Velletri: Museo Diocesano. Pianificazione Strategica 2017-2020 by luca ossino

IL MUSEO OGGI Storia e identità..............................................................................................................................................4 Missione..........................................................................................................................................................4 La dotazione strutturale...............................................................................................................................4 Le collezioni...................................................................................................................................................6 Sistema di offerte........................................................................................................................................10 Target intercettato.......................................................................................................................................11 Presenza in rete............................................................................................................................................14 Regolamentazione interna..........................................................................................................................14 Swot Analysis...............................................................................................................................................17 LA DEFINIZIONE STRATEGICA L’incarico culturale......................................................................................................................................19 La vision........................................................................................................................................................21 La mission.....................................................................................................................................................21 Gli obiettivi..................................................................................................................................................22 Gli impatti....................................................................................................................................................23 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: MUSEO DIOCESANO 2017-2020 1.1 Environment analysis...........................................................................................................................24 1.2 Stakeholder Analysis.............................................................................................................................27 2. ASSETTO ORGANIZZATIVO 2.1 Le risorse umane...................................................................................................................................32 3. STRATEGIE DI MARKETING CULTURALE 3.1 Processi analitici 3.1.1 Analisi di macro ambiente................................................................................................................36 3.1.2 Analisi dell’arena competitiva .........................................................................................................38 3.2 Processi strategici 3.2.1 Segmentazione...................................................................................................................................39 2

3.2.2 Targeting e sua consistenza .............................................................................................................40 3.2.3 Posizionamento.................................................................................................................................45 3.3 Processi operativi (marketing mix) 3.3.1 Definizione dei servizi......................................................................................................................46 3.3.2 Politica di prezzo...............................................................................................................................49 3.3.3 Distribuzione.....................................................................................................................................50 3.3.4 Promozione .......................................................................................................................................50 4. PIANO DI SVILUPPO 4.1 Connessione..........................................................................................................................................53 4.2 Sostenibilità............................................................................................................................................54 4.3 Trasmissione..........................................................................................................................................54 4.4 Ascolto...................................................................................................................................................55 4.5 Accessibilità...........................................................................................................................................55 5. PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO 5.1 Conto economico 2017 - 2020...........................................................................................................57 6. SISTEMA DI MISURAZIONE E CONTROLLO 6.1 Osservatorio permanente....................................................................................................................59 CONCLUSIONI......................................................................................................................................59 Bibliografia.................................................................................................................................................60

IL MUSEO OGGI Storia e identità Il museo è ubicato nella cittadina di Velletri, nel Lazio centrale, immersa nel verde dell’etremo Sud dei Castelli Romani, a soli 40 Km da Roma. Incantevole la posizione della città, adagiata sulle pendici del Monte Artemisio in un’area di grande interesse naturalistico, paesaggistico e culturale quale quella dei Colli Albani. La bellezza dei luoghi, la ricchezza del patrimonio storico-artistico e architettonico, nonché un’antica e rinomata tradizione enologica e culinaria contraddistinguono questa città dalla storia millenaria, in cui l’imperatore Cesare Ottaviano Augusto trascorse l’infanzia. Il territorio di Velletri, frequentato sin dal Paleolitico Medio (100.00035.000 anni fa), ha restituito importanti testimonianze dei popoli (Etruschi,Volsci e Romani) che si sono succeduti in questa regione, oggi conservate nei suggestivi itinerari dei due Musei Civici: il Museo Archeologico O. Nardini e quello di Geoopaleontologia e Preistoria dei Colli Albani. Il Museo Diocesano di Velletri è stato fondato nel 1927 dal cardinale Basilio Pompili, vescovo di Velletri e vicario di Roma, con il nome di Museo Capitolare. Le opere che costituivano la collezione provenivano dal Tesoro del Capitolo della cattedrale di Velletri. Nel 1943, prima dei bombardamenti che semi-distrussero la città di Velletri, le collezioni furono depositate in Vaticano e tornarono nella cattedrale di San Clemente alla fine degli eventi bellici. Nel 1946 il nuovo vescovo cardinale Clemente Micara decise di ricostituire il Museo, la raccolta fu collocata provvisoriamente nei locali ricavati nell’antico Coro d’Inverno dei canonici. La sede si rivelò inadeguata e il Capitolo decise di costruire dei locali appositi in cui custodire la collezione. Nel 1983, il clamoroso furto di numerose opere, ha privato il museo di alcune opere di immenso valore, tra queste solo la Croce Veliterna è stata recuperata dai Carabinieri Tutela Patrimonio Culturale e restituita al Vescovo di Velletri nel 1998. Alla fine degli anni novanta il vescovo Andrea Maria Erba decise di dargli una nuova e definitiva sede nei locali del seminario vescovile, ormai chiuso da tempo. Il 22 gennaio 2000, anniversario dell’ingresso del vescovo in diocesi, il museo è stato inaugurato nel nuovo allestimento. I dipinti, i parati e le oreficerie visibili nell’attuale sede, completamente restaurata, testimoniano una produzione artistica di grande importanza ed evidenziano il ruolo prioritario che ebbe la diocesi suburbicaria di Velletri sulle altre sedi vescovili della regione, dal medioevo all’ età moderna. Nel chiostro della Cattedrale di San Clemente ha sede il Museo Diocesano. Raccoglie opere d'Arte di inestimabile valore, importanti soprattutto per la loro unicità. Tra queste la Croce Veliterna, prezioso reliquiario dell'XI-XII sec. in oro filigranato e smalti; opere di Gentile da Fabriano, Bicci di Lorenzo, Antoniazzo Romano, Giovan Battista Rositi, Francesco da Siena, nonché straordinari paramenti ed arredi liturgici.

Missione Dal “Regolamento del Museo Diocesano”, al punto 2 si legge: “Il fine primario del museo è la salvaguardia, la fruibilità e la valorizzazione delle collezioni in esso presenti, nel contesto del patrimonio storico, culturale, artistico e di arte contemporanea della diocesi di Velletri- Segni. Il museo, oltre ad avere la responsabilità del patrimonio che costituisce le sue raccolte, collabora con gli altri organismi e le istituzioni competenti della diocesi stessa e dello stato, per la conservazione e la valorizzazione del patrimonio artistico diocesano presente nel territorio”.

La dotazione strutturale Il Museo Diocesano veliterno fa parte di un sistema più complesso chiamato “Sistema Museale della Città”, esempio significativo della volontà di collaborazione e integrazione per una più efficace promozione di un determinato territorio. Costituito da tre musei di diversa vocazione, archeologica, geopaleontologica e devozionale storico4

artistica, offre al visitatore un quadro efficace e ricco del panorama storico e artistico dell'antico centro, attraverso raccolte differenti tra loro per tipologia ma correlate strettamente da un file rouge che le riannoda tutte alle vicende culturali della stessa Città. Sono ripercorse in modo agile le tre anime museali a partire dal Museo Civico Archeologico, legato al nome dell'ispettore onorario Oreste Nardini e conosciuto soprattutto per il famoso Sarcofago delle fatiche di Ercole. Seguono il Museo Civico di Geopaleontologia e Preistoria dei Colli Albani che dà ampio spazio alla didattica con diorami e originali soluzioni comunicative, e il Museo Diocesano, ripercorso nella sua travagliata storia legata agli eventi bellici dell'ultima guerra, fino all'inaugurazione dell’allestimento in occasione del Giubileo del 2000. Il complesso attiguo alla Basilica di San Clemente, oltre il Museo, ospita due grandi realtà diocesane: l’archivio, e la biblioteca. L’Archivio: L’Archivio Diocesano di Velletri è propriamente un Archivio ecclesiastico che raccoglie i documenti e gli atti del Capitolo della Cattedrale, dell’Archivio della Curia Vescovile e i registri parrocchiali. È collocato fisicamente in ampi locali al piano terra del quattrocentesco palazzo vescovile fatto costruire dal cardinale d’Estouteville e vi si accede dal chiostro della Cattedrale. L’Archivio storico Diocesano di Velletri nasce e si sviluppa alla fine degli anni ‘70 del Novecento per iniziativa dell’allora vescovo di Velletri mons. Dante Bernini. I documenti più antichi sono conservati nell’Archivio Capitolare dove è stata rinvenuta una pergamena del 946 con descrizione del territorio veliterno, alla quale si aggiunge un consistente fondo pergamenaceo. Nell’Archivio Vescovile, di particolare importanza storico-artistica sullo stato delle chiese attraverso i secoli, risultano le Visite Pastorali. Nel fondo degli Archivi parrocchiali sono stati versati i registri di cinque delle sette parrocchie storiche di Velletri e della parrocchia di Lariano; si presta particolare attenzione agli Stati delle Anime quale fonte importantissima per gli studi demografici, sociali, toponomastici e per le ricerche genealogiche. Tutti i fondi hanno la loro peculiare importanza, perché Velletri, privativa giurisdizione del Cardinale Legato, aveva un suo particolare status. La Biblioteca La Biblioteca Diocesana è una biblioteca ecclesiastica di proprietà della Diocesi di Velletri-Segni; è collocata nel complesso diocesano San Clemente , al piano terra del quattrocentesco Palazzo Vescovile, in un locale attiguo alla Sala Conferenze card. Clemente Micara. Nasce come progetto nel 1985 per conservare, riordinare e valorizzare il fondo dell'ex-Seminario Vescovile (chiuso nel 1967) e viene aperta al pubblico per volontà di S.E. mons. Andrea Maria Erba. La Biblioteca di Velletri ha un patrimonio librario formato da testi provenienti dal fondo dell'ex-Istituto di Scienze Religiose (chiuso nel 2003), da numerose donazioni di ecclesiastici (card. C. Micara, mons. Martino Gomiero, S.E. mons. Andrea Maria Erba) e laici. Custodisce un fondo antico, composto soprattutto da volumi del XVIII secolo. Attualmente è in corso una catalogazione dei volumi del fondo moderno, incrementato negli ultimi anni da donazioni di privati e acquisti. Bookshop/biglietteria Il book shop è collocato al piano terra del seminario vescovile insieme alla biglietteria. Nei locali, attraverso delle lastre di cristallo sul pavimento e sulle pareti, è possibile vedere ciò che resta delle mura quattrocentesche del palazzo e dell’antico cimiterocimitero, la riutilizzato durante la peste del 1483-85.. Qui è visibile un’urna cineraria della seconda metà del I secolo, in marmo bianco con rilievi su tutte le pareti, che fino alla prima metà del Novecento era usata in cattedrale come acquasantiera. Tre sale polifunzionali L’associazione culturale “Il Trivio”, dispongono di tre sale: la Sala mostre Paolini-Angelucci, sullo stesso piano del museo, la sala dell’ex Refettorio, vicino al bookshop del museo e la sala conferenze Micara, accessibile dal chiostro della cattedrale. Le sale sono dotate di impianto di riproduzione audio, uscita video e videoproiezione e possono contenere posti a sedere per un massimo di 250 persone in totale. 5

Chiostro della Basilica di San Clemente Spazio aperto porticato, adiacente all’ingresso del Museo, di particolare interesse per le sue potenzialità non ancora sfruttate. Inoltre il complesso ha a disposizione: Deposito con laboratorio di restauro, ufficio tecnico e aula laboratorio. Attualmente in Museo Diocesano è in rete con altri due musei civici: il Museo Archeologico e il Museo Geopaleontologico. Le caratteristiche principali dei due musei civici e il museo Diocesano sono di seguito sintetizzati: La dotazione strutturale dei 3 musei Museo Diocesano Museo Archeologico Parte del Palazzo Vescovile adiacente alla Ala sud-est del seiminterrato del Catedrale di San Clemente. Palazzo Conunale (iniziato nel 1575 da Giacomo della Porta)

Museo di Geopaleontologia Ala sud-ovest del seiminterrato del Palazzo Conunale (iniziato nel 1575 da Giacomo della Porta) Bookshop / biglietteria

Chiostro Bookshop / biglietteria Tre sale polifunzionali Bookshop / biglietteria Archivio diocesano Biblioteca diocesana Deposito con laboratorio restauro Aula laboratorio Tab. 1 - Comparazione della dotazione strutturale del circuito museale veliterno. FONTE: webpage musei civici velletri Le collezioni

Il Museo Diocesano, inaugurato il 22 gennaio del 2000, comprende 6 sale, un allestimento a percorso circolare. Le sale del museo si dispongono su un unico piano, con accesso da un salone che ospita biglietteria e libreria del museo. Le prime due sale ospitano opere in ordine cronologico (la prima sala ospita opere tra il XII e il XVI secolo, la seconda opere tra il XVII e il XX secolo); seguono la collezione di paramenti liturgici e di vasellame sacro (seconda sala) e la collezione di dipinti (sale terza e quarta) e tele dal XVII al XIX secolo (sala quinta). Atrio Sulla parete di fondo è stato collocato il grande affresco staccato della Crocifissione (1475/1485 ca.) che appartiene alla bottega di Antoniazzo Romano, proveniente dall’antica abbazia agostiniana di Santa Maria dell’Orto, che si trovava fuori delle mura cittadine. L’affresco mostra al centro, inquadrato in una finta architettura con un arco, l’immagine di Cristo crocifisso con sullo sfondo un paesaggio montuoso. A destra della croce si trova San Giovanni, a sinistra la Madonna e l’ignoto committente dell’opera che è di profilo ed in ginocchio, con in mano un berretto. L’affresco è danneggiato in parte dall’umidità che nei secoli ha portato a delle cadute di colore. Nella stessa sala tre sculture lignee policrome del XVII secolo e una tela raffigurante la Crocifissione. Sala Pellegrini Il servizio liturgico, in argento dorato, con smalti e pietre di diverso tipo e dimensioni, è stato realizzato a Parigi nel 1880 nella bottega di Henri Chevron. È composto da ostensorio, calice, pisside e ampolline. Il servizio liturgico è stato donato al museo dal dottor Marcello Pellegrini il 26 giugno 2003. Sala I La Croce Veliterna secondo la tradizione, fu donata alla Cattedrale nel 1256 da Rainaldo de’ Conti, vescovo di Velletri e legato pontificio alla corte di Federico II in Puglia, che divenne papa nel 1254 con il nome di Alessandro IV.

La croce stauroteca (così detta perché doveva contenere una reliquia della croce) fu realizzata nella prima metà del XII secolo in ambito palermitano, come ci tramanda per primo Ascanio Landi nel 1564, riportando anche che la croce si esponeva solennemente alla popolazione due volte l’anno; in occasione dell’Ascensione e della festa di San Clemente. L’opera presenta sul lato frontale una preziosa filigrana con perle e smalti ed un enkolpion centrale realizzato a smalti cloisonnés con Cristo crocifisso, la Vergine e dei Santi. Nella parte posteriore ci sono degli arabeschi filigranati, una pietra, perle e cinque medaglioni smaltati. Il piede, in argento dorato, è decorato da tre geni alati. Nella stessa sala troviamo dei frammenti istoriati della penula appartenuta a Benedetto XI della fine del Duecento e le bande ricamate di una pianeta di manifattura fiorentina della prima metà del XVI secolo. Nella teca più grande della sala sono esposti 4 frammenti di Exultet risalenti al XII secolo. Nella stessa teca è visibile una pergamena di scuola inglese della fine del secolo XIII formata da tre frammenti, raffigurante le scene delle Passione.Un’iscrizione, non leggibile chiaramente, in lingua francese indica i soggetti delle scene rappresentate ed i nomi dei Santi e dei Profeti dei medaglioni. Nella stessa sala si trova il Monumento Funebre di Pellegrino Orsini della fine del Quattrocento. Fu realizzato da un ignoto scultore di formazione toscana e faceva parte probabilmente di un cenotafio commissionato dal padre del giovane, Gabriele, in seguito alla morte di Pellegrino e della madre, Elena Pucciaroni, durante la peste del 1485. Il monumento, che si trovava nella cappella di San Biagio della Cattedrale, fu rimosso e smembrato nel Seicento e dell’antico corpus rimangono soltanto la statua del defunto giacente, due rilievi con stemmi e l’epigrafe. Sala II Al centro della sala si trova il Busto Reliquiario di San Clemente I, papa e martire, santo patrono di Velletri, realizzato da Giuliano Finelli, collaboratore di Gian Lorenzo Bernini già ai tempi della realizzazione dei gruppi scultorei del Ratto di Proserpina e dell’Apollo e Dafne della Galleria Borghese. Il busto fu commissionato dal cardinale Domenico Ginnasi per la nuova cappella dei SS. Protettori della Cattedrale. L’opera, realizzata in ottone e rame, dorato e argentato è databile tra il 1632 ed il 1639. È notevole sia per le misure (è alta 118 cm) che per la qualità della fattura, testimonianza della perizia dell’artista anche nella realizzazione di oggetti di arredo liturgico. Secondo la tradizione, San Clemente I fu il papa che avvicinò gli abitanti di Velletri alla fede cristiana ed ancora oggi il 23 novembre, giorno della festa del patrono, il busto viene esposto sull’altare maggiore della cattedrale per essere ammirato dai fedeli. Nella stessa sala sono esposte opere databili tra il Seicento ed il Novecento ed una serie di arredi liturgici donati alla cattedrale dai vescovi che si sono succeduti alla guida della diocesi. In una teca si trovano quattro pianete in tessuto prezioso, tutte del XVIII secolo, che sono una piccola selezione dei molteplici parati della collezione di tessuti del Museo. Nella teca più grande è visibile il piviale, del secondo quarto del XVIII secolo, con stemma del vescovo cardinale Francesco Barberini junior. Nella altre teche si trovano dei servizi liturgici ed una serie di calici, tra cui quello appartenuto al cardinale Stefano Borgia, opera dell’argentiere Vincenzo Coaci, attivo a Roma alla fine del XVIII secolo. In una di queste teche è esposto il formale, decorato con perle, donato dal cardinale Macchi, che conserva la custodia originale in pelle foderata di velluto rosso con impresso lo stemma cardinalizio. Trova posto in questa sala anche un modesto frammento architettonico di quella che fu la Villa del cardinale Marzio Ginnetti distrutta in seguito agli eventi bellici ricordati. Sala III Vi si trovano le tavole dal medioevo al XV secolo. La più nota è indubbiamente quella che raffigura una Madonna con Bambino di Gentile da Fabriano. Fu trasferita nel 1633 dal Cardinale Domenico Ginnasi (forse proprio a causa della lacuna visibile sulla tavola, presente già dal Seicento) dalla chiesa romana dei Santi Cosma e Damiano ai Fori alla chiesa veliterna di Sant’Apollonia in occasione della consacrazione della stessa. Per un’errata lettura della data di realizzazione, riportata nell’iscrizione sul retro della tavola, fu creduta a lungo compiuta durante il pontificato di Felice IV e posta in venerazione con il titolo di “Madonna della Vita” fino al 7

1913, anno in cui Lionello Venturi osservandola nella chiesa di Velletri l’ha restituita al catalogo di Gentile da Fabriano. L’opera, datata tra il 1426 e il 1427, grazie all’asportazione di una vecchia cornice durante il restauro del 1912, ha ritrovato la sua forma originale cuspidata. La tavola che si caratterizza per la realizzazione dei volti della Madonna e del Bambino, è l’unica rimasta del periodo romano dell’artista, essendo purtroppo perduti gli affreschi che aveva realizzato, e non terminato, per San Giovanni in Laterano. A destra dell’opera di Gentile si trova la Visitazione (1435) di Bicci di Lorenzo proveniente dalla cattedraledi San Clemente.La Visitazione di Maria ad Elisabetta fu donato dal cardinale veliterno Stefano Borgia alla sua famiglia per essere posto in venerazione sull’altare della Cappella gentilizia in Cattedrale. La tavola faceva parte originariamente di un polittico, smembrato nei secoli scorsi, di cui restano solo la pala centrale e un tondo nella cuspide in cui è raffigurato Re Davide che suona la cetra. Nella stessa sala: il Salvator Mundi databile tra la fine dell’XI e l’inizio del XII secolo e presente in cattedrale dalla fine del Cinquecento, è una delle repliche laziali più antiche dell’immagine Acheropita di Cristo del Sancta Sanctorum, di cui ripete non solo le forme ma anche le finalità liturgiche, e fino a oltre la metà del secolo scorso veniva portata in processione il 14 agosto. La tavola dei Quattro Santi Protettori, di ignoto della fine del XIV secolo, fino al 1636 copriva la cona o nicchia in cui era collocata ab antiquo la tavola trecentesca della Madonna delle Grazie in cattedrale. È formata da due sportelli e raffigura i quattro Santi Protettori della città: Clemente, Eleuterio, Geraldo e Ponziano. Sul retro erano dipinti due angeli con un giglio in mano. La Madonna con Bambino di ignoto del XIII-XIV secolo proveniente ab origine dall’abbazia agostiniana di Santa Maria dell’Orto è indicata nelle guide antiche come Madonna di San Luca. La critica moderna tende ad attribuirla al pittore pugliese Giovanni da Taranto attivo verso la fine del XIII secolo e gli inizi del XIV secolo. È visibile poi la Madonna del Gonfalone di ignoto della fine del XV secolo. La tavola raffigura la Madonna seduta su di un trono rosso, al centro il Bambino Gesù, vestito con abiti regali, è seduto sulle sue ginocchia con le gambe incrociate, posa rara per raffigurazioni di questo tipo. L’opera è la testimonianza dell’origine della più antica delle Confraternite veliterne; quella dei Disciplinati di Santa Maria che poi mutarono il nome in Confraternita del Gonfalone. Sala IV Vi sono collocate due tavole di Antoniazzo Romano; raffiguranti entrambe una Madonna con il Bambino; la prima proveniente dalla cappella di Sant’Eleuterio della cattedrale, che viene giudicata come opera certa dell’artista: è databile agli anni Ottanta del XV secolo e veniva venerata come Madonna del Soccorso. La seconda costituisce una testimonianza dell’attività di Antoniazzo come copista di icone mariane ed è una copia dell’icona bizantina di Sant’Agostino a Roma. Collocata originariamente nella Cappella della Concezione nella Cattedrale, dove ora si trova una copia della stessa, venne dipinta dall’artista nel 1486 su commissione del Capitolo in seguito al Voto fatto dalla Città di Velletri per invocare la fine della pestilenza che flagellò la città dal 1483 al 1486. Nella stessa stanza troviamo il Trasporto della Santa Casa di Loreto di Giambattista Rositi del 1500, come risulta nella firma sul basamento del baldacchino. Proveniente dalla chiesa di Santa Maria del Trivio si trovava in origine nella chiesa di Santa Maria dell’Orto. L’iconografia è quella della tradizionale leggenda che racconta del trasporto della casa della Madonna da Nazareth a Loreto nel 1294 da parte degli angeli, dopo un viaggio durato tre anni. Il modello è tipicamente quattrocentesco; con la Madonna ed il Bambino dentro un tempietto che gli angeli trasportano in volo. La tavola, datata e firmata, di Francesco da Siena della Madonna col Bambino tra i Santi Pietro e Paolo fino alla metà del XVIII secolo si trovava sull’altare maggiore della chiesa veliterna di Santa Maria del Trivio. L’opera, eseguita su commissione del vescovo cardinale Giovanni Domenico De Cupis, ha come soggetto la Madonna con il Bambino in gloria tra gli apostoli Pietro e Paolo ed allude alla nascita del popolo di Dio e all’ istituzione della Chiesa con rimandi iconografici al tema dell’Assunzione. Nella predella è raffigurata la Discesa dello Spirito Santo sugli Apostoli nel Cenacolo. Nella stessa sala: una Sacra Famiglia di scuola bolognese degli inizi del XV secolo che proviene dal Fondo Corsini, documentata a Velletri dal 1928, che si avvicina stilisticamente al periodo bolognese della bottega di Lorenzo Costa e la Madonna con il Bambino e i Santi Giovanni Battista e Lucia proveniente dalla chiesa di Santa Lucia, della Scuola di Francesco Raibolini detto il Francia. L’opera, forse di mano del figlio Giacomo o copia di qualche esemplare del maestro, è databile al terzo decennio del XVI secolo. Fino al 1595 si trovava sull’altare maggiore della chiesa di Santa Lucia in Velletri. 8

Sala V È la galleria del museo dedicata alle grandi tele dal XVII al XX secolo. La Giuditta con la testa di Oloferne copia del Reni è una raffinata copia del XVIII secolo dell’originale seicentesco (che si trova a Ginevra nella collezione Sedmajer) e proviene dalla chiesa veliterna di San Lorenzo. Differisce rispetto all’originale per il tendaggio in alto a destra e per le ferite molto evidenziate di Oloferne. L’opera giunse a Velletri grazie alla donazione di qualche famiglia veliterna o romana. desrizione immagine La figura di Giuditta che salva il suo popolo può essere avvicinata nel suo ruolo alla figura della Vergine e ben si prestava ad un luogo sacro. La Caduta di San Paolo di Giovan Battista Lenardi proviene dalla distrutta chiesa di San Giovanni Battista detta dell’Ospedale perché dell’ordine ospedaliero del Fatebenefratelli. Il quadro fu commissionato dal canonico Paolo Ulisse al Lenardi, allievo del cortonesco Lazzaro Baldi. San Paolo, raffigurato nell’opera ed omonimo del committente, incarna la figura del condottiero che si avvicina alla fede dopo la conversione, così come San Giovanni di Dio, fondatore dell’ordine del Fatebenefratelli. L’Immacolata Concezione della fine del XVII secolo è una copia speculare dell’opera che Pietro da Cortona, con la collaborazione di Ciro Ferri, realizzò per la chiesa di San Filippo a Perugia. Il fatto che sia in controparte rispetto all’originale, fa pensare che l’artista l’abbia realizzata non avendo come modello l’opera cortonesca. Probabilmente l’ignoto artista ebbe come modello l’incisione che François Spierre eseguì per il Messale di Alessandro VII Chigi che non solo è stata realizzata specularmene rispetto all’originale, come l’opera qui esposta, ma che rispecchia anche le differenze rispetto all’originale cortonesco. Del San Biagio e Sant’ Agostino non conosciamo la provenienza né l’autore ma viste le grandi dimensioni si pensa ad una collocazione su un altare dedicato ad uno dei Santi rappresentati. Stilisticamente si colloca nell’ultimo quarto del XVII secolo ed in ambito romano, viste le influenze cortonesche e marattesche. La Madonna realizzata su una pianella romana è una donazione del 10 ottobre 2000 di Marcella Mameli, pronipote di Goffredo, al museo e riporta sul retro la scritta “A di 5 settembre 1739 Jo P. Antonio Maria [...] Priore regalai questa immagine all’altare della Madonna”. Non si hanno notizie della provenienza e dell’artista che ha realizzato l’opera. La tela cinquecentesca del Perdono d’Assisi opera di Frans van de Casteele è entrata a far parte della collezione del museo il 23 settembre del 2007 grazie alla donazione del Prof. Marcello Ilardi e famiglia. L’opera datata 1595 è stata dipinta a Roma e fino al 1983 è stata conservata nella chiesa del convento dei cappuccini di Collevecchio. La Circoncisione realizzata tra la fine del Seicento e l’inizio del Settecento fa pensare che sia stata eseguita da più mani. Sono presenti diversi elementi tipicamente romani (i putti che ricordano il Gaulli, il tendaggio berniniano, i personaggi barbuti tipicamente barocchi) e toscani (le figure femminili in primo piano). La Moltiplicazione dei pani e dei pesci è attribuibile ad Ignoto di scuola romana del XVII secolo. Fu donata al Museo Capitolare dal Ministro dell’Educazione Nazionale in occasione della sua apertura al pubblico nel 1927. Al centro della sala si trova la Madonna del Rosario con i Santi Domenico, Caterina da Siena e Giovanni Battista, opera di Sebastiano Conca. Il pittore, nato a Gaeta, giunse a Roma dopo essersi formato presso la bottega napoletana di Francesco Solimena e ricevette l’incarico di realizzare la tela nel 1741 dalla famiglia veliterna dei Fiscari, che aveva il patronato della cappella di San Giovanni Battista, sede anche della Confraternita del SS. Rosario. La doppia intitolazione della cappella è chiara anche nell’iconografia dove, accanto alla Madonna e al Bambino con il Rosario, compaiono San Giovanni Battista insieme a San Domenico e Santa Caterina da Siena. Il dipinto rimase nella cattedrale fino al 1962, anno in cui la cappella cambiò dedicazione. La Madonna con il Bambino (detta di Costantinopoli) e i Santi Eleuterio, Clemente, Ponziano e Geraldo fu realizzata da Domenico Tojetti nel 1840 per la cappella della cattedrale, detta del Suffragio, dedicata alla Madonna di Costantinopoli e ai Santi Protettori della città. Di fronte si trovano due lunette mariane con l’Annunciazione e l’Incoronazione della Vergine di Luigi Fioroni commissionate all’artista per la cappella di Santa Maria delle Grazie della cattedrale tra il 1836 e il 1837. La visita al Museo Diocesano di Velletri si chiude con la sezione dedicata all’arte devozionale: con due paliotti d’argento opera dell’argentiere romano Gioacchino Belli, e lo Stendardo processionale che ritrae due episodi della vita di san Francesco con scene e costumi del Seicento dipinto da Giuseppe Della Valle nel 1826: nella parte frontale San Francesco che presenta la regola a Onorio III, nel retro Francesco che riceve le stimmate. Tre dipinti del pittore velietrno Aurelio Mariani concludono la visita della collezione. 9

