สมประสงค โกศลบุญ คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร 1
► ►
► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
สาระสังเขป: การจะเปนองคกรที่มีขีดสมรรถนะสูงจะตองเปนองคกรทีม่ ีความยืดหยุน มุงเนนนวัตกรรม (Organization Ability and Innovation) และสามารถปรับตัวใหเขากับการ เปลี่ยนแปลงตามบริบทตางๆ รวมทัง้ สามารถพัฒนาองคความรูเกี่ยวกับการบริหารราชการแนวใหม และ สรางสรรคในสิง่ ใหมๆ ใหเหมาะสมและสอดคลองกับยุทธศาสตรที่เปลี่ยนไปได ภายใตหลักการและ คุณลักษณะที่สําคัญขององคการมหาชน กลาวคือ การเปนองคกรที่มีความเปนอิสระในการบริหารจัดการ บริหารในรูปแบบคณะกรรมการ มีการบริหารเชิงประสิทธิภาพ และสามารถวัดผลงานไดอยางชัดเจน การ วางแผนพัฒนาองคกรและโครงสรางการบริหารจึงควรพิจารณาและคํานึงถึงหลักการสําคัญดังกลาวดวย วัตถุประสงค: ผูเขารวมโครงการเขาใจและสามารถอธิบายถึงความจําเปนที่จะตองมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองคกร ผูเขารวมโครงการเขาใจและสามารถวิเคราะหปจจัยทีส่ าํ คัญที่ควรพิจารณาในการเปลี จารณาในการเปลี่ยนแปลงองคกร ผูเขารวมโครงการเขาใจถึงแนวคิดและหลักการในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ผูเขารวมโครงการสามารถวางแผนพัฒนาองคกรและโครงสรางการบริหารองคกรใหเปนไปตามหลักการ ขององคการมหาชน ประเด็นเนื้อหา: ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงองคกร ปจจัยทีส่ าํ คัญที่ควรพิจารณาในการเปลี่ยนแปลงองคกร การบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกร กลยุทธและขั้นตอนในการบริหารการเปลี่ยนแปลง 2 การวางแผนพัฒนาองคกรและโครงสรางการบริหารใหเปนไปตามหลักการขององคการมหาชน
ประเด็นรวมสมัย และความคิดเห็นของ Guru ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Harvard Business Review- ผูนํากับการนําการเปลี่ยนแปลง Business Week- การสรางนวัตกรรม Sumsung and Korean Model Apple and Steve Job Google and Yahoo Motorola and standardization VS 3M and customisation Oishi and Honda บอนอก หินกรูด ทางดวน และยายไฮ Toyota Camry and Toyota’s ways, Sony and Sumsung Design Culture and Rational Consumer 3
สวนที่หนึ่ง: องคกรสมัยใหมเปลี่ยนแปลงอยางไร และผูนํามีบทบาทอยางไรบาง?
4
คูแ ขง รายใหม ผูซื้อ
ผูขาย/ บริการ
องคกร
เศรษฐกิจ
สินคา ทดแทน
คูแ ขง เทคโนโลยี
กฎหมาย /การเมือง
คุณคา /สังคม
ภูมิหลัง ประชากร 5
ลูกคา
ผูขาย ผูถือหุน ชุมชน
เจาหนี้ องคกร เอกชน
องคกร
รัฐ
การเมือง พนักงาน คูแขง
ผูมีสวนไดเสีย
เงื่อนไขจากตางประเทศ
6
ธุรกิจสมัยกอน
ถูก
ทัน สมัย
เร็ว
ดี 7
ธุรกิจสมัยใหม
ถูก ดี เร็ว ทันสมัย
8
1. Cost competitiveness การมีตน ทุนที่แขงขันได การประหยัดตนทุนหรือทําใหตน ทุนต่ําเพื่อใหสัดสวน กําไรสูง และราคาต่ําดึงดูดลูกคาที่ไมตองการจายแพง โดยอาจประหยัดไดจากหลายดาน เชน วัตถุดบิ ผลิต
2. Quality การมีคุณภาพดี การมีคุณภาพดี หมายถึง สินคาหรือบริการที่มีความดึง ดูด นาสนใจ มีขอบกพรองนอย เชื่อถือได ใชงานไดนาน ซึ่งลูกคาอาจพอใจที่จะจายแพงกวา เพื่อคุณภาพที่เพิ่มขึ้น 9
3. Speed ความรวดเร็ว การขายสินคาหรือบริการที่มีความรวดเร็ว ในการปฏิบัติ ไมวาจะเปนการนําเสนอ การตอบสนอง หรือการสงมอบ เปนสิง่ ที่สรางความพึงพอใจใหลูกคา
4. Innovation นวัตกรรม ความสามารถในการเสนอสินคา หรือบริการใหม ๆ ที่ ตอบสนองตอความตองการของลูกคาที่เปลี่ยนไป ตลอดเวลา เพราะไมมีสินคาใดที่ลูกคาจะพอใจตลอดไป 10
ลูกคาสมัยกอนผูผลิตมีนอ ย ตลาด แยกกันชัดเจนวาจะเลือกสินคาระเภทใด ถูก ดี เร็ว ทันสมัย ปจจุบนั ผูผลิตมีมาก ผูซื้อมีมาก มีอํานาจตอรอง ถาอยากจะขายไดตองพยายามสรางความพอใจ ใหลูกคาหลาย ๆ เงื่อนไข หรือมากที่สดุ ถูก + ดี + เร็ว + ทันสมัย 11
การบริหารที่ดีจะตองมี ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล อยางไร?
ประสิทธิภาพ (Efficiency) การทํางานเพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคกร โดยใชทรัพยากรนอยที่สุด ดวยวิธีการที่ดีที่สุด
ประสิทธิผล (Effectiveness) ความสามารถในการบรรลุผลขององคกร หรือเปาหมายที่กําหนดไวอยางสมบูรณ และผลที่ไดรับเปนไปตามที่ตองการ
12
ผูบริหาร ระดับสูง ผูบริหาร ระดับกลาง ผูบริหารระดับตน 13
ลูกคา พนักงานชั้นตน หัวหนางาน ผูนํา 14
ผูบริหารระดับตน
เกเกงงงาน งาน
เกเกงงงาน งาน
เกเกงงงาน งาน
เกเกงงคน คน
ผูบริหารระดับกลาง
เกเกงงคน คน
เกเกงงคน คน
เกเกงงคิคิดด
เกเกงงคิคิดด
ผูบริหารระดับสูง
เกเกงงคิคิดด
15
SUBSYSTEM
SYSTEM
16
EQUIFINALITY หลักการที่กลาวถึง วิธีการ ในการบรรลุเปาหมายวามี หลายวิธีเพื่อใหไดผลไดที่ ไมแตกตางกัน และไมไดมี วิธีที่ดีทสี่ ุดเพียงวิธีเดียว 17
ระดับกับงาน
ผูบริหารระดับ ตน / หัวหนา
บทบาทที่ เปลี่ยนไป
จากผูปฏิบัติงาน ประจําวันไปเปน เจาของกิจการ ดําเนินงานธุรกิจ โดยเนนที่ผลผลิต ของหนวยงาน สรางและหาโอ กาสการเติบโตเพื่อ หนวยงาน/องคกร แสวงหา/พัฒนา ทรัพยากรและ ประสิทธิภาพ
คุณคางาน พื้นฐาน กิจกรรม หลักของ ตําแหนง
ผูบริหารระดับ กลาง
ผูบริหารระดับ สูง
จากผูควบคุมการ บริหารจัดการ ไปเปนผูสนับสนุน สนับสนุนและ ประสานงานให องคกรและหนวย พัฒนาบุคลากรและ สนับสนุนการทํา งาน เชื่อมตอดาน ความรูทักษะและ บริหารความกดดัน ในการบรรลุผล
จากผูจัดสรร ทรัพยากรไปเปน ผูนําแบบสถาบัน สรางสรรและ นําองคกร และตอทุกคน นําองคกรไปสู เปาหมายโดยสราง โอกาสและมาตร ฐานในการทํางาน สรางวัฒนธรรม และสนับสนุน 18
การเปลี่ยนแปลงและอนาคตของการบริหาร 1 . โลกาภิวัตน ( Globalization )
2 . คุณภาพรวมทั้งระบบ ( Total Quality )
3. องคกรแหงการเรียนรู ( Learning Organization ) 19
1 . โลกาภิวัตน ( Globalization ) โลกา + อภิวัฒน = โลกาภิวัตน โลกที่เปลี่ยนแปลงพัฒนาไปอยางมาก GLOBALIZATION = Global + lize + tion การเปนโลกหนึง่ เดียวกัน Multi - National - Companies = MNCs บรรษัทขามชาติ 20
2 . คุณภาพรวมทั้งระบบ ( Total Quality ) Q.C. Q.C.C. I.S.O. T.Q.M.
