Martha van Meegen - De twee kanten van het internationaal cultuurbeleid by Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten

Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op beleidsniveau in?

Martha van Meegen Opleiding Productie Podiumkunsten Groep T Interne begeleider: Anita Twaalfhoven Externe begeleider: Cees de Graaff Theaterschool, Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten 19 februari 2014

Inhoudsopgave 1.0 Inleiding .................................................................................................................. 4 1.1 Motivatie ...................................................................................................... 4 1.2 Aanpak ......................................................................................................... 5 1.3 Indeling van de scriptie ................................................................................ 5 2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid ....................... 7 2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid ................................................... 7 2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid ......................... 9 2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011 . 12 2.4 Budgettering ............................................................................................... 14 2.4.1 Algemene budgettering ......................................................................... 14 2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW ................... 16 2.5 Focuspunten eind 2016 .............................................................................. 17 2.6 Belangrijkste focuspunt.............................................................................. 17 3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten.................................. 18 3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten ............................................. 18 3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ ........................ 19 4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam...................... 21 4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam ........................................ 21 4.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 21 4.1.2 Organisatie............................................................................................. 21 4.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 22 4.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 22 4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 23 4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam ...................................... 23 4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam ................................... 23 4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam .............................. 24 4.2.3 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 24 4.2.4 Relatie met de overheid ......................................................................... 25 4.2.5 Budgettering en planning ...................................................................... 27 4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 28 5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet ............................. 29

5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet ............................................... 29 5.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 29 5.1.2 Organisatie............................................................................................. 30 5.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 31 5.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 31 5.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 31 5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet ............................................. 32 5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet ..................................... 32 5.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 33 5.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 33 5.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 34 5.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 35 6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal .............................................. 35 6.1 Algemene introductie Het Filiaal ............................................................... 35 6.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 35 6.1.2 Organisatie............................................................................................. 36 6.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 37 6.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 37 6.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 38 6.2 Internationalisering bij Het Filiaal ............................................................. 38 6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal ..................................................... 38 6.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 40 6.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 40 6.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 41 6.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 41 7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van de drie gezelschappen ............................................................................................................. 42 7.1 Overeenkomsten......................................................................................... 42 7.2 Verschillen ................................................................................................. 43 8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de gezelschappen en het beleid van de overheid ............................................................................................... 44 9.0 Conclusie ............................................................................................................... 47 10.0 Nawoord .............................................................................................................. 49 11.0 Literatuurlijst ..................................................................................................... 50 11.1 Gepubliceerde bronnen ............................................................................ 50 11.2 Ongepubliceerde bronnen ........................................................................ 51 11.3 Afbeeldingen ............................................................................................ 51 2

11.3.1 Afbeelding 1 ........................................ Error! Bookmark not defined. 11.3.2 Afbeelding 2 ........................................................................................ 51

12.0 Bijlagen ............................................................................................................... 52 I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 ................................................ 52 II. Organogram Het Filiaal 2012 ...................................................................... 53

1.0 Inleiding 1.1 Motivatie Gedurende mijn hele opleiding ben ik al erg ge誰nteresseerd in internationalisering in de kunsten en vooral de podiumkunsten. Deze interesse is ontstaan omdat ik als kind, door het werk van mijn moeder bij de Nederlandse ambassade, in Warschau en Boedapest heb gewoond. In deze twee steden in Polen en Hongarije heb ik op internationale scholen gezeten waardoor ik veel verschillende culturen heb meegemaakt. Deze ervaringen heb ik meegenomen naar mijn opleiding tot productieleider en gekeken naar de mogelijkheden voor internationalisering binnen de podiumkunsten. Vragen die bij mij opkomen als ik aan internationalisering denk binnen de podiumkunsten zijn onder andere: wat is een goede aanleiding om naar het buitenland te gaan? Hoe gaat dit in zijn werk? Wat heb je daar in de praktijk voor nodig? Hoe communiceer je met je buitenlandse partners? Bij welke fondsen kun je subsidie hiervoor aanvragen? Hoe ontvang je buitenlandse gezelschappen in Nederland? En, wat steek je ervan op om een voorstelling in een ander land voor een anderstalig publiek te spelen? Dit soort vragen kwamen bij mij naar boven toen ik voor het praktisch gerichte gedeelte van mijn opleiding als productieleider ervaring op heb mogen doen bij het Julidans festival en Toneelgroep Amsterdam. Bij Julidans ontvingen we buitenlandse gezelschappen in Amsterdam. We bekeken welke faciliteiten elk gezelschap nodig zou hebben en was voor mij de taak weggelegd om de ontvangstpakketten samen te stellen. Bij Toneelgroep Amsterdam was ik algemeen ondersteunend aan de productieafdeling. Hier heb ik ook mijn interesse voor internationalisering uitgesproken en heb ik onder andere carnets aangevraagd voor transport buiten de Europese Unie en werk visa voor de medewerkers van Toneelgroep Amsterdam die onder meer naar Seoul en New York gingen. Mijn eerste fascinatie voor een onderwerp van mijn scriptie kwam voort uit de werkervaring die ik had opgedaan met internationaal reizen. Daardoor ontstond een interesse voor het Internationaal Cultuurbeleid van de overheid. Waarom hebben wij dat in Nederland? Waarom vindt de Nederlandse overheid dat belangrijk en waarom is het bijna vanzelfsprekend dat gezelschappen aan internationalisering doen? Daaruit is de hoofdvraag voortgekomen: Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid

vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op beleidsniveau in? 1.2 Aanpak Op basis van deze hoofdvraag wil ik graag onderzoeken wat het internationaal cultuurbeleid inhoudt: welke doelen de ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en Buitenlandse Zaken daarmee voor ogen hebben en wat dit in de praktijk betekent voor de grotere gesubsidieerde podiumkunstgezelschappen. Ik ga het beleid van de ministeries vergelijken met het beleid van drie gezelschappen in de basisinfrastructuur. Daarbij kies ik voor een dansgezelschap, een toneelgezelschap en een jeugdtheatergezelschap. Ik onderzoek hoe de verschillende gezelschappen internationalisering in hun beleidsplannen invullen en in hoeverre dit verschilt van het overheidsbeleid. Ook vergelijk ik de drie gezelschappen met elkaar, waarbij ik let op de verschillende disciplines dans, teksttoneel en jeugdtheater. Het gaat me niet om het resultaat dat deze gezelschappen behalen in het buitenland maar hoe zij hun beleid invullen en uitwerken. Ik ben me ervan bewust dat de gemeenten ook een grote rol spelen in de eisen en de middelen die zij leveren voor de gezelschappen. In het geval van Toneelgroep Amsterdam en Het Nationale Ballet de gemeente Amsterdam en in het geval van Het Filiaal de gemeente Utrecht. In deze scriptie laat ik de gemeenten buiten beschouwing omdat er anders twee verschillende informatiestromen over internationaal cultuurbeleid worden gebruikt om de beleidsplannen van de gezelschappen te analyseren. De bronnen die ik ga gebruiken zijn verschillende publicaties, zoals het Boekman tijdschrift met de uitgave Kunst over de grens. Verder gebruik ik beleidsnotaâ&#x20AC;&#x2122;s, de daarop aansluitende kamerbrieven en spreek in desbetreffende personen bij de ministeries om het actuele beleid te omschrijven. Ter verdieping lees ik per gezelschap hun beleidsplannen voor 2013-2016 en interview ik de personen die bij de drie gezelschappen over internationalisering gaan. 1.3 Indeling van de scriptie Ik begin mijn scriptie met een algemene beschrijving van het internationaal cultuurbeleid. Wat de geschiedenis hiervan is in Nederland en waarom het in gang is gezet. Daarna ga ik verder in op de vraag wat dit betekent voor de podiumkunsten. Van daaruit verdiep ik mij verder in de eisen die het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen op het gebied van internationalisering stelt aan de 5

basisinfrastructuur gezelschappen. Verder werk ik uit hoe de individuele gezelschappen internationalisering invullen in hun beleidsplannen en door interviews af te nemen ga ik verder in op hun ideeĂŤn en ervaringen. Daarna vergelijk ik de gezelschappen onderling: Wat komt er duidelijk naar voren bij de drie gezelschapen? Zijn er opvallende overeenkomsten of verschillen? Kunnen zij uit de voeten met de eisen die de overheid stelt? Daarna koppel ik de informatie die ik heb terug naar het beleid van de overheid. In hoeverre sluit het beleid aan op de praktijk waarmee de gezelschappen te maken hebben? Wat werkt wel en wat nog niet? Zijn er punten die in de toekomst verbeterd kunnen worden? Ik wens u veel leesplezier toe bij deze scriptie.

2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid 2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid Nederland is traditioneel gezien een handelsnatie. Al tijdens de koloniale tijd, vanaf de zeventiende eeuw, had Nederland veel invloed in het buitenland. Reizen en handel drijven heeft door de eeuwen heen ook een uitwerking gekregen in het internationale verkeer van kunst en kunstenaars. In die tijd is het internationaal cultuurbeleid een apart aspect van het buitenlands beleid van de overheid geworden. In 1946 werd er een rapport uitgebracht waarin een duidelijke splitsing werd gemaakt tussen de politieke, economische en culturele voorlichting. Dit rapport verscheen vanuit het toenmalige Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen (OK&W) en het was vanzelfsprekend dat de culturele zaken ondergeschikt waren aan de economische en veiligheidsbelangen die voorop stonden.1 Deze voorlichtingsactiviteiten zoals ze in het bovengenoemde rapport Overheidsvoorlichting werden genoemd hadden één gezamenlijk doel, namelijk ‘het bevorderen van de goodwill voor Nederland in het buitenland.’1 In die tijd werd het internationaal cultuurbeleid samengesteld in samenwerking tussen de ministeries van Buitenlandse Zaken en van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Toen het ministerie van OK&W zich opsplitste in 1965 werd deze verantwoordelijkheid ondergebracht bij het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (O&W). Daarna kwam het terecht bij de achtereenvolgende cultuurministeries Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk (CRM) en Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC). Uiteindelijk is de ‘oude’ situatie hersteld door de vorming van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCenW) in 1994.1 Om de samenhang tussen de verschillende partijen vast te houden werd er in 1967 een commissie aangesteld.2 Aan het hoofd van deze Coördinatiecommissie Internationale Culturele Betrekkingen (CICB) stond de Ambassadeur voor Culturele Samenwerking vanuit het organiserende Ministerie van Buitenlandse Zaken. De ministeries van Algemene Zaken, Economische Zaken en Financiën hadden ook zitting in deze commissie. In de jaren zeventig verschenen er twee regeringsnota’s waarin het bevorderen van de goodwill voor Nederland als de centrale doelstelling 1

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.160

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: 1987, p.27 7

van het internationaal cultuurbeleid genoemd werd. De tweede nota voegde daar enkele andere doelstellingen aan toe zoals het genereren van onderwijs, wetenschap en cultuur door middel van internationale betrekkingen.3 Een nieuwe impuls en een andere focus op de coördinatiecommissie kwam in 1987 toen de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) het rapport Cultuur zonder grenzen uitbracht. Daarin pleitte deze raad voor een consequente separatie tussen cultuurpolitieke en buitenlands-politieke doelstellingen. Het internationaal cultuurbeleid zou in de toekomst als eerste dienen ‘ter versterking van de internationale positie van de cultuurbeoefening in Nederland als onderdeel van het algemeen cultuurbeleid’.2 Als gevolg daarvan stelde de WRR voor om de verantwoording voor het internationaal cultuurbeleid weg te halen bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken en te verplaatsen naar de ministeries van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur en Onderwijs en Wetenschappen. Hierin zou de rol van de Coördinatiecommissie Internationale Culturele Betrekkingen teruggedrongen moeten worden.4 Uiteindelijk nam de regering in het regeringsstandpunt Cultuur zonder grenzen van 1988-1989 deze adviezen alleen ten dele over. Ze vonden het ook belangrijk dat er verschil gemaakt zou worden tussen buitenlands-politieke en buitenlands-culturele doeleinden. Maar deze verschillen kregen alleen vorm door andere accenten te leggen. Van de opsplitsing van het buitenlandse cultuurbeleid was nog geen sprake. De regering aanvaarde wel dat de kwaliteitsbevordering van de Nederlandse cultuurbeoefening als doelstelling van het buitenlands cultuurbeleid voorop moest worden gezet. Dit nam de vorm aan van het aanmoedigen van Nederlandse participatie in internationale culturele fora, de internationale promotie van de verschillende Nederlandse cultuurdisciplines, en ook het streven naar marktvergroting voor Nederlandse cultuuruitingen en cultuurbeoefenaars.5 De neiging bleef bestaan bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken om het internationaal cultuurbeleid secundair te maken aan de eigen doelstellingen. Langzamerhand kwam er een collectieve aanpak waarbij het cultuurministerie het beleid geleidelijk overnam en het Ministerie van Buitenlandse Zaken weliswaar 3

