Estratégias mercadológicas contemporâneas para revendas de insumos agrícolas by Laís Ferrari

CESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ LAÍS FERRARI

ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS CONTEMPORÂNEAS PARA REVENDAS DE INSUMOS AGRÍCOLAS

MARINGÁ 2010

CESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ LAÍS FERRARI

ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS CONTEMPORÂNEAS PARA REVENDAS DE INSUMOS AGRÍCOLAS Monografia apresentada ao Cesumar - Centro Universitário de Maringá, como requisito parcial para obtenção da graduação em Tecnologia em Agronegócio. Orientador: Prof. Pedro Cecere Filho

MARINGÁ 2010

RESUMO

O setor do agronegócio tem grande participação na economia brasileira, desde a produção e industrialização, até a comercialização de produtos agrícolas. O setor de comercialização de insumos agrícolas em Maringá é marcado por um cenário de concorrência entre revendas e cooperativas agrícolas. O objetivo deste trabalho é apresentar a situação atual de uma revenda de insumos, a partir de entrevistas realizadas com seus agentes e analisar quais as estratégias mercadológicas que as revendas podem desenvolver para se tornarem mais competitivas. A partir dos resultados, verificou-se que existem estratégias aplicáveis às revendas de insumos, que,

adotadas

poderão

beneficiá-las

principalmente

com

relação

competitividade, uma vez que o mercado está cada dia mais concorrido. O atendimento aos clientes, os serviços de assistência técnica e as negociações, são os pontos que devem ser destacados para favorecer a revenda no cenário de comercialização. A partir dessas estratégias a empresa pode ser fortalecida e sua competitividade pode ser sustentada.

Palavras chaves: agronegócio, cooperativas agrícolas, revendas.

ABSTRAT

The agribusiness sector has a significant share in the Brazilian economy, from production and manufacturing, to marketing of agricultural products. The sector marketing of agricultural inputs in Maringรก is marked by a scenario of competition between retailers and agricultural cooperatives. The aim of this paper is to present the current status of a sale of inputs, from interviews with its officers and analyze what the marketing strategies that retailers can develop to become more competitive. From the results, it was found that there are strategies apply to resales of supplies, which if adopted could benefit them mainly related to competitiveness, since the market is increasingly crowded. The customer service, technical support services and negotiations are the points that should be highlighted to encourage retail marketing scenario. From these strategies a company can be strengthened and their competitiveness can be sustained.

Key words: agribusiness, agricultural cooperatives, retailers.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 08 1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 09 1.2. OBJETIVO DE PESQUISA ............................................................................... 09 1.2.1. Geral .............................................................................................................. 09 1.2.2. Específicos .................................................................................................... 10 1.3. JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 10 2. AGRONEGÓCIO BRASILEIRO ........................................................................... 11 2.1. PRODUÇÃO E PRINCIPAIS PRODUTOS ........................................................ 11 2.2. ÁREA AGRICULTÁVEL .................................................................................... 12 2.3. AGRONEGÓCIO NO PARANÁ ......................................................................... 12 2.4. DEFENSIVOS AGRÍCOLAS ............................................................................. 13 2.5. CATEGORIA DE PRODUTORES ..................................................................... 13 3. COMERCIALIZAÇÃO NO AGRONEGÓCIO ....................................................... 15 3.1. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 15 3.1.1. Definição ....................................................................................................... 15 3.2. TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE DEFENSIVOS AGRICOLAS ....... 16 4. REVENDAS OU EMPRESAS PRIVADAS .......................................................... 17 5. COOPERATIVAS AGRÍCOLAS .......................................................................... 18 5.1. PRINCÍPIOS ...................................................................................................... 19 5.2. DIREITOS E DEVERES .................................................................................... 20 5.2.1.Direitos ........................................................................................................... 20 5.2.2. Deveres .......................................................................................................... 21 5.3. PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DAS COOPERATIVAS ................... 22 6. CONCORRÊNCIA NO SETOR DE INSUMOS AGRÍCOLAS .............................. 23 6.1. CONCORRÊNCIA ENTRE REVENDAS E COOPERTIVAS ............................. 24 6.2. POLÍTICA DE DEFESA DA CONCORRENCIA NO BRASIL ............................ 27 7. METODOLOGIA .................................................................................................. 29 8. COLETA DE DADOS ........................................................................................... 31 8.1. A EMPRESA ...................................................................................................... 31 8.1.1. Atuação ......................................................................................................... 31 8.1.2. Estrutura administrativa e operacional ...................................................... 32 8.1.3. Recursos/Instalações ................................................................................... 33 8.1.4. Clientes e fornecedores................................................................................ 34 9. ENTREVISTAS .................................................................................................... 35 9.1. ENTREVISTA COM OS SÓCIOS ..................................................................... 35 9.2. ENTREVISTA COM OS FORNECEDORES ..................................................... 39 9.3. ENTREVISTA COM OS CLIENTES .................................................................. 40

10. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................ 44 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 47

1. INTRODUÇÃO

O setor agrícola brasileiro está entre os mais produtivos do mundo, resultado da abundância de terras e dos avanços produtivos da agricultura no país. Segundo Sant’anna; Silva e Ferraz (2009), o Brasil possui 104,3 milhões de hectares de terras disponíveis, e dentre esse total, 78,8 milhões de hectares estão destinadas ao cultivo da lavoura. O Paraná é um estado com grande participação na produção de soja, milho e trigo, sendo responsável por 19% da produção brasileira de soja na safra 2008/2009. Esse resultado coloca o estado como o segundo maior produtor de soja do país, ficando somente atrás do Mato Grosso, na região centro oeste. (SANT’ANNA; SILVA e FERRAZ, 2009). Um fator importante referente à produção de grãos é a utilização de insumos, pois as lavouras estão cada dia mais dependentes desses produtos. Entre estes estão: fertilizantes, sementes, herbicidas, fungicidas, inseticidas entre outros. A busca por insumos pelos agricultores, estimulou o surgimento de organizações para suprir essa demanda, como as empresas privadas e as cooperativas agrícolas. No caso desta última, os cooperados podem entregar sua produção para a cooperativa e possuem em troca, um poderoso canal de comercialização e fontes de insumos. Nas empresas privadas, o produtor tem flexibilidade para escolher onde comercializar sua produção e pode pesquisar qual é o melhor local para adquirir seus insumos. O Noroeste do Paraná possui um grande potencial agrícola e com isso, diversas empresas instalaram-se na região para atender a demanda de insumos para a agricultura. Especificamente na cidade de Maringá, é possível observar tanto empresas distribuidoras de insumos quanto cooperativas agrícolas atuando no mesmo mercado, e consequentemente, competindo diretamente entre si. Na região de Maringá, encontram-se diversos distribuidores que atuam na comercialização de insumos agrícolas. Essas empresas atuam na região juntamente com outros distribuidores de insumos, entre eles, as cooperativas agroindustriais.

Para se manterem no mercado, os distribuidores têm buscado identificar quais são as estratégias de mercado que contribuirão para a competitividade dessas empresas na comercialização de insumos agrícolas no município de Maringá.

1.1.

PROBLEMA DE PESQUISA

No município de Maringá, encontram-se diversos distribuidores que atuam na comercialização de insumos agrícolas. Essas empresas atuam na região juntamente com outros distribuidores de insumos, entre eles, as cooperativas agroindustriais. Para se manterem no mercado, os distribuidores têm buscado identificar quais são as estratégias mercadológicas em relação ao comércio de insumos agrícolas, pois a cada dia, as cooperativas têm expandido sua participação no mercado e colocado em risco à atuação destas empresas na região de Maringá. A partir do contexto apresentado, surge o problema: o que as revendas devem fazer para se tornarem mais competitivas na comercialização de insumos agrícolas no município de Maringá?

1.2.

OBJETIVOS

1.2.1. Geral

Identificar estratégias mercadológicas aplicáveis às empresas revendedoras de insumos agrícolas, para que estas se tornem mais competitivas e ampliem sua participação no mercado.

