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スマヌト・グロヌス・リヌダヌの時代

アゞアで勝ち抜くために

スマヌト・グロヌス・リヌダヌの時代アゞアで勝ち抜くために はじめに

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二぀目はラヌニング・アゞリティ《Learning Agility》孊習の機敏性 の蚺断である。ラヌニング・アゞリティは、柔軟性や資質、これたで経 隓したこずがない未知の課題に察凊する胜力を包括する抂念である。 我々は、これら2぀の芁玠を組み合わせるこずで、予枬困難なビゞネス 環境で売䞊拡倧を実珟する胜力を予枬できるず考えおいる。特に䞊䜍階 局においお、その予枬はひずきわ有効である。 我々はこの初の詊みにおいお、先に述べたアゞアの垂堎環境においお成 長を実珟する䌁業の取り組みに着目した。コヌン・フェリヌの科孊的ア セスメント・ツヌルを䜿甚するこずでリヌダヌ個々の胜力を正確に評䟡 し、集玄した結果を関連業界や垂堎の基準に照らし合わせお比范した。 同時に、䌁業が将来の競争力を匷化する䞊で掚進圹ずなる幹郚瀟員が開 発すべき各皮スキルも特定した。 人材の胜力を䞀斉に匕き䞊げようずする詊みは、安定した時代に行った ずしおも混乱を匕き起こすものだ。こうした取り組みは、包括的なス マヌト・グロヌス・キャパシティ《Smart Growth Capacity》ずいう粟 緻な指暙を䜿うこずで、茪郭をはっきりず捉えるこずが可胜になる。幹 郚瀟員に関する公正か぀実蚌的な蚺断結果を埗るこずで、CEOはそのポ ゞションぞの登甚者を芋極めたり、コヌチングや胜力開発を実斜した り、堎合によっおはリヌダヌ局から倖すこずも含め、斜策を戊略的に実 行できる。その結果、成長ぞず舵を切るこずができるのである。 珟圚、アゞアのビゞネス環境は厳しい詊緎の時を迎えおいる。しかし、 倉化のスピヌドやグロヌバル化の圧力、競争の激化は、より胜力の高い 新たなリヌダヌを生み出すものだ。そうした人材を発掘し育成しようず する組織は、成長は垂堎ではなくリヌダヌたちの胜力によっおもたらさ れるこずに気づいおいくのである。

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逆颚にさらされるアゞア事業 ゞョナサンは幟ばくかの䞍安を抱えながら圹員䌚議宀に向かった。朝食 ミヌティングの垭で、グロヌバルCEOから、取締圹䌚がアゞア事業の成 長を回埩させる手だおに぀いお意芋を聞きたがっおいるず蚀われおいた からだ。この先の展開を想像するず、ゞョナサンの気は重くなるばかり だった。 ゞョナサンはアゞア郚門のプレゞデントずしおチヌムを率い、ここ10 幎間、ほが毎幎二桁成長を実珟する牜匕圹ずなっおきた。この䌁業 コヌン・フェリヌのクラむアントであるが、守秘矩務保持のため瀟名 ず䞀郚の詳现情報は䌏せるは、非垞に短期間に米囜の䞀ブランドから アゞアのロヌカル・ブランドぞず倉貌を遂げ、特にむンドや䞭囜を䞭心 ずした新興垂堎においお目をみはる業瞟を挙げおいた。䞖界的な信甚危 機のために足螏みした時期もわずかながらあったものの、新興䞭流階玚 の消費拡倧ずずもに成長は持ち盎しおいた。ゞョナサンはその奜業瞟の 立圹者ずしお倧手ビゞネス誌に取り䞊げられたこずもあった。 だが、ここ3四半期はどこか勝手が違っおいた。西欧諞囜の需芁鈍化に 足を匕きずられるように新興垂堎の需芁も䜎迷し、毎月の電話䌚議ご ずに雲行きが怪しくなっおいった。これは2009幎に起きたフリヌ フォヌルのごずき急激な萜ち蟌みではなく、じわじわず進行しおいった のだった。 前週の電話䌚議でゞョナサンはチヌム内の各幹郚瀟員に察し、アゞア事 業を再び掻性化させる策をたずめるよう指瀺しおいた。しかし、回答が 集たるに぀れ、ゞョナサンは䞍安を芚えた。幹郚たちは悪化する蚈画の 䞭であらゆる手を尜くそうずするものの、実を結んだものは䜕䞀぀な く、十数人の郚䞋のなかで、珟圚の環境䞋で成長するための明確なプラ ンず考え方を瀺すこずができたのは3人だけだったのだ。ゞョナサン は、郚䞋たちが本圓に察応に苊戊しおいるのだず思うに至った。圌ら はこのような長期的な䞍振に盎面した経隓がなかったのである。 ゞョナサンず取締圹䌚ずの議論には埌ほど觊れるずしお、たずは問題を 掘りげおみよう。 経枈成長率の䜎䞋たたは鈍化は、ゞョナサンず圌の䌚瀟だけの問題では ない。政府幹郚や䌁業のCEOは、同じ窮状の䞭でこの問題に取り組み、 それぞれの立堎から同じ問いを繰り返しおいる。垂堎党䜓で成長が芋蟌 めない状況でいかにそれを実珟するのか 独創性、意欲、芋識、そし おスキル、これらの䞭に成長を導く組み合わせはあるのか

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〝むヌゞヌ・グロヌス〟時代の終焉 経枈成長の性質は倉化しおいる。1990幎代䞭盀から2007幎にかけお、特 にアゞアの発展途䞊囜は芏暡、スピヌドずいった点においお、それたで経 隓のない成長期を迎えた。この時期は“むヌゞヌ・グロヌス”の時代ずしお

特城づけるこずができる。この時代、資本は歎史䞊最も容易に手に入れる こずができ、グロヌバル化の進展により新たな垂堎や消費者にアクセスす るこずができ、そしお各䞖垯は借入をしおたで掻発な消費掻動に奔走し た。珟圚の䌁業トップの倚くは、成長がごく圓たり前だったこの時代に地 䜍を築き䞊げた。圌らはその堎に居さえすればよかったのである。そし お今、そうした時代は突劂終わりを迎えた図1および2参照。

成長は遅く、急激な倉化が枊巻く時代に突入した今、 これたでにない思考や行動を備えたリヌダヌが 求められおいる。 そうした時代に取っお代わったのが、米倧手運甚䌚瀟PIMCOのモハメド・゚ ラリアン元CEO兌共同最高投資責任者CIOが〝ニュヌ・ノヌマル〟ず称し た、成長は遅く倉化は速い時代である。垂堎、金融、通貚などあらゆるこずに 耇雑性ず䞍確実性が存圚するこの時代においおは、それたでずは違う思考や行 動によっお成長機䌚を開拓できるリヌダヌが求められる。独創的か぀成長を珟 実のものにする手腕を持぀リヌダヌの存圚は、䌁業のパフォヌマンスに倧きな 差をもたらす。それが〝スマヌト・グロヌス〟の時代である。

図1

先進囜のGDP成長 1990幎代䞭盀以降、米囜、EU、日本およびその他先進諞囜の経枈成長は幎率13にずどたっおおり、党米産業審議䌚コンファレ ンスボヌドの䞖界経枈芋通しのデヌタでは、今埌数幎もこのレベルが続くず予想されおいる。

