Business Days Magazine numarul 12

HR TRENDS Nr. 12 / Mai 2017 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Cum arată prezentul și viitorul în resurse umane?

Au răspuns pentru HR Trends trei dintre speakerii invitați la evenimentul BD HR Summit 2017.

Ce urmează în

resurse umane?

Provocări, soluții, tendințe

Invitat special

HR și mediul online

Studiu: contratimpul dintre provocările funcției de HR și pregătirea companiilor pentru a le face față.

Ce este nou în managementul talentelor? Aflăm de la Lucy Adams, fost HRD la BBC, autor al best-seller-ului „HR Disrupted”.

HR-ul trebuie să se re-inventeze, prin prisma mijloacelor utilizate pentru sourcing-ul candidaţilor.

Ce presupune acest lucru?

4

editorial

editorial

Punct și de la capăt în HR n Dana Tudor

redactor-șef Business Days Magazine

Prima ediție a evenimentului internațional BD HR Summit prilejuiește lansarea numărului special HR Trends, al revistei Business Days Magazine, punct de întâlnire al celor mai mari preocupări ale comunității de resurse umane, la nivelul anului 2017, precum și al perspectivelor privind viitorul în domeniu.

Ne-au trebuit mulți ani până să ajungem aici, deși semnele existau de mult. Mi s-a umplut inima de bucurie să am ocazia de a facilita publicarea viziunii avute de directori de HR ai unor companii importante, care vorbesc despre wellbeing, despre proiecte menite să le ofere sens oamenilor și, în general, despre programe care dovedesc cât se poate de concret că aceștia sunt ascultați și valorizați. Îi felicit pe toți cei care pășesc, alături de HR Trends, spre un nou mod de a lucra și de a administra forța de muncă. Ne așteaptă vremuri interesante!

Schimbările nu sunt doar foarte dinamice, ci și foarte profunde, atât în ceea ce privește discursul și instrumentele folosite pentru atragerea talentelor, cât și pentru a încuraja o atitudine implicată a acestora, la locul de muncă. Multe dintre procesele clasice ori nu mai funcționează, ori trebuie să se adapteze la realitatea schimbărilor sociale și de mentalitate care se manifestă peste tot în lume, prin urmare și în România. În acest context, aplaudăm, deja, exemplele de succes ale unor companii care au avut curajul să facă pasul spre viitor, pentru adecvarea la nevoile și tendințele pieței. Le veți regăsi în paginile HR Trends.

Timpurile nu ne mai lasă să ne ascundem după deget iar punctele de vedere pe care le veți întâlni în articolele care urmează articulează direct, clar, îndrăzneț ce nu mai funcționează la nivelul managementului resurselor umane și propun soluții aliniate la nevoile reale ale angajaților. Sau mai bine spus, ale oamenilor.

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Dana Tudor dana.tudor@businessdays.ro

HR Content Advisor Sorin Faur Sorin.Faur@academiadehr.ro

Art Director Jora Grecea Jora.grecea@businessdays.ro

Fotografie Business Days, arhive proprii, imagini de stock ISSN: 2360-0543

5

cuprins

7 Abonamentele medicale pentru angajați, un commodity?

28 The Six Skills for Success: A Note to the Workforce Analytics Leader

O cercetare a companiei Glassdoor arată că peste 20% dintre angajați consideră că un job care le oferă un pachet variat de beneficii, precum abonamentele medicale private, este mai valoros decât un loc de muncă în care ar câștiga mai mulți bani, dar unde nu s-ar bucura de aceste avantaje. De asemenea, companiile care oferă beneficii medicale își încurajează angajații să meargă la controalele de rutină anuale și să își facă periodic analizele.

The leader of a workforce analytics team has one of the most exciting and demanding jobs in the business – and especially in the Human Resources function.

They’re expected to act with the rigour of a management scientist in a top university, yet at the speed of change expected by the Chief Executive Officer.

While professors can take years to come to a firm conclusion based on analyses, analytics leaders work to the rhythm of a dynamic business environment.

20 Noile roluri de HR și mediul online

7

35 Provocări, soluții, tendințe în HR Studiul Valoria „Tendințe și provocări în HR”, lansat la începutul acestui an, arată că există un contratimp între cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR și nivelul real de pregătire al companiilor pentru a le face față.

40 Brandul de angajator – mai simplu decât crezi!

Am lansat, pe profilul meu de LinkedIn, invitația de a primi comentarii, întrebări, preocupări privind aspectele de interes pentru profesioniștii din HR, în ceea ce privește construirea unui brand de angajator. Acestea au fost atât de utile, încât le-am consemnat, însoțite de punctul de vedere al unui jurnalist și consultant în comunicare aflat aproape de lumea HR de mai mult de 10 ani.

Mijloacele tradiţionale de recrutare nu (prea) mai funcţionează odată cu explozia online-ului, astfel încât HR-ul trebuie la rândul său să se re-inventeze din prisma mijloacelor şi canalelor utilizate pentru sourcing-ul candidaţilor. Doar că transformarea de care vorbim nu înseamnă o simplă translatare a vechilor anunţuri de exemplu şi instrumente de recrutare în spaţiul online.

22 Strategia de recrutare în social media în 2017 În 2017, piaţa de resurse umane va cunoaşte atât provocări, cât, mai ales, oportunităţi. Mediul extrem de competitiv, corelat cu opţiunile de mobilitate internaţională a celor mai buni profesionişti, va continua să fie un factor important care va influenţa strategiile de resurse umane: atât acţiunile care vizează iniţiative de dezvoltare (promovare din interior, motivare, retenţie a angajaţilor), dar şi acţiunile care se referă la strategiile de atragere şi achiziţie de noi talente în cadrul companiei.

31 La granița dintre CSR și HR Astăzi, tinerii sunt deschiși tot mai mult către companiile care includ în cultura lor organizațională și promovează activități care să le pună în valoare competențele și care să le genereze sentimentul de apartenență la o echipă. Înconjurați de un număr din ce în ce mai mare de proiecte recurente de CSR, ei au nevoie să simtă că pot face o diferență pozitivă atât la locul de muncă, precum și în societate. Iar aici este punctul de legătură dintre HR și CSR.

25 Becoming a Times 32 Ascultă-i Best 100 Company și vor rămâne Lots of businesses think that the head office is the centre of the universe and view their other sites as a secondary audience! The reality of life at a retailer is that the people in the stores are the ones working across a 24 hour period, dealing with shop lifting, coping with a member of the public weeing behind the freezer (yes you read that right!), or someone shouting at them as they hadn’t received the refund they expected - there are clearly positives too but that is part of life in a store.

Piața muncii în continuă schimbare și provocările „lumii moderne”, care se manifestă la intervale regulate, i-au determinat pe specialiștii în resurse umane și dreptul muncii să identifice noi instrumente pentru retenția salariaților.

26 Measuring up: Old vs New Talent Management It’s an age-old problem - sticking in the comfort zone of the tried and tested, clutching tightly to tools and techniques just because we have experience of them. But with times rapidly changing, we need to get better at meeting the needs of a disrupted world. Better means bolder – and talent management holds the reins to both.

48 Ce urmează în HR? Cum arată prezentul și viitorul în resurse umane? Am pus față în față punctele de vedere avute de trei dintre speakerii invitați la evenimentul BD HR Summit 2017.

54 Digitalizarea şi schimbările pe piaţa muncii În urmă cu o lună, într-o discuție informală despre evoluția pieței muncii cu reprezentanta unei bănci din Marea Britanie, aflam că într-unul dintre cele mai vechi sedii ale respectivei instituții lucrează în prezent doar două persoane. În urmă cu 10 ani, în același loc, lucrau 23 de persoane.

56 Leadership 5.0 Leadership-ul se transformă de la a fi o ecuaţie în plan - competenţe profesionale şi personale, la o ecuaţie în spaţiu - ce ştii să faci, cum faci şi cum te relaxezi – integrarea între partea personală şi profesională în viaţa ta?

61 Generația Z – un nou val de angajați Gen Z, cum mai sunt numiți, sunt capabili de a efectua mai multe sarcini concomitent, ca urmare a nivelului de tehnologie la care sunt expuși. Au și un spirit antreprenorial ridicat, căutând locuri de muncă independente.

8

atragerea talentelor

Apartenența la valori – ingredientul unui engagement autentic

V

i iziunea noastra este ca, în 2020, prin angajaţi puternic aderenţi valorilor companiei şi printr-un sistem de management organic, eficient şi eficace, să generăm o cifră de afaceri de 65 de milioane de euro. Dincolo de dimensiunea “cantitativă“ – 65 milioane euro viziunea evidenţiază două aspecte importante: angajaţi puternic aderenţi valorilor companiei şi sistem de management n Oana Piper

manager Supremia Grup

În Supremia avem 6 valori care sunt susţinute prin proiecte dedicate şi comportamente demonstrate: dezvoltarea oamenilor, excelenţă strategică şi operaţională, îmbunătăţire continuă, integritate, prosperitate comună şi încredere. Cele 6 valori derivă una din cealaltă iar fundamentul o reprezintă încrederea. În 2015, la momentul conturării noii viziuni a companiei, a devenit evidentă nevoia unui proiect dedicat subiectului “Apartenenţa la valori”. Tocmai pentru că legătura cu strategia companiei este evidentă şi pentru că rezultă natural din viziunea companiei, proiectul a avut un demers firesc. El a pornit natural din viziunea companiei şi este rezultatul direct al parteneriatului strategic dintre HR şi top management.

PRIMUL PAS: “DECRIPTAREA “ VALORILOR Primul pas al proiectului a fost “decriptarea “ valorilor, astfel încât toată lumea să înţeleagă ce înseamnă ele şi ce aşteptări are compania din partea angajaţilor. Această etapă de “traducere” a valorilor a fost eminamente top down şi a inclus sesiuni de instruire, articole în ziarul intern, dar şi panouri dedicate valorilor.

Astăzi, valorile sunt integrate în toate procesele de management!

Comportamentele asociate trăirii reale, autentice, a valorilor companiei sunt elemenete de valoare adăugată în toate procesele – de la recrutare şi selecţie până la managementul talentelor, de la sistemul de instruire continuă la managementul performanţei.

Odată convinşi că valorile au fost înţelese, am vrut să vedem, statistic, care este gradul de adeziune la fiecare valoare în parte, în diferitele momente esenţiale ale vieţii noastre de angajat. Avem acum măsurători statistice care permit o diagnoză acurată, ca punct de plecare în conturarea acţiunilor de îmbunătăţire.

Elementul de viaţă reală, cotidian, naturaleţe şi ontime este asigurat de Serviciul Poştal Supremia. Practic, am creat posibilitatea ca, la orice moment, angajaţii să aibă la dispoziţie un serviciu poştal pe care să îl folosească pentru a-şi arăta aprecierea faţă de colegii care trăiesc valorile companiei. Momentul înmânării cărţilor poştale de către departamentul HR este un moment de maximă pozitivitate, condimentat cu zâmbete şi uneori chiar lacrimi. Dincolo de asta, însă, ne permite să numim periodic Ambasadori ai valorii – persoane sau departamente recunoscute că fiind modele de trăire a valorilor.

MANAGEMENT STRATEGIC INDIVIDUAL Urmare a multiplelor acţiuni în care subiectul valorilor a fost în prim plan, departamentul HR, împreună cu top managementul, a înţeles că de fapt adeziunea la valori este în mare măsură intrinsecă. Odată cu această revelaţie, am conturat şi partea complex a proiectului “Aparteneţa la valori”. Este vorba despre definirea elementelor de management strategic INDIVIDUAL. Angajaţii sunt învăţaţi, încurajaţi şi asistaţi în definirea elementelor misiune, viziune şi valori personale.

Astăzi ne mândrim că un procent de 48 % dintre angajaţii au elaborate elementele de identitate personală şi planuri de acţiuni clare. Mai mult, formularea elementelor de management strategic individual aduc puncte în plus în cadrul sistemului de management al performanţei! În 2016, departamentul Resurse Umane şi-a formulat misiunea şi planul strategic. Rolul nostru asumat a fost cel de a armoniza valorile personale cu valorile organizaţionale, pentru a putea asigura îndeplinirea obiectivelor companiei şi pe cele personale ale angajaţilor şi, deci, de a avea un grad de engagement ridicat în mod real, intrinsic, natural.

Introducerea elementelor de management strategic individual pentru angajaţii Supremia înseamnă un mare efort de energie, timp, bani, însă suntem convinşi că aduce valoare adăugată business-ului nostru!

Despre autor Oana Piper este managerul companiei Supremia Grup, lider pe piaţa ingredientelor alimentare din România. Cu o experienţă de 10 ani în domeniul resurselor umane, Oana consideră că misiunea sa este de a ajuta organizaţiile să îşi atingă maximul de potenţial. Succesele sale vin din diferite zone ale resurselor umane (cultură şi climat organizaţional, dezvoltare organizaţională, comunicare internă, recrutare şi selecţie), în companii importante: în trecut ea a condus operaţiunile de HR la fabrica de confecţii de lux Chantelle din Hunedoara sau la furnizorul de energie termică E-Star Energy Grup. La Supremia, conduce toate funcţiile de HR. Abordarea este axată pe îmbunătăţire continuă, compania implementând un sistem de management kaizen.

atragerea talentelor

9

La un pas distanță de candidații de top

P

rocesul de recrutare a trecut prin numeroase transformări în ultimii ani - dacă am încerca să concentrăm activitatea de recrutare într-o formulă magică, aceasta ar conține, cu siguranță, două noțiuni esențiale: adaptare și inovație. Este nevoie de strategii flexibile, pentru adaptare la tipul de angajat căutat, la piața muncii, la necesitățile companiei și, de asemenea, de un proces continuu pentru descoperirea celor mai potrivite instrumente și metode de a ajunge la cei mai buni candidați. ”Vânătoarea” de talente a devenit o temă în care este necesară mai mult ca oricând implicarea tuturor departamentelor – de la cele unde există nevoia de recrutare, până la departamentele de marketing și comunicare.

n Nicoleta Carlugea Director de Resurse Umane pentru Europa de Sud Est, DRÄXLMAIER Group

Employer branding. Chiar dacă produsele unei companii sunt mai mult sau mai puțin cunoscute, candidații nu se vor înghesui să își depună CV-ul dacă nu știu nimic despre ceea ce se întâmplă în interiorul companiei, despre valorile acesteia și mediul pe care îl cultivă. De aceea campaniile de employer branding au devenit vitale, în special atunci când recrutorii se adresează specialiștilor – cum ar fi, în cazul companiei DRÄXLMAIER, cei din inginerie și IT. Definirea misiunii, culturii și valorilor companiei ajută semnificativ în atragerea acelor candidați care se regăsesc pe sine în noțiunile exprimate.

ajutorul acestor date pot fi creați pașii următori – de la bannere publicitare și anunțuri până la evenimentele de recrutare.

Bonus de recomandare. Un element care s-a dovedit eficient în orice tip de strategie este oferirea unui bonus angajaților care recomandă persoane potrivite pentru un job. Studiile realizate la nivel internațional au arătat că angajații care vin în companie prin recomandare au performanțe mai bune, rămân mai mult timp în organizație și se integrează mai repede față de cei veniți prin alte surse. Am aplicat acest sistem și în cadrul companiei DRÄXLMAIER, la început doar pentru anumite funcțiuni și, pentru că rezultatele au fost bune, l-am extins ulterior.

ORICE EVENIMENT POATE FI O OCAZIE BUNĂ PENTRU A DESCOPERI CANDIDAȚII POTRIVIȚI: FIE CĂ ESTE VORBA DESPRE O CONFERINȚĂ, UN CURS DE SPECIALIZARE SAU, DE CE NU, O LANSARE DE CARTE. DIN EXPERIENȚA MEA, CANDIDATUL IDEAL POATE FI ORIUNDE.

Spațiul public. Este esențial să fii în lumina reflectoarelor atunci când se desfășoară campanii de recrutare, dar nu trebuie să ne limităm la această perioadă - livrarea constantă a informațiilor despre planurile și acțiunile companiei le va atrage atenția potențialilor candidați.

Aici sunt incluse și implicările companiei în comunitate. Noua generație pune mare preț pe faptele bune, iar un angajator responsabil social și interesat să contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață este mai atractiv decât unul indiferent la nevoile celor din jur.

Strategia de recrutare. Pentru a putea formula un mesaj personalizat tipului de candidat dorit și a fi siguri că acesta ajunge la el, înainte de demararea unei campanii de recrutare este necesară stabilirea unor direcții: care sunt caracteristicile candidatului ideal și unde poate fi găsit, la ce surse de informare apelează, ce forumuri frecventează. Cu

Oportunitățile din spațiul virtual. Pentru angajați și angajatori, mediul online este cel mai potrivit pentru a identifica pulsul pieței muncii. Site-urile de recrutare ne oferă ocazia de a participa oricând la un târg de joburi deschis non stop, în care ne putem face reclamă fără costuri substanțiale și orice informație se actualizează fără prea mare efort. Pe de altă parte, site-urile de socializare ne-au adus mai aproape ca oricând de candidați - mai ales de cei pasivi, pe care nu-i interesează neapărat schimbarea locului de muncă, ci oportunitățile de carieră. Aceste site-uri ajută substanțial la crearea unei baze de date extrem de utilă.

Diversitatea surselor utilizate este esențială, iar recrutorul trebuie să fie pregătit să utilizeze toate resursele pentru a ajunge față-n față cu cel mai potrivit candidat. Tocmai de aceea, activitatea unui recrutor nu se termină niciodată – chiar dacă nu sunt posturi disponibile, el poate dezvolta și întreține permanent o comunicare cu potențiali candidați. Orice eveniment poate fi o ocazie bună pentru a descoperi candidații potriviți: fie că este vorba despre o conferință, un curs de specializare sau, de ce nu, o lansare de carte. Din experiența mea, candidatul ideal poate fi oriunde: trebuie doar să folosim ocazia să ne întâlnim.

Despre autor

Cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul resurselor umane, Nicoleta conduce din anul 2010 echipa HR DRÄXLMAIER România, unul dintre cei mai mai angajatori din țară. DRÄXLMAIER Group are, în prezent, aproximativ 15.000 de angajați în România, în cele cinci centre de dezvoltare și producție din Pitești, Satu-Mare, Timișoara, Hunedoara și Brașov. Din 2015, Nicoleta ocupă o funcție regională, fiind Director de Resurse Umane pentru Europa de Sud Est. Ea s-a alăturat DRÄXLMAIER Group după ce, în perioada 2006-2009 a fost Director de Resurse Umane la grupul Țiriac. Anterior, a coordonat departamentele de Resurse Umane a patru companii, printre care Termoelectrica și SAP România. Este un experimentat profesionist de HR, implicat în numeroase proiecte de transformare organizațională, recrutare și retenție, compensații și beneficii, dezvoltarea personalului, managementul performanței, administrare personal, implementarea sistemelor HR etc.

10

atragerea talentelor

3 lucruri care contează în 2017 pentru atragerea talentelor în organizația ta, pe termen lung

Î

n cartea sa, „Joy, Inc. Cum am construit un loc de muncă pe care oamenii îl iubesc”, Richard Sheridan, CEO și fondator al companiei Menlo Innovations, relatează cum a luat diverse decizii neconforme cu regulile standard ale procedurilor de resurse umane. Cu toate acestea, în timp, viziunea sa dictată de ceea ce aș putea numi un leadership cu sufletul, a condus la o cultură organizațională ce a câștigat șase ani la rând, premiul Alfred P. Sloan pentru excelență în afaceri și flexibilitate la locul de muncă, oferit anual de revista de afaceri Inc.

n Mihaela Maranca director general Randstad România Consultanță imagine foto și make-up: Mirela Păduraru PUNCT OCHIT, PUNCT LOVIT VEDEM, ÎNCĂ, Multe dintre ele sunt, desigur, specifice unei companii FORMULĂRI antreprenoriale, însă, pe una dintre ele aș menționa-o STANDARD, în debutul listei pe care v-o propun pentru atragerea talentelor, pe termen lung. Este vorba despre ceea ce el SECI, CARE numește “Superstarurile nu sunt invitate să candideze”.

NU VORBESC Ce înțeleg eu prin acest lucru? Una dintre strategiile care DESPRE am observat că aduc cea mai mare valoare într-un proCULTURA ces de recrutare este atunci când reușești să îți cunoști COMPANIEI, pool-ul de candidați atât de bine, încât reușești să mergi „punct ochit, punct lovit”. Candidatul nu se va mai simți DESPRE unul dintr-o listă scurtă și obligat, prin urmare, să facă OPORTUNITĂȚILE diverse promisiuni supralicitate pentru a se asigura că DE CARIERĂ PE va câștiga cursa și nici pus pe același nivel de valoare cu CARE ACEASTA alții. Dimpotrivă, atunci când îi cunoști abilitățile unice, LE OFERĂ. experiența și profilul, încât să fii convins că sunt toate compatibile cu acelea ale companiei, pui bazele unei comunicări autentice cu el, pe un fond de apreciere inerentă din partea lui pentru efortul tău de a fi atent la profilul său profesional și de a fi primul la care te-ai gândit pentru postul pe care i-l propui.

RECRUTAREA “HUMAN-TO-HUMAN” De ceva vreme, se vorbește în mediul de afaceri de dezvoltarea unor relații profesionale “human-to-human”, concept care dă roade și în cazul unei inițiative de recrutare. Acesta presupune să nu mai avem de a face cu recrutorul care pornește dialogul cu un candidat de pe o poziție de superioritate și de verificator al CV-ului. Mai mult, raportul de forțe începe să se mute în favoarea candidatului, iar una dintre sarcinile unui recrutor abil este aceea de a afla care ar putea fi eventualele bariere ale acestuia în decizia de angajare, pentru a-i putea oferi, eventual, o soluție.

ADIO, FORMULĂRILOR SECI DE PE SITE-URILE DE RECRUTARE Desigur că primele două aspecte menționate sunt aplicabile în cazul talentelor căutate pentru a deține poziții cheie în cadrul companiei. În situația unei campanii de recrutare care presupune volum, este tot mai

important mesajul pe care îl lansezi către candidați, pentru a le atrage atenția și interesul. Companiile care nu fac acest lucru se confruntă deja de ceva vreme cu situația în care publică anunțuri de recrutare pe site-urile de angajare, fără succes. Vedem, încă, formulări standard, seci, care nu vorbesc despre cultura companiei, despre oportunitățile de carieră pe care aceasta le oferă etc.

CUM ESTE INVESTIT BUGETUL DE RECRUTARE AL COMPANIILOR, ÎN 2017?

Raportul “Global Recruiting Trends 2017”, publicat de Linkedin Talent Solutions, arată că, la nivelul acestui an, investițiile principale pentru recrutarea talentelor sunt făcute în campaniile de angajare și în colaborarea cu agențiile de specialitate. Iată, așadar, cum se împart bugetele de recrutare, conform acestui studiu:

Despre autor Mihaela Maranca, director general Randstad România, are o experienţă de peste 10 ani în domeniul HR. Urmează zi de zi valorile de bază ale Randstad, companie de top în industria globală a serviciilor de recrutare: to know, serve and trust, striving for perfection and simultaneous promotion of all interests.

atragerea talentelor

11

Abonamentele medicale pentru angajați, un commodity?

S

ănătatea reprezintă îngrijorarea numărul 1 a românilor, chiar și înainte de pierderea locului de muncă, ne arată barometrul de opinie publică. În plus, mai bine de jumătate dintre români sunt preocupați de starea lor medicală și a familiilor lor. Conceptul de prevenție în sănătate este înțeles însă doar la nivel teoretic, nu și practic, în condițiile în care doar unul din cinci români a ajuns, în 2016, la medic în scop preventiv.

n Ana-Maria Marian

CEO Intermedicas

Românii au, de regulă, un comportament medical reactiv, pentru că nu au o mentalitate orientată spre prevenție, ajungând la medic doar atunci când apar primele simptome ale bolii. Acest comportament are cauze diverse precum lipsa educației medicale, condițiile din sistemul medical de stat sau ideea preconcepută conform căreia „la privat e foarte scump”. Iar toate aceste stări de fapt se reflectă în cifre îngrijorătoare.

Potrivit unui raport GfK, 93% dintre români sunt asigurați doar ai sistemului de sănătate de stat şi doar un procent foarte mic (2%) are un abonament la o clinică privată plătit integral sau parțial de compania pentru care lucrează, iar un procent mult mai mic beneficiază de o asigurare privată de sănătate. Analizând aceste statistici, realizăm că există încă un potențial imens de creștere a abonamentelor medicale private în contextul în care beneficiile non-financiare reprezintă un factor determinant prin care companiile își pot atrage angajații și îi pot menține productivi și fericiți. O cercetare a companiei Glassdoor arată că peste 20% dintre angajați consideră că un job care le oferă un pachet variat de beneficii, precum abonamentele medicale private, este mai valoros decât un loc de muncă în care ar câștiga mai mulți bani, dar unde nu s-ar bucura de aceste avantaje. De asemenea, companiile care oferă beneficii medicale își încurajează angajații să meargă la controalele de rutină anuale și să își facă periodic analizele. Astfel, aceste firme arată că pun preț pe sănătatea salariaților, reușesc să scadă numărul de zile de concediu medical pe care și le iau angajații lor și ajută la formarea unei educații medicale de prevenție.

1 MILION DE ABONAȚI ÎN SISTEMUL PRIVAT DE SĂNĂTATE La 20 de ani de la lansare, piața serviciilor medicale private a depășit 1 milion de abonamente de sănătate, cu o valoare de circa 50 milioane de euro. Companiile plătesc între 5 și 55 de euro pentru abonamentul unui angajat, iar deținătorii acestora accesează de 2,5 ori mai mult serviciile medicale decât o fac pacienții neabonați, care merg la medic punctual, la nevoie, potrivit unui studiu realizat de o rețea de clinici private din România.

Potrivit aceluiași studiu, angajaţii care au o mentalitate puternic axată pe prevenţie şi pe un stil de viaţă sănătos lucrează, în general, în companiile mari din industriile: IT & Telecom (8% din toate accesările

pe servicii medicale corporate), Finanţe şi Asigurări (3%), Industria Auto (2%).

CONCIERGE MEDICINE, O ALTERNATIVĂ INOVATIVĂ ÎN DOMENIUL BENEFICIILOR MEDICALE Deși, după cum menționam mai sus, există aproximativ un milion de beneficiari ai unor pachete de beneficii medicale, rafinarea serviciilor a crescut doar la nivel operațional, iar nivelul de personalizare și disponibilitate a scăzut. În acest context, produsele existente în prezent nu mai răspund promisiunii de servicii medicale de elită: deși infrastructura medicală s-a dezvoltat, beneficiile medicale nu au avut același avans din punctul de vedere al asistenței personalizate.

Sub imperiul eficientizării, căutarea soluției optime, atât pentru angajator cât și pentru angajat, s-a pierdut pe drum. De aceea, era nevoie de o reinventare a sistemului actual, care să aibă în centru soluții optim personalizate.

Prin urmare, pentru prima dată în România, cinci furnizori medicali de elită au demarat împreună un proiect inovator în domeniul beneficiilor medicale. Intermedicas, Sanador, Spitalul Monza, Centrul Medical Medsana și Centrul Medical Academica au lansat, în octombrie 2016, un nou produs pe piața serviciilor medicale private, pachetele de Concierge Medicine cu acces la mai mulți operatori. Concierge medicine reprezintă o abordare modernă a relației medic - pacient, prin care un consultant medical acompaniază pacientul în soluționarea problemei medicale. Prin această nouă abordare, piața serviciilor medicale trece la un nivel superior, oferind pacienților eficiență și siguranță.

Experiența pe care Intermedicas o are în second opinion permite abordarea personalizată a cazurilor medicale și accesul la elite medicale, având un rol de integrator pentru ceilalți patru furnizori de servicii. În concluzie, într-o realitate în care abonamentele și asigurările medicale au devenit “commodity”, în care directorii de HR caută în permanență soluții noi de atragerea a talentelor și fidelizare a angajaților, în contextul nou al deductibilității, este clar momentul unei soluții medicale personalizate, adaptată nevoilor din ce în ce mai complexe ale angajaților.

Despre autor Cu o experiență de peste zece ani în servicii medicale de top, Ana-Maria Marian dezvoltă în prezent divizia de retail și de corporate a Intermedicas, primul furnizor de second opinion medical din România. În cadrul Intermedicas, alături de echipa sa, a dezvoltat o rețea parteneră de peste 150 de medici și zeci de spitale de stat și private din România, Europa, Japonia și SUA cu expertiză în peste 50 specializări medicale. De asemenea, a creat un produs unic, programul de Visiting Professors, în care lunar medici de talie internațională vin la București pentru a consulta pacienți români. Înainte de a ocupa poziția de CEO a Intermedicas, a condus diviziile de corporate și de vânzări ale rețelei private de sănătate Regina Maria.

12

atragerea talentelor

Eşti pregătit să atragi talentele economiei gig?

