Manager today 40(200803)

̶職涯攻頂學 p.56 40歲前當上總經理̶

好簡報，就像一場秀 p.116

NO.40

台灣優利系統總經理 王嘉昇

第一太平戴維斯台灣區總經理 朱幸兒

40歲前當上總經理

職涯攻頂學 惠普個人系統事業群總經理 陳敬宏

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2008.03

台灣無印良品總經理 王文欣

www.managertoday.com.tw 定價220元

特價200元

■ 名師一堂課

■ 行銷人物

中央大學資訊管理系教授 王存國

昇陽建設總經理 簡伯殷

從代理理論，剖析組織決策與架構 P.146

重視感受與需求，為顧客蓋好宅 P.132

Contents

40歲前當上總經理

職涯攻頂學 8位專業經理人，分享他們如何以15年左右的時間， 在40歲之前坐上總經理大位。 當上總經理，是持續做出卓越貢獻的成果， 但並非職涯裡唯一的頂峰， 他們仍戒慎恐懼、勤於學習，勇於迎接挑戰，不斷突破自我。

主 題學習

BACK TO BASICS

058

40歲總經理出線

060

食益補（白蘭氏）台灣區兼香港區總經理 馮南陽

永遠做好準備，不讓挫折找上門

066

友訊科技台灣分公司總經理 魏美玲

第一步，就做好萬全準備

070

台灣無印良品總經理 王文欣

高度自我要求，永遠想做得更好

www.managertoday.com.tw

NO. 2008年03月01日出版 Since 2004.12

40

076

Pay Easy總經理 林坤正

失敗的痛，是成功的試煉

082

台灣優利系統總經理 王嘉昇

抱持熱情，沒有過不了的難關

088

友邦投顧董事長兼總經理 楊智雅

持續精進自我，把弱點變成強項

092

第一太平戴維斯台灣區總經理 朱幸兒

拒當第二名，不斷突破舊的自己

096

惠普個人系統事業群總經理 陳敬宏

專注做好每件事，貴人就會上門！

102

他們，如何成為40歲總經理？

機會只給隨時做好準備的人

2

March 2008

56

Contents

www.managertoday.com.tw

NO. 2008年03月01日出版 Since 2004.12

40

管理在線

022

IDEAS UPDATE 《Training + Development》主題精選——企業領導人必讀

終結職場歪風，員工滿意又認真

023

《Target Marketing》主題精選——行銷人員必讀

做品牌，先聽消費者聲音

024

《Inc.》主題精選——行銷人員必讀

用網路影片，讓產品銷售倍增

026

《Fortune》主題精選——企業領導人必讀

雀巢董事長：聚焦不是萬靈丹！

開放又靈活的策略， 企業才能保持領先

142

辦 公室 商學 院

MBA@OFFICE

華頓知識網精選 /

讓顧客意見，提升品牌價值

140

網路聯繫讓消費者對企業的抱怨或支持，已足以影響產品的發展。不只是產品要 出現在顧客面前，讓品牌參與顧客生活並產生互動，是社會行銷成功的要訣。

歐洲工商管理學院精選 /

別讓成功蒙蔽你的洞察力

142

成功會讓企業的洞察力變得遲鈍，只是不斷重複過去成功的公式。用開放的心胸 察覺新商機，同時具備迅速重新配置資源的能力，才能避免落入成功的陷阱。

洛桑管理學院精選 /

面對生涯轉變，該如何抉擇？

144

思考生涯發展的轉變時，別被現有框架局限，了解我們扮演的個人角色、專業角色 和組織角色，釐清自己的需求、價值和目的，把重心放在最能激勵你的活動上。

名師一堂課 /

思考生涯發展的轉變時， 別被現有框架局限住

144

從代理理論，剖析組織決策與架 「代理問題」左右組織決策的過程，它看似簡單，實務上卻問題重重。本文層層剝 解代理問題，釐清績效、獎懲與決策過程的種種盲點。最後並對「董事長兼執行 長」這個相當普遍、卻違反學理的做法進行實務性的探討。

新書 搶 鮮

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中文管理好書̶​̶

決斷，是領導的核心！ 一個決斷的成敗，除了直接影響企業的競爭力外，也是經理人領導能力的一大 考驗，然而多數的決斷，很難在一開始時就被看出成敗的效果來，因此如何在 決斷過程中「學習與調整」就顯得相當重要。

4

March 2008

146

050

本次的特別企畫將告訴你如何讓簡報的表達更 生動，從簡報的國際巨星——蘋果公司執行長賈 伯斯（Steve Jobs），以及提案實戰高手——奧美 廣告副總經理唐心慧身上，拆解簡報舞台上的成 功奧秘，看他們如何秀簡報、玩創意。

116

特別企畫 / 拆解簡報達人的成功奧祕

好簡報，就像一場秀！

本 期焦點

MANAGERS’ FOCUS

行銷人物 / 昇陽建設總經理 簡伯殷

132

重視感受與需求，為顧客蓋好宅 所謂的好住宅，是由許多個「好」所堆積出來的。除了選擇適 合的地點提供適合的住宅，施工前房屋的細部規畫、施工過 程中的品管，甚至交屋後的售後服務；昇陽建設總經理簡伯 殷堅信，只要是對消費者好的，就能獲得大多數人的認同。

經理人充電站 / 工研院產業學院執行長 王鳳奎

132 昇陽建設總經理 簡伯殷

112

建立非正式學習管道，為組織加值 正式學習成本高，效率卻有限。根據研究指出，職場上的學 習有愈來愈多是來自非正式管道，如何將非正式學習制度 化，為績效加分，已成為知識經濟下不可或缺的管理議題。

用差異化服務，打動消費者的心

管 理 圖解

DIAGRAM

知覺定位圖（Position Map） ── 分析市場，找出產品定位

038

策略轉折點（Strategic Inflection Points） ── 安迪ë葛洛夫的策略思考架構

040

談判過程10步驟 ── 化解歧見，贏得談判

044 March 2008

5

Contents

www.managertoday.com.tw

NO. 2008年03月01日出版 Since 2004.12

40

專欄

012

編輯台時間 / 愈努力工作，運氣就愈好

齊立文

014

社長學步集 / 鏡中的我不是我

何飛鵬

016

斜眼看管理 / 星光大道的文化模仿

王盈勛

158

盧希鵬＠講理 / 當選擇太多時：談認知理論

盧希鵬

160

未來發生堂 / 從「製造業」到「創造業」

溫肇東

觀點

164 國泰投信海外投資部經理 鍾達安 感受宇宙浩瀚，讓人更加謙卑

COLUMN

VIEWPOINT

108

創意黏力學 / 把決心變成目標

110

企業諮詢 / 跨界協同創新，讓1＋1＞2

劉鏡清

168

職場耳語 / 經理人的獨立之道

邱文仁

169

心理與管理 / 情緒起伏，左右決策品質

莊凱迪

實用祕 技

170 綜藝界模仿一哥 郭子乾 很多事情你不臨場遭遇，就得不到學習

030

效率祕技 / 行程安排的「八分飽」要訣

031

溝通祕技 / 做好工作回報，讓上司信賴又安心

032

觀念祕技 / 三招破解「辦公室政治」

033

領導祕技 / 向世界級領袖學幽默的智慧

034

業務祕技 / 最好的推銷術̶​̶傾聽

035

效率祕技 / 每天做好6件事，告別時間不夠用

下 班後

164 更正啟事： 「1967年」；文末「攻讀指揮博士」應為「音樂學 博士」，特此更正。

AFTER WORK 經理人放輕鬆 / 國泰投信海外投資部經理 鍾達安×觀星

從滿天星斗中窺見自己的渺小

● 第39期第190頁〈我心中的山，終於倒下〉一

文，受訪者焦元溥先生出生年為「1978年」而非

WORKING TIPS

170

The Moment in My Life / 綜藝界模仿一哥 郭子乾

台下3個觀眾，我當做千軍萬馬…

6

March 2008

Chip H eath & Da n H eath

一句話學管理 摘 錄當 期內容 的佳句 妙 語， 活化 思考力的 好素材。

一直沒失敗過，絕不是上天給你的 恩澤，往往是撒旦所布的陷阱。

IJεୀ۞൭ĂߏјΑ۞ྏ໯ij P.080

平步青雲，絕不是他們口中謙稱的 「運氣好」而已，而是在每一次有 表現機會時，都全力以赴，由一次 每個人都有一面主觀認知構成的

次的不凡成就累積而成。

西洋鏡，投射出自己想要的自己，

IJ፟ົΪගᐌॡ໤౯р۞ˠij

不打破這面西洋鏡，我們就永遠

P.102

看不到自己的問題。

IJᙡ̚۞ԧ̙ߏԧijP.014 成 功 會 讓 企 業 的 洞 察力變 得遲 鈍，彷彿走在隧道裡，只是不斷重 最怕是當老闆給了你機會，結果你

複過去成功的公式，無法更上層

跑個半死，人還沒到站，只能眼睜

樓。這是所有領導人都希望避免

睜地看著別人搭上公車。

的陷阱。

IJௐ˘ՎĂಶઇр༱Б໤౯ij

IJҾឰјΑᄋትҰ۞߽၅˧ij

P.069

P.143

主管指派你不喜歡的工作，可能是

觀眾稀落的舞台，或許有人會覺得

相信你的能力，或想測試你，一定

這是難堪的恥辱，但我覺得這是一

有他的道理。部屬不挑工作，把握

種太好的磨練，因為做主持、做表

機會做出成果，就能建立自己的價

演，我不也是「無中要生有」？

值與信用。

IJέ˭4࣎៍ிĂԧ༊ઇ˼࢕༱੺Čij

IJ੼‫ޘ‬ҋԧࢋՐĂϖᅈຐઇ଀Հрij

P.170

P.072

8

March 2008

1 代理理論 Agency Theory

管理關鍵字

代理理論起源於1970年代初，主要在探

管 理學的 重 要 理 論與 觀 念， 幫你 找出處、做 解 釋。

討各種代理關係的發生及管理機制。在 組織中，當主理人委託代理人為主理人 的利益採取行動時，兩者間就發生代理 關係，而兩者的利益不一致時，代理人不 會無時無刻為主理人的利益打算，就會 發生代理問題。（P.147〈從代理理論剖析組織 決策與架構〉）

2 差異化 Differentiation

Focus

企業為了在競爭激烈的市場中生存和發

哈 佛 商 學 院 教 授 麥 可．波 特 在《 競 爭

展，就必須與眾不同。根據競爭策略大師

策略》（Competitive Strategy）中，提

麥可．波特（Michael Porter）的說法，就是

出三種競爭策略，分別為低成本（cost

以產品或服務與別人形成差異。一般而

leadership）、差異化及聚焦。聚焦又稱為

言，當產品能夠擺脫競爭對手的比較而

市場區隔（market segmentation），指的是

顯現出與眾不同時，企業不但能取得市

放棄大眾市場，專注滿足某個小眾消費族

場的獨占力，也有較高的定價能力。（P.135

群的需求。（P.026〈雀巢董事長：聚焦不是萬靈

〈重視感受與需求，為顧客蓋好宅）

丹〉）

4 意見領袖

10

3 聚焦策略

5 X理論、Y理論

Opinion Leader

Theory X、Theory Y

指那些能在團體或社會中，左右多數人態

X Y 理 論 是 社 會 心 理 學 家 麥 克 奎 格（D o u g l a s

度傾向的少數人。他們往往是非正式領導

McGregor）於1960年代提出的激勵理論。X理論主張

人，但由於嫻熟時事、足智多謀、表現傑出

「性惡說」，假設部屬會傾向於逃避責任、不願動腦

或人脈廣闊，獲得大家的認可與信賴。在

筋，甚至很討厭被上司分派到工作。碰到這種下屬，

傳播學與行銷學中都強調，想讓意見或

就需要強勢管理。Y理論則主張「性善說」，假設人們

產品被大眾知悉與認同，將消息先傳達

樂於工作，會主動尋求責任，也喜歡發揮自己的潛力，

給意見領袖，再由他們傳播出去，往往可

迎接有挑戰性的工作，而管理者也樂於授權，讓部屬

以事半功倍。（P.053《拿出你的影響力》）

參與管理。（P.148〈從代理理論，剖析組織決策與架構〉）

March 2008

編輯台時間

Editor's Time

愈努力工作， 運氣就愈好 上總經理，只是成功的一種定義，也未必是

當

每個工作者的終極目標。然而，能夠當上總

經理，絕對是組織對於他們的專業、態度與貢獻的 肯定。也就是說，他們在每一個階段的每一個職務 上，都做了最完美的演出。 《成功長青》（Success Built to Last）一書寫道： 「如果問傑出人士怎麼達到成功，多數人都會告訴 你純屬偶然。」本期封面故事的8位專業經理人，也 幾乎都是這樣說的，他們都謙稱自己是運氣好。 不過，我們都知道，他們絕對「不只是」運氣好、 貴人多而已，他們只是沒有把「當上總經理」做為 努力工作的動機與回報，而是把努力工作視為應 盡的職責。就好像美國開國元勛湯瑪斯．傑佛遜 （Thomas Jefferson）所說：「我很相信運氣，而且我 發現愈努力工作，運氣就愈好。」 成功學大師柯維在《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）這本書裡，提出 了高效人士皆備的7個好習慣，並將習慣定義為「知 識」「技巧」「意願」三者的結合。換言之，要養成成 功的好習慣，你必須知道「做什麼」「為何做」，以 及有「想做的意願」。 我們的受訪者，分享了他們在成功的路途上做了 哪些事；也用他們的成就，說服了我們為什麼要採 納他們的建議；其餘的，就是我們想做的意願了。成 功，並沒有保證成功的公式，問題也不在於質疑清 單的周延性與有效性，而在於你是否有付諸行動的 決心！

董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 編輯顧問 黃昭文 黃威融

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

編輯部 編輯總監 丘美珍 總主筆 王盈勛 藝術指導 李瑞鳳 執行副總編輯 齊立文 副總編輯 鄭君仲 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 研究編輯 黃又怡 採訪編輯 謝明彧 美術設計 許若愉 楊雅淳 執行副主編 陳清稱 執行編輯 劉揚銘 攝影主編 賀大新

Mei-jane Chiu, Editorial Director Ying-hsun Wang, Writer at Large Susan Lee, Art Counselor Iris Chi, Executive Deputy Editor JeȔery Cheng, Deputy Editor Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yu-Yi Huang, Research Reporter Alex Hsieh, Reporter Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Kevin Chen, Deputy Managing Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor Newman Ho, Director of Photographer

企劃部 行銷企劃總監 袁慧芬 Zoe Yuan, Marketing Director 行銷企劃副理 劉毓芳 Yvonne Liu, Assistant Marketing Manager 發行企劃主任 張燕宜 Waterfat Chang, Publishing Specialist 整合行銷業務部 總監 柯小琳 Linda Ko, Director 專案經理 吳憲政 David Wu, Project Manager 陳欣宜 Linda Chen, Project Manager 鄧書佾 Shu Yi Teng, Project Manager 企劃經理 劉靜茹 Anne Liu, Marketing Manager 業務行政 張良姿 Liang Zi Chang, Sales Administration 專案企劃總監 林蓓茹 Jasmine Lin, Project Director 兼任網路行銷總監 專案企劃副理 周育瑩 Veronica Chou, Assitant Project Manager 專案督導 施玉晴 Demi ShiH, Project Supervisor 廣告企劃 劉姿伶 Roxy Liu, Project Adminstrantion 專案企劃 許凱玲 Kathryn Hsu, Project Adminstrantion 行政部 經理 鄭淑芬 Jennifer Cheng, Oȗce Manager 會計專員 許雅筑 Emily Hsu, Accounting Specialist 王秀玉 Kelly Wang, Accounting Specialist 讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 Rebecca Chang, Service Supervisor 讀者服務 劉珍珍 Jane Liu, Customer Service 出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw 讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw 登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 科樂印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819

執行副總編輯

定價NT$220 / 零售NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。

12

March 2008

社長學步集

Column

鏡中的我不是我 每個人都有一面主觀認知構成的西洋鏡，投射出自己想要的自己，鏡中是自我感覺 良好的、最完美的自我。不打破這面西洋鏡，我們就永遠看不到自己的問題。

何飛鵬 城 邦出版 集 團副 董 事 長、商周出版發行人。 曾 任《 卓 越 》雜 誌、 《保 險 行 銷 》雜 誌 總 編 輯，曾 被 金 石 堂 書 店選為1997年出版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：http://blog.pixnet. net/feipengho

個我積極培養的主管，保守有餘，進取

在成長之後就遠離；朋友可能著重在一般的

不足，做事十分穩妥可靠，但缺乏開創

做人處世上；而真正在生涯、工作上會給你建

性；做現成的事，已經會的都做得很好，但缺

議的就是長官。我長期擔任的就是這個角色：

乏新事物的嘗試與學習，我不斷想各種方法

不斷的揭穿同事的西洋鏡，期待他們改變。

一

逼他開創新領域，多做些事，但都沒成功。 我與他徹底溝通，描述我所看到的缺點（其

弱的人會心碎，你要協助他復健；固執的人

實只是優點的不足）；沒想到他有完全不同的認

會防禦，為了證明他不是這樣，可能會引起爭

知，他認為他每年都有新產品線，也有新計

辯；複雜的人會扭曲，認為是不是有人誣陷

畫，也嘗試花大錢去投標新書，只是沒標到，

他？總之，絕不會有人爽快地承認鏡中的我不

他絕非如我所說的保守。

是我，也不承認別人看到的缺點是正確的！

這種經驗我太熟悉了：我的認知和當事人

堅持西洋鏡中的自我是麻煩的，因為那絕

的認知大不相同。我常常與同事溝通，當我想

非真相，是被自己美化的自我。如果有人願意

指正他們的缺點，期望他們調整改進時，大多

甘冒不韙，揭穿自己主觀認知的西洋鏡，才是

數人都表示意外，好像我描述的人不是他們，

我們看清自己真面目的唯一機會，我們才有

我要花很長的時間溝通、說明，他們才會勉強

機會針對可能的缺點檢討改進。

同意，自己可能有這些小缺點。

14

March 2008

這是一個不討喜的工作。揭穿西洋鏡，脆

大多數人面對真相時，不是心碎悲痛，就是

每一個人都有一個主觀認知的自我，那個

固執否定，再不就是扭曲懷疑。其結果都是不

自我是自我感覺良好的自我，是現實與理想

好的，給你真心建言的人充滿挫折，甚至還

妥協之後，最完美的自我。這面由主觀認知所

會被你誤解為刻意抹黑。而你自己，沉浸在負

構成的西洋鏡，投射出自己想要的自己，其實

面的情緒中，反而無法真正面對真相。

並不是真正的自己，鏡中的我其實不是我！我

知道自己心中有一個被自己美化的形象，

的同事之所以看不到自己的問題，原因就是

知道那個自我認知西洋鏡中的自我不是真

他們都只看到主觀認知中的自我。

我，這是一個人改過遷善的起點，否則一個

這面西洋鏡通常不會被揭穿，沒有人會願

人不是永遠自我麻醉，就是不願面對真相，甚

意冒犯你，告訴你不願面對、不想知道的真

至把所有真心愛護你的長官、老師、朋友，認

相。可能告訴你真相的也只有幾種人：朋友、

定是與你為敵的有心人、陰謀家。

老師、長官及不小心碰觸的二百五。老師通常

打破西洋鏡，重新面對真我吧！

斜眼看管理

Column

星光大道的文化模仿 為何《超級星光大道》每屆參賽者，在性格、特質、應對方式上都如此相似？選秀 節目展示了組織文化的形塑過程，一旦文化被先行者定義後，便很難加以改變。

王盈勛 淡 江 大學資 訊傳 播 系 助理教授，著有《世界 是 斜 的 》《 微 軟 生 存 之戰》及《白話數位經 濟》等書。

平

常不太看綜藝節目，過年期間看電視

假的」，一參加節目就掩蓋了他們的真性情。

的時間多了點，才發現原來三立電視

這些參賽者的同質性如此之高，最有可能出

台也有個模仿《超級星光大道》的歌唱比賽 節目叫《超級偶像》。

以吸引的參賽者也是以此種類型居多，所謂

我感到興味盎然的是，這個節目的參賽者所

「物以類聚」大概就是這意思；其二，則是因

表現出來的性格、特質、以及應對方式，竟然

為參賽者多數都是第一次上電視參加比賽，

和《超級星光大道》的參賽者有著驚人的相

對於在電視上、在這個節目裡該有什麼樣的

似性。

表現其實沒概念，最簡單的「過關」方式，就

畢恭畢敬，對於任何的指正都是一副虛心受

是上這個節目的前輩怎麼做，我就照著做便 是。

教模樣，對於其他的參賽者則是總不忘展現

不管是哪一種原因，一系列的歌唱比賽節

「姊妹情深」或是「情義相挺」的一面，光看

目都為我們展示了一個組織、乃至一個產業的

這些綜藝節目，可能會以為台灣的年輕人都

文化是如何被形塑出來的過程。

如此這般溫良恭儉讓。此外，這些年輕人也都 多愁善感得很，動不動就哭成一團。

一個組織的先行者往往是定義組織的文化 最關鍵的人物，一旦組織的文化被定義出來

我的工作需要和年輕人長時間相處，我所

了以後，要再加以改變就成為一件非常困難

接觸的到年輕學子，大概也和這些節目的參

的事。在《超級星光大道》系列的歌唱比賽

賽者年齡相仿，但是我所認識的年輕學生的

中，這些先行者則是包括了節目的製作人、主

特質，卻和這些歌唱比賽的參賽者相當不同。

持人、和星光一班。

我多數的學生們，對於權威（老師）沒有那

這些節目的後繼者的表現則是告訴我們，

麼死心塌地地服從，同儕之前雖然不是天天

參與一個組織的新進成員的行為模式，多數

勾心鬥角、互看不順眼，但也絕不是人人一幅

都不是依循正式的組織章程、或是可以言說

兄友弟恭、期待世界大同的模樣。

的明文規定而來，而是眼觀先行者的行為模

我這麼說，倒不是要說這些參賽者都「假

March 2008

其一，節目一開始給人的印象就是如此，所

電視節目本身抄來抄去並無特別之處，令

參與這兩個節目的年輕人，同樣都對評審

16

自兩種原因：

式文化，模仿而來的。

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March 2008

21

管理在線 「推卸責任、碎嘴八卦，以及領域性強」，是工作場所裡最具毀滅性的3種不良行為，經 理人不應對辦公室的負面行為視而不見，應嘗試去改變它。

《Training + Development》主題精選̶​̶企業領導人必讀

終結職場歪風，員工滿意又認真 在大辦公室的舒適座位上，許多經理人或

坐

度」（24％）、「減少生產力」（19％），以及「減低

許會產生一種幻覺：「碰到任何問題，只要

工作品質」（16％）。喬瑟夫指出，當領導人缺乏一

找人來簡單談一下，我就能解決。」但大多數經理

套能夠有效影響員工行為的策略，領導人的影響

人也承認，他們雖然對於辦公室裡會造成負面影

力將受到侵蝕。

響的行為，感到頭痛萬分，卻又無計可施。

在《拿出你的影響力：促動改變的6種力量》

《T＋D》雜誌2008年2月號中，引用管理顧問與

（Influencer: The Power to Change Anything；麥格羅．

商管書作家喬瑟夫．葛瑞尼（Joseph Glenny）的調

希爾出版）一書中，喬瑟夫指出，領導者在工作場合

查指出，「推卸責任、碎嘴八卦，以及領域性強」，

裡，不一定要做最聰明的人，但必須學習成為最有

是工作場所裡最具毀滅性的3種不良行為，然而，

影響力的人，所言所行均足以改變他人的不良行

高達90％的經理人表示，他們只能接受這些行為

為。

變成辦公室常態，並沒有做任何事嘗試改變這些

喬瑟夫分析，領導人必須要求主管找出辦公室 裡最影響員工生產力的三、四個問題，然後再由領

狀況。 不過，默許辦公室的負面行為，對公司不是好

導人去確認，究竟是組織的哪個環節，導致員工

事。這份調查發現，辦公室的不良行為很容易為公

的某種負面行為，例如管理結構或部門之間的各

司帶來負面衝擊，最嚴重的是「降低員工的滿意

自為政。 針對公司的「慢性病」，包括部門間地盤之爭的 內鬥在內，領導人通常選擇不去正視問題，希望問 題自動消失，但是一個看似無傷大雅的小問題，卻

《T+D》本月封面故事 《Training＋Development》2008年2月號 的封面故事是〈跳出框框外，設計遠距學

可能如連鎖效應般延伸擴散，牽動每個員工的工 作態度和辦公室習慣，最後犧牲的，會是公司的生 產力和競爭力。

習〉（Designing E-Learning: outside the box），內容專訪了以線上遊戲「Second

因此，喬瑟夫提醒，經理人不要再對辦公室的

Life」而知名的美國遊 戲開發商Lin d e n

負面行為視而不見，應嘗試發揮影響力去改變它。

Lab副總裁喬．米勒（Joe Miller），暢談受 歡迎的「Second Life」如何消弭距離，成 為玩家遠距學習、嘗試錯誤的平台。

一旦辦公室的不良風氣被終結，工作效率和生產 力將倍速提升。（編譯 / 黃又怡；取材自《Training＋ Development》2008年2月號）

22

March 2008

Ideas Update

做品牌的關鍵是，觀察出顧客尚未說出口的需求，並提早一步做到位，才能與消費者做 有效的溝通。

《Target Marketing》主題精選̶​̶行銷人員必讀

做品牌，先聽消費者聲音 得．杜拉克（Peter Drucker）說過：「最重要

翰．爾文（John Irvin）告訴媒體，顧客使用網路

的溝通，是聽見沒有被說出來的訊息。」

的頻率，遠比他們逛百貨公司的頻率高。根據J.C.

彼

做品牌就是如此，觀察出顧客尚未說出口的

Penny Direct的調查，70％的顧客都是有目的地上

需求，並提早一步做到位。《重點行銷》（Target

網，他們除了購物，還會逛網路商店、比較價格、

Marketing）雜誌指出，美國平價百貨公司JC Penny's

搜尋促銷活動，並尋找新的流行與購物新知。

和嘉信理財（Charles Schwab），都是箇中高手。

《重點行銷》雜誌分析，由於顧客普遍的期待

嘉信理財有項活動名為「告訴查克」（Talk to

是「有款式和尺寸可供挑選」的購物經驗，因此

Chuck，Chuck是創辦人Charles Schwab的暱稱），該公

JC Penny's便預先將品牌與顧客的關係，建構在

司行銷長貝琪．塞格（Becky Saeger）對《重點行

「方便」與「友善」之上。JC Penny's並不是說自己

銷》表示，活動目的在於邀請投資人展開對話。

想說的話，而是先聆聽顧客的需求。

在「告訴查克」網頁上，嘉信理財以非常口語化

你的品牌是在喃喃自語，還是有效地與顧客對

的措詞，列出了數十個投資人應該詢問投資機構

話？你的品牌說話的語氣，是否符合產品的定位？

的問題。例如，「當我的投資金額增加或減少時，

你的品牌廣告，能誘使顧客注意聽你說話嗎？這

手續費會有什麼調整？」

些問題都值得品牌經理人思考。（編譯 / 陳芳毓；取

當這些對話透過媒體不斷播送時，就傳遞出「誠

材自《Target Marketing》2008年2月號）

懇」「量身訂做」與「值得信任」的訊息，而顧客也 會逐漸認為，嘉信投資真正懂得他們的需要。 JC Penny's則是推行「購物前先知道」（Know Before You Go）的做法，在顧客動身到店裡採購 之前，就事先提供關於產品的細節及最新資訊。 比如說，當顧客在JC Penny's的網站或型錄上 看到一雙靴子，她可以在網站上點選這雙靴子， 選擇顏色和尺寸，輸入自己的郵遞區號，接著就

《Target Marketing》本月封面故事 2月號《重點行銷》（Target Marketing） 雜誌的封面故事是〈選對市場〉（In the Rig ht M a r ket〉。介紹隸屬美國國際集 團（AIG）的美國旅行保險（AIG Travel Guard），如何藉由找出並專注在對的顧 客，提高獲利的過程。

會有個對話框蹦出來，告訴她可以在哪一家最近 的門市，找到這個款式。 JC Penny's郵購部門J.C. Penny Direct總經理約

March 2008

23

管理在線 Blendtec果汁機公司放在YouTube上的一支「絞碎iPhone」的影片，至今瀏覽人次已 達300萬；果汁機的銷售額則成長了5倍，充份展現了網路影片的行銷威力。

《Inc.》主題精選̶​̶行銷人員必讀

用網路影片，讓產品銷售倍增 動全球的YouTube，去年底正式推出台灣專

轟

率（click-through rate）比起文字或圖片形式的網

屬的網站。不只在台灣，這個以線上影音

路廣告更高。此外，在製作成本和方便性上，網路

分享為主要服務的網站，已經讓全世界的網友掀

影片也比其他廣告方式更具優勢。

起一股上傳、分享網路影片的熱潮。

不過，如果只是把制式的廣告片放到網路上，是

根據市場研究機構Pew Internet & American Life

無法吸引網友目光的。必須以別出心裁的創意引

Project去年的調查，全美有19％的網路使用者，有

起話題，或是讓網友覺得值得和其他朋友分享，才

每天觀賞線上影片的習慣。AC尼爾森（AC Nielsen

能有病毒擴散般的宣傳效果。

US）去年的一項調查也發現，67％的台灣網友，每 周至少會瀏覽一次網路影片。

比如說，美國猶他州的果汁機公司Blendtec， 去年拍了一支令人拍案叫絕的影片放到YouTube

在這股熱潮下，腦筋動得快的廠商，也開始把

上。在影片中，該公司老闆湯姆．迪克森（To m

網路影片當成是企業宣傳或產品行銷的媒介之

Dickson）手持一支剛上市的iPhone手機，把它丟

一。2月號《Inc.》雜誌的報導就指出，美國已經有

進自家的果汁機裡，然後按下開關，沒多久，亮晶

不少企業，會把廣告影片上傳到YouTube供網友瀏

晶的iPhone，就化成了一堆黑砂。此時影片出現一

覽。這些企業發現，比起傳統的網路廣告，網路影

行字：「Yes, it blends!（沒錯，什麼都攪得碎！）」

片能夠表現更多創意，也能傳遞更多訊息，其點進

這支影片勁爆的創意，果然在網路上引發熱烈 討論，至今影片瀏覽人次已高達3百萬次；更重要 的是，銷售額比2006年成長了5倍之多。 至於環保尿布公司gDiapers拍攝的網路影片，

《Inc.》本月封面故事 2 月 號《 I n c . 》雜 誌 的 封 面 故 事 為〈A Complete G uide to Marketing in the Digital Age〉，其中指出新型態的行銷方 式，已逐漸成為市場的主流，並選出未來 最熱門的六大行銷工具，包括行動電話、

走的是溫馨實用路線，同樣獲得網友的好評。 gDiapers的網路宣傳片共分成4集，前三集的內容 主要是教導消費者如何換尿布、如何清洗尿布 等等，第四集則是向顧客介紹公司創辦人及其家 人。「自從影片上線後，公司營收成長了一倍，而

社群網站、網路影片等等，探討中小企業 應該如何依據自身的條件有效運用。

且顧客反應非常熱烈，」gDiapers創辦人葛拉漢奈 （Jason Graham-Nye）得意地表示。（編譯 / 鄭君仲； 取材自《Inc.》2008年2月號）

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March 2008

管理在線 雀巢董事長布拉貝克，捨棄商學院的「聚焦」策略，改採「環球」大資訊平台，進行組織 改組，讓雀巢營業額翻了兩倍。

《Fortune》主題精選̶​̶企業領導人必讀

雀巢董事長：聚焦不是萬靈丹！ 對手紛紛在網路泡沫與911事件中箭落馬

長。企業一旦停止成長，就會開始衰亡，「如果一直

時，全球最大食品公司雀巢（Nestle）執

聚焦、一直聚焦、一直聚焦，最後就會被購併。」

當

行長彼得．布拉貝克－雷特馬斯（Peter Brabeck-

為了讓雀巢持續成長，布拉貝克進行組織改

Letmathe），卻讓公司在成長空間有限的食品業裡，

組，建立一個名為「環球」（Globe）的大資訊平台，

營業額翻兩倍，達到900億美元（約合3兆新台幣）。

把全公司連在一起。這個想法，來自智利的海軍

在位11年的布拉貝克如今功成身退，升任董事

艦隊。布拉貝克曾受邀在船上待兩天，他發現，有

長。他在接受《財星》雜誌（Fortune）專訪時說，

3艘船分別提供燃料、食物與軍需品，驅逐艦只要

他從不甩商學院那套「專精」「聚焦」策略。

定期回來補充，又可以各自去出任務，組織結構非

1980年代，麥可．波特（Michael Porter）提出了3 種競爭策略，聚焦（focus）便是其中一種，被企業 視為提高營運效率的不二法門。

常靈活。 營業額50億、100億和200億美元的公司，組織 結構都不一樣；就像管一家冰淇淋店，和掌管全球

布拉貝克認為，賣掉不賺錢的事業，不投資新市

最大的食品公司，方法一定不同。企業必須持續

場，固然能立即美化財報，但是聚焦策略卻可能

改組，才能成長，布拉貝克認為，「環球」平台正是

犧牲長期成長。「提高營運效率的做法應該更複

雀巢能成長到200億美元規模的關鍵。

雜，」他說，這樣才能兼顧營業額與長期利潤的成

剛開始，為了加速成長，布拉貝克關閉工廠，並 修正績效數字。但他後來了解，要確保每年5％∼ 6％的成長，不能只靠節省成本。現在，雀巢旗下 有27個品牌，每一個的年成長率都達6％（約每年

《財星》（Fortune）本月封面故事 最新一期《財星》（Fo r t u n e）雜誌的封 面故事是〈百事可樂的挑 戰〉（Pe p si's Challenge），介紹上任兩年的印度裔執行 長依得拉．努伊（Indra Nooyi），如何讓這 家販賣零食和氣泡飲料的美國傳統企業， 體質變得更為健全。

2000億台幣）。

「要達到這樣的成長，就不可能只聚焦在單一 品牌。你必需要有廣泛而強勢的商品組合，」布拉 貝克對《財星》雜誌說。 布拉貝克希望自己從第一線退下之後，業界對 雀巢的印象，能夠從一個流程科技導向的農產公 司，轉變成研究導向的健康食品公司。（編譯 / 陳芳 毓；取材自《Fortune》2008年2月12日）

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March 2008

實用祕技

擷 取 最 新 商管 書 籍的菁 華， 蒐 羅現學現 用的觀 念及做 法。

P.030 效率祕技 /

行程安排的「八分飽」要訣 P.031 溝通祕技 /

做好工作回報，讓上司信賴又安心 P.032 觀念祕技 /

三招破解「辦公室政治」 P.033 領導祕技 /

向世界級領袖學幽默的智慧 P.034 業務祕技 /

最好的推銷術——傾聽 P.035 效率祕技 /

每天做好6件事，告別時間不夠用 March 2008

29

實用祕技

1

效率祕技

行程安排的「八分飽」要訣

「1點開會，約半小時結束，那1點半之後的兩個 小時，就用來寫報告！3點半再找企畫部的A小姐

3

洽談……」

性的，如果說「為了健康，吃飯要吃八分飽」，那

以每天工作8小時計算，2成約是90分鐘。 這90分鐘又可細分為：15分鐘X6次，或

有些人會像這樣將行程排得很緊，光看就覺得 喘不過氣。事實上，太緊迫的時間管理是不合人

每天保留2成的寬裕時間：

30分鐘X3次的形式。

4

麼時間規畫也是一樣，「八分」是最適切的。

區分緊密日與寬鬆日： 按照事情的輕重緩急，分配在緊密日與 寬鬆日進行。重要緊急之事，就在緊密日 完成；如果是不在計畫之內的工作，不妨

很多事情無法預測，任何時間都可能發生突發

留到寬鬆日處理。

狀況，比如會議中出現爭論而延遲散會、公司外 部打來重要電話、上司突然下達指示、意外的訪 客等等，都會讓緊密的行程規畫出現破綻。

5

臨時辦公室、去附近的咖啡廳，或是提早 1∼2小時到公司。

病，這些都會妨礙計畫的進行。所以，行程最好安

以應付突發狀況。如此一來，即使真有緊急事件

要甩開雜音、雜務專心工作，可嘗試在特 定時間內拒接電話、使用空會議室當做

再者，人總需要休息，也會碰到心情不好或生

排得寬鬆一些，做到「八分飽」即可，留兩分餘力

轉換環境，集中注意力：

6

把作業時間估算得寬裕一些： 改掉不自覺想把時間估短一點，或是自 認為一定可在某個期限前完成工作的習

發生，也不會影響既定作業的進行，這才是高明

慣。

的規畫。

「八分飽」時間規畫的八大要點

1

以30分鐘做為計算單位：

2

劃分時間區塊：

以15分鐘為單位太短，1小時又太長。

7

不要想一口氣完成工作，要分散處理： 妥善地切割待完成的任務，按部就班才 能游刃有餘。

8

勇敢「說不」： 對於超過自己能力或所需時間的請託， 要委婉而明確地拒絕。

某項作業告一段落後，設定5∼10分鐘的 空檔，進行一些細項作業。

（取材自《超完美工作規劃術》，博誌出版。整理．撰文 / 黃又怡）

30

March 2008

Working Tips

2

溝通祕技

做好工作回報， 讓上司信賴又安心

對於上司交代的工作，許多人往往只懂得依照

有進一步的交涉餘地。此外，如果先獲得部屬

指示去做，卻忽略了另一件重要的事，就是將工

詳細的報告，則上司也可在下次與對方見面

作的成果、進度回報上去。日本經營之神松下幸

時，做好充分的事前準備。

之助的前機要秘書、PHP研究所總裁江口克彥強

4/̍ү۞ซ‫ࢋ˵ޘ‬ႽณಡӘ

調，簡單的工作回報似乎沒什麼大不了，但這不

一旦把工作交代下去，上司多少都會掛心部

起眼的舉動，卻能讓自己得到信賴、受到重視，

屬工作的進度。就算執行得很順利，如果能

因為職位愈高的人，通常愈忙碌，如果能適時向

站在上司的立場，讓上司知道目前的工作進

上司簡潔扼要地回報工作狀況，那麼上司就會感

度，就能給予上司「安定感」，而不會將時間浪

到安心，信任感也會因此產生。

費在無謂的操心上。（取材自《嶄露頭角的成功法

江口克彥指出，進行工作回報時，有3項要點必

則》，天下雜誌出版。整理．撰文 / 鄭君仲）

須注意： 2/АଂඕኢಡӘ

在回報工作時，要從結論切入，先告知結果， 再說明對方回覆的原因。因為聽 取報告的一方，最關心的就是對 方的答覆，如果上司一開始就先 知道最後的答案，就可以在聽取 說明的過程中，一面在腦中思 考對策，擬定後續戰略。 3/ႽΞਕྎ௟୻຾

