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INTERMEDIACIÓN Pujas para reequilibrar la distribución turística
A punto de cumplir su tercer aniversario en cielos peruanos, la aerolínea prepara su regreso, que tendrá que estar acompañado de la confianza de los clientes y un plan de operaciones que iría aumentando paulatinamente; el punto de partida es el próximo mes. Por ello, Stephen Rapp, CEO de Viva Air Perú, dialogó con La Agencia de Viajes sobre los desafíos que sobrelleva la compañía y las futuras oportunidades cuando concluya la pandemia.
¿ C ómo están afrontando la crisis en Viva?
-Para las aerolíneas ha sido incluso un impacto más fuerte que el 9/11. Lo primero es adaptarnos al escenario.
El gobierno ha hablado de la reactivación de los viajes a nivel nacional en algún momento de junio. Así que sería un periodo aproximado de dos meses y medio sin operación, y cuando no hay operación, no hay ventas, lo que ha resultado en una crisis de liquidez en el corto plazo.
Viva Air es una empresa con poca deuda financiera, y con ese nivel de deuda hemos podido posponer los pagos para poder aguantar este periodo de crisis.
Hablando de la operación, vamos a estar trabajando a un 15% de nuestra capacidad.
-En otro medio dijo que las primeras aerolíneas en volar serán las del modelo de bajo costo, ¿cuál es el sustento de esta declaración?
-Las low cost nacemos más eficientes y más ágiles, lo cual hace que nuestros costos pueden llegar a ser del 50% al 60% más bajos que las aerolíneas tradicionales.
Ya pensando en el pasajero, muchas personas han sufrido una reducción en sus ingresos. La consecuencia de esto es que cada uno que viaje va a hacerlo cuidando cada moneda que invierte.
Creo que lo que ofrecemos es bastante atractivo, con la flota nueva y con niveles de puntualidad que ya antes de la crisis eran mejores que los de las aerolíneas tradicionales.
-¿Es necesaria la ayuda del Estado para Viva Air?
-Estamos buscando un préstamo de cinco años, con un periodo de gracia de 12 a 18 meses. La crisis de liquidez sí nos ha afectado y creemos que necesitamos esta ayuda para poder sobrevivir en el corto plazo.
Para el mediano plazo, lo que estamos hablando con el gremio de las aerolíneas (IATA) es conseguir tres peticiones: en primer lugar, postergar los pagos de los impuestos a las ventas, mientras que también buscamos el apoyo de los aeropuertos con la reducción de las tasas que pagamos en
los aeropuertos, en un 56%. El tercer punto es el tema del internamiento temporal de las aeronaves, en lo que estamos insistiendo hace bastante tiempo, para poder internar la flota sin la necesidad de poner una garantía financiera para cada aeronave.
-¿Qué nuevos protocolos plantea Viva Air y qué significa esto para su operación?
-Las mascarillas y los guantes van a ser necesarios. De nuestra parte, la tripulación estará equipada con los elementos de protección y van a disponer de alcohol en gel y desinfectantes en los vuelos. Vamos a suspender el servicio a bordo para que haya menos contacto.
Los filtros de alta eficiencia que tenemos en nuestra flota tienen un sistema que hace que el 99,3% del aire esté limpio. Este tipo de filtro es el mismo que uno puede encontrar en las salas de cirugías de un hospital.
También hablamos de dejar bloqueada la silla del medio. Lo veo como una medida provisional para ganar la confianza del pasajero.
-Luego de reiniciadas las actividades, ¿cuáles son las estrategias que usarán para atraer de nuevo a los clientes?
-Creemos que al principio habrá menos confianza. Es algo obvio que no vamos a volver con el 100% de nuestra operación. Comenzamos en las rutas troncales del país, como Arequipa, Cusco, Iquitos y Piura. Me gustaría pensar que volveremos a ocupar todas en dos o tres meses, pero tendremos que ir adaptándonos a esta nueva normalidad en el mercado.
