Manager today 34(200709)

用數字提升工作力 培養數字敏感度的20個習慣

p.94

用Wiki模式，建立新的管理風格 p.86

提升工作力 用數字

■管理達人

呂學正

「人」的培養與善用，

是領導者最重要的遠見

培養數字敏感度的

個習慣

20

哈佛商學院學生入學第一年， 都會被指定閱讀一篇〈如何不迷失在數字中〉的文章， 原來，數字和數學的關係不大， 往往和常識更相關；真正困難的， 是洞悉數字背後所代表的意義。 數字像體檢表，是行動的結果和評量的指標； 數字是儀表板，可以指引方向和預測未來。

■ 焦點議題 日本「白色戀人」事件的

NO 34 2007.09【每月1日出刊】 定價220元

特價200元

危機管理四堂課 P.62

數字，可以輔助你的經驗和直覺，

■ 名師一堂課

讓你的工作效力加倍，決策更為精準！

台北科大商管所教授 胡同來：

行銷通路管理 P.166

書店退貨期限2007年10月31日

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P.

contents

用數字提升工作力 培養數字敏感度的

94

20 個習慣

數字和數學的關係不大，往往和常識更相關； 真正困難的，是洞悉數字背後所代表的意義。 數字像體檢表，是行動的結果和評量的指標； 數字是儀表板，可以指引方向和預測未來。 數字，可以輔助你的經驗和直覺， 讓你的工作效力加倍，決策更為精準！

BACK TO BASICS

096

洞悉數字的意義，做出正確的決策 數字的表象只是一道門，必須穿透它，才能抵達要去的地方。重要 的是，應用你的專業知識和經驗，解開數字背後的意義，做出正確 的決策。

【專家談數字力】

www.managertoday.com.tw

NO. 2007年09月01日出版 Since 2004.12

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104

安侯企管副總經理 林蓓菁

108

久鼎資產管理顧問公司總經理 劉家昌

114

尼爾森行銷研究顧問公司副總監 黃志鵬

120

Seednet電信資深副總經理 傅志忠

8個分析數字，診斷企業經營力 7個財報數字，提升工作績效 7個檢核點，解讀行銷數字

120

善用交叉分析，做好數字管理

Seednet電信資深副總經理 傅志忠 【企業數字智商】

124

數字，就是發現問題的線索

萬代玩具娛樂公司的數字力

預算即決算，費用對效果 破除「跟著直覺走」的壞習慣

130

賽仕電腦的數字力

讓數字說故事，做決策 從數字堆中找出有意義的資訊

134

培養數字敏感度的20個習慣 數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能 力就一流嗎？雖然答案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就 必須養成對數字敏感的20個好習慣。

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2007.09

contents

www.managertoday.com.tw

NO. 2007年09月01日出版 Since 2004.12

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UP FRONT

050

銷售策略 /

打造難以模仿的行銷新策 促銷新招被同業模仿，而失去行銷效果？企業最佳的行銷的活動，應該要結 合品牌形象，才能在客戶心中建立起鮮明的產品意識。

054

通路管理 /

讓1200萬本《哈利波特》同時上市的物流魔法 《哈利波特》第七集的全球同步上市，將1200萬件商品同時送抵門市與消費 者手中，完成了物流業前所未有的壯舉。

058

團隊管理 /

營造「虛擬團隊」的實體默契 面對橫亙在虛擬團隊陌生成員間彼此的疏離感，企業該怎麼化距離於無形， 營造團隊默契與感情？

060 資訊同步，創造供應鏈效率

060

企業實務 /

分享資訊，才能活化供應鏈 讓供應鏈更加靈活有彈性，唯有透過產業上下游完整的資訊分享，才能達到 即時的溝通，減少失誤與浪費。

MBA@OFFICE 名師一堂課 / 台北科技大學商管所教授 胡同來主講：

行銷通路管理 「要致富，先修路」，企業和消費者之間，必須建構有 效的通路來接觸目標市場，有優秀的行銷通路，才能 將價值適時地傳遞到消費者手中。

166 華頓知識網精選Ⅰ/

166

精實庫存，誘使顧客衝動購物 面對「有時願意原價購買，有時又堅持等打折」的「策 略性消費者」，掌握市場需求與庫存的連動關係，將 可為企業帶來可觀的利潤。

182 精實庫存，誘使顧客衝動購物

182

台北科技大學商管所教授 胡同來

華頓知識網精選 ll /

兩分鐘展現領導力

察覺警訊，做好團隊壓力管理 愈是認真的員工，愈是容易將問題悶在心裡，仔細觀察你的員工是否因為 壓力發出心理健康的警訊，為團隊做好壓力管理。

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184

舉止真誠、傾聽員工的心聲、尊敬基層工作者……領導者能透過一連串日 常的小小動作，讓善行及正確的行為瀰漫於整個組織。

管理新知 /

4

建立有效通路，接觸目標市場

186

危機來襲， 經理人不可不慎的四堂課 「白色戀人」竟是「黑心商品」？竄改 保存期限，事後還一再說謊與隱匿，從 這件震驚日本的企業醜聞，經理人可 以學習到哪些危機管理的基本知識？

焦點議題 /

從日本「白色戀人」事件，看企業危機管理

062

MANAGERS' FOCUS

管理達人 / 恩智浦（NXP）半導體台灣區總裁 呂學正

「人」的培養與善用，是領導者最重要的遠見 從工程師到人資主管，從台灣廠長到全球總裁，職務與地域上的 跨界，使呂學正跳出工程師硬性的思考框架，養成管人理事的柔 軟與敏感度。

156

156 恩智浦（NXP）半導體台灣區總裁 呂學正 補位哲學，人人都可以是領導者

BOOKS 新書搶鮮Ⅰ/ 中文嚴選

維基管理學：開放、共享，善用集體力量

086

如果將昨天的職場形容成行進完全一致的軍隊，則未來的職場將會更像是爵士樂合奏，由音 樂家們根據一個音調、旋律和節拍，發揮創意即興創作。員工正透過開放、集體協作、分享、 全球行動，建立他們自己的自發性組織。

新書搶鮮Ⅱ/ 日文暢銷精選

堅持企業核心價值，危機，也能成為轉機

090

當占吉野家業績大半的牛丼被迫停賣時——失去「主將」、也失去顧客的吉野家，該如何繼續 應戰？《逆境的經營學》，帶讀者窺見蘊含在一碗牛丼裡的管理學。

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5

contents

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NO. 2007年09月01日出版 Since 2004.12

34

COLUMN

010 012 014 016 190

編輯台時間 / 用數字為工作導航

齊立文

社長學步集 / 萬方有罪，罪在朕躬

何飛鵬

全球化vs在地化 / 創造條件，借力使力

王志仁

時事看管理 / 市場機制的極限

王盈勛

盧希鵬＠講理 / 用「理論」走遍天下

盧希鵬

VIEWPOINT

138 Chip Heath & Dan Heath 領導力是否天生？相信，你就能擁有

138 140 141 142 144 146 192 193

創意黏力學 / 心態，決定你的領導力

Chip H eath & Da n H eath

近看高層 / 為何出了叛徒？

陳正平

我的行銷學 / 最普遍的通路≠最佳通路

呂理正

創意市場學 / 數位時代的類比能力

劉嘉明

人資管理 / KPI與目標管理

蘭堉生

全球化溝通 / Email書寫實用概念

Q u e ntin B ra n d

職場耳語 / 打造工作的四倍速表現！

邱文仁

心理與管理 / 目光傳遞真誠

莊凱迪

WORKING TIPS

198 露天拍賣營運長 葉奇鑫 用收藏重溫感動回憶

022 024 026 028 030 032

效率祕技 / 文件保存也有生命周期 效率祕技 / SWEET原則，讓你不再遲到！ 溝通祕技 / 如何讓人們說真話？ 業務祕技 / 與客戶見面，餐廳該怎麼挑？ 行銷祕技 / 10步驟，打造超人氣網路社群！ 觀念祕技 / 「沒常識」，意外造就狂銷商品

BACK OF THE BOOK

194

品味生活 /

商務球敘不可不知 高球場上的必備禮儀

198

經理人放輕鬆 / 露天拍賣營運長 葉奇鑫 × 運動收藏

永存熱血悸動的球場時刻

202

The Moment in My Life / 烽火世界中的新聞前鋒 張桂越

放手，你可以握到更多 6

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Thinking Clues

一句話學管理

領導者不可能自外於組織的績效不彰，也不可能毫無 缺點，甚至可能是組織最大的問題人物，這是領導者 要常常面對的真相。 !Q/23!໲̟Ф༌Ă༌ϵबਕ

數字其實只不過是比較的結果；真正值得深思的並 非成果優劣，而裡面所展現的是什麼樣的經營能力。 Q/218!9࢏˷ٙᆵЅĂඨᔞό๾༄ᑊʨ

企業一開始，可能光靠獨到的創意或產品就可以存 活，但是等企業到了一定的規模，就一定要靠具體可 量化的數字，做為企業運作的依據。 Q/234!ൡ΢κʾ˷ٙĂੈЁᆵЅ႓୩

消費者不會變，但踏入不同的通路後，消費行為卻會 立刻改變。研究通路行為與消費者行為之間的關聯 性，才是行銷致勝的關鍵。 Q/252!శಽ྇‫ڟ‬௽཯Źశչ௽཯

兵之上者是不戰而屈人之兵，如果要問題發生了再去 收拾對付，其實自己多少已經受到傷害了。 Q/274!Ķʡķ‫ڟ‬ઉኴჄൡ΢Ă‫ސ‬ᄴዲ‫ڱ‬శࡧࡌ‫ڟ‬ᄉՎ

挺身站出來需要勇氣，而一肩扛下責任，親身處理問 題，就是合宜，人們會非常感激和讚賞這樣的行為。 Q/296!֍˷ᚘࣤ୪ᄴዲʨ

8

2007.09

編輯台時間

Editor's time

用數字 為工作導航 本豐田汽車（Toyota）最為外界所讚賞的經營

日

方式之一就是：工廠會自行做生產調節。亦

即，生產線不只是進行製造或裝配的工作而已，還 會掌握動態的銷售數字，自主性地做庫存調整。這 其中的道理很簡單，如果銷售數字持續在下降，難 道還要讓生產線一直持續運作下去嗎？ 所以，數字是計量的工具，也是問題的檢核點， 更是行為的指南針。當我們看到數字的大小高低出 現「異常」，我們就會提醒自己要特別注意，然後會 採取行動去改變數字，讓它回歸正常、合理的範圍 內。至於這個「正常、合理的範圍」，就有賴你個人 的經驗與專業知識，以及對所處產業環境的了解去 建構。 很多組織都是以數值化的目標和績效評量標準， 來評斷個別成員、部門及組織整體的表現。然而，我 們也都聽過：「先告訴我你會怎麼衡量我，然後我 就會展現出你要的行為。」於是，如果公司規定客服 人員每天要接聽100通電話，那就顧不到客服與客 戶對話品質是如何了。 豐田的員工也可以按照公司規定的產量數字，準 時完成任務即可，不用在乎產品滯銷、庫存增加，

董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 編輯顧問 黃昭文 黃威融

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

編輯部 總編輯 丘美珍 總主筆 王盈勛 藝術指導 李瑞鳳 副總編輯 鄭君仲 齊立文 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 文及元 攝影主任 賀大新 美術設計 許若愉 楊雅淳 執行編輯 謝明彧 劉揚銘

Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Susan Lee, Art Counselor JeȔery Cheng, Deputy Editor-in-Chief Iris Chi, Deputy Editor-in-Chief Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yuan Wen, Managing Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor

企劃部 企劃經理 袁慧芬 Zoe Yuan, Marketing Manager 行銷企劃主任 劉毓芳 Yvonne Liu, Marketing Supervisor 發行企劃 張燕宜 Waterfat Chang, Publishing Specialist 整合行銷業務部 總監 柯小琳 專案經理 吳憲政 陳欣宜 張竹宜 企劃經理 劉靜茹 業務行政 林韋彤 專案企劃總監 林蓓茹 專案企劃副理 周育瑩 專案督導 施玉晴 專案行政 劉姿伶 許凱玲

Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Anne Liu, Marketing Manager Emily Lin, Sales Adminstration Jasmine Lin, Project Director Veronica Chou, Assitant Project Manager Demi ShiH, Project Supervisor Roxy Liu, Project Adminstrantion Kathryn Hsu, Project Adminstrantion

行政部 經理 鄭淑芬 Jennifer Cheng, Oȗce Manager 會計專員 許雅筑 Emily Hsu, Accounting Specialist 行政助理 白麗雯 Candice Pai, Administration Assistant 讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 讀者服務 劉珍珍 鄭尹婷 王秀玉

Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service Kelly Wang, Accounting Specialist

數字。這樣的員工，應該稱他們為有「經營精神」或

出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw

「商業見解」的人士。

讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw

但是他們沒有，他們用另一個數字，來管控其他的

換言之，有經營精神的人，對於數字是敏感的，他 們會憑著這份數字敏感度，去經營他們的生活和工 作，而且還能做出正確的判斷與決策。

副總編輯

登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 沈氏藝術印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819 策略聯盟 創造力整合行銷有限公司（02）2781-3168 定價NT$220 / 零售NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。

10

2007.09

社長學步集

萬方有罪，罪在朕躬 Column

領導者是組織核心問題的根源 怎麼做卻還是拉不起營運績效？或許問題核心正出在領導者自己身上！除了自省， 必要時甚至得自我了斷，這是身為一位領導者面對問題時，所不能逃避的責任。

何飛鵬 城 邦出版 集 團副 董 事 長、商周出版發行人。 曾 任《 卓 越 》雜 誌、 《保 險 行 銷 》雜 誌 總 編 輯，曾 被 金 石 堂 書 店選為1997年出版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：http://blog.pixnet. net/feipengho

個團隊歷經了7年的虧損，但我們從來

串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問

沒有對它喪失信心，原因是它的產品

題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則

定位正確，合乎潮流發展。因此7年來，我們

依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大

不斷的修正、調整，從人員整編、主管更替、

多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題

流程改造，幾乎能改的都改了，但是這個團隊

才是營運改善根源。

一

只有偶發性的改善，一段時間營運變好，但隨 即打回原形，又回到不穩定的狀況。 日子久了，我不得不仔細思考到底發生了什 麼事？為什麼我們幾乎做了所有的事，但卻沒 有明確的進展？

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2007.09

但是核心問題如果在領導者或主管身上， 則很可能被 刻意忽略，以 至 於永遠 無法改 善。 領導者眼睛向外找問題，而不知道自我反 省、自我檢討，這是常態。如果領導者是老

從過去所做的調整，我很容易推出一個結

闆，事業是自己的，你當然有理由照自己的想

論：問題一定出在沒有調整改變的地方，而這

法去做，但是如果虧大錢，你也要自己負擔，

個團隊哪裡沒有改變呢？那就是我自己，我始

所有不想長期虧錢的老闆，就要想想自己可

終在這裡，我應該就是營運不善的兇手！

能是那個虧損的兇手，如果你不想長期虧損，

我決定開除我自己，看看這個團隊的營運

就要自我了斷，虛心的想一想：「萬方有罪，

會不會改變？很不幸，也很幸運，在我離開之

罪在朕躬」，貴為皇上，必要時下詔罪己，也

後，這個團隊開始逐漸改善，速度雖然不快，

不能遲疑。

但慢慢向上，10年之後，這個團隊變成台灣最

如果你只是個小主管，那這種自我檢討反

強的營運團隊，變成台灣發行量最大的雜誌，

省的態度就更不能少，因為如果你在檢討完

這就是台灣《商業周刊》的故事。

別人之後，仍然未能改進，而你能及時醒覺可

我無意貶抑我自己，我只是在描述一個組

能是自己的問題、自己的錯誤，那你還有機會

織內最敏感、最不願意被面對的真象：領導者

自我調整，以免於被撤換的命運，不能自省的

可能是組織問題的核心根源！

主管，推出午門斬首，為時未遠。

我仔細回想這個過程：當一個單位營運不

領導者不可能自外於組織的績效不彰，也

善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我

不可能毫無缺點，甚至可能是組織最大的問

們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾

題人物，午夜夢迴，不欺方寸，是領導者要常

纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題

常面對的真相。

全球化 在地化 vs.

創造條件，借力使力 Column

香港像一家國際企業，用高標準、高報酬爭取全球人才，而這些人才吸引了更多前 往競爭共事的人，這不是任何追求競爭力的組織和經理人所該注意的嗎？

王志仁 《數位時代》總主筆。 199 4 年進 新 聞 業，從 事 財 經、科 技 領 域 報 導，曾與微軟董事長蓋 茲、英特爾董事長葛洛 夫等多位 具全 球 影 響 力人物對話；近年多次 受邀擔任思科、惠普和 interbrand等外商企業 論壇及年會主持人。

香

港是一個全球化 和地方化特色兼具

必須通過，還必須送到美國請相關領域教授

的城市，全世界知名的企業在香港都

審核通過才過關，如果這關沒過也不續聘。

有辦公室，知名商品在香港都有專賣店或專

但是，學校給的條件很優厚，以住房為例，

櫃，但是另一方面，獨特的港式中文和食物，

校方提供的宿舍有80坪，讓我這位朋友一家

在城市的每一處都存在。

五口外加一位菲傭住起來很舒適，這在寸土

香港的人才也是。他們到世界各地（包含台 灣）讀書，之後成為世界各地企業在香港的得

第二位朋友在金融圈工作，隸屬台灣一家

力助手，扮演香港與世界接軌的介面，把香港

金控公司。兩年前，他主動申請調職到香港，

變成一個小地球。要想到紐約、倫敦、法蘭克

爭取與全球人才一起競爭共事的機會。公司

福或東京上市，在香港都能找到懂當地會計

給他的住房補助相當好，但在香港只能租到

和法律制度的專才。

20坪的房子，一家四口外加菲傭住起來有點

除了本地人才到海外取經，香港也很懂得 到海外爭取人才，創造條件。現任香港中文

台一應俱全，已比一般香港家庭好很多。 一位是香港極力爭取的學術人才，一位是

武，都是具備諾貝爾級實力的美國學者，被香

極力爭取到香港的業界人才，他們只是香港

港政府延攬過來後，他們再把自己熟悉的國

龐大金融圈裡的縮影，卻幫助活絡了那個市

際學術圈的大師找來客座或講座，一下子讓

場。香港就像一家大型的國際企業，它不對內

這兩所大學的知名度和實力提升上來，使得

設限（可以到國外找人），也不對外設限（國外的

更多香港以外（特別是來自中國大陸）的學生願

人也可主動過來），並根據市場行情付給工作者

意到香港就學。

報酬，很現實，也很務實，這不是任何追求競

地更好，就形成正向循環，吸引更多人才過 來。我的兩位朋友就是例子。

2007.09

擠，但可以看到維多利亞港海景，客廳廚房陽

大學校長劉遵義和香港科技大學校長朱經

當更多國際優秀人才來到香港，把環境變

14

寸金的香港是極其奢侈的事。

爭力的組織和經理人所該仿效的嗎？ 這也是香港最具吸引力之處：你可以在那 裡吃到最傳統的港式海鮮和點心，並拿到與

第一位是在美國頂級大學拿到財務博士

華爾街同等級的薪水和獎金，即便在那之前

後，被香港中文大學延攬，校方提供他比照美

得忍受住在鴿子籠般的房裡等待機會，但你

國頂級大學的待遇，當然，考核也非常嚴格。

知道夢一定會實現，不管是在你或在別人身

他從助理教授升副教授時，除了系上和院內

上。

時事學管理

Column

市場機制的極限 用表現優劣來決定獎懲，往往可以激勵出員工最好的表現。不過，這種對價關係， 卻也會將難以量化的忠誠度、團隊力抹煞殆盡。兩相取捨，你還覺得划得來嗎？

王盈勛 淡 江 大學資 訊傳 播 系 助 理 教 授，政 治 大 學 科 技 管 理 博 士、英 國 B r u n el大學 傳 播與 科 技碩士，著有《世界是 斜 的 》《 微 軟 生 存 之 戰 》及《 白 話 數 位 經 濟》等書。

灣職棒興農牛隊近來因為戰績欠佳，

季、當月乃至當日或是當件的表現來衡量，企

球隊高層打算推出「浮動薪資」制度，

業也就別奢望員工能幫助你建立「永續的競

球隊每贏一場加薪10 %，每輸一場則減 薪

爭優勢」或是「難以取代的核心優勢」；當員

5%，希望能藉此刺激戰績的提升。

工只需考慮自身利益的最大化，要求員工的

台

會相信這種方法有效的人，自然是對「市 場機制」的激勵效果有很高的信心。薪資結

以市場機制為唯一考量，員工將只在意具

然不會有那麼多的企業發放績效獎金、實施

有市場價值的績效項目。當員工的知識與技

股票選擇權制度、乃至將企業的業務有愈來

能愈獨特、愈有市場價值，我們也就愈不能指

愈高的比例予以外包。

望員工會把這樣的知識與技能拿出來和同事

但是我們也可以倒過來思考，當今世界上

分享；當「主動解決顧客問題」不在市場機制

多數工作者領取的報酬依舊是以固定薪資為

的獎酬範圍內，員工不在意這樣的問題也就

主，似乎也說明了市場機制並非萬能。市場哪

理所當然。 以市場機制為唯一考量，或許可以省下資

以市場機制為唯一考量，就別指望員工有

源浪費無效率的成本，卻免不了要增加在市

忠誠度。當企業和員工之間只剩下銀貨兩訖

場上搜尋適當資源的成本，除非兩者相抵企

的契約關係，員工在路上看到公司招牌倒塌

業仍有所得，要不然市場機制的運作也未必

也不願扶它一把，也就不再是一件值得搖頭

是一件划算的事。

嘆息之事；當企業只以投資 / 回收比做為員

職棒球員的薪資以戰績為唯一考量，你就

工去留的唯一考量，員工眼睛隨時盯著更好

無法指望前輩會提攜後進，明星球員會盡心

的市場機會，也就成為一件再合理不過的事

配合球團的宣傳活動，球員會節制夜生活以

情。

維護球團形象，因為這些都是和能讓他們獲

以市場機制為唯一考量，短視近利將會成 為一種常態。當企業的薪資僅以員工當年、當

2007.09

木求魚。

構採用部分的市場機制當然有其好處，要不

裡不能呢？

16

行動必須符合所謂的「企業文化」無異是緣

得報酬的績效指標無關的事。市場機制，是 有其侷限的。

Working Tips

實用祕技

P.022 效率祕技 /

文件保存也有生命周期 P.024 效率祕技 /

SWEET原則，讓你不再遲到！ P.026 溝通祕技 /

如何讓人們說真話？ P.028 業務祕技 /

與客戶見面，餐廳該怎麼挑？ P.030 行銷祕技 /

10步驟，打造超人氣網路社群！ P.032 觀念祕技 /

「沒常識」，意外造就狂銷商品

2007.09

21

實用祕技

1

效率祕技

文件保存也有生命周期

在知識經濟的時代，將情報、資訊收集起來， 並且加以整理、文件化，是許多行業必備的工作。

͛Іᆶዦܲх۞5Վូ

但是要靈活運用情報、資訊，收集之後的保存維 文件

護也是不可或缺的。日本商務顧問村岡正雄就指 出，隨著時間的變化，資訊會因為其內容、價值、 使用頻率的不同，而有不同的生命周期，所以聰 明的工作者必須要懂得活用這些資訊，定期審閱

步驟1

暫時保管

看過後直接丟棄

步驟2

3個月後，重新審閱

丟棄

手邊的文件、判斷其現有的價值，才能做好資訊 的維護，並增加辦公的效率。 該怎麼判斷手上的文件該丟還是該留？村岡正 雄提出以下3個文件審閱及丟棄的標準，幫你做好

保存

文件管理： 2/ᑭߤ‫۞ੈྤ̚׎‬ॡड़ّăΞ‫ޘܫ‬

步驟3

6個月後，重新審閱

丟棄

資訊不夠新、可信度低→將文件丟棄 3/ᑭߤ‫ߏ̚׎‬ӎѣ࿩Тٕࢦኑ۞ྤੈ

保存

若已另行保管了雷同的資訊→將文件丟棄 4/ᑭߤ‫ੈྤ۞̚׎‬གྷ࿅ΐ̍‫ޢ‬ĂߏӎΞͽѣड़ྻϡ

步驟4

1年後，重新審閱

丟棄

資訊無法再加工→將文件丟棄 此外，工作者也須配合文件的生命周期，依照右 方的4個步驟進行文件的審閱與保存。（取材自《資 料整理快捷術》，博誌文化出版。撰文 / 鄭君仲）

22

2007.09

放至特定地點 做長期保存

實用祕技 遲到是一種非常不好的習慣，也深具威脅性，

這裡的「SWEET」時間，並不包含準備會議所需

它對我們的工作與私人時間，都會造成很大的混

文件的時間。理由是，準備功課必須事先就應該

亂。遲到會帶給對方惡劣的第一印象，而且如果

完成。

經常遲到，暗示你在其他方面也不可靠——不論 你是不是故意的。

有時候，你可能會在會議後忘記帶走外套，你 可以養成把車鑰匙放在外套口袋的習慣，這樣就

避免遲到的關鍵在於，訂出你必須停下手邊的

不容易忘記。

其他活動，將注意力轉到赴約的時間。如果要這

培養出某種簡單的習慣，將是你提升工作效率

麼做，就必須從約定的時間往前推，訂出另一個

最有用的方法。（取材自《搞定一切，還有時間玩》，方

關鍵時間，稱之為「暫停其他活動的時間」（Stop

智出版。整理．撰文 / 陳芳毓）

Working on Everything Else Time，簡稱SWEET）。

假設傍晚8點，你要參加幾個客戶的會議，這個 地點是在偏僻鄉間，路程約有100公里。 開會重要的是不要遲到，但若是特別早到也沒 什麼好處。所以把目標訂在7點55分，提早5分鐘 抵達。但是因為不確定會議位置，所以，要保留10 分鐘找地點——7點45分；路程大約要60分鐘—— 6點45分。出門前還要梳洗換裝，假設要15分鐘， 由此得知，必須放下手邊工作的「SWEET」時間， 是6點30分。這是你下定決心要準時或延後抵達 的分界，如果你超過這個時間還繼續做別的事， 那麼，你就一定會遲到。

2

效率祕技

SWEET原則， 讓你不再遲到！

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2007.09

實用祕技

3

溝通祕技

如何讓人們說真話？

沒有正確的資訊，就難以做出正確的判斷，但 在許多心理狀況之下，人們都會不願透露真正的

機會是否較大？」

訊息，甚至說謊。所以如何讓對方願意吐露實情

4/༊ˠࣇΪߏЯࠎᑌԉĂ̙҃ᙸФᜨ၁ଐ

呢？透過以下3種常見的情境，讓你學會不被欺瞞

此時，對方不覺得有義務告訴你實話，而且很

的說話術。

可能他說出實話也得不到好處。所以，你必須在

2/༊ˠࣇࠎ˞᜕ܲௐˬ۰Ă̙҃ᙸФᜨ၁ଐ

一個可以讓他感到自在的環境中，製造一個誘

如果對方是因為事涉第三者，而不願說實話， 你必須從他的自尊心下手，讓他不覺得自己是在 打小報告。 情境：你和一位業務員布萊德閒聊，想從他口中 得知另一位業務員蘇珊銷售成績低落的原因？ 範例：「你 認 為，蘇 珊在 哪 些方面 可以再 改 進？」

餌，引誘他說出真相。 情境：你想要查出工程部的主管麥克是否打算離 職。 範例：「麥克，在一個分為1到10等級的量尺上， 『1』代表你曾經想過要另外一個工作，『10』代表 你投效另一家公司的意願非常高。你想你可能適 合哪一個等級？」

如果問布萊德，為什麼蘇珊表現不好，可能徒

在這個範例中，有3個重要的準則必須謹記在

勞無功。出自於對同事蘇珊忠誠的緣故，布萊德

心。第一，不要說「你可能『落』在哪一個等級？」

可能不願意發表任何意見。如果你把問題轉個

因為「落」這個字眼具有下降與負面的涵義，他會

彎，布萊德就會樂意提供他的看法了。

使麥可的焦點集中在數字較小的等級上。「適合」

3/༊ˠࣇ‫ૻٺا‬๕гҜĂ̙҃ᙸФᜨ၁ଐ

則具有正面的意義，可以使麥可的思維指向這兩

在這種情況下，爭辯、追根究柢通常都不恰當， 而且也無法產生作用。因此，你必須把交談的內 容帶到私人的層面。 情境：你的上司史密斯先生不願透露你未獲升遷 的真正原因。

26

職位上，並且深知自己的短處，那麼獲得升遷的

個數字之間。 第二，「可能」這個字眼，可以做為一個緩衝，讓 他不要太執著於某個答案。 最後，還要注意的是，在1到10的量尺上，不要 說「『1』代表沒有意願」。你要提供「最輕鬆容易

範例：「史密斯先生，我知道你是怎麼一路奮鬥

的選擇」讓他回答。事實上，如果他根本沒有跳槽

過來的，我也尊重你的想法。我希望有朝一日，我

的意願，他就不會管量尺不量尺的問題，而會毫

在這個公司的表現，也能像你今天這樣成功。我

不拘束地告訴你，他沒有換東家的意願。（取材自

可不可以請教你一個問題？如果你處在我現在的

《看誰在說謊》，時報出版。整理．撰文 / 陳芳毓）

2007.09

實用祕技 中午要與客戶見面，你該怎麼挑選餐廳？選擇

餐廳，都會是理想的選擇——而且這類餐點的價

一家合宜的餐廳，不僅可以出反應你個人的品味

位一定會讓你的上司滿意，不至於讓公司的荷包

與特質，更可以讓客戶看出你對他們有多重視；而

大失血。

挑錯餐廳，雜亂環境與惡劣服務，往往可能會讓

7/гᕇࢋ͞‫ܮ‬

你眼看就要到手的生意飛了，所以不可不慎。以下

儘量選擇離客戶辦公室較近的餐廳，這將能讓

就是挑選商務用餐地點的10大標準：

你們有更多的交談時間。

2/‫ڇ‬ચࢋ˘߹

8/ࢋਕତ‫ࢎצ‬Ҝ

服務品質的好壞可為你的生意加分、也可以搞

你能想像當你帶客戶走進餐廳時，卻發現已經

砸你的生意。因此，務必要選擇服務品質一流的

客滿的狀況嗎？這是多麼恐怖的場景！因此請務

餐廳！

必事先訂位，並在前往用餐前先打個電話確認。

3/ᐠᕇࢋᐹኳ

9/ࢋਕତ‫ܫצ‬ϡΙ

不要選擇口味奇特的餐廳，免得一不小心弄巧

絕對不要以現金付帳！當著客戶的面數鈔票，會

成拙！能提供優質與新鮮料理的餐廳，就是最恰

產生一種「讓我們一起出錢」的氣氛，客戶可能因

當的選擇。

此感到不自在，而會想要搶著付帳或付小費。結

4/۩มన౯ࢋዋ‫آ‬

帳的重點就是盡量讓過程乾淨俐落，所以信用卡

請選擇桌子夠大、且有隱密性的餐廳。如果要

是最好的選擇。

做重要的簡報，請找能提供獨立包廂的餐廳，且

:/ࢋਕჯ޺˘ర۞ͪ໤

包廂中必須配備完整的影音設備。

在與客戶見面前，你必定已做了很多功課，所以

5/ᒖဩࢰณࢋዋ༊

你絕對不會希望臨時發生什麼意外。能維持一貫

餐廳中若是音量吵雜，客戶就必須放大音量才

水準的餐廳，才不會臨時出包，讓你計畫大亂。

能談公事，這可能會讓客戶覺得很不舒服。但如

21/ਕ೩ֻዋ༊۞߿જ

果餐廳內太安靜的話，客戶也可能會擔心自己的

除了以上9點必備條件，如果餐廳裡有一些特

聲音是否過大。

別吸引人的東西、活動（如旋轉餐廳），或是可看見

6/ᆊॾࢋЪ‫آ‬

著名景觀的風景那更好，這將會讓客戶留下更深

雖說昂貴的餐廳會讓人留下深刻的印象，不過

刻的印象！（取材自《商業午餐的藝術》，麥格羅·希爾出

4

千萬別做得太過火。基本上，有提供午間套餐的

版。整理．撰文 / 陳芳毓）

業務祕技

與客戶見面， 餐廳該怎麼挑？

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2007.09

實用祕技

5

行銷祕技

10步驟， 打造超人氣網路社群！

在Web2.0網路浪潮下，全球企業莫不投注心力

社群比規畫社群需要更多的時間、精力與努力。

在部落格、網路社群的經營，但要如何經營出超

因此，若能招募志願幫忙的人，可以讓社群經營得

人氣的社群網站？根據社群經營專家史蒂芬妮．

更熱絡。

萊恩（StephanieRyan）在〈建立網路社群〉一文中

Վូ7Ĉࢎ‫ྼؠ‬ᑚఢ‫݋‬

提及，成功經營網路社群必須依循10個步驟：

你想要經營哪一類型的社群？期待何種社群氣

Վូ2ĈീྏۤཏΞҖّ

氛？要鼓勵哪些互動行為？若希望社群未來的走

當你產生一個經營社群的想法時，為了能了解

向能朝向你期待的方式呈現，制定某些規範與遊

這個想法的方向是否正確，可以到網路上找一個 已存在且成功經營的討論區、聊天室，建立一個

Վូ8Ĉᛳ‫̂ٺ‬छ۞ۤཏ

討論話題，來測試社群的想法是否可行。

讓社群不僅是屬於你的，也同時讓它屬於所有

Վូ3Ĉሤ̷ᝌ‫ܓ‬ౄణ۰

成立社群網站，就必須全心投入在這個群體

參與的社群成員，才能讓社群日益成長。 Վូ9Ĉឰۤཏҋјࢲॾ

中。一般而言，訪客都不喜歡自己一個人待在偌

在規畫社群時，也要同時保有那些有不同想法

大的空間中，因此，當訪客一現身時，要立即去歡

的聲音，如此才會使得大家想要進來社群看看不

迎你的訪客，並引導他到一個有對話的團體中。

同的論調。

Վូ4Ĉֹᜪ‫މ‬ҋજ˯‫ܝ‬

Վូ:Ĉᖰຕгј‫ܜ‬

將成立社群的訊息告知你潛在的參與者，將能

在社群慢慢成長後，你便會開始需要資料庫工

使得你的網站熱鬧地開張。雖然這種情況需要事

程師、軟體開發工程師、系統管理員等的協助。因

前的規畫、資源與些許的創意，但是若能在產生

此，在你盡力網羅不同的人才合作之際，其實也

一個新的社群前，製造一些嘈雜聲，將有助於吸

正在同時壯大你的社群成員。

引人潮聚集。 Վូ5Ĉ፬൴ۤཏ੅ኢ

經營社群網站，適時激發討論，有助於人們的 知識創造與分享。

30

戲規則絕對是必要的。

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每周有新的主題是很重要的好方法，會使得人 們一再回來這個社群。好的社群經營技巧包括產 生合時的議題、問一些大家有興趣的話題等。（取

Վូ6Ĉ٢๒Ԡᙸᑒѓ۞ˠ

材自《解開KM成功密碼》，中國生產力中心出版。整理．撰

經營社群並不是一個人或兩個人的工作，經營

文 / 張鴻）

2007.09

實用祕技 2004年12月2日，這天是任天堂（Nintendo）掌

岩田聰的直覺認為，這將會開啟掌上型遊樂器

上型遊樂器DS在日本的上市首日。這麼重要的產

軟體前所未有的新局面，與其留在京都的總公司

品開賣時刻，任天堂社長岩田聰（Satoru Iwata）

等待上市日的戰況，不如到東北一趟，趕緊讓川島

卻離開京都總公司，遠赴東北大學去找一位提倡

教授親自確認，讓軟體立即進入正式開發階段。

「成人也要鍛鍊腦力」的川島隆太教授。

所以即使當天剛好是掌上型遊樂器DS上市日，

重要時刻卻不在本部，不要說是一般人，甚至

他還是獨排眾議，跑到東北大學去了。當天，與川

連員工都會這麼想：「社長到底有沒有常識啊？

島教授的會面的時間從半小時延長為3小時，經

這麼重要的日子，不在店面促銷、也不待在總公

過川島教授的親自試玩與測試，當場拍案進入正

司坐鎮指揮，竟然跑到外縣市去了！」

式商品化階段。

不過岩田聰卻認為：「ຐ౹າĂಶࢋᙹᖬЋຽ྆ ۞‫ڕג‬૱ᙊĂѣ۞ॡ࣏ĂࠤҌࢋྯ௲ទᏭ‫ޥ‬҂Ą」

誰是川島隆太？竟有這麼大的魅力讓岩田聰放

因為這趟東北之行，加快了軟體開發的速度， 從試作品到正式完成品只花了3個月的時間。〈成 人用的鍛鍊腦力〉遊戲軟體上市後，不僅風靡老 少，甚至有不少子女購買DS遊樂器與「成人用的

下重要的DS上市日？ 川島隆太曾經因為編寫《成人用的腦力鍛鍊習

鍛鍊腦力」遊戲軟體，贈送給從不玩掌上型遊樂

題》系列，熱銷250萬本而成為暢銷作家，他對於

器的銀髮族父母，讓父母一邊鍛鍊腦力一邊享受

防止老年癡呆症與如何活化腦細胞頗有研究。

娛樂，使得這套軟體大賣300萬套，更連帶帶動

其實，岩田聰並非忽略任天堂的掌上型遊樂器

DS的瘋狂暢銷。

DS上市日這個重要日子，而是他認為，DS遊樂器

員工認為「社長沒常識」，但就是因為這種「沒

所獨有的雙畫面設計，非常適合將《成人用的腦

常識」，卻意外造就出狂銷商品，任天堂社長岩

力鍛鍊練習本》開發成為遊戲軟體。在將書集中

田聰以行動詮釋「౹າŶᙹᖬЋຽ྆‫ڕג‬૱ᙊŮ

「算數習題」與「朗讀訓練」兩個單元試做為DS

ྯ௲ទᏭ‫ޥ‬҂」的創新公式。（取材自www.nintendo.

版遊戲軟體後，岩田聰親自帶著試作版本到東北

co.jp，編譯．整理 / 文及元）

大學，讓川島教授本人試玩。

6

觀念祕技

「沒常識」， 意外造就狂銷商品

32

2007.09

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m Business

UP

管理在線

FRONT

P.050 / 銷售策略

打造難以模仿的行銷新策 好不容易想出來的促銷新招，竟然沒多久就被同業模仿而失去 行銷效果！最佳的促銷活動應該要結合品牌形象，才能在客戶 心中建立起鮮明的產品辨識度。

P.054 / 通路管理

讓1200萬本《哈利波特》 同時上市的物流魔法 1200萬件商品要在同時送抵門市與消費者手中，這怎麼可能？ 透過嚴密規畫與流程控管，《哈利波特》第七集的全球同步上 市，完成了這項物流業前所未有的壯舉。

P.058 / 團隊管理

營造「虛擬團隊」的實體默契 隨著全球化與視訊科技的發達，「虛擬團隊」已是屢見不鮮。但 面對橫亙在陌生成員間彼此的疏離感，企業該怎麼化距離於無 形，營造團隊默契與感情呢？

P.060 / 企業實務

分享資訊，才能活化供應鏈 想要在全球化世界中取得優勢，就必須讓供應鏈變得更加靈活 有彈性。而要做到這點，唯有透過產業上下游完整的資訊分享， 才能達到即時的溝通，減少失誤與浪費。

2007.09

49

銷售策略

管理在線

好不容易想出來的促銷新招，竟然沒多久就被同業模仿而失去行銷效果！最佳的促銷 活動應該要結合品牌形象，才能在客戶心中建立起鮮明的產品辨識度。

打造難以模仿的行銷新策 體廣告的成本效益日漸受到疑慮；挖空心

媒

凱 迪拉 克則是贊助美式足球超 級 盃（S u p e r

思想出來的促銷活動，不但花錢，還經常

Bowl）賽後節目，以促銷V系列可在5秒內加速

在推出不久後，就遭到競爭對手的模仿。對行銷

到每小時60英里的性能，還架設專屬網站，舉

經理人而言，推出能夠有效提振業績的促銷活

辦一場「5秒鐘影片競賽」（Five Second Film

動，可說是愈來愈難了。

Competition），邀請網友拍攝和上傳任何主題與5

以通用汽車（General Motors）在2005年夏季首 推的「顧客享有員工價」活動為例，這項價格促 銷在5星期後就被兩大競爭對手仿效。 分析師估計，平均每輛汽車的促銷成本，就耗

秒鐘有關的影片。 結果，超過250萬消費者造訪網頁，2600人上傳 影片。凱迪拉克表示，促銷活動推出4個月後，V系 列的業績跳升25%。

掉通用汽車逾5000美元，而截至2005年9月底，

由此可見，促銷活動若是與獨有的品牌形象進

通用在北美區的虧損高達40億美元。糟糕的是，

行緊密聯結，不但競爭對手很難模仿，更有助於

模仿者戴姆勒克萊斯勒（Daimler-Chrysler）和福特

增加業績。

（Ford）的情況也沒好到哪裡去。

休士頓大學（University of Houston）商學院教

根據諸多調查，容易模仿的促銷活動，會讓原

授貝琪．蓋爾（Betsy Gelb）及該校兩位博士候選

創者和模仿者都得不償失，即使是樂觀估計，能

人（Demetra Andrews及Son K. Lam）從成功的促

夠回收成本的比例也低於6成。

銷案例中，歸納出3個原則，可供行銷經理人在規

因此，如何構思出阻撓或延遲競爭對手仿效的

畫活動時做為參考。

促銷活動，勢將成為企業獲利與建立競爭優勢的 利器。

50

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再以通用汽車為例，旗下Pontiac和凱迪拉克

在設計促銷活動時，最理想的情境就是消費者

（Cadillac）事業部門在2005年均未以折扣價做促

很快做出購買決定，但競爭者並無法太快推出類

銷，卻都創下銷售佳績。

似做法。

Pontiac仿效電視影集《誰是接班人》的情節架

不過，在真實的情境裡，行銷經理通常必須在

構，拍攝兩個團隊針對2006年新款小型敞篷車

二者之間有所取捨：若要加速消費者的購買決

Solstice的宣傳手冊彼此競爭的影片；觀賞影片

策，促銷活動就必須簡單明瞭和易於溝通，但通

者，皆可享提前購車機會。結果，此活動總計預售

常也會容易遭到模仿；相反地，如果是為了避免

出7116輛車，Solstice躍居小型敞篷車的市占率領

競爭者模仿，而設計出較為複雜的促銷活動，卻

導者。

可能因此延緩顧客的回應時間。

2007.09

Up Front

此外，如果促銷活動需要通路夥伴（配銷商或零

會影響消費者對於品牌或產品類別的信念；情感

售商）的協助，則訊息內容也必須夠簡單，才能激

訴求則是激起顧客的偏好和情感，並將這些感覺

發合作意願。

與促銷的品牌聯想在一起。

這就是促銷活動的難為之處。不過，經理人還 是必須設法遏止或延遲競爭者的模仿。其中最具 凱 迪拉克推出5 秒鐘影片競賽， 凸顯其可在5秒 內衝到高速的性 能，讓 競爭 者難 以模仿。

效力的做法，就是應用競爭者難以取得的稀有資 源，例如舉辦具有新聞價值的活動、與名人合作， 或是特出的宣傳管道或配銷通路。 以家居用品連鎖店Home Depot為例，該公司在 2004年請來了450位奧運與殘障奧運的培訓選

www.cadillac.com

手，穿上招牌的橘色圍裙，在店面的走道工作。 這個做法成功地與其他奧運贊助商建立差異 化，也讓連鎖店與奧運建立了強烈的聯結，結果 公司的店面和網站流量均大幅成長。

提高促銷活動成功率的最佳方式，就是在設計 時，便提供這3個激勵因素。以寶鹼（P&G）的幫

另一個防堵模仿者的做法則是「同中求異」。以

寶適「感覺與學習」（Feel'n Learn）紙尿片為例，

常見的消費紅利點數為例，這是個任何零售商都

這項產品在促銷時，一方面主打訓練幼童漸漸擺

可以推動、任何競爭者都可以迅速模仿的促銷活

脫尿片（省錢），並且提供父母相關資訊（資訊），另

動。

一方面則是透過獨特的潮濕感應設計，賦予幼童

因此，如果消費就送紅利點數，則建立差異的 做法就是，當消費超過一定額度時，讓紅利點數

逐步學習如廁的能力（情感），結果成功地提升了 幫寶適在尿片市場的占有率。

加倍；若還是遭到模仿，就可再構思是否選在新

此外，寶鹼也在芝加哥選擇417家托育中心做

年或愚人節當天，以特殊優惠吸引顧客在每月的

為測試產品的據點（與第三方供應商聯結，增加活動的

第一天就消費100美元。

複雜性，延遲競爭者模仿），提高了產品的試用率。

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針對激發購買動機所進行的分析顯示，消費者

從成功促銷活動中推論得出的第三個原則是，

會受到經濟、資訊和情感這3個誘因所驅使。經濟

當品牌被消費者認知為較優質或品牌資產較高

誘因的訴求是節省金錢、時間或心力；資訊誘因

時，則這些優質品牌所推出的促銷活動，往往更

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51

銷售策略

管理在線

能吸引消費者的青睞，甚至會放棄競爭對手的產

問題，康明斯的經銷商或配銷商將會配給顧客一

品或服務。換言之，促銷活動能夠強化品牌既有

輛租來的卡車最長達3天，協助他們完成送貨。

的品質優勢，而非化解原本品質的劣勢。

康明斯的的促銷計畫為這個已備受敬重的公

以柴油引擎製造商康明斯（Cummins）為例，該

司，創下銷售佳績，並在5年來首度於北美地區

公司在2003∼2004年開發了一項新科技，以因應

取得產業領導地位。康明斯的成功說明了：一項

美國環境保護局管制廢氣排放量的相關法規，但

提升品牌形象的促銷活動，可為讓企業獲利加

是其最大競爭對手卻透過遊說，試圖延緩法規的

倍。而由於康明斯是率先配合政府法規推出創新

施行，並宣稱康明斯的新科技有問題。

科技，因此對於消費者的學習和偏好的形成，發

為因應此一情勢，康明斯除了向保證其引擎的

揮了巨大影響力，因為該公司至少暫時性地壟斷

可靠性，也透過大型卡車貨運商展和貿易期刊大

了顧客的注意力。（取材自《MITSloan Management

力宣傳，而且如果顧客在使用該公司引擎時遇到

Review》2007年夏季號。編譯 / 齊立文）

ߏ୰‫ܢ‬෠఺ጿࣜኛੵೈ 在設計出一項銷售活動時，最理想的

具吸引力且難以

狀況 就是消費者的回應 迅速，但 競 消費者的回應延遲

獲利成長

爭者無法快速模仿。這當中的落差，

模仿的促銷活動

就為業者推出的新產品，開闢出一段 競爭者的回應延遲

「獨家銷售期」。由下圖可以看出，在 設計出獨特且不易模仿的活動時，消 費者延遲回應的時間就會縮短，而競

易於模仿或過於

爭者延遲回應的時間延長，使得獲利 消費者的回應延遲

上升。反之，當促銷活動容易仿效，

複雜的促銷活動

而且 太 過複 雜，使得消費者不易理 競爭者的回應延遲

解，則競爭者延遲回應的時間就會縮

獲利降低

短，但消費者延遲回應的時間就會延 長，使得獲利下降。 時間 ཥटվປĈĮNJUTmpbo!Nbobhfnfou!Sfwjfxį3118Бࣇ‫ן‬༴IJB!Tusbufhjd!Qfstqfdujwf!po!Tbmft!Qspnpujpotijʙ̜

52

2007.09

通路管理

管理在線

1200萬件商品要在同時送抵門市與消費者手中，這怎麼可能？透過嚴密規畫與流程控 管，《哈利波特》第七集的全球同步上市，完成了這項物流業前所未有的壯舉。

讓1200萬本《哈利波特》 同時上市的物流魔法 利波特第七 集《哈利波特與致命聖物》

者期待故事結局的焦慮感愈益升高，書籍運送的

（Harry Potter and the Deathly Hallows；暫譯）

後勤物流與安全保密措施，也顯得更為關鍵。

哈

在美國首刷1200萬本，創下平面印刷史上的紀 錄。

Scholastic全球物流副總裁安迪．亞布林（Andy Ya blin）是從2003年第五集《哈利波特—鳳凰

如何把上千萬本書同時送到全美各個書店通路

會的密令》（Harry Potter and the Order of the

呢？對於擁有哈利波特系列美國獨家出版權的出

Phoenix）出版時，就開始參與哈利波特系列的物

版社Scholastic來說，這個任務可能需要哈利波特

流工作，而本次的合作廠商，也都是有多年大宗

的魔法棒才能完成。

運輸經驗的老手。 2年前，第六集《哈利波特—混血王子的背叛》

7個月前開始籌備會議 隨著哈利波特系列一次次地打破銷售紀錄，讀

（Harry Potter and the Half-Blood Prince）也在7 月出版，美國首刷1080萬。Scholastic的物流部門 從1月就開始計畫，亞布林和另外兩位主管則是拜 訪了全美8個裝訂廠，以確認對方的作業流程都能 符合嚴格的標準。此外，他們也與貨運商Yellow Transportation、J.B. Hunt Transport Services和 UPS保持密切聯繫。 到了今年，由於即將揭曉的故事結局萬眾矚目， 使得此次配銷任務更形艱鉅：多達1200萬本的新 書，必須同時抵達美國數千個零售據點，比統一 開賣時間7月21日凌晨12點1分提早1天都不行，運 輸包裝紙也不能提早拆封，如此才能把結局遭洩 漏的風險，降到最低。 當作者羅琳（J.K. Rowling）在1月交出手稿時，

首刷高達1200萬本的《哈利波特》第七集，必須在全美同步上市的需求， 大大考驗物流業的作業調度與掌控力。 達志 路透社

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2007.09

Scholastic就進入備戰狀態。生產與物流部門的 高階主管與印刷廠、卡車運輸公司密集開會，以

通路管理

管理在線

確保波特迷能在暑假結束前拿到書。羅琳與編

運送第五集時，因為卡車的尺寸眾多，難以計算

輯們在春天交出完稿後，Scholastic的印刷廠R.P.

