Hr-team

Page 1

บทที่ 1 (ตอนที่ 1) ภาวะผูนําทีมงาน และรูปแบบของผูนําทีม Team Leadership and Types of Team Leader

เนื้อหาทีจ่ ะสอน 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ภาวะผูนําทีมงาน บทบาทของผูนําทีมงาน กลุมงาน และทีมงาน ขอดีและขอเสียของการทํางานเปนทีม ประเภทของทีมงาน การสรางคุณคาใหทีมงาน รูปแบบของผูนําทีมงาน

1


วัตถุประสงค 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

เมื่อนักศึกษาเรียนจบบทเรียนนี้แลวนักศึกษาสามารถ อธิบายถึงแนวคิดและความหมายของภาวะผูนําทีมงานได แจกแจงขอแตกตางระหวางกลุมงานกับทีมงานได ระบุขอดีและขอเสียของการทํางานเปนทีมได อธิบายถึงบทบาทของผูนําทีมงานได แจกแจงถึงลักษณะและการทํางานในแตละประเภทของทีมงานได อธิบายเกี่ยวกับการสรางคุณคาใหกับทีมงานได อธิบายถึงผูนําทีมในรูปแบบตางๆ และเปรียบเทียบขอดีขอเสียของแตละ รูปแบบผูนําทีมได

ภาวะผูนํา (Leadership) และ ภาวะผูนําทีมงาน (Team Leadership)

2


ผูนํา Leader ผูวางแผน ชี้แนะ และควบคุมการทํางาน อีกทั้งผูนํา ทางการบริหารงานจะเกิดขึ้นตามสายบังคับบัญชาที่มี การจั ด แบ ง อํ า นาจหน า ที่ ต ามแผนภู มิ ข ององค ก าร (Organization Chart) โดยดําเนินการตาม กระบวนการบริ ห ารซึ่ ง จะต อ งเป น ผู ดู แ ลในแต ล ะ หนวยงาน

ผูนําทีม Team Leader ผู นํ า ที่ จ ะต อ งดู แ ลใส ใ จในแต ล ะหน ว ยงานหรื อ ที ม งานของต น ตองอาศัยทั้งทักษะและศิลปะในการบริหารทีมงาน ตองอาศัยความ ใกลชิดความไวเนื้อเชื่อใจ และวางใจซึ่งกันและกัน นอกจากนี้ผูนํา ทีมงานยังตองมีความอดทนในการรับฟง การสังเกตและการมีอิทธิพล ต อ บุ ค คลหลายๆคน และต อ พลวั ต หรื อ แรงขั บ เคลื่ อ นของที ม ตลอดจนทําใหสมาชิกในทีมรูสึกวาตนเองมีคุณคา การประสานความ รวมมือ และการสรางความเขาใจกับสมาชิกในทีมเกี่ยวกับสิ่งที่ทํ า รวมกัน มีความเปนน้ําหนึ่งใจเดียวกัน เพื่อใหทีมสามารทํางานได บรรลุตามเปาหมายที่กําหนดไวดวย

3


ภาวะผูนําทีม Team Leadership การชี้นํา Leading การใหการสนับสนุน Supportive การสอนงาน Coaching การมอบหมายงาน Delegating ความสัมพันธ Relationship ความรับผิดชอบ Responsibility การสรรหาสมาชิก Recruiting Team Member

บทบาทของผูนําทีม Henry Mintzberg บุตรี จารุโรจน Lussier และ Achua

4


Henry Mintzberg บทบาทดานความสัมพันธระหวางบุคคล (Interpersonal Roles) ซึ่งแบงออกเปนบทบาทยอยไดดังนี้ – บทบาทในการเปนหัวหนา (Figurehead) ซึ่งทําหนาที่เปนตัวแทนใน การปฏิ บั ติ ภ ารกิ จ ประจํา ต าง ๆ ตามกฎหมาย และทางสัง คมในนาม หนวยงาน – บทบาทในการเป น ผู นํ า (Leader) ต อ งจู ง ใจและกํ า หนดทิ ศ ทางแก ผูใตบังคับบัญชา – บทบาทในการประสานงาน (Liaison) ซึ่งตองสรางและรักษาเครือขาย กับภายนอก

