7vicepresidencia financiera y administrativa by Equidad Seguros

CAP ÍTUL O

07 Vicepresidencia Financiera y Administrativa

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8.

Gerencia De Operaciones y SIG Dirección de Talento Humano Gerencia de Indemnizaciones Dirección Administrativa Gerencia de Informática Subgerencia de Innovación Tecnológica Gerencia de Contabilidad Gerencia Financiera y Planeación

7. VICEPRESIDENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA 7.1.

Gerencia de Operaciones y Sistema de Información Gerencial

7.1.1. Coordinación de productividad y mesa de ayuda Como objetivo primordial de excelencia operativa, el área se ha enfocado en el identificar oportunidades de mejora con la finalidad de optimizar flujos de trabajo, gestión de recursos físicos, tecnológicos y humanos. Durante el año 2017, se definió la metodología de procesos de excelencia (PEX) utilizando metodologías y buenas prácticas LEAN usando formatos y modelos prácticos en la gestión de mejoras continuas, enfocadas en las problemáticas, fallas, errores y oportunidades encontradas durante la ejecución de proyectos, análisis de capacidad o por solicitud de las áreas. Durante el año 2017 se desarrollaron diecisiete (17) análisis de capacidad con sus respectivas recomendaciones de mejora e implementación de las mismas que tiene como enfoque recolectar información y oportunidades para que los (las) gerentes o líderes de equipos tomen decisiones basados en información exacta y real. De todos los estudios ocho (8) corresponden al proceso de suscripción, cuatro (4) al proceso de indemnizaciones, tres (3) a procesos de la gerencia financiera, uno (1) al proceso SAC y uno (1) a la gestión legal. Adicionalmente, se implementaron mejoras en los procesos propios del servicio prestado por la mesa de ayuda, dando como resultado una mejor gestión y control sobre los procesos a través de la creación de formularios automáticos de requerimientos y la generación de reportes para lograr tener mediciones e información en tiempo real de la toda la gestión realizada por la mesa de ayuda. Así mismo, esto ha servido para la identificación de oportunidades de mejora específicamente en los procesos de cartera, tesorería, suscripción e informática. Como resultado de lo anterior de todos las mejoras implementadas y mencionadas anteriormente se estableció como política interna de la Gerencia de Operaciones el establecimiento como primer punto de control a los procesos de cartera y suscripción a través de la gestión de solicitudes

hechas por la organización a la mesa de ayuda, de los procesos de suscripción, emisión, recaudo y cartera. De esto, la identificación de errores, fallas y anormalidades en la suscripción y gestión de cartera que puedan ser un posible fraude o una mala práctica se reporta inmediatamente a la gerencia de riesgos. Resumiendo, la mesa de ayuda durante 2017 atendió alrededor de 29.300 requerimientos, viendo un incremento del 83% frente al año inmediatamente anterior. Se recibieron a través de los diferentes canales de comunicación establecidos por la gerencia como los canales autorizados determinados (proceso de escalamiento) en el plan de comunicaciones de la mesa de ayuda (Help Desk-Email-Lynk-Llamadas). La siguiente grafica muestra el discriminado por servicio en la mesa de ayuda.

Requerimientos Mesa de Ayuda 2017

8.700

20.600

Soporte Informático Soporte SAP y Suscripción

Gráfica 32 Requerimientos mesa de ayuda por proceso Fuente: Cálculos propios

Continuando con las cifras del año 2017, todas las solicitudes realizadas a la mesa de ayuda y sus temáticas han sido estandarizadas y calibradas con el fin de poder hacer seguimiento y control. Las más comunes se pueden observar en la siguiente gráfica:

Temas más reportados Soporte Informática 2017 2.000

43% 13% 13% 12% 9%

0 1 Osiris\Lentitud del sistema\

Osiris\Asesoria de la aplicación\

Hardware\Lentitud del equipo\

Impresión\No esta configurada\

Falla Masiva\OSIRIS\

Outlook\Asesoria de la aplicación

Osiris\Sin acceso al aplicativo Gráfica 33 Casos más comunes en las solicitudes de informática - Fuente: Cálculos propios

Sumado a lo anterior, a continuación, se muestra las solicitudes de soporte del proceso de suscripción realizado por la mesa de ayuda: Casos soporte Suscripción

Temas reportados Soporte Suscripción 7%

5% 3%2% 36%

8% Claves

Apoyo Técnico Agencias

9% 10% 20%

Eliminar Cotizaciones

Gráfica 34 Casos soporte Suscripción- Fuente: Cálculos propios

De la misma manera, para el servicio prestado como soporte a SAP, procesos de cartera y recaudo, los casos más reportados se pueden ver en la siguiente gráfica:

Temas más reportados Soporte SAP 2017 6000

5502

5000 4000

3563

3000 2000 1000

462

405

376

375

334

0 Cruce Ajuste por Redondeo Comisiones Ajuste de Cartera

Migración de Recaudo Consultas SAP Anulacion Documento Reversión Primas

Gráfica 35 Casos soporte SAP- Fuente: Cálculos propios

Finalmente, la gestión brindada por la mesa de ayuda realizó apoyo y soporte a los temas prioritarios de la organización. Como los son, soporte suscripción agencias, participación y facilitación de comités de excelencia operativa, libro radicador, solicitudes de la SFC. Y también apoyando la ejecución de proyectos en temas relacionados con diferencia de bases de datos, seguimiento a los EEFF, revisión del proceso de transmisión de EEFF a la SFC, bus de integración, cobros periódicos y libro radicador como se mencionó anteriormente.

7.1.2. Coordinación Sistema Integrado de Gestión Dentro del marco del Sistema Integrado de Gestión (SIG) y la certificación ISO 9001:2008, durante el año 2017 se ejecutó el programa de auditorías internas como parte del proceso de manutención de la certificación. Este programa fue desarrollado durante siete meses en los cuales se realizaron un total de diecinueve (19) auditorías. De estas diecinueve (19) auditorías nueve (9) se desarrollaron en procesos de la Dirección General y diez (10) en agencias a nivel nacional. Para el correcto desarrollo de este programa fue necesario seleccionar previamente las agencias y áreas a visitar teniendo en cuenta el diagnóstico

realizado del año 2016 y en concordancia con lo planeado en el programa para el 2017. Para el cumplimiento del SIG, de la norma y de la gestión integrada con el Proceso de Gestión de Riesgos, se desarrollaron auditorías integrales a lo establecido en el programa fortaleciendo la formación como Auditores Internos en la norma ISO 9001:2008 y 27001:2013 a los integrantes de ambos equipos. Como efecto del proceso de auditoría ejecutado por estos equipos, se identificaron un total de cincuenta y nueve (59) No Conformidades, viendo una disminución respecto al año 2016 del 41%, y como equivalente veinticuatro (24) hallazgos menos. Para mejor apreciación la siguiente grafica muestra la evolución del proceso de auditoria: Evolución Hallazgos 2016 Vs 2017 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

75 59

No Conformidad

Oportunidades de Mejora Total 2016

Total 2017

Gráfica 36 Evolución Hallazgos auditoria interna SIG 2016 Vs 2017 Fuente: Cálculos propios

De otro lado y con el fin de gestionar la actualización documental de los procesos de las aseguradoras, se estableció una nueva metodología de actualización que involucra cuatro (4) niveles de documentación; esto nos permiten entender y aplicar hasta el mínimo detalle de cada proceso y/o procedimiento de manera ágil y sencilla completamente alineado con el modelo LEMP (La Equidad Modelo de Proyectos), en adelante LEMP y que se explica en el siguiente punto). Este modelo viene utilizando prácticas que no generan un involucramiento total de parte del participante, sino más bien la continuidad de su trabajo día a día mientras el equipo levanta la información pertinente a la documentación a través de videos y plan canguro. Los niveles documentación se especifican en detalle en el proceso del modelo LEMP.

Una vez entrenado el equipo de la Gerencia de Operaciones, en los cuatro (4) niveles de documentación y en las mejores prácticas en el levantamiento de la información, se obtuvieron los siguientes resultados en la actualización documental y que se muestra en la gráfica siguiente: ACTUALIZACIÓN DOCUMENTAL 45%

42%

40% 35% 30%

31% 27%

25% 20% 15% 10% 5% 0% Actualizado

Desactualizado

Nuevo

Gráfica 37 Actualización documental Fuente: Cálculos propios

Como resultado más importante de toda la gestión realizada durante el año 2017, el pasado mes de octubre se llevó a cabo el proceso de auditoría de seguimiento por parte del ente certificador ICONTEC, donde se socializó, se revisó y se auditó los procesos seleccionados para la visita, haciendo entrega y respuesta oportuna a los requerimientos solicitados por dicho ente. El resultado final de esta auditoría de seguimiento fue “La reiteración del certificado ISO 9001:2008, resaltando que dicha auditoría resulto con Cero (0) hallazgos y diecinueve (19) fortalezas, resaltando el modelo LEMP en pro de los objetivos de la planeación estratégica (Balance Score Card) de la organización aplicada a los diferentes procesos de la aseguradora. 7.1.3. Coordinación de Proyectos Durante el año 2017 se implementó un nuevo modelo de gestión de proyectos propio de la Equidad Seguros O.C. llamado “La Equidad Modelo de Proyectos” (LEMP), lo que permite y facilita el análisis desde todos los ámbitos la implementación de un proyecto tales como: impacto del proyecto, cronograma, riesgos, temas legales, entrenamiento y capacitación, infraestructura física, infraestructura tecnológica, aspectos financieros y aseguramiento de la calidad. Pocas organizaciones en la actualidad utilizan un modelo propio el cual resalta como base las mejores prácticas internacionales establecidas por el Project Management Institute PMI como lo hace el modelo LEMP.