También trabajaremos más con las agencias de viajes, ya sean tradicionales o digitales. Creo que para Viva hay una nueva oportunidad con las agencias de viajes para crear paquetes a bajo costo para que familias enteras puedan viajar saliendo de esta crisis.
República Dominicana, reconocida como el mejor destino de América
El país caribeño fue galardonado con esta distinción por la plataforma de viajes TripAdvisor, que también la colocó en el puesto 13° a nivel mundial.
El galardón internacional fue recibido con mucho entusiasmo por Francisco Javier García, ministro de Turismo de República Dominicana. “Queremos expresar nuestro agradecimiento por este premio, que es un merecido reconocimiento a la calidad del producto turístico dominicano, gracias al esfuerzo de los sectores público y privado”, dijo el ministro García.
Además, manifestó que un reconocimiento de esa naturaleza en la actual coyuntura sanitaria que vive el mundo es “un espaldarazo al esfuerzo que hace el sector turístico dominicano para ofrecer un servicio extraordinario en un destino que lo tiene todo”.
Cabe recordar que los premios Traveller’s Choice, fomentados por TripAdvisor, buscan las opiniones y comentarios de viajes en todo el mundo para encontrar lo mejor en calidad, servicio y satisfacción de los clientes respecto a diferentes marcas, destinos y productos turísticos.
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Pujas para reequilibrar la distribución turística
“T enemos un mandato: conservar el efectivo, sobrevivir y usar este tiempo para reconstruir una empresa más fuerte para servir al futuro de los viajes. No podemos hacer predicciones sobre cuándo se recuperará el turismo, pero creemos enfáticamente que lo hará, porque... ‘si hay vida, hay viajes’”. La frase no salió de la boca de un agencia pyme de la periferia de una urbe latinoamericana, sino de Barry Diller, presidente y director ejecutivo de Expedia, grupo que solo en 2019 generó US$ 107,9 mil millones en reservas brutas e ingresos por US$ 12,1 mil millones.
Y es que si algo iguala a una agencia de barrio con una corporación multinacional es que ambas
Todos los gigantes de la distribución, desde Despegar hasta Expedia y Booking, debieron implementar duros planes de ajuste y austeridad. Otros eslabones de la cadena denuncian conductas abusivas y unilaterales por parte de las OTAs, al tiempo que reclaman un New Deal para regular las condiciones de venta una vez que pase el temporal.
hoy luchan por sobrevivir a la sequía de turistas que desató el Covid-19. Cierto es que también difieren los salvavidas. En los últimos días Expedia se capitalizó con un total de US$ 3.200 millones; US$ 1.200 millones de inversión de los fondos Apollo y Silver Lake y el resto en nueva deuda. O en el caso de Booking, como calculó un estudio del banco de inversiones Cowen, recientes movimientos de financiación la dejaron con una liquidez de US$ 8,5 mil millones para soportar la tormenta. De todos modos, de acuerdo al mismo trabajo, ambas corporaciones (también Airbnb) tenían antes de entrar a boxes costos fijos de US$ 750 millones por trimestre. Claro que el salvavidas no es gratuito y todas las OTAs debieron implementar duros planes de ajuste y austeridad.
UN NEW DEAL DE LA INTERMEDIACIÓN.
En Argentina, la asociación hotelera AHT denunció que Despegar decidió postergar por hasta seis meses de manera unilateral el pago de facturas por servicios prestados en febrero y marzo.
Pero evidentemente esta tensión no se circunscribe al Cono Sur. Karim Soleilhavoup, director general de la cadena de origen francés Logis Hotels, afirmó que con las modificaciones unilaterales en las condiciones de venta “las OTAs han engañado a los hoteleros y han impuesto sus condiciones”. El ejecutivo denunció prácticas de “marketing del miedo” por parte de Booking y Expedia en medio de la crisis y propuso construir –junto con las OTAs– un New Deal: en concreto, el directivo de Logis Hotels propuso una reducción de cinco puntos en las comisiones de todas las estancias para este año y a partir de 2021 equiparar las de los hoteleros independientes
shutterstock / ra2 studio
con las de los grandes grupos hoteleros.