Sistema di offerte - Visite guidate: la visita viene svolta grazie al supporto dei volontari che vengono adeguatamente formati dall’Associazione “Il Trivio” ed è requisito fondamentale per poter guidare le visite. quantià di servizi erogati/anno: 8 ca. - Ricorrenze liturgiche Numero eventi/anno: 3 ca. Prima domenica di Maggio: Festa della Madonna delle Grazie 26 Agosto: Patrocinio Madonna delle Grazie 23 Novembre: San Clemente (patrono della città) - Conferenze Numero eventi/anno: non c’è un piano calendarizzato; funzione della disponibilità economica e di tempo dei volontari. - Mostre temporanee Numero eventi/anno: non c’è un piano calendarizzato; funzione della disponibilità economica e di tempo dei volontari. Il percorso bimbi Dal 26 maggio 2012 nel percorso del Museo Diocesano sono presenti i "Nuovi Itinerari Didattici", due serie di pannelli didattici: una costituita da pannelli bilingue rivolti al pubblico adulto, l'altra illustrata per i bambini. L’Itinerario Bimbi, uno strumento didattico pensato per i più piccoli, è posizionato ad altezza bambino con un linguaggio semplice e divertente accompagna i giovani visitatori sin dall’ingresso del museo, dove incontrano le mascotte–guida. La figura della mascotte-guida è quella di un cardinale-vescovo che insieme ad un bambino e una bambina propone in ogni sala dei giochi e delle domande per arrivare a capire insieme al pubblico dei giovani visitatori l’uso di alcuni oggetti spesso sconosciuti. Attraverso l’uso delle immagini e dei giochi i bimbi arriveranno a capire l’importanza dei dipinti, delle sculture, dei tessuti e degli oggetti di uso liturgico attraverso un viaggio divertente e pieno di colori. Quantià di servizi erogati/anno: - Laboratori didattici bimbi Numero eventi/anno: 2 ca. Ultimo sabato di maggio Ultimo sabato di giugno - Pannelli bilingue (Ita-Eng) per ogni opera - Merchandising Fatturato/anno: 300 Euro - Concerti: Numero eventi/anno: 2 ca. 22 Gennaio: Ricorrenza per festeggiare la nascita del museo Dicembre: Concerto di Natale. Target intercettato Gli unici dati disponibili per la valutazione e comprensione del target intercettato dal museo Diocesano di Velletri riguarda uno studio del 2010-2011 denominato “progetto MUSART”. Nello specifico il progetto non era focalizzato al solo museo diocesano ma prendeva in considerazione altri 10 musei storico-artistici della Regione Lazio, ma come si legge dal docuemento, le caratteristiche dei visitatori sono grossomodo omogenee tranne alcuni 10

casi che vengono dettagliamente evidenziati. Si invita a consultare il sito del progetto per ulteriori dettagli (http://www.culturalazio.it/sistemmusei/musart ). Le finalità dello studio riguardavano due aspetti: - individuare target e modalità comunicative dei prodotti editoriali e multimediali; - orientare future politiche culturali ed educative della rete MUSART. Nel caso in esame faremo riferimento unicamente al primo punto estrapolando alcuni dati interessanti. L'indagine ha coinvolto 11 musei. Sono stati utilizzati in modo integrato metodi e strumenti quantitativi e qualitativi. In particolare, sono stati oggetto di studio: 1. la domanda negli ultimi 5 anni (2005-2009), tramite ricerche presso i musei e la Regione; 2. le opinioni dei direttori e dei conservatori sui pubblici, tramite interviste in profondità; 3. il profilo dei visitatori e l'esperienza della visita, tramite somministrazione di un questionario in italiano e inglese; Si riportano alcuni dei risultati emersi dall'analisi dei questionari. Si tratta della prima indagine sistematica sui visitatori realizzata nei musei MUSART. Il questionario, nelle due versioni, in italiano e in inglese, è stato distribuito in 11 musei in un periodo di due mesi (14 maggio-14 luglio 2010) ed è stato sottoposto a tutti i visitatori in entrata. Sono stati compilati 501 questionari, che costituiscono il campione oggetto di analisi. Il questionario era finalizzato ad approfondire diversi aspetti. - Il profilo del visitatore età, genere, titolo di studio, provenienza geografica (comune, provincia, regione, stato) - Prima della visita canali di comunicazione, motivazioni - L'esperienza della visita prima visita o no, con chi si visita, visita di altri luoghi nei dintorni - Dopo la visita: soddisfazione e valutazione dell'esperienza valutazione dei diversi aspetti della visita e dei servizi del museo, livello di soddisfazione complessiva, osservazioni e suggerimenti I visitatori MUSART. Chi sono? Quanti anni hanno? I dati emersi sono condizionati dal periodo di rilevazione (maggio-luglio), che esclude quasi completamente la domanda scolastica: l'intento era infatti quello di far emergere e di analizzare soprattutto la domanda extrascolastica. Considerando il complesso degli 11 musei, l'analisi del profilo demografico dei visitatori rivela, concordemente a realtà museali analoghe, la prevalenza di un pubblico maturo; tuttavia la distribuzione è abbastanza equilibrata nelle varie fasce d'età. La fascia d'età più rappresentata è quella 56-65 (19,3% del totale). Aggregando i dati emerge il gruppo dei visitatori "maturi": gli over 46 totalizzano il 56,2% del totale, con una distribuzione quasi uniforme nelle 3 fasce pertinenti. La fascia immediatamente precedente, 36-45 anni, comprende il 14,6% dei visitatori. I visitatori più giovani sono meno rappresentati: la fascia 26-35 corrisponde all'8,4 % del totale e la fascia 18-25 al 7,2%. Infine, gli under 18, che includono presumibilmente molti ragazzi all'interno di gruppi familiari, rappresentano il 9,6% dei visitatori.

Composizione dei visitatori per fasce d’età 19.3 % 56.2 % 16.4 %

Età compresa tra i 56-65 anni Over 46 Età compresa tra i 36-45 anni 11

8.4 % 7.2 % 9.6 %

Età compresa tra i 26-35 anni Età compresa tra i 18-25 anni Under 18 Tab. 2 - Composizione dei visitatori per fasce d'età. FONTE: Progetto MUSART

Analizzando la composizione del pubblico nei singoli musei, l'incidenza delle varie fasce d'età è diversificata. Ad esempio, nel campione considerato: - gli under 18 sono più numerosi nel Museo Diocesano di Palestrina (29,6%) e nel Museo Diocesano di Velletri (31,4%); - la fascia 18-25 è particolarmente rappresentata nella Galleria White di Valvisciolo (18,2%) , nel Museo Diocesano di Sermoneta (14,9%) e nel Museo Civico di Rieti (13,6%); - gli over 65 sono più rappresentati nel Museo d'Arte Moderna e Contemporanea di Anticoli Corrado (31,7%) e nei due musei di Viterbo (Museo della Ceramica 31,7%), Museo Civico 29,2%). Da dove vengono? Sul campione di 501 visitatori, la maggior parte (il 65,5%) proviene dalla regione Lazio: in particolare, l'11,4% proviene dallo stesso comune del museo, il 25% da altri comuni della stessa provincia e il 29,1% da altre province. Il 22% dei visitatori proviene da altre regioni italiane e il 10,4% dall'estero. A uno sguardo globale, quindi, i pubblici sembrano non fare riferimento in modo prevalente alle comunità locali, bensì a visitatori esterni - escursionisti o turisti- con una provenienza prevalentemente regionale.

Provenienza dei visitatori 65.5 % Regione Lazio* 22 % Altre regioni italiane 10.4 % Estero 2.1 % Non risponde Tab. 3 – Provenienza dei visitatori. FONTE: Progetto MUSART Regione Lazio di cui: 11.4 % Stesso comune del museo 25 % Altri comuni della stessa provincia 29.1 % Altre province

Osservando i singoli musei, la situazione è diversificata: la percentuale dei visitatori che provengono dal comune del museo, ad esempio è pari a zero in alcuni casi, mentre in altri (Museo Diocesano di Velletri, Museo Diocesano di Palestrina) supera il 30%. I visitatori stranieri I visitatori provenienti da altri stati rappresentano il 10, 3% del totale: una presenza che, per quanto limitata, appare significativa, considerando anche l'eterogeneità delle provenienze. Sono stati indicati 15 stati. Albania, Australia, Estonia, Francia, Germania, Lettonia, Paesi Bassi, Regno Unito, Repubblica Russa, Romania, Slovacchia, Spagna, Stati Uniti, Svizzera, Ucraina. Si presume che nella maggior parte dei casi i visitatori stranieri siano turisti; altre volte, guardando ai paesi di provenienza, sembra trattarsi di stranieri residenti in Italia. Di fatto, i musei MUSART si confrontano con pubblici caratterizzati in modo crescente da diversità linguistiche e culturali. 12

La presenza di stranieri appare più rilevante nei capoluoghi di provincia, ad esempio nel Museo della Ceramica di Viterbo (42,8%) e nel Museo Civico di Rieti (22,7%). Con chi visitano? La visita al museo si conferma un'esperienza sociale: la categoria più numerosa è quella di chi visita con un gruppo organizzato (29%). Seguono a breve distanza le risposte "con amici e conoscenti" (25,1%) e "con familiari" (27,1%). Le famiglie con bambini sotto i 12 anni sembrano rappresentare solo il 3,8% dei visitatori, mentre il 10,4% visita il museo da solo.

Modalità di visita 72.5 % 27.5 %

Prima visita Seconda visita Tab. 4 – Modalità di visita. FONTE: Progetto MUSART

Se nella maggior parte dei casi (72,5% ) si tratta di una prima visita, oltre un quarto di chi risponde al questionario (il 27,5%) è già stato nel museo: in questo gruppo, riferibile plausibilmente a visitatori locali o di prossimità, si colloca il pubblico degli "affezionati" del museo. Con chi visitano 29 % 3.8 % 4.6 % 10.4 % 25.1 % 27.1 %

Con un gruppo organizzato Con familiari (inclusi bambini sotto i 12 anni) Non risponde Da solo Con amici/conoscenti Con familiari Tab. 5 – Con chi visitano il museo. FONTE: Progetto MUSART

Sono soddisfatti? Ai visitatori è stato chiesto di esprimere un giudizio su diversi aspetti relativi all'esperienza di visita e ai servizi museali, con cinque risposte possibili ("assente","insufficiente", "sufficiente", "buono", "eccellente"). Gli aspetti più apprezzati risultano essere cortesia e competenza del personale (al primo posto) e edificio contenitore: in entrambi i casi la valutazione prevalente è stata eccellente (rispettivamente per il 67,2% e per il 47,7% dei visitatori). Per gli altri aspetti su cui si chiedeva una valutazione (allestimento degli spazi; didascalie e pannelli didattici; materiali informativi sul museo; indicazioni segnaletiche per raggiungere il museo) la valutazione prevalente è stata buono. Rispetto al livello complessivo di soddisfazione, la maggior parte dei visitatori (61,7%) si dichiarano molto soddisfatti della visita, il 27,9% si dichiarano abbastanza soddisfatti, il 2% poco soddisfatti, lo 0,2% per niente soddisfatti. Livello complessivo di soddisfazione 61.7 % Molto soddisfatti 27.9 % Abbastanza soddisfatti 2% Poco soddisfatti 0.2 % Per niente soddisfatti Tab. 6 – Livello complessivo di soddisfazione. FONTE: Progetto MUSART

Presenza in rete 13

Rispetto ai social più usati attualmente (Facebook, Twitter, Pinterest, Youtube) il Museo dispone solo di: - Facebook Pro: completo di tutte le informazioni sulla storia del museo, come raggiungerci, alcuni contenuti fotografici. Contro: non è sfruttato google analytics per una ricerca di mercato, non attivo in maniera continuativa, assenza del social media manager quindi contenuti non aggiornati costantemente, una sola recenzione (positiva 5 stelle), statisticamente il sito indica (a Novembre 2016) i seguenti dati: 0 Persone che ne parlano; 5 Persone che si sono registrate qui; 160 Numero totale di "Mi piace" della Pagina; 0% dalla settimana scorsa; 0 Nuovi "Mi piace" della Pagina. - Indicizzato google - Web site Pro: Esaustivo nelle informazioni, semplice e funzionale. Contro: messo in rete nel 2009, non social oriented, manca di alcuni servizi essenziale nell’era del web 2.0, non è ottimizzato per smart device, poco interattivo, assenza di un’area dedicata a commenti e suggerimenti, piccoli sondaggi ecc., non tutti i servizi museali sono pubblicizzati, la sezione news e attività sono da ripensare, assenza del web designer. - Newsletter Pro: aggiornamento delle iniziative ad personam, fidelizzazione del visitatore. Contro: strumento datato di comunicazione, informazione troppo puntale e non di grande impatto sociale, ogni museo della rete dei musei civici veliterni, ha una sua newsletter. - Wikipedia Presenza sulla piattaforma con una voce specificamente dedicata alla storia del museo e alle sue opere. Regolamentazione interna L’analisi dell’assetto organizzativo è di fondamentale importanza per il museo, in quanto permette di definire mansioni, compiti e posizioni di lavoro. L’assetto organizzativo esprime le relazioni gerarchiche che si instaurano ai vari livelli del personale, l’ampiezza del controllo e la forma di controllo. L’assetto organizzativo di un museo rappresenta le varie componenti dell’organizzazione cioè: - organi direttivi: direzione generale e organi superiori - organi operativi: dipartimenti, uffici; - organi di line: dipartimenti, uffici; - organi di staff: sono esterni alla scala gerarchica e forniscono servizi di supporto. Inoltre la struttura organizzativa può avere una struttura “piatta” (Grafico 1) con pochi livelli gerarchici ed elevata ampiezza del controllo, o una struttura “verticalizzata” (Grafico 2) con molti livelli gerarchici e limitata ampiezza del controllo.

organi direttivi

organi operativi

Grafico 1 - Struttura piatta.

organi direttivi

organi operativi

Grafico 2 - Struttura verticalizzata. Esistono svariati modelli organizzativi ma le forme che mi interessa descrivere nel mio caso specifico è la seguente: - organizzazione elementare. Questo tipo di struttura caratterizzato dalla semplicità dell’assetto organizzativo prevede una direzione e un nucleo operativo. Le caratteristiche sono le piccole dimensioni, la bassa complessità, il basso grado di formalità con un elevato grado di accentramento decisionale. I musei più piccoli con pochi collaboratori sono, per la maggior parte, organizzati secondo il sistema elementare. Le molteplici funzioni del museo possono essere svolte solo a condizione che esso disponga di personale qualificato. Per un museo, in quanto erogatore di servizi, il personale rappresenta il più importante asset. Per questo motivo, a salvaguardia dell’interesse collettivo, devono essere rispettate alcune regole che contemplino: 1) il riconoscimento della specificità delle professioni necessarie nei diversi ambiti di attività del museo; 2) l’accertamento di una formazione adeguata alle funzioni da svolgere; 3) l’aggiornamento e la formazione continua del personale. Al vertice della Governance, il Vescono Mons. V. Apicella. A livello successivo, Don Marco Nemesi, è il direttore del complesso diocesano e dell’Ufficio Beni Culturali (ufficio cui tutti i sacerdoti devono rivolgersi per intraprendere qualunque tipo di lavoro nelle loro chiese). Scendendo troviamo l’associazione denominata “Il Trivio”, che ha sostituito la precedente associazione “Arte e Storia”; ha il compito di occuparsi di tutte le attività del complesso. Presidente della nuova associazione culturale è Tullio Nicola Sorrentino. L'Archivio e tutte le attività che a questo fanno capo, hanno come responsabile Alessandra Petrelli. Responsabile della Biblioteca è la dott.ssa Mihaela Lupu si occupa da tempo, come responsabile, della catalogazione dei volumi della biblioteca e dell’inserimento della stessa nel polo delle biblioteche ecclesiastiche, nell’ambito del progetto CEIBIB. La Curatrice del Museo, con compiti di gestione, tutela e valorizazione, è affidata alla dott.ssa Sara Bruno. 15

Museo Diocesano è gestito dall'associazione culturale "il Trivio". È stato redatto un documento chiamato “Regolamento Museo Diocesano”. Consta di 8 punti in cui vengono definiti e regolamentati i seguenti aspetti: Finalità del museo, rapporto con i volontari, gestione delle riproduzioni audio-video, restrizioni per l’accesso alle sale espositive, orari di visita, procedure per affitto sale polifunzionali. Il regolamento è scaricabile al seguente indirizzo web: http://www.velletrimusei.it/museo_diocesano_regolamento.php

VESCOVO Mons. V. Apicella

Direttore del complesso Diocesano. Ufficio Beni Culturali

Associazione no profit "Il Trivio"

Museo Diocesano

Archivio

Grafico 3 - Schema della Governance.

Commissione Beni Culturali e Arte Sacra (Vescovo, architetto, ingegnere, geometra e storico dell'arte, direttore ufficio, segretaria)

Biblioteca

Swot Analysis La Swot Analysis si rifà alla psicologia della Gestalt e si origina in una ricerca condotta dallo Stanford Research Institute tra il 1960 e 1970 a cura di Albert Humphrey, diventando strumento di valutazione strategica nel 1982 con Weihrich. Il suo nome è di fatto un acronimo che caratterizza con ogni lettera un dicerso campo della matrice: punti di forza (strenghts) e punti di debolezza (weakness) come fattori endogeni e attuali, opportunità (opportunities) e minacce (threats) come invece fattori esogeni e visti in una prospettiva futura (Grafico 4).

PUNTI DI FORZA

PUNTI DI DEBOLEZZA

Posizione strategica ‐ Patrimonio Storico‐artistico ‐ Connessa alla Basilica di San Clemente ‐ Dotazione strutturale (Laboratorio di restauro, aula laboratorio, bookshop, sale polifunzionali, chiostro) ‐ Percorso bimbi ‐ testi bilingue ‐ parte del sistema museale veliterno

Assenza di piani strategici a lungo termine su: offerta culturale coerente con la mission, piani economici ‐ il palinsesto attività varia in base alla disponibilità di tempo e soldi dei volontari ‐ poca affluenza di visitatori paganti ‐ conto economico in negativo ‐ carenza di personale ‐ assenza di piani organici con la PA ‐ ogni singolo progetto non è collegato alla mission statement

OPPORTUNITA'

MINACCE

implementazione conferenze ‐ utilizzo degli spazi esterni per attività ‐ sviluppo dei social network come veicolo informativo low‐cost ‐ percorso bimbi ‐ rinnovato polo di attrazione per la comunità ‐ nuovi target

Indebitamento costante ‐ perdita di immagine ‐ drastica riduzione dei contributi economici a titolo liberale ‐ isolamento

Grafico 4 - Swot Analysis museale. La Swot Analysis si usa individualemente o in gruppo, un’iniziativa, un progetto. I suoi maggiori vantaggi, attraverso quattro punti di vista diversi e contrastanti, sono la possibilità di cambiare gli atteggiamenti mentali di fronte ai problemi e la capacità di intercettare aspetti insiti e nascosti. In un progetto i punti di forza rappresentano gli elementi propri dell’idea progettuale e del risultato previsto che vanno esaltati e valorizzati, mentre i punti di debolezza costituiscono degli svantaggi (limiti, difficoltà, carenze, inefficacia) da disarmare o migliorare. Le opportunità sono circostanze provenienti dall’esterno da o per il progetto che vanno sfruttate e tradotte in punti di forza attraverso interventi sull’oggetto progettuale, considerando che diversamente potrebbero se ignorate costituire delle debolezze. Le minacce, anch’esse legate al contesto progettuale e scaturite dal progetto oppure risultati di influenze fuori del confine progettuale, possono derivare dalla trascuratezza di punti di debolezza e da opportunità e punti di forza non tenuti in debita considerazione. Esse vanno neutralizzate e quando possibile trasformate in opportunità. Forze e minacce ne rappresentano quelli negativi. È bene considerare tutto il campo progettuale e l’intero contesto con il quale ci si confronta, per evitare di lasciare zone neutre o di generalizzare ed è altrettanto importante avere termini di paragone. Inoltre i quadranti possono essere combinati per valutare le diverse correlazioni, come si vede nel Grafico 5 . Particolare considerazione va attribuita proprio alle opportunità poichè costituiscono fattori di sviluppo del progetto e possono contribuire alla sua solidità realizzativa.

Analisi interna

Swot Analysis Forze

Debolezze

Minacce

Riconnettersi al tessuto imprenditoriale locale con duplice funzione: ridurre il La posizione centrale aiuta debito e riconnettersi al tessuto l'integrazione ‐ la dotazione strutturale produttivo ‐ far aumentare il prestigio può ridurre l'indebitamento del museo per aumentare i finanziamenti esterni

Analisi esterna

Opportunità

pianificazione di un palinsesto eventi La dotazione struturale verrà valorizzata coerente con la missioin statement ‐ per nuove attività profittevoli. La sviluppo dei social media e piattaforme connessione con la Basilica di San e‐commerce ‐ ampliare il targer bimbi Clemente verrà sfruttata inserendo sfruttando il vantaggio competitivo del percorsi di visita integrati. percorso a loro dedicato

Grafico 5 - Correlazioni delle evidenze derivanti dalla Swot Analysis. - Analisi Forze Vs Opportunità: in quale modo i punti di forza del progetto possono essere usati per valorizzare opportunità emergenti dal progetto; - Analisi Debolezze Vs Opportunità: come i punti di debolezza progettuali possono essere superati per dare forza alle opportunità dal e per il progetto; - Analisi Forze Vs Minacce: come i punti di forza del progetto possono risolvere determinate minacce che emergono dal e per il progetto; - Analisi Debolezze Vs Minacce: come affrontare le debolezze del progetto per evitare che possano costituire delle minacce per il medesimo progetto. La Swot Analysis è nell’ottica della fattibilità anche un valido metodo per rilevare la validità complessiva del progetto rispetto al suo profilo strategico, identificare elementi e particolari che richiedono verifiche e valutazioni oggettive di approfondimento. Da essa infatti possono scaturire indicazioni per ricognizioni, sopralluoghi, richieste specifiche, che serviranno a precisare meglio le condizioni della fattibilità organizzativa e della sostenibilità economico-finanziaria.

FATTORI DI ATTRATTIVITA' DEL PROGETTO (Opportunitàà/Rischi)

ALTA

MEDIA

BASSA

bassa

media

alta

FATTORI DI CAPACITA' COMPETITIVA DEL PROGETTO (Forze/Debolezze)

Grafico 6 - Matrice attrattività Vs competitività del progetto. Permette altresì di ricercare e collegare le possibilità emergenti. Dai diversi approfondimenti svolti sul contesto, sugli attori sociali coinvolti e sui fattori interessati emergono prime informazioni pertinenti sul piano qualitativo e quantitativo (dati) da considerare come opportunità o viceversa minacce. In particolare dalla mappatura estrna scaturisce l’individuazione di bisogni, esigenze, vuoti, desiderata, possibilità, potenzialità, aspetti latenti, etc. Mentre da quella interna si rilevano elementi da valorizzare, risorse, etc. La Swot Analysis può essere utilizzata anche per determinare i fattori di attrattività del progetto (bacino di utenza e di attrazione, vincoli, economicità, impatti, etc.) rispetto ai fattori di capacità competitiva progettuale e questa rilevazione diventa utile per la formulazione di strategie di collaborazione, partenariato, co-marketing, comunicazione (Grafico 6).

La Definizione strategica L’incarico culturale Le funzioni culturali di cui si incarica un museo devono essere concretizzate e tradotte in una mission statement, da cui si sviluppa la programmazione complessiva, i singoli progetti del museo ed i rispettivi piani di finanziamento.

INCARICO CULTURALE

MISSION STATEMENT

PROGRAMMA DEL MUSEO

PROGETTO SINGOLO

L’incarico culturale è dunque lo strumento grazie al quale il museo stabilirà il suo indirizzo e la sua programmazione artistica. Nel rispetto dell’incarico culturale, il museo dovrà poi decidere l’identità da adottare e come posizionarsi sul mercato: se considerarsi principalemente un luogo di formazione, mettendo in risalto l’attività scientifica, oppure un luogo di esperienza e di dialogo, dando più peso ai compiti di intrattenimento. L’incarico culturale è dunque alla base di tutta la politica di programmazione del museo e include non soltanto le indicazioni precise sul contenuto del museo, ma anche i suoi obiettivi primari e i suoi limiti nei confronti delle altre istituzioni. 19

Quanto premesso delinea la coerenza tra l’incarico culturale, definizione strategica e piano operativo, in una sequenza concatenata di azioni sinergiche. Entrando nello specifico della definizione strategica, si fa riferimento a due principali attività: la prima consiste nel passaggio dall’idea alla strutturazione di come realizzarla; è necessario definire che cosa deve essere fatto e fare un esame iniziale dei limiti in termini di risorse e tempo. Le risposte e le analisi di questi punti sono la base per affrontare le decisioni principali sulla fattibilità iniziale e su cui strutturare un sistema di lavoro da sviluppare. La seconda entra nel merito dell’implementazione iniziale con il passaggio dagli interrogativi alle prime azioni, si gettano le basi per lo sviluppo delle tattiche di management inteso come sistema e insieme di processi da avviare. È in questa fase che si collocano le prime scelte sulle persone da coinvolgere, identificando chi dovrà assumere la leadership e analizzando i vari interessi che la strategia genererà nei confronti di persone o gruppi, quali essi siano stakeholder o shareholder. Stabilire questo costituisce una vera e propria sfida. Questa fase e' il fulcro nella cui fase si determina lo scopo, di che cosa si intende fare, in maniera chiara, semplice e trasparente. Questa chiarezza iniziale deve evitare interpretazioni differenti, che costituiscono il punto più fragile e contribuiscono agli insuccessi più comuni. È riduttivo pensare che i processi culturali possano essere governati applicando meramente le tecniche del project management, dal momento che la loro complesità, la varietà degli ambienti d’intervento, delle funzioni, delle azioni e degli obiettivi, richiede la combinazione di prassi specifiche e usuali con l’apertura e l’integrazione di altre pratiche progettuali, che tengano conto di sistemi per lo più non lineari e non completamente dominabili. I progetti culturali scaturiscono come origine in genere da un back-ground formato da motivazioni e da una o più esigenze di partenza, ricondotte ad intenzioni progettuali. Nel project management classico il documento che fornisce le ragioni dell’avvio di un programma si chiama business case. Nel caso in esame si può riassumere in: - esigenza di natura produttiva: Un soggetto pubblico o privato esprime una necessità o un bisogno e incarica qualcun altro (uno o più professionisti o una organizzazione) di progettare qualcosa che possa fornire risposte all’esigenza manifesta. Si è in presenza di quella che si definisce committenza o anche commissione e che presuppone che qualcuno metta in atto un processo progettuale parendo da informazioni date (il più delle volte non strutturate da una istruttoria circostanziata e quindi con necessità di ulteriori approfondimenti per raccogliere maggiori elementi per definire bene obiettivi, risultati attesi, utenze da soddisfare, attività). L’individuazione e la focalizzazione delle esigenze di origine dei fatti in premessa alla nascita di un progetto culturale costituiscono un passaggio di comprensione a monte delle traiettorie e degli orientamenti strategici verso i quali indirizzarsi. Difatti è proprio l’inconsistenza dei fini, che nelle esigenze di base trovano sostanza e motivazione, a comportare poi lo sviluppo di cattivi progetti. Il primo passaggio della definizione strategica (e del processo metaprogettuale) riguarda la definizione di alcuni aspetti chiave del progetto, che concerne l’individuzione della visione progettuale, lo sviluppo di una missione progettuale, la determinazione di traguardi, obiettivi e benefici, la rilevazione di possibili impatti e il controllo dei gradi di coerenza tra gli elementi suddetti e il profilo strategico dell’organizzazione culturale che realizza il progetto. Si tratta di una fase che integra processi di indagine, analisi, compilazione e scelte di indirizzi, i quali costituiranno buona parte del timone progettuale e dunque del suo percorso, giustificando l’adozione di successive decisioni (Figura 4.1). Tale profilo è alimentato e sostenuto dagli elementi dell’innesco progettuale, in modo particolare le esigenze di origine che hanno dato il via al progetto. Gli elementi del profilo strategico costituiscono le prime coordinate del progetto.

