Manager today 28(200703)

■日清食品創辦人

專家3：

■ 焦點議題 2006年日本暢銷商品大解析日本暢銷商品 書店退貨期限2007年04月30日 ■ 管理在線 夏普後發日本暢銷致勝的祕訣

NO. 2007年03月01日出版 Since 2004.12

contents

28

www.managertoday.com.tw

主題學習 Ba

c k t o Ba s i c s

在世界各地，在每個行業， 都有表現傑出的專家。 他們為什麼成功？ 除了天分和努力之外，他們各有獨特的祕技， 得以達到專業的巔峰。 現在，就以他們為師， 學習世界級的成功法則！

56 058

無所不在的管理智慧

060

專案管理 / 建築大師 安藤忠雄

068

070 076

078 084

086 092

094 098

100 104

106 2

2007.03

BACK TO BASICS

110

把專業視為一生的專案

齊立文

文及元

專案管理延伸祕技×10 團隊合作 / 法拉利車隊

F1賽車的商業課

鄭君仲

團隊合作延伸祕技×10 變革 / 英國名廚 傑米．奧立佛

廚房裡的品質戰爭

陳芳毓

變革延伸祕技×10 創新 / 頂尖時尚設計師 湯姆．福特

創造賣得出去的迷人事物

齊立文

創新延伸祕技×10 精算成本 /《臥虎藏龍》頂尖製片 詹姆士．夏慕斯

精算成本，為投資創造最大回收

劉揚銘

精算成本延伸祕技×10 溝通 / 宗教領袖 證嚴法師

以同理心凝聚共同願景

張 鴻

溝通延伸祕技×9 訓練 / 林義傑教練 潘瑞根

讓身教、言教、環境教育三合一 訓練延伸祕技×9

謝明彧

NO. 2007年03月01日出版 Since 2004.12

contents

28

www.managertoday.com.tw

特別企畫 Sp

ecia

l Re p o

rt

全球化已從過去單純的財務交流，融入了更多面向的協同合作，它是一股還在演進中 的力量。全球化新形貌、購併風捲土重來、價值鏈重定義與企業角色重定義，是這個 轉化過程中的4大趨勢。

122

SPECIAL REPORT 126

趨勢1 /

全球化新形貌

分析顯示，CEO們對營收成長的信心似乎有憑有據，然而對長期風險的關注度不足， 在機會的背後也產生了新的挑戰。

128

趨勢2 /

購併風捲土重來

全球近半數的CEO正在進行、或打算參與購併行動。然而不同地區的購併行動有哪 些特色？購併帶來的文化問題又該如何解決？

132

面對全球化，一體適用的模式已不復存

價值鏈重定義

委外的動機已從單純的降低成本機制，轉變為達成協同架構的方式。委外工作也擴 展到人力資源、研發等過去絕不假手他人的領域。

122 PWC全球執行長 迪皮耶薩

趨勢3 /

135

趨勢4 /

企業角色重定義

在CEO眼中，最大的貢獻是確保員工職涯發展，在挖掘商機的同時，也負起社會責 任。但要真正達到目標，各層面的管理心態都需要有所轉變。

138

全球趨勢的台灣觀點 /

專家解讀全球CEO大調查 第十屆全球CEO調查帶給台灣企業主及經理人什麼啟示？國內資深營運專家針對全 球思維、夥伴關係、成長與風險提出他們的見解。

4

2007.03

許慈倩

MANAGERS' FOCUS 話題人物 / 台北晶華酒店總經理博瑞福：服務，是世上最簡單的工作！

陳芳毓

116

朱文增

148

鄭君仲

160

對客戶或員工，只有一個不變的黃金定律：「用自己希望被對待的方式，對待他人。」知 道自己希望怎麼被對待，就知道該怎麼對待客人，正是從事服務業最簡單的地方。

MBA講堂 MBA@OFFICE 名師一堂課 /

朱文增主講：職棒經濟學 洋基隊的王建民不僅是台灣之光，更燃起了國人對棒球運動的熱情之火。在看過無 數精彩的球賽之餘，我們可以藉由這堂課，從經營職業球隊的專業角度，找出真正 讓職棒發光發熱的永續生存之道。

管理圖解 /

商品好是條件，感覺對才是關鍵？ 體驗行銷把行銷重心放在顧客的感官和心境，在每一個顧客接觸的層面，致力給顧 客獨特、正向的刺激，觸動其內在情感。這樣的行銷方式往往可以大為提升顧客的 好感度，進而創造出更高的消費價值。

116 台北晶華酒店總經理 博瑞福 用自己希望被對待的方式，對待他人

管理在線 KNOWLEDGE ONLINE 齊立文

026

齊立文

028

齊立文

030

陳芳毓

034

齊立文

036

謝明彧

052

張鴻、謝明彧、劉揚銘

054

升遷，小心反而摧折人才 升遷固然一種獎勵，但也意味著員工必須接受新挑戰。如果未能察覺新上任者的能力空窗， 提供必要的協助與訓練，恐將陷員工於「能力不足」的污名！

員工沒抱負，企業該怎麼辦？ 這一代的經理人寧願不要升遷，讓生涯短暫停滯，換取較佳的生活品質。組織該如何面對這 樣的世代差異或心理需求，找到彼此都能接受的臨界點？

打造企業的隱性競爭力 「內隱的」活動已漸成為職場中人際互動的主要模式，想要擁有人才優勢，就先從營造一個 鼓勵和激發內隱互動的環境開始吧！

年度行銷金酸梅獎，得獎的是… 企業行銷手法花招百出，但小心別玩「炫」過了頭，惹惱消費者，反而惹禍上身！

做公益，也是項好投資 或許有些老闆會覺得，做公益不就是筆有去無回的開支？其實，透過不商業化的善 因行銷，公益廣告在感動人心之餘，更可以讓品牌加倍發光。

新書搶鮮 /

成功，只因持續不悔的專注 能夠長期維持成功的人、往往不是為了名利，而是為了實現自己熱情的目標，不計毀 譽、不論成敗地投入。很多時候，成功，其實只是他們努力後的附加成果。

本月商管、理財新書 成功除了專注，還有其他的條件。閱讀8本商管、理財新書，給你更多成功的可能性。

2007.03

5

NO. 2007年03月01日出版 Since 2004.12

contents

28

www.managertoday.com.tw

專欄 COLUMN 010 012 014 016 018 020

編者的話 / 傑出人物的祕密

丘美珍

社長學步集 / 冷眼觀察，耐心傾聽：主管尋找真相、明辨是非的能力

何飛鵬

全球化vs在地化 / 你值多少錢？

王志仁

人資專欄 / 如何運用派遣公司的服務？

陳玉芬

職場耳語 / 做自己「運」的主人

邱文仁

杜拉克身影 / 領導者的本質

詹文明

觀點 VIEWPOINT 112 114

創意市場學 / 創意的伯樂與千里馬

劉嘉明

我的行銷學 / 找出你的4P價值！

呂理正

實用祕技 WORKING TIPS

168 張揚就是廣告執行總監 張瓊如 以圖像式的漫畫，激發無限的想像

042 043 044 046 048 049 050 051

策略祕技 / 3招讓願景直擊人心

鄭君仲

銷售祕技 / 推銷話術6大忌、5要點

張 鴻

溝通祕技 / 5招幫你在會議中化險為夷

鄭君仲

溝通祕技 / 鼓勵建言3要件

張 鴻

溝通祕技 / 有效傾聽的7個關鍵

劉揚銘

溝通祕技 / 6招聚焦聽眾視線

鄭君仲

行銷祕技 / 讓部落客變成企業好友！

鄭君仲

品牌祕技 / 全球品牌如何在地化？

謝明彧

均衡一下 BACK OF THE BOOK 166

我的管理故事 / 精工愛普生情報機器事業本部VI行銷部部長 久保田幸一：

採集自山野林間的管理智慧

168

178 舞台上的創意家 賴聲川

172

有創新的方法，更要知道可能的後果

178 6

2007.03

經理人放輕鬆 / 張揚就是廣告執行總監 張瓊如：我的人生，記錄在漫畫之中

李逸歆

經理人語Ⅰ / 資誠企管人力資源整合管理服務及訓練發展部經理 萬子綾：

因應全球化：思考全球化，行動在地化

174

文及元

許慈倩

經理人語Ⅱ / 政治大學企管所教授 洪順慶：中小企業如何建立品牌？

謝明彧

The Moment in My Life / 舞台上的創意家 賴聲川：創意，就是知道什麼不能做！

陳芳毓

Thinking Clues

一句話學管理

一位偉大領導者，可以一點個人魅力或領袖特質都沒 有，但百分之一百值得你信賴。他永遠知道應該在什麼 時候，什麼地方控制大局。 !Q/131!ᅳጱ۰۞ώኳ

比稿與競圖，有時候也會有出乎意料的結果。但即使失 敗，我們也可以捫心自問自己的態度與想法。這可說是 思考的競爭，讓人必須去思考許多事情。 Q/176!ԯ૞ຽෛࠎ˘Ϡ۞૞९

犯錯是不斷提升、力求完美的過程中必經的階段，我們 不會埋怨哪裡出了錯，而是大家設法找出錯誤的原因 所在。 Q/184!G2ᔈ֘۞થຽኝ

我問自己對什麼東西感到厭倦？觀察自己有著什麼樣 的心情？真正的時尚，是來自於真實生活中的真正改 變，其餘一切都只是裝飾而已。 Q/19:!౹ౄ኱଀΍Ν۞ਜ਼ˠְ‫ۏ‬

冠軍的出現，並非只靠選手個人體能的衝刺，團隊的默 契、彼此的砥礪，才能在旺盛的鬥志與精進的企圖中， 不斷帶著選手進步。 Q/21:!ឰ֗ିă֏ିăᒖဩିֈˬЪ˘

需求往往「說來就來」，必須在很短的時間內做好準 備，如果平時就能設定較高而嚴格的目標，屆時就不會 慌張無措。 Q/277!ଳะҋ̋౎‫ڒ‬ม۞გநംᇊ

圖像式的漫畫，可以有無數的想像與發揮空間，透過漫 畫生動不拘泥於條文的形式，可以刺激員工心理，破除 教條的拘束。 Q/281!ԧ۞ˠϠĂ੃ᐂдႝ൪̝̚

ሡ‫ڟڱ‬བྷ

From the Editor

౰ ΍ ˠ ‫ۏ‬ ۞ ৛ ૜

࠼੽

‫ڣ‬Ϫ။ࢷЊٍͻᏓಽ಼ۜ

ĞBouipoz! Ipqljotğ̾။Ӭ

Ⴀ೶ൿႎĂФЩ௝਄‫͂֗ੰڱ‬ЃѤລర ။͎ĉ͂˚੅‫ݦ‬ষϴϱൎĈĶӨઠᅑΏ

༮ձ‫۝‬ വїʡ ‫۝ڥ‬ ሡᎮ஛ᙰ

ཇ‫ڟ‬Ԑʙͯͮච఍؈324྇Ąķ਄‫ڱ‬௥ ୴ϴਡੰĈĶߏ˧ᅄ‫ސ‬324྇ĉķ͂

५࠘ό࿒

ჳĈĶ௻‫ސ‬Ө‫ڟ‬஬ရĄķ

ሡᎮఋ ᒂሡᎮ ᒂ̺ോ ̺ሡ

ఱ͎‫ڟ‬ʡΆФఱ͎‫ࢨڟ‬ϰĂФղϰߏ ͂‫ڟ‬ဘ‫ݙ‬Фጿ५˞௎ĂФղϰߏ͂‫ˎڟ‬ Ѱ̟‫ٲ‬Ⴤ஀˚ϣĄઅ‫ػ‬௻ᆺ‫੅ڟ‬௩ĂӨ ࢈๑ࡌ૤ՀĂϵ̠લΡ߀˛ĂϵϨ࢏ї ๾ཇĂϵ̶ߨ‫ڟ‬Ϩ࢏Տ༣Ăեղઠьˏ ‫ˎڟ‬Ѱੈ֗ᙥ̬সۧ‫ڟ‬ટࣜĂՀతФࢺ ղဘ‫ݙ‬ă̟‫ٲ‬Ă‫ࢅુࢄސ‬ᘢ‫ڟ‬Ą Υ཮ߨʡ‫ڟڐ‬՘ʰվደ஬႓୩‫̟ڟ‬ ‫ٲ‬Ă‫ސ‬ʙ࢏Фቸ‫ڟ‬όഫĄΥ‫ڣ‬Ϫ‫ݚ‬ࣱ፞ Њᗽ؆෰՘ʰĂӨ࢈ደ஬֗ЃѤьӨ႓

୩ć࠼੽ϪᆁูγѣĂΰሒʟ̠લΡ߀˛‫ڟ‬ᝐ࡮˞ ཾĂ‫۝‬ೈჄԃЊծ‫ڸ‬Ѱዽ‫ڟ‬ය঻ყ̰ࣇᆎ಼Ă‫̾܌‬ᐛ ᅑ˽‫̟ڟ‬Вࣤ୪͂ĶഒЙΏყѰ˞̴ķ‫ڟ‬਒ਜ਼͒ʨĄ ϵБ‫ߨ̶ڟۑ‬༄ᐼባያ˛Ă‫ڣ‬Ϫ᛫ੰ˴ͧ Qsjdfxbufsipvtf! Dppqfstവ‫ے‬ʟ஑ʪ‫ڟש‬ϒ୨DFP˃ቡ ‫ޥ‬ĂӨ࢈ჄQXDϫѰവ΀ʟ௻ϋቡ‫ࡌࡧڟޥ‬ൖባĂߏ᜞ ‫ڱ‬ಢᗲϒ୨˽శ๳‫ڟ‬ኈတĄ௻ϋቡ‫ޥ‬ĂН෱ʟϒ୨ය

ટर̺ሡ ᚸᆇ̺ψ ࠛ௚௩ࡎ ઈїሡᎮ ό࿒ఋ ό࿒༄୩ їኛό࿒ ௽཯їኛ̺ψ ጌϫїኛ๾ਜ਼ఋ ᒂၿ ટर༄୩ ટरό࿒ᒂၿ ટरό࿒ ό࿒ઈї ๾ਜ਼ї‫އ‬ ટर҅୩

྆2111Ϫό๾DFPဇϒ୨˽‫ݾ̖۬ڟ‬ᆵăࡳᏎඟѥĂ

ї‫އ‬ఋ ༄୩ ๼ࡎટࢷ

̅ϵϒ୨˽ᝐነ˛ĂDFPဇьˏՏѓ‫ݦڟ‬ষĂ‫ۖސ‬ೈశ

ї‫҅އ‬୩

Ӈጌ‫ڟ‬ϒ୨˽ౢҙĂࢄુʙ᜞Ą

᜞‫وڱ‬ਜ਼ ݊‫̖˛و‬஢‫۝‬ ᜞‫وڱ‬ਜ਼

Ҳ༣‫ڟ཯͕ˌ˛ػ‬ೀർਨ‫׹‬Ă͞Б‫׻‬Υ༎˃ҁᙲ‫ڟ‬ ి໅ႋ૥ψᒂ༄୩Ăϵ๳‫ע‬ʰψ‫ڟ‬௻:1̈ཇĂ͂ੈʟ

Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Yenyen Chang, Managing Editor Jeffery Cheng, Managing Editor Iris Chi, Managing Editor Siren Chen, Project Editor Yuan Wen, Project Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor

਀ᆋ‫ۇ‬ ᅓດ‫ڿ‬ ٓΝ౩ ௨ೃߏ

Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Specialist Yu-Ting Lin, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor

‫ˉޠ‬ട Ҕዴ‫އ‬ ఙ٠‫ף‬ ઻м‫ף‬ ٓდ৮ ᅓ‫ލ‬ᆋ ٓ ᆋ ‫ފ‬Νಿ ٓ࡯ӛ ᅓܼѴ

Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Domine Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Assistant

ኒୀ‫ۇ‬ ௨෯൒ ̴ԾΝ Ωᙋෳ

Jennifer Cheng, Office Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant

઻໅঴ ᅓߢ༎ Ҕ፽җ ኒ˟౩

Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Albeen Wu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service

᜞‫وڱ‬ਜ਼

ટሣƝĞ13ğ3819.9353!!!!!!!จ঍ƝĞ13ğ3895.6273 F.nbjmƝtfswjdfAnbobhfsupebz/dpn/ux

ഴ਄ᘌ ා‫އ‬࿒ᆦ઴༴ ̘Ϫ ϟ֕

˛ർා‫͕ͮއ‬წЅ஑778༴ઈັഴ਄ߏᖕწκચ 2:447776 ͼ‫˽̜ݦ‬Ğ‫ڶ‬ğ˴ͧ ԕ̪ᗺ௚ϟ֕‫ڶ‬ϋФࡩ˴ͧ

ᒂ༄ኛ

ตʨ੽ᄬ‫ڶ‬ϋФࡩ˴ͧĆۜίઆ࿧प ϒࣜăPLăႋ݊ϻ༄ኛ੦ęęЃ⇗̜˽їኛĞ‫ڶ‬ğ˴ͧ

໽Ă᝱ό๾˛‫ˎڟ‬Ѱ‫͈ڱ‬ၖဇΐվ‫ڟ‬ೈ‫ݟ‬ĄӨ࢈ϵ௻ ʮʙ‫ޅڟן‬ዽĄ

̹ࠛߢ ̴ߴా ઻ˉጸ ኒҗφ ᅆγ̜ ఙ‫ڿ‬ດ ̜̅˯ ඳ˃๳ ௨࠷ಛ ຆ෯଴ ᓂ‫ق‬ṭ ᅓ಴ᄜ

ͼ‫ڶ˽̜ݦ‬ϋФࡩ˴ͧ ྫབྷƝĞ13ğ3818.1768!!!!!!!จ঍ƝĞ13ğ3817.61:6 ϴҭƝ͕ͮͿಷ˽‫཯ܒ‬ʠ޲43༴4ᇂ ႩমƝiuuq;00xxx/nbobhfsupebz/dpn/ux

‫ݡࠕڟ‬ĂჄ̍Վ‫ڟ‬ă‫ڢ‬୥Ѯൡ๎‫ڟ‬ຜ௽ӬͽĄ

ཇʶঢႋ‫ؚ‬Ф‫ˎڟ‬Ѱ‫ڱ‬Ă̖̾۬̅ೃᆋĂЙ͒ϴ‫۔‬૥

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator Joy Lin,Contributing Specialist

͎‫ؚڎ‬Ɲവї‫ؚ‬

ࢺղձ૑ĉఆ྆ટ௤Ă͂ఆᛩʟ՘ߏટ๾༄୩ʡ઀‫ݻ‬ ྆ӇཻግБĂెӇ‫ތ‬ਨĂ‫ँ​ँ̈ތ‬վᒝĄ௻ʙ࢏‫ן‬

ཝӉӡ Ѥࡴᙉ ఙশᛌ ̴ӡ˦ ก‫̜ލ‬ ก݄ᎊ ٓᙋ჈

੽˱ࡏ̘ᒂ̈́୩ā ၕᝣ̜˽ Ğ15ğ3438.2477!!!! Ϫ٠࿧प Ğ13ğ3752.8822

ᓁበᏭ ደΡͿ౟ᒂ̈́୩

Νᏸˌ Ğ13ğ3:41.492:

‫ס‬ᅋOU%331!ƝྭੵOU%311 Ώ͐‫ཷؚ‬ሡᎮ˱࣠˞‫ڎ‬ᜌߏΏ͐‫ؚ‬ФĂ ۨ༄Ώ͐ϣ๎˚ુੈψѤӜВ˞ᕽཷ‫ؖ‬ቒყĄ

10

2007.03

社長學步集

Column

冷眼觀察，耐心傾聽 主管尋找真相、明辨是非的能力 所有主管看到的都是「假象」，一個聰明的主管永遠要知道如何找到「真相」，所有的「假象」 都要經過檢驗後才會變成真相，冷眼與耐心就是主管耳聰目明必備的能力。

ңࢳᚈ ‫֣ݱ‬΍‫ۍ‬ะဥᓁགྷநăથ‫׹‬΍ ‫ۍ‬൴ҖˠĄഅЇĮ‫מ‬෸įᗔᄫă ĮܲᐍҖዚįᗔᄫᓁበᏭĂഅ జ‫ܛ‬Ϯૅ३‫ظ‬Ᏼࠎ2: :8ѐ΍ ‫ࢲۍ‬ำˠ‫ۏ‬Ą

ۢЩ۞გந߇ְĈ˘Ҝ۩ࢫ҃

˘࣎

ҽீ៍၅Տ˘Іְ۞ֽᐷΝਔĂՏ˘࣎຋

ֽ۞າ͹გĂՏ˘࣎ˠౌдഇ

̈۞௟༼ĂဘྏΝҚ੓ፋ࣎࿅඀ĂᔘࣧፋІְ

‫۞΁ޞ‬າˠາ߆າԼࢭĂҭ఺Ҝາ͹გ˘࣎

۞ৌ࠹Ą఺ߏ̙дனಞ۞͹გ૱ᅮࢋઇ۞Ω˘

͡՟જᐖă‫࣎͡׌‬՟જᐖĂ࿅˞4࣎͡ᔘߏ՟

ІְĄ҃ˠᄃְಶߏ͹გٙѣ۞̍ү۞८͕Ă

જᐖĄ‫ߏٺ‬ٙѣˠ̙Гഇ‫ޞ‬Ăͽࠎ΁ߏ˘࣎

ଂ၆ˠ۞˞ྋĂ‫ז‬၆ְ۞ೠ೪Ăҽீ៍၅ౌߏ

Ķ‫͜ܠ‬ķĂ̂छฟؕ‫ٸ‬ᗫ͕ଐĂࣧԛலᜨĄ՟ຐ

̙Ξٕ৿۞߱͘Ą

‫ז‬Ηѐ̝‫ޢ‬Ă఺Ҝາ͹გ࠻୻຾˞ٙѣ۞ৌ

Ѝϡீ༗࠻ĂΪਕ଀‫̶ొ˘ז‬ৌ࠹Ăᔘࢋϡ

࠹Ăणฟ࿩የ߱͘Ă̂ᓝአજˠְĄયᗟˠ‫ۏ‬

҅ѧ᝘Ă̖ѣ፟ົ˞ྋБొĄ͹გೀͼ൑ॡ൑

̙ߏ൴੨ᙝᘟĂಶߏବг΍‫ܝ‬ć҃Ӆ˧̍ү۰

‫ౌג‬д᝘Ҿˠᄲ̦ᆃĂฟົߏд᝘Ă໛఼˵д

ౌ‫ࢦזצ‬ϡĄ

᝘Ă౅࿅้᝘Ă͹გΞͽۢ྽൴Ϡ̦ᆃְĂ˵

఺࣎߇ְᄲ۞ߏ͹გࢋѣ࡝ّĂࢋՕ଀ҝ ঈĂࢋਕૉࡍ౅ְ၁۞ܑ࠹ă߽၅ܑ࠹ࡦ‫۞ޢ‬

ѣॡ࣏Ă͹გ̙Ϊࢋ᝘˘࣎ˠᓾĂᄲ̙‫ؠ‬ᔘ

ৌ࠹Ă̖ਕૉઇ΍ϒቁ۞ҿᕝĂ̙ົజ઄෪ٙ

ࢋ᝘ధкˠᓾТ˘ІְĂՀΞਕ̂छᄲТ˘І

ᘢትĄ

ְĂ‫ݒ‬Տ˘࣎ˠ۞ೡࢗౌ̙˘ᇹĄ఺ॡ࣏Ķ࡝

఺࣎߇ְ˵ᄲ‫˘˞ځ‬ІְĈ͹გ̙ߏϡ͘ઇ

้͕᝘ķಶតјᙯᔣĂ՟ѣ࡝͕ĂҰ᝘̙΍ֱ

ְĂߏϡཝ‫ޥ‬҂Ă౵૱ઇ۞ߏҿᕝĂ౵ᅮࢋઇ۞

຋۞मளĂ᝘̙΍Ϭ࠼ć՟ѣ࡝͕ĂҰ൑‫ڱ‬ឰ

ߏϒቁ۞޽΄Ă҃఺ֱౌᅮࢋϒቁ۞ྤੈăϒቁ

Ҿˠ‫׶‬ሹћ΍Ăۢ൑̙֏Ă֏൑̙ႽĄ

۞ৌ࠹Ă఺ॡ࣏Ķҽீ៍၅Ă࡝้͕᝘ķಶߏ

͹გ҅ᓐϫ‫ځ‬υ౯۞ਕ˧Ą ҽீ៍၅Տ˘࣎ˠ̙གྷຍ۞જүă൑ຍᙊ ᄲ۞ྖĂ̖ߏৌϒ˞ྋՏ˘࣎ˠ۞͞‫ڱ‬Ąˠ൑

12

2007.03

̖ਕۢ྽Ҿˠ͕྆ຐ̦ᆃĄ

̂кᇴ͹გ၆ొᛳᄲ۞ྖ՟࡝͕Ăధкˠ᝘ ̙Ԇొᛳ۞ౘࢗĂಶާ඾˭޽΄Ă఺ߏ௡ᖐ໛ ఼ᕝᆸ۞ฟؕĂԡҝّ̄ĂឰొᛳԯྖᄲԆĂ ఺ߏ͹გυࢋ۞ࢲ‫ޘ‬Ą

ॡ൑‫̙ג‬дં྅Ăٙѣѣຍᙊ۞үࠎĂౌົ

ٕధԧࣇᑕྍ఺ᆃᄲĈٙѣ͹გ࠻‫ߏౌ۞ז‬

޽ШՏ˘࣎ˠٙຐܑ྿۞͞ШĂҭ఺Ξਕ̙

Ķ઄෪ķâ࣎ᓐ‫۞ځ‬͹გϖᅈࢋۢ྽тңԱ

ߏৌ࠹Ă఺ಶрညᄲᓿ۞ˠĂৌྕ଀ឰҰ‫ͽܫ‬

‫ז‬Ķৌ࠹ķĂٙѣ۞Ķ઄෪ķౌࢋགྷ࿅ᑭរ‫̖ޢ‬

ࠎৌĄ‫ڦ‬ຍՏ˘࣎ˠᓝ͘Ը֖มĂ̙ٙགྷຍᜨ

ົតјৌ࠹Ă҃͹გᅮࢋያ‫ீ׌‬ٙ֍ă‫҅׌‬ٙ

΍۞̰͕ৌ࠹Ă఺ߏ˘‫̂ܝ‬ጯયâ‫ܝ‬ϖ൑ͤ

᝘ΝტЪҿᕝĂҽீᄃ࡝͕ಶߏ͹გυ౯۞ਕ

ဩ۞៍ˠጯĂՏ˘࣎͹გౌࢋጯĂ̙Ξ˘͟ઃ

˧ĂЯࠎ఺ᇹ̖ѣ፟ົ̶ᏰҖࠎă֏ᄬăܑࢬ

ͤĄ

ࡦ‫۞ޢ‬ৌ࠹Ċ

全球化vs.地方化

Column

你值多少錢？ 最近6年，台灣的工資多數停滯不前，甚至下滑，主要原因在於和全球化脫鉤。相較於6年前 上海工資只有台北的三成，現在卻比台北多至少三成，台灣的經理人還剩下多少籌碼？

Ķ

ͳԠ̥ ĮᇴҜ ॡ ΃įᓁ ͹ ඊĄ2: : 5 ѐซາჷຽĂଂְੑགྷăࡊԫ ᅳાಡጱĂഅᄃ຋హ཭ְ‫ܜ‬ᄏ ਬăࡻপႬ཭ְ‫ܜ‬ཀྵࠃ͈ඈк Ҝ‫׍‬Б஧ᇆᜩ˧ˠ‫ۏ‬၆ྖć‫ܕ‬ ѐкѨ‫צ‬ᔛፉЇ‫ࡊޥ‬ă೎೼‫׶‬ joufscsboeඈγથЋຽኢጪ̈́ ѐົ͹޺ˠĄ

ČČԧᔵ൒ߏέ៉ֽ۞Ăҭᅳ۞ߏ

Ӓ

γ‫઼̚ז‬Ըྤ۞ТҖᚮ‫ۋ‬Ă༊఺ֱγֽТҖౌ

mpdbm! qbzĄķֽࢬྏ۞఺Ҝ̃̀Ă‫ޝ‬

;઼ᅫ৺ᓟͪኛр͘‫઼̚ז‬ፆሹĂҋ൒ົٛ‫ٶ‬

‫މ‬ঈҭ୻຾гӘ෦ԧĄ఺ߏԧ౵‫ܕ‬д˯ঔࢬ

ώг౤৺ˠ˧۞ᓟྤͪπĂ֭ྫྷ඾ԯፋវͪπ

ྏᇃӘᓁႾॡ༥‫۞ז‬ଐ‫ڶ‬ĄٙᏜ˯ঔώг۞

ౌྫྷ඾ٛ੼Ą

mpdbm! qbzĂͽྤஎ͹გ҃֏Ă7ѐ݈Ϊѣέ Δ۞ˬјĂனд‫ͧݒ‬έΔкҌ͌ˬјĄ

ᓟଂ531༱പ။ႚ‫˼׌ז‬к༱ĂЯࠎ΁‫˭غ‬გ

ࢷͽ3ăࢷͽ2/9ăࢷͽ2/6ăࢷͽ2/3ă‫ז‬னд̏

۞ҁγ੼৺͹გĂ࣎​࣎ѐᓟౌͧ΁੼‫ޝ‬кĄ໅

̙አፋĂͅࣆߏдΔִ‫˯׶‬ঔĂᓟͪ˘ྮࢷͽ

̮ᇉ˘አĂᓑຐд̂ౙ˵ࢋአፋĂலౣ΁ࣇ̙

3ăࢷͽ4гΐ˯ֽĂдߙֱҖຽ‫׶‬ᖚҜ˯Ă̏

Гߏгડ̳ΦĂ҃ߏБ஧̳Φ˞Ą Ω˘͞ࢬĂ઼̂̚ጯ லຽ Ϡ˘ѐѣ51 1к

ጐგ‫ޝ‬кдέΔ۞‫͉̙̓ڈ‬நྋ఺ІְĂ

༱ĂԱ̍үດֽດᙱĂ੓ᓟ˘ۡ‫ࢫ˭ـ‬Ăϫ݈

ҭ‫׎‬၁̙֭ኑᗔĄ઼̚གྷᑻ޺ᜈͫሤĂপҾߏ

д˯ঔ۞Җଐߏ2611Ƃ3111ˠϔ။̝มĂᄃ

݈ѐ‫׶‬Νѐ۞HEQ（國內生產毛額）ј‫ౌܜ‬෹࿅

౵੼͹გ۞म෼ĂΞͽ྿‫ז‬41Ƃ61ࢺĂ҃έ

21&Ăˠϔ။࿰ഇᔘࢋ̿ࣃĂγྤ̙გ΍‫ٺ‬Ը

៉˘ਠߏ6Ƃ21ࢺĄҭߏҾͽࠎ΁ࣇᛇ଀జࣤ

ྤٕԸ͕፟ၗĂᔘٰ‫྆఺ـ׻‬৒᏿Ăధкีϫ

݇Ăϒр࠹ͅĂт‫ڍ‬ૉӅ˧ĂϏֽѣ41Ƃ61ࢺ

‫׶‬າְຽ̙ᕝјϲĂ‫ז‬఍дԱˠĂҭѐྤј‫ܜ‬

۞ႚ಼ඈ඾΁ࣇĂߏ‫۞̂ޝ‬፬ᐽĄ

ి‫ޘ‬ᅈ̙̈́གྷᑻј‫ޘిܜ‬Ă࿅кྤ‫ܛ‬੠ు࿅ ͌۞ˠ̖Ă̍ྤ෹ႚߏυ൒ඕ‫ڍ‬Ą

౵‫ܕ‬7ѐĂέ៉۞̍ྤкᇴઃ႖̙݈ĂࠤҌ ˭໣Ă఺̙Б ൒ߏགྷᑻ̙ॎٙ࡭Ă҃ߏ‫׶‬Б

ͽԧሢଉ۞ಫវࠎּĂ݈ѐѣ˘ҜдΔִ

஧̼௲࿘Ąາγྤซֽ۞͌Ăࣧѣγྤౙᜈд

ፉЇથຽᗔᄫ͹በ۞‫̓ڈ‬Ăజ޶֎‫˘ז‬छۢ

ၣĂΐ˯έ៉ࣶ̍ᙸຍ‫ז‬ঔγ̍ү۞ּͧâ

Щშ৭ፉЇᐛ྽ᓁႾĂѐᓟߏ‫׌‬Ѻ༱ˠϔ။Ą

ۡҲ‫ࢶٺ‬പăາΐ‫̂׶؂‬ౙĄ

݈ѐд˯ঔ౹Ᏹ͛̚‫˘۞ۍ‬ώ઼ᅫۢЩॡ‫إ‬ ᗔᄫĂ;ගᓁበᏭ۞͡ᓟߏ27༱ˠϔ။Ą Xiz! opuĉ఺छშ৭‫఺׶‬ώॡ‫إ‬ᗔᄫĂд̚ ઼ξಞౌ̙Ϊ‫׶‬ώг၆͘ᚮ‫ۋ‬Ă҃ߏ‫઼΁׎׶‬

2007.03

৸ࡗ̝‫ޢ‬Ă༥‫ז‬Тᇹ۞યᗟĄ໅̮ᇉ‫׌ܕ‬ѐѐ

ѝഇଂέ៉ࠁ‫̂ז‬ౙ۞຅ొĂᓟͪ˘ྮଂ

ͧέ៉੼Ă҃ͷ੼‫ޝ‬кĄ

14

༊ᓑຐ෴˭JCN۞QDְຽొĂԯᓁొວ‫ז‬

ѐ݈Ă215ˠ˧ᅙҖ˘ЊಡӘ޽΍Ă58&۞έ ៉͹გᙸ‫̂ז‬ౙ൴णĂၗ‫ޘ‬ฟؕ̂ᖼតĄੵ˞੠ Րᓟྤአፋ‫׶‬൴ण۩มĂՀࢦࢋ۞ĂߏԱ‫ז‬ҋ̎ ‫׶‬Б஧̼۞ࢦາాඕĄ

人資管理

Column

如何運用派遣公司的服務？ 派遣公司為要派企業及派遣人員間的橋樑，協助派遣人員盡快熟悉作業流程，藉由與要派企 業達成共識後的工作流程標準化，派遣管理制度化，可達到派遣業務三贏及事半功倍之效。

ౘϜ‫܆‬ ߆̂FNCBЋგٙĂனЇᘹᶝ ĞBefddpğˠְᜪયĞ۵ğέ ៉ડᓁགྷநĂጾѣ˩кѐˠ̖ ٢๒གྷរĄ

ѐֽĂᐌ඾གྷᒉᒖဩ۞ԣిᖼតĂЋຽ

‫ܕ‬

̈́‫߹۞̼ޘט‬඀ֽેҖĂͽഴᅅࢋࠁ̳Φˠ˧

ࠎವՐՀᇅّ̼۞ˠ˧ྤ໚ඉரĂˠ̖

ྤ໚૞छ۞࢑ፉĂ֭೩ֻࠁᅋˠࣶ̍ү˯۞ܲ

ࠁᅋ۞ᑕϡ˵ດֽດ೼̈́Ą

ᅪĂᔖҺࠁᅋ۬৾Ą

ˠ̖ࠁᅋ೩ֻ˞Ћຽధкˠ˧ྻϡ˯۞ᐹ ᕇĂΒ߁ˠ˧ᅮՐᇅّ̼ă‫ܧ‬८͕ˠࣶ۞ࠁᅋ გநăˠ˧јώྵ‫ٽ‬ೠ೪ͽ̈́ˠࣶᓁณ۞ଠ გĂֹЋຽΞͽՀ૞ჟ‫ٺ‬८͕ຽચ۞൴णĄ ၆࣎ˠ҃֏Ăᖚຽ۞Ᏼፄ̈́Ϡ୾ఢ൪˵ྵ

ࠁ፟ၹְАࢍ൪Ă֭ᄃࠁᅋˠࣶࢬྏăᘪࡗă ·̶໛఼‫ޢ‬Ă̖଀ͽึӀેҖĄ ༊ࠁᅋ̳Φତᒔࢋࠁ̳Φٙ೩΍۞ˠ˧ᅮ

̍ү۞ྯ‫ٕڕ‬Ϡ߿ᄃ̍ү۞πᏊĂдࠁᅋˠࣶ

ՐĂࠁᅋ̳Φᄃࢋࠁ̳Φቁᄮࠁᅋˠࣶٙᅮ

̏̚གྷ‫ܧ‬૱೼࿆Ą

ྤॾ୧Ї́̍ү̰ट‫ޢ‬Ăᐌӈणฟˠࣶ٢๒̍ үĄ

۞ྻϡ̏གྷ࠹༊৷ሢĂҖ߆ă‫ܐ̈́ڇމ‬ลˠࣶ

ଂщଵˠᏴࢬྏ̈́ྤॾෞณĂቁᄮྍˠᏴ

۞ࠁᅋٕγΒĂ̏൑‫ڱ‬௑ЪЋຽᅮՐĂдЋຽ

ߏӎЪዋĂщଵЪዋˠᏴᄃࢋࠁ̳ΦࢬኘĂࢋ

̚Ăˠ˧ྤ໚૞छд௡ᖐٕ߹඀ԼౄॡĂࢦາ

ࠁ̳ΦᄃЪዋˠᏴࢬኘ‫ޢ‬Ăᄃࢋࠁ̳Φቁᄮᐂ

‫ؠ‬ཌྷᖚҜ̈́̍ү̰टĂ่̙૟‫ܧ‬८͕۞ຽચ

ϡˠᏴĂቁᄮᐂϡˠᏴ‫ޢ‬Ăࠁᅋ̳Φ఼ۢࠁᅋ

གྷϤࠁᅋĂ˵૟ߙֱѣ૞९ّ۞̍үĂּт‫ם‬

ˠࣶᘪࡗ̈́Ᏹநಡ‫͘ז‬ᜈĄҌѩĂࠁᅋ̍ү̖

ӄր௚˯ቢٕIS! fwbmvbujpo! qspkfduĂ౅࿅

ზৌϒࢋฟؕેҖĄ

૞ຽࠁᅋٕγΒ྿‫ז‬ᇅّ̼̈́૞ຽ૞Խ۞ϫ

ࠁᅋˠࣶҌࢋࠁ̳Φ೩ֻ‫ڇ‬ચॡĂࠁᅋ̳Φ

۞ĄТॡĂϤ‫ٺ‬ᖚಞ۞ត̼ԣిĂధкጾѣ૞

ӈणฟ‫͟׎‬૱გந̍үĄଂࠁᅋˠࣶ౻ઉܲă

ຽ۞ˠ̖˵ሄ‫ٺ‬ତ‫צ‬૞ຽࠁᅋ۞߄ጼĂឰࠁ

ˠְᑫ९ྤफ़ă΍๔ࡔᐂăᓟྤă჊Ӏ̈́ᒻड़

ᅋξಞՀࠎ߿ඛĄ

გநĂࠤҌ‫ࠁז‬ᅋ૞९ඕՁ۞გநĄࠁᅋ̳Φ

Ϥ‫ࠁٺ‬ᅋ‫ޘט‬஝ঘ‫۞͞ˬז‬ᝋৈâ࣎р ۞ࠁᅋ૞९ߏᅮࢋགྷ࿅ࢋࠁЋຽăࠁᅋˠࣶ ̈́ࠁᅋ̳Φ۞·̶໛఼ְ̈́Аࢍ൪Ăֶᇾ໤̼

2007.03

Տ˘࣎ࠁᅋ૞९Ă࠰ᅮ౅࿅ࠁᅋ̳Φᄃࢋ

ѣᇅّĂӀϡࠁᅋ̍үઇࠎԫਕ۞᎐ቚăϒё

൒҃఺˩ѐֽĂЋຽ၆‫ܧٺ‬८͕ˠࣶࠁᅋ

16

標準化：達成共識，熟悉工作

࠰ᅮֶᄃࢋࠁ̳Φ̈́ࠁᅋˠְࣶАቁᄮ۞ү ຽ߹඀Ăቁ၁߉ҖĄ ͽᘹᶝࠎּĂՏ˘ࠁᅋ૞९Ăᘹᶝ࠰ົ޽ࠁ

૞ᖚ࢑య۞૞९ˠࣶĂ૞९ˠࣶдેҖ૞९ ݈Ă࠰ᅮԆјࠁᅋ૞९ᇾ໤үຽ߹඀۞੊ቚ ኝ඀Ąኝ඀̚Β߁ଐဩሀᑢ̈́၁ચႊቚĂ‫׎‬ϫ ۞ߏԓ୕૞९ˠࣶਕԣిሢଉ̍ү߹඀Ăቁܲ ࠁᅋ‫ڇ‬ચ۞‫ݡ‬ኳĄ

制度化：充分溝通，減少派遣糾紛 ‫˩ܕ‬ѐֽĂЋຽྻϡࠁᅋ̏࠹༊೼࿆ĄϤ‫ٺ‬ ࠁᅋ஝ঘ‫ࠁז‬ᅋ̳Φăࢋࠁ̳Φ̈́ࠁᅋˠࣶˬ ͞۞ᝋৈĂ͍‫ࠁ׎‬ᅋˠࣶᑕѣ۞჊Ӏ̈́ܲᅪĂ ՀࠎˠٙࢦෛĄ˘࣎р۞ࠁᅋ‫ޘט‬ĂಶԷႊ඾ ‫ܧ‬૱ࢦࢋ۞֎ҒĄ ᘹᶝ౅࿅၁Җ૞९გந‫ޘט‬Ăࠁᅋˠࣶϒ ё˯঱݈Ă૞९ˠࣶ࠰ົᄃࠁᅋˠࣶщଵଂ ˘̈ॡҌ˘͇۞ᖚ݈ᄲ‫ົځ‬Ăົ֭̚Ᏹநᘪࡗ ̈́າˠಡ‫͘ז‬ᜈĄЪࡗ̰ट၆‫ࠁٺ‬ᅋˠࣶ̍ү ॡมă̍үгᕇăᖚચ̰टăᓟྤă჊Ӏ̈́҂๔ ඈĂ࠰ѣ୻຾੃ྶĂ૞९ˠࣶ֭ົᄃࠁᅋˠࣶ ྎႽྋᄲĄ ࠁᅋˠࣶ˯঱‫ޢ‬Ă૞९ˠࣶົ‫ؠ‬ഇᄃࠁᅋ ˠࣶ໛఼ᓑᘭĂ೩ֻࠁᅋˠࣶ‫ڇ‬ચ֭ᐌॡᙯ ᘃᅃጱࣶ̍Ăͽ˞ྋࠁᅋˠࣶ۞ᅮՐ̈́̍үܑ ன֭ခᄅ̀ঈĄՏѐᔘົ‫ؠ‬ഇᓝᏱࠁᅋࣶ̍ ႕ຍ‫ޘ‬አߤĂᖣѩ˞ྋࠁᅋˠࣶ۞͕ᓏ̈́‫ڇ‬ચ ‫ݡ‬ኳĄ

職場耳語

Column

做自己「運」的主人 事業不順、感情失利，你是不是整天哀嘆著自己的不幸？其實命運成之在天，更操之在己，先天 的不足也可以靠後天來改變，抓對方向、勇於努力，你也能做個強運人！

‫̥͛ܘ‬ 215ˠ˧ᅙҖҖዚᓁႾĄ૞‫ܜ‬ ࠎّ̃ᖚಞăᖚಞԛ෪ă‫ݡ‬ൕ གྷᒉăҖዚඈᛉᗟĂ඾ѣĮઇ ࣎ᖚಞ̂ࡓˠįĮར‫۞઻˘ޢ‬ ˠĂ˵ѣ଀౼۞Ξਕįඈ३Ą

ೀѐֽĂԧ̍үึӀăϠ߿೚ԣĂˠᅫ

఺

γĂ࿅˞ೀѐԧ̖ᏹुĂт‫ڍ‬ԧྫྷ༊ॡ۞Їң

ᙯܼᔘ̙᏾Ăԧ۞݈‫ޢ‬ೀЇҁᔲĂౌᙸ

ˠฟ‫܅‬ඕ‫ڍ‬Ăౌ̙ົѣனд۞ԧăጾѣனд۞

ຍ‫ܫ‬ЇԧĂගԧ‫۞̂ޝ‬൴೭۩มć҃ͷĂԧ۞

ԣሄĄٙͽĂ༊ॡ۞ࡴᒁĂт‫ڍ‬ԯॡมٛ‫ֽܜ‬

ొ‫߹ܝ‬જத‫ޝ‬ҲĂ௡ᖐঈ‫ޝڤ‬рĄᔵ൒ԧ‫ޝ‬

࠻Ăඕ‫ߏݒڍ‬р۞ĂΪߏ༊ॡӧҝ۞ԧĂ̙֭

ѓĂΞߏԧ‫ޝ‬ԣሄĂ͕̚ᐌॡ·႕˞ືতত۞

ۢ྽఺ֱ൭ࡴ۞ຍཌྷĄ

·၁ຏĄٙͽ఺ੱ̄ͽֽâۡѣˠͽĶૻྻ

‫ض‬рĂԧଂϏ‫ٸ‬ୢ࿅Ċԧ՟ѣЯࠎ૱εຽă

۞̃ˠķֽԛटԧĂனдĂాԧҋ̎ౌᄮࠎĂҬ

૱ε᝽҃଀‫ז‬ᇎ៭াĂ˵՟ѣЯࠎ৿ͻ΁ˠ۞

ͼԧৌ۞ߏྻ๕ૻ۞ˠ‫׸‬Ċ

Тଐ͚̈́೯҃ҋީҋғĄᔵ൒ͽ݈ԧ૱૱ࣵĂ

̙࿅ĂԧΞ̙ߏĶ͇̝᝭̃ķĊ࠹ͅ۞Ă࿅Ν

ҭᔘߏ˘ۡ‫ેޝ‬඾۞ຐԼត૛‫׻‬Ą႙႙۞Ăԧ

൑ኢߏ̍үᔘߏຏଐĂԧ۞‫گ‬Զᓁͧ˘ਠˠ

ฟؕ௢᎕˘ᕇ˘ᕇ۞̈јᒻĂ൒‫ޢ‬តјனд߿

к‫ޝ‬кĄЯࠎѐᅅॡ۞̙ึ྾Ăѣ˘ੱ̄Ăԧ

଀೚ԣҋ‫۞ܫ‬ԧĄϫ݈Ăԧ‫ܧ‬૱ࠡଓՏ˘‫۞ג‬

ͽࡁտ඘຋͜ᇴವԱඍ९Ąԧ൴னĂଂ‫׻‬ந۞

·၁ຏ‫צ‬Ăࠡଓ၆ԧр۞‫̓ڈ‬Ąٙͽӈֹ᝘‫ז‬

៍ᕇֽ࠻Ăԧ۞ְຽझ̈́૓‫ބ‬झĂౌߏᛳ‫֙ٺ‬

ᖞᙊᆚ৯ͽ݈۞ԧĂԧ˵୮̙дຍĂЯࠎԧ୻

ࡴ‫گ‬Զ۞ॾԊćְ҃၁˯˵ߏтѩĊѝѐĂԧ

຾ۢ྽ĈĶ࿅ΝĂ̙֭ඈ‫ٺ‬ϏֽķĄ

۞̍үତ˟ాˬ༥‫ז‬ᗓ؈۞ଐ‫ڶ‬Ăຏଐ˵‫ܧ‬ ૱क़ԶᙱಝĄЯࠎĶࣆໍ۞ᐛதķ၁д͉੼Ă ӈֹߏҋ̎۞Ꮠˠౌᛇ଀ĈĶ‫ިؙ‬ᆃΞਕ֤ᆃ ࣆໍબĉᑕྍߏ‫ؙ‬ҋ̎‫ޝ‬ѣયᗟӐĉķ

གྷ࿅఺ೀѐ۞Ꮠ֗វរĂԧᄮࠎĶຐԼតķ ۞ՙ͕‫׶‬Ķѣຍᙊķ۞Ӆ˧ĂĶৌ۞ķΞͽӛ͔ ‫ז‬рྻ๕Ċٙͽԧ‫ؠۺޝ‬ĂˠϠĶଂ࢑ᖼϒķ۞

ԣࢋԹճ۞ԧĂ‫ن‬൒ѣ˘͇Ă൴னֱ֤‫گگ‬Զ

ᙯᔣĂྫྷҋ֗ϒቁ͞Ш۞Ӆ˧ăͷĶિ޺˭Νķ

ԶĂౣ൒ౌតјԧ۞ዳ̶ĊּтĂԧ࿅Ν੼྿

ѣᙯĄྕтБ͵ࠧ౵ѣᇆᜩ˧۞̃ˠ̝˘ă௲

25࣎̍үགྷរ（大都是不得已的轉職）Ăᔵ൒ឰ༊

˾ս̃ͳለ೼ٛĞPqsbi! Xjogsfzğ۞Щ֏Ĉ

ॡ۞ԧ‫ܧ‬૱ࡴ೗Ă‫ݒ‬ឰԧ‫ֽޢ‬၆Ķᖚಞķ఺‫ܝ‬

ĶՏ࣎ˠౌྍࠎҋ̎۞ˠϠ࢑యĊķ

ጯય൴Ϡ੼‫ޘ‬Ꮈ኷Ă่̙ឰԧ଀‫࣎˘ז‬ಈᝌ

ٙͽĂᄃ‫̙׻ީٱ׎‬рĂ̙тّ࣎ૻ˘ᕇĂ

۞̍ү଀ͽ൴೭Ă˵ឰԧјࠎᅲ‫צ‬ᝌ‫۞ܓ‬ᖚ

ϡ˧۞ăԯрྻ‫ـ‬ҋ̎఺ᙝٛ࿅ֽĄЯࠎĶར

ಞᓾर̈́ᖚಞү۰Ą

‫۞઻˘ޢ‬ˠĂ˵ѣ଀౼۞ΞਕĊķĂ˵ಶߏĶˠˠ

វࢦۡ​ۡརĂ଀‫ז‬Ķഴ۲‫ޝ‬ᅅᗫķ۞ຍγќᘥ 2007.03

дࣹ྆ĉ

̙࿅Ă‫ޝ‬ѣ኷۞ߏĂ41໐ͽ݈฀฀ᇠᇠ‫ז‬

ᔘѣĂ֤˘ુεୀ۞᝽ຑĂੵ˞ឰԧ༊ॡ

18

ҰΞਕົр؈ĂԧˠϠĶଂ࢑ᖼϒķ۞ᙯᔣ

ౌΞͽѣૻྻķĂΪࢋҰՙ‫఺ؠ‬ᆃઇĂ൒‫ޢ‬ϡ

၆͞‫ڱ‬Ċ!

杜拉克身影

Column

領導者的本質 只要擁有追隨的部屬，你就可以稱得上是一位「領導者」。但好的領導者不只是有部屬，還要知人 善任、帶領方向，知道應該在什麼時候、什麼地方控制大局，做一位具有膽識的負責者。

ۤົҖࠎጯֽ࠻ĂᅳጱĶ˜ᇆᜩ˘ཏˠ

ྜ͛‫ځ‬ ᅈ ߹გ ந Ꮩ ྙ ᜪ ય̳Φ̂̚ රгડࢵयᜪયĄഅरְՆٛ ҹĂߏྤஎ۞Նٛҹგநࡁտ ᑕϡ૞छĄ

ଂ

۞ҖࠎሀёĂซ҃጖ჸВᙊĂԆј࿰ഇ

۞ϫᇾķĄጾѣ఺჌ਕ࡝ĂԧࣇჍ̝ࠎѣĶᅳ ጱਕ˧ķĂ҃ᅳጱ۰ಶᅮࢋ఺ีਕ˧Ă̖ਕۢ ˠචЇăԆјЇચĄ ‫଀ك‬ĆՆٛҹĞQfufs! Esvdlfsğഅགྷᄲ࿅Ĉ

5/ᅳጱߏ˘ีĶయЇķĂ֭‫޽ܧ‬ล৺ăপᝋă ᐝᅟٕ‫ܛ‬᏿Ą னдԧࣇа࿅ᐝֽ࠻࠻Ăᓁඕ઼̚።Ϋ376 Ҝ࠱‫ޓ‬Ă΁ࣇ۞ᅳጱ˧˫тңĉ ˠᙷጯछͽ5࣎ෞҤ޽ᇾֽᏊณ‫۞ͳޓ‬ᅳጱ

ĞHfpshf! D/! Nbstibmmğ̍ү࿅Ă΁ߏԧ˩̶

˧Ĉ2/ۢˠචЇă઱̖ࢦϡć3/ͽ֗ү‫݋‬ăࠎϔ

಴ະ۞˘Ҝઈ̂ᅳጱ۰Ą఺࣎ˠ˘ᕇ࣎ˠጃ˧

ܑதć4/Αᒻఎࠏă઼঍ϔщć5/ૈዳତ঱ˠă

ౌ՟ѣĂҭѺ̶̝˘Ѻࣃ଀Ұ‫ܫ‬ᏥĄѣ˘ѨĂԧ

޺ᜈགྷᒉĄͽѩࠎᇾ໤౵ָ۞݈ˬЩ‫ځ‬ӖߏĈ

ЯᖚચᙯܼĂ̙͕̈଀ཋ˞ఈᜋ࠱‫ވ‬Ăӈ૟̂

ௐˬЩęę႔͛‫ޓ‬ᆒޮĄ΁ߏᆍፓчຽ۞‫׏‬

჋ᓜᐝĂ੺໏Ⴌ૟࢕ᄮࠎԧ՟ѣ᏾ĂΨԧጐგ

ቑĂ౅࿅൑ࠎ҃‫ڼ‬Ăࢦϡౘπࠎङ࠹ĂឰѺ‫ؖ‬Ѓ

‫͕ٸ‬Ă΁Νആԧྋՙ˞఺࣎౫໭Ą

िĂՀᄃഀ‫ޓ‬ᆒୁĂВТϲ˭Ķ͛ഀ̝‫ڼ‬ķĄ

఺ಶߏᅳጱ۰Ăឰԧϟ͕ሄຍࠎ΁ड़‫׻‬Ą΁

ௐ˟Щęę୻૵Ⴇ‫ޓ‬Ą27໐۞૵Ⴇ่̙ͽ‫ݾ‬

ଂֽ̙ԲෞĂҭΪࢋҰ˘᏾Г᏾Ăಶົజ΁ҿ

‫ݾ‬һ‫ڠ˞ڇט‬Α੼ૻ۞㘑޵ĂՀјಶ˞૵Ⴇᙜ

΍ԊĄ΁ᄮ‫ؠ‬Ұਕૉઇ̦ᆃ̍үĂϹ΃ͽ‫ޢ‬Ă

‫׏‬ă઼̚гဦͽ̈́‫ޙ̂ࢦ۞΁׎‬నĄ҃΁็Ҝ

ಶ̙ົГ࿅યĂ҃ొᛳт‫ڍ‬ѣ̦ᆃְᅮࢋΝԱ

ග࿥ϒĂ࿥ϒ˵౹ౄ˞።Ϋ˯‫׍‬ѣຍཌྷ۞ͳ

΁ᑒѓĂ΁˘‫ົؠ‬ആҰΝૺᘲĄ΁ϖᅈۢ྽ᑕ

ഈĂ૵Ⴇ۞ᇆᜩΞᄲҌࠎஎᅈĄ ᒔ଀ௐ˘Щ۞Ăಶ ߏ͉࣫‫؟‬Ղ͵ϔĄ΁ຑ

ԧ˵֍࿅౵म‫˘۞ݏ‬჌ᅳጱ۰Ă֤ಶߏԆ

̖т‫׻‬Ă༊ङ࠹ᗬᇈΝ͵ॡĂ΁ᄲĈĶͽᅚࠎ

Бଠ‫ט‬ፋ࣎௡ᖐĂඈ΁˘֕Ă௡ᖐ‫ܮ‬జ஌۩҃

ᙡĂΞͽϒҗ݄ćͽΟࠎᙡĂΞͽ֍Ꮈആćͽˠ

૪ሚĄᅳጱ۰౵ᒷ۞˘ᕇĂం࿅‫̙ߏٺ‬Νૈዳ

ࠎᙡĂΞͽۢ଀εĂ̫ᗬᇈᵜీĂ५྾˸˘ᙡ

ĺତ঱ˠĻĄķ

ջĊķ֭‫ٱ‬඾΁۞‫ގ‬វ൭ࣵĂтಉ҂ӺĂ΄ˠજ

ͽѩĂՆٛҹࠎĶᅳጱ۰ķઇ΍˞‫˫៍މ‬፾ ‫ྚ۞ז‬ᛖĈ

टĊ͉࣫‫۞؟‬ኰਕ‫ޙ‬ϲ˞Ķ࢐៍̝‫ڼ‬ķĂࠎ͵ˠ ϲ˭˞ЩӖ۞౵ָ‫׏‬ቑĄ

2/ᅳ ጱ ۰ ઱ ˘ ۞ ‫ؠ‬ཌྷ ಶ ߏĶѣ ੠ ᐌ ۞ ొ

ᓁ҃֏̝ĂĶᅳጱ۰ķߏѣྫྷᐌ۞ొᛳăߏ

ᛳķĂ̙Ϊдᖚચ˯Ă˵Ξͽߏ‫ޥ‬ຐछٕАۢĄ

ۢˠචЇăߏѣ੼ᒻड़ܑனăߏѣ௡ᖐဥฤਕ

3/͔ጱྫྷᐌ۞ొᛳઇ၆۞ְĄᅳጱ۰۞јΑ 2007.03

4/ፘϲ‫׏‬ቑĄ

Ķԧд˟Ѩ͵ࠧ̂ጼഇมĂഅࠎ੺໏Ⴌ૟࢕

ྍд̦ᆃॡ࣏Ă̦ᆃг͞ଠ‫̂ט‬ԊĄ

20

ᄃӎ֭‫ߏܧ‬ӎ‫צ‬ຑᑛĂ҃ߏͽј‫ֽڍ‬ҿ‫ؠ‬Ą

࡝ăߏ‫׍‬ѣᅈ֍Ă˵ߏ‫׍‬ѣᓙᙊ۞࢑య۰Ą

UP

管理在線

FRONT

P.026 /

升遷，小心反而摧折人才 升遷固然是對目前工作的一種獎勵，但也意味著員工必須接受 新的挑戰。如果未能察覺新上任者的能力空窗，提供必要的協 助與訓練，恐將陷員工於「能力不足」的污名！

P.028 /

員工沒抱負，企業該怎麼辦？ 研究發現，這一代的經理人寧願不要升遷，讓生涯短暫停滯，以 換取較佳的生活品質。組織該如何面對這樣的世代差異或心理 需求，找到彼此都能接受的臨界點？

P.030 /

打造企業的隱性競爭力 「內隱的」活動已漸成為職場中人際互動的主要模式，想要擁 有人才優勢，就先從營造一個鼓勵和激發內隱互動的環境開始 吧！

P.034 /

年度行銷金酸梅獎，得獎的是… 企業行銷手法花招百出，但小心別玩「炫」過了頭，惹惱消費者， 反而惹禍上身！

P.036 /

做公益，也是項好投資 有些企業將「公益」視為只出不進的賠本生意，紛紛敬而遠之。 結合了品牌促銷和社會參與的「善因行銷」，卻可在其他面向、 透過其他方式，影響人們的行為。

2007.03

25

升遷，小心反而摧折人才 升遷既是一種獎勵，也意味著員工必須接受新的挑戰。不過，這種做法遲早會將員工帶入「高階主 管能力不足」的組織陷阱。企業該如何在職務與專業能力上取得權衡？ ˠ˧ྤ໚ᒻड़ෞҤ۞࠹ᙯ͛ᚥ྆Ăధ

д

Ҍ΄ˠနೋ۞͹ЯĄ

кౌߏᗆ‫ؠ‬д፬ᐽࣶ̍۞͹ᗟ˯Ă‫׎‬

‫଀ك‬ᄮࠎĂ̍ү۰т‫ڍ‬৷ოΪߏਕ˧̙֖ٕ

̚ᔳӣ˞˘࣎઄నĈΪࢋග̟ዋ༊۞ခᐽٕ

̙ዋЇĂᔿ֖͌ͽ፬൴˯Φଳ‫פ‬ҖજĂЯࠎЇ

ᄵЯĂՏࣶ࣎̍υ‫ౌؠ‬ਕܑன଀‫آ‬Ą൒҃Ăͅ

ң௡ᖐ۞ࡊᆸវ‫ט‬Ăౌߏ‫ޙ‬ϲд੠Րᘦ‫ؠ‬ăҋ

៍ᖚಞ۞ன၁ࢬĂˠࣇ‫ݒ‬ᓁਕ޽΍֗ᙝѣࣹ

ܲ۞ૄᖂ˯Ą

ֱˠߏ̙ዋЇ۞͹გăТְٕొᛳĄ

ٙͽĂ౵р۞ઇ‫ڱ‬ಶߏԼត௡ᖐ۞ࡊᆸវ

౻ࣖ೻Ć‫଀ك‬ĞMbvsfodf! K/! Qfufsğѝд

‫ט‬Ą̙࿅Ă఺֭‫ܧ‬ຍ޽ᙹᖬனҖ۞௡ᖐనࢍĂ

ˬăα˩ѐ݈ಶ೩΍˞т̫ிˠ҅ሢਕྎ۞

҃ߏྏ඾ฟؕ૟Ķ̿ዏķ‫׶‬Ķܑனᐹள۞ረ

Ķ‫ࣧ଀ك‬நķĞQfufs!QsjodjqmfğĈдࡊᆸ௡ᖐ

ᐽķซҖ̷౷ĂᔖҺᐹսˠ̖˘ۡజ٥ᑤ‫ז‬෹

྆Ăࣶ̍‫̙ົــ‬ᕝॢ̿‫ז‬ҋ֗ ਕ˧̙ಝ࢑ఈ۞ᖚચĄ ̿ዏ‫׽‬൒ߏ၆ߊѣ̍үܑன ۞‫ؠۺ‬Ă҃ᖚચ۞ᖼೱĂ˵ߏ፬ ᐽ̍ү۰‫ܓٺ݌‬ତ߄ጼ‫׶‬೩̿ ҋԧਕ˧۞‫ݵ‬፟ć̙࿅Ăາᖚચ ఼૱˵ຍ‫ק‬඾Ăˠࣇυืѣਕ˧

