Revista "Negociación", Ed. 1, Octubre 2014

NEGOCIACIÓN OCTUBRE 2014, ED. 1

EL MARCO CONCEPTUAL DE LA NEGOCIACIÓN, ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS ANÁLISIS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

EDITORIAL No podemos iniciar este editorial sin expresar la particular alegría con la que ofrecemos nuestro primer ejemplar de la revista.

Tal como lo indica el título de este número, hemos decidido desarrollarlo sobre la temática de la negociación. La variedad de trabajos que hoy sumamos conforma un conjunto significativo de aporte e investigaciones con mucha mística y profesionalismo de los integrantes del equipo N° 2.

Los artículos que presentáramos entonces, subrayaban como punto de partida la negociación La cual se presente en todos los ámbitos de la sociedad.

Tal como lo expresamos, un avance en la posición de negociación se logra cuando cada parte considera los intereses que reflejan los deseos, necesidades, inquietudes, esperanzas y temores de la contraparte.

Desde nuestro humilde lugar de editores de esta revista, nos parece importante desarrollar actitudes positivas ante un escenario mundial cada vez más exigente.

Quizás por eso, todas las partes involucradas estén dispuestas a ceder en cuanto a sus potencialidades con el fin de proveer a su contraparte lo que ésta necesita de sí y viceversa.

Quisiéramos cerrar nuestra presentación de este número de la revista señalando una vez más que los métodos y técnicas de negociación deben inscribirse en un sistema de valores que, lejos de un supuesto pragmatismo, ratifiquen la importancia de la libertad, la solidaridad, la reciprocidad, la igualdad de oportunidades.

CONSEJO EDITORIAL DIRECTORA Marjorie Reyes

CONSEJO EDITORIAL Diana Rodríguez

EDITOR Daniel Verenzuela

ASISTENTE DE EDITOR Eliana Moreno

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

Carlos Valenzuela

CONTENIDO

La negociación

¿Qué son las negociaciones distributivas?

1 3

Negociaciones con potencial integrador, ¿que se necesita?

5

Características distintivas de la negociación por principios

6

El método de Harvard

7

¿Por qué y cómo negociar dentro de la Universidad?

9

Una experiencia de negociación: Elaboración de escaleras

¿Es posible conducir una negociación amigable?

12 14

Casos de estudio sobre la negociación

Fases de la negociación internacional

16 17

¿En qué consiste el estilo de negociación japonés?

21

Las distintas fuentes de poder

22

¿Cómo se expresan los gestos de autoridad?

24

Lenguaje corporal del negociador colaborativo

25

La facilitación y su importancia

28

La negociación es un mecanismo para lograr unos objetivos donde todos los participantes deberán estar satisfechos ante el acuerdo, comprometerse durante la ejecución y sentirse complacidos de los resultados obtenidos.

La negociación

En una negociación existe un conjunto de soluciones que optimizan los objetivos sin conflictos y por ello deben perseguirse. Las organizaciones que mantienen buenas negociaciones con los grupos de interés, logran una buena reputación, al igual que sus negociadores.

La negociación está presente en todos los ámbitos de la sociedad, en la familia, en las organizaciones e incluso en las naciones, para la creación de alianzas, la celebración de acuerdos y la solución de conflictos. No existe ningún área en la vida personal ni de una organización que pueda prescindir de ésta, los entornos sociales y políticos, así como los económicos, están llenos de posturas evidentes y señales del proceso de negociación.

Si buscamos su definición en una enciclopedia gerencial podemos encontrar la siguiente:

“El proceso mediante el cual dos o más partes llegan a una resolución mutuamente aceptable de un conflicto mutuamente reconocido”.

(Bittel y Ramsey, 1997) Si investigamos en un diccionario administración y finanzas conseguimos:

Los seres humanos nos pasamos la vida negociando, muchas veces sin darnos cuenta.

Lo hacemos en aquellas situaciones en las que:

de

“En el campo de las relaciones laborales, se trata de la deliberación entre representantes de los trabajadores y la dirección para fijar condiciones de trabajo, como salarios, honorarios, beneficios, entre otros. En las finanzas es el acto por el cual un instrumento negociable se pone en circulación pasando físicamente de un propietario a otro”.

Nuestro punto de vista o nuestras preferencias son inicialmente diferentes de las de otras personas implicadas.

•

Deseamos favorable.

•

No podemos o no queremos imponer una solución unilateral.

encontrar

un

desenlace

Generalmente se identifica la negociación como una forma de solucionar conflictos, pero negociamos también cuando todavía no hay

(Rosenberg, 1995)

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•

conflicto: Negociamos estrategias, precios o uso de recursos en el trabajo, cláusulas de contratos, lugares de vacaciones con la familia, actividades con los hijos, etc.

huelga del personal de cabina de su aerolínea durante 2 días, se puso manos a la obra para afrontarla, escuchó las demandas de los empleados y las ha intentado satisfacer.

La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. “Es un medio básico de conseguir de los demás aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre sí”.

Las demandas consistían en dos puntos fundamentales, sencillos de solucionar y lo que creo que es más importante, sencillos de evitar el coste que hubiera supuesto una huelga:

“Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse” .

Si lo analizamos fríamente, el que una aerolínea cierre 2 días consecutivos supone un coste de 200 millones de euros, pero no sólo es el coste económico, sino que los empleados volverán a trabajar tarde o temprano , pero lo harán con una sensación de malestar que pesará dentro de la empresa y un coste mayor aun, la sensación que se lleva el cliente, que ve como una empresa no trata correctamente a sus empleados y no ofrece un servicio, así que la finalización de la huelga ha sido un éxito, por evitar todo esto.

(Escuela Japonesa de Negociación)

British Airways, ejemplo de buena negociación

El aumento en el límite anual de días de baja por enfermedad, que se redujo de 22 a 12 días hace año y medio con la aplicación del nuevo convenio.

•

Y una subida salarial.

Después de 120 horas de negociaciones, BA y el sindicato de los trabajadores (T&G) han llegado a un acuerdo, del que se darán detalles a lo largo del día.

El consejero delegado de la aerolínea, Willie Walsh, se ha mostrado "satisfecho" por haber alcanzado un compromiso que elimina las amenazas de huelga.

Publicado por Phoenix el 30 de enero de 2007

Un saludo, Phoenix.

Es sorprendente ver como se tratan los problemas en distintas partes del mundo, en estos días British Airways ha demostrado como se hace frente a una huelga, y como dice el dicho , la mejor defensa es un buen ataque, y eso mismo debió pensar el consejero delegado de la aerolínea, Willie Walsh, cuando al enterarse de la noticia de una posible

Marjorie Reyes marjorie_reyes_74@hotmail.com

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•

de forma indivisible (todo o nada) o fraccionada,

¿Qué son las negociaciones distributivas?