Economia gig – adică economia muncii independente – a cunoscut o creştere fără precedent în Statele Unite şi Europa în ultimii 5 ani. Conform unui studiu din 2016 al McKinsey Global Institute, aproape 30% din populaţia celor două continente este implicată în munca independentă, ca alegere de carieră sau din necesitate. n Diana Cernăianu Consulting Partner, DMC Partners Volatilitatea afacerilor, dezvoltarea urbană, digitalizarea, mobilitatea sau migraţia populaţiei, insuficiența resurselor umane sau a calificărilor determină schimbări semnificative în domeniul muncii, determinând o mişcare socială cuplată cu o schimbare generaţională. Modele de lucru 9 la 5, sau “from Hire to Retire” nu mai sunt singurele care pot satisface nevoile pieţei dar şi aşteptările şi interesele noilor generaţii Y zi Z. Cu toţii suntem afectaţi de “războiul talentelor”, de restrângerea pieţei competenţelor necesare dezvoltării afacerii, de bugetele sub control şi de pericolul spiralei creşterilor salariale datorate fluctuației mari a angajaţilor şi înrăutăţirii ratelor de retenţie în companii.

V-AŢI GÂNDIT PÂNĂ ACUM SĂ ANGAJAŢI FREELANCERI? Nu toate talentele trebuie să îţi fie angajaţi fulltime! Nevoia de flexibilitate şi independenţă a angajaţilor aflaţi în cea mai mare febră a cererii

în prezent, dar şi constrângerile companiilor care trebuie să îşi adapteze cu cât mai mare agilitate resursele de muncă în funcţie de situaţia afacerii şi oportunităţi, determină pe de o parte scurtarea perioadelor de atragere de resurse, dar şi a separărilor, în cazul ajustării negative de activitate.

Chiar şi angajaţii din generaţia X se găsesc adeseori în faţă unor opţiuni alternative, fie mişcaţi de nevoia de sens în munca pe care o fac sau în viaţa lor, fie din motiv de diminuare dramatică a oportunităţilor de angajare.

Abilitatea de a folosi “lucrători virtuali” pentru proiectele specifice, care nu ţin de core-business, pentru perioadele de fluctuaţie, sau pur şi simplu pentru realizarea unor proiecte definite ca perioada, le dă companiilor posibilitatea să atragă resurse doar pe durate specifice, fără a-şi afecta “FTE-ul”, în condiţii mai bune de buget, şi adesea accesând expertize superioare celor interne. Angajarea independenţilor (freelan-

cerilor) este şi una din cele mai facile metode pentru a scala o afacere. Este o chestiune de a pune în balanţă ce înseamnă core business faţă de non-core business.

AVEŢI NEVOIE REALMENTE DE ANGAJAŢI, SAU DOAR AVEŢI NEVOIE SĂ REALIZAŢI CEVA? Puteţi iniţia un proiect şi îl puteţi realiza de oriunde altundeva decât în birou – iar acesta poate fi una din căile mai scurte spre succesul proiectului sau al afacerii.

Mulţi dintre profesioniştii independenţi sunt “uni-prenori”, care tind să îşi crească propriile afaceri, prin marketare proprie şi dezvoltarea relaţiei cu clienţii, oferind avantajul substanţial al vitezei şi scalabilității pentru cei care îi angajează.

Creşterea sectorului digital le permite oamenilor să facă lucruri pentru ei înşişi şi să îşi croiască vieţi care au sens pentru ei într-o

atragerea talentelor

manieră mult mai facilă, să lucreze în domenii sau făcând activităţi de care sunt pasionaţi şi pentru care sunt dispuşi să facă şi sacrificii în termeni de buget, pentru a le face posibile.

Cu siguranţă că mediul corporate vine cu un pachet de avantaje greu de egalat - stabilitate financiară, oportunităţi de dezvoltare profesională, şi nu în ultimul rând de echipă. Însă, şi marile corporaţii pot învăţa de la micile întreprinderi sau freelanceri ce înseamnă agilitatea, promptitudinea, oportunismul şi versatilitatea şi de ce nu, dezvoltarea unor relaţii mai strânse şi mai personale în afaceri.

Dacă luăm în considerare companiile care fluctuează în funcţie de sezonalitate, cum sunt retailerii în perioada vacanţelor, sectorul construcţiilor sau sectoarele afectate de fluctuaţia preţului barilului, sunt seturi de competenţe care nu sunt necesare unui regim de lucru full-time, ci sunt mult mai potrivite spre a fi atrase în regim “ la comandă”. În mod firesc, freelancerii sunt mai uşor de gestionat, graţie flexibilităţii lor şi naturii lor independente. Nu este neapărat nevoie ca un lucrător independent să se muleze pe cultura companiei, el este focusat pe munca pe care o are de făcut. Pe de altă parte şi freelancerii pot lua doar acele proiecte pe care şi le doresc sau care li se potrivesc şi pot lucra de asemenea cu clienţii pe care îi preferă, prin aceasta creându-se premizele unei calităţi mai bune a muncii.

Nu este vorba de a poziţiona mai bine un sistem de muncă faţă de altul. Atât unul, cât şi celălalt au avantaje şi dezavantaje, dar sunt două sisteme care se pot completa reciproc şi aplica în funcţie de contextul şi domeniul afacerii.

PROVOCĂRILE NOILOR FORME ALE MUNCII În prezent, se vorbeşte de economia platformelor online – adică a sistemelor colaborative care permit vânzarea directă de produse şi servicii către consumatori, prin conectarea directă online, această piaţă crescând presiunea pentru o schimbare sistemică a peisajului muncii în viitor.

Platformele de muncă precum Uber, TaskRabbit, UpWork, Guru, Toptal, care aparţin curentului muncii independente, conectează consumatorii cu lucrătorii independenți, în vederea realizării unor activităţi sau proiecte de scurtă durata.

Platforme de capital precum Airbnb, eBay sau Etsy conectează consumatorii cu persoane care îşi închiriază sau vând bunurile direct clienţilor lor. Economia de tip sharing – AirBnb

Despre Diana Cernăianu Absolventă de MBA și a numeroase programe de leadership și management în Paris, Lausanne și Sao Paolo, a lucrat mai mult de 20 de ani în companii naționale și internaționale, antreprenoriale și corporații multinaționale, în domeniul resurselor umane și dezvoltării afacerii. A condus procese de transformare de business, turnaround, optimizare, M&A sau vânzare de afacere. Actualmente este Consulting Partner în DMC Partners și dezvoltă o serie de proiecte antreprenoriale în domeniul digital și agri-business.

şi Uber - provoacă şi depăşeşte toate tiparele naţionale în materie de relaţii de muncă, reglementare şi fiscalitate şi rată de adopţie. Nu se mai poate pune problema opririi acestui val, ci de adaptare a reglementărilor la noua realitate socială.

Totuşi, câteva provocări vor trebui să fie rezolvate odată cu migrarea rapidă către noile forme ale muncii - măsurile de securizare a venitului minim garantat sau asigurarea unui sistem

13

de beneficii adaptat acestui mediu, precum şi oferirea de oportunităţi de training – sunt teme deschise, care lasă loc guvernului şi actorilor economiei gig să le adreseze în viitorul apropiat.

Pe de altă parte, atât profesioniştii independenţi, cât şi angajaţii tradiţionali trebuie să îşi cunoască şi evalueze mai clar competenţele şi să devină mai deschişi şi mai proactivi în a-şi gestiona carierele pe măsura oportunităţilor şi schimbărilor aduse de era digitală.

MARILE CORPORAŢII POT ÎNVĂŢA DE LA MICILE ÎNTREPRINDERI SAU FREELANCERI CE ÎNSEAMNĂ AGILITATEA, PROMPTITUDINEA, OPORTUNISMUL ŞI VERSATILITATEA ŞI DE CE NU, DEZVOLTAREA UNOR RELAŢII MAI STRÂNSE ŞI MAI PERSONALE ÎN AFACERI.

14

atragerea talentelor

Angajăm, dar pe cine?

U

nul dintre puţinele momente în care locul de de podium nu ne aduce nici un fel de satisfacţie ci dimpotrivă, multă îngrijorare şi îndrăznesc să spun, deznădejde, este plasarea României pe locul 3 într-un clasament mondial al deficitului de forţă de muncă la toate nivelele, după Japonia şi Taiwan, aşa cum relevă studiul derulat de către compania Manpower Group la începutul anului 2017.

ÎN 2017, ELIGIBILI AU DEVENIT VECINA DE PALIER, CUMNATUL, FOSTUL COLEG DE ŞCOALĂ SAU DE JOB. PROBABIL CĂ SUNT PUȚINE COMPANII CARE NU MAI ACCEPTĂ GRADE DE RUDENIE ÎNTRE ANGAJAŢI.

n Mirela Stere Director resurse umane, Macromex

Procesul de recrutare nu mai este cel clasic, vorbim acum de cercetare de piaţă şi stăpânirea instrumentelor de business intelligence, conectare cu toate autorităţile locale, instituţiile de învăţământ, surse convenţionale sau atipice de forţă de muncă.

Site-urile de recrutare nu mai funcţionează în parametrii anilor trecuţi, anunţurile de plasare de job-uri au devenit tot mai scumpe de la un an la altul dar generează mai puţine candidaturi şi cu mult mai puţini candidaţi eligibili. În 2017, eligibili au devenit vecina de palier, cumnatul, fostul coleg de şcoală sau de job. Probabil că sunt pune companii care nu mai acceptă grade de rudenie între angajaţi şi, după cum ne arată datele din piaţă, sunt tot mai multe companii care implementează propriul sistem de referrals/ recomandări bonusate conform propriilor reguli interne. Pentru că s-a dovedit că este funcţional, generează rezultate, aduce în echipă oameni stabili şi serioşi, nu doar bine pregătiţi profesional şi cu experienţă relevantă. Rata declarată a şomajului este de cca. 4.1%, cea mai mică rată din ultimii 10 ani. Conform informaţiilor disponibile pe Eurostat, vârsta de la care tinerii români îşi iau zborul din cuibul părintesc a crescut simţitor, fetele plecând în jurul vârstei de 26 de ani iar băieţii, în jurul vârstei de 30 de ani.

Modul în care este privită munca a suferit schimbări majore. Tinerii preferă munca de la distanţă, part-time, colaborarea pe proiecte. Planul de carieră a devenit o aplicaţie pe care o parcurgi contra cronometru, bifand şi nu aprofundând poziţii şi experienţă în companii alese după criterii clare. Target bifat, next level. Că ştim ce vrem şi cerem ce dorim este extrem de bine, dar ce suntem pregătiţi să oferim?

PARADOXURILE PIEŢEI MUNCII Un sistem de învăţământ neadaptat nevoilor economice reale dar prea des “împodobit” cu programe diverse de tip “occidental”. Iniţiative utile, inutile? Informaţiile dobândite în timpul facultăţii sunt limitate şi neaplicabile în real life, însă studenţii sunt îndrumaţi să facă personal branding de exemplu, deşi nevoia de informaţii consistente, la început de carieră, este cu totul alta. Nici nu ai ce promova ca şi conţinut, e ca şi cum sari etapă după etapă din dorinţa de a ajunge la mijlocul drumului.

Iar acolo rămâi debusolat, pentru că nu ai înţeles exact ce-ai făcut până acolo şi mai ales, ce urmează.

1

2

Munca necalificată a devenit din ce în ce mai scumpă, în timp de expertiza devine de la un an la altul mai puţin preţuită şi recompensată. Companiile lucrează cu bugete, aşa cum este şi normal. Dar bugetul nu creşte în acelaşi ritm de creștere a pieţei forţei de muncă necalificate, de exemplu.

3 4

Prezenţa este bonusată ca şi performanţă. Simplul act de prezenţă este recompensat în îngrijorător de multe companii.

5 6 7

Într-o piaţă extrem de săracă a forţei de muncă, suprataxarea muncii şi impredictibilitatea legislativă împovărează angajatorii.

Au dispărut o serie importantă de meserii necesare bunului mers al societăţii şi au înflorit meserii care nu aduc nici o valoare adăugată, ocupate şi acelea de oameni în pragul pensionării sau chiar ieşiţi la pensie.

Nu există nicio strategie la nivel guvernamental pentru exodul de forţă de muncă.

Nu există parteneriate reale între mediul privat şi cel de stat pentru a crea politici coerente în domeniul forţei de muncă.

Este cea mai mare provocare pe care am întâlnit-o pe tot parcursul carierei mele în resurse umane de până acum. Angajăm, dar pe cine anume?

Despre autor Mirela Stere, Director resurse umane, Macromex, și-a început cariera în resurse umane în 1992, iar cele mai relevante și ultimele două locuri de muncă au fost la First Logistic Distribution și grupul de firme Macromex, unde lucrează din aprilie 2004. A coordonat proiecte complexe de resurse umane care au implicat schimbare de cultură, restructurare colectivă și outplacement, green field-uri în logistică și producție, a făcut consultanță pentru partenerii de business și a derulat operațiuni de HR pe piețele din Bulgaria, Cehia, Slovacia și Ungaria.

atragerea talentelor

15

5 trucuri ca să recrutezi oamenii potriviți

A

tragerea oamenilor potriviți, angajarea, dezvoltarea și menținerea acestora într-o organizație pot fi uneori o provocare dar întotdeauna au fost o parte importantă din succesul unei companii. Metodele prin care putem bifa toate aceste etape evoluează din ce în ce mai repede.

Iar această evoluție creează noi preferințe și așteptări în comportamentul consumatorului. Atunci când aplică pentru un post, candidații caută companii care să le ofere oportunitatea de a crește, de a se dezvolta și de a-și atinge potențialul. Încep un nou job având așteptări deja setate, cu privire la cum va fi experiența în acea companie. Aceștia își doresc ca locul de muncă să fie comparabil cu mediul de acasă, astfel că procentajul oamenilor care sunt nemulțumiți cu job-ul este în continuare destul de ridicat. n Alexandra Maftei Consultant Resurse Umane, Premian

„DACĂ NU AI GRIJĂ DE ANGAJATUL TĂU, VA AVEA CONCURENȚA TA!” Regăsește câteva sfaturi în atragerea și menținerea colegilor potriviți în companie: Spațiu personal și personalizat, pe care și-l pot alege în funcție de propriile nevoi și preferințe. Indivizii preferă din ce în ce mai puțin birourile de tip open-space, astfel companiile e necesar să devină cât mai inventive și creative, pentru a asigura un mediu de lucru care va crește productivitatea angajaților săi. Individualizarea și unicitatea continuă să fie o tendință ascendentă în HR, ceea ce reprezintă o provocare, dat fiind că principalele concepte care definesc acest domeniu sunt egalitatea și mai ales uniformitatea. Structura locului de muncă s-a modificat în ultimii ani, în special datorită generației Y (aka Millennials – își doresc job-uri care să integreze cu ușurință și viața personală și care să le ofere o mai mare satisfacție personală, nu neapărat financiară).

1

2

Interviul online via Skype, de exemplu, este una din principalele inovații din domeniul HR. O altă modalitate de recrutare utilizată de companii, pentru a atrage tinerele talente, este parcurgerea unui tur virtual al companiei sau un joc în care principalele obiective sunt realizarea unor sarcini din ”fișa postului”, pe scurt ”gamification”.

3

Voluntariatul. O altă tendință o reprezintă alocarea unui anumit număr de ore pentru activități de voluntariat - într-un centru pentru copii sau pentru bătrâni, într-un spital sau în diferite proiecte care vin în ajutorul și dezvoltarea comunității.

4

Feedback-ul. Când îi oferim feedback unui angajat, îl comparăm cu versiunea lui de acum o lună sau două, nu îl compărăm cu un alt coleg. Feedback-ul se oferă one-to-one, mai ales dacă reprezintă

un aspect pe care angajatul este important să îl îmbunătățească, iar aprecierea, întotdeauna, se oferă în public. Unele persoane vor să fie performante, altele vor doar să își îmbunătățească activitățile. Marea majoritate a oamenilor preferă să primească un feedback constructiv și detaliat, cu ajutorul căruia pot deveni mai buni. Utilizarea cifrelor într-o evaluare sau în oferirea unui feedback este importantă, cât timp acestea au o anumită semnificație și pentru angajat. Să ierarhizezi angajații în funcție de un anumit scor nu ajută foarte mult, deși își pot face o idee cu privire la cât ar mai fi necesar să realizeze pentru a ajunge pe punctul dorit.

5

Omul potrivit pe postul potrivit. Indiferent de politica HR prestabilită a unei companii, aceasta începe cu angajarea personelor potrivite, care se vor integra și care vor prelua și interioriza valorile și obiectivele organizației.

Focusul HR-ului a fost, tradițional vorbind, individul, omul, persoana. Multe din activitățile din sfera HR de astăzi (cum ar fi recrutarea și managementul performanței), au la bază și ca punct de pornire angajatul. Treptat, HR-ul se se îndreaptă de la individ spre echipe; însă, în continuare, se acordă prea puțină atenție modului în care funcționează echipele și mai mult rezultatelor la nivel de individ; este important să recunoaștem că angajații companiei realizează o treabă excelentă, să aducem în discuție realizările, menținând moralul ridicat și, în locul criticilor, să utilizăm complimente, să oferim feedback.

Despre autor Alexandra Maftei - Consultant Resurse Umane, Premian, se ghidează după regula „Alege să faci ceea ce îți place, astfel nu ai să muncești nicio zi din viață!”.

16

atragerea talentelor

Noile tehnologii și impactul asupra metodelor de recrutare

D

in multitudinea de factori care au avut și au impact determinant atât asupra economiei la nivel global, cât și asupra dinamicii pieței forței de muncă, tehnologizarea este în fruntea clasamentului. Resimțită constant în ultimii ani și păstrându-și trendul ascendent și pentru următorii, se poate spune că este unul dintre factorii determinanți în reducerea, pentru anumite domenii de activitate, a cererii de forță de muncă mai puțin calificată, dar totodată și unul dintre principalii catalizatori de creștere a nevoii de specialiști în domeniul IT&C. n Sebastian Arhire

Alături de această creștere naturală, fluctuația de personal amplifică la rândul său presiunea pe care companiile o resimt pe parcursul proceselor de selecție și recrutare, care în ultimii ani, ca urmare a digitalizării informației, au suferit transformări deloc de neglijat. În aceste condiții, “fronturile” de intervenție și lucru rămân în continuare aceleași: creșterea gradului de retenție și adaptarea strategiei de recrutare la noile tehnologii. Din momentul în care LinkedIn și site-urile de recrutare online au început să câștige teren și nu au mai fost văzute doar ca o alternativă la CV-urile “tradiționale”, piața de recrutare a devenit aproape 100% digitală, începând de la CV și până la realizarea interviurilor. Desigur, sunt în continuare joburi pentru care digitalizarea nu este încă o soluție.

Amintim aici anunțurile publicate în presa scrisă centrală sau locală.

Managing Partner, Train2Perform

Asemenea mixului canalelor de marketing, și specialiștii în recrutare au la dispoziție mai multe instrumente on-line care se reflectă în procesul de recrutare și selecție a personalului.

Raportându-ne la piața națională, am ales să trecem în revistă o parte dintre acestea.

LINKEDIN – “REGELE” REȚELELOR DE SOCIALIZARE ÎN RECRUTARE Știi deja! CV-ul clasic aproape că intră în istorie când poți avea acces la profilul complet al unui candidat, pornind de la toate datele care pot fi colectate și sunt disponibile online despre candidatul respectiv. De la conferințele la care participă, la paginile pe care le urmărește – toate aceste date – folosind soft-urile potrivite – îți pot oferi o imagine despre candidat sau pot fi folosite drept un instrument de screening al candidaților. Desigur și reciproca este valabilă,

iar o companie trebuie să fie la fel de atentă în privința datelor și imaginii sale în lumea digitală. Chiar dacă simți că te “trec fiorii” când auzi de colectarea de date sau big data, pe termen lung aceasta înseamnă îmbunătățirea gradului de compatibilitate între candidat și pozițiile vacante disponibile.

NOI TEHNOLOGII CANALIZATE PE SOURCING De la agregatoare de profiluri online la instrumente care “răscolesc” mediul on-line după adresa de email a unei persoane. Deși încă nu sunt foarte populare la noi, agregatoare precum Aevy, Entelo sau instrumente precum Hunter merită amintite aici. Companiile investesc masiv în ultimii ani în aceste instrumente pentru a identifica oamenii potriviți.

atragerea talentelor

INBOUND MARKETING ÎN HR Tehnicile de inbound marketing au ca scop să atragă potențiali candidați în baza unui calendar de conținut care să contribuie la creșterea încrederii și notorietății companiei, în detrimentul reclamelor on-line de tip banner. Într-un final angajatorul își va întări poziția pe piață și va fi creat o comunitate de oameni care pot deveni potențiali candidați sau care vor deveni „ambasadorii” brandului. Ceea ce ne duce la următorul trend: brandul de companie.

BRANDUL DE ANGAJATOR/COMPANIE Dacă până acum câțiva ani brandul de angajator era accesibil aproape în exclusivitate doar companiilor sau multinaționalelor cu bugete mari alocate pe zona de publicitate (radio, TV, evenimente), odată cu Internetul au crescut și oportunitățile de promovare ale micilor companii de HR. O campanie creativă, un customer service impecabil sau o comunitatea puternică te pot ajuta să crești în ochii candidaților. Desigur, reputația online a unei companii devine cu această ocazie atât o oportunitate, cât și o vulnerabilitate. Candidații vor fi foarte atenți la review-urile altor candidați, la site-urile de prezentare, la reputația on-line a companiei.

Candidații familiarizați cu mediul on-line sau digital natives se vor documenta la rândul lor despre compania ta, pe cât te documentezi și tu despre ei.

GAMIFICATION Dacă bugetele alocate pentru digitalizare permit, tehnicile care au la bază “gamificarea”

au devenit populare chiar și într-un domeniu precum recrutarea. Se estimează chiar că în următorii patru, cinci ani, mai bine de 70% dintre companii, inclusiv cele de recrutare, vor folosi cel puțin o aplicație bazată pe “gamificare”, fie că este vorba despre a-i stimula pe candidați, fie că este vorba despre a schimba un comportament.

INTERVIURILE VIDEO Programe ca Skype sau Google Hangouts sunt alternativa modernă și eficientă a interviului față în față la birou sau a interviului telefonic. Chiar dacă această etapă nu poate fi evitată total și un interviu video nu este pasul final al recrutării, acesta facilitează prima etapă a procesului.

Un interviu video îi oferă recrutorului destule informații despre candidat și în urma acestuia poate stabili dacă respectiva persoană este compatibilă cu așteptările companiei și decide dacă va trece în următoarea etapă.

SOFTURILE DE RECRUTARE Softurile de recrutare eficientizează activitatea companiilor. Folosirea unui soft automatizează

17

o mare parte din activitățile de recrutare, facilitează accesul la multiple surse de candidați și le permite recrutorilor accesul la baze de date care conțin informații relevante cu privire la posibili viitori candidați. În urma introducerii unor criterii de selecție, softul va aduce rezultate cu posibili candidați care se încadrează în cerințele companiei. Un astfel de soft este “Recruitment & Selection Management”, care permite automatizarea proceselor de recrutare și selecție a viitorilor candidați și ajută la economisirea unui timp prețios. În același timp, softul permite rularea unui volum mult mai mare de informații utile, într-un mod structurat, reducând totodată durata unui ciclu normal de selecție.

Folosirea resurselor de care dispunem datorită progresului tehnologic trebuie să se traducă, în timp, în creșterea gradului de compatibilitate între candidați și companie. Recrutor sau candidat, amprenta digitală pe care o lăsăm fiecare ne va influența mai devreme sau mai târziu cariera sau business-ul.

DESPRE AUTOR Sebastian Arhire are peste 10 ani de experiență în poziții de middle și top management, în companii de renume la nivel național și internațional; este unul dintre pionierii outsourcing-ului în Iași și a avut o contribuție majoră în dezvoltarea la nivel local a companiilor în care a activat. În prezent, conduce compania Train2Perform - organizație specializată în furnizarea de servicii profesioniste în domeniul resurselor umane.

SE ESTIMEAZĂ CĂ ÎN URMĂTORII PATRU, CINCI ANI, MAI BINE DE 70% DINTRE COMPANII, INCLUSIV CELE DE RECRUTARE, VOR FOLOSI CEL PUȚIN O APLICAȚIE BAZATĂ PE “GAMIFICARE”, FIE CĂ ESTE VORBA DESPRE A-I STIMULA PE CANDIDAȚI, FIE CĂ ESTE VORBA DESPRE A SCHIMBA UN COMPORTAMENT.

18

atragerea talentelor

Recrutarea ca instrument de marketing

P

este o garanţie a succesului. Departamentul Resurse Umane este în permanență implicat în construirea unui climat propice unui business de succes. Acest lucru este susţinut printr-o comunicare eficientă şi profesionistă, iar implicarea angajaţilor creşte, conducând astfel la inovaţie, creativitate şi proactivitate din partea acestora.

Comunicarea noastră este bazată n Oana Neguț Director Resurse Umane, Prisum pe emoţii, pentru că aşa reuşim să stabilim o relaţie sinceră şi de încredere.

Transmitem astfel valorile pe care le avem şi în care credem şi ne asigurăm că împărtăşim cu toţii aceleaşi valori şi principii. Felul în care se fac lucrurile, atiPentru Prisum, activitatea de recrutare este tudinile și comportamentele se transmit extrem de importantă, deoarece ne dorim să între oamenii care lucrează împreună. atragem angajaţi cu adevărat motivaţi, care Mai departe, se propagă în exterior, să aducă plusvaloare, să fie inspiraționali, dar arătând cine suntem noi. în primul rând să se potrivească cu valorile Este important să fii recunoscut ca şi și cultura noastră. Activitatea companiei a înangajator, nu numai în industria în care ceput acum 23 de ani, în 1994, prin importarea, activezi. Candidaţii pot aprecia compania distribuirea şi promovarea celui mai renumit începând de la modul în care sunt primiţi, produs al brandului Himalaya, hepatoprotecde la recepţie până la felul în care percep FACEBOOK întâlnirea cu recrutorul. torul natural Liv.52. Am început activitatea cu 3 REPREZINTĂ angajaţi, ajungând în momentul acesta la un număr Suntem cunoscuţi prin produsele pe care le distribuim, dar de 170 angajaţi. A fost un drum lung, dar frumos O OPORTUNITATE şi prin grija noastră faţă de sănătatea oamenilor. „Sănătatea ta şi şi provocator.

EXCELENTĂ a familiei tale este pe primul loc în preocupările noastre”. Acest Abordarea pe care o avem în procesul de reDE PREZENTARE slogan cred că ne descrie foarte bine, ca brand de angajator. crutare şi selecţie este un proces eficient, ale cărui Din aceeași perspectivă, suntem vizibili în piaţă prin comunicarea A COMPANIEI pe toate canalele media, prin acţiuni şi instrumente ATL: print, rezultate să se vadă în viitor, în termeni de succes CĂTRE POTENŢIALI digital, OOH, radio şi TV şi BTL: materiale ce creează vizibilitate ai business-ului. În prezent, în contextul răspândirii tehnologiilor de interconectare, putem accesa raANGAJAŢI, la punctul de vânzare, evenimente şi acţiuni de responsabilipid candidaţi, simplificând şi eficientizând procesul DE A ATRAGE zare socială. Toate acestea contribuie la conturarea imaginii de recrutare, din punct de vedere al costurilor, dar CANDIDAŢI companiei per ansamblu către consumatori, parteneri, angajaţi şi al timpului. Suntem prezenţi în mediul virtual, actuali şi viitori.

DE CALITATE, utilizând atât reţele de socializare, cât şi instruCandidaţii pot aprecia compania începând de la modul în ENTRY care sunt primiţi, de la recepţie până la modul în care percep mentele digitale consacrate.

Facebook reprezintă o oportunitate excelentă SAU întâlnirea cu recrutorul. Experienţa pe care candidaţii o au pe de prezentare a companiei către potenţiali angaMIDDLE LEVEL tot parcursul procesului de recrutare este un instrument care jaţi, de a atrage candidaţi de calitate, entry sau te recomandă ca şi angajator. Interpretarea feedback-urilor middle level. acestora te ajută să optimizezi, acolo unde este cazul.

LinkedIn ne ajută să fim în contact cu colegi Suntem în continuă dezvoltare, focusul principal fiind anai industriei noastre, să ne alăturăm grupurilor pentru a ne promova gajaţii, tocmai de aceea pregătirea şi motivarea lor continuă se numără brandul de angajator şi, nu în ultimul rând, de a identifica candidaţi printre priorităţile companiei. pentru poziţiile deschise.

După o prezenţă în piaţă de de 23 de ani, compania îşi redefineşte şi comunică viziunea şi misiunea şi printr-un proces de rebranduire.