۞າࢋՐĂࡶߏߊѣ۞ۢᙊԫ ਕ൑‫̿ڱ‬৺ՀາĂ‫ޝ‬ΞਕГ˵ 表現好的獎勵未必是升 遷，適才適性更重要。

൑‫ڱ‬ᒔ଀٥ᑤĂΪਕઃ঻д఺ ̙࣎ዋЇ۞̍ү˯Ąགྷѐ௢͡˭ ֽĂ௡ᖐ௣૟Ϥ˘ཏҌ͌дߙ͞ࢬѣᕇਕ˧ ̙֖۞ˠٙ૲ᅳĄ

26

΍‫׎‬ਕ˧ቑಛ۞ᖚચ˯Ą ᄲߏट‫ٽ‬Ăઇ੓ֽ‫ޝݒ‬ӧᙱĄдᖚಞ˯Ăᔿ

ѩγĂᐌ඾ࡊԫ۞൴ण‫׶‬௡ᖐඕၹ۞ჟᖎ

͌᝘ჷĶࣶ̍ᓟͪ੼࿅གྷநˠķ۞ּ̄Ąҭ

ᒺበĂధкˠ൑ΞᔖҺгυืٚፉ੓Հкᖚ

ߏĂд૞ຽ‫׶‬ᖚຽྻજᅳા྆Ă֍ྋ፾‫۞ז‬૞

యĂ̍ү˯۞̢જ˵ດΐღ૜ĄЯѩĂΪࢋѣ

᛼үछĂќˢΞਕᅈ੼‫ٺ‬ᓁበᏭćགྷᑻጯି଱

ˠൾѣ੯εٕ‫ؼ‬ᄱĂಶົࠎ‫΁׎‬ˠ૲ֽ౫໭Ă

۞ќˢĂΞਕ˵ͧրٙ͹Ї੼ć҃‫ߐځ‬஧ࣶ۞

҃఺˵ϒߏ̙ዋЇ۰д̳Φ྆ᓏ᜖ָͣăࠤ

ѐᓟ‫׶‬ᇃӘќˢĂ‫ــ‬Հߏ͇ᆊĄ

2007.03

the New York Times Sydicate

ΝЯᑕ෹ͼ΁ࣇࣧώጽ‫ܜ‬ᅳા

д˯ּࢗ̄྆Ă൑ኢߏ૞᛼үछăགྷᑻጯି ଱ٕ‫ߐځ‬஧ࣶĂౌߏ‫׍‬౯˞Ξֻෞณ۞૞ຽ ۢᙊ‫׶‬ԫਕĂ֭ͷϠய΍Ξֻณ̼۞‫׍‬វј ‫ڍ‬Ą૞ຽˠ̀༊൒ᅮࢋజ‫ؠۺ‬Ăҭٙᅮࢋ۞ ረᐽĂ̙υ൒ߏॢ̿‫ז‬გநᖚĄ఺ಶߏᚨඕ ٙдĂ‫็ߏ˵ݒ‬௚Ћຽ̼͛̚Ă౵ᙱྋՙ۞ય ᗟ̝˘Ą நຐ۞‫ڶې‬Ă༊൒ߏдՙ‫ؠ‬ˠְ̿ዏॡĂ‫ܮ‬ ᆶຕෞҤࣶ̍Ч͞ࢬ۞ሕਕ̈́Ԡ኷ĂГઇ΍ ҿᕝĄҭ఺჌ᏳᏴ࿅඀Ă֭൑‫ܲڱ‬ᙋ༱൑˘ εĄЯѩĂࢋߏд̿ዏ‫ޢ‬Ă̖஠൒൴னາᖚચ ෹ͼࣶ̍ਕ˧ॡĂ˫ྍިᆃᏱĉ ၆‫ٺ‬Ϡ୾൴णՎአԣ࿅‫׎‬ԫਕј‫۞ܜ‬ˠĂˠ ྤొ‫ࡶܝ‬ਕ̈́ѝ൴னĂ֭д၆͞జ෭˯Ķܑன ָͣ۰ķ۞ѳЩ̼ᇾច݈Ăన‫ڱ‬೩ֻ೯ӄ（包 括將他們調派到其他部門）Ă၆௡ᖐ̙̈́ዋЇາ

ᖚ۰҃֏Ăౌߏ˘̂ྋ௲Ą ҭߏĂ఺ᆃઇ۞ӧᙱ‫ޘ‬д‫ٺ‬ĂࢫᖚٕአᖚĂ ᓁ̙ͧ̿ዏֽ଀ट‫ٽ‬ĄЯѩĂᙯᔣ‫ܮ‬д‫ٺ‬Ăˠ ྤొ‫ܝ‬ਕӎĶ֝ిķг၅ᛇᒔ଀̿ዏ۰֭൑ ‫ڱ‬౼Їາ̍үĄலౣĂˠࣇ˘όд௡ᖐ̰ొజ ෭˯Ķਕ˧̙֖ķ۞࢑ࢬᇾចĂಶზአᖚٕࢫ ᖚĂ˵ᙱॖᐞ๕Ą ၆ࣶ̍҃֏Ă̍үϖᅈѣາ߄ጼć၆௡ᖐ҃ ֏ĂՏࣶ࣎̍ౌ·̶౼Ї‫׎‬ᖚయ۞Ԇ࡚ဩࠧĂ ˵̙Ξ଀ĄҭߏĂ౅࿅௡ᖐߛၹٕˠְ‫ޘט‬ ۞አፋĂٕਕ֨ቑ‫׶‬ॖା‫ࣧ଀ك‬நٙౘࢗ۞ ӧဩĄ（取材自 The Conference Board Review， The New York Times Sydicate提供。編譯 / 齊立文）

員工沒抱負， 企業該怎麼辦？ 愈來愈多中階經理人不再把工作擺第一，而希望能擁有更多自己的時間。面對企圖心不再的一代， 公司該如何將企業目標與員工生涯規畫結合，創造職場的雙贏？

‫݌‬

‫ٕ݈ۡـ‬Ш˯ᘆ̿Ă၆ߙֱˠ҃֏ٕ ధߏˠϠ۞௣ໂϫᇾٕळΠᅛĂҭࡁ

տ૞छ൴னĂ఺˘΃۞གྷநˠှᙸ̙ࢋ̿ዏĂ ឰϠ୾ൺᇶઃ႖ĂͽҺౝˢ൑Ꮬ۞̍үᑅ˧Ă ֭ᖣѩೱ‫۞ָྵפ‬Ϡ߿‫ݡ‬ኳĄ ઼࡚ර࿲થጯੰࣘЇӄநି଱ంؐΙĆ౪ ཀྵ༄කĞNpojdb! NdHsbuiğĂдскѐፉЇ ˠྤᜪય‫׶‬Ћຽ͹გିቚ۞གྷរ̚൴னĈດ ֽດк̚ลགྷநˠĂдᖚಞ˯णᜨ΍Ķ̙Г˧ 不是人人都渴望升官發財， 職涯發展路徑應更多元。

۞ᔌ๕Ă੓Я‫ٺ‬Ћຽ۞ॢ̿ลୗĞdpsqpsbuf! mbeefsğ̙Гည࿅Ν֤ਠᄵˠćՀࢦࢋ۞ߏĂ ̙ᕝ‫˯ـ‬ᘆ̿۞΃ᆊ၁д͉੼Ą

位於紐約的非營利組織「家庭與工作研究 所」（Families and Work Institute；簡稱FWI）每 隔5年就會發表一份名為〈勞動力變遷的全

壓力日增、機會變少， 員工企圖心不再

28

國性調查〉（National Study of the Changing Work Force）的報告（最近的一份報告發布於2003

ᖚಞ۞̍үᑅ˧ᄃ࣌͟ᆧĄࡊԫ۞ԣిႊ

年），其中一個研究領域便是：職場各部門的

ซχ৔˞̍үᄃยີ۞ࠧቢĂֹ଀̍ү۰ࢬ

勞動力當中，出現了「抱負減退」（red uced

ᓜ˞൑ॡ൑‫ౌג‬д̍үăౌࢋ̍ү۞ӧဩĄ҃

aspirations）的現象。

ᐌ඾யຽᒖဩ۞តዏĂᙷҬ௡ᖐߛၹࢦ௡ă

而FWI於2004年公布的另一份〈世代與性

ᒺበ‫؎׶‬γඈՙඉĂՀߏឰ̍ү۞̙ቁ‫ؠ‬ຏ

別〉（Generation & Gender）報告則是發現，較

̂ᆧĂТॡ˵ഴ͌˞̚੼ลགྷநˠ۞̿ዏ፟

之於過往，愈來愈少員工渴望承擔責任更重

ົĄ

大的職務。

至於仍舊是家庭主要照顧者的職業婦女，

在史隆基金會（Alfred P. Sloan Foundation）

更是日益深刻感受到工作與家庭生活難以取

主持「職場、勞動力和勞動家庭計畫」（The

得平衡的壓力及迫切性。

Program on The Workplace, Work Force and

2007.03

賀大新攝

‫˯ۋ‬ഫķ۞͕ၗĂ఺࣎࿁ͅ૱ᙊٕ็௚ംᇊ

管理在線

UP

Front

Working Families）的凱瑟琳·克莉絲汀森

ีЩࠎĶ̂ณϠ୾‫މ‬ᄦ̼ķĞnbtt! db sffs!

（Kathleen Christensen）指出，在一個人的工

dvtupnj{bujpoğ۞ྏҖࢍ൪Ăўдឰั͹‫׶‬

作生涯裡，出現停滯期是非常自然的現象，但

ֶࣶ̍ೈĶ˘इ‫ځ‬ቁࠧ‫۞ؠ‬ᏴีķĂณ֗χౄ

我們往往加以忽略，認為發展的路徑就是循

࣎ˠ۞ᖚຽϠ୾Ą

著陡峭的軌道行進。

ᗬකұ޽΍ĂྏҖࢍ൪૟ᖚຽϠ୾‫ٵ‬ྋࠎ

克莉絲汀森表示，心理學家關注人類發展

5࣎ࢬШĂΒ߁֎ҒăՎአă̍үгᕇ‫׶‬ॡม

的不同階段，其中一個就是人們到了中年，會

ܑĂͽ̈́̍үณĂ֭૟дࠎഇ˘ѐ۞ॡม྆Ă

興起「傳承創新」（generativity；或譯為「創造性生

Ϥк྿511ˠĂ၁ᅫણᄃࢍ൪Ą

產」）的念頭。這意指人們在步入中年後，會開

ּтĂдĶ֎Ғࠧ‫ؠ‬ķ˯Ăࣶ̍Ξܑ‫̍׎ځ‬

始想要有所回饋或培育後進，而非只專注於

үຍᙸĂ้Ш‫ٺ‬д‫̢۞͗މࢋࢦ׶‬જ̚ĂԷႊ

個人的功成名就。

γొ（為客戶提供服務）ٕ̰ొ֎ҒĂٕ̬‫׌ٺ‬۰ ̝มĄд̍үՎአ˯Ă‫ߏ݋‬Ϥ͹ั‫׌‬ౄВТથ

雙向溝通、了解需求， 提供生涯個人化選擇 ၆ᑕ‫ז‬ᖚಞĂ௡ᖐྍтңࢬ၆఺ᇹ۞͵΃ मளٕ͕நᅮՐĉҹఆකϘ഑ᄮࠎĂ൑ኢˠ

ᛉࣶ̍۞̿ዏՎአĄҌ‫̍ٺ‬үгᕇ‫׶‬ॡมܑ ۞щଵĂ‫݋‬஝ঘ‫ࣘז‬ᖚ̍үăдछ̍үă΍म ຍᙸඈᛉᗟĄ҃̍үณ‫ߏ݋‬҂ณࣶ̍дЇң ˘࣎ॡมᕇ˯Ξٚፉк͌૞९۞ຍᙸĄ

ࣇтңࠧ‫ؠ‬ҋ̎۞̍үĂ௣տᔘߏࢋᑢ‫ؠ‬ᒻ

ΪࢋߏᏴፄĂಶঘ̈́‫଺פ‬ĄᗬකұᄲĂΪᙸ

ड़ϫᇾĂ҃௡ᖐ၆‫ٺ‬ᒻड़۞ෞҤĂಶߏᑭෛࣶ

ຍፉЇ̰ొ֎Ғ۞ࣶ̍Ă༊൒ಶົѣ̙Т۞

̍ߏӎቁ၁྿ј˞ҋ̎ٙࢎ‫۞ؠ‬ϫᇾĄ

ᓟ࿌ඕၹ‫ྮ̿ॢ׶‬शĄᙯᔣд‫ٺ‬ĂЋຽυื

Ҍ‫ٺ‬ϫᇾ۞ᑢ‫ؠ‬Ă‫݋‬ѣᏥั͹‫̢࠹ࣶ̍׶‬

૟ٙѣᏴี‫ځ‬ቁఢቑĂ֭ฟ‫ࣶ̍ٸ‬Ξෛ࣎ˠ

໛఼Ă୻຾ౘࢗᗕ͞۞ഇ‫ޞ‬ĄҹఆකϘ഑ૻ

ٕ௡ᖐᅮՐĂଂߙ˘րЕᏴีᖼொ‫ז‬Ω˘इ

አĂЇңઃ႖۞ՙ‫ؠ‬Ă൑ኢॡม‫ܜ‬ൺĂӮᑕన

ᏴีĄ

‫ڱ‬႕֖ᗕ͞۞ᅮՐĄࡶࣶ̍Ϊૄ‫ٺ‬ҋ֗ᅮՐ

Ϡ୾൴ण̙ᑕߏ˘࣎Ķ̙ซ‫݋‬ੜķ۞ลୗĂ

‫ࢎט‬ՙඉĂ၆࣎ˠٕ௡ᖐౌ૟ၹјП፟ćͅ

҃ͅᑕྍ͟႙ഈШĶ඄ॾķĞmbuujdfğ۞ԛё

̝Ă̳ΦࡶϏਕ૟ࣶ̍ᅮՐЕˢ҂ณĂϺ૟ֹ

አፋĂឰࣶ̍д‫̚׎‬ዋ̖ዋّг̷ೱĂ҃௡

͹ᜪᗕ͞‫צ‬चĄ

ᖐ˵Ξ‫ޙ‬ϲ੓˘इՀਕЯᑕ͵΃តዏ̈́ˠ̖

઼࡚๔ຽி‫ܫ‬ĞEfmpjuuf!'!Upvdif!VTBğ

ᅮՐ۞გநߛၹĄ（取材自 2006 Knowledge@

ྤஎᜪયщĆᗬකұĞBoof! Xfjtcfshğᄮ

Wharton，The New York Times Sydicate提供。編譯

ࠎâវዋϡ۞ઇ‫̙ڱ‬Г‫ݶ‬ड़Ąсഅણᄃ˘

/ 齊立文）

2007.03

29

打造企業的隱性競爭力 「內隱的」活動已漸成為職場中人際互動的主要模式，甚至有高達五分之四的經理人、業務員或其 他工作者，都是需要藉由互動而進行。因此營造一個鼓勵和激發內隱互動的環境，已成為企業建 立人才優勢的基本功。

၆

ன̫۞ధк̍ү۰҃֏Ă̍ү۞ώኳಶ

ͽԩᏊĄ

ߏᄃ‫΁׎‬ˠЪүĂ֭ͷଂְኑᗔ۞ય

̙࿅ĂࢋдϏֽ‫఺଀פ‬ᇹ۞ᚮ‫ۋ‬ᐹ๕Ă֭‫ܧ‬

ᗟྋՙ࿅඀Ą఺ֱĶ̰ᔳ۞ķĞubdjuğ߿જĂΒ

‫ְٽ‬ĄЋຽ૟υืԼត‫ࡁ׎‬ᑢඉரăనࢍ௡

߁ྤੈ۞Ϲೱăઇ΍ҿᕝĂͽ̈́υืӀϡᇃ

ᖐăგநˠ̖Ăͽ̈́චϡࡊԫ۞͞‫ڱ‬Ą၆‫੼ٺ‬

‫ۢ۞ھ‬ᙊĂͽ‫׶‬Тְăᜪ‫ֻ׶މ‬ᑕથ఼̢ѣ൑

ล͹გ҃֏Ă౵р۞ઇ‫ڱ‬ಶߏྏ඾Ν˞ྋགྷ

ඈඈĂ̏͟႙јࠎАซ͵ࠧ྆ĂЋຽ۞ᇾ໤ྻ

ᑻጯछٙᏜĶ̰ᔳ̢જķĞubdju!joufsbdujpotğ

үሀё۞˘ొ̶Ą

۞ώኳĂϺӈ੫၆ᅮࢋϹೱੑఱă‫ڇ‬ચ‫ྤ׶‬

д͟૱̍ү̰ट̚Ăͽ˯̰ࢗᔳ߿જࠎ͹۞

ੈ۞჌჌߿જĂणฟຩವă‫ם‬አ‫׶‬Ⴞ༛Ą

གྷநˠăຽચࣶٕ‫̍΁׎‬ү۰Ăт̫̏Κ౻જ ˧ˠ˾۞36&Ƃ61&Ą఺ֱˠд̳Φ఼྆૱

溝通與合作，已是現代企業的重心

ᅳѣ੼ᓟĂ҃дϏֽ21ѐ̰Ă᎕ໂခᐽࣶ̍

࿅ΝΗ͵ࡔ྆Ă૞ຽ̼ăБ஧̼‫׶‬ԫఙ۞ԣ

ଂְ̰ᔳ߿જ۞ЋຽĂ૟ົ‫ޙ‬ϲ੓ͽ౰΍ˠ

ిតዏĂ̏൒ࠎЋຽ̈́‫׎‬ᜪ‫ֻ׶މ‬ᑕᙥĂ૲

˧৵ኳࠎૄᖂ۞ᚮ‫ۋ‬ᐹ๕Ăֹ଀ᚮ‫ۋ‬၆͘ᙱ

ֽ˞எᅈ۞ᇆᜩĂଂ҃Լត˞̳Φ̰ొ۞̍

30

2007.03

the New York Times Sydicate

組織內只能意會不能言傳的互動日益增多，企 業應致力營造鼓勵員工互助合作的環境。

管理在線

UP

Front

үώኳĂ಼̂ᆧΐ˞ࣶ̍၆̰̈́၆γ̢જ۞

ЯѩĂგந߿જ۞൏ᕇĂ‫ܮ‬ᑕᗆ‫ؠ‬дᒉౄ

ኳᄃณĄт̫Ăд̂кᇴ̏ฟ൴གྷᑻវ̰Ă੼

˘࣎ခᐽ‫׶‬፬൴̰ᔳ̢જ۞ᒖဩ˯Ă҃‫ྏܧ‬

྿̶̣̝α۞‫ྺܧ‬ຽ̍үĂౌߏᅮࢋᖣϤ̢

ဦଂ˯҃˭ΝፆԘࣶ̝̍ม۞ᓑᘭĄ൑ኢߏ

જ҃ซҖĂΪѣ̶̣̝˘۞̍үߏ‫׶‬ଳᕜࣧ

д̍үனಞăֻᑕᙥăᒉྻٕҖዚᅳાĂΪࢋ

फ़ٕϠயቢѣᙯĄаᜪ˘͵ࡔ̝݈Ă఺ּ࣎ͧ

ߏϤဥฤВТྋՙયᗟĂ౹າкΗߏ΍னд

‫ͅߏ݋‬࿅ֽ۞Ą

ࣶ̍۞̢જ̝̚Ă҃‫ܧ‬໚ҋЋຽ۞͕̚Ą

д̏ฟ൴઼छ྆Ăঘ̈́౵ኑᗔ̢જ۞̍үĂ

҃ࠎ˞ᒉౄ˘࣎ܳј̰ᔳ̢જ۞ᒖဩĂͽ

‫׎‬ј‫ͧޘిܜ‬Їңᙷ‫̍۞ݭ‬үౌࢋԣĂּт

೩̿౹າ۞ኳᄃณĂགྷநˠΞన‫ڱ‬೩ֻᄵЯ

გநֻᑕᙥăೠଠᜪ‫މ‬тңវរய‫ڇ׶ݡ‬ચ

̈́ረᐽĂᜭֹࣶ̍‫ك‬ѩЪүăϹೱྤੈĂ֭ͷ

۞͞ёăॎᎸ‫ݡ‬ൕĂͽ̈́‫ם‬થќᔉ९ඈඈĄ

ሄ‫ٺ‬д̰ొ̶ֳ΁ࣇ၆‫ٺ‬౹າ۞߽֍Ą҃༊

ᓝ˲ дH p ph mfă຋ హĞN jd s p t pg uğ‫׶‬

௡ᖐ̰ొ۞ՙඉ‫ࢎט‬࿅඀Ăត଀Հࠎ̶ᝋ̼

ฮ ܎ĞZb ip p"ğ۞ హវ ̍඀ रă‫ࡊ ޥ‬ր௚

ॡĂ‫୻݋‬຾็ᅍЋຽ۞ᆊࣃĂ૟ត଀ॾγᙯ

ĞDj t d p ! Tztu fn tğ۞ ᄦ ౄ གྷ ந ˠăโ Ϯ

ᔣĂЯࠎ఺૟јࠎଂְ̰ᔳ̢જ۰۞Җજ޽

ԸྤĞCmbdltupofğ̈́ಱ྿ԸྤĞGjefmjuz!

‫ݑ‬Ą

Jowftunfoutğ۞ૄ‫ܛ‬གྷநˠă౶ᖠᗁᒚ͕̚

ѩγĂᒻड़ෞҤ߹඀˵υืᐌ̝ԼតĂᑕ

ĞLbjtfs! Qfsnbofoufğ۞ᗁϠ‫׶‬᜕̀ăࠤҌ

૟ৼˢՀк۞Тጓຍ֍Ăͽࣶ̈́̍д࣎Ҿ૞

࿪ᇆᄦͯĂ఺ᙷ̍ү۰۞͹ࢋ̍ү̰टĂӮ

९̚۞ܑனĄ

ঘ̈́˞̰ᔳ̢જĄͽܲᐍຽ۰ࠎּĂд‫̍׎‬ү

д̰ᔳ̢જ۞͵ࠧ྆Ăགྷរ̙֖۞གྷநˠĂ

۰༊̚Ăࡗ74&۞̍ү̰टߏͽ̰ᔳ߿જࠎ

ΞШགྷរᖳಱ۞གྷநˠጯ௫Ą̳ΦࠤҌົ൴

͹ć҃఺ּ࣎ͧдᙋ‫ד‬ຽߏ71&Ăઉܲຽߏ

னĂឰଂְ̰ᔳ̢જ۞̍ү۰Ăਕૉତᛈ‫ז‬

81&Ă࿬઴ຽ‫ߏ݋‬56&Ą

າ۞វរĂͽ٤ण‫׶‬೩̿‫׎‬ਕ˧Ăߏ˘І‫ܧ‬૱ ࣃ଀۞ְĄ҃གྷநˠд٢๒ˠ̖ॡĂΞਕ˵υ

營造信任的環境，提升互動的品質 ༊ࣶ̍۞̍ү ඗̂ొ̶ ߏ‫̰׶‬ᔳ ̢જѣ ᙯĂ‫݋‬࿅‫ـ‬ٙ߉Җ۞჌჌೩̿ड़தٕϠய˧

ืᝍᇩ΍˘ૺՀᇃ̂۞Б஧შĂலౣѣ˘І ְ‫ܧ‬૱୻຾Ĉ߄Ᏼ‫׶‬፬ᐽˠ̖Ă૟ߏѣड़ܳј ̰ᔳ̢જ۞८͕࿅඀Ą

۞ඉரĂ૟̙ГዋϡĄЋຽ̈́‫੼׎‬ล͹გ૟

ࢋგ ந˘࣎̂кᇴࣶ̍ౌдଂְ̰ᔳ̢

υืଳ‫̙פ‬Т۞გந͞ёĂన‫ڱ‬ឰ̍ү۰ਕ

જ۞ᒖ ဩĂ၆‫ ٺ‬გ நลᆸд࿅ΝΗ͵ࡔ ͽ

ૉᒔ࡭Հ੼۞јड़Ąአߤ൴னĂ༊௡ᖐ۞‫ܡ‬ᘣ

ֽጯ଀۞ԫਕ҃֏Ăቁ၁ၹј˞߄ጼĂҭ఺

ঐੵĂˠࣇ‫ك‬ѩ‫ܫ‬ЇĂѣ‫͕ܫ‬Νщଵҋ̎۞̍

Тॡ˵ߏ‫ޙ‬ϲາᚮ‫ۋ‬ᐹ๕۞‫ݵ‬፟Ą（取材自

үĂ֭ͷጾѣ‫ࢎט‬Հрՙඉ‫׶‬ԣి໛఼۞̍‫׍‬

The McKinsey Quarterly，The New York Times

ॡĂ‫ࣶ̍݋‬૟ົଂְ̂ณ੼‫ݡ‬ኳ۞̰ᔳ̢જĄ

Syndicate提供。編譯 / 齊立文）

2007.03

31

年度行銷金酸梅獎， 得獎的是… 想要玩最炫、最吸引人的行銷花招嗎？小心玩過頭，激怒消費者，反而惹禍上身！就讓我 們來看看，2006年5大行銷慘劇……。

Į

થຽ

3/1įĞCvtjoftt3/1ğᗔᄫᏴ΍

ႆĄࢋ၆ᗞҒୂຏĂ̙ኢߏᖡქٕโϨĊ

39࣎3117ѐҖዚ̂խᙱĂೀ࣎

ྭ઼̂Ћຽ৾​৾˯ၳĂ݈̣ЩߏČČ ௐ˘ЩĈ఼ϡՠ֘ĞHNğ

ࠎ˞Җዚາଯ΍۞Ѓॠ֘Ă఼ϡՠ֘ᇈՐ ঐ෱۰౹ү41ࡋᇃӘൺͯĄ՟ຐ‫ז‬ѩᓝֽ͔

็౵ᇃ۞ౣ൒ߏͅЃॠ֘ൺͯĂ੨˯Ķ໢‫ވ‬

新力為新款白色掌上型遊戲機 做的廣告：「白色勢力，來了！」 卻引發種族歧視的爭議。

ड़ᑕ̙ߏ࡚​࡚۞Ѓॠ֘ᇃӘĂ҃ߏᐦˠ۞ְ ၁ĊķٕĶ՟ѣЃॠ֘Ă͵ࠧົՀрķ̝ᙷ۞य़

ௐαЩĈ೺ᑻͪĞGJKJ!Xbufsğ

ϨĄϡঽ߲ёҖዚĂ͕̈ҋ̎̚ᙩĊ

઼࡚೺ᑻͪ฼फ़̳ΦдᗔᄫᇃӘ˯ᇾၳĂ

ௐ˟ЩĈჟৠਝ۩ĞTqjsju!Bjsmjoftğ

ྍ̳Φឫ྅̝ͪٙͽЩΨĶ೺ᑻķĂߏЯࠎͪ

ĶԱ‫ז‬ᐒරĞIpggbğĂಶΞͽϡ4:࡚̮ລ

ֽҋ೺ᑻ҃‫઼࡚ܧ‬ҹӀ͈ᜋĄѩᓝຒ೗ҹӀ

ࢳ፟ČČķĂჟৠਝ۩дშ৭˯ଯ΍ĶವԱᐒ

͈ᜋг͞‫ࣶء‬Ăдᑭീྍ฼फ़‫޽ޢ‬΍Ă೺ᑻͪ

රķ۞ྼᑚĂࢷ‫މ‬Ϊࢋᕇᚱᑝࢱࢬ˯۞‫ێ‬ಞ

Տ̳̿ӣ7/4຋ҹ۞৕ĂҹӀ͈ᜋ༊г஬྅ͪ

ߝ᛼ĂԱ΍఺Щεᖸ41кѐ۞̍ົᅳఞ۞ᖟ

ӣณ‫ߏݒ‬࿬Ąૻᐷ̙ᑅгᐝఏĂ͍‫׎‬༊гᐝఏ

‫ގ‬гᕇ（FBI認為他的遺體可能藏在一處牧場）Ăಶ

ᔘߏ߆‫ࣶءع‬ॡĄ

Ξᒔ଀ᐹ೎Ąཻጾ҃Ҍ۞‫ީٱ‬࿪ྖĂֹ̳Φ

ௐ̣ЩĈ͟ώ౪༊౻ĞNdEpobme(tğ

൴֏ˠ‫̙଀ֽ̙ޢ‬΍ࢬĂࠎ‫קݡ‬Ҳܸ۞ྼᑚ

͟ώ౪༊౻ᄃΞ˾ΞሄĞDpdb! DpmbğЪ

྽ႆĄѪ۰ࠎ̂ĂҾฟ‫ە‬৯Ċ

34

үĂਖ਼΍2༱࣎NQ4ᇫ‫ٸ‬ጡĂ྆ࢬѣ21ࢵႇĄ

ௐˬЩĈາ˧ĞTpozğ

൒҃Ăѣֱ͢੺ঽ߲˵ᖟ֗дႇѡᑫ९̚Ă༊

ఈᜋ۞າഠϨҒೠ˯‫ྼݭ‬ᑚ፟ᇃӘ࠻‫ڕ‬

ႇѡజ˯ྶ‫ז‬࿪ཝॡĂঽ߲ົង‫ֹפ‬ϡ۰۞

̚âЩϨ჌ّ̃௖ጆгℙҝ˘Щโˠّ̃

૜ቅăֹϡ۰ЩჍ̈́‫࣎΁׎‬ˠྤफ़֭็ගᐦ

۞˭͐Ăय़ϨߏĶϨҒ๕˧Ăֽ˞Ąķ఺‫ڕ࠻݋‬

‫މ‬Ą౪༊౻ϲ‫ג‬྽ႆ֭నϲ35̈ॡ‫ީٱ‬૞ቢ

ϲӈ͔൴჌୉‫ڡ‬ෛ۞‫ۋ‬ᛉĄາ˧ྋᛖĂᇃӘ

ྋՙঽ߲યᗟĄ˫ߏঽ߲ёҖዚຒ۞჋Ċ（編

Ϊࠎࡎពሀপ‫۞׊‬Ϩ⛝ቲҒĂҭൾ‫̪ޢ‬൒྽

譯 / 陳芳毓）

2007.03

www.joystiq.com

ᒖܲˠ̀ኻᐡ（因為休旅車較耗油）Ăშྮ˯߹

做公益，也是項好投資 或許有些老闆會覺得，做公益不就是筆有去無回的開支？其實，透過不商業化的善因行銷，公益廣 告在感動人心之餘，更可以讓品牌加倍發光。

д

Б ஧ ۢ Щይ ຽ̳ΦB mep ! Tip f t ۞ ˘ ࣎ ᇃ Ә ߿ જ ྆Ẵ ߐ ௻ ఆĆ๫ ษ

ĞDibsmj{f! Uifspoğϡቱ૲‫ދ‬ҝᆜĂф၌ᆷ ྽ĈĶ̙ᄲᗼྖķĞTqfbl! Op! FwjmğĄΩ˘࣎ ᇃӘ྆Ăႇ͘ந؈Ć੺ӀĞ[jhhz! Nbsmfzğϡ

Op! FwjmğĄᔘѣ˘࣎ᇃӘ‫ߏ݋‬ႇ͘ᓧᏚऌĆ ྥᇇĞXzopoob!KveeğᗕϫღౕĂф၌ᆷ྽Ĉ Ķ̙࠻ᗼְķĞTff!Op!FwjmğĄ ఺˘րЕᇃӘĂт̫̏к྿36‫݋‬Ăᔵ൒ଂ

31ѐ۞͕˧Ăҭྍ̳Φ۞Җዚ߿જ‫ݒ‬Ϗ೩̈́

Ϗս΍Bmep۞Їң˘ᗕይ̄Ă‫ߏݒ‬BmepѣΫ

ѩְĄۡ‫ז‬3116ѐ‫ܐ‬ĂBmepᓁགྷநᘲұপĆ

ͽֽᒔӀ౵ᖳ۞ᇃӘ߿જĄ

ңώցĞSpcfsu! Ipqqfoifjnğдᗔᄫ˯࠻

д ‫ ܧ‬ᒉ Ӏ ௡ ᖐĶ ઼ ᅫ ˠ ཏ ‫ ڇ‬ચ ķ

֍̃ߐҹఆකϘĆᑛჯ೻（Kristin Davis；在電視

ĞQpqvmbujpo! Tfswjdft! Joufsobujpobmğၮ˭

影集《慾望城市》中飾演夏綠蒂一角）۞໰ͯĂс֗

࢑య‫͌ܦ‬ѐຑൄঽ֨‫ࢍט‬൪ĶZpvuiBJETķ

඾˘ІZpvuiBJET۞U޳Ą‫ߏٺ‬Ăңώցྏ

۞౶পĆᘲұਬĞLbuf! Spcfsutğ޽΍Ă఺˘

඾‫׶‬ZpvuiBJETᓑᘭĂܳј˘րЕјΑ۞̳

րЕᇃӘ̝ٙͽ‫ݶ‬ड़ĂߏЯࠎཱིΡˠࣇଳ‫פ‬

ৈᇃӘĄ

ҖજĈԱֽЩˠᑛ˯‫ג‬඾Ķfnqpxfsnfouķ

т̫ĂB mepՏ‫޺׹‬ᜈ઴΍ࡗ‫׌‬༱࣎‫ܛ‬ᛳ

（賦權）۞‫ܛ‬ᛳУൕĂ֭дBmepይ‫̈́ظ‬xxx/

УൕĄ̙҃ͽይ̄ࠎ͹ค۞ᇃӘĂ̙ҭֹܳ

zpvuibjet.bmep/pshშ৭Ăͽ6࡚̮۞ᆊॾ΍

Bmepຽᒻ಼̂ј‫ܜ‬Ăా̳Φ۞‫ݡ‬ൕᏰᙊ‫˵ޘ‬

઴Ă౵‫ޢ‬૟БᇴќˢॕගZpvuiBJETĄ

ᐌ̝ԼតĈঐ෱۰д࠻‫ז‬Bmep఺࣎‫ݡ‬ൕॡĂ

‫׎‬၁Bmepχଂ2:91ѐ΃̚ഇĂ‫޺ܮ‬ᜈ͚ ޺ ຑ ൄ ঽ֨‫̫֞ט‬Ăҭ ఺˘‫ گ‬າ۞ᇃ Ә߿

தАᓑຐ‫ٕז‬ధ̙Гߏይ̄Ă҃ߏ˘࣎ඕЪ Ķઉ૵ᄃᅖķ۞ந‫ه‬Ą

જĂ‫̙ߏݒ‬Т۞ܳዚ͞ёĂЩࠎĶචЯҖዚķ

ᘲұਬ޽΍ĂBmep̳ৈᇃӘ۞јड़ĂΞᄲ

Ğdbvtf.sfmbufe! nbslfujohğĈඕЪ‫ݡ‬ൕܳዚ

ߏШଯ જචЯҖዚЋ ຽ۞࡭ະĄҖዚ۞ώ

‫ົۤ׶‬ણᄃĄචЯҖዚ۞˧ณд‫ٺ‬ĂТᇹߏྻ

ຍٕధߏࠎ˞೩ॎຽᒻĂҭ౅࿅̙˘ᇹ۞ઇ

ϡమ઴થ‫۞ݡ‬ҖዚԫμĂ‫ݒ‬Ξд‫ࢬ΁׎‬Шă౅

‫ڱ‬Ă‫ݒ‬Ξా૲Լតᜪ‫۞މ‬ҖࠎĂࠤҌԼត˞͵

࿅‫͞΁׎‬ёĂᇆᜩˠࣇ۞ҖࠎĄ

ࠧĄ（取材自《Strategy+Business》，The New York

т݈ٙࢗĂBmep‫׽‬൒̏дຑൄঽ֨‫ט‬Ը‫ڦ‬

36

Aldo不以鞋子為主軸的廣告，讓消費 者率先聯想到「健康與酷」的品牌印 象，同時帶動業績大幅成長。

2007.03

Times Syndicate提供。編譯 / 齊立文）

www.youthaid.aldo.org

͘☞ҝ҅ѧĂф၌ᆷ྽ĈĶ̙᝘ᗼྖķĞIfbs!

Working Tips

實用祕技

P.042 策略祕技 /

3招讓願景直擊人心！ P.043 銷售祕技 /

推銷話術6大忌、5要點 P.044 溝通祕技 /

5招幫你在會議中化險為夷 P.046 溝通祕技 /

鼓勵建言3要件 P.048 溝通祕技 /

有效傾聽的7個關鍵 P.049 溝通祕技 /

6招聚焦聽眾視線 P.050 行銷祕技 /

讓部落客變成企業好友！ P.051 品牌祕技 /

全球品牌如何在地化？ 2007.03

41

ဂ

΢

জ

Ӭ

၆‫ٺ‬გந۰҃֏Ă๬ౄ‫ކ׶‬ೳᙸഀߏໂࠎࢦ

ຽથᇾĂឰࣶ̍‫׶‬ᜪ ‫୻މ‬຾ᒢྋшާ‫؟ ۞ܮ‬

ࢋ۞ᅳጱਕ˧Ąഅၷᒔ઼࡚Ķѐ‫ޘ‬౹ຽछķ۞

ўĂಶߏࢋညϓᏤ໢ߘгષ඾̈Ꮴ˘ᇹĂ͕̈

Ћຽछ؈೼Ć૵ӀĞDijq! Dpomfzğಶ޽΍Ă

ᖰຕг੉ྻᜪ‫۞މ‬ఱ‫ۏ‬Ą

јΑ۞౹ຽछౌѣਕ˧ཱིΡ੠ᐌ۰Ăឰ௡ᖐ˯

3/ϟණ୏֓‫ވڟ‬ձ

˭ତ‫צ‬ҋ̎೩΍۞ᙸഀĂЯࠎ΁ࣇਕૉԯኑᗔ

˘‫݋‬ឰˠО෪எ‫ְ߇۞ג‬Ăਕૉ‫ܧ‬૱ѣड़г

۞ְଐĂ̼јᖎಏ۞ໄ‫ه‬Ăឰٙѣˠ࠹‫ܫ‬๕д

็྿ᙸഀ۞ࢋўĂࠤҌᔘΞͽᒉౄ֭ჯᘭЋຽ

υҖĄ

۞̼͛Ą

ҭߏĂࢋިᆃֹҾˠ၆٩෪۞ᙸഀΞͽຏТ

ͧтᄲĂաႬႳѺఱĞXbm.Nbsuğ۞౹Ᏹˠ

֗‫׸צ‬ĉ၆ѩ૵Ӏ޽΍Ă౅࿅ͽ˭఺4჌͞ёĂ

̋ؒĆաႬ࿲ĞTbn! XbmupoğĂՏ‫ౌ̾˯̱׹‬

Ξͽֹ΁ˠ၆ᙸഀՀΐᒢྋăՀѣВᆀĈ

ົ౅࿅኎ߐྫྷБ஧Чг۞աႬႳ‫ܝ‬ξΡฟෛੈ

2/ᕏ౐‫ڟ‬ගᚈ࿧࿋

ົᛉĄաႬ࿲Ӏϡ఺ֱົᛉĂӘ෦ᄃົ۰˘ֱ

ѣॡ࣏ĂΪࢋ˘࣎ᖎಏ۞ෛᛇ௑ཱིĂӈΞ୻

јΑ۞߇ְĂᖣϤ఺ֱ߇ְ۞ୃࢗĂ่̙ᛚᛖ

຾ܑனᙸഀ۞̰உĂ֭ͷઇࠎᙸഀ۞෪ᇈĄ఺

˞աႬႳ۞ϫᇾĂ֭ૻ̼˞ࣶ̍၆աႬႳ۞Ш

࣎௑ཱི۞ໄ‫ه‬Ξਕ໚ҋ௡ᖐ۞።ΫְІĂٕߏ

͕˧Ą

෪ᇈயຽপҒ۞‫ۏ‬វٕဦညĄ

4/࿂჆ʡ̖‫ڟ‬ᆿჭ

ͧтᄲĂࢵ౹шާ‫ڇܮ‬ચ۞͟ώ̂‫ྻ׶‬Ꮾ݈

кᇴˠౌಈᝌᖎಏ԰ࢋ۞໛఼͞ёĂٙͽგ

ົ‫پࣗ̈ܜ‬շĂͽĶ̂โᏤΥ඾̈โᏤķ۞Ћ

ந۰Ξͽన‫ڱ‬Ա‫࣎˘ז‬ෟٕ˘ήྖĂΒ྅ҋ̎ ۞ᙸഀĂ̙֭ᕝֹϡ఺ήྖĂెˠಶᄲ˘࿆Ă

2

ൊୱজӬ

4٢ឰᙸഀ ۡᑝˠ͕Ċ

42

2007.03

ͽ็྿ᙸഀ۞ࢦࢋّĄ ͧтᄲĂ༊౰ҹĆ‫ރ‬ႬధĞKbdl! Xfmdiğ΍ Ї؈ளĞHfofsbm! Fmfdusjdğ۞ેҖ‫ܜ‬ॡĂ΁೩ ΍఺ᇹ۞͹ૺĈĶд ؈ளঘ֖۞Տ˘࣎ய ຽ ྆Ăౌυืઇ‫ߏ̙ז‬ௐ˘ಶߏௐ˟Ąķତ˭ֽ ۞31ѐมĂ؈ளరၔેҖ‫ރ‬Ⴌధ఺߱ྖĂඕ‫ڍ‬ ឰ؈ளՀࠎӴ̂ăᒔӀՀ੼ĄĞ֥ԅьĮ˃ࣱᄆ Ă˃ࣱ̜˽͎‫ڎ‬Ąጌ୩Ćᆥ ᖬ᜞ęęϩ఺๾ࣜደ஬అ̆į ̜Ɲኒҗφğ

Working Tips

࠹‫ܫ‬кᇴˠѣ࿅఺ᇹ۞གྷរĈඈ̳֘ॡĂ ߙ࣎ઉ֗࣌ሄొ۞ˠѪᜇᜀχгШҰଯᖧ΁ ࣇ۞ᐹ೎͞९ćైූॡĂ૞ᕢ̈ؓ˾‫ڰ‬ፖࢳ г‫ޙ‬ᛉҰ۞ࡍ඾χԷĄԧࣇౌचُຽચˠࣶ ۞ᆜĂ˯˯̝ඉĂಶߏҾజ΁ࣇᕆ˯Ċ ఺ܑϯĂਕࠎຽચˠࣶ౹ౄ፟ົ۞̙ߏ΁ སᛀ྆኱̦ᆃᘽĂ҃д΁ϡ̦ᆃ͞ёዚ઴ய ‫ݡ‬ĄĶᜪ‫ߏ̙މ‬ᔉ෴થ‫ݡ‬Ă҃ߏᔉ෴ዚ઴થ ‫۞ݡ‬ˠĄķᄲ‫ֽ่̙˧ڇ‬ҋૻѣ˧۞ྖఙĂ

3

ኛੵজӬ

ଯዚྖఙ 7̂ԟă6ࢋᕇ

҃ߏያຽચˠࣶд၆ྖ̚೸൴΍ֽ۞ّ࣎ᄃ ࢲॾĄ ତᛈᜪ‫۞މ‬26ࡋĂՙ‫˞ؠ‬ዚ઴۞јୀĂࢋд ่ѣ۞ॡ ม྆णன ΍পኳĂ υ‫ࢋؠ‬А ઇр໤ ౯ĄࢵАĂԯҋ̎ࢋܑ྿۞̰ट੃˭ֽĂ൒‫ޢ‬

7/‫ݻ‬ၗ࿅੼Ă఍఍ឰᜪ‫މ‬ෟ቎Ăឰᜪ‫މ‬ຏᛇ ̙೚ԣĄ ఍நԩ١˵ߏዚ઴̙̚Ξٕ৿۞ԫਕĄ˘ό ࿃‫ז‬١඗ॡĂΞͽྻϡͽ˭͞‫ڱ‬Ĉ

ଂ6111фჟቚ‫ז‬5111фĂГჟᖎ‫ז‬4111фć

2/มତӎ‫ڱؠ‬ĂтĶߏ۞ČČҭߏķ Ą

ତ˭ֽಶΞͽ၆ᜪ‫މ‬ซҖ၁ጼቚ௫Ăണᅖгϡ

3/ྙય‫ڱ‬Ăχଣ΍ᜪ‫މ‬١඗۞ৌϒநϤĂּ

Ķ༥੪̄ķೱ‫פ‬གྷរĂۡ‫ז‬ਕϡሢቚă߹ၰ۞֏

тĶኛયଋߏ၆ԧ̬௜۞થ‫̙ݡ‬႕ຍă̙࠹‫ܫ‬

ෟܑ྿ࠎͤĂឰᜪ‫މ‬ຏ‫זצ‬ҋ̎۞ྖߏགྷ࿅௡ ᖐăѣր௚ፋந۞Ą ຽચˠࣶ ᑕྍপҾ ᔖҺЯࠎ ҋ̎۞Җ ࠎᓝ ͤĂ᏾εዚ઴፟ົĄᓝּֽᄲĈ

ԧώˠĂᔘߏѣ‫ࣧ΁׎‬Яĉķ 4/ᓝּ‫ڱ‬Ăͽ၁ּχજᜪ‫މ‬ĂΝੵႷೊĄ 5/ᖼொ‫ڱ‬Ăᖼொ‫ڦ‬ຍ˧Ăͽથ‫ݡ‬Ӏৈӛ͔ᜪ ‫މ‬ĂּтĶଋ˘‫ߏؠ‬҂ᇋયᗟͧྵྎ௟Ă̖ົ

2/ྒ̙̂၁۞ᓾྋĂឰᜪ‫މ‬൑‫ܫڱ‬ЇĄ

఺ᆃᄲĂߊ൒ຐ଀ྎ௟ĂಶՀᑕྍ҂ᇋ˘˭ԧ

3/ֹϡ࿅к૞ຽఙᄬĂឰᜪ‫މ‬ᛇ଀ҋ̎൑‫ڱ‬

ࣇ۞ய‫ݡ‬Ąķ

ֹϡĄ 4/͔ϡ̙ ϒቁ۞አ ߤྤफ़Ă ͔੓ᜪ‫۞ މ‬ள ᛉĄ 5/ᄲ଀͉кٕ᝘଀͉͌Ă൑‫ڱ‬ቁ၁ೠ೪ᜪ‫މ‬ ۞યᗟĄ 6/णϯεୀĂዎ‫ז‬ᜪ‫۞މ‬ኳႷĄ

6/ۡତӎ‫ؠ‬ĂӀϡĶ֤ΞਕߏЯࠎČČķֽ ӎ‫ؠ‬ᜪ‫៍۞މ‬ᕇĄ ຽચˠࣶ˞ྋ˞ԩ١யϠ۞Ч჌ΞਕࣧЯ̝ ‫ޢ‬Ă̖Հਕҽᐖҿᕝ఍ந͞‫ڱ‬Ă̼ྋᜪ‫މ‬ԩ١ ۞͕ၗĄĞ֥ԅьĮ˃ࣱᄆᖬ᜞ęęඨᔞВኛੵįĂ˃ ࣱ̜˽͎‫ڎ‬Ąጌ୩Ćᆥ̜Ɲ઻ᔄğ

2007.03

43

ဂ

΢

জ

Ӭ

Ķ˘ᇹѼዳѺᇹˠķĂд̳Φ۞ົᛉ̚Ă૱ົ

ŜьˏവՐФჲढ

ЯࠎՏ࣎ ˠ۞ّ࣎ ăଐჰă ໛఼ሀё Чѣम

Ϳ௟‫ޥ‬҂ҋ̎۞൴֏ߏӎৌ۞ѣ᏾âόۢ

ளĂ҃΍ன˘ֱᙱͽ࿰फ़۞౫໭‫ڶې‬Ă่̙༊

྽᏾дࣹ̝྆‫ޢ‬ҰΞͽᄲĈĶ‫ٱ‬ႆĂࣣ̖ԧ೩

ְˠᛇ଀ᑌԉĂ˵ົឰົᛉౝˢ஬ᐚĄ̙࿅Ă

Ăన‫ڱ‬ӈ ΍۞ຍ֍ᄃְ၁ѣᄱĂϒቁ۞ߏČČķ

т‫ڍ‬ᑖ଀ ҽᐖᑕ၆ Ă఺ᇹ۞ П፟‫ߏ˵ ــ‬ᖼ

ॡ࣒ϒĂͽҺᇆᜩ‫ົז‬ᛉ۞ඕኢĄ

፟Ăӈֹߏҋ̎ٙ٢࡭۞஄ใĂ˵ΞͽᖣϤ଀

Ŝьˏ‫๎ڟ‬Վ኏֗̆ဇढ

វ۞֏ᄬͅୀࠎ౼Ą

၆ͅ၆ຍ֍೩΍ͅኢĂ఼૱ົᕖ̂‫ك‬ѩ۞ᇝ

͟ώથຽүछ˟͢᾿ˬᓝ΍ೀี౵૱дົᛉ

ᑡĂ҃൑‫ڱ‬நّг੅ኢĄѩॡ౵рͽĶଋᄲ۞

̚༥‫۞ז‬౫໭‫ڶې‬ĂӘ෦Ұިᆃઇ̖ਕμӻг

՟᏾Ă۞ ቁ˵ѣ఺ ᇹ۞ଐ‫ ڶ‬Ăҭԧᄮ ࠎČČķ

఍நĂឰ‫׶ءܜ‬Тְ၆Ұ‫ח‬ϫ࠹࠻Ċ

۞͞ёĂАᄮТ၆͞Гୃࢗҋ̎۞ຍ֍Ą

Ŝ໋͂ʡಪ͎๎ट˞ʹ‫ੰڟ‬ᖠढ

ŜവՐΐ֧֗យάढ

༊΁ˠ၆Ұ೩΍ႷયăٕҰ̙ٙ˞ྋ۞યᗟ

ѩॡࡶਕᓽ෍гᄲĈĶࣣ̖௮᝘ЧҜ۞ᚗෳ

ॡĂҰΞͽᄲĈĶԧА૟ଋ۞೩યࢋᕇᆷдโ

ຍ֍‫ޢ‬Ăԧ۞ཝঔ̚ঙன˞˘ֱຐ‫ڱ‬ĂΞӎឰ

‫˯ڕ‬ķĂٕ۰ͅ યĶଋٙ Ꮬ۞ČČ ߏ̦ᆃຍ ‫ޥ‬

Ă఼૱Ξͽᒔ଀΁ˠ௮᝘۞፟ົĄ ԧୃࢗ˘˭ķ

Ķኛયଋώ֗ѣңຐ‫ڱ‬ĉķ‫ޢ‬Ă෺఺߱ॡ ‫׸‬ĉķ

ѩγ͔ϡᝋ‫ރ‬۰۞Ķ‫۔‬઄܎‫ރ‬ķ‫ڱ‬Ă˵ਕ൴೭

มҽᐖ‫ޥ‬҂ͽ‫ึܮ‬ӀඍᖬĄ

ड़‫ڍ‬Ą

Ŝఞʣ૑Ⴑ˞‫ڌ‬ढ

Аҽᐖ‫ޥ‬҂ົᛉົႊតјң჌ଐ‫ڶ‬Ą࣐ࡶ൑

Ăిႈ̜˽͎‫ڎ‬Ąጌ୩Ć Ğ֥ԅьĮ෠๼ʶࡌФӬͽį ᆥ̜Ɲኒҗφğ

‫ڱ‬ϲӈҽᐖଐჰĂΞӘۢᄃົ۰ĶАឰԧᐝཝ Ă൒‫ޢ‬΍Νγࢬ౅౅ঈĂፋந˘˭ଐ ҽᐖ˭ֽķ ჰĂГа ֽྕ၁྽ ႆĈĶ‫ ٱ‬ႆĂࣣ​ࣣ ͉፬જ Ą ˞ķ

4 44

2007.03

ຜ௽জӬ

6٢ᑒҰ дົᛉ̼̚ᐍࠎл

ဂ

΢

জ

Ӭ

അፉЇ఼ϡՠ֘ᓁ෗ၱેҖ‫ܕܜ‬71ѐ۞̈ғ

Φ‫ͽܮ‬Ķ࡭౼៍‫ه‬ķ ۞‫ֽޘט‬ᇈྙࣶ̍۞ ຍ

τধĆΫษĞBgsfe! Q/! Tmpboğ Ă౵ઈ̂۞јಶ

֍ĄՏ࣎າซˠࣶౌົो‫˘ז‬ώ7ࢱ۞̈Ί̄Ă

̝˘ಶߏĶ௣ඕ̝݈Ћຽ፾෗۞үࢲ֭ခᐽ‫ޙ‬

྆ࢬົ̬௜‫ޘט֏ޙ‬Ă҃Ω˘࣎ࢦᕇ‫ߏ݋‬Ξ࿰

֏ķ Ą

ഇ۞ಡ࿌Ğਸ਼ʟ‫ے‬಴̾ʹğĄܻϻܻэ۞ᇇৼ̳Φ

дΫษ۞ॡ΃ͽ݈ĂЋຽ௡ᖐ۞ૄώયᗟд ‫ͻ৿ٺ‬ѣड़ٕϒё۞გநր௚ֽ᝘‫̙۞ࣶ̍פ‬ Тຍ֍ćѩγĂ̂छ̙֭ᄮࠎ‫ۋ‬ኢѣӄ‫ٺ‬ྋՙ યᗟĂᖚಞкΗ˵̙ခᐽ̳ฟܑ྿ຍ֍Ą тѩ˘ֽĂᅳጱಶߏ࠻ҁᔲ۞‫΄׻‬ĄΫษஎ

‫݋‬Հซ˘Վఢ‫ؠ‬ՏҜࣶ̍Տ࣎͡ౌࢋ೩΍‫݋׌‬ າ‫ޙ‬ᛉĄ ༊ࣶ̍ΞͽҋϤܑ྿ຍ֍ॡĂฟ‫۞ٸ‬ঈ‫ڤ‬ಶ ົԛјĄ 4/ᓗѻࠍ‫ݣ‬႗઴

ۢ˘ˠ፾̂۞ॲώયᗟĂĶ፾෗ߏ౵ѣड़۞გ

Ϋษ˘Гᙋ‫ځ‬Ă᝘‫ͅפ‬၆ࠁ۞ຍ֍‫ࢋࢦޝ‬Ă

ந͞‫ڱ‬Ă݈೩ߏ፾෗۰ۢ྽ٙѣયᗟ۞Ԇፋඍ

൑ኢ΁ࣇᄲ଀ѣк፬જٕкિՙĂࢋߏд൴ܑ

९ĄΞߏ΁඗၆̙ۢ྽Ă҃ͷ˵̙ົۢ྽Ąķ

̙Т۞ຍ֍‫ޢ‬Ăࣶ̍੺˯ಶజ‫ۇ‬ጅ౦Ăளᛉ‫ט‬

̳Φ‫׶‬௡ᖐᑕྍࢋခᐽຍ֍Ϲ߹ĂӘ෦ࣶ̍

‫ޘ‬ಶ̙ΞਕјΑĄ

ࢋިᆃܑ྿఺ֱຍ֍Ă҃ͷ̷ԟᘂჳֱ֤̂ᓏ

ѣ˘ѨΫษ۞Тְ‫΁׶‬੓˞‫ેۋ‬Ăѣ‫ޝ‬кˠ

ભͅአ۞ˠĄଂώኳ˯ֽᄲĂͽ˭4࣎ૄώ୧І

ౌᛇ଀఺Ҝ͹გ۞Җࠎ̙Ξ‫פ‬Ą఼ϡՠ֘۞‫ޠ‬

ၹј˞᝘‫פ‬Ч͞ຍ֍۞ΞҖ‫ޘט‬Ĉ

रય྽ĈĶ઄т΁ឰҰ఺ᆃϠঈĂΫษАϠĂ

2/ᆄঽ๎Վծ౶ԑϓᘋ

Ұࠎ̦ᆃ̙ኛ΁֕ྮĉķ Ķኛ΁֕ྮĉķΫษ̙

ΫษᄮࠎĂ྿јВᙊ۞౵р͞‫ڱ‬ಶߏ౅࿅؎

ྋгય྽ĄĶкᜎ۞ ຐ‫ڱ‬બĂ΁Ξߏдઇ ְ

ࣶົ​ົᛉĂឰЧಏҜВჸ˘ૅĂЯࠎ఺ᇹ̂छ

‫׸‬Ąķ఺˵ߏΫษ၆ભͅአ౵‫˘۞ّܑ΃׍‬ή

̖ਕଂЧ჌̙Т៍ᕇ̚ጯ௫‫ޥ‬҂ᄃϲኢૄᖂĄ

ྖĄ Ğ֥ԅьĮͬ෪‫ڟ‬ಈ͠႓ ୩įĂఫिᗳĆӔၭ͎

2:34ѐĂ΁˭΄ՠ֘ ొ‫ؠܝ‬ഇ‫̍׶‬඀ăᄦ

‫ڎ‬Ąጌ୩Ćᆥ̜Ɲ઻ᔄğ

ౄăዚ઴ᄃҖዚొ‫ࢬ ົܝ‬Ąд఺჌ԛё ˭Ăּтຐࢋΐˢᗝγ Αਕ۞̍඀रಶ ΞͽШϠயొ‫ܝ‬ኛିᄦ ౄ࿬ІٕԼච۞ ΞҖّĂ֭᝘‫ז‬ዚ઴ᄃ Җዚొ‫ܝ‬၆‫ٺ‬Ξ ਕ۞ᗝγ෱ϡົтңᇆ ᜩ઴ᆊѣ̦ᆃ֍ ྋĄ 3/‫ݚ‬γ֙‫ٲ̟ؖݙ‬

‫ޝ‬к̳ΦౌӀϡ‫ט‬ё۞ ‫ֽޘט֏ޙ‬ᇈ ྙࣶ̍۞ຍ֍Ăည૵˜ ࢚ҹэ۞CJD̳

46

2007.03

5

ຜ௽জӬ

ခᐽ‫֏ޙ‬ 4ࢋІ

ဂ

΢

জ

Ӭ

၆‫ٺ‬໛఼Ăԧࣇ‫˞܅‬ధкॡมጯ௫ܑ ྿ҋ̎۞ԫμĂҭѣኡጯ࿅้᝘‫׸‬ĉ၆ ЇңགྷநˠֽᄲĂ้᝘ౌߏ˘ี‫ܧ‬૱ࢦ ࢋ۞ԫਕĂд޽ጱొᛳॡĂՀߏтѩĄ ឰԧࣇᑭෛ఺8࣎ਕᑒӄҰјࠎՀр้ ᝘۰۞ૄώԫμĈ 2/ྱੈລర

