Business Days Magazine numarul 8

Nr. 8 Decembrie 2015 / Martie 2016 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

S-au gândit să construiască un business din ceea ce făceau. Şi, ca nişte ingineri adevăraţi, şi-au condus afacerea după proceduri. Li s-a părut normal să meargă și pe Bursă.

Frații AERO

Unicornul și miliardul

À la turca, bre!

București, ce smart îmi ești!

Părintele Vector, Andrei Pitiș, anunță lansarea unei platforme pentru dezvoltatori și designeri care să contribuie la extinderea proiectului.

O afacere antreprenorială preluată de un fond de investiții și apoi extinsă în afară!

Pare o felicitare, dar e vorba despre Paravion.

National Geographic tocmai a făcut un documentar despre Capitala noastră, oraș inteligent.

Stop-cadru.

Ce urmează?

SE JUR ÎN MAURITIUS PALMAR,

Maritim Crystals Beach 4

7 nopți cazare în cameră dublă best price, demipensiune, bilet avion cu plecare din Bucureşti, transferuri, taxe de aeroport.

1.139€

Tariful este valabil pentru o persoană pe sejur, în perioada 24.02.2016 – 03.03.2016. Mai multe informaţii şi rezervări la numărul 031 401 8888, rezervări@tui-travelcenter.ro şi pe www2.tui-travelcenter.ro

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Bucureşti, misiune imposibilă.

Acesta ar fi trebuit să fie titlul de pe copertă. Căci interlocutorii au fost ocupaţi, mai ocupaţi ca oricând. Interviurile au fost purtate, într-o majoritate covârşitoare, pe mail. Ni s-au cerut întrebări, pentru ca, mai apoi, răspunsurile oferite să fie doar la acele întrebări în linie cu „comunicarea“ firmei, pline de expresii politically correct, dar care nu enunţau nimic. Nicio valoare adăugată pentru dumneavoastră, cei care citiţi. Un reflex de oraş de provincie, s-ar zice.

Desigur, ne-am mai confruntat cu astfel de situaţii şi în alte oraşe din ţară, dar parcă altfel de pretenţii aveam de la... Bucureşti.

National Geographic prezintă Bucureștiul, un film într-o serie de filme – Orașele inteligente (smart) ale lumii. Scene de final – imagini din viața de noapte a orașului, cluburi trepidante, acrobați care scot flăcări pe gură și întorc moriști de foc, realizatorul american care spune că petrecerea de-abia a început ... Ultimele secunde reiau pe fast-forward imagini care să ilustreze eticheta de smart: printre ele, un șir de ambulanțe mărturisește despre preocuparea pentru sănătate prin noua tehnologie. Stop-cadru.

Peste o jumătate de an, un alt filmuleț circulă pe toate canalele de ștriri din lume: ambulanțele bucureștene aleargă spre locul unei crime colective. Un spectacol macabru, în care zeci de tineri sfârșesc prin a scoate flăcări pe gură. Și asta din cauza unor saltimbanci prea smart să pună măcar extinctoare și uși de evacuare întrun club, iar alții, prea smart să autorizeze „pe bune“ acel club.

Ai putea face un film, nu o revistă, care să se cheme „București, 2015: anul ironiei crunte“. Din care, neapărat, să nu lipsească faza în care un primar general

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristiastefan@yahoo.com

se declară acum curat și liniștit, iar peste câteva ore e săltat, cu flagrant.

Dar să trecem la doable, vorbind despre wearables.

Vectorul de imagine al Vector, Andrei Pitiș, anunță lansarea unei platforme pentru dezvoltatori și designeri care să contribuie la dezvoltarea proiectului. Pentru că proiectul va ajunge un unicorn, adică va fi din categoria celor valorizate la cel puțin un miliard de dolari – ridică miza Radu Georgescu, principalul investitor. Până unaalta, Vector este un ceas smart, în primul rând, prin capacitatea de a valorifica noile trenduri din lumea tehnologiei.

Mai bifăm şi două analize de tendinţe dintre domeniile atât de fierbinţi, că-s dureroase, ale momentului în orice business – resurse umane şi marketing.

Vorbim despre doi băieţi deştepţi de la Bittnet, care au făcut dintr-un business de buzunar un obiectiv pe Bursă.

Avem şi un interviu pe repede înainte cu Levente Hugo Bara, cel mai tare antreprenor, cum l-a declarat EY în noiembrie.

Avem ştiri de la bănci, inovaţie, telecom. Îndrăzniţi! Deschidem balul, că tot e decembrie!

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional

Traducere Champollion www.champollion.ro

Fotografie Cristian Șuțu, Laura Bâlc

Robin van Rozen Director General Philips România Jean-Francois Fallacher CEO Orange

Amalia Sterescu, Personal Branding Strategist, Public Speaker, Autor Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Vali Nagacevschi, CEO Ceva Design Genoveva Hossu, Managing Partner Ingeno ISSN: 2360-0543

5

ALEGE UN LAPTOP DIN GAMA BUSINESSES.

PENTRU O EXPERIENȚĂ FĂRĂ COMPROMISURI. Lenovo ThinkPad yoga 14"- Convertibil în patru moduri.

THINKPAD YOGA 14”

PERFORMANȚE EXTRAORDINARE LA EXTERIOR. Cu procesorul Intel® Core™ i7 .

BATERIE PUTERNICĂ PENTRU LIBERTATE DE MIȘCARE. Până la 24 ore durata de viață a bateriei.

SECURITATE FĂRĂ LIMITE, ORIUNDE TE-AI AFLA. Cu tastatura Kingston și sistemul de criptare hardware.

WWW.LENOVO.RO Lenovo își rezervă dreptul de a modifica specificațiile produsului fără o notificare prealabilă. Modelele prezentate în imagini au caracter informativ. Lenovo nu este responsabil pentru greșelile de tipografie. Informațiile prezentate în această machetă publicitară nu au un caracter contractual. Este posibil ca Lenovo să nu comercializeze toată gama sa de produse, în toate țările.

Lenovo, logo-ul Lenovo și ThinkPad sunt mărci înregistrate ale Lenovo of Lenovo. Intel, logo-ul Intel , Intel Inside, Intel Core și Core Inside sunt mărci înregistrate ale Intel Corporation în the S.U.A. și/sau în alte țări ©2015 Lenovo. Toate drepturile rezervate.

Procesor Intel® Core™ i7

cuprins

08

O nouă filosofie în oraș Aplicația care te premiază dacă reziști tentației de a vorbi la telefon când ești la volan; biblioteca care-ți aduce cărțile la serviciu; becul cel atât de ecologic că purifică aerul din jur; imprimanta ce-ți salvează pielea la propriu. Sunt afaceri care urmăresc profitul, dar și impactul social. Pentru că lumea se schimbă.

Antreprenori în serie... mică

48

The trends are trending, zice englezul.

Un fel de vremurile vremuiesc, iar trecerea lor lasă urme, unele mai apăsate, altele mai subtile.

Din 2016, intră în piaţa muncii noi generaţii, ceea ce provoacă angajatorii să privească altfel către angajaţi.

Aflăm că recrutarea se va face bazat mai mult pe atitudine, că tehnologia va fi din ce în ce mai prezentă, dar şi că fenomenul angajatului bumerang – cel care se întoarce la locul de muncă anterior – va fi din ce în ce mai pregnant. La ce să fiţi atenţi, cum să vă pregătiţi, în articolul de mai jos, în care am reunit opiniile unor specialişti în HR din mai multe companii şi domenii, tocmai pentru a vă putea oferi informaţii cât mai complete.

O afacere antreprenorială care să fie preluată de un fond de investiții și apoi să se extindă și în afară! Pare o scrisoare dintre cele trimise lui Moș Crăciun par avion? De fapt, chiar e vorba de Paravion.

40 O afacere d-alea bune. Cu dale.

Un studiu recent arată că doar 3% dintre arhitecți și proiectanți specifică un brand anume de pavaje în caietele de sarcini. Privită cu atenție, această informație arată imensa oportunitate de diferențiere pentru cei care vin cu pachetul potrivit ”preț-calitate”, cred specialiștii producătorului Symmetrica.

52 S ă inovezi înseamnă să anticipezi

30 C e se poartă în HR. Sezonul 2016

34 À la turca, bre!

A făcut primul milion încă de la 28 de ani, în 2004.

Anul acesta, la 10 ani distanţă de „întâmplare“, businessul său va atinge 40 de milioane de euro, iar produsele Supremia vor ajunge în peste 40 de ţări. Următorul pas pe care şi l-a setat antreprenorul este ca, în cinci ani, compania sa să atingă pragul de 65 de milioane de euro şi să devină, astfel, un jucător de prim rang în Europa.

Nu. Nu este o glumă. Nextebank chiar are pregătite cele 25 de milioane de euro, banii fiind destinaţi să sprijine dezvoltarea a peste 1.000 de antreprenori. „Banca noastră propune soluții de creditare simple și rapide, flexibile și personalizate pentru afaceri mici cu planuri mari, chiar dacă firmele nu au garanţiile necesare obţinerii finanţării”, anunţă Codruţ Nicolau, director corporate, IMM şi Micro la Nextebank/Patria Credit.

Producţia de antreprenori se va porni anul viitor, în octombrie, când o Academie de Antreprenoriat, recent înfiinţată, îşi va primi primii cursanţi. „Bazându-ne pe experienţa colegilor din Olanda şi Finlanda, de unde am preluat conceptul şi împreună cu care vorm lucra, putem să spunem că, la finalul celor patru ani de facultate, absolvenţii vor fi oameni de afaceri maturi şi autonomi“, dă asigurări Sergiu Neguţ, Associated Dean la Maastricht School of Management.

După ce ai trăit nopţile albe şi ai trecut prin câteva ierni ruseşti, după ce ai construit şi condus o companie de brokeraj în Sankt Petersburg, pare floare la ureche să dublezi un business fără pic de experienţă în spate în acel domeniu. Radu Bălăceanu, country manager al FoodPanda, face intermediere la un alt nivel acum şi „contaminează“ mâncarea cu KPI.

36 O afacere bine condimentată

38 2 5 de milioane de euro caută antreprenori

11

12 C u KPI-i în mâncare

7

Capacitatea de inovare a unui producător se vede în transformarea nevoilor clienților în soluții tehnologice relevante pentru aceștia. În același timp, trebuie să înțelegi și provocările pe termen lung cu care societățile noastre se confruntă.respect față de client și față de piața în care activezi.

54 Viitorul este al conectivității Ca din apă Cam aşa a crescut businessul Ivatherm anul acesta.

O creştere istorică, se poate spune, căci afacerea deţinută de Rucsandra Hurezeanu contează pe o majorare de 60%, până la 2,7 milioane de euro.

În condiţiile unei pieței mobile suprasaturate de câţiva ani şi a creşterii continue a adopţiei internetului, creșterea va veni din dezvoltarea serviciilor adiacente, care aduc plusvaloare pieţei de telecomunicaţii şi conectivitate mai bună. O conectivitate ubicuă am putea spune pentru clienţi – internet mobil de mare viteză, servicii de internet, mobile banking, internetul lucrurilor.

8

antreprenoriat social

O nouă filosofie în oraș – câștigă cel care face bine Aplicația care te premiază dacă reziști tentației de a vorbi la telefon când ești la volan; biblioteca care-ți aduce cărțile la serviciu; becul cel atât de ecologic că purifică aerul din jur; imprimanta ce-ți salvează pielea la propriu. Sunt afaceri care urmăresc profitul, dar și impactul social. Pentru că lumea se schimbă. n Business Days Magazine

antreprenoriat social

9

Stanga Babele promovează întâlnirile online; Dreapta Bookster livrează cărți la birou; Dedesubt Orin vrea să reducă poluarea

„Zece dintre cele mai promițătoare afaceri românești cu impact social au participat, pe 11 noiembrie, la sesiunea de pitch organizată de Chivas Regal, în cadrul semifinalei locale a competiției The Venture. Dintre acestea, cinci afaceri au fost selectate de juriu pentru a merge mai departe în cursa pentru un loc în finala globală The Venture. Finaliștii pot fi votați de către public pe www.theventurevote.ro, în perioada 12 noiembrie 2015 – 5 ianuarie 2016.“ Da, ați citit bine: producătorul celebrului whisky premium simte că a venit vremea unui nou început. Iar acest concept de antreprenoriat social sună atât de bine, încât, dincolo de orice cuvinte mari, vă lăsăm să-i cunoașteți pe finaliști și să intrați în joc. Participați și primiți la schimb... o societate mai bună.

ACOLO UNDE SE ÎNTÂLNESC ANTREPRENORII SOCIALI Babele (babele.co) este o platformă on-line de open sourcing dedicată inovației, ce are ca scop binele comunității. Este o platformă deschisă care sprijină inovația, facilitând conexiunea dintre antreprenorii sociali și stakeholderii relevanți, pentru a construi și valida împreună strategiile de business astfel încât impactul social al acestora să-și atingă potențialul maxim.

IMPACT SOCIAL În contextul socio-economic actual, antreprenoriatul social se lovește de două probleme majore: antreprenorii sociali găsesc cu greu un model viabil de business (majoritatea funcționează ca ONG-uri și nu au un sistem de venituri bine pus la punct), iar principalii susținători sociali (universități, incubatoare, fundații) lucrează în izolare, neavând un spațiu comun în care să poată împărtăși ideile de bună practică.

BIBLIOTECA AMBULANTĂ Bookster (bookster.ro) este prima bibliotecă

pentru companii din România. Bookster selectează cele mai bune cărți din lume și le livrează la birou săptămânal, gratuit pentru angajați, pe baza abonamentului oferit de către companie. Astfel, companiile le oferă angajaților un instrument eficient pentru dezvoltarea personală și profesională.

IMPACT SOCIAL Bookster adresează una dintre cele mai importante probleme ale unei societăți: educația. Problemele din sistemul de educație din România au efecte în întreaga societate, contribuind la menținerea unui nivel de trai scăzut, probleme în sistemul de sănătate și accentuarea diferențelor față de țările

dezvoltate. Potrivit viziunii Bookster, investiția în educație este cea mai eficientă armă pentru combaterea sărăciei, șomajului și creșterea productivității muncii.

LUMINA PURIFICATOARE, LA ÎNDEMÂNĂ De la Timișoara vine ORIN System (orinsystem. ro), compania care își propune să reducă poluarea prin sisteme de iluminat cu becuri speciale, ce pot fi utilizate atât în propria casă, cât și în spațiile publice.

Sistemul integrat oferit de ORIN folosește energia becurilor speciale pentru a genera ioni negativi în aerul contaminat, curățând astfel orice urmă de poluare.

Ionii negativi elimină bacteriile, praful, fumul de țigară și substanțele toxice din aerul poluat, precum formadelhidă, benzen, amoniac, xilen și hidrogen sulfurat.

IMPACT SOCIAL Gradul ridicat de poluare în marile orașe și pericolul la care locuitorii metropolelor se expun zi de zi reprezintă una dintre cele mai mari probleme ale lumii actuale.

CÂȘTIGI PUNCTE CU... RESPONSABILITATE! SafeDrive (get safedrive.com) este aplicația mobilă ce diminuează numărul accidentelor rutiere cauzate de utilizarea telefonului la volan.

Aplicația încurajează șoferii să renunțe la folosirea telefonului mobil în timpul condusului, recompensându-i cu puncte. Punctele acumulate se transformă în vouchere, care pot fi folosite ulterior pentru a beneficia de reduceri la achiziționarea de produse sau servicii comercializate de partenerii SafeDrive în secțiunea MarketPlace a aplicației.

Odată activă, aplicația calculează viteza autovehiculului. După depășirea pragului de 6 km/h sau 10 km/h, punctele încep să se

10

analiză

acumuleze. În tot acest timp, ecranul telefonului devine negru, oferind un singur buton prin care se poate ieși din aplicație.

IMPACT SOCIAL 25% dintre accidentele rutiere sunt cauzate de distragerea atenției șoferilor de către telefoanele mobile. SafeDrive propune o abordare pozitivă pentru reducerea riscului de accident, prin recompensarea șoferilor.

Deasupra SafeDrive te vrea întreg și responsabil

IMPRIMANTA CARE ȘTIE ANATOMIE Symme3D (symme3d.com) este o companie producătoare de imprimante multifuncționale care printează tridimensional părți anatomice umane. Scopul printării organelor la scară reală este de a ajuta doctorii chirurgi să determine tactil și cu mai multă precizie poziția tumorilor înainte de operații.

Astfel, se reduce timpul de anestezie, iar riscurile la care pacienții sunt supuși pe masa de operație sunt diminuate.

IMPACT SOCIAL Cu ajutorul imprimantelor multifuncționale, compania Symme3D își propune să revoluționeze modul de lucru al medicilor, al studenților la medicină, institutelor de cercetare medicală, laboratoarelor și spitalelor. Folosind printul anatomic, specialiștii în domeniul medical vor putea să-și formeze o imagine mai clară asupra problemelor înainte de operația propriu-zisă. Astfel, timpul de intervenție și anestezia vor scădea cu 20-30 de minute, reducând, totodată, riscurile intervenției chirurgicale.

TRENDUL E SĂ SE MEARGĂ SPRE GENERALIZAREA SISTEMULUI DE BONIFICAȚII CARE EXISTĂ ACUM PENTRU ENERGIILE NEPOLUANTE, PRIN CERTIFICATELE VERZI. COMPANIILE CARE, ÎN GENERAL, AU UN IMPACT SOCIAL MAI MIC VOR TREBUI SĂ LE SUSȚINĂ PE CELE CARE PROMOVEAZĂ DEZVOLTAREA SUSTENABILĂ.

MARIUS GHENEA, ANTREPRENOR „ÎN SERIE“ PUR ȘI SIMPLU, NOUA GENERAȚIE ÎȘI DĂ SEAMA CĂ NU MAI POȚI FACE AFACERI AZI ÎN CARE CUVÂNTUL SĂ FIE DOAR PROFIT, PROFIT, ȘI ÎNCĂ UNUL FĂCUT PESTE NOAPTE. TUDOR FURIR, DIRECTOR GENERAL CHIVAS

Dedesubt Symme3D vrea să ajute doctorii să te

cunoască cu de-amănuntul

Leul ... instituţionalizat Din primăvară, „leul“ (de la emisiunea „Arena Leilor“) Marius Ghenea şi-a luat pălăria de Senior Adviser al fondului de investiţii 3TS Capital şi a pornit în căutare de businessuri viabile din zona de IT, tehnologie, pe care să le dezvolte. Astfel, în ultima jumătate de an, fondul a făcut investiții în compania Green Horse Games, în elefant. ro și în 123ContactForm, o companie care vinde 99% din produsele sale în Statele Unite, Marea Britanie, Canada și America Latină. „Este o schimbare importantă, dacă ne uităm la structura investiţiilor sau la valoarea lor. Eu, în cei 20 de ani de experienţă din spate, am investit mai puţin structurat, sume mai mici, proiecte mai mici. Acum, discutăm şi de finanţări de milioane de euro“, explică Ghenea.

Spune că nu face ceva diferit, dat fiind faptul că şi înainte, ca business angel sau ca business investor, proceda la fel – căuta echipe, businessuri viabile în care să investească. „Eu sunt în Consiliul de Administraţie sau în Board, ca şi înainte. Vin cu experienţa mea, dar şi cu o valoare adăugată suplimentară, cu echipa din spatele meu, care

include specialişti, consultanţi, o reţea de contacte de business foarte extinsă“, mai arată el.

antreprenoriat

11

Antreprenori în serie... mică Producţia de antreprenori se va porni anul viitor, în octombrie, când o Academie de Antreprenoriat, recent înfiinţată, îşi va primi primii cursanţi. „Bazându-ne pe experienţa colegilor din Olanda şi Finlanda, de unde am preluat conceptul şi împreună cu care vorm lucra, putem să spunem că, la finalul celor patru ani de facultate, absolvenţii vor fi oameni de afaceri maturi şi autonomi“, dă asigurări Sergiu Neguţ, Associated Dean la Maastricht School of Management Romania şi business investor cu state vechi, unul dintre profesorii noii Academii. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Întreprinderea a pornit de la ideea că, pe de-o parte, România are prea puţini antreprenori „ca economia să crească nu doar sporadic, ci permanent“, în vreme ce, pe de alta, are foarte mulţi tineri absolvenţi ai unor facultăţi generaliste care, puşi de angajator să facă lucruri practice, nu le pot duce la bun sfârşit şi, deci, nici nu sunt „angajabili“. Şi, atunci, se pune problema unei altfel de şcoli. Una care să te înveţe prin practică.

Sergiu Neguţ spune că ideea în sine nu este nouă, doar că, de curând, Maastricht School of Management, Educativa – un grup de întreprinderi sociale – şi Universitatea Alternativă au găsit şi soluţia. Au luat legătura cu Think Academy din Olanda, de la care vor „importa“ modelul educaţional, „cu licenţă cu tot“, cum explică Neguţ. Cu alte cuvinte, absolvenţii vor primi diploma Think Academy.

Modelul olandez, care funcţionează deja de opt ani, este, la rândul lui, importat din Finlanda, unde

Sergiu Neguț, business investor

a fost inventat, în urmă cu 20 de ani, şi gravitează în jurul unor concepte-cheie – muncă de echipă, practică, afaceri reale, autoorganizare. „Toată filosofia şcolii se rezumă cel mai bine la: oamenii învaţă cel mai bine făcând. Se lucrează în echipe formate din 15 antreprenori. În cadrul

echipei mari, se alcătuiesc echipe mici, care să facă lucruri, existând un prag de profitabilitate. Toată această activitate este moderată de un coach cu profil antreprenorial“, explică Neguţ.

Cursurile Academiei sunt mai condensate, drumul fiind invers decât cel obişnuit, căci se va pleca

de la practică la teorie. „Cursanţii vor avea cunoştinţe aplicate. Nu vor fi într-un business şi vor muri cu el de gât în patru ani de facultate. Ci vor rula idei, businessuri. Vor fi puşi într-o echipă, o afacere de tip grup, în care se vor dezvolta afaceri punctuale, cu o durată de viaţă mai mică sau mai mare“, spune Neguţ. Business investorul spune că, din experienţa modelului original din Finlanda, s-a constatat că, de-a lungul celor patru ani de facultate, studenţiii fac zeci de proiecte. Jumătate din studenţi rămân cu businessurile dezvoltate în anii facultăţii, cu acelea ce s-au dovedit a fi de succes, cealaltă jumătate se angajează în poziţii de dezvoltatori, în companii mai degrabă antreprenoriale.

Ca să poţi urma cursurile Academiei, trebuie să fii absolvent de bacalaureat. Nota nu este neapărat un element definitoriu, cât, mai degrabă, consecvenţa de care ai dat dovadă în a „urmări un rezultat“. „Selecţia presupune, desigur, un CV, doar că, în loc de eseu, le vom cere candidaţilor un video de trei minute, în care să explice, cu cuvintele lor, de ce Academia e pentru ei. Căutăm oameni care au cel puţin un track record de a urmări cu consecvenţă un rezultat – judo, organizarea unui grup de debate, o afacere cu accesorii dezvoltată în grupul lor de prieteni. Căutăm

oameni care au urmărit un scop şi care au capacitatea de a-i influenţa pe cei din jur“, enunţă Neguţ criteriile principale de „recrutare“.

Cei care vor fi declaraţi admişi vor pleca întrun bootcamp, ca să „vadă că pot lucra în echipă“. „În mai, am fost trei zile la Amsterdam cu un grup de 25 de elevi de liceu.

Deja avem câţiva candidaţi pe care i-am urmărit atunci, în timpul proiectelor derulate acolo“, spune Neguţ.

Cursurile Academiei nu sunt gratuite, ci trebuie plătit un fee destul de mare, printre cele mai mari din piaţă – 6.500 de euro.

Dar studenţii ei vor sta jumătate de an în Amsterdam, vor ajunge în Silicon Valley şi vor face un proiect într-o ţară în dezvoltare – Brazilia, Peru, Indonezia, China. În plus, în anii mari, în principiu, costurile sunt acoperite din profitul pe care îl face fiecare student din businessurile derulate în Academie. Şi pentru ca taxa să nu fie o barieră de intrare, câţiva antreprenori s-au oferit să ofere burse candidaţilor care îi conving că merită să ajungă acolo. „Da, clar, mă aştept ca absolvenţii Academiei să primească oferte foarte bune. Fiecare va decide pentru el, dar sper că cei mai buni dintre ei vor continua“, conchide el. 

12

manager

Profit, scăderea timpilor de aşteptare, dar şi parteneriate cu diverşi furnizori, de exemplu MasterCard sau Sodexo Pass, în aşa fel încât să poată oferi beneficii clienţilor săi, cam acestea sunt preocupările actuale ale lui Radu Bălăceanu, la un an de când a fost numit director pe România la FoodPanda, cea mai mare platformă on-line de comenzi de mâncare din România (deţine peste 50% din piaţa evaluată de companii la peste 20 de milioane de euro).

Din august 2014, momentul venirii lui Bălăceanu la conducerea FoodPanda, şi până acum, platforma a crescut, de la 200 de restaurante partenere, la aproape 500, plata on-line cu cardul a crescut, de la o rată de utilizare de 8% în 2014, la 15% în 2015, comanda medie a crescut la 15 euro, iar branduri importante, precum La Mama sau Subway, au fost atrase pe platformă, iar cele mai ambițioase proiecte ale lui Bălăceanu au fost lansate și funcționează deja: serviciul propriu de livrare al platformei și intrarea pe segmentul comenzilor corporate – meniuri reduse cu până la 50%. Şi asta în condiţiile în care, înainte de numirea sa, fusese bursier al Universităţii de Economie şi Finanţe din Sankt Petersburg şi, după terminarea ASE-ului, se întorsese în Federaţia Rusă să pună pe picioare biroul local al uneia dintre cele mai importante companii de brokeraj din Sankt Petersburg. Deci, făcuse vânzări şi intermedieri financiare. La interviul pe care l-a susţinut anul trecut însă, în faţa directorului global al FoodPanda, care este start-upul susţinut de incubatorul german Rocket Internet, cu acoperire în peste 40 de ţări, şi al şefului pe zona CEE, a aflat că ei sunt interesaţi tocmai de dezvoltarea zonei de vânzări a businessului. „Eu aveam backgroundul de vânzări într-un mediu foarte-foarte dificil, cum este piaţa de capital, unde ai nişte KPI-uri, nişte indicatori de performanţă foarte mari, şi trebuie să fii agresiv, ca să îi atingi. Iar strategia de vânzări trebuie făcută tailor made, pe anumite categorii de persoane. Eu cred că ăsta ar fi motivul, punctul de diferenţiere între mine şi ceilalţi concurenţi“, argumentează Radu Bălăceanu.

Spune că i-a luat trei luni să se pună la punct cu ce se... mănâncă ecommerce-ul sau cum se face

Cu KPI-i în mâncare După ce ai trăit nopţile albe şi ai trecut prin câteva ierni ruseşti, după ce ai construit şi condus o companie de brokeraj în Sankt Petersburg, pare floare la ureche să dublezi un business fără pic de experienţă în spate în acel domeniu. Radu Bălăceanu, country manager al FoodPanda, face intermediere la un alt nivel acum şi „contaminează“ mâncarea cu KPI. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

marketing pe zona asta. Cum a reuşit să atragă atâtea restaurante pe platformă? Bălăceanu spune că a reuşit să le convingă că este un loc în care sunt puse în evidenţă şi că nu se canibalizează

deloc. În plus, le-a oferit accesul la tot felul de informaţii pe care le contabilizează FoodPanda – referitoare la ce îşi doresc clienţii, de câte ori comandă, la ce ore, rata de retenţie, de revenire,

tot felul de „KPI-i interesanţi“, cum îi numeşte Bălăceanu. „Am reuşit să conving restaurantele că nu accesăm aceeaşi piaţă.

