ASIAKASLÄHTÖINEN DIGITAALINEN PALVELU OSANA PALVELUJOHTAMISEN KEHITTÄMISTÄ

Anna-Maria Alm, Elisa Niva & Anni Viljanen

Customer-oriented Digital Service as a Part of Service Management Development

The purpose of this thesis was to support the management of guidance and counselling services at Lapland University of Applied Sciences (Lapland UAS) by creating a customeroriented digital service. The first aim of this thesis was to create an operating model which gathers guidance services in one place and directs user to the right service. The second aim of this thesis was to find out from the learner’s perspective the factors and development proposals that generates equal and consistent access to information from the first contact.

Service design was chosen as a development method for this thesis. The data collection consisted of an internet survey, a pair interview and a group interview. The internet survey was used to identify the current findability of guidance and counselling services on the website of Lapland UAS and to find out which factors would increase the findability from the learner’s point of view. The pair interview with managers of Lapland UAS was used to identify how to manage service production in Lapland UAS, which would enable equal access to information in guidance and counselling services. The learners group interview deepened the customer understanding gained from the internet survey. The findings indicated that from the learner's perspective, there is a need for a faster and digital customer path.

Based on the data collection, a service design workshop was organized to develop a digital service, which in this case was a chatbot. After the workshop, a Service Blueprint was built based on ideas that emerged from the survey, interviews and discussions in the workshop. The Service Blueprint, which is the main result of this thesis, was created to support service

management. It illustrates to the organization, what it takes to provide a chatbot service and what should be taken into consideration when creating a customer-oriented digital service.

Keywords: service management, customer orientation, digital customer experience, findability

JOHDANTO

Opinnäytetyön aiheena on Lapin ammattikorkeakoulun palvelutuotannon johtaminen ohjaus- ja neuvontapalveluiden löydettävyyden näkökulmasta. Jatkossa Lapin ammattikorkeakoulusta käytetään lyhennettä Lapin AMK. Toimeksiantajana opinnäytetyössä ovat Lapin yliopisto ja Lapin AMK, jotka yhdessä muodostavat Lapin korkeakoulukonserni LUCin. Toimeksiantajalla on tarve ja tahto kehittää ohjaus- ja neuvontapalvelujen digitalisaatiota, tekoälyn hyödyntämistä sekä oppijan hyödyn nostamista keskiöön. Nämä tavoitteet ovat myös osa korkeakoulujen välistä kansallista Digivisio 2030 -hanketta, joihin Lapin AMK on toimeksiantajan mukaan sitoutunut. (Digivisio 2030 2021.)

Tarkoituksena on tukea Lapin AMKin ohjaus- ja neuvontapalveluiden johtamista luomalla digitaalinen asiakaslähtöinen palvelu. Palvelulla tavoitellaan oppijalle tasalaatuista ja tasa-arvoista tiedonsaantia ohjauksesta. Opinnäytetyössä käytetään asiakasnäkökulman sijasta termiä oppijanäkökulma, sillä asiakkaalla tarkoitetaan Lapin AMKissa myös esimerkiksi yhteiskuntaa, yrityksiä, henkilöstöä ja oman organisaation eri yksiköitä (Lapin AMK 2020b, 13). Opinnäytetyön ensimmäisenä tavoitteena on luoda toimintamalli, joka toimii ohjaus- ja neuvontapalvelut kokoavana ja oikean palvelun ääreen ohjaavana. Toisena tavoitteena opinnäytetyössä on selvittää oppijan näkökulmasta niitä tekijöitä ja kehitysehdotuksia, joilla luodaan oppijalle tasa-arvoista ja tasalaatuista tiedonsaantia ensikontaktista lähtien.

Toimintamallilla pyritään parantamaan ohjaus- ja neuvontapalveluiden asiakaskokemusta kehittämällä palveluiden löydettävyyttä. Toimintamallilla pyritään tarvittavan tiedon ketterään ja oikea-aikaiseen löytymiseen. Opinnäytetyön tutkimuskysymykset ovat:

1. Millainen on tällä hetkellä ohjaus- ja neuvontapalveluiden löydettävyys Lapin AMKin internetsivuilla?

2. Mitkä tekijät lisäisivät löydettävyyttä oppijan näkökulmasta? 3. Millaisella toimintamallilla oppija ohjataan digitaalisesti oikean ohjaus- ja neuvontapalvelun piiriin? 4. Miten Lapin AMKissa johdetaan ohjaus- ja neuvontapalveluita siten, että tasa-arvoinen ja tasalaatuinen tiedonsaanti mahdollistuu?

Opinnäytetyön tietoperustassa on avattu tutkimuksen kannalta olennaiset käsitteet, jonka jälkeen käsitellään opinnäytetyössä käytetyt aineistonkeruumenetelmät sekä palvelumuotoilu kehittämismenetelmänä. Tutkimuksen tulokset avattiin opinnäytetyössä palvelumuotoiluprosessin eri vaiheiden mukaisesti. Aineistonkeruumenetelmiä, aineiston analysointia ja palvelumuotoilua on avattu laajemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

TOIMINTAYMPÄRISTÖNÄ LAPIN AMMATTIKORKEAKOULU

Lapin AMKilla on toimipisteitä kolmessa kaupungissa (Kuvio 1), Kemissä, Torniossa ja Rovaniemellä (Lapin AMK 2021a). Vuoden 2021 alussa Lapin AMKissa oli 370 työntekijää ja tutkinto-opiskelijoiden määrä oli 5600 henkilöä (Lapin AMK 2021b). Monia eri AMK- ja YAMK-tutkintoja sisältäviä koulutusaloja on yhteensä kahdeksan (Lapin AMK 2021a). Lapin AMKin tehtävänä on harjoittaa työelämää ja sen kehitystä palvelevaa, edistävää ja elinkeinorakennetta uudistavaa soveltavaa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa sekä taiteellista toimintaa (Lapin AMK 2021c).

Lapin AMKissa on tarkoitus mahdollistaa jatkuva oppiminen (Lapin AMK 2021a). Lapin AMKissa (Lapin AMK 2021e) jatkuvalla oppimisella tarkoitetaan mahdollisuutta uudistaa ja kehittää osaamista työuran ja elämän eri vaiheissa. Jatkuvalla oppimisella tavoitellaan yksikön mahdollisuutta kehittää taitojaan, tietojaan ja kykyjään kaikilla elämän osa-alueilla (Lapin AMK 2021e). Ammattikorkeakoululaissa on määritelty, että sille määriteltyjä tehtäviä suorittaessaan ammattikorkeakoulun on tehtävä yhteistyötä alueen elinkeino- ja muun työelämän, suomalaisten ja ulkomaisten korkeakoulujen sekä muiden koulutuksen järjestäjien kanssa (Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932 4§, 6§). Lapin AMKilla on monia sopimuskumppaniyrityksiä, joiden avuin se mahdollistaa työelämälähtöisen ja sitä uudistavan koulutuksen (Lapin AMK 2021d).

Kuvio 1. Lapin AMKin toimipisteet kartalla

Lapin AMKin strategian visiona vuodelle 2030 on olla luova edelläkävijä ja vastuullinen arktinen korkeakouluyhteisö (Lapin AMK 2020b, 8). Strategian toteutumista tavoitellaan vastuullisella ja tavoitteellisella toiminnalla, johon sisältyy strategian toteutumista tukeva johtaminen, riittävä taloudellinen ja toiminnallinen resurssi, sopimusjohtaminen, henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin kehittäminen sekä strategian toteutumista tukevat prosessit (Lapin AMK 2020b, 4). Strategian tavoitteena on tukea Lapin AMKin arvojen mukaista toimintaa, joita ovat luottamus, yhteisöllisyys ja ennakkoluulottomuus (Keränen 2016, 13–14).

Lapin AMKin toiminnan kehittämisessä hyödynnetään jatkuvaa kehittämistä, sisäisiä ja ulkoisia auditointeja, johdon katselmusta, benchmarkingia sekä CAFlaadunvarmistusjärjestelmää (Lapin AMK 2020b, 12). CAF-laadunvarmistusjärjestelmä (Common Assessment Framework) on hallintatyökalu julkisen sektorin organisaatioiden itsearviointiin ja suorituskykyyn (CAF 2013, 5; European Institute of Public Administration 2020). Lapin AMKissa tehdyssä CAF-itsearvioinnissa nousi vuonna 2020 ehdotuksia ohjaus- ja neuvontapalveluiden kehittämiseksi. Näitä olivat esimerkiksi opiskelijoiden osallistaminen toimintojen kehittämiseen sekä viestinnän pohtiminen asiakasnäkökulmasta (Lapin AMK 2020a). Oppijakeskeisyys ja palautteeseen perustuva toiminnan kehittäminen on kirjattu myös Lapin AMKin laatujärjestelmän perusperiaatteisiin (Lapin AMK 2020b, 4).

ASIAKASLÄHTÖINEN DIGITAALINEN PALVELU OSANA PALVELUJOHTAMISEN KEHITTÄMISTÄ

Juntura ja Järvinen (2018, 199) näkevät strategian keinona halutun lopputuloksen saavuttamiseen. Korkiakosken ja Karhisen (2019, 190) mukaan strategia on suunnitelma, jolla toteutetaan johdon valitsema tahtotila. Vuorisen (2013) mukaan organisaation strategia mahdollistaa hyvän johtamisen ja strategian laatiminen voidaan siten nähdä myös organisaation velvollisuutena. Hämäläisen, Maulan ja Suomisen (2016) sekä Junturan ja Järvisen (2018, 201) mukaan hyvä strategia pohjautuu oivalluksiin, vuorovaikutukseen, oppimiseen, uteliaisuuteen, tekemiseen ja kokemiseen sekä niiden sitkeään ja pitkäjänteiseen toteutukseen. Strategiaa eivät tee ja toteuta ainoastaan ylin johto, vaan siihen linkittyvät johdon tasot, sekä organisaation asiantuntijat ja käytänteet (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016; Juntura & Järvinen 2018, 201). Alzaydin, Nguyenin, Jayawardhenan ja Al-hajlan (2018, 319–320) mukaan strategian noudattaminen ohjeiden ja sovittujen sääntöjen mukaisesti on tärkeää myös organisaation laatutavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta.

Hämäläinen, Maula ja Suominen (2016) sekä Vuorinen (2013) toteavat, että strategiaa ei tänä päivänä ole aina mahdollista suunnitella kovin pitkälle aikavälille, sillä kehitys ja päätöstenteko on nopeaa. Korkiakosken ja Karhisen (2019, 190) mukaan strategia laaditaan yleensä muutaman vuoden ajanjaksolle. Organisaatioiden tulee kestää epävarmuutta, varautua muutoksiin ja hyväksyä myös se, ettei suunniteltu strategia aina toteudu. Kilpailuetu on usein lyhytaikaista, jonka vuoksi strategiaa tulee tarkastella ja kehittää jatkuvasti. (Hämäläinen ym. 2016; Vuorinen 2013; Van Assche, Verschraegen, & Gruezmacher 2021, 1–2.) Kironin, Kanen, Palmerin, Phillipsin ja Buckleyn (2016) mukaan digiajan liiketoimintastrategiassa on lisäksi huomioitava yrityskulttuurin, organisaatiorakenteiden, tehtävien ja työntekijöiden kokonaisuus. Kiron ja muut (2016) jatkavat, että panostukset uusiin teknologisiin ratkaisuihin eivät tuota tulosta, mikäli kaikki aiemmin mainitut osa-alueet eivät tue digitalisoitumista.

Rissanen (2006, 155) kuvaa palvelujohtamisen muodostuvan palvelun visioinnista, palvelun ideoinnista, kysynnän ja tarjonnan taustaselvityksestä, tavoitteiden määrittelemisestä, kehityssuunnitelman tekemisestä, toteutuksesta ja johta-

misesta sekä seurannasta. Lönnqvistin ja muiden (2010, 15) mukaan palvelujohtamista voidaan kutsua myös palvelutuotannoksi. Jotta palvelutuotannon johtaminen olisi kohdistettavissa, palvelutuotanto voidaan jakaa viiteen elementtiin: odotukset palvelusta, tarve palvelulle, palvelutuote, palvelutarjoama sekä palvelun laatu (Lönnqvist ym. 2010, 15–21). Helanderin, Kujalan, Laineman ja Pennasen (2013,15) mukaan palvelukokonaisuuksien tai sen osien hankkiminen organisaation ulkopuolelta voi olla toimiva vaihtoehto.

Spohrer, Maglio, Bailey ja Gruhl (2007, 72) määrittelevät palvelun asiakkaan ja palveluntarjoajan välille muodostuvaksi arvon luomiseksi. Adilin, Ghaswynehin ja Albgourin (2013, 3) mukaan palvelujen laadukkuus tuo merkittäviä etuja organisaatiolle ja se nähdään yhä useammin yhtenä organisaation tärkeimmistä strategisista arvoista. Ursinin (2007, 77) mukaan esimerkiksi korkeakouluissa johto saa laadunvarmistusjärjestelmän kautta tietoa strategian toimivuudesta ja järjestelmällisyydestä. Karusaaren (2020, 153) mukaan ammatillisessa koulutuksessa strategian uudistamisella pyritään vastaamaan työelämän ja opiskelijoiden tarpeisiin tiedostamalla ja huomioimalla asiakastarpeet sekä asiakaslupaukset strategisessa kehittämisessä. Korkiakosken ja Karhisen (2019, 190) mukaan asiakaskeskeinen strategia pohjautuu asiakaskokemukseen ja toimintaympäristön muutokseen.

Laatu palvelujohtamisessa

Mohdin, Odain, Mohammadin ja Alaan (2013, 66) mukaan laatu voidaan määritellä vaatimusten ja tarpeiden täyttämisellä ja sillä, miten hyvin tarjottu palvelu vastaa odotuksia. Alzaydi ja muut (2018, 296, 319–320) toteavat palvelun laadun olevan asiakkaan vertailun tulos palvelun odotuksesta suhteessa palveluntarjoajan todelliseen tarjontaan. Yleisesti on hyväksytty ajatus siitä, että palvelun hyvä laatu ennakoi asiakastyytyväisyyttä. Tämä on syy, miksi laadukkaan palvelun tarjoaminen asiakkaille tunnustetaan palveluntarjoajien kesken tärkeäksi tavoitteeksi. (Alzaydi ym. 2018, 296, 319–320.) Priporas, Stylosin, Rahimin ja Vedanthacharin (2017, 2) mukaan laatu on merkittävässä roolissa asiakastyytyväisyyden lisäksi myös asiakasuskollisuudessa sekä asiakkaan sitoutumisessa palveluun. Adil ja muut (2013, 3) toteavat laadukkuuden liittyvän esimerkiksi tyytyväisiin ja sitoutuneisiin työntekijöihin, asiakassuhteiden kehittämiseen sekä lisääntyneeseen myyntiin ja markkinaosuuksiin.

