Minería Responsable Mejores Prácticas by Carolina Ospina Trujillo

MINERÍA RESPONSABLE Mejores Prácticas 15 PRÁCTICAS NACIONALES E INTERNACIONALES

Carrera 46 No.56-11 / Piso 18 / Oficina 1802 / Edificio Tecnoparque Teléfono: (57-4) 293 18 35 - 293 06 09 e-mail: cpminas@ccalidad.com.co www.pmineriaresponsable.org MEDELLÍN - COLOMBIA

MEDELLÍN Noviembre 2011

Luis Alfredo Ramos Botero Gobernador de Antioquia

Luis Emilio Velásquez Botero Director Ejecutivo Corporación Calidad Nicolás López Correa Secretario de Minas del Departamento Diana María Ochoa Henao Directora de Fomento y Desarrollo Minero del Departamento Comité Técnico del Premio Hernán Rojo Fernández Director Técnico del Premio Alejandra María Garcés Gutiérrez - Asistente Técnica del Premio Rafael Álvarez López - Asesor en el sector minero Diana Isabel Garcés Gutiérrez Comunicadora Corporativa del Premio

Apoyo Técnico

MINERÍA RESPONSABLE Mejores Prácticas

Diseño, Diagramación e Impresión

CONTENIDO PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN

9 10

Capítulo 1 REFERENTES CONCEPTUALES 1.1 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DEL “PREMIO A LA MINERÍA RESPONSABLE GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA” 1.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1.1.2 EL CONTEXTO ORIENTADOR DEL DISEÑO DEL MODELO 1.1.3 LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PREMIO 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6

COLOMBIA EN EL CONTEXTO MINERO INTERNACIONAL Alfonso Monge Ureña, Ph.D., MBA. Consultor CARACTERÍSTICAS DE LA MINERÍA MUNDIAL EL DESARROLLO MINERO Factores para el Desarrollo Minero Impulsores Macroeconómicos Impulsores del Sector Minero El Marco Jurídico Minero COLOMBIA MINERA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR MINERO COLOMBIANO OPORTUNIDADES Y RETOS REFLEXIONES FINALES

RIO TINTO LA EMPRESA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

70 70 73 74

Capítulo 3 12 13 13 14 19

21 22 24 25 25 25 25 27 28 29 30

Capítulo 2

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3

BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL 2.1 PEÑOLES 2.1.1 LA EMPRESA 2.1.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA 2.1.3 RESULTADOS

31 32 32 34 36

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3

GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA LA EMPRESA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

43 43 45 52

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

GRUPO CAP LA EMPRESA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

56 56 61 63

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

NEWMONT LA EMPRESA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

65 65 67 68

BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL CONTEXTO NACIONAL 3.1 CERREJÓN 3.1.1 LA EMPRESA 3.1.2 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS 3.1.3 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA 3.1.4 RESULTADOS

75 76 76 78 79 86

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

106 106 106 107 111

CANTERAS DE COLOMBIA LA EMPRESA DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

Capítulo 4 BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL MARCO DEL PREMIO A LA MINERÍA RESPONSABLE GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA 4.1 CALES DE COLOMBIA 4.1.1 LA EMPRESA 4.1.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA 4.1.3 RESULTADOS

112 113 113 116 118

4.2 4.2.1 4.2.2.

MINEROS (Práctica 1) LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA 1

119 119 122

4.3 4.3.1

MINEROS (Práctica 2) CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA 2

125 125

4.4 4.4.1 4.4.2

CANTERAS DE COLOMBIA LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA

135 135 140

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3

AGREGADOS GARANTIZADOS DEL NORTE LA EMPRESA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

144 144 146 148

4.6 4.6.1

MINCIVIL LA EMPRESA

149 149

4.6.2 4.6.3

CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

152 156

4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3

CARBONES DEL CARIBE LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA RESULTADOS

159 159 161 163

Cápitulo 5 MINERÍA SOSTENIBLE Y EL RETO DE LA MINERÍA ARTESANAL Y DE PEQUEÑA ESCALA 167 5.1 MINERÍA SOSTENIBLE Y EL RETO DE LA MINERÍA ARTESANAL Y DE PEQUEÑA ESCALA - Clara Hidrón - REFLEJARSE 168 5.1.1 LA MAPE Y SU ROL EN LA SOSTENIBILIDAD DEL SECTOR MINERO 168 5.1.2 INCENTIVOS A LA FORMALIZACIÓN DE LA MAPE DE ORO A TRAVÉS DE LA CERTIFICACIÓN FAIRTRADE FAIRMINED 170 5.1.3 LA CERTIFICACIÓN FAIRTRADE FAIRMINED PUEDE AYUDAR A CAMBIAR LA CARA DE LA MAPE 172

BIBLIOGRAFÍA CIBERGRAFÍA

180 181

LISTADO DE GRÁFICAS Gráfica No. 1: Gráfica No. 2: Gráfica No. 3: Gráfica No. 4: Gráfica No. 5: Gráfica No. 6: Gráfica No. 7: Gráfica No. 8: Gráfica No. 9: Gráfica No. 10: Gráfica No. 11: Gráfica No. 12: Gráfica No. 13: Gráfica No. 14: Gráfica No. 15: Gráfica No. 16: Gráfica No. 17: Gráfica No. 18: Gráfica No. 19: Gráfica No. 20: Gráfica No. 21: Gráfica No. 22: Gráfica No. 23: Gráfica No. 24:

Políticas Nacionales Colombia Minera Modelo de Sostenibilidad Ámbitos de la Minería Responsable Modelo Dirección de Clase Mundial (GCC) Sistema de liderazgo y Cultura Organizacional (GCC) Sistema de Planeación (GCC) Sistema de Construcción de Valor al Personal (GCC) Sistema de Conocimiento de Mercados y Clientes (GCC) Sistema de Administración del Conocimiento (GCC) Sistema de Administración de Procesos (GCC) Sistema de Contribución a la Comunidad (GCC) Estructura de la empresa (CERREJON) Inversión de programas sociales y sistema de fundaciones (CERREJON) Inversión ambiental (CERREJON) Tendencias del índice de frecuencia de lesiones (CERREJON) Sistema de Gestión Integral (CALCO) Principios Gerenciales (Mineros) Grupos de Interés (Mineros) Espacios de Comunicación Grupos de Interés (Mineros) Despliegue de Direccionamiento estratégico (Argos) Estrategia (Argos) Capital Humano (Argos) Cadena de Valor (Argos) Metas de Producción (Argos)

14 17 18 45 46 47 48 49 49 50 51 77 86 86 87 117 121 126 132 136 137 137 138 139

Gráfica No. 25: Gráfica No. 26: Gráfica No. 27: Gráfica No. 28: Gráfica No. 29: Gráfica No. 30: Gráfica No. 31: Gráfica No. 32: Gráfica No. 33:

Ventas (Argos) Satisfacción del cliente (Argos) Sistema de Respuesta (Argos) Resultados Obtenidos del Programa de RCP (AN) Visión (Argos) Mapa de procesos (Argos) Competencias SER - SABER (Argos) Pirámide de las concepciones de la seguridad (Argos) Panorama de Riesgos (Argos)

140 142 143 147 160 161 162 164 166

LISTADO DE TABLAS Tabla No. 1 Tabla No. 2: Tabla No. 3: Tabla No. 4: Tabla No. 5: Tabla No. 6: Tabla No. 7: Tabla No. 8: Tabla No. 9: Tabla No. 10: Tabla No. 11: Tabla No. 12: Tabla No. 13: Tabla No. 14: Tabla No. 15: Tabla No. 16: Tabla No. 17: Tabla No. 18: Tabla No. 19: Tabla No. 20: Tabla No. 21: Tabla No. 22: Tabla No. 23: Tabla No. 24: Tabla No. 25: Tabla No. 26: Tabla No. 27: Tabla No. 28: Tabla No. 29: Tabla No. 30: Tabla No. 31: Tabla No. 32: Tabla No. 33: Tabla No. 34: Tabla No. 35: Tabla No. 36:

Nombre de las prácticas exitosas de las organizaciones postulantes Inversión Mundial en Exploración Minera El sector minero colombiano Carga Tributaria para la Minería en Colombia Rentabilidad (TIR) de la Inversión Minera Grupos de Interés Peñoles Consumo total de agua de primer uso y reusado (Peñoles) Generación de residuos industriales y peligrosos (Peñoles) Índice de ecoeficiencia (Peñoles) Concentración de SO2 (Peñoles) Concentración de Pb (Peñoles) Uso de energía e índice de ecoeficiencia (Peñoles) Viveros (Peñoles) Plan Estratégico (GCC) Censo poblaciones por reubicar (CERREJON) Emisiones (CERREJON) Monitoreo Calidad de aire (CERREJON) Tipo de Fuente de agua (CERREJON) Hectáreas en proceso de rehabilitación (CERREJON) Hectáreas intervenidas (CERREJON) Fauna colombiana en amenaza de extinción (CERREJON) Cantidad de residuos generados (CERREJON) Tratamiento a residuos (CERREJON) Material estéril de la operación minera (CERREJON) Valores de reporte de consumo de gas natural (CERREJON) Valores de reporte del consumo de gasolina (CERREJON) Consumo de energía eléctrica (CERREJON) Consumo total energético en gigajulios (CERREJON) Emisiones totales directas e indirectas de GEI (CERREJON) Emisiones de sustancias agotadoras de la capa de ozono (CERREJON) Fases de planeación de cierre y poscierre (CERREJON) Modelo de Intervención Social (Mineros) Indicadores (Argos) Indicadores – Sistema de Respuesta (Argos) Plan Nacional de Capacitaciones (MINCIVIL) Indicadores (Argos)

11 23 28 28 29 34 37 37 39 39 39 41 42 52 93 97 97 98 99 100 101 102 102 102 103 103 103 104 104 104 105 127 139 143 152 161

PRESENTACIÓN La administración departamental que culmina su mandato popular, el 31 de diciembre del año en curso, en forma exitosa, tuvo como radar estratégico de su gestión el Plan de Desarrollo de Antioquia 20082011 “Antioquia para todos. Manos a la obra”; que como política pública, en el contexto departamental, respondió a la problemática económica, social e internacional del departamento y a la necesidad imperiosa de construir escenarios de bienestar, progreso, equidad y defensa del medio ambiente, como aspiraciones sostenibles de todos los antioqueños. De igual manera, en este contexto social y económico, se diseñó y se ejecutó el plan de desarrollo sectorial que tuvo como propósito fundamental el mejoramiento del desarrollo integral del sector minero en el departamento, cuyos programas y acciones fueron acordes con la gran importancia histórica que representa este sector como dinamizador de la economía nacional y regional. La Secretaría de Minas desarrolló políticas y programas de alto sentido estratégico que le apuntaron al mejoramiento sostenido de la competitividad, la infraestructura física y del medio ambiente del sector, al igual que a los procesos de titulación, asistencia técnica integrada y fiscalización del sector minero en nuestro departamento. Consecuentemente con lo anterior, a través de la Corporación Calidad, se diseñó, promovió y operó exitosamente la primera versión del “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”, que adoptamos como política pública sostenible, y que sustentado en un modelo de excelencia en la gestión, será referente para que las organizaciones del sector, mediante procesos de autoevaluación, innovación y referenciación, obtengan resultados sobresalientes y mejoren su productividad y competitividad.

proceso de evaluación continua y sistemático, mediante el cual se analizan y comparan permanentemente, los enfoques, las estrategias, las prácticas, los procesos y los productos de las organizaciones que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprenderlas y adaptarlas a la organización, para mejorar el desempeño y que más que una actitud hacia la copia, es un proceso de aprendizaje, es decir es una invitación a aprender de los mejores. La Gobernación de Antioquia y la Corporación Calidad, como acción estratégica complementaria a los objetivos del Premio, hemos decidido desarrollar un proyecto de investigación, compilación y de difusión amplia de las mejores prácticas de carácter nacional e internacional, para el aprendizaje del sector, que se concreta en el documento que hemos denominado “MINERÍA RESPONSABLE Mejores Prácticas”, que hace referencia a las mejores prácticas nacionales e internacionales que identificadas y asociadas con los criterios del Premio, serán referentes para el aprendizaje organizacional de nuestras empresas, cualquiera su tamaño o su vocación productiva. De igual manera, la publicación considera y difunde las mejores prácticas, que fueron identificadas y valoradas por los jurados y evaluadores en el proceso de evaluación integral de la primera versión del “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”. Entregar esta publicación para beneficio del sector minero nacional, no cabe la menor duda, es un acto de especial significado porque interpreta en forma real una política pública, en torno a la difusión de conocimiento útil y valorado hacia el mejoramiento de la calidad, la productividad, la competitividad y sostenibilidad de nuestro sector.

Entendimos y orientamos hacia que la referenciación estratégica, como postulado del Premio, es un

INTRODUCCIÓN

El contenido de los capítulos

El “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”, es un proyecto de carácter público, que interpreta con claridad las políticas y estrategias que desarrollan las entidades del Estado en sus instancias nacional y regional en esta materia, con el propósito de imprimir dinamismo y promover procesos de mejoramiento sistemático, hacia la competitividad y sostenibilidad de un sector de la economía nacional que en la coyuntura actual, es considerado como motor de los procesos de desarrollo económico y social. En este contexto, la Secretaría de Minas de la Gobernación de Antioquia”, adopta en forma sostenible el modelo de excelencia en la gestión que contiene el Premio para que las organizaciones del sector, mediante procesos de autoevaluación, innovación y referenciación estratégica, obtengan resultados sobresalientes y mejoren su productividad y competitividad. La investigación, la compilación y en especial la difusión, de este documento institucional que hemos denominado “MINERÍA RESPONSABLE Mejores Prácticas” se enmarca dentro del concepto de Benchmarking o referenciarían estratégica, que se constituye en una de las capacidades más importantes de la gestión moderna, que siendo transversal a los diferentes criterios del modelo de excelencia, marca pautas para el aprendizaje y mejoramiento permanente de las organizaciones.

¿Qué es una Mejor Práctica? Las Mejores Prácticas (o Best Practices, en inglés) corresponden a un conjunto coherente de acciones (técnicas, métodos, procesos, actividades y otros) consideradas en su momento como las más eficaces e innovadoras para resolver problemas o promover el desarrollo en diferentes campos. Se les reconoce como exitosas en su contexto, y se espera que lo continúen siendo en contextos similares. Mantienen una vigencia temporal variable, lo cual significa que no son necesariamente de las más recientes. Por todo ello, la intención de usar las mejores prácticas obliga a estar atento a su conveniente renovación o reemplazo por otras. Hay que tener en cuenta que las Mejores Prácticas provienen de fuentes distintas, no siendo por tanto producto de un único armazón metodológico. Es responsabilidad de quienes las evalúen y adapten el hacerlo en forma consistente y como aprendizaje individual y colectivo. Una Mejor Práctica de Responsabilidad Social es una acción, proyecto, programa o proceso que, en atención a una expectativa de un grupo de interés que en congruencia con una política de la compañía, ha generado la resolución de un problema, la superación de una deficiencia, el mejoramiento de un proceso, el cambio de cultura organizacional y que, además,

contribuye a implantar de manera transversal la RS en la empresa y la sociedad. Son características básicas de una buena práctica: Responder a una necesidad del negocio y atender las expectativas de al menos uno de sus grupos de interés (accionistas, empleados, comunidad, medio ambiente, proveedores, clientes, etc.). Atender a un área de oportunidad para promover la RS en la gestión del negocio. Estar vinculada con la estrategia y las políticas organizacionales. Tener un método de seguimiento. Ser original y replicable.

La transferencia es un proceso estructurado y sistematizado de aprendizaje que implica un intercambio de conocimiento, de experiencias y de habilidades entre instituciones, organizaciones, comunidades y personas que enfrentan problemas o situaciones similares. Una organización reconoce que una práctica es deseable y factible para ella, cuando ve que la otra organización ha implementado con éxito una solución para un conjunto de problemas o asuntos que ella misma busca encarar y está dispuesta a concentrar sus acciones en las lecciones derivadas del éxito ajeno. Esto significa que la organización está dispuesta a aprender, compartir y a cambiar basada en las lecciones aprendidas.

En el capítulo tres hacemos referencia a la empresa Cerrejón, cuya operación se realiza en Colombia, destacada como una de las organizaciones que mayores avances reporta en términos de su modelo de gestión y su énfasis estratégico en procesos de minería responsable.

Interpretando estos lineamientos, la publicación se ha estructurado teniendo en cuenta un primer capítulo que contiene los principales lineamientos conceptuales que orientan metodológicamente el diseño y la operación del premio,vale decir, sus principales definiciones estratégicas y un artículo del consultor internacional Alfonso Monge sobre: “Colombia en el contexto minero internacional”, que se refiere en términos académicos al contexto de nuestra minería en la coyuntura histórica nacional e internacional.

De igual manera, se describe la práctica denominada: “CUIDEMONOS, nuestra familia nos espera” que exitosamente desarrolla Canteras de Colombia S.A.S (ARGOS), como lineamiento para la trasformación cultural hacia el autocuidado, en términos de la gestión integral de su recurso humano.

En un segundo capítulo se hace referencia a la descripción de prácticas destacadas a nivel internacional bajo esquemas integrales de Minería Responsable, en el contexto de alguno de los criterios del modelo de excelencia, conteniendo las mejores experiencias de las siguientes organizaciones: Compañía Peñoles (México), GCC (México), Grupo CAP (Chile), New Mont (EE.UU) y Rio Tinto(Australia).

El cuarto capítulo está reservado a la socialización de las mejores prácticas que fueron identificadas por jurados y evaluadores en el proceso de evaluación integral de las organizaciones postulantes, como uno de los resultados estratégicos de la versión 2011 del “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”. El nombre de las organizaciones y el de sus prácticas se describe a continuación:

ORGANIZACIÓN POSTULANTE

PRÁCTICA EXITOSA

CALES DE COLOMBIA

Sistema de Gestión Integral

MINEROS S.A (Práctica 1) MINEROS S.A (Práctica 2) CANTERAS DE COLOMBIA AGREGADOS DEL NORTE MINCIVIL CARBONES DEL CARIBE

Liderazgo Integral Organizacional Gestión Integral de Responsabilidad Social Gestión Integral de Clientes y Mercados Gestión de Procesos de Minería Responsable Gestión Integral del Conocimiento e Innovación Gestión Integral del Talento Humano

Tabla No. 1: Nombre de las prácticas exitosas de las organizaciones postulantes

Un quinto capítulo está reservado a describir y contextualizar un estudio de casos que hemos denominado: “Minería Sostenible y el Reto de la Minería Artesanal y de Pequeña Escala” como aporte de la firma REFLEJARSE que interpretando el trabajo de la Alianza por la Minería Responsable (ARM), debe orientar a las organizaciones existentes de esta naturaleza, a transformar la minería artesanal en una actividad social y ambientalmente responsable, que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de los mineros artesanales , sus familias y comunidades. Este documento es un aporte de la ingeniera Clara Hidrón, Socio Consultor de esta firma.

Capítulo 1 REFERENTES CONCEPTUALES

1.1 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DEL “PREMIO A LA MINERIA RESPONSABLE GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA” INTRODUCCIÓN ¿POR QUÉ UN MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PARA EL SECTOR MINERO? Debemos reconocer en primera instancia, que como resultado del proceso universal de globalización, nuestro mundo se desempeña en un contexto absolutamente dinámico y cambiante, que se constituye en un imperativo ineludible para que las organizaciones, cualquiera que sea su tamaño, o vocación productiva, garanticen altos niveles de excelencia e innovación, debiendo ser conscientes de los desafíos evidentes para ingresar y mantenerse con éxito en los mercados nacionales e internacionales. Consecuentemente con lo anterior, es necesario que las organizaciones del departamento y del país, sean públicas o privadas, generen competencias y capacidades para que sus prácticas y resultados sean de talla mundial, y sólo así, podrán generar valor y desarrollo en beneficio de sus partes interesadas, en un contexto de competitividad y sostenibilidad. El modelo de excelencia en la Gestión que contiene el “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”, es un referente para que todas las organizaciones mineras del departamento, mediante el ejercicio de postulación o de autoevaluación, en forma sistemática, sigan el camino hacia ser calificadas y a tener prácticas y resultados de empresas de clase mundial. De igual manera, el modelo se ha diseñado teniendo en cuenta el énfasis estratégico centrado en la Minería Responsable y en la Responsabilidad Social (RS), como un imperativo global, que convoca a todas las organizaciones del sector a asumir compromisos efectivos con la calidad de vida de las personas, la conservación del medio ambiente en el área de influencia, generando procesos de desarrollo y la reducción de los niveles de pobreza, exclusión e inequidad. Entonces, debe entenderse este concepto como algo que va más allá del cumplimiento de la normatividad nacional y global, hacia la promoción y concreción del crecimiento sostenido e integral de las organizaciones. Nos parece importante en este primer capítulo, presentarle al lector las principales definiciones estratégicas del Premio, tales como sus objetivos, el contexto o las bases conceptuales que orientaron el diseño y los criterios y subcriterios de evaluación, como elementos claves para el entendimiento, de los diferentes capítulos que contempla esta publicación.

1.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Promover el conocimiento profundo de la institución, del sistema de gestión integral, de los diferentes procesos y su incidencia sobre la responsabilidad minera, con el propósito de identificar y cerrar brechas a través de la formulación de planes de acción, teniendo como referente criterios y prácticas de clase mundial. Identificar, documentar y difundir experiencias exitosas en lo que respecta al modelo de gestión integral y a los procesos de responsabilidad minera, con el fin de promover el desempeño con excelencia en la gestión de las organizaciones del sector minero del departamento. Fomentar la utilización de los criterios del “Premio a la Minería Responsable Gobernación de Antioquia”, como herramienta de autoevaluación permanente, para alcanzar altos niveles de responsabilidad minera, a través de la excelencia y la innovación en la gestión. Reconocer públicamente las organizaciones que tengan altos niveles de desempeño en la gestión y en lo que corresponde a los procesos de minería responsable, y difundir sus prácticas y resultados como referente para otras organizaciones del sector. Reconocer las organizaciones que desarrollen procesos de Responsabilidad Social con un enfoque global en aspectos éticos, ambientales, comunitarios y laborales.

1.1.2 EL CONTEXTO ORIENTADOR DEL DISEÑO DEL MODELO LA POLÍTICA PÚBLICA NACIONAL El gobierno nacional a través de la estrategia “Colombia Minera, Desarrollo Responsable”, propende por el desarrollo integral del sector minero colombiano, definiendo las siguientes políticas, que son la ruta del accionar del Estado para orientar el posicionamiento del sector en el aparato productivo del país, basado en una industria minera desarrollada y con las mejores prácticas, que genere bienestar colectivo y desarrollo para la sociedad:

Promoción del País Minero A través de la política de “Promoción de Colombia como País Minero”, el gobierno promueve el incremento de la participación de los inversionistas mineros en el país, tanto para empresas junior y promotoras de proyectos mineros, como para conglomerados y organizaciones mineras que logren atraer flujos de recursos técnicos y de capitales nacionales y extranjeros para el sector, agregando valor a la cadena productiva. En este contexto, se consideran de igual manera, las potencialidades de Colombia para atraer inversiones productivas para el sector.

Política de Gestión del Recurso

institucional y de evaluación y seguimiento a las Autoridades Mineras Delegadas y algunas Gobernaciones, incentivando procesos de mejora permanente.

Mejoramiento de la Productividad y la Competitividad del Sector Esta política pretende impactar la rentabilidad social en la industria minera, con base en el aprendizaje de mejores prácticas que garanticen niveles óptimos de seguridad industrial y salud ocupacional. De igual manera, estimula a la minería de pequeña escala a mejorar su inserción a la industria, impactando los niveles de ingreso y consecuentemente la calidad de vida de los ciudadanos.

También promueve la definición y ejecución de acciones hacia la gestión óptima en los procesos de soporte en la actividad minera, bajo criterios de eficacia, eficiencia y efectividad. En ese sentido es de gran importancia que los tiempos de respuesta de los procesos de contratación deban consultar estándares y prácticas de clase mundial.

Evidencia la política, el compromiso del Estado en orden a elevar el nivel de productividad y competitividad en las explotaciones mineras tradicionales legales existentes en el país, mediante la modernización técnica y empresarial de dichas explotaciones, auspiciando el flujo de productos mineros hacia el mercado internacional.

El Ministerio de Minas y Energía, como máxima autoridad, propicia mejoras de carácter tecnológico, de fiscalización, de articulación

En la gráfica siguiente se refleja con claridad la incidencia de estas políticas, en el contexto del tamaño de las empresas mineras en Colombia. Gráfica No. 1: Políticas Nacionales Colombia Minera

Legislación Minera El 15 de Agosto de 2001, el Congreso de la República aprueba la Ley 685, por medio de la cual se expide el Código de Minas y se dictan otras disposiciones, norma que fue modificada posteriormente mediante la ley 1382 de 2010, constituyendo el marco jurídico general para el sector minero en Colombia. Debe anotarse que el 28 de julio de 2010 fue expedido el decreto 2715, por medio del cual se reglamentó parcialmente la ley 1382 de 2010. La Corte Constitucional, declaró inexequible la ley 1382 de 2010, por tanto el Gobierno actual, aparte de la reforma institucional que se viene diseñando para el sector, se propone presentar al Congreso Nacional una nueva normatividad que legalmente oriente su desempeño, como motor de la economía nacional. De mucha importancia, de igual manera, es la vigencia del decreto 1335 de 1987, por medio del cual se expide el reglamento de seguridad en las labores subterráneas. Mediante el decreto 2222 de 1993, se regula lo concerniente al reglamento de higiene y seguridad en labores de minas a cielo abierto. En el contexto igualmente, de las políticas para el sector, el Código de Minas, instituye las siguientes premisas, que constituyen el enfoque de la minería en Colombia: La minería es prioridad estatal para el desarrollo económico del país. El Estado es propietario del recurso minero y actúa como promotor, regulador y facilitador. Valoración y protección de la integridad cultural. Beneficios económicos para el Estado. Vínculo legal entre el Estado y los terceros para las operaciones mineras.Regímenes especiales de minería en Colombia.

LA POLÍTICA PÚBLICA DEPARTAMENTAL El desarrollo de la actividad minera en el Departamento de Antioquia ha tenido una importancia histórica a nivel nacional, constituyéndose en un elemento dinamizador de la economía del país, representado por el 30% del total de los títulos de minería a nivel nacional. El Oro aporta el 5% de las exportaciones de Colombia, produciendo Antioquia el 75% del total de estas exportaciones.

En los últimos años, con el flujo de inversionistas extranjeros y la explotación de nuevos minerales (carbón, calizas, polimetálicos, cobre), la minería ha recobrado su importancia, con base un resurgimiento de las actividades extractivas, por la creciente demanda, el elevado valor de los minerales en el mercado internacional, las reservas existentes y prometedores estudios de prospección; fenómeno que la ha convertido en una actividad que, direccionada adecuadamente, puede contribuir al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los antioqueños. El gobierno departamental a través del “Plan de Desarrollo Antioquia 2008 - 2011” ha buscado que la explotación de los minerales se realice en forma armónica con los principios y normas de utilización racional de los recursos naturales no renovables y del medio ambiente, dentro de un concepto integral de desarrollo sostenible y del fortalecimiento económico y social del departamento, definiendo como objetivo específico el “Mejoramiento del desarrollo integral del sector minero en el departamento de Antioquia”. Este objetivo se alcanza con la implementación de programas orientados a la búsqueda de competitividad y productividad del sector minero, a través de un crecimiento armónico y sostenible que permita su internacionalización y la potenciación de todas sus capacidades. En este sentido, el Plan de Desarrollo 2008-2011, ha definido cuatro programas:

Asistencia técnica integrada para generar desarrollo armónico y sostenible. Mejoramiento de la titulación y fiscalización minera. Mejoramiento de la competitividad de la minería para la internacionalización. Mejoramiento de la infraestructura física y del medio ambiente en las regiones mineras. El cumplimiento de los aspectos éticos y legales, la responsabilidad social, la producción limpia, la seguridad minera, la salud ocupacional, la innovación, el liderazgo y el comportamiento articulado con las comunidades, son criterios básicos de una minería socialmente responsable que sirva de ejemplo y referente para otras organizaciones. La minería socialmente responsable es pues una gran oportunidad para que los recursos del subsuelo garanticen un desarrollo social y se conviertan en mejores condiciones de vida para las regiones mineras del departamento.

Basado en el Sistema de Gestión Integral como Pensamiento Gerencial Los criterios o capítulos del Premio están basados en el concepto de Gestión Integral, como un pensamiento gerencial que concibe la gestión y la organización como sistemas. El Sistema de Gestión combina de una manera sistémica las dimensiones de la Gestión Estratégica, Gestión de los Procesos y Gestión de la Cultura, generando valor y desarrollo para los grupos de interés, más allá de la satisfacción. Se trata de los elementos conceptuales en términos de gestión, que orienta el modelo de excelencia que contiene el Premio hacia la competitividad y la sostenibilidad de las organizaciones que en Antioquia hacen parte del sector.

El Sistema de Gestión se desarrolla en tres dimensiones, cuyo significado es:

La construcción de organizaciones socialmente sanas y responsables.

Gestión Estratégica: que contempla el proceso de visualización de los propósitos organizacionales y las definiciones fundamentales (Misión, Visión, Valores, Políticas, partes interesadas, oferta de valor), que orientan la organización hacia el futuro y definen el rumbo necesario para el logro de las metas y para garantizar la competitividad y la sostenibilidad en el tiempo de una manera responsable.

Lograr resultados extraordinarios, generar prosperidad colectiva y mejoramiento de la calidad de vida de la población y de las comunidades a la cual sirven.

Gestión de los Procesos: Es el camino para la generación de valor y el aseguramiento de los resultados, a través del cual la organización debe establecer el conjunto de actividades relativas al ciclo minero (prospección, exploración, construcción, montaje, explotación, beneficio, trasformación, desmantelamiento, cierre de mina y abandono), tendientes a garantizar que la actividad minera cumpla con los objetivos mineros y ambientales establecidos por su Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de la Cultura Organizacional: Se refiere a la ejecución de acciones para identificar, modificar y promover actitudes, comportamientos, creencias y valores que son propios de la cultura de la organización y son necesarios para alinear y armonizar los intereses individuales y colectivos hacia el logro de las metas organizacionales. En este orden de ideas, un Sistema de Gestión Integral debe reconocer tres elementos que interactúen: un Pensamiento organizacional deliberado y explícito, un Sistema de Gestión compuesto por Estrategia, Procesos y Cultura, y un conjunto de Prácticas, Técnicas y Herramientas Gerenciales bien utilizadas y seleccionadas en función de lo que el sistema de gestión requiera.

Generar valor superior para los diferentes grupos de interés, más allá de la satisfacción.

Modelo centrado en el concepto de “Minería Responsable” En primera instancia, es necesario reconocer el concepto de sostenibilidad como la orientación estratégica para gestionar las organizaciones de cualquier naturaleza y tamaño de manera responsable con el medio ambiente, la sociedad y la economía. Concepto de la mayor relevancia e impacto para el sector minero en Colombia y sus retos en la actual coyuntura histórica. En este orden de ideas, el modelo del Premio, adopta la sostenibilidad como plataforma, hacia la construcción de organizaciones que además de ser competitivas, aseguren, con base en su enfoque y la calidad de la estrategia su permanencia en el tiempo y su crecimiento armónico y sostenido, por tanto su desempeño y sus resultados surgen de la gestión integral e inteligente de las dimensiones económica, social y ambiental. Se observa en la gráfica siguiente creada por John Elkington, inspirador del Desarrollo Sostenible, que significa el imperativo organizacional de desarrollar acciones conjuntas en estas dimensiones para alcanzar resultados superiores e integrales.

Estos elementos interactúan en una Organización de Aprendizaje la cual debe tener unos componentes (estrategia, capital humano, estructura, mediciones, incentivos, procesos y sistemas), unas competencias para el aprendizaje, que inciden sobre las actuaciones y unas disciplinas para el aprendizaje que influyen en las actitudes. Se trata en consecuencia del Sistema Integrado de la Gestión y la Organización (SIGO), orientado al desarrollo integral y armónico de las organizaciones para que sean confiables, seguras, competitivas y sostenibles, a través del cual debe asegurarse: Gráfica No.2: Modelo de Sostenibilidad

En desarrollo de la política minera el Gobierno Nacional ha expedido una serie de normas que tienen que ver con el énfasis temático del Premio, es decir la “Minería Responsable”, destacando las siguientes: los Decretos 1335 y 2222 ya mencionados anteriormente y la Ley 1382 que modificó la ley 685 de 2001 (Código Minero) y en el artículo 27° dice: "Responsabilidad Social Empresarial: Las empresas mineras promoverán y efectuarán actividades de responsabilidad social, en un marco de desarrollo humano sostenible, que propendan por la promoción de comportamientos voluntarios, socialmente responsables, a partir del diseño, desarrollo y ejecución de políticas, planes, programas y proyectos que permitan el logro de objetivos sociales de mejoramiento en la calidad de vida de la población y la prevención y reparación de los daños ambientales en las regiones, subregiones y/o zonas de su influencia.” De otro lado, a partir del mes de noviembre de 2010, entró en vigencia a nivel universal la Norma ISO 26000, sobre Responsabilidad Social cuyo propósito es la integración, implementación, y promoción de comportamientos socialmente responsables en todas las organizaciones y contribuir a su desarrollo sostenible. De igual manera, pretende la identificación y el compromiso de todas las partes interesadas. El ordenamiento de tipo legal vigente para el sector minero, en términos de seguridad e higiene, la Norma ISO 26000, sobre RS, así como también otros referentes a nivel internacional como GRI (Global Reporting Iniciative), Pacto Global, SGE 21, los Indicadores ETHOS y a nivel nacional la Norma GTC 180, son el soporte del modelo del Premio en lo que corresponde al criterio de responsabilidad social. En consecuencia en el diseño del modelo de excelencia, dos temas son fundamentales, de un lado el criterio de Responsabilidad Social y del otro, los procesos de Minería Responsable.

1.1.3 LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PREMIO Interpretando el sistema de gestión integral, se diseñaron 8 criterios y 36 subcriterios, que constituyen en referente para realizar el informe de postulación al Premio y para realizar los ejercicios de autoevaluación, ellos son los siguientes, cuyo contenido completo puede consultarse en la guía metodológica para las organizaciones, que puede bajarse de la página web del Premio (www.pmineriaresponsable.org). En la siguiente gráfica vemos la Minería Responsable como la síntesis de las acciones relacionadas con la Ética, el Medio Ambiente, La Comunidad y la Seguridad en el trabajo. Gráfica No. 3: Ámbitos de la Minería Responsable

Estrategia y gestión estratégica

Promoción de la cultura del mejoramiento continuo Es vital el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en las organizaciones del sector, de tal manera que se promuevan en forma permanente las capacidades individuales y colectivas para identificar y cerrar brechas, a través de la formulación y la ejecución de planes de mejora, como elemento estructural del Modelo de Gestión. Para desplegar esta cultura de mejoramiento el modelo promueve la aplicación del ciclo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) como herramienta que ayuda y dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados. El Ciclo PHVA comienza con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos o la información que va a usarse en la formulación del plan (P) de trabajo relacionado con los procesos que se desean mejorar. Una vez que este plan ha sido terminado, es ejecutado (H). Después de esto, se revisa (V) la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el ejercicio ha tenido éxito, se emprende una acción final (A), tal como la estandarización metodológica, para

asegurar que la introducción de los nuevos métodos serán aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido, o de lo contrario sí el resultado de la verificación de la acción no es satisfactorio entonces en vez de estandarizar se debe ajustar. Debe indicarse que todas las organizaciones reciben, como resultado del proceso de evaluación integral, un informe de retroalimentación, diseñado por expertos, como punto de partida, hacia la construcción de un Sistema de Gestión Integral que privilegie los procesos de responsabilidad minera. El manejo permanente del ciclo PHVA garantiza que la organización apropie la cultura de comenzar con un Enfoque claro y explícito en todos sus procesos para identificar las oportunidades de mejora y diseñar los planes (P), continuando con todas las acciones y actividades que aseguren el Despliegue para ejecutar y hacer el seguimiento de mismo plan (H), comprobando, verificando y referenciando luego los Resultados (V) y finalmente cerrando el ciclo con las acciones (A) correctivas de ajuste o de actualización y estandarización necesarias para que el nuevo ciclo comience y garantice la ruta de mejoramiento como estrategia organizacional.

Este criterio examina la formulación de la estrategia global de la organización y la incorporación de lineamientos y políticas asociadas con los proceso de minería responsable. Considera la gestión del direccionamiento a través de su formulación, despliegue, seguimiento y evaluación, teniendo en cuenta además, la alineación y consistencia de la estrategia, la estructura y la cultura para el logro de los propósitos organizacionales. Sus subcriterios son: Formulación del direccionamiento estratégico Despliegue del direccionamiento estratégico Seguimiento al direccionamiento estratégico Alineación de la estrategia, estructura y cultura

Liderazgo y estilo de gestión

Gestión del conocimiento, la innovación y la información Este criterio hace referencia a la forma cómo la organización concibe y desarrolla un sistema de gestión del conocimiento, como elemento promotor de competitividad, basado en el aprendizaje, individual y colectivo, y en el manejo de la información como soporte fundamental para la gestión de la estrategia organizacional. De igual manera, examina el enfoque, la implementación y los resultados en cuanto hace referencia a las estrategias, prácticas y procesos de innovación, fomentando una cultura que se concrete en conductas y comportamientos visibles que potencien la generación de productos, servicios, procesos y prácticas de reconocido valor agregado. Sus subcriterios son: Gestión del conocimiento Capacidad de innovación

Este criterio examina el enfoque y la implementación de un sistema de liderazgo organizacional en cuanto a la capacidad, participación e influencia de los órganos de dirección y de los líderes de la organización, en la construcción y mantenimiento del sistema de gestión integral en general, que privilegie los procesos de responsabilidad minera y la construcción de una cultura de excelencia basada en el aprendizaje y la innovación, en los diferentes niveles de la organización. Sus subcriterios son:

Diseño y administración de los sistemas de información Análisis de la información

Estilo de liderazgo Construcción de la cultura organizacional Promoción y desarrollo de competencias y disciplinas organizacionales

Gestión de procesos de Minería Responsable

Gestión de clientes y mercados

Corresponde este capítulo a la forma como la organización desarrolla todos los procesos de tipo empresarial incluyendo los administrativos y los del ciclo minero (prospección, exploración, construcción, montaje, explotación, beneficio, trasformación, desmantelamiento, cierre de mina y abandono), siguiendo todas las pautas que exige la legislación minero ambiental para el cabal cumplimiento de prácticas de minería responsable desde la estructura de los procesos, incluyendo la gestión de los mismos en lo relacionado con el enfoque, la implementación, los resultados y todas las actividades relativas a la producción, a la calidad de sus productos, la gestión de proveedores y la prevención de accidentes y demás acciones que garanticen un trabajo seguro. Sus subcriterios son:

Examina la efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar y satisfacer las necesidades de los clientes y el mercado. Evalúa también, la forma cómo la organización utiliza este conocimiento para diseñar y desarrollar productos y servicios diferenciados e innovadores que no sólo satisfagan, sino que también superen las expectativas de los clientes. De igual manera, el criterio tiene en cuenta la capacidad organizacional para sostenerse en el mercado y para penetrar en otros nuevos, a través de estrategias de asociatividad y cooperación. Los subcriterios son:

Estructura y gestión de procesos de minería responsable Gerencia del día a día y de la rutina organizacional Gestión de procesos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades Gestión de procesos para garantizar un trabajo seguro y Gestión de las relaciones con los proveedores y subcontratistas Gestión integral del talento humano Este criterio examina el alcance y la profundidad de las políticas con las cuales la organización desarrolla el potencial de las personas como elemento fundamental para lograr los objetivos estratégicos. De igual manera, tiene en cuenta cómo promueve, involucra y apoya a las personas hacia su desarrollo integral, para que participen en el mejoramiento y la transformación de la organización. Revisa también la estrategia de la organización hacia crear un ambiente propicio para la innovación, altos niveles de desempeño y el compromiso con la responsabilidad en los procesos. Sus subcriterios son: Gestión del Talento Humano Competencias y disciplinas Calidad de vida en el trabajo Desarrollo integral de las personas

Resultados para asegurar la competitividad y la sostenibilidad Este criterio examina los resultados de la organización, su evolución en el tiempo, la comparación con los mejores en el contexto nacional e internacional, y la manera como estos resultados contribuyen a la creación de valor para los grupos objetivo, en las perspectivas interna y externa. De igual forma, analiza los avances que reporta en la construcción de un sistema de gestión integral, y la manera como contribuye la competitividad y sostenibilidad de la organización. Sus subcriterios son:

Resultados Globales del Sistema de Gestión Integral. Resultados para los grupos sociales objetivo. Resultados de los procesos de minería responsable. Resultados de la construcción y despliegue de una organización de aprendizaje. Resultados de las políticas de responsabilidad social.

Conocimiento de los clientes y mercados Desarrollo de productos y servicios

1.2 COLOMBIA EN EL CONTEXTO MINERO INTERNACIONAL

Relacionamiento con los clientes

Alfonso Monge Ureña, Ph.D., MBA. / Consultor

Sistemas de respuesta Asociatividad Responsabilidad Social La Responsabilidad Social se refiere al conjunto de prácticas, principios y valores que incluyen los compromisos de la organización en los aspectos éticos, sociales, ambientales e institucionales que contribuyen al desarrollo y a la calidad de vida de los diferentes grupos de interés. Para el aseguramiento de la gestión responsable en los aspectos mencionados la organización tiene en cuenta aspectos como ética, compromiso, transparencia, confianza, equidad, coherencia y reciprocidad, todos relacionados con la Responsabilidad Social. En este orden de ideas el capítulo resume la gestión socialmente responsable alrededor de los aspectos como su enfoque y despliegue, la ética, el gobierno corporativo, la gestión ambiental, la legalidad, la rendición de cuentas, la gestión social, las relaciones con la comunidad, la asociatividad y las relaciones sectoriales. Los subcriterios son: Enfoque y despliegue de la Responsabilidad Social Ética empresarial y Gobierno Corporativo Legalidad, transparencia y rendición de cuentas Gestión ambientalmente sostenible Gestión social y relaciones con la comunidad Asociatividad y relaciones sectoriales

INTRODUCCIÓN La exploración y la explotación racional de los recursos naturales no renovables continua siendo una actividad mundial que atrae a los principales agentes económicos internacionales para distribuir el riesgo de sus inversiones y aprovechar la todavía alta dependencia de la vida moderna de estos recursos, el incremento de sus precios en los mercados internacionales y, por su naturaleza, el agotamiento previsible en el mediano y largo plazo. La actividad económica de la minería se encuadra en una situación mundial actual caracterizada por una serie de crisis políticas en varios países del Oriente Medio, grandes productores de hidrocarburos, que impactan los precios de estos productos además de los correspondientes a muchos minerales, especialmente los metales preciosos y básicos. Además, se ha ido configurando un grupo de países emergentes, llamados con el acrónimo de los BRICS (Brasil, Rusia, China, Sudáfrica) los cuales han ido pasando de ser netamente productores y exportadores de recursos naturales no renovables (“commodities”), a incrementar su consumo y manufactura debido al mejoramiento de sus condiciones macroeconómicas.

Por otra parte, las economías de los principales países desarrollados han sufrido, en la última década, diversos cataclismos que han configurado claramente las condiciones de recesión, como es el caso de Estados Unidos, en donde la burbuja de las empresas “punto com” o empresas de papel, dio paso a la burbuja inmobiliaria y sus correspondientes “hipotecas basura”, que requirió un rescate por parte del Estado Norteamericano al sistema bancario y financiero que alcanzó la exorbitante suma de los U.S.$700 billones, pero que ha resultando insuficiente para reactivar la más pujante economía mundial y se ha producido un deterioro del valor de su moneda y el crecimiento, prácticamente incontrolable, de su déficit fiscal con su correspondiente pérdida de credibilidad crediticia. La región del Euro ha experimentado igualmente una serie de problemas económicos en varios de sus países miembros (Grecia, Irlanda, España, Portugal e Italia) que ha obligado a inyectar importantes sumas de dinero para su reactivación económica, sin que esta se logre alcanzar y por el contrario han surgido muchas manifestaciones de descontento social

la pérdida de confianza de los inversionistas en la zona y la reducción del valor de su moneda. Como consecuencia de estas situaciones apuntadas en forma resumida de la economía internacional, se ha producido una gran inestabilidad de las bolsas de valores, una pérdida de confianza en las economías tradicionalmente fuertes y sus monedas así como un desplazamiento de las prioridades de inversión hacia las materias primas y hacia los mercados emergentes. En este contexto de la situación mundial actual se analizan las características de la minería mundial, en la cual van quedando cada vez menos territorios para la exploración con posibilidades de grandes descubrimientos, así como los factores que concurren para que se logre un importante desarrollo minero de un país, basados principalmente en impulsores macroeconómicos y mineros así como en su marco jurídico. A la luz de ese marco internacional descrito, se procede a contextualizar la Colombia minera con sus ventajas comparativas, oportunidades y retos, haciendo referencia también a las herramientas disponibles para llevar a cabo una buena gestión minera que propenda por un verdadero desarrollo minero sostenible.

1.2.1

CARACTERÍSTICAS DE LA MINERIA MUNDIAL

Tanto la exploración minera, como la explotación, procesamiento y comercialización mineras mundiales se encuentran sometidos a diversos agentes limitantes que significan enormes retos para la industria minera en general. Así, en la exploración la disponibilidad de áreas o regiones en el mundo con buenas posibilidades de importantes hallazgos de yacimientos minerales es cada vez más escasa y se estima que solamente la extensa región de Mongolia y algunos países como Colombia, por su mezcla de conflicto armado de varias décadas y su agreste y selvática topografía, se muestran con buenos potenciales de futuros descubrimientos. Además, por la extensa exploración desarrollada mundialmente en los últimos 20 años, los yacimientos minerales explotables económicamente que se encontraban expuestos o muy cercanos a la superficie fueron descubiertos y únicamente restan por descubrir aquellos depósitos cuyas dispersiones primarias y secundarias, así como por su ubicación profunda, no es posible detectarlos con los niveles de desarrollo actual de las técnicas geoquímicas y geofísicas de exploración conocidas. Por otra parte, el valor del agotamiento de los recursos naturales no renovables, particularmente los mineros, lo calcula el Banco Mundial como la mitad del precio de mercado de dichos recursos y la otra mitad corresponde a costos de extracción, procesamiento y comercialización, incluido también el costo financiero de la inversión directa. Sin embargo, algunos grandes productores mineros mundiales consideran que dichos costos pueden variar, dependiendo del precio de mercado, entre 35 % y el 85 %, como sucedió para el cobre en el periodo 1975-2005. La demanda global para la mayor parte de los minerales ha crecido considerablemente en el último siglo pero no hay evidencias claras de que este crecimiento se va a mantener en el futuro y que además, el patrón de consumo de ciertos minerales puede variar. Sin embargo, es razonable pensar que con el crecimiento poblacional y la generación de nuevas riquezas aumentará la demanda de los minerales. Entonces, el reemplazo de las reservas explotadas se logrará a través de los siguientes cursos de acción: Innovación en las técnicas de explotación y procesamiento mineral Mejoramiento de la productividad de la industria minera Incrementar el reciclaje Crear sustitutos sintéticos de los minerales de mayor consumo Aumentar la inversión en todos los tipos de exploración

El objetivo primordial de toda empresa minera internacional de exploración es encontrar yacimientos cuya explotación sea rentable y los precios, así como la rentabilidad, determinan la capacidad de producción minera y la futura explotación en el corto plazo. Sin embargo, aunque algunas iniciativas de exploración minera no resulten en descubrimientos económicamente explotables en el corto plazo pueden serlo en el mediano y largo plazo, como ha sucedido con los yacimientos de cobre Los Pelambres en Chile y Quellaveco en Perú, que tardaron más de 20 años en convertirse en explotaciones mineras. Lo mismo puede ocurrirle al yacimiento también de cobre Cerro Colorado en Panamá, que ya en 1980 se conocían sus grandes reservas y aún hoy se mantiene sin desarrollar. Es indiscutible que la inversión mundial en exploración se ha incrementado notablemente en la última década pues solamente en el periodo 2005-2010 se duplicó con incrementos interanuales, excepto para el año 2009 debido a la recesión del año 2008. Además, la región de América Latina, expresada básicamente en sus países de gran tradición minera como México, Perú, Chile, Argentina y Brasil mantiene la atracción principal como destino de la inversión internacional en exploración, tal como se muestra en la siguiente tabla. Por su parte, los metales preciosos principalmente el oro se mantiene como el objetivo principal de la exploración minera mundial alcanzando el 50 % de la inversión que se realiza.

Fuentes: a) Exploration Special. Mining Journal for PDAC 2006. b) World Exploration Trends. Metals Economic Group for PDAC 2011. Tabla No. 2: Inversión Mundial en Exploración Minera

directa en la región, según un informe de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) difundido en mayo. Estas inversiones se ubican en el campo energético (petróleo y gas) minero (metales básicos hierro y carbón) así como en alimentos.