Profilo strategico del progetto culturale VISIONE MISSIONE OBIETTIVI, BENEFICI, RISULTATI ATTESI, IMPATTI

Prefigurare il progetto Definizione dell’ambito e scopo centrale del progetto Definire le mete di arrivo del progetto, dove si è diretti, le condizioni richieste e/o che possono prodursi, i benefici da ricercare, rilevare gli effetti che possono realizzarsi

Tabella 7 - Ambiente di progetto nella dimensione macro e micro. FONTE: Elaborazione personale

La vision La visione del progetto è una forte immagine mentale proiettata nel futuro, di una condizione auspicabile e desiderabile del risultato progettuale. Attraverso incontri periodici con la responsabile del Museo Diocesano di Velletri e analizzando dettagliatamente tutti gli aspetti più iportanti del museo stesso, si è definita la nuova visione che caratterizzerà le scelte museali da ora in avanti. L’immagine mentale consiste nell’elevare il Museo Diocesano a punto di aggregazione e di riferimento per la comunità locale, inerzonale e regionale. Deriva, da questa visione, un museo completamente ridefinito nel suo assetto programmatico ma soprattutto vivo, attivo e partecipativo nella vita della comunità. La mission La missione del progetto, coerentemento con la vision, riguarda l’attuazione per punti degli obiettivi strategici. Deve rispondere a determinati punti che possiamo sintetizzare in: - cosa si sta progettando. Il riassetto del sistema di offerte/prodotti del museo a nuovi target; ottimizzazione dei processi culturali; valorizzazione del patrimonio storico-culturale; messa a sistema con stakeholder e shareholder; - perchè. L’attuale sistema di offerta museale è insufficiente a garantire un consistente flusso di entrate economiche. Le attività didattico-educative sono limitate nel tempo e nelle disponibilità a causa della carenza di personale dedicato e budget. Il museo attualmente non lavora in chiave di networking. - per chi e in risposta a quali necessità o bisogni. Il lavoro di pianificazione strategica è indirizzato alla governance della Diocesi di Velletri-Segni; in particolare al Vescovo che deciderà se attuare il piano. Le necessità espresse dalla governance museale riguardano: - bisgoni materiali: Aumento significativo dei visistatori, la diversificazione delle offerte per intercettare nuovi target e rafforzare quelli esistenti. Aumento dei flussi economici attivi per supportare le gravose spese fisse di gestione immobilare del palazzo vescovile nel quale il museo è inserito. - bisogni immateriali: Aumentare la presenza attiva e partecipativa del museo nelle dinamiche sociali del contesto territoriale di appartenza della Diocesi Velletri-Segni. - con quali caratteristiche. Le caratteristiche fondamentali sono legate alla valorizzazione dei punti di forza (evidenziati nell’analisi Swot) che dovranno essere trasformati in vantaggi competitivi. - con quali requisiti e funzioni in linea generale. 21

Il requisito fondamentale sono le analisi delle dinamiche (politche, economiche, sociali, tecnologiche, ecc.) che gravitano intorno alla Diocesi. Queste analisi sono chiamate di macro-ambiente. Ulteriori e fondamentali analisi sono finalizzate alla comprensione e definizione degli stakeholder e shareholder che dovranno entrare a far parte del progetto culturale del museo. Il passo successivo alle analisi è l’implementazione di risorse umane per l’attuazione del piano strategico. - secondo quali valori e principi. Sono 5 i principi cardine della progettazione strategica: Connessione, Sostenibilità, trasmissione, Ascolto, Accessibilità. - con quale approccio e strategia. L’approccio adottato nel definire i nuovi servizi/prodotti museali sono interamente orientati alla soddisfazione del visitatore. Questo approccio permette la visita in più occasioni, trasformando un evento sporadico in fruizione costante degli spazi e dei servizi offerti dalla Diocesi in generale e dal Museo in particolare. La strategia adottata è quella di networking. L’unione fa la forza, specialmente in campo culturale. Il museo dovrà diventare un “hub” di connessione con il tessuto locale per rafforzare la sua presenza sul territorio e divenire un centro culturale attivo nel dibattito storico-artistico. L’introduzione di figure professionali focalizzate nell’implementazione dei servizi a rete renderà l’esperienza dei visitatori olistica e integrata con i piaceri paesaggistici ed enogastronomici della realtà zonale in cui il museo insiste. Gli obiettivi Un progetto culturale ha due tipologie di obiettivi. I primi sono definiti obiettivi strategici o anche di continuità e riguardano mete e traguardi che vengono serviti dal progetto e sopravvivono al progetto stesso. Sono strettamente legati alla missione e all’orientamento strategico dell’organizzazione. Sul piano temporale sono di medio e lungo termine. I secondi sono chiamati obiettivi operativi o anche specifici e richiamano il raggiungimento di risultati strettamente inerenti al progetto, incluso il medesimo processo progettuale. Si tratta di obiettivi temporanei in genere di breve termine ma comunque connaturati alla durata, la qualità, le prestazioni, il funzionamento, i tempi e il piano economico-finanziario. Gli obiettivi operativi devono essere coerenti con quelli strategici. Un obiettivo è diverso da una finalità, che sottintende uno scopo più generico e per essere ben definito deve essere espresso in termini di attributo, metrica e valore assoluto e relativo. Una buona regola per la loro efficacia è rispondere ai requisiti del modello SMART process: - SPECIFIC: specifico, quindi puntuale, con dettaglio meglio se lefato a numeri; - MEASURABLE: misurabile, in quantità tale da permettere valutazione delle performance; - ARCHIEVABLE: raggiungibile, realisticamente con mezzi e capacità a disposizione; - RELEVANT: rilevante, in termini d’impatto e valenza per il progetto e l’organizzazione; - TIMETABLE: pianificato nel tempo, quindi con una scadenza. Obiettivi strategici: 1) Aumentare il mumero dei visitatori, conseguenza diretta è l’aumento dei ricavi dato dalla nuova offerta culturale elaborata nel piano di marketing. 2) Aumentare il prestigio e l’immagine del museo. Gli obiettivi operativi sono delineati, per macro-aree, nella sezione dedicata al piano operativo. Nel momento in cui il piano troverà attuazione verrà elaborata una scheda di sintesi che identifichi le caratteristiche SMART per ogni obiettivo.

Risultati attesi e benefici Le aspettative, le reazioni dei partecipanti e quindi i risultati attesi comportano una gestione pari a quella degli obiettivi. Accanto ad aspettative precise e specifiche, espresse dai vari portatori d’interesse, si sono cinque importanti gruppi di attese da considerare: - rispetto degli obiettivi, del rilascio dei deliverable e di quanto stabilito dagli stakeholder; - rispetto del budget, rispetto delle scadenze, che comporta dove serve flessibilità di termini e date; - rispetto del valore aggiunto prodotto, specie se dichiarato; - rispetto della qualità complessiva; - soddisfazione del team. Operativamente il lavoro progettuale deve: - partire dall’ambito del progetto (missione) e recuperare le evidenze scaturite dalla ricognizione su ambiente e stakeholder, identificando all’occorrenza eventuali fabbisogni e situazioni problematiche che possono entrambi essere affrontati attraverso il progetto, se inerenti e coerenti con lo scope of work; - identificare il set di obiettivi strategici e operativi che il progetto intende raggiungere come risultati, sapendo che in questa fase potranno limitarsi a essere elencati e definiti, ma che poi andranno collocati nello schedule del progetto; - operare una ricognizione sulla base delle aspettative manifestate dai diversi project stakeholder e dei risultati che si attendono anche come risposte alle medesime attese; - rilevare i benefici che il progetto può creare per le varie categorie di portatori d’interessi e per i territori; - stabilire delle misure di successo intese come indicatori di prestazione che servono a rilevare il raggiungimento degli obiettivi.

Gli impatti Per impatto s’intendono gli effetti e le ricadute, le prospettive future, le conseguenze di lungo periodo e di ampio raggio positive o negative che si producono direttamente o indirettamente sul territorio e sulla comunità. Può essere ritenuto anche feedback (retroazione positiva o negativa) e comunque capacità di risposta del contesto e dei suoi attori sociali. Si prevede un aumento dei flussi turistici, delle opportunità occupazionali, del reddito e della ricchezza, della percezione d’immagine di una città, ma anche possibili tensioni derivanti da disagi su mobilità e inquinamento in minima parte. Gli impatti diretti/indiretti sono certamente più difficili da esplorare rispetto alle realizzazioni e ai risultati e non possono essere oggetto di una programmazione precisa. L’analisi degli impatti si lega indissolubilmente ai temi della produzione di valore e della valutazione. Secondo il concetto della triplice bottom line le imprese, siano esse profit o no profit, manifestano la capacità di creare (o distruggere) valore su tre aspetti: quello tradizionale finanziario, quello sociale e quello ambientale e pertanto sono chiamate a darne resoconto facendo leva su trasparenza, concretezza e coerenza. Alcuni aspetti da considerare nelle valutazioni degli impatti riguardano, sempre nel duplice aspetto positivo e negativo, i seguenti elementi: Economico, Fiscale, Politico, Sociale, Culturale, Psicologico, Occupazionale, Fisico-ambientale, Infrastrutturale-immobiliare, Turistico, D’immagine. In particolare per i ritorni economici occorre considerare una ripartizione degli stessi in: - effetti diretti: impatto derivante dalle spese sostenute per la realizzazione del progetto ed effettuate dai visitatori intervenuti (ristoranti, alberghi, negozi, fornitori, mobilità, esercizi pubblici etc.). Si tratta di “nuovi” flussi finanziari all’interno dell’area; - effetti indiretti: impatto risultante dalle spese delle istituzioni e delle imprese che introitano direttamente le spese dei visitatori (es. alberghi, ristoranti) per fronteggiare l’aumento della domanda attraverso l’acquisto di maggiore quantità di beni e servizi da altre imprese, stimolando l’economia locale; 23

- effetti indotti: impatto derivante dal cambiamento nei livelli di reddito e di spesa dei residenti per effetto del maggior lavoro derivante dall’incremento di attività connessa al progetto (es. gli straordinari).

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: MUSEO DIOCESANO 2017-2020 La pianificazione strategica è l’impalcatura sulla quale un’organizzazione museale pianifica e controlla la missione che ha scelto, i programmi, i prodotti e i servizi che offre e i segmenti di pubblico che desidera attirare (Kotler, Kotler, 2004). Il processo di pianificazione strategica si sviluppa in una molteplicità di fasi; Nel caso studio si è scelto di seguire un filo conduttore parallelo, ma non coincidente, alla classica organizzazione di un business plan market oriented. In particolare le fasi di pianificazione strategica per l’istituzione museale riguardano: 1) Analisi dei fattori ambientali (esterni al museo) attraverso un duplice lavoro: analisi ambientale e analisi dei portatori d’interesse; 2) Strategie di management della struttura organizzativa e gestione del personale; 3) Definizione dei prodotti/servizi per ogni target di riferimento e la definizione delle strategie di marketing per concretizzarlo; 4) Piano di Sviluppo organizzato per macro aree d‘intervento; 5) Assetto finanziario coerente con la strategia prescelta; 6) Progettazione di un sistema di controllo dei risultati. 1. ANALISI DI MICRO E MACRO AMBIENTE Environment analysis L’environment di progetto è lo sfondo in cui esso si colloca, tutto quello che sta attorno e con il quale scambia, interagisce e si rapporta. Il progetto culturale è parte del contesto stesso. Ogni progetto si misura con ambienti (contesti) interni ed esterni nei quali vanno possibilmente ricercati e creati dei nessi con:  

soggetti (actors), che possono influire direttamente sul progetto e sono rappresentati dagli stakeholder di progetto (persone e gruppi di persone); aspetti e circostanze (factors), che non hanno facoltà di intervento diretto sul progetto stesso, ma possono influire per il sempilce fatto che esistono, come ad esempio legislazioni, normative, regolamenti, prassi, condizioni d’utilizzo dei materiali e spazi, condizioni fisiche e atmosferiche, etc.

L’ambiente interno si riferisce alla realtà organizzativa e culturale del committente e del soggetto realizzatore e va perlustrato alla ricerca di elementi che potrebbero avere rilevanza rispetto al progetto e in corso d’opera, in particolare:   

persone e unità organizzative o decisionali che possono incidere sui processi e sulle scelte progettuali; dinamiche formali di funzionamento interne (politiche, procedure, prassi, organigramma, poteri decisionali, poteri di firma, etc.); dinamiche informali (equilibri interni, rapporti di forza, conflitti, allineamento al progetto, cultura aziendale, reputazione, etc.);

L’ambiente esterno (Grafico 7), caratterizzato da una maggiore complessità, è formato in primo luogo dal macro ambiente che si articola in sistemi variegati e interconnessi (economico, sociale, culturale, poiltico, istituzionale, tecnologico), non ha un impatto focalizzato sul progetto ma può influenzarlo indirettamente poichè pone vincoli e condizioni a priori senza esserne tuttavia influenzato, dal momento che il progetto non ha nei suoi confronti potere negoziale. 24

Mercato del lavoro

Territorio

Mercato finanziario

Progetto

Concorrenti

Utenti

Mercato di produzione

Sistema Tecnologico

Sistema economico

Sistema politico istituzionale

sistema sociale culturale

Grafico 7 - Ambiente di progetto nella dimensione macro e micro. Uno degli strumenti di analisi più usati si chiama PEST Analysis il cui acronimo nella lingua inglese sta a indicare l’analisi Politica, Economica, Sociale, Tecnologica, che nelle sue forme più estese può comprendere aspetti legali (SLEPT Analysis) o anche fattori naturali ed aspetti etici (SLEEPLE Analysis). Naturalmente le variabili da considerare non sono tutto ciò che accade, ma soltanto quanto può avere una influenza diretta o indiretta sul progetto. Nella tab. 8 sono riportati alcuni aspetti tipici del macro ambiente da considerare e monitorare qualora si renda necessario per lo sviluppo del progetto. PEST Analysis POLITICO ISTITUZIONALE ECONOMIA Politiche pubbliche Situazione economica Politiche sovranazionali (Europa) Tassi di interesse e costo del denaro Normative e regolamenti generali Spesa ed investimenti pubblici Decentramento amministrativo e deregulation Consumi privati Regolamenti internazionali Reddito disponibile Organizzazione, atteggiamento delle amministrazioni Politiche fiscali pubbliche Previdenza Stabilità politica Costo del lavoro e politiche salariali Regolamentazione della concorrenza Imprese presenti sul territorio SOCIETA’ CULTURA TECNOLOGIE Trend demografici Innovazioni nell’industria culturale e nelle Tessuto sociale comunicazioni Consumi culturali e di intrattenimento Innovazioni con ricadute sui consumi culturali Stili di vita Obsolescenza tecnologica Livelli di istruzione, scolarità e formazione Innovazione si ICT e internet Consumi legati all’industria culturale Distribuzione prodotti culturali Elementi valoriali Conflitti sociali, disagio Tab. 8 Ambiente di progetto nella dimensione macro e micro. FONTE: L.Argano, Manuale di progettazione della cultura. In secondo luogo, più pertinente alla situazione progettuale, c’è il micro ambiente o anche ambiente di missione e ambiente operativo del progetto, rappresentato dai territori e dai mercati con cui si realizzano relazioni di scambio, approvvigionamento di risorse, competizione, oltre a ricomprendere assetti e dinamiche settoriali proprie del progetto. L’analisi riguarda: - ambito politico-istituzionale (situazione politico territoriale, forze in campo, legislazioni e regolamentazioni locali in vigore, assetti istituzionali, orientamenti ed atteggiamenti, etc.). - ambito economico (situazione economica, realtà produttive ed imprese esistenti, reddito pro capite, tassi di occupazione, aziende del credito, etc.); 25

- ambito sociale (tessuto sociale, trend e fenomeni rilevanti, evidenze, conflitti e forme di disagio, stili di vita, aspetti demografici, reddito medio, livello di scolarizzazione ed istruzione, mentalità, eventi ricorrenti della vita civile, spinte dell’ambiente, etc.); - ambito fisico, organizzativo e logistico (spazi e possibili location, infrastrutture, strade e collegamenti, strutture ricettive, servizi, fornitori, etc.); - ambito artistico culturale (soggetti ed iniziative prevalenti e predominanti, consumi e comportamenti rilevanti, tradizioni, usi e costumi, eventi ricorrenti abitudini ed atteggiamenti, attività ricreative etc.). Nella disamina dell’ambiente del progetto, è ugualmente fondamentale porre l’attenzione a due elementi tra loro interrelati: l’amibto settoriale e l’arena competitiva. Rispetto al settore, intendendo l’ambito disciplinare e pluridisciplinare, artistico, culturale nel quale il progetto rientra, andranno considerati il funzionamento del settore stesso, i suoi attori, i mercati di vendita con le dinamiche interne della domanda e dell’offerta etc. Per quanto riguarda l’arena competitiva, lo sguardo va esteso a tutte quelle forze in campo (attori e fattori) che possono generare tensione competitiva al progetto. Tali forze possono includere concorrenti diretti ma anche attività, prodotti, servizi, che si pongono in chiave alternativa e sostitutiva di quanto il progetto può offrire, determinando uno spostamento dell’attenzione di stakeholder e beneficiari, non tralasciando quelle organizzazioni follower che possono proprio trarre dal progetto vantaggi da utilizzare in chiave competitiva. È utile analizzare il modello delle 5 forze (Porter, 1980), riportato nel Grafico 8, che evidenzia le principali regole della concorrenza allargata.

ENTRATA Minaccia di nuovi o potenziali soggetti

FORNITORI Potere Contrattuale

CONCORRENTI Rivalità tra concorrenti presenti

CLIENTI Potere Contrattuale

SOSTITUTI Minaccia di prodtti/attività sostitutive

Grafico 8 - Modello della concorrenza allargata delle 5 forze competitive. Per i competitor diretti e indiretti (proposte alternative e sostitutive) conta il grado di concentrazione, la diversità e la differenziazione, i sistemi di offerta con relativi profili e gamme, la capacità produttiva, le economie di scala, di scopo e di varietà, le politiche di prezzo e il marketing mix in generale, la storia e la reputazione dei soggetti in campo. Per fornitori e clienti assume invece importanza il loro potere contrattuale e le capacità che mettono in campo. L’arena competitiva va misurata rispetto ai confini territoriali per approdare a quelli più ampi dell’intero settore anche fuori dal territorio, considerando quanto emerso dall’analisi del micro ambiente.

Stakeholder Analysis Il PMI Project Management Institute fornisce la seguente definizione di stakeholder: “Gli individui e le organizzazioni che sono attivamenti coinvolti nel progetto, o il cui interesse può essere positivamente o negativamente compromesso in conseguenza dell’esecuzione del progetto o il completamento del progetto. Essi possono esercitare influenza sul progetto e i suoi risultati”. Esercitano una funzione di mediazione sociale. Fondamentale è il lavoro di analisi che va fatto sugli stakeholder (project stakeholder), possono essere classificati rispetto alla loro collocazione nel progetto (interni o esterni) e sono ripartibili in stakeholder primari, i quali esercitano una pressione diretta e immediata sul progetto e stakeholder secondari ingrado di influenzare i comportamenti di lungo periodo, potendo incidere sulle relazioni individuali (Tab. 9). Stakeholder del progetto culturale Stakeholder primari Collaboratori, dipendenti, volontari, stagisti, membri del team Interni Fornitori Interni Soggetti interni alla struttura committente Interni Clienti, beneficiari Esterni Organi sociali dell’organizzazione culturale Interni Stakeholder secondari Governo, Pubbliche Amministrazioni e istituzioni Esterni Enti regolari Esterni Comunità ospitante, residenti, gruppi di pressione e di opinione, gruppi politici Esterni Concorrenti Esterni Mondo della scuola e dell’università Esterni Comunità artistica, culturale e scientifica, industrie culturali Esterni Organizzazioni sindacali, di categoria e rappresentanza Esterni Soggetti del mondo turistico come tour operator, visitatori e turisti Esterni Media e organi di informazione e comunicazione Esterni Organizzazioni no profit (fondazioni, associazioni, fondazioni bancarie) Esterni Imprese, aziende commerciali, associazioni d’impresa, banche, istituzioni finanziarie Esterni Organismi internazionali Esterni Tab. 9 - Stakeholder del progetto culturale. FONTE: L.Argano, Manuale di progettazione della cultura. Il primo fattore per individuare la posizione in cui si trova un project stakeholder è il suo grado di potere, che può essere coercitivo, utilitaristico, simbolico e venire espresso in maniera esplicita o implicita attraverso comportamenti, decisioni, azioni e opinioni. La leggittimità è un’altra caratteristica significativa per la rilevanza di uno stakeholder e consiste nella percezione diffusa che le azioni attuate da un soggetto sono desiderabili o appropriate, con riferimento ai comportamenti accettati socialmente e con la separazione tra potere e legittimità, in quanto non sempre si verifica che un soggetto legittimato abbia anche potere. L’urgenza è, infine, collegata alla presenza di pressanti richieste da parte del gruppo di stakeholder anche senza possedere un potere di intervento o di legittimazione sociale. I tre elementi possono combinarsi in maniera diversa ed in relazione ai diversi soggetti, così da determinare diverse tipologie di stakeholder caratterizzate da un diverso grado di rilevanza. Si possono individuare 3 gruppi di rilevanza: - stakeholder assoluti, con il massimo grado di rilevanza derivante dalla compresenza di tutti gli elementi; - stakeholder dominanti con aspettative, caratterizzati dalla presenza di almeno due elementi; - stakeholder latenti, con basso grado di rilevanza, in quanto posseggono un solo elemento. Modello di rilevanza degli stakeholder Tipologia Stakeholder assoluti Stakeholder dominanti (con aspettative) Stakeholder dipendenti Stakeholder pericolosi

Potere * * * 27

Legittimità * * *

Urgenza * * *

Stakeholder latenti dormienti * Stakeholder latenti discrezionali * Stakeholder latenti domandanti * Tab. 10 - Modello di rilevanza degli stakeholder. FONTE: L.Argano, Manuale di progettazione della cultura. La definizione e gestione dei project stakeholder si configura pertanto come un processo iterativo che si ripete e continua nel tempo attraverso l’intera evoluzione del progetto e sul piano operativo vede quindi i seguenti passaggi: - censimento: ricognizione e mappatura degli stakeholder coinvolti, reali e potenziali, interessati e impattati dal progetto (qunidi solo loro e non altri, suddividendoli in categorie e sottogruppi e identificando il ruolo e la struttura di appartenenza (ad esempio importante è rilevare i policy maker fondamentali per il progetto e gli stakeholder non visibili che però potrebbero essere soggetti chiave); - analisi etnografica: valutazione dei codici culturali degli stakeholder individuati e in particolare la storia, gli atteggiamenti, gli interessi, le predisposizioni, le evoluzioni, le posizioni, la pratica esperienziale, i fatti pregressi, i comportamenti informali, le reti formali e informali in cui si inseriscono; - mappatura e posizionamento: valutare la rilevanza di ogni stakeholder rispetto al progetto, il livello d’influenza e le eventuali aspettative; - analisi della portata: identificare quali opportunità, vincoli e minacce possono scaturire da ciascun soggetto e dalle interrelazioni tra i molteplici attori; - sintesi: definire le priorità e i margini di movimento, valutare le interrelazioni tra stakeholder e i punti di equilibrio che possano bilanciare gli interessi (portatori d’interessi e progetto) oltre alle possibili risposte alle attese e valutare altresì come i diversi soggetti chiave possono rispondere a determinate situazioni offerte dal progetto, al fine di stabilire quali azioni possono a loro volta modificare o influenzare i loro comportanti in modo positivo verso il progetto; - gestione: individuare le strategie per ogni stakeholder, sapendo a monte che le relazioni con ciascuno non potranno avere principi di egualitarismo ma dovranno regolarsi in funzione dei meriti attribuitbili a ciascuno rispetto al progetto. L’analisi degli stakeholder porta, come diretta conseguenza, a dare risposta a una serie di domande utili alla definizione progettuale. - chi sono i gruppi portatori d’interesse reali e potenziali del progetto? Per brevità si rimanda alla Tabella 9 - Stakeholder del progetto culturale; - chi ha il diritto di essere cooptato nel progetto? E’ necessario intessere relazioni in grado di generare valore per tutti coloro che vengono coinvolti nella vita dell’organizzazione contribuendo in qualche modo alla creazione del suo output culturale. - quali sono tali interessi e come si legano al progetto e ai suoi obiettivi? Gli interessi degli stakeholder possono essere classificati in specifici (validi esclusivamente per ogni portatore d’interesse) e interessi condivisi. Per quanto riguarda questi ultimi l’obiettivo comune è aumentare le risorse economico-finanziarie facendo diventare questa attività strategica e sistemica. In quest’ottica la dimensione economica diventa cruciale e coerente con gli obiettivi del progetto museale. Un caso a parte sono gli stakeholder finanziatori (sia essi pubblici o privati) hanno come obiettivo il ritorno d’immagine. Coerentemente con i desideri degli sponsor, il museo come precedentemente illustrato, intende aumentare il suo valore il suo prestigio e rafforzare la sua presenza sul territorio. Questo significa aumentare la sua immagine e favorire l’incontro tra finanziatori e progetti da finanziare. - quali sono le aspettative degli stakeholder e i loro bisogni? 28

Le aspettative dei portatori d’interesse riguardano un aumento di visibilità delle proprie attivitià (politiche, commerciali, sociali, culturali ecc.) e l’ingresso in canali privilegiati che non avrebbero potuto sfruttare se non attraverso un lavoro di network, strutturato secondo una visione comune. - come possono influenzare o essere influenzati rispetto al progetto? L’attività museale, definita secondo la mission statement, è coerentemente messa in pratica concretizzando le macro-aree d’intervento del piano operativo. Per ogni area verranno definiti obiettivi specifici che influenzeranno direttamente gli stakeholder coinvolti per quella determinata attività. - quali opportunità, sfide, minacce e vincoli questi portatori d’interessi generano per il progetto e viceversa? Opportunità: inserimento in circuiti non facilmente raggiungibili se non attraverso una logica di networking tra diversi operatori del tessuto imprenditoriale locale e regionale. Sfide: Organizzazione e soprattutto la gestione sistematica dei diversi portatori d’interesse non sempre lineare e di facile attuazione; Minacce: Difficoltà nel raggiungere gli obiettivi prefissati; Concorrenza sleale da parte di organizzazioni non rientranti nel progetto; - quali responsabilità ha il progetto verso tutti i suoi stakeholder? La sua effettuva realizzazione e produzione di valore (materiale e immateriale). - chi prenderà decisioni sul progetto e chi invece agirà sulla base di quelle decisioni? Il processo decisionale avverrà sempre in condivisione attraverso tavole rotonde e incontri periodici. I meeting calendarizzati mensilmente saranno presieduti dagli stake holder chiave che definiranno le strategie d’intervento. Le scelte progettuali dovranno obbligatoriamente essere condivise, pena la non partecipazione al progetto e il suo inevitabile fallimento. Tutti agiranno di comune accordo sulla base delle decisioni prese. - di chi è essenziale il supporto per il progetto? Istituti scolastici, Attività legate all’offerta turistica (tour operator, guide turistiche, società di trasporto privato, Bar, Ristoranti, Hotel, B&B ecc.), Università, Finanziatori. - quali strategie o politiche vanno adottate sia per assolvere le aspettative e sia per rispondere alle opportunità, alle minacce e ai vincoli che povengono dagli stakeholder? Le strategie che devono essere adottate riguardano l’impiego di risorse (umane, economiche e di tempo) in specifici settori: networking, implementazione risorse umane, piano di fundraising, programma di offerte museali, piano di comunicazione e marketing, riorganizzazione interna (ampliamento della collezione e ridefinizione del percorso espositivo). - ci sono condizioni e possibilità che richiedono o consentono di avviare logiche progettuali di networking oppure è possibile fare sistema con altre realtà di matrice culturale? Il processo di networking è stato iniziato già prima del 2009 quando i tre musei municipali della città di Velletri hanno fatto sistema. Il risultato non è stato soddisfacente in quanto non si è attivata una serie di iniziative collaterali che portassero nuovi flussi di visitatori all’interno dei musei. Rimane ancora una logica individualista senza obiettivi comuni e visioni strategiche condivise. In questo senso la messa in rete dei musei non è un lavoro di networking ma solo un processo di semplificazione per l’emissioni di biglietti e poco altro. È attualmente in atto un processo di messa in rete dei musei storico-artistici con le Diocesi di Palestrina e Albano. Il lavoro di mappatura e posizionamento per ricostruire un quadro cognitivo esaustivo, poichè gli stakeholder non hanno uguale rilevanza nei confronti del progetto, può utilizzare alcune matrici, oltre all’attenzione alla triade potere-legittimità-urgenza.

alto potere sul progetto

Basso potere sul progetto

Stakeholder istituzionali Strategia: relazioni, riconoscimento del ruolo

Stakeholder chiave Strategia: governo e gestione costante da vicino

Stakeholder marginale Strategia: tenere informati

Stakeholder operativi Strategia: ascoltare attivamente

Basso interesse sul progetto

Alto interesse sul progetto

Grafico 9 - Matrice potere/interesse. La prima viene definita matrice potere/interesse, dove per potere si rintraccia il livello di influenza che lo stakeholder può avere sullo sviluppo, sulla realizzazione e sul risultato progettuale, mentre l’interesse segnala il livello di influenza che il progetto pone nei confronti dei diversi project stakeholder (Grafico 9). In particolare la capacità di influenzare l’azione progettuale avviene attraverso l’esercizio di potere formale (amministrativo, legislativo, autorizzativo, economico, finanziario, produttivo, contrattuale, etc.) oppure informale (informativo, competitivo, psicologico). Sulla base degli incroci della matrice avremo: - stakeholder chiave: soggetti con un ruolo focale nella vita del progetto, sono direttamente interessati al risultato progettuale e possono intervenire sulle decisioni che lo riguardano, sono protagonisti; - stakeholder istituzionali: soggetti che partecipano indirettamente al progetto, anche in funzione di controllo e supporto, sono personale fuori scena; - stakeholder marginali: soggetti di contorno che vivono indirettamente il progetto, sono comparse; - stakeholder operativi: soggetti coinvolti in modo operativo nel progetto, ma con scarsa influenza sulle decisioni di progetto, sono comprimari. Una seconda matrice è quella che individua gli stakeholder in rapporto alla collaborazione e alle minacce che possono arrecare al progetto (Grafico 10)

Alta possibilità di collaborazione al progetto degli stakeholder

Bassa possibilità di collaborazione al progetto degli stakeholder

Stakeholder amichevole Strategia: coinvolgimento

Stakeholder marginale Strategia: monitoraggio

Stakeholder non orientato Strategia: collaborazione

Stakeholder avversario Strategia: difesa

Bassa possibilitò di minacce Alta possibilitò di minacce per per il progetto provenienti il progetto provenienti dagli dagli stake holder stake holder

Grafico 10 - Matrice Collaborazioni/minacce. Una terza matrice consente di evidenziare le aspettative che scaturiscono dagli stakeholder e che possono essere soddisfatte dal progetto. Matrice stakeholder/fabbisogni Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C Stakeholder D Stakeholder E Aspettativa Aspettativa Aspettativa Aspettativa Tab. 11 – Matrice stakeholder/fabbisogni. FONTE: L.Argano, Manuale di progettazione della cultura. Una quarta matrice è un’ulteriore scheda di analisi Scheda di analisi degli stakeholder A B C D Caratteristiche Elementi significativi Aspettative Attese e desiderata Sensibilità Grado d’interesse Potenzialità Capacità di produrre cambiamento Implicazioni Cosa ci si aspetta Tab. 12 Scheda di analisi degli stakeholder. FONTE: L.Argano, Manuale di progettazione della cultura.