Acesta a apărut ca o reflectare a dezvoltării companiei, sub umbrela căreia s-au clădit şi se dezvoltă în continuare branduri de suces şi echipe Întotdeauna am ştiut că vreau să ajut oamenii, dar nu am ştiut cum o voi competitive, care să transmită mai departe valorile companiei. Am conface. Mi-am descoperit această vocaţie în activitatea pe care o desfăşor struit echipe puternice, motivate, bine pregătite, care sunt interfaţa între zi de zi. Lucrez de aproximativ 17 ani în domeniul Resurselor Umane, însă companie şi exterior. Practic, colegii noştri transmit în exterior valorile experienţa care m-a dezvoltat cel mai mult este cea din cadrul companiei noastre, dar şi imaginea climatului intern. Ei înşişi sunt un instrument Prisum Internaţional, unde activez din anul 2004. Am promovat în cadrul de promovare al companiei, al brandului de angajator, sunt ambasaacestei companii de la poziţia de Generalist Resurse Umane până la cea dorii noştri. de Director Resurse Umane. Am construit o echipă de care sunt extrem de Investim constant în colegii noştri, în dezvoltarea lor, prin traininguri mândră, care asigură suport tuturor angajaţilor companiei, şi prin aceasta interne, dar şi traininguri externe. Am dezvoltat o cultură a învăţării, care asigură succesul businessului.

entru a putea funcţiona, organizaţiile au nevoie de resurse umane, financiare, de tehnologie. Însă pentru a avea un business de succes, oamenii sunt resursa cea mai importantă, resursa cheie care aduce rezultate.

Despre autor

20

recrutarea în social media

Noile roluri de HR în relație cu mediul online

M

ijloacele tradiţionale de recrutare nu (prea) mai funcţionează odată cu explozia online-ului, astfel încât HR-ul trebuie la rândul său să se re-inventeze din prisma mijloacelor şi canalelor utilizate pentru sourcing-ul candidaţilor.

Doar că transformarea de care vorbim nu înseamnă o simplă translatare a vechilor anunţuri de exemplu şi instrumente de recrutare în spaţiul online.

n Sorin Faur

AcademiadeHR.ro

Pe de o parte, online-ul vine cu noi modalităţi de lucru şi noi instrumente, pe de alta oferă o mult mai mare varietate de opţiuni privind construirea relaţiei de comunicare cu bazinul de candidaţi. Aşa că trebuie să vorbim de Social Media Recruitment ca fiind o ”disciplină” în sine, care necesită un nou set de aptitudini şi chiar o mentalitate diferită, mult mai apropiată de marketing prin faptul că pune candidatul în centrul preocupărilor şi foloseşte un mix de marketing, îmbinând creativ soluţiile de tip push şi pull.

COMUNITĂŢILE ONLINE TREBUIE RESPECTATE ŞI CULTIVATE POATE ŞI CU 1-2 ANI ÎNAINTE CA O ORGANIZAŢIE SĂ DEVINĂ CREDIBILĂ ŞI SĂ AIBĂ CAPACITATEA DE A LE INFLUENŢA. Transformarea nu este de tip liniar, doar convertind vechile instrumente pe online. Cei care vor cu adevărat să performeze într-un mediu ultra-competitiv precum recrutarea online este necesar să aibă personal dedicat, pregătit special, care îmbină caracteristicile unui bun HR cu ale unui bun marketing specialist, respectiv cu ale unui bun psiholog, şi nu în ultimul rând, cu ale unui bun specialist în online. Este vorba de o nouă clasa de roluri în HR, care devin nu dezirabile, ci obligatorii pe măsură ce trendul se accentuează. Iată mai jos o descriere rapidă a acestora: ONLINE EMPLOYER BRANDING RESPONSIBLE Este specialistul care cunoaşte şi înţelege o serie întreagă de tool-uri online precum SEO, Adwords, Facebook Ads, LinkedIn Ads, evident pe fondul unor foarte bune cunoştinţe despre HR şi companie. DEB Responsible trebuie să aibă capacitatea de a accesa şi construi comunităţi online specifice către care să distribuie constant şi pe termen lung mesajele de branding necesare. Trebuie în egală măsură să urmărească efectul propriilor campanii. Online-ul este în general un spaţiu extrem de volatil, în care memoria oamenilor ţine foarte puţin iar atenţia este mereu solicitată de diverse pop-ups şi notificări, aşa încât o singură campanie online nu poate face diferenţa.

Este un job în sine, full-time.

ONLINE CONTENT MANAGER Având în vedere uriaşă şi foarte variată paleta de medii online (Facebook, LinkedIn, Twitter, Google Plus, Forumuri, grupuri şi comunităţi online, blog-uri etc), fiecare cu propriul specific şi având în vedere dinamica mediului online, frecvenţa cu care trebuie comunicat şi de aici volumul mare de informaţii care rezultă, managementul conţinutului postat online devine o sarcină deloc uşoară. Evident că tot ce se postează trebuie să respecte cerinţele de corporate branding iar evidenţa tuturor acestor mesaje dar şi faptul că acestea trebuie să conveargă spre un scop, îmbinând text, imagine şi video complică şi mai mult sarcina acestui rol ce trebuie să aibă cunoştinţe solide de HR, de design, lucru cu editoare de imagine şi video, etc.

ONLINE COMMUNITIES STRATEGIST Managementul comunităţilor online necesită o strategie bine pusă la punct care trebuie desfăşurată pe parcursul unei lungi perioade de timp. De exemplu, o companie de IT care doreşte să devină vizibilă într-o

recrutarea în social media

serie de comunităţi ce au potenţialul de a fi bazine de recrutare, nu poate veni şi posta pur şi simplu un anunţ. Nu ar fi eficient astfel, mulţi alţii ar posta şi ei doar anunţuri şi desigur cei interesaţi de content ar înceta să le mai parcurgă pe oricare. Compania trebuie să ofere valoare, să furnizeze conţinut de calitate şi subtil să transmită astfel imaginea capabilităţilor şi culturii organizaţionale ce o caracterizează. Comunităţile online trebuie respectate şi cultivate poate şi cu 1-2 ani înainte ca o organizaţie să devină credibilă şi să aibă capacitatea de a le influenţa. Specialistul responsabil, pe lângă calităţile colegilor săi, trebuie să fie un foarte bun specialist în conţinutul pe care îl livrează în comunităţile respective, fiind capabil să răspundă la comentarii şi replici.

SOCIAL MEDIA ANALYST Online-ul produce enorm de multă informaţie. Doar statisticile produse de un singur ad pe Facebook pot fi covârşitoare pentru cineva nepregătit, fiind zeci de indicatori la care cineva trebuie să se uite pentru a acţiona şi reacţiona inteligent, indicatori precum reach, engagement, likes, cost per like, conversii, etc.

Sigur, acest rol poate fi externalizat, dar din această perspectivă, orice poate fi externalizat, funcţiunea întreagă de marketing, de financiar, de recrutare, etc. Pentru cei care doresc să păstreze aceste roluri in-house, este nevoie de un analist calificat, cu solide

cunoştinţe de statistică, Excel şi alte softuri specializate care să adune datele produse de colegii săi, să ştie să le centralizeze şi, mai ales, să le interpreteze, oferind rapoarte reprezentative şi care pot deveni baza unor decizii corecte.

Despre autor Sorin are peste 17 ani experienţă în domeniul resurselor umane, colaborând în proiecte complexe de consultant în arii precum: assessment centers, diagnoză organizaţională, managementul schimbării, managementul performanţei, training şi dezvoltare personală şi recrutare. În calitate de Coordonator pentru Europa de Est şi Balcani pentru BDO în ultimii 9 ani, Sorin a condus sau a fost implicat în numeroase proiecte la nivel local şi regional, fiind responsabil pentru cele 14 ţări din zona sa şi a contribuit la dezvoltarea strategiilor şi politicilor de HR ale reţelei la nivel internaţional. În present, este implicat în AcademiadeHR.ro, un proiect colaborativ axat pe furnizarea de cursuri şi programe de training pe subiecte de HR precum Recrutare Eficientă, Employee Engagement, Managmentul Performanţei sau Legislaţia Muncii.

21

22

recrutarea în social media

Strategia de recrutare în social media în 2017 În 2017, piaţa de resurse umane va cunoaşte atât provocări, cât, mai ales, oportunităţi.

Mediul extrem de competitiv, corelat cu opţiunile de mobilitate internaţională a celor mai buni profesionişti, va continua să fie un factor important care va influenţa strategiile de resurse umane: atât acţiunile care vizează iniţiative de dezvoltare (promovare din interior, motivare, retenţie a angajaţilor), dar şi acţiunile care se referă la strategiile de atragere şi achiziţie de noi talente în cadrul companiei. n Florin Petrescu HR Director, Vodafone România

P

entru aceasta din urmă, se conturează deja trei tendinţe esenţiale în succesul strategiilor de atragere de talente în cadrul companiei.

Aceste tendinţe sunt corelate şi, ca atare, solicită o abordare unitară.

CINE SUNT ŞI DE UNDE VIN CANDIDAŢII NOŞTRI? Prima tendinţă este identificarea talentelor din afara organizaţiei.

Aceasta ne ajută să înţelegem: cine sunt şi de unde vin candidaţii noştri, care sunt cele mai bune mijloace de recrutare, care sunt segmentele relevante de candidaţi şi cum ne putem direcţiona eficient eforturile pentru aducerea în organizaţie a candidaţilor potriviţi.

Profesioniştii în resurse umane fac eforturi pentru a segmenta tipurile de candidaţi şi a găsi profiluri alternative care să le completeze pe cele tradiţionale.

Aceste segmente de candidaţi, din perspectiva noastră de angajator, au posibilitatea să sublinieze şi valorile noastre de diversitate şi incluziune, prin oferirea unor oportunităţi egale de carieră.

UN BRAND DE ANGAJATOR DE SUCCES – PARTENERIATUL CU ECHIPA DE MARKETING/ BRAND COMMUNICATION A doua tendinţă importantă este legată de activităţile de creare şi promovare a brandului de angajator. O practică de succes importantă legată de brand este că acest demers trebuie coordonat cu echipele de marketing şi PR. De cele mai multe ori, clienţi de-ai noştri sunt, în acelaşi timp, şi posibili candidaţi. Pentru conturarea şi promovarea unui brand solid de angajator, este esenţial ca echipa de HR şi cele de mar-

“UTILIZAREA RESPONSABILĂ ŞI ETICĂ A CANALELOR DE SOCIAL MEDIA ESTE VITALĂ PENTRU A ASIGURA UN VIITOR SUSTENABIL ACESTEI NOI TENDINŢE, DAR MAI ALES PENTRU REPUTAŢIA FIECĂRUI ANGAJATOR CARE DECIDE SĂ JOACE UN ROL ÎN ACEST SPAŢIU”.

keting şi PR să lucreze împreună.

Nu în ultimul rând, a treia tendinţă este legată de utilizarea eficientă a platformelor de social media, atât pentru a susţine activităţile brandului de angajator, dar şi pentru a integra aceste canale în cadrul strategiilor de recrutare.

Utilizarea canalelor social media în strategiile de recrutare constituie o oportunitate importantă de valorificat, atâta timp cât utilizarea acestor canale se face în mod etic şi responsabil, spre beneficiul candidaţilor şi al angajatorilor.

ALEGEREA CANALELOR SOCIAL MEDIA DE RECRUTARE. LA CINE VREI SĂ AJUNGI CU MESAJUL TĂU? Prima întrebare la care orice om de recrutare trebuie să răspundă este “de ce?”. De ce trebuie să fo-

loseşti canale social media? Pentru orice profesionist care evaluează posibilitatea utilizării canalelor social media în recrutare, primul pas este definirea clară a segmentelor de candidaţi ţintă. Trebuie să te asiguri că acele segmente pe care le cauţi sunt active în primul rând în canalele de social media generice, apoi, bineînţeles, în canalele social media specifice (pe care le vei selecta).

Sunt segmente întregi de candidaţi foarte valoroşi care nu sunt şi nu vor fi vreodată activi în social media. Sunt alte segmente active pe anumite canale social media, atât generale cât şi de nişă, specifice în mediul profesional respectiv.

UTILIZAREA EFICIENTĂ A SOCIAL MEDIA Social media facilitează accesul potenţialilor candidaţi la cultura şi valorile companiilor cu mult înainte ca ei să aplice pentru roluri în organizaţie. De aceea este important să ne asigurăm atât că brandul de angajator este reflectat cu autenticitate în canale social media, cât şi că proiectează cu acurateţe factorii de diferenţiere a companiei ca angajator. Brandul de angajator respiră cultura şi valorile companiei şi constituie elemente importante în selecţia pe care candidaţii, la rândul lor, o fac în legătură cu organizaţia din care doresc să facă parte.

O utilizare eficientă a canalelor social media poate transforma potenţialii candidaţi în ambasadori ai brandului, chiar şi înainte ca ei să îţi treacă pragul în această postură. Ca exemplu, în luna martie a acestui an, Vodafone a lansat cel mai mare program global de

recrutare a femeilor aflate într-o pauză în carieră, sub numele ReConnect. Acest program se desfăşoară în toate cele 26 de ţări în care operăm, inclusiv în România, pentru a recruta femei talentate, care au ieșit din câmpul muncii pentru mai mulți ani. În cele mai multe dintre cazuri, pauza a fost dedicată familiei, iar doamnele care doresc să se întoarcă la lucru, cu normă întreagă sau cu program flexibil, întâmpină dificultăți în crearea conexiunilor profesionale necesare sau redobândirea abilităților de care au nevoie. Pentru lansarea programului ReConnect, am folosit mai multe canale social media, inclusiv LinkedIn, Facebook, YouTube. Campania a avut o puternică susţinere online prin spot-ul de prezentare a programului, care a cuprins şi un “call to action”.

ASPECTE ETICE LEGATE DE UTILIZAREA SOCIAL MEDIA ÎN RECRUTAREA ŞI VALIDAREA CANDIDAŢILOR Atât CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development), cât şi alte organizaţii profesionale din sfera resurselor umane au enunţat, deja, coduri de bune practici care vizează limitele utilizării social media în recrutarea sau validarea candidaţilor. Utilizarea responsabilă şi etică a canalelor de social media este vitală pentru a asigura un viitor sustenabil acestei noi tendinţe, dar mai ales pentru reputaţia fiecărui angajator care decide să joace un rol în acest spaţiu. Dacă reţeaua LinkedIn este în general văzută ca o reţea socială cu predilecţie activă în mediul profesional, alte reţele sociale sunt văzute, mai degrabă, ca un spaţiu personal al posibililor candidaţi,

recrutarea în social media

iar utilizarea informaţiilor existente în aceste spaţii “personale” trebuie guvernată de aceste coduri de bune practici. ÎN CONCLUZIE….

Ca o concluzie, prezenţa în social media este o mare oportunitate care trebuie însă valorificată cu responsabilitate atât de către angajatori, cât şi de către posibilii candidaţi. Succesul în acest demers pentru un angajator este de-

terminat de o abordare integrată a iniţiativelor de recrutare cu cele de identificare a segmentelor ţintă vizate în procesul de atragere a talentelor. Nu în ultimul rând, atenţia trebuie menţinută pe crearea şi promovarea unui brand autentic de angajator, capabil să diferenţieze compania ta în mod favorabil, în acest mediu competitiv în care ne desfaşurăm activitatea.

Succes!

23

Despre autor Florin Petrescu face parte din echipa executivă de management a Vodafone România, în funcţia de HR Director din iunie 2016. Absolvent al unui master în International HR Management al Universităţii Cranfield din Marea Britanie, Florin a lucrat în industria financiar-bancară timp de 16 ani, perioadă în care a deţinut mai multe roluri de coordonare în domeniul resurselor umane la nivel naţional şi regional, atât în cadrul echipelor de conducere din România şi din Marea Britanie, cât şi din alte ţări.

24

recrutarea în social media

Recrutarea în social media – practici de succes

A

parținem din ce în ce mai mult unei lumi orientate spre tehnologie, astfel că recrutarea prin social media devine din ce în ce tot mai importantă, alături de instrumentele clasice de recrutare. n Andra Armean Dinescu

HR Recruiter, Smart Training

Utilizarea site-urilor de social media cu profil public este utilă pentru consultanții de recrutare sau chiar angajatori aflați în căutarea angajatului de care au nevoie. Social Media Recruitment sau, prescurtat, Social Recruitment aduce cu sine mobilizarea unei varietăți cât mai mari de instrumente social media cu scopul de a recruta candidații cei mai potriviți nevoilor recrutorului, dar mai ales companiei angajatoare.

Foarte mulți dintre aceștia, pe lângă verificarea datelor trecute în CV, verifică profilele publice ale candidaților înainte de a-i programa la un interviu sau chiar înainte de a-i angaja pentru a-și forma o imagine cât mai cuprinzătoare despre trecutul acestora.

COMPANIILE Companiile de recrutare se folosesc de social media atât în proiecte, cât și pentru brandingul firmei, dar și pentru o comunicare mai eficientă cu partenerii sau candidații, în prezent fiind una dintre cele mai influente modalități de a interacționa rapid cu aceștia la o scară largă.

Cu o piață din ce în ce mai dinamică și mai mobilă a forței de muncă, este o adevărată provocare găsirea într-un timp cât mai scurt a candidatului ideal, care să aibă calificarea și experiența cerută, astfel din ce în ce mai multe companii au început să folosească tot mai des Social Recruitment, doarece cu ajutorul acesteia conținutul poate fi distribuit la milioane de oameni. Acest lucru face din socia media un instrument puternic pentru consultanții de recrutare. Printre beneficiile utilizării se numără accesul sporit la candidați prin conectarea la o varietate de membri care reprezintă forța de muncă, de asemenea este o bună modalitate de a angaja Millennials, ei devenind o parte din ce în ce mai importantă a forței de muncă, fiind în prezent un segment aflat în plină creștere. Cheia angajamentului efectiv în acest mediu îl reprezintă transparența și autenticitatea, precum și oferirea de informații utile și relevante, dar și interacțiunea directă cu, candidații. Rețele de socializare oferă organizației o vizibilitate mai mare, aceasta realizându-se prin oferirea unui conținut cât mai valoros de informații. De asemenea, costurile de recrutare legate de social media sunt mai scăzute de obicei decât alte surse.

DE RECRUTARE SE FOLOSESC DE SOCIAL MEDIA ATÂT ÎN PROIECTE, CÂT ȘI PENTRU BRANDINGUL FIRMEI, DAR ȘI PENTRU O COMUNICARE MAI EFICIENTĂ CU PARTENERII SAU CANDIDAȚII, ÎN PREZENT FIIND UNA DINTRE CELE MAI INFLUENTE MODALITĂȚI DE A INTERACȚIONA RAPID CU ACEȘTIA, LA O SCARĂ LARGĂ.

Prin utilizarea optimă a social media se pot crea conexiuni și relații care pot ușura munca recrutorilor. Cu ajutorul acesteia se poate face căutarea pasivă, studiile aratând că sunt destul de mulți candidați pasivi care nu își caută loc de muncă, însă tocmai acest nou instrument ajută consultantul de recrutare să ajungă în fața lor și să îi convingă să facă o schimbare a job-ului. Recrutarea de personal înseamnă de fapt networking, social media fiind cea care dă un nou imbold întregului proces prin noile tehnologii folosite. Firmele de recrutare folosec diferite instrumente social media pentru a ajunge la candidatul potrivit; aici discutăm de Facebook, Linkedin, Twiter, Instagram etc.

Două dintre cele mai utilizare aplicații sunt Linkedin și Facebook, acestea sunt creatoare ale unei “baze de date” de potențiali candidați. Cu ajutorul acestora, recrutorii pot să posteze anunțuri prin targetarea grupului țintă în funcție de caracteristicile și particularitățile job-ului respectiv, de nivelul de educație, experiența profesională relevantă în domeniu etc. Pentru o utilizare cât mai optimă a celor două platforme avem câteva sugestii de tips&tricks care să vă ajute. Am amintit mai devreme despre brandingul firmei; este foarte important, atunci când concepeți un anunț de angajare, să utilizați un template care să conțină elementele de identitate vizuală ale companiei, anunțul să fie de tip poster, cât mai atractiv, mai colorat și nu cu foarte multe informații, utilizarea unor fraze concise ajută candidații să înțeleagă mult mai bine postul pentru care aplică. De asemenea, la secțiunea de beneficii salariale, care este și partea care stârnește cel mai mult interesul aplicantului, informațiile trebuie să fie cât mai precise și să se descrie toate beneficiile. Pentru o creștere a vizibilității postului, este foarte bine ca postarea anunțurilor să se facă pe cât mai multe grupuri din domeniul pentru care se recrutează, pe platforma companiei. De asemenea este indicată și realizarea unei campanii de promovare.

Social media a devenit unul dintre instrumentele de vârf utilizate în căutarea unui loc de muncă, prin urmare un număr tot mai mare de candidați este și va fi prezent pe rețelele de socializare. De aceea a devenit o necesitate folosirea pe aceste platforme a brand-ului firmei, cu scopul de a-i ajuta pe candidați să înțeleagă mai bine conceptul organizațional și ceea ce reprezintă compania în sine.

În ultimul timp, din ce în ce mai multe organizații apelează la specialiști, la companii de recrutare pentru a-i ajuta în găsirea unui candidat protrivit necesităților lor, dar și pentru a cere sfaturi cu privire la retenția personalului. Potrivit unor studii de piață, companiile își vor majora cheltuielile alocate anual pentru astfel de proiecte, iar mai mult de jumătate din aceștia vor utiliza o parte din bani pe social media. Conform acestor statistici, industria recrutării va investi în viitor o mare parte din buget în această direcție.

english section

25

Becoming a Times Best 100 Company

T

he Best Companies to Work For is one of the most prestigious lists of the most amazing employers in the UK, celebrated for the last 12 years – all companies who survey their employees using the Best Companies questions have the ability to feature on the list. If someone mentioned to you about working for Iceland Foods, what would you think? Cool, their food is normally priced at £1, Peter Andre and Kerry Katona featured in their TV adverts or, wow they were the Best Big Company to work for in the UK? n The following is an extract of an interview originally published on the ThanksBox blog Thanks Box CEO Luke Fisher asked Mairi Probin, previously Head of Employee Engagement and Internal Communications at the national retailer, how do you reach the number 1 spot? With more than 25K employees across over 800 locations in the UK, Mairi had quite a task, so we wanted to find out what was her magic formula…

Luke: With Awards to your name like first place in the Best Companies List, Retail Week HR Rising Star of the Year and numerous ORC Employee Engagement Awards, please tell us who is Mairi Probin?

Mairi: I started my career in Marketing. When working at Iceland, I spent some time working in Innovation - innovation of all things, product, process etc - and during that time, one of the things I talked about a lot was connecting better with our employees to help them improved understanding of the role they play in the business. I’d never heard of employee engagement so I didn’t realise that it had an official title! I then moved into the HR Team to set up the Internal Comms and Engagement function. I did that for about 5 years and worked with some fantastic people - I learned so much! I left a few years ago to start my own business and I now work with a number of businesses, big and small, on their engagement strategy.

Luke: What does employee engagement mean to you?

Mairi: Employee engagement is about connecting the employer and the employee – through communication, leadership, recognition, etc. It’s all about making a connection.

Luke: What did you set out to achieve as the Head of Employee Engagement at Iceland Foods? What were your metrics for success?

Mairi: I articulated the brief as “to build an organisation where our people say they are proud to work for us”. A big part of our success at Iceland was the clarity that the colleagues working in our stores were the key focus for our engagement activity - these were the people serving the customers who put the money in the tills so they were at the centre of all of our thinking and planning. Lots of businesses think that the head office is the centre of the universe and view their other sites as

a secondary audience! The reality of life at a retailer is that the people in the stores are the ones working across a 24 hour period, dealing with shop lifting, coping with a member of the public weeing behind the freezer (yes you read that right!), or someone shouting at them as they hadn’t received the refund they expected - there are clearly positives too but that is part of life in a store. Life in head office can be tough, stressful etc but at the end of the day, you can pop to the coffee shop, eat lunch in the restaurant and very rarely look a customer in the eye… and you are closer to the leadership, you have more visibility of the leaders of the business. And so we built our strategy around our front line teams whilst absolutely respecting the role everyone played in the business.

“ENGAGEMENT IS A CONSTANT - DON’T LOOK AT IT AS A PROJECT” Communication was a huge part of what we did – we had 25K people across 800 stores.

Making sure we could talk, listen and respond basically have a conversation - was really important. Often organisations get the one way communication working really well, but the conversation is what many struggle with – the essence of conversation is that all parties get to share their views, this is at the heart of a great relationship. It wasn’t easy, some people in more senior positions didn’t always want to hear what was being said – if this is the case in your business, I’d encourage you to remind them that if you don’t facilitate it, it doesn’t mean that it’s not happening, it just means you don’t hear it and potentially therefore feel better about it! I see in my role today lots of nervousness about an open conversation, but flushing out the things you need to know is really important to understand and drive engagement.

Another big part in taking our engagement from good to great, was celebrating everything about the people that work for us. Communication can often be constrained to the things that must be shared, but we celebrated everything in the form of people stories. From a staff member who was a referee and worked with their manager to ensure they got Saturdays off (clearly an unusual request in a retailer!) to other examples, like an amateur triathlete working in one of our stores who was competing for GB in New Zealand – the point of many of these stories was showing the talents of our people right across the business and how the business worked with people to achieve their many and varied ambitions. Creating a habit of telling people focused stories allowed us to authentically present business news and changes through the eyes of the employees too and therefore allowed us to tell these with greater impact e.g. changes to an IT system told through the eyes of the people who have tested it, not through the eyes of the IT Director!

About Luke Fisher Luke Fisher is CEO and Founder of ThanksBox, a startup launched in 2014, specialized in revolutionary employee engagement programs, built on the basis of a new approach of organizational communication.

26

english section

Measuring up: Old vs New Talent Management It’s an age-old problem - sticking in the comfort zone of the tried and tested, clutching tightly to tools and techniques just because we have experience of them. But with times rapidly changing, we need to get better at meeting the needs of a disrupted world. Better means bolder – and talent management holds the reins to both. n Lucy Adams CEO, Disruptive HR

OLD BELIEFS FOR A NEW APPROACH Rather than just criticise the old favourites like Hi-Potential Programmes, and diss the outdated 9-Box Grid, we must offer something new. A future approach, starting with new perspectives on some traditional beliefs: “Potential is not a fixed, concrete thing” Potential is not a fixed, concrete thing.

Potential is contextual. It ebbs and flows depending on the individual and organisation’s context. So it needs to be recognised through an equally fluid approach, rather than an annual talent review cycle.

“Really fab people will always do well” The insecure-overachievers who got straight A*s and excel at grad scheme assessment centres will always find ways to achieve and get recognised.

I’m not saying you should ignore them – their hunger and ambition needs constant feeding – but they usually find a way of being heard. But what about the majority that languish in the middle of your 9 Box Grid?

They may need more attention and effort to do great stuff.

“We employ grown-ups who are responsible for their own careers” HR is an enabler but not the answer.

Whether we in HR seek control of the talent management process because we’re compensating for poor managers or because we want things to happen, we must relinquish control if we’re going to equip our organisation for the future. Our role is to enable our employees and our leaders to do this well for themselves.

“We risk backing the wrong horses if line manager judgement is our only determinant of talent” Any system that is driven by line managers’ subjective views is fundamentally flawed. This is not because they’re rubbish managers (well, some of them are) but because we are all susceptible to rater bias.

Be wary of backing the wrong horses.

THE SHAPE-SHIFTING OF EXTERNAL FACTORS I’d also like to offer some thoughts on the factors that ought to shape our approach to talent management to make it relevant in a disrupted world and as these are well documented by academics who know much about this stuff than I do, I’ll keep it to headlines: 1. We have flatter organisations (25% flatter apparently). The traditional climb up the

managerial ladder isn’t as obvious and available as it once was.

2. Life longevity, better health and poorer pensions mean more people can’t face 30+ years of daytime TV. They want/need to carry on working. Lynda Gratton’s “100 Year Life” puts forward a brilliant fresh perspective on the need for less linear career trajectories and have instead the ability to dial up and down as we move through our careers.

3. While I don’t necessarily buy the whole

english section

27

“Millennials want to move jobs every 5 minutes” thing, there are more varied employment options now. Staying as a permanent employee for 40+ years is a lot less likely.

4. Artificial Intelligence is not taking many knowledge-based jobs yet. But it will.

When it does, HR will undoubtedly need a re-think.

SO WHAT DOES THIS BRAVE NEW WORLD OF TALENT MANAGEMENT LOOK LIKE? Talent communities. HR will need to extend its talent attraction and management scope. Gain insights into the capabilities, aspirations and availability of people outside companies to provide the necessary injection of talent. This is a big stretch for us and we aren’t yet geared up to cope with this extended reach. But it will be essential if we’re going to be able to deploy talent at the pace that’s needed.

Focusing on the majority. Gone are the programmes that seek to cream off the top and give them everything. Focus will be on the majority of employees increasing their performance and potential. HR cannot hope to do this on its own and will therefore have to refocus its efforts on creating the conditions where this can happen (readily available information and insights, ease of movement, etc) and equipping line managers with the ability – and also the incentives – to do it well. How many of us genuinely celebrate the leaders who are net exporters of talent and frown on those that hang onto their people?

