The Origins of Ethical Failures. Lessons for Leaders.
Authorised translation from the English language edition published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group First published in 2016 by Routledge
Джентилин, Деннис
Олимп–Бизнес, 2018. — 240 с.
ISBN 978-5-9909050-9-2 Почему люди не всегда следуют
правилам, установленным в корпорации, почему совершают
поступки? Насколько среда и обстоятельства,
влияют на поведение человека, меняют
ценностей? Деннис Джентилин, еще молодым выпускником университета
оказавшийся в центре финансового скандала в крупнейшем банке Австралии,
результатами многочисленных научных психологических экспериментов. Таким образом, читатель
ция называется «The BFO is the first step in a long journey»
Executive МВА в своей alma mater
Предисловие
значение для
полезны всем, кто облечен ответственностью руководителя (да и подчи-
ненного) в любой коммерческой структуре; всем, в чьи обязанности входит добиваться соблюдения правил, регламентов и управленческих решений. Важнейшая обязанность
ответственности за всё происходящее в организации.
скандалам, похоже, нет конца. Важный вопрос,
мы пережили, мы так ничему и не научились, неужели скверное поведение банкиров
у нас раздражения и обеспокоенности? К сожалению, публикация была датирована 2014 годом.
как этика бизнеса. Впечатлительный
университета,
банков
эгоистический интерес побеждал, несмотря на то что «хорошо»
и «плохо» были очевидны. В то время, когда разразился скандал с валютными опционами, бизнес-этика преимущественно строилась на соблюдении правил.
Это неудивительно, поскольку наука, изучавшая данную область этики, практиковала так называемый нормативный подход, трактовавший человека как рациональное, себялюбивое существо, распознающее этические дилеммы и понимающее последствия неэтичного поведения (так называемый homo economicus). Такой подход достаточно убедителен, потому
и интуитивно понятен: люди знают
то намеренно, вполне
Цепь этических скандалов, произошедших уже после разоблаче-
ния трейдеров, несмотря на повышенное внимание к соблюдению
правил, подтверждает, что нормы, регламенты и инструкции —
это еще далеко не всё. Я не хочу сказать, что стремление к соблюдению правил не играет роли в укреплении
нащупать объяснения тому, почему люди, столкнувшиеся с этической дилеммой, реагируют на нее иррационально (в терминах нормативного подхода). Поведенческий подход позволил серьезно продвинуться в понимании предмета этики бизнеса, и, к слову, многие из сделанных выводов согласуются с моим опытом. История, которую я рассказываю
своей книге, опираясь на эти выводы, разворачивается как ответ
к лабораторным
нам эта область исследований. Объем полученных данных в сочетании с уровнем науки, стоящей за ним, делает их очень убедительными.
Помимо заимствований из исследований, посвященных пове-
денческому аспекту бизнес-этики, эта книга в значительной степени опирается на мой опыт работы в отделе опционов. Я
зую его не затем, чтобы
примерах
Во-вторых, я хочу продемонстрировать,
и разноплановы. В-третьих, я
что
независимо от степени личной щепетильности. И наконец, я хочу про-
демонстрировать ту ключевую роль, которую руководители играют в формировании культуры поведения, помогающей избежать этического скандала, — культуры, более приспособленной к тому, чтобы справляться с его последствиями, если скандал всё-таки происходит.
Руководитель должен понимать, что
культуру, опирающуюся на строгие этические принципы, непросто. Эта задача решается не
частности,
руководство — то, которое вытаскивает на поверхность конфликты, ставит под вопрос привычные
«Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers
hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a9690/).
оно того точно стоит. Поскольку процесс построения этической
предложить новую теорию или модель. Для этого понадобилось
сматривается обстановка
Глава 1
оль среды
Попытки найти козла отпущения — это, по сути, отказ от ответственности. Они говорят о неспособности честно и тщательно проанализировать истинную причину проблем, предопределивших социальные и экономические трудности, и о недостатке решимости, мешающем
в которой человек работает, определяет, насколько этичным
понять истоки неэтичного поведения, «стадо» надо изучать
пристальнее). Одно из самых известных исследований по социальной психологии, показывающих,
психологии, чрезвычайно важное для понимания «ситуативного
детерминизма» и того, как обстоятельства влияют на наше пове-
дение, — понятие социальных норм.
СОЦ иальные н О р М ы
Каффи: Капрал, указано ли где-нибудь в вашем пособии местонахождение военной столовой?
Говард: Лейтенант Каффи, этого в книге нет, сэр.
Каффи: Не понял, а как вы узнали, где столовая, если в справочнике об этом ничего нет?
Говард: Просто, когда пришло время обеда, двинулся за всеми, сэр 3 «Несколько хороших парней»
Роберт Чалдини и Мелани Трост предложили следующее определение социальных норм 4:
Социальные нормы — правила и стандарты, понятные членам группы и способные направлять и/или регулировать социальное поведение, не прибегая к силе закона. Эти нормы возникают в результате взаимодействия
нормы
в процессе взаимодействия (и приноравливания
согласии: это стандарты поведения, которые члены
правила — социальные нормы — могут серьезно влиять на поведение людей. Психологи выделяют предписывающие (инъюнктивные) и описательные (дескриптивные) социальные нормы. Инъюнктивные определяют поведение, получающее положительную социальную оценку, и указывают, что допустимо, а что — нет. Дескриптивные — касаются того,
ным или инъюнктивным нормам
(и привлекательной),
вас
обратить внимание на состояние парковки: в одном эксперименте
ее предварительно сильно замусорили, а в другом, наоборот, мусор аккуратно смели в кучки. Подойдя к своей машине, вы обнаруживаете листовку под дворниками. Бросите ли вы ее на землю?
Чалдини выстроил эксперимент так, чтобы замусоренная парковка указывала на дескриптивную норму, поощряющую человека сорить, а чисто выметенная — на инъюнктивную, предписывающую
таты демонстрируют
на землю, то есть подчинялся дескриптивной норме «можно сорить», заданной
в кучки, участники эксперимента бросали листовки под
Рисунок 1.1. Доля испытуемых, которые сорили
сильно замусоренной (дескриптивная норма «можно сорить»), либо чисто выметенной, с мусором, собранным в кучи (инъюнктивная норма «нельзя сорить»). Эти нормы актуализировал ассистент экспериментатора: он бросал мусор
тем самым привлекая
Источник: Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (6), 1015–1026.
участника не было, но испытуемому
одно из трех сообщений.
◊ Сообщение, соответствующее нормам морали. Я собираюсь сказать правду, потому что любой нормальный человек в такой ситуации поведет себя честно.
Сообщение, не соответствующее нормам морали. Я собираюсь отправить сообщение,
выбор,
(80%) испытуемых посылали правдивое
лишь половина испытуемых. Таким образом, даже в ситуациях с более высоким моральным
не совпадает с тем, что следует делать; человека можно подтолкнуть к неэтичному поступку, если он видит, что другие — такие же, как он, — ведут себя неэтично. Применительно к
Источник: Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33.
8. Основной
постулат: членство в группе — как микро- (группа товарищей
по работе или местная спортивная команда), так и макроуровня (страна, раса) — формирует у человека социальную идентичность, предписывающую, чтó надо думать и как себя вести. Таким образом, группы, к которым мы принадлежим, играют главную роль в системе координат, позволяющих
тив, высмеивается и расценивается
Источник: Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644. Приводится с разрешения American Marketing Association.
организациях каждый человек солидаризируется с какой-либо группой, будь то своя команда, отдел, подразделение или вся организация в целом. Мы не осознаём этого, но групповой фаворитизм, порожденный чувством идентичности, делает нас более снисходительными к поведению товарищей по группе. Поступки членов другой, внешней, группы, которые мы бы наверняка не одобрили,
могут стать приемлемой социальной нормой в группе, к которой мы принадлежим.
Недавнее исследование показало: просто напомнив человеку
о принадлежности к группе, для которой характерно неэтичное поведение (в данном случае
банковской индустрии), можно побудить его вести себя еще
участвовали сотрудники крупного международного банка. Им было предложено десять раз
что, когда
жульничать; в) пример
ассистент экспериментатора — представитель той же группы; г) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель внешней группы
Источник: Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in unethical behavior: The effect of one bad apple on the barrel. Psychological Science, 20 (3), 393–398.
источник света (в дюймах), установленная
в отсутствие в группах ассистента экспериментатора
Источник: MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762–773.
строгого соблюдения процедур, стандарты и практики тут
Поведение человека соответствует нормам, принятым в организации-работодателе. Наши результаты позволяют сделать вывод: при смене работы поведение инспекторов меняется стремительно, и они усваивают нормы работодателя почти без временнóго лага или постепенной адаптации.
Главное достоинство исследования Макнила и Шерифа
психологический дискомфорт. Для того чтобы описать
дискомфорт, который мы испытываем, действуя вопреки собственным убеждениям или ценностям 16, американский психолог Леон Фестингер ввел термин «когнитивный диссонанс». На возникающий когнитивный диссонанс бывают две диаметрально противоположные реакции. Первая: диссонанс может способствовать
недопустимым или неэтичным, внезапно становится вполне приемлемым. При решении этических
хорошим и плохим именно последняя тактика
лательным результатам.
менят мнение на противоположное.
склонен думать, что у него есть «характер», который останется не-
изменным — независимо от ситуации. На самом деле это не так.
Люди очень чувствительны к требованиям окружения, и часто
лучшее, что может сделать человек, желающий вести себя опре-
деленным образом, — это тщательно выбирать среду, которая
затем будет влиять на его характер.
Основные открытия, сделанные по результатам вышеописанных
раньше сочли бы неэтичными. И наконец, дескриптивные
1
◊ Несколько лет трейдеры некорректно указывали доходность
и убыточность валютных опционов, используя практику сглаживания * .
◊ Зарегистрированные показатели VaR ** (риска) демонстрируют, что предельно допустимые уровни систематически нарушались на протяжении всего 2003 года.
Руководство изо дня в день одобряло многие отклонения
от предельно допустимых показателей.
◊ Неоднократные завышения предельно допустимых показателей игнорировались без сколько-нибудь тщательного расследования; тем более не принимались меры
снижения. Инъюнктивные нормы, установленные в банке,
не поддерживали такое поведение
частности, говорится:
ражают стандарт этичного поведения» 22. Однако, как упоминалось выше, в организации, где дескриптивные нормы не совпадают с предписаниями инъюнктивных,
* Практика сглаживания — использование методов учета для выравнивания колебаний прибылей и убытков от
инструментов сглаживания не являются этичными. Компании используют их потому, что, как правило, инвесторы готовы платить премию за акции с устойчивыми и прогнозируемыми потоками прибыли, в отличие
(Value
наблюдателя
обыденным: шутили по этому поводу или обменивались маленькими знаками признательности. «С
мен на подгон цифр. «Чувак, я тебе так обязан! Открываю бутылку Bollinger», — писал другой. Один трейдер оставлял себе напоминания в ежедневнике, чтобы
забыть подогнать цифры на следующей неделе. «Попросить сделать 6 млн», — записал он в календаре, как мог бы записать: «Купить молока». В мире профессиональных велогонщиков
в 1990-х и 2000-х годах был настолько обычным делом, что спортсмены не только отдельно отмечали
* Hamilton, T., Coyle, D. The Secret Race: Inside the Hidden World of the Tour de France. — Bantam, 2013.
но я ехал паниагуа». А порой звучало гордо: «Я финишировал
в первой тридцатке, и это паниагуа». Выражение оказалось калькой с испанского: «pan y agua» — хлеб и вода. Вывод был очевиден: участие в профессиональных велогонках без препаратов было делом настолько редким, что требовало специального уточнения.
Теперь, вооруженные знаниями о социальных нормах, еще раз
посмотрим на Стэнфордский тюремный эксперимент. Это исследование считают самой печальной иллюстрацией того, насколько
безнравственно и, более того, аморально может вести себя чело-
век и как, закрепленное в качестве нормы, такое поведение становится
Стэнфордский эксперимент, таким образом, наглядно
«Эффект Люцифера»
Из всех психологических экспериментов
В частности, сомнению подвергается методология, использованная Зимбардо, а также интерпретация результатов. Чтобы оценить надеж-
ность эксперимента и его выводов, другие ученые — Александр Хаслам и Стивен Райхер — в 2001 году
(четыре часовые документальные
процессов.
со-
стоит в том, что не все участники продемонстрировали восприимчивость к нормам, господствующим в социальной среде, хотя в интерпретации результатов об этом не говорилось. Нашлись люди, сумевшие устоять под давлением
1 Эксперимент стартовал с обустройства тюрьмы
этаже факультета психологии Стэнфордского университета. Организаторы не пожалели усилий, добиваясь, чтобы обстановка как можно больше походила на настоящую тюремную. Лаборатории превратили в три маленькие камеры, а двери заменили на черные, со стальными решетками. Тесная складская комнатушка стала одиночкой. В эксперименте участвовали 22 студента-юноши, выбранные из 75 человек, откликнувшихся на газетное объявление, которое приглашало добровольцев
ческом
вниманием к деталям. Испытуемые получали подробные инструк-
ции с описанием того, что от них требуется в отведенной им роли. Охранникам предписывалось участвовать в завершающей фазе строительства тюремного
входило «поддержание в тюрьме разумного уровня порядка» 30, однако категорически запрещались агрессия и применение физических наказаний в отношении заключенных. Экипировка охранников состояла из однотонных рубашек
солнцезащитных очков. Студенты, назначенные на роль заключенных, должны были накануне эксперимента находиться
настоящими преступниками. По прибытии в импровизированную тюрьму заключенных
— балахона с номерами спереди и сзади, резиновых
сандалий и шапочки из нейлонового
снимали. Неудобство, доставляемое этой цепью, должно было служить по-
стоянным напоминанием заключенному, что он находится
ченных, как чтение или кино, очень скоро были отменены, а простейшие права (например, спать, разговаривать с другими заключенными, ходить в туалет или есть) превратились в привилегии, которые узники должны были заслужить. Заключенных непрерывно сгоняли на построения, во время которых заставляли наизусть декламировать правила,
ного эксперимента можно извлечь немало ценных уроков, но два
важны особенно. Урок первый: эксперимент подтверждает, что ситуация способна
а также служить инструментом
век. Не следует
поведение «паршивых овец». К этой теме
Руководитель — это человек, облеченный властью, создающий условия, в которых должны жить, действовать и обеспечивать себе существование другие люди; усло-
вия, которые могут быть светлыми, как сами небеса, или
мрачными, как преисподняя 32 Паркер Палмер. «Лидерство изнутри»
Еще один повод для критики Стэнфордского эксперимента: сам
Зимбардо играл активную роль в процессе, направляя действия
участников. Вмешательство экспериментатора — одно из табу
в научном исследовании, поскольку подобное вмешательство может существенно искажать результаты. В Стэнфордском тюремном
Зимбардо играл роль «старшего полицейского чина» и наставлял охранников, как они должны обращаться с заключенными. Например, есть сведения, что на одном
что и наблюдалось
Стэнфордского эксперимента. Это отмечал и сам
34: Самый важный урок, который можно извлечь из Стэнфордского тюремного эксперимента: Ситуацию создает Система. Система предоставляет институциональную поддержку, власть и ресурс, которые позволяют Ситуации быть такой, какая она есть. Описав все особенности ситуации, возникшей в ходе эксперимента, мы
обнаружили, что мало кто задает главный вопрос: «Из-за кого или из-за чего всё это происходит?»
чах?
стандарты
системе принадлежит власть.
1
◊ Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы.
◊ Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях.
◊ Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы. В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один
становится центром влияния. Полагать, что этическая
сигналами, поступающими от совета директоров
так и отнюдь не этичное.
коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы 37. Официальные
механизмы — те, которые задокументированы и очевидны всем:
ствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу,
3, эта книга не затрагивает официальных
тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые
полагаться исключительно на
доказывают, что
механизмы — не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное поведение. Официальные, или формальные, меха-
низмы — это технические решения, которые могут влиять только на проблемы адаптации; характер и моральные установки регулировать ими невозможно.
Другой тип воздействия — неформальные (неофициальные) механизмы трактуются как «ненавязчивые сообщения, определяющие этические нормы, и то, что „на самом деле“ приемлемо с этической точки зрения» 38. Обратите внимание
параллель с понятиями инъюнктивной
что
только когда
он становится свидетелем поступков высоконравственного человека». Однако Бандура первым экспериментально
поведение. Во второй — взрослого поощрили, а в третьей видео оканчивалось сразу
агрессивного поведения по отношению к кукле. После
при каких условиях
наблюдали. Результаты
поведения,
Бандуры
взрослые; в крупных организациях
контролирующие «источники энергии». Совершенно неизбежно они — своими поступками, выбором и решениями — посылают подчиненным сигналы, формирующие моральный климат в компаниях и тот тип социальной нормы, который в них разовьется. Говоря словами профессора бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозефа Бадаракко, то, какое поведение демонстрирует руководитель в «решающие моменты», определяет «характер его компании» 41 .