1.2.2. Específicos

Conhecer as dificuldades que os distribuidores possuem para atuar no mercado e na comercialização dos insumos agrícolas na região de Maringá.

Identificar quais são as vantagens competitivas das cooperativas em relação às empresas privadas, analisando as diferenças estruturais, tributárias e comercias das empresas.

Entrevistar os agentes da revenda de insumos para descobrir qual é o direcionamento do problema através das definições individuais coletadas.

1.3.

JUSTIFICATIVA

Observou-se uma fluente preocupação dos diretores da revenda de insumos em relação ao crescimento de sua concorrência, pois esse passou a ser um de seus obstáculos no crescimento da mesma, e com isso o trabalho contribuirá para novas perspectivas para a empresa. Essa pesquisa justifica-se pela importância do desenvolvimento acadêmico da instituição, a fim de contribuir com novas experiências e resultados que possam colaborar com o conhecimento da comunidade.

2. AGRONEGÓCIO BRASILEIRO

O termo Agronegócio, segundo Mendes e Padilha Júnior (2007), é definido como a soma total das operações de produção, armazenamento, processamento e da distribuição dos produtos agrícolas e itens. O agronegócio brasileiro apresenta uma vantagem competitiva em relação aos outros países, pois temos a melhor tecnologia tropical do planeta, temos agricultores eficientes e competitivos tanto em questões técnicas quanto gerenciais e além de tudo, uma extensão territorial para crescer muito mais. Outro fator que impulsiona o agronegócio brasileiro são as exportações: “a China é hoje o primeiro país de destino nas vendas internacionais do Agronegócio Brasileiro e o segundo maior parceiro comercial” (RAVAGNANI, 2010, p. 22). Mendes e Padilha Júnior (2007) afirmam que o Agronegócio Brasileiro é responsável por mais de 30% do PIB nacional, por mais de 40% da receita gerada no país, por cerca de 37% da mão de obra brasileira e pela utilização de mais de 50% da frota nacional de caminhões.

2.1.

PRODUÇÃO E PRINCIPAIS PRODUTOS

Grande parte dos produtos agrícolas são definidos como commodities. Commodity do inglês significa mercadoria, e é utilizada para designar um tipo de produto, geralmente agrícola ou mineral, de grande importância internacional, e é amplamente negociado entre importadores e exportadores (CUSTÓDIO, 2006 apud SILVA, 2008). Os produtos definidos como commodities mais comercializados são: grãos, óleos, farelos de grãos como trigo, soja, milho, sorgos e as aveias. (SILVA, 2008) Azevedo (2001) apud Zuin e Queiroz (2007, p. 6), define que as commodities devem apresentar três requisitos básicos: “[...] padronização internacional; possibilidade de

sua entrega em datas acordadas entre comprador e vendedor; possibilidade de ser estocado e vendido em unidades padronizadas.”. O Brasil destaca-se como o maior produtor mundial de álcool, açúcar, café, suco de laranja e tabaco, o segundo maior produtor no complexo soja e carne bovina, o terceiro maior em carne de frango, milho e frutas e o quarto em suínos. (SINDICATO E ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DO PARANÁ, 2008, p. 10).

2.2.

ÁREA AGRICULTÁVEL

Segundo o Sant’anna; Silva e Ferraz (2009), dos 853,7 milhões de hectares existentes no Brasil, apenas cerca de 100 milhões de terras são adequadas a algum tipo de exploração agropecuária, sem interferir na Amazônia, nas áreas indígenas nem nas reservas e parques nacionais; outros quase 200 milhões de hectares utilizados em pastagens; sendo que a região Sul possui a maior área destinada à lavoura: 23,4 milhões de hectares.

2.3.

AGRONEGÓCIO NO PARANÁ

Apesar de o Paraná ser responsável por apenas 2,3% do território nacional e 5,6% da população brasileira, ainda assim o estado impõe respeito na economia do país, e principalmente, quando o assunto é agronegócio. (RAVAGNANI, 2010). É possível destacar o Paraná de outros estados quando o assunto é produção: O Paraná é o principal produtor nacional de milho, trigo, carne de frango, cevada e feijão, o segundo maior produtor nacional de leite, soja e cana de açúcar e o terceiro em carne suína e mandioca. (SINDICATO E ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DO PARANÁ, 2008, p. 10).

2.4.

DEFENSIVOS AGRÍCOLAS

Os insumos podem ser definidos de forma geral como as despesas e investimentos que contribuem para formação de determinado mercadoria ou produto, até o acabamento ou consumo final. (GOULART, 1999). Castro e Neves (2007) definem que o mercado de insumos agrícolas compreende a distribuição

fertilizantes,

máquinas,

defensivos,

entre

outros

produtos

relacionados ao desenvolvimento da lavoura. A crescente produção da atividade agropecuária tem trazido grandes mudanças nos canais de distribuição de insumos agropecuários, pois este é um mercado que movimenta mais de US$ 10 bilhões por ano. Segundo o Portal do Agronegócio (2010), em 2009 as vendas de defensivos agrícolas resultaram em 12,8 milhões de reais, tendo uma variação percentual de 1% em relação a 2008. Geralmente as maiores vendas são de herbicidas, em torno de 40%, fungicidas com 27% e inseticidas 29%.

2.5.

CATEGORIA DE PRODUTORES

O critério fundamental para a definição de uma tipologia de produtores agrícolas, utilizado na maioria dos estudos sobre a agricultura brasileira é a propriedade fundiária pensada em termos de posse ou não da terra e de tamanho dos estabelecimentos. (FLEURY, 1983, P. 32) Segundo Fleury (1983) o produtor rural pode ser diferenciado em dois tipos: o produtor familiar, que trabalha a terra sozinho ou com o auxilio de sua família, e o produtor capitalista, que trabalha a terra sozinho ou com o auxilio da mão de obra assalariada. Pode-se entender assim, que no primeiro tipo, o produtor destina sua produção apenas para consumo familiar ou para sustento de sua família, e no segundo caso, sua produção é destinada para trocas, comercialização ou lucratividade.

Entretanto, o produtor não pode ser confundido como o acionista de uma sociedade anônima, pois o cooperado possui uma exploração agropecuária e no caso da cooperativa essa exploração reverte em benefícios, o que não ocorre com o acionista, cujo negócio não depende diretamente da empresa da qual ele detém as ações. (FLEURY, 1983)

3. COMERCIALIZAÇÃO NO AGRONEGÓCIO

A comercialização de produtos agrícolas consiste na concentração de um produto entre um grande numero de consumidores, para isso o desafio para o sistema de comercialização consiste na necessidade de compartilhar uma oferta de produtos agrícolas com variações de grau de perecibilidade e grandes variações estacionais de oferta, com uma demanda constante e estável no curto prazo. (LIEBHARDT, 1982) Os empresários tradicionais, que focavam a comercialização somente para o produto, passam a ser substituídos pelos empresários que valorizam o consumidor e suas necessidades. A possibilidade de efetivar ganhos de escala em virtude dessas mudanças pode levar o processo de comercialização a se concentrar em torno de uma numero cada vez menor de grandes empresas. Com a mudança da quantidade e tamanho das empresas nos canais de comercialização, mudam também as relações de concorrência ao longo dos mesmos. (LIEBHARDT, 1982)

3.1.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

3.1.1. Definição

Batalha (2009) define que os canais de distribuição ou comercialização são as empresas que estão envolvidas no processo para atender os usuários com produtos ou serviços, a fim de satisfazê-los no mercado, sendo eles consumidores ou compradores empresariais. Um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. (COUGHLAN, et al. 2002, p. 20)

Definido também como canal de comercialização é o caminho que a mercadoria percorre desde o produtor até o consumidor final, ou seja, é seqüência de mercados pelos quais o produto passa até atingir a região de consumo. (HOFFMANN, 1992) Coughlan, et. Al. (2002) explica o porquê da existência a de canais de distribuição em dois fatores: primeiro por parte da demanda, que facilitam a busca pelos produtos e os classificam, e posteriormente por parte da oferta, que cria rotinas de transação e reduz o número de contatos para realizar a venda. Outro motivo para existência de diversos canais de distribuição é apresentado por Castro, Neves e Scare (2004) como recurso de poder oferecer ao consumidor mais opções de compra, onde ele poderá migrar para o canal que melhor atender suas necessidades, e consequentemente, as necessidades do mercado.