QUALITY CONTROL QUALITY CIRCLE CONTROL INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION TOTAL QUALITY MANAGEMENT
วิธีการบริหารจัดการที่สนับสนุนใหเกิดความพึงพอใจสูงสุดสูลูกคา ทั้งการสรางและการรักษาความพึงพอใจ โดยใชเครื่องมือและเทคนิค หลากหลาย โดยมุงผลใหเกิดสินคาและบริการทีม่ ึคุณภาพสูง
คุณภาพ v.s. มาตรฐาน เหมือนหรือตางกันอยางไร ?
21
3. องคกรแหงการเรียนรู ( Learning Organization ) ทักษะขององคกร ที่ไดสรางสรรค ไดมา หรือถายทอด องคความรู และไดมีการปรับแตง เพื่อใหสามารถสะทอน ถึงความรู พฤติกรรมการนําไปใช และเขาใจอยางแทจริง เพื่อความอยูรอดและปรับตัวขององคกร ใหสนองตอการ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา เชนเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่ ตองเรียนรู และพัฒนาทักษะตลอดเวลา ดังนั้น จึงไมมี กฎเกณฑหรือขอกําหนดอะไร ขององคกรที่มลี ักษณะ แนนอนไมเปลี่ยนแปลง หรือความรูอะไรที่เคยใชไดผล ในอดีต จะตองเปนกฎเกณฑที่จะตองใชตอไปเสมอ
22
ผูบริหารแบบดั้งเดิม 1. คิดวาตัวเองเปน ผูบริหารหรือเจานาย 2. ทํางานตามสายงาน บังคับบัญชาเครงครัด 3. ตัดสินใจคนเดียว 4. หวงขอมูล 5. รูอะไรกระจางอยู อยางเดียว 6. หาคําตอบและ แนวทางสนองเบื้องบน 7. ชอบทํางานเดิม ๆ 8. ทําตัวเปนนายมอง คนอืน่ เปนคูแขง 9. ใชเวลากับงานมาก
ผูบริหารรวมสมัย 1. คิดวาตนเองเปน ผูชวยหรือที่ปรึกษา 2. ติดตอกับใครก็ได ทีท่ ําใหงานเดินหนา 3. ใหผูอื่นมีสว นใน การตัดสินใจ 4. ชอบแชรขอมูล 5. พยายามเขาใจ งานรอบดาน 6. หาแนวทางโดย การรวมกบคนอืน่ 7. ชอบเรียนรูใหมๆ 8. มีมนุษยสัมพันธดี 9. ดูผลของงาน 23
มองไปในอนาคต การบริหารจะเปลี่ยนแปลงรูปแบบไปดังนี้ 1. จากองคกรแบบราชการทีม่ ีรปู แบบใหญโต มีกฏเกณจะเปนองคกรที่ยืดหยุน 2. จากรูปแบบธุรกิจเดิม ๆ จะเปลี่ยนแปลงและเกิดนวัตกรรมใหม ๆ 3. จากที่เชื่อวา บุคลากรเปนสวนประกอบหนึง่ ขององคกรเหมือนกับเครื่องจักร ที่ตองควบคุมและใชงานใหคุมคา จะมาเปนแนวคิดวาบุคลากรสามารถสราง ความไดเปรียบในการแขงขันไดหากพิจารณาวาเปนทรัพยากรทีม่ คี า 4. จากเกงคนเดียว เปนพึ่งพาฝมือของทีม 5. จากฟงเจานายมาเปนฟงลูกคา ความตองการลูกคาควรตอบสนองกอน 6. ใชขอมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีเพื่อเสริมสรางความสามารถของบุคลากร ไมใชเอามาเปนขอไดเปรียบในการควบคุมคนอื่น จากขอมูลที่เหนือกวา 7. จากผูบริหารตัดสินใจคนเดียวมาเปนพนักงานทุกคนมีสวนรวมในการนํา 8. จากภาพที่ทาํ งานใหดูยุง WORK HARD มาเปน WORK SMART ดูที่ผล ไมใชดูที่ภาพ ที่ดูยุงเหยิง ขั้นตอนรูปแบบมากมายแตไรผล
24
Organizational Structure & Strategies Functional Organization ► Customer/Product-Geographical Division Organization ► Matrix Organization ► Organizational Culture ►
MBA Thammasat University – BA 642 Somprasong Kosonboon 25
26
The ORGANIZATION & Strategies Three key tasks: 1. Selecting able people for key positions 2. Developing skills, core competencies, & competitive capabilities 3. Creating strategy-supportive organization structure 27
Core Competency â–ş
A company's core competency is the one thing that it can do better than its competitors. A core competency can be anything from product development to employee dedication. Modern business theories suggest that most activities that are not part of a company's core competency should be outsourced. If a core competency yields a long term advantage to the company, it is said to be a sustainable competitive advantage.
â–ş
The concept of core competencies was developed in the management field. C.K. Prahalad and Gary Hamel introduced the concept in a 1990 Harvard Business Review article. They wrote that a core competency is "an area of specialized expertise that is the result of harmonizing complex streams of technology and work activity." 28
Core Competency ►
As an example they gave Honda's expertise in engines. Honda was able to exploit this core competency to develop a variety of quality products from lawn mowers and snow blowers to trucks and automobiles. To take an example from the automotive industry, it has been claimed that Volvo’s core competence is safety.