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 8

ondersteuning verleende maar vooral vanuit een buitenlands-politieke invalshoek. ‘In januari 1992 werd in de nota Internationale Culturele Betrekkingen deze feitelijke accentverschuiving – van buitenlands cultuurbeleid naar buitenlands cultuurbeleid – verwoord en daarmee bekrachtigd.’6 2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid Door verschillende omstandigheden en ontwikkelingen op het gebied van internationaal beleid kwam de regering in 1995 tot de conclusie dat het buitenland beleid in zijn geheel een andere richting moest krijgen. In de buitenlands-culturele betrekkingen werden ook een aantal punten herzien, men vond dat de verhouding tussen naties niet alleen bevorderend werkte voor de andere natie maar ook voor Nederland zelf. Het verduidelijkt het internationale profiel van Nederland, was het standpunt. Men kwam ook tot de conclusie dat het buitenlands cultuurbeleid en het buitenlandbeleid elkaar nodig hebben: in hun onderlinge samenhang versterken zij elkaar. Daardoor werden hiervoor extra geldmiddelen beschikbaar gesteld. Voor de culturele sector ging het om een bedrag van zestien miljoen gulden, de uitbesteding van dit budget werd toevertrouwd aan de ministeries van Buitenlandse Zaken en Onderwijs Cultuur en Wetenschappen.7 In de cultuurnota van 1997-2000 werd teruggegrepen op het idee dat Nederland in het verleden als een internationale ontmoetingsplek heeft gefunctioneerd. Er werd ook weer gekeken naar de geografische ligging van ons land. ‘Nederland is een land tussen grote buren. Het ligt aan zee, open naar de wereld, en is grotendeels door mensen gemaakt. Het vormt een natie die zich door taal, geschiedenis en karakter markant van haar directe omgeving onderscheidt, zonder in isolement te vervallen.’8 Hierdoor kwam een verschuiving in de blik op het buitenlandbeleid van Nederland. Voorheen werd alleen maar gekeken naar het exportproduct dat Nederland naar buiten bracht. In deze nieuwe nota lag de focus op wat Nederland zelf te bieden had op dat moment. Er werden budgetten vrijgemaakt om buitenlandse studenten van hoge kwaliteit naar Nederlandse kunstacademies te halen. Ook werd er geprobeerd

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161-162

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1996 9

om de kunstopleidingen naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen om zo internationaal georiënteerde, uitmuntende centra te creëren. Festivals kregen ook meer geld voor promotie in het buitenland. Er werden verschillende artist in residenceprogramma’s opgezet.9 In diezelfde nota van 1997-2000 werd er besloten dat bepaalde gebieden prioriteit hadden voor het beleid boven de anderen. Deze geografische aandachtsgebieden zijn ontstaan uit het idee dat er met de beperkte middelen niet de gewenste diepgang en betekenis geboden kon worden aan de hele wereld. In Europa werd het accent gelegd op de omringende landen zoals Vlaanderen voor de versterking van de Nederlandse taal en in Duitsland de Nordrhein-Westfalen regio. Landen buiten Europa waar de nadruk op werd gelegd, waren landen die historische banden met Nederland hebben, onder andere Indonesië, Suriname en Zuid-Afrika. Het besef kwam dat de bouwwerken, archieven en archeologische erfgoederen daar om gezamenlijke verantwoordelijkheid vragen.10 Een ander aandachtpunt waren jonge democratieën, zoals Zuid-Afrika, Rusland, Hongarije en Tsjechië. De keuze voor deze landen heeft te maken met de theorie dat een culturele uitwisseling met deze landen hun democratiseringsprocessen zouden versterken. Het doel is om daar een stabielere basis te bouwen voor toekomstige uitwisselingen van stages, opleidingen en trainingen maar ook om coproducties in de toekomst te bevorderen. De toenmalige koninkrijksdelen de Nederlandse Antillen en Aruba kregen een speciale plaats toegekend. De focus lag hier op het ontwikkelen van een passende culturele infrastructuur, hieronder viel onder meer het oprichten van een publieke omroep. In Azië stond in 2000 de viering van vierhonderd jaar betrekkingen tussen Nederland en Japan centraal. De intensivering van de culturele banden met Marokko en Turkije waren een hoge prioriteit omdat veel Nederlandse immigranten hiervandaan komen. Als laatste lag ook een hoge prioriteit in Noord-Amerika omdat dit in de ogen van de overheid een van de voornaamste ‘culturele markten’ van de wereld is en waarin Nederland niet kan ontbreken.11

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163 10

In mei 2006 werd er door de toenmalige staatssecretarissen van Cultuur en voor Europese Zaken samen een notitie uitgebracht. Daarin presenteerden zij hun visie dat het internationaal cultuurbeleid op diverse manieren zichtbaarder was geworden maar ook dat de beleidsuitgangspunten bijgesteld moesten worden. De uitgangspunten werden allereerst aangepast door een sterker onderscheid te maken tussen ‘praktisch en strategisch internationaal cultuurbeleid.’12 Strategisch beleid zou nodig zijn om beter en doeltreffender te kunnen anticiperen op lange termijn ontwikkelingen. De taak van het uitwerken van dit strategisch beleid behoorde tot het overheidsbestuur volgens de bewindslieden. Het praktische beleid was gericht op het zoeken naar manieren om de beschikbare middelen zo gericht mogelijk in te zetten. Een oplossing hiervoor was het binnenlandse en buitenlandse cultuurbeleid meer naar elkaar toe te brengen. Er werd gesteld dat onderwerpen zoals cultuur en economie en culturele diversiteit zowel in nationale als internationale cultuurpolitieke programma’s thuishoorden. De programmaontwikkeling van de twee staatssecretarissen was gebaseerd op culturele ontmoetingen, de Nederlandse cultuur succesvol naar het buitenland te brengen maar ook de verhoging van het niveau en de kwaliteit van de lokale cultuur.13 In 2007 bracht toenmalig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Dr. Ronald Plasterk de notitie Kunst van leven uit. Hierin pleitte hij voor ‘een hoge top, een brede basis.’14 Hierdoor stelde hij internationale uitwisseling van talent en topinstellingen centraal. Hij vond dat kunstenaars en instellingen zich moesten kunnen spiegelen aan – en laten inspireren door – kunstenaars en instellingen uit het buitenland. Hierdoor zou in zijn ogen een grotere kans ontstaan op innovatie en professionalisering in de kunsten. Om dit te kunnen bereiken zou Nederland op het gebied van de kunsten een leidende rol in de wereld behalen en in zoverre dat al het geval was deze positie moeten bewaken.15

Smithuijsen: 2007, p.157

Plasterk: 2007, p.3

Smithuijsen: 2007, p.157 11

2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011 In 2011 verscheen de meest recente beleidsnota voor het cultuurbeleid van 20132016. Hierin wordt gesteld dat de overheid de aanbevelingen van de Raad voor Cultuur uit 2010, dat er meer focus en een duidelijkere regie nodig zijn voor het internationaal cultuurbeleid, hanteert. De ministeries van Buitenlandse Zaken en Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen werken nog steeds samen om het internationaal cultuurbeleid uit te voeren. Een duidelijke taakverdeling is nog steeds van toepassing, het ministerie van BZ bepaalt ‘de geografisch-strategische prioriteiten […], coördineert statelijke vieringen en manifestaties en stuurt de posten aan.’16 Het ministerie van OCW stuurt de fondsen en sectorinstituten aan, is aansprakelijk voor sectoraal cultuurbeleid en geeft de basisinfrastructuur instellingen de kans om internationale handelingen te vormen. Een nieuwe functie van OCW, die de overheid heeft overgenomen uit de aanbevelingen van De Raad, is een beschikking van OCW over een deel van de HGIS (Homogene Groep voor Internationale Samenwerking)17 middelen. Er wordt geconstateerd dat in de uitvoering van het beleid de ministeries van OCW en BZ samen zullen werken met het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, onder andere op het gebied van creatieve industrie.18 De nieuwe geografische focus in dit beleidsplan ligt op veertien landen. Dit zijn: Duitsland, België (Vlaanderen), het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, Italië, Frankrijk, Spanje, Brazilië, Turkije, Rusland, China, India, Zuid-Afrika, Indonesië en Japan.19 Brazilië, Rusland, India en China behoren nu tot deze prioriteitslanden omdat zij zijn vastgesteld als een van de snelst groeiende economieën in de wereld. Ook onderzoekt dit kabinet hoe de samenwerking met de Arabische regio meer gestimuleerd kan worden. Centraal- en Oost-Europa hebben ook de aandacht van het kabinet.20 In de eerdergenoemde veertien landen zijn ook culturele attachés aanwezig die het Nederlandse internationaal cultuurbeleid representeren. Zij ‘identificeren kansen, koppelen netwerken aan elkaar en bieden

Meer dan kwaliteit: 2011, p.5

Timmermans: 2013, p.2

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3 12

waar nodig (bescheiden) financiële steun.’21 De voorwaarden voor de financiële steun is dat de ambassades zelf niet programmeren maar Nederlandse creatieve en culturele instellingen financieel ondersteunen om zich in het desbetreffende land te kunnen presenteren op ‘vooraanstaande podia, biënnales, festivals en tentoonstellingslocaties.’22 In de beleidsnota komen vier doelen naar voren waar het kabinet zich voor de periode 2013-2016 op gaat focussen als het om internationaal cultuurbeleid gaat: 1. een internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, door gerichte keuzes binnen de culturele basisinfrastructuur 2. het blijven versterken van de internationale marktpositie van Nederlandse kunstenaars en instellingen 3. het blijven versterken van het Nederlands economisch belang, door verbanden tussen cultuur, handel en economie te benadrukken. 4. culturele diplomatie: kunst en cultuur benutten voor buitenlandse betrekkingen.23 Deze doelen worden uitgewerkt met specifieke uitwerkingsgedachten. Bij het eerste doel is het van belang dat de topinstellingen zich kunnen profileren en meten in het buitenland. Er zijn bij de keuzes voor de basisinfrastructuur instellingen van 20132016 middelen vrijgegeven voor een orkest, een dansgezelschap en een toneelgezelschap om kenmerkend aanbod op internationaal gebied aan te bieden.24 Het tweede doel is gefocust op het creëren van een gezonde omgeving voor Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers om zich internationaal te kunnen presenteren. Toenmalig minister van Buitenlandse Zaken Dr. Uri Rosenthal en de toenmalige staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Halbe Zijlstra stellen dat deze Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers de buitenlandse markt nodig hebben voor een gezonde bedrijfsvoering. De focus ligt op zowel het gesubsidieerde als het ongesubsidieerde topsegment. Volgens hen vergroot het presenteren op ‘prestigieuze locaties en evenementen [...] de kans op aandacht en succes’25

Ministerie van Buitenlandse Zaken: 2013, p.14

Meer dan kwaliteit: 2011, p.5

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 13

De derde doelstelling is gefocust op kunst als exportproduct. Tentoonstellingen over de Nederlandse Gouden Eeuw worden als voorbeeld genoemd van een uitstekend exportproduct. De overheid ziet deze producten als voeding voor het Nederlandse bedrijfsleven, dat dit soort activiteiten graag sponsort en gebruikt voor het uitnodigen en ontvangen van zakenrelaties. Ze zien de twee (het exportproduct en het Nederlandse bedrijfsleven) als een versterking van elkaar. De Nederlandse diplomatieke vertegenwoordiging in het buitenland, waaronder de culturele attachés hebben de taak gekregen om deze ontmoetingen en verbindingen te voeden en creëren. Deze gedachtegang wordt ook doorgezet in andere aspecten van het beleid van dit kabinet, zoals in de handelsmissie en in de strategische reisagenda.26 Om het laatste doel, culturele diplomatie, te bereiken ziet het kabinet culturele uitingen als vertellend, ze vertellen een verhaal en laten daarin op hun eigen manier Nederland weerspiegelen. Hier kunnen anderen zich aan relateren of in herkennen. ‘Daarmee biedt cultuur openingen voor nieuwe contacten en wederzijds begrip.’27 Rosenthal en Zijlstra stellen dat hierin een sterke kracht van cultuur zit die ook een belangrijke rol speelt in de buitenlandse politiek. Ze vinden culturele diplomatie een vorm van moderne diplomatie waarin het belangrijk is dat alle Nederlandse vertegenwoordigers in het buitenland op de hoogte zijn van de buitenlandse cultuurdragers van dit moment. ‘Oftewel: tweerichtingsverkeer tussen cultuur en diplomatie.’28 2.4 Budgettering 2.4.1 Algemene budgettering Deze doelstellingen kunnen natuurlijk niet verwezenlijkt worden zonder financiële middelen. Zoals eerder genoemd bestaan deze financiële middelen uit onder andere de HGIS-middelen. De HGIS-middelen zijn een budgettaire constructie binnen de rijkbegroting, alle uitgaven die met het buitenlands beleid te maken hebben op de verschillende departementen worden gebundeld voor een ‘geïntegreerd en coherent buitenlands beleid.’29 De Minister van BZ coördineert het Nederlands buitenlands 26

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3

Timmermans: 2013, p.2 14

beleid en daarmee ook de HGIS-middelen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee verschillende uitgaven binnen de HGIS, de eerste zijn de uitgaven voor ontwikkelingssamenwerking (deze voldoen aan de criteria voor officiële ontwikkelingssamenwerking, Official Development Assistance, ODA).30 Naar aanleiding van het advies van de Raad voor Cultuur worden deze cultuurmiddelen op een strategische manier ingezet.31 In de kamerbrief van april 2012 wordt vermeld hoe het budget onder de twee ministeries wordt verdeeld, ook wordt benoemd dat de HGIS-cultuurmiddelen niet ontkomen aan bezuinigingen, er zal de komende jaren met ongeveer 20% minder middelen worden gewerkt.32 Er worden een paar duidelijke nadrukken gelegd in de verdeling van het budget. Zo wordt er een grote nadruk gelegd op de creatieve industrie, de overheid ziet hier duidelijk een vergroting van deze markt de komende paar jaren. Binnen de 1.500.000 euro bij OCW valt ook 300.000 euro per jaar voor markt verruimende filmactiviteiten. Bij de grote, sector overstijgende manifestaties hoort onder andere het Russisch-Nederlandse vriendschapsjaar in 2013. Onder het buitenlands cultureel bezoekersprogramma worden bijvoorbeeld buitenlandse museum- en theaterdirecteuren uitgenodigd om Nederlandse cultuur te programmeren en worden buitenlandse recensenten aangemoedigd om over Nederlandse cultuur te schrijven.33 In totaal wordt er 8.650.000 euro uitgegeven aan internationaal cultuurbeleid bij beide ministeries, waarvan 5.600.000 euro bij OCW en 3.050.000 bij BZ. In de brief van de minister van BZ aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der StatenGeneraal over de HGIS-middelen in 2014 staat onder beleidsthema vier: ‘Consulaire belangenbehartiging en het internationaal uitdragen van Nederlandse waarden en belangen.’34 Hieronder valt ook het internationaal cultuurbeleid en de verdeling van de HGIS-middelen bij OCW en BZ.