2. ASSETTO ORGANIZZATIVO È questo il momento in cui l’analisi deve andare oltre lo studio delle risorse esistenti o di quelle mancanti, per definire l’assetto organizzativo capace, coerentemente agli obiettivi dichiarati, di ospitarle e valorizzarle al meglio. Progettare l’assetto organizzativo, in altri termini, significa definire il modo in cui le risorse (precedentemente identificate e valutate) dovranno essere combinate per lo sviluppo di capacità organizzative che rendano sostenibile il progetto museale. Le figure professionali Ogni buon progetto parte da solide fondamenta. Costruire rapporti professionali fondati sulla fiducia, il rispetto e la stima reciproca è requisito fondamentale per il successo del Museo. Il valore del volontariato è immenso ma non sufficiente. Ad oggi, non è più pensabile gestire un museo storico-artistico con le sole forze dei volontari. L’organico dovrà essere implementato da nuove figure professionali che garantiscano lo svolgimento dei nuovi servizi museali. Data la piccola dimensione del museo, molte funzioni che normalmente vengono affidate a più soggetti, verranno accorpate ed attribuite e ad un unico responsabile. A fine 2020, l’organico sarà arricchito di 4 nuove figure professionali. Nel primo anno di gestione (2017), l’attuale organico sarà affiancato da 3 nuove figure professionali: - Cultural Planner; Questa figura professionale, altamente specializzata, si pone a livello apicale della struttura organizzativa del Museo, può essere dipendente o un consulente esterno. Figura di cerniera tra il direttore del museo e i settori operativi, coordina le attività strategiche e operative del museo in sintonia con la mission statement museale. Ha una conoscenza e competenza multidisciplinare che gli consente di operare in tutte le aree strategiche in cui le risorse del museo vengono investite. - Responsabile del marketing e fundraising; Per sopperire alla mancanza di fondi per pagare tutte le risorse necessarie, sarà indispensabile attivare un circuito di volontari attivi e motivati. I benefici che otterranno saranno non solo d’immagine ma anche economici. Il responsabile del fundraising avrà dei ritorni economici sui finanziamenti esterni che riuscirà a veicolare all’interno dell’istituzione museale. - Responsabile delle pubbliche relazioni o ufficio stampa. Figura professionale, inizialmente con contratto a stage retribuito, che curerà la comunicazione ufficiale del museo in stretto rapporto con il direttore. Dal 2019 sarà necessaria una nuova figura professionale che supporterà nella gestione e amministrazione i vari servizi offerti dal museo. Nel biennio 2019-20 l’attività museale raggiungerà alti numeri di visitatori, intercettati dai canali turistici, e alte presenze di scolaresche. Questi grandi numeri dovranno essere gestiti da due persone con impegno full-time. Negli ultimi anni i musei hanno cambiato la loro funzione e il loro ruolo sociale. Da luoghi di conservazione gestiti da una elite a favore di un pubblico ristretto si stanno trasformando in servizi pubblici con forti finalità educative e sociali. Anche le competenze per la loro gestione sono cambiate e diventate sempre più complesse e multidisciplinari. Malgrado le carenze delle statistiche naionali, è possibile stimare che i professionisti che lavorano nei musei italiani siano molto frammentati per ruolo, ti di incarico, rapporto di lavoro, responsabilità esercitate e competenze professionali. Una parte sono dipendenti diretti dei musei, altri collaborano con essi, svolgendo importanti funzioni museali sia individuamente che in qualità di soggetti no profit. In conseguenza di ciò, le professioni museali sono oggi esercitate non solo da dipendenti ma anche da volontari, professionisti, consulenti e titolari di contratti atipici. Per questo motivo ICOM Italia e le altre associazioni museali hanno elabborato una Carta nazionale delle professioni museali che è stata approvata nel 2005. Nella Carta, che è rivolta a tutti i musei, siano essi pubblici o privati, sono individuati venti profili e compiti, requisiti per l’accesso all’incarico e modalità di incarico. Ciò che preme sottolineare è come tutti i profili professionali presenti nella Carta siano indispensabili al buon funzionamento di un museo, seppur alcune professionalità possono variare in ragione della dimensione del 32

museo, della tipologia e dell’importanza delle collezioni o del livello di responsabilità della singola struttura. Alcune professionalità hanno genesi e profili prettamente museali (direttore, conservatore, responsabile servizi educativi), altre hanno origine in altri istituti culturali (bibliotecario, registar), altre provengono da ambiti economico/manageriali (responsabile amministrativo e finanziario, responsabile per lo sviluppo), altre ancora sono trasversali (responsabile dell’ufficio stampa e delle relazioni pubbliche, responsabile del sito web, responsabile della sicurezza). La Carta, oltre ad essere uno strumento per rivendicare una maggiore presenza di professionisti in ambito museale, offre spunti di riflessione alle università e agli istituti di formazione per verificare i percorsi formativi e per ceercare una maggiore corrispondenza con il mercato del lavoro, sia sul piano quantitativo che qualitativo. Di seguito riporto i profili professionali, teoricamente per il corretto funzionamento di un museo d’arte. Si è comunque consapevoli che a tali profili afferiscono collaboratori, assistenti e figure junior che svolgono funzioni significative. Responsabile di segreteria. Il responsabile di segreteria cura l’attività di segreteria del direttore, garantendo un supporto all’attività direzionale, un adeguato coordinamento delle attività degli uffici e una efficace comunicazione interna. In particolare il responsabile di segreteria: 1) predispone il calendario delle riunioni e ne cura la convocazione; 2) raccoglie e predispone la documentazione necessaria alla discussione degli ordini del giorno stabiliti; 3) redige i verbali delle riunioni e li distribuisce agli interessati; 4) gestisce l’agenda del direttore e dei responsabili da esso individuati; 5) cura la corrispondenza, il protocollo e la comunicazione all’esterno; 6) aggiorna, implementa e ottimizza l’indirizzario generale; 7) aggiorna la banca dati dei membri e sostenitori del museo 8) cura la comunicazione interna degli uffici in ordine ad esigenze di carattere generale. Assistende del direttore. L’assistente del direttore lavora in stretta collaborazione con il direttore e svolge una funzione di supporto nelle attività amministrative, gestionali e strategiche del museo. In particolare fornisce assistenza: 1) nella redazione del bilancio e del rapporto annuale; 2) nella verifica dei programmi e dei progetti espositivi; 3) nella formazione del budget e nel controllo di gestione; 4) nell’analisi della concorrenza e nella raccolta delle statistiche. Direttore amministrativo. È il responsabile della gestione amministrativa del museo, della gestione delle risorse finanziarie e umane, delle procedure legali e del funzionamento ordinario. Garantisce il controllo di gestione in ambito amministrativo e finanziario, nonchè la gestione del personale. In particolare il direttore amministrativo supporta il direttore: 1) nella redazione del bilancio e del rapporto annuale; 2) nella preparazione delle strategie di crescita economica del museo e dei suoi piani di finanziamento; 3) nella realizzazione del business plan; 4) nella verifica della fattibilità economica di programmi e progetti; 5) nella gestione del personale e nella progettazione di piani di valorizzazione e aggiornamento delle risorse umane; 6) nel controllo di gestione e nella verifica che la gestione del museo sia impostata in base a criteri di economicità, efficacia, efficienza e trasparenza; 7) nella predisposizione e nella gestione dei contratti. Responsabile della collezione. È responsabile della conservazione, della sicurezza, della gestione e della valorizzazione delle collezioni a lui affidate. In assenza del direttore è Deputy Director, quindi anche il consegnatario delle collezioni e il responsabile ultimo nei confronti dell’ente proprietario. In concorso con il direttore, è colui che definisce l’identità e la missione del museo. In particolare: 1) programma e coordina le attività di catalogazione delle collezioni secondo gli standard nazionali e regionali e ne garantisce la pubblica fruizione; 2) partecipa ai programmi per l’incremento delle collezioni; 33

3) contribuisce a elaborare i criteri ei progetti di esposizione della collezione; 4) conduce e coordina l’attività di ricerca scientifica; 5) collabora alla valorizzazione delle collezioni attraverso le attività culturali, educative e di divulgazione scientifica; 6) progetta e coordina attività relative alle esposizioni temporanee e di editoria del museo. Capo curatore. Nel caso in cui l’attività del museo sia prevalentemente basata sulla produzione di mostre temporanee, è prevista la figura di uno o più curatori, che in genere sono coordinati da un capo curatore il quale: 1) partecipa alle strategie di valorizzazione dell’istituzione, attraverso una programmazione espositiva coerente; 2) cura la progettazione scientifica nonchè la realizzazione di mostre temporanee; 3) verifica e controlla l’allestimento delle mostre temporanee; 4) scrive i testi per i cataloghi e le pubblicazioni relative alle esposizioni da lui progettate; 5) collabora alla progettazione delle attività didattiche ed educative e degli eventi collaterali connessi alle esposizioni; 6) svolge attività ri ricerca scientifica, di studio e di consulenza; 7) contribuisce all’attivazione di network per la coproduzione degli eventi espositivi. Assitente del curatore. L’assistente svolge le attività connesse alla preparazione di mostre temporanee e alla gestione della collezione, sotto coordinamento e responsabilità del capo curatore o del responsabile della collezione. Responsabile per la movimentazione delle opere. Il registar assicura dal punto di vista organizzativo la movimentazione delle opere, la relativa documentazione ele procedure che la regolano, soprattutto in concessione ai prestiti. Responsabile di produzione. Cura gli allestimenti permanenti e temporanei del museo, predisponendo gli spazi e assicurando le modalità ottimali di presentazione e conservazione delle opere. Responsabile dei servizi educativi. Elabora i progetti educativi e ne coordina la realizzazione, individuando le modalità comunicative e di mediazione più idonei e utilizzando strumenti adeguati e funzionali per i diversi destinatari. Cura, inoltre, i rapporti con le scuole, le università e gli istituti ri ricerca predisposti all’aggiornamento e alla formazione negli ambiti disciplinari di competenza. In particolare: 1) partecipa alla definizione dei programmi e dei progetti di ricerca scientifica, e di presentazione delle collezioni per valorizzarne la componente educativa; 2) costruisce reti di relazioni con partner esterni, pubblici di riferimento e colleghi a livello locale, regionale, nazionale e internazionale; 3) analizza, in collaborazione con il responsabile dello sviluppo, le caratteristiche, i bisogni e le aspettative dell’utenza reale e potenziale del museo per mezzo di ricerche mirate e indagini statistiche; 4) coordina e sviluppa i servizi educativi, predispondendo attività che promuovano l’accessibilità fisica, sensoriale e culturale del museo da parte dei diversi pubblici; 5) progetta e coordina in cooperazione con la scuola e con altre istituzioni gli interventi educativi e le attività di formazione per gli insegnanti; 6) coordina e supervisiona le attività di alte figure impegnate nel servizio educativo e supervisiona la produzione dei materiali didattici funzionali agli interventi educativi. Educatore museale. L’educatore museale realizza gli interventi educativi programmati dal museo adeguandoli alle caratteristiche e alle esigenze dei destinatari. Gli educatori devono essere in grado di svolgere una varietà di funzioni, e in particolare di: 1) ideare e pianificare programmi e attività educative innovative, che riconoscono le esigenze di differenti pubblici; 2) identificare i pubblici attuali e potenziali in base a una comprensione delle loro diverse esigenze; 3) creare ambienti di approfondimento accessibili e facili da utilizzare; 4) valutare l’impatto delle attività di apprendimento sui pubblici e facili da utilizzare; 5) avere una buona conoscenza delle teorie e degli approcci all’educazione degli adulti; 6) comprendere i fattori sociali e politici che condizionano e delimitano le esprienze di chi apprende; 7) sviluppare programmi per l’apprendimento autonomo; 34

8) comunicare con il pubblico adulto avvalendosi di approcci e metodologie innovative. Responsabile dei servizi di documentazione. Archivista preposto all’ordinamento, alla conservazione, gestione e valorizzazione della collezione in deposito presso il msueo. Gestisce l’archivio e la fototeca, anche in raccordo con la biblioteca del museo. In particolare: 1) formalizza e riordina gli archivi e la fototeca; 2) ricerca, acquisisce e organizza il materiale documentario sulla collezione del museo; 3) proponele procedure e il regolamento per l’accesso alla documentazione; 4) organizza il servizio di consulenza e/o assistenza per la consultazione diretta dei documenti da parte del personale interno del museo e del pubblico esterno; 5) coordina i progetti di ricerca in collaborazione con altri enti/istituzioni inerenti l’ambito di competenza degli archivi del museo. Responsabile della biblioteca del museo. Il responsabile della biblioteca cura lo svolgimento di tutte le funzioni di base della biblioteca, con particolare riguardo agli interventi di acquisizione, catalogazione, gestione e valorizzazione delle raccolte librarie, considerando la specificità dell’istituzione in cui opera, e alla luce di una costante verifica dei bisogni sia del personale scientifico del museo sia del pubblico esterno. È responsabile dell’informazione, dell’orientamento per gli utenti e dell’assistenza all’uso della bigblioteca. In particolare: 1) collabora alla definizione delle strategie e delle politiche delle attività della biblioteca; 2) acquisisce e ordina il materiale librario secondo le normative e gli standard vigenti; 3) predispone le procedure e il regolamento per il funzionamento della biblioteca, approvati dalla direzione del museo; 4) garantisce la circolazione dei documenti librari e il prestito interbibliotecario; 5) gestisce il servizio di consultazione e di consulenza per il perosnale interno del museo e per il pubblico esterno. Responsabile dell’ufficio stampa. Garantisce le relazioni pubbliche del museo e la corretta e adeguata diffusione della missione, delle esposizioni, della collezione e delle attività del museo tramite opportune modalità di comunicazione e appositi materiali informativi. In particolare: 1) garantisce i rapporti con i media, gli uffici e le agenzie di stampa e comunicazione; 2) informa costantemente i media e le agenzie di stampa e comunicazione relativamente alle attività promosse dal museo e ai risultati conseguiti; 3) mantiene i rapporti con i responsabili della comunicazione dell’ente proprietario del museo, di altre realtà museali, dei sostenitori e degli sponsor del museo; 4) realizza le rassegne stampa; 5) produce i materiali informativi di supporto alle attività di comunicazione e informazione e contribuisce alla progettazione della loro diffusione; 6) aggiorna, implementa, ottimizza e gestisce l’indirizzario dedicato a media, uffici e agenzie di stampa e comunicazione, l’area dedicata all’ufficio stampa nel sito web del museo; 7) contribuisce alla redazione dei materiali di comunicazione e cura le attività di editing dei materiali a stampa pubblicati dal museo o per conto di esso. Responsabile marketing e fundraising. Gestisce con diretto riferimento al direttore, le attività di marketing, promozione e fundraising del museo e le strategie di sviluppo dei sistemi di finanziamento. In particolare supporta il direttore: 1) nella progettazione e realizzazione di accordi con altri soggetti pubblici/privati; 2) nella progettazione delle strategie di crescita economica del museo attraverso il fundraising (membership, partnership, politiche corporate); 3) nell’analisi della concorrenza e nella verifica del posizionamento del museo nel mercato di riferimento; 4) nella progettazione e realizzazione di strategie di comunicazione e nella realizzazione di piani di marketing e di comunicazione; 35

5) nella realizzazione dell’immagine grafica del museo e nella realizzazione degli strumenti di promozione e di comunicazione; 6) nel monitoraggio dell’utenza effettiva e potenziale e nella valutazione delle attività svolte e dei servizi erogati. Responsabile IT e Web. Progetta e gestisce il sito web del museo, ne garantisce l’aggiornamento e mantiene i rapporti con i fornitori dei servizi web (provider, web designer etc.). In particolare: 1) individua e propone le stratedie di sviluppo del sito web; 2) progetta e realizza il sito web; 3) aggiorna i contenuti e ne monitora gli accessi; 4) verifica il posizionamento del sito nell’ambito dei motori di ricerca e ne analizza i flussi. Infine le figure tecniche di custodia/sicurezza e gestione dei sistemi IT, che possono essere esternalizzate e non sono indispensabile nell’immediato per la gestione museale: Coordinatore dei servizi di custodia e di accoglienza; Operatore dei servizi di custoria; Responsabile della sicurezza; Responsabile del sistema informatico;

3. STRATEGIE DI MARKETING CULTURALE Il marketing per ottenere i suoi risultati agisce secondo alcune direttrici fondamentali che si possono riassumere nei seguenti punti: - costruire un progetto di promozione e valorizzazione che sia attento a tutte le condizioni e i mutamenti di contesto, e che sappia calare le strategie di promozione tenendo conto di queste condizioni (orientamento al mercato); - mettere il fruitore, con i suoi bisogni e i suoi desideri al centro dell’attenzione, progettando l’offerta il più possibile vicina a questi bisogni e desideri (orientamento al cliente); - progettare un’offerta complessa e articolata, basata su un insieme di leve interagenti (marketing-mix) e costruita il più possibile su target di clienti ben delineati. (Kotler Keller, 2007) I processi del marketing culturale PROCESSI ANALITICI (orientamento al mercato) ANALISI DEL MACROAMBIENTE (analisi delle tendenze e del contesto)

ANALISI DEL MICROAMBIENTE (analisi della domanda settoriale riferita all’ambito del progetto e analisi dell’arena competitiva)

PROCESSI STRATEGICI SEGMENTAZIONE DELLA POSIZIONAMENTO DIFFERENZIAZIONE DOMANDA E TARGETING (definizione della posizione DELL’OFFERTA (identificazione di gruppi di cognitiva nelle percezioni degli (definizione del sistema d’offerta consumatori con preferenze e utenti del progetto) progettuale) motivazioni simili da servire con il progetto) PROCESSI OPERATIVI – Marketing mix Prodotto Prezzo Distribuzione Promozione Tab. 13 - I processi del marketing culturale. FONTE: Elabrazione personale. Processi analitici (orientamento al mercato) Analisi del macro-ambiente Si riportano alcuni stralci di un’interessante lavoro redatto da Marco Causi (Università degli Studi Roma Tre) e Valerio Tuccini (Università degli Studi Roma Tre e Cles srl) dal titolo “Domanda di cultura in Italia: Tassonomia delle fonti, caratteristiche strutturali e dinamica” che analizza in maniera esaustiva la domanda di cultura in Italia. “[...] Dal punto di vista statistico-economico, gli operatori che esprimono a vario titolo e sotto diverse forme una 36

domanda di consumo o di investimento culturale all’interno di un paese sono classificabili in quattro categorie: le famiglie, le imprese, la pubblica amministrazione, i soggetti non residenti e i turisti”. OPERATORI ECONOMICI Famiglie

Imprese Pubblica Amministrazione

Resto del mondo

CONSUMI

INVESTIMENTI

frequenza e acquisto di servizi di musei, spazi espositivi, aree archeologiche, monumenti, biblioteche e archivi, teatri, festival e spazi di spettacolo, consumi di libri e quotidiani, consumi di musica riprodotta, prodotti cinematografici e audiovisivi, erogazioni liberali. gestione musei e collezioni di loro proprietà, sponsorizzazioni, erogazioni liberali. spese correnti per il funzionamento delle istituzioni pubbliche deputate alle politiche culturali (Stato, regioni, enti locali), mancati introiti derivanti dai regimi di deducibilità delle erogazioni liberali. frequenza e acquisto di servizi in musei, spazi espositivi, aree archeologiche, monumenti, biblioteche e archivi, teatri, festival, spazi per musica dal vivo, consumi di libri e quotidiani, consumi di musica riprodotta e di prodotti cinematografici e audiovisivi

acquisto opere d'arte e beni culturali, manutenzione e restauro beni culturali di loro proprietà, erogazioni liberali.

investimenti per musei e collezioni di loro proprietà, sponsorizzazioni, erogazioni liberali. spese in conto capitale delle istituzioni pubbliche deputate alle politiche culturali (Stato, regioni, enti locali), mancati introiti derivanti dai regimi di detraibilità e deducibilità delle erogazioni liberali.

acquisto opere d'arte e beni culturali, manutenzione e restauro beni culturali di proprietà

Grafico 11 – Domanda culturale e operatori economici

“[...] Le famiglie esprimono una domanda di consumo culturale che si esplicita non solo nella frequentazione dei musei, spazi espositivi, aree archeologiche, teatri, festival, spazi per musica dal vivo, monumenti, biblioteche e archivi (il settore culturale “in senso stretto”), e nell’acquisto dei servizi ivi offerti, ma anche nella lettura di libri e di quotidiani, oltre che nella fruizione di musica e di cinema, nelle diverse modalità oggi possibili grazie all’innovazione tecnologica dei prodotti che fanno da supporto ai contenuti. [...] Per rappresentare le dinamiche di consumo culturale in termini di spesa delle famiglie, oltre che alla Contabilità nazionale, è possibile fare riferimento a un’altra fonte, l’Indagine sui consumi delle famiglie, prodotta dall’Istat a seguito di indagini campionarie sulla popolazione italiana [...] I dati diffusi dall’Istat a seguito di questa indagine riportano alla voce “Tempo libero e cultura”, all’interno della macro-voce “Cultura e Istruzione”, spese per beni e servizi di varia natura, tra cui spettacoli, sport, computer, intrattenimenti vari, ma anche piante e fiori, animali domestici, radio e tv, lotterie e giochi. Il dato relativo all’anno 2010 evidenzia una spesa media mensile per attività nel tempo libero e culturali pari a circa 107 euro a famiglia, pari al 5,4% dei consumi non alimentari (4,4% dei consumi totali). Considerando le soli voci direttamente collegate alla fruizione culturale (spettacoli, musei, monumenti, libri, ecc.), il dato dei consumi familiari arriva a un valore di spesa mensile pari a circa 80,2 euro. L’indagine sui consumi delle famiglie analizza i consumi culturali anche dal punto di vista delle variabili socio-economiche e geografiche. Ne emerge che, in primo luogo, i consumi culturali variano molto a seconda della condizione professionale e del livello di reddito: le famiglie di dirigenti e impiegati spendono in media fino al 30% in più delle famiglie di operai, in tutte le aree del paese, per beni e servizi ricreativi e culturali. La domanda culturale varia poi in misura molto rilevante a seconda delle aree geografiche: la spesa media per consumi culturali di una famiglia del Nord Italia è pari a circa il doppio di quella registrata nelle regioni del Mezzogiorno e supera del 30% circa anche quella delle regioni centrali. È evidente che esiste una correlazione molto stretta tra alcune variabili strutturali (di natura socio-economica) e la propensione al consumo culturale. [...]” 37

Definite le due variabili fondamentali (chi visita i musei e la spedia media mensile per attività culturali) si riporta, sinteticamente, alcuni dati sulla consistenza del patrimonio culturale e il suo indotto economico. “[...] I dati sulle visite nei musei italiani sono raccolti e diffusi principalmente da due fonti. Il Ministero dei Beni e delle Attività Culturali, in collaborazione con il Sistan, registra annualmente i dati (su base mensile) sull’affluenza di pubblico (n. di visite in strutture a ingresso controllato) presso musei, monumenti e aree archeologiche del territorio italiano, con riferimento agli istituti culturali statali. L’Istat, con cadenza occasionale, raccoglie informazioni sul patrimonio museale non statale (compreso quello privato ed ecclesiastico). Integrando le due fonti è possibile ricostruire un quadro piuttosto esteso del sistema dei beni e luoghi di interesse culturale presenti nel territorio nazionale, un sistema, come noto, particolarmente ampio e diversificato. L’offerta di musei e luoghi di interesse culturale presente nel territorio italiano (pubblica e privata, statale e non statale) vanta nel complesso quasi 5.000 “luoghi”. La copertura territoriale dell’offerta culturale è notevole, se si pensa che in più di un comune su quattro è presente almeno un’istituzione culturale. Complessivamente, il patrimonio culturale nazionale attrae quasi 100 milioni di visitatori l’anno e genera introiti – riferiti esclusivamente alla bigliettazione - pari a circa 253 milioni di euro. Ne deriva che ogni visitatore spende in media 2,5 euro per luogo visitato, un valore molto contenuto che riflette sia il basso livello della tariffe di ingresso di molte istituzioni, sia la presenza di un gran numero di luoghi a ingresso gratuito.” Tralasciando l’analisi di richiesta culturale di imprese e pubblica amministrazione, analizziamo velocemente la domanda culturale degli stranieri notando che “[...] la spesa sostenuta dagli stranieri in Italia per la cultura è difficilmente quantificabile: primo perché le spese degli stranieri per l’acquisto di biglietti, merchandising e altri servizi museali o di spettacolo rientrano nel macro-paniere delle spese turistiche; secondo perché non esistono informazioni estese sulla provenienza dei visitatori museali; terzo perché il turismo culturale è poco indagato, dal punto di vista economico, come fenomeno autonomo (le indagini turistiche faticano a distinguere le motivazioni turistiche e ad assegnare valori di spesa alle varie componenti). L’analisi di alcune dinamiche può comunque offrire indirettamente alcuni spunti e riferimenti circa le dimensioni e le dinamiche di questi flussi di domanda, in particolare, possiamo osservare che: - nel 2008, l’Ufficio Italiano Cambi ha registrato alle frontiere circa 88 milioni di ingressi di stranieri; - parallelamente, l’Istat ha censito nelle strutture ricettive d’Italia 41,7 milioni di arrivi stranieri63; - sempre secondo l’Istat, il 52% degli stranieri arrivati in Italia (circa 18,7 milioni) ha visitato una città di interesse storico-artistico64 (Roma, Venezia e Firenze in testa); - la spesa media di un visitatore straniero, secondo i dati UIC/Banca d’Italia65, è di circa 112 euro al giorno66; - alcune rilevazioni sui visitatori museali, in passato, hanno stimato per le istituzioni di maggiore richiamo (Pompei, Musei Capitolini, ecc.), un’incidenza dei visitatori stranieri sul totale del pubblico variabile tra il 50% e il 60%”. Analisi dell’arena competitiva L’analisi è stata effettuata solo in riferimento alla concorrenza diretta (Musei statali e privati profit e no profit) della provincia di Roma. Su un totale di 121 comuni, 44 sono i paesi che presentano uno o più musei rilevanti all’interno del territorio comunale per un totale di 58 strutture museali. I dati sono stati elaborati sulla base delle informazioni raccolte online. La tavola di sintesi analizza la presenza sul web, il prezzo del biglietto intero (se presente), la tipologia museale, l’appartenenza ad eventuali reti museali. Il passo successivo, non sviluppato in questo caso, rigurda la geolocalizzazione dei musei in un sistema WebGIS per poter approfondire ulteriormente le analisi e far emergere aspetti interessanti come: accessibilità, potenziali connessioni a reti esistenti, organizzazione di percorsi tematici otimizzando i flussi turistici ecc.

ANALISI DELL'ARENA COMPETITIVA: MUSEI NELLA PROVINCIA DI ROMA Codice Comune M1

Albano Laziale

Denominazione Museo Civico Archeologico Villa Ferrajoli

Museo Legione II partica

Museo Diocesano di Albano

Sito Web

Prezzo Biglietto

Tipologia museale

http://www.museicivicialbano.it/

Gratuito

Storico

N.P.

Storico specialistico

http://www.museodiocesanodialbano.it/

€ 3,00

Storico‐Artistico

http://digilander.libero.it/museoallumiere/

€ 3,00

Storico

http://www.museoanticoli.it/

€ 3,00

Museo d'arte

Allumiere

Museo Civico "A. Klitsche de la Grange"

Anticoli Corrado

Museo Civico d'Arte Moderna

Anzio

Museo Civico Archeologico,

http://www.culturalazio.it/musei/anzio/index.php

Gratuito

Archeologico

Museo dello Sbarco di Anzio

http://www.sbarcodianzio.it/index.php?lang=it

Gratuito

Specialistico

Ardea

Museo Giacomo Manzù

N.P.

Gratuito

Museo d'arte

Artena

Museo archeologico Roger Lambrechts-Ex Granaio

N.P.

Gratuito

Archeologico

M10

Bracciano

Museo Storico dell'Aeronautica Militare

N.P.

Gratuito

Scientifico

Museo Civico di Bracciano

N.P.

€ 3,00

Storico‐Artistico

M12

Campagnano di Roma

Museo Civico Zoologico

N.P.

N.P

Specialistico

M13

Capena

Museo della Torre dell'Orologio

N.P.

Gratuito

Storico

Museo Archeologico Lucus Feroniae

N.P.

Gratuito

Archeologico

http://www.comunecapranicaprenestina.it/il_museo.htm

N.P.

Naturalistico

N.P.

Gratuito

Antropologico

facebook.com/museolorenzoferri/

Gratuito

Museo d'arte

Gratuito

Storico

M11

M14

M15

Capranica Prenestina

Museo Civico Naturalistico dei Monti Prenestini

M16

Castel San Pietro Romano

Museo delle arti contadine

Cave

Museo Lorenzo Ferri

M17

Cervara di Roma

Museo Ex Voto di Santa Maria della Portella

M18

Cerveteri

Museo Archeologico Nazionale Etrusco

http://www.tarquinia-cerveteri.it/

€ 8,00

Archeologico

M19

Tarquinia

Museo Archeologico Nazionale Etrusco

http://www.tarquinia-cerveteri.it/

€ 6,00

Archeologico

M20

Civitavecchia

Museo Nazionale Archeologico

N.P.

Gratuito

Archeologico

M21

Colleferro

Antiquarium Comunale

N.P.

€ 1,50

Storico

M22

Formello

Museo Civico dell'Agro Veientano

N.P.

Storico

M23

Frascati

Museo Tuscolano

Museo Etiopico "Guglielmo Massaia"

M24

M25

Genazzano

Centro Internazionale AL'arte Contemporanea

M26

Gerano

Mostra Permanente "La Casa delle Antiche Scatole di Latta"

M27

Lanuvio

Museo Civico Lanuvino

M28

Licenza

Museo Oraziano

Gratuito

Archeologico

N.P.

Gratuito

Archeologico

L’Antiquarium di Licenza ospita la gran parte dei materiali archeologici raccolti negli scavi condotti da Angelo Pasqui sul sito della Villa di Orazio a partire dal 1911.

Monte Porzio Catone

Museo dell'Osservatorio

N.P.

Scientifico

Museo della Città

N.P.

Storico

M34

Museo Diffuso del Vino

N.P.

Antropologico

http://www.museonaviromane.it/

€ 3,00

Archeologico

Antiquarium Comunale

N.P.

Storico

Museo dello Sbarco Alleato

N.P.

Gratuito

Storico

Museo Archeologico Nazionale di Palestrina

N.P.

€ 5,00

Storico‐Artistico

http://www.museodiocesanopalestrina.it/

€ 4,00

Storico‐Artistico

N.P.