Process-lite. Cumbersome processes that take months to complete will disappear. Individuals will have career conversations rather than an annual performance review. They’ll demonstrate how they’ve grown not by some complicated form but through their CV or LinkedIn profile. Emphasis will be placed not on categorising talent but creating opportunities for growth and movement.

From competency bingo to strength building. Instead of a rigid set of competencies that have to be ticked off, focus will be on understanding peoples’ strengths and the unique contribution they can make. Organisations, teams and roles will change and flex to accommodate these strengths not the other way round. Sound like an impossible dream?

Naive? Not when you consider that much of this is already happening in some organisations. Whether it’s Zappos’ approach to talent acquisition, LinkedIn’s career paths or Aviva’s strength based recruiting, HR is questioning the traditional talent management methods and finding new ways of meeting the needs of a disrupted world. It’s time for something different. It’s time to experiment.

On the opposite page is a summary of my “Old versus New Talent Management”.

See where you can try and experiment. See where you can be different.

About Lucy Adams Lucy Adams is the author of “HR Disrupted: It’s time for something different”. As the exHRD at the BBC, Lucy brings her beliefs and practices into her work as CEO of Disruptive HR. Published in January 2017, HR Disrupted is already a best-selling book on HR, topping the Amazon charts. Her book addresses some of the biggest challenges facing leaders and HR today and is packed with practical ways to innovate HR’s approach to leading people in a disrupted world.

28

english section

The Six Skills for Success: A Note to the Workforce Analytics Leader

T

he leader of a workforce analytics team has one of the most exciting and demanding jobs in the business – and especially in the Human Resources function. They’re expected to act with the rigour of a management scientist in a top university, yet at the speed of change expected by the Chief Executive Officer. While professors can take years to come to a firm conclusion based on analyses, analytics leaders work to the rhythm of a dynamic business environment.

n by Nigel Guenole and Jonathan Ferrar The analytics leader is expected YOU SHOULD pendent, meaning we to make decisions based on evidence, eliminated redundaLOOK TO ncy where people use but the evidence usually reveals they’re ENSURE different names for the making decisions in the face of great AT LEAST same skills or refer to uncertainty. To cap it all off, the consequences of their actions can affect the ON PERSON HAS different skills with the lives of hundreds, sometimes even thouA STRENGTH IN same name. In other sands of workers. This requires incredible words, we eliminated AREAS INCLUDING redundancy and properspective and judgment.

STORYTELLING, vided clarity.

But even for the most capable of VISUALIZATION, workforce analytics leaders, analytics is Second, the list of a team pursuit. When the requirements PRESENTING, categories is limited to of a workforce analytics project reach WRITING, AND a manageable number. a scale of any note, the demands are We list six, and we refer MARKETING. IF to these as the Six Skills simply too varied and too great for one NECESSARY, YOU for Success (see figure). person to meet.

MAY DECIDE This provides simplicity.

So, who should an analytics leader appoint in their team to help deliver the Finally and perhaps TO LOOK FOR work?

AN EXTERNAL most important, is the It turns out that LinkedIn and Twitter way we created the Six COMMUNICATIONS Skills for Success. We are awash with lists of the different skills EXPERT. created them based that workforce analytics teams require.

Building on some of this work, one of on interviews with 60 the contributions of our new book with Sheri senior analytics professionals and HR leaders.

Feinzig, The Power of People: Learn How SucWe then sorted the content from the interviews cessful Organizations Use Workforce Analytics into what we each believed represented disTo Improve Business Performance (Pearson FT crete categories. we had extensive discussions Press, 26 May 2017) is that we organize these over differences in perspective until we arrived lists into a framework that has the characterisat our model. tics of strong taxonomies.

Here are the Six Skills for Success required First, the categories are relatively indefor effective workforce analytics.

BUSINESS ACUMEN Business acumen refers to quickness and ability at interpreting and resolving business challenges. It’s great if everyone in the team has some degree of business acumen, but it’s especially important in the leader. In the figure are listed the sub-skills that fall under this category; financial literacy, political astuteness, internal organizational awareness and external marketplace awareness.

CONSULTING SKILLS Consulting skills repeatedly arose in discussions with analytics directors about the skills most needed for success. Digging deeper revealed that when these experts were discussing consulting skills, they were referring to the ability to clearly define problems, create hypotheses about the causes of problems, propose solutions, and manage the organizational change process while keeping stakeholders satisfied and the project on track.

HUMAN RESOURCES The workforce analytics leader often came from a background other than HR, but someone in the team always had deep HR experience.

This was usually in either one of the functional specializations of HR (such as recruitment or learning), HR strategy, or international human resources. These people often have a

english section

sixth sense for what is right and wrong when it comes to decision-making about people.

Make sure you have these skills on your team!

WORK PSYCHOLOGY Work psychologists bring the science to the analytics in HR. Industrial psychologists have a deep understanding of the causes of common individual level performance issues. Organisational psychologists focus on team and business unit productivity. Work psychologists can save you years of work (this is no exaggeration) investigating the causes of common HR problems, just by simply telling you what the scientific literature says about the causes of common HR issues.

DATA SCIENCE Data science in workforce analytics describes two broad skill sets. The first set of skills is quantitative, and refers to the ability to build mathematical and statistical models of organizational processes like attrition. The second broad area is computer science. These skills involve managing databases and programming. People with these skills are the data experts, those who can extract the data from multiple systems and shape it into a structure suited for analysis by your mathematicians and statisticians.

COMMUNICATIONS The best analyses in HR analytics fall flat when they are not communicated well. We were advised time and again that successful projects tended to have a common denominator – they were all well communicated. Communication skills should be a requirement from everyone in the team. You should look to ensure at least on person has a strength in areas including storytelling, visualization, presenting, writing, and marketing. If necessary, you may decide to look for an external communications expert.

SUMMARY In summary, workforce analytics projects present challenges that are best met with a team

with diverse skills. Our research suggests that the Six Skills for Success cover the required skills well without redundancy. The Six Skills are Business Acumen, Consulting Skills, Human Resources, Work Psychology, Data Science, and

29

Communications. With such a diverse array of skills in a single team, it is every team member’s responsibility to learn as much about their colleagues’ domains as practical.

Business Acumen Financial literacy Political astuteness Internal awareness External awareness

Consulting Problem definition Hypothesis building Project management Solution development Change management Stakeholder management

Human Resources (HR) HR sub-functions HR interdependencies International HR Privacy and ethics HR “sixth sense”

Work Psychology Industrial psychology Organizational psychology Research design and analysis

Data Science Quantitative: mathematics and statistics Computer science: databases and programming Data awareness

Communications Storytelling Visualization Writing Presenting Marketing

About the authors Dr. Nigel Guenole is Director of Research at the Institute of Management at Goldsmiths, University of London, consults on organizational performance with world-class organizations. Email: n.guenole@ gold.ac.uk Twitter: @guenolen Jonathan Ferrar is a globally respected speaker, author and consultant in workforce analytics and HR strategy and was named a Global Top 50 HR Analytics Influencer on LinkedIn. Through his company, OchreRock, he advises boards and HR leaders on strategies to improve business performance. jonathan@ochrerock.com Twitter: @jaferrar The The Six Skills for Success is a copyright of the authors of The Power of People: Learn How Successful Organizations Use Workforce Analytics To Improve Business Performance: Nigel Guenole, Jonathan Ferrar, and Sheri Feinzig.

30

english section

“Great, I’m going to work!”

E

mployee engagement is, in our view, an approach designed to create the right conditions for all our employees to give their best each day, to stay motivated in order to contribute to our organizational success, with an enhanced sense of their own well-being.

n Crina Ilie

Vice President, HR Lead Europe & Africa, Genpact

In an ideal scenario, employee engagement is getting up in the morning thinking: “Great, I’m going to work. I know what I’m going to do today. I’ve got some great ideas about how to do it really well.

I’m looking forward to seeing the team and helping them succeed”.

In other words, feeling proud of working in this organization, being a great advocate of it in front of our customers and potential employees and going the extra mile.

Our framework in Genpact for driving this is to re-imagine the “stay experience” for our associates, following 4 main pillars: strong leadership focus, management goal alignment, internal and external employer branding, investment in our people.

Strong leadership focus: we wanted to ensure this initiative has leadership commitment across the board and is jointly owned between Operations and People Function.

The belief - if we take care of LISTENING TO THE EMPLOYEES IN people, they will take care of our customers and hence our financials THE TRUE SENSE, BY BEING will also benefit - led to enhanced CLOSE TO THEM AND THEIR presence of leaders on the floors.

future leaders (Mega Grow - 150 associates, Walk and Wave programs with over 200 participants/year).

All these initiatives were helping us bringing alive our Employee Value Proposition across the board: Learn. Grow. Succeed with MANAGERS, INVOLVING THEM IN Genpact.

Goals alignment: Operations and For this year we plan to continue with WORKSHOPS TO CREATE ENGAGEMENT this structured and consistent approach and HR teams have significantly higher AND RETENTION ROADMAPS, we are scaling up our focus on building an weightage on their goal sheets on retention and engagement, raising CAPITALIZING ON THE EMPLOYEE innovation culture, drawing on our employees’ this to 50% of their performance knowledge to improve our products and SATISFACTION RESULTS AND ENSURING services, and be innovative about how we rating.

BROAD THEMES FOR THE ENGAGEMENT work in a world which is disrupted by data, Internal and external employer analytics and technology.

AGENDA, WHICH CAN BE CUSTOMIZED branding: being proud to be In our opinion, listening to the employees PER DIFFERENT TARGET GROUP, ARE KEY. in the true sense, by being close to them and recognized as the largest BPO employer in Romania, 10+ stories, their managers, involving them in workshops articles & interviews covering to create engagement and retention Genpact RO growth story, future roadmaps, capitalizing on the employee plans & leadership focus, outdoor & online campaigns, one large satisfaction results and ensuring broad themes for the engagement classroom @ ASE - Genpact branded, CSR events and participation to agenda, which can be customized per different target group, are key. boost team bonding and impact on community. The 3 awards won in While certain generations would respond to various engagement this area are: Best BPO employer, Outsourcing Company of the Year initiatives, the success is not a short time approach, but rather a and CSR Event of the Year. consistent and continuous effort which aligns Culture – Performance Rewards and Internal engagement agenda was completely revamped and Engagement along with end to end employment life cycle. through: variable compensation enhanced, dedicated onboarding team to support high numbers of new joiners, Well-being @Work program, Kids Party and other events.

Investment in our people: taking learning beyond training and making it a memorable experience for our employees. Gateway 2.0 - 18 months structured learning and employment roadmap, driving planned Knowledge Management, structured learning path, F&A Academy to strengthen domain skills and a generous learning platform to identify

About the author Along her professional experience of more than 19 years, Crina Ilie held different HR responsabilities. Now she coordinates the HR Department of Genpact, for Europe and Africa.

implicarea talentelor

31

La granița dintre CSR și HR

C

ând mă gândesc la CSR, primul gând care îmi trece prin minte este mediul de business, pentru că CSR-ul, prin definiție, se fundamentează pe implicarea mediului de afaceri, directă sau în parteneriat cu diferite organizații non-profit, la nivel comunitar. n Ciprian Lăduncă CFO Metropolitan Life

petreceri), zile sau ore libere, în schimbul timpului dedicat voluntariatului etc. De asemenea, la fel cum am făcut-o și noi, multe dintre companii aleg să își canalizeze team building-urile în programe de implicare în comunitate, oferindu-le angajaților oportunitatea de a face bine și a se simți bine prin ceea ce realizează. Privit din perspectiva departamentului de HR, contextul de față plasează resursele umane în top și le oferă șansa să devină, prin aptitudinile lor, facilitatori ai dezvoltării companiei.

Legătura dintre CSR și HR se rezumă la următoarele: implicarea sustenabilă în comunitate se face cu sprijinul departamentului de resurse umane și, implicit, al angajaților. Cu atât mai mult cu cât, în societatea actuală, observăm o scădere vizibilă a preocupării pentru componenta materială la locul de muncă, în raport cu transferul către activități cu însemnătate spirituală. Astăzi, tinerii sunt deschiși tot mai mult către companiile care includ în cultura lor organizațională și promovează activități care să le pună în valoare competențele și care să le genereze sentimentul de apartenență la o echipă. Înconjurați de un număr din ce în ce mai mare de proiecte recurente de CSR, ei au nevoie să simtă că pot face o diferență pozitivă atât la locul de muncă, precum și în societate. Iar aici este punctul de legătură dintre HR și CSR. Pe de o parte, CSR-ul trebuie să lucreze cu HR-ul pentru că el îi oferă resursa necesară dezvoltării activităților, atât cantitativ, cât și calitativ, prin identificarea abilităților personalului și maximizarea lor în contextele dedicate.

El contribuie, astfel, la selecția unor oameni competenți și dornici să învețe, să crească și să se implice. El este liantul dintre angajați fericiți și performanța companiei, în funcție de obiectivele fiecărei părți. În oglindă, și HR-ul trebuie să țină cont de CSR. De ce? Pentru că el ajută la dezvoltarea angajaților, oferindu-le posibilitatea să evolueze atât vertical, cât și orizontal, din perspectivă personală și profesională.

Astfel, programele constante de responsabilitate socială mențin angajații în cadrul aceleiași companii pentru mai mult timp. Iar o companie cu angajați fericiți, reprezintă o companie cu rezultate pe măsură.

Prin urmare, CSR-ul și HR-ul sunt două dimensiuni diferite, dar care se întrepătund în mod constant și este foarte important să lucreze întotdeauna împreună.

Fie că vorbim de activități de mediu, de sănătate, filantropice, sociale, bazate pe resursele umane sau materiale, toate demersurile în acest ÎN ORICARE sens au ca scop îndeplinirea unui obiectiv comun: PLAN DE bunăstarea comunității din care compania face parte.

BUSINESS, Din punctul meu de vedere, CSR-ul ar trebui privit ca o componentă cotidiană din viața oricărei companii. Așadar, ATENȚIA DEOSEBITĂ ASUPRA IMPLICĂRII în oricare plan de business, atenția deosebită asupra implicării active la nivelul societății trece de la „nice to ACTIVE LA NIVELUL have”, la un „must” care să asigure beneficii prezente SOCIETĂȚII TRECE și viitoare și să garanteze sustenabilitatea entității și, de DE LA „NICE TO ce nu, angajabilitatea resursei sale umane, indiferent de HAVE”, LA UN poziția ocupată. „MUST” CARE SĂ În prezent, noi avem în portofoliu peste 8 programe de responsabilitate socială corporativă, cu implicare la ASIGURE BENEFICII nivel local, realizate în parteneriat cu O.N.G.-uri diferite.

PREZENTE ȘI Ele se reflectă, pe de o parte, în investițiile financiare VIITOARE ȘI SĂ (500.000 de dolari în 2016, spre exemplu). De asemeGARANTEZE nea, continuăm să facilităm și să implementăm programe SUSTENABILITATEA de educație a copiilor defavorizați și din centrele de plasament, programe de incluziune pe piața muncii, a ENTITĂȚII ȘI, tinerilor din mediile defavorizate, precum și activități de DE CE NU, educație financiară dedicate elevilor. Implicarea grupuANGAJABILITATEA lui nostru a venit ca o completare a valorilor și viziunii RESURSEI Metropolitan Life, conform cărora investițiile constante SALE UMANE, în CSR pot schimba, în cel mai frumos sens, viețile celor din jur.

INDIFERENT DE În calitate de CFO și CSR Executive în cadrul POZIȚIA OCUPATĂ.

Metropolitan Life, aș putea spune că programele de responsabilitate socială corporativă înseamnă tot acest mix de voluntari, resurse financiare, planuri de viitor și, mai ales, impactul pozitiv pe care am reușit să îl aducem la nivel local. În proiectele grupului nostru, o componentă foarte importantă o reprezintă partenerii noștri de la United Way România, organizație non-profit cu 13 ani de experiență în domeniu. Apreciem și ținem foarte mult cont de viziunea lor, în special prin faptul că atât noi, cât și ei, identificăm resursele umane drept unul dintre pilonii oricărei acțiuni de CSR. Apelez la experiența United Way România pentru a face legătura dintre resursele umane, departamentul de HR și CSR. În explicarea mecanismului, aș porni de la faptul că, în orice compaCu o experiență de peste 20 de ani în domeniul financiar și cunoștințe nie, există o echipă de angajați (HR, comunicare internă, departament solide în guvernanța corporativă, Ciprian Lăduncă este în prezent CFO și dedicat etc.) care se ocupă cu aceste programe. Există un nivel foarte înalt CSR Executive în cadrul Metropolitan Life. Membru activ al Consiliului de de comunicare internă, pe toate canalele posibile, care să promoveze Administrație United Way România, Ciprian Lăduncă se remarcă în mod aceste acțiuni, multe dintre ele fiind susținute, pe toate palierele, de către constant prin investițiile majore pentru care militează (peste 1 milion de CEO. Pe lângă beneficiul de a vedea impactul real al efortului depus, dolari, în 2015 și 2016), în programe de CSR, cu rezultate în implemenangajații se bucură, de multe ori, de evenimente speciale organizate în tarea și facilitarea acestora. Împreună cu echipa sa, a realizat peste 15 proiecte de responsabilitate socială corporativă, cu 5 ONG-uri diferite. interiorul companiei (vizita unor copii din programele sociale, concursuri,

Despre autor

32

implicarea talentelor

Ascultă-i și vor rămâne Un mecanism inovator pentru rezolvarea disputelor din organizații

P

iața muncii în continuă schimbare și provocările „lumii moderne”, care se manifestă la intervale regulate, i-au determinat pe specialiștii în resurse umane și dreptul muncii să identifice noi instrumente pentru retenția salariaților.

n Georgiana-Raluca Trandafir avocat, Managing Partner Trandafir & Associates

În opinia noastră, codul muncii și legislația dialogului social din România permit introducerea la nivelul organizației a unui sistem alternativ, non-judiciar, de soluționare a disputelor între salariați.

Printr-un asemenea sistem, organizația poate stabili soluții și proceduri concrete de soluționare a diferendelor rezultând din comportamente de tip bullying, cele ocazionate de evaluările profesionale periodice, hărțuirile care pot apărea la locul de muncă și, nu în ultimul rând, conflictele între manageri și personalul din subordine. Practic, orice dispută la locul de muncă, exceptându-le pe cele pe care legiuitorul s-a preocupat să le reglementeze, poate fi soluționată printr-un astfel de sistem.

Reușita acestui mecanism și gradul de utilitate în cadrul politicilor de retenție a salariaților depind în bună măsură de rigoarea cu care el este implementat și de imparțialitatea ce trebuie să fie asigurată în cadrul tuturor procedurilor/segmentelor acestuia.

Din punct de vedere practic, mecanismul de soluționare a disputelor la nivelul organizației trebuie să fie transpus în regulamentele de ordine interioară, pentru a produce efecte, trebuie diseminat la nivelul organizației, dezbătut public și, de ce nu, îmbunătățit continuu. De asemenea, mediatorii/arbitrii trebuie să fie persoane cu formare specială în mecanismul de soluționare a disputelor, preferabil din exteriorul organizației. Cu alte cuvinte, trebuie asigurate condiții specifice pentru ca mecanismul de „arbitrare” să fie efectiv, iar nu teoretic și iluzoriu, decredibilizându-se.

Ca efect secundar important al sistemului alternativ de soluționare a disputelor, atragem atenția aspra faptului că acesta contribuie la întărirea politicilor de „workplace democracy”, prin crearea unui cadru formal care le permite salariaților să ceară respectarea demnității umane și a drepturilor de care dispun la locul de muncă, să își exprime în mod liber opiniile, care să le fie ascultate și care astfel să dobândească semnificație/să conteze în ansamblul organizației.

Pentru angajator, mecanismul are beneficii demonstrate deja pe termen mediu și lung, conducând la creșterea încrederii în cultura organizațională, ca urmare a creșterii respectului între angajați, evitarea escaladării unor conflicte interne și crearea unui mediu armonios de dezvoltare profesională. Nu în ultimul rând, pot fi evitate litigii formale, în fața instanțelor de judecată, cu consecințe financiare serioase ori probleme majore de imagine, cu impact negativ asupra politicilor de atragere și retenție a personalului.

Satisfacția angajatului la locul de muncă reprezintă principalul stimul pentru retenție, simultan cu scăderea „apetitului” său pentru schimbări în plan profesional.

Plecând de la această premisă, organizațiile de peste ocean au creat un sistem inovator de creștere a satisfacției salariaților, ORGANIZAȚIA menit să răspundă unora dintre problemele POATE STABILI cele mai răspândite în cadrul organizaților SOLUȚII mari, în care structura ierarhică și cultura ȘI PROCEDURI organizațională s-au „instituționalizat” – CONCRETE DE fricțiunile dintre angajați și problemele întâmpinate de aceștia la locul de muncă.

SOLUȚIONARE A Inovația organizațiilor americane a constat DIFERENDELOR în introducerea unui mecanism alternativ REZULTÂND DIN de soluționare a diferendelor la locul de COMPORTAMENTE muncă; acesta este aplicabil atât pe orizonDE TIP BULLYING, tală, în cazul disputelor dintre salariații aflați pe același palier ierarhic, cât și pe verticală, CELE OCAZIONATE în raporturile dintre salariați și manageri.

DE EVALUĂRILE Consecința introducerii acestui sistem PROFESIONALE a constat în creșterea cu efect imediat a PERIODICE, gradului de identificare a angajaților în culHĂRȚUIRILE CARE tura organizațională a companiei și creșterea încrederii în faptul că opiniile și doleanțele POT APĂREA LA lor sunt ascultate și își găsesc soluții rapide LOCUL DE MUNCĂ și efective. Spre exemplu, Boeing a lansat ȘI, NU ÎN ULTIMUL un mecanism de soluționare alternativă a RÂND, CONFLICTELE disputelor din cadrul organizației încă din ÎNTRE MANAGERI ȘI 1998 (sursa: http://www.boeing.com/news/ frontiers/archive/2007/july/i_nan.pdf), iar PERSONALUL DIN de atunci a monitorizat continuu beneficiile SUBORDINE. organizaționale ale sistemului alternativ de soluționare a disputelor, păstrând acest sistem până în prezent.

Inovația a pătruns în Europa, pe filiera Irlanda, fiind „importată” de corporațiile americane care au testat și asimilat beneficiile acestui Cu o experiență de aproape 11 ani în serviciile de avocatură de business la sistem, astfel cum rezultă dintr-un raport al Eurofound, dat publicității cel mai înalt nivel, șlefuită în urma lucrului în echipele unora dintre societățile în 2010 (sursa: https://www.eurofound.europa.eu ). Totuși, implemende profil de top din România și a finalizării cu succes a unor dosare care au tarea acestei inovații este departe de a-și fi atins potențialul. devenit reper în domeniu, Georgiana-Raluca Trandafir este, de mai mult În contextul actual al pieței muncii, apreciem că acest sistem, dacă de trei ani, Managing Partner al casei de avocatură Trandafir & Associates. este în mod corespunzător adaptat și implementat, poate constitui Principalele domenii în care Trandafir & Associates livrează servicii juridice un instrument eficient de retenție a salariaților și pentru HR-ul anilor la nivel de excelență sunt: litigii, drept imobiliar, achiziții publice, fonduri europene, dreptul afacerilor și dreptul muncii.

2017 - 2020.

Despre autor

implicarea talentelor

N

33

Sunt valorile… valori?

u puține sunt companiile care, la nivel global, au decis schimbarea abordării în managementul performanței, mai ales că acel “război pentru talente” s-a ascuțit și era digitală aduce noi și noi provocări în țintirea, atragerea și reținerea celor mai buni. Tendințele de digitalizare, de lucru de la distanță, companiile ”network”, schimbul de generații ne obligă să ne ducem înapoi la lucrurile esențiale deși specialiștii sunt tentați să fie din ce în ce mai sofisticați în propunerile lor.

RESPECTUL, TRANSPARENȚA, DESCHIDEREA VOR AVEA MAI MULTĂ PUTERE ȘI SEMNIFICAȚIE DECÂT ORICE INDICATOR”

n Madi Rădulescu MBA, PCC, Managing Partner MMM Consulting

Companiile care până acum utilizau strategii de analize de date în privința clienților se întorc către interior și fac tot posibilul să utilizeze datele pe care le au pentru a le oferi angajaților feedback. Azi, cu generațiile tinere care ”trăiesc” prin feedbackul instantaneu, companiile și managerii lor sunt obligate să ia în considerare implemenarea de sisteme de feedback instant si re-antrenarea, re-conectarea managerilor la cele mai de bază aspecte ale interacțiunilor umane la locul de muncă: feedbackul, deschiderea, acceptarea, încrederea, grija față de oameni… într-un cuvânt: valori.

De exemplu, marea majoritate a companiilor globale dezvoltă sisteme care să ajute atât managerul dar mai ales angajatul să primească feedback instant în legătură cu performanța și KPI. Iar managerului i se cere să ofere feedbcak instant și acesta să nu fie un feedback critic, ci orientat către dezvoltare și coaching. Cât de ușor sau dificil este? În funcție de dezvoltarea personală a fiecărui manager și de setul său personal de valori, acest lucru este posibil mai mult sau mai puțin.

Tehnologia, în mod evident, eliberează timp managerilor pentru a petrece timp cu oamenii lor pentru îndrumare, sprijin și dezvoltarea de relații interumane. Și iată cum toate converg către construirea unui climat care să dezvolte angajament, un climat de relații interpersonale bazate pe valori. Și iată ca am ajuns la întrebarea… dar valorile sunt valori?

Nu de multe ori întâlnesc în companii, mai ales în companiile mari, cerința de a derula workshopuri în care să descoperim care sunt ”adevăratele” valori ale oamenilor și nu... astea, ale companiei. Întrebarea și inițiativa sunt legitime să zicem, dacă ne uităm la angajați. Dar această întrebare este valabilă și în cazul managerilor și nu de multe ori managerii exprimă ușoare sarcasme sau îndoieli în legătură cu setul de valori exprimat de companie în materialele de comunicare, mesajele transmise de la vârf etc.

De unde diferența? Și, de aici, cu atât mai mare nevoia de aliniere, sondare, dezvoltare a eșalonului managerial pe bază de valori. Iată trei perspective...

1

Eșalonul managerial are un Ego bine dezvoltat și validat de propria performanță de până atunci. Indicatori ”în verde” bine

evidențiați fac ca abordarea de tip ”se poate, fă cum ți-am spus”, să fie preponderentă. Ea ține managerul blocat într-o paradigmă care nu prea face apel la valori de tip: sprijin și spirit de echipă, sensibilitate față de oameni, comunicare și feedback constructiv instantaneu.

2

Conducerea pe bază de obiective și abuzarea celebrului ”SMART” oferă o viziune ingustă, eficientă dar îngustă și pe termen scurt, care nu dezvoltă oamenii. Ideea de înțelegere a ”de ce-ului?” care stă în spatele obiectivelor, negocierea și acordul asupra acestora sunt în afara spectrului obișnuit de lucru. Deci încă o dată, fără existența în setul de valori ale managerului a celor de tip respect, deschidere și răbdare, parteneriat, este greu de trecut la acest nou mod de lucru reclamat de vremurile curente.

3

Ideea, destul de răspândită, cu care am crescut ca manageri, conform căreia ”ce nu se măsoară nu poate fi administrat”. Deci, mai greu de pus pe răboj eficiența lucrului pe bază de valori, pe bază de scopuri pe termen lung și parteneriat.

Un comentariu de final: companiile care îndrăznesc să se desprindă de trecut, să intre cu adevărat în era digitală care în mod cert ne supune presiunilor de a-i face față, de a comunica și de a ne raporta la oameni în alt fel, vor investi în a crea platformele în care oamenii să se simtă liberi să dialogheze, să sondeze, să se provoace reciproc, dezvoltând un set de valori comune puternice, care vor face cultura performanței să se nască în mod natural, din interior. Oceanele noastre concurențiale vor deveni astfel mult mai albastre. Respectul, transparența, deschiderea vor avea mai multă putere și semnificație decât orice indicator. Asta pentru că prevalează. Însă, marele pariu este să transformăm întâi de toate ”vârful organizației”. De acolo se dă tonul la valori.

Despre autor Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate în 11 piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting. Este Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global. Are mai multe roluri profesionale ca de exemplu Consultant de HR, trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, facilitator de workshopuri și Executive și team coach.

34

implicarea talentelor

Mai mult decât niciodată, este necesar să ne concentrăm asupra lui CUM!

A

promisiunea sau sarcina companiei, nu depinde numai de oportunitățile și instrumentele pe care organizația sau managerul le pune la dispoziție, ci şi de angajamentul asumat de fiecare angajat în parte. Angajaţii trebuie încurajaţi să aibă un rol activ în acest proces. Să treacă prin procese de autoevaluare constante, să-și seteze planul individual de dezvoltare și prioritățile, să își înțeleagă punctele forte și zonele de îmbunătățit, să își definească clar nevoile, obiectivele și pașii necesari în atingerea lor.