APROVECHAR EL CONTEXTO.
Al margen de las leyes y las desiguales negociaciones entre eslabones de la cadena, el veredicto del día después lo tendrá el pasajero.
La pregunta es si la capa de héroes que se pusieron las agencias llamadas tradicionales a la hora de las repatriaciones y/o reprogramaciones tendrá efectos meses después cuando vuelvan los viajes. Un informe de la consultora global Braintrust hace un repaso de cómo la tecnología y el afán del “hágalo Ud. mismo” solapó a los intermediarios tradicionales a un cuarto lugar en la elección de canales donde realizar la compra de las vacaciones. Sin embargo, es taxativo a la hora de afirmar: “Pronosticamos que estas cifras de uso de las agencias de viajes volverán a cambiar después de esta crisis del coronavirus (…) Si la seguridad se ha convertido en un baluarte en nuestras vidas como nunca antes y se erige en el bien preciado a conseguir, ya es hora de que las agencias de viajes (garantizándonos –eso sí– su acceso a los canales on y offline) pongan en valor todos y cada uno de los atributos que las hace un canal diferente, único y seguro”.
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¿ Q ué aprendizajes les está dejando la crisis?
-Esta crisis nos ha dejado muy claro de que hay que ser muy ágiles en la toma de decisiones. Vamos a tener que jugar con esta capacidad de poder decidir cosas muy importantes en muy poco tiempo.
Otro tema es la gestión del medio ambiente. Desde Iberostar estamos haciendo un ejercicio muy importante a través de nuestro movimiento “Wave of Change”, que ha sido el catalizador de toda una serie de políticas de economía circular y gestión medio ambiental. El tercer aprendizaje está ligado a la tecnología; ahora los planes de digitalización se van a acelerar.
Por último, el talento.
En conversación con La Agencia de Viajes, Inmaculada Benito, directora corporativa de la Oficina del CEO y Comunicación para el Grupo Iberostar, ilustró las estrategias de la cadena para la gestión de la crisis y los planes que tienen para el futuro de la hotelería.
Para la gestión de esta crisis ha sido importante contar con un talento y unas habilidades duras y blandas. Serían estos los aprendizajes más importantes.
-¿La distancia social producto de la crisis obliga a repensar la atención a los huéspedes?
-Se han creado 17 equipos de trabajo dentro de la compañía a nivel mundial. Son equipos multidisciplinares, que han hecho una auditoría de todos los procesos operativos que tienen lugar dentro de los hoteles para, a partir de ahí, hacer un rediseño de los principios básicos que nos impone el virus mientras tengamos que convivir con él. Tenemos identificadas más de 300 medidas que se están trabajando hotel por hotel; departamento por departamento.
-¿Se espera una estrategia de precios diferente para el reinicio de operaciones?
-Estaremos operando alrededor del 60% y el 70% de nuestra capacidad, para poder garantizar todos los criterios de distancia social.
Sin embargo, tenemos que trabajar con unos entornos lo suficientemente seguros que no nos tengan que obligar a hacer sacrificios en capacidad. Los gobiernos tienen que permitir el equilibrio sanitario y económico.
-¿Qué labores de promoción planea Iberostar una vez que se reinicien los viajes?
-Estamos dando a conocer los establecimientos que vamos a empezar a abrir. También estamos ayudando a identificar esa seguridad y confianza que van a tener estando con nosotros, cómo hemos hecho con la puesta en marcha del Medical Advisory Board, que está formado por médicos especialistas que van a velar porque esas normas se cumplan de la mejor manera posible.
En Latinoamérica tenemos las primeras aperturas inicialmente planificadas para inicios de julio.
-¿Cuál es el mensaje de Iberostar?
-Hay que dar un mensaje de confianza y de esperanza, y decir que los grandes aprendizajes de esta crisis son humanos. La unión es básica. Tenemos que sacar lo mejor de nosotros para salir reforzados de esta crisis y para poder competir en un nuevo escenario.
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