Storico

www.museopomezia.it

N.P.

Archeologico

M41

Pomezia

Museo Civico Archeologico Lavinium

M42 M43

Pisoniano

Museo Manzù Museo della Canapa

http://www.museomanzu.beniculturali.it// http://canap.tripod.com/

Gratuito Gratuito

Museo d'arte Storico‐Antropologico

M44

Rocca di Cave

Museo Civico Geopaleontologico Ardito Desio

http://host.uniroma3.it/musei/arditodesio/

€ 2,50

Geopaleontologico

M45

Roviano

Museo della civiltà contadina della Valle dell'Aniene

http://www.museoroviano.it/

N.P.

Antropologico

M46

Santa Marinella

Museo Civico Archeologico

N.P.

Archeologico

http://www.museosantasevera.it/

€ 3,00

Archeologico

M50

Tivoli

Museo Didattico Del Libro Antico

M51

Tolfa

Museo Civico

N.P.

http://www.museumgrandtour.org/

M32

Museo "Luigi Ceselli"

N.P.

La struttura museale è destinata a conservare e valorizzare le testimonianze archeologiche provenienti dal territorio dell'antica Lanuvium e della medioevale Civita Lavinia. Gli attuali spazi espositivi, ospitano infatti una sezione pre‐romana e romana, una sezione epigrafica e una sezione medioevale

M33

Subiaco

N.P. Circuito Portmobility

N.P.

M49

La Necropoli di Cerveteri e Tarquinia sono le più imponenti di tutta l'Etruria e una delle più monumentali dell'intero mondo Mediterraneo. Ritrovamenti archeologici di varie epoche esposizione di documenti e testimonianze del territorio che fornisce gli elementi necessari per la conoscenza delle tappe percorse dalla civiltà attraverso i secoli, sino alle soglie della fase industriale. eperti ritrovati nel corso degli scavi condotti nel Palazzo Chigi e in Piazza San Lorenzo che raccontano la nascita di Formello. La successiva Sala dell’Agro Veientano offre un primo inquadramento del territorio mediante un documentario collegato ad un plastico multimediale.

Inserito all'interno del Castello Colonna.

Museo Archeologico

N.P. N.P.

Raccolta e collezione dell'immenso mosaico delle scatole di latta alimentari prodotte in Italia tra la fine dell’800 ed il 1950.

Permanentemente chiusa al pubblico

Segni

Il Museo Lorenzo Ferri, parte del Museo Civico “Città di Cave”, è dedicato allo scultore, restauratore e sindonologo Lorenzo Ferri (1902‐1975). Storia e cultura locale.

Specialistico

Pinacoteca di San Silvestro

M48

N.P.

Museo d'arte

Monte Compatri

Antiquarium di Pyrgi

Creata e in parte gestita dagli anziani del locale Centro Sociale, la mostra permanente della vita contadinatestimonia in modo semplice e diretto, attraverso una piccola raccolta di attrezzi e strumenti di lavoro, la dimensione agricola e artigianale che fino al secolo scorso caratterizzava la vita degli abitanti di Castel San Pietro Romano

N.P.

M31

M47

N.P.

Meccaniscmo dell'orologio e storia locale databile tra il Basso Medioevo e tutto il N.P. periodo Rinascimentale. offre un inquadramento storico‐topografico del sito archeologico, che deve la sua Museo Virtuale della Valle denominazione al santuario della dea italica Feronia, protettrice della salute e dei campi, del Tevere molto venerata dagli schiavi e dai liberti. Sistema Tematico ReSiNa + far comprendere concetti complessi come Piramidi alimentari e flussi di energia oppure Sistema Territoriale processi di fossilizzazione; Pre.Gio.

Gratuito

Storico

Museo della Resistenza e degli 11 Martiri

MUSART

http://www.ciacmuseum.com/

Gratuito

Museo diocesano prenestino

N.P.

http://www.casadellescatole.org/

http://www.museomentana.it/

M40

N.P.

Museo Nazionale Garibaldino

M39

N.P.

Ospitato all’interno del convento dei Cappuccini, il Museo raccoglie materiali tradizionalmente riferiti all’attività missionaria del cardinale Guglielmo Massaia (1809 ‐ 1889). La collezione di oggetti di natura etnografica (armi, disegni, costumi, manufatti artigianali, fotografie) provenienti dall’Africa orientale e principalmente dall’Etiopia

Mentana

Palestrina

N.P. N.P.

Antropologico

M30

M38

MUSART

N.P.

Storico

M37

Il Museo dell'Aeronautica Militare di Vigna di Valle ha la fortuna di possedere gli aeroveicoli che hanno fatto la storia. Lo stesso museo era un tempo uno dei più importanti centri dell'aeronautica italiana L'idea di realizzare un museo civico a Bracciano nasce nel 1995 con l'obiettivo di raccogliere, conservare e valorizzare le opere d'arte e le testimonianze storiche possedute dal Comune o di sua pertinenza, fino ad allora sconosciute ai più e sparse nei luoghi più disparati. N.P

N.P. N.P.

N.P.

Nettuno

La collezione è formata principalmente dai reperti rinvenuti negli scavi condotti in loc. Piano della Civita e da quelli recuperati nel territorio dal Gruppo Archeologico Artena. I materiali (ceramiche, decorazioni architettoniche fittili e marmoree, ornamenti, utensili ed armi metallici, iscrizioni, fistulae, monete, vetri, etc.)

N.P.

Storico

N.P.

M36

Nel percorso espositivo sono illustrati i momenti più rappresentativi dello sviluppo e della vita dell'antica Antium Il Museo è stato inaugurato in occasione del 50° anniversario dello sbarco di Anzio il 22 gennaio 1994.rivisitazione dello sbarco di Anzio La Raccolta include una novantina di sculture ‐ quasi tutti bronzi, due grandi opere in ebano, una scultura in alabastro ed un bassorilievo in stucco, timbri, coni, medaglie, oltre ad una collezione di trecentotrenta opere grafiche ‐ disegni, incisioni, bozzetti teatrali dell'artista

N.P.

Museo civico “U Mastroianni”

Museo delle Navi Romane

Tra gli anni ’20 e ’30, la folta schiera di artisti residenti ad Anticoli Corrado sentì di dover ringraziare il borgo per l’accoglienza ricevuta donando al Comune un’opera eseguita in loco: nacque così il primo nucleo della collezione del Civico Museo d’Arte Moderna e Contemporanea, inaugurato nel 1935 dal ministro Giuseppe Bottai

In rete con

http://www.scuderiealdobrandini.org

Marino

Nemi

Preistoria, protostoria, età arcaico repubblicana. Età imperiale Il Museo è dedicato alla Seconda Legione Partica creata, insieme alla Prima e alla Terza, dall'imperatore Settimio Severo tra il 196 e il 197 d.C. per combattere il bellicoso popolo dei Parti. Il Museo Diocesano nasce dalla volontà di raccogliere e conservare i beni della Diocesi Suburbicaria di Albano. fondato da Odoardo Toti nel 1956 ed espone reperti che testimoniano le tracce lasciate dall’uomo in questo territorio dal Paleolitico ai giorni nostri.

Con il restauro architettonico progettato da Massimiliano Fuksas, è stato ideato uno spazio polifunzionale con originali innovazioni adeguate alla presentazione sia della collezione archeologica permanente che di mostre d’arte, laboratori didattici, spazi multimediali, auditorium. La raccolta di reperti del Museo Tuscolano, ubicato al piano terra della struttura, rappresenta una delle poche collezioni storiche della provincia di Roma.

M29

M35

Descrizione

https://museosegni.it/

Gratuito

naugurato nel 2000, ha sede nell’ex chiesa di S. Lucia, che si può annoverare come una tra le più importanti testimonianze architettoniche della storia della città di Marino. Museo Nazionale della Campagna dell'Agro Romano per la liberazione di Roma, è stato realizzato dallo Stato a Mentana nel 1905 allo scopo di raccogliere tutti i cimeli e le donazioni offerti dai familiari dei garibaldini molti dei quali sono sepolti nell'Ara Ossario attigua. Il Museo Astronomico e Copernicano dell'INAF‐Osservatorio Astronomico di Roma (OAR) possiede un patrimonio ampio e completo che abbraccia un periodo storico che va dal XVI secolo ai nostri giorni. Gli strumenti, i libri antichi, gli archivi, i documenti originali, i registri di osservazione L'esposizione è articolata in tre sezioni nelle quali la eterogenea collezione, comprendente reperti archeologici a collezione è formata da utensili e attrezzature vitivinicole che illustrano i principali processi della filiera del vino: dalla coltivazione della vite alla raccolta dell'uva, dalla vinificazione alle fasi di imbottigliamento ospitare gli scafi dell’imperatore Caligola e parzialmente distrutto nel 1944 a causa di un incendio, in cui andarono drammaticamente perdute le due navi. L'Antiquarium è stato istituito dal Comune di Nettuno nell'Aprile del 1975 al fine di raccogliere materiale archeologico storico artistico e bibliografico interessante questo territorio. Il museo possiede una raccolta di fotografie d'epoca, disposte su pannelli in ordine cronologico, che permette una visione completa degli avvenimenti che ripercorrono le battaglie di liberazione di Anzio e Nettuno, dal 22 gennaio 1944 fino alla Liberazione di Roma. Il museo è allestito all'interno di Palazzo Barberini, costruito sulla sommità del santuario ellenistico della Fortuna Primigenia (II sec. a.C.). Esso ospita numerosi reperti: cippi, busti, basi funerarie, statue e oggetti di uso quotidiano provenienti dalle necropoli della Colombella e della Selciata. Il Museo Diocesano di Arte Sacra nasce dalla volontà di raccogliere e conservare i beni della Diocesi Suburbicaria di Palestrina dedicato alle vittime civili della guerra, cadute nel territorio di Palestrina. Nelle varie sezioni sono esposti reperti databili tra il X sec. a.C. e l'età romana, fra cui si possono segnalare nella sala di "Minerva Tritonia" la statua di Minerva e le grandi statue votive in terracotta, prevalentemente femminili, provenienti dal santuario della dea frequentato dall'aristocrazia lavinate. Raccolta delle collezioni dell'artista. storia della lavorazione della canapa l Museo Geopaleontologico "Ardito Desio" di Rocca di Cave è situato al margine meridionale dei Monti Prenestini, nel Lazio, e le sue collezioni geopaleontologiche sono fortemente legate al territorio. l Museo, importante testimonianza etno‐antropologica del mondo contadino, artigiano ed operaio dei paesi che hanno animato nel corso dei secoli la Valle dell’Aniene, conta oggi una collezione di circa 2000 pezzi provenienti per lo più da donazioni degli abitanti della zona. illustra i principali luoghi di interesse storico‐archeologico del territorio comunale, visibili anche attraverso plastici in scala che mostrano il santuario etrusco, la città di Pyrgi e il Castello di Santa Severa.

N.P.

N.P. Organizzazione Museale Regionale ‐ OMR

N.P. N.P. N.P.

rete civica museale rete civica museale N.P. N.P.

N.P.

MUSART

N.P. N.P. N.P. N.P. N.P. N.P.

N.P.

Sette sale ospitano oltre cento reperti distribuiti lungo un percorso espositivo e didattico che introduce il visitatore al tema dell’archeologia subacquea e della navigazione antica illustrando diversi aspetti interessanti della “vita sul mare e per il mare”.

N.P.

Storico

propone un allestimento interamente dedicato al ricchissimo patrimonio della città antica e medievale e del suo territorio.

N.P.

l museo è ospitato all'interno dell'antico monastero benedettino di S. Scolastica e conserva materiali provenienti dalla raccolta ottocentesca del paleontologo Luigi Ceselli. La collezione comprende reperti fossili e mineralogici, strumenti scientifici e reperti archeologici di epoca etrusca e romana

N.P.

http://www.benedettini-subiaco.it/

N.P.

Storico

N.P.

Specialistico

http://poloculturaletolfa.it/museo-civico/

€ 3,00

Storico

Il museo si trova all'interno del giardino di Villa d'Este, tra cascatelle artificiali e splendide fontane, in uno spazio, precedentemente adibito all'allevamento di trote, recuperato all'interno del sito UNESCO . Ospitato nella cinquecentesca cornice dell’ex Convento dei Padri Agostiniani, il Museo Civico di Tolfa offre gli strumenti per capire l’identità locale attraverso la conoscenza degli antichi abitanti del territorio.

UNESCO

N.P.

Gratuito

Archeologico

Tra i 350 oggetti esposti, reperti vascolari di bucchero e di bronzo, borchie, fibule e ornamenti d'oro e ambra. Dalle ricche tombe Annesi‐Piacentini e dei Flabelli scoperte intatte nel 1965, un grande flabello (ventaglio) bronzeo, finemente decorato e due anforoni elegantemente dipinti di tradizione orientalizzante.

http://www.santuariovallepietra.it/

Offerta libera

Devozionale

Il museo degli ex voto è idealmente legato all'altro museo dedicato al Santuario della Santissima Trinità che sorge nel centro storico del paese di Vallepietra.

N.P.

Gratuito

Storico‐Artistico

Al piano terra è ospitata la sezione archeologica, che illustra e documenta i siti rinvenuti nel corso degli scavi preliminari ai lavori di realizzazione della Linea Treno Alta Velocità che attraversa il territorio di Valmontone.

N.P.

Museo Diocesano

http://www.velletrimusei.it/museo_diocesano.php

€ 4,00

Storico‐Artistico

Espone la famosa "Croce Veliterna", prezioso reliquiario dell'XI‐XII sec. in oro filigranato e smalti; opere di Gentile da Fabriano, Bicci di Lorenzo, Antoniazzo Romano, Giovan Battista Rositi, Francesco da Siena, nonché straordinari paramenti ed arredi liturgici.

MUSART + Musei civici veliterni

M56

Museo Archeologico

http://www.velletrimusei.it/museo_archeologico.php

€ 4,00

Archeologico

Il Museo espone tutte opere archeologiche provenienti dal territorio di Velletri e zone limitrofe. Vanto della raccolta è senza dubbio il Sarcofago delle Fatiche di Ercole, noto anche alla letteratura archeologica internazionale con il nome di Sarcofago di Velletri. Sicuramente tra le opere più significative dell’arte romana, questo monumentale sarcofago, del II sec. d.C., è divenuto ormai, l’emblema del patrimonio archeologico della Città di Velletri.

Musei civici veliterni

M57

Museo geopaleontologico

http://www.velletrimusei.it/museo_geopaleontologico.php

€ 4,00

Geopaleontologico

supporta la compensione di tematiche geologiche ed antropologiche riugardo: la formazione del Vulcano Laziale, i giacimenti fossiliferi, i cambiamenti climatici, la presenza umana nel Paleolitico medio, la nascita della complessità sociale e la formazione della città in epoca protostorica.

Musei civici veliterni

http://www.museogiocattolo.it/

N.P.

Specialistico

M52

Trevignano Romano

Museo Civico Etrusco

M53

Vallepietra

Museo del Santuario della Santissima Trinità

M54

Valmontone

Museo Archeologico di Valmontone (MAV)

M55

Velletri

M58

Zagarolo

N.P.

Informazione Non pervenuta

Museo del Giocattolo di Zagarolo

Tavola sinottica. Analisi dell’arena competitiva: Musei della provincia di Roma. Elaborazione personale

Propone attività didattiche e di laboratorio, nel corso delle quali vengono trasmesse le tecniche di costruzione di giocattoli, stimolando così la fantasia e l’abilità manuale dei più giovani.

N.P.

Processo Strategico Le analisi del processo strategico (segmentazione, targeting e posizionamento) si basano su un bacino di utenza molto più ampio della singola città di Velletri o delle altre 8 città appartenenti al vescovato della Diocesi Suburbicaria di Velletri-Segni. In previsione della imminente messa in rete, con le Diocesi di Palestrina e Albano, il bacino di utenza si allarga a 729.401 residenti nei 40 comuni interessati ubicati nell’hinterland della città di Roma. SEGMENTAZIONE TARGETING POSIZIONAMENTO 1. Identificazione delle basi di 3. Definizione indici di attrattività 5. Definizione del posizionamento segmentazione dei segmenti del museo nel suo complesso. 2. definizione dei profili dei 4. selezione dei segmenti segmenti determinanti Grafico 12 – Fasi del processo strategico.

Segmentare significa suddividere la domanda individuata per i destinatari del progetto in sottogruppi omogenei al loro interno e disomogenei con altri sottogruppi, caratterizzati da preferenze similari o sulla base delle percezioni di valore. Per essere efficace, la segmentazione di una popolazione deve rispondere ad alcuni requisiti. In particolare deve essere: differenziabile: i segmenti individuati devono essere omogenei al proprio interno, ma sostanzialmente diversi tra di loro, in modo che ciascun segmento sia identificabile in maniera mirata; misurabile: le variabili rispetto alle quali si suddivide una popolazione devono essere identificabili e quantificabili; accessibile: i segmenti individuati devono essere raggiungibili in modo chiaro e distinto, rispetto al totale della popolazione in termini fisici e comunicativi; significativa-sostanziale: la suddivisione della popolazione non deve raggiungere livelli tali per cui la dimensione dei segmenti è talmente ridotta da non poter costituire un target significativo; durabile/persistente: i segmenti individuati e, in particolare, le caratteristiche che li connotano non sono "effimere", ma tendono a perdurare nel tempo. Le variabili di segmentazione utilizzate per la popolazione residente sono state: - criteri demografici (Sesso, Età, Nuclei familiari. Fonte: Dati Istat 2015); - criteri socio-economici (Istruzione: dati Istat, Professione: censimento Istat, Comportamenti di consumo: Contabilità nazionale, Istat 2015); Le variabili di segmentazione utilizzate per il flusso turistico sono state: - criteri socio-psicologici (Arrivi internazionali per macro-aree nel 2015: Fonte: UNWTO, World Tourism Barometer , Leve attrattive per i turisti stranieri: Elaborazione Unioncamere in collaborazione con Osservatorio Nazionale del Turismo – rapporto annuale 2015; Spesa media pro-capite/giorno: Osservatorio Nazionale del Turirmo – dati Unioncamere 2015);

Grafico 13 - Segmentazione flussi turistici. 39

Grafico 14 - Segmentazione popolazione residente. I dati delle analisi si riferiscono agli anni 2014-2015. In riferimento a quanto emerso dall’analisi dei dati quntitativi in fasi di segmentazione si è scelta una strategia di marketing differenziata: sono stati identificati target prioritari definendo un’offerta di prodotti/servizi specifici per ciascuno dei segmenti individuati (più prodotti/servizi destinati a segmenti diversi della popolazione di riferimento); Dalla segmentazione si passa al targeting, che consiste nel rilevare quale segmento manifesta attrattività, profittabilità, descrivibilità, reattività nel tempo. Viene rilevato chi è (descrizione del segmento in base ai criteri individuati), i benefici ricercati (quali bisogni vuole soddisfare, che cosa lo spinge a partecipare), dove (lo si può raggiungere, a quali mezzi di comunicazione è esposto), come (con chi partecipa, quando decide, chi influenza le sue scelte), le dimensioni (incidenza relativa sul mercato o stima della consistenza in valori assoluti). La strategia differenziata risulta in genere la più inclusiva, esaustiva ed efficace rispetto al coinvolgimento dei diversi targetsegmenti nel rispetto delle specifiche caratteristiche-esigenze di cui sono portatori, ma presuppone risorse (e quindi costi) più ingenti per differenziare le modalità di intercettazione-comunicazione, ma soprattutto per costruire un'offerta di prodotti-servizi articolata e mirata alle specificità dei singoli segmenti identificati. Il target Definire il target del progetto significa individuare i destinatari potenziali ed effettivi che sono ricompresi nei mercati del progetto, i quali esprimono una domanda che può essere soddisfatta dall’offerta progettuale, avendo presente che ci sono beneficiari diretti a cui il progetto si rivolge esplicitamente e da cui traggono benefici e beneficiari indiretti, che possono comunque godere di effetti presenti e successivi, a lungo termine. Stima della consistenza - Target Scuole L’analisi della consistenza per il target scolastico si è basata su dati del 2012 ricavati dall’archivio del MIUR (Ministero dell’università e della ricerca). L’area territoriale presa in considerazione riguarda 31 su 40 comuni ricadenti sotto il vicariato dalle tre Diocesi di Velletri-Segni, Palestrina e Albano in previsione della loro imminente messa in rete. Nello specifico si è analizzata la consistenza scolastica esclusivamente delle scuole primarie e secondarie di primo livello (bambini dai 6 a 14 anni). Per ogni comune sono stati individuati gli istituti di interesse e calcolato il numero di alunni presenti in ogni classe (dalla prima elementare alla quinta per le scuole primarie e dalla prima alla terza per le scuole secondarie di primo livello) e il numero di classi presenti. Di seguito (Grafico 14) una scheda di sintesi. 40

CITTA' ALBANO LAZIALE ANZIO APRILIA ARDEA ARICCIA ARTENA BELLEGRA CASTEL SAN PIETRO ROMANO CAVE CIAMPINO COLLEFERRO GALLIGANO NEL LAZIO GAVIGNANO GENAZZANO GENZANO LABICO LANUVIO LARIANO MARINO MONTELANICO NEMI NETTUNO OLEVANO ROMANO PALESTRINA POMEZIA ROCCA SANTO STEFANO SAN CESAREO SEGNI VALMONTONE VELLETRI ZAGAROLO

TIPOLIGA SCUOLA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA I

TOTALE COMUNI: 31

TOTALE ALUNNI 2.623 1.316 2.180 2.065 3.310 2.219 1.989 1.149 714 305 684 451 134 85 37 547 315 1.540 1.174 1.043 747 349 203 75 48 253 147 1.341 887 307 191 660 339 608 334 1.448 1.067 71 48 65 31 2.040 1.429 314 207 1.053 671 2.360 2.099 36 621 374 378 173 794 462 2.225 1.597 1.027 582

TOTALE CLASSI 125 59 111 88 159 99 87 51 42 19 35 21 7 5 5 29 16 80 50 52 34 16 9 5 3 12 7 66 40 14 9 34 16 31 16 75 46 5 3 5 3 98 62 15 10 51 31 108 86 3 27 18 18 9 47 23 122 70 50 28

51.541

2.465

Tab. 14 - Consistenza target scuola. FONTE: dati MIUR 2014 su elaborazione personale. 41

- Target Famiglie Per motivi cautelativi si prendono in considerazione i soli residenti dei 9 Comuni della Diocesi di Velletri-Segni: 155.949 abitanti. L’obiettivo è capire quante famiglie sono presenti nel bacino d’utenza e la percentuale che si deve veicolare all’interno del museo. 1) Primo passo: definizione in anni del target di rierimento e media di persone per ogni anno di età Definizione target: dai 6 ai 46 anni di età = 40 anni (46-6) media di persone per ogni anno di età

Residenti

155,949

aspettativa di vita

1,949

80,2

2) Secondo passo: stima della consistenza del solo target da intercettare (dai 6 ai 46 anni) Consistenza del target di riferimento

media di persone per ogni anno di età

target interessato

1,949

77.960

3) Terzo passo: stima del numero di famiglie moltiplicato per un fattore correttivo che tiene conto delle famiglie unipersonali e stima dei genitori paganti. stima del numero di famiglie composte da due genitori

Consistenza del target di riferimento

= 33.895 x  = 22.031

Numero medio di componenti per famiglia

Dove:  = 0.65 = fattore correttivo che tiene conto delle famiglie unipersonali Consistenza del target di riferimento = 77.960 individui Numero medio di componenti per famiglia = 2.3 (Dati Istat: 15° Censimento generale della popolazione e delle abitazioni. http://dati-censimentopopolazione.istat.it)

In sintesi si hanno 22.031 famiglie composte da due genitori, di conseguenza tale cifra deve essere moltiplicata per due identificando il numero di visitatori paganti nel target d’interesse. 22.031 x 2 = 44.062 genitori. Se intercettiamo solo il 3% del totale avremo = 1.321 visitatori.

- Target Turistico Dati rilevanti, per la stima della consistenza del target obiettivo, sono stati ricavati dalle analisi fatte dall’ ”Ente Bilaterale Turismo del Lazio” pre l’anno 2014 (http://www.ebtl.it/roma-lazio-il-turismo-in-cifre). Le stime parlano di un incremento costate dei visitatori dall’estero nell’hinterland romano. I dati che seguiranno ruguardano gli arrivi e presenze sul territorio limitrofo della capitale (area di nostro interesse) divisi per bimestri. Si ha un totale di 4.149.211 di presenze e 2.230.336 di arrivi. (N.b. gli arrivi sono i turisti registrati nelle strutture recettive al momento dell’arrivo, mentre le presenze sono date dal numero di pernottamenti).

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 117.502 181.404 62.474 99.346 55.028 82.058

GENNAIO‐FEBBRAIO 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 85.570 153.754 26.550 52.135 67.242 118.747 24.178 47.084 18.328 35.007 2.372 5.051

1 STELLA Arrivi Presenze 6.963 16.556 6.034 14.586 929 1.970

TOTALE Arrivi Presenze 236.585 403.849 159.928 279.763 76.657 124.086

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 170.479 282.494 73.120 121.478 97.359 161.016

MARZO‐APRILE 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 144.095 310.380 41.334 79.206 90.483 197.324 36.294 68.510 53.612 113.056 5.040 10.696

1 STELLA Arrivi Presenze 11.869 24.655 10.420 21.661 1.449 2.994

TOTALE Arrivi Presenze 367.777 696.735 210.317 408.973 157.460 287.762

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 222.902 346.778 84.465 137.570 138.437 209.208

MAGGIO‐GIUGNO 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 153.515 338.647 38.930 81.471 87.480 205.954 34.878 73.022 66.035 132.693 4.052 8.449

1 STELLA Arrivi Presenze 8.091 18.433 6.955 16.416 1.136 2.017

TOTALE Arrivi Presenze 423.438 785.329 213.778 432.962 209.660 352.367

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 244.707 407.902 106.197 185.847 138.510 222.055

LUGLIO‐AGOSTO 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 158.029 393.398 51170 122560 111.322 301.137 47.777 115.941 46.707 92.261 3.393 6.619

1 STELLA Arrivi Presenze 16215 39631 14.988 37.357 1.227 2.274

TOTALE Arrivi Presenze 470121 963491 280.284 640.282 189.837 323.209

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 220.453 346.543 82.413 133.274 138.040 213.269

SETTEMBRE‐OTTOBRE 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 150.487 319.075 41538 80371 90.079 187.679 36.329 71.204 60.408 131.396 5.209 9.167

1 STELLA Arrivi Presenze 11822 24327 10.813 22.158 1.009 2.169

TOTALE Arrivi Presenze 424300 770316 219.634 414.315 204.666 356.001

Totale Italiani Stranieri

5‐4 STELLE Arrivi Presenze 155.966 231.067 87.010 130.569 68.956 100.498

NOVEMBRE‐DICEMBRE 3 STELLE 2 STELLE Arrivi Presenze Arrivi Presenze 117.897 224.414 25.106 54.298 95.794 181.744 22.148 48.766 22.103 42.670 2.958 5.532

1 STELLA Arrivi Presenze 9.146 19.712 7.899 17.153 1.247 2.559

TOTALE Arrivi Presenze 308.115 529.491 212.851 378.232 95.264 151.259

Tab. 15 – Flussi turistici nell’hinterland romano, arrivi e presenze. FONTE: ETBL 2014

529.491

770316

963491

785.329

696.735

403.849

PRESENZE TOTALI PER BIMESTRI

- Turismo Religioso Secondo una ricerca dell’Isnart (Istituto Nazionale Ricerche Turistiche), in Italia il turismo religioso pesa l'1,5% sul totale dei flussi turistici, di cui il 2% sulla domanda internazionale e l'1,1% sulla clientela italiana, per un totale di 5,6 milioni di presenze turistiche (di cui 3,3 milioni di presenze straniere e 2,3 milioni di presenze legate al mercato italiano). La clientela straniera costituisce circa il 60% del segmento: il 45,3% proviene dall'Europa e il 14,9% dai Paesi extraeuropei. Dallo studio emerge che il 41,4% dei turisti religiosi ha un’eta compresa tra i 30 e i 50 anni, il 44,4% si affida per l’organizzazione del viaggio al circuito dell'intermediazione, tour operator e agenzie di viaggio. Il 32,7% prefersice viaggiare in compagnia del proprio partner, il 20% sceglie un tour organizzato, il 19,7% un gruppo di amici, il 13,3% la famiglia, mentre il 9,8% viaggia da solo. Il pellegrino viaggia principalmente in bassa stagione e spende mediamente 51 euro al giorno: gli italiani spendono di più degli stranieri (rispettivamente 59 euro e 46 euro). Sulla falsa riga del flusso turistico a livello nazionale possiamo ipotizzare un andamento parallelo a livello regionale. Possiamo quindi stimare il flusso turistico religioso nell’1.5% di 4.149.211 (flusso turistico rilevato nell’hinterland di Roma) = 62.238 visitatori. - Turismo specialistico Dalle analisi della segmentazione si evidenzia come i residenti che svolgono attività finanziarie e assicurative, attività immobiliari, attività professionali, scientifiche e tecniche sono circa 31.710. E’ indiscutibilmente un target di nicchia che serve al museo per elevare la sua immagine a luogo culturale attivo e dinamico. Coerentemente con gli obiettivi strategici delineati in precedenza, si definirà un prodotto/servizio specifico per questo target intellettualmente attivo.

Con chi partecipa: con figli oppure con amici/parenti o gruppi organizzati.

Con chi partecipa: Con gruppi organizzati di amici e frequentanti della comunità religiosa.

Quando decide: In fase di pianificazione didattica, in particolare durante la stesura del POF che viene consegnato a fine settembre.

Quando decide: durante la settimana per la pianificazione delle attività familiari di fine settimana.

Quando decide: Decide solo dopo aver valutato il pacchetto turistico nel suo complesso ed averlo confrontato con altri simili. In genere si pianifica una visita in italia qualche mese prima della bella stagione.