Până la urmă, businessul ăsta de comenzi on-line şi livrare este total diferit de businessul lor de zi de zi. Sunt restaurante care au crescut de şapte ori cu noi. Sunt restaurante care există doar online. Crazy Duck, de pildă, există doar pe FoodPanda. L-am creat pentru că am aflat că proprietarul unui restaurant de pe platforma noastră este un mare importator de carne de raţă. Pe care nu o folosea intensiv în restaurantul lui. Şi aşa, împreună, am găsit o denumire şi am creat o nişă, deşi, fizic, acel restaurant nu există, ci foloseşte bucătăria celuilalt restaurant“, spune Bălăceanu. „Dacă restaurantele livrau șapte zile pe săptămână, colaborarea cu FoodPanda le-a adus încă trei zile de livrări. Este o situație win-win, atât pentru restaurante, care beneficiază de promovarea făcută de experții foodpanda.ro, cât și pentru clienți, care au garanția că aleg mâncare de calitate“, continuă el. În luna august, anul acesta, de pildă, a reuşit să atragă 40% clienţi noi, faţă de media de 1520%. „Ştiam că e o lună mai puţin bună, o lună de concedii, în care oamenii ies seara la terasă şi nu mai comandă mâncare. Am plusat pe piaţa de marketing şi am atras clienţii, cum ne interesa“, spune country managerul FoodPanda.

Care îi sunt KPI-urile viitoare? Următorul nivel pe care se va concentra va fi obţinerea profitului, căci, la acest moment, businessul este interesat doar de creşterea pieţei.

Pentru asta, trebuie să livreze mai repede, să micşoreze timpii de aşteptare, de la 60 la 45 de minute, şi să crească masa de clienţi. Pe care Bălăceanu îşi propune să şi-i atragă din zona corporate – compania să ofere beneficii către angajaţi, iar angajaţii să aibă, la rândul lor, reduceri de minimum 15%, să stimuleze comenzile de grup, prin aplicaţia FoodPanda, transformând vechea listă pe hârtie într-una online, şi să stimuleze plata on-line oferind clienţilor, prin parteneriate cu MasterCard sau MasterPass, condiţii speciale – vouchere de discount sau promoţii.

Doar că, acum, experienţa deja îl recomandă. 

13

14

antreprenoriat

Unicornul care și-a pus ceasul să sune la „un miliard“ Se vinde ca brand din UK, se dezvoltă în SUA și se finanțează în RO. Părintele lui, Andrei Pitiș, anunță lansarea unei platforme pentru dezvoltatori și designeri care să contribuie la extinderea proiectului. Pentru că acest proiect trebuie să ajungă un unicorn, adică să fie din categoria celor valorizate la cel puțin un miliard de dolari – ridică miza Radu Georgescu, principalul investitor. Până unaalta, Vector este un ceas ”smart”, în primul rând prin capacitatea de a valorifica noile trenduri din lumea tehnologiei. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Pe vectorwatch.com, Vector nu apare ca având vreo legătură cu România. Și se pare că puțini știu de această legătură, din moment ce, la secțiunea ”Vector in the press” apar recenzii elogioase de tipul ”Durata bateriei – cârligul de vânzări aruncat de un nou brand britanic de ceasuri” (din New York

Times), ”vector, brandul britanic UK, a scos un ceas care se concentrează pe esențial” sau ”noul design de la producătorii britanici de ceasuri Vector intră în zona luxului de inspirație tradiționalistă” – cum apare în alte publicații din afară. Și totuși, un român, Andrei Pitiș, a fondat Vector Watch, în 2013, și,

antreprenoriat

Atu-ul lui Vector?  „Simplu, tehnologie“,

spune Andrei Pitiș. ”De la început Vector Watch s-a remarcat în piață prin propriul sistem de operare low-power. Dar, în afară de durata de 30 de zile a bateriei, tehnologia din spatele Vector nu este una gandită pentru telefon și ulterior modificată/ personalizată pentru a se potrivi unui smartwatch.

Inovația cea mai importantă o constituie sistemul de operare și conexiunea cu mobilul și platforma de operare, totul în cloud, alături de modul în care dezvoltăm aplicațiile gândite special pentru acest tip de ceas”.

în continuare, se ocupă de expansiunea globală a companiei. Și tot un român, Radu Georgescu, șeful GECAD, se ocupă de finanțarea acestei extinderi.

Un comunicat de la sfârșitul lunii noiembrie anunță că ”GECAD face o nouă investiție de două milioane de dolari în Vector Watch, conducând această rundă de finanțare de cinci milioane de dolari. În continuare, GECAD Group rămâne cel mai important acționar, până în prezent alocând Vector Watch alte două milioane

de dolari. La acestă rundă de finanțare au mai participat Catalyst România și un număr de investitori privați”.

Așa cum spune Radu Georgescu, „noua investiție va susține dezvoltarea produsului și a biroului companiei din zona Bay Area din Statele Unite ale Americii”. Adică într-un unul din centrele tehnologiei globale unde e bine să fii, am adăuga.

ETICHETA ”GLOBAL” SE POARTĂ MAI BINE Nepurtarea etichetei de produs din ( gândit/

15

proiectat) în România ar putea să surprindă, mai ales că Andrei este deja la al doilea sau mandat de președinte al ANIS, cea mai activă asociație din domeniul IT din țară.

Ca să nu mai spunem că Radu este de la acel Gecad care intra în istoria IT-ului autohton ca prima companie locală care își vindea un produs către un gigant IT (antivirusul RAV către Microsoft, în 2004). A urmat apoi achiziția Gecad ePayment (acum PayU Romania) de către fondul de investiții sud-african Naspers și, în 2013, exit-ul din Avangate, furnizorul global de soluții eCommerce, către o companie americană de investiții financiare (Francisco Partners).

Este așadar un investitor cu nas pentru proiectele de succes din IT, pe care nu-l încurcă eticheta de origine.

De data asta, se pare că lucrurile stau un pic altfel - e o mișcare mai smart pentru business să ai eticheta de produs global, mai ales când e vorba de o categoria precum Wearables (dispozitive tehnologice purtabile) care sunt încă în perioada de formare a pieței. Cum spune Radu Georgescu, ”Cred că suntem într-o primă etapă, în care consumatorii învață cum să folosească și ce să ceară de la produsele tip wearable, iar marii jucători, cum să le construiască.”

El ține să precizeze că, acum, ”Vector Watch este proiectul în care investim cel mai mult timp si resurse. Este compania care a avut cea mai rapidă rată de creștere și care, în mai puțin de doi ani, a trecut de la idee la prototip și ulterior la produs. Iar perioada următoare este extrem de dinamică și importantă în asigurarea succesului la nivel global a produsului și a companiei. Cred cu convingere ca vorbim despre un unicorn și că, în următoarele luni, vom raporta rezultate foarte promițătoare”. 

16

cover-story

DE LA GEEKS LA BUSINESSMENI.

Versiunea românească Au fost elevi buni. Apoi, studenţi buni, atât de pasionaţi de ceea ce făceau că, de la un anumit punct, au început să-i trainuiască pe alţii. Apoi, s-au gândit să construiască un business din ceea ce făceau. Şi, ca nişte ingineri adevăraţi, şi-au condus afacerea după proceduri. Li s-a părut normal să meargă și pe Bursă.

Ce urmează? Globalizarea, of course! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

cover-story

„De ce ne-am organizat aşa? Păi, pentru că nu ne-am gândit că am putea face altfel“, spune amuzându-se copios Cristian Logofătu, CFO, fondator şi acţionar majoritar al Bittnet, alături de fratele său Mihai Logofătu, prima companie din IT listată pe AERO. „ Ne-am zis să facem şi noi lucrurile bune, pe care le-au făcut şi alţii“, mai spune el. Nu vrea să comenteze rezultatele financiare ale lui 2015, pentru că luna decembrie este una decisivă pentru businessul lor, dar şi pentru că nu vrea să „disclose to the market“ , înainte să îşi informeze acţionarii. „Ce pot spune este că, dacă ne iese planul anul ăsta, am avea o creştere de opt ori în patru ani. Deci, ahead of plan. Dacă nu ne iese... vom vedea unde se opreşte“, continuă el râzând, presărânduşi discursul cu expresii în engleză. Ceea ce înseamnă, dacă ne raportăm la rezultatele financiare ale anului luat ca fiind de referinţă, că anul acesta Bittnet ar putea face patru milioane de euro. E puţin? E mult?

echipa şi rezultatele Academiei, dar mai ales echipa, în aşa fel încât am primit o mulţime de premii. Ca să dau un exemplu: în 2007, Credis a fost Academia CISCO a anului în EMEA. Au fost vreo 140 de ţări în competiţie. Asta spune ceva. La momentul acela, în medie, o Academie avea 40 de cursanţi, cărora le livra tehnologiile internetului. Ei, noi am avut 2.800.

De altfel, Academia Credis este, la acest moment, ca număr total de cursanţi instruiţi, cea mai mare Academie din Europa“, mai spune el.

Tot în 2007, cei doi fraţi se gândesc să înfiinţeze o firmă care să folosească resursele Academiei, dar la un alt nivel. „Aveam în jur o echipă de tineri inteligenţi, muncitori, instructori de IT. Carierele lor, în zona lor academică... În IT, când zici „academic“, te referi la studenţi şi elevi, nu la profesori universitari, doctorate. Deci, carierele lor se opreau acolo.

Exista un anumit număr de cursuri, şi atât. Mai

KEEP IT SIMPLE. Pentru doi tineri de puţin peste 30 de ani, s-ar putea spune că nu e rău.

Mai ales că sunt bani făcuţi din nimic, dintr-un business pornit de la zero. Cu o idee simplă, pe care ar fi putut să o aibă oricine. „Povestea a început prin 1999, când, împreună cu alţi tineri, am dezvoltat Academia Credis, care oferea cursuri de Cisco şi Microsoft, pentru elevi şi studenţi“, deapănă Cristian Logofătu. În Academie, el se ocupa de zona financiară, iar Mihai, fratele mai mic, avea să devină în 2004 manager. „Până prin 2007, am crescut

DE CE NE-AM ORGANIZAT AŞA? PĂI, PENTRU CĂ NU NE-AM GÂNDIT CĂ AM PUTEA FACE ALTFEL“, SPUNE AMUZÂNDU-SE COPIOS CRISTIAN LOGOFĂTU, CFO

17

mult de atât nu aveai ce face“, explică Cristian Logofătu. Prin urmare, cei doi pun bazele Bittnet, o firmă ce îşi propunea să fie integrator, adică să identifice şi să combine soluţii tehnologice de la diverși producători, în aşa fel încât să atingi nişte obiective ale clienţilor. În acest fel, ofereau o continuare a carierei şi colegilor din Academie. „Aşa, puteau să înveţe IT, să se dezvolte şi să meargă mai departe.

Fiindcă la noi cursurile de IT nu sunt teoretice, sunt practice, pe echipamente sau în laboratoare virtuale, simulează exact ce se întâmplă în viaţa de zi de zi. În felul acesta, instructorii configurează împreună cu studenţii şi învaţă înaintea altora noile tehnologii, ca să le poată preda“.

Potrivit celor doi fraţi, 2007 părea un moment foarte bun ca să te apuci să faci business. „Dacă te uitai în jur, părea că vor urma doar lucruri bune şi interesante“, îşi aminteşte Cristian Logofătu. Şi, în plus, spune el, noua firmă era un răspuns şi pentru echipa Credis, şi pentru apetitul investiţional al celor doi fraţi. „Urma să facem şi training, şi administrare IT. Ceea ce era bine şi pentru noi, şi pentru ei. Pentru firmă, pentru că are oameni mai buni, mai bine pregătiţi, mai expuşi la diferite tehnologii, pentru ei, că, ştiind mai multe, le creşteau abilităţile şi certificările“, continuă Cristian Logofătu. Au început cu Cisco şi Microsoft, pentru că „aveau gradul cel mai mare de penetrare în rândul clienţilor“, căci toate calculatoarele funcţionează „pe bază“ de Microsoft, de la calculatoare până la servere şi reţelistică. Şi au marşat pe ideea One stop-shop. Adică un singur loc,

18

cover-story

unde clienţii puteau găsi rezolvarea problemelor de training, dar şi a celor tehnice. Şi în cadrul Bittnet, cei doi îşi păstrează poziţiile din Academie: Mihai – CEO, Cristian – CFO. AI UN PRODUS BUN. CE FACI CU EL? Întrebarea „unde vă gândeaţi să duceţi firma?

A fost ceva programat?“ a fost întâmpinată cu râsete. „Nu, noi ne-am concentrat pe produs“, admite Cristian Logofătu. „Aveam o echipă în jur, ştiam să facem o treabă, am identificat o zonă unde credeam că putem să facem o diferenţă şi am luat-o cu toată viteza înainte. Şi când am zis asta, am intrat in mind set-ul ăla despre care citisem eu – că un proiect, ca să crească, trebuie să înceapă să se autosusţină, să..., să..., să... Şi toate eforturile noastre au fost canalizate către a obţine asta“, mai spune el.

Prin urmare, 2008 -2010 sunt ani de creştere, când Bittnet reuşeşte să se descurce cu forţe proprii, nedepinzând de evoluţia pieţei.

Dincolo de dificultăţile aferente oricărui început, ei aveau un mare avantaj. Vorbeau IT. O limbă cunoscută cam de toate companiile, de toate computerele, de peste tot din lume. „Da, eram mici, eram fresh şi am crescut prin forţe proprii. Da, era uşor să faci 300.000 de dolari, când piaţa era de 1 miliard sau 600 de milioane. Deşi, aşa cum zic studiile, şi piaţa IT a suferit o contracţie puternică. Gartner, care

este una dintre cele mai respectate companii americane de consultanţă şi cercetare în IT, spune că, dacă în 2008 piaţa era de 1,5 miliarde de dolari, în 2010 era de 600 de milioane“, mai spune Cristian Logofătu. Şi cu toate astea, au experimentat şi ei criza, una mai mică, dar care era să îi scoată din piaţă. Unul dintre cei mai importanţi furnizori de hardware le-a cerut să plătească totul cu banii jos, neţinând în niciun fel cont de comportamentul de bun-platnic al Bittnet.

Asta în timp ce clienţii proprii se aşteptau să plătească la termen. „Am fost norocoşi că, exact atunci când noi ne întrebam ce să facem, Banca Transilvania ne-a oferit un credit. A picat exact la ţanc“, îşi aminteşte Cristian.

Tot crescând şi tot vânzând aşa, de la client la client, au realizat că raţionamentul cu produsul bun era bun până la un anumit punct.

După care nu te mai ajută. Pentru că degeaba ai un produs bun, dacă nimeni nu ştie de el. Ca să obţină banii necesari dezvoltării unei forţe de vânzări, cei doi fraţi se gândesc să atragă finanţare. Participă la Venture Connect, un eveniment ce se adresează exact antreprenorilor care vor finanţare, unde reuşesc să atragă atenţia juriului, între care se afla şi Radu Georgescu, proprietarul Gecad, fără să obţină însă banii, cum sperau. „Nu vii aici ca să pleci cu un cec“, declara pentru ZF Cristian Logofătu, la finalul

competiţiei din 2011. „Am primit câteva sfaturi foarte bune, am schimbat cărţi de vizită, mai multă lume a aflat de noi şi aşa ne apropiem de ţinta noastră“, mai spunea el.

Finanţarea avea să vină însă în scurt timp, pentru că, prin intermediul articolelor despre competiţie, află un alt investitor, prieten cu cei doi fraţi din competiţiile offroad – Răzvan Căpăţînă, proprietarul Smart Ideas – că Bittnet are acţiuni de vânzare. „Da, noi ne cunoşteam, dar el nu ştia că noi căutăm să vindem, nici noi că el vrea să cumpere. Participarea aceea de la Venture Connect ne-a deschis uşile“, spune Mihai Logofătu. A fost cea mai bună decizie, se felicită, acum, fraţii, privind în urmă, căci, în urma infuziei de capital, Bittnet cunoaşte un salt spectacular – de la 480.000 de euro, la două milioane.

CREŞTI. CONSOLIDEZI. CREŞTI. Când vorbesc despre businessul Bittnet, cei doi au detaşarea unor outsideri. Vorbesc ca şi cum businessul nu ar fi fost fondat de ei şi nu ar deţine pachetul majoritar. Ca şi cum ar fi doi oameni de ştiinţă într-un laborator, Bittnet ar fi experimentul şi ei ar nota într-un caiet de observaţii comportamentul „pacientului“ în timpul derulării procedurilor. „Noi am pregătit firma în aşa fel încât ea să se deschidă, la un moment dat“, sare cu explicaţia Cristian.

cover-story

Într-adevăr, cei doi au acţionat potrivit buchiei cărţii – nu au luat niciun ban din firmă, totul fiind reinvestit, îndreptat către creştere. „Am luat prin 2011 nişte dividende, că se prescriau.

Rămăseseră nişte sume, acolo, cu virgulă, după majorarea capitalului social şi transformarea în SA, şi trebuia corectată situaţia financiară.

Când eşti în creştere, toţi banii trebuie să meargă către proiect. Trebuie să susţii creşterea“, spune Cristian Logofătu. Prin urmare, din SRL s-au transformat în SA, căci „este mai uşor de condus, mai transparent şi mai atractiv pentru investitori“, şi-au luat auditor – o firmă din Cluj, aceeaşi de atunci, au un Board, în care au cooptat nume grele de oameni din business – Sergiu Neguţ, fostul director al reţelei Centru Medical Unirea, Dan Ştefan, unul dintre proprietarii Autonom, Dan Berteanu – un vânzător şi manager cu experienţă. Mai mult, nu au nici aşteptări ca banca să le finanţeze investiţiile, pentru că „nu e natural“, nu îi poţi cere băncii să aştepte şi, până una-alta, să se consoleze cu cheltuieli mai mari sau chiar cu pierderi. „Ideea cu Bursa a venit tot din cărţi, din ce citisem, că este unul dintre paşii naturali în dezvoltare“, explică Cristian Logofătu.

Ceea ce este interesant de menţionat este că cei doi fraţi găsiseră finanţare equity şi erau exact pe punctul de a semna contractul, când a apărut ideea cu Bursa. Cineva le prezentase avantajele AeRo şi s-au gândit că, poate, ar trebui să meargă aşa. „Nu ştiam ce să facem. Şi am făcut un Board. Ne era teamă ca nu cumva noua ideea să ne ia minţile şi să nu vedem drumul cel bun. Boardul a decis să mergem pe bursă. Și aşa am făcut“, enunţă Mihai Logofătu.

A fost bine, a fost rău? Hm, cei doi nu ştiu să spună, dar, aşa cum arată rezultatele, s-ar părea că nu s-au înşelat nici de această dată. „Abia prin aprilie anul viitor, vom putea spune exact cum a fost. Acum, dacă ne iese planul anul ăsta, am avea o creştere de opt ori în patru ani. Deci, ahead of plan. Dacă nu ne iese... vom vedea unde se opreşte“, repetă Cristian Logofătu.

Adică exact la termenul pe care îl anticipa Mihai Logofătu în discursul prin care încerca să atragă investitori la Venture Connect în 2011. „Avem o oportunitate de creştere de 800%. Nu suntem un start-up cu o idee, ci o companie cu venituri reale. Businessul nostru poate creşte de opt ori în cinci ani“, spunea atunci Mihai Logofătu.

DAR UNDE SE OPREŞTE? Căci cei doi antreprenori nu se opresc la Bursă. „Cu Bursa ne-am câştigat un loc într-o nouă cursă“,

spune Cristian Logofătu. Ce planuri au pentru Bittnet cei doi? Dezvoltare intensivă – atragere de talente, creşterea competenţelor şi atragerea de noi cursuri, noi acreditări – Bittnet este, de pildă, singurul acreditat să ofere traininguri Amazon Net Services pe întreaga Europă.

Apoi, intenţionează să deschidă birouri locale. Clujul a fost prima astfel de întreprindere, care s-a dovedit, spun cei doi, un succes. „Pare un pariu corect, se autosusţine.

A contribuit, chiar, la creştere rezultatelor companiei“, afirmă CFO-ul. Clujul va fi urmat în scurt timp şi de alte birouri locale,

dar cei doi nu pot spune unde vor fi ele deschise. „Depinde foarte mult de ce oameni vom găsi cu care să colaborăm. Căci am adoptat modelul Autonom – directorul biroului trebuie să aibă şi calităţi antreprenoriale, trebui să cunoască businessul, să îl vadă un pic ca fiind şi al lui, să vândă, să facă planuri de afaceri. Nu va fi un simplu angajat“, mai spun cei doi. Oricum, vor merge în acele oraşe în care deja au clienţi sau în care există companii care seamănă foarte mult cu clienţii pe care îi au.

A treia „cale“ este dezvoltarea regională, adică deschiderea de birouri în Europa.

Oricum, dat fiind faptul că sunt singurii care pot livra anumite tipuri de traininguri şi implementări, au avut de lucru din Bratislava şi până în Olanda. Ceea ce le-a oferit o perspectivă cât de cât curată a felului în care arată acele pieţe. „Analizăm cu atenţie. Cred că este nevoie să mergem acolo cu birouri în toată regula – e nevoie să existe o faţă, cineva cunoscut, de încredere, care poate să îţi ofere ceea ce ai tu nevoie. Dar nu ne vom arunca de tot, aşa, din prima! Intrăm şi noi, treptat, mai până la genunchi, să vedem, e rece, e caldă apa? Ce peşti mai înoată pe acolo? Dar avem un om care se ocupă doar de asta – focus special pentru a vinde în străinătate“, spune Cristian Logofătu.

Dar cei doi nu pierd din vedere nici ameninţările pieţei – căci sunt o firmă relativ mică, ce lucrează cu clienţi mari. „Doamne, cât de mare e lista! Chiar dacă nu ai probleme cu încasările, adică cu default-ul, tot trebuie să fii atent la cash-flow. Ai o relaţie cu băncile.

Ce se întâmplă dacă dispare susţinerea lor?

Atragerea resurselor calificate, a talentelor este o problemă pentru toţi, dar mai ales pentru un business ca al nostru. Trebuie să faci în aşa fel

19

încât să oferi un loc de muncă plăcut oamenilor. Tot timpul“, enumeră CFO-ul Bittnet câteva dintre semnele la care ţine ochii deschişi.

CUVÂNT DE FINAL. De-a lungul discuţiilor, un cuvânt a tot revenit – „simplu“. A fot o idee „simplă“, marii businessmeni americani – Warren Buffet, unul dintre cei mai bogaţi oameni ai planetei, Charlie Munger, partenerul său de afaceri, Elon Musk, de numele căruia se leagă Tesla, PrePay sau Space X, Serghei Bryn sau Larry Page, cofondatorii Google – au făcut lucrurile într-un fel simplu, uşor de înţeles, logic, uşor de urmat. Dar, atunci când vine vorba despre viitor, ei, aici se schimbă lucrurile, nimic nu mai e simplu. Cei doi – prudenţi, modeşti?, aproape că refuză să treacă de „simplitatea“ lor. Nu se văd făcând lucruri măreţe.

Ci simple, la fel ca până acum. „Eu conduc o maşină care anul acesta împlineşte 10 ani de când e la mine. Fratele meu, la fel. Ideea e să cumperi experienţe, nu lucruri“, spune Cristian Logofătu. Asta pentru că, pentru ei, valoarea antreprenorului stă în valoarea companiei, care trebuie să nu fie în niciun fel dependentă de fondatorii săi. „Mai avem multe lucruri de făcut, din punctul acesta de vedere. Să nu zicem hop, până nu sărim gardul!“, declară solemn cei doi.

Care nu exclud însă cu totul ca, la un anumit moment, să se mai apuce să facă şi altceva.

Până la urmă, Pământul este plat! 

Ce-am găsit pe net despre bittnet  oferă clienților o varietate de cursuri IT, servicii de implementare soluții IT (infrastructură de rețea, routing, switching, servere, datacenter, virtualizare, securitate, teleprezență sau wireless), dar și servicii de suport tehnic.  în ceea ce privește proiectele viitoare, compania caută să-și diversifice continuu serviciile, axându-se, în special, pe tehnologiile de tip cloud și securitatea informațiilor. Totodată, Bittnet mizează pe parteneriatele cu marii producători IT (precum Amazon Web Services, Cisco, Microsoft, Oracle, Dell SonicWall, Citrix etc), precum și pe lansarea pe piața românească a unor concepte internaționale (AWSome Day).  a fost nominalizată printre primele 50 de companii în topul Deloitte cele mai dinamice companii.  principalii concurenți ai Bittnet sunt Totalsoft, Softwin sau Zitec.

20

read in

ENGLISH

FROM GEEKS TO BUSINESSMEN. The Romanian version

They were good students in school. Then good students in college, so passionate about what they did, that, from a certain point onwards, they started training others. Then they thought about building a business from what they did.

And, like true engineers, they managed their business by the procedure. As the handbooks they used were American, it was only natural to list the company at the Stock Exchange. What’s next? Globalisation, of course! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine “Why did we organise things this way? Well, because we didn’t imagine we could do it any other way”, laughs Cristian Logofătu, CFO, founder and majority shareholder of Bittnet, the first IT company listed at the Stock Exchange.

“We thought we should do the good things that others did”, he adds. He doesn’t want to comment the financial results of 2015, because December is decisive for their business, but also because he doesn’t want to “disclose the market” before informing the shareholders. “What I can say is that if this plan works, we’ll have an eightfold increase in four years. So, ahead of plan. If it doesn’t… we’ll see where it stops”, he says laughing, sprinkling his speech with English expressions. Which means, if we compare with the financial results of the year taken as reference, that this year Bittnet could make four million euro. Is it little? Is it much?

KEEP IT SIMPLE. For two youths a little over 30, one might say it isn’t bad. Especially since it is money made of nothing, of a business started from scratch. With a simple idea, which could have come to anyone. “The story started in 1999, when I developed Credis Academy with other youths, offering Cisco and Microsoft courses for high school and college students”, reminisces Cristian Logofătu. At the Academy, he was in charge of the financial side of things, and Mihai, his younger brother, became manager in 2004. “Until about 2007, we expanded the team and the results of the Academy, but most of all the team, so we received many awards. To give an example: in 2007, Credis was the CISCO Academy of the year in EMEA. There were about 140 countries in competition. That says something. At the moment, on average, an Academy had 40 students, to whom it delivered the technologies of the Internet. Well, we had 2,800. Besides, Credis Academy is currently the largest Academy in Europe, by the total number of trained students”, he adds.

In 2007, the two brothers thought about starting a company that could use the resources of the Academy, but at a different level. “We were surrounded by a team of intelligent young people, hardworking, IT trainers. Their careers were academic… In IT, when you say “academic”, you mean high school and college students, not professors, PhDs. So their careers stopped there. There was a certain number of courses and that was all. You couldn’t do more than that”, explains Cristian Logofătu. Therefore, the two started Bittnet, a company that aimed to be an integrator, that is, to identify and combine technological solutions from various producers, so as to reach clients’ goals. Thus, they offered a continuation of the career to their colleagues in the Academy. “This way, they could learn IT, they could develop and go

further. Because at our academy IT courses are not theoretical, they are practical, on equipment or in virtual labs, they simulate exactly what happens in everyday life. This way, trainers configure systems with the students and they learn new technologies before others, so that they could teach them.”