У организаций, как и у людей, решающие моменты, определяющие их дальнейшее существование, часто остаются незамеченными — и, рассматриваемые
и демонстрируют, как она работает в действительности. Так
создаются прецеденты и формируются ожидания, которые сказы-
A. (1965).
Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.
кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать
увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались
ном, этапе исследования. Сходную закономерность
этический
того, вписывал ли он задним числом опционы * , которые предусматривались в составе компенсационного
практика начисления опционов задним числом рассматривается
как легитимная, обычно она не афишируется, позволяя увеличить
доход руководителя за счет коллег 45. На основании данных, полученных с 1992 по 2009 год, группа Биггерстафа сделала выборку
из 249 «подозрительных» компаний, чьи директора были вовлечены в подобную деятельность. Затем
деятельность или ничего не знали о ней. Скорее, им следует спросить себя: а не обязаны ли они были обо всем знать, принимая во внимание весь объем доступной информации? Были у
ситуации
моменты, когда своими решениями, выбором, действиями или бездействием они посылали сигналы, подрывающие внутрикорпоративные ценности и поддерживающие
пая так, не содействовали ли они созданию системы, поощрявшей аморальное поведение?
недвусмысленно показал мне, какую власть дают
основанием охарактеризовать как неспособность руководства сделать
щий момент и тем самым
приемлемых социальных норм,
ных рисков не рассматривались…
чрезвычайные происшествия.
Комментируя корпоративную культуру, сложившуюся на момент инцидента, авторы доклада сообщали:
Опрос персонала и беседы со сторонними лицами, непосредственно связанными с трейдерами, выявляют, что условия валютных опционов позволяли трейдерам нести убытки и, несмотря на тревожные сигналы, успешно это скрывать. Некоторые трейдеры агрессивно воспринимали любые попытки получить разъяснения о том, чем они руководствовались в своей деятельности… Создается впечатление, что CIB [Corporate and Institutional Bank] и департамент фондовых рынков
потворствовали подобной корпоративной культуре, либо
предпринимали никаких шагов
целом и совет директоров, и генеральный директор должны взять на себя
процентной ставкой LIBOR * , выявило, что в происшедшем вино-
Попытки манипулирования ставками LIBOR нельзя списать исключительно на мошеннические действия отдельных трейдеров. В самой корпоративной культуре Barclays было что-то глубоко неправильное. Такое поведение было в принципе возможно только при условии, что руководство банка сквозь пальцы смотрело на подобный стиль работы трейдеров. Британский кодекс корпоративного поведения четко предписывает: «Совет директоров должен определять ценности и стандарты компании». Однако некорректные действия со ставками LIBOR и обман доверия регулирующих
ровали, что совет
бальные финансовые рынки и
мира в серьезную рецессию, правительство США
расследование причин случившегося.
экспертов, проводившая разбирательство, пришла к выводу, что кризис был вызван не столько действиями нескольких «отъявленных злодеев», сколько неспособностью руководителей, занимав-
ших ключевые посты в финансовой системе, предпринять нужные действия, едва появились первые тревожные сигналы 48:
Мы возлагаем особую ответственность на руководителей государства, обязанных защищать нашу финансовую систему, на тех, кому было доверено управление нашими регулирующими органами, и на высшее руководство компаний, чьи провалы ввергли нас в кризис. Эти люди искали и заняли должности, связанные с большой ответственностью и серьезными обязательствами.
Моральный климат на самом верху имеет большое значение,
а в данном случае они нас подвели. Никто не сказал «нет». Руководители крупнейших финансовых структур, блюстители
нашей финансовой системы проигнорировали предостережения
и не смогли расследовать, понять и взять под контроль нарастающие риски
ность, роль руководства News International
создании условий, питавших неэтичное поведение сотрудников, была изучена независи-
мой комиссией по расследованию деятельности News International
под председательством лорда Ливсона. В докладе, выпущенном
результатам
объективность судебного расследования», в нем всё же отмеча-
ется, что самое высокое руководство играло центральную роль в скандале:
Если руководство News Corporation (и, в частности, Руперт Мердок) знало о высказываемых [в адрес журналистов] обвинениях, то, очевидно, должны были быть предприняты шаги к расследованию обстоятельств. Если же руководство News Corporation не знало о фактах, которые, как утверждает Руперт Мердок, обошлись корпорации в сотни миллионов фунтов, — значит, судя по всему, имела место грубая ошибка в корпоративном управлении, в частности неэффективное выявление и предотвращение рисков, которым подвергались NI [News International] и, следовательно, вся корпорация.
Несколько высших руководителей News International предстали перед судом. В июне 2014 года Энди Коулсон, управляющий редактор таблоида News of the World, вокруг которого и разгорелся скандал, был признан виновным по
изобличен в «откатах» иракскому
продаже
в сделке участвовала транспортная компания, зарегистрированная
противоречила санкциям в рамках программы ООН «Нефть в обмен на продовольствие», введенной в 1995
ностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос — почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство
не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного
ведения дел.
массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового
комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему
на других. Это единственный инструмент 52 Альберт Швейцер. «Мысли
Из всех уроков, которые могут
системы ценностей и принципов, — особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.
В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ 54. Среди прочего
и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь
к поставленной цели. При всём своем символическом характере,
лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников — претворить
его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями,
компании.
1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?
2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?
3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете
сотрудникам?
4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным
5.
9. Достойно ли их поведение такого статуса?
10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?
ЧТО даль Ш е ?
Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация — это, в конечном счете, большая группа людей,
существует множество подгрупп.
компании выявляются случаи
Глава 2
Безумие
когда под давлением группы мы поступаем неэтично. Предметом
поскольку
большей частью решения в крупных организациях принимаются
совместно — например, в рамках формальной группы, такой как совет директоров, команда руководителей высшего или среднего звена; или в результате неформального
задачи, три миссионера и три каннибала должны переправиться на другой берег реки, имея в своем распоряжении лодку, которая может одновременно взять только двоих. Грести умеют все миссионеры и только один из каннибалов. (Излишне объяснять, что
более
успешны в решении задач 2 . При всей поучительности наблюдений
они касались ситуации, в которой отсутствует неоднозначность
или неопределенность (описанная
тически), и от групп, участвовавших
не требовалось взаимодействовать с другими группами или индивидами с конкурирующими приоритетами. Когда вводятся подобные условия, группы, как показывают
не только охотнее, чем индивиды, идут на обман, но еще и меньше склонны чувствовать себя виноватыми
ными опционами. И хотя руководители
исследуется, как члены
превращаются в пассивных наблюдателей, подчиняются и
2
вла СТ ь и ПО д Ч инение
Тот, чьим внутренним убеждениям претит воровство, убийство и насилие, может совершить все эти действия
относительно легко, если ему приказали сверху. Поступки, немыслимые для человека, действующего по собственному усмотрению, могут совершаться без колебаний, если таков был приказ.
Стэнли Милгрэм. «Подчинение авторитету» 5
В главе 1 мы рассмотрели, как люди, занимающие в организации руководящие посты, оказывают непропорционально сильное воздействие на членов
а кроме того, формируют систему,
социальной
поступки могут выглядеть приемлемыми, если начальство их легитимизирует. Во-вторых, власть
зации, где роль
пишет Милгрэм 7 , …хотя человек, который действует по приказу начальства, совершает поступки, казалось бы идущие против его совести, неверно было бы говорить, что он теряет моральные ориентиры. Они не исчезают, а приобретают совершенно другой фокус. Человек не рассматривает моральный аспект совершаемых поступков. Скорее, его моральный компас смещен так, чтобы следить, достаточно ли хорошо он оправдывает ожидания руководства. Милгрэм набирал добровольцев
в местной газете. Объявление приглашало желающих
участие в «научном эксперименте по
станут
Формулировка гарантировала, что
нюю комнату, где «ученика» пристегивали ремнями к «электрическому стулу». Прежде чем выйти
тканям вреда».
на «ученика» он
задача заключалась в том, что «учитель» зачитывал список ассоциативных пар слов, которые «ученик» должен был запомнить. Затем «учитель» называл первое слово из пары и четыре варианта ответа. «Ученик» должен был
из четырех то, которое составляло пару
лении. Каждый раз, когда «ученик»
неправильно, «учителю» было
один «шаг». По достижении
экспериментатора, продолжал
максимальный заряд и
разрядов этого уровня. Если во время эксперимента «учитель» проявлял колебания
или выражал сомнения, то экспериментатор требовал продолжения, произнося одну из следующих побуждающих фраз:
◊ Пожалуйста, продолжайте.
◊ Для эксперимента необходимо, чтобы вы продолжили.
◊ Очень важно, чтобы вы продолжили.
◊ У вас нет выбора, надо продолжить.
Эти побуждения использовались последовательно; если одно оказывалось неэффективным, звучало
и Стэнфордский тюремный, эксперимент Милгрэма сегодня часто критикуют: как и Зимбардо, Милгрэма упрекают в недоста-
точно аккуратном документировании роли «ведущего». В книге «За кулисами эксперимента» австралийский психолог Джина
Перри проводит всесторонний анализ испытаний Милгрэма, ис-
следующих подчинение авторитету; для этого она тщательно изучила отчеты участников, неопубликованные бумаги и записные
книжки ученого 9. Среди прочего Перри оспаривает милгрэмовскую версию того, как применялись вербальные стимулы. Вместо фраз, произносимых ровно и нейтрально, утверждает Перри, «ведущий» импровизировал и временами запугивал участника. Хоть это, разумеется, и обязывает нас скорректировать интерпретацию результатов (подчинение vs принуждение), но всё же не влияет на их ценность для нашего понимания; к этому, впрочем, мы вернемся чуть позже. Во всех испытаниях «ученик», который, как уже говорилось,
был ассистентом экспериментатора, давал в среднем три непра-
вильных ответа на один правильный. При разрядах определенной силы было предусмотрено проигрывание записи с протестами
и криками. Первый раз недовольство выражалось при 75 воль-
тах — несильным ворчанием; это повторялось
Все респонденты утверждали, что в какой-то момент
бы эксперимент
уровне 150 вольт. Ни один из респондентов не представлял, что продолжит применять разряды до максимального уровня — 450 вольт. Как писал Милгрэм, комментируя эти прогнозы, участники серьезно недооценили влияние ситуации 10 .
Люди описывали свою возможную реакцию, исходя из эмпатии, сострадания и чувства справедливости. Они имели четкое представление о том, какое поведение правильно,
плохо представляли себе, какая сложная система сил работает в реальной ситуации социального взаимодействия. В главе 1 говорилось
мы, объясняя свое поведение, не склонны принимать в расчет среду, в которой оказались, оправдывая свои поступки случайными
Эта тенденция, которую Ли Росс * охарактеризовал как фундаментальную
Источник: Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York, NY: Harper & Row.
Результаты, которые можно видеть
Из 40 испытуемых 25 дошли
2.1,
разряда максимальной силы —
450 вольт; 80%, или 32 участника, остановились на напряжении 270 вольт. При этом было очевидно, что участники испыты-
вают сильнейший психологический дискомфорт и применяют разные техники для его преодоления. Например,
тем,
о значительной силе каждого из этих
направленных векторов.
Чтобы убедиться, что поведением участников двигала реакция на экспериментатора, который в данной ситуации представлял авторитетную фигуру, а не на что-либо иное, Милгрэм несколько
модифицировал исследование 13. В одном из сценариев «ученик», несмотря на крики боли, настаивал на продолжении эксперимента, в то время как «ведущий» призывал остановиться. В другом сценарии два анонимных ассистента экспериментатора находились в лаборатории вместе с испытуемым. Один из них играл роль «ученика», а другой должен был засекать время. Чуть позже экспериментатор покидал лабораторию под предлогом телефонного звонка, возложив свои обязанности на того, кто засекал время. В третьем сценарии «ученик» изображал, что колеблется, и просил «ведущего» взять на себя
сделать следующий вывод. К лидеру прислушиваются, он оказывает влияние на коммуникацию в команде и эффективность команды (как в принятии решений, так и в обучаемости) только в том случае, если
занимает формальную руководящую позицию.
Эксперименты Милгрэма имеют колоссальное
развития бизнес-этики. Как отмечалось ранее, динамика властных отношений играет важнейшую
управлении поведением в трудовом коллективе, где положение каждого определяется занимаемой должностью. Милгрэм показал, что люди откликаются даже на те исходящие от руководства
монстрировал, что лояльность, часто превозносимая в компаниях как добродетель,
«до 2000»). Ford Pinto
отворачивался к окну и говорил: «Перечитайте задачи по выпуску продукта и возвращайтесь к работе».
Другая версия экспериментов Милгрэма, направленная на ис-
следование подчинения авторитету, предполагала наличие группы. В исходной версии эксперимента «учитель» получал указания от экспериментатора и действовал один. Милгрэм решил выяс-
нить, изменится ли результат, если поместить «учителя» в группу.
няющих ту
роль. Такой сценарий эксперимента имел большое практическое значение, потому что, как уже говорилось, большинство решений в организации принимается в условиях коллективной работы. Прежде чем говорить о результатах этой версии эксперимента, рассмотрим, какие факторы, не связанные с подчинением, могут заставлять членов
неодобрения сомнительному поведению, но и самих поступать неэтично. Остановимся на двух таких факторах: эффекте постороннего
ситуацию термином «плюралистическое неведение»: большинство членов группы отвергают какую-либо социальную норму, но при
этом каждый думает, что остальные ее поддерживают. В резуль-
тате возникает иллюзия единодушия. Приписываемая Флойду Олпорту *:20 концепция плюралисти-
ческого неведения
возможность
перекладывать на них ответственность. В результате люди не ис-
пытывают вины за собственное бездействие. Второй процесс: плюралистическое неведение объясняется
пассивная, попустительская реакция
о том, что ситуация на
опыту — центральную.
отношения к неприемлемому поведению и аморальным социальным нормам, сформировавшимся
плюралистическое
что
втайне не согласно с группой, влияние большинства заставляет членов группы, которые не разделяют господствующих представлений, постепенно усваивать точку
Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific American, 193 (5), 31–35.
дискомфорт 27. Один из способов его уменьшить — изменить свою
позицию так, чтобы она соответствовала мнению большинства. Одновременно группа ученых под руководством
показала, что стремление быть таким же, как другие, развивается
в очень раннем возрасте и, возможно, подобный
эволюционную природу 28. Еще
ние, в котором выдвигается гипотеза
номена
эмоций.
результаты позволяют предположить, что в способности соглашаться с мнением большинства есть нечто автоматическое. Достаточно сказать, что, как продемонстрировало
«ученику», правильно
3) применять удар током с помощью генератора разрядов. Последняя роль всегда доставалась испытуемому. На этапе разряда в 150 вольт, когда «ученик» в первый раз по-
просил, чтобы его сняли «с электрического стула», «учитель», читавший слова, отказывался принимать дальнейшее участие в эксперименте, несмотря на настояния экспериментатора. На следующем этапе испытуемому предписывалось, помимо применения разряда, читать слова, входившие
тель», информировавший
при групповом сценарии. Это
Милгрэма к следующим выводам 30 .
Когда индивид хочет противостоять руководству, лучший способ — обратиться
Господин А, инженер-электрик, женат, в семье один ребенок; служит в крупной корпорации, куда пришел сразу после колледжа, пять лет назад. Здесь он гарантированно может проработать всю жизнь на скромной, хотя и приемлемой, зарплате и получить потом хорошую пенсию. При этом его шансы на сколько-нибудь значительный рост зарплаты невелики. На одной
ния может произойти сдвиг
рискованного выбора. К слову, трейдеров, оказавшихся втянутыми в
отличали склонность к
риску
стремление открывать новые горизонты. Сами по себе эти качества у отдельного человека не являются отрицательными. Однако объединение людей, обладающих такими качествами, согласно теории
ризации может приводить
шительна, когда
принимать решения
разнообразия.
Объяснения механизма работы
межличностное сравнение и информационное влияние. В основе межличностного сравнения
лежит социальная природа поляризации. Стремление человека сохранить социальный уровень
что может трансформировать входящих в
людей, позволяя им ускользнуть от регулирующего влияния инъюнктивной нормы. Филип Зимбардо, придумавший Стэнфордский тюремный эксперимент, дополнил теорию деиндивидуализации 37. Зимбардо предположил, что, кроме ощущения анонимности и снижения ответственности, которые дает членство в группе, деиндивидуализация позволяет индивиду увеличивать активность
По Зимбардо, эти факторы объединяются, чтобы понизить порог для демонстрации подавленного
динамика может наблюдаться и в организациях,
часто принимаются группами, что обеспечивает
«совет директоров решил…», «руководство пришло к выводу…», «руководство объявляет…».