3.2.

TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE DEFENSIVOS AGRICOLAS

Neves e Zylberstajn (2000) definem um conjunto composto por dois agentes que compram os insumos (tratores, herbicidas, sementes e implementos) e distribuem até os produtores rurais, são eles: revendas e cooperativas agrícolas. É possível visualizar que a relação entre a indústria de insumos e o produtor rural está na intermediação dos canais de distribuição: Na maior parte das vezes, esses canais são as cooperativas, os revendedores, que podem atender a outros pequenos revendedores ou produtores, que podem possuir ainda diversas lojas de insumos agropecuários, grandes clientes através de vendas diretas, agentes externos, portais da internet com vendas eletrônicas e outros canais menos comum. (CASTRO e NEVES, 2007, p. 213).

4. REVENDAS OU EMPRESAS PRIVADAS

As revendas de defensivos agrícolas são empresas privadas, que possuem atividade exclusiva de distribuição de insumos, como os defensivos. Em 2008 verificou-se a existência de 7.500 canais de distribuição no Brasil, entre eles 6.000 eram revendas e 1.500 cooperativas. (MENTEM, 2008) Visando o profissionalismo, os distribuidores de hoje disponibilizam assistência técnica cada vez mais especializada, atendimento personalizado, serviços pontuais e demonstram-se preocupados com a produtividade, crédito e renda do produtor rural. (ANDAV, 2008, p.1)

O objetivo de uma empresa é o lucro e ela procura se organizar segundo critérios de eficiência compatíveis com tais objetivos. Em termos bastante genéricos, poderíamos afirmar que o modelo organizacional de uma empresa se estrutura de acordo com o principio de formalização, hierarquia e centralização do poder, sendo seu processo decisório norteado por um modelo de racionalidade técnica. Este modelo pressupõe que as decisões são sempre tomadas em função do objetivo lucro, cujo beneficiário é a própria empresa. A formalização implica que todos os elementos da empresa têm sua posição definida em termos de tarefas a serem executadas. A hierarquia é o principio que orienta o relacionamento entre várias posições. E finalmente, em termos de poder, a estrutura empresarial supõe que a autoridade se concentra nos níveis mais altos da hierarquia. (FLEURY, 1983)

5. COOPERATIVAS AGRÍCOLAS

As cooperativas podem ser definidas como: [...] um empreendimento de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, através de uma pessoa jurídica pertencente a todas e democraticamente controlada. (OCEPAR, 2010, p. 1)

O Paraná possui 240 cooperativas, com 450 mil cooperados, sendo que dessas, são cooperativas agrícolas. A Cocamar possui cerca de seis mil cooperados, sendo que 80% desses são classificados como produtores de médio e pequeno porte. Ainda no estado, encontra-se a Coamo, a maior cooperativa da América Latina, com um faturamento de R$ 4,67 bilhões de reais e cerca de vinte mil associados, que está presente em 60 municípios no Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso e conta com 105 unidades de recebimento. (REVISTA ACIM, 2010) Pinho (2004, p.123) define cooperativa como: [...] uma “empresa de serviço” cujo fim imediato é o atendimento das necessidades econômicas de seus usuários, que a criam com seu próprio esforço e risco. Distingui-se da “empresa capitalista”, porque nesta a satisfação das necessidades dos usuários não representa seu fim imediato, mas sim a multiplicação do capital investido.

Novamente, o autor apresenta que a cooperativa é uma sociedade organizada em bases democráticas, que buscam suprir seus membros de bens, serviços e realizar programas sociais. A Lei n° 5.764 de 16/12/1971 art. 4°, define que as cooperativas são “sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídicas próprias, de natureza razoável, não sujeita a falência, constituídas para prestar serviços aos associados [...].” (MARTINS et. al., 2000, p. 6). A cooperativa agrícola tem como objetivo organizar os serviços econômicos e de assistência técnica, que interessam aos agricultores associados a ela, facilitando dessa forma a utilização recíproca dos serviços. Seguindo da afirmação do autor, Pinho (1984) apresenta as seguintes atividades que devem ser seguidas pelas cooperativas e seus associados:

•

Vendas em comum: onde o produtor entrega sua produção em troca de uma justa remuneração do seu produto, melhores condições de negócio, bens de produção e utilidades necessárias às suas atividades agropecuárias;

•

Proporcionar serviços para incremento da atividade agropecuária, como assistência técnica;

•

Fomentar a promover o cooperativismo, de forma que favoreça seus associados.

A cooperativa agrícola, mesmo inserida em uma sociedade capitalista, se distingue de uma empresa privada por seu objetivo e por seu modelo organizacional. Na cooperativa o objetivo não é gerar o lucro para si, mas sim propiciar os meios dos quais seus associados podem tornar suas explorações rentáveis. (FLEURY, 1983)

5.1.

PRINCÍPIOS

Pelas definições apresentadas, fica evidente que o objetivo das cooperativas é a prestação de serviços aos seus associados. Porém, para que ela exista é necessário o cumprimento de sete princípios. Esses princípios são linhas que orientam as cooperativas a levarem a prática seus valores, eles foram desenvolvidos pelos pioneiros de Rochedele, por volta de 1844, e foram modificados diversas vezes para melhor compreensão, com sua ultima atualização em 1995. (IRION, 1997) A autora, Martins et. al. (2000), apresenta a seguir os sete princípios, de forma clara e resumida: I.

Principio de adesão livre e voluntária: as cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e dispostas a aceitar responsabilidade de sócio, sem qualquer tipo de discriminação;

II.

Princípio da gestão democrática: as cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros que participam ativamente no estabelecimento das políticas e tomadas de decisões;

III.

Principio da participação econômica dos sócios: os membros contribuem de forma eqüitativa para a formação do capital e o controlam democraticamente, sendo que parte deste capital é propriedade comum entre os sócios;

IV.

Principio da autonomia e independência: as cooperativas são organizações autônomas de ajuda mútua controlada pelos seus membros;

Principio da educação, formação e informação: as cooperativas proporcionam educação e formação aos seus membros, informando o publico em geral sobre a natureza e vantagens da cooperação;

VI.

Principio de intercooperação: as cooperativas servem de forma eficaz seus membros e fortalecem o movimento cooperativo, trabalhando juntas através de estruturas locais, regionais e internacionais;

VII.

Principio

preocupação

social:

cooperativas

trabalham

pelo

desenvolvimento sustentável das suas comunidades. De modo geral, as cooperativas têm desempenhado importante papel na fixação do homem no campo e na distribuição de renda nacional, favorecendo formas igualitárias. (BRAGA e REIS, 2002, p. VI).

5.2.

DIREITOS E DEVERES

A Lei 5.764/71 define que os associados das cooperativas deverão respeitar os seguintes direitos e deveres.

5.2.1. Direitos

•

Votar em todas as Assembléias realizadas pela cooperativa para eleger os dirigentes e conselheiros, como também discutir, analisar e aprovar normas e empreendimentos;

•

Participar de todas as operações e serviços prestados;

•

Solicitar esclarecimentos ao Conselho de Administração e ao Conselho Fiscal, quando houver dúvidas;

•

Receber as sobras na proporção das operações realizadas durante o exercício, sendo essas decididas e aprovadas pelos sócios na Assembléia Geral;

•

Oferecer sugestões;

•

Participar dos comitês educativos, comissões, colegiados, núcleos de cooperativas onde este programa for implantado;

•

Solicitar sua demissão do quadro social.