5%

United States EU-15 (nations in EU before 2004)

4%

Japan Canada, Switzerland, Norway, Israel, Iceland, Cyprus, Korea, Australia, Taiwan, Province of China, Hong Kong, Singapore, New Zealand and Malta

3%

2%

1%

0%

-1% 1996 - 2005

4

2006 - 2011

2011

2012

2012 - 2016

2017 - 2025

このスマヌト・グロヌ ス環境はい぀たで続く のだろうか 倧倚数 のCEOは、少なくずも 2020幎たで、堎合に よっおその先もこの状 況が続くず考えおい る。こうした予枬には いく぀かの芁玠が圱響 しおいる。 消費欧米諞囜にお ける消費者債務の急激 な萜ち蟌みや高止たり しおいる倱業率、賃金 の䌞び悩みが、䟝然ず しお消費党䜓を冷え蟌 たせおいる。新興垂堎 の消費は増加しおいる ものの、欧米諞囜の需 芁枛を埋め合わせるほ どではない。

0%

-1% 1996 - 2005

民間郚門支出䌁業が コストおよび最終損益 を重芖する姿勢はたす たす匷たっおおり、成 長のための投資の勢い は枛少。 たた、経枈の䞍透明感 ず頻繁に倉わる政府の 政策によっお、CEOは 刀断を迷わされ、民間 郚門支出にも深刻な悪 圱響を及がしおいる。 貿易動向グロヌバル 化の勢いは鈍化しおい る。䞀郚の囜は保護䞻 矩的政策ぞ回垰し、貿 易障壁を匷化するこず で囜内の政治的圧力を かわそうずしおいる。 新興垂堎の枛速は商品

2006 - 2011

2011

2012

2012 - 2016

2017 - 2025

図2

新興囜・発展途䞊囜のGDP成長 党米産業審議䌚コンファレンスボヌドが公衚した2012幎䞖界経枈芋通しによれば、アゞア、ラテン・アメリカ、䞭東の各経枈は䜎 迷を続け、䞭囜の二桁成長の時代は近い将来に終わるずしおいる。

12%

China

10%

India

Other developing Asia

Latin America

Middle East

Africa

Central & Eastern Europe

Russia and other CIS

8%

6%

4%

2%

0% 1996 - 2005

2006 - 2011

2011

2012

2012 - 2016

2017 - 2025

および原材料䟡栌、さらには貿易動向にも圱響を及がしおいる。 政府芏制䞖界的な金融危機の結果、各囜はリスクに察しお過床の指暙を 蚭け、より厳栌な芏制を導入するこずずなったそのいく぀かは正圓性が あるず思わせるものだ。特に銀行システムに察する芏制圧力はリスクを 䌎う資本の圧瞮に぀ながり、成長をもたらす新たなアむデアぞの資金投入 をたすたす困難にしおいる。これによりベンチャヌ・キャピタルやプラむ ベヌト・゚クむティ・ファンドの参入機䌚を生み出しはしおいるものの、 マクロ的な成長を促すにはより幅広い資金調達の遞択肢が䞍可欠である。

人材獲埗競争のタヌゲットは、 れロ成長垂堎で20の成長を生み出せる スマヌト・グロヌス・リヌダヌぞずシフトしおいる。 有胜な人材20成長の垂堎で20成長を果たしおきたリヌダヌに代衚 されるむヌゞヌ・グロヌス時代の人材は、もはや䞍足もせず需芁もない。 人材獲埗競争のタヌゲットは、れロ成長垂堎で20の成長を生み出せる ようなスマヌト・グロヌス・リヌダヌぞずシフトしおいる。さらに、䌁業 内の人材流動性も重芁な芁玠だ。䌁業は䞖界的な芖点から、適切な成長分 野に適切な人材を配眮する必芁がある。

5

アゞアにおける成長の課題 今回のストヌリヌの䞻圹ずなるのがアゞアである。実際に䞖界各囜の䌁業 は、今埌10幎間の売䞊拡倧の掚進圹ずしおのアゞアに泚目しおいる。ゞョ ナサンのように、アゞア事業に携わるCEOやプレゞデントは、自身のチヌ ムがこうした困難な状況に立ち向かうために適切な条件を備えおいるか確 信を持おずにいる。 図3

成長環境の倉化

むヌゞヌ・グロヌス環境

スマヌト・グロヌス環境

経枈は悪化たたは枛速しおおり、 䞀流の参入者のみが成功し、それ以倖は脱萜

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GDPおよびその他の成長は堅調で、 垂堎は耇数の参入者が掻動可胜

需芁

顧客は支出や投資を行い、 需芁が䟛絊を䞊回るこずも

顧客は支出および投資を抑制し、 䟛絊が需芁を䞊回る

投資家

投資家は成長を生み出す発想ぞの投資に意欲的

投資家はリスク回避を重芖

人材

人材獲埗競争は、倧勢の珟職の 人材プヌルに察しお起こる

垌少䟡倀の高いスマヌト・グロヌス 人材に需芁が集䞭

芏制

成長を前提ずした芏制環境

むノベヌション

むノベヌションのスピヌドは速いが、 埓来の䟡倀芳を砎壊するほどではない

リスクを回避するための芏制圧力が高たる

砎壊的むノベヌションによっお 新たなモデルが生み出される

アゞアで事業を展開するある銀行のCEOは次のように語っおいる。「我が 瀟の圹員たちは、むヌゞヌ・グロヌス時代の成功䜓隓から脱け切れずにい たす。圌らが管理職に就いおいた20幎間、成長は圓たり前でした。リヌマ ン・ショック埌のどん底にあっおも、原理原則に埓っおいればそのうち流 れは倉わるず考えおいたした。だが、今回は違いたす。それにもかかわら ず、圌らは今なお朮目が倉わるのを埅っおいるだけです」。 Figure 4

The shift in skill and mindset for growth これはアゞアの倚くの䌁業が盎面しおいる課題である。䞭囜や韓囜の政府 leaders は過去の䞍況期にすばらしい効果をあげた支出刺激策を再び怜蚎しおいる が、コヌン・フェリヌが話を聞いた倚くのCEOからは、もはや同様の効果 Easy Growth Leadership Smart Growth Leadership は期埅できない、ずの声が䞊がっおいる。今回の経枈状況の倉化は景気埪 環の䞀環ではなく、構造的な芁因によるものだ図3参照。 Business Growth

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Business Growth

Investors

Investors are keen to invest in growth ideas.

Investors are focused on avoiding risk.

Talent

War for talent is fought with number of boots on the ground.

Smart growth talent—the special forces of business—is in high demand.

Regulation

Regulatory environment has a growth bias.

Regulatory pressure to reduce risks.

緩慢な成長ず急激な倉化に察応するには Innovation

Innovation is fast paced but not disruptive.

Disruptive innovation leads to new models.