在時間允許的範圍內，即使 是最細微的事情，也應該盡可 能詳細說明。如此可讓上司在 聽取回報的過程中，從中掌握對方 回應中的細微差異，藉此判斷出是否還

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31

實用祕技

3

觀念祕技

三招破解「辦公室政治」

˙你理應升職，並且滿懷期待，但是一個明顯不

創意的多寡；尤其是，如果你向老闆提出愈多想

如你稱職的同事卻升上那個職位？

法和創意，你的影響力就會愈大。

˙你發現自己不在電子郵件的寄件名單內，導致

3/̙ਕχୀ΁ࣇĂ֤ಶΐˢ΁ࣇ

你經常收不到管理階層發來的備忘錄？ ˙開會時，你在毫無防備的情況下，沒來由地遭

順。然而，不要因此就在批評聲浪中退卻，也不

受指責和攻擊？

要和異議者爭執，反而應該將反對意見納進自己

˙你不再獲邀參與某個管理層級的聯席會議？

的想法裡。例如，你可以這樣說：「小王，你提出

˙老闆生日舉行宴會派對，你卻不在受邀名單之

客戶可能不會支持的這個看法非常重要，給了我 很大的啟發，我們是不是把你剛

列？ ˙你發現自己常常成為辦公室流言蜚語的主角。 ˙明明是別人做錯事，你卻經常成為代罪羔 羊，遭到責怪？

才的意見融合進來，然後一起 做這個專案？」 4/ᄃ̳Φ༊ᝋ۰‫ޙ‬ϲрռϹ

˙你發現同事不再願意與你合作？ 上述狀況是否正發生在你身上？如

化解危機必須從交朋友做起，如果 和你共事的人與你私交很好，那麼

果是，就表示你已經身陷「辦公室政

你的日子會好過很多。所以，盡量與

治」的危機裡，被排擠在公司的

公司掌握權力或具有影響力的人建

主流圈子之外。建議你開始檢討

立良好私人情誼。這可不是拍馬

自己，並且善用以下3招，聰明破

屁的行徑，而是生存的必要 功課。

解辦公室政治： 2/ϡຐ‫׶ڱ‬౹ຍĂ‫ޙ‬ϲҰ۞ᇆᜩ˧

當你愈有影響力，人們就會認定你愈有 權 力。至 於 影 響 取決於你提出

32

向反對你的人推銷你的想法，肯定不會一帆風

March 2008

力的大小，則 的想法和

（取材自《辦公室超 人》，十力文化出版。 整理．撰文 / 黃又怡）

Working Tips

4

領導祕技

向世界級領袖 學幽默的智慧

要做一個受員工愛戴的領導者，幽默感是不可

我忘記躲開了。」得知負傷的總統仍不忘幽默本

或缺的特質。以下6則西方政治領袖的小故事，可

色時，美國民眾確信總統應無大礙，原本可能因

讓人在會心一笑的同時，也學習他們藉由幽默感

為國家領導人受傷而動盪的政局，也得以穩定。

所展現的機智與領導風範。 法國皇帝ो৔૬某天到野外打獵時，聽見遠處

在一次公開演講場合上，英國前首相‫ܘ‬РႬ收

有人呼叫，循聲走去，原來是有人落水在求救。

到台下遞來一張紙條，上面只寫著「笨蛋」二字。

不料，拿破崙竟是毫不猶豫地舉起槍來，大聲叫

心知台下有反對者正等著看他出糗，邱吉爾便神

道：「喂！聽好！你要是不爬上來，我就開槍打死

色輕鬆地說道：「剛才我收到一封信，可惜寫信人

你。」

只記得署名，忘了寫內容。」邱吉爾非但沒有被不

那人聽了，頓時停止呼救，使盡全力游向岸邊。

快的情緒惱怒，反而將了對方一軍，實在高招。

上岸後劈頭就問：「你不救我就算了，為什麼還要 開槍打死我？」 拿破崙從容不迫地回答：「假如剛才我不嚇唬 你，你就不會奮力求生，又怎能脫險？」

ᘲ೻჊ 還未當上美國總統之前，家中遭竊，朋

友寫信安慰他。羅斯福回信說：「謝謝你的來信， 我現在心中很平靜，因為竊賊只偷去我的財物， 並未傷害我的性命；竊賊偷走的只是部分的財

英國前首相‫ރ‬Ⴌᅊ在某次演講進行到一半時， 台下突然有個搗蛋份子，高聲打斷他：「狗屎！垃

物，而非全部；最值得慶幸的是，做賊的是他，而 不是我。」

圾！」雖然受到干擾，但威爾遜情急生智，不慌不 忙地說：「這位先生，請稍安勿躁，我馬上就要講

某次出席餐會時，美國ғ഑ᄹ將軍被安排在最

到你提出的環保問題了。」全場不禁為他的急中

後致詞。眼看前面4位貴賓個個千言萬語，台下早

生智鼓掌喝采。

已意興闌珊，善體人意的艾森豪一上台便說：「任 何演講都有句點，我就做為今晚演講的句點好

美國前總統 ࿩ॲ在任初期，曾遭槍擊重傷，子 彈穿入胸部，情況危急。生死交關當頭，雷根對 趕來探視的夫人說的第一句話竟是：「親愛的，

了。」語畢鞠躬而退。 （取材自《鮮活人生—小故事，妙管理》，寶瓶出版。整 理．撰文 / 黃又怡）

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33

實用祕技

5

業務祕技

最好的推銷術——傾聽

許多業務員在面對客戶時，總會迫不及待地誇 讚自家產品，但其實顧客對於推銷經常心存警

確認。

戒，並不輕易聽信。所以，與其說得口沫橫飛，不

4/ፋЪࢦᕇ

如先用心聽顧客怎麼說，等確定他們真正的需求

確認重點之後，接著就是有耐心和有邏輯地整

與困難在哪，便能一出手就打動客戶的心！

理出客戶的想法和需求。可試著將所有資訊彙整

2/௮᝘ࢦᕇ

在腦中，形成一個迴路圖，再找尋彼此之間的關

客戶心裡想的和嘴裡說的經常是兩回事，你不 只要聽他們說了些什麼，更要掌握說某些話的原 因、目的和用意是什麼？ 範例：「我們之前就是聽建議買了保障，誰知道 那位理財顧問後來就不做了，他雖和你不同公司， 可是我還是覺得沒什麼安全感，所以你也不用多說 什麼，我沒興趣。」 客戶的焦點根本不在商品上，而是對於過往經 驗的不滿，這時業務若持續推銷商品，肯定會被拒

連性和優先順序，以及所造成的影響。這種能力 並不容易，需要後天不斷的學習與練習。 範例：「所以您認為，之前已經做好完善的保障 與規畫，不想再花錢重做？而且，每家產品都不同， 因為有規畫，就是最好的規畫了。」 將蒐集和傾聽到的內容加以整合，再將確認後 的重點整理歸類，進一步揣摩對方語意。 5/ྻϡࢦᕇ

當客戶察覺到業務員是用自己（客戶）的想法、

絕！

說法和做法，來呈現問題或願景時，通常會出現

3/ࢦᖬቁᄮࢦᕇ

沈默、不可置信和放鬆戒備的心情轉折。這代表

即使自以為掌握 到重 點，若妄下結 論，仍有

客戶內心已發生變化，是開始進攻的最佳時機！

50％的犯錯機率。因此，在聽到客戶的想法之後，

範例：「嗯，看起來您真的不用再做任何理財規

可將相關資訊分門別類，根據人、事、時、地、物，

畫了，在離開前，我還想了解一件小事，如果有保險

逐一向客戶描述你所掌握到的各項重點。切記，

公司願意為您繳保費，您願意嗎？」

一次只說一個重點，而且一定要先描述，再確認， 好讓客戶確信你已經充分理解他的想法。 範例：「您的意思是說，您在兩年前就已經遵照 理財顧問的建議，做了完善的財務規畫，是嗎？」

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透過反問確認重點，包含內容、時間和身分的

March 2008

肯定對方的想法，讓對方相信自己，放鬆心情， 再以「小事」包裝，提出誘導。 （取材自《催眠式逆轉銷售法》，高寶書版。整理．撰文 / 謝明彧）

Working Tips

6

效率祕技

每天做好6件事， 告別時間不夠用

許多經理人常會面臨「工作好像永遠做不完」 的難題，想提升效率、有效運用時間，卻又不知從

小時；超過的話，進度就會有問題。 5/ఢ൪Чี̍ү۞Ԇјॡ߱

何下手。《無敵銷售團隊》（The Ultimate Sales

明確訂出清單上各項工作應在什麼時段完成，

Machine）作者查特．荷姆斯（Chet Holms）建議，

還要分配時間給處理電子郵件等例行工作，而且

只要掌握6項簡單的基本做法，應能更有效地管

無論發生什麼狀況，都要能確實按照規畫運用時

理時間：

間。

2/Տତᛈ‫ְี˘ז‬ચĂಶϲӈ఍ந

6/ֶ̍үᙱ‫ٽ‬ଵ‫ؠ‬А‫ึޢ‬Ԕ

這種做法適用於處理實際的工作和電子郵件。

先全心處理最棘手的工作，然後在精神狀況較

要求每位組織成員在所有內部電子郵件中，都要

差時，再處理較容易的工作。

詳細載明主旨，便可在開啟郵件前，就先了解內

7/ϴଫ̙ົГϡ‫۞ז‬ᆿୢ‫ۏ‬

容。 3/୧ЕՏ͟υืԆј۞7ีࢋચ

每天重擬工作清單，列出必須完成哪6項最重

不斷問自己：「如果把這東西（文件或資訊）扔了， 會不會造成不好的結果？」如果答案是「不會」， 就表示該扔了。

要的工作，然後想盡辦法完成。必要的話，加個

就算確實採行上述6項步驟，在一天之中還是

班、多花點時間工作，確實做到「今日事今日畢」。

有可能突然發生緊急事件，打亂了原先規畫的行

4/̶੨Տี̍үٙᅮॡม

程表。只要事先預留彈性時間，應當還是可以按

每天早上先針對清單上的工作，規畫各該分配 多少時間，確保原先設定的工作可在當日完成。 根據經驗法則，這6項最重要的工作應該用不到6

照計畫進行工作，關鍵在於趕緊處理突發狀況， 然後回頭進行原先列在清單上的工作。 （取材自《大師輕鬆讀》251期。整理．撰文 / 張鴻）

March 2008

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管理圖解 圖 形 化 思考，一張圖等於 一本 管 理書

P.038 知覺定位圖（Position Map）

分析市場，找出產品定位 P.040 策略轉折點（Strategic Inflection Points）

安迪•葛洛夫的策略思考架構 P.044 談判過程10步驟

化解歧見，贏得談判

March 2008

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管理圖解 知覺定位圖（Position Map）

分析市場，找出產品定位 知覺定位圖（Position Map，或稱知覺圖Perceptual Mapping）被廣泛地應用在品牌形象、市場定 位的研究上，是經理人找出產品或品牌定位最常用的工具之一。它用圖像的方式，將消費者 對產品或品牌的知覺與偏好具像化，也能描述企業與競爭對手間的相對關係。 知覺圖可以是二維或多維的圖像，最常見的是二維平面圖。知覺圖的橫軸與縱軸，代表產 品（或品牌）的兩種特徵，圖上的每個點，都對應消費者對每項產品的主觀感知。繪製知覺圖 的目的，是嘗試將消費者（甚至潛在的消費者）對產品的感知做清楚的描述，並且在相同產品的 競爭對手之間，找出最適合的定位。

What？

ңᏜۢᛇ‫ؠ‬Ҝဦĉ 知覺圖最重要的是如何繪製和如何解釋，下面的咖啡店品牌知覺圖，用兩個維度（店面氣氛安 靜 / 吵雜；咖啡口味純正 / 普通）來描述消費者對不同咖啡店的感知情況。

在這個例子中，消費者覺得E（最右上角）是在研究範圍中口味最純正、氣氛也頗佳的咖啡店；D （最左下角）是口味和店面氣氛都最普通的。

某地區咖啡店知覺圖：店面氣氛vs.咖啡口味 座 標 軸：代 表 消費者

特徵2 咖啡口味

評價咖啡店的特徵因 子（factor）

純正 E A B

特徵1 店面氣氛

吵雜

安靜 D2

C

點與 點 的距 離：表示 兩家咖啡店在消費者 心中的 相 似 度，愈 近 愈相似

38

March 2008

製圖．撰文 / 劉揚銘

F G

D1

｛

點：各 咖 啡店 在 消費

普通

lym@managertoday.com.tw

者心中的表現評價

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

How？

тңϡۢᛇဦԱ΍ξಞ‫ؠ‬Ҝĉ

·尋求空檔，避開競爭 如果市場上所有的咖啡店已經包含在圖中，那麼這

特徵2 咖啡口味

個區域的消費者需求尚未得到滿足。

純正

目前消費者不得屈就氣氛較不安靜的E，或者只好選 擇口味普通的F或G。如果這個區隔的市場夠大，後

E

進者可以尋求這塊沒有其他對手的位置進入咖啡店 市場，同時避開競爭。

A B

吵雜

安靜 C

特徵1 店面氣氛

F

D2

G

D1

·直接面對競爭 在知覺圖中位置靠近的點，表示消費者對產品或品 牌在相關特徵上有相似的感知。

普通

C、D1、D2這3家店存在緊張的競爭關係，所處的位 置不利。它們的氣氛和口味都相近，而且D1、D2身為 同集團的兩家店，幾乎是在自相殘殺。

Point

ۢᛇဦ۞ᑕϡࢨ‫ט‬Ĉ Ϗഅజ൴ன۞ྼᑚఢ‫݋‬

選擇不同的特徵因子製作知覺圖： 若將知覺圖的兩軸換成位置 / 價格，可畫出新的知覺圖：

經理人憑直覺，或根據自己對產業的理解就 能畫出粗略的知覺圖，但它往往帶著繪製者

價格

的偏見。只有進行詳細的市場研究，將市場

昂貴

調查中搜集的消費者資訊轉換成知覺圖，才 能準確地分析出消費者偏好。不過即使再完

A

備的知覺圖，仍有它的使用限制。

E

B F

知 覺 圖 忽 略了消 費 者 或 廠 商 未 曾 注 意、 但卻重要的定位基礎。例如麥斯威爾咖啡 （Maxwell House Coffee）成功地把「友情」

位置 D2

市區

郊區

C

G

D1

「分享」的概念帶入咖啡的定位；或用Hello Kitty的可愛形象，來為信用卡市場找到新定 位。這些「改變市場遊戲規則」的新型態定 位方式，無法從知覺圖中發現。

便宜

March 2008

39

管理圖解 策略轉折點（Strategic Inflection Points）

安迪ë葛洛夫的 策略思考架構 對英特爾（Intel）的創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）來說，經營企業就像是一連串的障 礙賽跑，企業營運過程中最大的障礙，便是他稱為「策略轉折點」的地方。葛洛夫將策略轉 折點定義為：「企業的基本構成要素發生變化的時候」。這個變化可能是企業往新高點爬升 的機會，但也同樣意味著無法調整的企業即將走向末路。 商業環境的遊戲規則不斷在變，當傳統與習慣被新變化顛覆，而改變的力量超越既有資 源所能控制的範圍，企業的經營方式需要全面性的變化，便走到了策略轉折點。這個轉折點 可能來自科技（例如有聲電影出現，導致默劇的死亡）、競爭對手（例如沃爾瑪進駐某個小鎮，使得原有零 售業不得不改變經營方式）、甚至法規、供應商……等原因。葛洛夫以英特爾自身經歷的策略轉

折點──記憶體產業被日本對手奪取，導致轉向微處理器產業的經驗，歸納出經理人辨識出 策略轉折點，協助企業度過難關的方法。

What？

ңᏜඉரᖼԶᕇĉ 舊的經營環境消失，新環境取而代之，企業面臨必須全面改變的情勢，就是葛洛夫口中的策 略轉折點。1980年代，英特爾曾是世界第一的記憶體廠商，當日本對手以低價、高品質襲捲市 場，英特爾已失去領先地位，卻直到連生存都遭受威脅時，才終於確定過去的遊戲規則已不 再適用，最後毅然投向微處理器產業。 這次為期3年的慘痛轉型經驗，讓葛洛夫歸納出策略轉折點的理論架構，也說明了擅長以新 方式運作的企業，能通過轉折點邁向新高點，但無法查覺轉折點來臨的企業，將走向末路。

企業往新高點攀升 競爭對手

科技改變

客戶改變

策略轉折點

供應商

協力業者

營運規範改變 企業走下坡 企業成長過程

企業誕生

40

March 2008

製圖．撰文 / 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

When？

ඉரᖼԶᕇ۞7჌ֽ໚Ĉ 當企業經營的某種要素發生變化，而變化的規模超過企業所熟知的情況，那麼產業中所有 的遊戲規則都做廢了，過去的做法被淘汰，面臨策略轉折。在《10倍速時代》書中，葛洛夫將 策略轉折點的來源分為以下6種：

引發策略轉折點：

轉折過程：

結果：

1.來自競爭對手

沃爾瑪（Wal-mart）侵 入小社區，打擊零售業

走 向 專 業化 的 商 店（如 玩 具反斗城、H o m e Depot等）興起 無法轉型的零售業關門

策略轉折點 能輕易裝卸貨物的貨 櫃技術，導致全球貨運 港重整

新加坡、西雅圖港口增添現代化設備興起

1920年代起，汽車消費 者開始重視風格與休閒 功能，不滿足於單一產 品

通用汽車首創「多元目的與多元價位」的 產品系列，擊敗福特汽車

4.來自供應商

美國航空業者聯合協 議，調降旅行社出售機 票的佣金，影響旅遊業 利潤

旅行社試圖將成本轉嫁給消費者，但處境 日益艱困，旅遊協會預測40%的旅行社恐 怕會因此倒閉

5.來自協力業者

網際網路持續發展，將 可能改變個人電腦業

英特爾等微處理器廠商，可能將為網際網 路軟體調整策略

6.來自營運規範

1906年美國通過食品 藥物法，規定藥商標明 藥品成分

暴露成藥業充斥嗎啡、大麻、古柯鹼等成 分的事實，藥商被迫研重新研發新產品

2.來自科技改變

3.來自客戶

舊金山缺乏容納現代設備的空間而沒落

福特汽車只有T型車單一產品線

March 2008

41

管理圖解 How？

тң൴ன֭ЯᑕඉரᖼԶᕇĉ 如同英特爾成功地從記憶體轉變到生產微處理器產業，策略轉折點是許多企業一蹶不振的 致命毒藥，也可能是再創高峰的轉機。 經營企業的過程就像一場障礙賽，外在環境不斷改變，挑戰經理人的應變能力，但並非所有 改變都會成為策略轉折點，究竟如何預期策略轉折點即將發生，以提早思考因應之道，葛洛 夫在《10倍速時代》中提出他的4種檢驗方式如下表：

企業往新高點攀升

企業走下坡

1.「銀子彈測試」： 如果你的手槍裡只有一顆子彈，你會把它留給競爭對手中的哪一位？這個問題能激起情緒性 的直覺反應。當公司裡有人將「銀子彈」指向過去不值得重視的對手，你最好留意，一旦競爭 者的份量轉移，通常意味大事即將發生。

2.你的主要協力業者要改變了嗎？ 對你和你的事業而言，過去數年來最關緊要的公司，是不是變得不那麼重要了？有沒有別家公 司冒出頭來，使它們相形失色？如果是，可能就是產業結構即將改變的前兆。

3.組織內向來表現傑出的人，是否突然間顯得遲頓了起來？ 表現優異的成員，通常是在競爭中優勝劣敗的生存者，當你或你的優秀同僚突然開始「搞不 懂怎麼回事？」的時候，注意，可能是整個行業的關鍵因素已經改變，造成過去優勝劣敗的勝 利者不再判斷犀利。

4.小心「第一版陷阱」： 乍看不起眼的新事物，可能引發一場產業風暴。評估變化時常見的陷阱，是只憑藉最初出現 的樣子，就論斷它的意義，葛洛夫稱之為「第一版陷阱」。驗證「第一版陷阱」的方法，是如果 直覺告訴你，這個新玩意兒只要再好上十倍，就能釋放出讓人倍感興奮或威脅的能量，那麼你 面對的，非常有可能是一個策略轉折點的開端。

ྤफ़ֽ໚ĈĮ21ࢺిॡ΃į̂๴̼͛΍‫ۍ‬

42

March 2008

管理圖解 談判過程10步驟

化解歧見，贏得談判 談判從來就不是一件簡單的事，就算結果可能很簡單，過程卻永遠是門複雜的藝術。洛桑 管理學院（IMD）領導學與組織行為學教授喬治．科爾瑞瑟（George Kohlrieser）強調，一位談 判者在唯有做到能「見樹」（雙方需求）又「見林」（雙邊情勢），才不會因為過程中的複雜程度、 情緒反應或兩難局勢，而做出錯誤決定。 所以，「自己」「對手」和「情境」，正是談判決策的三大要素，三者如同彼此交織的繩索相 互糾結，你的行為會影響對方的行為，進而反過來影響你的下一步行動；同樣的，雙方的背 景、力量，甚至場地、時間、習俗，也都會影響最終結果。所以，能夠了解三者各自的考量面， 就能協助你在制訂談判決策時建立優勢。

ኘҿॡҰྍ҂ณ̦ᆃĉ 確認自己的立場與底線 ·我的目標是什麼？ ·我的潛在利益是什麼？ ·我有哪些可應用的資源？ ·我和對手有過交手經驗嗎？

自己

·我對談判抱持何種觀點？ ·我能相信誰？誰相信我？

對手 情境

偵察對手的立場與底線 認清環境裡的權力要件

·對手想要從談判中得到什麼？

·談判的截止期限為何？

·對方的潛在利益是什麼？

·有哪些習俗、規範、法規或前例可以引用？

·他們有什麼樣的資源和替代方案？

·有沒有幕後決策者或靠山存在？

·對手的名聲、談判風格與行為有何種傳聞？

·有哪些替代方案可考慮？

·我是否和一位真正的決策者對談？

·是否需要選擇第三地點談判？

·他們可能採取的策略和戰術是什麼？

·對手的性別、個性為何？

44

March 2008

撰文．製圖 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

ᑢ‫ؠ‬ኘҿՙඉ۞21Վូ 了解談判3要素（自己、對手、情境）後，科爾瑞瑟引用「哈佛談判計畫」（Harvard Negotiation Project）中的內容，指出談判決策過程依照階段，可分為10個步驟：

1 建立連結關係

排除「人的因素」

緒綜效，可以展開一個彼此影響的過程，這在談判過程中所能發揮的 力量，遠超過言語層次所能觸及的層面。

接著你必須排除過程中「人的因素」，專注於問題本身。切記，如果一 開始就貿然地批評對方，把對方視為「敵人」「混蛋」，談判就會變成 互相貶低的情緒反應，而模糊了真正的目標。

3

你必須要仔細想清楚，自己想從協商中獲得什麼？哪些又是不想要

辨識出自己的需求

判過程建立出行為準則，不會受到其他事情的干擾而被牽著鼻子走。

4

談判中「聆聽」是件很重要的事，藉由積極理解對方的需求，你不只

辨識出對方的需求

階段一：準備

2

談判第一步就是要建立彼此的連結，因為雙方關係就如同潛在的情

的？唯有釐清期望，你才能建立正確的心態、自覺與立場，為整個談

展現出能贏取好感的同理心，也會讓對方覺得你是專注於解決歧見， 而不是評斷對方。

March 2008

45

管理圖解

5 運用「焦點式對話」

找出共同目標

7 找出替代方案

8 進行利益交涉

9

10 以正面的態度結束

達成彼此的交易與利益。

「目標」是交涉階段的重點。這目標可能是當下需求（讓對方冷靜），也 可能是最終目的（建立賠償協議），當彼此的需求在對話中逐漸明朗時， 彼此的共同目標將成為整個談判的焦點所在。

你可以尋找出什麼樣的替代方案解決眼前的問題，並維護住雙邊利 益？替代方案往往是經由不斷對話才能討論出，所以提出建議強化討 論，在談判中十分重要。

談判中幾乎不可能有全贏的「最佳解」，往往是雙方各退一步後所得 到的「滿意解」。這必須透過合作的心態，設法讓雙方在協商中獲得 自己想要的，以求達到雙贏。

不論是書面合約、口頭協議，或只是對事情達成共識，無論如何，雙 方的握手或言語都能加深彼此連結，為達成最佳協議打下基礎。

以正面的態度收尾，來持續彼此未來合作的可能，往往會讓下次談判 更加順利。

ྤफ़ֽ໚ĈĮኘҿॸ˯۞ᘹఙįĂથ‫׹‬΍‫ۍ‬ćĮኘҿඉரԣ‫఼ٽ‬įĂથ‫׹‬΍‫ۍ‬

46

March 2008

階段三：結果

達成協議

時透過不斷對話，可以找出雙邊的底線與目標，並以此為基礎，繼續

階段二：交涉

6

談判時可能雙邊需求完全背道而馳，也可能還不清楚自己的需求，這

兆豐商銀陪伴您 穩健邁向全世界

海外理財，投資大未來

兆豐國際商業銀行副總經理 賴進淵

2006

年，中國國際商銀與交銀合併，全新 的兆豐商銀成立；2007年，面對全球

金融市場股災頻傳，兆豐卻能以穩健踏實的腳步，帶領 客戶安然度過，其「以客戶風險為首要考量」的財管經營 理念顯然奏效。

各取業務所長 發揮相乘績效

先，銀行收益往往是最後考量，」賴副總經理分析，正 因為兆豐銀行始終遵循政府法規，謹慎地建構理財商

兆豐國際商業銀行副總經理賴進淵指出，兩家銀行的 合併，之所以能發揮一加一大於二的功效，除了因其均

品線，才能在保本的前提下逆勢成長，創造出良好的 投資績效。

為百年歷史的老字號，也因為兩者原本主力業務各有所

「請您放心交給我」是兆豐對客戶的承諾，穩健踏

長；交銀致力於中長期開發授信，協助政府發展策略性

實的投資策略，更是兆豐為客戶管理財富的首要法

重要產業，促進國內工業升級，居功厥偉；ICBC則以專業

則。在金融服務業中，人才可說是企業的永續發展的

外匯經驗、遍及全球的營運據點及通匯網路，成為國內

命脈，是以，兆豐對於站在第一線的服務人員嚴格要

首屈一指的商業銀行。

求，其行員素質堪稱業界第一，而紮實的外匯訓練，更

由於兩家銀行堅實雄厚的基礎，兆豐商銀以最資深

是理財專員的必備條件，「唯有如此，才能充分掌握國

的新生銀行之姿，短時間就跨足企金、個金、國際金融、

際金融理財商品的內容與風險，並在投資之前完整告

信託及財富管理領域，內部文化整合的速度，也比想像

知客戶。」

中來得快，「比方說，過去企業客戶僅單純申辦授信業 務，在整合之後，我們能進一步針對客戶的金流需求，提

佈局海外市場 理財服務全方位

供完整的問題解決方案，自然也開啟了多方面的合作管 道，」賴副總經理舉例說明。

長久以來，兆豐在台灣提供專業金融服務，早已奠 定深厚的基礎，不僅參與了台灣經濟起飛的歷程，也

嚴謹控管風險 真金不怕火煉

和所有客戶一起成長茁壯，當然能洞悉世界金融發展 趨勢，敏銳察覺客戶最迫切的需求。在2006年合併之

近年來，方興未艾的財富管理熱潮，引發金融各體系

後，兆豐商銀除了在既有的專業領域中繼續深耕之

的爭相投入，更積極推出各式各樣的投資商品，吸引貴

外，還將服務延伸至海外，透過遍及全世界的分行駐

賓客戶的目光。然而，全球經濟景氣變化莫測，2007年，

點，提供全球華人全方位金融理財服務。

由美國次級房貸引動的多次股災，嚴重衝擊許多投資者

在兆豐商銀前身服務超過三十年，賴副總經理透

的資產，甚至縮水至原本的十分之一，金管會目前也針

露，早在九○年代初期，台商海外風潮肇起，中小企業

對客訴率過高的問題，著手深入瞭解投資商品銷售的過

相關外匯業務快速成長之際，他就發現海外投資市場

程中，是否有所瑕疵。

的無限機會，「為了服務客戶，我們也經常出國視察投

反觀兆豐商銀所推出的連動債商品，皆未連結至CDO

資設點的環境，一方面瞭解台商的需求，另一方面也能

或REITs等地雷標的，即便是連結equity的連動債商品，

探知當地未來的發展空間。相較於早期國外的華人銀

其含息後保本率亦高達9成，成功帶領財富管理客戶安

行，兆豐海外分行的主要服務對象，則以當地台商和

然避過2007年股災的風暴。賴進淵副總經理表示，財富

大宗新移民為主，如加州矽谷、芝加哥、澳洲等地。」

管理業務是否成功，取決於三大關鍵：完整建置的產品 線、優秀的專業人才，以及正確的投資理念和眼光。

目前，兆豐商銀除在全台設有六個貴賓理財中心之 外，繼95年9月在香港成立第一個海外財富管理中心，

為了提供客戶體質健全、潛力無窮的優質商品，兆豐

新加坡分行也於去年12月中旬，加入服務VIP的行列，

商銀內部設有「商品審查委員會」，在每一項商品上市

現在還陸續規劃海外財富管理新據點。在全球化的浪

前，都會經過信託處、個金處、財務部、投銀部層層把

潮下，兆豐商銀將持續追隨客戶的腳步，邁向國際的

關，在確認風險分級之後，才推出客戶所能接受的理財

舞台，提供全球華人的最佳理財後盾，真正落實全球

商品。「我們挑選商品的原則，將客戶風險列為第一優

化服務的財富管理目標。

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˘࣎ՙᕝ۞јୀĂੵ˞ۡତᇆᜩЋຽ۞ᚮ‫˧ۋ‬γĂ˵ߏགྷநˠᅳጱਕ˧۞˘̂҂រĂ൒҃ кᇴ۞ՙᕝĂ‫ޝ‬ᙱд˘ฟؕॡಶజ࠻΍јୀ۞ड़‫ֽڍ‬ĂЯѩтңдՙᕝ࿅඀̚Ķጯ௫ᄃ አፋķಶព଀࠹༊ࢦࢋĄ

決斷，是領導的核心！ 在

管理學裡，「決策制訂」（decision making）

個「壞決斷」。反之，好的執行也能讓不甚出色的決

早已被討論多年，為什麼領導學大師華倫．

策，變成大放異彩的成功，甚至修正過去的壞決斷。

班尼斯會出一本書，來討論主題類似的「決斷」 （judgment）呢？

準備階段：發現改變的時點

他認為，『決斷』就是領導力的核心。好的決斷，

在準備階段，「察覺和確認有必要做決斷」是第

可以帶給企業展望，並讓員工為同一願景而努力

一步，也就是面對現實、看出改弦易轍的必要性。

向前；壞的決斷，則會使組織陷入紛擾中，摧毀一

這聽起來再理所當然不過，但關鍵不在做不做，而

家企業原有的優勢。例如提到麥可．戴爾（Michael

是「什麼時候做」？領導人必須有能力從不重要的

Dell），大家都會直接想到他是以直銷席捲電腦零

訊號中，區辨出重要的訊號，並有勇氣挺身而出，相

售市場的「直銷先生」（Mr. Direct）；而提及惠普

信某件事會是危機。

（HP）前執行長卡莉．菲奧莉納（Carly Fiorina），

不過，由於這涉及了人事、利益與資源的衝突，因

大家對她最深刻的印象，就是她在任內主導康柏

而往往導致領導人在躊躇猶豫中，就錯過了最佳時

（Compaq）購併案，引起的紛爭與文化摩擦，幾乎

間點。所以，透過自問「哪些業務適合今天？哪些業

造成整家公司喪失競爭力。一個重大決斷的成敗，

務適合明天？」，將有助於領導者思考目前的處境，

往往會掩蓋決策者的其他評價，成為經理人領導力

在危機來臨前就開始動手改變。 一旦認清有必要做決斷，領導者就必須「定義」

優劣的唯一評斷。 換言之，決斷的好與不好，完全以最終的「贏」或

它，並「表述」出來，也就是給予大家明確的願景與

「輸」做依據。策略良好、領導者熱情、勤奮，固然

目標，如此才能推動整個流程。一個能讓人相信做

都對執行有幫助，但若少了好成果，決斷終究只能算

得到的目標，往往比偉大的藍圖更有效，像是惠普接

是失敗。所以，「決斷」幾乎等同於領導力的根本；而

任菲奧莉納位置的馬克．賀德（Mark Hurd），上任時

「做決斷」，也就成了領導人非同小可的議題。

將決斷定義為「如何促使目前的事業組合成功」，透

班尼斯認為，決斷不只是單一事件或一瞬間的想 法，而是一整套流程，包含準備、決斷與執行；過程

50

過強調執行力，來挽回員工對策略的不信任，終使惠 普與康柏合併後的綜效展現，帶領惠普重登顛峰。

中的任何疏漏，都可能摧毀整個決斷。像是菲奧莉

此階段最後的工作是「動員正確的人員」和「齊

納主導的購併案，其實是個不錯的策略，但在執行

心協力」。由於決斷往往牽涉到變革，能找來對團隊

階段的紛爭，卻將整件事給摧毀了，於是被認定是

有貢獻、並能在正確時刻發揮的人才，同時排除其

March 2008

整理．撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

Prompt Delivery

《做對決斷！》 作

者 ：華倫．班尼斯（Warren Bennis）等 近代最重要的管理學人之一，被公認為「領導學之 父」，曾兩度被《華爾街日報》（Wall Street Journal） 列為「管理學界十大意見領袖」，現為美國南加州大 學榮譽教授，亦是該校領導學院創辦人。 班尼斯數十年來對於領導力及領導人的深入研究， 使得相關議題已然成為管理學領域中不可或缺的主 題，他最著名的一句話就是：「領導人要做對的事， 經理人則是把事情做對。」班尼斯至今已有30本以上 談領導及組織的著作，包括《領導者該做什麼》（On Becoming a Leader）、《再造領導力》（Reinventing Leadership）等。 I S B N ：9789862160725 出 版 社 ：天下文化 出版年月：2008年02月

他人的影響，是非做不可的工作。有時候，這必須

的企業，將奇異轉型為科技成長公司。即使推動這

跨越組織階層，甚至對外尋找，但無論如何，唯有

計畫的執行期長達好幾年，但由於決斷早已被所有

找到學識與經驗與公司需求相符的人才，才能幫助

人明確知悉，因此往後一連串的改變與行動，都不

團隊克服在執行時遇到的困難。

會偏離所訂定的策略方向。

決斷階段：做出決斷

執行階段：付諸行動實現結果

在此階段，領導人必須正式「做出決斷」。當他審

在執行階段，「執行力」是一切的關鍵。一旦清楚

視夠多的資料、確定現在是該改變的時間點了，便

明白並做出決斷，就必須讓資源、人力、資本、資訊

應該出面對所有員工進行命令發佈，闡述未來策略

與技術動員起來支持它。

方向，讓所有人知道接下來公司的走向。

美國大型3C零售商百思買（Best Buy）執行長布萊

公開決斷的重要性，在於領導人對於公司方向

德．安德森（Brad Anderson），在2002年決定將公司

所做出的決斷，往往會深植於後續推展的活動中，

轉型為「以顧客為中心」的組織，以便透過了解顧客

成為所有行動的最高指導原則。像是傑夫．伊梅特

的不同需求，為顧客提供量身訂製的產品與服務。

（Jeff Immelt）在繼承傑克．威爾許（Jack Welch）

在決斷之後，安德森成立了幾個高階行動學習任務

成為奇異（GE）執行長之後，便一改威爾許賣出集

小組，花了6個月時間，尋找顧客群中值得深耕的區

團中非該領域第一名公司的方針，著手大買有潛力

隔。接著再在領導團隊中，挑選合適人選，主導顧客

March 2008

51

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區隔的工作、選擇要實施的分店，並且動員所有人

此一決斷在準備期，是一個對公司有利的策略，

的支援功能，來執行此一目標。透過從上而下全面

但到了執行階段，即使過程中已投入相當多的資源

的動員，讓決斷得以落實。

與人力，但由於進行不順暢和景氣變差，便使得這

另外，「學習與調整」也是必要的，因為決斷是

個決斷不再顯得那麼合宜。雖然放棄可能會造成某

以成敗判定好壞，再加上決斷的完成，是一個長時

些損失，對於奇異整體而言卻是好的；因此，縱使

間的流程，所以依據需要的變動，不時地調整是非

威爾許最終的決斷是全盤放棄，仍舊是個好決斷。

常重要的。不管是中途的微調，甚至是最後全盤推

從決斷的三階段來看，每步驟都是為了「最終的成

翻，只要最終結果是好的，都可說是正確的決斷。

果」而努力。也因此，不管在構思、決斷、執行時刻，

例如，威爾許在即將卸下奇異執行長職務之前，

不時地全面審視現階段的情境，反覆自問「哪些業

於2000年計畫以410億美元，收購多元技術與製造

務適合今天？哪些業務適合明天？」，幫助自己釐清

業公司漢威（Honeywell）。由於此收購案面臨了壟

已做出的決斷是否還是「好決斷」，是非常重要的。

斷競爭的質疑，始終無法有效化解，再加上經濟發

考慮所有因素來替決斷下判斷，而不是只視過去的

展衰退，因此威爾許便在2001年宣告放棄。

投入，往往是決定一個決斷最終成果的關鍵。

領導決斷流程圖 知性面流程橫跨所有的階段 感性面流程橫跨所有的階段 準備階段

察覺 確認

決斷階段

定義 表述

動員 齊心 重做

決斷

執行階段

學習 調整

付諸實行

重做

重做

好決斷 ·在 環 境 中及早 確認需要 ·動員 人 員採 取 行動 ·鼓舞打氣，迎接 未來

·能夠抽絲剝繭， 用一 針見 血 描 述複雜事物 ·把 某個問題 的 參數說明清楚 ·提 供背景和表 述語言

·確認關鍵性的 利害關係人 ·號召和鼓 舞 相 關人 員 定義需 要做的決斷 ·只要有好構想， 都加以借用

壞決斷

·定 義 錯 誤 的 決 策 決斷 ·終 極目標 沒有 定義清楚 ·卡在舊典範，動 彈不得

·沒有 設 定明確 的期望 ·找錯人 ·沒有自我改正

·無 法 研判環 境 狀況 ·未能 看 清現 實 現象 ·沒有依 循 直 覺 去做

·做出是或否 的 決斷 ·清 楚的解 釋決 斷內容

·領導人 繼 續 坐 鎮 ·支 持實 際 執行 的人 ·設 定明確 的里 程碑

·取得回饋 ·進行調整 ·持續回饋

·仍 然做出壞 決 斷 對錯不分 ·沒 有看出 事情 的關連性，以及 情 勢可能 會 如 何演變 ·避免：延宕決斷

·領導人 掉頭 離 開 ·壞資訊 ·未能 見 到所有 資訊

·組織出現阻力 ·缺 乏評 估 或者 找錯評估工具 ·缺 乏因應變 動 的營運機制

※所有的階段中都可能不依循領導者直覺 ྤफ़ֽ໚ĈĮઇ၆ՙᕝĊįĂ͇˭̼͛΍‫ۍ‬

52

March 2008

作者：凱利．派特森（Kerry Patterson）等 ISBN：9789861575025 出版社：麥格羅．希爾 出版日期：2008年01月

改變為什麼那麼困難？作者指出，讓人退縮或半

「對的人」的支持，往往可以發揮同儕與社會壓力，

途而廢的理由看似千萬種，實際上，所有的原因都

讓改變得以被遵守。

來自兩個自我懷疑：「我可以做到嗎？」和「這樣做

5/!ۤົਕ˧Ĉ൴னཏி۞˧ณ

值得嗎？」。所以，想要激勵人心、促成改變，就必須 從這兩點著手。 在推動改變時，我們常使用勸說或威嚇的方式，

「合作的力量」是讓改變持續的關鍵，所以不要 忽視社會所能提供的資源。推動改革時，如果能取 得社會資源、上司的協助、外界的輔助或參與，往往

不過往往效果有限。其實，若能配合社會與機構的

會增加改變的壓力與動力。

力量，從個人心理學、社會心理學與組織理論三方

6/!፟ၹજ፟Ĉఢ൪ረᐽᄃࢋՐయЇຏ

一起下手，推動不僅會更順利，也能持之以恆。這兩

「獎勵或處罰」是一種必須小心使用的外在激

方相互搭配，可以排列出一個影響力矩陣（見下圖），

勵，關鍵在於妥善連結獎懲與關鍵行為。獎勵不

包含6種改變因子，任何人想推動改變，不管是改

必擔心獎品太小，但務必要明確與即時，有好表現

變別人或改變自己，只要能針對這6因子妥善擬定

時，就公開給予；而懲罰則必須在一棒打下去前，清

策略，就能大大提升改變的成功率。

楚告知對方受罰的原因，讓對方心生警惕。

2/!࣎ˠજ፟Ĉឰ΄ˠနೋ۞ត΄ˠ೚ॆ

7/!፟ၹਕ˧ĈԼតᒖဩ

雖然必須採取的行為並不讓人很愉快，但還是

我們常認為改變人比改變環境可行，但別忘了，

得接受並執行，關鍵在「內在的滿足」，善用人的自

環境的改變往往是刺激人改變的第一動力，所以不

尊心與競爭力，連結對方未來想要成為的人物或形

妨審視哪些環境因子的改變，將有助於行為的改

象，往往可以化被動為主動，減低面對改變的抗拒，

變，並將之納入改變計畫中。

並讓行為可以持續。 3/!࣎ˠਕ˧Ĉ෹෸Ұ۞ໂࢨ 改變意味著需要新的知識和技能，千萬不要以為

促動改變的6個因子

自己可以輕鬆過關，一定要不斷的學習和練習。將

動機

能力

個人

讓令人厭 惡的變令人 愉悅

超越 你的極限

社會

利用 同儕壓力

發現群眾 的力量

機構

規畫獎勵 與要求 責任感

改變環境

工作分成清楚、明確、可重複的各個部分，針對每 一項設立明確的目標，然後透過深入研究和刻意練 習，讓自己精通這些技巧。 4/!ۤົજ፟ĈӀϡТጓᑅ˧ 凡是人都想被接納、尊重與認可，所以「意見領 袖」是推動大規模改革的重要關鍵。當被要求的行 為很難達成、不受歡迎，甚或引發質疑時，若能得到