Henry Mintzberg บทบาทดานสารสนเทศ (Informational Roles) ซึ่งแบงออกเปนบทบาทยอยได ดังนี้ – บทบาทการเปนผูกํากับดูแล (Monitor) เปนการทําหนาที่รับขอมูลขาวสารตาง ๆ จากภายนอก และเปนศูนยกลางของสารสนเทศทั้งภายในและภายนอกองคการ – บทบาทการเปนผูเผยแพรขาวสาร (Disseminator) คือบทบาทในการถายทอด ขอมูลขาวสารจากภายนอก หรือจากบุคคลภายในถึงสมาชิกทั่วทั้งองคการ – บทบาทการทําหนาที่โฆษก (Spokesperson) เปนทําหนาที่เผยแพรขอมูล เกี่ยวกับแผนงาน นโยบาย การปฏิบัติงานและผลงานขององคการออกสูภายนอก และเปนกระบอกเสียงแทนองคการ

5


Henry Mintzberg บทบาทดานการตัดสินใจ (Decisional Roles) แบงออกเปนบทบาทยอยได ดังนี้ – บทบาทเปนผูประกอบการ (Entrepreneur) เปนบทบาททีเ่ กี่ยวของกับการแสวงหา โอกาสใหม ๆ จากภายนอกใหแกองคการ รวมทั้งเปนผูร ิเริ่มใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขึน้ แกองคการ – บทบาทเปนผูแกปญ  หาอุปสรรค (Disturbance-handler) เปนผูรับผิดชอบในการ แกไขเมื่อองคการประสบปญหาและภาวะที่ไมคาดหมาย – บทบาทการเปนผูจดั สรรทรัพยากร (Resource-allocator) โดยเปนผูตัดสินใจและ อนุมัติทรัพยากรตาง ๆ ในการดําเนินการขององคการ – บทบาทการเปนผูเจรจาตอรอง (Negotiator) โดยการทําหนาที่เปนตัวแทนในการ เจรจาตอรอง ในฐานะตัวแทนองคการ

บุตรี จารุโรจน งานเตรียมความพรอมเพื่อสรางทีม – จัดใหมีการประชุมทีม บอกกลาวใหสมาชิกรู ประกันในเรื่องความสะดวก และทรัพยากรตางๆใหกับทีม – กํ า หนดหน า ที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบของที ม โดยผู นํ า ที ม อาจจะทํ า ร ว มกั บ สมาชิกทีม เพื่อใหเกิดแนวทางที่ชัดเจนในการดําเนินการในทีม – เล น บทบาทเป น ผู นํ า ที ม สํ า หรั บ การทํ า งานเป น ที ม หรื อ มอบหมายให สมาชิกคนใดคนหนึ่งในทีมเลนบทบาทนี้ – อธิบายถึงความคาดหวังขององคกรตอสมาชิกทีม – อธิ บ ายและหรื อ ระบุ ถึ ง กระบวนการของการดํ า เนิ น งาน ที่ ที ม จะต อ ง รับผิดชอบ