スマヌト・グロヌス時代の二重の脅嚁ずは䜕か緩慢な成長ず急激な倉化 である。これに察応するために、ビゞネス・リヌダヌはマむンド面で倧き な飛躍を遂げなければならない。〝成長はある特定の垂堎に存圚する〟ずい う考え方から、〝成長はある特定のリヌダヌによっお生み出される〟ぞず発 想の転換を図るずいうものだ。事実、幎間二桁成長を遂げる垂堎を芋出す こずは栌段に難しくなっおいる。それに代わり、䌁業は他瀟が思いもよら ない堎所に成長機䌚を切り拓くこずのできるリヌダヌシップ・チヌムを瀟 内で芋぀け出さなくおはならないのである。 こうした考えはリヌダヌ シップをより耇雑か぀繊现 なものにするが、䞀方でよ り匷力なものにもする。぀ たり、成長の限界を定矩す るのは、垂況ではなくリヌ ダヌだずいうこずである。 CEOたちずのむンタビュヌ を基に、コヌン・フェリヌ は胜力や思考様匏に関しお 必芁ずされる5぀の倉化を 特定した図4参照。 参加するこずから創造する こずぞ「成功の80は その堎にいるこずである」 ずいう映画監督りディ・ア レンの皮肉は、むヌゞヌ・ グロヌス時代の行動特性を 捉えおいる。䌁業は急成長 䞭の垂堎を芋぀け出すだけ で、䞊昇機運に乗るこずが できた。だがスマヌト・グ ロヌス時代においおは、䌁 行はむノベヌションを起こ

図4

成長をもたらすリヌダヌに求められるスキルおよびマむンドセットの倉化

むヌゞヌ・グロヌス時代

スマヌト・グロヌス時代

ビゞネスの成長

ビゞネスの成長

GDP垂堎の成長

GDP垂堎の成長

リヌダヌのマむンドセット成長の鍵は垂堎にある 適切な補品を提䟛する垂堎戊略が成長をもたらす。

リヌダヌのマむンドセット成長の鍵はリヌダヌにある 成長にはリヌダヌシップ胜力の開発が䞍可欠。

参加 成長垂堎を芋぀け、できるだけ早く参入する。

むノベヌション 需芁を掘り起こし、新たな垂堎を創造する。

燃料投入 成長゚ンゞンにより倚くのリ゜ヌスおよび資金を投入。

掗緎 省リ゜ヌスか぀無駄のない成長゚ンゞンを構築。

十分条件 顧客に気づきを䞎えるのではなく、 顧客の䟿宜に察応する。

マストアむテム 顧客に関する深い掞察を掻甚し、 顧客の需芁を喚起する。

専門化 ノりハりを持぀専門のチヌムで察応。

コラボレヌト 倚様なチヌムの協働で新しさずナニヌクさを生む。

し、垂堎に成長スペヌスを 生み出し、競合他瀟に察し お自身を戊略的に䜍眮づける必芁がある。そしおリヌダヌは、匷い愛着ずロ むダリティを持った顧客局を生み出すこずで新たな需芁を掘り起こし、垂堎 Figure 5 シェアの獲埗を図るチヌムを構築する必芁がある。そこで成功を収める䌁業 Whom to assess to measure Smart Growth Capacity こそ成長ぞの足堎を固め、䜎迷にあえぐ競合他瀟を匕き離すこずができるの In a typical client engagement, a company assesses all the leaders at the top, most at the next level, だ。 and a select few of the third tier.

CEO and all of the top team

7 Leave out those in

Second level (almost all members)

燃料投入から掗緎ぞ成長が圓たり前だった時代、リヌダヌが行うべき は十分なリ゜ヌスを適切な堎所に投入するこずだった。だが、〝はるかに 少ない劎力ではるかに高い成果を〟が新たなスロヌガンずなった今、䞀郚 の䌁業はもはや売䞊の拡倧ではなく、埓業員䞀人圓たり売䞊高たたは収 益成長率の向䞊を最重芁指暙ずしお採甚しおいる。むンドのテクノロ ゞヌ䌁業の倚くはこうした倉化に敏感で、䜕十幎にもわたっお需芁を創 出し続けおきた劎働集玄型モデルが持続䞍胜だずいうこずに気づいおい る。リ゜ヌス効率の良い成長モデルを実珟するには、むノベヌション、 顧客に関する掞察、過去にずらわれない非盎線的な思考をさらに远求す るこずが求められる。結果を出すための意欲やスピヌドをひたすら远い 求める姿勢は、新時代においおは成長を生み出す原動力ずはならないの である。 十分条件からマストアむテムぞハヌバヌド・ビゞネス・レビュヌは 2007幎、『䞭囜ミドル垂堎を制する者が䞖界を制す」ず題した論文を掲 茉しおいる。特に新興垂堎においお、倚くの䌁業のリヌダヌがこの十分 条件の原則に則った。぀たり、それなりの品質の商品サヌビスを䞀流 ブランドよりもはるかに安䟡に幅広く展開する、ずいう戊略を打ち立お おきたのである。 だが、今日の課題は、十分条件であるコスト・パフォヌマンスを維持し ながら提䟛物を顧客にずっおのマストアむテムぞず転換させるこずにあ る。そのためには、顧客に぀いお深く掘り䞋げた掞察が必芁である。䟋 えば、タタ・グルヌプがむンドで栌安自動車ナノを投入する際に採甚し た論理は、安䟡な自動車があれば二茪車ナヌザヌが乗り換えるであろう ずいうものだった。だが、むンドの消費者の考え方は違った。䞭所埗局 の消費者は、四茪車に付随する付加䟡倀に興味を瀺し、背䌞びするこず で入手可胜な補品ずしお自動車を賌入したのである。 アゞアの急成長する䞭所埗者局のそうした偎面を理解し、さらに蚎求力 のある補品を提䟛しお的確なブランディングを行い、〝マストアむテ ム〟ずいう地䜍を確立するこずで、成長の波を捉えるこずが可胜ずなる のである。 専門化からコラボレヌションぞむヌゞヌ・グロヌス時代のスピヌド重 芖には専門化が求められた。キャリアは機胜別に、スキルは専門的に、 そしおオペレヌションは瞊割りになった。そしお、これらすべおがス ピヌドや成長ぞず぀ながった。しかし、事業郚門や機胜郚門間の連携が スピヌドを経営を実珟する最適な手段であるず分かった今、か぀おのれ ネラル・マネゞャヌたちがその地䜍に぀け蟌んで重芖しおきた叀い慣習 は過去のものずなり぀぀ある。 スマヌト・グロヌス時代だからずいっお専門性の远求が必芁なくなった わけではもちろんない。むしろリヌダヌには、倚様なスキルや芖点を持

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った専門家同士がシヌムレスに協働する方法を芋出すこずがより求められる ようになる。あるアゞア䌁業のCEOは、「圓瀟のリヌダヌには、これたでず 異なるヘッドセットを装備させる必芁がありたす」ず話す。「これたで原動 力ずなっおいた他愛ないラむバル意識が、今や最倧の障害物です。奜況期に は誰も瞊割りなど意識したせんでした。むしろ、健党な瀟内競争のためにサ むロ化が奚励されたこずもありたした。しかし今は、瀟内が連携しお顧客に 察応しなければ勝おない環境です。自分ずは違う芖点を持぀他者ず協力する こずが唯䞀の遞択肢ずなっおいるのです。盞手を奜きになれずたでは蚀いた せん。協力できる皋床に倧人になればいいのです」。 そのためには、組織の壁を越えた協力䜓制が䞀局必芁になる。それぞれの ニッチ分野や専門分野を緊密に連携させ、耇数のビゞネス・パヌトナヌずの 協業が成果を生むような生態系を䜜るこずが、新たな成長機䌚を生み出す䞊 での䞀぀の手法ずなるだろう。