Prompt Delivery

《拿出你的影響力》

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《感動力》 作者：平野秀典 ISBN：9789867889652

提供符合主題的產品與服務，如此不僅容易贏得顧 客信賴，也比較容易發揮自己的優勢與特色。 以日本迪士尼樂園為例，園方以「為了讓遊客體

出版社：經濟新潮社 出版日期：2008年01月

會置身夢幻國度的感覺」為理由，訂定了「園內禁止 吃便當」「園內禁止抽煙、喝酒」等規定，而且為了

■口碑行銷、體驗行銷、感性行銷……，產品和

說服顧客，舉凡建築、服務、服裝及產品，均做到隨

服務除了品質好之外，能不能給人「感動」愈來愈重

時隨地提供符合此一主題的頂級品質，讓遊客真心

要，但如何打造「感動」體驗？這往往是許多行銷人

感受到「與現實生活不同」的驚奇。

苦思的一大問題。

當「夢幻國度」這樣的訊息先在消費者心目中形

作者指出，感動來自於期望與實感之間的落差，

成框架，即使與日常習慣不同的要求，也都能被接

當「實感」大於「期望」，就能營造出令人印象深刻

受；而充滿奇幻色彩的軟硬體設施與服務，也都變

的「戲劇性」。所以，打造感動的第一步就是「決定

成「讓人想體驗」的魅力。「告知主題」加上「與眾

期望的範圍」，也就是給予理由，劃分「行」與「不

不同」，創造出「實感」與「期望」的正向落差，打造

行」的分際，創造顧客認知的底線，再以此為基礎，

出迪士尼樂園大受歡迎的感動力。

《早上３小時完成一天工作》 作者：箱田忠昭 ISBN：9789866822247 出版社：春光 出版日期：2008年01月

會受到外界打擾，完全屬於自己，而且相對於晚上 已經累積了一天的疲憊，早上頭腦清晰，是用來做 分析與決斷的最佳時刻。 日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn）就是其中代表。他每天都比員工早到公司，

■許多人常以「沒時間」當做事情做不完的理由，

進辦公室後，第一件是就是上網，快速地確認股價

這確實是很方便的藉口，但其實往往只是「時間運

及收發電子郵件，接著再檢視當日行程表，針對其

用」不得其法，看見什麼就先做什麼，才會導致重

中重要的案子進行思考與判斷。

要的事情被堆積到最後才處理。

54

如果擔心自己早上起不來，一開始時，只要能比

所以，不管多忙碌，如果能以「有什麼法子可以創

平常早半個鐘頭就好，習慣後再慢慢提早。只要早

造出時間」來積極思考，必定能對個人的行動力產

起1小時，就能為自己一周創造7小時的珍貴時間。

生重大影響。

好不容易提早起床，當然不能隨意浪費掉，因此務

成功的商業人士每天行程滿滿，常常整天都被

必確知「自己清晨要做些什麼」，不管是讀書、思考

會議與活動填滿。要想在這之中榨出屬於自己的時

或訂計畫都好，否則漫無目的地拿來看電視或上

間，懂得活用「清晨時段」很重要。因為清晨往往不

網，就喪失早起的意義了。

March 2008

Back to Basics

主題學習

40歲前當上總經理

職涯攻頂學 8位專業經理人，分享他們如何以15年左右的時間，在40歲之前坐上總經理大位。 當上總經理，是持續做出卓越貢獻的成果，但並非職涯裡唯一的頂峰， 他們仍戒慎恐懼、勤於學習，勇於迎接挑戰，不斷突破自我。

食益補（白蘭氏）台灣區兼香港區總經理 馮南陽

台灣無印良品總經理 王文欣

台灣優利系統總經理 王嘉昇

56

March 2008

友邦投顧董事長 兼總經理 楊智雅

惠普個人系統事業群總經理 陳敬宏 Pay Easy 總經理 林坤正

友訊科技台灣分公司總經理 魏美玲

第一太平戴維斯台灣區總經理 朱幸兒

企畫 / 陳芳毓

整理．撰文 / 《經理人月刊》編輯部

版面構成．插畫 / 許若愉、楊雅淳

攝影 / 賀大新 March 2008

57

Back to Basics

主題學習

40歲總經理出線 過去，傳統產業當道的年代，要當上總經理得埋頭苦幹30年，才有機會。隨著產業 轉型，現在企業需要的是具有國際觀、有創意、能外派、資訊接收快的領導人才，年 輕世代升遷接班的時間因而縮短。當機會來臨時，你做好準備了嗎？ 經理，直接向執行長或董事長負責，象徵著

總

經濟起飛時成立的傳統製造業，正面臨接班轉

專業經理人的最高位階。掌握組織資源的

型期；1980年代成立的科技業與金融業，正處在

分配，承擔績效盈虧的壓力，肩負指引團隊方向

海外擴張期；1990年代開始出頭的服務業與零售

的責任。承擔此等大任，需要在職場歷練幾年？

業，正值國內市場深耕期。

在傳統製造業，可能需要30年；在科技業、零售

全球化的趨勢及商業環境的變幻莫測，促使

業、金融業，可能只要15年。然而，即使隨著產業

企業和個人都必須重新界定或找尋新的核心能

和人口結構的變遷，以及教育程度的提高，年輕

力，因此各產業都亟需變革，也都需才孔亟，因

世代升遷接班的時間縮短、速度變快；問題是，當

此年輕一輩出線的機會自然增多。就連過去主

機會來臨時，你做好準備了嗎？

管平均年齡較高的傳產業，也因為開始經營品 牌，或重視工業設計與技術研發，而大膽啟用年

46Ƃ51໐གྷநˠ౵‫׍‬ତ঱ሕ˧!

輕主管。

根據104獵才顧問中心的統計，過去6年間，透

此外，在台灣外商組織結構的改變，也為年輕

過該公司轉職成功的1000位中高階主管中，68％

總經理開啟了機會之門。根據陳玉芬的觀察，外

低於40歲。年齡介於35∼40歲之間的管理人才，

商除了每個產品事業群，都有自己的總經理外（如

已然成為最具潛力的總經理人選。

台灣IBM除了台灣區總經理外，還有7位事業群總經理），

「這是一個趨勢，」藝珂人事顧問公司總經理

過去被視為支援性質的人力資源和財務部門主

陳玉芬指出，「40歲總經理」的出現，是時勢造英

管，也因為角色逐漸被重視，而被賦予「總經理」

雄的結果。

的頭銜。

在美國，1946∼1964年之間出生的戰後嬰兒 潮，將陸續進入退休年齡，而這群現年43∼61 歲之間的工作者，正是如今企業管理階層的主 力。《培養公司的領導人才》（暫譯，Growing Your Company's Leaders）一書指出，這群人一旦退休，企

業將流失30％∼50％的高階主管。 當50％的高階主管屆臨退休，就代表將有50％ 的年輕主管得以接班。

March 2008

撰文 / 陳芳毓

除了年齡降低，總經理的特質，也與過去大不相 同。 1980年代傳統產業當道時，技術、知識都要靠 著老師傅傳承，埋頭苦幹30年，或許就有機會成 為高階主管；但目前台灣各產業不是面臨轉型， 就是正值擴張，需要的是國際化、有創意、能外

在台灣，也有類似的世代交替趨勢。1960年代

58

՟ѣ࿅Ν۞ΒෙĂᐌॡΞ˯͘

siren@managertoday.com.tw

派、資訊接收快的領導人才。

職場攻頂學

達志影像

全球化的趨勢演變，各產業都亟需變革、需 才孔亟，年輕一輩出線的機會自然增多。

陳玉芬認為，現在35∼40歲的經理人，在剛出

2002年，金融經驗豐富的王嘉昇被派駐中國，

社會前後，正好碰上網際網路興起的時代，早已

成為優利系統（Unisys System）大中華區金融事

適應於國際化和資訊化的環境；也因為年紀相對

業群總經理；

較輕，對於公司外派到海外的家庭顧慮也較少；

2004年，助理出身的魏美玲，在38歲那年成為

再加上科技進步與市場的快速擴張，他們並不太

網通大廠友訊科技台灣區總經理；37歲的楊智

需要經驗傳承，隨時就可以接手。

雅，接任AIG友邦投顧總經理；台灣惠普（HP）個

而年輕，並不必然與經驗不足劃上等號。《執行 長》（Chief Executive Office）雜誌在2007年調查

人系統事業群總經理由陳敬宏出任，他只有36 歲；

發現，企業執行長的年齡，與他們的績表現毫無

2007年，39歲的朱幸兒，成為國內商用不動產

關係，粉碎了「年齡」「經驗」「績效」成正比的迷

業首位女總座；同年，統一超商流通次集團出現

思。

第一位女性總經理王文欣，39歲的她，也是集團

《經理人》本期專訪了8位總經理，各來自不同 產業，但都在40歲前坐上了專業經理人的最高位 階。 1999年，39歲的馮南陽當上《財星》（Fortune） 雜誌500大企業、美商金吉列（Gillette）台灣分公 司首位台籍總經理； 2000年，35歲的台新銀行信用卡業務主管林坤 正，透過主動提案，成為電子商務公司總經理；

中最年輕的總經理。 他們慎選工作、追求完美、不斷學習、解決問 題、專注當下、改善缺點、持續準備，並且越挫越 勇。8個成功的習慣，使他們在40歲前當上總經 理，順利攻頂。 環境已經改變，優勢站在年輕人這一邊。趁早 培養成功習慣，畫出你的攻頂地圖藍圖，他們做 得到，你也有機會！

March 2008

59

Back to Basics

主題學習

我隨時都覺得自己不足， 因為我怕被淘汰

馮南陽 現任：食益補台灣區兼香港區總經理 出生：1960年 學歷：文化大學國貿系、台灣大學EMBA（研 讀中）

2007營業額：約22億（台灣區） 員工數：250多人（台灣區）

職涯攻頂學

食益補（白蘭氏）台灣區兼香港區總經理 馮南陽

永遠做好準備，不讓挫折找上門 從25歲進入職場工作開始，馮南陽花了12年，在37歲當上德國百靈台灣區總經 理，之後一路高升至食益補台灣區兼香港區總經理。在看似平步青雲的升遷過 程中，其實是比別人付出更多的努力，所換來的成果。

1985

年的一個夜晚，還剩幾個月就

音，馮南陽的外表像個斯文書生，但話鋒刀刀刻

要退伍的馮南陽，坐在軍營的

劃出他審慎機警的個性。

辦公室裡，一個按鍵、一個按鍵地敲著打字機，打 著履歷表。

46໐̝݈̙ᕝгၤ৶ăဘྏ

軍營之外，台灣有史以來最大的金融舞弊案

馮爸爸是個做小生意的退伍軍人。早熟的馮南

「十信擠兌風暴」正在上演。一周之內，慌亂的存

陽從高中就知道，當父母沒能給孩子一副好牌，

款戶從相關金融機構提領超過150億新台幣，15

孩子就只能靠自己把牌打好。為了接觸最新資訊，

位包括部長級的財經官員受到處分，做為人民信

他在大學聯考志願表上，只填北部的學校，甚至

心指標的台股一度摜破千點，人心惶惶。

不顧父母對他擔任公職的期望，一心只想進商學

敲下最後一個按鍵，馮南陽完成了第300份履歷

院，畢業後賺大錢。

表。他思考著，自己的個性直接敢衝，應該不太適

他不但自己叛逆，還曾帶著弟弟一起鬧家庭革

合保守重倫理的本土企業；他也擔心，自己私立

命。當時，一心想進台大的弟弟聯考失利，被父親

大學畢業的學歷不夠出色，而這場金融風暴也可

要求報考國防醫學院。第一節考試結束，陪考的

能嚴重影響外商的擴編意願。

馮南陽把弟弟的准考證要來，「我『啪』一下就把

對職場新鮮人來說，那是個難過的年。顧不得

它撕了！沒了後路，他只好重考大學，反而釋懷。

企業是否刊登徵才廣告，馮南陽決定擴大灑網，

我幫他做了決定，因為我知道，那就是他！」旁人

有系統地將300封履歷表，遞向所有外商及本土

都為他這個舉動捏把冷汗，馮南陽卻像個惡作劇

前20大貿易商。最後，他掙得了8個面試機會，包

成功的孩子，得意地呵呵笑。

括IBM、花旗銀行（Citi Bank）、嬌生（Johnson &

性子急、但心思細密的馮南陽，退伍後選擇落 腳在歷史超過百年的嬌生。他認為，消費品是舞

Johnson）等大型外商。 三百分之八的投資報酬率，豈不是很低？「我沒

台最寬、彈性最大的工作。之後，他又陸續待過醫

有時間和權力悲觀。我告訴自己，任何壞事都可

療用品、精品代理商，有計畫地讓自己在30歲之

能找上我，所以永遠要為最壞的狀況做準備。」細

前，學習經營不同定位的品項。

長的鳳眼，加上深夜廣播節目主持人般的低沉嗓

採訪•撰文 / 陳芳毓

「年輕時就是要震盪，要多，但要短，才能進

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

61

Back to Basics

主題學習

小專員䮻上總經理 34歲

̶​̶馮南陽的職涯曲線圖

進 入 美 商 金 吉 列 （Gillette），擔任德國百靈 牌（Braun）小家電台灣區 經理（Country Manager）， 是為職涯轉捩點。

關鍵成功因素 Check List

精通英語 慎選每一份工作

32歲

30歲時開始歷練管理職

29歲

單位輪調、不同產業歷練

25歲

有內部創業經驗

退伍。進入嬌生 （J o h n s o n & Johnson）擔任專 員，首次接觸專 業醫療用品。

曾擔任業務與行銷管理工 作；同時間歷練不同品類 經驗

進入美國眼藥大廠， 除負責醫院通路外 首次接觸消費用品， 接觸隱形眼鏡產品 暨眼鏡 藥水業務與 行銷工作。

加入外商進口代理，負 責行銷高級進口名筆， 首次接觸奢侈品的行 銷。

有堅持到底的毅力及冒險 精神 有外派經驗

沒換，等真的想換的時候，可能就來不及了，」馮

30歲後，再給自己10年去擴展視野、人脈和能力；

南陽自認在35歲之前的不斷摸索，為的是35歲後

35歲做到中階管理職，40歲應該就能做到高階主

能躍升到較高的位置。但他也擔心，年輕人漫無

管，10年後則可能做到集團CEO。

目的地亂換工作，到了30歲還搞不清楚自己要什 麼，問題就大了。

馮南陽強調，升遷的過程是水到渠成，無法臨 時抱佛腳。一位年近40的朋友，有天突然對他說： 「Andy，我決定要爭取總經理的位置。你能不

Տ࣎ล߱ౌ྿‫ז‬౵੼प

能教教我，總經理該會什麼？」馮南陽搖頭苦笑：

其實，馮南陽並沒有非常精細的生涯規畫。他

「如果到40歲還沒有該具備的職能，怎麼可能有

認為，唯一能規畫的就是「曉得自己每個階段在

機會？公司不會在半年前跟你說：『明年你去接總

做什麼，並且在能力和職務上，達到該階段的最

經理，剩下半年就用來學英文和管理吧！』」

高峰。」達得到，就有可能往下一個階段去；達不 到，時機過了就不等人了。

62

፟ົ˘ֽĂಶਕ˯ಞ

馮南陽舉例，在25∼30歲的爬升期，他要求自

原來，在8年前，39歲的馮南陽第一次當上集團

己了解消費品的特性、行銷、通路和管理，因為

總經理時，他只有一個禮拜的準備時間。當時，

March 2008

1993

「30歲前沒當上經理，可能就沒機會往上升了！」

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985 入第二個周波。在一個工作做太長，該換的時候

職涯攻頂學

37歲 升任德國百靈台灣 總經理（GM）。第一 次成為總經理。當時 德國百靈員工人數 為20人，營業額為8 億台幣。

36歲

39歲

45歲

調回台灣，擔任 美商金吉列事業 部重整後之首位 台籍台灣區總經 理。

兼任食益補香港區 行政總裁一職。

率先引進耳溫槍， 以1500萬行銷預 算，創下3億業績， 3年賣出40萬支， 立下大戰功。

46歲 推 出 新 產 品「 蜆 精」，1年半打下市 佔率40％，獲總公司 認可，行銷全球。

43歲 38歲

41歲

外派上海，擔任德 國百靈大中國區總 經理。

加入食益補任職 台灣區總裁。上任 後旋即結束與代 理商15年合作關 係，收回直營。

升任食益補太平 洋新加坡總公司 決策四人小組成 員。

照片提供：馮南陽

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

他已是台灣金吉列集團（Gillette，現已併入台灣寶僑

南陽談判、甚至挖角，奠定了「Andy馮」在業界的

（P&G））旗下德國百靈（Braun）的總經理。

地位，讓他第一次成為總經理。

金吉列在台灣有4個子公司，馮南陽是百靈在台

不久，馮南陽被調往中國擔任市場總監。台灣

灣的第一號員工，他不擔心公司小，反而慶幸自己

金吉列集團整併成一家公司，但整合問題千頭萬

有了獨當一面的機會。他喊出「雙B」口號，在百貨

緒，業務一路下滑。1998年的某個下午，人在上海

公司內設專櫃，把德國小家電與德國汽車的精品

的馮南陽，突然被主管叫進辦公室：「Andy，我們

形象做連結；看見台灣當時經濟起飛，父母親捨

升你上來當台灣總經理了。」

得為孩子花錢，便率先引進耳溫槍；趁節慶推出

雖然嚇了一跳，但馮南陽立刻收拾東西，一星期

電動牙刷折扣特賣，大力推廣這個當時少見的商

後飛回台灣，成為台灣吉列史上第一位台灣籍總

品；父親節時更推出「買刀送槍」活動，撼動飛利

經理。「外商就是這樣，很恐怖！消息發布，是你！

浦（Philips）的領先地位。

就接！就做！不ready，就沒工作了！」他情緒激揚

馮南陽「把小商品賣成大市場」的造市能耐，使

地形容這個職涯中最關鍵的時刻。

德國百靈的名號在3年內被打響，利潤躍升為其

事後回想，馮南陽覺得自己雀屏中選的原因，

他3家子公司的總和。這一役，不但讓百靈牌穩占

關鍵在於：「想做的事，我一定會達成。老闆要求

海外小家電品牌第二名，也引發第一名主動找馮

100，我就做101，永遠都超過他的期待一點點。」

March 2008

63

Back to Basics

主題學習

也正是因為這一點點，讓他脫穎而出。

代表它永遠不會來。你也不能坐以待斃，只能不

1994年進入百靈，時值台灣房市開始大熱，帶

斷準備，等著它來，或者不讓它來，或者延緩它

動了小家電的消費；到了2002年，馮南陽進入食益

來，」他停了一晌，「我能做的，就是不讓挫折有機

補時，又搭上台灣人重視養身的趨勢。這樣的順

會找上我。」

勢而為，與其說是運氣好，倒不如說是馮南陽在

為了不被挫折找上，馮南陽一上任就像個停不

挑選工作上，自有其一套哲學，他很清楚「時勢造

下來的馬拉松選手。他先是大膽換掉了合作15年

英雄」的利害關係，絕不跟大盤硬碰硬。

的代理商，透過直營通路來接近消費者；接著把

「我不做受環境影響太大的產業，」在進口代

雞精工廠變成雞精博物館，與年輕消費者溝通；

理商工作的那一年，馮南陽見識到代理商為人作

再來則是改良雞精的瓶蓋，並搶在競爭對手之前

嫁的辛苦；也觀察到公司代理的巧克力，只有在

買下瓶蓋製造公司，提高競爭門檻；這兩年，他說

冬天和情人節才會熱銷，而且只要歷經一個暖

服總公司在台灣開發的蜆精，上市不到兩年，市佔

冬，就可能把一整年的利潤賠光。只有「人家不

率直逼40％，最後銷售到全球，再次展現「把新商

好，你很好；人家很好，你大好」的產業，才能讓

品賣成第一名」的能耐。

經理人保持全勝紀錄，不受景氣影響中箭落馬。

白蘭氏是雞精相關產品領導品牌，身為台灣與 香港市場的最高主管，馮南陽常會一人分飾兩角

क़ԶᐌॡົֽĂ̙ਕӱͽ‫ޞ‬ᑧ

對話，一方面不斷想辦法維持優勢，同時又不斷

幾年後，馮南陽因為不習慣上市公司追求股價

告誡自己，成功並非那麼簡單。他只能藉由不斷

表現的經營方式，又回到醫療產品的老本行，擔

併購、不斷創新，把白蘭氏養成一頭巨獅，為競爭

任台灣食益補（白蘭氏）總經理。

者製造「挫折」。

產業不同，但同樣站在領先群的浪頭上，馮南

「我隨時都覺得自己不足，因為我怕被淘汰，」

陽似乎一路平步青雲。「很不好意思，我真的不知

馮南陽雙手一攤，下了個殘酷到迸血的結論。然

道什麼叫挫折。上天真的很眷顧我，」馮南陽語氣

而，商場的本質就是如此。

誠懇地說出這段令人嫉妒的自白，讓人好氣又好 笑。

「給你舞台時，你要是沒表演好，下了台，就 不會再有人找你了，」他撂下狠話。不只說給自己

但話鋒一轉，他再度露出審慎機警的性格：「挫 折隨時會來，現在不來，你只能感恩，但那並不

聽，也說給所有想在40歲前登上大舞台的經理人 聽。

馮南陽 給年輕經理人的建議：

1.掌握職涯的每個階段，並在能力和職務上，達到該階段的最高峰。 1.掌握職涯的每個階段， 2.順應環境變化 2. 順應環境變化，做好萬全準備。隨時準備好自我，抓住每次機會。 3.重策略思考、尋找優勢競爭、不為失敗找藉口 3. 重策略思考、尋找優勢競爭、不為失敗找藉口，只為成功找出路。 4.堅持在熟悉領域深耕， 4. 堅持在熟悉領域深耕，累積知識、經驗與人脈。

64

March 2008

Back to Basics

主題學習

選對了產業，又挑對了公司， 你自然就會站在浪頭上， 到達想去的地方

魏美玲 現任：友訊科技台灣分公司總經理 出生：1966年 學歷：台灣大學EMBA（研讀中） 2007營業額：約16億（台灣區） 員工數：150人（台灣區）

職涯攻頂學

友訊科技台灣分公司總經理 魏美玲

第一步，就做好萬全準備 魏美玲進入友訊絕非偶然，而是當年她花了一年的時間，針對產業、企業進行嚴 密的調查後，才相中網通業中的友訊做為自己終身效力的目標，謹慎地跨出第一 步，同時也奠定了日後步步高升的職涯。

從

最基層的業務專員，到2003年升任友訊

通業能做的，就只有業務工作。然而，她不想自我

D-link台灣區總經理，那一年魏美玲37歲，

侷限於「賣東西」，還想更深入了解產品的各個面

任職於友訊已14年。

向。於是，她選擇了本土小公司友訊，希望能獲得

進入友訊，是魏美玲悉心規畫的結果，而非履

外商國外銷售部門無法提供的學習機會與舞台。

歷表湊巧被接受的偶然。大學畢業後，正當同學

更重要的是，在網通業剛起飛的那幾年，台灣

們拚命丟履歷、爭取面試機會時，她卻在進行產

類似友訊這樣的小科技公司多不勝數，但在魏美

業研究和企業調查，思索與找尋自己可以終身效

玲眼中，「友訊有研發能力，很早就開始做自己的

力的目標。

品牌，不只是一家普通的代工廠商，」她說道。

這個過程，整整花了一年，經過廣泛的資料蒐 集，魏美玲最後相中網通業，選擇進入友訊。

許多新鮮人在剛出社會時，都只是在「找尋」願 意錄取自己的公司，但是當年同樣初出茅廬不久 的魏美玲，卻是在「挑選」工作：選擇起飛中的產 業、有發展的組織、有未來的公司。花了一年做

ኼ΍ᛏ۞ௐ˘Վ 在電腦市場還是以「單機操作」為主的年代，

研究，審慎分析市場趨勢、公司內涵，並與自己的

網路產業才正剛開始發展。魏美玲從市場分析資

能力做連結，而不惑於「外商」「龍頭企業」的招

料中敏銳地觀察到，全世界千千萬萬個電腦使用

牌，這需要冷靜分析的頭腦，更要沈得住氣。

者，必定有相互溝通連結的需要，即使網通業的

近20年來，網通業一直是資訊產業的先鋒，而

發展仍渾沌未明，但卻前景可期，於是「網通業」

友訊又是國內領導品牌，「既然選對了產業，又挑

就成了她的第一首選。

對了公司，自然就會站在浪頭上，也會很容易地到

那時候，網通相關產業的龍頭企業是美商3Com （迄今發展已落後於友訊），但魏美玲似乎看透了外

達你想去的地方，」魏美玲為自己循序漸進、步步 高升的職涯，下了這樣的註解。

商在各地分公司的本質：「3Com再大，台灣分公 司終究只是亞洲的銷售據點之一，表現再好，也

做了近20年的業務工作，魏美玲打贏過許多金

是只做『銷售業務』而已。」 其實，魏美玲很清楚，自己並非專業出身，在網

採訪•撰文 / 謝明彧

̙‫ڇ‬ᏮĂ޺ᜈጯ௫ 額高達數十億的超級勝仗，也經歷過重大提案在

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

67

Back to Basics

主題學習

跨出成功的「第一步」 ̶​̶魏美玲的職涯曲線圖

23歲

關鍵成功因素 Check List

21歲

有明確的職涯規畫

自學校畢業，進 入豐藝電子股份 有限公司擔任業 務專員。

慎選工作 永不間斷的學習

經過長 達一年的市 場分析與產業搜尋， 選擇進入友訊擔任 業務專員，此後數年 內多次榮獲公司內表 揚Top Sales。

30歲 升任友訊科技國 內業務部經理。

業務能力強 自我要求高 有堅持到底的毅力 隨時做好準備

走大客戶的挫敗經驗。對她來說，勝敗乃「業務」

任總經理的人事命令時，她腦中閃現的第一個念

常事，最重要的是在失敗時，能檢討自己哪裡沒

頭竟是「茫然」，畢竟自己以往的專長是業務，對

做足，「下次一定要贏回來」。

於掌管全公司，她沒把握自己能不能做好。

不斷地學習，是這種不服輸態度的養分。魏美

因此，剛當上總經理時，她在公司經營上，花了

玲認為：「學習可以讓你得到許多創新的想法，去

很多時間了解和研究其他部門的工作內容與業

解決不同的事情。在業務銷售上，技巧與方法一

務，也為部門訂出標準，設法截長補短；在個人能

直在變，唯一不變的，就是『要贏！』」

力上，則是開始鑽研財務，還去上EMBA課程，加

而要贏得勝利，則必須持續地學習和創新。一

強管理知識與技能。

路走來，魏美玲有時是靠品牌去贏，有時則仰賴

轉眼間，接任總經理已經4年。魏美玲呼口氣

規格、和經銷商的關係或價錢，致勝的方法端視

說：「人，真的是有無窮的潛力。這種潛力會讓你

視產品、顧客與溝通方式而定。她強調，銷售方法

知道自己缺了什麼，要完成目標還要補強哪些面

怎麼組合都可以，即使跳tone也沒關係，關鍵在於

向，而這一切，都會推著你一路往前走。」面對不

創新，從情境中找突破，「持續地贏」，企業才能

安，魏美玲還是用「學習」來克服一切。

不斷地壯大。 從業務、業務副理，到後來當上總經理，魏美玲 坦承，每晉升到另一個層級，她其實都很惶恐，因

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િ޺‫غז‬Ă̖ਕ྿‫ז‬౵‫۞ޢ‬јΑ 訪談過程中，魏美玲多次強調，「當上總經理」

1995

為那代表必須承擔更大的責任和挑戰。在接獲升

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987 最後關頭被拒絕、離職部屬投效敵營，反過來搶

職涯攻頂學

33歲 升任友冠資訊（原友 訊科技國內業務部）副總 經理。

41歲 升任友訊科技台灣分公 司總經理，帶領交換器 產品國內市場占有率自 原有的1成2大幅躍升近3 成。並於同年6月考取台 大EMBA，進一步攻讀管 理理論與實務。

38歲 自本年起，D-Link 連續4年蟬連台灣 國際十大品牌。

37歲 升任友冠資訊兼 D-Link台灣地區總經 理。

照片提供：本刊資料

2007

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2003

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1999

1998

1997

1996

只是職業生涯的一個過程，很幸運目前正好坐上

半死，人還沒到站，只能眼睜睜地看著別人搭上公

了這個位子。雖然不知道未來會如何，但是她知

車。

道，自己一定會持續地努力，不斷地學習與成長。

魏美玲說，她看過很多人在成功一段時間之

魏美玲認為，能做到某個層級的人，聰明才智、

後，事業就發生危機與瓶頸，最後選擇離開，讓

工作能力都不會相差太遠，但是誰能夠讓自己「前

事業中斷。在她看來，一時的成功，只能算是半途

進的狀態」，維持得比別人更長久，正是決定職涯

而廢，因為不能堅持到最後，成功終究會變成別

勝負的最後關鍵。

人的。想擔當大位，就要「隨時保持實力，等待機

她提到聯強董事長杜書伍說過的「公車理論」： 等公車時，你可能在站牌下等了好幾分鐘，公車才

會」，當機會的公車來臨，便安穩地踏上階梯，一 路向前。

到；也可能人還沒到公車站，遠遠就看到公車來 了，只好死命地跑，有時會幸運趕上，有時則目送 公車跑掉。只有很少的機會，是一到公車站，公車 剛好進站。 對應到職場上，魏美玲認為機會就像公車，很 少是當一個人準備好了，機會正好臨門。最保險的 情況是，你已經在站牌下等候許久，隨時做好上 車的準備。最怕是當老闆給了你機會，結果你跑個

魏美玲 給年輕經理人的建議：

一個人應該不斷追求學習與 成長，儲備實力，隨時 保持 「準備上車」的狀態，當機會 來臨，就能安穩地上車前行， 而非手足無措，坐失良機。

March 2008

69

Back to Basics

主題學習

老闆要求80分， 我一定做到90分

王文欣 現任：台灣無印良品總經理 出生：1969年 學歷：政治大學廣告系 2007營業額：約44億元（台灣區） 員工數：322人（台灣區）

職涯攻頂學

台灣無印良品總經理 王文欣

高度自我要求，永遠想做得更好 24歲進入統一超商擔任公關專員，14年後，王文欣成為台灣無印良品總經理，以 38歲之齡，創下統一超商集團中最年輕的高階經理人紀錄。不挑工作、把握機 會，保有「想做得更好」的熱情，永遠超越老闆的期待，正是她成功的祕訣。

2005

᎕ໂጯ௫Ăሄ‫̶ֳٺ‬

超商公共事務室部長的王文

當王文欣還是統一超商（7-ELEVEN）公關部職

欣，正在外頭忙著開會。突然間，她的手機鈴聲

員時，當時的7-ELEVEN總公司美國南方公司（The

響起，祕書來電說：「部長！老闆決定讓妳接手無

Southland Corporation），定期會提供一些講授經

印良品！他要妳晚上回去想想，明天早上9點去見

營know-how的英文文件與資料。雖然公司並未

他。」

強制員工閱讀，而且就算不知道這些know-how，

年 年底某 天下午，時 任統一

「接手無印良品？」手上還拿著會議資料，滿腦 子都是活動細節的王文欣，心裡頓時既混亂又震

還是可以依照原本的步調與步驟，完成每天的例 行工作。

驚。她先是深吸了一口氣，讓自己冷靜下來，將眼

然而，每次拿到這些第一手資料時，王文欣都

前的事情完成，但在此同時，「該找哪些人請教」

會主動加以檢視和分析，挑出對公關有幫助的部

「該為自己準備什麼」等種種思考，已開始在她

分，並且用一個晚上的時間，自行翻譯成中文，隔

心頭浮現……

天拿到辦公室與大家分享。

在統一流通次集團（統一企業旗下所有流通相關企

其實，那些資料的篇幅都不小，對一般人來說，

業所構成的事業群，以7-Eleven為首，包含康是美、星巴克、

可能得花上好幾個晚上才翻譯得完，可是她卻寧

無印良品、黑貓宅急便、博客來網路書店等42家公司，共

可在每天忙碌的工作結束後，犧牲自己的休息時

有兩萬多名員工）這樣一個規模龐大的企業體系中，

間，為的只是「想要把事情做得更好」這樣一個單

「接手無印良品」意味著王文欣將以38歲之齡，

純的動機。

成為有史以來最年輕的高階專業經理人。更特別

「並沒人要求我要這樣做，只是我覺得這件事

的是，相對於星巴克（Starbucks Coffee）、Mister

情很重要，所以就去做了，」王文欣認為，美國在

Donut等集團中其他事業體負責人，王文欣14年來

公關這方面的知識和應用比台灣更先進，即使國

都任職於公關部，可說是經營與行銷的生手，但

情不同，可能難以直接套用，但是對於工作和學

老闆徐重仁卻決定把一個剛在台灣站穩腳步的國

習，依然是一種很好的刺激。

際知名品牌交給她。這項大膽的人事決策，說明 了老闆對王文欣的信任與放心。

採訪•撰文 / 謝明彧

或許這只是一件小事，但王文欣事後回想，正 是這種「願意多做一點」的自我鞭策，讓主管看見

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

71

Back to Basics

主題學習

小公關晉升總經理 ̶​̶王文欣的職涯曲線圖

關鍵成功因素 Check List

29歲

精通英語與日語

24歲

30歲前開始學習管理

進入統一超商擔任 公關專員。

自我要求高

22歲

懂得站在老闆的角度來思考

政治大學廣告 系畢業

升任公關課經理， 第 一次 擔 任 管 理 職。半年內離職3名 部屬，學會不事事 抓在手中。

正面思考，不輕言放棄 廣泛學習、求知慾強 心思細膩、善於溝通

重要的事情提出來，讓整個團隊都能有所學習與

欣強調，主管在交辦任務時，絕對是思考過的，不

成長。

管是相信屬下的能力，還是想進行測試，任何的工 作指派，一定都有其道理。不挑工作做，把握每次

̙߄̍үĂԯ೪፟ົઇ΍ј‫ڍ‬ 「做得比老闆期望的更好」，一直是王文欣在

正面思考則是不沈溺在負面的情緒裡。無論是

職場上的自我要求。如果老闆認為她可以做到80

在推動工作或制訂決策時，外在環境的變動，原

分，她不但使命必達，還會盡全力做到90分，超

本就不是我們所能掌控，與其不斷抱怨環境或主

過老闆的期待。「每個人都應該對自己有不同的

管不公，還不如積極尋求解法，把眼光放遠，用正

期望，不要因為主管只交代哪些事，就只做那些

面的力量來改變周遭。

事，」王文欣表示。

72

的機會做出成果，就能建立自己的價值與信用。

在王文欣看來，做到以上兩點，就是「站在比自

至於如何做到超乎老闆的期望，王文欣認為，

己高一個層級來思考」。她認為，即使接獲了超越

「不要挑工作」「正面思考」「站在比自己高一個

職級的指派，或是自覺不公的任務，若是能換個

層級來思考」「好奇心和學習力」，是4個非常重

角度想，可能就會發現主管是以全公司的運作來

要的工作心態。

考量，目的在於追求公司最大利益。整天抱怨為

March 2008

1998

每個人都有自己喜歡或不喜歡的工作，但王文

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990 她負責而認真的工作態度，能夠用很快的速度把

職涯攻頂學

37歲 獲知將接手負責台灣 無印良品，統一超商 集團於同年底對外發 布此人事消息，成為 統一有史以來最年輕 高階經理人。

33歲 升任統一超商公共 事務室部長，成為 統一超商集團對外 事務最高負責人。

39歲 正式接任台灣無印良品總 經理。記取去年教訓，07 年營運大幅改善，營收與 獲利雙雙成長五成。

38歲 出任台灣無印良品副總經理， 學習零售業的經營知識與管 理技能。由於經驗不足判斷錯 誤，長達9個月業績達不到目 標。

31歲 提案獲得通過，統一超商成立好 鄰居基金會，王文欣兼任財團法 人好鄰居文教基金會執行長。

照片提供：王文欣

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什麼自己的權益受侵害，是提升不了自己的見識

排，於是三不五時就去「關心」同仁的進度，「指

與格局的。

導」他們做事的方法，自己覺得理所當然，忽略了

最 後、也 是 最 重 要 的，則是「好 奇心 和學習 力」，也就是對工作的熱情。王文欣說，有些人很

團隊成員個個已經處於神經緊繃、壓力沈重的狀 態。

聰明，能力也不差，但是在他們的作品中，卻看不

果不其然，在不到半年內，4個同事就走了3個，

見火花，只看得見「做完就好」的心態。這種沒有

往往前一位離職的空缺還沒補上，又有人要走，事

想挑戰自己、多學一點的態度，或許可以得到一

情全部落到自己和剩下的同事身上。「關切進度」

時的輕鬆，實際上卻是阻礙了自我提升及向上發

的結果，不但沒有提高效率，反而把工作搞得兵

展的路。

荒馬亂。 當第三位同事遞出辭呈時，王文欣幡然醒悟：

ጯ௫გநĂ‫͘ٸ‬ឰొᛳΝઇ

「啊！原來人真的是不同的。」這個道理再簡單不

不過，這種追求完美的敬業，卻曾帶給王文欣

過，但初當主管的她，卻常會為了績效數字，不停

一次非常深刻的教訓。1997年，她第一次升任小主

地去詢問、追蹤，要求大家追上自己的腳步，而忽

管，當時底下有4位部屬。她「天真而單純」地以

略了每個人的獨特性。

為，每個人應該都會和她一樣，做事有計畫、有安

於是，在她看來，放眼望去盡是些不積極的同

March 2008

73

Back to Basics

主題學習

事；但在部屬眼中，她卻是著事事抓在手中、把自

剛接任副總職務時，卻因為擔心進貨太多而賣不

己累得半死的主管。

完，結果反而發生訂貨不夠、賣場無貨可賣的窘

至此，王文欣開始逼自己放手，學習去看見部屬

境，導致業績長達9個月都無法達成預期目標。

有哪些長處，而自己又該如何加以調配與利用。

在那段期間，雖然同事們也曾想過是否能透過

即使自己親自來做可能更快更好，她依然試著忍

臨時追單，或是從國外調貨等方式來應急，不過

耐、試著相信，只提供方向，指明時間點，然後期

光是從下單到貨品送達台灣，最少也要3個月，實

待看到成果。

在緩不濟急。

就算放手讓部屬發揮的結果，真的發生了失誤，

面對公司一片低氣壓，王文欣仍舊選擇以正面

王文欣也把它看成進步的機會，把對方找來一起

的態度去面對。她勇於承認自己的疏失，並鼓勵

討論「我認為你在這個過程中出了什麼問題」「你

大家提起精神，擺脫焦急的情緒，努力掌握下次

在企畫過程中怎樣做會更好」，共同學習和成長。

機會。

就是用這樣的方式，王文欣一步步地修正了自己 的管理風格。

「經驗不足的誤判，怨天尤人也沒用，反正就 是沒有貨進來。唯一能做的，就是向前看，吸取過

「好的工作者，未必是好的管理者。」王文欣非

去失敗的教訓，做好下一季的訂貨，」王文欣在審

常慶幸自己在很早的時候，就得到這個領悟，而

慎檢討、重新修正策略之後，終於讓無印良品在

這也是每個想要升大位的人，必須嚴防的心魔。

2006年第四季達成業績目標，年終結算時甚至還 有30%的成長。

ϒࢬ‫ޥ‬҂Ă֕΍ຽᒻҲਜ਼

正如王文欣所言：「困難和挫折一定都會存在，

從被拔擢為台灣無印良品副總，到正式升任總

重要的是要一直保有熱情和堅持，遇到再多困

經理，至今不過兩年多。即使王文欣陸續請教過

難，都不會被打倒。」從擅長的公關領域，跨進零

許多前輩，但畢竟是踏入一個自己原本不熟悉的

售業的經營管理，始終保持「做得更好」的決心，

新領域，期間也曾因為經驗不足，而出現失誤。

不但讓王文欣成為統一流通次集團最年輕的女

由於無印良品是每半年訂一次貨，但王文欣在

性經理人，更是老闆不可或缺的得力助手。

王文欣 給年輕經理人的建議：

1.一個好的工作者，知識占20%，工作態度占了80%，擁有「領導力、抗 1.一個好的工作者，知識占20%， 壓力、溝通力、團隊合作、工作熱誠」等等軟性技能，是成功的關 鍵。 2 .每個人做事方法都不同，能夠懂得尊重這些差異，發揚對方的優 .每個人做事方法都不同，能夠懂得尊重這些差異，發揚對方的優 點，是經理人必經的學習。 3.不管是工作之內還是之外， 3. 不管是工作之內還是之外，要事事保持好奇心，這些知識總有一天 都會轉換成你未來的能量。