•

Las partes son interdependientes,

•

Los objetivos de las partes están en conflicto directo,

•

Cada uno velará fundamentalmente por sus propios intereses.

Algunos ejemplos: reparto de tierras, de puestos de trabajo, quién tiene razón sobre un asunto, quién es culpable y quién inocente, etc.

Bajo esas premisas, las partes tenderán a establecer como criterio de éxito cuánto de ese valor o bien gana cada cuál, con lo que muy probablemente pensarán que cualquier solución posible será del tipo ganar-perder.

Para

Las partes considerarán probablemente que el conflicto acabará cuando se produzca el reparto final (bien por acuerdo o por derrota de uno de ellos), por lo que su referencia temporal tenderá a ser el corto o medio plazo.

entender el concepto de negociación

distributiva es necesario explicar que, según el estilo o estrategia de negociación, las negociaciones se clasifican en: Competitivas (distributivas o de reparto de valor) o cooperativas (integrativas, de creación de valor).

Es frecuente que en una misma negociación haya aspectos de ambas, con elementos de competición (reclamar valor) y cooperación (crear valor).

La tendencia de cada parte será hacer valer su propuesta inicial, entrando en un estilo de negociación posicional (y, con mucha frecuencia, quedando atrapadas en él).

El estilo de comportamiento dependerá, además del carácter de cada cuál, de su grado de interés por el asunto, de los lazos y clima de la relación, del balance de poder entre ellas, y de su expectativa de éxito.

La distinción integrativa-distributiva proviene de Walton y McKersye, y es recogida por la práctica totalidad de autores sobre la materia.

La negociación distributiva parte de siguientes supuestos o interpretaciones: •

los

Si creen que pueden tener éxito, muy probablemente ese estilo tenderá a ser competitivo. Si creen que no pueden, tenderá a ser acomodaticio o sumiso. Si tienen una sensación ambigua acerca de sus posibilidades,

La situación es un escenario de reparto de valor (de un bien material, psicológico o situacional finito y distribuible), ya sea

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tenderán a colaborar para intentar alcanzar compromisos. Provocarán el clima que más favorable les resulte, y la comunicación será, muy probablemente, oscilante entre la sinceridad y manipulación. Nuestra historia como humanos y algunas de nuestras características sociales y psicológicas hacen que estemos más predispuestos a entender los conflictos desde este paradigma. Jean Paul Sastre afirma que la relación del ser humano con el mundo se basa en la escasez y la carencia (no hay de todo para todos), por lo que tendemos a conseguir y asegurar nuestra parte, a costa de otros si es preciso.

en el pastel) o una forma basada en principios como la amistad, el mérito o la intensidad del apetito de cada uno.

Pueden optar por un tipo de solución suma cero (ganar-perder), o buscar otro de suma no cero (ganar/-, o ganar/ganar) añadiendo otros intereses u otros criterios de satisfacción (intercambios paralelos de cosas diferentes al pastel).

Por ello el adjetivo competitivo o cooperativo es más aplicable al comportamiento respectivo de las partes que a la negociación en su conjunto. Es más, a menudo, en una misma negociación pueden alternarse diferentes estilos de comportamientos según las circunstancias.

El reparto de un pastel

Marjorie Reyes marjorie_reyes_74@hotmail.com

Aunque es una situación claramente distributiva, de reparto de valor, las partes pueden optar por una estilo no necesariamente competitivo (puede ceder el trozo mayor, evitar el conflicto regalando el pastel, colaborar y comprometerse entre si para repartir exactamente la mitad, o, efectivamente, competir para tratar de llevarse el trozo más grande).

Con independencia del estilo de comportamiento, las partes pueden adoptar un estilo de negociación posicional (centrada

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La mayoría de las personas presumen que cuando negocian con alguien necesariamente sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la contraparte. Cosa que en muchas ocasiones es errada. Al generalizar este tipo de situaciones gana-pierde, se construyen situaciones que no tienen por qué ser necesariamente así, pero que eventualmente se transforman en este tipo.

Negociaciones con potencial integrador, ¿que se necesita?

Podríamos tomar como ejemplo a un trabajador que necesite un aumento de sueldo y que tenga metas de ventas mensuales vs un empleador que necesita que sean vendidas más unidades de algún producto en particular. Dentro de la negociación el trabajador solicitara un aumento de sueldo, el cual el empleador se lo podrá asignar de acorde a las ventas realizadas por cantidad de producto. Quedarían satisfechos tanto el trabajador como el empleador, ya que se están cumpliendo con las necesidades de ambos.

Diana Rodríguez

Es importante destacar que para que en una

lk2611@hotmail.com

negociación exista un potencial integrador se involucren al menos dos variables (precio, garantías), frente a las cuales los negociadores tengan preferencias diferentes (cada negociador este más interesado en una variable que en otra; para uno será mas importante el precio y para el otro las garantías).

Hablamos de que un problema tiene un potencial integrador y no de que es integrador debido a que si las partes lo abordan como distributivo, lo terminaran convirtiendo en distributivo. Recordemos que el juego es aquello que los negociadores creen que el juego es.

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Características distintivas de la negociación por principios

lo que es una negociación “blanda” o “suave”: cooperación, no confrontación, no agresión, entre otros; enfatizando en la visión amable de la vida y de las relaciones. Sin embargo, se puede generar un proceso colaborativo y a la vez competitivo.

por

intereses

no

por

•

Solo se cede ante principios o criterios de legitimidad.

•

Se da importancia al otro.

•

Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor.

•

No se impone ni se cede ante la presión.

Diana Rodríguez lk2611@hotmail.com

Dentro de estas diversas concepciones nos topamos con diferentes tipos de negociación entre las cuales tenemos la negociación por principios que no es más que una negociación se es duro con el problema, pero suave con las personas.

Lo que caracteriza este tipo de negociaciones es: El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente.

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Se negocia posiciones.

Se toma como ejemplo el problema de las hermanas que pelean por media docena de naranjas; si estas hermanas ejecutan una negociación con principios buscado soluciones creativas y basándose en llegar a un acuerdo eficiente, tomando en cuenta que una hermana necesitaba las cortezas para hacer el pastel y la otra hermana se quedaría con la pulpa para obtener todo el jugo que desee beber. Pueden obtener un acuerdo bajo la negociación por principios.

Existen diversas concepciones relacionadas con

•

•

este de acuerdo. En términos concretos una alternativa es la posición buscada por cada parte sin consideración de los deseos de la otra parte.