Este modelo que se encuentra en etapa de maduración permite fortalecer el trabajo en equipo entre las áreas involucradas, logrando que la gestión de proyectos sea más efectiva desde la planificación, ejecución, seguimiento y control hasta su cierre. Permite también enfocarse en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Aseguradora utilizando herramientas de gestión ágil y sencilla para el correcto desarrollo de los proyectos. Para promover la oportunidad en la toma de decisiones se realiza el Comité trimestral de seguimiento a proyectos, donde cada líder funcional presenta los logros alcanzados de acuerdo con el plan de trabajo definido; adicionalmente, se implementó la reunión de seguimiento semanal a la gestión de la Gerencia utilizando reportes oportunos de cada proyecto en proceso, cerrado, pausado y cancelado. El reporte más importante de resaltar es el reporte semanal ejecutivo de proyectos enviado cada lunes al Comité de Presidencia para su conocimiento y revisión. En concordancia con la planeación estratégica, el equipo de líderes de la aseguradora enfocó todos sus esfuerzos en la ejecución de 60 proyectos alineados con los objetivos estratégicos, la optimización de recursos, la dinamización de los procesos y nuestra gente extraordinaria en lo corrido del año 2017. A continuación se puede ver la gráfica del estatus general de todos los proyectos de la aseguradora con corte 31 de diciembre del 2017:

Cerrado 42%

En Ejecución 38% Pausado 20%

En Ejecución

Pausado

Cerrado

Gráfica 38 Proyectos 2017 – Estatus - Fuente: Cálculos propios

De otro lado, la Vicepresidencia Comercial adelantó nueve (9) proyectos asociados con el desarrollo de nuevos canales de comercialización, fortalecimiento de las relaciones con los intermediarios y fidelización del sector cooperativo, apuntando al objetivo estratégico de ampliar participación en el mercado. De la misma manera, y con el fin de generar sostenibilidad económica y crear productos innovadores, la Vicepresidencia de Seguros tuvo a su cargo veintitrés (23) proyectos enfocados al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los actuales de acuerdo con las necesidades del mercado; se destacan proyectos tales como actualización de portales web, reingeniería de cumplimiento y licitaciones y el registro al RUNT de información del ramo RC. Por otra parte, en la búsqueda de la mejora en la actitud de servicio y con el ánimo de brindar un soporte financiero, tecnológico y administrativo sólido e integral, la Vicepresidencia Administrativa estuvo a cargo de veintiséis (26) proyectos asociados al mejoramiento continuo de los procesos y las operaciones siendo destacados el cambio de la plataforma del sistema integrado de gestión EQUINET, la estandarización del proceso de indemnizaciones, conciliaciones bancarias y automatización de comisiones de la fuerza directa. Así mismo, la Gerencia de Auditoría y la Gerencia de Fundequidad desarrollaron dos (2) proyectos de mejoramiento de su cada uno de sus procesos. Finalmente, y en la búsqueda de la excelencia operativa se han realizado proyectos que han mejorado los procesos claves de la organización. 7.2.

Dirección De Talento Humano

7.2.1. Perfil del Colaborador – Información demográfica Durante el año 2017 se fortalece la tendencia de un mayor porcentaje de mujeres con un 66% lo cual evidencia nuestro propósito de equidad de género como organización. Se identifica que el 58% de la población de La Equidad es menor de 34 años; es decir millennials, (denominación que actualmente es dada por varios estudios), por ende desde el área de talento Humano nos invita a realizar nuevos análisis en los temas Gestión del Talento ya que sus características son particulares, impactando las variables de retención, engagement, y productividad.

Con relación a la antigüedad, el 53% de los colaboradores tiene menos de 3 años, evidenciando un proceso de renovación de la planta que nos reta a generar estrategias que atiendan las necesidades de este nuevo grupo.

Género 227; 34%

445; 66%

MASCULINO

FEMENINO

Gráfica 39 Información Demográfica Genero- Fuente: Cálculos propios

DISTRIBUCION POR EDADES Mayor 46; 75; 11%

Menor 25; 42; 6%

Entre 35 - 45; 205; 31% Entre 25 - 34; 350; 52%

Gráfica 40 Información Demográfica Genero- Fuente: Cálculos propios

Mayor a 10 años; 76; 11%

ANTIGUEDAD

Entre 6 - 10 años; 71; 10%

Entre 3 - 6 años; 172; 26%

Menor 1 año; 145; 22%

Entre 1 - 3 años; 208; 31%

Gráfica 41 Información Demográfica Genero- Fuente: Cálculos propios

La dirección de Talento Humano durante el 2017 centró sus esfuerzos en el mejoramiento de los procesos, mayor cobertura e impacto de las estrategias enfocadas en el desarrollo del talento, ejecución de planes de bienestar, clima organizacional, gestión de nómina, contratación y compensación, así como ejecución de lineamientos de seguridad y salud en el trabajo. Dichas líneas de acción permitieron un relacionamiento cercano al talento de la equidad y cubrir necesidades que surgen de la relación contractual con la entidad. A continuación, se detallarán las estrategias y planes ejecutados en cada una de las líneas de acción en Talento Humano. 7.2.2. Coordinación de desarrollo Continuamos con el plan de formación de líderes cerrando la segunda fase del Programa de formación en Liderazgo Transformador “Habilidades Directivas” con la unidad de formación Ejecutiva de la Universidad de los Andes, con la certificación de 40 líderes de Dirección General que sumaros a los 35 líderes graduados en el 2016, permite que La Equidad cuente con un total de 75 líderes capaces de enfrentar asertivamente las situaciones de sus equipos, liderar con visión de futuro y ser catalizadores de mejores resultados para la entidad a través de los resultados de sus equipos de trabajo. El programa ejecutado de liderazgo tuvo una duración de 64 horas y el valor de la inversión fue de $75.000.000

El proceso de capacitación continuó fortaleciendo su alcance y relevancia al interior de la entidad ajustando los procedimientos de las convocatorias de formación y capacitación técnica, que son las modalidades de acceso a formación que tienen los colaboradores y que tienen por objetivo aportar en su desarrollo integral con el fin de impactar los resultados de la organización. A continuación, se relaciona la ejecución de las convocatorias de formación durante los dos semestres del 2017, donde se puede evidenciar la cobertura a 129 colaboradores beneficiados y el valor total de la inversión en cada una de las líneas de formación por $336.115.383. Ejecución Convocatoria I Semestre 2017 Primer Semestre 2017 Programa

Cupos Valor

Pregrado

72.290.881

Posgrado

78.537.000

Diplomado

16.397.500

Ingles

7.098.000

Total

174.323.381

Tabla 44 Programas de formación 1er Semestre- Fuente: Cálculos propios

Ejecución Convocatoria II Semestre 2017 Segundo Semestre 2017 Programa

Cupos Valor

Pregrado

54.130.162

Posgrado

83.749.540

Diplomado

23.912.300

Ingles

Total

161.792.002

Tabla 45 Programas de formación 2do Semestre

Frente al desarrollo de estrategias de capacitación virtual a través de la plataforma de formación “Mi Academia Virtual”, se cumplió con el objetivo de hacer más eficiente la ejecución y trazabilidad de los procesos formativos regulatorios a la organización incluyendo el contenido temático para los

módulos en actualización SARLAFT, Idoneidad de Intermediarios, protocolos SAC, SARO, SGSI y Plan de Continuidad de Negocio como estrategias de reinducción e inducción.

Capacitación Técnica 2017

Tabla 46

Capacitación Técnica

Diplomado en Gestión de Proyectos

Taller en Cooperativismo

23 formaciones

1 formación

4 formaciones

172 asistentes

25 asistentes

81 asistentes

$ 31,894,625

$14,150,000

$9,044,000

Capacitación técnica. Fuente Interna,

La capacitación técnica está enfocada en realizar procesos de formación relacionados con el negocio obteniendo participación de 278 colaboradores, a continuación, se detalle la ejecución del presupuesto asignad en formación técnica por $51.277.225 así: En relación con los procesos de selección de personal ejecutados en el 2017, se realizaron avances en la diagramación y documentación del proceso siendo cada vez más confiable y ajustados los tiempos de búsqueda de nuevos talentos, así mismo se aplicó la metodología LEAN, la cual permitió la identificación de mejoras en los tiempos de respuesta en los diferentes niveles de cargo y se actualizaron la totalidad de los perfiles alineado a la realidad actual de la organización. Fue un periodo de consolidación del proceso luego de 2 años de haber asumido el reto de realizar el proceso de selección con un equipo interno de trabajo, logrando hoy resultados significativamente mejores. A continuación, se muestran los números de contrataciones y concursos internos gestionados por el equipo de selección.

TÉRMINO INDEFINIDO

143

TÉRMINO FIJO Y APRENDICES SENA

TEMPORALES

TOTAL

287

Tabla 47 Procesos de selección - Fuente: Cálculos propios

Contrataciones durante el año 2017

CONCURSOS INTERNOS LANZADOS

GANADORES

DESIERTOS

TOTAL

287

Tabla 48. Contrataciones - Fuente: Cálculos propios

7.2.3. Concursos internos año 2017 A continuación, se muestran los avances en tiempos de respuesta en los procesos de selección teniendo en cuenta los diferentes niveles de cargo año 2016 vs. 2017, evidenciando mejoras en los tiempos impactando la productividad de los equipos de trabajo y la organización. Tiempos de Respuesta 2016- Proceso de Selección 100

Dias

80 60 40 20 0 Total

ESTRATÉGICO 87

TÁCTICO 60

OPERATIVO 52

Gráfica 44 Tiempos de respuesta -- Fuente: Cálculos propios

Dias

Tiempos de Respuesta 2017 - Proceso de Selección 60 50 40 30 20 10 0 Total

Estratégico 54

Operativo 27

Tactico 41

Gráfica 42. Tiempos de respuesta concursos internos -- Fuente: Cálculos propios

Tuvimos la aplicación de la encuesta de Clima Laboral 2017 continuando con nuestro propósito de gestionar la medición de variables que permitan a

la entidad mejorar sus procesos de obtención de resultados, interacción entre áreas, colaboradores y cumplimiento de las políticas internas de la entidad, orgullo y sentido de pertenencia entre los colaboradores de La Equidad. El resultado general de la encuesta de medición de clima arrojo que el 87% de la población considera que La Equidad Seguros es un buen lugar para trabajar un 11% se encuentra en la zona de incertidumbre y un 2% quienes tienen una percepción negativa de la entidad. Consideramos que los resultados tienen una tendencia positiva frente a las escalas de medición que ubican a la organización internamente dentro de un rango bueno de aceptación, aunque frente los resultados del año 2016 se observa una disminución de 2 puntos porcentuales los resultados permiten determinar que estamos en un periodo de consolidación en la percepción de clima interno. A continuación, se detallan los resultados obtenidos por cada una de las cinco variables evaluadas: Dimensión

Aceptación

No aceptación

Indiferente

Valoración

Camaradería

75%

18%

Buena

Credibilidad

73%

18%

Aceptable

Imparcialidad

70%

11%

19%

Aceptable

Orgullo

89%

Buena

Respeto

72%

10%

19%

Aceptable

Percepción 76% 8% 17% Aceptable Total Tabla 49 . Variables evaluación clima laboral - Fuente: Cálculos propios

Así mismo el análisis de la información permite discriminar resultados por las grandes áreas de la entidad y su variación frente al 2016. Área

Orgullo

VARIACIÓN AÑO 2016 - 2017 Camaradería Credibilidad Imparcialidad Respeto Aceptación Equidad

DISTRITO No. 1

10%

DISTRITO No. 2

-6%

12%

13%

14%

11%

10%

DISTRITO No. 3

DISTRITO No. 4

-1%

DISTRITO No. 5

-2%

-6%

-4%

-2%

-3%

DISTRITO No. 6

-9%

-11%

-12%

-11%

-10%

-11%

DISTRITO No. 7

12%

PRESIDENCIA EJECUTIVA

-2%

VICEPRESIDENCIA ADMINISTRATIVA

-4%

-2%

-4%

-1%

-2%

VICEPRESIDENCIA COMERCIAL

-4%

-1%

-2%

-1%

VICEPRESIDENCIA DE SEGUROS

-8%

-9%

-6%

-8%

Tabla 50 resultados por áreas evaluación clima laboral - Fuente: Cálculos propios

Nota: Los colores en verde indican un incremento en puntos porcentuales frente a las calificaciones obtenidas en el 2016, así mismo el color amarillo indica una no modificación en los resultados de las variables y los colores en rojo indican una disminución frente al año inmediatamente anterior.