Pe de altă parte, în compania noastră fiecare n Roxana Cîlțea manager este contribuitor activ la dezvoltarea Head of Human Resources Sanofi Romania & Moldova colegilor cu care lucrează și, împreună cu HR Business Partner-ul, identifică programele de dezvoltare și de leadership pentru colegii din Ne dorim să fim o organizație-magnet echipă, pe baza priorităților stabilite. Avem conpentru talente umane excepționale. În vederea stant discuţii cu colegii noștri, în care încercăm să atingerii acestei ambiții, am adoptat conceptul depășim zona formală și să avem o conversaţie ”One Sanofi, One HR” – un model integrat de autentică și sinceră despre așteptări și idealuri, AVEM dezvoltare a angajaților bazat pe principii comulimite și dificultăţi. Este esenţială formularea ne și pe un mediu lucru ce promovează diversitatea, CONSTANT unor recomandări constructive cu privire la parcursul profesional, inovația și colaborarea transversală la toate nivelurile.

DISCUŢII competenţele cheie și aspiraţii, care să răspundă atât nevoilor cât și Mediul de business în care ne desfășurăm activiCU COLEGII aspirațiilor oamenilor noștri. tatea este deosebit de provocator și într-o perpetuă Tocmai de aceea, echipa de top management reușește să fie schimbare. Trăim într-o realitate dinamică, în mișcare NOȘTRI, ÎN CARE conectată constant la talentele și potenţialul oamenilor din companie. ÎNCERCĂM SĂ În acest mod, angajații considerați cu potențial beneficiază de vizibicontinuă. Identificarea la timp a angajaților cu potențial și implicarea acestora în programe strategice de DEPĂȘIM ZONA litate crescută și expunere. Obiectivul este implicarea lor în proiecte dezvoltare sunt pași esențiali pentru asigurarea unui FORMALĂ ȘI din ce în ce mai complexe și colaborări transversale, pentru a facilita leadership solid, vital pentru succesului companiei SĂ AVEM O oportunităţi de carieră pe măsura abilităţilor, pentru a se dezvolta într-un astfel de mediu. constant, a-și depăși limitele și a-și spori contribuția în atingerea CONVERSAŢIE obiectivelor de business.

Potenţialul unui angajat depinde, dincolo de AUTENTICĂ ȘI Sanofi este unul dintre liderii marcanți ai industriei farmaceutice, performanţa în cadrul organizației, și de modul de gândire, de comportamentul și abilităţile sale. Astfel, SINCERĂ DESPRE atât în România cât și la nivel mondial. Pentru a ne menține această poîn perspectiva Sanofi, un lider puternic trebuie să AȘTEPTĂRI ȘI ziție, trebuie să ne asigurăm că fiecare angajat are abilitățile necesare își dezvolte 4 caracteristici cheie: agilitate, abilitate, IDEALURI, LIMITE să facă față unei industrii foarte competitive, în continuă schimbare, aspirații și angajament. Agilitatea presupune ajustarea și să fie în aceeași direcţie de dezvoltare cu valorile și strategia de ȘI DIFICULTĂŢI. business. Tocmai de aceea am dezvoltat programe de Global Leacunoștințelor de la o situaţie la alta și adaptarea rapidă la provocările și nevoile organizaţiei. Un angajat cu dership Development (GLD), prin intermediul cărora fiecare angajat are șansa să-și valorifice abilitățile la potențialul maxim pentru succesul potențial de lider arată o bună cunoaștere de sine și capacitatea de a comun. Avem convingerea că dezvoltarea oamenilor este cheia pentru anticipa nevoia de schimbare. Trebuie să aibă abilitatea de a gândi strategic, dincolo de orizontul imediat al responsabilităţilor sale, conducând motivare, angajament, performanţă și succesul viitor. Printr-o astfel de și insuflând celorlalți un spirit de înaltă performanţă, chiar în vremuri de abordare am reușit să dezvoltăm o cultură organizațională centrată pe schimbare și transformare. În plus, nu se oprește doar la cadrul formal al atragerea și reținerea de talente profesionale remarcabile, un motor al poziției sale în companie, ci caută responsabilităţi din ce în ce mai mari, dezvoltării durabile a companiei. fiind dispus să accepte sarcini extinse și să facă eforturi suplimentare pentru îndeplinirea obiectivelor personale și de business. Acest aspect demonstrează că este o persoană cu aspirații profesionale și personale, care înţelege și urmează direcţiile strategice ale organizaţiei, care impune Medic de formație, Roxana Cîlţea s-a alăturat Grupului Sanofi acum un sfert noi standarde de excelenţă, implicat activ în a asigura succesul organizaţiei de veac, la 1 Mai 1991, când și-a început activitatea în business. A crescut și al echipei sale. și s-a dezvoltat odată cu compania, performând în aproape toate pozițiile Mai mult decât niciodată, este necesar să ne concentrăm nu doar pe și rolurile manageriale specifice industriei farma. În anul 2005 a preluat CE (realizăm), ci să subliniem importanţa lui CUM în drumul spre atingerea poziția de HR Director și de atunci s-a dedicat exclusiv acestui domeniu atât obiectivelor. Și cum încurajăm oamenii să își atingă potenţialul maxim? de delicat, de provocator și plin de satisfacții – Resursele Umane. AngajatoÎn Sanofi, acest aspect este fundamentat pe doi piloni cheie: rul Sanofi înseamnă, în România, mai bine de 700 de angajați, dintre care angajament comun și implicarea managerilor. Altfel spus, principiul pe peste 300 în echipa comercială și peste 400 în echipa industrială (în fabrica care îl promovăm este acela că dezvoltarea profesională nu este doar Zentiva, din București).

ngajamentul Sanofi România în ceea ce privește dezvoltarea oamenilor este asigurarea unui mediu de lucru în care fiecare angajat să fie și să se simtă încurajat să se dezvolte la potenţialul maxim și să crească din punct de vedere profesional, contribuind totodată astfel la succesul companiei.

Despre autor

implicarea talentelor

Provocări, soluții, tendințe în HR Studiul Valoria „Tendințe și provocări în HR”, lansat la începutul acestui an, arată că există un contratimp între cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR și nivelul real de pregătire al companiilor pentru a le face față. n Elena Badea

Managing Director, Valoriaa

35

36

implicarea talentelor

RETENȚIA ANGAJAȚILOR CU POTENȚIAL RIDICAT Retenția angajaților cu potențial ridicat este o provocare situată pe locul 2 în topul importanței și pe locul 6 în ce privește pregătirea companiilor. Dacă analizăm rezultatele studiului în funcție de rolul în companie al respondenților, constatăm că există diferențe între răspunsurile date de CEO/executivii din conducerea companiei, directorii/managerii și profesioniștii de HR (de la expert în sus), cu privire la cele mai importante 3 provocări strategice din zona de HR. Pentru CEO și directorii din conducerea companiei, top 3 provocări din zona de HR sunt: z Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – 80% z Menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a angajaților – 64% z Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă la noile cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor – 60% Pentru Directorii/Managerii și profesioniștii de HR (de la expert în sus), top 3 provocări din zona de HR sunt: z Menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a angajaților – 60% z Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă la noile cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor – 57% z Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – 52% Soluțiile pentru a crește retenția angajaților valoroși se împart în două categorii: 1. Must have – Programe inovatoare de onboarding și employer branding, claritate în privința așteptărilor, claritate cu privire la procesele și procedurile de lucru, acordarea pro-activă și constructivă a feedback-ului, oferirea unui mediu în care angajatul să simtă că poate avea succes (inclusiv la nivel de dotări și tehnologie),

caracterul interesant dificil-provocator al muncii corelat cu responsabilitatea acordată, oportunități de intraprenoriat și dezvoltare personală, posibilitatea de a conlucra cu alții pentru a face diferența în firmă și/sau comunitate ca urmare a exprimării valorilor companiei.

2. Nice to have – Programe de coaching și mentorat, programe de leadership și de training pentru high-fliers, rute de evoluție rapidă în carieră, programe de specializare avansată, alese dintr-un set de opțiuni oferit de companie (de exemplu pentru certificări profesionale), programe de secondment în alte țări, posibilitatea de a lucra la propriile idei, fiind sprijiniți de companie cu resurse (chiar și numai la nivel de timp).

Companiile cărora le lipsesc cele din categoria must have vor intra în “sevraj organizațional” pe parte de HR, cu urmări serioase pe termen mediu și lung, în contextul demografic al României.

IMPLICAREA ANGAJAȚILOR Din răspunsurile la studiul Valoria reiese că provocarea strategică cea mai importantă din HR a companiilor este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, dar ea se află abia pe locul trei ca nivel de pregătire al companiilor pentru a face față la această provocare. Deși 60% dintre companii spun că aceasta este cea mai mare problemă pe care o au de rezolvat, este îngrijorător faptul că 56% dintre companii spun că nu sunt pregătite pentru a răspunde acestei provocări din HR. Din păcate, modelul culturii organizaţionale în care deciziile sunt luate de top management, în spatele ușilor închise ale sălii de consiliu, cu eventuală implicare în analiza datelor și structurarea opţiunilor a celor din middle management este încă foarte prezent și conduce la demotivarea semnificativă a angajaţilor, care nu pot extrage un sens pentru munca lor din activităţile pe care le derulează în fiecare zi, fără a avea imaginea de ansamblu.

De exemplu, un angajat care aranjează marfă în depozit va fi mai implicat dacă înţelege rolul pe care îl are ca parte a echipei, valoarea pe care o aduce munca sa pentru acea echipa, faptul că el are cunoștinţe specifice care îi permit să propună îmbunătăţiri care vor fi atent ascultate și luate în seamă de conducere, dar și aportul pe termen lung pe care echipa îl are la atingerea obiectivului de a deveni numărul 1 în piaţă.

Tehnologia poate îmbunătăţi nivelul de transparenţă a informaţiilor în companie, inclusiv în ce privește datele de management, însă adesea este defectuos operaţionalizată în companii, fără a avea susţinerea reală a directorilor de departamente care vor să își păstreze accesul privilegiat la informaţii ca pe o formă de putere. În acest context, de multe ori avem o tehologie care susţine mai degrabă controlul și verificarea în timp real a îndeplinirii obiectivelor de către angajaţi (factor de presiune), dar care nu facilitează în nici un fel implicarea acestora, dacă nu în procesele decizionale, măcar în partea de semnalare a posibilităţilor de îmbunătăţire a proceselor.

Desigur, există și excepţii și nu puţine. Sunt companii care au ales să facă lucurile în mod diferit și alocă cea mai mare atenţie motivării intrinseci a angajaţilor, prin susţinerea proceselor de colaborare și coeziune, deschiderea comunicării inter-departamentale, antrenarea abilităţilor de lideri ale managerilor, cascadarea anumitor responsabilităţi (de ex. de asigurare a calităţii, de comunicare deschisă a problemelor, etc.) până la nivelul posturilor de lucru (kaizen).

3 ACȚIUNI CHEIE PENTRU UN HR STRATEGIC Studiul Valoria în legătură cu tendinţele și provocările funcţiei de HR în 2017 dezvăluie care sunt principalele 3 acţiuni cheie pe care companiile le-ar putea implementa în următorii 3 ani pentru a da o dimensiune mai strategică funcţiunii de HR:

implicarea talentelor

—

—

—

Actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu (84%); Implicarea mai intensă a conducerii executive a companiei în implementarea strategiilor de HR (82%); Implicarea conducerii executive a companiei în dezvoltarea strategiei de HR (79%).

Actualizarea strategiilor de HR este necesară deoarece atât mediul intern cât și mediul extern al companiilor este extrem de volatil.

Această volatilitate derivă nu numai din transformările aduse de digitalizare și de schimbarea comportamentelor clienţilor, ci și din schimbările la nivel demografic și generaţional.

Presiunile pe care le aduce companiilor nevoia de a integra Generaţia X, Generaţia Y și Generaţia Z în același mediu organizaţional care să conducă la perfomanţă și eficacitate sunt imense, așa cum sunt și costurile de oportunitate pentru firmele care nu trec acest examen.

Implicarea mai mare a conducerii executive a companiilor în implementarea stategiilor de HR, aflată pe locul al doilea în topul acţiunilor care vor da o dimesiune mai strategică funcţiei de HR în următorii 3 ani, este un element de noutate ce derivă din nevoia de transformare a liderilor. Focusul pe rezultate al acestora va fi unul constant, însă modul în care le vor obţine împreună cu oamenii va deveni din ce în ce mai important.

CUM OBȚII SUSȚINEREA TOP MANAGEMENTULUI În acest moment, directorii de HR nu mai au nici o șansă să facă ce au mai făcut, pentru că vor obţine ce au mai obţinut și acel rezultat nu face decât să „omoare” compania. Ei trebuie să înveţe la fel de bine business-ul ca Directorul General și chiar ca Directorul Financiar – de la strategie și viziune, până la modalităţile specifice de dezvoltare a diferitelor linii de business, programe de transformare și digitalizare, presiunile pieţei și ale competiţiei, etc.

Directorii de HR sunt cei care susţin echipa de top management în elaborarea celor mai bune strategii de people management, monitorizează și explică colegilor executivi fineţurile evoluţiei indicatorilor de HR ca și impactul acestora pentru companie, comunică în interior, alături de CEO, iniţiativele și programele dedicate oamenilor (training, performace management, comp & ben, etc.), comunică în exterior, alături de CEO, în cadrul programelor de construcţie și consolidare a bandului de angajator. Toate acestea sunt numai o parte din „fișa postului” directorului de HR. Un alt rol important pe care îl are este chiar educarea colegilor din top management în legătură cu ce aduce diferit și relevant pentru ei (ca cerinţe și rezultate) o funcţiune de HR evoluată.

Ca urmare, funcţia de HR are acum ocazia mult timp așteptată și visată de a demonstra că este nu doar strategică, ci și critică pentru succesul companiei, așa cum multă vreme a fost pentru top executivi doar partea de management financiar. În măsura în care directorii de HR se vor transforma în adevăraţi parteneri de discuţie, competenţi și relevanţi, pentru CEO și top executivi, ei vor beneficia de susţinerea acestora, oricât de mare ar fi presiunea pe resurse. În momentul în care directorul de HR va regresa din nou la rolul de „conţopist privilegiat” pe care l-a avut până acum în multe companii, limitându-se la funcţiuni pur administrative, ceea ce va urma va avea impact direct asupra rezultatelor de business ale companiei.

37

obţinere a unor rezultate performante în condiţii de volatilitate, complexitate, incertitudine și ambiguitate ale pieţelor au făcut ca aceștia să nu se mai mulţumească cu o funcţie de HR care ţine la zi documentele angajaţilor. Astfel, top managementul are tot interesul să contribuie la evoluţia și repoziţionarea funcţiei de HR ca una cu un important rol strategic.

Modalităţile prin care executivii de top pot face această repoziţionare pot varia de la acordarea directorului de HR a resurselor necesare, aducerea acestuia la masa unde se discută despre obiectivele de business, performanţele și strategia companiei, până la stabilirea unor modalităţi clare dar eficiente pentru ca echipa de HR să fie implicată în toate procesele de conducere și transformare a afacerii.

Practic, directorul general nu are altă opţiune în afara celei de a conduce compania cu directorul de HR în dreapta, având în vedere că o organizație este de fapt alcătuită din procese și oameni.

TRANSFORMAREA FUNCȚIEI DE HR În ultimii ani, funcţia de HR a început să facă trecerea de la un rol tranzacţional, consacrat, la unul transformațional, cu un aport cu adevărat strategic pentru companie. În această evoluţie un aport important îl are tehnologia, care preia povara proceselor rutiniere de pe umerii echipei de HR. Un alt factor care a generat această nevoie de transformare a funcţiei de HR a fost chiar top managementul companiilor. Cerinţele de

ÎN ACEST MOMENT DIRECTORII DE HR NU MAI AU NICI O ȘANSĂ SĂ FACĂ CE AU MAI FĂCUT, PENTRU CĂ VOR OBŢINE CE AU MAI OBŢINUT ȘI ACEL REZULTAT NU FACE DECÂT SĂ „OMOARE” COMPANIA.

Despre autor Timp de 15 ani, Elena Badea a fost Director de Business Development și apoi Director de Marketing al unei companii internaţionale de top ce activează în România. Are o vastă experienţă în business development, account management, marketing corporativ, operaţional și marketing digital. A coordonat 38 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din România și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educaţie. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată că vorbitor la numeroase conferinţe naţionale pe teme actuale de marketing și business development.

38

implicarea talentelor

Meritocrație și managementul performanţelor

A

Aceste opinii sunt colectate și, pe baza unor observații pe care managerii le fac, sunt deseori utilizate ca punct de plecare pentru decizii – din păcate, în multe cazuri alterate de anumite prejudecăți (cum sunt cele care consideră introvertiții „neimplicați” sau „slabi comunicatori”).

Prin urmărirea rezultatelor obținute de diferite persoane cu scopul de a produce informație pentru organizație, sunt atinse interesele evaluării sumative - adesea rezultatele sunt înregistrate sub forma unor rapoarte formale, scrise. Sistemul oferă date, care par a descrie realizările și permite crearea de ierarhii, încadrarea în statistici, contestate şi neplăcute.

Efectul este cel descris de Laszlo Bock, Vicepreședinte Personal la Google, care a scris: „Managementul performanței, așa cum este practicat în multe organizații, a devenit un proces bazat pe reguli, birocratic, existând ca un rezultat în sine și nu ca un facilitator al performanței. Angajații îl urăsc.

Managerii îl urăsc. Chiar și departamentele de HR îl urăsc.” (FastCompany, 2016)

rmstrong și Baron (1998) definesc managementul performanţelor individuale ca fiind “o abordare strategică și integratoare în scopul creșterii eficienței organizației prin îmbunătățirea performanţelor angajaților și prin dezvoltarea capacităților acestora”.

Definiția este una generoasă, dar din păcate, practica organizațiilor este de multe ori contaminată de interese instrumentale (de a avea procese și proceduri care să genereze informație cantitativă), adesea văzute ca fiind ineficiente de către manageri și aplicate cu superficialitate. n Dr. Florin-Ioan Petean Director executiv al Centrului de Dezvoltare Managerială (CDM)

DE CE SUNT EVALUAȚI OAMENII? Managementul performanţelor individuale (MPI) se bazează, în mod tradițional, pe principiul că „nu poți influența ceea ce nu poți măsura” – deseori atribuit eronat lui William Edwards Deming. De fapt, Deming spune că „este greșit să presupui că nu poți conduce ceea ce nu poți măsura – acest mit este unul costisitor”. În cadrul organizațiilor, gândirea tradițională impune ca atât procesele de management cât și persoanele să fie măsurate, evaluate, fie prin mecanisme formale (proceduri oficiale), fie prin mecanisme informale (opinii, percepții, etc.), ca sursă de informații.

CUM AR FI SĂ CONSTRUIM PE ACEASTĂ REALITATE APRECIATIVĂ FUNDAMENTUL COMPANIILOR NOASTRE, PENTRU A GENERA ÎN MOD PRODUCTIV ȘI CONSTRUCTIV VALOARE PENTRU CLIENȚII NOȘTRI ȘI OAMENII DIN JUR ȘI A DA VIAȚĂ VISURILOR ȘI ASPIRAȚIILOR ORGANIZAȚIILOR NOASTRE?

INTERESE SUMATIVE ALE APRECIERII PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE Companiile colectează, prin procese sistematice sau accidentale, diverse categorii de informații de către manageri, care le interpretează formându-și opinii despre: 1. Caracteristici (trăsături stabile) - de exemplu “El este o persoană introvertită”.

2. Caracteristici maleabile – aspecte comportamentale care se pot schimba prin experiență sau training.

3. Activitatea medie – apreciere generală a unor caracteristici, de ex. “El face întotdeauna treabă bună cu clienții noștri”.

4. Activitatea specifică – de ex. „S-a descurcat bine cu noul sistem”.

5. Potențialul viitor - de ex. „Cred că are potențial de lider”.

Propunerea mea de schimbare are 2 dimensiuni: 1. Reorientarea strategică a sistemelor de performanță individuală de la un caracter sumativ (producător de date seci și ierarhii) către aprecieri centrate pe oferirea de feedback și informații pentru dezvoltare (cu un caracter formativ). Învățarea care apare în cursul proceselor de producere a valorii în organizație, provocările și punctele tari pot folosi ca informație utilă pentru îmbunătățirea practicilor, reorganizarea modului de gândire asupra felului de a realiza lucrurile și totodată identificarea unor pași pentru viitor. De aceea, scopul aprecierii formative este de a furniza feedback intern pentru îmbunătățirea practicilor în timp ce proiectele sau sarcinile sunt în derulare, mai degrabă decât de a aștepta încheierea acestora și poate de a nu mai putea folosi informațiile obținute. Acest tip de aprecieri contribuie la creșterea vitezei de răspuns și la agilitate organizațională, așa cum demonstrează multe companii din industria software.

2. Schimbări profunde, de structură și chiar de paradigme – de la meritocrație la organizația apreciativă (descrisă de Anderson).

Cu toții știm că ne amplificăm energia și puterile în echipe care se hrănesc cu încredere și apreciere reciprocă, când creăm și împărtășim sensuri și înțelesuri comune cu colegii noștri, când ne punem în slujba unor valori profunde și pozitive.

Cum ar fi să construim pe această realitate apreciativă fundamentul companiilor noastre, pentru a genera în mod productiv și constructiv valoare pentru clienții noștri și oamenii din jur și a da viață visurilor și aspirațiilor organizațiilor noastre?

Despre autor Dr. Florin-Ioan Petean este Director executiv al Centrului de Dezvoltare Managerială (CDM) și membru în Consiliul Director HR Club.

40

implicarea talentelor

Brandul de angajator – mai simplu decât crezi!

Î

n bunul spirit social media, util în orice inițiativă de comunicare, pentru pregătirea acestui articol am lansat, pe profilul meu de LinkedIn, invitația de a primi comentarii, întrebări, preocupări privind aspectele de interes pentru profesioniștii din HR, în ceea ce privește construirea unui brand de angajator.

Acestea au fost atât de utile, încât le-am consemnat în cele de mai jos, însoțite de punctul de vedere al unui jurnalist și consultant în comunicare aflat aproape de lumea HR de mai mult de 10 ani. n Dana Tudor

la suprafață soluții pentru care ulterior te vei bucura de sprijinul lor, pentru că sunt autorii lor.

CUM TE ASIGURI CĂ BRANDUL DE ANGAJATOR NU ESTE DOAR UN POLISH În presă, există o regulă, cea a verificării din trei surse. Ca în orice altă situație în care dorim să facem o alegere importantă, ne interesăm în mai multe locuri, pentru a fi siguri că luăm o decizie fiind bine informați, dacă de exemplu avem în vedere angajarea într-o anumită companie. Este întâlnită situația în care „afară este vopsit gardul și înăuntru este leopardul”, însă aceasta nu face decât să aibă consecințe negative, în timp, asupra imaginii și credibilității organizației. Brandul de angajator sustenabil se creează pornind de la spiritul real al companiei, de aceea este esențial ca aceasta să își pună la punct procesele de HR, înainte de a demara o inițiativă de employer branding.

redactor-șef Business Days Magazine,

consultant în comunicare

WELCOME-PACK-UL CARE TE AȘTEAPTĂ PE BIROU ÎN PRIMA ZI DE LUCRU Pornind de la modul în care ești întâmpinat la birou, până la orice alt tip de interacțiune a angajaților cu organizația unde lucrează, toate aceste “puncte de întâlnire“ persoană – companie pun, în fiecare zi, câte o cărămidă la imaginea de angajator. Aceasta este mult mai credibilă decât orice inițiativă controlată de branding și, atenție, nu costă nimic altceva decât calitatea atitudinii și a energiei de care angajatul beneficiază sau nu din momentul în care spune “Bună dimineața!”, la birou.

CUM SE POATE DEVENI VIZIBIL UN BRAND CUNOSCUT DOAR PENTRU SERVICII? Indiferent de tipul afacerii, bazele construirii brandului sunt aceleași – brandul tău este vizibil, în fiecare zi, fie că l-ai articulat coerent și asumat, fie că nu. Îl văd, minim 8 ore, zilnic, angajații tăi. Prin ei, familia și prietenii lor.

De câte ori vi s-a spus, când ați cerut o recomandare: „am auzit de la un prieten, că i-a spus un prieten că...”?

Subiectul acestui “am auzit” poate fi chiar compania ta!

Ce poți face pentru ca informația să ajungă într-o stare cât mai nealterată la publicul țintă și pentru a nu lăsa controlul construirii brandului unor astfel de zvonuri și percepții personale? Simplu spus – alege de ce vrei să vorbești despre brandul tău, ce anume, cum, cui și unde! Și apoi treci la acțiune.

INDIFERENT DE TIPUL AFACERII, BAZELE CONSTRUIRII BRANDULUI SUNT ACELEAȘI – BRANDUL TĂU ESTE VIZIBIL, ÎN FIECARE ZI, FIE CĂ L-AI ARTICULAT COERENT ȘI ASUMAT, FIE CĂ NU. ÎL VĂD, MINIM 8 ORE, ZILNIC, ANGAJAȚII TĂI. PRIN EI, FAMILIA ȘI PRIETENII LOR.

CUM SE POATE DEVENI UN EMPLOYER OF CHOICE? Descoperă care este esența care face unic lucrul la tine în companie, vezi cum o poți amplifica, conferindu-i o bază construită pe o fundație de sens și valori, aliniate la misiunea și strategia companiei. Asigură-te că atrage tipul de angajați doriți, ca valori, atitudine, standarde de performanță etc. Dedică următoarea ședință acestei întrebări, cere-le părerea membrilor echipei tale, încurajează-i să vină cu idei. Vor ieși

NU ESTE EXCLUSIV RESPONSABILITATEA HR-ULUI Îmi place să spun și să cred că HR-ul este inima unei companii. De la el pornesc, în companie, programele dedicate angajaților, menite să pompeze entuziasm sau nu, încredere sau nu etc. O dată ce au ajuns la fiecare om din organizație, modul în care acesta crede în ele, le trăiește, le transmite mai departe este o responsabilitate individuală.

EXEMPLE DE SUCCES ÎN CREIONAREA UNUI BRAND DE ANGAJATOR CU RESURSE MINIME Așa cum mulți autori care au contribuit la realizarea revistei HR Trends au punctat, astăzi se manifestă, mai mult ca oricând, dorința angajaților de a contribui la o cauză. Fă din construirea brandului tău de angajator o cauză pentru ei și îți vor oferi resursele necesare pentru a-l dezvolta, prin talentele și pasiunile lor. O abordare pe care am întâlnit-o în cazul mai multor companii, din industrii și de mărimi diferite, este de a-i scoate pe angajații lor în față, lăsându-i să vorbească despre experiența lor de lucru în cadrul organizației, în interviuri scrise sau video. O comunicare autentică, personală, cu emoție, o recomand!

Despre autor Dana Tudor este jurnalist, consultant comunicare și co-fondator al site-ului de dezvoltare persoanala dedicat femeilor Chic-Elite.ro. În cei peste 20 de ani de experiență profesională, în care a fost implicată în lansarea și dezvoltarea unor proiecte premium, inovatoare, în spațiul media și comunicare din România, și-a descoperit și șlefuit misiunea de a surprinde și transmite esența despre oameni și proiecte, prin soluții personalizate de conținut, consultanță și cursuri.

implicarea talentelor

41

Comunitatea internă, factor de succes

F

lanco este un angajator dinamic, care acționează pe o piață extrem de competitivă. Activăm într-un domeniu în care tehnologia se schimbă, avem nevoie de oameni care să își dorească să fie mai buni, care să fie preocupați permanent de dezvoltarea profesională și personală, de a asimila noutațile din domeniu și de a performa. Avem nevoie să aflăm în timp real care ne sunt angajații performanți și ce trebuie îmbunătățit în cazul celor neperformanți, pentru a ne atinge obiectivele de business.

oricărui coleg prin opțiunea “Aplauze”, de a își aduce contribuția prin a adăuga un comentariu unei postări existente sau pur și simplu de a felicita un coleg care își sărbatorește ziua de naștere. În urma implementării, am obținut atingerea obiectivelor avute când am pornit la drum, însă cel mai mare câștig al proiectului este dat de faptul că angajații au îmbrățișat cu entuziasm și în proporție de 99% procesul și platforma, încât literalmente nu își pot imagina un astfel de proces fără instrumentele actuale.

Ca parte din evaluarea recentă a succesului acestui proiect de HR, am captat și feedback-uri calitative. Iată unul dintre nenumăratele exemple de apreciere, venit de la Florin Dima, Director de magazin Flanco București Promenada: “M-am dus la un consultant mai vechi, din perioada «de dinainte», și l-am întrebat ce părere n Nicoleta Capătă HR Director, Flanco Retail ar avea dacă am închide aplicația și să fie ca înainte. Răspunsul, citez: «Păi și noi ce facem?