Quando decide: Durante tutto l'anno ma con particolare enfasi durante i mesi più attivi per le attività liturgiche e devozionali.

Tavola sinottica: Targeting

chi influenza le sue scelte: amici, parenti, turisti venuti in Italia, opinione pubblica.

CATEGORIA TARGET: SPECIALISTICO Descrizione: Docenti, studiosi e appassionati del settore, ricercatori e documentaristi. Divulgatori artistici ecc. Pubblico attento agli eventi culturali di nicchia, attenti alle nuove pubblicazioni di settore e catologhi delle mostre.

Cosa lo spinge a partecipare: Eventi di particolare interesse culturale e con presenza di ospiti illustri o rinomati nel settore di appartenenza.

Quali bisogni vuole soddisfare: Senso di appartenenza ad una comunità attiva e propositiva in campo culturale. Desiderio di conoscere nuove realtà culturali e di frequentare ambienti stimolanti.

Dove lo si può raggiungere: All'interno di circoli culturali (Rotary, Lions etc.) attive sul territorio. Nelle istituzioni culturali (Scolastiche ed universitarie); Sostenitori del sistema inter‐bibliotecario dei castelli Romani. Dove

Con chi partecipa: con figli oppure con amici/parenti o gruppi auto‐organizzati.

chi influenza le sue scelte: gli altri genitori che hanno avuto un feedback positivo sulle attività museali e hanno avuto benefici Sconti per l'acuisto di beni/servizi con i partner commerciali del museo (elenco sul sito web) e altri musei civici della rete.

Chi sono

Con chi partecipa: Con il personale docente e gli eventuali accompagnatori esterni (genitori).

Come

A quali mezzi di comunicazione è esposto: mezzi di comunicazione tradizionali (TV locale, radio locali, giornali locali, ecc.); passaparola; comunicati delle comunità religiose di appartenenza.

Come

A quali mezzi di comunicazione è esposto: TV, Web, intercettato dai social network. Riviste specializzate di viaggi. Blog che trattano viaggi ed itinerari esperienziali.

chi influenza le sue scelte: gli altri docenti che hanno avuto un feedback positivo su una esperienza culturale positiva.

Benefici ricercati

Quali bisogni vuole soddisfare: Senso di appartenenza ad una comunità attiva e propositiva nel nome della cultura cristiana e valori della fede.

Dove lo si può raggiungere: Veicolando i tour operator nazionali ed internazionali che si occupano del settore religioso e collegandosi alle strutture ricettive instaurando partnership economiche.

Dove lo si può raggiungere: Veicolando i tour operator nazionali ed internazionali ma anche collegandosi alle strutture ricettive instaurando partnership economiche.

Dove lo si può raggiungere: Gruppi familiare che vivono nel territorio della Regione Lazio e in particolare nei comuni ricadenti all'interno delle Diocesi di Velletri‐Segni, Palestrina e Albano.

Cosa lo spinge a partecipare: Viaggio turistico a scopo religioso per attività di pellegrinaggio e visita dei luoghi santi, attiva partecipazione ad eventi liturgici locali.

chi influenza le sue scelte: il parroco, il tuor operator, la famiglia, gli appartenenti alla stessa comunità.

A quali mezzi di comunicazione è esposto: Comunicazioni ufficiali su piattaforme online condivise dalla comunità scientifica e culturale in genere.

Con chi partecipa: Prevalentemente da solo o, più raramente, con amici ed intellettuali aperti alle tematiche culturali.

Come

Quali bisogni vuole soddisfare: Viaggio esperienziale che sappia collegare patrimonio storico‐artistico, divertimento, piaceri paesaggistici ed enogastronomici.

Benefici ricercati

Chi sono

Chi sono Benefici ricercati

Quali bisogni vuole soddisfare: Esigenza dei genitori di offrire ai propri figli attività ludico‐culturali nel tempo libero.

Cosa lo spinge a partecipare: Viaggio turistico a scopo ricreativo nel "Bel Paese". Sono turisti votati ad una esperienza culutale italiana quindi affascinati dal buon cibo e dell'italian life style.

Cluster 1: fedeli locali Cluster 2: fedeli extra‐locali legati a tour operator

A quali mezzi di comunicazione è esposto: In questo caso si deve fare almeno una distinzione tra target Genitori e target figli Il primo è esposto a mezzi di comunicazione tradizionale e non; il secondo è esclusivamente intercettato dai social network.

A quali mezzi di comunicazione è esposto: In questo caso si deve fare almeno una distinzione tra target docente e target discente. Il primo è esposto a mezzi di comunicazione tradizionale e non; il secondo è esclusivamente intercettato dai social network.

Come

Cosa lo spinge a partecipare: programma didattico museale con attività dedicati ai più piccoli. Libertà di movimento dei genitori per il tempo dedicato alle attività didattiche dei figli.

CATEGORIA TARGET: RELIGIOSO Descrizione: Fedeli attivi nella comunità religiosa e pastorale, degli eventi liturgici ecc..

Dove

Dove lo si può raggiungere: Scuole e istituti compensivi ubicati all'interno del territorio della Regione Lazio e in particolare nei comuni ricadenti all'interno delle Diocesi di Velletri‐Segni, Palestrina e Albano.

Cluster 1: famiglie con figli sotto i 10 anni Cluster 2: famiglie con figli dagli 11 ai 17 anni

CATEGORIA TARGET: TURISTICO Descrizione: Turisti "experience oriented", preferibilmente stranieri che, dopo una prima visita a Roma, desiderano vivere il territorio limitrofo alla capitale scoprendo le bellezze naturalistiche e i prodotti di nicchia enogastronomica.

Dove

Quali bisogni vuole soddisfare: Coerenza delle attività culturali offeerte dal museo rispetto ai piani formativi dei ragazzi.

Caratteristiche specifiche

Cosa lo spinge a partecipare: Particolari benefits spingeranno gli istituti scolastici a collaborare con il museo e rendere duratura la partnership.

Servizio/prod. proposto

Cluster 1: anni 6‐8 Cluster 2: anni 9‐11 Cluster 3: anni 12‐14

CATEGORIA TARGET: FAMIGLIA Descrizione: Genitori tra i 30 e i 50 anni con 1 o più figli sotto i 18 anni di età.

Fidelizzazione

Chi sono Benefici ricercati

CATEGORIA TARGET: SCUOLA Descrizione: Docenti che si occupano del Piano Offerta Formativa (POF) nella programmazione didattica all'interno delle scuole primarie di I e II grado.

Quando decide: Durante tutto l'anno ma con particolare enfasi durante i mesi dedicati alle attività culturali, che pianificano in base alla programmazione culturale, gli enti ospitanti. chi influenza le sue scelte: la presenza di relatori e/o personaggi di spicco nella comunità culturale, oltre che il tema affrontato dall'evento.

Posizionamento Una volta individuati i target, segue la definizione del posizionamento, che consiste nel determinare gli elementi distintivi di quanto il progetto propone sia nella mente (percezione) dei consumatori, sia nell’arena competitiva. Esso si basa sull’analisi delle caratteristiche del prodotto/servizio/esperienza proposti dal progetto, sulla determinazione dei punti di forza e debolezza, sul successivo confronto con i benefici ricercati dai segmenti individuati e sull’individuazione degli elementi su cui puntare per generare differenziazione rispetto alla concorrenza. Grazie al positioning non solo è possibile far risaltare gli aspetti differenzianti e unici del risultato progettuale, costruendo fattori competitivi, ma si hanno informazioni salienti per articolare il sistema di offerta del progetto, specialmente nella definizione delle caratteristiche, dell’offerta arricchita e di quella complementare. In sede di fattibilità potranno essere sviluppate e ampliate le politiche di marketing mix riferite a ogni target.

Grafico 15 - Posizionamento del museo diocesano di Velletri.

3.3 Processi operativi o marketing mix Un servizio consiste in un insieme di valori. Molto spesso in letteratura si parla di “pacchetto di servizi” per indicare un complesso di elementi offerti al cliente, costituito da un nucleo centrale e da altri servizi ausiliari o periferici. Il marketing mix dell’impresa di servizi è costituito dall’offerta dei servizi, la politica di prezzo, la politica di distribuzione e promozione.

3.3.1 Definizione dei servizi Si premette che la descrizione dei servizi riguarda esclusivamente i prodotti “Core Business”, legati strettamente alla mission statement museale. Alcune informazioni preliminari sono necessarie per agevolare la lettura degli schemi di sintesi del prodotto/servizio specificamente progettato per ogni target obiettivo. I punti da approfondire sono: - Benefits I benefici relativi alla fruizione dell’esperienza museale sono stati classificati in 3 categorie: Pre-vendita, Fruizione, Post-vendita. La pre-vendita sarà possibile effettuarla tramite il sito web o tramite App. Benefici di fruizione avverrano tramite l’utilizzo delle nuove tecnologie (vedi Multidimensionalità) e i benefici di post-vendita riguardano sconti ed agevolazioni per acquisti con i partner commerciali con cui il museo lavorerà in partnership. - Unicità Creare un prodotto unico, che non risenta di somiglianze e commistioni con altre offerte culturali, è una sicura fonte di attrattiva per il pubblico. L’unicità del prodotto renderebbe più attraente la sua immagine e consente una comunicazione più efficace. - Multidimensionalità Consiste nel fornire al visitatore una pluralità di scelte per vivere l’esperienza museale. Non possiamo pensare di raccontare la collezione museale nello stesso modo per diversi pubblici. Si applica qui il concetto di storytelling ragionato per audience. L’intendo è quello di raggiungere un pubblico sempre più ampio aumentando la qualità del servizio ovvero rendendolo personalizzabile. - Multimedialità (schermi touch, software 3D, iPad, Pc, ecc.) L’aspetto tecnologico rappresenta un’arma a doppio taglio. Da una parte attrae più facilmente il pubblico ma dall’altra è soggetta ad un processo di obsolescenza rapidissimo inoltre i suoi elevati costi per l’acquisto, gestione e manutenzione la rendono una soluzione da valutare accuratamente. La soluzione adottata evita il problema dell’obsolescenza tecnologica, si utilizzeranno QR Code per ogni opera esposta. Il dispositivo per la fruizione dei contenuti multimediali del museo è lo smart device del visitatore che utilizza il wi-fi gratuito del museo per l’accesso ad internet. L’evoluzione del concetto si attuerà negli anni a venire attraverso la tecnologia iBeacon che sfrutta la tecnologia Bluetooth Smart dove sarà possibile ricevere determinati contenuti in base al contesto in cui ci si trova. Questo significa che, passeggiando per il museo, le informazioni sulle opere arrivano direttametne sullo smartphone del visitatore eliminando il digital divide.

Servizio/Prodotto: Target Scuola TARGET SCUOLA Target obiettivo

Prezzo

Modalità di visita Guidate App Special guest

Pre‐V

Benefits Fruizione Post‐V

Unicità Multidimensionalità

Multimedialità

Cluster 1: € 2,00 anni 6‐8

‐



storytelling 1

‐

Cluster 2: € 2,00 anni 9‐11

‐



storytelling 2

‐

Cluster 3: € 2,00 anni 12‐14

‐



storytelling 3

APP + QR Code

Tab. 16 – Sintesi servizio offerto al target scolastico. Elaborazione personale. Il servizio offerto al pubblico dei più piccoli viene suddiviso in 3 cluster, si veda schema, differenziando lo storytelling per fasce di età e in sintonia con il programma formativo scolastico delle scuole primarie e secondarie di primo livello. La modalità di visita avviene tramite personale volontario museale che espone le collezioni con un linguaggio semplice e comprensibile per ogni cluster. Per i ragazzi tra i 12 e 14 anni c’è la possibilità di utilizzare l’Applicazione per smartphone e creare percorsi didattici interattivi e personalizzabili. I benefici tangibili derivanti dalla fruizione dell’esperienza museale riguardano i docenti e i discenti: i primi hanno la possibilità di ottenere sconti ed agevolazioni con la rete dei partner commerciali del perch+ e sconti sull’acquisto delle pubblicazioni e merchandising del bookshop; i discenti vengono omaggiati con un gadget del museo a ricordo della visita. Servizio/Prodotto: Target Famiglie TARGET FAMIGLIE Target obiettivo

Prezzo

Cluster 1: Famiglie con figli € 8,00 sotto i 10 anni Cluster 2: Famiglie con figli € 8,00 da 11 a 17 anni

Modalità di visita Guidate App Special guest

Pre‐V

Benefits Fruizione Post‐V

Unicità Multidimensionalità

Multimedialità

‐



storytelling 4

APP + QR Code + VR

‐



storytelling 4

APP + QR Code + VR

Tab. 17 – Sintesi servizio offerto al target famiglie. Elaborazione personale. Il servizio offerto al pubblico delle famiglie, prevede due cluster. La fruizione delle collezioni avviene tramite un unico storytelling che può essere narrato tramite guida o App. La visita comprende: la collezione museale e la Cattedrale di San Clemente. Benefici in prevendita: acquisto biglietti online (piattaforma web e-commerce), beneficio durante la fruizione: utilizzo App e la realtà aumentata, benefici tangibili in post vendita: possibilità di ottenere sconti ed agevolazioni con la rete dei partner commerciali del museo diocesano e sconti sull’acquisto delle pubblicazioni e merchandising del bookshop. In previsione dell’apertura di nuovi spazi museali (in data da destinarsi) il museo offrirà la possibilità di vivere una esperienza tramite realtà virtuale (VR) facendo rivivere situazioni liturgiche perse ma vive nella memoria del museo (i.e. messa in latino con canti gregoriani e profumi particolari, preziosi oggetti liturgici ricostruiti in 3D ecc.).

Servizio/Prodotto: Target Turistico TARGET TURISTICO Target obiettivo

Prezzo

Turisti (Vacanze/scavo)

€ 10,00

Modalità di visita Guidate App Special guest X

‐

Pre‐V

Benefits Fruizione Post‐V

‐

Unicità Multidimensionalità 

storytelling 5

Multimedialità QR Code + VR

Tab. 18 – Sintesi servizio offerto al target turistico. Elaborazione personale. Il servizio offerto a questo rilevante target è orientato verso quel segmento turistico esperienziale, alla scoperta della cultura italiana e delle bontà enogastronomiche locali. Può essere studiato uno storytelling specifico (scelta auspicabile) tarato sulla sensibilità/cultura del visitatore straniero. La modalità di visita è guidata e comprende: la collezione museale e la Cattedrale di San Clemente. Benefici di fruizione: utilizzo gratuito rete wifi e fruzione del catalogo opere in bassa risoluzione, utilizzo dei QR Code per audio guide gratuite in diverse lingue. Benefici post vendita: biglietto valido per visitare gratuitamente, in un periodo limitato, la rete dei musei affiliati e sconti per l’acquisto di gadget, souvenir ecc. con i partner commerciali del museo. Servizio/Prodotto: Target Religioso TARGET RELIGIOSO Target obiettivo

Prezzo

Modalità di visita Guidate App Special guest

Pre‐V

Benefits Fruizione Post‐V

Unicità Multidimensionalità

Multimedialità

Cluster 1: fedeli locali ed € 5,00 extra locali

‐



storytelling 6

Cluster 2: € 5,00 turismo religioso

‐



storytelling 6

Tab. 19 – Sintesi servizio offerto al target religioso. Elaborazione personale. Il servizio offerto al target religioso si distingue in due cluster molto diversi tra loro. Il primo rigura i fedeli residenti nell’area delle diocesi di Velletri, Palestrina e Albano. Il secondo riguarda il turismo religioso. In funzione degli eventi liturgici può essere studiato uno storytelling specifico (mariano, santi, madonne ecc). La modalità di visita è guidata e comprende: la collezione museale e la Cattedrale di San Clemente. Benefici di fruizione: ingresso ad 1 euro in occasione di eventi liturgici, mostre a carattere sacro, conferenze e focu group dedicati. Benefici post vendita: biglietto valido per visitare gratuitamente, in un periodo limitato, la rete dei musei affiliati e sconti per l’acquisto di gadget, souvenir ecc. con i partner commerciali del museo. Servizio/Prodotto: Target Specialistico TARGET SPECIALISTICO Target obiettivo

Prezzo

Esperti, specialistici d'arte, etc.

€ 2,00

Modalità di visita Guidate App Special guest X

Pre‐V

Benefits Fruizione Post‐V

‐

Unicità Multidimensionalità 

storytelling 7

Multimedialità QR Code + VR

Tab. 18 – Sintesi servizio offerto al target specialistico. Elaborazione personale. Il servizio offerto a questo target di nicchia non punta al ritorno economico ma all’accrescimento culturale e d’immagine del museo. È facoltativo costruire uno storytelling specifico (data la cultura medio-alta del visitatore tipo) di conseguenza la modalità di visita può essere guidata, libera tramite app o curata da uno special guest in occasione di eventi culturali (mostre, focus group, conferenze, concerti ecc.). Benefici di fruizione: utilizzo gratuito rete wifi e fruzione del catalogo opere in bassa risoluzione, utilizzo dei QR Code, sconti sull’acquisto dei libri nel bookshop.

3.3.2 Politica di prezzo La percezione di valore da parte dell’acquirente rappresenta il trade-off tra i benefici percepiti del servizio che deve essere acquistato e il sacrificio percepito in termini di prezzo da pagare. Se il costo totale per il cliente è un indicatore del sacrificio necessario per ottenere il valore, allora il prezzo avrà un effetto negativo e potrà comportare un calo della domanda. Se invece il segnale rappresentato dal prezzo è un indicatore del beneficio o del valore, allora il prezzo sarà allettante e potrà comportare un aumento della domanda. Lo schema che segue espone, per ogni servizio di core business, il prezzo stabilito che deriva da un’analisi comparata dei più rilevanti competitors diretti.

Target Scuola

Sintesi del prodotto/servizio Cluster 1: anni 6‐8 Cluster 2: anni 9‐11

Target Famiglie Target Turistico

€ 2,00 Visita alle collezioni museali + Basilica di San Clemente

Cluster 3: anni 12‐14 Docenti e accompagnatori

€ 2,00 € 2,00

totale gratuità per l'ingresso al museo. Sintesi del prodotto/servizio

Prezzo a genitore

Visita alle collezioni museali + Basilica di San Clemente

Figli sotto i 18 anni

totale gratuità per l'ingresso al museo.

€ 0,00 Prezzo € 8,00 € 0,00

Sintesi del prodotto/servizio Prezzo a turista

Visita alle collezioni museali + Basilica di San Clemente

Guide e Accompagnatori

totale gratuità per l'ingresso al museo.

Sintesi del prodotto/servizio

Target Religioso

Prezzo

Prezzo per ogni fedele

Visita alle collezioni museali + Basilica di San Clemente

Prezzo/persona in occasione di Partecipazione ad eventi liturgici calendarizzati dalla Diocesi. Feste eventi liturgici patronali, ricorrenze specifiche. Guide e Accompagnatori

Prezzo € 10,00 € 0,00 Prezzo € 5,00 € 1,00

totale gratuità per l'ingresso al museo.

Target Specialistico

€ 0,00 Sintesi del prodotto/servizio Prezzo a studenti di Arte, Architettura, Archeologia, Lettere.

Visita alle collezioni museali + Basilica di San Clemente

Esperti, specialistici d'arte, Intellettuali, Docenti etc.

Partecipazione a conferenze, concerti, focus group, mostre temporanee, eventi speciali di carattere culturale.

Prezzo

€ 0,00

€ 2,00

Grafico 16 –Pricing dei servizi museali.

Biglietto intero: 8,00 € Biglietto ridotto: 4,00 € per: - Adulti oltre i 65 anni - Possessori della "Parchicad Lazio" - Sacerdoti, Religiosi e Religiose non diocesani. Biglietto ridotto: 1,00 € : - Ricorrenze liturgiche calendarizzate Biglietto gratuito: - Bambini e studenti sotto i 17 anni. - Guida gruppi turistici ( 1 ogni 25 persone) e insegnante accompagnatore - Tesserati ICOM 3.3.3 Distribuzione Distribuzione diretta: l’offerta dei servizi museali ed espositivi dovrà essere messa a disposizione dal personale iterno volontario nell’area bookshop/biglietteria. L’offerta trova nella biglietteria il momento decisivo dell’acquisto del servizio. Distribuzione indiretta: l’offerta espositiva dovrà trovare una serie di intermediari per la distribuzione/vendita della sua offerta; il museo, collateralmente alla biglietteria, affiderà la distribuzione/vendita di biglietti ad agenzie, negozi, vari etc.

3.3.4 Promozione La strategia di comunicazione è una delle componenti fondamentali del marketing mix dei servizi. Il ruolo principale è quello di informare i consumatori, convincerli o ricordare loro il servizio offerto, creare una consapevolezza e posizionare l’offerta nel set evocato delle alternative loro conosciute. Inoltre, anche quando il consumatore è già al corrente dell’esistenza del prodotto, può comunque aver bisogno di stimoli a provarlo e di informazioni sulle modalità di utilizzo. Infine, non bisogna dimenticare che i consumatori non sempre ricordano le informazioni. La promozione dei diversi servizi avverrà tramite strategie comunicative mirate, utilizzando canali informativi studiati per audience. Di seguito si riporta la tavola di sintesi.

Identità

Cluster 1: fedeli locali ed extra locali Cluster 2: turismo religioso

Maslow: Appartenenza

AREA DI PROVENIENZA

Italia, Europa, America, Mondo

Comune di Velletri, comuni limitrofi e pellegrini/fedeli nazionali e/o internazionali

Territorio di pertienza interdiocesana (40 comuni) TEMPO MEDIO DI PERMANENZA Funzione della visita museale BISOGNI SPECIFICI

Territorio regionale ed extra regionale TEMPO MEDIO DI PERMANENZA Funzione della visita museale e/o attività specifiche per le famiglie. BISOGNI SPECIFICI

TEMPO MEDIO DI PERMANENZA funzione del pacchetto organizzato: mediamente 4 giorni BISOGNI SPECIFICI

TEMPO MEDIO DI PERMANENZA funzione dell'evento liturgico/visita museale e basilicale BISOGNI SPECIFICI

Caratteristiche specifiche

BISOGNI GENERICI Far parte di un circuito intellettuale attivo e rilevante nel tessuto socio‐culturale. Maslow: Autorealizzazione

Caratteristiche specifiche

BISOGNI GENERICI

punti di riferimento fidati locali. Infopoint sul territorio. Maslow: Appartenenza/Stima

Caratteristiche specifiche

BISOGNI GENERICI

Spazi per il ristoro; Bagni attrezzati per bambini; Maslow: Appartenenza/Stima

Caratteristiche specifiche

BISOGNI GENERICI

Spazi per il ristoro (colazione e/o pranzo); Bagni per bambini, bambine, diversamente abili; Maslow: Sicurezza/appartenenza

Nazionale, Regionale, Comunale TEMPO MEDIO DI PERMANENZA funzione dell'evento culturale (convegno, mostra, focus gruop, conferenza, ecc.) BISOGNI SPECIFICI Bookshop con le ultime novità editoriali, cataloghi e studi di settore

PRICING

2 Euro/bambino con gratuità docenti/accompagnatori.

8 Euro/persona per i genitori con gratuità per i figli fino a 17 anni compiuti.

10 Euro/persona con gratuità per i soggetti accompagnatori

1 Euro/persona in occasione degli eventi liturgici calendarizzati, eventi speciali, mostre a tema sacro. 5 Euro/persona per turismo religioso con visita guidata alla Basilica e museo.

5 Euro/persona per l'accesso al Museo e Basilica con visita guidata e 2 Euro/persona in occasione dell'evento culturale

visita museale interattiva, utilizzo dei QR Code per audioguide gratuite, utilizzo del free wi‐fi area, fruizione del catalogo online (a bassa risoluzione)

PUBLICITA' E RICADUTE ATTESE

BENEFITS biglietto valido per visitare gratuitamente, in un periodo limitato, l'intera rete di musei storico‐artistici diocesani di Velletri, Palestrina, Albano; Sconti per l'acuisto di beni/servizi con i partner commerciali del museo (elenco sul sito web) e altri musei civici della rete. PUBLICITA' E RICADUTE ATTESE

Distribuzione opuscoli informativi e/o rinvio al sito web per attività dedicate alle famiglie. Ricadute: innescare un circolo virtuoso per aumentare le visite delle famiglie con figli.

iscrizione sui social network e attuazione di politiche di web marketing. Ricadute di visibilità su grande scala e incremento acquisti per i partner commerciali della diocesi.

Politica di fidelizzazione con l'istituto scolastico e il corpo docenti.

Fidelizzazione

KEEP IN TOUCH

KEEP IN TOUCH Politica di fidelizzazione con le famiglie proponendo iniziative mirate (eventi, focus group, incontri educativi, corsi specialistici)

PRODOTTO/SERVIZIO visita museale interattiva, utilizzo dei QR Code per audioguide gratuite in inglese, utilizzo del free wi‐fi area, fruizione del catalogo online (a bassa risoluzione) BENEFITS biglietto valido per visitare gratuitamente, in un periodo limitato, la rete di musei partner; sconti per l'acuisto di beni/servizi con i partner commerciali del museo (web marketing)

KEEP IN TOUCH iscrizione al gruppo sui social network per visitatori stranieri. Ricadute di visibilità su grande scala a livello internazionale, possibilità di seguire gli eventi live sui social

Tavola sinottica: Marketing mix (organizzato per target obiettivo).

visita alla Basilica e al museo con guida specializzata BENEFITS prezzo vantaggioso, sconti sull'acquisto del merchandising e souvenir.

PUBLICITA' E RICADUTE ATTESE per il periodo di soggiorno pubblicità ai partner commerciali con sconti sugli acquisti. Ricadute attese, aumento del fatturato beni/servizi proposti ai turisti.

PRODOTTO/SERVIZIO

PUBLICITA' E RICADUTE ATTESE pubblicità tradizionale (manifesti, volantini e passa‐parola) distribuiti nelle diverse chiese del territorio con il supporto dei parroci. Ricadute: grande affluenza di pubblico e vendita merchandising + web marketing KEEP IN TOUCH informazione sul territorio, a scadenza programmata, degli eventi in liturgici in coordinamento con la rete diocesana + tour operator

Fidelizzazione

BENEFITS

PRODOTTO/SERVIZIO

Fidelizzazione

sub‐target 1: percorso educativo a carattere ludico; sub‐ target 2: percorso educativo a carattere partecipativo; sub‐target 3: percorso educativo a carattere produttivo.

Fidelizzazione

PRODOTTO/SERVIZIO

Servizio/prod. proposto

Area ristoro

Servizio/prod. proposto

Connessione internet, caffetteria e area sosta;

Servizio/prod. proposto

Area gioco bimbi fino ai 10 anni.

Coerenti con i contenuti didattici affrontati in aula; necessità di lezioni interattive e partecipative.

rivolto principalmente al corpo docente con sconti e agevolazioni per visite e acquisti dei prodotti del bookshop.

Fidelizzazione

CATEGORIA TARGET: RELIGIOSO Descrizione: Fedeli attivi nell'attività della diocesi e delle attività pastorali, degli eventi liturgici ecc.

Identità

Cluster 1: famiglie con figli sotto i 10 anni Cluster 2: famiglie con figli dagli 11 ai 17 anni

Cluster 1: anni 6‐8 Cluster 2: anni 9‐11 Cluster 3: anni 12‐14 BISOGNI GENERICI

Identità

CATEGORIA TARGET: FAMIGLIA Descrizione: nuclei familiari composti da 1 o più figli sotto i 18 anni di età.

Servizio/prod. proposto

Identità Caratteristiche specifiche Servizio/prod. proposto

CATEGORIA TARGET: SCUOLA Descrizione: Partecipazione delle Scuole primarie e secondarie di primo grado. Possibilità di implementazione con scuole secondarie di secondo grado.

PRODOTTO/SERVIZIO Esperienza culturale tramite partecipazione all'evento (convegno, mostra, focus, conferenza ecc.), visita museale inclusa con guida specializzata. BENEFITS Visita guidata al museo con lettura critica delle opere, coerente con il tema dell'evento culturale. Frequentazione di un gruppo intellettuale attivo e stimolante, nuove relazioni sociali, scambi e accresimento culturale, aggiornamento costante sulle tematiche settoriali. PUBLICITA' E RICADUTE ATTESE pubblicazione sul sito web delle slide show e approfondimenti tematici post evento. Ricadute: soddisfazione del cliente e conseguente aumento di pubblico e fidelizzazione. KEEP IN TOUCH iscrizione al gruppo sui social network per info su eventi culturali. Ricadute: aumento di pubblico e vendita merchandising

4. PIANO DI SVILUPPO Coerentemente con la mission statement, il piano di sviluppo, definisce cosa è necessario fare per raggiungere gli obiettivi delineati in fase di pianificazione strategica. Sono stati evidenziati 5 principi base su cui investire maggiormente le risorse umane, tempo e disponibilità economica. Questi 5 principi (Connessione, Sostenibilità, trasmissione, Ascolto, Accessibilità) esplicitano in maniera chiara, semplice e discorsiva cosa, in futuro, sarà d’interesse per il museo. Si veda di seguito la tavola sinottica delle aree strategiche d’intervento. Primo passo operativo per il raggiungimento degli obiettivi strategici è la messa in rete della Diocesi suburbicana di Velletri con altre due diocesi: Palestrina e Albano. Il processo è attualmente in corso di attuazione e avrà notevoli ricadute sia d’immagine che economiche per le tre diocesi. La strategia di marketing, sopra descritta, dovrà in prima istanza essere sviluppato per un bacino d’utenza molto più grande della singola area territoriale veliterna o di competenza della diocesi. L’area su cui insistono le politiche di comunicazione e marketing per la promozione, valorizzazione e fruizione del patrimonio storico-artistico del museo insiteranno congiuntamente sul territorio delle tre diocesi che dovranno necessariamente lavorare in maniera sinergica per raggiungere alti obiettivi e risultati rilevanti. In quest’ottica la figura professionale del cultural planner è fondamentale per la riuscita dell’operazione. Se le diocesi non lavoreranno seguendo una strategia organizzativa condivisa, gestita e curata in collaborazione con il cultural planner, tutti gli sforzi per mettere a sistema i musei delle rispettive diocesi non porteranno ad alcun risultato concreto. Evidenziati i rischi che potrebbero inficiare il lavoro di rete interdiocesana esistono, d’altro canto, importanti potenzialità da cogliere e sviluppare. L’analisi dei dati ci aiuta a comprenderle.