►
According to Prahalad and Hamel a core competence has three characteristics: it provides potential access to a wide variety of markets, it increases perceived customer benefits and it is hard for competitors to imitate. 29
EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES (In the past 10 years- Look! What are the CHANGEs?) Honda ► Expertise in gasoline engine technology & small engine design Procter & Gamble ► Superb marketing-distribution skills and R&D capabilities in five core technologies -- Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers Intel ► Design of complex chips for personal computers Sony ► Expertise in electronic technology & ability to translate this expertise into developing & manufacturing innovative products -- Miniaturized radios & video camera and TVs & VCRs with unique features
30
การจัดองคการ แนวความคิดพื้น ฐานการจัดองคการ การจําแนกความแตกตาง Differentiation การรวมกลุมงาน Integration
โครงสรางแนวดิง่
โครงสรางแนวนอน
สิทธิอํานาจ
หนวยงานหลัก
ลําดับชั้นการสัง่ การ
หนวยงานสนับสนุน
ขนาดการควบคุม
ประเภทองคการ
การมอบหมายงาน
Function Division Matrix
การรวม-กระจายอํานาจ
การประสานงาน
31
วัฒนธรรมองคกร คือ โครงสรางพื้นฐาน ของสมมติฐาน คุณคา คานิยม ความเชื่อ ซึ่งเกี่ยวของและครอบคลุมแนว ทางที่พนักงานในองคกรคิดและกระทําตอเรื่องที่เกิดขึ้น ทั้ง ในการสรางสรรคสิ่งใหม หรือการแกปญหา ซึ่งถูกพัฒนาขึน้ ในองคกร และเปนพื้นฐานของพฤติกรรมของบุคคลในองคกร 32
โครงสรางของวัฒนธรรมองคกร Mental Models แนวความคิดทีก่ วางขวางโดยทัว่ ไปเกี่ยวกับ ทฤษฎีที่ถูกใช ซึ่งคนทัว่ ไปจะมีความเชื่ออยูบน แนวทางและ การรับรูแ ละพฤติกรรม Values คุณคาของความเชื่อ ที่สั่งสมมายาวนาน ซึ่งเกี่ยวกับ ความสําคัญที่ปจเจกบุคคลใหตอเรือ่ งหนึง่ ๆ 33
Artifact of Organizational Culture
Physical Structures Ritual and ceremonies Stories and legends Language
Organizational Culture
Beliefs Values Assumptions 34
การวิเคราะหวฒ ั นธรรมองคกรจากสิ่งที่องคกรสรางขึ้นทีปรากฎ ่ ปรากฎอยู Artifacts สัญลักษณที่สามารถสังเกตได จากสิ่งที่ปรากฎในองคกร ซึ่งรวมถึงโครงสรางเชิงกายภาพ การจัดพิธีกรรม การใชภาษา ตลอดจนเรือ่ งราวอืน่ ๆ Rituals พิธีการซึ่งเกิดขึน้ อยางเปนระบบ หรือเกิดขึ้นในประจําวัน ภายในองคกร ซึ่งเปนวิถชี ีวิตที่ครอบคลุมวัฒนธรรมองคกร Ceremonies กิจกรรมทีม่ กี ารวางแผนลวงหนาซึ่งนําไปปฏิบัติ เพื่อ ใหเกิดประโยชนตอผูร ับสารในองคกรที่ตีความเหตุการณที่เกิดขึ้น ในแงสัญลักษณ 35
• • • •
ภาษาในองคกร โครงสรางเชิงกายภาพ ระบบสัญลักษณ ตํานาน และตัวบุคคล 36
วัฒนธรรมองคกรและสมรรถภาพ เนื้อหาที่เหมาะกับ สิ่งแวดลอม การมีวัฒนธรรมที่ เขมแข็งพอควร
• สมรรถภาพขององคกรที่มีผลจาก วัฒนธรรม • การปฏิบัติในเชิงจริยธรรมองคกร
วัฒนธรรมที่ปรับใชได 37
กลยุทธการปรับใชวัฒนธรรมในองคกรที่แตกตางกัน Assimilation การใชวัฒนธรรมขององคกรทีเ่ หนือกวาตอองคกร ที่มวี ัฒนธรรมออนกวา Deculturation การใชวัฒนธรรมขององคกรหนึง่ ตออีกองคกร Integration การรวมวัฒนธรรมมากกวาหนึง่ วัฒนธรรมเขาดวยกัน Seperation การแยกใชวัฒนธรรมของแตละองคกร
38
กลยุทธในการสรางความเขมแข็งทางวัฒนธรรม • กิจกรรมของผูน ําหรือผูก อตัง้ • การใหรางวัลในกรณีมพี ฤติกรรมทีเ่ สริมสรางวัฒนธรรม • รักษาพนักงานใหอยูก ับองคกร • สรางเครือขายทางวัฒนธรรม • เลือกและอบรมพนักงาน
39
Contrast of old and new models of organization Old
New
• Individual position, job unit
• Team as basic unit
• Vertical flow of information • Tall, many layers • Emphasis on structure • Rule and standard procedures • Fixed hours • Career paths upward, linear • Standardized evaluation • Single strong culture • Local value chain • Country environment defined
• Horizontal and Vertical flow • Flat, few layers management • Emphasis on processes • Results and outcomes oriented • Flexible workday, part-time • Career paths lateral, flexible • Customized evaluation • Diversity of viewpoints • Value chain crossing border • Global environment defined 40
• Elaborate on history • Communications about and by “heroes” and others • Leadership and role modeling • communicating norms and values • Reward system • Career management and job security • Recruiting and staffing • Socialzation of new staff • Training and Development • Member contact, Intergroup • Participate decision making
Method
Develop a sense of history
Create a sense of Oneness
Promote a sense of Membership
Cohesive organizational culture
Increase exchange among Members 41
Intervening Conditions
Outcome
Human Capital and Business Competitiveness
42
แนวคิดเรื่องการสรางองคกรแหงการเรียนรูของ Senge 1. การพัฒนาความรู ความสามารถ ของแตละบุคคล
2. พัฒนารูปแบบการคิด และตัดสินใจใหมคี วาม ซับซอนและหลากหลาย
5. กระตุนการคิดเชิงระบบ 4. สรางการพัฒนา วิสัยทัศนรวมกัน
3. สรางและสนับสนุน การทํางานเปนทีม 43
Organisational culture
Equity (Decentralisation)
Person Emphasis (low formulation )
INCUBATOR (Fulfilness-oriented culture)
GUIDED MISSILE (Project-oriented culture)
Sweden
USA, UK and Canada
FAMILY (Power-oriented culture)
EIFEL TOWER (Role-oriented culture)
Spain, France and Japan
Germany, Denmark
Task Emphasis (High formulation)
Hierarchy (Centralisation)
44
Source: Trompenaars, 1993:159
สวนที่สอง: แรงผลักดันและการบริหารการเปลี่ยนแปลง แรงผลัก
ตัวอยาง
Nature of the workforce คนใหม วัฒนธรรมเปลี่ยน คนเกาแกลง Technology เร็ว ถูก มีสมรรถนะสูง Economic shocks เงื่อนไขทางเศรษฐกิจในทุกระดับ Competition การแขงขันในระดับโลก ประเทศ และภูมิภาค Social trends แนวโนมโลกในเรื่องตางๆ ความนิยมขามชาติ World politics ตลาดการคาสากล การกอการราย 45
การบริหารการเปลีย่ นแปลง Change การทําใหสรรพสิ่งแตกตางไป
Goals Goalsof ofPlanned Planned Change: Change:
Planned Change กืจกรรมการเปลี่ยนแปลงที่ เกิดจากภายใน และมีการ วางเปาหมายลวงหนา
ปรั ปรับบปรุ ปรุงงประสิ ประสิททธิธิภภาพของ าพของ องค องคกกรในการตอบสนอง รในการตอบสนอง ตตออการเปลี การเปลี่ย่ยนแปลง นแปลง
Change Agents บุคคลที่มีสวนตอการ เปลี่ยนแปลง โดยเขาไปมีผล ในฐานะตัวกระตุน การ เปลี่ยนแปลงในองคกร
เปลี เปลี่ย่ยนพฤติ นพฤติกกรรมของบุ รรมของบุคคคล คล และองค และองคกกรให รใหสสอดคล อดคลอองตงตออ การเปลี การเปลี่ย่ยนแปลง นแปลง 46
การตอตานการเปลี่ยนแปลง รูปแบบ ชัดแจงและทันที Overt and immediate ►การบน
การตอวา การประทวง
บงเปนนัยและคอยเปนคอยไป Implicit and deferred ►ขาดงาน
ซุบซิบนินทา หาพวก เฉื่อยงาน 47
ที่มาของการตอตานการเปลี่ยนแปลงของบุคคล นิสัย
การเลือก รับขอมูล การตอตาน ของปจเจกบุคคล ความกลัว ความไม แนนอน
ความมัน่ คง ปจจัยดาน รายได
48
ที่มาของการตอตานการเปลี่ยนแปลงในระดับองคกร ความไม มั่นใจวาจะ ไดรับ ประโยชน เทาเดิม
กลัวสูญเสีย อํานาจและ ความสัมพันธ
การตอตาน ในระดับองคกร
โครงสราง พื้นฐานไม เกื้อหนุนการ เปลี่ยนแปลง
มีขอจํากัดใน การเขาใจการ เปลี่ยนแปลง กลัวสูญเสีย ความสําคัญ
49
Change Management Model
50 50
Formula for Change ►
► ►
►
►
The Formula was created by Richard Beckhard and David Gleicher and is sometimes called Gleicher's Formula. This formula provides a model to assess the relative strengths affecting the likely success or otherwise of organisational change programs. DxVxF>R Three factors must be present for meaningful organisational change to take place. These factors are: D = Dissatisfaction with how things are now; V = Vision of what is possible; F = Initial, concrete steps that can be taken towards the vision. If the product of these three factors is greater than R = Resistance, then change is possible. Because of the multiplication of D, V and F, if any one is absent or low, then the product will be low and therefore not capable of overcoming the resistance. To ensure a successful change it is necessary to use influence and strategic thinking in order to create vision and identify those crucial, early steps towards it. In addition, the organisation must recognise and accept the dissatisfaction that exists by communicating industry trends, leadership ideas, best practice and competitive analysis to 51 51 identify the necessity for change.
