ทิศทางการบริหารคาตอบแทนในอนาคต
ฉัตรพงษ วงษสุข 18.06.08
What do smart people want
War on Talents Survey by McKinsey
เครื่องมือทีส ่ ําคัญในการรักษาพนักงาน การจายคาตอบแทนในการทํางาน (Compensation) การบริหารผลการปฏิบัติงาน พิจารณาผลการ ปฏิบัติงาน (Performance Management) โอกาสในการเจริญกาวหนาในอาชีพ (Opportunity for Growth and Development) การมีสวนรวมของพนักงาน (Involvement) สวัสดิการ และผลตอบแทนอื่น ๆ ที่ไมใชตัวเงิน (Welfare & Benefit)
Performance = Ability . Motivation Pay
- Competency
- Compensation - Development
Performance Management
1. แนวความคิดและหลักการบริหารคาจาง
วัตถุประสงคของการบริหารคาจาง ดึงดูด รักษา
คนดีมีฝมือไวกับองคกร
จูงใจ
ทรัพยากรบุคคล
ใหใช ความสามารถสูงสุด ในการปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมายขององคการ ทั้งในฐานะบุคคลและทีมงาน
องคประกอบของผลตอบแทนการ จาง 1. คาจาง เงินไดอื่น
2. สวัสดิการและประโยชนเกื้อกูล
เงินเดือน / คาแรง
ผลตอบแทนการจาง (Remuneration) 1. คาจาง คาตอบแทนที่ลูกจางไดรับเนื่องจากการ ทํางานตามตําแหนงหนาที่ ที่ไดรับมอบหมาย 2. สวัสดิการและประโยชนเกื้อกูล คาตอบแทนที่ไดรับในฐานะเปนสมาชิกใน องคกร ตางหากจากคาจาง เปนการใหเพื่อ เสริมสรางความเปนอยูที่ดี และความมั่นคง ในชีวิตการทํางาน
หลักการบริหารคาจาง Compensation Management Principle Internal Equity ความเปนธรรมภายใน
External Competitiveness การแขงขันภายนอก
Individual Motivation การจูงใจบุคคล
ประเด็นพิจารณาการกําหนด คาตอบแทนในอนาคต 1
ความเปนธรรมทั้ง ภายในและภายนอก
2
คาตอบแทนคงที่ หรือยืดหยุน
3
คาตอบแทนทีม ่ ากกวา หรือนอยกวาตลาด
4
รางวัลที่เปนตัวเงิน และไมเปนตัวเงิน
5
คาตอบแทนควรเปดเผย หรือเปนความลับ
1
ความเปนธรรมทั้งภายในและภายนอก
Internal versus
External Equity “…Will the compensation plan be perceived as fair within the company, or will it be perceived as fair relative to what other employers are paying for the same type of labor?”
2
คาตอบแทนคงที่หรือยืดหยุน
Fixed
versus
Variable Pay “…Will compensation be paid monthly on a fixed basis — through base salaries —or will it fluctuate depending on such preestablished criteria as performance and company profits?”
ประเภทของคาจางยืดหยุน Performance-based Pay
Gain Sharing
Team Reward
Competency-based Pay
Variable Pay
Skill-based Pay
Profit Sharing
แนวคิดใหมของโครงสรางระบบ คาตอบแทนขาราชการพลเรือน
เงินเดือน พื้นฐาน (Basic Pay)
เงินเพิ่ม (Assignment Pay)
สวัสดิการ และ ประโยชน เกื้อกูล (Welfare & Benefit)
เงินประจําตําแหนง เงินเพิ่มวิชาชีพ เงินเพิ่มตําแหนง/เหตุพิเศษ พื้นที่กันดาร ฯลฯ
เงินเพิ่มตาม ผลงาน (Performance Pay)
การประเมินผลงาน ที่มุงเนนผลสัมฤทธิ์
เงินพิเศษตาม สมรรถนะ (Competency Pay)
3
คาตอบแทนทีม ่ ากกวาหรือนอยกวาตลาด
Below-Market versus
Above-Market Compensation “…Will employees be compensated at below-market levels, at market levels, or at above-market levels?”
4
รางวัลที่เปนตัวเงินและไมเปนตัวเงิน
Monetary versus
Non monetary Rewards
“…Will the compensation plan emphasize motivating employees through monetary rewards like pay and stock options, or will it stress nonmonetary rewards such as interesting work and job security?”
ความตองการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ ไมใชตัวเงิน
Source: Darryl Hutson, “Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76.
