98 / Skvělý šéf
Empowerment – dejte moc svým podřízeným Anglický filozof Francis Bacon razil heslo „(For) knowledge (itself) is power.“, které se později stalo obecně známé jako výrok „Vědění je moc.“ Vlastní kapitál moderních podniků skutečně spočívá ve vědění zaměstnanců. Pro maximální využití tohoto vědění a probuzení motivace zaměstnanců je smysluplné, když jim dáte více moci a samostatnosti, když provedete empowerment (zmocnění). Módní anglické slovíčko empowerment se stále častěji objevuje v současné odborné literatuře věnované managementu. Skoro nikdo ale už neříká, jak konkrétně se má tento koncept realizovat. Jak tedy vypadají kroky pro empowerment vašich podřízených? Nejprve je třeba stanovit, jaké stupně empowermentu mají v daném případě smysl. V jakém rozsahu můžete na lidi převést moc a odpovědnost, určují tato tři kritéria: 1. odborné znalosti; 2. osobní zralost; 3. předchozí zkušenosti s empowermentem. Pokud zaměstnanci nejsou dostatečně kvalifikování nebo lidsky ještě nevyzráli (například v systémech silně založených na uspokojování chtivosti), nelze zpočátku doporučit vysoký stupeň empowermentu. Rovněž předchozí zkušenosti s empowermentem hrají důležitou roli. Jestliže byli pracovníci dosud řízeni autoritářsky a prakticky nemohli samostatně rozhodovat, pak by je náhlá a rozsáhlá autonomie pravděpodobně zprvu velmi přetížila. Stupeň empowermentu byste proto měli odměřovat podle zkušeností pracovníka a postupně ho zvyšovat.
Empowerment v šesti stupních25 1. Stanovení: Rozhodnete a své rozhodnutí sdělíte pracovníkům. 2. Přesvědčování: Rozhodnete a pak se v diskusi snažíte své pracovníky pro své rozhodnutí získat. 3. Nechat si poradit: Svoláte lidi a necháte si poradit. Pracovníci přednášejí nápady a názory. Všem je ale jasné, že nakonec rozhodnete vy. 4. Konsenzus: Pozvete pracovníky, aby přednesli své názory a nápady. Všichni společně hledáte konsenzus. Váš hlas má přitom stejnou váhu jako hlasy ostatních.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS225702
Vyžadujte to nejlepší / 99
5. Skupinové rozhodnutí: Skupina rozhodne samostatně. Vy budete o výsledku informováni. 6. Úplná autonomie: Skupina nebo pracovník se rozhodují samostatně a nemusí vás ani informovat. Rozhodovacího procesu se neúčastníte a věnujete se jiným úkolům. Který ze stupňů je pro vaše oddělení, tým nebo i konkrétního pracovníka ten pravý? Na jedné straně to závisí na výše uvedených kritériích, tedy na odborných znalostech, lidské zralosti a předchozí zkušenosti s empowermentem. Na straně druhé záleží i na situaci a daném úkolu. Tak například v krizové situaci si od svých přímých spolupracovníků necháte pouze poradit a pak rozhodnete sami (stupeň 3), nerýsuje-li se žádný krátkodobý konsenzus a je-li třeba reagovat rychle. Existují i situace, ve kterých diskuse a rozhodnutí po vzájemné dohodě nejsou možné, protože například musíte přijmout rozhodnutí, které je pro jednu nebo více osob z rozhodovací skupiny nevýhodné. To je běžný případ při rozdělování zdrojů. Jsou-li omezené finanční prostředky přiděleny jednomu projektu, pak je nedostane druhý projekt. Takové rozhodnutí nelze obvykle nechat na těch, kteří si na tomto poli konkurují, pokud zdroje mezi ně nelze rovnoměrně rozdělit. Zde musíte po vyslechnutí argumentů rozhodnout vy jako šéf (stupeň 3). Je třeba ale říci, že příliš mnoho nadřízených volí stupeň 1, 2 nebo 3, ačkoli by byly vyšší stupně empowermentu nejenom možné, ale i vhodnější. Musíte-li například projednat postupy, aktuální problémy nebo rozdělení úkolů, vaši podřízení to často zvládnou vyřídit na stupni 6 i bez vašeho přičinění. Nepodceňujte důležitost zkušenosti s empowermentem pro jeho dobré fungování. Když s ním pracovník nebo tým nemají skoro žádné zkušenosti, jsou zprvu přetíženi.
