ความรูเบื้องตน SIX SIGMA การดําเนินการ - หลักการจากเบื้องบน ( Top-down approach ) SIX SIGMA ตองไดรบั การสงเสริมโดยการประยุกตเขากับนโยบาย และกลยุทธของผูบริหาร ระดับสูง คําสัง่ จากเบือ้ งบน คือ กุญแจสําคัญของความสําเร็จ - ใหพนักงานทั้งหมดเขารวม พนักงานทั้งหมดในทุกๆฝาย ไมวาฝายคนควาและออกแบบ , วิศวกร , ฝายผลิต , ฝายขาย และ ฝายบริการ ตางก็ไดถูกคาดเกณฑใหมีสวนรวม - ดําเนินการโดยจัดทําเปนโครงการตางๆ ( Projects ) หนวยงานสวนตางๆ ( divisions ) รับผิดชอบในการนําและสนับสนุนกิจกรรมกลุมยอย (SGA : Small Group Activities ) ซึ่งถูกวางแผนใหสามารถบรรลุผลไดในระยะเวลาอันสั้น ชวง สี่ ถึง หาเดือน - ใชวธิ ีการ 6 ซิกมา มีการกําหนดเปาหมายอยางชัดเจน และทําการปรับปรุงกระบวนการตางๆโดยยืนอยูบนพืน้ ฐาน ของการควบคุมขอมูลเชิงตัวเลข มีรากฐานทางวิทยาศาสตร มีการวิเคราะหอยางเปนระบบ เขามาแทนที่ การใชประสบการณ และสัญชาตญาณ - มีการฝกอบรม เริ่มจากผูบ ริหารระดับสูงลงมา ทุกคนตองไดรับการอบรมอยางทัว่ ถึง ทั้งนี้เพือ่ ใหสามารถมั่นใจ ไดวา การแพรกระจายของวิธีการแบบ 6 ซิกมา ไดเปนไปอยางทัว่ ถึงตลอดทั้งกลุมโตชิบา - โครงการอื่นๆ ในปจจุบัน กิจกรรมทั้งหลาย เชน CS และ TP ไดถูกรวมเขาเปนอันหนึ่งอันเดียวกับ SIX SIGMA ซึ่งมีฐานะ เปนแกนหลักของโครงการตางๆ
หกซิกมา เริ่มตนที่ CTQ CTQ คือ องคประกอบที่เปนแกนสารสําคัญตอคุณภาพในสายตาของลูกคา และมีความ กระทบกระเทือนตอคุณภาพการจัดการ หกซิกมาเริ่มตนโดยการสรางโครงการเพือ่ ทําใหชัดเจนเกี่ยวกับ CTQ และการปรับปรุงหาขั้นตอน คือ DMAIC ( “ D-mike “ ) คือ วิธีการพื้นฐานสําหรับการนําหกซิกมา ไปใช
ขั้นตอนตางๆ สู 6 ซิกมา : DMAIC 1) Define ( การกําหนด , จํากัดวงใหชดั เจน ) แสดงใหเห็นวา CTQ คืออะไร ? และระบุลักษณะของโครงการ 2) Measure ระบุลกั ษณะความสําคัญของกระบวนการตางๆ ที่มีอิทธิพลตอ CTQ และทําการวัดหาขอบกพรอง , ของเสียตางๆ 3) Analyze พิจารณาสาเหตุของขอบกพรอง , ของเสีย และระบุเจาะจง ชี้ใหเห็นถึงตัวแปรหลักตางๆ 4) Improve ปฏิบตั ิการปรับปรุง เพื่อทําใหมีการเบี่ยงเบนของผลที่ไดใหรับอยูใ นชวงที่เกิดผลดีที่สุด 5) Control สรางระบบเพื่อบํารุงรักษากระบวนการที่ไดรับการปรับปรุงแลว ใหคงสภาพที่ดตี ลอดไป
ความหมายเชิงตัวเลขของ 6 ซิกมา ซิกมา (σ) เปนเครื่องหมายแสดงคาเบี่ยงเบนมาตรฐาน องศาของการกระจัดกระจาย จากการ กระจายใดๆทีก่ ําหนดไว 1σ บงชี้ถึง 68.27 % ของทัง้ หมด , 2σ คือ95.46 % , 3σ คือ 99.73 % , 6σ จากคาเฉลี่ยแสดงถึง 99.9999998 % หรือเกือบ 100 % Michael Harley ผูคิดคนวิธีการ 6 ซิกมา กําหนด Time-variable Factors ในกระบวนการตางๆเปน 1.5σ รวมกับกระบวนการเชิงสถิติเปนระดับ 4.5σ (99.99966 %) และไดเห็นวาการพยายามยกระดับจาก 4.5σ เปน 6σ คือ เปาหมายขั้นทีส่ ุดของ การจัดการเพือ่ บรรลุเปาหมายคุณภาพ
6 ซิกมา เชนเดียวกับคุณภาพการจัดการ ดังที่ตลาดตางๆเพิ่มขึ้นอยางรวดเร็วทั่วโลก ความตองการของลูกคาไมมีวันจบสิน้ โตชิบา ตอบสนองดวยผลิตภัณฑและบริการที่มอี าณาเขตกวางขวาง และวางแผนที่จะขยายใหมากยิ่งขึน้ ไปอีก เพือ่ ทีจ่ ะชนะตอความเชื่อถือของลูกคา และกอใหเกิดความพึงพอใจของลูกคา (CS) ความผิดพลาดและ ขอบกพรองตางๆจะตองถูกกําจัดออกไปพรอมกับคาใชจายเงินทองที่ลูกคานํามาใหเรา เราตองยกระดับ คุณภาพการจัดการจาก 3σ เปน 6σ ทั้งนี้เพือ่ สรางฐานการแขงขันที่เหนือกวา การกระทําอันนี้ เรา จําเปนตองยอนกลับไปหาสาเหตุตางๆของความผิดพลาดและขอบกพรองถึงกระบวนการตางๆตั้งแตตน และทําการเกณฑใหมีการแกไขทั้งในโครงสราง ตัวบุคคล , ระบบตางๆ และองคประกอบที่หลากหลาย GE ซึ่งประสบความสําเร็จในการนําระบบ 6 ซิกมามาใช ไดยึดถือวา “ผลิตภัณฑและบริการทุก ชนิด คือผลทีไ่ ดรับของกระบวนการตางๆ” ของเสียตางๆสามารถทํานายไดสําหรับทุกผลที่ไดรบั และ 2
