
究。現今中國正泛起關於企業家原罪的辯論，連聯
到陽光。在這如此環境下，生存是最殘酷的競爭，
想創辦人柳傳志都不得不呼籲政府應該過往不究，
必須不擇手段。（撰文 / 童儀展）
適合想了解中國社會真實面貌的人閱讀
劇烈變遷下的中國庶民百態
從事
直銷的人，往往遍及社會各個階層，
的曲折情節，同時也揭露國際直銷業者為適應中國
他們會進入直銷業，也都各有自己的
市場所做出其史無前例的改變。
人生故事，如果集中觀察這群人，可以直接剖析社 會中的人情百態。
由於中國社會的整體進步，使得直銷的銷售技巧 與內容也發生質變。過去依賴家族社群網絡之間的
表面上看來，《通關》是一個充滿勵志意味的故
口語傳播方式，如今經濟發展導致社會結構出現
事，談一個生意失敗的中國女企業家如何藉由直銷
變動，家族力量逐漸輕弱，更多的加入者本身都是
東山再起。不過，故事中的配角，包括大學教師、公
有既定工作的人，也就是說，直銷從原本是許多人
務人員甚至拾荒者彼此互動的情節，反映出中國社
唯一的職業，變成第二份工作。同時也透過各地店
會這些年在劇烈變遷中的庶民百態。
鋪的設立，中國的直銷網路，反而成為全球直銷產
作者透過直銷來演繹商戰的情節，也彰顯了中國
業當中最為深入基層的國家之一。（撰文 / 童儀展）
經濟開放後全民皆商的熱潮，書中描繪出近十年 小說 ●
來，直銷產業在中國所面臨躍起、大落，與再重生
NO.29
話題關鍵字：直銷、庶民文化
《通關》
傳記類
作者：肖亮升 出版社：光明日報出版社 2007.02 出版日期：2006年12月
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日文 英文
， 題 議 造 創 能 不 題 話 上 得 跟 要 也
簡體中文 繁體中文 E C
編輯選書 112
2007.02
Back to Basics 主題學習
「世界已經鏟平…」「開拓市場新藍海…」「因為M型社會的關係…」「這就是 長尾效應的展現…」在言談中聽到這些商管「術語」，你是一頭霧水？還是了然 於胸，信手拈來參與交談？
身
為一位新時代的經理人，你，就算不能創造議題，也要跟得上話題！ 《經理人月刊》綜合2006年一整年台灣3大書籍銷售通路：金石堂、誠品和博客來的銷售排行榜，為讀者整
理11本經理人不可錯過的繁體中文商管書，讓你在閱讀中，與潮流同步更新最in的商管知識與議題，不會淪為新知 門外漢。 所以，就讓我們來回顧2006年有哪些不可不知的熱門話題，又有哪些議題，將會延續成為2007年的火紅焦點呢？
經營管理新趨勢：長尾、價格重組、組織反思 若說2006年是「藍海策略」年，那2007年接棒的就是《長尾理論》了。這本橫掃2006年底中外書籍銷售榜的大作 告訴我們，透過網路穩定賣出的小量，累計起來也可以占掉半個市場，接櫫了不同於「80/20法則」的新銷售可能。 關於銷售，《便宜是好事》則發現人們開始省小錢花大錢，在日常生活中節省，好在更能滿足自己的事物上奢華。改 變的市場，廠商又該如何因應？ 此外，在企業管理上，《從後果到成果》分析7種企業體質，若想要讓自家公司身體健康不僵化，該如何推行改變； 《創新3力》闡釋企業該怎麼進行「策略式創新」，以免陷入成功者的陷阱，自滿於過去的成就，而忽略市場已經隨 著時代發生了改變；《小，是我故意的》則提醒我們企業不一定要追求擴張，保持小也可以很有競爭力。
自我修練再深造：提問力、現場力、感性力 如同趨勢，管理方法也會隨著時代演化，新世代有新的需求。《你會問問題嗎？》指導經理人用提問來進行管理， 激發員工的思考力。《現場力》則告訴經理人如何進行現場管理，因為策略規畫固然重要，但第一線做得好，企業 才能擁有長久的競爭優勢。 除了職場的專業，個人也要自我升級。《未來在等待的人才》強調未來企業需要的不再是專才，提昇自己的感受 度，做個左右腦皆發達的通才才不會被淘汰；《快樂經濟學》則要我們重新思考富裕對人生、社會的意義為何？除了 賺錢，人應該還有更多目標可以努力。
熱門大師開口說：班尼斯談領導、大前研一談變遷 不論你在管理方法上做什麼修練，前提是一定要明白自己的責任。領導大師華倫·班尼斯（Warren Bennis）集結87 年來畢生智慧，在《領導者該做什麼？》中說明領導者和管理者的不同，經理人要忠於自我，才不會在獲利的目標下 誤入歧途。 另外，誰又是去年台灣最紅的商管大師呢？那絕非大前研一莫屬，不管是年初的三連發《思考的技術》《專業》 《OFF學》，還是年底的話題大作《M型社會》，從工作、休閒到趨勢，大師為經理人點出一條生活與工作兼顧的新 插畫
方向。我們特別選出大前研一去年銷售最佳的兩部作品《專業》與《OFF學》做介紹，讓你做個會工作也會玩的現代
Alison
經理人。（《OFF學》因屬性關係，歸類在之後的「編輯選書」單元中）（撰文 / 謝明彧）
2007.02
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日文 英文 簡體中文 繁體中文
NO.30
E C
話題關鍵字：暢銷商品vs利基商品
《長尾理論》 編輯選書
The Long Tail：Why the Future of Business is Selling Less of More
114
作者：克里斯．安德森（Chris Anderson） 譯者：李明等 出版社：天下文化 出版日期：2006年10月 分類：經濟 / 理論類 2007.02
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適合陷入暢銷、排行榜迷思的人閱讀
暢銷品不是唯一選擇， We want more… 一項產品賣遍天下的時代已經結束，每種選項都有它的觀眾，提供所有選項才是正確 的策略。最好的長尾市場能超越時空，不受地理疆界的限制，也不需猜測消費者何時 有需要或需要什麼。在網路2.0時代，市場就是最好的銷售導師。
記得之前一支「唐先生打破蟠龍花瓶」的電
還
視廣告嗎？
眾多的利基商品以往因為不符合經濟效益，所以 未能浮上水面，舉凡是各地戲院沒有上映的電影、
唐先生因不小心打破老婆心愛的骨董花瓶，而遭
各地搖滾電台沒播的音樂、擠不進暢銷排行榜的
到老婆冷眼對待，經過多年搜尋，終於在eBay網站
書籍，現在透過Netflix、iTunes、亞馬遜（Amazon.
上找到只一模一樣的花瓶！從此兩人恩愛如昔。這
com）、或是某個谷歌（Google）幫你找到的網站，
雖然是支玩笑味十足的廣告片，卻也將網路「不受
以往隱形的利基市場終於清楚可見。
時間限制、沒有地域界線」的特性表露無遺。
「長尾」（Long Tail）指的就是這個利基市場。
在過去，商家或基於成本考量、空間限制、或配 銷瓶頸，只能將有限的資源集中在20%的利基商品 （或所謂的暢銷商品）上，而其他80%的非利基商品就
只能落得被拍賣或集中銷毀的命運──這也就是 許多企業奉行不渝的80/20法則。
「暢銷」不是唯一， 找到「利基」才有機會 如果將同類商品依銷售量高低排列於座標的橫 軸，縱軸為銷售量，可繪出一條「長尾」曲線（如下頁
過去一世紀以來，由於貨架空間、螢幕、頻道和
圖）。位於曲線頭部的商品，是銷量傲人的少數暢
注意力的成本昂貴，為了做最有效率的運用，商家
銷商品，在曲線長尾的部分則是其他表現平平的商
去蕪存菁，只留下賣得最好的商品。但現在，在消
品（也就是以往未浮出水面的利基商品）。
費者網絡化、一切數位化的時代中，網路幾乎深入
企業向來只看重暢銷商品，長尾商品則因不具銷
每項產業，只需花費以前成本的一小部分，網路就
售力，備受漠視。但拜網路之賜，這種情況將為之
可化身為商店、戲院、電視台，利基商品配銷的模式
改觀，99%的產品都有機會銷售，把冷門商品（如果
已經徹底改觀。
不暢銷，那就是冷門）的市場規模加總，甚至可與暢銷
各位不妨把這種情況想像為下降的水位線或退 潮，當水位逐漸下降，原本在水面下的土地就會浮 現。
商品抗衡。 而長尾理論真正的啟示是，即使80%的營收是由 20%的商品所創造，我們也沒有道理不要其他那
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日文
80%的產品。在長尾市場，積放存貨的成本很低，
與銷售；而亞馬遜所需負擔的成本極低或接近零。
因此不管商品的銷量如何，你的存貨都應該盡量多
原則2：讓顧客自己動手
樣化。
自助服務讓Google可用點選一次5分錢的價格
英文
成功的長尾整合者必須同時有暢銷商品和利基
出售廣告，也讓Skype兩年半內就吸收6000萬名用
商品，他們的庫存必須包羅萬象，將最廣泛的需要
戶。在這些案例中，使用者都高高興興做著公司原
與最專精的需求通通一網打盡，才能將人引入長
本得付錢雇人做的事，這就是「運用群眾資源」。
尾。消費者想要一次購足的購物模式，哪家店能讓
只有同好生產才能將長尾延伸到最遠處。
消費者深信「顧客要的，店裡全都有」，那家店就
原則3：單一配銷方式不適用於所有人
會成功。
有的顧客喜歡到商店購物，有的喜歡在網路買
簡體中文
iTunes就是最好的例子。iTunes開張時便和主
東西。有的顧客喜歡先在網路研究，再到商店購
要唱片大廠打交道，取得夠多的主流音樂；接著，
買；有的喜歡先到商店瀏覽，然後在網路購買。有
iTunes持續擴充其利基音樂，提供數十萬獨立音
的顧客立刻就要，有的可以等；有的就住在商店附
樂。因此，iTunes的顧客先優游於音樂類型已廣為
近，有的散布偏遠地區。如果你只專注於將商品配
人知的音樂市場，接著再從這裡出發，躍向利基音
銷給單一顧客群，就有喪失其他顧客群之虞。最好
樂世界。
的長尾市場能超越時空，不受地理疆界的限制，也 不需猜測消費者何時有需要或需要什麼。
創造長尾事業的9點原則
原則4：單一商品不適合所有人
想要建立成功的長尾 事業，應把握降低成本、
原則1：把存貨搬進來… …或搬出去
頭
原則：
銷售量
項要點，做好以下幾點
什麼是長尾？
繁體中文
尋找利基、釋出控制權3
（銷量傲人的少數暢銷商品）
為提 供 更多樣的選 擇，像 亞 馬 遜 這 類 的 E C
長尾 （其他表現平平的冷門商品）
網路商家利用「虛擬存
編輯選書
貨」，也就是將實體貨品 放在供應商的倉庫內， 但在亞馬遜網站上展示
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商品 拜網路之賜，99%的產品都有機會銷售，把冷門商品的市場規模加總，甚至可與暢銷商品抗衡。
Back to Basics 主題學習
ņ
成功的長尾整合者必須同時 有暢銷商品和利基商品，將最廣泛的 需要與最專精的需求通通一網打盡， 才能將人引入長尾
ņ
以前購買音樂的方式只有一種：買專輯CD，但現
原則7：兼得，而非擇一
在卻有多重選擇：唱片、單曲CD、手機鈴聲、音樂
每種選項都有它的觀眾，雖然人數不如主要觀
影片、串流或下載。致勝的策略是將內容按各組成
眾那麼多，不過在容量無限的市場，提供所有選項
分子加以分割，以方便顧客按自己喜歡的方式消
才是正確的策略。
費，也可與其他內容重新混合，創造出新東西。
原則8：放心讓市場替你做事
原則5：單一價格不適合所有人
在稀少性的市場，你必須猜測什麼東西好賣，而
在一個能容納豐富多樣性的市場，變動的價格可
在豐富的市場，你可以隨便丟東西進去，讓市場自
成為一種有力手段。例如eBay同時提供拍賣（價格
由運作。網路市場最可貴之處，就在於擁有超高效
通常較低，但代價是比較麻煩，且有不確定性）或立即購買
率的群眾集體智慧測量工具，由於資訊充分，網路
（價格較高）。即使iTunes為簡便起見，一向採每首曲
的消費者很容易比較各種商品，並傳播有關自己好
子0.99美元的單一價，但對於購買同一張唱片的多
惡的訊息。
首曲子還是會給較低價格。零售商可對最暢銷商品
原則9：了解免費的威力
訂較高價格，對冷門商品則降價。 原則6：分享資訊
數位市場最具威力的特色之一，就是讓免費成為 可能：這是因為成本接近零，價格也可接近零。網
堆滿相似商品的貨架令人喘不過氣來，而「依暢
路最普遍的一種商業模式，就是以免費服務吸引大
銷度排行」卻讓人覺得受用，兩者之間的差異在
批使用者，再說服其中部分人升級到必須付錢訂閱
於，前一種狀況，店家知道哪些商品最暢銷，卻未
的「加值版」，以獲得較高品質或功能。由於數位
告知顧客；而後一種狀況則將這項資訊與顧客分
服務的成本如此低廉，因此免費服務顧客花不了公
享。資訊愈多愈好，但前提是呈現的方式應該要能
司什麼成本，只要其中一小部分能轉換為付費顧客
幫助顧客做選擇，而不是讓人更理不清頭緒。
就划得來。（撰文 / 張鴻）
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ideas from 50 books
日文
適合缺乏執行和應變能力的人閱讀
管理現場才夠力！ 凡是需要承擔顧客價值創造的地方都是現場，能夠當場正確執行策略、適時修正策略 的組織能力，就是現場力的表現。而現場力的優劣，正是決定企業競爭力的關鍵所在。 英文
一般人的眼中，企業競爭力的主要來源，不
在
組織能力，就是現場力的表現，這樣的能力並不是
外乎來自「領導者」和「策略」這兩大面向。
只有某些企業才需要重視，而是適用於各行各業。
也因此在商業書籍的市場中，諸如《致勝：威爾許
因此只要有人員活動的現場，其現場力的優劣，就
給經理人的20個建言》（Winning）、《藍海策略》
是決定企業競爭力的關鍵所在。
（Blue Ocean Strategy）之類的書，往往是大眾矚目 簡體中文
的焦點、暢銷榜上的常客。
他強調，現場力薄弱的企業，往往會出現「無知、 無視、無關心」的三無狀態，使得企業缺乏團體和
不過，在現實的世界中我們也不難發現，雖然
競爭意識，甚至陷入植物人般的狀態。而注重現場
「出類拔萃的領導者出現改變了公司的命運」「獨
力的企業，員工會主動關注顧客的需要、改善工作
一無二的妙計使公司在市場上大獲全勝」之類的
的效率、追求更佳的表現。更進一步的話，則可以
例子的確存在，但畢竟不是常態。這個耐人尋味的
建立起有紀律、能夠隨時解決問題的文化，使企業
現象，其背後具有什麼樣的管理意涵與啟示？就是
成為一個具有執行力、應變力的強大組織。
《現場力》這本書要探討的問題。
以全球汽車業的龍頭豐田汽車（Toyota）為例， 遠藤功認為豐田之所以具有今日的地位，無疑是
從第一線建立競爭優勢
依靠現場力的作用。豐田並非以具有明星級領導
繁體中文
《 現 場 力》的 作 者，是 羅 蘭·貝格（R o l a n d
人、或是善於構思謀略著稱，其成功是靠著全員的
Berger）管理顧問公司日本分公司的營運長遠藤
力量，徹底實踐「現地」「現物」「現實」的「三現主
功。在書中，遠藤功檢視、分析他15年的企管顧問
義」，注重現場工作中的一切並隨時改善調整，建
經驗，發現企業的經營品質優劣，其實最後的決定
立起極具效率的生產和銷售體系，而得以將競爭對
因素並非是精密的策略或領導者的理念，而是奠定
手拋在腦後。
在第一線工作者實際執行的過程中，也就是他所謂 E C
的「現場」。
編輯選書 118
落實現場力的7個要件
遠藤功認為，無論是生產、銷售或研發，凡是需
遠藤功也指出，企業想要構築強而有力的現場，
要承擔顧客價值創造的地方都是現場。在這些現
必需先具備7大條件，也就是「將現場力視為企業
場之中，能夠具備正確執行策略、適時修正策略的
哲學」「不逃避主義」「主權在現」「確立自律性的
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Back to Basics
循環模式」「要具體可見」「組織小型化」「持續不 斷」。
Indicator，關鍵績效指標）來做為評估的具體指標。
7/ᖐ̼̈ݭĈ指將組織切割為更小的單位，藉