5.2.2. Deveres

•

Ser um associado exemplar e fiel;

•

Operar com a cooperativa em todas as atividades;

•

Participar das assembléias, opinar e votar conscientemente,

•

Integralizar as cotas-parte em dia;

•

Respeitar as decisões tomadas coletivamente onde a maioria é favorável;

•

Conhecer e cumprir a Legislação Cooperativista, as normas estatuárias e os regulamentos;

•

Saldar os seus compromissos financeiros;

•

Zelar pelo bom nome e patrimônio da cooperativa e respeitar sua logomarca.

5.3.

PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DAS COOPERATIVAS

As cooperativas, segundo Oliveira (2009) apresentam os seguintes problemas de gestão: •

Falta ou esquecimento da educação cooperativista por parte dos cooperados;

•

Dificuldade em estruturar e operacionalizar a interação administrativa e de negócios entre diferentes cooperativas que pertençam ao mesmo ramo de atuação;

•

Inexistência de adequados modelos de gestão nas cooperativas; inclusive com significativa falta de aplicação de modernos instrumentos administrativos;

•

Aplicação de modelos de gestão muito centralizados, consolidando uma administração presidencialista, que pode levar à problemas administrativos e a resultados operacionais inadequados;

•

Não saber trabalhar adequadamente com a concorrência, as quais se tornam, de forma gradativa e acumulativa, cada vez mais fortes e atuantes;

As cooperativas podem contornar estes problemas oferecendo serviços adicionais exclusivos aos seus associados. Entre eles pode-se mencionar a assistência técnica, venda de insumos e maquinarias, fornecimento de informações de mercado, etc.; o que pode inclusive contribuir para o aumento do quadro social. (LIEBHARDT, 1982, p. 22)

6. CONCORRÊNCIA NO SETOR DE INSUMOS AGRÍCOLAS

A venda dos produtos agrícolas está caracterizada por um elevado nível de concorrência e ausência de barreiras à entrada de novos participantes. (LIEBHARDT, 1982) Segundo Prado e Souza (2007), as empresas situadas em determinada cadeia produtiva, terão sua competitividade dependente também do ambiente externo, fazendo com que o espaço de concorrência se amplie e as estratégias das empresas deverão considerar as estratégias da cadeia e os vários mercados inseridos nela. A concorrência existe desde que nenhum agente econômico seja capaz de impor preços no mercado. Sendo o preço do produto resultado do encontro dos desejos dos produtores concorrentes em ofertar quantidades e qualidades de produtos e dos desejos dos consumidores em adquirir esses produtos. (BRAGA, AGUIAR E TEIXEIRA, 2005, p. 16).

Batalha (1995) apud Prado e Souza (2007) refere-se à cadeia produtiva como um conjunto com pelo menos quatro mercados diferentes: entre os produtores de insumos e os produtores rurais, os produtores rurais e a agroindústria, a agroindústria e os distribuidores, e entre os distribuidores e os consumidores finais. Quanto o grau do conflito Coughlan (2002) destaca três tipos: O conflito latente, que não é percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questão natural; o conflito percebido, que é quando a empresa se da conta que existem disputas, mas vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negócios; e por último o conflito sentido, que é quando essa percepção passa a estimular num nível afetivo as discordâncias, fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre outros sentimentos da mesma natureza. Finalmente a empresa pode experimentar o conflito manifestado, quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a outra. Na área de insumos podem ser observados os seguintes conflitos: venda direta, sistemas de incentivo praticados, relacionamento indústria e distribuidor, negociação

direta (distribuidor, representante e indústria), eventos em conjunto da indústria com distribuidores, políticas de crédito e cobrança, conflitos entre distribuidores de um mesmo fornecedor. (CASTRO et al., 2005)

6.1.

CONCORRÊNCIA ENTRE REVENDAS E COOPERATIVAS

Atualmente, o segmento de distribuição de insumos agrícolas tem passado por severas mudanças. Há pouco mais de cinco anos, esse setor era marcado pela baixa concorrência; pouco ou nenhum índice de profissionalização, margens de lucros relativamente altas e crédito fácil. (FERRARI, 2003) As cooperativas agrícolas são sociedades que, em razão de sua atividade e de seus associados, inserem-se no contexto do regime de mercado em que atuam. Por isso, enfrentam os mesmos desafios e problemas que afetam as demais empresas privadas do mesmo setor. Ou seja, as semelhanças entre cooperativas e revendas se dão no conjunto de necessidades de recursos para sobrevivência e à expansão da atividade empresarial. (BASTIANI, 2001) Não existe diferença entre a busca pela eficiência econômica por parte das empresas quando elas concorrem no mesmo ramo de atividade econômica, como no agronegócio, o que existe é uma diferença dos objetivos no destino dos resultados dessa eficiência. Liebhardt (1982) apresenta as diferenças de objetivo entre os canais de comercialização de insumos: nas empresas privadas o objetivo de lucro está destinado a aumentar, ou manter o ritmo de crescimento. Nas cooperativas, pelo contrário, o objetivo é fornecer serviços com a maior eficiência possível (geralmente expressado em termos de um menor custo) para que os associados possam maximizar seus benefícios no exercício de sua atividade. O cenário de competitividade entre cooperativas e revendas é apresentado por Ferrari (2003): [...] na região de Maringá uma das características mais marcantes é a grande presença de cooperativas agropecuárias, que dominam não somente a distribuição de insumos como também a comercialização de grãos. A hegemonia das cooperativas na região faz com que as

“regras” deste negócio fossem estabelecidas por elas, pois em função da abrangência territorial, participação de mercado e poder de barganha dos fornecedores, são elas que acabam estabelecendo os níveis de preços e prazos praticados periodicamente.

Pode ser que no longo prazo uma cooperativa não consiga estabelecer no mercado um preço superior ao de livre concorrência, ao menos que algumas condições referentes à elasticidade da demanda pelo produto, a elasticidade da oferta de produtos não associados, assim como na participação dos associados na oferta total sejam cumpridas. (LIEBHARDT, 1982) A partir de um questionário aplicado por Castro et. al. (2005) em 122 revendedores de insumos, verificou-se a existência de conflito natural que se dá pela disputa de margens de membros em posições a jusante e montante, gerando a disputa pela renda gerada no sistema. Em função de não existir uma política territorial para a atuação das revendas e das cooperativas, ocorre em alguns momentos a competição pelos mesmos clientes. Os próprios clientes sabendo da existência disso passam a cotar preços em diferentes distribuidores da rede para obter possíveis vantagens de preço. Isso se torna altamente prejudicial ao sistema de distribuição de insumos, já que margens são perdidas, além de gerar conflitos entre as empresas, impedindo a cooperação entre alguns deles (possíveis trocas de informações e outras possíveis ações coletivas). (ZYLBERSZTAJN e SCARE, 2003). O acesso ao crédito é outro fator que favorece as cooperativas, apresentado abaixo por Ferrari (2003, p. 37): As cooperativas constituídas na forma de associações de produtores têm o mesmo acesso ao crédito agrícola que as pessoas físicas, e desta forma, financiam suas compras com juros de no máximo 1,0% ao mês. Por outro lado, os distribuidores privados não obtêm enquadramento legal para ter acesso a este programa, tendo que financiar suas compras, através do intermédio de fornecedores, com juros que flutuam conforme o humor do mercado financeiro e que hoje, como dito, nunca ficam abaixo dos 2,2% ao mês.