Gerdtin ja Eskelisen (2018, 44–5) sekä Lemonin ja Verhoefin (2016, 72) mukaan kulttuuri, jossa vaalitaan asiakaskokemuksen tärkeyttä sekä sen kartoittamista ja mittaamista, ovat asiakaskokemuksen kehittämisen tärkeimpiä lähtökohtia. Hodgkinsonin, Hannibalin, Keatingin, Chester Buxtonin ja Batemanin (2017, 1010) mukaan tarjottavan palvelun tarpeen ja sisällön todellinen ymmärtäminen, ei vain tarjoaminen, ovat arvonmuodostuksen kannalta oleellisia. Mohdin ja muiden (2013, 5) mukaan asiakaskokemuksen merkitys laadun kannalta tiedostetaan myös esimerkiksi SERVQUAL-palvelulaatumallin kuiluteoriassa. Se kuvaa nimensä mukaan palvelun laadun kuilukohtia, joita havaittaessa voidaan kehittää. Yksi näistä kohdista on tilanne, jossa yrityksen johto käsittää asiakkaiden laatuodotukset eri tavalla kuin asiakas. (Mohd ym. 2013, 5.) Myös Grönroos (2020, 1155–156) toteaa, että palvelujen laatua johdettaessa on huomioitava, että asiakkaiden tarpeet ja toiveet määrittelevät laadun, ei johto.

Matzner ja muut (2018, 6–8) nostavat esiin, että innovaatioilla pyritään yleisesti lisäämään asiakkaiden tyytyväisyyttä palveluihin sekä lisäämään tuottavuutta. Leen ja Leen (2020, 18) mukaan kuluttajien muuttuvat vaatimukset edellyttävät innovatiivisia liiketoimintamalleja. Arias-Pérez, Velez-Ocampoand ja CepedaCardona (2021, 1322) kuvaavat innovaatiokykyä organisaation kyvyksi tuottaa paranneltuja ja uusia tuotteita ja ratkaisuja kilpailijoihin nähden nopeasti. Matznerin ja muiden (2018, 6–8, 12) mukaan palvelujohtamisen näkökulmasta asiakaslähtöinen innovaatio on oleellista, mutta luo myös haastetta. Palveluista ja yhteistyöstä palvelun käyttäjän kanssa on osattava karsia kaikki asiakkaan näkökulmasta hyödytön ja toimimaton. Palvelujohtamiseen vaikuttaa voimakkaasti myös tekoäly, joka on luultavasti vahvin innovaation lähde tulevaisuudessa. (Matzner ym. 2018, 6–8, 12.)

Asiakaslähtöisyys

Korpi (2004, 11) toteaa, että organisaation näkökulmasta asiakkaiden määrittely ja ryhmittely on tärkeää, jotta tunnistetaan keskeiset asiakkaat. Asiakkaat voivat olla sisäisiä, ulkoisia, välillisiä tai välittömiä (Korpi 2004, 11). Mukerjeen (2013, 50–51) sekä Storeyn ja Larbigin (2017, 101) mukaan asiakaslähtöisyyden perustana on ymmärrys siitä, mitä asiakkaat todella arvostavat. Tämä tarkoittaa, että organisaation on pysyttävä ajan hermolla kehittääkseen asiakkailleen sopivia palveluita ja osattava nähdä asiakas tärkeänä tietoresurssina (Mukerjee 2013, 50–

51; Storey & Larbig 2017, 101). Asiakkaan määritelmää sekä asiakaslähtöisyyttä on avattu enemmän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Mukerjee (2013, 54) mainitsee asiakaslähtöisen organisaation huolehtivan siitä, että sillä on asiakkaiden nopeasti muuttuviin mieltymyksiin vastaavaa osaamista. Korven (2004, 10–11) sekä Brunon, Dell`Aversanan ja Zuninon (2017, 2) mukaan asiakkaan odotusten ja tarpeiden tunnistaminen on palvelujen tuottamisen sekä toimittamisen lähtökohta ja asiakkaan vaikutusmahdollisuudet palvelujen tuottamiseen ja toimittamiseen ovat asiakaslähtöisyyden ydin. Mukerjee (2013, 51) ja Korpi (2004, 10–11) toteavat, että asiakaslähtöisessä organisaatiossa keskitytään siksi arvon toimittamiseen asiakkaalle ja myös seurataan, miten siinä on onnistuttu. Asiakastyytyväisyyden mittaaminen ja huomioiminen toiminnan kehittämisessä kuuluu asiakaslähtöisen organisaation toimintakulttuuriin ja prosesseihin (Mukerjee 2013, 51; Korpi 2004, 10–11). Mukerjee (2013, 50–51) lisää, että työntekijöiden ja asiakkaiden välisestä vuorovaikutuksesta nousseet asiat voivat auttaa ymmärtämään asiakkaiden tarpeita paremmin.

Digitalisaatio palvelun kehittämisen tukena

Digitalisaatiolle löytyy kirjallisuudesta monia määritelmiä. Kääriäisen ja muiden (2019, 12) sekä Paridan, Sjödinin ja Reimin (2019, 6) mukaan digitalisaatio rinnastetaan joskus internetiksi tai esimerkiksi jonkin asian sähköiseksi muuttamiseksi. Digitalisaatio voidaan kuitenkin määritellä laajana kokonaisuutena, joka kattaa esimerkiksi mahdollisuudet uudenlaisiin ansaintakeinoihin, teknologiset ratkaisut ja toimintaverkostot (Kääriäinen ym. 2019, 12; Parida, Sjödin & Reim 2019, 6). Työ- ja elinkeinoministeriö (2020, 20) toteaa, että digitalisaatio luo puitteet palvelujen kehittämiselle. Digitalisaatiota ja palvelukonseptia käsitellään tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tässä artikkelissa käsitellään digitalisaatiota palvelun kehittämisen näkökulmasta.

Mätön, Pellisen, Rautiaisen ja Sippolan (2014, 62–63) mukaan teknologisissa puitteissa on oleellista, että järjestelmä toimii teknisesti ja on looginen, mutta myös se, että tehdään oikeita ja oleellisia asioita. Esimerkiksi tietoa kerätään ja tarvitaan organisaatioissa paljon, mutta turhat tilastoinnit vailla merkitystä lisäävät työtaakkaa ilman selkeää hyötyä (Mättö ym. 2014, 62–63). Zhang, Indulska ja Sadiq (2019, 1) toteavat datan olevan organisaation voimavara ja resurssi. Zhan-

gin ja muiden (2019, 1) sekä Kauhanen-Simanaisen (2020, 31–32) mukaan kerätyn datan laatu on perusta siitä muodostettavan palveluiden ja tiedon laadulle, joka puolestaan on yhteydessä organisaation tulokseen. Tiedon laatua voidaan arvioida esimerkiksi saatavuuden, julkisuuden, löytyvyyden, hyödynnettävyyden tai tietosuojan perusteella (Kauhanen-Simanainen 2020, 31–32).

Palvelualojen työnantajat PALTA ry (2016, 20) sekä Lee ja Lee (2020, 19) kuvaavat palvelujen muuttuvia odotuksia digitalisaation kehittyessä siten, että ajasta ja paikasta riippumattoman palvelun merkitys kasvaa ja palveluilla halutaan luoda arvoa eri ihmistyypeille. Esimerkiksi ujot ja introvertit ihmiset arvostavat kontaktitonta tiedonsaantia (Palvelualojen työnantajat PALTA ry 2016, 20; Lee & Lee 2020, 19). Gerdtin ja Eskelinen (2018, 23) mukaan digitalisaation myötä asiakkaiden tarpeet voivat muuttua nopeastikin. Shrivastavan (2017, 41, 46) sekä Leen ja Leen (2020, 15) mukaan palveluntarjoajilla tulee olla kykyä vastata käyttäjien muuttuviin odotuksiin innovatiivisten digitaalisten palvelujen avulla, sillä käyttäjät odottavat vaivattomia, mukavia ja saumattomia kokemuksia digitaalisilla kanavilla.

Löydettävyys digitaalisen asiakaskokemuksen laatutekijänä

Filenius (2015, 29, 122) toteaa asiakaskokemuksen, käyttäjäkokemuksen, käyttökokemuksen ja koko termistön asiakkaan kokemukseen liittyen olevan melko vakiintumaton. Käyttäjäkokemus ja asiakaskokemus ovat toisiinsa liittyvät käsitteet, mutta asiakaskokemus eroaa näistä kokonaisvaltaisuudellaan. Asiakaskokemus syntyy, kun käyttäjäkokemukseen lisätään jokin prosessi tai tarkoitusperä. (Filenius 2015, 29, 122.) Lemon ja Verhoef (2016, 74, 76) määrittelevät asiakaskokemuksen dynaamisena ja toistuvana prosessina, joka pitää sisällään myös asiakkaan aikaisemmat kokemukset. Korkiakosken ja Karhisen (2019, 19) mukaan asiakaskokemus on asiakkaalle kohtaamisissa syntynyt käsitys yrityksestä ja se perustuu tunteisiin ja mielikuviin. Asiakaskokemuksesta tulee digitaalinen asiakaskokemus Fileniuksen (2015, 19) mukaan silloin, kun käyttäjä hyödyntää digitaalisesti tuotettua päätelaitetta ja suorittaa sen kautta halutun toiminnon. Asiakaskokemusta on avattu syvemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Meyer ja Schwager (2007, 1) sisällyttävät asiakaskokemukseen kaikki yrityksen tarjoamat näkökohdat laadukkaasta asiakaspalvelusta mainontaan, pakkaus,

tuote- ja palveluominaisuuksiin, helppokäyttöisyyteen sekä luotettavuuteen. Klausin (2014, 306) mukaan tutkijat ja johtajat maailmaanlaajuisesti näkivät jo vuonna 2014 digitaalisen asiakaskokemuksen seuraavana suurena kilpailuvalttina. Shrivastava (2017, 42–44, 47, 51) toteaa asiakaskokemuksen ja sen arvon luomisen tavan muuttuvan digitaalisen murroksen myötä ja kokemuksen parantamiseen tarvitaan tietoa asiakkaiden käyttäytymisestä. Gerdtin ja Eskelisen (2018, 8, 22) mukaan datan eli tiedon hyödyntäminen ja jalostaminen ovat digitaalisen asiakokemuksen kehittämisen johtamisen ytimessä. Asiakaskokemuksen kehittämisen tulisi lähteä asiakkaan tarpeista, mutta kehittämistyö tulisi muistaa ulottaa myös sisäisiin prosesseihin (Gerdt & Eskelinen 2018, 8, 22).

Morville (2004) jakaa luomassaan hunajakennomallissa käyttäjäkokemuksen seitsemään laatuun vaikuttavaan osa-alueeseen: käytettävyyteen, hyödyllisyyteen, haluttavuuteen, arvokkuuteen, saavutettavuuteen, uskottavuuteen ja löydettävyyteen. Wilkisonin ja muiden (2016, 1, 7) mukaan löydettävyys on myös osa FAIR-tietoperiaatteita, jotka tarkoittavat tiedonhallintaa ohjaavia periaatteita tiedon tuottajille ja julkaisijoille. FAIR koostuu neljästä perusperiaatteesta, joita ovat löydettävyys (findable) saavutettavuus (accessible), yhteen toimivuus (interoperable) sekä uudelleenkäytettävyys (reusable) (Wilkinson ym. 2016, 1, 7). Almquist, Senior ja Bloch (2016) ovat luoneet Abraham Maslow`n tarvehierarkiaan perustuvan mallin, joka tunnistaa 30 asiakkaan kokemaa arvoa. Palvelun löydettävyyteen näistä voidaan liittää sellaiset arvoa luovat tekijät, kuten ajan säästyminen, tiedon saanti ja helppous (Almquist, Senior & Block, 2016).

Toimiva palvelupolku

Miettisen ja Koiviston (2009, 15) mukaan palvelupolku kuvaa asiakkaan matkaa palvelun aikajanalla sekä asiakkaan kokemuksia ja havaintoja tämän matkan aikana. Edelmanin ja Singerin (2015, 90) mukaan palvelupolkuun suhtaudutaan yhä enenevissä määrin samoin kuin tuotteeseen. Palvelupolku on keskeinen tekijä asiakaskokemuksessa ja sen kehittäminen yhtä tärkeää kuin tarjottavan tuotteen tai palvelun tuottama kilpailuetu (Edelman & Singer 2015, 90). Becker ja Jaakkola (2020, 644) toteavat, että asiakaskokemuksen kehittämisessä asiakkaan palvelupolun kartoitus on hyvä lähtökohta.

Komulainen (2018, 58) mainitsee palvelupolun ja kontaktipisteiden muodostavan asiakaskokemuksen. Tärkeimpien kosketuspisteiden tunnistaminen on siten tärkeää asiakaskokemuksen parantamiseksi. Kriittisimmillä kosketuspisteillä on myös merkittävin vaikutus asiakkaan palvelupolkuun ja siitä muodostuvaan asiakaskokemukseen. (Komulainen 2018, 58.) Lemonin ja Verhoefin (2016, 82, 86) mukaan ensimmäiset asiakaspolun kosketuspisteet syntyvä jo palvelun hakuvaiheessa. Ahvenainen, Gylling ja Leino (2017, 45) toteavat, että asiakkaan käyttäessä palvelua ensimmäisen kerran, on tärkeää luoda kokemus palvelun käytön vaivattomuudesta ja helppoudesta. Kun asiakas saadaan ohjattua onnistuneesti askel askeleelta palvelupolun prosessin vaiheiden läpi, asiakaskokemus jää positiiviseksi (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 45).

Beckerin ja Jaakkolan (2020, 644) mukaan asiakkaan panos prosessissa on oleellinen, jotta palvelupolkua voidaan kartoittaa ja ymmärtää. Koska asiakaskokemus riippuu aina yksilöstä, on polkua kehittäessä hyvä hahmottaa erilaisia asiakaspersoonia (Becker & Jaakkola 2020, 644). Følstad ja Kvale (2017, 211) huomauttavat, että asiakkaan palvelupolku on muutakin kuin havaittavia vaiheita tai kosketuspisteitä sillä palvelupolku sisältää esimerkiksi käyttäjän tunnereaktiot. Beckerin ja Jaakkolan (2020, 644) sekä Fileniuksen (2015, 31) mukaan eri tarpeiden ja reagointitapojen ymmärtämisellä pystytään vastaamaan ja vaikuttamaan suorasti ja epäsuorasti erilaisten käyttäjien kokemukseen.