スマヌト・グロヌス時代ぞの 個人の準備床を蚺断する 「むヌゞヌ・グロヌス時代に花圢だったリヌダヌのうち、果たしお䜕人がス マヌト・グロヌス時代ぞ移行するための胜力を備えおいるだろうか」。盎 面しおいる厳しい倉化を螏たえ、䌁業は自身にこう問いかける必芁がある。 倉化に適応し、成長を加速させるこずのできる胜力を蚺断するのは容易な䜜 業ではない。倧半の経営陣は数倀指暙、ビゞネス䞊の成果、目に芋える行動 コンピテンシヌなどをミックスした手法に頌る傟向があるが、そこから 導き出した結論は埀々にしお間違っおいる。Corporate Leadership Councilが 2005幎に発衚した調査High-Potential Management Surveyによれば、 リヌダヌの過去のパフォヌマンスに基づく将来のポテンシャル蚺断の71が 誀りだったずいう結果が出おいる。 これたで明らかにしおきた思考様匏やスキルの倉化は決しお些现なものでは ない。だからこそ、むヌゞヌ・グロヌス時代に達成し埗た奜業瞟が、スマヌ ト・グロヌス時代においおは有効ではない理由が容易に理解できる。むヌ ゞヌ・グロヌス時代の成瞟優秀者には、新たな競争に察凊するための新たな 課題が埅っおいる。慢心ずいう名の。10幎以䞊にわたっお成長を担っおきた ず自負する者は、自身の準備床合いを枬られるこずを䟮蟱的に感じるかもし れない。だがスマヌト・グロヌス時代に備える䞊で、倉化する状況の䞭で自 己認識を高め、力を明確に瀺すこずは、党員に求められおいるのだ。 調査の過皋で、コヌン・フェリヌはスマヌト・グロヌスを生み出す胜力の皋 床を瀺す2぀の特城を明らかした。それがリヌダヌシップ・マチュリティず ラヌニング・アゞリティである。

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リヌダヌシップ・マチュリティずは、䞀定の耇雑さ、曖昧さ、芏暡の倧き な案件においお効率的な運営を行うこずができる胜力を指し、以䞋から構 成される。 • 組織的成熟床―組織内でうたく立ち回り、倚くのステヌクホル ダヌず協働する胜力

• 認知的成熟床―倧きな流れ、情報、デヌタ、掞察を感知し、そ れらに察応する胜力

• 感情的成熟床―内面を最も効果的な状態に保ち、自身ず他者か ら最倧限のものを匕き出す胜力

ベテランの幹郚瀟員が非垞に耇雑な状況䞋でも、経隓を頌りに困難な課題に 冷静沈着に取り組み解決しおいく姿を思い浮かべおみおほしい。そこで発揮 されおいるのが成熟床である。この先、䞍安を芚えるような倉化を経隓しお いく際に成熟床は非垞に重芁床の高い指暙ずなる。 ラヌニング・アゞリティずは、混乱、スピヌド、流動性が増す䞭で効率的な 運営を行うこずができる胜力を指し、以䞋の5぀の芁玠で構成される。 • メンタル・アゞリティ―領域を越えお掻動し、関連のない分野 ぞも興味を瀺し、点圚する課題を結び問題を解決する胜力 • ピヌプル・アゞリティ―他者をよく理解し、倚様なグルヌプに 適応し、明敏な察人刀断を䞋す胜力 • チェンゞ・アゞリティ―珟状に挑戊しようずする意思、システ ムや手続きを改善しようずする意欲、倉化を実行に移す胜力 • リザルト・アゞリティ―すばやく優先順䜍を芋出し、目暙を蚭 定し、奜況時にも苊境時にも成果を出す胜力 • セルフ・アりェアネス自己認識―フィヌドバックを受け容 れる姿勢、自己反省の習慣、孊習や自己啓発に察する匷い関心 アゞリティは、䜕をすべきか明確でない堎合にも䜕をすべきかを即座に理解 する、孊習速床の速い有胜な幹郚瀟員に芋られる指暙ず考えおほしい。ス マヌト・グロヌス時代の急速に倉化する環境を考えるず、アゞリティもた た、リヌダヌの優劣を区別する重芁指暙の䞀぀であろう。 総合すれば、マチュリティずアゞリティはスマヌト・グロヌス時代ぞの準備 床を予枬するための最も粟緻な指暙ずいえる。これらは公正か぀正確に評䟡 できる䞊、デヌタベヌス内の関連する業界や垂堎のリヌダヌず比范するこず ができる。぀たり、この2぀の胜力をビゞネスで掻甚した堎合の実甚的な考 察が可胜になる。そしお最も重芁なのは、2぀ずも時間をかければ開発可胜 で、組織がリヌダヌシップ・チヌムの競争力向䞊を図る手段ずなるこずであ る。

10

Business Growth

Business Growth

GDP / Market Growth

GDP / Market Growth

Leadership mindset: Growth is in the market

Leadership mindset: Growth is in the leaders

Picking the right product-market strategies will give us growth.

Building leadership capacity is crucial for growth.

スマヌト・グロヌス実珟胜力 Participate Find the growth markets and get in as early as possible. を算出する Fuel スマヌト・グロヌス・キャパシティ《Smart Growth Capacity》以䞋 Feed growth engines with more resources SGCは、リヌダヌシップ・プヌルのスマヌト・グロヌス実珟胜力を枬 and investment. 定する指暙で、マチュリティずアゞリティのスコアを合算するこずで算 Good enough 出される。幹郚瀟員のグルヌプを総合的に評䟡し、デヌタベヌスに照ら Responsive to customer expediency, not insight. し合わせるこずで、同業他瀟を越える成長を達成できるか予枬するこず が可胜だ。コヌン・フェリヌは、寡占垂堎および倚数のコンペティタヌ Specialize が共存する垂堎の䞡方に぀いお調査を行い、SGCが高い組織ほどより高 Get specialized teams to execute with expertise. い成率を実できるこずを明らかにした。

Innovate Create new demand and build new market spaces.

Sharpen Build growth engines that are resource efficient and lean.

Must have Use deep customer insight to drive customer urgency.

Collaborate Get diverse teams to work together and create the new and different.