Therefore, the years 2008-2010 were years of growth, then Bittnet managed to make do with its own strength, not depending on the evolution of the market. Beyond the difficulties of any beginning, they had a great advantage. They spoke IT. A language known by almost all companies, by all the computers everywhere in the world. “Yes, we were small, we were fresh and we grew on our own strength. Yes, it was easy to make 300,000 dollars, when the market was 1 billion or 600 million. Although, as studies say, the IT market suffered a strong contraction, too.

Gartner, which is one of the most reputed American IT consultancy and research companies says that, while the market was 1.5 billion dollars in 2008, it was only 600 million in 2010”, adds Cristian Logofătu.

And yet, they felt the crisis as well, a smaller one, but it almost took them out of the market. One of the most important hardware suppliers asked them to pay everything down, not taking into account the good payer behaviour of Bittnet. This occurred while our own clients expected to pay at the deadline. “We were lucky that right as we were wondering what to do, Banca Transilvania gave us a loan. It was right on time”, remembers Cristian.

GROW. CONSOLIDATE. GROW. When they speak about the Bittnet business, the two have the the detachment of outsiders. They speak as if the business hadn’t been founded by them and they didn’t own the majority stake. As if they were two scientists in a laboratory, Bittnet were the experiment and they wrote down in an observation notebook the behaviour of their “patient” during procedures. “We set up the company in such a way that it could open at a certain point”, explains Cristian.

Indeed, the two acted by the book – they didn’t take any money from the company, everything was reinvested, growth-oriented. “We got some dividends in 2011, because they would’ve been prescribed.

We had some extra money after the share capital was increased and we turned into a joint-stock company, and we had to correct the financial situation”, says Cristian Logofătu. “When you’re growing, all the money has to go into the project. You have to support the growth”, he adds. Therefore, they turned from a limited liability company into a joint stock company, because “it is easier to manage, more transparent and more attractive for investors”, they got an auditor – a company in Cluj, the same as then, auun Board, where they started working with big names from

the business - Sergiu Neguţ, former manager of the Centru Medical Unirea network, Dan Ştefan, one of the owners of Autonom, Dan Berteanu – experienced salesman and manager. Moreover, they don’t expect the bank to fund their investments, because it is “not natural”, you can’t ask the bank to wait and, in the meantime, to have it console itself with bigger expenses or ever losses. “The idea about the Stock Exchange came from the books, from what I’d read, that it’s one of the natural steps in development”, explains Cristian Logofătu.

What is interested to mention is that the two brothers had found equity funding and they were on the verge of signing the contract when they got the Stock Exchange idea.

BUT WHERE DOES IT STOP? Because the two entrepreneurs won’t stop at the Stock Exchange. “With the Stock Exchange we got a spot in a new race”, says Cristian Logofătu. What plans do the two have for Bittnet? Intensive development – attracting talents, increasing skills and attracting new courses, new accreditations – Bittnet is, for instance, the only company accredited to provide Amazon Net Services trainings in the entire Europe.

Then they intend to open local offices. Cluj was the first such company, which proved to be a success, according to the two. “It seems a correct bet, it self-supports. It even contributed to increasing the results of the company”, says the CFO. Cluj will be followed soon by other local offices, but the two can’t say where they will be opened. “It depends a lot on the people we find to work with. Because we adopted the Autonomous model – the manager of the office should also have entrepreneurial qualities, should know the business, should see it as his or hers, should sell and make the business plans. They won’t be mere employees”, the two add. Anyway, they will go to those cities where they already have clients or where there are companies similar to their clients.

The third “way” is regional development, namely opening offices in Europe. Anyway, given the fact that they’re the only ones that can deliver certain types of trainings and implementations, they have worked from Bratislava to The Netherlands. Which offered them a quite accurate perspective of what those markets look like. “We analyse everything carefully. I think we need to get there with full-fledged offices – we need to have a face, someone we know, someone trustworthy, who can offer you what you need. But we won’t dive in just like that! We’ll go slowly, up to the knees, let’s see, is it cold, is it warm? What fish are swimming there? But we have someone who is only in charge of that – special focus on selling abroad”, says Cristian Logofătu.

22

analiză

București, ce smart îmi ești!

Aprilie 2015. National Geographic, celebra televiziune de factual entertainment ne prezintă Bucureștiul, din ciclul Orașele inteligente (smart) ale lumii. Scene de final – imagini din viața de noapte a orașului, cluburi trepidante, acrobați care scot flăcări pe gură și întorc moriști de foc, realizatorul american care spune că „petrecerea de-abia a început“... Ultimele secunde redau pe fast-forward imagini care să ilustreze eticheta de smart: printre ele, un șir de ambulanțe mărturisește despre preocuparea pentru sănătate prin noua tehnologie. Stop-cadru. Peste o jumătate de an, un alt filmuleț circulă pe toate canalele de știri din lume: ambulanțele bucureștene aleargă spre locul unei crime colective. Un spectacol macabru, în care zeci de tineri sfârșesc prin a scoate flăcări pe gură. Și asta din cauza unor saltimbanci prea smart să pună măcar extinctoare și uși de evacuare într-un club, iar alții, prea smart să autorizeze „pe bune“ acel club. Ai putea face un film care să se cheme „București, 2015: anul ironiei crunte“. Din care, neapărat, să nu lipsească faza în care un primar general se declară acum curat și liniștit, iar peste câteva ore e săltat, cu flagrant. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

analiză

Un bucureștean (probabil), care se recomandă Liviu Moldovan, s-a grăbit să pună pe Youtube episodul Bucharest din seria World’s Smart Cities, realizată de National Geographic Channel. Nu știm exact de ce a făcut asta, dar, citind mai atent scurtul mesaj pe care l-a postat, am putea să-l înțelegem – l-a fascinat această dialectică a Bucureștilor: „Probabil sigur (sic) cel mai frumos reportaj despre România“. În cele opt luni trecute de atunci, pagina a strâns aproape 14.700 de vizualizări (date înregistrate la 4 decembrie). Adică mai puțin de 0,5% din ce a marcat, în trei săptămâni, „Avioanele Americane“, ultima bombă „pă system“ de la Florin Salam și Lucian Prințul.

And still counting...

După numărul de like-uri și cele câteva comentarii postate, aș fi aproape sigur (adică cu... probabilitatea de rigoare) că toți acești puțini privitori la filmul american s-au uitat la el cu o emoție mai mare decât au avut milioanele privitoare la respectiva manea.

Poate prea multă emoție. „Mă simt mai bine văzând acest film. Sper ca și alți români să-l fi văzut. Documentarul acesta îmi dă speranța că România va avea/are un viitor luminos (sic). În sfârșit, ceva pozitiv despre țara noastră“, scriu privitorii internauți ai acestui film tras de pe National Geographic cum se trăgeau pe video, înainte de ‘89, filmele occidentale (cel puțin tehnic vorbind).

Ai zice că filmul seamănă cu documentarele British Pathé despre România anilor 1960 postate oficial pe internet în ultimul an (de când cel mai mare vechi furnizor de știri și documentare și-a deschis imensa arhivă). Acum 50 și ceva de ani, pe fondul deschiderii lansate de comuniști, documentariști britanici ajung la București pentru exotismul acestui oraș, care încă mai are moravurile occidentale din vremea Micului Paris, piețele bogate (suntem în anii ‘60), valurile de la piscina hotelului Lido, dar și noi bulevarde; în țară, ajung pe hipodromul de la Ploiești, unde caii încă mai serveau scopurilor burgheze, apoi și la Mamaia, să arate salba de hoteluri construite în locuri unde „acum un an era doar o mlaștină“; revin la viața de noapte a Bucureștilor, cu Lido în prim-plan, la Patria, neoane colorate ca la Paris anunță cel mai nou film american, „Singurătatea alergătorului de cursă lungă“ ș.a.m.d. Într-un limbaj relaxat, cu inconfundabilul stil de jurnal de arhivă, ei, practic, nu inventează nimic, dar văd doar ceea ce se putea vedea (în sensul englezesc de may see). Nu vom ști (probabil sigur?) dacă englezii au fost stimulați să vină și să vadă noul București și noua Românie, dar măcar, după ei, rămân niște imagini frumoase care fac bine bunicilor de azi, amintindu-le de anii tinereții, dacă nu istoricilor și sociologilor.

Astăzi, vremurile s-au mai schimbat. Un jurnalist străin scrie de orice se poate efectiv vedea

aici. În plus, există o transparență a informației oficiale, cât să poți afla că National Geographic și-a trimis echipa la București în urma unui proiect lansat anul trecut de Autoritatea Națională de Turism din România, care aloca 750.000 de euro pentru promovarea Bucureștiului și a brandului turistic de țară. „Documentarul va trebui să promoveze Bucureştiul ca destinaţie “«smart» de city-break” şi să conţină cele mai reprezentative patru puncte de atracţie ale capitalei României şi din imediata sa apropiere, promovând peisajul cultural, trecutul istoric, infrastructura pentru educaţie, dar şi stilul de viaţă pentru petrecerea timpului liber“, anunța ANT-ul.

ACU’ 50 DE ANI NU ERA AȘA Sună ca o misiune extrem de dificilă, la fel ar putea să sune și o comandă lansată de autoritatea de turism din Sofia și de oriunde altundeva din lume. (Spre exemplu, se spune doar „infrastructura pentru educație“: orice stat are azi așa ceva, ar trebui individualizat „vorbiți de infrastructura noastră pentru că are ceva special etc“.) Probabil că mult mai smart ar fi sunat un contract cu o singură cerință – faceți ceva care să surprindă!

Pentru că, oricum, asta au făcut americanii din București: 45 de minute de să-i surprindă nu doar pe străini, ci chiar și pe românii care credeau că știu tot de fratele lor (v-aduceți aminte: București, București, fratele meu ești).

Andrew Evans este digital explorer la National Geographic din 2009 și realizatorul seriei „orașele inteligente“. Spune că a venit la București „să se convingă: este acesta un oraș smart?“. Totuși, nu ne dă palpitații (showul de „desființarea miturilor“ e, oricum, pe canalul concurent) și concluzia este clară de la început. Este un „oraș care îmbină istoria cu tehnologia, hotărât (poised) să se transforme

Stanga

Din viteza camerei, Bucureștiul pare pregătit pentru ziua de mâine.

Deasupra

Oportunitate ratată: inventat la București, produs în Elveția Dedesubt

Turnul de apă din Pantelimon, o atracție de cartier

23

24

analiză

într-un inovator tehnologic, îmbunătățind calitatea vieții cetățenilor săi. Acesta este blazonul (hallmark) unui oraș cu adevărat inteligent: București, unul dintre cele mai dinamice orașe din lume și care vrea să fie un exemplu pentru restul lumii“.

OK. Mergem pe mâna realizatorului, mai ales că s-a întâlnit cu un „popor dinamic, curajos și unit, care mereu vrea mai mult“... (din cauza emoției, nu vom continua cu epitetele.

Adevărul e că, nici în anii ‘60, englezii nu mergeau atât de departe, probabil nu vedeau din cauza cortinei). Aflăm că la București s-a născut o aplicație care îți învie istoria pe tabletă, e suficient să îndrepți camera spre un loc din București și, imediat, primești imagini din trecutul acelei zone; că la București s-a născut o mașină de intervenție invincibilă care trece peste orice obstacole naturale pentru o misiune de salvare; aici e una dintre cele mai întinse rețele de telemedicină din lume, utilă sistemului de urgențe (se transmit încă de pe ambulanță datele vitale ale pacientului, astfel încât unitatea de primiri urgențe să răspundă eficient cazului); aici s-a creat un program antivirus care ajunge la jumătate de miliard de oameni din întreaga lume; aici s-a creat cel mai performant scaner din lume, util pentru orice aeroport, mai ales în aceste vremuri; și tot aici, fără prea multe detalii, a apărut un sistem care te învață „să faci programare în câteva minute“, astfel încât telefonul tău poate să-ți spună la nevoie că „acoperișul casei a luat foc“. În general, se dau puține

detalii despre fiecare inovație, important e să reținem că vorbim despre o tradiție în programare/cunoștințe IT pornită încă din vremea comunismului. Remarca lui Andrew „deci comunismul a avut și aspecte positive“ părea să destabilizeze show-ul, dar bug-ul este eliminat rapid de Florin Talpeș, părintele antivirusului-vedetă Bitdefender: „for sure“.

TURNUL DIN PANTELIMON ȘI O ȘANSĂ PENTRU TELESPECTATOR Urmează apoi momente de tipul „se-ntâmplă în București“, pe care nici chiar entuziasmul lui Andrew nu le poate include în categoria „doar în București“ – o casă ecologică, din categoria „zero consum de energie“, un turn de apă din curtea unei fabrici dezafectate din Pantelimon (cred că nici Pantelimonul nu e unic), turn revopsit și de unde poți admira orașul de la 30 de metri, poți urmări o expoziție de artă modernă etc.; urmează o inițiativă de popularizare a arhitecturii, inclusiv în rândul celor mici; apare un producător american care filmează de mulți ani în România: costurile sunt mai mici și tehnicienii români „au învățat tehnicile noastre și sunt la fel de eficienți ca occidentalii“.

Mai aflăm de un mare festival de muzică clasică. Vine apoi un proprietar local de restaurant rustic, care vrea să reînvie gustul tradițional. Fără detalii, e înfățișat ca unul care ar vrea să facă chiar o revoluție în mâncarea sănătoasă.

Un detaliu neexploatat de echipa americană – l-au considerat probabil prea... nerealist?

– este că acest jovial proprietar de restaurant care vorbește despre farmecul leușteanului ca simbol al bucătăriei românești este și un simbol al Revoluției acestui oraș – Mircea Dinescu.

Ar fi fost un detaliu care surprindea și mai mult telespectatorul. Mai ales dacă era agrementat și cu un vers-două: „Dați-i și mesei de bucătărie o șansă…“.

Dați-ne și nouă o șansă... să înțelegem de ce București, ar striga, probabil sigur, telespectatorii... fie că sunt din „Germania, Franţa, Italia, Marea Britanie, Rusia şi România (ca pieţe-ţintă, aşa cum au fost ele identificate în urma cercetărilor realizate pentru crearea brandului turistic naţional), ori din Spania şi Polonia, Abu Dhabi şi India (ca pieţe de oportunitate)“. Și nu e vorba despre prejudecăți.

Pur și simplu, dacă ai văzut și alte episoade ale seriei, ai văzut că apare și… orașul în cadru. Or, la București, am văzut localnici care inovează, care se străduiesc să fie la curent cu ce este nou în lume, oameni capabili să poarte o conversație într-o limbă străină, dar… unde e orașul? În tot documentarul nu se face o secundă referire la politică publică, fonduri publice, primărie, administrație, strategie… ceva care să arate că acest oraș se bazează nu doar pe o mână de cetățeni talentați și implicați.

Să aruncăm un ochi la San Diego-oraș smart (vezi și caseta alăturată) – reabilitarea orașului a făcut parte dintr-un proiect integrat,

analiză

s-a făcut un aeroport chiar în oraș cu un anumit scop, primarul are o declarație politică de rigoare, dar… măcar vorbește.

Ca trăitor în România, în Germania ori în altă piață-țintă, poți să știi din experiența proprie că Bucureștiul are multe de povestit.

Spre exemplu, s-ar mai putea vorbi despre faptul că din primăvara viitoare vine la București, la Măgurele cel mai puternic laser din lume (construcția acestuia tocmai s-a finalizat zilele trecute în Franța).

Aici vor lucra sute, apoi mii de specialiști de înaltă clasă, de la noi, din Europa și poate chiar din toată lumea, atrași, în primul rând, de oportunitățile profesionale.

Dar cum rămâne cu oportunitățile pentru un trai mai smart?

Acum un an, în ediția de București a acestei reviste, arătam că încă nu există un plan de integrare în oraș, a acestor tineri profesioniști, nefiind în plan nici măcar un drum rapid de legătură cu Măgurele. N-a trecut decât un an de atunci. Deci, care e planul Bucureștiului?

Un oraș trebuie să aibă un plan, nu trebuie să fii neapărat smart să-ți dai seama de asta.

N-ar trebui să fie ceva atât de complicat, nu vorbim despre telemedicină, ci doar de un simplu plan care să ne spună cum o să arate Bucureștiul peste 20 de ani! OK, peste 10.

Peste cinci, please! 

25

Concurența e bună!

Mai ales dacă ești smart! „Din mulțimea uriașă de candidaturi, am ales inițiativele de pionierat, bazate pe inovație, impact și fezabilitate“, spun organizatorii recent încheiatei competițiii mondiale pentru desemnarea celor mai smart orașe (Barcelona, noiembrie).

Anul acesta, Peterborough, Marea Britanie, a primit premiul pentru programul său de a fi un oraș circular, ceea ce înseamnă reducerea la minumum a impactului asupra mediului. Shijiazhuang, din China, e premiat pentru eforturile pentru echitatea educației. Caribe, în Columbia, e recompensat pentru programul de „Urban Intelligence“ + „Digital Technology“… ș.a.m.d.

Bucureștiul nu era pe lista competitorilor. Nu l-am găsit nici pe lista Creative Cities deschisă de Unesco. Și nici n-ar fi greu. Primul pas ar fi să faci o cerere, măcar. Sofia a avut curajul și s-a înscris la domeniul film – se vând ca fiind un oraș bun pentru producția de filme, având un festival de film care la anul va împlini 20 de ani. Arată măcar că nu stă pe loc. Astăzi, mai mult ca oricând, toată lumea vrea să fie recunoscută după o etichetă.

Astăzi, când să arăți smart, creativ e deja… normalul. În schimb, găsim Bucureștiul în competiția locală interorășenească cine să fie capitala culturală din 2021. Se luptă cu Timișoara, Cluj, Iași, Craiova, Alba Iulia, și lista e deschisă, din câte se pare. Până acum, știm doar că, în 2021, sunt mari șanse ca Bucureștiul să nu fie Capitala Culturală a Europei. Cum recunosc și oficialii de la București, e o întrecere în care, de vreo 20 de ani încoace, rar se mai aleg efectiv orașele-capitală. Dar se merge pe principiul „rău n-are ce să facă“.

Apolodor cântă la cor. În San Diego Sub soarele Californiei trăiește cea mai mare colonie de pinguini în captivitate din lume. Ei nici nu știu (și nici nu le prea pasă) că trăiesc întrun oraș-smart. Totuși, nouă ne-ar cam păsa de 750.000 de euro, dați pe documentare-smart! „Orașele au devenit inima economiei și culturii în lume. Astăzi, dimensiunea și complexitatea orașelor moderne sunt uimitoare. Astfel, au de ales între haos și un mediu urban creativ, pentru a fi un oraș intelligent“. Așa încep documentarele din această serie, fie că vorbesc despre San Diego – California, SUA, „unul dintre acele orașe hotărâte (poised) să se miște într-o direcție inteligentă“, fie că vobesc despre Adelaide, Australia, fie de București, România, acel „oraș care îmbină istoria cu tehnologia etc“.

Rețeta promovată de televiziunea de divertisment bazat pe fapte reale (factual entertainment, după cum se prezintă National Geographic

Channel) a magnatului australian Rupert Murdoch pleacă de la un mobil cât se poate de pragmatic – orașele resimt acut nevoia de promovare.

Sunt orașe care, în mod necesar, au o poveste de spus despre viitor, pentru a-și atrage tineri locuitori talentați, pentru a-și atrage investitori vizionari, dar orașe care știu că asta nu-i suficient dacă nu faci și promovare.

San Diego s-a promovat cu un buget total de 5 milioane de dolari, din care 3,6 suportate de Nat Geo. Dar însoritul și înfloritorul San Diego, cu ai lui 1,37 milioane de locuitori, vorbește prin el însuși despre direcția sa. O lume întreagă a auzit de Universitatea Statului California, dar poate mai puțin de faptul că orașul are cea mai mare concentare de firme de tehnologie din SUA, cercetări de top în studierea genomului uman, a algelor marine, de rețeaua de contoare inteligente, de prize pentru încărcarea mașinilor electrice… așa

încât, în 5-10 ani, orașul să ajungă unul dintre cele mai verzi din lume. Tot verde, ba chiar orașul cu cea mai redusă amprentă de carbon din lume (asta pentru că nu are nicio industrie, ar spune australienii cârcotași), vrea să devină și cochetul, dar la fel de tehnologizatul și umanizatul Adelaide.

Iar Adelaide a pus la bătaie un buget de 800 de mii de dolari pentru a face parte din film. Primarul din San Diego, ba chiar premierul Australiei de Sud au avut, în primăvară, adevărate campanii de promovare a filmelor în care apăreau orașele lor, justificând astfel banii publici alocați, dar și rolul de politicieni angajați în serviciul public.

Astăzi, la București, probabil că nu sunt suficient de smart motoarele de căutare pe care le folosiți dacă n-ați auzit de etapa a doua – ce urmează după ce am fost declarați smart? Apropo – poate auziți totuși de un loc la cor. În San Diego, desigur!

26

read in

ENGLISH

Bucharest how smart you are!

April 2015. National Geographic, the famous factual entertainment TV channel presents Bucharest, from the cycle Smart cities of the world. Final scenes - pictures of city nightlife, throbbing clubs, acrobats throwing flames from their mouth and playing with fire ratchets, the American filmmaker who says that the party has just begun... Last seconds reiterate on fast-forward images illustrating the smart label: among them, a row of ambulances states the concern for health through new technology. Freeze. More than half a year, another movie running on all news channels in the world: Bucharest ambulances runt to the place of a collective crime. A macabre spectacle, in which dozens of young people end up throwing flames out of their mouths. And all that because of some mountebanks too smart to place fire extinguishers and escape doors in a club, and of others, too smart to authorize that club “for real”. You could make a movie to be called “Bucharest, 2015: the cruel irony year”. Which should necessarily include the sentence in which a general mayor declares himself clean and calm at one moment, and after a few hours he is leaped, caught in the act. n Cristian Ștefan freelance journalist A Bucharest dweller (probably), which introduced himself Liviu Moldovan, rushed to put on youtube the episode Bucharest from the World’s Smart Cities series, conducted by the National Geographic Channel.

We do not know why he did this, but by reading more careful the short message which he posted, we could understand him – he was fascinated by this dialectic of Bucharest “Probably most certain (sic) the most beautiful report on Romania”.

In the eight months which have passed since then, the page has gained just over 14,700 views.

That is less than 0.5% of what marked, in three weeks, “US planes”, the last bomb “in the system” from some popular performers. And still counting...

Based on the number of likes and comments posted, I am almost sure (namely with a certain probability...) that all the few viewers of the American film looked at it with an emotion higher than the millions of viewers of that “manea” (song). Maybe too much emotion”. I feel better after seeing this film. I hope that other Romanians have seen it too. This documentary gives me the hope that Romania will have / has a bright future (sic). Finally something positive about our country”, write the surfers viewers of this film captured from National Geographic the way they captured Western films on the video before 89 (at least technically speaking).

You’d think the film resembles the British Pathé documentaries about Romania of the 60’s officially posted on the Internet in the last year (since the largest provider of news and documentaries opened its huge archive). Some 50 years ago, amid the openness launched by Communists, British documentary filmmakers arrived in Bucharest due to the exoticism of this city, which still has the Western morals from the Little Paris times, rich markets (we are in the 60s), waves from the Lido hotel pool, and new avenues; in the country, they go to the racetrack in Ploiesti where horses still serve the bourgeois purposes, and then to Mamaia, to show the chain of hotels built in places where “a year ago was just a swamp”; they return to the nightlife of Bucharest, with Lido in the foreground;

at Patria, the colorful neon like in Paris announces the newest American movie “The Loneliness of the Long Distance Runner” and so on.

In a relaxed language, with an unmistakable archive journal style, they basically do not invent anything, but just see what may be seen. We will not know (probably sure?) if the English were encouraged to come and see the new Bucharest and the new Romania, but at least after them some beautiful images remain that bring joy to our grandparents today, reminding them of earlier years, rather than to historians and sociologists.

750 thousand euros, public funds to promote Bucharest to National Geographic.

Today, times have changed. A foreign journalist writes about anything that can actually be seen here.

In addition, there is a transparency of official information, so you can find out that National Geographic has sent its team to Bucharest after a project launched last year by the National Authority for Tourism in Romania, which allocated 750,000 Euro to promote Bucharest and the touristic country brand. “The documentary will have to promote Bucharest as “«smart» city-break” destination and contains the most representative four

sights of Romania’s capital and from its immediate vicinity, promoting the cultural landscape, the past history, the infrastructure for education, and the lifestyle for leisure”, the NAT announced.

50 YEARS AGO THINGS WERE NOT LIKE THAT It sounds like a very difficult task, as a command launched by the Tourism Authority of Sofia and elsewhere in the world may sound. (For example, they just say “infrastructure for education”: any state has something like this today, it should be individualized “speaking of our infrastructure because it has something special etc”.) Perhaps a contract with only one requirement would have sounded smarter- do something to surprise!

Because, anyway, this is what Americans did to Bucharest: 45 minutes to surprise not only foreigners, but also the Romanians who think they knew everything about their brother (you remember: Bucharest, Bucharest, you are my brother).

Andrew Evans is National Geographic digital explorer and the producer of the 2009 “smart cities”series. He says he came to Bucharest “to convince himself: is this a smart city?”.

Ok. We let ourselves guided by the producer.

We find out that in Bucharest an application that resurrects history on your tablet was born, it is enough to point the camera towards a place in Bucharest, and you immediately get images from the past of that area; that in Bucharest an invincible intervention car passing over all natural obstacles for a rescue mission was born; here there is one of the largest telemedicine networks in the world, useful to the emergencies system (from the ambulance the vital data of the patient are transmitted so that the emergency unit can respond effectively to the case); here an antivirus computer program that reaches half a billion people throughout the world was created; here the most powerful scanner in the world was created, useful to any airport, especially in these times; and here, without much detail, the system that teaches you “to make programming in a few minutes” was created, so that

analitics

your phone can tell if needed that “the roof of your house is on fire”. In general, few details are given about each innovation, but it is important to remember that we talk of a tradition in programming / IT knowledge started since the days of communism”. Andrew’s remark “so communism had positive aspects” seemed to destabilize the show, but the bug is rapidly cleared

by Florin Talpes, the father of Bitdefender: “for sure”.

A CHANCE FOR VIEWERS Then there is the moment “it happens in Bucharest”, which not even Andrew’s enthusiasm can categorize - “only in Bucharest” - an ecological house, ranging from “zero energy consumption” category, a water tower from an abandoned factory yard in Pantelimon (I suppose that Pantelimon is not unique) a repainted tower where you can admire the city from 30 m, you can admire a modern art exhibition etc.; than an initiative of popularizing architecture, including among the young; a US producer that has been shooting for years in Romania appears: the costs are lower and Romanian technicians “have learned our techniques and are as efficient as Westerners”. We also learn of a great festival of classical music. Than comes a local rustic restaurant owner who wants to revive the

traditional taste. No details, he is depicted as one who would even make a revolution in healthy food.

A detail untapped by the American team – they probably found it too ... unrealistic? – It is this jovial restaurant owner who speaks about the charm of lovage as a symbol of Romanian cuisine and who is also a symbol of the Revolution of this city- Mircea Dinescu.

It would have been a detail that would further surprise the audience. Especially if it was completed with a line or two: “Give the kitchen table a chance...”