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March 2008

Back to Basics

主題學習

一直沒失敗過， 絕不是上天給你的恩澤， 往往是撒旦所布的陷阱

林坤正 現任：Pay Easy（康迅數位整合股份有限公司）總經理 出生：1965年 學歷：淡江大學企業管理學系、文化大學企業管 理研究所、台灣大學EMBA（研讀中） 2007年營業額：28億元 員工數：121人

職涯攻頂學

Pay Easy總經理 林坤正

失敗的痛，是成功的試煉 林坤正的職涯可用峰迴路轉來形容。先是在台新銀行以擺攤方式推銷信用卡， 成為「常勝軍」；而後創立Pay Safe，一年內卻賠掉8000萬，就在跌落谷底之際， 林坤正將公司更名為Pay Easy重新調整定位，一舉反敗為勝……

8

‫߄ٺ݌‬ጼĂ҂ซ‫܅‬ၮᅙҖ

上，當時任職台新信用卡業務主管的林坤

雖然林坤正坦言，在40歲之前成為總經理，並

正，正在向董事長吳東亮和其他高階主管，報告

不是他生涯規畫裡的選項，也從來沒有這樣的念

一項網路交易安全系統的企畫案。雖然這個案子

頭，但是他不滿足於現狀、勇於嘗試的個性，其實

和他手頭的業務無關，但林坤正認為電子商務未

早在年輕時就已顯現出來。

年前的11月，在台新銀行的一場高層會議

來大有可為，所以他憑著一股熱情，提出這個相

高中時代，林坤正的功課並不好，但很愛上歷史

當創新的概念，希望讓公司在迅速崛起的網路浪

課。當時歷史老師常在課堂上提出一些特別的問

潮中搶占先機。

題，像是武則天如果沒當上女皇，唐代歷史會如何

但是在會議中，林坤正發現除了吳東亮之外，

演變？這些問題雖然超出教科書範圍、考試也不

其他主管顯然都有聽沒有懂。不過林坤正並不氣

會考，但林坤正卻覺得很有趣，所以常和歷史老師

餒，報告結束後，他就向吳東亮建議成立一個部

溝通想法，甚至還跑到圖書館找資料、做研究。

門來執行這個案子，吳東亮卻表示反對，並對林

考上淡江大學企管系後，興趣廣泛的林坤正，

坤正說：「這個業務，不適合在銀行裡做，要有人

前三年幾乎都在玩社團，因此疏忽了功課，差點

到外面去做。」

被退學。「我大三時，統計學和微積分都是三修，

這個回答，讓林坤正當場愣住。「我還記得吳東

再不過就要被退學了。」所以，林坤正大三寒暑假

亮講完之後，會場氣氛就像空氣凝結了一樣，沒

都待在學校K書補修學分，後來不僅順利過關，還

人敢說話。過了十幾秒，我說：『報告董事長，我

因為那陣子的苦讀，讓他順利考上研究所。

自願離職可以嗎？』當時我沒有多想什麼，只覺得

完成學業、服完兵役後，林坤正到花旗銀行應

這件事需要有人去做，結果吳東亮馬上說好。連

徵儲備幹部。雖然很清楚自己的學歷不是花旗喜

我的直屬主管，都被我的決定嚇了一跳。」當時開

歡的類型，錄取機會渺茫，但林坤正心想：「就當

會的情景，林坤正仍歷歷在目。

做一個嘗試吧！縱使沒上，也可以學到東西。」

讓林坤正料想不到的是，這一場會議，竟成了他

因此，他依然認真地準備，結果獲得了主考官

職場生涯的轉捩點，也讓他在35歲時，從銀行的

的青睞。以私立大學研究所的學歷，能夠進入篩

中階主管，搖身一變成為網路公司的總經理。

選嚴格的花旗銀行，林坤正還在公司內部引起了

採訪•撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

77

Back to Basics

主題學習

從谷底翻身的總經理 ̶​̶林坤正的職涯曲線圖 19歲

15歲

關鍵成功因素 Check List

25歲

考上淡 江 大學 企管系，成為學 校社團的風雲 人物。

退伍後，以私立學校學 歷，破天荒考入花旗銀 行，成為儲備幹部。

國中畢業，但 沒考上高中。

有內部創業經驗 曾任銷售工作

16歲

不滿足現狀、勇於嘗試

22歲

重考考上中正高中。 受歷史老師影響，喜 歡從歷史中尋求事情 的源頭。

有堅持到底的毅力 慎選第一份工作

因玩社團被當 科目過多，差 點被退學。

23歲

曾有過失敗的經驗

考上文化大學 企管研究所。

銀行、知名度不夠，拜訪公司都沒人理，所以他就

考進花旗的經驗，讓林坤正有很大的感觸，「人

開車到處繞，看有哪些大樓可自由進出。結果發

的極限到哪裡，其實自己也不知道，」他強調，「如

現，百貨公司是開放空間，於是便鎖定專櫃小姐，

果有時間，多試一次又有何妨？每試一次，不管成

試推了3個月，銷售成績非常好，接著馬上把全省

功或失敗，都是一種很好的學習。」

業務員都派到百貨公司，開始全力衝刺。 在衝刺專櫃小姐市場的同時，林坤正也開始思

ᕚᝊଯ‫ܫ‬ϡΙĂέາᅙĶ૱౼࢕ķ

78

考下一個市場在哪裡。他發現女性其實有不錯的

在花旗待了一年後，林坤正轉到第一信託工作，

消費能力，風險也不高，而且女性很喜歡逛街、跟

後來因為第一信託併入國泰集團，他又轉職進入

路邊攤販買東西，於是他又想到一個主意，就是

台新銀行，也展開了職涯的第一段高峰。

透過街頭擺攤的方式推銷信用卡。

剛進台新，林坤正被派到信用卡部門，負責信

想出這個主意後，林 坤正還專程跑到百貨公

用卡的銷售工作。雖然台新當時剛成立不久，信用

司，請教擺攤的人該如何叫賣。但沒想到第一次

卡業務很差，但是林坤正卻靠著創意和衝勁，讓

擺攤，就遇到難題，因為大家都怕丟臉，沒人想

發卡量從市場倒數第一名，飆到第二名。

去。林坤正只好親自帶著業務員，到士林金雞廣

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1990

在分析市場狀況時，林坤正認為台新因為是新

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1983

認識什麼長官，才有辦法進來花旗。

1982

1981

1980

一陣轟動，甚至還曾有人當面問他，是不是因為

職涯攻頂學

35歲 因向董事長吳東亮提案， 而離開銀行體系，成為網 路公司PaySafe的總經理。

37歲 獲得資金 挹注，重新 調 整 公司 定位，將公司改名為Pay Easy， 專攻女性網路購物市場。

27歲 進入台新銀行工作。 因工作表現突出，一 路升為信用卡業務 部門主管。

42歲 成 為女性 網路 購物第一品牌， 年營業額達28 億元。

26歲

36歲

進入第一信 託工作。

公司 經 營 不 善，賠 了 8000萬，瀕臨倒閉。

照片提供：林坤正

於吳東亮認為這個創新業務，在當時的銀行體系

書，將近凌晨兩點才收攤。之後，林坤正又將這一

下很難成功，於是林坤正便毅然決定辭職，在吳

招推廣到台中和高雄，銷售成績同樣嚇嚇叫。

東亮的支持下成立了「Pay Safe康迅生活網路公

在台新7年多期間，林坤正被大家稱為「常勝

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場擺攤。不料，第一個晚上就收到兩百多張申請

司」，並且順理成章成為總經理。

軍」，讓他在保守的銀行界打破了很多升遷紀錄。

沒想到，新官上任的頭一年，卻成為林坤正職

「我曾經查過，當時銀行界34歲前能升到14職等

涯中最痛苦的低潮。由於經營經驗不足，加上電

的只有3個人，一個叫林致光（誠泰銀行少東），一個

子商務發展尚未成熟，林坤正在短短一年內就

叫辜仲諒，另一個就是我，」林坤正笑著說。

燒掉8000萬，不僅把資本額5000萬花光，還欠了 3000萬；而公司一年的營業額，只有區區5萬元。

ଂ˘ѐᔇ6༱‫ז‬έ៉݈ˬ̂ 在台新一帆風順的林坤正，職場生涯卻因為一 次的主動提案，而有了不同的發展。 2000年底，林坤正向董事長吳東亮提了一個叫

「我印象最深刻的是，當時曾經慘到公司現金 只剩16萬，」林坤正說。在台新時，林坤正從不知 道失敗是什麼，他萬萬沒想到，在脫離集團的羽 翼後，會遇到這麼大的滑鐵盧。

做「Pay Safe」的案子，建議台新建構一套網路付

到了2002年，公司已經快撐不下去，林坤正就

款系統，進而創造新的網路交易模式。不過，由

到台新找老長官蔡孟峰（時任台新協理）、謝壽夫

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79

Back to Basics

主題學習

（時任台新副總經理），討論公司結束後的善後事

合，往往會是最大的弱點。」林坤正以自己為例指

宜。謝壽夫勸他回台新上班，他卻說：「謝謝老

出，他在台新7年多，一直等到出來經營公司後，

闆，不過我不回台新。」謝壽夫很生氣地說：「很

才領略到自己的人際關係有多差。不僅要不到資

多公司做網路都沒成功，你沒做起來有什麼關

源，甚至還有人對他幸災樂禍、落井下石。

係？」但林坤正還是堅持不肯回台新。

「以前我的想法是，我業績比你好，老闆當然

「其實那時候，我完全沒想過以後要做什麼，

升我不升你。別人的想法卻是，你在前面衝，我們

只覺得自己要把公司安頓好，然後負起責任，」林

在後面也有做support，憑什麼每次有功都是你出

坤正說。拗不過林坤正的固執，謝壽夫就提了一個

頭。」所以，林坤正愈紅，得罪的人也愈多。後來，

辦法：「我再給你2000萬，如果錢花完，還是做不

林坤正花了很多時間修補人際關係，現在更時時

起來，你就把公司收掉，回到台新銀行上班。」

提醒自己，不要再犯類似的錯誤。

後來，謝壽夫果真籌出這筆錢來。好不容易有了

此外，他也認為想接大位的人，最好能有面對

第二次機會，林坤正重新思考經營方向，最後他想

過大失敗或大挫折的經驗，因為這樣的考驗，會

到以前銷售信用卡的成功經驗，決定將公司轉型為

讓人成長得更快。「一直沒失敗過，絕不是上天

專攻女性市場的購物網站，並更名為「Pay Easy」。

給你的恩澤，往往是撒旦所布的陷阱，」林坤正強

這個破釜沈舟的決定，讓Pay Easy在電子商務 市場上顯得別具特色；再加上第一項產品「紐約

調，過去的經驗讓他發現，曾經痛過，感覺會更強 烈。失敗的事，往往體會更深刻。

的星空」項鍊，甫推出就一炮而紅，自此公司總算

林坤正記得，3年前有某家私募基金公司想挖角

站穩腳步，逐漸成為台灣知名的專業購物網站。

他去大陸，出任一家網路公司CEO。雖然婉拒了，

林坤正也得以反敗為勝，再創事業高峰。

但他忍不住詢問對方為什麼找上他？對方回答 說，現代產業變化很大，會遇到什麼事很難預料，

̂क़ԶĂឰˠј‫଀ܜ‬Հԣ 經歷了生涯的起起伏伏，林坤正體會到很多道 理。因此，他建議想在40歲前成為企業領導者的 專業經理人，最重要的就是要修練好人際學分。 「不到40歲就當上總經理的人，一般來講工作 能力和企圖心絕對很強，但是人際溝通和人脈整

所以他們找CEO，不會找一直都成功的人，因為這 樣的人反而有風險。他們要的是像林坤正這樣有 過失敗經驗，而且能夠反敗為勝的人。 這個回答，讓林坤正感觸很深。「失敗，比成功 更有價值。能夠不怕失敗，並且重新站起來的人， 就會是我的接班人選，」林坤正語重心長地說。

林坤正 給年輕經理人的建議：

1.不到40歲就當上總經理的人，一般來講工作能力和企圖心絕對 1.不到40歲就當上總經理的人 很強，但是人際溝通和人脈整合，往往會是最大的弱點。 2.想接大位的人 2. 想接大位的人，最好能有面對過大失敗或大挫折的經驗，因為 這樣的考驗，會讓人成長得更快。

80

March 2008

Back to Basics

主題學習

我永遠會思考下一個 職位在哪裡，而我應該具備 什麼樣的技能……

王嘉昇 現任：台灣優利系統（Unisys）總經理 出生：1964年 學歷：成功大學環境工程學系、美國愛荷華大 學（University of Iowa）MBA碩士、政 治大學EMBA（研讀中）

職涯攻頂學

台灣優利系統總經理 王嘉昇

抱持熱情，沒有過不了的難關 27歲那年進入台灣優利系統，王嘉昇一待就是17年，從業務代表一路做到總經 理，除了資歷完整外，王嘉昇從未停止過學習的熱情，加上遇上挫折也不輕言放 棄的特質，是他脫穎而出的關鍵。

烈

日當空下，一群就讀成功大學環工系的同

商為優先考量下，王嘉昇的第一份工作選擇加入

學們，趁著暑假到工地打工。耐不住苦的同

優利系統（Unisys System），擔任業務代表，負責

學，早在幾個星期前就紛紛離開，王嘉昇卻絲亳 不以為苦，因為他為自己訂下一個目標——「要賺 到足夠買一台收音機的錢」。

新銀行專案。 剛進公司的前一、兩年，王嘉昇幾乎每天都工 作到三更半夜。「我當時滿腦子都是工作，因為在

這份堅持，展現出王嘉昇在達成目標上的執

新銀行導入和建置資訊系統的工作，是相當複雜

著。當大多數人仍沉浸在多采多姿的大學生活，

的，有時連假日都在開會，」他回憶說。所幸，辛

對於未來的生涯規畫，王嘉昇已有藍圖。雖然念

苦是有回報的，王嘉昇得到了日本第一勸業銀行

的是環境工程，但他已經確認「管理」才是自己想

（Mizuho，現已改名「瑞穗銀行」）的合作案。

走的路，所以大二就開始選修商學院課程，充實

由於第一勸業在世界各地都是和恩益禧（NEC） 或IBM合作，唯獨在台灣是採用Unisys的產品，這

商管知識。 而為了培養自己的管理技能，在課業之餘，王嘉 昇也積極參與社團活動。大二時，更經由全校競 選，當上校友會會長，並著手訂定校友會章程，邀

個案子對公司頗具指標意義，王嘉昇也因此獲得 當年Unisys的「全球新人獎」。 「我大概花了一年多的時間經營這個客戶，」王 嘉昇說，日本人做事仔細，對提案的要求非常嚴

請傑出校友返校演講，在當時算是一項創舉。 畢 業後，王嘉 昇 按照自己的規 畫，出國攻 讀

謹，像是電源插座要用日本規格、桌椅也要從日

MBA。這個階段的他，對於未來的目標更加清晰：

本進口，但是他從不覺得客戶是挑剔，反而認為

「進外商公司磨練，然後在本土公司創造自己的

他們的思考很完整。 對當時經驗尚淺的王嘉昇來說，一開始就能接

事業。」

觸到世界級的客戶，不但讓他學會了透過提供更 仔細、完整的服務，來滿足客戶需求，也因此建立

၆̍үѣሤଐĂጼΑͪ‫ז‬റј 1991年，王嘉昇研究所畢業後回到台灣。當時，

了他的信心和做事方法。

國內金融市場剛開放，許多新銀行相繼成立，於

第一次就立下顯著戰功，讓王嘉昇很快就受到

是他決定投入這個大有可為的領域。在以進入外

公司的賞識，但其實同期的優秀人才也不少，王

採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

83

Back to Basics

主題學習

業務代表一路做到總經理 ̶​̶王嘉昇的職涯曲線圖 28歲 拿 下日本 第一 勸 業銀行（Mizuho） 專案。創下勸業銀 行首次在台灣使用 Unisys產品紀錄，獲得公司全球新人獎。

20歲 關鍵成功因素 Check List

大 二時 經由全校 競 選，當 上 校 友 會 會 長，制訂組織章程、 邀請校友回校演講。

設定目標後全力以赴

27歲

持續對工作的熱情

進入台灣優利 公司擔任業務 代表。

誠信正直

25歲

不斷學習

當兵退伍後，如願 出國念MBA。

重視團隊互動

那時候，團隊只有4個人，大家感情非常好，因

因為有熱情，所以王嘉昇永遠都不會退卻，即

為王嘉昇認為，第一線業務人員最需要主管的指

使今年做不好，對明年還是有所期待。根據他的

導（coach），所以有時要像兄弟、有時又要像朋友

觀察，有些人一遇到挫折就找藉口、想跳槽或換

一樣，玩在一起、打仗在一起。他強調，雖然當時

領域，這樣其實很難累積專業度或薪水。如果不

的業績壓力很大，卻是他職涯上最快樂的一段時

能克服所處環境的困難，久而久之會愈來愈沒有

期。

定性，尤其隨著年紀增長之後，適應力會愈差，更 沒有機會發揮。

兩年後，王嘉昇升任金融事業群協理，同時負 責業務與產品部門，不僅管理的人數增加到十幾 個人，看事情的角度也和以往不同。例如，產品部

ੵ˞ҁᔲካᙊĂొᛳ࠹॔˵‫ࢋࢦޝ‬ 進公司第四年，王嘉昇升任業務經理，第一次當 上主管，負責帶領新銀行客戶的業務團隊。雖然 團隊的規模小、預算少，和客戶的磨合期長、變動

84

March 2008

門經常抱怨業務部門沒有把事情做好，業務人員 則抱怨產品不好，身為主管就要去做內部資源的 協調。 「以前只帶3個人時，可以自己搞小圈圈，只要

1994

又大，但相對而言，學習機會反而更多。

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

對工作抱執著熱情。」

1986

1985

1984

嘉昇認為，自己脫穎而出的關鍵在於，「我一直都

職涯攻頂學

41歲 37歲 簽下彰化銀行新一代電腦 系統開發轉換工程，交易 金額創歷年紀錄。

32歲

轉任台灣區總經 理，持續為下一階 段目標做準備。

42歲

擢升為協理， 同時負責業務 與產品部門。

台灣Unisys榮獲亞 太 區 最 佳 分 公司 獎，經營績效備受 肯定。

39歲 協助中國銀聯 建立信用卡發卡 外包系統，完成 Unisys在上海的 第一個專案。

38歲 升任大中華區金 融事業群副總裁 暨總經理，負責 中國大陸、香港 及台灣的業務推 展。

30歲 升任金融事業群 業務經理，負責 新銀行業務。

照片提供：王嘉昇

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

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1999

1998

1997

1996

1995

跟部屬做兄弟、coach他們就好了。但當上第二層

長張伯欣，結果張伯欣笑笑地跟他說：「做生意

主管時，當兄弟的成分就要少一點，可能20％做

本來就是這樣，你只要衝過這個難關，以後什麼

朋友、80％當老闆，要讓員工有些壓力，做事才會

難關你就都不怕了。」

有效率。」王嘉昇也強調，如果想再往上發展，就

「誠實正直」說起來簡單，要做到真是不容易，

不能只有老闆賞識，團隊是不是服你、願不願意

尤其愈上位的人，愈會碰到這種誘惑。王嘉昇慶

支持你，甚至和同儕的相處也很重要。

幸自己到目前為止不曾妥協：「有時我在想，如果

樹立戰功，就是讓部屬服氣的一大關鍵。擔任

當時屈服於這些威脅，我可能也做不下去，這個案

協理的6年期間，王嘉昇最具代表性的一役，就是

子也絕對不會如期在預算內完成，而得到客戶的

簽下彰化銀行新一代電腦系統開發轉換工程。由

認可。」

於彰銀每天透過分行交易或ATM轉帳的金額高達 百萬元以上，要在不影響正常運作的情況下，同 時進行全行系統的換新作業，既耗時又費力。

ЯᑕᒖဩአፋĂࠎ˭˘ล߱ઇ໤౯ 2002年，總公司考慮將整個大中華區的資源做

這筆交易金額之大，甚至還曾引起掮客的覬

整合，由於台灣金融事業的起步較早，公司希望

覦。為此，王嘉昇特別就教於當時彰化銀行董事

藉助台灣團隊的經驗，協助中國大陸及香港地區

March 2008

85

Back to Basics

主題學習

的業務發展，王嘉昇立即成為接班人選。

器設備、做維修，一直到幫客戶想「業務策略是什

在擔任大中華區總經理的4年裡，王嘉昇最大

麼？想達到什麼目標？有什麼樣的流程？需要多

的衝擊是：人的問題多於技術問題。在台灣，資源

少投資？」除了賣產品給客戶，還可以幫客戶做日

很容易取得；但在中國，由於當地成員不夠獨立自

常的管理、營運。

主，很多時候都會找國外團隊來支援，因此也讓 王嘉昇面臨了必須融合三種不同文化的挑戰。

舉例來說，客戶要求客服中心的交易，每個畫 面不能超過兩秒鐘；客戶打電話來時，一定要在

持續對人保持熱忱的王嘉昇認為，這是一個訓

五秒鐘內接到電話、回答客戶。王嘉昇強調，「其

練自己協調不同團隊的最好機會，「因為每個人

實客戶不會在乎裡面到底用了什麼樣的硬體或技

的利益、方法、想法都不同，要整合他們，就要有

術，只要我們能夠保證就好。」

辦法做判斷，但這種判斷有時候不是用職位，而

另方面，王嘉昇仍持續關注中國大陸的發展，

是要看你的溝通能力和對客戶的掌握，以及部屬

甚至主動爭取到一個負責整個大中華區策略聯盟

對你的信任。」

的角色。

在大中華區耕耘4年，王嘉昇帶領團隊協助中國

「我永遠會思考自己的下一個職位在哪裡，而

聯銀完成大陸金融市場信用卡機制的建立，這也

我應該具備什麼樣的技能、需要什麼樣的訓練，

是Unisys在上海完成的第一個專案。

才能讓自己勝出，」在外商公司服務十多年的王嘉

2006年，王嘉昇轉調台灣區總經理，「原以為自

昇強調，由於外商經理人負責的多半是業務和市

己的下一個位置會在大中華區，但因為外在環境

場開發，較少接觸研發或財務操作，而這正是自

隨時在變，組織策略改變或人事調動在所難免，

己最欠缺的能力。因此，他在2006年秋天去念政

重要的是，如何因應變化而做調整。」儘管原先的

大EMBA，想補齊自己的不足。

目標起了變化，王嘉昇一方面專注於公司賦予的 使命：帶領台灣團隊轉型。

中國人說，「三十而立，四十而不惑」，已過不惑 之年的王嘉昇體悟到：「30∼40歲，你只要一直往

由於長期以來，技術一直是Unisys的核心，但因

前進；40歲以後，則要知所進退、不斷學習、在生

為硬體的東西已經愈來愈完整了，因此除了賣技

活與工作取得平衡。這時候，你要更有策略，而且

術之外，也能把服務結合進來。換句話說，從賣機

格局更大，才能在下一階段取得更大的成就。」

王嘉昇 給年輕經理人的建議：

1.堅持誠實正直，建立老闆及部屬的信任感。 1.堅持誠實正直 2.保持對事業的熱情，包括對知識、 2. 保持對事業的熱情，包括對知識、工作和生活的追求。如果沒有這 種動力，就很難把工作做好。 3.「在外商公司做事，第一英文要好，第二是高爾夫球要打得好。 「在外商公司做事，第一英文要好，第二是高爾夫球要打得好。」英 文好，更進一步說就是溝通能力要好；打球則是一種接收外界事 物、願意與人接觸的能力。

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March 2008

Back to Basics

主題學習

和自己比賽， 而不是和別人比賽

楊智雅 現任：AIG友邦證券投資顧問公司董事長兼總經理 出生：1967年 學歷：台灣大學 EMBA、美國中康乃狄克州立大學 （Central connecticut State University）財務管理 學系畢業 2007境外基金銷售管理規模：逾1000億元新台幣 員工數：55人

職涯攻頂學

友邦投顧董事長兼總經理 楊智雅

持續精進自我，把弱點變成強項 25歲那年，楊智雅選擇離家只有15分鐘遠的友邦投顧，做為生涯的第一份工作， 開始接電話、倒茶水的小祕書工作，她把每一通來電、每一次客戶拜訪、每一場 會議，都當成是磨練的機會。12年後，她升上了友邦投顧總經理的職務。

2001

年，一個神清氣爽的上午，剛

1992年，楊智雅剛從美國中康乃狄克州立大學

生 完 老么、坐 完 月子 的 楊 智

財務管理系畢業回台，由於沒有任何工作經驗，

雅，調養好精神重新回友邦投信上班。

所以只能應徵祕書、助理這類工作，最後進入隸

「中午一起吃飯吧？」時任友邦投顧總經理的

屬於AIG（美國國際集團）友邦投顧。楊智雅笑說：

陳蟬虹提出邀約。原以為只是個普通的午餐聚

「選擇友邦，是因為離我家最近，只要15分鐘」。

會，但在席間，她卻發現老長官的語氣有些不尋

未料，這個離家15分鐘的工作，她一做就是15年。

常。「智雅，我打算退休了，妳願意回友邦投顧擔

進入友邦之際，正值外商投顧業者的草創時 期，公司裡加入了楊智雅，總共也才3個人。身為

任副總嗎？」陳蟬虹懇切地詢問。 當時，友邦投顧正面臨空前的瓶頸，不但業務 量遽減，員工也只剩3個，楊智雅不禁有些猶豫。

總經理陳蟬虹助理的楊智雅，幾乎包辦了從接電 話、倒水，到行政、會計、人事、客服等事務。

然而，不忍心看到自己曾經打拚多年的老東家關

在陳蟬虹眼中，楊智雅做事認真，儘管事務繁

門大吉，她心想：「反正最壞也不過就是這樣了，

雜，工作品質卻經常超乎要求，因此十分賞識她。

何妨死馬當活馬醫！」於是，她點頭了。

待公司業務逐漸成長，陳蟬虹便授權讓楊智雅 去找人，最後儼然成為公司的「大總管」，旗下管 理三十多人，包括人事、總務、基金事務、會計、IT

̈ӄநĂត̂ᓁგ 往後六年多的時間裡，楊智雅勇於迎接挑戰，

（資訊科技）等，成為前線業務團隊的強力後援。

帶領友邦的業務起飛，代理的基金品牌家數亦名

這段「打雜」的日子，對楊智雅意義非凡：「這

列投顧業第一，基金銷售管理規模更高達新台

些工作現在看來沒什麼了不起，卻為我練就了扎

幣千億元以上。2007年，友邦的基金規模成長逾

實的基本功，也讓我不斷累積自己的工作價值。」

4成、獲利創歷史新高，楊智雅個人還獲得金彝獎 「傑出企業領導人」。

Ꮠ˯ͫቢĂ௣ඕૄ‫ܛ‬ರ΋

成功化劣勢為優勢的傑出表現，讓楊智雅在37

隨著友邦投顧漸漸成長茁壯，接著要成立友

歲升任友邦投顧總經理，40歲成為投信投顧界最

邦投信，後勤經驗豐富的楊智雅，便成為被徵調

年輕的董事長，寫下投顧圈的一頁傳奇。

參與籌備工作的不二人選，協助友邦投信從零開

採訪•撰文 / 黃又怡

yoy0105@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

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Back to Basics

主題學習

小祕書變身董事長 ̶​̶楊智雅的職涯曲線圖 30歲 借調擔任友邦投 信協理，參與新 成立籌備事宜， 一手負責建置所 有後勤行政的系 統和制度。

關鍵成功因素 Check List

有內部創業經驗

回任友邦投 顧副總經理， 在全球股市 低迷的基金寒 冬中，負責開 拓基金業務與 銀行通路。

要求高工作品質 精通英語

24歲

懂得克服自己的弱點

美國中康乃狄克 州立大學財務管 理系畢業。

執行力強 勤勉學習

34歲

25歲 進入AIG友邦投 顧，擔任總經理 助理，參與公司 草創階段，專職 後勤行政管理。

樂在工作 堅持到底的毅力

等到友邦投信站穩了腳步，友邦投顧卻又陷入困

（MFS）、駿利等海外基金業者，也都選擇友邦投

境，亟需楊智雅這名大將回來坐鎮。

顧為在台總代理。在楊智雅的帶領下，友邦業積

楊智雅重回老東家接任副總的那一年，網路泡

從谷底翻揚，規模也從3人逐漸擴編到60人左右。

沫破滅使得全球股市重挫、基金業務經歷寒冬， 僅管友邦投顧已簽下第一檔境外基金代理權，卻 因銀行通路遲遲不打通，公司業務坐困愁城。 在主動與許多銀行洽談後，楊智雅很快發現，

回想開發通路之初，楊智雅登門拜訪銀行主管 時，對方經常劈頭就是一句：「妳好年輕喔！」

問題出在國內銀行對於遠在國外的境外基金業者

楊智雅知道，年輕兩字，乍聽是讚美，其實也在

太過陌生，彼此就法規、業務流程上的認知差距

意指她「經驗不足」。於是她暗下決心，一定要在

很大，難有共識。於是，她為雙方搭起橋梁，除了

專業上加倍努力，準備比別人充分，動作比別人

與國外基金業者、國內各銀行間無數次地溝通，

更快，以贏得尊重。

更費心將國外複雜的法規程序，翻譯為條列式的 清單，讓銀行通路易於理解，產生了合作意願。 成功打通瓶頸之後，友邦旗下代理的基金產

90

ᐛຬᐝࢶĂឰѐᅅ̙జ̈࠻

March 2008

2003年，在主管機關開放設立全球型組合基金 之際，友邦投信已如火如荼募集國內第一檔全球 型組合基金，準備「搶頭香」，而友邦投顧因熟悉

1999

品，得以 順利在眾多銀行通 路上 架，包括全盛

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

始，逐步建立起一連串基礎系統和制度。然而，

職涯攻頂學

37歲 36歲 友邦投信與友邦投 顧業務發展逐漸起 飛，友邦投信成功 募集國內第一檔全 球型組合基金，友 邦投顧引進的境外 基金，也在市場上 建立口碑。

升 任友邦 投 顧 總 經理，第一次當上 總經理，帶領公司 業績年年創新高。

39歲 就讀台大EMBA。

40歲 升任友邦投顧董事長兼總經理。 2007境外基金銷售管理規模達新 台幣千億元以上，獲利2億多元，為 公司賺進超過3個資本額。友邦投 顧榮獲「2007年金炬獎十大潛力企 業」，楊智雅個人也獲頒「金彝獎傑 出企業領導人」。

38歲 主管機關推動境外基金總 代理制度，友邦投顧成為 第一家拿下境外基金總代 理的投顧公司，代理品牌 家數也是同業第一。

照片提供：楊智雅

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2004

2003

2002

2001

2000

境外基金運作，扮演了投資顧問的角色。接著在

為此，楊智雅把每一通來電、每一次客戶拜訪、

2005年，楊智雅又帶領友邦成為第一家拿到境外

每一場會議、每一次向國外老闆做報告，都當成

基金總代理的投顧公司，同時也是首家與銀行銷

是磨練的機會，不讓自己的弱項，成為職涯的阻

售通路簽約的海外基金總代理。

礙，因為「了解自己的弱點，並且加倍補強它，才

此後，楊智雅再去拜訪銀行通路時，對方在仔

是更重要的」。

細打量這位白淨斯文的小姐之後，雖然還是會說：

「我和別人不同的地方在於，我喜歡和自己比

「想不到妳這麼年輕！」不同的是，他們往往還會

賽，而不是和別人比賽。」楊智雅認為，和別人

加上一句：「你們友邦很厲害喔！」

比，標準就是「跟別人差不多就好了」，但是和昨 日的自己比，才能更上一層樓。

ྃૻऴᕇĂ‫׶‬ҋ̎ͧᔈ 從後勤走上前線，在業務開發上迭創佳績，很 難想像楊智雅曾經自認不善與人溝通。「從前我

楊智雅 給年輕經理人的建議：

個性內向，溝通是我的罩門，我知道自己不是天 生的業務員，」她甚至曾在開會時被上司當眾指 責：「智雅，妳的溝通技巧實在需要再加強！」

看似沒什麼了不起的工作，其實是 練就紮實基本功的好機會。

March 2008

91

Back to Basics

主題學習

永遠不要自滿於現狀

朱幸兒 現任：第一太平戴維斯台灣區總經理 出生：1968年 學歷：銘傳大學銀行保險系、南澳大學 （University of South Austrailia）工業 管理碩士 員工數：18人

職涯攻頂學

第一太平戴維斯台灣區總經理 朱幸兒

拒當第二名，不斷突破舊的自己 就像許多初入職場的女性一樣，朱幸兒的第一份工作，選擇以祕書做為起點。不 同的是，朱幸兒在16年後，登上了總經理的寶座，不到8個月，為公司賺進約8個資 本額，是商仲業界的耀眼新星。

暮低下，耶誕前夕的華燈初上，下班後的第

出社會後的第一份工作，朱幸兒就如自己所願，

一太平戴維斯（savills）辦公室趨於沉寂，

當了英文祕書。只不過，在當時任職的工業房地

只剩朱幸兒的小房間裡燈火通明。她雙眼灼灼地

產買賣公司裡，她除了要把瑣事打點得有條不紊

盯著電腦螢幕，逐字逐句檢視長達三十多頁的買

之外，還要幫老闆翻譯《工業區位論》（Theory of

賣合約書。

Locations of Industries）和《如何在美國投資房地

夜

眼前的這份文件，滿是法令規章和專業術語，

產》這兩本房地產英文專書。

朱幸兒不敢馬虎，審慎地思考該如何修正每一個

朱幸兒沒被書中艱澀的專有名詞與法令嚇跑，

小細節，以完全符合客戶利益。結果，她提出的13

特地買了房地產專用字典，下了一年半的功夫，日

項專業建議，全數獲得客戶肯定，又一次把數十億

夜研讀，終於完成任務。過程中，也逐漸把房地產

元的交易漂亮結案。

專有詞彙、法令、程序、仲介的角色等專業知識，

2007年4月，朱幸兒就任第一太平戴維斯台灣區

徹底吸收並融會貫通，有如打通了認識房地產的

總經理，負責領軍搶攻台灣的商用不動產仲介市

任督二脈。把苦差事當成吃補的朱幸兒認為：「如

場。儘管本地商仲市場強敵環伺，她卻陸續搶下

果沒有那一年半，我不會有今天。」

明基大樓、和成大樓等大案，促成的交易金額上 看80億元，震驚業界。

自稱好強、要面子的朱幸兒，以柔和的口吻說 道：「我不喜歡當第二名。」也因此，她凡事就是

這一年，朱幸兒39歲，她在8個月內，就為公司 賺了將近8個資本額，不但讓總部跌破眼鏡，更讓 第一太平戴維斯成為台灣商仲界最年輕的新星。

要做到超過100分。 當第一太平戴維斯台灣分公司開幕時，海外總 裁詢問朱幸兒的目標，她回答「How about break even in one year？（一年內做到損益兩平如何？）」，讓 對方露出不可置信的表情。結果，她確實在七個