O aumento potencial nos preços, que a cooperativa pode obter via barganha, depende basicamente do nível de concorrência entre compradores. Quanto maior este nível, menor é o ganho potencial proveniente da barganha. (LIEBHARDT, 1982, p. 22)

O mesmo autor define que o sistema de distribuição de produtos agrícolas está sempre se modernizando e com isso, mais crescem as preocupações em torno de como uma agricultura dispersa, atomizada e baseada em propriedades individuais, convive com os elementos de poder de mercado representado pela crescente penetração do chamado “agribusiness” nos canais de distribuição. Para evitar isso, o autor apresenta abaixo algumas estratégias para as empresas competirem no mercado: a) Abrir canais confiáveis de comercialização; b) Aumentar o poder de barganha dos produtores na venda dos seus produtos e na compra de insumos, assim como nas relações dos produtores com as entidades governamentais, c) Reduzir as margens existentes entre os preços dos produtos agrícolas nos mercados finais e os preços recebidos pelos produtores; d) Reduzir a margem existente entre o preço de compra dos insumos agrícolas no atacado e o preço desses insumos aos agricultores, no varejo; e) Oferecer aos produtores, em determinados serviços, uma performance melhor do que é normalmente em outros canais (por exemplo, na coleta de produtos, na assistência técnica, na distribuição de calcário, fertilizante e sementes, etc.); f) No melhoramento da qualidade e manejo dos produtos, promovendo inclusive a tipificação desses produtos; g) Efetuar a propaganda dos seus produtos em regiões onde estes possam ser rapidamente distribuídos; h) Estandardização de termos de venda no mercado, uniformizar as cotações, levantar informações de mercado, estandardização de vasilhames, etc. O cenário de distribuição de insumos tem apresentado outras mudanças, Ferrari (2003) explica que há duas décadas o segmento contava com 34 principais fabricantes de insumos agrícolas. Em 2003 este número caiu para 14, limitando as opções de escolha dos compradores, mas em compensação colocou à disposição

das revendas linhas de produtos duas, até três vezes maiores. Se por um lado este aspecto tornou os portfólios dos distribuidores mais completos, por outro, permitiu a canais que até então só tinham acesso a fornecedores locais e de pequeno porte, contando com linhas de produtos limitados, ganharem poder de barganha. Outro fator de vantagem das cooperativas é que estas, por serem consideradas organizações “sem fins lucrativos” ou de “utilidade pública”, elas contam com plena isenção dos impostos PIS, COFINS, IR e CSLL; que hoje representam em torno de 6% do faturamento das revendas, segundo as Leis 9363/96, 9249/95, 9430/95 e 10637/02. Desta forma, considerando compras e vendas nas mesmas condições de preço e prazo, as cooperativas apresentam uma “margem de lucro” 6% maior. Assim, se considerarmos um prazo médio para pagamento das compras na ordem de 180 dias, financiados por um lado a 1,0% a.m. e por outro, a 2,2% a.m., temos uma diferença, em favor das cooperativas de 7,2%, e se somado ao percentual de 6% referente à isenção dos impostos federais, temos uma disparidade de 13,2%. Este percentual é maior que a média da margem líquida das revendas, na ordem de 10,55%. (FERRARI, 2003)

6.2.

POLÍTICA DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA NO BRASIL

Em junho de 1994, o Brasil abandonou o controle de preços, trocando-o pela lei da oferta e da demanda, e adotou a Lei 8.884, que estabeleceu um moderno aparto de defesa e promoção da concorrência. A Lei 8.884 de 11 de junho de 1994 transformou o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) em autarquia vinculada ao Ministério da Justiça, e passou a ter o poder de julgar todos os processos de abuso de poder econômico, conforme estabelecer a referida lei. Os autores Braga, Aguiar e Teixeira (2005) apresentam a Lei 8.884, que define as práticas (condutas) consideradas ilegais: I. Cartelização (cooperação entre firmas do mesmo mercado para estabelecer preços ou quotas de produção);

II. Pratica de preços predatórios (cobrar preço de venda abaixo do custo, ou pagar ao fornecedor preço maior do que seria viável economicamente, para eliminar concorrentes). III. Fixação de preço de revenda (estabelecer preço que revendedor deve cobrar) IV. Restrições territoriais e de base de clientes (restringir o comércio por meio de estabelecimento de áreas ou clientes que seriam atendidos por cada firma) V. Acordos de exclusividade (criação de barreiras à entrada por meios de acordos de exclusividade) VI. Venda casada (criação de barreiras à concorrência por meio da exigência de compra de outro produto juntamente com o produto desejado pelo comprador) VII. Descriminação de preço (cobrança de preços diferentes, por produtos de mesmo custo, para diferentes compradores). Além das práticas ilegais descritas, o órgão tem especial preocupação com os atos de concentração econômica. Os critérios adotados para avaliar os atos de concentração por parte do SEAE (Secretarias de Acompanhamento Econômico) e SDE (Ministério da Fazenda e de Direito Econômico) consideram que o controle de 20% do mercado relevante é suficiente para o exercício unilateral de poder de mercado. Para isso, a autoridade governamental deve cuidar para que os atos e contratos (aquisições, fusões e outros) que possam vir a causar danos à concorrência sejam evitados. (BRAGA, AGUIAR e TEIXEIRA, 2005).

7. METODOLOGIA

Gil (2002, p.17) afirma que: “A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informações suficientes para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema”.

A fim de atingir os objetivos propostos, foi realizada no presente trabalho, pesquisa exploratória para o desenvolvimento de: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão. A pesquisa bibliográfica, segundo Marconi e Lakatos (2006), abrange todas as bibliografias já publicadas em relação ao tema de estudo, nesse caso: agronegócio, canais de comercialização, tipos de distribuidores de defensivos agrícolas, mercado e concorrência. A finalidade do levantamento bibliográfico é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre o assunto, proporcionando a analise do tema sob novo enfoque para conclusões inovadoras. As entrevistas foram realizadas com os agentes da revenda de insumos, com o objetivo de obter informações detalhadas sobre o estudo, sendo eles: proprietários da empresa, representantes de fornecedores e clientes. Esses agentes forneceram posições relacionadas ao problema, de forma que essas foram utilizadas para compreensão do caso. Para Marconi e Lakatos (2006), a entrevista é um procedimento utilizado na investigação social para obtenção de informações sobre determinado problema, sendo utilizada também para: a) Averiguação de fatos: para descobrir se as pessoas envolvidas estão capazes de compreender os fatos;

b) Conhecer quais as opiniões das pessoas sobre aquilo que pensam ou acreditam; c) Descobrir qual será o direcionamento do problema através das definições individuais dadas. Dessa forma, segundo Gil (2006) a técnica mais apropriada para o trabalho será a entrevista

não

estruturada,

permitindo

que

perguntas

sejam

abertas,

possibilitando ao entrevistado responder aquilo que ele considera mais relevante e adequado. Em termos gerais, no inicio do processo, a entrevista será bastante específica, podendo ser mais livre quando os aspectos da problemática da pesquisa já forem levantados. A entrevista guiada permite ao entrevistador utilizar um “guia” de temas a ser explorado, “[...] as perguntas não estão pré-formuladas, são feitas durante o processo e a ordem dos temas”. (LAKATOS E MARCONI, 2006, p. 210).

8. COLETA DE DADOS

8.1. A EMPRESA

A empresa Ferrari, Zagatto iniciou suas atividades há 22 anos, em 1988, como uma pequena revenda de insumos agrícolas1. Passou por várias constituições societárias, cresceu e consolidou-se, mantendo nos últimos anos uma considerável participação no mercado de insumos agrícolas de Maringá e região. Com base em seu faturamento anual, pode ser considerada a maior empresa privada em volume de vendas, e a segunda no segmento, atrás apenas da cooperativa COCAMAR 2. Já possuiu uma filial, entre Maio de 1994 e Outubro de 1996, na cidade de Cornélio Procópio, tendo suas operações encerradas em razão de mudanças no quadro social e reorganização funcional. Atualmente a empresa possui cinco filiais, nas cidades: São Jorge do Ivaí, Itambé, Ivatuba, Paiçandú e Marialva. Conta hoje com cinco sócios, onde o histórico profissional de cada um mostra a larga experiência acumulada ao longo da vida profissional no ramo do agronegócio, o que representa base importante para a compreensão do crescimento e situação da empresa.