โครงสรางกระบวนการเหลานี้สามารถปรับปรุงได ทั้งนี้เพือ่ ลดการผันแปรในผลตางๆซึ่งขึ้นอยูกับมนุษย , GE เนนหนักที่การปรับปรุงกระบวนการ , ไมใชวัดผลเพือ่ การควบคุมของเสียตางๆโดยแท 6 ซิกมา คือ วิถีทางที่เปนประโยชนอยางแทจริงตอการปรับปรุงกระบวนการ คุณ คือ ตัวแทนของนวัตกรรม ทําใหไดผลโดยรวมดีทสี่ ดุ โดยอยูบ นพืน้ ฐานความพึงพอใจของลูกคา
ประวัติของ 6 ซิกมา ทั้งนี้ยังมีการนําไปใชกบั ยานอวกาศอะพอลโลเปนครั้งแรกเมื่อปค.ศ.1960 และตอมาในปค.ศ.1974 ทางกองทัพเรือสหรัฐฯไดพฒ ั นาเปนมาตรฐานทางทหารที่1629 (MIL-STD-1629) เกี่ยวกับการวิเคราะห ผลกระทบจากความผิดพลาด และในตนปถึงกลางปค.ศ.1970 อุตสาหกรรมรถยนตไดนํามาใชเพือ่ หา คาใชจายในการผลิต ดังที่ไดกลาวมานี้เปนตัวอยางของความสําเร็จทีไ่ ดนํา 6 ซิกมามาใชโดยมุงเนนที่การ ปรับปรุงคุณภาพของการจัดการอยางจริงจัง และยังใหผลกําไรทีต่ อบแทนกลับมาสูบริษทั ของตนเองอยาง เห็นไดชัด ในทศวรรษที่ 1980 และ1990 เปนตนมา บริษัทตางๆไดนํากลยุทธ 6 ซิกมามาใชในการปรับปรุง ผลการผลิตเพือ่ ในการแขงขันกับคูแขงของตนจนทําใหบริษัทนั้นๆตางมีผลกําไรอยางมากมายและเปนที่ ภาคภูมิใจกับบริษทั ของตน เชน บริษทั โมโตโรลา (Motorola (1987) ) บริษทั เท็กซัส อินสตรูเมนทส ( Texas Instruments (1988) ) บริษทั เอบีบี ( Asea Brown Boveri (1993) ) บริษทั อัลไลด ซิกนอล ( Allied Signal (1994) ) บริษทั จีอี ( GE (1995) ) บริษทั บอมบารเดีย ( Bombardier ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) โทรศัพทมอื ถือโนเกีย ( Nokia Mobile(Phone) ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) บริษทั ไซเบ พีแอลซี ( Siebe,plc ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) บริษทั ล็อคฮีท ( Lockheed ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั มาติน ( Martin ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั โซนี่ ( Sony ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั เครน ( Crane ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั ชิมาโน ( Shimano ) ระหวางปค.ศ.1997~1998
3
แนวคิดหลักของ 6 ซิกมา 6 ซิกมา คือ อะไร หมายถึง พื้นฐานธุรกิจซึ่งก็คือ กําไร , ขาดทุน นั่นเอง โดยที่เราจะตอง : - กําหนดขอบเขตของเปาหมายทางธุรกิจใหชัดเจน - กําหนดการวัดผลการปฏิบัติงานใหสอดคลองกับเปาหมายของธุรกิจ - ใชการวัดผลการปฏิบตั ิงานกับโครงการตางๆที่ระบุ ซึ่งทําใหไดผลที่ดีตอผลการดําเนินการของ ธุรกิจ - การนําเครื่องมือทางสถิตมิ าประยุกตใช เพือ่ ใหบรรลุผลสําเร็จในการแกปญหาผลลัพธทางดาน การเงิน เปาหมายของ ซิกมา คือ เปนวิธที างสถิตทิ ี่ซึ่งสะทอนถึงความสามารถของกระบวนการ วิธีการของ ซิกมานั้นแสดงถึงความสัมพันธของสิ่งตางๆอยางสมบูรณ เชน ลักษณะของความบกพรองตอหนวย , อัตราความบกพรองตอลานหนวย และโอกาสทีจ่ ะเกิดความผิดพลาด/คาดเคลื่อน