˲ְઇ‫ז‬෹࿅211̶ 「我就和我的名字一樣，受到幸運星的眷顧，」

多月就宣告獲利大豐收。

朱幸兒謙虛地說道。然而，職場上的「幸運兒」，

「不爭位子，不爭待遇，只要永遠想著突破舊的

絕不只是運氣好而已，而是把握住每一次學習的

自己，時候到了，獎賞自然就臨到你，」朱幸兒說

機會，累積自己的實力。

道。

採訪•撰文 / 黃又怡

yoy0105@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

93

Back to Basics

主題學習

小業務當上總經理 ̶​̶朱幸兒的職涯曲線圖 29歲 升任經理。

22歲

關鍵成功因素 Check List

大學畢業。

26歲

24歲

受戴德梁行 總經理顏炳 立延攬，擔任 戴德梁行業務 人員。

發 現 自己 的 銷售潛力，轉 做不動產仲 介的業務。

英文流利 用外派機會增廣國際視野

28歲 升任副理。

自我要求高 永不間斷的學習 紮實的專業能力 堅持到底的毅力

23歲

第一份工作就扎根深入產業

進入國瑞地產擔任英文秘書，翻譯 《工業區位論》《如何在美國投資房 地產》兩本房地產英文專書，打通房 地產任督二脈。

30歲前開始學習管理

務，創下好成績與好名聲。1994年，受到戴德梁

三個多月後，她就被中華徵信所延攬，出任商仲部

行總經理顏炳立的賞識，進入戴德梁行。

最高主管。一年多後，又一躍成為第一太平戴維斯

加入新公司4個月後，業績未見起色，自我要求

台灣區總經理，除了掌管業務，更要負責公司的成

甚高的朱幸兒萌生退意，遞上辭呈。上司極力慰

敗，帶頭迎戰老東家戴德梁行、仲聯量行、高力國

留，不過她卻開出這樣的留任條件：「那我繼續

際、世邦魏理仕等四大外商不動產勁敵。

做，可是我堅持不領你的薪水！」。朱幸兒笑說：

傲人的業績，容易讓人把朱幸兒聯想成作風強

「我是個怪人，重視成就感而不重視金錢。」險些

悍的業務頭頭，但其實她本人相當親切。這樣的

成為商仲業「逃兵」的她，到了第七個月，終於做

特質，也突顯出她與一般商仲業務員的不同。

梁行業務部門的最高主管、不動產投資部協理。

朱幸兒說：「我的臉皮薄，怕被人拒絕，」所以 從不會汲汲營營地敦促客戶許下承諾，總會事先

兩年多前，朱幸兒離開了戴德梁行。「辭職後，

做好萬全的準備，透過專業分析和財務試算，協

我好徬徨，不知道下一步要怎麼走，」一向閒不下

助客戶解決問題，使得對方自然而然卸下心防、委

來的她，頓時陷入人生中前所未有的低潮，朱幸

以信任。「我從不認為自己是在做sales（業務），我

March 2008

1998

不過，這段意外的賦閒時間，並沒有持續太久，

1997

1996

1995

1994

1993

兒工作上的不如意，成為丈夫口中的「愛哭妹」。

結束祕書工作後，朱幸兒轉做工業不動產的業

成一件案子，自此業績一路長紅，後來更成為戴德

94

1992

1991

1990 ຽᒻઇ̙рĂಶ̙ᅳᓟͪ

職涯攻頂學

2001∼2006年 兼任戴德梁行董事

39歲

32歲

出任英商第一太平戴維 斯不動產台灣區總經 理，進軍台灣商辦仲介 市場，完成壽德大樓商 場、明基大樓、和成大 樓等出售案，促成金額 達80億元，8個月內為公 司賺進近8個資本額。

38歲

升任戴德梁行不動產 投資部協理，完成瑞 輝藥廠銷售案，華碩 電腦龜山廠購買案、 華航大樓出售案等大 案子。

基於個人理念 不同，離開戴德 梁行，陷入低潮 期。

出任中華徵信所商仲部協 理，一年內就讓旗下部門 獲利稱冠所有部門。 照片提供：朱幸兒

行業裡，她不用喝酒應酬、花時間建立關係，依舊 異軍突起。每回出國開會，在第一太平戴維斯全 球幾十位總經理中，她都是唯一的女性。

2007

在商用不動產仲介業這個向來「屬於男性」的

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

把自己定位成consultant（顧問）。

這件事，朱幸兒的眼神裡閃耀著光彩。 某些男性同仁以一副不可思議的表情問她： 「已經這麼忙了，妳到底要怎樣才肯放過自己？」 其實，朱幸兒不是不肯放過自己，而是她心裡 很清楚：「現在固然做得還不錯，但未來可不一 定。」四十歲不到就登上成功的山巔，帶給她的是

̙ᕝጯ௫Ăϖᅈ̙ҋ႕‫ٺ‬ன‫ې‬ 儘管已是同業眼中的標竿人物，朱幸兒仍不斷 自我精進。即使英文已極為流利，她卻堅持「一定 還有提升的空間」，撥空參加會話和寫作課程。下

更加戰戰兢兢的態度，畢竟，「當你創造了很好的 表現，退步下來時的壓力就很大。」朱幸兒說。 「永遠不要自滿於現狀！」是朱幸兒給期待在職 涯舞台上發光發熱者的忠告。

班後，她也會參與行銷、管理課程。晚上回家，書 本仍是她的良師益友，一遇到問題，便勤奮翻書。 「最近，我在上CCIM（Certified Commercial Investment Member；國際認證不動產投資師）的 課程，都是美國來的講師喔！」，說到了學習新知

朱幸兒 給年輕經理人的建議：

永遠想著突破舊的自己，時候 到了，獎賞自然就臨到你。

March 2008

95

Back to Basics

主題學習

千里馬，只要做好 千里馬的事；其他事， 留給伯樂去擔心好

陳敬宏 現任：台灣惠普個人系統事業群總經理 出生：1968年 學歷：亞東工專電子科、台北大學EMBA 2007年部門營業額：約130億元 部門員工數：50人

職涯攻頂學

惠普個人系統事業群總經理 陳敬宏

專注做好每件事，貴人就會上門！ 36歲就成為惠普亞太區最年輕的事業部門副總裁，陳敬宏將這個得來不易的成 果，歸功於曾幫助過他的4位貴人，但這一切，都是他專心把手邊工作做好的成 果。他是奔馳的千里馬，而伯樂自然不會忽略他。

農

曆年前的惠普（HP）媒體尾牙上，主持人

神通電腦的助理工程師，是陳敬宏二專畢業後

玩起唱歌接龍遊戲：「什麼歌的歌詞裡有

的第一份工作。雖然進入了本土電腦業的開路先

『山』這個字？」

鋒，但1萬7800元的薪水，卻是他所有的工作機會

「山川壯麗……」個人系統事業群總經理陳 敬宏，立刻搶過麥克風，手舞足蹈地唱起〈國旗

中，最低的一個。他相信，大公司的學習機會，一 定比小公司多。

歌〉，笑翻全場。高歌完畢，他起身整理西裝，正

台灣科技業，向來是台、清、交的天下，既然學

色向每位惠普主管及媒體記者敬酒：「我要去出

歷不比人家強，所以陳敬宏也沒想過要競爭，只

差趕飛機，得先離開！」他彎著腰，語帶歉意地逐

能選擇把份內的事做好。

桌解釋後，快步離開。

3年後，陳敬宏被派駐大陸。1992年，中國市場

熱情活潑、積極敢衝、身段柔軟，這三種看似衝 突的特質，在陳敬宏身上融合得恰到好處。

仍是荒蕪一片，「外派」比較接近於「流放」，而非 「高升」。年紀最輕、學歷最低的助理工程師，領

36歲那年，陳敬宏接任個人系統事業群總經 理，成為惠普亞太區最年輕的事業部門副總裁。

到了這樁苦差事，不料這不但是學習的好機會， 更是他職涯的轉機。

誇張搞笑的他，只在活動場合才看得到；平日的

26歲的陳敬宏，是公司在中國的唯一員工，職

他，語調和神情少有起伏，透顯出平靜與溫和的

稱是工程師，其實更像是一人公司的總經理。他

氣質，嗅不出絲毫的意氣風發。

在3年內跑遍了全中國的大城市，負責電腦售後服

談到挫折，他都說那是提升抗壓性的練習；提

務。定期到中國視察的神通電腦業務副總裁池新

及生涯規畫，他說他只專心把手上的工作做好。

明，觀察到這個工程師不只愛研究技術，更喜歡

「誰會在未來跟你有關，你不會知道。但是，你現

與人互動，有點業務員性格，於是建議他轉調業

在做什麼，他們都在看，」陳敬宏終於露出他的招

務部門。

牌笑容說道：「小心，貴人就在你身邊！」

當時，池新明問他：「你喜歡吃蛇嗎？」問題很 怪，但偏偏陳敬宏愛吃。在中國，每到一個城市，

ԩᑅّ੼Ă͇Ϡ۞ຽચࣶ 陳敬宏的4個貴人，是他的4位主管。

採訪•撰文 / 陳芳毓

他就點當地最奇特的菜餚來吃，甚至還吃過海蟑 螂。

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

March 2008

97

Back to Basics

主題學習

助理工程師變身總經理 ̶​̶陳敬宏的職涯曲線圖 29歲 關鍵成功因素 Check List

資訊展上大聲叫賣康柏 電腦，吸引康柏總經理李 宗耀挖角，出任康柏經銷 通路事業部協理。

24歲 外派中國，擔任北 京辦事處代表，負 責全中國的客戶服 務，首度有了獨當 一面的機會。

年輕時有獨當一面的 外派歷練 抗壓性高 業務能力強

22歲

樂觀堅持，勇於嘗試， 不怕冒險

進 入 神 通電 腦，擔任助理 工程師，負責 硬體維修。

25歲 遇 到 第一 個 貴人：神通電 腦業務副總 裁池新明。

謙虛溫和，EQ高

27歲

轉調業務部門， 轉往香港，擔任 神通電腦香港分 公司業務經理。

回到台灣，任神通電 腦副理，負責銷售康 柏電腦，獲頒「神通之 星」（最佳業務）獎章。

活剝。

強。壓力就像痲疹，年輕、抵抗力強的時候出過，

宏，只有5萬元預算和兩名員工，苦思該如何在萬 坪展場上，從上千家廠商中突圍？

以後就不會再被病毒擊垮。在中國的3年歷練，把

第二天，只見陳敬宏戴上聖誕帽、跳上桌子，把

這個年輕人的抗壓性拉到最高，再也沒什麼事能

展場當成路邊攤，放聲叫賣！草根又親切的銷售

難倒他。

創舉，不但贏得經銷商拍手叫好，更讓當時台灣 康柏總經理李宗耀決心挖角。

ሤଐ೷սĂᖼጼγથ

98

轉戰外商之後，這個業務初生之犢沒讓長官失

回到台灣，陳敬宏負責神通電腦代理的康柏電

望，2000∼2001年間，陳敬宏一連拿下12座康柏

腦（Compaq）。資訊月大展，第一次當主管的陳敬

內部的績效優良獎項，甚至創下領了40個月年終

March 2008

1997

26歲

酷，若沒有很大的勇氣去面對競爭，就會被生吞

陳敬宏說，自己沒什麼特殊專長，就是抗壓性

1996

1995

1994

1993

蛇，就不要跟蛇混在一起！」意思是，市場很殘

1992

歡吃啊！」沒想到，池新明接著說：「如果不敢吃

1991

1990 於是，他愣愣地回答：「不只吃蛇，我什麼都喜

職涯攻頂學

32∼33歲

38歲

獲頒10多次公司內部 獎章，包括「台灣區最 有價值員工」「大中國 區最有價值員工」。

30歲 何薇玲繼任台灣康 柏電腦總經理，遇 到第三個貴人。

重新調整策略，宣布不再發動 價格戰，專注價值與服務。

35歲 轉任惠普影像列印暨 消費通路事業群資深 協理。

37歲 數度發動價格戰，被主管提醒「業務員 性格太強」。最後引發利潤下滑，主管 生涯首度必須以精簡人力度過難關。

34歲 31歲 推出「899專案」，１個月賣 出3萬台筆電，拿下市占率 第一，立下大戰功。

36歲

惠普與康柏合併，擔任個 人系統事業群消費性暨 可攜式產品事業部協理， 遇到第四位貴人：部門總 經理莊正松。每周末至台 北大學攻讀EMBA，開始 兩年沒休假的日子。

新加坡總部通知參加 升遷面試，不料與論 文口試撞期，總部特 地為他延期面試。數 周後，獲知晉升個人系統事業群總經理， 是惠普亞太區最年輕的產品部門副總裁。 照片提供：陳敬宏

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

獎金的紀錄。

月899元、36個月分期付款的優惠方案。 終於，老闆同意讓他放手一搏。結果，一個月內

̙ᅅ֏‫ٸ‬ୢĂຽᒻ࢜౹າ੼

湧入3萬筆訂單，是平常業績的6倍，也讓康柏筆

1999年左右，康柏總公司在海外掀起「免費電

記型電腦產品衝上市占率第一。陳敬宏把成績歸

腦」旋風，消費者只需填妥個人資料，並願意接受

功於主管的「容忍」，何薇玲卻恭喜他：「當一個

所有廣告信件，就可以得到一台免費電腦。

人走投無路時，就要恭喜他。因為，他有了突破的

康柏台灣區總經理何薇玲不願跟進，認為有損

機會！」

產品價值，但陳敬宏卻一再地提案，氣得何薇玲

現在看來，外派大陸、負責個人電腦事業，似乎

撂下狠話：「誰再跟我提『免費電腦』，我就踢他

都是好職缺，但在陳敬宏接任當時，卻不見得。

屁股！」

「好事，通常不會落到我頭上；壞事落到我頭上，

「我還是沒放棄，」陳敬宏靦腆地笑著。他深

大概也糟到不能再糟了。只要能做出一點成績，

知何薇玲態度強勢，但作風開明，於是拐了個彎，

都會讓主管很高興，」陳敬宏一派輕鬆地說出了

把廣告詞改成「真的有免費電腦嗎？」在網路撥接

自己面對困境的哲學，就是「樂觀」和「嘗試」，

費用每月近千元的年代，推出半年無限上網、每

因為這樣才想得出方法，展現出解決問題的能

March 2008

99

Back to Basics

主題學習

力。

該怎麼避免和控制。」一年半後，陳敬宏從慘痛 的市場變化，學到了當總經理後的第一個教訓：

ᓁགྷநௐ˘ኝĈᕚ௲ຽચ‫ޥ‬ჯ 優異的戰功，讓陳敬宏突破年齡限制，在36歲

總經理不只是帶著業務部門往前衝，而是要先統 一全公司的方向，再帶領團隊一起衝。

那年，升任個人系統事業群總經理。 雖然老長官、前任個人系統事業群總經理莊正

ᐌॡ໤౯рଂ֐‫غ‬ฟؕ

松的嚴謹個性和重視流程，已經讓陳敬宏看見自

陳敬宏不斷強調，他並沒有「成功」，只是「比

己的限制與不足，但是要從超級業務員轉換成稱

別人早點走到這個位置」。36歲當總經理，讓許

職的總經理，卻還是經歷了一番考驗。

多前輩變成平輩，同儕成為下屬，的確很容易招

升任總經理一年後，一位資深副總來台灣考

忌。這位年輕老總時時提醒自己要格外謙虛，否

察，丟 給 陳 敬 宏 一個評語：「你太像 業 務主管

則只會讓團隊覺得他不真誠，使主管覺得他驕傲

了！」長處被主管視為缺點，陳敬宏覺得忿忿不

自滿，助力反成阻力。 專科時代的電子學老師，在黑板上畫出的一

平。 當時的他，一嗅到商機，就變得比業務員還衝。

個個起伏的「正弦波」，讓他聯想起人生的際遇。

「當業務員告訴我，我們跟競爭者對手差500元，

「起伏，本來就是人生的常態。到谷底的時候，要

只要再降300塊，就可以贏到案子。我就會說：

覺得高興，因為快要起來了；太順的時候，也要做

『就算降超過500塊，也要搶到案子！』」

好隨時可能要從基層做起的準備，」看待自己的

陳敬宏分析，當總經理比業務主管還衝時，價

處境，他不忮不求，一派豁達。

格衝突戰就會更激烈，利潤也就變得更薄。而當

在高度競爭個人電腦市場，就像老長官說的，一

公司無法給員工滿意的福利和加薪時，不快樂的

不小心，就會被蛇吃掉。陳敬宏還是一如當年那

員工，也就無法提供讓客戶滿意的服務。最後，

個被丟到北京的助理工程師，盡力完成當下的任

陳敬宏裁撤了30％的人力，才終止這個惡性循

務。或許，下一個貴人自然會被吸引過來。 「千里馬，只要做好千里馬的事；其他事，留給

環。 「業務主管要很有衝勁、很樂觀，但是總經理 得平衡短期利益與長期目標，要看到危機，知道

伯樂去擔心就好！」陳敬宏咧開嘴，再度露出笑 容。

陳敬宏 給年輕經理人的建議：

1.專心做好現在的事，貴人自然會看見你。 1.專心做好現在的事，貴人自然會看見你。 2.樂觀、 2. 樂觀、嘗試，展現解決問題的能力。 3.Work smart, play hard. hard.不要讓壓力積存太久 不要讓壓力積存太久。用不斷學習 EQ，提高抗壓性。 和高EQ 和高 ，提高抗壓性。

100

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Back to Basics

主題學習

他們，如何成為40歲總經理？

機會只給隨時做好準備的人 40歲前當上總經理的成功人士，擁有哪些共 同特質？了解自己所處產業所需要的能力、 在每一次的機會全力以赴、懂得感謝團隊、 擴大自己的格局，是他們看似平步青雲的背 後，用平凡累積出的不平凡。

40

歲之前，就坐上總經理的大位，這些成 功人士，到底有著哪些共同的特質？

訪談了8位總經理，我們發現，畫出他們的職涯 曲線圖，除了剛出社會的前幾年有些震盪外，他 們的發展路徑幾乎就是一路上揚，平順的程度， 遠超出我們的想像。 乍看之下，他們或許稱得上是平步青雲，然而 平順的背後，絕不是這些人口中謙稱的「運氣好」 而已，而是在每一次有表現機會時，都全力以赴， 由一次次的不凡成就累積而成。

ॲፂҋ̎۞পኳĂຕᏴயຽᄃЋຽ! 美商宏智國際顧問公司（DDI）亞太區資深顧問 林妍希認為，「給年輕人表演舞台」是一種正向 循環的企業文化。公司肯讓年輕人出任總經理， 年輕總經理也會較願意給年輕人發揮空間。重視 年資、鼓勵鬥爭或升遷標準不明的企業，只會挫 敗年輕人的鬥志，讓他們喪失對人的信任，對於 希望能憑實力成功的人而言，絕非久留之地。 「公 司 就 像 個 舞 台，」藝 珂 人 事 顧 問 公 司 （Adecco）總經理陳玉芬認為，若把工作者比喻 成表演者，則在制度健全的百老匯表演，受到的 歷練和注目，自然比街頭藝人高。 8位受訪者都說，他們其實都沒有精心安排的 「生涯規畫」。但是，他們都不輕易離職，友訊台 灣區總經理魏美玲和台灣無印良品總經理王文 欣，甚至14年來從沒換過東家；即使換公司，他們

陳玉芬

也是有意識地在留同一個產業裡，累積不同產品

藝珂人事顧問公司（Adecco）總經理 採訪•撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

職涯攻頂學

線或不同職務別的經驗。 「這其實就是『生涯規畫』，」陳玉芬指出，生 涯規畫最重要的步驟，就是在畢業後兩、三年內， 根據自己的專長與喜好，確定應該留在哪個產業 或企業，之後就埋頭苦幹，累積經驗，不再見異思 遷。 「如果你了解自己，知道自己適合什麼樣的產 業或公司，才能減少挫折，在40歲前成功。」林妍 希舉例，想在外商金融業出頭，你可能經常要在 會議中發言，表現出積極領導的企圖心；想在本 土製造業成功，你不必多話，但要具備強大的技 術背景和使命必達的執行力；想做消費性產業， 源源不絕的創意，則是必備的基本能力。 林妍希與陳玉芬都認為，只有在30歲前累積專 業工作經驗，才有可能在30歲左右成為初階主 管。否則，升遷的機會幾乎從此與你絕緣。

̍ү‫ٸ‬ௐ˘Ăᓽ෍٢ෳˠ

林妍希 美商宏智國際顧問公司（DDI） 亞太區資深顧問

8位受訪總經理都把自己的「成功」，謙卑地歸 諸於「運氣好」或「貴人多」。他們甚至充滿危機 意識地認為，自己連「成功」都談不上，因為有太

為，這些總經理歷經各種組織鬥爭和環境變化，

多目標尚待完成，而未來難以預料，充滿變數。

最後才登上大位，所以更了解流靜水深的道理，也

同樣也是在40歲之前，成為藝珂台灣區總經理

知道「運氣」與「機會」扮演著不可忽視的角色。

的陳玉芬，對於以上的回答，並不感到意外。在與

陳玉芬第一次升主管時，是被派到高雄成立分

客戶接觸過程中，她從未聽到哪位年輕總經理敢

公司。「這就是一個機會，」她指出，現在經理人

夸夸其言，說自己當上總經理，是因為「幫公司賺

擁有的機會，不再限於本地，而被外派到中國、越

了多少錢」。

南，甚至東歐。有人會因為家庭因素而選擇放棄，

「成功的主管，一定懂得感激團隊，」陳玉芬認

有人卻極力爭取，將此視為獨當一面的契機。看

March 2008

103

Back to Basics

主題學習

在老闆眼裡，當然會選擇提拔後者，主動成為他

會認為他「缺乏解決問題能力」，所以才會在遇

們的「貴人」——因為企業在開疆闢土時，需要的

到困難時，選擇一走了之。

是把公事放在第一位的經理人。

Ϗֽᓁགྷநྍ‫׍‬౯۞ਕ˧! ̙ЋՐЩҜĂΪՐԯְઇр 採訪過程中，我們最常聽到的兩個觀念是「做 得超出老闆的期待」和「設 定目標就不輕易放

目前25到30歲的工作者，若希望在未來10年， 坐上總經理的寶座，除了以上的能力，還需要強 化哪些部分？

棄」。8位總經理都否認自己一路走來就對於「當

台灣的定位與科技的進步，在未來10年將充滿

總經理」有企圖心，但是他們都有強烈的責任感，

變動，「描繪遠景能力」的重要性，將更被突顯。

對於「把事做好」，有著不可妥協的堅持。

「當科技愈來愈發達，你會用什麼方式工作？你

這種使命必達的態度，不但讓他們績效傑出，

要如何帶領及維繫成員分散於全球各地的虛擬

更不會犯下大錯。「成功的人，都把工作捧在手心

團隊？當台灣愈來愈國際化，你能不能變成世界

上，」陳玉芬形容，自己每往上晉升一階，心裡想

人？讓員工覺得，跟著你是有趣、有未來的，才能

的都是：「我這麼幸運坐在這位置上，當然要把事

吸引到人才，」林妍希說。

情做得更好」。

陳玉芬則認為，對目前40歲的總經理而言，出

林妍希則認為，抗壓性高的人，才能承擔高階

國留學或唸研究所，還不是那麼普遍，學歷和外

主管的壓力。這些總經理就算遭遇挫折，也不會

語能力的優勢也不太明顯。但在未來，隨著台灣

容許自己沉溺在沮喪中，而會積極解決問題。

教育水準提高，職場愈來愈國際化，高學歷與外

陳玉芬指出，對於跳槽頻繁的高階主管，企業

語能力，勢必成為當上高階主管的必備條件。

年輕總經理的挑戰 當大部分三十多歲的經理人，仍卡在大老闆與小員工

不穩總經理的位置，」陳玉芬認為，當領導者不只要表

中間，辛苦地當著「承上啟下」的中階主管，有些人卻已

現出色，還需要贏得群體擁戴的「聲望」。這時候，多用

經成為「一人之下、萬人之上」的總經理。這麼年輕就嘗

同理心體諒他人的處境，才能維持人和。

到成功滋味，有什麼利弊？ 陳玉芬認為，總經理與一般主管最大的差別在於，總 經理要為組織定大方向，還要協調內部人事。前者需要 經驗與眼界，後者則需要圓融的協調手腕。

下坡。 「上不去，代表只能守成，無法突破，」林妍希認為，

能在三十多歲就脫穎而出的人才，通常都是工作能力

會卡在高原期的人才，通常是因為學習與創新能力不

強，績效卓著，自我要求高，這是優點，卻也可能是致命

足。有些人會因為當上主管後，就拉不下面子向同事請

傷。「太早成功的人，會期待每個人都跟他一樣優秀，」

教，或因為太忙而停止學習，這些都會讓他們的發展停

陳玉芬提醒，40歲總經理的工作資歷多半不超過15年，

滯。陳玉芬提出了另一種受困高原期的原因：格局不夠

人際手腕可能仍不夠成熟，無法妥善處理微妙的辦公室

大。「什麼叫格局？就是比老闆看得更遠，」她形容，就

政治，因而容易引起其他主管的不滿，產生內部衝突。

像爬階梯一樣，想往上爬，就得往上看；往上看，才能與

「要是不重視人際關係，就算你是超級業務員，也坐

104

另外有一種經理人，可能35歲不到就升上副總，眼看 離總經理只有一步之遙，卻再也升不上去，甚至開始走

March 2008

老闆達到同樣的高度，開啟對話，贏得信任。

創意黏力學

把決心變成目標 Chip Heath & Dan Heath

當你的目標為人所知時，同儕壓力就能構成一股強大的鞭策和激勵的力量，就愈有可能 達成你所訂下的目標。

Chip Heath為史丹福大 學商學院組織行為學教

末 年 初，人 們 照 例 會 下 定 決 心

可以轉化為可執行的目標，做法之一就是將

學院 M B A，亦是多媒體

歲

（resolution），制訂許多新年新希

你的決心公告周知，並且承擔起無法實踐

教材公司Thinkwell的創

望。然而，兩個禮拜後，大多數人應該都

的責任。例如，微軟（Microsoft）員工每年都

經常以創意為題進行演

已經偏離原訂的計畫；等到春天過完一

會在和上司和同事會談之後，為自己設定遠

講，並為企業提供諮詢服

半，他們甚至可能連一個新希望都記不起

大的目標，或稱為「信諾」（commitments），

來了。

之後這些目標就會被公布。

授；Dan Heath為哈佛商

辦人之一。兩人為兄弟，

務。

提 醒 你 換 個 角度 想：如 果 這 些 新 年 計

當你的目標為人所知，同儕壓力，甚至是

畫，性質就像是你在公司所訂定的「目標」

同儕只是「知道了」你的目標，都能構成一

（goal），那麼我們都可說是徹底失敗。不

股強大的鞭策和激勵的力量。所以，你的IT

過，由於這些新年新希望，多半都只是我們

主管知道行銷總監的目標嗎？你的公司內部

對自己來年的期許或精神喊話而已，所以我

網路裡，是否有一個公開的檔案夾，裡面存

們往往很輕易地就放過自己。如果真是這

放著各部門的目標？

樣，你要如何確保你的公司是在設定目標， 而不只是訂些年度新希望呢？

除了透過群體 壓力來惕勵自己之外，另 一個做法就是要能預測並戰勝「未來的自

目標和決心，是不同的。訂定目標時，關

己」。比方說，假設你正在節食，那麼你就

鍵在於終點，在於完成度。如果你的目標是

要立刻丟掉或拿走食物櫃裡所有含糖和過

在年底前將某區域的業績提升13％，那麼一

油的餅乾零食。因為你很清楚，一旦你意志

旦達成數字，你就會欣喜若狂。

不夠堅定，或一時嘴饞，「未來的自己」極可

反觀下決心這件事，重點則在於做出宣示

能會無法抗拒「巧克力夾心餅乾的召喚」。

這個動作本身。試想業務團隊在一場會議

要改變自己的行為並不容易，但是改變自

上，突然靈光一閃，高聲疾呼：我們真正必

己的環境，則顯然容易一些，而這將會反過

須做的，就是「讓顧客驚豔！」這充其量就

來改變你的行為。

是一個決心，做完宣告之後，通常會讓人覺 得好過一點，就好像在新年一開始，期許自 己要參與鐵人三項，或是希望自己能花更多 本 文 取 材 自《 F a s t Company》雜誌2008年

時間陪小孩一樣。

訂明執行的時間地點 不可思議的是，除了周遭具體的環境可 以被改變之外，「戰勝未來的自己」這套做

下定決心時，會讓我們自我感覺良好，但

法，同樣也可以改變心理的環境。心理學家

是決心並無法強制你去落實。不過，決心也

彼得．葛威策（Peter Gollwitzer）和薇若妮

2月號〈Make Goals Not Resolutions〉一文。

108

March 2008

Made to Stick

卡．布蘭達斯特（Veronika Brandstatter）曾 經針對大學生如何鞭策自己寫報告，進行過 一項研究。兩位學者以「他們將如何度過耶 誕夜」為題，要求兩組大學生繳交報告。

與言出必行者為伍 除此之外，你也要留意身處的社會環境， 以免目標變成只是精神喊話。 《紐約時報》（New York Times）曾在

其中一組被要求在12月26日之前交報告，

2007年7月〈研究發現：肥胖是會傳染的〉

另一組則是沒有限定繳交期限，但是要求

（Study Says Obesity Can Be Contagious）

學生們註明他們會在何時、何地撰寫報告。

這篇報導中，引述《新英格蘭醫學期刊》

就第一組的學生而言，撰寫報告就是落

（New England Journal of Medicine）刊登

在決心的範疇裡，光是想像自己將如何透

的研究報告，說明肥胖就像病毒一樣，也是

過這項作業取得好成績，就讓人感覺良好。

會透過人際傳染的。

結果，只有三分之一的學生抽出時間來交報 告。

報導中指出，有胖朋友的人，也跟著變胖 的機率會增加57％。我們據此做出一些推

第二組的效果就比較好，高達75％的學

論：整型手術，甚至吐口水，也都是會傳染

生都寫了報告，因為他們已經將具體勾勒出

的，看看棒球場上的球員，是否就是這樣？

自己寫報告的時間和地點。而這個將做法

換言之，人們會依據周遭環境，研判哪些行

具體化、視覺化的動作，會讓人在身處特定

為是正常的。

環境時，改變自己回應環境的方式。假設學

這也是組織文化會影響員工究竟是在訂

生預計在耶誕節當天早上，趁家人起床之

目標或下決心的原因。有些企業文化甚至能

前，在父親書房寫報告，那麼當他看到父親

讓原本看似好高騖遠、無法執行的精神喊

書房的椅子，就會聯想起：該寫報告了。換

話，變成具體的目標；有些公司永遠就只能

言之，學生已經設法戰勝了未來的自己。

喊喊口號而已。

其他許多研究也都得出了類似結果。當人

假如你身在時尚產業，保持身材纖瘦就

們願意花時間把做某件事的時間和地點具

是目標，不能只是下決心而已。試想你自己，

像化，達成目標的機率將會大幅提高。

有哪些事是非達成不可的目標，又該如何讓

這個做法同樣也適用於達成行銷和營運 目標上。如果你擔心公司的業績目標淪為只 是一個決心而已，那就設法讓它變得更具 體。

自己的輕易就放棄的期望，變成具體可行的 目標。 或許你可以考慮開始與執行力強的朋友 為伍。（編譯 / 齊立文）

March 2008

109

企業諮詢

跨界協同創新，讓1＋1＞2 劉鏡清 台灣IBM公司全球企業諮 詢服務事業群總經理。 1999年加入台灣IBM公 司，擁有多年產業實務與 專 業 顧問雙 重 經 驗，並 率領團隊提供客戶不同 產業議題的創新解決方 案。

研發部門創新的速度，已愈來愈難跟上市場變動的速度。跨組織的協同創新，讓企業能 藉由處於同領域的專家、科學家及企業的協助，強化本身的研發能力。

當

你到賣場選購洗髮精、刮鬍刀等日

innovation）日益重要；而在調查中，財務與

用品時，大概很難想像，這些產品

營運表現最突出的企業，也是最常與外部

的研發創意並非來自單一公司，而是來自 全球各地，甚至可能就是身邊某個人！

進行協同合作者。 然而，協同合作知易行難，超過半數是失

寶僑家品（P& G）在驚覺內部的研發 速

敗收場。其困難之處在於，當企業變得更加

度，不足 以 應付事業體的成長需求時，便

全球化，與外部合作夥伴的關係日趨複雜，

在 傳 統 企 業 內 部 的 研 發 模 式（R & D）之

必須處理的文化、法規、技術及其他相關問

外，同時推動「互通與開發」（Connect &

題也愈來愈多，重重複雜因素相互影響下，

Develo p；C&D）模式，藉由外部力量的協

協同創新便難以順利進行。

助，強化企業本身的研發能力。 「全球有數百萬與P& G處於同產業、專

有鑑於此，企業可考慮透過「ABC法則」， 使跨組織的協同合作得以成功：

精於同領域的專家、科學家及企業，為什麼 不跟他們合作？」該公司科技長一語道破協

協同創新得以成功的ABC法則 Alignment（協同一致）

同合作的加乘效益。因此，P&G除了向全球

策略與組織必須保持全方位的

A

一致性，以支持創新。

開放結盟，更在網站上刊登「歡迎提供創新 點子」「你有改善消費者生活或技術的方式 嗎？」等訊息，廣泛蒐羅創新想法。

Boundaries（關係界定）

B

C

必須定義及管理延伸企業的策 略關係，以實現最佳協同合作。

Commitment（信守承諾） 組織必須透過領導力、績效、獎勵及學習的方式，持

ABC法則，藉外部力量強化創新 企業日漸體認到，要適應日益複雜的全

2/Bmjhonfou（協同一致）Ĉ必須從創新目標

年進行的「全球CEO大調查」發現，在受訪

的觀點來看待企業，並依此進行企業定位。

的CEO中，只有17%是單純仰賴研發部門來

協同一致可分為垂直協同和水平協同：前者

獲取創新理念；41%認為創新理念常出自員

可將商業策略的創新目標，轉變成組織策

工；而覺得商業合作夥伴與客戶也能提供創

略和具體的實行計畫；後者則必須建立新

新想法的，則各為38%和37%。

的企業部門或重新定義現有的企業部門，

外 擴 展，實 現 協 同 創 新（c o ll a b o r a t i v e

March 2008

ྤफ़ֽ໚ĈJCNથຽᆊࣃࡁտੰ

球化動態環境，必須不斷創新。IBM在2006

由 此 可 見，隨 著 創 新 從 企 業 內 部 朝

110

續致力於營造協同合作的氛圍。

目的是消除過去有效、但現在不再有益於 協同創新的結構及流程。

巨幅降低；多項新藥又未能及時獲得美國食

略合作關係，企業必須互信，並透過不同的

品與藥物管理局（FDA）的審批，必須延遲

決策制定方式，對牽涉所有權的法律條款、

推出；而當時推出的治療敗血病的新藥，也

及其他爭議問題達成共識，也需要良好的

不如預期般成功。接踵而來的挑戰，讓禮來

跨文化合作、管理溝通與運作機制。

決定積極展開外部協同合作。

為避免失敗，找出最佳合作夥伴是首要關

同年，禮 來決定 將 公司的研發小組、業

鍵（潛在的合作夥伴包括客戶、供應商及政府組

務 拓 展 小 組 及聯 盟 管 理 辦 公 室，結 合為

織等）；接著再選擇適當的合作方式。了解各

單一機構，致力於「來源創新」（Sourcing

方的歷史文化，以及對於合作關係的目標，

Innovation），為其不斷拓展的外部合作夥

也是相當重要的環節；待一切確認完畢，則

伴網絡，提供了系統化方法。目前，聯盟管

需建構嚴謹的管理機制，善加保護雙方權

理辦公室負責管理以新技術、產品及服務

益，確保夥伴關係的成功。

為重點的上百個研發合作夥伴關係，並在

4/Dpnnjunfou（信守承諾）Ĉ包含領導力、

製造方面建立了額外160個合作夥伴關係。

績效管理、學習與改進這三大要件。企業應

此外，禮來也建立了如InnoCentive等新機

透過領導階層的溝通與訊息強化、關鍵措

構，以在與藥品開發領域實現協同創新。

施的制定和後續追蹤，以及學習和知識管

禮來的諸多新措施得到了具體回饋：由生

理的制度化等做法，培養促成協同創新所

技公司Amylin Pharmaceuticals研發、禮來

需的能力和組織文化。

生產，雙方共同銷售的糖尿病藥物Byetta，

Business Consulting

3/Cpvoebsjft（關係界定）Ĉ欲維持良好策

於2005年6月問世，2006年就創造4.3億美

ABC法則應用實例：禮來公司

元的收入；治療男性性功能障礙的犀利士

全球十大藥廠之一禮來（Eli Lilly），是製

（Cialis）則是帶來9.71億美元的收入；與武

藥業中最早採用協同創新策略的公司。1990

田化學株式會社合作推出的口服抗糖尿病

年代中，禮來體認到強化創新的重要性，採

藥物Actos，也賺進4.48億美元。

行「跨界研究」（Research without Walls）的

ABC法則可單獨進行或組合進行，是一種

創新法，在生物技術、學術界及其他創新中

簡化協同創新的方法，可為企業在創新及

心，建立廣泛的外部合作夥伴網路。

提高績效上提供幫助。組織必須變革以支

2001年，禮來最暢銷的抗憂鬱藥Prozac， 失去專利保護的時間早於預期，導致收入

援協同創新，無論這些創新源自何處，都將 會讓企業獲利。

March 2008

111

經理人充電站 ϒёጯ௫јώ੼Ăड़த‫ݒ‬ѣࢨĄᖚಞ˯۞ጯ௫ѣດֽດкߏֽҋ‫ܧ‬ϒёგ྽Ăтң૟ ‫ܧ‬ϒёጯ௫‫̼ޘט‬Ăࠎᒻड़ΐ̶Ă̏јࠎۢᙊགྷᑻ˭̙Ξٕ৿۞გநᛉᗟĄ

建立非正式學習管道， 為組織加值 灣經濟過去是以製造業為主，但隨著科技蓬

際關係，直接向人請益，」尤其是像律師、高階經理

勃發展，製造經濟的生存空間愈來愈小，再

人等，他們都必須在碰到問題時，能夠立即解決，而

加上台灣製造業大多已移轉海外，因此，如何讓產

最直接的方是就是即刻搜尋關係網絡，找到能提供

業升級，由「製造經濟」轉型為「知識經濟」，已是

協助的人。

台

政府與民間企業都必須重視的管理議題。 工研院產業學院執行長王鳳奎表示，知識經濟的

「成本低、效果大」的非正式學習

主軸是「價值創造與加值」的概念。當員工的角色

企業內的知識存在組織的各個層面，有些是存在

從勞動工作者變成知識工作者，對於工作態度的要

專業工作者的腦袋中，有些則是存在工作流程上或

求，也就必須從「努力工作」（work hard）變成「聰

電子系統上。企業建立Ķ૞छเࢱķ的目的，就是透

明工作」（work smart）。

過知識管理，把組織中的知識保存下來，這是一種

過去職場是將工作、創新和學習三者分開，因為 製造的重點是減少錯誤，並不強調差異化和多樣

制度化的學習。 但是，非正式的學習管道還更多，包括瀏覽網路、

化；但是，以知識為基礎的職場則必須兼顧工作即 學習。換言之，學習成為工作中非常重要的部分，因

YES, I KNOW!