El método de Harvard

Es

Un avance en la posición de negociación se logra cuando cada parte considera los intereses que reflejan los deseos, necesidades, inquietudes, esperanzas y temores de la contraparte. En general, los intereses reflejan todo aquello que se quiere. Ciertamente la negociación no irá por buen camino si no se construyen posturas conjuntas que ambas partes valoren. Esto se refiere a las opciones de toda una gama de posibilidades en las cuales las partes pudieran llegar a un acuerdo. Se dice que un acuerdo en conjunto es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones. En este sentido el mejor de los acuerdos se logra cuando no es posible mejorar la posición de una de las partes sin perjudicar a la otra.

un modelo desarrollado con el

enfoque ganar-ganar. Fue desarrollado por Roger Fisher y William Ury, de la universidad de Harvard, y en virtud de él todas las partes pueden lograr todo lo que deseen, obteniendo lo que podrían conseguir a través de cualquier otra forma de solución de conflicto.

Sin embargo, este esquema no implica que todas las partes obtengan lo que deseen, sino que obtendrán mas de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para resolución de su disputa.

Básicamente el modelo de negociación de Harvard plantea que cada parte tiene una postura que refleja su alternativa.

Dicha alternativa se refiere a toda opción que una parte puede realizar por cuenta propia sin necesidad que la otra parte

Existen unas razones por las cuales es necesario dar un enfoque integrativo a

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una negociación. Dichas razones son: •

•

•

•

Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.

Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.

Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

•

Las partes cambian sus posturas fácilmente.

•

Las partes hacen ofrecimientos.

•

Las partes buscan las respuestas que “los otros” acepten.

•

Las partes ceden para evitar la presión.

lk2611@hotmail.com

En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo.

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Las partes confían en las partes negociantes.

Diana Rodríguez

Para que se pueda dar una negociación integrativa deben existir una serie de características: •

•

evaluación de un examen parcial – requiera que el profesor manifieste en el aula de clases una actitud negociadora que plantee la necesidad de efectuar dicha negociación. Ahora bien, los estudiantes inicialmente pueden no estar de acuerdo con ello pues ellos estilan a sentirse más cómodos en exposiciones grupales que en exámenes parciales. Es aquí, cuando el profesor-negociador, debe persuadir al conglomerado para que acepten la alternativa presentada.

¿Por qué y cómo negociar dentro de la Universidad?

Experiencia

Inicialmente, se debe considerar que la figura de profesor imprime cierto nivel de respeto y confianza ante la comunidad universitaria. No obstante, los estudiantes procurarán que los cambios en la programación del período no vayan en detrimento de sus intereses particulares. Es así, como el profesor debe explicar las razones que amparan la modificación propuesta y ofrecer, al menos, una alternativa que haga atractiva la aceptación de la propuesta por parte de sus estudiantes. La intención fundamental es que “ambas partes” obtengan el beneficio derivado de la negociación.

en negociación como profesor

universitario. Como profesor universitario se deben enfrentar muchos escenarios que exigen la puesta en marcha de diferentes aptitudes que dejen de manifiesto una actitud negociadora.

Con los estudiantes, colegas profesores, autoridades directivas y organismos de representación estudiantil, constantemente surgen situación que requieren “negociación”.

Lo primero que debe plantearse el profesor es cuál será el abanico de alternativas que ofrecerá a los estudiantes para incentivarlos a aceptar la propuesta que les hará – esto se trata de tener “bajo la manga” opciones que satisfagan en mayor o menor cuantía la demanda de los estudiantes. Lo anterior consiste en la planificación del proceso de negociación a emprender.

Con los estudiantes, pueden presentarse situaciones en las que deba reprogramarse – por razones de tiempo o escenarios no previstos – el cronograma y plan de evaluación en aras de culminar exitosamente el período lectivo.

Posiblemente, modificar los porcentajes de ponderación de una evaluación – por ejemplo disminuir el porcentaje de evaluación de una exposición para incrementar el porcentaje de

En el aula de clases, el profesor debe conducir el proceso de negociación, empleando desde el inicio de la argumentación, una expresión

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verbal y corporal bastante sutil, persuasiva, reflexiva, institucional y poco impositiva como elementos primarios para captar la atención y dar apertura al proceso de “análisis” sin hacer mucho “ruido” y evitando la generación de in conflicto general. En esta parte, una alternativa atractiva pudiera ser reducir el número de preguntas a realizar en el examen o bien realizar el examen parcial en equipos de dos personas para facilitar el trabajo de respuestas.

Posteriormente, durante la implementación del acuerdo pactado, ambas partes deben mantener la palabra empeñada con el propósito de alcanzar los objetivos planteados durante la negociación. Probablemente, con el transcurrir de los días siguientes, puedan ponerse sobre la mesa nuevas alternativas para negociar otros aspectos de la planificación del período lectivo y ambas partes gozarán de un nivel de confianza aceptable dado el antecedente de la primera negociación, tal como lo establece la etapa de renegociación.

dispuesto a aceptar y en qué medida la “contraparte” es útil, necesaria o importante para lo que se pretende realizar. En cualquier caso, se requiere de valores personales como el respeto, la humildad y la solidaridad para que el proceso de negociación pueda fluir sobre bases un tanto más fiables e íntegras.

¿Cómo negociar?

La preparación.

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de ofertas pueden hacerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder. Es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

La discusión.

Las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase – que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión - se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses.

De modo que, es posible llevar a cabo un proceso de negociación con cualquiera de los actores de la comunidad universitaria en tanto se tenga, con absoluta claridad, cuáles son los alcances que se quieren lograr, cuánto se está dispuesto a dar o ceder, cuánto se está

Las señales.

En la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un

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mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. Frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: “no concederemos nunca el descuento que nos pide”, “no aceptamos la modificación del plan de evaluación”, “no podemos considerar esa propuesta”.

Las propuestas.

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión.

Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.

caso, existen dos tipos de cierre: (a) cierre por concesión: Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo, (b) Cierre con resumen: Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

El intercambio.

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.

Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional; es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

El cierre y el acuerdo.

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. En la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier

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Daniel Verenzuela danielvb_cp@hotmail.com

bilateral. Sin embargo, llegado el mes de junio de 2014, las reuniones comienzan a tomar otro rumbo debido a que la polémica, el desacuerdo, las desavenencias y hasta el irrespeto se convirtió en el día a día de las audiencias de discusión por cuanto había llegado el momento en que se discutían las llamadas “cláusulas socioeconómicas” que recopilan aspectos salariales, prestaciones sociales, participación de los trabajadores en las utilidades anuales de la empresa, vacaciones, etc.

Una experiencia de negociación: Elaboración de escaleras

Uno de los aspectos más polémicos lo constituyó el tema de los días de vacaciones. La organización sindical exigía el pago y disfrute efectivo de vacaciones equivalente a 60 días normal y los representantes del patrono ofrecían el pago de 60 días de salario normal con disfrute efectivo de acuerdo a lo tipificado en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras.