6 ซิกมากับความหมายในทางปฏิบัติ ( Six Sigma – Practical Meaning ) ที่ 99 % ที่ดีของ 3.8 ซิกมา ที่ 99.99966 % ที่ดีของ 6 ซิกมา - เอกสารสูญหาย 20,000 เรื่องตอชั่วโมง - เอกสารสูญหาย 7 เรื่องตอชั่วโมง - มีการผาตัดผิดพลาดเกิดขึ้น 50,000 ครั้งตอสัปดาห - มีการผาตัดผิดพลาดเกิดขึ้น 1.7 ครั้งตอสัปดาห - สนามบินที่สาํ คัญมีเครื่องบินลงจอดในรันเวย - เครือ่ งบินลงจอดไมพอดี 1 ครั้งในทุก 5 ป ไมพอดี 2 ครั้งในแตละวัน - ไมมีไฟฟาใชเปนเวลาเกือบ 7 ชั่วโมงในแตละเดือน - ไมมีไฟฟาใชเพียง 1 ชั่วโมงในทุกๆ 34 ป - ในแตละปมีใบสั่งยาที่ผิดพลาดถึง 200,000 ใบ - มีใบสัง่ ยาทีผ่ ิดพลาด 68 ใบในแตละป หากการกระจายความแปรปรวนที่เกิดขึ้น +/- 1.5 ซิกมา จะเห็นไดวา :ที่ความสามารถของกระบวนการ โอกาสเกิดความบกพรองตอลานหนวย 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
308,537 66,807 6,210 233 3.4
PPM PPM PPM PPM PPM
4
จะเห็นไดวา ถาเราดําเนินการปฏิบตั ิอยูใ นปจจุบันที่ 3.8 ซิกมาแลวนั้น ขอผิดพลาดที่เกิดขึ้นนั้น คอนขางที่จะมีอยูมากเอาการ แตหากเราสามารถที่จะดําเนินการวิเคราะหและปฏิบัตติ อไปใหไดในระดับ 6 ซิกมาแลวนั้น ขอผิดพลาดซึ่งจะเห็นไดจากตารางการเปรียบเทียบขางตน
ซิกมา กับคุณคา ปญหา การวิเคราะหเชิง 3 มิติ การจัดการ ความสามารถในการผลิต การคนหาคาความแปรปรวน การปรับกระบวนการ การแกปญหา การวิเคราะห การมุงประเด็น พฤติกรรม คูคา มุมมอง การตัดสินใจ การออกแบบ จุดหมาย องคกร การฝกอบรม การบังคับบัญชา ทิศทาง การกําหนดเปาหมาย บุคลากร การควบคุม การปรับปรุง
วิธีการดัง้ เดิม การคาดการณ ตนทุน และเวลา การลองผิดลองถูก ปจจัยหนึ่งตอชวงเวลา การปรับเครือ่ ง ขึ้นอยูกบั ผูเชีย่ วชาญ ประสบการณ ผลิตภัณฑ การตอบสนอง ตนทุน ระยะสั้น ใชสัญชาตญาณ ผลการปฏิบัตงิ าน บริษทั อํานาจการบังคับบัญชา เกินความจําเปน ลําดับขั้น เฉพาะที่ มุมมองที่เปนจริง ตนทุน ศูนยรวม การใชอปุ กรณ/เครื่องมืออัตโนมัติ
วิธีการ 6 ซิกมา ความแปรปรวน คุณภาพ และเวลา การออกแบบที่มีประสิทธิภาพ วิธีการ DOE แผนผัง SPC อยูบนพืน้ ฐานอยางเปนระบบ ขอมูล กระบวนการ การริเริ่ม ความสามารถที่สัมพันธกัน ระยะยาว ใชโอกาสความเปนไปได สามารถผลิตได ลูกคา การเรียนรู ตามความจําเปน กระจายอํานาจ การวัด/การเปรียบเทียบ มุงใหถึงจุดสุดยอด การไดเปรียบในการแขงขัน การกระจายโดยภายใน ทําใหไดผลลัพธดีที่สุด
5
6 ซิกมา กับการเก็บเกี่ยวผลไม ผลไมหวาน ( Sweet Fruit ) ออกแบบเพื่อใหสามารถทําการผลิตได (Design for Manufacturability) ระดับ 5σ ปรับปรุงการออกแบบ (5σ Wall,Improve Designs)
มวลผลไม ( Bulk of Fruit ) ศึกษาลักษณะและประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการ (Process Characterization and Optimization) ระดับ 4σ ปรับปรุงกระบวนการ (4σ Wall,Improve Process)
ผลไมที่หอยต่ํา ( Low Hanging Fruit ) เครื่องมือพื้นฐาน 7 ประการ (Seven Basic Tools) ระดับ 3σ บีบคูค า (3σ Wall,Beat Up Suppliers) ผลไมที่พื้น ( Ground Fruit ) เหตุผล และสัญชาตญาณ ( Logic and Intuition )
คําถามที่เราควรพิจารณา เราไมรูในสิ่งที่เราไมรู ( We don’t know what we don’t know ) เราไมสามารถทําอะไรในสิง่ ที่เราไมรู ( We can’t act on what we don’t know ) เราจะยังคงไมรูจนกระทั่งเราทําการคนหา ( We won’t know until we search ) เราจะไมคนหาในสิ่งที่เราไมตั้งคําถาม ( We won’t search for what we don’t question ) เราไมตงั้ คําถามอะไรที่เราไมไดทําการวัด ( We don’t question what we don’t measure )
