009

Page 1

การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ พรรัตน แสดงหาญ 9 กันยายน 2550

การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ อะไรและทําไม?

การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ Results Based Management

RBM

Management By Objective Performance Management Results Oriented Management Management for Results

р╕Бр╕▓р╕гр╕Ър╕гр╕┤р╕лр╕▓р╕гр╕бр╕╕яЬКр╕Зр╕Ьр╕ер╕кр╕▒р╕бр╕др╕Чр╕Шр╕┤р╣М

р╕Б р╕Б р╕Б ! р╕Б # $ р╕Б р╕Б ! $ ! % & $ ' ( ) !* +, ! & -

(RESULTS)

=

(OUTPUTS)

+

(OUTCOMES) р╕Чр╕╡р╣Ир╕бр╕▓: р╕кр╣Нр╕▓р╕Щр╕▒р╕Бр╕Зр╕▓р╕Щ р╕Б.р╕Ю.

р╕Бр╕гр╕нр╕Ър╣Бр╕Щр╕зр╕Др╕┤р╕Фр╣Ар╕гр╕╖р╕н р╣И р╕Зр╕Бр╕▓р╕гр╕Ър╕гр╕┤р╕лр╕▓р╕гр╕бр╕╕яЬКр╕Зр╕Ьр╕ер╕кр╕▒р╕бр╕др╕Чр╕Шр╕┤р╣М !* +,

.

$ / 0

р╕Б р╕Б

!

( ,

р╕Б # $ $ $ р╕Б 1 $

$! % & ' ( ( + % 2 р╕Б ! ( + 0 3 + % % 3 + 4 2 3 + р╕Б р╕Б% ( + 3 ( + $

2 + + + р╕Чр╕╡р╣Ир╕бр╕▓: р╕кр╣Нр╕▓р╕Щр╕▒р╕Бр╕Зр╕▓р╕Щ р╕Б.р╕Ю.

วัตถุประสงคของการใช RBM เพื่อปรับปรุงผลการปฏิบต ั ิงานขององคกรใหดีขึ้น กําหนดทิศทางการปฏิบัติงานใหมุงสูวิสัยทัศน และพันธกิจ เปนเครื่องชวยใหทราบความกาวหนาของการดําเนินงาน วาไปในทิศทางที่ถูกตอง มีเวลาพอที่จะปรับเปลี่ยนกลยุทธได

ประโยชนของ RBM ชวยใหผูบริหารรูวาองคกรอยูใกลหรือไกล เปาหมายที่ตั้งไว สนับสนุนองคกรใหบรรลุวิสัยทัศน แปลงกลยุทธไปสูการปฏิบัติงาน ใหขอมูลเพื่อการสือ ่ สารและสรางความเขาใจ สรางพันธะรับผิดชอบของผูบริหาร จัดสรรงบประมาณใหตรงกับความตองการและ สถานการณที่แทจริง ใหขอมูลในการกําหนดนโยบาย

การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ กับความเชื่อมโยงในการบริหารงาน

RBM กับการบริหารเชิงกลยุทธ

S

$ 7 ,

W

( ก

O

1 $/ !* +,

+ 5+ ก 2 * ก0 +,ก

CSF KPI

T

ก $ , ก ก

CSF KPI

.

$ / 0 ที่มา: สํานักงาน ก.พ.

RBM ภูบภระบวนภารบริญาร

P D A C

ภ( L (Improvement)

ภภ/ ! 4 (Standardization) Plan Do Check Act

!* +,/ 1 $% (! ภ- ) ! ) ภ! 2 - ! ! - ! 2 - 2ภ-0) - ! 2 - ท฾ŕšˆลา: สŕš?านูภงาน ภ.พ.

RBM กับการทํางานของขาราชการ

$ 7 , ( ก /ก $ ,

ก $ , #+ ++ 2 ! ก ก 5

! % &

ก. .... . . ! .

0 %ก

RBM กับความสําเร็จขององคกร * $2* 1. $ 7 , 2. ก

วิสัยทัศนขององคกร คืออะไร

! ' - $ ! 'ก+ ' ก ) ก ก +,ก ) + * !ก 2 ก ! #!0 +,ก .