Lovelockin ja Wirtzin (2011, 222–224) mukaan yksi tapa kehittää palvelupolkua on Service Blueprint -menetelmä, jolla erotetaan asiakkaalle näkyvät ja piilotetut palveluprosessien vaiheet. Service Blueprint -menetelmän avulla prosessin virheiden havaitseminen on helpompaa ja se auttaa johtoa myös tehostamaan ja tarvittaessa muuttamaan prosessin vaiheita. Menetelmä selventää kohta kohdalta asiakkaiden ja työntekijöiden välisiä kosketuspisteitä sekä auttaa hahmottamaan taustatoimintoja ja työnjakoa. (Lovelock & Wirtz 2011, 222–224.) Lemon ja Verhoef (2016, 79) sekä Tuulaniemi (2011) toteavat, että Service Blueprint menetelmää käytettäessä on kuitenkin hyvä huomioida, että se pitää sisällään monia sisäisiä toimintoja. Vaarana on, että asiakkaan näkökulma jää vähäisemmälle huomiolle ja siksi kehitystyöhön tulisikin osallistaa mukaan myös asiakkaat (Lemon & Verhoef 2016, 79; Tuulaniemi 2011).

Chatbot osana digitaalista asiakaskokemusta

Chatbot on keskustelevalla käyttöliittymällä varustettu ohjelma, jonka suosio kasvaa jatkuvasti. Chatbotin avulla käyttäjä saa tietoa ja palvelua ilman uusien sovellusten lataamista. (Perez-Soler, Juarez-Puerta, Guerra & De Lara 2021, 94–95; Hussain, Sianaki & Ababnen 2019, 2.) Usein chatbot rakennetaan asiakastuen automatisoimiseksi ja palveluiden pariin ohjaamiseksi ajasta ja paikasta riippumatta. Chatbotilla pyritään lisäämään asiakkaiden määrää, parantamaan asiakaskokemusta sekä vähentämään kustannuksia. (Perez-Soler ym. 2021, 94–95; Gerdt & Eskelinen 2018, 12; Thomaz, Salge, Karahanna & Hulland 2020, 50.) Perez-Solerin ja muiden (2021, 95) mukaan chatbotin toimintaa suunniteltaessa on oleellista tunnistaa sen käyttötarkoitus. Chengin ja Jiangin (2020, 606–607) tutkimuksessa havaittiin, että chatbotin kautta saadut hyvät käyttäjäkokemukset vaikuttivat sekä asiakasuskollisuuteen että chatbotpalvelun uudelleenkäyttöön. Sheehanin, Jinin ja Gottliebin (2020, 21) mukaan virheitä chatbotin ja käyttäjän välillä ei kannata silti pelätä liikaa sillä useimmiten jatkaa palvelun käyttöä, vaikka joutuisi selventämään tai täydentämään kysymystään tai ongelmaansa.

Hussain ja muut (2019, 3–4) toteavat, että chatbotit voidaan luokitella käyttämällä kriteerinä niiden tapaa olla vuorovaikutuksessa käyttäjän kanssa, sovelluksen toimintatavan tai chatbotin toimintamallin mukaan. Vuorovaikutustavalla tarkoitetaan chatbotin tapaa olla vuorovaikutuksessa joko ääni- tai tekstitoimintoa tai näiden yhdistelmää käyttämällä. Käyttötapa tarkoittaa chatbotin tapaa ohjata käyttäjää. Tehtävälähtöisen chatbotin päätavoite on auttaa käyttäjää saavuttamaan tietty tehtävä, kun taas tehtäväkeskeinen eli toiminnallinen chatbot on suunniteltu matkimaan ihmiseltä ihmiselle ominaista jäsentämätöntä keskustelua ja vuorovaikutusta tietyn tehtävän suorittamisen sijasta. (Hussain ym. 2019, 3–4, 8; Mohamad Suhaili, Salim & Jambli 2021, 2; Baez, Daniel, Casati & Benatallah 2020, 2.)

Tekoälyä hyödyntäviin teknologisiin ratkaisuihin erikoistunut yritys Engati (2021) sekä Kandpal, Jasnani, Raut ja Bhorge (2020, 625) kuvaavat valikko- tai painikepohjaisten chatbottien olevan yksinkertaisin bottiversio ja ne ohjaavat käyttäjää eteenpäin tarjoamalla valittavia painikkeita sekä ohjaamalla näillä vaihtoehdoilla käyttäjän lopulliseen vastaukseen. Sääntöpohjaisessa ja avainsanojen tunnistamiseen perustuvassa chatbotissa käyttäjä löytää vastauksen bottiin syötettyjen

sanojen ja synonyymien avulla (Engati 2021). Perez-Soler ym. (2021, 95) sekä Kandpalin, Jasnanin, Rautin ja Bhorgen (2020, 625) mukaan koneoppimisessa chatbot koulutetaan tarkoituksenmukaisilla koulutuslauseilla. Gerdt ja Eskelinen (2018, 12) toteavat koneoppimisen olevan yksi tekoälyn eniten käytetyimmistä alueista, koska koneet oppivat tunnistamaan tekstisyötteitä ja reagoimaan saatuun viestiin halutusti. Engati (2021) lisää, että chatboteissa on suosittua yhdistää sääntöihin perustuvaa teknologiaa ja tekoälyä, jolloin puhutaan hybridistä. Sääntöihin perustuvissa chatboteissa käytetään usein myös painikkeen ja avainsanojen yhdistelmää (Engati 2021).

Tekoäly osana chatbottia

Martinez (2019, 10) toteaa älyn ja älykkyyden olevan monimutkaisia termejä ja osittain siksi myös tekoälyn määritelmä on vakiintumaton. Älykkyyden kriteereiksi tekoälyssä on tutkimuksissa esitetty esimerkiksi inhimillisyyttä ja kykyä autonomiaan. Monet tietokonejärjestelmät ja ohjelmat pystyvät suorittamaan vaikeita tehtäviä, mutta ne ainoastaan matkivat ihmisen älykkyyttä. (Martinez 2019, 10.) Ailisto, Heikkilä, Helakoski, Neuvonen ja Seppälä (2018, 1–2) mainitsevat, että tekoäly ei ole yksi kokonaisuus tai teknologia, vaan se pitää sisällään joukon erilaisia menetelmiä, teknologioita ja sovelluksia, joiden avulla palvelut voivat toimia tehtävän ja tilanteen mukaisesti järkevällä tavalla. Jarrahin (2018, 578) mukaan tekoäly voidaan määritellä älykkäiksi järjestelmiksi, joilla on oppimis- ja ajattelukyky. Martinez (2019, 13) toteaa, että koska tekoälyllä on useita käyttötarkoituksia ja se kehittyy nopeasti, myös määritelmää on tarkistettava vastaamaan tarkoitusta.

Koiviston ja muiden (2019, 42) mukaan tekoälyn hyödyntämiseen viranomaistoiminnan verkkosivuilla suhtaudutaan pääosin myönteisesti. Tekoälyllä nähdään ennen kaikkea avustava rooli, jonka käyttö on tiedon prosessoinnin ja etsimisen avustamisessa (Koivisto ym. 2019, 42). Asiakaskokemusten kehittämiseen keskittyvä yritys Servion (2020) ennustaa teollisuusraportissaan, että tekoäly hallitsee 95 prosenttia kaikista asiakasvuorovaikutuksista vuoteen 2025 mennessä. Wirtz ja muut (2018, 908) toteavat teknologian kehittyvän nopeasti ja siitä tulevan älykkäämpää, parempaa ja halvempaa. Tekoäly luo mahdollisuuksia, joiden vaikutus tulee näkymään laajasti (Wirtz ym. 2018, 908). Matzner ja muut (2018, 12)

kuvaavat, että tekoälyn avulla ja koko digitaalisen muutoksen kautta palvelumahdollisuudet laajenevat ja arvon luonti palvelujen käyttäjien kanssa on mahdollista yhä laajemmin.

Edistyneessä chatbotissa hyödynnetään koneoppimista sekä tekoälyä ja ne osaavat parantaa itseään käyttäjien tarpeiden mukaan (Engati 2021). Matzner ja muut (2018, 6–8, 12) toteavat tekoälyn näkyvän chatbotissa mahdollisuuksina monipuolisiin palveluihin sekä vuorovaikutusta tukevana elementtinä käyttäjän kanssa. Leen ja Leen (2020, 19) mukaan toimivassa palvelumallissa yhdistyy tekoäly sekä ammattitaitoiset henkilöt. Eucnerin (2019, 1) mukaan hyvä tekoälyjärjestelmä voidaan suunnitella ihmisen avustajaksi syrjäyttämättä työntekijän päätöksentekovaltaa. Kurjen (2016, 46–51) mukaan tekoäly ei poista monikanavaisuuden tarvetta asiakaspalveluorganisaatiossa, vaan monikanavaisuuden avulla asiakkaalla on mahdollisuus palvelupolkuun puhelimitse, digitaalisesti sekä kasvokkain. Wirtzin ja muiden (2018, 915) mukaan vuorovaikutuksellisuus voi tukea käyttäjän sosiaalisemotionaalisia tarpeita. Matzner ja muut (2018, 6–8) huomauttavat, että vaikka tekoälyllä voidaan lisätä palvelun vuorovaikutuksellisuutta, aitoon ihmisten väliseen vuorovaikutukseen perustuvia palveluita sillä on kuitenkin vaikeampi kokonaan korvata. Tihinen ja muut (2019, 21) toteavat, että tällaisissa palvelutehtävien tuottamisessa voidaan kuitenkin hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia esimerkiksi resurssi- ja tilatarpeen määrityksessä tai tukipalveluissa.

DIGITAALISEN PALVELUN TOIMINTAMALLIN KEHITTÄMINEN PALVELUMUOTOILUN AVULLA

Palvelumuotoilu

Opinnäytetyön kehittämismenetelmä oli palvelumuotoilu, jonka avulla luotiin uusi toimintamalli toimeksiantajalle. Kehittämismenetelmäksi valittiin palvelumuotoilu, koska toimintamallin haluttiin olevan asiakaslähtöinen ja siten oppijoiden ja organisaation osallisuus toimintamallin muotoiluun nähtiin tärkeänä. Upolan (2019, 90) ja Tuulaniemen (2011) mukaan palvelumuotoilun tarkoituksena on luoda palvelukokonaisuus, joka luo arvoa ja laatua käyttäjälleen sekä vastaa paremmin heidän odotuksiinsa. Siksi on tärkeä osallistaa kaikki asiakassegmentit mukaan

jo suunnitteluvaiheessa (Upola 2019, 90; Tuulaniemi 2011). Palvelumuotoilu valittiin menetelmäksi myös luotettavuuden lisäämiseksi, sillä useamman eri aineistonkeruumenetelmän ja työvaiheen läpikäymisen koettiin antavan useammalle osallistujalle mahdollisuuden vaikuttaa. Tämä puolestaan vähensi riskiä tutkijoiden omien mielipiteiden tai oletusten vaikutukselle tutkimukseen.

Mattelmäen (2015, 27) sekä Hautamäen, Leppäsen, Mokan ja Neuvosen (2017, 23) mukaan kehittämisprosessia työstetään kaikkien palveluun liittyvien osapuolten kanssa, joko käyttäjän näkökulmasta tai osallistetaan itse palvelun käyttäjät mukaan. Palvelumuotoilulla kehitetään olemassa olevaa palvelua tai luodaan täysin uusi palvelu (Mattelmäki 2015, 27; Hautamäki ym. 2017, 23). Työn yksi tavoite oli tukea palvelujohtamista. Tuulaniemen (2015, 103–104) mukaan palvelumuotoilun menetelmin toteutetussa tutkimuksessa tuetaan organisaatiota uuden innovoimisessa sekä havaitsemaan toimintaympäristön kannalta parhaita ratkaisuja.

Tuulaniemi (2011) kuvailee tekstissään palvelumuotoilua yhteiseksi prosessiksi. Se antaa työkaluja ja pohjan, joiden avulla palvelua lähdetään rakentamaan (Tuulaniemi 2011). Manneri ja Koivisto (2019) ovat viitanneet Luschin ja Vargon (2006) sekä Koiviston (2007) teksteihin, joiden mukaan palvelumuotoilun kasvaneeseen kysyntään on vaikuttanut asiakaslähtöisyyden ja -kokemuksen merkitys. Koiviston, Säynäjäkankaan ja Forsbergin (2019) mukaan palvelumuotoilun keskiössä on asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen, jotta palvelulla voidaan vastata käyttäjien odotuksiin, kuitenkaan yrityksen liiketoimintamallia ja tavoitteita unohtamatta. Palvelumuotoilua kehittämismenetelmänä on kuvattu tarkemmin yhteisessä tietoperustassa.

Palvelumuotoilun prosessi voidaan kuvata esimerkiksi tuplatimantti-kuvion (Kuvio 2) kautta. Tuplatimantti on Design Councilin vuonna 2004 kehittelemä suunnitteluprosessimallinnus, joka koostuu kahdesta timantista, joista toinen keskittyy ongelman ymmärtämiseen ja toinen sen ratkaisemiseen. Ongelman ymmärtämiseen keskittyvä timantti koostuu kahdesta osasta, löydä ja määritä, kun taas ratkaisuun keskittyvä koostuu osista, kehitä ja toimita. (What is the framework for innovation? Design Council’s evolved Double Diamond 2021; Design methods for developing services 2015.) Tuplatimantin ideana on siis kerätä asiakasym-

märrystä ja ratkaista löytyneet ongelmat, mutta hyödyntäen divergenttiä ja konvergenttia ajattelua. Divergentillä ja konvergentilla ajattelulla tarkoitetaan prosessin laajempaa ja syvällisempää tarkastelua sekä kohdennettuihin toimiin ryhtymistä. (What is the framework for innovation? Design Council’s evolved Double Diamond 2021; Design methods for developing services 2015, 6–7; Tuulaniemi 2011.) Opinnäytetyön eteneminen kuvattiin tuplatimanttimallia mukaillen. Toimintamallin käyttöönotto jää organisaation toteutettavaksi.

Kuvio 2. Palvelumuotoilun tuplatimantti (mukaillen Ahtola 2020)

Tutki ja kartoita: Kehitystarpeen määrittely ja aineistonkeruun menetelmät

Opinnäytetyössä kehitystarve ja tavoite asetettiin toimeksiantajan toiveiden ja ajatusten pohjalta yhteisessä palaverissa. Tietoa kerättiin teoriatietoon perehtymällä sekä aineistonkeruun avulla. Aineistonkeruu koostui internetkyselystä oppijoille, Lapin AMKin päälliköiden parihaastattelusta sekä oppijoiden ryhmähaastattelusta. Haastattelu oli sopiva aineistonkeruumenetelmä opinnäytetyöhön, sillä haastateltaville haluttiin antaa mahdollisuus tuoda ajatuksiaan esiin vapaasti, selventää saatuja vastauksia sekä syventää tietoa (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2018, 205). Sisällönanalyysia varten haastattelut litteroitiin. Sisällönanalyysia varten litterointi, eli tekstin muotoon muuttaminen, on usein riittävä tapa, ellei ole tarvetta merkitä myös painotuksia ja esimerkiksi taukoja (Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, 44).