SGCを枬定するには4぀の段階がある。

1. 評䟡察象の遞定 䞀般的には、経営トップ 党員、第2階局リヌダヌ のほが党員非垞に専門 性の高い圹職者や定幎 退職間近の者は陀く、 さらには第3階局䞀般 的に、高いビゞネス成長 を求められる圹割の者や 昇進間近の者の数人、 が察象ずなる図5参 照。

図5

スマヌト・グロヌス・キャパシティを蚺断するための人材の遞定 トップリヌダヌ党員、第2階局のほが党員、第3階局の数人に぀いお評䟡を行うのが䞀般的だ。

CEOおよびトップチヌム党員

高いビゞネス成長に無関係 の圹職および定幎たたは退 職間近の者は陀倖

2. リヌダヌシップ・プヌ ルに関するマチュリティ ずアゞリティの蚺断 各リヌダヌを評䟡スコア に基づき、マチュリティ ずアゞリティを軞ずした 3×3のマトリクスに配眮 し図6参照、各ボッ クスのリヌダヌシップ・ プヌルの比率を算出す る。 次に、関連する業界および垂堎のトップクラスのプロファむルずの比范 を行う。

11

第2階局ほが党員

非垞に高いポテンシャルを持぀、た たは成長に倧きな圱響を及がす圹 割を担う数人を遞定

? 13%

Maturity

High

28%

35%

37%

GE

GB 0%

N = 88

GC 7%

5%

12%

SMART GROWTH C

SMART GROWTH CAPACITY = 0.24 (Market Perform)

Top 3 (GB + GW

Top 3 (GB + GW + GT) = 36%

3. トップ、ミドル、ボトムのリヌダヌ比率の算出

Middle 3 (GE +

3぀のカテゎリヌの比率を合蚈し、3皮類の数字を算出する。

Bottom 3 (RP +

Middle 3 (GE + GM + W) = 30%

GM 15%

QM Low

GT 24%

DP 13%

Low

24%

Medium

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 34%

• トップ3T3―スマヌト・グロヌスに貢献する可胜性があるリヌ High Maturity = 12% ダヌの比率Growth ChampionsGrowth BuildersGrowth Takers W

6%

63%

High Agility = 35%

• ミドル3M3―スマヌト・グロヌスを手助けする、たたは間接的 25% 6% に貢献する可胜性があるリヌダヌの比率Growth EnablersGrowth ManagersWildcards Agility High

• ボトム3B3―スマヌト・グロヌスぞの貢献が少ないリヌダヌの 比率Reliable ProfessionalsDeveloping ProfessionalsQuestion Marks Maturity

RP

Medium

Maturity

成長を担うリヌダヌシップの察応力に関する9぀のセグメント

Medium

Low

Growth Enablers 《成長促進者》

Growth Builders 《成長創出者》

Growth Champions 《成長䞻導者》

Reliable Professionals 《信頌できる専門職》

Growth Managers 《成長管理者》

Growth Takers 《成長受容者》

Question Marks 《疑問倚き人材》

Developing Professionals 《胜力開発途䞊 の専門職》

Wildcards 《意倖性のある人材》

Bottom 3 (RP + DP

Agility Low

T3

スマヌト・グロヌス に盎接的に貢献

Medium

スマヌト・グロヌス

M3 に間接的に貢献

High

スマヌト・グロヌス

B3 に貢献しない

14ペヌゞのケヌス・スタディでは、組織のスコアはT3が0.3636、 B3が0.3434ずなった。よっお、この組織のSGCは0.36×0.66 0.24ずなる。これをコヌン・フェリヌ独自のデヌタベヌスを掻甚し、同様 の垂堎たたは業界にある䌁業ず比范するこずが可胜である。

12

3

4. SGCの算出 GE GB SGCはトップ3T3お よびボトム3B3に 0% よっお決定さ れ、T3×1B3の 蚈算匏によっお組織党 RP GM 䜓のSGCが求められ る。これは、T3リヌ 15% ダヌの比率が高ければ スマヌト・グロヌス 「達成」に寄䞎し、B3 ? DP リヌダヌが倚ければ成 長党䜓の「足かせ」ず 13% なるこずを衚しおい る。B3リヌダヌの比率 が高いこずは、倉化ぞ SMART GROWTH CAPA の抵抗が匷く、成長課 題ぞの実行力が劣っお Top 3 (GB + GW + G いるこずを瀺しおい る。 Middle 3 (GE + GM

図6

High

28%

図7

各セグメントが担う圹割

セグメント

Top 3 (T3)

Growth Champions

成功が芋蟌める分野

アセスメント 高マチュリティ 高アゞリティ

•

事業倉革たたは新芏事業の立ち䞊げ

•

むノベヌションに基づく新芏垂堎の開拓

• •

高床に耇雑な状況やステヌクホルダヌのマネゞ メント 倉化が激しい状況ぞのチャレンゞ

Middle 3 (M3)

• • • •

CEO事業郚門責任者 事業拡倧 倉革リヌダヌ 新興成長垂堎担圓リヌダヌ

Growth Builders

高マチュリティ 䞭アゞリティ

• • • •

既存事業やプラットフォヌムの芏暡拡倧 マトリクス化した耇雑な環境のマネゞメント 人材に関する重芁な課題 長期的か぀持続的な成果の創出

• • • •

CEO事業郚門責任者 事業拡倧 COOCMOその他 事業再建リヌダヌ

Growth Takers

䞭マチュリティ 高アゞリティ

•

新興分野ぞの進出、新興垂堎における事業拡倧

• • •

耇雑性を䌎わない仕組み、責任が明確な状況 高スピヌド、高むノベヌションに関する挑戊 発展途䞊分野たたは垂堎での成長実珟

• • • • •

CEO事業郚門責任者 事業拡倧 むノベヌション担圓リヌダヌ 新興垂堎担圓リヌダヌ 倚囜間にわたる圹割

Growth Enablers

高マチュリティ 䜎アゞリティ

•

コヌチ、メンタヌ、オピニオンリヌダヌずしお他 者の成功を支揎 専門知識および専門的技胜の確立機胜的圹割 倉化および混乱が少ない環境 ベストプラクティスや゚クセレンスの実珟

• • • • •

郚門リヌダヌ オピニオンリヌダヌ研究開発 安定的環境におけるCOO プロセスに関するリヌダヌ コヌチメンタヌ

ビゞネスの堅実な拡倧 耇雑なプロゞェクト、アカりント、機胜のマネゞメ ント 統率力および平静さを必芁ずする人材に関する 重芁課題 パフォヌマンスの安定化、堅実成長、短期的成果

• • • •

郚門リヌダヌ 小芏暡な郚眲のリヌダヌ アカりント・リヌダヌ シェアヌドサヌビスプロセス担圓 リヌダヌプロゞェクト担圓

• • •

Bottom 3 (B3)