$ ก2 + / Q % & +,ก ! ก ) ก + / Q ( $ 7 , RS *)% ก $) ก $ 7 ,0 +,ก

ถาองคกรบรรลุวิสัยทัศน จะสงผลอยางไร

ปจจัยหลักแหงความ สําเร็จ มีอะไรบาง

เราจะวัดความสําเร็จ ขององคกรไดอยางไร

! % & ก / ก ! + + 0 ก ! ) ! .

$ ก2 + / Q ก/ 0S&

ที่มา: สํานักงาน ก.พ.

การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ อยางไร?

р╕Бр╕▓р╕гр╕Юр╕▒р╕Тр╕Щр╕▓р╕гр╕░р╕Ър╕Ър╕Бр╕▓р╕гр╕Ър╕гр╕┤р╕лр╕▓р╕гр╕бр╕╕яЬКр╕Зр╕Ьр╕ер╕кр╕▒р╕бр╕др╕Чр╕Шр╕┤р╣М 1

9 р╕Б $

р╕Б + , $ 7 ,2 ( р╕Б

2 р╕Б р╕Б/

CSFs 3 р╕Б р╕Б/

KPIs

8 р╕Б + , 0 ' 7 р╕Б Sр╕Б2 ! 0 '

4 р╕Б р╕Б/

1 $ 6 р╕Б 0 '

5 р╕Б р╕Б/

2 0 '

р╕Чр╕╡р╣Ир╕бр╕▓: р╕кр╣Нр╕▓р╕Щр╕▒р╕Бр╕Зр╕▓р╕Щ р╕Б.р╕Ю.

аЄЫпЬРаЄИаЄИаЄ±аЄҐаЄЂаЄ•аЄ±аЄБаєБаЄЂпЬКаЄЗаЄДаЄІаЄ≤аЄ°аЄ™аєНаЄ≤аєАаЄ£аєЗаЄИ (Critical Success Factors : CSFs)

* .

$ аЄБ2 + / Q 2 *S аЄБ $ / ) +,аЄБ

$ 7 , * .

$ аЄБ2 + / Q % $% &2 ) аЄБ ! / ) аЄБ

аЄБ / аЄБ $ ,- ' аЄБ ! + % & ) +,аЄБ 2 ! аЄБ * % $аЄБ аЄБ/ !* +,2 1 $) ! аЄБ ) + % + % #$ аЄБ $ 7 ,2 * / + / + ^- аЄЧаЄµаєИаЄ°аЄ≤: аЄ™аєНаЄ≤аЄЩаЄ±аЄБаЄЗаЄ≤аЄЩ аЄБ.аЄЮ.

ปจจัยหลักแหงความสําเร็จที่ดีควร…

* + ( ,ก ( ,2 ! 2 - +

.

$ / 0 * - ก $ ก ' 0 +,ก * + % #$ ก $ 7 ,0 +,ก RS ก_5 1 $ $ ` ( ก $ 7 ,กQ- * + / ( 2 0 ) - $

ที่มา: สํานักงาน ก.พ.

ตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก

(Key Performance Indicators : KPIs)

! % & ก / ก 2 *S +

ก ก ! ก 0S& ( 2 + + 0 ก ! CSFs # $ $ $ ก 1 $ ! & - ! % & ก / ก + ! ( ,ก CSF 2 ! - % ! 0 !* +,0 ! % & ก / ก + * ก ! ก! ! 4 1 $ ก/ - *2 2 # 0 0 ' / ก ( L 2 ที่มา: สํานักงาน ก.พ.

ตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลักที่ดีควร... สามารถวัดได(Measurability) มีความคงเสนคงวา(Consistency) ชัดเจนไมกํากวม(Clear and unambiguous) มีอท ิ ธิพลตอสิง ่ ที่วัด(Impact) สามารถสือ ่ สารได(Communicable) มีความเทีย ่ งตลอดเวลา(Valid over time) สามารถเปรียบเทียบได(Comparable) สามารถตรวจสอบและปองกันการบิดเบือนขอมูล(Resilient) มุงเนนที่ปจจัยหลักแหงความสําเร็จ มีความพรอมของขอมูลที่ใชสนับสนุนการวัด(Obtainable)

ภาร๠สŕ¸”ŕ¸‡ŕ¸„ďœŠาตูวช฾ŕš‰วูŕ¸”ŕ¸œ฼ภารดŕš?าŕš€ŕ¸™ินงานญ฼ูŕ¸

(Proportion) (Proportion) !! (Rate) (Rate)

$ $ (Percentage) (Percentage)

/ / (Number) (Number)

!! (Ratio) (Ratio) + + h h $ $ (Average (AverageororMean) Mean)

ท฾ŕšˆลา: สŕš?านูภงาน ภ.พ.