Internetkyselyn (Liite 1) avulla etsittiin vastausta tutkimuskysymyksiin ohjaus- ja neuvontapalveluiden tämänhetkisestä löydettävyydestä Lapin AMKin internetsivuilla sekä löydettävyyttä lisäävistä tekijöistä oppijan näkökulmasta. Opinnäytetyössä käytettiin Google Forms -verkkokyselylomaketta, joka oli hyvä vaihtoehto kustannustehokkuuden sekä kyselyn analyysi- ja suunnitteluohjelmien helpon käytön vuoksi (Räsänen & Sarpila 2013). Lomake oli kvantitatiivinen, jolla saatiin määrällisesti mitattavaa ja analysoitavaa aineistoa (Vilkka 2021). Määrällistä tutkimusmenetelmää ja analysointimenetelmiä on avattu enemmän yhteisessä tietoperustassa. Aineistonkeruussa haluttiin hyödyntää kyselytulosten analysoinnissa teknologiaa, jolloin strukturoidut monivalinta- ja asteikkokysymykset olivat järkeviä (Vilkka 2021). Analyysissa hyödynnettiin Google Formsin antamia valmiita Excel-tiedostoja. Oppijaprofiileiden laadinnassa käytettiin ristiintaulukointia, jossa tarkasteltiin esimerkiksi iän ja koulutustaustan tai sukupuolen ja opiskelun keston välistä vaikutusta toisiinsa (Vilkka 2007, 133).

Oppijoiden valikointi kyselyyn tapahtui Lapin AMKin sähköpostirekisterin kautta. Työhön valittiin ositettu otanta suhteellisella kiintiöinnillä, joka tässä työssä tarkoittaa kaikista oppijoista koostuvan perusjoukon jakamista ryhmiin koulutusmuodon perusteella. Ryhmät olivat ylempi AMK, alempi AMK sekä avoin AMK ja jokaisesta muodostetusta ryhmästä valittiin kaikista sama prosentuaalinen osallistujamäärä eli sama määrä havainnointiyksiköitä. (Vilkka 2021.) Jokaisesta muodostuneesta ryhmästä kyselylomake lähetettiin sattumanvaraisesti 20 prosentille oppijoista. Kyselylomakkeita lähetettiin yhteensä 1256 kappaletta, joista kansainvälisten opiskelijoiden osuus oli 60 kappaletta. Vastauksia saatiin yhteensä 135 kappaletta, joista 125 oli suomenkielisiä ja 11 englanninkielisiä. Vastausprosentti kokonaisuudessaan oli 10,8 prosenttia, joista suomenkielisen lomakkeen vastausprosentti oli 10,5 ja englanninkielisen lomakkeen vastausprosentti oli 18,3.

Parihaastattelussa 20.4.2021 haastateltiin Lapin AMKin päälliköitä. Haastattelussa (Liite 2) haettiin vastauksia siihen, millä tavoin Lapin AMKin palvelutuotantoa johdetaan, jotta ohjaus- ja neuvontapalveluiden tasa-arvoinen ja tasalaatuinen tiedonsaanti on mahdollista. Oppijoiden ryhmähaastattelussa 26.4.2021 syvennettiin kyselyn pohjalta saatua asiakasymmärrystä ohjaus- ja neuvontapalveluiden tämänhetkisestä löydettävyydestä ja siihen vaikuttavista laatutekijöistä kol-

melta opiskelijakunta ROTKOn edustajalta (Liite 3). Lisäksi haastattelussa kysyttiin orientoivia ajatuksia liittyen digitaalista palvelua kuvaavaan toimintamalliin, jolla oppija ohjataan digitaalisesti oikean ohjaus- ja neuvontapalvelun piiriin.

Ymmärrä ja määrittele: Tiedon analysointi ja asiakasymmärrys

Sisällönanalyysi

Haastattelut litteroitiin ja analysoitiin sisällönanalyysin menetelmin. Tutkimuksen analyysin tarkoituksena on saada tutkittavasta asiasta selkeä, sanallinen kuvaus. Sisällönanalyysissa saatu aineisto järjestellään selkeäksi ja tiiviiksi, mutta kaiken informaation säilyttäväksi kokonaisuudeksi, josta on mahdollista tehdä loogisia johtopäätöksiä. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Tutkimusmenetelmän metodina sisällönanalyysissa tavoitellaan merkityskokonaisuuksia ja merkityssisältöjä (Vilkka 2021).

Aineiston käsitteiden yhdistämisellä ja selkeyttämisellä tavoitellaan vastausta tutkimuksen kysymyksiin (Tuomi & Sarajärvi 2018). Tuloksia verrataan aiempaan teoriatietoon ja tutkimuksessa tulokset myös ikään kuin keskustelevat teorian kanssa (Tuomi & Sarajärvi 2018, Vilkka 2021). Tutkimuksen tuloksissa kategoriat tai käsitteet sekä niiden sisältö kuvaillaan ja avataan. Sisällönanalyysiä tehdessä on tärkeää pitää näkökulma vastaajassa ja pyrkiä näkemään asia hänen näkökulmastaan. (Tuomi & Sarajärvi 2018.)

Kyselyn ja haastatteluiden keskeisimmät tulokset

Internetkyselyyn vastanneista noin 41 prosenttia löytää tiedon selailemalla, 30 prosenttia hakutoimintoa käyttämällä (Kuvio 3). Navigointivalikoita seurasi noin 22 prosenttia siitä huolimatta, että 64 prosenttia koki navigaatiovalikot selkeiksi. Syytä tähän on kyselyn perusteella vaikea arvioida. Yksi syy voi olla kategorisoinnin kehittämistarve (Kuvio 4) tai esimerkiksi hakutoiminnon käyttämisen mielekkyys.

Kuvio 3. Tiedon löytyminen internetsivustolta

Suurin osa vastaajista piti kohtuullisena määränä yhdestä kolmeen klikkausta tiedon löytymiseksi. Hakutoiminnon kehittäminen (Kuvio 4) sai löydettävyyden laadun parantamisen osa-alueista eniten kannatusta, noin 36 prosenttia, oikean tiedon nopeampi löydettävyys sai toiseksi eniten kannatusta, noin 26 prosenttia. Tulosten perusteella voidaan tulkita, että oppijan näkökulmasta nopeammalle, digitaaliselle asiakaspolulle on tarve.

Kuvio 4. Ohjaus- ja neuvontapalveluiden löydettävyyden laadun parantamisen osa-alueet

Ryhmähaastattelusta nousi esiin oppijoiden tyytymättömyys sivuston tämänhetkiseen hakutoimintoon. Toiveena nousi, että älyteknologia ehdottaisi selailun ja käyttöhistorian perusteella sopivaa palvelua ja osaisi ehdottaa tai täydentää hakusanoja tiedon löytymiseen. Haastattelussa nousi esiin chatbot ja keskusteluissa pohdittiin muun muassa sen vuorovaikutuksellisuutta, toimintaa ja tapaa

palvella. Oppijat näkivät hyvänä digitaalisena toimintamallina ennakoivaa tekstinsyöttöä ja tekoälyä hyödyntävän chatbotin. Tärkeänä pidettiin tunnetta, että chatbot ymmärtäisi käyttäjää. Keskustelun käännyttyä chatbotin toimintaan ja sen tapaan ohjata palvelupolkua, nousi esiin ehdotus klikkaamalla etenevästä palvelusta. Eniten kannatusta sai ajatus, jossa palvelupolkua aletaan ohjaamaan koulutusmuodon mukaan ja sitten alakohtaisesti kategorisoiden. Haastateltavilla oli myös huonoja chatbotkokemuksia, joita heidän mielestään tulisi välttää:

”Yleensä ollut juuri sellainen (chatbot), että se vaan pompsahtaa ja sitten se muka lähettää sun kysymykseen jollekulle, joka ei ikinä vastaa.”

”En näkisi sitä, että se ilmestyisi avuksi vaan olisi hyödynnettävissä oleva työkalu. Käyttäjästä kiinni. ”

Päälliköiden parihaastattelussa nousseet teemat jaettiin sisällönanalyysin mukaisesti kategorioihin. Pääkategorioita olivat strategia palvelujohtamisen pohjana, asiakaskokemuksen kerääminen palvelujohtamisessa, digitaalinen asiakaskokemus, digitalisaatio ja tekoäly palvelujohtamisen kehitystyössä, ohjaus- ja neuvontapalveluiden tasa-arvoisen ja tasalaatuisen tiedonsaannin mahdollistavat palveluprosessit sekä opinnäytetyö palvelujohtamisen kehittämisen tukena. Palvelujohtamista ohjaavat linjaukset olivat arvot ja strategia, valtakunnalliset reunaehdot sekä tulostavoitteet.

Palvelupolun kartoituksessa ja ymmärryksessä asiakkaan panos prosessissa on oleellinen. Koska asiakaskokemus riippuu aina yksilöstä, on polkua kehittäessä hyvä hahmottaa erilaisia asiakaspersoonia. (Becker & Jaakkola 2020, 644.) Caballeron Morenon ja Seffahin (2016, 3) mukaan profiloinnin avulla voidaan vastata paremmin asiakkaan tarpeisiin ja suunnitella palveluita eri asiakasprofiilit huomioiden. Tuulaniemi (2011) toteaa, että asiakasymmärryksen kiteytys asiakasprofiileiksi tukee palvelumuotoilun prosessia, jossa asiakasymmärrys on kriittistä. Siksi muodostimme aineistonkeruun pohjalta asiakasprofiileja (Liite 4), joita käytettiin taustatietona työpajaan osallistuville. Isoja eroja eri asiakasprofiilien välillä ei ollut. Keskiverto opiskelija toivoisi, että löytäisi tiedon ohjaus- ja neuvontapalveluista 1–3 klikkauksella, hakutoimintoa kehitettäisiin ja että olisi tekoälyä

hyödyntävä palvelu, joka ohjaisi tiedon ääreen asiakkaan palvelupolkua ohjaamalla. Jos tekoälyä hyödyntävä palvelu ei osaisi auttaa, se ehdottaisi oikeaa henkilöä, johon olla yhteydessä.

Suunnittele ja ideoi: Palvelumuotoilun työpaja

Ristiin menevät odotukset asiakkaan ja organisaation välillä voidaan välttää kehittämällä laatua esimerkiksi palvelumuotoilun keinoin asiakkaita ja kumppaneita osallistamalla. Näin saatetaan asiakas- ja työntekijäkokemus johtamisen välineiksi. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2020, 37; Tuulaniemi 2011.) Ongelman määrittelyn vaiheessa kokosimme työpajaa varten kyselystä ja haastatteluista nousseet, tutkimuksen kannalta oleellisimmat tulokset, joiden pohjalta työpajassa lähdettiin kehittämään chatbotin toimintamallia ja asiakkaan palvelupolkua (Kuvio 6).

Tuulaniemen (2011) mukaan yhteiskehittäminen toimii palvelumuotoilun keskeisenä runkona. Tuulaniemi (2011) lisää, että palvelun käyttäjät ovat yhteiskehittämisen keskiössä, mutta mukana on myös useita palveluun liittyviä tahoja palveluntarjoajan puolelta. Palvelun käyttäjän sitouttamisella osaksi kehittämistä saadaan parempi ymmärrys käyttäjän tarpeista ja siitä mitä arvoa käyttäjä tuo palvelutapahtumaan. Yhteiskehittämisen pääasiallisena toteutusmuotona toimii työpaja, joka kerää yhteen kaikki kehittämiseen sitoutuneet osalliset. Työpajan kehittämisympäristönä voivat toimia esimerkiksi virtuaaliset tai fyysiset tilat kuten ryhmätyötilat tai palveluympäristö. (Tuulaniemi 2011.) Työpajan teoriaa on laajemmin kuvattu yhteisessä tietoperustassa.

Tietoa etsitään selailemalla, palvelupolussa puutteita Hakutoiminnon kehittäminen

Ennakoiva tekstinsyöttö

Tekoälyn hyödyntäminen Chatbot Tiedon parempi löydettävyys

Palvelupolku, joka ohjaa oikean tiedon ääreen Kategorisointi koulutuksittain

Kehen olla yhteydessä missäkin asiassa?

Kuvio 6. Aineistonkeruusta kiteytetyt tulokset työpajaa varten

Opinnäytetyön palvelumuotoilun työpaja pidettiin 10.5.2021 ja siihen osallistui kolme opiskelijaa, opinto-ohjaaja, opintosuunnittelija sekä LUCin teknologiapäällikkö. Työpaja toteutettiin Mural-alustalla (Liite 5). Työpaja alkoi alustaan tutustumisella sekä lämmittelytehtävällä, jonka jälkeen siirryttiin ideointivaiheeseen. Ideointivaiheen ensimmäisessä osassa pohdittiin miten chatbot voisi ohjata asiakkaan palvelupolkua. Tähän päädyttiin kyselyn tulosten ja oppijoiden haastattelussa nousseiden ajatusten kautta:

”Olis sellanen, että sä ilmoitat silleen, että okei, kuka sinä olet, että olet YAMK- tai AMK-opiskelija. Sitten se sivu muuttuu sen mukaan, että kun sä valitset, että okei mä oon AMK-opiskelija niin sitten se toisi vähän sellaisen yksinkertaistetun sivun sinulle missä sinä löytäisit helposti ne asiat mitä AMK-opiskelija yleensä etsii.”

”Se olisi optimaalinen tilanne, että vaikka puhutaankin, että ollaan kontaktissa koneen kanssa, tulisi sellainen inhimillinen fiilis siinä, että tavallaan saisi tämän ennakoivan tekstinsyötön kontekstitietoisuuden kautta ymmärtämään sinua ja ohjaamaan oikein.”

”AI-pohjanen oppiva systeemi, joka kerää käyttäjistä dataa, että mikä sieltä tulee ongelmaksi toistuvasti...”

Ideointivaiheen ensimmäisessä osassa ideoita nousi esimerkiksi chatbotista, joka kysyy käyttäjän tarpeita ja etsii oikean tiedon tai yhteystiedon tekoälyä hyödyntäen. Myös usein kysytyt kysymykset ja avainsanat aihepiireittäin nousivat ideoinnissa esille. Kannatusta sai myös palvelupolun ohjaus koulutusmuodon ja koulutusohjelman kautta. Lisäksi ehdotettiin mahdollisuutta kommunikoida oikean ihmisen kanssa. Jatkoon ideointivaiheen ensimmäisestä osasta päätyivät ehdotukset, jossa ensin valittaisiin koulutusmuoto ja tämän jälkeen koulutusala tai tutkinto. Vaihtoehtoisesti chatbotin ehdotettiin tarjoavan yleisimmin kysyttyjä kysymyksiä. Ensimmäisen vaiheen ideoiden pohjalta aloitettiin palvelumuotoilun työpajan toisessa osassa chatbotin palvelupolun rakentaminen (Kuvio 7). Tehtävä osoittautui aikaa vieväksi ja ajatuksia herättäväksi. Lopulta lisäajan turvin saatiin aikaiseksi polku, jossa edetään eteenpäin klikkailemalla chatbotin tarjoamia vaihtoehtoja tai tekoälyä hyödyntävän palveluhaun avulla.