Es importante señalar la intervención mundial de China como un nuevo y agresivo jugador con la inversión en las materias primas internacionales ya que las necesita para mantener el ritmo de crecimiento de su economía y tiene cerca de 3 billones de dólares en reservas para invertir sin limitaciones. La inversión directa de China ascendió a más de 15.000 millones de dólares en América Latina y el Caribe el año 2010, lo cual representa 9% de la inversión extranjera

En cuanto a la minería, en la provincia argentina de Río Negro, la compañía Metallurgical Corporation of China ha invertido 80 millones de dólares para reactivar una mina de mineral de hierro. En el año 2005, China y Chile forjaron un acuerdo que contempla ventas, finanzas e inversión por 2.000 millones de dólares que garantiza a China 836.250 toneladas métricas de cobre por 15 años, a tasas semi-fijas en lo que entonces era el precio de mercado de 2,07 dólares la libra (4,55 dólares por kilo) pero ahora que el cobre se comercializa a 4 dólares la libra, el mayor cliente de Chile sigue recibiendo miles de toneladas de cobre muy por debajo del precio de mercado Por su parte la explotación y el procesamiento mineral se encuentran, en muchos casos, cuestionados de forma cada vez más creciente por sus impactos ambientales y sociales

así como por la incertidumbre en los procesos futuros de cierre y abandono de las operaciones mineras. Por estas mismas razones, los grupos sociales de clara virulencia anti-minera están obstaculizando e impidiendo el desarrollo de nuevos proyectos mineros. Sin embargo, ya esta oposición al desarrollo minero lo registra la historia cuando, en el año 1555, Georgius Agrícola en su obra “De Re Metallica” menciona los problemas posibles con los vecinos de las explotaciones mineras. Los opositores ambientales han logrado, en tiempos recientes, impedir el desarrollo de importantes yacimientos minerales entre los cuales se mencionan las baritas de Aberfeldy en Escocia, el depósito de oro Crown Butte en Estados Unidos, las arenas titaníferas de Saint Lucia en Sudáfrica, un depósito de cobre porfídico en la Columbia Británica canadiense, el depósito de oro Coronation Hill en Australia y muchos prospectos uraníferos de gran potencial como el de Valvedello en Italia. En cuanto al procesamiento mineral, las restricciones ambientales impuestas en minas ya en producción han reducido las reservas explotables como el caso de la mina de cobre Flambeau en Wisconsin y en la mina de níquel de Sudbury, Canadá respecto a restricciones para las emisiones de azufre. En Colombia, muchas dificultades y obstáculos están impidiendo el desarrollo de varios proyectos mineros importantes. Tal es el caso del yacimiento de cobre Pantanos-Pegadorcito debido a una falla en el proceso de audiencia pública. Por su parte el proyecto Vetas California, en Santander ha sido abortado por tratarse de una zona de páramos. Los problemas para concertar las compras de algunos restantes derechos mineros y el traslado de la población de Marmato, en Caldas, están también obstaculizando el desarrollo a cielo abierto y de gran minería de dicho depósito aurífero. El gran descubrimiento de clase mundial del yacimiento de oro La Colosa, en el Departamento del Tolima, se enfrenta ahora a numerosos obstáculos para su desarrollo basados en la existencia de una zona de reserva forestal, la concentración de fuentes hídricas que abastecen poblaciones y la agricultura del arroz de dicho departamento. En conjunto los tres depósitos superan las 20 millones de onzas de oro que a un precio actual de U.S.$1700 la onza, representan una importante suma de valor del orden U.S.$35 mil millones, suma cercana al total de la deuda externa del país. En general se puede decir, por tanto, que lo que aparentemente es un yacimiento con explotación viable en

términos de inversión, costos y ganancias, puede que no resulte viable cuando se consideran aspectos ambientales, sociales y de seguridad y salud ocupacional. En consecuencia, se hace totalmente imprescindible incorporar en toda planificación y desarrollo de recursos minerales los modelos de excelencia en la gestión minera a través de buenas prácticas y estándares internacionales. Afortunadamente existen toda una gama de herramientas para realizar una gestión minera responsable que ya tienen aplicación universal. Entre ellas tenemos las Normas ISO sobre Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Responsabilidad Social Empresarial, así como El Pacto Global de las Naciones Unidas, Los Principios del Ecuador, Los Global Reports Initiatives (GRI), los Informes de Sustentabilidad y otras instancias como los Reglamentos de Participación Ciudadana de la Unión Europea y la Gestión de Conflictos Mineros ( GECOMIN).

1.2.2 EL DESARROLLO MINERO La historia minera registra muchas épocas que han marcado importantes hallazgos y desarrollos mineros en diversas partes del mundo. Así, ya en la época del Imperio Romano las explotaciones mineras de cobre en la región suroeste de la península ibérica, en su cinturón piritífero-cuprífero de Huelva significaban importantes aportes a dicho imperio así como el establecimiento de grandes urbes mineras como Mérida. Igualmente, en dicha época los romanos explotaron intensamente el oro del norte asturiano en el famoso enclave Las Médulas. Posteriormente se fueron dando en el tiempo diversos desarrollos violentos (“booms”) mineros tales como la fiebre del oro en California que ayudó a colonizar el oeste norteamericano. Igualmente se descubrieron y desarrollaron los famosos campos auríferos de Sudáfrica, las cuencas carboníferas alemanas, inglesas y españolas y más recientemente los depósitos auríferos del “trend de Carlyn en Nevada y finalmente el descubrimiento de los yacimientos de diamante en Canadá.

1.2.2.1 Factores para el Desarrollo Minero Si bien el descubrimiento y desarrollo de recursos minerales suele tener un ingrediente de casualidad (“serendipity”), está mundialmente aceptado que generalmente convergen una serie de condiciones que actúan como precursores o facilitadores de estos procesos. Se hace mención en particular a la potencialidad en recursos minerales del cuadro geológico del país o región en cuestión, ya que se ha demostrado que ciertas litologías y ambientes geológicos son más favorables para la formación de ciertos minerales. A esto hay que sumarle un adecuado y moderno marco legal y su correspondiente regulación conexa, principalmente de carácter ambiental, así como una institucionalidad fuerte, bien definida jurídicamente y con capacidad para promover, controlar, fiscalizar, y en general, administrar de forma proactiva la industria minera. La institucionalidad eficaz la implementa el recurso humano, el cual debe estar debidamente capacitado y manejando protocolos de gestión del recurso minero con estándares internacionales. Finalmente, pero no de menor importancia, se alude a la existencia de una infraestructura y tecnologías de la información y comunicación modernas, en el marco de una buena competitividad del país o región. 1.2.2.2 Impulsores Macroeconómicos Siempre se ha invocado la estabilidad macroeconómica como uno de los factores dinámicos de cualquier desarrollo económico de una sociedad. Para la industria minera esto se manifiesta a través de una serie de situaciones que van a coadyuvar el desarrollo de este sector. Así, es indispensable que no exista una gran dispersión arancelaria vis-a-vis la importación de equipos e insumos para la exploración, explotación y procesamiento mineros así como para la exportación de los productos mineros y sus manufacturas. Concomitante con este aspecto, no deben existir barreras no arancelarias que impidan un comercio transparente y la disponibilidad de insumos competitivos, así como la condición de no tener monopolios que interfieran en el comercio exterior. A efectos de formular presupuestos confiables se requieren tasas de cambio estables, costos promedio para la energía y el transporte, un sistema tributario basado principalmente en las utilidades que genere el negocio minero y que se procure la estabilidad de las reglas de juego para la inversión extranjera directa. 1.2.2.3 Impulsores del Sector Minero Además de los factores citados para que se de un

desarrollo minero, existen una serie de impulsores específicos de la industria minera dada sus características peculiares de no ser tomadora de precios, requerir una gran inversión al principio y tener una lenta recuperación de la misma en el tiempo, lo que comporta un alto nivel de riesgo por las fluctuaciones de precios, nuevas materias primas competitivas así como por inesperadas variaciones de la naturaleza propia del recurso mineral. Entonces, se invoca una tramitación expedita en la administración del recurso minero, el silencio positivo operativo aún en materia ambiental y social, facilitar el muestreo, la prospección y la exploración extendida a todas las áreas no reservadas y a todos los recursos minerales. Esto debe complementarse con una legislación ambiental acorde con los avances de la tecnología en la prevención, mitigación y restauración de los problemas de impacto ambiental, así como con una normativa de consulta pública técnica, eficiente y participativa que le permita a las partes interesadas contar con las opiniones más calificadas, nacional e internacionalmente, para establecer las condiciones bajo las cuales se debe llevar a cabo el desarrollo minero, que propenda por la sostenibilidad.

1.2.2.4 El Marco Jurídico Minero Siempre ha sido muy difícil llegar a un amplio consenso sobre el papel que debe jugar el Estado en la exploración y desarrollo de sus recursos minerales ya que las posiciones de los políticos, profesionales y formadores de opinión van desde una defensa a ultranza del nacionalismo y el socialismo del siglo XXI hasta la argumentación sustentada en pro de la privatización, el liberalismo o neoliberalismo. La historia reciente nos muestra que ha habido desarrollos mineros exitosos tanto bajo la forma de gran par ticipación y control estatal, casos de la empresa Minero Perú y Codelco de Chile, como a través de la iniciativa privada corporativa transnacional como por ejemplo la gran minería del carbón, de los cementos y del ferroníquel colombiana.

Sin embargo, cada vez más es de aceptación mundial que el alto riesgo de la inversión minera debe ser corrido por la iniciativa privada y el Estado debe dedicarse a realizar el fomento minero, el control y la fiscalización de la actividad minera. Por tanto, los países que aceptan la universalidad de este nuevo orden de cosas, deben darse a la tarea de formular un marco jurídico que contemple esta separación de responsabilidades para alcanzar un verdadero desarrollo minero. Entonces, en varias ocasiones se han dado los cónclaves mundiales para analizar y establecer las características del marco jurídico que tome en cuenta dichas responsabilidades del Estado y la iniciativa privada.

Más recientemente, en el seno del evento de la Asociación Canadiense de Prospectores y Desarrolladores Mineros (PDAC) realizado este año en Toronto, en su publicación especial para la exploración, se anotaron los siguientes aspectos como pre-condiciones para estimular la inversión en la exploración y el desarrollo minero:

A este respecto, en la década de los 90's, el East-West Center de Estados Unidos reunió a más de 100 empresarios mineros mundiales para que establecieran el orden prioritario de los estamentos que debería estipular toda legislación minera. Este fue el resultado:

d. Garantizar la posesión de los derechos mineros.

a. Establecer claramente el acceso y propiedad de los derechos mineros por parte de los inversionistas en la exploración y el desarrollo minero.

b. Permitir la repatriación de las utilidades generadas por el negocio minero así como definir bien las condiciones para dicha repatriación.

c. Asegurar que no va a existir interferencia del Estado en la forma que la iniciativa privada organiza su operación y la administra.

d. Poder disponer libremente del capital accionario y el destino de las mismas.

e. Establecer un sistema tributario, garantizando al máximo la estabilidad del sistema impositivo y la no retroactividad de las nuevas normas al respecto.

f. Que la Ley Minera contemplara al máximo los estamentos de las legislaciones modernas que se aplican internacionalmente, sobre todo en países de gran desarrollo minero.

g. Las regalías deberían ser montos fijos que perduraran durante la vida de la mina.

h. Poder disponer de un arbitraje garantizado, nacional e internacional, para dirimir conflictos de interpretación del marco jurídico integral.

a. Un marco geológico favorable para la génesis de yacimientos minerales.

b. Estabilidad social y política del país.

1.2.3

c. Un Código de Minas claro y aplicable.

Ancestralmente Colombia ha mostrado ser un país minero y buena prueba de ello son los bellos y elaborados ejemplares de piezas de oro precolombinas que se exhiben en el Museo de Oro, en Bogotá. Este recurso mineral se ha complementado con otros no menos valiosos como el cobre, el hierro, el platino, el carbón y el níquel que junto con una también amplia variedad de recurso minerales industriales conforman una geografía geo-mineralógica muy importante. Otros buenos ejemplos de esa tradición minera son la existencia de una Facultad de Minas que ha graduado Ingenieros de Minas por más de 100 años y actualmente se encuentra todavía en producción la Mina Frontino en el Municipio de Segovia, en el noreste del Departamento de Antioquia y que ha producido oro igualmente por más de 100 años.

e. Una estructura institucional administrativa estatal apropiada.

f. Un sistema tributario satisfactorio y competitivo. g. Garantizar la repatriación y transferencia de los ingresos y las utilidades.

h. Un tipo de cambio de la moneda razonablemente estable.

COLOMBIA MINERA

Se puede decir que el marco geológico regional de Colombia presenta los tres ambientes mundiales que han aportado la principal riqueza minera para el desarrollo de la humanidad. Estos son los terrenos Pre-Cámbricos en el oriente del país, las formaciones Siálicas continentales que corresponden a las cordilleras andinas Oriental y Central y el tercer ambiente es el de corteza oceánica o de complejos Ofiolíticos que están muy bien representados en la cordillera Occidental y en prácticamente todo el borde pacífico nororiental y gran parte del Departamento del Chocó.

importante labor proyectiva a través de la formulación de varios Planes de Desarrollo Minero para Colombia, el primero de ellos en 1997, luego otro para el periodo 20022006 y el último para el periodo 2007-2010. Sin embargo, un extenso y muy consensuado ejercicio de planeación minera se llevó a cabo para establecer Colombia País Minero como visión para el año 2019, en conmemoración de los 200 años de vida republicana. También la UPME elaboró en 2001 las Estrategias y Escenarios para la Minería y la Energía y el estudio de la Competitividad del Sector Minero Colombiano, publicado en el año 2003. A la par de esta actividad de planeación se llevaron a cabo otros estudios sobre el sector minero colombiano, entre los que destacan el ampliamente documentado estudio de los Minerales Estratégicos para el Desarrollo de Colombia (MEDC) del año 2000 elaborado por la UPME, MINERCOL e INGEOMINAS. Este último, siguiendo la estrategia de Estado promotor minero, compiló todos los estudios llevado a cabo por el Estado Colombiano en varios yacimientos minerales y los puso a disposición de la inversión minera privada en el año 2006. Estos yacimientos son:

a. Yacimiento Carbonífero del Páramo del Almorzadero, Santander.

b. Yacimiento Carbonífero del Alto San Jorge, Córdoba.

Un nuevo Código de Minas fue emitido en el año 2001, el cual se ha visto complementado recientemente con la emisión de guías Minero-Ambientales, decretos para la seguridad y la salud ocupacional así como con la obligatoriedad para todas las empresas, de constituir su Departamento de Gestión Ambiental. Igualmente se emitieron la Guía para la Participación Ciudadana y el Manual de Auditorías Mineras Externas. En el campo técnico, la UPME llevó a cabo una muy

c. Yacimiento Carbonífero de Tibita, CundinamarcaBoyacá.

d. Yacimiento Polimetálico (cobre y molibdeno) de Acandí, Chocó.

e. Yacimiento Aurífero de Taraira, Vaupés. f. Yacimiento Polimetálico (cobre y molibdeno) de Pantanos-Pegadorcito. Antioquia.

Más recientemente, en el año 2008, la Cámara Asomineros de la ANDI, contrató a FEDESARROLLO para que realizara el estudio que se publicó en la edición de Cuadernos de Desarrollo número 25, y que se llamó La Minería en Colombia: Impacto Socioeconómico y Fiscal. La estrategia de promoción de Colombia como País Minero se inició en la práctica con la celebración por primera vez de una Feria Minera Internacional ( “Mining Show”) llevada a cabo en la ciudad de Medellín en el año 2005. Esta feria anual se ha mantenido hasta la actualidad y la Dirección de Minas del Ministerio de Minas y Energía, implementó un programa de promoción que llevó a Colombia por primera vez a la convención del PDAC, en Toronto en el año 2007. El mejoramiento de las condiciones macroeconómicas del país, así como las de seguridad y la política de promoción de una confianza inversionista en la última década han logrado un notable auge de la industria minera colombiana que se puede apreciar muy bien en la tabla estadística siguiente:

1.2.5

COMPETITIVAD DEL SECTOR MINERO COLOMBIANO

La inversión minera internacional no tiene preferencias respecto a países o regiones y su decisión de inver tir va a estar determinada, entre otras cosas, por el potencial minero y el grado de competitividad que presenta dicho país o región. Así, en América Latina. Región que acapara el mayor porcentaje de inversión en la exploración minera mundial, Colombia debe competir con los países de gran tradición minera como México, Perú, Chile y Brasil. Dos criterios para establecer la favorabilidad para invertir en la exploración minera son la carga tributaria o régimen impositivo y la rentabilidad esperada de la inversión. En los estudios realizados sobre la competitividad del sector minero colombiano realizados por la UPME, se muestra que, comparativamente, la carga tributaria expresada en términos del impuesto sobre la renta (ISLR), el monto de las remesas aceptadas para repatriar, el IVA, los aranceles, las regalías y el canon superficial, Colombia presenta una tasa efectiva de carga tributaria inferior a Perú, según se muestra en la siguiente tabla.

Tabla No. 4: Carga Tributaria para la Minería en Colombia

Fuente: C.E.R.C. / Tabla No. 5: Rentabilidad (TIR) de la Inversión Minera

Por su parte, el Instituto Fraser de Canadá, realiza sondeos anuales de la competitividad de los países mineros tomando en cuenta varios factores como el potencial geológico-minero, este potencial bajo las mejores prácticas y el potencial de políticas públicas respecto a su influencia en el desarrollo minero. Este sondeo incluyó a Colombia por primera vez en el periodo 2006-2007 y sobre 333 empresas mineras mundiales encuestadas, el país muestra buena competitividad respeto a los dos primeros factores pero está rezagada respecto al tercero. Sin embargo, en el informe del periodo 2010/2011, Colombia aumentó su calificación de 40.6 a 51.2, lo que significa un avance muy importante.

Tabla No. 3: El sector minero colombiano

1.2.4

En cuanto a la rentabilidad de la inversión minera, se observa en la siguiente tabla que Colombia se compara relativamente bien, ya que en general en sus principales recursos minerales explotados las tasas internas de retorno superan el 11 %, que es muy superior a las tasas actuales de oportunidad del capital mundial en promedio (4%).

OPORTUNIDADES Y RETOS

Colombia presenta una serie de ventajas comparativas que deben ser capitalizadas para lograr un verdadero y extensivo desarrollo minero que propague los logros obtenidos en la minería del carbón, el ferro níquel y los calcáreos, a otros recursos minerales como el oro, el cobre, el plomo el zinc, el platino y algunos minerales industriales así como a los potenciales minerales estratégicos como las tierras raras. La potencialidad geológica-minera representa sin duda la principal ventaja comparativa pero igualmente se pueden señalar la larga tradición minera que se remonta a épocas pre-colombinas. Además, su ubicación geográfica es privilegiada pues se encuentra a distancias promedio de los principales centros minero-industriales del mundo y con dos océanos y muchos lugares de aguas profundas para instalar puertos de gran calado. La mayoría de los desarrollos mineros son altamente dependientes de fuentes energéticas y si bien, por ahora el costo de la energía en Colombia es de los más altos de Suramérica, la variedad de su canasta energética (petróleo, gas, carbón, hidroelectricidad, generación eólica y gran potencial geotérmico) comporta una ventaja comparativa importante al asegurar su disponibilidad. En general, los costos operativos para la mayor parte de los desarrollos mineros futuros son razonables, comparativamente, y el recurso humano colombiano es altamente capacitado y cubre la mayor parte de los requerimientos de la industria minera moderna.

Las oportunidades que se presentan actualmente para el sector minero colombiano son de diversa naturaleza. Así, se debe aprovechar el aumento de los precios de las materia primas minerales a nivel mundial, lo cual viene impulsado por el aumento general de la demanda global. A su vez, la inestabilidad de las economías grandes y de sus Bolsas de Valores ha generado una migración de los fondos de inversión minera hacia los mercados emergentes y su prioridad son las materias primas minerales (oro, metales básicos, platino, carbón y minerales estratégicos) y energéticas (petróleo, gas, y biocombustibles) de los cuales Colombia ofrece un gran potencial. La integración reciente de las Bolsas de Valores de Bogotá, Lima y Santiago de Chile configura un importante mercado de capitales que podría ser la fuente del capital de riesgo para la exploración y el desarrollo minero en Colombia. A su vez, al país le ha sido otorgado el grado de inversión por los calificadores de riesgo internacional, con lo cual se mejora la credibilidad en la capacidad de pago de la deuda externa y se genera confianza para los inversionistas.

Por otra parte, dado que el sector energético y minero constituyen con casi el 50 % del valor de las exportaciones, el presente gobierno ha considerado la minería como una locomotora para el desarrollo y así lo ha incluido en su plan de gobierno 2010-2014. Como principales retos que enfrenta el sector minero colombiano para conseguir un verdadero desarrollo minero se encuentran la necesidad de la definición de políticas y agendas conjuntas minero-ambientales que faciliten los procesos de trámite de licencias y permisos de diversa índole y se fijen las reglas para aquellas áreas reservadas. Se debe insistir permanentemente en el cese negociado del conflicto armado y así poder entrar a explorar extensas áreas de gran potencial minero que no se han podido explorar debido a la presencia de grupos armados ilegales, que por otro lado han plagado de minas antipersonales dichos predios. Institucionalmente es necesario contar con una agencia promotora del desarrollo minero que compile y ponga a disposición de la inversión minera mundial toda la información de exploración y explotación minera que se ha generado en el país. Adicionalmente, se debe antes realizar una limpieza total de las áreas con minería informal o ilegal, a través de procesos de emprendimiento colectivo empresarial de economía solidaria. Finalmente, es imprescindible que las comunidades participen en la administración de las regalías mineras y palpen directamente el resultado del buen uso de las mismas en las áreas de la educación, la salud y saneamiento básico. Igualmente se hace necesario contar con una normativa que haga la consulta pública ordenada, participativa, respetuosa y sobre todo debidamente asesorada por conocedores de los tipos de proyectos mineros que se van a desarrollar en las comunidades, y que contemplen todas las aristas de la gestión minera integral y responsable.

1.2.6 REFLEXIONES FINALES El panorama mundial ha cambiado mucho en los últimos años, dando lugar a impensables situaciones de desequilibrios macroeconómicos de las fuer tes economías tradicionales, sobre todo por sus galopantes e incontrolables déficit fiscales, el desempleo, reducción del consumo y debilitamiento de sus monedas. A la par, se ha dado la irrupción de una serie de economías emergentes que de netas exportadoras de materias primas han evolucionado a importantes consumidoras de las mismas. Para protegerse de tales situaciones de inestabilidad, las inversiones se han refugiado en las materias primas principalmente minerales y energéticas y en ciertas regiones del orbe. Así, el mayor monto de los presupuestos mundiales de la exploración minera, que se han duplicado en el periodo 2005-2010, se concentran en el oro, los metales básicos y los minerales del grupo del platino principalmente, y en regiones como América Latina, Canadá, África y Australia. Los inversionistas internacionales mineros han establecido claramente las condiciones de los países en cuanto a potencial geológico-minero, el marco jurídico y la competitividad para el destino de sus inversiones. Colombia tiene un amplio historial minero, su potencial de nuevos depósitos minerales es altamente prometedor, tiene una pujante industria minera que representa casi el 25 % de las exportaciones totales y ha venido posicionando en los últimos años como una atractiva plaza para la inversión en la exploración minera. Esto ha permitido descubrir por ejemplo reservas de oro nuevas superiores a los 20 millones de onzas en la última década. Colombia cuenta con importantes ventajas comparativas y se le presentan muchas oportunidades para alcanzar un desarrollo minero de talla mundial pero debe mejorar su competitividad en las áreas de la infraestructura, la aplicación de políticas públicas claras para el sector minero así como fortalecer su institucionalidad, aplicar protocolos internacionales en la administración del recurso minero, eliminar o reducir al máximo su conflicto social y fomentar la implementación de las buenas prácticas mineras como modelos de gestión para la excelencia en la minería responsable y sostenible.

Capítulo 2 BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

afinación de metales a una empresa filial, Met-Mex Peñoles, S.A. en Torreón, Coahuila. En la última década Peñoles ha puesto énfasis en el desarrollo sustentable, la integración armónica de las actividades económicas con el progreso social y la preservación del medio ambiente.

2.1 INDUSTRIA PEÑOLES

Nombre de la empresa:

Industrias Peñoles, S.A.B. de C.V

Nombre de la práctica exitosa:

Desempeño ambiental - prevención, protección y eco eficiencia.

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Responsabilidad social - Gestión ambientalmente sostenible. País:

La práctica que se presenta a continuación describe la forma en la que Industrias Peñoles ha integrado la responsabilidad ambiental al ADN de su negocio. Lo hace a través de la ecoeficiencia, el uso de tecnologías limpias, la prevención y mitigación de impactos, la conservación de ecosistemas, la generación de una cultura ambiental, y la operación de un sistema de gestión. Estas líneas de trabajo generan un marco de acción a través del cual la organización aborda los aspectos ambientales que le son materiales (entre ellos: agua, residuos, aire, biodiversidad y energía). Como resultado de esto, la compañía ha logrado disminuir el consumo de agua y energía, reducir sus emisiones de gases efecto de invernadero, disminuir la cantidad de residuos industriales y peligrosos enviados a confinamiento y aumentar el volumen de residuos reciclados.

México

2.1.1 LA EMPRESA La Compañía Minera de Peñoles, S.A. se constituyó el 1° de marzo de 1887 en la Ciudad de Durango por iniciativa de un grupo de empresarios mexicanos con el fin de explotar varias minas de la región. En 1934 se organizó la Compañía Metalúrgica de Peñoles, S.A. con el objeto de operar las plantas metalúrgicas de la Compañía Minera de Peñoles S.A. La mexicanización de la minería culminó en 1961 apoyada por el entonces presidente Adolfo López Mateos, tuvo como objetivo que las empresas mineras del país fueran controladas por capital mayoritariamente mexicano. Ese año se llevó a cabo la fusión de la Compañía Minera de Peñoles, S.A. y la Compañía Metalúrgica de Peñoles, S.A., naciendo Metalúrgica Mexicana Peñoles, S.A. La mexicanización de esta importante empresa metalúrgica se realizó por un grupo de empresarios mexicanos encabezados por los señores Don Raúl Bailleres y el Ing. José A. García, para tomar el control del 51% de la empresa. El 1 de septiembre de 1968 se creó una nueva empresa, Industrias Peñoles, S.A. como controladora y centro financiero de todas sus filiales, desapareciendo Metalúrgica Mexicana de Peñoles, S.A. y transfiriendo ésta sus operaciones y plantas metalúrgicas de fundición y

A lo largo de su historia Peñoles ha generado prácticas de clase mundial y ello queda de manifiesto en sus niveles de calidad en los procesos y productos, así como en la calidad humana y técnica de su personal. Hoy Peñoles enfrenta los desafíos de la sociedad del conocimiento, en donde el valor estriba en la dosis de conocimiento que se inserte en el bien o servicio puesto en el mercado. La modernidad exige generar prácticas que posibiliten la creación, recuperación, documentación y transferencia de conocimiento para la creación de valor. Uno de los importantes retos de la Empresa es generar ambientes que permitan identificar, documentar, proteger, transferir y producir conocimiento susceptible de crear valor. Gestionar el conocimiento es saber lo que se sabe y obrar en consecuencia.

Valores Confianza Creer firmemente que todos los integrantes de la Organización actúan consistentemente en beneficio de todos. Responsabilidad Capacidad para responder correctamente a las promesas, compromisos adquiridos y retos personales y de trabajo. Integridad Actuar con la verdad, rectitud y honestidad consigo mismo y con los demás. Lealtad Ser fiel a los propios principios y a los de la Organización.

Cumplimiento normativo Peñoles se adhiere a un marco referencial externo nacional e internacional aplicable en el que se incluyen: Estándares de gestión ISO y OHSAS. Principios de la Global Reporting Iniatiative (GRI).

Política de desarrollo sustentable Es política de Peñoles garantizar operaciones productivas, seguras y respetuosas del entorno, basadas en una cultura de prevención para la protección a la vida, la salud y los ecosistemas, en armonía con la comunidad, mediante un sistema de gestión integral para el desarrollo sustentable y mejora continua, que además de asegurar el cumplimiento de los compromisos con sus clientes y otros a los que se suscriba, garantice el cumplimiento de los requerimientos legales. Misión Agregar valor a los recursos naturales no renovables en forma sustentable. Visión Ser la empresa mexicana más reconocida a nivel mundial de su sector, por su enfoque global, la calidad de sus procesos y la excelencia de su gente.

Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidad. Principios de Ecuador. Decálogo de Empresas Socialmente Responsables (CEMEFI). Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE). Principios de control interno según los criterios establecidos por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Estándares de FM Global. Marco de Desarrollo Sustentable del Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM). Ley de mercados y valores. Disposiciones reglamentarias oficiales aplicables en los diversos temas de sustentabilidad.

Iniciativas y programas ambientales Grupos de interés Para asegurar un alto desempeño ambiental, mantener el cumplimiento de los objetivos ambientales y mejorar los indicadores, la compañía opera los procesos con las mejores prácticas disponibles considerando la normatividad más exigente en la materia, para lo cual se han establecido las siguientes líneas de acción:

Peñoles mantiene una relación abierta y transparente con todos los grupos de interés a través de acciones de participación y mecanismos de comunicación.

Grupo de interés Accionistas

Empleados

Comunidad

Clientes

Proveedores

Significado Ser la mejor opción de inversión a largo plazo con crecimiento y rentabilidad. Ser la opción de trabajo que enorgullece y dignifica, porque ofrece oportunidades de desarrollo, respeto y reconocimiento, en un ambiente seguro y de trabajo en equipo. Ser una empresa socialmente responsable, respetuosa de la naturaleza y promotora del autodesarrollo. Ser el socio estratégico que ofrece soluciones integrales e inspira confianza para hacer negocios a largo plazo. Ser un socio estratégico en la cadena de valor, que establece relaciones de mutuo beneficio a largo plazo.

Mecanismo de comunic ación · Reunión anual del Consejo Ejecutivo y Asamblea de Accionistas. · Reuniones mensuales y trimestrales de los comités. · Juntas ejecutivas. · Informes anuales: financiero y de sustentabilidad. · Sistema de gestión. · Código de conducta. · Reuniones periódicas. · Sistema de desarrollo del talento. · Evaluación de desempeño. · Procedimientos de comunicación interna. · Informes anuales: financiero y de sustentabilidad. · · · · · ·

Sistema de desarrollo social. Monitoreo de medios. Sistema de atención a quejas. Procedimiento de comunicación externa. Reuniones con líderes sociales. Informes anuales: financiero y de sustentabilidad.

· · · · · · · · ·

Sistema de administración de clientes. Encuesta de servicio y satisfacción. Visitas técnicas. Catálogo de productos. Informes anuales: financiero y de sustentabilidad. Catálogo de proveedores. Visitas y auditorias. Encuestas de opinión. Informes anuales: financiero y de sustentabilidad.

Acciones de participación · Reportes de la Dirección general. · Aprobaciones de proyectos a ejecutar. · Resultados del programa Peñoles Juega Limpio. · Capacitación y Desarrollo de Competencias administrativas, humanas y técnicas. · Encuesta de opinión y clima laboral. · Diagnostico socioeconómico. · Encuesta de percepción. · Atención a quejas. · Capacitación. · Autodesarrollo.

Desarrollo Sustentable

Tecnologías limpias: Usar tecnologías no contaminantes (que no requieren soluciones de final de tubo). Prevención y mitigación de impactos: identificación, evaluación y adopción de medidas. Conservación: cuidado de ecosistemas donde operamos. Cultura ambiental: hábitos, conductas, principios y mejores prácticas. Sistema de gestión: operar de acuerdo al sistema implantado.

· Talleres de formación e institucionalización. · Capacitación y asesoría para mejora (desarrollo autónomo).

Minimizar tanto el consumo del agua, como la descarga de aguas residuales, cumpliendo con los límites permisibles. Manejar y disponer los residuos en forma adecuada y, en la medida de lo posible, disminuir su generación.

Las unidades mineras Tizapa, Naica, Milpillas, Madero y Bismark tienen excedentes de agua de mina, algunas de las cuales se ponen a disposición de las autoridades competentes y se destinan a actividades agropecuarias de los habitantes de las comunidades vecinas. Desde 1994 el complejo metalúrgico Met-Mex dejó de abastecerse de agua de pozo para utilizar aguas negras de la ciudad de Torreón, Coah., y de sus propios servicios sanitarios, mediante un sistema de plantas de tratamiento. Magnelec se abastece de agua salobre tratada mediante ósmosis inversa. El rechazo se inyecta al manto de salmuera para coadyuvar a la extracción de Sulfato de Sodio, una de las materias primas requeridas para sus procesos, además del reuso en torres de enfriamiento. En el 2010 se incrementó la producción de agua de alta calidad en la planta de ósmosis inversa.

Se valoran materiales residuales como los lodos anódicos derivados del proceso electrolítico del cobre, las escorias del proceso de fusión de precipitados en la producción de oro y la chatarra limpia de cobre en la producción de aleaciones de zinc.

Consumo de recursos hídricos y manejo de aguas residuales Todas las descargas de agua de servicios sanitarios están dentro de los límites máximos establecidos en las normas legales vigentes. En algunas unidades, parte de las aguas residuales se depuran en fosa séptica y se infiltran mediante pozos de absorción, conforme a la normatividad aplicable.

Prevenir y controlar la emisión de contaminantes a la atmosfera.

Todas las unidades de negocios y áreas de servicio cumplen la Política de Desarrollo Sustentable para mantener el logro de los objetivos ambientales, que son:

En las plantas de beneficio de las minas, el agua para el transporte hacia las presas se recircula permanentemente.

Reducción de residuos

· Certificaciones. · Resultados de satisfacción.

Tabla No. 6: Grupos de Interés Peñoles

2.1.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA

Ecoeficiencia: Producir más consumiendo menos recursos naturales e insumos.

nivel alto de aprovechamiento del recurso. El agua proveniente de la minas se recircula, se consume de los procesos y solo se añade la que pierde por evaporación.

Evitar daños a la flora y fauna.

Ninguna de las unidades de negocios descarga aguas residuales de proceso.

Prevenir incidentes ambientales y estar preparados para atender emergencias.

Se cuenta con sistemas de reuso de agua que permiten un

En la mayoría de los productos de Peñoles se usan tarimas de madera para el embalaje, la cual cumple con las normas fitosanitarias respectivas; sin embargo, se están manejando algunos productos con tarimas de plástico, las cuales son 100% de reuso, no requieren una fumigación y son de menor costo. En algunas minas se utilizan contenedores metálicos para embarcar sulfato de zinc y cobre, en lugar de manejar sacos individuales que son desechables. Reciclaje y disposición responsable de residuos El volumen de los residuos mineros y metalúrgicos en Peñoles está asociado a los contenidos metálicos e impurezas de los minerales que se explotan, se han desarrollado prácticas y procedimientos para su manejo y disposición adecuada, cumpliendo con las disposiciones de la normatividad aplicable.

Iniciativas y programas

Protección a la biodiversidad

Recursos hídricos y aguas residuales

Los principales residuos que resultan de las operaciones son: jales, jarosita, grasa de hornos, lodos blancos, escombros, calceniza, residuos de hidrato de dolima, finos de dolomita, yeso y residuos peligrosos diversos.

Las unidades de negocio de Peñoles se ubican fuera de áreas naturales protegidas o de alta biodiversidad.

Se consumió en el año un total de 6,883,434 m3 de agua de primer uso, se redujo muy poco el consumo respecto al año anterior.

Consumo de energía eléctrica y energética Para optimizar el consumo de energía eléctrica, Peñoles se enfoca en el autoabastecimiento, la cogeneración, los sistemas de monitoreo y control de demanda, los comités de ahorro de energía y la promoción de fuentes renovables. Iniciativas y programas Desde mayo de 2004, Termoeléctrica Peñoles (TEP) abastece energía eléctrica a las operaciones de la Empresa. Se ha disminuido mediante ecoeficiencias 17% el consumo de energía por tonelada de producto.

Del total de agua consumida, el 43.70% fue agua negra tratada por Peñoles, el 35.66% provino de pozos, manantiales y redes municipales; y el 20.64% restante fue agua proveniente de minas.

Adicionalmente se realizan campañas de forestación y reforestación con especies propias de los lugares en los que operamos.

2.1.3 RESULTADOS Datos importantes Inversión en comunidad y medio ambiente: 293 millones de pesos.

Tabla No. 7: Consumo total de agua de primer uso y reusado (Peñoles)

Reducción de residuos

Empleos directos generados: 14,931. Proveedores locales: 4,656.

Energías alternativas Durante 2010 se instalaron 20 aerogeneradores con una potencia total de 50 MW de energía eólica el Municipio de El Espinal, Oaxaca, los cuales iniciarán su operación durante el segundo trimestre de 2011. A finales de este mismo año, se autorizó la ampliación del parque eólico en 30 MW adicionales, pasando de 50 a 80 MW. Esta ampliación se construyó en 2011 e iniciará su operación en 2012.

Contribución económica mensual: $764 millones 250 mil pesos.

Adicionalmente se identificaron otros dos anteproyectos eólicos de 100 MW cada uno y un hidroeléctrico de 30 MW, que iniciarán la gestión de permisos y elaboración de estudios para determinar su factibilidad técnica, social y económica.

Gracias a la ecoeficiencia que ha emprendido, en los últimos 4 años Peñoles logró la disminución de:

En cuanto a los esfuerzos por obtener energía térmica renovable, durante 2010 se realizaron pruebas y se mejoró el prototipo de concentrador solar para la producción de vapor a bajo costo.

Iniciativas y programas La Empresa lleva a cabo acciones de protección a la flora y fauna en áreas aledañas a sus operaciones, especialmente para aquellas especies incluidas en la Lista Roja de la Unión Mundial para la Conservación de la Naturaleza (IUCN o International Union for Conservation of Nature) y en listados nacionales de protección.

En términos generales para Peñoles, el consumo de agua por tonelada de los productos más relevantes de cada unidad de negocio (Metales y Químicos) o con respecto a las toneladas de mineral procesadas (Minas), reflejan una ligera tendencia hacia la mejora de 7% en los últimos tres años, reflejado esto en los índices de ecoeficiencia de agua.

47.6% del agua consumida en los procesos proviene del tratamiento por la empresa de aguas negras. Producción y plantación de 159 mil plantas en viveros propios cada año.

-50% en emisiones de CO2. -24.6% la emisión de CO2 por tonelada de producto. -16.6% el consumo de energía por tonelada de producto. -2.8% en consumo de agua por tonelada de producto.

Tabla No. 8: Generación de residuos industriales y peligrosos (Peñoles) Peñoles verifica que los proveedores estén autorizados para realizar el servicio de manejo y transporte de residuos y se sigan los criterios adecuados. Asimismo, se

contemplan estrategias de prevención, control y restauración de posibles derrames accidentales de sustancias. Peñoles no exporta o importa ningún tipo de residuo.

Avances y logros 2010 La cantidad de residuos industriales peligrosos enviados a confinamiento se redujo en 3.18%. Un total de 15,465 toneladas de residuos fueron enviadas a reciclar con terceros, cifra que se aumentó en 5% en relación con 2009. Estos residuos no tienen riesgos asociados, debido a que se encuentran debidamente manejados.

Reducción y control de emisiones atmosféricas Las principales fuentes de emisión de la empresa provienen de los procesos metalúrgicos y químicos. Para asegurar un alto desempeño ambiental, se cuenta con infraestructura sólida de control con equipo de filtración de emisiones y, desde 1992, se opera una red automática de monitoreo que ha sido gradualmente mejorada con tecnología de punta. En las plantas de Met-Mex en Torreón, las emisiones de bióxido de azufre (SO2) cumplen desde 1998 con los límites máximos permisibles establecidos por la norma NOM-022-SSA1-1993 (0.13 ppm promedio de 24 horas y 0.03 ppm promedio anual), se han disminuido en 50 % en los últimos cuatro años y se están monitoreando permanentemente en tiempo real. No obstante, las instalaciones han estado sujetas a mejora continua con la meta interna de no rebasar 1 ppm promedio por minuto para evitar molestias ante las poblaciones aledañas, anticipar el cumplimiento de las normas futuras que seguramente serán más estrictas. Las emisiones de plomo también están muy por debajo de lo establecido por la norma NOM-026-SSA1-1993.

En Aleazin se disminuyeron los residuos sólidos impregnados de aceite por cambio del trapo industrial por el uso de productos alternos que no generen RP impregnados (hule espuma) y se implementó la disciplina operativa para reducir los desperdicios; en Met-Mex se optimizó el manejo de escombros y se cerraron las plataformas de depósitos de Jarosita No.2 y No.3 en depósito sur.

En emisiones de CO2e ton. CO2e / ton. Producción

ÍNDICE DE ECOEFICIENCIA PEÑOLES 2005 2006 2007 2008

2009

2010

0.21

0.16

0.20

0.18

0.16

Tabla No. 9: Índice de ecoeficiencia (Peñoles)

Aunque las unidades mineras no generan emisiones atmosféricas relevantes, se esfuerzan por contener la emisión de polvos fugitivos. Con el fin de evitar su dispersión se mantienen forestadas las presas de jales fuera de operación y cotidianamente se humectan los caminos. Tanto los laboratorios de análisis de muestra de mineral como la planta de electrólisis cuentan con colectores de polvos y lavadores de gases que operan a alta eficiencia.

Tabla No. 10: Concentración de SO2 (Peñoles)

Entre otras iniciativas en los procesos productivos, las más importantes fueron: Instalación, mejora y reemplazo de casas de sacos en Met-Mex refinería. Instalación de botellas de transportador neumático de polvillos en casas de sacos de la fundición. Instalación de red de monitoreo ambiental Met-Mex Bermejillo.

Tabla No. 11: Concentración de Pb (Peñoles)

Reducción del riesgo de emisiones de amoniaco en Fertirey. Mejora en el control de emisiones en Magnelec.

En relación con las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), la empresa emitió de fuentes directas 714,133.68 toneladas de bióxido de carbono equivalente (CO2e): el 34.04% por calentamiento y generación de vapor; el 6.57% de la calcinación de dolomita; y el 2.77% de fuentes móviles por transporte de materiales y personal. De fuentes indirectas emitió 931,919.83 toneladas de CO2e correspondientes a la compra de energía eléctrica (56.62%). Desde el 2006, la generación de emisiones de GEI´s ha tenido una tendencia a la reducción de 25%; es decir, por cada tonelada de producción se han generado menos emisiones de CO2e. Para reducir las emisiones de GEI´s, se realizaron algunas acciones al respecto, por ejemplo: En Industrias Magnelec en Ramos Arizpe, Coahuila, se redujo el índice de consumo de gas natural de 7.0 a 6.7. En Magnelec se realizó un proyecto para la optimización de vapor de media: Booster de flujo variable, lo que permitió la reducción en el consumo de gas natural. En Peñoles no se emiten sustancias agotadoras de la capa de ozono.

Consumo de energía eléctrica y energética En el año Peñoles demandó en promedio una potencia de 217 MW, de los que 95.6% se obtuvieron en autoabastecimiento y cogeneración. El 92.3% del total de energía eléctrica consumida se obtuvo de la TEP, el 3.3% de cogeneración en Magnelec y Met-Mex y el 4.4 % restante de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). El consumo total de energía eléctrica y energéticos fue de 14.96 millones de Giga joules (GJ), cifra que aumentó en relación con 2009. Del consumo, 44.3% fue de energía eléctrica, 38.4% gas natural, 3.7% diésel, 8.4% coque metalúrgico, 4.8% coque de petróleo, 0.2% gasolina y 0.2% gas L.P. En el tema de eficiencia de energía eléctrica, en Aleazin se llevó a cabo el cambio de fogones hechizos por fogones de eficiencia en la combustión con regulación de aire gas y se cambió refractario en canaletas de moldeo para eliminar el uso de fogones en ciertas áreas. En términos generales para Peñoles, por cada tonelada de los productos más relevantes de cada unidad de negocio (para Metales o Químicos) o de las toneladas de mineral procesado (en el caso de Minas) se consume menos cantidad de energía eléctrica y energéticos en el periodo considerado de 2005 al 2010.

Tabla No. 12: Uso de energía e índice de ecoeficiencia (Peñoles)

Protección a la biodiversidad Se donaron a las comunidades un total de 33,647 especies y se plantaron en áreas aledañas a las operaciones 19,069, con un gran total de especies plantadas de 52,716. En todas las unidades de negocio se cuenta con viveros propios, cuya capacidad de producción ha ido aumentando anualmente. La capacidad instalada de

producción en viveros fue de 160,700 especies por año, cantidad que se triplicó desde el 2007. En las diferentes unidades de la empresa, se cuenta con un 67% del total de terrenos propiedad de la empresa que han sido rehabilitados o se conservan en estado natural. Cantidad que aumenta anualmente con las acciones forestación y protección que se realizan.

2.2 GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA

Nombre de la empresa:

Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V.

Nombre de la práctica exitosa:

Modelo de Dirección de Clase Mundial.

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Estrategia y gestión estratégica. País:

Tabla No. 13: Viveros (Peñoles)

México

Grupo de Cementos de Chihuahua (GCC) presenta en este caso su Modelo de Dirección de Clase Mundial. En él se desarrollan el enfoque de liderazgo y cultura organizacional, las pautas de planeación y despliegue de la estrategia, las características de gestión del talento humano y de mercados y clientes, las formas de administración del conocimiento y de los procesos, y las formas de generación de valor a la comunidad. A través de su implementación, la compañía ha podido avanzar en los 6 pilares que propone su plan estratégico. Ha logrado crecer y expandirse internacionalmente, ha desarrollado nuevos productos y creado productos verdes, ha conseguido una efectiva segmentación del mercado que le ha permitido afinar sus sistemas de respuesta y rediseño, ha logrado disminuir las emisiones de gases efecto de invernadero a través de ahorros de energía y combustible y ha mejorado su productividad a través de la estandarización e integración de procesos y sistemas. Todo esto con su consecuente impacto en el capital organizacional.

2.2.1 LA EMPRESA GCC es una empresa de clase mundial, productora de cemento, concreto premezclado, agregados y productos innovadores relacionados a la industria de la construcción en México, Estados Unidos y Bolivia. Cuenta con una capacidad de producción anual de cemento de 4.9 millones de toneladas, de las cuales 2.4 millones están distribuidas en tres plantas localizadas en los estados de Nuevo México, Dacotah del Sur y Colorado en Estados Unidos, 1.9 millones de toneladas se encuentran localizadas en el estado de Chihuahua, México y 0.6 millones de toneladas en Bolivia. Desde el inicio de operaciones en 1941, la empresa ha observado un crecimiento dinámico, especialmente, en los últimos años basado en una definición clara del rumbo, personal con pasión y talento, procesos de vanguardia y tecnología de punta. Grupo Cementos de Chihuahua, S.A.B. de C.V. (en adelante “GCC”) es una sociedad controladora integrada verticalmente, con operaciones en México, E.U.A. y Bolivia, cuyas subsidiarias se dedican principalmente a la fabricación y comercialización de cemento Portland gris, mortero, concreto premezclado, block de concreto, yeso, agregados y otros materiales para la construcción.

Valores En 1988 se decide utilizar metodologías de Calidad Total para hacer más efectiva y eficiente la operación para asegurar la permanencia de la empresa, mejorar su productividad y cambiar la cultura de una empresa autocrática, con decisiones centralizadas y de enfoque departamental, hacia una empresa de personas con alto sentido de responsabilidad, autocontrol, trabajo en equipo y mejora continua.

Integridad “Nuestro compor tamiento está regido por la honestidad, el respeto y la ética en todas nuestras interacciones. Asumimos nuestros compromisos con responsabilidad, somos congruentes entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos, y mantenemos mente abierta a las ideas o razones de los demás.”

En el año 1992 se toma el Modelo Nacional de Calidad Total como guía, en 1995 se desarrolla e implementa el Sistema de Alto Desempeño para las plantas cementeras logrando que se convierta en una forma de ser en todas las unidades productivas y corporativas. Este sistema es de referencia nacional e internacional.

Colaboración “Nuestras relaciones internas y externas se guían por la creación de sinergias, la persecución de objetivos de mutuo beneficio y el diálogo continuo y transparente. El trabajo en equipo es elemento fundamental para el logro de nuestros objetivos.“

La planta de cemento ubicada en Samalayuca recibió el Premio Nacional de Calidad en el año 1999.

En Mexico GCC opera principalmente en el estado de Chihuahua y las operaciones incluyen tres plantas productoras de cemento, también incluyen treinta plantas de concreto premezclado, doscientos quince camiones revolvedores, seis plantas de block de concreto, cuatro plantas de agregados, una planta de yeso y dos plantas de productos prefabricados de concreto. En E.U.A., GCC participa exitosamente en los mercados de cemento y concreto. Cuenta con tres plantas de cemento, setenta y nueve plantas productoras de concreto y una flotilla de más de cuatrocientos camiones revolvedores de concreto y doscientos veinte camiones para el transporte de cemento y agregados. En Bolivia, GCC tiene una participación del 47.02% del capital de Sociedad Boliviana de Cemento, S.A. (SOBOCE), la empresa de cemento más grande de Bolivia. SOBOCE opera dos plantas de producción de cemento, dos plantas de molienda de cemento, cuatro plantas de concreto premezclado y una planta de agregados calizos.

La estrategia En GCC se define la estrategia de largo plazo y se revisa anualmente actualizando la plataforma tecnológica.

En 2001 se inició un cambio en la organización hacia procesos de negocio y desde entonces se continúa homologando sistemas y mejores prácticas. Uno de los resultados de este esfuerzo es el Premio Nacional de Calidad 2007 que recibió la División México en todas sus Unidades de Negocio. La implementación del Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) y del proceso de evaluación del mismo ha permitido mantener una cultura de alto desempeño, homologar la gestión de las Unidades de Negocio, mejorar el servicio y el sentido de pertenencia de los colaboradores, ser una empresa socialmente responsable y lograr resultados de rentabilidad y crecimiento que han sido reconocidos a través de los premios mencionados y de otros premios en Alta Dirección, Calidad Total, Tecnología, Trabajo en equipo y Responsabilidad Social, entre otros.

Excelencia “Nos sentimos orgullosos de lo que nos proponemos y de lo que hacemos, lo ejecutamos con pasión, entrega y el compromiso de la búsqueda de la perfección.” Innovación “La creación permanente de valor para clientes y accionistas, es el fruto de cuestionarnos y explorar nuevas formas de hacerlo todo y que se traduzcan en propuestas atractivas al mercado, enriqueciendo con ello nuestro trabajo y crecimiento personal, y llevando a la sociedad nuevas y mejores

2.2.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA La evolución del liderazgo y del proceso de calidad de la organización, ha llevado a integrar un sistema de administración de negocios denominado Modelo de Dirección de Clase Mundial, cuyo propósito es construir valor a clientes, personal, accionistas y sociedad de manera armónica y balanceada, acorde a la Visión, con la participación inteligente y comprometida de todo el personal y la conjugación efectiva de los sistemas y procesos de la organización. El modelo está soportado en el liderazgo participativo de alto desempeño que en congruencia con la filosofía organizacional involucra el personal y alinea los sistemas y

procesos hacia el logro de la Visión. Para avanzar a la Visión desarrolla la planeación estratégica y despliega esta en planes y proyectos mediante el mapa estratégico soportado en tecnologías de información. El liderazgo crea el ambiente para la participación inteligente y comprometida de todo el personal en la mejora e innovación de los procesos, productos y servicios, Lo que hace posible tener un alto desempeño en los procesos que conforman la cadena de valor para dar resultados y consolidarse como organización de clase mundial que agrega valor a los diferentes grupos de interés.

Misión “Ser la mejor opción en cemento, concreto, productos de concreto y soluciones innovadoras.” Visión “Nuestra pasión y talento nos posicionan como una empresa global, competitiva y reconocida por las soluciones innovadoras que ofrecemos a la industria de la construcción. Nuestras prácticas son ejemplo de desarrollo sustentable, responsabilidad social y buen gobierno corporativo.” Gráfica No. 4: Modelo Dirección de Clase Mundial (GCC)

SISTEMA DE LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL Tiene como propósito consolidar en los líderes y en todo el personal la cultura organizacional GCC de alto desempeño como factor clave para la construcción de valor a grupos de interés y para ir haciendo realidad la Visión. El perfil de la cultura deseada en GCC, está basada en la filosofía organizacional: Misión, Visión, Valores y Código de Ética.