運量，使得每台貨車的載貨量無法最大化。

Donnelley & Sons和Quebecor World就開始日以繼 夜地印刷，以追趕上市時間。

從第六集開始，亞布林特別要求Hunt派出同型 的貨車和棧板來降低成本，果真讓每台貨車運量

由於印刷量實在太大，裝訂廠無法擺下那麼多

提高8%，柴油成本每加侖降低1美元。最後，每台

書，因此從5月開始印刷到7月上市期間，印好的書

貨車共裝進了7萬9000磅重的書，而美國公路車

只能暫時存放在卡車裡，而非Scholastic的倉庫。

輛的載重上限剛好是8萬磅。

在開始印刷後兩、三天，書就開始陸續被搬上卡

同樣是在第六集出版時，Yellow Transportation

車。又因為新書從付梓到上市，中間還有大約還

接下了把75萬本書運到美國48州的任務。他們

有8∼10周，所以J.B. Hunt Transport Services不只

一共出動了2000車次，內陸地區一律都用陸運，

要負責運送，還要負責最重要的安全工作。

並且在新書上市（16日）前1周就開始動工，先在13 日晚上將書籍送到地區貨運中心，隔日再開始

貨車裝GPS預防書籍遭竊 等到運送工作展開後，卡車是從6個印刷廠直 接把書送到Scholastic的物流中心、大型零售點如

95%的書都由地區貨運中心出貨，減少了Yellow Transportation的工作量。

邦諾書店（Barnes & Noble）和亞馬遜（Amazon.

哈利波特的魅力，也讓書店的物流系統備受挑

com），以及地區性獨立書店的供應商，接下來再

戰。以這次第七集的情況為例，網路書店就必須

由Yellow Transportation和UPS把書送到小型零售

比實體書店提早作業，才能讓顧客在7月21日當天

點。

收到先前預購的新書。

為節省運送成本，每台貨車都會掛上同樣大小

亞馬遜一共寄出了222萬多本《哈七》，而世界

的拖車，而若將所有運送《哈七》貨車頭尾相接

各地在亞馬遜上訂書的讀者，也如期收到書。反

排成一排，可能會長達24公里。

觀網路購物網站DeepDiscount則因過早寄出1200

此外，每一台「哈利波特大車隊的拖車」都配有

本書，被Scholastic控告。因為這個疏失，造成讀

GPS（衛星導航系統），如果貨車司機或拖車偏離既

者在正式開賣前兩天，就把二手《哈七》丟上拍

定路線，就會對Scholastic發出電子郵件警告。即

賣網站eBay，連帶使eBay也遭到警告。

使貨車安全抵達指定地點，追蹤系統仍然保持啟

《哈七》創下亞馬遜單日書籍寄送量的紀錄，

動，如果有人試圖移動拖車，也會啟動警報。「我

最辛苦的莫過於物流部門，但這一切都是值得

們聽說過拖車被掉包到別的貨車上的事，」史華

的，如同亞馬遜網站營運長華納·佛歌斯（Werner

特對說《商業週刊》（BusinessWeek）說。

Vogels）在他的部落格寫道，「看到孩子們從家中

對運輸業者而言，哈利波特系列迭創新高的印 刷量，促使他們必須不斷提升送貨的質與量。在

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分送到當地零售點。因為完整的事前路線規畫，

2007.09

跑出來迎接運送《哈七》的UPS車隊，真是件很棒 的事！」（編譯 / 陳芳毓）

團隊管理

管理在線

隨著全球化與視訊科技的發達，「虛擬團隊」已是屢見不鮮。但面對橫亙在陌生成員間 彼此的疏離感，企業該怎麼化距離於無形，營造團隊默契與感情呢？

營造「虛擬團隊」的實體默契 著 企 業的業務日益擴 及世界各地，由鮮

隨

意和洞見的論壇，還會詳細記載及經常更新員工

少 或 素 未 謀 面 的員 工 籌 組 成 虛 擬 團 隊

資料，讓人們有機會表達自己有興趣或熱情的工

（virtual team），以執行各式各樣的專案或計畫，

作領域。

早已不足為奇。然而，儘管科技及網路的迅速發

這樣的做法成效卓著，使得（虛擬）團隊成員能

展，促使視訊會議或跨國溝通日益即時、便利，舉

快速地認識彼此。例如，當某個奧美大客戶想在

凡時區和文化的差異，卻依舊橫阻於成員之間，

全球市場同步推出一項廣告活動，奧美的虛擬團

遑論透過頻繁互動而培養起有助於提升生產力

隊可在幾天內就籌組完成，展開合作。

的工作默契了。

3/д෍ᑢဥฤ̚щଵೀ࣎̏གྷሢᙊ۞јࣶĈ熟識

倫敦商學院（London Business School）管理學

成員間的「既有關係」，是讓團隊迅速建立起網

教授琳達·葛萊頓（Lynda Gratton）及其研究團

絡的關鍵，並且有助於提升生產力和創新能力。

隊，針對歐美15家跨國企業的55支虛擬團隊（規模

不過，也要慎防既有關係會讓團隊墨守成規或缺

從4人到200人不等）超過1500名成員和領導人進行

乏新鮮感，無法激盪出新創意。

調查，結果發現有些團隊因為成員分散，終至破

4/Ա΍Ķྭࠧ۰ķĞcpvoebsz! tqboofsğĂҌ͌Κဥ

裂瓦解，但有些團隊卻能突破距離的限制，表現

ฤјࣶ26&Ĉ所謂的跨界者，就是憑藉其個性、技

極為優異。在觀察成功團隊及其雇主的共同特徵

能或工作經歷，而在團隊之外有廣闊人脈。英國

和實務做法之後，葛萊頓等人歸納出10個提振虛

石油（BP）便非常鼓勵不同部門或單位的同事合

擬團隊生產力的黃金法則：

作，以跨越組織藩籬。不過，若團隊裡有太多跨界

2/ྻϡშྮྤ໚Ă‫ޙ‬ϲጯ௫πέĈ虛擬團隊的最

者，成員間也可能會因此失去認同感和共同的目

大挑戰之一就是無法彼此學習及貢獻所長。最好

標。

能為成員建立起近似於網路社群的平台，好讓成

5/૟ૈዳྭࠧ۰Ă༊ј̳ΦּҖ̍ү‫߹׶‬඀Ĉ無

員間迅速熟識並分享資訊。

論在虛擬團隊或全司，突破組織藩籬的跨界者，

奧美廣告（Ogilvy & Mather）已故的創辦人大衛 ·奧格威（David Ogilvy），非常強調組織成員間的

諾基亞（Nokia）即是透過各式各樣的內部常規

知識分享。10多年前，他應用資訊科技，在公司內

和流程，支援和鼓勵員工拓展個人網絡。例如，新

部成立名為「松露」（Truffles）的社群。

進員工會被正式介紹給部門內外至少10個員工認

奧格威認為人們應該像豬隻在法國橡樹林搜尋

58

都是重要的網絡串連者。

識；而諾基亞也和超過100所大學的教職員互動

松露一樣，滿懷熱忱地追求知識。透過公司專案、

密切，包括共同舉辦會議和分享研究計畫等。

知識及資料庫的開放，松露日漸成為員工分享創

6/૟ဥฤЇચ‫ٵ‬ྋјк࣎ొ̶ĂֹЧгјࣶ‫ك‬ѩ

2007.09

Up Front

۞ซ‫ٕؼٳ̢࠹࡭̙ޘ‬஝‫ט‬Ĉ虛擬團隊固然有24

:/Їચώ֗ࢋ၆ဥฤ‫̳׶‬Φߏѣຍཌྷ۞Ĉ理想狀

小時工作不間斷的優勢（例如，諾基亞位於芬蘭赫爾辛

況下，虛擬團隊的任務宗旨應取得每位成員的認

基的團隊成員，可在下班後將工作移交給美國的成員），但

同，並清楚這對公司是重要的。

由於地域、時差及文化的差異，團隊工作方式與 進度的協調，經常是衝突的來源。

無論是否有正式組織，只要是有意義的工作任 務和激勵人心的願景，都能吸引人們熱情投入。

因此，任務的分派格外重要，應確保各地成員

例如，維基百科（Wikipedia）和開放原始碼作業

能依照自己的步調工作，到了任務完成前，又可讓

系統Linux都不是公司，卻能吸引大量自願投入的

分散的工作，合併成完整的成果。

網友，為共同的目標貢獻心力。

7/ߛనშ৭Ăឰဥฤ‫ك‬ѩЪүăϹೱຐ‫ك׶ڱ‬ѩ ፬ᐽĈ研究發現，運作順暢的虛擬團隊通常都有 共享的網路工作空間（workspace），供全體成員 分享工作內容和進度、交換意見和想法。但研究 也指出，儘管架設網站的好處似乎不證自明，卻 幾乎少有虛擬團隊這麼做。 8/ခᐽᐛᓄг໛఼Ăҭ̙ࢋૻ࢝ჸົĈ成功的虛 擬團隊成員都會經常溝通，但溝通的模式則不太 重要，重點是經常且快速。在諾基亞，成員偏好的 溝通工具是簡訊，其他公司則是電子郵件（最好能 明確訂定收件人、回覆時間及副本給誰等規則）。

雖然虛擬團隊通常會在任務進行間，設法找時

虛擬團隊在組織內日漸普遍，如何提振其合作默契與工作效率，是企業下 一個致勝關鍵。 攝影 / 賀大新

間匯聚一堂，但研究發現，若選在合作初期，可能 會因為社交意味過於濃厚而引起反感。團隊籌組

21 / ‫ ޙ‬ϲ ෍ ᑢ ဥ ฤ ॡĂႽ Ξ ਕ ٢ ๒ ҋ ᙸ ۰Ĉ

初期，重點應擺在建立有意義的目標和有趣的工

Wikipedia和Linux已顯示出自願加入者所發揮的

作內容；等到彼此培養起共同的工作方式，這時

驚人集體力量。在諾基亞，虛擬團隊的成功及其

候的聚會就有助於強化彼此的信任感和善意。

對自願者的開放性之間，似乎可看出相關性。該

9/Їચࢋѣ኷‫߄׍׶‬ጼّĈ由於虛擬團隊的工作

公司有許多嘗試未來策略性任務的團隊，都是由

通常無人監督，若無法激發成員的熱情撼動力，

自願投入者所組成。（取材自《Business Insight》2007

團隊很容易就會慢慢解散。

年6月15日，編譯 / 齊立文）

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企業實務

管理在線

想要在全球化世界中取得優勢，就必須讓供應鏈變得更加靈活有彈性。而要做到這點， 唯有透過產業上下游完整的資訊分享，才能達到即時的溝通，減少失誤與浪費。

分享資訊，才能活化供應鏈 中國成為世界工廠之後，供應鏈管理就變

在

品，就可想見供應鏈的挑戰性。

得日益複雜，也更容易出錯。2006年5月，

使用電子資料庫就是解決方案之一，這可以使

管理顧問公司埃森哲（Accenture）針對151位公司

供應商的資訊自動更新，並同步讓零售商得知。

年營收高於10億美金的經理人做了一項調查，結

目前企業所使用的供應鏈資料庫，大約有四十

果發現有四分之三的經理人坦承，供應鏈是他們

餘種，但透過非營利組織GS1（Global Standard

過去5年內最感挫折的問題，其中半數的狀況都

One）的協助，如今這些工作流程不但已逐漸標準

造成利潤損失，並且有三分之一的問題需要花上1

化，也使得這些個別的資料庫可以和全球資料整

個月的時間去恢復。

合網絡（Global Data Synchronization Network，

不 過，埃 森 哲 的 顧 問 蓋 瑞．漢 尼 芬（G a r y Hanifen）指出，其實這些問題，多半是因為企業 疏於計算供應鏈的風險而造成的。

GDSN）同步化。 GDSN是一種標準化的全球網絡，可以讓各種 操作性資訊——甚至細到個別貨品的資料——都

漢尼芬指出，與其採取像是騰出多餘的庫存空

能標準化，因此可以從製造端隨時分享和更新，

間、多一個選擇性的供應商等所費不貲的治標性

可說是供應鏈管理的革命性進展。例如，雀巢

策略，關鍵更在於「是否能夠充分分享資訊」。漢

（Nestle）和寶鹼（P&G）這兩大消費產品商，原本

尼芬表示，只要讓供應商了解公司的製造流程，

採用的是美規的資料庫1Sync，但是去年12月它

讓他們來和你同步即可，因為資訊遠比庫存要便

們開始利用GDSN來和德國最大的零售商Metro

宜多了。

Group分享操作資訊，即是一個重大的突破。 在物流的過程中，一些新科技如RFID（無線射頻

資訊統一才能創造效率 資訊的充分分享，正是創造有效率供應鏈的基

使用，也可以協助企業加速標準化的過程。雖然

礎，因此供需兩方都要主動提供。以基本的產品

理特（Arthur D Little）管理顧問公司的經理凱特

資料為例，這些資料經常不是欠缺，就是過時，或

（Philip Kyte）指出，目前RFID標籤多半使用在棧

是在供應商、物流和零售商之間都不一致，這會

板和容器的層級，加上RFID標籤本身的成本仍舊

讓供應鏈中的每個人都更辛苦，也拖延了應變的

昂貴，因此許多時候RFID尚不能細探到個別貨品

速度。

的層級。但是諸如RFID的新科技，未來仍然可以

比如說，假設家樂氏（Kellogg's）改變了玉米片

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識別系統，Radio Frequency Identification）標籤的大量

協助供應鏈變得更加靈活、有彈性。

的包裝尺寸，超市就必須在第一時間被告知，好

凱捷（Capgemini）管理顧問公司的供應鏈管理

重新安排放置的貨架。若是換算成成千上萬種貨

專家費許華特（S. Freshwater）則指出，雖然有些

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Up Front

企業在串聯供應鏈上已經做得不錯，例如PC市場

論是送乾洗或買雜貨，可能都只要對單一物流窗

中的戴爾電腦（Dell），或是消費性產品（CPG）市

口就行了。

場中的寶鹼，但只有大約6成的企業能夠協調好 內部流程，遑論試著與市場或供應商做好協調。

換言之，未來的企業要如何組織其供應鏈，將 會視其本身的競爭優勢是在創新、品質、成本或

費許華特表示，「資料將是未來供應鏈管理的

服務而有所不同，甚至可能需要不同的供應鏈，

瓶頸所在。」很多公司並沒有真正搞清楚他們有

來因應不同的產品。各個環節的協同合作和精確

哪些資訊，以及這些資訊藏在哪裡。以前這些公

的資訊交換，才是讓供應鏈順暢以及新商業模式

司不需要進行全球性的營運，所以問題不大，但

成功的必要條件。

如今新興國家的市場迅速擴展，這就會讓這些公 司供應系統出現明顯的缺口。因此，愈早讓資訊 整合，對國際化的幫助就愈大。

個人化服務激化資訊交流 隨著消費個人化將會成為趨勢，供應鏈的管理 課題也會愈來愈困難。跨國產業智庫「全球商業 計畫」（Global Commerce Initiative, GCI）在近期 一份預測2016年零售情況的報告中指出，「宅配」 （home-direct）模式將更為盛行，未來逛商店反 而成為一件大事。 未 來 的 企 業 為了更 貼 近 消 費 者，如 亞 馬 遜 （Amazon）這樣的網路商店系統，將會自動比對

隨著全球化分工，能夠妥善結合從企業總部、外國工廠到各地銷售端的眾 多資訊，才能創造企業最大績效。 Dell提供

消費者先前的消費模式，進而提出採購建議。因 此，消費者會被說服去提供他們的品味和健康情

此外，未來的企業還可能面臨各式各樣的新

況（例如是否過敏），來換取更個人化的服務，並透

問題，例如社會責任的議題（如何確定供應商沒有聘

過各式各樣的電子設備來購物。

用童工？）、環境的議題（如何讓食物運送了5000英里

報告中預測，未來我們可能會看到新的物流公

還可以是有機的？）等等。唯有掌握愈多資訊，企業

司，同時受多家零售商之託，針對特定的區域做

才能更有把握去面對和解決這些問題。（取材自

服務，不像今天超市還有個別的貨車。消費者無

《Management Today》2007年6月號，編譯 / 何珮琪）

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焦點議題 62

2007.09

賀大新攝

Feature

危機來襲，經理人不可不慎的四堂課

從日本「白色戀人」事件， 看企業危機管理 ĶΩѓ᜾ʡķత‫ސ‬Ķฃ̖੦‫ܢ‬ķĉͫᎊѱʿă˚ᎊѱ̙‫ͽڟ‬ѺʨҶ̖ᄸੁĂ‫ר‬ഓ௿ Ј‫๎ٲ‬ᘋჄό๾௰ψ఍ᎊ˽‫ޱ‬ၾĄᕈӽ۳ІೈࡩăʙϔჳᓀჄᓴ੡Ăૃ௻χό ๾ᓠႸĂ༄୩ʡ̾͟ደ஬֗ࢺղϠጠ႓୩‫ڟ‬અΏ‫ڣ‬ᘋĉ

「

色戀人」變心了？而且早在11年前就變心了！

白

但事先知情，而且竄改保存期限的行為，可追溯自

今年8月間，深受台灣觀光客喜愛的北海

1996年。

道伴手禮「白色戀人」製造商石屋製菓公司，驚傳

原來，石屋製菓這種將退貨重新包裝、並竄改保

在5月間將存貨過多的「30周年紀念版白色戀人」的

存期限的不法行為，已然行之有年。也就是說，過去

特別包裝紙撕掉後重新包裝，並且竄改保存期限，

11年來，有2∼3成「白色戀人」的商品保存期限，都

以增加旺季存貨量。

是經過人工竄改延長的。而且不僅是「白色戀人」

去年是「白色戀人」問世30周年，石屋製菓由於估

而已，其他還有多件商品的保存期限亦遭竄改。

計錯誤，致使「30周年紀念版白色戀人」的退貨量

除此之外，石屋製菓於6∼7月間自行進行食品檢

高於預期，因此在幹部會議研商後，決定將「紀念

查時，在發現其冰品含大腸桿菌、年輪蛋糕含金黃

版」重新換上「平常版」的包裝紙，並更改保存期限

色葡萄球菌後，竟未依規定呈報衛生主管單位。身

（延長1∼2個月）。此舉一方面是為了減少損失，另一

為食品製造商，卻完全無視此舉可能有造成消費者

方面也是為確保在夏天觀光旺季到來時，公司能有

食物中毒之虞，而加以隱匿。 「白色戀人」自1976年12月問世以來，迅速成為

充足存貨，以衝刺業績。 這件事情之所以爆發，是因為員工曾兩度以電子

北海道的代表性品牌，不但是全日本營業額第二高

郵件進行內部檢舉，卻未獲主管回應，因而將檢舉

的伴手禮點心，去年度的營業額更高達70億日圓。

電郵匿名告到衛生主管單位，實情才浮出檯面。

醜聞傳出後，日本消費者大為震撼，創造「白色戀

對此，石屋製菓社長石水勳曾在公司召開的前兩 場記者會中否認知情，並說明除了「30周年紀念版 白色戀人」之外，其他商品均未竄改保存期限。

人」的社長石水勳亦已於8月17日的記者會上引咎辭 職，由出身銀行界的島田俊平接任。 島田俊平表示，石屋製菓原來的董事會體制，為

不料，正當消費者信以為真，也認 為事件暫告

數5名的董事裡，就有4名都是石水家族的成員。在

一段落之際，石水勳卻在第3場記者會上坦承他不

缺乏外部董事監督的情況下，才會發生這種衛生管

整理．撰文 / 宇見晴

MT@managertoday.com.tw

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焦點議題 理意識不足、法令遵循體制欠缺的弊端。

象更形惡化。

「白色戀人」變成黑心商品的醜聞，使得企業存

由此可見，危機管理的能力不能等到危機發生時

貨、供應鏈管理不當，以及倫理和法律觀念低落等

才臨時補修。藉由檢視石屋製菓的諸多錯誤示範，

問題，逐一被攤開來檢視。而石屋製菓在事件爆發

將他人的失敗經驗引以為戒，將有助於經理人在面

之後，無論是面對媒體或社會大眾，一再出現許多

臨類似情境時，不致重蹈覆轍，而能冷靜、鎮定地

違反常識的離譜言論，使得原本就已受損的企業形

面對。

危機管理第1堂課：謹慎查明原因，正確發表

ί‫ݐ‬ყ菓‫ڟ‬Ꮏჲ஑ʙԏ 石屋製菓的錯誤示範

危機管理教科書這樣說

●8月12日在報紙與網站刊登產品回收啟事，開始回收問題冰品，但並未說明回

詳細說明不良商品回收的原因，與

收原因是由於冰品含大腸桿菌，僅以「部分冰品不符食品衛生法規」含糊帶過。

不良商品可能對消費者造成何種危

●8月15日再刊啟事，說明冰品含大腸桿菌，及年輪蛋糕含金黃色葡萄球菌，並可

險。如果是食品，應當在第一時間

能造成食物中毒。

告知消費者切勿食用。

●8月14∼15日兩場記者會上，承認「30周年紀念版白色戀人」保存期限遭竄改，

說一個謊，必須說更多謊，才能圓

而且其他商品無類似問題。

謊。

●8月16日第3場記者會上，石水勳首度承認對於竄改保存期限一事事先知情。而 之後更被發現除了白色戀人之外，另外還有3種餅乾也遭竄改保存期限。

事件爆發時，石屋製菓最初採取的是避重就輕的 態度，直到紙包不住火，才坦承所有實情，但已無助

緊急事態發生時，不論事情大小一律報告社長，然

於挽回企業聲譽。

後等待指示，並將所有對外窗口集中在公關部門。

《企業公關入門》一書作者堀章男指出，企業發

3఼Ĉ఼ಡᛋঐಏҜඈ࠹ᙯҖ߆༊Ԋ

生緊急事態後，首先要先穩住陣腳，切忌因為焦躁

通知警察、消防單位及衛生局等主管機關。

而失言或多言，因為情緒化的言論將造成企業形象

4ՙĈՙ‫ؠ‬၆ඉᓁొ۞၆γ൴֏ˠ

的二度傷害。

設置對策總部，並指派負責人與對外發言人（此事可

堀章男提出了企業在面臨危機時，有助於將傷害 降至最低的11個步驟：

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2ಡĈ˲ְШۤ‫ܜ‬ಡӘ

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在平日就做）。

5૞Ĉనཉۤ‫ܜ‬૞ቢ࿪ྖ

Feature

緊急事態發生時，公司電話往往是滿線狀態。為方

體聯絡專線，避免造成資訊混亂。

便社長對內對外 聯絡，必須為其設置專線電話，暢

9ᄲĈ༊ְၗႊតࠎ‫ܜ‬ഇ̼Ă‫ؠ‬ഇᓝҖ੃۰ົᄲ‫ځ‬

通溝通的管道。

ซण

6АĈᐹАᓑඛ༊ְ۰छᛳᄃࣶ̍

定期召開記者會，可讓記者更有效率地完成採訪，

發生緊急事態時，不應只忙於應付媒體，而忽略對

企業也可預先準備發言內容。

內聯繫。然而，員工及當事者家屬（尤其是攸關人命的

:ᓑĈᓑඛ‫͗މ‬

食物中毒、爆炸等意外事故）應是優先聯絡的對象，以穩

即使公司處於非常狀態，也不能忽略與客戶聯絡，

定軍心。

可考慮將拜訪行程當成是事情解決的進度報告。

7ຕĈᖰຕߤ‫ࣧځ‬ЯĂϒቁ൴ܑ

21ᔁĈ၆‫࠹ٺ‬ᙯҖ߆ಏҜăಫវă‫࡭͗މ‬ᔁ

企業常發生在媒體不斷追問下，倉促發表事故原

事情落幕後，對於協助解決問題的相關行政單位、

因，致使事後若發現真正原委，必須費盡唇舌澄清

媒體、客戶報告與致謝。

先前的錯誤訊息。因此，在查明真相前，應審慎發

22າĈ൴οྭಫវୁְĂ‫ކ‬ϯࢦາ΍൴۞ՙ͕

言，且不可做出不實言論。

即使新聞已報導，但恐怕仍有許多人不知情事情已

8੃Ĉ໤౯੃۰ົ​ົಞᄃಫវᓑඛ૞ቢ

告一段落，因此可發布跨媒體啟事，宣示告別過往，

除了選定會場召開記者會，會後還要為記者準備媒

重新出發。

危機管理第2堂課：簡潔說明事發原因

ί‫ݐ‬ყ菓‫ڟ‬Ꮏჲ஑ʠԏ 石屋製菓的錯誤示範

危機管理教科書這樣說

●第3場記者會上，石水勳表示：「自1996年更換產品包裝膜後，我們很有自信白

在說明事情原委時，應儘量簡潔，

色戀人不用設定保存期限。經社內測試，保存期限至少長達6個月。

以免有「狡辯」之嫌。

問題發生時，大家都會想要探究原因。像石屋製

《企業公關入門》一書指出，當企業發生緊急狀

菓社長石水勳這樣強詞奪理、不負責任的言論，往

況時，首要之務在於冷靜、迅速掌握事實，並且能

往只會更激怒大眾，造成不可收拾的後果。

夠以謙卑自省的態度，將實情詳細告知大眾。此外，

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焦點議題 在致歉之餘，更要在最快時間內，提出完整的改善

4.為什麼發生？

之道，讓消費大眾明白企業的確有心改過，才能降

5.現況如何？

低傷害。

6.如何整理給媒體的資訊？ 7.接下來會如何？企業會變得如何？

尤其像白色戀人屬於大眾消費品，一旦發生不良 品事件，企業更應注意以下幾點，避免恐慌：

8.聯絡窗口設置在哪裡？

1.究竟發生什麼事？

9.成立對策總部：負責確認事態、收集情報、追究原

2.何時發生？

因，以及和總公司、現場、遭波及相關單位聯絡等工

3.在哪裡發生？

作。

ό๾വΡႧ‫ٷڑݨ‬ढĂ˴ᘰཎੈղ˧ᅄĉ 企業發生問題，公關正是站上面對火線的消防員，若處理失當，往往會造成更大的風暴。以下是公關在面對企業 危機時的處理原則與事項。做好公關，才能有效降低傷害。

緊急事態發生的所在地 當地分公司或事業所

媒體

協助安排採訪

總公司

事故現場

現場對策

當地

總公司

總部

公關部屬

公關部門

對策總部

記錄所有的處理 方式（互相連絡）

法見解的一致

指示事故 處理方式

決定代表發言人與看

收集情報 確認事實

社長

召開記者會 提供資料 安排採訪

對策

研擬解決問題的具體

班、聯絡班、涉外班

將人員分工為調查

︵廣告︶

製 ● 作安全對策資料

製 ● 作道歉聲明啟事

通 ● 知警察、消防、

當事者家屬

決 ● 定當地發言人

設 ● 置記者會的會場

了 ● 解誰是記者

做成發表 書面資料

行政單位、公家機關 ཥटվປĈĮό๾˴ᘰʣ۞į

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Feature

危機管理第3堂課：真誠回應外界疑慮

ί‫ݐ‬ყ菓‫ڟ‬Ꮏჲ஑ʭԏ 石屋製菓的錯誤示範

危機管理教科書這樣說

●石水勳在前兩場記者會上表示：「偽造保存期限這件事情我不知道，完全是部屬

記者會中，千萬別說：「這件事情

主導。」對於保存期限遭竄改一事偽裝毫不知情，甚至將責任推給部屬。

我不知道。」「很遺憾。」

●8月22日經由衛生單位確認，除了「白色戀人」之外，另有3項商品的保存期限都 遭竄改。對此，石水勳說：「很遺憾。」

當問題爆發，負責人卻表示毫不知情，一副置身

《President》雜誌〈危機管理須知〉一文中指出，危

事外的樣子，只會讓大眾質疑企業的管理有問題，

機管理絕不可以只想撇清責任，最重要的是必須預

疑慮更深。

測今後事態的發展、認清事態的本質與發展，方能

危機管理顧問公司Risk Hedge社長田中辰巳在

對症下藥，解決問題。

Ⴇ‫ݨ‬ձဘവΡ‫ݣ‬5ԏ᝽ 危機發生當下，企業內部不是手足無措，就是強辭狡辯，給予外界不肯真誠面對的負面觀感。透過以下4個步驟， 可讓經理人在危機發生之際，立即掌握問題、穩定軍心，化危機為轉機。

1

2

3

4

評估（appreciation）

分析（analysis）

消毒（detoxification）

重生（revitalization）

當企業醜聞發生，必須把

了解犯錯的嚴重性，並且

記者會必須傳達4件事：

以旁觀者的角度，思考後

握正確的事實，絕對不能

預測事態可能的發展。

1.真誠道歉；

續行動。

有「不想正視問題，很想

2.因應之道；

逃避」的想法。

3.提出防止再犯的對策； 4.絕對不可說「這件事情 我不知道」「很遺憾」。

ཥटվປĈĮQsftjefouį3118Б9̢24̠ĂሡᎮఋጌ୩

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焦點議題

危機管理第4堂課：了解企業醜聞對於企業的影響 企業發生問題，最忌諱的就是忽視事情的嚴重 性，想以欺瞞的方式度過危機。 在「白色戀人」遭竄改保存期限事件爆發後，石屋 製菓於8月14∼15日分別召開兩次記者會，但社長石 水勳卻否認知情，謊稱事情完全是屬下一手主導。

ό๾ᓠႸ‫ڟ‬ਛᒳଋ࿧

ᓠႸവᄕĂ ๼ળ൝ό๾ࢺղᆇᛪĉ

8月16日召開第3次記者會時，他才承認公司從1996

危機管理做不好，會發生什麼後續影響？透過以下「企

年起，就已開始竄改白色戀人的保存期限，但仍表

程！

業醜聞的逆螺旋圖」，小心一步錯步步錯，葬送企業前

示要等事情處理告一段落後，才會思考進退問題。 到了8月17日第4次記者會，石水勳終於願意承認無

企業醜聞

法獨力化解危機，宣布辭職。 從石水勳在幾次記者會上的說詞反覆、自相矛 盾，可以看出他低估了此次醜聞對於企業的影響，

失去信用

顧客減少

市場抵制

交易量減少

排名下降

業績不振

資金調度成本增加

利潤減少

資金循環惡化

士氣低落

股價慘跌

員工辭職

而一家產品保存期限陳述不實，經營者又試圖欲蓋 彌彰的企業，失去的不僅是企業信用，還有更多因 為白色戀人變心，而深感「遭到背叛」的消費者。

事實上，除了此次白色戀人事件之外，日本近年來 也已發生多起食品安全事件。2000年6月，原日本乳 業第一大廠雪印乳業（已改名為Megmilk），由於衛生 管理出現漏洞，導致生產的乳製品遭金黃葡萄球菌 污染，造成1萬3000人以上出現食物中毒症狀。事 件發生時，雪印乳業一樣採取消極隱瞞的方式，卻 反而因為事實真相逐一被揭發，徹底摧毀消費者信 任，最後導致公司破產。 2007年1月，以「PEKO將」為企業商標的不二家 （FUJIYA）亦爆發從2006年10∼11月間，共有8次以

違反相關法規或觸法

行政處分（勒令停業）

過期牛奶製造泡芙，同樣造成企業信用掃地，但高 層，勇於負責的態度，終於帶領企業走過最低潮。 從上述兩個的事件，以及石屋製菓這次的危機處 理，負責人坦承認錯，或許還可以得到消費者接納， 但若想逃避欺瞞，反而會造成更大的危機。

68

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可能造成企業倒閉 ཥटվປĈĮ‫ͅٲ‬Ꮃಉ႓୩įĞDpnqmjbodf!Nbobhfnfouğ

經理人財務力專輯

善用理財工具，創造退休生活自由度

提升財務力， Upgrade你的競爭力！

許多經理人只重視與工作內容直接相關的「語言力」與「問題 解決力」，但大前研一提醒這還不夠，需再加上掌握自身財務 現況的「財務力」，才稱得上是成功經理人。然而，在此次「經 理人財務力調查」中我們發現，對自我理財能力深具信心者 只佔5.5%，更有45%的人根本還沒開始進行退休規劃！財務 力，已成為經理人加強競爭力的重要挑戰！ 企畫＝經理人月刊專案企畫部 採訪．撰文＝薛雅菁、李佩芬 圖表構成＝許若愉

本 首席 管 理 大師大前研 一，在 新作《即戰

日

力》一書中曾提到：若不想在M型社會中成

1

為被淹沒的中產階級，既不能當只懂技術的專才

得從掌握自身財務現況，釐清數字觀念，看懂資產

（Specialist），也不能以身為管理通才（Generalist）自

負債表做起。簡單地說，在專業技能之外，是否具備

滿；「具備即戰力的專家（Professional），才是新時代

財務力，已是新世代經理人檢視自我競爭力的重要

的新生存法則，」他如是觀察。

指標。

該如何打造自己的即戰力？除了打破國界的語

為瞭解新世代經理人財務力梗概，《經理人月

言力、破解渾沌的問題解決能力外，另外一個要角，

刊》透過支出與收入來源、個人投資行為現況、個人

就是「財務力」！大前研一直言，想要成功經營企業，

投資理財態度，以及對未來收入、支出與退休預估概

大調查篇

況等四大主軸，進行「經理人財務力大調查」，勾勒

代經理人留意的是：愈善於理財者，自認離退休年

出新世代族群普遍的理財態度與方式。

齡年限愈短；亦即善於理財者，由於先一步對退休 生活進行財務規劃，並已及早備妥退休基金，故不需

極肯定自我財務力者，只佔5.5%

等到法定退休年齡即可退休。

調查顯示，「投資理財」對許多人而言雖已是耳熟 能詳的觀念，多數人在投資前也都審慎做足功課， 但仍然只有5.5%的少數經理人非常肯定自我理財能

投資工具選擇考量： 報酬率＞穩定性＞變現性

力，半數以上經理人自認理財能力只是「普通」而已

從投資理財工具來看，最受經理人青睞者主要

（表1）。其中，男性自覺比女性更善於理財，高年薪

集中在海內外基金（70. 2％）、股 票（5 8 . 5％）、保

者自認比低年薪者理財能力好；在職業與職階上，

險（56.5％）、定存（33.7％）等四大類；其餘房地產

製造業經理人覺得自己最不善理財，一般職員給自

（15％）、外幣（14.44％）與跟會（9％）則各佔一成上下

己的理財能力評價也偏低。

（表2）。對應經理人選擇投資工具的主要考量因素

再進一步交叉分析理財態度行為與未來退休生

來看，經理人認為投資最重要的考量為投資報酬率

活，也可歸納出幾個顯著現象：在投資前做足功課

（86.1％），其次才是投資穩定性（78％）、靈活的變現

的經理人，對理財工具瞭解程度就愈高；對理財工

性（53.8％），而易於管理、投資成本低（如手續費）及

具愈瞭解者，自評理財分數也愈高。同時更值得新世

投資風險低（保本）也是經理人的考量之一（表3）。

表格

1

表格

Ϊѣ6/6&۞ˠĂ‫ܧ‬૱‫ؠۺ‬ҋ̎۞நੑਕ˧

非常肯定

5.5

不是

19.8 肯定

20.8 普通

53.9 單位：%

2

ঔ̰γૄ‫ܛ‬ă۵ைăܲᐍᄃ‫ؠ‬хĂߏ౵‫ܦצ‬༚ ۞α̂நੑ̍‫׍‬

70.2 58.5 56.6

海內外基金 股票 保險 定存 房地產 外幣

33.7 15 14.4 9 5.8 3.5 3.4 1.4 1.2 0.7

跟會 債券 委由理財專員 黃金/貴金屬 期貨 其他 沒有 0

20

40

60

80

2

經理人財務力專輯

表格 對此，南山人壽企劃部副總劉桂如建議：投資人

3

Ըྤಡ࿌தߏ౵జ࠻ࢦ۞Ըྤ҂ณЯ৵

可依據距離退休時間長短、個人投資屬性與風險承 受度，選擇不同的規劃工具並調整資產配置。最簡 單的方式，可根據自身的投資屬性，將每月的薪水 依333比例進行配置，其中30%用來做保守規劃如儲 蓄，30%投資基金或股票，注重資產配置及風險分 散，30%則是生活費用及夢想的實踐。為避免規劃中 斷，最好以定期定額方式進行理財投資。

86.1

投資報酬率 投資穩定性 靈活的變現性 易於管理 投資風險低（保本） 投資成本低（如手續費）

53.8 45.8 41.6 32

78

0.1 0.1

其他 目前沒有考量

其次若從「保值」與「強迫儲蓄」觀點來看，房地

0

20

40

60

80

100

產即使變現性弱，但近年卻相當受到注目。信義房 屋企劃研究室主任蘇啟榮指出，美國過去十年間房 價上揚111%，不僅明顯高於30%的物價上漲率，也超 越道瓊指數70%；至於台股8近十年變動幅度為-2%， 同樣不及房市表現。 為使投資達到理想報酬，有87.8%的經理人會在進 行各項投資前做足功課；當問及是從哪些管道獲得 投資理財資訊時，則有八成以上經理人，由媒體報 導得到理財資訊、近六成則來自於金融理財顧問， 也有近五成的經理人會自己買書研究（表4）。

表格

4

̂ிಫវ̪ߏ͹ࢋநੑྤੈֽ໚Ă‫׎‬Ѩ̖ߏ ‫ܛ‬Ꮙநੑᜪય

84.2

媒體報導（例如：雜誌） 金融理財顧問 自己買書研究 親朋好友 自己從事理財相關行業 其他

59.8 47.4 42.8 0.1 1.0 0

20

40

60

80

最想強化的理財知識：基金居首 儘管經理人在投資前準備充分，但仍有超過八成 的經理人，「常常感覺、或偶爾感覺投資是一門很艱 深的學問」（表5），希望可以再加強各方面投資的資 訊。在複選情況下，基金是多數人(69.9)青睞的投資