Koulutusmuoto

Koulutusohjelma (vapaahakukenttä ja ennakoiva tekstinsyöttö Koulutusohjelma n yhteyshenkilöt / Ajankohtaistaosio

Oikeat yhteystiedot Jos tietoa ei löydy, opon yhteystiedot

Kuvio 7. Työpajassa rakennettu palvelupolku

Jotta palvelupolku olisi mahdollisimman sujuva, myös asiakkaalle näkymätön osa palveluprosessissa tulee ottaa huomioon ja sen tulee edetä sujuvasti (Komulainen 2018, 58). Tämän vuoksi palvelumuotoilun työpajan prototypointivaiheeseen oli suunniteltu Service Blueprintin rakentamista. Lovelockin ja Wirtzin (2011, 222–234) mukaan Service Blueprint on menetelmä, jolla erotetaan asiakkaalle näkyvät ja piilotetut palveluprosessien vaiheet. Palvelupolun rakentaminen vei kuitenkin arvioitua kauemmin aikaa, joten Service Blueprintin rakentaminen yhdessä työpajassa jäi toteutumatta.

Toimita ratkaisu: Service Blueprint -toimintamalli

Kehitysehdotukset

Service Blueprint rakennettiin työpajan jälkeen ja sen täyttämisessä hyödynnettiin sekä aineistonkeruusta että työpajassa käytyjen keskustelujen pohjalta nousseita ideoita ja ajatuksia. Service Blueprint -toimintamallilla vastataan opinnäytetyön tutkimuskysymykseen, millaisella toimintamallilla oppija ohjataan digitaalisesti oikean ohjaus- ja neuvontapalvelun piiriin. Digitaalisen palvelun toimintamallin kivijalkana toimii palvelujohtaminen, jonka kehittämiseksi toimintamalli luotiin. Toimintamallin palvelujohtamisen tasoon nostettiin tutkimuksen kannalta oleellisimmat asiat päälliköiden parihaastattelusta. Näitä olivat asiakasymmärrys, asiakaslähtöisyys ja digitaalinen asiakaskokemus. Service Blueprintin taustalle kirjattiin palvelujohtamista ohjaavat linjaukset: arvot ja strategia, valtakunnalliset reunaehdot sekä tulostavoitteet.

Bradyn ja Arnoldin (2017, 786) mukaan strategia tarkoittaa sitä, miten organisaatio kehittää ja tuottaa palveluita tavalla, joka erottaa sen kilpailijoista ja luo arvoa asiakkaille. Asiakaskokemus on strategiassa yhä tärkeämpää, sillä jos uudistus ei paranna asiakaskokemusta, ei sitä ole järkevää toteuttaa (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016). Lapin AMKin haastatellut päälliköt kertoivat henkilöstön ja

opiskelijoiden osallistamisen strategian toteuttamiseen ja palvelujen kehittämiseen olevan oleellista. Hakija, opiskelija tai organisaatiosta kiinnostunut henkilö on tärkein prioriteetti ja kaiken tähti. Organisaatiolähtöiseen ajatteluun myönnettiin kuitenkin olevan helppo sortua:

”Mitä se opiskelija tarvitsee eikä mikään rahoitusmalli tai henkilöstön tarpeet.”

Digitaalinen asiakaskokemus tulee olla palveluntarjoajan selkäranka. Se on jatkuva ja pitkäaikainen strateginen muutosmatka ja sen hallinta on yhä useamman palveluntarjoajan strateginen prioriteetti. (Shrivastava 2017, 42–44, 47, 51.) Tieto asiakkaiden tarpeista ja niiden toteutuskeinoista saadaan parhaiten asiakkailta itseltään (Alzaydi ym. 2018, 296, 319–320). Haastateltujen päälliköiden mukaan Lapin AMKissa tämä tarkoittaa esimerkiksi opiskelijapalautteen keräämistä ja analysointia. Tietoa asiakaskokemuksesta kerätään organisaatiossa systemaattisesti. Esimerkkinä nostettiin valmistuvien opiskelijoiden AVOP-palautekysely, jolla saadaan käyttäjäkokemustietoa. Käyttäjäkokemusta saadaan myös opiskelijaedustuksen kautta, esimerkiksi ohjauksen ja hyvinvoinnin operatiivisessa työryhmässä on opiskelijaedustusta. Yleisesti nähtiin, että palautetta on kerätty ja läpikäyty monimuotoisesti sekä yritys käyttäjäkokemuksen kehittämiseen on vuosien aikana ollut kova. Gerdt ja Eskelinen (2018, 8, 22) muistuttavat, että asiakaskokemuksen kehittämisen tulisi lähteä asiakkaan tarpeista, mutta kehittämistyö tulisi muistaa ulottaa myös sisäisiin prosesseihin. Kehittämistyö vaatii yhteistyötä esimerkiksi henkilöstön, asiakkaan ja IT-osaston välillä (Stein & Ramaseshan 2016, 12–13).

Toinen tärkeä teema palvelujohtamiseen liittyvässä tasossa oli digitaalisuus ja tekoäly. Näistä parihaastattelussa nostettiin esiin erityisesti tasa-arvoisuutta ja tasalaatuisuutta edistävä elementti. Päälliköt kokivat tasalaatuisuutta mahdollistettavan palveluprosesseilla, jotka on nivottu sähköisiin digitaalisiin järjestelmiin työnkuluiksi. Työnkuluissa on määritelty tietyt roolit, jolloin se etenee jokaiselle käyttäjälle samalla tavalla. Digitaalisuuden nähtiin lisävään tasalaatuisuutta ja tasa-arvoisuutta palveluprosessissa. Tärkeänä pidettiin myös lainsäädännöllisiä tasa-arvoa edistäviä tekijöitä, kuten saavutettavuusdirektiiviä, joiden koettiin olevan johtamisen perustaa. Valtakunnalliset linjaukset koettiin myös tukipilareina perustellessa omaa toimintaansa ja päätöksiään. Digitaalisia järjestelmiä ollaan

organisaatiossa edelleen kehittämässä: uusilla ominaisuuksilla halutaan lisätä läpinäkyvyyttä ja sitä kautta tasa-arvoisuutta ja tasalaatuisuutta asiakkaan kohtelun ja kokemuksen kannalta. Haastattelussa nousi esiin myös se, että tietty laatu täytyy aina olla palvelussa:

”Laatu on sitä, että kykenee kohtamaan erilaiset oppijat ja ei koskaan sorru huonoon kohteluun. Oli se sitten digitaalisesti tai oli se sitten fyysisesti tai että huono kohtelu on sitäkin, ettei reagoi kysymyksiin.”

Työ- ja elinkeinoministeriö (2020, 20) nostaa palvelujärjestelmien tukena toimivan teknologian sekä taustalla tehokkaasti toimivan tekoälyn keskeiseksi onnistumisen mahdollistajaksi. Haastatellut päälliköt näkivät tekoälyn olevan enenevissä määrin mukana palvelujohtamisessa Lapin AMKissa. Organisaation näkökulmasta myös perustiedon selkeä löytyminen oppijalle hyödyttää organisaatiota: kun usein kysytyt kysymykset, kuten ”miten ilmoittaudun opintojaksolle” löytyvät helposti, näiden kyselyillä ei kuormiteta opintosuunnittelijan tai opinto-ohjaajan työaikaa. Digitaaliset apuvälineet voivat parantaa asiakastyytyväisyyttä sekä asiakkaan ja organisaation yhteyttä (Chung, Ko, Joung & Kim 2020, 592). Kauppilan, Kiisken ja Lehtosen (2018, 8–9) mukaan sähköisten kanavien tulisi nimenomaan lisätä asiakkaiden valinnanmahdollisuuksia, nopeuttaa palvelun saantia, turvata saavutettavuutta sekä luoda asuinpaikasta riippumatonta tasapuolisuutta.

Jotta digitaalinen asiakaskokemus olisi paras mahdollinen, chatbotin toimintaa ohjaaviksi teemoiksi valittiin toimiva palvelupolku, tiedon löydettävyys sekä tekoälyn hyödyntäminen palvelussa. Asiakkaan palvelupolku on näkökulma asiakaskokemuksen hallinnan ja suunnittelun tueksi (Følstad & Kvale 2017, 211). Lähtökohtana opinnäytetyössä oli luoda toimintamalliin selkeästi etenevä polku ilman turhia välivaiheita. Perez-Soler ja muut (2021, 102) toteavat, että chatbottia kehittäessä mielessä on hyvä pitää se tosiasia, että viime kädessä chatbotin suosio riippuu sen käyttökokemuksesta ja käytettävyydestä.

Löydettävyys on yksi käyttäjäkokemuksen laatuun vaikuttavista osa-alueista (Morville 2004). Morville ja Sullinger (2010, 34) lähestyvät löydettävyyttä nettisivujen löydettävyyden kautta, mutta myös nettisivustolta etsittävän tiedon löydettävyyden kautta. Se tarkoittaa, että käyttäjät löytävät tarvitsemansa toimivan navigoitavuuden ja paikantamisen avulla (Morville 2004). Morvillen ja Sullengerin

(2010, 36) mukaan on oleellista miettiä, miten etsittävä kohde on löydettävissä ja miten sitä voisi parantaa tai muokata, jotta se olisi vielä helpommin löydettävissä. Aineistonkeruun pohjalta opinnäytetyössä päädyttiin malliin, jossa chatbot tarjoutuu auttamaan, kun oppija on siirtynyt organisaation nettisivujen aloitussivulta Opiskelijalle-kategoriaan, jossa ohjaus- ja neuvontapalvelut tällä hetkellä ovat. Chatbot-avustajaa hyödyntämällä käyttäjän ei tarvitse lähteä etsimään tietoa sivustolta selailemalla, jolloin vaarana on, ettei tietoa löydy. Jos käyttäjä ei löydä etsimäänsä, hän turhautuu ja poistuu verkkosivustolta (Blanken & Šrejber 2020, 10).

Chatbotin toimintamallit voidaan jakaa sääntöpohjaisiin, älykkäisiin ja niiden yhdistelmiin eli hybrideihin (Hussain ym. 2019, 3–4, 8; Engati 2021). Päädyimme toimintamallissa hybridimalliin, jossa on valikko- ja painikepohjainen teknologian lisäksi hyödynnetty tekoälyä tarjoamalla asiakkaalle mahdollisuuden keskustella tekoälyn kanssa esittämällä vapaamuotoisia kysymyksiä. Palvelumuotoilun menetelmin toteutetun opinnäytetyön keskeisin tuotos oli Service Blueprint -toimintamalli (Kuvio 8).

Kuvio 8. Service Blueprint -toimintamalli

Kaavion avulla havainnollistetaan mitä chatbotin palvelun tuottaminen vaatii ja miten se näyttäytyy eri tahoille. Toimintamalli toimii ohjauspalvelut kokoavana ja

oikean palvelun ääreen ohjaavana palveluna, joka parantaa ohjaus- ja neuvontapalveluiden asiakaskokemusta palveluiden löydettävyyden kautta. Kuviossa 9 esitetään havainnekuva chatbotin palvelupolun alkuvaiheesta, jossa oppija aloittaa chatbotin käytön (Kuvio 9).

Kuvio 9. Chatbotin havainnekuva

Käyttöönottoon liittyvät riskitekijät ja huomioitavat asiat

Toimintamallin käyttöönottoa valmistellessa tulee pohtia, miten ja missä vaiheessa chatbot tarjoutuu auttamaan. Oppijoiden ryhmähaastattelusta nousi toive, ettei palvelu tarjoaisi itseään liian häiritsevästi, vaan se toimisi palveluna, jota voi käyttää halutessaan. Toiveena nousi myös chatbotin vuorovaikutteisuus, johon tulee kiinnittää huomiota chatbotin kielellistä palvelutyyliä sekä vuorosanoja miettiessä. Bleierin, Harmelingin ja Palmetierin (2019, 109–111) tutkimuksen mukaan tekoälyyn perustuvat palvelut välittävät tiedon lisäksi myös käyttäjälle tärkeää vuorovaikutuksellisuutta, joka on informatiivisuuden lisäksi yksi digitaalisen asiakaskokemuksen ulottuvuus. Chatbotin avulla vuorovaikutuksessa voidaan käyttää käyttäjän luonnollista keskustelukieltä (Natural language) (Perez-Soler ym. 2021, 94–95).

Koska chatbot tarjoutuu auttamaan käyttäjää internetsivuston Opiskelijalle-kategoriassa, täytyy käyttäjän hahmottaa, että ohjaus- ja neuvontapalveluiden tietoa tulisi etsiä tästä kategoriasta. Organisaation ja käyttäjän käsitys loogisuudesta voi olla erilainen, joten asiakasnäkökulman ymmärtäminen on oleellista (Filenius

2015, 66, 87). Toimintamalliin kirjattiin myös toimintamalli tilanteeseen, jossa chatbot ei osaa auttaa. Työpajassa syntyneen päätöksen perusteella päädyttiin antamaan käyttäjälle opinto-ohjaajan yhteystiedot. Perez-Soler ja muut (2021, 95) mukaan varatarkoitukset ovat yleinen tapa chatboteissa. Mikäli kone ei kykene tunnistamaan viestiä, käyttäjä ohjataan esimerkiksi asiakaspalveluhenkilölle (Perez-Soler ym. 2021, 95; Gerdt & Eskelinen 2018, 12).

Käyttöönotossa huomioitavana riskitekijänä tulee huomioida kyberturvallisuus, jonka merkitys korostuu tekoälyn kehittyessä (Työ- ja elinkeinoministeriö 2019, 106). Turusen (2018, 47–48) mukaan kyberturvallisuuteen liittyvien uhkien ja riskien hallinnan on oltava organisaatioissa kunnossa, koska kyberturvallisuus on merkittävä osa tietoturvaa. Kuitenkaan kaikkia tekoälyn vaikutuksia yhteiskunnan turvallisuuteen ei vielä tiedetä, ja se tekee turvallisuusuhkien ennakoinnista haasteellista. Tekoälyn hyödyntämiseen liittyvät riskit ja eettiset näkökannat on huomioitava kaikissa järjestelmien vaiheissa. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2019, 109; Koivisto ym. 2019, 27–28.)

JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA

Johtopäätökset

Opinnäytetyön tarkoituksena oli tukea Lapin AMKin ohjaus- ja neuvontapalveluiden johtamista luomalla digitaalista palvelua kuvaava asiakaslähtöinen toimintamalli. Tällä tavoiteltiin oppijalle tasalaatuista ja tasa-arvoista tiedonsaantia ohjauksesta. Opinnäytetyö toteutettiin palvelumuotoilun keinoin, mikä osoittautui sopivaksi kehittämismenetelmäksi asiakaslähtöisyytensä sekä tutkimuksen eri osapuolet osallistavana tutkimusmenetelmänä (Tuulaniemi 2011). Opinnäytetyön tulokset olivat linjassa kerätyn tietoperustan kanssa, jossa korostuvat asiakaslähtöisyys, asiakaskokemus, tiedon löydettävyyden merkitys sekä teknologian hyödyntäminen osana palvelujohtamista. Aineistonkeruu toteutettiin Lapin AMKin päälliköiden parihaastattelun, oppijoiden ryhmähaastattelun ja internetkyselyn kautta.

Internetkyselyn sekä oppijoiden ryhmähaastattelun kautta löydettiin vastaus ensimmäiseen ja toiseen tutkimuskysymykseen. Näillä tutkimuskysymyksillä haet-

tiin vastauksia ohjaus- ja neuvontapalveluiden löydettävyyteen Lapin AMKin internetsivuilla sekä löydettävyyttä lisäävistä tekijöistä oppijoiden näkökulmasta. Tuloksissa ohjaus- ja neuvontapalveluiden tiedon löydettävyys ja palvelupolku koettiin tällä hetkellä puutteelliseksi. Löydettävyyden lisäämiseksi nousi ehdotuksia hakutoiminnon kehittämisestä ja kategorioinnin selkeyttämisestä sekä tekoälyn hyödyntämisestä.

Aineistonkeruun tulokset toimivat palvelumuotoilun keinoin toteutetun työpajan pohjana. Työpajan tarkoituksena oli syventää kyselyistä ja haastatteluista saatua asiakasymmärrystä. Aineistonkeruun pohjalta päädyttiin digitaalista palvelua kuvaavaan toimintamalliin. Tässä työssä digitaalinen palvelu tarkoittaa tekoälyä hyödyntävää chatbottia. Työpajan idointivaiheessa hahmoteltiin toimintamallin sisältöä osallistaen sekä henkilöstöä että oppijoita. Työpajatyöskentelyn tuloksena rakennettiin digitaalisen palvelun eli chatbotin palvelupolku.

Koko aineistonkeruun ja palvelumuotoilun työpajan tulosten pohjalta rakennettiin Service Blueprint -toimintamalli, joka havainnollistaa digitaalisen palvelun sisällön eri tahojen näkökulmasta ja selventää vaatimuksia palvelun tuottamisen kannalta. Service Blueprint toimii ohjauspalvelut kokoavana ja oikean palvelun ääreen ohjaavan digitaalisen palvelun toimintamallina, joka parantaa ohjaus- ja neuvontapalveluiden asiakaskokemusta palveluiden löydettävyyden kautta. Service Blueprint -toimintamallin kautta tutkimuksessa vastattiin kolmanteen tutkimuskysymykseen siitä, millaisella toimintamallilla oppija ohjataan digitaalisesti oikean ohjaus- ja neuvontapalvelun piiriin. Päälliköiden parihaastattelusta saaduilla tiedoilla vastattiin viimeiseen tutkimuskysymykseen siitä, miten Lapin AMKin ohjaus- ja neuvontapalveluita johdetaan tasa-arvoisen ja tasalaatuisen tiedonsaannin mahdollistamiseksi. Tuloksista nousi päällimmäisenä digitaalisuuden rooli tasa-arvoisuutta edistävänä tekijänä sekä asiakasymmärryksen ja asiakaslähtöisyyden merkitys palvelujohtamiselle.

Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus

Opinnäytetyön aiheen eettisyyttä ja luotettavuutta arvioidessa tuli arvioida, onko aihepiiri liian kytköksissä kirjoittajien omaan elämään. Hakalan (2018) mukaan liian tutkijan omaa elämää lähellä oleva aihe voi aiheuttaa tunteen, että tuloksetkin ovat selvillä jo ennen tutkimuksen tekemistä. Aihepiirin arviointi oli tärkeää, sillä Lapin AMKin oppijoina aihepiiri kytkeytyi kiinteästi tutkijoihin. Hakala (2018)

jatkaa, että on tärkeä tiedostaa omien ajatusten ja tunteiden aiheuttama vaara, joka voi vääristää tutkimuksen luotettavuutta.

Kehittämistehtävä perustui useammalle aineistonkeruumenetelmälle ja prosessin vaiheelle, mikä tutkijoiden mielestä loi opinnäytetyölle luotettavuutta ja vähensi riskiä omien mielipiteiden vaikutukselle. Vilkan (2021) mukaan luotettavuuden arvioinnin näkökulmasta tutkimuksessa korostuu tulosten analyysitapa, teoria, tutkimustulosten ryhmittely sekä tulkinta ja johtopäätökset. Tämä koettiin tärkeäksi erityisesti siksi, että palvelumuotoilussa on useita toimintavaiheita. Tutkimuksen luotettavuuden parantamiseksi jokainen työvaihe ja tulosten valinnat perusteltiin huolellisesti (Vilkka 2021).

Aineistonkeruun luotettavuudessa tutkimuksen kannalta oli tärkeää arvioida kyselylomakkeiden muotoilun onnistuminen (Vallin 2018) sekä se, onnistuttiinko haastatteluita käyttämään tiedonkeruun välineenä ja analysoimaan tietoa oikein (Eskola ym. 2018, 44; Hakala 2018). Kyselylomake valmisteltiin huolella ja sen toimivuutta testattiin ulkopuolisilla henkilöillä. Haastattelun teemat valmisteltiin etukäteen, teoreettiseen viitekehykseen pohjaten, jotta haastattelu tiedonkeruun välineenä olisi toimiva. Analyysimenetelmänä sisällönanalyysin koettiin tutkimuksessa luotettavaksi, sillä sen kautta saatiin muodostettua selkeitä merkityskokonaisuuksia ja merkityssisältöjä (Vilkka 2021).

Tulosten luotettavuudessa tulee huomioida, että erityisesti organisaation kokoon suhteutettuna opinnäytetyössä kerätty aineisto ei ole laajuudeltaan suuri. Jatkotutkimukset ja lisäselvitykset voivat lisätä luotettavuutta tutkittavalle aiheelle. Tutkimuksen yleistettävyyden näkökulmasta todetaan, että tutkimus on linjassa aiemman tutkimus- ja teoriatiedon kanssa. Tämä tukee ajatusta siitä, että tutkimuksessa kerättyä tietoa voidaan hyödyntää aiheeseen liittyen myös muussa yhteydessä. Itse toimintamalli voi toimia myös pohjana suunniteltaessa mitä tahansa älyteknologiaa hyödyntävää chatbottia.

Pohdintaa opinnäytetyön merkityksestä ja jatkokehittämisaiheista

Opinnäytetyön johdannossa todettiin, että toimeksiantajalla on tarve ja tahto kehittää ohjaus- ja neuvontapalvelujen digitalisaatiota, tekoälyn hyödyntämistä sekä oppijan hyödyn nostamista keskiöön. Tähän peilaten voidaan todeta työn

tuloksena luodun digitaalista palvelua kuvaavan toimintamallin tukevan organisaation tavoitteita. Päälliköiden parihaastattelusta nousivat tärkeiksi teemoiksi oppijalähtöisyys ja sen merkitys palvelujohtamiselle. Toimintamallin koetaan antava tärkeää tietoa oppijoiden toiveista palvelujohtamisen kehittämiseksi.

Toimintamallin rakentaminen konkreettisen digitaalisen palvelun muotoon sekä sen lanseeraaminen jäävät organisaation toteutettavaksi. Tämän toimintamallin aineistonkeruun tulokset ja toimintamallin tietoperusta jäävät toimeksiantajan käyttöön. Halutessaan toimeksiantaja voi käyttää luotua toimintamallia vastaavanlaisten palveluiden kehittämisen pohjana tai sen osana. Opinnäytetyön artikkelin aiheena ollut ohjaus- ja neuvontapalvelut ovat vain osa Lapin AMKin tarjoamia palveluja. Mikäli toimintamallia halutaan käyttää laajemmin, esimerkiksi kokoamalla yhteen useampia palveluja, voi lisätutkimus chatbotin toiminnallisuuksiin liittyen olla paikallaan. Tämä voisi olla myös sopiva jatkokehittämisaihe. Erillisiä jatkotutkimuksia voisi lisäksi toteuttaa esimerkiksi siitä, millainen vuorovaikutus olisi chatbotin toimivuuden kannalta sopivinta ja miten tällaisissa digitaalisissa palveluissa huomioitaisiin myös saavutettavuuteen liittyvät tekijät.

LÄHTEET

Adil, M., Al Ghaswyneh, O. & Albkour, A. 2013. SERVQUAL and SERVPERF: A Review of Measures in Services Marketing Research. Global Journal of Management and Business Research Marketing Vol. 13. No 6 Version 1.0, 64-76. Viitattu 8.1.2021 https://globaljournals.org/GJMBR_Volume13/5-SERVQUALand-SERVPERF.pdf.

Ailisto, H., Heikkilä, E., Helaakoski, H., Neuvonen A. & Seppälä, T. 2018. Tekoälyn kokonaiskuva ja osaamiskartoitus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 46/2018. Viitattu 20.3.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160925/46-2018-Tekoalyn%20kokonaiskuva.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Ahtola, H. 2020. Palvelumuotoiluprosessi ja sen vaiheet. Arter 10.2.2020. Viitattu 6.3.2021 https://www.arter.fi/palvelumuotoiluprosessi-ja-sen-vaiheet/.

Ahvenainen, P., Gylling, J. & Leino, S. 2017. Viiden tähden asiakaskokemus: Tee asiakkaistasi faneja (1. painos.). Viro: Meedia Zone OÜ. E-kirja. Viitattu 4.5.2021 https://kauppakamaritieto-fi.ez.lapinamk.fi/ammattikirjasto/teos/viidentahden-asiakaskokemus-2017#kohta:Viiden((20)t((e4)hden((20)asiakaskokemus.

Almquist, E., Senior, J. & Bloch, N. 2016. The Elements of Value. Measuring and delivering - what consumers really want. Harvard Business Review 09/2016. Viitattu 27.4.2021 https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value.

Alzaydi, Z. M., Al-Hajla, A., Nguyen, B. & Jayawardhena, C. 2018. A review of service quality and service delivery: Towards a customer co-production and customer-integration approach. Business process management journal Vol. 24. No 1, 295–328. Viitattu 16.7.2021 https://doi.org/10.1108/BPMJ-09-2016-0185.

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932.

Arias-Pérez, J., Velez-Ocampo, J. & Cepeda-Cardona, J. 2021. Strategic orientation toward digitalization to improve innovation capability: Why knowledge acquisition and exploitation through external embeddedness matter. Journal of knowledge management Vol. 25. No 5, 1319-1335. Viitattu 21.6.2021 https://doi.org/10.1108/JKM-03-2020-0231.

Baez, M., Daniel, F., Casati, F. & Benatallah, B. 2021. Chatbot Integration in Few Patterns. IEEE internet computing Vol. 25. No 3, 52-59. Viitattu 4.11.2021 https://doi.org/10.1109/MIC.2020.3024605.

Becker, L. & Jaakkola, E. 2020. Customer experience: Fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 48. No 4, 630–648. Viitattu 7.4.2021 https://doi.org/10.1007/s11747-01900718-x.

Blanken, R. & Šrejber, Z. 2020. On-site Information findability: towards an integrative view. Jönköping University. Information Architecture and Innovation. Master Thesis. Viitattu 1.5.2021 https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1434561/FULLTEXT01.pdf.

Bleier, A., Harmeling, C. M. & Palmatier, R. W. 2019. Creating Effective Online Customer Experiences. Journal of marketing Vol. 83. No 2, 98–119. Viitattu 7.4.2021 https://doi.org/10.1177/0022242918809930.

Brady, M. K. & Arnold, T. 2017. Organizational service strategy. Journal of the Academy of Marketing Science Vol. 45. No 6, 785–788. Viitattu 11.7.2021 doi:10.1007/s11747-017-0555-4.

Bruno, A., Dell'Aversana, G. & Zunino, A. 2017. Customer Orientation and Leadership in the Health Service Sector: The Role of Workplace Social Support. Frontiers in psychology Vol. 8. Article 1920, 1-6. Viitattu 21.6.2021 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01920.

Caballero, L., Moreno, A. & Seffah, A. 2016. Persona as a Tool to Involving Human in Agile Methods: Contributions from HCI and Marketing. HCSE, 283-290. Viitattu 18.10.2021 https://hal.inria.fr/hal-01405088/document.

CAF 2013. Yhteinen arviointimalli. The Common Assessment Framework (CAF). Organisaation kehittäminen itsearvioinnin avulla. 2013. Viitattu 8.1.2021 https://vm.fi/documents/10623/307561/CAF+2013+%28suomeksi%29.pdf/a986fa41-f952-47ef-9c59-be4b619af8ce.

Cheng, Y. & Jiang, H. 2020. How Do AI-driven Chatbots Impact User Experience? Examining Gratifications, Perceived Privacy Risk, Satisfaction, Loyalty, and Continued Use. Journal of broadcasting & electronic media Vol. 64. No 4, 592-614. Viitattu 3.5.2021 https://doi.org/10.1080/08838151.2020.1834296.

Chung, M., Ko, E., Joung, H. & Kim, S. J. 2020. Chatbot e-service and customer satisfaction regarding luxury brands. Journal of business research 117, 587–595. Viitattu 21.3.2021 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.10.004.

Design methods for developing services 2015. Design Council. Viitattu 21.3.2021 https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Design%20methods%20for%20developing%20services.pdf.

Digivisio2030. Korkeakoulujen yhteinen digivisio 2030. Suomesta joustavan opiskelun mallimaa. Viitattu 20.10.2021 https://digivisio2030.fi/.

Edelman, D. C. & Singer, M. 2015. Competing on Customer Journeys. Harvard Business Review Vol. 93. No 11, 88–100. Viitattu 4.5.2021 http://web.a.ebscohost.com.ez.lapinamk.fi/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=359aca70-e307432c-bc26-b4dd9869e2e2%40sdc-v-sessmgr02.

European Institute of Public Administration 2020. European CAF Resource Centre at EIPA. What is CAF? Viitattu 20.12.2020 https://www.eipa.eu/portfolio/european-caf-resource-centre/.

Engati 2021. The 6 types of chatbots - Which is best for your business? Viitattu 15.7.2021 https://www.engati.com/blog/types-of-chatbots-and-their-applications.

Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Mikä on teemahaastattelu? Teoksessa Valli, R (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin. E-kirja. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 20.2.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789524515160, Ellibs verkkokirjahylly.

Euchner, J. 2019. Little ai, Big AI-Good AI, Bad AI. Research technology management, Vol. 62. No 3, 10–12. Viitattu 7.7.2021 https://doi.org/10.1080/08956308.2019.1587280.