Sistema de construcción del valor al personal Este sistema par te de la filosofía organizacional y del Plan estratégico. Para su ejecución los equipos de GCC requieren de conocimientos, estos son adquiridos de fuentes internas (patrimonio cultural y tecnológico) o bien de fuentes externas. Para GCC el compromiso y el alto desempeño del personal es fundamental para soportar el liderazgo, permanencia, solidez y creación de valor a los grupos de interés. La premisa es crear valor al personal y hacer de la organización el mejor lugar para trabajar conforme a los siguientes sistemas:

El sistema de alto desempeño fomenta autocontrol, empoderamiento, y participación proactiva de todo el personal.

Gráfica No. 5: Sistema de liderazgo y Cultura Organizacional (GCC)

Planeación El sistema de planeación tiene como propósito alcanzar la Visión y construir valor para los cuatro grupos de interés: clientes, accionistas, empleados y sociedad. Para lograr los objetivos establecidos, se identifican los factores críticos de éxito o rutas estratégicas. El sistema toma como elementos sistemáticos de entrada los antecedentes estratégicos e información clave sobre el ambiente competitivo de GCC. El análisis integral de estos elementos, permite generar diferentes escenarios y proyecciones financieras, comerciales, operativas y se definen rutas, objetivos e iniciativas estratégicas, que marcan el rumbo de la compañía.

El sistema de desarrollo del personal que facilita los medios para la superación y el aprendizaje de competencias que demanda la organización.

El Plan estratégico se despliega a las diferentes divisiones y áreas operativas, las cuales a su vez definen sus estrategias, metas, iniciativas y proyectos de mejora continua. Para comunicar y gestionar adecuadamente la estrategia, las divisiones utilizan mapas estratégicos en los que se plasma gráficamente el direccionamiento de GCC. A partir de estos mapas las unidades de negocios y áreas operativas generan sus planes y presupuestos.

El sistema de calidad de vida que proporciona los elementos necesarios para su involucramiento, desarrollo y satisfacción.

Gráfica No. 6: Sistema de Planeación (GCC)

Gráfica No. 8: Sistema de Conocimiento de Mercados y Clientes (GCC) Gráfica No. 7: Sistema de Construcción de Valor al Personal (GCC)

Administración del conocimiento

Mercadeo y Clientes GCC está consciente que los clientes tienen varias opciones para satisfacer sus necesidades en la industria de la construcción. La Compañía enfoca sus esfuerzos a fortalecer el liderazgo en servicio y calidad mediante la oferta de soluciones integrales e innovadoras y la creación y desarrollo de alianzas estratégicas. GCC ha construido y adquirido una amplia red de plantas y terminales de distribución, las cuales contribuyen al objetivo de ofrecer un servicio confiable y de excelencia. Con esta red, se logra tener una mayor cercanía con los clientes, proporcionándoles ahorros en tiempo y costo. El Sistema de Conocimiento de Mercados y Clientes tiene como propósitos identificar y conocer consistentemente las necesidades y expectativas de clientes y mercados, así como medir sistemáticamente su nivel de satisfacción y percepción del valor. Llevar este conocimiento a la organización y asegurar la creación de proyectos estratégicos alineados para proveer respuestas efectivas, son parte fundamental de este sistema que se presenta de manera esquemática.

El propósito del sistema es mantener e incrementar el patrimonio intelectual y tecnológico de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos y hacer realidad la visión deseada.

El sistema tiene entradas del modelo de dirección de clase mundial, de fuentes externas y capta toda la información referente a mercado, competidores y clientes. Los equipos de alto desempeño ejecutan de manera sistemática los sistemas y prácticas para la adquisición y actualización del conocimiento de los clientes y mercados. Está soportado por el sistema de gestión comercial de la ISO 9001, tecnologías de información y conocimiento organizacional. Los resultados del sistema son la segmentación del mercado, identificación de factores críticos, conocimientos de tendencias de consumo de mercados, clientes y competidores. El conocimiento resultante es insumo para los sistemas de respuesta y el rediseño de productos, procesos y servicios. El análisis de este conocimiento hace visibles oportunidades de mejora. Gráfica No. 9: Sistema de Administración del Conocimiento (GCC)

El liderazgo promueve el desarrollo continuo del personal, crea un ambiente de confianza, trabajo en equipo y mejora continuo conforme al sistema de alto desempeño y de administración del conocimiento.

Sistema de contribución a la comunidad Sistema de administración de procesos El sistema está sustentado en el patrimonio intelectual y tecnológico, el liderazgo, que en alineación a la filosofía organizacional y al modelo de dirección de clase mundial define las prioridades y estrategias para garantizar procesos confiables y competitivos y cumplir con la demanda de productos y servicios. Los procesos productivos, comercial, logística y de soporte se integran y se desarrollan, incluyendo alianzas estratégicas con los proveedores, para formar las cadenas de valor.

Gráfica No. 10: Sistema de Administración de Procesos (GCC)

GCC establece en su Visión el compromiso de contribución a la comunidad: “Nuestras prácticas son consideradas ejemplo de desarrollo sustentable, responsabilidad social y buen gobierno corporativo”, y con hechos ha logrado posicionarse con una sólida imagen en todas las comunidades del Estado de Chihuahua que es nuestro mercado principal en México. El sistema de contribución a la comunidad tiene como propósito: “construir valor a la comunidad y ser una empresa socialmente responsable”. El liderazgo del consejo de administración y del equipo directivo establece de manera visible su compromiso con la sociedad al crear en 2006 la Fundación GCC, para promover, administrar y dirigir los esfuerzos encaminados al desarrollo de la comunidad.

Gráfica No. 11: Sistema de Contribución a la Comunidad (GCC)

2.2.3 RESULTADOS

Los principales resultados de estos seis pilares son:

Mejoramiento de los productos e innovación

El Plan estratégico GCC está fundamentado en los siguientes pilares:

Crecimiento

Los esfuerzos de GCC en investigación y desarrollo generan nuevos productos de valor agregado y tecnologías de vanguardia.

Mejoramiento de los productos e innovación

Crecimiento ·

Fortalecer actuales.

las

operaciones

Expansión de la capacidad de distribución.

Una vez que GCC cuente con capacidad financiera para crecer: Invertir en mercados con tasas de crecimiento atractivas, calificaciones de bajo riesgo aceptables y baja consolidación de competidores.

Desarrollar un portafolio productos balanceado.

Mejorar el desempeño de los productos y desarrollar cementos compuestos que nos permitan mantener nuestra competitividad y servir nuevos mercados.

· ·

Las nuevas regulaciones ambientales cambiarán la forma en que opera y hace negocios la industria de cemento en Estados Unidos. Continuar trabajando de acuerdo a los principios de la iniciativa de Sustentabilidad del Cemento enfocando principalmente la reducción de emisiones y CO2.

Continuar maximizando el potencial de los productos especializados. Desarrollar productos más sustentables y con aplicaciones especiales.

Reducción de costos.

Incrementar las reservas carbón con el objetivo garantizar un suministro calidad, de largo plazo y a precio competitivo.

de de de un

Optimización trabajo.

· ·

· Promover el concreto para lograr cambiar el uso de otros materiales en proyectos clave. · Esquemas de alternativo.

financiamiento

· Incrementar la oferta de agregados: productos, servicios y huella geográfica. · Oferta de servicios balanceada que permita conservar márgenes y mantener la competitividad.

del

capital

Continuar con la implementación de sistema de administración y mejores prácticas.

Tabla No. 14: Plan Estratégico (GCC)

GCC comenzó su expansión internacional a principios de los noventas con el objetivo de incrementar su participación de mercado en E.U.A. y aumentar los productos de valor agregado, para diversificar sus flujos e incrementar márgenes. Consistente con el plan estratégico de crecimiento, GCC ha construido o adquirido operaciones líderes en mercados regionales y seguirá fortaleciendo su posición competitiva en la industria cementera y de productos relacionados. Veamos los resultados de los últimos años: 2005 Adquisición del 47.02% de Sociedad Boliviana de Cemento, S.A. (SOBOCE).

· Continuar desarrollando alianzas estratégicas.

2006 Adquisición de cuatro concreteras en el noreste de Dakota del Sur y suroeste de Minnesota, E.U.A.

Capital Organizacional

2006 Adquisición de “Mid-Continent Concrete Co”. & “Alliance Transportation, Inc”. con operaciones en Oklahoma y Arkansas, E.U.A.

Productos verdes (México) Sistema LEED.

Productividad

Medio Ambiente ·

Ventas y mercadotecnia

· Mejores prácticas en capital humano. · Desarrollar la siguiente generación de líderes a través de programa internos de entrenamiento cruzado. · Implementar formas alternativas para incentivar al personal.

2008 Adquisición de los activos de “Alliance Concrete, Inc”, una operación de concreto en Iowa y Minnesota. 2008 Inicia operaciones la planta de cemento de Pueblo, Colorado, E.U.A. 2008 Adquisición de cuatro centros de distribución de cemento en E.U.A. y una operación de concreto (“The Bosshart Company, Inc”) con sede en el suroeste de Minnesota, E.U.A. 2009 Inicio de operaciones de nuevas plantas de agregados calizos, paneles prefabricados de concreto y de mezclas secas en Samalayuca, Chihuahua. 2010 Apertura de cuatro nuevos centros de distribución en E.U.A.

Los productos especiales son parte estratégica de la mezcla de productos, lo cual le permite a GCC asegurar una mayor participación en los proyectos de construcción, reducir la ciclicidad asociada con el negocio del cemento y obtener mayores márgenes por la venta de productos de valor agregado. GCC ha desarrollado con éxito tecnología para paneles de concreto celular que proporcionan propiedades térmicas aislantes y ofrece una amplia gama de estructuras prefabricadas de alta calidad para puentes, techos prefabricados, casas y aulas térmicas. GCC continuará maximizando el potencial de estos productos a través de estrategias de mercado específicas y bien dirigidas. Al mismo tiempo se trabaja en el desarrollo de productos más sustentables y con aplicaciones especiales, como son los productos verdes, que se alinean con los requerimientos del INFONAVIT en México así como el movimiento LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). En el primer semestre de 2009 iniciaron las operaciones de la planta de paneles prefabricados en Samalayuca, Chih. Esta planta permite aplicar con éxito la tecnología en concreto celular. Asimismo, esta nueva planta complementará las instalaciones actuales de Preforte, que incluyen la fabricación de vigueta y bovedilla para techos prefabricados sin cimbra, así como losa alveolar, vigas y trabes para puentes y edificios. En el primer semestre de 2009 comenzó a operar la nueva planta de mezclas secas ubicada en Samalayuca, Chihuahua. Esta planta tiene una capacidad anual de 79 mil toneladas métricas, equivalente a más de 9 mil sacos por turno y permitirá satisfacer las crecientes demandas de los clientes de mezclas sofisticadas para muy diversas aplicaciones. En 2010 se abrieron cuatro nuevos centros de distribución (Hawarden, Iowa, Lakeville, Minnesota, Elida, Nuevo México y Woodward, Oklahoma) y se operaron 20 plantas de concreto móviles que permitieron llegar a clientes en mercados vecinos y brindar un excelente servicio como en los importantes proyectos de energía eólica de Minnesota o en los nuevos emprendimientos mineros en Chihuahua.

Ventas y mercadotecnia GCC está consciente que los clientes tienen varias opciones para satisfacer sus necesidades en la industria de la construcción, La Compañía enfoca sus esfuerzos a fortalecer el liderazgo en servicio y calidad mediante la oferta de soluciones integrales e innovadoras y la creación y desarrollo de alianzas estratégicas. GCC ha construido y adquirido una amplia red de plantas y terminales de distribución, las cuales contribuyen al objetivo de ofrecer un servicio confiable y de excelencia. Con esta red, se logra tener una mayor cercanía con los clientes, proporcionándoles ahorros en tiempo y costo. Los clientes tienen un gran valor para GCC, por lo cual, se cuenta con un sistema de conocimiento de mercados y clientes que tiene el propósito de identificar y conocer, de manera sistemática y continua, las necesidades y expectativas de clientes y mercados, así como de percibir el valor de la oferta y llevar esta percepción a la organización y asegurar la alineación de los procesos para proveer respuestas efectivas.

Medio ambiente Conscientes de que el futuro será de las empresas sustentables y de que las nuevas regulaciones ambientales tendrán un impacto inmediato sobre la industria del cemento en Estados Unidos, y sin duda en México en el futuro próximo, se continua trabajando de acuerdo a los principios de la Iniciativa de Sustentabilidad del Cemento enfocando principalmente la reducción de emisiones y de gases de efecto invernadero, en especial el bióxido de carbono (CO2). Algunas de las estrategias para hacer más sustentable a GCC son: El incremento del uso de combustibles alternos, implementar sistemas avanzados de gestión de energía y desarrollar compuestos de cemento que tengan una menor huella de carbono. Como muestra del compromiso con el medio ambiente, la planta de cemento de Chihuahua ganó el Premio Nacional de Ahorro de Energía 2010. Se ha incrementado el uso de combustibles alternos en la planta de cemento de Samalayuca, Chih. con lo que se han obtenido ahorros de hasta el 26% de los requerimientos de combustible de dicha planta. Adicionalmente, se inició el proceso de solicitud de permisos para el uso de estos combustibles en la planta de cemento de Pueblo, Colorado, en los Estados Unidos, con resultados en 2011.

Productividad Las plantas de GCC están equipadas con tecnología de punta, la cual se traduce en la maximización de la eficiencia en las operaciones. GCC invierte constantemente en la modernización de equipos para sus plantas y centros de distribución, así como en camiones revolvedores y de transporte, lo que le permite lograr mejores eficiencias en sus procesos de producción, logística y reducción de costos.

Capital Organizacional El principal objetivo que tiene GCC para el corto plazo es incrementar la rentabilidad de las operaciones y el flujo de efectivo. Para lograr esto, la estrategia de corto plazo está enfocada en: Incrementar ventas.

Para lograr mantener un estricto control de costos y gastos, GCC ha implementado varias estrategias:

Continuar reduciendo costos y gastos. Optimizar el capital de trabajo.

La instalación de tecnología de punta, que optimiza el uso de combustible y energía eléctrica, para de esa manera incrementar eficiencias y reducir los costos en las plantas de cemento. La implementación de un plan de modernización a largo plazo de los activos para aprovechar la tecnología más reciente, optimizar los procesos y lograr ahorros en costos.

En 2007 se lanzó GCC ONE que es una estrategia para lograr la integración exitosa de GCC como una organización global y consolidar a GCC como una sola empresa; una sola cultura de trabajo.

La modernización de la plantas de cemento en E.U.A. con la implementación de un sistema de automatización, incrementado así la eficiencia y la capacidad.

Durante el 2009 y 2010 se implantó en E.U.A. y México el nuevo sistema Enterprise Resource Planning (SAP). Este nuevo sistema es una herramienta que ayudará a fortalecer la administración basada en procesos y a registrar el gran volumen de información que se maneja diariamente en la empresa. Ya se ha empezado a obtener los beneficios tangibles de la estandarización e integración de procesos y sistemas en la administración financiera, de mantenimiento, costos, inventarios, así como en las relaciones, a través de portales, con clientes y proveedores.

La instalación de un nuevo sistema de combustible en los hornos para utilizar carbón en todas las plantas de GCC como la principal fuente de combustible. La adquisición estratégica y posterior expansión de los activos de la mina de carbón National King Coal, ubicada en Durango, Colorado, la cual permite a GCC estabilizar el costo de combustible vital para la fabricación del cemento. La construcción y modernización de los centros de distribución, con objeto de crear sinergias, obtener ahorros de transporte y brindar un mejor servicio al cliente.

Asimismo, mediante la implementación del sistema de administración basado en la creación de valor y del “balanced scorecard”, GCC cuenta con mejores herramientas que le permiten alinear los objetivos con la planeación estratégica, tomar mejores decisiones, involucrar a todos los niveles de la organización, y establecer un sistema de compensación que incentiva a su personal a enfocarse en la búsqueda de la mejora continua y en la creación de valor a sus accionistas.

Reducir los niveles de deuda para recuperar la flexibilidad financiera y una vez que GCC cuente con flexibilidad financiera para crecer: Implementar programas de inversión de capital en mercados con tasas de crecimiento atractivas, calificaciones de riesgo aceptables y baja consolidación de competidores. Continuar mejorando los procesos y sistemas de trabajo. A largo plazo, asimismo se continuará fortaleciendo a la empresa para retomar el camino del crecimiento. Esto se logrará al implementar, durante los próximos 3 años, proyectos específicos que permitan:

Mejorar la red de distribución. Expandir las operaciones de concreto en mercados o proyectos clave. Incursionar en nuevos mercados con cementantes especiales. Continuar con los proyectos enfocados al desarrollo sustentable. Fortalecer la plataforma tecnológica. Desarrollar al capital humano clave.

Producción Ventas (2010)

Otros datos (2010)

Principales mercados y porcentaje de las ventas (2010)

Propiedad

2.3 GRUPO CAP S.A. Nombre de la empresa:

Grupo CAP S.A.

Nombre de la práctica exitosa:

Innovación de clase mundial en la minería chilena del hierro

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Gestión del conocimiento, la innovación y la información. País:

Chile

Grupo CAP es una empresa Chilena enfocada en la creación de valor sostenible. En el caso que se presenta a continuación se ilustra muy bien cómo la innovación puede ser un importante motor para la gestión ambiental en los procesos. La empresa ha desarrollado varias innovaciones en este frente, entre ellas están el uso de plantas desalinizadoras para utilizar agua de mar en sus procesos y la creación de un proceso único en el mundo que permite recuperar el mineral de hierro proveniente del proceso de producción de cobre.

CAP ACERO Es la mayor empresa siderúrgica del país y la única integrada. Elabora productos a partir de materias primas existentes en la naturaleza, lo que garantiza acero de alta pureza y de calidad controlada.

Posee más del 55% de participación de mercado en Chile, cubriendo las necesidades de importantes sectores de la economía del país. Sus productos están presentes en los exigentes mercados internacionales.

2.3.1 LA EMPRESA El Grupo CAP es un conglomerado de empresas chilenas que integra una extensa cadena de valor que se inicia en la minería del hierro, continúa con la producción siderúrgica y termina en el procesamiento del acero. Cuenta con operaciones distribuidas entre las regiones de Atacama y Magallanes, otorgando empleo directo a 4.426 personas e indirecto a 5.383 personas.

CAP MINERÍA Lidera la producción de minerales de hierro y pellets en la costa del Pacífico de Latinoamérica, con amplios recursos y reservas conocidas y en permanente expansión por programas de exploraciones que garantizan la continuidad de sus operaciones por muchas décadas. Cuenta con recursos geológicos por 3.249 millones de toneladas métricas (TM) y reservas por 1.403 millones de TM.

Productos Productos de acero terminado: planos (rollos laminados en caliente y en frío, Zincalum y hojalata) y barras (molienda, alambrón y hormigón).

Producción Ventas (2010)

Otros datos (2010)

Productos Minerales de hierro, principalmente magnéticos, en la forma granular, finos, pellet feed y pellets. Producción Ventas

10,5 millones de toneladas métricas 10,2 millones de toneladas métricas US$ 1.271 millones

Principales mercados y porcentaje de las ventas (2010)

CAP Procesamiento de Acero Es líder en Chile y en el Cono Sur en la fabricación y suministro de productos de acero conformados en frío para uso estructural y conducción de fluidos. Adicionalmente, es pionera en la innovación y creación de sistemas constructivos basados en acero galvanizado para la fabricación de viviendas (Metalcon) y estructuras altamente eficientes para la construcción de galpones (Tubest). Productos Productos de acero tubulares y estructurales para la construcción habitacional e industrial; edificios metálicos, estructuras y productos para la infraestructura vial, servicios de procesamiento de aceros planos.

Producción y Ventas (2010)

Principales mercados y porcentaje de las ventas (2010)

Propiedad:

Principios empresariales Ética empresarial El Grupo CAP está comprometido con desarrollar cada una de las tareas, actuando en forma íntegra, honesta, responsable y respetuosa, haciendo prevalecer la verdad y la prudencia, respetando la legalidad vigente y evitando toda forma de corrupción. Se propicia la dignidad y equidad en el trato, evitando abusos, discriminaciones o postergaciones por cualquier causa. La gestión está basada en los Principios del Desarrollo Sustentable, otorgando especial atención a la responsabilidad frente a la comunidad y a la protección del medio ambiente en la ejecución diaria de las actividades, así como en el desarrollo de cada uno de los proyectos. Se promueve mantener una política de comunicaciones veraz, oportuna y responsable hacia los trabajadores, la comunidad, autoridades, accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y medios de comunicación social. Relación con los trabajadores Para el grupo empresarial, el capital humano constituye el principal y más valorado recurso. En este sentido, el compromiso es mantener con los trabajadores una relación basada en el respeto mutuo, el trato deferente y la promoción del desarrollo profesional a través del reconocimiento al merito y la valoración de su desempeño y competencias. Se entrega capacitación y entrenamiento en forma permanente y sistemática para contar con personal altamente calificado. Se promueve el trabajo en equipo, comprometido e identificado con los principios.

Definiciones estratégicas básicas Misión “Liderar los negocios en los que participamos, creando valor sustentable tanto en la minería del hierro, la siderurgia y el procesamiento de acero, ofreciendo productos y soluciones innovadoras a nuestros clientes. Buscar la excelencia operacional y ambiental, privilegiando el desarrollo de las personas como factor determinante del éxito.”

Visión “Buscamos ser un actor relevante a nivel regional, capaz de crecer para responder oportunamente a la evolución de los requerimientos de los mercados en que estamos presentes. Continuaremos contribuyendo al desarrollo de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones y al progreso de Chile.”

Se reconoce la Seguridad y Salud Ocupacional como un valor superior que permite lograr un ambiente laboral grato, sano y libre de accidentes para todas las personas al interior de la organización. Se promueve una cultura preventiva que estimula el hábito del auto cuidado, tanto para los trabajadores como para las empresas colaboradoras. Se respeta la libertad de asociación sindical y se reconocen los derechos a la negociación colectiva. La empresa apoya al trabajador y su familia para hacer frente a las necesidades que surgen en torno al acceso a

una solución habitacional, a problemas de salud y el desarrollo educativo de sus hijos. También se apoya e incentiva su participación en actividades artísticas, culturales y deportivas que fomenten una mejor calidad de vida laboral y familiar. Relación con clientes y proveedores Consecuentes con la misión, la empresa ofrece productos y servicios de excelente calidad en forma competitiva, aplicando tecnologías sustentables para el desarrollo de soluciones innovadoras que garanticen la satisfacción de los clientes. Es así como se asume un permanente compromiso de apoyar, en todos los niveles de la organización, el Sistema de Gestión de Calidad, orientado al mejoramiento continuo de los procesos productivos. Se fundamenta la relación con los clientes nacionales y externos en la construcción de vínculos de largo plazo, que procuran alinear las visiones de los respectivos negocios, con el fin de consolidar las posiciones presentes e identificar oportunidades de desarrollo y crecimiento futuro para beneficio de ambas partes. Se busca establecer relaciones de mutua colaboración con los proveedores y colaboradores externos, promoviendo prácticas de total transparencia en los negocios. Relación con el medio ambiente La empresa se compromete a preservar la calidad del medio ambiente en la ejecución de las actividades actuales y futuras, cumpliendo con la legislación vigente y los acuerdos que voluntariamente se han adquirido como Grupo. Se dan soluciones apropiadas para disminuir permanentemente el impacto de las operaciones, cuidando el entorno natural, apoyando la aplicación de criterios de preservación y manteniendo un Sistema de Gestión Ambiental que permite una adecuada administración de las actividades productivas. Se buscan las mejores alternativas de uso y manejo para los recursos y materiales utilizados en las operaciones con el fin de minimizar la generación de residuos; de esta manera, se propicia una eficiente reutilización, reciclaje y disposición final de éstos.

Pacto Global de las Naciones Unidas

Se desarrollan iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental, tanto para los trabajadores como para los demás colaboradores.

En mayo de 2008 la compañía suscribió el Pacto Global de Naciones Unidas.

Se mantienen planes de contingencia para las actividades que puedan eventualmente presentar riesgos para el medio ambiente. Relación con la comunidad Durante toda la trayectoria empresarial, se ha asumido el compromiso de cooperar para el logro de una mejor calidad de vida, tanto de los trabajadores como de las comunidades donde están insertas las operaciones, a través de la conservación y el mejoramiento continuo de su entorno, el apoyo en la obtención de una mejor calidad en la educación para los hijos y la contribución a su progreso económico y social. Se busca relacionarse e integrarse de manera respetuosa y responsable con la comunidad, para ser percibidos siempre como un buen vecino.

“El modelo de creación de valor”

Tomando como base sus Principios Empresariales, la compañía dio un paso más en su compromiso con la sustentabilidad. En 2009 realizó un proceso global de diagnóstico, determinación de los factores críticos de sustentabilidad, y sistematización de su plan estratégico en esta materia, incluido los planes asociados de cor to, mediano y largo plazo, en los ámbitos: laboral, medio ambiente, comunidad, clientes, contratistas y proveedores, y sociedad.

La empresa entiende que está generando Valor Sustentable cuando:

Lo anterior, fue desarrollado en un trabajo que involucró a los equipos gerenciales de las tres áreas de negocios y la oficina corporativa. Los planes comenzaron a implementarse a partir del primer semestre de 2010.

Las comunidades vecinas, líderes locales y reguladores confían en la compañía, y sus empleados la respetan, la valoran y la consideran como un gran aporte al desarrollo y bienestar local. La Sociedad en general respeta a la empresa por su compromiso con el desarrollo y bienestar de las regiones en donde opera, y valora su aporte en la construcción de Chile a través del acero, y sus soluciones eco amigables. Los trabajadores exhiben un alto desempeño, se desarrollan, están comprometidos con su trabajo, realizan su labor en un ambiente sano, seguro y motivador; integran los Principios Corporativos de CAP en su actuar, y consideran que la compañía es un aporte para su vida laboral y la vida de sus familias. Los accionistas obtienen una adecuada rentabilidad de largo plazo, en una empresa respetada y valorada por la sociedad, que ejerce el liderazgo en su negocio, y que crece en una perspectiva global. Los clientes agregan valor a sus negocios a través del portafolio de productos, soluciones y servicios de excelente calidad, competitivos e innovadores; y consideran a la compañía como el socio de negocios preferido en una relación de largo plazo. Los contratistas y proveedores se desarrollan y establecen una relación de confianza con la compañía y de mutuo beneficio en el largo plazo.

Plan Estratégico de Sustentabilidad

2.3.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA Planta Magnetita, Innovación mundial Un significativo avance en materia ambiental y la generación de una nueva actividad económica para la Región de Atacama, son resultados de un innovador proceso que desarrolló CAP Minería. Se trata del proyecto Hierro Atacama I (HA I), una iniciativa limpia que permite recuperar el mineral de hierro proveniente del proceso de producción de cobre. Este es un proceso único en el mundo, capaz de recuperar el contenido de hierro presente en los relaves frescos provenientes de la minería de cobre y producir aproximadamente 3 millones de toneladas de concentrado de hierro (pellet feed) por año.

ella se realiza, pues el concentrado de hierro se obtiene mediante la concentración magnética, utilizando precisamente esta característica del mineral de hierro, para extraerlo desde los relaves de cobre. Posteriormente, este concentrado se transporta a través de un concentraducto de 120 km. de longitud hacia Puerto Punta Totoralillo, donde primero se le extrae el agua mediante filtrado y luego se almacena para su posterior embarque.

Los procesos de HAI se desarrollan en tres instalaciones: Planta Magnetita, un Concentraducto y un Puerto ubicado en Punta Totoralillo. La gestión más importante de Hierro Atacama I se desarrolla en Planta Magnetita, instalación que está preparada para recibir y alimentar los relaves provenientes de la Compañía Minera Candelaria, y que requiere la contratación de 170 personas en forma permanente. El proyecto Hierro Atacama Fase I es operado por Minera Hierro Atacama, empresa filial de CAP Minería, con capacidad para producir anualmente cerca de 3 millones de toneladas de concentrado de hierro o pellet feed, que se exporta a clientes asiáticos, principalmente a China. Su proceso se desarrolla en tres instalaciones: Planta Magnetita, Concentraducto y Puerto Punta Totoralillo, las cuales cuentan con sus respectivas resoluciones ambientales aprobadas por la Comisión Regional de Medio Ambiente de la Región de Atacama. La obtención de concentrado de hierro desde relaves de cobre es el resultado de un largo proceso de investigación efectuado por ingenieros y técnicos de CAP Minería, con la valiosa colaboración y disposición de Compañía Contractual Minera Candelaria (CCMC), considerando el mejor equilibrio entre los aspectos ambientales, técnicos y económicos. La gestión más importante del proceso productivo se desarrolla en Planta Magnetita, instalación que está preparada para recibir y alimentar los relaves frescos de CCMC, contribuyendo a reducir sustancialmente este pasivo ambiental. Planta Magnetita recibe su nombre del proceso que en

Construcción Planta de Abastecimiento de Agua Desalinizada Entendiendo que el recurso hídrico es cada vez más escaso en las regiones donde opera CAP Minería, la compañía definió también realizar, en Punta Totoralillo, una inversión de US$ 180 millones para construir una planta de abastecimiento de agua, que se alimentará con agua de mar. Este proyecto, que ya cuenta con la aprobación de su Estudio de Impacto Ambiental de la Corema y que podría entrar a operar en 2012, tendrá una capacidad inicial para producir 200 lts/seg, pudiendo aumentar secuencialmente su capacidad hasta 600 lts/seg. La iniciativa permitirá cumplir con el compromiso asumido por CAP Minería de abastecer parte de los requerimientos de agua fresca de su proyecto Cerro Negro Norte con recursos provenientes de fuentes no originadas en el acuífero del Valle del Copiapó.

Otras patentes de invención 1. “Mejoras en aparatos de fabricación de granalla de arrabio.”

2. “Procedimientos para obtener escoria intermedia de alta concentración de vanadio en la conversión de acero de arrabios vanadíferos”.

3. “Procedimientos para la fabricación de barras de acero de 2” a 4” de diámetro de elevada dureza para moler minerales, a partir del acero aleado, y las barras resultantes”,

4. Propiedad intelectual sobre “Manual de Productos de Acero”.

2.3.3 RESULTADOS Planta Magnetita y Puerto Punta Totoralillo

Hierro desde Relaves Cuando una actividad productiva se realiza contribuyendo a solucionar un problema ambiental, tiene una doble virtud. Y por cierto vale la pena darla a conocer. Eso es lo que ocurre con el proyecto Hierro Atacama Fase I, en el que la empresa CAP Minería implementó un proceso único en el mundo, capaz de recuperar el contenido de hierro presente en los relaves frescos provenientes de la minería de cobre y producir concentrado de hierro (pellet feed). Así, esta iniciativa innovadora no sólo aporta a la economía de la Región de Atacama, sino que además ayuda al manejo amigable de un pasivo ambiental. “Creemos que este es un hito muy importante para la minería chilena. Somos la única empresa minera que ha desarrollado una tecnología capaz de reutilizar los relaves del cobre rescatando el mineral de hierro contenido, lo que además genera una nueva actividad económica para la región, contribuyendo a su desarrollo y crecimiento”, señala Erick Weber, Gerente General de CAP Minería.

En el año 2010 Planta Magnetita procesó 25 millones 541 mil toneladas métricas de relaves de Compañía Contractual Minera Candelaria, con una ley promedio de Femg alimentado de 10,68%. Adicionalmente se procesaron 30 mil 731 toneladas de preconcentrado de terceros, en forma de pruebas industriales.

El tiempo de operación de Planta Magnetita fue de 7.696 horas, el ritmo de procesamiento de 232 tms/h y el ritmo de producción de los filtros cerámicos para el año fue de 122 [TMbh/hrs]. La producción de concentrado final en Puerto Punta Totoralillo fue de 1 millón 930 mil toneladas métricas, de las cuales, 14 mil 429 toneladas métricas correspondieron a concentrado con origen de mineral de terceros. Planta Magnetita tuvo una producción adicional de concentrado primario de 625 mil toneladas métricas. Durante el año se efectuaron modificaciones técnicas y mejoras en Planta Magnetita tendientes a absorber las variaciones de calidad de los relaves frescos de Compañía Contractual Minera Candelaria (CCMC) y aumentar la recuperación de hierro desde estos relaves, que junto a la programación del mantenimiento, permitió que la disponibilidad física promedio obtenida durante el año 2010 en Planta Magnetita fuera de 98%, con una utilización del 90%. La disponibilidad física de la planta de filtrado que se encuentra en las instalaciones del puerto fue de 98,7%. En el año se cargaron 16 naves totalizando 1 millón 938 mil toneladas métricas de concentrado final despachadas en Puerto Punta Totoralillo.

Consumo de agua por tonelada producida La eficiencia en el consumo de agua fresca se ha comportado así: CAP MINERÍA CAP ACERO PROCESAMIENTO DE ACERO

2008 0,47 46 1,67

2009 0,48 48 1,33

2010 0,45 45

2.4 Newmont Mining Corp.

La producción del acero utiliza gran cantidad de agua. A lo largo de los años, la tasa de consumo ha disminuido considerablemente, desde 150 m3/toneladas de acero producido en la década del 70, hasta cifras de 45 m3/toneladas de acero producido en 2010. Para lograr esta reducción, CAP Acero ha instalado plantas de recirculación de agua, que permiten reusarla como medio de enfriamiento. El volumen recirculado alcanza los 160 millones de m3 al año, cifra similar a la totalidad del agua potable producida por la empresa Essbio en el año 2009, para las regiones del Bío Bío y de O'Higgins.

Nombre de la empresa:

Newmont Mining Corp.

Nombre de la práctica exitosa:

Restauración y cierre de minas.

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Gestión de Procesos de Minería Responsable País:

Estados Unidos

Newmont Mining es una empresa comprometida con iniciativas internacionales como el Marco para el Desarrollo Sostenible de la Minería y los Metales y el Pacto Global de las Naciones Unidas. El siguiente caso resume su práctica de restauración y cierre de minas. La práctica se ilustra a través de la restauración y el cierre de minas del distrito minero de Idarado en Colorado (Estados Unidos). El punto de partida fue llegar a un acuerdo con el gobierno y las comunidades sobre el plan de restauración y cierre. El trabajo que se hizo a través del plan permitió convertir los residuos estériles y las colas en una mezcla de suelo útil que permitiera el crecimiento de plantas nativas y resistiera la erosión. Incluyó también un sistema de colección de aguas para desviar las aguas super ficiales de las escombreras y un laberinto de tubos de drenajes para desviar las aguas dentro de los trabajos subterráneos y prevenir el drenaje ácido. Como resultado mejoró la calidad del agua a la salida de la zona minera y preservó la integridad de los campos mineros y sus servicios. Estas prácticas se convirtieron en estándares internacionales e incluso hicieron a la compañía acreedora de un premio al desarrollo minero responsable por parte de la Oficina de Administración del Territorio del Departamento del Interior de los Estados Unidos.

2.4.1 LA EMPRESA La empresa minera NEWMONT MINING CORPORATION es una empresa de Denver, Colorado productora de oro principalmente, con operaciones en Estados Unidos, Australia, Perú, Indonesia, Ghana, Canadá, Nueva Zelanda y México. Fue fundada en 1921 y a la fecha es una de las mayores productoras de oro del mundo. Es la única empresa minera de oro que está incluida en el Índice de S&P y de la revista Fortune 500 y mantiene unos 34,000 empleados y contratistas. En el año 2007, Newmont llegó a ser la primera compañía minera de oro en ser escogida para el Índice de Sostenibilidad Mundial Dow Jones. Su desempeño y liderazgo en la industria minera se refleja en los altos estándares de la gestión ambiental, la seguridad y la salud ocupacional así como en la creación de valor y oportunidades para las comunidades y otras partes interesadas. A diciembre del año 2009 la empresa tenía unas reservas probadas y posibles del orden de las 91.8 millones de onzas de oro en una extensión de derechos mineros de 100.600 kilómetros cuadrados.

Desempeño en 2010: Ingreso récord de U.S. $9.5 billones, o sea un 24 % más del año anterior. Producción y venta de 5.4 millones de onzas y de 327 millones de libras de cobre. Flujo de caja neto de U.S.$3.2 billones, o sea un 109 % más que en el año anterior. Aumento del margen de operación en el oro de 30 % respecto a 2019. Permanencia en el Índice Dow Jones Mundial de Sostenibilidad por cuatro años consecutivos. Inicio de la implementación de estándares globales y políticas de Relaciones Comunitarias.

Definiciones estratégicas básicas Visión Ser la empresa minera de mayor valor y respetabilidad a través de un desempeño líder en la industria minera. Misión Construir una empresa minera sostenible con buena rentabilidad para sus accionistas y ser líder en la seguridad, la gestión ambiental y la responsabilidad social. Valores Actuar con integridad, confianza y respeto. Recompensar la creatividad. La dedicación y el compromiso con la excelencia en el trabajo. Demostrar liderazgo en la seguridad, la gestión ambiental y la responsabilidad social.

Enfoque del Desarrollo Sostenible

2.4.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA

Empezando con la exploración geológica, la empresa tiene éxito por su capacidad de desarrollar, operar y cerrar operaciones mineras en forma tal que se genera valor en el largo plazo, lo cual constituye una amplia gama de conceptos que se conocen actualmente con el nombre de desarrollo sostenible o sostenibilidad. Este se basa en cuatro principios clave: primero la consideración del beneficio económico con relación a las consecuencias sociales y ambientales; segundo tomar en cuenta las expectativas y necesidades de las generaciones futuras pues se trata de recursos naturales no renovables; tercero, se requiere una interacción conjunta del gobierno y la sociedad civil para equilibrar estas necesidades; y cuarto, el gobierno corporativo es un componente esencial y crítico de la capacidad de la empresa para alcanzar el éxito en la consecución de sus objetivos y los del desarrollo sostenible.

En el informe de sostenibilidad del año 2010 titulado “Beyond the Mine” (“Más allá de la Mina”), la empresa describe su estrategia y programas de buenas prácticas en sus operaciones mineras y constituye par te del compromiso que tiene con las iniciativas internacionales como el Marco para el Desarrollo Sostenible de la Minería y los Metales y el Pacto Global de las Naciones Unidas. El informe se ha elaborado de acuerdo también con las guías de la Global Reporting Initiative (GRI) G3. Entre esas buenas prácticas reseñadas se encuentran:

Realizar trabajo en equipo así como una comunicación honesta y transparente. Promover el cambio positive incentivando la innovación y la aplicación de buenas prácticas.

Social así como la revisión de los Estándares de Responsabilidad Social.

b. Preparar el Estándar y la Política de Biodiversidad Global en asocio con expertos en conservación ambiental.

Desafíos

a. Involucrarse, entender y administrar las necesidades y los intereses de las comunidades locales durante la vida útil de la mina. Para establecer relaciones constructivas con las comunidades se deben enfrentar los desafíos de entender bien los motivos o fuentes de conflicto y administrarlos en la primera oportunidad que se generen, desarrollar programas que traten los impactos y maximicen los beneficios que las comunidades reciben y trabajar con ellas en la preparación de las transiciones del proyecto, particularmente en el cierre de la mina.

b. Enfrentar la carestía creciente del agua, el manejo seguro del cianuro y los cambios físicos y legales que se generan con el cambio climático.

c. Cumplir con las crecientes demandas y

Instalar la Tecnología de Control Máximo Alcanzable (MACT) para el control de las emisiones de mercurio.

d. Desarrollar los planes finales de restauración y cierre de todas las minas.

Oportunidades Trabajar con las comunidades locales y otras partes interesadas para mejorar el enfoque del compromiso de la empresa a partir de la experiencia del programa de Relaciones Comunitarias. Aplicar la tecnología y las buenas prácticas para mitigar globalmente los impactos ambientales, desarrollando proactivamente las estrategias para reducir los riesgos asociados con el uso del mercurio y el cianuro.

Completar la cer tificación de todas sus operaciones mineras en la normativa ambiental ISO 14001.

Implementar el programa de Bio-monitoreo médico en salud e higiene ocupacional.

g. Extender a toda la organización los Programas Anuales de Compensación e Incentivos a todo el recurso humano.

regulaciones de la cadena de suministros.

d. Atraer, capacitar y mantener el activo principal de la Desarrollar el recurso humano para lograr la excelencia.

a. Socializar los principios del Marco de Desarrollo

compañía, sus empleados.

Compartir las buenas prácticas con el gremio industrial minero y evaluar los sistemas de gestión ambiental en un esfuerzo para eliminar el riesgo, la accidentalidad y muertes potenciales. Reclutar y conservar el personal calificado por medio de un paquete de compensaciones y beneficios laborales, el desarrollo del talento humano y emplear trabajadores nativos de la zona de la mina.

De todas las buenas prácticas enunciadas, se ha escogido la de restauración y cierre de minas del distrito minero de Idarado, que operó por casi cuatro décadas en las montañas del suroeste del estado de Colorado en Estados Unidos, llamadas las Montañas de San Juan. Las operaciones mineras en esa zona datan del año 1860 y fueron cerradas en el año 1979. Ya en el año 1981 se iniciaron las primeras diligencia para efectuar un cierre y abandono de dichas minas pero con muchas discrepancias entre las autoridades locales y las estatales. Finalmente, la empresa llegó a un acuerdo con el gobierno y las comunidades para que el plan de restauración y cierre fuera un balance entre las soluciones ambientales y la conservación de los sitios históricos de la minería. En el desarrollo del plan incluyó la aplicación de un enfoque innovativo científico y de ingeniería para tratar los residuos de estériles y colas generados por la explotación de los metales preciosos. Así, se trabajaron los residuos de colas para convertirlos en una mezcla de suelo útil que soportaría la plantación y el crecimiento de hierba nativa y flores. A esta mezcla de suelos se le aplicaron acondicionadores de estructura y textura para mejorar enraizamiento de las plantas, adicionando heno y estiércol como material orgánico. Este suelo así obtenido pudo resistir la erosión del viento y del agua y se mezclaba bien su vegetación con las condiciones alpinas circundantes.

2.4.3 RESULTADOS Se logró montar un sistema de manejo del agua que mejoró su calidad a la salida de la zona minera y a la vez se pudo preservar la integridad de los viejos campos mineros y sus servicios. Estas prácticas de restauración se convirtieron en estándares internacionales científicamente probadas para minería de altura en el mundo entero. Una vez que los trabajos de restauración se completaron, unas 5,000 hectáreas fueron entregadas al Fondo de Tierras Públicas para su uso por parte de los ciudadanos para turismo y recreación. Como reconocimiento a esta buena práctica de restauración y cierre de minas, la Oficina de Administración del Territorio del Departamento del Interior de los Estados Unidos, otorgó a la empresa minera el Premio “Director del Mineral Rocoso” en el año 2006. Este premio es un galardón a unas prácticas excelentes en el desarrollo minero responsable de los Estados Unidos y representa un balance entre la conservación ambiental, el resguardo del patrimonio histórico y la creación de valor para la región en el largo plazo.

Adicionalmente, el plan de restauración y cierre contempló unas estrategias innovativas para controlar el impacto de las aguas superficiales derivadas de los tajos y colas de los viejos trabajos mineros. Así, se construyó un extenso sistema de colección de aguas y canales para desviar las aguas de las escombreras. Igualmente, se instalaron un laberinto de tubos de drenajes, estructuras para desviar aguas dentro de los trabajos subterráneos de las mina para conducir de forma rápida el agua por los canales deseados y prevenir el drenaje ácido.

Estado final de la restauración de los terrenos

Construcción de drenajes e infraestructura vial turística y recreacional sobre los terrenos restaurados. Avance de los trabajos de restauración

directo del aumento de la producción y de un mayor precio del mineral de hierro, debido al aumento de la demanda y a la dificultad de poner a disposición nuevas explotaciones mineras.

2.5 RIO TINTO

Nombre de la empresa:

Rio Tinto Iron Ore Group (RTIO)

Nombre de la práctica exitosa:

Desarrollo de empresa comunitaria

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Responsabilidad Social País:

Australia

La relación con las comunidades es con frecuencia un gran reto que enfrentan las empresas mineras. Esto, especialmente cuando estas comunidades han sufrido procesos de exclusión histórica que han dificultado su acceso a la educación y las han aislado de los procesos de desarrollo de sus países. En estas situaciones es indispensable encontrar soluciones que promuevan un verdadero desarrollo, pues caer en alternativas asistencialistas puede profundizar el problema. A continuación, la empresa Rio Tinto Iron Ore Group (RTIO) relata su experiencia en el apoyo a la creación de la Empresa de Biodiesel de la Corporación Aborigen de Ashburton. Este proceso inició con la construcción de una planta piloto que requería: 1) un programa de capacitación y mejora de las competencias del personal involucrado, 2) proveer el aceite usado de cocina de los contratistas y 3) asegurar una ubicación protegida y estratégica para la planta. En el proceso de consolidación de esta nueva empresa comunitaria, Rio Tinto firmó un contrato para la compra de biodiesel y logró captar el apoyo del gobierno que aportó recursos provenientes de regalías regionales. Hoy la empresa está negociando nuevos contratos para el suministro futuro de biodiesel a Rio Tinto e investiga nuevas iniciativas empresariales.

Como parte del crecimiento de la empresa fue constituida en Singapur en el año 2007 una filial llamada RTIO Asia, para dar un servicio integrado de ventas, mercadeo, distribución y logística para la empresa de productos de hierro Hamersley en la región de Asia Pacífico. Ya en diciembre del año 2007 la empresa RTIO empleaba un total 6,520 personas en Australia Occidental y 8,630 en el resto del mundo. La empresa ha sido incluida en el Salón de la Fama de la Exportación de Australia y dos veces ha sido honrada con el premio de la Fundación de Artes y Negocios de Australia, así como con el Premio del Agua en el año 2007 por el manejo de la re-inyección en el proyecto de Yandicoogina.

2.5.1 LA EMPRESA La empresa minera de Mineral de Hierro de Río Tinto (“Rio Tinto Iron Ore Group”), RTIO, desarrolla sus actividades en la región occidental de Australia, concretamente en la zona de Pilbara y constituye el principal activo minero de hierro del grupo o “holding” minero Río Tinto Plc, considerado el mayor del mundo y cuya producción minera abarca: aluminio, cobre, diamantes, carbón térmico y metalúrgico, uranio, oro, minerales industriales (borax, dióxido de titanio y sal) y mineral de hierro. Sus actividades se extienden por todo el mundo pero principalmente en Australia y Norteamérica. En el año 2010, RTIO aportó el 35 % de todos los ingresos de la casa matriz que fueron de un total de U.S.$ 60.323 millones, ya que el mineral de hierro representa una de las principales demandas mundiales de materias primas (“commodities”) y existen dificultades mundiales para poner en explotación nuevos yacimientos de hierro que satisfagan los incrementos anuales de dicha demanda. Los ingresos totales se usan para mostrar el desempeño económico de la empresa y el pago total al gobierno australiano, respecto al año anterior, es una prueba de la contribución a la economía local y nacional. Durante los últimos cinco años los ingresos totales han aumentado sustancialmente de U.S.$5.8 billones en el año 2006 a U.S.$21.7 billones en el año 2010. Esto es un resultado

600 millones de toneladas por año. A medida que los competidores y las restricciones emergen, la estrategia de RTIO para enfrentar los desafíos de la industria minera es focalizarse en alcanzar un “liderazgo industrial” en la minería de hierro global. La estrategia se centra en expandir rápidamente la empresa, tanto globalmente como en la región de Pilbara y entregando el máximo valor al desarrollar una plataforma de producción de clase mundial. El portafolio de operaciones internacionales, incluyendo Australia, contempla proyectos en Canadá, Brasil, un gran proyecto en Simandou, Guinea y el proyecto Orissa en la India. También incluye la planta de peletización HIsmelt en Australia, la cual maneja una tecnología revolucionaria para convertir los finos de mineral de hierro con muchas impurezas en pellets de alta calidad.

Definiciones estratégicas básicas El Grupo de Mineral de Hierro Río Tinto (RTIO) mantiene la estrategia de conseguir los mejores recursos naturales del mundo, en cualquier parte que se localicen, usando las mejores tecnologías y operándolas de forma segura. RTIO busca lograr esto siendo más rápido y mejor en la producción de hierro, acompañado de una inigualable capacidad para desarrollar la infraestructura clave. RIO se encuentra muy bien ubicada para tomar ventaja de las condiciones excepcionales del mercado y el futuro de Asia, con una base de recursos minerales cercana a una plataforma de producción en la zona de Pilbara, Australia Occidental. Esto permite una rápida expansión de la producción en el corto y mediano plazo ya que estas operaciones junto con las de Guinea y África Occidental le permiten tener un potencial de producción superior a los

Desde el punto de vista ambiental, la estrategia consiste en una serie de iniciativas para el agua de Pilbara que aseguren el suministro del líquido en los puertos y un buen manejo de la descarga del drenaje de la mina debido a los nuevos y mayores requisitos para realizar labores de explotación minera debajo de los niveles freáticos en Pilbara, y reconocer la importancia de estos aspectos para los dueños tradicionales de las tierras de esta región. La empresa se ha preocupado por las consecuencias de la emisión de los gases de efecto invernadero, los cuales inciden notablemente en el cambio climático global, que en el caso de la región de Pilbara puede expresarse en el desarrollo de ciclones más severos y cambios en el patrón de lluvias. A este efecto, la empresa monitorea el uso de la energía y de dichos gases a través del cálculo de las toneladas de dióxido de carbono equivalente por cada tonelada de mineral embarcada. Toda esta gestión se enmarca dentro del programa de eficiencia energética cuyos resultados deben ser publicados según la Ley de Opor tunidades de Eficiencia Energética del año 2006.

Durante el año 2010, la empresa contrató externamente el manejo de los residuos de estériles y otros residuos peligrosos de Pilbara para que se logre:

a. Dar mantenimiento a las plantas principales y a la infraestructura conexa.

b. Expandir los servicios de reciclaje. c. Manejar bien los flujos de hidrocarburos, papel, aguas residuales y negras, residuos de madera, vidrios, asbestos, latas de aerosoles y contenedores de pinturas.

La estrategia para el manejo del recurso humano se basa en alcanzar altos estándares en seguridad y salud ocupacional así como en un sistema de compensación salarial competitiva. En el primer caso, se admite que las altas temperaturas, el polvo y el ruido en la zona de Pilbara constituyen una fuente importante de riesgo sanitario. Para esto la empresa desarrolla programas para eliminar nuevos casos de enfermedad laboral a través del análisis y manejo del riesgo en salud ocupacional, cumplir con la legislación pertinente y apoyando a los empleados para que practiquen hábitos de una vida saludable. La tasa de enfermedad ocupacional por cada 10.000 trabajadores se emplea como indicador para monitorear esta variable. Con la excepción del año 2009. La tasa de enfermedad laboral disminuyó entre los años 2006 y 2010 y para este año dicha tasa descendió considerablemente, siendo la enfermedad por el calor la más frecuente. Se trabaja para que la tasa de enfermedad laboral futura sea de 10 o menos casos por cada 10.000 trabajadores, lo cual se podrá conseguir basado en las siguientes iniciativas:

a. Desarrollo de directrices médicas para enfocar las condiciones físicas específicas para cada puesto de trabajo.

b. Fortalecer el programa de bienestar en el trabajo para maximizar la participación de la fuerza laboral en la evaluación del riesgo sanitario y optimizar el apoyo a los trabajadores para mejorar su bienestar.