6

ᐹս۞੃۰дଳణ̝݈ĂົАઇрࡦ

ѣड़้᝘۞ 8࣎ᙯᔣ

ഀࡁտĂ˞ྋ၆͞۞ૄώྤफ़Ă̖ਕય΍ϒቁ

ኡ၆ኡ᏾̙֭ࢦࢋĂϫᇾᑕྍ‫ٸ‬дтңܳซѣ

۞યᗟĂ֭၆၆͞۞аඍѣٙ˞ྋĄགྷநˠᑕ

ड़۞໛఼˯Ą

ྍᖙዦˠְྤफ़ĂᕱᜓՏ‫؞‬ಡӘՀາྤੈĄְ

6/਄ോ਄

၁˯ĂΪࢋ‫܅‬3ă4̶ᛗ໤౯Ăಶਕഴ͌‫ك‬ѩॡ

ඊ੃ਕឰҰܲ޺૞‫ڦ‬Ă˵ਕឰҰܲ޺୻ᏹĄ

ม۞঎෱Ą

၆ొᛳ҃֏Ăඊ੃˵ѣϒࢬຍཌྷĂι΃ܑҰࢦ

3/૶ਸ਼֏͂ձ૑

ෛ఺࣎ྖᗟăࢦෛᄲྖ۞ˠă҃ͷҰົ੃˭ϒ

Ұٙਕග̟၆͞౵р۞චຍĂಶߏҰ۞Бৠ

ቁ۞ྤੈĄт‫ڍ‬Ұਕͽᅅᗫ۞ၗ‫੃ޘ‬ඊ੃Ăಶ

ర‫ڦ‬Ąࡶࢋѣड़้᝘Ăಶᅮࢋ211&۞૞‫ڦ‬Ą

48

ຜ௽জӬ

ਕឰ၆͞ຏ‫ז‬ҋдĂՀѣड़ซҖ้᝘Ą

4/۳‫஁ݻ‬ড૥ᚉ

7/ဆᚈဇ̟‫ڟ‬૑Ⴑ

౅࿅ᗕீĂˠਕܑᜨ΍Հк۞ຏ‫צ‬ᄃநྋĄ

‫ొ׶‬ᛳ၆ྖॡĂΞਕ෹΍ְ၁ྤੈٕ࣎ˠ៍

т‫ڍ‬Ұᛇ଀‫ޝ‬ᙱᄃ၆͞ซҖீৠତᛈĂΞͽྏ

ᕇĂ҃ঘ̈́ଐჰ۞ᆸࢬĄঘ̈́ຏ‫צ‬યᗟॡĂ̙

඾ԯෛቢ൏ᕇ‫ٸ‬д၆͞‫ீ׌‬ม۞ᆄሇ˯Ą

ࢋАઇЇң࿰నᄃடീಶព଀ॾγࢦࢋĄՏ࣎

5/ϑӰဇ̟‫ڟ‬བྷ᜙Ӈ

ˠౌࡦ඾ҋ̎۞ଐჰΒෙĂΒෙ྆۞‫ڌ‬ҘΞਕ

̙ࢋ࿰న၆͞۞ྖᑕдңॡઃͤăኘྖ̰ट

୮൑࿰ᛋ۞ଫ΍ֽĂЯѩኛ̙ࢋ࿰నҰۢ྽၆

ᑕഈࣹ࣎͞Ш൴णĂ˵̙ࢋᄮࠎҰۢ྽၆͞۞

͞дᖚಞ̝γഅ൴Ϡ࿅̦ᆃְĄᖣϤྙય၆͞

ή̄ົтң൪˭ήᕇĄӈֹҰ‫ܧ‬૱ጽ‫ٺ‬டീĂ

۞ຏ‫צ‬Ăಶਕឰࣶ̍ۢ྽΁ࣇ۞ຏ‫צ‬၆Ұߏࢦ

˵̙ࢋԯடຐᄲ΍˾ĂಶზҰட၆˞Ă఺ᇹ۞

ࢋ۞Ă˵ਕᔖҺߙֱ֏ෟϹዡ۞П፟Ą

ᓝନᔘߏ᏾۞ĄҰᑕྍܲ޺࡝͕ă૞้͕᝘Ă

8/ኌ‫࣠ݙ‬௨Ԗ᏶‫ڟ‬Іϵ

̙ࢋχᕝ၆͞۞ྖĄ౵ࢦࢋ۞ߏĂ၆‫ٺ‬၆ٙ͞

‫׌‬ˠม۞Օᐵߏ‫ܧ‬૱‫׍‬ѣ‫ޱ‬ᑂّ۞ĂЯѩҾ

೩΍۞યᗟĂኛ̙ࢋд˘ฟؕॡĂಶАన‫ؠ‬а

ԯՕᐵ༊ઇֹ࢝၆͞ᄲ΍Հкְଐ۞‫ڠ‬ጡĄт

ඍ۞॰ߛĄ

‫ڍ‬ൺᇶ۞Օᐵߏࠎ˞ܲ޺Ұ۞಴ࢦĂрឰొᛳ

т‫ڍ‬Ұ̏གྷ᝘Ԇࣶ̍ٙᓾ۞Տ˘ІְĂ‫̪ݒ‬

ѣ֖ૉ۞ॡม‫ޥ‬҂֭ઇ΍аᑕĂ‫˘ߏ఺݋‬჌ϒ

൒̙˞ྋĂѩॡᑕྍިᆃᏱĉѣംᇊ۞གྷநˠ

ቁ۞ՕᐵĄĞ֥ԅьĮ༄୩ʡФझ‫ݾ‬ዲįĂఫिᗳĆ

ົԯЇң۞໛఼યᗟౌᕩЯ‫ٺ‬ҋ̎Ąૄώ˯Ă

Ӕၭ͎‫ڎ‬Ąጌ୩Ćᆥ̜Ɲᅓ಴ᄜğ

2007.03

Working Tips

‫ޝ‬кˠౌۢ྽Ăႊᓾੵ˞Ķέ˯ᓾĂέ˭᝘ķ

ி۞‫ڦ‬ຍ˧ĄᓝּֽᄲĂႊᓾ۰Ξͽ఺ᆃᄲĈ

̝γĂዋॡӀϡ˘ֱෛᛇᅃӄ̍‫׍‬тԸᇆ፟ă

Ķԧࣇ̏࠻‫ז‬າ۞Җዚ͞ёٙਕ૲ֽр఍۞࠹ᙯ

ဦܑඈඈĂ‫ــ‬Ξͽ೩̿᝘ி۞‫ڦ‬ຍ˧Ăͽ̈́

ᇴፂĂତ˭ֽԧࣇΞͽΝᑭෛ౵ΞҖ۞Җዚ͞

ႊᓾ۞ᄲ‫˧ڇ‬Ą̙࿅Ăྤஎႊᓾᜪય഼Ⴓ̀Ć

Ă൒‫࠹ߍٸ̖ޢ‬ᙯ۞ԸᇆͯĄ ‫ڱ‬ķ

ՂડĞUipnbt! Mffdiğ޽΍Ăдႊᓾ̚ΐˢ

ʔʙ΍Ծ͎࿧̰Ăϑӱࡌᒿཌăϔཏ஠ჳ‫ق‬

఺ֱෛᛇᅃӄ̍‫ ׽׍‬൒Ξͽᆧૻٙ็྿۞ ੈ

˘ਠˠ૱˘ᐝॺซဦͯ྆ĂӅ˧гྋᄲ‫̚׎‬

िĂҭт‫ͻ৿ڍ‬ϒቁ۞ྻϡԫμĂ҃ͅट‫ٽ‬ឰ

ߙ˘ี۞ࢦࢋّĂ‫ݒ‬Ԟ˞᝘ிᔘԘ̙୻Yค‫׶‬

᝘ி̶͕Ă֭̒ᕘႊ ᓾ۞ड़‫ڍ‬ĄЯѩՂડ ‫ޙ‬

ZคЧ΃ܑ̦ᆃຍ‫ޥ‬Ąᓐ‫۞ځ‬ႊᓾ۰ົАྋᛖ

ᛉĂႊᓾ۰дྻϡෛᛇᅃӄ̍‫׍‬ॡĂࢋ‫ڦ‬ຍͽ

ဦܑ̚Ч᛼ăЧЕٕЧค۞ຍཌྷĂឰ᝘ிАጾ

˭7ІְĈ

ѣૄώ۞ໄ‫ه‬ĂГઇซ˘Վᄲ‫ځ‬Ą

ʔᑣཌьˏ။ᒿढ‫ؚ‬ম‫ڟ‬ѝ༊

ʔ቙֗ࡧᔈ‫ؖ‬ϖ‫ے‬ढĂࡌ५ѿ‫̕ݾ‬ծჳ‫๎ق‬༎

౵р৭дᏈ၌۞Π͞Ă˵ಶߏࢬ၆᝘ிॡ৭

ົಞྵ̈ॡĂΞͽϡ͔͘ጱ᝘ிྍ঻ຍ۞г

۞ߏ΁ࣇ۞ν͘ᙝĂтѩႊᓾॡົϤҋ̎ు႙

͞ćົಞྵ̂ॡĂΞӀϡྋᄲഔă࿩डඊඈ̍

ொШᏈ၌Ăଂ᝘ி۞៍ᕇֽ࠻ಶߏҋνҌΠ۞

‫׍‬Ąѩॡ੃଀ࢋྋᄲࢦᕇٕЕܑ۞̂ຍĂ˼༱

ொજĂ఺ᇹ̖௑Ъ˘ਠˠዦ᝝۞௫ၚĄ

̙ࢋ࠻඾ࢦᕇٕЕܑ˘ф̙႒г໰ળĂ఺ߏ౵

ʔͫФϵລరЁࡌպ΢ᆇ࿋ढĂ˗Ծ͎վ

Ղડ޽΍Ăႊᓾ۰૱дႊᓾᔘϏฟؕಶАχ

΄ˠ੅န۞ү‫ڱ‬Ą ʔӰഐᔈ‫ع‬ϵ᜙஀Ăф˚‫ސ‬ᎉဍ‫ؖ‬௩రʰ

ฟԸᇆ፟Ăٙͽ᝘ி̙ߏ࠻඾‫ܪ‬඾Ѝ‫ݒ‬՟ѣᇆ

ధкႊᓾ۰˘ս΍ဦͯĂಶԞ੃ࢋჯ޺ᄃ᝘

ည۞Ꮘ၌Ăಶߏٙ࠻‫۞ז‬ᇆည‫׶‬ฟಞϨ୮൑ᙯ

ி۞ீৠϹົĄٙͽ ༊࠻ԆᏈ၌˯۞প‫ྤ ؠ‬

ᓑĄϒቁ۞ઇ‫ߏڱ‬Ăቁ‫ؠ‬ᇆညౌ̏໤౯рᐌॡ

ੈăٕ͔ጱ᝘ி࠻Ԇኑᗔ۞ဦܑ‫ޢ‬ĂጐΞਕа

Ξͽᇫ‫ٸ‬ĂҭΪѣ༊ႊᓾ̰ट‫׶‬ᇆညѣᙯॡĂ

ᐝࢬ၆᝘ிĄ੃ҝĂႊᓾ۰ώ֗ӈߏෛᛇड़‫ڍ‬

̖ឰ᝘ி۞൏ᕇะ̚дᇆည˯âόᇆညԆј

۞˘ొЊĂ҃ͷߏ౵ࢦࢋ۞ෛᛇ൏ᕇĄĞ֥ԅь

ЇચಶԯᇆညொฟĄᑡଫโ‫۞˯ڕ‬фăᗏ˯Ը

Į‫ܤ‬ѣ႓୩ဂቺOp/7įĂཥਉจ঍വїĄጌ୩Ćᆥ̜Ɲኒ

ᇆ፟۞ᄏ̄ăٕԯ࿪ཝᏈ၌ໂ̼̈Ăౌਕ྿‫ז‬

җφğ

఺ᇹ۞ड़‫ڍ‬Ą ʔϵ෌ʣ๳̺ᖠ ‫܉‬ĂኌढಪᎺ᜙஀

఺ᇹઇΞͽឰ ᝘ிۢ྽ႊᓾӈ ૟ѣΩ˘࣎ࢦᕇ ΍னĂ҃ٛа᝘

ຜ௽জӬ

7٢ჸ൏᝘ிෛቢ

7

2007.03

49

ဂ

΢

জ

Ӭ

݈ੱ̄൑Щ̈৭ࢋజฮ܎؈ᇝᔉ‫۞׀‬ঐिĂ

ّ࣎ăᎸ኷ĂࠎϏֽ۞Ϲ߹ಧ‫ؠ‬р۞ૄᖂĄ

͔੓έ៉შྮࠧ‫׶‬ಫវ۞ሤধ੅ኢĂΞ֍Ķొ

஑3ԏĈϵఋ༣िʰॼՐ

རॾķдέ៉Ă̏ు႙јࠎ˘࣎‫׍‬ᇆᜩ˧۞ಫ

ዦ᝝ొརॾ˘ੱ̝̄‫ޢ‬ĂΞͽઊႬдొརॾ

វԛё‫֏׶‬ኢგ྽Ą҃д઼γĂۢЩ۞ొརॾ

̰঻֏ĄҰ̙ᅮࢋՏቔ͛ౢౌ঻֏ĂΪࢋдೀ

‫ొ׶‬ར‫ މ‬Ğఋ༣ि‫ڟ‬༄ᑊ‫ڱ‬ğࠤҌΞͽ јࠎߙ࣎

‫̰׹‬੫၆7ă8ቔ͛ౢ঻֏ٕ೩΍࠻‫ڱ‬Ăಶᑕྍ

ᅳા۞ຍ֍ᅳఞĂ֭၆প‫۞ؠ‬ঐ෱۰யϠᇆᜩ

֖ͽឰొར‫މ‬ᄮᙊҰĄ

˧Ą

஑4ԏĈ௿ൖఋ༣ि

ۢЩొརॾᜪય౰ࡶѼĆ඿পĞKfsfnz

ాඕ၆ొར‫˘ߏމ‬჌಴ࢦĂт‫̳ڍ‬Φ˵ѣొ

XsjhiuğдĮొརॾҖዚį ĞCmph! Nbslfujohğ

རॾ۞ྖĂΞͽдߙቔ࠹ᙯ͛ౢ྆ᐝాඕ‫΁ז‬

˘३̚ಶૻአĂొར‫఼މ‬૱ߏ၆ߙᅳાѣ࠹༊

۞ొརॾĄк‫ٸ‬ೀѨՀрĂЯࠎ఺ܑϯҰ᎕ໂ

ሤଐ‫ۢ׶‬ᙊ۞ˠĂᄃొར‫ૈމ‬ዳᙯܼ၆Ћຽѣ

гዦ᝝΁۞ొརॾĄ

‫ޝ‬кр఍â͞ࢬΞͽឰ఺ֱొར‫މ‬јࠎ̳Φ

஑5ԏĈᅸf.nbjm൝ఋ༣݊

۞૞छĂ೩ֻ‫ޙ‬ᛉ‫ם׶‬ӄĂΩ˘͞ࢬ˵Ξͽ‫׶‬

༊౅࿅˯ࢗ͞ёឰొར‫މ‬ᄮᙊ̳Φ̝‫ޢ‬ĂҰ

΁ࣇჯ޺։р̢જĂซ҃೩̳̿Φдშྮ˯۞

Ξͽฟؕᆷ࿪̄ฎІගొར‫މ‬ĂซҖͧྵᐛᓄ

ᘉЍ‫ޘ‬ᄃԛ෪Ą

҃எˢ۞Ϲ߹Ą

ҭߏЋຽࢋтң‫ొ׶‬ར‫ૈމ‬ዳᙯܼ‫׸‬ĉ඿প ᄮࠎΞͽֶೈ˭Е۞࿅඀ΝซҖĈ

஑6ԏĈჄఋ༣݊ဇ቙

ొར‫׎މ‬၁‫ޝ‬ຑ၆ྖĂ͍‫ߏ׎‬༥‫ז‬ѣ኷ăѣ

஑2ԏĈኧ᜞ఋ༣ि

ጃ˧۞ˠॡՀߏтѩĄٙͽШ၆͞ࢋ࿪ྖॡ̙

ొརॾώ֗ಶߏ˞ྋొར‫۞މ‬౵р͞‫ڱ‬Ąዦ

ϡᛇ଀̙рຍ‫ޥ‬Ă˵̙ࢋُဘྏ‫΁׎‬ӈॡ໛఼

᝝ٕࢎዦొརॾΞͽឰҰ౅ෛొར‫۞މ‬ಈрă

8

̍‫׍‬ĂּтNTOăTlzqfĄ ஑7ԏĈჄఋ༣݊๼࡭

ᄃొར‫ૈމ‬ዳᙯܼ۞౵р͞‫ڱ‬Ă ಶߏ‫ ొ׶‬ར‫ࢬމ‬၆ ࢬତᛈĂ Яࠎ

їኛজӬ

ឰొར‫މ‬តј Ћຽр̓Ċ

50

2007.03

ొར‫ ఼މ‬૱ಈᝌᄃ ‫ొ΁׎‬ར ‫މ‬၆ ኘĂٙͽ ࠎҰ۞ய ຽᓝᏱ˘ ಞొ ར‫ ົ̂މ‬ĂΞਕߏ ᄮᙊ఺ֱ ొར ‫۞މ‬р፟ ົĄ Ğ֥ԅьĮ ఋ༣िї ኛį ĂఫिᗳĆӔၭ͎‫ڎ‬Ąጌ୩Ćᆥ̜Ɲ ኒҗφğ

Working Tips

ࡶᄲᇃ‫ڌ‬ˠߏБ઼̚౵ົЫ˵౵ ᑖЫ۞Ăᑕྍ‫ޝ‬кˠౌ̙ົͅ ၆Ą̙࿅дࢶപĂ౪༊౻ ĞNdEpobme(tğ‫ק˾ͽݒ‬ᖎಏ۞࡚ ёిࢴј Αχ˭˘ ͯѯ̋Ă ่̙ ฟ‫ظ‬෹࿅311छĂՀ˘‫ޘ‬౹˭дБ ஧ಏ‫ظ‬ዚ઴ณ౵੼۞ࡔᐂĄ

9

˘छγ઼Ћຽтңࡎ৔дгˠ۞

ൊୱজӬ

Б஧‫ݡ‬ൕ тңдг̼ĉ

ҋๆĂࠤ Ҍ̼֗ࠎ ‫ا‬ϔ͟૱ ۞˘ ొЊĂ‫̚׎‬ѣೀีᙯᔣ۞‫ޥ‬҂ᕇĂΞͽගՏ˘

ۡ‫˩ז‬ೀ ѐ‫ޢ‬႔ಢ ௣‫ٺ‬జ༊ јϒᐠ۞ ˘჌Ᏼ

छຐࢋᏉˢдг۞Ћຽઇણ҂Ą

ፄĂ౪༊౻˵јΑΚᅳ˞ξಞĄ

2/઼ቡьˏ‫੽ʹڟ‬і஛

4/఺అᅋिᙯ‫ڌ‬ʨ

ϒтࢶപ౪༊౻ᓁགྷநЁ͟໰ٙᄲ۞ĈĶಶ

ॲፂࢶപ2::5ѐ۞˘ีಡӘ̚ពϯĂ౪༊౻

ზԧདኛࢶപ౵р۞ᇀरֽઇ̚ёͪᅶĂ˵̙

۞ᆊॾ࠹၆ᚮ‫ۋ‬၆͘ߏྵ‫۞آܮ‬Ăᄃ‫΁׎‬ᐠ฼

ົѣˠֽĂЯࠎ՟ѣˠົ࠹‫˘ܫ‬छ࡚ёᐠះົ

ຽ۰Ğ˛ඊᏡឈăᚨ‫׹‬൉൉ğ࠹ͧĂд౪༊౻Ы˘

ֻᑕрЫ۞ͪᅶĂΒ߁ԧҋ̎Ąķ

̶Ķ෹ࣃБᐠķ Ă‫܅‬෱ᔘ̙̈́‫΁׎‬ᐠះ̾ᐠᆊॾ

౪༊౻јΑ൳ౙࢶപ۞ᙯᔣĂಶд‫ࢦี˘ٺ‬ ̂۞ՙඉĈҾ‫׶‬ώг۞̚ёफ़நᚮ‫ۋ‬Ă྽྽г

۞˘ΗĂࠤҌͽ࡚‫ܛ‬ઇͧྵૄᖂĂд2::8ѐͽ ݈Ă౪༊౻дࢶപ۞ᆊॾߏБ͵ࠧ౵‫۞آܮ‬Ą

гă̙Զ̙љ۞࡚ёࢴ‫̖ۏ‬ਕӛ͔ঐ෱۰Ąੵ

5/ੁ୑቏Ρ‫ڟ‬ᑗ࿪

˞ၔ‫࡚۞غ‬ёࢴ‫ۏ‬Ă౪༊౻౵‫ܐ‬ೀѐࠤҌ՟ѣ

ੵ˞‫ۏ‬෹ٙࣃĂ౪༊౻۞јΑᔘЯࠎ΁ࣇ೩

͛̚ᛌЩĂ‫ג‬ຍͽࡻ͛‫ظ‬Щૻአҋ̎۞γ઼প

ֻ˞ঐ෱۰݈ٙϏѣ۞‫ڇ‬ચĄ‫ܧ̚׎‬૱ࢦࢋ۞

ҒĄඈ‫ ޙ‬ϲ΍˾༫ ĂᛌЩ˵ ଳ‫ۡפ‬ତ ࢰᛌ۞

˘ᕇĂಶߏ઀ஐ኎Ϡ۞ᒖဩĂ͍‫ߏ׎‬ೂٙĄ

Ķ౪༊౻ķĄٙѣ۞˘̷ĂౌΪࠎ˞Шঐ෱۰็ ྿˘࣎ੈिĈ఺྆Ă̙˘ᇹĄ

91ѐ΃݈âਠࢶപᐠះ۞ೂٙᒖဩౌ̙ࠤ ፋሒĂ౪༊౻ͽ੼ᇾ໤ࢋՐ̳ВಞЪೂٙ۞઀

3/Ӳ֗Γሂ‫˸ڟ‬ʣᔈ

ஐ୻ሒĂ఺่̙ឰঐ෱۰ຏ‫ז‬නዋҋдĂјࠎ

ࢶപˠдϒᐠ̝γĂ࠹ࡗдਮሁă‫ש‬પះ฼

ధкˠЍᜪ౪༊౻۞ࢦࢋநϤĂЯࠎ఺ߏ΍‫ܝ‬

ਮăЫᕇ͕۞௫ၚ‫ܧ‬૱೼࿆Ąϒтᇃ‫ྖڌ‬ԯ႔

дγ઱˘Ξͽщ͕тೂ۞ಞٙĂՀϤ‫̂​̂ٺ‬೩

ಢჍࠎĶ႔ಢΒķ ĂΒಶߏ޽ჟቜ۞ᕇ͕Ăᕇ͕

̿˞ᜪ‫۞މ‬ഇ୕Ăֹ࢝၆͘υืԼචᒖဩ̖‫׍‬

൑ኢдрЫᒉዳĂౌ̙֖ͽ༊ј࿸ᐠ۞ૄᖂĄ

ѣᚮ‫˧ۋ‬Ą౪༊౻۞΍னĂԜ‫ق‬дೋК۞ౌξ

ٙͽĂ౪༊౻˘ฟؕߏͽᕇ͕ຽ۰۞‫ݻ‬ၗ̷

ᒖဩ̚Ăࠎঐ෱۰೩ֻ˞˘ळქ߷ਠනዋ۞Ѓ

ˢࢶപξಞĂٕధ‫׶‬ᓁ̳Φ༊‫ܐ‬న‫̙۞ؠ‬ТĂ

ि৭Ą Ğ֥ԅьĮ෽ࡵϒ୨˽įĂОЊ਒༄͎‫ڎ‬Ąጌ

ҭ఺‫ࠎݒ‬౪༊౻Ա‫ి֝࣎˘ז‬జତ‫ޘ֎۞צ‬Ă

୩Ćᆥ̜Ɲᓂ‫ق‬ṭğ

2007.03

51

๳प๭ᔀ

Prompt Delivery

Й͒Ă ͫϰ‫ݻ‬ᛉ˚अ‫ڟ‬ટ٧ ఺అФ๎༎‫ڟ‬ʡΡĂ৖ઊ‫۝‬ೈႰ‫ݻ‬Й͒‫ڟ‬ʡĂ‫ߏސ˚؁؁‬ʟϪҁĂф‫ߏސ‬ʟဂ୪ьˏᇥ૑‫ڟ‬ άᆿĂ˚ࡎຒᛗă˚ባЙଁϴӹʣĄ‫ݞ‬ϻढ࢐ĂЙ͒Ă֏ဂͫ‫҆࢈͂ސ‬ʨ‫ۣ͑ڟݣ‬ЙَĄ

ˠౌԓ୕јΑĂҭѣˠ۞јΑ‫ؤ‬тፐ

ˠ

ኹछֽᄲĂĶјΑķ۞ৌຍ˜ߏਕ૲ֽ႕֖ຏ

‫˘܅‬னấᘕࡓ˫ԣి⤄རćѣˠ

‫ܜ׶‬ഇགྷᒉĂТॡ˫ਕ౹ౄΩ˘჌Ξਕ۞̍ү

۞ְຽ‫ݒ‬ਕ‫˳˳ܜܜ‬Ăჯ޺੼प‫ܜ‬྿ᇴ˩ѐĄ

‫׶‬Ϡ߿Ą

ࠎ̦ᆃົѣ఺ᇹ۞मளĉߏ̦ᆃЯ৵̖ਕឰј

ࠎ̦ᆃ఺ֱૣ੼‫࠻ז‬Ҭѣᕇ̷̙၁ᅫ۞ϫᇾ тѩࢦࢋĉ

Α‫ܦܜ‬ĉ ࠎଣ੅Ћຽтңਕьϲ̙ອ۞ၰዚ३Įૄຽ

Яࠎˠࣇࠎ˞ռӀΝ੠ՐЩᓏăੑಱ̈́ᝋ˧

‫ܦܜ‬įĞCvjmu! up! MbtuğВТү۰̝˘ᓠሄ೻

ඈ෍ၷ۞ေຐĂ૱૱ߏЯࠎυืњ੓Ϡ߿ࢦ

ĞKfssz! QpssbtğĂͽтТĮૄຽ‫ܦܜ‬į˘३۞

ፉă‫ܓ‬ЪҾˠ۞ഇ୕ٕᛏ଀ۤົгҜĄҭᏝ‫ו‬

አߤ͞‫ڱ‬Ă‫܅‬෱‫ܜ‬྿21ѐ۞ॡม੠ᖸăణኘ

۞ߏĂ఺ᇹ۞јΑ‫ົــ‬ᏋҒăঐీĂࠤҌត

͵ࠧ˯‫ܜ‬ഇјΑĞэྀ̍31Б̾ʰğ۞ˠ̀Ăຐ

јីᅿ۞կ᝕ĂЯࠎ఺̙ߏҰ‫ه‬ਬдਬ۞ϫ

ವՐ఺ֱˠ۞В఼পᕇĈߏ̦ᆃᇹ۞Я৵ٕ࣎

ᇾĂಶზ྿ј˞Ă˵௣ົֹҋ̎ᘃႷҋ̎۞ᆊ

ˠপኳĂ̖ਕឰˠჯ޺тѩ‫۞˳ܜ‬јΑĉ

ࣃĂ҃˘όዎ࿃क़ԶĂ఺ีϫᇾ˵৿ͻૻ̂۞ ӛ͔˧ឰҰࠎιᜁࠗ؇ᚥĄ఺ಶߏࠎ̦ᆃ‫ޝ‬к

ຕ֨͵ܸᆊࣃ˭۞јΑౝ֪ д̶‫ژ‬ٙ଀۞ඕ‫ޢڍ‬Ăү۰൴னĂ఺ֱ‫ܜ‬ഇ

ጬ੽۞જ˧Ą

јΑ۞ˠ̀ĂдซҖϫ݈۞ְຽॡĂѣ˘ี‫ܧ‬

̝ͅĂ၁ኹछົವՐҋ̎ᄮ‫ܜ۞ؠ‬ഇјಶĂ

૱ࢦࢋ۞В఼ᕇĂ֤ಶߏ͵ܸᄮ‫۞ؠ‬јΑĂည

၆ҋ̎۞நຐ‫ૻ޺ٱ‬ধֹ‫׻‬ຏĂͽ̈́৔੭ՕҐ

ߏĶᒔ଀΄ˠჍཎ۞јಶĂ͍‫ߏ׎‬Щᓏăੑಱ

۞ՙ͕Ă̙გߏӎົ଀‫ז‬ੑಱăЩᓏٕࠎ̂ி

ٕᝋ˧ķٕĶඕ‫ڍ‬௑Ъࢍ൪ٕഇ‫ޞ‬ķĂ఺ֱଂ

ٙᄮΞĄ΁ࣇዕ͕‫ٺ‬ҋ̎۞நຐĂѐೇ˘ѐ۞

ֽ̙ߏ΁ࣇ੠Ր۞ϫᇾĄ

52

ˠ۞јΑΪߏ˘ॡĂЯࠎι৿ͻឰҰࠎι޺ᜈ

ᄮৌુࡂĂࠤҌ̙ࢍ࿌౻Ąಶညતᇇٛ

Яࠎ˘ਠۤົٙᄮ‫۞ؠ‬јΑĂ‫ــ‬඾ࢦдٙ

ĞOfmtpo!Spmjimbimb!Nboefmbğд‫ܧݑ‬჌୉࿣

ᒔ଀۞͵ܸᆊࣃĂ҃՟ѣΒӣವԱຍཌྷă႕֖

ᗓ߆ඉྋੵ̝݈ĂӈֹˢႯ˵Ϗഅѣ˘͇‫ٸ‬ୢ

ຏăԣሄᄃٚᏚĂ˵̙ົ೩‫ז‬ឰϠ߿·၁ăౄ

ԩ‫ۋ‬ć‫ٿ‬ҘĆᘜ೻ĞRvjodz! Kpoftğ˵̙ົ

჊ˠཏඈຐ‫ڱ‬Ăҭ఺ֱ‫޺ߏݒ‬ᜈјΑˠ̀дϠ

Яࠎҋ̎۞౹ү̙‫צ‬ᝌ‫ٸ҃ܓ‬ୢࢰሄĄЯࠎ֤

߿‫̍׶‬ү̚౵ࢦෛ۞ְĄ၆఺ֱ‫ܜ‬ഇјΑ۞၁

ีϫᇾ၆΁ࣇຍཌྷࢦ̂Ą

2007.03

ጌ୩Ćᆥ̜Ɲᓂ‫ق‬ṭ san122_hsieh@managertoday.com.tw

ĮЙ͒‫ۧ۝‬į Tvddftt!Cvjmu!up!Mbtu Ѱ‫ڱ‬Ĉᒡᇅ಼ĞKfssz!Qpssbtğ൉ ᚍ‫ڱ‬ĈҔपຌ ͎‫ڎ‬੦ĈઉΡ෱࿦ ͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б3̢

јΑˬࣧҒĂϹะ΍‫ܜ‬ᅈјΑ

ͽĂ‫͘ٸ‬ΝઇҰৌϒຐઇ۞ְӐĊ

ٙͽຐࢋ੠ᐌ఺ֱјΑ۰۞ཙՎĂٕߏຐࢋ

˘όፋЪ࣎ˠ‫ؠ‬ཌྷ۞Ķຍཌྷķăѣ౹ຍ۞

ᔖҺརˢ͵ܸᆊࣃ˭۞ౝ֪Ăಶ଀͕̈ᏴፄӅ

Ķ‫ޥ‬҂ሀёķĂͽ̈́ѣड़۞ĶҖજሀёķĂӈΞ

˧۞ϫᇾĄᓠሄ೻ͽࡁտٙ଀Ă೩΍4࣎Ķ౹ ౄ޺˳јΑķ۞ࢋ৵ĂឰҰΞͽᑭෛҋ̎۞̍ үຍᙊᄃၗ‫ޘ‬Ăߏӎጾѣ‫˳ܜ‬јΑ۞ώኳĈ

ࠎ޺ᜈјΑಧ‫ؠ‬ᘦ‫ૄ۞׽‬ϮĄ ҰΞͽ૟఺4̂ࢋ৵ຐညј౹ౄ‫ܜ‬ഇјΑ۞ 4ࣧҒĄт‫ڍ‬૟ࡓҒăᖡҒ‫׶‬ქҒᝑд˘੓Ă

2/Ķ๎༎ķ ĞNfbojohğĈ

Ұົ࠻‫̦ז‬ᆃĉ‫ܪ‬ϨҒĄт‫ڍ‬ѣٙᏜĶ၆۞ķ

౹ౄ‫˳ܜ‬јΑ۞ௐ˘ีࢋ৵Ă‫ߏܮ‬ٙઇ۞ְ

ϫᇾࣃ଀੠ವĂ‫ܪ‬ϨҒಶ΃ܑ఺࣎ந‫ه‬Ą

၆ҋֽ̎ᄲυืߏ˩̶ࢦࢋ۞Ă҃఺࣎ࢦࢋ

ͽѩ4ᕇ̶‫ܜژ‬ഇјΑˠ̀۞Җࠎᄃ‫ྮޥ‬Ă

ّĂυืߏϤҰ࣎ˠࠧ‫۞ؠ‬ĄтѩĂҰົࠎι

ӈΞ൴னĂ΁ࣇົАԱ΍၆΁ࣇѣĶࢦ̂ຍཌྷķ

ᆿ၃ԞࢴĂᙸຍ٢һ෴੺ăವԱТҡ˘੓Ӆ

۞ԠຽĂЯࠎຍཌྷ౵ࢦࢋĂι͹ङ˞ፋ࣎࿅඀

˧Ăُ̙γࠧ۞ԲෞĂࠤҌĂҾˠ;᏿ࢋҰ̙

۞֕ШĄତ඾΁ࣇົĶ‫ޥ‬҂ķ޷ొಶ঱ར၁۞

ઇĂҰౌ̙ΞਕົඍᑕĄ

͞‫ڱ‬Ă൒‫ޢ‬Ӆ˧̙ጻгଳ‫פ‬Ч჌ĶҖજķԆј

3/Ķ‫ݦ‬уᇁВķ ĞUipvhiu!TuzmfğĈ

ေຐĄ༊఺ֱࢋ৵ፋЪ੓ֽԛј˘࣎‫ځ‬ቁ۞ϫ

‫ܜ‬ഇјΑ۞ௐ˟ีࢋ৵ߏϤయЇຏă‫݌‬ঈă

ᇾĂͽѩࠎֶፂĂҰຐࢋᑝ̚ৌϒྍӅ˧۞ϫ

ሤଐ‫׶‬ᆶຕሄ៍ඈ̮৵ԛ๬҃јĂ˵ಶߏ˘इ

ᇾᄃჯ޺‫۞˳ܜ‬јΑĂಶᖎಏк˞Ą

ᑒӄ྿‫ז‬প‫ؠ‬ϫᇾ۞‫ޥ‬҂ሀёĄт‫ڍ‬Ұਕፋந

ٙͽΞᄲĂਕૉ‫˳ܜ‬јΑ۞ˠ̀Ă̙ົА‫ۋ‬

΍౹ౄৌϒᆊࣃ۞ຐ‫ڱ‬Ăӈֹࢬ၆ତᏫֽ҃۞

‫פ‬Ҿˠ۞ᄮТ̖Ν੠Րҋ̎۞நຐĄ΁ࣇ‫ٺ݌‬

ӧ࿲χᑝĂ̪Ξͽ૟‫ޥ‬ჰะ̚д‫ޙ‬ϲᆊࣃυื

ᕚ௲ۤົՁᎨĂ̂ᓙኼ΍ௐ˘Վć΁ࣇдଐຏ

ેҖ۞ְ‫˯ۏ‬ĂЯࠎҰۢ྽ֱࣹ̖ߏৌϒࢦࢋ

˯Հ‫ٺم‬ҋ̎Ă̙҃ߏ‫ܓ‬Ъ΁ˠಈрćд΁ࣇ

۞Ăۢ྽ྍ֕۞͞ШĂ̙ົజγࠧજອ‫͕ܫ‬Ą

͕྆ĂĶຑҰٙຑ۞ְķᅈࢦ‫ٺ‬ຐညϏֽΞͽ

4/Ķї੝ᇁВķ ĞBdujpo!TuzmfğĈ

ᒔ଀̦ᆃᇹ۞ј‫ٕڍ‬јಶĄ ‫׎‬၁Ă̂ొ̶‫ܜ‬ഇјΑˠ̀дЩᓏᇃࠎˠ

кˠ۞ࡴ೗ĂЯࠎ΁ࣇӈֹԱ‫˞ז‬ϫᇾĂ˵ࡴ

̝݈ۢĂ఼૱д‫׎‬૞ຽᅳા̚ಶ̏౯‫צ‬ଯૣĄ

൑͞‫ڱ‬૟ຐ‫׶ڱ‬ຍཌྷ̼ࠎ၁ᅫҖજĄຐࢋ৔ੵ

дӅ˧кѐ‫ޢ‬Ă఺ֱࠎϫᇾ޺ᜈ;΍۞ˠĂΞ

఺ᕇ஬ᐚĂυืࢋ˞ྋĂ‫ځ‬Ϩຍཌྷᔵ൒ࢦࢋĂ

ਕࣣр༊‫۞ܐ‬நຐᒔ଀̂ிᄮΞĂ‫ߏٺ‬ಶѩј

ҭ‫ࢋ̙ݒ‬ឰҋ̎జཆѪĂӈֹ၁Җॡ൴னன၁

ࠎ͵ܸ‫ؠ‬ཌྷ˭۞јΑˠ̀Ąҭ੠ವ΁ࣇӅ˧۞

̙ਕтТຐည̚Ԇ࡚ĂҭᔘߏࢋฟؕΝઇĄٙ

࢖ྫĂ఺࣎ඕ‫ڍ‬Ϊߏઊ൒Ă඗‫ܐܧ‬ਾĄ

ŕ

఺ߏ޽ࠎநຐԱ‫ז‬Ξ၁ኹ۞͞‫ڱ‬Ą఺ϒߏధ

2007.03

53

ř Ώ ̢ ੦ ႓ ๳ प ř

јΑ۞޽͔ęęጱर

Į࡭౼۞ඍ९į

јΑ۞‫݌‬ঈęęᓙᙊ

Įᓙᙊį

Ѱ‫ڱ‬ĈఱѺĆ݄ၭ௨ĞKbdl!Xfmdiğ൉ ͎‫ڥڎ‬Ĉ̈ʮ̜˽

Ѱ‫ڱ‬Ĉష̜Ć౲඀ѲिĞLfwjo!Gsfjcfshğ൉ ͎‫ڥڎ‬Ĉ਽ᙘप‫ڎ‬

͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б3̢

ŜజĮੑߐįᗔᄫĞGpsuvofğ஽៙ࠎ31͵ࡔ

Ș̂ᆃᇹߏѣᓙᙊ۞ᅳጱ۰ĉ

౵ָགྷநˠ۞ү۰ĂੜЃ‫ܮޢ‬णฟᒖྼ͵̝ࠧ

Ұ۞ᓙᙊυื̂‫ז‬ਕϒࢬ‫ܓ‬ᑝጿҝҰΝྮ۞

ॠĂ֭дॠ౉̚ᄃᇴ˩༱ˠኘኢ̍үăְຽ‫׶‬Ϡ

ˠćҰυืૻ̂‫ͽ֖ז‬ٚᄮ᏾ᄱĂ˵υื਑ऴ‫ז‬

߿߄ጼ۞ຐ‫ڱ‬Ą΁൴னĂன̫གྷநˠࢬᓜ˞Чё

ᄲĶԧ̙ۢ྽ķćҰυืᓽᅊ‫ͽ֖ז‬జͧҰᓐ

Чᇹኑᗔ۞યᗟĂኜтĈтң‫઼̚׶‬ᚮ‫ۋ‬ĉัϡ

‫ځ‬ăਕ຅۞ˠಛᖒĂυืฟ‫ٸ‬ͷីμ‫ͽ֖ז‬ዋᑕ

ዚ઴ˠࣶॡྍ‫ڦ‬ຍֱࣹপኳĉтң‫׶‬ೋК͹გ࠹

̙ᕝԼត۞ᒖဩćυืྫྷ඾ᓙᙊ֕Ăຏᛇ̦ᆃߏ

఍ĉώ३ะඕ˞85࣎Ћຽ౵૱ࢬᓜ۞གྷᒉᙱᗟĂ

၆۞Ą

ଂБ஧̼ăᅳጱăგநĂ

ͽ˯ᄲ۞Бౌ̙ᖎಏ˵̙

‫ז‬ᖚಞăछ୉Ћຽă౼ୀ

ट‫ٽ‬ઇ‫ז‬Ăٙͽ̖జჍࠎ

ᙯᔣĂ౅࿅‫ރ‬Ⴌధۡ޽८

ĶᓙᙊķᅳጱጯĄҭ઱ѣᙸ

͕યᗟ۞ྋՙ̝྽Ă࠹‫ܫ‬

ຍ݂ᐍ۞ˠĂ̖ਕԼត͵

ਕᑒӄ᝝۰Ա‫ז‬Ћຽ‫ט‬౼

ࠧĂٙͽĂ‫ٸ‬ᓙ˘ຨӐĊ

۞ඍ९Ą

јΑ۞८͕ęęሤଐ

ĮႳ௻౹ຽ‫݋ڱ‬į Ѱ‫ڱ‬Ĉၴ஼Ćͬ఍ർĞNbsuib!Tufxbsuğ ͎‫ڥڎ‬Ĉ̈ʮᖕწ ͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б3̢

Į঱ΐᘲႬ̝܎į Ѱ‫ڱ‬Ĉͬ‫̉ݔ‬ąၕ‫ד‬ĞTufwf!Ibnnğ ͎‫ڥڎ‬ĈఫिᗳĆӔၭ ͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

Ŝү۰னд֗ࠎБ஧౵ۢЩ˵౵јΑ۞ّ̃Ћ

ŜО‫ރ۞ޘ‬೼ᘲЩЕ઼ᅫ౰΍૞ຽˠ̖‫۞ົם‬

ຽछĂ̙࿅д౹ຽ‫ܐ‬ഇĂ༊сШ˘ཏ౹Ըछ೩९

Б஧Ѻ̂؎γЋຽௐ˛ЩĄҘ͞Ћຽԯ˘ֱ̍ү

ॡĂ‫఺ז଀ݒ‬ᇹ۞ͅᑕĈĶ఺͉Ե˞ĊķĶ఺჌

γΒග‫ރ‬೼ᘲॡĂϡྵҲ۞јώĂᒔ଀Հр۞‫ڇ‬

ၹຐĂனдᔘ֏̝࿅ѝķĶ৿ͻ൏ᕇķĄ̙࿅с֭

ચĂٙͽ‫ރ‬೼ᘲ۞΍னĂΞᄲԼត˞ԫఙ؎γຽ

̙ঈድĂ҃ͅྻϡ఺ֱԲෞᄃຍ֍Ăࢦາఢ൪

ચᄃ‫ޢ‬๔‫ڇ‬ચ۞ࢬᄻĄΩ˘͞ࢬĂ‫ރ‬೼ᘲֶೈ඾

ĶႳ௻ΫౌරϠ߿ಫវķ̳Φ۞ၹຐĄ

54

јΑ۞྽ྮęę౹າ

˘इ၈າ۞ᒉྻᖡဦĈԯ̳Φ۞ЇચϹϤ͵ࠧ˯

ਕтѩિ޺ĂಶߏЯࠎ

౵‫׍‬јώड़ৈ۞ˠ̖఍நć

ү۰Ը֗۞ߏ˘࣎сਾ͕

Тॡ̙ᕝჟৈՐჟĂͽன΃

ሤຑ۞ְຽĂ̙ԯ౹ຽ༊

̼̍ᇄਠ۞‫ݡ‬ኳᄃड़த೩ֻ

ү˘Њ̍үă˘ีᖚయĂ

‫ڇ‬ચĂणன΍Ћຽдᒠि༱

Яࠎ၆ҋ̎ă၆ְຽሤ

ត۞થಞ˯Ăࢬ၆ֽҋБ஧

ଐĂϒߏјΑ౹ຽछ౵೼

۞າᚮ‫ۋ‬၆͘ॡĂтңѣड़

࿆۞˘ีপኳĄ

г౹າ൴णĄ

2007.03

јΑ۞ᅈ֍ęęᔌ๕

јΑ۞ԫఙęęଯዚ

ĮXfbmui!4/1ęęћҢઙੑಱࢭ‫׻‬į Įዚ઴̝ৠ۞::/6࣎ྋඍį Ѱ‫ڱ‬Ĉє̜ąМѣਗ਼ĞBmwjo!Upggmfsğ൉ ͎‫ڥڎ‬Ĉढౢ̜˽

Ѱ‫ڱ‬Ĉఱѣ໅Ćઅ५ၴĞKfggsfz!Hjupnfsğ ͎‫ڥڎ‬Ĉ੦ֺ͎‫ڎ‬

͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

ŜϏֽ۞ੑಱߏ̦ᆃĉੑಱ۞౹ౄ̙Ϊ໚ҋྺ

Ŝү۰ώ֗ಶߏଂְዚ઴̍үĂ΁ଯዚҋ̎Ă

ϣă̍ᇄăᏱ̳‫ވ‬ă፟ጡĂࢭ‫ّ׻‬ੑಱ˵̙Ϊߏ

ଯዚ΁дዚ઴˯۞૞ຽԫμĂ˵ଯዚ΁ᄃி̙Т

ᄃఱ။ѣᙯĄ͵ࠧధк઼छϒᖼ‫ͽࠎݭ‬౻͕ࠎ͹

۞ዚ઴៍Ą΁ͽᏐ֗۞၁ጼགྷរĂд३̚೩΍˞

۞ĶۢᙊགྷᑻķĂۢᙊ၆‫ٺ‬ੑಱ۞౹ౄດֽດࢦ

::/6࣎ᙯ‫ٺ‬ዚ઴યᗟ۞ྋඍĂּттңઇрॡม

ࢋĂͷӈ૟ྭ෸Ч჌ᘸ៊Ă̂ՎᔙШՀ੼۞ᆸ

გநĉтңઇࢪϠ޵ణĉтңឰᜪ‫މ‬аҰ࿪ྖĉ

ѨĂЯࠎБ஧۞ۢᙊϒд̙ᕝᕖ·ăԼតĂ҃ͷ

тңઇშྮҖዚĉඈඈĂ఺ֱયᗟ࠻ҬᖎಏĂ‫ݒ‬

ດֽດट‫଀פٽ‬Ą൑ኢళ቎ٕಱѣĂԧࣇՏ࣎ˠ

૱ߏ‫ܡ‬ᕘዚ઴۞౵̂ᅪᘣĄ

۞Ϡ߿̈́̍үౌ૟ᄃࢭ‫׻‬

̙ࢋࠎ˞̍ү҃̍

ّੑಱ௲̙˞ᙯܼĄү۰

үĂ̙ࢋࠎ˞ዚ઴҃ዚ

࿰֏ĂயঐЪ˘঎ሗ૟̂

઴Ăࢋԯ̍үᄃዚ઴༊

಼Լតˠࣇ۞̍үă‫ە‬

јҋ̎۞ְຽдགྷᒉĂ

ሄăϠ߿ᄃ‫ޥ‬ຐĂၹј˘

̖ߏᔙШјΑ̙ត۞໤

჌ԛ๬Ϗֽགྷᑻ۞ࢦࢋ˧

‫݋‬Ą

ณĄ

јΑௐ˟ౢęęநੑ

Į46໐݈ࢋ˯۞44ૅநੑኝį Ѱ‫ڱ‬Ĉೆӡౝ ͎‫ڥڎ‬Ĉ‫ؾ‬౲̜˽ ͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

நੑௐ˘ౢęęۢᙊ

ř Ώ ̢ ୩ ਒ ๳ प ř

Į࠻ᑖགྷᑻ޽ᇾາ͘ҋጯį Ѱ‫ڱ‬ĈОЊ਒༄ሡᎮ݉ ͎‫ڥڎ‬ĈОЊ਒༄ ͎‫̠ڎ‬ೈĈ3118Б2̢

Ŝۢ྽˞ҋ̎46໐݈ྍઇ۞44ІְĂ˵ࢋѣ᏿

Ŝགྷᑻ޽ᇾͅߍ۞ߏдҰԧ֗ᙝ۞གྷᑻன෪Ă

̖ਕ೚ԣгઇĊώ३Ә෦᝝۰۞ௐ˘ૅኝಶߏ

ᓝּֽᄲĂ̳Φ‫۞ܕܢ‬ѝᐠ‫ظ‬ႚᆊăछ྆ͪ࿪෱

ĶᐼᄊķĂ൑ኢԸྤࢍ൪ߏ̦ᆃĂАх˭ˠϠௐ˘

ᆧΐăՏ఼࣎͡๔۞Ϲ఼෱೩੼Ăౌົͅߍд‫ۏ‬

ଡ଼‫ܛ‬Ăዳјᐼᄊ۞۞௫ၚĂ̖ਕซ˘Վఢ൪நੑ

ᆊ޽ᇴ̚ćԧࣇ̍үٙ఍۞யຽٕЋຽᒖဩĂ˵

ࢍ൪ĄΩγĂ̙გனд˾ఠѣ՟ѣ᏿Ă޺ᜈ೩̿

ਕឰԧࣇຏ‫זצ‬གྷᑻј‫ܜ‬தăഀঈ፶ཱི۞ត̼Ą

ҋ̎۞Ķᚮ‫˧ۋ‬ķߏ‫ܧ‬૱ࢦࢋ۞Ċ઱ѣ̙ᕝ೩̿

ᄃ‫׎‬੠ՐЧ჌൴ੑ‫ځ‬ൕĂ̙тҋ̎ᑖ࡭ಱቢ

ҋԧਕ˧Ă̖ਕ࠹၆௢᎕

৶Ċώ३ឰҰଂ޽ᇾࣹ྆

ྵк۞ੑಱĄт‫ڍ‬՟Ᏹ‫ڱ‬

Աăңॡ൴οâۡ‫ިז‬

༼߹Ă‫˫ݒ‬൑‫ڱ‬ฟ໚Ă೩

ᆃԯ࠻‫۞ז‬ᇴፂᄃϠ߿̚

̿ҋԧᚮ‫˧ۋ‬Ă૟ߏΩ˘

۞៍၅࠹ඕЪĂ޷Վಶ঱

჌࡭ಱ۞ଥशĄЯࠎ࡭ಱ

гᄲ‫ځ‬Ăឰ᝝۰Հ໤ቁ۞

ᗕଥशŶ޺ᜈઇᐼᄊŮ೩

ೠ೪ᒖဩăҿᕝϏֽĄ

̿ᚮ‫˧ۋ‬Ċ

2007.03

55

Back to Basics

2007.03

56

企畫—齊立文 撰文．採訪—文及元、鄭君仲、陳芳毓、齊立文、劉揚銘、張鴻、謝明彧 插畫．版面構成—許若愉、楊雅淳 攝影—賀大新

2007.03

57

Back to Basics

൑̙ٙд۞გநംᇊ 專案管理

日本

無論你是身處組織中的生產、行銷、人資、研發、財務領域，或正進行 一項專案，從一本書、一個人、一件衣服、一棟建築、一場運動賽事，都可以是管理 靈感的來源，都可能和你原有的知識與技能激盪出全新的構想。

英

文 裡有一個詞，專門用來 形容 精 通多

美國知名哲學家湯姆·莫里斯（Tom Morris）

個 領 域 的 博 學之 士：「文藝 復 興 人」

曾將希臘哲學家亞里斯多德（Aristotle）的理

（Renaissance man）。

念套用到企業經營上，寫成了《亞里斯多德總

團隊合作

義大利

變革

英國

在科學、藝術及發明等各個領域，均有過人

裁》（If Aristotle Ran General Motors）一書。

成就的達文西（Leonardo da Vinci），便堪稱史

某次在對著數百位行銷專業人士簡報時，他不

上第一位文藝復興人。而管理學大師彼得．杜

經意地談起哈利波特如何因應艱難與挑戰，不

拉克（Peter Drucker）在2005年底過世時，美國

料引起在場人士熱烈回響，因為他們都曾為孩

《商業周刊》（Business Week）則稱這位在宗

子讀過哈利波特的故事，而莫里斯也因此寫出

教、哲學、政治、亞洲藝術等領域均有所涉獵，

《哈利波特：奇異的考驗》（If Harry Potter Ran

甚至還會寫小說的當代管理學的發明人為：真

General Electric）一書。這種將擷取自生活的素

正的文藝復興人。

材，套用到商業管理的做法，不但容易引起聽

無論是達文西或杜拉克，他們或許是因為天 賦異稟，所以能優遊於知識的汪洋。但換個角

世界級專家 掌握成本

美國

工作祕技68則

溝通

台灣 58

度想，會不會也是因為他們勤勉地汲取各式各 樣知識，所以相互激盪出絢爛的智慧火花。

眾或讀者的共鳴，也能刺激人們跳脫原有的框 架，以不同的視野來看待自己的工作。 當你在電視上看到林義傑長跑橫越撒哈拉沙 漠的報導，或是企盼在美國職棒目睹王建民精

在《梅迪奇效應》（The Medici Effect）一書

湛球技時，除了他們本身的旺盛鬥志值得我們

中，作者法蘭斯．約翰森（Frans Johansson）將

效法之外，培育他們的教練，以及他們所屬的團

這種橫跨不同領域、科目或文化的匯集，稱為

隊，也都有著不為人知的精彩故事，值得我們探

「異場域碰撞的交會點」，認為人們只要跨入這

索及學習。

個交會點，就可以引爆出源源不絕的傑出構想，

無論你是身處組織中的生產、行銷、人資、 研發、財務領域，或是正受命要籌組團隊以進

產生「梅迪奇效應」。 梅迪奇是15世紀義大利佛羅倫斯的銀行家

行一項專案，在工作之餘，在閒暇之中，從一本

族，在該家族的努力下，佛羅倫斯匯聚了許多雕

書、一個人、一件衣服、一棟建築、一部電影、一

刻家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家和建

首歌、一場運動賽事，都可以是靈感的來源，都

築家，而這些專業人士的相互交流與學習，則

有可能和你原有的知識與技能，激盪出全新的

是合力促成了輝煌的文藝復興時期。

構想。

2007.03

撰文 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

Back to Basics 專案管理

日本

團隊合作

義大利

變革

英國

世界級 預算控管

美國

專家祕技70則

溝通

台灣

美國德州福特沃斯現代美術館（Modern Art Museum of Fort Worth）被稱為是「浮在水上的美術館」，是安藤忠雄在海外的代表作之一。

60

2007.03

撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

Tadao Ando 安藤忠雄

1941年出生於大阪。1954年與隔壁的木匠鄰居一起 進行家中房屋的 擴建工程，從現場了解建築結構， 並對於建築與光線有所領悟。1962∼1969年自學建 築，並陸續以打工賺到的存款做為旅費展開世界建 築巡禮。1969年創業成立「安藤忠雄建築研究所」； 1976年完成「住吉長屋」，是安藤忠雄對於建築概 念的原型，獲得日本建築學會獎。1995年獲得有「建 築 界諾貝爾獎」之稱的普立茲 克建 築獎（P rit zker Architecture Prize）；1997年成為以高中學歷應聘為 東京大學教授的首例；2003年獲得美國建築家協會 金獎；2006年完成東京表參道之丘建案。曾多次來台 演講，並為交通大學合作設計交通大學人文藝術館與 建築館。 法新社

Tadao Ando Architect & Associates Photo by Mitsuo Matsuoka

Tadao Ando Architect & Associates Photo by Kinji Kanno

Tadao Ando

Ш‫ޙ‬᎝̂रщᘼ‫م‬ฯጯĈၗ‫ޘ‬ă૞‫ڦ‬ăҋ࠷˧

2007.03

61

Back to Basics 專案管理

日本

ԯ૞ຽ ෛࠎ˘Ϡ۞૞९

團隊合作

義大利

16

各地觀摩著名建築，開始展開他的建築行腳。

自學的生涯。28歲成立自己的事務

20歲時，在舊書攤與歐洲建築大師作品《科

所，1995年以 六甲住宅案，獲得 有「建 築 界

比意全集》（Le Corbusier）相遇，由於存款不足

諾貝爾獎」之稱的普立茲克建築獎（Pritzker

買不起，於是每天先去舊書攤報到，看完之後

Architecture Prize）。日本建築師安藤忠雄，是個

偷偷把書藏在不顯眼的地方，以免被人買走，

世界級的傳奇人物。

一個月之後終於存到錢買回家。

歲 時 就 立 志 成 為 建 築 師，開 始 他

變革

英國

安藤忠雄在1941年出生，是雙胞胎中的哥哥，

從此科比意成為安藤一生的典範，雖然不曾

由於母親與外婆外公約定在先，因此從母姓，

受過建築專業訓練，但是，他不斷反覆臨摹科

由外婆外公撫養。不過，由於外婆忙於生意，托

比意全集中的作品。受到科比意年輕時的建築

由鄰居照顧他，所以在鄰居的木工店度過了畫

旅行與自學建築的啟發，安藤決定日後一定要

圖、削木頭與製作木器的童年。

出國旅行，親眼見證人類歷史上偉大的建築。

由於外婆要求他「自己的行為要自己負責」，

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

小學六年級時，他一個人打包前往醫院進行扁 桃腺手術。13歲時，因為家中房屋進行擴建工 程，他與隔壁的木匠鄰居一起工作，發現只要

17、18世紀的英國，年輕的貴族們前往法國、

屋頂打開一個洞，光線就會注入黑暗的屋裡。從

義大利等異國流浪，短則1∼2年，長則5∼6年，

「現場」了解建築結構，同時對於「建築」與「光

這被稱為大旅行（grand tour）的流浪過程，是

線」開始有領悟。

一個人獨立自主的起點。旅程中「發現」與「思

溝通

台灣

特殊的成長歷程，使得安藤幾乎是直覺選擇

考」的時間，將會成為日後人生的資糧。

建築做為一生的志業。國中畢業後，他希望直

幾位建築巨匠，都曾經在年輕時流浪，例如科

接進入木工店當學徒，沒想到被長輩痛罵，結

比意就曾在1911∼1912年之間，浪跡天涯，之後

果不得不進入高工機械科就讀。

自學建築的他，在歐洲提出了獨創的建築主張，

但是他並沒有因此中斷對建築的熱情。16歲

62

創造的旅行： 自問自答，直到找到答案為止

影響了全世界。

時，他繼續以函授學習建築，同時在京都、奈良

因此，安藤著手計畫一次見證世界的旅行，當

一帶，觀摩和風舊式建築，後來前往東京等日本

時是職業拳擊手的雙胞胎弟弟建議他：「拳擊

2007.03

安藤忠雄

在全球化的浪潮中，專案工作常常超越國境，在世界各地執行， 安藤忠雄認為，先用全身的力量去了解該國的生活習慣與文化， 然後讓專業知識成為自己身體、血液的一部分，才能抱著百分之 百確信的態度決定事情。 Tadao Ando Architect & Associates Photo by Kinji Kanno

手這份工作，光靠打架就能賺錢，還能環遊世

Lodovico Buonarroti Simoni）如何開始進行這

界。」於是安藤忠雄以兩個月的時間取得職業

項作品：「為什麼這棟建築會這麼有名？換做是

拳擊手資格，之後出賽23次。

我，我要如何著手？」，他在心中自問，並以此推

在他23歲那一年，展開了對他此生意義重大 的「大旅行」，環遊世界，以自己的雙眼體驗從 古至今的偉大建築。 1965年，安藤忠雄在日本觀光解禁的隔年， 就帶著自己打工存下來的60萬日幣（當時1美元可

演所有建築的過程，仔細推敲每一個細節。 他甚至將自己對於聖彼得大教堂的想法畫在 自己的素描本上，在自己的腦海中想像並畫出 屬於自己的教宗朱利葉斯二世（Giuliano della Rovere）的陵寢。

兌換360日圓），搭船從橫濱到蘇俄的納霍德卡，

「對我來說，對話的旅行從來不曾結束，與巨

再搭上西伯利亞鐵路到莫斯科，從蘇俄到北

匠或自己的對話亦然。隨著渴望的擴張，這種形

歐，在永晝的芬蘭步行一天，然後轉往歐洲、印

而上的對話，就會更加沒完沒了，與米開朗基羅

度等地展開世界建築行腳。

進行對話所開始的旅程，直到現在也都還不斷

為期一年的旅行，對於安藤來說，是ͽ͵ࠧࠎ

在我心中持續進行著。」

ି‫ވ‬ăͽλНࠎҁरăͽ‫ޙ‬᎝ү‫ࡊିࠎݡ‬३的學

仍然不斷在心中持續著這種自問自答，除了

習專案，旅行的意義並不是觀光，他以一種近似

喚回旅行過程中曾經發生的對話，一再確認自

苦修的建築行腳，與心中的典範對話。

己的想法之外，有時也會有完全不同的想法出

旅行的過程中，由於沒有同行者，因此他一看 到建築，就會在心中自問自答，直到找到答案。 「自問自答，直到找到答案為止」，是安藤忠 雄透過「創造的旅行」，透過自己的雙眼與大腦

現，擦出創新的火花。 這種自問自答的自省模式，成為他投身建築 的原點。進行大旅行之後的安藤，回到日本，正 式開始了他建築的人生。

觀察與思考建築，了解建築精妙的關鍵。他認 為，人在孤獨的時候，往往才能夠深度思考，才 能找到自我。

思考的競爭： 透過競圖，自問對建築的態度

1968年，安藤忠雄來到聖彼得大教堂前，懷

28歲時，他設立安藤忠雄建築研究所，起初

想著當時71歲的米開朗基羅（Michelangelo di

因為沒有客人上門，所以他每天看書，對著天花

2007.03

63

Back to Basics 專案管理

日本

板自問自答，即使沒有客戶，看到附近有空地就

哪個地方，他必定會親自與業主溝通，並且前往

自己動手畫設計圖與做模型。

現場，感覺當地的空氣、環境與人的關係，然後

團隊合作

義大利

29歲時，第一個客戶「富島邸」上門，32歲完 成此一建案，之後在35歲完成住吉長屋一案，獲

這些素描，有些畫在餐巾紙上，有些畫在紙張

得日本建築界的肯定，成為日後安藤忠雄的建

背後的空白處，或是在素描本上。素描將建築的

築原型。

基本概念成形後，會交由員工繪圖、或是做模

即便是如同安藤這般才華洋溢的建築師，在 商業世界的運作中，仍必須參與一次又一次的

變革

英國

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

溝通

台灣 64

用素描畫下自己的想法。

比稿與競圖，讓他的建築理念有機會化身為具 體的作品，呈現在世人面前。

型，之後經由專案小組成員不斷討論，修正變 更直到找到最適合的方案。 另一種方式，則是採取內部競圖的方式，安藤 忠雄認為給予員工「從零開始思考」的機會，也

從15年前開始，安藤忠雄就不斷帶領部屬參

就是設定建案的各種情形，設定截止日，然後

加各種國際間的競圖，他曾經這麼形容「建築」

集合員工的點子舉行發表，由安藤忠雄擔任講

這門行業：「建築，就是一門奮戰的藝術——施

評，營造類似競圖的機會。

工現場就是奮戰的舞台。在一一整合業主、水

這並不是為了一定要選出一個最好的作品，

泥師傅、木匠師傅等等不同人的想法之中，在

而是透過這樣的方式能夠有效進行計畫的判

與不同阻力搏鬥之中，逐漸完成建築。建案比

讀，測試在業主給予的條件之下，可能產生的點

稿猶如業主與建築師的鬥法，比稿成功之後，

子，也就是說，如果多數人的點子集中在某種

才是在另一個次元展開奮戰，也才是真正的開

情形下，可能就意味著答案已經浮現。

始。所以說，建築的生產過程，就是建構在永無

對於專業競爭，安藤忠雄認為，「比稿與競

止境的奮戰之上；完成後的建築，其實不過就

圖，有時候會是因為不可抵抗因素，而有出乎意

是奮戰的結果而已。」需要比稿競圖的行業，必

料的結果。有時候即使獲勝，也因某些因素無

須有樂觀的心態，因為勝敗乃兵家常事，必須

法實行。即使失敗，至少可以了解一些與建築無

馬上從失敗中站起來，集中精神準備下一次挑

關的事情，而且對於國家的歷史或是都市的發

戰。

展軌跡，能有更深入的了解。

安藤忠雄對於這樣的行業生態，已經發展出

透過競圖，我們可以捫心自問對於建築的態

一種應對方式。只要是比稿競圖，不管在世界

度、以及確認關於建築的想法。競圖可說是思

2007.03

響時說：「他並沒有接受過關於建築專業方面

是競圖的好處。」

的正規教育。他直接面對著前輩與師匠，不在 乎旁人的眼光，自由而大膽的學習著。那同時是

建築的熱情： 讓專業成為身體的一部分 在數位的時代中，建築師的角色是否會相對 地調整？ 安藤忠雄認為，在數位時代，雖然每個人都

一種沒有任何人在後面驅策著自己，僅有苦勞 伴隨著自己一路走來的生存之道。他這種生存 方式給了我自己許多的勇氣。」在至今歷時38年 的建築師生涯中，同樣的話語，似乎也正是安 藤的寫照。