ตัวอยางตัวชี้วัดผลผลิตและผลลัพธ ตัวอยางชี้วด ั ผลผลิต

ตัวอยางตัวชี้วัดผลลัพธ

1. / + )% 0 ก ก_

1. / + -0 03 ( 0S&

2. / ก # ! 0 * R

2. $ 0 * $' ) 3 (

3. / #+ ก

0S& 3. / ' ก - )%

/ ' 0 ก #$% , กก 4. / ' ! ก

4. $ 0 ' ! ก /

5. / + & ! # 7 ( ,

5. / + & - ! # 7 ( , $ *'ก!

ตัวอยาง ภารกิจ 1. การประชาสัมพันธและ เสนอทางเลือก

2. การประชุมชี้แจง

ตัวชี้วัดผลสําเร็จ

การเก็บขอมูล

# % เกษตรกรทราบวัตถุประสงคการสนับสนุน โครงการ # % เกษตรกรที่สามารถบอกกิจกรรมที่ เหมาะสมกับพื้นที่ # % เกษตรกรมาใหขอมูลกับเจาหนาที่ (การ สํารวจขอมูล) # % เกษตรกรสนใจเขารวมโครงการ

# การสํารวจ

# % เกษตรกรที่ทราบเงื่อนไขในการกูเ งิน/การ รับปจจัยการผลิต # % เกษตรกรพอใจการชีแ ้ จงเสนอทางเลือก (เวลา/วิธก ี าร/สถานที่/เจาหนาที/ ่ ขอมูล)

# การสํารวจ

# การสํารวจ # ขอมูลที่มีอยูแลว # การสํารวจ

# การสํารวจ

ตัวอยาง (ตอ) ภารกิจ

3. การวางแผนการผลิต

4. การสนับสนุนแผน การผลิต

5. การประเมินและ ติดตามผล

ตัวชี้วัดผลสําเร็จ

การเก็บขอมูล

# % เกษตรกรที่ตัดสินใจเลือกกิจกรรมเอง # % เกษตรกรที่บอกกิจกรรมในแผนการผลิตได (ทําอะไร/ทําเทาไร/ทําอยางไร)

# การสํารวจ

# % เกษตรกรที่ไดรับปจจัยการผลิต/สินเชื่อ/ ความรู (ตรง, ครบ, ทันเวลา) # % เกษตรกรที่พอใจการใหบริการดานปจจัยการ ผลิต สินเชื่อ ความรู # % จํานวนพื้นที่ปลูกขาว/มันสําปะหลัง ลดลง และมีกจ ิ กรรมใหมเพิ่มขึ้น

# การสํารวจ

% เกษตรกรที่ไดรับขอมูล/ขาวสาร (การผลิต/ การตลาด) # % เกษตรกรที่ไดรับคําแนะนํา # % เกษตรกรที่พอใจการใหขอมูลของเจาหนาที่ (ทันเวลา/พอเพียง) # % เกษตรกรที่พอใจในการเขารวมโครงการ

# การสํารวจ

# การสํารวจ # การสํารวจ #การสํารวจ # การสํารวจ # การสํารวจ # การสํารวจ

จาก..การบริหารมุงผลสัมฤทธิ์ สู..การจัดทําคํารับรองการปฏิบัตร ิ าชการ

คํารับรองการปฏิบัติราชการ

ที่มา: สํานักงาน ก.พ.ร.

นิยามศัพทในคํารับรองการปฏิบัติราชการ Vision

วิสัยทัศน

สิ่งที่อยากจะใหหนวยงานเปน ในอีก 3 – 5 ปขางหนา

Mission

พันธกิจ

กรอบ ขอบเขต การดําเนินงาน ของหนวยงาน

Strategic Issues

ประเด็น ยุทธศาสตร

ประเด็นหลักตองคํานึงถึง ตอง พัฒนา ตองมุงเนน

Goal

เปาประสงค

อะไรคือสิ่งที่หนวยงานอยากจะ บรรลุ

Key Performance Indicators

ตัวชี้วด ั

สิ่งที่จะเปนตัวบอกวาหนวยงาน สามารถบรรลุเปาประสงคหรือไม

Target

เปาหมาย

ตัวเลข หรือ คา ของตัวชี้วัดที่ จะตองไปใหถึง

Strategy

กลยุทธ

สิ่งที่หนวยงานจะทําเพื่อให บรรลุเปาประสงค

แผนยุทธศาสตร วิสัยทัศน

ผลลัพธ สุดทาย

ประเด็น ยุทธศาสตร

แผนปฏิบัติการ เปาประสงค ตัวชี้วัด/ คาเปาหมาย

กลยุทธ

1.