Por otro lado, se gestionó desde la Dirección de Talento Humano el avance en la nueva estrategia de Gestión de Desempeño, proyecto de interés estratégico para el proceso y la organización, teniendo en cuenta la importancia de mover la cultura de manera consistente hacia el desempeño, en esencia es tener un sistema que permite desarrollar y sostener el objetivo estratégico “Gente Extraordinaria”. La implementación, aplicación e impacto iniciará en el primer trimestre del año 2018. Ciclo de Gestión del Desempeño.

Porcentajes Iniciales aprobados.

Impacto esperado al finalizar el primer ciclo de Desempeño

Ilustración 29 Estrategia Gestión de desempeño

La anterior campana de Gauss muestra el modelo de dispersión de la población frente a los resultados obtenidos y el planteamiento en el reconocimiento al desempeño y el impacto frente a la obtención de la prima de productividad ahora llamada prima al desempeño y el incremento de salarios para el 2019. El cual busca generar una motivación en los colaboradores en generar mejores y más resultados para la entidad. Cerrando los temas gestionados frente al desarrollo del talento, con apoyo de Human Capital se gestionó el estudio de salarios haciendo un análisis comparativo del mercado asegurador, equidad interna y salarios de la entidad, los resultados serán entregados a la junta de directores próximamente.

7.2.4. Bienestar y Salud Ocupacional Se gestionaron más de 16 actividades en Bienestar que estaban destinadas a la celebración de fechas especiales, así como a brindar espacios de esparcimiento, reconocimiento y bienestar. Dichas actividades se desarrollaron durante el año y tuvieron incidencia a nivel nacional. Las principales celebraciones fueron: día de la mujer, día del hombre, día del padre, día de la madre, equisaludables, celebración de cumpleaños, quinquenios, mes de la salud, torneo de bolos, participación de torneos deportivos, amor y amistad, Halloween niños, novenas navideñas, fiesta de fin de año de los colaboradores, y fiesta de navidad de niños equidad. Dada la reglamentación 1072 que establece el marco de acción del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo la gestión realizada durante el 2017 se centró específicamente al diseño de las políticas, fichas técnicas, formatos, indicadores los cuales fueron pensados cumpliendo los lineamientos del sistema de gestión de calidad de La Equidad. La siguiente gráfica muestra la gestión realizada durante el 2017 de cara al cumplimiento del ciclo PHVA, donde los mayores avances se muestran en el hacer con un 17, 58 de ejecución. Para el 2018 se plantea un esfuerzo por ejecutar en todas las variables del siclo con el fin cumplir a cabalidad lo estipulado en el decreto 1072.

Gráfica 43 Evaluación estándares mínimos del SGSST a nivel nacional - Fuente: Cálculos propios

A continuación, se muestra el plan de trabajo esperado para el 2018:

Grรกfica 44 Plan de trabajo 2018 - Fuente: Cรกlculos propios

7.3.

Gerencia De Indemnizaciones

La Gerencia de indemnizaciones en el 2017 consolido la implementaciรณn del modelo operativo, principalmente enfocado en tres grandes pilares, el front, el back de definiciรณn y la central de pagos.

Ilustraciรณn 30. Proceso Indemnizaciones

Esto modelo logro la estandarización del proceso de atención de siniestros, por ende la mejora en tiempos de definición de siniestros, hoy en día contamos con indicadores de Gestión que se visualizan mediante la herramienta Power BI. Se continuó a lo largo del año con la capacitación permanente a los analistas para que su gestión sea más integral. Igualmente, el modelo permitió, la segregación de funciones, una red de creación de siniestros (Auxiliares), apoyo en las órdenes para siniestrar (técnico), se fortaleció canal digital para el recibo de siniestros, lo que permitió la mejora en los tiempos de atención de las reclamaciones. Hemos iniciado un piloto en la agencia de la ciudad de Bogota, en donde ahora a los asegurados y terceros cuando visitan la agencia se les realiza la validación de documentos, se entrega la constancia de reclamantes y se crean los terceros inmediatamente en todos los casos anteriores, igualmente se implementó la definición de siniestros RC fast track, lo que permite crear, definir y solucionar el reclamo también inmediatamente cuando el cliente o tercero visita la agencia.

7.3.1. Central de Pagos Por otro lado, la central de pagos permitió el control oportuno de la gestión de causación y pago de los siniestros y a proveedores, hoy en día contamos con una planeación y adecuado manejo del presupuesto. Queremos resaltar las siguientes actividades: ✓ Programación y planeación de pagos. (prioritarios) ✓ Acuerdo de giro con el área de tesorería respecto al desembolso. ✓ Conciliación de pagos a proveedores. ✓ La central de pagos realizo 34,654 transacciones en cuantía de $112,000 millones. ✓ Se realizó la causación oportuna de facturas dentro del mismo mes que se recibo para un total de 22,108.

✓ Creación de cuentas a nivel nacional para el cargue masivo, mediante un formulario de Microsoft forms. ✓ Generación de comprobante de egreso automático para los beneficiarios del pago con referencia. El cual es enviado vía correo electrónico y es archivado en físico en cada reclamo.

7.3.2. Actualización de Normas y procedimientos Como resultado del trabajo en equipo con la Gerencia de operaciones, se realizaron las actualizaciones de: ✓ Manuales de procedimientos (Documentación y Video) ✓ Normas IND ✓ Caracterización del proceso de Indemnizaciones ✓ Central de pagos.

7.3.3. Detención y prevención del fraude En el 2017 consolidamos la orientación del análisis de siniestros en la detección temprana del fraude, por lo tanto, se determinó la siguiente definición: Toda acción, todo intento por parte del asegurado, beneficiario o tercero de obtener provecho del contrato de seguros, con el fin de lucrarse del pago de una indemnización, mediante la alteración, falsificación de documentos, inflando el ajuste de los daños, reclamando preexistencias o hechos ficticios que originen una perdida financiera para la Equidad Seguros.

7.3.4. Logro política antifraude

✓ Descubrimiento temprano de Fraudes, que pretendían reclamar en la compañía, en cuantía aproximada de $379 Millones ✓ Capacitación al analista en indicadores y detención temprana. ✓ Identificación de modus predicción)

operandi (Actualización Modelo de

✓ Zonas de influencia ✓ Similitud de cuantías ✓ Identificación de personas ✓ Identificación de fraudes por incapacidades ramo vida ✓ Incremento de objeciones como resultado de las investigaciones ✓ Alianza estratégica con INIF

7.3.5. Implementación herramienta de análisis de datos (POWE BI) Mediante la herramienta Power BI, se realiza el seguimiento, medición y control detallado a la gestión de la Gerencia de indemnizaciones, con visualizaciones por analista, coordinación.

Adicionalmente permite realizar seguimiento a la operación del ramo de automóviles con visualizaciones desde la creación del siniestro, talleres, coste medio, tiempos en cada proceso. Logros ✓ Permanente retroalimentación al área técnica. ✓ Modificación de los perfiles de los auxiliares para la creación de siniestros a nivel nacional. ✓ Apoyo al área técnica en la creación de órdenes para siniestrar en el ramo de vida. ✓ Web service Assisprex – Equidad

✓ Disponibilidad de único expediente en línea del siniestro permite que todos los proveedores y aliados carguen los documentos o soportes del caso. ✓ Presencia oportuna en la atención de los siniestros de Mocoa, Manizales y Magdalena Medio. ✓ Carta de instrucciones para los asegurados en Pérdidas Totales. ✓ Como resultado del trabajo en equipo entre las diferentes áreas de la compañía, la compañía ya cuenta con el libro radicador de siniestros, el cual muestra en detalle cada uno de los movimientos contables que sustentan el pasivo, lo cual aparte de ser una exigencia de la SFC, es una herramienta clave para la gestión de todas las áreas de la compañía. ✓ En aras de agilizar la atención de terceros en las agencias y simplificar el trámite de reclamaciones RC, se generó un instructivo el cual contiene el listado de documentos necesarios para la definición del siniestro.

7.3.6. Siniestros avisados compañía generales 2017

Gráfica 48 Siniestros avisados - Fuente: Cálculos propios

AVISADOS POR RAMO

% Cía. CANTIDAD Generales.

ACCIDENTES PERSONALES

0,01%

AUTÓMOVILES

29.492

89,41%

CORRIENTE DÉBIL

105

0,32%

CREDITO COMERCIAL

154

0,47%

CUMPLIMIENTO

319

0,97%

INCENDIO

1.311

3,97%

LUCRO CESANTE

0,00%

MANEJO

0,20%

MONTAJE Y ROTURA DE MAQUINARIA 53

0,16%

RESPONSABILIDAD CIVIL

891

2,70%

SUSTRACCIÓN

0,26%

TERREMOTO

0,23%

TODO RIESGO CONTRATISTA

0,00%

TRANSPORTE

256

0,78%

VIDA GRUPO

166

0,50%

VIDRIOS

0,01%

Total general

32.986

100,00%

Tabla 51. . Siniestros avisados - Fuente: Cálculos propios

7.3.7. Ramo Autos Durante el 2017 se recibieron 29.492 reclamos nuevos en el ramo de automóviles, en donde resaltamos los siguientes indicadores: ✓ Mejora en tiempos de autorización de siniestros de autos, pasamos de 4,7 días en 2016 a 3,6 días en 2017 considerando un aumento del 17,1% en número de casos. ✓ El indicador de reparabilidad (% costo mano de obra frente al costo total de reparación) resulta ser del 24,8%, es decir 0,4% mejor que el indicador obtenido en el 2016 (24,4%).

✓ Los tiempos de definición mejoraron significativamente, pasamos de 41,7 días en 2016 a 15,3 en 2017. ✓ Oportunidad en objetar reclamos paso de 23,8 días en 2016 a 15,4 días en 2017. ✓ Resaltamos la visita a 151 Talleres de la Red, realizando seguimiento a procesos y estableciendo acuerdos de Calidad y servicio. ✓ Ahorros en la Gestión de siniestros de Autos. Concepto / Período

Total Periodo

Chatarra Desistimientos Fraudes evidentes Icolsa manejo de salvamentos Interventoria /control proceso Peritación virtual Peritación-Ajustadores Recuperaciones Vehículos Reposiciones SIAS proveedor de repuestos, descuentos Todo Costo TOT (Trabajos otros talleres). Total Periodo

29,1 336,3 379,7 293,5 15,7 142,2 462,1 351,2 13,0 3.773,4 508,0 777,4 7.081,6

Tabla 52.. Ahorros - Fuente: Cálculos propios

Se ha logrado obtener un ahorro para la compañía, en cuantía aproximada de $7,000 millones de pesos. Mejorando los indicadores de siniestralidad. Mediante: ✓ Acuerdos de servicios con proveedores y talleres ✓ Descuentos en talleres ✓ TOT (Trabajo otros talleres) ✓ Recuperación vehículos hurtados ✓ Acuerdos en sitio RC ✓ Ajuste tarifa compra de salvamentos ✓ Beneficio por compra de repuestos ✓ Auditoría e interventoría en peritaciones de autos

✓ Desistimiento mediante el Contact Center

7.3.8. Ingresos por salvamentos 2017

Gráfica 45. Venta de Salvamentos - Fuente: Cálculos propios

La venta de salvamentos incremento el 38% con relación al año 2016. Logrando el ingreso efectivo de $6.692 M.