可以從電腦上獲得大量的資訊，但如何運用判 斷力綜合資訊，發展自己對於建築的觀點，這個 過程是非常類比式的，他認為：「這些專業知識 一定要成為自己身體、血液的一部分，這樣才 能抱著百分之百確信的態度決定事情。」 尤其在全球化浪潮中，專案常常超越國境，在 世界各地執行，不僅需要專業，更需要和該國的

師之前，「用全身的力量，去了解社會究竟是什 麼樣子」，其實是成為建築師的重要關鍵。 回溯安藤的建築人生，可以發現，從年輕至 今，他始終忠誠地回應自己內心對建築的熱情， ‫ޙ‬᎝ߏ΁۞૞ຽĂ˵ߏ΁ˠϠ̚౵ࢦࢋ۞૞९Ă ΁ߏ఺࣎૞९۞͹ˠĂͽҋ̎۞‫૲هܫ‬ᅳ඾੠ᐌ ۰˘ྮШ݈Ą

自學出身的他，這個過程中，支持他繼續往前 的動力，也許不是別人，正是年輕時在舊書攤偶 遇的科比意。安藤回顧自己所受到的科比意影

落成於1989年的「光之教會」，位於日本大阪府茨木市，全 名為茨木春日丘教會。

Tadao Ando Architect & Associates Photo by Mitsuo Matsuoka

生活習慣與文化打交道。因此他認為成為建築

Ta adao Ando

考的競爭，讓人必須去思考許多事情——這也

2007.03

65

Back to Basics 專案管理

日本

安藤忠雄的建築主張

讓老建築改建後 也能重現都市記憶

團隊合作

義大利

變革

英國

東京即將爭取2016年奧運主辦權，老建築的改建 開發案，讓東京的都市面貌，不斷發生改變。高樓大 廈的落成，代表著老建築的消失。如何在改建與保存 之間找到平衡點？這個問題也考驗著安藤忠雄。 1998年，「同潤會青山公寓」社區改建案，找上了 安藤忠雄。當時這個老社區位於東京表參道上，落成 於1927年，是日本建築史上第一個以鋼筋混凝土興 建的社區，也是1923年關東大地震後，東京的都市再 建計畫之一，10棟3層樓高共計138戶的建築，在2003 年改建之前，是當地居民、東京人、外地人對於這個 城市共同的記憶之一。 同潤會青山公寓之所以令人印象深刻，是因為表 參道上的櫸木行道樹與爬滿建築立面的長春藤，連

成一片綠籬與光影，交織成都市的風景。 不過，進入1960年代之後，社區逐漸出現老化的 情形，怎麼修也修不好的漏水問題困擾著居民，到了 1968年，改建聲浪日益高漲。安藤忠雄本身對於同潤 會青山公寓也是有深厚的感情——他回憶1964年，為 了一睹東京奧林匹克的盛況，從大阪特地到東京，行 經表參道的印象： 漫步在表參道上，立刻被綿延的櫸木行道樹吸引， 在一片樹影之中，我看到混凝土建築交織在一片綠籬 與陽光之間，就像是街景的一部分——那些混凝土建 築就是同潤會青山公寓。當我走入社區中庭公園之後， 看見刻意保留著居民溝通的公共空間，人們在中庭話家 常，我為這一幕存在於都市裡心靈森林的畫面深深感

世界級專家

溝通

台灣

位於東京的「表參道之丘」（Omotesando Hills），重現都市記憶。

66

2007.03

Tadao Ando Architect & Associates Photo by Mitsuo Matsuoka

創新

美國

工作祕技68則

安藤忠雄

Tadao Ando Architect & Associates Sketch by Tadao Ando

動著。時至今日，我很明白為什麼這個老社區獲得極高 評價的原因——因為人情味、綠帶、光影，呈現了再自然 也不過的街景。 因此，他透過這個專案，希望能回到當年第一眼與 「同潤會青山公寓」邂逅的印象，回歸公共利益，即 使改建，讓都市的記憶能夠保留。 安藤忠雄接下專案，首次歷經了與為數眾多的土 地持分者的溝通，人數多達70名。專案的困難度在於 要將商場的公共空間、住家、還有一個名為同潤會的 社會機構會館以及公共洗手間，整合在一塊尖刀形 的狹長土地上。 安藤忠雄面對70位土地持分者與共同負責改建案 的建商森大樓公司（Mori Building Co.），並非去「說 服」每一個人接受他的想法，而是透過頻繁的深度對 話，了解彼此對於老社區的想法與改建後的願景。 一般來說，將舊有的住宅區開發商業區的思考， 多 是 希 望 在 符 合 法 規 之下，能 讓 建 築 物「愈 高 愈 好」。不過，安藤忠雄認為，如果這麼做，這會讓許多 對於老社區存有記憶的人感到失望，也會阻斷從明 治神宮綿延的綠帶。 安藤忠雄認為，建築師必須將建築放在都市之下 思考，「建築師為了老建築物進行改建時，不是消除 土地的記憶，而必須想到這棟建築在百年之後，如何 留給後代子孫美麗的記憶——這是建築師的使命，也 是建築師對於街道的禮貌。建築一點一滴的改變周 圍的環境，如果建築師完全不思考建築對於都市的 影響，根本就無法思考建築。」 最後，大家所達成的共識是——重現都市的記憶， 做為改建專案的主要目標。 「與其選擇經濟性與便利性，我選擇延續人們的 記憶。」安藤並非沒有想過全數建築保存下來的可 能，畢竟這是歷經二次世界大戰戰火洗禮仍保存完 整的珍貴建築史。不過，現實的考量是建築物已經瀕 臨鋼筋與混凝土壽命的使用年限，在資金與硬體條 件上，修繕保留成為不可能的選項。 為了顧及商業開發與地主權益，也同時能保存都 市的美好記憶給後代，安藤忠雄堅持兩個原則，決不

安藤忠雄為表參道之丘手繪的概念圖。

妥協： 一、建物高度低於櫸木行道樹：安藤忠雄的用意在 於將建物的條件與環境均視為朋友，為了不破壞表參 道上一路綿延至明治神宮的櫸木行道樹景觀，因此他 主張建物高度低於櫸木行道樹。在建築法規規定之 內，善用地下空間控制建物高度，兼顧商業設施，也 能讓住戶看見櫸木行道樹的綠意，等於是留給住民賞 樹的頭等艙。 二、表參道的坡道概念引進商場內：將表參道上緩 和的坡度，融入商業設施當中。以商場內三角形的中 庭引進光源，同時結合螺旋形的坡道，讓兩邊的商場 富有空間易達性與統一感。 讓都市成為有記憶的地方，讓建築成為環境與人 之間的溝通媒介，從獨占空間到共享空間，讓老建築 拆除之後再生，安藤在理想與現實的交會點，做出了 創新。

щᘼ‫م‬ฯ૟д7͡:ֽ͟έᓝҖ༱ˠຎචႊᓾົ гᕇĈέΔ̈λక ॡมĈ3118ѐ7͡:͟Ğ‫̱׹‬ğ˭̣̾ᕇˢಞ ಡЩ͞ёĈ˘ਠϔிͽშྮಡЩĂྎଐኛ૜̷‫ڦ‬ຍέ៉‫ڌ‬౜ ̳Φშ৭Ĉxxx/uxupup/dpn/uxĞ߿જშࢱᄦү̚Ă࿰ࢍ5͡Ԇјğ

2007.03

67

Back to Basics

૞९გந‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ1 0

安藤忠雄祕技1：保持專業圈的交流 成名的建築師之間免不了比稿競圖，同一個世代的競爭者，大家都在暗中摸索自己和別 人、以及自己和時代的距離，建築師必須與「不安」持續搏鬥，如果不能持續這種緊張感的 話，建築師的生涯就等於劃下休止符。 除了競圖的競爭關係之外，許多著名的建築師私下也會有許多交流的機會，會特地到位 於大阪安藤忠雄的辦公室觀摩。同樣的，安藤也會在世界各地出差時，前往其他建築師的 辦公室參觀。甚至有時會為彼此的建案落成或是主辦的演講站台。這種超越敵友的「戰 友」關係，以及建築師之間的交流，往往讓彼此覺得「自己並非一個人單打獨鬥」，成為互 相刺激的原動力。

安藤忠雄祕技2：對話，讓點子具體化

安藤忠雄祕技3：主動出擊

建築師不是藝術家，不能躲在自己的世界裡創作。必須透過無

除了被指名或是參加比 稿的建案 之

數的溝通，了解業主、建設公司、現場師傅的想法，讓點子具體化，

外，安 藤 也 積 極 主 動 出擊，抱 持 與 正

專案也才能順利進行。將創意作為商品服務客戶時，有時從對話

式比 稿同樣的熱 情與主 動，參 與重大

中能夠刺激自己沒有想到的點子，進而具體化。

議題。例如在911事件發生後，他曾經 主動提出在世貿中心舊址興建紀念碑 的提案，名為「地零專案」(G ro u n d 0 Project)，將地面上隆起的土方做成地球

安藤忠雄祕技4：集中聚焦

形狀的紀念碑，並闢建容納3萬人的廣 場，以此表達關懷之意。之前在1995年

安藤忠雄目前的工作遍及世界各地，不過，多數專案聚集在大阪

阪神大地震發生後，也推動在兵庫縣內

周邊一帶。因為他認為，大阪是他成長的地方，這裡的人也給他最

種植樹木的全民運動，他這視為軟性的

多的勇氣與機會，從一個無名小子走向建築舞台，因此，唯有透過

「建築」，因為這種小白花會在春天的時

集中、聚焦，在同一個場所、同一個脈絡之下，才能夠讓思考連續，

候開滿整個街道，藉以慰藉在阪神大地

展現他對於社會與地域的關懷，同時透過街道與建築的關係、以及

震犧牲的亡魂與受到傷害的災民心靈。

空間與建築的關係，傳達自己對於建築思想與主張。

安藤忠雄祕技5：永遠保持好奇心與挑戰心 安藤一年至少出國10次，一次出差進行大約2∼3個專案，安藤認為自己已經接 近精神與體力的極限，但是，支持他繼續往下走的動力，是期待會有什麼新發現 的「好奇心」。

68

2007.03

安藤忠雄祕技6：不忘最初的熱情 安藤忠雄曾經是職業拳擊手，當他談到那一段打架就能賺錢與出國比 賽的日子，對於他日後成為建築師的影響時說：「我一直保持著當年的體重 （63公斤），是因為我想記得當時單打獨鬥的磨練，並且時時謹記一個人在拳

擊台上，即使深處惡劣環境之下，也要堅持下去的重要。」不忘記最初的熱 情，是鞭策自己繼續前進的方法。

延伸祕技1：理解專案管理的成敗關鍵 專案管理在追求成果的過程中提供了架構、重點、 彈性與控制的手段。專案指的是一連串的作業，目的

延伸祕技2：找到合適的人參與專案 專案成立的第一步是找到可能有興趣或貢獻的人組

是要在一定的時間與預算之內達到特定的成果。專案

成一個專案小組，找尋相關人員時，可以想想看最近有

必須要有明確的起點與終點、清晰可見的目標，以及

沒有人實行過類似的案子，如果有的話，一定要將他們

環環相扣的作業程序，如果能將工作流程中的一連串

列在相關人員的名單上。

作業，組織成專案，將能大大提高執行力。

延伸祕技3：確認領導核心 堅強鞏固的領導權與所有權是必 要的條件，專案主辦人（發起人）與專 案經理是專案成功的靈魂人物。專 案主辦人必須提供方向，並且確保

延伸祕技4：從各方面檢驗專案的決議是否恰當 可以用V-SAFE固定檢驗法，檢驗專案小組的相關決策是否恰當。

在必要時有資源可用。專案經理則

Ｖalue（價值），看看預期的營收是否會受到影響？

負責擬定全盤的專案計畫。確認專

Ｓuitable（適合），檢視這個決定對於策略會有何影響？

案前，要從耗費資源的角度比較預

Ａcceptable（接受度），相關人員對這個案子的接受度有多高？

期的利益與完成案子的成本。每個

Ｆeasible（可行性），在既有的時間與其他限制之下，檢查這個決定是否可行？

階段都要重複做與不做的決定，以

Ｅnduring（持久），從策略可以持續有效多久的角度判斷專案的決定是否正確？

確定案子最後可以增進價值。

資料來源：《屢敗屢戰》（安藤忠雄著，東京大學出版會，書名暫譯）、《安藤忠雄的都市徬徨》 （安藤忠雄著、田園城市）《閱讀安藤忠雄》（王建國著，田園城市）、《搶救新手主管》

2007.03

69

Back to Basics 專案管理

日本

團隊合作

義大利

變革

英國

世界級 創新

美國

專家祕技70則

溝通

台灣

法拉利車隊維修組員，將最高效率的團隊表現，展現在不到8秒的精準過程中。

70

2007.03

採訪．撰文 鄭君仲

siren@managertoday.com.tw

Fer r ar i

Ш‫ڱ‬ٛӀ֘ฤጯĈड़தăჟ໤ăဥฤ

Ferrari 法拉利車隊

台灣名人影像 㕽 GettyImages

總部位於義大利馬拉內羅（Maranello）的法拉利車 隊，由恩佐·法拉利（Enzo Ferrari）成立於1929年。 法拉利是唯一一支從F1賽車創立以來都持續參賽的 車隊，並擁有光榮的歷史和記錄，包括14座車隊冠 軍的空前成就。現在法拉利車隊已是全球最受歡迎 的車隊，堪稱是F1賽車的代名詞。

2007.03

71

Back to Basics 專案管理

日本

F1 ᔈ֘۞થຽኝ

團隊合作

義大利

2006

年10月22日，位於南半球的

隊精神和合作的運動之一，因為一個車手能順

巴西尚有著一絲涼意，但是

利完成比賽，其實絕大部分來自於所屬車隊工

聖保羅的英特拉格斯（Ainterlagos）賽車場卻

作人員的集體努力，這也是為什麼F1賽車的每

湧進了爆滿的觀眾和媒體。對全球的賽車迷而

一站比賽都會有兩個冠軍，一個頒給車手，另一

言，這次的巴西站比賽有著非常特別的意義，因

個則頒給車隊。

變革

英國

為當代最偉大的F1車手麥可·舒馬克（Michael

細數當今的F1車隊，舒馬克所屬的法拉利車

Schmacher），即將在這場比賽後光榮退休，告

隊絕對是其中的佼佼者。總部位於義大利馬拉

別F1的賽車場。

內羅（Maranello）的法拉利車隊，不僅擁有悠久

下午3點32分，在全場的注目下，舒馬克所駕

的歷史和極高的人氣，更是F1賽事有史以來最

駛的紅色法拉利賽車衝過了終點線。在衝線的

厲害的車隊。光是14次獲得車隊世界冠軍的輝

那一刻，舒馬克讓他的248 F1賽車盡量靠著維

煌紀錄，就足以讓其他車隊敬畏三分。

修站入口的輔道疾駛而過，舉手向和他並肩作

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

溝通

台灣 72

戰了11年的法拉利車隊工作人員致敬與告別。

法拉利車隊之所以能夠長久稱霸F1賽車，一 般公認最大的關鍵就在於法拉利擁有一支高效

結束比賽後，在職業生涯最後一次的記者會

率的菁英工作團隊。「法拉利車隊的團隊管理，

中，這位拿過7次世界冠軍、被世人譽為「車神」

堪稱是所有F1車隊中數一數二。」ESPN體育台

的賽車手對全世界說出了他的肺腑之言：「我很

賽車主播龔懷主說。而在《極限的績效：F1賽車

肯定，法拉利車隊的成員都是最優秀的，他們才

的商業課》（Performance at the Limit: Business

是真正的世界冠軍！」

Lessons from Formula 1 Motor Racing）書中， 英國肯菲爾大學管理學院教授馬克·簡金斯

高效菁英團隊： 為賽車手提供堅強的後援

（Mark Jenkins）也指出，法拉利車隊的成功，主 要就是靠著有效的團隊分工和整合。

對F1這個號稱地表上速度最快的運動賽事而

特別是在90年代以後，法拉利車隊以車隊總

言，像舒馬克這樣駕著超高速賽車在跑道上風

經理尚·陶德（Jean Todt，今年轉任執行長）和技術

馳電掣的明星車手，往往是比賽中最受人矚目

總監羅斯·布朗（Ross Brawn，今年離職）為核心，

的焦點。但是在行家的眼中，F1卻是最重視團

透過無數的實驗和磨練，建立了一個合作無間

2007.03

法拉利車隊

憑著優秀的團隊合作與強大的執行力，法拉利車隊締造了許多 偉大的紀錄，成為所有團隊效法的典範。

的專業團隊，為舒馬克提供了堅強的後援，也讓

而在賽前測試時，整個車隊則必須從車手到

法拉利的「紅鬃烈馬」標誌從此成為勝利的象

技師同心協力，藉由實際的駕駛過程和數據掌

徵。

握各種變數，為賽車進行適當的調校並確定比 賽的策略，此時團隊成員彼此的溝通就是一大

速度優勢： 每次進站，就能省下兩秒鐘時間

關鍵。「犯錯是不斷提升、力求完美的過程中 必經的階段，」法拉利的比賽總監多蒙尼卡利

F1賽車是全球性的體育賽事，因此車隊必須

（Stefano Domenicali）指出，「我們不會埋怨

在短期間開拔到不同的國家、在不同的氣候和

哪裡出了錯，而是大家設法找出錯誤的原因所

跑道上比賽，而法拉利團隊的精準與合作，在

在。」對法拉利的成員而言，開誠布公地溝通、

賽前的運輸後勤和測試就充分地顯現出來。

檢討所發生的錯誤和問題是一貫的原則，如此

「每場比賽我們大約要運送35噸的物資，」法 拉利車隊的後勤經理科特爾（Miodrag Kotur）

才能為比賽做出最完善的規畫與準備，奠定勝 利的基礎。

表示，「其中包括賽車、各式零件與工具、輪胎、

此外，在實際比賽中的進站（pit stop），更是

引擎、通訊裝置和維修區設備等等，項目非常複

法拉利車隊展現團隊精神和優勢的最佳時刻。

雜。」整個運輸隊伍通常是星期日出發，最晚星

由於高速行駛的F1賽車必需適時更換輪胎、補

期二要抵達賽車場。抵達賽場後，後勤組的工作

充油料，所以進站維修的期間可說是F1比賽勝

人員就得趕著搭建、布置車隊的工作和休息場

負的重要關鍵。當賽車衝進維修站後，維修站

所，以利車手開始試車。

的組員就要馬上進行停車、換胎、加油、調整賽

由於這些繁雜的工作必須在很短的時間內完

車等工作，此時每個人的工作內容和效率都至

成，為了確保每個物件、每個細節都準確到位，

關重要，因為十分之一秒的延誤就可能會對比

所以法拉利車隊的每一樣物品、每一個工具，從

賽結果造成決定性的影響。

折疊椅到把手，都必須有清單檢核，都要有編

在龔懷主看來，優秀的維修組不一定能讓車

號和固定的位置，透過這種精密、嚴謹的制度

手獲勝，但是不好的維修組絕對會讓車手輸掉

流程，法拉利的後勤團隊就能夠以最快的速度

比賽，而後者幾乎很少發生在法拉利車隊身上。

完成各項前置工作，讓車手可以無後顧之憂。

法拉利的維修組向來是穩定、高效率的代名詞，

2007.03

73

Back to Basics 團隊合作

義大利

ņ

專案管理

日本

ņ

優秀的維修組不一定能讓 車手獲勝，但是不好的維修組絕對 會讓車手輸掉比賽

變革

英國

以舒馬克為例，他每次進站通常只需要7∼8秒

式比賽的前一天，維修組還會在比賽賽道上進

的時間就能完成維修的工作，而其他小車隊的

行約50次的維修演習，每一次演練後，他們都會

車手進站時間則往往在10秒以上。所以光是一

進入監控室觀看錄影畫面，然後再進行修正。

次進站，法拉利的維修組就能替舒馬克省下兩

在這樣嚴格的訓練下，法拉利維修組員的每個

秒鐘的時間。

動作就像直覺反應般的熟練，更練就出無與倫 比的技術和默契。

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

溝通

台灣 74

專業與紀律： 定期訓練，鍛鍊團隊應變力

在擔任車隊總經理時，尚．陶德說過這樣一 句話：「一個成功的管理者，最重要的是要能夠

不過，雖然法拉利的維修組已經 是身經百

建立『團隊理念』。所以我在法拉利最主要的工

戰，但整個團隊仍然是以嚴格的紀律、專業的

作，就是將車隊中每個人的精力都集中到同一

態度面對每一場比賽。在某次媒體訪問中，法

個方向上。」

拉利維修組的加油手就透露，為了能以最快的

在尚．陶德等管理階層的全力帶領下，法拉利

速度舉起沉重的加油槍，他每周得做3次健身，

團隊精準、團結的特質逐漸達到最高峰，因此

而在每一站的比賽前，還要完成約120次插拔加

全球車迷才能在2004年的法國站比賽，看到法

油槍的練習。「我不能出現一點閃失，否則就成

拉利破天荒地採取4次進站的比賽策略（通常一

了罪人，」他特別強調。

場比賽頂多進站3次），結果也證明，法拉利工作團

法拉利車隊前技術總監布朗也指出：「熟能

隊的高度效率，讓舒馬克在維修站沒有浪費任

生巧，在賽車場中唯有練習才能成功。」法拉利

何時間，而且憑著事先準確的計算，讓舒馬克可

的維修組有定期的訓練計畫，並且會模擬各種

以藉此發揮輕車的速度優勢，最終獲得勝利。

困難、危險的狀況，來鍛鍊團隊的應變能力。正

這是賽車史上足以被寫入教科書的經典戰役，

2007.03

也是以團隊力量克敵制勝的最佳寫照。

話的例證。憑著優秀的團隊合作與強大的執行 力，法拉利車隊克服無數的困難，將舒馬克一次

有感而發地說：「一個人的力量終歸太小，不足

又一次送上頒獎台，締造了許多偉大的紀錄。

以創造出偉大的結果……因此合作不但是必

這支史上最強的賽車隊，不只是運動場上的傳

要的，而且必然如此。」法拉利車隊就是這句

奇，更是足堪所有團隊效法的典範。

法拉利維修組關鍵的8秒鐘 換胎員： 每個輪胎由3位工作人員分工合作，1位用螺絲槍 鬆開與鎖緊螺絲，1位卸下舊胎，1位換上新胎。

棒棒糖人： 三因為舉著形似棒棒糖的指示牌，所以經 常被這樣稱呼。棒棒糖人的任務是向車手 指示停車的確切位置，提醒車手踩住煞車， 等維修工作完成後，再舉起指示牌讓車手 駛出維修站。

Fer r ar i

管理大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）曾

加油員： 加油的油管相當沉重，因此加油員得 相當強壯，並由另一位工作人員從後 方扶著。通常還會搭配一位輔助人員 手持滅火器，以防發生意外。

其他人員：

千斤頂操作員：

分別負責清潔散熱器，調 校鼻翼、尾翼等等。

賽車進站時需要在前後用兩個 千斤頂 將車子 升高，分別由兩 位工作人員負責。

2007.03

75

Back to Basics

ဥฤЪү‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ1 0

法拉利祕技1：嚴格的紀律和訓練 說到團隊默契和效率，法拉利車隊的維修團隊可

法拉利祕技2：開誠布公地溝通與檢討 F1賽車的特色，就是要在不同的場地、不同的地理氣

說是F1車隊當中數一數二，這樣的高效率靠的就是

候下進行比賽，因此透過之前的經驗及測試的數據，將

嚴格的紀律和訓練。舉例來說，在正式比賽前，維

車子調校到最完美且最有利的狀況，就是比賽勝負的

修組一定會在比賽賽道上進行約50次的維修演習，

一大關鍵，此時車隊的溝通是否順暢無誤就很重要。法

並在每次演練後進入監控室觀看錄影畫面，然後反

拉利車隊從舒馬克、技術總監到技師，都能秉持開誠布

覆進行修正，才能造就出法拉利維修組員無與倫比

公的原則，在不斷的溝通中檢討錯誤，為比賽做出最完

的技術和默契。

善的規劃與準備，也讓法拉利能夠長久維持競爭力。

法拉利祕技3：一起玩樂 F1賽車是競爭強度極大的運動，車隊工作人員的忙碌和壓力可想而知。但是法拉利車隊在每一站 比賽前，都會在星期四舉辦一場足球賽。透過這種輕鬆有趣的「儀式」，不僅可以抒解法拉利工作人 員的壓力，而且可以增強成員彼此的感情和默契。

延伸祕技1：讓每個人從事適合的工作 就算團隊的成員再優秀，如果無法讓他找到適當的位置，他的工作就會變得平凡無奇，甚至有害。 所以曼哈坦計畫（Manhattan Projects）的主持人歐本海默（J. R. Oppenheimer），雖然面臨極為沉重 的時間壓力，還是讓某位科學家去進行他個人的研究，後來才能發展出氫彈。歐本海默的理由是，讓 這位科學家做他覺得快樂的事，才會有較大的貢獻，而不會變成團隊中怨氣沖天的人。

延伸祕技2：強調冷門角色 加州大學洛杉磯分校的籃球隊「棕熊隊」，曾在12年內拿下10次NCAA總冠軍。 由於棕熊隊戰績輝煌，所以賽後總會有大批媒體訪問，這些記者的話題也多半圍 繞在賈霸（Kareem Abdul-Jabbar）、華頓（Bill Walton）等明星球員身上，但棕熊隊 總教練伍頓（John Wooden）總是會把話題從明星球員身上引開，轉而大談其他選 手。 「我總是利用這些機會，讚美那些被媒體忽略的球員，所以我會說：『當我將某 某人換上場，而他抄球成功之際，就是全場的轉捩點。』」伍頓表示，「我要讓別的 球員知道，他們對球隊非常重要。至於明星球員嘛，我多半是在私下稱讚。」藉由

76

2007.03

對冷門角色的關注，伍頓也讓每位球員打從心底願意為團隊貢獻一己之力。

延伸祕技3：大家一起來 90年代的美國國家女子足球隊，可說是全世界最強的女子足球隊，曾獲得1991年和 1999年世界盃冠軍，以及1996年奧運金牌。但是這支球隊的明星球員，從不曾要求教 練或隊友給她們特別待遇，就算從車上卸下球隊器材這種小事，她們也都照做不誤。 球隊教練迪奇可（Tony Dicicco）解釋說：「我們從不把裝卸器材的工作交給菜鳥， 因為在球場上比賽我們得大家一起來，所以球場外的工作我們也要大家一起做，這也 讓我們更加團結。」

延伸祕技4：充分授權 1972年成立的奧菲斯室內樂團（Orpheus Chamber Orchestra），是世界上唯一不設指 揮的知名樂團，唱片錄音曾獲得4座葛萊美 獎（Grammy Awards）。奧菲斯室內樂團將過 去由指揮獨霸的權力授予到成員身上，讓樂 團中的每個人都擁有一樣的權力和地位，這 反而使樂團成員在排練和演出時更主動積 極、更加投入，並且讓每個人的才華和能力 得以充分發揮。

延伸祕技6：設立假想敵 對於團隊而言，有時候如果有 一個具體的敵人，往往會讓成員 有共同的目標，產生同仇敵慨的

延伸祕技5：找出非正式的領導者 紐約洋基隊一向有一個傳統，就是會由一個被隊友認可的領導者來擔

心理，而提升團隊的競爭力。例

任球隊隊長，例如賈里格（Lou Gehrig）、馬丁利（Don Mattingly）或現任

如美國職棒大聯盟的紐約洋基隊

的基特（Derek Jeter）。以賈里格為例，他不僅個人在球場上的成績十分

（New York Yankees），一向將同

優秀，而且總是提早到球場練習，對教練的指導和批評毫無怨言，任何

區的波士頓紅襪隊（Boston Red

事都以球隊勝利為優先。他的領導風範被隊友所尊敬、被球隊所認同，

Sox）視為仇敵，也因此這兩隊如

也鼓舞了球隊上下更具榮譽心和責任感，為團隊帶來正面的影響。

果遇上了，球員打起球來總是特 別賣力，拚命想要占得上風，比 賽也就特別精彩。

延伸祕技7：一人失誤，全體連坐 在西點軍校，如果一個菜鳥在集合時遲到，全排的學員都得一塊到操場上去做伏 地挺身。許多年輕的西點軍校學員，一旦經歷過這種連累別人的愧疚，往往都會領悟 到一個道理：在團隊中，大家的命運是連在一起的。因此有時候公司不妨訂定一些需 要整個部門都達成目標才能獲得獎勵的規定，這會促進團隊休戚與共的感覺。 資料來源：《最佳教練教你職場團體戰》《7個天才團隊的故事》 《奧菲斯樂團式領導》《西點鐵則》《洋基王朝》

2007.03

77

Back to Basics 專案管理

日本

團隊合作

義大利

變革

英國

世界級 創新

美國

專家祕技70則

溝通

台灣

2005年7月，倫敦杜莎夫人蠟像館為名廚奧立佛製作了蠟像。左邊的蠟像看起來和藹可親，右邊的奧立佛本人卻是調皮搞笑。

78

2007.03

撰文 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

Ja Шࡻ઼Щᇀ๸ϲҢጯĈ‫ݡ‬ኳă࿰ზăតࢭ˧

Jamie Oliver 傑米．奧立佛 台灣名人影像

法新社

㕽 GettyImages

31歲，英國名廚，也是兩個小女孩的父親，身價超 過2000萬英鎊（台幣約12億元）。生於英國南部，父親 經營酒吧，從小就在酒吧幫忙，最後畢業於餐飲學 校。個性包含激進和保守的兩種極端因子，深信努 力機會才會來敲門，卻又不服從世俗成規，營養午 餐改革堪稱其代表作。

2007.03

79

Back to Basics 專案管理

日本

ᇀٗ྆۞‫ݡ‬ኳጼ‫ۋ‬ 立佛回來了！」

「

團隊合作

義大利

奧

2006年9月，正值開學期間，英格蘭地

這次挑上了「營養午餐」這個議題。他們要在契

區的學生、老師、教育官員和媒體都在談論這件

布魯克學校的廚房，實驗推出含有大量蔬菜、水

事。這學期起，學校餐廳將不再提供漢堡、薯條

果與新鮮烹煮食物的新菜單，取代薯條、漢堡、

做為午餐，自動販賣機也不能賣巧克力、汽水等

雞塊等冷凍加工油炸食品為主的舊營養午餐。

「垃圾食物」，11∼16歲的學生，還要學習基本

如果計畫成功，就有機會在全國其他學校實

烹調技術和營養知識。

施。

變革

英國

這場「營養午餐品質革命」的發動者、英國大 廚傑米 奧立佛（Jamie Oliver）的新節目〈傑米 的營養午餐〉（Jamie's School Dinners）續集， 也正要播出。

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

提升品質： 用新鮮食材取代垃圾食物 英國的學生營養午餐品質一向為人詬病，具

時間回到2004年4月的倫敦。29歲的廚師奧立

有父親與廚師雙重身分的奧立佛，更對此憂心

佛，帶著大批Channel 4電視台工作人員，來到

忡忡。他認為，對貧困家庭的孩子來說，那可能

位於格林威治的公立中學契布魯克（Kidbrooke

是他們一天中，唯一能好好進餐的機會。

School）。

奧立佛沒料到的是，這次不是他的個人秀。

溝通

台灣

靠著幾檔成功的電視烹飪節目，有著陽光笑

要推動變革，他得跟所有營養午餐供應鏈上的

容與金色亂髮的奧立佛，在短短數年中成為英

單位打交道：教育部、學校、老師、廚師、食物

國家喻戶曉的明星人物。然而，經常脫口而出的

供應商、學生與家長。表面上，他只是要孩子們

F開頭字眼和數百萬英鎊的財產，也讓他的正負

愛上他的新菜單；事實上，他卻是在挑戰英國

面評論不相上下。

人的飲食文化：英國從不以美食聞名，速食和碳

不久前，奧立佛雇用15名輟學或有前科的少 年，成立一間名為「fifteen」的餐廳。他決心把

80

為了再創收視高峰，奧立佛與他的製作團隊

酸飲料廣告隨處可見，許多人都把「薯條配汽 水」視為理所當然的午餐。

這些問題少年訓練成廚師，並把過程製作成電

從1980年代，柴契爾夫人政府取消了營養午

視節目，此舉使英國人逐漸對這位叛逆金童改

餐的營養標準及預算底限，部分學校的營養午

觀。

餐預算，每人每餐只有37便士（約新台幣23元），

2007.03

這使得營養午餐的品質急轉直下。20多年來， 契布魯克學校廚房的工作人員從28人減少到12 人，無力在當天準備700人份的新鮮午餐。很快 地，薯條與炸雞塊就取代了馬鈴薯沙拉與烤雞 腿。

生可能會暴動的嚴重後果。 代表舊午餐思維的諾拉，是奧立佛的第二個 瓶頸。 為了把她拉出舊 有作 業 模式，奧 立佛與 她 發生幾次嚴重爭執。奧立佛先是挑剔諾拉的

先天環境不良加後天預算失調，讓奧立佛像

刀法，但諾拉認為奧立佛不食人間煙火：「如

個預先看到顧客（學生）需求、卻得不到公司（政

果一天要切12公斤的辣椒，我需要用機器來

府）支持的生管經理，不僅生產線作業員（午餐廚

切！」曾在法國餐飲學校進修的奧立佛，喜歡

師）跟他唱反調，部分顧客（學生與家長）也質疑

用特殊食材，諾拉對此也不以為然：「有一半

產品的價值。

食材的名字，我連唸都唸不出。我不知道高良

從管理角度來看，這是場發生在學校廚房裡 的生產管理之戰。

薑（galangal）和檸檬草是什麼，也沒用過龍蒿 （tarragon）！」

執行計畫過程中，奧立佛遇到的第一個瓶頸，

奧立佛只好把諾拉送到自己的餐廳去受訓。

是如何在預算內，用37便士做出「營養」午餐。

為了建立整套制度化流程，他為負責準備午餐

食物外燴公司也虎視眈眈，只要學校餐廳無法

的「營養午餐媽媽」成立短期烹飪學校，先把

控制預算，他們就可以接收這筆生意。

50多位「革命種子」培養起來，再讓她們回到原

奧立佛花了好幾個禮拜研究新菜單，還動用

本的學校，把新的營養午餐菜單教給同事。

與高級肉商的關係，用比過去批發商更便宜的

第三個瓶頸，是契布魯克700多個11∼16歲的

價錢取得肉品。一個月內，冷凍漢堡就從午餐中

學生。當奧立佛和諾拉等廚師們放棄了垃圾食

絕跡。

物，學生們也放棄了他們。接連好幾天，餐廳都

「我從不覺得傑米有辦法在預算內做出新 菜單，」契布魯克學校的廚師領班諾拉（Nora

傑米 奧立佛 ·

為了改革英國中學生的營養午餐，英國大廚奧立佛不惜發動一場 「營養午餐品質革命」。表面上，他只是要孩子們愛上他的新菜 單；事實上，他卻是在挑戰英國人的飲食文化。從管理角度來看， 這是場發生在學校廚房裡的生產管理之戰。

空無一人，「我們什麼時候才能吃到『真正』的 午餐？」孩子們哀嚎著要吃薯條和雞塊。

Sands）剛開始很沒有信心。她對《衛報》（The

沮喪的奧立佛發現，孩子拒絕吃蔬菜，是因

Guardian）說，在高級餐廳工作的奧立佛不會了

為他們根本沒看過蔬菜，有些人甚至連英國超

解，如果無法準時供應熱騰騰的午餐，500個學

市最普遍的蒜蔥和馬鈴薯都認不出來。孩子們

2007.03

81

Back to Basics 團隊合作

義大利

不愛聽訓話，大廚只好投其所好，用「演」的。 節目中有幾幕令人印象深刻。有個孩子吞下

變革

英國

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

食物後，硬生生全吐了出來，奧立佛於是穿上了 滑稽的「玉米裝」，教孩子認識蔬菜。

孩子會固定去餐廳吃飯，另外100個會買奧立佛 設計的營養便當。 節目一播出，輿論譁然。節目內容攻占各大報 紙頭版，「營養午餐」成為全民話題。超過500

又有一次，奧立佛指著兩盤雞腿和雞塊，問：

萬人、約12分之一的英國人看過這個節目；節目

「你們要吃那一個？」「雞塊———」，孩子們異

網站在一周內收到25萬個簽名聯署，並得到近

口同聲。

五分之一下議院議員的支持。

溝通

台灣

「好，我就讓你們看看那些他媽的雞塊是怎

奧立佛帶著英國史上規模最大的網路連署

麼做成的！」奧立佛咬牙切齒地把一坨碎肉丟

簽名（最後達到27萬1677人），上唐寧街10號向首

進食物調理機，接著又丟進幾串雞皮，攪成一攤

相陳情。布萊爾（Tony Blair）在壓力下成立「營

粉紅色的肉泥。原來，把碎肉和雞皮攪在一起，

養午餐監督小組」（the School Meal Review

加上玉米粉和調味料，炸一炸，就成了只有脂肪

Panel）制定營養午餐的標準，提撥2億8000萬

而沒有營養的雞塊。看完表演，孩子們臉上紛

英鎊（約台幣168億）給「營養午餐信託」（School

紛露出噁心的表情。「現在，你們要吃哪一樣？」

Food Trust），改善營養午餐品質，使每位學生

「雞腿———」。

午餐預算提高到50便士（約台幣30元）。全英國現 在約有90間中小學，都採用奧立佛的菜單。

爭取預算： 帶著27萬網友支持，向首相陳情

82

ņ

專案管理

日本

ņ

要改變產品的品質，簡單； 要改變消費者的價值觀， 卻是難上加難

2006年9月，傑米重返校園推出〈傑米的營養 午餐〉續集，為的是要確認，在他離開校園後，

奧立佛終究贏得了這場硬仗。2005年2月〈傑

新營養午餐革命是否繼續落實。諾拉告訴奧立

米的營養午餐〉播出時，契布魯克中學有600個

佛，一年多來，午餐預算只多了2000英鎊（約台

2007.03

Ja 幣12萬元），吃學校營養午餐的學生比例下降了

洋芋片和一瓶『紅牛』（red bull，英國的提神飲料）。

2%；因為少了賣零食和甜食的收入，學校餐廳

在場所有人都笑了，隨後卻難過地想哭，」他對

出現1萬5000英鎊（約台幣90萬）的赤字。

《太陽報》（the Sun）抒發了一連串不滿。

儘 管 經 費 問 題 仍 未 完 全 解 決，但 學 校 廚

大廚的憤怒，源自於無知父母無法保護孩子

房 已 經 開 始 飄 出 烤 雞 腿 的 香 味。梅 格 小 學

的無奈與失望。他執行了一連串改革，想把品質

（Meadgate Primary）的廚師哈默絲莉（Anne

好的營養午餐行銷給家長，家長卻不買單，雙方

Hammersley）對《觀察家報》（The Observer）

對於營養午餐的價值，顯然有相當大的認同落

說，過去，廚房冷凍庫裡裝的，是會流出噁心油

差。要改變產品的品質，簡單；要改變消費者的

水的冷凍香腸，現在的冰箱裡，則裝滿了新鮮蔬

價值觀，卻是難上加難。

菜。

不過，這個從小因學習障礙，而不得老師寵 愛的頑童，並不因為不被喜歡而困擾。兩年來，

改變觀念： 用創新方法，做別人不敢做的事

奧立佛對營養午餐品質的改革，終於贏得英 國民眾的尊敬。2006年4月，媒體協會（Press

然而，如同許多改革，沒錢時，以為錢來了問

Association）的問卷指出，四分之三的家長都認

題就迎刃而解；但事實是，有錢也無法解決的

為學校營養午餐的品質有提升；44%的人認為，

問題，才最棘手。

奧立佛是推動改革的主因。正面的回應比例，比

即使超過七成的家長支持奧立佛的改革，仍

一年前活動剛開始時增加了一倍。

然有些家長不樂於見到營養午餐的改變，他們

〈Naked Chef〉是奧立佛的成名作，他特別解

把麥當勞套餐送到學校給孩子；腦筋動得快的

釋，這聳動的節目名稱指的是「食材及烹調方式

生意人，已經隔著校園鐵欄杆賣起漢堡和薯條，

簡單易懂」，而非他脫光光在節目上做菜。但經

甚至對奧立佛回嗆說：「他高興餵他的孩子吃什

過這場營養午餐革命，奧立佛直來直往的個性

麼是他的事，但不是每個家長都這樣想！」

也赤裸裸呈現在英國人眼前：改革，就是用創新

講話直率不輸青少年的奧立佛反擊，這些不 關心孩子健康的家長，根本是群不折不扣的王 八蛋。「我看過一個四、五歲的孩子打開他的餐 盒，裡面只有一個吃了一半的麥當勞漢堡、幾包

的方法，為公眾的利益，說別人不敢說的話、做 別人不敢做的事。 這或許是致力改善流程與生產品質的經理 人，值得參考的成功方程式。

2007.03

83

Back to Basics

តࢭ‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ1 0

奧立佛祕技1：凝聚民意，形成壓力。 當25萬個簽名在1周內湧進奧立佛的「營養午餐」網站，改革就 從1個人的主意，變成25萬人的共識。換成政治語言，就是25萬張選 票，沒有任何政府敢忽視這股影響力；在眾多眼光監督下，改革也 較不會被官僚系統犧牲。組織裡推動改革也是如此，儘管主管可能

作者：易中天 出版社：上海文藝出版社 卻是必要之惡。 出版日期：2006年7月 類別：組織管理類

並不樂見輿論壓力，但在與主觀固執的上司互動時，善用網路有時

奧立佛祕技2：先做事，再要錢。 奧立佛的營養午餐改革口號是「一個孩子半

奧立佛祕技3：口說無據，眼見為憑。

英鎊，希望把每個孩子的預算，從37便士提高

一開始，新午餐菜單引起反彈。部分學生甚至告訴家長，

到50便士。但他心裡明白，在政府答應前，預

新午餐令人難以下嚥，試圖用家長的力量改變新政策。學校

算必須被控制在37便士。因為，奧立佛必須先

老師為此把家長請到學校，參觀新午餐菜色。一位家長恍然

取得學校的認同，證明他不只是個高級餐廳主

大悟，當場轉身告訴女兒：「不要再假裝菜色有多差。新午餐

廚，也有控制預算的能力；其次，如果學校自製

很棒，連我都想吃！」當老闆聽信讒言而對

午餐費用太高，和外燴廠商相比，會顯得毫無

你信心動搖時，不要爭辯，讓他

競爭力，經費壓力會迫使學校選擇外包午餐。

親眼目睹你的工作成果吧！

奧立佛祕技4：治標，還要治本。 改善學校營養午餐後，奧立佛又進一步要求學生上烹 飪課。道理很簡單，孩子習慣吃垃圾食物，是因為家長無 法準備現做的新鮮食物。孩子學會烹調，不但可以自己做 飯，當他們日後成為家長時，也會比較注意自己孩子的飲

奧立佛祕技5：肯定就會產生熱情。 在營養午餐改革之前，學校廚房裡的「營養午 餐媽媽」被戲稱為「食物處理機」，因為她們的 工作只是把冷凍薯條和漢堡放到鍋裡炸。但是現 在，她們又要開始重新運用各種烹飪技巧，做出 新鮮的食物。契布魯克的「營養午餐媽媽」諾拉 （Nora Sands）形容，廚房熱絡的氣氛與過去大大 不同，同事們還會互相交換心得，甚至在家裡實 驗學校裡學到的技術。當工作者的知識與技術被 肯定時，才能找回工作的熱情，才會產生自我激 勵、改善的力量。

84

2007.03

食營養。徹底改變引發問題的組織環境與文化，才能確保 改革不會人亡政息。

奧立佛祕技6：擴張團隊，盟友愈多愈好。 諾拉也提到，當她找高年級的學生去廚房，幫忙把沙拉和蔬菜放到低年級孩子的餐 盤裡時，低年級孩子會比較容易接受，因為食物是他們認識的人給的。你是不是也比 較容易接納所信任的人的建議？要擴大改革的影響力，要先從身邊的人開始，把盟友 一個一個拉過來。

奧立佛祕技7：要利誘，不能硬來。 如果你也想改善附近學校的營養午餐，奧立佛的網站上有份教戰手冊，第一 句話就是「你只是想改革，而非製造敵人」。所以不能強迫，而要說服學校，為 了學校與學童的利益，確保營養午餐的品質是教育者的責任。組織內的改革也 是，把改革與對方的利益牽連在一起，阻力自然會變小。

延伸祕技1：把顧客反應帶回會議室。 變革的關鍵是「我見、我感受、我改變」，而不是「我分析、我思考、我改變」。如果 要說服大家，顧客對產品非常不滿意，你不需要一份50頁的報告，而需要一卷15分鐘 的錄影帶，把顧客憤怒的表情帶回會議室，一定能讓所有抗拒改革的人，願意靜下來 思考改變產品的必要性。

延伸祕技2：人微不一定言輕。 不是每個人，都能像名廚奧立佛一般一呼百應。要打敗人微言輕的無力感，可以佈置 一場精采的戲劇。一位主管為了說服高層，工廠手套採購的程序問題，已造成大量的 浪費。他請工讀生把所有公司目前使用的手套各買一付，標上使用部門及價錢。當424 種不同手套堆在會議桌上時，突然間，所有人都了解狀況有多糟。

延伸祕技3：與眾不同，較易成功。 太平洋保險集團經營委員會主席潘燊昌，喜歡做與眾不同的事，因為 做沒人做過的事，就沒有比較的壓力。許多人以為跟著前人的腳步比較 容易成功，其實不然，因為必須做得比前人更好，才能有所超越。所以每 當這位保險教父想達成高目標績效時，他會選擇與眾不同的方法，成功 的機會比較大。

資料來源：《引爆變革之心》《百變應萬變》

2007.03

85

Back to Basics

Ш౤ыॡ‫إ‬నࢍर჊পጯĈሤଐă௟༼ă౹ౄ˧

專案管理

日本

౹ౄ኱଀΍Ν۞ ਜ਼ˠְ‫ۏ‬ 「對於我所做的一切事情，我都會感到憂慮，並且反覆考慮和質問。」 福特加入古馳時，就曾省思一個最根本的問題：「人們究竟為什麼要穿衣服？」 這種深入探究消費心理的詰問法，為古馳打造了全新的形象。

團隊合作

義大利

《

時代

》（Time）雜誌在2004年一篇名為〈湯姆·福特的真正遺澤〉（Tom Ford's

Real Legacy）的文章中指出，或許在時裝的性感曲線之外，福特對時尚界最

深遠的影響在於：他在1990年代中期，憑藉著繡上古馳（Gucci）商標的手提包，啟動了一 波不可抵擋的高級時尚消費狂潮，以及女性對手提包前所未見的熱愛。 的確，如今穿梭在時尚伸展台上的服飾配件，無論精緻度和價格，都是史上之最。而女

變革

英國

性在過去可能願意斥資3000美元購買一套華服，但只願花上300美元購買一只手提包。 如今，情勢逆轉，女人開始把包包視為一項投資。擁有至少一只造價1000美元以上的名 牌包，是對自己的犒賞，也是理所當然的必需品。 是福特的創新思維，改變了這件事。

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

啟動時尚的力量，賦予老品牌新生命 福特生於1961年，畢業於帕森設計學院（Parsons School of Design），求學期間主修室 內建築。在轉赴帕森設計學院巴黎分校就讀時，曾到法國時尚公司Cholè實習，就此確立 自己的志趣不在建築，而是時尚。1986年走出校園，福特一心想打進時尚界，但過程並

Ellis。

溝通

台灣

1989年，福特的長年伴侶巴克利（Richard Buckley）診斷出罹患癌症，後雖痊癒，但兩 人決定改變原本充滿壓力的生活步調，搬到歐洲。任職時尚媒體的巴克利，透過人脈 陸續為福特引介包括凡賽斯（Donatella Versace）、芬迪（Carla Fendi），甚至來自亞曼尼 （Giorgio Armani）的代表，但福特始終未獲青睞。 直到1990年，時任古馳創意總監的梅羅（Dawn Mello）認為福特極具潛力，因而邀他加 入古馳，初期擔任女裝設計師。事後證明，此舉成為扭轉古馳命運的明智抉擇。 步入1990年代時，古馳這個老品牌早已脫離時尚主流，等到1994年福特升任創意總監

86

2007.03

撰文 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

法新社

不順遂。幾番試探，終於得到紐約設計師品牌Cathy Hardwick的賞識；之後又加入Perry

Tom Ford 湯姆．福特

時，古馳更因家族鬥爭和醜聞不斷，瀕臨破產

福特出任創意總監那年，銷售額僅2億3000萬

邊緣。福特曾說，「有一個階段，我們甚至沒有

美元；到了2003年，則是飆漲到近乎30億美

影印機，也沒有紙。」

元。

然而，就在福特接連推出令時裝界和消費者

在福特主導所有服裝配件設計的10年間，古

驚豔的服裝配件之後，古馳終於起死回生。1999

馳從岌岌可危的財務困境中，躍居為全球最

年時，古馳的市值高達43億美元。以業績來看，

大、獲利最豐的奢華品牌之一；而福特則是在這

rd

福特是美國德州人，卻是在歐洲打響名號， 進而征服全 球時尚界。他在1990年加入義 大利知名品牌古馳（Gucci），1994年升任創 意總監。直到2004年離開為止，福特在擔任 古馳創意總監的10年間，憑著旺盛的精力與 源源不絕的創造力，使得原本瀕臨破產的古 馳，重新成為主流奢華品牌。

2007.03

87

Back to Basics 段期間裡，成為當代時尚界最具影響力的設計 師。

專案管理

日本

團隊合作

義大利

小時看出。他甚至會在床邊放著利貼或筆記本，

括男女成衣、鞋子、手表、手提包、香水等）的設計工作

以免醒來突發靈感時，找不到東西記下。萬籟

之外，舉凡企業形象、廣告宣傳和店面設計，也

俱寂的深夜，是福特最富創造力的時刻，即使躺

都由福特一手包辦。

在床上，他也是醒著想事情。

2000年，古馳收購了法國時尚品牌聖羅蘭

時尚鼓吹的是一種炫耀性的消費行為，若藝

（Yves Saint Laurent；YSL），福特又兼任該品牌

術氣息過於濃厚，流於曲高和寡，便難以普及於

的創意總監。由於YSL長期以來在消費者心中早

大眾市場。

變革

英國

已有既定形象，因此福特形同肩負了一項艱鉅

對此，福特自認非常幸運，慶幸自己似乎天生

挑戰。不過，憑藉過人的才華，福特不但持續同

獨具一種吸引主流的能力，以及大眾市場的品

時為古馳和YSL設計時裝，並且成功地讓這兩

味。他甚至還說，「當我說我喜歡某雙鞋子時，

大品牌保有其獨特性。

通常成千上萬人就會跟著喜歡。」

一個特殊的體驗，讓他體悟到消費者是多麼渴 望他設計的作品。

創新

美國

工作祕技68則

這樣的自剖，讓人在試圖解讀福特的創意來 源時，似乎只能妒忌他的天賦異秉。 不過，福特的善於營造美麗及性感形象的能

911事件發生當天，福特人在紐約，YSL專賣店

力，或許也和家庭環境有關。從他有記憶以來，

也照常開門。然而，當飛機撞上世貿中心時，店

祖母就是一位很敢打扮、有風格的女性，因此

裡卻接到42通顧客來電，都在詢問他剛為YSL

福特在童年時期所學到最珍貴的經驗就是：表

設計的一件衣服。福特說，「世貿中心垮了，女

達自我的重要性。

人們卻打電話來找一件衣服。時尚的力量真的 很嚇人。」

溝通

台灣 88

而福特旺盛的精力，可從他每晚只睡兩、三個

任職古馳期間，福特除了負責所有產品線（包

2001年911恐怖攻擊事件發生當天，福特有了

世界級專家

棄。」

此外，父母對他的教育方式，也是全然開放 與支持，讓他有寬闊的空間可以發展興趣。 從小，只要福特提到想上藝術課，父母就會

天生的設計才華， 善於營造美麗與性感

為他買顏料和找老師。而福特的母親，也是時 尚愛好者，她教導福特：如果穿著不得體，是

具備了這種魅惑消費者的魔力，福特謙虛地

對人的不尊敬。成年後的福特，在時尚界闖出

將自己的成功，歸因於旺盛的精力，而非出眾

名號，母親與有榮焉。據說，在一次看完福特為

的設計長才。他曾說，「才華勝過我的設計師比

YSL設計的服裝展後，母親就要了一張YSL的折

比皆是，但我有很強的動力，而且絕不輕言放

扣卡。

2007.03

一輩子，」福特這樣說道。

原因就是，他有著寬闊的文化視野。 除了工作所需的奔走之外，福特也經常旅行， 希望藉此找到下一波新潮流。對於工作夥伴，他

從生活擷取靈感， 以「感覺厭煩」為潮流試溫

也有相同的要求，因而會把他們送到世界各地 的跳蚤市場，以汲取經驗，並找尋靈感。

身為設計師，福特最常被問到的，當然就是他

福特認為，唯有讓自己浸淫在現代文化裡，才

那些源源不絕的創意和靈感，究竟從何而來？

能在人人感到厭煩之前，就先感到厭煩。有了

福特給了一個他自己都覺得是陳腔濫調的答

這樣的敏銳度，才能在人們甚至還未察覺自己

案：生活。

已對手邊事物感到厭倦之前，就先為他們接下

他說，「我就是四處看看。問自己對什麼東西

來可能會想買什麼預做準備。

感到厭倦？觀察自己有著什麼樣的心情？真正

在「四處走走看看」之餘，大多數情況下，福

的時尚，是來自於真實生活中的真正改變，其餘

特都是仰賴電影找尋靈感。如果某部電影吸引

一切都只是裝飾而已。」

了他的注意力，他就會反覆觀看，試圖抽繹出電

福特生在美國德州，青少年時期搬遷到新

影的基調、色調和氣氛，以做為他設計裡的調

墨西哥州的聖塔菲。上大學時去到紐約（曾短暫

性。福特愛看電影，也有著導演夢，或許等到他

就讀於紐約大學），很快就著迷於這座城市的魅

確定自己想透過電影表達什麼時，他將現身好

力，認為舉目所及都充滿了華麗裝飾，並且經

萊塢。

常流連於當時紐約的文化重鎮Studio 54俱樂 部，進而遇見了普普藝術大師安迪·沃荷（Andy Warhol）。而這段在1970年代晚期的生活體驗， 確實也可從福特設計的作品看出端倪。

熱情的完美主義者， 透過風格主導世界 福特自稱是完美主義者，對於事物有著強烈

任職古馳期間，福特將時間切割為兩塊：一

的掌控欲。他認為，設計這份工作在某種程度

半時間在歐洲（米蘭、巴黎和倫敦），另一半在美國

上，就是一個全然自我的事情。而身為設計師，

（德州、聖塔菲、洛杉磯、紐約）。不過，他真正的家

就是要勇敢地主張「這就是人們應有的裝扮；

則是在洛杉磯、倫敦和聖塔菲。他曾說，「洛杉

這就是居家環境該有的樣子；甚至，這就是世

磯是我的美國都會經驗；倫敦是我的歐洲都會

界應有的模樣。」

經驗；聖塔菲則是我的鄉村逃避所。」

湯姆 福特 ·

「你在童年時獲得的美麗形象，將會跟著你

換言之，福特的目標就是：透過風格，主導世

身為美國人，卻能在歐洲品牌占得一席之地，

界。他說，「時尚不僅限於服飾而已；時尚包含

進而征服全世界，福特認為其中一個很主要的

了一切——藝術、音樂、家具設計、影像設計、

2007.03

89

Back to Basics 專案管理

日本

團隊合作

義大利

變革

英國

世界級專家 創新

美國

工作祕技68則

髮型、化妝、建築、車子的外型，這一切事物，共

進而和消費者產生連結。正是因為這個傲人的

同促成了某一個片刻，這就是令我感到振奮的

洞察力，使得福特成為時尚工業裡，最擅長於

東西。」

捕捉及詮釋時代精神的預測家之一。

哈佛商學院教授尤飛（David Yoffie），在談及

面對外界對於他究竟自詡為藝術家還是商人

蘋果（Apple）執行長賈伯斯（Steve Jobs）對於

的詢問，福特回答說，「我是一個時尚設計師。

工業設計的熱情時，曾經這樣說道：「賈伯斯對

我的工作內容是藝術的，因為我所做的每一件

於細節的熱情和熱愛，就好比福特一樣。」

作品，都是打算要出售的。」

而福特對於細節的掌控，來自於他細膩的敏

或許是看穿了時尚業變幻莫測的本質，福特

感度。他就是知道消費者想要什麼，更清楚一

總是意識到自己並非藝術家，他很清楚自己所

件好衣服的構成要素為何，一個好廣告需要哪

設計的作品，終究是要被出售、行銷、使用乃至

些元素。

於丟棄的東西。

在將設計的作品送上伸展台前，福特會親自

綜觀福特在古馳時期的成就，他既是時裝設

挑選模特兒，也會要模特兒穿上他的衣服，用拍

計師，更是傑出的品牌經營者，難怪有人說，福

立得照相，方便他在服裝秀開演前，反覆檢視

特為時尚工業開創了一個新的原型：商人設計

包括服裝、髮型、化妝等面向，還有哪些需要修

師。伸展台上的福特作品，不只是呈現出令人渴

改。甚至，就連包裝香水盒的玻璃紙顏色，也要

望的美麗、異國情調和性感而已，更重要的是，

經過他的批准。

這些作品確實讓大多數消費者覺得是可以套在

福特為時尚的現代風格訂定了某種標準，而 且深受媒體及消費大眾的喜愛。然而，時尚業

由於和古馳母公司法國春天百貨集團（PPR）

裡有些人卻認為，福特設計的服裝飾品太過商

理念不合，使得福特不得不黯然離開。不過，福

業化。

特的離去，也引起了設計師與品牌孰輕孰重的

溝通

台灣

對此，福特的回答是：「我把商業化當成是

爭論。在沉寂一段時間之後，福特以自己的名

一種恭維。這表示人們會買我設計的東西。我

字，成立了網站（www.tomford.com），未來還將

總是很困惑，為什麼人們會想把商業和時尚切

陸續開設實體專賣店，推出個人品牌的男裝及

割開來。我的工作就是創造賣得出去的迷人事

飾品。

物，我不認為這二者可以區分。」

90

自己身上的。

美麗的標準總是來來去去，然而人們對於性

有人認為，福特的設計天分之美，就在他從未

感的渴望，卻永遠不會消失。在一切都顯得虛幻

真正發明任何新事物，但是卻有一個過人的本

短暫的時尚界，福特能否再次掀起浪潮，將是

領，可將過往的觀點或概念，重新賦予現代感，

他是否能占據永恆地位的關鍵時刻。

2007.03

Back to Basics

౹າ‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ1 0

福特創新祕技1：從生活中擷取巧思 福特自認創意的來源是生活，認為身邊的真人真事、一部電影、一本書、一幅畫都可以 是靈感所在。他會細心留意生活周遭所發生的一切，從中找尋下一波趨勢會是什麼。他經 常旅行，也會要求工作團隊要有豐富的閱歷，如此才能捕捉時代的精神，在消費者感到厭 倦之前，就先準備好他們接下來可能會需要什麼。 全球知名設計公司IDEO的工程師亦是如此。他們整天都忙著學習，看到餐巾盒，順手就 拆開來研究裡面的彈簧，拿到一台數位相機，也會拆開來鑽研其設計原理。他們還會經常 四處參觀，舉凡五金店、芭比娃娃名人堂、飛機廢棄場等，都是他們溫故知新的來源。

福特創新祕技2：不斷質問，洞悉需求的根源 福特曾說，「對於我所做的一切事情，我都會感到憂慮，並且反覆考慮和 質問。」加入古馳（Gucci）時，福特就曾省思一個最根本的問題：「人們究竟 為什麼要穿衣服？」這種深入探究消費心理的詰問法，促使他採取了完全不 同的路徑，為古馳打造了全新的形象。

福特創新祕技3：充滿熱情，專注細節 任職古馳創意總監期間，福特幾乎主導了所有 產品線設計，乃至於企業形象、廣告宣傳及店面設 計等。與其說這是因為福特的性格裡，有著強烈 的控制欲，倒不如說他亟欲做好品牌形象裡的每 一個環節。

延伸祕技1：保持簡單且目標明確 管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）認為，對 於一項創新最好的讚美，就是聽到人們說：「這太 明顯了，為什麼我沒有想到？」他認為，一次最好只 做一件事，否則就會把事情搞亂。如果不夠簡單， 就無法運作；如果太複雜，就難以修正。有效的創 新其實都很簡單，就是專注於滿足特定需要。

92

2007.03

延伸祕技2：從小做起 創新最好是從小規模開始，只需少 數資金、人員及狹小的市場。畢竟，創 新剛開始僅能「接近正確」而已，只有 保持在小規模，才能靈活應變。像是要 「革新整個產業」之類的宏偉創意， 多半不太可能成功。

延伸祕技3：朝著領導者的地位努力 創新如果不以居於領先地位為目標，就不太可能 具備足夠的創新性。無論是想成為某個產業或市場 的領導者，或是在特定領域找到生存利基，都必須在 特定環境中奪得領導權，否則只會為競爭者創造機 會而已。

延伸祕技4：不要為未來而創新 創新必須著眼於現在的需求。任何產品及服務，都要確 保今天就有足夠的消費者需要它，而且未來將會有更多人需 要它。創新，除非能夠馬上應用，否則就像達文西筆記本裡 今人讚嘆不已的塗鴉一樣，只是聰明的創意而已。