Timmermans: 2013, p.2

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6

Timmermans: 2013, p.8 15

2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW Van Cees de Graaff, directeur van DutchCulture, heb ik informatie ontvangen over de besteding van de HGIS-middelen bij BZ. Zij beschrijven dat er in de periode 20142016 per jaar circa 8.500.000 euro zal worden besteed aan internationaal cultuurbeleid vanuit de HGIS. Hierin maken zij een onderscheid tussen verschillende posten. 3.000.000 euro zal worden besteed aan de prioposten cultuur, 1.000.000 euro wordt geïnvesteerd in de internationalisering van de creatieve industrie en nog 1.000.000 euro wordt gebruikt voor erfgoed projecten gedelegeerd over de tien ambassades. 2.000.000 euro wordt besteed aan de toegekende subsidies, waaronder de basisfinanciering van DutchCulture, en de laatste 1.300.000 euro wordt besteed aan nieuwe verplichtingen. BZ onderstreept hier wel dat deze gelden voor nieuwe verplichtingen een schatting is en dat ze gezien het aantal budgettaire onzekerheden nog een slag om de arm moeten houden of dit gehele bedrag in de nieuwe subsidieregeling past. De kosten die gemaakt worden voor de ambassades zijn exclusief de kosten voor het personeel, zoals de attachés op de posten. Zodoende biedt BZ met deze informatie wat meer inzicht in hun besteding van de HGIS-middelen. Bij OCW ligt dit anders, er staat nergens duidelijk beschreven waar de middelen naartoe gaan. Henk Heikamp, senior beleidsmedewerker Internationale Zaken bij het ministerie van OCW stelt dat het lastig is om deze middelen terug te vinden omdat het grootste gedeelte van het budget voor internationale activiteiten in het gehonoreerde bedrag verwerkt zit wat de BIS instellingen ontvangen van OCW. In het door mij opgestelde overzicht wordt bevestigd dat het niet duidelijk is welke middelen binnen het budget van OCW voor internationaal cultuurbeleid HGISmiddelen zijn. Hierin is te zien dat het totale budget van OCW voor internationaal cultuurbeleid 5.600.000 euro bedraagt, waarbij niet aangegeven wordt welke middelen hiervan afkomstig zijn uit de HGIS. Het is weliswaar te zien dat niet alle middelen uit de HGIS afkomstig zijn maar welke HGIS-middelen dan precies aan welk onderdeel worden besteed is niet terug te vinden. Volgens Cees de Graaff is het budget wat begroot stond voor de sector overstijgende manifestaties voor de komende periode zelfs gebruikt om de cultuurkaart te redden. Ondanks de onduidelijkheid welke uitgaven gedaan worden vanuit de HGISmiddelen zijn de doelstellingen van waaruit het gehele budget is opgesteld beschreven. De doelstellingen zijn veelomvattend voor de gehele kunstsector en de

prioriteiten van de overheid worden ook duidelijk gemaakt binnen de verdeling van het budget. 2.5 Focuspunten eind 2016 Met de inzet van de middelen genoemd in de kamerbrief van minister Rosenthal en staatssecretaris Zijlstra hoopt het kabinet tegen eind 2016 een aantal resultaten te hebben bereikt. Allereerst hopen de toenmalige minister en de staatssecretaris dat de vraag naar topinstellingen en kunstenaars bij internationale podia en festivals zal toenemen. Dat jong Nederlands talent een goede instap krijgt op de internationale markt. Hopelijk wordt er op ‘relevante presentatieplekken, zoals beurzen en grote internationale evenementen en show-cases, filmfestivals, biënnales en podiumkunstenfestivals’35, een kwalitatief superieure presentatie afgeleverd van Nederlands bewezen talent en vernieuwend aanbod. Het bereiken van een solide internationale marktpositie van de Nederlandse ontwerpdisciplines. Met als laatste het bereiken van ‘positieve aandacht voor Nederland die leidt tot duurzame relaties en uitwisseling.’36 2.6 Belangrijkste focuspunt Het internationaal cultuurbeleid van Nederland voor de periode 2013-2016 is in het plan Meer dan kwaliteit uiteen gezet. Rosenthal en Zijlstra leggen hierop toe in hun kamerbrief van 24 april 2012. Concluderend en in de lijn met bovengenoemde standpunten stellen zij dat het leidende uitgangspunt voor internationaal cultuurbeleid blijft dat ‘culturele instellingen en kunstenaars zelf aan hun internationale activiteiten in het buitenland vorm en inhoud geven.’37 In lijn met het algemene kabinetsbeleid ligt de focus op de versteviging van het Nederlands economisch belang. Dit is voor het eerst als een expliciet doel geformuleerd in het internationaal cultuurbeleid.38

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.7

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1 17

3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten 3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten Het bereiken van publiek in het buitenland is ook een belangrijk uitgangspunt van de overheid. Dit is terug te zien in de publicatie Trends in Beeld 2013 van het ministerie van OCW. Hierin zijn algemene trends en belangrijke cijfers binnen de cultuur, het onderwijs en de wetenschappen overzichtelijk gemaakt in tabellen. In deze publicatie zijn ook cijfers terug te vinden van bezoekersaantallen aan uitvoeringen van rijks gesubsidieerde podiumkunsten en bezoekersaantallen aan uitvoeringen van podiumkunsten in het buitenland. De bezoekersaantallen bij uitvoeringen van de podiumkunsten in het buitenland zijn terug te vinden in de tabel weergegeven in afbeelding drie. Hierin zijn de basisinfrastructuur instellingen meegerekend, die rechtstreeks door het Rijk gesubsidieerd worden en de festivals en instellingen bij de fondsen zijn buiten beschouwing gehouden. Aan de cijfers is te zien dat de dans te maken had met een daling in cijfers tussen 2006 en 2009 maar in 2010 weer gestegen is. De jeugddans en –theater sector heeft met een algemene daling te maken van 2006 tot en met 2010. De theater tak van de podiumkunsten heeft over het algemeen een stabiel aantal bezoekers in het buitenland rond de 150.000 met in 2010 weer een stijging naar iets méér dan 150.000 bezoekers. De algemene daling in bezoekersaantallen van 2008 op 2009 wordt verklaard als resultaat van een trendbreuk, namelijk de herinrichting van de BIS.39

Directie Kennis: 2013, p.72 18

Afbeelding 2 3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ In een interview met Quirine van de Linde, werkzaam bij de Eenheid Internationaal Cultuurbeleid (ICE) van BZ stelde zij dat het ministerie van OCW over het nationale stelsel gaat, dus de basisinfrastructuur, en BZ gaat vooral over de verbinding met het buitenland beleid en over het aansturen van de posten (ambassades) en de culturele attachĂŠs. De twee departementen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het Internationaal Cultuurbeleid, vandaar dat de tak podiumkunsten verweven zit in het gehele beleid. Het Rijk biedt ook middelen aan de fondsen om het internationaal cultuurbeleid uit te voeren. Zij zijn gevraagd om in hun beleidsplannen nadrukkelijk aandacht te vestigen op kansen voor jong veelbelovend talent, de presentatie van bewezen talent op relevante internationale evenementen en podia en om te doen aan marktverruiming.40 De twee departementen werken samen om de focuslanden te bepalen waar ze voor cultuur iets extraâ&#x20AC;&#x2122;s doen. Volgens mevrouw van de Linde zijn deze landen uitgekozen omdat zich daar kansen voor het Nederlandse culturele veld voordoen. In 40

Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4 19

de meeste focuslanden is Nederland al sterk aanwezig. Mevrouw van de Linde stelt ook dat de culturele attachés die op de posten (ambassades) aanwezig zijn met hun uitgebreide netwerk fungeren als makelaars tussen de Nederlandse gezelschappen en de desbetreffende podia en festivals op locatie. Het is zo dat alleen een lokale partij binnen de samenwerking aanspraak kan maken op middelen vanuit de ambassade. De Nederlandse partij kan door de culturele attaché ter plekke gekoppeld worden aan verschillende interessante partners maar komt niet in aanmerking voor extra middelen. De middelen moeten ook vooral gezien worden als ‘seed-money’, een extra middel waarmee de gezelschappen reis- en verblijfkosten gedeeltelijk kunnen dekken. Henk Heikamp is werkzaam als senior beleidsmedewerker op de nieuwe directie erfgoed en kunsten, wat tot 1 januari 2014 directie kunsten heette aan het ministerie van OCW. Op deze directie houdt de heer Heikamp zich bezig met het internationaal cultuurbeleid. De heer Heikamp houdt zich met twee andere collega’s bezig met het internationaal cultuurbeleid in samenwerking met de afdeling Eenheid Internationaal Cultuurbeleid bij BZ. De uitvoering van het beleid vind plaats bij de fondsen, in het geval van de podiumkunsten het Fonds Podiumkunsten en een door de overheid aangewezen instelling, DutchCulture. Heikamp stelt dat het internationaal cultuurbeleid het enige beleid van de overheid is dat door twee departementen wordt uitgevoerd. Door deze verdeling in taken en gezamenlijke ondertekening van de visie op het beleid door zowel de staatssecretaris van cultuur als de minister van buitenlandse zaken is er ook een onderscheid in doelen. Hij stelt dat de belangen van de twee ministeries verschillen. De eerste twee doelen zijn volgens hem typisch cultuur doelstellingen en de laatste twee omtrent cultuur diplomatie en de positie van Nederland in het buitenland zijn erg gericht op buitenland politieke argumenten. Hij stelt dat de samenwerking goed verloopt en dat hier geen botsingen in zijn. De nieuwe minister van OCW Jet Bussemaker en minister van BZ Frans Timmermans zitten op dit niveau goed op een lijn volgens Heikamp. Na de flinke bezuinigingen van het vorige kabinet mag ‘cultuur weer cultuur zijn’ volgens hem. Het belang van het internationale cultuurbeleid vanuit de overheid is dat culturele activiteiten in het buitenland zo veel mogelijk gebundeld worden. Het is volgens Heikamp jammer als de ene week een belangrijke handelsmissie plaatsvindt en de week daarna een gezelschap in dat land komt spelen. Het lastige aan de prioriteitslanden volgens Heikamp is de economische nadruk die hier op ligt. Het

merendeel is uitgekozen op de economische groei van een land wat voor een sector zoals de creatieve industrie heel belangrijk is maar voor de podiumkunsten minder. Uiteindelijk moeten de keuzes voor specifieke landen toch gemaakt worden en blijft het belangrijkste uitgangspunt voor de podiumkunsten dat de vraag vanuit de buitenlandse instellingen moet komen. Dit is terug te zien in het beleid van Fonds Podiumkunsten waarbij alleen de buitenlandse aanvragende instelling extra subsidie aan kan vragen. Dit betekent dat er vanuit het buitenland de plek en belangstelling moet komen voor de Nederlandse partij.

4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam 4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam 4.1.1 Het gezelschap Toneelgroep Amsterdam, ook wel bekend onder de afkorting TA, is het gezelschap dat ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als toneelgezelschap uit de basisinfrastructuur. Dit gezelschap onder leiding van directeur Ivo van Hove, aangesteld in 2001, is het grootste repertoiregezelschap van Nederland en het huisgezelschap van de Amsterdamse Stadsschouwburg. Deze informatie staat vermeld in hun beleidsplan voor de periode 2013-2016. Niet alleen zijn ze het huisgezelschap van de Stadsschouwburg Amsterdam, ook zijn ze de hoofdbespeler van de twee zalen, de Grote Zaal en de Rabozaal. Ze spelen hier 185 voorstellingen en bieden ruim 180 randactiviteiten per seizoen. Ze zien zichzelf als onderscheidend met hun vernieuwende en eigentijdse ensceneringen van klassiekers en modern repertoire voor een publiek van ruim 100 duizend toeschouwers per jaar, zowel nationaal als internationaal. 4.1.2 Organisatie Artistieke kwaliteit behalen ze volgens hun beleidsplan door als enig gezelschap in Nederland de beschikking te hebben over een vast ensemble met een twintigtal acteurs. Door de mix van jonge en oudere acteurs vormen ze een hechte groep dat meebouwt aan een kwaliteitsmerk. Jaarlijks houdt TA open audities waar ze jong acteertalent voorbij zien komen. De uitgekozen talenten stromen uiteindelijk door als gastacteur of uiteindelijk als vast acteur.