Give us a chance... to see why Bucharest would cry, probably sure, the viewers... be they from “Germany, France, Italy, Great Britain, Russia and Romania (as target markets, as they have been identified after the research on the creation of national tourist brand), or in Spain and Poland, Abu Dhabi and India (as opportunity markets).” And this is not about prejudice. Simply, if you have seen other episodes of the series, you saw ... the city in the frame. Or, in Bucharest, I saw dwellers who innovate, who strive to be aware of what is new in the world, people able to have a conversation in a foreign language, but ... where is the city? Throughout the documentary they do not refer for a second to the public policy, public funds, city hall, administration,

27

strategy ... something to show that the city is based not only on a handful of talented and engaged citizens. Let’s take a look at San Diego - smart city (see the box below) - rehabilitation of the city was part of an integrated project, an airport was built in a city with a purpose, the mayor has a political statement, but ... at least he speaks.

As dweller in Romania, in Germany or in another target market, you may know from personal experience that Bucharest has much to tell.

For example, they could mention that starting next spring, the most powerful laser in the world (its construction was completed just a few days ago in France) comes to Bucharest, Magurele. Here hundreds, then thousands of high class specialists from us, from Europe and maybe even worldwide will work, attracted primarily by professional opportunities. But what about the opportunities for a smart living.

So what’s the plan of Bucharest? A city must have a plan, and you do not necessarily have to be smart to realize that. It should not be something so complicated, not to mention the telemedicine, but only a simple plan that tells us how Bucharest would look over 20 years! Ok, over 10. More than five, please! 

28

servicii medicale

O piaţă efervescentă „Nu vor mai fi intrări noi pe piaţa serviciilor medicale generaliste. Pragul de intrare e prea mare, iar piaţa destul de aşezată“. „MedLife îşi face intrarea pe piaţa celulelor stem“. „Medicover vrea să-şi dubleze afacerile în trei ani“, acestea sunt doar câteva dintre titlurile ziarelor ce vin să susţină efervescenţa din piaţa serviciilor medicale. În tot acest tumult, reţeaua Regina Maria anunţă că vrea să rămână liderul pieței pe calitate, dar şi că planurile pentru 2016 iau în calcul un buget de investiţii mai mare de şase milioane de euro. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„În acest moment, piața din România are cea mai mare creștere din CEE și se va menține pe același trend ascendent și în anii următori“, declară Fady Creich, CEO-ul Regina Maria. „Domeniul medical din România este unul cu provocări, departe de un mediu liniștit. Pe piață se întâmplă foarte multe lucruri – tranzacții, consolidări, achiziții, și cred că această efervescenţă se va simți și pe viitor. Este o piață în creștere, care

devine tot mai atractivă atât pentru companiile străine, cât și pentru fondurile de investiții“, mai spune Creih. De altfel, chiar Regina Maria a făcut anul acesta obiectul unei tranzacţii, intrând integral în portofoliul fondului de investiţii Mid Europa Partners.

Potrivit şefului reţelei de servicii medicale private, Regina Maria a avut în 2015 o creştere organică, prin consolidare, dar şi prin expansiune, intrând

cu clinici noi în oraşe mari – Iaşi şi Timişoara. „La finalul lui 2014, am deschis a doua clinică din Cluj, iar anul acesta am continuat extinderea în Constanța, prin deschiderea primei policlinici cu program nonstop de pediatrie din regiune. În Bucureşti, am lansat un nou concept medical, în premieră pentru România – Private Care, echivalentul medical al serviciilor de private banking“, enunţă şeful Regina Maria câteva dintre premiere.

Şi cum şi în medicină, ca în orice business, cel care are cunoştinţe şi tehnologie are un avantaj comparativ asupra concurenţei, Fady Creih vorbeşte despre cele opt premiere sau intervenţii rare executate doar în ultimele luni la spitalul Euroclinic sau Băneasa. „Mai mult decât atât, ne uităm tot mai mult la soluțiile digitale și la modul în care acestea pot fi integrate în medicină, pentru a veni în sprijinul pacienților. Avem dosar medical electronic, aplicație de mobil, și vrem să ne extindem și în zona de telemedicină“, declară Fady Creih.

Per total, Regina Maria a avut o creştere de peste 20% a businessului cu

sănătate, până aproape de 70 de milioane de euro.

Aşa cum detaliază Fady Creih, în cifra de afaceri, ponderea este destul de echilibrată între pachetele de prevenție pentru angajații companiilor și pacienții în regim fee-forservice. În cifre, Regina Maria are peste 300.000 de astfel de pachete și peste 1,2 milioane de pacienți retail.

Ce va urma? Creştere, evident, ce este posibil ca anul viitor să vină şi din achiziţii. „În 2015, am avut un buget de investiții de şase milioane de euro, iar planurile noastre pentru următorii ani sunt și mai mari. Le vom divulga la momentul potrivit“, anunţă Fady Creih. 

30

tendințe

Sorin Faur, BDO

Sorina Bradea, Managing Partner SLG Thomas

Ce se poartă în HR. Sezonul 2016 The trends are trending, zice englezul. Un fel de vremurile vremuiesc, iar trecerea lor lasă urme, unele mai apăsate, altele mai subtile. Din 2016, intră în piaţa muncii noi generaţii, ceea ce provoacă angajatorii să privească altfel către angajaţi. Aflăm că recrutarea se va face bazat mai mult pe atitudine, că tehnologia va fi din ce în ce mai prezentă, dar şi că fenomenul angajatului bumerang – cel care se întoarce la locul de muncă anterior – va fi din ce în ce mai pregnant. La ce să fiţi atenţi, cum să vă pregătiţi, în articolul de mai jos, în care am reunit opiniile unor specialişti în HR din mai multe companii şi domenii, tocmai pentru a vă putea oferi informaţii cât mai complete. n Business Days Magazine

„Despre tendințele și provocările lui 2016 în Resurse Umane.“ SORINA BRADEA, MANAGING PARTNER SLG THOMAS Unul dintre cei care de câțiva ani și-a făcut un obicei din a face preziceri în zona resurselor umane este Dan Schwabel, fondatorul WorkplaceTrends.com. Şi lista lui, concepută pentru piaţa din State, ce-i drept, a apărut și, pentru Dan Schwabel, anul 2016 este despre:  Acceptarea angajatului bumerang și provocarea de a-și găsi o slujbă pentru cei care caută  Ocuparea posturilor de conducere vacante, având în vedere că generația Baby Boomers se retrage în număr mare  Flexibilitatea locului de muncă  Tehnologia la purtător, care este luată tot mai în serios și devine un element de provocare pentru afacerile clasice

 Proiectarea și designul birourilor, ca și elemente de creștere a colaborării și de atragere a talentelor  Legea lui Obama, care prevede că fiecare angajat trebuie să aibă asigurare, ceea ce va influența trecerea unor costuri în seama angajatului sau contractarea de freelanceri  Tendinţa de a automatiza la care apelează în detrimentul angajaților (McDonald’s a introdus 7.000 de touchscreenuri în Europa, clientul putând să-și facă singur comanda!)  Intrarea în piaţa muncii a primului grup al generației Z (1995), care va termina licența  Profesioniștii din ce în ce mai numeroşi, care caută proiecte în loc de locuri de muncă permanente sau cu normă întreagă, având în vedere serviciile partajate tot mai numeroase și externalizarea unor departamente  Concediul de maternitate, care devine o nouă provocare datorită faptului că vom intra

într-un nou Baby Boom!

Din punctul meu de vedere, dacă ar fi să prognozăm care dintre acestea se vor regăsi și în România lui 2016, aş indica, probabil, tendințele 1, 2, 3, 4, 7 și 9.

Iar cei care vor atrage cu adevărat forţă de muncă de calitate vor fi cei care se vor preocupa de punctele 5, 6 și 10.

Dar este important să ne uităm și mai aproape, în Europa, mai ales că şi aici Federation European Employeers a pregătit o listă de „experienţe“. Le voi enunţa aici doar pe cele care sunt relevante şi pentru piaţa noastră. Informația integrală poate fi găsită la http://www.fedee.com/human-resources/ european-human-resource-trends.

REDUCERI DE COSTURI:  Flexibilitatea posturilor: proiectarea postului, ore de lucru flexibile, contracte anuale,

tendințe

31

SORIN FAUR, DIRECTOR PENTRU EASTERN EUROPE &BALKAN AREA, HR BDO

Andreea Mihnea, HR Director EY

contracte pe perioadă determinată sau cu jumătate de normă etc.  Flexibilitatea pachetelor de beneficii  Flexibilitatea operaţională: gestionarea timpului, o mai bună structură managerială, freelancering.

CAPITALUL UMAN  Încurajarea învăţării pe tot parcursul vieții: programe de mentorat, învăţare individuală.  Utilizarea cunoștințelor organizației: strategii pentru lucrătorii în vârstă, anularea barierelor de vârstă, dezvoltarea unor bănci de cunoștințe interne etc.

EFICIENTIZAREA PERFORMANȚEI  Metode de management al performanței: standardizare, reproiectarea proceselor posturilor, 360 feedback, descentralizare.  Îmbunătăţirea procesului de recrutare.  Reducerea absenteismului: bonus de prezenţă, programe de sănătate, observarea celor cu număr mare de absenţe.

Ce va fi în România lui 2016? Cu siguranță, vom avea provocări, unele în trend cu lumea, altele specifice. Experienţa îmi spune că vom avea:  Tendințe noi în recrutare – canalele de social media mai relevante decât căile clasice  Brandul de angajator devine atracție pentru talente  Angajamentul și dedicația angajaților devin preocuparea tuturor, nu doar a HR-ului  Informația circulă extrem de rapid și comunicarea organizațională devine mai importantă ca oricând  Abilitățile interpersonale, relaționale, de colaborare devin esențiale pentru performanța pe termen lung (în condițiile în

care vine generația digitalului, a nerăbdării!)  Are loc transferul de generații atât la nivel de specialiști, cât și la nivel de conducere  Oamenii sunt în căutarea unui echilibru spiritual și ei sunt atât angajații, cât și acționarii  Nivelul de mijloc al managementului are nevoie de cunoștințe de conducere, autonomie și încredere pentru a reuși descentralizarea  Tehnologia pătrunde în toate domeniile, accesul imediat la date este cheia deciziilor rapide și bine consolidate  Instabilitatea legislativă continuă – se va schimba Codul Muncii? Vom avea modificări ale Codului Fiscal?

Omul de succes în 2016 este flexibil, competent, relațional, inovator și creativ, harnic, loial scopului declarat, un IT-ist înnăscut! „Cinci lucruri nu vor lăsa managerii să doarmă“ MĂDĂLINA BĂLAN, MANAGING PARTNER HART CONSULTING Din punctul meu de vedere vor fi cinci trenduri sau, mai bine zis, lucruri care nu vor lăsa managerii să doarmă:  Generaţia Y: ce îi motivează și cum lucrăm cu ei  High Potentials: cum îi identificăm și îi reținem  Retenția: cum păstrăm oamenii în organizații  Engagementul: cum îl măsurăm și de ce ne trebuie  Calitatea leadershipului: corelația dintre calitatea leadershipului și rezultatele de business „2016 va fi, odată în plus, un an în care recrutarea se va face tot mai mult bazat pe atitudine“

Emergenţa talentului, de la un simplu termen la o revoluţie în HR. Termenul „talente“ care s-a impus în retorica de HR a ajuns să fie mai mult decât un termen „tehnic“ folosit pentru a denumi resursa umană de valoare! Acest termen a schimbat în fapt chiar percepția asupra angajaților în general care au început să fie văzuţi nu ca o „resursă“ (care la o adică se consumă sau poate fi luată și din altă parte, întocmai precum putem cumpăra pâine de la orice magazin), ci ca un „talent“, adică ceva regenerabil, care produce continuu valoare într-un mod aparte și care nu poate fi înlocuit la comandă! Oamenii sunt unici și speciali și fiecare își poate atinge excelenţa într-o zonă sau alta! Ei bine, această perspectivă schimbă complet modul în care trebuie interacționat cu oamenii, pentru că nu mai forţăm oamenii să se potrivească jobului, ci construim mai degrabă jobul în jurul omului! Flexibilizarea fișelor de post, care rămân simple frame-uri legale, și mutarea accentului spre roluri mai degrabă nu reprezintă o activitate uşoară și pune o mulțime de probleme legate de diviziunea muncii și împărţirea pe departamente, dar aduce, în schimb, o mulțime de beneficii pentru că, aliniind perfect omul cu abilităţile și pasiunile sale, jobul încetează să devină o obligație și devine un mod de împlinire personală! Acest trend se va manifesta tot mai puternic în 2016, dar și în următorii ani, cu atât cu cât vom asista și la intrarea pe piaţa de muncă a primilor angajați din Generația Z, tineri care au crescut în totalitate într-o epocă a libertăţii de exprimare și a hiperconectivităţii! Culturile organizaționale ale companiilor vor migra, deci, către formule mai flexibile.

UN NOU SPAȚIU DE MUNCĂ DE TIP PLUG-AND-WORK Tot ce înseamnă office design va capăta o nouă definiție, departe de modelul standard ultrapragmatic și construit în jurul conceptului de economy-of-space din trecut. Este nevoie de spații largi, luminoase, interactive, de tip campus și playground, mai degrabă decât de tip cubicles. Culorile vii, spațiile personalizate și spațiile de relaxare, ariile transparente vor defini birourile din 2016 și anii ce urmează.

Da, aceste spații costă mult mai mult, dar costurile sunt acoperite întreit de creșterea productivităţii și loialităţii angajaților.

Multe companii oferă și vor continua să ofere și mai mult în 2016 odată cu flexibilizarea legislației, soluții de muncă de acasă sau telemuncă, unde birourile sunt mai degrabă zone de tranzit și de conversație. Cum nu toți angajații vor fi în acelaşi timp la birou, unele companii au creat zone speciale de tip plug-and-work, unde, pur și simplu, se lucrează din hamac, iar peste două ore te ridici și pleci și vine altcineva!

32

tendințe

DINAMICA PIEȚEI MUNCII, REDEFINIREA NOȚIUNII DE CARIERĂ ȘI EFECTUL DE BUMERANG Modul în care oamenii înțeleg astăzi cariera s-a schimbat radical. Pană nu de mult, timpul mediu petrecut într-o companie se număra cu zecile de ani, unii reușind performanța de a lucra toată viața la aceeași companie. Pentru ei, carieră însemna să evolueze ierarhic pe măsură ce compania se dezvolta și accesa noi domenii sau piețe.

Astăzi, durata medie a timpului petrecut într-o companie este de aproximativ patru ani, iar o anumită fluctuaţie a devenit normală. Trebuie deci considerate cu mare atenţie calculele privind fluctuaţia, pentru că, aşa cum arătam, începând cu 2016 o nouă generaţia intră pe piaţă muncii: fluctuaţiei venite din nemulţumiri, nepotriviri, oportunităţi noi în altă parte, etc, şi care era ceva contra căreia companiile luptau din plin pentru că era considerate „rea“ şi datorată incapacităţii companiei de a-şi motiva angajaţii, i se alătură acum un tip aparte, dar permanent de fluctuaţie, aceea care ţine deci de specificul acestor generaţii! Accentul se va muta atunci nu pentru a stopa neapărat această fluctuaţie, ci pentru a o anticipa, respectiv pentru a face din aceşti tineri ambasadori ai brandului de unde pleacă. Fenomenul care s-a constatat însă şi începe să prindă contur este că, după un număr de rotaţii, unii se reîntorc la foste companii, având şi alte experienţe în portofoliu. Acest efect de bumerang amplifică valoarea unui angajat, motiv pentru care companiile inteligente ţin legătura cu foştii angajaţi, construiesc grupuri speciale pe Social Media şi comunităţi de „foşti“, pentru a maximiza acest return. Cariera trebuie privită, deci, mult mai eclectic, iar orientările monobloc şi parcursurile interne de carieră construite unilateral pe un singur domeniu vor dispărea: cine nu poate oferi propriilor angajaţi diversitate şi alternative la rolul actual va pierde un număr considerabil.

NOUA PARADIGMĂ EDUCAŢIONALĂ, RECRUTAREA ŞI TRAININGUL Recrutarea nu mai este ce era NU numai datorită tool-urilor noi, care acum au devenit omniprezente, precum LinkedIn și Facebook ori chiar Twitter și Instagram, medii care facilitează accesul la oricine și în plus permit observarea vieții cuiva în timp real și autentic (și nu doar prin prisma unui CV bine aranjat).

O altă schimbare mult mai profundă vine dintr-o nouă paradigmă educaţională. Avem platforme precum Coursera, EDX, Knann Academy etc, toate gratuite, oferind cursuri fabuloase create și ținute de cele mai mari universităţi ale lumii. În mai puțin de o lună, cineva poate deprinde suficiente cunoștințe ca să facă treabă bună în aproape orice domeniu, plecând de la prezumția că are motivația necesară! De altfel, învăţământul clasic de tip academic este literalmente depăşit și incapabil să ţină pasul cu ritmul actual și alert al dezvoltării cunoașterii. Facultăţile continuă să producă absolvenți incapabili să

facă un job, învăţământul academic este prea teoretic și anacronic și va trebui reinventat!

Rolul de educare și formare a fost preluat de companii care pompează miliarde în educarea rapidă a angajaților proaspăt absolvenți, și nu numai!

Sigur, nu orice este posibil (nu poți deveni medic, de exemplu, peste noapte), dar, în general, expertiza se câştigă mult mai ușor pentru cineva care chiar își dorește, și sunt o mulțime de domeniii deloc atât de pretențioase precum medicina. Din motive ce țin de lipsa competențelor specifice din cauza războiului pentru talente, dar și pentru că apar domenii noi ale cunoașterii și economiei, care, pur și simplu, nu au istoric, căci au apărut în ultimii doi-trei ani, companiile se văd nevoite să recruteze mai degrabă pe abilităţi și atitudine decât pe competențe și experienţă. Este nevoie în continuare de specialiști/experți, oameni care au trei-cincişapte ani experienţă într-un domeniu, dar la fel de acceptat este să recrutezi pe cineva cu atitudinea și motivația potrivită. Pentru că ritmul acesta se va accentua, pentru că vin noi generații care nu au istoric, 2016 va fi, odată în plus, un an în care recrutarea se va face tot mai mult bazat pe atitudine. Evident, în contrapartidă, piaţa de traininguri specializate va exploda. Va fi nevoie de traininguri specifice, punctuale, axate pe subiect și foarte pragmatice de tip plug-and-play! „Așteptările noii generații vor genera schimbări majore în modul de operare al firmelor în care lucrează“ ANDREEA MIHNEA, HR DIRECTOR EY În lumea de azi și de mâine, intangibilele, cum ar fi abilitatea de a genera și gestiona schimbarea constantă, o cultură organizațională care să permită exprimarea sinelui, fără factori care să o inhibe, calitatea leadershipului, flexibilitatea în relațiile de muncă și în raport cu modul de execuție al obiectivelor, nivelul de „bun-simţ“ și respect în relațiile interumane din organizații, vor poziționa organizațiile respective peste competiție. Din punctul meu de vedere, sunt de urmărit următoarele trenduri: IMPACTUL GENERAȚIEI Y ȘI MILLENIALS ASUPRA MODULUI CUM OPEREAZĂ COMPANIILE Există două trăsături fundamentale ale noii generații, care, deși nu este masă critică în majoritatea organizațiilor, își face simțite vocea și așteptările în mod accelerat, iar acestea sunt hedonismul și nevoia de recunoaștere, care vin din simțul educat potrivit conceptului că este dreptul fiecăruia de a trăi o viață frumoasă, drept primit prin naștere. Așteptările acestei generații vor genera schimbări majore în modul de operare al firmelor în care aceștia lucrează.

GLOBALIZAREA Ideea că angajatul din România este pentru

România este o premisă depășită. Angajații noștri sunt cetățeni globali, astfel încât competiția în războiul talentelor nu ține cont de granițe. Ce trebuie să facă fiecare om de HR și fiecare manager acum este să fie capabil să creeze experiențe care pentru angajatul respectiv să aibă o relevanță la nivel profesional și personal. Şi să nu aibă așteptarea că angajatul respectiv va rămâne în companie perioade lungi de timp, ci să accepte că trebuie să facă din experiență împreună una memorabilă pentru fiecare, că vor să se despartă în mod fairplay după maximum trei ani, durată medie, încă, de ședere într-o companie a unui angajat. Globalizarea mai înseamnă, de asemenea, că talentele cu potențial ridicat vor tinde să lucreze în zona geografică și în compania care reprezintă centrul de greutate al industriei ei. Şi de aici derivă importanţa brandului de angajator.

COMPETITIVITATEA CRESCUTĂ Este foarte dificil să mai consideri că având acces la „know-how“ te mai poți diferenția. Într-adevăr, Big Data înseamnă să poți concentra în mod relevant informațiile și acest aspect va conta enorm în continuare. Însă există multe unelte tehnologice pe care companiile le pot achiziționa laolaltă cu serviciile aferente. Ce va conta va fi capacitatea unei organizații de a executa strategia, capacitate de execuție care va fi dată de două componente: cultura organizației și agilitatea acesteia ca mod de organizare corporativă.

Agilitatea organizației este înlesnită de mentalitatea leadershipului.

Dacă acesta pune mai mult accent pe alegerea unor oameni cu valorile potrivite și cărora le pasă, oameni cu care se petrece timp pentru a înțelege esența activității firmei, strategia și aspectele profesionale relevante în domeniul respectiv, și mai puțin accent pe setarea de procese fixe de lucru, care să determine arealele de mișcări posibile ale indivizilor, atunci sunt șanse mai mari ca organizația respectivă să facă față unei lumi în schimbare permanentă ca cea de acum. „Capacitatea de adaptare, felul în care ne raportăm la un job, cred că e provocarea lumii actuale“ IOANA MARCU, DIRECTOR HR ORANGE Din punctul meu de vedere, cele cinci tendinţe principale pentru 2016 sunt:  Digitalizarea (cum ne digitalizăm pentru a ține pasul cu ritmul și cerințele de business)  Diversitatea – de vârste, experiențe, stiluri de management  Recrutarea – ce profiluri avem nevoie în viitor pentru a ne atinge obiectivele și nu avem aceste competențe în intern și nici nu le putem dezvolta  Cultura organizaţională – customer centric, ierarhie mai puțin importantă versus expertiză, colaborativă

opinie

33

Secretul murdar al managementului În sens metaforic, rolul unui lider este „să lupte cu răul și să învingă“.

Dacă acceptăm această metaforă, primul pas este să ne uităm la companiile de astăzi și să înțelegem care este „răul“ actual cu care se confruntă acestea și ce fac managerii lor pentru a-l învinge. n Dorin Bodea Director General și Senior Consultant Result Development

Plecând de la studiul privind Forța de Muncă Globală, realizat pe 90.000 de angajați din 18 țări de către Towers Perrin (actual Towers Watson) în 2007-2008, Gary Hamel vorbește despre „secretul murdar al managementului“ – doar 21% dintre angajați se implicau cu adevărat în munca lor, 38% erau în mare măsură sau în întregime neimplicați, iar 41% se aflau la mijloc, având o atitudine lipsită de entuziasm.

Un studiu din 2015, de data asta, realizat de Gallup ne prezintă o imagine și mai întunecată a realității organizaționale: la nivel global, 87% dintre angajații companiilor de astăzi nu se implică în munca lor. La prima vedere, criza economică din ultimii ani pare să fi agravat și generalizat problema neimplicării angajaților. În interpretarea noastră, aceste rezultate schițează o realitate prezentă în majoritatea companiilor de astăzi greu de imaginat și, cu atât mai mult, greu de acceptat, dominată de multe și profunde nemulțumiri și frustrări, de lipsa împărtășirii de valori, de lipsa de încredere și consens organizațional. N-ar fi deloc exagerat să spunem că „răul“ actual cu care se confruntă cele mai multe companii se prezintă astfel: - peste 80% dintre angajați nu au dezvoltat sentimente de apartenență față de organizațiile lor și nu se implică cu plăcere în munca lor, în rezolvarea problemelor cu care se confruntă în propria activitate; - peste 80% dintre angajați nu sunt loiali și nu au nicio problemă în a schimba angajatorul actual cu un altul; - peste 80% dintre angajați nu sunt mulțumiți de sistemele de recunoaștere și recompense existente în organizațiile lor actuale.

Cum s-a ajuns aici? Angajații să fie problema? Chiar dacă responsabilizăm și angajații pentru

propria lor implicare, răspunsul la întrebare este unul fără echivoc: pentru că toate aceste organizații au fost conduse într-o manieră care le-a adus aici. Directorii exe-

cutivi și echipele lor manageriale sunt direct responsabili de acest „rău organizațional actual“: neimplicarea angajaților, lipsa lor de angajament. În consecință, putem spune că una dintre cele mai mari probleme structurale ale celor mai multe organizații de astăzi este însăși managementul acestora, strategiile lor de dezvoltare organizațională și principalele priorități manageriale. Din perspectiva multor manageri, așa cum reiese din studiile amintite, implicarea angajaților în crearea viitorului nu pare să fie o prioritate de dezvoltare organizațională.

Perspectiva managementului actual și neimplicarea angajaților Studiul Deloitte din 2015 pe 3.300 de lideri de HR și business

din 106 țări ne confirmă această nouă realitate organizațională plină de bube: 87% dintre manageri consideră că principala problemă cu care se confruntă este gradul

scăzut de implicare și de motivare a angajaților. Dar cine oare este responsabil de acest rezultat?

Răspunsul ne este oferit chiar de ei înșiși, managerii acestor organizații: doar 12% dintre ei recunosc că dezvoltă programe coerente de dezvoltare a culturii organizaționale și doar 7% se consideră eficienți în stimularea gradului de implicare și de motivare a angajaților. Să înțelegem că restul de 93% nu sunt eficienți?

Dacă este așa, înseamnă că 93% dintre managerii actuali sunt nepotriviți cu poziția pe care o ocupă și neimplicați în munca lor.

Deci, nu gradul scăzut de implicare a angajaților este problema, ci managementul companiilor.

Realitatea organizațională de care ne plângem nu este decât efectul firesc al managementului actual.

Cât ne costă managementul neimplicării angajaților?

Potrivit studiului Profiles International pe 8.000 de angajați din diverse industrii, costul companiilor pentru lipsa de implicare a angajaților lor este de aproximativ 350 de miliarde de dolari anual. Dar dincolo de acest cost, există și altele ascunse, unele dintre acestea ar putea să pună în pericol însăși existența afacerii.

De exemplu, conform studiului realizat de Trostle & Associates în 2011, aproximativ 84% dintre angajați plănuiau să-și schimba angajatorul în 2012. Iată un cost pe care nicio companie de astăzi nu-l poate suporta.

Ce ar trebui să facă CEO-ul împreună cu echipa sa managerială pentru creșterea implicării angajaților în dezvoltarea organizației și a afacerii?

Primul pas este să-și dea seama că managementul implicării angajaților este o formă suplă de conducere, care poate fi privită prin opoziție cu micromanagementul. Managementul implicării reprezintă un ansamblu coerent de practici și instrumente manageriale și de leadership care vizează creșterea gradului de implicare a angajaților în viața organizațională, în construirea încrederii și a consensului organizațional. Ce ar presupune, între altele: implicarea angajaților în luarea deciziilor organizaționale; stimularea și valorificarea imaginației și creativității angajaților; încurajarea și valorificarea inițiativei și a asumării de riscuri, a ownershipului angajaților; împuternicirea și autonomia în planificarea și realizarea obiectivelor și a activităților; dezvoltarea de programe flexibile de lucru, de echilibrare a vieții profesionale cu cea personală (de reducere a downshifting-ului); exprimarea respectului față de angajat și o atenție sporită la nevoile și sentimentele individuale.

Deși boala pare gravă, are leac. Asta pentru că fiecare manager, dacă va alege să lupte cu acest „rău“ organizațional actual, știe foarte clar ce are de făcut.

Mult succes! 

34

turism

À la turca, bre!