J
eden manažer, který pracoval pro jednoho známého předsedu představenstva, mi vyprávěl tuto příhodu: Jeho šéf nastoupil v roce 2002 jako nástupce jednoho z nejvlivnějších německých manažerů 20. století. Tento manažer století byl ještě opravdovým samovládcem. Veškerá rozhodování představenstva řídil na stupních 1 až 3, všechna důležitá rozhodnutí dělal v posledku sám. Úkolem členů jeho představenstva bylo zajišťovat mu informace a realizovat jeho rozhodnutí. Nic víc, nic méně. Když pak nastoupil jeho nástupce, chtěl „své“ převzaté představenstvo řídit na stupních 4 až 6, neboť přišel z firemní kultury, ve které měli pracovníci na všech úrovních hierarchie vysoký stupeň empowermentu a týmové zaměření hrálo prim. K jeho velkému úžasu byli členové představenstva jeho přístupem silně přetíženi. Když se jich ptal na jejich
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS225702
100 / Skvělý šéf
názor, buď jen souhlasili, nebo neříkali nic. Nový předseda představenstva to nechápal. Tito pánové s milionovými platy nebyli zvyklí mít vlastní názor a hájit ho. Byli zběhlí pouze v získávání a prezentaci informací, na jejichž základě si pak jejich dřívější šéf vytvářel své názory. Nepomáhaly ani jeho výzvy, aby aktivně vznášeli své protiargumenty a kritické připomínky. Trvalo skoro rok, než se novému předsedovi povedlo dosáhnout toho, že členové představenstva začali seriózně hájit své vlastní nápady a občas i bez vyzvání vznášeli protiargumenty. Ten rok ho ale přivedl téměř k zoufalství.
Jestliže členové představenstva mezinárodního koncernu potřebují celý rok na to, aby si zvykli na vyšší stupně empowermentu, umíte si představit, kolik práce před vámi stojí, máte-li naučit empowerment pracovníka, který byl 20 let jen komandován. Dejte proto pracovníkům i sobě čas, abyste si na empowerment zvykli. Postupujte po stupních empowermentu krok za krokem nahoru. Když přeskočíte dva stupně, možná se nic nestane, ale není nepravděpodobné, že se tento skok nepodaří a všichni budou trpět jeho následky. Bude tím podkopána důvěra ve vaši osobu. Jsou-li vaši pracovníci svými odbornými znalostmi a zralostí způsobilí a situace si nevyžaduje konkrétní stupeň empowermentu, potom zvolte vždy o jeden stupeň vyšší úroveň než doposud. Až se tento nový stupeň zažije, přejděte na další stupeň. Často musíte pracovníky nechat uvyknout na to, že šéf již nerozhoduje, nýbrž že jeho hlas má při hlasování stejnou váhu jako jejich a že se hledá konsenzus. Je-li to vnímáno jako normální, pak do diskusí vstupujte stále méně, aby skupina musela rozhodovat sama. Nakonec tak pracovníky naučíte jednat samostatně. Tento trvalý proces růstu dává šanci také vám jako šéfovi se postupně měnit. Je jen minimum nadřízených, kteří by měli opravdovou zkušenost s řízením na stupni 6. Hodně jich již celá desetiletí pracuje na stupni 3. Sám manažer musí nejprve získat důvěru v tyto nové metody řízení, a to tak, že uvidí, že jeho zaměstnanci nejen nic nepokazili, ale podávají dokonce lepší výkony než dosud a jsou přitom motivováni. Dokonce může pošramotit vlastní ego manažera, když jsou nyní porady, kterých se již neúčastní, výrazně produktivnější. Věnovat čas zvýšení empowermentu je smysluplné i proto, že se musíte naučit správně odhadnout situaci a určit pro ni vhodný stupeň empowermentu. Samozřejmě, že budete dělat chyby. Příliš vysoký stupeň se může ukázat jako přetěžující, příliš nízký stupeň zase jako demotivující. Budou-li výsledky neuspokojivé, neměli byste hned dávat vinu týmu, nýbrž se nejprve sami sebe kriticky zeptat, zda jste nezvolili špatný stupeň empowermentu.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS225702