為知識工作者要針對現有、以及可能產生的問題， 不斷地提出新的解決方案，這便是「創新」。

૞छเࢱFyqfsu!Zfmmpxqbhft

製造思維下的學習，是一種「轉印模式」（transfer

即「專家名單資料庫」，也可簡稱 為「專家資料

model），也就是設定好模式，然後不斷地學習；

庫」。專家黃頁的建置，是企業在導入知識管理的

而知識經濟下的學習，則是「社交模式」（social

知識專家名單及相關基本資料與專業經歷建檔，

重要步驟；簡單來說，就是將組織內部與外部的 儲存在資料庫專區，以便同仁依照專業分類來尋

model），需要大量關係的模式。

找所需的專家，也可依照專家名單查詢其專長與

王鳳奎指出，由於知識經濟帶出太多不確定的因 素，因此需要跨界、跨領域的合作，以迎接工作上的

相關背景。對企業來說，是一個快速找到人才的 好方法。

挑戰。他認為「最好、最快的學習模式，便是透過人

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March 2008

整理 / 許慈倩

melody_hsu_tw@hotmail.com

攝影 / 賀大新

Manager's Club

看光碟影片、參加研討會、同事之間的討論、部門 （或跨部門）會議、同事在茶水間的閒聊、透過電話

發問、閱讀報章雜誌等等。王鳳奎強調「企業內最 好的學習，很多都是在不經意間遇到有潛在知識 者，透過閒聊從中學習。」 美國數位學習專家傑．克羅斯（Jay Cross）將正式 學習比喻為「行駛固定路徑的巴士」，而非正式學 習則是「隨騎隨走的單車」，所以前者有固定的課 程安排，而且必須驗證成果；後者則著重在持續性

工研院產業學院執行長王鳳奎指出，企業內最好的學習，很 多時候是從不經意間的閒聊中獲得。

的、嘗試錯誤的過程。 然而，王鳳奎也指出，很多學習其實是介於正式

定見》（MINDSET! Reset your thinking and see the

和非正式之間。例如，在工研院產業學院裡推行的

future）一書，在風行草偃之下，主管們必定嚴肅看

「指定讀物」活動，一開始只是一種自我學習，同仁

待閱讀一事。

怎麼讀、何時讀、在哪裡讀，都可自行決定；一段時 間過後，為了加強閱讀效果，便開始透過讀書會來

非正式學習制度化的6項做法

分享閱讀心得；如今，關於閱讀的規定愈來愈多，甚

根據美國勞工部統計，員工有70%的學習是來自

至還將它列入考評，於是就從非正式學習變成正式

非正式管道，來自正管道的學習則僅占30%；美國

的學習。

商業部也指出，員工的學習至少有80%是發生在工

許多企業都把指定讀物列為學習的重要手段，

作場所。另一項調查則指出，知識工作者花費了15%

但 是 成 效不一，癥 結 就 在 於它是 偏向正 式 或 非

∼30%的時間在蒐集特定資訊上，但是搜尋結果的

正 式 的 學 習。比 方 說，遠 東 集 團 董 事 長 徐 旭 東

成功機率卻不到一半，而這些無效的搜尋大約造成

就曾在集團的讀書會上，親自導讀約翰．奈思比

600∼850億美元的成本支出，而因為浪費時間所

（John Naisbitt）的《MINDSET！奈思比11個未來

造成的機會損失，更是高達兩倍！

March 2008

113

經理人充電站 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）曾針對

6.將非正式學習與個人發展計畫結合。

200位高階主管做調查發現，正式學習的效益其實 並不如其他非正式學習方式來得高，可見企業固然 將大部分的學習資源都用在正式學習上，但是藉此 所得到的成效卻非常有限。

數位學習（e-learning）是目前盛行於企業界的學 習方式。王鳳奎提醒，時下企業都很容易陷入數位

對企業來說，學習是達成目標的過程和手段，所

學習的迷思：亦即企業關心的往往是建置這套數位

以企業主會投入許多經費做訓練，也很關心能夠得

學習系統後，點擊次數多少、有多少人進來、花了多

到什麼結果。正因為資訊蒐集和正式學習的成本非

少時間停留在上面等等，但其實這些數據很容易造

常高，王鳳奎建議，企業應鼓勵非正式的學習，多多

假。因此，他強調數位學習應該回歸本質，而不是把

提供非正式學習的管道。

學習內容E化而已。

而要讓非正式的學習方法制度化，首先要了解非

王鳳奎以一座建築來比喻數位學習的本質。組織

正式學習是一種隨性、隨機發生的行為，並沒有特

和技術是地基、學習者和學習過程分別是樑和柱，

定的方法可依循、難以精準評估，當然也就缺乏持

學習內容就是屋內的家具，而學習目標是屋頂，這

續的誘因，更沒有和個人發展計畫連結，也沒有和

是一個結構嚴謹的系統，如果屋頂不存在，房子也

事業的策略及目標結合。所以，要讓非正式學習制

不算完成。所以，E化不只是數位化而已，如果模式

度化，王鳳奎建議可採行以下做法：

和支援系統不存在，這樣的學習便很難見效。

1.讓員工知道組織內有哪些非正式學習的管道。

過去談到數位學習，都是在強調打破時空限制，

2.盡可能將正式學習與非正式學習結合，讓非正式

隨時隨地可以做學習；今天的數位學習則是進一步

的學習有方法可測量，愈來愈朝向正式學習的情

結合了正式與非正式的學習管道，學習工具包括電

境。

子書、部落格、電子郵件、線上討論、搜尋引擎等

3.把非正式學習放在真實情境中，例如與工作目標 及解決問題的活動相結合。 4.將非正式學習的資源數位化，置入網路、網站，方 便員工學習。 5.將非正式學習嵌入工作任務中。

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數位學習的迷思

March 2008

等。這些工具雖然早就存在，Web2.0的出現又使得 這些工具更廣為人們使用，也讓非正式的學習為 企業加值的可能性愈來愈高。（本文整理自行政院勞委 會職訓局所主辦「2007年邁向全球化人力資源高峰會議」內 容）

特別 企畫

Special Report

拆解簡報達人的成功奧祕

好簡報， 就像一場秀！ 報，簡報，不是簡簡單單隨便報告。正如

隨著興奮驚喜，彷彿變魔術一般，不知不覺就說

《簡報聖經》（Presenting to Win: The

服了觀眾，達到了簡報的目的。

簡

116

Art of Telling Your Story）一書作者傑瑞．魏斯曼

為了幫助你升級為簡報舞台的「星光幫」，一

（Jerry Weissman）所說：「商場上，你所做的每

出場就贏得觀眾讚許，本次的特別企畫將告訴

場簡報都有關鍵使命，每次簡報都是邁向成功的

你如何讓簡報的表達更生動，從簡報的國際巨

墊腳石。」因此，提升自己的簡報功力，每場簡報

星——蘋果公司執行長 史蒂夫．賈伯斯（Steve

都讓觀眾留下不平凡的印象，你的成功之路可能

Jobs），以及提案實戰高手——奧美廣告副總經

就此舖展開來。

理唐心慧身上，拆解簡報舞台上的成功奧祕，看

不過，在日常的商業簡報中，把重點表達清楚

他們如何秀簡報、玩創意。同時，也要教你如何

只是做對的第一步。簡報的最高境界是，讓簡報

把賣相平淡的簡報重新調味，用創意的技巧讓人

精彩得像一場「秀」，用風格獨具的個人魅力、別

眼睛一亮，並且準確傳達訊息，漂亮完成每一場

出心裁的創意，讓觀眾目不轉睛凝神聆聽，情緒

簡報。

March 2008

撰文 / 黃又怡

yoyo0105@managertoday.com.tw

圖片來源 / 達志影像

蘋果公司執行長賈伯斯簡報時， 從舞台到流程都經過精心設計， 總是吸引許多人的注目。 圖為賈伯斯在Macworld上簡報 MacBook Air。

March 2008

117

特別 企畫

Special Report ᛁ‫̳ڍ‬ΦેҖ‫ྥܜ‬ұ೻ಝჍЋຽᖎಡ۞Ķ͇ͳλߐķĂ΁۞ᖎಡᓁߏᖎሒ‫ݒ‬ ·႕ຏߖ˧Ăϡᖳಱ۞ᄅέጃ˧ೠଠБಞଐჰĂ˵јΑгឰҋछ۞ய‫ݡ‬Ăј ࠎЧࠧ‫ڦ‬ϫ۞൏ᕇĄ

簡報達人1 蘋果公司執行長 史蒂夫．賈伯斯

掌控情緒， 聽簡報就像看電影 科技專家做簡報，你會想到什麼？是艱深

聽

台，後方是一個巨大的螢幕，足以占滿觀眾整個

奧 妙的專有名詞，或催人 入眠的單調內

視覺；舞台燈光則選用柔和的間接光源，最常用

容？但是，換成蘋果公司（Apple）執行長史蒂夫．

的是具有科技感與專業感的藍光，而且隨著場景

賈伯斯（Steve Jobs）來簡報，情況就全然改觀。

需要來調整明暗。這個舞台設計，簡單卻具震懾

他的簡報，簡直精彩得可媲美一場電影。

力，讓媒體、觀眾一入場就心生期待。 পҒ3Ĉ΍ಞ݈ϡ̈ᇆͯືಞ

賈伯斯出場前，經常會播放一小段有趣的影片

演說2小時，聽眾從不嫌長 賈伯斯 堪稱企 業 簡報的「天 王 巨 星」，他 的

來暖場。影片內容往往製作得輕鬆好玩，比如用

Keynote演說是科技界的年度盛事，時間通常約90

嘲諷的手法比較自家Mac和勁敵微軟（Microsoft）

∼120分鐘，但觀眾從不嫌長，因為賈伯斯每一次

的PC，讓台下觀眾不禁哈哈大笑，也把等待的氣

簡報或演說，都能掌控全場情緒，強烈的個人風

氛炒熱了。

格和舞台魅力，在舉手投足間散發無遺。散場時，

পҒ4ĈᖎಡᆸѨ̶‫ځ‬Ăមಈ̙ᕝ

上千聽眾臉上的滿足表情，就像剛欣賞完一部好 萊塢強片，這是絕少企業領導者能夠做到的。 觀察賈伯斯的簡報，在台上他通常會運用下列7

說內容的整體大綱，但賈伯斯的簡報通常不會在 一開始就把大綱列出，告訴大家他今天要說些什

個手法，讓簡報總是吸引眾人目光：

麼。這種讓聽眾不知道他下一步會說什麼、做什

পҒ2Ĉᄅέనࢍ৵ฮ

麼的做法，使得簡報的過程中，聽眾總感到驚喜

身為蘋果公司的門面人物，賈伯斯每回簡報都 代表了蘋果公司的形象，所以從舞台開始都是精 心設計的結晶。

March 2008

不斷。 此外，賈伯斯的簡報分成很多章節，他很重視 把章節間的連結和次序安排得極為流暢，由於一

賈伯斯慣用簡單素雅的舞台布置，長長的講

118

許多簡報主講人習慣一開始就先列出簡報或演

整理•撰文 / 黃又怡

張簡報搭配一個主題，聽眾永遠可以跟上他的速

yoyo0105@managertoday.com.tw

簡報的「國際巨星」

向賈伯斯學做「吸睛」簡報 配色： 背景深，前景亮 蘋果風格的簡報，通常在視覺上採用「深色漸層」的背景，顏色上深 下淺，前景文字則使用高亮度的顏色。賈伯斯不使用單色背景，以免 單調；不用底圖，以免畫面雜亂；不使用高亮度的背景，以免刺眼。

內容： 一張簡報、一個重點 要讓簡報簡單明瞭，就讓一頁簡報只講一個重點，且畫面乾乾淨淨。 賈伯斯善於把概念圖像化，舉凡公司、產品、特色、人物，都可以用一 個icon來表示，儘管用條列式（Bullet Point）也很清晰，但容易有枯燥 感，因此蘋果式的簡報呈現重點的方式是少用條列式、多用圖像化， 以及圓餅圖、長條圖類的圖表。

標題： 兩行式重點敘述 在乾淨的簡報畫面上，呈現一個重點，只需要放短短兩行字，這是賈 伯斯慣用的方法，能有效集中觀眾的視覺焦點。此做法類似新聞的大 標題和副標題，第一行放一個關鍵字句或數字，用較大的字級呈現， 第二行則以較小字級補充說明第一行的意義、功能等。

速度： 每張簡報只停留10秒 如果一張簡報充滿層層疊疊的Bullet Point，看起來似乎內容豐富，一 頁簡報就可講5分鐘之久，但事實上，此種簡報會讓聽眾無法辨認重 點，一個畫面停留太久也容易令人分神。蘋果式的簡報，一頁只有一 個重點，每頁簡報僅需出現大約10秒鐘，講完重點，就進入下一頁，每 頁簡報的重點可被突顯，且能夠持續抓住觀眾注意力。

ဦֽͯ໚ĈBqqmf

度，知道他現在進入什麼主題。

型簡報，他通常會花上4個小時排練。此外，為防

পҒ5Ĉ·̶ቚ௫Ă˵‫׍‬౯ᓜಞᑕតਕ˧

止臨時忘詞，他也需要「大字報」。

你以為賈伯斯是天生的演說家嗎？事實上，他

他的大字報，是放在舞台和第一排觀眾之間的

是靠不斷準備來達到好的舞台表現。準備一場大

螢幕，用來重點提詞。而為避免眼睛一直瞄向同

March 2008

119

特別 企畫

Special Report

一處，賈伯斯還特別準備了3個提詞螢幕，這樣他

眾逗的樂不可支。他喜歡用間接的表達方式，讓

不但可以從容地在舞台中央遊走，環視觀眾，也

觀眾自行思考他指的是什麼。

不會忘記自己要說些什麼，自然流露自信風采。

比如在iPhone新產品發表的簡報中，賈伯斯說：

但是，簡報過程很難一切完美，偶爾總會有小

「我們有3個掌上型裝置，分別是iPod、手機和

意外，也考驗講者的臨場反應。有一回在台上，賈

Internet裝置，」然後他秀出螢幕快速切換這3種

伯斯手上的遙控器忽然失靈，需要技術人員排除

icon，讓觀眾發現，原來這不是3種獨立產品，而

問題，而賈伯斯就利用此空檔，與觀眾輕鬆閒話

是融合成一個產品。發現到這個祕密的觀眾，就

家常，反而成為頗受聽眾和媒體好評的一段小插

大聲歡呼了出來，帶動了全場觀眾興奮的情緒，也

曲。

成功吸引了大批媒體報導，讓iPhone有了免費廣 告。

善於吊人胃口，壓軸總有好戲 পҒ6Ĉᄬአă۳វᄬ֏णனҋ‫ܫ‬

賈伯斯的簡報，以善於吊人胃口出名。看過賈

直筒牛仔褲、深色上衣和休閒鞋，就是賈伯斯

伯斯演講的人都知道，他總是「好酒沉甕底」，結

上台簡報的標準穿著，即使是盛大的場合，他還

尾總是會有高潮上演。媒體和觀眾也知道他的風

是一派輕鬆。雖然一般的正式簡報可能無法穿牛

格，所以不到最後一分鐘，不會輕言離席，大家所

仔褲上場，但簡報者不妨參考賈伯斯的做法，在

期待的，是賈伯斯用不經意的語氣說：「對了，還

穿著上適度地形塑個人的特色和風格，可以加深

有一件事（One more thing）……」，這時候，觀眾

觀眾的印象。

就會開始興奮的鼓譟叫喊，因為這「一件事」，可

在演說時，賈伯斯的講話速度不快不慢，很清 楚易懂，不會因情緒的變化而愈講愈快。此外，賈

能是一個從未公開的新功能或夢幻產品，甚至是 即刻邀大牌歌手來場live show，什麼都有可能。

伯斯站在舞台上，肢體動作相當生動自然，令人

如果想進一步研究賈伯斯如何散發演講魅力，

感受到他的輕鬆與自信，比如，他會用吹口哨表示

用一場場簡報，讓蘋果的產品引領全球風騷，可

「呼∼鬆了一口氣」，也會用手掌合十表示「非常

以上蘋果的網站，親自體驗賈伯斯的簡報功力，

感謝」。而他以肢體語言展現自信的小祕訣，是無

並從中改進自己的台風與簡報技巧。假以時日，

需手持的隱形麥克風，還有藏在右手掌心的輕巧

你也可以建立起自己獨有的簡報風格。

遙控器，讓他可以無負擔地隨著情緒做出手勢。

（以下網站可以觀賞賈伯斯的keynote簡報：

পҒ7Ĉ኱ᙯ̄ă࡞‫ޖ‬ᐵ

http://www.apple.com/quicktime/qtv/mwsf07/

賈伯斯很有幽默感，經常賣關子、開玩笑，把觀

120

পҒ8ĈĶ၆˞Ăᔘѣ˘Іְķ

March 2008

http://events.apple.com.edgesuite.net/d7625zs/event/）

特別 企畫

Special Report ᇃӘˠ΍֗۞๸࡚ᇃӘઘᓁགྷந͕࣫ᇊĂ24ѐֽೀͼ͇​͇дઇᖎಡĂсᄮࠎ р۞೩९ᖎಡĂࢋညܑႊ˘ಞս˘ᇹĂឰણᄃ఺ಞᖎಡ۞៍ிீ༗˘‫ܪ‬Ăྫྷ ඾ᖎಡ̰ट˘੓ຏ‫צ‬༊̚۞មಈĂ̖ਕึӀ྿јᄲ‫۞ڇ‬ड़‫ڍ‬Ą

簡報達人2 奧美廣告副總經理 唐心慧

變裝、演戲， 讓聽眾融入簡報情境 到秀簡報、玩創意，廣告人自是箇中高手。

陷，不如改採較委婉，但更有效的方法。於是，他

有13年廣告資歷的奧美廣告副總經理唐

們決定不赴客戶的公司簡報，而是請客戶過來。

談

心慧，就是一位幾乎天天都在做簡報的簡報達

提案簡報當日，英國鐵路公司的高級主管到了

人，舉凡重要的比稿、提案簡報，都是由她出馬，

廣告公司門口，不但沒有期待中的盛大歡迎，反

贏得的廣告大案子不計其數。

而領受一連串非人的待遇。首先，他一進到大廳，

「We are a show business！」從廣告人的角度，

就看到滿地紙屑菸蒂，到處髒髒舊舊的，接著他

唐心慧如此看待簡報這回事。她強調：「好的提案

向櫃檯小姐說明來意，只見小姐忙著跟情人講電

簡報，要像表演一場秀。」除了販賣你的idea，更

話，根本懶得搭理他。站了好一陣子，這位高級主

要營造讓觀眾期待、興奮、驚喜的感受，讓觀眾眼

管已經一肚子火，終於被指示要坐電梯上幾樓，

睛一亮，如此即可達到出乎意料的說服效果，使

而當電梯來了，裡面卻擁擠不堪，令他不舒服到了

客戶在不知不覺中對你的想法買帳。

極點。 等到電梯到達他要去的樓層，這位主管壓抑的

一場簡報秀，救活了英國國鐵 她舉一個廣告提案簡報的經典案例為證：英國

一群迎接他的簡報團隊，個個臉上掛滿笑容並向

鐵路公司（British Rail）因為搭乘火車的客人愈來

他致歉，原來剛剛這些差勁的狀況，全是演出來

愈少，業務陷入膠著，決定進行一系列新廣告來

的，目的是要讓這位高級主管親身體驗，英國國

重振聲威，也請了多家廣告公司進行比稿。

鐵的乘客每天都在承受這樣的待遇，這就是業績

英國一家大型廣告公司在進行完整的調查後，

122

火山也即將爆發。但電梯門一開，他看到的卻是

不振的原因。

發現乘客不願光顧英國鐵路公司的理由，在於班

由於這個極具創意的大膽開場，提供了精準的

次經常延遲、服務態度怠慢，以及乘車環境骯髒。

消費者洞見（customer insight），英國國鐵的主管

他們認為，與其在簡報中直接點出這些嚴重缺

對這家廣告公司的簡報提案，自然一開始就留下

March 2008

採訪•撰文 / 黃又怡

yoyo0105@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

提案實戰高手

唐心慧的簡報密技

上台簡報前的CHECK LIST □ 做功課，徹底了解你的簡報對象 □ 確認你為什麼站到台上？你的簡報目標是什麼？ □ 熟悉簡報的內容，練習直到滾瓜爛熟 □ 提早勘查場地 □ 安排兩三次排練，用角色扮演方式，找出缺點並改進 □ 用合宜的穿著打扮，讓自己看起來得體 □ 激勵起自己的熱情，讓你熱愛自己所簡報的事物 □ 上台前相信自己：「我準備充足，我一定能做到！」 □ 肢體語言部分，做自己就好，不用刻意模仿誰 □ 在台上不要去看那些雙手交叉、面露不悅的人，而要 去看微笑點頭的人 □ 如果有次序，不妨要求最後上台，理由是：準備時間 最多、觀眾印象最深，還有，聽到最後，觀眾已經沒 力氣提問了。

奧美廣告副總經理唐心慧指出，簡報的內容應概念簡單，焦點清楚。

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123

特別 企畫

Special Report

簡報經驗豐富的 唐心慧強 調，善用 輔 助工具，更能有 助於達成簡報的目 的。

深刻印象，後來在眾多廣告公司參與的比稿中， 這家廣告公司果然大獲全勝。 要做一場很棒的「簡報秀」，唐心慧表示，把話 說清楚，只是做對的第一步，「你要先確定你這場 簡報的目標是什麼、你的觀眾是誰、他們期待什 麼。」她強調，務必深入了解你的簡報對象，因為

要對知名運動品牌Nike做提案簡報，簡報團隊就

觀眾不同，簡報的風格、內容、時間長短，甚至服

把會議室改裝成一個運動場的模樣，所有成員

裝都會有所不同。了解簡報對象後，接著思考「你

都換下套裝，改穿整套Nike的運動服與球鞋，於

的簡報想傳達什麼」，以及「如何傳達」，因為再

是會場中充滿活潑的運動氣氛，處處可見Nike的

花俏的簡報手法，都必須以扎實的核心內容為基

logo。「當客戶一進來，第一時間就感受到簡報團

礎。

隊擁抱Nike品牌的熱情，雙方擁有一致的目標」，

唐心慧指出，簡報的核心內容呈現，只有一個原

因此順利贏得Nike成為長期的大客戶。

則，就是「Keep it focus and simple」（概念簡單、焦

另一個例子則是有一次 奧 美針對一項「生髮

點清楚）。等到確定簡報內容後，最後就可以錦上

藥」產品，到客戶的公司進行提案簡報。由於當時

添花。

受限於法令，生髮藥物不能上電視廣告，所以奧

從眾多實戰經驗中，唐心慧發現，「控制環境」 和「利用輔助工具」這兩大方法，可以大大增添簡 報的特色，用娛樂感來調味，刺激觀眾的興奮指 數。

美的提案就以「Moment of truth」（面對事實的時刻） 為核心概念，主打體驗式的廣告方式。 為了呈現這個主軸，唐心慧和她的團隊刻意在 簡報過程中，安排了中場休息時間，讓底下聆聽 的眾多男性主管去上洗手間。這些主管一進入洗

掌控環境，提高說服力

手間，赫然發現在洗手台的鏡子周圍，貼上了布

控制簡報的環境，也就是透過預先布置場地、

置好的製作物，突顯自己鏡中的頭髮，下面寫著：

設計情境，來包裝整個簡報，使觀眾更容易融入

「頭髮愈來愈少嗎？請打0800-xxxxxx」。在自己

預設的情境，讓環境協助販賣你的idea。比如上

公司的男廁，看到出乎意料的佈置，不但驚喜的效

述英國國鐵公司的比稿中，該廣告公司就是選擇

果十足，且具體表達了提案的核心概念。

控制環境，邀請客戶來自己公司，而非到客戶指定 的場地去，才能營造出不同凡響的開場。 唐心慧也以自己的經驗為例，有一回奧美廣告

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善用輔助工具，加深印象 在簡報工具方面，除了PowerPoint投影片，影片

提案實戰高手

簡報秀創意的五大技巧 秀得繽紛炫目，也要秀得恰到好處。一般的商業簡報，也許無法像廣告人可以百無禁忌把創意玩得天馬行空，但 是一般人一樣可以善用一些小創意，讓觀眾眼睛一亮，既創造深刻印象，又有效傳達訊息，幫助你達到簡報的目 標。 唐心慧認為，要為平凡無奇的簡報過程加料，可以運用下列5種技巧：

出乎意料的簡報場地 誰說簡報一定要在會議室？球場、廁所，或其他更詭異的地方，其實都可成為簡報你腦中idea的好地方，但有個重 要的前提是，你已經充分了解簡報對象的需求，而選擇的簡報場地，正可為你創造更好的說服力。

2 特殊的會場布置 為什麼會議室一定要像會議室？用特殊的佈置來營造氣氛，可以讓觀眾很快融入簡報內容情境中，達到更佳的簡 報效果。 唐心慧舉例，她之前做過一場迪士尼樂園的簡報，事先安排所有人穿上米老鼠的服裝，且把會議室的牆面換成迪 士尼樂園的背景，整個歡樂的氣氛就顯現出來，客戶一來就被吸引住了。 但是運用此招，要注意分寸的拿捏，如果簡報對象是企業文化較活潑的公司或個人，簡報性質、內容也比較輕 鬆，不妨大膽運用；但如果簡報對象偏保守，簡報性質是專業嚴肅的，就要避免太花俏的表達方式。

3 客製化的簡報策略 簡報的目的是說服，但是要達到目的，不一定要強迫推銷，不妨思考針對個別簡報對象轉換不同的溝通手法，效 果可能正中靶心。 比如，有一回對客戶簡報，唐心慧準備了三套不同的提案，其中最想賣給客戶的是第三套。但是簡報時，她先規 規矩矩地簡報完前兩套，客戶看到還有未講完的資料，就問：「是不是還有第三個點子？」，她故作為難地回答： 「有是有…，可是這個點子太大膽，貴公司可能不敢採用……。」客戶則立刻面露期待，要求趕快聽聽看這個大膽 的提案。結果，客戶果然買了第三套。

4 簡報≠PowerPoint 簡報為何一定要用PowerPoint呈現？正因為人們已習慣簡報就是看一頁頁的幻燈片，因此大多數簡報無法激起觀 眾的期待感，且難以吸引聽眾的注意力。唐心慧建議不妨跳脫窠臼，考慮採用畫白報紙、寫黑板，或用影片、音樂 當作簡報的素材，甚至演話劇都行，重點是評估最能幫你完整傳達訊息的方式。

5 更大膽的開場 如同前述廣告公司對英國鐵路公司簡報的經典案例，當中大膽、特異的開場，讓這場簡報從眾多提案中脫穎而 出。從開頭就讓客戶印象深刻，可以奠定簡報的成功基礎，但唐心慧強調，絕不可「為了大膽而大膽」，大膽的開 頭必須和你要呈現的核心概念絕對相關，且對於簡報對象必須非常了解，以免弄巧成拙。

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特別 企畫

Special Report

意外狀況，簡報也不NG 當簡報碰上意外狀況，你能臨時拿出另一套劇本嗎？不妨參考唐心慧的應變智慧：

特殊狀況

：客戶CEO要求10分鐘即席簡報

應對關鍵：對大人物簡報千萬別廢話，講重點就對了 有一次唐心慧向客戶提案，對象是該公司的CEO，準備了1小時長度的簡報，但正式簡報時，CEO一進來就表示： 「不好意思，我今天非常忙，恐怕只能給你們10分鐘。」 要如何把1小時的簡報內容用10分鐘完整呈現？唐心慧的應變做法是，濃縮前言和後語在1分鐘內講完，利用9分 鐘時間，直接切入核心內容，句句重點，不拖泥帶水。結果，CEO聽得頻頻點頭，簡報的目標也在緊急應變下順利 達成。

特殊狀況

2 ：觀眾出言不遜，火爆狀況一觸即發

應對關鍵：中間人趕緊緩頰，謹記簡報使命 有一次，在一場對直銷業客戶的簡報，客戶端一向很少參與廣告行銷事務的總經理也出席聆聽。講完提案後，簡 報者詢問台下總經理的意見，只見總經理評論：「我覺得似乎為創意而創意，就好像馬英九把內褲外穿一樣。」 這句話，把團隊苦心研究的提案內容一筆抹煞，自尊心甚強的創意總監，按奈不下憤怒，生氣拍桌說：「我們尊重 您的意見，但是請您不要侮辱我們的創意！」現場氣氛尷尬凝結，火爆狀況一觸即發。 眼看不把狀況緩和下來，這場簡報的生意機會就要破局了。唐心慧趕緊用手強把激動的創意總監壓回座位，出面 好言緩頰，而出言唐突的總經理，自認廣告行銷不是他的專業，便離開了會場。因為時時謹記簡報的使命，唐心 慧成功平息一場衝突，重新贏得客戶的合作。

和音樂也是很好的輔助工具，適時使用可以放鬆

畫案，唐心慧直接把簡報拉到籃球場上進行，且

觀眾的情緒，讓簡報的主題達到更強的訴求。

用「話劇」來穿插表現核心概念，透過真人實境

唐心慧 舉 例，有一回向客戶媚登峰提 案，簡 報的訴求是「讓女人愛自己的身體，You are so beautiful」。於是，她們收集了歌曲〈You are so

「只要策略清楚，利用輔助工具就能更有助於 達成簡報的目標」唐心慧分析。

beautiful〉的經典版本，在簡報當中，配合提案內

然而她也指出，「人」才是做秀的主角，所以簡

容播放這些感性的旋律，由於在場觀眾都是女

報主講者不僅要能表達清晰、掌握節奏快慢，唐

性，很容易就同意採用了這個點子。

心慧強調：更重要的是，「台上的人要秀出自信和

另外，效果更強烈的輔助工具就是「演戲」。有 一回，為了向Nike簡報一個動作感十足的廣告企

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演出，讓客戶不印象深刻都難。

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熱情，真心喜愛自己所簡報的事物，才能感染觀 眾的情緒。」

專家現身說法

看

網站學簡報

18分鐘吸收大師演講 看

電影，有HBO，那麼看簡報呢？答案也是三 個英文大寫——「TED」。

學

目前TED網站中放了約200支演講影片，含括商 業、文化、科學等各式議題，皆可免費下載收看，

「TED」是一個廣邀名人演講的知名美國網站，

現場感一點不輸親臨會場。上TED看這些演講影

網站名稱TED分別是Technology、Entertainment與

片，猶如進入簡報的「大觀園」，不僅可觀摩世界

Design的縮寫。這個網站以散播想法（spreading

級的專家名人如何做出精彩簡報，更兼具吸收新

ideas）為使命，從1984年起，每年邀集各領域的

知和娛樂效果，難怪AVEDA負責人朱平、大小創意

名人專家舉辦實體講座，舉凡建築家、攝影師、教

創辦人姚仁祿等企業人士，對TED都非常推崇。

授、科學家、藝術家等等，都是受邀的對象。美國 前副總統高爾，去年就曾受邀談全球暖化問題。

學簡報、長知識，TED全都有

「只是請專家演講，哪有什麼特別？」如果你這

綜觀TED裡的簡報影片，幾乎所有講者都兼具

麼想，就低估了TED走紅的原因。TED和一般演講

流利口才和豐富的幽默感，以淺顯的口語，搭配

不同之處，在於它只給每位講者18分鐘的時間。

大量的圖片、影片作為簡報素材，分享有趣的主

在TED一連4天的年會中，50位講者連番上陣，每

題，因此每段影片看來，都讓人大呼過癮。

位講者必須在緊湊的18分鐘內，把他們畢生最精

比如《Discover magazine》總編輯史提芬．佩查內

華的作品、研究或觀點做最豐富的分享，因此TED

克（Stephen Petranek）在演講「世界末日的十種可

的每場演講都是簡潔精彩的簡報，現場聽講一票

能」時，便是根據科學分析，從外星人進攻、生態

難求。

系統崩潰、發生核爆、地球磁場改變，一路講到最 可能發生的情境——「地球遭受巨大隕石撞擊」。 在 簡報特色 上，史提 芬利用「倒數」（c o u n t

TED不可不看的五大簡報

down）的形式，讓聽眾愈聽愈期待下一個毀滅世

1

界的可能，而他每講述一種可能，就會先用清楚

遏阻氣候遽變的15種方法（15 ways to avert a climate

巨大的文字呈現在螢幕上，接著再用一段段剪接

crisis）http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/1

2

腳的秘密（Secrets of movement, from geckos and

流暢的影片加以說明，使簡報節奏明快，中間還

roaches）http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/195

不時穿插或幽默或實際的世界末日因應方案，讓

3

生命的情詩（A lyrical view of life on Earth）

觀眾在笑聲中，接受了一次地科知識的洗禮。

http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/40

4

除了史提芬，TED裡還有眾多專家，以不同的創

網路有什麼好玩?（What's so funny about the

Web？）http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/87

5

我們與人猿有何不同?（What separates us from the

apes?）http://www.ted.com/index.php/talks/view/id/11

意技巧和表現風格展現他們的簡報功力。無論你 要學簡報、長知識，甚至練英文聽力，TED都值得 你一探究竟。

整理•撰文 / 黃又怡

yoyo0105@managertoday.com.tw

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行銷人物 ٙᏜ۞рҝшĂߏϤధк࣎Ķрķٙુ᎕΍ֽ۞Ąੵ˞ᏴፄዋЪ۞гᕇ೩ֻዋЪ۞ҝшĂ߉̍ ݈ٗ‫۞ޏ‬௟ొఢ൪ă߉̍࿅඀̚۞‫ݡ‬გĂࠤҌϹ‫۞ޢޏ‬઴‫ڇޢ‬ચć‫چ‬ว‫ޙ‬నᓁགྷநᖎұইિ ‫ܫ‬ĂΪࢋߏ၆ঐ෱۰р۞Ăಶਕᒔ଀̂кᇴˠ۞ᄮТĄ

昇陽建設總經理 簡伯殷

重視感受與需求， 為顧客蓋好宅 擁

有一間屬於自己的房子，是許多人的夢想。然

著重規畫設計，蓋出好住宅

而，大多數人在買房子時，多半是以價錢負擔

得起為主要考量，對建築物本身的品質或設計理念，

Q：房地產業受景氣影響很大，昇陽建設在經營策

往往只能憑著現場銷售人員「說什麼是什麼」。

略上，如何因應趨勢做應變？

「一戶房子動輒上千萬，應該讓客戶了解他買到的

A：雖然外界都認為昇陽專攻豪宅市場，但我一直

是什麼，不要做錯誤的判斷，」基於這樣的信念，昇

不認為我們是在蓋「豪宅」，我比較希望昇陽能蓋出

陽建設總經理簡伯殷認為房屋的品質或建材，都只

「好宅」。 有能力購買豪宅的人，畢竟還是金字塔頂端的少

是最基本的要求，昇陽建設要蓋的不只是「豪宅」，

數人，當這些人都買完之後，剩下的房子要賣給誰？

更要是「好宅」。 所謂的「好宅」，是必須先找到適合的土地，然後

此外，真正的豪宅，地點很重要，否則蓋得再怎麼奢

再蓋適合這個地點的房子，以滿足特定一群客戶的需

華，也稱不上是豪宅。土地是蓋完一塊就少一塊，

求，其中的關鍵就在於「規畫設計」。昇陽建設不但

也不是想買就買得到，真正能蓋豪宅的地點，只會

考量到生活形態的改變，在空間的設計規畫上將消費

愈來愈少，假如公司經營一直要往這個方向走，遲

者的需求納入考量，更創業界之先，推出「互動式空

早會走入死胡同。 因此，我才會強調昇陽要蓋好宅，找到好地點，

間配置系統」，提供購屋民眾客製化的專業服務。 為了讓消費者知道昇陽建設的「好」，簡伯殷多年

蓋適合這個地點的房子。如果有機會找到很好的地

來致力於提升售後服務的品質，更曾陸續推出「住宅

點，我就蓋豪宅；如果找到的地點不適合蓋大坪數

IC卡」「住宅健診」等制度，以提高顧客滿意度。

房子，我就蓋平價、高品質的房子，吸引中產階級消

「技術其實不難，只在於有沒有心去做」，透過以

費者。

下專訪，簡伯殷暢談他在建築業多年來的觀察，並堅 信只要是對消費者好的，就能獲得認同。

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採訪．撰文 / 張鴻

Q：你所謂的好地點，「好」的定義是什麼？

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

People

A：所謂的好，每個地點都不太一樣。對中產階級的 客戶而言，可能要考量生活的便利性，搭乘捷運公 車、買菜、用餐是不是很方便？當然，也有客戶對這 部分不是很在乎，更重視要清靜、空氣好、視野好。 基本上，我們比較不是先針對某種客戶的需求， 再去找土地來蓋適合這類客戶的房子，我們都是在 取得或有可能取得某塊土地之後，思考什麼樣的客 戶層適合這塊土地，然後再蓋出符合他們需求的房 子，這跟一般的行業不太相同。

Q：除了挑選好地點，好宅還必須具備哪些條件？

A：好的住宅，當然是由很多的「好」堆積起來，但 最重要的是「規畫設計」。隨著時代改變，室內空間 的規畫設計，也必須與時俱進。 現在有很多雙薪家庭，大家下班回家後，都很疲 累，根本懶得煮飯，因此廚房的定位就必須改變；而 由於人們愈來愈少在家吃飯，所以餐廳的定義也變 了；唯一變化不大的，就是客廳。 考量到生活型態或習慣的改變，設計觀念當然就 要調整。如果廚房只是用來燒水、偶爾煮些清淡食 物，油煙不嚴重，就可以考慮採用開放式廚房；假如 在家用餐的機會很少，何不把餐桌當做是家人聚會 的地方，還可以加強彼此生活的互動。 房價愈來愈貴，我並不建議房子要愈買愈大，反 而是要愈買愈小。如果能在規畫設計上，把廚房、餐 廳和客廳這三個空間融成一體，即使坪數小，整體 的空間感還是可以變大。 除了看得見的生活空間，看不見的管線規畫也很 重要。基本上，我們不把水管埋在混凝土裡面，而 會在規畫設計時，就考量到預防問題的發生，將驅 體（混凝土）和填充物（管線）分開，這樣一來，往後如 果管線有問題，要抽換就很容易，不用再敲敲打打

簡伯殷 現任：昇陽建設總經理 出生：1953年 學歷：政治大學EMBA、逢甲大學建築系 經歷：1984年進入昇陽建設，在建築設計、土地規畫 開發、土木施工等領域擁有完整歷練。任職昇 陽建設期間，多次推出地標型的經典建案，包 括翠亨名廈、信義國寶、昇陽麗緻等。 得獎紀錄：第22屆國家十大傑出經理獎（總經理類）、 中小企業專業經理人菁英獎。