Lewin’s Three-Step Change Model Unfreezing
Refreezing
Change efforts to overcome the pressures of both individual resistance and group conformity.
Stabilizing a change intervention by balancing driving and restraining forces.
Driving Forces
Restraining Forces
Forces that direct behavior away from the status quo.
Forces that hinder movement from the existing equilibrium.
52 52
Lewin’s Three-Step Change Model
53 53
Unfreezing the Status Quo
54 54
การแกปญหาการตอตาน •• การให การใหกการศึ ารศึกกษาษาEducation Educationand andcommunication communication •• การเรี การเรียยกรกรอองให งใหมมีสีสววนรนรววมมParticipation Participation •• การสนั การสนับบสนุ สนุนนFacilitation Facilitationand andsupport support •• การเจรจาต การเจรจาตออรอง รองNegotiation Negotiation •• การเข การเขาควบคุ าควบคุมมและส และสงตังตัววแทน แทนManipulation Manipulationand andcooptation cooptation •• การกระตุ การกระตุน น เตืเตืออนนCoercion Coercion
55
การเมืองแหงการเปลี่ยนแปลง ► ตัวกระตุนจากภายนอกสรางความเปลี่ยนแปลงสูง ► ตัวกระตุนจากภายในจะเกี่ยวกับการระแวงการสูญเสียอํานาจ ► คนที่ยึดอํานาจมานานจะกลัวสูญเสียสถานะ ► การดิ้นรนตอสูแหงอํานาจในองคกรจะเปนตัวกระตุน
การเปลี่ยนแปลงในขั้นสุดทาย
และสงผลตอ
56
การบริหารการเปลีย่ นแปลง 1. สรางความรูสึกรวมวาทําไมตองเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว 2. สรางแนวรวมเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่มีอํานาจดึงดูดใจเพียงพอ 3. สรางวิสัยทัศนใหมเพื่อบรรลุความเปลี่ยนแปลงและเปาหมายใหม 4. สื่อสารเปาหมายและวิสัยทัศนไปทั่วองคกร 5. ใหอํานาจผูมีสวนรวมใหกระตุนการเปลี่ยนแปลง และขจัดอุปสรรคของการ เปลี่ยนแปลง 6. สรางแผน และ ใหรางวัล ตอการบรรลุแผนระยะสั้นในการบรรลุเปาหมาย ตางๆ ในชวงตน 7. ประมวลผล และปรับปรุงเพื่อตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น 8. เสริมการเปลี่ยนแปลง โดยแสดงใหเห็นถึงผลดีของการเปลี่ยนแปลง ตอ ความสําเร็จขององคกรที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
57
Source: Based on J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
การสรางองคกรแหงการเรียนรู Learning Organization Learning Organization
คุคุณณลัลักกษณะ ษณะCharacteristics: Characteristics:
องคกรซึ่งพัฒนา และมีความ พรอมในการเรียนรูส ิ่งใหม และมีการตอบสนองตอการ เปลี่ยนแปลงอยางมี ประสิทธิภาพในเชิงบวก
1. 1.มีมีววิสิสัยัยทัทัศศนนรรววมกั มกันน 2. 2.เลิเลิกกวิวิธธีคีคิดิดแบบเก แบบเกาๆาๆทีที่เป่เปนนอุอุปปสรรค สรรค 3. 3.ตระหนั ตระหนักกววาองค าองคกกรคืรคืออระบบของการ ระบบของการ ทํทํางานร างานรววมกั มกันนมากกว มากกวาโครงสร าโครงสรางาง ตายตั ตายตัวว 4. 4.มีมีรระบบการสื ะบบการสื่อ่อสารแบบเป สารแบบเปดด 5. 5.ทํทํางานร างานรววมกั มกันนเพืเพื่อ่อบรรลุ บรรลุววิสิสัยัยทัทัศศนนรรววมม
Source: Based on P. M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990).
58
ปปญญหา ขององคกกรแบบดั หาขององค รแบบดั้ง้งเดิเดิมม:: ••มีมีผผูเชีูเชีย่ ย่ วชาญผู วชาญผูชชําํานาญการกระจั นาญการกระจัดดกระจาย กระจาย ตตาางคน งคน ตตาางเก งเกงง ไม ไมมมีเปีเปาาหมายร หมายรววมกั มกันน ••เนเนนนการแข การแขงงขัขันนมากเกิ มากเกินนไป ไป ••เนเนนนการแก การแกปปญญหามากกว หามากกวาาการสร การสราางสรรค งสรรครรววมกั มกันน
59
การบริหารองคกรแหงการเรียนรูเพื่อรองรับการ เปลี่ยนแปลง Establish Establish aastrategy strategy
Redesign Redesignthe the organization ’s organization’s structure structure
Managing Managing Learning Learning
Reshape Reshapethe the organization ’s culture organization’s culture 60
แนวคิดเรื่องการสรางองคกรแหงการเรียนรูของ Senge 1. การพัฒนาความรู ความสามารถ ของแตละบุคคล
2. พัฒนารูปแบบการคิด และตัดสินใจใหมีความ ซับซอนและหลากหลาย
5. กระตุนการคิดเชิงระบบ 4. สรางการพัฒนา วิสัยทัศนรวมกัน
3. สรางและสนับสนุน การทํางานเปนทีม 61
• Elaborate on history • Communications about and by “heroes” and others • Leadership and role modeling • communicating norms and values • Reward system • Career management and job security • Recruiting and staffing • Socialzation of new staff • Training and Development • Member contact, Intergroup • Participate decision making
Method
Develop a sense of history
Create a sense of Oneness
Promote a sense of Membership
Cohesive organizational culture
Increase exchange among Members 62
Intervening Conditions
Outcome
วัฒนธรรมองคกรและสมรรถภาพ เนื้อหาที่เหมาะกับ สิ่งแวดลอม การมีวัฒนธรรมที่ เขมแข็งพอควร
• สมรรถภาพขององคกรที่มีผลจาก วัฒนธรรม • การปฏิบัติในเชิงจริยธรรมองคกร
วัฒนธรรมที่ปรับใชได 63
64
ทําไมองคกรตองมีนวัตกรรม ความไดเปรียบในการแขงขัน ► การเติบโตแบบยั่งยืน ► สนองความตองการผูมีสวนไดสวนเสียไดดีขึ้น ►
First Mover Advantage and Disadvantage ► Schumpeterian Economics ► ประเภทของนวัตกรรม ►
65
Innovation Live Cycle
66
Human Capital and Business Competitiveness
67
Competency Resources are rare
Resources are inimitable
Core competence
Resources are organized
Resources are valuable 68
Example: Paradon’s competency Knowledge: • Tennis theory • Rule and regulation
Skills: • • • •
Serving Stepping Hitting etc.
Superior behaviors
Superior performance
Attributes: • Emotional control • Achievement orientation 69
Aims and Objectives of Change ► Planned
Change ► Proactive ► Service Oriented ► New Processes ► Create Value ► Human Capital-Based ► Cost Competitiveness ► Innovation ► Speed ► Modern 70
Methodology to Innovation
Environmental Scanning
Resources Audit
Indicating Change Factors
Organizational Development
71
Study of Change Structure: Resource Audit Above Average
Physical Resources
Human Resource
Intangible
Financial Resources
???