在書中，遠藤功針對這7大條件提出了詳細的說 明：
以去除官僚化的習氣，提升靈活應對的能力，以及 自律心和責任感。
2/னಞ˧ෛࠎЋຽࣰጯĈ指企業必須要從上到
下全體員工，都了解現場力的重要性和內涵。 3/̙ᔖཌྷĈ指企業不能得過且過、更不能迴
避善意的矛盾和衝突。 4/ᝋдனĈ指管理者必須重視、尊重現場的員
工，必且懂得授權。 5 / ቁ ϲ ҋ ۞ ّ ޠೈ ᒖ ሀ ёĈ指 企 業 可以利 用 QEDBೈᒖ、5個why等方式，讓員工自發性地改善
問題。
8/ᜈ̙ᕝĈ指對員工灌注熱情，使企業成為一
個絕不滿足、經常否定現狀的組織，以有效面對不 斷出現的問題。 當企業具備以上7大條件，並且透過「供應鏈」 「人」「現場」「組織」「業績評價」「資訊科技」 「基本哲學」這7大工具不斷鍛鍊現場力，遠藤功 認為就可以形成現場力的成功方程式，打造出強而 有力的現場。 身為一位以策略規畫見長的管理顧問公司領導
6/ࢋវΞ֍Ĉ指要徹底將問題揭露出來，讓
問題「可視化」，並且運用KPI（Key Performance
人，遠藤功對現場力的重視與分析，不僅別具意 義、也格外有說服力。 當多數企業過於依賴領導人的高瞻遠矚、會議室
ZFT!J LOPX"
PDCA循環
由品管大師戴明（W. E. Deming）所提出。PDCA循環指的是 「計畫」（Plan）、「執行」（Do）、「檢查」（Check）、「行動」 （Act），這4項工作可以形成一個環環相扣、周而復始的品 質管理流程，降低問題出現的機率。
的規畫分析時，本書中的觀點，可以提醒我們將管 理的焦點拉回到經營的現場，重新體認在第一線達 成任務、解決問題並創造價值的重要性，進而從中 建立起真正長久的競爭優勢。（撰文 / 鄭君仲）
NO.31
話題關鍵字：組織管理、執行力
《現場力》 現場力を鍛える
組織管理類 ●
作者：遠藤功（Isao Endo） 出版社：高寶書版 出版日期：2006年8月
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ideas from 50 books
日文
適合不想10年後被潮流淘汰的新手主管閱讀
要領導別人，先忠於自己 傳統商學院教育所鼓勵的短期最大獲利模式，只能訓練出管理者，並無法造就偉大的 領導者，領導者還必須自我教育──找出你的本來面貌，並忠於自己。 英文
是《領導者該做什麼》，但這絕不是
書名
便知，」班尼斯如此定義，可見一般人通常對「誰
一本只有CEO該看的書，而是每個希
是好領導者」都有基本共識。於是，他提到兩個關
望能獨當一面的經理人，都該預習的教材。
於「順應潮流的艾德」與「創造潮流的李爾」的故
本書第一版完成於1989年。1985年，班尼斯剛完
事。
簡體中文
成《領導新論》（Leaders），討論「領導者是什麼」，
艾德是個出身貧苦但野心勃勃的上班族，他靠著
但《領導者該做什麼》寫的則是「方法」，即如何成
出色的工作能力一路升上了副總寶座。為了達到生
為領導者，如何領導。
涯的頂峰，艾德被另一家公司挖角，計畫在幾年後
80年代末期，美國經濟在兩年間急轉直下，被寄
接棒執行長巴克斯特的位置。但這個決定被董事
予厚望的柯林頓（Bill Clinton）擔任兩屆總統，卻
會打了回票。董事們認為，艾德對部屬太苛刻，如
因性醜聞遭到彈劾。進入90年代後，明星執行長崛
果他不改進「做人的技巧」，他就無法接班。最後，
起，拉大了最富階層與中產階層的鴻溝──班尼斯
這家公司找班尼斯來為艾德進行「做人技巧」的特
早大前研一15年看到了中產階級消失的趨勢。21
訓。
繁體中文
世紀，安隆（Enron）、世界通訊（Worldcom）企業醜
班尼斯發現，艾德能力很強，但卻是個暴君。他
聞接連爆發，執行長鋃鐺入獄。英特爾（Intel）前執
很衝動，經常辱罵手下。只要他在場，部屬都很緊
行長葛洛夫（Andy Grove）公開表示：「這些日子以
張。他想掌控一切，卻從不表達感謝，而且他歧視
來，我以身為美國高階主管為恥。」
女性同仁。最後艾德雖然變得比較收斂，但董事會 仍然覺得他「缺乏眼光和個性」，而否決了他的升
找出你的本來面貌，並忠於自己
E C
編輯選書
最近這幾年的台灣，似乎也跟著美國的腳步，走
班尼斯認為，艾德進入了一個不鼓勵表達自我、
過真相一一被揭露的難堪時期。但在負面的領導案
只講究論功行賞、互相殘殺的世界。為了證明自己
例背後，班尼斯依然在各行各業看到更多成功領
是這個系統的理想僕人，他沒有充分發揮自己的特
導者。他們不只是順應潮流，他們公開表明自己要
質，而是完全聽命於老闆的安排。他被驅使，也驅
走的道路，他們，就是我們必須找出來學習並加以
使人，最後被新時代對領導人的需求所淘汰。
模仿的對象。 「領導力和美學沒兩樣：你很難定義它，但一看
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遷。
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李爾是美國60年代的節目製作人。當時電視圈充 斥著只會抄襲別人節目的製作人，而且每5年就會
Back to Basics
換一次跑道。但李爾靠著充滿原創性的節目，地位
課」，分別是：
維持了20年。他製作的影集，取材當時視為禁忌的
1.你是你自己最好的老師。
墮胎、偏見等議題，詳實反映社會情境，一度包辦
2.承擔責任，不怪罪他人。
年度最受歡迎10大電視節目中的5名。
3.你可以學到任何你想學的事。
影響這位金牌製作人最深的，是他的爺爺和父
4.真實的理解來自反省自身的經歷。
親。爺爺只要對政局有意見，就會寫信給總統，小
這4堂課，班尼斯援引了許多發展心理學的理論
孫子常為收到白宮的回信而興奮不已；父親則是
來輔助說明。現在的我們，是父母、老師、主管教導
夢想能在兩周內賺100萬，儘管不切實際，但卻從
下的總合，但如同兒童心理學家皮亞傑（Jean Paul.
不停止這種信仰。李爾也從未停止相信自己，他說：
Piaget）說的：「每當我們教孩子做什麼，實際上便
「首先要找出你的本來面貌，並忠於自己。認清自
是阻礙他自我創造，」我們也必須拋棄過去的經
己，不要迷失……做自己是很難的，因為似乎沒人
驗，才能成為自己人生的設計師，而不只是接受前
想要那樣的你。」但，這卻是起飛的唯一途徑。
人的結果而已。 班尼斯接下來又談了自我學習的幾種方式，包
了解自己的4堂課
括廣泛閱讀、旅遊、尋找良師益友及從錯誤中學習
艾德和李爾的故事，說明了管理者與領導者的關 鍵差別。班尼斯還列出一長串兩者的差異項目，尷
等。自我修練之後，才能展現自我並收服人心，成 為具備10種未來要素的領導者。
尬的是，傳統商學院教育所鼓勵的短期最大獲利
至於是哪10種要素？這裡先賣個關子。既然，班
模式，只能訓練出管理者，並無法造就偉大的領導
尼斯如此鼓勵領導者做自己──他一定會希望你
者，領導者還必須自我教育。
在翻閱本書找到答案之前，先創造出第11種！（撰文
經由訪 談，班 尼斯整 理出了「了解自己的4堂
話題關鍵字：領導
《領導者該做什麼》 On Becoming A Leader
組織管理類 ●
NO.32
/ 陳芳毓）
作者：華倫．班尼斯（Warren Bennis） 出版社：大是文化 出版日期：2006年8月
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ideas from 50 books
日文
適合想從部屬身上獲得回應的上司閱讀
用「提問」破除部屬疑問 多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要，透過提問，領導人才能得到完善的 資訊，做出最好的判斷。但要怎麼問，才是對的方式呢？ 英文
提問
，除了可以獲得資訊，事實上它的作
種問題對解決疑問完全沒有幫助，只會破壞之間的
用遠大於此。
關係，尤其當雙方存在權力差異時，這種強迫認同
正如杜邦公司（DuPont）董事長兼執行長哈樂第
式的問題，更是一種變相的逼迫部屬噤聲。
簡體中文
（Chad Holliday）所說：「我發現，每當有人問我問
這也就是為什麼很多人不問問題，更討厭被問問
題時，我變得更為警覺，就像變了個人似的。」提
題，因為日常遇見的許多問題其實是責難，而非真
問可以讓人思緒清楚，激發創意，指引做事的新境
要尋求答案。所以，提問的重點不在於問的問題夠
界、新方向；幫助我們承認自己並不知道所有問題
不夠多，而是有沒有問對問題，或者說，這個問題
的答案，進而鼓舞員工全心參與、促進團隊合作，
能不能導引出誠實而有意義的答案。
藉以激發創新及跳脫傳統式思考、解決問題。
好問題，延展思考面向 錯誤問題，讓意見退縮
繁體中文 E C
編輯選書 122
那什麼樣的問題才是對的問題？對的問法應該
你可能會想：「我每天都在問問題啊！」不過事實
是激勵式的問題。激勵式提問會讓人思考、促進對
上，多數人問問題的方法是錯誤的，不但未能引導
方自己找出答案，由此而生責任感和對結果的歸屬
解決困難，反而讓人大受挫折。
感，並創造出一個高能量、高信任度的工作環境。
最常見的錯誤類型是問「打擊式問題」，這類問
激勵式問題可分為開放性的和封閉性兩種。開
題把重點放在對方為什麼沒有或不能完成任務，
放性問題的宗旨是探索可能性、感受和原因，這類
像是「你的進度為何落後？」「這是誰的主意？」因
問題通常使用「為什麼」「如何」「你的看法是…」
為語句中立刻將責任怪罪到他人身上，不僅讓人根
來起頭，例如「你對這件事的看法如何？」「如果是
本沒機會和管道弄清楚其不明白之處，更會讓對方
你，你會採取哪些行動？」讓對方能夠思索什麼才
感覺無處申辯就被定罪，因而激起自我防衛的心，
是真正重要的，表達其對於事情的觀感和意見，自
造成反作用效應。
然能針對目標問題提出有建設性的討論。
另一種無效的問題則是「引導式問題」，提問者
開放性問題有許多種，探索式、解析式、澄清式
根本已經預設答案，問題只是強迫別人附和而已，
等等，其中最重要的一種，就是「為什麼式問題」，
例如「大家都認為他很難相處，你不覺得嗎？」，這
因為有時無法從事情表面獲得答案，這類問題可
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Back to Basics
以將大家提升到因果、目標與結論的更深層面，
至於封閉性的問題，目的則是要找出一個明確的
協助挖掘解答。儘管有時這種問題會令雙方感到
答案，通常用「什麼」「何時」「多少」開頭，要求的
被質詢般的不安，不過這是為了找出造成現況的
答案也比較偏向「事實」「是否」，例如「多少人會
原因，並可以讓被問者學到更多，所以還是不可或
受到影響？」「你會選A還是B計畫？」，因為是尋求
缺。
明確的答案，所以封閉式問題也傾向快速而簡單的
為什麼式問題最有名的代表，就是豐田所提出的
回答。
「5個為什麼」。豐田教育員工遇見問題時要連續
封閉式問題在對話開始和結束時都很有用，以一
問自己5次「為什麼？」，也就是員工在思考「為什
個簡單的封閉式問題起頭，像是「你現在方便說話
麼會如此？」並找到答案後，還要再針對所得到的
嗎？」，對方會覺得比較容易作答，而不是一開始便
答案問自己一次「為什麼？」，如此反覆5遍，以仔細
得面對深沉而複雜的考題。而對話結束時，封閉式
地分析原因。因為第一次問為什麼時，通常想到的
問題可以幫助提問者澄清認知、確認彼此是否正確
答案都很膚淺而制式，反覆質疑才能破解定見，找
了解討論的結果，像是會後的「這就是我們今天的
出治本的方法。
結論，大家都清楚了嗎？」，確保每個人都知道該做
另外，為了讓對方能更明確的說出自己的想法，
什麼。當然，封閉性問題之後通常還會接續更多的
提問者有時得將概略性的問題拆成一些較小的範
追蹤問題，其主要用來理清談話段落和內容，確保
圍，舉例來說，若你問：「你覺得公司的策略性計畫
問答不至於太分散或走偏方向。
如何？」對方可能得花一番功夫才能提出答案，這
無法聆聽員工意見的老闆，遲早會因為昧於現實
時可以從較具體的部分先著手，像是問：「你能不
而做出錯誤的決策，而想要得到員工想法，最快的
能指出目前公司面臨的威脅和機會有哪些？」如此
方法就是提問。所以說，提問力就是領導力，能透
才不會因為題目太大，造成對方不知從何回答起的
過好的問題與部屬進行意見交流，正是成為成功領
困境。
導人的第一步。（撰文 / 謝明彧）
NO.33
話題關鍵字：提問、領導、意見交流
《你會問問題嗎？》 Leading with Questions
組織管理類 ●
作者：麥克·馬奎德（Michael Marquardt） 出版社：臉譜 出版日期：2006年8月
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日文
適合追求公司突破性成長的管理者閱讀
新創事業的成功三部曲 在既有的企業中，如何將一個創新觀點，貫徹執行為一項成功事業？作者提出3個原 則：「遺忘、借用、學習」，並提醒新事業應針對學習成效負責，而非為財務成果負責。 英文
事業的永續發展，是企業永恆的使
維持
略性實驗」流程（strategic experiment），針對具備
命。隨著市場變遷的步伐加快、且難
高成長潛能的新事業或新計畫，或是尚未經驗證
以預測，漸進式成長已不足以讓企業常保興盛，因
的商業模式，測試其可行性。
此，領導人的首要之務便是追求突破性成長。
在策略性創新的旅程上，企業領導人往往以為找
簡體中文
對作者而言，每一個長青 組 織 都 有其 獨特的
到了絕佳的創意，再指派有才幹的經理人主導策略
DNA，而這組密碼之所以能讓企業歷久不衰，關鍵
性實驗，就算是跨越了最艱難的障礙。然而，策略
即在於其促成了「策略性創新」。
性實驗通常都是在顯示出成功跡象、開始成長、耗
本書開宗明義指出：「並非所有創新都是平等
費大量資源、與既有組織產生衝突之後，才面臨最
的。」組織為求突破，往往會持續改善流程、引進新
嚴峻的阻力。有時候，創新觀點、才智與企圖心兼
科技以徹底改造既有的商業流程，或是尋求產品
備的經理人並不難找，真正攸關成敗的關鍵其實在
及服務的創新，但唯有策略性創新，才能為企業開
於：缺乏貫徹執行的能力。
創嶄新的商機或事業版圖，而且所耗費的資金最 多、時間最長，具體成效也最難以立竿見影。
由於策略性實驗是憑藉企業既有資源而成立的 新事業單位，因此，如何讓新舊事業間不致出現
繁體中文
作者指出，策略的3大根本問題包括：顧客是誰、
扞格，甚至還能相互為用，作者將策略性實驗稱為
提供給顧客的價值為何，以及如何傳遞價值給顧
「新公司」（NewCo），既有的事業單位則為核心公
客。而策略性創新不但有助於企業重新界定其潛在
司（CoreCo），主張新公司對於嶄新未來的追尋，不
顧客，對於企業所提供的價值，以及提供價值的方
應讓核心公司成為老邁的恐龍。畢竟，新公司的未
式，亦提出了解答。
來還不確定，但核心公司卻是企業的根基。
例如，佳能（Canon）將影印機市場鎖定在小型 企業和家庭用戶，而非全錄（Xerox）所看重的大公 E C
編輯選書 124
從創新到執行的3項原則
司；IBM從初期的販售軟硬體，到1990年代逐漸轉
針對如何將一個創新觀點，貫徹執行為一項成功
型為客戶提供完整的解決方案；戴爾電腦透過直
事業，作者在書中提出了3個原則：「遺忘、借用、學
銷模式，顛覆了傳統價值鏈的架構。
習」（forget, borrow, and learn）。
然而，在策略性創新奏效之前，企業所經歷的，
「遺忘」意指不受傳統核心事業的假設、舊有心
其實是一項曠日廢時、耗費鉅資且前途未卜的「策
態和偏見的局限，因為新事業並非既有業務的延