7.3.9. Movimientos de reserva autos 2017 2017 MOVIMIENTO

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

CONSTITUCION

$ 13.008

$ 16.523

$ 15.727

$ 16.620

$ 13.562

LIBERACION

($ 14.523)

($ 13.579)

($ 14.700)

($ 17.676)

($ 14.940)

Total general

($ 1.515)

$ 2.944

$ 1.027

($ 1.055)

($ 1.378)

Tabla 53. Movimientos de reserva - Fuente: Cálculos propios. Cifras en millones

La reserva de los siniestros pendientes del mes de diciembre de 2017 presentó una liberación de $1.378 M, como consecuencia de las liberaciones de reserva por pagos de $14.940 M, frente a los movimientos por ajuste y creación de siniestros durante el mes los cuales alcanzaron la cifra de $13.562 M.

7.3.10.

Ramo Cumplimiento

En el año 2017 se implementó una nueva estructura de atención de siniestros en el ramo de cumplimiento, lo anterior orientado a evitar la configuración de siniestros desde el aviso, en donde con el apoyo de abogados, Ajustadores se realiza un seguimiento oportuno en beneficio de la organización.

7.4.

Gerencia De Informática

7.4.1. Administración de infraestructura tecnológica 7.4.1.1.

Administración del licenciamiento

Atendiendo lo dispuesto en el numeral 4 del artículo 1° de la Ley 603 de 2000, La Equidad Seguros dio cumplimiento a todas las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, dentro de las que se incluyen las referentes a licenciamientos de software, para ello la aseguradora incorporó a sus procedimientos el conjunto de buenas prácticas Software Asset Management (SAM), lo que permite una óptima administración de todos los activos de tecnología de la información con los que contamos. Este análisis se adelantó durante el primer trimestre de 2017 con supervisión de la empresa Visión Software.

En 2017 la organización renovó el soporte de la herramienta Discovery que permite la administración centralizada del inventario del software instalado en las máquinas de la aseguradora; servidores, computadores de escritorio y portátiles. De igual manera, se continuo con la política de control que restringe la instalación de software en todos los equipos por parte de los usuarios.

Se adelantaron durante el año dos análisis de vulnerabilidades que rastrearon todos los elementos presentes en nuestra red de datos, servidores y aplicaciones.

La aseguradora continua con el contrato de licenciamiento Enterprise Agreement con Microsoft Colombia, que le permite tener pleno respaldo y seguridad de las licencias del software y aplicativos de este fabricante, contamos con un licenciamiento por volumen que se renueva cada año, lo que incorpora el crecimiento o utilización de nuevas licencias en la siguiente renovación. También cubre las actualizaciones de seguridad y de versiones en el software. 7.4.1.2.

Plan anual de mantenimiento infraestructura tecnológica

La Gerencia de informática, continuó durante el año 2017 el plan de soporte y mantenimiento de los componentes físicos y lógicos de la infraestructura tecnológica que incluye acciones preventivas y correctivas a las bases de datos, actualizaciones a los sistemas de información, actualizaciones periódicas de parches de seguridad de la información y nuevas versiones licenciadas de los sistemas de información.

7.4.1.3.

Mantenimiento de los centros de datos a Dirección General Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores se llevó a cabo el mantenimiento del centro de datos ubicado en dirección general, el cual incluyó actividades como limpieza general, revisión de todos los componentes de control del centro de cómputo, circuitos eléctricos, UPS, aire acondicionado, validaciones del funcionamiento de las alarmas y medición de los niveles de los sólidos y gases del sistema contra incendio. 7.4.1.4.

Mantenimiento equipos a nivel nacional

Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores, se hizo un solo mantenimiento preventivo en todas las agencias y

dirección general, el cual constó de una limpieza general y revisión de todos los componentes de los equipos de cómputo.

7.4.1.5.

Proyectos e implementaciones ejecutadas

Se ejecutaron los siguientes proyectos: • • • • • • • • • • •

• • • • • • • •

Desarrollos en Osiris para el cumplimiento de la circular 050. (SUCIS). Desarrollos en ATEP y Portal ARL para cumplir con la circular 039 Desarrollos en Osiris para controlar la emisión en compliance con SARLAFT Desarrollos en Osiris para trasmitir información al RUNT según nuevas normas. Ajuste del libro Radicador de siniestros (con reaseguros manual). Construcción de un flujo de trabajo en el sistema IMAGINE para el área de riesgos. Telefonía SIP (Reducción de Costos) Consolidación de Servidores de Bases de Datos (Reducción de Costos) Reingeniería al Sistema Osiris Segmentación de Accesos para Bogotá y Sucursales Mejora a los procesos: o Actualización de Cotizaciones o Consulta de Pólizas. o Intercambio de Cotizaciones entre productos. o Aplicación masiva de pagos Reemplazo del sistema de impresión "Fácil” Optimización de los procesos de Integración Osiris -SAP Automatización de cálculo de las reservas SOAT y RPND. Depuración de cartera de SOAT. Actualización del sistema SAP a última versión. Desarrollo para la fuerza de ventas. Generación de planillas de comisiones con cortes periódicos. Desarrollo de nuevos WebServices: (Comunicación con el nuevo contact Center Assisprex, Integración con el sistema de Cooperativas UIB, Cotizaciones multiproducto, Integración con Falabella ARL, WebService Talleres, Integración Soat WebService).

• • • •

• •

Desarrollo para la impresión de la factura con códigos de barra desde la tesorería virtual. Mejoras al módulo de parametrización de OSIRIS para el manejo de detalles exclusivos. Inclusión fecha límite de pago y CUR en la caratula. Cotizadores: o Vida, Cumplimiento, Multiproducto Autos o Proyecto Telefonía IP (100% a nivel nacional) o Pagarés de cumplimiento desde Osiris. o Desarrollo en SAP para aplicación pagos masivos e individuales. o Carta incremento Salarial Digital (Política cero papel) Reducción de tiempos de los procesos asociados al cierre contable. Modernización Telecomunicaciones: o Canales de comunicación con el doble de ancho de banda hasta Bogotá o Comunicaciones cifras de extremo a extremo. o Ampliación del canal de internet con backup. o Canales de backup para las 5 operaciones más grandes fuera de Bogotá. 7.4.1.6.

Levantamiento de la orden Administrativa

Durante el año 2017 a través de la Firma EY se evalúo el Sistema de Control Interno de los procesos de tecnología, de los 41 puntos abiertos se cerraron 35 en su totalidad, quedando 6 que dependen de la ejecución de los planes y/o proyectos resultado del Plan Estratégico de TI, diseño e implementación del modelo operativo de la gestión de TI, y el fortalecimiento de la gestión de seguridad de la información y continuidad del negocio. Así mismo, con ocasión de la visita “insitu” realizada por la Superintendencia Financiera de Colombia durante el segundo semestre de 2017, y a la evaluación de los planes de acción implementados en el Sistema de Control Interno, la Superintendencia Financiera de Colombia decide levantar la Orden Administrativa. 7.4.1.7.

Indicadores estratégicos del área.

La Gerencia de Informática cumple con el seguimiento a los indicadores establecidos en el Sistema Integrado de Gestión de las aseguradoras, dentro

de lo cual se mide lo siguiente: índice de disponibilidad de los canales de telecomunicaciones, la oportunidad en la calidad del servicio y la confiabilidad en el soporte.

Canales 120,000% 100,000% 80,000%

60,000% 40,000% 20,000%

Yopal Barranca Apartado Valledupar Armenia Moteria Ibagué Pasto Florencia Santa Marta San Gil Cucuta Manizales Neiva Cartagenta Tunja Popayan Pereira Bogotá Barranquilla Medellin Villavicencio Bucaramanga Cali Neiva Barranquilla Intenet

0,000%

Uptime

Utilizacion

Gráfica 46.. Canales - Fuente: Cálculos propios

Confiabilidad en el soporte 89% 86%

87%

84% 82%

83% 81%

81%

81% 79% 77%

Gráfica 47 Confiabilidad del Soporte - Fuente: Cálculos propios

Gráfica 48 Oportunidad del Soporte - Fuente: Cálculos propios

7.5.

Subgerencia de Innovación Tecnológica

Desde hace varios años las nuevas tecnologías y la era digital ha presionado a todos los sectores de la economía y especialmente al sector financiero, es por ellos que surgen las llamadas Fintech, tecnologías enfocadas a banca y de allí surgen directamente las Insurtech, que son todos los temas relacionados a la tecnificación digital del seguro. Es por esto, que al finalizar el año 2017 se crea la subgerencia, con tres objetivos fundamentales:

Ilustración 31 Objetivos Subgerencia de Innovación tecnológica

•

Análisis y búsqueda de core de seguros: Realizar el análisis de un aplicativo que cumpla con los requerimientos actuales y futuros de la organización. El sistema actual Osiris, si bien se ha ido robusteciendo tanto técnica como funcionalmente, requiere que en el mediano o largo plazo sea reemplazado ya sea por necesidades de mercado o por mejoras tecnológicas requeridas. Es necesario que todas las áreas de negocio generen los requerimientos futuros al 2020, se organicen y se haga una búsqueda en el mercado de un socio de negocio que pueda cerrar esa brecha.

•

Innovación: El hombre solía moverse en unas escalas de tiempo mucho más lentas antes de crear su siguiente revolución industrial. Las dos primeras revoluciones industriales aceleraron radicalmente el proceso. Y con el mundo digital ya no se trata de saltos tecnológicos de tanto en tanto. "En definitiva, la transformación no es más que trasladar nuestro negocio de una era anterior a internet a la nueva era digital". Es decir, que no se trata de adoptar tecnologías porque estén de moda, sino de elegir las que sirven al modelo de negocio que uno gestione. Y es por esta razón que la innovación se debe promover y hacer parte de la cultura de la organización. Se deben involucrar y hacer partícipes a todos los colaboradores en proceso de innovación y mejoramiento de los procesos

•

Apoyo en proyectos relacionados con innovación: La subgerencia apoyará a cualquier proyecto que esté encaminado y tenga

componentes de innovación. Cualquier iniciativa encaminada al mejoramiento y que involucre algún componente de innovación será apoyada por la subgerencia 7.6.