6


บุตรี จารุโรจน

งานระหวางดําเนินการในทีม

– จัดใหมีการประชุมที่สม่ําเสมอเพื่อผูนําทีมและสมาชิกจะไดมีโอกาสแลกเปลี่ยน ความคิดเห็นซึ่งกันและกันในเรื่องการดําเนินงานและการแกปญหาอยูตลอดเวลา พรอมทั้งดูแลใหการประชุมบังเกิดผลอยางแทจริง – อํานวยการและชี้นําใหเกิดการตัดสินใจรวมกันในเรื่องที่เฉพาะเจาะจงลงลึกใน รายละเอียดเกี่ยวกับงาน กําหนดเปาหมายกลยุทธที่ชัดเจนในการลดความเสี่ยงเพื่อ ปองกันผลการดําเนินงานใหเปนไปตามเปาหมายที่ไดกําหนดไว – ดูแลและกระตุนใหทีมมุงการดําเนินงานเปนไปตามเปาหมาย – ทําการติดตอสื่อสารและประสานงานในทีม ระหวางทีมอื่นๆ และหนวยงานตางๆ ทั้งในและนอกองคกร – จัดหาทรัพยากร (6M: Men, Money, Material, Management, Machine, and Method) ความรูที่เฉพาะเจาะจง และขอมูลตางๆ ที่จะใชใน การดําเนินงาน สิ่งอํานวยความสะดวกและปจจัยอื่นๆ อยางตอเนื่อง พรอมที่จะ นํามาใชไดทุกเมื่อ เมื่อทีมตองการ เพื่อความสําเร็จของการดําเนินงานในทีม

บุตรี จารุโรจน งานระหวางดําเนินการในทีม – บริหารใหเกิดความสัมพันธที่ดีในทีม เตรียมพรอมที่จะเผชิญหนากับปญหาอุปสรรค และทําการสรางการะบวนการสรางสรรคสิ่งใหมๆ เพื่อแสวงหาแนวทางใหมๆ ที่จะใช ในการแกปญหาอุปสรรคและปกปองทีมจากปญหาอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นจากปจจัย หรือหนวยงานภายนอก เพื่อใหการดําเนินงานของทีมเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ – ดําเนินการใหความสนับสนุนในทีม เสมือนเปนสมาชิกคนหนึ่งของทีมโดยปราศจากการ ใชอิทธิพล หรืออํานาจ เพราะอํานาจที่จะใชในทีม ควรจะเปนอํานานรวมที่เกิดจากผูนํา ทีมและสมาชิก – การสอนงานใหแกสมาชิกทีม คือการใหโอกาสสมาชิกในการพัฒนาทักษะและทําใหเกิด ความแนใจวาสมาชิกทุกคนในทีมมีความรู เกี่ยวกับอํานาจหนาที่ความรับผิดชอบ ความ มุงมั่นและความผูกพันของพวกตนกับการดําเนินงานในทีม – บริหารเวลาการดําเนินงานในทีมใหเหมาะสม เพื่อใหการทํางานในทีมบรรลุเปาหมาย ที่ตั้งไวอยางมีประสิทธิภาพ

7


Lussier และ Achua • มอบหมายงานใหถูกคน (Match Member with the Right Assignment) • การใหอิสระในการทํางาน (Give Members Autonomy) • การใหการสนับสนุนในเรื่องของเวลา ทุนทรัพย และทรัพยากรอื่นๆ อยางพอเพียง (Provide Adequate Time, Money, and Other Resources) • การขจั ด อุ ป สรรค ต า งๆ ที่ จํ า กั ด ความคิ ด สร า งสรรค (Protect Against “Creativity Blockers”)

สรุป บทบาทในดานการบริหารทีมงาน บทบาทสําหรับการเตรียมความพรอมเพื่อสรางทีมงาน บทบาทในการกระตุนใหทีมไดแสดงความคิดสรางสรรค

8


บทบาทในดานการบริหารทีมงาน – บทบาทการสรางความสัมพันธระหวางบุคคลเพื่อเปนตัวแทนในการ ทํางาน ประสานงานทั้งภายในทีมงาน และภายนอก และคอยกระตุนชัก จูงใหสมาชิกในทีมสามารถทํางานรวมกันไดดีและเปนไปในทิศทาง เดียวกัน – บทบาทดานสารสนเทศ เพื่อเปนศูนยกลางในเรื่องขอมูลขาวสารทั้ง ภายนอกและภายในทีม ทําตัวเปนกระบอกเสียงใหกับทีมงาน – บทบาททางดานการตัดสินใจ ในเรื่องทรัพยากรของทีม แสวงหาโอกาส ใหมๆใหกับทีม แกอปุ สรรคและปญหาตางๆที่เกิดขึ้นทั้งภายในทีมงาน และภายนอก รวมทั้งทําหนาที่เจรจาตอรองใหกับทีมงานดวย