O afacere antreprenorială care să fie preluată de un fond de investiții și apoi să se extindă și în afară! Pare o scrisoare dintre cele trimise lui Moș Crăciun par avion? De fapt, chiar e vorba de Paravion. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Anul trecut, când încă mai analiza cui să-și vândă site-ul bavul.com, Turkcell, gigantul turc de telefonie mobilă, se arăta impresionat de know-how-ul românilor de la Paravion, agenția de turism 100% on-line.

Sigur, conta și faptul că agenția e parte dintr-un grup important de turism (Happy Tour) și are susținerea unui fond de investiții pornit din Spania, o țară cu care turcii au strânse relații economice. Dar, în primul rând, căutau acea companie care să știe cum să facă, dintr-un simplu site de vânzări de bilete de avion, o adevărată agenție de turism (bavul înseamnă „valiză“ în turcă). Așa că, deși încă nu semnaseră efectiv deal-ul (avea să se întâmple la începutul acestui an), încredințaseră administrarea site-ului către Paravion.

A fost întâlnirea potrivită, la momentul potrivit, își aduce aminte Remus Vișan, directorul general al paravion.ro: ei aveau nevoie de un model de afaceri pentru creștere, noi – de piață externă pentru creștere. De altfel, româno-spaniolii puseseră ochii pe piața turcă de mai mult timp și voiau să intre cu brandul propriu, dar „bavul“ era o ocazie care nu putea fi ratată. Piața on-line în Turcia este foarte dezvoltată, inclusiv la nivel de servicii. Prin on-line se pot face inclusiv achiziții în rate, un sistem care la noi nu a prins.

Paravion a creat o echipă locală în Istanbul, care asigură partea de customer support, de contractare şi servicii financiare pentru Bavul.com. „Sinergiile sunt clare, având în vedere investiţiile recente realizate de Paravion.ro

Ștampila de Paravion  Personal cu o calificare completă în domeniu („nu avem doar agenți care știu să vândă bilete de avion și alții doar hoteluri, un om poate să facă munca integrat“)

 Transparență completă („la noi nu rezervi biletul cu 100 de euro, să îl cumperi cu 115“ )

 Fidelitatea clientului bine deservit (avem clienți care la început veneau doar pentru un City break, acum au trecut la etapa de sejururi în afara Europei)

turism

în direcţia pachetelor de vacanţă, lucru care, cu siguranţă, va ajuta şi la diversificarea ofertei Bavul.com în Turcia. Vedem, de asemenea, sinergii interesante şi în zona de mobile, Bavul.com, alături de Turkcell, fiind pionier în dezvoltarea unei aplicaţii pentru mobil descărcată şi utilizată de peste 300.000 dintre abonaţii Turkcell“, spunea Remus Vișan în martie, la momentul anunțării preluării.

Cu același prilej, președintele spaniol al companiei, Juan Antonio Carrasco Ferrer, venea și cu niște prognoze, bazate pe experiența recentă. „În 2014, extinderea regională a Paravion a generat o creştere a businessului on-line de peste 60%. După achiziţia Bavul.com, Paravion vizează vânzări on-line de peste 40 de milioane de euro pentru întreg anul 2015, cu un ritm de creştere mai mare faţă de cel din 2014. În plus, brandul Bavul.com ne-ar putea ajuta să intrăm foarte curând pe alte pieţe vecine cu Turcia, iar brandul Paravion va fi folosit în Europa Centrală, de Est şi de Vest.“

Acum, la sfârșit de an, trag linie și se pare că vor ajunge „la o cifră de afaceri de circa 46 de milioane de euro, din care o treime este aportul pieței turce. Deja suntem primii pe piața românească de turism on-line. În câțiva ani, când vom ajunge la vânzări de 65-70 de milioane de euro, ponderea Turciei va fi de 50%“ - spune Remus Vișan. Și despre Remus nu se poate spune că nu are simțul realității! La cinci ani după ce, împreună cu doi prieteni, a pus bazele unui portal de vânzări on-line de bilete de avion, decide să accepte oferta de cumpărare din partea GED din 2010, simțind că e nevoie de mai mult – investiții și know-how – pentru a crește în continuare. Convins de viabilitatea proiectului, decide să rămână în companie, concentrându-se pe deciziile de bază (ca antreprenor, te ocupi și de partea financiară, și de resursele umane, și de toate aspectele, încât, de la un moment încolo, nu mai poți să le faci pe toate bine).

O decizie realistă care acum îl face să spună Aferim! Astăzi, Paravion este un agregator de companii aeriene și tour-operatori, și te duce, cu un singur click, la o ofertă de peste 100.000 de hoteluri. 

Trendul turistului la tinerețe și la bătrânețe  Acum 10 ani, românii de vârstă și clasă mijlocie își luau de la sediul agenției un circuit de 20 de zile cu autocarul prin Europa. Apoi, mai păstrau câteva zile de concediu acasă, să se refacă. Astăzi, o nouă generație de mijlocii începe să se gândească la un întreg concediu... transcontinentale, la combinații avion-nave de croazieră... Și totul cu rezervare on-line.

Nu este vis de tour-operator. E ceea ce vede Remus Vișan după 10 ani de tranziție de la off la on-line, pe piața autohtonă de turism.  Încă turistul român se concentrează pe Europa, caută ofertele de city-break, chiar dacă astfel își fragmentează vacanța de-a lungul anului. Dar, treptat, ne apropiem de trendul turistului european, care își lasă pentru „la bătrânețe“ destinațiile turistice pe continent, mai apropiate. Cât încă este „în putere“, alege destinațiile exotice, în care să se relaxeze o vacanță întreagă.

35

36

antreprenorul anului

O afacere bine condimentată A făcut primul milion încă de la 28 de ani, în 2004. Anul acesta, la 10 ani distanţă de „întâmplare“, businessul său va atinge 40 de milioane de euro, iar produsele Supremia vor ajunge în peste 40 de ţări. Următorul pas pe care şi l-a setat antreprenorul este ca, în cinci ani, compania sa să atingă pragul de 65 de milioane de euro şi să devină, astfel, un jucător de prim rang în Europa. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Stimată doamnă, deşi sunt foarte ocupat, sunt bucuros să răspund întrebărilor dumneavoastră chiar din zborul meu de noapte către Jakarta. Aşadar, am să fiu punctual.“ Aşa suna începutul unei „misive”, electronice, ca mai toate scrisorile în lumea de azi, primită la câteva săptămâni de la încoronarea lui Levente Hugo Bara ca antreprenor al anului, de către firma de audit şi consultanţă EY. Şi, ca o menţiune, călătoriile către Jakarta au devenit frecvente pentru Levente Hugo Bara, care, presat

de lipsa acută de forţă de muncă de la fabricile sale, se gândeşte chiar să importe indonezieni în Alba. „Sunt probleme cu oamenii, pentru că în zona Alba s-au făcut investiţii majore şi cererea de forţă de muncă este mult mai mare decât oferta. Având o companie în Indonezia, intenţionăm să importăm forţă de muncă pe viitor în funcţie de necesităţi“, spune el. Şi-a fondat compania, Supremia, în timp ce muncea ca angajat tot într-o fabrică de condimente. Opt luni a avut, practic, două joburi – pe cel de angajat şi pe cel de antreprenor. „Câştigasem Loteria Vizelor şi trebuia să plec în America. M-am hotărât însă să rămân şi să pun pe picioare businessul ăsta“, declară el. Prima factură a fost emisă pe 22 ianuarie 2001, adică la doar câteva

săptămâni de la înfiinţarea firmei. „Primul meu client a fost Scandia Sibiu, companie care se află şi astăzi în portofoliul Supremia“, îşi aminteşte Bara. „Cel mai mult la compania mea îmi place că îmi pot exercita meseria învăţată în timpul facultăţii şi că aşa pot crea o amprentă globală. Cu o companie pornită din România. Îmi place şi că, în felul acesta, pot contribui şi eu la schimbarea percepţiei lumii asupra României, care nu este văzută la adevărata ei valoare şi la adevăratul ei potenţial“, mai afirmă antreprenorul.

Ca şi business, Supremia este împărţită în patru divizii principale de business, în funcţie de piaţa pe care o abordează: Meat, ce se ocupă cu deservirea clienţilor cu condiment şi mixuri de condiment pentru

industria cărnii; Food, ce deserveşte toată industria alimentară; Export, prin care sunt livrate produsele în 40 de ţări, pe patru continente, şi Fine Food, care se ocupă de satisfacerea nevoilor clienţilor finali, prin HORECA şi magazinele Poveşti cu condimente.

Până la finalul anului viitor va fi dat în folosinţă şi un centru de inovarecercetare – Supremia Inovation Center –, unde se vor „dezvolta“ noi alimente, reţete, metode de lucru şi unde se vor efectua şi analize de calitate.

Investiţia va depăşi 4 milioane de euro.

Pe tinerii antreprenori care privesc acum la el ca la un model, Bara îi sfătuieşte să fie inovativi, să aibă răbdare, dar şi curaj. Şi atenţie la detalii. „Uneori, în detalii stă diferenţa dintre succes şi eşec“, spune el.

38

finanțare

25 de milioane de euro caută antreprenori Nu. Nu este o glumă. Nextebank chiar are pregătite cele 25 de milioane de euro, banii fiind destinaţi să sprijine dezvoltarea a peste 1.000 de antreprenori. „Banca noastră propune soluții de creditare simple și rapide, flexibile și personalizate pentru afaceri mici cu planuri mari, chiar dacă firmele nu au garanţiile necesare obţinerii finanţării”, anunţă Codruţ Nicolau, director corporate, IMM şi Micro la Nextebank/Patria Credit. n Business Days Magazine

Creditul se numeşte EaSi pentru microîntreprinderi şi este garantat de Uniunea Europeană, prin Programul pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Inovare Socială.

Comisia Europeană și Fondul European de Investiții au lansat pe 19 octombrie, la Bruxelles, programul de creditare, încheind convenții cu cinci instituții de finanțare din cinci țări europene, printre care şi Nextebank, prima bancă locală ce intermediază creditul EaSi. „Antreprenorul are, mai întotdeauna, nevoie de bani pentru a-și pune în practică ideile. Are nevoie de bani ca să supraviețuiască, ca să se dezvolte, ca să încerce mai mult. Bancherii sunt dornici să-i dea banii, dacă e vorba despre un business sănătos, cu implicare socială și creare de locuri de muncă, dar, așa cum arată mecanismele zilei, e nevoie și de garanții. Pe care antreprenorul nu prea le are... În Nextebank, noi știm asta. Şi căutăm mereu soluții să acordăm finanțare, chiar dacă firma nu are tot timpul garanții acoperitoare”, spune Codruţ Nicolau, director corporate, IMM şi Micro la Nextebank/Patria Credit.

Potrivit reprezentantului băncii, valoarea creditului EaSI poate fi între 22.000 de lei şi 110.000 de lei, fiind acordat exclusiv în lei,

pentru o perioadă de creditare de până la maximum 60 de luni. Companiile eligibile trebuie să aibă minimum 12 luni de activitate, o cifră de afaceri mai mică de 2 milioane de euro și maximum 10 angajați la momentul obţinerii finanţării.

Creditul poate fi destinat atât investițiilor, cât și capitalului de lucru necesar microîntreprinderilor din aproape toate sectoarele de activitate, inclusiv cel agricol, indiferent de forma juridică de organizare a microîntreprinderii (SA, SRL, PFA, Producători agricoli etc).

Rambursarea creditului EaSI este flexibilă, calendarul de rambursare putând fi personalizat în funcţie de nevoile microîntreprinderii, inclusiv în rate sezoniere.

Spre deosebire de un credit standard, întreg procesul și documentația pentru întocmirea dosarului de credit sunt mult simplificate. Astfel, accesarea EaSI nu presupune avans pentru planurile de investiții și nici garanții din partea clientului, întrucât creditul este garantat de Comisia Europeană şi FEI prin intermediul Programului pentru Ocuparea Forței de Muncă și Inovare Socială.

Garanţia este gratuită și acoperă 80% din valoarea creditului; pentru restul de 20%, Nextebank nu solicită garanții suplimentare. „Nu suntem niște jucători mari, dar, dacă cele 25 de milioane de euro pe care le punem la dispoziție vor ajuta 1.000 de antreprenori să-și dezvolte afacerile, măcar vom ști că am ajutat și noi cu ceva. Pentru că cei care au curaj merită sprijiniți. Şi pentru că Nextebank și Patria Credit finanțează oamenii, și nu hârtiile”, conchide Codruţ Nicolau. 

40

antreprenoriat

O afacere d-alea bune.

Cu dale Un studiu recent arată că doar 3% dintre arhitecți și proiectanți specifică un brand anume de pavaje în caietele de sarcini. Privită cu atenție, această informație arată imensa oportunitate de diferențiere pentru cei care vin cu pachetul potrivit ”preț-calitate”, cred specialiștii producătorului Symmetrica. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

De trei ani, mergem cu Business Days la Timișoara și de fiecare dată am fost oarecum contrariată de cum în acest mare oraș se dezbate din greu problema pavajului folosit la reabilitarea centrului istoric.

Primarul a cerut explicit să se aducă piatră de un anumit fel, care se găsește doar în Italia, pentru că trebuie să fie de o anumită nuanță de roșu, apoi s-au folosit dale din Austria, s-au mai luat și din țară pentru a nu ieși vorbe etc.

Locuitorii, unii supărați pe schimbarea dramatică de look a vechilor piețe, se mai răcoreau cu discuții despre tehnica folosită la îmbinări, dacă e potrivită sau nu, primăria venea cu explicații…

Dacă au mai fost unii care să tresare la asemenea dezbateri, atunci sigur

aceia sunt din piața de dale, pavele și borduri.

Până una-alta, astfel de discuții îi ajută la acea diferențiere de calitate de care are nevoie pe această piață cu mare potențial, a materialelor folosite la (re) amenajarea spațiilor publice. Sigur, nu i-a ajutat că și pe această piață se recurge la importuri (nu vorbim chiar de rocket science, cum se zice), dar asta e o altă problemă, care vine mai… de sus, nu ține de producători.

Că vrei sau nu, peste jumătate din piață ține de deciziile autorităților publice, care alocă banii pentru proiectele de infrastructură, de modernizare/construire a trotuarelor, parcărilor, parcurilor, piețelor etc. În ultimii ani, s-a simțit din plin efectul proiectelor

finanțate în special prin fonduri europene, accesate de orașe, ba chiar și de comune. Dar încă nu există acea preocupare pentru calitate și durabilitate, lucrându-se sub masca ”prețului mic”. De multe ori, zicem ”bine că se termină odată șantierul”, nu ne mai întrebăm ce se va întâmpla cu lucrările peste câțiva ani. Și, nu de puține ori, peste puțini ani de la prima reabilitare, se cere o nouă reabilitare, apoi alta…

NU PENTRU TOȚI IMPORTUL E O AFACERE...

Symmetrica este un brand autohton care, de câțiva ani, vrea să fie un reper pe această piață care-și caută standardele. La început, prin 1994, a fost o simplă afacere de execuție lucrări electrice a unei familii din

Suceava. Soții Stanciu, Florentina și Florin, au ajuns însă în Occident și au văzut ce afacere serioasă stă chiar sub picioarele lor. În 1999, aduc primele echipamente din afară și deschid la Verești, Suceava, o mică fabrică de ceea ce se cheamă ”prefabricate mici” (pavele, borduri, rigole, capace de rigole). Astăzi, au ajuns la cinci fabrici în toată țara (în județele Iași, Ilfov, Brașov și Bistrița), prin care aprovizionează până la un sfert din piața internă. Dar asta după ce și-au dat seama că nu e nicio afacere doar să imporți și să nu ai propria ta linie de producție. ”Prima fabrică a pornit cu mașini aduse din afară, dar ne-am dat seama că, pe lângă achiziția în sine a acestora, trebuia cumpărată și partea de

service. Așa ne-am făcut un atelier intern de reparații. Apoi, ne-am dat seama că putem aduce noi componentele din afară și să ne facem propria linie de fabricație.

Am vrut, apoi, să vindem aceste linii, dar ne-am gândit – de ce nu ne-am extinde chiar noi, făcând propriile noastre fabrici?”

– își amintește directorul executiv Sebastian Bobu.

50 din totalul de 300 de angajați sunt angrenați în partea de proiectare, hidraulică, electrică, software pentru dezvoltarea echipamentelor proprii de producție vibropresă, benzi transportoare, silozuri agregate, echipamente depozitare. Investițiile în producție se ridică până acum la peste 20 de milioane de euro.

antreprenoriat

AI ECHIPAMENTELE TALE, EȘTI COMPETITIV Linie proprie de producție înseamnă o scădere cu până la 30% a investiției într-o nouă fabrică, plus flexibilitate în asimilarea unui produs nou. La acesta se adaugă și economiile care vin din cheltuielile reduse de transport, pentru că duci fabrica mai aproape de piață. Într-un cuvânt, vorbim de competitivitate de preț. Dar și de calitate, cum arată proiectele mari realizate până acum, precum cel de la Arena Națională (parcări și căi de acces), parcuri și piețe (Galați, Pitești, Reghin) și chiar un bulevard nou (la Dorohoi).

Anul acesta, și-au crescut vânzările cu peste 5% și vor depăși ținta de 77 de milioane de lei. Se gândesc la extindere și chiar la export.

Când te gândești la câte investiții sunt de făcut în țară, nu ai cum să nu te gândești la potențialul acestei piețe.

Totul este ca lumea să înceapă să-și dea seama că mai contează și pe ce calci, azi, dar și mâine – conchide directorul Symmetrica. 

50

din totalul de 300 de angajați sunt angrenați în partea de cercetare pentru dezvoltarea echipamentelor proprii de producție.

41

42

tendințe

Povestea merge mai departe „Cum ne promovăm mai bine produsele și brandul?“ e o întrebare veche de când lumea. Dar mai nouă ca niciodată, de când ni se pare că lumea s-a schimbat. Cum ne raportăm la internet?

Apare știrea de Google și Facebook, dispare știrea de presă tradițională; mai „merge“ reclama pe TV? Cât mai ajută rate per view, când există softurile de blocarea anunțurilor? Ce mesaje prind cel mai bine la publicul meu țintă? Sunt întrebări, teme care sunt formulate mai jos de principalii publicitari ai momentului. Dezbaterile de la conferința Business Days se anunță deja interesante! Și da, povestea merge mai departe (inclusiv) în marketing. n Business Days Magazine Matei Psatta, Digital Strategy Director, LeoBurnett DIN NOU, ACCENTUL PE CUNOAȘTEREA CLIENTULUI! Pasul către „content marketing“ va veni în mod natural și la noi, mai devreme sau mai târziu. Realitatea e simplă – majoritatea oamenilor se simt agasați de reclamele pe care le văd și caută soluții pentru a le evita, de aici și succesul softurilor de ad blocking.

O statistică mai veche arată că doar 8% dintre utilizatori sunt responsabili pentru 85% dintre click-urile generate pe internet. Chiar dacă numărul a mai crescut între timp, există un procent imens de „non clickers“, oameni care doar consumă conținut, însă nu interacționează cu el. În acest context, ne vom îndrepta din ce în ce mai vertiginos către crearea de conținut. în plus, indicatori precum view rate vor deveni esențiali (în loc de click rate), iar aici calitatea conținutului va juca un rol esențial.

Jucătorii mari dau trendul în materie de content, iar aici nu vorbim despre agenții sau clienți, ci de Facebook, Instagram, Snapchat sau alte platforme similare. Ele pot să influențeze comportamentul utilizatorilor, iar advertiserii pot doar să se adapteze.

Cinci trenduri:  Adaptabilitate și viteză (proiecte primite astăzi, live peste două-trei zile)  Modularitate (o ierarhie și un model de business care să permită o flexibilitate mai mare)  Sales, sales, sales – presiunile interne obligă clienții să se uite, în primul rând, la rezultatele financiare pe termen scurt. În digital, asta înseamnă

Eliza Rogalski, Fonder, Rogalski Damaschin Public Relations

o abordare diferită față de cea pe care au avut-o până acum clienții și agențiile  Technology for good – cele mai recente inovații tehnologice vor fi din ce în ce mai prezente în campaniile de comunicare, de regulă cu miză în zona de CSR.  Nișare – vom vedea branduri de mass market care încep, de nevoie, să-și definească din ce în ce mai bine publicul. P&G o face de mult și nu degeaba e una dintre cele mai bune „școli“ de marketing din lume. Sper că va fi anul în care moare expresia

„target: femei, 18-45, urban, venit mediu“.

Dacă ar fi să fac un pariu, aș miza pe acest hibrid start-up/ agenție. Cei care vor reuși să găsească modelul corect vor reuși să ofere servicii cu adevărat relevante pentru industria comunicării de astăzi: imaginați-vă un elefant la fel de rapid ca o panteră.

Dragoş Stanca, antreprenor în domeniul digital şi partener al Thinkdigital Group.

DIGITAL NU ÎNSEAMNĂ UN ALT CANAL MEDIA, CI E O PLATFORMĂ A TUTUROR MEDIILOR. Spun de ceva vreme în prezentările mele că marketingul digital e un concept depășit. Nu există marketing digital, există doar marketing. Faptul că o bună parte din marketing se întâmplă on-line, e altceva. On-line nu înseamnă o nouă media, ci un nou mediu de comunicare: audio, video, grafic, text. Cei care pun internetul în linie cu radioul și televiziunea sau cu presa scrisă ori outdoor-ul fac o greșeală.

tendințe

Tot ecosistemul marketingului care folosește Internetul e puternic influențat de câțiva playeri majori și, în mod esențial, de Google și Facebook. Sunt cei care au înțeles înaintea pieței că adevărată valoare pentru oamenii de marketing e targetarea cât mai exactă, colectarea cât mai precisă a datelor și profilarea cât mai exactă a publicului, care să poată fi atins cu mesajul potrivit la cel mai mic preț posibil. Ne confruntăm și cu câteva tendințe clare în ceea ce privește consumul. Un fel de “tabu” al industriei e rata de view a bannerelor online, care constituie una dintre cele mai folosite forme de advertising pe Internet azi. Această rată e de doar circa 50%. Practic, jumătate din banii alocați în display advertising poate fi irosită ușor. În plus, o altă tendință e adblocking-ul, adică faptul că se instalează din ce în ce mai multe sisteme de blocare a reclamelor. Rata aceasta e de peste 15% deja în România.

Consecințele dau și trendurile: ad-uri inteligente și formate creative mai reușite, marketingul de conținut și formatele native precum și explozia programmaticului, adică achiziția de spații publicitare bazată pe profilarea cât mai clară a consumatorilor, în timp real.

2016 FI ANUL VR, AL PUBLICITĂȚII VIRTUAL REALITY. Consumul de Internet pe mobil a explodat , în 2014, iar în 2020, 80% din oamenii vor avea un smartphone. Tendințe care influențează major întreg ecosistemul. Dar televiziunea nu va fi afectată major. Îmi pare rău să dezamăgesc fanii, uneori iraționali, ai digitalului (paradoxal, eu nu mă număr printre ei).

Toate cifrele arată că televiziunea va da tonul muzicii în jocul publicității video și în viitor. Televiziunea va invada spațiul online și își va conserva veniturile.

Monica Jitariuc, managing director MSLGroup The Practice ÎNVĂȚAȚI SĂ FIȚI TRANSPARENȚI Trendurile în comunicare sunt importante, dar mult mai important este felul în care profesioniștii din

Dragoş Stanca, antreprenor în domeniul digital şi partener al Thinkdigital Group.

comunicare le înțeleg și, mai presus de toate, le integrează în mod relevant și coerent în strategiile locale.

1. Transparența, transparența, trasparentă - în umbra mișcărilor sociale, a impactului major al evenimentelor politice la nivel local și internațional asupra universului (până acum mai puțin afectat) al brandurilor și al companiilor, din 2016, fără transparența reală din partea companiilor, nu se va mai putea. Toți stakeholderii o cer, iar consumatorul final o pune drept condiție clară pentru a face selecții.

2. Brandurile „angajate” - contează din ce în ce mai mult pentru consumator de partea cui ești - ca endorser, ca brand. Cu cine ții? Ce filosofie îți e apropiată? Cât de stânga ești?

De dreapta, poate? Se vede începutul trendului în pozițiile luate de branduri la subiectele importante de anul trecut (gay marriage). În 2016 conectarea și luarea de poziții față de evenimentele relevante devine obligatoriu. Nu se mai poate spune „no comment”. Nu se mai poate tăcea.

3. Mobil, mobil, mobil - în contextul în care în 2015 penetrarea smartphone-ului în România a depășit pragul de 50% (conform Breeze Mobile) și

traficul de net migrează major către acest mediu, nu se poate să nu se mai poată deschide un site pe mobil, consumatorii să nu mai fie geotargetati și dispozitivele inteligențe din mâinile lor să nu fie folosite în mod inteligent de branduri tot în interesul consumatorului, evident.

4. Integrarea comunicării - se spune de ani de zile că s-au eliminat granițele între disciplinele comunicării și acesta nu mai e un trend. Ce e un trend însă este că și clientul de comunicare a început să aibă departamente de integrare ale tuturor disciplinelor, project manageri extrem de competenți care dau briefuri integrate către agenții și cer și evaluează propuneri integrate.

5. Gardienii reputației - always on.

Sunt vremuri interesante pentru comunicare în general și pentru PR în special. În contextul în care de ceva ani puterea unui simplu consumator cu un smartphone și o conexiune la internet echivalează aproape cu puterea unui jurnalist de investigație, devine vital pentru gestionarea reputației unei companii/ brand punerea în ordine a sistemului de apărare și menținerea lui Always On. Agențiile de PR sunt foarte pricepute la asta, e teritoriul lor dintotdeauna.

43

Eliza Rogalski, Fonder, Rogalski Damaschin Public Relations CONȚINUTUL ARE VIITOR, NU DOAR PREZENT. BRAND-URILE DEVIN SURSE DE INFORMAȚIE. Pentru specialiștii în PR, discuția referitoare la ceea ce s-ar putea numi “tendința momentului” – crearea și distribuirea de conținut – se bucură de o nemeritată atenție. Și asta nu pentru că altele ar fi lucrurile importante, ci pentru că întotdeauna comunicarea fost rezultatul unui creator de conținut și al unui distribuitor de conținut. Până la explozia social media, ambele roluri păreau a fi deținute de mass media, specialiștii de PR jucând doar rolul de strategi.

Astăzi suntem la jumătatea drumului către ceva nou, greu de definit, greu de asimilat. Redacțiile cu jurnaliști din ce în ce mai puțini, din ce în ce mai generaliști, în competiție permanentă cu postările de pe Facebook ale propriilor lor cititori fac din ce în ce mai dificilă munca de documentare, de urmărire a unui subiect, de inspirație privind cel mai bun unghi de abordare. Sunt puține povești cu adevărat captivante pe care să le fi citit în ultimele 12 luni în presa mainstream, iar pentru asta nu cred că mai avem timp să căutăm responsabili.

Am făcut un experiment in agenție. Lucrând la un proiect al unui client, ne-am dat seama că aveam cel puțin 20 de subiecte de dezvoltat în presă, din care am fi scos cel puțin tot atâtea materiale jurnalistice. Apoi am încercat să ne imaginăm ce vor înțelege și ce vor scrie jurnaliștii despre acest proiect.

Ne-am imaginat titlurile date de ei.