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伸，所以必須徹底有別於公司傳統核心業務。「借 用」則是指新公司應善用核心事業的資產，像是既 有的顧客關係、配銷通路，供應網絡，品牌、信用、 製造能力和技術專業等，以為新事業單位帶來優 勢。至於「學習」，則是必須不斷從經驗中汲取教 訓，切勿盲目固守實驗初期所擬定的計畫。 有鑑於策略性實驗的未來不可測，作者對於「學 習」格外注重，並提出一套名為「理論導向的規畫」 （theory-focused planning；簡稱TFP）的流程：亦即先
建立一套理論，找出可用來評量新事業未來績效的 指標，然後再逐一加以驗證。 針對TFP，作者擬定了8個步驟，包括：描述新事
法則2：核心公司的舊習影響力驚人，但新公司需 要不同的營運方式。 法則3：大型企業只要能善用其龐大資產和過人 能力，亦能擊敗新創公司。 法則4：策略性實驗面臨諸多未知因素，唯有更 加仰賴實驗和學習，而非初期策略，才能成功。 法則5：新公司的組織必須從頭打造，無論成員、 組織架構、制度和文化，都必須重新挑選和設計。 法則6：管理新舊事業的緊張關係，是管理高層 的首要職責。 法則7：新公司要有新的規畫流程，核心公司用來 評估績效的規範，將會阻礙新公司的學習。
業要成功必須採取哪些行動；找出關鍵的績效評
法則8：核心公司應避免既得利益、內部競爭和政
量指標；設定目標；建立費用支出的指導原則；預
治鬥爭，阻礙新公司的學習，並且必須建立起一個
測新事業將會達成哪些成效；找出攸關新事業成
有紀律和分析性的流程，以預測未來成果，並詮釋
敗的重要未知因素；針對預測和成果之間的落差
預測和結果之間的差異。
進行分析；以及基於學習到經驗，重新修正計畫。
法則9：確保新公司是針對學習成效負責，而非為 財務成果負責。
策略性創新的10個法則
法則10：公司可藉由策略性創新，培養創造突破
然而，若是看完全書9個章節，讀者恐怕還找不
性成長的能力。遺忘、借用和學習等技巧即為根
到書名所示的「10大法則」。直到翻開第10章，才能
基，經理人必須在公司創立之初，便開始培養這些
找到這些法則。由此可見，策略性創新法則並非全
組織技能。（撰文 / 齊立文）
書鋪陳的架構，而是作者在進行了理論闡述和實務
法則1：在所有創新故事裡，偉大創意只是起點。 打造突破性事業需要遺忘、借用和學習。
NO.34
未來趨勢類 ●
驗證之後，所做出的總結：
話題關鍵字：策略性創新、實驗
《創新3力》 Ten Rules for Strategic Innovators 作者：維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）、 克里斯．特林柏（Chris Trimble） 出版社：天下雜誌 出版日期：2006年3月
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ideas from 50 books
日文
適合想在職場上一路發達的經理人閱讀
英文
不只專業， 你還需要「高感性」！ 當今世代運轉的原動力，是另一種思考與生活模式。在過去被認為是風花雪月的技能 ──設計、故事、整合、同理心、玩樂、意義，未來將成為職場順逆的主要關鍵。
簡體中文
似乎總喜歡把生命中的事物二分法：
人們
生計。今天光是糊口，都需具備海外知識工作者無
東方對西方、火星對金星、理性對感
法以低薪提供、電腦無法更快完成、和能滿足富裕
性、左邊對右邊。以大腦的思維方式而言，多數人
時代非物質需求的工作能力。也因此，我們必須在
認為左向思考比右向思考高明，認為前者才值得尊
優秀的高科技能力之外，培養符合高感性和高體會
敬；後者雖有其用處，卻是次等的。
的工作能力。
不過，這一切即將改變，且此一變化將劇烈衝擊 我們的生活。
「高感性」（high concept）指的是觀察趨勢和機 會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝 的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事
知識不是唯一，感性才是力量！
物的能力。「高體會」（high touch）則是體察他人
試著把過去150年想像成一齣三幕劇：第一幕：工
情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋
業時代，大型工廠和高效率生產線是經濟動力來
找喜樂，以及在繁瑣俗務間發掘意義與目的的能
源；這一幕的主角是工廠工人，其主要特徵是體力
力。
繁體中文
和堅持。 第二幕：資訊時代，美國和其他國家開始轉變。
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編輯選書 126
領導未來的6種高感性能力
大量生產成為配角，資訊和知識主導了已開發國家
設計、故事、整合、同理心、玩樂、意義，這感性
經濟；這一幕的主角是知識工作者，其特徵為擅長
時代的6大力量將逐漸進駐我們的生活，扭轉我們
左向思考。
的世界。
而如今，第三幕的簾幔已經拉起，這個世代可稱
2/̙ΪѣΑਕĂᔘࢦనࢍĄ傳統上，商家們彼此
做感性時代；當今主角是創作者和諮商員，主要特
在價格和品質上競爭。但今天，基本的品質和合理
徵是精通右向思考。
的價格只是入場券，前新力社長大賀典雄就認為：
隨著富裕、亞洲崛起、和自動化因素影響，想在
「新力（Sony）的高層假設所有競爭產品都有相同
現今世代生存，個人與組織都必須重新檢討自己的
的技術、價位、效能、以及特色，換句話說，設計是
2007.02
Back to Basics 主題學習
唯一能在市場上區隔產品的東西。」
的能力，相形之下更為搶手。
3/̙ΪѣኢᕇĂᔘᄲ߇ְĄ現代人面對過量資訊，
6/̙ΪਕϒགྷĂᔘົەሄĄ在感性時代，工作與玩
一昧據理力爭是不夠的；想要說服別人、灌輸資
樂的結合變得更普遍，更有必要，甚至成為企業策
訊，都必須具備編織故事的能力。故事比較容易記
略一部分。西南航空（SouthWest Airline）是當今最
憶，因為從很多方面來說，人類多數經驗、知識、
成功空運業者之一，而從這家公司的營運宗旨，可
思想，都是以故事形態儲存，甚至它是我們看待未
以找到它締造傲人業績的祕訣：「除非在做事的過
來，和預測、計畫、解釋的工具。
程中獲得樂趣，否則人很難成功。」
4/̙ΪኘຽĂᔘᅮፋЪĄ企業要求「多工」、社會
7/̙ΪᜪᔇĂᔘࢦຍཌྷĄ我們生活在一個物質
講求「多元化」、娛樂必須「多媒體」，過去只要專
極充裕的世界，無數人因此掙脫了營生桎梏，得以
業專精，就保證事業成功。未來10年裡，人們必須
追求更深層的渴望：生命目的、以及性靈滿足。不
跨界思考、跨界工作，他們不只需要跨越藩籬，還
只如此，看看瑜伽教學、宗教書店，還有從豐田「先
需找出契機，加以連結。
驅」（Prius）環保車到美體小舖（Body Shop）等綠
5/̙ΪᓾទᏭĂᔘගᙯᘃĄ在知識工作者和高科
技產業的時代，客觀與理智是優秀的代名詞──能 夠超然評估情勢，不受情感左右地做出決策。丹尼 爾•高曼（Daniel Goleman）則認為情緒的表達和控 管，要比傳統智識技能還要來得重要。在感性時代
色產品的風行，而這正是下一波商業潮流走向。 當高感性和高體會在全球各地的影響力都不斷 升高之際，先掌握這些能力的人，占有絕佳優勢。 下一階段的人才，所需要的雙料思維，你具備了 嗎？（撰文 / 張鴻）
下，站在別人立場，以對方角度看事情、感受事物
未來趨勢類 ●
NO.35
話題關鍵字：右腦特質、高感性、高體會
《未來在等待的人才》 A Whole New Mind 作者：丹尼爾．品克（Daniel H. Pink） 出版社：大塊文化 出版日期：2006年8月
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ideas from 50 books
日文
適合坐困顧客流失的企業主閱讀
定位不上不下，業績只會往下 世界的消費趨勢，正朝著「好省」與「奢華」兩個極端靠攏，買東西要不是又好又便宜，就得 要貴得有價值。還固守在中價位市場的企業，該如何找回顧客？
英文
買盒衛生紙，五月花、舒潔，還有大賣
但要怎麼做？作者認為，重點在於企業必須先
場自有品牌，你會選擇哪一牌？想要
看清楚市場分歧的現象，以更近距離觀察消費者
買瓶保養乳液，妮維雅（NIVEA）、美體小舖（The
需求的改變，然後提前因應，執行市場分歧策略，
Body Shop），還有蘭蔻（LANCOME），你又會選擇
讓企業轉型或改變商品類型。例如美國連鎖超市
哪一牌？
希百特（H.E. Butt），就以升級的賣場服務（開設廚
想要
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「嗯……衛生紙好像都差不多吧！品質相同，那
藝課、提供美食美酒外賣）、更多樣的產品組合（販售超
當然選最便宜的囉！」「乳液是擦在自己身上的，平
過100種的馬鈴薯、60種乳酪等）、更符合地域族群口味
常工作都已經那麼累了，要買當然買好一點、貴一
（墨西哥各地風味食品），擺脫沃爾瑪（Wal-Mart）的低
點的，好好寵愛自己一下！」
價競爭，成功創造獲利成長。同樣的，LG的品牌升
你是不是也這樣考慮著？其實不只是你，全世界
級改造、eBay的發明新市場管道、阿迪超市（Aldi）
千萬人也都是這麼想。隨著技術進步、市場成熟，
的徹底降低營運成本，消費者的需求永遠都在創造
大眾面對品牌商品和賣場自有品牌，看得到價差，
新市場。
繁體中文
卻看不出品質上的差別，因此對於一般生活必需
正如作者在書末所述，消費者其實很清楚自己要
品，已經不再那麼在乎品牌的重要性，只要東西不
怎麼花錢，企業能做的，唯有「提供寶藏，加入遊
是太差，「便宜」當然成為選擇的唯一依歸。但對
戲」，不管是超低價商品，還是滿足情感連結的產
於能建立自我風格、能帶給自己愉悅的商品，卻願
品，只要抓住消費者「找尋最值得商品」的消費觀，
意多花點錢，用偶一為之的小小奢華讓自己得到身
就是替自己打開成功的寶藏。（撰文 / 謝明彧）
心靈的滿足。 在這種「向下好省，向上奢華」的消費趨勢下，人 人都變成新一代的「好省族」，追求好品質，更追求 省錢的消費，因為便宜是好事，用最省的錢過日， 才能花更多錢在讓自己愉快的事物上。
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面對這波中階消費者出走潮，企業該如何喚回他
想要繼續發展，若不能以最低價提供基本生活產 品，就得創造優質的高價產品。
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話題關鍵字：消費升級、市場區隔
《便宜是好事》 Treasure Hunt 作者：麥可．席維斯坦（Michael J.Silverstein）、 約翰．布特曼（John Butman） 出版社：商智 出版日期：2006年7月
行銷類 ●
編輯選書
們？作者強調，固守平價市場已經是條死路，公司
NO.36
Back to Basics 主題學習
給認為愈有錢愈快樂的人閱讀
快樂也是經濟學 人愈有錢，就愈快樂嗎？這個過去由宗教家、心靈導師論述的議題，現在轉換到主流的經 濟學舞台，由英國資深經濟學家理查．萊亞德，提出他發人深省的跨學科觀察。
過去，自亞當．斯密（Adam Smith）以來，經
在
濟學把一個社會在幸福程度上的改變，與它
的購買力劃上等號。
5.當人們變得更富有時，額外收入能增加的快樂 就會愈來愈少。 6.快樂取決於內在生活和外在環境一樣重要。
在古典的論述中，只要市場得以運作，自私的行
7.最快樂的社會就是最好的社會：公共政策的優
為就被容許：透過看不見的手，以人們的需求和資
劣應以它能增進多少人民的福祉，與減低多少人民
源為前提，完美的市場將帶領我們到達所可能實現
的痛苦來評判。公共政策對於去除不幸比增加快
的最大快樂。
樂要來得輕易。
因為人民的需求被視為既定條件，所以國家的總
對於在台灣，習慣以國民所得勾勒國家競爭力，
收入就會變成全國快樂程度的指標，這個全國快
因此引發集體焦慮的我們而言，這本書提供了一個
樂程度的觀點，主宰了西方許多政府領袖的思想和
全新的觀點，讓人們從國民所得的競賽中解放出
行為。
來，重新思考富裕對人生、社會的意義為何。
但是這50年來，儘管西方社會比以前富裕多了，
誠如英國政治記者Andrew Marr的說法：如果快
但人們卻沒有變得更快樂。這使得作者大感好奇，
樂不是一個政治議題，那麼政治有什麼用？（撰文 /
企圖深究產生快樂的原因，以及培養快樂的條件。
成美心）
這本書可說是一本關於快樂的跨界研究，作者以 對快樂的好奇為起點，來回經濟學、社會學、哲學、 神經科學、心理學後，最後提出了關於快樂的12個 經濟 ●
發現，其中重點如下：
理論類
1.快樂是人所有經驗之中，一個客觀的層面：快 樂是種真實的、客觀的現象，可以測量。 2.我們生而為了追求快樂，快樂是人類生活中的 核心議題。 3.除非人們同意，快樂是所有人心之所嚮往之 事，否則我們的社會不太可能變得更快樂。 4.一個社會中的人們如果愈能彼此信賴，就愈快 樂。
NO.37
話題關鍵字：經濟學、快樂、購買力
《快樂經濟學》 Happiness 作者：理查．萊亞德（Richard Layard） 出版社：經濟新潮社 出版日期：2006年11月
ideas from 50 books
日文
適合迷信「規模經濟、大才能賺錢」的經營者閱讀
因為小，才能做到最好！ 社會上充斥著「市占率」與「規模經濟」的論調，彷彿「大」才是天經地義。卻有更多的「小」 企業因為經營得太好而拒絕長大（上市或被購併），向世人證明，只要公司好，不一定要大！
英文
你
身邊有多少人在台塑、台積電之類的「大」
己的錯，「這位服務生也拒絕我的自責，仁慈地將
公司服務？
一切過錯攬在自己身上。」這個故事透過作家的專
經濟部統計，台灣有近98%（約122萬家）的企業， 都是員工人數不超過200人的中小企業，可見「小」 是常態。但社會的氛圍卻不是如此，財經媒體和商
欄，傳達給百萬名讀者。 不可思議，是嗎？這裡還有一個「民主公司治理」 的例子。
簡體中文
管書不斷鼓吹「利潤最大化」「市場占有率」「規模
瑞 爾 精 準 設 計 公 司（ R e e l l P r e c i s i o n
經濟」，公司也以上市掛牌為終極目標，彷彿「大」
Manufacturing）的員工曾為了幫菸草公司設計一個
才是天經地義。
軸承，而大感掙扎。但若公司失去這筆生意，員工
然而，本書介紹14家美國企業，都不肯上市、拒 絕長大。他們有啤酒、食物、警示燈、獎盃、唱片、
全都得減薪。這件事在公司最高主管間引發討論， 最後決定信任員工的判斷，拒絕這筆訂單。
裱框、服飾等公司，員工最少2人、最多1900人，成立
如果是在一舉一動都受到股東和華爾街高度重
時間最短6年、最長79年。他們都曾因為經營得「太
視的上市公司，對達成財務目標沒有直接幫助的
好」，而面對上市公司的購併，也有機會籌募資金
事，不可能發生。但這些「小巨人」證明，只要公司
和多角擴張。但對他們來說，「賺錢」只是企業經
好，不一定要大，就可以賺錢。（撰文 / 陳芳毓）
營的工具，保有「靈魂」才是最終目的。 繁體中文
什麼是靈魂？「如果無法和員工、顧客、社區、供 應商、以及投資人主動建立有意義的對話，企業就 沒有了靈魂。」其中一位創業家說。 先看一個「創造親密工作環境」的故事。一位報 紙專欄作家到聯合廣場餐飲集團（Union Square Hospitality Group）旗下的餐廳用餐。因為她突然調
刻一擁而上收拾殘局，還拿出餐廳頂級私藏香檳
編輯選書