Классическое исследование американского психолога Эдварда Динера иллюстрирует, как деиндивидуализация ослабляет запреты
и порождает крайности в поведении 38. В ходе исследования велись наблюдения за детьми, выпрашивавшими, как положено, сладости у хозяев дома на Хэллоуин. Женщина-экспериментатор выходила
к детям на крыльцо, здоровалась, обменивалась
групп были более склонны нарушить инструкцию экспериментатора, как и дети, не назвавшие свои имя и адрес. Кроме того, эффект анонимности был выражен гораздо сильнее, когда дети
Diener, E., Fraser, S. C., Beaman, A. L., & Kelem, R. T. (1976)
Effects of deindividuation variables on stealing among Halloween trick-ortreaters. Journal of Personality and Social Psychology, 33 (2), 178–183.
обсудим
примета моральной смелости. Но
ценности и жить
переносит ценности
поднимает
чиненных уверенность, что их
сами подчиненные, в свою
для подчиненного такие моменты также являются определяющими — и непростыми: ведь положение подчиненного предполагает исполнительность и уважительное
отношение к вышестоящим. Однако, если поведение руководителя
неприемлемо, если его решение подрывает ценности его
низации, подчиненный
этих ценностей. Возразить руководителю
поощрять открытую и честную критику, требует лояльности лидерам, являющимся не лучшими образцами для подражания, или следования большинству, которое усвоило аморальную социальную норму. И сложность эта увеличивается многократно там, где
неэтичное поведение поддерживается самой системой. Поэтому, чтобы возражать руководителю, необходима моральная смелость:
нужно суметь выразить несогласие, когда действия руководителя
попирают наши моральные установки и не соответствуют пониманию того, что правильно. Хотя абсолютное большинство людей
чтобы, если понадобится, возразить руководителю, исследования показывают,
убедительно
41. Участниц — женщин от 18 лет до 21 года — попросили сказать, как бы они отреагировали на следующие вопросы, заданные молодым человеком около 30 лет во время собеседования, которое следовало пройти, претендуя на должность лаборанта:
◊ Есть ли у вас бойфренд?
◊ Считают ли вас привлекательной?
◊ Должна ли, на ваш взгляд, женщина надевать на ра -
боту лифчик?
Как и ожидалось, большинство участниц заявили: они возразят собеседнику; так, 62% предполагали ответить, что его вопросы неприемлемы, или спросить, почему это его интересует, а 68% не собирались отвечать как минимум на один из вопросов. В реальности ни одна из участниц не отказалась отвечать на указанные вопросы, 36% интервьюируемых
нили, почему им задается такой вопрос, а большинство и вовсе поинтересовалось этим лишь в конце собеседования.
При необходимости подчиненные могут посоветоваться с коллегами или заключить союз, если в одиночку противостоять начальнику сложно. Как отмечает Стэнли Милгрэм в своем знаменитом исследовании, «взаимная поддержка — лучшая защита от крайностей власти». Однако,
из десяти раундов, между собой и тремя «подчиненными» 42. Количество баллов, накопленных участниками,
денежного вознаграждения, которое
полагалось по окончании эксперимента. Участников разделили на две группы: условно — «откровенную» и «послушную». В «откровенной» группе участники слышали от своих «подчиненных» критику,
те
распределение несправедливым. Участники «послушной» группы тем временем получали положительный
независимо от того, как
раунде распределяли
катастрофой. Что касается «выносить сор из избы» — сигнализировать
внешним инстанциям о неблагополучии, то на этот счет есть немало
исследований. К сожалению, с учетом того, как трудно получить
доступ к реальным людям, отважившимся «сор вынести», и исследовать инциденты, в которые они оказались вовлечены, эти иссле-
дования обычно создают гипотетические сценарии: опрашивают
участников, как бы, по их мнению, они отреагировали, оказавшись в той или иной
одна
Можно сказать, что я начал работать, будучи достаточно высокоморальным человеком. Но, несмотря на это, мои нравственные устои оказались под угрозой, когда я попал в ситуацию, ежедневно им противоречащую. Я стал вести себя в соответствии с преобладавшими аморальными социальными нормами, подтверждение чему — красноречие, которое я демонстрировал в телефонных переговорах (они сохранились
из переговоров явствует, что я преуспел в неправильном определении истинной стоимости портфеля валютных опционов.
оказалось невероятно трудным, и, оглядываясь
что
дистанцироваться
подход был удобен тем, что, держась в стороне от злоупотреблений,
ниями и даже обратилась к соседям, чтобы меня в этом поддер-
жать. И всё же, несмотря на ее уговоры, я склонялся к мысли, что в моем положении лучшим
уволиться. Я пытался пойти по пути наименьшего сопротивления. На следующий день в офисе я открылся коллеге, который в предшествовавшие месяцы был моим наставником, поскольку чувствовал, что я испытываю трудности в работе. Поделившись с ним сомнениями, я признался: «Не знаю, как поступить». Он задал мне простой вопрос: «Если бы ты всё начал сначала, то
что возможно. Его ответ был простым и
даже там,
где не ждете. Как пишет Филип Зимбардо, «героизм — социоцентричная, а не эгоцентричная реакция». Современное исследование американского психолога Давида
Майяра, похоже,
на своем опыте
ется вероятность того, что люди поднимут вопрос о злоупотреблениях, — побоятся последствий.
стоит недооценивать
равно как и то, насколько трудно проявлять твердость, оказавшись без поддержки среди людей безнравственных.
Согласно Майяру, чтобы выстроить культуру, которая поддерживает внутреннюю открытость, нужно строить ее «всей деревней». В действительности,
быть частью группы — мощнейший пусковой механизм групповой динамики, которая обсуждалась в данной главе 47. Литература по психологии изобилует теориями, пытающимися объяснить это первичное человеческое стремление отождествлять себя с
и быть ее частью.
живающих внимания.
того,
результат чаще
у участников, особенно сильно испытывавших потребность быть в составе
группы. По заключению авторов, потребность в принадлежности к группе обусловливала нечестное поведение, нацеленное на то, чтобы повысить «степень вовлеченности».
Эти результаты подтверждают предположение: люди стремятся формировать и поддерживать межличностные связи и испытывать чувство принадлежности. Как известно, Аристотель утверждал, что «человек по своей природе
животное… А тот, кто
существом самодовлеющим, не
чем… становится либо животным,
Потребность ассоциироваться
ценность, чревата
-
ли распоряжения эти неочевидные и непрямые. Эта же потреб-
ность быть принятыми другими может заставить нас молчать,
стремятся
Ему
и моральная зрелость, и мудрость, чтобы осознать: несмотря
на официальный статус, его поведение порой не соответствует высоким требованиям, предъявляемым к топ-менеджеру, а не всегда
достойному примеру могут последовать подчиненные. Только осоз-
нав это, руководитель сможет предоставить подчиненным свободу, необходимую
вошедших в шорт-лист. Тост
1. Все ли члены группы хорошо понимают кодекс корпоративной этики?
2. Все ли члены группы хорошо понимают, какого поведения от них ожидают в контексте морально-нравственных ценностей, принятых в компании?
3. Создаете ли вы как руководитель такую обстановку
тиве, когда
честная критика, благодаря чему сотрудники, чье поведение не соответствует корпоративным нормам, получают на свои поступки необходимую реакцию?
4. Если да, то когда последний раз вас критиковал участник группы?
5. Есть ли в группе человек, обладающий значительным влиянием?
6. Если да, то случается ли, что
комментарии или оценки повисают в неловкой тишине?
7. Бывало ли, что как подчиненный вы испытывали
8.
9. Есть ли внутри вашей
следнее время, хотя эти механизмы
лизе случившегося.
Глава 3
н есовершенство человеческой природы
Из такого кривого полена, как человек, ничего прямого не выстругаешь.
Иммануил Кант. «Идея универсальной истории с космополитической точки зрения» Как отмечалось во введении, поведенческий подход к этике бизнеса стремится преодолеть
в предыдущих главах; в этой мы оценим, как психологический опыт, с ними связанный, может негативно влиять на поведение руководителя. Деньги, власть и страх во многих,
ситуациях в значительной мере определяют человеческое поведение. Без разговора о них ни одна книга, стремящаяся объяснить этические скандалы в бизнесе, не может считаться полной. Тем не менее не стоит делать вывод, что деньги, власть и страх — по определению зло и роль их исключительно отрицательная. Хорошо структурированная система вознаграждения может мотивировать людей к достижениям, которых
сами от себя не ожидали. Правильно употребляемая
и созидания. По известному
«на человека, не имеющего положения
не будут». И наконец, страх
даже собаки лаять
внимание, предупреждая об опасностях, грозящих
нашим
нашим сообществам, и позволяет своевременно и правильно реагировать.
Как сказал французский философ Мишель Фуко,
«On the Genealogy of Ethics: An Overview of Work in Progress»
Hubert L. Dreyfus, Paul Rabinow. «Michel Foucault: Beyond Structuralism and Hermeneutics»
среде преобладало
и рациональном, заинтересованном только в том, чтобы получить максимальную
homo economicus). Зачатки
в частности, английский
выгодой (например,
денежным вознаграждением) и потерями (например, штрафом). Руководство, желая свести неэтичные поступки к минимуму, может воздействовать на этот «баланс». Обычно это предполагает ужесточение «потерь»: рост вероятности быть пойманным, тяжесть наказания за соответствующие
тается, что
во введении, определенную роль
этом сыграли этические скандалы, которые нам доводилось наблюдать, вопреки ужесточению
контроля и регулирования. Еще больше информации
как психология, нейробиология, социология, антропология, эволюционная биология и нейроэкономика: эти исследования показывают, что, взаимодействуя друг с другом, люди
симизации своей выгоды. Скорее, как демонстрируют научные работы, людям важны
в
известна, решает — принять или отклонить предложение. Если
отвечающий соглашается,
решений.
максимального
участникам следует разрешать противоречие между эгоистическим интересом и общим благом. Как показано на рисунке 3.1, если в игре участвуют двое, А и Б, то выигрыш распределяется по следующей схеме:
получает умеренное вознаграждение; ◊ если оба выбирают конкуренцию, каждый
вознаграждение;
если один выбирает сотрудничество, а другой — конкуренцию, сотрудничающий
ничего, а конкурент — много.
Очевидно, игроки мотивированы выбирать конкуренцию,
так же, то выигрыш будет низким). Сотрудничество же может
Игрок
Б
СотрудничатьКонкурировать
УмеренноеНет
Сотрудничать
Игрок
А
Конкурировать
Умеренное Высокое
ВысокоеНизкое
НетНизкое
Рисунок 3.1. Вознаграждение в игре «Дилемма заключенного»
Источник: приводится в адаптированном виде по: Roth, A. E. (1997). Introduction to experimental economics. In: J. H. Kagel & A. E. Roth (Eds.). Handbook of Experimental Economics (p. 3–108). Princeton, NJ: Princeton University Press.
и соответствовать ей. Например, исследования продемонстрировали, что исключение
сотрудничеству. Как правило, такие исследования
Эмори (США)
царского ученого Доминика де Кервена, участнику эксперимента давали возможность наказывать оппонента, если тот делал выбор
не в пользу сотрудничества 13. Испытуемые не просто охотно воспользовались этой возможностью, — оказалось, что при таком поведении активизируется зона мозга, связанная с удовольствием. Более того: чем сильнее была активизация, тем больший штраф стремился наложить игрок на не сотрудничающего партнера. В экспериментах с использованием
распределяемого) 14 . Причем это не зависело от суммы
отвечающий
зировалась задняя часть островковой
(insula) — область мозга, связанная с формированием сознания и отрицательными эмоциями.
Наконец, биологическую предрасположенность к справедливо-
сти демонстрирует исследование естественной реакции мозга на неравенство, проведенное группой американского психолога
чем демонстрируют высказывание или поведение.
Наши результаты непосредственно, на уровне нейробиологии
отчетливо подтверждают: социальные предпочтения нацелены на то, чтобы избежать неравенства. Эволюционная биология
Специалисты в области эволюционной
ных «несущих конструкций» человеческой
своих многолетних исследований называет пять механизмов, которые сделали возможным
ду людьми 16 Эти пять механизмов
родней), прямая взаимность (мы предпочитаем сотрудничать с теми, с кем кон-
тактируем часто), косвенная взаимность (ради собственной репутации мы часто ведем себя альтруистично по отношению к
же), сетевая взаимность (когда из людей, связанных взаимностью, формируются сети, сотрудничающие индивиды получают преимущества), групповая избирательность (группы сотрудничающих чаще более успешны, чем группы противников). Новак
следующему выводу: * Мартин Новак (англ. Martin Nowak; р. 1965) — профессор биологии и математики, директор программы по эволюционной
Гарвардского университета. В соавторстве с Роджером Хайфилдом (англ. Roger Highfield) написал книгу «Supercooperators: The Mathematics of Evolution, Altruism and Human Behaviour (Or, Why We Need Each Other to Succeed)».
Кооперация делает
специализацию и таким образом способствует биологическому разнообразию. В кооперации заключается секрет бесконечности эволюционного процесса. Быть может, самое удивительное в эволюции —
ее способность порождать сотрудничество в конкурентном мире.
Следовательно, к двум фундаментальным эволюционным принципам
жетон, экспериментатор
гой — виноград, гораздо
получившие огурцы, реагировали
отказывались
рименте. Однако, когда огурцы получали обе обезьяны,
«эти реакции подтверждают первичное эволюционное происхождение
над эгоистическим интересом. Разумеется, эти реакции
которые побуждают
данная книга.
при всем
ституты, стоит представление о человеческом поведении homo economicus — а эта модель имеет существенные
такой
результату 19:
Поскольку лишь в последние несколько
реждений и организаций есть
институты, намеренно или неосознанно, закладывались на одном из укоренившихся представлений о том, как функционирует человек. Таковы теории, рассматривающие те из рычагов и механизмов или особенностей самой природы человека, которые институты пытаются использовать, чтобы укрепить общество. Наши школы, компании, спортивные команды, армия, правительство и здравоохранение
деньги
Эрик: Они сказали, что ближайшие два года мне уготован сущий ад везде, от моих опционов до медстраховки, — или я возвращаюсь и зарабатываю… (Смотрит вверх, считает в уме.) 176 471 доллар в час, тихо сидя в этой
Не то чтобы у меня был выбор.
Работа на результат
Менеджеры, которые обещают «сделать показатели», в какой-то момент обязательно испытывают соблазн эти
самые показатели подделать 21 . Уоррен Баффет. «Секреты менеджмента от Уоррена Баффета»
Давно известно, что четко обозначенная, хотя и не самая легкодостижимая цель позволяет добиться более высокой отдачи, чем абстрактное «постарайтесь». Как отмечали американские психологи Эдвин Лок и Гэри Лэтам, «пока человек стремится
внимания, создают эффект
Ulric Neisser; 1928–2012)
сконцентрированность исключительно на показателях, американские ученые Барри Стоу и
мых вычитать абзац текста, предназначенного
университетской брошюры по подбору
лучше», среди
должны показать опасность, связанную
сосредоточенностью на
Действительно, многие,
несе — следствие того, что своевременными
периментаторам о результатах
скорости и точности. При этом на компьютерах, которыми они пользовались, стояла программа, отслеживавшая и регистрировавшая их работу. Участники эксперимента об этом не знали. Выяснилось, что, хотя реальная производительность в трех группах была одинаковой, сообщаемые результаты различались. Эксперимент продемонстрировал, что высокие нормативы побуждают испытуемых лгать, завышая результаты. А там, где с высокими нормативными показателями связывалось вознаграждение, на обман шли
активнее. Исследование под руководством
лза Кэдсби между тем показало, что,
достижению целевых
a) Линейный бонус: фиксированная выплата в три
девять слов была реальная выработка участника. Это последнее
неприемлемые
период, предшествовавший трейдинговому скандалу. Были и
хорошее возна-
граждение за их достижение. Более того, целевые показатели, год от года увеличиваясь, достигли уровня, который смело можно назвать амбициозным. А поскольку банк
раз
рынок новый продукт, от него ждали агрессивного роста.
* Морис Швейцер (англ. Maurice E. Schweitzer; р. 1967) — профессор Уортонской школы бизнеса (Университет Пенсильвании), автор книги «Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both» («Друзья и враги: когда
(
Michael C. Jensen; р. 1939)
сывает термин «эффект
что бизнес период
сохранять
темпы роста, и лидерство только затем, чтобы удерживать позиции на рынке 32 Стоит также отметить, что некоторые из перечисленных наблюдений, демонстрирующих, как одержимость показателями приводит
к неэтичным действиям, справедливы не только для лабораторного эксперимента. Исследование компаний-производителей из топ-500
по версии агентства Standard & Poor’s (S&P 500), проводившееся
под руководством Юри Мишины, профессора Имперского колледжа Лондона, выявило, что былое лидерство
выше 33. Чем заметнее и «статуснее» была компания из списка,
что вероятность
курентами. Второй фактор, имеющий
отчетности, сопряжен с тем, какую
пакета директор получает биржевыми
И тут мы подходим к следующей теме: вознаграждение.