Implementar un programa para detectar el adormecimiento y controlar la fatiga.

Con respecto a la seguridad, la frecuencia de lesiones incapacitantes ha decrecido en los últimos 5 años desde 1.27 hasta 0.71 en el año 2010. Esto se debe a una estrategia combinada iniciativas en seguridad como las siguientes:

a. Fortalecen las capacidades de las comunidades para ser permanentes y auto-sostenibles.

b. Establecen lazos fuertes con las comunidades locales y los vecinos regionales.

a. La implementación de una evaluación semicuantitativa bianual del riesgo para detectar las fuentes de fatalidades potenciales.

b. La elaboración de informes de accidentes con daños potenciales significantes, independientemente de las consecuencias reales.

c. La puesta en ejecución de un programa de

Cierran las brechas entre las personas discapacitadas y el resto de las personas de la comunidad

d. Mejoran el bienestar de las comunidades indígenas o aborígenes de la región occidental de Australia.

prevención de fatalidades. Es de destacar los acuerdos firmados con los aborígenes en junio del año 2010, en los que se establecen el reconocimiento y respeto mutuos, construido a través de los años, así como una serie de estándares regionales que aseguren un futuro sostenible de la economía regional y del panorama social y cultural. A la par se firmó el “Plan de Acción de la Reconciliación”, que establece los distintos pasos a seguir para alcanzar la igualdad de los aborígenes en asocio con la empresa.

En el campo de la responsabilidad social con las comunidades, RTIO tiene como estrategia construir unas relaciones fuertes y duraderas con las comunidades vecinas de sus explotaciones mineras, la cual constituye una oferta de valor diferenciada. Así, en la región occidental de Australia, la empresa apoya el desarrollo de comunidades fuertes y sostenibles haciendo inversiones en proyectos que generen soluciones de largo plazo en los sectores de la educación, la salud, el ambiente y la cultura. Al priorizar los esfuerzos en estos campos, se impacta de manera positiva los principales problemas que enfrentan las comunidades. En particular, la empresa invierte en programas sociales que:

Además, la empresa ha conformado, como estrategia, el Fondo del Futuro de Australia Occidental, el cual es administrado por el equipo de Inversión Comunitaria y trabaja directamente con las comunidades en la región de Pilbara y Gascoyne para resolver las necesidades locales. El enfoque es trabajar en asocio con organizaciones que tienen el conocimiento y las competencias complementarias para alcanzar así beneficios sostenibles en el largo plazo. También la empresa ha promovido el arte de los aborígenes de Pilbara desde el año 2006 a través de la exhibición anual llamada “Colores de Nuestro País”, que a la fecha ha logrado la venta de 719 obras de arte, las cuales han generado un ingreso de más de $ 1 millón para los artistas.

2.5.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA LA EMPRESA DE BIODISEL DE LA CORPORACIÓN ABORÍGEN DE ASHBURTON Desde el año 2006, la empresa ha trabajado con la Corporación Aborigen Ashburton para desarrollar una planta de biodiesel en la zona de Pilbara y para el año 2007 la empresa hizo una inversión inicial de $79,000 (dólares australianos) como apoyo anual para el proyecto piloto de la planta. Esta planta piloto contemplaba tres elementos esenciales:

a. Un amplio programa de capacitación y mejora de las competencias del personal involucrado para sustentar o apuntalar la producción de la planta.

b. Proveer el aceite usado de cocina de los contratistas localizados en los sitios o localidades de Paraburo y Tom Price.

c. Asegurar una ubicación protegida y estratégica para la planta de biodiesel en la localidad de Tom Price.

En el año 2008 se construyó finalmente la nueva planta de biodiesel y se organizaron los suministros de materia prima (aceite de cocina usado) procedentes de varios pueblos de la zona de Pilbara y de centros mineros vecinos y se inició la venta del producto (biodiesel) al condado de Ashburton y a una serie de comunidades remotas. En el año 2009, el Gobierno estatal aportó al proyecto una suma de $145,000, procedente de las regalías regionales.

2.5.3 RESULTADOS A principios del año 2010, la empresa Río Tinto probó el biodiesel producido en la planta para las labores de voladura en la mina Tom Price y comprobó su aceptabilidad para dichas faenas. En consecuencia, la empresa firmó un contrato por dos años para la compra de 7,000 litros de biodiesel por semana para ser utilizado también en las labores de perforación en dicha mina. La empresa de biodiesel evolucionó y recientemente tomó la forma de un nuevo negocio que se denominó Ashoil Pty Ltd., con la cual río Tinto negocia nuevos contratos para el suministro a futuro del biodiesel. El director ejecutivo de la planta estima que la misma ha sido una realización de una visión de largo plazo para convertir productos desechados o residuos en activos valiosos. En la planta se recogen hasta unos 5,000 litros de aceite de cocina usado por semana para ser convertidos en biodiesel y los costos actuales de un litro de biodiesel producido es de 80 centavos y se vende a los consumidores por a $1,20. Actualmente se investigan nuevas iniciativas empresariales para el futuro que incluyen el uso de los excedentes de agua procedente del drenaje de minas para el cultivo de oleaginosas. Durante el año 2010, la compañía ampliará su personal con 40 trabajadores nuevos adicionales debidamente capacitados y la empresa minera Río Tinto se encuentra muy satisfecha con el impulso de esta empresa de biodiesel y continuará con el apoyo de las comunidades indígenas para que se beneficien de proyectos como estos en toda la región de Pilbara.

Capítulo 3 BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL CONTEXTO NACIONAL

3.1 CERREJÓN Nombre de la empresa:

Carbones del Cerrejón LLC.

Nombre de la práctica exitosa:

“Hacer Minería Responsable sí se puede”

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Responsabilidad Social País:

Colombia

En esta sección, Cerrejón habla de su estrategia de minería responsable en la cual enmarca la gestión de la empresa. Esta estrategia contempla aquellos aspectos de alta relevancia para la empresa y para sus partes interesadas: el respeto de los Derechos Humanos, la pobreza y desigualdad, la ética y transparencia, el agua, las regalías y el aire. El texto expone que para la compañía la responsabilidad con las comunidades vecinas va mucho más allá de la generación de empleo y el pago de regalías, y relata el trabajo que hace por la sostenibilidad del departamento de La Guajira a través del Sistema de Fundaciones Cerrejón. Describe también el modelo de gestión de sostenibilidad que lanzó en 2010 con el fin de hacer de la minería y el desarrollo sostenible conceptos y realidades compatibles. Presenta finalmente los resultados que ha obtenido a través de la implementación de este modelo.

3.1.1 LA EMPRESA Cerrejón es un complejo de minería y transporte integrado en La Guajira, departamento ubicado en el extremo norte de Colombia. Abarca una mina a cielo abierto de carbón térmico que produce 32 millones de toneladas al año, un ferrocarril de 150 km de largo y un puerto marítimo capaz de recibir buques de hasta 180.000 toneladas de capacidad. Emplea a 10.000 personas, de las cuales más del 99% son nacionales colombianas, es el exportador privado más grande y uno de los más importantes contribuyentes de impuestos en Colombia.

El carbón es una de las fuentes de energía más importantes, responsable de casi el 40% de la generación de electricidad en el mundo con un crecimiento mayor en las últimos años por encima del gas, el petróleo, la energía nuclear, la energía hidroeléctrica y las energías renovables. A escala internacional el carbón de Cerrejón abastece principalmente al sector de generación eléctrica de América del Norte, Europa y el Mediterráneo, donde es reconocido por su alta eficiencia y bajo contenido de azufre y ceniza. En una menor proporción es en la industria siderúrgica con la tecnología Pulverized Coal Inyection (PCI) en producción de silicio y en calefacción doméstica. Para 2010 las exportaciones lograron una notable participación en Europa (46%) y Norteamérica (18%).

Estructura de la empresa

Cerrejón es conocido por sus programas sociales y ambientales, los cuales han merecido premios internacionales. El Sistema de Fundaciones Cerrejón, confor mado por cuatro fundaciones, trabaja estrechamente con el Gobierno colombiano y con entes nacionales e internacionales para promover y acelerar el desarrollo sostenible y equitativo de La Guajira y de su gente. Cerrejón es una empresa conjunta, de gestión independiente, perteneciente en tres partes iguales a BHP Billiton, Anglo American y Xstrata.

Gráfica No. 12: Estructura de la empresa (CERREJON)

3.1.2 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS Misión Cerrejón es una de las operaciones mineras de exportación de carbón a cielo abierto más grandes del mundo, un importante actor de la economía en Colombia y motor de La Guajira, región en la que concentra su actividad productiva. Integra la exploración, extracción, transporte, embarque y exportación de carbón de diversas calidades. Visión Ser reconocido en el mercado internacional del carbón térmico y en Colombia como el productor y exportador de clase mundial más eficiente y confiable, como un socio excelente que cumple con los estándares más altos en seguridad, salud, medio ambiente y desarrollo sostenible, y como una empresa de comportamiento ético ejemplar, respetuosa de los derechos humanos, y contribuyente efectiva al bienestar y desarrollo de las comunidades en que opera y del país, que promueve la participación, el desarrollo y la excelencia de su gente, y logra la mejor rentabilidad para sus accionistas. Objetivos estratégicos La gestión se enmarca en una estrategia de minería responsable, mediante la cual se pretende maximizar el beneficio a través de un control de costos en un escenario de respeto por los empleados, las comunidades y el contexto en general. Esta estrategia está compuesta por seis objetivos principales, definidos en la premisa de “Hacer lo máximo posible y no lo mínimo necesario”. Garantizar la integridad operacional. Promover la responsabilidad social.

A continuación se hace una breve descripción de los temas con alta relevancia para los grupos de interés y para la empresa:

Mantener el desempeño organizacional y el crecimiento. Desarrollar el capital humano y tecnológico.

DESARROLLO SOSTENIBLE / PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Derechos humanos La Guajira es un departamento expuesto a factores de violencia y violación de los derechos humanos. Por eso la política desde 2006 ha sido el compromiso, junto con los contratistas, para respetar y promocionar los derechos humanos de los empleados y de las comunidades del entorno.

Pobreza y desigualdad La operación se realiza en un departamento en el cual los índices de calidad de vida son muy bajos, lo que hace que éste sea un tema de gran importancia tanto para la empresa como para la comunidad.

Ética y transparencia La Empresa está convencida que actuar con ética es un requisito para lograr la sostenibilidad y el éxito. La transparencia es un requisito que se exige a los empleados y contratistas, y una demanda por parte de los diferentes grupos de interés. El lema es “Debemos ser coherentes con lo que decimos y lo que hacemos”.

Agua La Guajira es una región semidesértica, sensible a los cambios climáticos, con largos periodos de sequía y ciclos de lluvia concentrados en unos pocos días del año. Esta situación genera restricciones sobre la disponibilidad del agua que inciden negativamente en la situación de pobreza de sus habitantes, en especial en zonas rurales.

Regalías Cerrejón es el mayor contribuyente de regalías del departamento de La Guajira, ya que de 1985 a 2010 generó más de US$1.600 millones (US$185 millones en 2010).

Mejorar la eficiencia y competitividad. Procurar la calidad y satisfacción de los clientes.

3.1.3 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA

Aire Dada la magnitud de la operación y el uso de equipos de minería, el adecuado control de la emisión de polvo es una demanda de los diferentes grupos de interés y un desafío para la compañía.

La globalización y la integración económica han convertido el tema de la Responsabilidad Social Empresarial en un asunto crucial cuando se trata de evaluar el desarrollo económico y social. En esa medida, se están estableciendo principios rectores en el ámbito internacional (Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Principios Voluntarios y Global Reporting Initiative, entre otros) y se están generando entidades y organizaciones para hacer seguimiento al tema y para evaluar las mejores prácticas en el mundo. Cerrejón actúa bajo estos principios consensuados internacionalmente y se encuentra entre las empresas pioneras en Colombia en su adopción. La responsabilidad con las comunidades vecinas va mucho más allá del papel como generadores de empleo y regalías. Una amplia gestión social y una relación con las poblaciones del departamento de La Guajira, teniendo en cuenta los estándares internacionales de organismos multilaterales, constituyen los cimientos de las acciones en este frente. Para promover y apoyar ambiciosos proyectos dirigidos al fortalecimiento y al desarrollo sostenible regional, se ha creado también el Sistema de Fundaciones Cerrejón cuyo objetivo es trabajar por la sostenibilidad del departamento de La Guajira.

Gestión Social

Dentro de la filosofía y estilo de vida, la RSE constituye un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas que, integrados en la operación, se enfocan en construir una relación ética y transparente con todos los stakeholders o grupos de interés.

Medio Ambiente

Cerrejón previene, mitiga y compensa los impactos ambientales de la minería, conserva la biodiversidad y aplica los mejores estándares operacionales de la industria.

Derechos Humanos

Estilo Cerrejón, se diseñó el Modelo de Liderazgo Cerrejón (MLC), compuesto por las competencias organizacionales, las técnicas y la integridad operacional. La implementación del MLC tuvo para 2010 la inclusión de las competencias sociales y ambientales. El Estilo Cerrejón cuenta con valores que dan forma a la filosofía corporativa. Éstos son: Seguridad, salud y medio ambiente. Respeto.

Cerrejón cuenta desde 2006 con una Política de Derechos Humanos, mediante la cual la Empresa se compromete junto con sus contratistas a respetar y promocionar los derechos humanos de sus empleados y de las comunidades de su entorno, promoviendo un compor tamiento ético, que considera eleva su competitividad.

Estilo Cerrejón Se creó en 2009 un modelo de gestión de sostenibilidad, cultura e identidad corporativa denominado Estilo Cerrejón, cuyo lanzamiento e implementación se hicieron en 2010. Dentro de esta nueva identidad se trabaja para hacer de la minería y del desarrollo sostenible conceptos y realidades compatibles. Este modelo define claras aspiraciones para la Empresa:

Responsabilidad. Ética. Transparencia. Integridad. .

Empoderamiento. En 2010 se dieron 31 charlas sobre los valores del Estilo Cerrejón con 1.596 empleados, 917 miembros de sus familias y 123 contratistas, para un total de 2.636 asistentes.

SEGURIDAD

RELACIONAMIENTO COMUNITARIO

“La visión de Cerrejón es mantener todas las operaciones libres de accidentes y eventos que puedan causar lesiones a sus trabajadores, a través de una gestión y manejo responsable de los riesgos. Creemos que fundamentalmente nuestras operaciones deben ser seguras, con instalaciones y procesos bien diseñados, que a través de un efectivo liderazgo en seguridad convoquen la participación y compromiso de toda nuestra gente”. Héctor Hincapié Gerente Seguridad Industrial

“Mediante nuestra política de RSE buscamos relacionarnos de manera eficiente con todos los grupos de interés y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de cerca de 235.000 personas pertenecientes a 266 comunidades, ubicadas en el área de influencia de nuestras operaciones, en estrecha alianza con todos los sectores de la sociedad y con las diversas entidades del Estado”. Eduardo Lozano Jefe de la División de Gestión Social

Objetivos Erradicar las fatalidades de las operaciones. Mejorar el desempeño global de seguridad. Aumentar la percepción del riesgo, el autocuidado y el cuidado de otras personas.

Promover el desarrollo sostenible de la Guajira. Buscar mejores prácticas corporativas y de responsabilidad social.

Reestructurar la División de Gestión Social.

Estrategias Fortalecer el liderazgo visible en seguridad.

Construir confianza con las comunidades. Hacer evaluaciones por parte de expertos externos como una forma de promover mejoras constantes y la apertura de oportunidades de diálogo con los diversos grupos de interés. El Estilo Cerrejón ha establecido once principios, los cuales permiten reafirmar la identidad que une a toda la compañía y la compromete a construir un futuro que beneficie a la región, a Colombia y al mundo. Como iniciativa fundamental en el desarrollo del modelo

Objetivo Conscientes de la situación económica y social de La Guajira, se enfocan los esfuerzos en proyectos que buscan el bienestar de sus pobladores por medio de la creación de condiciones que permitan la sostenibilidad, a largo plazo, de estrategias que garanticen el entorno económico, social y ambiental necesario para las futuras generaciones. Con los siguientes objetivos concretos:

Asegurar el desempeño de seguridad de contratistas. Reforzar la disciplina operacional (cumplimiento de normas). Implementar los Protocolos de Control de Riesgos Fatales (PCRF).

Involucrar a más miembros de la comunidad de Tabaco en la Red de Desarrollo Endógeno. Aumentar el número de miembros en la Cooperativa Multiactiva Agropecuaria de Oreganal (Coopmao). Involucrar al hospital de Uribia en los programas de salud para mejorar la cobertura en el área de influencia de la línea férrea.

Estas estrategias se ajustaron en 2011 con base en las recomendaciones derivadas del incidente sucedido en agosto de 2010.

Desafíos 2011 Elevar el nivel de la gestión social hacia mejores estándares y prácticas internacionales. Mejorar la capacidad de manejar los riesgos sociales que atenten contra la operación integrada y la reputación corporativa. Lograr la articulación entre los programas de relacionamiento comunitario de gestión social, los del Plan de Manejo Ambiental Unificado y los del Sistema de Fundaciones. En Cerrejón se ve el relacionamiento comunitario como algo más que un conjunto de iniciativas ocasionales, y la filosofía y el estilo de vida constituye un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas que, integrados en la operación, se enfocan en construir una relación ética y transparente con todos los grupos de interés. En 2010, como parte del compromiso con la región, se realizaron iniciativas de educación, salud, cultura, recreación, deporte y emprendimiento, con el propósito de seguir contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades vecinas, a la operación, respetando la diversidad y fomentando la reducción de desigualdades que per mitan un desar rollo socioeconómico sostenible para la Guajira. Todos los programas sociales que la compañía lleva a cabo para las comunidades vecinas se efectúan en el marco del Plan de Relaciones Comunitarias corporativas.

Objetivos Capacitar a contratistas de seguridad privada en la aplicación de los estándares derivados de los Principios Voluntarios, sobre Seguridad y Derechos Humanos. Establecer indicadores para evaluar la implementación de los Principios Voluntarios y, de acuerdo con ellos, elaborar una línea base acerca del desempeño de la seguridad privada, de la fuerza pública vinculada a la seguridad de la operación y de nuestro Departamento de Protección. Difundir la Oficina de Quejas, sus principios y mecanismos de acceso; perfeccionar su herramienta tecnológica para la administración de quejas y capacitar a personas para el levantamiento de información en el trámite de las quejas. Desarrollar un estudio sobre los impactos sociales de la operación en el área de influencia, con una perspectiva de derechos humanos. Elaborar una batería de indicadores para evaluar los resultados de impacto y de la capacitación en materia de derechos humanos. Promover los derechos humanos en las comunidades vecinas.

Acciones concretas Capacitar a 821 personas de seguridad privada. Lograr la asistencia de 2.023 personas a eventos de socialización relacionados con la Oficina de Quejas. Elaborar el estudio sobre impactos sociales. Promover los derechos humanos en nueve eventos con 813 personas.

DERECHOS HUMANOS “El respeto a los derechos humanos crea un mejor clima para nuestro trabajo y el cumplimiento de estándares para ello, valoriza nuestro negocio”. Carlos Franco Gerente de Estándares Sociales y Relacionamiento Internacional

CAPITAL HUMANO

En desarrollo de la operación se procura respetar los derechos humanos de los trabajadores, contratistas y comunidades. Durante el 2010 se fortaleció el trabajo con los Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos y la implementación del piloto de la Oficina de Quejas con la cooperación del equipo del profesor John Ruggie, representante especial del secretario general de Naciones Unidas para los derechos humanos y las empresas.

“Un gracias colectivo a todos los trabajadores de Cerrejón por lo que hemos construido y logrado juntos. Por el compromiso de todos, ¡gracias por ser Cerrejón!”. Philip Potdevin Gerente de Capital Humano

Objetivo

SISTEMA DE FUNDACIONES “El Sistema de Fundaciones es la herramienta mediante la cual Cerrejón contribuye efectiva y positivamente al desarrollo sostenible del departamento de La Guajira, promoviendo el emprendimiento, capacitando a los servidores públicos y a las comunidades en el fortalecimiento de las instituciones, ofreciendo el conocimiento necesario para dar un uso racional y adecuado al agua y para contribuir a buscar una mejor calidad de vida y engrandecimiento de los valores ancestrales de las etnias asentadas a lo largo y ancho del departamento”. Julián B. González Vicepresidente de Sostenibilidad y Asuntos Públicos El Sistema de Fundaciones Cerrejón se creó en 2008 para generar impacto en cuatro áreas, apuntando al desarrollo de La Guajira: promoción del emprendimiento, gestión integral de fuentes hídricas, fortalecimiento institucional, y apoyo y soporte a las comunidades indígenas. Desde este marco conceptual, cada fundación ha desarrollado un esquema de trabajo con objetivos, retos, una junta directiva autónoma y capacitada, y recursos únicos destinados a las tareas particulares de cada iniciativa. Durante 2009 las fundaciones ejecutaron programas y proyectos de inversión social por aproximadamente $7.000 millones y en 2010 esta cifra se incrementó en cerca del 60%, para una inversión estimada de $11.000 millones, beneficiando a cerca de 20.000 guajiros en este año. El Sistema de Fundaciones de Cerrejón está conformado por la Fundación Cerrejón para el Agua en La Guajira, la Fundación Cerrejón para el Fortalecimiento Institucional de la Guajira, la Fundación Cerrejón Guajira Indígena y la Fundación Cerrejón para el Progreso de La Guajira, a través de las cuales se ejecutaron 83 programas y proyectos en 2010.

Crear las condiciones organizacionales necesarias para atraer, motivar, capacitar, desarrollar y asegurar la permanencia del talento humano idóneo y, a la vez, garantizar de manera suficiente el conocimiento y las condiciones requeridas para realizar las operaciones con estándares de clase mundial, así como también para brindar un excelente ambiente de trabajo a todos los miembros del equipo. Las acciones concretas son: Dar continuidad a la interiorización del modelo de identidad y cultura organizacional. Estilo Cerrejón, para sensibilizar a empleados PTC, sus familias y contratistas. Impulsar el valor de la seguridad a través del Estilo Cerrejón para toda la línea de supervisión y responsables de la administración de contratos. Fortalecer el sistema de evaluación y seguimiento de los empleados y sus planes de desarrollo. Implementar una estrategia de beneficios flexibles. La gestión en capital humano está orientada a lograr que la gente sea una de las ventajas competitivas de la organización. Por esto se trabaja en cuatro lineamientos claves para el desarrollo de los empleados: La cultura organizacional, alineada con los valores y principios del Estilo Cerrejón. El mejoramiento de los estándares de desempeño a través de programas de entrenamiento, planes de desarrollo y procesos claros de evaluación y seguimiento. El reconocimiento de los logros individuales y de equipo. La construcción de relaciones aún más cercanas con los trabajadores y sus familias para contribuir al buen clima laboral.

El enfoque de la política y modelo de gestión ambiental apunta simultáneamente hacia la identificación, prevención, mitigación y compensación de impactos, al igual que, a la adopción de medidas de monitoreo y seguimiento para verificar la efectividad de los sistemas de control y protección establecidos. Así mismo, la estrategia ambiental está basada en los requerimientos del Sistema de Integridad Operacional, certificado con la norma ISO 14001:2004, con el que se asegura el cumplimiento de todas las regulaciones ambientales vigentes. La empresa es reconocida como líder en gestión ambiental en la minería colombiana y el objetivo es ir más allá del cumplimiento de las obligaciones legales.

GESTIÓN AMBIENTAL “Tenemos el compromiso de ampliar nuestras alianzas estratégicas. Ya tenemos la de Conservación Internacional y este año vamos a hacerla con The Nature Conservancy (TNC) para promover la creación de nuevas áreas protegidas alrededor de nuestras operaciones, como el área de parques naturales en Bahía Portete”.Gabriel Bustos Gerente Gestión Ambiental Se mantiene la convicción sobre el cuidado del medio ambiente como uno de los elementos fundamentales en la estrategia de minería responsable reflejada en la Política de Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Comunidades.

Objetivos Mantener las concentraciones de material particulado en la zona de influencia por debajo del límite legal permitido. Racionalizar el uso de los recursos naturales.

Mantener en las estaciones reglamentarias de calidad de aire concentraciones de material particulado inferiores a 90 ug/m3 para TSP y de 45 ug/m3 para Pm10.

Cumplir el plan de rehabilitación de tierras.

Reutilizar el 80% de las aguas residuales domésticas.

Desarrollar actividades de educación y comunicación ambiental. Implementar proyectos de desarrollo sostenible. Involucrar dentro de la gestión ambiental a los diferentes grupos de interés.

Los objetivos concretos son:

Recuperar el 55% del aceite usado. Reciclar 45% del volumen total de residuos sólidos generados. Rehabilitar las tierras: Área adecuada en ha: 110. Área estabilizada en ha: 140.

Se pretende complementar la gestión ambiental (enfocada en una apropiada identificación, evaluación y control de impactos operacionales, el cumplimiento de la normatividad y la conservación de la biodiversidad) con el nuevo concepto de administración ecoeficiente (producir más utilizando menos), el cual se refiere al uso eficiente de los recursos naturales para reducir el impacto ambiental y generar mayor valor para los accionistas y bienestar para los diferentes grupos de interés. Es así como existe consciencia de la necesidad de preservar las condiciones del entorno donde se desarrollan las operaciones y por ello, además de trabajar intensamente en los procesos de rehabilitación de tierras, se contribuye de manera activa en el establecimiento de áreas naturales protegidas, como Bahía Portete y Montes de Oca, y en la conservación de las especies de fauna silvestre amenazada.

PROGRAMA DE REHABILITACIÓN DE TIERRAS INTERVENIDAS-20 AÑOS El Programa de Rehabilitación de Tierras comprende todos los terrenos utilizados antes por la minería y que se han liberado para ejecutar en ellos las operaciones de adecuación, estabilización y diversificación biológica, y todos los estados de evolución que allí se van desarrollando, a partir del momento en que se reconfigura y construye el suelo, se inducen y estimulan los cambios o relevos en cobertura vegetal y se logra la colonización por los organismos que utilizan las plantas y el suelo como medio y sustrato, hasta llegar a una condición final de bosques maduros, con indicadores de sostenibilidad que permitan su posterior validación y certificación como áreas efectivamente rehabilitadas: Más de 2.700 hectáreas en proceso de rehabilitación. Reincorporación de 40 especies de árboles nativos. Más de 1 millón de árboles sembrados.

“La idea es que algún día, cuando esta mina cese de trabajar, este sitio se convierta en un corredor de conservación que une áreas importantes para la conservación como la Serranía del Perijá y la Sierra Nevada de Santa Marta. Esa es la visión a largo plazo”. Fabio Arjona, Director de Conservación Internacional Colombia

3.1.4 RESULTADOS Hitos en el proceso de sostenibilidad

DESARROLLO SOSTENIBLE Inversión de programas sociales y sistema de fundaciones

Cerrejón actúa conforme a principios consensuados internacionalmente y se encuentra entre las empresas pioneras en el país en su adopción. La responsabilidad con las comunidades vecinas va mucho más allá del papel de generadores de empleo y regalías. Una amplia gestión social y una relación con las poblaciones del departamento, teniendo en cuenta los estándares internacionales de organismos multilaterales, constituyen los cimientos de las acciones en este frente. Para promover y apoyar ambiciosos proyectos dirigidos al fortalecimiento y al desarrollo sostenible regional se creó desde 2008 el Sistema de Fundaciones Cerrejón, con el cual se pretende abrir el camino a la sostenibilidad del departamento.

Vinculación a estándares, compromisos y certificaciones alcanzadas Total de gastos e inversiones en 2010: US$10 millones Gráfica No. 13: Inversión de programas sociales y sistema de fundaciones (CERREJON)

Inversión ambiental

Estándares e iniciativas seguidos por Cerrejón Declaración Universal de Derechos Humanos. Convenios fundamentales de la OIT. Guías de desempeño social y ambiental 1, 5 y 7 de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (IFC, por su sigla en inglés). Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos. Marco de Naciones Unidas de Proteger, Respetar y Remediar. Pacto Mundial de Naciones Unidas. Global Reporting Initiative (GRI).

Total de gastos e inversión en 2010: US$40,7 millones Gráfica No. 14: Inversión ambiental (CERREJON)

Marco de Sostenibilidad del Consejo Internacional en Minería y Metales (ICMM, por su sigla en inglés).

2003 Certificados ISO 14001 y OHSAS 18001 desde 2003 hasta hoy.

RESULTADOS EN SEGURIDAD Incidentes y lesiones

2005 Elaboración de la política de derechos humanos. 2005 Cerrejón firma los compromisos del Pacto Mundial. 2007 Firma del Convenio de Cooperación Interinstitucional con la ONG Conservación Internacional. 2007 Se convoca el Panel Independiente de Revisión de los programas sociales de Cerrejón. 2008 Ingreso al Comité Minero Energético en Seguridad y Derechos Humanos, iniciativa colombiana para la implementación de los Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos. 2008 Firma de convenio para la financiación de proyectos de investigación Cerrejón Colciencias. 2008 Creación del Sistema de Fundaciones Cerrejón. 2008 Certificación ISO 9001:2008 para los procesos de mantenimiento de equipo minero, auxiliar y de soporte, la reconstrucción de componentes y el suministro de servicios de apoyo a la operación, que son responsabilidad directa del Departamento de Mantenimiento. Recertificación vigente hasta 2011. 2009 La empresa es cofundadora del Centro Regional para América Latina y el Caribe en Apoyo del Pacto Mundial. 2009 Cerrejón es una de las cinco empresas a nivel mundial que participa en el piloto de Naciones Unidas para la implementación de una Oficina de Quejas basada en derechos.

Gráfica No. 15: Tendencias del índice de Frecuencia de lesiones (CERREJON) El índice de frecuencia de lesiones registrables (RIFR) del total de Cerrejón fue de 0,41 por cada 200.000 horas trabajadas, cifra que incluye todas las lesiones personales, exceptuando las de primeros auxilios. El límite máximo para 2010 era de 0,34. El RIFR de empleados fue 0,38 y el de contratistas 0,44. El índice de frecuencia de lesiones clasificadas o incapacitantes (CIFR) de Cerrejón durante 2010 fue de 0,31, frente a un límite máximo de 0,20. El CIFR de empleados fue 0,32 y el de contratistas 0,30. En cuanto al índice de severidad, el del total de la compañía fue de 31,2. Para empleados este índice fue de 23,9 y para contratistas de 37,1 por cada 200.000 horas trabajadas.

Estudio Comparativo de Resultados de Seguridad en la Industria Nacional (Indexsys) El Grupo de Investigación, Salud, Cognición y Trabajo de la Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud de la Universidad del Rosario presentó en el 2010 los resultados del estudio Indexys, el cual se realizó con el fi n de conocer el comportamiento del CIFR y el RIFR en la industria nacional. Los resultados demostraron que el CIFR y el RIFR de los empleados de Cerrejón estuvieron entre los mejores del estudio, en comparación con los que registraron los diversos sectores económicos del país durante el periodo 2007-2009.

LOGROS RELACIONAMIENTO COMUNITARIO

Los Remedios Programas Mi Dulce Remedio: producción y comercialización de dulces, doce familias beneficiadas. Acompañamiento a sistemas de producción ganadera, doce familias beneficiadas. Inicio del proyecto Cría de Pollos, diez personas beneficiadas.

Logros de acuerdo a 2010 Treinta personas capacitadas en cooperativismo. Quince personas formadas en buenas prácticas ganaderas. Cinco personas capacitadas en mecánica diésel.

Tabaco Programas Capacitaciones en emprendimiento. Atención primaria en salud. Generación de empleo directo e indirecto. Recreación, cultura y deporte. Programas de educación formal. Organización comunitaria. Promoción y financiación de proyectos productivos.

Oreganal Conformación de la mesa de concertación de Oreganal, que logró la firma del acuerdo de marzo de 2007, en el cual se comprometieron aportes por parte de Cerrejón, $2.400 millones; la Gobernación, $240 millones; la Alcaldía de Barrancas, $200 millones.

Logros de acuerdo a 2010 Preparación laboral: 89 jóvenes beneficiados. Capacitación técnica y académica de jóvenes: 110 jóvenes beneficiados.

Cinco personas contratadas por la empresa contratista Aramark.

Objetivos En equipo con la Gobernación de La Guajira y la Alcaldía de Maicao, se lleva a cabo el proyecto del parador turístico Cuatro Vías, con el cual se busca la recuperación del sector. Por medio de la construcción de un escenario seguro y ordenado para la oferta de productos y servicios turísticos, que adecuada para los vendedores y la operación de Cerrejón, busca disminuir el riesgo actual por su ubicación dentro del área de reserva de la vía férrea y contribuir a su embellecimiento como punto estratégico de promoción turística.

Logros de acuerdo a 2010 Desarrollo de propuestas conceptuales con el grupo de vendedores.

Generación de empleo directo e indirectamente con la empresa: 121 personas beneficiadas.

Jornada de aseo para el manejo adecuado de residuos sólidos.

Inversión entre 2008 y 2010 de $2.300 millones en emprendimiento.

Fortalecimiento de microempresas y la creación de otras nuevas: 41 personas beneficiadas.

Esta inversión incluye la reconstrucción física de Tabaco, la cual se realizará en el predio La Cruz, que se entregará al municipio de Hatonuevo.

Atención oportuna a pacientes delicados de salud dentro de la comunidad: 79 personas beneficiadas.

Programas de formación con el grupo de vendedores en áreas relacionadas con la organización y mejoramiento de su negocio.

Logros 2010

Atención integral al adulto mayor: 20 personas beneficiadas. Promoción y financiación de proyectos productivos: 45 familias participantes. Reparación y adecuación del cementerio y de la iglesia de la comunidad.

Una persona capacitada en mantenimiento electromecánico.

Cuatro Vías

Gobernación y Alcaldía confirmaron disponibilidad presupuestal de $1.000 millones cada uno como insumo para la elaboración del convenio. Elaboración de estudios y diseños del parador turístico. Presentación de los diseños al gobernador y al equipo de la Alcaldía.

En La Mina

En Puerto Bolívar

Objetivo

Crear canales de doble vía entre Cerrejón y las comunidades del área de influencia (AI), mediante actividades que fortalezcan su tejido social para mejorar sus niveles de satisfacción con respecto a nuestra operación.

Mejorar las condiciones de vida de los habitantes de las comunidades de Media Luna vecinas a Puerto Bolívar en programas de mejoramiento de vivienda y oportunidades de generación de ingresos y ejercicio de la ciudadanía.

Programas

Oficina de Atención a la Comunidad, organización y participación comunitaria y relacionamiento con las comunidades indígenas del AI.

Capacitación en emprendimiento y mejoramiento del tejido de mochilas y chinchorros Sena-Cerrejón, convenio Corporación Waüye para control social; proyectos de diseño de vivienda para las comunidades Pioula y Pioule; proyecto de artesanía en convenio con la Fundación Creata; programas de desarrollo sostenible y el proyecto Caprino, en asocio con la Fundación Cerrejón Guajira Indígena; actividades de relacionamiento comunitario y la consolidación de la veeduría ambiental.

Logros de acuerdo a 2010 A través del convenio con la Corporación Waüye, se acordó fortalecer la capacidad de gestión de las comunidades indígenas del área de influencia minera mediante el reconocimiento de lo propio, la articulación entre la institucionalidad y lo público, y el diálogo intercultural. Programa Jóvenes Rurales Emprendedores. Después de 150 horas de formación técnica en dibujo wayuu, producto artesanal, se certificó a 57 artesanas wayuu de los resguardos indígenas de Trupio Gacho (19 artesanas), Provincial (17 personas) y El Cerro (21 personas), en el marco de la alianza entre Cerrejón, la Fundación Cerrejón Guajira Indígena y el Sena regional la Guajira. Con esta certificación culminó el ciclo de formación integral en la línea de mantas luego de haber fortalecido técnicas en confección, bordado y pintura. Setenta artesanas de los resguardos indígenas de San Francisco, Trupio Gacho, Provincial y El Cerro se beneficiaron de buenas prácticas empresariales y fortalecimiento comercial y de emprendimiento de sus unidades productivas: diseño y desarrollo de producto por cada taller artesanal, costeo y construcción de listas de precios, entrenamiento “más ventas-más ganancias” en el municipio de Barrancas, diseño de logos e imágenes corporativas para cada taller artesanal y participación en ferias y eventos de los órdenes regional y nacional.

PROGRAMAS SECTORIALES SOCIALES PARA LAS COMUNIDADES

Logros de acuerdo a 2010

En la línea férrea Objetivo Socializar el proceso de transporte del carbón de Cerrejón desde La Mina hasta el Puerto y sensibilizar a las comunidades indígenas vecinas a la línea férrea en temas de seguridad, autocuidado y corresponsabilidad.

Programas Abraza la vida, información y comunicación; programa Corte de Maleza y soporte a la operación.

Logros de acuerdo a 2010 Sensibilización de 3.480 indígenas vecinos a la vía férrea en temas de seguridad, autocuidado y corresponsabilidad a partir de sus costumbres y tradiciones mediante la obra teatral Kanain Pain (“Ten cuidado”, en wayuunaiki), y de 144 indígenas en la operación férrea y minera en el proyecto la Ruta del Carbón.

Capacitación a 31 artesanas en las áreas de emprendimiento y mejoramiento de tejido de mochilas y chinchorros de dos caras. Presentación de una muestra artesanal en las instalaciones de Puerto. Realización de cuatro talleres en formación ciudadana dictados por la Corporación Waüye. Como resultado de esto, se capacitó a 49 personas en legislación indígena y a 69 en el fortalecimiento de las comunidades para la articulación de lo institucional y lo público.

Salud Objetivo Lograr que los servicios prestados por el Estado sean más accesibles para la población del AI, aumentar su cobertura y calidad y fortalecer las instituciones encargadas de esta labor para conseguir su sostenibilidad. Logros 2010 Se hicieron 55.087 actividades* de salud en las comunidades asentadas a lo largo de la línea férrea y en las comunidades vecinas a La Mina y a Puerto Bolívar, en los municipios de Albania, Hatonuevo, Maicao, Barrancas y Uribia, para prestar atención médica general, especializada, odontológica y entrega de medicamentos con una inversión de $1.153 millones.

Se iniciaron actividades para el diseño de 27 viviendas en las comunidades de Pioula y Pioule (sector de Malla Sur). En conjunto con la Fundación Guajira Indígena, se implementó en Puerto Bolívar la primera fase del Proyecto Caprino, que consiste en la caracterización de la población caprina, el inventario de flora y fauna y el censo de habitantes. Apoyo a la comunidad de Media Luna en la reparación de su carrotanque, en la realización de sus fiestas y en diversas actividades llevadas a cabo en la institución etnoeducativa Kamüsüshiw'o. Conformación de la veeduría ambiental de la comunidad, integrada por seis personas, en la cual se informa sobre el cumplimiento de las normas del Plan de Manejo Ambiental y se monitorea la calidad del aire.

Educación Objetivo En asocio con las autoridades y representantes de la comunidad educativa, se coordinaron estrategias y proyectos con el fin de elevar la calidad y las oportunidades de acceso a la educación para niños, jóvenes, profesionales y docentes de los municipios del área de influencia minera.

Logros 2010 Convenio Sena-Fundación Cerrejón para el Progreso de La Guajira. Treinta de los jóvenes beneficiados en el programa de electromecánica (2009) ingresaron en 2010 a la etapa productiva con contrato de aprendizaje; 59 estudiantes de los programas Sistema de Gestión Ambiental y formulación de proyectos culminaron su etapa lectiva y 33 ingresaron al programa técnico en mantenimiento de motores diésel.

exfutbolista colombiano, para promover la educación y el deporte en la juventud Guajira. Ciento treinta jóvenes participaron en talleres guiados por la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia, la cual visitó La Mina.

Como parte del convenio Cerrejón-Corporación Día de la Niñez se inauguró la ludoteca Naves en Barrancas, convirtiéndose en el cuarto municipio beneficiado después de Fonseca, Albania y Uribia.

Presentación de la Orquesta Sinfónica Cerrejón, integrada por 90 niños, en la Feria Internacional Minera 2010, en Medellín, además de cuatro conciertos didácticos en Fonseca, Riohacha y Villanueva, que tuvieron una asistencia superior a 2.000 personas.

Becas Excelencia Cerrejón. Sexto año consecutivo de este programa, en el que se completa un grupo de 60 jóvenes patrocinados con la financiación de sus estudios superiores en diferentes universidades de Colombia.

Implementación del programa ORFF (de iniciación musical) en las comunidades de Media Luna (Puerto Bolívar) y Tabaco (Hatonuevo), y su continuidad en Roche, Patilla, Chancleta, Hatonuevo, Oreganal y Guamachito.

Beca Fulbright-Cerrejón para La Guajira. Tercera beca otorgada a un guajiro para contribuir al desarrollo socioeconómico y cultural del departamento.

REASENTAMIENTOS

Promover y fortalecer el rendimiento académico de los niños de la región e impulsar una sana convivencia para su crecimiento emocional e intelectual.

Logros 2010 Realización del X Torneo Departamental Fútbol Jóvenes Talentos de Cerrejón en La Guajira, con lo cual se benefició a 600 niños, y del Torneo Comunidades Vecinas de Cerrejón, que tuvo la participación de 180 niños de 80 comunidades indígenas. Masificación del deporte, programa cual más de 2.000 niños de comunidades han participado en presentadas por Arnoldo Iguarán,

mediante el diferentes las charlas reconocido

Se actualizaron y socializaron las líneas base socioeconómicas con las cinco comunidades en reasentamiento. Se hicieron participativamente las evaluaciones de impactos del reasentamiento con Roche y Patilla. Se diseñó el programa de compensaciones (respuestas a impactos) de Roche y se revisó con la junta de acción comunal, las familias residentes e Indepaz, en calidad de asesor independiente de la comunidad. Se completó en septiembre la construcción de la vivienda en infraestructura comunitaria (V&I) de Roche. El proceso de construcción de la vivienda e infraestructura de Las Casitas en el nuevo sitio se vio aplazado por lentitud del municipio de Barrancas para revisar su Plan de Ordenamiento Territorial, el cual es requisito legal para expedir la licencia de construcción.

Recreación, cultura y deporte Objetivo

Principales avances de 2010

Se completaron los diseños conceptuales concertados de distribución espacial de las viviendas

de Tamaquito II, con apoyo de un contratista con experiencia en el tema indígena para tener en cuenta los elementos culturales de esa comunidad wayuu.

Desafíos 2011 Conseguir que durante el segundo trimestre se reflejen los análisis de impacto en la propuesta de compensaciones a la comunidad de Patilla para el traslado. Procurar que los procesos de Chancleta, Las Casitas y Tamaquito II sigan una senda similar, con miras a lograr las concertaciones finales para su traslado. Trasladar exitosamente a las 25 familias de Roche al nuevo sitio. Construir las viviendas e infraestructura de Tamaquito II y avanzar con las obras de infraestructura para construir las viviendas de Las Casitas. Concertar acuerdos de traslado con residentes de la comunidad de Patilla y avanzar en las negociaciones con las comunidades de Chancleta, Las Casitas y Tamaquito II.

El objetivo estratégico de todos los procesos de reasentamiento que promueve la compañía es mejorar las condiciones de vida de las comunidades por medio de un plan de respuesta a los impactos del traslado que fortalezca su capacidad para protagonizar su propio desarrollo a largo plazo. En los procesos de reasentamiento de las comunidades se siguen las guías de desempeño de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por su sigla en inglés), del Banco Mundial. De acuerdo con el análisis contenido en el Plan Minero, en 2010 se continuó avanzando con cinco proyectos de reasentamiento colectivos en las comunidades de Roche, Las Casitas, Tamaquito II, Patilla y Chancleta, ubicadas todas en el departamento de la Guajira, y particularmente en el municipio de Barrancas.

Tabla No. 15: Censo poblaciones por reubicar (CERREJON)

LOGROS EN DERECHOS HUMANOS Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos En desarrollo del Programa de Derechos Humanos se realizaron las siguientes actividades durante el 2010, para la implementación de estos principios:

Capacitación en derechos humanos Revisar la política de derechos humanos y adaptarla al marco de Naciones Unidas de proteger, respetar y remediar. Implementar la comisión de derechos humanos acordada con el sindicato. Monitorear el desempeño con los indicadores establecidos. Capacitar a la fuerza pública en la aplicación de Principios Voluntarios. Desarrollar mesas de trabajo con las comunidades para evaluar el comportamiento en desarrollo de labores de seguridad y protección. Consolidar la Oficina de Quejas, y dotarla de recursos técnicos y humanos; difundir su existencia, sus puntos de acceso y sistematizar las lecciones aprendidas, y agilizar respuestas a quejas. Terminar la elaboración de indicadores en capacitación y aplicarlos para establecer una línea base. Ajustar la estrategia de capacitación en derechos humanos, de acuerdo con los resultados de la evaluación. Seleccionar acciones para mitigar impactos sociales y ejecutarlas. Validar el estudio de impactos y medidas con las comunidades.

Dieciséis reuniones durante los arranques de turnos de 926 vigilantes para divulgar las principales costumbres de la cultura wayuu, con el fin de promover un mejor relacionamiento entre ambos y prevenir posibles impactos negativos, especialmente con las comunidades que habitan a lo largo de la línea férrea. Los dos contratistas de vigilancia privada, que prestan seguridad al complejo minero, firmaron el anexo E, adicional al anexo D, relacionado con el estándar internacional de los Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos.

Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos, así como la política corporativa y las actividades del programa en derechos humanos. Se promovió un mayor conocimiento en derechos humanos en las comunidades del AI a través del trabajo conjunto con la Cruz Roja, seccional La Guajira, mediante la realización de nueve talleres lúdicos (rondas infantiles y obras de títeres).

En 2010 se dictaron 23 horas de formación en generalidades de la Declaración Universal de los Derechos Humanos y del estándar internacional de Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos, así como la política corporativa de derechos humanos, logrando un cubrimiento al 15,14% de los empleados. Esta cifra se redujo frente a las 108 horas de capacitación y el cubrimiento reportado en 2009 (43,92% de los empleados).

RESULTADOS SISTEMAS DE FUNDACIONES Fundación Cerrejón para el Agua en La Guajira

En 2010 se evaluó la capacitación desarrollada en 2009 por las empresas de vigilancia privada a 997 de sus empleados y se decidió entrenarlos directamente. Se llevaron a cabo 22 talleres, en los cuales se capacitó a 821 personas, de una meta de 1.100, que corresponde al 74% del total de los vigilantes, para mejorar su relacionamiento con las comunidades wayuu en el marco de los Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos. En cumplimiento de una de las recomendaciones presentadas por el Panel Independiente se contrató al Centro de Recursos para el Análisis de Conflictos (Cerac) con el fin de que elaborar unos indicadores que midieran los resultados de las capacitaciones en derechos humanos que se realizaron desde 2005. La batería de indicadores se aplicará en 2011 y permitirá evaluar y rediseñar esta estrategia.

Fundación Cerrejón para el Fortalecimiento Institucional de la Guajira.

Se efectuaron 111 sesiones en 140 horas de trabajo con miembros del Ejército Nacional, empleados, niños escolarizados, empleados de las empresas contratistas de vigilancia privada y miembros de comunidades de Tabaco, para un total de 4.408 personas. Los cursos estuvieron orientados a la Declaración Universal de los Derechos Humanos y al estándar internacional de Principios

Fundación Cerrejón Guajira Indígena

RESULTADOS GESTIÓN AMBIENTAL Gestión de la calidad del aire Para la gestión de la calidad del aire la empresa se apoya en un modelo matemático de dispersión atmosférica, herramienta integral en la planeación minera a corto, mediano y largo plazo. Para estimar las concentraciones de material particulado en el aire se hicieron simulaciones, tomando como información base las emisiones de partículas de los diferentes procesos y actividades realizadas en La Mina y el Puerto, la información meteorológica y topográfica de la zona y los controles operacionales implementados para la mitigación de dichas emisiones.

Fundación Cerrejón para el Progreso de La Guajira

Las emisiones de material particulado, NOx y SOx, se calculan teniendo en cuenta el uso de insumos reportados en el indicador EN3 de la metodología GRI, relativo a materiales (diésel y gasolina) consumidos en la operación minera y de puerto, incluyendo sus factores de emisión y la información con la cual se alimenta el modelo de calidad del aire. El monitoreo de calidad de aire para los parámetros de SO2 y NO2 se hace cada dos años (el último fue en 2009). Los valores máximos registrados en las estaciones de monitoreo demuestran el cumplimiento de la normatividad ambiental en estos parámetros:

Con base en los resultados arrojados por el modelo, se establecen medidas de control que han de aplicarse para prevenir o mitigar el impacto sobre la calidad del aire en las comunidades localizadas en el área de influencia de las operaciones. Durante 2010 las emisiones totales de material particulado se redujeron en un 22% con respecto a 2009. Esta disminución se debe a los controles operacionales establecidos en el PMA, entre los que se destacan el riego de vías con un aditivo supresor de polvo, el aumento de la flota de tanqueros (uno adicional en 2010 y tres adicionales planeados para 2011), el uso de aspersores para controlar el material en los niveles superiores de los tajos y de estaciones automáticas de monitoreo en tiempo real, así como la retroalimentación oportuna a la operación de acuerdo con los resultado del modelo de dispersión atmosférica. Además, el fenómeno de La Niña fue un factor adicional que influenció directamente la reducción de las emisiones en relación con 2009.

RESULTADOS CAPITAL HUMANO

Tabla No. 17: Monitoreo Calidad de aire (CERREJON) Se cuenta con un grupo especializado en el control de la autocombustión de los mantos de carbón mediante cuatro prácticas fundamentales: Sellado de mantos de carbón: aplicación de emulsión asfáltica (bitumen) en mantos expuestos a la atmósfera con alta probabilidad de combustión espontánea. Sofocación: revestimiento con material aluvial para impedir el ingreso de oxígeno a los mantos. Enfriamiento: con agua, utilizando infraestructura de bombeo (bombas y derivaciones). Remoción de material caliente: retroexcavadora de brazo largo. Estas medidas contribuyen a disminuir la generación de gases (NO2, SO2, CO2, CO) y los olores que puedan afectar a las comunidades vecinas.