Diocesi Suburbicana di Velletri‐Segni Comune Artena Colleferro Gavignano Genzano di Roma Lariano Montelanico Segni Valmontone Velletri

Provincia territorio (kmq) abitanti (n.) RM 54 15.269 RM 27 21.647 RM 15 1.934 RM 18 24.024 RM 27 12.434 RM 35 2.140 RM 61 9.375 RM 40 15.918 RM 113 53.208

Comuni: 9

390

Grafico 17 - Dati quantitativi della Diocesi Velletri-Segni.

155.949

Diocesi Suburbicana di Palestrina Comune Bellegra Capranica Prenestina Castel San Pietro Romano Cave Gallicano nel Lazio Genazzano

Labico Olevano Romano Palestrina

Paliano

Pisoniano Rocca di Cave

Rocca Santo Stefano Roiate San Cesareo San Vito Romano Serrone Zagarolo

Provincia territorio (kmq) abitanti (n.) RM 18 2.912 RM 20 346 RM 15 910 RM 18 10.977 RM 26 6.341 RM 32 6085 RM 12 6.379 RM 26 6.729 FR 47 21.661 FR 70 8.300 RM 13 770 RM 11 381 RM 8 982 RM 10 760 RM 24 14.932 RM 13 3.355 FR 15 3.104 RM 28 17.786

Comuni: 18

406

106.279

Grafico 18 - Dati quantitativi della Diocesi di Palestrina.

Diocesi Suburbicana di Albano Comune Provincia territorio (kmq) abitanti (n.) Albano Laziale RM 24 41.708 Anzio RM 43 54.211 Aprilia LT 177 72.850 Ardea RM 50 49.019 Ariccia RM 18 19.407 Ciampino RM 11 38.392 Genzano di Roma RM 18 24.072 Lanuvio RM 44 13.632 Marino RM 26 43.026 Nemi RM 7 1.918 Nettuno RM 71 48.519 Pomezia RM 107 62.699 Santa Palomba (Comune di Roma) RM 5 1.542

Comuni: 13

601

Grafico 19 - Dati quantitativi della Diocesi di Albano.

470.995

Diocesi Suburbicana di Velletri Nome Regione Ecclesiastica Provincia: Estensione (kmq) Popolazione Comuni Parrocchie Chiese Sacerdoti Confraternite/Associazioni

Diocesi Suburbicana di Palestrina Velletri Lazio Roma 390 155.949 9 27 39 202 7

Nome Regione Ecclesiastica Provincia: Estensione (kmq) Popolazione Comuni Parrocchie Chiese Sacerdoti Confraternite/Associazioni

Palestrina Lazio Roma e Frosinone 406 102.457 18 40 40 202 15

Diocesi Suburbicana di Albano Nome Regione Ecclesiastica Provincia: Estensione (kmq) Popolazione Comuni Parrocchie Chiese Sacerdoti Confraternite/Associazioni

Albano Lazio Roma e Latina 601 470.995 13 77 75 152 26

Grafico 20 - Tavola sinottica delle tre Diocesi. 4. PIANO DI SVILUPPO 4.1 Connessione Partnerhip strategiche (altri musei pubblici, musei privati, musei diocesani, organizzazioni culturali) + Partnership operative (soggetti istituzionali, università e centri di ricerca, scuole, eccellenze imprenditoriali, associazioni e terzo settore, fondazioni, operatori del settore) Il Museo, nella sua forma attuale, è frutto di una stratificazione storica che riflette le peculiari caratteristiche del territorio di appartenenza. In questa prospettiva, il Museo Diocesano di Velletri intende valorizzare al massimo il sistema di relazioni attualmente esistente, potenziandolo ulteriormente, con i diversi stake-holder di riferimento, sia a livello istituzionale che a livello sociale. In questa prospettiva, il Museo si impegnerà nella definizione di una serie di partnership, sia di carattere strategico che di tipo operativo. Per quanto attiene alle partnership di tipo strategico, l’impegno sarà quello di sviluppare legami con altri musei cittadini e le Diocesi di Palestrina e Albano, per progetti di rete o per studiare forme di bigliettazione integrata. Più in generale, il Museo ritiene prioritario creare una trama di relazioni con gli altri luoghi della cultura (pubblici e privati) esistenti nella regione, fornendo il proprio contributo per giungere alla progressiva messa a sistema dell’offerta culturale del territorio. Di particolare interesse vengono poi considerate le partnership con altri musei, siano essi di proprietà pubblica o privata, nonché con altri istituti museali di prestigio. Non minore importanza verrà attribuita alle partnership di tipo operativo attivabili con il sistema locale della ricerca e della scuola, con le associazioni culturali, con il tessuto imprenditoriale e, più in generale, con le istituzioni di governo del territorio, in primis il Comune di Velletri e la Regione Lazio. Il rapporto con Comune e Regione potrà essere finalizzato al raggiungimento di diversi obiettivi: concertare programmi quadro, tesi al miglior utilizzo delle risorse finanziarie disponibili a livello comunale e regionale; lavorare su temi culturali comuni, ad esempio per particolari ricorrenze; attivarsi per il potenziamento dell’immagine turistica del Lazio. Legami strutturati saranno attivati con istituti di istruzione primaria e secondaria, anche al fine di realizzare stage per progetti didattici, con particolare riferimento ad esperienze di tipo sociale e interculturale, anche in collaborazione con associazioni specifiche. Un rapporto privilegiato verrà poi considerato 53

quello con il mondo dell’associazionismo e, in senso più ampio, con il terzo settore. Un’attenzione specifica verrà dedicata alla possibilità di coinvolgere l’artigianato artistico e di design, per la realizzazione di linee di oggetti ispirati alle collezioni - e alle suggestioni - del Museo. Non meno importante è poi considerata la possibilità di attivare relazioni con le eccellenze della produzione enogastronomica della regione, anche in previsione della auspicabile apertura dello spazio ristoro. Ulteriori possibilità di veicolare il nome del Museo potranno derivare dallo sviluppo congiunto di progetti ad alto valore comunicativo, come la realizzazione della copia di alcuni oggetti d’arte significativi e il loro posizionamento in aree strategiche della città e dell’interland. Nell’ambito della partnership di tipo operativo vanno infine considerate le relazioni attivabili con le Università di Roma la Sapienza e Roma Tre, alle quali potranno essere affiancate quelle con altre Università italiane, anche nella prospettiva di un ulteriore sviluppo della produzione scientifica del Museo. Un aspetto imporante è l’inizio della collaborazione, previsto per il 2017, con il Master di II Livello in “Management-promozione-innovazioni tecnologiche nella gestione dei beni culturali che, in collaborazione con i discenti che lo vorranno, si realizzeranno tesi di master specifiche per l’attuazione del piano strategico 2017-2018 da me elaborato in collaborazione con la mia relatrice e i miei correlatori. In particolare le tematiche che si affronteranno nei lavori di tesi saranno: nuove tecnologie a supporto dei processi di fruizione museale, fund raisinig e gestione finanziaria, marketing e comunicazione in ambito museale; L’importanza della relazione con il mondo universitario può essere compresa considerando che, in termini complessivi, la metodologia delle convenzioni con tali strutture consente di far fronte al fondamentale tema della ricerca, che non sempre può essere effettuata con il solo personale interno. In proposito, sono state già attivate le seguenti convenzioni: Università La Sapienza e Roma Tre, Dipartimento di Storia dell’Arte. 4.2 Sostenibilità Economica (progetti europei, progetti nazionali, fund raising) + Ambientale (consumi energetici, emissioni) + Capitale umano (attività legate alla disponibilità dei volontari e dei dipendenti) Il Museo porrà grande attenzione non solo al corretto uso delle risorse disponibili ma anche alla necessità di rendersi sempre più in grado di raccogliere ulteriori risorse dall’esterno, in una prospettiva di sempre maggiore Sostenibilità finanziaria. In questo senso, grande attenzione verrà posta sulle possibilità di finanziamento, da parte di finanziatori privati per progetti speciali di valorizzazione delle proprie collezioni. Inoltre, verrà attività una specifica attività di fund raising, incentrata su una pluralità di azioni, tra le quali la massimizzazione degli importi derivanti da canoni e concessioni e lo sviluppo di meeting ed eventi, in grado di contribuire alla raccolta di nuove risorse. La ricerca di sponsor, insieme alla sensibilizzazione da svolgere nei confronti di potenziali mecenati e donatori, costituirà un altro elemento centrale della sostenibilità finanziaria del museo. Una particolare attenzione, in questa prospettiva, sarà dedicata alle possibilità di sgravio fiscale offerte dal provvedimento denominato “ArtBonus”, che rappresentano un modo efficace per modificare la soglia di convenienza, da parte di soggetti privati (persone fisiche o giuridiche), ad investire risorse per progetti proposti da soggetti quali il Museo. Infine, attività di raccolta fondi verranno realizzate anche attraverso la costituenda associazione degli “Amici del Museo”, che potranno sostenere, in tutto o in parte, progetti ed attività ritenute di specifico interesse. Il Museo declinerà il tema della Sostenibilità non solo in una prospettiva economica ma anche in chiave ambientale; si intende infatti porre particolare attenzione a tale tema, realizzando interventi che riducano i consumi energetici e limitino le emissioni nell’ambiente circostante. 4.3 Trasmissione Patrimonio storico-artistico (le collezioni) + Diffusione della cultura cristiana (il museo ospita una ricca collezione di oggetti liturgici). Dal “Regolamento del Museo Diocesano”, al punto 2 si legge: “Il fine primario del museo è la salvaguardia, la fruibilità e la valorizzazione delle collezioni in esso presenti, nel contesto del patrimonio storico, culturale, artistico e di arte contemporanea della diocesi di Velletri- Segni. Il museo, oltre ad avere la responsabilità del patrimonio che costituisce le sue raccolte, collabora con gli altri organismi e le 54

istituzioni competenti della diocesi stessa e dello stato, per la conservazione e la valorizzazione del patrimonio artistico diocesano presente nel territorio. 4.4 Ascolto Incontri periodici (esperti, cittadini, categorie specifiche) + Progettazione partecipata (focus group, forum online) Il Museo intende sperimentare forme di ascolto dei propri pubblici sempre più incisive, anche sviluppando specifiche attività di progettazione partecipata. Le attività di progettazione partecipata, che si stanno progressivamente diffondendo a livello internazionale, ma che risultando una pratica operativa ancora poco conosciuta in Italia, potranno essere realizzate in via prioritaria attraverso la realizzazione di focus-group, con partecipanti selezionati sulla base delle specifiche esigenze di conoscenza che il museo intende indagare attraverso tale strumento. Viene inoltre considerata la possibilità di ricorrere alla rete internet per raccogliere, attraverso dei forum on-line, indicazioni su temi di interesse più generale. L’obiettivo dell’Ascolto è anche quello di stabilire un dialogo continuo con la comunità dei residenti, per attivare un rapporto costruttivo su temi di reciproco interesse, che consenta al Museo di introiettare, all’interno del proprio processo decisionale, punti di vista differenti. Saranno quindi promosse, in modo periodico, occasioni di confronto con cittadini, esperti e portavoci di categorie specifiche di utenti, attuali e potenziali, nella convinzione che i suoi pubblici costituiscono parte integrante del suo patrimonio, perché il museo è anche il proprio pubblico. 4.5 Accessibilità Accessibilità: Fisica (interna, esterna) + Economica (gruppi, famiglie) + Cognitiva (percorsi, segnaletica, didascalie, pannelli, guide stampa, mappe, depliant, audio/podcast, video, installazioni: fisiche ed elettroniche) + Digitale (sito, app, social, wi-fi) Un museo, per adempiere al proprio ruolo sociale, deve essere accessibile, sotto numerosi punti di vista: l’accessibilità, infatti, non è solo quella fisica – pur di enorme importanza – ma comprende almeno altre tre dimensioni (economica, cognitiva e digitale) che il Museo Diocesano di Velletri intende considerare nella definizione delle proprie attività culturali. Con riferimento all’accessibilità fisica di tipo esterno, va considerato che, il Museo risulta difficilmente raggiungibile con mezzi pubblici, peraltro non c’è un sistema di segnaletica coerente ed intuitiva per arrivare al museo posta nei principali punti di snodo della città. Davanti al Museo non è presente una segnaletica d’impatto visivo che segnali al visitatore la presenza del museo stesso. Dal punto di vista infrastrutturale non è presente un percoso di navette che porti direttamente alla Basilica di San Clemente e quindi al Museo nè uno stazionamento di taxi con la possibilità di sosta temporanea per gli autobus turistici. Con riferimento all’accessibilità fisica di tipo interno, nel Museo sono state eliminate tutte le barriere architettoniche che potrebbero limitare la possibilità di spostamento autonomo da parte dei visitatori portatori di disabilità motorie. Rampe e montascale consentono quindi una piena e libera fruizione degli spazi museali per tutti i visitatori. L’accessibilità economica è garantita attraverso un’opportuna politica tariffaria, che prevede fasce di esenzione – o riduzione – del prezzo del biglietto di ingresso per specifiche categorie di visitatori. Il prezzo del biglietto è 10 euro per l’intero e di 1 euro il ridotto in occasione di eventi speciali (mostre, conferenze, ecc. Il Museo, oltre a continuare a recepire le attuali formule di sconto vigenti, sta studiando specifiche soluzioni tariffarie per alcune tipologie di visitatori. Ad esempio, è in fase di verifica la realizzazione di una offerta specifica dedicata alle famiglie, che consenta l’ingresso gratuito ai ragazzi sotto i 18 anni, il prezzo del biglietto, per i genitori, comprende sconti e benefits con i partner commerciali del museo. L’accessibilità cognitiva è riconducibile alla presenza di idonei supporti informativi di sala (pannelli e didascalie), nonché di depliant, guide a stampa e mappe del Museo distribuite all’ingresso in modo gratuito. Per migliorare tale forma di accessibilità occorre inoltre procedere alla declinazione dei percorsi di visita per differenti tipologie di pubblici, prevedendo peraltro informazioni iniziali di orientamento, un’adeguata segnaletica ed un piano complessivo di comunicazione interna, anche basata su supporti audio-video sullo smartphone del visistatore a cui può accedere tramite QR Code, che accompagnino il visitatore nella sua esperienza di fruizione. È convinzione del Museo che le forme dell’accessibilità cognitiva devono essere 55

progressivamente estese al maggior numero di tipologie di pubblico possibile, in termini di uso di linguaggi e di percorsi di apprendimento, anche in considerazione della particolare attitudine ed esperienza maturata negli anni,

ed in modo specifico del suo Servizio Didattico, a confrontarsi con il tema della interculturalità. Sul versante dell’accessibilità digitale, il Museo intende realizzare una generale ridefinizione della propria strategia digitale, al fine di ottimizzare la sua presenza in rete e di strutturare tale presenza in modo integrato, attraverso una progettazione integrata del sito web istituzionale e dei social media. L’uso di una molteplicità di canali di comunicazione deve infatti rispondere a principi di coerenza tecnica e funzionale, in modo da assicurare che venga veicolato un messaggio chiaro e comprensibile, fortemente dinamico, in grado di raggiungere in modo appropriato le più diverse tipologie di utenti e di consentire loro una proficua interazione con lo staff del Museo. Una delle condizioni necessarie per un ottimale sfruttamento delle risorse digitali è stata individuata nella possibilità offerta ai visitatori del Museo di accedere ad Internet in modo gratuito, garantendo la copertura di tutti gli ambienti del attraverso una rete wi-fi ad accesso libero. Accanto a questo, specifica attenzione verrà rivolta agli strumenti che il visitatore potrà utilizzare durante la visita attraverso il proprio dispositivo mobile, nella consapevolezza della progressiva affermazione del modello BYOD (Bring Your Own Device). La realizzazione di app, in questa prospettiva, è valutata con grande attenzione della Direzione del Museo, in particolare con riferimento alla possibilità di rendere fruibile una significativa porzione delle informazioni disponibili a supporto del processo di fruizione in modo del tutto automatico, grazie alla presenza di sensori (beacon) in grado di essere identificati a distanza da smartphone, tablet e wearable device.

COSA

AREE STRATEGICHE

CONNESSIONE

SOSTENIBILITA'

TRASMISSIONE

ASCOLTO

ACCESSIBILITA'

La chiave del successo è la rete. Fare rete significa ampliare le proprie potenzialità e condividere con tutti i portatori di interesse benefici e opportunità. Tramite la connessione abbassiamo i rischi, aumentiamo la qualità dei prodotti/servizi offerti e aumentiamo l'immagine e il prestigio del museo.

Il principio di sostenibilità è fondante per l'esistenza stessa del museo. L'implementazione delle attività esistenti e l'aggiunta di nuovi prodotti/servizi dovrà trovare un punto d'incontro tra le diverse forze in campo che operano all'interno e all'esterno del museo. La sost. è anche economica (progetti europei, progetti nazionali, fund raising) + Ambientale (consumi energetici, emissioni) + Capitale umano (attività legate alla disponibilità dei volontari e dei dipendenti)

Nel Regolamento dell'Ass. "Il Trivio" il concetto di trasmissione dei beni storico‐artistici e della cultura cristiana è un punto fondamentale su cui si basa l'esistenza stessa del museo diocesano.

L'ascolto è parte integrante della comunicazione. Se non si riesce a cogliere i messaggi della comunità con essa non avviene dialogo e comunicazione. Incontri periodici (esperti, cittadini, categorie specifiche) + Progettazione partecipata (focus group, forum online)

La migliore delle riorganizzazione tecnico‐strutturali non ha possibilità di funzionare se sono presenti barriere fisiche e non. L'accessibilità è un concetto ampio che investe l'aspetto: Fisico (interno, esterno) + Economico (gruppi, famiglie) + Cognitivo (percorsi, segnaletica, didascalie, pannelli, guide stampa, mappe, depliant, audio/podcast, video, installazioni: fisiche ed elettroniche) + Digitale (sito, app, social, wi‐fi)

ATTIVITA' MUSEALI

COMUNICAZIONE E MARKETING

RIORGANIZZAZIONE INTERNA

COME

NETWORKING

FUNDRAISING

RISORSE UMANE

Diocesi e Musei civici

Associazioni Culturali

Responsabile Museo/Collezioni

Capo Curatore

Tessuto produttivo

Volontariato

Responsabile Serv. Educativi

Educatore Museale

Istituti di ricerca

Responsabile Serv. Documentazione

Responsabile Biblioteca

Responsabile Ufficio Stampa

Responsabile Archivio

Responsabile Marketing e Fundraising

Responsabile ICT e Web

Tessuto Imprenditoriale

Mecenati

Nuovi prodotti/servizi

Implementazione dei servizi esistenti

Valutazione e Controllo Istituzioni locali

Nuova immagine del museo: il Brand

Web Marketing

Edificio e collezioni

Apicale

Strategia organizzativa

Percorso espositivo

Operativa

5. PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO Uno degli aspetti cruciali per il museo è l’esigenza di stabilire un insieme di requisiti necessari per l’esistenza e il funzionamento del museo stesso, la cui applicazione garantisca un livello minimo e sufficiente alla conservazione, alla valorizzazione e alla fruizione pubblica della raccolta di beni culturali. Il Museo Diocesano di Velletri, essendo un museo privato, ha una piena autonomia economico-finanziaria che ricade però all’interno della gestione della diocesi stessa. Presenta quindi limitazioni nella gestione del budget che però possono essere superate agevolmente nel momento in cui sia necessario. Le fonti finanziarie alle quali l’istituzione museale può ricorrere nella sua vita gestionale possono essere sostanzialmente divise in due macro categorie: 1. fonti finanziarie interne (mezzi propri, autofinanziamenti); 2. fonti finanziarie esterne (piano di fund-raising: Sponsorizzazioni ed erogazioni liberali). Per quanto attiene alle prime, e quindi alle risorse auto-generate, esse fanno riferimento al corrispettivo previsto per l’accesso alla collezione permanente e alle mostre temporanee, ai proventi derivanti da ulteriori servizi ed attività di tipo commerciale interni al museo, come la caffetteria (asuspicabilmente aperta entro il 2019), il merchandising di prodotti legati alle collezioni, la cessione di diritti sulla riproduzione delle opere, Servizi a terzi in genere. Per quanto riguarda fonti finanziarie esterne, queste andranno attentamente costruite intessendo reti ad hoc attraverso il piano di fundraising. “Il fund raising è il complesso di attività che il museo metterà in atto per la creazione di rapporti di interesse fra chi chiede risorse economiche, materiali e umane in coerenza con la mission statement e chi è potenzialmente disponibile a donarle. Secondo questa definizione è chiaramente comprensibile che l’attività di fund-raising preveda un rapporto bi- o pluridirezionale tra il museo e i soggetti disposti a sostenerla. Questa relazione dovrà innescare un circolo virtuoso che coinvolge anche la collettività in cui l’istituzione è inserita. Il fund-raising non deve avere un ruolo meramente strumentale e finalizzato alla raccolta di risorse, ma essere profondamente legato alla mission istituzionale e alla sua divulgazione. Per questo motivo è importante che il museo rafforzi il suo attivismo con la comunità e il territorio della città di Velletri e di tutti i comuni con cui la Diocesi si interfaccia (Artena, Colleferro, Gavignano, Genzano di Roma, Lariano, Montelanico, Segni, Valmontone) al fine di identificare i soggetti ai quali rivolgere la richiesta di risorse e attivare appropriate strategie di comunicazione. Particolare attenzione sarà dedicata a sponsorizzazioni ed erogazioni liberali. La sponsorizzazione consiste in un contratto tra le parti , secondo il quale a fronte di una prestazione da parte dell’impresa (sponsor) deve corrispondere una controprestazione pubblicitaria da parte dell’istituzione culturale che ne beneficia (sponsee). Generalmente questo avviene tramite l’associazione del marchio o del brand museale con quello dello sponsor, favorendo così un transfer-image che permette anche l’associazione di valori dello sponsor a quelli dello sponsee. Per attivare questi tipo di flusso finanziario è prerequistito indispensabile lo sviluppo di un brand unico e condiviso della Diocesi Veliterna e del museo in particolare. Il Ministero dell’Economia sostiene la sponsorizzazione consentendo la deducibilità integrale delle spese di pubblicità dal reddito d’impresa, poiché viene considerata una spesa di carattere pubblicitario (Cfr: art. 108 del Testo unico delle imposte sui redditi), tuttavia è necessario che l’importo a favore dell’organizzazione sia proporzionale al volume d’affari dell’impresa per essere considerato sponsorizzazione e non erogazione liberale. Le erogazioni liberali costituiscono azioni volontarie (mecenatismo) e non prevedono alcuna controprestazione a favore del privato erogante, che rimane una figura defilata. Le ragioni che spingono i privati a donare variano dall’altruismo, al senso di appartenenza, dall’apprezzamento, ai benefici fiscali, dalla riconoscenza o dal senso civico o di solidarietà sociale, all’interesse specifico fino ai benefici fiscali introdotti dall’Art Bonus. Si rimanda al sito web ministeriale per ulteriori dettagli: http://artbonus.gov.it/beneficio-fiscale.html Per esplicitare meglio il piano economico-finanziario è stato studiato nel dettaglio il conto economico, diviso per anni. Conto economico 2016: Stato di fatto Per quanto attiene ai flussi attivi, il Museo riceve un consistente finanziamento dalla CEI (Chiesa Cattolica Italiana) ripartito, per il museo in minima parte, e spese generali per la diocesi, in massima parte. Risulta, sino ad ora, l’entrata 57

maggiore ma non sufficiente per coprire la somma dei costi fissi e variabili. Altre entrate riguardano i servizi di biglietteria, prodotti da banco e merchandising, partecipazione ad attività didattiche bambini, visite guidate, affitto per spazi e manifestazioni, mostre temporanee in sede. Totale ricavi = 16.935 euro Per quanto riguarda i flussi passivi, questi sono stati ripartiti in costi variabili e costi fissi. I costi variabili sono direttamente collegati alle iniziative del museo stesso che però sono funzione della disponibilità economica contingente e della disponibilità di tempo dei volontari del museo. Per attività di vario genere il 2016 chiude con circa 1.300 euro di costi variabili. I costi fissi sono la vera grande spesa del museo. Diversamente da molti altri musei la spesa più rilevante riguarda l’assicurazione sulle opere e non le spese di personale in quanto gran parte del capitale umano è volontario. Una spesa ragguardevole si riferisce ai costi di gestione immobiliare che rappresenta la terza voce di spesa in termini di consistenza. Chiude l’anno con un totale di spese fisse pari a 32.950 euro. Totale costi variabili e fissi = 34.250 euro Il 2016 chiude in passivo con un reddito operativo di - 17.315 euro. Conto economico 2017-2020: previsione dei flussi economici in funzione delle attività museali L’ambizioso obiettivo che si intende raggiungere a fine 2020 è quello di ampliare il ventaglio dei servizi/prodotti offerti dal museo a nuovi target, tale da garantire la totale copertura dei costi e generare utili. Per raggiungere il traguardo prefissato è necessario attivare gradualmente una serie di servizi nuovi e/o potenziarne altri già attivi. Per ogni anno, dal 2017 al 2020 è stata elaborata una tavola sinottica in cui si espongono i servizi/prodotti attivi per l’anno in esame e il periodo dedicato a tali attività. La tabella di Conto Economico è la sintesi delle tabelle per ogni anno di attività. Si rimanda alla tabella del conto economico e delle schede didettaglio. Come leggere delle schede di dettaglio. Per ogni anno, dal 2017 al 2020, vengono elencate le attività proposte dal museo. Le caratteristiche sono: - Il personale di riferimento e/o responsabile per ogni attività; - il tipo di offerta: Core business (Core), Accessoria (Ac), Complementare (Co); - il periodo di attività durante l’anno espressa in mesi e giorni operativi; - la percentuale di risorse impiegate; - il palinstesto delle attività, dettagliato per: n. vendite del servizio offerto, n. eventi, n. presenze; - il totale, varia a seconda del servizio offerto; - statistiche sul consumo dei servizi erogati: media giornaliera e mensile.