บทบาทสําหรับการเตรียมความพรอมเพื่อสรางทีมงาน – เปนผูริเริ่มการดําเนินงานและกระบวนการตางๆ ที่ทําใหสรางทีมงานได โดยการทําใหสมาชิกในทีมงานมีความเขาใจในภารกิจที่จะตอง ดําเนินการ ความคาดหวังขององคการ – กําหนดการตางๆ การประเมินผลงาน รวมถึงการบอกกลาวใหสมาชิกมี ความสบายใจในเรื่องของทรัพยากรตางๆที่ทีมงานไดรับการสนับสนุน – แจกแจงหนาที่ตางๆ แกสมาชิกทีม จัดใหมีการเลือกหัวหนาทีมงาน และ กําหนดกรอบหนาที่ความรับผิดชอบของทีม กระบวนการทํางาน เพื่อให สมาชิกไดรูหนาที่ ขอบเขตุ ความรับผิดชอบ และกติกาการทํางาน

9


บทบาทในการกระตุนใหทีมไดแสดงความคิดสรางสรรค – การมอบหมายงานใหถูกตองกับความสามารถและจุดแข็งของสมาชิกใน ทีมแตละคน – การใหอิสระในการทํางานภายใตขอบเขตุที่เปนไปได – ใหการสนับสนุนในดานทรัยพยากรที่จําเปนตอการสรางสรรคงาน ภายใตขอบเขตุที่เปนไปได – การสรางทัศนคติที่ดีในการทํางานสรางสรรคอยางเปนทีมงาน

Group VS Team กลุมงาน และ ทีมงาน

 งาน “ทีมคือกลุม

แตกลุมงานอาจจะไมใชทีมงาน”

10


กลุมงาน และทีมงาน • กลุมงาน (Group) หมายถึง การรวบรวมกลุมคนตั้งแตสองคนขึ้น ไป เพื่อมาทํางานรวมกัน • ทีมงาน (Team)

หมายถึง กลุมงานบุคคล ที่ทํางานรวมกัน มี

ปฏิสัมพันธกันระหวางสมาชิกในกลุม ชวยกันทํางานเพื่อใหบรรลุ เป า หมายเดี ย วกันอย างมี ป ระสิ ทธิภ าพ และผูรว มทีมตางมีค วาม พอใจในการทํางานนั้น

ความแตกตาง ในการทํางานแบบเปนกลุม (Group) • เนนการทํางานตามความสนใจของแตละบุคคล • การทํางานของแตละคนจะตอบสนองเปาหมายสวนบุคคลเปนหลัก • เนนการพัฒนาความสามารถสวนบุคคลใหเปนที่เดนชัด • มักเปนการทํางานที่ไมมีการประสานสอดคลองกัน • ในการทํางานเปนกลุมมีการปกครองแบบลําดับชั้น • ผลตอบแทนมักจะเปนไปตามความสามารถของแตละบุคคล

11


ความแตกตาง ในการทํางานแบบเปนทีมนัน้ (Team) • มีการแบงปนขอมูลขาวสาร เพื่อใหมีความเขาใจลึกซึ้งในเนื้องาน • เนนการทํางานที่ตอบสนองเปาหมายของทีมเปนหลัก • ในการตัดสินใจ จะเนนการสนับสนุนงานของแตละคนใหมีผลการ ทํางานที่ดีขึ้น • มุงกระตุนใหสมาชิกทุกคนสามารถสรางผลงานไดอยางมีมาตรฐาน • การทํางานเปนทีมมักอยูบนพื้นฐานแหงความเทาเทียมกัน • ผลตอบแทนจะประเมินจากความสามารถของทีมงาน