Dirección Administrativa

Para el año 2017 se enfocaron los esfuerzos para garantizar un servicio eficiente, oportuno y acorde a las necesidades de los colaboradores. Logrando a través del control del gasto y la planeación, cambios significativos en la unificación de la imagen corporativa de la aseguradora con mayor énfasis en la infraestructura física. Se realizó un seguimiento a la disminución del gasto administrativo vs. el presupuesto aprobado, logrando reducir significativamente los gastos en rubros de mantenimiento, papelería y material POP. Se realizó la implementación de la alarma y circuito cerrado de televisión a nivel nacional que incluye cámaras de nueva tecnología con mejor resolución, ampliación de los canales del DVR, eliminación de punto ciegos en la visión de las cámaras, ampliación de capacidad de cámaras instaladas y disminución de la tarifa mensual con respecto al anterior proveedor, lo que nos permitió un ahorro anual del contrato de $92,176,620. Se realizaron rutinas de mantenimiento de los 211 aires acondicionados a nivel nacional, optimizando para las oficinas cálidas una rutina adicional generando así mayor confort en las instalaciones, se cambió el proveedor y obtuvimos una disminución en el contrato anual de $87,446,352. Se realizó una negociación con el operador de telecomunicaciones para aumento de beneficios en los planes de telefonía celular, cancelando 67 líneas corporativas lo cual generó un ahorro anual de $167.932.920. Se mejoraron sustancialmente los tiempos de respuesta en atención a las 1.498 solicitudes atendidas por la herramienta help desk logrando mejorar la percepción de servicio de la Dirección. Se realizó una renegociación con la compañía que maneja los seguros logrando obtener mayores cubrimientos sin aumento de primas. 7.6.1. Venta de Activos Se realizó la venta del vehículo del anterior gerente de la agencia Santa Marta por un valor de $15.000.000 para la compañía de Seguros Generales.

7.6.2. Infraestructura

✓ Agencia Villavicencio: Se realizó el cambio de sede para la agencia

permitiendo mayor visibilidad en la ciudad al contar con oficinas modernas y se realizó el acondicionamiento de 19 puestos de trabajo además se amplió la capacidad a 25 personas en el salón de capacitación.

✓ Agencia Medellín: Se logró mayor confort para los funcionarios, el cambio de pintura generó mayor sensación de amplitud y se mejoró la iluminación. Se cambió la escalera de acceso al segundo piso y se construyó una bodega, se actualizó la silletería, las películas y aviso externo e interno con la imagen institucional. ✓ Agencia Valledupar: Se realizó el cambio de las divisiones modulares, se efectuó el cambio de iluminación, se actualizó la silletería teniendo en cuenta la imagen institucional y se realizó la adecuación de una recepción en el primer piso. ✓ Dirección general: Se realizaron las siguientes intervenciones: o Adecuación oficina de Talento Humano. o Ampliación de Auditorio incrementando la capacidad del mismo a 31 sillas. o Adecuación de oficina para la Gerencia de Autos optimizando el espacio de los casilleros. o Aumento de la capacidad instalada de los puestos de trabajo para 30 colaboradores.

7.6.3. Mantenimiento Se realizó el mantenimiento preventivo a las UPS a nivel nacional, así mismo se realizaron las intervenciones a los aires acondicionados, cumpliendo con tres rutinas respectivamente. Se realizó la actualización de la imagen institucional en agencias de Villavicencio, Medellín, Valledupar, Yopal, Popayán, Barranquilla, Montería, Pasto, se adecuó el cuarto técnico de San Gil, y se efectuó el mantenimiento y recarga de extintores a nivel nacional, Por otra parte, se realizó la fumigación para el control de plagas en todas las agencias.

7.6.4. Adquisición de activos Se adquirió UPS para la agencia de Apartadó y Cartagena y se realizó la compra de los aires acondicionados para las agencias Villavicencio y el rack. Se realizó la compra de la camioneta para el uso de la Presidencia.

7.6.5. Telefonía IP Se logró culminar con éxito la implementación de la telefonía IP en las agencias a nivel nacional (pendiente Yopal) con el apoyo de la Gerencia de Tecnología. 7.6.6. Impresiones Se logró optimizar el servicio de impresión lo que permitió la disminución del número de hojas utilizadas a nivel nacional, lo que se traduce en 91 árboles menos con respecto al año anterior, contribuyendo con nuestra política de sostenibilidad para el medio ambiente. Se eliminaron las impresiones de correo electrónico y se implementó la generación pólizas en PDF. 7.7.

Gerencia De Contabilidad

Durante el año 2017 la aseguradora siguió con grandes desafíos producto de los cambios del nuevo marco técnico financiero – NIIF, cuya implementación fue evaluada a principios del año 2016 por la Superintendencia Financiera de Colombia generando las conclusiones de forma expresa en el informe "Insitu” y la expedición de una Orden Administrativa donde se evaluará el Sistema de Control Interno del proceso contable. La información financiera, se está preparando atendiendo todo el rigor del nuevo marco técnico financiero de NIIF, lo cual permite la comparabilidad a nivel internacional de las cifras de la aseguradora; así como la aplicación de las mejores prácticas, sugeridas por el Banco Mundial en su informe “ROSC 2012”; y la aplicación de las políticas de buen gobierno establecidas por OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos).

7.7.1. Informe Visita Insitu Los puntos de mejora de los temas contables del informe de Visita Insitu del año 2016; fueron cerrados satisfactoriamente, los planes de acción ejecutados fueron auditados por la Gerencia de Auditoría. 7.7.2. Levantamiento de la Orden Administrativa Durante el año 2017 a través de la Firma EY se evalúo el Sistema de Control Interno de los procesos contables, de los 14 puntos abiertos se cerraron 13 en su totalidad, y quedo 1, que depende de la optimización de la herramienta de ARL. Así mismo, con ocasión de la visita “insitu” realizada por la Superintendencia Financiera de Colombia durante el segundo semestre de 2017, y gracias a la evaluación de los planes de acción implementados en el Sistema de Control Interno, levantaron la Orden Administrativa. 7.7.3. Aprobación de estados Financieros 2016 Los Estados Financieros del cierre 2016 fueron presentados de forma oportuna en la Asamblea General de Delegados, previa autorización de la Superintendencia Financiera de Colombia, y sin ninguna limitación financiera en el Dictamen de la Revisoría Fiscal. 7.7.4. Autorización de estados Financieros año 217 Para la presentación de Estados Financieros del cierre de 2017 ante la Asamblea General de Delegados, que se celebrará en el mes de abril de 2018; no se necesita autorización por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia; gracias a la gestión que se viene desarrollando, recuperando la confianza del regulador en los estados financieros. 7.7.5. Procesos de Conciliaciones Bancarias El proyecto se logró cerrar de forma satisfactoria, quedando automatizada de forma diaria la conciliación bancaria de los bancos que cuentan con la plataforma multicash; se realizaron capacitaciones y publicaciones internas para que las agencias utilicen los mecanismos automáticos de recaudo establecidos por la aseguradora.

7.8.

Gerencia Financiera y de Planeación

En línea con el plan estratégico de las aseguradoras la gestión Financiera y de Planeación se ha fortalecido con un equipo especializado, con habilidades de análisis y alto compromiso con la automatización y enfocados a la mejora a los procesos Cartera, Tesorería, Planeación, Inversiones y Comisiones. Para el año 2017, los principales esfuerzos se vieron caracterizados por una fuerte destinación de recursos de tiempo y personal en la automatización y depuración de partidas conciliatorias y un plan de choque para la atención conciliación de los diferentes sistemas de las aseguradoras. Asimismo, el cambio de calificadora definido en el año 2016 estuvo acompañado de temas fundamentales para la organización, tales como el proceso de capitalización a través de aportes obligatorios anuales y la optimización de activos aprobada por la asamblea en el mes de abril del 2017. Situaciones que llevaron que el proceso de calificación privada se alargara, quedando definido al finalizar el año 2017 y en de convertirse en publica para los primeros meses del 2018. De la misma forma la centralización de comisiones para corredores de seguros, administración del portafolio en un entorno de disminución de tasas y limitadas emisiones fueron temas fundamentales en las actividades realizadas en el año 2017. 7.8.1. Planeación Financiera Durante el año 2017 se realizó seguimiento y control a los gastos administrativos vs presupuesto aprobado realizando análisis mensuales en conjunto con las diferentes áreas que se ven involucradas en el proceso logrando una adecuada gestión que permitió reorganizar la metodología de asignación de cuentas contables y reubicación de centros de costo para un correcto comparativo de la ejecución. De esta manera, los resultados de las líneas y unidades de negocio son más acertado y a su vez fue base para iniciar una adecuada proyección en la ejecución del año 2017 como el presupuesto planeado para el año 2018. Adicionalmente, para el año 2017 se informó a la Superintendencia la aplicación a partir del año 2018 de un nuevo modelo interno de asignación de gastos indirectos. Hasta el año 2017 la aseguradora venía utilizando el

modelo estándar para la distribución de egresos administrativos y de personal no imputables de forma directa a cada ramo. Este modelo es una adaptación del modelo estándar de la aseguradora con una aplicación a la realidad de las aseguradoras y al modelo de negocio que La Equidad ha definido en su estrategia. Se rediseñaron los PyG´s por agencia y ramo validando así las cifras y solicitando a las diferentes áreas las recomendaciones necesarias para lograr generar datos confiables en la extracción de los registros, esto incluye poder separar los gastos asociados a cada agencia y producto como cargar la información en cada centro de costo de manera adecuada para una correcta distribución. Por su parte el sistema de información técnico-financiero que se ha venido trabajando en los últimos años, nos permite hoy analizar el resultado técnico de los riesgos vigentes frente a su realidad contable y técnica, separando las emisiones en cosechas y vigencias que facilitan el entendimiento del negocio. Para el año 2017 y luego de finalizar el proceso de calificación privada con Fitch Ratings se logra generar nuevamente la calificación de fortaleza financiera al finalizar el año para luego contar con su publicación para los primeros meses del año 2018. Esto evidencia la fortaleza financiera con la que cuentan ambas aseguradoras para la operación que ejerce y dando confiabilidad a los entes de control, proveedores y asegurados. A su vez esto permite poder presentarse a las diferentes licitaciones que exigen un grado de inversión a las aseguradoras como requisito obligatorio. 7.8.2. Gestión de Cartera Al cierre del año 2017 la cartera de los ramos que se trabajan por la compañía de Generales asciende a $146.292 de cuales tenemos $6.271 millones a través del ramo de SOAT. Concentrada en el ramo de vehículos con sus asistencias con un 64% así como en el ramo de Accidentes Personales con una participación importante y la vinculación de Coomeva para el ramo de SOAT.