ดั ง นั้ น , เราเพี ย งแค ไ ม รู โดยธรรมชาติ จะเห็นไดวาเมื่อผลไมทสี่ ุกงอมมักจะหลุดขั้วหลนลงสูพ ื้น สวนผลไมบางผลยังสุกอยู กับตน โดยทีส่ ามารถยืนหยิบหรือเด็ดผลไมมารับประทานไดซึ่งจะใหรดชาดที่หวานอรอย แตกอ็ ีกแหละ … ! ที่มนุษยเรามีความเชือ่ ที่วา หากจะรับประทานผลไมที่หอมหวานและแสนจะอรอยก็ตอ งเปนผลไมที่สุก กับตนและตองอยูบนยอดสูงๆดวยยิ่งแลวนั่นถือไดวาเปนที่สุดของทีส่ ุดทีเดียว 6
ดังนั้น ในหนทางของซิกมาแลวจะเห็นไดวา ปจจุบนั การทํางานของมนุษยเราโดยสวนใหญจะมีการ ดําเนินการในการจัดการอยูท ี่ระดับ 3 ~ 4 ซิกมา แตหากเราวิเคราะหหรือทําการขจัดขอบกพรองตางๆ อยางชัดเจน โดยความสามารถเชิงซิกมาที่ใชวัดถึงความสามารถของกระบวนการที่ทํางานโดยไมมี ขอบกพรองใดๆที่เปนผลลัพธที่ลูกคาไมพอใจ
ขอบกพรองลดลง ….. (As defects go down ….)
D
σ
ความสามารถเชิงซิกมาสูงขึน้ (The Sigma Capability goes up)
การดําเนินกิจกรรมเบื้องตน เทาที่ทราบกันมาโดยสังเขป จะเห็นไดวา การดําเนินกิจกรรม SIX SIGMA นั้น เราตองอาศัย เครื่องมือชวยในการวิเคราะหหาสาเหตุของขอบกพรองตางๆที่เกิดขึน้ โดยเชิงคณิตศาสตร ที่เกี่ยวกับ ขอมูลที่เปนตวเลข และยังเปนการเขาถึงกับปญหาที่สาํ คัญๆ อีกทั้งยังสามารถที่จะคาดการณไดวาสิ่งที่ เปนปญหาใหญๆนั้นมีความจําเปนมากนอยเพียงใด,สามารถที่จะทําไดหรือไม, ตองใชเงินในการแกไขปรับปรุงหรือไม(ถาจําเปน) และลําดับของความจําเปนกอนหลังอยางไร? สิ่งที่คุณเองตองคํานึงถึงเปนอยางยิ่งในการดําเนินโครงการคือ การกําหนดขอบเขตของโครงการ , กําหนดเปาหมาย , เลือกทีมงานและระบุหนาที่ , ระบุขอ ความที่เปนปญหา , แตงตั้งทีมงาน และ ใหผูมี อํานาจอนุมตั ิ ตอไป การเลือกโครงการ การเลือกโครงการมีสิ่งที่ตองคํานึงถึง 6 ประการดวยกันคือ - กระบวนการ ( Process ) - ศึกษาความเปนไปได (ทําไดหรือไม?) ( Feasibility (is it doable?) ) - ผลกระทบที่สามารถวัดได ( Measurable Impact ) - ศักยภาพเพือ่ การปรับปรุง ( Potential for Improvement ) - ทรัพยากรที่มอี ยูในองคกร ( Resource Support Within the Organization ) - ปฏิกิริยาที่มีตอ โครงการ (Project Interactions )
7
การแตงตั้งทีมงาน การแตงตั้งทีมงาน ในเบื้องตนดูแลวอาจจะไมใชเรือ่ งยากนักที่เราจะเลือกสรรบุคลากรของตนเอง เพือ่ ใหเขาเหลานั้นเขามามีบทบาทกับโครงการ หากแตวาโครงการบางโครงการมีความจําเปนที่จะตอง เลือกสรรบุคลากรตางแผนก ที่มีความเกีย่ วของ-สอดคลองกับโครงการที่ดําเนินการอยูในขณะนัน้ และ อาจจะตองขอความรวมมือกับหนวยงาน/แผนกอื่นๆอีกตามความจําเปน (หากเกี่ยวของกับโครงการที่ตน ดําเนินการก็ได) แตอยางนอยสิ่งทีต่ อ งคํานึงถึงก็คือ :- การจําแนกความคาดหวังของทีมคืออะไร? - รักษาความสําคัญของทีมงานที่มีตอ องคกร - มอบหมายโครงการจากหัวหนาทีมไปยังทีมที่ไดแตงตัง้
หัวหนาทีม ( Champion ) A Charter: Charter: -Clarifies what is expected of the team -Keeps the team focused -Keeps the team aligned with organizational priorities -Transfers the project from the champion to the improvement team
ปรึกษา ( Discuss )
QE
ปรึกษา ( Discuss )
ทีมงาน (Team)
สวนประกอบ 5 ประการที่สําคัญในการแตงตัง้ ทีมงาน เกี่ยวกับธุรกิจ ( The Business Case ) โครงการมีความเหมาะสมกับเปาหมายทางธุรกิจอยางไร? ทําไมโครงการนี้มีคุณคาพอทีจ่ ะดําเนินการ? ทําไมจึงมีความสําคัญที่ตอ งทําเดี๋ยวนี?้ อะไรจะเกิดขึ้น ถาเราไมทาํ โครงการนี้? กิจกรรมใดทีม่ ีความสําคัญสูง หรือเทากัน?