การทํางานรวมกันเปนทีม (Team Work) หมายถึงการทํางานแบบอาศัยความเขาใจ มีการ ผูกมัดรวมกันสําหรับสมาชิกแตละคนในทีม เพื่อที่จะทําใหเปาหมายของทีมประสบความสําเร็จ รวมกัน (Lussier and Achua, 2004)

12


ขอดีและขอเสียของการทํางานเปนทีม ขอดีของการทํางานเปนทีม • มีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ดวยฐานความรูและประสบการณที่กวางขึ้น • การแสดงความคิดเห็นในทีมและการประเมินผลความคิด ทําใหทีมสามารถตัดสินใจไดดีขึ้น • ทีมสามารถสรางและพัฒนาการทํางานไดอยางตอเนื่อง รวมถึงการสรางนวัตกรรมที่เปน ประโยชนแกองคการดวย • การทํางานเปนทีม หรือองคการที่เนนการทํางานเปนทีมมักจะสรางบรรยากาศ สําหรับการ กระตุนใหพนักงานพัฒนาตนเอง และแรงจูงใจในการทํางานมากขึ้น • มีความคิดสรางสรรคมากขึ้น มีมุมมองกวางขึ้น และสามารถจัดการกับปญหาตางๆ ไดอยางมี ประสิทธิผลมากขึ้น • มีความพรอมที่จะตอบสนองตอความเปลี่ยนแปลง และความเสี่ยงตางๆ ที่อาจเกิดขึ้นได • มีความรับผิดชอบตองาน และทุมเทแรงใจแรงกายเพื่อใหบรรลุเปาหมายรวมกัน • มีการมอบหมายงาน กระจายงาน ความรับผิดชอบ และการตัดสินใจไดอยางมีประสิทธิผล มากขึ้น

ขอดีและขอเสียของการทํางานเปนทีม ขอเสียหรือปญหาของการทํางานเปนทีม • ความขั ด แย ง กั น ระหว า งสมาชิ ก ในที ม ที่ เ กิ ด จากความแตกต า งกั น และความรู สึ ก ที่ หลากหลายที่เกิดขึ้นระหวางการทํางาน • เกิดการแทรกแซงกาวกายกันระหวางสมาชิกในทีมงาน ซึ่งอาจทําใหสมาชิกในทีมบางคน พยายามแสดงศักยภาพที่เหนือกวาสมาชิกคนอื่น จะกอใหเกิดความคัดแยงภายในทีมงาน และ สมาชิกบางคนอาจจะมีโอกาสในการแสดงศักยภาพที่แทจริงไดนอยลง • สมาชิกในทีมบางคนอาจขาดความรับผิดชอบในการทํางานรวมกัน ขาดบทบาทการทํางาน เปนทีม และไมใสใจที่จะดําเนินงานเพื่อใหทีมสามารถบรรลุเปาหมายได • อาจมีการใชเวลาในการสรางความรูสึกในการทํางานเปนทีม การพัฒนาทีม มากเกินไป ซึ่งทํา ใหเวลาและพลังงานในการที่จะทํางานลดลงไป • การทํางานเปนทีมจะตองอาศัยสมาชิกหลายคน ในการตัดสินใจหรือการดําเนินงานบางอยาง ตองสอบถามความเห็นของสมาชิกในทีม อาจทําใหเกิดความลาชาได • การครอบงําหรือการมีกลุมอิทธิพลในทีม จะทําใหคุณคาของสมาชิกในทีมลดลง ซึ่งสงผลตอ ประสิทธิภาพในการทํางานเปนทีม