Am încercat să vizualizăm tușele și accentele pe care le vor găsi ei odată ce aflau de la noi detalii în exclusivitate ale unui proiect unic în România. După 2 săptămîni de exercițiu, ne-am oprit. Nu ne plăcea ce vedeam cu ochii imaginației noastre, bazate pe lectura zilnică a sute de article din presă. Nici n-ar fi putut să ne placă – am fi avut niște articole scrise în maxim 2 ore, pentru care noi alocasem cel puțin 2-3 zile doar în partea de documentare. Și atunci ne-a dat seama că trebuie să le scriem noi, așa cum ne-ar fi convins în calitate de cititori.

Ne-am dat seama că pentru public nu mai este atât de important cine semnează articolele – câtă vreme ele nu erau niște editoriale sau niște investigații care aveau nevoie de un nume de marcă pentru a fi crezute. Pentru publicul nostru era important să construim niște povești cu potențialul de fi distribuite mai

44

tendințe

departe de cititori, care urmau astfel să amplifice ecoul lor. Iar pentru asta era important să urmăm modelul după care sunt scrise toate poveștile pe care oamenii le citesc și le țin minte. Am ales sa le scriem noi și să le publicăm în regim de advertoriale. Fiecare astfel de articol scris de noi și publicat ca un advertorial a avut un număr de vizualizări peste media articolelor publicate în regim obișnuit despre alte subiecte, realizate de echipa redacțională.

Dar lucrurile nu se vor opri aici.

Cred că se apropie momentul din viitor în care agențiile de comunicare vor deține ele însele canale de comunicare – fie sectiuni dedicate în site-urile de știri, fie propriile lor platforme de comunicare. Cred că foarte curând, autorul știrii va fi mai puțin important decât numărul celor care vin în contact cu ea și viteza cu care poate fi redistribuită.

Ce au de câștigat companiile de aici? În primul rând o formă de narațiune de care brandurile au nevoie – branded content integrat în mod natural în canale de comunicare consacrate pentru rolul lor de serviciu public. În al doilea rând, o reîntoarcere la rolul primar al comunicării – care era acela de a convinge prin informație. În al treilea rând, o revalorizare a datelor. Brandurile pot fi surse de date mai mari și mai spectaculoase decât autoritățile – numai că de multe ori nu știu să le prezinte.

Mona Ursu, Managing Partner BrandFusion AUTENTICITATEA VA FI NOUL MAINSTREAM Criza financiară din 2008 a schimbat fundamental percepția clasică asupra valorii în business. Modelele tradiționale, în care brandurile creau valoare în jurul activelor proprii, au fost devansate de business-uri care doar conectează vânzătorii și cumpărătorii, conținutul și consumatorii.

Uber, cea mai mare companie de ”taxi” din lume, nu are nicio mașină, dar conectează milioane de clienți cu persoane care își oferă serviciile de transport. Facebook, cea mai mare companie de media din lume, nu creează propriul conținut, ci doar mijlocește accesul la conținutul creat de consumatorii săi.

Aceasta este noua generație de branduri. Din postura de consultanți de brand putem analiza noile modele și previziona tendințele care pot aduce valoare unui business. Iată cinci tendințe la care ar trebui să fie atente business-urile românești.

Mona Ursu, Managing Partner BrandFusion

Monica Jitariuc, managing director MSLGroup The Practic

Matei Psatta, Digital Strategy Director, LeoBurnett

Pentru consumatorii de astăzi povestea din spatele produselor este cel puțin la fel de importantă ca produsul în sine. Există un drive puternic pentru autentic, artizanal, de proveniență specială. Calitatea devine egalulul hand-made-ului, a lucrului făcut pe îndelete. Autenticitatea este o caracteristică a timpurilor noastre și se manifestă pretutindeni.

Brandurile de produs, care știu să-și spună povestea onest, prin ambalaj, nume sau comunicare, vor crea o conexiune mai rapidă și mai de durată cu consumatorii lor.

USER GENERATED CONTENT > BRANDED CONTENT Pentru prima dată brandurile nu mai sunt cele care creează conținut și încep conversații, ci cele care ascultă, primesc sfaturi și își implică targetul în dezvoltarea produsului.

Ba mai mult, își lasă consumatorii să creeze content în numele lor.

Campania Orange, Dansează ca Millidge și Doig, folosea contentul video trimis de fani pentru promovarea brandului. În cazul brandurilor românești, ambalajul aniversar Dero a rezultat în urma unui proces de co-creation: o competiție online de design de ambalaj pentru consumatori.

User generated content depășește deja branded content.

Cu cât brandurile se comunică mai clar, cu atât vor avea mai mult suport din partea consumatorilor care vor crea content în favoarea lor.

PERSONALIZAREA ESTE MAI IMPORTANTĂ CA NICIODATĂ Nișele oferă mult mai multe avantaje decât un target extins. Și tot mai multe branduri își dau seama de asta. Consumatorii răsplătesc cu fidelitate brandurile care îi fac să se simtă speciali sau parte a unui grup cu care împart același stil de viață.

TOATĂ LUMEA E ONLINE, CHIAR ȘI BRANDURILE B2B Un business înseamnă conexiune, dezvoltare de relații noi, cunoașterea sau apropierea unei comunități. Iar mediul online este perfect pentru asta, chiar dacă ești un brand predominant B2B. Online-ul îți oferă numeroase instrumente pentru a crește notorietatea brandului tău: platforme dinamice, spațiu de creat și împărtășit conținut, aplicații, stream-uri, spoturi virale etc. Bitdefender este unul dintre cele mai active branduri în Social Media, dovadă că a înțeles cât de importantă este interacțiunea cu comunitățile online.

opinie

45

Online Marketing-ul devine personal

n Ioana Slobozianu Head of Online Marketing, Zitec

Intotdeauna incerc sa ma pun in pielea utilizatorului si sa ii urmaresc interesul. Din ce am observat, daca vrei sa fii relevant, adica vizibil, ar trebui ca prin mesajul campaniei tale sa ii promiti ce isi doreste sau sa ii rezolvi o problema. Cum faci asta? Raspunsul este simplu, trebuie sa iti cunosti publicul tinta, sa poti sa faci o segmentare relevanta si sa poti sa te adresezi cat mai personal cu putinta.

Poate ca iti doresti sa vinzi produse electro-IT sau fashion, poate ai nevoie sa generezi leaduri pentru intalniri de afaceri sau vrei sa aduci mai multi invitati la un eveniment. Indiferent de scopul campaniei tale, intotdeauna trebuie sa intelegi foarte clar ce fel de persoane urmeaza sa vizezi. Mesajele in masa nu mai functioneaza caci trasul cu tunul ca sa omori un tantar este ineficient.

Daca raspunsul este simplu, solutia nu este intotdeauna simpla. Am inteles ca ratele de conversie bune vin la pachet cu o targetare precisa.

Aceasta targetare precisa are insa in spate foarte multa documentare si cercetare pentru a cunoaste informatii valoroase despre utilizatori si de a gasi forma tehnica de a te adresa persoanelor potrivite. Date sunt peste tot, frumusetea este sa reusesti sa le analizezi si sa generezi un plan de actiune pe baza lor.

Avem clienti norocosi pentru care este suficient sa aiba vizibilitate pentru anumite expresii in cautarea pe Google. Pentru acestia, strategia de crestere a vanzarilor consta in atragerea traficului relevant atat organic cat si platit si retinerea acestuia prin mecanismele de fidelizare. Practic ei au nevoie de o campanie PPC bine configurata, de o strategie SEO si de un site care sa raspunda cerintelor pietei. Avem o multime de exemple de succes pentru care aceasta strategie functioneaza: restaurante importante din Bucuresti care isi cresc nivelul de rezervari cu pana la 60% lunar pentru ca vizeaza expresii absolut firesti pentru cineva care vrea sa ia masa in centrul vechi din Bucuresti

Fiecare campanie de marketing online este o provocare. Este o provocare data de client dar este si un pariu pe care tu, ca specialist, il faci cu tine insuti. Iti doresti anumite rezultate, anumite obiective atinse. Trebuie sa ajungi cu mesajul potrivit, in momentul potrivit, pe canalul potrivit la utilizatorul care este interesat de mesajul pe care tu vrei sa il transmiti. Eu intotdeauna am in minte faptul ca utilizatorii nu raspund la o reclama, ci la un mesaj care este relevant din punctul lor de vedere. Acest lucru e valabil in cautarea pe Google, in feedul de pe Facebook, in lista de emailuri, in bannerele pe care le afisam pe site sau in reclamele pe care le derulam in Youtube.

Suntem expusi, in medie, la 5000 de mesaje de publicitate zilnic. Dintre acestea, cate ne intereseaza? Pe cate le luam in calcul? Ei bine, imi doresc ca mesajul meu sa fie printre cele relevante pentru user. de exemplu; companii de solutii software care genereaza leaduri de zeci de mii de euro lunar pentru ca ele cauta utilizatorii care sunt in cautare de solutii si produse software complexe pentru afacerea lor; firme care presteaza servicii locale si care vor sa fie vizibile atunci cand este cautat serviciul lor.

In acelasi timp, sunt multi clienti care au nevoie de o strategie complexa pentru a-si atinge obiectivele de business. In cazul industriei de travel de exemplu, competitia este foarte agresiva, utilizatorul este pretentios iar o abordare simplista nu ne poate aduce rezultate.

In cazul Paravion de exemplu, nu de putine ori in discutiile cu clientul am vorbit despre nevoia de a intelege exact vocea utilizatorului, de a ne pune in pielea acestuia pentru fiecare proces pe care il face in site, pentru fiecare tip de utilizator care viziteaza site-ul. In acest fel, totul devine personal. Clientul a inteles ca nu este suficient ca business-ul sa fie personal pentru el. Reusita devine personala pentru noi ca agentie. Ai nevoie de procese impecabile, de claritate si apropiere fata de valorile business-ului pe care il promovezi dar si fata de public.

Romanii care vor sa cumpere servicii de travel vor sa aiba posibilitatea sa vada si sa se convinga de realitatea de la destinatie, de calatorie in sine si sa stie la ce sa se astepte. 40% dintre ei se documenteaza online inainte sa isi aleaga cazarea. Este important sa putem oferi utilizatorilor toata informatia de care au nevoie. De aceea, avem o strategie prin care sa crestem calitatea si cantitatea continutului relevant in site si in retelele sociale si nu consideram ca este un punct “nice to have” in planul de actiuni, ci un “must have”.

Pentru mai multe detalii despre strategii de marketing online si despre cum sa sa setezi campanii de marketing eficiente, ne vedem la workshopul de la Bucuresti Business Days.

Mai multe informatii despre Ioana si departamentul de Online Marketing Zitec: Ioana este Head of Online Marketing in cadrul Zitec, una dintre cele mai importante companii de aplicatii software din Romania, ce acopera servicii de tip end-to-end, de la dezvoltare web pana la campanii de marketing online.

Cu o experienta de peste 10 ani în domeniul marketingului, Ioana a parcurs toate etapele unui profesionist in domeniu, de la asistent de marketing la business owner si manager pentru proiecte importante de online din Romania. În prezent conduce departamentul de specialisti in marketing digital din cadrul Zitec si impreuna isi orienteaza clientii spre strategii de performance marketing pe termen lung, cu accent pe rezultate si obiective de business.

Portofoliul Zitec de clienti pe servicii de online marketing este format din companii atat din Romania, cat si din UE sau SUA, din industrii variate: travel, e-commerce, asigurari, restaurante, auto, B2B. Acestora li se adauga proiecte CSR derulate de colaboratori mai vechi ai Zitec, care anul acesta au initiat diverse actiuni, cum ar fi campania Joy4Nepal de donatii pentru Nepal.

In primul semestru al anului 2015, ponderea serviciilor de performance marketing in cifra de afaceri a Zitec este de 15%, fiind in crestere cu 35% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Pentru anul viitor, compania si-a propus o crestere cu doua cifre procentuale pe acest segment. Dezvoltarea constanta are bazele in echipa profesionista de specialisti in marketing online si capacitatea de a impacta pozitiv afacerile clientilor prin orientarea catre rezultate. In plus, posibilitatea de a oferi servicii end-to end clientilor are marele avantaj de a scurta timpii de comunicare si de a eficientiza procesele de lucru. „Aproximativ jumatate din portofoliul nostru de clienti solicita un pachet de servicii Zitec in care includem mai multe solutii - de la dezvoltare website si webdesign, la aplicatii mobile si hosting in cloud”, subliniaza Ioana Slobozianu. 

46

opinie

Aplicații Mobile pentru Corporate Dispozitivele mobile continuă să transforme productivitatea în mediul corporativ. Pentru mulți, locul de muncă nu mai este definit de tradiționalul birou.Acum, angajații accesează zilnic aplicații corporative interne, date și servicii prin intermediul mai multor dispozitive și din mai multe locații. n Vali Nagacevschi CEO Ceva Design Cu o forță de muncă extrem de mobilă în zilele noastre, organizațiile trebuie să-și asigure angajații cu același nivel de acces la aplicații corporative ca și cel de pe desktop, protejând, în același timp, datele sensibile. Astfel, aplicațiile mobile de productivitate au ajuns o extensie a biroului, iar pentru multe verticale, precum Sănătate sau Construcții, în care lucrătorii nu au birouri, o veritabilă suplinire a acestora.

Ce anume determină această creștere? Există multe motive care influențează această creștere, dar cele mai importante sunt explicate mai jos:

ANGAJAȚII ADORĂ APLICAȚIILE MOBILE Aproape jumătate dintre lucrătorii intervievați într-un studiu condus de IDC în US afirmă că telefoanele mobile sunt parțial sau foarte importante pentru activitățile desfășurate.

Majoritatea angajaților este deja instruită și literată în folosirea aplicațiilor mobile generice.

Aplicații precum Facebook, Instagram, Twitter, ca să menționăm doar câteva, contribuie substanțial la

reducerea semnificativă a curbei de învățare a noilor aplicații dedicate.

BYOD (BRING YOUR OWN DEVICE) ESTE UN FAPT Companiile le permit din ce în ce mai frecvent angajaților să-și folosească propriile telefoane mobile la lucru.

Politici mobile precum COBO (Corporate-Owned Business Only) s-au dovedit a fi contraproductive, îngreunând de multe ori activitatea angajaților prin necesitatea gestionării multiplelor telefoane. Politicile COPE (Corporate-

Owned Personally Enabled), prezentate ca beneficii pentru angajați, nu mai sunt percepute ca atare din cauza pericolului expunerii datelor personale către angajator, iar costul individual, asociat cu serviciile de comunicații, voce și date, semnificativ scăzut în ultimii ani, a devenit foarte accesibil. Deși multe dintre companii aparent ignoră sau tolerează acest fapt, 74% dintre organizațiile chestionate au sau intenționează să implementeze politici pentru a adresa acest fenomen.

BUGETE MAI MARI PENTRU MOBILE Corporațiile intenționează să investească mult mai mult în tehnologiile mobile, estimându-se o dublare a bugetelor pe următorii cinci ani. Fie că este vorba despre actualizarea site-urilor pentru utilizare mobilă, omniprezența serviciului Wi-Fi în punctele de lucru sau accesul mobil de oriunde la informațiile de business, companiile privesc serios investițiile în tehnologiile mobile în următoarea perioadă.

EXISTĂ O APLICAȚIE PENTRU ASTA (THERE’S AN APP FOR THAT) Pe măsură ce bugetele mobile cresc, antreprenorii și companiile de profil se concentrează din ce în ce mai mult pe dezvoltarea de aplicații mobile pentru corporate. În consecință, vor fi disponibile mai multe aplicații mobile pentru a adresa un spectru larg de provocări de business.

EXISĂ UN AVANTAJ PENTRU COMPANII? Evident, tehnologia mobilă este mai puțin costisitoare, mai accesibilă și, în multe feluri, mai ușor de utilizat

decât tehnologiile IT clasice, și o face mult mai atractivă pentru corporații. Dar, ceea ce nu pare a fi atât de evident, este măsura în care se va democratiza utilizarea tehnologiei mobile în întreprinderile din sectoarele slab deservite și în locații îndepărtate.

PEISAJUL APLICAȚIILOR MOBILE TIP „ENTERPRISE“ ESTE DESTUL DE DIVERS. Verticale, precum Educația, Sănătatea, Retail, Construcții și Imobiliare, Transporturi, Banking și Administrație, pentru a le numi pe cele mai importante, sunt deja disputate de zeci de servicii specializate în respectivele domenii. Multe soluții mobile existente adresează provocările pe orizontale. Astfel, zona de Productivitate, ce conține Content Sharing, Comunicații, Tasks Management, Evenimente și Contacte sau Formulare Mobile, oferă cele mai multe soluții în prezent.

Alte orizontale acoperite de o ofertă decentă de servicii mobile sunt: Marketing & Vânzări, Contabilitate și Finanțe, Banking și Plăți, HR și Recrutare, precum și BI și Statistici.

CE URMEAZĂ?

După cum spunea scriitorul William Gibson, „viitorul este deja aici – pur și simplu nu este uniform distribuit“, trebuie să ne uităm în jurul nostru după semne pentru a prezice cu ușurință viitorul aplicațiilor mobile în mediul corporate.

Putem desprinde trei direcții.

EXTENSIA BIROULUI TRADIȚIONAL Adopția în continuă creștere a aplicațiilor mobile „orizontale“, majoritatea concentrată pe îmbunătățirea productivității, va contribui la dezvoltarea acestui sector, alimentând în

permanență oferta și competitivitatea, spre beneficiul companiilor.

Aproape 20% dintre cele mai descărcate aplicații mobile din acest peisaj sunt orientate spre creșterea productivității. ÎNTREPRINDERI FĂRĂ BIROU Extinderea utilizării aplicațiilor mobile pentru lucrătorii fără birou, cu focus pe verticalele-cheie precum Sănătate, Construcții și alte servicii de teren, va determina o creștere a ofertelor de servicii integrate special dezvoltate pentru aceste industrii. Este important de menționat că lucrătorii mobili, fără birou, reprezintă 80% din totalul forței de lucru globale.

GLOBALIZAREA APLICAȚIILOR MOBILE „ENTERPRISE“ Adopția telefoanelor mobile smart este semnificativă, în special în piețe emergente.

România, cu o penetrare a telefoanelor mobile smart de peste 40%, iar a internetului mobil de peste 72% din populație, este inerent o piață „mobile-first“. Aceasta va determina creșterea adopției aplicațiilor mobile de tip „enterprise“ care vor deveni principalele aplicații de business utilizate intensiv de angajați.

Ne aflăm în pragul unei reorientări majore în modul în care angajații își desfășoară activitatea. Biroul, punctele și programul de lucru încep să se estompeze din ce în ce mai mult, abilitând angajații să interacționeze între ei sau cu clienții oricând și de oriunde, folosind aplicațiile mobile de business. Acest lucru este benefic deopotrivă pentru companii și clienții acestora și ingnorarea lui este un lux pe care astăzi factorii de decizie nu și-l mai pot permite. 

opinie

47

Tendințe globale în 2016 și impactul lor în leadership Creanțele nestinse vă dau coșmaruri? Căutați un pompier-recuperator de creanțe care să vă ajute să vă limitați pagubele? Un sfat – căutați unul care să vă învețe și cum să reduceți gradul de ”inflamabilitate” al creanței! n Amalia Sterescu

Personal Branding Strategist, Public Speaker, Consultant Outsourcing, Autor

ESTE FOARTE POSIBIL CA STUDENȚII ȘI PROFESORII VIITORULUI SĂ NU MAI FIE LEGAȚI DE CLASE AȘA CUM LE ȘTIM NOI, CI DE CLASE VIRTUALE INDEPENDENT DE ZONA GEOGRAFICĂ ÎN CARE FUNCȚIONEZI. PEPINIERELE DE LEADERSHIP SE VOR FORMA ASTFEL ȘI ALTFEL DECÂT ERAM OBIȘNUIȚI LA UMBRA ALTOR LIDERI SAU ÎN PROGRAME FORMALE ÎN MULTINAȚIONALE. Se apropie finalul de an, moment de bilanț, de strategie și bugetare și, de ce nu, de analiză a tendințelor noi. Recent, m-am întors din Statele Unite, unde am avut acces la mai multe informații și evenimente ce m-au ajutat să „pictez“ un tablou general al tendinţelor ce vor fi la modă în 2016. Iată mai jos o parte dintre ele și impactul lor în leadership.

1. Viteză. Încă din 1995, viteza de acțiune și decizie a devenit un imperativ în business.

Dacă liderii din mediul privat s-au adaptat rapid – este interesant cât de repede se vor adapta guvernele viitoare la acest imperativ și managementul din sistemul public în general!

2. Gradul accentuat de penetrare al digitalizării și în zonele subdezvoltate va genera noi oportunități. Accesul la smartphone-uri și informație în zone în care singurele surse de informare erau televiziunea și radioul va genera noi oportunități. Este foarte posibil ca studenții și profesorii viitorului să nu mai fie legați de clase așa cum le știm noi, ci de clase virtuale independent de zona geografică în care funcționezi. Pepinierele de leadership se vor forma astfel și altfel decât eram obișnuiți la umbra altor lideri sau în programe formale în multinaționale.

3. Ne place sau nu, democrația se va digitaliza. Votul on-line a fost ani întregi combătut, însă, dacă băncile și cei din retail au putut să facă tranzacții securizate on-line, atunci de ce s-ar mai putea lovi pe viitor votul on-line?

Votul on-line va schimba, cu siguranță, modul

în care liderii își gândesc campaniile electorale – și să sperăm că tot ei, liderii, nu vor uita de importanța contactului față în față cu alegătorii și nu vor rămâne pitiți în spatele unor platforme on-line.

4. În ciuda robotizării și automatizării, empatia umană va continua să ocupe un loc central. În timp ce roboții și mașinile ocupă un loc din ce în ce mai important în activități de producție, arena empatiei, a comunicării om la om,nu va fi niciodată subclasată de tehnologizare. Așadar, continui să spun că liderii conduc prin puterea cuvintelor, prin direcție, prin feedback, prin coaching alte instrumente de comunicare.

5. Antreprenoriatul nu va mai fi pentru oricine. Foarte mulți își doresc să înceapă propriul lor business, să creeze succesul lor Zuckerbergian. Din ce în ce mai mulți tineri, în special la Cluj și București – din ce am observat eu, doresc să devină propriii lor șefi. Există o singură problemă: antreprenoriatul necesită un efort susținut, intens, necesită o apetență pentru risc și un stomac foarte puternic pentru a putea absorbi toate dezamăgirile ce vor urma. Unii oameni sunt pregătiți pentru acest roller coaster – alții, nu. Din punct de vedere leadership, rămâne aici oportunitatea de a iniția mai multe școli de antreprenoriat și mai multe programe de mentoring pentru tineri antreprenori sau antreprenori aspiranți. Din perspectiva liderului care a făcut o tranziție de la leadership corporatist la antreprenoriat,

susțin în continuare că e nevoie de suport, coaching de nișă și mentoring pentru cei care au curajul să facă o astfel de tranziție și în România. Dacă participi în mod constant la Business Days – atunci ca antreprenor la început de drum, și nu numai, vei avea ocazia să întâlnești mulți potențiali mentori care te pot călăuzi pe acest drum.

6. Cu toții vom fi o mare familie.

Telefoanele, avioanele, televiziunile, noua tehnologie – toate au făcut ca lumea să pară mai mică și să micșoreze aparent distanțele dintre oameni. Ne conducem echipe la distanță, conducem din România echipe internaționale, facem recrutări via videocall, participăm în webinarii internaționale cu oameni din 200 de locuri diferite, căpătăm o înțelegere mai aprofundată a culturilor cu care interacționăm în mediul de business, o înțelegere a provocărilor locale și, desigur, penetrăm noi piețe, căci granițele nu mai există așa cum le percepeam odinioară. Așadar, liderul lui 2016 trebuie să fie un lider adaptat la un mediu globalizat, să stăpânească abilitatea de a comunica și conduce la distanță, să se poată adapta oricărei culturi și să poată genera performanță indiferent de provocările economiilor locale. 

Pe Amalia Sterescu o puteți găsi pe amaliasterescu.ro, publicspeakakingschool.ro, outsourcingadvisors.ro și tangocuviata.ro Contact: 021/9003, office@amaliasterescu.ro

48

antreprenoriat

CA DIN APĂ Cam aşa a crescut businessul Ivatherm anul acesta. O creştere istorică, se poate spune, căci afacerea deţinută de Rucsandra Hurezeanu contează pe o majorare de 60%, până la 2,7 milioane de euro. „Este anul cu cea mai mare creştere după 2008.

Dezvoltarea vine, în principal, din export, la acest moment, Ivatherm fiind prezentă pe 10 pieţe“, punctează Hurezeanu. Cum arată viitorul? Expansiune pe toată linia – prin game noi de produse, intrări pe alte pieţe şi consolidarea celor existente. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

antreprenoriat

49

Asia şi Orientul Mijlociu sunt noile câmpuri de bătălie pentru Ivatherm şi noile destinaţii pentru produsele sale pe bază de apă termală. Mai mult, Rucsandra Hurezeanu vorbeşte despre crearea unor produse care să se potrivească cu specificul acestor pieţe.

NEW ENTRY. „La începutul lunii octombrie, am lansat gama Toleriskin, pentru piele intolerantă. În acelaşi timp, lucrăm la crearea de game noi pentru Asia şi Orientul Mijlociu. Acolo, lucrurile sunt puţin diferite – femeile caută produse pentru albire, antiîmbătrânire, împotriva hiperpigmentării. Ele nu stau la soare și folosesc produse cu factor de protecție mare. Texturile cremelor preferate în țările cu climă caldă sunt mai lejere, mai puțin grase. Cremele trebuie să fie mate, să nu strălucească pe piele“, explică proprietara businessului Ivatherm cerinţele cărora noile creme vor trebui să le răspundă.

Potrivit Rucsandrei Hurezeanu, pentru fiecare produs nou se lucrează cu cel puțin un an înainte de apariția lui pe piață. „Plecăm de la nevoile clienților, facem un brief de marketing pe care îl discutăm cu formulatorii, cercetătorii francezi.

Brieful conține beneficiile urmărite în termeni de eficacitate, texturi și parfumuri. Discutăm împreună și alegem ingredienții activi inovatori, analizând și produsele benchmarking pe fiecare segment. Urmează apoi să primim propunerile lor. De obicei, facem mici focus-grupuri, analizăm, schimbăm de mai multe ori propunerile inițiale și, în final, ajungem la produsul care ne place. El intră în fază de teste de stabilitate, compatibilitate cu flaconul, eficacitate și siguranță pentru pacient. Această etapă durează în jur de opt luni, dacă avem noroc“, spune ea.

Or, dacă ţinem cont că, la finele anului trecut, Ivatherm număra peste 47 de produse, în cei 10 ani de

DE OBICEI, FACEM MICI FOCUS-GRUPURI, ANALIZĂM, SCHIMBĂM DE MAI MULTE ORI PROPUNERILE INIȚIALE ȘI, ÎN FINAL, AJUNGEM LA PRODUSUL CARE NE PLACE. EL INTRĂ ÎN FAZĂ DE TESTE DE STABILITATE, COMPATIBILITATE CU FLACONUL, EFICACITATE ȘI SIGURANȚĂ PENTRU PACIENT. ACEASTĂ ETAPĂ DUREAZĂ ÎN JUR DE OPT LUNI, DACĂ AVEM NOROC.

existenţă, echipa de specialişti francezi şi români a fost destul de ocupată.

CÂND O APĂ ESTE EXTRAORDINARĂ, AI UN BUSINESS. «Mais c’est extraordinaire votre eau!», această replică a marcat începutul poveştii brandului Ivatherm şi al afacerii Rucsandrei Hurezeanu.