延伸祕技5：創新即工作 創新固然仰賴天賦和人格特質，也必

延伸祕技6：配合創新者的長處

須具備相當程度的專業知識，但更重要

成功的創新者會先觀察這種機會，然後

的則是辛勤、專注且目標明確地工作，

問道：「在這些機會中，哪一個適合我、適

以及勤勉、堅毅與投入的精神。如果缺

合公司，並且能夠發揮我或公司的長處？」

乏後者，光有天賦、聰明才智或知識背 景，也無濟於事。

延伸祕技7：接近市場、專注市場，由市場推動 創新可能是顧客行為的改變，或是一道程序的變更，或是 社會與經濟體系變遷的結果。要讓創新有目的、有意義，就必 須以市場為依歸。

資料來源：《創新與創業精神》

2007.03

93

Back to Basics

Ш౤ыᄦͯआᇍ೻ጯĈீЍă࿰ზăેҖ˧

專案管理

日本

ჟზјώ ࠎԸྤ౹ౄ౵̂аќ 獨立製片沒有大規模資金，製片人得靠每一次物超所值的投資來營利。 夏慕斯不打沒有勝算的仗，靠著完整的前置作業和精密的預算控制，不僅以 《喜宴》創下當年全球電影投資報酬率的最高紀錄，也讓李安自此揚名國際。

團隊合作

義大利

「

獨立製片人的身分，我製作了45部電影，這代表背後還有400部電影，是我試著去

以

做但沒有做的。」──詹姆士．夏慕斯（James Schamus）。

你可能不知道夏慕斯何許人也，也不清楚獨立製片的工作內容。上面這句話，在說明獨 立製片人在開始一項投資之前，必須經過多少謹慎的思慮、計算與評估，來決定什麼該 做、什麼不該做。尤其，電影是一項成本高、風險大的產業。

變革

英國

任何行業的經理人都會遇到相同的問題：「這件事（新產品、專案、辦活動……）該不該 做？」當它要投入資源、對公司會產生損益，這時，經理人不能不像製片人一樣謹慎。 並不是所有獨立製片家都像夏慕斯一樣成功。帶著黑框眼鏡、溫文儒雅的夏慕斯是哥 倫比亞大學（Columbia University）電影理論與電影史教授；他擁有兩座奧斯卡（Oscars） 獎（分別是《冰風暴》的最佳原著劇本、《理性與感性》的最佳改編劇本）；並製作了4部日舞影展

世界級專家

（Sundance Film Festival）評審團大獎的影片；夏慕斯還有一個綽號：獨立製片界的「無 成本製作之王」。 夏慕斯也是名導演李安背後的「推手」和「臥筆藏人」（crouching writer, hidden producer），他製作李安導演的每一部電影，更重要的是，他以精準的投資眼光和預算控 制能力，幫助李安從成本50萬美元的《推手》，製作到成本1500萬美元的《臥虎藏龍》， 成功經驗遠超過失敗次數。

精密控制預算，不打沒有勝算的仗 電影製片人是一部影片的主持者，通常是影片的投資者或投資者的代理人，他有權選 擇劇本，決定導演和主角，控制拍攝時間和預算，還得負責行銷、財務和法律。說簡單一 點，製片人正是一部電影的產品經理。 在電影的開發階段，製片人要從大環境思考，不只是專注在劇本創作的細節。先評估影

94

2007.03

撰文 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

㕽 GettyImages

溝通

台灣

讓我們從製片人在做什麼講起。

台灣名人影像

精算成本

美國

工作祕技68則

J James Schamus 詹姆士．夏慕斯 47歲，猶太裔美國人。柏克萊大學英國文 學博士，身兼學者、編劇家、製片人，他是 哥倫比亞大學電影理論與電影史教授； 曾獲得兩座奧斯卡編劇獎及4座日舞影展 評審團大獎。1991年在紐約創立好機器 製作公司，製作李安的每一部作品，其中 《喜宴》是1993年世界投資報酬率最高 的電影。

工前就要考慮好的。

大時，目標市場就要放大，不能只依賴小眾，之

而在電影的前製階段，包括依照製片企畫表

後在劇本、選角、拍攝和行銷上，都要往觀眾的

（production board，用來安排最佳拍攝順序）、分鏡

最大公約數方向鎖定，這一切都是製片人在開

劇本來編列預算細目，辦理完工保險等工作，都

2007.03

us

片可能的觀眾是誰、在哪裡、有多少？電影預算

95

Back to Basics 和電影的損益息息相關。進入拍攝作業之後，

夏慕斯減低風險的方法便是：極端控制預算。

製片退居幕後，扮演掌握拍攝進度、控制預算、

專案管理

日本

監督品質、確保所有工作準確執行的角色。當電 影拍攝完畢，開始後製作業，製片必須稽核預 算是否超支，檢討目前為止策略是否正確，同時

團隊合作

義大利

在影片尚未正式發行前預估損益。

變革

英國

2500萬卻能讓公司大賺一筆，大家往往憑經驗

王，而是『無成本』製片之王，」兩萬美元都能

與直覺來估計勝算，在首周票房開出後才知道

拍片。好機器教李安的方法是：用最少的錢做

投資的成敗、製片人有多聰明、多笨或多好運。

最多的事，需要的是「計畫」（畢竟計畫不用花一

當然，還有另一個選擇，如果算來算去損益都無

毛錢）。夏慕斯要求李安，拍攝前一天晚上一定

法平衡，也許結論就是不應該拍。

要分鏡，第二天早上告訴工作人員要什麼，《推

獨立製片沒有大規模資金，製片人得靠每一

器（Good Machine）製片公司，便是其中的佼佼

手》就這樣在極嚴密的前置作業下準時拍完， 沒有任何拖延。李安曾經笑說：「現在我希望夏 慕斯教我怎麼用這麼低的成本去拍《魔鬼終結 者3》。」

精算成本

美國

溝通

台灣

者。夏慕斯決定製作《推手》的第一個原因，便

《推手》在台灣叫好叫座，近乎無風險、加

是李安當時在他的辦公室花了整整一小時，只

上控制預算的製作能力，讓李安的第二部電影

為說明他如何發展這部電影、應該怎麼拍。一

《喜宴》敗部復活，重新爭取到中影的投資。這

小時聽起來不長，不過當時的慣例是，導演花2

回夏慕斯看準市場，將《喜宴》投入柏林影展，

∼5分鐘，向製片商宣傳他的點子有多好，試圖

得到金熊獎。這部成本75萬美元的小片，全球

說服他們投資。「事實上，李安是描述，而不是

票房達到3200萬美元，成為1993年全世界投資

宣傳他的電影，」夏慕斯曾經表示，當他聽完這

報酬率第一的電影，也讓李安自此揚名國際。而

次簡報，心裡已經亮起可以執行的綠燈。

後《飲食男女》開拍前，預售版權已將成本150

不過，只憑一個概念，準備工作沒做好就開 工，肯定會浪費很多金錢和時間，而且在執行

96

李安的預算，1991在紐約只能勉強支付20天的拍攝期）

時，夏慕斯告訴他：「我們不是低成本製片之

夏慕斯與霍普（Ted Hope）共同創辦的好機

工作祕技68則

當李安表示他的預算只有50萬美元（中影投資

有些電影票房破億卻不賺錢，有些電影只賣

次物超所值的投資來營利。

世界級專家

事前完整計畫， 用最少的錢做最多的事

萬美元回收，並獲得奧斯卡最佳外語片提名，也 是1995年投資報酬率第五高的電影。

時出現困難。夏慕斯不打沒有勝算的仗，李安

經歷了父親三部曲以及《理性與感性》（成本

的「父親三部曲」（《推手》《喜宴》《飲食男女》的合

1650萬，票房1億3500萬美元）的成功，李安開始嘗

稱）都不是主流商業片，沒有太大的市場，因此

試更嚴肅的主題，但《冰風暴》和《與魔鬼共

2007.03

灣金主因為東南亞金融風暴而抽資，夏慕斯跑

實，獨立製片商最常遇到的瓶頸，是野心太大、

遍了歐洲、亞洲、南美洲尋找資金，最後在法國

資金不足，只要一次對市場過於樂觀的估計，投

找到願意融資的銀行；他用更嚴格、精密的製

入大成本卻無法回收，就可能讓一家獨立製片

作企畫來取得完工保險（完工保險公司會派遣人員

商無法東山再起，只能選擇被人購併。

在拍攝現場把每天的進度紀錄下來，監督拍攝進行，因 此流程不夠緊湊是不行的）。

延伸產品價值， 不浪費任何一點資源

在《臥虎藏龍》拍攝期的第二周，還發生了一 件讓夏慕斯頭痛不已的意外。女主角楊紫瓊在

在李安執導最大成本的電影《與魔鬼共騎》

一個她已經做過無數次的旋踢動作中受傷，膝

（成本3500萬美元）失利後，夏慕斯記取教訓，即

蓋韌帶必須進行手術，為此製作團隊得在短期

使日後獲得《臥虎藏龍》如此巨大的成功（成

內將未來兩個半月的製作企畫重新排過，這是

本1500萬，全球票房突破兩億美元），在製作《斷背

一次變更工作流程的夢魘，所幸「無成本製作

山》時，夏慕斯沒被成功沖昏頭，他考慮到同志

之王」以紮實的前置流程取勝，最後順利度過

議題可能讓市場受限，因此將《斷背山》的預算

這次危機。在戈壁沙漠拍攝時，製作團隊甚至

控制在非常緊縮的1400萬美元左右；製作團隊

還得燒香祈求老天爺不要下雨，以免讓拍攝進

在高山拍攝，沒有豪華的住宿環境；同時將總

度延長，預算超支。

製作時間壓縮在9個月內以避免預算超支；而後

李安曾誇張的說，在這麼艱困的拍攝條件下，

更利用行銷策略擴大市場打擊面，不將它限制

他感覺自己像往生了好幾次，如果有人問他什麼

在同志市場，最後本片也獲得了超過1億6000萬

時候拍續集，他不知道自己還有幾條命可以用。

美元票房的成功。

這句話的背後，我們隱約看見夏慕斯帶著他的

《臥虎藏龍》大概是夏慕斯面臨最大挑戰的

黑框眼鏡，以製片人的角色掌控大局，堅持不浪

一部電影，除了因前作失利造成資金籌備的困

費任何一點資源，並盡可能延伸產品價值的信

難，這部片的製作過程不只一次發生意外使計

念。

畫生變，最後終於在夏慕斯執拗的堅持前置作

導演選擇自己想做的作品，把自己了解、自己

業必須完整，加上近乎神經質的預算控制，終

相信的人間故事透過映像娓娓道來，至於電影

於完成這部史上預算最高的華語電影。

能不能賣？他們並不知道。如果我們說，世界

夏慕斯從劇本開始，便塑造出讓西方人也能

上有些人就是知道一部電影該不該做、該怎麼

了解的角色設定，將市場打擊面擴大，不受限於

做、能賣座到什麼程度，其中一位肯定是詹姆

華人票房。在資金的籌備上，原已答應投資的台

士．夏慕斯。

詹姆士 夏慕斯 ·

騎》票房失利，讓夏慕斯與李安深受挫折。其

2007.03

97

Back to Basics

ჟზјώ‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ1 0

夏慕斯祕技1：花最少錢做最多事——計畫 計畫不需要花半毛錢，要用最少錢做最多事，你需要 計畫再計畫。在預算緊迫的狀態，夏慕斯總有一份精密 的製片企畫表，要考量的因素包括地點、演員人數、日 戲或夜戲、內外景、天候狀況、特效、特殊器材等，只 為找出最節省時間和金錢的最佳拍攝順序。多數導演 不喜歡這種會打斷情緒的安排，夏慕斯也總能適度考 量導演和演員們的要求，讓電影準時拍完，沒有任何拖 延。

夏慕斯祕技2：別做無法支付的事 夏慕斯曾告訴李安，他是一位以導演為中心的製 片人，想教導每一位導演怎麼拍出他支付得起的作 品，而不是花時間在「開發階段的地獄」（好萊塢每年 有無數電影企畫案，最終拍成的比例僅有5∼6%），別做你無

夏慕斯祕技3：鍥而不捨 身為獨立製片人，便有如孤立無援的產品經理

法支付的事，而且當你找到市場（不論大小），再把預 算壓縮到某個程度，風險就能降到非常低的水準。

人，需要鍥而不捨的進取精神。爭取《臥虎藏龍》 的融資時，夏慕斯的製片公司在美國註冊，並且有 台灣、香港的製作組在大陸拍攝，他找了法國的保

夏慕斯祕技4：控制你的野心

險公司，又因為稅務的關係必須在英屬維京群島註

在李安製作成本最高的《與魔鬼共騎》票房失利後，夏慕

冊一家公司，面對上千頁的法律文件，夏慕斯甚至

斯記取教訓，《臥虎藏龍》奇蹟似的成功並沒有讓他沖昏

有一次必須把文件依序送到義大利、法國、美國，

頭，順勢把李安推向大成本大製作（但也需要超大回收）的高

只為了獲得3個簽名。很難想像失去鍥而不捨精神

度平衡陷阱裡。在《臥虎藏龍》之後，同樣獲得極大成功的

的夏慕斯，能不能有今天的成功。

《斷背山》成本甚至比《臥虎藏龍》更低。在失敗時記取教 訓，在成功時不大意冒進，是夏慕斯能在獨立製片業發光 發熱、創造奇蹟的原因之一。

夏慕斯祕技5：保持彈性 即使再完整的前製工作、再精密的拍攝計畫，都不免受到莫非定律的摧殘。《臥虎藏龍》 因為楊紫瓊在一個非常普通的踢腿動作中受傷，導致拍攝計畫必須全盤推翻（而且在這個節骨 眼，計畫不再是不花錢的，拍攝時間延長等於成本的擴大）。在計畫時保持一些彈性應付突發的狀況，

也是獨立製片人必須考慮的。

98

2007.03

夏慕斯祕技6：延伸產品的價值 《斷背山》的成功無庸置疑，它的價值之 一，是將同志議題擴大、讓更多人開始發現 同性戀愛的細膩之處。夏慕斯曾說，在行銷 策略上，他不只把這部電影看做同志片，他

夏慕斯祕技7：透明化的溝通 透明化是合作的溝通基礎，夏慕斯在《臥

把《斷背山》當做愛情電影一般宣傳。結果

虎藏龍》拍攝前，為了找尋資金挹注，跑遍

也證實了把市場打擊面擴大是正確的選擇，

歐、亞、南北美洲。他實事求是，多少錢、怎

從前置階段節流，在行銷策略開源，適度壓

樣合作，說得清清楚楚；用明確的流程進度，

縮成本的同時，也得想有沒有機會延伸產品

讓完工保險公司派遣的監督人員放心。如果

的價值。

創意工作者做事不清楚、如何合作無法透明 化，自然增加許多溝通的成本。

延伸祕技1：修訂總是比創造容易 詳細的工作計畫是專案成功的關鍵，訂工 作計畫、製作待辦事項清單的一個小技巧， 是不妨「先做一個爛計畫」：快速的把你所想 到的寫下來，並把它當做你的計畫，接下來再

延伸祕技2：工作流程的關鍵問題

加以修訂。你必須一行一行、一段一段逐項

製作待辦事項流程時，問自己兩個問題，能讓流程更順暢：

讀過一次，並認真思考這個計畫夠明確嗎？是

1.你可不可以現在就執行這個步驟？如果答案不是很肯定的

正確的嗎？有沒有改善的空間？能想到任何

「是」，那麼就問「我可能會先做些什麼？」之後，再將答案的這

應該再加進去的事嗎？有沒有什麼是你不知

些步驟寫在原本設定的工作之前。

道，但又可以設法找出來加進去的？記住，修

2.如果你現在可以開始執行某個步驟，那麼就問：「我將會怎麼

訂總是比創造容易。

做？」然後把這些細部步驟寫在主要步驟的下方。

延伸祕技3：想想市場在哪裡？ 掌握成本效益，市場分析是不可或缺的步驟。研究產品的潛在顧客，你可以 自問這10個基本問題： 1.產品是否有一群高用量使用者，他們占所有顧客的百分比是多少？ 2.目標市場處於成長、穩定或衰退狀況？ 3.顧客在什麼情況下想購買產品？ 4.產品在不同地區覆蓋情況會有什麼限制，為什麼？ 5.國內和國際顧客各占多少百分比？ 6.大部分是新顧客或重覆購買者？ 7.顧客是最終使用者嗎？如果不是，你對最終使用者的了解有多少？ 8.你的顧客屬於積極的、或被動消極？ 9.過去顧客對價格變動有多敏感？ 10.顧客基礎是一些大型顧客，或許多小型購買者組成？

資料來源：《產品經理的第一本書》《預算控管立即上手》

2007.03

99

Back to Basics

Ш‫ି؟‬ᅳఞᙋᚑ‫ڱ‬रጯĈ໛఼ă߇ְăᇆᜩ˧

專案管理

日本

ͽТந͕ ጖ჸВТᙸഀ 證嚴法師擅長透過說故事來傳遞理念，以同理心持續善的動力，更不時以有 力的話語激勵弟子、引導信眾。也因為慈濟的理念是大眾所追求的，因此馬上 就能得到廣大信眾的認同與追隨，成為一股源源不斷善的動力。

團隊合作

義大利

個人的力量是渺小的，一個人的力量也可以是無限大。

一

論及台灣具代表性的公益團體，非慈濟功德會莫屬。論及台灣最具傳奇性的民

間領袖，公認的人選就是證嚴法師。 自1966年創辦慈濟至今，證嚴以一己的信念，獲得廣大信眾的跟隨，如今慈濟的組織 規模已遍及全球40個國家、設有230多個服務據點，形成綿密的日不落網絡，只要哪裡有

變革

英國

需要，慈濟人就即時前往救援。 「慈濟可以動員將近400萬的人口，不分宗教、性別、省籍，不管是企業大老闆，或市場 的小菜販，為了慈濟的事，一通電話，全體動員。」曾有媒體這麼形容證嚴法師無遠弗屆 的影響力。 與其說證嚴是位宗教家，不如用「人道關懷者」來形容更為貼切。

世界級專家 精算成本

美國

工作祕技68則

以身作則，堅守行善的夢想 證嚴能夠感召群眾，最有力的工具就是她誠懇但堅定的溝通方式。41年來，她以無數 有力的話語激勵弟子、引導信眾、撫慰苦難中的心靈。 在她創會之初，開始有追隨者時，她告誡這些弟子：一日不作，一日不食。身為出家人，

溝通

台灣

並且籌措經費救濟貧苦的人，打過毛衣，種過地瓜、稻子，糊水泥袋，縫嬰兒鞋。 收入微薄、生活清苦的日子，很容易令人喪失信心，也喪失行善的動力。 這時候，她激勵他們：善守理想的人，不猛不弛；一志向前、堅定不移，終可達到目標。 在嚴苛的生活中，證嚴堅守著一個行善的夢想，並且以身作則地儉樸生活、辛勤工作、 救苦濟貧，口耳相傳的結果，慈濟的行善效應，像漣漪般緩慢地由花蓮往全台灣擴散，終 於感動了愈來愈多人加入慈濟，完成自己行善的心意。 慈濟的追隨者之間，常常流傳著一些與證嚴互動的小故事，令人感受到慈濟擁有獨特

100

2007.03

撰文 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

聯合報系

要有獨立生活的能力，不可以依賴化緣供養。所以，慈濟第一代的弟子，為了要自立更生，

Cheng Yen 證嚴法師 1937年出生於台中縣清水鎮，20歲時在 修道法師的引導下，重 新思考自己生命 的出路。1963年皈依印順導師，法名「證 嚴」。1966年創辦佛教克難慈濟功德會， 歷經41年的發展，已成為台灣最具影響力 的慈善團體，動員網路遍及全球，海外信 眾達400萬人。

而在打禪七時沒有好好學習如何將衣袍正確著

證嚴似乎天生擅長洞察人心，對於追隨者某

裝，證嚴就故意連續兩天要她上台示範穿衣，

些不妥的意念，她會用直接的方式出面教導。有

結果當然是當眾出糗，穿得七零八落。在台上台

一次，一位慈濟的募款高手，因個性大而化之，

下笑成一團的同時，所有人也都看到了，證嚴藉

2007.03

n

的溝通文化。

101

Back to Basics 團隊合作

義大利

ņ

專案管理

日本

ņ

只有親身碰觸旁人的痛苦， 才能產生撼動人心的力量

此調教了這位募款高手的「傲慢心」。 雖然證嚴向來不吝於指正追隨者，不過，她也

灣支援大量物資、食品給當時戰火不斷的伊拉 克。

變革

英國

保有一種機敏的彈性，她曾說：「教一個人必須

有追隨者質疑，這樣的捐助是否有意義？證

看機緣，不該讚美時，讚美會害人，還不能批評

嚴因此說了一個故事：森林大火裡，一隻小麻雀

時，批評會傷人。」

揮翅沾水，一趟一趟揮灑滅火。熊熊烈焰，星星 水滴，動物們笑牠不自量力，但天神感動了，終

世界級專家 精算成本

美國

工作祕技68則

溝通

台灣

102

感同身受， 因付出產生感恩的心 但隨著組織規模快速成長，證嚴無法像過去 一樣親自教導，所以她為追隨者制訂了一套行 為準則「慈濟十戒」，使慈濟人的言行得以「標

於降下大雨。 「我想，我們就扮演一隻麻雀吧！」她用了一 個寓言式的說法，解釋了慈濟的援助動機。 不過，這個故事也正體現了證嚴的信念，她相 信願望有多大，力量就有多大。

準化」。以「戒」為制度外，還要大家「有事可

很多人好奇證嚴如何能影響數百萬人投入志

做」，在行動中落實慈濟精神。公司、組織可以

工行列？證嚴認為，「方法只有一個，讓他自己

要求員工遵守規定，但因慈濟對成員其實沒有

投入去做一次，因付出產生感恩的心，就是持續

任何的強制性，必須完全靠大家的自發性與同

善行的最大動力。」

儕的感染力；證嚴能做的，不過是激發大家對

最有效的溝通，莫過於設身處地、感受對方

慈濟的信念，淨化人的生活態度，讓大家自動自

的情緒，以「換做是我，我也可能會有同樣反

發地參與慈濟、管理自己。

應」的角度來想事情。不過，同理心並非同情

證嚴擅長透過說故事來傳遞理念。在2003年

心，換句話說，它不是為別人感到難過，而是去

3月，美國再次出兵伊拉克時，慈濟決定讓在當

感覺他人內心的感受，因此，慈濟人做的是救助

地的慈濟人協助當地的難民安頓生活，並從台

而非施捨，對於發放的物資，嚴格要求必須「意

2007.03

不滿，有人圍住車站，不讓證嚴離開，情況十分

淨，包裝得整整齊齊，讓收到的人歡歡喜喜，絕

危急。基於安全考量，弟子紛紛勸阻證嚴不要

對不能把破舊污穢的衣物草率地交給救濟戶。

出面，她卻堅持要當面和群眾溝通。

因為證嚴認為，救助別人時，也一樣要心存虔

證嚴法師平靜地對抗議的民眾說：「軍愛民，

敬，要以「同理心」來設身處地的想想。因為只

民敬軍。我們一向尊敬各位對國家的貢獻，但

有親身碰觸旁人的痛苦，才能產生撼動人心的

慈濟是一個民間團體，主要的功能是補政府的

力量。

不足；各位是國家的榮民，相信國防部會給予

目前已是慈濟委員的攝影工作者阮義忠、前

各位必要的協助，其他老百姓卻無法受到這層

大愛電視台總監姚仁祿，都是因為親眼見到慈

照顧。我們不是不願意幫助各位，而是資源有

濟人在921大地震後投入「希望工程」時的努力

限。」

與付出，在災難中反而看到了人性的美好，而投

此時，民眾的火氣消退不少，證嚴更進一步表

入慈濟志工的行列。這樣的例子在慈濟不勝枚

示，「這次雖未能幫助你們，但我承諾，一定會

舉。

再到大南村複查，如果各位依舊沒有受到應有

證嚴一再強調，形式不重要，一般人也可以

的照顧，慈濟當然會提供各位必要的濟助。」先

「用出世的心，做入世的事」；有時留在自己的

說之以「理」，再動之以「情」，衝突就在證嚴情

工作崗位上，反而可以為眾生貢獻更多。

理兼顧的說明中化解了。 2002年12月，英國管理 大師查爾斯•韓第

有心就有力， 在行動中落實大愛 儘管長期以來，慈濟在證嚴的領導下，有著 極為豐富與人互動的經驗，但每一次的急難救 助、或災變現場，其實都考驗著證嚴與群眾溝 通的智慧。 1973年中秋夜，娜拉颱風突襲台灣東部，台 東卑南鄉大南村發生大火，狂風挾帶大火，整個 村子幾乎被颱風摧殘得面目全非。

（Charles Handy）夫婦拜會證嚴法師。韓第向證

證嚴法師

誠物美」；即使是舊衣服，也必須洗得乾乾淨

嚴法師問及：「慈濟在全世界做了很多事情，創 造很多奇蹟，您一定是觸動了很多人的心，所以 才會讓人願意發心捐款。」 「其實每個人心中都有愛，只要將事情做對， 大家一起投入，力量就會大。」證嚴謙虛地表 示。 41年的歲月，證嚴的話語印證了她的信念：當 一群人真正奉獻於一個共同願景時，將會產生

證嚴得知後，立即前往展開救援。由於經費不

一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成

足，當時慈濟救助的對象是以一般民眾為主，不

的事情。從個人、鄰里、到社區，從台灣到世界，

包括榮民。結果，未得到救助的部分榮民心生

證嚴以溝通的魅力，創造了世界級的奇蹟！

2007.03

103

Back to Basics

໛఼‫ؼ‬ҩ৛ԫŰ9

證嚴法師祕技1：「放空」與「專注」 曾有人問證嚴法師如何獲得溝通的智慧？證嚴的祕訣是「放 空」與「專注」。 聽別人說話時，必須先將自己放空，不可心存成見，才能將別 人的話真正聽進去。另外就是專注於現在，因為未來是妄想，過 去是雜念，唯有專心於當下，智慧才不會停滯不前。

證嚴法師祕技2：溝通的智慧 什麼是溝通？如何與人溝通？不同生活背景與知識程度的人，能否溝通？ 證嚴以為，就現實上來說，觀念、目標、習氣相近的，比較容易溝通，但是起點仍在個 人。要先能心思平靜，先能傾聽；先有了可以捐棄自己成見、虛心接受別人想法的胸襟和 智慧，才有真正的溝通。因此所謂「溝通」，不是要人家和我溝通，而是自己如何與人溝 通；要別人退一步，自己進一步，不是溝通，只是說服。

延伸祕技1：溝通3要件

證嚴法師祕技3：理直氣「和」

溝通的第一要件，就是真誠。真

遇到理念不合的人，要如何回應？證嚴認

心誠意地說出你的看法，只要真

為，信念要堅定，要展現出更大的耐心和誠

心，不要擔心別人認為你是在諂

意，但「理直」必須「氣和」，才能讓人心悅

媚。第二、肯定對方表達意見的權

誠服。

利。第三、要婉轉、正面、積極地 表達。

延伸祕技2：善用會議有效溝通 身為全球流通零售業龍頭的沃爾瑪（Wal-Mart）百貨，一年365天都有新的門 市在世界的某個角落開張，沃爾瑪領導人在溝通上面臨了很大的困難，他們利用 各種方法來克服這項困難，包括現場衛星轉播、沃爾瑪電視與廣播網、名為「沃 爾瑪世界」的公司電子報、官方網站、電子郵件、公司的教育訓練課程、順暢的 溝通政策、員工意見調查、夥伴工作手冊、以及各種的溝通會議，諸如： ● 管理團隊每周開周會──每星期六早上7點，沃爾瑪的管理團隊會齊聚在總 部，討論本周的心得，提出必須調整的事項。 ● 店長每周舉行電話會議──每星期六早上，區經理會召集店長進行電話會 議，讓各店長了解最新的公司消息。 ● 門市員工每天站著開早會──在每家沃爾瑪門市，全體成員每天早上都會站 著開會，這場會議十分簡短，重點在於傳達新資訊。

104

2007.03

延伸祕技3：用故事打動人心 假如你想引發行動，最好是對大家說故事，而不要告訴他們該做什麼。假如你發號施令，大 家可能會用頭腦來回應；但假如你靠說故事來領導，大家則會用「心」來回應。

延伸祕技4：在一開始就得到許多「是」的答覆 與別人交談，不要先討論你不同意的事，要先強調你所同意的 事。懂得溝通技巧的人，會在一開始就得到許多「是」的答覆，這可 以引導對方進入肯定的方向。 就像撞球一樣，原先你打的是一個方向，只要一稍有偏差，等球 碰回來時，完全與你期待的方向相反了。當你說了一個「不」字，所 有的本性裡的自尊都要你繼續堅持下去。所以，如何讓對方一開始 就有肯定的方向，這是很重要的。

延伸祕技5：要讓對方滿意，先讓對方接受 相對於「讓員工滿意」，理光（Ricoh）董事長濱田廣則是 提出「讓員工接受」的說法。濱田廣認為，滿意度人人各不 相同，要讓全部的人都滿意是非常困難的；但是只要讓員工 確實「接受」，員工對工作就會比較容易產生熱情。

延伸祕技7：溝通從「聆聽」開始 積極聆聽者能夠站在發言者的立場，從對方的觀點來領會他們的想 法與感受。以下幾項能協助你更有效積極聆聽的祕訣： ● 保持穩定的眼神接觸； ● 面對發言者； ● 避免分心； ● 專心聆聽，不要一心多用； ● 等到對方結束發言，再做出回應； ● 不要打斷對方，將它視為一個學習的機會； ● 評估完整訊息（包括言詞、聲音和視覺）； ● 找出並縮小阻礙資訊的濾網； ● 先不做出個人判斷，尋求對話內容的價值； ● 同時使用言詞和非言詞方式來傳達你的注意力； ● 在會話中有建設性地使用停頓和沉默，藉此吸收發言者所說的，然 後做出適當回應。

資料來源：《考驗——證嚴法師面對挑戰的智慧回應》《大師輕鬆讀•沃爾頓的10大經營智慧》 《老闆為你泡咖啡》《卡內基溝通與人際關係》《豐田成功學》《行動領導》《人人都是領導者》

2007.03

105

Back to Basics

Ш‫ڒ‬ཌྷ౰ିቚም༄ॲጯĈୂዟăۡᛇă੊ቚ˧

專 4案管理

日本

ឰ֗ିă֏ିă ᒖဩିֈˬЪ˘ 選手要拿到好成績，除了體能，還需要強大的紀律與自律。 所以教練帶領選手，不只是鍛鍊田徑場上的他們，以理解與關懷的態度，培育 他們的心、他們的意志、他們身處的環境，才能養成最強的跑者。

團隊合作

義大利

2

月的台灣，各大報的體育版上大幅刊登超級馬拉松選手林義傑，剛剛與他的國際隊 友查理、雷伊完成歷時3個月、長達7000公里的沙漠極限馬拉松撒哈拉大挑戰。身

材並不高大的林義傑，因為連年挑戰極限馬拉松而成為一個世界級的優秀選手。 一個偉大選手的背後，必定隱藏著一連串不為人知的訓練，一連串的訓練背後，必然有 一個鍥而不捨的教練。2月再次吸引大眾目光的林義傑，身後就有一個曾經默默付出的教

變革

英國

練：潘瑞根。

因材施教，教出世界級超馬選手 從新聞報紙上，看到林義傑在荒漠蒼涼的天地中堅毅刻苦的跑著，宛如神話中的超人， 讓人很難想像，他曾經是個不被看好的選手。而帶領林義傑正式走進田徑跑者之門的人，

世界級專家

正是他當年西湖工商的恩師潘瑞根教練。 「他高一來的時候個子好小，我還以為是小六生，」看著當年的照片，潘瑞根訴說著往 事。當年的林義傑來找了他3次、執意要進入田徑隊。 國中畢業後，林義傑冒著與家人決裂的危機，以背水一戰的決心，來到當時的長跑名校 西湖工商，希望能進入潘瑞根門下的田徑隊。前兩次，林義傑都沒能遇到教練，到了第三 次，兩個人總算碰到面了。林義傑向教練表示自己的誠意，但當時潘瑞根心裡卻很猶豫。

訓練

台灣

「應該是當老師的一種直覺吧！第一眼看到他時，就覺得這個孩子將來一定不平凡。」 潘瑞根覺得這孩子資質不錯，但當時他自己即將離開西湖，恐怕不能長期調教；另一方 面，他有將入門學生編號的習慣，當初他決定在西湖工商收到100號學生就收手，以後的 新生就由徒弟們自己帶。所以，要不要收這個學生就成了心頭的兩難：「要不要破例？一破 例，我對這個小孩就必須承擔3年的責任。」不過後來，潘瑞根還是答應了，林義傑因此正 式成為他第101號弟子，成為專攻跑步的運動員。 不過林義傑進入西湖工商4個月後，潘瑞根就轉調他校，離開前，潘瑞根就已發覺林義

106

2007.03

採訪•撰文 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

賀大新攝

創新

美國

工作祕技68則

Ruei-Ken Pan 潘瑞根 1957年生，畢業於國立體育學院，曾任教 於西湖工商、明湖國中，現任台北市成淵 高中校長室秘書兼田徑隊總教練。多次 帶領選手參加國際馬拉松大賽，也帶領 學生奪下多屆台灣區中學運動會田徑團 體與個人項目的冠軍，極地超馬選手林義 傑就是他在西湖工商時所收的弟子。

來必須自己負擔學費，但當初他與家中決裂，不

的臨別禮物——在田徑場上配出最難達成的衝

顧一切投向田徑場，現在如何開口與家裡要錢

刺練習，並勉勵他持續下去。

呢？況且家中的經濟也不允許。躊躇之際，林義

基於責任心，他還是繼續擔任西湖田徑隊的 總指揮，不時回來進行指導。3年中，看著、盯 著、陪著他這西湖末代弟子一同鍛鍊與成長。

傑依著學長的建議，低頭去找潘瑞根，開口向他 借5萬元補習費。 「其實他來找我時，真的給我出了一個大難 題，我那時手邊根本沒有那麼多錢，他一時要

隨緣態度，朝著單純的目標前進 高中畢業後，林義傑沒有通過保送甄試，未

拿那麼多，我還真的有一點慌。不過想說明天

Pan

傑與眾不同的耐力，因此給了林義傑一份重要

是繳學費的最後一天，若不趕快替他想辦法，

2007.03

107

Back to Basics 這小孩子就沒書可念了。」潘瑞根奔波一夜，第

可能，必須用更多的耐心，去等待他們恍然大悟

一次低頭向朋友伸手借錢，為林義傑湊足了5萬

或開竅的那天出現。

專案管理

日本

元，讓他可以繼續朝著自己的目標前進。

團隊合作

義大利

經過一年苦讀，林義傑考上大學後以半工半

身段。潘瑞根表示，他去學電腦、用MSN、上無

讀的方式還了這筆錢。對他來說，潘瑞根不只是

名小站，都是為了學習、理解孩子們的世界，這

位在田徑場上鍛鍊他競速能力的教練，更是亦

樣才能拉近與他們的距離。

師亦父亦友，也難怪林義傑會這樣說：「當年我 並非千里馬，但潘老師絕對是伯樂。」 除了擁有像林義傑這樣傑出的弟子，潘瑞根

變革

英國

創新

美國

工作祕技68則

訓練

台灣

108

人格養成， 用生活的細節潛移默化

也帶出了兩位奧運國手，更培育出好幾屆台北

潘瑞根在跑步的訓練外，對於學生人格與能

市田徑賽的冠軍隊伍。或許有人會想，潘瑞根一

力的養成，更有許多用心之處。像是面對每一

定有什麼特殊獨到的眼光，挑選到最優秀的人

年的新生，潘瑞根給他們的第一堂考驗就是「打

才，才能擁有出如此出色的子弟兵吧！

掃」。選擇打掃做為第一階段的課程，是希望以

「其實我收選手並沒有特別去挑，而是講究

世界級專家

面對這群更有主見的孩子，自己必須先放下

生活上的細節潛移默化他們的個性。

兩個人之間有沒有那個緣分，如果沒有緣，硬

打掃很辛苦，但掃完後，潘瑞根要他們回頭一

是強迫他來也還是不行的。」潘瑞根闡述自己

看：「環境是不是變得很乾淨？你是不是帶給路

收徒的隨緣態度。

人很多的方便？而且你們平日也要利用它來跑

潘瑞根知道西湖工商並不是以升學率聞名的

步，不是嗎？你既然在使用它，那你要不要去維

學校，但他認為，即使進來的孩子不一定都有好

護？」此時孩子們往往才覺得：「對哦！」隨著這

成績，卻未必在其他領域沒有機會，教練存在

種服務別人的活動，讓孩子們調整心態，變得

的目的，就是提供一個舞台，發展他們的潛力。

更樂意去幫助、服務別人。

最後，潘瑞根找到一個很單純的目標，希望用3

此外，打掃不只是掃而已，潘瑞根還訂有嚴格

年的時間，讓他們得到一些裝備和實力，畢業

的檢查標準，要求孩子們得徹底清掃乾淨。在

之後可以迎接社會的挑戰，對社會有所貢獻。

這段過程中，孩子們絲毫不敢大意，專注於每

當然，每個世代的孩子都不同，從之前的西

一個細節，連尿盆的溝縫處都伸手進去刷洗，

湖工商，到目前任教的成淵中學，潘瑞根也發

甚至還會一起討論、研發出更有效率的打掃方

現，不管是價值觀或是習慣，現今的孩子必須以

法，以求把事情做對做好，獲得老師的肯定。

新的方式來溝通。相較於從前，現在小孩的生

養成了這種習慣，潘瑞根發覺，孩子們對於生

活條件更好，要他們無條件服從督導已經是不

活中許多事，態度變得很認真，願意朝著目標

2007.03

需要一起討論解決，與隊員們一起維持團體的

情，也都能很有紀律、有秩序。

紀律與秩序，讓每天的訓練與生活步調都扣住

進入高二，課程的重點則是「專題演講」。潘

在緊湊而有規律的節奏上。每個人每天該做什

瑞根要求高二學生自選一個主題進行報告，每

麼事情、有什麼任務、該扮演好那個角色，大家

個人半個小時進行報告，半個小時接受質詢。

彼此督促著一起前進。

要完成這樣一個專題，學生必須先學如何使

因為持續的進行個人及團隊的管理，所以能

用電腦、蒐集資料、訂定主題。到了上台那天，

夠每年拿到冠軍，潘瑞根並不意外。冠軍的出

更要知道怎麼佈置會場、掌握流程，最重要的，

現，並非只靠選手個人體能的衝刺，團隊的默

怎麼才能不被問倒？在這整段過程，潘瑞根並

契、彼此的砥礪，才能在旺盛的鬥志與精進的

不介入其中。有什麼不會不懂的，學生得自己去

企圖中，不斷帶著選手進步，得到最佳的成果

找學長、同學幫忙。因為一個人不可能什麼事都

另外，潘瑞根希望能幫孩子們留下這段一生

自己來，更不可能遇到困難時都有老師在旁協

最美好的時光，所以買了許多攝影與錄影器

助，必須學習如何去尋求幫助。一場報告，不只

材，除了自己動手紀錄，在田徑隊中，每年都有

是個人能力的培訓，更是人際關係的體檢。

一位學生擔任攝影組組長的角色，負責替大家

潘瑞根認為，不管跑得多快、跳得多遠，表

留下生活、訓練與比賽的紀錄。

達的能力與自信的態度是一個人一生不敗的能

有時選手們受傷了，他就放手讓他們去玩這

力。像林義傑後來在為自己的出賽爭取贊助，常

些設備，一來讓孩子不會因為受了傷就必須離

常必須到處提案，很多實用的經驗就是來自當

開田徑隊，即使不能下場一起跑，也可以和大家

年訓練的成果。

擁有共同的生活與回憶；二來更不希望孩子因

潘瑞根

努力追求100分，而且不管身處何處或做什麼事

為喪失了一個舞台而失去全部，還可以學到其

團隊默契， 透過紀錄的累積彼此督促 潘瑞根給高三學生的第三階段訓練，則是讓 他們「當幹部」，訓練學生的領導能力與團隊紀 律，而這也是潘瑞根管理田徑隊的精髓所在。

他的技能，將來若走這個行業也能有些經驗。 潘瑞根表示，當年有好幾位學生現在都當上了 攝影師，能讓這些孩子都有被照顧到、也能夠 生活得很好，是他最大的欣慰、也是驕傲。 一個優秀的教練，能使得一個原本看來平凡

潘瑞根表示，想要讓選手有傑出的表現，必須

的選手展現出超凡的實力，潘瑞根的努力及信

務實地管理團隊。由於每個人對自己職務仔細

念，證明了一件事：卓越的人才雖然天生稀少，

的記載，透過紀錄的累積，潘瑞根可以了解隊員

但是人才的卓越卻是值得追求的目標，需要方

成長的進度、發掘鍛鍊上的瓶頸，有哪些問題

法、時間及信心來成就。

2007.03

109

Back to Basics

੊ቚ‫ؼ‬ҩ৛ԫY9

潘瑞根祕技1：不斷自我充電 即使當教練這麼多年，潘瑞根還是常 常參加 許多講習會，有時 也會發表 演 講，與其他人進行交流。主題除了中長 跑，還有一些關於青少年心理、教育等 比較深度的內容。潘瑞根認為，教練必 須要不斷為自己充電，因為「如果自己 沒有電的話，你要怎麼把電力傳給學 生？」

潘瑞根祕技2：身教、言教、環境教育三合一 16∼18歲正是最會鬧情緒的年齡，潘瑞根認為，選手每 天花許多時間待在田徑隊中、待在教練身旁，教練的職責 絕對不只是在田徑場上訓練孩子跑步，更要在言語、行為和 整體團隊管理上有自律。除了團隊紀律的維持，他不打、不 責罵孩子，頂多用音量和言詞來拉回他們的注意力，做到身 教、言教、環境教育三合一，才能穩定孩子們的心。

潘瑞根祕技3：要讓孩子得到肯定 讓學生練習打掃環境，除了是培養他們生活態度外，他們在努力辛苦 打掃之後，聽到老師嘴裡對成果的的讚美和支持，孩子們就會產生轉化 情緒及觀念的力量：「啊！還好被老師這樣子肯定，我果然做對了！」拋開 了自以為是的想法，學會與同伴一起溝通，更獲得做事的自信。

潘瑞根祕技4：要讓孩子懂得回饋 潘瑞根發覺，有些孩子常覺得別人對他的付出都是應該的，身為 教練的他會不斷扭轉這種觀念，要他們懂得感恩。正如訓練時，以 前的學長們不時會回來進行指導，傳輸一些獨門的技巧和方法。 潘瑞根教育學生，如果現在受到了別人的幫助，以後也要進行回 饋，不管是未來回來幫忙教育學弟們，或是其他的貢獻。

110

2007.03

潘瑞根祕技5：讓孩子學會謙虛 潘瑞根不希望孩子們氣焰很盛，時常告誡他們，即使 跑步拿了冠軍，也不要因此自傲囂張。因為第一名之所 以會成為第一名，得要感謝有第二名、第三名的存在， 如果只有一個人跑的話，那第一名也等於是最後一名！ 就因為有後面的人，才有冠軍，所以要用謙虛的態度去 面對、去看待周遭。

延伸祕技1：教練的4個技巧 要成為成功的教練，在溝通人心方 面，要有4大技巧：1.聆聽對方說話，並 聽清楚對方說 話的內容；2 .適當地發 問；3.確實要求；4.接受與認同。

潘瑞根祕技6：因材施教 雖說都是在指導學生練習長 跑，但 比 賽 項 目 不 同，可 能 有 3000、5000、1萬公尺和馬拉松， 有些人耐力較久、有些人速度較 快，所以要因材施教，尋找最適 合選手的距離，並配合每個人不 同的體能狀況，有些人加強重量 訓練、有些人要做有氧舞蹈，才 能培育出最強的跑者。

延伸祕技2：讓學員自己思考、自己行動 教練的職責在於「引導思考」，如果對方要求給予建 議或解答，也可以偶爾不給建議。因為時常給予建議的 話，容易讓對方養成依賴的心態。

延伸祕技3：努力溝通，即使沒找到答案也沒關係 師徒之間有一項非常重要的工作，那就是「溝通」。只要一有停滯的 情況產生，就要設法進行「你說我回」傳球式的問答。其實這種傳球式 對話最重要的是藉由分享心情、討論問題來傳遞彼此間的「信任感」， 放鬆情緒，共同尋求對策。

資料來源：《如何訓練一隻兔子》

2007.03

111

創意市場學

Viewpoint

創意的伯樂與千里馬 創意的「千里馬」像天才一樣無法培養，我們能訓練的，是發掘千里馬的「伯樂」。伯樂是熟悉 流程，也嗅得到市場在哪裡的人，他讓千里馬接受規範、把對的人放在對的位置上。 ˘ี ய‫׶ݡ‬ᄦү˘ ొ࿪ ᇆТᇹ ߏ ౹

ሤԢԆјү‫ݡ‬ăਕд࣎ˠ౹ү˯྿‫ז‬႕֖Ăҭ൑‫ڱ‬

үĂҭд౹ຍயຽ̚Ă૱ົ࿃‫ͽז‬ᄦ

૟౹ຍᓑඕ‫ז‬ξಞĄ‫׎‬၁˼֧੺̙ϡă˵̙ྍΝຐξ

ౄ֎‫ࣥޝ࠻ֽޘ‬лٙ‫۞ޥ‬યᗟĄ݈ੱ̄ԧࠎ˞˘ొ

ಞĂ΁ࣇᑕྍႽଐ͇੺Җ۩ĂឰұሄፉЇ౹ү۰‫׶‬

࿪ᇆ۞‫ޢ‬ഇᄦүĂΝ̚ᇆ᝘ι۞ࢰሄ‫ࢰ׶‬ड़Ăඕ‫ڍ‬༊

ξಞ۞፜ሇĂ৭дய‫ޘ֎۞ݡ‬Ă‫ޥ‬҂ᑕྍтңШξಞ

ಞ༥‫࣎˘ז‬ԭፄĂԧߏࢋϲ‫˭ؠג‬Ԇ̍ॡมܑĉᔘ

Ӕன఺࣎ү‫ݡ‬Ă൒‫ޢ‬੨Ъ౹ү۰൴೭ΐࢷ۞˧ณĄ

ᄦౄ

ߏឰጱႊăүѡˠ‫׶‬஄ࢰरၙ​ၙઇĉ

౹ຍ۞Ķұሄķಶညய‫ݡ‬གྷந（以電影來說，這個位置

ଂᄦౄ֎‫ޥޘ‬҂ĂЇң‫ົౌܜؼ‬ឰјώ೩੼Ăॲ

是製片人）Ă΁۞ϫ۞̙дӘ෦౹ү۰ྍިᆃઇĂ҃ߏ

ώ̙ΞਕѣឰҰĶၙ​ၙઇķ۞ᏴีĄҭ౹ү̙ည፟

ࢋԯ၆۞ˠ‫ٸ‬д၆۞Ҝཉ˯ĂΝგந߹඀Ă౹ຍΞ

ጡĂ೧˯࿪ಶΞͽྻүĂ˵૱༥‫͇ˬٸז‬઄Ăड़‫ݒڍ‬

ਕ൑‫ڱ‬ଠ‫ט‬Ăҭய‫ࢋݡ‬јΑĂҌ͌߹඀ࢋ၆Ą

‫ޝ‬मĂ҃ͅдॡมᑅ˧˭Ķ࿀ķ΍ֽ۞ү‫ݡ‬Հр۞Ϭ

ұሄࢋࢎ΍ྼᑚఢ‫݋‬ĂЯࠎ౹үᖼೱࠎய‫ݡ‬ॡυ

࠼ன෪Ą౹ຍߏΞਕّ۞ᓁ‫׶‬ĂΞਕّ̙ᕝߏι۞ώ

ืѣԛёٕߏఢॾĂឰ˼֧੺ତ‫צ‬ԛё۞ఢቑಶߏ

ኳĂΐ˯৿ͻ඗၆ᇾ໤ෞᕝү‫۞ݡ‬ᆊࣃĂٙͽົயϠ

˘̂߄ጼĂҭତ‫צ‬ԛё̖ߏ౹ຍ۞ฟؕ（接受形式不

ధк࠻੓ֽᙱͽგந۞યᗟĂᄦౄຽ۞‫ݡ‬გ‫ܲݡ׶‬

代表要照著形式去做）Ąो࿪ᇆֽᄲĂҌ͌д‫˯ޘܜ‬ಶ

дѩ൑ϡ‫̝ڠ‬гĂೀ࣎Tjhnb˵ߏ͇͞؆ᙌĄ

ѣι۞ࢨ‫ט‬Ă࿅‫ٕܜ‬࿅ൺౌົౄјᄃξಞᅟତ۞ય

੫၆˯ࢗ۞ԭፄĂ౵‫ޢ‬ԧ۞ՙ‫ߏؠ‬Ă઄నԧࣇਕ

ᗟć࿪ᇆࢋѣοԊٕߏ኏ࡎᄃྋՙ኏ࡎ۞࿅඀ĂҌ

̙ᆧΐۡତᄦүјώĂ˵՟ѣᇆणಡЩ۞ॡมᑅ˧Ă

͌ᆐଐͯтѩć҃д૞ຽ˯Ăᄦͯˠ఺ҜĶய‫ݡ‬གྷநķ

֤ಶၙ˘ᕇĂҭӈ‫˘ၙܮ‬ᕇĂ˵̙ߏΨ΁ၙ˭ֽĂᔘ

˵ࢋ၆౹ү߹඀̚۞హăർវѣ୻຾۞ೠ೪Ăឰய‫ݡ‬

ߏࢋԯซ‫ޘ‬Թ΍ֽĄд౹ү඀Ԕ˯Ăԧࣇ൑‫ڱ‬გˠĂ

тഇϹఱĂଠ‫ט‬јώĄ

Ϊਕგ߹඀Ą౹ຍ۞Ķ˼֧੺ķඈТĶ͇̖ķĂ൑‫ૈڱ‬

ԧᄮࠎр۞Ķұሄķ̙გߏ̦ᆃࡦഀ΍֗Ăౌᑕྍ

ዳĂΪਕజ൴னĄҭ൴ଧ˼֧੺۞

ତ‫צ‬გநጯੰ۞ፋЪ੊ቚĂд௡ᖐᄃய‫ݡ‬ඉரăੑ

Ķұሄķߏਕ੊ቚ۞Ă΁υืߏ

ચგந‫׶‬ˠ˧ྤ໚Ч͞ࢬĂ‫ޙ‬ϲБ͞Ҝᙯ໰۞ਕ˧Ą

˘࣎ሢଉ߹඀Ă˵๥଀‫ז‬ξಞд

ଯण౹ຍயຽĂ̙ྍΪ඾˧д˼֧੺֗˯ĂՀࢋԯྤ

ࣹ྆۞ˠĄ

໚‫ٸ‬дૈዳұሄĄԧࣇ՟Ᏹ‫ૈڱ‬ዳ˭˘࣎ՂщĂҭ

ధк౹ү۰۞યᗟĂߏ΁‫ޝ‬ѣ

ૈዳ21ҜषϲΑĂ˵ధಶਕ൴ன21࣎ՂщĄ

劉嘉明 現任：佳映娛樂國際股份有限公司總經理 學歷：政治大學商學院企管組EMBA、芝加哥哥倫比亞學院電影製作碩士、政大新聞文學士 經歷：佳訊傳播營運總監、SUN MOVIE電影台節目總監、春暉國際副總經理、政大廣電系兼任講師

112

2007.03

我的行銷學

Viewpoint

找出你的4P價值！ 每個人都知道要賣產品一定要會行銷，但你有沒有想過，對你而言，這世界上最重要的產品 是什麼呢？答案就是你自己！那，你有想過，你的行銷價值在哪裡嗎？

ԧ

അд̂ጯ۞дᖚˠࣶҖዚኝ඀̚଱ኝĂ঱˯

ְ၁˯ĂՏ˘͇ăՏ˘̶ăՏ˘ࡋҰౌдઇҖዚĂΪ

۞ጯϠֽҋЧҖЧຽĄ̙࿅Ă‫ז̙̚׎‬2&۞

ߏҰ̙ۢ྽҃̏Ą

ˠдጯॡѣ࣒࿅ҖዚጯĂҲ‫ٺ‬6&۞ˠனᖚߏҖዚˠ ࣶĂ̙‫ז‬21&۞ˠߏຽચˠࣶĄ

ய‫ݡ‬౹ ౄ ᆊࣃĂᆊࣃ ͅ ᑕᆊॾĄд̙Т۞఼ ྮ ̚ĂТᇹ۞ய‫ົݡ‬౹ౄ̙Т۞ᆊॾć၆۞ܳዚĂΞͽ

఺ᆃҲ۞ᇴф΃ܑ‫׎‬၁̂छ၆Җዚౌ‫ޝ‬ѣᎸ኷Ă

ԯய‫۞ݡ‬ᆊࣃ൴೭‫ז‬ໂ̂Ăซ҃யϠ౵੼۞ᆊॾĄ

ҭ˵૲ගٙѣˠ˘࣎ВТ۞ӧೊĈĶԧனд̙ߏҖዚ

ӈֹΪߏ˘Ҝ̍үّኳಏ৷۞ᓁ፟̈ؓĂ౅࿅၆۞

ˠࣶĂϏֽ˵̙֍଀ົፉЇҖዚ̍үĄ˯Ԇኝ‫ޢ‬Ăԧ

ĶፋЪёҖዚķĂ˵Ξͽ౹ౄ΍౵੼۞ᆊࣃĂயϠ౵

ົ̙ົࡻฯ൑ϡ‫̝ڠ‬гĉķ఺࣎યᗟឰԧԡ̙ҝҋ

੼۞ᓟͪĄٙͽĂˠˠౌᑕྍᐖ˭ֽ͕Ă‫ֱ܅‬ॡมр

યĈҖዚĂߏӎΪਕϡд̍ү˯ĉ

р˞ྋ఺͵ࠧ˯၆Տ࣎ˠ҃֏౵ࢦࢋ۞ய‫ݡ‬ęęҋ

ԧͅયጯϠĈĶҰࣇѣ՟ѣຐ࿅ĂТְ̂छౌߏഈ

̎Ą

˝୎̣Ă̍ү̰ट˵म̙кĂࠎ̦ᆃᓟͪ‫˘̙ݒ‬ᇹĉķ

ҰΞͽયҋ̎ĈĶԧனдጾѣֱࣹѣԛᄃ൑ԛ۞ᐹ

Տ ࣎ˠౌᒞ̂ீ༗ ࠻඾ԧĂீ ৠԜ‫ق‬Ә෦ ԧଂ ֽ

৿ᕇĉķ൒‫౅ޢ‬࿅఺ֱᐹ৿ᕇֽ‫ޥ‬҂ҋ̎д̍ү˯۞

՟ѣˠય࿅΁ࣇ఺࣎યᗟĂٕߏѣజય࿅ҭ‫ݒ‬ଂ՟

ᚮ‫ۋ‬ᐹ๕ăϏֽ۞፟ົᄃሕд۞‫ރ‬਎Ą‫ځ‬Ϩ˞ҋ̎۞

ຐ࿅Ąԧତ඾ГયĈĶҖዚጯགྷ૱ᓾ۞5Qߏ̦ᆃĉķ

ᐹᕇă৿ᕇăϏֽ፟ົᄃሕд‫ރ‬਎‫ޢ‬ĂГฟؕన‫ؠ‬ϫ

఺ॡ̂छаඍ଀Ξԣ˞ĈĶய‫ݡ‬Ğqspevduğăᆊॾ

ᇾĂ‫ؠט‬ඉரᄃ൴णᛳ‫࣎ٺ‬ˠ۞Җዚࢍ൪Ą఺ಶߏ

Ğqsjdfğă఼ྮĞqmbdfğ‫ܳ׶‬ዚĞqspnpujpoğĄķԧ

Җዚጯٙᄲ۞Ķnbslfujoh! qmboojoh! qspdfttķ（行

ϲ‫ג‬ତ඾યĈĶ֤఺5QྫྷҰ۞̍үѣ՟ѣᙯܼĉķ΁

銷規畫流程）Ą఺៍‫ه‬ϡдЇңᅳાౌዋϡĂϡ଀ດ

ࣇ˫ᜨ΍ࣣ̖۞‫۔‬Ⴗ۞ீৠĄ

кâ࣎ˠ۞၁ጼགྷរಶດᖳಱĄࣹ͇ҁᔲࡎ൒ࢋ

‫׎‬၁Ăԧࣇώ֗ಶߏ˘ᇹய‫ݡ‬Ğqspevduğćᓟͪ Ğqsjdfğͅᑕ˞Ұ۞ᆊࣃć‫ڇ‬

ԱˠઇҖዚЋ൪ॡĂҰಶΞͽ୮̙҂ᇋгඍᑕĂឰҁ ᔲ၆ҰΩீ࠹࠻Ă఺੎̙ԣ‫ݙ‬ĉ

ચ ۞ ̳ΦĞqm b d fğ΃ ܑ Ұ ఺

གྷ࿅఺ᇹᖎಏ۞ྋᄲĂ঱˯Тጯ௣‫˞ٺ‬ྋĂ˯Ԇ఺

࣎ய‫ݡ‬дপ‫˯ྮ఼۞ؠ‬ዚ઴ć

Җዚኝ‫ޢ‬Ă̙֭ົ൑఍൴೭Ą‫׎‬၁Ă΁ࣇд఺ൺൺ4

֭ͷ౅࿅̍ү˯۞Ӆ˧Ăܳዚ

࣎̈ॡ۞Җዚໄኢ̚Ă˵̏གྷ̙̙ۢᛇజԧҖዚ˞Ċ

Ğqspnpujpoğ˞Ұ఺ีய‫ݡ‬Ą

ٙͽĂҖዚጯߏ̙ߏᐌॡᐌгౌѣϡĉ

呂理正 現任：賽門鐵克個人消費性產品事業部協理 學歷：美國加州州立大學Sonoma分校學士與企管碩士 經歷：上奇科技消費性產品事業處協理、富爾特科技軟體部經理及美商3M行銷主任

114

2007.03

話題人物

People 博瑞福Profile 學歷：美國華盛頓國際大學（Was hin g to n International University）MBA 經歷：從飯店餐飲部服務經理開始做起，一 路升為總經理。服務過的飯店遍及歐 亞，包括義大利、杜拜、巴林、敘利亞、 黎巴嫩、埃及、印尼、新加坡等國家。曾 任喜達屋酒店集團（Starwood Hotels & Resorts, Worldwide, Inc.）中東地區副 總裁，及義大利飯店連鎖集團Domina Hotel Group執行長等。

116

2007.03

採訪．撰文

陳芳毓 siren@managertoday.com.tw 攝影

賀大新

台北晶華酒店總經理

博瑞福 Gsbodftdp!Cpssfmmp

服務，是世上最簡單的工作！ 孔子說：「己所不欲，勿施於人。」義大利旅館經理人博瑞福，則把這句東方 智慧，換成了正面說法：「只要知道自己希望怎麼被對待，你就知道怎麼對 待別人！」他相信，只要遵守這條黃金律，無論是服務客人或帶領團隊，都 可以變得輕而易舉！

2007.03

117

話題人物

People 1860年11月，義大利建國三傑之一的加里波底（Giuseppe Garibaldi），帶領千 人紅衫軍，促成了義大利的統一；146年後，一位加里波底的崇拜者，離開他剛改 造成功的義大利旅館集團，隻身來到異鄉台北，要開始另一場服務改革之役。 他是博瑞福（Francesco Borrello），父母都是旅館經理人，也是虔誠的天 主教徒，父親教他「要追著錢跑」，母親要他「用金錢以外的東西激勵 員工」。小時候，他崇拜加里波底和羅賓漢（Robin Hood）的冒險精 神；長大後，他尊崇蘇格拉底（Socrates）和達賴喇嘛的領導智慧。特 殊的成長背景，醞釀成他務實又溫暖的管理DNA組合──縝密的計 畫、細心的服務與恩威並施的領導。 博瑞福形容，自己對旅館業的熱情，已到了「為了工作而生存」的 地步。到任3個月以來，對內，為提升服務品質，他親手完成員工工 作手冊；對外，為打開飯店知名度，他與歐洲各大旅遊業者簽下合 作計畫，還把晶華的宣傳短片放到Youtube上。 博瑞福認為，有快樂的員工，才有快樂的客戶。所以，無論對客戶 或員工，只有一個不變的黃金定律：「用自己希望被對待的方式，對 待他人。」這位工作過16個國家，有二十多年經驗的義大利經理人， 打算在6個月內，把晶華酒店1100位員工都訓練成他的「迎賓大使」， 用最有同理心的服務，宣傳台灣人的熱情之美！

Q：你有那麼多工作機會，為什麼決定接下台北晶華

˟ಶߏࣶ̍Ąԧ̙Ψ΁ࣇࣶ̍Ğtubggğٕᖚࣶ

酒店總經理的位置？

ĞfnqmpzffğĂԧΨ΁ࣇူҡĞbttpdjbufğĄူҡ

Ａ：఺ߏ࣎ѣ኷۞યᗟĂాԧ͉​͉˵఺ᆃયԧ

ߏԧ۞̰ొ‫͗މ‬Ă΁ࣇՏ͇ົྫྷТ˘Ҝᜪ‫̢މ‬જ21

（笑）Ą

ѨĂٙͽฺ‫۞ࣇ΁ߏظ‬Ă̙ߏ۵‫۞ڌ‬Ą̙‫ߏ۞ض‬Ă

ԧϖᅈдವԱາ۞፟ົ‫̼͛׶‬Ăԧಈᝌѣ߄ጼ۞̍ үĂᖎಏ۞̍үົឰԧᛇ଀‫ޝ‬൑௭Ąԧ̍ү̙ߏࠎ˞ ϠхĂԧϠхߏࠎ˞̍үĄ

֗ࠎᅳጱ۰Ăԧ൑‫ڱ‬ᐛᓄᄃᜪ‫̢މ‬જć‫ߏ۞ྻض‬Ă ԧѣ఺ᆃкĶ‫ܓ‬ᄼֹ̂ķĄ ٙͽԧυืયĂԧ۞Ķ‫ܓ‬ᄼֹ̂ķᅮࢋ̦ᆃᚮ‫˧ۋ‬ĉ ԧࢋឰА΁ࣇ௑Ъԧ۞ᇾ໤Ąԧѣ31Ҝ͹გ‫׶‬2211

118

用自己希望被對待的方式去待人

Ҝࣶ̍Ăٙͽ˘‫ؠ‬ᅮࢋ˘࣎̍үߛၹĂឰ΁ࣇ̍үѣֶ

Q：上任後，你做的第一件事是什麼？

ᕩăѣड़தĄ

Ａ：ԧՏ‫࣎˘ז‬າᖚҜઇ۞ௐ˘ІְĂಶߏෞ

ጴ඾˟˩кѐ۞གྷរĂԧࠎ೿ර‫ޙ‬ϲ˞˘ώ̍ү͘

Ҥˠ˧ྤ໚۞ྤኳĄ‫͗މ‬ϖᅈߏ౵ࢦࢋ۞Ăௐ

ΊĂଯજĶۡᛇё‫ڇ‬ચķĞjouvjujwf! tfswjdfğĂௐ˘୧

2007.03

เ‫ޠܛ‬ಶߏĶϡҋ̎ԓ୕జ၆‫͞۞ޞ‬ёĂ၆‫΁ޞ‬ˠĄķ ᓝּֽᄲĄѣ࣎‫މ‬ˠࢳ˞˟˩к̈ॡ‫ז‬έΔĂdifdl!