表格

5

Ըྤநੑ‫ְٽܧ‬Ċкᇴ‫צ‬ణ۰૱૱ăٕઊႬ ຏᛇĶԸྤߏ˘‫ޝܝ‬ᓞஎ۞ጯયķ

工具，也是最多人想強化的資訊與知識，其次則為股 票(59.6)、房地產(45.8)與外匯(41.8)（表6）。 在基金、股票、房地產與外匯四項投資工具中，外

很少有這種感覺 沒有這種感覺

4.4

11.8

匯是多數人較為陌生的工具。整體而言，目前共有四

38.8

種外匯投資管道可以利用，包括外幣存款、貨幣共同 基金、外匯期貨以及外匯保證金交易。其中外幣存 款是外匯工具中投資風險較小，適合保守穩健型的

常常有這種感覺

44.9 偶爾有這種感覺

投資人；而外匯期貨和外匯保證金交易都是運用財 單位：%

3

100

大調查篇

表格

6

表格

౵ຐૻ̼۞நੑྤੈĂͽૄ‫ܛ‬ă۵ைăٗгய ‫ˬ݈ا‬Ҝ

69.9 59.6 45.8 41.8

基金 股票 房地產 外匯 保險 債券

28.3 26.9 22.9 22.7

期貨 黃金/貴金屬 其他 目前沒有需求

20

40

າ͵΃གྷநˠ౵ፑྋ۞Ըྤ̍‫׍‬Ăͽ‫ؠ‬хă۵ைăܲᐍᄃ ૄ‫ܛ‬ЩЕ݈ࡱ

95.20%

定存 股票 保險 基金 跟會 房地產

73.40% 72.60% 69.70% 66.20% 55.60% 45.60% 40.90% 34.60% 21.90%

外匯 債券 黃金/貴金屬 期貨

1.1 0.8 0

7

60

80

務槓桿原理以小搏大，屬於高風險、高報酬的投資 方式。對於各項理財工具，金融研訓院講師龔紀綱

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

進一步交叉分析後也發現，不同性別、年齡、年收 入、職業別與職階，其理財工具熟悉度也有差異。

也分析，定存、跟會一般民眾較為瞭解；股票、保險

在性別上，除跟會與定存外，男性自認比女性更

或基金等理財工具，也很容易從媒體、保險業務員或

瞭解理財工具；在年齡部分，除期貨、外匯與貴金屬

理財專員接收訊息後口耳相傳；但對於外匯、期貨、

三項外，29歲以下受訪者對其餘理財工具的熟悉度

債券或貴金屬等新興金融商品，由於涉及較複雜金

較低，顯示當年事稍長、財務期望值提高後，鑽研、

融知識，「除非是金融財務相關科系，或本身就在金

熟悉理財工具的慾望也會增強。

融業工作，否則很難深諳新興的衍生性金融商品，」 他觀察。

100.00%

至於從收入、職業與職稱觀察，一般來說年收入 愈高，對理財工具愈熟悉；而金融業與其他職業相 比，由於平日接觸均為投資理財相關訊息，相較於其

最熟悉的理財工具： 定存＞股票＞保險＞基金 台灣股票市場散戶居多，「儲蓄為美德」傳統也深

他族群也更熟悉投資工具；從職階來看，若與負責 人、專業人士與主管階層相比，一般職員的投資工具 熟悉度也普遍較差。

植人心，在此次調查中，同樣反映出此一現象。針對 理財工具的瞭解程度部分發現，受訪者最瞭解的前

7成會設定並追蹤投資目標

五大投資工具，依序為：定存(95.2)、股票(73.4)、保

針對目前使用的投資工具，超過七成的經理人會

險(72.6)、基金(69.7)與跟會(66.2)，房地產也有55.6

設定具體的投資報酬率目標，同時也確實追蹤目標

的人自認相當暸解；至於其他如外匯、債券、貴金屬

是否達成（表8）。

與期貨，則自認熟悉者均未過半（表7）。

交叉分析後也發現，性別、年齡、年收入、職業別

4

經理人財務力專輯

表格

8

෹࿅˛ј‫צ‬ణ۰ົన‫׍ؠ‬វԸྤಡ࿌தϫ ᇾĂ˵ቁ၁ົ੠ᖸϫᇾߏӎ྿ј

目標：一般而言，金融業跟其他職業相比，更會要求

B!న‫׍ؠ‬វԸྤϫᇾ

設定並達到投資報酬；男性比女性更積極設定報酬

很少這樣做 沒有做過

8.4

與職稱的不同，皆會影響經理人設定報酬率與追蹤

率；而年薪愈高者，也愈講究設定與達成投資報酬

19.5

率；跟負責人、專業人士與主管階層相比，一般職員

32.5

較少在投資前設定投資目標，以及在投資後追蹤目

常常這樣做

標達成率。

39.6 偶爾這樣做 單位：%

再觀察個人支出與收入概況則發現，在可複選的

C!੠ᖸϫᇾߏӎ྿ј྿ј

情況下，96.2%的人其主要收入為薪資所得，但也

很少這樣做 沒有做過

7.9

對未來收入態度保守， 多認為增幅不超過三成

有65.2%的人的收入來自於股票、基金或房地產等

16.3

各項投資，另外還有48.2%者的收入來自利息。整 體來說，經理人的收入除了靠薪資外，還倚賴投資

37 38.8

與儲蓄利息。而支出部分，在複選情況下，超過八

常常這樣做

成五的人其主要開銷為食衣住行等基本生活費，其 次為57.2%為保險費，投資與房貸則分別為46.5%與

偶爾這樣做 單位：%

41.4%。 其中，多數經理人除基本開銷外，仍規劃出一筆 預算進行投資。進一步探究其投資主要目的，85%是 為了擁有更好的生活品質，有76.8%的人則是為了退 休基金作準備，其次則是為子女教育基金與置產資 金做準備。 在被問及對未來收支的看法時，多數受訪者呈現 保守的樂觀。45%的經理人認為，未來五年後的平圴 收入，增加幅度將不超過三成，只有27.6%的人認為 未來五年後的平圴收入會增加30%以上；另外也有 約兩成的人認為，未來收入與現在相比呈現持平、 甚至會減少（表9）。

退休三大支柱，個人準備金最吃重 近幾年來，退休年齡有提前年輕化的趨勢。以行

5

大調查篇

表格

9

၆Ϗֽќ͚࠻‫ڱ‬ઐШܲчሄ៍Ăкᇴᄮࠎπ ӮќˢᔵົᆧΐĂҭ಼‫̙ޘ‬෹࿅4ј

3.9

不確定

齡層逐年降低，2004年平均退休年齡已經跌到55歲

平圴收入持平

以下，近10年退休年齡層，也已從60多歲下移到50幾

6.4 16.8

平圴收入 會減少

平圴收入會 增加30%以 上

27.6

歲。世界銀行曾提出「退休金三大支柱」概念：第一 支柱為政府福利，如國內的勞保老年給付；第二支 柱是企業提撥，如國內勞退新舊制。不過世界銀行 也強調，最重要的支柱仍是個人準備金，例如投資

45.4

平均收入會 增加，但增 加幅度不到 30%

政院主計處發佈最新的調查報告顯示，退休員工年

與儲蓄等才足夠。 單位：%

其實只要稍微試算，即可明瞭只靠政府及企業提 撥的退休金，並無法完全支應退休生活所需。在現

表格

10

有制度下，工作30年後退休，靠政府提供及企業提

61 76໐ߏ೼࿆ഇ‫۞ޞ‬ੜЃѐ᛬Ă‫ͽ˫̚׎‬ 66.6:໐౵к

撥的退休金兩者合計最多只能領到500萬元左右，距 離多數民眾期望的500~1500萬元，仍有相當大的缺 口。換言之，個人要另行準備不足的500~1000萬元退

66歲以後

8.5 60∼65歲

21.3

4.744歲以前 45∼49歲

10.4

退休年齡集中在50-65歲間，其中50-54歲佔25.5%、

50∼54歲

29.6

歲時退休（表10）。 再從人口學因素觀察，女性比男性更傾向提早退 休，年紀愈輕所期待的退休年齡也愈早，當年紀漸

單位：%

表格

在此次調查中也發現，絕大多數受訪民眾預期的

55-59歲佔29.6%，也有21.3%的受訪者希望在60-65

25.5 55∼59歲

休金。

11

長，隨著財務；在職業別部分，則以金融業與資訊科 技業受訪者，期待早點退休的意願最強烈。

‫ܕ‬Ηᇴ‫צ‬ణ۰Ăഇ୕ੜЃ໤౯‫ܛ‬ਕ྿‫ז‬2611 ༱ͽ˯

5.8 500∼799萬元 800∼999萬元 11.9 299萬元以下 2 10.4 300∼499萬元

半數退休金期望值為1500萬， 退休後最倚賴投資收入 退休年齡降低，加上平均壽命不斷延長，以台北市 的女性為例，平均壽命已經高達82歲。如果以退休 年齡55歲，平均壽命85歲來計算，平均每個人的退 休養老時間長達30年，30年的生活要準備多少錢才

1.500萬元以上

42.4

27.6

1,000萬∼ 1,499萬元

夠用？ 從這次調查來看，近半數受訪者期望退休準備金 為1500萬以上（表11），其中男性認為退休準備金額

單位：%

6

經理人財務力專輯

表格

12

表格

ੜЃ‫۞ޢ‬͹ࢋགྷᑻֽ໚Ă૟౵ࣅᏥԸྤќˢᄃπॡᐼᄊ

13

̣ј̣ͽ˯۞གྷநˠĂ̏ฟؕࠎੜЃϠ߿ ซҖੑચఢထ

68.4 63.2 55.1

其它投資收入 平時儲蓄 工作退休金(企業提撥) 公勞保退休給付 保險收益

是

40.5 36.6

55.7

4.9 3.3 1.9 3.9

家族資產 子女孝養金 其它家人的收入 其他 0

20

40

60

否

44.3

單位：%

80

的期待值比女生要高，目前收入

安享悠閒生活，有五成五以上的經理人已實際為退

愈高者，期望未來退休準備金

休生活進行財務規劃（表13），其中，尤以金融業族

也愈多；在行業別部分，則以 金融業與資訊科技業者，所 期望的退休金金額較高。

群對未來退休的財務規劃最積極。 29歲以下的經理人，由於距退休年齡尚遠，目前 有退休的財務計畫者比例偏低，只有4成；但值得注

而退 休 後的主要經濟 來

意的是，50歲以上族群，也仍有34.6%的比例還沒進

源，大 多 數 的 經 理 人 認 為

行退休規劃，令人擔憂。再以年收入交叉分析來看，

退 休要靠自己，以投資收入

年薪36萬以下族群，或許在目前生活支出上，仍有較

為退 休生活的主要經濟 來

大經濟壓力，只有不到4成的人有退休計畫；年薪超

源，佔68.4、其次是平時儲蓄

過101萬者，則有7成經理人皆有退休財務計畫。依

（63.2）、第三位是企業提撥的工作

職位來劃分，一般職員有退休規劃者比例較少，只有

退休金(55.1)，而政府公勞保退休給付與

46％，至於負責人或主管則已有55%已有退休規劃。

保險收益則各佔40.5與36.6（表12）。

「人不理財、財不理你」。及早開始學習理財投 資，是退休規劃的「基本動作」，建議經理人隨著距

缺乏退休規劃高危險群：50歲以 上、年收入36萬以下、基層職員

離退休期間的長短，不妨利用人生週期各階段的資

消費者物價指數直直上升，調薪速度總趕不上物

議，尋找與自己最麻吉的投資標的，不要輕易與致

價上漲，若不積極理財，很難加快財富增值速度。

富機會擦身而過。想要提升競爭力？讓時間成為你

這次調查也顯示出，有半數受訪者已體認到，光是

的最佳複利魔杖，立刻就從檢視自我財務力開始！

靠勞退與勞保老年給付是不足夠的，為了在退休後

7

金需求與風險屬性，或可透過專業理財顧問提供建

此次經理人財務力調查採取網路問卷調查，母體為經理人月刊訂戶與 會員名單約6萬筆，調查期間為6月21~29日，共計回收1748份有效問卷。

經理人財務力專輯

SET智慧理財參數，RUN出幸福指數

厚實財務力， DREAM出人生好風景！ 僅僅是追求財富，不見得能贏得好人生；唯有從人生 價值著手，理財目標才能彰顯出它的可貴。企業經 理人在生涯規劃中，該如何兼顧理財、健康與工 作成就感「金三角」，並以合適的理財策略與步 驟，達到放心、開心、安心的「三心」境界？五 大智慧理財參數，帶你飆高幸福指數，讓人 生夢想不止是Dream！

「

不是萬能，但沒有錢，卻萬萬不能。」這句話，

錢

多數人耳熟能詳。

的確，財富攸關工作者的基本保障與需求；但是， 我們也看到太多的經理人，贏得了職位，卻失掉了健 康與親情；賺到了財富，卻依然覺得自己的人生不圓 滿。

然而，光要做到「財富不緊」，看來對多數經理人 來說，並不容易。

「一個幸福成功的經理人，應該要把自己的智慧，

根據最近「經理人財務力調查」顯示，竟然「只有

用在經營全方位的人生上。」既是遠東商銀個人金

5.5%的人對理財能力信心滿滿；將近3/4的人，覺得

融事業群副總經理，同時也是肝病防治學術基金會

自身理財智慧只是普通、甚至自認不擅理財」。你是

榮譽顧問，也身兼台灣幸福家庭促進協會常務理事

屬於憂心忡忡的那3/4，還是胸有成竹的1/4？

的喻芝蘭，經常告訴身邊朋友必須做到「三不緊，一 要緊」，才是理想的退休生活寫照：「心情、健康與財 富千萬不能緊，但皮膚可一定要緊！」她笑容可掬， 俏皮地說。

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規劃理財，更要釐清生涯價值 不論你的財務力，現在是偏向理財光譜「寬鬆」或 「吃緊」的哪一端，有一點絕對不能掉以輕心：不僅

行動篇

要打點你的財務狀況，更要釐清自我價值觀；「成功 理財」是成功經理人的目標，但「什麼是我想要的生 活」，更是你思考理財策略時必須洞悉的本質。唯有 同時思考，才能走出夢想中的圓滿人生。 這個觀點，在美國目前擁有5千名財務顧問，目前 擔任紐約巴哈財務顧問集團資深副總裁與合夥人的 大衛•巴哈（David Bach），每年上千場的理財研習會 上，總是開宗明義提問「什麼是你的五個價值環」， 他並一再強調「專注在價值上，而非目標或物質上」 的重要性。 這位理財暢銷作家，同時也是美國CNBC電視網理 財節目主持人舉例，「退休時擁有2000萬」是目標， 但背後的真正價值在於「保障」；「每年出國遊玩 兩次」是目標，其中蘊含的價值則是「樂趣」或「視 野」。你的價值環可能是「父母、自由、刺激、家庭、 朋友」串在一起，但你另一半的價值環可能是「保 障、家庭、婚姻、健康、樂趣」連在一塊兒。這無關好

遠東商銀個人金融事業群副總經理

壞，但實現與否，卻攸關每個人「幸福感」指數。

喻芝蘭

因此，首先得需釐清的是，經理人的理財思維，不 應只侷限在「報酬率12％」，或是「5年後存到人生第 一個100萬」而已。因為，理財是「目標」，目標背後

人，是將理財規劃視為圓滿生涯規劃的一環，而非

所欲追求的「價值」，才是經理人經營全方位美好人

美好人生的全部。

生時，更值得思索的命題。

唯有釐清自我人生價值，隨之而來的理財目標，才

當具備這層思維……恭喜你！以這樣的理財策略

能切中你的「幸福感需求」，而你所進行的各項財務

為基底，設定五道理財參數，將有助於你實現更圓

增長計畫，也才不會有「我賺了第一桶金，卻失去了

滿的夢想人生。

……」的遺憾。

參數一>> DREAM@Design： 思索人生藍圖

參數二>> DREAM@Resource： 選擇合適資源工具

每一年，找一天完整的午茶片刻，靜下心思索屬於

風險與報酬，永遠是孿生兄弟。因此，沒有絕對好

你自己的「人生價值」（表一為其他人的人生價值，

與壞的投資工具，只有合適與否。合適，取決於這項

或許可提供您參考）；接下來，據此選出你最重視的

投資工具，是否能依序為你達成人生藍圖中「放心

五項人生價值（表二）。我們相信，一位成功的經理

有基本保障」、「開心過更好生活」與「安心規劃身

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經理人財務力專輯

表

一 後事」三層次。

ԧ۞ˠϠᆊࣃᄃநੑϫᇾѣֱࣹĀĀ

強調「有土斯有財」的台灣社會，房地產在「安心」 人生價值

理財層次上，經常扮演重要角色。信義房屋不動產

理財目標

企劃研究室主任蘇啟榮指出，當物價明顯走升、整

保障

60歲退休時有2000萬台幣

自由

付清房貸

權力

創業當老闆，5年內準備創業基金 500萬

婚姻

每月與另一半約會一天，計畫燭光 晚餐

朋友

每年安排一次「哥兒們」或「手帕交」 的年度旅行

孝順

每年招待公婆與父母出國一次

貢獻

每年固定捐款5萬元給慈善團體

弄得自己心情、財富都很緊張，得不償失；而在退休

成長

重返校園

規劃上，她尤其鼓勵以保證給付的養老險或退休年

體經濟出現通膨疑慮時，不少民眾便相中房地產的 「保值性」，避免財富縮水。 如根據信義房屋統計，86年至今，國內北中南三 大都會區平均每戶住宅市值增加34%，而這十年間全 國消費者物價指數雖上揚8%，但房價的增幅超過物 價漲幅的3倍以上，充分發揮不動產的保值特性。 一向主張「理財應該要有層次」的喻芝蘭，則相 當不贊成「連基本保障都還沒顧好，就跟著大家一 起買股票，」她認為，「放心層」若沒有先穩固，反而

金支應基本開支，以報酬率較高但無保證的基金投

你的人生價值有哪些？歡迎一起往下發展……

表

資，作為提升魅力生活品質支出。

二

Ա΍̣ีԧ౵ࢦෛ۞ˠϠᆊࣃĂซҖͽᆊࣃࠎጱШ۞ੑચࢍ൪

項目

例

五項人生價值

保障

五項首要財務目標

明確詳述目標 48小時行動方案

與誰分享

實行起迄時間

2008年底資產

退休提撥率

打電話給人資

致電財務

2007年9月

淨值增加10％

從6％增加

部門更改提撥

顧 問，檢

開 始，到

到12％

率

視退休帳

2008年聖

戶投資選

誕節完成

擇 1 2 3 4 5 資料摘錄：《富貴成雙》，David Bach著，商智出版

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行動篇

勵信託的效果便適時顯現。「我就讓他看得到吃不 到，他的份就等我們兩老過世後再分配，」喻芝蘭 說，遺產給多少是其次，「何時給」才是問題核心。 因此，她認為財富管理需同時觀照「賺錢、用錢、存 錢、借錢、省錢、護錢」六大目的，誘使孩子具備掌 握財務的能力，才算是真正達到遺產信託的「財務 安心」精神。

參數三>> DREAM@Early Go： 及早開始 愛因斯坦曾說，複利的威力，勝過原子彈！利用長 時間的複利效果，小錢也能變大錢。尤其，「千萬退 休金」對年輕經理人來說，雖看似遙遠，卻負擔沈 重，有賴「時間複利的聚寶盆」提供一臂之力。 南山人壽壽險企劃部副總劉桂如，便指出，退休 規劃一定要及早開始。拖延得愈晚，即便每月理財投

信義房屋不動產企劃研究室主任

資比例已做了最佳運用，剩下的時間，也已不夠產生

蘇啟榮

複利爆發力，累積足夠退休基金支應退休生活。 因此，喻芝蘭認為依據經理人不同年齡、能力與 薪資，提撥不同金額，「當下就能開始」的「累進式 即使進入高資產客戶相當在意的節稅、贈與「理

儲蓄法」（表三，累進式儲蓄法圖表），才是最簡易可

財安心層」，也應該要釐清「目標並不是讓孩子衣食

三

無缺，也不是少付給國稅局多少遺產贈與稅；父母

表

留予子女最寶貴的遺產，是讓他們具備掌握財務的

ԧ۞ˠϠᆊࣃᄃநੑϫᇾѣֱࣹĀĀ

能力。」她由衷認為。

式平等的贈與，「若孩子不學好，即使最省稅，又如 何？」她情願以「能力」做為財產移轉的衡量指標，

36,669

7,832

如當孩子達到年薪百萬時便移轉50萬，年薪200萬

↓

魅力需求 5萬元

2萬元

4,733

3萬元

3,099 25歲

基本需求 3萬元

↓

尤其，當家中不幸出了個不學好的「黑羊」時，激

5萬元

28,837

鼓勵孩子努力充實自身專業與理財知識累積財富，

移轉120萬。

10萬元

↓ ↓

資產客戶認同。舉例來說，她不贊成無條件、齊頭

退休後每月 可過的生活

（假設投資報酬10％）

每月投入金額

因此，她有一個「激勵信託」觀念，便相當受到高

35歲

45歲

65歲

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經理人財務力專輯

行的退休金累積觀念。

紛紛慨然分享各自經驗與看法，讓她在合併案開始

她打個比方，在25∼

之初，就對可能發生的問題瞭然於胸，最後還成為

35歲初出社會時，正確

代表遠傳簽訂合併案的代表之一。

的退休金累積概念應該 是「每月存5000元，存 40年，累積每 個月3萬 元的基本保障」；當35

紀律，是累積財富的守護神。為了早日達到所設定

∼45歲時雖躋身主管，

的人生價值與理財目標，不間斷地掃除生活中的「拿

但或因家庭負擔較重，

鐵因子」，並力行「為夢想命名，專款專用」行動方

可提高目標為「每月存

案，是理財專家們不約而同提出的兩大法寶。

8000元，存30年，累積

一天買一杯75元的拿鐵咖啡？兩天抽一包煙？一

每月5萬元的生活品質」；而到了45∼65歲時，由於

週上兩次美容院？或總是屈服於孩子的吵鬧，買那

這時期孩子多已自立、房貸幾近繳清，也較有餘力加

種玩了三天就丟在一旁的小玩具？大衛•巴哈很早

碼退休金時，不妨每月多投資2萬，存20年，朝更優

就提出「拿鐵因子──小開支的殺傷力」，不斷鼓勵

質的退休生活邁進，「從小錢開始，就不容易半途而

大家隨身帶一本小冊子，連續記帳7天後，找出生活

廢，也沒有一拖再拖的藉口，」她說。

中有哪些不必要的花費。

當然，累進式儲蓄法有個基本前提在於：「薪水，

「大衛，我簡直不敢相信，過去7天我竟然花了500

必須隨著職涯階梯不斷攀升」。如何達到這個目標？

元在外面吃飯，」一位年薪六位數字，原本對此嗤之

35歲時就擔任遠傳電信副總經理的喻芝蘭提醒未

以鼻的紐約電台主持人，一個星期後如此告訴他；而

來經理人：賺錢有兩個層次，一是靠本事賺錢，二是

每週500美元、相當於每月兩千美元的外食費用，換

靠本錢賺錢，「若本事沒辦法提升，現金收入就無法

算每年竟高達24000美元！除鼓吹掃除個人生活習

增長，當然也就會影響用本錢賺錢的機會！」

慣中的「拿鐵因子」外，大衛•巴哈也主張把資金分

因此她極力主張，若一位經理人有6萬收入，除了3

別放入「退休籃」、「安全籃」與「夢想籃」三個不同

萬元的生活支出，2萬元的儲蓄投資外，剩下的1萬元

的籃子裡：以退休籃守護未來，安全籃應付緊急需

一定要拿來投資自己，「年輕時投資核心能力，年長

求，夢想籃則用以實現長久以來的夢想。

時投資視野，」她說，年輕時千萬別一味省錢拿去投 資，「省錯了，就無法成大器！」

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參數四>> DREAM@Action： 少杯拿鐵，專款專用

這個專款專用的「命名」概念，如今也不時被國內 金融機構大力推廣，甚至視為行銷的重要切入點。

她以遠傳與和信洽談合併案為例，當時她剛好在

「有名字才會有意義，有意義才會產生毅力，」兩年

美國Thunderbird University研習併購相關課程。面對

前便在遠銀推廣「專款專用」的喻芝蘭觀察，不論是

公司的重大經營轉折，當時與她同期上併購課程的

為旅遊金定名為「湯花戀」，或為自己的購屋頭期款

同學，由於彼此沒有利害關係，當她發封信請教「當

命名為「我的玫瑰花園」，自然而然就把理財目標與

年AT&T分家又合併時，要注意哪些細節」時，這群

人生價值結合起來，提醒自己不斷為自己的美好人

來自各國企業菁英的工程師、律師、會計師同學們，

生而努力。

行動篇

參數五>> DREAM@Measure： 定期檢視 南山人壽壽險企劃部副總劉桂如指出，隨時檢視 退休計畫，更是達成退休夢想不可或缺重要參數。 不論是保險、基金或是其它金融理財工具，由於 準備退休基金時間長達數十年，最常見的情況是： 原本應存於「重要但不緊急」的退休基金，被挪去 「緊急但不重要」的其他花費。因此，每年定期檢視 財務狀況，確實掌握投資獲利或財務缺口，是絕對 必要的。 至於定期檢視流程，他也建議可透過「預估目標 →計算缺口→訂定計畫」三道程序估算，來明確掌 握自身財務細節。 不論你是現在、未來的經理人，也不論你現在的財

南山人壽壽險企劃部副總

務力是否吃緊──看到這裡，你是否已經決定站起

劉桂如

身，泡杯咖啡或茶，或是拿起話筒，跟你最親近的人 聊一聊，完成屬於你的人生價值與理財目標（表二） 別再猶豫了！行動，才是實現美好夢想的開始鍵！

了呢？

檢視流程

檢視重點

預估退休生活目標

計算退休金缺口案

針對缺口訂定財務規劃

◎ 估計金額須包含平均

◎ 估算退休時擁有的資

◎ 根據退休資金缺口，以

餘命、固定費用支出、額

產，包含現金、股票、基金

及自身目前年齡所能承受

外費用支出(例如醫療費

等動產及不動產之價值，

的風險程度，挑選適合的

用、旅遊費用、學習費用)

以及相關稅務考量

理財工具。

等因素考量

◎ 計算退休時所領取的

◎ 若退休後才進行檢視，

◎ 根據目前收入，設定合

公、勞保給付及退休金：

建議理財工具的選擇需具

理的退休生活品質，並估

計算依身分所得之社會保

備安全、保本、可變現等

計需多少退休金，才能維

險給付、政府或公司行號

特色，以免ㄧ輩子積蓄毀

持每月生活開支

退休金、商業保險等。

於一旦。

◎ 務必考量生病時的長

◎ 將預估的退休資金需

期照護與醫療支出，是否

求，扣除已累積的資產價

會腐蝕累計的退休基金

值、公勞保或及其他社會 保險老年給付、自身已準 備的退休金後，就是退休 生活的資金缺口。 資料來源：南山人壽

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維基管理學：

開放、共享，善用集體力量 去

年在台灣上映的電影《飛機上有蛇》（Snakes

「可以寫程式」的積木，使用者不但可以組合出兩

on a Plane），從劇本到行銷等許多方面，其

腳站立走路的真正機器人，還可以組合出腦袋裡所

實都是來自於觀眾的創意。在影片上映前，影迷說

想像得到的任何東西。

服了製作人在對白裡加入一些句子，讓他們可以用

樂高剛開始推出Mindstorm時，特別在產品說明

男主角山繆．傑克森（Samuel L. Jackson）的聲音，

手冊上限定「消費者不得任意更改裡面的所有硬

訂做一個個人化的語音訊息寄給朋友。

體、軟體跟相關的韌體，樂高公司擁有所有的權

從以上的例子，我們看到的是，消費者已經從

利。」當時，這項遊戲的玩法和積木的組合方式大

「聽廣告、看電影」變成「做廣告、一起拍電影、剪

概有150種，使用者卻破解了電腦樂高機器人系統，

輯影片」。由於今日的資訊科技愈來愈容易取得，

自行設計出另外150種玩法，並且公布在網站上。此

每個人手邊都拿得到合作、價值創造及競爭所需的

舉惹惱了樂高公司，甚至威脅要控告使用者。

工具，使得人們能自由地參與全球的經濟活動。更

同 樣 的 情 況 也 發 生 在 新力（S o n y）的 愛 寶 狗

棒的是，人們僅需負擔很少的成本，憑著一台電腦、

（Aibo）。初期的愛寶狗雖然具有聲控功能，但還無

網路連線，以及靈光一閃的念頭與創意，就能和全

法跳舞；之後有位程式設計師透過原有的硬體，改

世界分享知識及其他資源。

寫其中部分程式，讓愛寶狗聽到爵士樂就會跳舞。

簡單來說，這種集眾人之力「合作」與「參與」的 生產消費模式，就稱之為「維基經濟學」。

新力不但不領情，反而控告這名消費者，結果造成 社群非常大的反彈。但有趣的是，下一代的愛寶狗 竟然就增加了能跟著音樂跳舞的功能。 有別於新力的是，樂高後來做了退讓，因為該公

合作：和顧客一同創新

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最早出現、且至今仍非常活躍的生產性消費者社

司發現，如果Mindstorm的消費者能讓產品變得更

群之一，就是因應樂高（Lego）的產品而建立起來

有價值，將原先公司只提供150種玩法，新增到300

的。樂高最廣為人知的產品是可以任意組合的塑膠

種之多，對新的消費者而言，會是更大的誘因。於

積木；不過，該公司近年來已將重心轉移至高科技

是，樂高在最新的Mindstorm產品手冊上明確地表

玩具，例如電腦樂高系列（Lego Mindstorm）：透過

示，「消費者有權修改所有相關的韌體跟軟體，只

2007.09

整理．撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

Prompt delivery

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2007.09

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YES, I KNOW!

不以為然的。在維基經濟學裡有個有趣的概念就 是，「有些事情，如果在公司的管理制度上是不可

෠‫ع‬В቞ുࡎഫ

避免的，與其訂下非常嚴格的規則去制止它，不如 設法提供一個好的合作平台，也許是另一個解決方

為提供全世界的教師、學生與自學者免費、搜尋麻 省理工學院各課程教材的機會，從2001年起，麻 省理工學院將六大學院三十多個領域、七百門以

案。」 朱學 恆 建 議，不 妨參 考 G o o gle 的20 %自由度

上課程公開在綱頁上，稱為開放式課程網頁（MIT OpenCourseWare）。 為打破語言藩籬，奇幻文化藝術基金會執行長朱 學恆透過網路平台，號召來自14個國家和區域，超 過七百人以上的龐大團隊，進行簡體與繁體的中 文化計畫。未來將引進維基（wiki）系統，讓所有 的參與者可以直接在線上進行修正與校稿。

（Google的員工基本上可以用20%的上班時間，做自己想要做 的事）和3M的15%員工時間（3M的研發人員可以有15% 的時間，用公司資源去研究自己喜歡的東西，而不是將來公司 要發展的）。

透過這樣的模式，其實產生了許多有趣的概念， 例如Google的行事曆服務（可將個人行事曆放在Google 網頁上，開放給不同網友查尋）。由於有位員工對於不同

平台上的行事曆無法互相通用，感到很麻煩，所以 他參與者，讓他們根據自己所相信的特定成果，來

就想到何不自己寫個行事曆管理程式放在網路上，

買賣虛擬存貨。結果在每個例子裡，由內部市場產

讓大家可以互相參閱。於是，他就利用那20%的自

生的預測，和官方公司估計值相較之下，不是一樣

由時間去做這件事，並且把消息公布在公司內部的

好，就是更好。

分享網路上，後來產品開發部門覺得很有趣，便將 之納入公司正常開發的流程中。這個概念的關鍵就

分享：允許某種程度的自由 不過，所謂開放和分享的精神，對於目前的企業

在於，既然員工在公司本來就會做自己的事，何不 乾脆順勢而為，讓員工為你所用。

獲利模式與企業習慣的管理模式，還是會構成非常

如果將昨天的職場形容成行進完全一致的軍隊，

大的衝擊。朱學恆指出，維基經濟學裡也提到了兩

則未來的職場將會更像是爵士樂合奏，由音樂家們

個非常重要的概念：

根據一個音調、旋律和節拍，發揮創意即興創作。

首先，它一定要由執行長（CEO）負起全責，推動

員工正在建立他們自己的自發性組織，因此，打破

大規模的變革，因為所謂的開放和分享，相當程度

組織階級，賦予員工更多權力，將能帶來更快的創

上是會動搖企業傳統上所認知的理念，因此必須要

新、更低的成本結構、更棒的靈活度、改善對顧客的

有領導者徹底地覺悟來做這件事，才能成功；

回應，以及職場裡更多的真實和尊重。

其次就是規則必須要夠聰明，才能帶來許多好的 結果。比方說，大部分員工都認為「上班時間不做自 己的事，怎麼叫上班」，但是大多數管理者對此是

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開放：隨時都會被修正 那麼，領導者該如何在企業中應用維基經濟學

Prompt delivery

《願景領導》 的原則？知識管理理論家大衛．斯諾登（David Snowden）說，「你應該捨棄部分細節規畫。」換句 話說，領導者必須試著走向分權化的做法。

Leading at a Higher Level 作者簡介： 肯．布蘭佳（KenBlanchard）等人 I S B N ： 978-986-154-575-2 出 版 社 ： 培生集團 出版日期： 2007年9月

維基受歡迎、且實用的部分原因就是，這項合 作工具的本質即在於要求使用者分享控制權，而 這通常會培養出信任。你參與得愈多，在計畫中 就得到愈高的品質，和開放原始碼的運作道理相 同。

領導者是否有清楚的願景， 為何事關重大？ 在《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland），愛

許多維基使用者和熱愛者說，維基的好處在於

麗絲為了找尋離開仙境的方法而來到一條交岔路口。

容易使用，而且能有效率地合作。朱學恆以最近

她問笑臉貓說：「請你告訴我，我該選擇哪一條路？」

剛出版的英文版《哈利波特7》（Harry Potter and

笑臉貓回答：「這個問題的答案，取決於妳想往哪裡

the Deathly Hallows）為例，在中國大陸已經有4

去。」愛麗絲回答說，她並不是很在乎要往哪裡去，這

位15歲左右的學生，透過在網路上合作、討論、分

隻永遠帶著微笑的貓咪便明確地告訴她：「那麼妳走

析，甚至陸續把部分作品開放出來，接受其他讀

哪一條路都無所謂。」

者的指正或校對，透過這種互動的方式，讓他們

領導力攸關未來走向。如果你和員工不知道公司

在短短7天內，就把中譯本翻譯出來（而大陸的版權

行進的方向將通往何處，你的領導力也將變得可有

擁有者人民出版社，預計最快推出的時間是10月，國內的皇

可無。路．葛斯納（Louis Gerstner）於1993年接掌IBM

冠出版社甚至可能要到年底）。

時，IBM的年度淨收入是公司有史以來的最低紀錄，

或許有人會質疑這4位中學生的翻譯品質，維 基百科（Wikipedia）創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）曾說，「維基的定義不在於建立正確的資 料，而是可以快速地修正。」

整個公司在騷動與不安之間擺盪，當時他的名言是： 「IBM最不需要的，就是『願景』。」 兩年後，IBM在桌上型電腦運作系統的戰役上慘 敗。葛斯納痛定思痛，宣布IBM的新願景：電腦與網路

為了創新而進行的反覆、合作式方法，將能讓

是驅動產業下一個階段性成長的重要動力，這也是支

整個經濟從當前這一刻往前推進：快速的漸進式

撐整個公司的核心策略。IBM於是展開一系列服務軟

創新，一次、一次又一次。每個產品、專案或服務

體的收購，服務軟體並成為公司成長最快的部門，帶

永遠都停留在測試版，停留在持續調整、改進的

領IBM年逾20%的成長。這個大逆轉充分說明，IBM最

狀態，員工、夥伴和供應商將他們的知識與能力

需要的正是一個共享的願景。

聚集在一起，以達成顧客持續演變的需求。

願景能激發大量的活力與熱情，主管不必事事以控

「結局是，沒有東西會到達完成狀態。」維基精

制為出發點，因為員工就能明瞭所應負擔的責任，也

神就在於，今天最好的東西，它比昨天更好，而明

知道在公司一致的目標下，自己該扮演的角色。這就

天又會比今天更好，這個專案將永遠不會結束。

是願景的力量。

2007.09

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堅持企業核心價值， 危機，也能成為轉機 吉

野家社長安部修仁又叫做「去過地獄兩次的

期，店內的陳設呈現「U」字型，只有15個位子，但創

男人」。他之所以有此綽號，是因為他歷經

辦人松田瑞穗卻訂定了遠大的目標：每天要吸引超

了吉野家兩度陷於危機的時期。

過1000名顧客，年營業額1億日圓。

第一次是在1980年，吉野家瀕臨倒閉，申請企業

為此，店面的營業時間特別針對市場的作息，從

重整。安部修仁時任九州地區經理，是協助吉野家

清晨5點到下午1點，共計8小時。若要達成每天超過

起死回生的幹部之一。

1000名顧客的目標，則換算下來，每個位子每小時

當時，內部員工與外界媒體均建議「吉野家不能

必須要有超過8次的「翻桌率」（turnover rate；餐飲業

只以牛丼做為主將，菜單要增加更多單品，才能挽

的專用術語，意指在一段時間內，每個座位或每個桌面被不同

回劣勢。」然而，安部修仁卻獨排眾議，主張「多數

顧客使用的次數）。再進一步換算，如果這個店面要達

意見並非正確」，認為菜單多樣化之後，反而會造成

成年營業額1億日圓的目標，則每個顧客從踏進店

顧客流失，因而採取貫徹牛丼為吉野家主力商品的

面到結帳離開，就必須短於7分鐘。這究竟是如何做

做法，向大家證明吉野家的經營不善，並非在於堅

到的？

持「吉野家＝牛丼」的策略。

對安部修仁來說，築地市場內的吉野家，不僅是

第二次危機則是在2004年，日本政府因為狂牛

牛丼發源地，對他來說，更有「原點」的意義。1972

症而禁止美國牛肉進口，造成吉野家停售牛丼。在

年安部修仁進入吉野家，從計時人員開始做起。在

「主將」缺席的2年7個月裡，安部修仁積極開發新

進入公司不久之後，安部修仁就被派到築地市場內

商品，寧可等到最能反映吉野家牛丼精神的美國牛

的吉野家。

肉解禁，也不願以其他國家生產的牛肉暫代，最終 帶領吉野家安然度過事業危機。

這家店有個特色，那就是顧客都自認為是常客， 所以都預期自己應該不用開口點餐，店員就已經知 道他們要的是「醬汁多一點」「牛肉多於飯」「洋蔥

記住1000個熟客，創造超高翻桌率

90

多一點」，甚至是「不要肥肉」。基於顧客的屬性，

位於東京築地市場內的吉野家一號店，有著特殊

每當熟客（來店3次即為熟客）從外面踏入店內的一瞬

的歷史意義，甚至可說是「牛丼的發源地」。創業初

間，店員就要開始盛飯，待熟客坐定，還沒等對方開

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編譯 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

Prompt delivery

《逆境的經營學》（暫譯） 吉野家安部修仁——逆境の経営学 作 者 ：戶田顯司 出 版 社 ：日經BP社 I S B N ：978-4-8222-0161-6 出版日期：2007年3月

口，為熟客量身打造的牛丼就已經端到眼前——這

天供應。

就是一家只有15個座位的店面可以達到年營業額

3.停止所有促銷活動。

高達1億日圓的祕訣。

4.將新年期間停止營業的店舖數，從11家擴大到

這家店同時也是安部修仁的修道場，舉凡記住

123家。

1000名顧客的長相，以及迅速供應「客製化」的牛

5.深夜停止營業的店舖數從14家擴大到174家。

丼，都成為他往後經營管理的重要資糧。1992年9

6.停止擴充店舖計畫。

月，42歲的安部修仁獲拔擢為吉野家社長。

7.研發新商品，以取代即將停售的牛丼，例如咖哩 丼、鮭魚親子丼、雞肉丼。

堅守核心價值，安度狂牛症風暴

到了2004年2月11日，庫存牛肉全數售完之日，吉

2003年12月24日，美國華盛頓州的牛隻檢驗出感

野家開始停止供應牛丼，並且宣布，除了極少數店

染狂牛症（BSE）。兩天後，日本宣布禁止美國牛肉

面使用日本國產或澳洲進口牛肉，以限時限量的方

進口。對於一年消費3萬噸牛肉、其中99%都來自美

式販售牛丼之外，日本境內的吉野家全面停止銷售

國的吉野家來說，這項消息無疑是重大打擊。

牛丼。

眼看著美國牛肉恢復進口的日子遙遙無期，安部 修仁於12月30日緊急宣布7項決定：

由於許多牛丼同業均改以澳洲進口牛肉做為替 代品，吉野家因而面臨許多愛好者的質疑聲浪。

1.停止銷售特大碗（特盛）牛丼，只保留中碗（並盛）

2004年12月，安部修仁對外說明，並非美國以外生

與大碗（大盛），待牛肉庫存耗盡，即全面停止銷售

產的牛肉品質不夠好，而是吉野家一年消耗的牛肉

牛丼。

量高達3萬噸，對牛隻年齡（未滿2歲）及使用部位（每

2.原本限時在早上5點∼10點的早餐定食，改成全

頭牛只能提供10公斤特定部位的肉量）也有限定，因此除

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日文商業好書

新書搶鮮

了美國之外，其他國家無法提供如此大量的牛肉。

18日重現江湖。

此外，美國牛肉是他們研發之後，認為最能反映吉

歷經經營不善與狂牛症危機，吉野家為因應時代

野家牛丼特色的肉質，並為此挑選及調配適合搭配

變遷，如今採取兩種店舖型態，以跨越困境：都市

美國牛肉的米、洋蔥與醬汁；可以說，如果不用美國

型的牛丼專門店，以及郊區型的家庭餐廳。前者訴

牛肉，就不是吉野家牛丼的「口味」。

求「快速」，主要客層是趕時間的上班族與食量大

「菜單上沒了牛丼，還能稱得上是吉野家嗎？」儘

的年輕人；後者則主打原本非吉野家的客層，例如

管外界質疑不斷，吉野家仍堅定立場，陸續開發咖

親子、中高年齡層與女性，希望能提高每一名顧客

哩丼、麻婆豆腐丼、豬肉丼等新菜色，填補「主將」

的消費額。 目前，吉野家正朝著新的經營路線前進，在主將

不在的空窗期。 2005年12月，隨著美國牛肉進口禁令解禁，吉野

牛丼之外，也增加了許多可以上場打仗的生力軍，

家宣布訂於隔年2月讓牛丼復出。正當準備就緒之

包括雞肉丼、蕎麥麵、天婦羅丼、咖哩丼等。2007年

際，政府卻在2006年1月20日再度禁止美國牛肉進

10月，吉野家將轉型成為控股公司，將以美味做為

口。幾經波折，千呼萬喚的牛丼，總算在2006年9月

最重要的訴求，繼續尋求改革之道。

吉野家如何創造營業利潤率超過15%的牛丼？ 安部修仁從1980年吉野家曾經倒閉、企業重整的經驗中，領悟到一個道理，那就是價格競爭只是以資本與規模作為武器， 而美味卻是「競爭力的生命線」，因此他將原有的企業標語「快速、美味、便宜」，改成「美味、便宜、快速」，將「美味」的 重要度提升到第一位。至於吉野家如何以如何創造營業利潤率超過15%的牛丼？以下是吉野家與其他企業的與眾不同之 處。 沒有自己的定見，只會隨著 市場隨波逐流，所以每次都 要從頭開始研發

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有自己的定見，不會隨 波逐流，從累積的經驗 中，將美味再升級

1

1

調查分析 市場動向

提升牛肉與 醬汁品質

4

2

4

2

市場環境 發生變化

研發 新商品

提高營業額 與利潤

烹飪與盛碗 技術的訓練

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3

3

確保營業額 與利潤

增加來客數

【隨波逐流的企業】

【自有定見的吉野家】

Back to basics

主題學習

用數字 提升工作力 培養數字敏感度的

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20 個習慣

哈佛商學院學生入學第一年， 都會被指定閱讀一篇〈如何不迷失在數字中〉的文章， 原來，數字和數學的關係不大， 往往和常識更相關；真正困難的， 是洞悉數字背後所代表的意義。 數字像體檢表，是行動的結果和評量的指標； 數字是儀表板，可以指引方向和預測未來。 數字，可以輔助你的經驗和直覺， 讓你的工作效力加倍，決策更為精準！

企 畫 採 訪．撰 文 攝 影 版面構成．插畫

齊立文 齊立文、謝明彧、張 鴻、陳芳毓、鄭君仲、文及元 賀大新 許若愉、楊雅淳

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主題學習

數字的表象只是一道門，必須穿透它，才能抵達要去的地方。所謂的「數字」，往往和 常識比較有關，而且通常不會超過高中程度以上的數學。重要的是，應用你的專業知 識和經驗，解開數字背後的意義，做出正確的決策。

洞悉數字的意義， 做出正確的決策 賞棒球比賽時，我們總會看到許多統計數

觀

在數字中〉（How to Avoid Getting Lost in the

字，據以評斷球員的表現優劣。這些數字

Numbers）的文章。文長只有5頁，對象是在進行個

不用觀眾拿出計算機或紙筆來計算，就會自動出

案分析時，對自己處理數字的能力不太有把握的

現在電視螢幕上，比方說，王建民的投手自責分

學生。

率、鈴木一朗的打擊率。

文中指出，處理數字的能力並非與生俱來，而

如果是球迷或專家，就會知道這些數字代表什

是一種取徑或方法（approach），最重要的是如何

麼意義，也會知道球員的表現要用多個數字去綜

拆解（attack）數字，讀出數字的意義。有些分析

合評估，不能單看一個數字。

師將這樣的過程描述為「嚴刑拷打資料，直到它

商場上也是如此，數字無所不在，而且多半都

們招認為止」。

是用簡單的比率呈現。你或許知道數字是怎麼算

數字的表象只是一道門，必須穿透它，才能抵

出來的，甚至自己也會算，但就算你不知道、不會

達要去的地方。據說，很多哈佛M BA學生在讀

算也沒關係，因為總會有精密工具或專業人士，

過文章後，都會很驚訝地發現，原來所謂的「數

幫你做算術的工作。

字」，往往和常識比較有關，而且通常不會超過高

身為職場上專業經理人的你，你的工作是什 麼？就是應用你的專業知識和經驗，解開數字背

中程度以上的數學。重要的是要能看出數字的意 義，而非玩弄分割數字的遊戲。

後的意義，做出正確的決策。

該文提出了一些基本觀念和實用技巧，以協助 讀者建立起良好的數字習慣。 在拿起計算機之前，先問自己為什麼要計算數

ኴЙЁ‫ڟ‬ᆵЅ஬ရ

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《管理 是什麼》一書指出，哈佛商學院學生

字，又會如何詮釋計算出來的結果。如果確認計

在入學第一年，都要閱讀一篇名為〈如何不迷失

算是有必要的，或許可先憑直覺或經驗去猜測答

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整理．撰文 / 齊立文

yuan_wen@managertoday.com.tw

數字智商

案。得出答案後，接著再追問：計算結果有何意義

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

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追問數字的意義。

或隱藏意涵？得出的數字是好是壞？若計算結果

例如，「在不觸及產能最大極限的情況下，實

違反猜測和直覺，令人訝異，很可能就是值得進

際產出還有一些成長空間」「在不擴充產能的情

一步思索的訊息。

況下，目前產出還可增加50%」「如果實際產出還

進行計算工作時，一定要放慢速度，盡可能在

有成長空間，那是多大的成長空間？」或是「如果

紙上記下所有重要的「運算步驟」，以及每個數

要將既有產出擴增50%，會造成額外的成本支出

字的「單位」。此外，最好還能為每一個步驟都設

嗎？」

定標題，提醒自己是在「計算什麼」。

這麼簡單的計算，還要寫下每一個步驟，看來

例如，若是只在紙上寫下26ű4>6，往後再看

似乎有點蠢。然而，這種層層推演的陳述與計算

這道算式時，可能就會看不懂。反之，若是註明單

方式，確實能讓數字的計算，產生出意義。有些動

位，改寫成「Տ͇26࣎࿬І! 0! 4Щ̍ˠŶ2࣎̍ˠ2

作或習慣，雖然基本，卻很重要。

͇Ϡய6࣎࿬І」，則日後再讀取時，可立即得知

計算目的。若是運算過程不只一道，最好能有耐 心地寫明計算過程，並加上註解：

ࢍზՏ‫׹‬யਕ （1個工人1天生5個零件）×（3個工人）＝ 每天15個零件 （1天15個零件）×（每周6個工作天）＝每周90個零件

ࢍზϫ݈۞யਕӀϡத 目前實際產出＝每周60個零件 產能＝每星期90個零件 產能利用率＝60÷90＝0.67＝產能的67%；或是 未被利用產能＝每周30個零件

得出產能利用率是67%之後，接著還要針對計 算結果，寫下對於數字的歸納或詮釋，以進一步

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ʟཌᆵЅ‫๎ڟےؚ̈́‬༎ 如前所述，在計算前，一定要先問自己為什麼 要計算。至於讓你知道應該做什麼計算的，並非 算數能力的優劣，而是在面對數字或商業情境 時，你所能展現的理解力、判斷力和管理能力。