Tabla No. 16: Emisiones (CERREJON)

proceso, la cual, en su expresión más simple, está constituida por los componentes espacio - energía - agua carbono - nitrógeno - fósforo y potasio, componentes compartidos o utilizados de alguna manera por todos los agentes biológicos que forman parte de la fase viva de la tierra.

Como parte del Programa de Monitoreo de Calidad de Aire, a finales del mes de noviembre de 2010, se inició de manera voluntaria el muestreo de material particulado inferior a 2.5 micras, PM2.5, en la estación de muestreo localizada en el resguardo indígena de Provincial. La legislación colombiana exige la medición de este material particulado desde 2010, solamente en los casos en que se exceda el límite máximo de PM10, lo cual no se ha presentado en el área de influencia de nuestra operación. A diciembre de 2010, los valores de PM2.5 registrados oscilaron entre 9 y 13 μg/m3, valores muy por debajo del límite diario máximo establecido por la normatividad colombiana de 50 μg/m3.

Del total de áreas concesionadas con títulos mineros por el Estado colombiano, se tiene estimado intervenir aproximadamente 16 mil hectáreas durante la vida del proyecto. Las áreas de no intervención minera se utilizan como zonas de amortiguación y compensación, y como tierras productivas mediante contratos de comodatos con productores rurales de la región.

Red de estaciones de calidad del aire Contamos con una red de muestreo de calidad del aire conformada por 18 estaciones (12 en La Mina y 6 en Puerto Bolívar), ubicadas estratégicamente viento arriba y viento abajo de las operaciones del complejo carbonífero. Mediante esta red monitoreamos continuamente la calidad del aire para vigilar que las emisiones de las operaciones no constituyan en un riesgo para la calidad de vida de las comunidades vecinas y para verificar, al mismo tiempo el cumplimiento de la legislación ambiental vigente.

Consumo de agua Durante 2010 se presentó una reducción del 52% en el consumo de agua de alta calidad con respecto al año 2009, debido a la implementación de medidas como el cierre de varias bocatomas del río Ranchería, gracias al Plan de uso eficiente del agua y al incremento en el nivel de lluvias asociadas al fenómeno de la Niña. El consumo de agua se reporta en miles de m3, identificando las fuentes de agua por tipo de calidad. La fracción de aguas residuales domésticas reciclada y reutilizada se incrementó en un 13,1% respecto a 2009. La meta fijada para el reúso de agua residual fue del 80% y a final de diciembre se alcanzó un valor del 82%. Este efluente se utiliza para el riego de jardines y campos deportivos de la unidad residencial de La Mina y se almacena para resolver cualquier contingencia en los procesos desarrollados en planta de carbón.

Tabla No. 18: Tipo de Fuente de agua (CERREJON)

Durante 2010 el volumen de agua vertida fue 73% menor con respecto a 2009 debido a que en este último año fue necesaria la descarga autorizada y controlada de aguas en uno de los embalses para continuar el desarrollo minero. Como parte del programa de apoyo a las comunidades vecinas en Puerto Bolívar, se abasteció a estas comunidades con agua proviente del proceso de potabilización. En el 2010 se entregó a las comunidades un promedio de 480 mil litros por mes.

A 31 de diciembre de 2010 se han incorporado al proceso de rehabilitación 2.765 hectáreas, equivalentes al 24% de extensión total intervenida por la minería desde el inicio de la operación. Los indicadores de suelos, aguas, coberturas vegetales y actividad biológica, determinados en campo en terrenos con diferentes edades de evolución, permiten inferir que efectivamente se están reproduciendo allí las estructuras y funciones ecosistémicas que nos garantizan el retorno a una condición final mejor que las detectadas en las tierras vecinas no intervenidas, o por lo menos equivalente.

Resultados de Rehabilitación de tierras Áreas en proceso de rehabilitación La empresa cuenta con un equipo muy competente, construido por más de 70 personas, comprometido con el diseño, ejecución, acompañamiento y dirección del proceso de rehabilitación en todas sus etapas, de tal manera que se asegure el cumplimiento de los objetivos trazados, mediante el uso estratégico y eficiente de los recursos naturales. El propósito es rehabilitar las tierras intervenidas por la minería tan pronto como sea posible. Se cumplieron ya 21 años haciendo realidad esta misión. Se ha logrado construir la columna vertebral que dirige y sostiene el

Tabla No. 19: Hectáreas en proceso de rehabilitación (CERREJON)

La materia prima utilizada por el proceso es el suelo, sin él sería muy difícil y complejo rehabilitar la tierra. Antes de iniciar la minería, se requiere conocer y determinar las reservas de materiales de suelo existentes en el medio que se va a intervenir, con las características apropiadas, para posteriormente construir los nuevos suelos. Las reservas de materiales de suelo se remueven y conservan en bancos

de preservación. Mediante esta gestión se han removido 36,7 millones de metros cúbicos de materiales de suelo, y se cuenta en la actualidad con reservas suficientes para rehabilitar de manera efectiva todas las áreas utilizadas en las operaciones de minería o de soporte a éstas. Durante las etapas activas del proceso de rehabilitación se procede a la reconfiguración y adecuación de los terrenos que hay que rehabilitar, al establecimiento y acompañamiento de las comunidades vegetales en sus diferentes estados, tales como coberturas protectoras de herbáceas, arbustos y árboles, en pequeños parches y luego en conjuntos de rastrojos ralos, medios y densos, hasta lograr finalmente una configuración de rastrojos altos, multidiversos, constituídos por especies nativas que funcionen como áreas promotoras para la conservación de la flora y la fauna regional. A diciembre de 2010 se ha reicorporado cobertura boscosa en más de 1.600 hectáreas y se dispone de conocimientos y habilidades para manejo adecuado de semillas, propagación de plantas y plantío exitoso de más de 40 especies arbóreas nativas.

Beneficios y aplicaciones de este proceso En desarrollo del programa se han hecho contribuciones más allá de lo exigido por la ley en cuanto a preservación de suelos, rehabilitación de tierras degradadas, uso y divulgación de terminología apropiada, guías y prácticas de operación. Las áreas en rehabilitación se han convertido en extensas zonas amortiguadoras, receptoras de poblaciones y comunidades de fauna provenientes de áreas vecinas. Aceptación general de las comunidades vecinas, visitantes, ONG y grupos de interés como una gestión ambiental de gran impacto y cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Áreas intervenidas protegidas de Montes de Oca y de Bahía Portete, ubicadas fuera del área de influencia de La Mina. Tabla No. 20: Hectáreas intervenidas (CERREJON)

La tierra intervenida hace referencia a todos los terrenos a los cuales se les ha cambiado el uso para llevar en ellos las operaciones de minería y de soporte a ésta. Tal intervención incluye el retiro de todas las capas que integran la tierra y su adecuación para iniciar la minería propiamente dicha. El área total intervenida en 2010 se incrementó en 463 hectáreas.

Por otra parte, se tienen establecidos dentro del PMA monitoreos periódicos de fauna terrestre y acuática en épocas secas y de lluvia. Dichas medidas permiten determinar los efectos que tienen las actividades mineras sobre las especies que se encuentran en la zona de influencia directa e indirecta. También se definen acciones preventivas, orientadas al rescate de fauna en las áreas que se intervienen dentro del plan de avance minero definido y actualizado cada año. Se desarrollan actividades de compensación en dos tipos de áreas protegidas: aquellas definidas en los procesos de licenciamiento por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial (MAVDT) y las relacionadas con compensación voluntaria, participando activamente con autoridades locales, como la Alcaldía de Maicao y Corpoguajira. Se ha establecido cien metros a lado y lado de los cauces como franjas de protección para ecosistemas de bosques de galería en los terrenos de propiedad de la Empresa, cuando la normatividad colombiana determina 30 metros. De manera alterna, se trabaja en la preservación de los corredores biológicos entre la serranía del Perijá y la Sierra Nevada de Santa Marta, caracterizados por presentar las especies más representativas del Caribe, teniendo presente que la forma actual de explotación minera y los futuros procesos de expansión no los afecten.

Tabla No. 21: Fauna colombiana en amenaza de extinción (CERREJON)

Se cuenta con cuatro programas para el manejo y control de impactos sobre la biodiversidad: Programa de monitoreo y seguimiento de fauna.

Manejo de fauna silvestre y conservación de la biodiversidad Áreas protegidas de alta biodiversidad Los posibles impactos ambientales generados por la operación sobre los diferentes recursos naturales, tanto renovables como no renovables, se previenen y gestionan mediante el PMA, y se aplican las respectivas fichas de manejo de fauna terrestre y acuática (fichas PBF 07 y PBF 08 de PMA), tomando en cuenta las modificaciones paisajísticas que obedecen a las transformaciones necesarias en los procesos mineros. No se realiza minería en sitios con alto valor en biodiversidad y se participa en la gestión de áreas

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Manejo y control de impactos sobre la biodiversidad En lo concerniente a la reubicación de fauna se establecen espacios de adaptación para las especies capturadas, que posibilitan la supervivencia de éstas en su hábitat natural. Adicionalmente, se marca a las especies terrestres con microchips lo cual facilita el seguimiento al estado de desarrollo y crecimiento y sus condiciones de migración. De acuerdo con el inventario de fauna silvestre que se hizo, existen 20 especies con un grado significativo de amenaza, según la clasificación colombiana y la clasificación internacional:

Programa de rescate de fauna en áreas de avance de minería. Programa de rehabilitación clínica y biológica de fauna. Programa de conservación de especies amenazadas. Para el desarrollo de estos programas se cuenta con el Centro de Rehabilitación de Fauna Silvestre de Cerrejón, un lugar para la atención de animales heridos en el cual se llevan a cabo estudios especiales y se promeve la educación ambiental a empleados, contratistas y a los

diferentes grupos de interés. Este centro cumple un papel clave en el rescate de animales silvestres, la conservación de la biodiversidad, para favorecer los controles del comercio de fauna y, en especial, para concientizar a la comunidad y desestimular la caza y venta ilegal de especies de fauna silvestre. Actualmente se participa en varios programas de conservación de la biodiversidad que involucran el interrelacionamiento con entidades públicas y privadas para darle continuidad a varios proyectos de conservación de especies amenazadas. Para esto se establecen convenios de cooperación con la autoridad ambiental Corpoguajira, y con Conservación Internacional, ONG ampliamente reconocida por su conocimiento y apoyo a la sostenibilidad de la biodiversidad mundial.

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Gestión de residuos sólidos Se mantiene un riguroso programa de recuperación y disposición final de residuos según su naturaleza. En la siguiente tabla se presenta la cantidad de residuos generados en los tres últimos años:

El aumento en las horas de operación del horno inicinerador contribuyó con la reducción del encapsulamiento de residuos peligrosos dado que muchos de estos que se encapsulaban pasaron a incinerarse en 2010.

Cantidad de residuos generados

Material estéril de la operación minera

Tabla No. 22: Cantidad de residuos generados (CERREJON)

El incremento del 4% en la generación de residuos producidos (no peligrosos) se debe a los residuos generados en la constr ucción de viviendas (principalmente casas y apartamentos en la unidad residencial), facilidades en La Mina y en el colegio, y al ensamble de equipos nuevos de minería. Complementario a lo anterior, se presentó un incremento en el volumen de podas por el aumento de las lluvias que generó un crecimiento acelerado del follaje. Se tienen varios procedimientos para el manejo, el tratamiento y la disposición final de los residuos peligrosos, dependiendo de su naturaleza: incineración, biorremediación, encapsulamiento, neutralización o almacenamiento con fines de recuperación, tal como es el caso de las baterías de automóviles, las cuales se devuelven al proveedor.

Tratamiento y disposición final de residuos

Tabla No. 23: Tratamiento a residuos (CERREJON)

El incremento del 27% en la cantidad de residuos incinerados se debe al cambio en el turno de funcionamiento del horno, lo que generó más horas de operación y aumentó la eficiencia (de lunes a viernes con 24 horas diarias). De acuerdo con los resultados del monitoreo realizado en 2010, el horno cumple con lo exigido por la legislación colombiana (resoluciones 058 de 2002 y 886 de 2004 del MAVDT).

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Tabla No. 24: Material estéril de la operación minera (CERREJON)

El consumo de diésel constituye el 98% del consumo de energía directa, usado principalmente en maquinaria pesada y equipos mediano y liviano que operan en mina, al igual que el consumo en operaciones de ferrocarril y puerto. El Plan Minero ha contemplado la optimización del uso del combustible frente a las operaciones de mina, en la cual la mayor proporción de diésel se utiliza para el acarreo (transporte) de material estéril (roca fracturada). A causa del aumento en el régimen de lluvias en la zona, que ocasionó paradas de la operación, se generó una reducción del consumo de combustible del 7% respecto al 2009. La afectación a la operación implicó la realización de actividades adicionales, tales como remoción de tierra mojada en lugar de seca en las vías de acceso a los tajos de explotación minera, extracción de agua de éstos y un stand by en la operación de la flota de acarreo. De acuerdo con su poder calorífico, el consumo total de diesel en 2010 fue equivalente a 11.694.892 GJ (Este valor que es el resultado de la conversión de los volúmenes de energía primaria, representados en galones de diésel consumidos multiplicado por el factor GRI de 0,138 GJ/galón). El transporte del carbón se hace en ferrocarril desde La Mina hasta el Puerto porque es el medio más eficiente. El carbón se exporta en buques de gran capacidad y en esta forma los impactos ambientales son mínimos en la cadena de transporte. Una vez que se entrega el carbón en puerto a los clientes, ellos aplican sus propias medidas para el manejo de potenciales impactos ambientales y riesgos para la salud y seguridad durante el transporte y uso de este producto.

Tabla No. 26: Valores de reporte del consumo de gasolina (CERREJON)

Consumo de gas natural El gas natural se consume principalmente en las calderas de la planta de emulsión, los talleres de mantenimiento, la unidad residencial, el centro de producción de alimentos y los comedores. La cantidad de esta energía primaria directa representa el 0,3% de la energía total consumida.

El consumo de combustible frente a 2009 disminuyó y estuvo influenciado por las condiciones climáticas y no representó una variación significativa. El consumo de gasolina para el año 2010 fue equivalente a 250 mil GJ (el poder calorífico de la gasolina según las tablas de Fecoc (Upme) es igual a 0,119 GJ/galón, referenciado para gasolina genérica).

Tabla No. 25: Valores de reporte de consumo de gas natural (CERREJON)

Consumo de energía eléctrica En razón de las condiciones climáticas de alta precipitación en 2010, se redujo el consumo de gas natural en un 19% dado que el mayor consumo de este combustible se produce en las calderas de la planta de emulsión para la fabricación de explosivos necesarios para la voladura en el proceso de minería. La energía equivalente por el consumo de gas natural durante 2010 fue de 34.197 GJ (el poder calorífico del gas natural de Gas Guajira S.A. ESP, según las tablas de Fecoc (Upme) es de 35,51 MGJ/Nm3).

Tabla No. 27: Consumo de energía eléctrica (CERREJON) )

Consumo de gasolina Corresponde al consumo de los equipos livianos (camionetas y buses) y de los contratistas en La Mina, el del avión que se utiliza para transportar el personal entre Bogotá, Barranquilla, La Mina y el Puerto (gasolina jet) y el consumo registrado en Puerto Bolívar. La cantidad de esta energía primaria directa representa 2% del total de la energía consumida.

La energía eléctrica requerida es comprada de la red eléctrica nacional. No se cuentan con procesos de autogeneración de gran capacidad (sólo con plantas de emergencia para alimentar las estaciones de monitoreo). Se dispone de sistemas de generación de emergencia que operan durante los cortes imprevistos de energía de la red nacional. La energía equivalente en GJ por el consumo de energía eléctrica durante el 2010 fue de 1 millón GJ. (el factor de conversión empleado es de 3.600 GW-h/GJ.). El mayor consumo de energía eléctrica en la operación minera se genera en las palas eléctricas y es seguido por los consumos de las bandas transportadoras, las trituradoras, las plantas de lavado de carbón y el cargador de buques.

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En Puerto Bolívar se instalaron en 2010 nuevos alojamientos con calentadores de agua que funcionan con energía solar. Con esta tecnología se espera lograr un ahorro anual de energía eléctrica de 409 mil kWh/año. En la siguiente tabla se resume el consumo total energético en gigajulios de Cerrejón en 2010.

Tabla No. 29: Emisiones totales directas e indirectas de GEI (CERREJON)

Tabla No. 28: Consumo total energético en gigajulios (CERREJON)

En la tabla se pueden observar las toneladas de CO2 equivalentes emitidas en 2010 correspondientes a los consumos de combustibles, energía eléctrica y producción de carbón, desglosados como diésel consumido en mina, ferrocarril y puerto; gasolina y gas natural, reportados como consumos de energía directos e indirectos.

Para el año 2011 se reportarán de manera oficial indicadores de eco eficiencia en el uso del agua y de la energía, los cuales se espera seguir desarrollando en los próximos años con el objetivo de poder establecer metas concretas de reducción de estos insumos a mediano plazo. El programa busca, a largo plazo, identificar agentes potenciales de reducción de consumo de diésel, energía eléctrica y agua mediante la definición de indicadores y su seguimiento permanente, identificando factores externos, tecnológicos y operativos que influyan sobre los patrones de consumo y poder definir acciones para mantener dichos indicadores en rangos de operación óptima.

De igual manera, se incluyen las emisiones de gas metano (CH4) generadas por el proceso de extracción del carbón y se incluyen las emisiones referentes a los insumos para las voladuras (anfo y emulsión), como emisiones de CO2.

Sustancias agotadoras de la capa de ozono Se llevan a cabo un programa de renovación de aires acondicionados con el objetivo de disminuir progresivamente el consumo de refrigerantes antiguos con alto ODP (potencial de agotamiento de ozono) y sustituirlos por refrigerantes de nueva generación. El procedimiento consiste en reusar los refrigerantes de equipos antiguos que salen de funcionamiento en otros que aún no se pueden sustituir hasta que el refrigerante cumpla su vida útil. El cambio de equipos antiguos por nuevos con refrigerante de bajo ODP, se genera cuando dichos equipos bajan su eficiencia y confiabilidad.

Emisiones de sustancias agotadoras de la capa de ozono

Emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) La Guajira es una zona de clima seco, muy vulnerable al cambio climático debido a la escasez de agua, la fragilidad ecológica de sus ecosistemas y los altos niveles de pobreza entre sus habitantes. Se busca ayudar a las comunidades cercanas a La Mina, el ferrocarril y las operaciones portuarias, especialmente a las poblaciones indígenas, para adaptarse al cambio climático mientras trabajan de manera alterna para resolver los problemas de pobreza, la falta de puestos de trabajo y la violencia.

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Tabla No. 30: Emisiones de sustancias agotadoras de la capa de ozono (CERREJON)

El incremento en el consumo de refrigerantes respecto al año anterior se debe principalmente al programa de mantenimiento de aires acondicionados ya que se deben reponer los refrigerantes en los equipos de tecnología antigua. Sin embargo, cabe mencionar que dichos equipos están en proceso de sustitución gradual por sistemas que usan R134A y 410 u otros refrigerantes con mínimo ODP. El número de equipos remplazados en 2010 fue de 37 y la cantidad de refrigerante de alto ODP reemplazada por refrigerantes de mínimo ODP fue de 890 kg. Las emisiones por refrigerante 134A no se incluyen en el dato global de emisiones debido a que el aporte de clorofluorocarbonados (CFC) de esta sustancia es mínimo.

Incidentes ambientales En 2010 no se presentaron incidentes de alta magnitud o significativos. Sin embargo, se presentaron 33 incidentes ambientales de magnitud baja y media. Dieciséis de éstos fueron derrames de hidrocarburos, que representan un volumen total de ocho mil ochocientos galones, la mayoría dentro de los tajos mineros. Para minimizar la ocurrencia de los incidentes por derrames de hidrocarburos, especialmente en las palas hidráulicas, se sigue reforzando las medidas de control tanto en intervenciones de mantenimiento programadas como en la investigación de los casos repentinos. Así mismo, se conformó un grupo de analistas de los departamentos de Mantenimiento, Producción y Gestión Ambiental para trabajar conjuntamente en la detección, el manejo y la reducción paulatina de fugas de hidrocarburos que se puedan presentar en las flotas de equipos pesados que tanquean en las islas portátiles de combustible, distribuidas en los diferentes tajos de La Mina. Los demás incidentes se relacionan con temas tales como incendios forestales, reintervención de tierras rehabilitadas, captura sin autorización de especies silvestres y deforestación en área no autorizada, entre otros.

Cierre de mina En esta materia se han considerado unos escenarios siguiendo los lineamientos del accionista Anglo American, que incluyen aspectos económicos, sociales y ambientales como base para elaborar un plan preliminar de cierre de mina, el cual contempla las obligaciones contractuales establecidas en el contrato minero y en el PMA. Las fases de planeación de cierre y poscierre con los tiempos estimados correspondientes se presentan en la siguiente tabla:

Tabla No. 31: Fases de planeación de cierre y poscierre (CERREJON)

En 2010 se revisaron y ajustaron los escenarios, teniendo en cuenta las obligaciones contractuales y los criterios de cierre de nuestros accionistas, así como lo establecido en la ficha de abandono de tajos del PMA vigente.

Expectativas y retos del cierre de mina en Cerrejón Complementar y mantener actualizado el plan de cierre preliminar de la mina de acuerdo con las mejores prácticas ambientales, sociales, de salud y de seguridad que cumpla los requerimientos legales colombianos y las buenas prácticas de los accionistas. Aclarar con el Gobierno los aspectos legales relacionados con los contratos mineros y con las obligaciones del PMA en lo que tiene que ver con la etapa de cierre y poscierre. Definir el uso futuro de las tierras e instalaciones que deben devolverse al Estado. El objetivo es buscar la declaratoria de las tierras rehabilitadas y las zonas de amortiguación como áreas protegidas. Alinear los programas actuales de gestión social con los criterios de cierre de tal manera que, cuando éste se presente, el impacto en las comunidades sea mínimo.

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Orientación al mercado y responsabilidad social. La satisfacción del cliente. LA PROTECCIÓN Y BIENESTAR OCUPACIONAL DE LAS PERSONAS, proporcionando un ambiente de trabajo seguro y saludable, previniendo los accidentes y lesiones a la salud que se originen durante el trabajo, minimizando las causas de los riesgos inherentes a las actividades.

3.2 CANTERAS DE COLOMBIA Nombre de la empresa:

Canteras de Colombia S.A.S

Nombre de la práctica exitosa:

PROGRAMA CUDÉMONOS “Nuestra Familia nos espera”. Transformación cultural orientada al autocuidado

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Gestión Integral del talento humano País:

Colombia

Canteras de Colombia S.A.S. (Argos) tiene un interesante programa de sensibilización para disminuir los riesgos asociados a la seguridad industrial y salud ocupacional. En esta sección la empresa comparte los elementos principales de su estrategia “CUIDÉMONOS”. Esta se basa en generar una cultura de autoestima y auto cuidado entre los trabajadores con el fin de producir un cambio que vaya más allá de hacer más eficiente el control de riesgos en la empresa. Al ser un cambio cultural, el programa trabaja sobre valores y hábitos para lograr un auto cuidado efectivo. Así, cada uno de los trabajadores no sólo está alerta en su puesto de trabajo sino que además está reportando, denunciando e informando todo aquello que pueda afectar el bienestar de las personas y el buen desempeño del equipo. La iniciativa ha logrado fomentar la participación activa de todos los trabajadores y así ha podido aumentar los niveles de autocuidado, producción, transformación cultural y mejorar las estadísticas de accidentalidad.

3.2.1 LA EMPRESA

Protección del medio ambiente trabajando bajo el enfoque del desarrollo sostenible. Gestión social.

3.2.2 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS Política modelo de gestión integral – Método Argos Las siguientes son las guías que definen la conducta deseada en la Organización. Estas orientan y clarifican la toma de decisiones con el fin de generar esa conducta o para evitar efectos indeseados:

Se considera al Hombre Trabajador como eje fundamental en las actividades de prevención de riesgos, de los impactos negativos al medio ambiente; por ello se trabaja con base en la participación de todos los trabajadores, para llegar a la Promoción del Autocuidado. El apoyo mutuo y el trabajo mancomunado del grupo directivo y de los trabajadores, resultado del trabajo en equipo, es el pilar fundamental para el diagnóstico de las condiciones de salud y de trabajo y las medidas de control de los riesgos ocupacionales, de los aspectos e impactos ambientales inherentes a cada una de las unidades de negocios.

Protección a la infraestructura y de la cadena logística.

3.2.3 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA

El permanente cumplimento de la normatividad.

El Programa se ejecuta bajo los siguientes derroteros:

El mejoramiento continuo de los procesos. Canteras de Colombia S.A.S fue establecida de acuerdo a las leyes colombianas el 9 de noviembre de 1979, su domicilio principal se encuentra en el municipio de Bello (Antioquia), tiene por objeto social la exploración y explotación de materiales de agregados para concretos (arena y triturados), plantas mezcladoras, podrá explorar y explotar, obtener el beneficio, transformar materiales de playa, de cantera y en general de yacimientos minerales. En la actualidad es una de las empresas filiales de Argos.

Estrategias

Objetivos Ser una organización segura y saludable. Lograr las metas establecidas por la organización en cuanto a la tasa de accidentalidad, índice de severidad y tasa de ausentismo por enfermedad común.

Cinco minutos para la salud en el trabajo. Participación de todos los trabajadores en el reporte de condiciones, comportamiento e incidentes de trabajo, herramienta administrada por el COPASO Formación de Lideres de Seguridad (Gestores y Maestros) y certificación de procesos por pasos.

Realizar actividades multi e interdisciplinarias orientadas a la PROMOCION, PREVENCION, CONTROL Y RECUPERACION de los trabajadores para protegerlos contra los riesgos inherentes a su actividad laboral, mejorando las condiciones de trabajo y ubicándolos de acuerdo a sus condiciones sico-fisiologicas. Fomentar la capacitación del personal de la empresa en el campo de la Salud Ocupacional y medio ambiente; así como estimular y actualizar en este conocimiento al personal encargado de estas labores dentro de la organización. Proporcionar cobertura total a los trabajadores de la Empresa.

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El siguiente es el marco contextual del programa “CUIDÉMONOS”

1.“CUIDEMONOS” En la prevención de todo tipo de accidentes, siempre se parte de la importancia de tener condiciones seguras en el ambiente laboral, pero este elemento va ligado de la actitud individual frente al cuidado de la salud, va ligado a la autoestima, a la forma como cada persona concibe la exposición a los riesgos para evitar lesiones.

La empresa está interesada en proporcionar condiciones que produzcan un medio ambiente laboral armónico, confortable que se traduzca en bienestar físico y mental.

TECNOLOGÍA O MAQUINARIA mantenimiento, uso de elementos de protección, capacitación técnica.

La interiorización del autocuidado conduce a UNA PRODUCCIÓN MÁS SEGURA: puesto que comportamientos más seguros conducen a actos más seguros y efectivos.

5. “NUESTRO MÉTODO”

UNA PRODUCCION TÉCNICAMENTE MÁS EFECTIVA: aquí se deben implementar controles en los procesos, equipos e instalaciones para generar condiciones de seguridad adecuadas en la ejecución del trabajo.

Para fomentar una cultura de autocuidado la empresa invita a asumir una posición responsable frente a la vida con una cultura de prevención y respeto por el cuerpo como instrumento de vida. Se invita a mejorar condiciones, corregir comportamientos y generar actos seguros para alcanzar la excelencia tanto a nivel personal como laboral.

TRABAJO EN EQUIPO en CUIDÉMONOS es sumar esfuerzos entre las distintas áreas para lograr los objetivos establecidos y así disminuir el índice de accidentalidad e impulsar el auto cuidado en la planta.

La cultura en que se vive está orientada hacia las máquinas y la productividad lo que ha llevado a no valorar el cuerpo como instrumento de vida y trabajo, como instrumento para desarrollar las potencialidades.

Antes de sinergizar se debe conocer muy bien cada uno como personas integrales puesto que la sinergia ocurre entre los miembros de un grupo y da como resultado equipos de alto rendimiento.

De manera que para implementar un programa de autocuidado efectivo es necesario el compromiso de todos y cada uno no solo en hacer más eficiente el control de riesgos en la empresa o a cumplir con las normas legales, si no, a producir un cambio que involucre valores y hábitos y que parta del autoestima de cada quien. El programa “CUIDÉMONOS” está pensada para que cada uno sea el más beneficiado y el bienestar se refleje en la familia y en la empresa.

2. “NUESTRO INTERES” AMBIENTE L ABORAL QUE PRODUZCA BIENESTAR. UNA PRODUCCIÓN TÉCNICAMENTE MÁS EFECTIVA. UN PROCESO MÁS SEGURO Y MÁS SALUDABLE CERO ACCIDENTES, CERO ENFERMEDAD PROFESIONAL, CERO EMERGENCIAS. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

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El primer paso es trabajar en el AUTOCONOCIMIENTOAUTOESTIMA ya que esto proporciona seguridad emocional, física y financiera. Despierta el instinto de auto cuidado. Es asumir el autocuidado como una filosofía de vida.

Por otra parte, el orden y la limpieza mejoran las condiciones de los sitios de trabajo y hacen más productivos a todos.

3. “NUESTRO OBJETIVO ES USTED Y SU FAMILIA, EL FUTURO DE TODOS ESTÁ EN SUS MANOS” Por esa razón se genera cultura de seguridad basada en valores, en buenos hábitos, para cada uno y su familia. Por eso la campaña tiene un enfoque integral, porque que cada uno es un ser integral. Es un proceso que parte de cada uno, los compromete a todos y todos ven grandes cambios y reciben maravillosos beneficios. La empresa quiere generar los medios para que cada uno tome mejores decisiones y asuma el control sobre su propia vida.

4. “EL AUTOCUIDADO INTERVIENE” LAS PERSONAS partiendo de cada uno, del conocimiento de sus fortalezas y debilidades, de su forma de relacionarse tanto con sus compañeros de trabajo como con su familia. Formación personal y profesional. “El proceso de autocuidado es un proceso voluntario que nos permite apropiarnos de nosotros mismos, de nuestros actos”. EL MEDIO AMBIENTE LABORAL reportando, denunciando e informando todo aquello que pueda afectar el bienestar de las personas y el buen desempeño del equipo. La empresa quiere servir como mediadora entre las personas y el entorno, en la medida en que el individuo se beneficia a sí mismo, beneficia a los demás y consecuentemente, mejora el entorno laboral y social.

SENSIBILIZACIÓN a uno mismo, con los compañeros, con la empresa y en especial con la familia, hace a todos más susceptibles a prever accidentes, estar más atentos y ser más responsables. COMPORTAMIENTOS SEGUROS para obtener actos seguros. Estos comportamientos están precedidos de órdenes claras, políticas gerenciales coordinadas, empleados bien capacitados y permanentemente retroalimentados. PARE – PIENSE – ACTÚE. CONDICIONES adecuadas basadas en orden y aseo, respeto, uso de elementos de protección, dotación adecuada, buen aprovechamiento de los espacios, etc. ACCIONES O MEDIDAS DE INTERVENCIÓN, actuar con seguridad y responsabilidad propia, con detenimiento. Retroalimentación permanente.

MEDIDAS DE INTERVENCIÓN INMEDIATA sobre las personas, el medio ambiente y la tecnología. Detecta riesgos, gravedad de riesgo y determina plazos de intervención.

6. “NUESTRO LEMA” SEGURIDAD PARA TODOS EN TODO MOMENTO Y EN TODO LUGAR. A P OYO - C U I D A D O - I N T E L I G E N C I A - S E G U R I D A D BIENESTAR- EXCELENCIA La persona de Canteras de Colombia/Argos, promueve el cuidado de sí mismo no sólo en la empresa sino en la vida diaria, pensando en su propio bienestar y en la tranquilidad y el futuro de su familia.

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9.“CUIDÉMONOS NACE PENSANDO EN USTED Y EN LOS SUYOS”

11. “NUESTRAS HERRAMIENTAS”

Este programa pretende llegar a cada trabajador mejorando su estilo de trabajo y su nivel de vida. Para ello se quiere conocer las necesidades, inquietudes y sugerencias y de esta manera, entre todos, construir soluciones. La seguridad debe ser rutina. Cuidémonos quiere cambiar el concepto tradicional de seguridad de hacer cumplir las normas para cumplir la ley, por el autocuidado que es una cultura que promueve la protección por convicción, al ser conscientes de la trascendencia de los actos y de la importancia que se tiene como personas. La interiorización de la importancia del autocuidado debe hacerse tan conscientemente que llegará el momento en que sea algo inherente al ser, a la familia y a la Empresa. En el momento en que el auto cuidado se convierta en un hábito, se logrará un cambio de cultura organizacional y cada uno habrá contribuido a darle una vida mejor a los suyos. “LO INVITAMOS A CUIDARSE PARA USTED Y PARA LOS SUYOS” “Usted se ha puesto a pensar en caso de una lesión, ¿quiénes son los más perjudicados? ¿Qué estaría usted dispuesto a hacer por sus hijos?”

7. “EL MEJOR REGALO PARA SUS HIJOS ES USTED MISMO” La empresa quiere ayudar a concentrar en lo que verdaderamente es importante para cada uno y su familia. Como respuesta a estas necesidades surge el programa.

8. “CUIDÉMONOS, UN ESTILO DE TRABAJO, UN ESTILO DE VIDA” Afianza una cultura preventiva, incita a la práctica que cada uno realiza por su propio bienestar. No sólo promueve las actitudes necesarias para vivir y sobrevivir, sino, que promueve y refuerza conductas para mejorar su nivel de vida. Ejemplo: El ejercicio, la buena alimentación, recreación, etc.

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10. “NUESTRO IDEAL, UNA CULTURA DE SEGURIDAD ADECUADA” FAMILIAS SANAS Y FELICES. Porque desarrolla una forma colectiva de concepto de auto cuidado. TRABAJADORES SEGUROS, RESPONSABLES, CONCIENTES Y COMPROMETIDOS. Capaces de trazarse desafíos personales AMBIENTE LABORAL ARMÓNICO Y PRODUCTIVO. Baja los niveles de estrés, mejora el desempeño individual y en equipo.

3.2.4 RESULTADOS Con la participación activa de todos los trabajadores se ha logrado impactar positivamente los niveles de autocuidado, producción, transformación cultural y estadísticas de accidentalidad; Se ha concebido la práctica diaria de los cinco minutos por la salud antes de cada turno, se han estandarizado todas las tareas de la operación, se hacen actividades de observación del comportamiento. Diariamente se inspeccionan los bolsillos de seguridad para identificar los reportes hechos por los trabajadores, se procede luego a comunicar a cada jefe de proceso la condición reportada y con ello a cerrar la acción recomendada, una vez cerrada se da respuesta al trabajador con la evidencia de la mejora realizada, mes a mes se consolidan los reportes y en reuniones mensuales con el COPASO se les hace seguimiento a los reportes de seguridad. Para mantener la buena práctica se dan estímulos o reconocimientos al trabajador que más reportes realiza en el mes y se hacen actividades de reflexión sobre el autocuidado.

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Capítulo 4 BUENAS PRÁCTICAS MINERAS EN EL MARCO DEL PREMIO A LA MINERÍA RESPONSABLE GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA

CANTERAS DE COLOMBIA 4.13.2 CALES DE COLOMBIA Nombre de la empresa:

Cales de Colombia S.A.

Nombre de la práctica exitosa:

Sistema de Gestión Integral

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Estrategia y Gestión Estratégica País:

Colombia

La gestión de la sostenibilidad es una tendencia creciente en el mundo. Cada vez más empresas están entendiendo las distintas formas en las que dependen del contexto en el que operan, y cómo la problemática ambiental y social global afecta sus resultados actuales y futuros. Así, para mantenerse y crecer deben estar preparadas para responder a los retos asociados al entorno cambiante. Esto no lo pueden lograr si no tienen una estrategia que se gestione de manera exitosa, que se revise a la luz de las opiniones de sus grupos de interés y que esté alineada con la estructura y la cultura de la compañía. Como se verá en la práctica presentada a continuación, Cales de Colombia S.A. ha logrado integrar de manera exitosa las dimensiones ambiental, social y económica a su estrategia (que ha sido formulada para responder a las particularidades de sus partes interesadas). Además ha logrado un muy buen nivel de despliegue y seguimiento, y una buena alineación entre la estrategia, la estructura y la cultura. El hacerlo le ha permitido aumentar sus ventas al lograr un mejor posicionamiento de sus productos en el mercado, un mayor reconocimiento de su marca y la fidelización de sus clientes.

4.1.1 LA EMPRESA La Compañía fue creada en el año de 1985 por el señor José Gilber to Buitrago Sánchez como empresa unipersonal. En el año 2000 se constituye Buitrago Cales de Colombia S.A. empresa dedicada a la exploración, explotación, producción y comercialización de la piedra caliza y sus derivados. En el 2008 se transforma y nace Cales de Colombia S.A. con la sigla B'CALCO S.A. La oficina principal está ubicada en la ciudad de Medellín y las plantas de producción en Doradal (Antioquia), donde cuenta con una infraestructura para producir 3.6000 toneladas anuales de cal viva, ofreciendo productos con mayor calidad en armonía con el medio ambiente gracias a las certificaciones en ISO 9001 y 14001. Se cuenta con una trayectoria de 26 años en el mercado Colombiano, atendiendo necesidades del sector siderúrgico, alimentos, acueductos, papelero y la industria química.

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requisitos del producto, con el aumento de la productividad y con la reducción y prevención de la contaminación al medio ambiente.

Visión Para el año 2012 CALES DE COLOMBIA S.A. será una empresa dedicada a la explotación, comercialización nacional y expor tación de productos calcáreos certificados. Integrando los sistemas de gestión: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad, satisfaciendo las necesidades de las partes interesadas, investigando y actualizando tecnologías permanentemente y contando con el compromiso de un recurso humano competente y proactivo.

Política de calidad

Definiciones estratégicas básicas Estrategia y Gestión Estratégica CALES DE COLOMBIA S.A. cuenta con una filosofía empresarial donde ha establecido una plataforma estratégica organizacional, como resultado de las políticas y necesidades de sus partes interesadas. Dicha estrategia ha sido enfocada hacía el cumplimiento de sus políticas de calidad, medio ambiente y responsabilidad social, así como también a la aplicación de valores corporativos y la satisfacción de sus diferentes colaboradores como clientes, autoridad ambiental, comunidad, proveedores, personal de la empresa y accionistas. Como resultado de estas intenciones y como herramienta principal de la estrategia, la empresa ha implementado un Sistema de Gestión Integral (SGI) que en el año 2004 logró certificación en ISO 9001 y en el mes de junio de 2011 la certificación en ISO 14001. A continuación se describe la plataforma estratégica de la Organización:

Misión CALES DE COLOMBIA S.A. es una empresa dedicada a la explotación, procesamiento y comercialización de productos calcáreos de excelente calidad, comprometida con el suministro de recursos para la investigación y actualización tecnológica. Cuenta con un talento humano competente; comprometido con el cumplimiento de los

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CALES DE COLOMBIA S.A. para la explotación, procesamiento y comercialización de productos calcáreos, se compromete a: Suministrar productos elaborados con tecnologías adecuadas, desarrollando proyectos orientados a aumentar la productividad, a mantener la conformidad con los requisitos del producto, a satisfacer las necesidades de los clientes y a fortalecer las competencias del personal, asegurando una cultura organizacional encaminada al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios asociados. Investigar nuevos métodos de trabajo e implementar tecnologías adecuadas, orientadas a mejorar la eficiencia de los procesos productivos y aumentar la productividad, con el fin de ser más competitivos y aumentar la participación en el mercado. Mantener de conformidad con la gestión de compras los requisitos del producto, incluyendo los legales y reglamentarios, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Contar con un talento humano competente, protegido y comprometido con la realización del trabajo y el logro de las metas establecidas, con el fin de mejorar continuamente la eficacia de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.

Política ambiental CALES DE COLOMBIA S.A. Para la explotación, procesamiento y comercialización de productos calcáreos se compromete a proporcionar recursos técnicos y humanos que permitan mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental orientado a: . Satisfacer las necesidades de las par tes interesadas en el desempeño ambiental de la empresa. Prevenir y controlar las fuentes de contaminación resultantes de las actividades productivas.

Reducir las cargas contaminantes del agua utilizada en las actividades de la empresa. Disminuir el consumo de combustibles utilizados. Reducir la emisión de gases efecto invernadero y material particulado a la atmósfera. Disminuir la cantidad de residuos generados. Reducir el consumo de energía eléctrica utilizada en las actividades de la empresa.

Política de Responsabilidad Social Cumplir con la legislación y regulaciones aplicables a los procesos de producción y comercialización. Hacer parte de proyectos sociales en pro del desarrollo de la región. Promover la toma de conciencia hacia la preservación y el respeto por el medio ambiente en clientes, empleados, proveedores y la comunidad circundante.

Objetivos ambientales

CALES DE COLOMBIA S.A. es consciente del compromiso que tiene con el país y su desarrollo, por lo que destina recursos suficientes y acciones efectivas para cumplir con la normatividad aplicable, brindar bienestar, integridad y progreso en igualdad de condiciones a los colaboradores, comunidades vecinas, contratistas y proveedores a partir de sus necesidades y expectativas. La empresa desarrolla sus actividades con responsabilidad, calidad humana y respeto, orientados por prácticas de buen gobierno y conducta ética, logrando así que la seguridad y el desarrollo sostenible sean parte de la cultura organizacional.

Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión Ambiental (SGA). Actualizar la estructura productiva con el fin de mitigar o prevenir los impactos ambientales negativos. Reducción de impactos ambientales generados por la empresa. Cumplir con la legislación ambiental y regulaciones aplicables. Contribuir al desarrollo de la comunidad circundante y al mejoramiento del nivel de vida. Mantener capacitado y comprometido al personal con la preservación del medio ambiente. Reducir el volumen de agua utilizada en las actividades de la empresa.

Valores corporativos Compromiso CALES DE COLOMBIA S.A. dedica toda la capacidad y entusiasmo para cumplir aquello que ha sido confiado a la organización, siempre transformando las promesas en realidad así las circunstancias sean adversas, procurando el bienestar y el progreso tanto de la empresa como de clientes, proveedores y comunidad. La empresa está conformada por personas integras y con principios, comprometidas con ser mejores cada día, ser felices, hacer felices a los demás y aprovechar las oportunidades que les da la vida. Responsabilidad Ejecutar las actividades encomendadas aplicando el conocimiento pertinente, la concentración enfocada y el desempeño oportuno.

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Calidad Humana Tener valores, hábitos y actitudes mentales que hagan seres humanos con convicción, íntegros, éticos, competentes, con deseos de superación, y responsables. Respeto Ser un grupo humano que con la actitud y desempeño muestre respeto por el medio ambiente, las ideas de los demás, los compromisos adquiridos, los recursos para el trabajo, la salud, la legislación, los derechos, la dignidad de las personas y el cumplimiento de nuestros deberes.

Despliegue del Direccionamiento Estratégico Con el fin de alinear toda la estrategia organizacional, la empresa ha desarrollado una Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando Integral, utilizando el modelo de perspectivas relacionadas con el área Financiera, el enfoque del Cliente, los Procesos Internos y el Crecimiento y Aprendizaje. Mediante el Cuadro de Mando Integral se parte de los principales objetivos de la empresa, guiados a través de las diferentes perspectivas básicas en las que se definen indicadores, metas, medios y procesos responsables, donde para su articulación, se tuvieron en cuenta también las interacciones de cada proceso y la documentación del SGI, garantizando de esta manera, que todos los procesos y niveles de la organización participan en el proceso de despliegue y definen sus responsabilidades o contribuciones a los objetivos planteados. La forma como se evalúa, mejora e innova continuamente el proceso de despliegue de la estrategia organizacional y las políticas en torno a la minería responsable, es llevada a cabo mediante el seguimiento a los indicadores establecidos, las auditorías internas y externas, los Comités de Gerencia y la Revisión por la Dirección.

Seguimiento al Direccionamiento Estratégico

4.1.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA La estrategia de CALES DE COLOMBIA S.A. involucra elementos que aseguran contribución hacia la responsabilidad social de la organización, mediante la asignación de recursos y contribución al mejoramiento de calidad de vida de la comunidad a través de mejoramiento de vivienda, planes de capacitación y jornadas de salud. También involucra la innovación como elemento fundamental en sus diferentes procesos y definiciones estratégicas. Cales de Colombia S.A. es una empresa de gran experiencia en la producción y comercialización de productos calcáreos, lo que le permite identificar características competitivas detectando fortalezas frente a competidores de la industria basado en el alto nivel de poder de negociación ante clientes y proveedores; siendo éstos los principales mecanismos y procesos que le permiten a la Organización garantizar la viabilidad y sostenibilidad financiera de la estrategia.

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Anualmente en la Revisión, por la Dirección, la estrategia de la organización debe ser balanceada y medida en cada una de las perspectivas básicas de la empresa, apoyando así la satisfacción de las partes interesadas mediante una causa y un efecto. Como parte del seguimiento, en la Revisión por la Dirección se toman decisiones enfocadas al logro de las metas organizacionales, dejando establecidos planes de acción que se van desarrollando en el tiempo y a los cuales se les hace seguimiento mediante Comités de Gerencia. En el momento en que son detectadas desviaciones en el desempeño, se toman acciones correctivas pertinentes y se dejan los registros necesarios. En la Revisión por la Dirección se ha establecido como una de sus entradas, los cambios externos que podrían afectar al SGI, en el cual se hace el respectivo análisis del futuro cambio, describiendo de qué manera podría ser la afectación para la toma de decisiones.

Alineación de la estrategia, estructura y cultura Mediante Balanced Socorecard y la interacción de los procesos, la organización asegura el avance hacia los propósitos generales y de responsabilidad planteados, alineando la estructura organizacional con la estrategia definida y la cultura, al cual se le está haciendo un constante

seguimiento mediante los indicadores y metas definidas, con el fin de verificar el grado de cumplimiento de dichos propósitos. Dichos indicadores también están enfocados hacia las políticas y objetivos de cada proceso, con lo cual la alta Dirección ratifica la participación y aseguramiento de procesos gerenciales efectivos para la alineación de la estrategia, la estructura y la cultura organizacional. Con las metodologías desarrolladas para llevar a cabo las evaluaciones de desempeño, dar solución a las quejas y reclamos de partes interesadas, los resultados de auditorías y logros de metas relacionadas en el Balanced Scorecard, la organización define una cultura relacionada con la responsabilidad que conlleva a la ejecución de la estrategia, además implementa planes de formación y acciones correctivas para asegurar que dicha estrategia se cumpla. La alineación de dicha estrategia es evaluada y mejorada anualmente mediante la Revisión por la Dirección. Desde el año 2002 la Organización inició con la implementación del Sistema de Gestión, siendo ésta la principal herramienta de mejoramiento que ha llevado a la empresa a desarrollar grandes mejoras a lo largo de éste tiempo. Siendo consientes de que la Organización genera un impacto significativo al medio ambiente, desde el año 2004 ha venido desarrollando proyectos tecnológicos como el SISTEMA DE CALCINACIÓN CON TECNOLOGÍA LIMPIA y el cambio del combustible de CARBÓN CISCO a CARBÓN ANTRACÍTA, con los cuales se dio cumplimiento a la normatividad de emisiones (Resolución 909 de 2008) estando muy por debajo de los límites permisibles.

Estructura Organizacional La estructura organizacional de Cales de Colombia S.A. es horizontal por procesos, enfocada a la satisfacción de las partes interesadas dentro de las cuales se encuentran los clientes, autoridad ambiental, comunidad, proveedores, personal de la empresa y accionistas. Para poder dar cumplimiento a las necesidades de los colaboradores, se ha establecido un Sistema de Gestión Integral basado en la Gestión de Calidad, la Gestión Ambiental, la Responsabilidad Social y la Seguridad Industrial, en el cual se definieron los siguientes procesos: Estratégico: Gestión Estratégica. Operativos: Gestión Minera, Gestión Producción, Gestión Ventas, Gestión Compras, Apoyo: Gestión Recurso Humano, Gestión Ambiental, Gestión Salud Ocupacional y Gestión Control y Mejora. Cada proceso tiene definida su caracterización donde se ha establecido su propósito, actividades e interacción con los demás procesos del Sistema de Gestión Integral. A continuación se presenta el mapa de procesos de la empresa:

Una de las herramientas con las que cuenta la empresa para detectar no conformidades presentadas o posibles, es el análisis de riesgos. Cuya metodología consiste en determinar no conformidades que no han sido detectadas o probabilidad de ocurrencia de no conformidades en los procesos, productos y relacionadas con las partes interesadas.

Oferta de valor Minas de caliza propias. Certificación en ISO 9001:2008 - ISO 14001:2004. Laboratorio de calidad para análisis de productos y materias primas. Ubicación Estratégica cerca de los yacimientos de calizas.

Gráfica No. 16: Sistema de Gestión Integral (CALCO

El principal antecedente que dio pié al éxito que hoy en día tiene la Organización, fue el haber obtenido la certificación en ISO 9001, siendo el mejoramiento continuo la clave para la implementación de la práctica exitosa, porque no es suficiente con lograr una certificación, también es necesario mantenerla y mejorarla con prácticas enfocadas hacia la calidad, el medio ambiente, la responsabilidad social, la salud ocupacional y la rentabilidad.

La atención personalizada y servicio postventa.

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La empresa ha diseñado una estrategia principal basada en el Crecimiento de las Ventas y el Aumento de la productividad. Con base en ésta se implementó un mapa estratégico que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, a través del Cuadro de Mando Integral.

4.1.3 RESULTADOS

Principales retos y desafíos Aprovechando que la compañía está situada en uno de los yacimientos de piedra caliza con más alta pureza de Carbonato de Calcio en el mundo, la empresa se ha propuesto como reto incursionar en el mercado latinoamericano con los productos de Cal Viva y Carbonato de Calcio, para lo cual ha diseñado las estrategias de Crecimiento en Ventas y Aumento de la Productividad, teniendo en cuenta no afectar el mercado nacional.

Para afrontar éste reto la empresa está desarrollando planes de acción donde se han incluido estudios de mercadeo y mejoramiento tanto de la infraestructura productiva como logística, que permita aumentar la capacidad de cumplimiento frente a las exigencias de éste nuevo mercado.

Uno de los logros más influyentes en la Organización ha sido la obtención de la certificación en ISO 9001 durante el año 2004, el cual es catalogado por la empresa como su paso más importante hacia el éxito, teniendo en cuenta que a partir de allí el mejoramiento continuo ha permitido otros logros enfocados al cumplimiento de necesidades de las partes interesadas. Estos logros son:

Todos los logros que ha obtenido la Organización han permitido mantener el crecimiento en ventas y aumentar la capacidad productiva desde el punto de vista de los resultados empresariales. La empresa ha logrado posicionarse en el mercado por su oferta de valor, obteniendo el reconocimiento de marca, fidelización de clientes y cobertura en el mercado.