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行銷人物 去找問題點。

分如何解決？

坦白講，目前做到這樣的業者不多，但這些觀念

A：除了前面提到的交屋前檢查之外，我們會在交

如果不講，消費者也不會想到。我們就在耕耘這一

屋時，發給住戶整本的《房屋使用手冊》，針對可能

塊，希望教導消費者正確的購屋觀念。

碰到的各種情況，都有清楚的說明及聯絡方式；萬 一很緊急時，也可以直接找廠商。當然，售後服務

三環節品質管制，化被動為主動

只是在問題發生後的被動服務，因此我們還會主動 去做住宅健診。

Q：蓋房子不比工廠生產，品管很難做好，你如何

一直以來，建築業就比較缺乏售後服務的觀念。

做好內部的品質控管？

早期建設公司抱持的態度是，「你不找我，我不理

A：房子難免都會出點問題，因此消費者要找的，就

你，你找我，我能推盡量推」。慢慢地，稍微進步

是在碰到問題時，肯負責到底的公司。

些，如果真的是建設公司做不好，就會去修一修。

我把品管分為3個環節，內部品管是一環；外部營

然而，房子一住就是一、二十年，會不會有潛在危

造廠是一環；營造廠再發包的小包商是一環。小包

機，消費者根本不知道。若能透過主動、定期的住

要先自我檢驗，之後營造廠要再檢驗，最後公司再

宅健診，就能預防很多危險。比如電線走火，其實

做檢驗。

只要買個溫度偵測儀到住戶家裡，打開所有電器，

但我覺得這樣還不夠，所以又把售後服務人員加 進來，因為他們最清楚房子哪裡容易出問題，比如

看看哪裡溫度較高，就可找出有可能出問題的地 方。所以說，技術其實不難，只在於有沒有心去做。

水管漏水或混凝土有裂縫等，所以他們就負責緊盯 這些面向。

差異化服務，感動消費者

施工品質的好壞，取決於設計的優劣，因此我們 在設計上，也採行類似的三環節觀念。公司雖然有

Q：在規畫每一個新建案之前，如何精準掌握客戶

建築師，但我們還是會委託外部建築師做設計，再

的需求？

交由內部工程人員（建築師）負責檢視；到更細節的

A：坦白講，很難。房地產不是大眾消費品，重覆購

設計圖時，售後服務部的同仁也會參與檢驗。

買的客戶很少，因此就很難做市調。我們能做的，

簡單說，我們從設計、施工到交屋之前，都會做好

就是走差異化，提供適合消費者的產品。

幾層品管。雖然每個建案動輒蓋一、兩百戶，在交

比方說，現在雖然有很多房子強調附設健身設

屋之前，工程人員根本檢查不完，但碰到這種狀況，

備，但我們在台北市敦化南路的一個案子，每戶總

我就會動員全公司，甚至連財務部人員都要去做品

價近3億元，裡面就沒有任何健身房、游泳池。我的

管。我跟他們說：「你不懂工程沒關係，就把它當成

想法很簡單，因為地點在敦化南路，買得起這種高

是自己的房子來檢查，因為客戶來也是這樣要求。」

總價的人，並不需要在家裡運動，而會去健身房或 俱樂部，我們再怎麼做，也不會比他們專業，因此重

Q：房子有很多問題，是住進去之後才會發現，這部

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點就在於營造出家的尊貴感。

People

၁ᅫវរĂχౄԆ࡚‫ا‬छ۩ม──昇陽文化館 【圖1】 購屋是人一生中的大事，但在住進夢想中的家之前，你對埋在混凝土裡的管線了解多少？或者，你想像中的 牆壁、地磚材質，和現實有多少落差？廚房中的廚具、流理台高度適合你嗎？這些未來將攸關你生活品質的 細節，如果能在之前實地體驗一下，更能打造完美的居家空間。

廚房的廚具 檯面

天花板 的高

應該多高？插座的

度 體 驗，能

位置該如何選擇？

讓 客戶實 際

透過實際體驗，找

感受住 家空

出完美高度。

間。

璧磚、地磚的顏色

隨著每個空間用

可 配 合不 同光 線

途不同，適合人體

照明做挑選。

的高度也將隨之不 同。

提 供各種材質的

不論屋內管線的

磁磚建材，協助客

配置、雨水污水分

戶選擇適合自己的

流處置安排，都能

居家風情。

一目瞭然。

ྤफ़ăဦֽͯ໚Ĉ‫چ‬ว‫ޙ‬న!!ᄦဦĈૺᕃ

反之，有些蓋在海邊的建案，由於強調休閒功能，

對此，我們在2007年10月在台北市內湖成立了專

可能就要有些簡單的健身器材。簡單說，我們會針

屬的客簽服務中心和文化館（如【圖1】），讓消費者

對地點、訴求對象的不同，做出不同的產品。

實地體驗購屋時應注意的諸多事項，像是燈光、地 板、牆面的材質和顏色、廚具檯面的高低和長度，以

Q：你提到昇陽要走差異化，這該如何做到？

及插座的位置等等。

A：現在買賣房子都是在銷售現場，坦白講，那還蠻

要做到差異化，更要不斷地創新。我們公司有一

強迫推銷的，很難讓客戶真正更了解建設公司的設

套創新提案的獎勵制度，主要分成「服務創新」和

計理念，更別說傳授正確的購屋觀念了。

「客戶滿意度創新」這兩大主軸，每個人都可以提

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行銷人物 案。只要有提案（簡單的書面就可），公司就會先發一

這個獎項從2006年開始推出，該年的創新首獎便

筆小額獎金給提案人；接著再於1個月後做審核，通

是由工程部同仁所提出的「互動式空間配置系統」

過審核的提案就必須提出更具體的企畫案；等到半

（Interactive System of Interior Design，如【圖2】），並已

年後，會再針對所有創新提案選出前三名，給予不

於2007年3月正式上線，協助消費者打造專屬的居

同的獎金。

家空間。

ᅅᗫఢ൪छ۞ᖡဦ──互動式空間配置系統 【圖2】 獲得第一屆昇陽創新首獎的作品，是由昇陽建設工程部工務主任江南震（左 圖）所提出的「互動式空間配置系統」 （Interactive

System of Interior Design），

是國內第一家推出客製化服務系統的建築業者。 江南震表示，最初提案的動機，是希望讓消費者在購屋之前，可以DIY方式，在 家裡透過網路，進行一些平面圖的空間調配，或是與在國外的親友一同討論 室內格局。 另一方面，考量到消費者在購買預售屋時，都必須簽認室內空間設備的平面圖 賀大新攝

（即客簽圖），而找設計師畫平面圖，一般行情價是每坪收費約2000∼8000元。

如果消費者只是想做一些基本的調配，就可以透過這套系統的輔助來完成， 省去找設計師的麻煩和費用。

操作流程 1

進入昇陽建設首頁（http://www.syang.com.tw/sheng.htm），直接點選「互動式客簽系統」，即可進 入以下畫面。選擇居住樓層，並輸入正確密碼，即可利用「互動家具配置」，打造你的專屬空間！

每一個空間都是一戶， 點選進入後都可看到平 面圖。

系統中包括室內空間設計規畫選項，以及客廳、書房、浴室等空間的家具配備擺設，協助客戶規

操作流程 2

畫符合個人需求設計，例如要隔幾房幾廳、需要單人或雙人沙發、衣櫥要多大等等，都可依實際 需求做出配置。

136

March 2008

People

Step1

Step1：居住空間選項 先點選要規畫的空間，目前有客廳、

Step2

餐廳、臥 室、衛 浴、廚房、陽 台、隔 間、機電及其他。

Step2：家具擺飾配置 配置各種不照實際尺寸的家具、擺飾 品，甚至還設計了等比例小人，讓用戶 在設計佈置住家時，也能預留人行動 的空間。 Step3

訪查實際家具尺寸 寬度：204公分 深度：110公分 高度：80公分 實際尺寸

操作流程 3

Step3：利用輔助工具 點選家具或擺飾後，可利用左轉、右 轉、清除、放大、放小、列印功能來完 成夢想中家的藍圖。

外牆RC（結構體）因為有產權問題，所以不能更 動；至於內部隔間，圖中除了代表廁所和廚房的 黃色部分，因為有些管線不能隨便移動之外，其 餘隔間都可任意調配。 完成後，你可以直接把它列印出來，請設計師據 此畫出施工圖，然後交給建設公司；或是你也可 以直接把平面圖交由建設公司去施工。但裡面的 家具及擺飾就必須由客戶自己處理。

真實案例

預計在2008年10月完工的「昇陽麗緹」建案，屋主陳先生即是利用互動式空間配置系統，畫出 他心目中的室內設計圖（如【A圖】），然後寄給在大陸的設計師，設計師再參照他的圖，用專業的 AutoCAD完成施工圖（如【B圖】）。 將屋主陳先生與設計師兩人的圖套在一起後（如【C圖】），紅線部分是設計師畫的施工圖，底下灰 色部分是陳先生做的平面圖。對客戶而言，在向設計師表達意念或溝通時，有圖為據，不但可縮 小彼此認知的誤差，既方便又省時間。

陳先生DIY居家空間配置圖

設計師專業平面設計圖

陳先生V.S設計師

【A圖】

【B圖】

【C圖】

March 2008

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辦公室商學院 精選華 頓 商學院、歐 洲管 理學院、 洛桑管 理學院，最 新 發表文章。

【3月課目】 P.140 華頓知識網精選 /

讓顧客意見，提升品牌價值 P.142 歐洲工商管理學院精選 /

別讓成功蒙蔽你的洞察力 P.144 洛桑管理學院精選 /

面對生涯轉變，該如何抉擇？ P.146 名師一堂課 / 中央大學資訊管理系教授

王存國主講：從代理理論 剖析組織決策與架構 P.158 盧希鵬@講理 /

當選擇太多時：談認知理論 P.160 溫肇東@未來發生堂 /

從「製造業」到「創造業」 January March 2008 2008

139

޺Ă֖ͽᇆᜩய‫۞ݡ‬൴णĄ̙Ϊߏய‫ࢋݡ‬ ΍னдᜪ‫݈ࢬމ‬Ăឰ‫ݡ‬ൕણᄃᜪ‫މ‬Ϡ߿ ֭யϠ̢જĂߏۤົҖዚјΑ۞ࢋథĄ

路科技的日新月異，不但使得顧客能

網

夠以全新的方式彼此聯繫、溝通，也

迫使企業必須決定究竟是要忽略、採納或是 深入探索這些著重於互動性的新領域。 華頓商學院行銷學教授約拿．柏格（Jonah Berger）表示：「消費者想要他們的聲音被聽 見，喜歡對於產品的未來發展發揮影響力。 而消費者對於企業的抱怨或支持，影響力已 經大到足以讓公司調整做法。」 科技和市場研究公司佛瑞斯特（Forrester Resea rch）的資深分析師傑瑞米亞．歐陽 （Jeremiah Owyang）指出，已有多家企業 在擁抱變革上領先群倫。例如，西南航空 （Southwest Airlines）就架設了一個部落格， 供顧客發表評論和張貼文章。 戴爾電腦（Dell）則是另一個企業案例。在 得知部落格社群群起反抗其產品之後，戴爾

讓顧客意見，提升品牌價值

華頓知識網精選 შ ྮᓑ ᘭ ឰ ঐ ෱ ۰ ၆Ћ ຽ ۞ ‫͚ ٕ ީ ٱ‬

體認到力量已經轉移到顧客身上，務必要聆

同在華頓商學院教授行銷學的克里斯多 福．馮丹波爾特（Christophe Van den Bulte） 認為，透過部落格和網站與顧客直接互動， 企業可獲得兩個好處：第一，企業可將之視 為市場研究工具，藉此深入了解顧客，找出 他們關心的事物和目標；第二，企業可藉此 塑造出樂於與顧客合作、互動的形象，不再 只是一家試圖要影響顧客購買決策的公司。

融入顧客生活，塑造品牌形象 YouTube和其他影像分享網站創造了「病 毒式影像」（viral videos）這個概念，有些短 片由於非常有趣和具說服力，因而引發網友 的主動轉寄、傳布。雖然有些受歡迎的病毒 影片是非商業性的，但是市場行銷人員已開 始利用線上影像通路，以迅速和廉價地觸及 廣大網友。

聽他們的心聲。歐陽指出，除了架設企業部

聯合利華（Unilever）的肥皂和衛生用品

落格Direct2Dell.com之外，戴爾還建立了一

品牌多芬（D ove），在2007年發布了一支

個線上平台IdeaStorm.com，開放顧客提供建

引人深思、廣泛流傳的迷你影片《演進》

言，並且針對彼此的想法進行投票表決。

（evolution），截至同年底，在YouTube的瀏

而在將顧客於2007年初在IdeaStorm上的

覽次數逼近550萬次。

意見回饋納入考量之後，戴爾開始在部分

這支短片只有1分14秒，呈現一個素顏模特

的桌上型電腦和筆記型電腦產品裡，提供

兒，如何在化妝師和影響處理專家的巧手之

Linux作業系統Ubuntu，而非他們長年合作的

下，化身為一張性感臉龐。

微軟視窗作業系統。歐陽認為，這就是一個

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顧客如何形塑企業產品開發流程的例子。

March 2008

編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

柏格對此的解讀是，透過影片，多芬成功

Knowledge@Wharton

www.Ideastorm.com

www.blogsouthwest.com

西南航空和戴爾電腦分別架設部落格，聆聽顧客的心聲。

地「開啟了一場關於美麗的對話，不只是在販售肥皂

話題之一就是，這類行銷活動的成敗該如何衡量。

而已」。馮丹波爾特則認為，多芬的軟性訴求，反映

多芬的行銷總監歐布萊恩說，他們的評量方式是結

出品牌日漸參與顧客生活的趨勢。如今，市場行銷

合量化數據和質化內容，包括網站瀏覽人數，以及

人員正設法讓品牌成為顧客生活中有意義的部分，

網友的留言。

不再只是讓產品出現在顧客面前。

擅長於病毒式行銷的公司Pandemic Labs共同創

不過，病毒式行銷並非總是能帶來正面效益。

辦人馬修．彼得斯（Matthew Peters）表示，企業不

例如，雪佛蘭汽車（Chevrolet）在推出混合動力車

要只是因為覺得病毒式影片很酷，就決定這麼做，

Chevy Tahoe時，便廣邀網友為這項新產品拍攝廣

而是應該要自問：「我究竟想透過這種行銷方式得

告，結果收到了超過3萬支影片，雖是吹捧居多，但

到什麼？」活動的目標，才是決定評量標準的關鍵。

卻有少部分具環保意識的網友，藉機製作了嚴厲批

許多行銷專家和分析師都宣稱，消費者和企業的

評休旅車的短片。由於雪佛蘭允許參賽者將影片上

關係已邁入新紀元，唯有願意將控制權釋放、轉移

傳到YouTube等網站，因此即使宣傳活動已經結束，

到使用者手中的品牌，才會有更好的發展。

這些諷刺影片卻仍然可供大眾瀏覽。

不過，馮丹波爾特對於這種革命論調不表贊同。

雖然有些行銷專家視此為失敗做法（畢竟有哪家公

他建議，雖然有更多資訊在消費者之間流動，企業

司會想在自己的網站上，歡迎攻擊式廣告），但是佛瑞斯

還是應該在全盤掌控和全然棄守控制權之間找到

特副總裁和首席分析師夏琳．李（Charlene Li）卻認

平衡點。

為，身處顧客意見眾說紛紜的混亂世界，行銷人員

彼得斯則認為，隨著社會行銷的新鮮感日漸消

最好變得厚臉皮一點，勇於面對社會公評，這麼做

褪，這種新形式只會變成行銷的其中一個面向。往

終將贏得顧客的信服。

後企業在推出新產品和服務的行銷活動時，他們同 時會在電視、廣播和雜誌登廣告，也會在互動式網

社會行銷的成敗如何評量？ 隨著愈來愈多企業採行社會行銷，此刻最熱門的

站上宣揚產品的好處或理念，沒有理由將這些行銷 通路視為彼此獨立的管道。

取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。

March 2008

141

̙ᕝࢦኑ࿅ΝјΑ۞̳ёĄϡฟ‫͕۞ٸ‬਒ ၅ᛇາથ፟ĂТॡ‫׍‬౯֝ిࢦາ੨ཉྤ ໚۞ਕ˧Ă̖ਕᔖҺརˢјΑ۞ౝ֪Ą

業 該 如 何 保 有 競 爭 優 勢，還 能 掌

企

握 住 新 商 機？歐 洲 工 商 管 理 學 院

（INSEAD）教授伊夫．多茲（Yves Doz）和曾 任諾基亞（Nokia）高階主管的米可．柯索能 （Mikko Kosonen）建議，最好的做法就是充 分善用「策略靈活性」（strategic agility）。 多茲和柯索能在合著的新書《快速策略： 以策略靈活性求勝》（Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game）裡指出，策略靈活性包括以下兩 個面向： 2/ඉரୂຏ‫ޘ‬Ğtusbufhjd! tfotjujwjuzğĈ意指組 織看待世界的方式，以及在察覺新商機和不 連續性（discontinuities）上，是否抱持心胸 開放的態度，並且給予足夠的關注。

別讓成功蒙蔽你的洞察力

歐洲工商管理學院精選

јΑົឰЋຽ۞߽၅˧ត଀ᏵนĂΪߏ

學者在策略更新上的研究。我提供了學術界 的觀點，企業訪談則是帶來了實務界的經 驗，我們嘗試要將兩者結合。」 這項研究的主要發現之一是：企業必須在 思維和組織流程上，保持靈活敏捷和彈性 應變，而要做到這點，需要特定領導技能。 「我們所要傳達的是，企業亟需心理上和 認知上的靈活性，亦即策略敏感度。但基本 上，你必須對世界抱持開放和警覺的態度， 並且設法解讀和理解發展中的局勢。」多茲 認為，過去企業都是透過定期的規畫和演 練來「制訂」策略，並且以5∼10年去執行策 略，然後再思考「下一步該做什麼」。有時 候，企業更是等到危機出現時，才會對既有 的策略產生質疑。

3/ྤ໚߹જّĞsftpvsdf! gmvjejuzğĈ在日趨複

然而，如今的商業環境已今非昔比。因此，

雜和快速變遷的情況下，公司能否很快地重

即使經常保持警覺、察覺周遭環境、有心理

新配置資源，以迅速地開發新興的商機。

的敏感度和靈活性，以及不斷質疑的態度， 依舊毫無用處；除非你同時能夠迅速地重新

保持警覺，迅速調配資源

調配資源，也就是具備「資源流動性」這項

在《快速策略》一書裡，多茲和柯索能就

核心能力：包括投資、割捨、建立事業、提供

策略靈活性這個主題，針對12家企業進行了

基礎建設、在幾天內就讓新事業順利運作，

約150次訪談，其中又以IBM、惠普（HP）、思

以及當新事業行不通時，能在有限的成本裡

科（Cisco）、SAP、英特爾（Intel）和諾基亞

宣告放棄，轉而投入其他事業。

等6家高科技公司為主。 多茲表示：「此書是受到柯索能和他在諾 基亞的經驗所啟發，再加上企業訪談和其他

142

March 2008

編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

平衡「授權」與「凝聚力」 除了策略敏感度和資源流動性，多茲進

INSEAD Knowledge

提供 Nokia

1990年代初期，諾基亞即是憑著策略靈活性成為市場領導者。

一步提出策略靈活度的第三個面向：ᅳጱ˘࡭ّ

必須參與集體決策過程；其次，即使他們這麼做了，

Ğmfbefstijq! vojuzğ，或者說是管理高層團隊所需的

還是會非常自己投入於自己單位的成功。

集體投入和承諾，以制訂大膽的集體決策、合力把

因此，企業必須在管理高層建立起某種形式的聯

事情完成，不因為組織分權化所造成的緊張對峙，

合責任制，共同為公司創造出大於各事業單位加總

使得管理團隊無法凝聚共識。簡單說，領導一致性

的價值。

就是在授權各個事業單位和找尋組織凝聚力之間， 取得平衡。

在《快速策略》一書裡，多茲和柯索能不只是探 討建立團隊的政治和組織面向，也探索了領導者如

柯索能認為，書中的主要貢獻之一，就是突顯出

何善用情感（emotions）以激勵團隊。他們認為，經

領導一致性這整個概念及其重要性，並且提醒企業

理人和研究人員多半都是採用組織和人際層面的

應透過種種機制，以維持領導一致性。他認為，金

手段，因而往往忽略了情感面向的投入。

融市場所偏好的企業，都必須具備「清楚的價值創

此外，他們也發現，人們對於機會究竟抱持何種

造邏輯」，旗下最好能同時經營多項事業，而非只專

想法，真的非常重要。目前有許多大企業都已失去

注於單一業務。

了感知外在世界的能力，而這是非常危險的，因為

然而，要將多元事業進行策略性整合，進而驅動 企業價值，並非易事。柯索能指出，大多數事業負

你所具備的認知能力愈是有挑戰性和破壞性，自然 就能發展得更好。

責人所受到的訓練，都是成為自主的「英雄式領導

企業愈是成功，喪失「策略靈活性」的風險就愈

人」，各自經營所屬的領域；對於一對一管理這些

高。柯索能指出：「成功會讓企業的洞察力變得遲

事業單位主管的企業執行長而言，同樣也很困難。

鈍，彷彿走在隧道裡，只是不斷地重複成功的公式，

多茲指出，整合各個業務單位和制訂集體決策之

讓公司資源困在組織裡的各個地盤裡，導致領導階

所以困難，主要出自兩個原因：首先，當人們承擔了

層的一致性開始降低。」當每個人都各自為政，就無

職責和認同自己所屬的事業單位後，就會變得不是

法合力追求企業的更上層樓，而這正是兩位作者希

很能包容任何改變的想法，因為這可能會迫使他們

望所有企業領導人都能避免落入的陷阱。

取材自INSEAD Knowledge；New York Times Syndicate提供。

March 2008

143

ࢨĂ˞ྋԧࣇԷႊ۞࣎ˠ֎Ғă૞ຽ֎Ғ ‫׶‬௡ᖐ֎ҒĂᗃ୻ҋ̎۞ᅮՐăᆊࣃ‫׶‬ϫ ۞Ăԯࢦ͕‫ٸ‬д౵ਕ፬ᐽҋ̎۞߿જ˯Ą

何職場工作者，都會面臨生涯的「真

任

實時刻」：選擇維持現狀，或是離開

舒適區。這些真實時刻，就是「關鍵生涯轉 變」（Critical Career Transition）。 了解和接受職業與個人生活上所面對的 轉變，對於身心的健康很重要。根據洛桑管 理學院（IMD）領導和組織行為學教授喬治． 科爾瑞瑟（George Kohlrieser）和駐校執行長 尼克．史瑞伯（Nick Shreiber）的研究，這其 中牽涉了3個面向：（1）設法擴展生命中的認 同；（2）傾聽你的人生篇章；（3）發現和維 持生命主題的和諧。

設法擴展生命中的認同 個人的認同，是由生活中的3個主要角色 所形塑，包括： Ć࣎ˠ֎ҒĈ個人生活中專注的面向，例如

配偶、父母、嗜好等等。 Ć૞ຽ֎ҒĈ如何持續擴展專業知識。

面對生涯轉變，該如何抉擇？

洛桑管理學院精選 ‫ޥ‬҂Ϡ୾൴ण۞ᖼតॡĂҾజனѣ॰ߛԊ

Ć௡ᖐ֎ҒĈ如何改變在組織中的角色。

認同是經由我們對自己和他人的定義，所

144

制自我認同的發展。 生涯的移動和轉變，也會對個人認同的發 展有正面影響，因為獲得新技能和個人性格 的成長，都會帶來更新自己的機會。 此外，必須要珍惜時間。生命是有限的， 當你牽扯在不喜歡、或是對生活沒有加值的 事情時，時間和生命就浪費掉了。釐清自己 的需求、價值和目的，把重心放在可以激勵 自己、並且可以讓自己更具創意的活動上。

傾聽你的人生篇章 把人生想像成一本書，生活就是書中的章 節。每一章都有獨立的架構，訴說各自的故 事。這些章節，就代表生命中的每個階段。 當你有了重新調整的動機，你生涯的某一 章節，可能就必須畫下句點。終止的時機通 常有下列4種： ĆԆј˘࣎ࢦ̂ϫᇾĄ例如結束一個大型研

發專案、讓公司運作重回軌道。 Ćຏ‫ז‬ઃ႖Ăٕഇ‫ޞ‬Ϗజ႕֖Ą例如工作沒有

挑戰性，或是專業上的成長機會有限。

形成的一套信念、行為和個人特徵的集合

ĆдᐹАึԔ˯υืԼតĂͽԱವາෛ౎ٕ

體。科爾瑞瑟和史瑞伯指出，有些人因為沈

ૈዳາԫਕĄ例如從企業界轉進學術界。

溺於工作，所以個人的認同局限於生命的單

Ć࿰फ़̝γ۞࢑ࢬ（或正面）ࢦְ̂ІĄ例如公

一領域，這就是持續「學習」對於擴展生命

司破產倒閉、升遷，或是被外派到國外。

認同很重要的原因。如果只注意生命中的某

在商業界，人們通常把生涯發展想成是一

個部分，停止學習，心態上就會封閉，並會限

座「企業階梯」。但科爾瑞瑟和史瑞伯認為，

March 2008

編譯 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

IMD's Perspective for Managers

攝影 賀大新

生涯發展並非單行道，將它視為一條漫長曲折的道路，雖然前方的 路未必清楚，卻能讓你跳脫「舒適區」，創造更多機會。

如果把生涯看成往上的階梯，很容易會將焦點放

就像優美的音樂，如果樂手互相配合協調，就能產

在爬到下一個位置，而把自己鎖死在固定的生涯路

生動人的和諧。要是其中有人喧賓奪主，沒有同步，

線。反之，如果將生涯視為一條漫長曲折的道路，雖

就會損害整個曲子。

然前方的路未必清楚，卻能有意料之外的驚喜，讓 你離開「舒適區」，為未來的發展提供更多機會。

不過，和諧並不是完全平衡。和諧是主觀的，找 到和諧是一個永無休止的掙扎，必須確保一個主題

在思考生涯發展和轉變時，不要把自己局限在現

不會長期壓倒其他主題。當生命不平衡時，我們必

有的框架裡，因為跨職務的經驗，將能大幅提升你

須有意識地努力去重組這些主題，才有可能達到和

的專業能力。在思考可能的生涯方向時，可從工作

諧。

上可能會碰到的領域去思考。如果你不是律師、工程

我們可以發揮創意，設法讓生命主題達到和諧。

師、會計師，並不表示你就不能跨入法律、技術或財

主題可以彼此重疊，例如出差到北京時，你可以順

務領域。先前的專業知識，是你未來成就的跳板，

道參觀長城，擴展自己的文化視野。你也可以把自己

而不是把你綁在過去的枷鎖。

的嗜好和家庭結合，比如帶著家人去打網球。重要

人生章節的概念，可以為生涯發展和個人抉擇， 提供更廣闊的洞察。面臨生涯轉變時，你必須了解 你的人生章節，並且意識到重心的改變。這可以讓 你找到人生的指南針，而非追隨別人的步伐。

的是，你不能因為被某個生命主題長期綁住，而將 其他主題排除在生活之外。 2006年底，AC尼爾森（AC Nielsen）在46國進行的 一項大規模網路調查發現，工作和生活的平衡，是 最多人想達到的目標。我們的社會有一個普遍的迷

發現和維持生命主題的和諧

思：如果想在公司高層表現優秀，工作和生活的平衡

生命主題是指我們生活中最優先的核心活動。主

就必須被犧牲。其實，一旦我們願意擁抱改變和挑

題的改變，通常反映出你如何界定你的認同。對多

戰，現今的世界可以提供我們無數的生涯機會。所

數人來說，生命中通常有3個重要主題：「家人和親

以，不要讓自己和生活，成為任何人或任何事的「人

密友人」「專業和職業」「休閒消遣」。主題的運作

質」。

取材自IMD's Perspective for Managers；New York Times Syndicate提供。

March 2008

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名師一堂課

MASTER SPEAKS Ķ΃நયᗟķνΠ௡ᖐՙඉ۞࿅඀Ăι࠻ҬᖎಏĂ၁ચ˯‫ݒ‬યᗟࢦ ࢦĄώ͛ᆸᆸࣤྋ΃நયᗟĂᗃ୻ᒻड़ăረᘂᄃՙඉ࿅඀۞჌჌۠ ᕇĂ֭၆Ķ཭ְ‫ેࣘܜ‬Җ‫ܜ‬ķ఺࣎࠹༊೼࿆ă‫ݒ‬࿁ͅጯந۞ઇ‫ڱ‬Ăซ Җ၁ચّ۞ଣ੅Ą

從代理理論 剖析組織決策與架構

1 2 3 4 5 6 7 146

March 2008

代理理論的三大基礎 代理問題與代理成本 組織架構：維繫組織運作的3個系統 決策權分派系統與決策過程 績效評估系統 獎懲系統 董事長兼執行長的實務探討

主講．撰文 / 王存國

企畫 / 盧懿娟

debby@managertoday.com.tw

Master Speaks

組織設計最關鍵的問題 在於：如何確保代理人 能做出與主理人利益相 符的決策和行為。

要避免決策者利用本身資訊或知 識的優勢，過於追求自利而忽視組 織整體的利益，則有賴組織設計適 當的績效評估系統。

企業的獎懲系統若無法反 映員工的績效，績效評估系 統將形同虛設，也會因為獎 懲不公，而影響員工士氣。

中央大學資訊管理系教授 王存國 王存國老師為美國羅徹斯特大學（University of Rochester）企業管理博 照片提供：王存國

士，現任中央大學資訊管理系教授，論文普遍發表於國內外管理領域的 頂尖與優良期刊。研究專長在資訊系統經濟、電子商務、企業資源規畫系 統、供應鏈管理、資訊系統組織衝擊等領域。

代理理論的三大基礎 根據「΃நநኢ」（agency theory）

YES, I KNOW!

的見解：人對於自利的追求，並不是 只單純地追求短期收入的最大化，

΃நநኢĞBhfodz!Uifpszğ

也 並非傳 統 Y ந ኢ 描繪的如此性 代理理論起源於1970年代初，主要在探討各種代

惡，或Zநኢ所主張的如此性善。 原 在 美 國 羅 徹 斯 特 大 學 （University of Rochester）商學院任 教的麥可．詹森（Michael Jensen） 及威廉．梅克林（William Meckling） 這兩位教授，在發展「代理理論」

理關係的發生及管理機制。 在組織中，當主理人（p r i n c i p a l）委託代理人

1

（agent）為主理人的利益採取某些行動時，兩者 間就發生代理關係，而當主理人與代理人的利益 不一致時，代理人不會無時無刻為主理人的最佳 利益打算，就會發生代理問題。代理理論除了探 討如何解決主理人與代理人目標衝突的問題外， 也探討個人與組織間風險分攤的問題。

時，提出了關於人類行為的「REMM 模 型」（R e s o u r c e f u l E v a l u a t i v e ,

March 2008

147

名師一堂課 Maximizing Man；即「懂得變通、權衡和

YES, I KNOW!

追求利潤最大化的人」），此模型的三

大基礎為： Ğ2ğត఼ĞsftpvsdfgvmğĈ人是有創 造性的，當受到限制時，往往可以 找到一些變通的方法，以達到特定 目的。例如我們常說的「上有政策， 下有對策」，或是設想各種方法來 規避稅賦，即反映了人的變通性。

YநኢĞUifpsz!Yğă ZநኢĞUifpsz!Zğ X Y理 論 是 社會心理 學家 麥克 奎 格（D o u g l a s McGregor）於1960年代提出的激勵理論。 X理論主張「性惡說」，假設部屬會傾向於逃避 責任、不願動腦筋，甚至很討厭被上司分派到工 作。碰到這種下屬，就需要強勢管理，以對員工 產生約束力，提高生產效率。Y理論則主張「性善

Ğ3ğᝋᏊĞfwbmvbujwfğĈ人會在意

說」，假設人們樂於工作，會主動尋求責任，也喜

所有的東西，對於財富、地位、愛

理者也樂於授權，讓部屬參與管理。

歡發揮自己的潛力，迎接有挑戰性的工作，而管

情、休閒、空氣、水等等，總是喜歡 多過於少，而不同的事物在相當程 度上都可彼此替代，因此所有事物的價值都是相對的。 當你擁有許多愛情卻沒有麵包時，就會有「貧賤夫妻百世哀」的感受；但是當你擁有許多麵 包而沒有愛情時，或許就會希望能犧牲一點麵包以換取愛情。 Ğ4ğ౵̼̂Ğnbyjnj{johğĈ你我在種種考量後所採取的行為，雖然都是在追求自身利益的 最大化，但在此有一個重要前提，即人固然會希望對於行為及後果做理性評估，但礙於人 的認知能力和處理資訊的能力有限，因此也只能就所擁有的資訊，做出對自己最有利的選 擇。 由此可見，在REMM模型之下，人並非如傳統經濟學所言，只想追求個人財富的最大化；相 反地，人其實有著各種需求、在意所有東西，而這些東西又都有一定程度的可替代性。

2 148

人雖然受限於自身的能力，但總會試圖做出對自己最有利的選擇。人如果不知變通，就很 容易控制；人雖然愛錢，但又希望工作事少、離家近；人如果沒有能力的限制，凡事都可以自 己來，便無須與人合作或授權。基於人具有這些基本的特性，因此激勵、管理員工是一件複 雜而困難的工作。

代理問題與代理成本 一個企業體是虛擬的法人組織，使一群人合作生產產品或提供服務。從代理理論的觀 點，企業組織是由一群環繞著企業法人的追求自利的個人，所形成的一個合約網絡，而這些

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Master Speaks

合約可能是正式的或隱含的。 從組織層級的觀點來看，企業組織則可被視為一種層層代理的關係（董事是股東的代理人、 總經理是董事會的代理人、副總是總經理的代理人等等），至於何以會產生代理關係，當然就在於主

理人（principal）的能力有限，無法事必躬親，因而需要授權代理人（agent）代行決策。 但為何會有代理成本的發生？首先，所有人都有能力上的限制，一個「懂得變通、權衡和 追求利潤最大化」的人（REMM），雖然被授與特定的決策權，但是並沒有將此決策權出售 的權力，也無須擔負所做決策的全部後果。 例如：企業的採購主管雖然被授權購買生產所需的原物料，但是他並無權在市場上銷售 此項採購決策權，同時也無須獨自承擔原物料所生產的產品品質是否優良、成本是否合理 的「完全」後果，這個後果將由企業所有的利害關係人共同承擔。 其次，一個「REMM」會有利用決策權使自己獲利的傾向，自然會衍生出控制代理人的問 題。由於主理人與代理人之間往往是資訊不對稱、目標不一致的，再加上主理人又無法不 費成本地隨時監控代理人的行為，因而導致代理問題在企業內無所不在，也難以被輕易地 解決。 因此，組織設計最基本、最關鍵的問題就在於：如何設計一套遊戲規則（rule of the game），確保代理人能做出與主理人或授權人利益相符的決策和行為。 代理問題所衍生的代理成本有哪些？依據詹森和梅克林教授的主張，代理成本大致可分 為3類： Ğ2ğႾଠјώĞnpojupsjoh! dptuğĈ即主理人為鼓勵代理人做出適當決策的所有花費，包括 主理人本身的時間、聘僱稽核，以及建立資訊系統以監控績效等等。 如果 主理 人 將所有的時間都用 在監督代理人，不但失去授權的意

YES, I KNOW!

義，成本也過高。再者，人的注意力 有限，難以有效地同時監控所有部 屬，管理學上所談的有限「ଠ‫಼ט‬ ‫（」ޘ‬span of control），就是這樣的 意義。上述為一般最直接發生的代 理成本，而企業內的規範、績效評

ଠ‫ޘ಼ט‬Ğtqbo!pg!dpouspmğ 控制幅度是一位主管能直接且有效地指揮、監 督的部屬數量。葛倫卡納斯（V.A. Graicunas）在 1933年提出時，說明主管的控制幅度是有一定限 度的。高架式組織裡，主管的控制幅度較小，但 可能導致上下階層間溝通困難、員工士氣低落。 扁平式組織控制幅度大，但主管可能難以有效監

估及內控等，多少都帶有監控的目

督每一位部屬。理想的控制幅度，應在能夠有效

的在內。

運作所有人力資源的程度。

Ğ3ğܲᙋјώĞcpoejoh! dptuğĈ這

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名師一堂課 是代理人為取信主理人所做的花費，例如購買保險。若代理人被證明有從事不利於主理人 之行為時，便能對主理人有所補償。這項成本在國內較為少見，但也可能以不同的形式出 現，例如每月提撥退休金，或是一旦被證明做出不利主理人的行為而遭到解雇，則喪失所有 的退休金。 Ğ4ğ౺ዶຫεĞsftjevbm!mpttğĈ所謂的剩餘損失，是代理人基於主理人的利益以制定決策， 由此為主理人所創造的價值，以及在最佳監控成本和保證成本之下，代理人依據自身利益 為考量來做決策，由此為主理人所產生的價值，這兩者之間的價值差異。因為完美監控的 成本實在過高，剩餘損失是組織必然會發生的損失。 代理理論的重點並不在於實際計算代理成本到底是多少，而是在提醒代理成本必然會發 生，因此企業在設計組織機制時，應加以考量。 當代理人和主理人的目標一致時，就沒有代理理論所主張的代理問題。在這種情況之下， 主管與部屬之間之所以會對特定決策抱持不同意見，往往肇因於雙方所擁有資訊、知識和 觀點的不同，而由於人們處理資訊的能力、認知能力和注意力都有限，因此也是難以避免。 當然，組織分工的目的在於節約人有限的能力，以學習、發展不同的專業與在地（local）知 識，而要充分利用這樣的知識，授權在所難免。如果將問題簡化，組織設計的重點就在於權 衡由目標不一致所產生的代理成本，以及因為集權造成資訊不足所導致的不良決策的資訊 成本，以取得組織總成本的最小化，如【圖1】所示。

最佳的分權程度，能讓成本減至最低【圖1】

組織愈分權，代理成本也愈高；但愈集權，資訊成本就愈高。最佳分權程度能把總成本降至最低。

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策權不同位（co-location）的影響。

組織架構：維繫組織運作的3個系統 無論何種狀況，詹森與梅克林兩位教授在一些文章中均主張，維繫組織運作的遊戲規則 主要包含3個部分：（1）決策權分派系統；（2）績效評估系統；（3）獎懲系統。這3部分如無 法平衡，將導致組織運作的問題。 Ğ2ğՙඉᝋ̶ࠁր௚Ĉ決策權分派系統旨在決定組織內由誰、做何決定？在一般企業裡，這 個系統大致依循組織圖中的部門分工所形成的決策階層決定，重點在於能使決策權與做此 決策所需的資訊和知識同位（co-location），在相當程度上這也是授權的意義。

Master Speaks

【圖1】只是簡要地表達組織設計的兩個重點：授權造成目標不一致與集權導致資訊與決

3

Ğ3ğᒻड़ෞҤր௚Ĉ績效評估系統則必須反映員工的決策或行為的優劣，然而設計此系統 的困難在於：企業是群體的合作生產，每個人的決策或行為，只影響企業整體績效的一小 部分，難免會產生「ລ‫（」֘ܮ‬free-riding）的誘因與行為。 同時，大多數員工都是從事多樣性的工作，若過於強調特定方面的工作績效，自然也會導 致員工輕忽其他方面的工作。例如：業務部門的績效若完全決定於所接的訂單量，而不考慮 獲利或產能，難免會對企業的整 體利益產生負面的影響。

YES, I KNOW!