1.1 1.2 1.3 ...

2.

2.1 2.2 2.3 ...

3.

3.1 3.2 3.3 ...

ผลลัพธ

ผลผลิต

โครงการ

แผนงาน ดาน......

กิจกรรม

ทรัพยากร (เงิน คน)

การนําหลัก Balanced Scorecard มาประยุกตใช เครื่องมือใน การประเมินวา องคกรสามารถ ดําเนินตาม วัตถุประสงค ทาง ยุทธศาสตร ตามมุมมองทั้ง สีด ่ าน Financial Perspective Objective Measures Target

เครื่องมือที่ ใชในการ แปลง ยุทธศาสตรสู การปฏิบัติ

Long-Term Shareholder Value Strategy Strategy Improve CostProductivity Improve Asset New Revenue Growth Increase Sources Customer Value Financial Structure Utilization

Initiatives

Internal Process Objective Measures Target Initiatives Perspective

Customer Perspective Objective Measures Target Initiatives

Visionand Strategy

Learning and Objective Measures Target Growth Perspective

Initiatives

เครื่องมือที่ ใชในการ สื่อสารและ ถายทอด ยุทธศาสตร

Perspective Price QualityAvailabilitySelectionFunctionalityService Partner Brand C Customer Value Proposition u Product / Service Attributes Relationship Image Customer Management Innovation Regulatory & Social s Operation Management Processes Processes Processes Processes t Io nm Supply Selecti Opport Enviro te on Human Capitalunity nment er Produc - Information Capital ID LrP tion Acquis - R&D Safety ene Culture LeadershipOrganization Capital Alignment Teamwork ition Portfol & aar Distrib io Health rls ution Retenti nPp - Risk on Design Emplo ie Manag / yment nrc ement Growt Develo gst h p Comm pi unity & ev Launch Gce rt oi wv te h P e r

Balanced Scorecard

Financial

“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”

es es s es v i ur et v i t t ec as rg itia j e a In Ob M T

Internal Business Process

Customer

“To achieve our s es s it v ure ets tive vision,how ec as rg itia j should we b Me Ta In O appear to our customers?”

Vision and Strategy

es s s v e i “To satisfy our tiv ure tsitiat c shareholders je eas rgeIn b and customers, O M Ta what business processes must we excel at?”

Learning and Growth

“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”

s es s it v ure ets tive c je eas arg itia b In O M T

Balanced Scorecard 1. มิติทางการเงิน (Financial Perspective)

2. มิติทางดานลูกคา (Customer Perspective)

3. มิติทางดานกระบวนการดําเนินงาน (Internal Perspective)

4. มิติดานการเรียนรูและการเติบโตของ องคการ (Learning and Growth Perspective)

ความสมดุลในมุมมองของ BSC

มี KPI ทั้งดานการเงิน และไมใชการเงิน แสดงถึงปจจัยภายในและภายนอกองคกร มองทั้งระยะสั้นและระยะยาว มีความสมดุล เชื่อมโยงและสัมพันธกันในเชิง เหตุและผล

Balanced Scorecard (BSC)

Financial Perspective Objective Measures Target

Result-Based Management (RBM)

!" ##$% ;$ < =! >ก<?-!@$&',%- &ก &'" ก) (External Perspective) Initiatives

Target

Internal Process Objective Measures Perspective

Initiatives

Vision and Strategy

Learning and Objective Measures Target Growth Perspective

<? 1 #$% ()* % ก

ก3456786ก679:ก4;<=>7?@A5BCDE8 FกBG=EHA67 FID8 4>JK3L L@ก9A3 ?@A4>KK4Mก34 C3N34OI8PLQCMG7PERLA65S3=86ก

!" ##$% &'" ()*ก&+,%-. &'" ก) (Internal Perspective)