最適な圹割

Growth Managers

䞭マチュリティ 䞭アゞリティ

• • • •

Wildcards

䜎マチュリティ 高アゞリティ

• • • •

倉動性が倧きく困難なプロゞェクト 人材マネゞメントの必芁性が䜎い業務 創造的か぀自由な発想を芁する業務 これたでにない思考および新たなアプロヌチに よる問題解決

• • • • •

特殊プロゞェクト 危機管理担圓 小芏暡チヌムのリヌダヌ 立ち䞊げ圹 ハむリタヌン、ロヌリスクな圹割

Reliable Professionals

䞭マチュリティ 䜎アゞリティ

• • • •

プロセスおよび機胜分野のマネゞメント 経隓や専門知識を掻かした安定的な仕事 倉化および混乱が少ない環境 着実な成果を生み出す仕事

• • • • •

郚門リヌダヌ オピニオンリヌダヌ研究開発 安定的環境におけるCOO プロセスに関するリヌダヌ コヌチメンタヌ

Developing Professionals

䜎マチュリティ 䞭アゞリティ

• • • •

マネゞャヌやリヌダヌずなるための孊習・胜力開発 人材マネゞメントが少ない、たたは党くない仕事 倉革特殊プロゞェクト新たなアむデアの怜蚌 䞊䜍職リヌダヌのサポヌト

• • • • •

䞀般瀟員 特殊プロゞェクト スタッフ職のチヌフ 倉革タスクフォヌス 技術的職務

Question Marks

䜎マチュリティ 䜎アゞリティ

• •

単䜓の゚キスパヌトずしおの貢献 技術的課題適切な技術的スキルがある堎合

• •

䞀般瀟員 技術的職務

13

SGCの総合スコアおよび9ボックス・マトリクスは、リヌダヌの倖郚採甚、 昇進・配眮転換・入れ替え、胜力開発など、将来のリヌダヌ蚈画に䜿甚可 胜である図7参照。

アゞアにおけるスマヌト・グロヌスの状況 2012幎、コヌン・フェリヌは䞭囜、むンド、銙枯、シンガポヌル、マレヌ シアのクラむアント14瀟に察しおスマヌト・グロヌスに関する調査を実斜 した。これらの取り組みの䞀環ずしお、429人のリヌダヌ1瀟圓たり玄30 人のマチュリティずアゞリティに関する蚺断を行った。これに基づき、 アゞアにおける平均的なSGCおよび準備床に関する抂芁を確認するこずがで きた図8参照。 • 85以䞊14瀟䞭12瀟の䌁業で、T3リヌダヌはB3リヌダヌより も少ない。 • 最も倚いセグメントはReliable Professionals䞭マチュリティ、䜎ア ゞリティで31。Wildcards䜎マチュリティ、高アゞリティ はわずか3だった。 • アゞアのリヌダヌは、マチュリティ18よりアゞリティ21 のスコアが高かった。 • 技術セクタヌでSGCが最高倀を瀺した䞀方、産業セクタヌはSGC が最䜎だった。

図8

High

Maturity

アゞア䌁業のSGC

45%

GE

34%

GB 5%

21%

N = 429

GC 8%

5%

18%

Top 3 (GB + GW + GT) = 26% Middle 3 (GE + GM + W) = 30%

Medium

RP

GM 31%

GT 22%

13%

66%

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 44% 高マチュリティ = 18

QM

DP

Low

9%

高アゞリティ = 21

W 4%

3%

16% Agility

Low

14

Medium

High

Maturity

High

44%

GE

19%

37%

GB

N = 46

GC

2%

15%

2%

19%

SMART GROWTH CAPACITY = 0.20 (Market Perform)

Top 3 (GB + GW + GT) = 34% Middle 3 (GE + GM + W) = 24%

RP

Medium

GM

GT

38%

22%

17%

77%

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 42% High Maturity = 19%

QM

DP

Low

4%

ケヌス・スタディ むンドのテクノロゞヌ䌁業

High Agility = 19%

W 0%

4%

0%

Agility Low

Medium

High

アセスメント結果 • マチュリティのスコアが党䜓的に䜎 く、組織的・戊略的に耇雑なビゞネ スに察凊できるリヌダヌが䞍足しお いる。 • Growth Championsが5、Growth Buildersが7しかおらず、垂堎䜎迷 の䞭で事業を拡倧する胜力が欠劂し おいる。 • 倧半のリヌダヌはGrowth Managers およびGrowth Takersセグメントに属 しおおり、新興垂堎には粟通しおい るものの、米囜やEUでは今埌苊戊 するず予枬される。

High

Maturity

成長課題 米囜で䞊堎しおいるこの䌁業は、ビゞネス・プロセス・アりト゜ヌシングのブヌムに乗っお急成長。だが䜎成長時代に入 り、䞖界のテクノロゞヌ・コンサルティング䌁業ず倪刀打ちできるハむ゚ンドなテクノロゞヌ・゜リュヌション䌁業ぞず脱皮する必芁があ る。 28%

GE

37%

35%

GB 0%

N = 88

SMART GROWTH CAPACITY = 0.24 垂堎平均

GC 7%

5%

12%

Top 3 (GB + GW + GT) = 36% Middle 3 (GE + GM + W) = 30%

Medium

RP

GM 15%

GT 24%

24%

63%

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 34% 高マチュリティ = 12%

QM Low

DP 13%

高アゞリティ = 35%

W 6%

6%

25% Agility

Low

Medium

High

• Growth Enablersはおらず、グロヌ バル機胜を統率できるリヌダヌの 䞍圚が瀺されおいる。 Figure 6

High

Maturity

Nine segments of readiness for growth leadership

Growth Enablers

Growth Builders

党般的に、今埌数幎間、アゞア䌁業はSGC向䞊に苊戊するず思われる。ここ でゞョナサンの状況に戻ろう。圌はいかにしおチヌム内のSGC向䞊を図るの Reliable Growth だろうか Medium

Professionals

Managers

Growth Champions

Growth Takers

スマヌト・グロヌス・キャパシティを高める Low

Question Marks

Developing Professionals

ゞョナサンは、チヌム・メンバヌの倚くはスマヌト・グロヌス環境ぞの準 備が敎っおいないず盎感的に認識しおいた。リヌダヌシップ・チヌムの総 入れ替えやすべおの重芁ポゞションぞの新たな人材の登甚ずいうのは、高 Low Medium 速道路を疟走しながら車のタむダを亀換するようなもので、CEOらトップ の遞択肢にはない。このこずがスマヌト・グロヌスの課題を䞀局耇雑にし Leaders likely to Leaders likely to おいた。 T3 DIRECTLY impact smart growth

15

M3 INDIRECTLY impact smart growth

Wildcards Agility High

Leaders unlikely to

B3 impact smart growth

High Maturity = 18% ?

DP

Low

9%

High Agility = 21%

W 4%

3%

16% Agility

Medium

High

図9

High

Maturity

ゞョナサンのチヌム

44%

GE

37%

GB 2%

19%

N = 46

SMART GROWTH CAPACITY = 0.20 垂堎平均

GC 15%

2%

19%

Top 3 (GB + GW + GT) = 34% Middle 3 (GE + GM + W) = 24%

RP

Medium

GM 38%

GT 22%

17%

77%

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 42%

高マチュリティ = 19 QM

DP

Low

4%

高アゞリティ = 19

W 0%

0%

4%

ゞョナサンは組織に 察する芋方を䞀段深 め、各リヌダヌの詳 现なアセスメントを 行うこずで問題を芋 極め、解決策ずなり うる案をいく぀か埗 るこずができた。今 回、圌は組織の䞊䜍228% 階局のリヌダヌ46人 GE に぀いおアセスメン 0% トを行い、図9のよう なマトリクスを完成 させた。 RP

Maturity

Low

15%

Agility Low

Medium

High

?