Вознаграждение
Деньги ослепляют нас
создают ощущение самодостаточности, которая не способствует сотрудничеству
слепота»
Разрабатывая схемы материального стимулирования, компании обычно исходят
корыст-
ный интерес. А именно — из того, что люди рациональны, стремятся к максимальной выгоде и, следовательно,
тому, что в некоторых
обстоятельствах интенсивное материальное
настолько прямолинейна.
неэтичное
вознаграждение в три доллара. Затем испытуемых
наличными (рис. 3.2). Из этих денег испытуемые получали
мами). «Бедная»
Источник: Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.
анаграммами, и тех, которые заявили, что сделали это. «Богатая» группа
столе лежало около 7000 долларов, а «бедная» — в комнате, где денег находилось ровно столько, чтобы покрыть расходы на оплату максимального результата, который участники могли бы получить в ходе эксперимента.
Источник: Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.
Нейробиология
художественные произведения, предоставленные этими компаниями. Для этого испытуемым
шлемы
регистрирующими активность мозга, после чего им демонстрировали серию из 60 живописных
Во второй части эксперимента участники снова просматривали все картины с логотипами
оценки демонстрировали, что предпочтение явно отдавали картинам, ассоциировавшимся с компанией-спон-
сором, особенно если объем спонсорского платежа увеличивался (в разных версиях участники получали 30, 100 и 300 долларов).
Еще интереснее оказались результаты нейровизуализации. Они
показали,
ниями и выводами, к которым пришли Джеймс Риллинг с коллегами, изучавшие нейробиологические основы взаимного реагирования на сотрудничество в игре «Дилемма заключенного». Мы, люди, чувствуем себя обязанными тем, кто сделал нам что-то хорошее, и у этого чувства есть неврологическое подкрепление. Хотя подобное чувство
Исследование под руководством
чьи-то личные интересы вступают в противоречие с профессиональными
обязанностями. В описанном выше эксперименте личные интересы человека (желание потрафить компании-спонсору) конфликтуют с обязанностью (дать беспристрастную
художественного произведения). Конфликты
свойственны бизнесу, поскольку многим, как правило, платят
«оценщики» должны были назвать некоторую величину, а именно — сколько монет лежит в банке, а «советчики» — помогать им с оценкой. У «советчиков» было достаточно времени, чтобы рассмотреть банку; при этом им сообщали, что там лежит больше десяти долларов, но меньше двадцати. Таким образом, они получали больше сведений, чем «оценщики», что создавало информационную асимметрию. Эксперимент состоял из шести раундов, количество денег
в каждом раунде было разное. Группа Кейна опробовала три сценария. Первый: и «советчикам», и «оценщикам» платили за точность предсказания.
больше,
)
$30,00
$25,00
$20,00
$15,00
$10,00
$5,00
$-
Реальное количество
Рекомендация «советчика» «оценщику»
Оценка «советчика»
Предположение «оценщика»
Интересы совпадают (раскрыто)
Конфликт интересов (не раскрыт)
Конфликт интересов (раскрыт)
Данные, полученные по каждому
а) фактическое количество денег в банке; б) количество денег
оценке «советчика»; в) количество, подсказанное «советчиком» «оценщику»; г) предположение, сделанное «оценщиком» после знакомства с оценкой «советчика»
Источник: Cain, D. M., Loewenstein, G., & Moore, D. A. (2005). The dirt on coming clean: Perverse effects of disclosing conflicts of interest. Journal of Legal Studies, 34 (1), 1–25. University of Chicago Press.
Результаты эксперимента также показывают, что в двух сценариях с конфликтом интересов «оценщик» называл цифру меньшую, чем предлагал «советчик». Однако, хотя снижение оказывалось бóльшим, когда о конфликте было известно, оно всё же было недостаточным, чтобы компенсировать предложенную «советчиком» раздутую цифру. Противоречивый результат, связанный с прозрачностью/непрозрачностью информации, был подтвержден итоговыми выплатами участникам:
в том сценарии, где конфликт интересов раскрывался, тогда
ваний? Очевидно, что
операций, по природе своей рутинных и однообразных 45. Как резюмируют авторы в своей статье,
…задачи, которые требуют только труда, скорее всего выиграют от увеличения материальной заинтересованности, но, если в задаче есть когнитивный компонент, существует определенный
уровень материального стимулирования, превышение которого может нанести ущерб эффективности.
Идея о том, что материальная заинтересованность не способствует креативности, не нова.
исследовании 1962 года Сэм Глаксберг использовал так
показать, что денежное вознаграждение сковывает творческую мысль 46 . Эту задачу
Работа руководителей высшего звена, как правило, требует интенсивной умственной деятельности, поскольку проблемы, которые им приходится решать, чаще всего осложнены изрядной до-
лей неопределенности. Можно аргументированно утверждать, что существующая структура материальной компенсации руководству не стимулирует столь необходимого на подобных
тивного
руководства стоит пересматривать
ванного на социальном рынке, только когда плата была высокой. Это позволило ученым сделать следующий вывод:
Когда труд вознаграждается подарками (конфетами) или когда
вознаграждения не предполагается, старание обусловлено, судя
по всему, альтруистическими мотивами и нечувствительно к размеру вознаграждения. Напротив, когда за труд платят
общаться и взаимодействовать с
собирали пожертвования (студенты, обратившиеся за стипендией), продолжительность телефонных переговоров и объем собираемых средств выросли до 142 и 171% соответственно 52 . Банковская и финансовая сферы дают канонические примеры того, что бывает, когда компании
банке было респектабельно
Индустрия поддерживала тесные связи с клиентами,
рам с уважением. Банкиры
принимали
менены эгоцентричными
M. Grant; р.
своим
самые семена, которые могут привести к падению и руководителя, и организацию». Американские ученые перечисляют четыре «побочных эффекта» успеха,
именно: самоуспокоенность
привилегированный доступ
контролировать результаты
наличествуют все четыре,
ский исследователь Дэвид
«рабочими», размещенными
под производство 57. Некоторым
формальных полномочий, в том числе — контролировать вознаграждение, заменять и увольнять рабочих. Кипнис обнаружил, что по сравнению с испытуемыми, не получившими подобных формальных
полномочий, люди, наделенные властью, демонстрировали бóльшую склонность рассматривать рабочих как
манипуляций, меньше ценили выработку и
общению с «рабочими».
был разделить некоторую
участниками 58 Руководителю
участники; б) «социальный», когда
поровну; в) «асоциальный», когда «руководитель» получал больше, чем в первом сценарии, за счет остальных участников эксперимента. Степень власти «руководителя» в этом эксперименте регулировалась двумя способами. Во-первых, некоторых «руководителей» помещали в расширенные группы, так что им приходилось распределять деньги между бóльшим числом людей
фактор власти. Даже осознавая
поведением. В «Дилемме общины» участники решают, сколько средств из общего ресурса они могут присвоить. Самоограничение означает, что общий ресурс сохранится —
и через некоторое время из него снова можно будет черпать. Задача аналогична проблеме, с
сталкивается коммерческий рыбный промысел.
ния. Отсутствие взноса
под угрозу само существование
средства на содержание местной радиостанции.
Хотя обе эти социальные дилеммы подразумевают поиск баланса между собственными интересами и интересами коллектива, по психологическим установкам они очень разнятся. В одной принимается решение о потреблении («Дилемма общины»), в другой — решение о распределении
блага»).
отчетливее демонстрировали
к сотрудничеству, чем участники с низким, и вносили
сохранялся до третьего раунда,
и штрафов и, действуя, ставят интересы других выше собственных. Согласно этой теории, инициативность, обусловленная властными полномочиями, может мотивировать к этичным действиям, отвечающим интересам группы. В частности, теория «инициативы/осторожности» объясняет, казалось бы, противоречивые результаты эксперимента Галински: чем обширнее опыт власти у человека, тем большую склонность
к действию он проявляет. В «Дилемме общины» склонность к
подтверждают карающую и разрушительную ее репутацию, демонстрируя более сильную
чем те, у кого такого опыта нет. Однако в «Дилемме общественного
делая тех, кто ею наделен, менее подверженными влиянию окружающих — и социальных норм 62. Эти наблюдения полностью противоречат многим исследованиям, описанным в предыдущих
двух главах, позволяя сделать вывод, что даже в организациях, где культивируется и поддерживается этичное поведение, зацикленность начальников на себе
станут руководствоваться только личными предпочтениями, независимо от того, насколько эти предпочтения соответствуют принятой норме. Как и Питеса с Тау, команда социального
лински в одном
что люди, облеченные властью, меньше склонны поддаваться влиянию обстоятельств 63. Объясняя свои
Галински указывает на решающую роль целеполагания и приходит к следующему:
Как примирить наши выводы о том, что наличие властных полномочий снижает зависимость от внешних факторов, с иссле-
дованиями, показавшими: люди, наделенные властью, иногда откликаются на происходящее сильнее, чем не обладающие властными полномочиями? Мы полагаем, что различается
здесь главная переменная — цели. Один из самых надежных выводов, отмеченных в литературе о власти, состоит в том, что
власть усиливает проявления целеустремленности в поведении и мышлении. Согласно теории «инициативы/осторожности», власть способствует развитию целеустремленности. Люди,
цель ставили перед участниками, наделенными
откликались на ситуацию, полагая приоритетной ту информацию, которая помогала достигать цели. Эти наблюдения подкрепляют выводы, сделанные в предыдущих разделах данной главы. Уже само по себе небезопасно, если
люди зацикливаются на амбициозных целях, особенно когда цели сопряжены с большими деньгами.
власти, ситуация станет просто угрожающей. Невозможно переоценить, насколько
ной) ставить
руководители культивируют
властью, инстинктивно
тизировать эти ценности. Данный постулат
топ-5 рейтинга приоритетов компании. Для компании, ориентированной на продукт, напротив, результаты выглядели диаметрально противоположными: с бóльшим
акцентом на финансовую сторону
пишут:
СТ ра Х
Не понимая смерти, мы не поймем жизни 67 Согьял Ринпоче *
Работая на финансовых рынках (и позже, окунувшись в мир корпораций), я всё отчетливее понимал, что не только власть и деньги
движут поведением людей в компаниях. Сотрудники, особенно
люди постарше, занимающие высокие должности, годами трудились, чтобы
самоидентификации
положение оказывается под угрозой
угроза властным полномочиям человека приводит
действиям, подтверждающим тезис о том, что власть развращает. Серия экспериментов Натэниела Фаста, социального психолога из
Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе (США), и Серены Чен из
ситета Калифорнии в Беркли
продиктована защитными реакциями эго.
Центральная роль самооценки
Психологи согласятся, что трудно найти исчерпывающее и непротиворечивое определение для таких понятий, как «эго» и «защитная реакция эго». Между тем, когда специалисты говорят
об угрозе эго, они в основном имеют
отвергать информацию, которая угрожает нашей самооценке, крити-
чески относясь к упрекам и благосклонно — к похвале 75 .
◊ Переоцениваем свои возможности во множестве социальных и интеллектуальных областей, и тем сильнее, чем мы некомпетентнее (так называемый эффект Даннинга Крюгера) 76 .
следнем эксперименте под руководством Селии Мур, доцента кафедры менеджмента
убеждали, что их задание простое, а вторую — что оно сложное.
Когда участникам предоставляли возможность обмануть, те, кому сказали, что задание простое, и кто, соответственно, ждал от себя более высоких результатов, проявляли бóльшую склонность воспользоваться этой возможностью.
собственных
в своей компетентности, и, чтобы
способность заставляет нас также остро осознавать свою смертность, что порождает сложнейший вопрос. В какой-то
карты… Именно их хрупкой и непостоянной поддержкой мы прикрываем наше чувство защищенности. Но если всё это отнять, будем ли мы знать, кто мы такие на самом деле? В 1986 году Джефф Гринберг, Том Пищински и Шелдон Соломон * впервые взяли за
теории
страхом смерти (terror management theory, TMT) уникальную экзистенциальную дилемму: нам присуще глубинное желание жить и иметь будущее, однако мы остро сознаём свою конечность. Теория предполагает, что осознание неизбежности смерти
страхом, с которым мы справляемся с помощью ряда защитных механизмов. Хотя теория защитных механизмов
само
ступает
управление страхом смерти дает на вопрос, зачем нужна самооценка, заключается в том, что ее функция —
защищать от глубоко укорененной тревоги, неотъемлемого свойства представителя рода человеческого. Самооценка — защитный экран, охраняющий от ужаса, который проистекает из по-
нимания того, что мы, люди, просто недолговечные животные, цепляющиеся
3
драпировки, которыми украшено животное, в космической перспективе не более значимое или долговечное, чем какая-нибудь картофелина, апельсин или утконос. Но именно эти привлекательные драпировки дают нам силы жить, несмотря на уникальную человеческую способность сознавать свою смертность.
Сейчас появляется всё больше литературы в поддержку ТМТ. Эта теория тестируется разными способами, наиболее распространенная методология подразумевает изучение того, меняется ли поведение людей и поднимается ли их самооценка, когда их заставляют вспомнить о своей смертности (так называемое осознание собственной смертности). Множество исследований показывает: да! Важно отметить, что, поскольку у человеческой самооценки разные источники, на осознание смерти люди тоже реагируют по-разному. Например, в западных культурах, где высоко ценится индивидуализм,
мире корпораций. В общем и целом топ-менеджеры высоко
фильме показано, как далеко он заходит, защищая свой статус и идентичность: мошеннически искажает реальную цену своего бизнеса
скрывает свое участие в ДТП, в котором погибла его любовница; подкупает
махинациях, произносит хвалебную речь, представляя его на благотворительном мероприятии, где он выступает
собравшихся. Идентичность, которую
(образ успешного профессионала, влиятельного человека
тропа), остается в его глазах
к деньгам, власти
пробудить темные стороны его натуры. Простая история позволяет продемонстрировать, что я подра-
зумеваю под необходимым самоанализом. Как-то мне довелось
принимать участие в одной программе реструктуризации, и мы
просили руководителей всех подразделений компании заполнить
анкету, в которую входили и вопросы, связанные с философией
лидерства. Говоря о своей философии, некоторые руководители
отмечали, что она у них «ценностноориентированная», но на этом останавливались и ценностей не перечисляли. Затем мы организовали встречу руководителей,
по себе совсем не плохо. Как отмечалось в начале главы, правильно применяемая власть может строить, объединять, помогая
ценю?
углубляя понимание своих фундаментальных целей, принципов,
устремлений, мы совершенствуем свой моральный компас, позволяющий делать верный
Тому, кто пожалеет времени на развитие этого уровня осознанно-
сти, работать с дилеммой «правильно
парализующего
задача. Или же начнут поступать непоследовательно
для своего окружения, которое сможет с легкостью навязать им свои мнения и идеалы. Как сказал
кому нечего отстаивать, прельщается чем угодно».
Однако отвечать на такие вопросы нелегко, поскольку они по-
падают в самую сердцевину парадокса, имя которому — условие человеческого существования. Мы склонны придавать осмыслен-
ность всему, что делаем, позволяя своему сознанию выстраивать нашу идентичность и представлять
фактов, объясняющее прошлое и раскрывающее будущее с его бесконечными возможностями. Это занятие,
терапевтический сеанс, клинический диагноз не нужен. В конце концов, быть человеком — само по себе в каком-то смысле невроз. Квалифицированный и умелый психотерапевт может определить, в какие моменты
чтобы не пострадало наше хрупкое эго, и сделает это так,
и учатся воспринимать свои мысли и эмоции безоценочно. Исследования, посвященные нейровизуализации, показали,
полного осознания самого себя. Нужно знать себя так же хорошо, как других, без обмана и запирательств. Нужно осознать и принять в расчет все стороны собственного характера. И только после этого можно приступать к самовоспитанию на благо себе и другим. Исследования показали, что даже простейшие
4. Если нет, что заставляет вас оставаться в этой организации?
5.
6.
7. Если да, то как
8. Стремитесь ли вы к повышению?
9. Если да, руководит ли вами желание обрести более высокое положение и власть, или на более высокой должности вы сможете лучше
10. Угрожают ли стабильности вашего положения плохие результаты или структурные изменения?
11. Если да, демонстрируете ли вы
реакцию, наносящую ущерб вашим ценностям или
Последняя
Глава 4
н а что мы закрываем глаза
Мы можем быть слепы к очевидному и так же слепы к своей слепоте. Даниэль Канеман.