!" ##$% ก%)>' (Financial perspective) Customer Perspective Objective Measures

คํารับรองการ ปฏิบัติ ราชการ

Target

Initiatives

9E354>K?MRI6KH67679:ก4T8RA38 9E35<4QU=>R 9E355B<4QCMVNMS3W 9E359X5A 9D3H67F7M8PLQ?LMYS3W 4E5 ;<Z[7ก34VX\4MYPLQ<4QW]YM5MI6K

EMC>=V>b8: W>8NกM\ !" ##$% ! ก)) (Innovation perspective)

Initiatives

9E35C3534ZH67679:ก4T86839Y 9E35C3534ZT8ก34F<LBG=8P<L7 W>^83 <4>K<4X7 PLQ<_MK>YM6=D375BกL=XVN: 5B9E359MR4MF4M5G

ก34567S3=T8679:ก4Z[7KX9L3ก4 ก4QKE8ก34V`3738 a947C4A37679:ก4 ก34K4MU34V4>W=3ก4KX99L C544Z8QH67 KX9L3ก4 W]YMก445679:ก4 E>^8N445 9D38M=5 ก4QKE8ก34PLQP8EV37<_MK>YM

CDE843Iก34PCR7?L738VBGK44LX E>YZX<4QC79:PLQF<c3U53=Y35VBG ;RA4>K7K<4Q53O53R`3F8M8ก34

<? 2 # $% ()* ,% @&'ก%)(J + )%Kก%)

<? 3 #$% "EF,% ก%).G$+) ก%)

CDE843Iก34PCR79E35C3534ZT8 ก34<_MK>YM43Iก34

CDE843Iก34PCR7ก34TUA9E35C`39>d ก>K?@4A >KK4Mก34 T8ก34TUAK4Mก34VBG5B9XOS3W

<? 4 # $% ก%) M %&'" ก) CDE843Iก34PCR79E35C3534ZT8 ก34FY4B=5W4A65ก>Kก34F<LBG=8P<L7 H67679:ก4

ที่มา: สํานักงาน ก.พ.ร.

มิติการประเมินผลตามคํารับรองการปฏิบัติราชการ Financial Perspective

Customer Perspective

มิติที่ 1 : มิติดานประสิทธิผลตาม ยุทธศาสตร แสดงผลงานที่บรรลุเปาประสงค เปาหมายและเกิดประโยชนสุข ตอประชาชนดวยการวัด ผลสัมฤทธิ์ตามแผนยุทธศาสตร

มิติที่ 2 : มิติดานคุณภาพการ ใหบริการ แสดงการใหความสําคัญกับ ผูรับบริการในการใหบริการที่มี คุณภาพดวยการวัดความพึง พอใจของลูกคาผูรับบริการและ ความโปรงใส

มิติที่ 3 : มิติดานประสิทธิภาพ ของการปฏิบัตร ิ าชการ แสดงประสิทธิภาพในการปฏิบัติ ราชการดวยการวัดความรวดเร็ว หรือระยะเวลาการทํางาน ใหบริการ และการลดคาใชจา  ย

มิติที่ 4 : มิติดานการพัฒนา องคกร แสดงความสามารถในการ เตรียมพรอมกับการเปลี่ยนแปลง ขององคกรดวยการวัดผลของ ของการพัฒนาคน การจัดการ องคความรู เทคโนโลยี สารสนเทศและการบริหารการ เปลี่ยนแปลง

Internal Work Process Perspective

Learning & Growth Perspective

)%-'% ก%)(J + '% % "N%) +)&'ก%)(J + )%Kก%)@&' 'G! # )= ()* N%(O'+()* %F .Q. 2547 SAR- Card ( =&)

ที่มา: สํานักงาน ก.พ.ร.

เกร็ดการบริหาร

ผูบริหารควรใหการสนับสนุนอยางเต็มที่

ทุกคนในองคการรับรูและใหความรวมมือ

อยาใชเทคนิคการบริหารเพื่อการจับผิดผูปฏิบัติงาน

ควรดําเนินการอยางตอเนื่อง

ควรระวังไมให KPI ยากหรืองายเกินไป

การสื่อสารในองคการเปนเรื่องสําคัญ

ปรับเปลี่ยนใหสอดคลองกับสถานการณ

Q&A Pornrat1@yahoo.com

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.