RAMO

Automóviles R.C. Contractual Soat

TOTAL CARTERA

TOTAL A 45 DIAS

TOTAL A 75 DIAS

TOTAL MAYOR A 76 DIAS

118.800

40.119

11.681

67.000

10.325

4.724

991

4.610

6.671

6.156

429

Básico Empresa F. Mujer

Multiriesgo Equiempresa

599

157

285

157

Transporte

2.189

583

411

1.195

Cumplimiento

1.169

571

200

398

278

256

3.702

Responsabilidad Civil Incendio

556

311

Familia Segura Equipo Y Maquinaria Y/O M Hogar Falabella

2.835 -

803

223

507

Manejo

375

201

141

Sustracción

882

269

168

445

Credito

186

Copropiedades

Vida Grupo

Corriente Débil

305

207

Básico Hogar

Básico Empresa

Sabotaje Terrorismo Total general

146.292

53.886

14.717

77.689

Tabla 54.. Gestión de cartera – Fuente: Cálculos propios Coord. Cartera Cuenta - Se omite la cuenta 168405

Durante los tres primeros trimestres del año el deterioro de cartera fue calculada mediante la aplicación de la política de la entidad, registrando la metodología interna tradicional de seguros en el cual se provisiona el devengo corrido no recaudado, e incorporando los convenios o acuerdos de pago que se tengan con los clientes que en normatividad NIIF se pueden incorporar. Para el último trimestre la Aseguradora en aras de mejorar los procesos y adecuándolos con las Normas Internacionales de Información Financiera y Normas Internacionales de Contabilidad (NIIF 9 y NIC 39), donde se indica que las primas pendientes de recaudo son consideradas como un Instrumento financiero y por lo tanto las aseguradoras deben considerar un rango de posibles pérdidas de deterioro de acuerdo con la experiencia

propia de estas entidades, la administración gestionó a través de un proveedor externo un modelo técnico de pérdida esperada, para el cálculo del deterioro de cartera de primas por recaudar dentro de los cuales se tuvo en cuenta la severidad, frecuencia y exposición del riesgo. Así mismo, variables como el incumplimiento, la pérdida esperada, la probabilidad de incumplimiento, la tasa de recuperación, pérdida dada el Incumplimiento y un análisis objetivo de los clientes usuarios asociados o aliados. Al cierre del período se evidencia un total de deterioro de la cartera de $5.995 millones vs un total de provisión en el año 2016 $7.226 millones, así:

Gráfica 49 Provisión Ramos Generales. Fuente Interna

Al mes de mayo de 2017 se fortalecieron los diferentes aplicativos usados en la gestión de cartera, lo que posibilitó conciliaciones bancarias oportunas, generando los documentos automáticos en una cuenta del pasivo para ser depurados o devueltos a sus generadores. Así mismo, se fortaleció plan de choque en cada una de las agencias a través de la tesorería y los auxiliares de cartera, incremento del recurso humano a través de un equipo de

temporales para definir las partidas que se iban generando acompañada de un monitoreo directo ejecutado desde Dirección General, lo que contribuyó a alcanzar un cierre favorable sin partidas por identificar en montos significativos y garantizando un proceso contable y de tesorería con conciliación bancaria diaria en cuestión de horas. 30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

201712

15.314

14.779

9.534

17.739

16.332

8.525

8.065

3.724

3.045

Plan Ch. - Plan Ch. - Plan Ch. 10 11 12 2.837 2.270 1.814 908

201711

1.623

19.114

1.646

1.564

1.240

1.127

1.089

845

819

656

490

283

132

121

201710

1.829

13.555

7.545

2.139

612

570

486

479

476

412

399

337

311

219

201709

7.463

3.972

1.655

1.075

606

364

572

555

336

337

288

283

242

224

146

201708

4.870

6.956

10.478

1.595

678

574

483

384

298

297

293

254

239

234

198

201707 17.146 201706 3.807

13.418

10.502

2.952

702

557

475

440

364

255

254

251

231

220

173

2.049

1.870

1.050

452

369

315

312

277

251

245

224

219

218

207

184

201705

841

621

544

437

236

192

175

171

146

131

126

111

109

201704

713

556

525

418

182

154

125

116

117

112

111

110

107

103

201703

692

626

615

575

399

359

352

316

308

300

298

121

120

118

114

112

201702

389

290

287

247

165

143

128

123

120

116

102

101

414 Año 2016 1.961 ------------ -

262

238

195

124

111

106

101

1.932

1.781

1.733

1.543

1.519

1.396

1.566

1.487

1.457

1.455

1.448

1.441

1.038

984

983

974

319

142

164

162

TOTAL

24.624

23.318

18.085

12.861

9.885

18.856

13.870

25.149

20.937

20.481

14.601

22.425

20.577

12.254

11.729

7.038

5.326

4.304

2.852

2.378

1.364

24-JUL 08-AGO 14-AGO 05-SEP 01-OCT 09-OCT 27-OCT 03-NOV 27-NOV 26-DIC Plan Ch. - 1 Plan Ch. - 2 Plan Ch. - 3 Plan Ch. - 4 Plan Ch. - 5 Plan Ch. - 6 Plan Ch. - 7 Plan Ch. - 8 Plan Ch. - 9

201701

25.964

Gráfica 50. Comportamiento de provisión de cartera. Fuente Interna

Por otro lado, los convenios que se han venido realizando con las diferentes entidades con creación de productos exclusivos donde el recaudo se realiza a través de nómina permiten tener una cartera plenamente identificada y controlada en estos convenios, así como los negocios a través de reaseguro. Para el 2018 se tienen previsto ampliar los desarrollos tecnológicos para la identificación y aplicación automática de los registros del pasivo e incrementar la gestión de cobranza y tener conciliaciones periódicas con el fin de mantener una cartera sana. Del mismo modo se espera incrementar

y fortalecer los convenios de recaudo a través corresponsales bancarias y gestionar la búsqueda de nuevos convenios a través de cooperativas para la financiación de primas. En cuanto a la financiación de primas, para el año 2017 la entidad se consolidó en esta figura teniendo en cuenta la exclusividad al convenio de financiación de pólizas con el Banco Pichincha pasando de un total de desembolsos de $25.000 millones a $33.000 millones con un crecimiento del 32% en ramos revocables dinamizado en los diferentes puntos de venta de la Aseguradora.

Gráfica 51. - Desembolsos 2013-2014-2015-2016-2017

7.8.3. Gestión de Tesorería Durante el año 2017 los esfuerzos de la Tesorería estuvieron encaminados en lograr una óptima administración de la liquidez, apoyados en la implementación de nuevos servicios tanto de recaudo como de pago los cuales se pusieron al servicio de nuestros clientes y proveedores.

7.8.3.1.

Flujo de caja

Para el año 207 el flujo de caja presentó un porcentaje de incremento en ingresos del 2.57% en comparación con el año 2016, pasando de $556.028 millones a $570.315 millones en 2017 y en egresos el porcentaje de incremento correspondió a un 0.67%, pasando de $570.722 millones en el año 2016 a $574.559 millones al finalizar el año 2017.

Gráfica 52 Flujo de caja Ingresos vs Egresos. Cálculos propios

La mayor participación por rubros dentro del flujo de caja la tuvo el rubro de Siniestros pagados, con una participación frente al total de pagos durante el año 2017 del 39.52%, pasando de un total de pagos realizados en 2016 de $164.055 millones a $227.051 millones en 2017, con un 38.40% de aumento

entre un año y otro, en participación le siguen los Gastos de Administración, los cuales presentaron una variación frente al año 2016 del 34.96%, pasando de un valor absoluto de $51.702 millones en 2016 a $69.778 millones en 2017. Por otra parte, el flujo presento igualmente disminuciones significativas en rubros como Compra de Inversiones para calce de Reservas, el cual pasó de $77.283 millones en 2016 a $28.969 millones en 2017 y también se destaca una disminución del 15.62% en el pago de comisiones, pasando de $50.567 millones en 2016 a $42.669 millones en 2017.

Gráfica 53 Comparativo flujo de caja 2016 vs 2017. Fuente Interna

7.8.3.2.

Servicios Financieros

Uno de los servicios financieros destacados durante la gestión realizada a partir del segundo semestre del año, fue la implementación de pago a través de giros empresariales, logrando la habilitación de toda la red de oficinas a nivel nacional del Banco de Bogotá para que nuestros clientes y proveedores puedan recibir sus pagos. Con la implementación de este servicio la aseguradora reemplazó la emisión de pagos mediante la modalidad de cheque, en 23 de sus 26 oficinas a nivel nacional al finalizar el año.

Gráfica 54. Iimplementación de pago a través de giros empresariales. Fuente: Interna

Durante los cuatro meses de implementada esta nueva forma de pago, se logró al final del año una disminución del 39% en la generación de cheques, pasando en promedio de 745 a 293 cheques emitidos por las agencias, aclarando que el 80% de la generación de estos cheques corresponde a un negocio especifico que requiere de mayor operatividad en una de nuestras agencias respecto de las demás donde se logró la implementación del servicio. Lo anterior nos permitió obtener una eficiencia tanto administrativa como operativa de un 88% en el total de las agencias del país, ahorro en tiempo que finalmente pudo ser destinado a la gestión y aplicación de cartera al igual que mejora en el servicio a nuestros clientes.

En materia de recaudos, se logró ampliar la red con la entrada en servicio de corresponsales bancarios por lo que a partir de ahora ponemos a disposición de nuestros clientes más de 15.000 puntos distribuidos en alrededor de 700 municipios a nivel nacional habilitados para la prestación de servicios financieros entre los que se encuentran almacenes de cadena, droguerías, tiendas, autoservicios y oficinas de correo entre otros. Este servicio permite que nuestros clientes realicen el pago de sus pólizas a través de la lectura del código de barras impreso en sus facturas. El servicio ofrece beneficios como ampliación en horarios de recaudo brindando la posibilidad de pago en horarios fuera del horario bancario habitual al igual que en días no hábiles para el sistema bancario, también permite el acceso desde un lugar más cercano a la vivienda o sitio de trabajo del cliente y finalmente rapidez y seguridad. En materia operativa la aseguradora logra mayor eficiencia en la identificación y aplicación de los recaudos realizados por nuestros clientes a través de este servicio. 7.8.4. Comisiones En el transcurso del 2017 la coordinación de comisiones realizo validación de los procesos de retribuciones a las diferentes fuerzas comerciales que aún se encontraban dispersas en otras áreas de la compañía, razón por la cual se reciben procesos como retornos de ARL, el cual durante el año tuvo mejoras en los tiempos de causación y giro a los intermediarios y en general a la red comercial. Así mismo, se recibe el proceso de comisiones del ramo SOAT, el cual incluye la liquidación, conciliación y validación de impuestos y las revisiones correspondientes con el área contable. Adicional a esto se implementó el proceso del manejo de la facturación y los controles respectivos en la realización de los pagos. En el transcurso del 2017 se trabajó en la reconstrucción de la información histórica de comisiones del ramo para la elaboración de planillas de intermediarios, las cuales se espera tener como información histórica en Sistema de Gestión de Información en los primeros meses del 2018. Otro de los procesos entregados a la coordinación es la liquidación de las comisiones al canal de Franquicias y delegadas, este proceso incluye el reporte de información de estimados de provisión mensual al área contable.