Maslow's hierarchy of needs
Open
versus
Secret Pay
5
คาตอบแทนควรเปดเผยหรือเปนความลับ
Open versus
Secret Pay
“…Will employees have access to information about other workers’ compensation levels and how compensation decisions are made (open pay) or will this knowledge be withheld from employees (secret pay)?”
หลักการบริหารคาจาง ความเปนธรรมภายใน
แขงขันภายนอก
จูงใจบุคคล
ใบพรรณนาหนาที่งาน
การประเมินคางาน
การสํารวจคาจาง
การประเมินผลงาน
การจัดระดับงาน
โครงสรางเงินเดือน
การปรับคาจาง
ระบบบริหารคาจาง
2. เครื่องมือที่ใชบริหารคาจาง ใบพรรณนาหนาที่งาน เอกสารที่จัดทําขึ้นอยางเปนระเบียบ เพื่อบอกถึงภาระหนาที่ และขอบเขต ความรับผิดชอบ ของตําแหนงงาน ตางภายในองคการ และเปนเครื่องมือ สําคัญในการบริหารเงินเดือน
การประเมินคางาน ก า ร ห า ค า สั ม พั น ธ ข อ ง ตํ า แ ห น ง ง า น ห นึ่ ง เปรียบเทียบกับคาของงานในตําแหนงงานอื่นๆ ในองคกร โดยมีหลักเกณฑที่แนนอน โดย พิ จ ารณาถึ ง ภาระหน า ที่ และขอบเขตความ รั บ ผิ ด ช อ บ ข อ ง ตํ า แ ห น ง ง า น ใ น ภ า ว ะ ป ก ติ รวมถึง ระดับความรู ทักษะ ที่จําเปนสําหรับการ ปฏิบัติงานใหบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายของ การมีตําแหนงงานนั้นๆ
Components of Job Size Required Know-How Specialized Technical Know-How Managerial Know-How Human Relations Skills Problem-Solving Skills Thinking Environment Thinking Challenge Accountability Freedom to Act Impact on End Results Magnitude of the Impact
การจัดระดับงาน ปฏิบัติการ บังคับบัญชา บริหาร
รวม
1 2 34 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Job Grades Structure โครงสรางระดับงาน 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
การสํารวจคาจาง วิธีการทางสถิติในการหาแนวโนม อัตราคาจางในตลาดแรงงานที่บริษัท ตางๆจายใหแกพนักงานปจจุบันสําหรับ ตําแหนงงานที่ เปรียบเทียบกันได ผลการสํารวจคาจางใชในการ ตรวจสอบระดับการจายคาจางของ บริษัทเทียบกับตลาด และใชในการวาง โครงสรางคาจาง
การสํารวจคาจาง กําหนดกลุมเปาหมาย
(Target Market)
เลือกตําแหนงตัวแทน
(Benchmark Jobs )
จัดเตรียมเอกสาร
(Org. / JD / Forms)
เปรียบเทียบงาน
(Job Matching)
วิเคราะหผล
เสนราคาตลาด (Line of Best Fit)
Linear Regression ระดับงาน
โครงสรางเงินเดือน Salary Structure
1 6 0 0 0 0
ก
1 4 0 0 0 0
1 2 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0
Salary B
8 0 0 0 0
6 0 0 0 0
4 0 0 0 0
2 0 0 0 0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
อัตราเงินเดือนของขาราชการพลเรือน
หมายเหตุ: ปรับขึ้น 4% (ในเตือนตุลาคมป 2550)
ตัวอยางโครงสรางเงินเดือน Salary Structure JG 1 2 3 4 5 6 7 8
Min 2,379 3,126 4,107 5,396 7,090 9,315 12,239 16,081
Mid Point 3,569 4,689 6,161 8,094 10,635 13,973 18,359 24,122
Range Spread MP.PR.% Max 4,758 100 6,252 100 31.4 8,214 100 31.4 10,792 100 31.4 14,180 100 31.4 18,631 100 31.4 24,479 100 31.4 32,162 100 31.4
Movement within the Grade e.g. of an 80-120 % range : MAX 120 % MID 100 % MIN 80 %
36,000 baht
30,000 24,000
What criteria does one use to move from the 9recruitment: range (80-85 %) to higher levels ?
Based on what ?
Making External Comparisons Bht.