La certificación como empresa Socialmente Responsable otorgada por Fenalco Solidario en el año 2008, para el área de influencia de los municipios de Puerto Triunfo y Sonsón.

Con respecto a los procesos se han logrado mejorar los recursos e infraestructura, permitiendo agilizar el desarrollo de las actividades y el logro de los propósitos.

La obtención del reconocimiento como Líder Progresa por parte de la autoridad ambiental CORNARE en el año 2009, que se otorga a todas empresas participantes que cumplen con los parámetros de la Guía Progresa.

En el proceso de mejoramiento continuo también se ha aumentado la capacidad para controlar características tanto en los productos como en las materias primas, a través del análisis en laboratorio, conllevando a mejorar la calidad de los bienes y servicios.

Ya para el año 2010 se logra ampliar la capacidad productiva pasando de 1500 toneladas mensuales de cal viva a 2700, gracias a la puesta en marcha de otra planta de producción. En el año 2011 se obtiene el reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable a nivel suramericano, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía CEMEFI. Durante este mismo año también se logra la certificación en ISO 14001 para el Sistema de Gestión Ambiental y el Premio a la Minería Responsable otorgado por la Gobernación de Antioquia.

Con el cumplimiento de la estrategia donde se han establecido como directrices las Políticas de Calidad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social, el Valor para el accionista y la Visión, se ha logrado también la satisfacción de los grupos de interés, lo que indica que el Sistema de Gestión Integral es eficaz al cumplir con las necesidades de dichas partes interesadas.

CANTERAS DE COLOMBIA 4.23.2 MINEROS (Práctica 1) Nombre de la empresa:

Mineros S.A.

Nombre de la práctica exitosa:

Liderazgo Integral Organizacional

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Liderazgo y estilo de gestión País:

Colombia

Abordar los retos que implica la sostenibilidad de una empresa requiere de la participación y del direccionamiento por parte de sus líderes, pues sólo así pueden lograrse transformaciones profundas. Por esto es clave estudiar la efectividad del modelo que las empresas tengan para lograr la participación e influencia de los órganos de dirección y de los líderes de la organización en el diseño y mantenimiento del sistema de gestión integral que abarque las dimensiones económica, social y ambiental. MINEROS S.A. ha sido exitoso en crear un estilo de liderazgo participativo y una cultura organizacional de compromiso, competencia y responsabilidad. Gracias a esto ha podido establecer la participación como un pilar fundamental de la Responsabilidad Social, fomentando la autoregulación y el autocontrol para lograr altos niveles de transparencia y eficacidad. Esto ha facilitado la evaluación de sus impactos económicos, ambientales y sociales y ha permitido reducir los factores de riesgo que puedan afectar el valor de la organización. De hecho, en MINEROS S.A. los procesos de operación ambiental y responsabilidad social dependen directamente de la presidencia, lo que posibilita planear y controlar estos aspectos como Grupo Empresarial.

4.2.1 LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS MINEROS S.A es una compañía privada, ciento por ciento colombiana, dedicada a la exploración y producción de oro y metales asociados. Cuenta con dos Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): Unidad de Operaciones Mineras (UOM) Unidad de Negocios Mineros (UNM) La Unidad de Operaciones Mineras, tiene bajo su responsabilidad las actividades de minería aluvial y subterránea en los municipios de El Bagre, Nechí y Zaragoza, subregión del Bajo Cauca antioqueño. La Unidad Negocios Mineros, exploración en:

realiza actividades de

Bajo Cauca antioqueño: municipios de El Bagre, Nechí y Zaragoza. Nordeste antioqueño: municipios de Remedios y Amalfi. Sur de Bolívar: municipio de San Jacinto del Cauca y en la región de Guamocó, municipios de Santa Rosa del Sur y Montecristo. Departamento de Caldas: municipios de Pensilvania y Pácora.

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Así mismo, cuenta con un banco de proyectos para el análisis de diversos blancos de exploración y adquisición de minas.

comprometió a hacer con los demás y consigo mismo (autocontrol).

La Unidad de Negocios Mineros, es responsable también por el proceso de adquisiciones para la búsqueda de empresas mineras en América Latina (de interés para la Compañía), buscando apoyar el Plan de Crecimiento de la Empresa.

Consideración Entendido como el reconocimiento y la atención que merecen las personas. Este valor contiene otros valores y actitudes como el orden, el aseo, la organización, la puntualidad y la planificación, entre otros.

La experiencia de más de 35 años, demuestra el compromiso por generar valor a los diferentes grupos de interés, sostenibilidad ambiental y responsabilidad social empresarial.

Transparencia Que no haya discrepancia entre lo que se dice y lo que se hace o practica, enfocado en actitudes de honradez y rectitud.

De acuerdo con la filosofía empresarial, en el año 2008, se asume el reto de pasar de una operación minera exitosa en el Bajo Cauca antioqueño a una corporación de negocios en múltiples mercados (Antioquia, Colombia y América Latina), estableciendo como objetivo general una MEGA al año 2020 que considera 5 puntos principales:

1. MINEROS S.A. será una de las primeras 15 empresas listadas en el mercado de valores Colombiano y tendrá un valor de mercado superior a US$ 2.500 Millones.

2. Su Unidad de Explotación producirá 500,000 onzas troy de oro anuales o el equivalente en metales asociados.

3. Su Unidad de Negocios Mineros habrá concretado

Todo el Plan de Crecimiento soportado en la siguiente plataforma estratégica:

Misión MINEROS S.A. es una empresa privada, dedicada a la minería de oro y metales asociados, orientada a generar el mayor valor a sus accionistas con el crecimiento de sus operaciones mineras por medio de un excelente Sistema de Gestión Integral y enmarcado en la responsabilidad social empresarial.

Visión En el año 2012 MINEROS S.A. será reconocida por el crecimiento de sus operaciones mineras y por la alta calidad de su gestión financiera, ambiental, humana y social.

negocios a lo largo de los 12 años por más de US$ 400 Millones.

4. Gracias a la reputación de su impacto social, habrá logrado atraer una cofinanciación en recursos financieros o equivalentes para proyectos y programas sociales, donde MINEROS aportará hasta el 50% de los mismos.

5. Crecimiento a velocidad costo efectiva (EBITDA del 30%).

Valores corporativos Unidad Familiar Es entender que la célula fundamental de la sociedad es la familia y que debe preservarse sana, unida y en armonía. Lealtad Es honrar la confianza recibida; es no defraudar a quienes han depositado su confianza en nosotros. Auto cuidado Desarrollar en las personas la responsabilidad para consigo mismas y su integridad física. Responsabilidad Es cumplir todo lo que una persona libremente se

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Conciencia ambiental Es entender la necesidad de aprovechar los recursos naturales racionalmente, y hacerlo. Creatividad Capacidad de idear soluciones originales para los problemas, y en términos efectivos mejorar lo existente. Trabajo en equipo Es la actitud para comprender que el trabajo es influido y puede influir en los demás, sin perder de vista los objetivos estratégicos de la Empresa y la voluntad de ayudarles a ellos. Mejoramiento continúo Es estar convencido de que lo que se haga hoy se puede mejorar hacia el futuro y, además, tratar de obtenerlo. Patriotismo Procura cultivar el respeto y amor que debemos a la patria, mediante nuestro trabajo honesto y la contribución personal al bienestar común. Comunicación Nos ayuda a intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos rodean, en un ambiente de cordialidad y buscando el enriquecimiento personal de ambas partes. Entender y hacerse comprender es un arte que facilita la convivencia y la armonía en todo lugar.

Principios Gerenciales

Gráfica No. 17: Principios Gerenciales (Mineros)

Política de gestión Integral Explorar y explotar yacimientos de oro y metales asociados a costos competitivos, aprovechando racionalmente los recursos minerales, maximizando el rendimiento económico y la permanencia de la operación minera, con proveedores confiables y un talento humano motivado, altamente calificado y enfocado en la satisfacción del cliente interno, previniendo y controlando los riesgos para los trabajadores, las instalaciones y el medio ambiente, promoviendo el desarrollo social de las comunidades vecinas, cumpliendo los requisitos legales y manteniendo un proceso de mejoramiento continuo. Todo el planteamiento, pensamiento estratégico y gestión empresarial tienen incluido como par te interesada importante la sociedad y el factor ambiental. Por esta razón, en el diseño de nuestros procesos se encuentra descrito literalmente un proceso para Operación Ambiental y otro para Responsabilidad Social Empresarial, permitiendo obrar responsablemente en el sector Minero. Estos procesos dependen directamente de La Presidencia para garantizar su efectividad y su sana gestión, adicionalmente, son procesos corporativos que permiten aprovechar sinergias a la hora de hablar de un Grupo Empresarial. El proceso de Responsabilidad Social Empresarial tiene como foco generar valor a las comunidades donde operamos y el proceso de Gestión Humana en la comunidad laboral.

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La promulgación y aceptación de los valores, principios y conductas éticas fundamentales, detalladas y comunicadas en el Código de Buen Gobierno y en el Código de Conducta, los cuales buscan generar confianza y transparencia ante el mercado. Adicionalmente, establecen normas que así mismo se impone la Compañía para garantizar el cumplimiento de una función minera responsable, imparcial, eficiente y transparente, de forma que se proteja a las comunidades y a los inversionistas.

4.2.2. CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA 1 Liderazgo y estilo de gestión MINEROS ha enfocado y consolidado un estilo de liderazgo participativo, mediante la adopción de mecanismos de autorregulación orientados en principios, normas y procedimientos necesarios para su operación, la creación de espacios para la abierta expresión de sus integrantes y la concepción de que cada uno de éstos con rol de mando no sólo lo asuman en lo técnico, sino además actúen como directos representantes de la organización y responsables en su quehacer diario de la gestión social, ambiental, la seguridad y la salud de los trabajadores y la calidad de los procesos.

Estilo de liderazgo Este enfoque de liderazgo participativo, normaliza los patrones de comportamiento requeridos para el cumplimiento de los objetivos y busca un ejercicio transparente frente a las comunidades y los diferentes grupos de interés, entre los cuales se pueden mencionar: Una estructura y arquitectura organizacional de la Empresa direccionada por la misión, visión, objetivos, valores, estrategia corporativa, principios y guías gerenciales basados en el Sistema de Gestión Integral mencionado anteriormente, y guiados por matrices claramente definidas que muestran los derechos de decisiones corporativas.

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Este estilo de liderazgo participativo, permite a cada uno de los funcionarios de la organización independientemente de su nivel jerárquico que evalúe y controle su trabajo, detecte desviaciones, efectúe correctivos en el ejercicio y cumpla sus funciones, de manera tal que la ejecución de las tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una función transparente y eficaz. Adicionalmente, refleja el espíritu ético que se hace visible en el comportamiento y en la gestión por parte de cada uno de los empleados, quienes buscan que la participación sea uno de los principales pilares en los cuales se basa la responsabilidad social.

organización, alcanzando esa meta tan deseada por toda organización y que hace posible una sólida cultura organizacional, compartiendo de manera conjunta una identidad y visión de la Empresa. Esto, posibilita que se alcancen las metas trazadas, que todos puedan sentir que se va en pos de un sueño común de crecimiento y mejores condiciones de vida, y que se participe en el desarrollo de la estrategia de crecimiento planteada por la alta dirección. De igual forma, esta visión compartida facilita a la Compañía fundamentar su actuar en el autocontrol, al considerarlo como inherente e intrínseco a todas sus acciones, decisiones, tareas y actuaciones, donde el ejercicio de esta capacidad requiere:

Actividades direccionadas a crear y mantener una cultura e identidad organizacional: tales como el comité obrero patronal, foros empresariales con los empleados y la feria de la escuela del saber. Actividades que fomentan y premian la identidad creada: tales como la celebración de quinquenios, días clásicos, reconocimiento al empleado sobresaliente, celebración del día de la familia, entre otros.

Compromiso, competencia y responsabilidad con el ejercicio de su labor. Responsabilidad para asumir sus propias decisiones y autoregular su conducta a través de las siguientes fuentes de consulta: Libro General de Responsabilidades: el cual presenta las obligaciones y responsabilidades de cada cargo, y el nivel de reporte asignado.

Construcción de la cultura organizacional

Perfiles de Competencia de los Cargos y Guías Gerenciales (Directores y Jefes de departamento).

MINEROS S.A. cuenta con la fortuna de tener personal con alta estabilidad, no sólo por el promedio de antigüedad de sus miembros (actualmente es de 13,8 años), sino además porque muchos de ellos son la tercera o cuarta generación de sus familias que pertenecen a la empresa.

Adicionalmente, el grupo adelanta un proyecto de seguridad humana multidimensional, el cual pretende crear cultura y conciencia para que se aplique la normatividad, los procedimientos y la seguridad física de forma preventiva y no represiva.

Lo anterior, aunado a la multiculturalidad generada por la diversidad del origen de estas familias, que en principio podría entenderse como un obstáculo, se ha convertido en una ventaja que distingue a la organización por la gran capacidad de sus integrantes a la adaptación a nuevos ambientes y condiciones de vida; el minero tradicional que normalmente es nómada y de espíritu abierto al cambio al llegar a una organización que le permite establecerse y echar raíces, formar una familia que igualmente es acogida como par te de la misma empresa compar tir campamentos, lugares de recreación, educación y su vida en general, asimila y hace propia las aspiraciones de la

Cada uno de estos factores refleja sus resultados en el principal valor como Compañía, el cual es su grupo humano, basado en reconocimientos que construyen su cultura organizacional y crean un valor agregado de identidad y acercamiento con la función esperada, que se refleja en:

El gestionar en debida forma la autorregulación y el autocontrol al interior de la Organización, contribuye a la generación de valor, pues: Permite evaluar los impactos ante las comunidades, el medio ambiente, la seguridad industrial, salud ocupacional, partes interesadas, proveedores o terceros que mantengan una relación con MINEROS. Reduce los factores de riesgo que pueden afectar el valor de la Empresa.

Promoción y desarrollo de competencias y disciplinas organizacionales En el 2010, MINEROS ajustó su modelo de desarrollo por competencias para los cargos corporativos, los asociados con la operación aluvial y se encuentra en proceso de implementación para la operación subterránea, en el cual estableció las bases que permiten el desarrollo integral y responsable de las personas en la Organización. El modelo contiene el sistema de adquisición de competencias, su valoración y los planes de aprendizaje y desarrollo, bases del desarrollo del talento humano requerido por la Compañía para cumplir con sus objetivos estratégicos. En este modelo se definió: El conjunto de atributos de los empleados (motivación, actitudes, conocimientos, habilidades), que se pueden observar a través de comportamientos medibles, y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño nor mal. Las competencias establecidas en el modelo como las representativas de la cultura Mineros y alineadas a la estrategia de la organización , fueron definidas así:

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Trabajo en Equipo: Mide la forma en que el individuo identifica el impacto de sus acciones sobre su área y la organización, orientándose al cumplimiento de metas de equipo; y si reconoce a las áreas de MINEROS como engranaje de un mismo sistema, fomentando con los demás un ambiente de cooperación y participación. Método de Trabajo: Mide cómo se planea el cumplimiento de las actividades a realizar y son ordenadas de acuerdo con criterios de tiempo, importancia, ubicación y prioridad; cómo se seleccionan los cursos de acción a corto, mediano y largo plazo manteniendo un control sistemático de las tareas y procesos. Comunicación Positiva: Califica la manera en la que se dirigen a las personas con las que se relacionan de forma cordial, respetuosa y asertiva, comunicándose con claridad frente a todo tipo de interlocutores. Responsabilidad Integral: Mide la forma en la que los trabajadores actúan en función de fomentar el cuidado del medio ambiente y las personas mediante la prevención de riesgos que puedan incidir en el bienestar e integridad de sí mismo y de quienes le rodean. Gestión del Cambio: Se evalúa la flexibilidad para aceptar la novedad y la variedad de situaciones que pueden modificarse en su área y la organización concibiéndolas como una oportunidad de aprendizaje. La forma en que se apoyan la realización de aquellos cambios que requiera la compañía, adoptando hacia los mismos una actitud positiva. Orientación a la Calidad: Evalúa la forma en que se evidencia en el trabajo la orientación a la mejora continua de los procesos, garantizando el cumplimiento de las normas de calidad, y dejando evidencias y registros claros de sus actividades.

Estas competencias se convierten en el mapa de navegación de la estrategia traducido a los comportamientos de las personas respecto al saber, el hacer y el ser. El enfoque del modelo de competencias se convirtió en un proceso de construcción, en el que los diferentes actores de la Organización fueron sus protagonistas, basados en tres grandes pilares:

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Gestión Integral de Competencias: En el cual se realizaron entrevistas a cargos claves sobre los retos de la Organización, diseñando un modelo preliminar con base en las perspectivas de los líderes. Valoración de Competencias: Se diseño el modelo de valoración, sensibilizando a los grupos focales sobre la ruta del proyecto y se aplicaron pruebas de medición, analizando y entregando los resultados de la valoración realizada. Planes de Desarrollo: Por medio de talleres, se retroalimentaron los resultados de los comportamientos asociados a cada competencia, se elaboraron planes individuales de desarrollo y se consolidaron planes de formación, con el fin de reforzar los puntos identificados que pueden ser sujetos a optimización.

Este proyecto no sólo sirvió para que los líderes de proceso participaran en la evaluación de los empleados, si no también, logró que se retroalimentaran y participaran activamente en la construcción de planes que redunden en beneficios para la Organización y en general para todas las partes interesadas que se pueden favorecer de una adecuada gestión de la Empresa. Adicionalmente, se implementó un modelo de desarrollo y estructura para la administración del conocimiento corporativo, a través de un programa de liderazgo dirigido a los cargos hasta de tercer nivel organizacional (Gerentes y Directores). Este modelo estableció la valoración potencial del grupo objetivo y definió los planes de sucesión y de carrera, que permiten establecer las bases de desarrollo del factor humano requerido por la Organización para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos futuros y potencializa el recurso humano actual, brindando directrices respecto al crecimiento de los empleados en la estructura organizacional.

CANTERAS DE COLOMBIA 4.33.2 MINEROS (Práctica 2) Nombre de la empresa:

Mineros S.A.

Nombre de la práctica exitosa:

Gestión Integral de Responsabilidad Social

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Responsabilidad Social País:

Colombia

En la medida en la que han aumentado la conectividad y el flujo de información, las empresas se han visto cada vez más presionadas a actuar responsablemente de cara al medio ambiente, a la sociedad y a las generaciones futuras. Esto ha llevado a muchas empresas a unirse a la creciente tendencia de incorporar sus prácticas de responsabilidad ambiental y social a la estrategia de su negocio, lo que les exige analizar cuáles son los temas económicos, ambientales y sociales que deben abordar para asegurar su permanencia en el tiempo. Algunas de estas empresas incluso elaboran informes en los que comunican a sus grupos de interés sus dificultades y avances en este sentido; esto con el fin de cumplir con los criterios de transparencia y rendición de cuentas exigidos. La organización MINEROS S.A. ha incorporado la RS a la estrategia a través de cuatro ámbitos: Gobernabilidad Local, Medio Ambiente, Desarrollo Social y Desarrollo Económico. Para hacerlo, ha establecido canales de diálogo con sus grupos de interés y mecanismos que le permiten adelantar procesos participativos, concertados y articulados con la institucionalidad local. El seguimiento en términos económicos, sociales y ambientales se hace en las distintas instancias de gobierno corporativo; y ha definido unas políticas de ética y gobierno corporativo que le permiten asegurar transparencia, objetividad y competitividad. Como parte de su compromiso, la organización ha adherido el Pacto Global de las Naciones Unidas y anualmente elabora reportes de sostenibilidad como mecanismo de rendición de cuentas.

4.3.1 CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA 2 Enfoque y Despliegue de Responsabilidad Social La política de Responsabilidad Social Empresarial y los principios que orientan la gestión de MINEROS S .A, están dirigidos a promover el fortalecimiento de la sociedad y fomentar el desarrollo, convirtiéndonos en promotores de la consolidación de la democracia, la generación de riqueza colectiva y la inclusión social, en las áreas de influencia de las actividades mineras. La empresa es consciente de que la sostenibilidad de un proyecto minero no se encuentra en el recurso como tal, sino en la sostenibilidad de la región a largo plazo. Y por tanto, se considera que el desarrollo de recursos minerales puede ayudar a expandir las oportunidades económicas de la población de la región y hacerlas económica y socialmente sostenibles en el tiempo, más aún, donde los beneficios de la explotación minera generan para la economía local o regional, riqueza que pueden transferirse a las generaciones futuras. En este sentido la empresa está comprometida con los principios de la sostenibilidad. Desde esta perspectiva, se entiende que la responsabilidad

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Modelo de Intervención Social social de MINEROS es una herramienta que debe ser aplicada para implementar el desarrollo sostenible. Se asume éste como el conjunto de decisiones y acciones que se deben generar en un determinado territorio para atacar eficaz y eficientemente los problemas de pobreza, inequidad, empleo, gobernabilidad y medio ambiente en el marco de la sustentabilidad, apoyando actuaciones orientadas a mejorar la calidad de vida y el bienestar de sus habitantes. Es así como se llevan a cabo acciones con base en procesos participativos, concertados y articulados con los gobiernos municipales, las comunidades y como sector privado, utilizando de manera sostenible los recursos locales, de forma que se generen oportunidades y riqueza, mayor bienestar social y una mejor gestión territorial. Para la articulación de las acciones en la gestión social, se tienen en cuenta dos componentes fundamentales:

Grupos de interés

a. La concertación comunitaria b. La sostenibilidad de las acciones. Ámbitos de actuación Tabla No. 32: Modelo de Intervención Social (Mineros)

La concreción de los objetivos y principios de la intervención social de MINEROS se da en ámbitos estratégicos para impulsar y fortalecer el desarrollo local de las comunidades en donde se opera. Estos son:

1. 2. 3. 4.

Gobernabilidad Local Medio Ambiente Desarrollo Social Desarrollo Económico

Gráfica No. 18: Grupos de Interés (Mineros)

social de MINEROS es una herramienta que debe ser aplicada para implementar el desarrollo sostenible. Se asume éste como el conjunto de decisiones y acciones que se deben generar en un determinado territorio para atacar eficaz y eficientemente los problemas de pobreza, inequidad, empleo, gobernabilidad y medio ambiente en el marco de la sustentabilidad, apoyando actuaciones orientadas a mejorar la calidad de vida y el bienestar de sus habitantes. Es así como se llevan a cabo acciones con base en procesos participativos, concertados y articulados con los gobiernos municipales, las comunidades y como sector privado, utilizando de manera sostenible los recursos locales, de forma que se generen oportunidades y riqueza, mayor bienestar social y una mejor gestión territorial. Para la articulación de las acciones en la gestión social, se tienen en cuenta dos componentes fundamentales:

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Desde el 2007, MINEROS está adherido al Pacto Global de Naciones Unidas; de igual forma, desde 2008 ha empezado a elaborar nuestro proceso de rendición de cuentas a los grupos de interés de acuerdo con los indicadores establecidos por el GRI (Global Reporting Initiative), lo cual imprime calidad y credibilidad a lo que realiza. La Dirección de Responsabilidad Social Empresarial es la encargada de coordinar esta gestión y el relacionamiento con los grupos de interés asociados a la labor comunitaria.

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Medio Ambiente ONUDI - Proyecto Global de Mercurio: Acompañamiento y apoyo a esta importante iniciativa para reducir el uso de mercurio en la minería artesanal en El Bagre, Nechí, Remedios y Zaragoza.

Hechos: Fortalecimiento de la Gobernabilidad Local Alianza con la Contraloría General de la República, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) y el Departamento Administrativo de Planeación (DNP): Más 50 personas capacitadas en El Bagre, Nechí y Zaragoza en control social a la gestión pública, contratación estatal, recursos de las regalías en impuestos, control fiscal par ticipativo. Conformación de tres veedurías ciudadanas conformadas y en funcionamiento (una por municipio, en El Bagre, Zaragoza y Nechí). Realización de audiencias públicas y una auditoria al municipio de El Bagre. Diseño y ejecución del diplomado en Control Fiscal y participativo para líderes comunitarios de los tres municipios del bajo Cauca Antioqueño. Intervención conjunta con USAID (a través del programa ADAM), las comunidades rurales y las organizaciones comunitarias para el fortalecimiento de la participación ciudadana: Más de 27 líderes de Juntas de Acción Comunal (JAC´s), capacitados para impulsar el desarrollo local, la política social y la organización comunitaria. Legalización, fortalecimiento y formación de JAC´s en áreas rurales de El Bagre, Nechí y Zaragoza específicamente en los corregimientos de Bijagual, Cargueros, Veredas Rio Viejo, El Guamo, La Cinco, Sabalito, Bocas de la Llana, El 14, Santa Elena, Cordero Icacales, Corderito, Naranjal, Cimarroncito. El Doce, Puente Tigui, La Sardina, El Tupe, Caño La Ocho, Tosnovan y 505.

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Apoyo a la gestión de la División Ambiental Corporativa: realización de convenios ambientales de reforestación, conservación de fauna y flora, manejo de residuos, entre otros, con comunidades de algunas de nuestras áreas de influencia en El Bagre, Nechí, Zaragoza, y en proyectos de exploración de otras regiones del país. Libro ECO S.O.S.: Distribución del libro ECO S.O.S., - herramienta para el aprendizaje sobre la protección a los recursos naturales - a las instituciones educativas acompañado de la realización de campañas de capacitación a docentes de las instituciones educativas rurales y urbanas de los municipios de El Bagre, Nechí, Zaragoza y Remedios. Promoción y apoyo para la conformación y desarrollo del proyecto Veedores ambientales, en las distintas poblaciones de El Bagre, Nechí y Zaragoza. Coordinación de alianzas estratégicas con las instituciones y centros educativos de las zonas de influencia de la Compañía para la realización continúa de procesos de educación ambiental.

Desarrollo Social Alianza MINEROS, Sena, Corantioquia, Diócesis de Santa Rosa de Osos y Municipio de El Bagre: esta alianza permitió, la construcción del ECOCENTRO, siendo esta la primera opción en formación de técnicos y tecnólogos en las áreas de industria, minería, gestión empresarial y agropecuaria en respuesta a las demandas locales y el desarrollo productivo del municipio. A la fecha, se han formado 1.528 aprendices en formación titulada, 1.654 en formación complementaria, 214 en jóvenes rurales, 230 en media técnica y dos en competencias laborales, para un total de 3.628 personas beneficiadas. Apoyo a la Fundación Universitaria Católica del Norte: Apoyo en el mejoramiento de sus instalaciones en Santa Rosa de Osos, contribuye a mejores aulas para los estudiantes del Bajo Cauca a través del Cibercolegio. Este establecimiento funciona en el ECOCENTRO, lugar al que también MINEROS aporta para su mantenimiento. Legalización de terrenos baldíos en convenio con el Incoder: Este proceso, beneficia a las comunidades rurales de El Bagre, Nechí y Zaragoza. En 2010, fueron medidos 185 predios, de los cuales han sido generadas 200 resoluciones de titulación a igual número de nuevos propietarios. Se invirtieron $47.980.829 en 2.954,35 hectáreas medidas. Mejoramiento de la educación en 2010: MINEROS, entregó más de 6.000 kits escolares a comunidades rurales y urbanas de las áreas de influencia de los proyectos de exploración y explotación. Así mismo, apoya el mejoramiento de instalaciones educativas de zonas rurales donde realiza sus actividades. Entrega de becas para estudios universitarios, técnicos, tecnológicos y de bachillerato a los hijos de los empleados jubilados. En total, 26 becas de bachillerato, 11 auxilios especiales para cursos y 41 becas universitarias con sus respectivos auxilios para el pago de matrículas.

Realización en unión de las instituciones educativas de las áreas de influencia, proyectos de mejoramiento de calidad de la educación y enseñanza a través de espacios lúdicos y campañas de integración haciendo uso adecuado del tiempo libre.

Convenio con Profamilia: Brigadas móviles de salud en las que MINEROS y Profamilia ofrecieron servicios de esterilización quirúrgica voluntaria (ligadura de trompas) e inserción de implante subdérmico. Se realizaron 70 ligaduras de trompa, 31 implantes subdérmicos y actividades educativas como talleres sobre sexualidad responsable, satisfactoria y sin riesgos, prevención de embarazos a temprana edad e infecciones de transmisión sexual y VIH/Sida. Convenio con la Administración Municipal de Nechí: Se puso a disposición de las comunidades un médico rural y una enfermera comunitaria para atender a los habitantes del área. Se atendieron 1.813 pacientes a los que se les practicaron un total de 3.131 procedimientos de urgencias. Convenio 'Ajedrez como herramienta pedagógica' con la Liga de Ajedrez de Antioquia y las alcaldías de El Bagre y Zaragoza: durante 2010 beneficiamos a 3.774 niños y educadores con este programa en los municipios de El Bagre y Zaragoza, y los corregimientos de Cargueros, Bijagual, Puerto Gaitán, Puerto López, Puerto Claver y Buenos Aires. Fomento del desarrollo comunitario a través de alianzas con diversas instituciones y apoyo a los gobiernos municipales: Apoyo a iniciativas comunitarias de las Juntas de Acción Comunal de las áreas de influencia directa de la Compañía. Alianza con el Campamento Universitario de Promoción Social y la comunidad de Puerto Gaitán, en Nechí: Realización de un Proyecto Educativo Integral dirigido a los habitantes de la comunidad de Puerto Gaitán. Jornadas educativas en organización comunitaria, promoción de la salud, prevención de la enfermedad, manejo racional de los recursos naturales y la promoción de la agricultura sostenible. Alianza con los Centros Educativos Rurales: 3.910

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jóvenes y maestros recibieron formación en fortalecimiento de procesos de aprendizaje para ser implementados en sus comunidades. Alianza con la ESE Hospital La Misericordia, Alcaldía de El Bagre y las Direcciones Locales de Salud de El Bagre y Nechí: Se apoyaron jornadas de salud oral en las que participaron 4.268 niños menores de 6 años tanto en El Bagre como en el Municipio de Nechí. Convenio con la Secretaría de Minas de la Gobernación de Antioquia y el Sena: se firmó y oficializó el convenio para la construcción del Centro de Formación Minero Ambiental con las entidades participantes. De igual forma, donamos los terrenos para la construcción del Centro y realizamos el levantamiento topográfico acorde con las especificaciones requeridas. Alianza con el Batallón Especial Energético Vial Nº 5, General Juan José Reyes Patria, las Direcciones Locales de Salud y los hospitales de El Bagre y Zaragoza: Se realizaron diversas jornadas de cooperación cívico militar para llevar programas de salud a las comunidades rurales. En ellas, se efectuaron consultas médicas, odontológicas, control de crecimiento y desarrollo, citologías, vacunación, desparasitación, valoración nutricional, tomas de presión arterial, hemoclasificación, psicología, entre otras.

Desarrollo Económico Alianza con la empresa INTERACTUAR para asesorar la creación de ocho unidades famiempresariales y fortalecer otras cuatro existentes. Los beneficiarios de esta primera fase del convenio que actualmente continúa son: Frutimás, Asoproaa, Gente Activa, Asociación de Productores de Cacao de Los Cargueros, Asociación de Mujeres de Puerto Gaitán, Asociación de Mujeres Clavereñas, Productores de Cacao (Asopac), la Asociación Damas Unidas, la Asociación de Productores de Caucho de Puerto Claver (Asoamacerí) y la Asociación Piscícola y Turística Nueva Esperanza de El Real (Asopitureal). Apoyo a las solicitudes de las comunidades vecinas para mejorar vías de acceso, escenarios de encuentro colectivo, unidades de

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emprendimiento, proyectos de vivienda, entre otros.

Ética empresarial y Gobierno Corporativo

Generación de empleo local en las áreas de influencia de los proyectos de exploración y producción: llevamos a cabo un trabajo continuo con las comunidades de diversas veredas de nuestras zonas de operación, realizando el proceso requerido para cubrir vacantes de diferentes procesos de la Compañía.

Las prácticas de Buen Gobierno Corporativo constituyen para la Compañía un factor determinante en la generación de credibilidad sobre la forma como se opera, garantizando a los diferentes grupos de interés la transparencia, objetividad y competitividad, donde priman la preservación del medio ambiente, los principios éticos y de conducta, la responsabilidad social empresarial y el adecuado manejo de riesgos y compensaciones.

La Fundación de MINEROS S.A. Creada en 2010, inició sus actividades en el segundo semestre y, de inmediato, empezó su proceso de posicionamiento como promotora del desarrollo local en las áreas donde MINEROS tiene presencia. Su misión principal, es la búsqueda de alianzas interinstitucionales para apalancar recursos que beneficien a las comunidades y mejoren las condiciones de vida de las poblaciones de las áreas de influencia de la Compañía. En toda alianza, la Fundación podrá aportar hasta el 50% del valor total del proyecto.

Se cuenta con el Código de Buen Gobierno en el cual se establecen los principios éticos y de conducta para actuar con mayor transparencia ante nuestros grupos de interés. Éste señala el compromiso por el cumplimiento de todas las leyes aplicables, evitar conflictos de interés, favorecer un entorno competitivo y evitar la intervención en asuntos políticos partidistas. Señala la importancia que tiene para la Empresa, su reputación y es deber de cada empleado, en su comportamiento diario, actuar de forma ética en todo momento y lugar.

El máximo órgano de Gobierno es la Junta Directiva, quien se encarga de controlar las diferentes prácticas y el cumplimiento de nuestro Código de Buen Gobierno. Se cuenta con diversos espacios de encuentros enunciados anteriormente, mediante los cuales se lleva a cabo un seguimiento a la gestión sostenible de la Compañía en términos económicos, sociales y ambientales.

Legalidad, Transparencia y Rendición de Cuentas Con los grupos de interés existe el compromiso de realizar acciones específicas que den cuenta de dicha sostenibilidad y a la vez, nos permitan consolidar un vínculo de mutua confianza y permanente retroalimentación, que garantice la viabilidad, pertinencia e impacto positivo de nuestras operaciones y nuestros programas de responsabilidad social empresarial.

Durante el último trimestre de 2010, se establecieron tres convenios con las siguientes entidades: Interactuar: Asesorar la creación de ocho famiempresas y se fortalecieron cuatro microempresas existentes, para un total de 12 unidades empresariales, todas en el municipio de El Bagre. Apoyar la formación de 70 microempresarios en temas relacionados con finanzas, gestión humana, mercadeo, costos, infraestructura, seguridad, entre otros. Convenio con el Proyecto FAO-Mana y las administraciones municipales de El Bagre, Nechí y Zaragoza: con la meta de establecer de 240 huertas productivas de autoconsumo y así mejorar la seguridad alimentaria de las comunidades rurales de los municipios incluidos en el programa. Voluntariado Corporativo: convenio voluntario entre trabajadores de MINEROS S.A., Fundación MINEROS y la Fundación El Cinco, para la implementación de un proyecto apícola para pequeños empresarios rurales, que busca mejorar las condiciones de vida de 135 familias de El Bagre, Nechí y Zaragoza. El valor general del proyecto a ejecutar en tres años es de $2.600'000.000. Los recursos saldrán del aporte de los trabajadores de la Empresa, aliados estratégicos del sector privado y público, y de los mismos beneficiarios.

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Gráfica No. 19: Espacios de Comunicación Grupos de Interés (Mineros)

Gestión ambientalmente sostenible El Sistema de Gestión Integral (SGI), certificado mediante las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, es una herramienta que garantiza la evaluación del cumplimiento legal de todas las actuaciones de la empresa en sus distintas operaciones y proyectos y en todos los ámbitos normativos. Específicamente, el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) certificado bajo la norma ISO 14001 (v. 2004), además de garantizar y controlar el cumplimiento de todos los requisitos legales del Plan de Manejo Ambiental (PMA), de los permisos ambientales particulares y de las demás normas ambientales de carácter general, se constituye como una estructura que facilita el poder ir más allá del cumplimiento legal mínimo. Además de reportar anualmente el GRI, Nivel A, la empresa con su Sistema de Gestión Integral certificado presenta internamente indicadores que miden el desempeño de sus programas. El PMA de la operación aluvial de MINEROS fue avalado

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por la Resolución 0810 de 2001 del MAVDT y complementado por varios Autos y Resoluciones posteriores; su seguimiento se hace anualmente mediante visitas y presentación del Informe de Cumplimiento Ambiental (ICA). Las inversiones en el 2010 para la operación de este PMA fueron del orden de dos mil millones de pesos. En este PMA se realizó la identificación de los aspectos e impactos ambientales significativos los cuales son los directamente relacionados con las operaciones mineras, todos los cuales tienen su propia forma de control mediante los diferentes programas o fichas del Plan. El PMA se compone de: Línea Base Ambiental, Medidas de Manejo (Físico y Biótico), Plan de Monitoreo y Seguimiento (PMS), Plan de Gestión Social (PGS) y plan de Contingencias (Emergencias). Luego, durante la implantación del SGA, se abordó la identificación y revisión minuciosa de todos los demás aspectos e impactos ambientales generados en todas las actividades, en cuya actividad se diseñó y elaboró una matriz para cada uno de los procesos de la empresa, llamada Matriz de Peligros y Aspectos (MAPEAS), la cual contiene: la identificación y descripción de los peligros y

riesgos ocupacionales (panorama de riesgos) y de los aspectos e impactos ambientales del proceso, su relación con la normatividad o legislación específica, su valoración en términos de probabilidad e impacto, sus controles operacionales (en la fuente, medio y personas), la evaluación del cumplimiento legal y del desempeño, y finalmente, los planes de acción o de mejora como producto de la evaluación o inspección en campo hecha a cada uno de los controles operacionales.

Antes de comenzar las operaciones Mineras dentro de una zona determinada:

Con la autoridad ambiental regional, que en este caso es Corantioquia territorial Panzenú, se lleva a cabo un doble ejercicio: el de autoridad, en el cual se regulan u obtienen los permisos ambientales requeridos para los procesos (concesiones de agua, vertimientos, ocupaciones de cauce, emisiones atmosféricas y aprovechamiento forestal), y el de asociación, mediante un Convenio Marco de Gestión Ambiental que busca la sinergia de los esfuerzos de gestión ambiental comunes a las partes en la zona de influencia de la empresa.

Las actividades de exploración en un lugar determinado tienen una duración de 3 a 5 años que comprenden varias etapas, las cuales requieren una alta inversión económica y ayudan a aumentar los conocimientos sobre la existencia o no de recursos minerales.

Luego de realizar las operaciones mineras, se inician de una forma continua y permanente las labores de recuperación ambiental, también denominada como un proceso de restauración ecológica, en el que intervienen estos programas: Programa de Restitución Morfológica y Paisajística, Programa de Revegetalización (bosque protectorproductor), Programa de Establecimiento de Parcelas Agroforestales, Programa de Manejo de Humedales y Programa de Manejo de Fauna.

Gestión Social y Relación con Comunidades

1. Se estudian las condiciones geológicas, ambientales y sociales de la zona. Se investiga sobre la presencia, cantidad y 2. características del depósito de oro que se presume pueda existir en la zona.

Es importante señalar, que en éstas, no se lleva a cabo extracción de oro. En todas las actividades que se realizan en cada etapa, se reconocen y respetan la propiedad o la posesión de los predios ubicados en la zona en donde se realizará la exploración y se concerta con sus propietarios el permiso para realizar las intervenciones, poniendo especial cuidado en el manejo del medio ambiente para que la exploración genere mínimos impactos negativos. Lo anterior teniendo en cuenta lo establecido en el Código de Minas, Art. 166, en el cual los beneficiarios de un titulo minero tienen derecho a llevar a cabo las servidumbres que sean necesarias sobre los predios ubicados dentro o fuera del área objeto de dicho título. En la gestión de servidumbres, se busca siempre la autorización de los propietarios o poseedores de los predios, estableciendo acuerdos y compromisos para garantizar el cuidado sobre las áreas a intervenir y, si diera lugar, se realiza la compensación de los perjuicios ocasionados por cualquier intervención sobre las actividades productivas activas en las áreas que se utilizan. Cuando los resultados de exploración son favorables para establecer una mina, se planea la operación de ésta teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

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a. Ambientales: que se pueda prevenir, controlar, mitigar o compensar los impactos negativos en el medio ambiente y potenciar los impactos positivos. Se realizan los respectivos estudios ambientales y planes de manejo que establece la normatividad ambiental. (Estudios de Impacto Ambiental y Social – EIA y Plan de Manejo Ambiental – PMA).

VI. Respeto de la diversidad cultural, valores y autonomía de los grupos sociales

VII. Apoyo al desarrollo sostenible de las comunidades ubicadas en las áreas de influencia

VIII. Impulso de procesos de comunicación y relacionamiento continúo con la población e instituciones presentes en la zona

3.2 CANTERAS DE COLOMBIA

b. Técnicos: que se tengan el conocimiento, la maquinaria y los equipos necesarios para realizar la operación.

c. Financieros: que los costos financieros y de producción, incluyendo el pago de impuestos y regalías, permitan obtener utilidades.

d. Sociales: que se pueda apoyar el desarrollo local y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población.

¿Cómo se realiza el manejo de los aspectos sociales en la exploración? Bajo el propósito de que las comunidades tengan una mejor calidad de vida, luego de nuestro desarrollo de las operaciones mineras, se actúa en cumplimiento de los Principios de Actuación:

I. Respeto por el ordenamiento jurídico y social de la Nación y no sustituir las obligaciones del Estado ni de los ciudadanos

II. Desarrollo de las actividades de exploración y producción manteniendo un entorno sano

III. Respeto por el medio ambiente y compromiso con la sostenibilidad

IV. Total transparencia en la realización de nuestras actividades

V. Respeto de los consensos logrados con nuestros grupos de interés

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Asociatividad y Relaciones Sectoriales Se entiende que la contribución al desarrollo sostenible de los territorios donde se actúa se fundamenta en contribuir, apoyar y promover el desarrollo sin suplantar al Estado y a las comunidades en esa responsabilidad. De allí que las alianzas en las cuales se participa con las instituciones públicas, privadas y comunitarias, constituyan la principal estrategia de intervención social. Es así como se lleva a cabo las acciones basadas en procesos participativos, concertados y articulados con los gobiernos, las comunidades y la empresa como sector privado, buscando utilizar de manera sostenible los recursos locales, de forma que se generen oportunidades y riqueza, mayor bienestar social y una mejor gestión territorial. Para la articulación de las acciones en la gestión social, se tiene en cuenta dos componentes fundamentales: la concertación comunitaria y la sostenibilidad de las acciones. Mediante la concertación se establece una relación de confianza y entendimiento entre la Empresa y las comunidades, sus organizaciones y demás instituciones que interactúan en el área de influencia, permitiendo consolidar vínculos y generar espacios de negociación y acuerdo entre los diferentes agentes, así como la participación de las instituciones públicas y privadas, las comunidades y sus organizaciones, en las propuestas de gestión social, y el fortalecimiento de las organizaciones comunitarias. Mediante la sostenibilidad social, se fortalece la capacidad de permanecer y funcionar con el concurso de las comunidades, que deberán asegurar la continuidad de las acciones realizadas en beneficio de su propio desarrollo, lo que implica la constitución de organizaciones sociales fuertes, que generan alianzas con diversas instituciones presentes en la zona.

4.4 CANTERAS DE COLOMBIA

Nombre de la empresa:

Canteras de Colombia S.A.S (ARGOS)

Nombre de la práctica exitosa:

Gestión Integral de Clientes y Mercados

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Clientes y Mercados País:

Colombia

Uno de los temas fundamentales para integrar la responsabilidad social y ambiental a la estrategia es desarrollar mecanismos para establecer y mantener un diálogo fluido con los grupos de interés. Uno de los principales grupos de interés de las empresas son sus clientes, por esto es clave desarrollar mecanismos para gestionar las relaciones con este grupo. Una gestión efectiva de clientes y mercados permite prever cambios en el entorno y responder oportunamente a los nuevos requerimientos de los clientes. La práctica presentada por Canteras de Colombia S.A.S. (ARGOS) permite estudiar cómo esta compañía ha hecho una gestión integral de clientes y mercados que le ha permitido conocerlos mejor para hacer una segmentación y desarrollar una planeación operativa efectiva. La empresa hace recorridos de campo, análisis de tendencias a través de ferias y agremiaciones y contrata estudios especializados para establecer las necesidades de los clientes y la dinámica del mercado. También mide su satisfacción de manera periódica y ha establecido canales de relacionamiento y mecanismos de retención y fidelización. Además, guiada por el concepto de Sostenibilidad, la compañía busca aumentar la durabilidad de los productos que le ofrece a sus clientes.

4.4.1 LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS Canteras de Colombia S.A.S es una de las más importantes empresas de explotación de agregados que tiene el área metropolitana de la ciudad de Medellín (Antioquia). Dentro de sus principales características esta la extracción de material de peña para la producción de gravas y arena, siendo la explotación de peña uno de los principales atributos de diferenciación en el mercado.

Formulación del direccionamiento estratégico Argos S.A. en sus inicios era una federación con múltiples compañías en diferentes departamentos del país, donde cada compañía poseía su planta, marca y áreas de apoyo. En el año 2005 Argos S.A. se convierte en una compañía única con múltiples plantas. Implementando en su estructura un modelo Corporación – Región - Negocio, para atender las particularidades multidomésticas de la industria, donde: las Áreas Corporativas brindan los lineamientos y políticas generales a todos los negocios; las Regionales responden por el resultado integral de la región, con autonomía en sus procesos básicos (abastecimiento de materias primas, producción, mercadeo, ventas y logística); y los negocios se encargan de desplegar las estrategias competitivas particulares para cada mercado.

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Estrategia

Con ayuda de un asesor internacional Argos S.A desarrolló las siguientes definiciones: Con ayuda de un asesor internacional Argos S.A desarrolló las siguientes definiciones: Afianzar presencia de largo plazo en tres regiones cuyos activos están conectados estratégicamente alrededor del Mar Caribe: Colombia, USA (Zona Golfo y Zona Sureste) y Centro América y el Caribe, revaluando el modelo “portafolista” de intervención e independizando el rol de Argos Corporativo de la Regional Colombia. Configurar un modelo CorporaciónRegión- Negocio, para atender las particularidades multidomésticas de la industria, donde : las Áreas Corporativas dan lineamientos y políticas generales a todas la regiones y negocios; las Regionales responden por su resultado integral y garantizan la interacción entre regiones y negocios; y los negocios se encargan de desplegar las estrategias competitivas particulares para cada mercado

Despliegue de Direccionamiento Estratégico Gráfica No. 21: Estrategia Argos

La Organización creó El METODO ARGOS como la plataforma que guarda la información que indica cómo hacer las cosas en nuestra organización.

Capital Humano

Consolidar la minería en Argos (caliza, carbón y agregados) como un Recurso Estratégico - en el que reside una fuente de ventaja relativa importante para el negocio y por ende no se comparte con los competidores. Desarrollar los Nuevos Negocios en un área corporativa independiente, que asuma como sus primeros retos los negocios de Blanco, Cal y Prefabricados. Potenciar el negocio forestal como parte de la estrategia de sostenibilidad. Para desarrollar las metas anteriores, en el año 2010 Argos diseña una estructuración organizacional que da respuesta una a la nueva visión multinacional y garantiza el logro de la Mega de Argos.

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Gráfica No. 20: Despliegue de Direccionamiento estratégico (Argos) El objetivo del Método Argos es garantizar la disponibilidad de la información y la interacción entre todas las áreas y colaboradores de la compañía; además divulgar los objetivos y la estrategia de la compañía por eso está divido en Estrategia, Estructura, Procesos y Sistemas, Mediciones e Incentivos, Estructura y Capital Humano y contiene objetivos, definiciones, responsabilidades, instructivos, evaluaciones para medir la gestión y la definición de la remuneración. Para facilitar el despliegue de este recurso se cuenta con un portal muy amigable que llega a todos los niveles de la compañía, así:

Gráfica No. 22: Capital Humano (Argos)

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La política de gestión organizacional Con un claro sentido de ORIENTACION AL MERCADO y RESPONSABILIDAD SOCIAL, ARGOS desarrolla las actividades de producción, comercialización, distribución de cementos, concretos, agregados, prefabricados, cales, reforestación, explotación de carbón y servicios de operación logística, asumiendo como compromiso: LA SATISFACCION DEL CLIENTE, mediante entrega de productos y servicios que cumplen estándares nacionales e internacionales. LA PROTECCION Y BIENESTAR OCUPACIONAL DE LAS PERSONAS proporcionado un ambiente de trabajo seguro y saludable, previniendo los accidentes y lesiones a la salud que se originen durante el trabajo, minimizando las causas de los riesgos inherentes a las actividades. EL DESARROLLO SOSTENIBLE, en lo relacionado con la evaluación de los posibles impactos ambientales de los proyectos, obras o actividades, para implementar medidas que prevengan, mitiguen, corrijan o compensen la contaminación.

Seguimiento al direccionamiento estratégico GESTION SOCIAL, trabajando con las comunidades de influencia del negocio a través de proyectos de infraestructura educativa, comunitaria y vivienda que permitan un mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y genere lazos de buena vecindad. LA PROTECCION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA CADENA LOGISTICA mediante la implementación de actividades dirigidas a la prevención de eventos contrarios a la ley y las normas de seguridad. EL PERMANENTE CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVIDAD aplicable a sus actividades y el código de buen Gobierno.

La alta dirección de agregados realiza seguimiento mensual con la dirección de operaciones y las diferentes áreas de la empresa para verificar el cumplimiento de la estrategia y la política de sostenibilidad.

Tabla No. 33: Indicadores (Argos)

Los indicadores y metas se definen con la alta dirección en reuniones con los procesos estratégicos y de soporte como Gestión Talento Humano, Salud Ocupacional, Gestión Ambiental, Gestión Integral, Jurídico, Calidad Agregados, entre otros.

Cuando se presentan desviaciones a indicadores y metas la alta dirección define acciones de mejora correctivas o preventivas de acuerdo al procedimiento.

Los indicadores definidos por la gerencia en el proceso de agregados son:

Estas son las metas de produccion de Canteras de Colombia para el año 2011 y su comportamiento en el tiempo.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS y la sana competitividad, con un constante desarrollo de nuestro talento humano, agregando valor en nuestro actuar y rentabilidad a los accionistas.

La Cadena de Valor

Gráfica No. 24: Metas de Producción (Argos)

La estrategia se revisa cada año con el seguimiento acumulado a cierre 31 de diciembre y se establecen las metas para el año siguiente, en la revisión participan todos los procesos de la organización. La referenciación internacional se realiza con base en datos suministrados por proveedores e información de otros procesos corporativos, al igual que visitas al exterior donde se observan las mejores prácticas en minería. La alta dirección de la organización adopta metodologías de gestión de acuerdo a las definiciones de la corporación recientemente se está desarrollando el modelo de gobernabilidad donde se redefine la forma de actuar de los diferentes procesos. Gráfica No. 23: Cadena de Valor (Argos)

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4.4.2 CONTEXTUALIZACIÓN Y RESULTADOS DE LA PRÁCTICA Conocimiento de los clientes y mercados En la estrategia de desarrollo de mercados y crecimiento en los volúmenes de venta, la empresa realiza un recorrido de campo y reconocimiento por medio de un plan de visitas, desplaza por la regional noroccidente todo su equipo comercial en dos categorías, industrial y masivo, al lugar y ubicación del cliente, lo que permite identificar la función que cumple el producto en el mercado, las necesidades reales del cliente y los requerimientos en la industria de la construcción.