De organisatie van het gezelschap is toegespitst op de efficiënte en doelmatige productie van het artistieke product. Alle afdelingen, financiën, marketing en publiciteit, techniek en productie, tableau, vormgeving en het artistieke bureau hebben hoofden die nauw met elkaar communiceren waardoor de lijnen kort en efficiënt blijven binnen de organisatie.41 TA produceert haar eigen producties, heeft een talentontwikkeling programma, genaamd het TA-2-traject, waarin TA drie nieuwe regisseurs de kans geeft de grote zaal te bespelen. Daarnaast verzorgen ze de backoffice van twee artistiek interessante gezelschappen die later naar verwachting ondersteund gaan worden door het Fonds Podiumkunsten en uiteindelijk als sterke culturele ondernemers het veld in worden gezet. 4.1.3 Bezuinigingen Door de bezuinigingen van zowel het Rijk als de Gemeente Amsterdam, gezamenlijk 5,5% op de gehele financiering, ziet ook TA de noodzaak om te bezuinigen in de periode 2013-2016. Ten opzichte van de periode 2009-2012 maakt TA in totaal vier producties minder, twee TA-2 producties en twee grote producties waarvan één met het gehele ensemble. In het beleidsplan wordt geconstateerd dat dit haaks staat op het verlangen en de kans om meer publiek te bereiken. Echter wordt ook in het plan geconcludeerd dat ze via het reprisebeleid het verlies van deze vier werken compenseren in het aantal gespeelde voorstellingen. Deze maatregel zien ze zelf als een tijdelijke maatregel omdat op lange termijn het aantal te hernemen producties uit zal dunnen. 4.1.4 Publieksbereik Zoals eerder genoemd bereikt TA gemiddeld 100 duizend bezoekers per jaar de afgelopen periode 2009-2012. Het beleidsplan constateert dat 75% van deze bezoekers in Nederlandse theaters kwamen en 25% op internationale podia. Het publiek voor de voorstellingen die gespeeld worden in het buitenland is gestegen van 18 duizend naar ruim 31,5 duizend bezoekers. Waar de gemiddelde zaalbezetting in 2009 nog 61% was is dat gestegen naar ruim 73% in 2011. Volgens het beleidsplan houdt dit direct verband met de relaties die verder zijn opgebouwd met internationale theaters en de grotere Europese podia. Als vaste bespeler van de Stadsschouwburg voelt TA zich direct verantwoordelijk voor het Amsterdamse publiek. Want het 41

Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 (zie bijlage I) 22

percentage bezoekers dat twee of meer vorstellingen per seizoen bezocht is gestegen van 16% naar 22%. De incidentele bezoekers in de Stadsschouwburg zijn goed voor 70% van het totale bezoek en voor 50% van de omzet. Dit is een belangrijke basis voor herhaalbezoeken en het oogmerk om een breed publiek te bereiken.42 4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 Het doel van TA is om de komende jaren, de periode van 2013 tot en met 2016, verder te ontwikkelen ‘tot een instelling van wereldklasse die repertoiretheater als een onmisbaar onderdeel van de samenleving neerzet.’43 TA ziet zichzelf als een ambassadeur voor de ontplooiing en populariteit van het theater in brede zin. TA stelt hierbij ook dat ze dit net zoals De Nederlandse Opera, het Koninklijk Concertgebouw Orkest en het Nederlands Dans Theater voor hun kunstvorm doen. De binding met de stad Amsterdam is ook groot doordat TA de vaste bespeler van de Stadsschouwburg Amsterdam is waarbij ze gemiddeld drie weken in de maand in de twee zalen op het Leidseplein staan. Ze verhogen volgens eigen inzicht ook de levensstandaard in de stad en de wil om in de stad te investeren, door talentontwikkeling. De binding met de stad Amsterdam is ook terug te vinden bij de bezoekersaantallen. Uit de bezoekcijfers blijkt dat TA een loyaal publiek heeft. Het doel is wel om het publiek de komende jaren zowel in de stad Amsterdam, landelijk als internationaal te verbreden en vernieuwen. 4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam 4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam Zoals eerder benoemd beschikt TA over een artistiek bureau, deze afdeling van de organisatie heeft een hoofd die de producties van TA in Nederland verkoopt. Onder deze afdeling vallen ook de dramaturgen, regieassistenten en de educatie afdeling. Bij deze afdeling werkt ook de coördinator internationalisering Wouter van Ransbeek. In het interview met Wouter van Ransbeek vertelt hij dat bij zijn aanstelling als coördinator internationalisering ongeveer acht jaar geleden, TA weinig tot niks deed op het gebied van internationalisering. Hij is daarom ook de eerste die deze specifieke functie binnen TA vervuld, sinds acht jaar.

Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.5

Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.1 23

4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam De functie van Wouter van Ransbeek bij het Artistieke Bureau bestaat uit onder andere het ontwikkelen van het internationale beleid van TA. Van Ransbeek stelt dat dit beleid uit twee delen bestaat. Enerzijds de focus op de stad Amsterdam, daarbij nodigt TA internationale gastregisseurs uit om een productie te regisseren bij het gezelschap en die te tonen aan het Nederlandse publiek. In de periode 2013-2016 bestaan de internationale gastregisseurs uit Guy Cassiers, Grzegorz Jarzyna, Luk Perceval, Johan Simons en Thomas Ostermeier. De andere focus binnen de stad ligt op het internationale publiek dat zich hier bevindt. Dit publiek proberen ze te bereiken door elke donderdagavond Engelse boventiteling te tonen bij de voorstelling van TA in de Stadsschouwburg. Anderzijds bestaat het internationale beleid uit het profileren van het gezelschap in het buitenland, het werk van TA internationaal zichtbaar maken en projecten te realiseren over de grens. Dit spoor van het beleid gaat gepaard met gesprekken die ontstaan met de bezoekers die naar de voorstelling komen kijken en gesprekken met het culturele theaterveld daar. De dynamiek die door deze gesprekken ontstaat maakt de voorstellingen anders en soms zelfs beter waardoor de voorstelling zelf ook weer een andere dynamiek krijgt die weer terug meegenomen kan worden naar Amsterdam om daar het internationale publiek te stimuleren. Zodoende komen deze twee sporen van het internationale beleid bij elkaar en versterken elkaar. 4.2.3 Voorstellingen in het buitenland Wouter van Ransbeek vertelde dat TA ongeveer negentig voorstellingen per jaar buiten Nederland speelt. Daarvan spelen ongeveer veertig tot vijftig voorstellingen verspreid over heel Europa en de rest van de wereld. De resterende veertig worden vaak in België gespeeld. In België is het internationale beleid van TA begonnen, België is vanuit Nederland gezien het buitenland ook al delen we dezelfde taal. Het is niet vanzelfsprekend dat Nederlandse gezelschappen in België hun voorstellingen vertonen. Het internationale beleid van TA is in België begonnen mede door het feit dat Ivo van Hove zelf een Vlaming is. Hier heeft TA een heel netwerk opgebouwd en toen dat goed onderbouwd was, ongeveer zes jaar geleden, kwam de beslissing om verder dan Nederland en Vlaanderen te gaan kijken en zijn de voorstellingsaantallen aanzienlijk gegroeid naar negentig internationale voorstellingen per jaar.

Jaarlijks reist TA ongeveer met vier of vijf verschillende titels over de wereld. Een aantal klassiekers uit het repertoire van TA die de laatste jaren veel gereisd hebben zijn voorstellingen zoals Romeinse Tragedies die reist op dit moment heel veel, de productie Opening Night heeft veel gereisd. Nieuwere voorstellingen zoals Na de Repetitie/Persona reist op dit moment ook veel in het buitenland maar oude klassiekers zoals Othello hebben ook veel in het buitenland gestaan. 4.2.4 Relatie met de overheid Op de vraag of de overheid veel eisen aan TA stelt om te voldoen aan internationalisering, reageerde Wouter van Ransbeek met het antwoord dat TA eigenlijk ‘het enige BIS instituut is wat de expliciete opdracht heeft om een internationale organisatie te zijn.’ Hiervoor heeft het gezelschap niet een set kant en klare voorwaarden gekregen waaraan ze moeten voldoen. Er zijn afspraken met de overheid over de hoeveelheid voorstellingen die ze in het buitenland moeten spelen maar hoe ze die rol invullen daar zijn ze zelf heel vrij in. Het feit dat TA deze erkenning van de overheid heeft gekregen is volgens van Ransbeek ‘eerder een erkenning van wat we daarvoor opgebouwd hadden dan een nieuwe opdracht om iets nieuws te ontwikkelen.’ Zij ervaren het als een bevestiging: jullie zijn goed op weg dus krijgen jullie de erkenning om door te gaan met de internationale bezigheden en daar nog meer in te groeien. Het is dus geen stimulans om eindelijk eens iets aan internationalisering te gaan doen. De focus die de overheid legt op bepaalde landen binnen het internationaal cultuurbeleid heeft niet zoveel invloed op de programmering, of de keuzes voor bepaalde voorstellingen, om in die landen te gaan spelen. Het enige voordeel is dat TA bij het Fonds Podiumkunsten extra geld aan kan vragen voor de tournee in een van deze landen. Voor van Ransbeek zit hier een ‘dubbel gevoel’ in, hij vindt dat de overheid de prioriteitslanden uitkiest vanuit het belang van het algemene cultuurbeleid, het economisch oogpunt of de wens de relaties te verbeteren. Dit is volgens van Ransbeek erg legitiem maar hij denkt dat als een gezelschap zich wil rekenen tot de top van de wereld, het zich ook moet kunnen meten met die top en het betekent in de podiumkunsten niet perse dat die top in Japan zit, die kan evengoed in Korea zitten. Om de vergelijking duidelijker te maken vergelijkt van Ransbeek TA met een voetbalteam. Het niveau waarop TA speelt is te vergelijken met de Champions 25

League, daar spelen de beste teams van de wereld in. Die komen niet altijd uit de grootste landen, soms is er één team in een land, soms zijn er vijf. ‘Sommige landen hebben een fantastische voetbaltraditie zoals Nederland, waardoor daar heel veel nieuwe talenten opkomen waarnaar mensen vanuit de hele wereld willen kijken.’ Die voorkeursplekken zijn aan te wijzen voor het theater in het algemeen, maar ook specifiek voor TA en het werk waarvoor TA interesse toont. Van Ransbeek ziet het als zijn taak om deze landen te vinden en te bespelen, en dit zijn meestal landen die niet door de overheid uitgekozen zijn als focusland. De focuslanden vanuit de overheid zijn mooi meegenomen voor TA wat financiering betreft maar dit bepaald niet de keuzes in landen. Op de vraag welke van de vier doelen van het internationaal cultuurbeleid, een internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, het versterken van de Nederlandse marktpositie, het versterken van het Nederlands economisch belang en culturele diplomatie van belang zijn voor TA, antwoordt Wouter van Ransbeek in eerste instantie dat deze doelstellingen hem eigenlijk niet interesseren. Hij ziet het beleid vanuit de overheid als iets dat de gezelschappen wordt opgelegd. Het overheidsbeleid is er volgens hem op gericht topinstellingen met internationale kwaliteit te ondersteunen, maar dat beslist de overheid voor de gezelschappen en niet de gezelschappen zelf. De overheid beslist dat cultuur belangrijk is om economische banden met anderen aan te gaan. TA wordt gebruikt in culturele diplomatie en zij maken daar onderdeel van uit omdat mensen het waardevol vinden dat TA in een specifiek land op een specifiek moment aanwezig is. Wouter beslist dat zelf niet, het is geen doelstelling van TA om aan culturele diplomatie te doen. Van Ransbeek stelt ook dat TA trots is dat het een Amsterdams en Nederlands gezelschap is en dat ze Nederland ook heel graag vertegenwoordigen en met veel intensiteit, maar dat is niet het primaire doel om een internationale uitwisseling aan te gaan. Voor TA is het vooral belangrijk om een culturele dialoog aan te gaan en als bedrijf een topspeler te zijn en zich te kunnen meten met andere topspelers. Wouter van Ransbeek verwijst hier ook terug naar het voetbal voorbeeld en stelt dat een ploeg als Ajax niet met een derde klasse team gaat spelen. Zij zoeken Barcelona op om hun krachten te meten en om uitwisseling van zowel kwaliteit als mankracht mogelijk te maken. Dat is volgens van Ransbeek precies wat TA doet. ‘Weliswaar minder highclass en net nog iets minder internationaal want we kunnen geen acteurs uitwisselen maar uiteindelijk is het toch een goede vergelijking. Is Ajax belangrijk voor 26

Nederland? Ja, maar Ajax zelf heeft niet het doel Nederland te representerenâ&#x20AC;&#x2122;, zegt hij. Als conclusie stelt van Ransbeek dat het goed is dat deze doelstellingen er zijn, maar dat het er eerder om gaat dat TA goed binnen deze doelstellingen past dan dat ze zelf deze doelstellingen over zullen nemen in hun eigen beleid. Het zijn de doelstellingen vanuit de overheid waar TA in probeert te passen. Het is voor het gezelschap uiteindelijk fijner om ondersteund te worden en erkenning te krijgen voor hun internationale prestaties dan helemaal niet ondersteund te worden. Uiteindelijk zijn deze uitgangspunten van de overheid niet zo belangrijk voor TA. 4.2.5 Budgettering en planning De buitenlandse tournees worden gefinancierd door de presenterende partij, dit zijn in het geval van TA buitenlandse huizen, zoals schouwburgen en theaters, of internationale festivals. Zij betalen een fee aan TA die bestaat uit de doorberekening van de lonen van het personeel, maar ook de extra kosten die hierbij komen kijken zoals het transport van het decor en de technische middelen en ook de reis en het verblijf van het personeel dat mee gaat. Het is mede daardoor dat TA 80% van de aanbiedingen die ze binnenkrijgen afwijzen, omdat de presenterende partij niet genoeg geld biedt om de voorstelling op de desbetreffende locatie te presenteren. Een andere reden voor afwijzingen is de planning van het gezelschap. Dit komt mede doordat er een twintig tal acteurs zijn die verdeeld moeten worden over de producties. Er is een norm vanuit de overheid om een aantal nieuwe producties per jaar te maken en om repertoire te tonen, zowel door heel Nederland als in Amsterdam. Dit maakt het ingewikkeld om de voorstellingen te kunnen plannen. Een ander heikel punt binnen de planning is het Nederlandse theaterveld, omdat gezelschappen geen eigen huis hebben moet TA aan alle schouwburgen al anderhalf jaar van tevoren aangeven wanneer ze komen en met welk stuk. De programmeringsboog van internationale festivals en theaters is veel korter. Op het moment van het interview in december 2013 had Wouter van Ransbeek nog een lijst van vijftien aanvragen liggen die net die week binnen waren gekomen voor herfst 2014. Hij was zelf al bezig met de planning voor seizoen 2015/2016. Het gehele seizoen 2014/2015 ligt eigenlijk al sinds september 2013 vast. Door de huidige situatie kan Wouter van Ransbeek niet meer reageren op aanbiedingen die later binnenkomen dan anderhalf jaar van tevoren. Er zijn natuurlijk 27