Excellent
??? 72
The missing piece : Human Competency ll i Sk
ow n K
le
e g d At
ut b tr i
e
73
กระบวนการทางความคิดทีส่ ัมพันธกับการทํางาน
Sensation - type ผูที่ชอบงานประจําและการรวบรวมขอมูล Intuitive - type ผูที่ชอบการแกปญหา หาความเปนไปได Thinking - type ผูที่ชอบใชเหตุผลในการตัดสินใจ ติดตอ Feeling - type ผูที่ชอบใชความสัมพันธในการติดตอผูอ นื่ Sensation-Thinking ชอบตัดสินใจ เก็บรายละเอียด นักบัญชี/ฝายผลิต วิจัยตลาด / โปรแกรมเมอร
Sensation - Feeling การคิดวิเคราะหอยางเปนตรรกะ หัวหนางาน ที่ปรึกษา นักเจรจา
Intuitive - Thinking ชอบการสรางสรรคสรางแนวคิด นักออกแบบระบบ นักกฎหมาย ผูบริหารระดับสูง
Intuitive - Feeling ใชความสัมพันธ การมีสวนรวม ประชาสัมพันธ นักโฆษณา นักการเมือง
74
ความคิดเชิงกลยุทธ 1 ► สรางแนวคิดเชิงกลยุทธและมีพฤติกรรมที่สอดคลองกับแนวคิด ► เขาใจทัศนคติที่กอใหเกิดการคิดเชิงกลยุทธ ► หลุดจากกรอบ
และกลอง ► สรางความคิดเชิงบวก และเปนมิตร ► สรางภาพที่ใหญขึ้น ► มองหาปญหาเบื้องหลังปญหา ► ระบุไดวาอะไรคือเหตุและอาการ 75
ความคิดเชิงกลยุทธ 2 ► แยกแยะขอเท็จจริงและความรูสึกออกจากกัน ► ฝกความคิดเชิงคุณภาพและปริมาณ ► เขาใจเรื่องความรับผิดชอบและผลกระทบ ► ฝกจิตใหแข็งแกรง ► มองหาสิ่งใหม ► คิดเร็วใตภาวะจํากัดดานเวลา ► เรียนรูความคิดใหมที่จะมองความผิดพลาด ► เรียนรูที่จะไมใชคําวา “ทําไมได” ► สรางกลยุทธในวิถีชีวิตและการทํางาน 76
องคประกอบความคิดเชิงกลยุทธ สรางภาพการรับรู เปนระบบสมบูรณ
มีความชัดเจนใน เปาหมาย
คิดเชิงกลยุทธ คิดเหมาะกับเวลา และเงื่อนไข
แสวงหาปญญา ความรูเพิม่ เติม มีสมมติฐาน และแนวทาง หาคําตอบ
77
ความสัมพันธของการคิดเชิงกลยุทธ และแผนกลยุทธ การคิดเชิงกลยุทธ จุดประสงคเพื่อหาแนวทางใหมในการแขงขันขององคกร ประกอบดวยการ สังเคราะห สรางความแตกตาง สรางสรรค
การบริหารเชิงกลยุทธ การวางแผนกลยุทธ จุดประสงคเพื่อการนําความคิดเชิงกลยุทธไปปฏิบัติอยางเปนระบบ ประกอบดวยการ วิเคราะห สรางจุดรวม สรางแนวทางปฏิบัติ 78
แนวทางการคิด-วางแผนเชิงกลยุทธ การคิดเชิงกลยุทธ: ปรับรื้อแนวทางปฏิบัตเิ ดิม
ขอเท็จจริง ในปจจุบัน
อนาคต ที่พึงปรารถนา
การวางแผนกลยุทธ: จัดระบบแนวทางปฏิบัติ 79
ธรรมชาติของการคิด การคิดเปนกระบวนการทางการ รับรูที่ซบั ซอนที่สุดของ มนุษย เกิดที่อวัยวะสําคัญคือ สมองสวนหนาหรือสมองใหญ สวนที่เรียกวา Cerebrum สวนนีจ้ ะเกีย่ วของกับ ความจํา สติปญญา การตัดสินใจ อารมณ และการเรียนรู มีสองซีกคือซาย และขวา ซีกขวาจะคิดเรื่องอารมณ ความคิด สรางสรรค สัญชาตญาณ สวนซีกซายคิด เกีย่ วกับตรรกะและการวิเคราะห
Nature of Thinking 80
ความแตกตางของชายหญิงในเรื่องการคิด ระบบเหตุผล และระบบความรูสึก • ระบบความจําแบบทิศทาง และระบบความจําแบบภาพ • ระบบความรูส ึกทางรางกาย
81
ลักษณะของการคิด 1. ความคิดตางจากจินตนาการ จินตนาการเปนการคาดคะเนในเหตุการณ สิ่งของหรือปรากฎการณ สวนการคิดเปน กระบวนการแกปญหา หรือหาเหตุผลของมนุษย 2. ความคิดตางจากการรับรู การคิดอาจเปนเรือ่ งที่เกี่ยวกับสิ่งที่ไมสามารถรับรูได การคิดอาจขัดแยงกับการรับรู ผลของการรับรูอ าจไมจําเปนตอง เปนทิศทางเดียวกับการคิด 3. ความคิดแตกตางจากอุปนิสัย ความเคยชิน การคิดเปนกระบวนการที่ดําเนินกลับไปกลับมาตามลําดับขัน้ ตาง ๆ 82
กระบวนการคิด 1. เกิดภาพพจนเกีย่ วกับสิ่งของ เหตุการณ ฯลฯ 2. ปรารภหรือตัง้ คําถามตนเอง ตลอดจนมีการเคลือ่ นไหว เขามาเกี่ยวของ 3. มีการใชคําพูด เครื่องหมาย สัญลักษณ 4. มีความคิดรวบยอด (Concept) เกิดขึ้น 83
ความทรงจํา (Memorizing) ความจํา คือกระบวนการในการเก็บรวบรวมขอมูลและการเรียกขอมูลออกมาใช ซึ่งอาจเกิดจากสัญชาตญาณหรือการสั่งสมประสบการณภายในระบบประสาท ความจําจึงเปน หนวยหนึ่งของกิจกรรมทางสมอง ซึ่งมีความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ กับระบบทางความคิด คุณสมบัติพื้นฐานของการจํา 1. สมาธิ (Concentration) เปนปจจัยพื้นฐานที่กอใหเกิดการจํา ผูที่มีสมาธิดียอมจํา สิ่งตางๆ ไดดกี วาผูไมมีสมาธิ 2. การทองจํา (Memorizing) เปนวิธีการพื้นฐานดีที่สุดที่กอใหเกิดการจํา การทองหรือทบทวนบอยๆ โดยเฉพาะสิ่งที่จํายาก เชน หัวขอยาวๆ หรือสูตรทาง คณิตศาสตร 84
ความทรงจําที่ไมไดเกิดจากการทองจํา 1. นอกจากสมาธิ แ ละการท อ งจําแล วยัง มีปจจัยอื่ น เช นการไ ดยิน
ไ ดฟ ง ประสบการณการที่ เ กิดขึ้ นบอ ยๆ
2. ความสนใจ (Interest) หรือ ความชอบตอ สิ่ ง ใดๆ ยอ ยก อ ให เ กิ ด ความ
เอาใจใส ตอ สิ่ง นั้นๆ ส ง ผลให จําไ ดง าย
3. ความประทั บใจ (Impress) หรือ ฝ ง ใจสิ่ ง ใดๆ ยอ ยจดจําสิ่ ง นั้นไ ดนาน
85
ความคิดเชิงสรางสรรค (Creative Thinking) คือ ความคิดที่แปลกแตกตาง เปนสิ่งใหมและเปนประโยชนตอมนุษยชาติ การกอรูปความคิดสรางสรรค 1 สะสม คือ การสั่งสมความรูทั่วไปอยางสม่ําเสมอ 2. บมเพาะ คือ ครุนคิดถึงสิ่งตางๆ ที่สั่งสมอยูในจิตใจ 3. สุกงอม คือ ปลอยความคิด 4. จุดประกาย คือ เกิดความคิดใหม 5. เกิดความคิดสรางสรรค ซึ่งผิดแปลกแตกตางจากเดิม เกิดความคิดสิ่งใหมขึ้นมา 6. ตกผลึก คือ การเขาใจในสิ่งนั้นอยางกระจางชัด 7. ขับเคลื่อน คือ นําความคิดนั้นไปสูรูปธรรม 8. สูนวัตกรรม คือ เกิดเปนสิ่งใหมขึ้นมา 86