El resultado de este trabajo es la segmentación de los clientes, donde de acuerdo al tipo de negocio se atienden sus necesidades particulares de servicio, técnica y volúmenes requeridos. La información real de las necesidades y requerimientos de los clientes son la base de una efectiva planeación operativa, esto llevó a Canteras de Colombia en los últimos años a incrementar los volúmenes de producción en un 50%, para atender la creciente demanda del mercado de la construcción.

Distribución de Ventas de Agregados Canteras de Colombia

Adicionalmente, en la tarea de profundización del conocimiento del mercado, la empresa tiene asistencia en diferentes ferias de la construcción nacional e internacional, tiene participación activa en los comité de “Camacol” Regional Antioquia junto a los diferentes gremios de la construcción, donde se analiza tendencias, cifras de desarrollo y crecimiento en este sector, se participa activamente en los diferentes eventos de capacitación y formación técnica, en alianzas con empresas del sector prefabricador, constructor y educativo. El área comercial asiste a congresos, foros y seminarios que enseñan nuevas prácticas; todos estos eventos además de fortalecer relaciones comerciales permiten indagar en los precios del mercado, reconocimiento de la competencia y conocimiento de los proyectos públicos y privados que se convierten en objetivos potenciales de venta.

Finalmente se destaca la esencia de los productos para la preparación de concretos y morteros incluyendo de altas especificaciones en el sector industrial. Todos estos productos son revisados, monitoreados y validados por resultados obtenidos en laboratorio internos dotados de equipos y personal idóneo para realizar ensayos de calidad.

Desarrollo de productos y servicios El compromiso con la satisfacción de los clientes se refleja en el respeto de sus derechos y en la búsqueda de soluciones que atiendan a sus intereses. Canteras de Colombia en conjunto con el área técnica, de investigación y desarrollo realiza un acompañamiento permanente a toda la segmentación de los clientes, un proceso de indagación, búsqueda, reconocimiento de proyectos constructivos y análisis de sus características especiales; en este proceso se evidencia las necesidades específicas de los clientes y de los proyectos, basados en estas necesidades reales se desarrollan productos especiales.

Gráfica No. 25: Ventas (Argos)

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En Canteras se han desarrollado los siguientes productos para los clientes prefabricadores: obtienen una arena especial para la cara vista de sus baldosa, así como una mezclada que tiene una finura ideal para la textura y acabado de los bloques y concreto; también se maneja un triturado 11/2” especial y mono tamaño para los constructores en la preparación de concretos para pavimentos y filtros, el triturado de 21/2” es el material exclusivo destinado para el uso en las vías férreas del Metro de Medellín.

Relacionamiento con los clientes Argos cuenta con una infraestructura para la atención de los clientes así:

Contact Center Los Clientes se comunican de manera gratuita a nivel nacional a través la línea de atención, 018000527467, desde su celular a nuestro #250 o vía e-mail. A través de la línea de Atención, los Clientes reciben solución a sus requerimientos sobre pedidos, solución de inquietudes, información general y atención y solución de reclamos. La línea de atención cuenta con 54 representantes de servicio Contact Center.

Asesoría Comercial Se brinda asesoría comercial a nivel nacional a nuestros clientes para el desarrollo de sus negocios a través de 77 asesores comerciales.

Asesoría Técnica: Se ofrece asesoría a nivel nacional para el uso y aplicación de nuestros productos a través de 4 asesores técnicos. 16 Centros de Distribución, 12 plantas de agregados y 239 camiones para distribución urbana.

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Entregas de Producto: Para garantizar la entrega oportuna de cemento, concreto y agregados se cuenta con 70 Plantas de concreto, 312 Mixers, 64 bombas, 4 Quick Mixer, 9 Fábricas de cemento, Mixers, 64 bombas, 4 Quick Mixer, 9 Fábricas de cemento, 16 Centros de Distribución, 12 plantas de agregados y 239 camiones para distribución urbana. Argos se apoya en una compañía externa IPSOS, que por intermedio de metodología ADN especializada en cuantificar el servicio a los clientes, nos ayuda a comprender las necesidades de los clientes y la dinámica del mercado a través de entrevistas a profundidad por segmento de clientes en las cuatro principales ciudades del país, entrevistando los contactos decisores e influenciadores en la compra. Por medio de la firma Napoleón Franco se realiza la medición de la satisfacción al cliente para garantizar la calidad del servicio y el cumplimiento de las especificaciones establecidas en las negociaciones. Para el año 2010 se tuvieron los siguientes resultados:

En Argos se trabaja constantemente por ofrecer soluciones a nuestros clientes que satisfagan sus necesidades, por lo que los desarrollos se realizan desde las materias primas, producto en proceso, evaluación de producto terminado y gestión de residuos, lo cual es un gran aporte a la industria y al ambiente. Un material más durable, de mayores resistencias, más amigable con el ambiente y generador de menor huella de carbono en su ciclo de vida. A partir del concepto de Sostenibilidad y ligado al aumento de la durabilidad del concreto en procura de aumentar la vida útil del material, la huella de carbono se hace cada vez menor. El reto, ha sido cómo aumentar la durabilidad de los concretos y mejorar la huella de carbono. Es decir, como hacer “más con menos”. Para lograr este objetivo se trabaja en los siguientes ejes fundamentales:

Gráfica No. 27: Sistema de Respuesta (Argos) La compañía define unos indicadores de gestión y metas anuales que son monitoreadas periódicamente para el cumplimiento de expectativas del cliente.

Optimización de las minas de agregados Utilización de cementantes suplementarios Aditivos de última generación

vinculado a sitio de compra y/o al uso de la marca. Alianza con el SENA: Programa para capacitar los trabajadores de la construcción en prácticas constructivas, programa para certificar las competencias del trabajador de la construcción. Construyá: Ofrecer crédito para auto constructores en la red de depósitos.

Durabilidad Disminución de residuos de concreto

Convenio Cajas de Compensación: para desarrollar el mercado de la remodelación.

Evaluación del concreto por medio de la Madurez

Gráfica No. 26: Satisfacción del cliente (Argos)

Para el año 2010 se tuvo un resultado de 85.7 en el índice de satisfacción general, este resultado muestra una estabilidad en el indicador por los últimos 3 años lo que además significa que los clientes de la empresa se encuentran satisfechos con lo que reciben de parte de la organización.

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Sistema de respuesta

Formación Virtual

Argos implementó la estrategia CRM para administrar las relaciones con los clientes contando con un sistema de Customer Relationship Managment donde se integra y se formaliza la información obtenida en los canales de interacción con el cliente, visita directa y línea de atención al cliente.

Por medio de capacitación se establecen los planes de mejora permanente en servicio al cliente, así: Desarrollo de competencias con orientación al cliente, a los logros y a la comunicación asertiva. Tabla No. 34: Indicadores – Sistema de Respuesta (Argos)

Los mecanismos de retención y fidelización de clientes son Corresponsal no bancario: Para generar ingresos al negocio producto de las transacciones realizadas en el establecimiento y generar más tráfico. Beneficios por el uso de la marca: Programa de beneficios para los trabajadores de la construcción y Beneficios en recreación y salud. Beneficios en recreación: Torneo nacional de fútbol. Programa de formación de maestros de obra:

Desarrollo competencias en pensamiento estratégico y liderazgo. Implementación de desarrollos tecnológicos. Diseño, implementación y seguimiento de indicadores para la gestión de los procesos. Innovaciones en servicio a través de Contact Center y CRM. Realización de capacitación por medio de seminarios internos y externos en forma personalizada.

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Misión

4.5 3.2 AGREGADOS GARANTIZADOS CANTERAS DE COLOMBIA DEL NORTE Nombre de la empresa: Nombre de la práctica exitosa:

Agregados Garantizados del Norte S.A. Gestión de Procesos de Minería Responsable

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Minería Responsable País:

Colombia

La gestión de los procesos es otro aspecto clave en la sostenibilidad de una compañía. Por un lado, un componente importante del impacto total que la compañía genera sobre su entorno se da a través de sus procesos, y por otro lado, el diseño de los procesos depende del contexto (disponiblidad y costo de materias primas, nivel de formación del talento humano disponible, etc.). En el caso de la minería, las empresas deben estructurar y verificar sus procesos de cara a los impactos ambientales que estos generen, a las condiciones de seguridad industrial y salud ocupacional, al uso del territorio y a la relación con las comunidades locales, entre otros. En esta sección, Agregados Garantizados del Norte presenta la forma en la que ha logrado integrar estos elementos a sus procesos. Para la compañía, el concepto de minería responsable abarca la gestión ambiental, la gestión tecnológica y gestión en la producción, la gestión en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y la gestión social. Este enfoque le ha permitido mejorar su desempeño ambiental, establecer mecanismos de transparencia y veeduría en las distintas etapas del ciclo minero, disminuir el número de accidentes a causa de condiciones peligrosas y mejorar su relación con las comunidades que habitan en la zona de influencia directa de la planta y con el personal que labora en la organización.

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A finales del año 2010, la Organización obtiene la certificación del Sistema de Gestión Ambiental con la norma NTC ISO 14001 versión 2004, lo cual requirió transformar el Sistema de Gestión de Calidad a Sistema de Gestión Integral, con un enfoque por procesos centrándose en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) que busca el mejoramiento continuo de la organización.

4.5.1 LA EMPRESA Agregados Garantizados del Nor te S.A. es una organización con 40 años de trayectoria en el mercado nacional, dedicada a la extracción, procesamiento y comercialización de materiales granulares para la construcción y producción de concretos en el sector público y privado. Además realiza producción, montaje y venta de elementos prefabricados en concreto o mortero, con o sin refuerzo de todo tipo. Cuenta con 189 empleados, distribuidos en una oficina central ubicada en el municipio de Itagüí y su planta de producción en el municipio de Girardota (Antioquia). Para la organización la premisa de la calidad no ha sido un factor ajeno o extraño. Desde sus comienzos como estructura organizacional, se ha esmerado siempre por el cumplimiento de todas las especificaciones técnicas para los productos que suministra, es por ello que en el año 2003 se certifica por primera vez su Sistema de Gestión de Calidad con la norma NTC ISO 9001 versión 2000, el cual se ha mantenido actualizado a lo largo de estos años, siendo la última certificación en el año 2010, con la versión 2008 de la citada norma.

Con el fin de cumplir los requisitos exigidos por el cliente, Agregados Garantizados del Norte S.A., desarrolla sus productos siguiendo las especificaciones técnicas y ambientales existentes en el medio. Así mismo, asigna los recursos técnicos y humanos necesarios, manteniendo una comunicación permanente con sus grupos de interés. Todas las actividades de la organización están orientadas a garantizar la satisfacción del cliente, y el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos de toda la compañía. Para lo cual la operación de la organización está basada en la identificación y gestión de diversos procesos que interactúan entre sí. Usualmente la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. Este principio le permite a la organización obtener resultados eficaces y eficientes.

Definición Estrategias Básicas El principal enfoque de gestión que se aplica en la organización está relacionado con la comprensión de las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés, y por el constante esfuerzo por satisfacer y exceder sus expectativas. La Alta dirección ha identificado y priorizado las necesidades y requerimientos de sus clientes, a través de la experiencia misma de la empresa y el permanente contacto con ellos. Estas necesidades han sido tomadas en cuenta como pilar para formular la misión, la visión, los valores corporativos y la política de Gestión Integral de la compañía.

“Ser una empresa dedicada a contribuir en el ámbito nacional, al desarrollo de la industria de la construcción, mediante la producción de arenas, triturados y soluciones prefabricadas, los cuales son obtenidos con los últimos adelantos tecnológicos, brindando economía y rapidez a las diferentes obras de ingeniería. Garantizando siempre la realización de los trabajos, cumpliendo los estándares ambientales aplicables y la permanencia en una posición de liderazgo y competitividad dentro del mercado”.

Visión “Nuestro sueño para el año 2015 es ser una organización líder en la calidad de los materiales pétreos y soluciones prefabricadas que entregamos a nuestros clientes, mediante la explotación sostenible de las materias primas, y constituirnos en la empresa más sobresaliente en la industria prefabricada del país. Este propósito lo lograremos implementando nuestros procesos con actividades que no transgredan el medio que nos rodea”. Los Valores Corporativos de la organización se enfocan en el servicio, el liderazgo, la transparencia, la honestidad y la ética, el cumplimiento, la responsabilidad, la lealtad, la educación y aprendizaje.

La Política de Gestión Integral de “Agregados Garantizados del Norte S. A. está comprometida con la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés y los demás ámbitos a los que llega la influencia corporativa. En el proceso productivo, la organización está enfocada al suministro de productos y servicios con altos estándares de calidad, optimización del consumo de los recursos propios, de la naturaleza, de procesos, costos razonables y una alta eficiencia en la entrega teniendo presente la prevención de la contaminación y la minimización de los riesgos. Igualmente implementa, mantiene y mejora su Sistema de Gestión integral, de Calidad y Ambiental, garantizando que sus productos pétreos y sus soluciones prefabricadas, cumplen con los requerimientos exigidos por el mercado y el respeto por el medio ambiente cumpliendo con las normas legales vigentes, lo cual se logra mediante el entrenamiento necesario del personal y la constante mejora en la calidad de los productos y procesos.

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4.5.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA Para Agregados Garantizados del Norte S.A. el criterio de la Minería responsable abarca diferentes componentes como lo son la gestión ambiental, la gestión tecnológica y gestión en la producción, la gestión SISO y la gestión social. Estos aspectos le permiten a la organización mejorar constantemente sus procesos y su ciclo minero.

La Gestión Ambiental orienta los procesos de la compañía hacia la prevención y mitigación de los impactos ambientales, y a la búsqueda del mejoramiento continuo al interior de la organización. Para ello se tiene como herramienta un plan de manejo ambiental aprobado por la entidad ambiental reguladora, dentro del cual se encuentran programas como la protección y reforestación de las áreas del retiro del río, el manejo integral y responsable del recurso hídrico a través del manejo separado de las aguas mineras y las aguas residuales industriales, y la aplicación del PUEYRA (Programa de uso eficiente y racional del agua). También se llevan a cabo programas de manejo integral de residuos sólidos PMIRS, de control de emisiones atmosféricas de material particulado usando el riego permanente de las vías internas y externas, generando de esta manera una mejor calidad de vida a todos los grupos de interés. La gestión ambiental de la organización trasciende mas allá de su PMA, incorporando convenios de producción más limpia con otras entidades como el Área Metropolitana, Corantioquia, el Centro Nacional de Producción más Limpia, las universidades, entre otros.

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La Gestión de los Procesos de producción comienza desde la planeación y ejecución de cada una de las etapas del ciclo minero, las cuales fueron desarrolladas acogiendo la metodología propuesta por la Guía Minero Ambiental para la etapa de Explotación, y las aplicables de la Etapa de Beneficio y Transformación, publicadas por el Ministerio de Minas y Energía, y el Ministerio del Medio Ambiente. Esta metodología permitió unificar, analizar y sintetizar toda la información existente técnica, ambiental y social, primaria y secundaria, que permite a la autoridad minera y ambiental, a la organización, a la comunidad o cualquier otro interesado, entender de manera global y detallada el ciclo minero, las afectaciones sobre el medio ambiente y el entorno social que esta actividad genera y las propuestas de manejo para su prevención, mitigación, control y compensación según el caso; sus alcances, costos, justificaciones técnicas y sociales; y de igual modo le sea posible a cualquier persona o entidad vigilar o evaluar el avance, su cumplimiento, su eficacia y efectividad. Los procesos operativos de explotación y producción de materiales contribuyen a la promoción de la innovación, ya que su ejercicio de revisión y seguimiento permanente, permiten la inclusión de técnicas, metodologías y equipos de avanzada que generan aumento de la productividad y competitividad de los mismos e introducen tecnologías y prácticas de producción más limpia y amigables con el medio ambiente. Es el caso de la reconversión tecnológica llevada a cabo en el proceso de explotación donde se logró la renovación de equipos de extracción y la implementación de motores de alta eficiencia en el sistema de bombeo. En el proceso de producción en las operaciones de lavado y clasificación de los materiales, la organización ha implementado un sistema para el manejo de las aguas industriales en lagunas de sedimentación, garantizando un circuito cerrado que permite el no vertimiento de aguas residuales al rio Aburrá.

Renovación tecnológica de equipos de extracción La Gestión de la seguridad industrial y la Salud ocupacional en la organización, representa una de las herramientas más importantes para brindar una mejor calidad de vida laboral y adquirir competitividad, se ha emprendido la tarea de promover y estimular en todo momento la creación de una cultura en seguridad y salud que esté sincronizada con los planes de calidad, mejoramiento continuo de los procesos y puestos de trabajo, productividad y desarrollo del recurso humano. El compromiso con su gente en aras de garantizar ambientes de trabajos sanos y seguros, tiene como objetivo preservar la integridad física en general de todo su personal.

Gráfica No. 28: Resultados Obtenidos del Programa de RCP (AN)

La compañía para garantizar un trabajo seguro y responsable cuenta con un programa de salud ocupacional, que desarrolla cuatro subprogramas: Seguridad industrial, higiene, medicina preventiva y medicina del trabajo. En este programa existen tres mecanismos utilizados para la implementación de acciones preventivas y correctivas que minimizan y eliminan los diferentes factores de riesgo y peligros. El primero es la matriz de peligros en donde se identifican y valoran; el segundo son las inspecciones periódicas de personal de seguridad industrial y salud ocupacional y el tercero es el programa de reporte de condiciones peligrosas por parte de los trabajadores de la organización. Lo cual es una metodología dinámica de recolección, tratamiento y análisis de información sobre los factores de riesgo laborales, así como el establecimiento de la exposición a la que están sometidos los colaboradores en un área de trabajo. Esta información permite la implementación, desarrollo, orientación de las actividades de prevención y control de dichos factores, para evitar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Con el programa RCP (REPORTE DE CONDICIONES PELIGROSAS) se han obtenido unos logros importantes al interior de la organización, como la participación activa de todo el personal operativo y administrativo, la disminución de la accidentalidad por condiciones peligrosas, y el compromiso gerencial para dar las soluciones a los reportes que se realizan, en el siguiente grafico se observa la disminución de accidentes de trabajo a causa de condiciones peligrosas.

La Gestión social, está basada en la convicción de que la empresa es una organización minera, ambiental y social responsable. La cual se apoya en los diferentes programas planteados desde el área de gestión, encaminados por el bienestar de las comunidades que habitan en la zona de influencia directa de la planta y del personal que labora en la organización. Entre los programas de responsabilidad social y gestión social la organización cuenta con:

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El Plan de Gestión Social, Ambiental y comunicacional -Plan SAC-, el cual abarca los tres componentes y ha permitido a la compañía tener una comunicación constante y permanente con la comunidad vecina. Además se han generado procesos de trabajo articulado con estas comunidades desde, capacitaciones en los tres componentes del plan y protección y cuidado del medio ambiente. Semilleros Agregando Amigos y Semilleros de Futbol, el cual centra su metodología educación de valores desde la lúdica, para niños y niñas, jóvenes de las comunidades y para los hijos de los empleados. Paralelo a estos se desarrolla semilleros para las madres y esposas de los empleados para for talece sus valores personales y familiares desde las habilidades manuales. Este programa es apoyado por la Fundación Conconcreto. El programa Escuela para empleados, el cual le permite a los empleados de la planta que aún no terminan su educación primaria a culminarla, generando esto una cualificación del talento humano de la organización y fortaleciendo los sistemas de calidad. Este programa es alianza con CAMACOL.

4.5.3 RESULTADOS Para Agregados Garantizados del Norte los procesos de minería responsable han generado beneficios satisfactorios dentro y fuera de la organización. Gracias a la innovación que ha implementado en los procesos, maquinaria, desarrollo de su personal y compromiso con el medio ambiente y comunidad circundante ha obtenido una serie de beneficios, premios y reconocimientos entre los que se pueden destacar: Reconocimiento Especial por su Excelente desempeño en la Gestión de los Procesos de Minería Responsable, dentro del Premio a la Minería Responsable Gober nación de Antioquia, Agosto de 2.011.

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Nombre de la empresa:

Mincivil S.A

Nombre de la práctica exitosa:

Gestión Integral del Conocimiento y la Innovación

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Gestión del Conocimiento, la Innovación y la Información Primer puesto en el Premio de Responsabilidad Social Empresarial en el año 2011, en la categoría de “Mejores prácticas de gestión socio laboral con las personas que integran la organización”. El segundo puesto en el mismo premio, en la categoría “Mejores experiencias ambientales”.

Categoría Excelencia en Desempeño Ambiental del Programa Cantera Verde, de Corantioquia, 2.010

Programa Vivienda, el cual busca mejorar las condiciones habitacionales de los trabajadores de la empresa Agregados Garantizados del Norte S.A. Se desarrolla a partir de la identificación y caracterización de los diferentes factores físicos, familiares y económicos, la asignación de subsidios para el mejoramiento de vivienda, la apertura de cuentas de ahorro programado para vivienda nueva y la legalización de predios.

4.6 MINCIVIL S.A

En octubre de 2010, la Organización obtuvo el Segundo puesto en el “Premio Ambiental Metropolitano”, en la categoría Innovación y apor te universitario, otorgado por el Área Metropolitana del Valle del Aburrá, como reconocimiento al Diplomado Ambiental ejecutado por la Organización en los barrios de influencia de la operación minera. Premio Nacional de Ingeniera, en la categoría construcción de edificaciones con la remodelación del Centro de Espectáculos la Macarena de la ciudad de Medellín, en el año 2004.

País:

Colombia

El crecimiento en la demanda de bienes y servicios debido al fuerte aumento de la población mundial hace que aumente cada vez más la presión sobre los recursos naturales. Esto representa una gran oportunidad para las empresas, pero también un gran reto pues las empresas deben prepararse para operar en un contexto de escasez y álgida competencia para el acceso a estos recursos. Por esta y muchas otras razones, las compañías deben tener modelos exitosos de gestión del conocimiento, la innovación y la información. La siguiente práctica expone la forma en la que Mincivil S.A ha desarrollado una gestión integral del conocimiento y la innovación. Su foco ha estado en la actualización de sus colaboradores a través de procesos de capacitación y formación y en darles acceso a programas y tecnología de punta. Además ha creado el programa “buscamos tus ideas” que motiva a los empleados a ser actores protagónicos en el proceso de innovación. Con el tiempo, la empresa se ha dado cuenta de que el reconocimiento es una herramienta de gestión que refuerza la relación con los trabajadores y que origina cambios positivos.

4.6.1 LA EMPRESA MINCIVIL S.A. es una compañía con más de 10 años de trayectoria, con sedes en Cundinamarca, Boyacá y Antioquia, certificada integralmente, dedicada a la Construcción de obras de infraestructura como vías, puentes, túneles y presas; a la explotación de materiales pétreos y a la producción y comercialización de agregados pétreos y mezclas asfálticas.

Portafolio de servicios Construcción obras de infraestructura: carreteras, puentes, proyectos hidroeléctricos, túnel. Producción, comercialización y colocación de mezclas asfálticas. Producción y comercialización de materiales pétreos. Desarrollo y operación de proyectos mineros. Proyectos de concesiones de vías. Se cuenta con 16.000 m2 en áreas de talleres especializados que respaldan el óptimo funcionamiento de los equipos.Se cuenta con 16.000 m2 en áreas de talleres especializados que respaldan el óptimo funcionamiento de los equipos.

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Las empresas del Grupo (Mincivil, Povco y Gravillera Albania) cuentan con personal ampliamente capacitado y motivado para el cumplimiento de los objetivos y compromisos de la organización.

manera explícita la explotación minera, haciéndola integral incluyendo los compromisos relativos a la Gestión de S&SO y Ambiental, considerando otras partes interesadas además del Cliente, e incluyendo los objetivos del SIG CASS.

Evaluación del grado de entendimiento de la Política, mediante la incorporación de las siguientes preguntas obligadas en las Auditorías internas:

Definiciones estratégicas básicas Formulación de direccionamiento estratégico

¿Cuál es la Política? ¿Cuáles son los objetivos de la Política?

El Sistema Integrado de gestión de la empresa SIG CASS está basado en una estructura organizacional por procesos y su implementación garantiza el cumplimiento de la Política, las Normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, los requisitos de nuestros clientes y los legales y reglamentarios. Actualmente el alcance del SIG CASS para MINCIVIL incluye las actividades de Construcción de obras de infraestructura tales como vías, puentes, túneles y presas, la explotación, transpor te y beneficio de recursos naturales renovables y no renovables, especialmente agregados pétreos y minerales para producción de hierro y cemento, y la producción y comercialización de materiales para construcción, en especial mezclas asfálticas. El alcance certificado para MINCIVIL, aprobado el 2 de Octubre de 2009, es “Construcción de presas, túneles, obras de infraestructura vial, puentes, obras de urbanismo y obras de protección geotécnica, explotación minera, producción y comercialización de agregados pétreos y mezclas asfálticas. Como parte del proceso de mejora continua, la Gerencia ha revisado y actualizado la Política de MINCIVIL y TOPCO, incluyendo dentro del alcance de

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Reinducciones periódicas grupales que incluyen la explicación de la Política y los objetivos, y la importancia que para la Organización tiene la satisfacción del Cliente como mejor estrategia para continuar en el mercado.

¿Cómo contribuye con su trabajo para que se cumplan los objetivos de la Política?

Evaluaciones de desempeño de los empleados, que examinan la toma de conciencia frente a la importancia de satisfacer los requisitos del Cliente y cumplir los objetivos del SIG CASS.

Para optimizar los procesos es necesario que los empleados sean competentes para realizar su trabajo de manera eficaz y eficiente y participen en la mejora continua, lo que se logra si conocen su proceso, son permanentemente capacitados, están adecuadamente remunerados, se procura su estabilidad, se evalúa su desempeño para identificar sus necesidades de formación, informándoles los resultados, se desenvuelven en un clima organizacional adecuado, se cuenta con procesos eficaces de comunicación, entre otros. Para permanecer en un mercado cada vez más competitivo y globalizado, también debemos comprometernos con la seguridad y salud de nuestros empleados y con la protección del medio ambiente, para lo cual implementamos Programas para prevenir, o en su defecto minimizar la contaminación al medio ambiente, los accidentes de trabajo, las enfermedades profesionales y los riesgos sobre la salud y la seguridad de nuestros empleados, así como el daño a la propiedad.

Seguimiento al direccionamiento estratégico

Despliegue del direccionamiento estratégico

Para realizar el seguimiento al cumplimiento de los objetivos del SIG CASS, se ha utilizado la herramienta administrativa de gestión Cuadro de Mando Integral el cual se ha desarrollado a partir de los objetivos estratégicos de MINCIVIL y TOPCO que se fundamentan en la premisa establecida por la Junta directiva:

Para garantizar la divulgación de la Política, MINCIVIL y TOPCO desarrollan los siguientes programas y actividades:

“Permanencia en el mercado y crecimiento financiero constante con maximización permanente de resultados”. Para garantizar la Permanencia en el mercado se requiere:

Distribución del texto de la Política a todo el personal que trabaja en las empresas. Publicación de la Política en lugares de uso frecuente por parte del personal. Inducciones al personal que incluyen la explicación de la Política y los objetivos, y la importancia de cumplir los requisitos del Cliente.

La permanencia de la empresa sólo se garantiza si los Clientes nos reconocen y se vuelven multiplicadores de más Clientes, para lo cual se debe garantizar no sólo la satisfacción de sus requisitos (técnicos y de servicio convenidos) sino superar sus expectativas. Para superar las expectativas de los Clientes es necesario que cada uno de los procesos cumpla no sólo sus propios objetivos sino que mejoren continuamente.

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Alineación de la estrategia, estructura y cultura Desde la alta dirección de Mincivil se dan los lineamientos de la filosofía empresarial, la cual consiste en las expectativas frente a sus colaboradores y la manera como se debe actuar frente a los requisitos técnicos, legales, ambientales, mineros y sociales. Estos lineamientos se plasman a través del área a de gestión humana y de calidad, tomando como base la construcción de los perfiles y competencias de cada persona involucrada en la organización. Estos perfiles se construyeron a partir del conocimiento adquirido durante los años de trabajo que lleva la empresa y de las expectativas que tienen la alta dirección de cada cargo. Desde el momento de la vinculación se tiene claro cuál es el perfil y competencia requeridas de cada trabajador, posteriormente se realizan evaluaciones de desempeño con el fin de buscar las fortalezas de cada

trabajador y donde se encuentren debilidades generar planes de acción que disminuyan o eliminen esta deficiencia. Dentro de esta estrategia, Mincivil Cuenta con planes de capacitación permanente en cada una de las áreas Técnica, ambiental, SISO, bienestar humano y calidad, buscando el mejor desempeño y la alineación del recurso humano frente a la estrategia organizacional. Frente a los procesos de minería responsable, Mincivil ha participado en programas como: GESTIÓN AMBIENTAL +PRODUCTIVIDAD (GA+P) avalado por el Banco Interamericano de desarrollo, la Gobernación de Antioquia y CANTERA VERDE avalado por Corantioquia y Centro Nacional de producción más limpia, programas donde se involucra a todo el personal operativo, de ingeniería y administrativo que realiza los procesos mineros generando una concientización de la necesidad de estar alineados con los procesos de minería responsable.

4.6.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA Gestión del conocimiento Para mejorar el conocimiento de cada uno de nuestros empleados en los temas referentes a la minería responsable y el sistema integrado de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional, se sigue el plan nacional de capacitaciones que se presenta a continuación:

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Tabla No. 35: Plan Nacional de Capacitaciones (MINCIVIL)

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El empeño de la organización en generar un crecimiento económico ambiental y social, requiere un cambio de cultura del personal de la organización, que es lo que se ha logrado con la implementación de las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Mincivil apoya las buenas ideas generadas desde cualquier nivel de la organización, un ejemplo de esto es el programa “buscamos tus ideas” el cual busca premiar las ideas que permitan avanzar en: la mejora del producto, la calidad, el proceso, la seguridad laboral, el servicio al cliente, la productividad, la protección al medio ambiente para eliminar trámites, reducir costos y optimizar la forma de trabajar. Premiar el desempeño actúa tanto a nivel de los colaboradores como de la organización: ayuda a ampliar la satisfacción de los empleados y a mejorar la productividad empresarial.

Capacidad de innovación Uno de los principales elementos diferenciadores, por los cuales se ha caracterizado Mincivil, es por su capacidad de innovación que parte de la alta dirección a través del estudio profundo de cada uno de los temas que tienen que ver no sólo con el tema minero, si no también frente al desarrollo personal y profesional de todas las personas que hacen parte de esta organización. Una de las principales fortalezas es su capacidad de asumir los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios internos de la organización, para lo cual se cuenta con un permanente estudio no solo del mercado, sino de la tecnología de punta que se puede poner al servicio de la organización, para ello cuenta con programas de diseño, maquinaria de última generación y permanentemente el personal, asiste a simposios, talleres y ferias a nivel nacional e internacional en temas mineros, ambientales y legales del que hacer de la empresa, con el fin de adoptar los conocimientos de la investigación académica que puedan servir al desarrollo de la compañía. Cada vez que se adoptan cambios, nuevas ideas o se emprende el desarrollo de un producto, se tienen en cuenta todos los niveles de la organización, desde el nivel operativo hasta la alta dirección, pasando por el nivel técnico y de ingeniería.

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El reconocimiento es una herramienta de gestión que refuerza la relación de la empresa con los trabajadores, y que origina positivos cambios al interior de una organización. Cuando se reconoce a una persona eficiente y eficaz, se están reforzando además las acciones y comportamientos que la organización desea prolongar en los empleados.

Resultados globales del sistema de gestión integral Así como la organización ha crecido, se propende porque cada uno de los miembros de la misma crezca generando un mayor beneficio social que además de la remuneración económica adecuada también consiste en el crecimiento intelectual de cada uno de los miembros de la organización. Mincivil ha logrado grandes reconocimientos entre los cuales se pueden destacar premios nacionales de ingeniería, premios ambientales como cantera verde y gestión ambiental mas productividad y ser una de las 75 empresas más grandes del país, sin embargo, su mayor reconocimiento es que hace cada uno de los miembros de la organización cuando día a día aportan su trabajo, responsabilidad, esfuerzo y sentido de pertenencia hacia la organización.

Resultados para los grupos sociales objetivo Los grupos sociales objetivo de Mincivil S.A son los clientes, los socios, los empleados, los proveedores de bienes y servicios, los visitantes, la comunidad. Con respecto a cada uno de ellos se han implementado acciones tendientes a mejorar las relaciones a que sean de largo alcance y beneficiosas para ambas partes. Los clientes cada vez se sienten mejor respaldados por la calidad de los productos y la confiabilidad en la entrega de los mismos. Los dueños se sienten seguros con la gestión que la alta gerencia está realizando encaminada a generar mayor valor económico para la organización.

4.6.3 RESULTADOS Los resultados se maximizan obteniendo los máximos ingresos con los mínimos gastos y tiempos. Para maximizar los ingresos es necesario aumentar la productividad y el número de Clientes. Para minimizar los gastos es necesario hacer una adecuada planificación y un aprovechamiento eficiente de los recursos. Para minimizar el tiempo de ejecución de las actividades, es necesario hacer una adecuada planificación y un uso eficiente del recurso tiempo.

Los empleados se sienten motivados cada día a trabajar en la organización, generando riqueza no solo para la empresa sino también para su familia. Los proveedores trabajan en conjunto con los lineamientos de Mincivil lo que les permite tener relaciones de mutuo beneficio y armonía. Y finalmente la comunidad se ve beneficiada con la generación de empleo, el pago de regalías y el desarrollo de los diferentes proyectos que emprende la empresa a partir de la identificación de sus necesidades.

Resultados de los procesos de minería responsable A lo largo del proceso de conocimiento dentro de la actividad minera que realiza Mincivil se ha logrado un crecimiento frente a las metas que tiene la organización a través de sus indicadores de gestión, los cuales así como la organización han mostrado un crecimiento y un acercamiento a las metas. Desde el día que inició la actividad minera y hasta la fecha se ha tenido aumentos de más del 50% en rendimiento de producción de la mina y un crecimiento igual o mayor en el mercado de los agregados a nivel local. Los clientes conocen la empresa por su seriedad y responsabilidad a través de canales de comunicación de cercanía lo cual ha generado relaciones de largo plazo con cada uno de ellos. Dentro de los procesos productivos el control en cada una de las etapas de los mismos, permite que prácticamente no se tengan reprocesos o costos adicionales en la producción de nuestros materiales, lo que minimiza cualquier tipo de queja o reclamación que pudiese surgir. Así como se ha tenido crecimiento en la producción y en los ingresos, también se ha aumentado el rubro en capacitación é inversión en todo lo que tiene que ver con

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seguridad industrial y bienestar de los colaboradores, las reducciones significativas en todos los índices de accidental enfermedad profesional y ausentismo laboral. Todos los contratistas deben estar certificados o en proceso de certificación y calificados por la empresa antes de realizar cualquier labor en las instalaciones o para la misma, de esta manera se garantiza que todos los colaboradores externos cumplen todos los lineamientos estipulados en el sistema integrado de gestión. A través de la investigación permanente de cada una de las áreas de la empresa, se ha garantizado estar a la vanguardia dentro de todos los procesos mineros, ambientales y sociales que la organización requiere para alcanzar el éxito en sus metas, con estándares muy por encima de los establecidos por las autoridades.

mejor imagen corporativa frente a las mismas. Las comunidades aledañas se han visto claramente beneficiadas con los aportes generados por Mincivil S.A y se está generando una cultura no solo por parte de las comunidades, sino de la empresa de trabajar mediante la formulación de proyectos que suplan las necesidades priorizadas de la comunidad, generando unos mejores resultados para ambas partes.

4.7 CARBONES DEL CARIBE Nombre de la empresa:

Carbones del Caribe S.A.S

Nombre de la práctica exitosa:

Gestión Integral del Talento Humano

Criterio al cual aplica la práctica exitosa: Gestión del Talento Humano País:

Resultados de construcción y despliegue de una organización de aprendizaje Dentro de la filosofía empresarial, Mincivil ha logrado promover en cada uno de los procesos el crecimiento no solo de sus indicadores sino de las personas que pertenecen a esta, así se han logrado resultados durante los últimos años como: los siguientes. A nivel de personal se cuenta con procesos de selección, vinculación, desarrollo y plan de carrera de cada uno de sus empleados. A nivel de sistemas hoy se cuenta con plataformas informáticas y tecnología de punta entre las cuales podemos destacar el SIS, el construye, el Informante, los grupos Yahoo. Y a nivel productivo contamos con maquinaria y equipos de última generación con el personal calificado para operarlos, entre los cuales se destaca Hidroconos, RACA, Buldócer.

Resultados de las políticas de responsabilidad social A partir de la implementación de los programas de los procesos de gestión social, se ha logrado tener mejores relaciones con la comunidad aledaña y así lograr una

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Colombia

Los colaboradores son un importante grupo de interés de una empresa, pues representan uno de sus activos más importantes. La gestión de la sostenibilidad implica maximizar su potencial, aprender a valorarlos y proporcionar las condiciones para que se desarrollen y crezcan con la empresa. Además, para lograr transformaciones reales y profundas de cara a la sostenibilidad, es indispensable que los colaboradores estén sintonizados con esta cultura y que la integren en sus acciones del día a día. La formación y la sensibilización son claves en este sentido, como también lo es el crear un buen clima laboral. Carbones del Caribe S.A.S. ha sido exitoso en crear un modelo de Gestión Integral del Talento Humano que apunta al desarrollo integral de las personas y está alineado con su política de sostenibilidad. En él, se promueve un estilo de liderazgo de autogestión, se definen los perfiles y las competencias de los cargos, se programan procesos de formación y entrenamiento y se tienen programas de beneficios. Gracias a su implementación, la empresa ha logrado dignificar el trabajo de los mineros, reducir las tasas de accidentalidad y crear una cultura de gestión del riesgo.

4.7.1 LA EMPRESA Y SUS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS Carbones del Caribe S. A. S, es una compañía dedicada a la explotación y comercialización del carbón para la industria colombiana y extranjera, generando desarrollo económico para las regiones en donde hace presencia. Carbones del Caribe S. A. S. es una empresa filial del Grupo Argos, lo cual es una garantía de seriedad y cumplimiento, comprometidos con el Pacto Global de la Naciones Unidas en temas tales como: Responsabilidad Social Explotación limpia No trabajo infantil Cumplimiento de la normatividad laboral La empresa cuenta con seis títulos mineros en etapa de explotación, uno de los cuales, está ubicado en el municipio de Amagá, Antioquia y corresponde al TM 8069 – 11; dentro del cual se encuentra ubicada la mina de carbón Nechí. Gracias al emprendimiento de sus trabajadores y funcionarios, Mina Nechí ha logrado posicionarse en la región como una de las mejores empresas en el ámbito de la

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minería responsable, segura y limpia.

Definiciones estratégicas básicas

La producción de carbón se destina a suplir las necesidades de las plantas cementeras de Argos en su proceso de obtención del cemento, y a atender las necesidades de otros clientes, para lo cual se requiere un carbón que cumpla con las calidades exigidas por la planta, los estándares de salud ocupacional y seguridad industrial, y la política corporativa de Argos S.A.

Misión de Carbones del Caribe S.A.S., es suministrar a los clientes, Carbón de alta calidad y en cantidades acordes a sus necesidades, en condiciones de seguridad y bienestar del personal, preservando los recursos y el medio ambiente; para beneficio del País, las regiones y los accionistas. Para ello cuenta con la infraestructura adecuada, los recursos humanos competentes y las reservas de carbón en las minas subterráneas y a cielo abierto concesionadas.

Carbones del Caribe S.A.S, alineada con la Estrategia Macro de la Organización Argos, de ser Luz Verde; tiene como premisa ejercer la actividad de explotación y comercialización de carbón, desde una perspectiva social, segura, responsable y sostenible, garantizando el 100% del abastecimiento de carbón a las plantas de cementos Argos S.A. y a los clientes terceros con los que se tienen contratos de suministro pactados. Esta estrategia se evidencia en la ubicación estratégica de las minas y sus cercanías con las plantas de Cementos Argos para permitir cumplir con el abastecimiento al 100%.

La estrategia global de la organización, está enmarcada en su política de sostenibilidad, su modelo de gobernabilidad, su código de buen gobierno y su ética empresarial. La empresa tiene como visión de futuro tener minas de Clase Mundial; esto es, minas con sistemas de medición y comunicación fijas, nichos y rutas alternas de protección, Mineros entrenados y certificados en temas SISO, tareas y operaciones estandarizadas y equipos de gestión autónomas; lo que nos llevará a lograr el objetivo macro: CERO ACCIDENTES.

La organización tiene un estilo de liderazgo de autogestión donde a todos los procesos se les ha suministrado los recursos para que los gestionen dentro del marco de sostenibilidad. El liderazgo debe de igual manera, actuar de acuerdo al código de ética, el código de buen gobierno y dentro del marco del Pacto Global de la Naciones Unidas que la organización ha suscrito. El comportamiento de los lideres es monitoreado por la alta dirección y cualquier desviación de cualquier colaborador es reportado a través de la línea ética que la organización ha implementado.

Carbones del Caribe S.A.S, tiene definida una estructura de procesos, soportada en los requerimientos de los clientes internos y externos, tres macroprocesos que definen su cadena de valor, que son: Planeamiento Minero, Operación Minera y Comercialización de carbón, soportados por procesos de apoyo definidos y revisados por la Gerencia. De igual manera se tienen definidos cada uno de los componentes de la cadena de valor, que permiten la construcción del sistema de gestión de CI Carbones del Caribe.

En Argos y sus empresas asociadas, la cultura organizacional esta sopor tada en su política de sostenibilidad, el código de buen gobierno y el código de ética.

La organización cuenta con el proceso de Gestión de Talento Humano, donde identifica las necesidades de formación y entrenamiento por cargo y coordina la capacitación para ir cerrando las brechas y ajustando la cultura organizacional a la deseada por la organización.

En Argos y sus empresas asociadas los líderes deben de cumplir con las competencias organizacionales de orientación al logro y manejo de colaboradores. Este despliegue se realiza en las reuniones permanentes de desarrollo humano con el personal de dirección. La alta dirección ajusta el sistema de gestión integral de acuerdo a las necesidades del negocio y con el apoyo de procesos corporativos donde es clave la definición de indicadores para el cumplimiento de la política de sostenibilidad. El aseguramiento de resultados se realiza mediante el informe de gestión mensual y las reuniones de todos los procesos tanto de operación como de soporte.

El mecanismo para la identificación de la responsabilidad de los procesos es la autogestión, donde los procesos deben aplicar la política de sostenibilidad y la definición y administración de los recursos. De igual manera el modelo de gobernabilidad ha permitido dar mayor autogestión a los procesos para la mejora continua.

En las reuniones mensuales se realiza recolección, análisis y procesamiento de información donde se evalúa el desempeño de los procesos, la decisión sobre las acciones de mejora a implementar y todos los indicadores de cada área: Gráfica No. 30: Mapa de procesos (Argos)

4.7.2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA

Gráfica No. 29: Visión (Argos) Tabla No. 36: Indicadores (Argos)

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Carbones del Caribe S.A.S, enmarca la estrategia del talento humano en su política de sostenibilidad, integrando todos los procesos para garantizar el desarrollo, la seguridad y bienestar de todos sus colaboradores, dentro de una cultura organizacional de mentalidad global que promueve la innovación, el trabajo en equipo, la autogestión y la conciencia ambiental.

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Se ha tomado como punto de par tida, la definición del organigrama general de la compañía y la definición puntual de la estructura de cada mina, de ahí se describieron los perfiles de cada cargo definido en la estructuras, detallando en cada cual, los conocimientos, experiencia y habilidades requeridas; en esta misma descripción de cargo se detalla las funciones operacionales, de salud ocupacional y ambientales. Con los perfiles de cargo definidos, se establecieron las competencias para cada uno de los cargos, con lo cual se estructura cada proceso de selección, así mismo se construyen los módulos de inducción y los

Los procesos de selección en la compañía son transparentes, en el que se usan fuentes de reclutamiento tanto internas como externas, entre las que se cuentan, anuncios en portales de empleo en la web, convocatorias publicadas en sitios públicos, asociaciones comunitarias, fundaciones y organizaciones gubernamentales. Una vez reclutadas el mayor número de hojas de vida se preselecciona acorde a la experiencia y formación para cada caso, siempre siendo congruentes con los requerimientos definidos en los perfiles de los cargos. Las evaluaciones de ingreso se hacen acorde a las competencias definidas pos cargos, una vez seleccionada la persona, se realiza inducciones en cada una de las funciones de su cargo, tanto las operativas como las administrativas y de SISO.

Estructura

Bienestar Laboral

Selecciòn Competencias SER - SABER

Gestiòn del Desempeño

Inducciòn

Formaciòn

Gráfica No. 31: Competencias SER - SABER (Argos)

profesionales, de jefatura y de dirección competencias de Rol, pero ha definido para todas las personas competencias corporativas que son para garantizar la adaptabilidad de las personas al dinamismo de la organización. La organización, ha definido planes de beneficios tanto económicos como de bienestar. Entre los económicos se detallan líneas de crédito para calamidad, educación, libre inversión a través de terceros financieros con tasas diferenciales. Así mismo se construyen planes de bienestar deportivos y de formación, cambios culturales en cuanto a percepción del riesgo, entrenamientos en Salud ocupacional, talleres contra alcoholismo y drogadicción y formaciones en el manejo de finanzas familiares y aprovechamiento de tiempo libre en familia.

Los procesos de Gestión Humana, se revisan con indicadores, como la rotación de personal, los motivos de retiro de personal, el ausentismo, Bienestar laboral, selección, gestión de desempeño, formación (asistencia y efectividad) y los indicadores de accidentalidad de SISO. Del análisis de estos indicadores se determinan acciones de mejora en cada sub proceso.

La compañía abre los espacios y gestiona apoyo en terceros como cajas de compensación, ARP, entre otros, para garantizar el cumplimiento de los planes de bienestar y así mismo desplegar hacia los trabajadores otros planes de beneficios que tienen las cajas de compensación para garantizar la participación de los empleados.

La organización ha definido para cada cargo de niveles

La compañía ha promocionado el reglamento interno de

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trabajo y las demás normas legales para garantizar la participación de los empleados en todos los aspectos relacionados con su calidad de vida en el trabajo, se abre espacio a reportes en diferentes escenarios como son las charlas diarias de los empleados con los supervisores, las reuniones del COPASO y líderes de seguridad de cada área. Este es un espacio de expresión libre en el que los empleados hacen seguimientos a sus propuestas. Así mismo se evalúan los servicios administrativos que se suministran a los empleados, tales como dotación, transporte, alimentación en los casos que aplica, servicios de protección de recursos, administración de nómina, herramientas informáticas y de comunicación. Con el propósito de identificar el nivel de satisfacción del personal y establecer planes de acción para garantizar su conformidad. La compañía tiene alineados todos sus procesos de trabajo con los objetivos de cada arista de la política de sostenibilidad, por lo cual se apunta al desarrollo integral de las personas con los planes de formación, las inducciones y la capacitación permanente en temas de seguridad y salud ocupacional, temas técnicos acorde al mejoramiento de los procesos y las formaciones administrativas para entender funcionamientos de instituciones y sistemas como es el caso de la seguridad social. Los planes de formación detectados en las oportunidades de mejoras de competencia, la formación en actividades propias de la minería y en seguridad industrial y todas las líneas de formación corporativa, apuntan a tener personas competitivas y listas para enfrentar los retos de las labores en minería. Los escenarios de formación y capacitación en transformación cultural, apuntan a tener más claro y consolidado los conceptos y beneficios del trabajo en equipo así mismo a fomentar esta filosofía e interiorizarla. Así mismo se constituye este espacio de trasformación Cultural en el motor esencial para la motivación en la ejecución de un proyecto de vida. En todo momento la organización mantiene el compromiso con el cumplimiento legal de la jornada laboral, sin exceder los turnos productivos de 8 horas para las personas, para evitar fatigas y evitar riesgos de accidentes y enfermedades profesionales por la exposición.

4.7.3 RESULTADOS El resultado más impactante es la materialización de los proyectos de dignificación del trabajo de las personas dedicadas a la minería del carbón, a través de las adecuaciones de infraestructura para el trabajo digno, la promoción de la recreación y espacios de sana integración, la formación integral del ser en todo el equipo de colaboradores. La Empresa consciente de la necesidad de mejorar en los procesos y en las estrategias para la prevención de los accidentes en las minas de carbón ha venido implementando desde finales del 2009, año en que ocurrieron eventos con desenlaces fatales, importantes cambios y estrategias cuya finalidad ha consistido en interiorizar en el personal administrativo y operativo el tema y la gestión de la tasa de accidentalidad, la prevención de accidentes, minimizar y eliminar los riesgos, incrementar el sentido de pertenencia para con la empresa y consolidar la actividad minera como parte del desarrollo social, económico y familiar. En el año 2010 con las estrategias en marcha, se consiguieron grandes resultados en materia de seguridad industrial y salud ocupacional. En la mina Nechí se pasó de tener un accidente incapacitante cada tres días en el año 2009, a un accidente incapacitante cada 10 días en el 2010 obteniéndose una disminución del 70%, es decir que mientras en total en el 2009 ocurrieron 103 accidentes, en el siguiente año se sucedieron 30 accidentes mostrándose una disminución en el porcentaje antes mencionado. Por consiguiente la tasa de accidentalidad disminuyó considerablemente pasando de 0,306% en el 2009 a

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0,098% en el año 2010, hay que aclarar que las metas para esos años en accidentalidad eran de 0,27% para el 2009 de 0,11% para el 2010. Muchas fueron las estrategias que se implementaron por parte de la coordinación de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional (SISO) para obtener estos logros, que aunque lo ideal es no tener accidentes se destaca que la mina va por muy buen camino, cabe destacar las siguientes: Trabajar en la creación de los estándares de seguridad de las actividades de la mina, implementar el registro del reporte de seguridad, socializar la utilización del Registro de la Pirámide de Bird (caracterización de los accidentes), se realizan los cursos para nuevos socorredores mineros y las re-instrucciones a los activos, y la estrategia que más impacto y resultados causó fue la capacitación en transformación cultural consiguiendo que los trabajadores mineros tomaran conciencia de la importancia de realizar un trabajo identificando y eliminando los riesgos por seguridad propia y por el bienestar de la familia, que finalmente es una de las más perjudicadas con los eventos. En materia de seguridad el 2010 fue también un año clave para la tarea de eliminar los riesgos presentes en las minas de carbón cuya finalidad es preventiva, más que correctiva. Desde el 2009 se viene dándole Adaptabilidad al cambio Seguridad basada en valores Autocuidado Autoestima confianza en sí mismo

Para la construcción de la cultura organizacional se creó un programa con la ayuda de la ARP positiva y la compañía, al cual se le dio el nombre de seguridad basada en el comportamiento que junto con los 12 módulos anteriores trataron cuatro temas importantes los cuales fueron cumplimiento de normas, evitación de riesgo y accidentes, demanda interna y valor vital.