ְ​ְགྷ࿅ԧ۞ТຍĂЯࠎԧԓ୕΁ࣇ༊ಞಶਕྋՙ ‫މ‬ˠ۞યᗟĄт‫މڍ‬ˠᄲĈĶԧ̙ϡშྮĂٙͽ̙

jo۞ॡ࣏ᕢᕧӘ෦΁ĈĶ၆̙੓ĂԧࣇԱ̙‫ז‬Ұ۞࿰ࡗ

ຐ;შྮ෱ϡĄķူҡ༊ಞಶΞͽҋ̎ઇ͹Ăԯ఺

ྤफ़ĊķҰᛇ଀Ă΁ົԓ୕ިᆃᏱĉԧԓ୕ᕢᕧˠࣶϲ

ඊ෱ϡљଫĄ

‫ܑג‬ϯĈĶ၆̙੓Ăኛගԧ6̶ᛗΝᑒଋྋՙયᗟĄኛ Аӱ˭ֽಅ‫שړ‬પĄķᜪ‫މ‬ಶߏࢋቁ‫ؠ‬Ăѣˠд఍ந΁

ူҡࣇۢ྽Ăຐઇ̦ᆃౌΞͽĂҭЯࠎѣ˞А݈ ۞̍үߛၹĂ΁ࣇ˵ۢ྽ࢨ‫ޘ‬дࣹ྆Ą

۞યᗟĄ΁ਕநྋ᏾ᄱ۞൴ϠĂҭࡶฺ‫ظ‬՟ѣ౯ϡ‫׶‬ ᑕតࢍ൪Ăಶ̙ΞࣧኗĄ ௡ᖐ྆471‫ౌޘ‬Ξͽϡ఺࣎เ‫ޠܛ‬ĄٙͽĂ༊ԧ۞

把台灣介紹給全世界 Q：你還注重什麼管理上的重點？

ူҡϚ᏾ॡĂԧ̙ົ޽య΁ᄲĈĶҰৌ௎Ċķԧົԯ΁

Ａ：ࢋឰ௡ᖐј‫ܜ‬ĂВѣ7࣎ࢦᕇĂԧჍࠎĶგந7

ٛ‫ז‬य़ᙝયĈĶт‫ڍ‬ΝҾ۞ฺ‫ظ‬ĂҰԓ୕జ఺ᇹ၆‫ޞ‬

ล߱ኢķĄௐ˘࣎ࢦᕇߏᜪ‫މ‬Ąௐ˟ߏ౹າĂࢋઇ

๜ĉķଂ‫ז‬Їௐ˘͇੓Ăԧಶ఺ᇹӘ෦ူҡĂ͹გ˵఺

΍ᜪ‫މ‬ຍຐ̙‫۞ז‬າ‫ڇ‬ચĄ՟ѣˠಈᝌజ༊౶̄Ă

ᇹઇĂ‫ࣶ̍΁׎‬ҋ൒˵ົ఺ᇹઇĄ

̂छౌಈᝌֳ‫;֭צ‬΍၆ඈ۞‫ܛ‬᏿ćт‫ڍ‬ਕజрр

఺ᆃઇĂ̙ߏЯࠎ̍үࢋՐĂ҃ߏЯࠎт‫΁׎זڍ‬

‫ڇ‬ચĂ՟ѣˠົдͼк;˘ᕇĄ

ฺ‫ظ‬Ăԧ˵ԓ୕జтѩ၆‫ޞ‬Ą‫ڇ‬ચĂߏ͵ࠧ˯౵ᖎಏ۞

ௐˬߏࡊԫĄАซࡊԫ‫ޝ‬кĂҭࢋົϡĄѣइహ

̍үĂЯࠎҰٙࢋጯ۞Ăಶߏۢ྽ҋ̎ԓ୕ިᆃజ၆

វΞͽ੃ᐂᜪ‫۞މ‬ಈр‫׶‬ҝٗ።ΫĂឰԧਕᐌॡᐌ

‫ޞ‬Ą

гගᜪ‫މ‬មಈĄ఺इహវѣ::1჌ᏴีĂԧࣇ࿅Ν఼

ҭߏĂਕឰ఺ֱநຐ൴Ϡ۞ࣧЯΪѣ˘࣎Ăಶߏူ ҡĄ΁ࣇࠤҌͧᜪ‫މ‬ᔘࢦࢋĂЯࠎࣶ̍ԣሄĂᜪ‫̖މ‬ ົԣሄĄ

૱Ϊϡ‫ז‬51&Ăனд̏གྷਕϡ‫ז‬91&Ą ԧᓁߏ࿰ຐ31ѐ‫ົޢ‬൴Ϡ۞ְĄٙͽԧࣇԯ࿪ෛ ಫវд೿ර੧‫۞ظ‬ଳణͯ߱Ă‫זٸ‬Zpvuvcf˯ĂТ ຽᔘ՟ѣˠ఺ᆃઇĄԧࣇ˵೩̿ർវన౯Ăԓ୕༊

Q：你說母親曾告訴你：「有些東西比金錢更能激勵

৸ࡗ۞ॠ‫މ‬ϡtlzqfχ࿪ྖࢎٗॡĂΞͽۡତ࠻‫ז‬ᑒ

人心。」你覺得，那個「東西」是什麼？

΁‫ڇ‬ચ۞ˠĂᆧΐˠᅫ̢જĄ

Ａ：ԧϓᏐߏ਴ྕ۞͇͹ିवĂсଂ̙ኘ᏿Ăҭс

ௐαĂຽચԆ࡚Ğdpnnfsdjbm! fydfmmfodfğĄԧ

ૻአࢋᑒӄ΁ˠĄԧࣇѣࣶ࣎̍ϠயĂӱ̄͡ഇ

˵ߏዚ઴ొ‫۞ܝ‬јࣶĂԧ଀ۢ྽ࣹ࣎ᜪ‫މ‬ঐ෱кă

มĂԧ૱χ࿪ྖય࣏сĄ‫ֽޢ‬с۞ˮ͈జአ‫͟ז‬

ࣹ࣎ᜪ‫̙މ‬ঐ෱Ăͽ̈́тңឰ΁ঐ෱Ąԧࣇ۞၆ඉ

ώĂٙͽс˵଀ྫྷΝ͟ώĂᗓฟ݈ᔘপгֽШԧ྽

ߏĂଯ΍෹ࣃய‫ݡ‬௡ЪĂညߏҝٗΐTQBĂ఺ឰԧ

ҾĄԧྫྷԧ۞ူҡ̙ߏั͹ᄃࣶ̍۞ᙯܼĂ҃ߏΈ

ࣇາѐഇม۞ҝٗத྿211&Ą

ԙ‫۞؏ؗ‬ᙯܼĄ გந௡ᖐĂಶည‫ڼ‬ந˘઼࣎छĂԧଂူҡ۞Ӏৈ ΍൴Ăৌ͕ᙯ͕ԧ۞̄ϔĂٙͽ΁ࣇ‫ޝ‬ԣሄĄ ͧԣሄՀࢦࢋ۞Ăߏଂ̍ү̚଀‫ז‬ҋԧ႕֖Ąԧ Ә෦ူҡĂॠᐡߏ΁ࣇ۞Ă΁ࣇԆБజ଱ᝋĂ̙ᅮ

ௐ̣ߏБ஧̼Ăԧࣇ̙Ϊࢋᕖૺέ៉۞ξಞĂ ᔘࢋӛ͔Б஧۞ॠ‫މ‬Ąԧࣇπ૱ᇃ൴࿪̄ᗔᄫ‫׶‬ฎ ІĂˬ͡ᔘѣ˘ಞҖዚ̝ॠĂࢋΝለ߷‫็ކ‬έ៉‫׶‬ ೿ර੧‫ظ‬Ą ௐ̱ߏૈዳᅳఞĄԧ̙ಈᝌĶགྷநˠķ఺࣎ф

2007.03

119

話題人物

People ீĂЯࠎགྷநˠӱ඾൴ཱི߉΄Ăᅳጱ۰‫ົ݋‬౹ౄঈ

Q：所以，你不抱怨中國搶走了客源，反而自己創造

‫ڤ‬ᒖဩăଐຏాඕ‫׶‬ਕณĂឰՏ࣎ˠౌѣ̍үሤ

商機？

ଐĄགྷநˠϡგநԫμ‫ޙ‬ϲ௡ᖐĂᅳጱ۰ቁᄮ௡ᖐ

Ａ：၆ĂҰࢋҋ̎ΝԱ‫މ‬ˠĄ఺˵ߏࠎ̦ᆃ༊Ҿ

ਕྻү֭ј‫ܜ‬Ą

ˠҝٗதΪѣ81&ॡĂԧࣇ‫ߏݒ‬211&ĄԧͭᏐഅ ၆ԧᄲĈĶҰࢋΝ੠඾᏿෿ĂЯࠎ᏿̙ົࣆ࿅ֽ

Q：這6件事有先後順序嗎？

੠ҰĄķт‫ڍ‬Ұ̙рр໰ᜪᜪ‫މ‬ĂҾˠົֽ໰ᜪ΁

Ａ：఺7Іְౌ‫ࢋࢦޝ‬ĂࢋТॡઇĂԧֽ೿ර4࣎͡

ࣇĄ

（2006年11月到任）ĂՏІְౌ̏གྷฟؕซҖ˞Ą

Q：你是用過去的關係，與這些大盤商接洽嗎？ Q：在全球化的部分，面對中國觀光市場崛起，你打

Ａ：ߏ۞Ą˘࣎рᅳጱ۰Ă‫ז‬఍ౌࢋົ‫ޙ‬ϲᙯܼĂ

算怎麼把國外觀光客帶進台灣？

ᙯܼΞͽԯҰ૲‫ז‬Ω˘࣎ဩࠧĄԧՏ͇ౌд‫ޙ‬ϲᙯ

Ａ：ཬ෈ͰˠჍέ៉ࠎĶJmib! GpsnptbķĂ࡚ᚊ̝

ܼĂྫྷԧ۞ᜪ‫މ‬યрĂಶߏ‫ޙ‬ϲᙯܼĄҭ̙Ϊࢋྫྷ

फĄGpsnptb˵ߏཌྷ̂Ӏ͛Ă޽۞ߏ̃ˠѡቢᖳධ

ᜪ‫ޙމ‬ϲᙯܼĂ˵ࢋྫྷֻᑕથ‫ޙ‬ϲᙯܼĄԧ̙Ψ΁

۞វၗĂͧтᄲĶ఺࣎̃ˠ‫ܧ‬૱gpsnptbĄķཬ෈Ͱ

ࣇĶֻᑕથķĂԧჍ΁ࣇࠎĶඉரူҡķĄЯࠎֻ

ˠࠎ̦ᆃ఺ᇹჍ‫ײ‬έ៉ĉ΁ࣇ˘‫ؠ‬ѣֱຐ‫ڱ‬Ą

ᑕથົ‫੼ٶ‬ᆊ᏿ĂҭߏඉரူҡົྫྷҰ̶ֳӀማĄ

ԧ̙Ϊࢋ‫็ކ‬೿ර੧‫ظ‬ĂՀࢋ‫็ކ‬έ៉Ąԧ၆έ៉ ۞‫ؠ‬ҜߏĶֲ߷۞̼̝͛ౌķĂέ៉̙ྍΪѣ˘ѐ411

討論要民主，決定要果斷

༱۞៍Ѝ‫މ‬Ăᑕྍࢋѣ2˼༱Ą

Q：身為領導者，你常用哪些領導技巧？各在什麼情

ѣѨԧΝለ߷Ă֕ซ˘छॠҖۤĄԧયᕢᕧĈĶԧຐ Νέ៉ĂҰࣇѣЇң̬௜͘Ί๜ĉķ΁ࣇࠤҌ̙ۢ྽

Ａ：ᅳጱ۰ᑕྍϹ̢ᑕϡ5჌ᅳጱ͞ёĈିጱăᝋ

έ៉дࣹ྆ĊᔘѣˠયԧĈĶߏ֤࣎ઇ࿪ཝU޳۞઼छ

‫ރ‬ăϔ͹ᄃ༖̓Ą ѣ࣎͹გĂՏѨ֍ࢬԧౌય΁ĈĶҰ̫͇р๜ĉķ΁

๜ĉķ ԧ˫Ν˞‫ˬ׌‬छ‫ࢬظ‬Ăౌ՟ѣέ៉۞̬௜Ąҭ༊ԧ

ՏѨౌаඍĈĶԧ‫ޝ‬ѓĄķԧຐĂ΁˘‫֕ؠ‬᏾͞Ш˞Ąԧ

યĈĶҰࣇѣ઼̚۞៍Ѝ͘Ί๜ĉķ΁ࣇ༊ಞो΍˩ೀ

ય΁ĈĶҰᏱ̳‫˘ވ‬ဥใĄҰۢ྽ҋ̎ྍઇ̦ᆃ๜ĉķ

ώĊԧԯ఺ֱ͘Ί૲аֽග཭ְ‫ܜ‬ም‫ܪޥ‬ĂӘ෦΁Ăԧ

΁ඍ̙΍ֽĄѣ՟ѣड़தĂଂॸ̄ಶΞͽ࠻΍ֽĄ

ࣇυืଳ‫פ‬ҖજĄ

120

境下使用？

ԧିጱ΁Аፋநॸ̄Ăన‫ؠ‬ઇְА‫ึޢ‬ԔĂ̙ࢋඍ

౵‫ޢ‬ĂԧࣇԱ˞6࣎ለ߷઼छĈࡻ઼ăᇇ઼ăཌྷ̂Ӏă

ᑕՏ࣎ˠ۞ኛՐĄྫྷ‫މ‬ˠ࠹ᙯ۞ְĂௐ˘ᐹАćྫྷТְ

‫׶઼ڱ‬ຑႬᜋĄՏ઼࣎छౌԱ‫࣎׌‬౵̂۞ॠҖຽ̂ሹ

࠹ᙯ۞Ăௐ˟ćྫྷҋ̎ѣᙯ۞ĂௐˬĄଂѩ̝‫ޢ‬Ă΁̙

થĂΝ೩९̬௜έ៉ĄԧࣇО˞ˬăαѺ༱Њέ៉៍

Г‫ީٱ‬Ăᔘ၆ԧᄲĈĶ‫ݝ‬Ăԧ՟ѣְઇ˞Ċķͽ݈΁22ᕇ

ЍጱᜓĂ౅࿅̂ሹથਖ਼‫ז‬ॠҖۤĄॠҖۤ၆Җ඀ѣᎸ

ᔘःд஄ใ۞ॸ̄྆Ăனд7ᕇಶΞͽаछĄ

኷ĂົШ̂ሹથࢎҖ඀Ă̂ሹથГྫྷԧࣇତࠀĄٙͽĂ

ԧ۞Ϡ୾̚˵അᙜੜ‫ޝ‬кࣶ̍ĂҭΪѣ༊ԧቁ‫ؠ‬ٙ

‫ځ‬ѐҰΝለ߷Ч̂ॠҖۤĂಶΞͽ࠻‫ז‬έ៉۞៍Ѝጱ

ѣ͞‫̏ڱ‬ϡႽĂ̪ି̙˞΁۞ॡ࣏Ă̖ົ఺ᆃઇĄӈֹ

ᜓ˞Ą

тѩĂԧᔘߏົႽΞਕᑒӄ΁Ą

2007.03

ԧົᄲĈĶԧࣇ̏གྷྏ࿅6჌͞‫ڱ‬Ąԧд22ཱིӘ෦Ұ

ᛌშ̓੫၆Ҙ̼͛͞ă‫ࢬظ‬ăᐠ฼൴ܑ۞͛ౢĂрᐌॡ

ࢋިᆃԼĂ25ཱི˵ᄲ˘ѨĂ27ཱི˫ᄲ˘ѨĂ28ཱིԧᔘග

Հາฺ‫ੈྤ۞ظ‬ĄԧՏ͇ࢬ၆۞ߏˠĂ̙ߏ፟ጡĂ఺ឰ

˞Ұ˘‫ܫދ‬ĄனдĂԧᑒ̙˯ѓ˞Ąٙͽଂ‫͇ځ‬੓ĂҰΞ

ְଐՀኑᗔĄҭԧᄮࠎĂϠ‫̚׻‬౵ഔ۞ְĂಶߏᄃˠତ

ͽ̙ϡֽ˯঱Ą

ᛈĄଂְ‫ڇ‬ચຽᅮࢋ‫ޝ‬кሤଐĂԧࣇд2࣎̈ॡ̰Ξਕ

ྫྷҰ̍ү‫ޝ‬೚ԣĂ˵ߏԧ۞ၷ‫ض‬Ăԓ୕ԧࣇϖᅈߏ ‫̓ڈ‬ĄҰΞͽྫྷЇңϏֽ۞ั͹೩‫ז‬ԧ۞ЩфĂт‫ڍ‬

ࢋ఍ந21࣎‫މ‬ˠĂົѣ21჌ࢋՐă21჌ຏᛇă21჌ͅ ᑕĂాᄲĶߏķٕĶ̙ķ۞͞ёౌ̙˘ᇹĄ

΁χ࿪ྖගԧĂԧ˘‫ົؠ‬ᄲҰ۞рྖĂឰ΁ࣇԱ̙‫ז‬

ԧࢋ͹გϡ5࣎X（when, where, who, what何時、何地、

١඗Ұ۞நϤĂ඗̙ົឰҰε୕Ąԧ۞გநࢲॾ‫ࢦڦ‬

和誰、做什麼）‫׶‬2࣎I（how如何做）೩΍΁۞̍ү߹඀Ą

௟༼ĂҭҰ‫۞̝̼҃̂࣎˘ߏݒ‬ˠĄҰΞਕдԧ۞௡

ତ‫ז‬ЇચĂࢋАઇࡁտአߤĂГྫྷԧаಡአߤඕ‫ڍ‬ă

ᖐ൑‫ڱ‬јΑĂҭҰົд‫΁׎‬௡ᖐјΑĄķ

̶‫׶ژ‬Җજࢍ൪Ą

ԧ‫ܧ‬૱ۡତ҃ᝋ‫ރ‬Ăҭ˵ѣТଐ͕Ąѣ࣎జᙜੜ۞

̙ኢઇ̦ᆃְĂౌࢋѣࢍ൪Ă఺ಶߏग̄һ‫̚ڱ‬೩

ူҡયĈĶҰਕ̙ਕගԧ4࣎͡Ա̍үĉķԧᄲĈĶҰ‫ޞ‬

‫۞ז‬Ă౼࢑дฟጼ݈ಶ̏ՙ‫ؠ‬Ą‫ޝ‬кˠ̙ઇࢍ൪Ăߏ

дछĂ఺4࣎͡ԧᙸຍ;ҰᓟͪĄҰΞͽӘ෦ҾˠĂҰ

ЯࠎຐԨଥश࠷௟༼Ă΁ࣇͽࠎ෹ଥशົឰϠ߿Հᖎ

̪д఺‫̍׊‬үĂΪߏдЃ઄Ąķ੅ኢְଐ۞ॡ࣏ࢋϔ

‫ܮ‬Ăҭ၁ᅫ˯ĂԨଥशΪົឰ̍үតኑᗔĄ

͹Ăઇՙ‫۞ؠ‬ॡ࣏ࢋ‫ڍ‬ՙĂ఺ࢋՏ͇ቚ௫Ą Q：你熱愛閱讀，讀書為你在管理上帶來什麼幫助？ Q：你什麼時候用民主和盟友的方式領導呢？

Ａ：ۢ྽۞ດкĂ෿଀ດԣĄԧ۞ͭϓᓁߏӘ෦

Ａ：༊ԧԓ୕ူҡତ‫צ‬ԧ۞ຐ‫ڱ‬ॡĂԧົયĈĶт

ԧĂۢᙊߏ఼‫ـ‬Ϗֽ̝ྮĄ൑ኢߏಡ৽ă͛ጯү‫ݡ‬

‫ڍ‬ԧࣇ఺ᆃઇĂҰᛇ଀ިᆃᇹĉķူҡΞਕົа㒝

‫̈͑ࡊ׶‬ᄲĂౌਕଂ̚ጯ‫̙ז‬Т۞‫ڌ‬ҘĄٙͽԧె

Հкຐ‫ڱ‬Ąᔵ൒ԧѣ౵‫ޢ‬ՙඉᝋĂҭԧԯ൴஧ᝋϹ

ˠಶᄲĂ̙გѣ2̈ॡٕߏ2̶ᛗĂ̙ࢋ൴ӑĂो੓

ගူҡĂឰ΁ࣇᛇ଀఺ߏҋ̎۞ՙ‫ؠ‬Ă౵‫ޢ‬ԧࣇಶ

३ֽ᝝Ă6ࢱă21ࢱౌрĄԧ̙ߏ‫ޠ‬रĂҭߏԧ᝝‫ڱ‬

ົ଀‫࣎˘ז‬Ԇ࡚۞ВᙊĄԧ‫ޝ‬ᚑॾĂҭ̙ឰԧ۞ူ

‫ޠ‬Ă˵᝝።ΫᄃࣰጯĄԧ۞̍үົ࿃‫ז‬ЧёЧᇹᖚ

ҡᛇ଀ԧдග‫΄׻‬Ă҃ߏᛇ଀఺ߏ೩̿ᒻड़۞υื

ຽ۞ˠĂٙͽԧ̦ᆃౌࢋᑖĄ

ઇ‫ڱ‬Ąԧࢋ౹ౄ˘࣎ᒖဩĂឰူҡᛇ଀ĂԧࣇߏТ ˘ੱቢĄ

ᇃ‫ۢ۞ھ‬ᙊĂឰԧਕϲ‫̙׶ג‬Т۞‫͗މ‬χฟྖᗟĄ т‫ߏ͗މڍ‬۵ைགྷࡔˠĂ΁ྫྷԧ௭۵ைĂԧ̦ᆃౌ̙ ᑖĂ΁˘‫ؠ‬ᛇ଀‫ޝ‬ᑌԉĂԧ˵ᛇ଀‫ޝ‬௎ĄٙͽԧՏ͇ౌ

抄捷徑只會把工作變複雜

ࢋۢ྽ৼ೻྿ҹĞOBTEBRğٕ‫΁׎‬ξಞ޽ᇴĂϤԧ

Q：如何讓自己的工作有效率？

ฟ࣎ྖᗟĂ̝‫ޢ‬ಶឰ΁ֽ௭Ą

Ａ：གྷ૱‫ޝީٱ‬ѓ۞ˠĂઇְ˘‫ؠ‬՟ѣ୧நĄт‫ڍ‬

ˠ̙ྍΪᑖ଀ҋ̎۞૞ຽĂ૞ຽΪߏϠ߿‫˘۞̈ޝ‬

Ұۢ྽ҋ̎ࢋઇ̦ᆃĂ֭ᑖ଀న‫ؠ‬А‫ึޢ‬ԔĂಶ̙

ొ̶Ąт‫ڍ‬ҰΪᑖҋ̎۞૞ຽĂ௡ᖐົត଀‫ܧ‬૱՟ѣ

Ξਕ‫ޝ‬ѓĄ

ड़தĄЯࠎ௡ᖐߏϤˠ௡ј۞Ă̙ਕΪϡԫఙֽგ

ԧॸ˯˘ૺ৽ౌ՟ѣĂҭԧϡ࿪ཝ੃ᐂְଐ֭੠ᖸ ซ‫ޘ‬Ăٙͽଂ̙ົԞ੃ְଐĄԧՏ͇ౌࢋူҡᑒԧᖙ

நĂᔘᅮࢋຏᛇăෛ౎ă౹ຍĄΪѣԫఙ̙ົឰԧՀѣ ౹ຍĄ

2007.03

121

改變中的 全球化風貌 Pricewaterhouse Coopers第十屆全球CEO調查報告精選 全球化已從過去單純的財務交流，融入了更多面向的協同合作，它是一股還在演 進中的力量。全球化新形貌、購併風捲土重來、價值鏈重定義與企業角色重定義， 是這個轉化過程中的4大趨勢。

122

2007.03

資料提供 資誠企管顧問（股）公司

編譯 刊欣媒體顧問公司

特別企畫

Special Report

〈全球CEO調查〉小檔案 〈 全 球 C E O 調 查 〉今 年 已 是 第 十 年，知 名 顧 問 公 司 Pricewaterhouse Coopers（簡稱PWC）在2006年第四季，針對全球 1084位企業執行長進行問卷調查。調查大多採電話訪問，郵寄問 卷調查統於日本進行，面訪則在中國大陸與肯亞進行。整個調查 由PWC位於北愛爾蘭首都貝爾法斯特（Belfast）的國際調查小組 統籌，並由PWC全球合夥人擔任顧問群。 以地區別來看，受訪的CEO有428位在西歐地區、278位在亞太 地區、139位在拉丁美洲（含墨西哥）、131位在北美洲（含30位在加拿 大）、83位在中東歐，還有25位在中東和非洲。

CEO 知名顧問公司PricewaterhouseCoopers在世界經濟論壇發布的第十屆全球

全球

CEO調查報告中顯示，受訪的CEO對於未來一年企業營收成長相當有信心，

達歷史新高，幾乎是5年前的兩倍。這些來自50個國家共1084位受訪的CEO，超過90%以 上都對於一年內營收成長極具信心；未來3年也一樣高昂，93%的CEO都表示有信心。而隨

2007.03

123

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

著全球化趨勢持續延燒，CEO們預期，在市場的深耕、營運版圖的擴張，以及各種跨國性 的購併行動下，企業規模也將隨之擴大。

樂觀面對全球化 「對於帶領企業成長，全球無論企業規模大小的CEO都愈來愈有信心，而且正善加利用 全球化帶來的機會，提供全新的市場、全新商品與全新客戶群。」PWC全球執行長迪皮耶薩 （Samuel A. DiPiazza）指出：「如想從中獲得長期的最大利益，CEO們就得深刻了解這些成 長背後的現實與風險、差異文化下的工作方式、學習管理分散的資源，以及如何與全球各 地眾多的競爭對手一較高下。」 就地理上而言，CEO們預期市場成長仍將持續來自金磚四國（巴西、俄羅斯、印度、中國），以 及其他開發中與已開發國家。金磚四國之外，前五大極具發展機會的國家為墨西哥、印尼、 越南、韓國與土耳其，它們因最鄰近CEO所在的開發中國家，而坐擁最大的成長機會。 有四分之三的CEO認為，持續的全球化對於已開發與開發中市場都有幫助，他們認為最 大的成長機會，來自現有產品在現有市場的深耕（23%），緊接在後的是透過版圖擴張接 觸新市場（21%）。但CEO們對於成長所需的資金來源則相對保守，近80%皆傾向仰賴內部 現金周轉，會向資本市場求助者不到20%，只有10%考慮私募資金（private equity）或創投 業者。

潛在的成長障礙 縱使全然樂觀，CEO仍看到一些潛在的成長阻礙，73%擔心法令的過度管制，高於去年 的64%。亞太地區的CEO，則有88%主要憂心關鍵技能（Key Skills）的不足，高於平均值的 72%。 至於非商業性的風險，例如恐怖主義、石油等天然資源不足、政治不穩定及全球的氣候 變化等，對企業並未構成太大威脅，有半數CEO並未準備任何資源應對。然而，關於全球 暖化與氣候轉變的爭論卻開始產生效應，40%的CEO憂心氣候轉變造成的威脅，若分地區 來看，亞太地區的CEO今年較擔心此問題，提高到58%，北美地區的CEO則較不擔心，大幅 降低到18%。83%的CEO擔心政府的過度管制，80%則為低價競爭，相較之下，亞太地區的 CEO普遍較擔心恐怖主義的威脅。對於各種威脅，亞太地區的CEO也準備較多因應措施。 為帶動企業成長，一半以上受訪的CEO均表示，已經或將在未來一年內進行購併行動， 購併對象大多在鄰近國家。西歐是跨區購併最活躍的地區，也是CEO最愛尋找購併標的之 所在。 而有三分之二的CEO都說，跨區購併的最主要目的，當然是為了接觸新客戶與新市場。然

124

2007.03

特別企畫

Special Report

而，他們也並未低估跨區整併的困難度，文化議題與衝突、法令的差異性，以及各種額外 成本等，都是他們舉出的跨區購併主要障礙。一般而言，北美地區的CEO預期會面臨更多 購併障礙，其中有58%的CEO特別擔心文化差異；中東歐地區的CEO則較不擔心跨區整併 的文化問題，不過相較於其他地區，他們倒是特別擔心政治介入。 至於全球化對文化的影響，CEO的想法多較正面，近50%的CEO相信全球化能消弭文化 差距，北美及中東歐的比例更高出50%。但已開發和開發中地區的CEO想法，倒是出現一些 微妙的差異，已開發國家比例較低，為43%，開發中地區則上攀至58%。

演化中的新趨勢 從這樣的趨勢來看，全球化已成為一股勢不可擋的強大力量，但也是一股正在轉化中的 力量。從過去單純的財務交流，融入了知識、人才、文化，以及與利益相關者的協同合作，共 同創造獲利，也共同規避風險，只不過，這樣先進的觀點還只存在CEO的腦袋中，尚未徹底 深入人心，因而全球化的理想國之路才剛剛展開。 但至少全球化的號角已然吹響，且正不斷演化。針對今年度的調查報告結果，PWC也從 中分析出4大趨勢，包括全球化新形貌、購併風捲土重來、價值鏈重定義與企業角色重定 義。正如PWC執行長迪皮耶薩所述：「要成為明日的全球贏家，就得真正從在地觀點轉化成 全球視野，並學著從各具影響力的各種複雜資源中，找出運籌帷幄之道。」

全球化：一體適用的模式不再 提供 PWC

──PWC全球執行長迪皮耶薩（Samuel A. DiPiazza） 在全球CEO調查報告推出10周年之際，我們看到 了全球化的演化，這個一度僅以財務數字衡量的現 象，如今已賦予知識、文化、人力等要素，成為其中

重來的購併風潮正開啟全球化市場，這股趨勢主要

的關鍵價值。

由開發中地區帶動，但不只是所謂的「金磚四國」

我們發現到的是，全球化發展已來到十字路口，

（巴西、俄羅斯、印度、中國大陸），還包括其他國家（印尼、

企業領導人一面興奮地挖掘新興的財務與市場機

墨西哥、土耳其）和其他地區（東歐、中東、拉丁美洲）。我

會，一方面也體認到，「一體適用」的模式已不再管

們也看到這些開發中國家正以手中的龐大資產進行

用。為達到全球性競爭力、管理規模與風險，並克服

重大投資，且同時面臨著陌生的風險。

法令障礙，CEO重新檢視營運策略，並強化協同運

雖然已開發地區CEO仍將在開發中地區扮演成長

作機會，且合作對象不局限於價值鏈內的供應商，

的主要動力，但我們的調查也顯示，這份CEO名單已

CEO

還包括與其他公民營單位的策略性結盟。

在CEO心目中，追求新市場、開發新產品、挖掘新

大幅增加，顯然在不久的將來，市場 力量就會達到新的平衡點。

客戶還是相當重要。我們的調查報告發現到，捲土

2007.03

125

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

趨勢1

Б஧̼າԛᄻ 全球CEO對營收成長的信心非常樂觀，這個結果是合理評估亦或過度自信？ 分析顯示，CEO們的信心似乎有憑有據，然而對長期風險的關注度不足，在 機會的背後也產生了新的挑戰。

今

年度的調查結果顯示，無論短期或中期，CEO們對於全球商業景氣具高度信心，也 已連續4年呈向上趨勢，CEO們對於未來一年的營收成長頗具信心，自2001年以來

已成長將近兩倍。 然而，如果將時間拉長至3年，CEO們的信心度則稍微降低，但非常有信心者仍高達 44%，且有半數信心度較去年提高。 仔細探詢這些數字的背後，還發現CEO們的信心因地域、產業和企業規模有所不同： ●北美地區CEO對於長期成長的信心最高。 ●大型企業CEO（營收超過100億美元）對於短期營收增加的信心特別高。 ●小型企業CEO（營收未達100億美元）的信心度增加最多。 ●在所有產業當中，銀行等金融業者的短期（1年內）信心最高。

合理評估抑或過度樂觀？ 這樣的調查結果不免讓人懷疑，CEO們到底是信心過度膨脹，還是現實衡量下的理性評 估？關於這一點，調查小組也不敢斷定，但從以下3個面向，應可探究出更多細節： ●支持企業成長的財務來源 ●可能面對的管理風險 ●成長機會有哪些 首先是支持企業成長的財務來源，CEO們對此顯得相當保守，或者也可能是，他們並不 需要冒太大風險，絕大多數的受訪者（79%）都表示將仰賴現金收入，只有28%和18%的受 訪者表示將仰賴貸款與資本市場。 然而在談到風險管理的部分，CEO們的想法又顯得不那麼清楚。他們當然在意一些短期 的商業威脅，例如法令的過度管制、關鍵技能的取得、低價競爭等，但讓人意外的是，他們 對於一些總體環境的威脅，例如恐怖主義、全球暖化與傳染病等，反而較不在意。而且愈 有信心的CEO，對此愈不在意。

126

2007.03

特別企畫

Special Report

【圖1-1】CEO們正視經營環境與總體威脅，顯示他們的樂觀並非天馬行空。 問題：對於下列潛在的企業營運威脅，你的擔心程度為何？ 過度管制

6

21

40

關鍵技能的取得

6

21

39

11

低價競爭

23

12

能源價格 日用品價格 景氣下滑 技術瓦解

34

14

能源安全

14

供應鏈安全性

15

智慧財產權

21

34

33

28

8

33

32

26

14

33

35

23

35

22

34

33

32

34

33

33

31

27

29

20 20 19 22

0% 一點都不擔心

不太擔心

CEO

有些擔心

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告 說明：本調查共有17個選項，此處僅列出前10大選項。

很擔心

這讓我們產生兩個疑問，是否信心較低的CEO較實際呢？還是信心較高的CEO較擅長風 險管理？【圖1-1】列出了CEO心目中的各種風險排名，居首的是過度管制與關鍵技能的取 得，緊接在後的則是低價競爭與能源價格，相較之下，僅有50%的CEO將恐怖主義列為主 要優先，全球暖化和傳染病分別為40%和37%。有意思的是，和其他地區CEO相比，亞太地 區CEO較在意這些總體環境威脅。 不同企業規模和所在市場成熟度，也影響著CEO對風險的看法。舉例來說，和較小規模 的企業相比，營收規模在10∼100億美元的企業，較關心危及其全球化野心的威脅，包括 關鍵技能的取得、能源價格、能源安全性等，他們也相當關切總體環境議題，如基礎設施 的不當、國家保護主義傾向的散布、自然資源的稀少、政治動盪、氣候轉變，以及傳染病。 而位於發展中市場的CEO，觀點雖與他們大同小異，卻更關心原物料成本、基礎設施的 不當、保護主義傾向，以及政治不穩定性。

機會雖多，挑戰也不少 在這些信心滿滿的CEO眼中，他們的成長機會究竟有哪些？從【圖1-2】來看，CEO們列出 了許多未來一年的成長機會，包括新市場的滲透、購併活動、推出新產品與技術的創新；只

2007.03

127

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

有少數CEO表示將仰賴風險較低的現有管道，例如提高對現有市場的滲透（23%）或透過 營運方式改善（16%）等。 從以上3個層面來看，CEO們的樂觀乍看似乎有憑有據，然而他們口中的成長機會也未必 一帆風順，加上對長期風險的關注度不足，也為這些樂觀蒙上一層陰影。這樣稍有矛盾的 結果並不讓人意外，總而言之，機會很多，但挑戰也不少。

採取新行動，包括開拓新市場、開發新產品、創新並透

【圖1-2】過購併開拓新事業等，是多數CEO追求成長的方式。 問題：以下何者為你未來1年欲帶動企業成長的方式？ 透過購併、開發新產品、技術創新 等方式開發新市場與新事業版圖

57 23

深耕現有市場與現有產品 提升營運績效（如改善客戶服務、

16

提高採購績效、留住菁英人力等）

其他（例如與競爭者結盟） 不知道 / 拒

5 1

回答

CEO 0%

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

趨勢2

ᔉ‫ࢲ׀‬ሗଡ˿ࢦֽ 全球近半數的CEO正在進行、或打算參與購併行動。然而，不同地區的購併 行動有哪些特色？CEO最希望從購併獲得哪些利益？購併帶來的文化問題 又該如何解決？

強勁的經濟指標、高現金流量，以及金融市場的發燒，本世紀初沉寂了3年的

隨著

企業購併風，已再度恢復長期成長力道，據金融資訊系統供應商Dealogic估

計，全球購併金額在2006年創下歷史新高，2007年也將持續延燒。

128

2007.03

特別企畫

Special Report

全球近半CEO參與購併行動 在購併熱潮的推波助瀾下，全球海外直接投資（FDI，foreign direct investment）繼2004 年成長27%之後，在2005年又成長29%，達到9160億美元，預料2006年的FDI，將創下2000 年以來的最高點。 如此龐大的投資金額，到底都落入誰的口袋呢？過去而言，有一大部分流入已開發經濟 體如西歐、美國，不過，開發中經濟體近年分得的餅也愈來愈大，且在全球購併行動中扮演 的角色已愈加積極，不只是贏得愈多直接投資，更在已開發地區扮演投資者角色。（見下頁 【圖2-1】）

〈全球CEO調查〉也呈現同樣的結果。近半數受訪CEO都參與了跨地區的購併行動，包括 已經完成、正在進行或打算進行者（見【圖2-2】）。然而，從CEO的回覆來看，顯然這些購併 行動也不再是單純的財務整併，包括知識、文化與人力，都逐漸成為全球化價值的額外關 鍵要素，這一點也反映在CEO執行與實施購併行動的審慎態度上。 雖然47%的CEO都或多或少參與了購併活動，但多數購併行為仍發生在已開發國家的大 型企業中，事實上，半數已開發國家的受訪者表示，他們已經或正在進行購併活動，大型 企業的比例則高達61%。 即使如此，無論規模大小及所在地區，CEO們對於進行購併的原因倒是有志一同，65% 均為踏入新市場與接觸新客戶，其次是取得新的產品線（10%）、達成垂直整合（8%），以 及消滅競爭者（4%）。 至於購併地區，對所有CEO而言，西歐最受歡迎（43%），其次為亞洲（31%）、北美洲 （25%）；對開發中地區的CEO而言，亞洲是他們的最愛（33%），其次為西歐（23%）、東歐 （21%）、拉丁美洲（20%）、北美地區（15%）、中東（8%）、非洲（7%）以及澳洲（2%）。（見 【表2-3】）

文化差距是購併最大阻礙 仔細觀察這些購併行為，還會發現其中有個有趣的模式，就是購併的對象往往就在鄰近 地區，或者為多年貿易夥伴，顯示他們仍避免大膽冒進，希望盡量待在熟悉的環境。 這樣的購併模式，也許說明了購併過程的可能阻礙。文化差距是最主要的阻礙（見【表 2-4】），45%的CEO都曾經面臨或預期將有文化差距問題，不過有趣的是，這樣的現象也有

地域之別。北美洲和亞太區的CEO最在意文化問題，開發中國家的CEO就較不擔心，有些 觀察家認為，那是因為開發中國家的CEO較具適應彈性，已開發國家CEO也許較能欣賞不 同文化的差異性，卻也易流入吹毛求疵。 從調查數字看來，開發中國家CEO對於文化整合的態度較開放，也可能是因為購併經驗

2007.03

129

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

【圖2-1】FDI（海外直接投資）流入金磚四國的金額 （單位：10億美元）

120

60

0 20 03 巴西

20 0 4

20 0 5

20 0 6（F）

20 07（F）

CEO 俄羅斯

印度

中國

（F）為預測值 資料來源：國際貨幣基金（IMF）、聯合國貿易暨發展會議（UNCTAD）、PWC

不足，因為購併老手們大多認為，文化差異與衝突是購併過程中最主要的阻礙（47%）。 不同規模的企業，對購併阻礙的認定也有差異。大型企業（營收超過100億美元）認為，法令 要求的衝突，以及對人力期許的差距，是最大阻礙。顯示企業在進行大規模購併時，還需 更加審慎。此外，許多大型企業也認為政治干預是一大阻礙。

【圖2-2】：47%的CEO正或多或少採取購併行動 問題：過去1年來是否曾進行跨區的合併或購併行動？或未來1年有任何相關計畫？（樣本數 1084） 已完成

27

即將完成

5 15

計畫將完成

51

並無跨區購併打算 不知道 / 拒

2

回答

0%

CEO

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告、聯合國貿易暨發展會議（UNCTAD）、2006全球投 資報告

130

2007.03

特別企畫

Special Report

CEO們表示有意投資新市場，在購併行動上卻仍傾向在區域內進行，或與

【表2-3】 長年的貿易夥伴合作。

問題：你購併對象的所在地區，或你打算在何處尋找購併對象？

購併者所在地 購併標的所在地

全體

西歐地區

43％

4 4％

5 6％

33％

19％

3 0％

北美地區

25％

35％

24％

32％

20％

3％

亞太地區

31％

42％

26％

51％

11％

10％

東歐地區

2 3％

9％

3 0％

12％

9％

6 0％

拉丁美洲

13％

13％

11％

5％

5 4％

0％

非洲地區

5％

2％

5％

4％

2％

0％

澳洲地區

4％

6％

4％

8％

0％

0％

中東

5％

4％

5％

8％

2％

0％

5 02

55

2 31

12 3

54

30

樣本數 互為貿易夥伴

北美地區

西歐地區

亞太地區

拉丁美洲

中東歐地區

CEO

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

【表2- 4】隨著購併經驗的不同，不同地區與大型企業CEO關切的重點也有所不同。 問題：在購併過程中，你面臨到或預期將面臨哪些阻礙？ 非常關心和 有些關心的比例

全體

開發中國家

北美地區

亞太地區

超過100億美元 營收的企業

文化議題 / 文化衝突

45％

41％

5 8％

51％

4 8％

法令限制衝突

3 6％

4 0％

47％

45％

59％

額外成本

29％

26％

42％

27％

18％

不當領導

24％

2 3％

3 6％

28％

2 3％

工作期許的差異

21％

20％

33％

29％

27％

政治介入與阻力

17％

20％

13％

16％

27％

利益相關者反對

14％

11％

16％

15％

8％

8％

7％

13％

7％

5％

地區居民抵制外商進入

10％

12％

7％

9％

11％

樣本數

5 02

17 8

55

12 3

44

其他

優先提到者

CEO

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

2007.03

131

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

趨勢3

ᆊࣃᙥࢦ‫ؠ‬ཌྷ CEO委外的動機，已從單純的降低成本機制，轉變為達成協同架構的方式。 委外工作也從傳統的零件供應、IT設施等，擴展到人力資源、研發等過去絕 不假手他人的領域。 最初單純的降低成本，委外（Outsourcing）如今已成為企業強化競爭優勢的整

從

合性策略之一，從【圖3-1】可發現，只有15%的CEO表示，他們與供應商的關係

全然構築在最低價格上。反之，有超過一半以上的CEO都認為，在未來這3年，協同合作 （collaboration）將成為企業競爭力的重要一環，甚至影響到企業興亡。

委外本質的改變 可見，價值鏈管理與協同合作的關聯已愈加密切，也就是說，企業必須與價值鏈中所有 供應商建構共同的努力目標。這次的問卷也證實這種現象，29%的受訪者表示，他們已與 價值鏈供應商密切結盟。

【圖3 -1】脫離了純粹的價格考量，企業與供應商之間已邁向更加 策略性與協同合作的夥伴關係。 問題：您會如何形容與供應商之間的關係？ 純粹為最低價格考量

15

在決定成本與通路時，允許 供應商參與

18

為雙方共同利益，公開成本 與技術資訊

25

在成本與共同的 利益目標下全面結盟

不知道 / 拒

29

其他

6

回答

7

0%

CEO

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

132

2007.03

特別企畫

Special Report

， 【圖3 -2】 目前有35%的CEO將10%以上的業務外包至低成本國家 未來3年這個數字還會成長至47%。 問題：目前有多少比例的業務委外或設於低成本國家（例如巴西、馬來西亞、中國大陸、烏克蘭）（樣本數 1084）

不到10%

26 12

11-20%

14

21-3 0%

6

31- 4 0%

4 6

41- 5 0%

10

2 4 11 13

50% 以上 並未委外或 在低成本地區設點 不知道 / 拒

35

24 19 5 6

回答 0%

目前

未來3年

CEO

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

此種趨勢也不因企業規模或地區有別，唯一的例外是，中歐和東歐的CEO極不願將企業 與供應商的關係定位在純價格導向，而那些將30%以上業務都交給低成本國家的企業，則 多自認與供應商具有共同的成本與獲利目標。 顯見全球的企業領導人都正以更加創新的管理方式，與供應鏈廠商合作，但這份報告也 懷疑CEO能否正確描述他們與供應商的合作範圍，因為談到與供應鏈的全面協同合作關 係，他們往往有高估之虞。真正的協同合作關係，是能隨經營環境變化，隨時彈性調節的 關係，需要以創新的方式進行智慧財產權管理、教育訓練與文化交流。 當委外不再以最低價格為考量，委外在價值鏈要素中扮演的角色也跟著轉變，最顯著的 證明，就是企業的某些核心工作也開始委外。我們發現有一小部分CEO的競爭優勢，竟然 來自於將極具策略重要性、傳統上根本不會委外的工作外發，包括研發（12%）、人力資源 （11%），甚至業務和行銷（9%），從這種現象看來，委外的本質已出現轉變。

2007.03

133

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

【圖3 -3】5大委外地點（數字愈高，代表愈具吸引力） 7. 5

6.0

新加坡

菲律賓

馬來西亞

中國大陸

印度

4.0

CEO

資料來源：AT Kearney

被問及委外地點的選擇時，如【圖3-2】所示，35%的受訪者表示，他們有超過10%的價值 鏈來自低成本國家，未來3年還將成長至47%。但一如所料，其中還有地區之別，22%的發 展中國家CEO將50%以上的業務委外至低成本國家，已開發國家CEO則只有4%，原因可能 是區域內貿易。如以規模來看，和營收100億美元以上的企業相較，100億美元以下的企業 將業務委外至低成本國家的比例顯著降低。

組織無界限 如【圖3-3】所示，印度成為各大企業委外的首要地點，其次是中國大陸，雖然印度遙遙 領先，但在各CEO眼中，這兩個地點都具備了提供良好服務的要素──健全卻很廉價的經 營環境，還有充足的技術勞力。 亞洲是最受歡迎的委外地區，然而從長期來看，拉丁美洲、中東歐和中東的委外業務也 將大幅增加，事實上，迦納（Ghana）和越南（Vietnam）等成本更低廉的地區，也將更具競爭 力。 顯見委外已是廣受各大跨國企業採納的策略，且接受度愈來愈高。根據調查機構 Forrester Research在2003年進行的調查顯示，有60%的財星千大企業尚未將任何業務委 外，只有5%善加運用此方式；但此一現象已在2006年出現顯著轉變，根據印度管理研究機 構（IIM，India Institute of Management）的報告顯示，有55%的財星千大企業從其他國家採 購服務，這個現象只說明了一件事：委外的全球影響力正快速攀升。

134

2007.03

特別企畫

Special Report

趨勢4

Ћຽ֎Ғࢦ‫ؠ‬ཌྷ 在CEO眼中，最大的貢獻是確保員工職涯發展，在挖掘商機的同時，也負起 社會責任。多數CEO已有這樣的眼界，但要真正達到目標，各層面的管理心 態都需要有所轉變。

2006

年的〈全球CEO調查〉報告中，也談到關於CEO們希望以何種方式名留 青史，結果呈現出他們在追求股東利益之外，也相當關注的兩大領域：

全球化的地方影響力與發展全球性人才。

企業的社會責任 無可否認的是，為企業創造長期而持續的成長力，仍是他們重要的努力目標之一，然而， 財務數字的亮麗與否，卻已幾乎不是他們眼中成功的唯一標準（見【表4-1】）。這份調查證

【表4 -1】

在CEO心目中，經營上的成就（包括長期財務上的成功、占有市場、捍衛現 有市場地位等）排名第3，在「員工輔助」與「社會道德建立」之後。

問題：身為企業領導者，以下哪一項是你想要達到的成就？ 百分比（％）

CEO最想達到的成就 員工議題（發掘人才與技能、發展員工訓練、創造良好的工作環境）

21

社會與道德目標

14

長期財務上的成功

12

占有市場 / 產業

12

維護 / 捍衛現有市場地位

10

傳承 / 領導力發展

7

創新

5

達成營運目標

4

環境目標

3

國際化擴張 / 全球化

3

資料來源：PW第十屆全球CEO調查報告

CEO 2007.03

135

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

【圖4 -2】全球化的領導方式，代表CEO更加關注社會議題、族群多元性、經營永續性與道德標準 問題：針對以下各種狀況描述，我將表達我的同意程度。（樣本數 1084） 我們的企業發展方向已愈加專注於讓 企業領導人創造永續的經營環境

2 5

我們的企業善於遴選、培育、晉升女 性人才，和男性員工機會平等

4

51

18

積極參與社會議題將成為選才與留 才的重要關鍵

3

38

12

19

34

23

管 理 階層文化 與性 別多元化 的優點已被誇大

15

35

21

26

26

48

在全 球各地採 用一 致的道德 標準，將產生嚴重衝突

我們的企業領導方向無法 創造具體的營業獲利

30

45

10

17

8

3

3

% 非常不同意

不同意

資料來源：PWC第十屆全球CEO調查報告

同意

非常同意

CEO

實了管理大師麥可•波特（Michael Porter）與馬克•克拉瑪（Mark Kramer）的論點，亦即欲 贏得競爭優勢，就應該讓策略迎合更廣大相關利益者的需求，包括員工與社會大眾。 此一策略性決策常常會包含某些困難的抉擇：例如提高員工薪酬，就會影響到所有股東 的短期利潤，而這樣無可逃避的優先次序議題，已成為許多企業領導人需時時面對的課 題。 那麼在CEO眼中，全球化是否能協助他們達到這個企圖心？能否在增加股東利益之外， 也同時為員工與社會創造福利呢？ 絕大多數的CEO（73%）相信，無論對已開發或開發中地區，全球化都有好處，但讓許多 人關切的是，全球化帶來的好處是否平均分配？53%的CEO認為，儘管長期而言有好處，全 球化卻會在短期內對社會形成負面衝擊。 被問及全球化對於已開發或開發中地區是否有不同的影響力時，世界各地的CEO們看法

136

2007.03

特別企畫

Special Report

出現分歧。 41%的開發中國家CEO認為，全球化對已開發市場的好處高於開發中市場，這個比例遠 高於已開發國家CEO（32%）的認知。顯然，企業不只要挖掘商機，也應該同時對社會相對 付出。 值得注意的是，在【表4-1】中，CEO期望自己做出的貢獻，第一名（21%）是員工議題（透過 訓練與創造絕佳工作環境，培養人才技能）。CEO們已精準意識到，他們的未來成就將仰賴全球

性的人才庫。如何確保符合重要員工的職涯發展與生活型態需求，在CEO眼中占有絕對的 優先順序。 在談到如何吸引並留住這些人才時，CEO們相當強調的是，創造並維繫良好企業公民形 象（見【圖4-2】），65%的受訪者同意或非常同意，積極參與社會議題是其中的關鍵要素。

CEO的新標準 在現代CEO的標準中，他們期望創造長期獲利，同時兼顧滿足員工與社會的需求，顯然 也唯有當社會與員工的需求被滿足時，才能達到長期獲利，並達到平衡。 這樣的想法相當值得讚揚，只不過，多數CEO雖有這樣的眼界，能做到者卻寥寥可數，顯 然在達到「全球化理想國」之前，還有許多艱鉅的挑戰，包括各層面管理心態都需要有所 轉變。 今日的CEO要跳脫在地觀點，讓思維全球化，眼界放寬，這些領導者都意識到，他們不能 再只看財務數字。他們發現，在探索全球化機會的心態之外，還要在全球化社會中扮演有 意義的角色，讓企業擁抱並強化社會目標的重要性，才能創造真正的全球化果實。於是， 能從中巧妙拿捏平衡點的企業領導者，也將是未來的贏家。 全球化企業需要全新的領導方式。根據【圖4-2】顯示，多數CEO表示他們的領導方案 有具體營運成效；對於企業發展方案是否讓領導人創造長遠的經營環境，有絕大多數 （81%）的受訪者表示同意或非常同意，也應對出72%的CEO都關心關鍵技能的取得與 否。相較於已開發地區CEO（77%），開發中地區的CEO更關心企業是否朝向此方向發展 （88%）。 多數CEO相信，多元文化與性別的好處，並未過分誇大，因此企業在人力資源運用上的 能力，成為永續經營的關鍵之一。 那麼，CEO是否能達成這樣的野心呢？他們是否能在公平、公開、菁英管理的基礎上， 找出人才、留住人才、並且培育人才？CEO們相信自己已跨出一大步，62%的CEO認為他們 已做到男女平權。開發中國家與營收100億以下的企業在這方面的自信更高（分別為74%與 71%）。

採訪．撰文

陳芳毓

2007.03

137

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

全球趨勢的台灣觀點

૞छྋ᝝ Б஧CEÔአߤ 第十屆〈全球CEO調查〉帶給台灣企業主及經理人什麼啟示？國內資深營運 專家嘗試解讀其中的關鍵訊息，並針對全球思維、夥伴關係、成長與風險提 出他們的見解。

全球思維（global mindset） RĈ全球化已是無可避免的議題，而

台灣企業該用什麼樣的心態來面對全

資誠會計師事務所副執行長 高文宏 專長 ◎ 公司稅務諮詢及規畫 ◎ 國內及跨國購併稅務服務

球化？ BĈ儘管全球化議題被談論的沸沸

【專家Ƕ】

揚揚，但是全世界真正做到全球化經 賀大新攝

營的企業還是很少。目前有許多跨國 企業在海外設立據點，但這距離真正 全球化經營還是有一段距離。 而這也很真實的反映出台灣企業的 現狀，也就是說，許多台商可能已經 在世界各大洲的很多國家設點，但充

資誠會計師事務所 稅務法律服務部營運長 吳德豐 專長 ◎ 國際租稅規畫與實務 ◎ 全球移轉訂價策略與實務

CEO

其量只是多區域經營，把所設立的據點當作一個績效中心，而沒有一個整合性的經營策 略。 第十屆全球CEO調查報告中，在談到外包以及和供應商的合作關係時，明確提到現在 CEO所重視的是成本、技術、智財權等資源的共同分享。甚至全球化的企業會更重視社會 責任，和每個所到的地方產生緊密的聯結關係，盡可能的貼近當地社會脈動。 譬如今年台灣微軟的尾牙，結合了全球性的商品Vista發表及邀請本土偶像藝人舉辦演唱 會，更令人印象深刻的是微軟創辦人比爾·蓋茲（Bill Gates）還針對台灣電腦產業合作夥 伴，發表了一段感恩影片。這個活動展現的正是微軟的global mindset。 這種做法很值得台灣企業省思，提醒我們應該從更多元的層面去思考全球化議題。因為

138

2007.03

賀大新攝

CEO的全球思維將影響企業的布局，

【專家 I】

特別企畫

Special Report

台灣企業迄今仍在追逐價格戰，缺乏夥伴關係的思考，也沒有建構起全球化經營的平台。 少了共存共榮的心態，文化的關注，道德層面的實踐，要邁向全球化，恐怕將更步履維艱。

夥伴關係（collaboration） RĈ落實夥伴關係是全球化的重要作為，它對台商的意義是什麼？ BĈ這份報告中所提出的夥伴關係（collaboration），意味著維持彼此穩定、相互成長的關 係，而不是互相壓榨的關係。但是在台灣，除了少數已經意識到這變化的廠商開始致力發 展差異化，透過自我提升力求與合作廠商維持穩固合作關係外，大多數廠商仍尚未調整策 略。 我們特別注意到，在全球逐年成長的外包趨勢中，一向以科技重鎮自豪的台灣並沒有被 列為熱門的外包選項，反而是印度頗受青睞（值得注意的是，印度的成本並不是最低的），這是相 當令人憂心的現象。

價值鏈（value chain） RĈ在全球化的衝擊下，產業價值鏈已然快速重整，這對台商將產生什麼影響？ BĈ台商在追求短線獲利的現實壓力下，忽略了兼顧長遠的布局與經營，而沒有多著墨 於深耕文化的面向。但這樣的短線操作卻往往反噬掉自身的競爭力，讓我們在整體產業價 值鏈中被邊緣化，這是台商往後追求成長時，不得不嚴肅對待的課題。 譬如在處理購併議題時，調查指出多數CEO認為購併不成功的主要原因在於文化差異， 特別是購併後的人員管理、知識管理及整合。儘管台灣已有透過購併來快速擴張企業版 圖的成功案例（例如鴻海），但是明基與西門子（siemens）的聯姻失敗，就透露出相當嚴重 的整合問題。正印證調查所呈現，CEO們重視的與其說是交易本身，毋寧說是購併後的環 境。 台灣企業對於購併並不陌生，當所購併的對象是本國企業時，很簡單，並不會產生文化 上的差異。這讓台商誤以為花一筆錢買下一家公司是件容易的事。因此，我們也擔心台灣 企業在購併的考慮上不夠全面性，或者他們所認為的周延其實根本是不夠的。

社會責任（societal profit） RĈ關注獲利是企業經營的天職，但是全球化時代，要求企業肩負社會責任的呼聲愈來 愈高，對台灣企業而言，是否意味著愈來愈嚴峻的考驗？ BĈ全球化是很宏觀的議題，應該拉大格局來看待。多數CEO認同過去企業是以追求公司 獲利為前提，進而照顧到整體股東的權益，但是這樣顯然還是不夠，因為全球化的精神是

2007.03

139

Լត̚۞Б஧̼ࢲᄻ

整合全球資源，共同運用，裡面也包含了報告中一再被提及的夥伴關係。 在價值鏈重整的過程中，企業已經從單純成本考量，轉變為夥伴關係的思維，更進一步 秉持著取之於社會、用之於社會的心態，負起社會責任，關注到廣泛的社會利益。 當然，對CEO來說，大環境所帶來的潛在威脅仍不如技術資源的運用、法規的突破、及低 價競爭所帶來的風險來得急迫。這份調查試圖對這種現象提出解釋：或許CEO們認為全球 性的潛在威脅範疇太大，不是任何個別公司能夠處理的，但這不代表CEO們不重視這些危 機。 而對於多數仍停留在追求獲利階段的台商，重視股東利益尚處於起步階段，社會責任的 關注更是薄弱，追根究柢，就在於沒有建立正確的全球化心態。這對台商來說不啻為一潛 在危機，如果台商仍停留在只要獲利的想法中，其實只是畫地自限，沒有辦法融入國際社 會主流價值。 在東方與西方的觀念衝擊下，企業理念的隔閡，將導致雙方對話的基礎闕如，如此一 來，台商的生存空間將愈來愈狹隘，離全球化經營的目標也愈來愈遠。

人才（talent） RĈ人才素質攸關企業的成長，在全球化時代，CEO的特質為何？其使命又是什麼？ BĈ找人才的目的是增加收入而非傷害獲利。所以舊時代重視專利及硬體建設的觀念， 已經被重視人才、智慧資本、以及流程管理、技術管理等新興觀念所取代。從全球CEO對人 才管理的重視，可以預見人才角逐將越來越嚴酷。 但在此同時，台商的心態仍保守，不管到哪裡，用人一向以台灣人為優先，頂多用到華 人。我們應該體認，全球化正是消弭文化差異的最重要因素，台商不論在觀念或人才的選 擇上都應該更有彈性、更能適應當地社會才是。 這份調查普遍認同CEO應具備的特質是靈活、適應性以及全球化思維。這些特質都不是 技術面，而是屬於管理層面的抽象特質。顯見CEO除了務實的作法外，更要有前瞻性的格 局。台商唯有突破畫地自限，急功近利的心態，才有可能真正與國際接軌。

總體建議 誠如〈全球CEO調查〉提出的，真正做到全球化經營的企業並不多，台灣從現在開始急起 直追，還是很有機會。重要的是建立正確的全球化心態，重視合作廠商的夥伴關係，在追 求公司本身利益及股東權益之餘，更放大格局觀照整個社會的利益，在價值鏈重整的當下 占據有利的位置。期許台灣企業在昂首國際的同時，以更開放的胸襟與恢弘的格局，在全 球化時代大放異彩！（採訪•撰文 / 許慈倩）

140

2007.03

Ϫࣱʙઆ቞

Master Speaks Master Speaks

ᕛೕ༄ᐼደ ჯᘋЧ̜ᅨтࣱჄ௻આ቞ Ѧ͛ᆧҁरࠎ͟ώඑ‫̂گ‬ጯۤົ̍ጯࡁտٙགྷᒉ̍ጯ ౾̀ĂனЇ઼ϲरቑ̂ጯྻજᄃЃยგநࡁտٙӄந ି଱Ą૞‫ܜ‬ᅳાд௚ࢍጯăགྷᑻጯăҖዚጯඈĂ่̙ ֗ࣘ͵ࠧЃย‫ົם‬έ៉̶ົ૱ચႾְă̚රϔ઼Ѓย ‫ົם‬நְĂТॡϺߏ͟ώĮQBTTJPOįഔ஧ᗔᄫ۞૞ ᛼үछĄ

148

2007.03

ό࿒Ɲፋᜊ࣎

debby@managertoday.com.tw

ᚸᆇƝඳ˃๳

ኛӱ˭Ąԧࣇฟؕ ęęę˯ኝČČ

Ч̜ᅨƝ̺ᒿąᆥ̜

߶ૄฤ۞ͳ‫ޙ‬ϔ่̙ߏέ៉̝ЍĂՀ፼੓˞઼ˠ၆ ഔ஧ྻજ۞ሤଐ̝ͫĄд࠻࿅൑ᇴჟ‫۞ܚ‬஧ᔈ̝ ዶĂԧࣇΞͽᖣϤ఺ૅኝĂଂགྷᒉᖚຽ஧ฤ۞૞ຽ ֎‫ޘ‬ĂԱ΍ৌϒឰᖚഔ൴Ѝ൴ሤ۞ϖᜈϠх̝྽Ą

OutLine ኝ඀ᗟჩ

ᖚຽྻજ̚Ăჟ૾ăღૺ۞ͧᔈ‫ــ‬౵ӛ͔ˠĄᖚຽഔ஧ѣֱࣹயຽপᇈĉጼ˧ӮᏊтңᇆ ᜩ஧ᔈைٗĉ౅࿅Ѧ͛ᆧҁर۞ྋᄲĂឰҰ˘Ѩ˞ྋ஧ᔈࡦ‫ޢ‬ᔳӣ۞གྷᑻࣧநĄ

1 2 3 4 5 6 7

ᕛೕͿ౟‫ڟ‬Ρဘ ᕛ๾ོ੝‫ڟ‬५ؒĈϓϣΡ୰ ᐛᅑؒ‫ڟ‬ᙯϫᘰ‫۽‬ ఽҁჄҁᇜ‫˚ڟ‬ʙ࠮ Ϳ౟௣ᇁჄ୨ࢷᒠཥ Ⴐ‫ݻ‬ዽʨүᎋ‫ٲ̟ڟ‬ ዽʨഒ‫ٲ‬үᎋ‫ڟ‬4˃̺ϰ 2007.03

149

Ϫࣱʙઆ቞

Master Speaks

1

ᕛೕͿ౟‫ڟ‬Ρဘ

ྮᚮᇾᘪЩ஧Ă˜ߏЯࠎͳ‫ޙ‬ϔܑனᐹளĂ೩ ֻᐹኳ۞ய‫ݡ‬Ăΐ˯ಫវΒ྅Җዚٙ࡭Ąͳ‫ޙ‬ ϔ۞ˠঈᄃᘪЩ஧۞ᆊॾĂՙ‫΁ޢ̫ٺؠ‬д஧

ᖚຽഔ஧ξಞѣ5ีૄώࢋ৵Ăௐ˘ีࠎથ‫ݡ‬

ಞ˯۞ܑன Ğٕഇ୕ࣃğĄྏય̏གྷጾѣͳ‫ޙ‬ϔᘪ

೩ ֻ ۰ Ğ t v q q m j f s ğĂ ௐ ˟ ี ࠎ ᜪ ‫ މ‬Ğ d v t .