En

el sector Vista Alegre de Mariara en el

estado Carabobo, se ubica una pequeña industria manufacturera de aluminio que elabora escaleras para uso industrial y doméstico, tiene una trayectoria de más de treinta años y una cartera de clientes que cubre el 80% de la demanda nacional. En abril de 2014 inició el proceso de “discusión” de la convención colectiva 2014 – 2016 que protegería con estabilidad laboral a más de 36 trabajadores de nómina diaria.

Las primeras reuniones de discusión del contrato colectivo, se desenvolvieron bajo un ambiente de normalidad en cuanto a la interacción, debate y aceptación de aspectos específicos de las cláusulas del contrato

Luego de casi un mes de conversaciones improductivas y discusiones acaloradas, uno de los representantes del patrono comenzó a realizar una serie de análisis en términos económicos, productivos y financieros cuya finalidad era medir o cuantificar el efecto de acceder a la propuesta sindical sobre las condiciones de la empresa así como procurar un “punto de equilibrio” en el que la empresa pudiera ceder sin comprometer a la organización.

Posteriormente y como resultado del análisis efectuado, se concluyó que el volumen de ventas de la empresa sufría un estancamiento que iniciaba a partir de la segunda quincena del mes de noviembre y se prolongaba hasta comienzos del mes de febrero del año siguiente.

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Asimismo, durante el mes de enero y febrero era pertinente maximizar la producción para mantener un stock suficiente que atendiera las primeras demandas del año. También se logró conocer que los gastos por nómina del mes de diciembre eran significativos en comparación con los ingresos obtenidos por ventas.

En este sentido, la gerencia consideró que era posible conceder vacaciones colectivas a partir del día 16 del mes de diciembre hasta el día 15 de enero del año siguiente; es decir, conceder un disfrute efectivo de 30 días de vacaciones sumando a estos el día adicional que establece la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras respetando la antigüedad de cada trabajador. Pero aun así, la gerencia no lograba cubrir las exigencias de la organización sindical.

Por ello, pensando en la atracción que representaría conceder la temporada decembrina como período vacacional y el incremento en los días de pago y disfrute, la gerencia consideró “negociable” elevar los días de utilidades a los trabajadores de 90 días a 110 días, concediendo así 20 días de pago adicional que compensarían parte de los 60 días de vacaciones que exigía el sindicato de la empresa manufacturera de aluminio.

Al presentar la propuesta en una nueva mesa de negociación, la organización sindical consideró apropiada la oferta realizada por el patrono y, casi de inmediato, accedió a ella siempre que se concedieran 120 días de utilidades en lugar de los 110 días que ofertó la entidad.

nuevamente la idea resaltando los beneficios que alcanzaría cada trabajador. Con los efectos de la segunda exposición del patrono, la organización sindical accedió de forma definitiva y rotunda a la oferta patronal.

De acuerdo a la experiencia anterior, es posible comprender que en situaciones de discusión de contratos colectivos, ambas partes defienden un cúmulo de intereses particulares que siempre se ubican en polos opuestos. Es por ello, que el patrono como responsable y garante de la estabilidad laboral y pilar fundamental de las relaciones de trabajo, debe efectuar una serie de análisis (tal como lo señala la etapa de planificación) antes de entrar en un proceso de negociación, con la finalidad de analizar, medir y cuantificar los efectos de sus propuestas y de los efectos de aceptar las propuestas de la organización sindical pues, como entidad que persigue fines de lucro, el análisis financiero, operativo y económico resulta la mejor vía para lograr conocer los efectos de sus decisiones en termas de impacto laboral.

Los representantes del patrono se negaron a reconsiderar la oferta y, con ánimos persuasivos y con un discurso elocuente, lograron exponer

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No obstante, existen aspectos claves que no son aprendidos en las escuelas de negocios y estudios de ciencias gerenciales, relacionados estrictamente con las capacidades personales de un individuo como lo son: el respeto, la tolerancia, la convicción, la honestidad, el discurso y la capacidad de orientar a otras personas hacia los objetivos que se tienen planeados.

¿Es posible conducir una negociación amigable?

En este sentido, un proceso de negociación puede considerarse “amistoso” en la medida en que todas las partes involucradas estén dispuestas a ceder en cuanto a sus potencialidades con el fin de proveer a su contraparte lo que ésta necesita de sí y viceversa. Se trata de un proceso de “dar-dar” “ceder-ceder” y “ganar-ganar”.

La

negociación

consiste

en

un

proceso

dinámico en el que convergen dos o más partes con la finalidad de atender, considerar, analizar y resolver un conflicto o situación entre ellos.

Usualmente, cuando se disponen las condiciones para emprender un proceso de negociación, los actores saben que el alcance de sus objetivos y metas dependen, en gran medida, de la disposición, receptividad y cooperación de la contraparte.

Siendo así, se tiene la posibilidad de mejorar las condiciones sobre un contexto o escenario actual motivado al nivel de cooperación que puedan mostrar las otras personas. Dicho nivel de cooperación, va a depender – generalmente – del nivel de receptividad, capacidad intuitiva y persuasiva que se muestre desde inicios del proceso negociador.

Ningún actor participante de un proceso de negociación sentirá satisfacción alguna si sus intereses se ven dejados de lado o si sus intereses o beneficios serán excesivamente menores en comparación con los de sus compañeros de mesa de negociación. De este modo, se considera que un proceso de negociación amistoso no requiere que los actores sean previamente “amigos” requiere más bien que las partes conozcan con suficiente claridad cuáles son sus intereses y requerimientos, qué están dispuestos a dar a cambio de obtener lo que quieren y qué están dispuestos a recibir de su contraparte.

La interrelación de las partes negociadoras puede fortalecerse o quebrarse en el transcurso del tiempo, en la medida en que ellas evalúan los efectos de su negociación y adoptan medidas, posiciones y criterios que puedan favorecer o desvirtuar la negociación inicial.

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Pero sin duda, el escenario ideal en una negociación que pueda ser llevada a feliz término con el menor costo posible y, se entiende como costos de una negociación, no sólo aquellos derivados de los intercambios financieros, físicos y materiales que las partes pudieran entregar en favor de la negociación.

También el costo de negociación puede vincularse al discurso, tiempo, diseños de ofertas, análisis costo-beneficios así como muchas otras variables que los actores de una mesa de negociación planean con antelación para “suponer” el alcance de sus objetivos primarios.

Negociación amigable: Un ejemplo reflexivo.

En la búsqueda de un marco de relaciones menos conflictivo con las empresas extranjeras, el Gobierno finalmente encontró la fórmula que le permitió renovar un contrato con la compañía aeronáutica estadounidense Lockheed-Martin, sin sentir que estaba reflotando un modelo de concesión gestado en los 90.

La compañía logró renovar por cinco años la concesión de la denominada área Material Córdoba, que tiene a su cargo la construcción, reparación y mantenimiento de los aviones de la Fuerza Aérea Argentina, y de otras áreas del Estado.