AM OBȚINUT Cum vedem ce am făcut? Eu cum îmi văd rezultatele sau cum stau Astfel, am creat un sistem de manaATINGEREA colegii mei?». Concluzia: eu îi informez zilnic de statusul lor de gement al performanței care să îmbine procesele desfășurate online cu acelea OBIECTIVELOR vânzări și la sfârșit de lună de cel final, iar Performance întărește și offline. Flanco Performance System a adresat AVUTE CÂND AM confirmă ceea ce eu și colegii mei directorii de magazine facem. nevoia de a crea o cultură a performanței și de PORNIT LA DRUM, Consider că ne-a intrat în sânge și acum nici nu mă gândesc cum ar putea fi fără. Este la fel de util atât noilor angajați, cât și celor a implementa un proces de evaluare în timp ÎNSĂ CEL MAI vechi dar și mie personal”. real, corect, echitabil, obiectiv, transparent a MARE CÂȘTIG AL performanței angajaților noștri.

Am obținut astfel un mediu autentic, uman, în care oamenii Proiectul a debutat cu analiza, identificarea și PROIECTULUI ESTE contează cu adevărat și în care performanța este evaluată în timp alocarea ponderilor de importanță a indicatorilor DAT DE FAPTUL real, pe baza unor indicatori și a unor standarde corecte, echitabile, de performanță, atât cantitativi cât și calitativi, CĂ ANGAJAȚII AU transparente. Am obținut răspunsul la întrebările “Cât de performant la nivel de fiecare funcție/rol din retail, apoi sunt? ”, “Ce pot să fac pentru a fi mai performant”. ÎMBRĂȚIȘAT CU cu setarea unui standard de performanță sau Descrierea acestui proiect se regăsește și în argumentele ENTUZIASM ȘI ÎN prezentate de juriul HR Club în acordarea premiului de excelență model de performanță, dar și a treptelor în funcție de care angajații se poziționau în benzi PROPORȚIE DE în anul 2015 - „un proiect frumos și plin de culoare”, juriul valorizând de subperformanță, performanță medie sau 99% PROCESUL în mod deosebit originalitatea proiectului, maniera extrem de performanță superioară. Astfel, am obținut un ȘI PLATFORMA personalizată și transparența în implementare. Câștigarea premiului proces de management a performanței aplicat de excelență a fost un moment important pentru că am reușit să ÎNCÂT NU ÎȘI POT implementăm un proiect care vine să răspundă unei nevoi strategice și perfect adaptat funcțiilor și rolurilor din retailul IMAGINA UN ASTFEL a companiei, un proiect care a fost apreciat nu doar intern, cât și de companiei.

DE PROCES FĂRĂ către o comunitate atât de avizată precum HR Club. Este un software GAMIFICATION PENTRU RECUNOAȘTEREA INSTRUMENTELE complex, a fost nevoie de timp și eforturi să îl creăm, dar mai apoi ȘI APRECIEREA ANGAJAȚILOR ACTUALE. și să-l activăm, adică să ne antrenăm cei peste 1500 de colegi într-o Pentru umanizarea procesului și diferențierea conversație permanentă. În prezent, această platformă este accesată față de alte proiecte, i-am asociat un sistem de peste 300 de colegi zilnic, având un grad de conversie de peste de gamification care oferea recunoașterea și 95% în fiecare lună. Această apreciere vine să confirme încă o dată aprecierea angajaților din topul de performanță, în timp real. Cu impact că am reușit într-adevăr să facem o diferență prin ceea ce am construit împreună cu Co-Factor, partenerul nostru care a dat viață proiectului. major în organizație și ca parte integrantă din proces, i-am asociat un întreg modul de comunicare internă, puternic interactiv și proiectat să stimuleze comunicarea de jos în sus, alături de cea de sus în jos, oferindu-le angajaților posibilitatea contribuției personale, dar și sentimentul de apartenență la o comunitate care împărtășeste aceleași valori, aceeași misiune și aceleași obiective.

Pentru o comunicare cât mai eficientă și pentru a cultiva un engagement înalt al angajaților, topicurile de discuție sunt împărțite pe cercuri de interes Din 2013, Nicoleta Capătă este HR Director în cadrul Flanco Retail, coorprecum “Împărtășeste cu noi”, “De ce este frumos să lucrezi în Flanco”, donând activitățile de resurse umane pentru 900 de angajați. Cu o experiență “Pasiuni care ne unesc”, “Comunitatea Flanco”, fiecare angajat având de peste 14 ani în recrutare și domeniul resurselor umane, ea a lucrat anterior în cadrul Flamingo Computers. posibilitatea postării unui mesaj, libertatea de a oferi un feedback pozitiv

Despre autor

44

inovația în HR

implicarea talentelor

45

Experiențele îi fac pe angajați să fie UNICI Cultivarea unei atitudini și a unui stil de viață orientat către performanță nu costă nimic, doar deschiderea managerilor și a departamentelor de resurse umane de a încuraja acest spirit în cadrul organizației.

O

rganizațiile și-au făcut deja un obicei să le ofere angajaților traininguri, workshopuri care au ca obiectiv restaurarea sau îmbunătățirea stării de bine. Prinși în rutina zilnică, mulți ajung să se simtă obosiți, demotivați, au probleme de somn sau atacuri de panică, sunt anxioși și se plâng că nu mai au putere de muncă. Cei mai mulți își doresc să aibă o viață echilibrată, cu timp de calitate pentru ei, cu cât mai puțin stres. Însă am constatat că nu e suficient doar să își dorească și să primească câte un training din când în când.

OBIECTIV: O VIAȚĂ ECHILIBRATĂ Oamenii trebuie încurajați să treacă la fapte, să descopere ceea ce îi împlinește cu adevarat, să dedice fiecare respirație direcției în care vor să fie. Viața echilibrată este un obiectiv în sine, asemeni cu a-ți propune să urci pe Everest: vei avea multe obstacole, te vei simți singur, te vei simți descurajat, neajutorat, important este să crezi, să acționezi, să depășești obstacolele.

Eu mi-am propus să nu aștept să ies la pensie, să împlinesc 65 de ani ca să mă bucur de viață, și ca atare călătoresc și am parte de aventură. De aceea, am acceptat provocarea de a merge în expediție în Himalaya, de la 2600 m altitudine la 5400, până la Everest Base Camp.

Am trecut peste sfaturile celor bine intenționați, care îmi spuneau să nu accept o astfel de provocare, pentru că este prea riscant pentru o femeie și mai am și copil acasă. Mi-am propus, totuși, să trăiesc această experiență.

Pe drum, am constatat că a trebuit să adopt un alt ritm față de cel dinamic pe care îl am în viața de zi cu zi. Să adopt un stil lent, în care fiecare pas conta. În acest fel, salvam energie și o dozam pentru fiecare zi de urcare ca să îmi ating obiectivul: în 9 zile să ajung la Everest Base CAMP. Sunt o persoană obișnuită, schiez, fac mișcare de câteva ori pe săptămână și urc pe munte, în România, de câteva ori pe an. În această expediție, am experimentat răul de altitudine și am trecut prin toate stările: greață, vomă, leșin, dureri de cap. Așa am constatat că Fizicul meu are limitări și Mintea este nelimitată, puterea ei este infinită. Totul începe de la MINTE, cu puterea ei putem muta munții sau putem bloca lucrurile în viața noastră.

PUTEREA MINȚII, CEA MAI IMPORTANTĂ RESURSĂ Am văzut ce înseamnă sărăcia cruntă, lipsa

totală a confortului, a igienei. Am văzut cum oameni slabi, în zdrențe, cărau și o sută de kilograme în spate, dublul greutății lor și nu se plângeau nici măcar o clipă. În viața de zi cu zi, la birou, angajații ar putea spune că nu pot atinge nu știu ce obiectiv pentru că nu au suficiente resurse, în vreme ce acești cărăuși demonstrează că orice este posibil, chiar să urci pe cei mai înalți munți din lume în șlapi.

Am realizat încă o dată și am experimentat cu întreaga ființă că singurul lucru de care ai nevoie este PUTEREA MINȚII. Sunt voci în jurul tău care îți vor spune de ce nu este în regulă să ai ceea ce îți dorești în viață, dar în final îți dai seama că ești singurul care dictează cu adevarat.

VIAȚA ECHILIBRATĂ ESTE JOBUL FIECĂRUIA Fiecare poate să aibă parte de viața echilibrată, dar este jobul fiecăruia să afle ce înseamnă pentru el viața echilibrată. Nu este nimic ce nu putem face, trebuie doar să ne concentrăm atenția și acțiunea pe ceea ce ne propunem și apoi să urmăm fiecare pas și respirație în acea direcție. Pur și simplu, cu puterea minții putem schimba lucrurile!

ATITUDINI CU IMPACT MAJOR ÎN PERFORMANȚĂ Cel mai bun cadou pe care un manager poate să îl facă angajaților săi este să îi încurajeze să trăiască în timpul liber diferite experiențe care le arată cât de puternică este mintea lor, le stimulează gândirea out of the box și încrederea că pot face lucruri pe care nu și le imaginau. În acest fel, poți cu mai multă ușurință să dezvolți atitudini constructive, care au impact major în performanță.

Despre autor Desemnată “Antreprenorul anului”, în anul 2013, Simona Nicolaescu și-a dedicat ultimii 7 ani din cariera sa profesională susținerii și promovării vieții echilibrate, prin proiecte creative, adresate mediului de afaceri, derulate în premieră în România.

Sub semnătura sa au luat naștere primul program de well-being pentru angajații companiilor, în anul 2010, și primul audio-book pentru diminuarea stresului, în anul 2014, intitulat „Tehnici de reducere a stresului”. A dezvoltat programul LIFEFIT, care îi face pe oameni să se îndrăgostească de propria viață.

ORGANIZAȚIILE ȘI-AU FĂCUT DEJA UN OBICEI SĂ LE OFERE ANGAJAȚILOR TRAININGURI, WORKSHOPURI CARE AU CA OBIECTIV RESTAURAREA SAU ÎMBUNĂTĂȚIREA STĂRII DE BINE. CEI MAI MULȚI ÎȘI DORESC SĂ AIBĂ O VIAȚĂ ECHILIBRATĂ, CU TIMP DE CALITATE PENTRU EI, CU CÂT MAI PUȚIN STRES. ÎNSĂ AM CONSTATAT CĂ NU E SUFICIENT DOAR SĂ ÎȘI DOREASCĂ ȘI SĂ PRIMEASCĂ CÂTE UN TRAINING DIN CÂND ÎN CÂND.

46

implicarea talentelor

Oferă-le angajaților sens

C

onstruim cu oamenii performanţa unei companii şi ne bazăm pe ei să fie implicaţi şi loiali. Dar cum îi păstrezi, într-o perioadă din ce în ce mai dinamică în piaţa forţei de muncă? n Lavinia Galcea

tău, la ce reacţionează, ce beneficii să-i transmiţi că să se implice şi să aprecieze. Este util ca mesajele să conţină acei declanşatori pentru fiecare tipologie de public. Cred că acestea sunt esenţiale în comunicarea internă. Îţi poţi adapta apoi mijloacele de comunicare în funcţie de acţiune: poţi comunica pe mail noutăţile din companie, concursuri, acţiuni de voluntariat, recunoaşteri ale colegilor pentru performanţă realizată, beneficii pe care le oferă compania, participări la diverse acţiuni, petreceri şi cadouri pentru ei etc.

Dacă ai posibilitatea, poţi pune aceste mesaje şi pe platforma internă de comunicare, pe intranet, poţi să le afişezi pe TV în firmă, pe social media (ceea ce îţi conturează şi brandul de angajator) sau le poţi publica în revista angajaţilor.

Coordonator Programe

Dezvoltare Organizaţională & Comunicare internă, Romstal

Poţi crea o cultură care le oferă angajaţilor experienţe motivante, cu impact în performanţa şi angajamentul lor. Important este să porneşti de la VIZIUNEA de business (acolo este primul “de ce”) şi de la VALORILE autentice, pe care oamenii le recunosc în organizaţie. Dacă le vor regăsi în cât mai multe experienţe din firmă, atunci asta generează credibilitate şi adeziune. În plus, dacă acestea sunt şi valorile lor, vor simţi mai mult că locul lor este acolo iar ceea ce fac are sens şi pentru ei personal. De exemplu, am pornit de la viziunea ecologică a companiei Romstal şi de la una dintre valorile ei (grijă faţă de mediu) şi am creat un proiect intern – “Am trecut pe verde”, prin care ne-am propus să creştem nivelul de conştientizare şi de implicare al angajaţilor în acţiuni cu impact ecologic.

Proiectul este în derulare de 2 ani, iar survey-ul anual ne arată că angajaţii sunt mai deschişi şi mai implicaţi.

AM PORNIT DE LA VIZIUNEA ECOLOGICĂ A ROMSTAL ŞI DE LA UNA DINTRE VALORILE EI (GRIJĂ FAŢĂ DE MEDIU) ŞI AM CREAT UN PROIECT INTERN – «AM TRECUT PE VERDE», PRIN CARE NE-AM PROPUS SĂ CREŞTEM NIVELUL DE CONŞTIENTIZARE ŞI DE IMPLICARE AL ANGAJAŢILOR ÎN ACŢIUNI CU IMPACT ECOLOGIC.

ESTE IMPORTANT CA PROGRAMELE DE WELLNESS ŞI WELLBEING SĂ SUSŢINĂ VIZIUNEA ŞI VALORILE COMPANIEI ŞI SĂ PLECE DE LA NEVOILE REALE ALE ANGAJAŢILOR. Poţi afla nevoile prin survey-uri interne sau discuţii libere cu angajaţii din diverse departamente. Companiile încep să aibă din ce în ce mai multe beneficii pe zona de: sănătate, sport, alimentaţie, relaxare, dezvoltare personală sau beneficii materiale. Voluntariatul în diverse acţiuni de responsabilitate socială începe să fie tot mai prezent şi se pare că proiectele acestea atrag şi generaţiile noi. Millennials au nevoie de digitalizare, aşa că pot fi atractive comunităţile online, diverse platforme şi integrarea social media în job-ul lor. Am realizat de curând un survey pentru a afla care sunt hobby-urile şi sporturile preferate ale angajaţilor, astfel încât proiectele viitoare să fie concentrate pe ceea ce este cu adevărat important pentru ei. Aşa am ajuns să avem comunităţi în social media care să includă pasionaţii de mers pe bicicletă şi alergare.

CULTURA ŞI CLIMATUL COMPANIEI, ATMOSFERA DIN DEPARTAMENT ŞI RELAŢIILE CU COLEGII ŞI MANAGERUL SUNT FACTORI CARE VOR IMPACTA PUTERNIC ANGAJAMENTUL OAMENILOR. Studiile arată că respectul arătat angajatului este mai important decât salariul pe care îl primeşte aşa că iată o zona esenţială de acţiune pentru HR şi manageri. Poţi crea programe ample de îmbunătăţire a culturii şi climatului sau pentru micro-culturi din organizaţie (un departament).

COMUNICAREA INTERNĂ ESTE UN ROL ÎN SINE AL HR-ULUI. Este important să ştii ce obiective ai, care este publicul căruia i te adresezi şi care sunt canalele de comunicare potrivite. Gândeşte-te cum este publicul

CREEAZĂ UN BRAND INTERN. Pentru programele importante şi constante dedicate angajaţilor, dar şi pentru acţiuni punctuale, dacă sunt semnificative, este bine să ai un brand intern. Acum 12 ani, am început în Romstal un program amplu de creştere a comportamentelor dezirabile în companie şi pentru starea de bine a angajaţilor. El a pornit de la viziunea companiei în acel moment, apoi am setat obiectivele programului, coordonatele brandului, identitatea grafică, strategia de comunicare şi instrumentele de lucru. Programul a devenit un brand intern - Contact, cu sloganul “Contribuie activ”. În toţi aceşti ani, am adaptat la nevoile organizaţiei şi la context tot ceea ce am realizat sub brand-ul Contact, devenind astfel un program holistic: acţiunile de wellbeing, voluntariat, recunoaştere şi premiere, cursuri şi dezvoltare personală, programele de motivare pentru angajaţi şi cele de schimbare de cultură şi climat. Credinţa intrinsecă a programului este că dacă oamenilor le place timpul petrecut la muncă, au şanse mai mari să aibă performanţă.

“REZISTENŢA UNUI LANŢ STĂ ÎN CEA MAI SLABĂ VERIGĂ A SA”.

Experienţa de care au parte angajaţii într-o companie integrează mai multe zone, ca un lanţ cu mai multe verigi. Poţi să le oferi beneficii, dar dacă nu le oferi respect, s-ar putea să-i pierzi. Poţi să le oferi condiţii de lucru şi recompense materiale dar, dacă nu le oferi experienţe cu emoţii pozitive, nu este de ajuns. Creşterile salariale, bonusurile, beneficiile materiale cresc pe moment motivaţia dar nu o susţin pe termen lung aşa că este important ca HR-ul să contribuie activ la dezvoltarea unei culturi care să îi motiveze pe angajaţi pe termen lung. Este liantul între oameni şi organizaţie iar asta creează legătura care face ca unu plus unu să fie mai mult decât doi.

Despre autor Lavinia Galcea, Coordonator Programe Dezvoltare Organizaţională & Comunicare internă, Romstal, a pus în centrul preocupărilor ei omul, atât prin pregătirea pe care o are, cât și prin programele de comunicare internă și dezvoltare organizațională pe care le coordonează cu plăcere de 12 ani.

inovația în HR

49

Ce urmează în HR? Cum arată prezentul și viitorul în resurse umane?

Am pus față în față punctele de vedere avute de trei dintre speakerii invitați la evenimentul BD HR Summit 2017.

Carmen Iancu

Director Executiv HR, Caroli Foods Group RECRUTARE Cât de utile sunt soluțiile de recrutare online?

Care este canalul preferat pe care îl folosiți și de ce?

Soluțiile de recrutare online sunt utile în funcție de tipul de angajați pe care îl cauți. Dacă suntem în căutare de angajați cu studii superioare și experiență în domeniu, LinkedIn, site-urile specializate în recrutare sunt platformele spre care ne orientăm. În schimb, în cazul atragerii de muncitori sau operatori depozit, recomandările venite din partea angajaților existenți reprezintă cel mai bun canal de recrutare.

ATUNCI CÂND OAMENII SUNT SELECTAȚI ȘI IMPLICAȚI ÎNTR-UN MOD CARE SĂ SUSȚINĂ VIZIUNEA ȘI MISIUNEA ORGANIZAȚIEI, HR-UL NU POATE FI PERCEPUT ALTFEL DECÂT CA UN PARTENER STRATEGIC. EMPLOYEE ENGAGEMENT La ce soluții de Employee Engagement ați recurs cu succes până acum pentru a crește gradul de motivare și implicare al oamenilor?

Prin soluțiile pe care le punem la dispoziția angajaților urmărim să îi încurajăm să își exprime ideile, în direcția inovației, pentru produsele și serviciile pe care le oferim consumatorilor. Dialog Deschis, Academia de Management sau iCaroli sunt doar o parte dintre proiectele dezvoltate pentru motivarea și implicarea angajaților. De altfel, anul acesta, am lansat campania de comunicare internă „Succesul Caroli începe cu oamenii săi”, prin care recunoaștem și motivăm contribuția angajaților la succesul companiei.

Din experiența proprie, cum poate HR-ul să ajungă la masa deciziilor, devenind nu doar un partener de afaceri, ci un partener strategic pentru companii?

Fiind conectat la modul în care evoluează business-ul, propunând proactiv programe adresate angajaților, anticipând trendurile/nevoile lor.

Acționând anticipativ, nu reactiv. Și măsurând clar, concret și transparent modul în care programele adresate angajaților contribuie la dezvoltarea afacerii.

Companiile înseamnă oameni care contribuie zilnic la dezvoltarea lor. Atunci când oamenii sunt selectați și implicați într-un mod care să susțină viziunea

și misiunea organizației, HR-ul nu poate fi perceput altfel decât ca un partener strategic.

TENDINȚE PENTRU VIITOR Cum arată recrutarea viitorului, având în vedere noile soluții informatice disponibile?

Recrutarea viitorului se va realiza în acord cu modul în care oamenii sunt obișnuiți să comunice.

Rețelele sociale au schimbat semnificativ acest comportament, mesajele transmise prin conținut vizual (fotografii, filme) fiind mai ușor receptate și, din acest motiv, dorite. În recrutarea viitorului, un job description nu va mai fi prezentat în cuvinte, ci în imagini.

Cum vedeți rolul HR-ului în organizațiile viitorului? Se va diminua, se va menține, se va amplifica?

HR-ul va continua să se diversifice, implicându-se din ce în ce mai mult în dezvoltarea de indicatori și de instrumente de măsurare a impactului programelor de HR în business. Din această perspectivă, accentul se va pune mai mult pe oameni, dincolo de statutul lor de angajați, astfel încât organizația să aibă un alt rol în viața acestora, să fie găsite soluții care să răspundă tot mai bine la nevoile lor, pentru a fi încurajați să își manifeste capabilitățile.

50

inovația în HR

Sorin Faur AcademiadeHR.ro

RECRUTARE De ce credeţi că România se situează pe locul 3 mondial în ceea ce priveşte deficitul de talente, conform ultimului studiu Manpower? Care sunt provocările avute pe partea de recrutare şi atragere de talente?

România se confruntă cu această situaţie în principal din trei motive: (1) exodul masiv al forţei de muncă spre ţări şi pieţe mai ofertante, (2) problemele existente în sistemul de învăţământ care, nefiind sincronizat cu piaţă muncii, nu produce specialiştii de care este nevoie, (3) lipsa preocupării din partea unor categorii sociale care preferă să trăiască din ajutoare mai degrabă decât din muncă.

NOILE GENERAŢII REINVENTEAZĂ DE FAPT MUNCA, TRANSFORMÂND-O ÎN CEVA MAI DEGRABĂ APROPIAT DE HOBBY ŞI PASIUNE. Cum putem rezolva problema deficitului de talente într-o piaţă ultra-concurenţială şi grevată de migraţia muncitorilor în afară?

Nu va fi uşor! Este necesar că organizaţiile să devină inventive şi să recurgă la soluţii creative de recrutare, respectiv să îşi modeleze continuu oferta de valoare către candidat, adaptând-o mereu cerinţelor din piaţă şi foarte targetat. Nu în ultimul rând, trebuie să vorbim de securizarea talentelor, firmele trebuie să implementeze rapid programe de engagement şi loializare a forţei de muncă pe care o deţin, altfel ce recrutează pe o parte pierd pe alta.

Cât de utile sunt soluţiile de recrutare online?

Care este canalul preferat pe care îl folosiţi şi de ce?

Online-ul a înregistrat un salt uriaş în ultimii ani şi, firesc, a devenit principalul canal de recrutare pentru zona urbană. Dintre toate, LinkedIn este cel mai bine poziţionat în recrutare, având soluţii dedicate iar Facebook vine imediat apoi, mai ales pe partea de branding şi construire de comunităţi formate din publicul ţintă, Facebook având o audienţă mai largă dar LinkedIn mai specializată şi mai bogată în date de ordin profesional.

Ce soluţie are România pentru a deveni o piaţă (şi mai) atractivă pentru companiile străine?

Pentru a deveni mai atractivi, şansa noastră ţine de inteligenţa şi creativitatea native ale românilor. Argumentul forţei de muncă ieftine nu va mai funcţiona mult timp, pe de o parte pentru că se cresc şi la noi salariile, pe de alta că sunt ţări deja mai ieftine. Avem însă şansa să devenim un hub pe IT de exemplu în Europa şi nu numai.

EMPLOYEE ENGAGEMENT La ce soluţii de Employee Engagement aţi recurs cu succes până acum pentru a creşte gradul de motivare şi implicare al oamenilor?

Fiecare companie trebuie să-şi gândească propriul pachet, adaptat nevoilor publicului ţintă. Totuşi, foarte atractive la nivel general se dovedesc beneficiile pe partea de sănătate (mai ales pentru noile generaţii care îşi doresc sport şi mişcare), respectiv flexibilizarea programului de lucru sau chiar lucru de acasă.

Cum credeţi că trebuie să reacţioneze HR-ul la cerinţele şi provocările noilor generaţii: Millennials şi Generaţia Z? Ce schimbări trebuie să facă deja de acum companiile pentru a se adapta acestui nou tip de angajaţi în viitorul apropiat?

Noile generaţii reinventează de fapt munca, transformând-o în ceva mai degrabă apropiat de hobby şi pasiune. Companiile trebuie să îşi reorganizeze fluxurile de producţie pentru a fi construite în jurul oamenilor, încetând să mai caute oameni pentru joburi. Este o nouă perspectivă, care va pune mari presiuni pe organizații.

Care ar fi cei mai importanţi 2-3 factori de care trebuie să ţină seama un director de HR pentru a-şi asigura loialitatea angajaţilor?

(1) Să asculte şi să înţeleagă nevoile angajaţilor pentru a le putea (2) servi creând astfel motivaţie şi loializare, respectiv (3) contribuind la crearea unei culturi organizaţionale orientate spre încurajarea manifestării talentului personal şi a ideilor creative. Nimeni nu mai vrea să fie un anonim, angajaţii de azi vor să fie recunoscuţi şi apreciaţi pentru contribuţia lor.

Din experienţă proprie, cum poate HR-ul să ajungă la masa deciziilor, devenind nu doar un partener de afaceri, ci un partener strategic pentru companii?

HR-îi într-adevăr trebuie să înveţe şi să recurgă la unele deprinderi de business, venind în întâmpinarea organizaţiilor lor nu doar ca funcţie support, ci din poziţia de creatori de valoare şi administratori ai celui mai important asset într-o organizaţie: oamenii şi talentul lor! Doar astfel pot ajunge la masa deciziilor.

TENDINŢE PENTRU VIITOR Cum credeţi că se transforma munca şi cum se va munci în viitor?

Munca va fi tot mai puţin despre muncă în sens clasic şi tot mai mult despre creaţie şi inovaţie. Munca repetitivă şi sarcinile simple vor fi preluate de roboţi şi softuri de inteligenţă artificială, aşa încât oamenii vor rămâne pe partea de management, decizii, research şi creaţie.

Cum arată recrutarea viitorului, având în vedere noile soluţii informatice disponibile?

Soluţiile de recrutare trebuie să urmeze pattern-urile sociale. Unde sunt acum oamenii? Sunt pe net, este deci firesc că şi recrutarea s-a mutat pe net.

Companiile care vor reuşi să identifice rapid zonele de confluenţă a candidaţilor lor sunt cele care vor câştigă bătălia recrutării online.

Cum vedeţi rolul HR-ului în organizaţiile viitorului? Se va diminua, se va menţine, se va amplifica?

inovația în HR

51

Rolul HR-ului se va amplifica pe măsură ce intrăm într-o societate în care oamenii devin tot mai conştienţi de valoarea lor. HR-ul oricum nu mai înseamnă de mult doar salarizare/administrare de personal, contează managementul talentelor, iar acest task nu este pentru oricine.

aşază lucrurile şi găsim soluţii sustenabile. Omul va rămâne mereu important dar vom trece printr-o serie de etape intermediare când, neavând cele mai bune rezolvări la salturile tehnologice bruşte şi la modul în care trebuie gestionat impactul lor, mulţi vor avea de suferit.

Cum vedeţi viitorul HR-ului în următorii ani, în era digitalizării, robotizării şi inteligențelor artificiale?

Competiţia dintre oameni şi roboţi/AI va fi reală sau pe măsură ce dispar locuri de muncă, apar altele noi în egală măsură?

Competiţia va fi reală şi dură, cel puţin până se

Dacă ar fi să indicaţi o inovație de HR ce vi se pare interesantă, care ar fi aceea?

Cred că ar fi interesantă o inovaţie pe zona de comunicare internă, pentru că dacă este comunicare, orice se poate rezolva/îmbunătăţi.

Melania Jaravete

Human Resources Director, Blue Air RECRUTARE De ce credeţi că România se situează pe locul 3 mondial în ceea ce priveşte deficitul de talente, conform ultimului studiu Manpower? Care sunt provocările avute pe partea de recrutare şi atragere de talente?

Provocările sunt legate de poziţiile de nişă, respectiv piloţi, în contextul creşterii industriei care oferă multe oportunităţi unui număr insuficient de piloţi, corelat cu contextul rarităţii şcolilor care oferă pregătire în acest domeniu sau pot ajuta la popularizarea oportunităţilor de carieră.

DEZVOLTAREA TEHNOLOGICĂ VA INFLUENŢA PUTERNIC MODUL ÎN CARE VOM MUNCI ÎN VIITOR: REMOTE JOBS, CROWD PROJECTS, MULTI-CULTURAL REMOTE PROJECT TEAMS, REMOTE ONBOARDING/ INDUCTION / INTERVIURI, TRAINING ONLINE SAU VIDEO, SOLUŢIILE SUNT NUMEROASE. Cum putem rezolva problema deficitului de talente într-o piaţă ultra-concurenţială şi grevată de migraţia muncitorilor în afară?