CONTO ECONOMICO Quantità

ANNO Prezzo

Ricavi Prodotto/Servizio A: Biglietti d'ingresso a prezzo intero (target generico) Prodotto/Servizio B: Vendita di prodotti da banco e merchandising in genere Prodotto/Servizio C: Numero di bambini coinvolti nelle attività didattiche Prodotto/Servizio D: Numero di visitatori coinvolti in visite guidate Prodotto/Servizio E: Num. Di affitti per spazi museali l'anno Prodotto/Servizio F: Eventi speciali ‐ n. visitatori Mostre temporanee Prodotto/Servizio G: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Concerti Prodotto/Servizio H: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Convegni/Conferenze Prodotto/Servizio I: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Focus Group Prodotto/Servizio L: Eventi Speciali ‐ n. di presenze alle Ricorrenze liturgiche Prodotto/Servizio M: Target Scuola (alunni) Prodotto/Servizio N: Target Famiglia (n. genitori paganti) Prodotto/Servizio O: Target Turistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio P: Target Religioso (n. Presenze) Prodotto/Servizio Q: Target Specialistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio R: n. Presenze coinvolte in corsi formativi specialistici Prodotto/Servizio S: BAR/punto ristoro (n. Clienti) Prodotto/Servizio T: Servizi a terzi: Restauri opere Prodotto/Servizio U: Servizi a terzi: Produzione di studi e ricerche Prodotto/Servizio V: Servizi a terzi: Organizzazione di mostre temporanee Prodotto/Servizio W: n. acquisti dal sito internet (e‐commerce) Sponsorizzazioni Contributi a titolo liberale Contributo da CEI (spese accessorie) Contributo da CEI (museo) Diritti Totale Ricavi

250 60 75 160 6 150 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0

Costi Variabili Prodotto/Servizio A: Biglietti d'ingresso a prezzo intero (target generico) Prodotto/Servizio B: Vendita di prodotti da banco e merchandising in genere Prodotto/Servizio C: Numero di bambini coinvolti nelle attività didattiche Prodotto/Servizio D: Numero di visitatori coinvolti in visite guidate Prodotto/Servizio E: Num. Di affitti per spazi museali l'anno Prodotto/Servizio F: Eventi speciali ‐ n. visitatori Mostre temporanee Prodotto/Servizio G: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Concerti Prodotto/Servizio H: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Convegni/Conferenze Prodotto/Servizio I: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Focus Group Prodotto/Servizio L: Eventi Speciali ‐ n. di presenze alle Ricorrenze liturgiche Prodotto/Servizio M: Target Scuola (alunni) Prodotto/Servizio N: Target Famiglia (n. genitori paganti) Prodotto/Servizio O: Target Turistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio P: Target Religioso (n. Presenze) Prodotto/Servizio Q: Target Specialistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio R: n. Presenze coinvolte in corsi formativi specialistici Prodotto/Servizio S: BAR/punto ristoro (n. Clienti) Prodotto/Servizio T: Servizi a terzi: Restauri opere Prodotto/Servizio U: Servizi a terzi: Produzione di studi e ricerche Prodotto/Servizio V: Servizi a terzi: Organizzazione di mostre temporanee Prodotto/Servizio W: n. acquisti dal sito internet (e‐commerce) Costi di promozione: Gestione App e social network Costi di promozione: Materiali e stampa (brochure, pubblicazioni, ecc.) Manutenzione e gestione delle collezioni Totale Costi Variabili

0 0 75 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ANNO

2016

Quantità

Prezzo

2017

4,00 5,00 5,00 6,00 133,33 2,67 ‐ ‐ ‐ 1,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 10.400,00 2.600,00 ‐

1.000,00 300,00 375,00 960,00 800,00 400,00 ‐ ‐ ‐ 100,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 10.400,00 2.600,00 ‐ € 16.935,00

350 100 40 300 10 300 60 104 30 192 0 0 1.500 800 140 60 0 0 0 0 0 1 4 1 1 1

6,00 5,00 6,00 6,00 125,00 5,00 5,00 2,00 2,00 1,00 ‐ ‐ 10,00 5,00 2,00 35,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 250,00 200,00 10.400,00 2.600,00 ‐

‐ ‐ 4,00 ‐ ‐ 150,00 300,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 100,00

‐ ‐ 300,00 ‐ ‐ 300,00 600,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 100,00 1.300,00

350 100 40 300 10 300 60 104 30 192 0 0 1.500 800 140 60 0 0 0 0 0 1 0 1

0,30 ‐ 2,50 ‐ 25,00 1,50 ‐ 1,00 1,00 1,00 ‐ ‐ 0,30 0,30 0,50 15,00 ‐

inflaz. %

ANNO

Quantità

Prezzo

2018

2.100,00 502,00 240,00 1.800,00 1.250,00 1.500,00 300,00 208,00 60,00 192,00 ‐ ‐ 15.000,00 4.000,00 280,00 2.100,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 250,00 800,00 10.400,00 2.600,00 ‐ € 43.582,00

500 157 60 400 15 450 60 104 30 192 3.366 661 2.500 1.000 140 60 1.041 0 0 0 0 1 4 1 1 1

8,00 5,00 6,00 6,00 125,00 5,00 5,00 2,00 2,00 1,00 2,00 8,00 10,00 5,00 2,00 35,00 3,00 ‐ ‐ ‐ ‐ 250,00 200,00 10.400,00 2.600,00 100,00

105,00 ‐ 100,00 ‐ 250,00 450,00 ‐ 104,00 30,00 192,00 ‐ ‐ 450,00 240,00 70,00 900,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 800,00 800,00 ‐ ‐ 100,00 100,00 € 3.791,00

500 157 60 400 15 450 60 104 30 192 3.366 661 2.500 1.000 140 60 1.041 0 0 0 0 1 1 1

0,10 2,00 2,50 1,00 25,00 1,25 2,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,20 0,20 0,20 0,50 18,00 1,80 ‐ ‐ ‐ ‐ 200,00 400,00 150,00

inflaz. %

Prezzo

2019

4.000,00 783,09 360,00 2.400,00 1.875,00 2.250,00 300,00 208,00 60,00 192,00 6.732,00 5.287,44 25.000,00 5.000,00 280,00 2.100,00 3.124,10 ‐ ‐ ‐ ‐ 250,00 800,00 10.400,00 2.600,00 100,00 € 74.101,63

800 255 100 440 20 600 120 180 45 400 4.378 1.272 3.500 1.800 140 60 1.693 5 1 1 135 1 4 1 1 1

8,00 5,00 6,00 6,00 125,00 5,00 5,00 2,00 2,00 1,00 2,00 8,00 10,00 5,00 2,00 35,00 3,00 250,00 900,00 1.000,00 5,00 500,00 250,00 10.400,00 2.600,00 100,00

50,00 313,24 150,00 400,00 375,00 562,50 120,00 104,00 30,00 192,00 1.683,00 132,19 500,00 200,00 70,00 1.080,00 1.874,46 ‐ ‐ ‐ ‐ 200,00 400,00 150,00 € 8.586,38

800 255 100 440 20 600 120 180 45 400 4.378 1.272 3.500 1.800 140 60 1.693 5 1 1 135 1 1 1

0,10 2,00 2,50 1,00 25,00 1,25 2,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,08 0,20 0,20 0,50 18,00 1,80 120,00 200,00 180,00 2,00 350,00 800,00 200,00

1 Costi fissi Personale (sia dipendente che volontario) Costi di amministrazione e gestione del personale Costi di gestione immobilare (telecom, enel, serim estintori, Acea, assicurazioni e manutenzion Pulizia Assicurazione sulle opere Rinnovo materiali d’uso funzionale alla visita Free Wi‐Fi area Personale aggiuntivo Costo di pianificazione strategica, aggiornamento e sua applicazione Totale Costi Fissi TOTALE COSTI REDDITO OPERATIVO

1 1 1 1 1 0 0 0 0

8.350,00 3.000,00 5.000,00 1.600,00 15.000,00 ‐ ‐ ‐ ‐

8.350,00 3.000,00 5.000,00 1.600,00 15.000,00 ‐ ‐ ‐ ‐ € 32.950,00

1 1 1 1 1 1 12 12 13

ANNO

Quantità

inflaz. %

Quantità

Prezzo

2020

6.400,00 1.274,20 600,00 2.640,00 2.500,00 3.000,00 600,00 360,00 90,00 400,00 8.756,00 10.176,00 35.000,00 9.000,00 280,00 2.100,00 5.078,25 1.250,00 900,00 1.000,00 677,10 500,00 1.000,00 10.400,00 2.600,00 100,00 € 106.681,55

1.000 351 100 480 24 800 120 180 45 400 3.960 1.272 4.800 2.800 140 60 2.318 5 1 1 185 1 4 1 1 1

8,00 5,00 6,00 6,00 125,00 5,00 5,00 2,00 2,00 1,00 2,00 8,00 10,00 5,00 2,00 35,00 3,00 250,00 900,00 1.000,00 5,00 500,00 250,00 10.400,00 2.600,00 100,00

8.000,00 1.754,20 600,00 2.880,00 3.000,00 4.000,00 600,00 360,00 90,00 400,00 7.920,00 10.176,00 48.000,00 14.000,00 280,00 2.100,00 6.953,25 1.250,00 900,00 1.000,00 927,10 500,00 1.000,00 10.400,00 2.600,00 100,00 € 129.790,55

80,00 509,68 250,00 440,00 500,00 750,00 240,00 180,00 45,00 400,00 2.189,00 101,76 700,00 360,00 70,00 1.080,00 3.046,95 600,00 200,00 180,00 270,84 350,00 800,00 200,00 € 13.543,23

1000 351 100 480 24 800 120 180 45 400 3960 1272 4800 2800 140 60 2318 5 1 1 185 1 1 1

0,10 2,00 2,50 1,00 25,00 1,25 2,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,08 0,20 0,20 0,50 18,00 1,80 120,00 200,00 180,00 2,00 500,00 2.000,00 500,00

100,00 701,68 250,00 480,00 600,00 1.000,00 240,00 180,00 45,00 400,00 1.980,00 101,76 960,00 560,00 70,00 1.080,00 4.171,95 600,00 200,00 180,00 370,84 500,00 2.000,00 500,00 € 17.271,23

inflaz. %

1 8.350,00 3.000,00 5.000,00 1.600,00 15.000,00 200,00 40,00 800,00 1.000,00

8.475,25 3.045,00 5.075,00 1.624,00 15.225,00 200,00 480,00 9.600,00 13.000,00 € 56.724,25

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

1 1 1 1 1 1 12 12 13

8.475,25 8.602,38 3.045,00 3.090,68 5.075,00 5.151,13 1.624,00 1.648,36 15.225,00 15.453,38 300,00 300,00 40,00 480,00 800,00 9.600,00 1.250,00 16.250,00 € 60.575,91

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

1 1 1 1 1 1 12 12 13

8.602,38 8.731,41 3.090,68 3.137,04 5.151,13 5.228,39 1.648,36 1.673,09 15.453,38 15.685,18 400,00 400,00 40,00 480,00 1.600,00 19.200,00 1.500,00 19.500,00 € 74.035,10

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

1 1 1 1 1 1 12 12 13

8.731,41 8.862,39 3.137,04 3.184,09 5.228,39 5.306,82 1.673,09 1.698,18 15.685,18 15.920,45 500,00 500,00 40,00 480,00 1.600,00 19.200,00 2.000,00 26.000,00 € 81.151,93

€ 34.250,00

€ 60.515,25

€ 69.162,30

€ 87.578,33

€ 98.423,16

‐ 17.315

‐€ 16.933,25

€ 4.939,34

€ 19.103,22

€ 31.367,39

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

ANNO 2017 PERSONALE V D P ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

OFFERTA Ac Co Ac Ac Core Ac Ac Ac Ac Ac Core Core Core Core Core Ac Co Co Co Co Co Core Core ‐ ‐ Co

ATTIVITA' organizzazione e gestione attività Prodotto/Servizio A: Biglietti d'ingresso a prezzo intero (target generico) Prodotto/Servizio B: Vendita di prodotti da banco e merchandising in genere Prodotto/Servizio C: Numero di bambini coinvolti nelle attività didattiche Prodotto/Servizio D: Numero di visitatori coinvolti in visite guidate Prodotto/Servizio E: Num. Di affitti per spazi museali l'anno Prodotto/Servizio F: Eventi speciali ‐ n. visitatori Mostre temporanee Prodotto/Servizio G: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Concerti Prodotto/Servizio H: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Convegni/Conferenze Prodotto/Servizio I: Eventi Speciali ‐ n. di presenze ai Focus Group Prodotto/Servizio L: Eventi Speciali ‐ n. di presenze alle Ricorrenze liturgiche Prodotto/Servizio M: Target Scuola (alunni) Prodotto/Servizio N: Target Famiglia (n. genitori paganti) Prodotto/Servizio O: Target Turistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio P: Target Religioso (n. Presenze) Prodotto/Servizio Q: Target Specialistico (n. Presenze) Prodotto/Servizio R: n. Presenze coinvolte in corsi formativi specialistici Prodotto/Servizio S: BAR/punto ristoro (n. Clienti) Prodotto/Servizio T: Servizi a terzi: Restauri opere Prodotto/Servizio U: Servizi a terzi: Produzione di studi e ricerche Prodotto/Servizio V: Servizi a terzi: Organizzazione di mostre temporanee Prodotto/Servizio W: n. acquisti dal sito internet (e‐commerce) Sponsorizzazioni Contributi a titolo liberale Contributo da CEI (spese accessorie) Contributo da CEI (museo) Diritti INERFERENZA ATTIVITA'

Note (1) Previsione vendite da banco: 0,02% dei visitatori totali (2) Target scuola non attivo: in fase di pianificazione con gli istituti scolastici (3) Target famiglie non attivo: conseguenza del target scolastico (4) Veicolazione del flusso turistico dell'hinterland romano (n. presenze) (5) Veicolazione del flusso turistico religioso dell'hinterland romano (n. Presenze) (6) Servizio Bar non attivo (7) Servizio e‐commerce non attivo Giorni di "otium" Giorni di "negotium" Totale mese/anno

G 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0

F 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9

M 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

A 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 6

M 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 9

G 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PERIODO DI ATTIVITA' A S O N 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

L 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

tot mesi 12 12 1 12 9 3 4 4 3 4 0 0 4 8 4 6 0 0 0 0 0 1 4 1 1 1

D 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0

otium 63 63 5 63 44 14 20 24 14 21 0 0 19 39 33 34 0 30 5 0 0 6 26 10 10 4

negotium 302 302 25 304 231 77 102 99 75 102 0 0 103 205 150 148 0 124 26 0 0 25 50 21 21 24

RISORSE % 99,34% 99,34% 8,22% 100,00% 75,99% 25,33% 33,55% 32,57% 24,67% 33,55% 0,00% 0,00% 33,88% 67,43% 49,34% 48,68% 0,00% 40,79% 8,55% 0,00% 0,00% 8,22% 16,45% 6,91% 6,91% 7,89%

Personale: capitale umano di riferimento attività V Volontario D Dipendente P Lavoratore a progetto

Offerta: livelli in cui articolare il sistema di offerta Attività centrale Core Attività accessoria Ac Co Attività complementare

Periodo Attività 1 Attività presente nel mese indicato

G 10 21 31

F 4 24 28

M 5 26 31

A 5 25 30

M 5 26 31

G 4 26 30

L 5 26 31

A 5 26 31

S 5 25 30

O 4 27 31

Assenza di attività nel mese indicato N 5 25 30

D 6 25 31

63 302 365

Note

(1)

(2) (3) (4) (5)

(6)

(7)

PALINSESTO ATTIVITA' Vendite Eventi Presenze 350 100 2.685 1 40 15 20 10 50 1 300 4 15 4 26 3 10 4 48 0 0 1.500 800 4 35 6 10 ‐ 0 0 0 0

TOTALE 350 100 40 300 10 300 60 104 30 192 0 0 1.500 800 140 60 0 0 0 0 0 1 4 1 1 1

STATISTICHE media/g media/m 1,16 29,17 0,33 8,37 1,60 40,00 0,99 25,00 0,04 1,11 3,90 100,00 0,59 15,00 1,05 26,00 0,40 10,00 1,88 48,00 ‐ ‐ ‐ ‐ 14,56 375,00 3,90 100,00 0,93 35,00 0,41 10,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 0,04 1,00 0,08 1,00 0,05 1,00 0,05 1,00 0,04 1,00

ANNO 2018 PERSONALE V D P ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

OFFERTA Ac Co Ac Ac Core Ac Ac Ac Ac Ac Core Core Core Core Core Ac Co Co Co Co Co Core Core ‐ ‐ Co

G 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0

INERFERENZA ATTIVITA'

Note (1) Previsione vendite da banco: 0,02% dei visitatori totali (2) Previsione di afflusso: media alunni per classe (22 el) x n. Giorni lavorativi dedicati (3) Previsione di afflusso "target famiglie": 1,5% (4) Veicolazione del flusso turistico dell'hinterland romano (n. presenze) (5) Veicolazione del flusso turistico religioso dell'hinterland romano (n. Presenze) (6) Previsione vendite: 25% dei visitatori totali (7) Servizio e‐commerce non attivo Giorni di "otium" Giorni di "negotium" Totale mese/anno

F 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

M 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

A 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 7

M 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 14

G 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

L 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PERIODO DI ATTIVITA' A S O N 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

D 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0

tot mesi 12 12 3 12 11 3 4 4 3 4 6 3 4 8 4 6 12 0 0 0 4 1 4 1 1 1

otium 67 67 14 63 62 14 20 24 14 21 30 14 19 39 37 38 63 34 5 0 20 6 26 10 10 4

negotium 298 298 77 304 272 77 98 99 75 102 153 78 103 205 146 144 304 120 26 0 102 25 50 21 21 24

RISORSE % 98,03% 98,03% 25,33% 100,00% 89,47% 25,33% 32,24% 32,57% 24,67% 33,55% 50,33% 25,66% 33,88% 67,43% 48,03% 47,37% 100,00% 39,47% 8,55% 0,00% 33,55% 8,22% 16,45% 6,91% 6,91% 7,89%

Personale: capitale umano di riferimento attività V Volontario D Dipendente P Lavoratore a progetto

Offerta: livelli in cui articolare il sistema di offerta Attività centrale Core Attività accessoria Ac Co Attività complementare

Periodo Attività 1 Attività presente nel mese indicato

G 10 21 31

F 4 24 28

M 9 22 31

A 5 25 30

M 5 26 31

G 4 26 30

L 5 26 31

A 5 26 31

S 5 25 30

O 4 27 31

Assenza di attività nel mese indicato N 5 25 30

D 6 25 31

67 298 365

Note

(1)

(2) (3) (4) (5)

(6)

(7)

PALINSESTO ATTIVITA' Vendite Eventi Presenze 500 157 4.165 3 20 20 20 15 50 1 450 4 15 4 26 3 10 4 48 22 330 2.500 800 4 35 6 10 1.041 0 0 0 0

TOTALE 500 157 60 400 15 450 60 104 30 192 3.366 661 2.500 800 140 60 1.041 0 0 0 0 1 4 1 1 1

STATISTICHE media/g media/m 1,68 41,67 0,53 13,05 0,78 20,00 1,32 33,33 0,06 1,36 5,84 150,00 0,61 15,00 1,05 26,00 0,40 10,00 1,88 48,00 22,00 561,00 8,47 220,31 24,27 625,00 3,90 100,00 0,96 35,00 0,42 10,00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 0,04 1,00 0,08 1,00 0,05 1,00 0,05 1,00 0,04 1,00

ANNO 2020 PERSONALE V D P ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

OFFERTA Ac Co Ac Ac Core Ac Ac Ac Ac Ac Core Core Core Core Core Ac Co Co Co Co Co Core Core ‐ ‐ Co

G 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0

F 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1

INERFERENZA ATTIVITA'

Note (1) Previsione vendite da banco: 0,02% dei visitatori totali (2) Previsione di afflusso: media alunni per classe (22 el) x n. Giorni lavorativi dedicati (3) Previsione di afflusso "target famiglie": 3% (4) Veicolazione del flusso turistico dell'hinterland romano (n. presenze) (5) Veicolazione del flusso turistico religioso dell'hinterland romano (n. Presenze) (6) Previsione vendite: 25% dei visitatori totali (7) Previsione vendite online: 0,02% dei vistatori totali Giorni di "otium" Giorni di "negotium" Totale mese/anno

M 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 11

A 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 14

M 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 17

G 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

L 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0

PERIODO DI ATTIVITA' A S O N 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9

D 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0

tot mesi 12 12 5 12 11 3 4 4 3 4 8 7 6 12 4 6 12 5 1 1 12 1 4 1 1 1

otium 63 63 23 63 58 14 20 24 14 21 44 39 29 63 33 34 63 30 5 4 63 6 26 10 10 4

negotium 302 302 129 304 276 77 102 99 75 102 199 176 154 304 150 148 304 124 26 24 304 25 50 21 21 24

RISORSE % 99,34% 99,34% 42,43% 100,00% 90,79% 25,33% 33,55% 32,57% 24,67% 33,55% 65,46% 57,89% 50,66% 100,00% 49,34% 48,68% 100,00% 40,79% 8,55% 7,89% 100,00% 8,22% 16,45% 6,91% 6,91% 7,89%

Personale: capitale umano di riferimento attività V Volontario D Dipendente P Lavoratore a progetto

Offerta: livelli in cui articolare il sistema di offerta Attività centrale Core Attività accessoria Ac Co Attività complementare

Periodo Attività 1 Attività presente nel mese indicato

G 10 21 31

F 4 24 28

M 5 26 31

A 5 25 30

M 5 26 31

G 4 26 30

L 5 26 31

A 5 26 31

S 5 25 30

O 4 27 31

Assenza di attività nel mese indicato N 5 25 30

D 6 25 31

63 302 365

Note

(1)

(2) (3) (4) (5)

(6)

(7)

PALINSESTO ATTIVITA' Vendite Eventi Presenze 800 255 6.771 5 20 22 20 20 50 1 600 4 30 4 45 3 15 4 100 22 636 3.500 1.800 4 35 6 10 1.693 5 1 1 135

TOTALE 800 255 100 440 20 600 120 180 45 400 4.378 1.272 3.500 1.800 140 60 1.693 5 1 1 135 1 4 1 1 1

STATISTICHE media/g media/m 2,65 66,67 0,84 21,24 0,78 20,00 1,45 36,67 0,07 1,82 7,79 200,00 1,18 30,00 1,82 45,00 0,60 15,00 3,92 100,00 22,00 547,25 7,23 181,71 22,73 583,33 5,92 150,00 0,93 35,00 0,41 10,00 5,57 141,06 0,04 1,00 0,04 1,00 0,04 1,00 0,45 11,29 0,04 1,00 0,08 1,00 0,05 1,00 0,05 1,00 0,04 1,00

ANNO 2020 PERSONALE V D P ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

OFFERTA Ac Co Ac Ac Core Ac Ac Ac Ac Ac Core Core Core Core Core Ac Co Co Co Co Co Core Core ‐ ‐ Co

G 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0

F 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1

INERFERENZA ATTIVITA'

Note (1) Previsione vendite da banco: 0,02% dei visitatori totali (2) Previsione di afflusso: media alunni per classe (22 el) x n. Giorni lavorativi dedicati (3) Previsione di afflusso "target famiglie": 3% (4) Veicolazione del flusso turistico dell'hinterland romano per lo 0,001% del totale (5) Veicolazione del flusso turistico religioso dell'hinterland romano per lo 0,01% del totale (6) Previsione vendite: 25% dei visitatori totali (7) Previsione vendite online: 0,02% dei vistatori totali Giorni di "otium" Giorni di "negotium" Totale mese/anno

M 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 11

A 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 14

M 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 17

G 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

L 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0

D 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0

tot mesi 12 12 5 12 11 3 4 4 3 4 7 7 6 12 4 6 12 5 1 1 12 1 4 1 1 1

otium 63 63 23 63 58 14 20 24 14 21 34 39 29 63 33 34 63 30 5 4 63 6 26 10 10 4

negotium 304 304 130 304 278 78 102 100 76 102 180 176 155 304 151 149 304 124 26 25 304 25 51 21 21 25

RISORSE % 100,00% 100,00% 42,76% 100,00% 91,45% 25,66% 33,55% 32,89% 25,00% 33,55% 59,21% 57,89% 50,99% 100,00% 49,67% 49,01% 100,00% 40,79% 8,55% 8,22% 100,00% 8,22% 16,78% 6,91% 6,91% 8,22%

Personale: capitale umano di riferimento attività V Volontario D Dipendente P Lavoratore a progetto

Offerta: livelli in cui articolare il sistema di offerta Core Attività centrale Attività accessoria Ac Co Attività complementare

Periodo Attività 1 Attività presente nel mese indicato

G 10 21 31

F 4 25 29

M 5 26 31

A 5 26 31

M 5 26 31

G 4 26 30

L 5 26 31

A 5 26 31

S 5 25 30

O 4 27 31

Assenza di attività nel mese indicato N 5 25 30

D 6 25 31

63 304 367

Note

(1)

(2) (3) (4) (5)

(6)

(7)

PALINSESTO ATTIVITA' Vendite Eventi Presenze 1.000 351 9.271 5 20 24 20 24 50 1 800 4 30 4 45 3 15 4 100 22 636 4.800 2.800 4 35 6 10 2.318 5 1 1 185

TOTALE 1.000 351 100 480 24 800 120 180 45 400 3.960 1.272 4.800 2.800 140 60 2.318 5 1 1 185 1 4 1 1 1

STATISTICHE media/g media/m 3,29 83,33 1,15 29,24 0,77 20,00 1,58 40,00 0,09 2,18 10,26 266,67 1,18 30,00 1,80 45,00 0,59 15,00 3,92 100,00 22,00 565,71 7,23 181,71 30,97 800,00 9,21 233,33 0,93 35,00 0,40 10,00 7,62 193,15 0,04 1,00 0,04 1,00 0,04 1,00 0,61 15,45 0,04 1,00 0,08 1,00 0,05 1,00 0,05 1,00 0,04 1,00

6. SISTEMA DI MISURAZIONE E CONTROLLO In questa ultima fase si tratta di definire, rispetto alla missione istituzionale, un sistema di rendicontazione che permetta di comprendere e comunicare a tutti gli stakeholder (interni ed esterni) i risultati effettivamente raggiunti. La possibilità di individuare degli indicatori di efficacia ed efficienza per il museo ha un’importanza fondamentale. Questi indicatori sono estremamente importanti per comprender in che misura il museo stia raggiungendo i suoi fini. In Inghilterra e negli Stati Uniti da tempo si lavora all’individuzaione di indicatori e standard nel settore museale, utilizzati anche per determinare quali musei possono ottenere finanziamenti esterni. Uno degli strumenti possibili è istituire un “Osservatorio permanente” (indagini sulla qualità della fruizione, rivelazioni specifiche, monitoraggio social media). Il Museo Diocesano attribuisce grande importanza alla necessità di sviluppare in modo adeguato le relazioni esistenti con i propri pubblici, siano essi attuali o potenziali. In questa prospettiva, il Museo intende dotarsi di un Osservatorio Permanente sul proprio pubblico, essendo consapevole della necessità di introdurre sistemi di rilevazione della qualità dell’esperienza di fruizione, in modo da poter tempestivamente individuare la presenza di eventuali criticità, nella prospettiva dei visitatori. Inoltre, il Museo sta considerando con attenzione l’opportunità di svolgere periodicamente delle attività di rilevazione su temi specifici, in modo da poter approfondire alcuni aspetti connessi all’esperienza di visita, di volta in volta individuati. Accanto a questo, si pone l’esigenza di monitorare con la dovuta attenzione la presenza del Museo sui social media, anche raccogliendo le diverse sollecitazioni che saranno indirizzate attraverso i diversi canali di comunicazione digitale di cui il Museo intende avvalersi (online survey). Conclusioni Sintetizzando in poche righe il lavoro svolto, si possono mettere in evidenza alcuni passaggi chiave per la corretta attuazione del piano di riassetto museale. Il 2017 dovrà essere dedicato alla definizione/attuazione delle fondamenta del progetto ovvero la costruzione delle reti di connessione con i partner commerciali ed istituzionali più rilevanti e più in generale gli stakeholder chiave. Il processo è finalizzato a mettere a punto il plus-valore del servizio offerto al visitatore con l’acquisto del biglietto d’ingresso al museo. Dal conto economico si legge che a fine anno il reddito operativo sarà ancora in passivo (- 16.933,25 Euro) ma, non dobbiamo dimenticare, che questo è l’anno di svolta, anno nel quale se non si definiscono i rapporti di partenariato con gli stakeholder coinvolti, non si possono avviare alcuni dei servizi core business previsti dal 2018 e, conseguentemente, non si raggiungeranno gli obiettivi prefissi per il 2020. Parallelamente al discorso economico, è fondamentale aumentare l’organico delle risorse umane disposte a collaborare attivamente e full time al progetto. Non possiamo pensare di caricare ulteriormente il lavoro svolto dall’attuale struttura organizzativa (costituita per la maggior parte da motivati volontari) per questo motivo sin dal 2017 sono stati inseriti, nei costi da sostenere, tre figure professionali che si occuperanno degli aspetti chiave per la gestione/attuazione della start-up. Il 2018 è il primo anno in cui il conto economico risale in attivo (+4.939,34) raccogliendo i frutti del lavoro svolto nell’anno precedente. I 4 servizi core business sono attivi (scuole, famiglie, turistico, religioso) e da ora in avanti, andranno incrementati e sostenuti con il costante affinamento dei servizi. Il 2019 è caratterizzato dall’avvio di una serie di servizi a terzi che hanno lo scopo di aumentare il valore aggiunto del museo e la sua immagine nei confronti della comunità. Il 2020 si chiude in attivo (+31.367,99) avendo reso stabili i flussi dei visitatori museali e tutti i servizi connessi alla sua attività culturale. TAVOLA SINOTTICA CONTO ECONOMICO ANNI 2016‐2020 TOTALE

2016

2017

2018

2019

2020

RICAVI

€ 16.935,00 € 43.582,00 € 74.101,63 € 106.681,55 € 129.790,55

COSTI

€ 34.250,00 € 60.515,25 € 69.162,30 € 87.578,33 € 98.423,16

REDDITO OPERATIVO ‐€ 17.315,00 ‐€ 16.933,25 € 4.939,34 € 19.103,22 € 31.367,39

Bibliografia F. Antinucci, Comunicare nel museo. Roma-Bari, GLF editori Laterza, 2004. L. Argano, Manuale di progettazione della cultura. Filosofia progettuale, design e project management in campo culturale e artistico. Roma, Franco Angeli, 2012. I. Basile, Il processo di cambiamento culturale in atto nell'asset management industry. Milano, Università Bocconi, 1999. F. Baldassarre, Il museo: organizzazione, gestione, marketing. Milano, Franco Angeli, 2009. E. Bonaccini, Il museo contermporaneo. Fra tradizione, marketing e nuove tecnologie. Roma, Aracne, 2011. A. Ferrandina, Web marketing essenziale, Milano, Edizioni FAG, 2014. A. Ferrandina, Web marketing planning: guida operativa per la redazione del piano di web marketing. Milano, Franco Angeli, 2002. P. Ferrarese, Profili di management delle istituzioni museali. Venezia, Cafoscarina, 2014. S. Ferrari, Event marketing. I grandi eventi e gli eventi speciali come strumenti di marketing. Roma, CEDAN, 2012. A. Foglio, Il marketing della cultura. Strategia di marketing per prodotti-servizi culturali, formativi, informativi, editoriali. Roma, M.Gerald, A. Zorloni, Economia e gestione dei musei. Roma, Aracne, 2011. E. Lariani, Museo sensibile. Suono e ipertesto negli allestimenti. Milano, Franco Angeli, 2002. A. Milella, Tele e... ragnatele. Suggerimenti per organizzare eventi culturali. Roma, Paoline editoriale, 2011. U. Morelli, G. De Fino, Management dell'arte e della cultura : competenze direzionali e relazioni lavorative nelle istituzioni dell'arte e della cultura. Milano, Angeli, 2010. M. Quagliuolo, La gestione del patrimonio culturale = Cultural Heritage Management. Montepulciano, Le Balze, 1997. D. Rimini, Come redigere un business plan: manuale operativo. Bologna, Martina, 2007. R. Rolli, D. Siclari, Management e valorizzazione del patrimonio culturale locale: dimensione assiologica, giuridica e relazionale. Franco Angeli, 2005. L. Scandizzo, Cultura e sviluppo: il problema dei beni culturali in Italia: criticità e soluzioni. Torino, Rubbettino, 2012. R. Strassuolo, D. Bertasio, Cultural planning e pubblico dell’arte: l’offerta incontra la domanda?. Roma, Aracne, 2009. G. Tavano Blessi, D. Isaia, Giovani critici. Teoria, metodi ed evidenze per un percorso di avvicinamento dei giovani al consumo culturale. Cinisello Balsamo, Silvana, 2009. A. Testa, Fare business col digital marketing: guida di base agli strumenti del marketing digitale e al loro utilizzo, per ottimizzare il traffico verso i propri presidi web e social. Roma, EPC, 2015.

Sitografia Fonti statistiche www.istat.it www.enit.it www.regione.lazio.it/statistica http://dati.italiaitalie.it/ Best-practice museali www.museodiocesano.it www.louvre.fr www.metmuseum.org www.britishmuseum.org www.museoarcheologiconapoli.it pinacotecabrera.org palazzoducale.visitmuve.it www.palazzostrozzi.org