8
บทบาทของทีมงาน ( Team Roles ) - คุณตองการใหแชมเปยนทํางานรวมกับทีมงานอยางไร ? - ไดมีการชี้แจงหรือแจงบทบาทของทีมงานหรือยัง ? - ทีมงานจะใหแชมเปยนอนุมัติเมื่อไหร ? - ทีมงานมีอํานาจอะไรบางทีส่ ามารถดําเนินการไดโดยอิสระ ? - คุณตองการแจงใหแชมเปยนทราบถึงความคืบหนาอะไรบางที่ไดทําไปแลว,อยางไร ? - บทบาทของหัวหนาทีม (สายดํา/เขียว) มีอะไรบาง ? รวมถึงที่ปรึกษา(สายดํา อาวุโส) ? - มีสมาชิกที่ถูกตองในแตละทีมหรือไม? หนวยงาน ? สายบังคับบัญชา ? การดําเนินโครงการจะบรรลุผลสําเร็จไดนั้น เปนสิ่งทีท่ ีมงาน จะตองแสดงถึงบทบาทของตนใหเห็น ไดอยางเดนชัด ซึ่งการดําเนินการนั้นอาจมีอุปสรรคหลายอยางที่ทาํ ใหไมสามารถบรรลุผลได ทีมงานจึงมี ความจําเปนที่จะตองเขาพบกับหัวหนาทีม(สายดํา/เขียว , สายดําอาวุโส) เพือ่ รับคําแนะนําเพิม่ เติมในการ แกไขปญหา และยังเปนการแจงใหทราบถึงความคืบหนาของโครงการอยูเนืองๆ กอนทีจ่ ะนําโครงการ นั้นๆเขาชี้แจงตอแชมเปยนตอไป โครงการที่มี ความสําคัญกวา
กลยุทธทางธุรกิจ (Business Strategy)
(Higher Priority Project
ถาไมทํา ( If not )
กลยุทธในทางธุรกิจนั้น จะเห็นไดวา หากโครงการที่มีความสําคัญสูงก็จะเปนเสมือนหนึ่งของฐานที่ มั่นคงตอโครงการอยางยิ่ง ดังนั้นจึงมีความจําเปนทีเ่ ราจะตองดําเนินการโครงการนั้นใหบรรลุผล ถึงแมวา ผลที่ไดนั้นจะมากนอยเพียงใดก็ตามเราควรทีจ่ ะดําเนินการตอไปใหบรรลุถึงผลสําเร็จตามเปาหมาย สวน ผลกําไรทีจ่ ะไดรับนั้นก็ขึ้นอยูกับการดําเนินการโครงการนั้นๆ
ระบุขอความที่เปนปญหา และเปาหมาย ( Problem and Goal Statements ) จุดประสงคของขอความที่ระบุปญหา (Problem Statements) คือ เปนการอธิบายวามีอะไรผิดปกติ อยางไร หรือไมตรงกับความตองการของลูกคา? , ปญหามีผลรุนแรงอยางไร? , เกิดขึ้นเมื่อไหร และที่ ไหน? และปญหาที่เกิดขึ้นมีผลกระทบกับอะไรบาง? 9
สิ่งสําคัญที่ตอ งพิจารณา / แนวโนม ทีจ่ ะหลงทาง - ปญหานั้นตองอยูบนพื้นฐานของการสังเกตุ(ความจริง) หรือสมมติฐาน(คาดเดา)? - ขอความที่ระบุปญหาเปนขอความที่ผานความคิดเห็น หรือ สาเหตุรากฐาน? - ทีมงานสามารถจัดเก็บขอมูลเพื่อทีจ่ ะทําการตรวจสอบและวิเคราะหปญหาไดหรือไม? - ขอความที่ระบุถึงปญหานัน้ มีการกําหนดไวกวางหรือแคบเกินไปหรือไม? - ไดมีการแสดงถึงแนวทางการแกปญหาเปนนัยไวในขอความนั้นหรือไม? - หากลูกคาทราบวาเรากําลังดําเนินการเชนนี้อยู เขาจะพอใจหรือไม? ขอความทีต่ อ งระบุเปาหมาย ควรทีจ่ ะจํากัดความของการพัฒนาทีท่ มี งานกําลังคนหาเพือ่ ให บรรลุผลสําเร็จ โดยที่อาจจะเริ่มตนแบบกวางๆกับผลลัพธที่ควรจะรวมกับเปาหมายที่วัดไดและมีการ กําหนดวันที่เสร็จสมบูรณ หรืออาจจะเริม่ ดวยคํากิริยา เชน ลด ขจัด ควบคุม เพิม่ เปนตน และทั้งนี้จะตอง ไมมีการตําหนิ , สันนิษฐานสาเหตุ , หรือทําการเสนอแนวทางในการแกไข! ขอแนะนําเกี่ยวกับการเขียนขอความที่ระบุถึงปญหาและเปาหมาย ( Problem / Goal Statements ) ทางกลุมตองระบุถึงปญหาทีแ่ ทจริงของกลุม เขียนขอความที่เปนปญหาที่เกี่ยวของ , รวมถึง การอธิบาย,เวลา/สถานที,่ ขอบเขตและผลกระทบ อาจจะรางขอความที่เปนเปาหมายสําหรับปญหานั้นๆ (วาคุณตองการบรรลุผลสําเร็จอะไร) ทําการทบทวน และ วิเคราะหแตละขอความ เตรียมการเพือ่ ทําการศึกษาถึงปญหา และเปาหมายรวมกัน