เทคนิคการฝกความคิดสรางสรรค 1. ใชความคิดตลอดเวลา โดยตั้งคําถามและหาเหตุผลในคําตอบ 2. ฝกการคิดอยางรอบดาน ไมยดึ ติดแนวคิดใดแนวคิดหนึ่งเพียงดานเดียว 3. สลัดความคิดครอบงํา โดยไมจํากัดกรอบความคิดของตนเองไวกับความเคยชินเกา ๆ 4. จัดระบบความคิด โดยหาเหตุผลจัดระบบความคิดการเปรียบเทียบ การมองหลายมิติ หรือคนหาความจริง 5. ยึดมั่นในหัวใจนักปราชญ ไดแก ฟง คิด ถาม เขียน ซึ่งอาจใชการระดมสมองเปนตัวกระตุน 6. ฝกความเปนคนชางสังเกตจดจํา เปนการสั่งสมประสบการณและกระตุนใหเกิดความคิดใหม 7. ฝกการระดมพลังสมอง เปนการรวบรวมความคิดสรางสรรคของบุคคล หลายๆ ฝาย 8. พยายามสรางโอกาสแหงความบังเอิญ คือ บางสิ่งไมเกี่ยวของสัมพันธกันเลย อาจจะเปน คําตอบตอปญหาที่กําลังเกิดขึ้นได 9. ไมกลัวความลมเหลวหรือการเสียหนา เพราะการเสนอความคิดเห็นไมมถี กู หรือผิด 10. ไมย้ํารอยอยูแตความสําเร็จเดิม เชน การกระทําทุกอยางเมื่อเห็นวาดี ประสบความสําเร็จ แลว ตอไปควรจะพัฒนาใหดีขึ้นกวาเดิมดวยวิธีการใหม 87
องคประกอบหลักของความคิดสรางสรรคในการทํางาน Creativity ความสามารถในการสราง ความคิดใหมและมีประโยชน Three-Component Model of Creativity Proposition that individual creativity requires expertise, creative-thinking skills, and intrinsic task motivation. Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
88
1. กําหนดกลยุทธ
2. ฐานความรู
3. ทัศนคติ แรงจูงใจ
ความคิด สรางสรรค
89
เทคนิคการพัฒนาความคิดสรางสรรค 1. ทฤษฎีกระดาษเปลา (Blank paper theory) หมายถึงการไมตีกรอบความคิดผูอื่น ไมคิดถึงปญหา อุปสรรค ขีดจํากัดหรือ ความเปนไปไมได 2. การรวมและการแยก (Integrate & Separate) คือ การรวมกันจะเกิดอะไรขึ้น ดีขึ้นไหมหรือทําอยางไรใหดีขึ้นกวาเดิม ถาหากแยกกันจะเกิดอะไรขึ้น มีประโยชนมากนอยแคไหนและทําใหดีขึ้นไดอยางไร 3. การตั้งคําถาม (Inquiry) - ถามเหตุผล วาทําไม - ถามสมมุติ ถาเปนอยางนี้และจําทําอยางไร - ถามเปรียบเทียบเชิงพัฒนา เชน - อะไรที่คนอื่นทําแลวแตเรายังไมไดทํา - เราทําไดไหมและจะตองรีบทําอะไร - อะไรที่เราทําแลวแตคนอื่นทําดีกวา - ถามตอเนื่อง เชน ทําอะไร ทําไดไหม ทําอยางไร จะตองเปลี่ยนแปลงอะไร 4. การเลียนแบบ (Synetics) คือ การทําใหแตกตาง กาวหนา ดีกวาเดิมแลวกระโดดไปสูส งิ่ ใหม 5. การเพิ่มมูลคํา (Value Added) เชน ปรับแตงใหดขี ึ้นกวาของเดิม แปรรูปจากของเดิมเปนสิ่งใหมนําของเกากลับมาใชใหม 90 โดยทําใหเสียนอยที่สุดและมีการประกันความเชื่อมั่นใน สิง่ นั้น
CREATE C = can i Combine something? R = can i Remove some parts or processes? E = can i Eliminate or remove some parts or processes? A = can i use Alternative methods, materials, etc? T = can i Twist things around a bit? E = can i Elaborate or add something?
91
อัตราการเปลี่ยนแปลง เสนการรับรู
เสนการเรียนรู
เวลา
92
พฤตินิสัยอันกอใหเกิดนวัตกรรม ระบุขอ สรุปเหลานี้ • • • ► ► ►
อะไรคือนิสัยเชิงบวกของบุคคลทีม่ ีความคิดสรางสรรค อะไรคืออุปสรรคของการคิดสรางสรรคและการแกปญหา นิสัยที่ไมสรางสรรคมีอะไรบาง อะไรคือทัศนคติที่ขัดขวางการสรางสรรค พฤติกรรมเชิงสรางสรรคเปนอยางไร กระบวนการคิดเชิงบวก และคิดสรางสรรคประกอบดวยอะไรบาง 93
นิสัยเชิงบวกของบุคคลที่มีความคิดสรางสรรค • ชางสงสัย อยากรูอยากเห็น • มองหาปญหา • สนุกที่จะแก • มองโลกในแงดี • ไมดวนสรุป • สนุกกับจินตนาการ • มองเห็นโอกาสเมื่อมีปญหา • มองปญหาวาทาทาย นาสนุก • ปญหาเปนเรื่องที่เกิดขึ้นได เปนธรรมชาติ ไมทุกขรอนเกินพอดี • ไมทอ ไมหนี 94
อุปสรรคของการคิดสรางสรรคและการแกปญหา ► ► ► ►
มีอคติตอการคิดหรือทําสิ่งที่แปลกไปจากเดิม การยึดติดกับรูปแบบ คิดวาคนเราไมสามารถเรียนรูไดเทาเทียมกัน อุปสรรคทางความคิด และจิตวิทยา
นิสัยที่ไมสรางสรรค
► ปญหาแตละอยางแกไดดวยวิธีการแคหนึ่ง ► วิธีการที่ดีที่สุด มีคนทําไปนานแลว ► การคิดคําตอบเชิงสรางสรรคนั้น ซับซอนและยาก เปนศาสตรชั้นสูง ► ความคิดดีๆ เปนศิลป บทจะมาก็มา บทจะไมมาก็ไมมีทางมา 95
ทัศนคติทขี่ ัดขวางการสรางสรรค ► ไมดีกวา
ปญหามันหนักเกิน ► โอย ใครจะไปทําได ► ฉันทําไมได ฉันมือไมถึง ► เออ...แตวา ฉันมันไมใชคนคิดสรางสรรคนี่นา ► อูย นาเกลียดแย อยางนั้นมันดูเด็กจัง ► แหม...แลวคนอื่นเขาจะมองยังไง
96
พฤติกรรมเชิงสรางสรรคและคิดเชิงบวก ►ความสามารถในการสรางความคิดใหม และจินตนาการ ►ทัศนคติในการยอมรับการเปลี่ยนแปลงและสิ่งใหม ►มีกระบวนการพัฒนาความคิดและพฤติกรรมอยางตอเนือ่ ง
กลไกในการสรางพฤติกรรมเชิงสรางสรรคและความคิดเชิงบวก
► วิวัฒนาการ พัฒนาจากความคิดเดิม ► สังเคราะห นําแนวคิดมากกวาหนึ่งมาผนวกกัน ► ปฎิวัวตั ิ ยกเลิกวิธีแบบเดิม แบบเกา ทําในสิ่งตรงกันขาม ► ปรับเปลี่ยน เปลี่ยนความคิดจากแนวทางเดิม ► ปรับปรุง แกไขสิ่งเดิม นํากลับมาใช
97
คําถาม คําตอบ ดวยความขอบคุณ
98
ภาคผนวก ►
รูปแบบการจัดองคกรประเภทตางๆ
99
ประเภทองคการ Function Division Matrix
โครงสรางองคกรแบบแบงตามหนาที่งาน เปนการแบงประเภทงาน