uitzonderingen op deze last, heel veel Angelsaksische landen werken ver vooruit waardoor ook het plannen makkelijker gemaakt wordt. Als er een hele goede aanbieding komt vanuit het buitenland dan durft TA wel dingen af te zeggen en te verschuiven. Dan is het echter wel een kwestie van geluk: ‘De puzzel die dan gelegd wordt is zo complex dat de kans dat je hem kan afmaken gewoon kleiner is’ volgens Wouter van Ransbeek. Over de samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ voor het internationale cultuurbeleid zegt van Ransbeek dat hij het idee heeft dat de ministers hier niet over overleggen. Dit ving hij op bij een debat waar de twee ministers naast elkaar zaten maar het leek alsof er geen enkel overleg was gepleegd tussen OCW en BZ. Van Ransbeek vind dat de partijen verschillende prioriteiten hebben en een andere focus: ‘Hoe kunnen ze een global strategy hebben en met weinig geld veel doen als je niet op een lijn zit over wat je moet doen.’ 4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering Ondanks de eerder genoemde beperkingen en knelpunten kiest TA er toch voor om voorstellingen in het buitenland te spelen. Wouter van Ransbeek vertelde dat het niet voor niks is dat het extra budget vanuit de overheid voor een BIS gezelschap voor internationale excellentie op toneel gebied naar TA is gegaan. Hij vertelt wat er nodig is om deze status te bereiken als gezelschap en wat je moet doen om producties succesvol in het buitenland neer te zetten. Allereerst moet een gezelschap zo goed zijn als zijn product. Als een gezelschap geen goede voorstellingen heeft of geen specifieke voorstellingen neerzet die het landelijke belang overstijgen, heeft het volgens van Ransbeek niets te bieden. Vervolgens is het investeren op de lange termijn essentieel. Investeren kan op verschillende manieren, het kan zijn dat je iemand aanstelt in een functie zoals die van Van Ransbeek, maar daarnaast moet een gezelschap zowel qua concentratie als qua mankracht en financiën voor een langere periode durven investeren. Voordat een gezelschap gaat investeren in internationalisering moet men zich goed afvragen waarom ze dat gaan doen. Als de primaire reden om de financiën draait dan raadt Wouter van Ransbeek dat bij veel gezelschappen af. Internationaal reizen is financieel winstgevend, maar dat is een secundair effect en kan geen primaire reden zijn om naar het buitenland te gaan. Daarvoor moet je er teveel instoppen, teveel werk verrichten en teveel afspraken omgooien om het goed te kunnen doen. Een gezelschap 28

moet een doel voor ogen hebben om naar het buitenland te reizen, TA weet heel goed wat hun doel is, volgens van Ransbeek. Als gezelschap moet je ook alle flexibiliteit hebben om ‘je aan te passen aan een ander land, elke keer opnieuw.’ Elke keer moeten ze kunnen reflecteren. Met vragen als: Pak ik het zo goed aan? Moeten we nu mee bewegen met de andere of moet ik juist mijn eigen wil opleggen? Het succesvol reizen in het buitenland is volgens Van Ransbeek een mix van energie, persistentie en lange termijn werk. De combinatie van de verschillende ingrediënten maakt volgens Wouter van Ransbeek dat TA op dit moment ook zo succesvol is in het buitenland en dat nog lang voort gaat zetten.

5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet 5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet 5.1.1 Het gezelschap Het Nationale Ballet, ook wel bekend onder de afkorting HNB, is het gezelschap dat ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als dansgezelschap uit de BIS. HNB zoals de naam al zegt is het grootste balletgezelschap van Nederland. In het seizoen 2011-2012 vierde het dansgezelschap zijn vijftig jarig bestaan. Het gezelschap is in 1961 ontstaan uit een fusie van het Amsterdams Ballet en het Nederlands Ballet. HNB heeft in totaal vier artistieke leiders gehad: Sonia Gaskell van 1961 tot en met 1969, Rudi van Dantzig van 1961 tot en met 1991, Wayne Eagling van 1991 tot en met 2003 en als laatste artistiek leider vanaf 2003 tot op heden: Ted Brandsen. De choreografieën van HNB zijn een combinatie van unieke dansvormen en een veelzijdig repertoire. Dit repertoire bestaat uit de grote avondvullende, klassiek-romantische balletten, neoklassieke balletten van onder andere George Balanchine en modern en eigentijds repertoire zoals dat van de Ballets Russes. Naast dit toprepertoire bekend onder het balletpubliek worden er regelmatig gastchoreografen, uit zowel Nederland als het buitenland, uitgenodigd om nieuw werk speciaal voor Het Nationale Ballet te creëren. HNB wordt merendeels muzikaal ondersteund door symfonieorkest Holland Symfonia.44

Korsten: 2013 29

Elk jaar zet HNB ongeveer zeventig voorstellingen neer in hun thuisbasis Het Muziektheater Amsterdam waar ze sinds 1986 huisgezelschap zijn. Daarnaast reist het gezelschap naar andere theaters binnen Nederland en in het internationale circuit. Het dansgezelschap heeft een vaste samenwerking met de Nationale Balletacademie van de Theaterschool in Amsterdam. Daarnaast is er de Junior Company die een brug vormt tussen de bovengenoemde opleiding en het professionele gezelschap (Het Nationale Ballet). Hierbij ondersteunt HNB jonge dansers op structurele basis om hun artistieke en danstechnische ontwikkeling verder uit te bouwen.45 5.1.2 Organisatie Het Nationale Ballet is het grootste dansgezelschap van Nederland met ongeveer tachtig dansers op het tableau en twaalf dansers in de Junior Company. De dansers van het gezelschap bestaan uit eerste en tweede solisten, grands sujets, coryphées, corps de ballet en élèves die ieder hun unieke positie binnen het grote geheel innemen. Naast de dansers is er een vast team van choreografen dat bestaat uit Ted Brandsen, Hans van Manen en Krzysztof Pastor. Tevens zijn er per seizoen nog gastchoreografen die het team komen versterken.46 De organisatie van HNB gaat nauw samen met Het Muziektheater en sinds heden zijn De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet en Het Muziektheater Amsterdam gefuseerd. Vanaf 17 februari 2014 zijn de drie organisaties officieel verder gegaan onder de naam Nationale Opera & Ballet.47 De directie bestaat uit algemeen directrice Els van der Plas, directeur opera Pierre Audi en directeur ballet Ted Brandsen. De fusie tussen De Nederlandse Opera, Het Muziektheater Amsterdam en HNB heeft ook geleid tot een gezamenlijke aanvraag voor de BIS voor deze huidige periode. Naast de dansers is er ook een team dat bestaat uit de artistieke staf, waaronder de balletmeesters en een coördinator artistieke logistiek. HNB heeft ook zijn eigen zakelijk leidster Janine Dijkmeijer die ook over het internationale beleid van het gezelschap gaat. Verder is er een afdeling voor de muzikale zaken, de planning en productie, beeld en geluid, de Junior Company tak en een grote afdeling

Korsten: 2013

Nierop, van: 2014 30

medische begeleiding. De andere diensten zoals financiĂŤn, marketing, educatie, fondsenwerving en het kostuum en decoratelier komen vanuit Het Muziektheater.48 5.1.3 Bezuinigingen Ook HNB moet in de komende periode met minder rijkssubsidie rond komen. Dit is de komende periode bijna een miljoen euro minder dan in 2009-2010. Van dit geld moet het gezelschap ook de internationale reizen bekostigen. De mindering in budget komt niet alleen vanuit de bezuinigingen van het huidige kabinet maar ook door de fusie met DNO en Het Muziektheater. De Raad voor Cultuur heeft HNB en DNO apart beoordeelt op hun aanvragen maar ziet deze fusie als een voedzame samenwerking voor de toekomst en denkt ook dat de gehele organisatie geld kan besparen door bepaalde functies samen te laten gaan.49 5.1.4 Publieksbereik HNB bereikt een breed publiek wat zich met name in de standplaats Amsterdam bevindt. Het publiek wat naar HNB komt kijken bestaat voor tachtig procent uit bezoekers die veertig jaar of ouder zijn. Buiten de standplaats is het publieksbereik aantoonbaar minder omdat het ook een hele uitdaging is om met de omvangrijke producties op reis te gaan. Om de komende jaren nieuw publiek te trekken organiseert het gezelschap zogenaamde residenties. Daarin wordt in een paar dagen een breed scala aan voorstellingen in verschillende steden in een bepaalde regio in het land getoond. In de komende periode 2013-2016 gaat het gezelschap een verbintenis met PathĂŠ Nederland aan die de voorstellingen van HNB live uit gaat zenden in de bioscoop. Dit initiatief is tot stand gekomen om nieuwe, hopelijk ook jongere, bezoekers te binden aan HNB ballet, zowel nationaal als internationaal.50 5.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 De nadruk voor de komende periode ligt bij educatie bij het gezelschap. Er vindt een uitbreiding van deze afdeling plaats en een toename in de activiteiten. HNB vindt de samenwerking met andere partners binnen de sector erg belangrijk. Omdat het gezelschap de enige binnen de danssector is met deze specifieke focus op ballet gaat

Korsten: 2013

Raad voor Cultuur: 2012, p. 128

Raad voor Cultuur: 2012, p.128 31

het in de toekomst ook doelgerichter samenwerkingen aan met onder andere ICKamsterdam (International Choreographic Arts Centre) van choreografen Emio Greco en Pieter C. Scholten en Dansmakers Amsterdam. Deze samenwerkingen leidden hopelijk tot een breder publiek en hogere bezoekersaantallen de komende jaren. HNB wil zich ook blijven onderscheiden door hedendaagse choreografen te vragen voor hun producties om zo voor vernieuwing binnen het ballet te blijven zorgen.51 5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet 5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet HNB is wat internationaal beleid betreft in een soort overgangspositie blijkt uit een interview met toenmalig zakelijk leidster Janine Dijkmeijer. Er is recent kritiek geweest van de directeur van de Stadsschouwburg Amsterdam Melle Daamen: waarom vliegen we niet experts in uit St.Petersburg? Dit is een kritische uitspraak tegenover HNB, Daamen doelt hiermee op het grote bedrag aan subsidies die HNB ontvangt vanuit de Nederlandse overheid. Hij stelt de vraag waarom een gezelschap als HNB deze investering nodig heeft als het misschien wel minder kost om een Russisch ballet over te laten vliegen vanuit Rusland. Deze vergelijking met Rusland wordt gemaakt omdat de traditie van het klassieke ballet hier ligt. De traditie van internationaal reizen bestond wel dertig jaar geleden maar nu is er opnieuw de vraag waarom HNB internationaal reist en wat het gezelschap zo uniek maakt in vergelijking met andere balletgezelschappen. Volgens Dijkmeijer is de vraag vanuit het buitenland er wel maar wat het moeilijk maakt is de grootte van de producties. Een voorstelling zoals Giselle of Sleeping Beauty daar dansen tachtig dansers in en die moeten dan allemaal vervoerd worden naar desbetreffende locatie. Dat kost volgens Dijkmeijer veel geld wat op dit moment voor HNB een investering is. Een ander lastig punt wat speelt is de fusie van HNB, DNO en Het Muziektheater. HNB valt nog steeds onder de cao dans en Het Muziektheater en DNO vallen onder hun eigen cao wat volgens Dijkmeijer niet is gemaakt om te reizen. De sĂŠjour regeling van de techniek die vanuit Het Muziektheater wordt gefaciliteerd, is veel hoger, waardoor de sĂŠjours van de dansers opgewaardeerd moeten worden. Dit lijken kleine verschillen maar hebben uiteindelijk grote consequenties voor de 51

Raad voor Cultuur: 2012, p.128 32

tournee. Door deze ingrijpende consequenties van het internationaal reizen worden er hele gerichte keuzes gemaakt in de landen waar HNB gaat spelen. In de plannen voor de komende periode gaat het aantal internationale reizen ook minderen door deze constante investering in de internationale tournees. De buitenlandse voorstellingen gaan van vijftien geplande internationale voorstellingen in 2013 naar zes geplande internationale voorstellingen in 2016. Het beleid van HNB is ook gericht op diversiteit van nationaliteiten binnen het gezelschap. De dansers komen van over de hele wereld en er worden ook internationale gastchoreografen gevraagd. Hierdoor wordt het internationale publiek binnen Nederland ook gestimuleerd om naar de voorstellingen van HNB te komen. 5.2.2 Voorstellingen in het buitenland HNB reist maximaal acht tot tien keer per jaar naar het buitenland volgens Dijkmeijer. De huidige voorstelling Giselle reist veel internationaal, deze productie heeft onder andere in 2013 in de Colombiaanse hoofdstad Bogota gestaan. HNB wil ook heel graag met de nieuwe productie Cinderella internationaal op de planken staan, dus deze wordt veel in de internationale verkoop aangeboden volgens Dijkmeijer. Verder reist HNB heel doelgericht, het kiest de interessante plekken uit voor het gezelschap waardoor er met de voorstellingen specifiek gereisd wordt. Door de hoge kosten wordt er ook goed gekeken welke personen er mee gaan op tournee. Dijkmeijer stelt dat dit vaak betekend dat de mensen van kantoor niet mee gaan en alleen de vereiste mensen in het vliegtuig stappen, dit zijn de dansers en de technici. 5.2.3 Relatie met de overheid De focus die de overheid legt op specifieke landen binnen het internationaal cultuurbeleid hebben niet veel invloed op de programmering, er wordt ook niet specifiek naar gekeken volgens Janine Dijkmeijer. Een balletgezelschap heeft in haar ogen een hele specifieke waarde bij andere landen, bij sommigen is dit heel belangrijk en bij anderen weer niet. Zo ligt de waarde van toneel in veel landen ook weer anders. Daarom is het lastig om uit te gaan van deze prioriteitslanden. Op de vraag wat de doelen van het internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid betekenen voor HNB reageerde Dijkmeijer heel positief. Het internationale niveau voor Nederlandse topinstellingen is voor het gezelschap zeer belangrijk, vandaar dat de specifieke keuzes in landen ook zorgvuldig worden gemaakt. Ze was het er ook absoluut mee eens dat het internationale cultuurbeleid de Nederlandse 33