Soluţia noastră pentru a acoperi necesarul de piloţi este să formăm tineri, să selectăm piloţi ab initio pe care să îi formăm; facem acest lucru în mod constant prin şcoală internă a Blue Air. Recomand identificarea potenţialului tinerilor şi interesului pentru acest domeniu cât mai devreme, prin parteneriate cu licee şi promovarea unor sesiuni de stagii de practică prin care tinerii să înţeleagă mai concret ce înseamnă această meserie şi dacă li se potriveşte.

EMPLOYEE ENGAGEMENT Care ar fi cei mai importanţi 2-3 factori de care trebuie să ţină seama un director de HR pentru a-şi asigura loialitatea angajaţilor?

HR-ul are datoria primară să fie creator de context de echitate internă (fairness). Consider că rolul HR nu este să fie un instrument, ci un partener al business-ului care să participe la procesul decizional şi strategic, adăugând în proces componenta umană.

Din experienţă proprie, cum poate HR-ul să ajungă la masa deciziilor, devenind nu doar un

partener de afaceri, ci un partener strategic pentru companii?

Anticipând şi acţionând proactiv şi furnizând soluţii. Doar calitatea proceselor de HR va demonstra management-ului că HR-ul este un partener de business, însă înţelegerea anticipativă şi orientată către soluţii îl va propulsa mai departe spre rolul de partener strategic.

TENDINŢE PENTRU VIITOR Cum credeţi că se transforma munca şi cum se va munci în viitor?

Cred că dezvoltarea tehnologică va influenţa puternic modul în care vom munci în viitor: remote jobs, crowd projects, multi-cultural remote project teams, remote onboarding/ induction / interviuri, training online sau video, soluţiile sunt numeroase.

Se va munci de la distanţă, se va munci fără program fix, cu perspective/ obiective pe termen scurt, mai flexibil, cu utilizarea intensivă a soluţiilor tehnologice.

Cum arată recrutarea viitorului, având în vedere noile soluţii informatice disponibile?

Mult mai competitivă, în contextul transparenţei informaţiei, forumurilor care vorbesc despre angajatori, posibilităţii de a face interviuri sau teste de la distanţă. Cu toate astea, nimic nu poate înlocui, în opinia mea, interacţiunea directă umană. Soluţiile tehnologice pot facilita selecţia şi procesul de filtrare dar nu pot înlocui total decizia finală despre compatibilitatea reciprocă angajator candidat.

52

inovația în HR

P

Trenduri şi direcții pentru viitor

entru a ne putea pregăti pentru viitor, trebuie să încercăm să ne imaginăm cum va arăta acesta. Este greu de vizualizat în detaliu, dar este uşor de anticipat care sunt lucrurile care îl influențează. În 2009 Lynda Gratton – Professor of Management Practice la London Business School, a fondat Consorțiul de cercetare pentru viitor, un proiect de cercetare colaborativ care creează perspective asupra viitorului muncii și a modului în care se pot pregăti organizațiile pentru acesta. În 2011, a publicat cartea „The shift – The future of work is already here”, carte în care prezintă cele “5 forțe care conturează viitorul”: Tehnologia, Globalizarea, Demografia și longevitatea, Societatea și Resursele energetice. n Nevenca Doca Director Executiv Resurse Umane, Banca Transilvania

Aceste forțe încep să se reflecte în comportamentul/deciziile oamenilor modificându-le cerințele, așteptările, dar şi regândind procese. Imaginile acestea sunt mai mult decât grăitoare.

În contextul celor de mai sus, Banca Transilvania şi-a formulat strategia astfel încât să se pregătească pentru acest viitor. Clienții sunt din ce în ce mai informați şi mai deschiși la tehnologie (numărul clienților din segmentul

nativilor digitali fiind în creştere) şi se așteaptă la o experiență fără obstacole atunci când folosesc mai multe canale. Astfel, strategia a fost conturată în jurul creării unei experiențe omni channel (componenta digitală reprezentând o parte importantă) care să răspundă cerințelor clienților noştri, dar şi a colegilor.

CE ACȚIUNI AM ÎNTREPRINS ÎN HR? 1. Diversificarea metodelor de instruire Cu toții ştim că, până în urmă cu câțiva ani, principala metodă de dezvoltare/instruire o reprezenta cursul la sală. Avantajele şi dezavantajele acestei metode au tot fost expuse.

Lăsând la o parte constrângerile legate de resurse (timp, bani, infrastructură etc.), cel mai important aspect care ne-a făcut să diversificăm

inovația în HR

metodele o repezintă schimbarea modului în care oamenii învață. Tinerii zilelor noastre, numiți si Homo Zappiens (Wim Veen - professor of Education and Technology laDelft University of Technology), învață diferit. If they can’t learn the way we teach, let’s teach the way they learn!

Ce am făcut noi: Am creat o echipă în cadrul departamentului de training care să se specializeze pe zona de e-Learning și am implementat un sistem de învățare la distanță (LMS); Blended Learning. Am făcut trecerea către e-Learning în mod treptat, dezvoltând programe care îmbină trainingul clasic, la sală, cu trainingul online (cursuri în LMS); Learning corner. Pe măsură ce am cules feedback, am observat că există o deschidere mare către acest tip de învățare, dar este nevoie de spațiu și timp dedicate învățării;

Poziționarea e-Learningului ca oportunitate de dezvoltare, nu ca metodă de evaluare a nivelului de cunoștințe deținut; Diversificarea metodelor de învățare online: tutoriale, webinarii, jocuri online, filme și urmează să includem tot mai mult din cele de mai jos, deja utilizate cu o frecvență mare în Germania.

2. Studiu de măsurare a nivelului de digitalizare al angajaților (Digital Readiness Survey) Obiectivele principale ale studiului de digitalizare îl reprezintă explorarea în profunzime a modului în care angajații BT sunt deschişi către zona de digitalizare şi modul în care aceştia utilizează în viața de zi cu zi “mediul digital” (plăți online, cumpărături, informații, social media etc.), precum şi evaluarea nivelului de anxietate în rândul angajaților, cauzat de „amenințarea”

53

tehnologică. Evaluarea gradului de utilizare și satisfacția față de digital şi digitalizare ne va permite să construim pe viitor programe dedicate angajaților BT, astfel încât aceştia să devină ambasadori ai digitalizării băncii.

3. Employee Experience Index Urmărim evaluarea interacțiunii cu managerul direct şi a experienței colegilor noştri în relația cu angajatorul. Rezultatele studiului vor fi folosite, pe de o parte, în dezvoltarea unor programe de leadership adecvate, iar pe de altă parte în îmbunătățirea proceselor interne. În concluzie, dacă ar trebui să alegem o singură acțiune pe care s-o implementăm pentru a anticipa şi a fi adecvați şi în viitor, am alege învățarea continuă.

Despre autor Nevenca Doca este Director Executiv de Resurse Umane în cadrul Băncii Transilvania, parte din echipa BT din anul 2002. În această perioadă, BT a crescut de la 1.200 la peste 7.800 de angajați, fiind unul dintre cei mai mari angajatori din România. Consideră că succesul său cel mai mare este dezvoltarea unui model de “Human Banking” în BT. Înainte de a lucra la Banca Transilvania, Nevenca Doca a fost șef al departamentului de resurse umane din cadrul băncii ABN Amro.

„DACĂ AR TREBUI SĂ ALEGEM O SINGURĂ ACȚIUNE PE CARE S-O IMPLEMENTĂM PENTRU A ANTICIPA ŞI A FI ADECVAȚI ŞI ÎN VIITOR, AM ALEGE ÎNVĂȚAREA CONTINUĂ”.

54

inovația în HR

Impactul procesului de digitalizare şi schimbările pe piaţa muncii

Î

n urmă cu o lună, într-o discuție informală despre evoluția pieței muncii cu reprezentanta unei bănci din Marea Britanie, aflam că într-unul dintre cele mai vechi sedii ale respectivei instituții lucrează în prezent doar două persoane. În urmă cu 10 ani, în același loc, lucrau 23 de persoane. Ceea ce era aparent frapant în exemplul său, era faptul că acum doi oameni fac munca pe care în trecut o făceau douăzeci și ceva. Este adevărat, multe procese și proceduri au fost schimbate.

De pildă, tranzacțiile financiare se întâmplă doar online, ca atare, nu mai este nevoie de o persoană dedicată numărării banilor (acest post chiar exista). Însă, chiar și așa, au apărut alte task-uri. Cum de se poate? Cum pot suplini doi oameni munca a peste douăzeci? n Carmen Dumitrache Director Executiv Resurse Umane, Telekom Romania

Principalul răspuns este digitalizarea în business - implementarea tehnologiilor de tip AI (Artificial Intelligence) și cel al salturilor cognitive. Vedem acest lucru în jurul nostru, în fiecare zi. Din ce în ce mai mult, tot ceea ce facem este ajutat și susținut de tehnologie. În plus, pregătirea cognitivă a oamenilor este mult sporită. În prezent, angajatul unei bănci, sau, la fel de bine, angajatul unei companii de telecomunicaţii este pregătit să facă foarte multe lucruri. Este capabil să preia și să rezolve task-uri variate care presupun o pregătire distinctă și complexă. Așadar, avem de-a face cu două diferențe majore. Evouția tehnologică a mașinilor de care ne folosim și evoluția cognitivă a oamenilor.

Dar nu duc aceste două schimbări la amplificarea unui fenomen aducător de anxietăți? Nu ne vom confrunta cu pierderea locurilor de muncă? Voi începe răspunsul propunându-vă să privim în trecut. Când Johannes Gutenberg crea, în secolul al XV-lea, un nou tip de presă tipografică, unii directori de HR ai unor importante instituții, precum Biserica – da, existau directori de HR și atunci, chiar dacă sub alte nume; de fapt, directorii de HR au fost prezenți cam de când a fost inventată munca – s-au temut că invenția va lăsa pe drumuri foarte mulți oameni. Istoria a arătat că, de fapt, lucrurile se întâmplă invers.

Orice salt tehnologic, provocat și controlat la început de o mână de specialiști, ajunge în scurt timp să fie supus unui proces de democratizare. Altfel spus, ajunge să fie folosit de tot mai mulți utilizatori, ajungând să fie accesibil oricui este interesat. Iar această democratizare face posibilă atât o evoluție cognitivă, cât și apariția mai multor locuri de muncă adecvate folosirii noii tehnologii.

Dacă piața cărții era controlată de scriptoriile monastice în care erau realizate manuscrisele, o dată cu apariția tiparniței, boom-ul tipografic nu a putut fi amânat. Cartea a devenit mai ușor de produs, mai ușor de accesat, mai ușor de citit. Pentru că au apărut mai mulți specialiști dedicați editării de carte.

Luați, de pildă, exemplul contemporan al editării de imagine. Dacă acum 10-15 ani procesul de editare de imagine era stăpânit de câțiva specialiști, în prezent, orice copil cu laptop poate învăța să facă lucruri relevante în doar

PROGNOZA MEA ESTE ACEEA CĂ EVOLUŢIA TEHNOLOGICĂ VA DUCE ATÂT LA ADÂNCIREA SUPRASPECIALIZĂRII, CÂT ŞI LA AMPLIFICAREA FEMOMENULUI MULTI-SPECIALIZĂRII.

câteva zile, la un nivel onorabil. Mulți dintre aceștia învață din pură pasiune să editeze imagini, foto sau video, ajungând în câțiva ani la nivelul de bun profesionist. Cum a fost posibil acest lucru? Cu ajutorul saltului tehnologic și cu acela al capacității omului de a evolua cognitiv.

Istoria nu a obosit să o tot arate. Literatura de specialitate și cele mai recente studii realizate în domeniul HR arată că evoluţia tehnologică are ca efect creşterea pieţei de muncă şi upgradarea facultăţii cognitive a oamenilor. Putem face din ce în ce mai multe lucruri, putem soluţiona chestiuni din ce în ce mai complexe. De asemenea, tehnologia a creat oportunitatea realizării unor legături şi a unor relaţii din ce în ce mai complexe între angajaţi.

Prognoza mea este aceea că evoluţia tehnologică va duce atât la adâncirea supraspecializării, cât şi la amplificarea fenomenului multi-specializării. Altfel spus, pe de o parte, vom avea persoane care vor adânci aproape abisal specializarea pe un domeniu, lucrând în special în zona inovaţiei tehnologice. Pe de altă parte, tendinţa generală a pieţei de HR va sta din ce în ce mai mult sub semnul amplificării capacităţii cognitive a angajaţilor, fenomen care va avea ca efect direct capacitatea acestora de a performa în contexte mutidisciplinare. Partea bună nu va fi doar aceea că vor putea rezolva cerinţe din ce în ce mai variate şi complexe, dar că vor fi capabili să se reorienteze profesional cu mult mai multă uşurinţă. Întorcându-ne la exemplul de la început, în filiala băncii despre care vorbeam, lucrează doar două persoane pentru că, aparent, tehnologia a permis o reducere a resursei umane. Însă, de fapt, tehnologia şi saltul cognitiv au făcut posibilă o mai eficientă folosire a resursei umane şi o creştere extraordinară a locurilor de muncă. Sunt încrezătoare că viitorul va fi şi mai surprinzător în această direcţie. Iar Telekom Romania este parte din acest viitor.

Despre autor Carmen Dumitrache este Directorul Executiv de Resurse Umane Telekom Romania din septembrie 2016, coordonând din acest rol activitățile de resurse umane în grupul de companii Telekom Romania. Pe parcursul carierei sale de aproape 20 de ani, Carmen a deținut diferite roluri de HR management la nivel național și internațional, în companii multinaționale. Anterior alăturării echipei Telekom, a lucrat în diferite industrii precum cea de tehnologie și IT, consultanță și externalizare, medicală, având și o scurtă experiență în sectorul neguvernamental.

inovația în HR

I

55

Resursele umane în secolul 21

ndiferent cu ce manager sau antreprenor vorbești, dacă întrebi cu ce probleme se confruntă, una dintre principalele trei va fi legată de angajați. Suntem pe locul trei în lume, după Japonia și Taiwan, în privința deficitului de talente, conform Manpower Group. Însă, a avea oamenii potriviți reprezintă, la ora actuală, o provocare globală, deși șomajul este în creștere.

n Dr. Lavinia Rașcă General Manager & Professor, Exec-Edu

UN MEDIU MAI TURBULENT CA NICIODATĂ Transformările pe care le resimțim tot mai acut sunt ca urmare a intrării în cea de a patra revoluție industrială, caracterizată prin schimbări cu o viteză, anvergură și impact fără precedent. Se vor modifica rapid și radical traiul, munca și interacțiunea oamenilor, dar și sistemele de producție, management și guvernanță. Se preconizează creșterea eficienței și reducerea costurilor.

Unele voci prezic creșterea venitului global. Altele exprimă îngrijorări legate de creșterea șomajului și a inechităților pe piața muncii, prin adâncirea decalajului și tensiunilor dintre lucrătorii cu calificări și salarii reduse și cei cu calificări înalte și salarii mari.

„GENERAȚIILE VOR COEXISTA LA LUCRU MAI MULT CA NICIODATĂ, PENTRU CĂ VÂRSTA DE PENSIONARE VA CREȘTE, CEEA CE VA REPREZENTA O PROVOCARE ÎN STABILIREA UNUI CLIMAT DE LUCRU ARMONIOS”.

CEREREA ȘI OFERTA DE FORȚĂ DE MUNCĂ SUFERĂ MODIFICĂRI SUBSTANȚIALE La începutul lui 2017, Forumul Economic Mondial a prezentat modificările pe care le estimează la nivel internațional. În perioada 2015 – 2020, previzionează o pierdere netă de 5,1 milioane locuri de muncă: vor dispărea 7.1 milioane de posturi administrative și vor fi create 2 milioane de slujbe noi în domenii ca arhitectură, computere, matematică, inginerie. Se vor căuta ingineri și tehnicieni cu calificări speciale care să realizeze și să conducă sisteme de producție avansate și automatizate. Domeniile instalațiilor, reparațiilor și mentenanței se vor orienta spre energie regenerabilă, materiale și tehnologii noi, ecologice. Va rămâne constantă cererea de manageri, finanțiști, specialiști în marketing, lanț de aprovizionare. În vânzări, se vor cere competențe tehnice deosebite, alături de cele deja cunoscute. Vor apărea poziții noi: când cei care intră anul acesta la școală o vor absolvi, 65% dintre ei vor desfășura activități necunoscute azi.

Talentele necesare pentru competitivitatea companiilor vor fi insuficiente, greu de atras și de reținut, de motivat. În concluzie, piața muncii va fi caracterizată printr-o ofertă excedentară de lucrători și printr-un deficit de talente care să posede competențele specifice noilor locuri de muncă ce se vor crea.

Se va schimba substanțial demografia forței de muncă. Vor crește ponderea femeilor și interculturalitatea. Generațiile vor coexista la lucru mai mult ca niciodată, pentru că vârsta de pensionare va crește, ceea ce va reprezenta o provocare în stabilirea unui climat de lucru armonios.

PROVOCĂRI ȘI SPERANȚE DE VIITOR Printre soluțiile discutate de specialiști, câteva sunt considerate de o maximă importanță.

În primul rând, se caută soluții de adaptare a educației la cerințele actuale globale ale pieței muncii. În prezent, la nivel mondial, aproape 40% dintre angajatori raportează că nu găsesc angajații potriviți, din cauza educației neadaptate. În 2020, situația va fi și mai complexă, peste o treime din cunoștințele și abilitățile necesare atunci nu sunt cunoscute încă. Competențele tehnice vor fi mai complexe și diferite.

Vor deveni mult mai importante aptitudinile de socializare, inclusiv virtuală, gândirea critică, rezolvarea problemelor, tenacitatea, talentul de luare a deciziilor. Inteligența emoțională, creativitatea, orientarea către client și negocierea vor fi esențiale. Transformările majore și rapide vor face învățarea continuă absolut obligatorie pentru cei care-și doresc o carieră.

Dezvoltarea antreprenorialului este privită ca o șansă de creare de noi locuri de muncă. De aceea se studiază atent ce competențe sunt necesare pentru a înființa companii cu șanse de succes. Un studiu Harvard Business School a arătat că absolvenții care au devenit antreprenori au fost mai buni decât ceilalți la identificarea de oportunități, formularea viziunii, puterea de influențare a celorlalți, networking, management financiar.

O altă preocupare este legată de identificarea metodelor de creștere a gradului de satisfacție și de implicare a angajaților, în vederea creșterii gradului de retenție și a performanțelor lor. Angajatorii au înțeles că milenarii sunt mai puțin interesați de siguranța locului de muncă, făcând schimbări frecvente, în căutarea unei activități care să le placă, să fie importantă pentru societate și pentru care să fie apreciați în companie și în afara ei.

Liderii responsabili fac eforturi să-i atragă și să-i rețină prin programe creative, personalizate chiar, și prin eforturi de dezvoltare a brandului de angajator.

Despre autor Dr. Lavinia Rașcă, General Manager & Professor, Exec-Edu, este de peste 20 de ani alături de liderii care doresc să fie în fiecare zi mai competenţi. Consideră că lucrurile serioase se construiesc prin încredere reciprocă, interactivitate şi colaborare. Ca profesor în programele MBA şi Executive MBA ale ASEBUSS și ca trainer în programe Exec-Edu, a lucrat cu mii de manageri şi antreprenori care îi recunosc contribuţia la dezvoltarea lor şi a afacerilor lor.

56

inovația în HR

Leadership 5.0

E

instein spunea că jumătate din problemă este rezolvată dacă îţi pui întrebarea corectă. Cum alegi, ce îţi doreşti cu adevărat? Ce eşti dispus să schimbi şi pentru ce te lupţi?

Cum faci să ai timp şi pentru tine?

Sunt doar câteva exemple.

EMOŢIILE ŞI FELUL ÎN CARE FACEM LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLE ÎNTR-O ECHIPĂ REPREZINTĂ ESENŢA LEADERSHIP-ULUI. INOVAŢIA ESTE POSIBILĂ ÎN MEDIILE DE LUCRU FLEXIBILE, DESCHISE ŞI CURAJOASE.

n Ioana Marcu Director Resurse Umane Orange

INOVAŢIA ÎNSEAMNĂ NU DOAR TEHNOLOGIE ŞI INVESTIŢII, INOVAŢIA ÎNSEAMNĂ ŞI LEADERSHIP HR-ul se transformă o dată cu transformarea umană, influenţată la rândul ei de schimbarea vieţii cotidiene: tehnologie, digitalizare, managementul timpului. Ce reacţie ai la ritmul de viaţă actual? Ce reacţie ai în faţa evoluţiei rapide a tehnologiei? În faţa generaţiei Z ca forţă de muncă ? A provocărilor personale?

Leadership-ul se transformă de la a fi o ecuaţie în plan - competenţe profesionale şi personale, la o ecuaţie în spaţiu - ce ştii să faci, cum faci şi cum te relaxezi – integrarea între partea personală şi profesională în viaţa ta?

CE ŞTII SĂ FACI Aria de expertiză şi gradul de experienţă rămân elemente esenţiale ale leadership-ului. Echipa pe care o conduci te va urma în funcţie de credibilitatea pe care o ai. Devenind lider dintr-o poziţie de expert, experienţa care te-a ajutat până atunci nu îţi va fi de folos ca să te ducă mai departe. Aceasta este una dintre marile provocări şi anume, ce faci când echipa ta nu obţine rezultatele aşteptate. Cel mai puţin indicat este să preiei tu operaţiunile şi să te ocupi personal de rezolvarea lor pentru că, nu-i aşa, ştii cum se face. Important este să nu uiţi faptul că eşti acolo nu pentru că eşti cel mai bun expert, ci eşti acolo pentru potenţialul tău de a lucra cu oamenii, fie că este un potenţial nativ sau educat.

La Orange, prin ceea ce facem, susţinem o cultură de leadership a inovaţiei şi încurajăm dezvoltarea echipei manageriale. De exemplu, avem un program dedicat de Talent management, care se desfăşoară în echipe mixte, alături de companii precum ING, Endava, eMAG, BT, etc. Ne dorim o cultură organizaţională deschisă către experienţe noi şi schimb de expertiză. Totodată, ne dorim să dezvoltăm cultura învăţării permanente şi a deschiderii către diversitate, schimbare şi inovaţie. De aceea suntem unii dintre cei mai mari utilizatori de Bookster.

CUM FACI Nu întotdeauna îţi aminteşti ce ai învăţat, dar sigur îţi aminteşti cum te-ai simţit când ai lucrat cu cineva. Emoţiile şi felul în care facem lucrurile să se întâmple într-o echipă reprezintă esenţa leadership-ului. Inovaţia este posibilă în mediile de lucru flexibile, deschise şi curajoase. Unde poziţionarea este echilibrată, atât în echipa pe care o conduci cât şi în cea de conducere, unde să poţi spune ce crezi cu adevărat. De aici încolo apare inovaţia. În Orange, ca echipă de HR suntem foarte deschişi şi promovăm lucrul în echipă, ceea ce se reflectă în organizaţia pentru care lucrăm. Avem un cadru de lucru stabilit, însă fiecare îşi poate aduce aportul personal şi îmbunătăţeşte astfel procesele existente. Unul dintre

proiectele noastre de succes este E-Voice, prin care am lucrat într-o comunitate online cu angajaţi voluntari, pe subiecte pe care ne doream să le îmbunătăţim. Acest proiect a adus nu doar schimbări de cultură şi leadership, dar şi un angajament foarte mare în rândul angajaţilor implicaţi. Ei au făcut HR şi noi i-am ajutat cu cele necesare pentru a crea şi pune în practică proiectele propuse.

CUM TE RELAXEZI În experienţa mea de peste 20 de ani de management, nu am întâlnit manageri care să eşueze pentru că nu ştiau ce au de făcut sau pentru că nu aveau ce le trebuie să facă asta. Eșuăm pentru că nu gestionăm stresul, nu conștientizăm și nu acceptăm emoțiile pe care le avem. Dimpotrivă, vrem să le eliminăm şi nu ne preocupăm suficient de propria persoană, în sensul bun. Ştiu că sunt companii şi lideri de părere că wellbeing-ul este derizoriu. În realitate, tot ce facem şi tot ce spunem devine parte din noi, în mod sistemic. Deci înţelegerea,conştientizarea şi gestionarea stresului, împreună cu învăţarea şi practicarea unor tehnici pentru a ne aduce starea de bine sunt esenţiale pentru un leadership inovativ. Cred că oamenii simt cu toţii presiune, lipsă de timp, lipsă de conexiune cu ei înşişi, mai ales în jobul de management, atât de dinamic şi plin de provocări.

Schimbarea se întâmplă oricum, este parte din realitate, iar continuitatea este o condiţie necesară în construirea inovaţiei. Inovaţia ca stil de leadership reprezintă managementul schimbării, schimbarea de peste tot, în viaţa noastră de acasă şi de la birou. Depinde de fiecare dintre noi, liderii care o însoţim, cât de durabilă va fi aceasta.

Despre autor Ioana Marcu s-a alăturat echipei Orange România la sfârșitul anului 2010, ca Director Resurse Umane. Ioana are peste 10 ani de experienţă în management și consultanţă, fiind expusă atât mediului local de afaceri, cât și celui internațional. Cooperarea sa cu Orange România a început în 1997, când a făcut parte din departamentul Customer Care. Începând cu anul 1999, a evoluat în echipa Corporate, unde a deţinut la început funcţia de Corporate & Major Accounts Manager, ulterior devenind Regional Corporate Sales Manager.

inovația în HR

57

“Culture eats strategy for breakfast”

T

ot ce era de inventat în domeniul managementului, l-a inventat Peter Drucker acum câteva zeci bune de ani. Acum doar culegem roadele lui, le marketăm diferit, le ambalăm diferit, le povestim diferit, însă în cele din urmă, lucrurile stau la fel.

Tot el spunea, în anii ’70: “Culture eats strategy for breakfast”. Aceasta este una dintre cele mai importante lecții pe care nu vrem deloc să le învățăm. Mai mult decât atât, ne încăpățânăm să ne educăm oamenii, să ne recrutăm oamenii după nevoile companiei, fără să știm mare lucru despre aspirațiile și nevoile lor. Însă știm teribil de bine aspirațiile și nevoile managerilor. n Petru Păcuraru Managing Partner, Human Performance Development Int.

SĂ ÎNVĂȚĂM SĂ CEREM NENOROCITUL DE FEEDBACK ȘI SĂ NU ÎL JUDECĂM. SĂ APRECIEM EVOLUȚIA, SĂ CĂUTĂM GREȘEALA ȘI SĂ O TRANSFORMĂM ÎNTR-O ÎNVĂȚARE, NU ÎNTR-O PEDEAPSĂ.

SĂ LĂSĂM ORGOLIILE ÎN PARCARE, ACASĂ, LA UȘĂ, DAR ȘI MĂȘTILE TOTODATĂ.

E ASTA INOVAȚIE SAU E DOAR UN PAS ÎN SPATE CĂTRE NORMALITATE?

Ajungem la paralela necesară a transformării unei culturi organizaționale în detrimentul doar al adoptării unei strategii, o cutumă cunoscută, explorată. Aceasta presupune chiar și mai multă complexitate decât doar adoptarea unor măsuri și proceduri, ușor intangibilă, de durată și teribil de costisitoare. Mai mult decât atât, de cele mai multe ori rezultatele sunt deturnate întrucât prioritățile managerilor sunt diferite și mereu mai urgente decat crearea sau recrearea unei culturi organizaționale. În cei aproape 15 ani de când mă intersectez cu mediul organizațional, mereu a fost vorba despre inovație în procesele de HR. Am simțit și am resimțit că trebuie să oferim ceva nou dacă vrem să existăm ca business. De fiecare dată, am inovat și am inventat programe noi de învățare, teme noi, concepte neconvenționale, mixuri de învățare, sesiuni de follow-up, evaluări și proceduri, însă mai mereu tot succesul pe care l-am avut s-a limitat la o condiție de bază umană.

Am învățat în 15 ani că inovația, leadership-ul și orice direcție pe care vrem să o luăm ca organizație, se susțin pe un fond de valori reale ale oamenilor care conduc acea organizație. Asta va suprascrie oricând orice strategie am avea noi. Am învățat că acolo unde a existat valoare umană reală și a existat nepricepere, oamenii au rămas, și că acolo unde a existat pricepere, dar nu au existat valori bune, oamenii au plecat.

Este teribil de greu de susținut o arhitectură complexă de învățare acolo unde nu există valori de bază în organizație: curaj, libertate, adevăr, generozitate și înțelegere.