招待。最後，集團總裁梅爾（Danny Meyer）也出面 道歉，試圖安撫客人的用餐心情；離開時，那位倒 楣的服務生又道了一次歉，儘管作家不斷強調是自
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NO.38
話題關鍵字：企業靈魂、小而美企業
《小，是我故意的》 Small Giants 作者：鮑．柏林罕（Bo Burlingham） 出版社：早安財經 出版日期：2006年9月
組織管理類 ●
整座位，撞翻了服務生手上的水杯，其他服務生立
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Back to Basics 主題學習
適合自認是專家的人閱讀
NO.39 是經理人的專業？資歷、技術，還是
什麼
跨界通才？其實在這個變化快速的時
話題關鍵字：專業、潮流、應變
《專業》 作者：大前研一 出版社：商周出版
出版日期：2006年3月
個人成長類 ●
今天的專業，明天依然搶手嗎？ 代，以前憑藉的能力很可能在明天就變得不適用。 作者認為，真正的「專業」是無論前提條件如何
基本需求、規畫要達成計畫所需要的完整流程，更
改變，都能看出潮流底層的本質，面對環境的變
要有否定昨日自我的省思，才不會因而錯失市場的
化，依然能夠發揮同樣實力，帶領組織走對方向。
改變。議論力指的是以邏輯辯證，透過傾聽、發問
但如何才能達到這樣的專業？作者指出，必須具備
和說服，匯集意見尋找問題本質與兼顧的解決方
先見力、構思力、議論力和矛盾適應力。
案。因為討論，正是找出最佳方法的途徑。矛盾適
先見力，是指能洞見新事物興起的能力。要察覺
應力則是要避免陷入尋找最佳解答的迷思，所以面
這種機會，必須拋開既有的知識和經驗，以懷疑的
對問題時，不要想馬上求得解答，而要藉由「假設
態度注意一般人未曾正視的地方。構思力是將創意
→求證→結論→實施對策」的過程，全方位地分析
落實為具體實踐方案的能力，這不僅要掌握市場的
事情，培養能關照整體的思考。（撰文 / 謝明彧）
NO.40
適合想要振衰起弊的企業主閱讀 組 ●織管理類
你的公司生病了嗎？
話題關鍵字：企業體質、組織改造
《從後果到成果》 作者：賈利·尼爾遜（Gary Neilson）、 布魯斯·巴斯特納（Bruce Pasternack） 出版社：大塊文化 出版日期：2006年12月
身處在什麼樣體質的公司？有才氣縱橫的員
你
工，卻各自為政？組織過於龐大，所以對市
織問題和解決方案做深入而徹底的了解，領導人必
場的發展反應遲鈍？能漂亮執行策略，但遇到沒有
須找來一群了解組織真相、也願意說出來的人，以
經驗的狀況，就黔驢技窮？還是能靈活變通，碰到
破除蒙蔽。第二，整個組織改造的計畫和推行，採
狀況時迅速回應，絕對不會在成就之中自我陶醉？
取迅速、猛烈而明確方式，因為漸進的方法容易引
很明顯，最後一種體質的企業最佳，這也是在作
發怠惰，所以直接而完整的改變才能帶給員工覺
者所提出的7種企業體質中最健康的「韌力調節型
醒。最後，領導人貫徹的決心是關鍵。改革最怕為
企業」。此型企業不僅組織活潑，能夠吸引優秀團
了追求完美而不斷修改規則，能夠接受瑕疵但持之
隊加入，且能迅速應變狀況並汲取教訓，更不會因
以恆，員工才會認真看待，而不會心存僥倖。
為自滿於過去表現而落入成功者的陷阱。 若領導者想要將原本不良的企業體質調整成這 種理想狀態，作者認為有3大重點：首先，得先對組
任何體質的企業都能改變，即使病入膏肓也有 救，端看領導人有沒有執行的魄力，挽救組織從不 堪的後果，到甜美的成果。（撰文 / 謝明彧）
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ideas from 50 books
英文 文 簡體中
生活教你的管理智慧
日 繁文 體中文 簡體中文
阿基米德（Archimedes）在 泡澡時， 發現了浮力原理； 牛頓（Isaac Newton）在 蘋果樹下休息時， 發現了萬有引力定律； 經理 人也能 在讀小說、散 文、傳記等閒暇讀物時， 得到意外的管理啟發。 創意（Creativity） 類似的例子不勝枚舉，只要把兩件看似毫不相關的事連接起 來，新觀念、新做法就會出現。名導賴聲川沒有MBA學位，但他 長期在戲劇界的耕耘與成就，給了他一個能指導MBA的頭銜： 史丹佛大學（Stanford University）創意學教授，還寫了本每個 人都看得懂的《賴聲川的創意學》。 現在，試試你的創意：「火柴與〈蒙娜麗莎的微笑〉有什
繁體 英中 文文
麼關係？」 這是一本書名。老爺爺把世界名畫用火柴棒般的簡單 線條畫出，小孫子卻能立刻猜出該幅畫的名稱，《火 柴人話說世界》有各種火柴棒組成的名畫，要考考 你的藝術常識和聯想力的極限！
改變（Change）
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要跨進創意殿堂，先得越過「改變」的門檻。《改變想法的 編輯選書
藝術》不僅告訴你如何改變自己的想法，還教你進一步改變 別人的想法；《邏輯思考的技術》試圖用管理顧問公司麥肯錫
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Back to Basics 主題學習
（McKinsey & Company）著名的「MECE原則」， 一步步把你的頭腦變得邏輯清晰；《不理性也能 賺錢》與《先別急著吃棉花糖》則要改變人類投機、 享樂、衝動等天性，讓你變得富有又成功！
失控（Uncontrollability） 有些改變，是我們可以控制的，有些卻由不得人。一場車禍、一個癌 症或一秒的疏忽，就可以徹底改變一個人的餘生，人事更迭的無常，醫生大概 看得最清楚。《住院醫生夜未眠》說的是一個醫師在改變發生時，所做的各種緊急應 變。生命的戰場如商場，這些故事都反映了管理的奧義。 《追逐日光》的主人翁，面對的是一個毫無招架之力的改變──罹患絕症，生命只剩3個月。 他放下了執行長的決策權，接受上帝的決定；但他抓緊自己的執行權，為臨終生活做了最妥善 的安排。
餘暇（Leisure） 只要能撐過生命中的劇變，人通常都會重新評估「工作」的價值。經濟學大師凱因斯（John Maynard Keynes）興趣廣泛，愛做生意，老被同業形容不誤正業，結果卻成了唯一賺大錢的經濟 學家。 管理大師大前研一的《OFF學》，則在上班族隨時瀕臨爆炸的壓力鍋上，開了個缺口──好好 安排下班生活吧，別做無時間、無金錢、無悠閒心情的可憐蟲，會玩，才會成功！ 插畫
以上是《經理人月刊》編輯們在暢銷商管書外的私人推薦書單。因為，就像創意一樣，有時
Alison
尋尋覓覓的答案，總會在不預期處發現！（撰文 / 陳芳毓）
2007.02
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ideas from 50 books
日 繁文 體中文
適合腦袋常常打結的人閱讀
破解神祕的創意金字塔 英文 文 簡體中
創意是一種「出題」和「解題」的過程，也就是「智慧」和「方法」。智慧管「創」，方法管 「作」。必須兩者並重，才能成就出動人的創意表現。
美學經濟漸漸凌駕製造經濟的時代，創意
在
會，發展出「創意金字塔」的概念。他認為創意在
將是未來最重要的能力。但是對大部分的
運行時，人的內在就像是一座金字塔，吸取來自底
人而言，創意這件事卻似乎虛無飄渺，不知從何掌
座的創意營養，經過精煉的過程，提煉出創意的精
握。在這樣的狀況下，《賴聲川的創意學》一書的
髓，最後從金字塔頂端吐出創意的作品。而創意學
出現，就顯得別具意義。
習的主要工作，就是在清理金字塔的內部，好讓創 意得以順暢流通。
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生活中學「智慧」， 工作中學「方法」 身為台灣最知名的藝術家 和創意人，賴聲川對創意這 件事有獨到的觀察。他發現， 一般人缺乏創意、覺得創意 難以學習的真正原因，是因 為對創意的本質或是創意實 踐的內涵認識不清。在他看
繁體 英中 文文
來，創意雖然神祕而複雜，但 並不表示不能學。其中關鍵 就在於是否真正了解創意過 程中發生了什麼事？從這一點 出發，就有機會剖析並學習 創意。
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在本書中，賴聲川完整地
編輯選書
提出了他對創意的詮釋與洞 見。他以多年從事藝術創作 的經驗，以及修習佛法的體
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資料來源：《賴聲川的創意學》
Back to Basics 主題學習
進一步來看，賴聲川將創意區分為「創」和「作」 兩件事。創就是出題，作就是解題，創意就是一種 「出題」和「解題」的過程。在創意金字塔中，這兩 個人成長類 ●
件事分別屬於兩個性質不同、但功能相連的學習 領域，也就是「智慧」和「方法」。智慧管「創」── 創意的構想，方法管「作」──構想的執行。智慧要 在日常生活中學習，方法要在各自的工作領域中學 習。學習創意必須要這兩者並重，最後方能合而為 一，成就出優秀動人的創意表現。
透過「三觀」看世界，創意自然出現 此外在書中，賴聲川特別指出「三毒」會對創意 帶來戕害。所謂的三毒是指「經驗」「習性」和「動 機」，當這三樣東西朝負面方向運作時，就會成為 阻擋創意的屏障。要治這三毒，賴聲川認為必須要 重新學會「如何看」，也就是透過「三觀」－「世界 觀」「如是觀」「因果觀」，來改變自己看世界、看人 生、看事物的方式。當學會如何看，視野變得更敏 銳，就可以透過各種形式和專業技巧去落實創意。 最後，賴聲川也針對實際執行創意工作時常遇 到的問題，分享他的經驗和建議。他強調創意最 困難的就是第一步，但唯有勇敢去做，才能發現錯 誤、找對路徑。而在構思創意的時候，不妨建立一 些健康的工作習慣，例如聽巴哈（Johann Sebastian
NO.41
話題關鍵字：創意、經驗
《賴聲川的創意學》 作者：賴聲川 出版社：天下雜誌 出版日期：2006年6月
Bach）的《平均律》鋼琴曲、讓自己沉浸在大自然 中，都有助於創意的激盪。過程中如果遇到障礙或 限制，也無須氣餒，可以嘗試去包容這些限制，將
讓不同背景的人都可以得到不同的啟發。」比起一
其吸收為作品的一部分，往往就會有意想不到的效
般的創意書籍，《賴聲川的創意學》或許沒有提供
果。
什麼速成的創意技巧，但是賴聲川以多元的觀點、
誠如舞蹈大師林懷民在本書的導讀推薦序中所
寬廣的視野，將創意的脈絡和源頭解得透徹深入。
說：「《賴聲川的創意學》像一棵枝葉繁茂的書，散
只要能靜下心來細細品味，一定可以對創意的修練
發著文學、美學、哲學、宗教與心理學的光芒，可以
與生活的修為有所助益。（撰文 / 鄭君仲）
2007.02
135
ideas from 50 books
日文
適合想了解經濟學的人閱讀
不再等待「看不見的手」 目睹經濟大恐慌災難的天才經濟學家凱因斯，提出一個修正先前經濟學觀點的新理論，主 張人為干預市場刺激經濟，這改變了當時各國政府的思維，影響至今。
英文 簡體中文
學是一門不斷「站在巨人肩膀」往前
經濟
正如同凱因斯最膾炙人口的名言：「長期來說，
看的學問。18世紀，經濟學之父亞當
我們都死了。」世界經濟無法等待古典學派所謂
斯密（Adam Smith）提出「看不見的手」以來，李嘉
「長期」調整達成的均衡，社會大眾渴望一劑有效
圖（David Ricardo）以比較利益法則繼之，倡導國
的強心針。面對經濟不景氣的失業狀態，凱因斯
際貿易，彌勒（J.S. Mill）集古典學派大成，而後馬
提出人為干預市場刺激經濟的做法，主張政府用
爾夏（Alfred Marshall）掀起邊際革命……，經濟學
赤字預算興建公共建設，刺激市場需求、創造就
家一步步踏上偉人奠下的基礎往遠方看。那些距離
業的《一般理論》。美國總統羅斯福（Franklin D.
我們遙不可及的西歐古人，切實地影響著我們的生
Roosvelt）依凱因斯學說所實行的「新政」，可稱為
活。
凱因斯主義的一大勝利，在戰後甚至成為世界各國
凱因斯（John M. Keynes）是馬爾夏的學生，但
財政部長奉行不渝的顯學。
繁體中文
他著名的《一般理論》（The General Theory of
二次大戰末期，凱因斯以庸容華貴的救世主的
Employment, Interest and Money）卻一反古典經濟
形象，率領英國代表團出席布列頓森林貨幣會議，
學的假設。自亞當斯密以來，古典經濟學強調尊重
這次會議決定了各國由金本位制走向浮動匯率的
市場機制，排除所有人為干預，因為市場中的供給
結果，也成為日後國際貨幣基金（IMF）和世界銀行
與需求，在長期自然會調整到均衡的價格與數量，
（World Bank）的主要推動力量，建立了現今世界
達成充分就業。但在凱因斯的壯年時代，1929∼
的金融體系。
1933年發生了經濟大恐慌，當時農業生產不足、股
即使日後凱因斯理論受到停滯性膨脹（失業率與
市崩盤、失業與財富重分配似乎徹底摧毀了亞當斯
通膨同時升高的經濟問題）的挑戰，後代經濟學家正如
密那雙「看不見的手」。
凱因斯所為，站在巨人的肩膀上往前看，新古典學 派經濟學排除政府干預的主張再度成為主流，然 而這位影響20世紀世界經濟的巨擘，他的生平值
E C
得我們一再回味。 話題關鍵字：傳記、經濟史
《不朽的天才──凱因斯傳》 小說 ●
編輯選書
NO.42
John Maynard Keynes: Hopes Betrayed
傳記類
作者：史紀德斯基（Robert Skidelsky） 出版社：知識流 出版日期：2006年3月
在本書中，讀者重回19、20世紀交會時的英國， 在紳士的風雅中，品味一位即將影響世界的明星誕 生的歷史。（撰文 / 劉揚銘）
NO.43
話題關鍵字：投資哲學、經濟泡沫
《不理性也能賺錢》 Mean Markets and Lizard Brains
適合困擾於決策不夠理性的你閱讀
個人成長類 ●
不，其實你並不理性
作者：泰瑞．柏翰（Terry Burnham） 出版社：臉譜 出版日期：2006年7月
不理性的行為根源於演化過程中古老而無意識的思考程序。不理性的蜥蜴腦善於複製過去 的成功行為，但面對經濟與金融市場，卻不斷引發經濟狂熱與大恐慌。
你
自認是個理性的人嗎？
不，其實你並不如想像中的那樣理性。人類不理
主流經濟學與財務理論都假設人是理性的，理 性的經濟個體會根據擁有的資源與限制條件，追 求最適化的目標。
性的原因，來自我們其實不太會算術、總是過度自
直到1970年代末，學界才認真開始研究非理性
信，而且當自以為理性的頭腦決定採取一項行動
對經濟的影響，2002年兩位神經經濟學家獲頒諾
時，通常我們乾脆編個故事來解釋動機。
貝爾獎，肯定了非理性市場的存在。本書作者是兩
即使最簡單的算術也會讓麻省理工的火箭專家
人的學生之一，擔任哈佛大學經濟學教授多年，曾
出錯。自我評量時，一般人給自己打的分數總是高
因生物學研究前往非洲觀察野生黑猩猩，並應用生
過平均值：遠超過50%的人認為自己的駕駛技術在
物學於經濟領域，在實驗室裡研究睪固酮在談判協
一般人之上，顯然這在統計上絕無可能；請一對夫
商中對行為的影響。
妻各自估算自己做的家事份量，兩人加總起來常超
如果我們的大腦註定不能理性，面對金融市場應
過100%。曾有項調查請男性評比自己的運動能力，
有的決策便是──壓抑讓我們不理性的蜥蜴腦，例
你猜有多少男人將自己歸在較差的後半段？答案是
如不在激動情緒下做交易、絕不攤平損失，只在升
沒有任何一位！
值時加碼、看帳單的總合，別將賺賠分開看（它會讓
神經經濟學（neuroeconomics）學者利用行為實 驗與科技對大腦構造的了解，證實了人類在某些情