Durante el año se generaron para el canal intermediado $ 67.709 millones distribuidos por ramos así: GENERALES VIDA RAMO VALOR RAMO VALOR AUTOS 38.862 ACCIDENTES PERSONALES 1.118 SOAT 4.893 VIDA GRUPO 8.048 CORRIENTE DEBIL 64 ENFERMEDADES DE ALTO COSTO CUMPLIMIENTO 2.208 VIDA INDIVIDUAL 386 INCENDIO 468 RIESGOS LABORALES 3.633 LUCRO CESANTE 112 TOTAL 13.185 MANEJO 320 MONT. Y ROT. DE MAQUIN. 220 RC 2.714 SUSTRACCION 139 TERREMOTO 688 TRANSPORTE 1.188 VIDRIOS 1 TODO RGO CONTRATIST. 8 INTEGRAL FAMILIAR ACCIDENTES PERSONALES 52 VIDA GRUPO 2.289 AGRICOLA CREDITO POR INSOLV. 298 TOTAL 54.524 Tabla 55.. Pago de comisiones. Fuente Interna

El pago de las comisiones se gestionó a través de la tesorería de las agencias y al corte correspondiente al 31 de diciembre de 2017 se generó el desembolso de $ 55.343 millones, los cuales corresponden el 85% a la compañía de generales y 15% a la compañía de Vida.

7.000.000.000 6.000.000.000

5.000.000.000 4.000.000.000 3.000.000.000

VIDA

2.000.000.000

GENERALES

1.000.000.000 -

Gráfica 55. Comisiones pagadas - Fuente: SAP

Dentro de los controles establecidos a los procesos de pagos a intermediarios, se implementa la realización de la conciliación mensual de las cuentas de gastos de administración y comisiones, el cual garantizara que los saldos en dichas cuentas sean reales. Adicional a través del trabajo conjunto con el área comercial, se revisó el estado de las comisiones de algunos intermediarios con producción significativa dentro de la organización, especialmente corredores. Logrando de esta manera que el proceso se centralizara y como resultado se optimizaran los tiempos de respuesta y de pago. Para la gestión de las comisiones de la fuerza directa, se realizaron desarrollos a través de la plataforma, estos cambios incluyen la liquidación individual de cada comercial con porcentajes diferenciales por cargo y atados al cumplimiento de su presupuesto, cambios de administrador de pólizas y/o certificados. De acuerdo a las liquidaciones realizadas y entregadas a nomina para ser giradas a la fuerza comercial directa, se generaron pagos durante el año 2017 por $3.100 millones, los cuales se encuentran distribuidos por ramo en la siguiente gráfica:

Gráfica 56 Comisiones por ramo - Fuente: Grafico comisiones – Coordinación de Comisiones

Por otra parte, desde la coordinación de comisiones se realizó la gestión de actualización y diagramación de todos los procesos relacionados, así como los manuales correspondientes atados a cada uno. Para el año 2018 se tienen previsto culminar las automatizaciones de los proyectos iniciados en el año 2017, los cuales incluyen modificaciones en la liquidación de las comisiones de SOAT y franquicias y delegadas y ajustes a los procesos de modificaciones y correcciones de los intermediarios y agentes directos. 7.8.5. Gestión Inversiones El producto de inversiones del portafolio de la aseguradora es el resultado de una adecuada estructuración en términos riesgo y rendimiento de la inversión, diversificación por factores de riesgo y monedas, plazos de maduración de los activos y valor en riesgo. Dicha estructuración se encuentra acorde con la exigibilidad de las reservas técnicas, el perfil de riesgo conservador definido por la alta dirección y adicionalmente, los principios de cooperación que rigen a la organización gracias al portafolio exclusivo en aportes y CDTs en nuestras cooperativas asociadas. La regulación para las compañías de seguros obliga que sus reservas se encuentren cubiertas al 100% con inversiones calificadas en grado inversión. En el año 2017 la aseguradora se direccionó a una estrategia de inversiones conservadora, con el fin de minimizar la volatilidad e impacto de los indicadores de mercado y procurar confiablemente el cubrimiento de las reservas. Este direccionamiento incluyó una clasificación de inversiones al vencimiento durante el primer semestre del año 2017 y clasificando una proporción al vencimiento y una proporción a negociables, lo que permitió tener control sobre la volatilidad en la valoración del portafolio y generar unos resultados importantes al cierre del año frente a la valoración del portafolio procurando calzar la maduración del portafolio de las inversiones con el plazo del pasivo sin afectar la liquidez y permitiendo atender las obligaciones de la entidad, sin la necesidad de liquidar posiciones y procurando mantener el calce diario con exceso en el segundo semestre del año 2017. Adicionalmente el portafolio de libre inversión de Generales está destinado principalmente al fomento del sector cooperativo, de igual forma el portafolio de reservas de la entidad cuenta con inversiones calificadas en el sector, que sumado a los aportes y acciones estratégicas fortaleciendo la inversión en sector solidario (como los son el club Deportivo, y Bancomeva, entre otras) llega a $3.355 millones de pesos invertidos en el sector

cooperativo constituido en acciones $2.246 millones de pesos y en aportes del sector por una inversión de $1.109 millones de pesos.

Clasificacion Coop.

Total Coop. Bursatil

Total Bursatil Total General

SEGUROS GENERALES Vencimiento Coop: CDTs $ 12.198 Coop: Acciones Coop: Aportes Acciones Baja Burs. $ 3 $ 12.201 CDTs / BONOS $ 74.385 TES $ 35.120 Cartera Colectiva BONOS EXT. $ 11.380 $ 120.885 $ 133.087

Negociable $ 565 $ 1.957 $ 916

TOTAL SG $ 12.763 $ 1.957 $ 916

$ $ $ $ $ $ $ $

$ 485 $ 16.121 $ 137.107 $ 64.836 $ 7.788 $ 14.583 $ 224.313 $ 240.435

482 3.920 62.722 29.716 7.788 3.203 103.428 107.348

Tabla 56. Clasificación de las Inversiones Seguros Generales

7.8.5.1.

Información cualitativa

El objetivo de esta área de negocio de La Equidad Seguros es velar por la adecuada inversión y gestión de los recursos financieros, bajo los criterios de rentabilidad, seguridad, liquidez y bajo riesgo, atendiendo con oportunidad las obligaciones de la entidad, especialmente el cubrimiento del pasivo de la reserva. En lo que a políticas de inversión se refiere, el Comité Financiero se encuentra regido por normas y procedimientos acordes a los principios de separación de funciones y a la legislación colombiana, de forma que según lo establecido en el Decreto 2953 de agosto de 2010 y el Decreto 2103 de diciembre de 2016 “Régimen de Inversiones de las Reservas Técnicas de las Entidades Aseguradoras”, las inversiones de la organización se realizan en pleno cumplimiento de los límites, porcentajes legales y autorizados por la alta dirección y por el manual de riesgos de mercado de la aseguradora. De igual forma, en concordancia con estas normas, así como la Circular Básica Jurídica 029, Circular 100 Básica Contable y Financiera, junto con las normas complementarias, la entidad realiza sus inversiones teniendo en cuenta la calificación del emisor, su solidez financiera, la solvencia, la rentabilidad y la liquidez de la inversión, de esta manera se fortalece la seguridad del portafolio ante la volatilidad de las variables macroeconómicas y de mercado, así mismo se tienen las debidas precauciones en la definición del portafolio de inversiones ante cambios de

la política monetaria, crediticia, de tasa de interés y políticas cambiarias del Banco Central de la República. Para la definición de los objetivos de inversión se utiliza un criterio equilibrado de riesgo y rentabilidad, buscando que la rentabilidad obtenida sea acorde con el riesgo y a la exposición que la aseguradora está dispuesta a asumir, evitando grandes concentraciones de manera que se atienda el principio de diversificación según parámetros de tipo de inversión, moneda, tasa indexada, datos faciales de las emisiones y solvencia del emisor. Para las inversiones admisibles, el criterio del portafolio está basado en dos pilares: 1) Estratégicas: que no solo generan valor por sí mismas sino que aportan beneficios comerciales de reciprocidad y relaciones para el negocio de los seguros y 2) Maximización de la rentabilidad con la minimización del riesgo: garantizando el adecuado flujo de efectivo de forma que los plazos atiendan las necesidades operativas del negocio de seguros y generen ganancias atractivas producto de estas políticas. SEGUROS GENERALES CÓDIGO

DESCRIPCIÓN

VR. PORTAFOLIO

% PORTAFOLIO

ABENVS

Acciones baja, mínima o ninguna liquidez bursátil emitidas entidades no vig SFC

0,003%

ANLB

Acciones no inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores

3.349

1,39%

BOEBE

Bonos emitidos por bancos del exterior

1.427

0,59%

BOEEDB

Bonos emitidos por entidades del exterior diferentes a bancos

10.247

4,26%

BOEGE

Bonos emitidos por gobiernos extranjeros

2.153

0,90%

BOENVS

Bonos emitidos por entidades no vigiladas por la Superintendencia Financiera

22.508

9,36%

BOEOM

Bonos emitidos por organismos multilaterales de crédito

9.404

3,91%

BOEVS

Bonos emitidos por entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera

25.443

10,58%

CCA

Particip. Carteras C. Ab. sin pacto de perm, sin títulos y/o valores participativos

5.409

2,25%

CDAT

Certificados de Depósito de Ahorro a Término

3.044

1,27%

CDT

Certificados de Depósito a Término

75.665

31,47%

FCPE

Participaciones en fondos de capital privado constituidos en el exterior

756

0,31%

PFIMM

Participaciones en fondos internacionales de mercado monetario "money market"

555

0,23%

TCCENVS

Tit. Cont. Crediticio titulariz, subyacente distinto cartera hip, originador no Vig. SFC

179

0,07%

TCCH

Títulos contenido crediticio derivados de titularización de cartera hipotecaria

9.849

4,10%

TDPIT

Títulos deuda pública interna conforme con la Ley 80/93 y el Decreto 2681/93

1.717

0,71%

TSTF

Títulos de Tesorería - TES Pesos TF

TSUV

Títulos de Tesorería - TES UVR

TPENVS PCENVS

2.936

1,22%

61.900

25,74%

Tit. Participación Titularización Subyac- distinto Cartera Hip. Originador no Vig. SFC

1.824

0,76%

Papeles Comerciales no Vig. SFC

2.064

0,86%

240.435

100,00%

Total general

Tabla 57 Clases de Inversiones en el Portafolio de Generales a cierre del año 2017

Calificaciones crediticias de los emisores cuyas emisiones son admisibles para cubrir la reserva Calidad inversión

(1) Fitch Ratings Colombia S.A.

(2) BRC de Colombia

(3) Standard & Poors

(4) Fitch

(5)Moody’s Investor Service

F1 +

BRC 1+

P-1

BRC 1 BRC 2+ BRC 2

BRC 3

Grado de inversión

F2 F3

F2 + F2 F2 F3 + F3 F3 -

P-2

P-3

(7) Value And Risk Rating S.A. (V&R) VrR 1+, VrR 1 , VrR 1VrR 2+ VrR 2 VrR 2VrR 3+ VrR 3 VrR 3-

Tabla 58 Calificaciones, emisiones y deudas de corto plazo.

Calidad inversión

Grado de inversión

(1) Fitch (2) BRC Ratings de Colombia Colombia S.A.