8.1.1. Atuação

A empresa Ferrari, Zagatto participa do segmento de distribuição de insumos agrícolas, focalizando essencialmente as vendas de varejo para as principais culturas da região: soja, milho (verão e inverno), pastagem, trigo, cana de açúcar e café. Suas linhas de produtos para as culturas de trigo, cana de açúcar e café incluem praticamente todos os insumos necessários para a formação e manutenção das 1 2

Fertilizantes, sementes e defensivos (agrotóxicos). Em se tratando de empresas estabelecidas em Maringá.

lavouras, a exceção de sementes e/ou mudas. No segmento pecuário (pastagem) limita-se a fertilizantes e herbicidas para o pasto, não oferecendo sementes de pastagem/forrageiras e produtos para a saúde ou nutrição animal. Já nas culturas de milho e soja, a empresa dispõe de uma linha completa de produtos, incluindo sementes (híbridos), além dos demais insumos. Em exceção ao modelo típico de empresa distribuidora de insumos agrícolas, a Ferrari, Zagatto não comercializa implementos, peças ou equipamentos. Concentrase exclusivamente em insumos para as grandes culturas anuais e perenes de larga escala. Atualmente a empresa está presente, por meio de agentes próprios ou representação, em mais de 20 municípios da região norte/noroeste do Paraná. Conta com uma equipe de mais de 70 pessoas, entre funcionários, agentes e representantes.

8.1.2. Estrutura Administrativa e operacional

Apesar da Normativa 10/2010, descrita pelo BNDES (2010), classificar a empresa pelo faturamento como médio porte, suas estruturas operacionais e administrativas assemelham-se ás de pequenas empresas. Sua organização funcional obedece a um

organograma

formalmente

estabelecido,

que

define

funções

responsabilidades ou relações hierarquizadas de autoridade/comando. Até o mês de agosto deste ano, a empresa contava com cinqüenta funcionários registrados, somando-se a matriz e as filiais. Destes, vinte e seis realizam funções essencialmente administrativas, cinco realizam transporte de produtos, três fazem a manutenção e limpeza das lojas, sete funcionários responsáveis pela logística e almoxarifado, oito auxiliares de produção e dois estagiários. A área comercial é dividida em dois setores: uma equipe de apoio técnico e uma equipe de vendas.

A equipe de apoio tem basicamente, a função de promotores e assistentes técnicos. Com formação de técnico agrícola (nível médio), são responsáveis, entre diversas atividades, pelo acompanhamento pré e pós venda junto aos clientes, divulgação de linha de produtos considerados estratégicas; avaliações de resultados dos produtos; recomendações técnicas e produção de material de apoio às vendas. Cabe também a esta equipe, a realização de eventos comerciais (dias de campo, palestras técnicas, etc.), com o objetivo de divulgar produtos e resultados, e por fim, incrementar as vendas. Periodicamente são contratados promotores temporários em parceria com fornecedores. Estes têm o objetivo de acompanhamento e divulgação específica de um produto ou linha. A equipe de vendas é constituída de forma bastante peculiar. Conta com aproximadamente vinte e cinco vendedores autônomos, que atuam como prestadores de serviços que, embora concentrem, em média, mais de 90% de suas atividades de representação com a Ferrari, Zagatto, agenciam também vendas a terceiros, observadas certas condições contratuais. Completam o setor comercial cinco pontos de representação, estabelecidos em cidades vizinhas. Estes pontos são revendas que mantém parceria com a Ferrari, Zagatto e agenciam vendas diretamente aos seus clientes, em caráter de semiexclusividade.

8.1.3. Recursos/Instalações

Sua matriz está instalada em Maringá/Pr, em um armazém de 900 m² na Avenida Brasil (Maringá Velho), onde concentra a loja, estoque e estrutura administrativa, pode considerar-se bem localizada. Conta com um armazém anexo para estoque de outros produtos que não serão utilizados imediatamente. Há quatorze anos a empresa utiliza a informática como ferramenta de apoio à gestão, contando com sistema de faturamento controle de estoque, e financeiro. Em 2001 investiu na renovação e melhoria de seu setor de informática, implantando uma

rede conta com um servidor central e servidores nas filiais. Também substituiu o sistema de faturamento por um sistema integrado de gestão, desenvolvido especificamente para o segmento de distribuição de insumos agrícolas. O setor comercial conta também com diversos recursos tecnológicos, como notebooks, máquina fotográfica digital, projetor multimídia, GPS e balança rodoviária portátil, destinados ao acompanhamento dos clientes, produção de material técnico de suporte as vendas e á realização de eventos de divulgação e publicidade.

8.1.4. Clientes e fornecedores

A empresa atua essencialmente no mercado de varejo, o perfil médio de sua carteira de clientes é de agricultores de pequeno e médio porte, produtores de culturas anuais3 e estabelecidos na região norte/noroeste do estado do Paraná. Suas vendas limitam-se ao mercado estadual, dentro da região citada. Eventuais negócios realizados fora desse limite ocorrem apenas eventualmente, por meio de clientes da própria região que atuam também em outros estados, ou mudaram-se, mantendo aqui suas compras. Quanto aos fornecedores, a empresa trabalha exclusivamente com os fabricantes, suprimindo distribuidores intermediários. Além da distribuição de insumos, a empresa realiza na área de fertilizantes o agenciamento de vendas para uma indústria paranaense, líder no segmento.

Especificamente soja, milho e trigo.

9. ENTREVISTAS

Seguindo a metodologia desenvolvida, serão apresentadas a seguir as entrevistas realizadas com os agentes da revenda Ferrari, Zagatto para melhor compreensão do cenário de comercialização de insumos. A entrevista foi dividida em três seções, sendo que a primeira foi realizada com os proprietários (sócios), a segunda com os fornecedores e por último, as entrevistas com os clientes da revenda. As entrevistas apresentadas são definidas como não estruturadas, permitindo que as perguntas sejam abertas, possibilitando ao entrevistado responder aquilo que ele considera mais relevante e adequado. Todos os nomes serão ocultados para preservar as informações dos entrevistados.

9.1.

ENTREVISTAS COM OS SÓCIOS

A empresa é composta por cinco sócios, porém um deles não apresenta envolvimento com a atividade, apenas têm participação societária. Sendo assim, realizou-se a entrevista com dois sócios, que serão denominados como Sócio 1 e Sócio 2. O sócio 1 trabalha no segmento de insumos agrícolas em Maringá há 26 anos, e o sócio 2 a 22 anos. Como o município tem 63 anos de existência, pode-se concluir que os dois proprietários têm uma grande participação na agricultura maringanese, mais especificamente na comercialização de insumos. Essa participação agrega um conhecimento vasto sobre seus produtores e as empresas que ali atuam. Ambos afirmam que a empresa atende um bom número de clientes e que não é interessante aumentar demasiadamente a quantidade, pois eles acreditam que aumentar a participação dos clientes já existentes, através de um melhor atendimento e assistência técnica, é uma maneira de fidelizá-los e provocar um resultado mais positivo a longo prazo.

Perguntou-se sobre as estratégias que a empresa implantou nos últimos anos para se diferenciar no mercado. O sócio 1 discorre sobre as operações de troca de insumos por grãos através das unidades recebedoras, em três municípios. O sócio 2 relaciona as estratégias com o preparo técnico da equipe de vendas para proporcionar uma melhor assistência, oferecendo produtos altamente responsivos e que melhoram a produtividade e ganho dos clientes. Abaixo, é apresentado o Diagrama 1, desenvolvido pelo sócio 2, que representa um ciclo de ações que a empresa utiliza como estratégia:

Relacionamento com o cliente

Assistência técnica

Oferta de produtos responsivos

Fidelização do cliente

Aumento da produtividade na produção

Cliente aumenta seu lucro Cliente aumenta sua eficiência na venda dos seus grãos

Diagrama 1: Ciclo de ações estratégicas.