медленно… решай быстро» 1 Современная теория утверждает, что, решая задачи, мозг обрабатывает информа-
томатически, бессознательно, без
и ощущения контроля. Мышление второго типа, Система 2, напротив, предполагает сознательное умственное усилие; это методическое мышление, которое задействовано, например, когда мы выполняем сложные расчеты. Система 2 присуща только человеку, она лежит в основе абстрактного мышления 3 . Некоторые ученые говорят
эволюционном характере этой
решения, которые на самом
требуют
осмысления. А значит, можем совершенно бессознательно действовать не только
иррационально, но и неэтично. Термин «ограниченная этичность»
используется некоторыми учеными, чтобы обозначить когнитивные процессы, которые заставляют нас поступать неэтично, даже не осознавая этого 4
поддержку подобного подхода, а также для того, чтобы объяснить многие из недавних
социально-интуитивистскую
ствия,
роль, чем личные раздумья. Что еще важнее, моральное суждение
следовательно, был заинтересован завышать оценку. Испытуемым также
вознаграждение за высокую оценку, но при этом они рисковали подвергнуться штрафу, если расхождение
ностью окажется слишком велико. Участников эксперимента
не так, чтобы
сотрудники финансовых структур еще вчера предоставляли корректную информацию по ключевым показателям, а назавтра пришли на работу и стали открыто обсуждать по прослушивающимся телефонам, как бы сведения подправить. Обычно морально-нравственное крушение начинается с незначительных проступков, которые сами по себе не выглядят неэтичными. «Скольжение по наклонной» показывает, как эти проступки
в привычку, размывая этические
со временем
дорожка — она ведь и вправду скользкая, не остановишься).
Таблица
Источник: Gino, F., & Bazerman, M. H. (2009). When misconduct goes unnoticed: The acceptability of gradual erosion in others’ ethical behavior.
Journal of Experimental Social Psychology, 45 (4), 708–719.
портфеля, со временем совершенствовались, становясь более изощренными, по мере того
росли.
указывает на то, что убытки скрывались с помощью следующих основных методов.
Сентябрь 2003
2004
Источник: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank Melbourne, Australia: Author.
Источник: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12).
одна из самых цитируемых
следующее:
Программа А
Если
Программа Б
Если принимается программа Б, существует
1
3, что будет спасено 600 человек, и с вероятностью 2 к 3
никто не будет спасен.
Из тех, кому предложили такие условия, 72%
грамму А.
Во вторую группу входили 155 человек, им
следующий выбор:
Программа В
Если принимается программа Г, 400 человек погибнет.
Программа Г
Если принимается программа Д, с вероятностью 1 к 3 никто
не умрет и с вероятностью 2 к 3 умрут 600 человек.
Результаты показали, что 22% предпочли программу В, а 78% — программу Г.
Внимательный читатель заметит, что условия программ А
и В идентичны, как и условия программ Б и Г. Однако, если су-
дить по предпочтениям
по-разному.
разра-
ботанной Тверски и Канеманом. Лежащая в основе модели при-
нятия решений в условиях неопределенности 14, теория совершила
переворот в представлениях о принятии решений с учетом рисков и поколебала многие из идей, на
ранее.
и тем, что предлагает теория перспектив, состоит в том, как люди воспринимают
теории перспектив, приобретения, следующие
другим, оцениваются по нисходящей шкале; дискомфорт, связанный с потерями, тоже снижается по мере их увеличения. Однако реакция на потери гораздо острее, чем на приобретения: дискомфорт, связанный с потерей некоторой суммы денег, гораздо сильнее, чем удовольствие, связанное с приобретением этой же суммы (отсюда термин «не-
приятие потери»).
Модель реакций на приобретения
проиллюстрирована множеством исследований.
следований участников разбивали на
со стороны
семейной собственности.
ственность кому-то, кто сумеет
и предполагаемого использования
по результатам сделки
комиссионные»).
должность,
самооценка и осознание себя как личности. Ничего удивительного, что в таких обстоятельствах человек занимает оборонительную позицию — ему есть что терять.
Фрейминг
Сама формулировка дилеммы
даче про
обсуждается в контексте потерь и приобретений, его роль выходит далеко за эти границы. Например, эффект рамки наблюдается, когда в формулировке решения подчеркнута
исследовании с использованием «Дилеммы заключенного» (под руководством израильского
Рисунок 4.2. Склонность к сотрудничеству в первом раунде и во
семи испытаниях в игре «Сообщество» и в игре «Уолл-стрит».
Liberman, V., Samuels, S. M., & Ross, L. (2004). The name of the game: Predictive power of reputations versus situational labels in determining Prisoner’s Dilemma Game moves. Personality and Social Psychology Bulletin, 30 (9), 1175–1185.
4
сформулированными в главе 1. Во-первых, не следует, основываясь на репутации или характере человека, предсказывать, как он поведет себя в будущем, — подобные выводы окажутся поспешными и неточными. Во-вторых, мы фатально недооцениваем, насколько серьезно на наше поведение могут влиять обстоятельства. Даже самые тонкие сигналы способны заставить того, кто считается справедливым и склонным к альтруизму и сотрудничеству, конкурировать и действовать
эгоистических интересах. Как отмечает Либерман, использование ярлыков «Уолл-стрит» и «Сообщество» активирует разные
Очевидно, что первое название игры [«Уолл-стрит»] окрашено жестким индивидуализмом, заботой
эгоистических интересах и отсылает к ситуациям, для которых нормальны эксплуатация и конкуренция. Второе название [«Сообщество»], напротив, окрашено взаимной зависимостью, коллективным интересом и отсылает к ситуациям, для которых естественно сотрудничество.
Еще больше заставляют насторожиться результаты исследования Энн Тенбрансел, профессора деловой этики Университета Нотр-Дам (Австралия), и Дэвида Мессика, профессора в Школе менеджмента имени Келлога (США), которые показывают, что
наложение санкций и регулирование побуждают людей воспринимать задачу как требующую «практических шагов», а не этичного решения 17. Испытуемым предлагали гипотетический сценарий, по которому они управляли производством, выбрасывающим
распространялись санкции. Более поздние исследования группы Мариам Кучаки из Гарвардского университета показали, что стимулиро-
вание внимания участников к деньгам активирует матрицу «бизнес-решений» и повышает градус неэтичного поведения 18. Это последнее наблюдение нисколько не удивительно с
того, о чем говорилось в главе 3. Нельзя недооценивать роль, которую эффект рамки
в формировании неэтичного
не рассматриваем этический аспект принимаемых решений не потому, что мы неэтичны, — просто вопрос, который мы решаем, сформулирован так, что выглядит чисто коммерческим, не имеющим этических последствий. Вспомните описанную в главе 2 ситуацию, когда Ford Motor Company, отталкиваясь от результатов коммерческого анализа «издержки/прибыль», отказалась
совершенствовать конструкцию малолитражки Pinto. В заключении к этой главе
мысли: руководители должны обеспечить такое рассмотрение вопросов, которое всегда учитывало бы и морально-нравственный аспект. Рискуя прозвучать
С а МОУ веренн ОСТ ь
Верно и то, что чем менее человек компетентен в той или иной области, тем больше склонен переоценивать свои возможности. Это часто приводит к уродливому союзу
самоуверенности и невежества, с которым очень трудно что-то сделать. Сэм Харрис. «Моральный ландшафт. Как наука может формировать ценности людей» 19 Мы, люди, самоуверенны — и это во многом объясняется нашей потребностью в высокой самооценке. Как и большинство
сти в США в 1990-х и 2000-х годах,
степенью уверенности руководства в будущих результатах и некорректно показанным доходом. Подводя итоги исследований, они описывают, как развивается такой сценарий
с нереалистичными
решениях: их оценка вероятности правильного ответа оказалась выше, чем доля верных ответов в действительности. При этом наметилась следующая закономерность: самоуверенность росла по мере усложнения вопросов и повышения неопределенности; со снижением сложности вопросов снижалась и самоуверенность, а совсем простые вопросы вызывали неуверенность. При
тельно, что самоуверенность правит
финансовых рынков, отличающихся высочайшей неопределенностью и непредсказуемостью. Особенно
. Charles E. Lord; 1928–1993)
инвесторов, посещавших информационно-новостной портал с ценами и рекомендациями для биржевых игроков 25. Оказалось, что инвесторы выборочно искали мнения, согласующиеся с их собственными; более того, эта тенденция была выражена тем ярче, чем тверже они были уверены в своей правоте. И наконец, инвесторы, особенно уверенные в своей правоте, демонстрировали чересчур самоуверенное биржевое поведение, играли чаще, и в итоге их доходы оказывались ниже. Вторая ошибка, подпитывающая избыточную уверенность, — самоприукрашивание, уже упоминавшееся в главе 3, где говорилось о присущем человеку стремлении повышать
мооценку. Это качество связано
намекнуть, что
у них возникает ощущение некоторой степени контроля над результатом (так называемая иллюзия контроля). Например, в одном из экспериментов, когда испытуемым давали возможность выбирать лотерейный билет, они менее охотно соглашались обменять
на билет, который они не выбирали, даже
эксперименте участники считали, что
умелым. Как выяснила группа под руководством признанного классика
современной науки управления
в которой проходят
для того, чтобы у трейдера развилась
поскольку очень трудно установить, получен
и навыкам трейдера или чисто
к самоприукрашиванию, трейдеры неизменно устанавливают при-
и собственными решениями.
целом описанные выше исследования демонстрируют, что успех на финансовых рынках в
. Ellen Langer;
поведение высокоморально, когда на самом деле это далеко не так.
л ЮЧ ение МО ральн
(того самого, который,
моральных принципов не является гарантией от сомнительных поступков. Скорее, существует
становится допустимым 30. Во-первых, если испытуемым предлагалось допустить возможность неэтичного поведения (использовать шпаргалку на экзамене), это активировало отключение морального чувства. Во-вторых, стремление проявлялось сильнее, если испытуемого помещали в снисходительное к недопустимому поведению окружение и давали возможность обманывать при
ложенной задачи. Наконец, в условиях, позволявших обман, участники эксперимента не просто вели
нию». При этом участники
поведения, который они
Мур, профессора
поведение обеляется и приобретает вид допустимого. Профессиональные велогонщики ехали не «без допинга», а паниагуа (paniagua) — «на хлебе и воде». Трейдеры, манипулировавшие став-
кой LIBOR, не «искажали реальную норму доходности за шесть
месяцев» — они «использовали фиксированную ставку». Чтобы скрыть операционные убытки с 2002 по 2006 год, компания Dell
не «манипулировала отчетом о прибылях и убытках» *, а брала
из «сбережений на черный день» 33. И наконец, отдел валютных опционов в НБА не «скрывал реальную
а занимался «сглаживанием». Когда нам
широко
в корпорациях практика 34 . Более того, в некоторых случаях
оправданной 35. Поскольку практика эта негласная, можно
утешать себя: мол, так
не существует, поэтому
стремление к справедливости, равенству, сотрудничеству
изму. Работнику, утратившему
рального поведения
лет, обеспечивая человеку возможность выживать и процветать.
Простое чтение учебника, описывающего когнитивные ошибки, связанные с мышлением в рамках Системы 1, не поможет пре-
одолеть адаптационный механизм, развивавшийся эволюционно, и тем более не научит нас понимать, в какие моменты мы бессознательно задействуем Систему 1. Вместо того чтобы ставить перед руководителями вопросы, мы перечислим некоторые стратегии, которые, как показывают исследования, могут эффективно минимизировать неэтичное поведение, вызванное когнитивными ошибками. Хотя и не защищенные от неправильного обращения, эти стратегии вполне честны и легко применимы.
Акцент на «нравственном измерении»
вать формированию
название
поставить свое имя под этой декларацией.
Результаты, показанные на рисунке 4.3, продемонстрировали две тенденции. Во-первых, размер денежного вознаграждения, предлагаемого студентам, не влиял
результаты. Во-вторых, в условиях, когда участники имели возможность обмануть, их результаты значительно улучшались, то есть этой возможностью они пользовались. Однако, когда участники
дексу корпоративной этики,
тивному
вание установок у участников
предложение, содержавшее слова, относящиеся к этике
группа; б) возможность жульничать; в) возможность жульничать и необходимое условие: подписать кодекс корпоративной этики. По каждому из сценариев одни студенты получали по 50 центов за правильно решенную матрицу, а другие — по два доллара
Источник: Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644. Публикуется с разрешения American Marketing Association.
а наличие/отсутствие у
…были случаи, когда студент семинарии, идущий рассказывать
с
больше времени, вероятность этичного поведения возрастает 45. Одно из объяснений состоит в том, что время позволяет человеку подумать и включить требующий усилий тип мышления, связанный с Системой 2. Предположение это подтверждается исследованием, в котором показано, что, решая этические дилеммы вида «правильно vs правильно» в условиях нехватки времени, участники задействовали «интуитивно-эмоциональный» когнитивный процесс (аналог мышления в Системе 1) 46. Однако если времени хватало,
кие факторы, как
вознаграждение, формируется среда, способствующая развитию
поведения. Неудивительно, что именно финансовые рынки, где всё
описанное налицо, вносят немалый вклад в статистику этических скандалов. Руководители компаний должны, по мере возможности, стремиться внедрять практику, поощряющую размышления, и больше времени отводить на принятие решений, особенно имеющих этические последствия. Очевидно, что основное преимущество, связанное с любой системой принятия этических решений, состоит в том, что такие решения заставляют людей остановиться, задуматься и оценить этические последствия сделанного морального выбора. Усталость
Решение моральных вопросов «правильно vs неправильно» требует от нас самоконтроля. Как показано в этой книге, существует немало ситуаций, способных склонить нас к аморальному поведению, поэтому, оказавшись в таких ситуациях, необходимо владеть собой. Психологи, исследующие вопросы самоконтроля, систематически обнаруживают, что, попав в ситуации, требующие самоограничения и самоконтроля, люди испытывают затруднения. Это наблюдение привело к развитию «силовой», или «энергетической», модели самоконтроля, где самоконтроль — это ограниченный, исчерпаемый ресурс 47. Так, например, если мы были вовлечены в психически сложную деятельность (скажем, справлялись со стрессом, хранили
троля, поскольку испытуемым приходилось корректировать естественный стиль письма. По завершении
— всего, что
позволяет пополнить когнитивные ресурсы. Говорите на языке этики В этой главе говорилось об огромной роли языка, который определяет, под каким углом мы будем рассматривать тот или иной вопрос, связанный с нравственным выбором. При
бизнес-решений с учетом их этического
ключение, чем правило.
ровать этическую сторону, назвав
Напрашивается
стороны вопроса 52. Исследователи обнаружили, что при необходимости решить этические дилеммы, сталкивающие между собой моральные принципы (классические дилеммы «правильно vs правильно»), большинство людей по умолчанию спрашивают себя: «Что я должен сделать?» Однако, если
1, которые ни-
когда не удастся полностью преодолеть. Он полагает, что одним
из способов частично справиться с проблемой самоуверенности
может стать «прижизненный эпикриз». В основе лежит простой
процесс. Когда группе предстоит принять важное решение, тех, кто в курсе дела, собирают и просят представить, что разговор
происходит год спустя, а принятое решение обернулось полным провалом. Каждый обдумывает, как бы это всё выглядело и какие события прошедших 12 месяцев привели к катастрофе. Затем все делятся своими мыслями с группой.
Несколько свойств делают pre-mortem таким ценным. Во-первых, когда люди, пользуясь методом индивидуального мозгового штурма, продумывают сценарии, появляется возможность избежать риска того, что неблагополучная групповая динамика направит обсуждение по накатанным рельсам, а важные и чреватые неприятностями проблемы окажутся нераскрытыми. Во-вторых, упражнение заставляет людей «идти от противного», воображая и доказывая, как бы могла выглядеть неудача 53. Обычно, готовясь принять
решение, группа склонна
Заключение
Руководители
знаем: с человеческими слабостями, раздорами и тайными надеждами.
влияние сложных, разнонаправленных сил: сил, которые воздействуют
краха сложны и многомерны, их причины лежат во многих плоскостях одновременно. Среда, в которой процветают аморальные нормы, поддерживается действиями высшего руководства, неблагополучной динамикой поведения в группе, порочной системой стимулирования, развращающим влиянием денег
Elmer
не бывает, и усилия придется приложить нешуточные. Как гово-
рилось во введении, причина тут в самой природе проблемы. Формирование этической культуры
чисто технического решения — никаких «шести шагов», «десяти полезных привычек», «трех вещей, которые необходимо сделать для…» — не существует. Подобные проблемы, как любые задачи
адаптации, решаются только через размышление, практику, самоанализ и упорный труд. По-настоящему понять, что необходимо для формирования практики соблюдения этических
только через глубокое осознание
хорошего морального климата
работа стоит того, чтобы
вкладываться.
привести собственные
глубинные намерения и стремления в согласие с тем, что
будет лучше для всего человечества 3 . Университет Гонзага (США), докторская программа «Лидерство»
Иногда распространение
связывают с характером образования, которое руководители получают в бизнес-школах. Апеллируя к исследованиям, показывающим, что слушатели, специализирующиеся
экономике, чаще оправдывают жадность и эгоизм 4, критики призывают бизнес-школы в своих программах уделять больше внимания этике.