Щ஧۞஧ਜ਼Ăߏԓ୕΁̫ѐԸ଀ՀрĞΒӣ߶ૄฤ

upnfsğĂௐˬีࠎથ‫ݡ‬ĞqspevduğĂௐαีࠎ

̫ѐχ଀ՀрğĂᔘߏͳ‫ޙ‬ϔត଀Հ‫ޔ‬ĉ

ிкથ‫ݡ‬೩ֻ۰̝ม۞ᚮЪᙯܼĞdpnqfujujwf. ofttğ Ą થ‫ݡ‬೩ֻ۰Βӣۡତ೩ֻ۰ĈЧ࣎஧ฤ۞஧ ࣶᄃனಞିቚćͽ̈́มତ೩ֻ۰ĈЧ஧ฤҁᔲ ᄃҖ߆გநˠࣶĄ ᜪ‫݋މ‬Βӣ5჌Ąௐ˘჌ࠎĶ஧ਜ਼ķĂᐌ඾஧

2

ᕛ๾ོ੝‫ڟ‬५ؒĈ ϓϣΡ୰

ॲፂ።ֽкีࡁտአߤĂ஧ਜ਼ົֽ஧ಞ࠻஧

ਜ਼۞ᆧΐĂ͔੓ಫវ۞Ꮈ኷Ăௐ˟჌ᜪ‫މ‬Ķ࿪

͹ࢋѣ‫ࣧี׌‬ЯĈ2/ჟ‫ͧ۞ܚ‬ᔈă3/‫ߐځ‬஧ࣶĄ

ෛᖼᇫķ˵ಶྫྷ඾ซֽĄ‫׍‬ѣಫវᆊࣃ̝‫ޢ‬Ă

ჟ‫ͧ۞ܚ‬ᔈߏᖚഔயຽ۞८͕ய‫ݡ‬Ă‫ߐځ‬஧ࣶ

ӛ͔ௐˬ჌ᜪ‫މ‬ĶЋຽķࠎ˞‫็ކ‬Җዚ˵෿ֽ

‫ߏ݋‬஧ࣶώ֗۞ᐹளܑனГΐ˯ಫវΒ྅۞ј

˞Ąௐα჌ᜪ‫ࠎ݋މ‬Ķг͞ҋ‫ڼ‬ဥវķĄௐ˘჌

‫ڍ‬Ąᖚഔ൴ण۞јΑᄃӎბෛ఺‫׌‬ᕇܑன۞ј

ᜪ‫ܝ;͚މ‬ைᄃᔉ෴‫׹‬ᙝથ‫ݡ‬Ăௐ˟჌ᜪ‫͚މ‬

ड़Ą

;۞ߏᖼᇫᝋӀ‫ܛ‬Ăௐˬ჌ᜪ‫ߏ۞;͚މ‬ᙒӄ

ᖚഔய‫۞ݡ‬Ϡய࿅඀Ăߏᖚഔயຽௐ˘࣎౵

෱ϡĂௐα჌ᜪ‫݋މ‬೩ֻಞгన߉Ą5჌ᜪ‫଀މ‬

͹ࢋপᇈĂι൑‫ڱ‬ည‫΁׎‬யຽΞͽҋҖϠயĂ

‫ֶ۞ז‬ԔࠎĈ2/Ѓยऎሄ۞႕֖ă3/஧ᔈᇃӘќ

҃υื‫׶‬ᚮ‫ۋ‬၆͘ВТϠயĄּтՂщࠎBᄦͯ

ৈă4/ᙒӄܳዚӀৈă5/‫ا‬ϔ۞ઉ૵ᆧซᄃЃย

̳Φ‫ͯٮ‬Ă̙ᅮ‫׶‬Ϋའ‫܆‬Ϋ̽ߦĞTufwfo

·၁Ą

Tqjfmcfshğ۞Cᄦ̳ͯΦВТᄦүĂ҃ߏЧ‫ٮ‬

ତ඾ࢋ˞ྋ۞ߏĂᖚຽഔ஧ߏ၆៍ி೩ֻ Ķhbnfķ఺჌‫ڇ‬ચĞtfswjdfğ۞யຽĂய‫ݡ‬

Ч۞ćҭߏΪѣ˘͚߶ૄฤ൑‫ڱ‬ҋҖͧᔈĂ૟ ய‫ݡ‬ᄦౄ΍ֽĄ

Ğqspevduğಶߏ౅࿅஧ฤ̝ม۞̢࠹ᚮ‫ͧۋ‬ᔈ

઼࡚ᖚഔ౹ؕ۞ᗖ‫ݭ‬ĂߏะЪధкр͘௡ј

ĞhbnfğĄ៍ிٙ‫΃۞܅‬ᆊĞٕ၆ᆊğߏĶ‫ܝ‬ைķĂ

˘͚ᖚຽฤЁĂᔒᖼБ઼ᄃЧг۞ຽዶ஧ฤͧ

Ҍ‫׹ٺ‬ᙝથ‫ݡ‬ăᏴ͘ւညᝋඈࠎͧᔈ۞ࢉϠથ

ᔈĂणன෹ˠ˘ඈ۞ԫఙĂည੺ᑚဥ˘ᇹያម

‫ݡ‬Ğefsjwfe! qspevduğĄּтĂԧࣇຐ࠻۞ߏ

తᄃ៙ရֽќ෱ჯϠĄΞߏԯᑚ࡞˳ăᐶៜԫ

Ķ߶ૄฤ۞ͧᔈķĂࠤҌ౵рߏĶͳ‫ޙ‬ϔ΍ಞ͹

቎Ă៍ி‫ޝ‬ԣಶ࠻Ꮅ˞Ąᇴѐ‫ޢ‬Ă੺˯ᖼ‫ࠎݭ‬

Ը۞ͧᔈķ Ă̙҃ߏಏಏΪຐ࠻Ķͳ‫ޙ‬ϔķ Ą

150

Ҍ‫܅ٺ‬᏿ଵฤ΍यͳ‫ޙ‬ϔ۞ᘪЩսĂٕдშ

2007.03

ะЪᇴ͚ᖚຽ஧ฤĂ௡ј˘࣎ᓑ༖࠹̢ͧᔈĂ

ያჟ‫ͧܚ‬ᔈă౼࢑̙ቁ‫ؠ‬ຏᄃགྷᒉ஧ਜ਼൴ण˭ ΝĂᄃனҖ‫࠹࡭̂ڶې‬ТĄ ЯѩԧࣇΞͽ˞ྋĂ஧ฤ۞ќˢ̙ߏҋ̎ಏ ፾ಶΞͽᒔ଀Ă҃ߏ‫׶‬ᚮ‫ۋ‬၆͘۞ВТய‫ۏ‬Ğͧ ᔈĂhbnfğ ‫۞ޢ‬ќৈ̶੨Ąࡶ‫΁׎‬஧ฤౌଂξಞ

஌՛΍ΝĂΪ౺˭ߙ˘͚஧ฤ۞ྖĂ఺࣎யຽ ಶ൑‫ڱ‬јϲĄ఺ีυื‫׶‬ᚮ‫ۋ‬၆͘ВхВၷ۞ পᇈĂ‫˘׶‬ਠξಞགྷᑻ۞ᚮ‫ّۋ‬ኳѣ‫̂ޝ‬म ளĄරপĆκႬĞXbmufs! Ofbmfğѝ‫ٺ‬2:75ѐ ಶഅд‫׎‬඾Щኢ͛IJᖚຽྻજ۞পّijĞUif

ߏ࣎Ҿ۞஧ฤĄ

3

ᐛᅑؒ‫ڟ‬ ᙯϫᘰ‫۽‬

ΞߏĂѣॡ࣎Ҿ஧ฤ۞Ӏৈົᄃᓑ༖ፋវ۞

Ӏৈ኏ࡎĂࣧЯ΍дᖚഔξಞ۞ௐαีࢋ৵Ǖ Ǖ஧ฤ̝ม۞ᚮЪᙯܼĄ ᖚഔ۞јΑĂ‫ޙ‬ϲдඕ‫ڍ‬Ϗۢͷჟ‫ͧ۞ܚ‬

qfdvmjbs! fdpopnjdt! pg! qspgfttjpobm! tqpsutğ

ᔈĂ஧ਜ਼̙ົ၆‫ܜ‬ഇ˘ۡᏮ஧ăࠤҌ˘ۡᛏ஧

̚‫ځ‬ቁ޽΍Ą

۞ฤЁѣᎸ኷Ă၁˧म෼ྵ̈۞ͧᔈ˘‫ົؠ‬ѣ

ѩγĂᖚຽྻજ۞ய‫ݡ‬ฟ൴ٕய‫ݡ‬ᚮ‫˧ۋ‬೩

ྵ̂۞ӛ͔˧Ą઄నѣ˘ฤ౼த211&۞ໂბଐ

̿Ă˜ߏĶ೩੼ώ֗஧ԫĂͽᄃ΁ฤѣ੼ͪ໤

ԛ൴ϠĂ֤ᇹ۞ͧᔈົѣˠ࠻๜ĉҭ‫۞ࢋࢦޝ‬

۞ͧᔈķĂ҃ͷᔘυืፋ࣎ᓑ༖ٙѣ஧ฤĶВТ

ߏĂԧࣇυื˞ྋ஧ฤ̝ม۞ጼ˧ӮᏊĞdpn.

ฟ൴ķĶВТ೩̿ķĂӎ‫݋‬ңֽĶ੼ͪ໤۞ͧ

qfujujwf! cbmbodfğ˵̙֭ߏࢋՐ඗၆۞πඈĂ

ᔈķĉт‫ڍ‬ጼ˧࿅‫ޘ‬ะ̚Ăౄј஧ᔈᙱ࠻ֹ҃

ឰٙѣ஧ฤ۞౼தӮࠎ61&Ąт‫ڍ‬Տಞͧᔈ۞

ऴ̈஧ฤ൑‫ڱ‬Ϡх۞ྖĂ‫ܜ‬ഇ҃֏၆‫ૻٺ‬ฤ‫׶‬

ඕ‫ౌڍ‬тТᕗᅼ̄ᐌ፟ใᇴਠĂᏮᛏࣣрЧ

ፋ࣎ᖚഔயຽ࠰൑ৈ఍Ąٙͽᖚഔᓑ༖Чฤߏ

ΗĂ̙҃ߏֶፂ஧ฤ၁˧۞ྖĂ஧ਜ਼˵ົεΝ

࣎ĶӀৈ࠹ֶ̢хķ۞፾ΚّΙপႬĞDbsufmğ

၆஧ᔈ۞Ꮈ኷Ą ͅ࿅ֽᄲâ࣎‫ޙ‬ϲĶͳഈķ۞ૻฤĂΞͽ

YES, I KNOW!

͚५ၭĞDbsufmğ

ͅᚮ‫۞ّۋ‬፾Κ௡ᖐĂ‫ؠ׎‬ཌྷࠎᚮ‫ۋ‬۰̝ม྿ј‫ؠ׽‬ᆊॾăВᏖ Ըᇾăயณࢨ‫ט‬Ăٕ۰఼࿅̶੨ᜪ‫މ‬ăֻᑕથăથຽቢྮ҃ϝ̶ ξಞ۞ࢨ‫ט‬ᚮ‫ם۞ۋ‬ᛉăҖࠎٕщଵĄ Ϯ‫ڵ‬Ꮾ΍઼௡ᖐĞPQFDğӈࠎ౵඾Щ۞઼ᅫّΙপႬ௡ᖐĄΙ পႬ౵͹ࢋϫ۞дᔖҺТຽᚮ‫ۋ‬ĂͽᆧΐӀማĄϤ‫ٺ‬ΙপႬͽˠ ࠎ͞ёᇆᜩξಞགྷᑻវրĂЯѩΒ߁઼࡚д̰Ăధк઼छౌѣࢨ ‫ט‬ΙপႬ۞થຽ‫΄ڱ‬Ą

дൺഇมᒔ଀੼۞౼த‫׶‬։р۞ӀማĂҭૻऴ ౼࢑࠹म͉̂۞ྖĂ‫ܜ‬ഇົֹ஧ਜ਼ᗓฟ஧ಞĂ Ӏማົត͌Ăԛј˞‫ܜ‬ൺഇϬ࠼۞ன෪Ą 4ѐ݈Ă઼࡚̂ᓑ༖ࡓᜑฤĞSfe! Tpyğд4 ాୀ‫ޢ‬ĂΫ൑ּ݈5ా౼ᑝୀ߶ૄฤ ĞZbolfftğĂԧຐ̙ኢߏ߶ૄٕࡓᜑฤ۞஧ਜ਼

௡ᖐĄ

༊ॡౌ‫ޝ‬ᎸጬĄͳ࢐‫ڼ‬தᅳ۞͟ώ઼छഔ஧

Ч࣎஧ฤߏ࣎Ҿ۞‫ڱ‬ˠĂҭдགྷᑻጯ˯ᑕྍ

ฤĂдૻᇲᒖҨă˘ྮ̙జ࠻р۞ଐ‫˭ڶ‬Ăপ

૟ᓑ༖ෛࠎ˘࣎ಏ፾۞௡ᖐĞtjohmf! jefouj.

Ҿߏ࿰ᔈᄃኑᔈॡഅགྷాᏮᔹ઼‫׌‬ಞĂ౵‫اޢ‬

uzğĂᓑ༖ՙ‫ؠ‬В఼ְีᄃఢ‫݋‬Ă଀‫ז‬Ӏৈ۞‫݋‬

൒‫ဳ݌‬3117ѐ͵ࠧഔ஧གྷ‫̂׏‬ᔈ݄࢕ĂΞჍࠎ

2007.03

151

Ϫࣱʙઆ቞

Master Speaks

Ķགྷ‫׏‬ķ۞ਗ਼ᖼսĂበᖐ˞esbnb Ğᑚᆐّğ ᄃ

Ӯ෱ϡࠎᓁ෱ϡੵͽˢಞˠᇴĂјΎШࣧᕇ۞

esfbnĞေຐğĂഔ஧ਜ਼ˠ۞г͞Ăಶд఺჌̙ቁ

ۡ֎ᗕѡቢĞˢಞˠᇴດкĂπӮ෱ϡດҲğĂтĪဦ2.

‫҃ؠ‬ͷ‫ו‬፬۞ඕ‫ڍ‬Ą

cīٙϯĄĪဦ2.bī۞ν˭Π˯ѡቢࠎᖚഔͧ

4

ᔈ۞ᓁќˢѡቢĂĪဦ2.cī۞ν˯Π˭ѡቢ‫݋‬ ࠎᖚഔͧᔈ۞ᅮՐѡቢĂ‫׌‬۰۞ԛ‫ې‬ᄃ͞Ш̂ ࡭ᄃགྷᑻጯ˯˘ਠϒ૱ੑĞopsnbm! hppetğ࠹

ఽҁჄҁᇜ‫ڟ‬ ˚ʙ࠮

YES, I KNOW!

ᖚຽഔ஧ྻજЯѩѣ˘ีૄώ‫׻‬ᗟĈдͧᔈ

Γલ਒Ğopsnbm!hppetğ

ϒ૱ੑߏᐌٙ଀ᆧΐĂᅮՐณ˵ᆧΐ۞ੑఱĂдགྷᑻጯ̶‫ژ‬ॡĂ ༊ٙ଀ᆧΐĂϒ૱ੑ۞ᅮՐѡቢົΠொĄ࠹၆۞Ăٙ଀ᆧΐĂᅮ Րณ҃ͅഴ͌ĂᅮՐѡቢνொ۞ੑఱჍࠎКඈੑĄ

ඕ‫ڍ‬൑‫ڱ‬࿰ീ̝˭Ă៍ிˠᇴᄃ஧ฤ۞Ӏማ̖ ਕໂ̼̂ĄЧ࣎஧ฤ੠Ր۞ߏͧᔈඕ‫ְڍ‬А൑ ‫ڱ‬ᖎಏ࿰ീ˭۞ጼ˧ӮᏊĂд఺჌ଐԛᒔ଀౵

ҬĂ‫˘׶‬ਠயຽ౵̂۞̙Т఍Ăд‫ٺ‬ᅮՐѡቢ

̂۞ӀማĄ఺྆ԧࣇυื޽΍Ăᖚຽ஧ฤߏ˘

۞ொજĞtijguğĄ

࣎ᒉӀְຽĂᄃ˘ਠЋຽТᇹ ੠ՐӀማໂ̼̂۞ϫᇾĂ఺ᕇ

Īဦ2.bī

ԆБ࠹ТĄ Ξߏᖚຽྻજயຽ‫ݒ‬ጾѣΩ ˘ีϫᇾĂಶߏ੠Ր౼ӀĞٕ౼ ಞă౼தğ ۞ໂ̼̂Ă̙࿅఺‫׌‬

ีϫᇾѣॡ‫࡭˘̙ݒ‬Ă఺ߏᖚ ຽഔ஧யຽ۞ௐ˟࣎౵͹ࢋপ ᇈĄ˵ಶߏᄲĂ஧ฤ̙֍଀้ Б˧‫פۋ‬౵к۞౼ӀĂੵ˞χ ઄஧γâਠϒ૱ଐԛ˭Ăགྷ ᑻጯ۞ྋᛖт˭Ą Īဦ2.bī۞ፖคܑˢಞˠ ᇴĂᓂคܑϯᓁќˢٕᓁ෱ ϡĄА઄న൑ኢˢಞˠᇴк ဿĂ஧ฤ̫ѐ۞஧ࣶᓟྤᄃ‫׎‬ ΁෱ϡ‫ؠ׽‬Ăٙͽᓁ෱ϡѡቢ ࠎ˘୆தࠎ࿬۞ፖШۡቢĂπ

152

2007.03

Īဦ2.cī

˘ਠ̍થຽய‫ݡ‬૱Яࠎٙ଀ăઐрඈЯ৵۞

ٙͽ઼࡚ᄃ͟ώᖚຽഔ஧۞݄࢕གྷ૱΍ҋ‫ٺ‬

ԼតĂֹፋ୧ᅮࢋѡቢШΠ˯ொજĞᅮՐᆧΐğٕ

̂ౌົ۞஧ฤĞт৸ࡗ߶ૄᄃҜ‫۞ִڌٺ‬᝝኱λˠğĄฏ

ν˭ொજĞᅮՐഴ͌ğĂϤ‫۞ݡۏٺ‬ᇴณĞ఼૱ፖคͽ

˭஧ฤઊѣָүĂ‫ݒ‬൑‫ాڱ‬ఄĂЯࠎ;̙੓஧

RܑϯğΞͽያఱྻᅅ‫ٽ‬ொજĂٙͽፋ୧ᅮՐѡቢ

ࣶ۞ΐᓟࢋՐĂΪр੼ᆊ኱ଫр஧ࣶĂა፨҃

۞ொજྵࠎᅅԣĄ̙࿅ᖚഔͧᔈ۞ֻගѡቢ‫׶‬

Ⴂć଀‫۞ז‬᏿Аϡֽаྃాѐ۞ᓪຫĂҖѣዶ

ᅮՐѡቢ۞ፖค̙ߏ˯ࢗ۞˘ਠ‫ݡۏ‬Ă҃ߏˠ

˧Гૈዳ˟࢕஧ࣶĂ˭˘Ѩ݄࢕Ξਕߏ21ѐ‫ޢ‬

ᇴĂᆧΐዚ઴ᇴณᅮࢋ៍ி۞ொ಴ಶዼĂЯѩ

۞ְ˞Ą͟ώᖚຽഔ஧ѣ23͚஧ฤĂߙ஧ฤҁ

นࢦధкĂ఺ߏᖚຽഔ஧யຽ۞ௐˬ࣎౵͹ࢋ

ᔲಶഅ̳ฟᜨ੻гᄲĈĶ23ѐᛏ˘Ѩ݄࢕ಶ၆

পᇈĄྏયಶზѣ੼ᜠລࢷĂѣк͌஧ਜ਼ົࠎ

଀੓஧ਜ਼˞Ąķ

˞࠻˘ಞͧᔈ҃ଂ੼ฯ෿ֽέΔĉ‫޽ئ‬Ξᇴ ӐĄಶზдഔ஧ྵࠎᎸ஽۞઼࡚ᄃ͟ώĂಏ඀ ෹࿅‫̈׌‬ॡ۞஧ᔈ៍ካâਠ஧ਜ਼д˘࣎஧‫؞‬ ༊̚˵ΪઊႬࠎ̝Ą ̂छЯѩ‫ځ‬Ϩ͹ಞҜ‫ົౌ̂ٺ‬ડăˠ˾ிк ۞஧ฤĂд஧ਜ਼૜‫࠹ޘ‬Тଐԛ̝˭Ă૟ࢬᓜྵ ࠎΠ˯͞۞ᅮՐѡቢ Ğ࠹Т۞ˢಞ෱ϡĂ࠻஧۞៍ிྵ

5

Ϳ౟௣ᇁჄ ୨ࢷᒠཥ

ԧࣇГͽ၁ּᄲ‫ځ‬Ăξಞఢሀ̂̈˵ߏᇆᜩ

кğĄ҃ᔵ൒࠹ྵ‫ٺ‬ᏮฤĂ஧ਜ਼ͧྵಈᝌ͚޺˘

஧ࣶᓟྤ౵ࢦࢋ۞Я৵ĄᅮՐѡቢдΠ˯͞΃

͚౼ฤĂͷ஧ਜ਼ᆧഴົᄃ஧ฤ౼தјϒ࠹ᙯĂ

ܑξಞఢሀ̂ĂΞͽͧྵТ˘࣎ˠд̙Тఢሀ

ҭ͹ಞдฏ˭ăˠ˾ྵ͌۞஧ฤӈֹӅ˧Ăј

ξಞ۞ត̼Ąּт‫̡ڗ‬սಈ‫ܕ‬4ѐд߶ૄ۞πӮ

ᒻܑனᐹளĂᅮՐѡቢࢋഈШΠ˯͞ொજĞ˵ಶ

χᑝதࡗࠎ1/3:7ĂᓁВᑝ΍81͚БᕑχĂͧ΁

ߏᆧΐ៍ிˠᇴğ֭‫ְٽܧ‬Ą

дλˠฤ౵‫ޢ‬4࣎஧‫۞؞‬πӮχᑝதࡗ1/441Ă

д੠ՐӀማໂ̼̂۞ϫᇾ˭ĂᅮՐѡቢྵΠ

БᕑχВ239͚Ăព൒ᅊҒధкĄҭᔘΞͽो‫ז‬

˯͞۞஧ฤົᏴፄྵ੼۞Ϡயͪ໤ĞĪဦ2.bī۞ᓁќ

ͧλˠฤॡ΃Հк۞ѐᓟĂࠎ̦ᆃĉࣧЯ൑

ˢѡቢྵ‫˯ـ‬ொğĂ˫Яፖค۞ˢಞˠᇴᄃ౼தјϒ

΁ĂಶߏЯࠎ߶ૄξಞՀ̂Ă஧ਜ਼ՀкĂߏϫ

࠹ᙯĂٙͽࢬᓜྵ̂ξಞᅮՐ۞஧ฤĞĪဦ2.cī۞

݈Б஧ഔ஧ξಞ౵̂۞஧ฤĄ༊൒Ăт‫̡ڗڍ‬

ᅮՐѡቢྵࠎΠ˯͞ğĂ‫׎‬ĶགྷᒉӀማໂ̂ķᄃĶͧ

սಈ౵‫ܕ‬4࣎஧‫۞؞‬ԽчܑனĂͧଂ݈дλˠฤ

ᔈ౼தໂ̂ķ۞ϫᇾߏ˘࡭۞Ą̈ξಞᅮՐ۞

Հ౰΍Ăᜈࡗॡ˘‫ؠ‬Ξͽो‫ͧז‬ϫ݈5ѐ6311༱

஧ฤϤ‫ٺ‬Ϡயͪ໤두Րѡቢ࠰ҲĂЯѩ˵ྵ

࡚̮Հ۲࡚۞ЪࡗĄ

;̙΍੼ᓟඕะр͘Ăҋ൒౼தྵҲĂд੠Ր

ٙͽĂ̙ߏЯࠎ઼࡚̂ᓑ༖஧ࣶ۞၁˧ྵ

Ӏማໂ̂ĞٕϠхğ˭Ă౼த൑‫ڱ‬ໂ̼̂Ă‫࣎׌‬ϫ

рĂٙͽᓟྤྵָćͧྵϒቁ۞ទᏭߏĂЯࠎ

ᇾ̙֭˘࡭Ą

̂ᓑ༖۞ξಞྵ̂Ăਕૉග଀੓ྵкᓟͪĂٙ

2007.03

153

Ϫࣱʙઆ቞

Master Speaks

ͽਕӛֽ͔ҋБ͵ࠧ۞੼͘Ν֤྆๪˘࣎஌‫ܛ‬

‫׶‬ᐹ๕ĂΞͽ౅࿅Ϲ‫ٽ‬ĞusbefğٕдҋϤ஧ࣶ

ေâͧ੼˭Ą̙ߏ஠ᐷ̙࿅ѯĂਕૉд̂ᓑ

ξಞ΍੼ᆊᒔ଀ྵкр஧ࣶĂࠤҌΞ‫ޙ‬ϲٙᏜ

༖঻˭ֽ۞ౌߏ˘ඈ˘۞੼͘Ăᅳͧྵк۞

۞ĶͳഈķĄൺഇมᒔ଀੼۞౼த‫׶‬Ӏማ౵̂Ă

᏿Ąٙͽԧࣇ˵ਕЪந۞ଯኢĂт‫ڍ‬ѣ஧ฤᙸ

‫ܜ‬ഇมֽᄲ˵Ξჯ޺੼۞౼தĂҭૻऴ౼࢑࠹

ຍኛΈԙ෪ฤ۞ೆ߆ฝΝ̂ᓑ༖˘ྏĂ҃ೆ߆

म͉̂۞ྖĂົֹ஧ਜ਼ᗓฟ஧ಞĂֹ଀ξಞፋ

ฝт‫ڍ‬ৌѣώְĂਕд̂ᓑ༖ܑன଀ͧд̚ර

វ۞ᅮՐѡቢШν˭͞ொજ ĞᅮՐഴ͌ğĂќৈྫྷ

ᖚഔՀָĂ֤ᆃѐќˢ੎ͤனд۞811༱έ။Ă

඾ត͌Ăԛј˞‫ܜ‬ൺഇ̢ࠎϬ࠼۞ன෪Ą

ࢋԼϡ࡚‫ࢍܛ‬ᆊ˞Ą Ω˘͞ࢬĂ߶ૄᄃλˠϤ‫ܜٺ‬ഇጼᒻᐹளĂ ‫ߐځ‬ᄃˠ̖ዅ΍Ă஧ਜ਼࿆̈́Б઼ࠤҌঔγĂࢬ

৿ᕇγĂ͟ώ̂֫̂ጯି଱̂ѻ͛ฯ೩΍˞‫׎‬ ΁ೀᕇ࠻‫ڱ‬Ĉ

ᓜ۞ᅮՐѡቢѝ̏෹෸͹ಞٙд۞৸ࡗ̈́‫ִڌ‬

Ğ2ğͧᔈඕ‫ְڍ‬А̏Ξ࿰ീ଀ۢĂಶтТͪ

Ğᔵ൒่​่৸ࡗٕ‫۞ִڌ‬ξಞಶ֖ૉዳрೀ͚஧ฤğĄ఺ᇹ‫ޙ‬

͗เ‫ٕܝ‬ᛦక෹ˠాᜈᆐ˘ᇹĂՏ˘ะ‫ֽޢז‬

ϲ੓۞гҜâਠऴ̈஧ฤ၁дᙱͽፁજĂᚮ

ᗼˠ˘‫ົؠ‬ᏮĂ֤ᔘѣ̦ᆃΞ࠻ّᄃ኷‫ّק‬Ą

‫˯ۋ‬ҬͼхдА͇۞̙̳πĂপҾߏາΐˢ۞

Ğ3ğ஧ࣶ۞ͧᔈજ፟ᄃᇒ୕ົಉε൑хĄྏ

஧ฤౌࢋѣАᓪధкѐ۞χზĂՀ࿇ኢ෹ᗝӀ

ຐ၆ጼాୀ31Ѩ۞ฤЁ༥‫ాז‬౼31Ѩ۞ฤЁ

ማĂ఺ߏᖚഔயຽ۞ௐα࣎౵͹ࢋপᇈĄ

ॡĂົѣк੼۞ᛏ஧୬୕ĉ

ҭߏ̂छౌۢ྽‫ۏ‬ໂυͅ۞྽நĂࠎ˞Вх

Ğ4ğ࠻̙‫߹˘ז‬஧ࣶ̝ม۞ͧᔈĂЯࠎ΁ࣇ

ВၷăϖᜈགྷᒉĂ஧ฤม۞ጼ˧ӮᏊߏ఺࣎ய

ౌะ̚дλˠฤٕλˠฤ˟࢕ĄপҾߏλˠฤ

ຽٙѣ‫ޘט‬నࢍ˯۞Ҍ੼޽੫Ăԧࣇᚶᜈа‫ז‬

۞˟࢕஧ࣶ‫ޝ‬кΞͽјࠎ‫΁׎‬஧ฤ۞А൴஧

఺࣎͹ᗟĄ

ࣶĂឰ΁ࣇҁѪ‫ٺ‬λˠฤߏᖚഔБវ۞ຫεĄ

ᛏ஧۞஧ฤົ଀‫ז‬ϒ۞ᙝᅫќৈĞnbshjobm

Ğ5ğ஧ฤົត଀ͧྵ̙ಈᝌૈֈҋ̎۞Ᏼ

sfwfovfğĂ஧ฤົన‫ڱ‬ᛏ஧Ăۡ‫ז‬ᛏ˘ಞ஧૲

͘Ăͅϒ஧ࣶѝ୎ົᖼฤ߹΍ĂଂҾฤ޶னј

ֽ۞ᙝᅫќৈĂඈ‫ٺ‬Яࠎࢋкᛏ˘ಞ஧ٙᅮ۞

۞ྵԣĄт‫̂ڍ‬кᇴฤЁౌ̙ᙸԸྤᏴ͘ିֈ

ᙝᅫјώĞnbshjobm! dptuğࠎͤĞт‫ڍ‬ᛏ˘ಞ஧ࢋ

੊ቚĂ‫ܜ‬ഇ҃֏ᖚຽഔ஧ͪ໤ѣҲར۞ΞਕĄ

Ըˢ۞јώ੼࿅ќৈĂಶ̙௑ЪӀማໂ̂۞୧І˞ğĄЯࠎ

ࢬᓜྵ̂ξಞ۞ฤЁ Ğтౌົ‫ݭ‬஧ฤğ‫׶‬࿅Νጼᒻ ྵָ۞ฤЁጾѣྵк۞஧ਜ਼Ăдᖚഔξಞ˯ι ࣇ۞ᅮՐྵ̂ĂᅮՐѡቢдऴ̈቎ฤ۞Π˯ ͞Ăιࣇ۞ᙝᅫќৈѡቢ˵дऴ̈቎ฤ۞Π˯ ͞ĄЯѩౌົ‫ݭ‬஧ฤͧऴ̈቎ฤ‫׍‬ѣՀкྤ໚

154

ੵ˞Ϥགྷᑻጯ۞֎‫ޘ‬Ξ޽΍ጼ˧࿅‫ޘ‬ะ̚۞

2007.03

6

Ⴐ‫ݻ‬ዽʨүᎋ ‫ٲ̟ڟ‬

ॲፂͽ˯۞̶‫ژ‬Ăጼ˧࿅‫ޘ‬ะ̚ົౄј࣎វ

ᄃᓁវ̝ม۞኏ࡎĞӈ࣎Ҿ஧ฤќৈᆧΐĂᓑ༖ፋវќৈ

871ᆆ͟๪Ă஧ฤјϲ۞‫ؕܐ‬јώĞjojujbm!dptuğ

ഴ͌ğĂͽ̈́‫ܜ‬ഇൺഇ̝ม۞Ϭ࠼Ğӈൺഇม౼த੼ቁ

͉੼Ăඕ‫ڍ‬ౄјՏѐืᝊ೩Զᖞ31ᆆ͟๪Ăͪ

၁ѣӀ‫ٺ‬ќৈĂ‫ܜ‬ഇม‫̙݋‬൒ğĂ఺ߏᖚຽഔ஧யຽ۞

࿪Ϟ೻෱21ᆆ͟๪Ăᘳග჊‫ت‬ξ‫ྤؠ׽‬யඁ8ᆆ

ௐ̣࣎౵͹ࢋপᇈĄٙͽᖚഔᓑ༖༊Ԋҋ൒̙ਕ

͟๪ĂᅙҖ෷ഠӀि:ᆆ͟๪ĂГΐ˯λకˠְ

ԆБᏲ໰ξಞགྷᑻҋϤ‫ٸ‬Їăᆊॾ፟ਕ۞ࣧ‫݋‬Ă

Җ߆გዚ෱ϡඈâѐࢋዳ఺ᇹ˘࣎కЪࢍᅮ

υื̬ˢͽჯ޺ጼ˧ӮᏊ‫ܜ׶‬ഇ۞ᘦ‫ؠ‬൴णĄϫ

71ᆆ͟๪Ą఺ᇹՕࢦ۞࢑ፉឰ༊ॡ۞ϓ̳Φ̂

݈ჯ޺ጼ˧ӮᏊ۞͞‫ڱ‬ѣͽ˭7ีĈќৈ̶ֳ

ၷѺఱᑅ଀ಆ̙࿅ঈֽĂΪрଂ3115ѐĂ੓૟

Ğsfwfovf! tibsjohğ ăᓟྤ˯ࢨĞtbmbsz! dbqğ ă

λక۞ᒉຽᝋͽՏѐ49ᆆ͟๪኱ග࡚થDbqjubm

૊ׁඁĞmvyvsz! ubyğăܲ঻୧ഠĞsftfswf

̳ΦĄDbqjubm̳Φ۞ќˢࠎ჊‫̂ت‬ၷៀฤͧᔈ

dmbvtfğăᏴս‫ޘט‬ĞesbguğăҋϤ஧ࣶ‫ޘט‬

۞‫ܝ‬ைќˢࡗ82ᆆ͟๪Ă஧ಞᇃӘ࠻‫ڕ‬ќˢࡗ

Ğgsff! bhfodzĂGBğĄ݈4ีࠎ‫ܛ‬᏿͞ࢬ۞̶੨

41ᆆ͟๪ĂЪࢍࡗ212ᆆ͟๪Ą͚΍‫ࠎ݋‬Ķዳకķ

አ༼Ă‫ޢ‬4ีࠎ஧ࣶ߹જ͞Ш۞ଠ‫ט‬Ą ќৈ̶ֳ͹ࢋజనࢍֽӮ̼Чฤ۞ӀማĂι

෱ϡ71ᆆ͟๪Ăග஧ฤ۞ᝋӀ‫ܛ‬49ᆆ͟๪Ąٙ ͽĂ჊‫̂ت‬ၷៀฤ̙υ͚;஧ಞ১‫ܛ‬Ą

Ξͽᑒӄऴ̈቎ฤ঻˭ٕᘪˢᐹս஧ࣶĂٙͽਕ

఺ᇹྎ௟̬௜ЧีᒉྻᇴфĂߏЯࠎќৈ̶

ֹܳጼ˧ӮᏊĄᖚഔ஧ฤ۞ќˢΞ̶ࠎ4̂ีĂ

ֳਕ૟Чฤ‫ܝ‬ைќˢᄃᖼᇫᝋӀ‫̶ֳܛ‬Ą͟ώᖚ

2/‫ܝ‬ைĂ3/ᖼᇫᝋӀ‫ܛ‬Ă4/થᇾăւညᝋă஧җ

ຽഔ஧ϫ݈൑ኢд‫ܝ‬ைќˢٕᖼᇫᝋӀ‫˯ܛ‬ĂӮ

ᇃӘඈć͚΍‫݋‬Βӣ6̂ีĂ2/஧ࣶѐᓟĂ3/஧

՟ѣଳϡќৈ̶ֳ‫ޘט‬ĂԆБϤ͹ಞ஧ฤोΝĄ

ࣶᘪࡗ‫̶ܛ‬ഇ;ഠĂ4/Ⴞ༛ăିቚăҖ߆ˠࣶᓟ

઼࡚ᖚഔ̂ᓑ༖‫ܝ‬ை͞ࢬࠎ9Ĉ3̶੨Ăᖼᇫᝋ

ྤĂ5/Ϲ఼ăࢴ૛ă‫็ކ‬ăߋ੊ăᗔ෱Ă6/஧ಞ

Ӏ‫ܛ‬дБ઼ّᖼᇫ͞ࢬࠎВТ̶ֳĂг͞dbcmf

ֹϡಞ১෱Ą

έ‫݋‬ᄃ͹ಞ஧ฤ࣎ҾᘪࡗĂᕩ͹ಞ஧ฤٙѣĄέ

ᓝּֽᄲĂ3115ѐ‫͟ޘ‬ώᖚഔ჊‫̂ت‬ၷៀฤ ۞ќˢ͞ࢬĂ‫ܝ‬ை49ᆆ͟๪ĂᖼᇫᝋӀ‫ܛ‬9ᆆ͟

៉ϫ݈̬‫׌ٺ‬۰̝มĂ‫ܝ‬ைќˢБᕩ͹ಞ஧ฤٙ ѣĂᖼᇫᝋӀ‫݋ܛ‬ВТ̶ֳĄ

๪Ăથᇾăւညᝋă஧җᇃӘ8ᆆ͟๪ĂБѐЪ

‫׌‬ăˬѐ݈έ៉ߙ஧ฤҁᔲഅѣຍଯજᖼᇫ

ࢍࡗ64ᆆ͟๪Ą͚΍‫݋‬Βӣ஧ࣶѐᓟࡗ41ᆆ͟

ᝋӀ‫ܛ‬ϺБᕩ͹ಞ஧ฤٙѣĂ̂֏̙ၜᄲ఺ᇹЧ

๪Ă஧ࣶᘪࡗ‫̶ܛ‬ഇ;ഠ6ᆆ͟๪ĂႾ༛ăି

ฤ̖ົՀӅ˧ΝವԱੑ໚Ă̖Հ̳πă̙ົѣ

ቚăҖ߆ˠࣶᓟྤࡗ21ᆆ͟๪ĂϹ఼ăࢴ૛ă

Ķລ‫֘ܮ‬ķĞgsff! sjefsğ۞ҖࠎĄт‫ߏ̙ڍ‬ռ͕

‫็ކ‬ăᗔ෱ඈࡗ24ᆆ͟๪ĂЪࢍ69ᆆ͟๪Ă̙

͉ࢦĂಶߏ༊˞˩кѐᖚຽഔ஧ҁᔲĂᔘ̙୻຾

֖Ğӈ֔фğొ̶6ᆆ͟๪Ϥϓ̳Φ෭᏿೯ӄĂ༊

఺࣎யຽ۞পᇈĂ൑ኢ݈۰ٕ‫ޢ‬۰Ă࠰‫ܧ‬έ៉ᖚ

ઇϓ̳Φ۞ᇃӘ͚΍Ąᔘѣ˘ีಞг෱ϡ͚΍

ഔ̝჊Ąᅮۢ͟ώλˠฤ˘ѐ۞ᖼᇫ‫ܛ‬ќˢΞ྿

‫׸‬ĉ

81ᆆ͟๪Ăಏಏ఺˘ีќˢಶ෹࿅‫΁׎‬஧ฤ˘

2::4ѐฟֹؕϡ۞჊‫ت‬λకĂ‫ޙ‬న෱ϡ੼྿

ѐ۞ᓁᒉќĂम෼ѣк̂Ċ͟ώᖚഔдߊ଀Ӏৈ

2007.03

155

Ϫࣱʙઆ቞

Master Speaks

۰ԯ޺̝˭ĂԆБ՟ѣќৈ̶ֳ۞ନ߉Ăέ៉ᔘ

ନ߉՟ѣԼត஧ฤ̝ม۞஧̶ࣶ੨ĄЯࠎ஧ࣶᛳ

ࢋྫྷ๜ĉඍ९̏‫ځ̶ޝ‬Ą

‫ٺ‬஧ฤ۞ੑயĂ஧ฤΞͽЇຍ෴኱Ᏼ͘Ă઄న஧

‫׎‬ѨĂᓟྤ˯ࢨᄃ૊ׁඁ۞న‫ؠ‬Ă઼࡚၁߉

ࣶᖼฤ݈‫ޢ‬ਕ˧̙តĂͽ̈́Ξͽϒቁෞᆊ஧ࣶਕ

۞ඕ‫ߏڍ‬႒߽Ѻ΍Ąּт஧ฤΞͽ૟஧ࣶᓟྤᅍ

˧Ăྵ੼ᙝᅫϠய˧۞஧ࣶົϤྤ‫·ܛ‬ྈ۞஧ฤ

‫;͚ؼ‬Ăͽᔖฟ෹෸ᓟྤ˯ࢨĂٕௐ˘ѐА‫׶‬஧

෴ΝĂ஧ࣶ۞̶੨྿౵ዋ̼Ă஧ฤมጼ˧ӮᏊ྿

ࣶᘪྵҲ۞ᓟྤĂௐ˟ѐ੓Г͚;ྵ੼۞ᓟྤĂ

‫ߙז‬჌щ‫ؠ‬඀‫ޘ‬Ąࡶ̯ధҋϤ஧ࣶ‫ޘט‬ĂдЧ஧

ٕ۰ೱ࣎ԛёĂͽᇃӘ΃֏થ‫·ݡ‬༊ќˢϺ၇֍

ฤ੠ՐӀማໂ̂۞઄నĂᄃ஧ࣶ౻જξಞΞͽҋ

̙ᔿĄӈ‫ܮ‬ѣధк‫܅‬ᇹΞͽఢᔖĂ߶ૄฤ఺ೀѐ

Ϥ߹જ۞ଐԛ˭Ă஧ࣶϺ྿‫ז‬౵ዋ̶੨ĄΪߏត

ౌ଀͚;λᗝ૊ׁඁ̶ගऴ̈஧ฤĂΞߏ໰ᇹ΍

ј஧ࣶ͹જΝ‫ז‬၆΁ෞᆊ౵੼۞஧ฤĂѐᓟඈ‫ٺ‬

̂͘͞‫܅‬᏿෴஧ࣶĄ఺‫׍̍ี׌‬Яࠎ઼࡚၁߉ඕ

ྍ஧ࣶΐˢྍ஧ฤਕк૲ֽ۞ќৈĞӈᙝᅫќৈğĄ

‫ڍ‬јड़̙ၓĂ͟ώ‫ז‬ϫ݈ࠎͤ՟ѣྫྷซ۞ࢍ൪Ă έ៉Ҭͼ˵Ξ̙υநົĄ

ࣶ۞౻જξಞӔன஧ဥ၆஧ࣶΚႽ෴͞፾Κ

дѩࢋ‫ڦ‬ຍ۞ߏĂ˯ࢗઇ‫ڱ‬ᔘυื႕֖˭Е

Ğnpopqpozğ۞ᐹ๕ĂົயϠࣤ݇஧ࣶ۞ଐ

‫࣎׌‬୧І̖ਕᑒӄጼ˧ӮᏊĈ˘ߏ̶‫۞ז‬Ӏማυ

ԛĂֹ଀஧ࣶ۞ᓟྤҲ‫΁ٺ‬ග஧ဥ૲ֽ۞ᙝᅫќ

ืϡдᆧૻጼ˧˯Ăт‫ڍ‬՟ѣ૟఺ඊќˢϡ‫ٺ‬ᒔ

ৈćҋϤ஧ࣶ‫˭ޘט‬Ă஧ࣶ۞ᓟྤ૟ົ೩੼Ă˵

଀р͘Ă༊൒൑‫ڱ‬ӮᏊጼ˧ć˟ߏ஧ࣶ౻જξಞ

ಶߏ஧ฤ۞ќৈົѣొ̶ொᖼ‫ז‬஧ࣶ֗˯јࠎ஧

т˯ٙࢗĂ̙ߏԆБҋϤ߹જĂٙͽѣॡ˵൑‫ڱ‬

ࣶ۞ٙ଀ĂҌ‫ٺ‬஧ࣶ౵‫ࣹ࣎זົޢ‬஧ฤԆБ̙

ྃ·ҋ̎ৌϒᅮࢋ۞஧ࣶĄ

តĂ‫׌‬჌͞‫ڱ‬၆‫ٺ‬஧ࣶ۞ᕩᛳٕٙѣᝋԆБ፾ϲ

‫׎‬ዶ۞4ี͞‫ڱ‬Ăܲ঻୧ഠăᏴս‫ޘט‬ᄃҋϤ ஧ࣶ‫ޘט‬ĂӮ஝ঘ‫ז‬஧ࣶд౻જξಞ۞߹જّᄃ ᖚຽᏴፄયᗟĂͽ˭˘‫੅׀‬ኢĄ

156

఺‫׌‬჌ଐԛĂमҾд‫঻ܲٺ‬୧ഠֹ଀ᖚഔ஧

൑ᙯĄ˵Ξͽᄲٙ଀ੑய۞ொજ̶੨ᄃ஧ࣶ۞ொ જ̶੨ԆБ፾ϲ൑ᙯĄ Ҍ‫ٺ‬Ᏼս‫˵ޘט‬ΞͽᖣϤ҃‫۞ޢ‬Ϲ‫ٽ‬Ăᒔ଀Ч

ܲ঻୧ഠࢨ‫˞ט‬஧ࣶ̙଀ЇຍҋϤᖼฤĂᙯ

࣎஧ฤૄ‫ٺ‬ੑ˧ᄃጼ˧ٙ౵ᅮࢋ۞஧ࣶĂЯѩ၆

‫ٺ‬஧ࣶ۞˘ֱ‫ࡗݵ‬Ϲঘٕ቙ඕ۞ᝋӀӮϹд஧ฤ

‫ٺ‬ጼ˧ӮᏊ˵՟ѣᇆᜩĄּтB஧ฤдᏴս‫ޘט‬

͘˯Ă஧ฤጾѣ෴኱Ᏼ͘۞ᝋӀĄϤ‫ޘטี఺ٺ‬

˭٩̚bԸ͘ĂҭߏࣣрB஧ฤϫ݈Ը͘ிкͷ

۞ࢨ‫ט‬Ăֹ଀஧ฤ‫׍‬ѣ෴͞፾Κ۞ᐹ๕Ă৔ᗼ˞

ܑனᐹளĂbԸ͘‫ޝ‬ΞਕϏֽೀѐ՟ѣ˯ಞܑன

ᖚഔ஧ࣶ౻જξಞ۞ԆБᚮ‫ۋ‬ĂѣΞਕֹ஧ࣶ଀

۞፟ົ҃జः՟Ąѩॡࣣрѣ˘ͣ৿Ը͘۞C஧

‫۞ז‬ᓟྤҲ‫΁ٺ‬ග஧ဥ૲ֽ۞ᙝᅫќৈĄ

ฤĂBăC‫׌‬ฤಶ‫ޝ‬ѣΞਕซҖϹ‫פ̢ٽ‬ٙᅮĄ

ᘲᛡұॾĞTjnpo! Spuufocfshğ‫ٺ‬2:67ѐд

֤ᆃྫྷ՟ѣᏴս‫˭ޘט‬ĂC஧ฤۡତଂ‫ܐ‬৺ξ

ĮKpvsobm!pg!Qpmjujdbm!FdpopnzįഇΏ̚೩΍Ă

ಞ̚෴bԸ͘۞ඕ‫ڍ‬՟ѣ‫׌‬ᇹĄमҾ۞Ϊߏࡶ൑

ܲ঻୧ഠ఺჌༰ͤ஧ࣶЇຍᖼฤ۞ନ߉Ăᄃ‫ڇ‬ચ

Ᏼս‫ޘט‬ĂbԸ͘Ξਕ‫଀פ‬Հ੼۞‫ܛࡗݵ‬Ąٙ଀

˘‫ؠ‬ഇม‫ޢ‬ΞҋϤᖼฤ۞ҋϤ஧ࣶ‫ޘט‬Ă఺‫ี׌‬

ੑய۞ொજ̶੨ᄃ஧ࣶ۞ொજ̶੨ֶ൒ԆБ፾ϲ

2007.03

ม͔ੜ஧ࣶ۞πӮᖚഔϠ୾:/3ѐĂπӮѐ᛬

൑ᙯĄ ఺ᇹ۞ඕ‫ڍ‬Ξͽϡ૗Φ‫ؠ‬நĞDpbtf!uifpsfnğ

39/8໐Ą‫଀פ‬GBྤॾ۰πӮᖚഔϠ୾24/6ѐĂ

ֽᄲ‫ځ‬Ą఺࣎2::2ѐᒔ଀Ꮪ֓Ⴌགྷᑻጯረ۞‫ؠ‬

πӮѐ᛬෹࿅̏41໐Ăٙͽ:࣎஧‫۞˯ͽ؞‬ఢ‫ؠ‬

நĂώֽ͹ࢋд̶‫ژ‬γొགྷᑻᄃᒖဩགྷᑻĂ޽΍

ቁ၁࿅‫ܜ‬Ą

གྷᑻྤ໚ົ߹Шιࣇ‫צ‬౵ָෞᆊ۞г͞Ăྤ໚۞

ଂΩγ˘࣎֎‫ޥֽޘ‬҂Ăਕૉ̙‫๋צ‬Ă҃ͷ

̶੨ߏѣड़த۞Ăྫྷ఺ีྤ໚੓‫۞ܐ‬ٙᛳߏ፾ϲ

ਕ‫ܜ‬ഇ΍ಞ൳ᐂд˘࢕౵‫଀פޢ‬GBྤॾ۰Ăᑕ

7

ྍߏ஧ฤ۞̚િˠ‫ۏ‬Ă֤ᆃ‫΁׎‬΍ಞ፟ົྵ͌۰

൑ᙯ۞Ą

Ğ̙γͼ‫๋ٕצ‬၁˧̙֖۰ğΞਕдੜЃ݈ϖ൑፟ົĂ

ዽʨഒ‫ٲ‬үᎋ‫ڟ‬ 4˃̺ϰ

஧ဥࠎ̦ᆃᔘࢋཆҝ΁ࣇ‫׸‬ĉ၆఺ֱ஧ࣶᔘഇ‫ޞ‬ ̦ᆃаќ๜ĉ Ğ3ğξಞ˯၆஧ࣶෞᆊϏۢᇴ͉੼ĂϤ‫ྤٺ‬

ᑕϡдᖚຽഔ஧Ᏼ͘˯Ă‫ܑ݋‬ϯ൑ኢӀϡң

ੈ̙၆ჍĂּт஧ࣶߏӎ֗វѣᚑࢦ๋चĂ஧ฤ

჌Ᏼս͞‫ڱ‬Ăٕࢨ‫ט‬஧ࣶ߹જ۞ఢ‫ؠ‬Ă஧ࣶ۞̶

‫ޝ‬ᙱೠ೪୻຾Ą઼࡚ᖚഔ̂ᓑ༖ଂ2:87ѐ੓၁

੨ᕩᛳᔵ൒ࣣฟ̙ؕ֍଀‫׶‬ԆБᚮ‫ۋ‬ଐ‫˘˭ڶ‬

߉GB‫ޢޘט‬Ă஧ฤࠎ‫פۋ‬р͘Ăੵ೩੼஧ࣶᓟ

࡭ćҭ౵‫ޢ‬஧ဥᏊณҋ̎ٙጾѣ۞ੑ˧ᄃྤ໚Ă

ྤ̝γĂྫྷ̂ࡗ˘Η۞஧ࣶౌᘪ˭3Ƃ21ѐ̙ඈ

౅࿅ҋϤ̳ฟ۞஧ࣶϹ‫ٽ‬Ă౵‫ޢ‬஧ࣶ۞̶੨˘‫ؠ‬

۞‫ܜ‬ഇ‫ࡗݵ‬Ąඕ‫ͧڍ‬੓࿅Ν˘ѐ˘ᘪॡĂ‫๋צ‬Ѓ

ົᏲч૗Φ‫ؠ‬நĂྫྷҋϤᚮ‫ۋ‬ξಞ࠹ТĂ߹Ш၆

ि̙˯ಞ۞஧಼ࣶ̂ᆧΐĂ௚ࢍ˯Ӕព඾मளĂ

΁ෞᆊ౵੼۞஧ฤĄΞߏன၁ξಞ˯Ă఼૱ጼ˧

͟ώ۞ଐԛ˵̂࡭࠹ТĄϤ‫ٺ‬౻ྤᗕ͞ϫᇾ̙˘

൑‫ڱ‬ӮᏊ۞ࣧЯ͹ࢋѣ4Ĉ

࡭Ăдྤੈ̙၆Ⴭଐԛ˭Ăट‫ٽ‬ѣ྽ᇇࢲᐍய

Ğ2ğЯࠎ஧ࣶϹ‫ٽ‬ξಞ̙ૉԆБĂּтGBྤ ॾ۞‫଀פ‬୧І࿅‫ٺ‬ᚑࡳ Ğ‫ڇ‬ચѐࢨఢ‫ܜ͉ؠ‬ğĂٕ஧ ฤҁᔲ̝มѣ̺ඕ‫ؠם‬Ăֹ଀஧ࣶ౻જξಞ৿ͻ

ϠĂ஧ࣶᖣ፟૟Ϡய۞ࢲᐍᖼொග஧ฤĄ Ğ4ğ஧ฤ۞ќৈ࠹म͉̂ĂᅮՐѡቢٕᙝᅫ ќৈѡቢ͉̈۞஧ฤĂ͕ѣዶ҃˧̙֖Ą

߹જّĄ၁ચ˯͟ώଂ2::4ѐฟؕ၁߉GB‫ט‬

ͽ˯4࣎યᗟ൑‫ڱ‬ྋՙ۞ྖĂ૗Φ‫ؠ‬நдᖚഔξ

‫ޘ‬Ă௚ࢍҌ3113ѐ۞ඕ‫ڍ‬ĂጾѣGBྤॾͷ‫֏ކ‬

ಞ˯ಶ൑‫ڱ‬јϲĄӈֹјϲĂ஧ࣶΞ߹Ш၆΁ෞ

ҖֹᝋӀ۞̙‫ז‬Бវ஧ࣶ۞̶̱̝˘Ă౵‫ޢ‬ৌϒ

ᆊ౵੼۞஧ฤĂ˵ົЯࠎ஧ဥགྷᒉგநă஧ࣶૈ

ᖼฤ۞˵̙෹࿅˩̶̝˘ĂҋϤ஧ࣶ۞౻જξಞ

ֈ੊ቚᄃனಞௐ˘ቢ޽೭ᅳጱ۞ਕ˧ѣҾĂֹጼ

߹જّ‫ޝ‬मĄ

˧តј̙ӮᏊĂ఺ᕇ‫̙݋‬дགྷᑻጯ੅ኢቑಛ̰Ą

͹ࢋࣧЯ˜ߏఢ‫ࢋؠ‬д˘࢕൳ᐂ:࣎஧‫ͽ؞‬

έ៉ᖚຽഔ஧൴णҌ̫યᗟ̪кĂЇң൴ण

˯Ă̖ਕ‫଀פ‬GBྤॾ۞ࢋՐ࿅‫ܜ‬Ă‫ޝ‬к஧ࣶౌ̏

ඉரă֍ྋٕෞኢĂౌυืͽ˯ࢗᖚഔயຽ۞ώ

ତ‫ܕ‬ੜЃѐ᛬ĂGB၆΁҃֏‫׎‬၁՟ѣк̂ຍཌྷĄ

ኳࠎ݈೩Ăӎ‫̙݋‬ҭ൑‫ڱ‬ྋՙયᗟĂͷ૟тТ

஧ࣶϠ୾ု‫׻‬አߤ۞ඕ‫ڍ‬ពϯ2::9Ƃ3113ѐ

Ķࡀ˯ᅦሁķ̙ಝ˘ᑝĄ

2007.03

157

管理圖解

Diagram

行銷管理

商品好是條件， 感覺對才是關鍵？ 隨著講究風格、追求樂活的生活概念逐漸興起，一般人對商品和消費的看法也開始出現轉 變。有愈來愈多的消費者寧願花多一點錢，就為了獲得一個舒適的消費環境或氣氛，希望讓買 東西這件事成為一個愉悅而享受的過程。在這樣的趨勢下，「體驗行銷」就成了現代企業打動 消費者的一個重要武器。 所謂的體驗行銷，顧名思義就是「創造、利用具趣味性或感官吸引力的消費經驗」，做為行 銷的策略訴求和實踐方法。相較於傳統強調具體、有形效益的行銷方式，體驗行銷把行銷重心 放在顧客的感官和心境，從前端的產品設計、品牌經營到後端的廣告宣傳、店面布置、現場服 務等，在每一個顧客接觸的層面，致力給顧客獨特、正向的刺激，觸動其內在情感。這樣的行銷 方式往往可以大為提升顧客的好感度，進而創造出更高的消費價值。 環顧我們四周，其實已經有不少企業將體驗行銷的威力發揮得淋漓盡致，並在市場上獲得 巨大的成功。例如宜家家居（IKEA）在店中塑造出各種家居空間的陳設，讓顧客在選購家具 用品時，能夠先實際體驗理想中的家居生活。還有像蘋果（Apple）的iPod數位隨身聽，則是以 極佳的造型、觸感和友善的使用介面，使眾多消費者愛不釋手。因此雖然家具市場競爭極其 激烈，各式MP3隨身聽更是琳瑯滿目、爭奇鬥豔，但是宜家、蘋果依然是消費者心中的領導品 牌。 如果能夠像宜家家居、蘋果一般善用體驗行銷，的確可以提升行銷的效果和消費者的忠誠 度。但是有些人對體驗行銷是只知其一不知其二，以為砸錢搞個設計部門、或是辦幾場活動就 是體驗行銷了，不僅白白浪費資源，也無法對企業帶來助益。所以，企業的管理者必須要了解 消費者如何看待體驗行銷，以及體驗行銷的運作模式，才能充分體現體驗行銷的價值。