Ce înseamnă inovație în HR? Ce înseamnă atragerea de oameni valoroși și menținerea lor în organizație? E mult mai greu decât pare, dar și ușor totodată. Înseamnă să îi înțelegem și să le înțelegem nevoile mai mult decât să le presupunem. Înseamnă să înțelegem că dacă suntem manageri nu suntem superiori nimănui, ci avem doar un rol diferit. Să învățăm să cerem nenorocitul de feedback și să nu îl judecăm. Să apreciem evoluția, să căutăm greșeala și să o transformăm într-o învățare, nu într-o pedeapsă. Să lăsăm orgoliile în parcare, acasă, la ușă, dar și măștile totodată. E asta inovație sau e doar un pas în spate către normalitate?

Cred că, în goana noastră după inovație, omitem esențialul: suntem oameni diferiți, cu nevoi diferite, și dacă petrecem mai mult timp înțelegându-ne în fiecare zi unii pe alții în detrimentul ștergerii de praf a ego-ului, vom depăși cu ușurință provocările unei piețe în goană nebună după inovație.

Despre autor Petru Păcuraru este fondator și Managing Partner al HPDI (Human Performance Development International), dar și consultant și coach în project management, motivare, leadership și antreprenoriat. În plus, Petru este președintele Fundației Leaders, una dintre cele mai importante organizații non-guvernamentale din România care promovează leadership-ul. În 2013, a câștigat premiul de Antreprenorul Anului, în cadrul ELA (Entrepreneurship & Leadership Awards).

58

inovația în HR

Proiecte de HR care încurajează inovația

D

in ce în ce mai multe companii au înțeles că angajații sunt cei mai importanți clienți ai lor. Fidelizarea acestora, nu doar la nivel de angajați, ci și de consumatori ai produsului la realizarea căruia contribuie, este o provocare, dar și o atitudine înțeleaptă pentru orice companie.

n Carmen Iancu

Director Executiv HR, Caroli Foods Group

Caroli Foods Group a pornit la drum în 1994, cu un număr de 50 de angajați, și a ajuns în prezent la peste 1.400 de persoane care lucrează pentru companie, la nivel național.

De-a lungul celor peste 20 de ani de activitate, unul dintre cele mai importante aspecte pentru noi a fost să încurajăm și să colectăm ideile valoroase din rândul angajaților, o atitudine care ne ajută astfel să punem bazele unei culturi cu accent pe deschidere, performanță și proactivitate. Principiul pe care ne bazăm este acela de a le da putere angajaților să se exprime, îndreptându-ne atenția în mod special către resursele umane pe care le avem și investind în echipă, cu scopul de a valorifica la maximum capabilitățile interne ale companiei.

Pentru că inovația înseamnă pasiune, creativitate și curaj, creăm cadrul potrivit pentru ideile care ajută la transformarea produselor sau serviciile menite să aducă mai departe valoare clienților și consumatorilor. În acest fel, dezvoltăm programe care să răspundă atât nevoilor business-ului, cât și ale angajaților noștri, precum: „Minutul de training”, „Academia de management”, „iCaroli” sau „Dialog deschis”. „iCaroli”, de exemplu, este o platformă pe care am lansat-o în companie, pentru a putea manageria în mod eficient proiectele de inovație venite din partea angajaților. Prin intermediul „iCaroli” colectăm ideile valoroase, rezultate în urma lansării de teme specifice și a stimulării lucrului în echipă.

Ca și structură, platforma este organizată pe mai multe secțiuni, împărțite în două zone principale. În prima zonă, numită „Aria de comunicare”, adunăm sursele de inspirație, feedbackul pozitiv, înștiințările din partea managementului și planificăm evenimentele la nivel de echipă. De altfel, în cadrul acestei zone există și o secțiune de „Sugestii și probleme”, unde angajații au libertatea să propună orice consideră că are impact asupra mediului de lucru. Cea de-a doua zonă se numește „Laboratorul de idei” și reprezintă locul în care postările se realizează în funcție de temele propuse de către management. După o primă etapă de colectare, are loc votul public. Ideile se votează în Comisia de Inovație, iar dacă au vot majoritar, sunt supuse implementării.

Această platformă, dezvoltată cu ajutorul specialiștilor de la Co-Factor, are la bază conceptul de gamification, prin care, în funcție de gradul de implicare, primești puncte și medalii. Ca un prim rezultat, până în acest moment, angajați din fiecare departament au avut propuneri care au fost evaluate și care au ajuns la următorul nivel, cel de implementare.

Câteva sute de persoane s-au implicat activ și au fost generate aproximativ 220 de idei la cele două întrebări punctuale de business (una a fost legată de produs și cea de-a doua de procese). Și, pentru că prin introducerea în practică a inovațiilor, răspundem tot mai bine și mai rapid la nevoile și cerințele consumatorilor, obținem produse mereu îmbunatățite, procese de producție noi, mai eficiente

și mai ecologice și, nu în ultimul rând, devenim noi înșine tot mai buni, proiectele pe care le dezvoltăm cu scopul de a implica cât mai mult cunoștințele și abilitățile angajaților nu se opresc aici.

Mai multe detalii despre modul în care introducerea în practică a ideilor inovative generate de angajații noștri ne ajută în procesul de dezvoltare a companiei pot fi descoperite în cadrul prezentării susținute la conferința HR Summit, International Edition, din București.

MAI MULTE DETALII DESPRE MODUL ÎN CARE INTRODUCEREA ÎN PRACTICĂ A IDEILOR INOVATIVE GENERATE DE ANGAJAȚII NOȘTRI NE AJUTĂ ÎN PROCESUL DE DEZVOLTARE A COMPANIEI POT FI DESCOPERITE ÎN CADRUL PREZENTĂRII SUSȚINUTE LA CONFERINȚA HR SUMMIT, INTERNATIONAL EDITION, DIN BUCUREȘTI.

Despre autor De peste 10 ani conduce echipa de resurse umane a liderului în industria de procesare carne - Caroli Foods. Cu o experiență de peste 20 ani în resurse umane și prin proiecte de Organizational Design & Audit, Management, Consultancy, Transformation Programs, Outsourcing, Mergers & Ac, Performance Management, Business Process Management, Carmen a contribuit la creșterea și transformarea Grupului.

inovația în HR

59

Viitorul HR în industria aviatică – lipsa de piloţi este reală sau imaginară?

C

a un partener de business, funcţia de HR are ca rol esenţial să însoţească provocările afacerii şi să se pregătească pentru viitor încă de azi. În industria aviatică, provocarea principală este declanşată de creşterea semnificativă înregistrată de industrie în ultimii ani. 24% din necesarul global de aeronave pentru următoarele două decade a fost deja comandat către principalii producători, Boeing, Airbus şi Embraer. În ciuda recesiunilor, conflictelor armate, fluctuaţiilor pieţei petrolului şi altor catastrofe, creşterea globală a traficului aerian s-a menţinut, cu o medie de 5% de la an la an. n Melania Jaravete Human Resources Director, Blue Air Estimările privind necesarul de piloţi în următorii 20 de ani iau în considerare dezvoltarea industriei, deschiderea de noi rute şi intensificarea celor existente, creşterea gradului de accesibilitate a biletului de avion, în contextul tipurilor diferite de avioane din flota unei companii comerciale, a capacităţii de transport, a necesarului de echipaje per avion, atriţiei şi factorilor demografici.

z Procesele interne de promovare se desfăşoară cu recurență de două ori pe an, oferind şansa dezoltării de carieră de la First Officer la Comandant şi de la Comandant la TRI (Type Rated Instructor) și creând un context durabil de retenţie.

ACEST DEFICIT DE CIRCA 5% PE AN VA DEVENI O PROVOCARE SEMNIFICATIVĂ, CĂREIA COMPANIILE AERIENE, VOR TREBUI SĂ ÎI FACĂ FAŢĂ.

DEFICIT DE 5% DE FORȚĂ DE MUNCĂ, PE AN Aceste estimări sunt de aprox. 20.000 piloţi noi anual în următorii douăzeci de ani la nivel global, în timp ce corelarea mai departe cu capacitatea pieţei de a produce piloţi arată că şcolile pot produce cu circa 5% mai puţin decât este nevoie în fiecare an, deoarece aici provocările sunt legate de disponibilitatea redusă a instructorilor şi facilităţilor de training, scăderea numărului de candidaţi care ar putea intra în industrie venind din cadrul structurilor armatei şi intensificarea atractivităţii altor cariere, cum ar fi în IT sau finanţe. În perspectivă, acest deficit de circa 5% pe an va deveni o provocare semnificativă, căreia companiile aeriene vor trebui să îi facă faţă. Blue Air se pregăteşte de acum, în contextul suplimentar al provocărilor legate de creşterea pe bazele externe şi competiţia la nivel global şi facem acest lucru în ordinea logică a procesului: z Avem acorduri cu şcoli acreditate să formeze piloţi cu licenţă ATPL (Airline Transport Pilot License), de la care selecţionăm în fiecare an cei mai buni absolvenţi; z Blue Air are licenţă acordată de Autoritatea Aeronautică Civilă Română pentru a livra cursul de formare pe tipul de avion Boeing 737, deoarece flota Blue Air este compusă exclusiv din acest tip de avion;

OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ În acelaşi timp, să nu uităm că suntem în secolul 21, ceea ce înseamnă că profităm de toate oportunităţile de dezvoltare tehnologică disponibile, dintre care am adoptat deja mai multe suite de software care să ne permită să simplificăm şi să automatizăm informaţiile şi fluxurile de date, inclusiv în cockpit. Voi cita doar cel mai utilizat instrument, AVIOBOOK, adoptat pentru prima oară în România de către un operator aerian – Blue Air - care înlocuieşte, din 2016, servieta cu documentele de zbor până atunci adusă obligatoriu la bord de către fiecare pilot, în format fizic hârtie. În prezent, piloţii folosesc Electronic Flight Book (EFB) – care permite accesul la date şi hărţi actualizate, efectuarea calculelor în timp real, ţinând cont de condițile meteorologice, de pistă şi, în acelaşi timp, de procedurile standard ale companiei. În acest fel, echipajul poate calcula şi lua decizii în funcţie de indicatori legaţi de combustibil, decolare, aterizare şi informaţii de weight and balance.

SOLUȚIILE UNEI PIEȚE DE NIȘĂ Ca şi partener al business-ului, funcţia de HR dezvoltă soluţii adaptate contextului specific al acestei pieţe de nişă pentru: z recrutare (sesiuni de evaluare care includ proba practică la simulator, pregătirea unui flux constant de piloţi ab initio care să întinerească forţa de muncă); z training (program de formare permanentă cu componente tehnice, platforme online FlyCo şi o componentă extensivă de practică – zbor cu instructor, care oferă feedback înainte şi după fiecare sesiune de training); z work – life balance prin îmbunătăţirea constantă a programelor automatizate care gestionează planificarea la zbor, astfel încât să putem oferi vizibilitate cât mai mare asupra programului, pe o perioadă cât mai lungă de timp; z people management şi activităţi de retenţie care se transferă în viaţa reală prin comunicare permanentă, introducere de beneficii personalizate şi gestionarea cadrului multicultural.

Despre autor Melania Jaravete, Human Resources Director, Blue Air, are o experiență de 17 ani în relații publice și resurse umane. Înainte de poziția deținută în prezent, a fost HR Director în cadrul Garanti, unde a lansat proiecte importante legate de internship, managementul talentelor, planificarea succesiunii ș.a.

60

inovația în HR

Have fun!

A

m demarat în 2015 un proiect de schimbare a sistemului de Performance Management, dintr-un program de evaluare ce măsura obiective de performanță, la un program mult mai sofisticat, cuprinzând și partea de competențe.

n Ștefana Nardan Lăbușcă HR Manager, Printec Group România, Moldova și Turcia

Am introdus competențele ca un element definitoriu, ce va oferi o imagine diferită asupra procesului. În cadrul acestui proiect, au fost implicați toți managerii de resurse umane din întreaga companie, ca ambasadori ai schimbării. Implementarea ne supunea unui test major, acela de a susține traininguri, timp de 8 ore, responsabilitatea fiind de a-i inspira pe colegii noștri, ca ulterior să adopte noul Performance Management și să îl utilizeze corespunzător.

Ca orice proiect major, Performance Management este relaționat cu sistemul de beneficii și cu strategiile de grup. Însă grija mea principală era să ne asigurăm că ei nu vor ațipi în cadrul prezentării și că nu va apărea o reacție contrară celei dorite, cauzată de oboseală. În definitiv, sunt oameni tehnici și nu foarte încântați de a participa la prezentări prea lungi. A fost un efort comun în goana de a ne asigura că nu vom avea prea multe slide-uri pregătite, că vor fi multe exerciții, jocuri de rol, pizza și sucuri, iar în final vom fi toți mulțumiți de rezultat. Am trecut cu bine momentul.

JOCUL COMPETENȚELOR În 2016, am reluat efortul de la capăt. Finalizam Performance Managementul și ne doream să putem fi siguri că tuturor le erau clare conceptele, că nu survenise procesul de uitare. Emoția noastră era rezultatul faptului că eram convinși de contrariul și încercam să ne acomodăm cu ideea că o vom lua de la capăt cu procesul și prezentările. Una dintre colegele noastre a venit, însă, cu o idee genială. Situațiile din business pe care noi le strânsesem de-a lungul multor luni de lucru puteau să fie un exemplu inspirat. Fiecare competență era oglindită într-o situație de afaceri și am decis să le integrăm în prezentarea noastră. Rezultatul a fost un joc al competențelor: 20 de întrebări cu patru răspunsuri. Jocul presupunea colectarea unor puncte, iar în final anunțarea echipei câștigătoare, pe baza punctelor. Echipele erau formate din angajați intradepartamentali, misiunea lor constând în oferirea unui răspuns la fiecare întrebare. Odată cu demararea jocului, s-a declanșat o adevărată competiție: cine va strânge mai multe puncte, de ce răspunsul corect este cel de pe butonul verde și nu de pe cel roșu. Așa s-a născut distracția.

Micuțul nostru joc a avut un succes fulminant. De ce? Am adăugat sub formă de “condiment” FUN-ul. Noi, HR-ul, prinși între foarte multe proceduri, procese, ședințe, rezolvări de conflicte, bugete, cost saving-uri, strategii, tendințe, tot timpul pe fugă și resimțind responsabilitatea echipelor, vorbim continuu de oameni. Cum ar trebui să-i motivăm, cum să-i reținem, cum să-i atragem. Uităm, însă, să fim FUN. Simpatici, cu zâmbetul pe buze, bine dispuși, echilibrați, un rol pe care uităm să-l jucăm. Uităm să ne simțim bine în pielea noastră în companie, să ne distrăm și să ne facem activitatea cu puțin FUN. Elementul FUN ne

NOI, HR-UL, PRINȘI ÎNTRE FOARTE MULTE PROCEDURI, PROCESE, ȘEDINȚE, REZOLVĂRI DE CONFLICTE, BUGETE, COST SAVING-URI, STRATEGII, TENDINȚE, TOT TIMPUL PE FUGĂ ȘI RESIMȚIND RESPONSABILITATEA ECHIPELOR, VORBIM CONTINUU DE OAMENI. CUM AR TREBUI SĂ-I MOTIVĂM, CUM SĂ-I REȚINEM, CUM SĂ-I ATRAGEM. UITĂM, ÎNSĂ, SĂ FIM FUN. lipsește, obligându-ne la o atitudine serioasă, extrem de profesională și lipsită de căldură.

UN HR REINVENTAT Ce ar fi mai inovativ, decât un HR reinventat? Cu o atitudine mai relaxată, jucăuș și doritor de a crea FUN în jurul său și de a adopta atitudinea de joc în activitatea sa. Colegii noștri se contopesc cu jocul, dacă le putem oferi acest lucru. Punem la punct zone de relaxare înțesate de diverse mașinării, organizăm team building-uri, petreceri, evenimente, totul în numele comunicării și al eficienței, dar uităm că nu doar copiii au nevoie de joc, dar și oamenii maturi, cei cu care lucrăm noi în fiecare zi. Noi, facilitând jocul, creăm inovație prin nașterea unor idei noi, împreună cu mult amuzament. Însă, în momentul în care noi intrăm în joc cu ei, ca parteneri egali de distracție, creăm o legătură invizibilă. Ne deschidem noi alte oportunități. Suntem parteneri egali, renunțăm la control și ne îmbogățim prin armonie, empatie și relaxare. “Nimeni nu poate învăța pe alții ceea ce el însuși nu a învățat niciodată”, spune un proverb latin.

Avem o misiune frumoasă, de a învăța ce este acest FUN, înainte de a le oferi altora această experiență.

Despre autor Ștefana Nardan Lăbușcă este HR Manager pentru Printec Group România, Moldova și Turcia, din anul 2012. Absolventă a Facultății de Psihologie, activează, din 2004, în domeniul resurselor umane.

inovația în HR

61

Generația Z – un nou val de angajați și piața muncii

Î

n ultimii ani, psihologia organizațională s-a concentrat asupra înțelegerii trăsăturilor specifice ale angajaților în funcție de perioada în care s-au născut, catalogându-i în celebrele clase Baby Boomers (1946-1965), Gen X (1966-1976), Gen Y (1977-1994), Gen Z (1995-2012) și, mai nou, Generația Alfa (2012-prezent), după cum le sintetiza Claudia Tocilă pe blogul ei, anii amintiți având relativitatea lor. n Sebastian Văduva Director, Facultatea de Management și IT Griffiths, Trainer și Consultant la Soluții Avansate

n Adrian Cioară Director Exectiv, Oradea Tech Hub, Talent Development Manager la Soluții Avansate Stânga: Sebastian Văduva, dreapta: Adrian Cioară

Provocarea pe care o avem este de a realiza o combinație GENERAȚIA care vor transforma în următorii 10-15 ani imaginea locurilor optimă între reprezentanții acestor generații și piața muncii pe Z ESTE de muncă. Acestea sunt inteligența artificială (machine learncare aceștia vor intra. În acest articol ne vom concentra asupra CARACTERIZATĂ ing), robotica industrială, producția aditivă (3D printing) și Generației Z care, chiar dacă acum sunt adolescenți, în următorii bio-informatica, ultimele două domenii având potențial de ȘI DE UN SPIRIT dezvoltare și substrat cultural chiar și în România.

10 ani vor lua cu asalt piața muncii. Se spune, printre altele, că înțelepciunea este abilitatea de a prevedea provocările și opor- ANTREPRENORIAL Cunoscând toate aceste tendințe și pregătindu-ne pentunitățile pe care o acțiune le poate întâmpina și a lua decizii în RIDICAT, tru cea de-a patra revoluție industrială, Forumul Economic consecință. Așadar, care sunt trăsăturile specifice acestei geneCĂUTÂND Mondial, în cadrul întâlnirilor anuale de la Davos, Elveția, rații? Care sunt tendințele pieței muncii și abilitățile căutate în LOCURI DE propune dezvoltarea următoarelor abilități pentru noua eră următorii 10 ani? Și cum putem pregăti această generație pentru digitală: rezolvarea problemelor complexe, gândirea critică, MUNCĂ creativitatea, gestionarea oamenilor, abilități de coordonare, intrarea pe piața muncii?

INDEPENDENTE, inteligență emoțională, abilitatea de a lua decizii, orientarea Generația Z este generație copiilor care au crescut în era digitală, deodată cu răspândirea internetului și apariția smart72% DINTRE către servicii, tehnici de negociere și flexibilitate cognitivă. phone-ului și a altor gadget-uri interconectate. Într-un studiu Revenind la ideea despre înțelepciune, rolul managerilor, ADOLESCENȚII din 2016 al Huffington Post au fost prezentate o serie de trăsături INTERVIEVAȚI al formatorilor, al dascălilor este de a pregăti noua generație, Gen Z, cu aceste abilități pentru a se plia în noua piață digispecifice Generației Z pe care, dacă le vom cunoaște, vom putea SPUNÂND CĂ tală a muncii. Acest lucru se poate face prin organizarea de identifica soluții optime pentru viitorul locurilor lor de muncă.

PLĂNUIESC SĂ conferințe pentru adolescenți în care să li se prezinte oportuGen Z, cum mai sunt numiți, au un grad redus de atenție datorită vitezei ridicate de procesare a informațiilor pe care o au, fiind DESCHIDĂ O nitățile și provocările reale ale slujbelor viitorului, încurajarea obișnuiți cu utilizarea aplicațiilor mobile care îi ajută în acest sens.

AFACERE ÎN utilizării platformelor online de educație informală (MOOCs), Totodată, sunt capabili de a efectua mai multe sarcini concoVIITOR. implicarea tinerilor în incubatoare de afaceri sau tech hub-uri locale, unde să poată fi expuși procesului antreprenorial, demitent, ca urmare a nivelului de tehnologie la care sunt expuși.

Generația Z este caracterizată și de un spirit antreprenorial ridicat, mararea programelor educaționale în domeniul STEM (science, căutând locuri de muncă independente, 72% dintre adolescenții technology, engineering, mathematics) și cultivarea unui spirit intervievați spunând că plănuiesc să deschidă o afacere în viitor. Pe de altă civic, responsabil, integru, în vederea dezvoltării societății civile de mâine. parte, au așteptări ridicate în ce privește aprecierea pe care ceilalți le-o oferă, punând un preț mai mare pe loialitatea companiei față de ei, decât pe loialitatea lor față de companie. Au un caracter individualist, căutând să fie unici, dar au și o deschidere mare față de globalizare și inter-conectivitate.

Un studiu realizat de EY în 2015 – “Global Megatrends” – prezintă șase Sebastian Văduva este Director al Facultății de Management și IT Griffiths, tendințe globale pentru următorii ani, și anume: digitalizarea multisectorială, Trainer și Consultant la Soluții Avansate, având o vastă experiență în mandezvoltarea antreprenoriatului, globalizarea piețelor, urbanizarea lumii, dezagement, educație și dezvoltarea talentelor umane în cadrul organizațiilor IT. voltarea surselor alternative de energie și regândirea sistemului sanitar. După cum a fost menționată, una dintre tendințe este dezvoltarea antreprenoriatuAdrian Cioară este Director Exectiv al Oradea Tech Hub și Talent Development lui, în special în aria start-up-urilor în IT, dat fiind valul de digitalizare globală.

Manager la Soluții Avansate, unde și-a dezvoltat aptitudinile de cercetare în Tehnologia este factorul cu cel mai mare impact în șlefuirea mediului global domeniul dezvoltării talentelor umane, al managementului și al industriei de afaceri, generând totodată și schimbări culturale. Există patru mari arii IT din România.

Despre autori

62

inovația în HR

„Noi în anul 2020!”

2

020” este parte dintr-un vis mai mare. El a început într-o seară de toamnă, undeva în România, după un workshop pentru echipa de manageri. Ne-am hotărât să scriem ”Istoria Viitorului”. n Liliana Bica

PENTRU A DEVENI DIN PARTENER DE BUSINESS UN PARTENER PENTRU PERFORMANŢĂ, NU VOI INVESTI TIMPUL MEU SĂ REDACTEZ ADEVERINŢE DE VECHIME SAU ORGANIZÂND COMISII DE DISCIPLINĂ.

HR Plant Manager, Product Grup Trim, Adient

Aceiași oameni, dar cu nou un lider, eram la momentul unei schimbări de paradigmă organizaţională: de la control la idei, de la „stingere de focuri” la strategie pe termen mediu, de la „silozuri” la interacţiuni, de la complianţă la autonomie. Împreună, am gasit soluţia reinventării.

Eu am ales domeniul resurselor umane. Sunt astăzi, aici, pentru a primi și pentru a dărui valoare din ceea ce am și din ceea ce sunt. Dacă fac o retrospectivă și o introspecție totodată, asupra tuturor oamenilor care au avut nevoie de mine, asupra cărora mi-am lăsat amprenta, mă întreb doar „cum aș face diferit data viitoare?”. Am o credinţă fermă în puterea voinţei și acţiunii oamenilor.

Dintr-o ingineră pierdută într-o lume majoritară a bărbaţilor, astăzi sunt manager de resurse umane într-o lume majoritară a femeilor, care produc cu mâinile lor măiestre tapiţerii pentru mașini.

Au trecut ca o clipă cei 16 ani și încă visez cu ochii deschiși ( dar numai în pauza de masă) la ce voi face mâine. Și mâine va fi la fel, afacerile se fac pentru bani, de către oameni performanţi! Oamenii sunt cei care produc cifrele, fără ei o firmă este ca o mașină care merge singură doar la vale. Eficacitatea angajaţilor influenţează buna funcţionare a organizaţiei. În acest moment, supravieţuirea companiilor depinde de atragerea și susţinerea oamenilor cu pregătirea cea mai potrivită. Angajaţii performanţi sunt cei care aderă la valori. Organizaţia orientată spre oameni facilitează inovarea, acordă autonomie, stimulează echilibrul interacţiunilor dintre părţi și acordă recunoaștere angajaţilor individuali.

UNDE, CUM, CU CE? Trei întrebări simple, care reprezintă cheia aventurii. Ştiu deja unde vreau să ajung în 2020. Cu mândrie, de la „HRBusinessPartner” la „HRPerformancePartner”! Într-o lume în mișcare, volatilă, incertă, complexă și ambiguă, misiunea strategică a funcţiunii de resurse umane se bazează pe o constantă: schimbarea. Am vizualizat cum ajung. Contribuind. Direcţiile contribuitoare la performanţa organizaţiei, într-un climat de pace socială, sunt dezvoltarea și motivarea angajaţilor cu un leadership asumat.

Cu ce? Autenticitate. Inspiraţie. Curaj. Am început să-mi înţeleg rolul.

Prima responsabilitate care va aduce valoare este să elimin activităţile care nu aduc valoare adăugată. Pentru a deveni din „partener de business” un „partener pentru performanţă”, nu voi investi timpul meu să redactez adeverinţe de vechime sau organizând comisii de disciplină.

Armonizez atitudinea, comportamentele, cunoștinţele la o organizaţie cu alte așteptări.

Mă gândesc la generaţia Y și la cele care vor urma, fară să uit că sunt copiii crescuţi în lipsa mea. Îmi consolidez rolul de consilier, coach, mentor. Liderii și-au asumat evoluţia de la rezolvări de „situaţie” la „transformare”. Ei transformă realitatea în Poveste și Povestea... în Realitate. O conducere eficace, care operează în contextul oamenilor și al organizaţiei, nu se limitează la individ.

FORMĂM LIDERI LA TOATE NIVELURILE Liderii anului 2020 sunt oamenii care obţin o performanţă consolidată, dincolo de cifrele dintr-un tablou de bord, din interiorul propriei echipe

spre vârful organizaţiei. Mai exact, vorbim despre acel „walk the talk” puternic grăitor de care orice coechipier are nevoie, pentru a se simţi cu adevărat antrenat în obiectivele organizaţionale. În caz contrar, nu poți vorbi despre motivarea și angajamentul oamenilor tăi!

Să facem un mic exercițiu de imaginație și să ne închipuim un antrenor de fotbal care dorește să obțină performanță cu echipa sa. Le vorbește cu mult avânt despre victorie și despre eforturile pe care trebuie să le depună împreună (ar folosi, bineînțeles, cuvântul “noi”!), însă la antrenamente, le cere fotbaliștilor săi să alerge cinci ture de stadion pe timp de ploaie, în timp ce el îi privește de la tribuna VIP. Și asta zi de zi...

Ne putem imagina că vor câștiga campionatul? Cu puțin noroc, câștigă un meci, dar nu despre noroc este vorba în managementul resurselor umane (e drept, nici despre fotbal)!

NU ESTE NOROC, ESTE VIZIUNE! Viitor în acest domeniu înseamnă să găsești o structură care va genera comportament. Este despre calea de la „lean” HR la „no” HR. Primul pas începe de la obiectivele de performanţă ambiţioase decise chiar de angajaţi și continuă cu autoevaluarea pornită de la „cum?”.

Chiar dacă încă nu am robotizat procesul de producţie și nu am implementat progamul flexibil de lucru, angajaţii sunt motivaţi pentru că știu ce fac... Şi le place!

Seth Godin, autorul „Triburile”, spune: „În calitate de antreprenor, sunt binecuvântat cu autonomie totală în privinţa sarcinilor, timpului, metodei și echipei. Dar iată: dacă îmi păstrez aceasta autonomie, eșuez.

Eșuez să excelez. Eșuez să mă concentrez. Sfârșesc inevitabil, fie fără niciun produs, fie cu un produs pe care piaţa îl respinge. Arta artelor este să ne stabilim limitele. Aceasta este autonomia pe care o preţuiesc cel mai mult. Libertatea de a-mi alege hotarele.”

Sunt doar 3 ani până acolo. Sunt în cea mai bună echipă. Eu sunt „Happiness Resources!”

Despre autor Liliana Bica, HR Plant Manager, Product Grup Trim, Adient, are peste 16 ani experienţă în resurse umane, training, dezvoltare personală și coaching. În demersul profesional, a pornit de la vânzător de felicitări în studenţie, profesoară, ingineră, trainer, ajungând, în prezent, la manager HR. Este pasionată de oameni, de ceea ce îi motivează și de dezvoltarea lor.