ตามความชํานาญเฉพาะดาน Functional Organization ของแตละกิจกรรมทีก่ ระทําในองคกร โดยจัดหมวดหมูร วม ผูช ํานาญแตละดานไวดวยกัน เชน ฝายการตลาด แผนกจัดซื้อ สายงานการผลิต ฝายทรัพยากรมนุษย เปนตน หรือเปนการแบง งานตามหนาที่ทางธุรกิจ (Business Function) นัน่ คือ การแบงงาน ออกตาม สายการประกอบธุรกิจตามลําดับของงาน เชน เริม่ จาก วัตถุดิบเขาสูองคกรผานกระบวนการผลิตจนออกไปเปนสินคา จึง ไดมกี ารแบงงานตามขัน้ ตอนแตละขั้น เปนฝายหลักและสนับสนุน 100
การแบงงานออกตามสายการผลิตที่สรางสินคาและบริการขึ้นมานัน้ เรียกวา แบงงานตาม สายโซของการสรางมูลคา (Value Chain) กลาวคือ จากวัตถุดบิ ถูกสรางมูลคาเพิ่มโดยผานกระบวนการผลิต การสรางบรรจุภัณฑ การตลาด การโฆษณา จนกลายเปนสินคา และ/หรือบริการทีม่ คี ุณคาเปนที่พอใจของลูกคา ซึ่งมีมลู คาสูงขึ้น กวาเมือ่ เริม่ ผานเขามาตอนเปนวัตถุดบิ โดยผานการทํางานของแต สายงานตามหนาที่ ที่ออกแบบไวตามการผลิต VALUE CHAIN
หนวย ฝายบัญชีและการเงิน ฝายทรัพยากรมนุษย ฝายจัดซื้อ สนับสนุน ฝายขอมูลสารสนเทศ ฝายธุรการ คลัง ตลาด บริการ หนวย เตรียม หลัก วัตถุดิบ ผลิต วิจยั สินคา ขาย จัดสง
มูลคาเพิ่ม
ผูบริหารสูงสุด
หนวยสนับสนุน
หนวยงานหลัก 101
Functional Organization
102
ขอดีของการแบงงานตามหนาที่ 1. สรางความประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) คนหลายคนมารวมกันทํางานไดปริมาณงานมากขึ้น ใชทรัพยากร คุมคากวา ตางคนตางทํา เพราะใชเครือ่ งมือและของรวมกันได 2. สนองตอสภาพแวดลอมไดดกี วา การมาทํางานรวมกันตามความ ถนัดแตละสายงานจะปรับตัวและสนองตอแนววิชาชีพไดเร็วกวา 3. มาตรฐานการทํางานจะคอนขางสูง เพราะรวมกันทํางานในแนว วิชาชีพเดียวกัน มีการพัฒนาและฝกอบรมรวมกันทําใหงานดีขึ้น 4. มีโอกาสฝกฝนเฉพาะทางและพัฒนาทักษะใหลึกลงไปได 5. การทํางานเฉพาะทางจะลดการเสียเวลาจากงานธุรการ-จัดการลง 6. การตัดสินใจและการสื่อสารรวมกันจะไมซับซอนและเขาใจงาย 103
ขอเสียของการแบงงานตามหนาที่ 1. ใสใจกับสายงาน หรืองานวิชาชีพเฉพาะทางของตนมากกวา เปาหมายรวมขององคกร การใสใจในงานเฉพาะทางมากเกินไป อาจทําใหใสใจกับงานในหนาที่มากกวาคุณภาพรวมของบริการ หรือสินคา หรือความพอใจลูกคา ( ตัวอยาง ชอบอางระเบียบของ หนวยงานตน กับลูกคาวาทําไมได ทั้งที่ขัดกับเปาหมายรวม) 3. ยิ่งพัฒนาไปมากมีความชํานาญเฉพาะทางมากขึ้น แตขาดความรู แนวกวาง เปน Specialist มากกวา Generalist มองภาพรวมไมได 4. เกิดความขัดแยงระหวางหนวยงานแตละหนาที่ มีการสื่อสารและ รวมมือกันนอยลงทําใหเกิดปญหาการประสานงานในองคกร 5. เกิด Differenciation แตขาดการรวมกันไปสูเปาหมาย Integration 104
การแบงงานตามหนาทีเ่ ปนพื้นฐานของการบริหารองคกร อยางไรคงหลีกเลีย่ งไมได ถาเราไมสามารถทําใหทกุ คน ชํานาญในทุกดานได ก็ยังจําตองแบงงานกันทําและเพิ่ม การประสานกันและกัน เพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคกร สิ่งที่ควรพิจารณาก็คอื ภายใตขอจํากัดของโลกธุรกิจใน ปจจุบนั เราจะบริหารการแบงงานตามหนาทีก่ ันอยางไร ?
105
โครงสรางองคกรแบงตามประเภทสินคา บริการหรือ ลูกคาและที่ตงั้ ทางภูมิศาสตร
Divisional Organization แบงตามสินคา- บริการ PRODUCT DIVISION
ประเภทองคการ Function Division Matrix
แบงตามลูกคา-ภูมิศาสตร CUSTOMER - GEOGRAPHICALDIVISION
โครงสรางแบบนี้จะมีความหลากหลาย และผสมผสานกันอยางมาก และแกขอเสีย ของแบบแบงตามหนาที่ไดบางสวน ในที่นี้ไดมีการรวมหนาที่งานหลาย ๆ หนาที่ รวมกัน เปนกลุม งานรวม (Division) ซึ่ง Division หนึ่ง ๆ จะรวมหลายหนาที่ไว ดวยกันและดูเสมือนวา สามารถแยกกันประกอบธุรกิจไดเกือบสมบูรณในตัวเอง และเพื่อใหบรรลุเปาหมายหลักขององคกรโดยรวม แตละ Division ก็จะรวมมือกัน ภายใตนโยบายหลักเดียวกัน แตมีอิสระตอกันมากขึ้น ซื่งก็สอดคลองกับการกระจาย อํานาจ ทีผ่ านมาแลวดวย 106
แบงตามสินคา- บริการ PRODUCT DIVISION
ในโครงสรางแบบแบงตามประเภทสินคา แตละหนาที่จะทําไปเพื่อสนับสนุนใหเกิด
ผลิตภัณฑตามที่องคกรตองการ ภายใตผูบริหารคนหนึง่ ๆซึ่งรับผิดชอบตอ ผลิตภัณฑชนิดนัน้ ๆ และผูบริหารรองลงมาที่แบงแยกตามหนาที่ก็จะราย งานตอผูบริหารสูงสุดของแตละผลิตภัณฑ อาจมีตาํ แหนงเปนผูจ ัดการผลิต ภัณฑ (Product Manager) ไดรับความนิยมในบริษัท ที่ผลิตเกีย่ วกับสินคา อุปโภคบริโภคที่มีผลิตภัณฑ หลากหลาย และตองตอบสนองตอสภาพที่มี ความเปลี่ยนแปลง เปนอยางมาก ในบริษัทหนึง่ อาจมีหลายกลุมผลิตภัณฑ หรือ หากเปนกลุมบริษัทขนาดใหญ ในการแบงกลุมหนึ่ง ๆ อาจมีหลาย บริษัทยอยในเครือไดเชนกัน เชน กลุมผลิตภัณฑสัตวปกของ ซี พี อาจมี บริษัทผลิต เปด ไก กลุมสัตวน้ําอาจมี ปลา กุง หอย หลาย ๆบริษัทก็เปนได (บริษัทที่ทําธุรกิจหลายประเภท Diversification มักมีลักษณะเชนนี้ เชน ปูนฯ, ซี พี 107
Customer/Product-Geographical Division
108