先是要知道蘋果去年的市占率，還要知道主要競 爭對手戴爾的市占率，交相對照之後，你看到的 是將會一個必須設法扭轉的趨勢。 由此也可得知，有些數字，若是單獨分開來看， 是沒有意義的，但若是與其他背景資料一起對 照，或是與另一個（組）數字進行比較，就可以讀

以公司的過去和同業的表現為師

出意義、找出問題。

在詮釋計算結果時，有相當部分是取決於商業 知識和經驗的不斷累積，如此才能在看到某個數

ּ3ĈБ͵ࠧ౵ԣ۞‫׶ם‬ᆡड‫މ‬፟ࠎң൑ࢨഇઃ

字或比率時，判斷數字對公司是好是壞，或無關

ࢳĉ

緊要。 優秀的經理人會針對某些數字，尤其是有標準 化運算方式的數字，建立起一個合理的數值範圍 或期待，以引發有意義的行為。一旦數字出乎意 料或超出合理數值，就可以採取適當的行動。

2000年7月25日，法國航空（Air France）的協和號客 機（Concorde）在起飛不久，由於一個輪子爆胎，並且撞 擊到飛機油箱而發生爆炸，造成113人死亡。 這是協和號這款超音速噴射飛機，31年來首次發 生 死亡事故，但事發 幾天後，飛機 製 造商空中巴士 （Airbus）便宣布協和號客機無限期停飛（協和號客機

ּ2Ĉྥұ೻ࠎ̦ᆃ‫ڷ‬ಉĉ

曾於2001年11月7日復航，但因載客量不佳，於2003年10月之

雖然蘋果（Apple）在個人電腦市場的占有率很小，但

後退休）。

是在中小學及大學的銷售量，蘋果長久以來都是領導

ܑࢬ۞ᇴфĈ死亡空難前，協和號只發生過3起輪胎

者。1999年，蘋果執行長史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）

脫落意外，其間毫無關連，也從未造成墜機事件。

拿到了一個數字：蘋果的個人電腦在中小學的市場占

ᇴфࡦ‫۞ޢ‬ຍཌྷĈ若將協和號的「事故發生次數」和

有率為12.5%。對此，賈伯斯感到很沮喪。

「飛航次數」做比較，則飛機數量和飛航班次均少的

ܑࢬ۞ᇴфĈ蘋果電腦1999年在中小學及大學的市占

協和號客機，失事率高得驚人。

率為12.5%。

若再將這個失事率用到美國的航空業上，相當於一

ᇴфࡦ‫۞ޢ‬ຍཌྷĈ蘋果電腦1998年在中小學及大學

天發生一起嚴重的爆胎事件，並導致碎片飛進機身或

的市占率為14.6%，一年間下滑了近2個百分比；反觀

引擎當中。2͇2ІᘕࡩְІĊ఺ಶߏ‫ཱི׶ם‬జ༰ࢳ

競爭對手戴爾電腦（Dell），其在1999年的市占率為

۞ࣧЯĄ

15.1%，超越了蘋果，成為領先者。

留意平均數與總數 如果你是賈伯斯，在看到今年的市占率時，你

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人們在將數字加總或計算出平均數後，很容易

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就會只注意數字的大小。例如，全體客戶為公司 帶來了多少營收，或是平均每個客戶為公司帶來 多少營收。 畢竟，平均 數10 0 0可能 代 表 所有 數 字 都 是 1000，也可能是500個1999和500個1的總和〔500 ×（1999+1）÷1000〕。因此，這類數字其實是無 用的，不但會混淆決策，甚至會造成誤導。

ּ4Ĉᔘࣧᇴфৌ࠹ĂԱ΍ࢦᕇ 1998年，當梅格．惠特曼（Meg Whitman）接掌eBay 執行長一職5個月後，她親自主持了一場為期兩天的行 銷研討會，仔細檢查該公司用戶的資料。 惠特曼要的數字不是所有用戶在網站上完成交易的 總金額，而是要求將用戶的交易金額由多至少依序排 列出來，並分列成兩欄，第一欄是個別用戶的交易金 額，第二欄是用戶交易的累計金額（假設第一欄填寫第一 位用戶的交易金額為5萬美元，第二位用戶的交易金額為4萬美 元；則第二欄的第一個數字就是5萬美元，第二欄則為累計數字

效。 若是她沒有將平均數與總數拆解，就無法察覺

9萬美元。）

隱藏在各個數字之間的差異，也就無法從中解讀

ܑࢬ۞ᇴфĈ全體用數在eBay上的交易總金額，以及

出有意義的訊息了。

每位用戶的平均交易金額。

ᇴфࡦ‫۞ޢ‬ຍཌྷĈ在條列出每位用戶的交易金額之

將數字縮小或放大比例

後，惠特曼發現eBay有80%的交易金額，是由20%的用

在研判數字的意義時，有時候並不需要艱澀的

戶所貢獻的，因此便決定將經營重心放在這20%的大

算式，而是進行簡單的四則運算，就能解讀出不

戶身上。

同的意義。比方說，數字如果很大，我們就不易得 到實際的數字感覺，若是能將數字簡化，或許就

惠特曼是依據80/20法則來制訂這項攸關公司

能讓人的感受加深，甚至可拿來與同業比較。

成長和收益的重大決策，亦即在組織裡或在生活 中，通常都是由一小部分的關鍵因素（可能是產品、

ּ5Ĉய΍தĞpvuqvu!sbufğ۞к჌ܑࢗ͞‫ڱ‬

顧客、業務員、配銷通路等）貢獻了不成比例的高成

（1）每人每年生產25萬個甜甜圈；

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（2）每人1星期5個工作天生產5000個甜甜圈；

〈如何不迷失在數字中〉一文也強調，就算是

（3）每人每天（8小時）生產1000個甜甜圈；

將數字逐步拆解成易於消化或理解的資訊，也不

（4）每人每小時生產125個甜甜圈；

該太過拘泥於字面上的解釋。

（5）每人每分鐘生產2.08個甜甜圈（1÷2.08）；

以上述甜甜圈產出的換算為例，雖然算出了每

（6）每人每0.48分鐘可以生產出1個甜甜圈（每個甜甜

人平均每小時可生產出125個甜甜圈，但是員工不

圈需時0.48分鐘）；

太可能是每小時都維持這樣的產出，125可能不是

（7）每個甜甜圈需時28.8秒……

每小時最大的產能。比方說，員工在尖峰時段的

同樣是在表示產出率，卻有這麼多表達方式，逐步由

產出率可能是每人每小時200個甜甜圈，但是這

抽象的總數，拆解成每個人每分鐘的產出率，以及製

種尖峰時刻不可能一天8小時都是如此。因此，應

作每個甜甜圈所需的時間。而這些運算，都只用了簡

謹慎區分平均值與尖峰值之間的不同。

單除法，便能反覆地檢視數字的每一個面向，使得數 字更易於詮釋出意義來。

此外，在找尋數字的意義時，也可以透過圖表 或線圖，比較出兩組或多組數字之間的關係。最 重要的是要切記，計算數字的目標不是為了計算

拆解數字的構成要素 為了找出究竟是哪些重要的變數，對於計算結 果的影響力最大，可試著用不同的變數來計算。

而已，而是要詢問自己下一步要做什麼。數字是 讓我們針對現況進行診斷，關鍵在於找出解決方 案，以改善數字。

而有時候，為了讓龐雜數字變得清晰易懂，則是可 以試著用身邊的數字做比較，以衍生出切身感，也 能增加說服力。

˚ࡌ௝ᆵЅ୞ൿᅅ˅Ֆ 數字的優點之一是，能夠提供有效 率的資料，把情況抽象化，以供我

100

ּ6Ĉឰᇴф͔੓̷֗ຏ

們在不同的背景中做比較，協助

（1）公司年度總支出為75億，相當於可以蓋750棟價值

我們做決策。一些簡單的數字若

1000萬的房子。

是運用得當，便能幫助組織了解現

（2）公司年度總營收為7500萬，相當於我年收入（150

實狀況，進而選定方向，以達到目的

萬）的50倍。

地。然而，數字終究只是為了協助我

（3）部門的業績目標為300萬，部門有6個同事，平均

們做判斷而產生的，即使是最精密

每個人要貢獻50萬，而我的年薪是60萬。

的時鐘，也無法告訴人們如何

（4）業務部的年度業績＝（業務員人數）×（每個業務

善用時間。同樣地，最精準

員的年度業績）＝（業務員人數）×（業務員每天的業

的數字，也 無法指引人

績）×（每個業務員的工作天數）。

們該怎麼做生意。

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ּ7Ĉᇴф୭ˠĉĊ

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開始走下坡，其中一個原因在於，各連鎖店為了符合

1970年代，福特汽車的Pinto這款車，讓全美國人見

嚼7次清脆有聲的標準，就多放芡粉，使得薯條口味變

識到何謂成本效益分析（cost-benefit analysis）的威力。

差。最後，漢堡王承認失敗。在推出新配方的30個月

該款車的油箱出現一個設計上的缺陷，至少導致59人

後，淘汰了這項產品。

死亡。 如果召回所有Pinto，加裝橡皮襯墊，就可解決，但要

同樣是指標數字，奇異（GE）就保留了彈性應變

花費1億3700萬美元。在精確地計算撫卹金（所有的成

的空間，不讓數字反客為主，操縱人的行為，進而

本花費，包括對傷亡者的賠償，乃至於葬禮致贈的鮮花等）

忽略了真正重要的核心任務：使顧客得到完善的

之後，福特發現這僅需4950萬美元。成本效益分析的

服務，提升顧客滿意度。

結果指出，重新設計Pinto是不划算的。 這是多麼駭人的一種思維：改良瑕疵產品的費用高 於人命傷亡的賠償費用，因而決定讓有致命之虞的產 品繼續在市場上流通。

ּ9Ĉᜪ‫މ‬ৌϒ۞ᅮՐĂͧᇴфՀࢦࢋ 奇異對於家電產品的安裝及送貨員的要求，原本是 在24小時內宅配到府。但在進一步調查顧客需求後， 卻發現如果服務人員很有禮貌、很專業，則東西晚一

企業為了達成績效或任務，經常會訂出策略性

點送到，甚至有瑕疵，顧客都能容忍。於是，奇異開始

或執行面的指標數字，以做為評量的基準。不過，

投資於宅配人員的訓練，幫助他們學習與顧客互動的

訂定數字是為了達成目標或完成任務，而非將數

軟性技巧。

字本身變成目標。拘泥於數字，反而會因噎廢食； 適時地變通數字，才能有助於找出更關鍵的經營 要素。

很多時候，經理人必須在參照數之際，也要相 信自己依據專業和經驗所做出的直覺判斷，對數 字提出合理的懷疑。

ּ8ĈᇴፂດᖎಏĂດΞਕౄјᄱጱ 1990年代末期，漢堡王（Burger King）為了對抗麥當

ּ:Ĉԧߏ၆۞Ăߏᇴф᏾˞Ċ

勞在薯條這項高利潤產品上的優勢，經市調後發現，

1996 年，時 任聯 邦 準備 會（Fe d）主 席 葛林 斯 班

在薯條外再塗一層芡粉，不但能保住熱度，又能增加

（Alan Greenspan）在思考勞工生產力是否提升這個問

酥脆感。

題時，他認為企業利潤大幅增加，但物價穩定，工資也

於是，漢堡王在一份長達19頁的薯條製作規格文件 中規定：每一口薯條的酥脆感，都要達到「可咀嚼7次 以上仍清脆有聲」。 酥脆薯條推出後，果然風靡一時，但半年後品質卻

持平，因此應該是企業將利潤投資在新科技上，使得 勞工生產力提升了！ 然而，他拿到的資料卻顯示生產力（勞工每小時的產 量）正在下降。葛林斯班認為，如果價格、勞力和非勞

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力成本都相同，那麼利潤不可能增加。在確定利潤、價

人類是數字的創造者，所以，數字反映出的當

格、勞力和非勞力成本都是正確的之後，葛林斯班斷

然是人的行為。因此，不要將數字的計算與解讀

定：數字錯了。

變成主要任務，而是要把數字當成是一項協助人

果然，在請同事拆解數字，提供各產業的資料後發

們下判斷的工具，讓人們在面對複雜的問題或情

現，生產力一般而言是上升的，只有服務業的生產力

境時，能夠建立起了解問題的架構，以及比較的

在下降。顯然地，是因為服務業的資料有誤（服務業的

基準。

生產力其實是增加的），而美國又有三分一左右的產業集

中在服務業，因而下拉了整體的生產數字。

畢竟，無論是做出行為、面對情境，或進而做出 決策的，終究是人，而非工具。 數字最困難的部分也不是數學，相信計算一些

數字會逼使人們面對現實，就算有人想要營造 假象，一旦拖延日期、超出預算和進度落後等數

基本的比率或了解某些運算程式的原理，對大多 數人都不會太難。

據跑出來，真相就昭然若揭。數字並不會憑空跑

真正困難及花時間的，是學會如何判斷數字所

出來，而是將人們實際上所做的事情數值化之後

代表的意義，而這種判斷及解釋數字的能力，是

的結果，當數字呈現在眼前，所有行為與決策背

要靠經驗與知識的累積，才能建立一套對於數字

後的思考是否縝密，就會完全無所遁形。

的基本概念，知道該對數字的相對大小有什麼感 覺，應該去找哪些相關的輔助工具及資訊，以及

ּ21Ĉ૱ᙊ҃̏Ċ

下一步應該做出什麼樣的反應。

1994年，大陸航空（Continental Airlines）有18%的班 機處於虧損狀態。時任總裁的葛瑞格．布雷納曼（Greg Brenneman）召集安排航班的成員，開始提問： 「為什麼從A市飛B市的航線，每天有6個班次，但兩 地的旅客都只搭第一班飛機？」 「那是策略性安排，」有人說道。 「這條航線賺過錢嗎？」 「從沒賺過錢，」他們答道。 「這樣有什麼策略性可言？」 結果那條航線和其他賠錢的航線（判斷標準為：有120 個機位卻只有30名乘客）全取消了。

布雷納曼是大陸航空反敗為勝的重要推手，問他祕 訣何在，他說道：「並不複雜，純粹是常識。」

102

2007.09

延伸閱讀 ●〈如何不迷失在數字中〉 （暫譯，How to Avoid

Getting Lost in the Numbers），大衛•梅瑟

爾（David Maiser）著，哈佛商學院出版社 （Harvard Business School Publishing）。 ●《管理是什麼》 （What Management Is）， 瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）與南．史 東（Nan Stone）合著，天下文化出版。 ●《用數字力創造10倍工作力》，安本隆晴 著，商周出版。 ●《直覺，為決策之本》 （Intuition at Work）， 蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）著，商智文化出 版。

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主題學習

Њ‫ۮ‬ό႓ ਖ਼ᒂ༄୩! ٓდൻ

想了解公司目前的競爭態勢、甚至整個產業的未來走向，就 必須從產業分析報告的數字海中，快速找出重點，發掘數字 背後的真相。專家建議，只要懂得8個關鍵數字，你也能輕輕 鬆鬆做出正確決策！

診斷企業經營力 個分析數字

8

無

論是投資人選擇投資標的，或是經理人要進行管理， 若是未能對於企業本身和所處的產業有所了解，那麼

所做出的決策，必定會是錯誤而悖離現實的。 這時候，若有人將一份產業分析報告或企業財報交到你 的手中，你就會覺得問題迎刃而解了嗎？想必很多人的答案 是「NO！」面對報告中各式各樣的報表、線圖與數字，許多人 可能光看到就退避三舍，寧可依賴自己的直覺、甚至是道聽 途說；至於有心想看的人，不是有看沒有懂，就是根本不知道 該從何看起。 到底要怎麼樣才能從產業分析報告的數字海中，快速找 出重點，發掘關鍵數字背後代表的真相呢？

5࢏ᆵЅĂকཌό๾୰๾ѝ༊ 安侯企管副總經理林蓓菁表示，產業分析的目的，最主要 是協助策略擬定與方向判斷。要做出正確的決策，就必須知 道企業目前落在整個產業裡的那個位子，所以必須針對市 場的競爭態勢有所了解，明白競爭者的威脅、上下游廠商的 議價能力，甚至是整個產業未來的走向。 要分析當前的競爭態勢，林蓓菁指出，可以從4個數字來 做判斷。 首先就是Ķξಞఢሀķ，這主要可以從「產值」來看，參考 的範圍包括此一產業的全球產值、地區（例如東亞）產值，以 及當地（例如台灣）產值，藉以觀察出企業目標市場的大小。 其次要看的是ĶξΚதķ，這個數字不只是顯示企業所擁 有的市占率大小，也可以看出市場競爭者的集中度與激烈 度。例如，檢視市場前三∼五強占整體市場的比例是多少？ 如果很低，表示這是一個競爭者分散，但競爭可能十分激烈 的市場；如果比率很高，就表示這是一個獨占或寡占的市

104

2007.09

採訪．撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

√ 4 7 ℅

專家談數字力

5

8 林蓓菁

現職：安侯企管顧問企業績效服務副總經理 學歷：東吳大學會計系 經歷：安侯財務顧問咨詢服務部門公司理財組 副總、安侯建業會計師事務所審計服務部 門，在進入企管業前，曾歷任多家跨國金融 業、保險業、及半導體業之財務主管

3

要，因為這會決定企業未來的生產成本走向。分

析上下游產品的價格發展，透過一層一層往回推， 就可以看出企業目前所在產業未來的產值會發生

勢的風向球。

最後一個要考量的是ĶᒔӀதķ。企業無論制 訂何種策略，最終的目的就是要達到股東價值的 場，可能存在著很高的進入障礙。 接下來則是從Ķᆊॾķ來看。價格代表了這個市 場內上下游間的發展關係，下游產品價格在某種 程度上顯示出此一產業的未來前景，上游商品價 格則代表企業的成本結構。

最大化，也就是市場價值的展現，而獲利率正是 造就市場價值的一個主因。所以做市場分析的時 候，企業的獲利率是絕對要納入考量的重點。 透過以上4個數字，可以幫助決策者對於產業 與市場現況，有一個良好的掌握。不過，林蓓菁也

林蓓菁強調，此處的「價格」，並非指競爭對手

表示，做策略規畫不能只是依賴這4個數字，還必

目前的產品定價，而是指「對未來價格的預估」。

須考量許多難以量化的因素，例如市場的進入障

例如，若一家公司的營業重心是生產手機零件，

礙等。唯有將各種量化與非量化因素均納入考量

那所要思考的，就是手機產業的未來價格會是上

後，才能做出完整而全面的策略。

0

6

什麼樣的變化。因此，「價格」可說是產業未來趨

5 9

升或下滑？要是往下，跌幅又會是多少？下游產業 的價格發展，會深深影響到企業目前所處產業的 支撐能力。

知道了企業在市場上所處的位置，就能明白它 未來的前景與發展。然而，企業要有良好的表現，

2007.09

4

÷

除了下游產 業，上 游產 業的價格趨勢 也很 重

5࢏‫ݾ‬ᆿĂ߼ࠎό๾᝝ቴՊை

105

Back to basics

主題學習

不是只靠大環境，企業的經營體質才是關鍵。 林蓓菁指出，想要了解一家企業的經營體質，

看財報的第二個重點是「毛利」，林蓓菁建議可

「公司財報」正是最簡便又可以信賴的素材。很多

再搭配「營業淨利」一起觀察。毛利是銷貨減去

人或許一看到布滿數字的財報就頭昏，但林蓓菁

成本，營業淨利則是再減去銷管和研發費用而得

認為，看懂企業財報其實一點也不難，只要抓住4

出，從這兩個數字，可以看出企業在經營成本方

大重點，配合「比較」的運用，不管是和過去的成

面，是否具有優勢。

績比，還是和別人的表現比，只要10分鐘，你也可 以輕易看穿一家企業體質是好還是壞！

透過將毛利與營業淨利拿來和同業比較，我們 可以知道企業在成本上是不是有足夠的競爭力？

2/ᒉќęę࠻Ћຽ۞ј‫˧ܜ‬

而和過往的財報數據相比，則可以看出它在生產

拿到一份財報時，最先要看的一定是這家公司

技術上，是否能有效降低成本？或是在管理上，

的損益表。而在損益表中，最重要的關鍵數字，就 是「營收」。 林蓓菁強調，在觀察營收這個項目時，重點並 非數值的大小，而是要注意「營收的成長」，以及

是否做到了適當地控制企業的營運成本？ 因此，透過比較與分析毛利與淨利，就可以看 出企業的控制力，看它是否能有效地控制成本和 相關費用。

「營收為什麼會成長？」企業的營收有所成長，固

4/ன‫߹ܛ‬ณܑęę࠻Ћຽ۞ેҖ˧

然顯示出這家企業今年表現良好的訊息，但是成

第三個觀察重點是「現金流量表」，尤其是「營

長背後的驅動力，卻更值得我們進一步深思。

運部分的現金」。企業的運作流程包含了採購、生

營收的增加，可能是因為廠商調升產品價格；

產、製造、銷售等步驟，可是企業的經營並非只到

也可能表示其產品組合發生改變，是不是因為有

貨品銷售出去就結束了，最後一定要把現金收回

某項新產品上市，才造成營收上揚？或是廠商開

來，才算得上是一個完整的營業循環。

發出新的客戶，接到新的訂單，才讓營收拉高？

一家企業可能在生產、技術上都是業界翹楚，

換句話說，營收成長只是個一個訊號，真正隱

但要是沒辦法將帳款收回來，對企業資金的流

藏在數字背後的，是要看出支撐這股成長力道的

動與營運，都會造成很大的傷害和問題。而企業

關鍵是什麼，是「價格攀升」「產品組合的擴增」，

能否貫徹一個完整的經營循環，關鍵就在於執行

還是「爭取到新客戶」？而這些也都代表了這家企

力。我們過去常聽到的「黑字倒閉」，指的就是企

業在市場上，是否具備進攻的能力。

業因為無法收回帳款，現金周轉不良，即使資產

企業必定是有發生某種實質的進展，才會帶動

106

3/ͨӀęę࠻Ћຽ۞ଠ‫˧ט‬

扣除負債還是正值，卻不得不關門大吉。

數字的改變。「營收成長」在某種程度上可說是

所以，從觀察現金流量表，我們可以看出這家

反映了企業在產品與價格上的策略制訂和市場表

企業是不是有能力從頭到尾徹底做好每個營運

現，透露出一家企業是否具有成長力。

階段，擁有維持企業正常營運的執行力。

2007.09

√ 4 7 ℅

5/۵‫ڌ‬ᝋৈಡ࿌தęę࠻Ћຽ۞གྷᒉਕ˧

接近的。由此可知，在觀察同一產業的多家企業

最後一個要注意的重點則是「股東權益報酬

時，若是發現某家企業的財務槓桿比率與同業差

率」（ROE，Return on Equity），這其實不是一個數

異很大，就表示其過度操作財務槓桿了。

專家談數字力

5

8 以上這8個關鍵數字，正是林蓓菁在幫企業做

字，而是一個比率。 林蓓菁表示，股東權益報酬率的算法是：淨利

診斷時，最先會去了解與掌握的重點。當然，林蓓

÷股東權益，不過我們可以進一步透過財務上的

菁也強調，分析報告能提供的，往往是最基本的

杜邦公式（DuPont Formula），將其展開為：

數據，要看出數字背後的意義，還是得必須不斷 加強自己的數字敏感度。否則，就算再豐富的數

× 營業額

總資產

× 總資產

股東權益

在這個展開式中，第一個除式為「淨利率」，代 表了一家企業獲利的能力，顯示其營運能力的強 弱；第二個除式是「資產周轉率」，表示每投入一 塊錢，可以產生多少元的營業額，顯示出企業是

轉換為可供決策判斷的概念。

ࠂ᜞਒ౢĂಪ̀ᆵЅଃ๐‫ݙ‬ 至於如何強化數字敏感度，林蓓菁給經理人3 個建議： 1.試著去了解會計學一些基本項目的內容和意 義，增加自己的財務知識；

（財務槓桿）」，由於資產＝負債＋股東權益，因此

2.研讀產業內標竿企業的財報，除了觀察其經

這個除式可以看出負債和股東權益的比率，代表

營表現，也可以藉由分析其重大商業決策與營收

了企業在財務操作上的能力。所以說，當我們看

數字之間的關連性，磨練自己做決策的正確性；

到股東權益報酬率，其實就等於同時看到企業在 營業活動、投資活動跟理財活動3個層面的表現。

3.將財務人員納入企業的決策團隊中，請對方 就決策提出財務上的看法與建議。

關於「權益乘數（財務槓桿）」，林蓓菁進一步解

只要勤於練習和落實上述建議，久而久之，數

釋，財務槓桿是指以舉債的方式購置資產或投

字在經理人眼中將不再只是符號的排列，而會成

資。企業在進行投資案時，運用財務槓桿可以幫

為問題改善的起點。

助調度資金，不過，一旦過度舉債（也就是高度的財 務槓桿），卻也會拉高企業的營運風險。

畢竟，數字呈現的是企業的經營與執行能力，

0

否能有效運用資金；第三個除式則是「權益乘數

據、再多樣的比較結果，經理人也沒辦法將數字

6

＝

營業額

3

股東權益 報酬率

淨利

5 9

若欲在未來創造出好的績效，還是需要完善的管 理。因此，看到數字時，不管是高低還是大小，其

槓桿比率往往會顯示為一個常數；也就是說，A、B

實只不過是和同業或過去成績相比的結果；真正

兩種產業的槓桿比率數值可能會相差很大，但是

值得深思的並非成果的優劣，而是企業在這裡面

在同一產業中的C、D、E公司，其數值理應是非常

所展現的，是一種什麼樣的經營能力。

2007.09

4

÷

那什麼樣的數值才算高呢？在不同的產業裡，

107

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主題學習

ʴ࿁ཥ୰႓୩ ᛫ੰ˴ͧᒂ༄୩! ᅓࣜ‫ؿ‬

提升工作績效 個財報數字

7

想在組織裡求發展，就必須懂得掌握成本，而要懂得成本掌 控，就必須了解財報。但在眾多的財報數字中，如何開始了解 財報的第一步？專家建議，不妨從與日常工作關係密切的7個 數字著手，相信對個人績效也能有所提升！

經

理人想在組織裡求發展，最好要懂得抓成本和掌握 公司的收入來源，久鼎資產管理顧問公司總經理劉

家昌這樣說道。至於這兩種能力從何而來，劉家昌建議一定 要懂得看財務報表，而且最好還能經過業務部門的歷練。 這其中的道理很簡單，劉家昌進一步說明，財務報表在某 種程度上可以讓你對公司整體的成本有所了解，如人力、薪 資及其他相關成本的多寡；至於業務部門的歷練，則是為公 司創造收入。 不過，所謂的看懂財務報表，並不是要求經理人去計算那 些財報數字（那是財會人員的事），而是要了解這些數字背後所 代表的意義，然後將從中解讀出來的訊息，實際應用在工作 上，以提升個人及部門的績效。 但一份詳細的財報可能多達二、三十個數字，經理人該從 何著手，才不會迷失在財報數字的迷霧裡？劉家昌建議，不 妨從以下7個數字入門。

਽෦̺႓Άర‫ڟ‬ᆵЅʨ 按照組織的層級及權責劃分，高階主管會比較重視財務 結構、償債能力、現金流量和槓桿度，因為這些是衡量整個 公司經營狀況最重要的依據。 1

2 其實，財報上的每個數字都是息息相關，以公司的償

債能力來說，流動比率（current ratio；流動資產÷流動負債）是指 資金的循環，是所有和公司營運相關的資金循環度。速動比 率〔quick ratio；速動資產（流動資產－負債）÷流動負債〕則是指公 司如果有一些債券或長期投資，能夠多快將這些資產轉換 成現金（變現率）。 一般而言，速動比率當然是愈快愈好，但是流動比率就不 一定了。比方說，假設公司買了一棟大樓，要變現就比較慢。

108

2007.09

採訪．撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

財務結構

% 償債能力 % 經營能力

負債占資產比率 長期資產占固定資產比率

1999年

2000年

2001年

2002年

28.57

27.09

31.61

27.69

28.61

164.95

171.19

164.83

160.74

145.54

流動比率

1

175.05

218.94

172.11

206.00

189.27

速動比率

2

97.79

132.52

111.14

129.52

114.30

765.37

893.90

1325.84

1962.77

8769.59

利息保障倍數 應收款項周轉率(次)

3

6.16

5.74

5.61

5.91

6.95

平均收現日數

4

59

64

65

62

53

存貨周轉率(次)

5

2.13

2.10

2.49

2.57

2.82

應付款項周轉率(次)

6

6.02

6.55

6.77

5.65

6.15

平均銷貨日數

7

171

174

147

142

130

固定資產周轉率(次)

1.87

1.81

1.94

1.92

2.02

總資產周轉率(次)

0.79

0.79

0.85

0.86

0.96

資產報酬率(%)

5.99

2.39

4.17

5.25

7.16

股東權益報酬率(%)

7.74

2.83

5.38

7.07

9.85

槓桿度

營業利益

18.18

9.37

12.10

11.80

16.63

本比率(%)

稅前純益

14.31

6.09

10.06

11.17

15.95

純益率(%)

6.56

2.58

4.49

5.8

7.35

每股盈餘(元)

0.82

0.31

0.60

0.81

1.19

35.86

22.25

39.61

62.17

64.57

366.98

290.97

201.51

166.13

164.58

現金再投資比率(%)

8.07

2.46

8.09

8.44

8.51

營運槓桿度

1.84

2.45

2.14

2.27

1.98

財務槓桿度

1.13

1.09

1.07

1.05

1.01

現金流量比率(%) 現金流量允當比率(%)

高階主管必備的數字力 如果以層層負責來看的話，高階主管會比較重視財務結構、償債能力、現金流量和槓桿度，因為 這些是在衡量整個公司經營狀況最重要的依據。

0

現金流量

占實收資

3

獲利能力

A

1998年

6

分析項目

√ 4 7 ℅

△△公司近5年財務分析

年 度

專家談數字力

5

8

5 9

中低階主管必備的數字力

B

經營能力和獲利能力是屬於中低階主管需要了解的，從這些項目就可以看出目前整個的經營狀 況，例如應收、平均收現、存貨、應付，這都是在日常例行的工作中會接觸到的數字，也可以做為

2007.09

4

÷

接下來要做促銷或產品調整的依據。

109

Back to basics

主題學習

不過，比率數值的大小，並沒有絕對的好或不好，

日數也有關係，因為應收款項大部分是支票或信

而是要先去預估公司短、中、長期的營運目標和

用狀，而「收現日數」則是指在全年度裡，企業收

資金需求量之後，才能依據預估出來的需求量，

取現金的日數占了幾天。由於收到現金總是比拿

將公司的閒置資金拿去做投資配置。

到支票或信用狀有保障，所以收現日數當然要愈

再者，企業在經營時，不會只用自己的錢，而

高愈好。以△△公司來說，一年365天僅有53∼65

是會和銀行之間存在一種默契，萬一公司亟需一

天是收現金，算是很少的，不過這也是很正常的

筆資金，銀行通常會提供一定的額度，融資給企

現象，因為這是目前大多數企業做生意的交易方

業。

式。 5 хఱ‫׹‬ᖼதĈ存貨是指尚未賣出的庫存產品

˛ѳ෦̺႓Άర‫ڟ‬ᆵЅʨ 中低階經理人必須要了解公司的經營能力和獲

就代表銷售的循環期變長。而若想要將存貨變

利能力，因為這些項目不但可以看出組織目前的

現金，則存貨的循環期當然是愈短愈好，最好一

整體經營狀況，也是日常例行工作上會接觸到的

次就能變現金，不要等到兩次、三次，因為「下一

數字，可做為經理人在進行促銷活動或調整產品

次」很可能就是半個月或一個月。

組合時的依據。

6 ᑕ;ഠี ‫׹‬ᖼ தĈ就是付給別人款項的票

3 ᑕќഠี‫׹‬ᖼதĈ一家公司如果應收款項過

期。如果把應付款項和應收款項對照來看，就是

多，周期又很長的話，就代表未來的呆帳率較高，

這個產業付款的交易模式。理想狀況下，應付款

風險也較高。

項的票期是愈長愈好，但是跟客戶收取的款項是

另外還有一個重點是「周轉率」，假設△△公司

愈快愈好，這才是企業可以獲利的地方。畢竟，光

跟客戶收的是支票，但是又亟需現金時，就會考

是票貼之間的獲利，若是金額很大的話，也是很

慮去做票貼（用票換現金）；而假設△△公司的獲利

可觀的。

是40%，但票貼可能要折損5%。如果票貼的折損

周轉率和時間也有關係，比如說要付給客戶

是在公司的許可範圍內，就會考慮用支票去換現

100萬，兌現日期是半年後，那這半年內，這100萬

金。

還是在公司裡。因此，就應付款項而言，周轉率要

高周轉率還代表一個意義，就是票期很長，可 以在市場上循環（因為想要快速變現，所以就會不斷地

愈長愈好，但應收款項則是愈快愈好，因為愈快 拿到現金，公司就可以拿去做運用。

在轉）。通常，票期可以開很長的產業，代表它的

7 πӮዚఱ͟ᇴĈ這個和存貨周轉率有關，因為

獲利和毛利都是比較高的，也代表可以承擔較高

有銷貨出去，存貨就不會多。從△△公司的財報

的風險。不過，公司還是不宜有太多的長期票據，

數字可以看出，該公司並不是每一天都可以順利

因為這年頭，大公司都會倒了，何況是小公司。

地銷貨。以2002年為例，雖然其中有130天是有銷

4 πӮќன͟ᇴĈ應收款項周轉率和平均收現

110

或原物料（如茶葉、咖啡豆等），存貨周轉率太高，

2007.09

售出去的，但反過來說，卻也有將近一半的時間

√ 4 7 ℅

劉家昌

專家談數字力

5

8 出生：1974年 學歷：台北大學企管研究所 現任：維琳保險經紀人公司總經理、久鼎資產管 理顧問公司總經理 經歷：維琳保險經紀人公司董事暨全省業務執行 副總，專長於退休理財、個人稅務、公司稅 務規畫

3 構，是不是能夠迎合市場環境的需求，而公司所 提供的服務內容，又是不是能夠因應目前的市場

數字」是很亮麗的。

是槓龜的，所以平日銷貨日數也是要愈高愈好。

除了與日常工作相關的財報數字之外，劉家昌

光是看平日銷貨日數這個數字，也可以看出公

認為，經理人也要對於公司的營運有更宏觀的了

司有哪幾個月的來客數最多（就是俗稱的「旺季」），

解，而「營收－成本＝獲利」這道看似簡單的公

以及一年當中有哪些時候是業績比較淡的，這都

式，就是經理人必備的數字概念。

可以拿來做為公司要不要做促銷活動、需不需要 發布促銷新聞等做法的依據。

劉家昌指出，對一家公司來說，最重要的兩個 數字就是營收和獲利，而這也正是企業長期追求

財務報表不只是一大堆數字而已，經理人所要

的目標。一般來說，在公司成本變動不大的情況

學習的，就是從財報中挑出毛病，看出一些訊息。

下，營收愈多就代表獲利愈高。但事實上，營收與

不過，數字反映的其實 是 最後的結果，光 看

獲利之間的關係，並不完全是按照這樣的模式在

最後的結果是不準的。劉家昌強調，有什麼樣的

走，因為有時後雖然營收增加了，但是由於外在

input（投入）就會有什麼樣的output（產出），經理

環境的成本、人員編制也跟著增加，就會影響到

人在掌握關鍵財報數字之餘，更應該關心整個大

獲利。 不過，在有些情況下，企業也不盡然只是單純

2007.09

5 9 4

÷

環境的變化，時時刻刻地思考公司當前的組織架

0

ᑊН਽˚൉‫ػ‬ᑕҁ౷਽

6

變化。能夠做到這些，才能預期日後看到的「財報

111

Back to basics

主題學習

地站在獲利的角度來思考。比方說，在製造業就

慢慢地才會產生績效。所以，人員增加倍數並不

常有公司接下獲利很少的生意，這是因為這個行

等於組織所能產生績效的倍數，還必須扣掉一段

業現在是一個高度競爭的產業，大家都在削價競

人員養成期間的成本。

爭，所以只能用大量接單來降低成本。當然，公司

如前所述，由於每個行業的差異很大，所以在

會這麼做，一定還有更長遠的考量，那就是培養

依據人員的增加數，來推斷營收成長率時，還要

客戶。

看固定市場存不存在。如果企業所處的市場是

舉例來說，公司接下了兩筆分別是30萬和100 萬的訂單。100萬的訂單看似很多，但成本是95 萬，公司只賺5萬；至於30萬的訂單，可能成本只 有20萬，公司反倒賺了10萬。 以短期獲利的思維來看，當然是30萬的這筆生

會隨著人員的擴增，而可以多侵蝕一些市占率的 話，就可以依循這個原則。 然而，擴大市占率並非只涉及增編人力的問題， 還必須考量到競爭對手。有時候，擴大編制反而 可能會造成公司成本太高，也不見得是好事。

意比較划算。但是，如果再深入去探究，很可能

因此，若要確實地掌握人員擴編跟業績成長是

這筆30萬的訂單，是久久才有一次，而100萬的訂

否呈現正相關，還必須考量到企業的競爭優勢等

單，卻是量夠大、單子又穩，對於公司營收的穩定

其他因素。如果企業具備競爭優勢，則人員和業

性或長期性，反而助益更大。

績之間的關係就是成正比的；反之，如果企業所 處的是紅海市場，那麼增加人力編制是否會導致

ᑊНwt/ʡࢷᆵĂ๾ᑼЙ‫ڟ۝‬ਜ‫ݦ‬ 劉家昌指出，營收除了字面意義之外，還有另外

關於業績目標的訂定，高階主管和部門主管永

一層意涵，那就是預估公司未來的成長幅度。企

遠有不同的想法。站在高階主管的立場，當然是

業通常都會根據目前的組織規模和業界環境，來

「衝、衝、衝」，目標訂得愈高愈好，今年訂10億、

預估明年度的業績目標。

明年就要提高到15億。

假設公司現在有200位員工，則當組織在未來

但是，高階主管也要思考，在提出這樣的目標

擴編成400人時，而屆時大環境也沒有太大變化，

之前，他們是不是有足夠的利基，能夠得到幹部

那麼公司的營業額照理說，應該也會相對地成長

的認同。為什麼要把明年的業績目標訂為15億？

1.8倍以上。

理由是什麼？是因為外部環境有一些利多消息，

為什麼是1.8倍？劉家昌說，這是根據經驗值抓 出來的，而且每個行業都會不一樣。

112

投入成本大於產品效益，就有待商榷了。

還是公司內部有一項技術上的突破，所以可以增 加營收和市占率？

他以自己所處的顧問業為例說明，除非整個大

換言之，管理高層在訂定目標時，除了依據過去

環境有很大的改變，否則在正常的操盤之下，當

的經驗值，一定還要針對產業環境和組織內部進

組織編制倍增時，業績原則上會比去年多80%；

行分析，找出一些利基點，如此才能說服幹部們

因為新人進來，初期大概都會有3個月的訓練期，

相信「今年10億，明年15億是可行的」。

2007.09

解讀行銷數字

個檢核點

Back to basics

主題學習

ͻၭ೒їኛࠂՀ ᛫ੰ˴ͧਖ਼ᒂၿ กӡᙉ

7

數字會說話，但也可能會說謊。要透視調查數字背後的真 義，專家建議，先對調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、 抽樣方法及訪問執行，在數字產出的每一個環節有所了解， 才不會上數字的當。

「

調

查顯示，本報閱報率全國第一！」 「調查顯示，本服務滿意度高達70%！」

「調查顯示，某候選人領先對手10個百分點！」 每到選舉或產品促銷季節，媒體就充斥著各種民調數字， 許多品牌也會引用市調數據做為行銷手法，試圖以「不是我 自誇！這是有公信力的調查機構說的！」的策略，爭取消費者 的認同。 數字會說話，但也可能會說謊。這些常見的聳動宣傳標語 背後，隱藏著什麼不為人知的真相？

ཌ᜞ᆵЅ‫܉‬ĂϑੰĶߏ˧ᅄĉķ 尼爾森行銷研究顧問公司副總監黃志鵬指出，要知道公 布數字的機構或單位是否避重就輕，只揭露部分對自己有 利的訊息，就要先了解「研究設計」。 「如果不追問數字是怎麼來的，就很容易落入陷阱，」黃 志鵬隨手拿起桌上連鎖咖啡店的咖啡說道，「如果某項調查 告訴我，80%的人喝過這個品牌的咖啡，我第一個就會問： 『為什麼要公布這個訊息？』『這項調查是誰做的？』『樣本 又是哪些人？』」 因為，數字背後的真相可能是：這家咖啡店為了加速展 店，委託調查機構做調查以為宣傳，而且受訪者就是在同一 棟大樓工作的100名上班族，大樓樓下還正好就有這家咖啡 店。這樣的調查所得到的數字，當然不客觀。 「調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及 訪問執行，都是在解讀數字前就一定要知道的，」黃志鵬叮 嚀，在數字的產出過程中，每一個環節都可能因為調查的設 計或執行不當，而產生誤差。 仰賴調查結果做決策的行銷人員，或是參考調查數字做

114

2007.09

採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

√ 4 7 ℅

專家談數字力

5

8 黃志鵬

現任：尼爾森（Nielsen）行銷研究顧問公司副總監 學歷：陽明大學公共衛生碩士 經歷：1995年即進入尼爾森行銷行銷研究顧問公 司擔任研究員，有十年以上市場研究經驗， 擅長的研究方法，包括新產品概念測試、銷 售預測、客戶滿意度研究及品牌資產研究 等。