No fue una negociación fácil, porque además de generar presión política a la administración del gobernador José Manuel de la Sota (había un fuerte conflicto gremial, ya que la firma había decidido suspender a sus 1.200 empleados hasta que no se firmara el nuevo contrato) estaba de por medio la necesidad de gestar un

acuerdo amigable con una empresa de EE.UU., país al que el gobierno de Néstor Kirchner considera su principal sostén ante los organismos multilaterales de crédito.

A diferencia de otras concesiones, en ésta el que estaba en falta era el Poder Ejecutivo. El contrato se había renegociado durante el mandato de Eduardo Duhalde, pero su sucesor dejó de pagar el canon hasta que se consensuara un contrato con nuevos términos.

Por lo pronto, Lockheed-Martin comprendió que debía adaptarse al nuevo modelo de relación de Kirchner con las empresas. El punto de partida fue un anuncio de inversión, que estuvo a cargo del ministro de Defensa, José Pampuro, y que compromete la fabricación de 12 aviones Pampa por año, de los cuales la mitad se incorporará a la Fuerza Aérea, y el resto podrán ser exportados a otros países.

Las cifras en juego no fueron difundidas, porque el Gobierno la considera información estratégica y secreta. Los únicos que tendrán acceso a esos datos son los legisladores de la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones, quienes recibirán el decreto respectivo para poder analizarlo en detalle.

El Ejecutivo consiguió de Lockheed un compromiso interesante, ya que da pie a la formación de un polo tecnológico en Córdoba, o al menos a la integración de nuevos proveedores locales. El acuerdo alcanzado es que fabricantes locales de piezas e insumos de distinto tipo (muchos de ellos ligados hoy al sector automotriz) puedan participar en el proceso, gestándose de este modo un compre nacional voluntario, que premiará la calidad de los productos más que su origen, como se hacía

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en el pasado. Otro aspecto interesante es que Lockheed le dará su respaldo a estos proveedores, para que puedan colocar sus productos en otros países con el sello de garantía de la empresa.

El Gobierno consiguió, de este modo, un convenio muy razonable y más que positivo para las demás partes involucradas, sin tener que usar fuegos de artificios, como sucedió con otras empresas extranjeras. Lo ayudó el hecho de que todas las partes se comprometieron desde el vamos a realizar una negociación de buena fe.

Daniel Verenzuela danielvb_cp@hotmail.com

Casos de estudio sobre la negociación

traumatólogo, pasa visita en planta cuando le parece, sin seguir un horario definido. Ello supone un importante problema para el trabajo de las enfermeras que han de pasar visita con él. Tienen dificultades para organizar los cuidados de enfermería de sus pacientes de una forma sistemática y productiva. En ocasiones, Rafael ha levantado una cura recién realizada para revisar la herida. En otros casos, si la enfermera está ocupada en una cura con otro paciente, Rafael pasa visita sólo, con la consiguiente necesidad de intercambiar después la información relativa evolución y tratamiento.

Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede programar su duración, además de los imprevistos que le surgen. Entiende que las enfermeras quieran trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”, según dice), pero cree que deben asumir que el trabajo de cirugía es así, y que han de amoldarse a las circunstancias.

Tras algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, las enfermeras están realmente enfadadas, y piensan que el médico es un desconsiderado que “va de cirujano por la vida”.

Rafael también está enojado por lo que interpreta como una postura poco comprensiva con la situación, poco colaboradora con él, y más interesada por su propia comodidad que por la asistencia global del paciente.

Caso 1.

Pilar, Supervisora de Enfermería del Servicio de Traumatólogía, Pilar, manifiesta que Rafael,

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rotundo a operar juntos. Esto está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los dos Servicios, que han de programar las intervenciones y las guardias de forma que ambos médicos no coincidan.

Caso 2.

Los Jefes de Servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han intentado que lleguen a un arreglo. Pérez y Martínez siguen negándose a ello.

Marjorie Reyes marjorie_reyes_74@hotmail.com

Fases de la negociación internacional

El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr. Martínez, Adjunto del Servicio de Cirugía, tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el paciente había sufrido una bradicardia severa. El Dr. Pérez reprochaba al Dr. Martínez que su comportamiento durante la misma había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle un trato así.

El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse perfectamente, pero que esperaba que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una vigilancia del paciente más atenta quizá hubiera evitado el episodio. Pérez preguntó que si estaba cuestionando su trabajo, a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”.

Buenos amigos hasta ese momento, desde entonces no se dirigen la palabra y se niegan en

Por

proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados que

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negociación, debemos entender aquel

sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. Según (Zapata G), es una actividad interactiva que involucra a dos o más partes, bien sea individuos, empresas, o países, interesados en resolver algún conflicto; es por ello que podemos acotar que en una negociación se relacionan dos o más partes que se necesitan recíprocamente; que son importantes el uno para el otro. Si alguien entra en una negociación es porque quiere obtener algo de valor. A cambio, debe estar dispuesto a ceder algo valioso.

Descrito lo anterior, se describen a continuación las fases que abarca la negociación Internacional:

La toma del contacto.

La primera etapa consiste en identificar a la empresa o entidad con la que se va a negociar y de acceder a ella, es decir de concertar una entrevista. En esta fase es importante: •

Realizar una presentación de la empresa.

•

Resaltar nuestra experiencia internacional y sus principales ventajas competitivas.

•

Y justificar por qué se desea penetrar en ese mercado.

Para esta fase debemos tener objetivos claros acerca de lo que se quiere lograr. Aunque en la mayoría de las negociaciones, la información más relevante consiste precisamente en conocer las pretensiones y prioridades de nuestro interlocutor. Para finalizar esta etapa es recomendable elaborar una agenda de asuntos

a tratar, que debería ser exhaustiva con el fin de prevenir cualquier contingencia sobrevenida.

La preparación.

En esta etapa es donde se fijan las posiciones, los objetivos, y los asuntos que se llevarán a la negociación, todas éstas son tomadas con base a lo que deseamos en primer lugar, así como de toda la información que se obtiene del punto anterior. Una vez que se ha logrado acceder a la empresa es esencial preparar la negociación, por favor que no se descuide esta etapa, pues de lo contrario lo más seguro es que si se logra algún acuerdo, no sea tan provechoso como se podría haber logrado; todos coinciden en apuntar que los mas incisos en el tema de las reuniones internacionales son los japoneses, por lo que se deben preparar con más rigor estas etapas. Es necesario pues, llegar a las reuniones con objetivos bien claros, definida la información que estamos dispuestos a dejar conocer, e inclusive el momento y la forma de hacerlo, y finalmente la creación de una agenda con los puntos a tratar, agenda que en algunos casos como las reuniones con japoneses, se debe enviar a la otra parte para que sea analizada y aprobada días antes de la reunión.