marktpositie moet versterken. Het moet er volgens Dijkmeijer niet zo zeer voor zorgen dat een bepaald product bijvoorbeeld beter verkoopt: ‘maar als je zo’n mooi exportmiddel hebt gaat je markt automatisch omhoog’ stelt zij. Het is volgens haar niet voor niks dat Nederland cultuur meeneemt bij de handelsmissies om de handelsrelaties te versterken. Je laat volgens haar als Nederland aan het gastland zien dat dit land heel veel te bieden heeft door middel van kunst. ‘Zo was het vroeger ook, cultuur heeft impact en maakt het geloofwaardiger als je zulk vakmanschap en kwaliteit meeneemt. Dan worden je onderhandelingen sterker.’ stelt Dijkmeijer. 5.2.4 Budgettering en planning Op verschillende manieren wordt er onderhandeld over een goede prijs met het desbetreffende theater of festival in het buitenland. Soms wordt er door een agent een inschatting gemaakt wat de inkomsten op de desbetreffende locatie gaan worden, vertelde Dijkmeijer. Er wordt dan gekeken naar hoeveel bezoekers er naar schatting zullen komen en op basis daarvan wordt er vanuit de locatie een beslissing genomen wat ze ervoor over hebben om HNB op de planken te zetten. Die prijs staat voor de mogelijkheden in dat land. Dijkmeijer gaf een voorbeeld over Londen, daar wordt specifiek gekeken naar wat voor publiek er wordt binnengehaald, wie dan welk percentage moet krijgen van de kaartverkoop en wat er dan uiteindelijk nog overblijft. Ze gaf het volgende voorbeeld: het kost HNB vijf ton om een productie in Londen neer te zetten, in Londen hadden ze de inschatting gemaakt dat ze maar voor drie ton binnen gingen halen aan kaartverkoop aan publiek, dat betekent voor HNB dat er twee ton geïnvesteerd moet worden. Daar blijft het niet bij, HNB gaat ook op zoek naar bedrijven in Londen die dan eventueel nog bij zouden willen leggen. Daar is het dus heel specifiek gericht op publieksinkomsten. Als HNB naar China, een groei economie, gaat dan wordt er flink onderhandeld. In de meeste gevallen van internationale tournees ontvangt HNB een uitkoopsom waarna ze zelf nog moeten toeleggen. Het plannen van een internationale tournee is afhankelijk van de planning van Het Muziektheater, als het toneel vrij is wil HNB daar zoveel mogelijk gebruik van maken volgens Dijkmeijer. Er worden maximaal twee à drie weken uitgetrokken voor een internationale voorstelling in het buitenland. HNB gaat binnenkort naar China, daar stond de planning op drie weken, maar dit is door verschillende omstandigheden teruggedraaid naar twee. Daarnaast is de planning ook nog afhankelijk van de 34

verplichtingen om binnen het land te spelen en afhankelijk van de cao dans waarin bijvoorbeeld verplichte vrije dagen en compensatie dagen zijn opgenomen. 5.2.5 Ingrediënten voor internationalisering De belangrijkste eisen voor Dijkmeijer voor internationalisering gaan ook bij HNB in een specifieke volgorde. Allereerst moet de aanvraag passen in de planning. Deze planning is zoals bovengenoemd al zo complex omdat er verschillende grote partijen zoals Het Muziektheater bij komen kijken dat dit een grote puzzel is. Als het binnen de planning past moet er goed gekeken worden naar de financiën. De overwegingen die Dijkmeijer dan maakt zijn wat de betreffende partij betaalt en hoeveel HNB dan moet investeren. Is het haalbaar om dan op tournee te gaan en zijn er mogelijkheden om het budget aan te vullen. Als het financieel gezien haalbaar is dan wordt er nog gekeken naar de toegevoegde waarde van dit ene specifieke land voor HNB. De vragen die Dijkmeijer dan stelt zijn: ‘Wat is de toegevoegde waarde van dit land voor HNB en wat kunnen wij aan hun bieden?’

6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal 6.1 Algemene introductie Het Filiaal 6.1.1 Het gezelschap Het Filiaal is het gezelschap dat ik heb uitgekozen als jeugdtheatergezelschap in de basisinfrastructuur. Zij profileren zichzelf als het jeugd- en muziektheatergezelschap van regio Midden-Nederland. Ze zijn gevestigd in het jeugdtheaterhuis De Berenkuil in Utrecht. Ze spelen voor verschillende leeftijdsgroepen en de producties verschillen erg in volume en artistieke inhoud maar de producties zijn naar eigen zeggen altijd ‘speels, dynamisch, muzikaal en levenslustig’ volgens de aanvraag die Het Filiaal voor de BIS heeft geschreven voor de jaren 2013-2016. Ze vinden dat ze tot de top van het jeugdtheater in Nederland behoren. Ze zijn vaste bespeler van De Krakeling in Amsterdam en het huisgezelschap van de Stadsschouwburg Utrecht waar zowel hun grote- als kleine zaal voorstellingen in première gaan. Naast deze speelplekken zijn ze het grootste gezelschap binnen de regio Midden Nederland, ze spelen ook elk seizoen in Theater Kikker gevestigd in Utrecht. Daarnaast in het gezelschap elk jaar vaste gast op Festival Tweetakt en bij Festival aan de Werf, beiden gevestigd in Utrecht. 35

Sinds 2003 bespeelt en produceert Het Filiaal voor de grote zaal. In de periode 2013-2016 gaat het gezelschap twee nieuwe voorstellingen voor de grote zaal maken en een productie hernemen. Daarnaast produceren ze ‘flexibele’ voorstellingen die makkelijk op verschillende plekken te spelen zijn, zoals op schoolpleinen, buitenlocaties maar ook in klaslokalen. Van de flexibele voorstellingen worden er in de komende periode drie geproduceerd. Muziek blijft een belangrijke rol spelen in alle producties. De komende periode gaat Het Filiaal deze focus ook uitbouwen door samen met het Muziekpaleis, dat in 2014 opent, zowel productioneel als op muziekeducatie gebied samen te gaan werken. Voor de kleine zaal gaat Het Filiaal vijf producties maken in de aankomende periode waarvan één reprise. 6.1.2 Organisatie Het Filiaal werkt volgens het bestuur-directie model. De organisatie is een mix van vaste en tijdelijke medewerkers. De lijnen binnen de organisatie zijn kort door het kleine aantal medewerkers, die ook niet allemaal fulltime in dienst zijn. Er is een wekelijks teamoverleg, een seizoen overleg en een jaarlijkse strategie bijeenkomst waardoor medewerkers betrokken worden bij de organisatie. De directie bestaat uit artistiek leider Monique Corvers, die Het Filiaal heeft opgericht, en zakelijk leider Marjolein van Bommel, vanaf 2009 in dienst bij het gezelschap. Naast artistiek leider Monique Corvers is sinds recent ook een muzikaal leider in dienst getreden bij Het Filiaal, Gábor Tarján, omdat het gezelschap zichzelf naast jeugdtheater ook focust op de combinatie met muziek. Het vaste team van Het Filiaal bestaat uit elf personen, waarbij een uitbreiding in de marketingfunctie plaatvond in 2011. De landelijke verkoop van de voorstellingen van het Filiaal wordt gedaan door theaterbureau Slot. Regionaal en internationaal ligt de verkoop bij het gezelschap zelf. Het team is hierdoor compact en veelzijdig. Door de groei van Het Filiaal als gezelschap maar ook de verkoop van de educatie die in de toekomst rechtstreeks vanuit Het Filiaal aan de scholen verkocht zal worden, is er een uitbreiding in fte’s. In bijlage 11.2 is het organogram van het gezelschap te zien met alle inhoudelijke functies, hieruit blijkt ook dat Het Filiaal veel met vrijwilligers werkt. Het Filiaal werkt niet met een vast ensemble, maar het gezelschap ziet wel het belang ervan in om dit te gaan doen. Met een vast ensemble kunnen producties naast elkaar en gedurende een langere periode beschikbaar zijn. Als er een vast ensemble 36

komt kan het gezelschap bij een meer uitgebreide tournee mogelijk al werken aan een nieuwe productie naast de tour van de lopende voorstellingen. 6.1.3 Bezuinigingen De bezuinigingen van de overheid hebben ook invloed op Het Filiaal. Voorheen werd het gezelschap, zoals jeugdtheatergezelschappen in het algemeen, gesteund door zowel de rijksoverheid, de provincie als de gemeente. De provincie trekt zich deze en komende periode terug en zal geen financiële steun meer bieden. Hierdoor zullen alternatieve financieringsbronnen aangeboord moeten worden. Het Filiaal is al begonnen met een vriendenprogramma om uit private giften meer inkomsten te werven, ook zal het de komende jaren door gaan zetten met sponsoring en fondsenwerving. Door de bezuinigingen van de overheid heeft Het Filiaal in hun aanvraag voor de BIS ook al een kopje ‘Bij tegenvallende verkoop’ opgenomen in hun plan. Ze voorzien daarin dat als er een forse terugloop in kaartverkoop of terugtrekkende subsidiënten zijn dan lopen vooral de grote zaal producties en de schoolvoorstellingen gevaar. Hierdoor zou Het Filiaal niet meer het aantal kinderen bereiken als dat ze graag zouden zien. Als het een productie betreft die voor een deel door middel van fondsen of coproducenten betaald worden en daarbij vallen de inkomsten fors tegen zien ze de noodzaak om dit project dan ook te schrappen. 6.1.4 Publieksbereik Het publieksaantal van Het Filiaal ligt in vergelijking met andere vergelijkbare gesubsidieerde gezelschappen relatief hoog. Het gezelschap reist veel waardoor ze kinderen en families in elke provincie bereiken, maar de sterke focus ligt op het midden (vooral Utrecht) en westen (vooral Noord-Holland) van Nederland. Het Filiaal verwacht de komende periode met de schoolvoorstellingen rond de 50.000 schoolkinderen in de stad en regio Utrecht te bereiken. De publieksgroepen van het Filiaal zijn verschillend, het grootste gedeelte wordt gevormd door gezinnen met kinderen in basisschoolleeftijd, met een uitloop naar de eerste twee klassen van het voortgezet onderwijs. Grootouders komen vaak mee en die worden ook als aparte doelgroep aangesproken. Het Filiaal ziet het belang om bepaalde groepen directer, zonder tussenkomst van kunstinstellingen, aan de gaan spreken, dit zijn niet alleen de leerlingen maar ook de leerkrachten en ICCers (interne cultuur coördinatoren).

Het Filiaal vind het belangrijk om nieuwe doelgroepen aan te spreken omdat als kinderen te groot zijn, de families niet meer naar de voorstellingen komen. Daarom is het gezelschap vanaf 2011 voor het eerst gestart met het vergroten van hun naamsbekendheid onder de ouders van jonge kinderen (2+). In het eigen huis, De Berenkuil in Utrecht, organiseren ze een paar keer per jaar voorleesochtenden met de acteurs van het gezelschap voor de peuter van de kinderdagverblijven uit de buurt. Een onderzoek naar het vormgeven van deze actie op grotere schaal is gaande. 6.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 Op het gebied van de organisatie wil Het Filiaal de uitbreiding van de marketingfunctie behouden. Voor de verkoop van educatie, wat rechtstreeks via het gezelschap zelf gaat lopen, hopen ze voor de functie cultuurcoach 2013-2016 financiering te vinden bij de gemeente Utrecht. Voor de verkoop van de voorstellingen wil Het Filiaal de krachten tussen de verkoop van theaterbureau Slot en hun eigen verkoop beter gaan bundelen om zo optimaal onder de aandacht van verschillende theaters te komen. Komende periode wil Het Filiaal ook ambitieus in gaan zetten op een groot bereik van publiek, ze zijn zich bewust van het feit dat schoolvoorstellingen in de toekomst minder zullen betalen omdat de prijs per leerling zeer beperkt wordt door bezuinigingen. Daardoor zien ze meer mogelijkheden om het verdienvermogen te verhogen bij â&#x20AC;&#x2DC;vrijeâ&#x20AC;&#x2122; voorstellingen. Ze willen zodoende de verkoop rondom hun voorstellingen verhogen door randprogrammering in theaters te verhogen, zoals workshops voor- of na de voorstelling. Lespakketten en een leerkrachtbijeenkomst bij elke schoolvoorstelling, met daarnaast een aanbod aan workshops en VSD (Verlengde School Dag) cursussen. Professionele registraties die als dvd te koop worden aangeboden en via licenties op tv verschijnen, merchandising en verkoop van boeken, cdâ&#x20AC;&#x2122;s en t shirts, op dit moment alleen nog na de voorstelling, maar in de toekomst ook via de web shop. 6.2 Internationalisering bij Het Filiaal 6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal Het internationale beleid van Het Filiaal wordt uitgevoerd door de zakelijk leider Marjolein van Bommel. Zij doet zowel de verkoop van de internationale voorstellingen als het vormen van het beleid. In tegenstelling tot Toneelgroep 38