(3) Standard & Poor’s

AAA

Aaa

AA +

Aa 1

Aa 2

AA -

Aa 3

A+

A-

BBB+

BBB +

BBB+

Baa 1

BBB

Baa 2

BBB-

BBB -

BBB-

Baa 3

(4) Fitch

(5)Moody’s Investor Service

(7) Value And Risk Rating S.A. (V&R) AAA AA

BBB

Títulos emitidos por FOGAFIN Títulos emitidos por FOGACOOP Nación Acciones inscritas en la BVC y RNVE Multilaterales Calificación retirada

Tabla 59. Calificaciones para emisiones de largo plazo y/o códigos de calificaciones de contraparte

7.8.5.1.1.

Comportamiento de la Renta Variable en Colombia

Luego de una valorización del 17.2% sucedida en el año 2016, el índice ColCap (índice accionario con las empresas más representativas por capitalización bursátil) registró una valorización anual del 11.9% durante el año 2017. Esta valorización se generó principalmente, dado que el índice en la actualidad está más influenciado por el sector financiero, dentro de las principales acciones que componen la canasta del índice, se encuentran las acciones Preferenciales de Bancolombia las cuales encabezan el listado y tienen una participación del 12,504%; en segundo lugar encontramos la acción de Ecopetrol con 8,929% de participación y desplazando al tercer lugar a Gruposura con el 8,397%, manteniéndose durante todo el año 2017 en el cuarto lugar está Nutresa con el 6.913%. El top cinco lo cierra ISA que llega desde el sexto lugar con una intervención de 6,272% y que de esta manera le quitó una posición a las acciones ordinarias de Bancolombia las cuales quedaron con 6.267%. Se presenta el comportamiento con tendencia alcista del índice bursátil COLCAP:

Gráfica 57. Comportamiento de la Renta Variable en Colombia- Fuente: Bloomberg

7.8.5.1.2.

Comportamiento de la Renta Fija en Colombia

El resultado de inflación al cierre del año 2017 fue de 4.09% anual, incumpliendo la meta del Banco de la República (BR) entre 2% y 4%. Para el mes de diciembre la variación mensual fue de 0.39%, por encima de la expectativa del consenso de mercado (0.29%).

El pasado 11 de diciembre, Standard & Poor’s redujo la calificación crediticia soberana en moneda extranjera para Colombia de BBB a BBB-, con perspectiva estable ocasionando una desvalorización leve en los TES, un movimiento natural como reacción a este suceso en el corto plazo. Aun cuando el país mantiene el grado de inversión, la decisión de S&P pone de manifiesto que los desafíos fiscales en el mediano plazo incluyen cumplir con la regla fiscal más allá de 2018. La economía colombiana tuvo una recuperación de la demanda interna más lenta, los indicadores muestran señales mixtas sobre el desempeño económico en el cuarto trimestre del año, con un crecimiento cercano al 2,1%-2,2% para cierre del 2017 y se espera para el 2018 estabilizarse y alcanzar un crecimiento cercano al orden del 2,4% 7.8.5.2.

Curva TES julio 2024

El título de referencia para el mercado, Titulo de Tesorería del Gobierno Nacional (TES) con vencimiento en el año 2024, presentó un decrecimiento en sus tasas las cuales se encontraban al 6.65 a inicios del año 2017. A pesar de la disminución en la calificación del Standard & Poor's de BBB- a BBB, los TES tuvieron una valorización dado el movimiento natural de la política monetaria expansiva y cerraron el 2017 al 6.09%, la valorización más importante se dio en mayo 2017 llegando a alcanzar niveles del 5.83%.

Gráfica 58 - Fuente: Bloomberg

7.8.6. Composición del portafolio de inversión de generales El portafolio de inversiones creció un 8,75% frente al año 2016 y cerró por un valor de $240 mil millones de pesos, de los cuales el $235 mil millones (98%) corresponde a inversiones que respaldan la reserva y $ 5 mil millones (2%) representan el portafolio de libre inversión. Según sus características, el portafolio de inversiones de Generales se distribuye así:

Clase de Inversión Seguros Generales 31/dic/2017 VR. Portafolio $240.435 millones

Fondos de Inversión Colectiva. 8.544. 3,55%

Renta Fija. 228.536. 95,05%

Acciones / Aportes. 3.355. 1,40%

Gráfica 59 Clase de Inversión del portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Cálculos propios

Tipo de Moneda Seguros Generales 31/dic/2017 VR. Portafolio $240.435 millones UVR. 62.899. 26,16%

USD. 11.178. 4,65% PESO. 161.304. 67,09%

EURO. 337. GBP. 4.716. 0,14% 1,96% Gráfica 60. Tipo de Moneda del portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Cálculos propios

Tipo de Tasa - Seguros Generales 31/dic/2017 Vr. Portafolio 240.435 millones Fondos de Inversión Colecitva; 8.544; 3,55%

FS; 91.407; 38,02%

DTF; 4.600; 1,91% Acciones / Aportes; 3.355; 1,40%

IB1; 18.503; 7,70%

UVR; 62.899; 26,16% IPC; 51.128; 21,26% Gráfica 61. Tipo de Tasa del portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Cálculos propios

Disponibilidad de la Inversión - Seguros Generales 31/dic/2017 Vr. Portafolio 240.435 millones Vencimiento. 133.087. 55,35%

Disponibles Venta. 3.355. 1,40%

Negociables. 103.993. 43,25% Gráfica 62. Disponibilidad de la inversión del portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Cálculos propios

Distribución del Portaflio por Clase de Inversión Según Régimen-Seguros Generales 31/dic/2017 VR. Portafolio $240.435 millones de pesos Inversiones en el Exterior. 14.922. 6,21%

RentaFija. 213.615. 88,85%

Fondos de Capital Privado. 0. 0,00% Acciones y Otros títulos participativos. 11.898. 4,95%

Otras inversiones y Operaciones. 0. 0,00% Gráfica 63 Distribución del Portafolio de inversiones de Generales según Régimen de Inversiones – Fuente: Cálculos propios

A- 0,68%

Valor Portafolio Generales $240.435 millones de pesos Distribución Calificación Crediticia a 31/dic/17

A 0,80%

BBB 0,72%

A+ 1,18%

A1 2,07% A2 0,73%

AA - 2,06%

A3 0,48%

AA + 8,14%

Nación 26,97%

AA 2,78% Acciones 1,40%

AAA 47,91% Sin calificación 0,19%

Multilaterales 3,91%

Gráfica 64. Distribución de las calificaciones crediticias de los activos que conforman portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Cálculos propios

7.8.7. Rentabilidad y utilidades del portafolio de inversiones de generales.

El portafolio de inversiones de Generales presentó ganancias por $ 17.296 millones y una rentabilidad acumulada del 7.6% efectiva anual al cierre de

2017 incluido el efecto dólar, superando en 110 puntos básicos, la rentabilidad acumulada del año 2016 la cual era del 6.5%. Las clases de inversión con mejor desempeño durante el año 2017 por la relación riesgo rendimiento corresponden a los títulos indexados a IPC clasificados como negociables. La rentabilidad del mes máxima alcanzada en el portafolio Generales para el año 2017 fue de 13,2% (Abril). Al cierre de 2017, se superó el cumplimiento acumulado del producto de inversiones en 107,7%, causando $1.240 millones más sobre el presupuesto inicial, el cual era de$16.056 millones de pesos, lo que ocasionó un crecimiento de las utilidades del portafolio del 37% en comparación con el año 2016 cuyo monto de PYG cumulado fue de $12.590 millones.

Gráfica 65 Rentabilidad y Utilidades del Portafolio de inversiones de Generales – Fuente: Interna

La rentabilidad acumulada del portafolio de inversiones en Generales se mantuvo por encima del 7% durante todo el año 2017, llegando a máximos del 9.54% (Junio). La rentabilidad acumulada de Generales (sin moneda extranjera) fue de 8,0% al cierre del año 2017 y obtuvimos el 7,6%, luego de incorporar el efecto de las monedas foráneas. A pesar de la disminución en tasa de cambio y que los picos de devaluación fueron más fuertes que las revaluaciones, se generaron al final en términos netos una mejora de $758 millones, únicamente por tasa de cambio. Teniendo en cuenta este factor, logramos un producto de inversiones que asciende a los $17.296 millones.

GrĂĄfica 66 Resultados producto de inversiones frente a la rentabilidad mensual aĂąo corrido 2017-

El mes con mayor rentabilidad en el portafolio de la aseguradora de Generales teniendo en cuenta el efecto de moneda extranjera, fue abril causando un PYG de $2.344 millones y una rentabilidad del 13.25%. Impulsado principalmente por la tasa de cambio. La rentabilidad del portafolio de Generales (sin moneda extranjera) mĂĄs significativa se dio en el mes de mayo llegando al 11.10%, causando un PYG por $1.871 millones. Nueve de los meses, el producto de inversiones se mantuvo por encima de $1.200 millones.

Producto de Inversiones

CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO POR MES AÑO 2017 GENERALES

2.000

183%

200%

166%

1.700 1.400 1.100

124% 107%

160%

140%

130% 105%

120%

99% 86%

800

74%

80%

52%

500

38% 40%

200 -100

ene-2017 feb-2017 mar-2017 abr-2017 may-2017 jun-2017 jul-2017 ago-2017 sep-2017 oct-2017 nov-2017 dic-2017 ene-2017

feb-2017

mar-2017

abr-2017

may-2017

jun-2017

jul-2017

PYG INVERS. 2017

1.306

1.540

1.321

2.344

1.695

2.196

PRESUPUESTO 2017

1.218

1.239

1.261

1.283

1.305

1.327

CUMPLIMIENTO

107%

124%

105%

183%

130%

166%

38%

ago-2017

sep-2017

oct-2017

nov-2017

dic-2017

513

708

1.382

1.975

1.231

1.081

1.349

1.371

1.393

1.415

1.437

1.459

52%

99%

140%

86%

74%

Gráfica 67 Cumplimiento presupuesto por mes año 2017 generales

Durante el 2017, siete de los doce meses se tuvo un cumplimiento por encima del 100% alcanzando máximos de 183% del presupuesto (abril). Por otra parte, los meses de julio y agosto fueron los más bajos y su comportamiento se dio por situaciones coyunturales del mercado las cuales fueron superadas para los meses siguientes. Cabe destacar que no hubo meses con rendimientos negativos tal y como sucedió en el año 2016. 7.8.8. Benchmark Seguros Generales, sector y pares

Gráfica 68 Benchmark Seguros Generales, Sector y Pares

Durante el 2017, se ha implementado una estrategia de inversión acorde con el modelo de negocio de la aseguradora de generales, lo que nos ha permitido alcanzar rentabilidades significativas y lograr cada vez estar más cerca de nuestros pares del sector asegurador y ganando lugares en la tabla de rentabilidad de las aseguradoras. En años anteriores la brecha entre los pares y La Equidad Seguros Generales era de más de 130 pbs básicos, lo cual se ha logrado disminuir quedando a tan solo 48 pbs de alcanzar la mediana de los pares, este resultado confirma que la estrategia frente a nuestro objetivo planteado se ha cumplido satisfactoriamente. Es importante resaltar que el resultado del portafolio de Generales, está impactado en gran medida por la volatilidad de la tasa de cambio que calza el ramo de terremoto.