13


ประเภทของทีมงาน • ทีมบริหารระดับสูง (Top Management Team) • ทีมบริหารระดับปานกลาง (Mid-management Team) • ทีมโครงการ (Project Team) • ทีมดําเนินการ (Working Team)

ทีมบริหารระดับสูง (Top Management Team) • ทีมที่เชื่อมโยงงานระหวางภายในกับภายนอกองคการ • ทีมที่ประสานงานตอหนวยงานตางๆอยางซับซอน • วางแผนและพัฒนากลยุทธ • กําหนดทิศทางขององคการ • มีความเชี่ยวชาญสูง

14


ทีมบริหารระดับปานกลาง (Mid-management Team) • ทํางานควบคูกับทีมงานระดับสูง • มีเปาหมายและหนาที่ที่ชัดเจนกวาทีมบริหารระดับสูง • ควบคุมและประสานงานภายในองคการ • ไดรับการสนับสนุนจากทีมบริหารระดับสูง • ควบคุมการทํางานของสมาชิกในองคการ • จัดหาทรัพยากร • จัดวางกลยุทธวางแผนงาน • จัดการภารกิจตางๆขององคการ

ทีมโครงการ (Project Team) • ทีมที่กําเนิดมาเพื่อปฏิบัติการภารกิจใดภารกิจหนึ่งไมใชทีมถาวร • มีกรอบระยะเวลาในการปฏิบัติการที่ชัดเจน • ประกอบไปดวยสมาชิกที่มีทักษะที่หลากหลายแตจําเปนสําหรับการ ดําเนินงานในทีม • มีการแตงตั้งผูนําทีมหรือไมก็ได • ทีมโครงการจะตองไดรับการสนับสนุนจากระดับสูงขององคการ

15


ทีมดําเนินการ (Working Team) • เปนพื้นฐานของการดําเนินการของทีมที่มุงเนนการเพิ่มขอบขายของ การทํางาน การมีสวนรวมกันภายในกลุม และระหวางกลุมสมาชิก – – – –

ทีมงานคุณภาพ (Quality Circle Team) ทีมตามหนาที่ (Functional Team) ทีมรวมหนาที่ (Cross-functional Team) ทีมบริหารตนเอง (Self-managed Team)

ทีมงานคุณภาพ (Quality Circle Team) • เปนที่นิยมใชกันอยางกวางขวาง เริ่มที่ประเทศญี่ปุน • ดําเนินงานรวมกันระหวางหัวหนาทีมกับสมาชิก • อภิปราย หาหนทางแกไขปญหา เพื่อนําเสนอแกผูบริหาร • ไมมีอํานาจตัดสินใจ • ไมตองรับผิดชอบตอผลงาน • เนนการระดมความคิด • เพื่อสรางความภูมิใจ จูงใจสมาชิกในทีม

16


ทีมตามหนาที่ (Functional Team) • ทีมตามลักษณะงาน หรือแผนกงาน • มีความจําเจ • ขาดแรงกระตุนจูงใจใหทํางาน • เปนทีมที่มีลักษณะมั่นคง • ไมยืดหยุนตอการเปลี่ยนแปลง

ทีมรวมหนาที่ (Cross-functional Team) • ทีมงานที่รวบรวมสมาชิกในแตละแผนก • รวมทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญและความสามารถที่หลากหลาย • กอสรางทีมเพื่อทําภารกิจใดภารกิจหนึ่ง

17


ทีมบริหารตนเอง (Self-managed Team) • ที ม ที่ มี อิ ส ระในการบริ ห ารตนเอง สมาชิ ก สามารถผลั ด กั น เป น หัวหนาทีมได • ดําเนินการและรับผิดชอบตอประสิทธิภาพ และเปาหมายที่ไดรับ มอบหมายจากผูที่มีอํานาจเหนือกวา • เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล และลดตนทุน • ทีมที่ใชทักษะที่หลากหลายสําหรับการเพิ่มความคลองตัวในการ ทํางาน • ทีมบริหารตนเองเหมาะสมกับองคการที่ทําธุรกิจในดานการผลิต และการใหบริการ