P90 Market Position
Q3 Company Practice line M Q1 P10
Points
BASE SALARY Exempt 1,600,000
Annual Salary
1,400,000 1,200,000
A B
1,000,000
C D E
800,000
F Merket
600,000 400,000 200,000 1
2
3 Job Level
4
5
TOTAL COMPENSATION Exempt 1,600,000
Annual Salary
1,400,000 1,200,000
A B
1,000,000
C D
800,000
E F Market
600,000 400,000 200,000 1
2
3 Job Level
4
5
Example : Compensation Survey Production Operator CO. #EMP. E L D K A ALL
26 20 11 32 4 93
BASE PAY TOTAL COMPENSATION TOTAL REMUNERATION LOW HIGH AVG. LOW HIGH AVG. LOW HIGH AVG. 26,430 47,003 30,986 27,430 48,003 31,986 32,430 53,000 37,000 15,350 26,360 20,825 21,014 35,973 28,333 25,000 40,000 33,500 19,440 23,280 21,952 22,680 27,160 25,610 26,680 31,160 29,610 12,580 20,900 17,445 14,677 24,384 20,353 16,677 26,384 22,353 13,892 14,986 14,460 16,305 17,490 16,920 19,000 20,000 19,500 12,580 47,003 19,667 14,677 48,003 24,716 16,677 53,000 28,800
Total Compensation #Emp. 93
Q2 Q3 23,276 28,150
AGE O/T 38 34 36 27 29 33
Total Remuneration #Emp. 93
Q2 Q3 28,500 30,000
Y Y Y Y Y
Pay Components Ratio Type of Basic Salary Pay % Company A 60 B 50 48 C
Variable %
Benefits %
15 12 10
25 38 42
Key reward strategy objective Support business goals Reward high performers Recruit and retain high performers Link pay to the market Achieve / maintain market competitiveness Manage pay costs Ensure internal equity Create Engagement of employee
ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการปรับอัตรา คาจาง 10ป 2547 – 2550 และประมาณการป 2551 6.6 6.5 6.2 ? 5.0 4.5 4.5 5 6.2 4.7 4.5 2.7 2.0 0 2547-2548
-5
2548-2549
2549-2550
2.0
1.9
3.5
GDP
-10
CPI
Source : BOT – October 2007 BMC Total Remuneration Survey
2550-2551 E
5.0 2.1 2551 F
Avg. 2.5 %
Market Inc. E : Estimate F : Forecast
ผลสํารวจอัตราการขึ้น เงินเดือนป 2548-2551 7
6.12
6.12
6
6.1
6.02
5 4
4.7
4.5
3 2
Salary Increase
1
CPI
2.0
2.1
0 2547-2548
2548-2549
Source : PMAT Salary Survey
2549-2550
2550-2551 P
แนวทางการกําหนดงบประมาณการปรับ คาจาง ขอมูลภาวะเศรษฐกิจ และดัชนีราคาผูบริโภค อัตราการปรับคาจางของตลาดในธุรกิจ เดียวกันในอดีต ผลการสํารวจคาจางเปรียบเทียบบริษัทกับ ตลาด ผลการสํารวจแนวโนมอัตราการปรับคาจางของ ตลาด ในปนี้ ผลการดําเนินงานขององคกร
ขอพึงตระหนัก 10 ประการในการบริหาร คาตอบแทนตามคุณคาของงาน 1. มีการประเมินคางานใน Job ที่แตกตางกัน 2. สรางความเขาใจหลักการ เหตุ-ผล ของคางานโดยเฉพาะกับผูบริหาร 3. ปรับระบบชื่อตําแหนง (ตามความจําเปน) 4. จัดระบบความเชื่อมโยงของคางาน (ระดับงาน) กับ ระดับบุคคล 5. จัดระบบการเลื่อนระดับบุคคลที่สามารถรองรับ ความกาวหนาของบุคคลได (No one job one grade)
ขอพึงตระหนัก 10 ประการในการบริหาร คาตอบแทนตามคุณคาของงาน 6. ปรับระบบการขึ้นเงินเดือนประจําป (%, Midpoint, Accelerate/Decelerate) 7. ทบทวน/ปรับปรุงโครงสรางเงินเดือนและ อัตราคาจางเปนประจํา 8. กําหนดแนวทางปรับคาจางเปนรายตําแหนง เฉพาะ กรณี/เฉพาะเวลา 9. ปรับคาตอบแทนสําหรับพนักงานกลุม Talent 10. พัฒนาระบบคาตอบแทนจูงใจตามผลสัมฤทธของงาน เชน การบรรลุตาม KPI, เงินรางวัลสําหรับความสําเร็จ ของงานบางประเภท เชน ตามชิ้นงาน
Compensation and Benefit Trend Pay Philosophy Ole Pay Philosophy Pay for the job Job scope and seniority drive pay Pay what other in the company get (internal equity) Set a range and hire within it
New Pay Philosophy Pay for the person and for performance
Value creation drives pay
Pay what the individual could get elsewhere (market equity) Break the compensation rules to ire the right candidate
THANK YOU Q&A