Era validarea de care avea nevoie ca să dea „în lucru“ ideea de la care pornise: izvoarele termale de la Băile Herculane, printre cele mai vechi din Europa, aveau proprietăţi tămăduitoare. De ce nu ar folosi aceste capacităţi într-un produs dermato-cosmetic,

mai ales că incidenţa tenurilor cu probleme este foarte mare? „Acum 10 ani, explicam grupului de cercetători francezi cu care lucram la formularea primelor noastre produse că Apa termală Herculane va fi ingredientul activ principal al acestei mărci. Îmi amintesc scepticismul lor la început: «Ești sigură că vrei apa asta în toate produsele tale?».

Mi-am planificat imediat să demontez neîncrederea lor printr-un studiu clinic.

«Un studiu clinic dublu orb? E riscant», au spus ei. «S-ar putea să nu iasă bine? Îți asumi asta?». «Da», am spus hotărâtă. Așa am

ajuns să lucrez pentru studiul cu pricina, randomizat, cu societatea Sephra. Este o companie ce aparţine doamnei dr în Biologie Moleculară Francine Joly, una dintre cele mai mari specialiste în ape termale din Franța. După trei luni de la data începerii studiului, primesc un telefon de la Francine, pe care nu o cunoscusem personal, care-mi spune că apa mea e extraordinară. Acum era evident că intuiția mea a fost bună, că apa de la Herculane are proprietăți calmante și antiiritante, benefice pielii sensibile“, povesteşte proprietara Ivatherm. Mai mult, aşa

cum avea să afle acum doi ani Rucsandra Hurezeanu, apa ei a fost atât de extraordinară, că Francine Joly o păstrează de atunci... în frigider, fiind sigură că încă îi mai rezervă ceva surprize. „Acum doi ani, în septembrie, am participat, ca în fiecare an, la cea mai importantă întâlnire a industriei cosmetice din Franța – Beyond Beauty. Mă plimbam printre standuri cu Alain Fructus, consultantul nostru pentru cercetare și dezvoltare, care mă prezintă unei doamne în jur de 60 de ani, subțirică, cochetă, așa cum sunt majoritatea franțuzoaicelor, spunând – «Voila c’est Francine, cea

50

antreprenoriat

care a făcut studiile pe apa termală Herculane acum opt ani». Francine mă ia de mână şi ea foarte entuziasmată. «Ce mult mă bucur că am ocazia să vă cunosc.

Apa voastră termală este extraordinară, foarte bogată, extrem de particulară și de benefică pentru piele.

Mi-a făcut mare plăcere să lucrez cu ea. De altfel, o păstrez încă în frigider!...»

«Cum, o păstrați în frigider de opt ani?», am întrebat.

«Da, am făcut la un moment dat curățenie între materiale și n-am aruncato. Mi-am spus: sunt sigură că voi mai lucra într-o zi cu această apă. O am într-un borcan pe care scrie Eau thermale de Roumanie»“, mai povesteşte Rucsandra Hurezeanu.

PRIVIND VIITORUL ÎN...

FAŢĂ.

Organizaţia Mondială a Sănătăţii estimează că, în anii următori, 50% din populaţia Europei va avea cel puţin o alergie şi 70% din cazuri vor avea o repercusiune cutanată. În plus, consumatorii încep să devină din ce în ce mai bine informaţi şi mai exigenţi. Ceea ce, pentru businessul Rucsandrei Hurezeanu se traduce prin „oportunităţi nenumărate și nelimitate“. „Consumatorii se orientează spre produsele de farmacie, unde acestea sunt eficiente și sigure. În farmacie, clienții găsesc și o consiliere de specialitate mai bine pregătită și de

aici va veni o creștere a segmentului“, mai spune Hurezeanu.

De asemenea, nişa dermato-cosmeticelor este singura cu creşteri spectaculoase la mijlocul anilor 2000, de 40-50%, şi care şi-a menţinut trendul ascendent, încetinind ritmul în anii crizei.

Astfel, potrivit proprietarei businessului Ivatherm, pentru 2016, strategia Ivatherm se bazează pe creştere. „Obiectivele noastre pentru anul viitor sunt ambițioase, ele vizează consolidarea poziției pe piața din România, care rămâne piață principală, dar și continuarea expansiunii în Europa de Est, Asia și Orientul Mijlociu. 

Despre Ivatherm ÎNCEPUTURI. Rucsandra Hurezeanu porneşte, în 2005, businessul Ivatherm. După o facultate de medicină absolvită la Cluj, un masterat în marketing farmaceutic la École Superieure de Commerce de Paris, în Franţa, în 1998,un stagiu de practică la o companie farmaceutică de top, Servier, în Franţa, şi şase ani în poziţia de director de marketing în ţară la Sandoz, Hurezeanu decide că vrea să intre în antreprenoriat. Avea, într-un fel, multe atuuri – cunoştea piaţa din Franţa, cunoştea piaţa românească. În plus, avea şi susţinerea morală, dar şi financiară, a mamei sale. Împreună decid să se orienteze către nişa dermato-cosmeticelor. Urmează definirea produsului, care trebuia să se bazeze pe proprietăţile calmante ale apei termale de la Băile Herculane, confirmate de toate studiile efectuate în patria cosmeticelor – Franţa.

Oricum, cremele Ivatherm urmau să se producă în Franţa: mulți dintre producătorii francezi

nu au mărci proprii, ci lucrează în contract de submanufactură pentru companii din Europa de Est sau Asia.

CONSACRARE. La acest moment, potrivit estimărilor companiei, pe piaţa din România, Ivatherm se află între primii cinci jucători, cu o cotă de 10% şi o creştere anuală între 10 și 15%. „Suntem convinși că, în domeniul nostru, esențial este produsul. Fără un produs bun, nu poți construi nimic pe termen lung. Mai cred că am construit bine pilonii brandingului – poziționare, packaging, comunicare și, nu în ultimul rând, am creat o echipă care muncește cu pasiune în fiecare zi. Ne diferențiem prin apa termală Herculane, ingredientul activ principal al mărcii Ivatherm, și prin formulele noastre unice și exclusive create împreună cu cercetători francezi, cu cei mai noi și mai performanți activi cosmetici“, susţine Rucsandra Hurezeanu.

INOVAŢIE. Proprietara Ivatherm spune că un alt punct de diferenţiere al brandului a fost inovaţia. „Resveratrol, activator al genelor longevității numite Sirtuine de către cercetătorii de la Harvard în cremă antirid, Celule stem vegetale, care regenerează celulele stem epidermice adulte în produsele Una, Glicanii, care restabilesc comunicarea celulară, impulsionând fibroblaştii să producă mai mult colagen în cremă Glicolift, Aquaphiline-Aquaporine, cu rolul lor în hidratare și echilibrul hydric în piele în produsele Aquafil, sunt câteva dintre inovațiile noastre“, enumeră Hurezeanu.

PIEŢE. Potrivit companiei, la acest moment, Ivatherm vinde pe 10 pieţe în afara României – Serbia, Kosovo, Albania, Muntenegru, Ungaria, Republica Moldova, Egipt, Arabia Saudită, Iordania şi China.

52

inovație

Să inovezi înseamnă să anticipezi Capacitatea de inovare a unui producător se vede în transformarea nevoilor clienților în soluții tehnologice relevante pentru aceștia. În același timp, trebuie să înțelegi și provocările pe termen lung cu care societățile noastre se confruntă. n Robin van Rozen Director General Philips România

101 ani au trecut de la înființarea primului laborator de cercetare Philips, în care au fost generate peste 100.000 de brevete și inovații.

La Philips vorbim despre inovație ca despre o misiune – de a îmbunătăţi viețile a trei miliarde de oameni pe an până în 2025. Pentru aceasta, trebuie să anticipăm cum va arăta lumea în viitorul apropiat.

Spre exemplu, în domeniul medical, luăm în calcul tendințe precum îmbătrânirea populației și creșterea numărului de persoane care suferă de boli cronice, creșterea cererii pentru servicii medicale integrale, dar și interesul din ce în ce mai ridicat al consumatorilor de a fi implicați direct în gestionarea propriei sănătăți.

Drept urmare, avem o abordare strategică și cuprinzătoare asupra întregului ciclu de sănătate, ceea ce noi numim Health Continuum.

Astfel, oferim produse și soluții care acoperă întreaga gamă de nevoi, încurajând alegeri pentru un stil de viață sănătos, oferind soluții pentru prevenirea unor afecțiuni, asigurând

tehnologii pentru o diagnosticare și tratament rapide, precum și pentru o recuperare și îngrijire la domiciliu mai eficiente.

Extindem această abordare și la celelalte domenii. Cu divizia noastră de produse electrocasnice suntem lider de piață, în special cu produsele pentru îngrijire personală și a celor de uz casnic, pentru că oferim experiențe deosebite utilizatorilor. De la o cană de cafea proaspătă dimineața la o masă sănătoasă seara, inovația Philips este alegerea persoanelor care doresc să aibă mai mult control asupra propriului stil de viață și a propriei sănătăți.

De asemenea, și pe piețele produselor de iluminat (profesional, dar și pentru consumatori casnici) suntem lideri, pentru că ne gândim la ceea ce au nevoie astăzi oamenii, acasă, la școală, la locul de muncă, în magazine și locuri publice.

CÂND INOVEZI, ȘI ANGAJATUL ÎȘI SCHIMBĂ ATITUDINEA Principala sursă a inovațiilor în grupul nostru este organizația Philips Research. Echipa multidisciplinară de experți la nivel mondial, care cuprinde inclusiv psihologi, ingineri și specialiști IT, este cea care transformă o idee, pornind de la un concept, într-un produs nou.

Cu toate acestea, echipa nu funcționează în izolare. Aceasta lucrează împreună cu parteneri care împărtășesc viziunea noastră asupra livrării de inovații cu impact semnificativ pentru clienți. Această colaborare se desfășoară în mod activ printr-un program de inovare deschisă („Open Innovation“), care presupune schimbul de cunoștințe cu universități, institute de cercetare și alte companii, astfel încât să putem realiza împreună cele mai bune proiecte.

Aplicăm inovații inclusiv pentru transformare internă. În 2011, ne-am angajat într-un program multianual – Accelerate! –, care presupune schimbări importante pentru îmbunătățirea performanțelor: servicii mult mai centrate pe client, timpi mai reduși pentru livrarea produselor noi, sisteme de calitate și conformitate mai robuste și nivel mai ridicat al productivității.

Atât evoluțiile interne, cât și determinarea noastră constantă pentru inovare au influențat inclusiv profilul angajatului de-a lungul timpului. Noi ne dorim alături persoane pasionate, adaptabile și cu abilități digitale, interesate de inovare și să inoveze, pentru a contribui la realizarea obiectivelor noastre. 

54

tehnologie

1,1

milioane de dispozitive 4G active în reţeaua Orange.

Viitorul este al conectivității În condiţiile unei pieței mobile suprasaturate de câţiva ani şi a creşterii continue a adopţiei internetului, creșterea va veni din dezvoltarea serviciilor adiacente, care aduc plusvaloare pieţei de telecomunicaţii şi conectivitate mai bună. O conectivitate ubicuă am putea spune pentru clienţi – internet mobil de mare viteză, servicii de internet, mobile banking, internetul lucrurilor. n Jean-Francois Fallacher CEO Orange

Digitalizarea și creșterea pieței de smartphone-uri sunt tendinţele momentului. Potrivit unui studiu BMI Research, se estimează că 40,2% din populația României are cel puțin un smartphone. În Bulgaria, nivelul se situează la 35,9%, în Serbia –la 30,8, în Ungaria – la 41,7%, iar în Polonia – la 48,7%. În acest moment, unu din doi clienţi care cumpără un telefon de la Orange alege un smartphone. Ne aşteptăm ca procentul să crească în continuare, mai ales că, din această toamnă, clienţii îşi pot achiziţiona un smartphone la zero euro orice abonament de voce ar alege.

Conform aceluiaşi studiu BMI Research, la finalul anului trecut erau 16,2 milioane de abonați 3G în România. Mai exact, serviciile 3G erau principalele servicii de internet mobil în bandă largă folosite în România. În acelaşi timp, acoperirea 4G extinsă, oferta extrem de diversificată de telefoane compatibile, precum şi accesul la serviciile 4G disponibil la toate abonamentele au dus la o creştere de şase ori a traficului de internet 4G în reţeaua noastră în al treilea trimestru al anului faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Mai mult, în acest moment, sunt peste 1,1 milioane de dispozitive 4G active în reţeaua Orange.

INOVAȚIE ȘI IAR INOVAȚIE Avem 18 ani de când activăm pe această piață.

Investiţiile constante în a clădi și a menține o reţea performantă şi stabilă, serviciile inovatoare şi modul

nostru de a face lucrurile, care ține de cultura organizaţională şi de valorile pe care le preţuim, sunt factori care au ajutat Orange să devină liderul pieței locale de telecomunicații mobile în 2004 şi, din aceleaşi motive, să rămână prima opţiune a clienţilor de atunci. În acest timp, Orange a lansat mai multe premiere, printre care programul de fidelizare Orange Thank You, serviciul de mesaje multimedia, internetul de mare viteză prin tehnologia EDGE, Orange film, oferta pentru juniori și cea pentru seniori, HD Voice, Wi-Fi Passpoint, experiența rețelei 4G+ cu viteze de până la 300 Mbps și posibilitatea de a folosi și în roaming, fără costuri suplimentare, minutele naționale și internetul incluse în abonamente.

Anul acesta, am deschis primul Orange smart shop la nivel de Grup, după un concept inovator ce folosește digitalul pentru a crea o experienţă de cumpărare cu totul nouă. Am continuat cu Wi-Fi on board, o soluţie simplă de a asigura conectivitatea 4G în maşină, apoi cu stick-ul Orange TV, un minidispozitiv care transformă orice televizor HDMI într-un smart TV, rulând filmele şi emisiunile de pe smartphone sau tabletă pe ecranul mare al televizorului. Din această toamnă, clienţii noştri sunt primii care pot apela 4G, bucurându-se astfel de o conexiune instantanee a apelului, de o calitate HD Voice şi de păstrarea vitezelor 4G pentru conexiunea la internet în timp ce vorbesc la telefon.

tehnologie

De asemenea, foarte importante au fost cele două certificări primite în acest an din partea ANCOM pentru cea mai rapidă rețea 4G din țară. În septembrie, Orange a venit cu o nouă promisiune de brand, ce reflectă strategia Essentials 2020, centrată pe clienţi şi pe lucrurile importante pentru ei. Promisiunea pe care le-o facem clienţilor este să-i ascultăm şi, prin produsele şi serviciile noastre, să aducem soluţii adecvate nevoilor acestora, pentru a-i conecta cu ce contează cel mai mult în viaţa lor.

INTRĂM PE PIAȚA CASELOR INTELIGENTE Creșterea pieței va veni din migrația de la tehnologiile tradiționale de voce și SMS, la cele de date prin folosirea rețelei 4G/4G+ și a televiziunii digitale, precum şi din dezvoltarea serviciilor care

40%

din populația României are cel puțin un smartphone. sunt punctele noastre forte.

Aceasta este una dintre direcţiile principale ale strategiei noastre. De aceea, am lansat acum doi ani serviciul Orange TV, un serviciu pentru toate ecranele, ce răspunde tendinţelor actuale de consum. Tot de aceea, intrăm acum pe piaţa caselor inteligente şi vom lansa anul viitor Orange Money.

Ne dorim să oferim experiențe de

neegalat clienților noștri, indiferent de mediul prin care interacționăm cu aceștia.

Astfel, creăm servicii digitale simple care să le ofere acces la lucrurile importante din viața lor.

Complexitatea lucrărilor realizate în ultimii doi ani a fost echivalentă cu cea din cei cinci ani anteriori și a inclus programe de modernizare a echipamentelor în zonele urbane, precum și de

densificare și optimizare a rețelei în toate județele țării. În capitală, Orange are acum o reţea mai densă cu 50% pentru o acoperire 2G, 3G şi 4G superioară şi viteze de transfer mai mari. Acoperirea 4G în interiorul clădirilor a crescut cu 20%. În prezent, rețeaua 4G Orange este cea mai mare din România. Aceasta acoperă 96% din populația urbană și 71% din cea națională, adică aproximativ 4.350 de localități.

La ce ne așteptam acum cinci ani. La ce să ne așteptăm peste cinci ani Ne așteptam la creșterea accelerată a datelor, tocmai de aceea am investit masiv în a asigura o tehnologie și infrastructură care să vină în întâmpinarea nevoilor aduse de revoluția digitală.

Ne așteptăm la o piață dinamică și anticipăm importanța conţinutului video, dar și a infrastructurii,

55

într-o lume în care informația, dar și divertismentul se consumă din ce în ce mai mult pe mobil.

Cu siguranță, dinamica pieței își va menține ritmul accelerat, iar schimbările pot avea chiar un caracter exponențial. Două dintre ariile ce ne vor revoluționa viețile – internetul echipamentelor conectate (Internet of things) și cel al serviciilor financiare disponibile pe smartphone – ne vor simplifica și îmbunătăți viețile, lăsându-ne timp pentru lucrurile importante.

Viitorul este al lumii în care totul devine conectat în jurul nostru, scopul fiind o creștere a calității vieții: de la uzul personal, unde obiectele personale conectate ne vor facilita aspectele legate de sănătate, gestionare personală/ performanță, logistică până la uzul în domeniul business, unde M2M va asigura dezvoltarea orașelor și a caselor inteligente. 

56

read in

ENGLISH

A Family Business From Cluj Linked With Social Entrepreneurship & Philanthropy The Hristea family is the owner of the company SPI (Secpral Pro Instalatii), a 100% Romanian enterprise based in Cluj-Napoca since 1998. It is the 3rd largest provider of thermo-sanitary materials in Romania, and one of the most efficient. SPI has been raising quality of life levels in Romania for the past 18 years through it’s use of high quality materials, partnerships and help offered directly to the community.

With perseverance, small but decisive steps have led to organic growth for the company.

The business was consolidated with the introduction of the thermotechnical product range, leading to a turnover of € 40 million in 2007. Currently, SPI (importer and supplier of heating and sanitary materials) is one of the most dynamic companies in the field, dynamically involved in a still male-dominated industry. Mrs. Erika Hristea, CEO of SPI, has developed long term partnerships based on mutually beneficial relationships with renowned Western and Central European producers. Starting out as a regional operation, with initial warehouses in Cluj-Napoca, Sibiu and Bucharest, SPI is now present in eight

locations countrywide, with it’s main office and warehouse in Cluj-Napoca - the heart of Transylvania.

Currently SPI has more than 650 distribution partners across Romania.

SPI has always espoused charity. Starting as early as 2000, the company has contributed to building

homes as part of the Habitat for Humanity programme as well as S.O.S Satele Copiilor Romania, kindergartens, schools, churches (thus receiving the highest distinction of the Orthodox Church, namely The Transylvanian Cross), as well supporting local sports clubs, encouraging efficiency and

higher performance. For Mrs. Hristea this philanthropy is part of her nature, investing in the community and lending a helping hand where needed. Over the years, SPI has provided sponsorships exceeding € 800,000 and has contributed more than € 59 million in taxes to the Romanian Government.

Constantly seeking out and involving herself in interesting projects, Mrs. Hristea invests creatively, leaving her own, personal, mark on the world. And she considers that there is still a lot to be done. Throughout her career she has been dedicated to her work, and has always advocated leading by example when it comes to her demands on others.

Since 2006 SPI has been focusing on implementing and promoting equipment utilising renewable energy, believing that the future is green.

SPI has won numerous awards for excellence in the business field and international recognition from partners based in Germany, Denmark, The Czech Republic, Slovak Republic, Poland, Spain and Hungary. Further, personal

entrepreneurship

Why is Royal School in Transylvania the right choice for your child?

57

 A DIFFERENT KIND OF GOVERNANCE MODEL. This is the first school in Central and Eastern Europe that promotes a new academic concept: “a fourth way in education”- a school that is at the heart of the community and is not owned by an individual, family or company.

 THE EDUCATION WE PROMOTE IS PRACTICAL, HOLISTIC AND STUDENT CENTERED. The British educational system we propose, is centered on the individual needs of the student and offers the possibility of naturally applying differentiation methods according to student requirements.

 AN ENVIRONMENT THAT PROMOTES DIVERSITY. The 4-13 years old children who study today in our school are currently drawn from nine nations and three continents. Eighteen Romanian, British and American teachers deliver curriculum through the medium of English.

Parents can choose two hours per week of native language (Romanian, Hungarian and German) and another mainstream European language from the age of 7.

 A GREEN BUILDING PROVIDES A MODERN AND WELCOMING ENVIRONMENT. The School is located in Cluj Business Centre, an A-listed building adhering to the latest eco standards. Starting with six classrooms, all equipped with the highest quality ergonomic furniture, and a standard class size of just 20 students, the school also has a multifunctional room, a medical room, a canteen, a sports room, lockers and a playground, all fitted with materials of the highest quality.

and professional development in SPI are part of daily life.

Commencing in 2014 Mrs. Hristea became a founding member of the School For Europe Foundation, determined to change the education system in the country and helping to improve choices for the younger generation.

SPI also became the Duke of Edinburgh’s International Award Foundation’s first Fellow in Romania.

Recently, at the Oxford Summit of Leaders, SPI won the “Best Enterprise” award and Mrs. Hristea personally, in her capacity as SPI’s CEO, collected the “Manager of the Year” award.

Mrs. Hristea strongly believes that success can only reveal itself after investing a lot of passion, along with one’s knowledge and a constant willingness to learn, while at the same time making clearly defined steps towards applying any and all accumulated knowledge. Therefore, if your intentions are linked to your actions, long lasting success will follow. Success is a natural consequence of who you are and what you do.

YOUR CHILD DESERVES THE BEST EDUCATION! Investing in business is essential for the economy of a country.

Investing in a team

is essential for the success of a business.

Investing in personal and professional development is essential for success. But the most important investment is the one you make in your child’s education.

With this in mind a group of entrepreneurs from Cluj, with a strong vision and a burning wish to change education in Romania, founded the School For Europe Foundation in 2014. The school opened it’s doors to students in September 2015 and is called Royal School in Transylvania.

This is a school where your child benefits from a different kind of education, a valuable alternative on the market, one that also supports the community. 

Call now to book your visit to Royal School in Transylvania!

0761 099 921 Henry Barbusse, nr 44-46, Cluj-Napoca www.royalschool.ro contact@royalschool.ro www.facebook.com/royalschool.ro

58

risc management

„Auzim aşa de des zilele astea: «Ce bine ar fi fost dacă…»! Şi, cu toate acestea, sunt încă puţine companiile care se pun la adăpostul hedgingului”, spune Adrian Pârvulescu, Head of Markets în UniCredit Bank România, specialist în instrumentele specifice pieței valutare, monetare și a titlurilor de stat.

Ce înseamnă hedging ? „Orice jucător din economie se confruntă cu o multitudine de riscuri a căror materializare afectează rezultatul companiei. Riscul înseamnă impredictibilitate şi, implicit, variaţia rezultatului financiar al unei companii din pricina imposibilităţii de a previziona evoluţia cheltuielilor şi a veniturilor. Astfel, indiferent de performanţa afacerii, rezultatul companiei este influenţat şi de alţi factori de risc. Acoperirea riscului («hedgingul») înseamnă tocmai limitarea sau eliminarea influenţei acestor factori de risc financiar asupra rezultatului companiei. În felul acesta, rezultatul financiar al companiei este dictat de performanţa afacerii, şi nu de variaţia impredictibilă a unor indicatori financiari”, spune Pârvulescu.

Drept exemplu despre cum funcţionează hedgingul, reprezentantul UniCredit Bank spune povestea unei companii care cumpără şrot de soia pentru hrana animalelor. Şrotul de soia are preţul exprimat în USD. Or, de câte ori USD/ RON creşte, preţul calculat în RON creşte şi el. Într-un mod precaut, clientul a ales să fixeze cursul de schimb pentru cumpărarea de USD/RON pentru o perioadă de trei luni (octombrie, noiembrie şi decembrie).

Astfel, clientul şi-a calculat costul cu şrotul şi mai departe profitul din activitatea sa pe baza cursului fixat la 3,9300. Dacă ne uităm la evoluţia USD/RON într-o singură lună, vedem că a crescut de la 4,02 la 4,20. „Această mişcare nu îl mai afectează pe clientul nostru care cumpără USD/RON la nivelul de 3,9300 pentru a-şi plăti importurile. Astfel, profitul pe care l-a estimat

Despre un cost cu rost Incertitudinea ce a dominat scena politică şi economică globală şi variaţiile indicatorilor financiari readuc la rampă o metodă de acoperire a riscului nu foarte folosită de companiile româneşti – hedgingul. Produsele de acoperire a riscului („hedging”) se adresează companiilor mari şi IMM-urilor care au expuneri financiare (valutare, pe rata de dobândă sau pe indecşii de preţ pentru mărfuri şi materii prime). n Business Days Magazine iniţial nu este afectat de deprecierea RON faţă de USD. Companiile trebuie să se concentreze pe businessul de bază, unde au competenţă şi experienţă,

transferând riscurile financiare băncilor comerciale care au capacitatea să îl gestioneze. De multe ori, pierderile din neglijarea acestor riscuri sunt mai

mari decât profitul operaţional”, argumentează Adrian Pârvulescu.

Potrivit reprezentantului băncii, principalul avantaj al unei strategii de „hedging”,

ca de altfel şi sensul ei, este de a elimina total sau parţial variaţia rezultatului financiar ca urmare a fluctuației unui index, cum ar fi de exemplu cursul de schimb sau rata dobânzii. „Există foarte multe cazuri de companii care, în ciuda unui an foarte performant din punct de vedere al activităţii, îşi văd rezultatul financiar erodat sau chiar anulat pentru că a avut loc o creştere sau o scădere neaşteptată a cursului de shimb”, susţine el.

Dezavantajul potenţial al unei strategii de hedging generice ar fi legat, spune Pârvulescu, de potenţiala pierdere de oportunitate. „Cu alte cuvinte, dacă un client îşi face un calcul corect înainte de a intra într-o structură de hedging, calcul care îi asigură o profitabilitate cu care el este de acord, potenţialul dezavantaj al produsului de hedging înseamnă că o mişcare a pieţei ar fi putut genera un profit şi mai mare decât cel estimat. Însă riscul eliminat înseamnă că acel profit nu va fi diminuat de o mişcare nefavorabilă de piaţă”, spune el. De asemenea, atrage atenţia Pârvulescu, hedgingul vine cu un cost, dar acest cost trebuie văzut ca preţul asigurării împotriva riscului. „Este una dintre cheltuielile cu care, treptat, companiile încep să se simtă confortabil şi să îl înţeleagă”, spune el. „După părerea noastră, este important ca un client să aibă o strategie de «hedging» pe termen mediu şi lung şi să o urmeze.

Rezultatele apar tocmai când evaluarea se face după o perioadă mai lungă de timp, şi nu neapărat cu fiecare decontare în parte. În plus, este important ca momentul încheierii produselor să fie corelat cu cerinţele generate de business, dar să ţină cont şi de anumite caracteristici ale pieţei. Costul unui produs de «hedging» diferă de la un tip de produs sau strategie la altul, de la o caracteristică la alta, de la o pereche valutară la alta. Ce vă pot spune este că sunt produse care pot fi structurate fără un cost iniţial pentru client (cu anumite limitări)”, conchide el. 