3

的人。兩報各自挑選對自己有利的母群體來調查， 得到的數據當然會大大不同。

要注意的是，研究母體的範圍，通常只會用一行

才會注意到。

好的調查，要有一份最新且完整包含母體的名 採買的消費者，都要特別注意以下7個檢核點，才 不會上數字的當。

單。 美國某次總統大選時，某調查機構採用的民調 母體是「上屆有投過票的選民」。然而，先進國家

ඟѥቡ‫ޥ‬ᆵጃ‫ڟ‬8࢏ᐮयᔈ

的投票率通常低至50%左右，若上屆投票率只有

2/ϫᇾϓវ‫ؠ‬ཌྷߏӎ‫ځ‬ቁĉ

半數選民投了票，調查就無法了解另外50%選民

母群體若定義不明確，就很可能會在調查中納

的意向。再加上上一屆選舉，許多鄉村地區的選

入不該被包含在內的首訪者，或是排除了應該接

民都沒去投票，這次卻被特定候選人的鄉村經濟

受調查的受訪者。

政策打動而踴躍投票，最後造成預測失敗。

許多報紙經常爭相宣稱，自己才是台灣第一大

0

3/٩ᇹᇹώߏӎਕ΃ܑϫᇾϓវĉ

6

小字，標明在研究結果的下方，只有眼尖的讀者

5 9

4/٩ᇹ࿅඀ߏӎᐌ፟ĉ

母群體中的每位成員被抽到的機率必須相等。

報的調查母群體不同。B報的母群體可能是「過去

1948年美國總統大選時，訪員要在特定項目中

1個月內、讀過報紙、18歲以上」的人，而C報的母

訪問特定數目的配額（如特定的住宅區、性別、年齡、

群體卻是「過去1星期內、買過報紙、18歲以上」

種族和經濟地位），但他們卻能自由選擇受訪者。當

2007.09

4

÷

報，讀者卻往往一頭霧水。問題很可能就在於，兩

115

Back to basics

主題學習

時，共和黨員通常比民主黨員富有、教育水準較

結果仍會有誤差。電視節目call-in、手機和網路投

高，多半有電話與固定住所，也住在較好的社區，

票，就是最明顯的例子，因為投票者是自願參予

使得共和黨員較易接受訪問，結果導致共和黨的

調查，代表的是最主動、積極的意見，得到的結果

受訪者過多，造成民調預測失靈。

當然會顯得較為極端。

台灣的大樓社區愈來愈多，管理員會管制民

6/аᖬதߏӎநຐĉ

調訪員進入，導致某個社會階層的民眾無法被抽

回覆率過低，可能會使調查低估了「沉默受訪

到，也可能造成偏差。

者」的意見。 由於電話詐騙氾濫，使電話訪問的拒訪率高達

5/ᇹώᇴߏӎ·̶ĉ

樣本數愈大，準確性愈高（參照下圖）。

90%，訪員平均要打10通電話，才能找到一位受

礙於時間及經費限制，企業會用抽樣調查，來

訪者。拒訪率的升高，難免使得調查結果的代表 性啟人疑慮。

預 測整 個母體的意向。不過，只要樣本數超 過

1936年，美國《文學文摘》（Literary Digest）與

1000，誤差率就可以降低至約3%；但若樣本數只

某車廠合作，以訂戶與車主為抽樣清冊，寄出上

有100，誤差率就會高達10%。 若企業在打算推出重要商品時，經調查發現

千萬份問券，得到超過200萬人回函。分析結果預

100位消費者中，有70位對新產品有興趣，但由於

測共和黨候選人藍登（Alf Landon）將以57%的支

樣本數僅100人，因此加上誤差值後，調查結果就

持率，勝過現任總統羅斯福（Franklin Roosevelt）

會變成「有60%∼80%消費者有興趣」，公信力自

的43%。但最後，羅斯福卻以61%的壓倒性勝利當

然顯得相當薄弱。

選。 造成預測失誤的原因可能有兩個。第一，回覆

必須注意的是，就算樣本足夠，但取樣不隨機，

誤差與樣本數關係圖 12 樣本數超過1000，誤差

樣本數

116

2007.09

7600

7100

6600

6100

5600

5100

4600

4100

3600

3100

2600

2100

1600

1000 1100

率就可以降低至約3%

600

100

標準誤差

10 8 6 4 2 0

資料來源：尼爾森提供

√ 4 7 ℅

率只有22%；第二，抽樣清冊為雜誌訂戶及車主。

受訪者可能會因為聽錯問題而答錯、因訪問太

當時美國正值經濟蕭條末期，這樣的抽樣設計，

長而敷衍回答，甚至為了面子，而說出自認為訪員

等於是抽出了選民母體中較為富裕的樣本，將窮

希望聽到的答案。為減少這些誤差，測試單位必

人排除在外。由於窮人特別支持羅斯福提出的經

須進行「前測」，來修正問卷或調查方式。

濟復甦計畫，但這群人卻遭到遺漏，致使調查無

8/ࡁտඕ‫ߏڍ‬ӎᄲ‫ځ‬٩ᇹώ۞តّ̼ĉ

法反映所有母體的投票意圖。 7/‫צ‬ణ۰ߏӎ໤ቁ൑ᄱгаඍયᗟĉ

一份負責的調查，會主動說明可能影響抽樣準 確度的變因，例如回覆率偏低、樣本數不足等。

3

新產品上市調查需注意的數字陷䷱

企業在推出跨國性的產品之前，通常會在不

醒，行銷人員在做新產品市調時，最容易落

同國家做市調。然而，種族、語言與宗教，也

入的陷阱，就是把消費者的「好感程度」等

會影響調查數字。

同於「購買意願」。

根據尼爾森的統計，伊斯蘭教、天主教及泛 「喜歡，不代表現在就會買，」黃志鵬說，

拉丁語系（包含英語）地區，「滿意度」與「接

部分行銷人會問消費者「喜不喜歡某項產

受度」的調查數字普遍較高。以 亞洲市場

品」，但尼爾森的資料庫顯示，「喜不喜歡」

來說，菲律賓因為說英語又信天主教，民族

和「銷售量」之間的關係，其實不高。

性樂天熱情，在相關調查中，數字總是排第 一。不過，若依消費能力來看，則日本最強

比如說，對於日常生活的消費品，消費者喜

勢，菲律賓則偏低。日本人因為表達方式較

歡，但不見得會「長期、經常性地購買」；對

為保守，調查數字反而被低估。

於耐久型商品，消費者喜歡，但不見得會「現 更有的趣的是，受訪者的特徵，也會影響調 查。一般而言，女生比較樂觀，調查數字會 誇大；45歲以上的男性也會誇大購買傾向，

應該是把新產品的包裝、價格都設定好後，

因為表示自己「不會買」，彷彿就代表「買不

再拿樣品問消費者：「這個產品你會不會買？

起」，面子問題茲事體大；學歷及收入低的受

多久會買一次？一次會買幾個？」把問題詳細

訪者，也會因為擔心被輕視，而誇大購買意

釐清，如此才能測出新產品在消費者心中是

願。所以，聰明的數據解讀者，要能依據受訪

否「物有所值」。

者的特徵，為調查數字加權或打折扣。

2007.09

5 9 4

÷

所以，以消費性商品為例，比較精準的問法，

0

6

尼爾森行銷研究顧問公司副總監黃志鵬提

在買」。

專家談數字力

5

8

117

Back to basics

主題學習

數字敏感度小測驗̶​̶

你的「被騙指數」有多高？

百分比的誤算 ●

計算分母的誤用：「現在買立刻省下50%」

（A）「如果購買某品牌的汽車，一生只要換 5部車，因為該牌車平均可開10年。」

思考點：要問清楚商家，假如定價150，售價

假設：人一生中開車的時間約50年，平均每5

是100元，則實際價格究竟是50元（省下售價的

年就會換車，所以一生中可能會換10部車。

50%），還是75元（省下定價的50%）？

思考點：人會隨著生命周期而改變用車方式，

●

不當的加減計算：「成本增加12%，銷售價

單身時可能開小車，有小孩可能會換大車，

格增加8%，所以利潤減少4%」

油價高漲可能又會換小車，升遷後可能會換

思考點：要用原本的數字來計算，不能直接用

名貴進口車，因此無法單純用數學計算。

百分比來加減。

（B）「全國使用某牌刮鬍刀的人口為550萬

●

百分比的混淆：「上季市占率2%，本季提升

人」

為4%，所以市占率增加100%」

假設：調查3000名成年男子，其中有25%

思考點：正確說法是「市占率增加2倍」。因為

使用某牌刮鬍刀。以全國人口2200萬乘以

4%除以2%，單位會被劃掉。

25%，推估出550萬人。 思考點：調查可能沒有注意人口結構，受訪

百分比的誇飾法 ●

者都集中在都會區。

故意忽略實際數字：「社區犯罪人口成長

100%」

圖表的視覺誤導

思考點：若之前犯罪人數是1人，現在的犯罪 人數也只有2人。 ●

只披露有利的數字：「滿意度高達70%」

思考點：滿意的人有70%，但不滿意的人可能 有30%。 ●

A牌

35.1 C牌

29.8

（A）「油價調高2%，菜價上揚10%，油價調 高影響小。」 思考點：油價只影響開車、騎車的人，但是菜

思考點：主管的薪資高，員工的薪資低，就算 只加薪5%，實際加薪數字可能仍比員工高。

市占人口 ︵千人︶

薪5%」

市占率︵％︶

（B）「員工調薪10%，為照顧員工，主管只調

40.7

B牌

百分比間的不當比較

價會影響每個人，影響範圍較大。

思考點：總和超過100%

1000

15.1 15 14.9 14.8 14.7 14.6 14.5 14.4 14.3 14.2

100

10

1

第一年

第二年

第三年

思考點：每年市占率差別不到1%，但因右邊的

數字不當的比較及推估 ●

118

數字的不當推估

2007.09

單位選用不當，誇大了視覺效果。 資料來源：尼爾森提供

做好數字管理

善用交叉分析

Back to basics

主題學習

Tffeofuྫ۬ ཥ୏ਖ਼ᒂ༄୩! యӡ؆

企業在做數字管理時，必須注意不同數字背後所代表的意 義。先釐清數字的定義和內涵，再往下做進一步的觀察和比 較，才能發揮數字管理的真正效果。

一

看到數字，許多人通常不是一頭霧水、就是退避三 舍，就連許多企業主管，也往往把營運數據的統計當

做例行公事，傾向以自己的想法、經驗，甚至第六感來處理 事情。 曾在淡江大學資訊管理學系擔任副教授，現任Seednet數 位聯合電信公司資深副總經理的傅志忠認為，無論是從學 術或實務的角度來看，重視數字、了解數字，可說是管理能 不能做得好的關鍵。 「數字的管理，是企業管理最基礎的工作，是最基本的 ABC，」傅志忠表示，「如果沒有數字來衡量、比較，其實是 無法有效管理事情的。」 對數字的敏感性和分析力，並不是只有企業中某些特定 的部門或人員才需要具備，只要是管理者，無論是哪一種層 級、哪一個部門，都需要擁有這樣的概念和能力，才可以知 道問題的所在，而不會做出誤判。 「用數字來管理，才能做到理性的管理，也才能真正達到 客觀和公平，」傅志忠強調，很多企業常見的問題，例如員 工士氣低落、組織內部鬥爭等等，其實是因為老闆或主管本 身是用「gut」（膽識）或「feeling」（感覺）在處理事情，這樣的 管理模式，往往會使組織的不確定性增加，讓底下的人無所 適從，因而喪失對主管的信任。如果管理者能盡量把管理的 標準量化，並從數字的變化來進行管理的決策，就可以讓管 理的尺度更加明確和公平。 舉一個比較極端的例子，一個主管如果沒有數字管理的 概念，可能恰巧碰到某位員工遲到一兩次，就很容易認為這 位員工好像常遲到，甚至對他產生壞印象。但或許這位員工 平日的出勤狀況其實很良好，只是因為家裡有事遲到，剛好 被主管碰見。傅志忠指出，假如這位主管知道要用數字來管

120

2007.09

採訪．撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

√ 4 7 ℅

傅志忠

專家談數字力

5

8 現任：Seednet數位聯合電信股份有限公司資深副 總經理 學歷：清華大學資訊科學博士 經歷：曾任資策會顧問工程師、國產汽車事業處 處長、淡江大學資訊管理學系副教授，自 1999年開始擔任Seednet數位聯合電信公司 資深副總經理

3

字的管理。預算、目標的數據如果訂得不恰當，組 織的發展可能就會失之毫釐、差之千里。而D是

Do（執行），這部分是指有效運用計畫所訂定的預

6

算，達到並落實計畫的目標。C則是Check（查核）， 執行後必需比較實際的營運數據和預定的目標數

A則是Action（行動），查核後要依據分析的結果， 理，就會進一步去了解這位員工平日的出勤率，並

加以調整改善，並回饋到下一次的計畫方案中。

且和其他人的出勤率做比較，即可做出客觀的判

舉例來說，如果一個業務人員本月未達成業績

斷，而不是直接訴諸個人感覺，對員工產生錯誤

目標，但是他說某公司的大訂單已經進了，可能就

的觀感和評價。

會讓主管覺得沒有問題。不過，如果再細究下去， 訂單雖是這個月進來，但是客戶可能要到下個月

ᆵЅĂ౷‫ސ‬വ୪ੰᖠ‫ڟ‬ሣষ

才會開始安裝、付費，而且客戶付款時，可能是開

進一步來看，無論處在哪一種行業，企業運作

3個月的票。所以，公司真正拿到這筆錢，其實是

要有效率、有競爭力，也和數字管理有很密切的

要等到4個月以後。這中間就會讓企業的績效管

關係。「如果以管理的基本流程PDCA（Plan-Do-

理和資金運用，產生很大的差異。

Check-Action）來說，其中每一個環節，其實都和 數字息息相關，」傅志忠表示。

0

字，看有沒有出現落差，並從中找出問題在哪裡。

5 9

「數字，就是發現問題的線索。」傅志忠指出， 當執行的成績和原先的目標不符，管理者就可以 知道其中存在著問題，並且進一步去了解是執行

預算、目標，這是PDCA的重點，同時也牽涉到數

不力，或是策略和目標訂定有問題。如果是執行

2007.09

4

÷

在PDCA中，P就是Plan（計畫）；計畫需要訂定

121

Back to basics

主題學習

的問題，就把團隊的螺絲轉緊一點。如果是目標

銷售為主。在財務方面，傅志忠主要看損益表上

出錯了，那就及時修正，趕快讓方向調回正軌。這

各數字的達成率；至於業務銷售方面，則主要是

都需要透過對數字的監督、管控，才能為企業找

集中在產品的新進件數、退租率（每月退件數占總客

出問題，並對症下藥。

戶數的比率），以及BSQV（每位用戶的每月平均收入）。

企業要管控哪些數字，其實就是企業主要的KPI （關鍵績效指標），這對企業的發展會有深遠的影

YES, I KNOW!

響。以企業的人資部門為例，其主要工作之一就

BSQV

是教育訓練。教育訓練如果用數字來管理，一般 往往是以舉辦了多少訓練課程、高階主管有幾門 課程、中階主管有課程幾門來衡量，數量愈多，似 乎就代表教育訓練做得愈好。

指每位用戶在每個月的平均收入，計算方式是把 「公司當月營收」除以「當月底的全部客戶數」。 ARPU可以看出某段時間公司從每個用戶身上所得 到的利潤，對於用戶數是公司獲利關鍵的產業來 說，這是很重要的KPI。

但傅志忠強調，光看課程數量這個數字指標， 其實無法代表人資部門的真正績效，應該還要看 受訓者對教育訓練課程的滿意度，以這個數字做

觀察重要的數字指標，是進行數字管理的第一

為評估標的，才能正確地呈現人資部門在教育訓

步，接下來傅志忠會再往下分析，比如說將地區、

練上做得好不好。

通路、產品等做為分析的變項，再去跑出個別的

所以，企業在做數字管理時，必須注意不同數

數字，做進一步的觀察和比較（如【圖1】）。從這些

字背後所代表的意義，先釐清數字的定義和內

更細部的數字中，往往就可以看出什麼地方是競

涵，正確地運用數字，否則無法發揮數字管理的

爭的優勢、什麼地方需要再檢討。

真正效果。

從【圖1】這些數字的比較，即可以看出目前業 務執行的狀況和問題。比如說，2Q（第二季）的業

ఆ྆κʾ˷ٙĂʟཌੰᖠ‫ؚ‬ϵ 做為國內第二大網路服務供應商，面臨產業龍 頭中華電信的強力競爭，以及變化快速的經營環

122

績比1Q（第一季）的業績有進步；桃竹苗的業績成 長很快；中區和南區的業績仍待加強，需要進一 步分析原因、找出問題。

境，Seednet十分強調內部管理上的精確和效率。

在執行數字管理的過程中，傅志忠認為有兩個

也因此，身為Seednet的高階主管，傅志忠也十分

主要的關鍵。第一個關鍵是各項數字的計算基準

重視以數字做為管理的核心。

要明確、一致，最好可以明文化。例如，「講到客

由於掌管Seednet的第一事業部（主要負責個人

戶數，是指月初的客戶數、月底的客戶數、還是月

ADSL業務）和第二事業部（主要負責中小企業業務），

初加月底再平均？都要規定清楚，免得影響數字

所以傅志忠最注意的數字指標，是以財務和業務

的準確性。」

2007.09

1Q

4月

部門別 業務代表 實際達 新增業 成業績

績達成 率

實際達 成業績

5月

新增業 績達成 率

實際達 成業績

6月

新增業 績達成 率

實際達 成業績

2Q

新增業 績達成 率

實際達 成業績

1-6月合計 新增業 績達成 率

新增業 績達成 率

實際達 成業績

112049

173%

572

0%

0

0%

16762

67%

17334

23%

129383

92%

○健○

55733

86%

30672

122%

12619

50%

9143

36%

52434

69%

108167

77%

○○德

36393

62%

16369

72%

30154

133%

36038

159%

82561

121%

118954

94%

江○○

25823

36%

25905

93%

0

0%

27524

99%

53429

64%

79252

51%

○宏○

54164

84%

8567

34%

1778

7%

50365

200%

60701

80%

114865

82%

小計

78%

中區 南區

88%

82085

65%

44551

35%

139823

111%

266459

70%

550621

61016

87%

48874

177%

14286

52%

15080

55%

78213

94%

139229

91%

○耀○

37684

58%

45604

181%

43490

173%

194071

770%

283165

375%

320849

229%

○○芬

41225

72%

18890

85%

39354

177%

57849

261%

116093

174%

157318

127%

小計

139925

73%

113341

151%

97130

130%

267000

356%

477471

212%

617396

148%

吳○○

17570

24%

34829

126%

1270

5%

28571

104%

17570

24%

35140

24%

○志○

4609

8%

0

0%

0

0%

9429

39%

4609

8%

9218

8%

○○洲

3760

8%

0

0%

0

0%

7772

32%

3760

6%

7520

6%

小計

25939

13%

34829

46%

1270

2%

45772

61%

81871

36%

51878

13%

李○○

10429

17%

299

1%

0

0%

0

0%

10429

17%

20858

17%

○雅○

8237

12%

0

0%

24991

95%

8805

33%

8237

12%

16474

12%

○○霖

6286

10%

8558

35%

7734

31%

4762

19%

6286

10%

12572

10%

小計

24952

13%

14498

19%

32725

43%

13567

18%

60790

27%

55615

14%

474978

52%

244181

69%

175676

50%

466162

132%

886091

84% 1275510

67%

總計

0

各欄：上半年1Q和2Q業績的進件數及目標達成率的數字

3

桃竹苗

284162

廖○○

6

北區

李○○

√ 4 7 ℅

XX產品新增業績

【圖1】

各列：以「地區」和「業務人員」這兩個項目，進行更細部的統計

另外，主管評估的標準也要很明確，訂出某個

在員工做簡報的時候，要求他將相關數字呈現出

月的業績目標，就要確實依數字來考核，不可因

來，如此就能讓部屬養成看數字、分析數字的習

為別的理由而調整標準。如果員工當月的業績沒

慣，並且逐層落實。

達成，就算他下個月確定會有兩倍的業績，這個

「企業一開始，可能光靠獨到的創意或產品就

月仍然需要檢討。因為這個月和下個月是兩回事，

可以存活，但是等企業到了一定的規模，就必須

不能混在一起看，否則就會讓數字的標準開始模

要靠具體可量化的數字，做為企業運作的依據。」

糊掉了。

在傅志忠看來，數字管理做得好的公司不一定會

至於第二個關鍵，傅志忠則強調企業管理者要

專家談數字力

5

8

5 9

成功，但是數字管理做不好的公司一定會失敗。 身為管理者，除了要以身作則，更必須讓重視

定要定期檢視。比如說，每個月檢討財務數字、每

數字的精神能夠落實，才能讓企業上緊發條、發

個禮拜開會報告銷售業務的最新數據等等；或是

揮出最大的競爭力。

2007.09

4

÷

形塑重視數字的文化，對於各項關鍵的數字，一

123

√

Back to basics

53 1

6 ℅

8 4

9

2

主題學習

日本萬代公司對於數字有一套斤斤計較的方法。身為萬代的員工都必須了解「預算就 是決算」「費用對效果」，並善用「現場磨練數字感」「加減乘除四則運算」，以及將數 字「翻譯」成更有說服力的語言，創造出亮麗的業績。

萬代玩具娛樂公司的數字力

預算即決算，費用對效果 破除「跟著直覺走」的壞習慣 凡Keroro軍曹、機動戰士鋼彈（Mobile Suit

舉

較」培養數字力。

G u nda m）、假面騎士、宇宙戰艦大和號

為了實現「預算就是決算」，萬代日本總公司所

等模型、公仔及玩具，均由日本玩具娛樂公司萬

運用的工具之一就是，要求員工在開發新商品之

代（Bandai）研發周邊商品。從1950年山科直治

際，在企畫書上詳細填寫進貨價格、開發費、宣傳

（Naoharu Yamashina）創業以來，萬代對數字有

費、折舊數量、開模費用、製版費用等項目。而由

一套斤斤計較的方法，灌輸員工「預算就是決算」

於這項試算作業攸關著新產品是否商品化的關

「費用對效果」與「現場磨練數字感」等觀念。

鍵，因此每一名員工都非常努力將預算當做決算 填寫，進而落實「預算就是決算」的數字力。

ᆵЅʨ2Ĉྱ႗౷‫ސ‬Ԛ႗ 對萬代的員工來說，「預算就是決算」是一件

ᆵЅʨ3Ĉ඲΢ဇझَ

再理所當然不過的事。萬代台灣分公司總經理大

「費用對效果」也就是公司投入多少費用，就

之木鐵平（Teppei Oonoki）則表示，看似艱深難懂

額、毛利和庫存量。 換言之，即使是萬代的新進員工，每天都要能把 握「商品銷售多少（即為營業額）？」「毛利多少（毛利 ＝營業額－銷售成本）？」 「剩下多少庫存（庫存量）？」

預算就是決算

的會計專有名詞，其實只有3個核心觀念：即營業

and loss statement；簡稱P/L），透過「對數字斤斤計

2007.09

採訪．撰文 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

毛利多少？

剩下多少庫存？

而這說穿了，就是隨時在心中建立損益表（profit

124

商品銷售多少？

攝影 / 賀大新

營業額

毛利＝營業額－銷售成本

庫存量

企業數字智商

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

4 ÷

萬代玩具娛樂公司 195 0 年 設 立 於東 京，為多角化 經營 扭 蛋、玩 具、模型、遊戲卡、遊戲軟體糖果、衣服等玩具 娛樂事業。1974年推出「超合金無敵鐵金鋼」 （Mazinger Z），1980年推出「鋼彈塑膠模型」 （簡稱鋼普拉）均為膾炙人口的熱銷產品。2005年 與南夢宮娛樂公司（NAMCO）合併成為萬代南 夢宮集團（NAMCO BANDAI Holdings）

必須估算能夠回收多少效果。從會計學來說，這 就是損益表的概念。 大之木鐵平指出：「當企業決定要做一件必須 花錢的事情時，就必須思考『投資』這些錢（費 用），究竟可為公司帶來多少『利潤』（效果）？至於

所謂的效果，則必須反映在營業額、利潤、來客率 和銷售數量等數字表現上。」 從進入萬代玩具娛樂公司以來，一直與機動戰 士鋼彈（以下簡稱鋼彈）有著密切關係的大之木鐵 平，以自己長達11年的鋼彈銷售經驗為例，說明他 對於促銷宣傳費用的思考。 他認為，無論是在零售店舉辦假日活動或其他 促銷手法，打從寫企畫書的階段，就不能只是寫 下時間和地點而已，更要具有數字的觀念，去思 考宣傳的目的何在？需要花費多少預算？預算的 項目有哪些？這筆預算一旦花下去，公司可回收 多少利潤？而如果最後花費了100萬元的宣傳費 （費用），卻只有5萬元的收益（效果），那就不合乎

費用對效果的利潤原則。

2007.09

125

√

2

主題學習

Back to basics

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9

萬代在1980年首度推出「鋼普拉」（Gunpla， Gundam Plastic Model的簡稱，即鋼彈的塑膠模型），28

年來一直是獲利穩定的角色。因此，大之木鐵平 在撰寫企畫書時，便將所有的因素做好預估，包 括為什麼選在台北成立全球第四家鋼彈旗艦店、 市場規模、人口對照當時的營業額，以及其他已設 立鋼彈旗艦店據點（日本大阪、韓國首爾及香港等地） 的資料，做為台北鋼彈旗艦店的預估值。 歸納自己得以說服日本總公司接受提案，大之 木鐵平認為那是因為他掌握了下列關鍵數字：

大之木鐵平 Teppei Oonoki 1975年生，畢業於早稻田大學商學系，1997年4月，進 入萬代玩具娛樂公司模型事業部業務團隊，2004年4 月，外派台灣，負責非玩具事業部（non-toy）；2007年 4月，升任台灣分公司董事兼總經理。對於鋼彈系列商 品具有11年全球業務、行銷經驗。

1.抓出所有費用對效果（投資對利潤）的數字，例如 年營業額預估為多少？ 2.如何活用所有空間？找出附加價值的數字。 3.對於台灣的鋼彈模型市場，整體影響是什麼？ 將金額設定妥當。

ᆵЅʨ4Ĉ୪౟ፑማĶᆵЅ๐ķ

126

這種在預算的編寫階段，就將目標營業額、來

假設手上有零售商提供的銷售數字時，如何判

客數等細節設定清楚的做法，有利於在事後檢討

斷這些數字的準確度？店家（零售商）提供的市場

時，較能判斷是哪些因素導致活動的成敗。「這樣

銷售資料，是否值得全盤採信？

才不會造成一個活動『辦完就算了』，而能找出成

以往在日本負責銷售時，定期前往負責區域的

因或敗因，做為下一次活動的參考，」大之木鐵平

銷售現場親自觀察，是大之木鐵平的例行工作之

這樣說明事前估算費用對效果的意義。

一。不管是關東地區，或是較遠的東北或北海道，

大之木鐵平認為，在萬代這家公司的好處，就

他都會先去拜訪大盤商，再去巡視零售店，透過

是只要徹底做好「預算即決算」與「費用對效果」

跟他們談話以了解銷售的動態，另一方面也和他

兩個原則，就能在公司裡做自己想做的事。他進

們溝通公司最近的目標。

一步解釋，2005年4月在台北K-Mall 3樓開幕的鋼

「如果店家提供的銷售數字還不錯，並不能

彈旗艦店（Gundam Base Taipei，簡稱GBT），當初之

盡信，一定要親自去到現場，了解商品暢銷的原

所以能成功說服日本總公司，就是因為將「費用

因，從現場培養對於銷售數字的敏感度（簡稱「數

對效果」的功課做得很好。

感」），」大之木鐵平表示。「透過事前縝密地預測

2007.09

企業數字智商

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

4 ÷

數字，然後到零售現場親眼確認，觀察消費者手

言，「營業額是加法，費用是減法」，他並進一步

上拿著哪些商品，這樣的過程對於磨練數字力來

說明自己是如何將四則運算應用在商品概念上。

說，是一件非常重要的事情。」 大之木鐵平指出，某家在日本有120家連鎖店 的玩具零售商，雖然擁有提供銷售時點情報的管

2/ԮకĈ2:88ѐƂ3118ѐ4͡ഇมĂБ͵ࠧዚ઴ณ ྿36ᆆ࣎Ą ೱήྖᄲĈ

理系統（Point of Sale，簡稱POS），但提供的卻是120

Б͵ࠧ̂ࡗՏ3ˠಶጾѣ2ᔺԮక

家店面「合計」的銷售資料，無法看出哪一家店賣 得好或不好。 各店面的銷售業績必定會有好壞差異，但如果 零售商不願提供相關資料，這時就必須親自前往 現場確認，了解店面銷售情形的落差，以協助正 確地計算銷量，並且預測庫存是否不足而需要追 加生產數量，避免對於零售商提供的資料過於樂 觀，錯估供需狀況，最後導致庫存過剩。

3/᐀೼ٛĈ2:91ѐƂ3118ѐ4͡ഇมĂБ͵ࠧዚ઴ ณ྿4ᆆ9411༱࣎Ą

現場，是培養數字力的絕佳練習場：從倉庫可 以了解出貨情形，從店面可以觀察消費者的購買

ೱήྖᄲĈ

行為，對於供需的調節大有助益。因此，對大之木

πӮՏ2Ҝ͟ώˠಶѣ4࣎

鐵平而言，「一定要去現場觀察，不可以只用廠商

᐀೼ٛ

單方面提供的數字就妄加判斷，以免錯估市場整 體的樣貌。」

ᆵЅʨ5ĈઠኛੵුĶಲͯབྷჳķ 將數字「換句話說」的能力對於培養數字力也 有一定的效果。「換句話說」，就是將數字「翻 譯」成更有說服力的語言。大之木鐵平以萬代公

4/ྼᑚΙĈ2:99ѐƂ3118ѐ4͡ഇมĂБ͵ࠧዚ઴ ณ྿97ᆆૺĄ ೱήྖᄲĈ ͵ࠧ˯Տ2ˠጾѣ̂ࡗ2/6ૺྼᑚΙ

司暢銷世界的商品為例示範「換句話說」：

ᆵЅʨ6Ĉ߀΢Ͳ‫ོ܌‬႗ 拿到數字時，不外乎進行加、減、乘、除四則運 算，大之木鐵平認為，加法和減法最重要。對他而

2007.09

127

√

2

主題學習

Back to basics

53 1

6 ℅

8 4

9

者，推出350分之一的621片模型，讓高消費族群

加法與減法：隨著年齡別，調整商品特性 配合各地國情和市場的不同，進行商品的改

願意花四萬多台幣購買。

良，即使是同一種角色，根據目標消費者年齡別和 需求的不同，商品設計所運用的加法和減法原則 也會有所不同。

乘法原則：世界觀的乘法 由於玩家喜歡以模型或角色的延伸，構築出一

例如，塔麻可吉（Tamagotchi，即電子雞）原本有一

個完整的世界，因此他們可能會在買了一個鋼彈

種日文的角色扮演小遊戲功能，但考慮到台灣小

模型之後，為了符合故事內容，再去買齊所有鋼彈

朋友對英文比較上手，因此台灣的塔麻可吉就將

的相關角色。

日文拿掉（減法原則），換成英文（加法原則），提升

這就是大之木鐵平所謂的「世界觀的乘法」， 亦即一種利用消費者的購物心理，設法從鋼彈故

塔麻可吉的附加價值。 再以消費者年齡分布很廣的假面騎士為例，針

事內容延伸商品生命的行銷手法。

對幼兒所開發的食品玩具系列，就是應用減法原

從【表1】可看出，有些角色並沒有遊戲卡或衣

則，以求設計上較為簡單；但是針對20歲以上的

服類商品。大之木鐵平解釋說，那是因為萬代會

消費者，則是應用加法原則，訴求設計高級的系

針對顧客的不同需求而有所調整。例如，人們可

列產品。

能喜歡Keroro軍曹的實體模型玩具，更甚於平面

又如1970年代風靡小學生的「宇宙戰艦大和

遊戲卡；但像是鋼彈或假面騎士，由於角色眾多，

號」，如今便針對高年齡層、高消費力的熟年消費

因此愛好者傾向於以遊戲卡收集全系列，以構築

「世界觀的乘法」如何應用在角色發展上？【表1】 鋼彈

Keroro軍曹

女孩玩具、男孩玩具、遊樂玩具

○

○

○

○

○

模型類

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○

○ ○

X

X

○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○

角色

種類 玩具類

扭蛋類 非玩具類

遊戲卡類 食品糖果類 衣服類 生活類

○ 表示萬代開發的相關品項

128

2007.09

X

表示無相關品項

聖鬥士星矢 假面騎士 戰隊系列

X

X

○ ○ ○

○

X X

由於每一種角色的主要消費層不同，因此在商

企業數字智商

出完整的世界觀。

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

4 ÷

再也不能只鎖定在低年齡層的消費者，還必須針 對高年齡層消費者開發新的商品。

品設計上也會有所不同。例如，聖鬥士星矢的主要

注意時間線上的數字變化，應用到產品研發，

消費年齡層在16∼35歲，因此商品線就沒有衣服

也是大之木鐵平認為相當重要的數字觀念。例

類（通常針對低年齡層消費者設計）與生活類（針對幼兒

如，鋼彈在問世之初，其主要客層多半是小學生，

設計的盥洗用品為主）。至於Keroro軍曹或機動戰士

但是經過28年，他們如今已處於34∼40歲的前中

鋼彈的粉絲年齡層很廣，因此就會分別針對低年

年期了。「當時只花得起300日圓的小學生，到了

齡層設計入浴劑（泡澡產品），或針對高年齡層設計

40歲時，可以花得起1萬日圓、買得起大型模型。

較昂貴的收藏品。

這些數字都會成為判斷商品多角化的基準，」大

透過各式各樣商品品項所呈現的數值，萬代的

之木鐵平說道。

員工可加以比較，從中找到新的發現。例如，一個

除了鋼彈的目標顧客逐漸轉向高年齡層之外，

角色通常是由價格最便宜的扭蛋開始，而玩具類

1970年代風靡一時的「宇宙戰艦大和號」，其「粉

和非玩具類商品各自的合理庫存量也不同，透過

絲」現在也都已經成年，經濟能力變好，手頭更有

「眼見為憑」的數字力，將可矯正「跟著直覺走」

餘裕，因此只要在研究開發上設法滿足這一群中

的壞習慣，而經營管理的智慧，也就從中產生。

年消費者，就可讓商品的壽命延長。 「有數字，就能更加客觀地做判斷。提出具體

除法原則：台灣小學生平均每個月有多少零

數字，就能更增加說服力。」大之木鐵平認為，諸

用錢？

如「賣得很好」或「具備開發潛力」等字眼，說服

「平均每人」是除法中最常用的單位，例如台灣

力遠不及提出具體的數字。

小學生平均每人一個月有多少零用錢？一旦掌握

在陳述店家表現優劣時，與其說是賣得很好，

了這個數字，就可以推算在台灣推出限定版的賈

倒不如出示出貨量或銷售額；在進行新商品的提

修遊戲卡，每張要花費多少成本？要賣多少錢才

案時，與其說深具潛力，倒不如列出該商品在日

能讓小學生購買順位往前挪？

本的出貨成績及銷售業績，說明在台灣一定也可 以暢銷的原因，並且將預估的數字估算出來，提

΢ᆵЅᅨ͑ჳ‫و‬ʨ

供給客戶參考，以增加說服力。

此外，對大之木鐵平而言，舉凡國內生產毛額

大之木鐵平指出，雖然日本與台灣的市場特

（GDP）、國民生產毛額（GNP）及總人口數、人

性、規模和環境不一樣，但思考方式卻是一樣的。

口年齡層分布等數字，都能有助於商業決策的制

儘管不同國家和市場仍有因地制宜的考量，不過，

訂。例如「人口年齡層分布」之所以成為比較基準

「預算就是決算」「費用對效果」「現場磨練數字

之一，是因為面臨少子、高齡化的社會，玩具廠商

感」等，則是台日相通的數字力。

2007.09

129

√

Back to basics

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6 ℅

8 4

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2

主題學習

賽仕憑藉著商業智慧軟體，將數據資料將以篩選、分群、歸類，並且透過模型運算，盡 可能將各個面向都納入考量，最後根據分析所得出的結果，預測未來的變化，將依照 經驗法則和個人直覺做判斷的風險，降至最低。

賽仕電腦的數字力

讓數字說故事 做決策 從數字堆中找出有意義的資訊 為全球第五大軟體公司，在全球創造超過

身

一堆無用的符號而已，」邱丕豹指出。而要從數字

19億美元的年營收，賽仕（SAS）電腦軟體

中找出意義，第一步工作就是「採礦」（mining），

公司以提供企業「商業智慧」聞名。

也就是從眾多資料中，捨棄不相干的數據，找尋

所謂的商業智慧，就是依照企業的需求，將數

出真正符合企業需要的部分。

據資料將以篩選、分群、歸類，並且透過模型運

接著再將各種數字貫穿起來，勾勒出事情的樣

算，盡可能將各個面向都納入考量，最後根據分

貌，得出對企業有意義的判斷依據，這就像是從

析所得出的結果，協助企業做出最有力的選擇、

一大堆礦石中，提煉出真正值錢的金子。

訂出最符合企業營運目標的策略方針，而不是依 照經驗法則和個人直覺來做判斷。 SAS台灣區總經理邱丕豹表示，關於商業智慧 最重要的基本概念就是，有充足的資訊，才能做

或許有人會說：「金礦，去挖就對了嘛！」但挖也 要挖對地方，否則只是白費力氣。找數據也一樣， 找到對的面向，才能拿到對的東西，這樣做分析 也才會產生意義。

出正確無誤的分析與結果，看出未來的趨勢與隱

以申辦信用卡為例，銀行照例都會要申請人填

藏的風險，擬出最正確無誤的策略。而資料最原

寫基本資料和提供財務證明。一般人或許會以為

始的面貌，就是數字。所以，一切的決斷，都必須

銀行只在乎申請人的財務狀況，像是年收入等。

仰賴數字，才能成形。

但其實，要評估一個人的還款能力的高低，決定 要給予他多少信用額度，申請書上的每個項目對 銀行來說都十分重要。

ૃᆵЅ˛Ķ૴ᙪķĈ Ԛ‫ס‬ཥटН෱‫࡭ڟ‬ϩ

乍看之下，每個項目似乎是各自獨立且徒具形

「數字除非經過加工，才會產生意義，否則只是

130

2007.09

採訪．撰文 / 謝明彧

式，但是當申請人的學歷、經歷、性別、年紀、家

san122_hsieh@managertoday.com.tw

圖片提供 / SAS

企業數字智商

≒2 6

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賽仕（SAS）電腦軟體公司 19 7 6 年 於 美 國 北 卡 羅 萊 那 州 成 立，創 辦人為 J i m Goodnight博士。提供企業End to End企業智慧解決方 案，服務項目為產品諮詢、教育訓練、技術資源與各種 決策支援軟體，目前為全球第五大軟體公司，年營收 超過19億美元（約新台幣650億元）。

庭、居住地點等背景資料，以及與銀行交易往來 的種種紀錄被串連起來時，一個人的形象就漸漸 浮現出來。 信用卡申請書上或許顯示的是申請人今年28 歲的男性，國立大學畢業，目前在科技公司工作，

貸款。 換句話說，銀行透過收集客戶的各種原始資 料，經過統計的分析與模組的套用，就可以推估 出客戶未來的還款能力，並且判斷出適當的信用 評等及額度，以做好風險控管的工作。

月薪3萬，存提款都與辦卡銀行往來。然而，銀行

除了銀行之外，許多行業都會設法蒐集顧客的

所看到的，卻不只是他現在的樣子，而是會透過

資料，深入探究其需求與喜好，據此進行產品的

資料收集與模式分析，預見這位申請者未來的樣

開發及銷售。由於科技的發達，現在的經理人往

貌。比方說，等到他35歲時，依照他所服務的企

往能夠快速、便利地取得各式各樣資料，這也意

業規模及學經歷，他可能已經成為中階主管、月

味著必須採取更為即時的行動。

薪8萬，甚至已經結婚、購屋，因而會有500萬的

資料挖礦的意義就在於學會要不要迷失在數

2007.09

131

√

2

主題學習

Back to basics

53 1

6 ℅

8 4

9

照企業目標，投注在最有效益的目標上；也就是 用最經濟的投資，獲取最大的受益。如同20 / 80 法則，真正能帶給企業最大獲益的，往往只是名 單中20%的人。這或許不一定能幫企業賺大錢，但 光是因此省下來的成本，可能就非常驚人了。 邱丕豹舉例，SAS曾幫國內一家金控進行電話 行銷的客戶分群。在還沒有進行客戶分群前，企 業想達成50億的業績目標，可能必須打200萬通 電話才做得到。但是在經過非常精細的分群與界 定後，只要打20萬通電話，就能達到原本97%的

邱丕豹 美國紐約PACE大學資訊管理碩士。曾擔任美商蓮花 (LOTUS)台灣暨大中華總經理，期間成功的以Notes領 導群體軟體市場。於2001年赴北京擔任IBM大中華軟 體事業群銷售總監，並於2005年9月1日轉任SAS臺灣 區總經理。

效果。 或許相較之下，業績少了一點，但依照目前電話 行銷一通電話20∼100元的成本，少打這180萬通 的電話，就可以為企業省下幾千萬、甚至幾億的 成本。「如果打出去的電話裡，有95%∼98%是白 打的，那為什麼不透過科學方法與統計運用，找 到對的目標，達到最高的打擊率？」邱丕豹表示。

字裡，對於自己想做的事情有清楚的概念，然後 決定要從哪些面向去做分析和蒐集相關資料，最 後將密密麻麻的數字，勾勒出一個完整的故事， 決定自己下一步該怎麼做。

˷ٙཥटੈĶྱഁķĈ ੈ͎ᓍۖ‫ػ‬ລሂ‫ڟ‬Ԛൊ 透過資料採礦和客戶分群所得出的數字，或是 分析出來的個人行為模式之後，就可以預測未來

ઠཥटĶ˷஢ķĈӲ͎ᘰᓤ‫ڟ‬31& 當所需的資料蒐集且分析完成後，商業智慧的

與關係。

第二步就是依照企業的營運目標，將眾多客戶進

邱丕豹認為，預測是數字分析中最難的。這牽

行「分群」，找出企業想要或敬謝不敏的群組，如

涉到結合許多資料，配合各種模組的設定，才能

此將來進行策略的執行動作時，就可以省去不必

精準計算出在各種內在、外在因素的交叉影響

要的時間與資源浪費，把全部的精力，放在真正

下，目標市場和外在環境會有什麼樣的反應，進

值得開發的目標上。

一步提出該如何應對的對策。

分群的主要目的，是幫企業將珍貴的資源，依

132

的變化，了解未來的生產和需求之間可能的連動

2007.09

可是直到現在，許多企業在做決策時，憑藉的

企業數字智商

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

4 ÷

卻都還是「大老闆的智慧」：以傳統的經驗法則，

系統運算出來的各種數值、排行、比較表，所呈現

透過試算表的簡單計算得出結果，然後就當成是

的都只是「量」，說明的只有大小、高低差別。數

「預測」。邱丕豹將這種預測方式稱為「土法煉

字比較後所產生的意義，系統並不會告訴你，必

鋼」，既粗糙又危險。

須透過人的分析與解釋，找出原因，讓數字由量

或許很多人會感到不服氣：「你看這是我們去

變「質」，這才能進行管裡上的運用。所以，能夠

年、前年的資料，即使沒有用到非常複雜的系統，

清楚闡釋明白「質」的意義，是數字分析運用上的

做出來的決策品質也還是很好！」邱丕豹強調，

一大關鍵。

經驗法與預算表就能計算的簡單面向，當然還是

然而，要如何闡述「質」的意義呢？還是得靠數

有其一定的可信度存在，但是「今年很準，明年很

字。例如，在闡釋時如果以「效率的提高」「風險

準，要是後年來次大不準，市場風暴突然襲來，很

的降低」「業績的提高」這類形容詞來表示，是很

可能一次就把公司都葬送掉了。」

難讓人信服與接受的。所以，必須將結果以數字

很多人在預測數字時，都希望做到百分之百準

傳達呈現。

確。不過，邱丕豹認為，再好的系統也不可能做到

例如，將效率提升加上具體數字，變成「效率提

完美無瑕，重要的是得出的數字必須是在一個最

升13%」，並且說明數字是如何得出，而換算成金

合理、最理性的範圍內，必須最趨近於現實面。

額後，又會帶來多少營收、多少淨利。如此，老闆

或許今年的準確度是98%、明年是95%，後年是

在做決策時，就有了憑藉，可以從「投資回收」的

97%，縱使沒有一次是100%，但至少都能保證不

角度，來評估「成本」投入是否具有效益。也就是

會偏離實際太遠，這才是預測真正的目的，給予

說，透過數字的呈現，商業智慧就會變成一個可

企業不至於發生嚴重失誤的決策方向。雖然不完

被信賴、被清楚體認的實體，而不在只是無形想

美，但卻是最佳的。

法和方向。

所以，商業智慧的運用很多元，顯示出來的系

不過，就算是有縝密的系統、明確的數字，企業

統與模型也都很複雜，但不管是資料採礦、風險

經理人還是必須鍛鍊自己的判斷力和經驗值，才

管理還是預測，其實都是源自於數字，與數字密

不會被數字所蒙蔽。畢竟環境不斷在變化，數字

切結合。

也是。就算收集到再豐富的數字資料來做分析， 但數字取得的剎那，其實就成了歷史資訊，若沒

˷ٙᆵЅĂʶࡌᐗુჳ‫๎ق‬༎

能注意到環境的變化，誤將資料所得的數字當做

透過數字分析，可以從中找出商業智慧，但如

判斷的唯一憑藉，如此以過去式來推斷未來式，

何將智慧傳達給人，讓人們聽懂、看懂數字的意

卻沒修正環境在這段時間發生的變因，往往會使

義，才是讓數字分析能成功被企業運用的關鍵。

決策產生偏差，這是經理人面對數字分析時，不

邱丕豹認為，看數字可分為「量化」和「質化」，

可不慎的一大陷阱。

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133

√

Back to basics

53 1

6 ℅

8 4

9

2

主題學習

數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能力就一流嗎？雖然答 案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就必須養成對數字敏感的20個好習慣。

20個習慣

培養數字敏感度的

每說到數字，人們下意識地就會說：「我數學最爛了！」而既然數學很爛，顯然也就不會懂得

每

太艱深的數學公式或原理，更別說是怎麼應用了。所以，我們或許可以說，數學爛的人就無

法將太高深的數學用在職場上，但有沒有另一種可能的狀況是：商場上所用到的數學，其實都不會 很難，有專家說是不會超過高中數學程度；也有人說，只要會加減乘除即可。 這很容易得到驗證，因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家，反倒經常聽 到沒讀過什麼書的傑出企業人士，對於財報數字瞭若指掌。 在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點 是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在 心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標 準，然後據以做出行動。 以下這20個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發 現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多 項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。

1 體認數字的重要性

「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像體檢 表，是行動的結果和評量的工具；數字也像儀表板，可指引方向和預測未來。

2 養成凡事附上數據與參考資料的習慣

數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果想建請增加設備，試著加上 「可達到總費用節省多少錢」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。

3 在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化

簡單明瞭的數字，十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這

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整理．撰文 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw ，齊立文 liwen_chi@managertoday.com.tw

數字智商

≒2 6

℅ 1 0 7 3

9

4 ÷

就像是學習做一個「重視金額」的人，凡事不以感情（感覺、印象、善惡）做判斷，而是以「金額」「數字」 「比率」做為衡量的尺度。例如，如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度，那就試著將「知名度」 換算成「金額」。

4 將PDCA循環應用在工作上 在採取任何行動前，都要擬定計畫（Plan），然後實際執行（Do），接著再檢核（Check）結果與計畫 之間的落差，做為修正行動（Action）的參考。

5 經常以矩陣圖思考問題 面臨錯綜複雜的問題時，可以矩陣圖加以展開，從中可發掘出未曾發現的問題點，然後再依據問題 點的急迫性與重要性，研擬對策。

顧客分析圖 高

A：與企業共同成長、值得繼續經營與開發的顧客

顧客消費能力

C

A

D

B

B：以最低限度的注意力來維持既往的交易 C：具有龐大潛能、但已流向競爭對手的顧客，應設法搶回 D：不必積極經營，甚至可放棄的顧客 ཥटվປĈĮ΢ᆵЅʨ఺అ21ࡻˎѰʨįĂЊΏ෪ಿൿĂ੦ֺ͎‫ڎ‬