Amsterdam en Het Nationale Ballet focust Het Filiaal zich meer op het spelen in het buitenland dan op het internationale circuit en publiek binnen Nederland. Ze hebben wel bevriende regisseurs waar op artistiek niveau contact mee is maar die worden nog niet gevraagd voor een gastregie of choreografie in Nederland. Het Filiaal is onderdeel van internationale netwerken zoals het Amerikaanse IPAY (International Performing Arts for Youth) waar ze congressen of internationale showcases bijwonen. Monique Corvers heeft als artistiek leider wel eens een voorstelling in Amerika met Amerikaanse acteurs gemaakt. In het interview met Marjolein van Bommel stelde zij dat Het Filiaal te klein is om gastregisseurs naar Nederland te halen. De toegevoegde waarde voor Het Filiaal om in het buitenland te spelen is volgens van Bommel dat je voor een ander publiek speelt, je wordt ‘fysiek even uit je eigen wereld gehaald’ wat later ook een toegevoegde waarde geeft voor de communicatie naar het eigen publiek in Nederland. Het voorbeeld wat van Bommel noemde was de les vanuit de Verenigde Staten. Hier stond Het Filiaal voor het eerst voor een groot publiek, meer dan duizend kinderen, wat het gezelschap voorheen in Nederland nog nooit had gedaan. Het geeft Het Filiaal ook meer aanzien en dit is voor het gezelschap belangrijk, volgens van Bommel, omdat het steeds lastiger wordt in Nederland om het hoofd boven water te houden. Die extra waardering en status door het spelen in het buitenland is dan een fijne toevoeging. Een speciale ervaring voor Het Filiaal was het spelen in Sydney afgelopen zomer. Voor van Bommel was het aan alle kanten goed gelukt. Het leverde uiteindelijk geld op, de acteurs vonden het een bijzonder leerzame ervaring om in het Sydney Opera House te spelen en de netwerken die door Monique Corvers zijn aangeboord leveren nieuwe kansen voor de toekomst op. Het publiek en de netwerken in Nederland worden ook weer uitgebreid omdat Het Filiaal nu kan vertellen dat het in Sydney heeft gestaan. Dat geeft de voorstellingen in Nederland ook meer aanzien. De quote die ook gebruikt wordt in de aanvraag van Het Filiaal is: “Straks op Broadway, nu in Soest”, het wekt extra interesse en het publiek is trots dat ze zo’n voorstelling bij mogen wonen. Het biedt dus een verbreding van de horizon om deze samenwerkingen met het buitenland aan te gaan. Het Filiaal heeft in het verleden geleerd van het spelen in Amerika, namelijk dat het ook makkelijk de grote zaal aankan. In Nederland was dit nog een droom terwijl het gezelschap in Amerika werd geprogrammeerd om voor duizend kinderen te spelen. Ze hebben geleerd van de strakke publiekbegeleiding die daarbij komt kijken. 39

Die ervaringen zijn weer meegenomen naar Nederland en hebben ertoe geleid dat Het Filiaal nu in Nederland ook de grote zaal bespeelt. 6.2.2 Voorstellingen in het buitenland De voorstellingen waarmee Het Filiaal door het buitenland reist zijn producties die bijvoorbeeld eerst misschien één of twee seizoenen in Nederland hebben gespeeld. De voorstellingen worden niet echt aangepast maar vaak wel vertaald, wat betekend dat de voorstellingen in het Engels of soms in het Duits worden gespeeld. Het is lastig om met boventiteling te werken omdat het jeugdtheater is waarbij het publiek vaak nog niet zo goed kan lezen. Een voorbeeld is het spelen in Rusland, daar hebben ze in het Nederlands gespeeld maar waren een aantal zinnen naar het Russisch vertaald die door een stemacteur zijn ingesproken. Zo hoorde het publiek af en toe een Russische zin na de Nederlandse zinnen. Voor de succesvoorstelling Miss Ophelia staan komende periode twee internationale tournees op de agenda, naar Seattle en Adelaide. De voorstelling Zo Plat Als De Wereld wordt specifiek ingezet voor de internationale verkoop, daarvoor is al interesse getoond vanuit Madrid, Rusland en Duitsland. 6.2.3 Relatie met de overheid Volgens Marjolein van Bommel heeft Het Filiaal vanuit de overheid geen uitgangspunten meegekregen omdat ze niet de plicht hebben om internationaal te spelen. Ze merkt wel dat het meetelt in de beoordeling en dat het vooral als iets positiefs gezien wordt maar niet als een officiële opdracht. Van Bommel stelde ook dat ze eigenlijk niks merkt van de overheid op internationaal gebied. Het prettige voor haar is dat ze bij de overheid subsidie aan kan vragen voor de reiskosten. Die krijgt Het Filiaal soms wel maar soms ook niet omdat ze onderdeel zijn van de BIS. De prioriteitslanden van de overheid maken in het beleid van Het Filiaal niet veel verschil. Ze spelen in landen waar ze uitgenodigd worden om te spelen. De focus van Het Filiaal ligt in Amerika omdat artistiek leider Monique Corvers zelf gericht is op dit gebied. De nieuwe muzikale leider komt uit Canada waardoor deze focus nog eens benadrukt wordt. Meer dan tien jaar geleden heeft Het Filiaal hier voor het eerst gespeeld. Soms denkt van Bommel dat ze zou moeten bedenken welke landen in deze periode de prioriteit krijgen voor extra reissubsidie. Marjolein van Bommel stelt dat Het Filiaal in een luxe positie zit omdat ze gezien de grootte van het gezelschap meer dan genoeg buitenlandse speelbeurten hebben. 40

Ook naar de overheid toe ervaart Marjolein van Bommel internationaal reizen als een soort kwaliteitskeurmerk. ‘Het zal wel kwaliteit hebben, want het werk gaat ook de hele wereld over’, is de logische conclusie van het publiek en ook van de overheid. Van Bommel merkt regelmatig dat beleidsmakers en ambtenaren het opmerken en de conclusie trekken dat het goed gaat met Het Filiaal omdat ze bijvoorbeeld ook in Moskou stonden. 6.2.4 Budgettering en planning De kosten voor internationale tournees worden altijd gedekt door de uitkopsom, eventueel aangevuld met een incidentele reissubsidie. Incidenteel moet Het Filiaal toeleggen op de buitenlandse tournee. Dit was bijvoorbeeld het geval toen het gezelschap op Broadway stond en twee weken in New York had gespeeld. Hierop heeft het gezelschap geld toegelegd omdat het heel goed is voor het imago van Het Filiaal. Maar over het algemeen probeert Het Filiaal het kostenneutraal uit te voeren en als dat niet mogelijk is beslist van Bommel vaak om het niet te doen. Het Filiaal wordt gevraagd door internationale festivals en huizen omdat ze op festivals binnen Nederland zoals Tweetakt spelen. Hier komen veel internationale programmeurs die dan contact opnemen met het gezelschap voor een eventuele boeking op hun festival of in hun theater. Er zijn geen vaste momenten waarop Het Filiaal graag naar het buitenland reist, maar in de praktijk is dit vaak het geval in mei of juni om zo het seizoen te verlengen. Voor Marjolein van Bommel is het genoeg als Het Filiaal bijvoorbeeld twee keer in mei en dan nog een keer een week ergens in het jaar in het buitenland speelt. De verdere verdeling over het jaar ligt aan de binnenlandse planning. Vaak beginnen ze in januari aan een nieuwe voorstelling die in februari in première gaat. Als er dan castleden zijn die ook in een andere voorstelling spelen kan Het Filiaal helemaal niet op reis buiten Nederland. Een afzegging door een dubbele boeking in de planning komt vaak voor maar meestal lopen de onderhandelingen mis op de kosten. Dit komt omdat de aanvragen ook vaak van wat minder professionele of kleinere festivals komen die weinig geld te besteden hebben. 6.2.5 Ingrediënten voor internationalisering Voor een gezelschap als Het Filiaal is leren de basis om een tournee in het buitenland aan te gaan. Leren van het nieuwe en andere publiek wat naar de voorstellingen komt kijken en van de manier van werken in het nieuwe land waar ze hun productie tonen. 41

Het gezelschap verbreedt hiermee de horizon en het is volgens Marjolein van Bommel belangrijk om buiten de ‘gewone’ Nederlandse kaders te zijn en inspiratie op te doen in een nieuwe cultuur. Het fijne aan internationalisering is ook het verlengen van het seizoen dat na mei/juni in Nederland afloopt. Marjolein van Bommel vind het een kwaliteitskeurmerk voor Het Filiaal, het geeft een rijker gevoel om te zeggen dat de voorstelling vandaag in Maarssen staat en straks in Moskou. De financiële toevoeging voor Het Filiaal speelt ook een rol, al levert het op dit moment nog geen geld op. De energie die het gezelschap erin steekt geeft weer een andere toegevoegde waarde. Verder is het ook interessant om naar het buitenland te gaan, om zo het netwerk te verbreden en weer een nieuwe boeking voor de volgende keer binnen te slepen. Het blijft voor van Bommel een afweging: wanneer is het echt een toegevoegde waarde en wanneer niet?

7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van de drie gezelschappen 7.1 Overeenkomsten Een grote overeenkomst tussen de drie gezelschappen in hun internationale beleid is de enorme puzzel die het plannen van een internationale tournee met zich meebrengt. Alle gezelschappen moeten rekening houden met de reizen die verplicht zijn in het binnenland. Alle drie de gezelschappen kijken ook goed naar het belang van de speelplek en van de personen die mee gaan. Als het een bekende locatie is waar ze belangrijke contacten kunnen opdoen, speelt dit mee in de afweging. Als de taak van de productieleider overgenomen kan worden door een ander persoon, bijvoorbeeld een technicus, dan wordt dit ook zeker gedaan. De voorstellingen die op reis gaan naar het buitenland zijn allemaal bestaande voorstellingen die eerder in Nederland in première zijn gegaan voor het eigen publiek en daarna internationaal verkocht worden. De verplichtingen binnen Nederland zijn zoals gezegd voor alle drie de gezelschappen een belemmering en met aanvragen vanuit het buitenland moeten ze zorgvuldig kijken naar de planning. Ook kijken ze allemaal goed en zorgvuldig naar de verplichtingen die een internationale tour met zich meebrengt. Ze realiseren zich dat er veel manuren en inspanningen in gaan zitten.

De drie gezelschappen hebben ook met elkaar gemeen dat ze zich kunnen rekenen tot de top van Nederland. Ze maken niet voor niets, binnen hun eigen podiumkunst specialisatie, toneel, dans en jeugdtheater, deel uit van de BIS voor 2013-2016. Verder is het belangrijk om te constateren dat deze gezelschappen allemaal de vraag vanuit het buitenland krijgen om te komen spelen. Er wordt dus door buitenlandse afnemers geconstateerd dat de gezelschappen kwaliteit leveren die ze graag aan hun eigen publiek willen tonen. 7.2 Verschillen Over het algemeen zijn mij meer verschillen dan overeenkomsten opgevallen in het internationale beleid van de drie gezelschappen. TA en HNB hebben in vergelijking met Het Filiaal meer ervaring met reizen in het buitenland en zijn internationaal meer gevestigd terwijl Het Filiaal daarin nog moet groeien, zowel praktisch gezien als op beleidsniveau. Een duidelijk verschil tussen de drie gezelschappen is dat TA een aparte medewerker voor de ontwikkeling en de uitvoering van het internationale beleid heeft aangesteld. Voor HNB en Het Filiaal ligt deze functie nog bij de zakelijk leider, deze leggen in samenwerking de contacten met het buitenland en verkopen de voorstellingen, net als Wouter van Ransbeek dat doet. Van Ransbeek weet duidelijk het tweeledige internationale beleid van TA uit te leggen. Het voorbeeld van de Champions League laat zien dat een medewerker die zich voor honderd procent bezig houdt met internationalisering zich hier geheel in kan verdiepen. Dit terwijl Janine Dijkmeijer en Marjolein van Bommel ook nog met de dagelijkse gang van zaken bezig zijn. Je merkt dat zij naast de internationale werkzaamheden bezig zijn met de voorstellingen binnen Nederland en moeten voldoen aan de verplichtingen die daarbij komen kijken. Financieel pakken de gezelschappen het ook anders aan. TA is op een punt gekomen dat internationaal reizen erg succesvol is omdat zij ook beschikken over een vast ensemble, wat Het Filiaal niet heeft, hier zijn voor de komende periode wel ambities voor. Door het vaste ensemble kan TA makkelijker aanvragen afwijzen en kostendekkend, soms zelfs winstgevend spelen in het buitenland. Doordat HNB in een grote overgangsfase zit, net uit een fusie komt en er grote kritiek is geweest zijn zij opnieuw zoekende naar een goede vorm voor internationaal reizen. Door de grootte van de producties moeten zij ook toeleggen op de internationale tournees.

Een ander groot verschil wat mij opviel was vooral tussen TA en HNB, deze twee gezelschappen hebben een verschillende visie op de doelstellingen vanuit de overheid. Voor Wouter van Ransbeek zijn de doelstellingen niet van groot belang maar wel mooi meegenomen terwijl voor Janine Dijkmeijer de doelstellingen meegenomen worden in hun eigen internationale beleid en uitgangspunten zijn voor hun tournees naar het buitenland. Het is interessant om te zien hoe de twee organisaties de doelen van de overheid op hun eigen manier oppakken en inzetten in het beleid van het gezelschap. Het verschil in landen waar de drie gezelschappen op tour gaan is ook groot. Door de drie gezelschappen naast elkaar te leggen kwam ik er al snel achter dat er wel vraag was vanuit het buitenland voor de groepen maar dat deze interesse uit verschillende hoeken komt. Janine Dijkmeijer verklaarde dit al in het interview, elke discipline heeft zijn eigen interesse en binnen elke cultuur valt dat weer anders, het is ook een kwestie van de â&#x20AC;&#x2DC;smaakâ&#x20AC;&#x2122; van het land. Waar in het ene land jeugdtheater erg interessant is, is die voor het ballet daar ver te zoeken. Voor TA en HNB is internationalisering iets vanzelfsprekends geworden terwijl Het Filiaal nog erg zoekende is naar de vorm van hun buitenlandse tournees en ik in het interview merkte dat het meer een extra onderdeel was dan een vanzelfsprekend doel van het gezelschap.