Filenius, M. 2015. Digitaalinen asiakaskokemus – Menesty monikanavaisessa liiketoiminnassa. Jyväskylä: Docendo Oy. E-kirja. Viitattu 22.3.2021 https://www.ellibslibrary.com/book/9789522911520, Ellibs verkkokirjahylly.

Følstad, A. & Kvale, K. 2017. Customer journeys: a systematic literature review. Journal of service theory and practice, Vol. 28. No 2, 196–227. Viitattu 27.4.2021 https://doi.org/10.1108/JSTP-11-2014-0261.

Gerdt, B. & Eskelinen, S. 2018. Digiajan asiakaskokemus – Oppia kansainvälisiltä huipuilta. Helsinki: Alma Talent Oy. E-kirja. Viitattu 16.4.2021 https://www.ellibslibrary.com/fi/book/9789521433429, Ellibs verkkokirjahylly.

Grönroos, C. 2020. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Helsinki: Alma Talent Oy. E-kirja. Viitattu 26.3.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789521443541, Ellibs verkkokirjahylly.

Hautamäki, A., Leppänen, J., Mokka, R. & Neuvonen, A. 2017. Katse ylös kuopasta mahdollisuuksiin. Uuden ajan työ ja toimeentulo. Sitra 12.1.2017. Viitattu 16.4.2021 https:// media.sitra.fi/2017/01/12074435/Katse_kuopasta_muistio_fi1.pdf.

Hakala, J. 2018. Toimivan tutkimusmenetelmän löytäminen. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin. E-kirja. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 19.4.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789524515160, Ellibs verkkokirjahylly.

Helander, N., Kujala, J., Lainema, K. & Pennanen, M. 2013. Avaimia asiakasläheisyyteen: Uudistuva verkostomainen palveluliiketoiminta. Tampere: Suomen Yliopistopaino Oy. E-kirja. Viitattu 18.10.2021 https://www.ellibslibrary.com/book/978-951-44-9127-6, Ellibs verkkokirjahylly.

Hirsjärvi, S, Hurme, P 2015. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. E-kirja. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. Viitattu 20.3.2021 https://www.ellibslibrary.com/fi/book/9789524958868, Ellibs verkkokirjahylly.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2018. Tutki ja kirjoita. 22., uudistettu painos. Helsinki: Tammi.

Hodgkinson, I. R., Hannibal, C., Keating, B. W., Chester Buxton, R. & Bateman, N. 2017. Toward a public service management: Past, present, and future directions. Journal of service management, Vol. 28. No 5, 998–1023. Viitattu 17.6.2021 https://doi.org/10.1108/JOSM-01-2017-002.

Hussain, S., Sianaki, O. & Ababned, N. 2019. A Survey on Conversational Agents/Chatbots Classification and Design Techniques. Vol. 927., 946–956. Viitattu 21.8.2021 https://doi.org/10.1007/978-3-030-15035-8_93.

Hämäläinen, V., Maula, H. & Suominen, K. 2016. Digiajan strategia. Helsinki: Alma Talent Oy. Viitattu 6.7.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789521424953, Ellibs verkkokirjahylly.

Jarrahi, M. H. 2018. Artificial intelligence and the future of work: Human-AI symbiosis in organizational decision making. Business horizons, Vol. 61. No 4, 577–586. Viitattu 18.10.2021 https://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.03.007.

Juntura, T. & Järvinen, M. 2018. Yhteistyön käytännöt ja strateginen kehittäminen arktisessa matkailussa: Sisällönanalyysi matkailuyritysten teemahaastatteluista. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Matkailualan tutkimus ja koulutusinstituutin julkaisuja. Viitattu 6.7.2021 http://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-201811231469.

Mattelmäki, T. 2015. Johdanto. Teoksessa A. Jyrämä & T. Mattelmäki (toim.) Palvelumuotoilu saapuu verkostojen kaupunkiin. Verkosto ja muotoilunäkökulmia kaupungin palvelujen kehittämiseen. Helsinki: Aalto yliopisto, 27. Viitattu 19.2.2021 https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/15106/isbn9789526060606.pdf?se.

Kandpal, P., Jasnani, K., Raut, R. & Bhorge, S. 2020. Contextual Chatbot for Healthcare Purposes (using Deep Learning). Fourth World Conference on Smart Trends in Systems, Security and Sustainability (WorldS4), 625-634. Viitattu 6.11.2021 doi://doi.org/10.1109/WorldS450073.2020.9210351.

Karusaari, R. 2020. Asiakaslähtöisyys osaamisperusteisessa ammatillisessa koulutuksessa. Lapin yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Väitöskirja. Viitattu 21.6.2021 https://lauda.ulapland.fi/bitstream/10024/64059/1/Karusaari.Riitta.pdf.

Kauhanen-Simanainen A. 2020. Tietopolitiikalle kestävä suunta – Murrosten ajassa eteenpäin. Julkisen hallinnon ICT. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2020:80. Viitattu 6.1.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162582/VM_2020_80.pdf.

Kauppila, T., Kiiski, K. & Lehtonen, M. 2018. Sähköhelmenkalastus - Sosiaalihuollon sähköisten palvelujen nykytila ja kehittämistarpeet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 14/2018. Viitattu 24.10.2020 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3914-1.

Korkiakoski, K. & Karhinen, R. 2019. Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus: Uusi aika, uudenlainen johtaminen. Helsinki: Alma Talent Oy. E-kirja. Viitattu 18.10.2021 https://bisneskirjasto-almatalent-fi.ez.lapinamk.fi/teos/BAGBGXDTEB#/kohta:Asiakaskokemus((20)ja((20)henkil((f6)st((f6)kokemus/piste:tda, Alma Talent bisneskirjasto.

Keränen, H. 2016. Laatu käytäntönä? – Lapin AMKin laatulinjaukset. Teoksessa H. Kangastie (toim.) Laadukasta oppimista ja osaamista lapin ammattikorkeakoulussa. Rovaniemi: Lapin ammattikorkeakoulu, 13–19. Viitattu

20.12.2020 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/105473/B2%202016%20Laadukasta%20oppimista%20ja%20osaamista.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Kiron, D., Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N. & Buckley, N. 2016. Aligning the Organization for its Digital Future. MIT Sloan management review Vol. 58. No 1, 1–28. Viitattu 14.9.2021 https://www.proquest.com/scholarly-journals/aligning-organization-digital-future/docview/1832180520/se-2?accountid=27297.

Klaus, P. 2014. Towards practical relevance — Delivering superior firm performance through digital customer experience strategies. Journal of direct, data and digital marketing practice Vol. 15. No 4, 306–316. Viitattu 4.5.2021 https://doi.org/10.1057/dddmp.2014.20.

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. E-Kirja. Viitattu 19.2.2021 https:// bisneskirjasto-almatalent-fi.ez.lapinamk.fi/teos/JAHBFXDTEB#/kohta((20)Palvelumuotoilun((20)bisneskirja/piste:tnZ, Alma Talent bisneskirjasto.

Koivisto, R., Leikas, J., Auvinen, H., Vakkuri, V., Saariluoma, P., Hakkarainen, J., & Koulu, R. 2019. Tekoäly viranomaistoiminnassa - eettiset kysymykset ja yhteiskunnallinen hyväksyttävyys. Valtioneuvoston selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 14/2019. Viitattu 14.9.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161345/14-2019-Tekoaly%20viranomaistoiminnassa.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Komulainen, M. 2018. Menesty digimarkkinoinnilla. Viro: Meedia Zone OÜ. Ekirja. Viitattu 4.5.2021 https://kauppakamaritieto-fi.ez.lapinamk.fi/ammattikirjasto/teos/menesty-digimarkkinoinnilla-2018#kohta:Menesty((20)digimarkkinoinnilla.

Korpi, A. 2004. Asiakastyytyväisyyskyselyt ammatillisia oppilaitoksia ja oppisopimustoimintaa varten. Helsinki: Opetushallitus. Viitattu 21.6.2021 https://karvi.fi/app/uploads/2014/09/OPH_0404.pdf.

Kurki, A. 2016. Digitalisaation vaikutuksen vakuutusyhtiöiden asiointikanaviin ja palveluihin (Case Turva). Tampereen yliopisto. Vakuutustiede. Pro gradu -tutkielma. Viitattu 14.9.2021 http://urn.fi/URN:NBN:fi:uta-201611302700.

Kääriäinen, J., Saari, L., Juntunen, M., Koivumäki, T., Perätalo, S. & Tihinen, M. 2019. ApuaDigiin – digimuutos suomalaisissa pk-yrityksissä. Helsinki: Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy. Viitattu 20.6.2021 https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2019/T358.pdf.

Lapin AMK 2020a. CAF2020 toimenpide-ehdotukset. Viitattu 15.1.2021. https://intra.lapinamk.fi/fi/lapin-amk/laatujarjestelma/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/fi/lapin-amk/laatujarjestelma/Jaetut%20asiakirjat/CAF2020%20toimenpide-ehdotukset.docx&action=default.

Lapin AMK 2020b. Paras paikka. Laadunhallinta Lapin ammattikorkeakoulussa. 2020. Viitattu 11.1.2021 https://julkiset.lapinamk.fi/DropOffLibrary/PARAS%20PAIKKA%20Laadunhallinta%20Lapin%20ammattikorkeakoulussa.pdf.

Lapin AMK 2021a. Yhteystiedot - Lapin AMK. Viitattu 20.3.2021. https:// www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Yhteystiedot.

Lapin AMK 2021b. Tunnuslukuja. Viitattu 20.3.2021. https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Tunnuslukuja

Lapin AMK 2021c. Esittely. Lapin AMK – Pohjoista tekoa. Viitattu 20.3.2021. https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely.

Lapin AMK 2021d. Kumppanuudet. Kumppaneiden kanssa. Viitattu 20.3.2021 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Kumppanuudet.

Lapin AMK 2021e. Lapin AMKin tapa toimia. Jatkuva oppiminen. Viitattu 18.10.2021 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Lapin-AMKin-tapa-toimia/Jatkuvaoppiminen.

Lee, S. M. & Lee, D. 2020. “Untact”: A new customer service strategy in the digital age. Service business, Vol. 14. No 1, 1–22. Viitattu 20.3.2021 https://doi.org/10.1007/s11628-019-00408-2.

Lemon, K. N. & Verhoef, P. C. 2016. Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of marketing, Vol. 80. No 6, 69–96. Viitattu 20.3.2021 https://doi.org/10.1509/jm.15.0420.

Lovelock, C. & Wirtz, J. 2011. Services Marketing: People, technology, strategy. 7. painos. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Kujansivu, P., Käpylä, J., Laihonen, H., Sillanpää, V & Vuolle, M. 2010. Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä. Helsinki: Tietosanoma.

Manneri, V. & Koivisto, M. 2019. Palvelumuotoilun idea. Teoksessa M. Koivisto, J. Säynäjäkangas & S. Forsberg (toim.) Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent Oy, 15–52. E-Kirja. Viitattu 19.2.2021 https://bisneskirjasto-almatalent-fi.ez.lapinamk.fi/teos/JAHBFXDTEB#/kohta((20)Palvelumuotoilun((20)bisneskirja/piste:tnZ, Alma Talent bisneskirjasto.

Martinez, R. 2019. ARTIFICIAL INTELLIGENCE:DISTINGUISHING BETWEEN TYPES & DEFINITIONS. William S. Boyd School of Law, University of Nevada, Las Vegas. Vol. 19. No 3, 1016–1037. Viitattu 7.7.2021 https://scholars.law.unlv.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1799&context=nlj.

Matzner, M., Büttgen, M., Demirkan, H., Spohrer, J., Alter, S., Fritzsche, A., Ng, I. C., Jonas, J., Martinez, V. & Möslein, K. 2018. Digital Transformation in Service Management. Journal of Service Management Research Vol. 2. No 2, 3–21. Viitattu 30.4.2021 https://doi.org/10.15358/2511-8676-2018-2-3.

Meyer, C. & Schwager, A. Understanding Customer Experience. Harvard Business Review Vol. 85. No 2, 116-26, 157. Viitattu 26.9.2021 https://idcexed.com/wp-content/uploads/2021/01/Understanding_Customer_Experience.pdf

Miettinen, S. & Koivisto, M. 2009. Designin services with innovative methods. Keuruu: Otava printing LTD. E-kirja. Viitattu 3.5.2021 https://www.ellibslibrary.com/fi/book/9789525018424, Ellibs verkkokirjahylly.

Mohamad Suhaili, S., Salim, N. & Jambli, M. N. 2021. Service chatbots: A systematic review. Expert systems with applications Vol. 184. Viitattu 21.8.2021 https://doi.org/10.1016/j.eswa.2021.115461.

Mohd, A., Odai, F., Mohammad, A. & Alaa, M. 2013. SERVQUAL and SERVPERF: A Review of Measures in Services Marketing Research. Global Journal of Management and Business Research Marketing Vol. 13. No 6, 64–76. Viitattu 8.1.2021 https://globaljournals.org/GJMBR_Volume13/5SERVQUAL-and-SERVPERF.pdf.

Morville. P. 2004. User experience design. Semantic Studios 21.6.2004. Viitattu 17.3.2021 http://semanticstudios.com/user_experience_design/.

Morville, P. & Sullenger, P. 2010. Ambient Findability: Libraries, Serials, and the Internet of Things. The Serials Librarian Vol. 58. No 1–4, 33–38. Viitattu 30.4.2021 DOI: 10.1080/03615261003622999.

Mukerjee, K. 2013. Customer-oriented organizations: a framework for innovation. The Journal of business strategy Vol. 34. No 3, 49–56. Viitattu 28.6.2021 https://doi.org/10.1108/JBS-Jun-2012-0013.

Mättö, T., Pellinen, J., Rautiainen, A. & Sippola, K. 2014. Talousohjaus terveysasemilla–näennäisohjaus luo näennäistehokkuutta. Helsinki: KAKS – Kunnallisalan kehittämissäätiö.

Palvelualojen työnantajat PALTA ry. 2016. Digitalisaatio palvelualoilla - Pysyykö Suomi mukana digikehityksessä? Viitattu 20.3.2021 http://www.oamk.fi/files/6515/0694/3421/Digitalisaatio-palvelualoilla-Pysyyko-Suomi-mukana-digikehityksessa_FINA.._.pdf.

Parida, V., Sjödin, D. & Reim, W. 2019. Reviewing Literature on Digitalization, Business Model Innovation, and Sustainable Industry: Past Achievements and Future Promises Vol. 11. No 2, 391. Viitattu 23.7.2021 doi:10.3390/su11020391.

Perez-Soler, S., Juarez-Puerta, S., Guerra, E. & de Lara, J. 2021. Choosing a Chatbot Development Tool. IEEE software Vol. 38. No 4, 94–103. Viitattu 15.7.2021 https://doi.org/10.1109/MS.2020.3030198.