160

2007.03

撰文•製表 鄭君仲

æ審訂 丘宏昌（中興大學科技管理研究所副教授）

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

管理圖解

Diagram QĈ 消費者是如何感受體驗？ AĈ傳統上，往往認為消費者在進行消費決策時，是一個目標明確、理性選擇的過程。

但是當處於由感覺或情緒所引導、不確定更高的消費情境時，消費者進行消費決策的心理過程 也會有所不同：

體驗行銷的消費者決策

消費的評估不會依 照按部就班的規 則，而是 以 類 似專 案 擬 定的方 式，根 據各相關的因素、 刺激來進行評估。

消費者對相關資訊 的蒐集具有很高的 涉入感，會進一步深 入了解並 追 求個 人 的喜好或獨特性。

5

結果

4

行動

消費者會在腦海中 出現有視覺意象的 故事情 景，並 具有 很強的情感驅力。

3

專案式的評估

2

搜尋資訊

產生消費願景

1

消費過 後，消費 者 很少會回顧消費的 過 程，其最 主要的 滿足通常是深刻難 忘的印象或回憶。

先前的消費願景與 當下的刺激、情感 反應，會強烈影響 消費者最終的決 策。

ྤफ़ֽ໚ĈIJDpotvnqujpo!Wjtjpo!jo!Dpotvnfs!efdjtjpo!NbljohijĮBewbodft!jo!Dpotvnfs!Sftfbsdi!Op/33į

體驗行銷的有效運用時機 ● ● ● ● ●

使衰退的品牌起死回生 讓產品在激烈的競爭中脫穎而出 為企業創造形象與識別 激勵創新 誘導試用購買或提升消費忠誠 ྤफ़ֽ໚ĈĮវរҖዚįĂགྷ‫ੈ็׏‬

管理圖解

Diagram QĈ 體驗行銷有哪些基本策略？ AĈ由於消費心態的不同，體驗行銷的策略取向也和傳統行銷有很大的差異。對此體驗行銷大師施 密特（Bernard H. Schmitt）歸納出5種策略體驗模組（Strategic Experiential Modules，SEMs），這 些策略體驗模組可說是體驗行銷的策略基礎：

sense 感官體驗

feel

relate 策略體驗模組 SEMs

關聯體驗

act

情感體驗 包含5大體驗行銷策略， 並可以交換運用、組合。

思考體驗

行動體驗

think

感官

目標： 創造感官刺激與衝擊，引發顧客動機，增加產品價值。 關鍵： 透過視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺這五感，提供愉悅、興奮和滿足感。 例 星巴克咖啡（Starbucks）以輕鬆的音樂、舒服的沙發、濃濃咖啡香等方式，讓消費者有怡人的感官刺激。

情感

目標： 觸動消費者內在的情感或情緒。 關鍵： 需了解何種刺激可以引發消費者何種情緒，並促使消費者主動參與。 例 亞都麗緻飯店以記住客人的名字、提供客製化的服務，希望讓顧客在外也有回家的感覺，以打動顧客的情感。

思考

目標： 利用有創意的方式，使消費者去創造認知、解決問題。 關鍵： 了解消費者的知識結構後，為消費者創造驚奇感，誘發其好奇心。 例 信義鄉農會推出的「山豬迷路」酒，以原住民的故事作為酒的名稱和包裝，引起消費者對產品的好奇和興趣。

行動

目標： 讓消費者展現自我的價值，改變消費者的身體、習慣或生活型態。 關鍵： 增加切身的實際體驗，豐富消費者的生活，讓消費者體驗到行動後的結果。 例 耐吉（Nike）藉由舉辦5公里路跑活動，宣揚企業「just do it」的精神，並鼓勵消費者去實踐這樣的生活形態。

關聯

目標： 讓消費者與他人或是社會文化產生關連，進而對產品或品牌產生認同、歸屬感。 關鍵： 選擇正確的團體與訴求，為消費者創造一個獨特的社會識別。 例 哈雷機車（Harley-Davidson）廣設車主俱樂部，每年舉辦長程旅遊活動，讓「騎哈雷很酷」的印象深植人心，也 在顧客心中創造了一種獨特的社群感。 ྤफ़ֽ໚ĈĮវរҖዚįĂགྷ‫ੈ็׏‬

體驗的整體架構：建立體驗平台 體驗價值承諾

整體執行主題

確立體 驗 定位可 以為消費者做什 麼、提供何種體驗

在各 個 介 面 和 元 素 中展 現 出體 驗 的定位，並決定執 行的方向、順序

消費者

企業

體驗定位 訂 定出產 品、品 牌所代表的體驗

體驗平台 為企業和消費者建立一個有效互動的網絡 ྤफ़ֽ໚ĈĮᜪ‫މ‬གྷᒉგநĈ͇җ൑ᓀ۞ፋЪёᜪ‫މ‬གྷᒉįĂ઼̚Ϡய˧͕̚

162

2007.03

管理圖解

Diagram

QĈ 體驗行銷有哪些管道？ AĈ行銷策略的執行與完成必須倚賴媒介的傳布，而對體驗行銷來講，可以利用的媒介主要有下列 7種：

包括廣告、新聞稿、目錄、公共關係等等。

om m unicat ion 溝通工具

ignage and ver bal ident it y 視覺與口語的識別

包括品牌名稱、商標、企業標語等等。

包括產品設計、包裝等等。

r oduct pr esence 產品呈現

包括贊助、授權使用、活動合作、置入 性行銷等等。

o- branding 共同建立品牌

pat ial envir onm ent 空間環境

包括建築外表、辦公室和店面的裝潢、工廠空 間的設計、商展攤位的布置等等。

包括多媒體網站、霓虹燈看板等等。

lect r onic m edia 電子媒介

是最有力的體驗媒介。包括銷售人員、客服人員、產品代言 人等任何可以和公司或品牌相連結的人。

eople 人

體驗矩陣

整合各溝通媒介，和體驗策略交互運用，即可做為體驗行銷的策略規劃工具。

體驗媒介 策略體驗模組

溝通工具

識別

產品包裝

共同建立品牌

空間環境

電子媒體

人

感官 情感 思考

體

驗

矩

陣

行動 關聯 ྤफ़ֽ໚ĈĮវរҖዚįĂགྷ‫ੈ็׏‬

Back Of The Book 均 衡 一下

P.166 我的管理故事 / 精工愛普生情報機器事業本部VI行銷部部長 久保田幸一

採集自山野林間的管理智慧 走在山林田野中，採集野生蕈類、觀察品種、找尋路徑、與戰友 分享資訊，從活動中，也可以體悟到許多市場經營與取捨的管 理真義。

P.168 經理人放輕鬆 / 張揚就是廣告執行總監 張瓊如

我的人生，紀錄在漫畫之中 看漫畫，除了吸收故事本身要傳遞的意義之外，還可以透過圖 像，激發無數的想像與發揮空間，以生動不拘泥於條文的形 式，刺激心理，破除教條的拘束。

P.172 經理人語Ⅰ / 資誠企管經理 萬子綾

思考全球化，行動在地化 面對全球化的競爭，經理人平日應該多關注國際媒體，打開視 野，在國際競爭上爭取有利的位置。

P.174 經理人語Ⅱ / 政治大學企管所教授 洪順慶

中小企業如何建立品牌？ 「品牌」在這幾年間，突然變成一項企業界的新顯學。但有心 發展品牌的中小企業，沒有雄厚的資金和資源做後盾，面對這 場品牌戰爭，又該從哪裡著手？

P.178 The Moment in My Life / 舞台上的創意家 賴聲川

創意，就是知道什麼不能做！ 真正的大師，就在於知道事情是怎麼做的，也知道一個指令下 去，會產生什麼樣的影響，所以，他們知道哪些事該做，哪些事 不能做。

2007.03

165

我的 管 理故事

ତ˭னᖚͽֽĂਕૉ૟ჟ̍ຑ೼ϠԸᇆ፟۞Б

ଂ

ຐ੓̈ॡ࣏۞Ꮈ኷Ă‫˫ߏٺ‬Г‫ޘ‬ฟؕଳะ౎ϠᎽᙷĄ

஧ξΚதଂ23/9&೩̿‫ז‬29&Ă‫̚׎‬౵ࢦࢋ۞

ଂᇾ੼811̳͎۞̋‫˯ـྮ˘ڒ‬Ă˵അགྷ‫ז‬࿅੼‫ޘ‬෹

Я৵ĂԧᄮࠎಶߏĶన‫҃੼ྵؠ‬ᚑॾ۞ϫᇾķĄ

࿅2611̳͎۞̋྆ವԱ౎ϠᎽᙷĂϡҋ̎۞Վአ˘ᙝ

дన‫ؠ‬ξಞϫᇾॡĂົА၆Б஧ξಞ۞ξΚதన‫ؠ‬ ፋវϫᇾĂତ˭ֽГ௟̶Տ઼࣎छ۞࣎ҾϫᇾĄְ၁

ᄃҋ̎၆ྖâᙝଳะ౎ϠᎽᙷĂ˵Яѩវរ‫ז‬ధк გந۞ࣰጯĄ

˯ĂԸᇆְ፟ຽ൴णົֶፂϫᇾξಞ۞઼छିֈ߆ඉ

јѐ‫ޢ‬Г‫߂ࢦޘ‬ଳะ౎ϠᎽᙷ۞Ꮈ኷Ăឰԧѣ඾̙

҃ѣ̙ٙТĂ͍‫ߏ׎‬ฟ൴઼̚छ۞ିֈԸྤሤሗĂ‫ـ‬

Т‫ٺ‬ѐ͌ॡ۞វົęęЯࠎјࠎგநลᆸ̝‫ޢ‬Ăଳะ

‫૲ົـ‬જԸᇆ፟ᅮՐ֝ి೩̿Ą఺჌ᅮՐ‫ــ‬ᄲֽ

౎ϠᎽᙷੵ˞Ξͽឰҋ̎д઄͟ਕૉ‫ٸ‬ᗫ͕ଐăវរ

ಶֽĂυืд‫ޝ‬ൺ۞ॡม̰ઇр໤౯ĂЯѩĂт‫ڍ‬π

д̋̚ᄃ౎ϠᎽᙷ࠹࿃ॡ۞ಈॆĄѩγĂԧՀ൴னଳ

ॡಶన‫҃੼ྵؠ‬ᚑॾ۞ϫᇾĂ‫ب‬ॡಶ̙ົຖૺ൑ନĄ

ะ౎ϠᎽᙷࠤҌΞͽјࠎ˘჌໛఼ಫ̬Ăԧಶഅགྷϡ ଳะ଀‫౎۞ז‬ϠᎽᙷဦͯШТ̥ᄲ‫ځ‬Җዚໄ‫ه‬Ą ᛊтߙ჌‫౎ܜ‬Ꭹဩ̋྆૱֍۞ࢶⓔĂιࣇ̙ҭᇃࠎ

從品種蒐集了解產品組合 ᓾ‫ז‬Ķన‫҃੼ྵؠ‬ᚑॾ۞ϫᇾķĂಶ̙ਕ̙ᄲ‫ז‬ԧ

ˠٙሢۢĂ̂छౌΞͽଳะ۞‫ז‬Ă҃ͷЇኡౌਕଳ‫ז‬ ‫ޝ‬кĄ̙࿅˵Яࠎट‫ٽ‬ᒔ଀Ă̂छౌຬ඾Κᅳ౵р۞

۞Ꮈ኷ęęଳะ౎ϠᎽᙷĄ ଂ ̈Ăԧ Ϡ ‫ ܜ‬д ‫ ౎ ܜ‬ᎩĞO b h b o pğ۞ ⱡ ణ ξ

ଳะгᕇĂҭӈֹᚮ‫ۋ‬፬ধĂ‫ݒ‬ᔘߏ‫ܧ‬ଳ̙Ξęę఺

ĞTvxbğĂ֤྆ߏ·႕̂ҋ൒۞ᒖဩĂଂ̈ጯ੓ԧ࠻

ಶтТЋຽϡٕጯ७ϡ۞Ըᇆ፟˘ᇹĂ౵‫ځ‬ព۞ξ

඾౎ϠᎽᙷဦᝥĂಶಈᝌ‫͗ז‬γଳะ౎ϠᎽᙷĄ˘࣎

ಞĂ˵ߏ౵ᚮ‫۞ۋ‬ξಞĄ

ˠ‫֕྆̋ـ‬âྮ˯൴னధкဦᝥ྆۞ᎽᙷĂ̙̙ۢ

҃Ωγ˘჌Ꮍᙷ‫ݡ‬჌‫݋‬ᇴณං͌Ă൘тለ߷۞‫ڗ‬

ᛇಶឰԧ඾˞ਜ਼Ă‫̚˞ז‬ጯலຽࠎͤâۡౌߏ˘࣎

ᜨĂυืၙ​ၙԱĂЯѩࢋଳ‫఺ז‬჌ᎽᙷĂ໤౯۞݈ཉ

ˠΝଳะ౎ϠᎽᙷĄ

ഇ˵ྵ‫ܜ‬Ąइϡ‫ז‬Ըᇆ፟ዚ઴Ă఺჌Ꮍᙷಶрͧछϡ

˩ѐ݈ԧਜ਼˯ၙ෿Ăд౉̚࠻‫౎ז‬ϠᎽᙷĂឰԧа

Ըᇆ፟ĂυืАឰˠࣇԼតĶԸᇆ፟ߏથຽϡ౉ķ۞

採集自山野林間的 管理智慧

ta hi Kubo 器事業本部VI c i o K 一 報機 久保田幸 生（Seiko Epson）情

採集野生蕈類是我從小的興趣，走在山林田野中，觀察品 種、找尋路徑、與戰友分享資訊，從活動中，讓我體悟到許 多市場經營與取捨的管理真義。

166

2007.03

口述 久保田幸一

採訪．撰文 文及元

工愛普 現任：精 長 腦等 銷部部 畢業 行 及個人電 法律系 掃 描器 學 、 大 機 帶領 都 ， 表 事業 部 學歷：京 普生印 投影機 負責愛 至 曾 調 。 ： % 歷 年 8 3 年的1 主要 經 銷。200 至2006 長 產品 行 成 率 影機市占 全球投

yuan_wen@managertoday.com.tw

My Story

д՟ѣĶᚮ‫ۋ‬၆͘ķ̝݈Ăԧଳะ‫ࡗ̂ז‬41࣎‫ݡ‬჌Ă

៍‫ه‬Ăឰঐ෱۰၆छϡԸᇆ፟АѣО෪Ăซ҃ᆧΐঐ

҃၆͘ѣ61჌̝кć‫ֽޢ‬Ăҋ̎۞Ķᚮ‫ۋ‬ຍᙊķజᕇ፼

෱۰၆‫ٺ‬छϡԸᇆ፟۞˞ྋĂ౵‫ޢ‬ጱˢዚ઴Ą

̝‫ޢ‬Ă7ѐ̝มĂԧ۞ᄓะଂ41჌ᆧΐ‫ז‬னд۞74჌Ă

̙࿅ಶтТᎽᙷଳะĂ૱֍ᄃංѣ۞‫ݡ‬჌ౌυืࣘ

ņ

ᜪ̖Ⴭ଀˯ᄓะԆචĂથ ຽϡԸᇆ፟ᄃछϡԸᇆ

ņ

፟˵υื࠹ᅃ࠹јĂ̖ਕ

ᆧΐய‫ݡ‬ቢ۞ч౯ቑಛ ᄃξಞ۞ਕ֍‫ޘ‬Ą

採集蕈類最好要為自己找 一個對手，就像是企業要有競爭對 手才能進步一樣

ፋፋѣ˘ࢺ̝кĄ т‫ߏ̙ڍ‬Яࠎ ѣᚮ‫ۋ‬ ၆͘Ă࿀࢝ҋ̎‫ـ‬Հ੼۞ ϫᇾ݈ซ۞ྖĂԧಶ̙ົ ѣ఺ ᆃ ԣ ۞ ซ ՎĄ၆ ͘ ‫ك‬ѩ‫׎‬၁ߏᇲ ˠ˵ߏ‫ڈ‬

̓Ă౎ϠᎽᙷкะ̚д:Ƃ22̝͡ม΍னâ‫۞͇ࡌז‬

從山野探查體悟能力聚焦

ॡ࣏Ă̂छౌົϹೱĶ‫ࣹ྆ז‬ଳķ۞ྤੈĂЯѩԧԛट

ΩγĂଳะᎽᙷ౵рࢋࠎҋ̎Ա˘࣎၆͘Ăಶညߏ

఺჌ᙯܼಶညߏĶጼ̓ķ˘ᇹĄ

Ћຽࢋѣᚮ‫ۋ‬၆̖͘ਕซՎ˘ᇹĄ

ೀҜ˘੓ଳะ౎ϠᎽᙷ۞ጼ̝̓̚Ăಶზߏ૱ܲௐ ˘Щ۞ˠĂ˵ᔘߏࢋ˘ۡͽҋ̎۞८͕ਕ˧（採集野生 蕈類）ࠎϫᇾӅ˧Ă‫ٺ݌‬ฟ٤າ۞ᅳાĂ̖ਕૉჯ޺ᅳ

А۞ԊࢬĄ ᖼೱ‫ז‬გந۞֎‫ֽ˯ޘ‬ᄲĂௐ˘Щ̝ٙͽૻĂߏЯ ࠎԱ‫ีૻז‬൴೭Ă҃ቁܲௐ˘۞౵ࢦࢋ۞ຍཌྷĂߏ д‫ٺ‬ҰΞͽᏴፄ۞‫ڌ‬Ҙѣ‫ޝ‬кĂЯࠎҰΞͽ͹ጱξ ಞęęЯࠎ઱ѣௐ˘Щ۞Ћຽ̖ਕᅳጱξಞĄ ְ၁˯Ăຑ೼Ϡഅགྷซ࢕࣎ˠ࿪ཝξಞĂԧ˵അགྷ д࣎ˠ࿪ཝొ‫ڇܝ‬ચ࿅Ă̙࿅‫ֽ̳ޢ‬ΦЯࠎ჌჌Я৵ ҃ੜ΍࣎ˠ࿪ཝξಞĄ఺ឰԧຐ‫ז‬Ăԧѣ‫׌‬Ѩଳะ౎ ϠᎽᙷॡĂम˘ᕇдஎ̋྆ਜ਼ྮă‫ֽޢ‬௲֗۞གྷរĄ ༊ਜ਼ྮ۞ॡ࣏Ă౵ࢦࢋಶߏࢋѣ௲΍ӧဩ۞Ķજ ፟ķĂ˵ಶߏĶ̙ຐᏮග၆͘۞જ፟ķĂ఺ᇹ̖ਕଂਜ਼ ྮ̚Ա‫ז‬΍˾Ą ̙࿅ԧ۞̳Φ˵Яࠎਜ਼ྮ҃Ա‫˞ז‬΍ྮĂ˞ྋ‫ז‬Ћ ຽ۞ૻี‫׎‬၁ߏдԸᇆ፟۞4MDEԫఙĂٙͽӅ˧ឰ ఺ีԫఙઇ౵р۞൴೭Ăઇ‫ז‬ᙊҾ‫ޘ‬౵੼۞гՎęę 賀大新攝

఺˵ߏԧଂଳะ౎ϠᎽᙷ̚Ăវរ‫۞ז‬გநࣰጯৌ ཌྷĄ

2007.03

167

168

2007.03

口述 張瓊如 採訪．撰文 李逸歆

張揚就是廣告執行總監 張瓊如

Easy Time

mt@managertoday.com.tw

記錄在漫畫之中 我的人生，

經理人放輕鬆

攝影 賀大新

“

漫畫讓我思索人生，也豐富我的人生： 《惡女》的單純真摯，《女強人俱樂部》對人 生的積極，還有《火鳥》對生命的關注

”

ԧӘ෦ҾˠĂԧࣇ̳Φϡ͟ᆐ‫׶‬ႝ൪ֽઇࣶ̍

༊

21ѐ݈Ăд˘࣎Яቡᅫົ̝˭ԧฟؕᄓะႝ൪Ăன

੊ቚĂՏ࣎ˠౌົ̙Ξ‫ޥ‬ᛉгᒞ̂ீ༗ĂϡĶҰ

дైႝ൪‫ظ‬ᄓะႝ൪˵ߏԧ۞Ķ̍үķ̝˘Ăੵ˞д̳

дฟ‫ە‬৯Ӑĉķ۞ܑଐ࠻඾ԧĄҭΪࢋ‫ז‬࿅ԧ۞Ᏹ̳

Φԧ‫˞ٸ‬Įೋ̃įĮͫ౧įĮ̃ૻˠ࣌ሄొįඈБइ۞

‫ވ‬Ăಶົ˞ྋԧΞߏ‫ޝ‬ᄮৌ۞Ą̳Φ۞ົᛉ‫྆ވ‬Ăಶѣ

ႝ൪Ăԧ˵дछ྆۞‫ވۻ‬న˞˘࣎Ķႝ൪ડķĂѣᗕᆸ

࣎ᕚ႕ႝ൪۞̂ᕢ̄ĂՏ˘ࣶ࣎̍۞ॸ˯˵ٕкٕ͌

Ξٛฟ۞३ᕢĂ྆ᐝ႕႕ౌߏԧᄓะֽ۞ႝ൪Ăឰԧ

‫ٸ‬඾˘‫׌‬ώႝ൪Ą࠻Ҭ̙ϒགྷ۞ႝ൪Ă่̙ߏԧࣇ̳

̙ኢд̳Φٕछ྆Ăౌѣр࠻۞ႝ൪ౖҡĄ

Φ۞ࢦࢋྤயĂՀ͚ᇣ˞ԧ۞Ϡ‫׻‬።඀Ą ᚑॾֽᄲĂԧߏд·႕ᘱ൪۞ᒖဩ̚‫۞̂ܜ‬Ă఺˵

࠻ᆐଐĂୁ൴ԧᖚಞ۞౹ຍ

ܳј˞ԧᄃႝ൪۞̙ྋ̝ቡĄԧ‫࣎˘ߏیی‬൪٢ൕă

ႝ൪่̙ߏԧ౵р۞ЃยူҡĂᔘගԧధк̍үٕ

ঔಡ۞൪रĂ̈ॡ࣏ԧछ྆ѣ࣎෹̂۞‫ࢲލ‬ĂՏ࿣˘

ߏˠϠ۞វົĄдଂְᇃӘຽ‫ޢ‬Ăԧ൴னҋ̎ଂ͘

߱ॡมĂ‫۞ࢲލ‬ဦ९ಶົѣ̙Т۞͹ᗟĂ͹ᗟ۞̰ट

๯‫ڼ‬Ҕ۞ႝ൪̚ጯົ̶ᙡ۞ԫμĂ൴னЈ֎ٕߏࢼ

‫ֶߏ݋‬໰༊ॡ߹Җ۞Ι఼ٕߏႝ൪ֽՙ‫ؠ‬Ąٙͽ̈ᄘ

֎ٙԛј۞̙ТෛᛇО෪ć˵ଂ̂‫۞ࡔ׶׶‬Įፖᑺ

ཻăगु۩ă࿱ϩ੐ඈ߹Җ۞ႝ൪ˠ‫ۏ‬Ăдԧࣇछᐌ఍

߇ְį̚Ăጯົᓾտ̈௟༼ͽ྿‫̂ז‬ड़‫ڍ‬Ă఺ֱౌ

Ξ֍Ăԧ‫ࠤیی‬Ҍᔘ෴˞Бइ۞Ķҁ͈̄ႝ൪ķĂБछ

ߏႝ൪ගԧ۞ୁ൴Ă˵ឰԧՀᗓ̙ฟႝ൪Ą

д࿅ѐॡ˘੓࠻ă˘੓৯ă˘੓̶ֳĂ˵јࠎԧρॡ࿅ ѐ‫ܧ‬૱পҾ۞аጸĄ

Ҍ‫̳ٺ‬Φ۞າซࣶ̍੊ቚĂԧౌົΨ΁ࣇ˘‫࠻ࢋؠ‬ எ֍ଛ൪۞Įೋ̃įĄĮೋ̃į۞̰ट͹ࢋߏೡᆷ

ٕధߏᒖဩ۞ᇆᜩĂԧ̂ጯᔵ൒͹࣒͛̚ĂΞߏ႕૱

˘࣎ಏ৷۞ѐᅅ̃‫ޅ‬Ăᘃ‫ٱ‬඾ሤଐซˢᖚಞĂᔵ൒

Νણΐ࡚ఙ͞ࢬ۞ͧᔈĂࠤҌдኼ΍७๩̝‫ޢ‬ĂϲԠ‫ـ‬

ዎ࿃‫ז‬ధкᖚಞ˯۞Ⴌཱԧ෤Ăҭ౵‫ౌޢ‬ਕ๪႕྿

ᇃӘຽ൴णĄ

јЇચĄдԧ࠻ֽĂĮೋ̃į̃͹֎఺჌Ķᖎಏ۞

2007.03

169

經理人放輕鬆

Easy Time

‫݌‬ঈķĂߏᖚಞ྆ᐝ౵ഔ‫˵ݒ‬౵ᙱ଀۞ᖃ‫ۏ‬Ąٙͽ ԧົခᐽԧ۞ࣶ̍Ăࢋϖᅈܲ޺ည̃͹֎˘ਠಏ৷ ۞ሤଐĂࢬ၆ٙѣ۞߄ጼౌͽ఺ᇹ۞͕ၗĂઇ΍၆

你也想了解漫畫嗎？

ᜪ‫މ‬ă၆̳Φ౵р۞ՙ‫ؠ‬Ą ϡႝ൪ซҖࣶ̍੊ቚĂੵ˞ӛќႝ൪ώ֗ࢋ็ᅍ۞ ຍཌྷ̝γĂᔘѣΩ˘࣎р఍Ăಶߏឰࣶ̍ѣՀк۞ ۩มΝ‫ޥ‬҂‫̰۞̚׎‬உĄ˘ਠЋຽ۞ࣶ̍੊ቚĂ‫ـ‬ ‫ߏـ‬Ϩ৽โфĂӘ෦ࣶ̍Ћຽ۞ఢቑ໤‫݋‬Ăିጱࣶ ̍ྍᏲчٕ༰̦ͤᆃĂҭԧࣇ̳Φ‫݋‬Б൒ᙹᖬ็௚ ۞੊ቚሀёĂЯࠎԧᛇ଀ဦညё۞ႝ൪ĂΞͽѣ൑ ᇴ۞ຐညᄃ൴೭۩มĂԧԓ୕౅࿅ႝ൪Ϡજ̙‫ڪٲ‬ ‫ٺ‬୧͛۞ԛёĂΞͽ‫ו‬፬ࣶ͕̍நĂซ҃Ν৔ੵି ୧۞‫ٲ‬ՁĄ ఺ೀѐેҖ˭ֽĂԧ൴னӈ‫࠻ߏܮ‬Т˘इႝ൪Ă ҭд̙Т۞ଐဩ˭ĂՏࣶ࣎̍۞நྋᄃќᘥౌ̙˘ ᇹĄ̙࿅઱˘࠹఼۞Ă‫ߏ݋‬ႝ൪۞ቁֹ΁ࣇд͕ី ˯ѣٙԼតĂឰ΁ࣇਕৌ͕гຐࢋԯ̶̰۞̍үઇ рĂ֭ͷઇ଀Հѣ౹ຍĄ

ᖙ३ࢱĂ‫קݡ‬ԧˠϠ۞ჟ૾ ԧؕ௣࠹‫ܫ‬Ăજ፟ߏ౵̂۞ਕณĂ༊˘࣎ˠ՟ѣજ ፟ॡĂ̍үಶ̙ົѣрј‫ڍ‬Ąԧ˵ഇ‫ޞ‬ҋ̎тТ̂‫׶׶‬

張瓊如推薦：職場必讀漫畫 ●《惡女》 深見惇著，時報出版。 從職場菜鳥到公司主管，惡女經歷最險惡的環境，卻 憑著簡單純淨的想法，讓她過關斬將、越挫越勇。看 完後，會使對工作厭惡、對職務冷感的人，重新找回對 工作的熱情與感動。 ●《女強人俱樂部》 柴門文著，尖端出版社。 三種全然不同的職場風格，看花瓶、幹練、與想面面俱 到的三位女性，如何運用自己的特質與智慧，在烽火 連天的職場上找到自己的位置。 ●《火鳥》 手塚治虫著，時報文化出版。 漫畫大師手塚的顛峰時期的代表作，內容充滿對生命 與人性的關懷，職場人可從中反省生命與工作的平衡 與價值。書中的經典名句是「永生不死並不是幸福，重 點是在有生之年找到自己的人生目標。」 ●《黃昏流星群》 弘兼憲史著，尖端出版社。 退休就代表退出人生舞台嗎？四十多歲、工作有成就 的上班族，面臨望眼可及的退休終點，應該如何自處？ 此部漫畫以生活化的方式，表現職場最尷尬的問題， 可讓處於黃金時期的工作者，重新檢視自己的定位。

ࡔĮፖᑺ߇ְįႝ൪̚۞͹֎˘ᇹĂѣᔺ໢ື۞͕Ăᖣ ѩ೩੼̍ү۞ਕณĂ֭ͷΝຏߖ‫΁׎‬ˠĂឰҾˠ˵ਕૉ ૟͘˯۞໢‫็ޘ‬ᅍ΍ΝĄԧຐĂ̙გߏ˘ਠ۞˯঱୉ă

෉౧۞͇ৌᄃ৷ሒĂрညಶߏߑ͟۞͕ଐćٕߏઊႬ

PMᔘߏ͹გĂՏ࣎ˠਕкϡ˘ᕇ͕Ăᛖ‫ٸ‬ҋ̎۞ਕ

ᖙዦĮҢ‫ܟ‬įॡĂॡมԜ‫ق‬ᒠม˫а‫ז‬༊ѐତᛈ‫۞ି؟‬

ณĂಶົ๗ჸјϖ̙มᕝ۞ԓ୕Ą

਴ྕĄᔘѣԧனдϒдќะ۞ႝ൪Įเ‫ߐ߹ڃ‬ཏįĂԧ

၆ԧֽᄲĂႝ൪ಶညд੃ᐂ඾ԧ۞ј‫ܜ‬Ăԧனдై ‫۞ז‬ă࠻‫۞ז‬ႝ൪ĂౌົјࠎԧϠ‫׻‬གྷ።۞˘ొ̶Ą༊ ԧ࠻‫ז‬ԧ̈ॡ࣏౵ຑ۞Į৬ௌ୿̃įĂீ݈Ҭͼ˵ঙ ன΍̈ጯТጯ۞֗ᇆć༊ԧዦ᝝Įೋ̃įॡĂ֤჌ᖚಞ

170

2007.03

ຐт‫ڍ‬ԧϏֽࢋੜЃॡĂГѨΝ‫קݡ‬३̚۞ᕇႍĂᑕ ྍ˵ົѣΩ˘൫۞͕ဩӐĄ ԧຐĂΪࢋႝ൪хд˘͇Ăԧ၆ႝ൪۞ሤຑಶϖᅈ ̙ົ௣ͤĄ

經理人語

Manager's Club 資誠企管人力資源整合管理服務及訓練發展部經理 萬子綾

因應全球化：

思考全球化，行動在地化 面對全球化的競爭，經理人在職場上該具備哪些新的視野與能力？《經理人月刊》與 行雲會邀請資誠企管經理萬子綾，分享對「全球化對經理人競爭力的影響」的看法。

ᑕБ஧̼ٙ૲ֽ۞኏ᑝĂາ˧ĞTpozğ౹Ᏹ

Я

ˠ஽ϣߌ͈ĞBljp! Npsjubğ೩΍Ķhmpdbmķ

۞ໄ‫ه‬Ăຍ‫ޥ‬ಶߏĶ‫ޥ‬҂Б஧̼ĂҖજдг̼ķĄ ೈ඾఺࣎ទᏭĂࢋኘĶБ஧̼၆གྷநˠ۞ᇆᜩķ̝ ݈Ă̙ӸА‫ॾ̂ٸ‬ԊĂ࠻࠻έ៉дБ஧ᄅέ۞Ҝ ཉĂГֽ˞ྋγ઼ˠߏިᆃ࠻έ៉ăͽ̈́έ៉۞ˠ тң࠻ҋ̎ć౵‫ޢ‬Гჸ൏ֽ࠻έ៉གྷநˠ۞ϏֽĄ

全球化思維：用相對概念來衡量事物 ॲፂ઼ᅫఱ။ૄ‫ົܛ‬ĞJNGğ۞አߤĂέ៉གྷᑻ ј‫ܕܜ‬ѐֽౌ̙෹࿅5/6&Ăӈֹ3115ѐഀঈೇ൩ ྿7/2ƦĂҭາΐ‫؂‬ăࢶപ۞ј‫˧ܜ‬྽ౌͧԧࣇૻĂ ՀҾᄲ઼̂̚ౙ۞གྷᑻј‫ܜ‬જᅄ:Ƃ21࣎Ѻ̶ͧć ҃‫ܛ‬᎑α઼̝˘۞О‫ޘ‬Ăགྷᑻј‫˵ܜ‬д˛ăˣ࣎Ѻ ̶ͧͽ˯Ą ࣃ۞‫ڦ‬ຍ۞ᔘѣ࿅Ν۞H8Ă૟Яܻᘲ೻۞ΐˢ јࠎH9ĄHEQ（國內生產毛額）ੵ˞ᇆᜩ̳Φຽચ γĂ‫׶‬Ћຽ̰ొ۞გந˵ѣᙯܼĄᛊт̂ౙགྷᑻј ‫ܜ‬ԣĂΐᓟి‫˵ޘ‬ԣĂࣶ̍ҋ൒ಈᝌ‫֤̍྆ז‬үĄ Г࠻࠻఼ᎶĂέ៉3117ѐ఼ఱᎶණߏ2/9ƦĂ̂ ౙߏ3/1ƦĂҭ̂ౙ۞གྷᑻј‫ߏܜ‬:/6ƦĂέ៉Ϊѣ 5/6Ʀ（用GDP減去通膨才是我們的實際收入）Ă఺ᆃ˘ 賀大新攝

172

2007.03

整理．撰文 許慈倩

melody-hsu@yahoo.com.tw

ზĂд̂ౙ௢᎕ੑಱ࠹၆ྵԣĂٙͽѣਕ˧۞ˠౌ

ࢋ‫ז‬၆‫ث‬஌‫ܛ‬Ă၆έ៉གྷநˠౄј̙̈۞኏ᑝĄΐ˯

獅子與羚羊：跑得比別人快才能生存！

఺ೀѐέ။Ӏத̿кࢫ͌Ă̂ౙ‫ͅ࠹݋‬Ăέથ‫̂ז‬ౙ

ॲፂΝѐĮགྷநˠ͡ΏįᄃྤྕЋგЪᏱ۞Ķགྷந

నᇄ۞҂ณ͹ࢋߏјώĂனдјώᐹ๕႙εĂ၆གྷந

ˠᚮ‫̂˧ۋ‬አߤķĂдБ஧̼۞ᒖဩ˭ĂDFPഇ‫ޞ‬གྷ

ˠҋߏᚑध۞҂រĄ

நˠߊߏѣБ஧‫ޥ‬ჯ̈́થຽ߽֍۞ඉர‫ޥ‬҂۰ăਕૉ

࿅Νԧࣇ૱ϡ඗၆۞ᇴࣃֽᏊณְ‫ۏ‬ĂҭЯࠎБ஧

ᜪ‫މ‬ჸ൏̈́ዋᑕតࢭ۞តࢭᜭજ۰ăᔘࢋߏਕૉ྿Ҍ

̼૲ֽ۞ኑᗔ‫ޘ‬Ăனдᑕྍ‫ޙ‬ϲϡ࠹၆ໄ‫ֽه‬Ꮚณְ

ј‫ྭ̈́ڍ‬ဥฤЪү۞ј‫ڍ‬ଯซ۰ăТॡ˵ߏ֖ͽგந

‫۞ۏ‬௫ၚĄᛊтд઼࡚ಅ˘‫ړ‬ोᜠࢋᆊ4๴࡚̮Ăдέ

ˠ̖̈́ѣ໛఼ਕ˧۞ˠࣶგந۰Ą҃አߤ൴னDFP۞

៉ࢋ211̮έ။Ă࠻੓ֽᆊॾम̙кĂҭߏ઼࡚۞ᓟྤ

ഇ‫ޞ‬ᄃགྷநˠܑனम෼ྵ̂۞ีϫߏგநˠ̖‫ྭ׶‬ဥ

ͪπ੼Ăٙͽ࠹၆˯Ă઼࡚۞ोᜠߏͧྵ‫۞آܮ‬ĄЯѩ

ฤЪү఺‫ี׌‬Ă҃གྷநˠ೼࿆৵ኳਕ˧ྵҲ۞ีϫ‫݋‬

дБ஧̼ॡ΃Ăυื౅࿅ͧྵ̖ۢ྽ҋ̎۞ҜཉĄ

ߏБ஧‫ޥ‬ჯᄃᄬ֏໛఼ĄЯѩ‫ޙ‬ᛉགྷநˠπ͟кᙯ‫ڦ‬ ઼ᅫಫវĂ੊ቚࡻ͛᝘˧̈́ዦ᝝ਕ˧Ăᖣѩχฟෛ౎Ă

強化競爭力：語言與溝通能力不可或缺

д઼ᅫᚮ‫ྵͧפۋۋ‬ѣӀ۞ҜཉĄ

ტ៍έ៉‫ܕ‬ѐֽགྷᑻܑனۡ​ۡརĂˠ̖ൺ৿ߏ౵̂

ࢋۢ྽఺࣎͵ࠧજ଀ѣкԣ๜ĉ̂ౙ˘छ̍ᇄ۞ᒒ

۞યᗟĄέ៉৿ͻ੼ԫఙ੼ۢᙊᅳા۞ˠ̖Ăૄᆸˠ

ጨ˯෭඾˘‫݋‬ᐽԠ̈ᄬĈĶд‫̂۞߷ܧ‬ਨࣧ˯ĂՏ͇͉

˧˵ࣅᏥซ˾Ą̙ኢߏฟ‫̶ొٸ‬யຽ࢒̂ౙనᇄĂٕ

ว̿੓ॡĂ௨ѿಶۢ྽ࢋ෿଀ͧ໽̄ԣĂ̙൒ಶົజ

ฟ‫̂ٸ‬ౙˠֽ̀έ៍ЍăࠤҌ̍үĂҬͼౌߏጿ̙ҝ

Ыଫć҃໽̄‫˘ߏ݋‬ᏹֽಶӘ෦ҋ̎˘‫ࢋؠ‬ᇡ˯˘੸

۞ሗ߹Ą఺၆གྷநˠ˵ౄј࠹༊̂۞኏ᑝĂЯࠎᚮ‫ۋ‬

෿଀౵ၙ۞௨ѿĂӎ‫݋‬ಶົዴѪĄķ̙გߏ௨ѿᔘߏ໽

۞၆෪̏གྷ̙Ϊߏӱд࿣ጨٕ၆ࢬ۞ТְĂᔘΒ߁̂

̄ĂՏ͇͉ว̿੓ॡĂ෿Ăಶ၆˞Ċ

ౙăࠤҌߏБ͵ࠧ۞ˠ̖ćࠤҌ߆‫˵ع‬дࡁᑢឰঔγ

ᒉౄᚮ‫۞ّۋ‬௡ᖐĂ̖ਕ೩̿ጼ੽˧Ąҭߏдᚮ‫ۋ‬

ጯˠᕩ઼‫ڇ‬ચĂͽ̈́О‫̍ޘ‬඀रֽέ̍ү۞፟‫ט‬Ăͽᑓ

༊̚Ă౵ُѣˠࠎ˞ᛏ̙҃ፄ߱͘Ăٙͽᅳጱ۰˵ѣཌྷ

ྃ੼ࡊԫயຽˠ˧۞৿˾Ą

ચឰဥฤјࣶ୻຾ፋ࣎ྼᑚఢ‫݋‬Ăͽ̈́‫غ‬ቢдࣹ྆Ą

ѩγĂϤ‫ٺ‬έ៉̏ᖼ‫ڇͽࠎݭ‬ચຽ（占六、七成）ࠎ͹

т‫ڍ‬෸࿅˞‫غ‬ቢĂĮˬ઼ႊཌྷį̚ಶѣĶ͋‫ځ‬೭ஊୈ੺

۞யຽඕၹĂҭ઼̰ˠ̖۞ј‫˯̙ྫྷܜ‬யຽඕၹ۞Լ

ぺķ۞ּ̄ĄдЋຽ༊̚Ă݈31&۞ˠߏ౹ౄ̳Φၷഀ

តĂΐ˯ˠ˧ᖼ‫۞ݭ‬ӧᙱ‫࠹ޘ‬၆ྵ੼ć઼҃ᅫ˯ॡᎸ

۞ˠĂ҃‫ࢬޢ‬21&‫ߏ݋‬፺̋͘֋ćҭ݈31&۞ˠ˵Ξਕ

౅࿅ᔉ‫ֽ׀‬ྋՙĂҭέ៉д఺͞ࢬϫ݈̪ពܲчĂૈ

Тॡߏ‫ޝ‬ᙱგந۞ˠĂٙͽᅮࢋАన֨ͫቢĂᛊт඗̙

ዳˠ̖۞ཙՎ˫ઃ႖̙݈Ă૟јࠎέ៉Ϗֽགྷᑻ൴ण

ਕ࿁ͅྕ‫ܫ‬યᗟâό࿈෸Ă̙ኢ၆͞ጼΑкᆃఎࠏĂ

˯۞̂โ߽Ą

ౌυื఍ཉĄ

έ៉അߏ᎕ໂ߿᜙۞ֲ߷α̈ᐷ̝˘ĂĮ͵ࠧགྷᑻ

Яѩ௡ᖐ༊̚Ăረᐽᄃ࿣ᗓౌߏυࢋ۞ନ߉ć҃т

ኢጪįĞXpsme! Fdpopnjd! Gpsvnğ၆έ៉۞ј‫ܜ‬ᚮ

ңረᐽĂ˵҂រ඾ᅳጱ۰۞ംᇊĄረᐽߏ˘჌ႊ΍ă˘

‫˵˧ۋ‬ග̟੼‫ޘ‬ෞᆊ（2004年是全球第4名，2005年是第5

჌Β྅Ăࠎ˞ຏજ၆͞ಶυืАԸˢĂтѩ‫צ‬ረᐽ۞ˠ

名）Ăҭ‫ܕ‬ѐֽᐌ඾யຽ̈́ˠ̖γ߹Ăΐ˯ధк‫΄ڱ‬Ϗ

ຏ‫זצ‬జ಴ࢦăజࢦෛĂ҃ᙸຍ޺ᜈд௡ᖐ̚ጬ੽Ą

ᗫཆĂౄјέ៉யຽགྷᒉᒖဩ͟ᔌೋКĂా૲གྷநˠ ٙࢬ၆۞߄ጼ˵ດֽດᚑधĄ

ΩγĂᅳጱˠ༱˘ઇ᏾ְ˵ࢋ‫ٺ݌‬྽ႆĂ྽ႆߏ‫݌‬ ঈă˵ߏ‫ݡ‬ᇇ࣒ዳĂ҃ͅਕᛏ଀Հк۞಴ࢦĄ

2007.03

173

經理人語

Manager's Club

中小企業 如何建立品牌？ 「品牌」在這幾年間，儼然變成一項企業界的新顯學。但有心發展品牌的中小企業， 沒有雄厚的資金和資源做後盾，面對這場品牌戰爭，又該從哪裡著手？

઼̚

Ϡய˧͕̚‫ܕٺ‬ഇᓝᏱĶ̈̚Ћຽ‫ݡ‬ൕ

ᝉ˘੓ᄃኘĂଂጯࠧă̳ᙯࠧᄃயຽࠧĂ̶ֳЋຽ‫ݡ‬ൕ

઼ᅫ̼ኢጪķĂᔛኛ߆‫̂ڼ‬ጯି଱߸ึ

઼ᅫ̼ॡٙхд۞፟ົᄃਜ਼‫ޥ‬Ą

ᇉă๸࡚̳ᙯᓁགྷநͳᗧᄒă‫ڱ‬ᖡ஭Ћຽᓁ෗ౘϲޮă ᚗႩႢ‫׍‬ЋထొགྷநҴܷ‫ڔ‬ăᔌ๕ࡊԫઘᓁགྷநͳӖ

導師建言：政治大學教授洪順慶

有製造的實力，更要有吸引人的魅力 ‫ݡ‬ኳߏ˘̷‫ݡ‬ൕ۞ૄᖂĂЯࠎ‫ݡ‬ൕࣧؕ۞‫ؠ‬ཌྷಶ ߏய‫ݡ۞ݡ‬ኳĂГΐ˯˘࣎ൕ̄ĞRvbmjuz! Qspevdu! ,!

NbslğĄт‫ڍ‬ய‫ݡݡ‬ኳᔘ̙ߏ‫ܧ‬૱р۞ྖĂЋຽ̙ࢋ нຐΝ൴ण‫ݡ‬ൕĂ҃ߏᑕྍᚶᜈд΃̍͞ࢬрр۞ቚ ΑĂጯ௫೩̿ய‫ݡ۞ݡ‬ኳĄ ҃т‫ڍ‬ຐࢋՀ˯ᆸሁ೩̿‫ݡ‬ൕԛ෪Ă֤ॡ‫ݡ‬ኳ̏གྷ ̙ߏ͹֎Ă҃‫࣎˘˞ז‬Ķ‫קݡ‬ķ۞યᗟĂ఺ᅮࢋ࠹༊‫ܜ‬ ˘߱ॡมΝૈዳЋຽ۞నࢍਕ˧Ă˵ᅮࢋ‫ܜ‬ॡมΝዳ јঐ෱۰О෪Ą ‫ݡ‬ኳᄃ‫۞קݡ‬मளĂಶညJCN࿪ཝ‫׶‬ᛁ‫ڍ‬࿪ཝ࠹ ͧĂ࿅ഇ۞QD՟ˠࢋĂ࿅ഇ۞Nbd‫݋‬జ౾‫ۏ‬ᐡ‫׏‬ᖟĂ ӈֹιࣇౌߏрϡ۞࿪ཝĂҭ˘࣎ߏ‫ݡ‬ኳă˘࣎ߏ‫ݡ‬ ‫ק‬Ą ̙࿅Ķ‫קݡ‬ķ˘‫ࢋؠ‬Аགྷ࿅‫ݡ‬ኳ఺ᙯĂࡶд‫ݡ‬ኳ˯ࢬ ՟ѣ˘࣎எ‫ૄݓ‬ᖂ۞ྖĂЋຽࢋΝχ‫ݡ‬ൕĂ൑Ⴗߏो 插畫

඾ϮᐝΝ৒ҋ̎۞ཙĄ

Alison

Ҍ‫ٺ‬൴ण‫ݡ‬ൕ۞Ω˘࣎ᙯᔣĂ‫ߏ݋‬ˠ̖۞‫଀פ‬ĄЯ ࠎχ‫ݡ‬ൕ‫׶‬ઇᄦౄБ൒̙ТĂপҾᅮࢋγᄬă࡚ጯă͛ ̼఺͞ࢬ۞உዳĂ՟ѣ఺ֱహّЯ̄Ă‫ݡ‬ൕߏઇ̙੓ ֽ۞Ąٙͽт‫ڍ‬՟ਕАԱ‫ז‬Ъዋ۞ˠ̖ĂЋຽᑕྍᇶ

174

2007.03

整理．撰文 謝明彧

san122@managertoday.com.tw

賀大新攝

想要更上層樓提升品牌形象，那時品質已 經不是主角，而到了一個「品味」的問題 -------- 洪順慶

ॡА̙ࢋΝ‫ޥ‬҂‫ޙ‬ϲ‫ݡ‬ൕ఺ІְĂЯࠎχ‫ݡ‬ൕᅮࢋԸ

ಞߏͧྵᖎಏ۞ĄপҾߏЯࠎέ៉‫̈ޝ‬Ăͽέ៉۞གྷ

ˢ۞ྤ໚‫ࢲ׶‬ᐍົ̂‫ޝ‬кĄ

ᑻఢሀֽ࠻Ă‫ޝ‬ᙱ͚೯˘࣎Ћຽ൴णБ஧ّ۞‫ݡ‬ൕĂ

ˠ̖۞યᗟΒӣк࣎ᆸࢬĂĶᄬ֏ķߏ౵ૄώ۞୧

ҭߏд઼̂̚ౙξಞĂјΑ۞Ξਕّಶ̂˯‫ޝ‬кĄ

ІĄЋຽࢋซҖ‫ݡ‬ൕ઼ᅫ̼Ă̂࡭Ξ̶ࠎ‫࣎׌‬გ྽Ĉ˘ ࣎ߏซˢරˠгડ۞ξಞĂΩ˘࣎ߏซˢ‫ܧ‬රˠгડ ۞ξಞĂරˠгડ༊൒ಶߏ޽ਕᓾ೼఼ྖ۞г͞Ăέ ៉ă઼̚ăࢶപăາΐ‫؂‬ĂࠤҌγ઼රૂౌΞͽზߏĂ‫ܧ‬ රˠгડ‫ࡻߏ݋‬ᄬડăٕߏለֲ‫઼΁׎‬छĄ

Ћຽ៍ᕇ2Ĉ‫ڱ‬ᖡ஭Ћຽᓁ෗ౘϲޮ

ࠎய‫ݡ‬౹ౄໂ̼̂ᆊࣃ 有全球的眼光，並不是說一開始就要進軍全球。中小

‫ޝ‬кˠົᄮࠎĂࢋ֕˯઼ᅫĂ༊൒ࢋΝለ࡚ăΝ͟ώ

企業沒辦法像大企業那樣把錢砸下去，全世界布局，所

֤̖Ψৌϒ۞઼ᅫ̼Ąҭт‫͇̫ڍ‬኱˘ีய‫ݡ‬Ă‫ݒ‬൑

以必須慢慢來做，以一個國家為目標好好耕耘。以法藍

‫ڱ‬ϡ༊г۞ᄬ֏Ν໛఼Ăಶညࢋྫྷ‫઼ڱ‬ˠઇϠຍĂᙱ྽ ࢋྫྷ၆͞ᓾࡻ͛๜ĉ఺ߏ˘࣎‫ܧ‬૱ன၁۞યᗟĂᄬ֏ дซˢ˘࣎າ̼͛˯Ăߏ‫ܧ‬૱ࢦࢋ۞Ą ࢋߏҋ̙̎ਕᓾ༊г۞ᄬ֏ĂЋຽυืѣ፾‫ீ۞ז‬

瓷為例，20幾年前從台灣出發，先以德國為基地開始建 立品牌，等站穩德國禮品市場，再前進其他國家。在德 國成功了，那在歐洲的機會就大了，進一步到美國、到 全球都可能會有機會。做品牌最忌「吃緊弄破碗」，這 是中小企業全球化必須特別注意的陷阱。

ЍĂਕૉд༊гԱ‫ܧז‬૱ྕ၁ăྕᑗăΞͽ‫̳׶‬Φᆊࣃ

另外，企業主要放大自己的格局，要為全球思考。企

៍࠹੨Ъ۞ˠĂѣ۞ॡ࣏఺჌፟ྻΞ࿃̙ΞՐĂ֭‫ܧ‬

業在創造一樣產品、建立一個品牌的時候，不要只把目

Б൒ያӅ˧ಶਕૉ྿јĄтТԈ碁ϫ݈۞ᓁགྷநᜋ؈

標放在當地市場，要思考為大多數的人創造價值，尤其

ĞHjbogsbodp! Mbodjğಶߏ˘Ҝཌྷ̂ӀˠĂ༊‫ܐ‬ᐌ඾

台灣是小島，小國島民更要把全球當做自己的家，產品

Ԉ碁ᔉ‫׀‬ᇇэᆇጡཌྷ̂Ӏ̶̳Φॡ˘Т঻˭Ă‫ݒ‬ਕᄃ Ԉ碁дઇ‫˯ڱ‬ăந‫˯ه‬ღ૜ඕЪĂ౵‫ޢ‬Яࠎܑனᐹ෸Ă јࠎЋຽ۞ᅳጱˠĄ ҭ̙֭ߏՏछ̳Φౌਕѣ఺ᆃр۞ྻঈĂ༥‫˘ז‬Ҝ

要有世界觀的思維。當能創造極大化價值的時候，產品 就會發光發亮，甚至吸引國外買家主動找上門，這個時 候品牌就會建立。 放大格局的另外一點，就是要有能屈能伸的身段。許 多人創業就是想當老闆，但中小企業很難一開始在各

఺ᆃр۞ˠ̖Ăΐ˯̈̚Ћຽૄ‫ٺ‬ఢሀᄃۢЩ‫ޘ‬Ă࠹၆

方面都面面俱到，可能在管理上、人脈網絡上有弱點，

‫ٺ‬γથᄃ̂ЋຽĂдӛ͔ᐹսγᄬˠ̖˯ĂА͇ͧྵऴ

但強項卻是創意，這時候就要思考是否要與別人結盟、

๕Ăٙͽ၆έ៉̈̚ЋຽֽᄲĂซˢ˘࣎රˠгડ۞ξ

甚至合併，透過與外界結合來彌補自己不足的部分，等 到累積更多的人脈、更多的資本，到那時再做老闆也不 遲啊！ 2007.03

175

經理人語

Manager's Club

公關建言：奧美公關總經理王馥蓓

台灣是品牌最好的練兵場 ॲፂ๸࡚кѐֽ۞གྷរᄃ៍၅Ăధкγ઼‫ݡ‬ൕχზ ࢋซ࢕ֲ߷ॡĂξಞௐ˘৭ಶᏴፄдέ៉Ą ࠎ̦ᆃᏴፄέ៉Ă̙҃ߏˠ˾Հк۞઼̚ĉ͵ࠧ඄ ˾۞ࢶപĉࠤҌߏֲ߷߹Җࢦᗉᔹ઼ă͟ώ‫׸‬ĉ˘͞ࢬ ߏЯࠎέ៉ϔி၆γ઼ᇄൕ۞ତ‫੼ޝޘצ‬Ă҃ͷέ៉ ξಞᚮ‫̝ۋ‬፬ধĂ඀‫ޘ‬ᅈᅈ෹࿅˘ਠ̂ிٙਕຐညĄ

Ћຽ៍ᕇ3ĈᚗႩႢ‫׍‬ЋထొགྷநҴܷ‫ڔ‬

ଂ΃̍ฟؕቚΑĂ ጯ௫̂‫ݡ‬ൕ۞јΑ‫݋ڱ‬ 寶熊現在是世界漁具市場的第三大品牌，但 寶熊是如何能從釣魚人口不到4%的台灣起家 呢？最主要的原因是，寶熊在一開始的時候就 設定自己是OEM公司。在開始的幾年，寶熊賺 的只是一些代工的辛苦錢，但在這段過程中卻

͵ࠧ˯‫͌ޝ‬ѣ˘࣎ξಞтέ៉˘ᇹĂЧछᇄથ˘͇

也賺到了經驗，降低了產品的不良率、穩定了交

‫ౌ୎ז‬д‫ܳە‬ዚă‫ࢫە‬ᆊă‫ە‬Ч჌Җዚ‫܅‬٢ĄГΐ˯

期；之後，進一步從OEM走到ODM，發展出設

έ៉ˠጯ௫‫͟ז‬ώঐ෱۰၆ய‫ݡݡ‬ኳᄃ‫ࢋޘ੼۞קݡ‬

計與研發能力，學習大品牌是如何做事、如何

ՐĂ‫˫ݒ‬జለ࡚ณమ‫ظ‬ᗿᗼࡤ˾Ă̙‫࡚ۏז‬ᆊຆ̙‫ۺ‬΍

推產品、如何與消費者溝通。

͘Ąٙͽд‫ޝ‬кγ઼ᇄથீ̚Ăਕдέ៉఺๴ξಞ̚Ϡ х˭ֽ۞ய‫ݡ‬Ă‫઼΁׎߷ֲזٸ‬छĂᑕྍౌ̙ົѣ͉̂ ۞યᗟĄ

沒有經過這十幾二十年的準備與鍛鍊，將自 己的體質打點好，企業想要做自己的品牌是不 可能的。

ాγ઼ౌोέ៉༊ઇய‫ݡ‬ീྏ۞ௐ˘৭ĂٙͽΞᄲ ĶUbjxbo! jt! uif! cftu! nbslfu! up! uftu/ķĄ˘छ̈̚Ћ ຽຐࢋซҖБ஧̼̝݈Ăέ៉ξಞ˘‫ࢋؠ‬АઇрĂд

Ћຽ៍ᕇ4Ĉᔌ๕ࡊԫઘᓁགྷநͳӖᝉ

έ៉఺๴ξಞАஎਆĂࠎҋ̎χрઇ‫ݡ‬ൕ۞‫̄غ‬Ą

‫ޙ‬ϲ‫ޘט‬Ăӛ͔Ч઼ˠ̖

ΩγĂ‫ݡ‬ൕֽҋ‫ٺ‬О෪۞௢᎕Ăҭέ៉Ћຽ૱૱఺࣎

找到人才也要能留住人才，企業在進軍國際

˵ຐ༥˘ᕇă֤࣎˵ຐ༥˘ᕇĂт‫ڍ‬ϡ఺჌೸ᇅχ౧

的過程中，「制度的建立」是一件非常重要的

۞͕ၗઇ‫ݡ‬ൕĂ඗၆ົεୀĂЯࠎ̶೸ྤ໚̙֭ົயϠ

事。台灣中小企業多半與趨勢科技同樣出身，

Ķᇃķ۞ड़‫ڍ‬ĂΪົឰঐ෱۰᏷ԞĄ

是由夫妻、親戚、朋友聚在一起投資創業。當還

ٙͽઇ‫ݡ‬ൕ݈â‫ࢋؠ‬АҋԧෞҤĈĶԧ۞ᐹ๕дࣹ ྆ĉķ‫ீٸ‬έ៉јΑ֕΍઼ᅫ۞ЋຽĂ΁ࣇ۞ய‫ีݡ‬ϫ ‫׎‬၁ౌ̙ົ‫ޝ‬кĂ҃ߏԱ‫˞ז‬ҋ̎۞ᐹ๕Ă൒‫ޢ‬૞͕ჸ ൏Ă૟֤࣎ϫᇾ౵‫ז‬౵рĄЋຽགྷᒉົˬ͕˟ຍĂಶߏ Яࠎ՟ѣ͞ШĂ̙˞ྋҋ̎ৌϒ۞‫ܜ‬఍Ą!

是小公司時，大家可以為了熱情而努力，不領薪 水、沒有福利也無妨。 但當企業大到一定規模，想要從小市場走出 去時，就必須引進各國的人才，這時，能不能 透過組織的重整、制度的完備，把創業時那幾 個人的理想，變成一套管理制度，維持創新的

ЯѩĂ൴ण‫ݡ‬ൕ˘‫ࢋؠ‬ĶАщ̰Г᚛γķĂԱ΍ҋ̎

延續，就成了企業國際化能不能成功的重要因

۞ૻี‫ޢ‬Ă૟௡ᖐ۞၁˧ૈዳ੓ֽĂ̖ਕϒё၆γซ

素。因為沒有這道步驟，很難建立起一家企業

ԽĂ‫ז‬ξಞ˯ವՐ൴णĄт‫ֱ఺ాڍ‬౵ૄώ۞ౌ՟ઇ

的文化，而當組織員工變得更多元，不能靠日常

рĂΞਕĂҰాຐࢋീྏĂξಞౌ̙ົගҰ፟ົĊ

見面、共同語言來建立關係時，組織文化與制 度就成了能不能維繫人心的關鍵。

176

2007.03

The Moment in My Life

許世穎攝

舞台上的創意家 賴聲川

創意， 就是知道什麼不能做！

賴聲川，生於美國的外交官之子，卻是作品遍亞洲 的劇場導演。29歲開始劇場創作，編導舞台劇27 部、電影2部及劇場導演作品22部。他率先把台灣舞 台劇、劇場影音（《那一夜，我們說相聲》）商業化，並開 創了即興時事電視節目（《我們一家都是人》）。

1983年，唸博士班的末期，我跟著一個著名荷蘭導演 史卓克（Shireen Strooker）學習。我們一起導一齣戲，我

我上了一堂最寶貴的課，讓我的老師在我面前指證我

是副導。戲差不多做好了，她剛好要去紐約一個星期，因

所有的錯誤，而且是深度地指正。我實在無法理解，她怎

為對我很有信心，就交給我排練。

麼會這麼厲害，這有點像你遇到一位深不可測的大師。

我該做的，其實就是維持原創，監督排戲就好了。但我 就忍不住去調整，繼續發展這個作品。不到一星期，我就 帶著10個演員，把一齣好戲變成了爛戲。 一星期後，老師回來了。她問我戲排得如何，我說： 「完了，我把它搞砸了。」她說：「沒關係，我看一遍。」我 們花兩小時，從頭演一遍。

我忍不住問了她一個愚蠢的問題：「你怎麼知道要這樣 做？」 她嚴肅地轉過來，看著我說：「我知道舞台上什麼能 做，什麼不能做。」言下之意是，「你不知道什麼不能做， 所以你亂搞。」 這句話，我太受用了。關鍵在於「知道」兩個字，那來自

那兩小時對我來說，真是太痛苦了。我坐在她旁邊，她

大師多年導戲的創意經驗，也是她的智慧。真正的大師，

只是一直看，不發一言，面無表情。戲排完了，大家都很

知道事情是怎麼做的，知道一個指令下去，會產生什麼影

沮喪。史卓克終於說話了：「OK，我們來工作吧！」

響。但當時的我什麼都不知道，卻盲目地做了那麼多。膽

她就從頭來，一個錯誤、一個錯誤地改。每個我改過 的地方，她再改回來。她完全沒有記筆記，卻可以在兩小

178

時內，把戲一次修好。

2007.03

子真大！ 那一刻我對自己發誓，有天，我也要說出那句話！

口述 賴聲川 採訪．撰文 陳芳毓 siren@managertoday.com.tw