8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de gezelschappen en het beleid van de overheid Vanuit de overheid viel mij op dat de twee departementen van OCW en BZ op dagelijks niveau goed met elkaar overleggen maar dat de basis van het beleid en de doelstellingen tegenstrijdig kunnen zijn. Er is een duidelijk verschil tussen de doelstellingen vanuit BZ en OCW, BZ focust op de economische en cultureel diplomatieke doelstellingen terwijl OCW focust op de verbetering van de kwaliteit van cultuur en het bijdragen aan de marktpositie van Nederlandse kunstenaars en instellingen. Dat wil zeggen dat de doelstellingen van OCW er zijn om de culturele agenda te versterken door internationale contacten te leggen en dat de doelstellingen van BZ internationale contacten wil versterken door middel van een culturele agenda. Dit kan overkomen als een tegenstelling en een niet heldere verdeling in taken maar de doelstellingen kunnen ook gezien worden als complementair aan elkaar. In die zin 44

vullen de doelstellingen elkaar aan. Uiteindelijk liggen de doelstellingen vanuit beide partijen er, maar hoe moeten de gezelschapen deze doelstellingen vertalen naar hun eigen beleid? Het is niet helder vanuit de overheid wat deze doelstellingen betekenen voor de gezelschappen. Deze doelen zijn goed toe te passen op het algehele cultuurbeleid van de overheid, voor bijvoorbeeld bilaterale jaren en langdurige samenwerkingen met bepaalde landen zoals Brazilië, maar voor de gezelschappen is dit niet duidelijk. Dit blijkt al uit de interviews die ik met de verschillende gezelschappen heb gehouden, ze reageren allemaal verschillend op de doelstellingen van de overheid en alle drie hadden ze nooit duidelijk de doelstelling gelezen of zich erin verdiept. Mede doordat het internationaal cultuurbeleid in zijn basis doelstellingen niet duidelijk is voor gezelschappen binnen de podiumkunsten, is het ook niet duidelijk waar de financiële middelen naartoe gaan. In mijn eigen onderzoek naar de financiën kwam ik er al snel achter dat het niet helder te achterhalen is waar de middelen vandaan komen en waar ze naartoe gaan. In de kamerbrief van de heren Rosenthal en Zijlstra staan algemene bedragen, echter is de specificatie hiervan niet te achterhalen. In deze bedragen zitten ook HGIS-middelen verwerkt, echter is bij OCW niet terug te vinden hoe deze precies verwerkt zijn in de algehele begroting. Henk Heikamp stelt dat het lastig is om dit budget van internationaal cultuurbeleid terug te vinden in de begroting voor de BIS gezelschappen omdat hier heel veel verschillende financiële middelen bij komen kijken. Het internationaal cultuurbeleid zou verhelderd en duidelijker kunnen worden als de budgetten duidelijk zijn. Waar komt het geld vandaan? Welk gedeelte hiervan komt uit het HGIS budget? Welk gedeelte van de toekenning voor de gezelschappen bestaat uit HGIS-middelen en/of internationaal cultuurbeleid gelden? Dit zijn allemaal vragen die onbeantwoord blijven en die de medewerkers van de desbetreffende departementen ook niet helder kunnen beantwoorden. Zowel vanuit BZ als OCW kreeg ik te horen dat de samenwerking tussen de twee departementen goed verliep en dat ze dagelijks contact hebben. Echter vraag ik mij af of de taakverdeling tussen de twee ministeries duidelijk is. Het kan zo zijn dat de departementen op dagelijks niveau goed contact hebben maar dat betekend niet dat het vanuit de basis goed verdeeld is. In de beleidsplannen en de kamerbrief over internationaal cultuurbeleid staat nergens vermeld wat de exacte verdeling is voor de strategische agenda van de twee departementen. Globaal wordt vastgesteld welke 45

taken bij welk ministerie liggen maar niet welke verantwoordelijkheid voor welk onderdeel van het beleid bij welk departement ligt. Er wordt veel gedoeld op samen het beleid uitvoeren, maar om dit samen te kunnen doen moeten er duidelijke taakverdelingen vastgelegd worden. Het interessante wat mij opviel tussen de gezelschappen en de overheid was dat de gezelschappen het niet zien als verplichting om naar het buitenland te reizen, behalve TA die extra subsidie vanuit de overheid heeft ontvangen voor internationale excellentie. Daarentegen is het vanuit de overheid en dan vooral vanuit OCW wel een expliciete doelstelling om de topinstellingen van Nederland in het buitenland neer te kunnen zetten. Een deel van de HGIS-middelen zit vanuit OCW ook verwerkt in de subsidie die de gezelschappen hebben ontvangen. Het Filiaal ziet het internationaal reizen toch nog als een extra handeling die mooi is meegenomen en waardoor het gezelschap zich goed kan profileren naar de overheid toe maar de overheid is hier ook expliciet naar op zoek. De keuze voor prioriteitslanden is voor de overheid een logische keuze om met het beschikbare budget een focus te leggen op bepaalde landen. Vanuit de gezelschappen gezien is het mooi meegenomen dat voor deze landen dan extra budget vrijgegeven wordt. Het is lastig om te beoordelen of deze landen de juiste keuze zijn geweest voor dit beleid. Zoals Henk Heikamp stelde zijn een aantal landen vooral uit economische overwegingen uitgekozen. Dit is binnen de podiumkunsten niet perse een goede beweegrede om op tournee te gaan in een bepaald land. Deze economische landen zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) zijn door BZ verkozen vanuit een economische invalshoek. Voor bijvoorbeeld de creatieve industrie zijn deze economische landen weer wel interessant en van belang. Toch zitten er ook veel ‘traditionele’ prioriteitslanden tussen die van oudsher belangrijk zijn voor de uitwisseling van cultuur zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, België, Duitsland, Italië en Japan. Binnen de podiumkunsten zelf is het al lastig om prioriteitslanden aan te wijzen omdat de verschillende disciplines toneel, dans en jeugdtheater een andere focus hebben laat staan dat er op algemeen cultureel beleidsniveau dan aanpassingen moeten worden doorgevoerd. Volgens Heikamp is het daarom ook niet perse de bedoeling dat gezelschappen hierop gaan focussen, er is niet voor niets artistieke vrijheid binnen Nederland. Anders zou de overheid ook nog eisen kunnen stellen aan de gezelschappen om een bepaald aantal voorstellingen in bepaalde landen te spelen. 46

Hierin zijn de gezelschappen nu vrij om zelf te bepalen waar ze naartoe reizen, anders zou het te veel als een verplichting gaan voelen. De wens van de overheid om de vraag vanuit het buitenland voorop te stellen is in grote maten al realiteit. Alle drie de gezelschappen die onderzocht zijn hebben vraag en belangstelling vanuit het buitenland om te komen spelen. De vraag is zelfs zo groot dat alle drie de gezelschappen aanvragen af moeten zeggen.

9.0 Conclusie Binnen dit onderzoek heb ik gekeken naar de vraag wat het doel is van het internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe drie gezelschappen binnen de BIS, Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op hun eigen beleidsniveau invullen. Vanuit het beleid van de gezelschappen kan ik concluderen dat ze alle drie veel tijd, expertise en manuren gebruiken om het reizen naar het buitenland zo succesvol mogelijk te maken. Elke ervaring die ze in het buitenland meemaken is weer een nieuwe ervaring waar ze alle drie veel van leren en weer meenemen naar de volgende buitenlandse ervaring. Uit dit onderzoek kan ik concluderen dat de overheid bepaalde doelstellingen heeft voor het internationaal cultuurbeleid, waardoor gezelschappen de kans krijgen om hun horizon te verbreden. Hierdoor hebben de gezelschappen artistieke vrijheid in hun keuzes voor landen om naar toe te gaan en daarvan op hun eigen manier te leren. Echter is de financiering binnen de prioriteitslanden makkelijker te verkrijgen. Een groot nadeel aan de doelstellingen van de overheid is dat het niet duidelijk wordt hoe de gezelschappen dit moeten opnemen in hun eigen beleid. De dagelijkse gang van zaken en de uitvoering gebeurt bij zowel BZ als OCW maar de verdeling van de strategische agenda is niet scherp en helder genoeg. De doestellingen van OCW zijn er om de culturele agenda van Nederland te versterken door internationale contacten te leggen en de doelstellingen van BZ zijn er om internationale contacten te versterken door middel van de culturele agenda. Om voor minder verwarring te zorgen bij de gezelschappen moet het internationaal cultuurbeleid in zijn basis helder zijn. Dit betekent dat de twee departementen het budget en de geldstromen duidelijk in zicht moeten brengen en moet de taakverdeling tussen de twee departementen vanuit het basisbeleid duidelijker

verdeeld worden. Deze onhelderheid in het internationaal cultuurbeleid komt onder andere door verschillende recente wisselingen in de politiek die voor veel veranderingen hebben gezorgd. Daardoor lijkt het naar de gezelschappen toe alsof BZ en OCW niet op een lijn zitten. Dit kan worden gezien als een nadeel van het internationaal cultuurbeleid maar de doelstellingen van de twee departementen zijn ook complementair in verhouding tot elkaar. In bepaalde periodes kan dit problematisch worden als de twee ministers van BZ en OCW niet dezelfde visie hebben. Een vervolgonderzoek zou door mijn conclusies kunnen kijken naar de verbetering van het internationaal cultuurbeleid. Hoe kan de overheid zijn budget en middelen inzichtelijk maken ter bevordering van het internationaal cultuurbeleid? Hoe kan de taakverdeling tussen de twee departementen verhelderd worden? Daarnaast zijn er nog meer opties voor een vervolgonderzoek, deze zou bijvoorbeeld kunnen focussen op jong talent binnen de podiumkunsten dat zich internationaal profileert, de overheid legt hier namelijk ook een focus op. Hoe zit het met internationaal reizen voor jonge makers? Wat doet de overheid voor de jonge makers en wat zijn de kansen voor deze kunstenaars om zich te profileren in het buitenland? Hoe kunnen zij dit bereiken als je ziet dat de top instellingen van Nederland veel tijd, expertise en manuren erin steken om het reizen naar het buitenland succesvol te maken? Daarnaast is het internationaal cultuurbeleid veel breder dan alleen de ministeries van OCW en BZ, het ligt ook bij de gemeenten en het Fonds Podiumkunsten. Wat doen deze partijen op het gebied van internationaal cultuurbeleid? Een vervolg op dit onderzoek zou ook resultaat gericht kunnen zijn. Behalen de genoemde gezelschappen het aantal speelbeurten in het buitenland zoals ze hadden voorspeld in hun beleidsplannen?

10.0 Nawoord De informatie en uiteindelijke conclusie die ik uit dit onderzoek heb getrokken heeft mij wel verbaasd. Ik wist van te voren dat ik niet veel informatie over het internationaal cultuurbeleid zou gaan vinden maar dat ik ook zoveel onduidelijkheid zou treffen had ik niet verwacht. Ik had ook niet gedacht dat ik zoveel onduidelijkheid zou treffen rondom de begroting voor internationaal cultuurbeleid. Hiervan had ik op voorhand bedacht dat de overheid meer transparant en open zou zijn omdat het uiteindelijk om publiekelijk geld gaat. Voor het proces moest ik veel informatie inwinnen door middel van interviews, de meeste informatie had ik ook nooit kunnen verkrijgen als ik de personen bij zowel de gezelschappen als de ministeries niet had gesproken. De interviews aanvragen bij de desbetreffende personen ging soms gemakkelijk en soms met wat meer moeite. Graag wil ik alle ge誰nterviewde mensen bedanken voor hun tijd en expertise. Zonder mijn begeleiders Anita Twaalfhoven en Cees de Graaff had ik dit proces niet zorgvuldig kunnen afronden. Ik wil hun hierbij hartelijk danken voor hun grondige commentaar en duidelijke verbeteringen.

11.0 Literatuurlijst 11.1 Gepubliceerde bronnen Directie Kennis. Trends in Beeld 2013. Zicht op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, september 2013. Korsten, Eric. Over ons. Het Nationale Ballet. 2013. 13 januari 2014. <http://www.het-ballet.nl/over-ons> Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid, 10 juni 2011. Tweede Kamer, vergaderjaar 2010-2011, Kamerstuk 32820, nr.1 Ministerie van Buitenlandse Zaken. Voor Nederland, wereldwijd. Samen werken aan toonaangevende diplomatie. Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken, 28 juni 2013. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 1998. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Pantser of Ruggengraat. Cultuurnota 1997-2000. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 1996. Nierop, Susanne van. Nationale Opera & Ballet onthult identiteit. Adformatie. 17 februari 2014. 18 februari 2014. <http://www.adformatie.nl/nieuws/nationaleopera-ballet-onthult-identiteit> Plasterk, Ronald H.A. Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, juni 2007. Raad voor Cultuur. Slagen in cultuur, advies culturele basisinfrastructuur 2013-2016. Den Haag: Romer bv, 2012. Rosenthal, Uri en Zijlstra, Halbe. Visie op internationaal cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 24 april 2012. Smithuijsen, Cas, red. Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam: Ministerie van OCW/Boekmanstudies, 2007. Timmermans, Frans C.G.M. Homogene Groep Internationale Samenwerking 2014 (HGIS-nota 2014). Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken, 17 september 2013. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Cultuur zonder grenzen. â&#x20AC;&#x2122;s Gravenhage: Staatsuitgeverij, 1987. 50

11.2 Ongepubliceerde bronnen Er zijn persoonlijke interviews afgenomen met Marjolein van Bommel (Utrecht, 1411-2013), Janine Dijkmeijer (Amsterdam, 23-12-2013), Quirine van de Linde (Amsterdam, 19-12-2013), Wouter van Ransbeek (Amsterdam 19-12-2013) en Henk Heikamp (Den Haag, 7-2-2014) 11.3 Afbeeldingen 11.3.1 Afbeelding 1

Figuur 4.13 Bezoeken aan uitvoeringen podiumkunsten buitenland Directie Kennis: 2013, p.73

12.0 Bijlagen I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010

II. Organogram Het Filiaal 2012