есть к чему стремиться 5. Однако я
сказал, что не меньше, если не больше, внимания
вуаля! — вопрос решен. Однако, как мы видели, жизнь не столь прямолинейна. Более того, многие нравственные крушения, которые мы наблюдали в мире бизнеса в последние 15–20 лет, были связаны с дилеммами
«правильно vs неправильно», демонстрирующими, что практики ведут себя вовсе не так рационально, как предписывается нормативным подходом. Как говорилось во введении, поведенческий подход
моральный облик.
Еще больше радует, что некоторые
в программах средних школ. Например, в рамках проекта «Героическое воображение» (Heroic Imagination Project), инициированного Филипом Зимбардо, «отцом» Стэнфордского тюремного эксперимента, разрабатывают программы, знакомящие школьников с динамикой в группе и такими явлениями, как, скажем, эффект стороннего наблюдателя и
требующих нравственного выбора вопросов, с которыми он столкнется на рабочем месте. И никакая теоретическая
ководителю силы духа, необходимой для того, чтобы эти вопросы решать. Курсы подготовки руководящего
создавать среду, в которой люди сталкиваются с вызовом.
требуется
ставить его в такие обстоятельства, когда он вынужден эту силу проявлять. Только тогда руководители на опыте поймут, что испытывает человек и насколько он уязвим под давлением обстоятельств, когда вынужден рассчитывать только на собственные моральные силы. Кроме того, бизнес-школы должны давать
трансформации, побуждать
Помни о смерти.
Слова, которые должен был произносить служивший при военачальнике раб, когда римский полководец возвращался с победой
Роль специалиста по этике приобрела в последние десятилетия большое значение, особенно в Северной Америке. Во многом это результат усиления государственного контроля, обусловленного множеством этических скандалов, захлестнувших бизнес-мир. Некоторые считают, что назначение специалиста по этике — не что иное, как показуха, и иногда так оно и есть 10. Однако, хотя назначение специалиста
занимает, есть, что
ется, трибуна и мандат.
сти это попытки определить
низации, установить,
дисциплинарные методы, а также
Я бы, однако, возразил (вполне
по этике должен
что такое адаптивные изменения и
навыки необходимы, чтобы проводить изменения в сложной системе. Обычно компании ста-
вят на эту должность юристов или специалистов с опытом в сфе-
ре юридической безопасности. Такая подготовка хотя и полезна, но совершенно недостаточна: на должность требуется человек с гораздо более широким опытом. Конечно, понимать, как отслеживать и контролировать риски и дисциплину, важно, но, как отмечалось во введении, характер и этические принципы не подчиняются правилам. На должность специалиста по этике скорее подойдет человек, поработавший
сфере, системно мыслящий, с опытом реализации положительных, жизнеспособных изменений и подготовкой в области психологии. Очевидно, что ему предстоит теснее взаимодействовать со службой персонала, чем с внутренним аудитом или юристами. На мой взгляд, роль специалиста
аналогична той, которую играл государственный
…Люди сами виновны, что стали такими, живя распутно; сами виновны и в том, что они несправедливы или невоз-
держны, так как одни проводили жизнь в преступлениях,
другие в пьянстве и т. п. Ведь под влиянием деятельности, имеющей дело с частным, слагается известный характер человека.
Аристотель, «Этика (К Никомаху)»*
С течением времени я начал понимать, что мой опыт — это во многих отношениях подарок. Он невероятно многому меня научил и позволил осознать истоки неэтичного поведения в компаниях. Я надеюсь, что в этой книге мне удалось поделиться с вами некоторыми
я ценю три. Во-первых, мы все поддаемся влиянию, наш моральный облик не остается неизменным, он пластичен и податлив. Исследования показывают, что все мы можем лицемерить
униженным,
беседуя
поступков. Но в одно я не поверю никогда: в то, что они
не могут не заметить морального краха. Высшее руководство всех
такие сигналы незаметны, и только задним числом мы понимаем: а тревожные звоночки-то
демонстрируют
сигналов
рассказано о том, что может
слепоте: внутригрупповой фаворитизм;
или
сужение фокуса
поведения людей в компании.
Кумулятивный эффект этих «маленьких выборов» может укреплять моральные устои организации и этический императив руководителя, что, в свою очередь, облегчает
…каждый шаг, укрепляющий мою самоуверенность, мужество, целостность и убежденность, укрепляет также
способность выбирать желаемую альтернативу, причем
всё труднее ошибиться в своем решении. Кроме того, если я проявляю свою покорность и трусость, я становлюсь
трусливым действиям, пока наконец я не потеряю свою свободу. Между одной экстремальной ситуацией, при которой я больше не в состоянии решиться на что-то неверное, и другой, при которой
бесчисленные градации. Объем свободы решения меняется в ходе жизненной практики ежемоментно. Если мы обладаем
Об авторе
Деннис Джентилин — специалист сферы финансовых услуг, проработавший в банковском секторе
он трудился в разных ипостасях, а теперь занимается вопросами корпоративной стратегии. Определяющим моментом
виновными в противозаконных действиях или неблаговидных поступках. Общество и потребители теряют веру в бренд, которому они когда-то доверяли; акционеры несут большие убытки; сотрудники должны справляться с последствиями утраты доверия и особо пристальным вниманием к их действиям. В итоге расплачивается всё общество в целом.
Деннис Джентилин живет в Австралии, в Мельбурне, с женой
Кейт и двумя дочерьми — Амелией и Шарлоттой.
Благодарности
Спасибо коллегам из Национального банка Австралии, бывшим и нынешним, чьи поддержка и помощь значили для меня очень много. Ванессе Кирби — кто бы мог
отличным
1. Solzhenitsyn, A. I. (1973). The Gulag Archipelago. New York, NY: Harper & Row (Солженицын А. И. Архипелаг ГУЛаг).
2. Классическая
проблема вагонетки («trolley problem»), очень доступно изложенная Дэвидом Эдмондсом в книге: Edmonds, D. (2014). Would you kill the fat man? Princeton, NJ: Princeton University Press.
3. Aarts, A. A., Anderson, J. E., Anderson, C. J., Attridge, P. R., Attwood, A., Axt, J., . . . Zuni, K. (2015). Estimating the reproducibility of psychological science. Science, 349 (6251).
4. См., например: Australian Prudential Regulatory Authority (2004, March 23). Report into irregular currency options trading at the National Australia Bank. Sydney, Australia: Author; PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.
5. Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
1. Kyi, A. S. S. (1991). Freedom from fear. Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books.
2. Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23 (2), 224–253.
3. Reiner, R., Brown, D., Gilmore, W. S., Nicolaides, S., Pfeffer, R., Reiner, R., Scheinman, A., & Stott, J. (1992). A few good men. Los Angeles, CA: Columbia Pictures, 1992.
4. Cialdini, R. B., Trost, M. R. (1998). Social influence: Social norms, conformity, and compliance. In: D. T. Gilbert, S. T. Fiske, G. Lindzey (Eds.). Handbook of social psychology. New York, NY: McGraw-Hill (Vol. 2, p. 151–192).
5. См., например: Jacobson, R. P., Mortensen, C. R., & Cialdini, R. B. (2011). Bodies obliged and unbound: Differentiated response tendencies for injunctive and descriptive social norms. Journal of Personality and Social Psychology, 100 (3), 433–448; Melnyk, V., van Herpen, E., Fischer, A. R. H., & van Trijp, H. C. M. (2013). Regulatory fit effects for injunctive versus descriptive social norms: Evidence from the promotion of sustainable products. Marketing Letters, 24 (2), 191–203.
6. Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (6), 1015–1026.
7. Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33.
8. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: W. G. Austin, S. Worchel (Eds.). The social psychology of intergroup relations. Monterey, CA: Brooks Cole (p. 33–47).
9. См., например: Tajfel, H., Billig, M. G., & Bundy, R. P. (1971). Social categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 1 (2), 149–178.
10. Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in unethical behavior: The effect of one bad apple on the barrel. Psychological Science, 20 (3), 393–398.
11. Впервые
Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644.
12. Cohn, A., Fehr, E., & Maréchal, M. A. (2014). Business culture and dishonesty in the banking industry. Nature, 516 (7529), 86–89.
13. MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762–773.
14. Pierce, L., & Snyder, J. (2008). Ethical spillovers in firms: Evidence from vehicle emissions testing. Management Science, 54 (11), 1891–1903.
15. Aquino, K., & Reed, A. (2002). The self-importance of moral identity. Journal of Personality and Social Psychology, 83 (6), 1423–1440.
16. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University.
17. Shermin, S. J., & Gorkin, L. (1980). Attitude bolstering when behaviour is inconsistent with central attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 16 (4), 388–403.
18. Oдно из первых исследований
руководством
Линдера. См.: Linder, D. E., Cooper, J., & Jones, E. E. (1967). Decision freedom as a determinant of the role of incentive magnitude in attitude change. Journal of Personality and Social Psychology, 6 (3), 245–254.
19. Группа исследователей предложила считать этический диссонанс особой категорией когнитивного диссонанса, которая может проявляться в собственном (специфическом) наборе поведенческих сценариев. См.: Barkan, R., Ayal, S., Gino, F., & Ariely, D. (2012). The pot calling the kettle black: Distancing response to ethical dissonance. Journal of Experimental Psychology: General, 14 (4), 757–773.
20. Lewis, M. (2014). Occupational hazards of working on Wall Street. Bloomberg View, September 24. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.bloombergview.com/articles/2014-09-24/occupational-hazards-of-working-on-wall-street
21. PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.
22. National Australia Bank (NAB). Concise annual report 2003. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.nab.com.au/NABGroup/archives/annual-reports/Annual-Report-2003.pdf
23. The rotten heart of finance (2012). The Economist , July 7, 404 (8792), 25–28.
24. Hamilton, T., & Coyle, D. (2012). The secret race. New York, NY: Bantam Books.
25. Zimbardo, P. (2007). The Lucifer effect. New York, NY: Random House. [Рус. изд.: Филип Зимбардо. Эффект
2017.]
26. Там же.
27. Haslam, S. A., & Reicher, S. (2006). Stressing the group: Social identity and the unfolding dynamics of responses to stress. Journal of Applied Psychology, 91 (5), 1037–1052.
28. Haslam, S. A., & Reicher, S. (2005). The psychology of tyranny. Scientific American Mind, 16 (3), 44–51.
29. Zimbardo, 2007.
30. Haney, C., Banks, C., & Zimbardo, P. (1973). Interpersonal dynamics in a simulated prison. International Journal of Criminology and Penology, 1, 69–97.
31. Zimbardo, 2007.
32. Palmer, P. J. (2000). Let your life speak: Listening for the voice of vocation. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.
33. Reicher, S., & Haslam, S. A. (2006). Tyranny revisited. The Psychologist, 19 (3), 146–150.
34. Zimbardo, 2007.
35. French, J. R. P., Jr., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In: D. Cartwright (Ed.). Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research (p. 150–167).
36. Fehr, E., Herz, H., & Wilkening, T. (2013). The lure of authority: Motivation and incentive effects of power. American Economic Review, 103 (4), 1325–1359.
37. Tenbrunsel, A. E., Smith-Crowe, K., & Umphress, E. E. (2003). Building houses on rocks: The role of the ethical infrastructure in organizations. Social Justice Research, 16 (3), 285–307.
38. Tenbrunsel, Smith-Crowe, Umphress, 2003.
39. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
40. Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.
41. Badaracco, J. L. (1997). Defining moments. Boston, MA: Harvard Business Press.
42. Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42 (4), 124–142.
43. d’Adda, G., Darai, D., & Weber, R. A. (2014). Do leaders affect ethical conduct? (Working Paper No 167). Zurich, Switzerland: University of Zurich, Department of Economics. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://ssrn.com/abstract=2469782
44. Biggerstaff, L., Cicero, D. C., & Puckett, A. (2015). Suspect CEOs, unethical culture, and corporate misbehaviour. Journal of Financial Economics, 117 (1), 98–121.
45. Narayanan, M. P., & Seyhun, H. N. (2008). The dating game: Do managers designate option grant dates to increase their compensation? Review of Financial Studies, 21 (5), 1907–1945.
46. The following information is taken from: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12).
47. House of Commons Treasury Committee. Fixing LIBOR: Some preliminary findings (2012, August). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm201213/cmselect/ cmtreasy/481/481.pdf
48. Financial Crisis Inquiry Commission. The financial crisis inquiry report (2011, February). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http:// www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-FCIC/pdf/GPO-FCIC.pdf
49. Цит. по: The Leveson Inquiry. An inquiry into the culture, practices and ethics of the press: Volume II, by the Right Honourable Lord Justice Leveson (2012, November). Приводится по версии от 15 декабря 2015, https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_ data/file/270941/0780_ii.pdf
50. Royal Commission into the Australian Wheat Board Oil-for-Wheat Scandal. Report of the inquiry into certain Australian companies in relation to the UN Oil-for-Food Programme, by Commissioner T. R. H. Cole (2006). Canberra, ACT: Australian Government Publishing Service.
51. McDermott, Q. (Reporter), Hichens, C. (Producer). The world according to Lance [Documentary]. По: S. Spencer (Executive producer). Four corners. Sydney, Australia: ABC Television, 2012, October 15.
52. Schweitzer, A. (1975). Thoughts for our time. White Plains, NY: Peter Pauper Press.
53. Longstaff, S. (2012, November 20). Doing the right thing is the right thing to do. The Australian Strategic Policy Institute Blog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.aspistrategist.org.au/doingthe-right-thing-is-the-right-thing-to-do/
54. Как будет показано в главе 3,
показателях, далека от добродетели.
55. Консалтинговая компания Leading Teams формулирует этот вопрос следующим образом: «Кто контролирует соблюдение стандартов поведения у вас на работе?» Таких людей Leading Teams называет «центрами влияния».
56. Wargo, D. T., Baglini, N. A., & Nelson, K. A. (2010). What neuroeconomics informs us about making real-world ethical decisions in organizations. Цит. по: A. A. Stanton, M. Day, I. M. Welpe (Eds.). Neuroeconomics and the firm. Cheltenham, UK: Edward Elgar (p. 235–262).
2. гр УППО
1. Shaw, M. E. (1932). A comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems. The American Journal of Psychology, 44 (3), 491–504. См. также: Missionaries and cannibals problem.
по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/ wiki/Missionaries_and_cannibals_problem
2. Cohen, T. R., Gunia, B. C., Kim-Jun, S. Y., & Murnighan, K. (2009). Do groups lie more than individuals? Honesty and deception as a function of strategic self-interest. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (6), 1321–1324; Conrads, J., Irlenbusch, B., Rilke, R. M., & Walkowitz, G. (2013). Lying and team incentives. Journal of Economic Psychology, 34, 1–7.
3. Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2013). Self-serving altruism? The lure of unethical actions that benefit others. Journal of Economic Behavior & Organization, 93, 285–292.
4. Mazar, N., & Aggarwal, P. (2011). Greasing the palm: Can collectivism promote bribery? Psychological Science, 22 (7), 843–848.
5. Milgram, S. (1974). Obedience to authority. New York, NY: Harper & Row. [Рус. изд.: Стэнли Милгрэм. Подчинение
6. Там же.
7. Там же.
8. Там же.
9. Perry, G. (2012). Behind the shock machine: The untold story of the notorious Milgram psychology experiments. Scribe: Melbourne, Australia.
10. Milgram, 1974.
11. Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings. In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in experimental social psychology (Vol. 10, p. 174–220). New York, NY: Academic Press.
12. Milgram, 1974.
13. В совокупности было
22 варианта базового эксперимента, описанного выше. Подробно об этом: Haslam, N., Loughnan, S., & Perry, G. (2014). Meta-Milgram: An empirical synthesis of the obedience experiments. PLoS One, 9 (4), e93927.
14. Milgram, 1974.
15. Tost, L. P., Gino, F., & Larrick, R. P. (2013). When power makes others speechless: The negative impact of leader power on team performance. Academy of Management Journal, 56 (5), 1465–1486.
16. Moncrief, M., & Miletic, D. (2006, July 1). Rogue NAB traders face their judgment day. The Age. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.theage.com.au/news/national/roguenab-traders-face-theirjudgement-day/2006/06/30/1151174396143.html
17. Birsch, D., & Fielder, J. H. (Eds.) (1994). The Ford Pinto case: A study in applied ethics, business, and technology. Albany, NY: State University of New York.
18. Dowie, M. (1977, September/October). Pinto madness. Mother Jones, 18. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.motherjones.com/politics/1977/09/pinto-madness
19. Dowie, 1977, September/October.
20. Allport, F. H. (1924). Social psychology . Boston, MA: Houghton Mifflin.
21. Latané, B., & Darley, J. M. (1970). The unresponsive bystander: Why doesn’t he help? New York: NY: Appleton Century Crofts.