La compañía cree y está convencida que la minería subterránea de carbón considerada la segunda actividad con mayor grado de riesgo y que implica siempre actividades de alto riesgo, puede verse desde la concepción del CERO ACCIDENTES, que la gente puede concebir la seguridad como un valor vital y que las concepciones de SISO pueden romperse creando un clima laboral para la seguridad.

Con el desarrollo de los módulos se suplió la necesidad detectada en el 2009, se generó una competencia de la cual se obtuvo un resultado. Estos fueron desarrollados a través de una metodología en la cual el aprendizaje se realizó y es más efectivo cuando es vivencial, ya que la memoria es emocional y es más fácil recordar experiencias significativas. En los talleres vivenciales las personas viven situaciones, aprenden y construyen acerca de ellas mismas.

Estas son las acciones emprendidas, para romper las creencias:

A continuación se detalla como fue el proceso de transformación cultural en la Mina Nechi:

Transformación cultural - Principio de trabajo A la par de la mejora de las condiciones, se realizó un análisis de la percepción de los mineros, dónde se arrojaron mas 3000 datos concernientes al modo de sentir y vivir la seguridad, los resultados arrojados se sintetizan en: a)La seguridad es para los operarios mineros un factor externo b) Aplican la seguridad reactiva c)No hace parte prioritaria de motivación y de calidad de vida, d) La creencia colectiva es: “que dónde hay minería subterránea de carbón hay accidentes severos y esto es normal”. Creencias identificadas en el estudio.

Inteligencia Emocional, Autocontrol y Autodeterminación Comunicación Asertiva y Efectiva Habilidades Sociales (Desarrollo de Relaciones) Trabajo en Equipo Iniciativa y Toma de Decisiones Sentido de Pertenencia, Conciencia Organizacional, Compromiso y Motivación. Trabajo y Tolerancia a la presión Liderazgo

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Gráfica No. 32: Pirámide de las concepciones de la seguridad (Argos)

es la que más pondera, aquí, la participación del trabajador es fundamental en el fortalecimiento del sistema. Ver fotos 1,2 y 3, los equipos de los trabajadores en acción lúdica de la seguridad.

Entrevista personalizada con Psicóloga ( Entrevista de percepción del riesgo). Clasificación de la percepción del riesgo en las 4 categorías Tabulación de las categorías Conclusiones

Foto 1. Equipo de trabajo. Mineros. La Lúdica de la seguridad

Planes de trabajo de cambio Uno de los planes de trabajo es la formación de los mineros, que consta de 12 módulos con más 96 horas para todos los ellos, allí el 100% de la población incluido jefes de mina, ingenieros y supervisores deben asistir al 100% de los módulos. La definición de temáticas se diseñó en un paso a paso, de modo que de manera sistemática y consecuente los contenidos puedan impactar el sentir y la visión propia de la seguridad, dónde a través de la inclusión y la lúdica se rompa las actuales creencias. La estrategia incluye la conformación de equipos de trabajo de gestión autónoma de SISO, conformado por jefes , ingenieros, supervisores y por supuesto por mineros, quienes deben ubicar su nombre y eslogan relativo a la seguridad, con roles definidos, con su líder y con foco de intervención SISO en su área de trabajo, todos los mineros participan activamente , primero vamos al salón de clase y luego de lo aprendido en él, deben practicarlo en el campo, dónde las Psicólogas los visitan al interior de las minas corroborando tales prácticas, todos los días se realizan charlas de seguridad y de motivación antes del turno, los jefes, los supervisores y los ingenieros no pueden ser líderes de equipo, deben ser los trabajadores los que lideran las acciones del equipo. La inclusión del trabajador, participación y la motivación

Foto 2. Equipo de trabajo. Mineros. Los delfines

Foto 3. Equipo de trabajo. Mineros. Las hormigas guerreras

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La orientación tiene como fundamento en que el personal con el acompañamiento y el entrenamiento, logre concebir la seguridad como un valor vital y los jefes e ingenieros la conciban además de un valor vital y como un rol propio del cargo, la asuman como un factor de la productividad y como un pilar de la supervivencia de la organización, todo avalado por la gerencia.

Este Panorama de riesgos tiene entonces un indicador que se llama el Índice de Corrección del Riesgo (ICR) y que tiene como fin evaluar la disminución del nivel de peligrosidad entre la condición inicial y la condición final, cuando se han implementado las medidas de corrección.

Gestión de las condiciones de riesgo

Se tiene como referencia a la GTC 45 en cuando al Grado de peligrosidad como relación entre la probabilidad, la consecuencia y el tiempo de exposición.

Mediante la herramienta de Panorama de factores de Riesgo enfocado a eliminar o controlar la condición insegura, la compañía ha desarrollado un enfoque más participativo y real de la gestión del panorama de factores de riesgo. El enfoque del Panorama de riesgos para la compañía es el siguiente:

Gráfica No. 33: Panorama de Riesgos (Argos)

Esta herramienta busca ser más proactiva en el sentido de identificar los peligros por condiciones peligrosas a través de las inspecciones que realizan miembros de COPASO, técnicos y Jefe de mina, con el acompañamiento de Seguridad y Salud Ocupacional. Con esto se detecta proactivamente las condiciones inseguras y alimenta el panorama de riesgos. Una vez evaluado en el panorama de riesgos, se genera una orden de trabajo para actuar sobre la condición de riesgo, el cierre se realiza a través de una ficha de caso mejorado. Igualmente el reporte de los trabajadores mediante los formatos de reporte de cuidémonos, son revisados por el COPASO y si no estaba identificado en el panorama de riesgos, se realiza la gestión correspondiente para corregir la condición identificada. De manera complementaria, cuando ocurre un incidente en donde interviene una condición de riesgo, se realiza el proceso correspondiente y se trabaja con la herramienta del panorama de riesgos para corregir o eliminar esa condición insegura.

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En la anterior figura se ilustra una ficha de caso mejorado, la cual es el producto de la identificación del peligro por medio de las inspecciones, reportes de los trabajadores o por la investigación de un accidentes, la evaluación que se realiza en el panorama de riesgos y la corrección del riesgo una vez se implementaron las acciones propuestas. De esta manera se ha logrado disminuir la accidentalidad por condiciones inseguras en las minas de carbón de la compañía.

Capítulo 5 MINERÍA SOSTENIBLE Y EL RETO DE LA MINERÍA ARTESANAL Y DE PEQUEÑA ESCALA

5.1 MINERÍA SOSTENIBLE Y EL RETO DE LA MINERÍA ARTESANAL Y DE PEQUEÑA ESCALA Clara Hidrón Botero REFLEJARSE

En general, las compañías que desean desarrollar prácticas de minería responsables centran sus esfuerzos en temas ambientales, laborales y sociales (asociados a sus colaboradores y a las comunidades circundantes). Sin embargo, no muchas de ellas logran abordar los conflictos que tienen con los pequeños mineros y mineros artesanales, que en la mayoría de los casos desarrollan actividades informales. Existen seguramente muchas razones para esto, una de ellas puede ser que el problema es tan complejo que supera las capacidades de la compañía minera. Esto hace que los riesgos y retos que representa este conflicto queden latentes, poniendo en juego el futuro de las compañías y por ende la imagen del sector como tal. 2

El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM), 3 CASM (Communities and Small-scale Mining) y el Fondo de Desarrollo Comunitario CommDev tienen una publicación reciente sobre las formas en las que la gran industria minera puede involucrarse con la minería artesanal y de pequeña escala (MAPE). En esta, exponen desde una perspectiva de negocios, las razones que pueden llevar a la gran industria a buscar este acercamiento: minimización de riesgos y seguridad, gestión del riesgo reputacional, maximización de las oportunidades de desarrollo de la comunidad, exigencias sobre la rendición de cuentas a nivel corporativo y maximización de los beneficios de la compañía como beneficios de exploración y planeación mejorada del cierre de minas (2009, ICMM, CASM, CommDev). Este acercamiento puede facilitarse en la medida en que los

1/REFLEJARSE es una empresa de consultoría en sostenibilidad que acompaña a sus clientes a integrar la responsabilidad social y ambiental a su estrategia y a gestionarla como una oportunidad de generación de valor (www.reflejarse.com). 2/ICMM reúne a muchas de las empresas de minería y metales líderes en el mundo, así como asociaciones regionales, nacionales y de commodities. Dichas empresas y asociaciones están comprometidas a mejorar su rendimiento en el desarrollo sustentable y la producción responsable de los recursos de minerales y metales que necesita la sociedad. (www.icmm.com) 3/ Iniciativa lanzada en 2001 para dar soluciones multidisciplinarias a los retos ambientales y sociales de la minería artesanal y de pequeña escala. Es una red global que actualmente es dirigida por el Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido y hospedada por el Banco Mundial (www.artisanalmining.org). 4/ El Fondo de Desarrollo Comunitario de Petróleo, Gas y Minería (CommDev) es un mecanismo de financiación para desarrollo de capacidades, capacitación, asistencia técnica, apoyo en la implementación, sensibilización y desarrollo de herramientas (http://commdev.org).

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grupos de mineros artesanales y de pequeña escala se formalicen.

5.1.1 LA MAPE Y SU ROL EN LA SOSTENIBILIDAD DEL SECTOR MINERO Si bien no existe una única visión de lo que implica la sostenibilidad del sector minero, sí existen esfuerzos por definir sus elementos principales. Un ejemplo de esto es el 5 Mining, Minerals and Sustainable Development (MMSD), proyecto que entre 2000 - 2002 analizó el aporte del sector minero al desarrollo sostenible y las formas de aumentarlo. Este proyecto identificó nueve desafíos clave del sector, entre ellos la minería artesanal y de pequeña escala - MAPE. Otras iniciativas que hacen una mención directa a la MAPE incluyen el Proceso Kimberley,6 los Estándares de Desempeño de la Corporación Financiera Internacional (IFC),7 los Requerimientos de Desempeño del Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo (EBRD), el Suplemento Sectorial de Minería y Metales de la Iniciativa de Reporte Global (GRI)8 y el Convenio de la OIT sobre las peores formas de trabajo infantil (2009, ICMM, CASM, CommDev).

Pero, ¿qué es la minería artesanal y de pequeña escala? Este término se refiere a las actividades mineras que son intensivas en mano de obra y tienen bajos niveles de mecanización y capital. No existe una definición formal para la MAPE, y aunque se han hecho esfuerzos para definirla en términos del recurso humano, los niveles de producción, el capital o los ingresos, no ha sido posible hacerlo debido a la gran variedad de minerales y a la heterogeneidad en el sector (2009, ICMM, CASM, CommDev). El hecho de no tener una definición formal de la MAPE y el hecho de que gran parte de la actividad sea informal y no reportada, hacen muy difícil calcular el número de personas que se dedican a esta actividad. En 1999 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) calculó que la minería artesanal y de pequeña escala empleaba a 13 millones de personas en el mundo, y que entre 80 y 100 millones de personas dependían de esta actividad de manera directa o indirecta. Hoy se considera que una extrapolación de alrededor de 25 millones de mineros artesanales y entre 150 y 170 millones de personas involucradas en la MAPE puede ser conservadora, dado que en varios países el número de mineros artesanales ha aumentado dramáticamente (2011, Hruschka y Echavarría).

VISIÓN DE LA MAPE RESPONSABLE (Visión de Quirama): La MAPE es una actividad formalizada, organizada y rentable que utiliza tecnologías eficientes y que es social y ambientalmente responsable; de modo creciente se desarrolla en un marco de gobernanza, legalidad, participación y respeto a la diversidad; incrementa su contribución en los países a la generación de empleo digno, desarrollo local, lucha contra la pobreza y la paz social; estimulada por una creciente demanda de los consumidores por minerales y joyería sustentable.

No sorprende que uno de los temas considerados como críticos para el sector sea la minería artesanal y de pequeña escala pues por un lado representa un gran reto debido a sus impactos sociales y ambientales, y por otro lado representa una gran oportunidad debido al gran número de personas que dependen de ella.

Su importancia en términos de generación de empleo es clara, pero aún así es una actividad altamente criticada debido a sus impactos ambientales y sociales. Tal vez uno de los temas más controversiales es el trabajo infantil en la MAPE, que ha sido calificado como una de las peores formas de trabajo infantil. A esto se suma la discriminación de género y la poca participación de las mujeres en las estructuras de la MAPE. En términos ambientales se habla de destrucción del paisaje; deforestación; contaminación y modificación de sistemas acuáticos por sedimentación y construcción de presas; erosión; drenaje ácido de rocas; contaminación del aire por calcinación de minerales; y contaminación del agua, el aire y el suelo por uso de mercurio, cianuro y otras sustancias tóxicas y peligrosas. También se le atribuyen impactos negativos a la salud pública: malaria, cólera y fiebre tifoidea asociadas a bajos niveles de saneamiento y al abandono de pozos al concluir la actividad; abuso de sustancias, alcoholismo, SIDA y otras enfermedades de transmisión sexual asociadas a la prostitución. En cuanto a problemas de salud ocupacional, se reportan la silicosis, la pérdida de audición y las lesiones musculares. Los temas de seguridad en las comunidades también son de gran relevancia; por una parte porque en muchos casos la población aumenta con rapidez desbordando las estructuras de seguridad de las comunidades, y por otra parte porque estas actividades pueden darse en zonas donde hay conflicto armado y los grupos armados pueden verse involucrados en las actividades MAPE. (2002, IIED y WBCSD).

5/ Minería, Minerales y Desarrollo Sostenible fue fomentado por nueve de las mayores empresas mineras del mundo, quienes a través del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable (WBCSD), contrataron al Instituto Internacional para el Medio Ambiente y el Desarrollo (IIED) para realizar el proceso independiente de investigación y consulta. 6/ El Proceso de Kimberley es una iniciativa conjunta de los gobiernos, la industria y la sociedad civil para frenar el flujo de diamantes conflictivos, diamantes en bruto utilizados por movimientos rebeldes para financiar guerras contra gobiernos legítimos (www.kimberleyprocesscom). 7/ La IFC es la institución afiliada del Grupo del Banco Mundial que se ocupa del sector privado. La IFC otorga préstamos, capital accionario, financiamiento estructurado e instrumentos de gestión de riesgos, y presta servicios de asesoría para fortalecer el sector privado en los países en desarrollo. (www.ifc.org) 8/ El GRI es una organización basada en redes que produce las guías más ampliamente usadas en el mundo para elaborar reportes de sostenibilidad y busca que cada vez más compañías divulguen su desempeño ambiental, social y económico.

Considerando lo anterior, puede entenderse cómo existen quienes consideran que la minería artesanal y de pequeña escala debe ser prohibida. Sin embargo, conociendo la importancia que tiene en función de lucha contra la pobreza y entendiendo que la actividad no va a desaparecer mientras sigan existiendo personas en situación de pobreza y recursos minerales accesibles, es claro que deben desarrollarse mecanismos para que esta actividad se

MMSD identificó nueve desafíos clave que aunque no son consideradas definiciones de lo que significa el desarrollo sostenible en el sector, sí reflejan los temas críticos enfrentados por la industria. Estos desafíos reúnen temas como la viabilidad de la industria, el uso del territorio, los aportes al desarrollo económico, la relación con las comunidades locales, la gestión de los impactos ambientales, el uso de los minerales a lo largo de su ciclo de vida, el acceso a la información para la interacción de todos los actores del sector, la minería artesanal y de pequeña escala - MAPE, y la gobernanza del sector. (2002, IIED y WBCSD)

Cotapata (Bolivia). Foto: Nigel Wright

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formalice y así obtenga medios para tener los recursos y el conocimiento que le permita desarrollar una actividad responsable. Este es precisamente el enfoque de la Alianza por la Minería Responsable (ARM). ARM es una iniciativa global, pionera e independiente, constituida en 2004 con el propósito de mejorar la equidad y el bienestar de las comunidades Mineras Artesanales de Pequeña Escala (MAPE) a través de prácticas sociales, ambientales y laborales mejoradas, un buen sistema de gobierno y la implementación de prácticas de restauración de ecosistemas (www.communityminig.org). Los esfuerzos de ARM en facilitar el desarrollo de un sector MAPE responsable se 9 guían por la visión creada por RESPOMIN (2011, Hruschka y Echavarría), que describe lo que la MAPE puede ser y establece la formalización como una condición necesaria.

Macdesa (Perú). Foto: Eduardo Martino

5.1.2 INCENTIVOS A LA FORMALIZACIÓN DE LA MAPE DE ORO A TRAVÉS DE LA CERTIFICACIÓN FAIRTRADE FAIRMINED La formalización de la minería artesanal y de pequeña escala empieza por su legalización, pues esta es una precondición para la legitimidad y la estabilidad de la MAPE. Pero la legalización es sólo un componente de una visión más amplia que involucra dimensiones sociales, ambientales, laborales, de salud y seguridad, económicas, comerciales, de género, organizacionales

9/ RESPOMIN es una red latinoamericana de ONG, académicos, funcionarios públicos y mineros financiada por CYTED y fomentada por ARM ente 2006 y 2008.

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y técnicas. Se requiere entonces de esfuerzos multisectoriales y de políticas públicas apropiadas para crear un entorno estable en el cual la MAPE pueda transformarse en una actividad sostenible y responsable. (2011, Barreto) Uno de los puntos críticos en los procesos de formalización es motivar a los mineros artesanales y en pequeña escala a que emprendan este camino. Esto no siempre es fácil, dado que en la mayoría de los casos se trata de actividades de subsistencia en la que los mineros se enfocan en las preocupaciones inmediatas y no en las consecuencias de sus actividades en el largo plazo (2002, IIED y WBCSD). Pensando en esto, la Alianza por la Minería Responsable (ARM) estableció un mecanismo de certificación que 10 compromete a los mineros MAPE de oro con base comunitaria con una transformación gradual, y a cambio les ofrece incentivos como un precio justo, una prima sobre el valor internacional de los metales y beneficios reputacionales (esto, además de los beneficios que obtienen en el mediano y largo plazo por el sólo hecho de formalizarse). Este mecanismo de certificación creado por ARM está basado en el modelo de Comercio Justo. El Comercio Justo (Fairtrade) se basa en la cooperación entre productores y consumidores para darles a los productores un trato más justo y condiciones comerciales más provechosas, permitiéndoles así mejorar sus condiciones de vida y hacer planes de futuro. Este modelo fue creado en 1988, y el primer producto en ser certificado como de Comercio Justo fue el café. A través de los años ha demostrado ser un modelo exitoso; más de 1.2 millones de productores y trabajadores en 58 países en desarrollo participan del modelo y en los últimos cuatro años las ventas mundiales de los productos Fair trade se han triplicado (www.fairtrade.net). Sin embargo, la mayor parte de los productos certificados como de Comercio Justo son productos agrícolas, y aun cuando los lineamientos de este modelo eran compatibles con las realidades y necesidades de los mineros artesanales y de pequeña escala, quedaba la duda de si en el otro extremo de la cadena los consumidores estarían dispuestos a pagar un sobreprecio por metales preciosos provenientes de una MAPE responsable.

10/ Sólo las organizaciones MAPE de base comunitaria pueden aplicar a la certificación Fairtrade Fairmined.

El programa Oro Verde demostró que existía este mercado. Oro Verde nació en 1999 en Chocó (Colombia) como una alianza entre dos ONG (AMICHOCÓ y FUNDAMOJARRAS) y dos organizaciones comunitarias (ASOCASÁN y COCOMACOIRO), buscando detener la devastación ambiental causada por las prácticas mineras irresponsables en el Chocó Biogeográfico. Propuso un esquema de certificación basado principalmente en criterios ecológicos, y comprobó que los joyeros y consumidores en Europa y Estados Unidos estaban dispuestos a pagar más por sus metales preciosos puesto que esto contribuía a proteger un ecosistema estratégico y ayudaba a mejorar las condiciones de vida de los mineros artesanales. (www.greengold-oroverde.org). Así, estando claro que el modelo de Comercio Justo se adaptaba a las características y necesidades de la MAPE y que existía un mercado para los metales preciosos certificados, en 2006 ARM emprendió la tarea de crear un estándar de Comercio Justo para el oro. En este proceso ARM siguió el Código de Buenas Prácticas para Fijación de Estándares de ISEAL.11 Para desarrollar el estándar, creó un Comité Técnico en el que participaron instituciones y personas con experiencia y compromiso en diferentes aspectos de la MAPE sostenible y el comercio justo y con representación de actores clave de toda la cadena de valor. Luego sometió el estándar a consulta pública en 5 idiomas y lo puso a prueba en campo a través de 9 proyectos piloto en América Latina. Como resultado obtuvo el Estándar Cero para Oro de Comercio Justo. Luego, en 2009, estableció una alianza con Fairtrade Labelling Organizations (FLO) para armonizar el Estándar Cero con los estándares de FLO y así crear el estándar Fairtrade Fairmined. ARM encontró en FLO un aliado fuerte, con un sello ampliamente reconocido y con mucha experiencia en los mercados donde está la demanda de metales certificados. Además, a través de esta alianza y para asegurar el cumplimiento de los estándares, estableció un sistema de auditorías independientes por parte de FLO-CERT, entidad de certificación internacional.

11/ La Alianza ISEAL es una asociación global que desarrolla guías y ayuda a fortalecer la efectividad e impacto de estándares sociales y ambientales (www.isealalliance.org).

LA ALIANZA POR LA MINERÍA RESPONSABLE (ARM) ARM es una iniciativa internacional de múltiples actores sociales creada con el propósito de mejorar la equidad y el bienestar de las comunidades MAPE. ARM apoya a las organizaciones y comunidades MAPE para cumplir con los criterios de prácticas sociales, laborales, ambientales y comerciales responsables, y realiza trabajo con los gobiernos para abogar por la promoción de mejores derechos para los mineros de la MAPE. FAIRTRADE INTERNATIONAL (FLO) Y FLO-CERT Fairtrade International (FLO) es una organización internacional sin ánimo de lucro, que comprende a la Fundación Fairtrade y a 24 organizaciones miembros, en diferentes países, de productores y consumidores. Fairtrade International (FLO) es responsable de desarrollar los estándares Fairtrade, de proveer soporte a los productores y manejar los registros de productores y comerciantes. FLO-CERT es una compañía internacional de certificación independiente que audita e independientemente certifica a los productores y mineros frente a los estándares Fairtrade y Fairmined. Fuente: 2011, Fairtrade Foundation, ARM

Entre 2010 y 2011, tres organizaciones MAPE se han certificado y más están ingresando al sistema. El oro que producen, que se comercializa con los sellos Fairtrade Fairmined, fue lanzado al mercado en Londres en febrero de 2011. Esta certificación les garantiza a los grupos de mineros certificados un precio justo por su oro (mínimo 95% de LBMA fix), una prima de comercio justo del 10% sobre el precio internacional del oro (que debe ser invertida en el desarrollo social, económico y ambiental de la organización y en proyectos para el desarrollo de sus comunidades) y, a aquellos que no utilizan ni mercurio ni cianuro y desarrollan prácticas de restauración ecológica, una prima ecológica adicional de 5%. Adicionalmente, en las condiciones de negociación que fija la certificación, se exige que el contenido y peso del oro se determinen con exactitud, y se introduce la opción de que los clientes

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prefinancien la producción de las organizaciones mineras. Así, las relaciones comerciales de largo plazo que los grupos de productores establezcan con sus clientes podrán eventualmente ayudarlos a calificar a instrumentos financieros comerciales. (2011, Hruschka y Echavarría).

Es interesante estudiar cómo a través de este proceso y concretamente a través de los requisitos de la certificación Fairtrade Fairmined, se responde a los retos de la MAPE y se propone una transformación gradual de la MAPE hacia a una actividad responsable y sostenible.

Foto: Christian Cheesman (Cred Jewellery)

Coodmilla (Colombia). Foto: ARM

Para acceder a la certificación los mineros deben estar organizados En la foto aparece Luis Américo Mosquera (minero de Oro Verde, Colombia), acompañado del actor británico Colin Firth y su esposa Livia Firth (quien usó joyas hechas con oro de Oro Verde durante la ceremonia de premiación de los Oscars en la que su esposo ganó el galardón como mejor actor por su papel en “El discurso del Rey”).

Estos beneficios económicos y el acceso al mercado internacional representan incentivos importantes. Para poder certificarse y así tener acceso a estos beneficios, los mineros deben cumplir con requerimientos laborales, erradicación del trabajo infantil, derechos de las mujeres, salud y seguridad ocupacional y responsabilidad ambiental. En el estándar de certificación, estos requerimientos se establecen como criterios mínimos (criterios que la organización debe cumplir para poder acceder a la certificación) y de progreso (criterios que deben cumplirse en un lapso de tiempo determinado por el ente certificador). El cumplimiento de estos requerimientos exige hacer inversiones para mejorar las instalaciones de producción, establecer trazabilidad documental a lo largo de la cadena de suministro y adelantar un proceso de cambio progresivo. (2011, Hruschka y Echavarría). Es indispensable acompañar a los mineros a lo largo del proceso, y ARM lo hace a través de organizaciones locales de apoyo. Estas organizaciones adelantan además esfuerzos por incidir en políticas públicas y establecer un clima apropiado para la MAPE en sus países; ARM les ayuda a desarrollar capacidades para esto.

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Fomentar la asociatividad entre productores no es tarea fácil, bien sea por desconfianza, por desconocimiento, por falta de preparación o por ausencia de motivos para trabajar como grupo; entre otras causas. Pero los beneficios de la certificación Fairtrade Fairmined son suficientemente atractivos para que los mineros artesanales y en pequeña escala quieran superar estas dificultades, pues si desean aplicar a ella deben estar legalmente organizados. Y es que organizarse es uno de los pasos básicos que los mineros deben tomar para poder emprender un proceso de formalización. El requisito que les impone la certificación no es simplemente crear una persona jurídica; el estándar de certificación les exige además invertir en su for talecimiento organizacional y desarrollar capacidades organizacionales, habilidades de negocios y de planeación. Como punto de partida estas organizaciones deben tener una estructura democrática y una administración transparente que permitan un control efectivo. Deben ...establecer criterios de afiliación, ...llevar un registro de todos los mineros que trabajan en su zona minera, y ...documentar las reglas y criterios a los que deben adherir los mineros. Además, es necesario que establezcan un sistema de control interno que permita asegurar que todo el oro que se vende como certificado proviene de los mineros y zonas

registradas. El nivel de organización que adquieren estos grupos para acceder a la certificación puede llegar incluso a facilitar su interacción con entidades gubernamentales y con otras empresas mineras. Esto debido a que se convierten en un interlocutor legalmente registrado, con representantes definidos, una estructura de gobierno clara y un sistema transparente de toma de decisiones.

La certificación exige que las prácticas mineras sean legales El estar legalmente organizados no es suficiente para acceder a la certificación. Para certificarse, la organización de mineros debe tener los derechos mineros sobre el área en la que trabajan o tener un acuerdo legal con el dueño de estos derechos. Debe además contar con los permisos de las autoridades legales y tradicionales de la comunidad local, formalizar sus actividades comerciales y pagar los impuestos, regalías y tasas exigidas. Los avances que logran estas organizaciones en términos de legalidad les posibilita mejores procesos de planeación; tanto organizacional como minera. Un grupo de mineros que trabaje ilegalmente probablemente tendrá como prioridad extraer todo el metal que pueda en el menor tiempo posible, pues es consciente de que en cualquier momento puede impedírsele continuar con la actividad. Bajo estas condiciones, los mineros seguramente no se preocuparán por criterios de eficiencia y responsabilidad. En cambio, cuando estos grupos se organizan y adquieren los derechos mineros, adquieren también las responsabilidades asociadas. Se convierten en un actor legítimo que debe rendir cuentas ante las autoridades y ante las comunidades. Esto sienta las bases para que puedan establecer relaciones formales con las entidades gubernamentales y con empresas mineras. La legalización es el punto de partida para formalizar la MAPE, y se puede lograr un mejor y más rápido avance hacia la legalización si las normas se basan en una estrategia legal, coordinada y diseñada para la MAPE (2011, Barreto). Es por esto que ARM busca incidir en el desarrollo de marcos legales que viabilicen el acceso al recurso minero, y lo hace a

través de sus aliados en los distintos países. Además, en la medida en que este modelo cobre fuerza, ARM espera que más organizaciones e individuos participen del debate y aporten sus conceptos sobre cómo la legislación de los distintos países fomenta o dificulta el desarrollo responsable de la MAPE (2011, Hruschka y Echavarría). De hecho, con este fin, produjo una “Guía de Legalización de la Minería Artesanal y de Pequeña Escala (MAPE)”. Este documento es un borrador para discusión que pretende suministrar lineamientos que estimulen el desarrollo y perfeccionamiento de políticas públicas y marcos normativos para todos los actores de la MAPE, e invita a distintos actores a contribuir a su desarrollo.

Las organizaciones deben mejorar las condiciones de empleo y protección social La mayoría de las organizaciones MAPE deben mejorar las condiciones laborales, y esta es una transición difícil y lenta. El proceso de certificación exige que, como mínimo, los salarios sean iguales o superiores a los establecidos por ley y que la organización se asegure de que todos los mineros registrados estén en una red de seguridad social. Exige además que la organización ayude solidariamente a aquellos mineros que sufran accidentes, enfermedades profesionales o desastres, y que si un minero fallece, a su viudo/a le sean reconocidos sus derechos y obligaciones (según las capacidades y experiencia del viudo/a). En la medida en la que las organizaciones avanzan en el proceso de formalización, la certificación introduce exigencias sobre el pago de prestaciones sociales, la indemnización a herederos en caso de muerte de un trabajador, la afiliación a un sistema de seguridad social, la licencia de maternidad, los contratos de trabajo, las incapacidades, la jornada laboral y las horas extraordinarias, el incremento de los salarios y el trabajo permanente y temporal. Los temas laborales son complejos, y en la mayoría de los casos las organizaciones MAPE no tienen ni el conocimiento ni los recursos para cumplir con todos los requerimientos mínimos legales. Por esto la certificación propone cambios graduales que son más realistas, y ARM acompaña a estos grupos a lo largo del proceso a través de las organizaciones de apoyo locales.

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La certificación combate el trabajo infantil y el trabajo forzoso

Con respecto a la salud de los ecosistemas, se restringen las operaciones en áreas protegidas y sólo se permiten bajo condiciones específicas. Se regula la pendiente y la altura de las bancas y la disposición de residuos de combustible y sus envases. También se exigen planes de mitigación ambiental para la introducción de cualquier cambio tecnológico. Aurelsa (Perú). Foto: ARM

La certificación exige mejorar la gestión ambiental de manera gradual En el capítulo ambiental como en los temas laborales, el proceso reconoce las dificultades para cerrar las brechas entre la realidad y la visión de una MAPE responsable. Se busca abordar los riesgos e impactos más significativos de la actividad, pero se establecen exigencias graduales considerando las posibilidades actuales de la MAPE para abordarlos. El punto de partida es que se cumpla con todas las leyes ambientales nacionales y se hace énfasis en el uso de sustancias tóxicas y en la restauración ecológica y salud de los ecosistemas. En términos del uso de sustancias tóxicas, no se prohíbe el uso de mercurio y cianuro pues no se considera viable (de prohibirse, el 95% de la MAPE quedaría excluida de las oportunidades de desarrollo que brinda el Comercio Justo); pero se incentiva su eliminación completa a través de una prima ecológica adicional (5% sobre el valor internacional del oro). Lo que se exige es que se reduzca su uso a un mínimo y que se usen más responsablemente. Se prohíbe por ejemplo la amalgamación de todo el mineral de la mena, se exige el uso de retortas o dispositivos similares para quemar las amalgamas y se prohíbe el uso de ácido nítrico para disolverlas. Se prohíbe también la descarga de relaves a cuerpos de agua y se hacen exigencias sobre las condiciones de almacenamiento y manipulación de sustancias tóxicas y peligrosas, indicando quiénes pueden hacerlo y en qué lugares.

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Para impulsar un mejoramiento ambiental progresivo, la certificación exige que con el tiempo las operaciones eviten el drenaje ácido de minas (DAM) y que gestionen antiguos desmontes que estén causando impactos negativos sobre el medio. Además exige que se implementen Buenas Prácticas de Gestión de Residuos, que se rehabiliten las áreas intervenidas y que se regenere la cobertura vegetal. Varias de las preocupaciones ambientales expresadas frente a la MAPE quedan por fuera. Por ejemplo, el estándar no hace alusión específica a la deforestación, al aporte de sedimentos a los ríos y cuerpos de agua o a la modificación de sistemas acuáticos por acumulación de sedimentos o construcción de presas. De hecho, se ha dicho que el estándar es débil frente a la problemática ambiental dado que permite actividades en áreas protegidas, no protege el hábitat adecuadamente ni tiene metas de restauración específicas, no hace referencia al uso de energía y (excepto en el caso de la prima ecológica) permite el uso de mercurio y cianuro (2010, Earthworks). La pregunta es qué tan realista podría ser incluir estos temas en una etapa tan temprana de formalización de la MAPE; especialmente si se busca que el modelo pueda vincular a mineros artesanales y de pequeña escala en todo el mundo. En cualquier caso no hay duda que estos son temas críticos que deben abordarse y sin los cuáles no podría pensarse en una MAPE responsable. Por lo tanto es de esperar que sean considerados en futuras revisiones del estándar y posiblemente vinculados a criterios de progreso de la actividad.

Aurelsa (Perú). Foto: ARM

Las organizaciones deben garantizar condiciones de salud y seguridad en el trabajo A través del cumplimiento de las exigencias de la certificación pueden disminuirse los accidentes y enfermedades asociadas a la MAPE. Esto, en la medida en que se exige que todos los mineros usen un equipo básico de protección personal y que se controle la seguridad de los procesos, lugares de trabajo, maquinaria y equipos. De hecho, algunos de los criterios ambientales también inciden de manera positiva en la disminución de estos riesgos. Un ejemplo es el requerimiento de respetar la inclinación de las pendientes y la altura de las bancas según el tipo de suelo o roca; esta exigencia de carácter ambiental también ayuda a evitar accidentes por deslizamientos y derrumbes. Adicionalmente, el proceso exige que se establezca un comité responsable de temas de salud y seguridad ocupacional y que todos los mineros tengan acceso a información y formación básica sobre salud y seguridad en la minería. Es claro que el proceso de generación de una cultura de seguridad y salud ocupacional es con frecuencia difícil y toma tiempo, pero las organizaciones deben demostrar sus esfuerzos en este sentido. Se exige además una política y un proceso para abordar la violencia de género con el fin de disminuir los incidentes de acoso sexual.

No podrá certificarse ninguna organización que contrate jóvenes menores de 15 años (o de la edad estipulada por la legislación si esta es menor) o que emplee a jóvenes menores de 18 años en trabajos que puedan poner en peligro su salud, seguridad o moralidad. Para certificarse, las organizaciones también deberán demostrar que evitan que el trabajo ponga en peligro la educación o el desarrollo social, moral o físico de los jóvenes. Además, la certificación prohíbe cualquier forma de trabajo forzoso, obligatorio o involuntario. Como requisitos de progreso, exige que las organizaciones incorporen el objetivo de erradicar progresivamente todas las formas de trabajo infantil y que emprendan acciones para que los adolescentes que necesitan trabajar tengan acceso a formación técnica y a oportunidades de empleo que no representen un peligro para su salud, seguridad y escolarización.

Se prohíbe la discriminación y promueve la equidad de género Las organizaciones que deseen certificarse deben demostrar que sus miembros no sufren discriminación de ninguna forma; ni en las reglas de afiliación y registro, ni en materia de participación o de goce de beneficios. En la medida en que las organizaciones avancen en el proceso de formalización, se les exige que desarrollen programas para mejorar la situación de grupos desfavorecidos o minoritarios en la organización y que se adopten medidas adecuadas para garantizar la igualdad de representación de las mujeres. Además se buscan condiciones preferenciales para mujeres embarazadas o lactantes.

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Las organizaciones certificadas no deben ser fuente de conflicto o apoyar grupos armados Los temas de seguridad son complejos y no dependen exclusivamente de las organizaciones mineras, pero la manera en que estas adelanten sus operaciones sí puede influir en el mejoramiento o empeoramiento de estas condiciones. De otra parte, la prevención de conflictos es algo que sí deben controlar. El estándar de certificación Fairtrade Fairmined aborda aquellos aspectos que son más controlables por las organizaciones. Para certificarse, las organizaciones deben demostrar que no apoyan ni financian actividades ilegales o conflictos armados. Además, deben demostrar que tienen buenas relaciones con las comunidades locales y que no destruyen los recursos naturales que estas utilizan. Esto reduce el impacto de la actividad en las comunidades locales y ayuda a prevenir conflictos. Sin embargo, el estándar no aborda los problemas que se generan cuando las estructuras de seguridad de las comunidades se ven desbordadas por el aumento en la población debido a la actividad minera. Este es un claro ejemplo de una situación que no puede estar bajo el control de las organizaciones mineras, pero sería interesante ver en el estándar qué mecanismos podrían implementar para contribuir a su solución. También se le critica que permite certificar organizaciones que operan en zonas de conflicto armado y que no exige de manera específica el acuerdo de las comunidades étnicas para desarrollar la actividad (2010, Earthworks). La aprobación por parte de comunidades étnicas es definitivamente un punto importante para prevenir causas de conflicto y sería interesante ver cómo podría este proceso abordarlo en futuras versiones del estándar. En cuanto a la exclusión de zonas de conflicto, este es un debate vigente. Hay quienes dicen que estas deben ser zonas excluidas pues las actividades MAPE pueden o no estar financiando el conflicto, hay otros que piensan que el hecho de excluir estas zonas puede profundizar el conflicto

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pues empeora la situación de pobreza de las personas que sufren el conflicto pero no están involucradas en él. El estándar toma una posición clara en la que decide no negarle la oportunidad a las organizaciones que se encuentren en zonas de conflicto, pero les exige demostrar que de ningún modo lo alimenten.

Algunas de las exigencias de la certificación pueden incidir en la salud pública La certificación puede llegar a tener una incidencia positiva en la salud pública y concretamente en los problemas de salud asociados al uso de mercurio. Esto en la medida en que regula la forma en la que se manipula esta sustancia, disminuyendo las probabilidades de que se sigan contaminando el aire, el suelo y el agua.

5.1.3 LA CERTIFICACIÓN FAIRTRADE FAIRMINED PUEDE AYUDAR A CAMBIAR LA CARA DE LA MAPE 'Antes, utilizábamos mercurio para amalgamar el material dentro del pueblo. No éramos realmente conscientes acerca del medio ambiente y el daño que ello le causaba. Ahora, con el entrenamiento que hemos tenido y con las prohibiciones, usamos el mercurio en la manera correcta, y para hacerlo hemos creado lo que llamamos una zona industrial, dedicada exclusivamente al uso del mercurio.’ Víctor Juan Hurtado Padilla, Alcalde Encargado, Santa Filomena, Perú. (2011, Fairtrade Foundation, ARM)

De otra parte, en la medida en que las organizaciones avanzan en su proceso de formalización, se les exige rellenar o bloquear los socavones y pozos cuando finalicen las actividades de extracción. Por un lado esto permite la regeneración ecológica y ayuda a prevenir riesgos, y por otro lado esto evita la creación de reservorios de mosquitos que transmiten la malaria y otras enfermedades.

En 1991 un grupo de mineros estableció la Cooperativa Cotapata para formalizar su actividad y asegurar los derechos de tierras y una licencia minera. Actualmente hay 88 asociados que conforman la cooperativa. De estos, 43 son trabajadores activos. Cotapata opera minería de roca dura en socavón, con mineros que trabajan en turnos de de dos semanas en el campamento y regresan a La Paz durante períodos de descanso. Muchas de las familias de los mineros viven en La Paz, entonces no hay niños en el sitio de la mina. Todos los trabajadores reciben un salario de aproximadamente US$200 por mes, significativamente más alto que el salario nacional promedio de US$80 por mes. Esto ha posibilitado que los mineros puedan realizar mejoras reales en las vidas de sus familias. Cada minero está asegurado por un valor de US$10.000, lo que les provee seguridad adicional a ellos mismos y a sus familias.

Cotapata (Bolivia) Foto: Nigel Wright

Por el momento, esta certificación no aborda temas como el saneamiento en los campamentos y su relación con enfermedades como cólera y la fiebre tifoidea, ni el abuso de sustancias, el alcoholismo, el SIDA y otras enfermedades de transmisión sexual. Obtener estas transformaciones no es tarea fácil, es un proceso que requiere de tiempo y mucho acompañamiento. Esto se comprobó con las pruebas piloto del estándar de certificación. Las nueve organizaciones que participaron del proceso de prueba en campo están actualmente en proceso de certificación; tres de ellas han sido certificadas y tres más han sido auditadas en 2011. Los resultados de estas organizaciones permiten ver cómo esta iniciativa puede poner en marcha una transformación positiva de la MAPE.

COOPERATIVA MINERA COTAPATA, BOLIVIA

Las tres organizaciones que pasaron la primera ronda de certificación son la Cooperativa Minera COTAPATA (Bolivia), Oro Verde (Colombia) y la Sociedad de Trabajadores Mineros S.A. (Perú). Estas iniciativas, aunque bastante distintas en su forma de organización y en el tipo de minería que realizan, lograron cumplir con las exigencias que se resumen arriba. A lo largo del proceso, estas iniciativas avanzaron en la formalización de su operación y corrigieron fallas en temas ambientales y sociales. A continuación se resumen las características de estas iniciativas y se presentan los avances que lograron a través del proceso de certificación.

Cotapata es respetuosa del hecho de que operan en un Parque Nacional. Cotapata ha llevado a cabo minería en la región desde antes de que fuera declarada Parque Nacional y tiene permiso de los entes correspondientes para ejercer la minería. Usan un sistema de recuperación de mercurio de circuito cerrado que evita que el mercurio sea liberado al ambiente. También están trabajando con una universidad boliviana para construir una represa de seguridad para contener las colas o relaves – el desecho que queda después del procesamiento del mercurio. La cooperativa produce entre 2.5 y 3 kg de oro por mes, el cual es transportado a La Paz y vendido a los comerciantes para su refinación y exportación. La prima Fairtrade y Fairmined le permitirá a Cotapata incrementar sus ingresos a través de mejorar sus operaciones, exportar el oro directamente y así obviar a los intermediarios, y formalizar sus transacciones de ventas. En el futuro a Cotapata le gustaría aumentar la producción de mineral por medio de reducir la pérdida de oro durante el procesamiento. También esperan mejorar las condiciones de vivienda y los servicios de salud en el campamento de la mina y mejorar las condiciones de trabajo y las instalaciones para entrenamiento de los mineros.

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SOTRAMI, PERÚ

ORO VERDE, COLOMBIA El programa Oro Verde fue establecido en el año 2000 para apoyar a la MAPE llevada a cabo por las comunidades de la región del Chocó en Colombia. Las comunidades afro-colombianas están entre las más marginadas del país. Las comunidades están organizadas y representadas por los Consejos Comunitarios que gobiernan los territorios colectivos de comunidades negras. Desde su creación el programa ha trabajado con más de 1.300 mineros artesanales. En la actualidad participan en el programa 112 unidades familiares que en el 2011 han alcanzado el estatus de Fairtrade y Fairmined.

Oro Verde (Colombia) / Foto: Kike Arnal

El tipo de minería realizado por los mineros de Oro Verde es aluvial, que involucra el lavado con batea en ríos y arroyos y por buceo en búsqueda de sedimento. No se usa nada de mercurio ni de cianuro para procesar el oro; en vez de ello, las comunidades emplean un rango de técnicas mineras heredadas de sus ancestros lo que les da derecho a reclamar la prima ecológica adicional por su oro. Luego de realizar minería, tienen mucho cuidado de restaurar la vegetación para estimular la recuperación total del terreno de bosques. La prima Fairtrade que los mineros recibirán puede ser invertida en el negocio, tal como en traer más mineros al programa y escalar la producción. También esperan mejorar la recuperación de oro invirtiendo en tecnología mejorada e implementando una política de equidad de género para mejorar las condiciones de trabajo y oportunidades de empleo para las mujeres involucradas en la minería. Los mineros deciden democráticamente cómo se invierte la prima Fairtrade, lo que los estimula a convertirse en jugadores claves del desarrollo de su propia comunidad.

El pueblo de Santa Filomena en la zona de sur medio de Perú, fue establecido originalmente en los años de 1980 por mineros informales que trabajaban en sitios de minas abandonadas. Toda la minería se hacía manualmente y todo el procesamiento era con mercurio. El oro amalgamado se quemaba al aire abierto, lo que presentaba serios riesgos para la salud humana y el medio ambiente. El trabajo infantil era un problema común en la mina. La gente vivía en casas improvisadas y la comunidad carecía aún de las instalaciones más básicas como colegios o centros de servicios de salud. En 1989 la Sociedad de Trabajadores Mineros S.A. (SOTRAMI S.A.) fue fundada como compañía de tal forma que los mineros pudieran tener derechos legales para la mina. Tomando los pasos para organizarse, los mineros de Santa Filomena ganaron confianza e incrementaron su poder de negociación. Hoy en día SOTRAMI es propiedad de 166 accionistas, tiene licencias mineras para 1.000 hectáreas y un permiso para operar una planta de procesamiento. Unos 88 mineros trabajan en dos grupos a cargo de SOTRAMI. La compañía ha contratado a cinco ingenieros, uno técnico metalúrgico, un mecánico eléctrico y un ingeniero químico para operar la mina y la planta de procesamiento. SOTRAMI opera una mina de roca dura de socavón. El procesamiento es por medio de lixiviación por cianuro en tanques con un circuito cerrado para prevenir la descarga al medio ambiente. El procesamiento final se lleva a cabo en una planta en la ciudad de Lima. El rendimiento promedio es de 4.6kg por mes. Oro Verde (Colombia) / Foto: Kike Arnal La compañía ha dado grandes pasos para mejorar la tecnología, con la meta de ofrecer un procesamiento libre de mercurio a todos los mineros SOTRAMI. Las directrices de salud y seguridad para el almacenamiento seguro de químicos son impuestas estrictamente y los molinos y el procesamiento de mercurio han sido retirados del área de asentamiento humano. Se instaló un torno para levantar los minerales de tal forma que esto ya no se hace manualmente. La perforación neumática ha reemplazado la excavación manual. El trabajo infantil ha sido completamente eliminado de la mina. Todos los trabajadores reciben chequeos médicos y entrenamiento en salud y seguridad así como en medio ambiente. Ha habido una gran transformación en las condiciones de vida en Santa Filomena. El pueblo ha sido trasladado lejos del sitio de mina por SOTRAMI y con una donación de CASM. Aunque esto ya ha mejorado inmensamente las condiciones de vida y la seguridad para los residentes, ellos todavía tienen planes para continuar mejorando su comunidad con la prima Fairtrade. Con el uso de la prima Fairtrade, la comunidad planea suministrar electricidad y subsidiar los servicios de salud y educación para todos, para apoyar la organización de la comunidad y los esfuerzos de las autoridades por mejorar las condiciones de vida en la comunidad.

Textos tomados de “Fairtrade and Fairmined Gold - Empowering responsible artisanal and small-scale miners” (2001, Fairtrade Foundation y ARM).

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Estos primeros resultados permiten ver el impacto que un esquema de esta naturaleza puede tener en organizaciones de mineros artesanales y en pequeña escala que quieren adelantar una actividad responsable. Actualmente las organizaciones MAPE de base comunitaria en América Latina pueden aplicar a la certificación, y ARM está haciendo estudios exploratorios a través de sus aliados locales para identificar otros grupos con interés de certificarse. Además, ARM ha establecido una red de pilotos para iniciar un proceso de expansión en África y tiene planes de llevar el modelo también a Asia. La expansión es posible no sólo porque el esquema se ha demostrado como viable, sino también por las reacciones positivas del mercado. Actualmente hay joyeros certificados en Inglaterra, Irlanda y Canadá, pero se espera que en 2012 se certifiquen joyeros en Alemania, Dinamarca, Finlandia, Holanda, Austria y Suiza. (Entrevista a ARM) Pero los resultados que ha logrado ARM a través de este proceso trascienden el impacto en cada una de estas organizaciones. Con este esquema, ARM prueba que es posible trabajar con los mineros artesanales y de pequeña escala para ayudarles a adelantar operaciones responsables. Lentamente, esto ayudará a cambiar la imagen de la MAPE y a que las personas entiendan esta actividad y sus particularidades. Esto a su vez permite que más organizaciones se vinculen en este proceso de transformación. De hecho, ARM ha establecido un canal de diálogo con la gran industria minera: los Diálogos de Oro ARM / Maplecroft. Estos diálogos son una serie de reuniones que exploran como la gran minería y la MAPE pueden trabajar juntas para construir una cadena de suministro de oro ética y trazable, y promover las prácticas sostenibles, responsables y equitativas en el sector MAPE. Las reuniones cuentan con la participación de ONG, asociaciones industriales, productores de oro y entidades involucradas en comercio justo (www.communitymining.org).

políticas públicas, por ejemplo, es un tema que requiere involucrar a organizaciones y asociaciones mineras, ONG, y gobiernos en los distintos países. Conociendo la realidad actual de la MAPE en el mundo, es claro que no se puede hablar de una industria minera sostenible si no se aborda la problemática de la MAPE. De hecho, el oro que compra el consumidor es el mismo; para este consumidor el sector minero es uno sólo pues en general no tiene manera de saber de dónde proviene el metal que está comprando. Y es que la sostenibilidad de la minería no puede lograrse sólo en uno de los extremos. Es indispensable que la MAPE y la gran industria continúen los esfuerzos de establecer canales de diálogo pues los motivos de conflicto entre ellas seguirán existiendo y se deben encontrar mecanismos para resolverlos. Es claro que la MAPE todavía tiene un camino largo por recorrer, pero en la medida en que inicie y avance en procesos de formalización se facilitarán también las interacciones con medianas y grandes empresas y con los gobiernos.

La certificación Fairtrade Fairmined promueve la formalización de la MAPE en la medida en que establece unas metas alcanzables y progresivas que apuntan a sus temas críticos. Es claro que este proceso no puede transformar la MAPE por sí sólo, pero sí puede demostrar que la MAPE responsable es posible y así vincular a otros actores para realizar un trabajo conjunto. El trabajo en

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BIBLIOGRAFÍA

CIBERGRAFÍA

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