การสรางคุณคาใหทีมงาน ทีมงานที่มคี ุณคานั้นหมายถึงทีมงานที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทํางาน ดังนั้นในการสราง คุณคาใหกบั ทีมงานนั้นจําเปนจะตองศึกษาถึง คุณลักษณะของทีมงานที่มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล

18


การสรางคุณคาใหทีมงาน Anne Donnellon Lussier and Achua

Anne Donnellon • เปาหมายของทีมนั้นจะตองไดรับความเห็นชอบจากสมาชิกของทีม และสมาชิกของทีมจะตอง ยึดมั่นในเปาหมาย และควรจะมีสวนรวมในการกําหนดเปาหมายที่ชัดเจนและมีความเปนไป ได • สมาชิกควรคํานึงวาเปาหมายรวมของทีมมีความสําคัญมากกวาเปาหมายสวนตัวของแตละ บุคคล • สมาชิกของทีมจะตองเขาใจบทบาทของตนอยางชัดเจน และอาจมีการเปลี่ยนแปลงความ รับผิดชอบถาจําเปน • สมาชิ ก ในที ม ควรมี ส ว นร ว มและโอกาสในการแบ ง ป น ทั ก ษะประสบการณ ต า งๆ อย า ง เหมาะสม สมาชิกในทีมจะตองมีความอดทน ยอมรับผลความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นไดทั้งของ ตนเองและสมาชิกในทีม • สมาชิกในทีมควรจะมีใจเปดยอมรับตอแนวคิดใหมๆ และมุมมองตางๆ อีกทั้งยอมรับความ เสี่ยงได • การตัดสินใจจะตองอยูบนพื้นฐานของเนื้อหา และสาระสําคัญของแนวคิดที่ถูกเสนอ ไมใช การตัด สิน ใจความความตองการ ตามสไตลก ารตัด สิน ใจ หรือ ตามตํ าแหนง หรือ อิท ธิพ ล สถานภาพของผูที่นําเสนอแนวคิดนั้นๆ

19


Lussier and Achua • ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ด า น ส ร า ง น วั ต ก ร ร ม แ ล ะ ก า ร ดั ด แ ป ล ง (Innovation and Adaptation) • ความสามารถในดานการสรางประสิทธิภาพ (Efficiency) • ความสามารถในการสรางคุณภาพ (Quality) • ความสามารถในการสรางความพึงพอใจใหกับสมาชิกในทีมงาน (Satisfaction)

สรุป • การดําเนินงาน หมายถึง การตั้งเปาหมาย กําหนดบทบาทการทํางานอยาง ชัดเจน การทํางานรวมกัน แบงปนทักษะและประสบการณทํางาน รวมถึงการ ตัดสินใจที่เหมาะสม • ความสามารถ หมายถึง ความสามารถในดานการสรางประสิทธิภาพในการ ทํางาน โดยที่งานจะตองมีคุณภาพ ตรงกับเปาหมายขององคการ ของทีมงาน และตรงกับความตองการของลูกคา ภายใตขอจํากัดดานทรัพยากร • ความพึงพอใจ หมายถึง การสรางความพึงพอใจระหวางผูนําทีม และสมาชิก ในทีม โดยการใหเกียรติ การผูกมัดกันดวยใจ ตอบสนองความพึงพอใจทั้ง สวนรวมของทีมและสวนบุคคล • การยอมรับความเสี่ยง หมายถึง ทีมงานตองสามารถยอมรับความเสี่ยง ความ เปลี่ยนแปลงตางๆที่เกิดขึ้นได ไมวาจะเกิดขึ้นโดยสมาชิกในทีมคนใดคนหนึ่ง หรือเกิดจากความผิดพลาดของทีมงาน

20


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.