ขอบเขตของโครงการ ทีมงานมุงเนนไปที่กระบวนการอะไร? พื้นทีใ่ ดของกระบวนการที่เราจะทําการปรับปรุง? จุดเริม่ ตน? จุดสิ้นสุด? ทีมงานมีทรัพยากรอะไรบาง? อะไร(ถามี) ทีอ่ ยูนอกเหนือขอบเขตของทีมงาน? อะไร(ถามี) ทีเ่ ปนภาวะการกดดันที่ทีมงานตองประสบ? ทีมงานถูกคาดหวังในเรือ่ งของระยะเวลาอยางไร? อะไรจะเกิดขึน้ ใน”งานปกติ”ของเรา ขณะที่เรากําลังดําเนินโครงการอยู? ขอบเขตตางๆที่ไดกลาวมานี้ เปนสวนหนึ่งที่ตอ งคํานึงถึงดวยเชนกัน เพราะอยางนอยเราเองจะ ไดทราบถึงปญหาและหาทางปองกันกับสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นกับโครงการ
10
กําหนดแผนผังกระบวนการ ( Business Process Mapping ) รูปแบบแผนผังกระบวนการ
การควบคุม ของเสีย
คูคา วัดถุดิบ
ความตองการ
การปฏิบัติ ที่จัดเก็บ
ลูกคา ผลลัพธ
ความตองการ
รูปแบบขางตนนี้ เปนแบบอยางที่ไดกําหนดกระบวนการอยางงายๆ ทีเ่ ปนขั้นตอนตางๆของ กระบวนการ ดังนั้นแผนผังกระบวนการเปนสิ่งทีต่ องบอกใหทราบถึง : - ชื่อกระบวนการ ( Name the Process ) - การกําหนดผลลัพธ , ลูกคา , คูคา และวัตถุดิบ ( Identify the Outputs , Customers , Suppliers , & Inputs ) - กําหนดผลลัพธเบือ้ งตนที่ลกู คาตองการ ( Identify Customer Requirements for Primary Outputs ) - กําหนดขั้นตอนตางๆ ของกระบวนการ ( Identify Process steps )
ขั้นตอนการบงชี-้ การระบุ ( The Define Phase ) เปนขั้นตอนทีต่ องการระบุถงึ สิ่งที่ลูกคาคาดหวัง เปาหมายของทีมงาน รวมถึงขอบเขตของ โครงการวาเปนอยางไร สิ่งที่คุณเองตองคํานึงถึง : “ ใครคือลูกคา “ “ กําหนด “ - สิ่งทีล่ ูกคาคาดหวัง - เปาหมายของทีม - ขอบเขตของโครงการ “ กําหนดโดยผังกระบวนการทีค่ ุณกําลังจะดําเนินการปรับปรุง “
11
การวัด ( Measure Phase ) ก ) “ เลือกลักษณะ CTQ “(Select CTQ Characteristic) โดยใชเครื่องมือตางๆเขามาชวยในการ ดําเนินการใหเห็นชัดเจนยิ่งขึ้น - ผังกางปลา ( Fishbone ) - C & E Matrix ( สาเหตุ และ บอเกิดของผลกระทบ ) - FMEA ( วิเคราะหผลกระทบตอความลมเหลว ) - แผนภูมิพาเรโต ( Pareto ) - QFD ( Quality Function Deployment ) ขอบขายงานคุณภาพ หลักการนี้ มีสาเหตุยอ ยๆนั้นมีอยูมากมาย แตสาเหตุใหญจริงๆนัน้ มี อาจจะไมมากนัก แตเราเอง อาจจะมองขามไปบาง หรืออาจเปนเพราะสาเหตุที่สําคัญๆนั้นมันสามารถทําไดแคไหน (การคาดเดา) หรือ โอกาสที่สามารถเปนไปไดแคไหน , อยางไร? กับการทีเ่ ราจะนํามาแกไข-ปรับปรุงโครงการตอไป เชนเดียวกับปรากฏการทรงกรวย ( Funnel Effect ) ทีพ่ ยายามคนหาสาเหตุตางๆที่มีอยูมากมาย โดยนํามากลั่นกรองใหเหลือจํานวนที่สําคัญเพียงเล็กนอย
X4 X6 X7 X9 X2 X X8 X X1 X3 5 10 ปรากฏการทรงกรวย (Funnel Effect)
X3
X8
X จํานวนนอยที่สําคัญ (Vital Few Xs)
12
ข ) “กําหนดมาตรฐานผลงาน” ( Define Performance Standards ) โดยการใชเครือ่ งมือ - RTY - DPU , DPMO - Cp , Cpk , Pp , Ppk ค ) “ทําการวิเคราะหระบบการวัด” ( Measurement System Analysis ) โดยทําใหระบบการวัดมีความถูกตอง ซึ่งใชวิธีการ ความสามารถในการทําซ้าํ และ การดําเนินการซ้ํา ( Gage R & R )
สวนในกรณีของแผนภูมิกางปลา
โดยหลักการจะเหมือนหรือคลายคลึงกับกิจกรรม QCC ซึ่ง อาศัย หลักของ 5 M และ 1 E มาทําการวิเคราะหปญหา แผนภูมิกา งปลา (สําหรับการผลิต) (Fishbone Diagram (for Product) ) Measurements การวัด