Estas dos etapas por lo general se llevan a cabo en el propio país del que desea iniciar las negociaciones, y las que vienen a continuación se desarrollan en el exterior, país sede de la contra parte por lo general:

El encuentro.

Esta etapa se define con el tiempo dedicado a las reuniones que se llevan a cabo con la finalidad de conocerse antes de iniciar las

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negociaciones, se realizan con la finalidad de crear un ambiente de cordialidad y despertar un verdadero interés entre las partes negociadoras, aquí se juega esa “primera impresión”. La primera impresión no se olvida, especialmente si es negativa, por lo que se debe adoptar un comportamiento excepcional y ofrecer información tanto empresarial como personal, que permita iniciar un clima favorable. Antes de dar inicio a la reunión o negociación internacional, dedique un tiempo corto para hablar de temas poco trascendentes como el viaje, el clima, el tráfico, es lo que se llama en inglés little talk; intente ganar tiempo para que sea el interlocutor el que comience la conversación de negocios. Para este primer contacto, es fundamental cumplir con algunas normas generales de comportamiento que son: la puntualidad, respetar las normas de saludo y de presentación del país huésped, los nombres y los títulos de los presentes deben utilizarse correctamente, trate de decir algunas palabras en el idioma de su interlocutor, nunca descuide su higiene y aspecto personal, vista de forma conservadora, sea cortes sin exagerar, no haga chistes, sea formal en todo momento, nunca ría a carcajadas, evite gritar, y siempre utilice argumentos positivos, nunca expresiones negativas, entre lo más recomendado.

La propuesta.

Esta es la etapa que determina el verdadero inicio de las negociaciones, es donde se establecen los términos en los cuales se quiere que se desarrollen las negociaciones. Se recomienda que esa primera propuesta debe parecer justa y razonable es mejor evitar los conflictos de intereses al principio de la

negociación pues podrían hacer fracasar la negociación; en la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que sean los vendedores o exportadores los que abran con primera oferta, pues se entiende que los compradores o importadores, tienen la posición de fuerza. Sin embargo, en aquellos mercados donde el precio es el argumento de compra principal, los compradores toman la iniciativa desde un inicio, hasta alcanzar el acuerdo definitivo. Hay dos reglas que deben respetarse aquí que son: en primer lugar no se debe interrumpir la exposición de la otra parte, pues los negociadores por lo general, al final de la propuesta ofrecen una concesión, y puede eliminarse el hecho de ser interrumpidos. En segundo lugar, al recibir una propuesta no se debe mostrar rechazo, inclusive en casos donde resulte inaceptable, lo recomendado es mantener una actitud de respeto, y explicar que no era los esperado; si es el caso en que la propuesta está muy distante de nuestras aspiraciones, lo más recomendado es permanecer inamovible en nuestra posición sin entrar a negociar ningún aspecto, pues así se obliga a la otra parte a modificar su propuesta inicial si es que pretende continuar con la negociación.

La discusión.

No es más que ese acercamiento de ambas posiciones por primera vez, es donde se aplican todas las técnicas posibles de las negociaciones necesarias como para lograr alcanzar ese acuerdo esperado. Por eso se define como la etapa la más intensa y la que por lo general ocupa el mayor tiempo; es la etapa donde por lo general se inician con el reajuste de las

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propuestas y continúan con un intercambio de posiciones, es la verdadera negociación por ambas partes. Para esta etapa se utilizan ciertas tácticas conocidas y reconocidas en el mundo de los negocios, tales como: dar concesiones, y esgrimir objeciones de todo tipo como por ejemplo: las objeciones falsas y sin fundamento, objeciones sinceras, pero sin fundamento, y las objeciones sinceras y fundadas; con la finalidad de generar un diálogo que permita superar todas las objeciones, para lo cual existen cierta técnicas como: la reformulación negativa, la continuidad, el apoyo, el debilitamiento, el testimonio, el silencio, y la anticipación, entre las más comunes. La regla más importante en esta fase es condicionar todo lo que se proponga, nada es gratis, todo lo que se entregue debe traer algo a cambio; y como norma general, mientras menos concesiones se den, pues mucho mejor. Finalmente, se deben mencionar algunos concejos para una etapa de discusión exitosa, entre los cuales encontramos: deje un margen para negociar de suficiente espacio, no acepte nunca esa primera propuesta por muy favorable que parezca, evite ser el primero en hacer una concesión, obligue a la otra parte a reducir la oferta inicial si es muy elevada, realice pequeñas concesiones y hágalo lentamente, no sienta la obligación de entregar algo siempre que logre una concesión, lleve un registro de las concesiones que haga la otra parte para descubrir si llevan algún patrón, información que nos servirá de mucha ayuda en negociaciones futuras.

El cierre.

Algunos expertos la definen como esa etapa crucial llena de incertidumbre y mayor tensión,

pues es donde culmina todo el esfuerzo, bien sea en cierre del negocio favorable, conclusiones, o acuerdos, pero también puede ser en un abandonar de las negociaciones; es decir, ¿se conseguirá un acuerdo o habrá que abandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado?, el negociador debe manejar muy bien los momentos de cierre, decisión sumamente complicada, no en vano se dice que es más fácil saber cómo cerrar que cuando cerrar. Para facilitar esta decisión se debe estar consciente de si se cumplen o no los siguientes requisitos: satisfacción de las necesidades de la otra parte, credibilidad en el mensaje, clima de confianza, agotamiento del margen de negociación; a su vez existen diferentes técnicas que ayudan al cierre de la negociación, entre las que se pueden mencionar: siempre cierre la fase de discusión con una concesión siempre que se llegue a un acuerdo, es mejor cerrar con una concesión pequeña que con una importante, se debe realizar un balance de todo lo logrado hasta el momento haciendo énfasis en las concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que supondría llegar a un acuerdo, la otra técnica puede ser el ofrecer a la otra parte la elección entre dos soluciones, siempre dentro de los límites del margen de negociación; se da por hecho que se llegó a un acuerdo y se hacen preguntas sobre la puesta en práctica del mismo, existen también la técnica de la urgencia, el ultimátum, la pausa, inclusive la combinación de todas estas, pero siempre bajo la premisa de llegar a un acuerdo. Ya para concluir esta etapa, con la finalidad de no dejar cabos sueltos e incurrir en errores por omisión, se recomienda que ambas partes tengan un borrador de trabajo donde se va plasmando los detalles de las negociaciones.

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Existen en el mundo de los negocios internacionales como ya se mencionó antes, la posibilidad de que se pierda una negociación, pues para no perder por completo todo el tiempo y dinero invertido, se debe dejar una puerta abierta para el futuro, considerando que las circunstancias de la vida empresarial cambian constantemente.

geografía insular y la densa población.

Entre estos fundamentos se encuentran:

Eliana Moreno elianamoreno72@yahoo.es

¿En qué consiste el estilo de negociación japonés?