低

企業營業額

高

6 有時間觀念

假設A公司1小時能處理1單位的工作量，B公司則是1小時10單位，這個10倍的差異，可換算成B公司 1年處理的工作量，A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率，更速度的展現。因此，有數字 力的人不會虛度光陰，也會守時、守信用。

7 有效運用資金 要發揮金錢的價值，就必須在使用金錢之前，預測效果或效益如何，使用之後更要詳細確認。在日 常生活中，養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。

8 養成計算「合計值」的習慣 許多人都有類似經驗，那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般，進貨量、銷售量或庫存量的登記，有

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√

主題學習

Back to basics

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6 ℅

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2

時候是一個項目出錯，就連帶一直錯下去一樣。因此，對於圖表內的數字或金額，習慣性地進行加 總，方便於在做整體控管時，能夠依重要程度判定優先順序。

9 將所有目標都數據化 日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn）曾說：「無法數據化的目標，我無法執行。」 有時候，組織的願景或任務，都是較為抽象的，因此要落實為具體的數字，才能執行與評量。 例如，可將「拓展人脈」這項目標，轉化為「每個月與人交換30張名片，而且日後與其中5位保持聯 繫」；或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳，達到8家確實刊載」。 如果目標較為遠大，最好能區分為近程、中程和長程三階段，然後再決定每一段時期要達成的目 標。這個過程就是所謂的「倒算力」，亦即為了達成遠程的目標，往回推算中程、近程應該做什麼， 甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼，做為達成目標的查核點。

10 追究數字出錯的原因 數字出錯時，不是更正即可，更要探究導致錯誤的原因，並且提出預防過失再度發生的對策。

11 保留數字修正的紀錄

將錯誤的數字更正後，仍要保留原本（錯誤）的數字，一方面可供日 後檢視修正過程的原委，另一方面可做為重要的檢核點，因為修正 過的數字，仍有可能出錯，因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重 要提醒。

12 隨時掌握最新的數據 過時的數據不但沒有意義，甚至會造成誤導，因此一定要迅速、正 確地處理資料，隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。

13 數字是兩面刃 數字固然是溝通與說服的利器，但是若惡意扭曲，則會成為詐欺 的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字，試圖欺騙視聽。

14 計算會議成本，檢視費用與成果之間的關係

英特爾（Intel）董事長安迪．葛洛夫（Andy Grove）曾以「經理人的時薪×會議時數」計算會議成本， 藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果，否則就是浪費人力與資源。換言之，與會者的位階 愈高、人數愈多、時數愈長，會議的成本就愈高。若會議成本低於回收成果，就沒有開會的必要。

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數字智商

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℅ 1 0 7 3

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4 ÷

15 計算公司各部門的成本開銷

這是一種「磨練經營感覺」的好方法，因為各行各業及組織內各部門，都要做成本控管。成本可以決 定產品售價（成本＋利潤=售價），而透過成本內容的分析，有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。

16 了解公司的基本損益構造，並且知道問題所在 會計的最基本原則就是簡單的減法：利潤（損失）＝營業額－費用；現金＝收入－支出。懂得了這個簡 單的算式，就可以感覺與現實的之間差異，同時找到企業為何虧損的關鍵。企業想提升利潤，唯一的 方法就是增加收入、減少費用，但如果兩者相減之後為負，就會出現虧損。 這樣雖然簡化了公司的損益構造，但是卻可以做為思考問題的起點和線索。例如，如果公司都沒賺 錢，但還是會產生費用，那為了不讓損失擴大，可以減少哪些開銷，進而構思對策與採取行動。

17 制訂重大投資的決策時，能評估效益和風險 無論是設備投資或其他重大投資計畫，在預估收益和現金流量時，至少都要估計出樂觀與悲觀的情 勢，而最後在做判斷時，通常是依據後者做決定，做好面對失敗的準備（最大的損失就是這個程度）。

18 從經營者的角度分析公司的財務報表

不只是看懂各類財務指標，還要能夠看出背後的管理意涵，找出公司的優勢與弱點。看懂財報的基本 技巧是，不要用「讀」的，而「找」出財報中有問題的關鍵數字。最重要的則是「比較」，因為比較與競 爭是一體兩面，不但要比較公司過去一年的財報數字攀升或驟跌，也要比較同業競爭者或其他行業 在財報上顯現的重要數字。

19 對於公司的稅務有基本的認識

我們對於自己的所得當中，有哪些可以減稅或不 用報稅都會斤斤計較，對於公司也要抱持同樣的心 態。

20 數字不是絕對的

數字是決算或預估的數值或假設，但不是絕對的 標準。例如，我們現在都已經知道智商高的人，不 見得就會是傑出的工作者，還要將其他的人格特質 納入考量。因此，真正有數字力的人，不會將數字的

延伸閱讀 ●《圖解：工作之前的公司與金

錢常識》（図解：仕事以前の会社 とお金の常識），安本隆晴著，

講談社2006年5月出版。 ●《火災現場的數字力》（火事場

の数字力），安本隆晴著，商業

界2006年4月出版。 ●《 用 數 字 力 創 造 1 0 倍 工 作

力》，安本隆晴著，商周出版 2004年出版。

力量無限上綱，反而更懂得數字有其限制。

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137

創意黏力學

心態，決定你的領導力 Chip Heath & Dan Heath

與其執著於領導力先天還是後天，不如審視自己是否會自認領導力天生而放棄修煉？還 是願意努力以彌補不足？往往，人們對於自己的能力所抱持的心態，就是成敗的關鍵。

Chip Heath為史丹福大 學商學院組織行為學教

王巴比．費雪（Bobby Fischer）從6

脅。（你的批評者不是才宣稱自己比你聰明嗎？）

歲開始下西洋棋。莫札特（Mozart）

你會少用點心力。（真正聰明的人是不必太努力

學院 M B A，亦是多媒體

棋

教材公司Thinkwell的創

在8歲寫出第一首交響樂曲。至於傑克．威

授；Dan Heath為哈佛商

辦人之一。兩人為兄弟， 經常以創意為題進行演

爾許（Jack Welch），他有可能在9歲時，就

講，並為企業提供諮詢服

開除他的直屬部下嗎？

務。

的。）

「成長心態」（growth mindset；亦即相信人 的基本素質可以透過努力而培養）的人則認為

我們可不是要重提領導人究竟是天生或

智力就像肌肉一樣，是可以靠鍛鍊的。研究

後 天養成這個老話題，而是要問：對領導

顯示，如果你抱持這樣的想法，無論風險高

力是天生或後天培養這個議題的觀點，是

低，都會不斷考驗自己。你也會更有雅量接

否為真正決定你是傑出或糟糕領導人的關

受批評——而最終，這會讓你變得更好。你

鍵？如果是，那究竟是天性或培育，才是有

會將努力嘗試視為臻至專精嫻熟的路徑，

助於生涯更上層樓的重要觀點？

而非天分不夠的表示。 老虎伍茲（Tiger Woods）就是有著成長心

劃地自限或自我突破？

態的運動員，他執著於每一場高球賽事，並

定型心態vs.成長心態

且會不斷地提升球技。反之，波士頓紅襪隊

這個心理學上的難題始於史丹福大學心

（Boston Red Sox）的強打曼尼．拉米瑞茲

理學教授卡蘿．德威克（Carol Dweck）的

（Manny Ramirez）則似乎是個定型心態者，

研究。她在《心態致勝》（Mindset: The New

依恃自己過人的天賦而締造佳績（但是對於

Psychology of Success，中文版由大塊文化出

參加春訓，就不怎麼熱中）。所有人的腦袋都會

版）指出，個人的成敗 是 基於他們對 智力

摻雜著定型心態和成長心態。我們可能會說

（intelligence）抱持何種想法。

「我不會畫畫」，但是我們大概沒幾個人會

「定型心態」（fixed mindset；亦即相信自己

說「我天生就欠缺騎腳踏車的能力。」

的能力是天生注定）的人認為，智力是固定不

本 文 取 材 自《 F a s t

變的。你所表現的行為，就是你真正智力的

領導力是否天生？

採樣，人們會依據你提供的樣本來評斷你的

相信，你就能擁有

智力。

如今，難題 又 加深了：德威克開始探究

C o m p a n y》雜 誌 2 0 0 7 年7 - 8 月 號「M a d e t o S t i c k」專 欄，原 文 標 題 為〈Le a d e r s hip Is a Muscle〉。

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這種想法的可能結果就是：挑戰不會找上

我們是不是可以干涉和改變人們的心態。

你。（如果你某次的表現欠佳，人們會認為那就是

今年稍早，德威克和史丹福大學心理系研

你真正能力的採樣。）你會遭到負面意見的威

究員卡莉．崔茲紐希（Kali Trzesniewsi）和

Made to Stick

哥倫比亞大學心理系研究員莉莎．布萊克

47個月繁重的課程，培育出領導人才。柯迪

威（Lisa Blackwell）進行了一項有關國中生

茲說，西點軍校的學生都被傳授這樣的觀

的實驗：如果訓練學生擁有成長心態，他們

念：「你不是天生的領導人……我不認為這

的數學成績 會因此改善嗎？在 歷時8星期

是非常美國人的想法。」

不到2小時的訓練中，他們教給學生以下的

在商業世界裡，我們對於領導力這個議

概念：腦袋就像是肌肉，可以透過運動而鍛

題，是處於精神分裂狀態。我們出於直覺

鍊；就像嬰兒會愈學習愈聰明，所以你也能

地 珍視人們與 生俱來的領導力。當H o m e

做到；許多事在變得簡單之前，都是困難

Depot找來鮑伯．納德利（Bob Nardelli）這

的——千萬不要因為沒能立即精通某件事，

種出身自奇異的超級巨星，就營造出像是洋

就輕言放棄。

基隊簽下羅傑．克萊門斯（Roger Clemens）

結果非常驚人，認為腦子就像肌肉的學

一樣的氛圍：我們找到了一個天生好手！然

生，數學科的表現大幅超越同儕，許多人還

而，企業顯然也是領導人才培訓所——透過

因此突飛猛進。德威克的研究顯示出，光是

輪調計畫、訓練和主管教練。

轉變人們的想法，就可以產生重大效應。

但是，在商業世界裡，人們對於成長心態

所以，領導力和智力會是一樣的東西嗎？

的容忍程度有多少？我們對於領導人的概

雖 然 還 沒有人 針 對企 業 領導人 進行 過 類

念是：不太容許他們說出「我不知道」「我

似的研究，不過商業世界依舊瀰漫著天生

們搞砸了」這樣的話。

領導人的概念。哈佛大學甘迺迪學院（JFK

要是企業領導人也像上述國中生一樣，被

School of Government）的馬提．林斯基

迫接受幾小時的心態扭轉訓練，則公司的

（Marty Linsky）說得很好：「在我所遇過認

表現會有何不同？相較於選才，你可能會投

為領導力是與生俱來的人當中，每個人都自

注更多資金在訓練人才上。你可能會認為績

認擁有領導力。」

效評估的主要作用在於教練和培育，而非

然而，試想軍事這個也非常重視領導力

區分能力優劣和評價。你也可能會看到領

的領域。我們可能會預期西點軍校（West

導人基於加強重量訓練的心態，勇於從事風

Point）致力於招募天生的領導人，但其實不

險更高的計畫。

然。在該校教導行為科學和領導力的湯姆．

要是能看到針對某個強有力的觀念，進

柯迪茲（Tom Kolditz）指出，「重點在於培

行幾小時的訓練，就能改善企業財務表現，

養領導人。」而西點軍校所做的就是，透過

應該會是很棒的結果。（編譯 / 齊立文）

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139

近看高層

為何出了叛徒？ Viewpoint

陳正平 大中管理顧問公司總經

面對屬下的跳槽，老闆在憤恨之餘，有否想過自己是否已從創業時的上下一心，走進專 制自我的權力高塔中？背叛，反映的往往並非員工的無情，而是領導力的變質。

理。政 治大學企管所碩 士，先後任職於宏碁、友 勁、友訊、精英等資訊科 技公司，並曾任《工商時 報》「電腦資訊」專欄主 筆。

涯規畫」——這是某科技公司高階

員——彼 此間實 乃合作夥 伴，並非傳統

主管在辭呈上所交待的離職理由。

主從關係。但常常企業在草創初期，都以

一向強勢的董事長即使提出了加發員

「團隊合作，共創前程」來號召，一旦小有

工分紅股票種種慰留，這位主管還是婉謝

所成之後，經營高層的面目卻起了變化，

了，也拒絕透露接下來的行蹤。

飄飄然地忘記了自己原先的宣誓，形成僅

「

生

一段時間之後，從媒體得知他已轉任競 爭對手的陣營，負責的正是與原公司直接 對抗的業務。

如果經營高層和員工的關係是「主從」 而非「夥伴」，經營高層當然可以不尊重

地說：「我曾傾力培植手下的四大天王，但

員工的自由意志，任意驅使，正如某董事

後來他們全都背叛了我……」

長經常掛在口邊的「蹂躪」？而在與員工

一般的人員流動，在充滿了各種新興機

權益關係最為重大的股票分紅時，黑箱作

會的科技產業，本是司空見慣。然而，高階

業，儼然私人恩賜？等而下之的，還時而

或重點培植對象的離職，無論是加入對手

要求員工扭曲專業來配合營私，員工簡直

或自立門戶，反過身來與舊東家進行直接

成了侍從？ 既 然 經 營 高 層 把 員 工 視 為「非 我 族

而且，這類事件對企業產生的實質損傷

類」，那員工在時機來臨時，做出自力救

是顯而易見的，不僅造成競爭情勢的此消

濟的選擇，替自己的前途負責，充其量也

彼長，員工士氣所遭受到的打擊，也將餘

只是先發制人而已，背叛之說，豈非太沉

波盪漾，難以平復。

重了？

為何會出了叛徒？又為何叛徒會經常出 現？

員工的自由意志不容壓制，早在東漢時 期，名將馬援就有「君擇臣，臣亦擇君」的

「人心不足」「金錢與權力分配不均」，

豪語。經營高層如果沒有打破小圈圈，廣

這些都是最常被拿來做解釋的主要理由。

納天下英雄的氣度，那起碼的務實之道，

然而，這種說法看似有理，實則倒果為因，

應是建立透明合理的人才培育與獎勵分

流於膚淺。

紅制度，根本排除叛徒發生的機會。捨此

現今知識型社會中，企業經營者與員 工——尤其是高階和掌握技術的關鍵成

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現和傳統企業的老闆殊無二致。

同樣地，某位企業負責人也曾深表婉惜

競爭，都很難不引發「背叛」的聯想。

140

容納極少數成員的權力圈，高高在上，表

正道不行，平日疑神疑鬼，事後反而抱怨 員工背叛，那未免也太遜了！

我的行銷學

最普遍的通路≠最佳通路 呂理正 寶利通（Polycom）台灣 區 業務經理。美國加州

一

個朋友談起他最近的困擾。他那具

要立即下架。4星期後，下架令到，我看著

有行銷背景的老闆，要他開發一個

滿倉庫的退貨，欲哭無淚。

以前已經開發過、但失敗收場的連鎖通

產品沒 錯、價格沒 錯，難道 是 通 路錯

路。他的困擾，讓我想起一個通路開拓失

了？便利商店不是更靠近客戶嗎？不是能

敗的經典案例。

讓客戶隨時買到所需要的產品嗎？苦思良

我曾經負責過印表機墨水匣與CD燒錄 片的銷售業務。一般來說，消費者都是在

管理，曾任賽門鐵克個人 消費性產品事業部協理、 上奇科技消費性產品事 業處協理。

將通路習性與消費者行為結合在一起。 便利商店的特性是量少、貨品多、交易

有電腦門市上架的情況下，還有那些新通

量大，但成交金額小，周轉率高。消費者

路可以開拓？我開始用消費者的眼光與習

在進入便利商店之前，便已想好要買的東

慣，來尋找新商機。

西，他們不會在便利商店尋找他們認為便

誰會買印表機墨水匣或CD燒錄片？什麼

利商店不會賣的東西——換句話說，消費

時候買？如何讓他們很快買到？答案依序

者不會在便利商店「逛街」。在消費者心

是「電腦使用者」「產品快用完時」「電腦

中，印表機墨水匣或CD燒錄片，是會展示

門市關門後，在住家附近就能買到」。回

在電腦門市的產品，而非便利商店。要改

答這些關鍵問題之後，我驚喜地發現，有

變這種消費者行為，就必須花費巨額的行

一個通路符合上述所有的消費者需求——

銷費用來告知與教育。 想當初，便利商店可是花了巨額廣告費

當時，全台電腦門市不超過700家。基於

用，甚至推出「一元便當」的促銷，持續了

對的產品、對的通路、對的價格等假設，

近半年，才慢慢改變消費者習慣，讓他們

若全省便利商店都賣我的產品，那業績可

從「到自助餐店」買便當，轉變成「到便利

是會翻好幾倍！在與原廠討論並得到支持

商店」買便當。公司若沒有深口袋，只想花

後，我就將產品鋪到當時市占率第2名的

小錢在貨架上做簡單的告知，便冀望能改

便利商店，靜候亮麗的成績來臨。

變消費者的行為，豈不是自討苦吃？

沒想到，這竟是噩夢的開始。

士與企管碩士，專長行銷

久，我恍然大悟。通路沒錯，錯的是我沒

電腦門市買這些東西。在產品幾乎已於所

當時全省5000多家的24小時便利商店。

州立大學Sonoma分校學

消費者不會變，但踏入不同的通路後，

一星期後，銷售率不到10%。而依便利

消費行為卻會立刻改變。思考行銷活動

超商的規定，新上架的貨品在3∼4星期之

時，研究通路行為與消費者行為之間的關

內若無法達到一定的周轉率，所有貨品就

聯性，才是致勝的關鍵。

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141

Viewpoint

每個人對於在哪裡買哪種產品，其實有著既定印象，違反大眾認知，就算能進駐超商這 種廣泛的通路，也很難做出好成績。鎖定真正適合的通路，才能創造產品最大價值。

創意市場學

數位時代的類比能力 Viewpoint

劉嘉明 佳映娛樂國際股份有限

為了便於切割重組、便於儲存、大量複製，數位概念讓資訊愈來愈被切割成片斷、傳輸 速度不斷加快，資訊不斷被取代。而加速消失的，是人們說故事的能力。

公司總經理。政治大學商 學院企管組EMBA、芝加

們都用類比的腦，活在數位的時代

熱門的關鍵字，想辦法用在對話裡），但「fu」到

裡。人類的思考是類比的，我們有

底是什麼？它怎麼來的？背後代表哪些意

作碩士。專長為電 影 行

我

銷、編導。

非理性的時候、有情感、有想像力。但以

哥哥倫比亞學院電影製

「0 / 1」為基礎的數位概念，正在把所有

類比能力是解讀資訊、整合資訊的能

事情切割、組合、快速處理，就像一個龐

力，它是無法切分、渾沌不明的。在表演

大的資料庫，不斷滲透進我們的生活。

訓練中，有一句話是「read between the

數位資料庫的功能非常強大，但為了便

lines」，意思是「解讀言外之意」。對著攝

於切割重組、便於儲存、大量複製、加速

影機背頌對白只是演員的基本功，真正重

生產，數位概念的0與1中間很難容許模糊

要的，是解讀、掌握對白以外的空間。

地帶存在。若我們每個人都變成了「數位

把複雜的流程拆解成無數的S O P，一

人」，腦裡儲存的是數位資料，卻無法用

個指令一個動作，能確保正確、迅速、可

類比能力將資料整合，那麼對於非理性、

複製。但創意就像爵士樂，演奏的時候只

不邏輯、模糊的概念將會無法處理，這種

有簡單的譜，重要的是樂手的即興演出。

現象正在讓我們失去說故事的能力。

要說個好故事，需要的是類比的同情心、

舉例來說，電視新聞裡的用詞愈來愈失

同理心，要用跳脫邏輯、不受控制的想像

去變化。王建民、李安到陳士駿，大家都

力，需要面對自己的感情，當然，也必須吸

是台灣之光，而罪犯都是十惡不赦，敘述

收足夠的資訊。

過程的環節、想像空間都不見了。

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我認識一位天才型、也很有成就的科技

我們可以從電視新聞、網路、報紙上看

人，有一次他想寫封信給家人，提筆半小

到各種有關「星光幫楊宗緯合約糾紛」的

時卻只寫了三行字，不知道該對家人說什

報導。到了吃飯時間，每個同事都能把楊

麼。他對於邏輯、理性的事物能夠很明快

宗緯的片斷拼湊成一個話題，但有誰能說

的處理，但要表達自己的感情卻很困難。

出有關楊宗緯的完整故事？

科技不斷進步，溝通的工具愈來愈強，但

數位概念是創作的大敵，如果我們把唐

142

義？真正能說清楚的人卻不多。

我們卻好像漸漸失去了溝通的能力。

詩三百首建立一個資料庫，把所有詞句拆

社會中需要各式各樣的人，全數位或者

開重新組合，就能拼湊出另一首優美的詩

全類比的社會，都是一場災難。善於利用

嗎？年輕人喜歡講「fu」，套用「fu」來表

數位時代的大量資料，再用類比能力去全

達，是方便且快速的（就像從資料庫裡抓出最

面觀照，才能講出最漂亮的故事。

人資管理

KPI與目標管理 蘭堉生 訊連科技人力資源部首

KPI和目標管理（MBO）雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI 是比較策略性的，通常是公司的重大目標；而MBO在多數情況下偏向例行性的工作。

席顧問。曾任 華晶科 技 人 力資 源副總、花 旗銀

達 成今 年度 的營 運目標，A 公司上

因為通常K PI做得 好，對公司在長 短期獲

人力資源管理及薪資管

為

自總裁、總經理、各部門主管，到最

利、營運各方面就會有正面與積極的效果；

理與獎勵制度等議題。

基層的工作人員，早在年初之前就花了3個

反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營

月以 上的時間，設定目標K PI與M BO雙管

運也不會有全面性的重大影響。

行人力資源處協理；專長

齊下訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），並於每季追蹤檢

討。B公司為提升部門效率，創造產值，則是 由每位員工設定了每月要達成的目標，以落 實目標管理（Management by Objectives； MBO）。 乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件 事，要把目標加以數量化。但KPI和MBO的

2007.09

所以有些企業在訂目標時，可分成兩個層 次：KPI與MBO。 KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成 功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管與 部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要 負責的工作項目訂定績效目標。

在執行精神上，其實可以做出部分的區隔。

舉例來說，某企業在其KPI與MBO的區分

KPI具備高度策略性，一定是公司的重大目

上，副總、處長、協理級及其以上的主管，

標；但MBO則不一定，就數量上而言，大多

因為要對公司的策略規畫與執行承擔成敗

數會比較偏向於經常性或例行性的工作。

責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的

例如，總機訂定每天接聽電話時的效率

MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；

及服務品質目標，通常如果沒有達到，對公

副總、處長、協理級以下的經副理級，因為

司營業可能不會有重大影響；然而，如果是

除了策略執行外還要監督所屬部門的例行

公司希望每年應該開發的新產品數量、時程

營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內

表、品質與功能目標，則數字未能達成，就

容的50%；而課、組長級，由於是以肩負例

會嚴重影響公司的產品競爭力、客戶訂單數

行性工作為主，所以MBO會占績效指標的

量、市場占有率，甚至於公司股價，進而對

70%∼80%，而KPI可能只占20%∼30%。

公司的營運策略能否成功產生重大影響。

144

如何訂出KPI與MBO？

至於基層員工，則會因其負責範圍與策

根據上述，前者應屬於目標管理，後者則

略性指標工作項目關係的強弱或深淺程度

為KPI。當然就重要性來說，KPI比較重要，

不同，而 有所差 異。例如，某 研 發工程師

Viewpoint

就會有KPI的績效項目，並占30%∼40%的

級展開」。也就是說，下一級的KPI一定是以

高比重，但總機或資料裝訂傳遞人員等基

協助達成上一級的KPI為前提；如果下一級

層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將占

的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就

100%。

代表KPI的展開過程出現落差。

一 個同時 實 施目標管 理 與平 衡 計 分 卡

KPI在往下展開時，很重要的關鍵在於上

（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工

下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只

從上到下加起來或許會有上千個MBO，但

要其中任何一個環節「脫鉤」，對組織重大

最重要的KPI項目可能只有3∼7個。一般來

策略目標的達成，都會有非常負面的影響。

說，MBO通常是由員工根據自己的權責範圍

從許多企業與組織的營運或績效管理的

訂定，當然有時在訂定過程中會參考主管的

實務面來看，有很多公司在績效管理的定

指示，但多數是由員工先行設定、再交由主

義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所

管審核修正。所以在程序上，是一種「由下

謂的KPI。

而上」的方式。

然而，在這許多的MBO中，其本質上一定

完全不同的是，KPI是從組織的策略目標

會有策略性強與弱的區分，至於哪些MBO

為出發點，一定是「從上往下」。通常是由總

對企業的經營成敗比較重要就不需贅言了！

經理在組織的年度策略發展會議中討論，

相反地，許多推行BSC與KPI的企業，也許就

並訂定公司（即總經理）的3∼7項KPI。之後

只有KPI但在員工的例行性工作上也會有一

再由各副總經理帶領各自的團隊，以協助達

些KPI以外的品質與效率衡量指標。所以，

成總經理的KPI為前提，訂定各副總、處長、

無論定義與說法有何不同，在組織整體績

協理級的KPI。

效的管理上，KPI和MBO的本質與精神是類 似的。

落實KPI：逐級展開、層層掛鉤

不過，KPI與MBO終究有其策略性與例行

在時間限制下，在年度策略發展會議上

性的差異，若是不做區分，在設定流程上，

訂定KPI時，當然不可能展開到基層執行單

勢必會有所偏頗而造成部分疏失或效果不

位。通常是由高階主管帶回各單位後，再逐

彰。至於是否應該有所取捨，則端視企業績

級向下設定，而其中最重要的原則就是「逐

效管理制度上的設計與選擇了。

2007.09

145

全球化溝通

Writing emails :

Some useful concepts Quentin Brand 現任登峰美語機構

Fnbjm!jt!uif!nptu!dpnnpo!gpsn!pg!cvtjoftt!dpnnvojdbujpo!jo!uif!xpsme!upebz/!

Nptu!cvtjoftt!fyfdvujwft!xpsljoh!jo!b!nvmujobujpobm!dpnqboz!dbo!fyqfdu!up!tfoe!boe!

（Apex）英文教師、澳威

sfdfjwf!bspvoe!uxfouz!fnbjmt!fwfsz!ebz/!Nboz!tfoe!npsf/!Fnbjm!xsjujoh!jo!Fohmjti!jt!

爾管理顧問公司(Aware

uifsfgpsf!bo!joejtqfotbcmf!tljmm!gps!boz!cvtjoftt!qfstpo/!

Cosulting)資深顧問。英 國開放大學人文學科暨

Ipxfwfs-!nboz!nbobhfst!bsf!ifme!cbdl!jo!uifjs!fggpsut!up!ep!uifjs!kpct!boe!up!cvjme!

文學學士，著有《愈忙愈

bo!joufsobujpobm!dbsffs-!cz!uifjs!mbdl!pg!bcjmjuz!up!xsjuf!dmfbs!fnbjmt!jo!Fohmjti/!Ju!jt!

要學英文》系列書籍（均

ftujnbufe!uibu!vq!up!2/6!ipvst!qfs!qfstpo!fbdi!xpsljoh!ebz!dbo!cf!xbtufe!cfdbvtf!pg!

由貝塔語言出版）。

vodmfbs!Fohmjti-!xjui!fnbjmt!cpvodfe!cbdlxbset!boe!gpsxbset!cfuxffo!tfoefs!boe! sfdfjwfs!voujm!uif!nfttbhf!jt!ftubcmjtife!boe!cvtjoftt!dbo!cf!epof/

My Strange Email J!bn!dvssfoumz!eftjhojoh!b!usbjojoh!qsphsbn!gps!bo!JU!dpnqboz!jo!Dijob!xjui!dmfbs! fnbjm!xsjujoh/!Up!ifmq!nf!eftjho!uif!qsphsbn-!J!btlfe!uifjs!usbjojoh!nbobhfs!up!tfoe! nf!tpnf!tbnqmft!pg!uifjs!tubgg!xsjujoh/!J!sfdfjwfe!uijt!fnbjm!gspn!ijn/ Dear Quentin, Following our extremely useful and entertaining telephonic communication on the 5th day of this month in the year of our Lord Anno Dominii 2007, I would respectfully wish to draw your attention to the digital file which I have previously attached to this message.

During our discourse, we conversed about the need for me to provide you with a more profound and deeper understanding of the many issues involved with bringing to fruition the project in which we are all involved to the mutual financial benefit of all parties concerned in the enterprise.

You mentioned specifically the need for fuller linguistical data. I sincerely hope that I will not be contradicted if I maintain that the attached file should go some way towards meeting this requirement. If, however, you find that there are areas of incompleteness or – Heaven forefend and forgive me for saying so! – unclear, I hope you will not think uncharitably of me but will contact me and request clarification on those issues which you currently find obfuscating.

I remain your obedient servant,

Uif!fnbjm!jt!tp!tusbohf!cfdbvtf!uif!tuzmf!boe!mbohvbhf!bsf!fyusfnfmz!pme!gbtijpofe! boe!wfsz!gpsnbm!joeffe/!Uif!usbjojoh!nbobhfs!upme!nf!uibu!if!mfbsou!ipx!up!xsjuf!

Fohmjti!gspn!hsfbu!Fohmjti!dmbttjdbm!mjufsbuvsf/!J(n!tipxjoh!zpv!uijt!fnbjm!cfdbvtf!ju(t! b!hppe!fybnqmf!pg!uif!xspoh!uijoljoh!uibu!nboz!qfpqmf!ibwf!bcpvu!cvtjoftt!xsjujoh/!

4 Concepts for Effective Email Writing Transaction Uif!sfbtpo!xf!xsjuf!fnbjmt!jt!up!ep!tpnf!cvtjoftt!usbotbdujpo-!gps!fybnqmf-!tfoe! b!gjmf-!nblf!b!sfrvftu!gps!ifmq!ps!gps!jogpsnbujpo-!bssbohf!b!nffujoh!ps!dpogjsn!

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Viewpoint

Email實用概念：

準確傳達訊息，用字簡潔易懂 電子郵件是今日世界中最常見的商業溝通形式。大多數任職於跨國公司的高階主管每 天都可能會收發大約20封電子郵件，或者更多。因此，無論身處公司的任何層級，用英文 撰寫電子郵件，都是商業人士的必備技能。 然而，許多經理人卻因為缺乏用英文清楚撰寫電子郵件的能力，而在工作或國際舞台 的生涯發展上受阻。根據估計，由於英文詞不達意，導致電子郵件必須在寄件人和收件 人之間來回往返，直到訊息傳遞清楚，並且完成工作或談成生意，每個人在每一個工作 天裡，都有可能因此而浪費多達1.5個小時的時間。

錯誤實例：怪異的電子郵件 我正在為中國某資訊科技公司設計一項訓練課程，內容鎖定在如何撰寫清晰明瞭的電子 郵件。為了協助我設計這項課程，我請對方的訓練經理寄來他們員工所寫的一些郵件範本， 好讓我了解他們的程度，以及常犯的錯誤。我收到了那位經理寄來一封這樣的電子郵件：

᎑๒‫ڟ‬RvfoujoĂ ϵӨ࢈‫˯˴ػ‬3118Б9̢6̠ե౟຃֏ဂ΢ַቸ֨጗Ρ‫ྫڟ‬བྷВຜ௽˞‫ݣ‬ĂӨࣾ๱ϴࠇᘹ৖ઊ ᝱ૌॼ๎֗Өϵ௻‫܌‬ਉऀ˛‫ڟؚۣ͑‬ᆵѝ˽ᐬरĄ ϵӨ࢈‫ڟ‬κ቙˛ĂӨ࢈ባ̅ʟӨΆ෸ಪռૌФᘰ‫ػ‬ЃѤหၖྀЙӨ࢈ϓϣ੤Ⴤ‫ڟ‬቞ു‫ڟ‬ቝϻ ᚊᖠ‫ڟ‬ཥਉĂ᝱ૌФԁӇϒַ୏ʣ‫ڟ‬ʟཌĂ෌фၖ՗Ώ˴ͧϨ̟ҁࣛᘰ‫۽‬ʡ‫ڟ‬਒ਜ਼ҁউĄૌ५ѿ ಪ̅ʟૌᄯࡌԁߏӇጌ‫ڟ‬ჭՐደ‫ڟ‬ཥटĄӨΥ৿ϴӔଖĂЃَӨ઀ႎۣ͑ᐬरᐖ͟ϵ‫ޚ‬ႍു‫ݙ‬ʰ ஒϫ௻෶ࡌԑĂӨΥ৿ϴӔଖӨઠ˚࠮኏֗ᄻΌ˗‫ސ‬ĄഓфĂЃَѱჯߏཥटФղ˚Ӈጌ‫଼˚ؖ‬ ๿˞௎（上天庇護我或原諒我說出這樣的話！）ĂӨӔଖૌઠ˚๼ᙒ࠴ϴ߼‫ݟ‬ӨĂф‫ސ‬๼ჄӨᒒᗮĂ ਬဇૌά‫܉‬ᚈુᇁሙҨಋ‫ڟ‬ᚊᖠቜԑᇐ଼Ą Ө˫‫ސ‬ૌ෷ૃ‫ڟ‬࿊ʡĂ

這封信的內容很怪異，風格和用字極為老派過時，而且太過正式。我問過那位訓練經理， 他告訴我，他的英文寫作是從他熱愛的英文經典小說裡學來的。我之所以附上這封信，是因 為這是一個很好的例子，可用來說明許多人對於商用英文寫作的錯誤想法。

商用電郵的4個實用概念 2/๾ਜ਼˱࣠!˗‫ࡧސ‬ᔈ 在商場上，撰寫電子郵件是為了進行商務往來，例如傳送檔案、請求協助或提供資訊、安

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全球化溝通 tpnfuijoh/! Uijt! tipvme! cf! uif! nptu! jnqpsubou! qsjodjqmf! xijdi! zpv! vtf! up! efdjef! xifuifs!zpvs!fnbjmt!bsf!hppe!ps!opu/!Uif!xbz!uif!mbohvbhf!jt!vtfe!boe!uif!mfohui!pg! uif!fnbjm!bsf!bmm!efdjefe!cz!uif!offe!up!nblf!uif!fnbjm!dmfbs!gps!uif!sfbefs/!

Transparency Uif!mbohvbhf!jo!zpvs!fnbjm!tipvme!cf!usbotqbsfou!tp!uibu!uif!usbotbdujpo!dpnft! uispvhi/!Uibu!jt-!zpv!ep!opu!xbou!uif!mbohvbhf!up!cf!opujdfbcmf-!fjuifs!cfdbvtf!ju!jt! upp!gpsnbm-!ps!cfdbvtf!ju!dpoubjot!njtublft/!B!hppe!xbz!up!uijol!bcpvu!uijt!jt!uif! wjfx!uispvhi!b!xjoepx/!Uif!hmbtt!jt!uif!mbohvbhf!boe!wjfx!jt!uif!usbotbdujpo/!Jg!uif! mbohvbhf!jt!upp!dpnqmfy!boe!gpsnbm-!uif!usbotbdujpo!xjmm!opu!cf!dmfbs/!

Accuracy Pof!sfbtpo!gps!mbdl!pg!usbotqbsfodz!jo!mbohvbhf!jt!jobddvsbdz-!ps!qvu!tjnqmz-!tp! nboz!njtublft!xjui!hsbnnbs!boe!wpdbcvmbsz-!uibu!uif!nfbojoh!jt!vodmfbs/!Ipxfwfs-! zpv!nvtu!bmtp!nblf!tvsf!uibu!uif!jogpsnbujpo!zpv!bsf!tfoejoh!jt!bddvsbuf/!Wfsz!pgufo-! ! uif!jogpsnbujpo!J!btl!tpnfpof!up!tfoe!nf!jt!opu!dpnqmfuf!ps!dpssfdu-!tp!J!ibwf!up!btl! gps!ju!bhbjo/!J!dbmm!uijt!ljoe!pg!tjuvbujpońfnbjm!qjoh!qpohŅcfdbvtf!ju!nfbot!mput!pg! voofdfttbsz!fnbjmt!hpjoh!cbdl!boe!gpsui-!mjlf!b!qjoh!qpoh!hbnf/!!

Concision Dpodjtjpo!jt!cju!ibsefs!up!fyqmbjo!boe!up!voefstuboe-!cvu!ju!jt!mjolfe!up!uif!xbz!zpv! usbotmbuf!gspn!Dijoftf!joup!Fohmjti/!Dpnqbsf!uiftf!tfoufodft!jo!Fohmjti!boe!Dijoftf! ; ņ我要下車Ň J!xbou!up!hfu!pgg!uif!cvt/!!

Jo!Dijoftf-!zpv!offe!gpvs!xpset!up!fyqsftt!uijt!nfbojoh-!xijmf!jo!Fohmjti!zpv!offe! tfwfo/!Tpnfujnft!bo!Fohmjti!fnbjm!jt!opu!usbotqbsfou!cfdbvtf!uif!xsjufs!ibt!tjnqmz! opu!vtfe!fopvhi!xpset!up!fyqsftt!uifjs!nfbojoh/!Tp!dpodjtjpo!nfbot!vtjoh!op!npsf! xpset!uibo!ofdfttbsz!up!hfu!uif!usbotbdujpo!boe!uif!nfbojoh!dmfbs/!Tp-!vtjoh!uif!5! dpodfqut!bcpwf-!jg!xf!sfxsjuf!uif!fnbjm-!xf!hfu!uijt;

Dear Quentin, Further to our call on the 3rd, please find the attached file containing the data for the project as you requested.

If you have any questions about this, please contact me.

Best regards

Nvdi!fbtjfs-!sjhiu@"!Tp!ofyu!ujnf!zpv!xsjuf!bo!fnbjm-!lffq!ju!tipsu!boe!tjnqmf/

148

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Viewpoint

排會議或確認事情。這應該是用來判斷電子郵件優劣的最重要原則，而電子郵件的用字和 長度，也都應該以讀者能否清楚看懂來判斷，這樣讀者才會知道如何處理郵件。

3/΢Ѕᄌච!଼ಾ‫ؾ‬ᐗ 電子郵件的用語應該要一目了然，以完成交易或業務。你絕對不想因為措辭太過正式或 錯誤連連，讓文字本身成為焦點。思考這點的好方法就是穿過窗戶看風景。如果玻璃太髒， 就很難看到景色。玻璃就是語言，風景就是交易。如果語言太複雜和正式，交易就不清晰。

4/ਉऀ˱࣠!Ⴀລഒჲ 郵件無法清晰易懂的另一個原因，是語言的使用不盡精確。簡單地說，就是文法、片語和 字彙的不夠完整或錯誤太多，導致語意不清楚。不過，除此之外，你也必須確保自己所傳遞 的資訊是精確無誤的。經常可見的情況是：我請對方寄給我的資訊不完整，或是並非我要 的資訊，所以我就必須再詢問一次。這意味著更多的郵件往返和浪費更多時間。我稱這種情 況為「電郵乒乓」（email ping pong），因為這些沒必要的郵件往返，就像是乒乓球賽一樣。

5/˛࠼ᕽಲ!ᕏᇓႠᓥ 簡潔二字有點難以解釋和理解，但是這會連結到從中文轉譯成英文的方式。讓我舉個例 子說明，請比較下面兩個意義相同的中文和英文句子：

我要下車。 I want to get off the bus. 由上可知，中文只要4個字可表達的意思，用英文卻要7個字。意思就是，在把想法翻譯成 英文時，可能會需要用到比中文更多的字眼來表達你的意思。有時候，英文電子郵件的用字 遣詞無法一目了然，原因就在於撰寫者並未使用足夠多的字詞來表達他們的意思。因此，簡 潔有力意味著記件人應該使用適量（不多不少）的文字，以清楚表達業務內容和意義。 基於上述4個概念，如果我們重寫這封來自中國訓練經理的電子郵件，內容會是：

᎑๒‫ڟ‬RvfoujoĂ ‫׽‬ᛉӨ࢈ϵ4̠‫ྫڟ‬བྷĂቜՎۣ͑ᐬरĂ˱Ҥѱࡌ‫ࡎڟ‬ഫཥटĄ ЃَФψѤੰᖠĂቜჄӨᒒᗮĄ བᆟ‫࢐ੰڟ‬

這封郵件是不是簡單多了？！下次在寫電子郵件時，請確保郵件內容的簡短和簡明。

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管理達人 ૃˎുࣱ֗ʡཥ̺႓Ăૃͮដᆅ‫֗۝‬ϒ୨ᒂ඘Ăᕛਜ਼Ⴤϴ੿ʰ‫ߨ཮ڟ‬ĂպҖደΓ ཰͎ˎുࣱഽؒ‫ݦڟ‬уऱ‫ޜ‬ĂኴЙ႓ʡ୩ձ‫௺ޙڟ‬Ⴤଃ๐‫ݙ‬Ąૃ஢ᕑ෦ᅹჄϨϴ ̜˽˛Ă᝱ҖደΓ‫ق‬ΩĂ৖࡭ဇϒ୨˽ᙯ‫ڌ‬Ⴤ‫ޅ‬ዽ‫ڟ‬ĂੲФĶʡķфːĄ

恩智浦（NXP）半導體台灣區總裁 呂學正

對「人」的理解與培養， 是領導者最重要的遠見 隨

著全球化浪潮的出現，許多開發中國家依靠 大量的廉價勞力趁勢而起。反觀台灣，雖擁

呂學正本身是標準的工程專才，他的長官、前飛

有素質整齊的人力，但在成本的考量之下，許多跨

利浦全球副總裁羅益強就稱讚他不僅有縝密的邏

國公司還是紛紛將製造的部分移出台灣。

輯思考能力，而且做事認真、踏實，但呂學正依然不

不過，身為全球知名的半導體公司，恩智浦（NXP，

斷利用機會學習。他勇於接受工作挑戰，願意轉到

其前身為飛利浦集團旗下的半導體事業）不僅在台灣擁有

完全陌生的人資領域擔任主管。他也積極培養國際

封裝測試工廠，而且台灣廠的營運績效比其他國家

視野，到荷蘭、瑞士學技術、還到菲律賓組團隊、蓋

都更為出色，讓台灣勞工的生產能力再度獲得各界

工廠。

肯定。這其中最重要的功臣，就是現任恩智浦半導 體全球封裝測試總經理暨台灣區總裁呂學正。

156

典範。

這些歷練，加深了他對「人」的理解，培育了他勇 於創新的精神，讓他得以從雁群的飛行得到靈感，

35年前，成大機械工程學系畢業的呂學正，以國

建立了「小公司組織」（cell operation）的創新人資

立大學科班出身的學歷，順利進入知名外商飛利浦

管理制度，並榮獲行政院第一屆台灣「人力創新獎」

工作。他在飛利浦的半導體部門經歷完整的歷練，

團體和個人雙料大獎的肯定。

從最基層的工程師開始，一路從工程部轉任人力資

身為全球半導體前十大公司在台灣的最高負責

源主管，再被外派到菲律賓設廠，最後擔任全球飛

人，手下帶領兩千五百多名員工的呂學正，不只讓

利浦半導體封裝測試副總裁，並讓台灣廠成為飛利

「Made in Taiwan」的產品與管理方式再添光彩，更

浦全球營業額第一的封測廠，以及亞洲地區的封測

讓「Made in Taiwan」的專業經理人揚名國際。他如

研發重鎮。

何從一個小工程師，成為跨國大企業的「總」字輩

去年9月，飛利浦的半導體事業正式從集團中獨

主管？如何在每個工作階段充分學習，墊高自己的

立出來，成立了恩智浦半導體公司，但呂學正依然被

能力和視野？如何在管理上兼顧效率和創新？本期

委以重任，掌管全球封裝測試的業務，同時負責台

經理人月刊特地專訪呂學正，請他分享他的職場歷

灣廠的營運，堪稱是跨國企業中的台灣專業經理人

練和管理之道。

2007.09

採訪．整理 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Interview

呂學正 出生：1948年 學歷：成功大學機械工程學系 經歷：1972年加入台灣飛利浦（Philips）建元電子。歷任全球 飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理、台灣 飛利浦建元電子半導體高雄總廠副總裁暨總經理、飛 利浦半導體菲律賓分公司副總裁暨總經理、台灣飛利 浦高雄裝配廠人力資源處處長、廠長、工程部經理 現職：恩智浦（NXP）半導體全球積體電路封裝測試總經理 暨台灣區總裁