High

Maturity

T3は0.34、B3は0.42で、SGCT3×[1B3]は0.20だった。これは、ア ゞアの消費財セクタヌずしおは平均レベルであった。 28%

GE

37%

GB 0%

7%

35%

N = 88

蚀い換えるず、垂堎がむヌゞヌ・グロヌスからスマヌト・グロヌスぞずシ SMART GROWTH C SMART GROWTH CAPACITY = 0.24 GC フトするに぀れ、圌のチヌムは他瀟ず競合しながら䞭皋床の成長率を成し (Market Perform) 12% Top 3 (GB + GW 遂げる可胜性があるが、競合に抜きんでるほどのポゞションにはない。 5% Top 3 (GB + GW + GT) = 36%

Middle 3 (GE +

Middle 3 (GE + GM + W) = 30% Medium

RP

GM 15%

GT 24%

13%

結論は明癜だ 63% 24%

Bottom 3 (RP +

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 34% High Maturity = 12%

QM Low

DP 13%

Medium

• もう䞀぀の問題はB3である。B3の倀がT3より高く、成長の足を匕っ 匵っおいるこずがうかがえる。成長軌道に乗るためには、B3の倀を 迅速か぀倧胆に䞋げる必芁がある。B3の䞀郚リヌダヌの解任・入れ 替え・胜力開発などにより、B342をT334ず同じ皋床の 倀たで䞋げるこずが取るべき手段ずなる。今回のアセスメントにより 28% 該圓人物の目凊は぀いおおり、盎ちに取り掛かるこずができる。

High

Maturity

Low

W 6%

• 党䜓的なアゞリティは著しく䜎い。ゞョナサンは速やかにこの問題 High Agility = 35% に察凊しなければ、リヌダヌシップ・チヌムは激しい倉化ず混乱の 䞭でずん挫しおしたう危険性がある。最も手早い解決策は、アゞリ 25% 6% ティ向䞊を目的ずした人材採甚を行い、アゞリティの高いマネ ゞャヌ数人をリヌダヌシップ職に昇栌させるこずである。 Agility

Maturity

Figure 6 GE • 党䜓的なマチュリティは明るい兆しである。リヌダヌの77は䞭皋 Nine segments of readiness for growth leadership 床のマチュリティに䜍眮しおおり、スタヌト地点ずしおは良奜だ。 0% マチュリティおよびアゞリティを高めるためのリヌダヌシップ 胜力開発プログラムを積極的に実斜するこずで、短期間でトップ3ス コアを倧幅に改善させるこずが可胜である。 RP Growth Growth Growth 15% High Enablers Builders Champions

GB

GM

16

?

DP

Maturity

High

45%

21%

34%

GE

GB 5%

N = 429

GC 8%

5%

18%

Top 3 (GB + GW + GT) = 26% Middle 3 (GE + GM + W) = 30%

Medium

RP

GM 31%

GT 22%

13%

• ゞョナサンは新たな人材の採甚も怜蚎。成長を創出させるのに適任 QM DP W のリヌダヌを45人、採甚する必芁があるかもしれない。高マ Low 9% 4% 3% チュリティ高アゞリティの候補者が芋぀かれば、盎ちにT3の数 倀を䞊げるこずができる。 Low

Medium

Bottom 3 (RP + DP + QM) = 44%

66%

High Maturity = 18% High Agility = 21% 16% Agility

High

• リヌダヌの22は䞭倮のボックスGrowth Managersにおり、こ れらの人材の䞀郚に察し今埌1幎1幎半かけお胜力開発を集䞭的に 行うこずで、T3のさらなる向䞊が望める。゚グれクティブ・コヌチ ングマチュリティ向䞊ず事業成長プロゞェクトアゞリティ向 䞊を組み合わせお、胜力開発を進めるこずが求められる。

぀たり、ゞョナサンは 今埌18カ月でT3を 0.40、B3を0.30、SGC を0.20から0.30ぞず匕 き䞊げるこずが期埅で きる図10参照。 こうした蚈画をグロヌ バルCEOや取締圹䌚に 説明するこずで、ゞョ ナサンはこの倉革プラ ンを掚進するためのサ ポヌトや資金を埗られ る可胜性が高たるだろ う。 蚈画に着手するにあた り、ゞョナサンが留意 しおおくべき点がいく ぀かある。䜕よりもた ず、この倉革プランは

図10

ゞョナサンが取締圹䌚に提出すべきプラン 予定倖の自然枛

18ヶ月埌のゎヌル = 0.30

厳遞採甚および 入れ替え 異動配眮転換 高床な胜力開発 プログラム 䞋からの昇栌 幹郚瀟員コヌチング 職務での胜力開発 珟状 = 0.20

該圓者の解任

偶然に起こるものではないずいうこずだ。A地点からB地点に進むために は、呚到に緎った明確な蚈画を策定する必芁がある。コヌン・フェリヌは これたでのクラむアントずのビゞネスを通じお、7぀の掞察を埗た。 1. 早期に着手し、明確な意志を持぀。䜎成長の問題が瀟内で衚面化する 前に分析を始めるこず。高い目暙を掲げ、冷静、迅速か぀培底的に遂行 し、進捗を頻繁に確認するこず。 2. トップが統率する。成長胜力の確立はCEOの責務であり、人事たたはオ ペレヌション郚門ぞ委ねるべきではない。トップはアクションプランを 認識し、同意しなければならない。戊略䌚議では人材に関する議題を必 ず取り䞊げ、四半期ごずに進捗をレビュヌする必芁がある。

17

3. 本音で察凊する。適切な人材の起甚はゎヌルの半分にすぎない。リヌ ダヌの胜力を批刀的か぀誠実に評䟡し、チヌム内の各メンバヌがスマヌ ト・グロヌスぞの準備床においおどのレベルに䜍眮しおいるかを理解す れば、的確な情報に基づいた決断が可胜ずなる。 4. T3リヌダヌは貎重だが、過保護にしない。T3人材を保持するこずは 非垞に重芁だが、圌・圌女らにずっおは困難か぀成長を促しおくれる 挑戊が䜕よりのモチベヌションの源泉だ。正確なフィヌドバックを䞎 え、胜力開発をサポヌトし、真の達成感が埗られる機䌚を提䟛するこ ずが、こうした人材の保持には有効だ。 5. 〝パフォヌマンスの䜎い〟リヌダヌず培底的に向き合う。リヌダヌシッ プ人材が垌少である新興垂堎では、マネゞャヌは人材の保持を重芖しす ぎる傟向がある。だが、スマヌト・グロヌス時代には、足かせずなる B3の削枛もT3倀の䞊昇ず同じく非垞に重芁である。B3のリヌダヌ党員 に胜力開発プランず明確な目暙を䞎え、進捗のみられない人材には解任 たたは降栌を科すこずが、成長ず停滞を分か぀こずになる。 6. 意図をもっお採甚する。芁件に合臎するずいうだけでなく、垞にT3 リヌダヌを採甚すべく意識を泚ぐこず。時間が掛かったずしおも、候補 者がどんなリヌダヌかを正確に理解するためにアセスメントを実斜する こずが重芁ずなる。実際、コヌン・フェリヌのあるクラむアントは、幹 郚瀟員採甚プロセスを芋盎し匷化するこずで、SGCの著しい改善に成功 した。 7. やった気になるだけの研修は芋盎す。スマヌト・グロヌスの远求にお いお、幹郚瀟員向けトレヌニングその倚くは著名な専門機関や講垫が 行うは時間ず費甚の無駄であるこずが倚い。むしろ、胜力開発プログ ラムを再蚭蚈する、リヌダヌず垂堎や顧客、むノベヌションずの関わり を匷める工倫をする、リヌダヌに察しお自身のマチュリティずアゞリ ティに぀いお熟考するよう促す、より野心的な職務たたはプロゞェクト を通じお胜力開発ぞの意欲を高める、ずいったこずの方が重芁だ。むヌ ゞヌ・グロヌスからスマヌト・グロヌスぞの発想の転換は生易しいプロ セスではない。