我們更情緒化，讓蜥蜴腦取代理性思考）、迴避比抗拒容
易等原則。
境下常有不理性（有些瘋狂，有些則否）的行為。這些
作者更用簡單易懂的概念，向初學經濟學的讀者
行為背後的邏輯──作者稱為「蜥蜴腦」，是人類
講述生產力、匯率與利率代表什麼？「通貨膨脹」
演化過程中古老而無意識的思考程序。
「通貨緊縮」的來源與應對方法為何？從新幾內亞
蜥蜴腦善於在沒有模式中尋找模式，複製過去的
的貝殼貨幣超級通膨、荷蘭鬱金香狂熱、美國經濟
成功行為。它有助人類的生殖、覓食、成長茁壯，但
大恐慌、直到2000年影響全球的科技泡沫，不理性
拿它面對經濟與金融市場，通常使我們太重視眼
的人類行為與瘋狂的市場一再出現，認識自己的不
前，太輕忽未來，試圖規避損失卻誘使自己冒更大
理性，活用對市場狂熱的理解，結合經濟分析，便
的風險，遭受殘酷市場的洗劫，引發經濟狂熱與大
能掌握趨勢，內化為自己的商業洞見。（撰文 / 劉揚
恐慌。
銘）
2007.02
137
ideas from 50 books
日 繁文 體中文
適合想要改變現狀的經理人閱讀
「改變」如何發生？ 人們為何改變？何時改變？哈佛大學知名教授嘉納特別從各階層領導者的觀點來探討，當 一個國家、一個組織、一個學校面臨改變時，領導人心中應如何觀測變革。
英文 文 簡體中
我們改變想法的過程中，究竟發生了什麼
在
事？究竟是什麼原因讓人改變想法，並且依
據所改變的想法採取行動？
World Events，新聞時事）。
7.是否有阻礙改變的事件（Resistances，阻力）。 改變有大有小。讓自己的家人朋友改變想法所
1 9 8 3 年 提 出 著 名 的 多 元 智 能 理 論（M u l t i
需的技巧，和推動企業變革的技巧不同。嘉納特別
Intelligences，認為智能是一種身心潛能的多元組合，而非單
探討了6種不同規模的改變（從個人的改變到國家的改
一智商），改變了全世界對智能（IQ）看法的哈佛大
變），所需仰賴的技巧。
簡體中文
學教授霍華德•嘉納（Howard Gardner），應哈佛大
例如，在親密關係中，要主導改變，最重要的不
學出版社之邀，以自己認知心理學的專業，撰寫一
是說理，而是要有適當的情感表達；至於牽涉到整
本針對企業及組織主管讀者的書。在心理學及管
個國家的大規模變革主張，則必須針對群眾說出簡
理學交會處，「改變」這個議題應運而生。
明易懂的願景故事，讓人民產生共鳴。
嘉納認為，對個人來說，改變想法是有自覺的過
如何預測改變會發生？嘉納認為，當以上7種動
程，是由可辨識的各種力量運作的結果。他提出促
力全都朝向「改變想法」的方向發展時，就會產生
成想法改變的7種動力（7Rs），包括：
改變，反之，改變就很難發生。這些力量的平衡與
1.理性評估要不要改變、權衡每一因素的得失 （Reason，邏輯思維）。
繁體 英中 文文
2.蒐集相關資料，研究這些證據是否支持改變 （Research，調查研究）。
3.自問：改變現狀，是否讓你覺得安心、產生情緒 共鳴（Resonance，共鳴迴響）。 4.外界是否不斷有言語、文字、圖像相輔相成地
否，就決定我們是否已經達到改變的轉捩點。 書中最有價值的部分，就是追蹤真實世界中的人 物，來驗證各種「改變」的故事。從政界領袖（柴契 爾夫人、小布希總統）、知名學者（達爾文）、公益計畫
推動人，甚至冷戰時代的間諜都在其中，這使得讀 者在全書嚴謹的學術氛圍中，感受到幾許奇妙的戲 劇性，增加了閱讀的樂趣。（撰文 / 成美心）
重現欲改變的訊息（Representational Redescriptions， E C
具象的重述）。
編輯選書
5 . 是 否 有 可 觀 的 資 源 做 為 誘 因，促 成 改 變
NO.44
（Resources and Rewards，資源與報償）。
138
2007.02
《改變想法的藝術》 Changing Minds
個人成長類 ●
6.近期是否有相關的新聞時事，促成改變（Real
話題關鍵字：改變、認知、領導
作者：霍華德．嘉納（Howard Gardner） 出版社：聯經 出版日期：2006年6月
適合老是沒辦法把事情講清楚的人閱讀
理清你思考的邏輯 做決策，你不可能用「我覺得……」來說服別人，有數據、有因果才能讓人相信，但你要如何 提出清晰、正確的解釋呢？「MECE」和「So what？/Why so？」正是你理清思緒的兩大利器。
不管
是開會還是提案，若沒有清楚的邏 輯，不僅容易做出錯誤的推論，更難
以說服別人。本書提出「MECE」「So what？/Why
話題關鍵字：邏輯、MECE、So what？Why so？
《邏輯思考的技術》
個人成長類 ●
NO.45
作者：照屋華子（Hanako Teruya）、岡田惠子（Keiko Okada） 出版社：經濟新潮社 出版日期：2006年10月
so？」兩種分析事物的方法，讓你可以避免思考上 的盲點。
解，才是其最困難但也最重要的地方。
MECE是Mutually Exclusive and Collectively
做分類的目的是為了找出資料間的關係，以做出
Exhaustive的縮寫，意思是「互不重複，全無遺漏地
結論。但要導出正確的結論，則必須用「So what？
掌握某件事情或概念」，更白話點，其實就是教你
/ Why so？」來檢驗。So what？意思是「從經過分
如何將雜亂的資料有意義的分類。
類整理的內容中，找出可用於回答問題的精華部
或許你會想：「分類誰不會啊？」但如何有效率且
分」，也就是「針對問題，尋找有用資料」這道作
有意義的找出分類的切入點，那就是一門學問了。
業。Why so？則是「透過驗證，證明So what？內容
舉例來說，如果老闆要你將每天收到的顧客意見
的適切性」，也就是經由質疑「為什麼可以得出這
做分類，你會怎麼做？用MECE來思考，可以先分成
樣的結論？」，確認資料的確可以說明答案，而不會
「滿意」與「不滿意」兩種，再針對需要改進的不滿
造成不合理的推論出現。
意部分，區分為「對硬體」與「對人和軟體」兩種意 見，這樣就可以不重複且不遺漏的區分所有資料。
例如，上司在看了顧客意見分類後，問你：「櫃 檯服務要如何加強？」找出意見中和櫃檯有關的抱
但顧客意見如果對改善工作沒有幫助，其實是沒
怨，像是「等候時間過長」「人員服務態度不周」，
啥意義的，所以更有建設性的分法，可用回應與改
這步驟就是So what？。若你提出「尖峰時刻增設臨
善的「難易度」做為切入點。例如可以分成「自己
時櫃檯」「加強教育訓練」等建議，的確是合理的
就可以解決」和「需要企業整體進行回應」；或是用
解決方法；不過若是「提高櫃員薪資，讓他們更樂
「成本」區隔，分為「不需花錢」「花費1萬元以下」
於工作」，因為「加薪」並不一定保證「服務良好」，
「花費1萬元以上」，這樣子對於處理客訴上是更
這就無法通過Why so？的檢驗。
有效用的。 所以說，MECE並不難入門，但如何找出真正對問 題有建設性的分類切入點，將龐大的資料一層層拆
做出錯誤決定的成本永遠是最高的，透過以上 兩種思考技術，可以讓你確實檢驗決策是否有瑕 疵，避免產生不合邏輯的判斷（撰文 / 謝明彧）
2007.02
139
ideas from 50 books
日 繁文 體中文
適合因工作時間太長而引發伴侶、孩子抱怨的經理人閱讀
如果生命只剩100天… 在邁向死亡之際，如何處理死亡？充分享受每分每秒、清明與簡單、在生活中重新點燃隨遇而 安的態度，拿出傍晚在高爾夫球場上追逐日光的精神，打完最後一洞。
英文 文 簡體中
他
行方式清楚與否，與結果攸關重大。
會計師事務所之一、安侯建業會計師事務
然而，當視線逐漸模糊、無法再自行穿衣、必須
所（KPMG）的總裁兼執行長；往來的全是《財星》
抓著自己痙攣的臉才能把話說清楚時，歐凱利發
（Fortune）雜誌500大企業的高階主管，行事曆永
現，事情並不總會按照計畫進行。他原本全速前
遠排到18個月後，年度出差行程平均15萬英里。但
進，像一列時速100英里的特快車，現在被迫逐漸
功成名的代價是，他幾乎錯過了小女兒所有的學校
減速。即使曾貴為執行長，也只能接受和放手。
，歐凱利（Eugene O’Kelly），是美國四大
簡體中文
活動；過去10年間，甚至只陪太太吃過兩次午餐。
在歐凱利最後的待辦事項中，有一項是「解開人
這樣的生活方式，你是不是有些熟悉？
際關係」。他規畫出想見最後一次面的名單，每寫
2005年5月，上帝突然命歐凱利交出人生最後的
下一個人名，就停下來回想愉快的相處時光。這讓
企畫案，距離結案時間，只剩100天。
他想到常被建議去做的一件事：停下手邊的事，
他罹患了末期腦癌。
花夠長的時間想想自己所愛的人，以及愛他們的原
習慣事前規畫的歐凱利並沒有不知所措。在擔
因，然後再毫不保留地告訴他們自己的感受。
繁體 英中 文文
任執行長的期間，他擴大了公司的導師制度；這一
歐凱利把這些人，依關係親疏分劃成6個同心
次，他當然也有責任教導所有人「在邁向死亡之際
圓，把最接近死亡的時間，留給最內圈、也就是最
處理死亡」的知識，包括：解開人際關係；充分享受
親近的人。但他意外發現，過去最常一起用餐的人，
每分每秒；比時間更重要的事；清明與簡單；在生
都在第六圈；愈內圈的人，與自己相處的時間反而
活中重新點燃隨遇而安的態度。
愈少。他突然希望自己能早點畫出這個6個圈圈。
這些事，不是健康時不能學，而是健康時毫無動
2005年9月，歐凱利離開了。但他把最後的企畫
機去學。不論你打算何時開始臨終規畫，歐凱利都
案寫成了《追逐日光》，希望無論你何時接到上帝
建議你，往前移，你從此會有出人意表的改變。
的指示，本書都能讓你受益無窮。（撰文 / 陳芳毓）
歐凱利拿出傍晚在高爾夫球場上，追逐日光、打 E C
完最後一洞的精神，追逐僅剩的人生。他做了3個
編輯選書
決定：離職、選擇醫療方式、讓僅剩的時間成為自
NO.46
己和身邊的人，最美好的時光。這一次，他也必須 小說 ●
貫徹執行計畫，就像在商場上一樣，任務、責任和執
傳記類
140
2007.02
話題關鍵字：臨終規畫、活在當下
《追逐日光》 Chasing Daylight 作者：尤金．歐凱利（Eugene O’kelly） 出版社：商周出版 出版日期：2006年6月
Back to Basics 主題學習
適合加班加到老婆小孩抗議的人閱讀
贏家的條件，就在休閒之中！ 現代人對於on（工作）和off（休閒）都應該同樣注重，並設法創造出時間、金錢、悠閒的心情，如 此既能保持工作的活力，也更能盡情地享受人生。
NO.47
《OFF學》 個人成長類 ●
根據
瑞 士 洛 桑 國 際 管 理 學 院（I M D）
話題關鍵字：生活品質、創意
「2005年世界競爭力報告」指出，台
灣人的工作時數平均每人每年高達二千多個小時， 全球排名第一。在台灣一般上班族如果想在下午6
作者：大前研一（Kenichi Ohmae） 出版社：天下雜誌 出版日期：2006年4月
點前下班，簡直是天方夜譚，甚至以公司為家的狀 況，也比比皆是。
所有燃燒不完全的活動，將這些多出來的時間投
但是，將工作、加班當作生命的重心，就是追求
入於別的興趣、學習以及跟家人的交流。他並提
成功的宿命和代價嗎？管理大師大前研一可不這
出許多享受休閒時光的原則方法，例如找到自己
麼認為。
的「熟悉場所」，幫助自己消除壓力、放鬆身心，或
身為世界知名的企管顧問和暢銷作家，大前研一
是建立對興趣、收藏的堅持，讓自己的生活更加充
對工作的熱情和投入無庸置疑。但是很少有人知
實，以及擺脫休閒疲累的旅行技巧等等，都相當適
道，大前研一也是一位興趣廣泛的玩家，他熱愛旅
合一般上班族參考和運用。
行、釣魚與騎越野機車，也會和老婆一起去作SPA，
此外，大前研一也對家庭生活的經營提出他的建
清晨帶小孩到築地市場找好吃的壽司，甚至還曾經
議，比如說找時間對家裡進行「定期檢查」，讓夫
舉辦60歲紀念音樂會，和朋友上台合奏管樂五重
妻雙方充分交換意見，或是讓小孩主辦家庭活動，
奏。
學習如何滿足家人的需求等等。他認為如果能夠
去年大前研一在台灣推出他的新著作《OFF學》， 在這本暢銷書中，大前研一不談全球趨勢、也不談
在這些方面多多投注心力，即可強化家人的關係， 擁有美滿的家庭生活。
企業策略，而是以他自身的經驗，提倡重視工作以
透過大前研一淋漓暢快的文字與精彩的經驗分
外生活的觀念。在他看來，現代人對於「on（工作）」
享，讀者不僅可以在《OFF學》的字裡行間，看到一
和「off（休閒）」都應該同樣地注意，並要設法創造
位專業工作者以創意豐富生活的故事，也能夠感受
出時間、金錢、悠閒的心情，如此既能保持工作的
到工作以外的世界同樣充滿了學問和樂趣。相信看
活力，也更能盡情地享受人生。
完這本書之後，許多人都會迫不及待地開始重新過
大前研一強調，要讓休閒生活能夠充實，就要有 計畫地去安排、進行休閒生活。所以他認為要停止
生活，讓自己成為一個在on或off都能游刃有餘、充 滿活力的「人生達人」！（撰文 / 鄭君仲）
2007.02
141
ideas from 50 books
日 繁文 體中文
適合想成功卻缺乏耐心的人閱讀
如何獲得長久的成功？ 英文 文 簡體中
無論是個人或企業，都很容易被立即可享的快樂、立即可見的好處所吸引。「棉花糖守則」 卻強調，不專注在眼前的利益得失，著眼於更大更有意義的目標，就能獲得更多的回饋。
美國
史丹佛大學一位心理學家華特·米伽
到「不急著吃棉花糖」，不專注在眼前的利益得失，
爾（Walter Mischel），曾經做過一個
著眼於更大更有意義的目標，就能獲得更多的回
經典的實驗。他找來一群4歲的小孩，給他們一人一
饋。
簡體中文
塊棉花糖，讓他們分別在房間裡單獨待上15分鐘。
從棉花糖實驗的精神中，波沙達也延伸出一些
他還告訴這些小孩，如果這段期間沒有把棉花糖吃
「棉花糖守則」，例如「一個人的未來成不成功，能
掉，就可以多得到一塊棉花糖做為獎賞。10年後，
不能延遲享樂是很重要的指標」「成功的人說話算
米迦爾調查這群小孩的成就，發現了一個有趣的
話」「不要一開始就把棉花糖吃掉，等待對的時機，
結果：當初為了等待獎賞而能暫時忍住不吃糖的小
這樣就可以吃到更多棉花糖」「成功看的不是過去
孩，長大以後絕大多數都比馬上吃掉棉花糖的小
或現在，而是你願意開始去做別人不願意做的事」
孩更為成功。
等等。
這個耐人尋味的實驗與故事，不僅是這本暢銷書
波沙達認為，這些守則可以運用在工作和生活的
的書名由來，也點出了書中「控制自己、抗拒誘惑才
各個層面。比如說，假設一個年輕人在27歲時不去
能成功」的核心概念。
買一支5000美元的手錶，而是去投資年利率11％的
繁體 英中 文文
不同於一般說教意味濃厚的勵志書，作者波沙
指數型基金，那麼到65歲時就會有25萬3781美元
達在本書中採取淺顯易懂的故事手法，來解釋成
（約合台幣832萬元），這就是延遲享樂的成果。同樣
功的道理。波沙達在書中塑造了兩個角色，分別是
地，一個業務員在銷售產品或服務時，如果客戶有
曾參與過棉花糖實驗的網路出版大亨沛辛，以及沛
意願就急著成交，那就是馬上把棉花糖吃掉。但如
辛的司機阿瑟。藉由沛辛對阿瑟的教導和提點，作
果能再去找出客戶還有什麼其他的需要，這樣就有
者清楚地闡述了棉花糖實驗的意義，更讓讀者了解
機會去賺更多的棉花糖回來。 在現代這個速食文化充斥的社會中，無論是個人 或企業，都很容易被立即可享的快樂、立即可見的
E C
好處所吸引。《先別急著吃棉花糖》的觀點，可以
編輯選書
NO.48
話題關鍵字：自我管理
《先別急著吃棉花糖》 個人成長類 ●
142
2007.02
Don’t Eat the Mushmallow…Yet！ 作者：喬辛．迪．波沙達（Joachim de Posada）、愛倫．辛格（Ellen Singer） 出版社：方智出版社 出版日期：2006年4月