Fundamentalmente

2. Nagai Tsukiai: Relaciones de largo plazo. Para los japoneses las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa; aunque los beneficios a corto plazo también pueden ser importantes, pasan a ser secundarias si se ven a largo plazo.

el estilo de negociación

japonés, se basa en el ningensei, (prioridad a la humanidad), en el comportamiento, en la conversación, y las relaciones interpersonales que se realizan dentro de la negociación.

Es un estilo basado en fundamentos culturales y normas del comportamiento influenciados por diferentes factores ambientales tales como la

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1. Tate Shakai: Viviendo y trabajando en una sociedad vertical.

En las negociaciones japonesas, son de suma importancia el status del comprador y del vendedor; un status que viene dado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, y cuando se refiere a las relaciones de negocio, va a depender del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria; es bien sabido que los japoneses no se sienten para nada cómodos no se tienen claras las diferencias de status.

3. Shiny: La intuición. A pesar de que en las negociaciones Japonesas se cumple y respeta mucho el aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial al inicio de una reunión muy larga, que a su vez, sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, pueden existir ciertas dificultades del lado japonés en el proceso, pues el japonés valora la franqueza interpersonal, el wa, con respeto a este último.

4. Wa: Mantener armonía. Los japonenses

evitan en todo moento decir NO, con la finalidad de mantener la armonía superficial; así la otra parte no debería cambiar la cara y reflejar el tatemae, (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican de manera muy cortes el tatemae, y que evitan ofender, pero con un informativo honne.

5. Shokai-Sha y Chukai-Sha: Presentador y mediador. Estas personas son las responsables de las relaciones institucionales y esenciales para comenzar una relación del negocio, son los que se encargan de las reuniones iníciales para que se conozcan ambas partes previa la reunión de negocios, por lo general son ejecutivos, banqueros o de una compañía. Particularmente, si el shokai-sha se relaciona con el comprador, y el chukai-sha interviene si surgen problemas serios durante el proceso de negociación.

Eliana Moreno elianamoreno72@yahoo.es

Las distintas fuentes de poder

Si entendemos por poder a esa capacidad de dominar a un grupo para que realicen una acción deseada, entraremos en contexto al comprender que las fuentes de ese poder son los factores externos o internos que influenciarán la capacidad efectiva de ese poder sobre las personas.

Basado en el párrafo anterior cabe mencionar que algunas de esas fuentes pueden ser: la autoridad anunciada, algunos recursos humanos, capacidades y conocimientos propios del que ejerce el poder, factores culturales, recursos materiales y sanciones ejercidas sobre o en contra de los subordinados; estas fuentes son externos a la persona del gobernante, gerente o líder, pues se derivan básicamente de su entorno social.

Por otra parte, se encuentra que varios expertos coinciden en describir cinco fuentes de poder si

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se toman en cuenta sus bases u orígenes, estas son:

El poder coercitivo.

Este se basa en el temor, la amenaza, en sanciones, castigos, o la generación de frustración. Y en el mundo empresarial se dice que “X” tiene un poder coercitivo sobre “Z”, si “X” puede despedir, suspender o degradar a “Z”, asumiendo que este último realmente valora su trabajo.

Poder de recompensa.

Fundamentalmente es lo opuesto al anterior, es decir, si las tareas y los deseos cumplidas me ofrecen beneficios, pues la gente las cumple, desde este punto de vista, aquel que puede entregar recompensas como: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, o turnos de trabajo, entonces tiene poder sobre los demás.

Poder legítimo o poder del puesto.

Este es el poder que otorga un puesto de autoridad o con jerarquía formal de una organización, pues este puesto particular otorga de manera implícita los poderes coercitivos y de recompensa.

Poder de referencia o poder personal.

utilizado por especialistas en marketing, cuando contratan a artistas o deportistas famosos en sus publicidades.

Poder de expertos.

Es aquel poder que otorga la experiencia, habilidades especiales o conocimientos.

Poder basado en información y recursos.

Ese poder es que se genera en las personas que redactan las reglas, poseen, asignan, usan y rigen el control de los recursos. Por ejemplo aquellas personas que controlan y administran un presupuesto, las primeras personas que usen un software nuevo, simplemente tienen el poder.

Por último tenemos otras fuentes de poder que son las

Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.

Cuando nos referimos a estas fuentes de poder, es el que adquieren las personas al aumentar la cantidad de contactos y de comunicación con otras varias personas, pues, al compartir información y brindarles apoyo, también se alcanza poder. Cuando se mencionan las redes informales no debemos olvidar que su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia.

Eliana Moreno

Este poder está fundamentado en algunos comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros y es el

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elianamoreno72@yahoo.es

alguien seguro de sí mismo, que alguien que no lo es.

¿Cómo se expresan los gestos de autoridad?

Para un gerente, es muy importante el dominio de sus movimientos y sus gestos faciales, una persona que siempre está mirando hacia el frente con gestos fuertes termina llegando a lo mas profundo de quien lo observa. Todo esto está muy ligado a los negocios, debido que para ser un buen negociante hay que ser seguro, una persona convincente, tener autoridad, tener mucha personalidad y por supuesto también ser carismático, ya que al ser divertido y al mostrar una sonrisa hará que la persona que lo observa y escucha se sienta más en confianza, en un ambiente ameno y de esta manera sienta que la persona con quien mantiene la conversación es una persona en la cual puede sentirse tranquilo y confiar.

A manera de ejemplo, se indican algún gesto y su significado:

Con

•

Apoyar la mano Aburrimiento, falta cansancio.

•

Acariciarse el mentón: Aceptación positiva, toma de decisiones.

•

Retorcer y entrelazar las manos, abrir y cerrar los puños: Ansiedad.

•

Entrelazar seguridad.

•

Palma de la mano abierta y hacia arriba: Sinceridad, buenas intenciones.

•

Tener los brazos cruzados a la altura del pecho: Actitud defensiva.

•

Caminar erguido: Confianza y seguridad

respecto a los gestos de autoridad,

podemos decir que es el factor más importante para saber cómo es la persona, es importante acotar que el 55% de la comunicación es no verbal y tendemos a darle mucha importancia a las palabras. El lenguaje corporal es todo lo que realmente se requiere expresar, muestra realmente como es una persona.

En los negocios el lenguaje corporal es muy importante debido a que la seguridad lleva al éxito, seguridad que logramos percibir a través de la voz y de los gestos y movimientos corporales, para logra el éxito hay que demostrar seguridad, debido a que las personas siempre les van a ser más llamativo

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los

en de

dedos:

la barbilla: interés por

Autoridad

y

en sí mismo.

en una mano en evidente postura analítica, nunca te lleves las manos a la cara para rascarte o tocarte levemente; estos movimientos sólo se traducen en inseguridad.