スマヌト・グロヌス・むンキュベヌタヌ SGCの構築は、トップが成長重芖のリヌダヌシップずいう問題を意識し、関䞎 ず連携を衚明し、スキルを身に぀けるこずから始たる。これは、コヌン・ フェリヌのスマヌト・グロヌス・むンキュベヌタヌ《Smart Growth Incubator》以䞋SGIによっお手早く実珟可胜だ。

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SGIは、シニアリヌダヌ向けに開発された3日間の瀟倖プログラムで、自 身やチヌム、事業がスマヌト・グロヌスを果たす䞊で力を最倧限匕き出せ るように考案されおいる。このプログラムはスマヌト・グロヌスに関する あらゆる芁玠を網矅しおおり、䌁業の具䜓的なニヌズや戊略に合わせおカ スタマむズするこずもできる図11参照。 リヌダヌは事前に調査結果や資料に目を通し、ファシリテヌタヌが進行す るオリ゚ンテヌションに参加するほか、マチュリティ、アゞリティに関す るセルフ・アセスメントを行う。事前にチヌムの有効性を蚺断するこずも できる。

図11

SGIプログラム抂芁

事前課題 課題図曞

2日目

3日目

むントロダクション

第2階局の準備床

- 課題蚭定 - 本プログラムに期埅す るこず - 自己玹介 - 開䌚挚拶

- チヌム・レビュヌ - 初期仮説 - チヌム・メンバヌに関す るディスカッション - 目暙蚭定SGL

オリ゚ンテヌション

自身の準備床

第2階局の行動

コヌン・フェリヌのファシ リテヌタヌずの察話30 分

- アセスメント結果の説 明 - 個人胜力の深堀 - 個人胜力開発蚈画䜜 成

- 胜力開発のためのアク ション - 採甚蚈画 - 配眮転換 - 退職 - その他のアクション - フォロヌアップ蚈画

- 䞻芁ステヌクホルダヌ に関する議論 - 期埅するこず、期埅さ れるこず - 他者に圱響を䞎え、 啓蒙する

アセスメント オプション

トップチヌムの有効性

重芁スキル

自己回垰

- その他の資料

- セルフ・アセスメント - チヌム・アセスメント

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1日目

-スマヌト・グロヌス・ チヌムずしお機胜しお いるか -どうすれば改善できる か

フォロヌアップ

顧客垂堎に察する準 備床

進捗確認 オプション

- 重芁顧客セグメント に関するディスカッション - 顧客の成長掻性化サ ポヌト - 効果的な話題の倉曎

- 進捗確認の仕組み - 結果責任 - テクノロゞヌツヌル

ステヌクホルダヌの準 備床

コヌチング オプション - 個別コヌチング 必芁に応じお

スキル・ギャップ オプション

集められた情報をもずに3日間のセッションのプログラムが蚭蚈され、実 行ぞず移されおいく。そこでは、個人のリヌダヌシップ、チヌムの有効 性、第2階局トップチヌム盎属のリヌダヌのSGC予枬、成長を促進さ せSGCを構築するためのアクション・プランが網矅される。 フォロヌアップずしお、進捗管理プロセス、個別コヌチング、必芁ずあ れば組織党䜓のアゞリティおよびマチュリティ・レベルの向䞊を目的ず した胜力開発・倉革プログラムの開発、実行を盛り蟌むこずもできる。 これらフォロヌアップ蚈画は3日間のプログラムの䞭で怜蚎される。 トップチヌムが成長軌道に乗れば、このプロセスは別の事業分野や機胜 チヌム、地域および各囜のマネゞメント・チヌムぞず氎平展開するこず ができる。粟巧に蚭蚈し、実行するこずで、このSGIは45カ月でグロヌ バル䌁業のトップリヌダヌ200人に察し、成長に察する意識をかき立おる こずが可胜だ。

結論 圹員たちはむヌゞヌ・グロヌスが終わったこずに気づいおおり、十分に態 勢を敎えた䌁業にずっおは肯定的な意味を持぀。状況が困難な時こそ、そ の困難な状況の䞭からたくたしい者が生たれるからだ。だが、その状態を 維持するには、リヌダヌシップをグロヌバルでの成長远求の最優先課題に 据えなければならない。 コヌン・フェリヌのスマヌト・グロヌスに関する研究は、リヌダヌシップ がいかに成長ず結び぀いおいるのか怜蚌するための新たな枠組みず説明を 提䟛するものである。そしお、リヌダヌやリヌダヌシップ・チヌムが有す る真の䟡倀を芋極めるために、投資家および経営陣が切実に臚んでいた分 析ツヌルを提䟛できるものだず考えおいる。 投資家、取締圹䌚、そしお各ステヌクホルダヌは、根拠に基づく意思決定 をサポヌトするために、人材資産の定量化やベンチマヌク比范を必須のも のずしお行うようマネゞメント・チヌムに芁求し続けるだろう。りォヌレ ン・バフェットの台詞にあるように、こうした取り組みに秀でる䌁業は垂 堎での真の優䜍性を手に入れるこずになり、他瀟は深刻な成長の匕き朮に さらされるこずになるのである。

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著者に぀いお

Indranil Royはコヌン・フェリヌのリヌダヌシップタレント コンサル

ティングのマネゞング・ディレクタヌ。シンガポヌル・オフィスに籍を眮 く。

この資料の䜜成にあたっおは、コヌン・フェリヌの以䞋の者からも支揎・ 協力を受けた Jacqueline Gillespie, シンガポヌル・オフィス、シニア・ パヌトナヌ; Pushp Gupta, シンガポヌル・オフィス、マネゞング・プリン シパル; Russ Rao, 䞊海オフィス、マネゞング・プリンシパル; Nishith Mohanty, むンド・オフィス、シニア・コンサルタント; Ankita Srivastava, むンド・オフィス、コンサルタント

コヌン・フェリヌ・むンスティチュヌト に぀いお コヌン・フェリヌ・むンスティチュヌトは、コヌ ン・フェリヌ内の研究機関で、リサヌチ等を通じ お人材がビゞネス戊略に及がす圱響を明らかにし たす。2008幎の蚭立以来、読み物、孊術蚘事、曞 籍などを倚数発行し、組織内のリヌダヌシップず 人材資源の開発のためのグロヌバルでのベストプ ラクティスを提䟛しおいたす。

コヌン・フェリヌに぀いお

コヌン・フェリヌは䞖界最高峰の人材コンサル ティング䌚瀟です。䞖界の䞻芁郜垂に拠点を眮 き、様々なタレント・マネゞメント・゜リュヌ ションを提䟛しおいたす。人材に関する design蚭蚈、build育成、attract獲埗 を通じお、顧客が最倧限のビゞネス成果を発揮 できるよう支揎したす。

より詳しい情報は www.kornferry.com たでア クセスしおください。

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