幫我們擺脫短視近利的弊病，並提醒我們把視野放 遠，在現在和未來的欲望中取得平衡，進而獲得真 正長久的成功。（撰文 / 鄭君仲）
Back to Basics
適合經常要做出緊急決策的經理人閱讀
勇敢面對自己的錯誤 一位年輕醫師，在世界最頂尖醫療機構任職期間，從前輩身上學習到：在精密的醫療技術背後，還有更多 幽微的人性面，需要被觀照。
是一個年輕骨科醫師的故事。為維持家計，
書，接著便發覺自己開錯邊。謝天謝地，他還沒換
邁可·柯林斯（Michael J. Collins）在醫學院
關節，但他把沒病的那邊的轉子切掉了。」
這
4年級同時有4個身分：學生、大廈管理員、工地工
結果，老柯關上傷口，再去開另一邊。之後，他去
人和碼頭工人。進入全世界最頂尖的醫療機構梅約
跟病患家屬說明事情發生經過，自己承擔一切責
醫學中心（Mayo Clinic）擔任住院醫生的第一年，
任。他沒要史丹辭職負責，只告誡他，若是他下次
他每周工作100小時，薪水981.48塊美元（約合新台幣
再犯同樣的錯，就自求多福。
3萬3000元），平均時薪約2.5美元（台幣不到90元）。
在梅約擔任住院醫生的4年間，柯林斯只買得起 600美元（約2萬元台幣）的二手車，冬天趕路到150公
惠特說完，就把片子從燈箱上抽掉，冷不防老柯 卻突然從背後出現，拿走惠特手上的片子並把它放 回燈箱。
里外的醫院兼差時，還得用女兒的絨毛玩具塞住
「每個人都該勇敢面對自己的錯誤。」老柯拉直X
車底裂縫，才不會被灌進來的寒風凍僵。他忍受物
光片說，「這個，就是一個外科醫師因失去警覺而
質上的貧乏，因為留在全世界最好的骨科學習的機
犯下錯誤的明燈……手術台上躺了一個失去知覺
會，是無價的。
又無助的病患，他全心全意信任你，記住，不是住
柯林斯幽默地描述醫院裡各種疑難雜症、捉襟
院醫師，也不是麻醉醫師，更不是醫院，而是你。」
見肘的帳戶和妻女對他經常不在家的抱怨，也深刻
這一天，柯林斯從前輩身上看到，當個能夠承擔
反省在精密的醫療技術背後，專業工作者必須關照
錯誤的外科醫師，生命可以變得多麼有價值。（撰文
的人性面。這部分的處境，與經理人有許多雷同。
/ 陳芳毓）
有天，柯林斯發現了一張奇怪的X光片，沒動過 手術的大轉子（大腿骨上的突起），不尋常地纏上了金 屬線。資深住院醫師惠特告訴他，那是梅約的骨科 之神老柯的傑作。「幾個住院醫師不知怎麼的，居
資淺住院醫師史丹把燈箱上的X光片放反了，右邊 成了左邊。老柯在手術準備就緒後進來。他剛切除 大轉子，就發覺事有蹊蹺。他請一位護士檢查同意
個人成長類 ●
然準備了沒病的那一邊要讓老柯開刀。更糟的是，
NO.49
話題關鍵字：決策、人性
《住院醫師夜未眠》 Hot Lights, Cold Steel 作者：邁可．柯林斯（Michael J. Collins） 出版社：天下文化 出版日期：2006年11月
2007.02
143
ideas from 50 books
日 繁文 體中文
適合缺乏想像力、忘了聯想力這回事的大人閱讀
這不是蒙娜麗莎嗎？ 英文 文 簡體中
提到《蒙娜麗莎的微笑》《最後的晚餐》等話題，是不是常讓你退避三舍？透過火柴人漫畫重 現世界名畫、歷史時刻、經典電影、童話故事，看圖猜原作，訓練一下你的聯想力和人文知識。
去過法國羅浮宮的人，一定不會錯過
相信
這幅世界名畫《蒙娜麗莎的微笑》；
相信許多學藝術或設計的人也曾拿這幅畫大做過 文章，但如果用之前曾在網路上流行過一陣子的火
某天，現任紐約視覺藝
話題關鍵字：訓練聯想力、激發想像力
《火柴人畫說世界》 Stick / Great Moments in Art, History, Film, and More… 作者：傑弗瑞．麥茲納（Jeffrey Metzner） 譯者：錢基蓮 出版社：天下文化 出版日期：2006年11月
簡體中文
個人成長類 ●
柴人畫法來表現，又會是如何呢？
NO.50
術學院（School of Visual A r t s）動態 影 像系系 主 任的老傑弗瑞（J ef f rey Metzner）抱著8歲的孫子 坐在門廊前的搖椅上，聊 著學校裡的事。
然後，不知不覺中，老傑弗瑞開始熬夜把一些大 師的名畫變成火柴人素描。接著他又花了更長的時 間研究，從藝術、歷史、電影、經典童話故事中，找
藝術課嗎？我 很喜 歡 這
出重要時刻的圖像和典型範例，把它們變身為最簡
繁體 英中 文文
「是嗎？等我一下。」老傑弗瑞說著，並走進屋裡 拿了紙和筆。 他快速地在紙上畫出一幅火柴人漫畫，然後秀 給孫子看。 「好了，聰明蛋，這是什麼？」 「爺爺，太簡單了，是『蒙娜麗莎的微笑』嘛。」 小孫子得意地說。
單的美術形式──也因此促成本書的誕生。 作者以流行的火柴人畫法重新詮釋153幅世界 名畫、關鍵歷史時刻、重要電影場景、以及經典童 話，透過看圖猜原作，除了可充分發揮想像力與聯 想力，也可趁此機會充實一下自己的人文知識。 愛因斯坦曾說，聯想力比知識重要；日本策略大 師大前研一也認為，現在是沒有標準答案的時代， 「發想的技術」將是在21世紀生存最重要的技巧，
編輯選書
「那這個呢？」老傑弗瑞邊說，邊畫另一幅。
建議經理人以「無拘無束」的觀點來看待新的世
「『完美男人』，是畫『蒙娜麗莎的微笑』的同一
界。現在，就來測試一下你的聯想力如何？（撰文 /
個人畫的，達文西。」
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多圖畫。
「爺爺，你知道我在上
門課，也知道很多藝術的事情呢！」小孫子說。
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圖畫一幅接著一幅，然後又一幅，於是產生了更
2007.02
張鴻）
ideas from 50 books
本 話題書索引
英文 簡體中文
次 換個方式，再讀一
日文
50
繁體中文 E C
彼得•杜拉克說：「透過有目的、有 組織、有系統的學習，知識才能變
編輯選書
成力量！」將這次的50本話題書重 新分類閱讀，你可能得到意想不到 的啟發。
146
2007.02
ෲ ̂ າ ᛷ
經濟 / 理論類 7本 頁碼
適合誰閱讀？
話題關鍵字
84
想增進投資智慧，又想吸 收科普知識的讀者
投資、心理學、動物行 為、跨學科
86
想了解中國的崛起對於 世界政經衝擊的經理人 還不了解Web 2.0對企業 究竟有何助益的經理人
全球化、中國威脅
想要宏觀看待全球化議 題的人 對全球經濟發展史有興 趣的人
全球化、企業責任
114
陷入暢銷、排行榜迷思 的人
暢銷商品、利基商品
129
認為愈有錢愈快樂的人
經濟學、快樂、購買力
90
93 93
維基經濟學、社群合 作、分享、行動全球化
貨櫃、全球化
書名 你所不知道的事：在非金融領域找尋投資智慧（暫譯） More Than You Know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places 中國撼動世界：飢渴大國的崛起（暫譯） China Shakes the World: The Rise of a Hungry Nation 維基經濟學：集體合作如何改變了一切（暫譯） Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything 全球化缺失的解決之道（暫譯） Making Globalization Work 箱子：貨櫃運輸讓世界變小了，世界經濟變大了（暫譯） The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger 長尾理論 The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More 快樂經濟學 Happiness：Lessons from a new science
作者 麥可•莫伯辛（Michael J. Mauboussin） 詹姆斯•金奇（James Kynge） 唐•塔普史考特（Don Tapscott）、安東尼•威廉斯 （Anthony D. Williams） 史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz） 馬克•列文森（Marc Levinson） 克里斯•安德森（Chris Anderson） 理查•萊亞德（Richard Layard）
組織管理 / 領導類 12本 頁碼
適合誰閱讀？
話題關鍵字
想讓自己也能擁有領導 魅力的人 想讓每一名員工成為企 業主角的經理人
領導魅力、微妙之處、 潛意識 每小時利潤、阿米巴式 組織、管理會計
72
想要激發組織討論氣氛 的人
圖解、可視化、會議、 討論、效率
77
苦於新人頻繁流動的主 管 勇於挑戰現狀、想要改 寫產業遊戲規則的企業 主管和創業家 從歷史借鏡的人
62 66
80
96 104 118 120 122 130 131
找不到方向的中小企業 主 缺乏執行和應變能力的 人 不想10年後被潮流淘汰 的新手主管 想從部屬身上獲得回應 的上司 迷信「規模經濟、大才能 賺錢」的經營者 想要振衰起弊的企業主
書名 Charisma：帶人又帶心的12種方法（暫譯） カリスマ：人を動かす12の方法 阿米巴式經營：每一位員工都是主角（暫譯） アメーバ経營：ひとひとりの社員が主役
作者 石井裕之（Hiroyuki Ishii） 稻盛和夫（Kazuo Inamori）
Facilitation Graphics：意見可視化——如何將口頭討論變 成圖解？（暫譯） ファシテーション•グラフイツク─議論を「見える化」する 技法 終身雇用制、成果主義 新進員工做不滿3年的原因（暫譯） 若者はなぜ三年で辞めるのか？ 創新、獨創性、競爭策 商業怪傑：創意心靈的致勝之道（暫譯） 略 Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win 三國、用人之道、歷史 品三國（上） 新解 專注、利基、競爭優勢 專注——解讀中國隱形冠軍企業
堀公俊（Kimitoshi Hori）、 加藤彰（Akira Kato）
組織管理、執行力
現場力
遠藤功（Isao Endo）
領導
領導者該做什麼 On Becoming A Leader: The Leadership Classic 你會問問題嗎：問對問題是成功領導的第一步 Leading with questions 小，是我故意的 Small Giants 從後果到成果 Results: Keep What's Good, Fix What's Wrong, and Unlock Great Performance
華倫•班尼斯（Warren Bennis） 麥克•馬奎德（Michael Marquardt） 鮑•柏林罕（Bo Burlingham） 賈利•尼爾遜（Gary L. Neilson）、布魯斯•巴斯特納 （Bruce A. Pasternack）
提問、領導、意見交流 企業靈魂、小而美企 業 企業體質、組織改造
城繁幸（Shigeyuki Jo） 威廉·泰勒（William C. Taylor）、波莉•拉巴爾（Polly LaBarre） 易中天 鄧地、萬中興
行銷 / 銷售 / 顧客類 4本 頁碼
話題關鍵字
書名
苦惱業績不見起色的經 理人 迷信銷售數字的行銷人 員
業務能力、知識、品 味、整合能力 定點觀察、消費者心理 與行為
92
深信行銷是公司最好投 資的經理人
行銷決策、評量指標
128
坐困顧客流失的企業主
消費升級、市場區隔
貴公司業績欠佳的理由（暫譯） 御社の營業がダメな理由 「感性」行銷——解讀消費者的心理與行動（暫譯） 「感性」のマーケテイングー心と行動を言壳み解き顧客を つかむ 行銷成效評量指標：高階主管應熟知的行銷指標（暫譯） Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master 便宜是好事 Treasure Hunt － Inside The Mind Of The New Consumer
68 70
適合誰閱讀？
作者 藤本篤志（Atsushi Fujimoto） 小阪裕司（Yuji Kosaka）
保羅．菲瑞斯等人合著 （Paul W. Farris、Neil T. Bendle、Phillip E. Pfeifer） 麥可．席維斯坦（Michael J. Silverstein）、約翰．布特曼 （John Butman）
ideas from 50 books 未來趨勢 / 創新類 5本 日文
頁碼 74 88
102 124
126
適合誰閱讀？
話題關鍵字
想追上網路進化腳步的 人 想知道如何創新的經理 人
資料探勘、分身、群智
研究中國全球化地位的 人 追求公司突破性成長的 管理者
中國威脅論、經濟發 展、全球化 策略性創新、實驗
想在職場上一路發達的 經理人
右腦特質、高感性、高 體會
創新、紀律
書名 網路巨變元年 ウェブ進化論 創新：創造顧客價值的5個紀律（暫譯） Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want 走出神話：中國不會改變世界的7個理由 How to think about China 創新3力：策略性創新的致勝關鍵 10 Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution 未來在等待的人才 A Whole New Mind
作者 梅田望夫（Mochio Umeda） 柯蒂斯•卡爾森（Curtis R. Carlson）、威廉•韋慕特 （William W. Wilmot） 喬納森•安德森（Jonathan Anderson） 維傑•高文達拉簡（Vijay Govindarajan）、克里斯•特 林柏（Chris Trimble） 丹尼爾•品克（Daniel H. Pink）
個人成長 / 身心靈類（創意、思考、生涯）15本 英文
頁碼 75 76 77 100 108 110
簡體中文
131 134 137 138 139 141 142
143
繁體中文
144
適合誰閱讀？
話題關鍵字
凡事都認為理所當然的 人 想要靜心、活化頭腦的 人 想培養國際觀幽默感的 人 尋求心靈成長的迷失者 無法抵擋推銷，常買用 不到的商品的人 想追求成功的差不多先 生 自認是專家的人 腦袋常常打結的人 困擾於決策不夠理性的 你 想要改變現狀的經理人
假設、懷疑、思考
老是沒辦法把事情講清 楚的人 加班加到老婆小孩抗議 的人 想成功卻缺乏耐心的人
邏輯、MECE、So what？Why so？ 生活品質、創意
經常要做出緊急決策的 經理人 缺乏想像力、忘了聯想 力這回事的大人
決策、人性
木頭鉛筆、臨摹、古 文、歸零 笑話、全球化 論語、生活體驗 心理學、影響力、說服 工作法、職場政治 專業、潮流、應變 創意、經驗 投資哲學、經濟泡沫 改變、認知、領導
自我管理
書名 99.9％都是假設（暫譯） 99.9％は仮說 以木頭鉛筆臨摹「奧之細道」（暫譯） えんぴつで奧の細道 世界的日本人笑話集（暫譯） 世界の日本人ジョーク集 于丹「論語」心得 影響力 Influence: The Psychology of Persuasion 決定成敗的60個工作細節 專業 賴聲川的創意學 不理性也能賺錢 Mean Markets and Lizard Brains 改變想法的藝術 Changing Minds 邏輯思考的技術 OFF學 先別急著吃棉花糖 Don’t Eat the Marshmallow…Yet!