Pode-se analisar que os sócios relacionam as estratégias em ações que refletem diretamente ao cliente, de forma que este possa ser beneficiado pela empresa a fim

de melhorar sua produção e seus ganhos através da fidelização com a mesma. E para conseguir isso, a empresa busca aumentar diariamente o número de informações sobre o mercado em que atua. Quando questionados sobre seus maiores concorrentes, ambos respondem sobre as cooperativas que atuam no mercado e outras revendas em Maringá e região. Afirmam que há uma concorrência intensa devido ao espaço limitado para a atuação de diversas empresas. O sócio 2 explica que as cooperativas têm um diferencial competitivo muito grande em relação às revendas, denominado “custo do dinheiro”, ou seja, enquanto as revendas pagam juros na ordem de até 20% ao ano, as cooperativas pagam até 6,75% a.a., que é muito baixo comparado ao restante do mercado. Isso leva ao crescimento da concorrência e ao desaparecimento das revendas pequenas. Para o sócio 1, o aumento da concorrência neste segmento nos últimos anos é resultado da concessão de créditos do governo para as cooperativas. Para o sócio 2 isso se deve também a entrada de produtos genéricos no mercado, pois causou queda significativa nos preços da maioria dos defensivos, como é o exemplo de alguns produtos como o herbicida glifosato 4, que de R$ 15,00 cai para R$ 5,50 nos genéricos. Em contrapartida os custos fixos das empresas continuaram crescendo, consequência da empregabilidade de mais vendedores para suprir as vendas. E como na região o mercado é “maduro”, ou seja, não há aumento da área de produção, os volumes vendidos praticamente não variam. Em relação às mudanças no perfil do consumidor de insumos, os sócios afirmam que devido ao excesso de oferta das empresas, o produtor busca negociar ao máximo os preços, não valorizando tanto a assistência técnica e o relacionamento, como ele fazia no passado. Outro ponto em relação às mudanças é a transição dos pais deixarem de assumir as propriedades e passarem essa responsabilidade para os filhos, pois muitos desses têm formação acadêmica e domínio de novas tecnologias,

conduzindo

propriedades

com

máquinas

inovadoras

informatizadas, adotando as novidades de mercado internacional, tanto de produtos quanto da comercialização na bolsa de valores. 4

Um dos mais populares herbicidas, o glifosato (gliphosate), cuja marca comercial “Roundup” é comercializado pela Monsanto e também por dezenas de outros fabricantes genéricos.

Em relação aos pontos negativos no comércio de produtos agrícolas, o sócio 1 diz que as vendas a prazo aumentam a cada ano e torna a empresa mais vulnerável à inadimplência, diminuindo também seu capital de giro. A mudança climática é um fator instável para qualquer segmento agrícola, pois pode prejudicar toda a produção e influenciar no preço final do produto. O sócio 2 aponta como fator negativo a demora do registro de novos produtos, que reduz o leque de ofertas comparado com outros estados; e a licença operacional do IAP que regulariza a comercialização, distribuição e transporte de produtos químicos, e como seu processo é burocrático para liberação, pode levar meses para entrar em vigor na empresa. Segundo o IAP (Instituto Ambiental do Paraná), o licenciamento para operações de comercialização de insumos agrícolas deve respeitar algumas restrições, seguem abaixo os locais não passíveis de licenciamento de armazenadores/comerciantes de agrotóxicos: •

Em áreas de manancial de abastecimento público, numa distância inferior a 500 (quinhentos) metros adjacentes de mananciais de captação de água;

•

Em zonas estritamente residenciais;

•

Em áreas próximas de escolas e hospitais, num raio de 100 m (cem metros) do local do depósito para novos empreendimentos e de 50 m (cinqüenta metros) para os empreendimentos já existentes;

•

Em áreas de preservação permanente;

•

Em áreas com lençol freático aflorante ou com solos alagadiços;

•

Em Unidades de Conservação, de acordo com o plano de manejo, se existente;

•

Em áreas onde as condições geológicas não oferecem condições para a construção de obras civis.

Quanto aos pontos positivos da atividade, os sócios destacam que a produção agrícola sempre vai existir e isso permite inovações ilimitadas e aumento da produtividade, gerando assim maiores lucros.

9.2.

ENTREVISTA COM OS FORNECEDORES

A empresa trabalha com diversos fornecedores de insumos agrícolas, entre eles podem-se destacar duas multinacionais que fornecem o maior portfólio de produtos da empresa. Sendo assim, realizou-se a entrevista com esses dois fornecedores, que serão denominados Fornecedor 1 e Fornecedor 2. Ambos fornecedores trabalham com a Ferrari, Zagatto há 10 anos, ou seja, como a empresa tem 22 anos de existência, pode-se considerar que os fornecedores são tradicionais na revenda. Nenhum dos dois fornece produtos exclusivos, o mesmo portfólio é oferecido para todas as outras empresas da cidade que trabalham com as mesmas marcas. Questiona-se sobre a participação das cooperativas na comercialização de insumos. O Fornecedor 1 ressalta sobre a agressividade das cooperativas, devido ao tamanho de suas estruturas e os subsídios do governo, que as fortalecem e tornam mais difícil a competitividade com outras empresas menores. O Fornecedor 2 explica que a cooperativa, na maioria das vezes, busca oferecer aos clientes somente aquilo que ele anseia e mais nada além do que ele poderia estar interessado. Isso torna o cliente menos fiel à cooperativa e mais propenso a buscar outras empresas. Quando questionados sobre as estratégias que a revenda deveria ter para aumentar sua competitividade no mercado, o Fornecedor 1 sugere que a empresa aumente seu capital de giro para compras de insumos à vista, visto que as cooperativas têm juros subsidiados pelo governo mais barato. O Fornecedor 2 aponta que a revenda busque identificar os clientes com maior participação no mercado, através da análise de área plantada e potencial de compra nas culturas, diferenciando dessa forma os serviços prestado a eles, tornando o relacionamento mais fiel e personalizado. Em relação às mudanças no perfil do consumidor, o Fornecedor 1 percebe que os produtores estão trabalhando de forma a omitir informações reais na compra de insumos, gerando o sentimento de revendedores e cooperativas para vender os produtos com margens estreitas. Ou seja, o fornecedor destaca que os clientes estão privilegiando mais os preços pagos pelos insumos do que realmente a prestação de assistência técnica. O Fornecedor 2 afirma que a cada dia os

consumidores estão mais exigentes no momento da compra e na escolha dos produtos, pois estão se tornando mais profissionais através do conhecimento sobre a atividade que desempenham. A tecnologia e a informática são ferramentas que vêm auxiliando esses produtores a ter maior controle sobre sua produção e quais aspectos a tornam mais produtiva ou não. Com esses dados em mãos, o cliente consegue ter mais conhecimento sobre os produtos disponíveis no mercado, antecipando, dessa forma, suas necessidades.

9.3.

ENTREVISTAS COM OS CLIENTES

A empresa possui diversos clientes que adquirem insumos na matriz da Ferrari, Zagatto em Maringá. Os valores de faturamento desses clientes não puderam ser divulgados. Selecionaram-se cinco produtores que correspondem a 30% do faturamento de insumos no município. As respostas serão apresentadas de forma conjunta, revelando a posição de cada cliente de acordo com os questionamentos. 100% dos clientes entrevistados são ou já foram cooperados em cooperativas no município ou na região de Maringá. Quando questionados sobre onde mais costumam adquirir insumos, na cooperativa ou na revenda, 60% afirmam comprar com mais frequência na revenda e dois clientes compram em igual proporção nos dois locais. Ou seja, pode-se perceber que todos os clientes compram na revenda e que a cooperativa é outra opção de compra, caso vejam necessidade. Questionou-se sobre o que é mais atrativo para o cliente no momento da compra de insumos. A resposta em comum entre todos os clientes foi “o preço”. Outras respostas apresentadas dizem respeito à qualidade e eficiência dos produtos, o prazo de pagamento e o atendimento oferecido pela empresa. Como o mercado oferece uma grande quantidade de produtos, o cliente tem a opção de escolher entre diversas marcas e medir a eficiência dos insumos através de áreas de teste. O prazo de pagamento para culturas anuais, como a soja, é de aproximadamente seis meses. Ou seja, o cliente compra antes do plantio e só paga depois da colheita. Isso garante que o produtor terá um prazo para colher, vender e receber pela sua produção.