Carlos Valenzuela valenccf@gmail.com

Lenguaje corporal del negociador colaborativo

¿Cuáles son los gestos y actitudes que caracterizan a las verdaderas personas de poder?.

Se pueden resumir en siete muy sencillos: •

Contacto visual franco e interesado

•

Las personas que no tienen nada que perder no tienen reparo en ver directo a la cara. No le temen al rechazo a las miradas ajenas.

•

Manos y dedos relajados

•

Olvídense de los puños cerrados y las resultantes palmas sudorosas. Eviten las microcaricias de dedo a dedo.

•

Talones pegados al piso, sin tamborilear

•

Nunca te toques la cara de manera casual

•

A menos que tengamos la cara apoyada

El lenguaje corporal es muy importante en las comunicaciones interpersonales, siendo utilizado cada vez más en todos los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Los negocios no lo dejan de lado, y le dan una importancia aún mayor, ya que al momento de negociar, la correcta utilización del lenguaje corporal nos ayudará a

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tener éxito.

levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.

Es muy importante que conozcamos y observemos el lenguaje corporal, para sacar ventaja en un negocio, ya que facilitará que nuestro mensaje sea más entendible y captará la atención de la otra parte. Además, hay que prestar mucha atención al lenguaje corporal del otro, ya que nos dirá mucho de esa persona y de qué tipo de negociador se trata.

•

Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.

•

Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.

•

A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.

•

Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo.

Por tanto se debe tener en cuenta: •

•

En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades.

Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza: Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.

•

Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.

•

Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo.

•

También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.

•

Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.

•

Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza

Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando también el lenguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia.

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nuestra exposición, etc.

¿Cómo describiría el lenguaje corporal del negociador colaborativo?.

Las miradas siempre deben hacerse al tercio superior del cuerpo.

No se debe mirar por debajo de los hombros y mucho menos de arriba hacia abajo o a la inversa. Hay que comunicarse con la mirada no analizarse con la mirada.

La confianza de nuestros interlocutores puede verse mermada o aumentada por nuestros gestos.

Puede ser una persona con facilidad de palabra pero de gestos serios y poco afables. En cambio, puede ser menos expresivo verbalmente pero una sonrisa y un carácter simpático le pueden “ganar” muchos más adeptos.

La sonrisa predispone a nuestros interlocutores a nuestro favor.

Mejora la comunicación, nos hace parecer más cercanos y asequibles. Un gesto serio nos hace parecer más distantes.

Sonreír no es falta de seriedad.

Moderación.

Al igual que hablamos de la “incontinencia verbal”, hay que ser comedido en el lenguaje, en los gestos también. No se puede gesticular de forma exagerada, creyendo que esta actitud le da mayor dinamismo a nuestra exposición.

Mirar a los ojos.

Hay que tratar de ser firmes y evitar esquivar la mirada de nuestros interlocutores (se reparte la mirada entre todos los presentes, no se fija en ninguno de ellos en particular, salvo que queramos hacer cierto hincapié en un determinado directivo o ejecutivo); esto puede dar la sensación de falta de honestidad, de engaño, de no estar exponiendo algo cierto. La mirada habla y muchas veces nos delata. La mirada nos dice el interés de nuestros oyentes por el tema, las partes que más les interesan de

Una cosa es la sonrisa y otra ser un gracioso que se ríe a carcajadas. Dice un refrán muy castellano “Se consigue más con una gota de miel que con un barril de hiel”. Hay que darle luz a la cara con una sonrisa.

Las piernas, cuando estamos sentados, dicen muchas cosas de nosotros.

Abiertas de par en par, aparte de ser una postura chabacana, es intolerable en cualquier ocasión; Ligeramente cruzadas por los tobillos demuestran cierta impaciencia. Una pierna encima de la pantorrilla de otra, significa que estamos a la defensiva, con cierta expectación.

Las piernas juntas, sin cruzar, dan sensación de

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desconfianza y de falsa humildad; Ligeramente despegadas, es una de las recomendables por quedan un tono de afabilidad, de sentirse cómodo y de cierta confianza.

Carlos Valenzuela valenccf@gmail.com

La facilitación y su importancia

En este sentido la importancia de la facilitación reside en contribuir al despliegue de capacidades, potencialidades y facultades de las personas, grupos y actores sociales a favor de objetivos superiores.

Algunos autores como por ejemplo Eberhard Schnelle, planteo la idea de preparar a las personas que tomaban decisiones para su nueva tarea, y así se inició un proceso, primero surgió el “entendimiento para los que deciden”, que era el paso previo al método de facilitación, este último, es una mezcla de técnicas de planificación, de dinámicas de grupo y dirección de discusiones, de psicología social, administración, sociología, y organización de empresas; todo ello, se basa en procesos sociales y psíquicos que se fundamentan en conocimientos y experiencias de psicología humanista.

Al examinar información acerca del tema de facilitación se obtienen algunas nociones sobre el particular, entre las que se destacan las siguientes: La facilitación se refiere a la gestión de procesos y funciones para que un grupo humano pueda lograr sus objetivos en un ambiente agradable y haciendo buen uso de los recursos y el tiempo.

La facilitación, describe los esfuerzos que se deben considerar, establecer paradigmas, pensamientos, sentimientos, actitudes, discursos y prácticas en pro de desarrollar cierto número de facultades, capacidades y potencialidades de las personas tanto a nivel individual como a nivel colectivo, para ayudar a construir acuerdos en el ámbito de aplicación que se desarrollen.

Por todo lo anterior se puede decir que la importancia del facilitador y sus proceso radica en que esa persona profesional que posee una adecuada formación científica, humanista, y tecnológica, junto a una profunda madurez humana, se relaciona para transmitir sus conocimientos y motivar el crecimiento humano y personal de aquellos para los que trabaja. El facilitador y proceso, motiva a las personas a trabajar, explora las habilidades del grupo, desarrolla ese algo único y valioso que tiene cada miembro de un grupo, los anima a

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que aprendan los unos de los otros, los invita a pensar y actuar en conjunto, crea un ambiente agradable, de confianza y colaboración, ayuda a los grupos a alcanzar soluciones creativas y prácticas a temas difíciles, ayuda a los participantes a ampliar su visión de los que es posible lograr con un grupo, mantiene el crecimiento profesional, crea alianzas colaborativas, crea un clima de participación, utiliza métodos y técnicas multisensoriales, promueve la creatividad del grupo, y orquesta el desarrollo del grupo, entre lo más importante.

Definitivamente la facilitación es un método poderoso y eficaz en situaciones en la cuales buscamos obtener soluciones prácticas, y en aquellas en las que buscamos facilitar el diálogo sobre temas más difíciles.

Carlos Valenzuela valenccf@gmail.com

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

NEGOCIACIÓN

PARTICIPANTES: EQUIPO N° 2 PROF. GLEDYS GONZÁLEZ