住院醫師夜未眠 Hot Lights, Cold Steel 訓練聯想力、激發想像 火柴人畫說世界 力 Stick / Great Moments in Art, History, Film, and More…
作者 竹內薰（Kaoru Takeuchi）、 伊藤洋(Yo Ito) 大迫閑步（Kanpo Osako） 早坂隆（Takashi Hayasaka） 于丹 羅伯特•西奧迪尼（Robert B Cialdini） 夏志強 大前研一（Kenichi Ohmae） 賴聲川 泰瑞•柏翰（Terry Burnham） 霍華德•嘉納（Howard Gardner） 照屋華子（Hanako Teruya）、岡田惠子（Keiko Okada） 大前研一（Kenichi Ohmae） 喬辛•迪•波沙達（Joachim de Posada）愛倫•辛格 （Ellen Singer） 邁可•柯林斯（Michael J. Collins） 傑弗瑞•麥茲納（Jeffrey Metzner）
小說 / 傳記類 7本 頁碼 91 106 109
E C
111
編輯選書
111 136 140
適合誰閱讀？
話題關鍵字
書名
對管理的人文面向有興 趣的人 好奇中國企業發展潛力 的人 銷售總是不得其法的業 務人員 給勇闖中國市場的創業 者 想了解中國社會真實面 貌的人 想了解經濟學的人
管理、哲學
韓第回憶錄：我自己及其他重要的事情（暫譯）
外企、中國本土企業
Myself and Other More Important Matters 逃離外企
因工作時間太長而引發 伴侶、孩子抱怨的經理 人
臨終規畫、活在當下
作者 查爾斯·韓第（Charles Handy） 俞雷
銷售策略、培訓人才技 輸贏 巧 創業、企業家原罪 不得往生
付遙
直銷、中國市場、庶民 文化 傳記、經濟史
通關
肖亮升
不朽的天才——凱因斯傳 John Maynard Keynes: Hopes Betrayed 追逐日光 Chasing Daylight
史紀德斯基（Robert Skidelsky） 尤金·歐凱利（Eugene O’ Kelly）
阿耐
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2007.02
Back to Basics 主題學 學習
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2007.02
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創意市場學
Viewpoint
夢工廠的夢醒了？ 夢工廠近年堅持創作品質，卻忘了兼顧預算與產量。缺乏數字管理的能力，讓CEO卡山伯格被評 為不適任經理人。在現今的文化創意產業中，如何兼顧創意的質與量，是營運的一大考驗。
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美商八大電影公司一年半到兩年就能完成的產量）Ăயณ͌
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ݡĂ̚Ϊѣ3Ƃ4ొჍࠎĶufou! qpmfķ（帳篷支柱）Ăߏ
廠的電ᇆͯЩĮdbudi!nf-!jg!zpv!dboį（台譯：神鬼交
責撐起全球票房的主力，也是好萊塢電影工業的
鋒）ྖٸĈĶDbti! nf! pvu-! jg! zpv! dbo"ķĂࢋေ̍ᇄ
火車頭。為求穩定的供給量，年度大戲必須按表操課
ଂေ̚ᏹֽĂѣᔘĄ
（因此我們才會看到兩年一部《Bat
ေ̍ᇄᇆְຽొ̏ܝགྷд3116ѐ23͡జࠁٛ
man》、三年一部《Superman》的續
ᄋᇆ̳ΦĞQbsbnpou! Qjduvsftğᔉ׀ĂΙ̋ߦॾ
集不斷推出）。ҭΪѣufou! qpmfᔘ
ศԩĂᚶᜈჯေ̍ᇄ۞જ൪̳ΦĄдன̫۞
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劉嘉明 現任：佳映娛樂國際股份有限公司總經理 學歷：政治大學商學院企管組EMBA、芝加哥哥倫比亞學院電影製作碩士、政大新聞文學士 經歷：佳訊傳播營運總監、SUN MOVIE電影台節目總監、春暉國際副總經理、政大廣電系兼任講師
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2007.02
我的行銷學
Viewpoint
內部客戶要什麼？ 行銷策略要能完美執行，除了事前完整的顧客分析與規畫，各部門之間能夠合作無間，也是 一大關鍵。所以在滿足消費者之前，先滿足公司內部的客戶吧！
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̳Φ˞ྋĂன۞ېᇆᜩᄃԼតޢΞͽ೩к͌Ϡய
2/ኡߏҰ۞͗މĉ（內部客戶與外部客戶） 3/̙Т͗މຐଂҰࣇ֤ࣹזڇચĉ（請依照 重要性的優先次序排列， 每類客戶最多列出5項）
4/ֶፂௐ˟ีٙЕֽ۞ࢦࢋีϫĂᑭߤҋ̎̏གྷ ೩ֻࣹೀีĂ֭၆னېග̟႕ຍޘෞ̶Ą（每一項目分 數從0∼10分）
5/Гֶҋ̎۞ᄮۢĂࡶႽ˧ΝԆј˯۞ࢦࢋี ϫĂҋ̎Ξͽזೀ̶ĉ（理想分數） 6/ࡶຐࢋ྿זநຐ̶ᇴĂҋ̎ࢋިᆃઇ̖ਕ྿јĉ ࢋ܅к˳ॡม̖ਕ྿јĉᅮࢋֱࣹྤ̖ਕ྿јĉ ͽԧࠎּĂ֗ࠎҖዚგĂԧ۞̰ొ͗މΒӣ ˞Җዚٙѣࣶ̍ăຽચٙѣࣶ̍ăੑચొᄃྤՄ
˧ĂֽӅ˧ྤפۋĄ ߐഇޢĂՏ࣎ಏҜ೩Чҋ۞ಡӘĄଂՏ࣎ಡ Ә۰۞ᄬአᄃீৠ̚Ăԧ࠻֍ࣇࢦາ፼˞ঐీ ͽ˳۞ሤଐᄃٰݏĂЯࠎĂࣇۢٺҋ̎ߏĶࠎ ኡ҃ጼķĶࠎң҃ጼķĄ Җዚ۞ϫ۞Ă่̙ߏࢋயݡዚΝĂᔘࢋ ឰ͗މຏז႕ຍĄҭҖዚඉரࢋਕԆ࡚ેҖ֭ᒔ ۞ޢјΑĂܧݒያЧ࣎ ࠹ᙯొܝЪүมă̙ώҜ ཌྷ̖ਕઇזĄٙͽд႕֖ঐ ۰̝݈ĂА႕֖̳Φ̰ొ۞ ͗މӐĊ
呂理正 現任：賽門鐵克個人消費性產品事業部協理 學歷：美國加州州立大學Sonoma分校學士與企管碩士 經歷：上奇科技消費性產品事業處協理、富爾特科技軟體部經理及美商3M行銷主任
2007.02
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管理達人
Interview
全家便利商店董事長
潘進丁 用PDCA管理循環，寫下兩千店的奇蹟 3117ѐ23͡ĂБछܮӀથࡎظظ۞ظ˼ᇴܝᕣĂ֭дέΔξ̰സડјϲௐ ˘มࡔظهĄаᜪБछ29ѐֽ۞јܜ።ĂॲፂБछְܜምซ˚۞ԛटĂ Ķಶညߏ৭дᐝ˯Ăд۞ॡ࣏Ăึ๕҃ࠎĂԣి݈ซĂ̖ਕᐌ҃Ą҃ͷ ˵ࢋᙔрՎĂᜈჟซΑ͈Ă̖̙జλӌጥĄķ
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2007.02
採訪
張鴻、謝明彧 撰文
張鴻 yenyen@managertoday.com.tw 攝影
賀大新
潘進丁Profile 現任：全家便利商店董事長兼執行長 經歷：日本全家便利商店常務執行役 員、全家便利商店總經理、吉野 家董事及全家便利商店副總經 理、國產汽車綜合企畫部專員 學歷：日本筑波大學經濟政策研究所 休閒興趣：閱讀、打高爾夫球、爬山
2007.02
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管理達人
Interview 32歲那年，因嚮往日本經濟的發展與強勁的競爭力，潘進丁毅然放棄二線三星的穩定俸祿，從警界轉入商界， 赴日攻讀企業管理。這是他的決心。 在日本學的是生產管理，但他將品管圈的PDCA循環應用到流通業的經營管理：他要求同仁做任何計畫前，先 用5W1H假設前提，然後在做的過程中小心求證，並適時修正。這是他實事求是的堅持。 他勤於觀察：透過大量閱讀，掌握流通趨勢，因應求變。這是他的眼光。 他不甘於老二的宿命：從「全家就是你家」的品牌工程，到跨越兩千店門檻、朝向「大中華經濟圈NO.1」的目標 發展。這是他的企圖。 在「國際化」「購併」「業態創新」等浪潮在流通業不斷興起之際，《經理人月刊》特別邀請全家便利商店董事 長潘進丁，分享其多年來對流通趨勢的觀察，以及未來全家將如何超越第一的準備和機會點。
不敗的專業：企畫力與思考邏輯
ࢋߏያຽચࣶĞpvuepps! tbmftğΝγࢬĂԱމˠ
Q：你當初在警界所受的訓練，對日後的流通管理工
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作是否有所幫助？
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Ａ：ᚑॾֽᄲĂ̂ጯૄώ˯ΪߏૄᖂିֈĂ၁ᅫ˯
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ᔘߏࢋያซˢᖚಞޢଂĶઇ̚ጯķĄ̙࿅ĂЯࠎ༊
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ܐԧдᛋ७（中央警官學校）ጯ۞ߏҖ߆გநĂ˵ಶ
ҭߏࢋިᆃឰҰ۞ՠ֘णϯ͕̚ѣጃ˧ăՀϠ
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જĉ࿅Νԧఢ൪࿅ౠᜠᐷĞDjuspfoğ۞णϯ͕̚Ă
ߏ఼۞Ăٙͽࠎ̦ᆃΨNCBĞNbtufst!pg!Cvtjoftt!
྆ࢬ̙Ϊѣາ֘۞णϯมĂᔘѣ̈ש۞ݭપظĂឰ
BenjojtusbujpoğĄΩγĂٕధߏЯࠎѣצ࿅ͧྵᚑ
ֽߏ̙މΪѣ࠻֘҃̏Ă˵ΞͽಅשપăࢰሄĂ
ॾ۞ିֈ࿅ĂઇЇңְົͧྵѣላ˧Ą
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ᔵֽޢԧ˵݈͟ـώ（筑波大學經濟政策研究所）ซ
ԧ˵ઇ࿅ᜪމᙯܼგநրĞDSNğĂ̚ࢦ
࣒Ăጯڱֱ͞˘זኢĂҭ̂ొ̶۞ጯ௫ᔘߏซˢᖚಞ
ࢋ۞ಶߏĂтңԯҰߊѣ۞ᜪމዮрĂͧтBА
̝۞ޢГጯ௫ĄԧᛇĂ̙ߏΪѣдି྆ވҁरᓾ
Ϡߏฟԧࣇ֘۞ĂಶԯBАϠЕˢૄώሹĂညߏBА
ኝٕኝώ྆۞̖Ψጯ௫Ăጯ௫၁ߏкᇹ̼۞Ăтڍ
Ϡ۞֘̄ңॡࢋซᇄჯ࣒ăңॡ֘ᐍࢋᜈܲඈඈĂ
Ξͽдፋ࣎ᖚಞϠ̙྆ᕝгጯ௫ĂົјޝܜԣĄ
ౌЕˢᜪމგநրĂΞਕೀ࣎͡ĂཝົЕО ˘ૺಏĂຽચࣶಶΞፂѩΝణ͗މĄ҃၆ٺ
Q：但做中學的風險是，如果本身已經是經營者或高
ᇄൕ۞ܲѣ（͗މ也就是擁有這個車子的客戶）Ăࢋި
階主管，一旦決策錯誤，必須付出較大的代價。
ᆃឰᖼೱݡൕĉЯѩ၆ٺΞਕࣹ˘ѐົೱ֘ă
Ａ：၁ԧࣣଂ͟ώаֽ˵̙ߏ˯ಶઇგĄԧ
ϫ݈ϡ֘۞ڶېඈĂ˵υืࢋѣ۞˞ྋĂֱ
д2:96ѐаזέ៉Ă༊ॡᏴፄ۞ௐ˘Њ̍үߏܮซ
ౌߏDSN۞ᑕϡĄ
ˢ઼யՠ֘ፉЇტЪЋ൪ࣶĂ҃ߊߏдՠ֘ዚ ̳ΦĂ༊ಶࢋ֘̄Ą˘ਠֽᄲĂՠ֘ዚ
154
2007.02
Q：你是如何學到這些know-how？
Ａ：ԧ࿅ޝк͞ࢬ۞३Ăҭֱౌߏ३ώ˯
ຽĂΞਕд̚ܜഇߏѣ൴ण۞ĉࢋΝ៍၅ઇͧྵĂ
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台灣全家便利商店（Family Mart） 成立時間：1988年8月 員工人數：1670人 門市店數： 台灣2014家（至2006年12月底）、 上海108家（至2006年10月底）
潘進丁認為，零售業就是一種生活型態產業，隨著國民所得、人口結構的轉變，顧客需求也會產生變化。唯有掌握潮流，順勢而為，才能永遠 在浪頭上。
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管理達人
Interview ኢĈ౹ౄܫि۞གྷᒉį（日本經濟新聞社1985年出版）
「PDCA」？
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全家聖經：5W1H、PDCA
面品質管制）ăRDD（品管圈）۞߿જć҃ԧ۞ጱ
Q：你是如何進入流通產業？
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Ａ：઼ֽޢய۞གྷᒉ۰ᛇ߹఼யຽϏֽΞਕតј
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Q（plan，計畫）ĈࢋઇQ̝݈Ă၁ѣޝк۞݈ཉү ຽĂͧтԧࣇࢋฟ˘࣎ྫྷ็ܮӀથ˘̙ظᇹ۞າݭ
Q：你認為，全家能夠轉虧為盈，快速展店的關鍵是
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什麼？
ߏ̦ᆃĉࢋظฟдࣹ྆ĉ֤ߏ̦ᆃᇹ۞˘࣎ظĉࠎ̦
Ａ：֍ሗ߹ĂԣిྫྷซćᙔрՎĂᜈჟซĄ
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E（do，執行）ĈQֽ̝ޢĂତ˭ֽಶࢋΝuszĂಶည
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ԧࣇдઇБछॡĂࠎ̦ᆃົѣ˘ֱᓪຫĉЯࠎҰдЋ
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ઇॡΞਕតј5111̮âѐ˫ޢតј6111̮Ăߏ ᛳٺҰ̙Ξೠ೪۞̙ቁؠЯ৵Ą
Q：管理理論這麼多，你為何特別看重「5W1H」
D（check，檢驗）Ĉдઇ۞࿅̚ᔘυืᐌॡΝᑭរĂ
潘進丁的達人修練 ࣒ቚ2ĈШͳϖᇉጯላ˧ 潘進丁心目中的經營典範，正是之前剛過完90歲大壽的台塑集團創辦人王永慶。為了達到他石化王國 的夢想，即使中間有很多挫折，像過去的六輕、海滄、寧波，儘管經過很長時間的努力，還是要達到他的 目的。這股企業家精神跟堅持，讓潘進丁十分欽佩，也讓他學習到「做什麼事只要有毅力，最後一定能達 成」。
࣒ቚ3Ĉ̂ณዦ 從學生時期就養成每日閱讀習慣的潘進丁，進入職場後依然持續大量閱讀，他戲稱「30%的時間看正經
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ֽࣧన۞݈೩ߏӎ̏གྷԼ˞ĉᔘߏдેҖ࿅̏̚ གྷ൴Ϡ˞ߙֱត̼ĉ
Q：全家未來是否會有類似的做法，發展第二品牌？
B（act，修正）Ĉ֤൴Ϡᇹ۞ត̼ͽޢĂҰಶࢋઇԼ
Ａ：ຽၗ౹າд఼ྮ۞S'E྆ߏܧ૱ࢦࢋ۞Ąညд
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ͽԧυืࢦາГઇԼචĂ˵ధߏಞ۞ᇴᒺഴăٕ
Бछ˵ѣޝкᇹ۞ظĂߏࢋЪ༊гથĂЯ
ߏ̦ᆃᇹ۞ԼតĄ
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࣒ϒ̝ޢĂ˫ߏ˘࣎ࢍ൪ă˘࣎నĂޢГаז
ξ˘ᇹ۞৺ظĂ˵ధົѣĂΪࢋᅮՐត˞Ăԧࣇ
QĄٙͽQEDBည̄˘ᇹĂߏ˘ۡႋજ۞Ąтڍԯፖ
υࢋԼĄҭ˘࣎ຽၗזଂ၁រؠזĂΞਕᅮࢋ
ค༊ઇĶॡมķăᓂค༊ઇĶ̳Φ۞јܜķĂ࿅̙ᕝ
ॡมĂٙͽಶтТԧ̝݈ᓾ۞QEDBೈᒖĂҰᔘߏ
гԼචĂགྷᒉјड़ಶਕ̙ᕝгШ˯ႋજĄ
ࢋ࿅ޝк۞၁ᙋćٙͽԧࣇдௐظ˼༄സ˵ظ ઇ˞ޝкീྏĂညߏᆊҜ۞ᛧΒăྫྷשપ
M型消費：業態創新滿足分眾需求
˘ظܝᇹ۞שપĂಶܧ૱рĄٙͽᄲĂҰࢋགྷ
Q：面對少子高齡化或所謂的樂活（LOHAS）商
࿅ޝк۞၁រĂనͽ̙ޢᕝгᙋځιĂాᗆظѣ
機，你認為，這會改變台灣流通產業未來的經營模
˘࣎۞̂ޝপّಶߏགྷ࿅၁រͽޢĂјΑ۞ྖΞͽ
式嗎？
̂ณኑᄦྮ఼זĄ
Ａ：ຽૄώ˯ಶߏ˘Ϡ߿ݭၗĞmjgftuzmfğய ຽĂᐌ઼ϔٙăˠ˾ඕၹ۞ᖼតĂᜪ۞މᅮՐ
Q：全家的下一個目標？
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Ａ：Րఢሀ۞̂ĂឰБछд̚රགྷᑻડOP/2Ą
ࢋܧ૱ୂຏćͽˠ˾ඕၹ۞ត̼Ăϫ݈έ៉76໐ͽ
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書，70%的時間在看小說」。但光是這30%的時間，潘進丁可以在一個禮拜內看十幾種日文的期刊、瀏覽國 內的報章雜誌、網路上的動態資料等；甚至前幾年出版的《第五項修練》、或是最近的《藍海策略》《長尾 理論》《世界是平的》，只要有新的企管理論，他都不落人後，搶先拜讀。
࣒ቚ4ĈૈዳĶΞͽ֕ķ۞ਕ˧ 潘進丁認為，不管是做流通業、還是任何行業，有些能力是共通的，像企畫力。另外大前研一在《專業》 中提及的邏輯思考的能力、判斷的能力，也都是屬於共通的能力；也就是我今天不做這個工作，到別的地 方去，我還是可以帶著走。因此經理人除了專注在本業以外，也應該多培養共通的部分。
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MBA@
OFFICE
【2月課目】 P.166 商業思想家 / 書寫變革故事的高手
高德拉特 高德拉特是物理學家跨界企管顧問的奇葩，以蘇格拉底式 的詰問，找出阻礙企業達成目標的瓶頸，用邏輯思考，檢驗 組織流程的正確性。他提出制約理論，認為真實生活裡，無 論何其複雜的系統，都能理出單純的脈絡；他將管理、控制 和改善的變革故事，寫成世界最暢銷的企管小說。
P.172 名師一堂課 /
黃崇興主講：服務管理 服務是商業中的商業。消費者期待在每一次購買行為中都包 含了品質與服務，市場傾向與能提供服務的人作生意，因此 有效率、有成果地服務顧客的能力，是每個公司都必須面對 的議題……。
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2007.02
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ᇇٛপഅдĮϫᇾį۞݈֏̚Ă̝ٙ
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Վᅳ۰ଂᔳಔٙ̚ᒔ۞ୁ൴Ăᑕϡזৌ
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၁۞Ϡயቢ˯Ą҃Įϫᇾį̚ࣄᛗৼ̝˾एए