Ğ4ğረᘂր௚Ĉ獎懲系統目的在 決定如何獎勵或懲罰有特定績效 表現的員工，因此必須相當程度地 依據績效表現，給予員工適當的 獎懲。雖然金錢報償很重要（或許 是最重要的），但員工也在意其他許

ລ‫֘ܮ‬Ğgsff.sjejohğ 別人付出，自己袖手旁觀、採取坐享其成的態度， 這種行為就稱為「搭便車」，而這種人就稱為搭 便車者（fre e-rid e r）。比方只要團隊業績達到目 標，成員都可以獲得獎金，其中偷懶不拚業績的 成員仍可獲得獎金，就是搭便車者。為了避免代 理人間有搭便車行為，主理人在訂定契約時，多

多東西，如工作穩定性、工作環境、

採以個人績效表現為基礎的衡量方式。

同事間關係等，而每個人的偏好 往往有差異，造成設計獎懲系統 的困難。 針對這3個系統，每個企業或多或少都會有不同的做法，篇幅所限無法在此做深入探討， 其中的關連僅以【圖2】簡要地表達。 觀念上，【圖2】所顯示的是：若要激勵員工做出符合企業利益的決策，就需要良好的績效

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名師一堂課 3系統與決策過程的互動關係【圖2】

a.決策分派系統決定由誰、 做何決策，因此影響決策 過程。 b .決策完成後，必須評 估 績效，績效評估的方式也 限制了決策過程。 c . 根據績效評估結果，給 予獎厲或懲罰，才能提供 決策的誘因，同時，獎懲系 統也將導致決策權重新分 配。

評估系統，以反映出決策的良窳；而要能達到激勵的效果，企業則必須依據績效，提供員工

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所重視、想要的獎勵或是想避免的懲罰。這說來簡單，但卻是所有組織在管理上所面臨最困 難的問題之一。

決策權分派系統與決策過程 企業的組織結構，主要是依循專業的垂直和水平分工所形成的正式決策階層（decision hierarchies），不但形成了層層代理的關係，也形成了層層控制的機制。 決策階層的管控系統，在資訊容易傳輸、知識容易移轉的情形下，可運作得較有效率。反 之，在評估一項決策的良窳時，如果所需的資訊很多，或是需要相當難以移轉的專業或在地 （local）知識，則決策階層的監控效果將大打折扣，如研發、產品設計等，這往往需要同儕對 彼此的監控與評估。 【圖2】所顯示的決策，事實上是一個過程，包含：啟動（initiatives）、核准（ratification）、 實行（implementation）和監控（monitoring）等4個階段。其中啟動和實行可被稱為「決策管 理」（decision management），而核准與監控可被稱為「決策控制」（decision control）。 在此架構下，針對一個決策權的決策過程，決策管理應與決策控制分離，通常由上司擁有

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Master Speaks

決策控制權，部屬則被賦予決策管理權，而當兩者同屬一個人時，就難免會發生球員兼裁判 的問題。 這樣的區分較能釐清目前一些企業經常強調的଱ᝋ（delegation）或ኬᝋ（empowerment） 的意義，授權或賦權絕非賦予整個 決策過程的權力，通常應只限於決

YES, I KNOW!

策管理的權力。 當然，企業內所需進行的大大小 小決策眾多，一個員工通常只會針 對某些決策從事管理工作，而對其 他決策進行控制。一般愈往企業高 層走，所扮演決策控制的角色也愈

଱ᝋĞefmfhbujpoğ ᄃኬᝋĞfnqpxfsnfouğ 授權是適當地將職權分配在主管與部屬之間。授 權者對被授權者負有指揮監督的權力，但授權者 必須自行負擔成敗責任，職權可以下授，但職責 不可下授。

多；如係扮演決策管理的角色，則 而賦權不僅是「給部屬權力」的概念，更是「相信

所從事的決策也愈重要。【表1】為 依據組織層級，概略彙整決策相關 的特性。

部屬有能力，能藉由更多機制的協助，引發更多 的能力」。主管必須幫助部屬，使他們更有能力去 執行被授予的任務。例如提高部屬對相關工作的 決策權，並幫助部屬提升自己的生產力。

【表1】的前兩欄，顯示出【圖1】 中的目標一致（代理成本）與資訊扭 曲（資訊成本）的權衡。第三欄∼第四欄顯示，組織層級愈往下，決策涵蓋的範疇與影響愈 小，決策的重複性愈高（如再訂貨），因而可運用一些標準作業程序加以規範，或是建立固定 的程序來決定，以節約決策成本。 第五欄∼第六欄顯示，由於組織層級愈高的決策涵蓋面愈廣、影響愈大，必須考量的也愈 多（如產品線的調整），因而需要不同單位間的協調及配合。最後兩欄則顯示，前述決策管理 與決策控制的分離，愈往組織高層走，員工所扮演決策控制的角色也愈多。

組織層級高低，造成決策特性的差異【表1】

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名師一堂課 企業內也有些決策，雖然對企業整體的利益影響不大，但是對個別員工的利益卻影響深 遠，如空服員服務的航線、汽車維修客服人員的區域輪調等。這些決策往往依據一些簡單 客觀的標準（如年資）或以機械式的方式決定（輪調），以免員工花費過多精力討好主管，發生 過多的影響成本（influencing cost）。 這裡特別值得一提的是決策控制中「核准」的重要性。企業既然分工，就必須協調整合， 造成不同個人與部門之間決策與工作的相依性。因此，核准不只是防範決策者做出對自己 有利、但有損企業利益的決策（這可能是績效評估系統所產生的負面效果），也要重視特定決策對

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企業其他單位的影響。 而要避免決策者利用本身資訊或知識的優勢，過於追求自利而忽視組織整體的利益，則 有賴於組織設計適當的績效評估系統。

績效評估系統 績效評估的基本目的當然是要評估員工和部門的決策與行為，是否達成組織所賦予的任 務與目標。這是一個相當複雜的議題，在此無法做全面性的探討，只能簡要地討論兩個重 點。 首先，績效評估系統當然要能反映員工的決策或行為，是否符合組織預期的目標。然而， 做出預期應會對公司整體有利的決策，固然較有可能得到較佳的績效，但這也並非絕對，因 為環境是變動的、不同工作之間是相關的，人的能力也有其限制，因此績效評估除了提供讓 員工努力追求的指標，也具篩選有能力員工的功能。 更重要的，員工是個「REMM」，會依據組織的評估方式做調整，不良的績效評估系統，不 但對組織無益，反而會產生不良的後果，尤其企業是一個全體合作的個體，其間充滿工作的 相依性與「搭便車」的行為。 例如：假設業務單位完全以訂單或銷售額做為絕對的績效指標，沒能考量到訂單的利潤， 往往會促使業務員承接一些無利可圖的訂單，或是不管公司的產能是否可如期交貨，只管盡 量接單；而一個怠惰的業務員，也會因其他人努力所達到的部門績效而受惠。 一般企業裡，績效評估通常分為個人績效與部門績效兩部分，而評估的指標則通常分為 客觀指標與主觀指標。由於直屬長官最了解個別部屬的工作狀況，因此個人績效通常由直 屬長官評量；而部門整體績效則通常會依照部門的目標，訂出一定的客觀指標，如業務部門 的接單量、生產部門的產量和良率等。 除非個別員工的工作績效，主要取決於個人的努力與才能（如業務員、基金經理人、按件計酬工

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人等），否則在群體合作的工作環境裡，便難有適當的客觀指標，而在這樣的狀況之下，難免

就會產生一些馬屁文化、關係文化，導致影響成本的產生。 同樣地，在群體合作的工作環境下，除非能對所有員工進行完美的監控（若能如此，就可完全 以個人績效為指標），否則倚賴客觀的部門整體指標，雖然能激勵員工合作、彼此監督，但也難

免「搭便車」的問題。 整體而言，企業應考量相關的代理問題，以及績效評估系統所造成各種誘因效果，謹慎地 審視、設計各層級人員的績效評估系統。

獎懲系統 這是組織架構的最後一個環節，提供員工努力追求企業目標的誘因。做為一個「REMM」， 員工所在意的「獎懲」相當多，而這些獎懲依據個別員工的偏好，也有不同的替代效果，因 此企業可用以激勵員工的標的很多，一般已多有討論，在此不多探討。 這裡的重點是，企業的獎懲系統若無法反映員工的績效，則不但會導致績效評估系統形 同虛設，也會因獎懲不公，而影響員工士氣。獎懲系統的主要困難在於平衡誘因與風險：當

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獎懲與績效的關係愈強，促使員工追求績效的誘因也愈強，但是所承受的收入不確定性也 愈高，因為各種環境的不確定因素和工作的相依性，會使得個人的努力，不一定會產生相對 的績效。 反過來說，如果員工的報酬完全或大多與績效無關，則這樣的報酬方式自然無法提供員 工努力工作的誘因。 例如：公教體系的給酬方式，雖然也會針對某些工作提供績效獎金，但多半是採輪流制， 即使或許能降低一些認為不公平的反彈或影響成本，卻也喪失了績效獎金提供誘因的機 能。事實上，這違反了設計獎懲系統最基本的意義，造成績效與報酬之間連結的脫離，導致 整個組織架構環節的斷裂。 一項工作報酬絕對值的多寡，只是會影響一個人是否願意從事這個工作，並不會有太強的 誘因促使其努力工作。比方說，如果升職的前景不佳，則人們或許只會努力到一個不會被解 雇的水準。報酬（包含升職等因素在內）要能激勵員工努力追求績效，就必須與績效有相當程度 的正相關，否則給再高的報酬，激勵效果也有限。 例如：前陣子有些教授主張國內教授薪資水準過低，只有香港、新加坡或美國的四分之 一，應該提高。身為國內教授的一員，我當然樂見薪水提高，但如果只是薪水提高，卻仍依循 目前齊頭式的報酬方式，則國內的學術水準的提升將有限，或許只是吸引更多人攻讀博士學

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名師一堂課 位到大學任教。 藉由提高教授薪資，吸引較好的人才願意從事此行業，並不保證一個人一旦取得教職，便

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會專注於教學、研究與服務的本職上。事實上，以國內而言，一個花多數時間在校內從事教 研的教授，收入通常最低，反而一些將教職當做副業，每天在外跑的教授收入最高。這即顯 示了國內大專教職績效評估與獎懲系統的脫離。

董事長兼執行長的實務探討 最後，本文簡要地探討一項違反學理，但實務上卻相當普遍、甚至主流的做法：即董事長 兼執行長。董事長兼執行長的做法，明顯違反了決策管理應與決策控制分離的原則，但就 算是在公司治理較成熟的美國，採用此做法的公司也屬多數。 當然，如果董事會裡的董事能善盡其對公司重大決策的決策控制，問題或許不大。例如： 國外許多大企業的董事長兼執行長，是由董事會所聘任的專業經理人，若董事長未能達到 預期的表現，往往會遭董事會解聘。 反觀國內企業的董事會，往往是由經營團隊所掌控，並由握有絕對影響力的董事長兼任 執行長，導致企業重大決策的控制無法發揮功能，產生公司治理的問題。就算規定公司需 有獨立董監事，但也多由經營團隊負責尋求，其中不乏與其關係良好的人士，最後在董事會 只是淪為橡皮圖章的角色。 當然，市場或許仍有規範經營團隊的功能，如購併威脅與法人股東的監控。而在企業的 最高層次上，將決策管理與控制合併，或許也有其價值與效率性，最少能使企業重大決策 較容易實行與貫徹，但如此卻也導致大多數股東無能阻止經營團隊做出一些高風險、冒進 的決策，如購併案等。 以國內某重大購併虧損的個案為例，或許我們可以說企業界「成者為王，敗者為寇」，現 在說當初購併是個錯誤決策，有些事後諸葛的味道，但一些對購併失敗原因的探討，如對 購併對象許多方面了解的不足、以及文化差異等等，也反映了董事會對此重大決策控制之 不足。 或許如同許多人的主張，如果經營團隊擁有較大的股份，對此決策就會謹慎一些，但這 並不是重點，這樣的結果除了令人對經營團隊能力的質疑外，也多少所反映董事會公司治理 的功能不彰，特別是在發生了如此重大的虧損後，似乎沒有人需對此負責。或許，在國內有 能力的高階專業經理人仍屬過於稀少的資源，但投資大眾所付出的數百億的代理成本也實 在太高了。

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盧希鵬 講 @理

認知系統的限制會讓人抗拒過多的選擇，無法 處理太多相衝突的資訊，反而會太過焦慮而無

盧希鵬

法做決定。經理人做決策時，便有可能因為資

台灣科技大學資訊管理系教授 兼學務長、東吳大學客座講座 教授

訊太多，而無法降低事情的不確定性。

談認知理論

當選擇太多時：

麼是注意力？指的是人們關注一件事

什

所看到的」（有人大而化之、有人鉅細靡遺）、「你

的時間長短與專注程度。最近幾年，

所思考的」（有人重邏輯、有人重人際關係）、「你

網際網路與數位內容的多樣性，帶給我很大

所記憶的」（短暫、長期與輔助記憶），以及「你所

資訊焦慮，因為精彩的網站內容與商品愈來

感覺到的」（體驗經濟）。

愈多，多到沒時間去瀏覽；或者，更貼切一點

在今天，如果訊息沒被網友「看到」，便談

的說法是，即使瀏覽了也看不完；而縱使看完

不上影響；即使被看到，不同的人也會有不同

了，印象也不夠深刻。

的「判斷」，產生不同的記憶與感覺。因為不

在資訊充斥的今天，內容網站最重要的資

同人有不同的認知風格，所以在教育上（因材

源，不是精彩的內容，而是網友有限的時間、

施教）、服務上（客製化）、商品上（少量多樣）便

分散的注意力，以及健忘的記憶力。如果網

出現提供多樣選擇的趨勢，以符合一樣米養

站沒能建立難忘的「上網經驗」，便會有許多

百樣人的需要。

訪客只來一次（once forever），原因不在於網

但是，人們真的需要多樣化的選擇嗎？或

站不精彩，而是網友記不得。換言之，許多時

者，資訊是不是愈多就愈好？那可不一定！因

候，內容產業的競爭重點不在內容，而在消費

為人的認知系統不僅因人而異，還有所限制。

者的注意力！

人們雖然可以定義出因人而異的重要資訊項

《注意力經 濟：抓準企 業 新 焦 距》（T he Attention Economy；天下文化出版）一書指出，注

意力有3項特點： （1）注意力是有機會成本的，例如人們在 看電影的那段時間裡就不會上網； （2）注意力是有上限的，一個人再怎麼上 網，一天也只有24小時； （3）注意力是有缺口的，像是在加油、等紅 綠燈或下載文件時，注意力是閒置的，此時正 是許多廣告的切入點。

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目，但是整合多樣與矛盾資訊的能力卻特別 差。 我在課堂上常跟學生說，喜歡喝咖啡的人 就去喝，不喜歡的就不要喝。如果你認真去 收集文獻，發現一半文獻說咖啡好，一半說不 好時，反而會不知道喝咖啡到底對身體好不 好？許多時候，經理人在做決策時，便有可能 會因為資訊太多，而無法降低事情的不確定 性。 人類認知系統的限制，會讓人抗拒過多的

因此，在發展內容產業時，必須先了解注意

選擇，而因為無法處理太多相衝突的資訊，反

力的認知過程。一般而言，認知過程分成「你

而會太過焦慮而無法做決定。哥倫比亞大學

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Column

ᄮۢநኢĈᑒӄঐ෱۰ઇᏴፄ

太多選擇 你所看到的 •大方向 •小細節

你所思考的 •對事邏輯 •對人關係

你所記得的

選擇

你所 感覺的

你所記得的

不同人有不同的認知風格，所以會有不同的選擇。但是，認知的限制有時會讓人害怕選擇，客製化 的精神不只是要提供選擇，還必須要幫助消費者做選擇。 （整理：盧希鵬）

商學院教授席納．伊言格（Sheena S. Iyengar）

來限制自己的自由。因為人們的認知系統在

和史 丹福大學 心 理學系教 授 馬克．列波爾

面對太過自由的選擇時，會無法負荷。

（Mark R. Lepper）在2000年於《人格和社

近年來，「少量多樣」「客製化」「一對一行

會心理學期刊》（Journal of Personality and

銷」喊得震天價響，而且多半是由「企業端」

Social Psychology）發表的文章〈當選擇讓人

喊出的策略。然而，如果從消費者端的認知理

失去動力〉（When Choice is Demotivating）裡

論來看，我要問的是：消費者真的需要客製化

做了一個實驗：在超級市場的同一個果醬攤

的選擇嗎？或者，當100個企業都要對我「一

位上，販賣6種口味的營業額，遠高於販賣24

對一」時，那我不就要「一對一百」了！

種口味，縱使後者能吸引較多消費者前來試 吃。

如果了解到認知的限制，有時會讓人怕選 擇，則客製化的精神就不只是提供選擇，還

心理學家佛洛姆（Erich Fromm）在《逃避

必須要幫助消費者做選擇，像是網路上的搜

自由》一書也指出，當賦予一個人完全的自由

尋引擎、關鍵字行 銷、評 價、推 薦、標籤等

時，人會開始害怕，所以人們要找君主來限制

等，都是幫忙做選擇的例子。在數位時代，選

自己的自由。

擇過多是無法避免的，如果有一天我的MP3

就像暑假是自由的，單身與失業也是自由

Player裡有3萬首歌，此時我所關心的就不會

的，但是完全自由過久，學生會開始懷念開

是有沒有周杰倫的歌，而是我該聽哪一首？這

學，單身的人會想結婚，失業者也會想找老闆

是一種選擇的結構，也是一種商機。

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未來發生堂

當一家公司的研發費用超過其設備投資，也就 是這家公司投入更多研發來創造知識，增加公 司的智慧資本，並以智慧資本來創造差異化的 優勢，這類公司即可稱為「創造業」。

Column 160

溫肇東 政治大學科管所教授兼所長

從「製造業」到「創造業」 世紀末，日本曾陷入長期的蕭條。在這

上

的研發費用與設備投資比率進行分析，結果

「失落的十年」(1993∼2003)間，日本

發現通用汽車是0.43、福特汽車是0.64、IBM

主要企業不斷企圖轉型，其中三洋、夏普等都

是0.74、GE是0.61、石油公司則更低，Exxon、

先後提出要從製造業轉為「創造業」，到底這

Mobil及Shell都只有0.09，但醫療器材業平均

兩者有什麼不同呢？

則在1.07，也反映不同產業別的研發密度。

上個月我到日本出差，有機會聽到日本知名

後來他又發展出「戰略轉換」的量化分析，

科技管理與政策學者兒玉文雄的課，才了解

企業最高決策者通常得在技術、製造與營銷

創造業這個概念，他早在八零年代就提出來

三者間找到平衡點，而這三者的衡量指標可

了。傳統製造業是以投資新的工廠、製程設

分別從研發費用、設備投資及營業費用來評

備來增進其產能與競爭力，但當時兒玉文雄

估，例如從營業利益與研發支出的比率，可看

看到有些公司的研發費用超過其設備投資，

出研發的效率；從研發費用與營業費用的比

也就是這些公司投入更多研發來創造知識，

率，可判斷企業策略走向是偏技術還是偏業

增加公司的智慧資本，藉此創造差異化的優

務，並可反映出公司CEO的決策。例如Canon

勢，他就稱這類公司為「創造業」。

過去二十年這個比率十分穩定；相反地，NEC

日本的製造業在1980年之際，研發費用約

在其為人熟知的C&C概念之後，其策略幾乎

29兆，設備投資是44兆，兩者的比率是0.66。

每5年就出現大翻轉，每次轉折點也都是CEO

到1987年兩者比率已達1.47，研發費用為61

換人。

兆，而設備投資反而降到41兆。就個別公司來

此外，92年他提出「Demand Articulation」

看，1985年到1987年的平均比率，日立、松下

（需求接合）的概念，也值得台灣企業借鏡。

都超過2，富士通、日產、本田、三菱電機、武

Demand Articulation的意思是，當公司同仁在

田製藥都在1.5左右，顯示這些公司已從「製

市場上發現新的需求時，能夠清晰且精緻地

造的」企業轉型為「思考的」企業。

「表達」出來，並且能將這些需求轉譯為產

兒玉文雄因提出這個觀點受到國際矚目，

品或服務的規格，讓工程師可以迅速地將產

因而受邀於91年到哈佛大學擔任客座教授。

品開發出來，這是台灣企業擺脫代工，進入需

之後，他繼續精進其統計方式，為排除景氣

求導向、產品設計或品牌的重要能耐。這種能

周期變化，改用5年移動平均來長期觀察。他

耐的培養，除了要有市場的敏感度，也要有專

的美國學生也針對1985∼1987年美國企業

業及跨功能的經驗與能力。

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下班後… 在真實生活的 場 景裡， 經 理 人如 何經 營生活，對人 生有何體 悟。

P.164 經理人放輕鬆 / 國泰投信海外投資部經理 鍾達安×觀星

從滿天星斗中窺見自己的渺小 P.168 職場耳語 / 邱文仁

經理人的獨立之道 P.169 心理與管理 / 莊凱迪

情緒起伏，左右決策品質 P.170 The Moment in My Life / 綜藝界模仿一哥 郭子乾

台下3個觀眾， 我當做千軍萬馬……

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經理人放輕鬆

國泰投信海外投資部經理 鍾達安╳觀星

從滿天星斗中窺見 從滿天星空中窺見 自己的渺小 觀

星對我來說，可以用四個字「失而復得」來形

活動。一直到5年前，出現火星大接近的天文奇景，

容。這包括我和觀星的關係，也包括觀星為

全球掀起看火星的熱潮。那時我突然想到我有一副

我帶來的一大收穫。

望遠鏡，就趕快把它找出來，結果發現它早就壞了。

其實我在國中的時候，就有望遠鏡了。當時有一

本來覺得很失望，但後來想到我可以再買一台新的

天我和爸爸出去逛街，無意中看到一本談星空觀測

啊，我就找了幾本雜誌研究，花10萬塊訂購一台8吋

的書，我爸爸雖然對天文沒什麼興趣，但很寵小孩，

的望遠鏡，開始去觀星，才又重拾這個小時候的興

看我躍躍欲試的樣子，就花了1萬元買了1台台灣仿

趣。

造的望遠鏡給我。那時候剛好有哈雷彗星熱，我還

另一方面，那時候我已經在金融業工作，金融業

曾經扛著望遠鏡到墾丁去看彗星。那台望遠鏡雖

的變化太快，工作壓力很大，所以我也正想找一個

小，但可以接相機拍照，所以我也用它拍了好幾張月

不太會變動的嗜好來投入，正好看星星就是如此，

亮的相片，當時得意的心情，現在還記憶猶新。

你今天看到的景象，不會明天就消失無蹤，今年某

不過，後來我忙著升學唸書，就沒有再接觸這項

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March 2008

口述 / 鍾達安

採訪•撰文 / 鄭君仲

月某日看不到某顆星星，明年同一天你還是可以看

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Easy Time

去觀星之後，我覺得我比以前謙虛許多。因為相 對於宇宙的浩瀚，人只不過是其中的一小點而已，那 麼工作或股市一時的輸贏，也就不需太過在意了

“

”

得到。相對於金融股市的善變，星星恆久不變的性

居然遇到好幾個當時玩電腦的朋友，大家又恢復聯

質，讓我可以保持心靈的專注和心情的平靜。

絡，這也是我觀星一個意料之外的收穫Ą

從那時候起，我心情不好的時候，常常會扛著望 遠鏡，到我家樓頂看星星，就這樣看一個晚上。雖

‫فݑ‬Δ੅Ăវົ៍ߐሄ኷

然在樓頂上吹著冷風，手指都凍僵了，但是看完下

一般來講，觀星愛好者大約可分成兩類。一類是

樓後，心情就會好很多，而且看了一整晚也累了，上

喜歡攝影的人，他們通常把望遠鏡架好後就開始照

床一下子就睡著了，對壓力的抒解很有幫助。

相，因為拍星雲、星團很有挑戰性，所以不少業餘的

除了自家樓頂，我也會到野外看星星，也因為這

觀星愛好者都會拍照並投稿到雜誌，一旦照片被刊

樣，還「撿回」一些以前的朋友。像我念大學時喜歡

登就會覺得很有成就感。我是屬於另外一類，就是

玩蘋果的麥金塔電腦，因為當時台灣玩麥金塔的人

看得多但很少拍。我拍星星通常是「到此一遊」的

很少，所以我們這些人彼此都認識，但是離開學校

性質，證明我曾到某處看星星，但我還是比較喜歡

後，就漸漸失去了聯絡。沒想到最近去山上觀星時，

透過自己的雙眼，去搜尋和觀賞那些傳說中的星星

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經理人放輕鬆 和星雲。

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照片提供：鍾達安

為了觀星，鍾達安跑遍了各大觀星景點。

角、鼻頭角、司馬庫斯、塔塔加、合歡山的翠峰、鳶

曾有人問我，不會覺得看星星很無聊嗎？我從來

峰等我都去過，最南還到過屏東鵝鑾鼻。其中我個

不這樣覺得。一般人會認為星星沒什麼好看，是因

人覺得不錯的地點是合歡山的昆陽，因為觀星的望

為很多東西他不了解。星星其實分為很多種，包括

遠鏡很重，所以觀星最好在汽車能到的地方，而昆

星雲、星團、或一些特殊的星體。很多星星用肉眼

陽一帶是台灣的道路最高點，是汽車能開進去最高

看是一顆，但用望遠鏡仔細看，就會發現其實是兩

的地方，所以在觀星的條件上算是最好的。

顆環繞在一起。或是看起來黑黑的一團，用望遠鏡

去司馬庫斯看星星，也讓我印象很深刻。司馬庫

看才知道是一片漂亮的星雲。一旦親眼看到這些景

斯是一個山地部落，當時我是跟一群朋友一起去，

象，會有一種柳暗花明的感覺，會覺得很興奮。所以

去了之後才發現這個地方真是遠，下高速公路後還

觀星必須深入去看、耐心去看，一定可以看出不一

要再開三個多鐘頭的山路才會到。那個地方的人平

樣的地方。

常大概沒看過望遠鏡，所以當我把望遠鏡架起來

為了研究天文知識和觀星技巧，我除了訂國外的

之後，沒多久整個部落的原住民和遊客都圍在我旁

專業雜誌來看，平常也常上網搜尋相關資訊。其實

邊，還有人問我這是不是司馬庫斯的服務項目。我

國外這方面的風氣很盛，網站也很多，至於國內也

看大家頗有興趣，也就順應民意，和眾人一起分享

有幾個不錯的網站，許多觀星愛好者都會在上面

看星星的樂趣。

交流。因為觀星這項活動比較專業，實際進行時容

有時候觀星常會出現這樣的狀況，把望遠鏡架起

易碰到一些疑難雜症，尤其天文攝影更是如此，如

來時就會吸引很多人圍觀，所以觀星有時就像在進

果自己沒辦法體會，不妨上網和別的同好做經驗分

行戶外教學一樣。其實平常我也常參與一些同好或

享，往往就能得到解答。

是天文台所舉辦的觀星活動，教導民眾欣賞天文星

平常如果天氣不錯，晚上沒有月亮，我就會想到

象。雖然參與這些活動沒有講師費，還要花時間準

戶外、到山上去看星星。所以這幾年來我到過不少

備資料、自己開車過去，但是我有空都會盡量參加，

地方觀星，像是坪林的獅公髻尾山、小油坑、富貴

因為我覺得望遠鏡不會因為一百個人看就壞掉，透

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Easy Time

過這些活動，也許可以給小朋友一些啟發，讓他們

深，而且很有內容。用望遠鏡觀星也是一樣，遠看是

知道人生除了賺錢之外，還有其他有意義的事情。

一個小光點，或許近看就是一整個銀河，此時你就

而且認識星星之後，對生活的環境也會更關心，像

會感受到宇宙真的很大，不是黑漆嘛烏一片而已。

是空氣污染、山林保護的議題等等，因為沒有污染

所以去觀星之後，我覺得我比以前謙虛許多。因

的環境，才能夠看得到星星，我想這是台灣這個社

為相對於宇宙的浩瀚，人只不過是其中的一小點而

會特別需要的。

已，那麼工作或股市一時的輸贏，也就不需太過在 意了。只要保持平常心，做自己該做的事情，我覺得

ຏ‫צ‬ц‫أ‬জᘑĂឰˠՀΐᓽ‫ן‬

就值得了。

本來我是一個不愛動的人，自從開始觀星後，我 就會常常往戶外走。在空氣稀薄的郊外、高山，抬 著望遠鏡趴趴走，等於是一種體力的勞動和訓練， 其實對健康很有好處。像我所認識的觀星同好，大 家精神、氣色都不錯，就算年紀五、六十了，撐一整 晚看星星也沒什麼問題。 觀星也讓我認識不少新朋友，因為去山上觀星很

Ұ˵ຐΝ៍ߐ๜ĉ ——鍾達安的私房推薦 ●《台灣觀星地圖》

楊德良、鄭蕊齡著，晨星出版。本書作者為台灣天文俱樂部會 長，以其觀星30年的經驗，深入淺出介紹觀星所需的基礎知 識及工具，並提供個人從事觀星活動和天文攝影的秘訣。此

容易遇到同好，相對的就容易以星會友。只要天氣

外書中還介紹台灣熱門的觀星地點及周遭景點導覽，讓讀者

好，我們就會互相吆喝找時間去看星星。我的星友

可以輕鬆享受觀星之旅。

中有企業的高階主管、有醫生、也有資深的老師。在

●《親子觀星會》

山上我們常開玩笑說，在這裡最不怕的就是有人昏

由北部一群業餘的觀星愛好者所組成，經常不定期舉辦天文

倒，因為這裡別的沒有，醫師最多，湊一湊都可以開

觀測活動，也開放給民眾觀看、欣賞。協會網站上除了各地

一家醫院了。

天文活動的資訊，也有各類討論區可供愛好者發問、交流。 網址為：http://familystar.org.tw。

其實，大部分人長大之後，除了工作上認識的人， 通常不容易交到新朋友。但由於觀星這個共通的興

●《觀星人雜誌》

台灣目前唯一固定發行的天文類雜誌，創辦者是一群喜好天

趣，一群來自台灣各地、來自不同行業的人，一起來

文的老師，內容主題包括每月星象、天文觀測、活動報導等

到同一個山上，進而變成互相交流的朋友，我覺得

等，涵蓋學術及業餘休閒，文章也力求淺顯易懂。但雜誌不

這真是一種奇妙的緣分，也是一件非常愉快的事 情。 此外，觀星還讓我體會到宇宙的廣大，以及自己 的渺小。大部分人只知道宇宙很大，但究竟多大其 實沒什麼概念。就像大海一樣，只有在Discovery頻

零售，有興趣的讀者可以直接去電訂閱，或至圖書館翻閱。 ●《Astronomy》 全球最暢銷的天文與觀星雜誌。內容包羅萬象且具權威性， 包括天文熱門話題、珍貴觀星照片、各類觀測儀器資訊等， 如果英文程度不錯，可以從中得到第一手的豐富資訊。 網址為：http://www.astronomy.com。

道上看到幾千公尺的深海景觀，才知道海是這麼的

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職場耳語

經理人的獨立之道 Viewpoint

經理人每天行程滿滿，常常依賴祕書的幫忙，但如果有一天祕書不在了呢？有好的祕書，是一種 幸運，沒有好的祕書，就讓高科技協助工作管理，讓自己少一分依賴，多一分自主與自信！

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年前，我曾擔任外商廣告公司的祕

體的即時問題。她不僅是公司的祕書，更是我

書。當時，我很會照顧人，所以在我

的超級「戰友」！

離職兩年後，還曾接到前主管打來的電話，埋 怨我：「為什麼會丟下他不管？」

年前，她告訴我們她另有生涯規畫，決定提 出辭呈。這對我真是晴天霹靂！我甚至難過

「拜託！我有祕書以外的才能，才不會一直

得睡不著。難過了幾天後，我開始自我檢討：

當你的祕書呢！還有，你這個能幹的大主管，

原本非常獨立的我，怎麼會變得「這麼依賴

怎麼會這麼依賴祕書啊？」前主管的那通電

別人」？一向積極往前看的我，下決心要好好

話，讓當時的我啼笑皆非。

重新學習獨立。

離開廣告公司後，我在104人力銀行從行銷

剛好朋友送了我一支智慧型手機，我開始

人員做起，後來成為公司的行銷、公關主管，

學習在手機上詳細紀錄我的行程，時間快到

除了每天的日常工作，我還常受邀上電視及廣

了，設定鈴聲自我提醒。我也學會手機上網，

播。從幾年前開始，我的人生開始每天行程

接收公司的e-mail，即使人在外頭，依然可以

滿滿。

從手機上網來審新聞稿，或是檢查檔案是否

我一直以為就算再忙，祕書出身的我，也可

正確。另外，手機可以上msn的功能，也方便

以把自己照顧好，不需要依賴他人。不過兩年

我隨時掌握公司和朋友的動態。而手機定時

多前，部門來了一位能幹的祕書，負責照顧公

上鎖的功能，更讓我確保公司資料絕不會外

司所有主管的公關行程，在她無微不至的照

洩。

顧下，我變得愈來愈依賴她。我開始不記自己

透過一支高科技手機，真的讓我「傷痛減輕

的行程，因為她一定會提醒我至少兩次，即

許多」，但科技產品真的可以讓我不再依賴祕

使是假日的行程，她也會一早以簡訊詳述「時

書嗎？我想，我會一直懷念她對我的照顧吧！

間、地點、主題、聯絡人電話」等重要資訊。

畢竟深厚的戰友感情，不是一支手機可以替

我經常要上節目，所需的資料，她也會幫我

代的。不過，我開始學習使用功能強大、貼心

準備好（她來之前，這方面我是

的科技產品，讓我自己少些依賴，多些安全

完全不需要別人幫忙的）。即使出

感。而這也讓我對自己更有自信，認知到自己

差，透 過 她的遠 距協助與幫

是個能夠獨立、可以把事情做好的行銷經理

忙，我一樣可以審稿或回答媒

人呢！

邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長為女性職場、職場形象、品牌經營、行銷等議題， 著有《贏在就業起跑點》《落後一圈的人，也有得勝的可能》等書。

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心理與管理

情緒起伏，左右決策品質 經理人的心理狀況、個性或情緒，必然會影響決策的過程與品質。情緒變化不見得是壞事，只要 能善用自己的特點，每個人都可以找出決策中特有的優勢。

在

狀態的影響。

天生情緒變化較大，也可能是躁鬱傾向。 美國近年來的研究顯示，嚴重的躁鬱症並不

很多人認為，為了避免主觀情緒的干擾，應該

多見，只有約1％的人，患有真正的躁鬱症；但輕

依照數據做決策。然而，數字可以輔助決策，卻

微躁鬱者則不少，大約每20人中，就有1人有輕

不能完全取代決策中的心理因素。同樣的數字，

微型的躁鬱。

不同的心情，便會產生不同的解讀。買過股票基

歷 史 上許多有成 就的人，似乎 都 有躁鬱 傾

金的人幾乎都有過類似經驗：隨著心態不同，

向，因 為 輕 躁 時，創意 會 源 源 不 絕 湧現。像

相同的數據卻可以做出不同的判讀。

是電影《阿瑪迪斯》（Amadeus）裡的莫札特

決策終究還是難免受到心理影響。想做好決 策，就得好好研究決策心理學。 前陣子，有家本土運動鞋大廠，為了商標，與

（Wolfgang Mozart），狂躁時自信滿滿，靈感像 噴泉一樣不斷冒出；憂鬱的時候，卻又覺得了無 生趣，思路遲鈍，驚恐害怕。

國外大廠纏訟二十多年。訴訟過程中，因為鞋廠

商場上，也有許多人有躁鬱現象。電影《神鬼

老闆不肯服輸，全心全力投入，最後，商標官司

玩家》（The Aviator）中的商業大亨霍華．休斯

打贏了，但公司經營卻因疏於照料，業績愈來愈

（Howard Hughes），狂躁的時候，敢衝、敢創

差。鞋廠老闆感慨，贏了官司，也輸了公司。

新、敢大手筆投資，精力旺盛，有強烈的自信可

有時候，影響決策的心理因素，是為了「爭一

以影響別人，輕易便在商場上嶄露頭角，成功手

口氣」。因為「不肯認輸」而堅持某個決定，不肯

到擒來；憂鬱的時候，又整天關在房裡不敢出

改變。諸如此類的固執決策，商界常見。然而，

門，招致許多困擾與麻煩。

再怎麼厲害的人，決策都可能出錯，能夠認錯修 改，才不會繼續錯下去。

Viewpoint

決策過程中，決策者隨時都會受到心理

經理人的心理狀況、個性或情緒，必然會影 響決策的過程與品質。個性獨特的人，通常也有

個性，也是影響決策的重要因素。過度要求

獨特的決策模式。最明顯、也最戲劇性的，便是

完美的人，決策時會太要求細節，而忽略了大方

輕度躁鬱帶來的極端決策模式。個性或躁鬱帶

向。焦慮緊張、害怕失敗的人，往往不敢承擔風

來的極端情緒變化，不見得

險；過度自信的人，卻又會輕忽可能的危機。

是壞事，只要能掌握自已獨

有些人情緒起伏很大。情緒好時，意氣風發、

特的個性，善用自己的特點，

勇於挑戰，決策過於輕浮；情緒不好時，又畏畏

每個人都可以找出決策中特

縮縮、不敢做決定。嚴重的情緒起伏，有可能是

有的優勢。

莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長。芝加哥大學人類發展學碩士，曾任慈濟醫院身心醫學科 主任，專長為憂鬱症、焦慮症、身心症治療，並提供企業委託外包心理諮詢服務。

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The Moment in My Life ტᘹࠧሀϼ˘࣯!!ో̄઀

台下3個觀眾，我當做千軍萬馬… 中國海專畢業後，進入屏風表演班，開始表演生涯。1989年進入電視圈，2002年在《2100全民亂講》中模仿政治人物 大受歡迎，成為台灣綜藝界模仿達人，至今演出角色超過300人，著有自傳《解悶救人生》（天下文化出版）。

我進入演藝圈已經很久了，大家雖認識我， 但沒什麼代表作，直到近幾年的《亂講》系列 節目，才奠定我模仿秀的定位。一路走來，我 覺得我最大的優點，就是從不挑角色，有戲就 演，有通告就上，有需要就上場。 因為我覺得，一個人不見得能挑到自己想 演的戲，但絕對接得到自己能做的工作。在那 麼多爛工作中，總會讓你接到一個好的，但前 提是你必須每個都去試，而不是坐在家裡等， 那很可能等到老了，退出演藝圈都還等不到。 我還記得，15年前很盛行工地秀，那時小有 知名度的我，工作之一就是擔綱工地秀的主持 人。曾經有一次，開演的時間到了，我站上舞 台，往下一望，台下居然只有3個人，而舞台上 我和樂隊加起來一共是6個人，哇！6個人演給 3個人看，這怎麼表演？舞台上面的人竟然比 看的人還多！ 那是種極大的落差與不平衡，自信心簡直 就快垮了。可是當下我告訴自己，自信心怎麼 能讓它「灰掉」？就算沒人，我也要把它看成 是千軍萬馬，麻痺自己、催眠自己。 「哇！居然來了成千上萬的人，來看這場工 地秀，」我催眠自己，彷彿現場擠滿了無數的觀眾，「好了！好了！前面的不要再擠了，舞台都快垮了，往後面退， 往後面退一點！」「還有後面那個推土機的阿伯，不要在那推了，快來看秀哦！」我自顧自的大聲嚷嚷，賣力地炒 熱氣氛，演到台下3位觀眾也不禁轉頭看一看旁邊，沒人；抬頭看一看台上，主持人在那胡言亂語。我還記得他 們臉上的表情就是一副：「這個人是不是神經病啊？」 但是那場工地秀我非常有成就感，因為到最後，現場竟然有三百多個人，不僅開始時的那3人從頭到尾沒走， 甚至連商店的銷售小姐都跑出來看我表演。觀眾稀落的舞台，或許有人會覺得這是難堪的恥辱，但我覺得這 是一種太好的磨練。大家都希望做任何事能順心如意，但很多事情你不臨場遭遇，你就得不到學習。因為做主 持、做表演，我不也是「無中要生有」？觀眾就在那，你要拿什麼給他們看？ 每場演出都是實戰，製作人不可能弄垮一場節目幫你做教育訓練。所以，所有的難堪、批評、不想遇到的窘 境，其實都是絕無僅有的機會，老天是要讓你遇到這樣的狀況，讓你知道要怎麼化解，仔細想想，這是多麼珍 貴的訓練。

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採訪•撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新