Materials วัสดุ
Men & Women ผูชาย & ผูหญิง
Problem Statement ขอความที่เปนปญหา
Environment สภาพแวดลอม
Methods วิธีการ
Machines เครื่องจักร
13
แผนภูมิกา งปลา (สําหรับการจัดการ) (Fishbone Diagram (for Transaction) ) Measurements การวัด
Procedures ขั้นตอนการทํางาน
People คน
Problem Statement ขอความที่เปนปญหา
Environment สภาพแวดลอม
Policies นโยบาย
Place สถานที่
C & E Matrix ( สาเหตุและบอเกิดของผลกระทบ )
ตารางสาเหตุและผล
Cause and Effect Matrix
Ys
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
Requirem ent
ความตองการ
Requirem ent
Rating of Importance to Customer
Total
Process Step Process Input
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Xs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Lower Spec Target Upper Spec
14
FMEA ( วิเคราะหผลกระทบตอความลมเหลว ) ความรุนแรง , ความถี่ , การตรวจพบ , RPN ( Risk Priority Number ) ( Severity x Occurrence x Detection . RPN )
แผนภูมิพาเรโตสําหรับ ขอบกพรอง
แผนภูมพิ าเรโต ( Pareto ) Pareto Chart for Defects
100
400
ขอบกพรอง
40 100
เปอรเซ็นต
Defect Count Percent Cum %
Percent
60 200
20
0
จํานวน
เปอรเซ็นต
80 300
Count
จํานวน
0
Mis
ws cre gS s in
274 64.8 64.8
s Mis
ing
ps Cli
59 13.9 78.7
y ak Le
t s ke Ga
43 10.2 88.9
f ec De
tiv e
ing us Ho
19 4.5 93.4
rt Pa te ple om Inc
10 2.4 95.7
rs he Ot
18 4.3 100.0
เปอรเซ็นตสะสม
15
ขอบขายงานคุณภาพ ( QFD : Quality Function Deployment )
สถานที่ แหง คุณภาพ # 3
Y ลักษณะสําคัญที่มี ตอคุณภาพ
ตัวแปรที่สําคัญที่มี ตอกระบวนการ
กระบวนการผลิต (อยางไร)
กระบวนการสําคัญ (อะไร)
สถานที่ แหง คุณภาพ # 2
กระบวนการที่ใช (อยางไร)
ลักษณะของ สวนประกอบ (อะไร)
สถานที่ แหง คุณภาพ # 1
ลักษณะของ สวนประกอบ ไ
ความตองการของ หนวยงาน (อะไร)
ความตองการของลูกคา (อะไร)
ความตองการของ หนวยงาน (อยางไร)
สถานที่ แหง คุณภาพ # 4
X กระบวนการการ ผลิตที่สําคัญ
การปรับปรุง ( Improvement Phase ) หลังจากทีไ่ ดมีการวิเคราะหหาสาเหตุตา งๆเปนที่เรียบรอยแลว สิง่ ที่ตรวจพบถึงสาเหตุใหญๆหรือ สาเหตุที่มีความเปนไปไดในการที่จะนําไปแกไขขอบกพรองนั้นๆที่เกิดขึ้น และหรือมีการปรับปรุงแกไข กระบวนการตางๆของแตละขั้นตอนนั้นแลว ซึ่งสงผลใหขอ มูลที่ไดรับการแกไขอยางชัดเจน จากนั้นเรานํา ขอมูลที่ไดรับไปทําการเปรียบเทียบกับขอมูลที่กอ นการแกไข เสร็จแลวนําไปวิเคราะหอีกครั้งเพือ่ จะได ทราบวาการดําเนินการของโครงการนั้นเปนเชนไรตอไป และหากการแกไข-ปรับปรุงกระบวนการนั้นยังไป เปนที่นาพอใจหรืออาจจะยังไมบรรลุตอหนทางของกลุม แลว ก็นาที่จะทําการแกไขนั้นๆโดยวิธีการอื่นๆ ตอไปเพือ่ ใหบรรลุวตั ถุประสงค การปรับปรุง-แกไขโครงการของตนใหบรรลุสจู ุดหมายใหไดันั้น เปนสิ่งที่กลุมและสมาชิกกลุมตอง รวมมือกันในการระดมความคิดในการทีจ่ ะหาแนวทางการปรับปรุงอยางตอเนื่อง ซึ่งการพัฒนาการ ปรับปรุงนี้ไมมีวันทีจ่ ะสิ้นสุดไปไดตราบใดที่มีการดําเนินการ เวนเสียแตวาทานเองจะไมทําเทานัน้ !