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ֻᐠះགྷរ۞ࣧफ़҃̏ĂಶߙຍཌྷֽᄲĂ၁
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ဂ୰ܢჄوਜ਼ ڟᘰᓤ࣯୴
ڇચϠய۞࿅Ąᇹ۞পኳֹᜪމдڇચ ൴ण۞ᚥ˯Ăͧࣇд၁វய۞ݡϠய࿅ ٙ̚ਕઇ۞ᔘࢋкĄ
Яࠎࢋઇࠎ࣎Ҿᜪމયᗟ۞ྋՙ͞९Ăڇચ
ٙͽᜪމдາڇચໄڇٕهચ౹າ˯ࣧώಶ
ಶͧ၁វயݡՀࢋ౯ளኳّĄ˵ಶߏᄲĂڇ
ߏՀѣᆊࣃ۞ֽĂҭֱᆊࣃΪѣдਕฟ൴
ચ೩ֻ۰Ξͽ೩ֻՀЪ࣎ҾᜪމᅮՐ۞ڇ
ᜪ۞މຽۢᙊᄃ៍هĂ֭ᖼ̼ڇٺચ۞Լච
ચćΩγĂڇચய࿅۞ඕߏڍՀԛ۞Ă
ॡ̖ਕᒔĄЯѩڇચຽ۰υืՀஎˢ۞˞ྋ
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ࣇٙڇચ۞ᜪމĂּтĈĶགྷϤშᅫშྮĂ
யݡĂڇચ఼૱дᜪމᏴፄ۞ॡมᄃгᕇϠய
ᐌᜪމ᎕ໂ۞ᄃЋຽٕঐ۰̢જĂ
ͽ̈́ĶঐķĄ҃ڇચϠயᄃঐ̙Ξ̶౷
ፋវ۞ᒉྻሀёϒд̙ᕝᖼೱĂ҃дᜪމมĂ
۞পّăᄃᜪމВТ۞ϠயሀёĂ఼૱ֹڇચ
ֱ̢જјࠤޘి۞ܜҌ࿅ຽ۰ٙਕଠטĄķ
ঘזௐ˘ቢࣶ̍ĂឰڇચڱజᐼхĂ˵
ᇹ۞ඕڍயϠ˘࣎າ۞ξಞĂд࣎ξಞ
ڱĶൾޢķᑭߤݡኳĂ˵ಶܑϯڇચ۞ٽ
˯ĂᜪމԷႊ౹ౄă೩פĂͽ̈́ᆊࣃϹೱ۞
ీّĄтࢳڍ፟۞ळҜٕॠᐡ۞ٗม՟ѣ
᎕ໂ֎ҒĄາڇચ൴ण۞Ԕᄃ̍Ăυืឰ
Ăࣇܮڱజᐼхдхఱ̚Ą
ᜪމјࠎ̳Φᚮֽ۞˧ۋĄ
ԫఙдڇચᄃ၁វய ݡม˵Էႊ̙Т۞֎
Īܑܢī၁វயݡᄃڇચ۞ᙯᔣमள
ҒĂԫఙΞͽд၁វய ̚ݡజវ̼ Ğּтཝ ٕᇴҜ࠹፟ğĂҭߏଂڇચ
۞៍ᕇֽ࠻Ăࡊԫߏ ֹᜪމਕѣՀк۞࣎ ˠԸˢֽೠଠࣇࢋ۞ ڇચய ĞּтშྮᅙҖٕ შ ྮ ࢳ ፟ ࢎ Ҝ ğĄ Ī ܑ ܢī
Е˘ֱ၁វயݡᄃڇ ચ̝ม۞ᙯᔣमளᕇĄ
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Ϫࣱʙઆ
Master Speaks
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̳Φ̙֭кĄڦຍᜪ۞މᅮՐă֭ତצᜪމј
Ұٙ೩ֻ۞ڇચߏܮЋຽхд۞ࣧЯĂٙͽҰ
ࠎڇચనࢍဥฤ۞˘ࣶĂᅮࢋૻ҃ѣ˧۞ᜪމ
υืֹࢳ፟ਝॡщБז྿ĂٕᅮܲࢎҜ
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შྮాቢ۞ӈॡّĄ८͕ڇચᔘυืдڇચ
ચ۞ሤଐĄีሤଐࢵАߍͅܮд̳Φࢦڦᜪ
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ૃ୰و֗ܢਜ਼ ڟᛉળ
ᔵ݈ࢬ̏གྷᄲ˞ځயݡᄃڇચ۞̙ТĂҭ
ߏЋຽٙ೩ֻ۞ЇңְĂ఼૱ౌߏ۰۞ ЪĄĪဦ2īܮೡᘱଂ৷யזݡ৷ڇચ۞ాᜈ ̚Ăயݡᄃڇચтң࠹၆ត̼Ăѣӄٺ ຽ۰д5࣎˘ਠᙷ̚ݭᕩᙷĄ ৷၁វய۞ݡᇄથĂּтࢴݡᄦౄથĂдᜪ ྍזމய݈ݡĂܮд̍ᇄϠயăΒ྅Ăͽ̈́
˘൴णᔌ๕ĂߏЋຽฟؕࢦڦᜪމਕҋҖ೩ ֻ۞ڇચĂ࿅ࡊԫԫఙ۞ᅃҥĂֹЋຽώ វਕڦдᜪ۞މࢋᅮՐ˯Ą
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2007.02
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Ϫࣱʙઆ
Master Speaks
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Master Speaks
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180
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ૻ๕۞ڇચጱШĄௐ˟ีΞਕՀᙱͽૈዳĂಶ
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管理圖解
Diagram
行銷管理
再多功能，比不上 一個美好的體驗？ 近幾年來，在台灣各地掀起了一股庭園咖啡館的風潮，例如台中新社的「薰衣草森林」、桃園 龍潭的「湖水岸」、苗栗三義的「綠葉方舟」等等，都是當地很有名的景點。雖然這些庭園咖啡 館通常位於偏僻的山區裡，但是每逢周休二日，遊客依然是絡繹不絕、大排長龍。 這些庭園咖啡館的主要特色，在於擁有優美的景觀、幽靜的環境，而且內部裝潢十分優雅有 風格，餐點也相當精緻。也正憑著這種夢幻的消費情境，使得這些咖啡館不用做廣告，也能夠 讓許多消費者趨之若鶩。 而從現代行銷學的角度來看，這些庭園咖啡館之所以能吸引消費者的青睞，「體驗」 （experience）的概念扮演了非常重要的角色。 什麼是「體驗」？簡單地說，就是個人在接觸外界事物時，心靈所產生的感受或情緒。在這 個過程中，感官所經歷的刺激令個人留下深刻美好的印象時，往往就會誘發出需求與認同感。 比如說，對消費者而言，庭園咖啡館透過環境與服務等媒介，使其享有浪漫的經驗、愉悅的感 覺時，消費者就會對其產生正面的消費體驗。 知名行銷學者、哥倫比亞大學教授霍爾布魯克（Morris B. Holbrook）則指出，現代的消費除 了理性的目的，往往也具有感性和享樂的一面。在很多消費者的心目中，價格便不便宜、功能 實用與否已不再是主要考量，擁有一個完美而難忘的體驗，才是是否進行消費的關鍵。 不過，比起強調產品定位、市場區隔的傳統行銷，體驗行銷可說是一種截然不同的行銷概 念。究竟體驗這件事有何重要性？體驗有什麼樣的形式？體驗行銷又有什麼特色？想要掌握未 來行銷的趨勢，就必須要將這些問題弄清楚。
182
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撰文•製表 鄭君仲
æ審訂 丘宏昌（中興大學科技管理研究所副教授）
jeffery.cheng@managertoday.com.tw
管理圖解
Diagram QĈ 體驗行銷，有什麼好處？ AĈ當市場狀況的競爭愈趨白熱化，只注重效率、品質已經無法滿足消費者，也無法為企業帶來更
多的經濟價值。因此企業必須要關注顧客的需要，觸動顧客的心靈，讓顧客在消費時擁有深刻 的印象，就能和競爭者有所區隔、創造出更高的價值。
有差異化
相關 展示體驗
提供服務
競爭基礎
顧客需要 製造商品
初級產品 無差異化
無關 高於市價
價格定位
市場價格
ྤफ़ֽĈĮវរགྷᑻॡįĂགྷᑻາሗۤĄ
經濟型態的演進 經濟產出
產品
商品
服務
體驗
經濟功能
粹取、提煉
製造、生產
傳遞
籌畫、展示
供給方式
大批儲存
生產後庫存
依需求供給
在某段時間內展示
賣方
交易商
製造商
提供者
展示者
買方
市場
使用者
客戶
顧客 ྤफ़ֽĈĮវរགྷᑻॡįĂགྷᑻາሗۤĄ
管理圖解
Diagram QĈ 體驗的內涵是什麼？ AĈ體驗並不是一種虛無飄渺的抽象感受，依照「參與的程度」「與環境的相關性」兩大因素，可以 將體驗分為4種類型：
指 消 費 者 為了 消 遣，透 過 感 覺（感 官）被動地吸收外 在訊息，是最普遍 的體驗方式。 例如：看電影、聽 音樂會
指 消費 者主 動 積 極地接觸他缺乏 了解的經驗。 例如：參加研習營
吸收 absorption 體驗被消費者所接收
娛樂的體驗
教育的體驗
entertainment
educational
被動參與
同時涵蓋娛樂、教育、 逃避現實、美學4種面 向，是最豐富的體驗。
主動參與
甜蜜 地帶
passive participation
active participation
美學的體驗
脫離現實的體驗
esthetic
escapist
消費者沉 浸 於某 一情境之中，但對 環 境不會有什麼 影響。 例 如：參 觀 美 術 館、去山上散步
消費者完全地融 入該項體驗之中， 涉入程度很深。 例如：玩線上角色 扮演遊戲、在賭場 賭博
融入 immersion 消費者成為體驗的一部分
ྤफ़ֽĈĮវរགྷᑻॡįĂགྷᑻາሗۤĄ
體驗的5種價值 價值種類
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價值意涵
功能性價值
滿足消費者功能上的目的
社會性價值
使消費者與其他社會群體連結
情感性價值
觸發消費者某些情感或改變其情緒狀態
嘗新性價值
滿足消費者的新奇感及獲取知識的欲望
條件性價值
可說是一種整體性的價值，包含了所有價值特性 ྤफ़ֽĈĮវរҖዚĈሀݭ൴णᄃ၁ચរᙋįĂ̚δ̂ጯЋგٙჇ̀ኢ͛Ą
管理圖解
Diagram
QĈ 體驗行銷有哪些特色？ AĈ如果把注重感性的體驗行銷和講求理性的傳統行銷相比較，可以發現5個主要差異： 傳統行銷
體驗行銷 強化消費者感受
提升產品附加價值
目標
建立深厚的顧客 關係和忠誠度
產品的功能 和效益
焦點
顧客的實際體驗
依據狹隘的 產品類別
競爭者的認定
依據整體的 消費情境
顧客是理性的 決策者
對顧客的認知
顧客同時受理性 和情感的驅策
分析的、量化的
對市場的研究
多元而彈性， 視目標而定
創造顧客滿意度
體驗的4個層次 和社會文化環境（B2C市場）或商業環境（B2B市場）有關的體驗 使用或消費情境所產生的體驗驗 產品類別的體驗 產品或品牌的體驗 ྤफ़ֽĈĮᜪމགྷᒉგநĈ͇җᓀ۞ፋЪёᜪމགྷᒉįĂ઼̚Ϡய˧͕̚Ą
2007.02
185
Back Of The Book 均 衡 一下
P.188 我的管理故事 / Seednet總經理程嘉君
在off學中，打破自己的框框 要成為優秀的管理者，廣度必須要夠。藉由工作以外的生 活，讓自己離開原來的模式，才能打破自己的框架，接觸、 觀察更多的面向。
P.190 經理人放輕鬆 / 薇閣中學田園教學中心主任侯秀玲
用自己的力量， 創造世界角落的幸福 做義工，要把對方當客戶一樣，提供尊敬的「服務」。我們要 感謝這些人的存在，沒有他們，我們就沒有服務的對象，也 沒有生存的價值。
P.194 經理人語 / 美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇
從贏的哲學談起 贏，代表擁有所有資源與籌碼，可以遂行己念，推動團隊目 標，尤其置身職場，贏的信念就是邁向成功的第一步！
2007.02
187
我的 管 理故事
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在off中， 打破自己的框框 要成為優秀的管理者，廣度必須要夠。我認為，藉由工作 以外的生活，讓自己離開原來的模式，才能打破自己的框 架，去接觸與觀察更多的面向。
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2007.02
口述 程嘉君
採訪．撰文 鄭君仲
際 台灣網 總經理、 t） e n d （See 電信公司 位聯合 數 ： 任 現 長 士 會理事 中 究所碩 網路協 場情報 管 理研 業 企 、資訊市 學 師 大 劃 治 理 中心 規 學歷：政 群總經 劃研究 路事業 策會 策 網 資 及 ： 歷 長 經 務處處 推 廣服 心主任、
程嘉君
jeffery.cheng@managertoday.com.tw
My Story
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蓋涼亭，掌握做對事情的方法 ѩγĂԧࣇ˵അགྷΝέ˯̋ڌᑒࣧҝϔᄏ୲ܩĄ֤
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2007.02
189
經理人放輕鬆
薇閣中學田園教學中心主任 侯秀玲
創造世界角落的幸福 用自己的力量，
Easy Time
侯秀玲提供
190
2007.02
口述 侯秀玲 採訪．撰文 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
侯秀玲提供
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有過志工經驗，你會更珍惜身邊的人，因為你 可能對家人都不曾那麼盡心照顧過。
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2007.02
191
經理人放輕鬆
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你也想了解志工嗎？
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無論你想到地球上的哪個角落當志工，只要在搜尋引擎打上「地名＋volunteer（志工）」， 就會有很多結果跑出來……！ ●台灣公益資訊中心（http://www.npo.org.tw/Volunteers/index.asp） 由喜馬拉雅基金會主持，網站上提供各種按照服務類別分類的志工機會。 ●國際合作發展基金會海外服務工作團（http://www.icdf.org.tw/chinese/c_affair_volunteer_intro4.asp） 帶領志工前往非洲、中南美洲、亞太地區等台灣海外友邦，進行醫療、教育、經濟等方面的協助。 ●世界展望會的志工網站 （http://www.worldvision.org.tw/wvtfriend/new/index.htm） 台灣世界展望會不時舉辦各種營隊，讓有志者對志工活動有更進一步的認識。 ●104志工服務專區（http://www.104.com.tw/volunteer/） 由104人力銀行成立的志工服務網，協助上班族在工作之餘進行志工活動。
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經理人語
Manager's Club 美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇
從贏的哲學談起 贏，代表擁有所有資源與籌碼，可以遂行己念，推動團隊目標，尤其置身職場，贏的 信念就是邁向成功的第一步！ Αѣధк̙Т۞ؠཌྷĂՐјΑ˵ѣధк̙
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我們的世界只有輸贏，沒有第二名 ˠϠ̚ޝкְଐĂώ໖ኘ۞ಶߏᏮᛏĄЯࠎ ߏ˘࣎Ķᛏछ఼Ыķ۞͵ࠧĂΪѣᛏछ̖Ξͽԯ ٙѣڌҘो͘זćӈֹߏຎචछĂтڍ՟ѣă՟ ѣᝋĂޝкְଐॲώಶڱଯજć҃ຽચ̍үĂٙ ᙯְ۞ڦଐ˵̙γͼߏᛏ͕۞͗މĂोז९̄Ă ኘ۞ᔘߏᏮᛏĄٙͽĂ༊ԧࣇซҖՙඉ̝݈Ăಶᑕ ྍАຐຐĶтңᛏķ̖ߏચ၁۞Ą Ķԧࣇ۞͵ࠧΪѣᏮᛏĂ՟ѣௐ˟ЩĊķͽᇾ९ࠎ ּĂٙѣᚮᇾ۰ᔵౌБ˧ͽĂҭᇾ۰Ϊѣ˘ छĂௐ˟Щಶඈٺ՟ोז९̄ĄྏຐĂௐ˘Щௐ ˟ЩٙԸˢ۞͕ҕೀͼߏ˘ᇹ۞ĂΞߏܑ۞ߏݒ ĶᛏᏮķĶጾѣБొ˘ٙѣķĄ઼̚ҁয়А ౄфܧ૱ѣຍޥĂĶ౼ķф۞ඊ൪ߏ23൪Ă҃Ķୀķ ф۞ඊ൪ߏ22൪â൪̝मĂඕ͇ߏݒڍᚓ̝ ҾĊ 賀大新攝
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整理．撰文 許慈倩
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melody-hsu@managertoday.com.tw
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贏是一種文化，一切從準備功夫開始
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決心、願景、故事力， 領導人的必要修練 ѩγĂဥฤјࣶυืࠎң҃ጼĂѣᏥᅳጱˠ ᛚೳВТᙸഀć҃р۞ᅳጱˠТॡ˵υืߏ࣎චٺᄲ ߇ְ۞ˠĄ˼ቔ˘۞ޠநѣॡ࣏̙т˘࣎߇ְֽ
台灣行雲會SMEC 成立於1996年底，是一個以資訊業界行銷業務菁英為主 軸的自發性學習團體。最大特色為針對經理人的不同專 業，分為：產品行銷、趨勢達人、業務推廣、管理、周六講 座組，並不定期邀請產業資深前輩指導各組進行深入的 討論與學習，透過團體力量達成共同學習的目的。
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2007.02
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Season’s Season’ s Greetings Greetings
總編輯 丘美珍 執行編輯 謝明彧 專案主編 陳芳毓 美術編輯 許若愉
N·e·w
主編 齊立文
Manager today 2.0 Arrival !
主編 張小燕
在web 2.0的時代，平面媒體所扮演的角色跟以前不同。以前， 媒體決定了大眾要看什麼樣的內容，現在，大眾決定了媒體該 刊登什麼訊息。主動與被動之間，資訊的解讀權已經大大不 同。 然而，不管在什麼時代，好的writer所呈現的秀異觀點，永遠不 會寂寞。Web2.0，可以確定是一個好writer大放異彩的時代， 因為讀者需要一雙智慧的雙眼，來審視這個世界的變動。
美術編輯 楊雅淳
經理人編輯部的每一個成員， 期許自己能成為一個打動人心 的說書人，透過文字及圖像，組 合成一本具有web2.0時代精神 的平面媒體，在新的時代，說出 屬於讀者的Manager 2.0故事。 感謝所有讀者對我們的關愛及 支持，在這裡，衷心祝福每一位 讀者： 豬年，好運連連！
執行編輯 劉揚銘
主編 鄭君仲 專案主編 文及元
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2007.02
攝影主任 賀大新