Em relação às vantagens em adquirir insumos em cooperativas, 100% dos clientes apontaram que não há vantagem para isso, ou seja, mesmo que as cooperativas recebam crédito e subsídios do governo, e tenham maior poder de barganha com os fornecedores, isso não tem impacto no momento da venda dos insumos. Esse cenário pode ser explicado quando os clientes se referem às desvantagens, pois apontam que as vendas de insumos nas cooperativas são realizadas por meio de pacotes, onde o consumidor é forçado a comprar insumos dos quais não necessita. Outro ponto destacado é a falta de assistência técnica, onde o produtor não recebe acompanhamento dos técnicos agrícolas na sua produção. Outro cliente aponta como desvantagem os preços tabelados pela cooperativa, pois o produtor não consegue negociar e nem ter escolha de condições de pagamento. Fica claro que para os clientes não há vantagem em adquirir insumos na cooperativa, pois não há flexibilidade de negociação e nem acompanhamento dos técnicos no momento da aplicação dos produtos. Ou seja, esses são os pontos que estão ao alcance da revenda para valorizar e conquistar os clientes e ter maior competitividade no mercado. Quanto às vantagens da revenda, os clientes apontam o maior poder de negociação e barganha com os vendedores, que melhora com a fidelidade do cliente, sem a necessidade da compra de pacotes de insumos. A assistência técnica é outro aspecto apontado como vantagem, pois os produtores recebem atendimento na propriedade e acompanhamento durante toda a produção, fechamento de safra e análise de produtividade. Atualmente, os assistentes técnicos estão equipados com diversos equipamentos eletrônicos, como GPS, notebooks, câmeras digitais; que facilitam a coleta de dados e que permite a visualização do custo/benefício da produção. Como desvantagem da revenda, 40% dos produtores destacam o prazo de entrega dos produtos, que pode prejudicar o momento da aplicação e refletir diretamente no resultado da qualidade da cultura. Esse é um ponto fraco da revenda, mas está ao seu alcance melhorá-lo, pois é uma característica interna da empresa. Outra desvantagem apontada é a menor variedade de marcas e insumos oferecida, pois muitas vezes as empresas trabalham com fornecedores exclusivos e isso restringe a oferta de diversos produtos. Esse é um fator externo à empresa, pois está

diretamente relacionado ao que o mercado oferece e não está ao alcance da revenda trabalhar com todas as marcas disponíveis. Questionou-se sobre os serviços que os clientes mais sentem necessidade para a agricultura. 60% dos produtores destacaram: •

Pesquisas

para

melhoramento

qualidade

produção,

como

melhoramento genético, adubação e correção do solo; •

Política agrícola justa com redução de impostos nos insumos, como por exemplo, valor diferenciado no diesel utilizado nas máquinas agrícolas;

•

Seguros a preços justos;

•

Garantia do preço mínimo dos produtos rurais,

•

Informatização através da agricultura de precisão;

•

Qualificação e capacitação técnica dos vendedores de insumos.

Ultimamente, o que deixa os clientes mais insatisfeitos no momento da compra de insumos é: •

Preços abusivos devido aos royalties cobrados pelas multinacionais em produtos transgênicos;

•

Grande dificuldade na escolha do produto mais adequado, em razão do assédio por parte das empresas onde o conjunto ofertado é muito grande e muito diversificado;

•

Na ausência de uma boa assistência técnica imparcial e independente, o produtor acaba comprando um produto que não tem muito conhecimento e se decepciona com sua eficiência.

Nota-se que não há uma significativa diferença aos produtores rurais, em adquirir seus implementos nas cooperativas na região de Maringá, tendo em vista, que segundo eles, estas organizações não oferecem nenhum benefício aos mesmos, frente às revendas que atuam na mesma região.

Logo, percebe-se que as cooperativas, mesmo possuindo isenções tributárias e outras regalias provenientes do governo federal, não repassam aos seus clientes vantagens que poderiam além de tudo, fidelizar seus próprios clientes.

10. ANÁLISE DE RESULTADOS

A partir do levantamento de dados e da realização das entrevistas, pode-se concluir quais são as estratégias mercadológicas que as revendas devem estabelecer para se tornarem mais competitivas no mercado de insumos em Maringá.

Em relação aos preços dos produtos, tanto os fornecedores quanto os clientes destacaram como é importante a negociação de insumos no momento da venda, pois isso permite que o cliente consiga escolher o que deseja comprar, podendo comparar marcas e preços. Dessa forma a revenda deve permitir aos produtores o poder de negociação e estabelecer uma margem de preços dos produtos em relação aos prazos e formas de pagamento, pois essa é uma característica na qual a cooperativa não tem possibilidade de realizar. Como a empresa tem uma participação de vários anos no mercado de insumos em Maringá e tem um conhecimento vasto dos produtores da região, a revenda poderia utilizar essa vantagem para criar um programa de fidelidade que beneficie os clientes potenciais, de forma que esses produtores recebam premiações e vantagens na compra dos produtos e sejam fidelizados à empresa. Outra alternativa é utilizar as informações do banco de dados dos clientes como uma ferramenta de marketing, pois se o distribuidor interpretar esses dados de forma detalhada, poderá ter nas mãos uma poderosa ferramenta para análise de crédito baseada em capacidade de pagamento, diminuindo dessa forma a inadimplência dos clientes. Constatou-se que os clientes valorizam os serviços que a empresa oferece, como por exemplo, a assistência técnica, pois é vantajoso para o cliente receber um serviço que favoreça sua produção e otimize a aplicação do seu produto. Sendo assim, a empresa deve continuar oferecendo a assistência técnica e aumentar seu leque se serviços, podendo estender para: informatização dos dados da produção do cliente, tratamento de sementes, aplicação aérea de defensivos, transporte de produtos e grãos, assessoria na comercialização dos produtos, monitoramento de campo e auxílio na interpretação de dados. A revenda que atuasse mais fortemente na prestação desses serviços poderia obter basicamente duas vantagens: retro alimentação do próprio banco de dados e estreitamento do relacionamento com os clientes. Os fornecedores, no caso as multinacionais, exigem que o pagamento das compras seja á vista, pois elas trabalham com um volume grande de produtos. A revenda depende de empréstimos de bancos para pagar os fornecedores à vista. Pois no caso da agricultura, o prazo da vendas tem que ser igual ou superior ao tempo de produção da cultura, em média de cinco a seis meses, como no caso da soja. Para

isso, o ideal seria que o prazo das vendas fosse menor que o prazo das compras, para que a revenda pudesse receber suas contas e pagar os fornecedores. Outra estratégia que visa minimizar os custos é melhorar o desempenho operacional, com uma estrutura enxuta e crescimento em escala. Ou seja, crescer para otimizar a estrutura, capacitar a equipe administrativa e comercial através de cursos que atualizem seus conhecimentos e organizar os processos para evitar desperdícios.

CONCLUSÃO

Conforme apresentado, pode-se dizer que a comercialização de insumos no município de Maringá apresenta uma grande competitividade entre as cooperativas e as revendas, para isso, é necessário que essas estabeleçam algumas estratégias que as tornem mais competitivas.

Dessa forma, podemos entender que as revendas, mesmo tendo encargos maiores e um custo operacional proporcionalmente também maior que as cooperativas, conseguem oferecer aos seus clientes um leque maior de serviços, como assistência técnica e acompanhamento de produtividade, o que as tornam competitivas no atual mercado regional. Muitas vezes, as revendas conseguem promover uma satisfação aos produtores, que as cooperativas não conseguem oferecer. Apesar do objetivo da revenda ser lucro e da cooperativa não, pode-se concluir que as duas oferecem o mesmo serviço de comercialização de insumos, porém de formas diferentes, onde uma tem o cliente como negociador e a outra simplesmente como um cooperado. É importante que as revendas estejam sempre acompanhando as mudanças do mercado das commodities, pois elas refletem diretamente na comercialização de insumos agrícolas, interferindo tanto nos preços dos produtos quanto nas variedades. Assim, as estratégias surgem como uma ferramenta que as empresas podem utilizar para beneficiá-las, principalmente em relação à competitividade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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