ขอดีของการแบงองคกรตามประเภทสินคา 1. สามารถจัดการกับขอมูลขาวสารที่ตองการไดงายขึ้น เพราะในกลุม งาน ประเภทเดียวกัน ที่มีเปาหมายและความตองการขอมูลประเภทเดียวกัน นั้นทํางานใกลชิดกัน และไมตอ งสนใจกับผลิตภัณฑอื่นนอกงานของตน 2. ผูทํางานในสายผลิตภัณฑหนึ่ง ๆ นัน้ สามารถทุมเทความสนใจและเวลา ไปกับการคิดคน พัฒนา และดูแลงานของตนไดอยางเต็มที่ 3. ความรับผิดชอบและหนาที่มีความชัดเจนอยางมาก ความสําเร็จหรือลม เหลวของแตละผลิตภัณฑขึ้นกับแตละสายงานไมตอ งโทษกันไปมา 4. ผูทํางานจะไดรับการฝกอบรมที่กวางขวางขึ้น เชน ผูจัดการทั่วไปของ แตละผลิตภัณฑจะตองดูงานในความรับผิดชอบที่กวางขวาง ดูทั้งผล กําไร การผลิต การตลาดของผลิตภัณฑนั้น ๆ ครบวงจร 109
ขอเสียของการแบงองคกรตามประเภทสินคา 1. การติดตอประสานงานระหวางสายผลิตภัณฑทําไดยาก 2. ผูจ ัดการเรียนรูเ ปนผูช ํานาญหลากหลาย จนอาจไมชํานาญ เฉพาะดาน ขาดการพัฒนางานในแตละหนาที่ 3. งานเฉพาะหนาที่ไมขึ้นตรงตอสํานักงานใหญ จึงอาจมีรปู แบบการทํางานหลากหลาย เฉพาะตัว ไมสอดคลองกัน 4. การตัง้ หนวยงานซ้ํา ๆ กัน แตละผลิตภัณฑเปนการสิน้ เปลือง 5. การกระจายอํานาจมากเกินไป อาจทําใหผูบริหารสูงสุดสูญเสีย อํานาจในการบริหาร อาจมีการแยกตัวออกเปนบริษัทใหม หรือ เสียอํานาจในการตัดสินใจ หรือกําหนดนโยบายจากศูนยกลาง 110
แบงตามลูกคา-ภูมิศาสตร องคกรบางประเภท CUSTOMER - GEOGRAPHICALDIVISION จัดองคกรตามกลุมของ ลูกคาหรือความแตกตางของสถานที่ตั้งทางภูมิศาสตร ตัวอยางของกลุม ลูกคาก็คือ การจัดคณะในมหาวิทยาลัย ตามความสนใจของนักศึกษา หรือ การจัดกลุมงานในโรงพยาบาล จะเห็นวาไมใชการจัดตามหนาที่ ตามการ ผลิต หรือจัดตามผลิตภัณฑ แตเปนตามสมุฐานและการรักษาโรคที่ลูกคา หรือคนไขตอ งการ ในอีกแงมุมหนึ่งองคกรสามารถแบงองคกรไดในแง มุมของสถานทีต่ ั้ง หนวยผลิตหรือหนวยบริการขององคกรเอง ในแงนี้มา จากฝายองคกร เพื่อจะเขาหากลุมลูกคาในแตละพื้นที่ เชน การแบงออก เปนทวีป ภาค จังหวัด เขต ตาง ๆ จะพบไดมากในบริษัท ขามชาติ หรือ ธุรกิจการจัดจําหนาย ที่มีสาขาทั่วประเทศ หรือธุรกิจการคาที่มีสํานักงาน ตัวแทนจําหนายอยูในภูมิภาค อาจจะมีในจังหวัดตัวแทนของภาคนัน้ ๆ 111
Customer/Product-Geographical Division
112
องคกรแบบโครงสรางการรายงานผสม Matrix Organization
ประเภทองคการ Function Division Matrix
องคกรประเภทนี้จะเปนองคกรแบบผสม ที่ผสมผสานระหวาง การจัดองคกรแบบแบงตามหนาที่ กับการแบงกลุมงาน เพราะมี ทั้งการทํางานตามหนาที่ และการทํางานโดยการจัดกลุมที่เจาะจง ใหงานเฉพาะดาน บรรลุผลดวย โดยผูท ํางานยังคงรายงานอยูทั้ง สองดาน คือรายงานตอผูบ ังคับบัญชาตามหนาที่ และตอหัวหนา กลุม ซึ่งอาจเปนชวงระยะเวลาหนึ่ง ที่มีการจัดกลุม หรือโครงการ (Project) จึงมีการรายงานแบบผสม ซึ่งเปนประโยชน ในกรณีที่ งานนัน้ ตองการความชํานาญเฉพาะทางและความรวดเร็วของกลุม 113
องคกรแบบเมเทริกซ
ผจก.โครงการ
โครงการ ศึกษาการ สรางสนาม บินเฟส 1
กลุมงานตามหนาที่ ในระดับผูจัดการ
กรรมการ ผูจัดการ
บัญชี
การเงิน
กอสราง
หน.ผ
หน.ผ.
หน.ผ.
วิจัย
บุคคล
หน.ผ
หน.ผ.
กลุมงานโครงการทํางานทั้งตามหนาที่ตามสายงานเดิม และรายงานตอผจก.โครงการดวย ในระยะเวลาที่กําหนด
ดูจากตัวอยาง สี่สหายการโยธา ในตัวอยางสมมุติใหหัวหนาแผนกรวมโครงการ 114
Matrix Organization
115
Matrix Organization as Project Management Module
116
ขอดีของการจัดองคกรแบบโครงสรางการรายงานผสม • การตัดสินใจเปนการกระจายอํานาจไปยังผูที่อยูในกระบวนการการ ทํางานที่จะตองรูขอมูล และตองประยุกตความรูไปปฏิบัติงาน • การขยายการสื่อสารชวยทําใหการทํางานมีขอมูลมากยิ่งขึ้น • การกระจายการตัดสินใจออกไปทําใหระดับบริหารลดภาระงานลงไป • การใชทรัพยากรคุมคา ทั้งคนและเวลา ไดมีการนําคนไปใชอยางเหมาะ กับคุณสมบัติ ไมมีเวลาเหลือเปลา และเปนการใชทรัพยากรรวมกัน • พนักงานเรียนรูในการทํางานรวมกันและสรางผลงานรวมกันขามสายงาน • โอกาสกาวหนาในสายงานเพิ่มขึ้นเพราะอาจเติบโตไดทั้งสายงานประจํา และงานโครงการ หรือคณะกรรมการเฉพาะกิจ หรือฝายโครงการประจํา 117
ขอเสียของการจัดองคกรแบบโครงสรางการรายงานผสม • • • • • •
มีความสับสนเกิดขึ้น เพราะผูท ํางานมีหวั หนามากกวาหนี่ง และจะจัดการตอบสนองตอใครกอนดีถา มีการสั่งงาน หัวหนางานแยงอํานาจในการจัดการระหวางกัน ความผิดพลาดอาจเกิดขึ้น เมื่อเกิดการตัดสินใจแบบประนี ประนอมหรือการตัดสินใจแบบกลุม ไมไดประโยชนสูงสุด การมีประชาธิปไตยมากเกินไป อาจทําใหการปฏิบตั ิลดลง อาจแสดงความเห็นมาก แตทํานอย เพราะไมเห็นพองตองกัน 118
ทักษะสําคัญที่ทําใหองคกรแบบผสมทํางานได 1. ผูจัดการสายงานประจําและผูจัดการโครงการหรือผลิตภัณฑ หรือหัวหนาคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตองเรียนรูท ี่จะทํางาน รวมกันและสรางสมดุลของงาน และการบริหารความขัดแยง 2. พนักงานทีม่ หี วั หนาสองสาย ตองเรียนรูวา จะติดตอกับทั้ง สองฝายไดอยางไร ไมเปนตามหลัก Unity of Command 3. ผูบริหารสูงสุดที่เปนนายของทุกฝายตองเขาใจธรรมชาติของ งานและคนภายใตสภาพแวดลอมแบบ Matrix องคกรแบบนี้เคยไดรับความนิยมมากและเคยลมเหลวมาอยางมากดวย ดังนั้น ตองเขาใจปรัชญาขององคกรแบบนี้วา ความเปนจริงคือกระบวนการการทํางาน รวมกัน ไมใชการจัดองคกรเปนโครงสรางแบบถาวร ถาใชระยะเวลาหนึ่งจะดีมาก 119
ผูบริหารระดับสูง
ผูจดั การโครงการ
ผูจดั การสายงานหลัก
พนักงานที่มีผูบังคับบัญชาสองสาย
โครงสรางความสัมพันธรูปเพชรขององคกรแบบเมทริกซ
120