60

antreprenoriat

În care-i vorba de... ponei Şi încă unii mai nărăvaşi, care nu s-au lăsat aşa uşor mânaţi din teorie în practică de cei doi publicitari Iulian Pădurariu şi Demis Ghindeanu. Căci drumul de la idee – să aducă în România serviciul de închiriere a maşinilor la minut, utilizat în Vest încă din anii ‘40, la business a fost plin de surprize şi momente de blocaj. Acum, cei doi vor ca toată flota din Cluj să fie compusă din maşini electrice şi îşi permit doar să se gândească cum ar fi să meargă cu poneii şi prin Timişoara sau prin Sibiu. n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin

„Numele de ponei a rămas pe o lista scurtă de propuneri venite de la o colegă din agenţie şi, sincer, i-am anticipat cumva această atractivitate: maşinile sunt micuțe, destul de fâșnețe, se poate lipi de ele relativ uşor această poreclă de ponei“, descrie părinteşte Pădurariu etimologia lui GetPony, adică numele cu care a „declarat“ serviciul de închiriere/car-sharing pe piaţă.

De unde a pornit ideea? „Acum vreo doi ani, după ce am mers la aeroport după prietenul şi asociatul meu de business din București folosind o maşină în sistemul ăsta, ne-a rămas în minte că ce fain ar fi să fie ceva similar și în România, că cine știe când o să apară și la noi, și tot așa. Să o poţi lua din drum şi să o laşi după ce nu mai ai nevoie de ea. Ne puneam tot

felul de întrebări despre cum ar putea funcționa la noi și singuri ne puneam și piedici, până când am remarcat că toți prietenii care veneau din România și cărora le arătam cum funcționează serviciul cu pricina erau la fel de fascinați“, descrie Pădurariu începuturile. Şi cum toți marii operatori au început în orașe mai mici, cum ar fi Ulm, prin Germania, sau Austin, prin Statele Unite, ei şi-au zis că cel mai potrivit ar fi Clujul. „Logic cumva, toată cultura de start-up sau de dezvoltare agilă sau de „design thinking“, indiferent cum i-ai spune, indică să începi la scară mică, să testezi, să pivotezi, să testezi din nou, iar după ce obții o validare dinspre piață să crești rapid“, povesteşte Pădurariu. Era martie 2015.

Dar, la acel moment, nu aveau niciun plan. Aveau doar ideea. Şi o mare curiozitate: înțeleg clujenii, în general vorbind,

ce e car-sharing? I-ar înțelege avantajele de moment sau cele pe termen lung? Dacă da, cam cât anume ar fi dispuși să plătească? Ce grup-țintă ar fi mai interesat: tinerii care lucrează în industria IT și care, poate, preferă să facă orice altceva cu banii decât să-i bage într-o mașină proprie? Studenții? Studenții străini? Persoanele care lucrează în domeniul financiar și care stau aproape nemișcați în birourile lor timp de opt ore pe zi, atât ei, cât și mașinile lor din parcări? În mai, cu 200 de preînrolați într-un serviciu promis a se lansa în septembrie, a început panica. Nu aveau nimic pregătit. „Am început să ieșim discret pe la dealerii auto să vedem ce părere ar avea dacă le-ar intra pe ușă doi nimeni să le ceară o ofertă de preț pentru cam 20 de mașini. Ulterior, am aflat că toți au râs de noi,

din categoria „am văzut ca voi o mie, veniți să negociați zeci de mașini pentru ca apoi să cumpărați un second-hand“.

La momentul acela, ne era și frică să recunoaștem ce vrem să facem. Întrebam de o flotă de aproximativ 10 mașini pentru firma noastră, o agenție de publicitate. Chiar și așa, nu prea am fost luați în serios și am început să ne panicăm și mai tare. Pe la 400 de preînscriși, am spus că ar fi cazul să pregătim măcar o oarecare simulare financiară, să fondăm o firmă în Cluj și să mutăm discuția cu dealerii auto ceva mai concret. Septembrie încă suna realizabil. Imediat ce acțiunile noastre au început să capete concretețe, au apărut și problemele adevărate.

Niciun dealer auto dintre cei cu care am discutat nu a înțeles din prima ce vrem să facem. Niciun asigurător nu a înțeles ce vrem să facem.

Aproape toată lumea ne spunea că așa ceva nu există, nu se poate, n-are cum. Colac peste pupăză, am descoperit că statul român modificase de prin februarie niște reglementări pentru obținerea statutului de plătitor TVA, ceea ce ne-a consumat cel puțin două luni, timp destinat rezolvării unor situații penibile birocratice, de genul „documentul ăsta nu e valabil că nu are ștampilă, te întorci cu ștampila, afli că i-ar mai trebui și apostilă și tot așa“, mai povesteşte Pădurariu. În plus, nu s-au înţeles cu dezvoltatorii reţelei, s-au trezit că mai au nevoie de finanţare, căci investiţia este mai mare decât au estimat iniţial, dar, cu presiunea a 400 de oameni înscrişi, merg mai departe. „VW și Porsche Nord au devenit extrem de receptivi, ne-au oferit tot sprijinul, iar primele mașini au ieșit la test cu doar douătrei săptămâni întârziere față de data autoimpusă“, spune Pădurariu. Au răsuflat uşuraţi?

Hm, n-au prea avut timp, căci a început pivotatul – cum se comportă, ce zic oamenii, cum merg lucrurile. „Cea mai haioasă întâmplare din faza asta a venit de la electricianul care s-a ocupat de prima montare. M-a sunat semidisperat că a terminat instalarea, a respectat totul așa cum i-am spus noi, dar nu știe ce să mai facă, mașina nu pornește la cheie. Perfect, i-am spus, e exact ce trebuie.

Tocmai montase un imobilizator comandat over the cloud“, se amuză Pădurariu.

Crăciunul îi va prinde lângă ponei, testând şi pivotând, căci trebuie stabilite clar procedurile – unde laşi cheia, plăteşti amendă pentru parcare în locuri nepermise, detalii, detalii. „Pentru un Pony 2.0 ne dorim ca toată flota să fie compusă doar din maşini electrice. Cea mai mare provocare deocamdată în România e infrastructura – staţiile de încărcare. Fără sprijin masiv din partea primăriei, ne va fi aproape imposibil. Avem nevoie de autorizaţii pentru amplasarea staţiilor, apoi ne trebuie racordări şi alte detalii tehnice ce se pot rezolva doar în parteneriat sau cu susţinerea Consiliului Local Cluj“.

Dorinţă de Crăciun. 

62

marketing

”Cum vă place”. O piesă (de mobilier) altfel Toată lumea spune azi că face lucrurile altfel. La unii se vede, la alții e doar... „teatru” („marketing“?). Îi înțelegi și pe unii, și pe ceilalți – „azi, lumea întreagă e un showroom și toți suntem salesmen“. Stați, parcă nu era chiar așa!

Ah, da... „Lumea întreagă e o scenă și toți suntem actori“.

Am mai auzit chestia asta la... Dalin. Da, la fabrica aceea din Reghin, care face canapele altfel, cu broderii în stil tradițional. Haideți, ce vă mai dă prin cap, parcă vă aud, să-l legați pe bătrânul Will de Dalin! De fapt, nu nouă ne-a din angajații Dalin provin din rândul dat, ci lor. V-am zis că fac lucrurile altfel! tinerilor localnici defavorizați, n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin cu nevoi speciale

10%

Ce poate fi mai banal decât o canapea în ziua de azi: a fi sau a nu fi din piele, a fi sau a nu fi extensibilă, a fi sau nu pe colț, a fi sau nu mai scump? – cam astea sunt dilemele unui consumator în ziua de azi. Pe partea producătorului, de la muncitor la maistru, de la director financiar la acționar principal, întrebările par la fel

de banale – a fi sau a nu fi din lemn furniruit, a fi sau a nu fi în indicatorii de performanță (KPI)... simți, la un moment dat, nevoia să ieși din acest decor banal. Poate de aceea, cei de la Dalin, producător de canapele din Reghin, au venit cu o colecție inedită: etnocentric. O mână de designer redesenează și aduce viață în stil

tradițional unor piese moderne de mobilier.

Iar mesajul a prins la... public (consumator).

Poate de aceea i-a venit administratorului Dan Cotoi ideea să aducă teatru în fabrica sa. Acum doi ani, a adus o piesă cu actori profesioniști de la Târgu-Mureș, care au jucat chiar într-o secție de producție, în fața celor care fac zilnic

piesele de mobilier. De curând, Dalin a mers și mai departe – pe site-ul companiei (mobiladalin.ro), găsiți înregistrarea video a unei piese jucate efectiv de angajați ai fabricii, pe o scenă improvizată în showroom. Nu-i nevoie să fii critic de teatru să vezi că piesa, textul în sine, e din categoria „nu știm ce a vrut să spună autorul“. Am

înțeles doar de ce este nevoie să ne întoarcem la El, la Shakespeare.

Dar priviți această înregistrare ca pe un exercițiu: cum niște oameni „normali“ se transformă, capătă acea dimensiune pe care nu o poate da banalul tridimensional cotidian.

Se întâmplă că, după un astfel de exercițiu, poți să vezi și

viața care există după o știre de business. Vedeți pe businessdays. ro povestea acestei afaceri de familie care, în 10 ani, a ajuns unul dintre primii jucători pe piața de canapele „premium“. Nu a fost un drum lin, dar măcar se bucură să fie altfel cei de la Dalin! Și, apropo, azi nu mai e nevoie să dai un regat nici măcar pe o canapea bună. 

opinie

63

Cum cântă Connect-F la masa bogaților. Citind printre rânduri un comunicat despre investigarea fiscală a PFAM-ilor.

Comunicatul ANAF din noiembrie privind controlul la primele 10 persoane din cadrul PFAM (persoane fizice cu averi mari, peste 20 de milioane de euro/persoană) a trezit un viu interes în rândul contribuabililor. În orice caz, mult mai viu decât comunicatul pe care au avut ocazia să-l citească. n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

1. „Programul de îmbunătăţire a conformării fiscale a persoanelor fizice cu averi/venituri mari“, derulat de Direcția Verificări Fiscale, are nu numai o secțiune specială pe site-ul ANAF, dar și câteva repere care arată că lucrurile au început să se miște. În noiembrie 2014, se ajunsese la faza de „notificare a contribuabililor persoane fizice cu averi mari prin care s-a solicitat depunerea declarațiilor privind veniturile obținute din străinătate în anul fiscal 2013 sau, după caz, comunicarea în scris către D.V.F. a situațiilor în care nu au fost obținute astfel de venituri“. O informare recentă arăta și cum s-a ajuns la eșantionul de 313 cazuri cu risc semnificativ pentru care s-au făcut verificări prealabile documentare. Pe scurt, există un program și s-a început cu bogațiibogaților, ceea ce în jargonul Fiscului britanic, spre exemplu, intră la categoria High Net Worth (avere netă peste 20 de milioane de lire – 6.200 de persoane în UK).

2. Comunicatul lasă să se înțeleagă că inspectorii alocați acestui program au ușile deschise să cotrobăie prin toate cotloanele, cum se spune, atât în țară, cât și în afară – conturi bancare (480 de conturi, 100.000 de tranzacții – doar într-un an, nota bene), verificarea operațiunilor derulate cu

de furnizorul militar BAE Systems, care mătură date din multiple surse, inclusiv bănci și platforme social media. Deci, ei îl au pe Connect-F (Fisc), noi cu Connect-R (de la răbdarea să citești „informațiile transmise pe format de hârtie și să faci prelucrarea manuală“).

De-aici și șlagărul „Eu vara nu dorm“, probabil.

Chiar și cu astfel de resurse tehnice, britanicii tot își pun problema motivării suplimentare a acestor inspectori, mai ales dacă aștepți cu adevărat rezultate: salariile inspectorilor implicați în verificarea bogaților au crescut în ultimul an fiscal cu peste 60%.

companii (120 de societăți, 10.000 de operațiuni), baze de date cu deținerile patrimoniale (de la peste 100 de autorități ale administrației publice locale). Cu atâtea informații de forță, ne-am fi așteptat însă și la niște „devoalări“ privind resursele alocate acestui tip de investigație. Din comunicarea anterioară, aflăm că au fost alocați 60 de inspectori la cele 300 de cazuri. E o alocare bună cinci dosare/inspector,

la prima vedere, dar să nu uităm că această muncă de verificare nu se face doar cu... creionul (chimic) în mână.

Spre exemplu, și la britanici (HMRC), divizia verficării bogaților știe că „există reticența contribuabililor de a furniza informații“, cum spune ANAF despre membrii eșantionului nostru de risc.

(Nu înțeleg, la ce ne-am fi așteptat?).

Spre exemplu, britanicii se bazează pe un supercomputer Connect (produs

3. Înțeleg ce a vrut să spună ANAF prin „mare parte din activitățile și tranzacțiile verificate presupun analize complexe – activități investiționale, tranzacții cu instrumente financiare pe piețele interne și internaționale, tranzacții disimulate sau artificiale“. Dacă luăm o medie de 12 societăți pe persoana verificată, avem deja imaginea unor structuri comerciale complicate, care trebuie analizate prin prisma substanței economice a tranzacțiilor (tranzacțiile să nu fie artificiale, pentru a disimula o schemă fiscală agresivă) și în funcție de tranzacțiile similare din piață (prețurile între persoane afiliate să fie la nivelul pieței, pentru ca profitul tranzacției să poată fi raportat corect. Spre exemplu, ca să reiau un risc luat în vizor recent de autoritățile noastre, chiar și atunci când îți împrumuți firma trebuie să o faci la dobânda pieței).

Continuarea articolului, cu sfaturi ”de sezon” pentru contribuabili, pe www.transferpricing.ro.

Foto: Arhivă personală

Mulți m-au întrebat – ce părere ai de chestia asta? Cum o interpretezi? Păi interpretez cam așa: 1. Există un program și se țin de el 2. Au acces bogat la informații, dar resurse limitate 3. Se concentrează pe tranzacțiile intragrup, interne și externe 4. Comunicarea va fi esențială pentru succesul programului 5. Urmează și alte programe cu aceeași tematică

64

lecții

ÎN ORICE PIAȚĂ, CLIENTUL ESTE AMBASADORUL PRODUSULUI SAU SERVICIULUI TĂU. DACĂ EL ESTE MULȚUMIT, S-AR PUTEA SĂ GENEREZE NOI CLIENȚI. ÎN COMPANIA NOASTRĂ, REGULA DE BAZĂ ESTE CA FIECARE CLIENT SĂ FIE TRATAT CA ȘI CUM AR FI CEL MAI IMPORTANT.

Despre eşec şi cum să te păzeşti de el Început în urmă cu 18 ani cu o Dacie 1300 și trei birouri într-un mic apartament din Capitală, businessul FAN a ajuns astăzi la o capacitate de operare de opt TIR-uri de marfă pe oră, cum s-a văzut la ultima „vinere neagră“. Este un drum lung pe care oricare dintre cei trei acționari – Felix Pătrășcanu, Adrian Mihai și Neculai Mihai – l-ar lua de la capăt oricând. Dar este el pavat doar cu succes? Greșesc vreodată liderii? Odată ajuns în vârf, cât de greu atârnă un eşec? Cum îi faci față? n Business Days Magazine

FAN Courier, afacere fondată în urmă cu aproape 18 ani de trei prieteni din copilărie, este, de mai mulți ani, lider pe piața de curierat locală, o piață aflată în plin proces de dezvoltare și maturizare.

Cu o cotă de aproape 30%, la un nivel al pieței estimat să depășească anul acesta 350 de milioane de euro, FAN Courier avansează cu o viteză medie de croazieră de 15% pe an. Cu alte cuvinte, compania se dezvoltă constant – investește în produse și servicii noi, cu valoare adăugată, își dezvoltă activele sau le modernizează pe cele vechi, își modernizează parcul auto și logistica necesară activității curente, își extinde numărul de angajați și parteneriatele strategice.

Deci, este, cel puţin teoretic, la adăpost de orice umbră de eşec. Dar este aşa, oare?

Nu cumva tocmai dimensiunea mare a businessului, volumul investiţiilor, ritmul de creştere pot provoca oricând „ieşiri în decor“? Drept răspuns la întrebări, cei trei fondatori ai businessului FAN – Felix Pătrășcanu, Adrian Mihai și Neculai Mihai – au făcut un top al lecțiilor pe care le-au primit de-a lungul celor 18 ani de business. Pe unele dintre ele, fondatorii celei mai puternice companii din industria locală de curierat le predau astăzi tinerilor care își doresc să urmeze calea propriei afaceri în cadrul unui

proiect de repatriere a inteligenței și capitalului antreprenorial.

SĂ NU TE DAI BĂTUT! Puțini știu că, la începuturile afacerii de curierat, fondatorii FAN Courier s-au confruntat cu o situație care i-a obligat să închidă firma pe care operau. Astăzi, motivele sunt mai puțin importante, însă acel moment a fost primul din răscrucea unui business cu potențial. Cei trei fondatori aveau de ales între a găsi o soluție și a continua împreună sau a o lua fiecare pe propriul drum.

Felix Pătrășcanu putea să facă o carieră în avocatură sau magistratură, Adrian Mihai – în învățământ, iar Neculai Mihai – în producție. Au ales să continue împreună, au deschis o nouă firmă în care au avut grijă să nu repete greșeala care i-a făcut să o închidă pe prima. Visul de a construi o firmă puternică și sănătoasă financiar a fost mai puternic decât teama de eșec. Poți eșua la fel de bine și în cariera personală, și în cea antreprenorială, iar eșecul are același gust amar în ambele cazuri.

SĂ-ȚI RECUNOȘTI GREȘEALA, INDIFERENT DE COSTURI! Una dintre principalele provocări ale liderului nu este, așa cum s-ar crede, menținerea acelei

poziții, ci capacitatea de a gestiona riscurile sau greșelile care apar, începând de la cel mai mic nivel.

Realitatea contrazice legendele conform cărora liderii nu greșesc niciodată, pentru că ei află primii și se pun la adăpost. În realitate, un lider este „taxat“ și pentru cea mai mică greșeală, tocmai pentru că, în cazul lui, așteptările sunt supraevaluate. Și nu sunt puține cazurile în care liderului i se pun în cârcă greșeli care nu-i aparțin. Este în firescul nostru, al oamenilor, să arătăm cu degetul spre cei mai vizibili, de aceea, important este să nu-ți pierzi cumpătul, să analizezi situația, să dai o soluție și să o pui în practică și apoi să ai grijă ca ea să nu se repete. În cei 18 ani de activitate, am învățat însă că este preferabil să analizezi riscurile și să iei măsuri înainte de a genera erori.

Pentru aceasta, acum câțiva ani, am decis ca anual să facem o analiză obiectivă a activității noastre, din perspectiva clienților pe care-i deservim. Anual, facem o cercetare de piață din care aflăm care sunt motivele de satisfacție, dar mai ales cele de insatisfacție pentru clienții noștri, ce așteaptă aceștia de la noi. La fel de importantă ca prevenirea sunt însă asumarea erorii și remedierea ei. În multe cazuri, returnăm clientului costul integral al produsului sau efectuăm transportul gratis, urmare a unor erori care ne aparțin. Ne asumăm greșeala pentru că avem o datorie față de cei care apelează la serviciile noastre.

TRATEAZĂ-ȚI CEL MAI MIC CLIENT CA ȘI CUM ESTE CEL MAI MARE! În orice piață, clientul este ambasadorul produsului sau serviciului tău. Dacă el este mulțumit, s-ar putea să genereze noi clienți. În compania noastră, regula de bază este ca fiecare client să fie tratat ca și cum ar fi cel mai important. Cei care nu împărtășesc această valoare a companiei nu sunt bine-veniți în familia noastră. Respectul față de clienți este baza unei relații de lungă durată, feedbackul pe care îl primim de la aceștia este important pentru dezvoltarea în continuare a companiei noastre. În istoria afacerii noastre, am decis de multe ori să lansăm servicii noi, pe baza feedbackului primit de la ei. 

opinie

65

Practică autoevaluarea înainte de venirea lui 2016!

Autoevaluarea este una dintre cheile succesului în business, în opinia mea. Îi sfătuiesc pe toți oamenii de afaceri să stea cu ei înșiși la o cafea, într-o zi între Crăciun și Revelion, și să reflecteze la anul care tocmai se termină, 2015. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

ÎNTREABĂ-TE ÎNAINTE DE VENIREA ANULUI 2016: „CE ESTE IMPORTANT PENTRU MINE ACUM, ÎN 2016?“.

ESTE CEA MAI BUNĂ ÎNTREBARE PENTRU A AFLA CE CONTEAZĂ PENTRU TINE.

Cum să faci asta? Concret, îți pui pe o hârtie toate domeniile importante ale vieții tale (Relații, Sănătate, Afacere, Familie, Networking, Educație, Bani etc.) și îți dai o notă de la 1 la 10, cum ți-a mers tot anul în fiecare dintre ele. Este cea mai simplă formă de autoevaluare.

Evaluarea obiectivă a anului 2015 îți dă starea actuală și poți să o treci pe o foaie de hârtie împărțită în două: în stânga – starea actuală, în dreapta – starea dorită (adică ceea ce vrei să obții la fiecare item în 2016).

„Ceea ce primești de la viață nu este neapărat ceea ce dorești, ci ceea ce aștepți“. Pornind de la acest citat, doresc să le dau câteva idei celor care nu știu ce să treacă pe lista de obiective și așteptări pentru 2016.

De ce oamenii nu știu ce să treacă pe lista de obiective și așteptări pentru 2016? Sunt două explicații: în primul rând, ai nevoie de timp cu tine ca să alegi încotro să mergi în anul 2016 și, în al doilea rând, ai nevoie de multe săpături în interior pentru a găsi exact acele lucruri/abilități/

evenimente care te vor ajuta să evoluezi în 2016.

Benjamin Franklin spunea: „Valorizezi viața ta? Atunci, nu mai pierde timpul, pentru că el este materia din care viața ta este fabricată“. De aceea, întreabă-te înainte de venirea anului 2016: „Ce este important pentru mine acum, în 2016?“.

Este cea mai bună întrebare pentru a afla ce contează pentru tine. Ca să afli răspunsul adevărat care vine de la sinele tău profund, pune întrebarea: „Ce este important pentru mine acum?“ de cel puțin cinci ori. Te invit

să experimentezi și să-ți pregătești din timp următoarele: - Decide ce este important pentru tine în 2016.

- Fă diferența clară între ceea ce este important și ceea ce este irelevant.

- Scrie o listă cu distractorii posibili în 2016 și stai departe de ei (pot fi persoane toxice, televizor, Facebook etc.).

- Caută în interiorul tău ce te motivează să mergi mai departe pe drumul ales în 2016. Vei avea nevoie de motivația ta interioară și de voința ta ca să depășești

obstacolele pe care le vei întâlni în 2016.

- Înregistrează progresul pe care îl faci: de unde pleci în ianuarie 2016 și unde ajungi în decembrie 2016.

- Scrie un plan de acțiune și urmează-l cu strictețe. La finalul anului, recompensează-te. Meriți tot ce este mai bun pentru tine! . 

Dr. Mihaela Stroe, Doctor în Sociologie; Expert inteligenţă nonverbală; Speaker motivaţional şi antreprenor

66

opinie

Ce este și ce nu este coachingul? n Mihai Stanescu Business Coach

Coachingul nu este vorbit în public, ci ascultare plină de atenție în intimitate.

Coachingul nu este să îi spui unuia ce să facă, ci să îl întrebi pe partenerul tău despre cum vrea să mergem înspre scopurile lui cele mai nobile.

Coachingul nu este o avalanșă de întrebări sâcâitoare, ci un spațiu care conține câteva cuvinte extrem de bine alese.

Coachingul nu este tehnici și instrumente, ci o prezență continuă, apropiată, care acceptă eșecul oricăror tehnici și instrumente.

Coachingul nu este analiza motivelor psihologice ale eșecurilor, ci este explorarea și sinteza celor mai bune victorii.

Coachingul nu este o tehnică de feedback, ci un salt în necunoscutul celui mai bun viitor.

Coachingul nu este o abordare liniară, bazată pe o schemă predefinită de coach, ci o relație în care se creează, pas cu pas, realitatea pe care ne-o dorim.

Coachingul nu este marketing, HR, vânzări, management, consultanță, consiliere, terapie, ci un antrenament al acelora dintre noi care știu ce să facă, când să facă și ce rezultate așteaptă de la ceea ce fac.

Coachingul nu este despre a învăța de la un mentor sau un profesor, ci este despre a descoperi împreună cu un coach ce este de învățat pentru a deveni din ce în ce mai autonom.

Coachingul nu se centrează pe A FI, ci descoperă potențialul unei vieți împlinite prin A FACE. Citind asta, vrei SĂ FACI coaching? Sunt aici! 

antreprenoriat

67

INGENO Showroom(s!) sau reinventarea ca și concept – de viață și de business „Mă numesc Genoveva Hossu și sunt în continuă reinventare.“ Asta ar fi cea mai scurtă și totuși cea mai completă afirmație despre mine. Cred mult în reinventare și știu că orice asemenea demers vine dintr-un motiv – nevoia apropierii de sinele nostru real. Căutăm ceva în interiorul nostru care să se manifeste în exteriorul nostru, ca să ajungem să comunicăm ceea ce credem că ne reprezintă cu adevărat. Complicat? Nu e. n Genoveva Hossu Managing Partner Ingeno

În 2014, după 10 ani de activitate în domeniul designului interior, rearanjam piesele de puzzle. Am fondat INGENO, marcă a serviciilor de proiectare, decorare și management de proiect, și un concentrat de idei fine, pe care le cresc, cu drag, alături de colegii mei.

De curând, am inaugurat... nu unul, ci două

showroomuri – la Cluj și, respectiv, București. Dacă în showroomul din Cluj, INGENO, am pus accent pe produse ale mai multor branduri reprezentative la nivel mondial (JAB Anstoetz, Designers Guild, Ralph Lauren, Christian Lacroix, Christian Fischbacher, Nina Campbell, Wall&Deco,

Grange, Arte, Orac, Vesoi etc.), la București, am creat un flagship store JAB Anstoetz, cu cele mai recente și integrale colecții ale acestui brand german de textile decorative de lux. Lansat în colaborare cu Ioana Santagiuliana, reprezentant al unor mărci de lux din Italia, cum ar fi Subzero, Wolf, Fendi Casa,

Bentley Home, Valcucine, Trussardi și altele, showroomul din București e adresat clienților din segmentul high-end, orientați spre lux și extravaganță.

Reinventându-mă, am încercat să iau doar deciziile care mă reprezintă, fără concesii. Așa am ales și partenerii, și conceptul celor două

showroomuri, dar și ideea unei lansări inedite, care, întâi, m-a stors de energie, iar apoi, mi-a returnat-o din plin. Direct pe internet, prin live streaming, am organizat o cină-duplex ClujBucurești „Fully Booked“, alături de invitați cu nume grele și gusturi rafinate.

Cele două showroomuri și-au deschis astfel ușile simultan: în aceeași zi, în același timp, în două orașe diferite. Too challenging? Se poate. Însă, ca orice poveste de succes, tot ceea ce contează, într-un final, este privirea ațintită înainte și curajul care te transformă, din temelii, total și ireversibil.

Nu dau greș niciodată când aleg ce simt că e mai bine pentru mine. De ce aș fi dat acum? Cred că asta e o lecție pe care trebuie să o învățăm cu toții: în viață, să rămânem în totalitate fideli doar nouă înșine.

Iar când pășim pe teren necunoscut, să rămânem alerți la coincidențe și sincronicități. Mediul le trimite semnale doar celor aflați pe calea corectă. Cu o condiție... că munca din spate e constant susținută.

Reinventează-te cu încredere. 

68

69

Toate costurile de leasing la vedere!

Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dob책nzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \nc책t s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.

Succesul nu se obține peste noapte.

Se construiește zi de zi, prin muncă, răbdare și inovație.