Priporas, C., Stylos, N., Rahimi, R. & Vedanthachari, L. N. 2017. Unraveling the diverse nature of service quality in a sharing economy: A social exchange theory perspective of Airbnb accommodation. International journal of contemporary hospitality management Vol. 29. No 9, 2279–2301. Viitattu 18.10.2021 https://doi.org/10.1108/IJCHM-08-2016-0420.

Rissanen, T. 2006. Hyvän palvelun kehittäminen. Jyväskylä: Pohjantähti.

Räsänen, P. & Sarpila, O. 2013. Internetlomake vai ei? Verkkolomakekysely postikyselyitä täydentävänä tiedonkeruunmenetelmänä. Teoksessa S. Laaksonen, J. Matikainen & M. Tikka (toim.) Otteita verkosta: Verkon ja sosiaalisen median tutkimusmenetelmät. Tampere: Vastapaino. E-kirja. Viitattu 23.5.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789517685115, Ellibs verkkokirjahylly.

Servion 2020. AI will power 95% of customer interactions by 2025. Viitattu 15.7.2021 https://www.financedigest.com/ai-will-power-95-of-customer-interactions-by-2025.html.

Sheehan, B., Jin, H. S. & Gottlieb, U. 2020. Customer service chatbots: Anthropomorphism and adoption. Journal of business research Vol. 115. 14–24. Viitattu 21.3.2021 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.04.030.

Shrivastava, S. 2017. Digital Disruption is Redefining the Customer Experience: The Digital Transformation Approach of the Communications Service Providers. Telecom Business Review Vol. 10. No 1, 41–51. Viitattu 22.3.2021 https://search-proquestcom.ez.lapinamk.fi/docview/2024123641?pq-origsite=primo.

Spohrer, J., Maglio, P., Bailey, J. & Gruhl, D. 2007. Steps toward a science of service systems. Computer Vol. 40. No 1, 71–77. Viitattu 30.4.2021 https://doi.org/10.1109/MC.2007.33.

Stein, A. & Ramaseshan, B. 2016. Towards the identification of customer experience touch point elements. Vol. 30. 8-19. Viitattu 25.10.2020 https://wwwsciencedirect-com.ez.lapinamk.fi/science/article/pii/S0969698915301855?via%3Dihub.

Storey, C & Larbig, C. 2017. Absorbing Customer Knowledge: How Customer Involvement Enables Service Design Success. Sage Journals Vol. 21. No 1, 101–118. Viitattu 16.7.2021 https://doi.org/10.1177/1094670517712613.

Thomaz, F., Salge, C., Karahanna, E. & Hulland, J. 2020. Learning from the Dark Web: leveraging conversational agents in the era of hyper-privacy to enhance marketing. Journal of the Academy of Marketing Science Vol. 48. 43–63. Viitattu 2.8.2020 https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11747-01900704-3.pdf.

Tihinen, M. (toim.), Federley, M., Hyvärinen, S., Karttaavi, T., Keskitalo, S., Korhonen, M., Kääriäinen, J., Naumanen, M., Seisto, A. & Veijola; T. 2019. Kuntien digitaalisen toiminnan ja päätöksenteon kehittäminen sekä digitalisaation mahdollistaman säästöpotentiaalin tarkentaminen osana JTS-miljardia. Valtioneuvoston selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 7/2019. Viitattu 14.9.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161303/7-2019-KUNiT_tulosraportti.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. E-kirja. Viitattu 21.7.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789520400118, Ellibs verkkokirjahylly.

Turunen, T. 2018. Kyberturvallisuuden hallintamallin kehittäminen. KaakkoisSuomen ammattikorkeakoulu. Teknologiaosaamisen johtaminen. YAMK-opinnäytetyö. Viitattu 14.9.2021 http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018101616032.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum. E-kirja. Viitattu 6.3.2021 https//www.ellibslibrary.com/reader/9789521416880/preview, Ellibs verkkokirjahylly.

Tuulaniemi, J. 2015. Palvelumuotoilu osallistuvan innovaatiotoiminnan menetelmänä. Teoksessa J. Saarisilta & J. Heikkilä (toim.) Yhdessä innovoimaan – osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtaminen sosiaali- ja terveysalan muutoksessa. Osuva-tutkimushankkeen loppuraportti. Tampere: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 103–117. Viitattu 6.3.2021 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125768/URN_ISBN_978-952-302-433-5.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Työ- ja elinkeinoministeriö. 2019. Edelläkävijänä tekoälyaikaan - Tekoälyohjelman loppuraportti 2019. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2019:23. Viitattu 14.9.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978952-327-411-2.

Työ- ja elinkeinoministeriö. 2020. TE-palvelustrategia - Valtion työvoima- ja yrityspalveluita koskeva palvelustrategia vuosille 2021–2023. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2020:58. Viitattu 6.1.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162609/TEM_2020_58_TE-palvelustrategia.pdf.

Upola, S. 2019. Työelämäorientoitunut projektioppiminen ammatillisen koulutuksen kontekstissa. Kasvatustieteiden tiedekunta. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Väitöskirja. Viitattu 6.3.2021 https:// lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/63628/Upola_Solja_ActaE_252pdfA.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Ursin, J. 2007. Yliopistot laadun arvioijina. Akateemisia käsityksiä laadusta ja laadunvarmistuksesta. Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos. Viitattu 9.1.2021 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/37601/978-951-39-32916.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. E-kirja. Viitattu 6.3.2021 https://luc.finna.fi/Record/luc_electronic_yo.994585933806246, Ellibs verkkokirjahylly.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. E-kirja. Viitattu 6.3.2021 https://www.ellibslibrary.com/book/978-952-451-516-0, Ellibs verkkokirjahylly.

Van Assche, K., Verschraegen, G. & Gruezmacher, M. 2021. Strategy for collectives and common goods: Coordinating strategy, long-term perspectives and policy domains in governance. Futures: the journal of policy, planning and futures studies Vol. 128. Viitattu 21.8.2021 https://doi.org/10.1016/j.futures.2021.102716.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Helsinki: PS-kustannus. E-kirja. Viitattu 21.7.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789523701731, Ellibs verkkokirjahylly.

Vuorinen, T. 2013. Strategiakirja – 20 työkalua. Helsinki: Talentum. E-kirja. Viitattu 12.8.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789521420610, Ellibs verkkokirjahylly.

Wilkinson, M., Dumontier, M., Jan Aalbersberg, I., Appleton, G., Axton, M., Baak, A., Blomberg, N., Boiten, J-W., Da Silva Santos, L. B., Bourne, P. E., Bouwman, J., Brookes, A. J., Clark, T., Crosas, M., Dillo, I., Dumon, O., Edmunds, S., Evelo, C. T., Finkers, R., Gonzalez-Beltran, A., Gray, A. J. G., Growth, P., Goble, C., Grethe, J.S., Heringa, J., ‘t Hoen, P. A. C., Hooft, R., Kuhn, T., Kok, R., Kok, J., Lusher, S. J., Martone, M. E., Mons, A., Packer, A. L., Persson, B., Rocca-Serra, P., Roos, M., van Schaik, R., Sansone, S-A., Schultes, E., Sengstag, T., Slater, T., Strawn, G., Swertz, M. A., Thompson, M., van der Lei, J., van Mulligen, E., Velterop, J., Waagmeester, A., Wittenburg, P., Wolstencroft, K., Zhao, J. & Mons, B. 2016. The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship. Scientific Data Vol. 3. No 160018, 1–9. Viitattu 17.6.2021 https://www.nature.com/articles/sdata201618.pdf.

What is the framework for innovation? Design Council’s evolved Double Diamond 2021. Design Council. Viitattu 21.3.2021 https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolveddouble-diamond.

Wirtz, J., Patterson, P.G., Kunz, W.H., Gruber, T., Lu, V.N., Paluch, S. & Martins, A. 2018. Brave new world: Service robots in the frontline. Journal of Service Management Vol. 29. No 5, 907–931. Viitattu 4.5.2021 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1108/JOSM-04-2018-0119.

Zhang, R., Indulska, M. & Sadiq, S. 2019. Discovering Data Quality Problems: The Case of Repurposed Data. Business & information systems engineering Vol. 61. No 5, 575–593. Viitattu 18.10.2021 https://doi.org/10.1007/s12599-01900608-0.

LIITTEET

Liite 1. Kyselylomake

Liite 2. Päälliköiden parihaastattelu

Liite 3. Oppijoiden ryhmähaastattelu

Liite 4. Asiakasprofiilit

Liite 5. Palvelumuotoilun työpaja

Liite 1 1(6) Kyselylomake

Liite 1 2(6) Kyselylomake

Liite 1 3(6) Kyselylomake

Liite 1 4(6) Kyselylomake

Liite 1 5(6) Kyselylomake

Liite 1 6(6) Kyselylomake

Liite 2 1(3) Päälliköiden parihaastattelu

Teemoja ja kysymyksiä haastatteluun 20.4.2021

Tutkimuskysymys 1: Miten Lapin AMKissa johdetaan palvelutuotantoa, joka mahdollistaa ohjaus- ja neuvontapalveluiden tasa-arvoisen ja tasalaatuisen tiedonsaannin?

Palvelutuotannon johtaminen

Lapin ammattikorkeakoulussa johtamisen tehtävänä on tukea ja edistää arvojen mukaista toimintaa ja strategian toteutumista. (Lapin AMK 2020a, 7). Arvojen mukainen toiminta on luottamusta, yhteisöllisyyttä ja ennakkoluulottomuutta. (Keränen 2016, 13–14.)

- Miten arvot ja strategia näkyvät palvelutuotannon johtamisessa Lapin AM-

Kissa?

Laatu voidaan määritellä vaatimusten ja tarpeiden täyttämisellä ja kuinka hyvin tarjottu palvelu vastaa odotuksia. Palvelun laatu voidaan havaita esimerkiksi asiakkaan arviona ja asenteena palveluun liittyen, jotka perustuvat palvelua koskeviin odotuksiin ja näkemyksiin palvelun tasosta. (Mohd, Odai, Mohammad & Alaa, 2013, 66.) Palvelujen laatua johdettaessa on huomioitava, että asiakaskokemus, heidän tarpeensa ja toiveensa, määrittelee laadun, ei johto. Laatua tuo myös asiakkaan osallisuus prosessissa, ei vain palvelun tuotantoprosessin tulos. (Grönroos 2020, 155,156.) Myös SERVQUAL-palvelulaatumallin kuiluteoriassa yksi kohdista on tilanne, jossa yrityksen johto käsittää asiakkaiden laatuodotukset eri tavalla, kun asiakas. (Mohd, Odai, Mohammad & Alaa, 2013, 5.)

- Millaisena laatutekijänä käyttäjäkokemus nähdään yleisesti palvelutuotannon johtamisessa? - Millainen on asiakasymmärryksen rooli Lapin AMKin palvelutuotannon johtamisessa? - Millainen rooli oppijalla on palvelutuotannon kehittämisessä ohjaus- ja neuvontapalveluiden osalta?

Liite 2 2(3) Päälliköiden parihaastattelu

Palvelujohtaminen digiympäristössä

Fileniuksen (2015, 19) mukaan “digitaalinen asiakaskokemus syntyy, kun käyttäjä hyödyntää mitä tahansa päätelaitetta, johon palvelu on tuotettu digitaalisesti, suorittaakseen halutun operaation tai sen osan”. Asiakaskokemus ja asiakaskokemuksen arvon luomisen tapa muuttuu digitaalisen murroksen myötä ja kokemuksen parantamiseen tarvitaan tietoa asiakkaiden käyttäytymisestä. (Shrivastava 2017, 42–44, 47, 51.)

- Miten digitaalinen asiakaskokemus on huomioitu palvelujohtamisessa?

Palvelujärjestelmien tukena toimiva teknologia sekä taustalla tehokkaasti toimiva tekoäly ovat keskeiset onnistumisen mahdollistajat (Työ- ja elinkeinoministeriö 2020, 20). Palveluntarjoajilla tulee olla kykyä vastata käyttäjien muuttuviin odotuksiin innovatiivisten digitaalisten palvelujen avulla, sillä käyttäjät odottavat vaivattomia, mukavia ja saumattomia kokemuksia digitaalisilla kanavilla (Shrivastava 2017, 41, 46, Lee & Lee 2020, 15).

- Miten teknologia ja tekoäly näyttäytyvät ohjaus- ja neuvontapalveluiden palvelujohtamisen kehittämisessä?

Morville (2004) on jakanut hunajakennoksi kutsutussa mallissaan käyttäjäkokemuksen seitsemään laatuun vaikuttavaan osa-alueeseen: hyödyllinen, haluttava, arvokas, saavutettava, uskottava ja löydettävä. Tässä tehtävässä tarkastelemme laatua löydettävyyden kautta. Se tarkoittaa, että käyttäjät löytävät tarvitsemansa toimivan navigoitavuuden ja paikantamisen avulla (Morville 2004). Tämä tarkoittaa Fileniuksen (2015, 87) mukaan esimerkiksi sitä, että navigointivalikot ovat loogisia eikä tasoja ole liikaa. Lisäksi se voi tarkoittaa sivuston sisäisen haun toimivuutta ja sen merkitystä löydettävyyden kannalta.

- Millaisena tai miten tärkeänä laatutekijänä ohjaus- ja neuvontapalveluiden digitaalinen löydettävyys nähdään? - Millaiset palveluprosessit tällä hetkellä mahdollistavat tasa-arvoisen ja tasalaatuisen tiedonsaannin ohjaus- ja neuvontapalveluista?

Liite 2 3(3) Päälliköiden parihaastattelu

Toimintamallin hyödyt organisaation laatujohtamiselle

Laatujohtamisen voidaan ajatella tarkoittavan asioiden tarkastelua nimenomaan yrityksen tai organisaation näkökulmasta. Laatujohtamisen voidaan nähdä olevan joiltain osin asiakaskokemusajattelun edeltäjä. Tuottaakseen lisäarvoa asiakkailleen yrityksen tai organisaation tulisi kiinnittää oman näkökulman lisäksi huomiota asiakaskokemuksen johtamiseen. (Löytänä & Kortesuo 2011, 11–12.) Kehittämistehtävän tarkoitus on tukea Lapin AMKin palvelutuotannon johtamisen laadun toteutumista luomalla organisaation internetsivuille oppijan tarpeesta lähtevä digitaalinen toimintamalliehdotus, jolla tavoitellaan tasalaatuista ja tasa-arvoista tiedonsaantia ohjauksesta. Toimintamallin tarkoitus on toimia ohjauspalvelut kokoavana ja oikean palvelun ääreen ohjaavana palveluna.

- Millaista lisäarvoa digitaalinen toimintamalliehdotus toisi organisaatiolle, erityisesti laadun näkökulmasta tarkasteltuna? - Millainen rooli toimintamallilla olisi laatustrategian toteuttamisessa?

Liite 4 1(2) Asiakasprofiilit

Liite 4 2(2) Asiakasprofiilit

Liite 5 1(1) Palvelumuotoilun työpaja