22. Latané, B., & Darley, J. M. (1968). Group inhibition of bystander intervention in emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 10 (3), 215–221.
23. Обратите внимание на параллели между
и теорией социальной
идентифицируя
24. Miller, D. T., & McFarland, C. (1987). Pluralistic ignorance: When similarity is interpreted as dissimilarity. Journal of Personality and Social Psychology, 53 (2), 298–305.
25. Prentice, D. A., & Miller, D. T. (1993). Pluralistic ignorance and alcohol use on campus: Some consequences of misperceiving the social norm. Journal of Personality and Social Psychology, 64 (2), 243–256.
26. Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific American, 193 (5), 31–35.
27. Matz, D. C., & Wood, W. (2005). Cognitive dissonance in groups: The consequence of disagreement. Journal of Personality and Social Psychology, 88 (1), 22–37.
28. Haun, D. B. M., Rekers, Y., & Tomasello, M. (2014). Children conform to the behavior of peers; other great apes stick with what they know. Psychological Science, 25 (12), 2160–2167.
29. Berns, G. S., Chappelow, J., Zink, C. F., Pagnoni, G., Martin-Skurski, M. E., & Richards, J. (2005). Neurobiological correlates of social conformity and independence during mental rotation. Biological Psychiatry, 58 (3), 245–253.
30. Milgram, 1974.
31. Sunstein, C. R. (2002). The law of group polarization. Journal of Political Philosophy, 10 (2), 175–195.
32. Group polarization. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http:// en.wikipedia.org/wiki/Group_polarization
33. Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology, 12 (2), 125–135.
34. Myers, D. G., & Lamm, H. (1976). The group polarization phenomenon. Psychological Bulletin, 83 (4), 602–627.
35. Один из редких примеров см.: Lee, E. J. (2007). Deindividuation effects on group polarization in computer-mediated communication: The role of group identification, public-self-awareness, and perceived argument quality. Journal of Communication, 57 (2), 385–403.
36. Festinger, L., Pepitone, A., & Newcomb, T. (1952). Some consequences of de-individuation in a group. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 47 (2), 382–389.
37. Zimbardo, P. (1970). The human choice: Individuation, reason and order versus deindividuation, impulse and chaos. In: W. J. Arnold & D. Levine (Eds.), 1969, Nebraska symposium on motivation (p. 237–307). Lincoln, NE: University of Nebraska Press.
38. Diener, E., Fraser, S. C., Beaman, A. L., & Kelem, R. T. (1976). Effects of deindividuation variables on stealing among Halloween trick-or-treaters. Journal of Personality and Social Psychology, 33 (2), 178–183.
39. Kidder, R. (2005). Moral courage. New York, NY: HarperCollins Publishers.
40. Tenbrunsel, A. E., Diekmann, K. A., Wade-Benzoni, K. A., & Bazerman, M. H. (2010). The ethical mirage: A temporal explanation as to why
we aren’t as ethical as we think we are. Research in Organizational Behavior, 30, 153–173.
41. Woodzicka, J. A., & LeFrance, M. (2001). Real versus imagined gender harassment. Journal of Social Issues, 57 (1), 15–30.
42. Oc, B., Bashshur, M. R., & Moore, C. (2015). Speaking truth to power: The effect of candid feedback on how individuals with power allocate resources. Journal of Applied Psychology, 100 (2), 450–463.
43. Vadera, A. K., Aguilera, R. V., & Caza, B. B. (2009). Making sense of whistle-blowing’s antecedents: Learning from research on identity and ethics programs. Business Ethics Quarterly, 19 (4), 553–586.
44. Heffernan, M. (2011). Willful blindness: Why we ignore the obvious at our peril. New York, NY: Walker Publishing Company.
45. Mayer, D. M., Nurmohamed, S., Treviño, L. K., Shapiro, D. L., & Schminke, M. (2013). Encouraging employees to report unethical conduct internally: It takes a village. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121 (1), 89–103.
46. Lewis, C. S. (1944). The inner ring. Memorial lecture at King’s College, University of London, London, U. K. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.lewissociety.org/innerring.php
47. Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117 (3), 497–529.
48. Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302 (5643), 290–292.
49. Thau, S., Derfler-Rozin, R., Pitesa, M., Mitchell, M. S., & Pillutla, M. M. (2015). Unethical for the sake of the group: Risk of social exclusion and pro-group unethical behaviour. Journal of Applied Psychology, 100 (1), 98–113.
50. Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55 (4), 851–875.
3. не СО вер Ш ен СТ в О
1. Smith, A. (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. London, UK: W. Strahan and T. Cadell.
2. Адама Смита называют отцом аксиомы эгоистичного интереса совершенно незаслуженно, поскольку ему было прекрасно известно и о способности человека к альтруизму. Например, в книге «Теория
морального чувства» он писал:
Каким бы эгоистичным ни выглядел человек, очевидно, что в его натуре есть принципы, заставляющие его поступать к выгоде других и нуждаться в том, чтобы они были благополучны, хотя бы он и не имел с этого ничего, кроме удовольствия это видеть.
3. См., например: Becker, G. S. (1978). The economic approach to human behavior. Chicago, IL: University of Chicago Press.
4. Rubinstein, A. (1982). Perfect equilibrium in a bargaining model. Econometrica, 50 (1), 97–109.
5. Camerer, C., & Thaler, R. H., (1995). Anomalies: Ultimatums, dictators and manners. The Journal of Economic Perspectives, 9 (2), 209–219.
6. Henrich, J., Boyd, R., Bowles, S., Camerer, C., Fehr, E., Gintis, H., . Tracer, D. (2005). «Economic Man» in cross-cultural perspective: Behavioral experiments in 15 small-scale societies. Behavioral and Brain Sciences, 28 (6), 795–815.
7. Flood, M. M. (1952). Some experimental games (Report RM-789-1). Santa Monica, CA: RAND.
8. Kiyonari, T., Tanida, S., & Yamagishi, T. (2000). Social exchange and reciprocity: Confusion or a heuristic? Evolution and Human Behavior, 21 (6), 411–427.
9. Hayashi, N., Ostrom, E., Walker, J., & Yamagishi, T. (1999). Reciprocity, trust, and the sense of control: A cross-societal study. Rationality and Society, 11 (1), 27–46.
10. Andreoni, J., & Miller, J. H. (1993). Rational cooperation in the finitely repeated Prisoner’s Dilemma: Experimental evidence. The Economic Journal, 103 (418), 570–585.
11. Berkman, E. T., Lukinova, E., Menshikov, I., & Myagkov, M. (2015). Sociality as a natural mechanism of public goods provision. PLoS One 10 (3), e0119685.
12. Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S., & Kilts, C. D. (2002). A neural basis for social cooperation. Neuron, 35 (2), 395–405.
13. de Quervain, D. J. F., Fischbacher, U., Treyer, V., Schellhammer, M., Schnyder, U., Buck, A., & Fehr, E. (2004). The neural basis of altruistic punishment. Science, 305 (5688), 1254–1258.
14. Tabibnia, G., Satpute, A. B., & Lieberman, M. D. (2010). The sunny side of fairness: Preference for fairness activates reward circuitry (and disregarding unfairness activates self-control circuitry). Psychological Science, 19 (4), 339–347.
15. Tricomi, E., Rangel, A., Camerer, C. F., & O’Doherty, J. P. (2010). Neural evidence for inequalityaverse social preferences. Nature, 463 (7284), 1089–1092.
16. Nowak, M. A. (2006). Five rules for the evolution of cooperation. Science, 314 (5805), 1560–1563.
17. Brosnan, S. F., & de Waal, F. B. M. (2003). Monkeys reject unequal pay. Nature, 425 (6955), 297–299.
18. Призываю читателей посмотреть запись TED выступления Франса де
это очень забавно: de Waal, F. (2011). Moral behavior in animals [Video]. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.ted.com/talks/ frans_de_waal_do_animals_have_morals
19. Lieberman, M. D. (2013). Social: Why our brains are wired to connect. Oxford, UK: Oxford University Press.
20. Chandor, J. C. (Director), Akers, S., Barnum, R. O., Benaroya, M., Blum, J., Brown, M., Corso, M., Rister, L. (Producers) (2011). Margin call [Motion picture]. Los Angeles, CA: Before the Door Pictures & Benaroya Pictures.
21. Buffet, M., & Clark, D. (2009). Warren Buffet’s management secrets: Proven tools for personal and business success. London, UK: Simon & Schuster.
22. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting theory. Current Directions in Psychological Science, 15 (5), 265–268.
23. Simons, D. J., & Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness for dynamic events. Perception, 28 (9), 1059–1074.
24. Neisser, U. (1979). The control of information pickup in selective looking. In: A. D. Pick (Ed.), Perception and its development: A tribute to Eleanor Gibson (p. 201–219). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
25. Посмотреть запись, где Дэниел Саймонс рассказывает об эксперименте, можно на: Bookarmy (2011, 18 апреля). The Invisible Gorilla by Chris Chobris and Daniel Simons [Video]. Просмотрено 15 декабря 2015 года, https://www.youtube.com/watch?v=D_m_9N_3u7o
26. Staw, B. M., & Boettger, R. D. (1990). Task revision: A neglected form of work performance. Academy of Management Journal, 33 (3), 534–559.
27. Johnston, E. (2006, July 5). Calculating traders jailed as judge slams NAB. The Australian Financial Review, p. 1.
28. Grover, S. L., & Hui, C. (2005). How job pressures and extrinsic rewards affect lying behavior. The International Journal of Conflict Management, 16 (3), 287–300.
29. Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2010). Are you paying your employees to cheat? An experimental investigation. The B. E. Journal of Economic Analysis and Policy, 10 (1), 1–32.
30. Schweitzer, M. E., Ordónez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behaviour. Academy of Management, 47 (3), 422–432.
31. Jensen, M. C. (2003). Paying people to lie: The truth about the budgeting process. European Financial Management, 9 (3), 389–406.
32. Derfus, P. J., Maggitti, P. G., Grimm, C. M., & Smith, K. G. (2008). The Red Queen Effect: Competitive actions and firm performance. Academy of Management Journal, 51 (1), 61–80.
33. Mishina, Y., Dykes, B. J., Block, E. S., & Pollock, T. G. (2010). Why «good» firms do bad things: The effects of high aspirations, high expectation, and prominence on the incidence of corporate illegality. Academy of Management Journal, 53 (4), 701–722.
34. Harris, J., & Bromiley, P. (2007). Incentives to cheat: The influence of executive compensation and firm performance on financial misrepresentation. Organization Science, 18 (3), 350–367.
35. Heffernan, M. (2011). Willful blindness: Why we ignore the obvious at our peril. New York, NY: Walker Publishing Company.
36. См., например: Prendergast, C. (1999). The provision of incentives in firms. Journal of Economic Literature, 37 (1), 7–63.
37. Gino, F., & Pierce, L. (2009). The abundance effect: Unethical behavior in the presence of wealth. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 109 (2), 142–155.
38. Arnold, M., Goff, S., & Parker, G. (2014, February 11). Barclays under fire on pay amid job cuts. Financial Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/373c4d50-92ea11e3-b07c-00144feab7de.html#slide0
39. Luttmer, E. F. P. (2005). Neighbors as negatives: Relative earnings and well-being. The Quarterly Journal of Economics, 120 (3), 963–1002; Solnicka, S. J., & Hemenway, D. (1998). Is more always better? A survey on positional concerns. Journal of Economic Behavior and Organization, 37 (3), 373–383.
40. Breiter, H. C., Aharon, I., Kahneman, D., Dale, A., & Shizgal, P. (2001). Functional imaging of neural responses to expectancy and experience of monetary gains and losses. Neuron, 30 (2), 619–639; Knutson, B., Fong, G. W., Adams, C. M., Varner, J. L., & Hommer, D. (2001). Dissociation of reward anticipation and outcome with event-related fRMI. Neuroreport, 12 (17), 3683–3687.
41. Harvey, A. H., Kirk, U., Denfield, G. H., & Montague, P. R. (2010). Monetary favors and their influence on neural responses and revealed preference. The Journal of Neuroscience, 30 (28), 9597–9602.
42. Cain, D. M., Loewenstein, G., & Moore, D. A. (2005). The dirt on coming clean: Perverse effects of disclosing conflicts of interest. Journal of Legal Studies, 34 (1), 1–25.
43. Vohs, K. D., Mead, N. L., & Goode, M. R. (2006). The psychological consequences of money. Science, 314 (5802), 1154–1156.
44. Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. London, UK: Riverhead Books.
45. Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large stakes and big mistakes. The Review of Economic Studies, 76 (2), 451–469.
46. Glucksberg, S. (1962). The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 63 (1), 36–41.
47. Duncker, K. (1945). On problem solving. Psychological Monographs, 58 (270), i–113.
48. Два последних примера см.: Chemi, E., & Giorgi, A. (2014, July 22). The pay-for-performance myth. Bloomberg Businessweek. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.bloomberg. com/bw/articles/2014-07-22/for-ceos-correlation-between-pay-and-stock-performance-ispretty-random; Kohler, A. (2013, July 31). The myth of pay for performance. Business Spectator. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.businessspectator.com.au/article/2013/7/31/financial-services/myth-pay-performance
49. Heyman, J., & Ariely, D. (2004). Effort for payment: A tale of two markets. Psychological Science, 15 (11), 787–793.
50. Mellström, C., & Johannesson. M. (2008). Crowding out in blood donation: Was Titmuss right? Journal of the European Economic Association, 6 (4), 845–863.
51. Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). A fine is a price. The Journal of Legal Studies, 29 (1), 1–17.
52. Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., & Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behaviour. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103 (1), 53–67.
53. Carney, M. J. (2014, May 27). Inclusive capitalism: Creating a sense of the systemic. Conference of Inclusive Capitalism, London, UK. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.bankofengland.co.uk/publications/Pages/speeches/2014/731.aspx
54. Cohen, L. N. (1985). Hallelujah. Приводится по: Various positions [CD]. New York, NY: Columbia Records.
55. Badaracco, J. L. (2006). Questions of character. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
56. Ludwig, D. C., & Longenecker, C. O. (1993). The Bathsheba Syndrome: The ethical failure of successful leaders. Journal of Business Ethics, 12 (4), 265–273.
57. Kipnis, D. (1972). Does power corrupt? Journal of Personality and Social Psychology, 24 (1), 33–41.
58. Bendahan, S., Zehnder, C., Pralong, F. P., & Antonakis, J. (2015). Leader corruption depends on power and testosterone. The Leadership Quarterly, 26 (2), 101–122.
59. Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85 (3), 453–466.
60. Keltner, D., Gruenfeld, D., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110 (2), 265–284.
61. Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003.
62. Pitesa, M., & Thau, S. (2013). Compliant sinners, obstinate saints: How power and selffocus determine the effectiveness of social influences in ethical decision making. Academy of Management Journal, 56 (3), 635–658.
63. Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., Whiston, J. A., & Liljenquist, K. A. (2008). Power reduces the press of the situation: Implications for creativity, conformity, and dissonance. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (6), 1450–1466.
64. Guinote, A. (2008). Power and affordances: When the situation has more power over powerful than powerless individuals. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (2), 237–252.
65. Overbeck, J., & Park, B. (2006). Powerful perceivers, powerless objects: Flexibility of powerholders’ social attention. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99 (2), 227–243.
66. Gruenfeld, D. H., Inesi, M. E., Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Power and the objectification of social targets. Journal of Personality and Social Psychology, 95 (1), 111–127.
67. Virato, S. (1993, November). The Tibetan Book of Living & Dying: A dialogue with Sogyal Rinpoche with Swami Virato. New Frontier. Приводится по версии от 15
2015
http://www.sacred-texts.com/bud/tib/living.htm
68. Fast, N. J., & Chen, S. (2009). When the boss feels inadequate: Power, incompetence, and aggression. Psychological Science, 20 (11), 1406–1413.
69. Leary, M. R., Terry, M. L., Allen, A. B., & Tate, E. B. (2009). The concept of ego threat in social and personality psychology: Is ego threat a viable scientific construct? Personality and Social Psychology Review, 13 (3), 151–164.
70. Zuckerman, M. (1979). Attribution of success and failure revisited, or: The motivational bias is alive and well in attribution theory. Journal or Personality, 47 (2), 245–287.
71. Mischel, W., Ebbesen, E. B., & Zeiss, A. R. (1976). Determinants of selective memory about the self. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 44 (1), 92–103.
72. Wills, T. A. (1981). Downward comparison principles in social psychology. Psychological Bulletin, 90 (2), 245–271.
73. Alicke, M. D. (1985). Global self-evaluation as determined by the desirability and controllability of trait adjectives. Journal of Personality and Social Psychology, 49 (6), 1621–1630.
74. Dunning, D., Perie, M., & Story, A. L. (1991). Self-serving prototypes of social categories. Journal of Personality and Social Psychology, 61 (6), 957–968.