2007.09

157

管理達人

注重人資： 人，才是企業不敗的關鍵

A：事後想起來，我覺得接受人資的職務還真是對 了，否則今天我的職涯可能就完全不一樣。 如果想要從工程或專業背景，成為公司的領導

Q：你是工程背景出身，卻曾經轉變工作領域，擔任

人，沒有經過人資的訓練，恐怕不太容易。因為工程

人力資源管理的工作，為什麼會有這樣的轉變？

出身的人比較內視、比較自我，很少去看外面。但

A：當初會有這樣的轉折，其實並不是我的本意，而

是負責人資的人，必須常常去洞察外面的狀況，我

是公司的要求。老實講一開始我還滿排斥這樣的轉

對於外界的敏感度，就是那時候培養出來的。

變，因為工程師的職業特性或思維，和人資管理差

現在我真正在管理一個事業，我也確實感覺到，

異頗大。舉個例子，工程師因為有技術，別人會來拜

˘࣎ˠ൑‫ڱ‬ຣ‫ؠ‬ٙѣְĂӀϡ˘ཏˠֽઇְ̖ົՀ

託他，但是人資就必須去協調、說服別人，工作上常

ѣტड़Ą如果沒有經過人資的訓練，我就不曉得如

需要別人配合，角色上有很大的不同。

何運用團隊的威力。而且人資也讓我有能力去面對

再來就是工程類的工作，一切都在自己的掌握

高度的不確定性，一個工作者想要獨力承擔管理經

中，因為你知道該用什麼物理法則去處理你的問

營的責任，這方面的經驗必須要夠。如果只會一切

題，只要專業的本事夠，問題就可以搞定。但是人

按部就班地處理事情，那一定會遇到問題。

資所面對的，是各式各樣的人，情況就變得不確定、 不能操控在我，的確需要去適應和調整。

ˠ۞൴णည჌ፘ˘ᇹĂ̙Ξਕ̫͇჌Ă‫͇ځ‬ಶ‫ܜ‬ ΍ֽĂࢋѣ࡝͕ඈ‫ޞ‬Ą如果是其他領域上來的老

我常打一個比方，當工程師像在「下象棋」，因為

闆，可能沒有這種體會，多半覺得能拖就拖，到最後

象棋就是這幾個棋子和走法，不會有超越規則的事

真的沒辦法，比如說某個位置的人突然離職了，才

情，所以一切操之在你，本事高就會贏。人資工作比

趕緊找人。因為我很清楚人資的問題，所以當我成

較像「打橋牌」，一來不是只有自己在玩，還會有夥

為負責人時，對人力資源的培養和支持度就很高。

伴，需要和人互動。二來橋牌雖然有規則，但拿到什 麼樣的牌卻不是操之在你，在叫牌的時候也要考量

Q：在你看來，人力資源在企業裡可以扮演什麼樣

對方的狀況，這就不是非黑即白那麼絕對。至於擔

的角色？

任企業的決策者，那就像打麻將。因為打橋牌敵我

A：如果以半導體產業的狀況來看，半導體的景氣

分明，你知道誰是夥伴、誰是對手，但是打麻將是

循環愈來愈快，變動很厲害，不可能靠一個獨門功

敵我不分的，而且更複雜，不確定性也更大。

夫就可以吃個五年十年。再從整個經濟大環境來

我不能說管人比理事挑戰更大，但那是全然不

看，全球化的結果讓知識、技術流通得更頻繁，沒

同的挑戰，而且也是很大的挑戰。如果沒有這個機

辦法光靠好的設備、專利就可以勝過競爭者，因為

會，我就永遠不知道那樣的情境會是什麼樣子。

別人很快就可以模仿。在這樣的狀況下，ৌϒਕૉ ϖ̙ܲୀ۞ಶߏˠ˞ĂЋຽ࡭౼۞ᙯᔣĂಶдˠ˧

Q：從工程到人資這段經驗，對你而言有什麼樣的 體會與成長？

158

2007.09

۞৵ኳĄ 鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）曾經感慨地

Interview 在當工廠廠長時，就有這樣的想法和初步的推行， 不過並沒有很成功，因為那時候大家還是脫不了 傳統的思考模式。̶̙֭̍ᙱĂ̶̍Ъүಶ‫ޝ‬ᙱઇ ‫ז‬Ăҭ̶̍т‫̙ڍ‬ЪүĂᔘߏ˘ᇹົ΍યᗟĄ 經過一段時間，一個因緣際會讓我想到，企業的 管理或許可以師法大自然，因為大自然的生物可以 延續這麼久，一定有其生存之道和智慧。所以當我 看到雁群南飛，我發覺這正是一個運作良好的團 鼓勵成長，放手管理，肯定第一線作業員「人」的價值，才能激 發員工最大的創意與潛力。

隊，雁群並沒有固定的領袖，如果飛了一段時間，一 開始帶隊的雁子就會飛到旁邊，然後由另外一隻雁 子來遞補，大家都有機會當領袖。

說：「你可以把我的資金、土地、廠房都燒掉，但只

這帶給我一個想法，那就是團隊的人其實要準備

要留下我的團隊，3年後我又是鋼鐵大王。」我也很

隨時補位，就像一壘手如果出去接球，那二壘手或

同意微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）的說法，他

投手就要趕快去補位。所以團隊應該像雁群的飛行

說如果把微軟前30％的員工拿掉，那微軟就是一個

一樣，一方面有團隊合作的精神，另一方面也要有多

平凡的公司。所以人與人才，以及人力資源的管理，

工的概念，這就是雁行理論的核心。

是未來企業求生存非常重要的課題。

此外，我推展這個概念還有另一個目的，大家都 知道台灣薪資已經不便宜了，所以很多工廠選擇外

Q：就算是高科技這麼重視專業技術的領域，人也

移，但其實也還是有工作移入台灣，例如產品的開

是致勝的關鍵？

發工作，歐美就漸漸委外給我們，因為我們的工程

A：沒錯，因為ˠ̖ߏ౹າ۞ॲ໚ăЋຽ۞ॲώĄ用

師比他們便宜、技術又好。但是ࢋઇࡁ൴â‫ࢋؠ‬

對人、好好用人非常重要，如果問企業的經營者，大

ѣᄦౄ۞˿ᚓĂ‫׶‬ᄦౄ௲༼۞ྖĂҰٙฟ൴۞ய‫ݡ‬

概最後都會有這樣的感受。

ٕᄦ඀ĂΪߏд෪Ͱ๰྆۞‫ڌ‬ҘĄ這個概念很多人 不清楚，其實這就像教學醫院的醫生不只要在研究

鼓勵合作： 破除自限，人人都可以是領導者

室裡研究，還要能去接觸真正的患者才行。 在這種狀況下，一方面我需要在台灣保留生產的 基地，但薪資成本會很高，可是如果把生產全部外

Q：你對人力的重視，是你發展出「雁行理論」「小

移，研發又遲早會發生問題，這個兩難逼得我必須

公司組織」的基礎嗎？

開始創新。我認為，雖然作業員的薪資無法有太大

A：當然對人的重視是因素之一，不過雁行理論還

改變，但如果能設法把個人生產力提高，一個人可

有其他的思考點。很早以前，我就認為生產不能再

以做更多事情，那薪資成本的問題不就相對獲得解

單打獨鬥，一定要用團隊的力量。所以十幾年前我

決了嗎？如此我也可以保留生產製造的部分，來輔

2007.09

159

管理達人 每樣技術都很強，但只要能多懂得其他三、四樣事 情，在工作補位上就會容易多了。比如說，以前如果 機器發生故障，但技術人員卻忙不過來時，其他人 就只能閒著沒事幹，但如果團隊中其他人也有修護 的相關知識，就能跳下去幫忙。這樣不管是企業或 團隊的生產力，就不可同日而語了。 其次，就是要打破階級的觀念。以前生產線的領 班，通常都是公司指定。但是我把生產線的員工分 呂學正強調，要是只願意做自認份內的工作，而不肯向外學習， 只會把工作的格局愈做愈小。

成一個一個的小組，每組大約十幾個人，領班也改 由員工自己推選，每半年改選一次，每個小組就像 是一個「小公司」。

助半導體的研發工作，讓研發可以更有方向。

以前，作業員通常只是來公司領錢做事，從來不 會夢想自己有一天可以成為領導者。可是一旦他了

Q：這和傳統的生產線作業有很大的差異，你怎麼

解雁行理論的概念，公司也提供這樣的環境和機

在企業裡推展？怎麼去和員工溝通與說服？

會，讓他覺得有為者亦若是，他就開始對如何成為

A：這可分為幾個層面，第一是要讓員工相信，他有

領導者有興趣、有概念。比如說，作業員開始發現

能力可以做很多事情，可以多學幾樣技能。在我們

也要學習「傾聽」，開始懂得鼓勵他人發揮長處、避

的日常生活中，這其實很稀鬆平常，但是一到公司

免強調別人短處。後來我們也發現，其實不少基層

裡卻往往不是這樣，這是因為一般員工覺得公司不

員工也都能把領導的工作做得很好。

是自己的，公司的成敗不是我的成敗，所以才會有 「人來上班、腦袋放在家裡」的說法。 所以在推動的過程中，我首先讓員工清楚知道，

當然這樣的過程並不容易，很花時間，但我們從 不斷的溝通、訓練中，慢慢發現其實這是能被基層 員工所認同的觀念，對企業的效果也非常大。

你在家裡，其實就在負擔很多不同的工作，比如說 電燈泡壞掉了，先生不在太太也可以處理；那先生 也一樣，如果太太有事情，先生也可以洗衣服、帶小

鼓勵創新： 帶頭示範，釋放眾人創新的潛能

孩去上學。同樣的道理，為什麼在公司就不行呢？所 以這只是觀念的問題。 ˘ਠˠ‫͉ــ‬дຍ‫ٺ‬ડ̶̦ᆃߏԧྍઇ۞Ă̦ᆃ

160

Q：像這樣打破傳統的創新生產方式，要如何在企 業中推展和落實呢？

ߏԧ̙ਕઇ۞Ąт‫ڍ‬ਕૉྯ௲఺ᇹ۞‫ޥ‬ჯĂ֤̍ү

A：要推動這樣的制度，真的需要很有心，才能在

۞ຍཌྷಶ̙˘ᇹ˞Ą誰規定一個人天生只能做操作

組織造成改變。一開始必須在公司成立一個專案小

員？每個人也可能成為一位很好的修護人員啊！所

組，指定一個專案負責人來全力推動。此外，管理

以我們要員工去學習別人的技能，不一定非得做到

者也要建構監督的系統，讓整個過程可以依照預期

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Interview

的軌道在走。

以前的企業，特別是在製造業，常把員工當成機

在推動時，我也運用了一項師法大自然的技巧。

器或工具，就是操作、生產、操作、生產。但是我希

很多人都看過趕鴨，如果是在後面拿棍子邊打邊

望ԯϠயቢࣶ̍аᕩ‫ז‬ˠ۞֎Ғֽ࠻Ă΁ࣇ˵‫˘׶‬

趕，鴨子通常只會亂衝亂跑，趕鴨的人累得要死但

ਠϨᅳ̍ү۰˘ᇹĂߏΞͽ፬ᐽăј‫۞ܜ‬Ą員工也

一事無成。但如果用引導的方式，只要有幾隻鴨子

會感覺得到，你是用什麼態度去看待他的。

跟著你走，其他的鴨子就會整群一直跟上來。人也

高雄廠雖然在經營條件上，不是那麼有利，但現

是如此，人有群眾性，會跟著群眾走。在推動的過程

在員工的向心力和戰鬥力很強。這樣的精神一旦在

中，總會有某些小組走得比較順，我們就會讓他們

組織裡進入軌道，那真是勢不可擋。你會發現，ࣶ

做示範。只要有人一直往前走，其他人就會發現這

̍۞౹ౄ˧ѣॡా͹გౌົ̂Ы˘មĂٙͽЋຽң

是公司的方向，而且別人都做得到，我們也不要脫

̙ԯ఺჌ሕ˧ᛖ‫ٸ‬΍ֽ‫׸‬ĉ

隊，其他小組就會開始跟上來。 此外還要營造一種觀摩的氣氛。有些小組把這個

Q：你因為這個創新的人資制度，得到第一屆人力

制度執行得很好，我們就會舉辦觀摩會，創造一個

創新獎，你有什麼感想？

環境鼓勵他們發表心得，分享成功經驗，其他的團

A：老實說，我們高雄廠大概能得的獎項都拿得差

隊也可以提問題，可以互相激盪、互相激勵。

不多了，甚至連從沒有日本以外的企業得過、象徵

不過，最大的瓶頸還是在腦袋。ཝఠ྆۞ᖞ៍

品質最高榮譽的「戴明獎」，我們都曾經獲獎。但是

‫ه‬Ăт‫ڍ‬՟ѣχ৔Ă֤̦ᆃౌઇ̙‫ז‬ĄΪࢋ˘χ৔Ă

除了生產製造之外，我們現在也體認到人力的價值

֤ಶ̦ᆃౌѣΞਕ˞Ą

和重要性，所以有機會去參加這個評選，其實就覺 得很有意義。

Q：從雁行理論發展的「小公司組織」制度，為公司

不過，台灣能夠有人力創新的獎項，這一點是值

帶來什麼樣的利益？

得肯定的。我常在世界各國跑，就我了解的範圍，我

A：我是從2003年開始推動這項制度。以往我們

沒聽過其他國家有這樣的獎項。έ៉т‫ڍ‬ਕ࠻‫ז‬ˠ

的生產力如果一年可以成長5∼6％，就很了不起

˧ྤ໚۞ࢦࢋّĂԯˠ˧‫׶‬౹າඕЪд˘੓Ă఺ົ

了。但在推行這項制度後，第一年生產力就提升了

ࠎέ៉૲ֽ‫۞̂ޝ‬ԓ୕Ą

16％，第二年則提升了13％。這部分是有形的好處。 至於無形的利益，則是員工心態的改變，這或許 還更重要。以前員工多半只把工作當成謀生之道，

肯定外派： 從文化差異中，培養管理敏感度

工作也不快樂。現在他會覺得他的工作像是自己的 事業，因為他的「人力」可以發展出來。甚至他從教

Q：你有相當豐富的外派經驗，其中有滿長一段時

育訓練所學到的技巧，比如說如何領導、如何待人

間在菲律賓協助設廠、後來還擔任菲律賓廠的主

等等，還可以運用到家庭和個人生活，這個工作就

管。可以談一下你被派到國外設廠的原因嗎？

會對他帶來很大的意義，這是很正向的激勵。

A：那是1997年的事情。那段時間我先被公司派到

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161

管理達人 呂學正的管理創新

B/ҁ΢Ķˉ˴ͧ஢ᕑķĂಪ̀ࢷˎϩ̖ʨַΡ୰ʨ 從雁群的飛行中，呂學正體會到多能工和團隊合作的重要性，並用這樣的概念改革了傳統的生產線作業 模式，透過「小公司組織」的創新作法，激發出員工的潛力和團隊的生產力。

統ㄧ生產線

ML 生產線

Ϊѣ̶̍Ă৿ͻЪүĈ

PE 製程工程

雖 然 分為 不 同 的 單位 和 職 務，但 是沒有將功能、效率

PC 生產控制

Prod. 生產

EM 設備管理

Leader

Supvr 督導

LR 維修

PM 保養

FM 領班

Leader

Leader

Engr. 工程師

整合在一起，往往出 現產能 閒置情形。

༛ጱăᅳ঱֎ҒࢦᝑĈ 生產線的督導或領班，角色 任務有很多地方是重疊的，

QA 品管

MH 送料 M/K 操作

缺乏效率。

Tech 維修 Tech 維修

ML 生產線

小公司組織

PE 製程工程

將分散在不同單位的工作， 整 合為一 個 一 個 的「小公 司」。

PC 生產控制

EM 設備管理

Supvr 督導

Engr. 工程師 LR 維修 PM 保養

每 個小公司包含了領班 以

Engr. 工程師

及品管、送料、維修與操作 人 員，並 且學習彼 此的專 Cell Leader 小公司組織領班

長，隨時可以支援或遞補。 此外組織層級也更簡化，增 加了決策的自主性和生產 的效率。 M/K 操作

MH 送料

QA 品管

LR 維修

必要時提供支援

ཥटվປĈࣿೃ॓

162

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Interview

C/ˉ˴ͧ஢ᕑ‫ڟ‬ᏺᔈ 2/ૈዳᅳጱˠ̖

3/ᆧซϠயड़த

4/೩̿̍үຍཌྷ

小公司組織的領班，是由組員彼此

小公司團隊的「多能工」概念，讓團

在 小 公 司 組 織 中，成 員 有 事 互 相

推舉產生，不僅可以培養出更多的領

隊成員可以互相合作、支援，生產線

支 援，甚至有各自的隊名、目標和

導人才，也能增進團隊成員的成就

就不會因機器故障等因素就中斷，而

slogan，員工會對工作更投入、對團

感和默契。

且公司在工作調配上也更容易。

隊更認同，對公司就更具向心力。

新加坡，負責封裝方面的調配。後來我的團隊負責

會追蹤下去做，可是在菲律賓卻不是這樣，我就問

評估新廠的設立地點，最後選擇了菲律賓。

當地的幹部：「我不是跟你說過了？怎麼沒去做？」

但是要去菲律賓簽約、建廠時，卻遇到一點問題，

他們就跟我說：「你是有講過，但是你沒有說一定

因為那時候菲律賓當地的治安、綁票等問題不少，

要去做啊！」起先我還以為他們是故意刁難或偷

所以大家對去菲律賓都興趣缺缺。但因為我是團隊

懶，後來我才發現他們的思考模式真的是這樣。後

裡較資深的經理人，覺得自己要多擔負一些責任，

來我就改成用白紙黑字的方式，跟他們談完事情

另一方面我膽子也比較大一點，比較不怕面對新環

後，就立刻寫下備忘錄，一式兩份，對方存一份，我

境，所以最後就是我過去菲律賓。

存一份，確認他懂了、會去做，才改善這個問題。 另一個有趣的經驗是，當初菲律賓廠要開始營運

Q：在菲律賓設廠的過程中，你有什麼心得體會？

時，是把高雄廠的標準作業程序拿到菲律賓來用。

A：當時到國外蓋廠，對我是很大的挑戰，因為我之

我那時想這萬無一失，因為這些程序在高雄廠已經

前完全沒有蓋廠的經驗。我還記得我第一次和老闆

用很久了。結果在菲律賓一實施，卻發現做出來的

去看工廠的土地，只看到一片荒蕪、雜草叢生，當時

產品良率很低。我原先想是不是菲律賓的員工搞錯

心裡其實直流冷汗（笑）。不過我一直告訴自己，要

程序，結果也沒有，他們完全按照高雄廠的標準程

對自己有信心，因為每個人都是從不會開始的。

序去做。

後來在菲律賓建廠的過程中，其實學到很多。第

後來我到現場深入了解，才發現問題其實出在台

一個就是文化的差異。菲律賓人的溝通方式，和我

灣這邊。因為台灣的員工比較聰明，其實說明書上

們差很多。在台灣我和幹部談好一些事情，他們就

面有些地方不夠完整，但台灣的員工會自動調整，

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163

管理達人 最後我只好請台灣這邊把說明書和實際作業的方

說：「善戰者，無赫赫之功。」只是˘ਠˠౌૣ‫ࡻإ‬

式一一對照，訂出完整版的作業程序，再拿到菲律

ฯĂٙͽົ‫ڦ‬ຍѣᄿᄿ̝Α۞ˠĂৌϒචጼ۞ˠ՟

賓來用。結果一試之後，菲律賓這邊的良率馬上變

ѣᄿᄿ̝Αâਠˠ҃ͅ࠻̙‫ז‬Ą在孫子看來，兵

得一級棒。

之上者是不戰而屈人之兵，如果要問題發生了再去

經過這個烏龍事件，我才發現菲律賓員工的腦筋

收拾對付，其實自己多少已經受到傷害了。

比較死板，所以比較不知道應變，台灣員工這方面

所以我的第一個心得，就是不要獎勵沒有為公司

就遠勝過他們。但相對來講，這也是菲律賓員工的

發揮價值的人。這聽起來容易，做起來很難，所以我

優點，因為他們比較不會投機取巧，你跟他們講要

經常注意要以身作則。比如說，我不會看到員工把

怎麼做，他們就照著執行，只要作業程序都清楚無

客戶的問題解決了，就覺得他有在做事，我還會去了

誤，他們就能發揮生產力。所以，ࢋგந̙Т઼छ

解他的客戶為什麼會有問題？為什麼他必須幫客戶

۞ˠĂಶࢋ˞ྋ΁ࣇ۞ϔ୉ّăઇְ۞͞ёĂ̖Ξͽ

解決問題？這一點一般人比較看不出來，往往要長

ྻϡ΁ࣇ۞‫ܜ‬఍Ăᔖฟ΁ࣇ۞ൺ఍Ą

久下來，̖ົ൴ன௡ᖐৌϒᅮࢋ۞Ă‫׎‬၁̙ߏ఍ந યᗟ۞ˠĂ҃ߏਕ֨ଈϏ൒۞ˠĄ

Q：所以有外派經驗，對經理人來講有幫助嗎？

我的另一個心得，我把它稱做「水管理論」。任

A：這非常重要。ѣγࠁ۞གྷរĂ၆ˠ۞៍၅ົՀୂ

何一條水管，進水口和出水口就決定了水管的出水

ዟĂ၆̙Т̼͛ࡦഀă̙Тຐ‫ޥڱ‬ჯ۞ˠĂ̖ѣᏱ

量，就算把中間的水管加粗，也不會對出水量有影

‫ڱ‬ΝგநĄ很多人剛接觸不同文化時，往往大吃一

響。組織也是一樣，如果有一個部門特別龐大、特別

驚，覺得怎麼會有人這樣想、這樣做，但只要多用

突出，其實不會對組織有更多幫助。進一步來看，這

心，就會慢慢了解背後的原因。像西方人比較直來

個部門還多用了公司的資源，然後去造就自己。

直往，講得出道理他就聽你的。但東方人就比較含

對於這種部門，我有時甚至會故意把它的考績

蓄，必須要聽得出一些言外之意，不要以為他不講

分數打低一點。如果他們來跟我抱怨，我就會請他

話就是同意你了。

們去思考一下，只有你自己好，組織沒有變好，這

以我自己為例，如果我沒有去菲律賓帶不同國家

樣有用嗎？你會什麼不把資源分給其他人？這樣的

團隊的經驗，我現在一定會很辛苦。但因為有那一

思維，對負責做資源分配、全球布局的人是很重要

段日子培養出來的敏感度，現在我就知道要怎麼因

的，ឰྤ໚‫׶‬Ӏৈะ̚д͌ᇴˠ֗˯ĂΪົ͔੓‫׎‬

應不同的文化，和不同國家的人溝通。

΁ˠ۞ͅຏĄ 最後，我覺得領導者要有培養人才的決心。培養

遠見，是領導者最重要的能力

人才不容易，但是一定要堅持。有時領導者所做的 事情，可能要10年才能收成，你不能因為別人說現

164

Q：身為一個資深的專業經理人，你覺得要讓組織

在看不到結果就不做，你必須堅持下去，讓別人知

基業長青，最重要的事情是什麼？

道這對公司未來的重要性。尤其၆ˠ۞ૈዳĂᅳጱ

A：就我的經驗來看，我會著重在人的層面。孫子曾

۰଀ѣீЍăѣ࡝͕Ă̖ѣᏱ‫ڱ‬ฟ‫܅‬ඕ‫ڍ‬Ą

2007.09

MBA@

OFFICE

【9月課目】 P.166 名師一堂課 /

臺北科技大學商管所教授

胡同來主講：行銷通路管理 「要致富，先修路」，企業和消費者之間，必須建構有效的 通路來接觸目標市場，有優秀的行銷通路，才能將價值適時 地傳遞到消費者手中。

P.182 華頓知識網精選I /

精實庫存，誘使顧客衝動購物 面對「有時願意原價購買，有時又堅持等打折」的「策略型 消費者」，掌握市場需求與庫存的連動關係，將可為企業帶 來可觀的利潤。

P.184 華頓知識網精選II /

兩分鐘展現領導力 舉止真誠、傾聽員工的心聲、尊敬基層工作者……領導者能 透過一連串日常的小小動作，讓善行及正確的行為瀰漫於 整個組織。

P.186 管理新知 /

察覺警訊，做好團隊壓力管理 愈是認真的員工，愈是容易將問題悶在心裡，仔細觀察你的 員工是否因為壓力發出心理健康的警訊，為團隊做好壓力 管理。

2007.09

165

名師一堂課

MASTER SPEAKS ό๾‫ڟ‬պּϵ఺అᅋࢄĂ̾ၖ՗᛫݊‫ڟ‬ᄯԑĄഓфĶࡌ࠮౲Ăϑ࢓ ཯ķĂ˧ᅄᆺ‫ڟ‬їኛ௽཯˗৖૥ᚉάᆿͿ౟Ăၖ՗̘݊೾ଖծ఺అశ ˃झউĉ௽཯Йࢷ˞෢വΡቐࠏढᐖཎ‫ݩ‬ᅄ႓୩ĉЃѤඟѥ௽཯‫ڟ‬ ᑼझĉ

行銷通路管理 1 2 3 4 5 6 7 166

2007.09

主講．撰文 / 胡同來

行銷通路的定義 行銷通路的結構 行銷通路的功能 行銷通路的設計策略 管理行銷通路 行銷通路策略 行銷通路的績效評估

企畫 / 盧懿娟

debby@managertoday.com.tw

Master speaks

路通、人和、利潤就來。 人潮代表錢潮，能掌握 通路，就是市場贏家。

決定一個特定區域應建立多少銷 售據點，及每一個銷售點需要什麼 樣的行銷流，使顧客需求可得到服 務，是通路管理的要素。

行銷通路設計的目標，在讓 配銷系統能夠傳送顧客價 值，有效快速地回應顧客需 求，確保顧客滿意度。

認識胡同來老師與這堂課 胡同來老師為台灣大學企管博士，現任台北科技大學經營管理系暨商管 所教授，同時也是台灣大學工商管理系兼任教授。譯有《行銷通路管理》 （Marketing Channels）一書，專長領域在行銷管理、品牌與通路策略、全 球行銷以及持續性企業策略。在學術研究領域外，對企業經營也有多年 實戰經驗與獨特見解。

「要致富，先修路。」企業要創造利潤，必先建構有效的行銷通路，來接觸目標市場。因為 企業必須創造價值，滿足顧客的需求，而企業欲成功地創造價值，便需要優秀的行銷通路， 將價值適時地傳遞到消費者手中。 因此，企業必須建立卓越的行銷通路系統，並管理動態演化的行銷價值網路，使在市場激 烈競爭中，可以滿足客戶渴望，創造最大效益，進而建構持續性競爭優勢。

行銷通路的定義 近年來，在全球化潮流的強烈衝擊中，企業面臨外在環境快速變動，廠商對價值鏈要素的 調整以因應顧客需求的演化，因此對行銷通路（marketing channel)的掌握，成為市場競爭成 功的關鍵要素。也因為全球配銷市場蓬勃發展的影響，行銷通路傳統的後勤支援角色，在結 構上引發巨幅改變。

1

在 市場競爭中，掌握 通 路、接 近 顧客成 為廠 商 取得 持 續 性 競爭 優 勢（s u s t ain a ble competitive advantage）的來源，因此，行銷通路策略成為廠商經營成敗的關鍵所在。

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名師一堂課 行銷通路是由一群相互關聯的組織所組成，而這些組織促使產品能順利被使用。因此，主 要成員包括生產廠商、批發商、零售商與最終使用者；促進通路效率的成員則有運輸公司、 倉儲業者、銀行與廣告公司。 行銷通路中，中間商為買進、擁有、再銷售商品，如批發商、零售商。代理商為尋求客戶， 並代表生產者議價，但是並沒有所有權，如製造商代表、銷售商代表。行銷通路將產品由生 產者移轉至消費者，須克服存在於產品、服務與使用者之中的時間、空間、形式與特有的障 礙，並執行許多關鍵性的功能。

2

為了滿足市場需求與通路競爭力，通路中的任何成員要達成目標，必定會牽涉到其他成 員，而通路成員為達成良好的通路績效，彼此間也會形成相互依存的關係。因此，通路成員 彼此關係的創造、發展與維持，以成為通路夥伴來完成目標和創造競爭優勢，就顯得非常 重要。

行銷通路的結構 通路結構（channel structure）乃是將產品從製造商配銷到消費者的過程中，所使用的中間 商數目，或所經歷的轉手次數，包括零階、一階、二階及三階以上的通路，如【圖1】。因此， 零售商銷售為實體通路，網路行銷為零階的虛擬通路。通路結構的階數，主要受市場因素、 產品因素、公司因素與通路成員因素的影響。 傳統行銷系統（conventional marketing system）是一個鬆散的組織網路，製造商與經銷商 之間的關係鬆散，在買賣方面斤斤計較，且彼此獨立行動。垂直行銷系統（vertical marketing system）則是一個運用專業管理的網路系統，以達到經濟效益與承受最大市場衝擊為目的， 主要有所有權式（corporate）、契約式（contractual）與管理式（administrated）。 契 約式垂 直行 銷 系統主要包括加 盟 組 織（f r a n c his e organization）、批發 商 支 持 的自願 連 鎖 系 統（w h ole s ale rsponsored voluntary c h a i n）與 零 售 商 合 作組 織（r e t aile r

168

2007.09 2007.0

行銷通路的垂直結構分類【圖1】

Master speaks

cooperative）3種型態，如【圖2】。 通路的水平結構是通路中某一個階層成員的多寡，其中以連鎖體系最重要。連鎖體系的 經營型態，可分成直營連鎖（regular chain)與連鎖加盟兩種。而連鎖加盟又可分為自願加 盟連鎖（voluntary chain)、加盟連鎖（franchise chain)與合作加盟連鎖（retailer cooperative） 等。 通路結構可依成員之間的交換關係，區分為關係式（relation）與市場式（market）。關係式 的交換包括通路成員間的聯合規畫， 關係是長期的，且彼此相互依賴的程

傳統式與垂直式行銷通路系統分類【圖2】

度高。市場式交換則是通路成員間依 契約締結而成，彼此的交易屬於暫時 性的，因此關係屬於短期，且相互依賴 的程度低。 通路結構由關係式到市場式交換的 區分，可視為一個連續帶，任何一個通 路結構的類型，均可在其中找到適當 定位。如筆記型電腦業的通路結構，就 分成網路行銷、獨立經銷商（independent dealer）、加盟連鎖店（franchise outlet）、經銷商直 營店（company-owned）與製造商直營店（manufacturer-owned），其中前兩者與製造商的關 係屬於市場式，而後三者則為關係式的通路結構。

行銷通路的功能 一個行銷通路構成一個互相依靠的代理機構，包含將任何有價值的產品，由生產點運送 至消費點，【圖3】是由中間商負責從製造商運送到消費者間的流程。行銷通路的功能有： （1）資訊（information）：對於潛在顧客、競爭者及整體行銷環境中相關因素行銷研究資 訊的收集與傳送。

3

（2）促銷（promotion）：向目標顧客傳送有關產品特色的說服性溝通。 （3）協商（negotiation）：在商品價格與其他條件上達成最後協議，以進行所有權的移轉。 （4）訂購（ordering）：行銷通路成員對製造商表達購買意願的向後溝通。 （5）融資（financing）：資金的取得與分配，以支援在通路各階層中所擔負的存貨成本。 （6）風險承擔（risk taking）：分擔通路中各種可能的風險。

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名師一堂課 （7）實體占有（physical possession）：原料從開始到最後送達顧客手中之實體產品的儲 存與運送。 （8）付款（payment）：購買者透過銀行或其他金融機構，付款給銷售者。 （9）物權（title）：所有權從一個機構到另一個機構的實際移轉。 行銷通路有3項重要法則：（1）通路中的機構可以被取消或取代；（2）機構的功能不可被 取消；（3）當機構被取消後，他們的功能應被通路成員向前或是向後整合。因此，製造商為 了將商品提供給使用者，必須扮演所有的通路角色，或是將一些角色轉移給其他成員。 通路流程乃是通路成員間，一連串功能的前後關係，【圖3】有8個流程：實體占有、所有 權、促銷、及將商品由前頭的流程傳送到顧客的過程，每一個針對下頭的流程，如製造商為 批發商做促銷，批發商為顧客做促銷；協商、財務與風險的流程則是雙向的；下單及付款流 程是向下的。說明如下： Ŝٙѣᝋ߹඀Ĉ 供應商→製造商→經銷商→購買者 Ŝ၁វΚѣᝋ߹඀Ĉ 供應商→貨主→製造商→經銷商→ 購買者

ᓺ੽ᇅۜࣜྫ‫ڟ‬௽཯ൊୱ 韓國家電大廠樂金（LG），全球品牌排名94 的著名廠商，在亞洲攻城掠地，尤其在金 磚四國中的印度家電市場中，更是所向披

Ŝ‫ם‬થ߹඀Ĉ

靡，在電視機市場的占有率為20%，洗衣機

製造商代表← →經銷商← →購買者

的市占率為20%，冷氣機的市占率為30%，

Ŝܳዚ߹඀Ĉ

徹底擊敗松下（Panasonic）、新力（Sony）、 東芝（Toshiba）、三星（Samsung）與惠而浦

廣告&媒體代理商→製造商→經銷 商→購買者 Ŝٙѣᝋ߹඀Ĉ 供應商←銀行←製造商←銀行←經 銷商←銀行←購買者 通路的所有流程及功能均不可分

（Whirlpool）等世界級的競爭廠商。 LG運用品牌權益的影響力，成為通路領導 者，有效調整印度經銷商的貸款條件，若中 間商無法按時付款，LG會停止供貨，進而停 止業務往來。此種通路策略提供經銷商銷 售LG產品的誘因，且讓LG有足夠金流來要 求供應商給予優惠折扣價格。

離，在通路運作時，尤其是物流、金 流、商流和資訊流，供應商都必須和 中間商配合。從交易成本理論的觀點，廠商不必參與所有流程，只需從事自己專精的一個或 多個流程即可。製造商可與中間商建立夥伴關係，互相合作以創造卓越的通路績效。 整合通路流程的關鍵在於使通路成員之間的資訊可以分享。資訊交換在通路的每一流程 均不可或缺，製造商、批發商、零售商、銀行及其他通路成員運用資訊以確保顧客資訊能快

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Master speaks

速取得。

行銷通路的流程【圖3】

行銷通路的 設計策略 行銷通路設計的目 標，在於讓企業的配 銷系統能夠傳送優越 的顧客價值，有效快 速地回應顧客需求， 確保顧客滿意度。 傳送優越的顧客價值，是創造顧客忠誠度的關鍵所在，而顧客忠誠度則是顧客重複購買

4

與引介新顧客，並降低雙方交易成本，以獲得高利潤報酬的原因。因此，在設計行銷通路 時，應以能夠建立顧客導向的配銷系統為指導原則，【圖4】為顧客導向配銷系統設計的流 程，共有14個步驟。 ŜՎូ2Ƃ5Ĉ 對現況的了解，是企業發展未來核心能力重要的關鍵，因此經由面談管理者、銷售人員與 通路成員，深入了解企業當前的通路問題與機會。 步驟1：提供現行研究及次級資料給企業成員，做為討論及未來規畫之依據。 步驟2：注意總體經濟、科技或行為趨勢隨著時間對通路策略之影響。 步驟3∼4：蒐集競爭者在通路上有哪些活動。學習競爭者如何維持邊際利潤與費用，使用 多少資源來支援行銷計畫。 ŜՎូ6Ƃ7Ĉ 行銷活動的改變並非沒有風險，而已制訂的通路策略往往不易改變；因此，將焦點放在短 期議題，而非長期執行上，先求產生快速安打。 ŜՎូ8Ƃ21Ĉ 最佳的通路系統為揚棄過去歷史包袱，一切從零開始，不能讓舊有思維影響，設計出理 想的通路系統。 ŜՎូ:Ĉ根據顧客群來設計銷售點。標竿管理也很重要，不論是哪一種產業，只要是在 通路做得很好的公司，都是學習的榜樣。 ŜՎូ21Ĉ將設計銷售點與統計推論的屬性相結合，設計理想的配銷系統，決定需要什

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名師一堂課 顧客導向的配銷系統設計流程【圖4】

麼通路流程來傳送服務產出。 ŜՎូ22Ĉ 管理階層界定理想的通路系統，透過有效率、效能與適應性的制訂準則。將合理與不合理 的目標和限制列出，開始尋求解決方案。 ŜՎូ23Ĉ 將理想系統、現有通路及管理受限制系統等3類通路系統做缺口分析，如【圖5】所示。 在第一個適配情況下，3類通路系統相當類似，若顧客對現有通路系統抱怨，管理者可知 並非系統結構的問題，而是管理問題。 第二種情況，現有及管理限制配銷通路較類似，但與理想系統不同，顯示出管理者訂定的 目標與限制間有缺口。第三種情況，3種系統都不相同，可放寬一些管理限制，將會給最終使 用者更多利益。 ŜՎូ24Ĉ 經由通路設計程序，確定發展策略的選擇，理想的系統應該要呈現出來。 ŜՎូ25Ĉ 依據目標及限制，或有最適配銷系統準備實行，而此通路系統應比現有任何競爭系統更 加顧客導向。

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管理行銷通路 通路成員不會自動相 互協調彼此活動，因為 一個通路成員的行為， 不必然會有利於其他成 員，唯有透過權力運用， 才能促使分歧的通路成 員相互協調，追求通路

Master speaks

通路系統的缺口分析【圖5】

5

績效的極大化。 通路權力意指一個通 路成員控制另一個階層成員的行銷決策變動的能力。通路權力的來源，依照資源的性質可 區分為獎賞權（reward power）、強制權（coercive power）、專家權（expert power）、參考權 （reference power）與法定權（legitimate power）。以下用通路成員（A）與另一階層通路成員 （B）為例說明： Ğ2ğረካᝋĈ 獎賞權是基於B對A有信心，且相信A有能力給予B獎勵。獎賞權的有效使用，是依恃著A 擁有B認為有價值的資源，而當B達成A的要求時，B相信會從A處取得這種資源。 獎賞包括更高的利潤、職位的晉升及薪資的補貼等等。最常使用的獎賞權，是用於銷售人 員的薪資上。獎酬通路成員的程度，應該基於通路成員對行銷流程的參與及服務顧客之貢 獻。 Ğ3ğૻ‫ט‬ᝋĈ 強制權發生於當B未能完成A企圖得到的結果時，B會預期得到A的懲罰。強制權牽涉一些 負面的手段，如處罰、制裁，或是利潤降低、取消之前承諾的獎賞及延後運送等。強制權可 視為獎賞權的另一面，強制權最好是在其他方法都無效之後再行採用。 Ğ4ğ૞छᝋĈ 專家權發生於B預期A有特殊的知識時。通路成員有各種專業角色，如某些專業部門、特 殊專長與某些通路的核心能力等。如之前所提到的，許多零售商非常依賴批發商所提供的 專業建議。而製造商提供零售商許多的服務，包括促銷諮詢與協助、貨品陳列、現場佈置與 管理顧問服務等。

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名師一堂課 Ğ5ğણ҂ᝋĈ 參考權是基於B對A的認同。經由認同過程，B認為與A相同，或期望與A相同。若A是一個 具吸引力的群體，B會產生想加入A的感覺。若B已經與A有緊密的關係，則B會想繼續保持 這種關係。參考權存在於通路體系中，尤其是當批發商或零售商經手某些名牌時。 Ğ6ğ‫ؠڱ‬ᝋĈ 法定權是B認為A有權發揮某些影響力，而B有義務接受，法定權明顯存在組織內的關係 中。當上級主管向部屬命令時，部屬願意接受命令，並認為自己有義務完成，這就是法定權 的表現。 通路成員會知覺到權力階層或行為規範的存在。通路成員在行銷功能的發揮，各有其法 定權，如批發商對貨物實體相對擁有法定權，零售商對當地的促銷或定價擁有法定權。 實務上，通路成權力以合併方式運用，以產生權力的綜效。如法定權可強化專家權；反之 亦然。認同權可增加獎賞權的使用。強制權可強化法定權。專家權、法定權及參考權，可一 起藉由獎賞權的使用，使通路成員更願意改變其行為。 通路衝突的根源在於通路成員間的相互依賴，通路成員傾向專精於單一功能：製造商專 注於製造，零售商可能在銷售上具有專業，因此功能性的相互依賴必須要有一個最低水準 的協調，以達成通路任務。 通路衝突的來源有3個，可區分為目標分歧、領域重疊和對事實認知的不同： Ğ2ğϫᇾ̶‫ڡ‬Ĉ 每 個 通 路成 員都 有一 連串的目標，彼此的目標 經常大不相同，這些分歧 會導致通路衝突，因為通 路成員一方的行為和另一

（Microsoft），是全球品牌排名第二的超級軟體廠 商。微軟運用多種激勵機制來獎助各國經銷商，其中 包括將獎項與得獎者在當地媒體大幅刊登與報導，

致。

使得獎經銷商倍感榮耀。

行銷通路衝突會因為通

獎項內容有年度最佳夥伴獎、年度最佳經銷商獎、年 度最佳OEM獎、年度最佳大客戶經銷商獎、年度最佳 中小企業夥伴獎、年度卓越認證夥伴獎、年度行銷卓

路成員之間不同的領域界

越獎、年度認證教育中心獎與年度零售中心獎……

定而發生，通路領域包含4

等，用以鼓勵全球中間商與微軟合作，創造互利共榮

個主要成分：服務人口、涵 蓋區域、功能或責任，以

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美 國 首 富 比 爾．蓋 茲（B i l l G a t e s）創 立 微 軟

通路成員達成目標並不一

Ğ3ğᅳાࢦᝑĈ

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์௺΢ᇩቬ̟Вጭ᏾˛෢੦

的佳績。

Master speaks

及行銷所需的技術。 Ğ4ğ၆ְ၁ᄮۢ۞̙ТĈ 對事實的不同認知，也會是衝突的來源之一，因為通路成員會對相同的情境，做出不同的 回應；此外，一方可能會對另一方在行銷通路功能中，所採取的行為有錯誤認知，而產生另 一形式的事實認知衝突，缺乏溝通也會造成事實認知的衝突。 通路衝突管理，有資訊強化與資訊保護兩種方法： Ğ2ğྤੈૻ̼ඉரĈ 在衝突解決過程中公開資訊交換資訊，信賴和合作可能為資訊強化策略成功解決衝突的 條件。此策略強調通路成員間應有長期關係和合作的態度，因此較建議採用。 Ğ3ğྤੈ᜕ܲඉரĈ 資訊保護策略為採取低曝光，將資訊交流降至最少，建立在零和導向上。這種程序被歸類 為非讓步或沒有彈性的作法。相關的第三人被視為潛在的聯盟者，可能經由調停或仲裁的程 序被帶入爭端中。

行銷通路策略 行銷通路策略有市場涵蓋策略、顧客涵蓋策略、定價策略、產品線策略、選擇和終止策略 及所有權策略等6種。 Ğ2ğξಞஉᄏඉரĈ

通路管理的要素，在於決定在一個特定的地理銷售區域應建立多少銷售據點，及每一個 銷售點到底需要什麼樣的行銷流，使顧客需求可得到服務。3種有效的市場涵蓋策略為包括 密集式配銷、選擇式配銷與獨家式配銷。 Ğ3ğᜪ‫މ‬உᄏඉரĈ

6

供應商期望設立批發商或零售商轉售商品的策略。供應商希望透過顧客關係管理，可再 服務特定顧客，使之成為忠誠顧客。廠商做法包括：保持與高價值顧客維持緊密關係、對顧 客作技術性援助、直接服務顧客，以及在銷售期望上做價格讓步，以贏得特定顧客。 供應商設立顧客涵蓋策略的目標為：確保貨品藉由特定中介機構，提供特定服務給顧客 的方式。製造商使用此策略的目的是避免「灰色市場」的出現，由於已授權的經銷商常會銷 售過剩存貨給未得到授權的經銷商，廠商可藉由訂立合約來規範已授權經銷商，禁止出現 再轉售情形。 Ğ4ğ‫ؠ‬ᆊඉரĈ

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名師一堂課 有許多方式可透過行銷通路來影響價格及價格水準。在價格上產生直接效果的，主要有 售價維持與差別取價兩種方式。 Ğ5ğய‫ݡ‬ቢඉரĈ

基於多方面考慮，通路管理者期望限制通路夥伴銷售的產品線廣度與深度。常使用獨家 販售、連結、全面強迫三種策略。 Ğ6ğᏴፄ‫׶‬௣ͤඉரĈ

通路管理者為了得到最佳的配銷系統，必須設立選擇通路夥伴及監視此通路成員的績 效，績效不符合成員，則將進行終止的政策 Ğ7ğٙѣᝋඉரĈ

垂直整合基本上是透過所有權控制行銷通路系統，常會把公司置於和販售公司品牌的獨 立通路商競爭。垂直整合常發生在由生產者透過前向整合、零售商作後向整合、或由批發 商、物流公司作任一方向的整合時。垂直整合可分為由現存公司創立新的商業功能，做為內

7

部整合的形式，以及將其它公司股票或資產購併。

行銷通路的績效評估 從社會性觀點，行銷通路的利害關係人是所有通路成員，因此，績效包含3個要素：效益、 公平與效率，如【圖6】所示。效益代表通路善用成本和執行全球運送，以服務最終使用者 的能力。公平為國家的每一成員，擁有使用通路的機會與接近能力相同的程度。效率代表 通路使用社會資源以達到某一特定目標所發揮的成本效益。 從個體觀點，行銷通路要創造良好的績效，須有7項要素，包含銷售績效、財務績效、中 間商能力、中間商的配合度、中間商的適應能力、中間商的成長與顧客滿意度等項目。 行銷通路的財務績效衡量，包含策略利潤 模式（SPM）與經濟價值分析（EVA）兩種方 式。 Ğ2ğඉரӀማሀёĈ

行銷通路的財務績效為多構面，採用策略 利潤模式來評估通路成員的財務績效，需檢 視利潤率（稅後淨利 / 淨銷售）、資產周轉率（淨 銷售 / 總資產）、槓桿比率（總資產 / 淨值）、投資