16
การควบคุม ( Control Phase ) การควบคุมโครงการ เปนสิ่งที่ทาทายความสามารถของกลุมกิจกรรม และเปนสิง่ ที่บงบอกถึงการ ดําเนินโครงการนั้นวาสามารถทีจ่ ะบรรลุสจู ุดหมายของโครงการไดเพียงใด ? , อยางไร ? และมีความ พยายามเพียงใด ? เหลานี้อาจจะฟงดูแลววาเปนสิ่งที่ยุงยากสําหรับกลุมกิจกรรมนั้นๆ แตการควบคุมนี้ ไมใชเรื่องที่ยุงยากไปกวาความสามารถของกลุม ฯเทาใดนัก ที่เปนเชนนั้นก็ เพราะวาทางกลุมเองไดมีการปรับปรุง-แกไขในสิ่งทีไ่ ดทําการวิเคราะหหาสาเหตุมาแลวทั้งสิ้น ซึ่งเปน แนวทางและเปนขอมูลที่สามารถในการดําเนินการกิจกรรม การควบคุมนีอ้ าจหมายความรวมถึง การ ติดตามการดําเนินงานของกลุมฯ ที่ไดรับผลจากการปรับปรุงแลวเสร็จและมีผลลัพธที่เห็นได โดยมีการ เปรียบเทียบกับเปาหมายทีไ่ ดวางเอาไวตงั้ แตตนโครงการ การควบคุมโครงการนี้ เปนการควบคุมหลังจากขั้นตอนการปรับปรุง โดยที่ผลลัพธทอี่ อกมานั้นจะ มากหรือนอยกวาเปาหมายก็ตามที แตสงิ่ ที่ไดรับนั้นเราเรียกวาผลลัพธของโครงการ การควบคุมโครงการ นั้นเราจะใชระยะเวลาในการควบคุมนี้เปนเวลา 1 ป หลังจากที่ไดผลลัพธออกมา (แตในที่นี้เราจะ นับตั้งแต หลังจากที่ไดมีการนําเสนอโครงการตอแชมเปยนเปนทีเ่ รียบรอยแลว) รวมระยะเวลาหนึ่งป และ ในระหวางนี้ผนู ําโครงการจะตองทําใบตารางการติดตามผลสงใหกับทางสวนกลางเปนประจําทุกเดือนอยาง ตอเนื่อง ซึ่งผลลัพธที่ไดนนั้ จะเปนตัวทีบ่ งบอกใหทราบวาทางกลุมฯไดมีการควบคุมโครงการ หรือไม ? อยางไร ?
มินิแทบ ( MINITAB ) มินิแทบ เปนโปรแกรมสําเร็จรูปที่นํามาประยุกตใชเพือ่ ชวยในการวิเคราะหหาผลกระทบ และ สาเหตุของความผิดพลาดทีเ่ กิดขึ้น โดยขอมูลตางๆที่ไดรับอาจจะเปนขอความแลวนํามาแปลงใหเปน ตัวเลขเพือ่ ใหสะดวกตอการวิเคราะห มินิแทบ ที่เราใชนี้เปนโปรแกรมที่เกี่ยวกับขอมูลเชิงสถิติ ที่เราไดทาํ การวิเคราะหขอมูลตางๆออก มาแลวนํามาแปลงเปนตัวเลข เพือ่ ทีจ่ ะกรอกลงไปในโปรแกรมดังกลาว สวนผลลัพธทอี่ อกมาไมวาจะเปน ในรูปของกราฟแสดงผลหรือจะเปนการพล็อตก็ดี หรือจะออกมาในรูปตางๆที่มินิแทบสามารถทําไดก็ตามที่ นั่นก็ขึ้นอยูกบั วา คุณเองจะเลือกใหมินิแทบนี้แสดงออกมาในรูปลักษณะใด ขึ้นอยูกับความตองการที่จะ แสดงใหเห็นกับสิ่งที่คุณทําการวิเคราะห การวิเคราะหขอมูลที่ไดรับจากการแสดงผลบนมินิแทบ เปนอีกบทหนึ่งที่สามารถบงบอกถึง ความสามารถ และศักยภาพของโครงการ และยังเปนอีกหนทางหนึง่ ที่สามารถพิสูจนไดมากกวาการพูดจา ซึ่งการพูดจา หรือบอกตอๆไปอาจจะมีการผิดเพี้ยนออกไปได หรือแมแตสายตาของคนเราบางครั้งมันก็ อาจจะดูไมถี่ถว นซึ่งก็อาจจะเปนไปไดเชนกัน แตการพิสูจนดวยมินิแทบแลวจะเห็นไดโดยการแสดงผล ออกมาเปนทัง้ รูปกราฟ และตัวเลขที่แสดงถึงความสามารถนั้นๆอยางแทจริง !
17