75. Ditto, P. H., & Boardman, A. F. (1995). Perceived accuracy of favorable and unfavorable psychological feedback. Basic and Applied Social Psychology, 16 (1–2), 137–157.
76. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personal and Social Psychology, 77 (6), 1121–1134.
77. Izuma, K., Saito, D. N., & Sadato, N. (2008). Processing of social and monetary rewards in the human striatum. Neuron, 58 (2), 284–294.
78. Vignoles, V. L., Regalia, C., Manzi, C., Golledge, J., & Scabini, E. (2006). Beyond self-esteem: Influence of multiple motives on identity construction. Journal of Personality and Social Psychology, 90 (2), 308–333.
79. Brunell, A. B., Gentry, W. A., Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Kuhnert, K. W., & DeMarree, K. G. (2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34 (12), 1663–1676.
80. Moore, C., Wakeman, S. W., & Gino, F. (2014). Dangerous expectations: Breaking rules to resolve cognitive dissonance. (Working Paper No. 15-012). Boston, MA: Harvard Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/15-012_02b51f56-9ad4-46a5-9195-90d1852ac95d.pdf
81. Georgesen, J., & Harris, M. J. (2006). Holding onto power: Effects of powerholders’ positional instability and expectancies on interactions with subordinates. European Journal of Social Psychology, 36 (4), 451–468.
82. Greenberg, J., & Arndt, J. (2011). Terror management theory. In: P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski, & T. E. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology (Vol. 1, р. 398–415). London, UK: SAGE Publications.
83. Rinpoche, S. (2002). The Tibetan book of living and dying. New York, NY: HarperCollins Publishers.
84. Becker, E. (1973). The denial of death. New York, NY: The Free Press.
85. Pyszczynski, T., Greenberg, J., Solomon, S., Arndt, J., & Schimel, J. (2004). Why do people need self-esteem? A theoretical and empirical review. Psychological Bulletin, 130 (3), 435–468.
86. Mandel, N., & Heine, S. J. (1999). Terror management and marketing: He who dies with the most toys wins. Advances in Consumer Research, 26 (1), 527–532.
87. Heine, S. J., Harihara, M., & Niiya, Y. (2002). Terror management in Japan. Asian Journal of Social Psychology, 5 (3), 187–196.
88. Ives-Deliperi, V. L., Solms, M., & Meintjes, E. M. (2011). The neural substrates of mindfulness: An fMRI investigation. Social Neuroscience, 6 (3), 231–242.
89. Simon, G. K. (1996). In sheep’s clothing: Understanding and dealing with manipulative people. Little Rock, AR: Parkhurst Brothers Publising.
90. Beaman, A. L., Klentz, B., Diener, E., & Svanum, S. (1979). Self-awareness and transgression in children: Two field studies. Journal of Personality and Social Psychology, 37 (10), 1835–1846.
91. Gino, F., & Mogilner, C. (2014). Time, money and morality. Psychological Science, 25 (2), 414–421.
1. Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux.
2. Историческая справка развития этой теории: Frankish, K., & Evans, J. St. B. T. (2009). The duality of mind: An historical perspective. In: J. Evans & K. Frankish (Eds.). In two minds: Dual processes and beyond (р. 1–29). Oxford, UK: Oxford University Press.
3. Kahneman, 2011.
4. Chugh, D., Bazerman, M. H., & Banaji, M. R. (2005). Bounded ethicality as a psychological barrier to recognizing conflicts of interest. In: D. A. Moore, D. M. Cain, G. Loewenstein, & M. H. Bazerman (Eds.). Conflict of interest: Challenges and solutions in business, law, medicine, and public policy (p. 74–95). New York, NY: Cambridge University Press.
5. Haidt, J. (2001). The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment. Psychological Review, 108 (4), 814–834.
6. Greene, J. D., Nystrom, L. E., Engell, A. D., Darley, J. M., & Cohen, J. D. (2004). The neural bases of cognitive conflict and control in moral judgment. Neuron, 44 (2), 389–400.
7. См., например: Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2009). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.
8. Lewis, C. S. (1942). The screwtape letters. New York, NY: HarperCollins Publishers.
9. Уверяем
по
так считает Wikipedia: Boling frog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/wiki/ Boiling_frog
10. Gino, F., & Bazerman, M. H. (2009). When misconduct goes unnoticed: The acceptability of gradual erosion in others’ ethical behavior. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (4), 708–719.
11. Информация приводится по: Australian Prudential Regulatory Authority (2004, March 23). Report into irregular currency options trading at the National Australia Bank. Sydney, Australia: Author; PricewaterhouseCoopers (2004, March 12). Investigation into foreign exchange losses at the National Australia Bank. Melbourne, Australia: Author.
12. На финансовых рынках в качестве
пользуется стоимостная мера риска, Value at Risk (VaR). Для измерения VaR особое значение придается рыночным
13. Tversky, A., & Khaneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211 (4481), 453–458.
14. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47 (2), 263–291.
15. Kern, M. C., & Chugh, D. (2009). Bounded ethicality: The perils of loss framing. Psychological Science, 20 (3), 378–384.
16. Liberman, V., Samuels, S. M., & Ross, L. (2004). The name of the game: Predictive power of reputations versus situational labels in determining Prisoner’s Dilemma Game moves. Personality and Social Psychology Bulletin, 30 (9), 1175–1185.
17. Tenbrunsel, A. E., & Messick, D. M. (1999). Sanctioning systems, decision frames, and cooperation. Administrative Science Quarterly, 44 (4), 684–707.
18. Kouchaki, M., Smith-Crowe, K., Brief, A. P., & Sousa, C. (2013). Seeing green: Mere exposure to money triggers a business decision frame and unethical outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121 (1), 53–61.
19. Harris, S. B. (2010). The moral landscape: How science can determine human values. New York, NY: Free Press.
20. Schrand, C. M., & Zechman, S. L. C. (2012). Executive overconfidence and the slippery slope to financial misreporting. Journal of Accounting and Economics, 53 (1–2), 311–329.
21. Один из первых обзоров см.: Lichtenstein, S., Fischhoff, B., & Phillips, L. D. (1982). Calibration of probabilities: The state of the art to 1980. In: D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky (Eds.), Judgment under uncertainty: Heuristics and biases (р. 306–334). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
22. Barber, B. M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. The Journal of Finance, 55 (2), 773–806; Barber, B. M., & Odean, T. (2013). The behaviour of individual investors. In: G. M. Constantinides, M. Harris, & R. M. Stulz (Eds.), Handbook of the economics of finance (Vol. 2A, р. 1533–1570). Oxford, UK: Elsevier.
23. У этого наблюдения есть солидная эмпирическая база. Для начала, отчет SPIVA® Scorecards, выпущенный S&P Dow Jones Indices, рисует профессиональных инвесторов далеко
радужными красками: S&P Dow Jones Indices. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, https://us.spindices.com/
24. Lord, C. G., Ross, L., & Lepper, M. R. (1979). Biased assimilation and attitude polarization: The effects of prior theories on subsequently considered evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 37 (11), 2098–2109.
25. Park, J., Konana, P., Gu, B., Kumar, A., & Raghunathan, R. (2010). Confirmation bias , overconfidence , and investment performance: Evidence from stock message boards. (Research Paper Series No. IROM07-10). Austin, TX: McCombs Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=1639470
26. Choi, D., & Lou, D. (2010). A test of the self-serving attribution bias: Evidence from mutual funds. Доклад
от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=1100786
27. Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32 (2), 311–328.
28. Fenton-O’Creevy, M., Nicholson, N., Soane, E., & Willman, P. (2003). Trading on illusions: Unrealistic perceptions of control and trading performance. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76 (1), 53–68.
29. Pajares, F. (2004). Albert Bandura: Biographical sketch. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://stanford.edu/dept/psychology/bandura/bandura-bio-pajares/Albert%20_Bandura %20_Biographical_Sketch.html
30. Shu, L. L., Gino, F., & Bazerman, M. H. (2011). Dishonest deed, clear conscience: When cheating leads to moral disengagement and motivated forgetting. Personality and Social Psychology Bulletin, 37 (3), 330–349.
31. Moore, C., Mayer, D. M., Chiang, F. F. T., Crossley, C. D., Karlesky, M. J., & Birtch, T. A. (2014). Leaders matter morally: The role of ethical leadership in shaping employee moral cognition and misconduct. Social Science Research Network Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://ssrn.com/abstract=2574219
32. Bandura, A. (1990). Selective activation and disengagement of moral control. Journal of Social Issues, 46 (1), 27–46.
33. Dells’ SEC settlement: Taking away Dell’s cookie-jar (2010, July 23). The Economist Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.economist.com/blogs/newsbook/2010/07/dells_sec_settlement
34. Jenkins, D. S., Kane, G. D., & Velury, U. (2006). Earnings quality decline and the effect of industry specialist auditors: An analysis of the late 1990s. Journal of Accounting and Public Policy, 25 (1), 71–90.
35. Tucker, J. W., & Zarowin, P. A. (2006). Does income smoothing improve earnings informativeness? The Accounting Review, 81 (1), 251–270.
36. Benson, M. L. (1985). Denying the guilty mind: Accounting for involvement in a white-collar crime. Criminology, 23 (4), 583–607.
37. Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S., & Kilts, C. D. (2002). A neural basis for social cooperation. Neuron, 35 (2), 395–405.
38. Sanfey, A. G., Rilling, J. K., Aronson, J. A., Nystrom, L. E., & Cohen, J. D. (2003). The neural basis of economic decision-making in the Ultimatum Game. Science, 300 (5626), 1755–1758.
39. Archer, J. (1987, December 27). Sayings of the year. The Observer, p. 6.
40. Fischhoff, B. (1982). Debiasing. In D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky (Eds.), Judgment under uncertainty: Heuristics and biases (p. 422–444). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
41. Schwitzgebel, E., & Cushman, F. (2015). Philosophers’ biased judgments persist despite training, expertise and reflection. Cognition, 141, 127–137.
42. Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of selfconcept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644.
43. Welsh, D. T., & Ordóñez, L. D. (2014). Conscience without cognition: The effects of subconscious priming on ethical behaviour. Academy of Management Journal, 57 (3), 723–742.
44. Darley, J. M., & Batson, C. D. (1973). From Jerusalem to Jericho: A study of situational and dispositional variables in helping behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 27 (1), 100–108.
45. См., например: Gino, F., & Mogilner, C. (2014). Time, money and morality. Psychological Science, 25 (2), 414–421; Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33; Kern, M. C., & Chugh, D. (2009); Shalvi, S., Eldar, O., & Bereby-Meyer, Y. (2012). Honesty requires time (and lack of justifications). Psychological Science, 23 (10), 1264–1270.
46. Suter, R. S., & Hertwig, R. (2011). Time and moral judgement. Cognition, 119 (3), 454–458.
47. Baumeister, R. F., & Heatherton, T. F. (1996). Self-regulation failure: An overview. Psychological Inquiry, 7 (1), 1–15; Baumeister, R. F., Vohs, K. D., & Tice, D. M. (2007). The strength model of self-control. Current Directions in Psychological Science, 16 (6), 351–355; Heatherton, T. F., & Baumeister, R. F. (1996). Self-regulation failure: Past, present, and future. Psychological Inquiry, 7 (1), 90–98.
48. Gino, F., Schweitzer, M. E., Mead, N. L., & Ariely, D. (2011). Unable to resist temptation: How self-control depletion promotes unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115 (2), 191–203; Mead, N. L., Baumeister, R. F., Gino, F., Schweitzer, M. E., & Ariely, D. (2009). Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (3), 594–597.
49. Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Presso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 108 (17), 6889–6892.
50. Следует отметить, что, хотя авторы используют для объяснения своих результатов «умственное истощение», они оговаривают, что не могут исчерпывающе этого доказать, поскольку у них «отсутствует непосредственная мера „ментального ресурса“ судей».
51. Christain, M. S., & Ellis, A. P. J. (2011). Examining the effects of sleep deprivation on workplace deviance: A self-regulatory perspective. Academy of Management Journal, 54 (5), 913–934.
52. Zhang, T., Gino, F., & Margolis, J. (2014). Does «could» lead to good? Toward a theory of moral insight. (Working Paper No. 14–118). Boston, MA: Harvard Business School. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://hbswk.hbs.edu/item/does-could-lead-to-good-toward-a-theory-of-moralinsight
53. Lord, C. G., Lepper, M. R., & Preston, E. (1984). Considering the opposite: A corrective strategy for social judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47 (6), 1231–1243.
1. Intrator, S. M., & Scribner, M. (2007). Leading from within: Poetry that sustains the courage to lead. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
2. Irwin, N. (2014, July 29). Why can’t the banking industry solve its ethics problems? The New York Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.nytimes.com/2014/07/30/upshot/why-cant-thebanking-industry-solve-its-ethics-problems.html
3. Gonzaga University (2004). Gonzaga University’s Doctoral Program in Leadership Studies: A focus on the personal dimension of leadership. International Leadership Association Conference.
4. Wang, L., Malhotra, D., & Murnighan, J. K. (2011). Economics education and greed. Academy of Management Learning and Education, 10 (4), 643–660.
5. Wright, N. S., Bennett, H. (2011). Business ethics, CSR, sustainability and the MBA. Journal of Management and Organization, 17 (5), 641–655.
6. Knight, R. (2013, June 16). A business school tackles ethics. Financial Times. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.ft.com/intl/cms/s/0/c6a81cdc-66e8-11e2-a805-00144feab49a. html#axzz3JIK3zHlR
7. Heroic Imagination Project (HIP). Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://heroicimagination.org/
8. Petriglieri, G. (2014, November 6). Learning is the most celebrated neglected activity in the workplace. Harvard Business Review. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, https://hbr.org/2014/11/learning-is-the-most-celebrated-neglected-activity-in-the-workplace
9. Gentile, M. C. (2012). Values-driven leadership development: Where we have been and where we could go. Organization Management Journal, 9 (3), 188–196.
10. Clark, H. (2006, October 23). Chief Ethics Officers: Who needs them? Forbes . Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http:// www.forbes.com/2006/10/23/leadership-ethics-hp-lead-governcx_ hc_1023ethics.html
11. См., например: Ethics Resource Centre (2007, September). Leading corporate integrity: Defining the role of the Chief Ethics and Compliance Officer (CECO). Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, http://www.corporatecompliance.org/Resources/View/ArticleId/750/Defining-the-Role-of-the-Chief-Ethics-Compliance-Officer-CECO.aspx
12. Roman triumph. Приводится по версии от 15 декабря 2015 года, https://en.wikipedia.org/wiki/Roman_triumph
13. Batson, C. D., Kobrynowicz, D., Dinnerstein, J. L., Kampf, H. C., Wilson, A. D. (1997). In a very different voice: Unmasking moral hypocrisy. Journal of Personality and Social Psychology, 72 (6), 1335–1348.
14. Bazerman, M. H. (2014). The power of noticing: What the best leaders see. New York, NY: Simon and Schuster. Авторство выражения «мастер подмечать» («first class noticer») Базерман приписывает американскому писателю Солу Беллоу, охарактеризовавшему так одного из персонажей своей новеллы «The Actual».
15. Fromm, E. (1964). The heart of man: It’s genius for good and evil. New York, NY: Harper & Row. (В русском переводе книга вышла под названием «Душа человека, ее способность к добру и злу».)
Список иллюстраций
Рисунок В.1 Предпосылки этических скандалов 8
Рисунок 1.1 Доля испытуемых, которые сорили на парковке либо сильно замусоренной (дескриптивная норма «можно сорить»), либо чисто выметенной, с мусором, собранным в кучи (инъюнктивная норма «нельзя сорить»). Эти нормы актуализировал ассистент экспериментатора: он бросал мусор под ноги на глазах у испытуемого, тем самым привлекая его внимание к состоянию парковки 14
Рисунок 1.2. Процент участников,
узнав,
столкнувшийся с такой же необходимостью выбора 16
Рисунок 1.3 Успехи испытуемых в выполнении арифметического задания в рамках следующих четырех сценариев: а) обычные условия тестирования (контрольная группа); б) участникам предоставлена возможность жульничать; в) пример
экспериментатора — представитель той
группы; г) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора — представитель внешней группы 20
ник света (в дюймах),
другие оставались анонимными 76
Рисунок 3.1. Вознаграждение в игре «Дилемма заключенного» 98
Рисунок 3.2. Участники «богатой» группы выполняли задание на анаграммы в комнате, где на столе находится примерно 7000 долларов 112
Рисунок 3.3. Доля испытуемых, которые действительно составили 12 слов в ходе задания с анаграммами, и тех, которые заявили, что сделали это. «Богатая» группа выполняла задание в комнате, где на столе лежало около 7000 долларов, а «бедная» — в комнате, где денег находилось ровно столько, чтобы покрыть расходы на оплату
эксперимента 113 Рисунок 3.4. Количество денег в банке (усредненные значения). Данные, полученные по каждому из сценариев: а) фактическое количество денег в банке; б) количество денег