報酬率（淨利 / 淨值），如【圖7】。

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行銷通路績效衡量的3要素【圖6】

Master speaks

策略利潤模式可釐清企業

用策略利潤模式評估財務目標【圖7】

應達成的財務目標，確認利 潤路徑，使資本管理、利潤管 理、財務管理之決策更有效 率，評估不同組織間用來達成 目標報酬率的財務工具。 Ğ3ğགྷᑻᆊࣃ̶‫ژ‬Ĉ

管理者使用經濟價值分析 （經濟價值＝稅後營運利潤－年度 總資金成本），強調總資金成本

的重要性，主要在於彌補SPM 忽略了資金使用成本之缺憾。 資金來源包括舉債與權益。 通路成員可以使用此工具來 評估整體經濟效率，找出能 改善效率方式。 此外，若由個體的角度評估 通路成員績效方式，有活動 基礎成本法（ABC）、直接產品利潤法（DPP）兩種。 Ğ2ğ߿જૄᖂјώ‫ڱ‬Ĉ

此法在計算製造產品活動所產生的成本，包括實體配送、製造、生產、服務、技術及行銷 等活動。從產品角度，就可比較出哪些產品成本較高，那些不值得生產。使用活動基礎成本 法，可比較通路成員彼此的生產力，或不同產品在特定通路的銷售績效。 Ğ3ğۡତய‫ݡ‬Ӏማ‫ڱ‬Ĉ

DPP由產品角度，從上游往下游計算個別品項的成本。此法的資訊可協助批發商與零售商 精確地瞭解各產品的貢獻。 目前，國際行銷環境的快速變動，產業間的激烈競爭，在全球化的浪潮中，消費型態不斷 地改變，企業經營者應審時度勢，不但要確實掌握顧客的需求，選擇卓越的行銷策略，創造 優良的經營績效，更要注重行銷通路的布局，用心設計、發展與維持通路成員的策略夥伴 關係，「路通、人和、錢就來」。在市場競爭中，人潮代表錢潮，誰能掌握通路，誰就是市場 贏家。

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Έӷķ‫ڟ‬Ķൊୱ‫॑ܮ‬඲‫ڱ‬ķĂಡಫͿ౟ᄯԑ ჄࣲІ‫ڟ‬௿੝ᘰ‫۽‬Ăઠ͟ߏό๾ળվ͟ ណ‫ڟ‬ҁᇜĄ

些人的購物習慣是，不管定價高低，

有

無論有沒有打折，只要喜歡，就會拿

起商品，走到櫃臺付帳。當然，也有些人是 非得等到打折，才肯打開荷包，對這種死硬 派的撿便宜者而言，他們寧可等久一點、走 遠一點，也不會多掏出一毛錢。 在這之間，還有一群所謂的「策略型消費 者」，有時候會願意原價購買，有時候又會 堅持等打折。華頓商學院營運和資訊管理學 教授傑哈．凱許恩（G é rard Cachon）和博士 生羅伯特．史威尼（Robert Swinney）在〈面 對策略型消費者的購買、定價和快速回應策 略〉（Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers） 這篇報告中指出，企業在推行精實庫存管 理（lean inventory）和動態定價（variable pricing）時，應特別鎖定策略型消費者，不但 成效更高，利潤也非常可觀。

規畫庫存，機動調整折扣時機 消費性電子產品零售商Best Buy在2004年

一個模型，以預測不同零售庫存和降價情境 下的消費者行為。模型預設的情境是：某零 售業者針對同一項商品，先以原價出售一段 時期，之後再打折出售。兩人並將下列3種類 型的消費者納入考量： œ!‫ܕ‬ෛ‫ݭ‬ঐ෱۰Ğnzpqjd!dpotvnfsğ Ĉ

總是在原價時購物； œ ຬ ‫ ݭ آ ܮ‬ঐ ෱ ۰Ğc b s h b j o . i v o u j o h!

dpotvnfsğĈ只在打折時購物； œ!ඉர‫ݭ‬ঐ෱۰Ğtusbufhjd!dpotvnfsğ Ĉ

會仔細思考何時購物。 在將策略型消費者套用到這個理論模型 後發現，精實庫存——或是所謂的「快速回 應」（quick response）系統，平均可增加67% 的獲利。 這項研究找出了「零售業者的策略」和 「消費者對於業者策略的反應」之間的連 結。凱許恩和史威尼指出，零售業者若是忽 略了策略型消費者的購物行為，可能就會訂 購太多庫存，導致季末大打折以出清存貨的 可能性大增，因而蒙受龐大損失。

研究發現，20%的顧客未讓公司賺錢，另有

凱許恩表示，「每當在 決 定商品價格和

20%的顧客對公司獲利貢獻良多。執行長布

數量時，零售業者和消費者就像是在玩遊

萊德．安得森（Brad Anderson）把賠錢貨稱為

戲。」策略型消費者會在心裡盤算「我是該

「魔鬼」，把大金主稱為「天使」。

現在買，還是稍後再買？」如果他們預期降價

不過，凱許恩和史威尼感興趣的卻是這群 在「天使與魔鬼之外」的消費者，並且建構了

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精實庫存，誘使顧客衝動購物

華頓知識網精選 ࡭ဇĶФढᘹ๎ࢨᅋᓊඵĂФढʬ઀‫ݻ‬൉

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編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

空間很大，而且屆時不會缺貨，他們就會耐 心等打折。

Knowledge@Wharton

賀大新攝

零售業者面對的是愈來愈精明的消費者，如何不讓他們等到打折才 肯購物，已成為獲利關鍵。

面對策略型消費者這種「訓練有素」的顧客，凱

此業者勢必得拿出對策，仔細分析自身的產業特

許恩認為「絕不打折」（雖然有些業者這樣做得很成功）

性，以及顧客的型態，才能因應耳聰目明的消費者。

並非最佳策略，比較好的做法就是一開始便審慎地

凱許恩指出，零售業者的產品若是生命周期很短，

規畫庫存，然後機動地調整最佳的折扣時機。

非常強調時效性，最能讓快速回應系統的效力發揮

西班牙服飾零售業者Zara就是這方面做得最突出

到最高，例如時裝或科技產品。由於這類商品（尤其

的公司，打破了消費者「原價時先忍住，打折時再出

是服飾）是非常季節性的，新品很快就取代舊貨，因

手」的購物模式。透過商品快速流通、更換，每當消

此季末如果存貨過多，只得降價求售以出清庫存，

費者走進Zara，如果喜歡某件商品，就要當場買，因

而這正是策略型消費者有機可乘的時刻。

為等待並不會讓他們占到便宜，很可能再也買不到。 而且，即使商品沒賣完，降價幅度也不會太大。 先進的資訊科技和其他工具，促使Zara能夠建立

反觀某些日用品型的商品，就不太適合針對策略 型消費者去做調整，因為業者就算今天沒有賣出一 盒洗衣粉，將來總有一天會賣出去的。

起「快速回應顧客需求」的系統，這正是Zara成功的

航空業或許也適合採納這項研究成果，因為如果

重要關鍵之一。不過，凱許恩說，快速回應系統並不

可以買到便宜或優惠機票，相信也沒人會拒絕。以

是零售業的新概念，主要就是掌握了顧客需求和庫

每天提供便宜機票為號召的西南航空（Southwest

存更新之間的連動關係。但是他的研究發現，當策

Airlines）為例，在凱許恩和史威尼的研究裡，雖然

略型消費者被納入快速回應系統考量時，顯示出這

該公司因為推行廉價機票的策略，而失去了消費大

套系統或做法還有龐大的商機有待開發。

戶，但是卻也最不易受到策略型消費者的傷害。 如何才能找出這群為數眾多、會為了省錢而隨時 調整購物行為的策略型消費者呢？凱許恩認為，收

掌握消費者的預期心理 雖然目前並沒有實質的證據，證明策略型消費者

入多寡或許是方式之一。他說，「真正有錢的人，根

的數量逐日增加，但凱許恩認為，如今消費者可輕

本不會費心找尋划算的交易。那群收入還算優渥、

易取得商品價格的相關資訊，也可以到購物網站進

有時候會原價購物，但偶爾又願意花點時間逛街比

行比價，甚至到競爭對手的網站上列印折價券，因

價的人，就是所謂的策略型消費者。」

取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供

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ࢷˎ‫̖ڟ‬ᒐă౵๱અᅹˎѰ‫ڱ‬ČČᄴዲ‫ڱ‬ ৖ఆ྆ʙ௿ћ̠લ‫ˉˉڟ‬੝ѰĂ᝱ൡї̅ Γሂ‫ڟ‬їߏᙣၞ‫ػ‬ጌ࢏஢ᕑĄ

年前，在巡視全球生涯管理顧問公

多

司Lee Hecht Harrison的一個區域性

分支機構時，時任總裁的史蒂芬·哈里森 （Stephen Harrison）被營運長雷伊（Ray）給 攔了下來說：「你沒跟接待人員打招呼。」 接著，雷伊向哈里森示範該怎麼做他所 謂的「兩分鐘閒談」。雷伊先是介紹他自己 是誰，然後詢問接待員通勤上班的狀況，以 及對公司的印象如何。雷伊向哈里森解釋，

兩分鐘展現領導力

華頓知識網精選 ࣤ୪ᄴዲʨ֏ဂ‫ݞ‬ᕏ౐Ăᒞ̥঍བăช᜙

Harrison董事長的哈里森忍不住要問，所謂 「倫理道德的文化」，究竟是什麼意思？ 對哈里森而言，「倫理道德」（ethics）這個 字眼太過抽象，他偏好另一個更接近於直覺 和常識性的字眼：合宜（decency）。他說，合 宜並非再提出一個正直良善的抽象概念，而 是要具體落實在一連串正確、真誠的行為。 身為領導人，若要展現出合宜的行為，除了 像上述跟接待人員打招呼，也可以是率先自

「接待人員就像是公司的門房（concierge）。

願參與倫理道德的訓練課程；尊敬基層工作

他們一天接觸過的重要人士，包括供應商、

者，像是辦公室清潔工；或是傾聽組織各層

顧客、甚至是企業執行長，多於你一年到頭

級員工的心聲等。

對話過的重要人士。」

以代爾公司（Dial）前任執行長賀柏·包姆

哈里森是第11屆年度「華頓領導力會議」

（Herb Baum）為例，他曾在工廠的工作現

（Wharton Leadership Conference）的與會

場舉辦「與賀柏共享熱狗」（Hot Dogs with

者，會議主題是「培養領導人才」。他提起

Herb）的活動，邀請員工對他暢所欲言。

這個小故事是為了說明，企業的倫理道德觀

包姆的做法是為了讓員工不會覺得領導人

念，並不是透過政府或企業頒布法令規章，

難以親近，而另一個同樣重要的領導特質則

就能建立起來，而是要透過一連串日常的小

是謙遜。

小動作，讓善行及正確的行為瀰漫於整個組

曾任紐約市長的艾德．寇曲（Ed Koch）

織。更重要的是，領導人必須以身作則，才

從上任第二年起，便親自造訪每一個行政

能達到上行下效。

區，詢問人們：我做得怎麼樣？這種放下身 段的作風，使得寇曲備受愛戴。高露潔棕欖

領導人帶頭，展現真誠行為

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（Colgate Palmolive）董事長暨執行長魯本·

隨著企業弊案及醜聞頻傳，政府及民間均

馬克（Ruben Mark）對於謙遜，也有自己的一

大聲疾呼企業應「建立一個倡導倫理道德行

番詮釋：「我絕對不會把任何有創意或重要

為的組織文化」。然而，如今已是Lee Hecht

的想法，變成好像是我提出來的。」

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編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

Knowledge@Wharton

本刊資料

領導者在小地方展現的真誠作風，是企業倫理的重要催化劑。

此外，不吝給予員工讚美和肯定，也是哈里森眼

（Martin Luther King）為例，說明高超演說技巧的重

中重要的領導特質，可為領導人贏得「精神收入」

要性。他說，「我寧可聽金恩大聲唸電話簿，也不要

（psychic income）。康寶濃湯（Campbell Soup）執

聽企業界任何人朗誦『我有一個夢』的演說內容。」

行長和董事長查爾斯．裴林（Charles Perrin）在每天

雖然葛林坦承，像金恩這種極具感召力的技巧和

工作結束時，都會召集員工聽取他們當天的工作，

聲音特質，是少數人才有的天分，但他主張，演說技

並且手寫感謝函給表現好的人。如果你到世界各地

巧也有機械化的部分，任何人只要有心，都能學會，

的康寶濃湯公司參觀，你會發現員工都把那些感謝

做出還不錯的演講。 比方說，在演說時，要懂得「暫停」，一句一句慢

函裱框起來。 公司裁員時，更是檢驗領導人敏感度（sensitivity）

慢說；別忘了與聽眾四目交接；在講台前隨意走動，

的關鍵時刻。雖然西方企業，尤其是美國公司已漸

不要只站在講台後，與聽眾建立起自在隨性的互動

漸接受裁員的必要性，但領導人在做出裁員決定

關係；以及變換說話的聲調和節奏等。

時，務必要體恤下情、深思熟慮，並且將保留個人尊

在企業裡傳遞訊息時，人們最容易犯下的錯誤之 一，就是把演說或簡報視為表演。「演說或簡報並

嚴視為最優先考量。 例如，在裁員消息公布後，領導人應更常出現，更

不是要讓人們知道我有多聰明，我懂得多少。如果

容易親近，隨時準備好回答問題，以降低員工的焦

站在台上只不過是在下載資料，那何不待在家裡，

慮感，甚至減輕僥倖沒被裁員者的罪惡感。

按下傳送鍵，節省大家的時間和開銷，」葛林說道。

「挺身站出來需要勇氣，而一肩扛下責任，親身處

最棒的溝通者都知道，公開演說不只是表演，而

理問題，這就是合宜，人們會非常感激和讚賞這樣的

是與其他人建立聯結，讓聽眾感受到你熱情信奉的

行為，」哈里森表示。

理念，以及傳遞了什麼樣獨特的價值。葛林建議，當 人們試著傳達想法或推銷產品及服務時，都必須回

掌握演說技巧，表現領導力 另一 位出席 領導力會 議 的是 公開演 講 專 家李 察．葛林（Richard Greene），他以馬丁·路德·金恩

答顧客以下兩個問題：「跟你的競爭對手比起來，你 的獨特之處在哪裡？」「你的獨特之處，能夠為我帶 來什麼好處？」

取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供

2007.09

185

̖ཇĂ‫ཱྀ֗ڢ‬෌Ӣࠞ‫ڟ‬຃ࡩĄ̀஠ណဆ ѱ‫ސˎࢷڟ‬ҏϰߏᐆʨവ͎̖୩੊શ ‫ڟ‬ᚌਉĂߏ࿦෥ੈЁᐆʨ႓୩Ą

沒

精神、易怒、狂瘦暴肥——這些是任 何人在工作低潮時可能出現的情形，

有時它會雨過天青；有時候，這些狀況卻是 壓力導致心理健康出狀況的警訊。 根據日本財團法人社會經濟生產本部心 理健康研究所一項針對日本上班族進行的 「心理健康白皮書」研究顯示，高達7成的企 業裡，「個人獨力完成的工作」有逐年增加 的現象。這種工作者單獨在小隔間裡完成作 業的趨勢，被稱為「一間房（閉關）現象」。 企業講求個人表現的風氣，導致「一間房 現象」愈來愈普遍，不但使得職場上的溝通 機會減少，也讓完成自己的工作，以增加主 管認同的能見度，遠比維持人際關係重要得 多，許多工作者根本不了解其他同事正在做 些什麼。調查顯示，有6成的企業在組織中 的溝通減少，造成「輕度的自我封閉（偏執）」 「憂鬱」的情形增加。 調查結果也指出，職場中的內部競爭日益 激烈，成員間的摩擦指數也逐漸升高，造成

察覺警訊，做好團隊壓力管理

管理新知 ๕‫ސ‬ჯ঍‫ˎࢷڟ‬Ă๕‫ؾ࣠ސ‬ઠੰᖠಎϵ

人就必須更注意部屬是否出現不尋常的言 行舉止，例如曠職、遲到的次數變多、常常 大白天打呵欠或體重狂瘦暴肥等。或許員工 並未察覺自身的改變，經理人應仔細觀察員 工是否突然出現過去不曾有的行為，關心並 協助員工找到問題所在，做好壓力管理。 追求個人表現甚於團隊表現的傾向，也造 成職場漸趨「M型化」。M型化的職場中，辦 公室裡明星級員工與冷板凳型員工同步增 多，而明星級員工總會挑些容易讓主管看 見、能見度較高的工作，懂得向主管邀功； 冷板凳型員工則經常做著明星級員工不願 做、能見度較低的基層工作，不懂得如何讓 主管看見自己的表現。 M型化職場中的冷板凳型員工，心中充滿 著不安與自卑感，導致表現不佳，心情低潮， 甚至發出求救訊號，但是卻因為主管忽略， 讓飽受壓力和職場人際關係困擾的員工陷 入更嚴重的情緒低潮。 精神科醫師最上悠表示，經理人應注意辦

「組織疲勞度」上揚。此外，若是對於績效

公室裡冷板凳型員工所發出的微弱哀嚎，因

考核感到不公平的部屬愈多，則整個組織的

為愈是認真的員工，愈是容易將問題悶在心

「精神滿足度」也會偏低，進而損及組織的

裡，直到忍耐的極限點，而這樣很可能會導

生產力與創新能力。

致不容易恢復的憂鬱症。 或 許 有人會認 為：「誰 沒 壓 力？我也有 壓力啊！壓力管理是員工自己必須學會的

職場M型化趨勢 若企業注重個人表現甚於團隊表現，經理

186

2007.09

編譯 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

事。」然而，經理人若忽視員工發出的訊號，

Management update

7ႍվьᐆʨ‫ڟ‬ᚌਉ 你的組織疲勞嗎？壓力可能導致員工出現心理

否壓力過大。另一種言行出現變化的情形則是

健康的警訊。仔細觀察你的員工是否出現以下

囉唆不已、喋喋不休、關不上話匣子、無法靜

幾種訊號，關心並協助他們找出問題所在，做

心工作，這也是必須注意的壓力訊號之一。

好團隊的壓力管理。 ■溝通變化的訊號 ■身體變化的訊號

例如，堅決不肯在同事面前說話、或不想和其

壓力這種事往往不易用言語形容，卻很容易表

他同事聚餐，這些部屬可能是職場遭人欺壓

反映在身體狀況，假使員工最近常說身體不

的受害者，心中傷痕累累，總想：「反正我做什

舒服、頭痛、暈眩、肩膀酸痛，或是狂瘦暴肥，

麼、說什麼都沒用，又不能改變現狀。」

都有可能是壓力造成的。

■表情變化的訊號 在會議中顯露不屑的表情，或是上班時間（尤

■出缺狀況變化的訊號

其上午）經常發呆、打瞌睡、嘆氣，有可能是因

如果部屬的遲到、曠職、請假次數變多，尤其

為壓力導致晚上失眠、白天精神不濟。

出現在星期一早上時，就要注意員工是否在職 場中遇到什麼問題，因而不想上班。

■過度自信的訊號 這類變化不易看出是問題訊號，例如在毫無根

■言行變化的訊號

據之下，凡事都說：「絕對沒問題！」或是拒絕

如果部屬對同事的敵意增加，老愛堅持己見，

同事的協助，將獨自攬下工作，拒絕與他人討

並且常說：「我不是都說過了嗎？」或是在得不

論與交流。這種狀況背後的原因通常是因為不

到呼應時就惱羞成怒：「你們就是討厭我對不

想其他同事加入之後，自己的想法意見會遭到

對？」這時候，經理人就必須關心這位部屬是

批評。

恐怕會錯失及早發現、及早處理的最佳時機，導致

現壓力徵兆的部屬主動開口：「如果有什麼需要幫

辦公室氣氛不佳、組織產能不良或企業創新能力下

忙的地方，可以找個時間跟我聊一聊」。

降。

如果部屬想找你談時，你正好在忙，千萬不能說 「我很忙」，因為這樣就等於是在拒絕對方；不妨 改說：「好，今天雖然沒辦法，那我們另外約個時

透過懇談了解員工狀況 當員工出現壓力警訊，主管不妨另闢時間及空間

間，明天中午好不好？」

懇談，千萬不可貿然行動，以免當事者沒有心理準

如果經理人只當個旁觀者，等著當事者來找你，

備。《如果部屬得憂鬱症》（暫譯）一書作者松崎一

或是一直將「我很忙」當做口頭禪，很容易會讓想求

葉表示，經理人必須主動打開溝通的大門，對於出

助的部屬陷入絕望之境。

取材自《如果部屬得憂鬱症》、《President》2007年7月16日、8月13日

2007.09

187

管理新知

༄୩ʡჄఋᚴᐘ቙‫ڟ‬٧๎ձ෶ 懇談前

懇談時

溝通提問時

懇談結束前

1.事前約好時

1.聆聽當事者說話之前，

別急著想改變當事者的想

1.依據懇談的情況，

法，試著以「蘇格拉底式的提

決定是否與當事

間。 2.預約單獨一 間會議室。 3.表明並非績

絕不可以先說教。 2.不可以只說自己的經驗 談。 3.聚焦在當事者困擾的問

效面談，而

題上，重視過程，從一

是想關心

問一答之間了解狀況。

當事者近

4 .不 可以 急 著找 解決 對

況的懇談，

策，或是隨便下結論，

以免當事

這樣只會造成反效

者產生恐 懼感。

名。

者以外的相關人士

事者透過思考的過程，察覺

（例如心理醫師、家

自己的狀況，並學習找到真 正的答案。 X「這件事情你需要改進。」

｛O「我們一起來解決問題。」 X「你的想法不切實際。」

｛O「如果你在現場，想法會是

果。 5 .不 隨 便 說出推 測 的 病

問法」，從一問一答之中讓當

旅行散散心」的方法。

約在兩星期後，留 一點時間觀察當事 者的變化。 3 . 除了你的關心外，

如何？」

除非當事者毫無自

X「你說得太極端了。」

覺，否則應該也會

｛O「如果把這件事說給完全不

6.不隨便推薦當事者「去

人）尋求協助。

2.將下次懇談的時間

找其他人商量，因

懂的人聽，你認為他們會怎

此別過於陷入當事

麼想？」

者的情境中。

ཥटվປĈĮQsftjefouį3118Б8̢27̠

當經理人約好時間與當事者懇談時，千萬不能在 一開始就說：「你最近看起來怪怪的，到底是怎麼

希臘哲學家蘇格拉底對於學生的想法，絕對不說

了？」而是要先讓當事者願意開口說出自己最近的

「你想錯了」，而是透過不斷地發問，讓對方從思

狀況，而經理人則要展現出聆聽的誠意，談話途中

考的過程中，逐漸發現真正的答案。這種方式稱為

絕不能倚老賣老，急著提供當事者解決方法。

「蘇格拉底法」（Socratic Method）、「詰問法」或

若當事者在說話的過程中，沒耐心一直妄下結論

188

病，才會假好心來關心我」而心生戒意。

「助產法」（Maieutic Method）。

或提供意見，反而容易讓當事者萌生恐懼，不想再

經理人可試著將「蘇格拉底法」應用在懇談上，

對你開誠布公。另外，假使你想關心直屬部下的出

例如詢問對方：「如果這麼做的話，你會不會覺得

缺勤狀況，最好將他最近讓你在意的出缺紀錄準備

比較好一點？」讓當事者願意開口說出他的想法，

好，這樣才能具體地讓當事者了解自己的情形。

是懇談過程中最重要的部分。

如果你懷疑當事者可能需要進一步接受心理醫

當然，經理人也和部屬一樣會有壓力，如果因為

師的診療，千萬不可隨便說出「你可能是躁鬱症」，

工作壓力而陷入情緒低潮時，絕對不要一個人悶著

這種和心理方面有關的專業判斷，一定要由專業醫

頭苦惱，可以和值得信任的親朋好友討論，這是做

師說出口。要不然當事者會以為「你一定懷疑我有

好壓力管理、維持心理健康的最佳方法。

2007.09

盧希鵬 講 @理

理論講求「一般化」，尋找不同行業與專業之 間的共通性，讓我們結構性的了解各種現象。 學習理論，為的是增加更寬廣與嚴謹的視野、 改變自己的思考氣質。

台灣科技大學資訊管理系教授

Column

用「理論」走遍天下 講理嗎？我指的是「理論」的「理」。近

你

現，機械系統、消化系統、電腦系統、組織系

年來，許多經理人在工作多年之後，紛

統等等的共同特性，不就是如此嗎？學會系統

紛回到學校修EMBA充電，學習管理「理論」

理論，能讓你結構化地了解任一複雜系統。

來增加自己的實務能力。但是，學校教授的訓

又如「生命周期理論」主張所有物件隨著時

練是很理論的，你認為，這些經理人真能在

間發展，都會經歷萌芽、成長、成熟、衰退等S

這群博士教授身上，學到實務與專業能力？

型階段，這套理論可用在產品設計、行銷、策

我拿到博士文憑的當天，發現上面寫的是

略、軟體發展等，這也是一種共同性。

「哲學博士」（Ph.D.，Doctor of Philosophy），

不過，理論來自於眾多個案的共同特性，所

並沒有我工業工程科系專業的資料。博士讀

以直接反推在單一個案時，便會有學院派不

的是理論哲學，但理論對專業有什麼用？

夠專業的感覺。一個待在化工業30年的專業

孔子同時教授禮、樂、射、御、書、數六藝，

工程師，可能無法了解汽車產業，但讀過產業

吾道「一」以貫之，但隨著工業時代的專業分

分析相關理論的人，便能利用這些一般化的

工，漸漸地學教育的不懂音樂、學數學的不懂

工具，快速了解不同產業的特性，但是絕對不

文學、學管理的不懂工程。等到學生畢業，進

會比待在單一產業30年的人更專業。

入不同的行業，又演變成金融業不懂建築業、 建築業不懂零售業。愈講求專業分工，卻發現 愈缺乏跨領域整合的更寬廣視野。

原來，理論的學習在於增加經理人更寬廣 與嚴謹的視野，並且改變思考氣質。 有一年，某證券公司高階主管來報考本校

理論的發展與專業分工的方向正好相反，

EDBA博士班。我在口試時問他：「如果有一

理論講求「一般化」（generalization），尋找不

件投資，理論與你的直覺相違背時，你會相

同行業與專業之間的共通性，像是行銷與人

信理論還是直覺？」他回答說是直覺，我繼續

管的共通性，或是管理、工程與生物等不同專

問道：「那你為什麼到學校博士班讀理論？」

業的共通性，最後逐漸朝向尋找吾道一以貫

他回答得也很妙：「理論能幫助我的直覺更

之的「一」與「道」來邁進。

周延，同時也能幫助我說服人家接受我的直

舉 例 來 說，博 塔 朗 菲（L u d w i g V o n

190

盧希鵬

覺！」結果他被錄取了。

Bertalanffy）嘗試以「一般系統理論」解釋所

在 未 來一系列的專 欄中，我將為大家講

有的系統，認為系統都包括了輸入、處理與輸

「理」，因為有「理」走遍天下、無「理」寸步

出，並藉由回饋來控制整個系統。你不難發

難行嘛！

2007.09

Back Of The Book 均 衡 一下

P.194 品味生活 / 商務球敘不可不知

高球場上的必備禮儀 打高爾夫球是商場人士最常進行的聯誼活動之一，在球場上舉 止失當，不只表現失禮，甚至可能打壞彼此感情。在鍛鍊球技 之前，先學好球場禮儀吧！

P.198 經理人放輕鬆 / 露天拍賣營運長 葉奇鑫 × 運動收藏

永存熱血悸動的球場時刻 每當我拿到一顆簽名球或一件球衣，瞬間會覺得和自己喜歡 的偉大球員，有了一種跨越時空的交會與聯結，那種感覺之美 妙，實在難以形容。

P.202 The Moment in My Life / 烽火世界中的新聞前鋒 張桂越

放手，你可以握到更多 從台灣、英國到巴爾幹半島，張桂越跋涉萬里，習慣了什麼都要 自己來。直到強迫自己放手，學習當團隊的一份子，才發現：合 作，原來也可以有這麼美麗的結果。

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職場耳語

打造工作的四倍速表現！ Viewpoint

面對以倍速襲來的工作壓力，該怎麼辦？只要能保持心境的清明、善用年輕一輩的才能、結合跨 部門的資源，加上授權，在這個倍速進化的時代，你也可以有超高倍數的表現！

最

近Intel推出「Xeon四核心伺服器」，傳

切就都完了！所以我鼓勵自己與部門同事，

輸效能不僅倍數成長，還可以節省空

不論再忙，也要能理出輕重緩急及做事的節

間、降低成本！這種「高效能、低成本」的表

奏。

現，讓我不禁想到，科技已如此進步，那麼工 作者的效能，是否也能同步提升？ 很有意思的是，最近我在工作上，也有著 「四核心任務」的挑戰。

對策二是「鼓勵發揮創意」。我們部門有很 多年輕的小朋友，他們提出了很多對我來說是 「突破傳統」的行銷方法，這些方法不但行銷 費用低，更是相當有趣！

104人力銀行在9月即將推出「104理工人才

對策三，是好好利用「串聯工夫」。透過網

銀行」，是項能更即時、更精準、更保護求職

站企畫、行銷活動、各類廣告、公關活動等等

者的新一代人力銀行產品。

的交叉使用，可以互相加持，讓產品能見度大

我的任務一，是要在短期內一舉提高新產

增。雖然這些事情各有獨立的負責人，但透

品的能見度和使用率；任務二，是在「必須要

過有效率地開會及分享，讓大家可以橫向串

成功」的壓力下，對「行銷預算」做嚴密的控

聯創意及做法，往往讓事情有著事半功倍之

制；任務三，是在台灣進行產品行銷的同時，

效。

也得思考未來產品移師到中國大陸時該如何

而我的對策四，則是「管理及信任」。我曾

作為；而任務四則是「守成」，也就是在新產

是一個事必躬親的主管，但即使做到快累死

品行銷的同時，維持104人力銀行原本的品牌

了，卻也不一定能讓事情更好！幸好，多年前

能見度及好感度。

我已學會「狠下心」來授權。如今，最年輕的

即使倍感壓力，面對「四核心任務」，我也 找出了我的「四核心對策」。 我的對策一是「從心開始」。這麼多年的職 場經驗，當壓力襲來，我會先從心開始整理，

幾位同事，可以給我最貼近年輕族群的行銷 創意建議，讓我對部門行銷能力更有信心！我 也體會到，即使自己經驗豐富，也不可忽視後 生晚輩的實力，一樣要給予鼓勵及尊重。

提醒自己保持清明的心智，不

有了「四核心對策」，我想在工作上，就能

要因為忙而失去耐心，也不要

有「四倍速」的進展！接下來，我當然期待有

因為忙而亂了陣腳。

「倍數及倍速」的業績表現，因為在集合創

「忙」這個字拆解開來，就 是「心亡」，但如果心死了，一

意、串聯、管理及執行力的過程外，「業績」 的達成，才是行銷人最有成就感的時刻！

邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長為女性職場、職場形象、品牌經營、行銷等議題， 著有《贏在就業起跑點》《落後一圈的人，也有得勝的可能》等書。

192

2007.09

心理與管理

目光傳遞真誠 獎賞與懲罰，都可以只用眼神來傳達。但要做好眼神領導，並沒有一套可依循的「正確步驟」， 也沒有「該怎麼看」的標準動作。順應自己的本性，「真誠與自然」才是眼神領導的成功關鍵。

式可循的。

來領導以後，辦公室氣氛就怪

每個人都有獨特的個性，每一種個性都有獨

怪的。同性好友告訴她，有人嫌她最近像個花

特的情感表達與互動方式。領導，就是不同個

痴。

性的人之間心靈互動。許多好的領導人，根本就

原來，想用眼睛做好領導的Amy，常盯著部屬 看，看得每個人都很不自在。我只好連聲賠不

不符合書籍所列的規範；許多人完全照著書籍 教條去做，卻依然是失敗的領導者。

是，並問Amy，「妳好像很刻意去做眼神肯定？」

領導的最高境界，便是回歸自己的個性；真

她說：「要做就要做到最好！你們就會說空話，

誠，才能感動別人。其實，實際進行領導的，還

也不教我眼睛該如何擺、該看多久，害別人以為

是心靈，但它需要眼睛做為傳達工具。因此，眼

我是花痴！」

神肯定還是要從心靈做起。

我大聲喊冤：「我不是告訴你要自然嗎？誠心

首先，試著從部屬的角度看事情，好好看看他

地肯定妳的部屬，自然地讓這份肯定從眼睛流

們的努力付出與開創勇氣；然後，真誠地從心裡

露出來。」

感激部屬的努力付出，佩服他們的勇氣，肯定他

「自然？真誠？說了等於沒說！」Amy不領情。 我抱著贖罪的心情，慢慢說明：「自然就是美， 領導也是一樣，美好的領導都是順著自己的個 性來表現，是很自然的。」 在《為將之道》（American Generalship）書 中，作者恩格•培伊爾（Edgar Puryear）訪問了上

們的成果；最後，自然地按照我們的個性，去表 現心意。 當從心裡感激、佩服、肯定一個人的時候，我 們會用怎麼樣的眼神看他？就自然地用這樣的 眼神，表現我們的肯定。這種眼神將傳達出我們 的感動，自然也將感動對方。

千位的美軍高階將官，想找出他們共通的領導

眼神的肯定是會讓人上癮的。員工在感受到

特質，但卻找不到。他發現，每位領導者都有不

真誠自然的眼神肯定後，通常會持續追求同樣

同的領導方式；唯一相同的是，這些卓越領導者

的肯定。一旦表現不盡理想，失去了長官肯定的

都有良好的人格特質，並且能用這些人格特質，

眼神，那將是最大的懲罰。

真誠地感動別人。

Viewpoint

Amy

抱怨說，自從聽我的話用眼神

獎懲之間，都可以用一雙

工程或管理訓練，教我們以固定的模式處理

眼睛搞定。這種從心理層面

事物。因此，談到領導的時候，大家也想學習技

展現的管理機制，真是一種

巧與公式。但是，領導屬於心靈層面，是沒有公

自然而美好的領導方式！

莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長。芝加哥大學人類發展學碩士，曾任慈濟醫院身心醫學科 主任，專長為憂鬱症、焦慮症、身心症治療，並提供企業委託外包心理諮詢服務。

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品味生活 ĶΈ਽ၭ̉୨ķ͟ჳ‫ސ‬੦౟ʡˁశલ෌ї‫ڟ‬ᒒ቗߀੝˞ʙʟĂѮ࠷ϵ୨౟ʰᒞ̥Ͷ໋Ă˚ͫ‫ے‬୪Ͷ ᕄĂߥэ͟৖Έᖽ؄Ъ๐૑ăຒʟΡ๎Ą‫ؚ̾‬ϵᓫᓥ୨Ӭ˞‫܉‬ĂϑደЁ୨౟ᕄᅈґĊ

商務球敘不可不知

高球場上的必備禮儀 論在那個地方，只要談到商業人士喜歡的休

對於商務人士來說，高爾夫禮儀的重要性，絕對

閒活動，多數人都會想到高爾夫球。有20幾

不亞於球技，甚至可以說比球技更重要。因此，弄

年球齡的TaylorMade-AdidasGolf台灣區總經理楊建

清楚球場上應有的禮儀，並且時時注意、確實遵

德就認為，高爾夫對體能的要求比較溫和，但是變

守，不僅可以增進打球的樂趣，更能在他人心目中

化性很多，又可以在打球過程中邊走邊聊，因此除了

留下最好的印象，或許就能帶來意想不到的機會。

無

運動健身的功能，也常被當做商務聯誼的場合。 不過，很多球友在打高爾夫球時，除了注重建立 關係、提升球技之外，卻經常忽略高球運動的「禮 儀」（etiquette）。特別是初學高爾夫、以及不常下場 打球的球友，更容易有這樣的問題。 《高爾夫雜誌》中文版發行人何飛鵬，本身也是 高球運動的愛好者。他就發現台灣的高球場上，常 因為一些小事，使得前後組的球友鬧得不愉快，這 是台灣高爾夫球友們應該思考及反省的問題。 經常和國外客戶打球、到國外看球的楊建德則 指出，高爾夫球從五百多年前出現以來，就是一項 「gentleman game」，是講求優雅精神的運動，因此 為了展現紳士的風度，高球運動中就有許多不成文 的禮儀。特別是在商務球敘中，一個人對相關禮儀 的理解和表現，就代表了他本身的人格和涵養，以 及對其他球友的尊重。如果不懂得或是不遵守高球 禮儀，就算社會地位再高，在球場上也不會獲得別 人的尊重，更不用說要博感情、談生意了。

194

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整理．撰文 / 鄭君仲

AdidasGolf台灣區總經理楊建德表示，高爾夫球固然是種運 動，但它交誼的性質往往更勝於勝負的追求，所以在球場上保 持良好禮儀是非常重要的。

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Manager's life

અΏᕄᅈQbsu!2Ĉ୨౟ʰ‫ڟ‬їߏ 2/ࠎൿኌ໋‫وڟ‬ཆ

對高爾夫球友來說，服裝是展現禮儀的第一步。適當而正確的穿著，不僅可以使打球更為舒適，也是對球場 及球友的基本尊重。

●

男性

上半身穿著有領子、袖子的上衣，不可穿T恤。 下半身可以穿著休閒長褲或短褲，不可穿牛仔褲。 進球場需將鞋子換成高爾夫專用球鞋。 ●

女性

上半身穿著有領子的上衣。 下半身穿長褲、短褲或裙子均可，但注意裙子不要 過短。 進球場需將鞋子換成高爾夫專用球鞋。 男性球友的適當穿著 女性球友的適當穿著

3/٧๎Њϒ

任何運動都有受傷的風險，高爾夫球雖然不是激烈的運 動，但是注意安全、避免他人受傷，仍是球友必須具備 的基本觀念。 ●

擊球前，一定要確定沒有其他人、或是任何物品在球

桿揮動的範圍內 ●

開球前，一定要注意前一組的球友是否已經離開你的

擊球前先確認周圍是否有人，以策安全

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195

品味生活 擊球距離 ●

如果發現擊出的球可能會打到別人，要大聲喊「Fore！」或「看球！」警告對方注意

4/Ⴐ‫ݻ‬ᐞ୨ఀ‫ݙ‬

高爾夫球是一項輕鬆而悠閒的運動，但是球友千萬不能因此忘記維持打球的速度，而影響別人打球的節奏 和心情。 ●

在等待別人擊球時，可以先想好自己要怎麼打，也不要頻繁地試揮桿，以免浪費時間

●

要懂得禮讓。例如一時找不到打出去的球，可以禮讓後一組球友先行通過

●

不要在果嶺上計算桿數，推桿完儘速離開果嶺，等走到下一洞的梯台再

記錄 5/ߏ͂ʡൿ๑ ●

不要影響別人擊球

不要站在擊球者的正後方或正對面，應該站在右後方 在他人擊球時，不要走動、說話。在果嶺上則需注意不要踩踏到別人的推桿 路線。 ●

如果所擊出的球超越了前一組，應立即前往道歉

●

如果同組球友的球不見了，需幫忙找球

●

等同組的球友都完成推桿後，再一起離開果嶺

站在適當的位置，以免影 響別人擊球

અΏᕄᅈQbsu!3Ĉဇ୨౟‫ڟ‬Ⴐᛖ 2/Ⴐᛖ෠୨੢ ●

修復草皮

在3桿洞的梯台上開球、或是初學者的開球，可能會造成草皮受傷，此時可 以用球場所提供的沙土來填補。 ●

撿起球梯

開球後記得將球梯撿起或拾回，以維護球場整潔及 安全。 3/Ⴐᛖ୨ཾ ●

開球區的草地，可 用沙土修補

修復球道上的球痕

在球道上擊球，通常會剷起一塊草皮。請記得將挖起 的草皮補回原位，並用腳踩一踩以固定草皮，如此可 以讓草皮迅速恢復，也可以避免之後球友的球掉進 草痕中。 被球桿挖起的草皮，要補 回原位

196

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Manager's life

4/Ⴐᛖَᐐ ●

修復果嶺的球痕

球落在果嶺上時，可能會留下一個凹痕，球 友如果可以順手修補這個凹痕，即可讓凹 痕在第一時間消失，不用等上幾個禮拜的 時間才能復原。 球友可以使用球痕修補器（或稱果嶺叉），插

用果嶺叉修補果嶺上的球痕

入球痕周圍輕輕把草皮往上推，再用推桿 將其壓平。如果看到有其他的球痕，也可以 順手將它修復。 ●

小心地取出及放回旗竿，以免損害球

洞；旗竿取出時應輕放在果嶺外，以免損 害果嶺 5/ႰᛖԓҬ ●

選擇正確的位置進入，從最靠近球的地

不要隨意放置果嶺旗竿

方進入沙坑擊球 ●

在沙坑擊球後，務必要使用沙坑耙讓沙

坑恢復平整 離開沙坑時要復原

َᐐʰᐖФ‫࢓ڟ‬ኴ 高爾夫球是項紳士的運動，除了球場上

對服務好、夠專業的球場人員，也不要

的種種禮儀，「運動家精神」更是不可

忘了說謝謝。

或缺，做好以下果嶺上的「4不」原則，

3.不要遷怒

你才算得上是一位真正的紳士！

球打壞了、賭球賭輸了，要保持修養、

1.不要遲到

展現風度，不要讓負面的情緒或態度

應提早20∼30分鐘到球場，早點到球

影響到其他球友。

場可以讓自己有充分時間準備，也不會

4.不要作弊

影響桿弟的配排。

「自律」是高爾夫球最重視的基本原

2.不要吝嗇

則。如果和別人一起打球或者比賽，千

當球友打出好球時，別忘了給予稱讚。

萬不要做出任何不公平的行為。

2007.09

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經理人放輕鬆

露天拍賣營運長 葉奇鑫 × 運動收藏

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2007.09

口述 / 葉奇鑫

採訪•撰文 / 鄭君仲

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運動商品的收藏家，一定要對運動的內涵 和球員的資訊有深入了解，否則會無從判斷其 價值，就算買到手也沒有意義

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Catalog of Sports Memorabilia》

KP Books出版。書中有棒球、籃球、美式足球等熱門 職業運動商品的價格行情，項目包括球員簽名、運動 裝備、獎盃、票根等約八萬種，內容十分詳盡，是收 藏運動商品不可或缺的參考書籍。 ●Steiner

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2007.09

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放手，你可以握到更多 1997年隻身在馬其頓創立一人通訊社「台通社」，在烽火中的巴爾幹半島，張桂越不只找到一名新聞記者該有的價 值，更從截然不同的世界中，看見人生可以有多少可能。2007年4月出版的《獵殺藍色巴爾幹》，記錄了她在巴爾幹10 年的所見所感。

從台灣到英國、再到巴爾幹，十幾年 來我搬過不知多少次家。每次搬家， 總會有幾個大紙箱隨我四處遷移，那 都是我生活中的點滴，照片、書信、隨 筆、剪報，我的人生，就存放在這一個 又一個的大紙箱裡。 這麼多年的遊歷，我一直很想將自 己的所見所感出書。終於，在今年初， 我的夢想有機會實現了。身為專業新 聞人員，內容又是我的生活，興致勃勃 的我，對於書該長成什麼樣子，期待甚 深，因而從文字、配圖到美編，從一校 到二校，我不時地總忍不住會到出版 社去「指點」一下。 終於有一天，當我又在指揮美編時， 責任編輯把我拉到一邊：「Carol（張桂 越的英文名），妳的意見都很棒，但若不

給美編一點空間，他們怎麼發揮創意 呢？」我想想也對，於是克制自己不插 手。不過也因此，直到付印前，最後的三校稿我一次也沒看過。我的書最後會長成什麼樣子，我完全不知道。 到了書稿送印的當天上午，我終於忍不住了！這可是我的書耶！它最後會長成什麼樣我居然不知道！抱著拚命 必死的決心，我準備衝到出版社去搶書稿，不管誰來阻攔，我都不管了！ 搭上捷運，我鐵了心這次絕不退讓，我要我的書長成我想要的樣子！可是在激動的心底一角，我還是擺脫不 了那點猶疑：我真的該去嗎？去了我一定會改，這樣書就無法如期完成了。 想去，又不該去，被兩種情緒壓迫得百轉千迴的我，打了通電話給一位好友。電話那頭的他，聽完我的焦慮煎 熬，只淡淡問了一句：「你這本書被幾家出版社退過稿？」「前前後後一共9家……」「被退稿9次你還不屈不撓地 找到第10家！那這本書有人願意出版，你就該心懷感激了，終於要出書了，現在不是該高興得大肆慶賀嗎？你有 什麼好痛苦的？」 「對啊！」想著我當初拖著十幾大箱的書稿素材，兩岸各地奔波都不嫌累，只為了希望有人慧眼發掘它，如 今夢想終於成真，我為什麼還在這邊苦不堪言呢？我發了通簡訊給出版社負責人：「Should I truest you？ 」 「Sure！」於是，我轉身在中正紀念堂站下了車，當天下午，我和好友喝了一場愉快又平靜的下午茶。 第二天，付梓成書的結果讓我非常滿意。或許，我獨來獨往慣了，習慣什麼要自己來，尤其是自己的回憶，更 不願放手。但強迫自己放手當團隊的一份子，相信別人、依靠別人；合作，原來也可以有這麼美的結果。那天下 午，我得到的，不只是一場悠閒的午後。

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採訪•撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

圖片提供 / 大塊文化